工作分析与职责分工表编写-1016
工作分析职责分工 表的编写 提纲 工作分析知识 工作分析工具 为什么要做工作分析 职责分工表模板 什么是工作分析 职责分工表编写规则 工作分析的成果 职责梳理相关注意事项 工作分析的方法 管理者的首要任务 管理者的首要任务就是不断优化并回答员工下述问题： 我的工作内容是什么？——工作职责、工作任务界定 我应当如何开展工作？——工作流程、作业标准、专业技能辅导 上级对我的期望是什么？——工作目标、工作标准 上级和同事对我工作的评价是什么？——绩效考评与沟通 / 反馈 我如何改进工作？——沟通并制定改进措施 工作报酬是怎样的？——激励政策 为什么要进行工作分析 做砖头、砌水泥、建房子 如果把企业比作房子，每一个岗位就是一块砖，工作流程就是水泥。 对于房子来说，每一块砖都必不可少；对于企业来说，每一个岗位都非 常重要。 如果砖头不规则，要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起；如果岗位职 责区分不清晰，工作耗时费力还不一定把事情做成。 如果砖头之间没有砌水泥，房子稍遇压力就会倒塌；如果各岗位之间缺 乏有效的流程联接，企业运营就会不畅。 如果企业是房子，各个工作岗位是砖头，那么： 工作分析就是做出规则的砖头，并在做好砖头 之后和上水泥，把砖头一块块牢牢地砌在一起， 建造成牢不可摧的房子。 工作分析的定义 ◆ 工作分析指全面了解、获取与岗位工作有关的详细信息的过程。 具体来说，是对组织中每一个部门 / 岗位的工作职能、工作职责、工作任务、工作流程以 及任职资格等进行系统研究并进而做出描述的过程。 ◆ 涉及两个方面： 对“工作”的分析——职能、职责、任务、流程 对“岗位任职者特征”的分析 通过工作分析解决以下 5 个重要问题 员工完成什么样的工作？ 为什么要完成此项工作？ 员工如何完成此项工作？ 完成工作的成果是什么？ 完成此项工作需要哪些条件？ 工作分析的内涵及应用 职责梳理 职能 / 职责 任务 流程 人员招聘 员工选拔 员工培训 工作说明 工 作 分 析 绩效考核 薪酬设计 任职资格 员工异动 职业发展 知识 经验 任职资格梳理 技能 …….. 工作分析结 果的应用 本项目 中的应 用 工作分析结果在薪酬设计中的应用 例：工作分析结果应用于岗位价值评估。 下图是常见的“岗位价值评估模型”。其核心要素来源于工作分析；运用模型开展岗 位价值评估，高度依赖本次工作分析结果。 责任 & 贡献 问题 & 解决 知识 & 技能 环境 & 负荷 收入创造的责 任 工作复杂性 教育程度 工作强度 成本费用管控 的责任 工作创造性 经验积累 环境影响 质量管控的责 任 工作灵活性 知识需要 …… 战略发展的责 任 沟通与协调 专项技能 风险管控的责 任 …… …… …… 各部门应当高度 重视本次工作分 析过程 工作分析结果在薪酬设计中的应用 通过岗位评估确定岗位工资等级 评估前 评估后 部长 主管 专员 2014-02-25 http://www.heyeehrm.com 提纲 工作分析知识 工作分析工具 为什么要做工作分析 职责分工表模板 什么是工作分析 职责分工表编写规则 工作分析的成果 职责梳理相关注意事项 工作分析的方法 职责梳理工具 XXX 部 XXX 部 职责分工表 序号 职能 职责 工作任务 YY 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 部 1 2 3 4 5 流程 / 内容 ZZ 部 工作分析工具——职责分工表 《职责分工表》 案例 《xx公司西门子工业事业部职责分工表》 《xx公司经营管理科职责分工表》 《xx公司工程管理部职责分工表》 职能、职责、工作任务与流程的界定 职能——为了完成公司的使命和目标，每一个部门所必须达成的使命、开展的工作， 以及必须具备的特定职务能力。通常，企业的一项职能往往委托给一个部门专门行 使（或由一组部门分工行使），以确保责权明确。 例如：市场营销、销售管理、方案设计、施工组织、项目管理、安全管理、质 量管理、成本管理等等。 为了准确表述部门职能，常常采用“二级结构”的形式。 市场营销 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 6 、 组织开展市场调查与市场分析 负责市场营销规划 组织产品营销宣传 负责公司销售渠道管理 负责公司价格体系管理 组织确定产品配置 销售管理 1 、 负责制定销售计划 2、 负责标书策划，并组织进行投标 3 、 负责非投标项目报价 4 组织技术协议拟订与评审 、 5 、 组织销售合同评审、变更、下发与执行 6 、 负责销售数据统计与分析 7 预排产管理 职能、职责、工作任务与流程的界定 职责——指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的某项部门职能的 分解，表现为实现该职能而开展的一系列工作任务的集合。 例如： 市场营销 1 组织开展市场调查与市场分析 、 2 、 负责市场营销规划 3 组织产品营销宣传 、 4 、 负责公司销售渠道管理 5 负责公司价格体系管理 、 6 、 组织确定产品配置 销售管理 1 负责制定销售计划 、 2 、 负责标书策划，并组织进行投标 3、 负责非投标项目报价 4 、 组织技术协议拟订与评审 5 组织销售合同评审、变更、下发与执行 、 6 、 负责销售数据统计与分析 7、 预排产管理 职能、职责、工作任务与流程的界定 工作任务——指任职者为达到某种工作职责而进行的一系列工作活动。 例如：对市场调研这样的工作职责，我们可以把其分成： 市场调研 1 组织行业政策调研 、 2 组织客户调研 、 3 组织竞争对手分析 、 组织产品营销宣传 1 组织参加专业展会 、 2 组织广告宣传 、 3 组织技术研讨会 、 流程——一项工作任务的完成过程（步骤）。 例如：在进行客户调研工作任务时，其流程可能是制定调研计划 ---- 组织客户 信息收集——客户信息分析——编制客户调研分析报告 ---- 报告提交评审等步 骤。这样五个工作步骤就构成了一个客户调研工作任务的完整流程。 现场练习 请将本部门职能职责按照培训要求罗列为一、二级结构。 职责分工表——填写规则一 1 、梳理部门职能、岗位职责、工作任务，填入职责分工表 （ 1 ）罗列工作任务清单 （ 2 ）汇总梳理，将工作任务按照逻辑顺序或时间顺序排列 （ 3 ）将多个“相同属性”的工作任务，归纳提炼为一项“职责” （ 4 ）将多个“相同属性”的工作职责，归纳提炼为一项“职能” （ 5 ）填入《职责分工表》 职责分工表 ---- 编写规则一 2 、职责 / 任务的排列顺序，应具有逻辑性： 按照业务开展的先后顺序或工作发生时间的先后顺序排列。 职责分工表 ---- 编写规则一 3 、针对每一项“工作任务”，编写“工作流程” 如果某项职责任务属于部门核心职能的，必须展开完整的流程（包含其 他部门完成的部分）； 为了防止流程出现遗漏，即使是同一个岗位做的一连串工作，希望尽可 能按照步骤展开填写。 请参照公司的体系文件编写流程。 4 、针对流程每一个“节点”，描述岗位承担的角色 将各岗位在每一个流程节点中担当的“角色”用准确的动词填写到岗位 对应的空格内； 其中，承担“主责”的岗位下填入“ v” ，有多个岗位共同参与，其他 岗位填入相应的动词； 原则上一个流程节点尽量只有一个“ v” 职能、职责、工作任务与流程 案例分享 《xx公司工程管理部职责分工表》 《xx公司技术处职责分工表》 《xx公司行政部职责分工表》 职责分工表 ---- 编写规则二 1 、动宾结构：职责、任务尽可能使用动宾结构的短语（或倒置） 2 、准确使用动词：动词的选用应能准确体现岗位的“责任”和“权力” 例如：编制生产计划………审核生产计划； 编制年度预算………组织编制年度预算 3 、每一项职责、任务，只表达一个事项 例如：监督及完善计划执行状况 --- 监督计划执行 与 完善计划 属于两项分别的工作，不应列在一项任务中。 4 、尽量不使用“内涵过大”的词：（管理） 例如：车辆管理 → 车辆调度、车辆故障报修 5 、语句简洁明晰：只使用“动宾结构”，不要添加“状语”，不使用形容词、副词。 例如：编制生产计划 √ 及时编制生产计划 × 制定规范的作业计划 × 合理编制生产计划，有效提高生产效率 × 鉴 别 以下是一些对工作任务的描述，请根据所学知识，指出有何不 当之处？ • 管理往来文件 • 把培训工作做深、做透、做细 • 加大管理力度 • 搜集、整理、分析市场调研信息并对重点客户进行回访 • 认真学习专业知识，不断提高业务水平 • 力争公司在 3 年内上市 职责分工表 ---- 编写规则三： 常用动词举例 负责、组织、主持 检查、督导、稽查 汇编、编制、制定、策划 收集、接收、备案、提交、下达 复核、会审、审核、审批、签发 协助、参与、配合 职责分工表 ---- 编写规则四 工作任务与流程尽可能细化 细化，部门间的工作才能很好的衔接 细化，才能理清某项任务开展的步骤与顺序 细化，才能发现工作的步骤衔接关系是否存在遗漏与交叉 细化，才有可能对工作流程进行有效地梳理 细化，才能确定工作的价值、衡量标准 细化，才能确定工作 / 岗位的责任 流程一定要细化，争取做到每行只有一个“ v” 练习 请大家根据上述要求，描述一项自己的工作职责，包括： 所属的职能 职责内容 任务分解 流程描述 涉及的部门、岗位 访谈前准备 1 、资料准备： （ 1 ）组织架构； （ 2 ）部门职能、岗位职责 （ 3 ）体系、流程 2 、人员准备： （ 1 ）熟悉工作流程、熟悉岗位 工作的助理编写人。 （ 2 ）部门经理负责架构搭建； （ 3 ）部门经理负责整合
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工作分析与职位说明书编制(84精美ppt)
2019-2020 说 明 工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平 台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。 本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编 写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者 初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水 平。 2 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 3 1 、什么是工作？ 组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划分的信息基础 人进入组织的中介 4 2 、什么是工作分析？ 定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、 定义： 有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进 行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动； 工作分析属于第二类管理活动 5 3 － 1 、什么是职位？ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任 的统一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同， 所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作 的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职 位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分 拆，分成多个职位； 职位的几个特点： • 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； • 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； • 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； 6 3 － 2 、什么是职位？ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发 生变化，职位设置、权责也将发生变化。 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由 多个人来承担。 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不 同的任职者可以享用同一个职位说明书。 7 4 、什么是职位说明书？ 职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事 / 有 什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个 问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节 / 职位的 任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如 何评价开发工作的人的能力和绩效 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包 括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、 编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等 8 5 、工作分析与职位说明书的关系 工作描述 职位说明书 工作者说明书 工作分析 工 作 分 析 结 果 工作执行标准 报酬因素 工作簇等 9 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础 人力规划 薪酬激励 职涯规划 绩效管理 职位评价 招聘录用 员工培训 公平管理 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作分析 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位说明书 10 1 、工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调 整规划、培训与开发规划、报酬规划等。 人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行 人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开 发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。 11 2 、工作分析与人员的甄选、录用 解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供： 工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望 人员的甄选 / 录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未 来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑 选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人 员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具 （包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位 说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 12 3 、工作分析与培训开发 进行培训必要性分析； 确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择； 培训效 果 评估； 培训工作的改善与发展等。 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发 什么？是不是大家都盲目去上 MBA 或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上 MBA 也要有个选择，到 底哪些职位需要 MBA 的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所 短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。 因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行 培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 13 4 、工作分析与职位评价 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 工作分析越详尽，职位评价 果结 相对价值越准确。 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理 的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大， 而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说 明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价 果结 的可靠性越强，以 此确定的职位相对价值越准确 的可靠性越强，以此确定的职位 14 5 、工作分析与薪酬管理 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积 极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样， 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 15 6 、工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况（明确任务） 对员工进行绩效改进指导 指导员工进行在职培训（执行指导） 进行职业生涯指导等 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也 是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效 标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我 们同样离不开对工作的深入理解 16 7 、工作分析与职涯规划 工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求， 为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标， 结 合自身的素质特长，清晰规划自 己的发展渠道 职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工 作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提 供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标， 结 合自身的素质特长，清晰 规划自己的发展渠道 17 8 、工作分析与公平管理 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性 避免用人方面的不正之风； 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性； 有效地进行合同管理； 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等； 工作的可比价值； 晋升与流动路线等。 18 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 19 工作分析的流程 公司战略 公司战略 信息收集 信息收集 部门职责 部门职责 职位设置 职位设置 职位说 明书 •梳理公司核心流 程 •各部门职责的 重新描述 •各部门职位规 划 •编制各职位说 明书 •问题总 结 •各部门反馈、 交流、确认 •职位名称规范 •各部门反馈、 交流、确认 流程梳理 流程梳理 部门职能定位 部门职能定位 •公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 •收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） •公司战略了解 •各部门职能的重 新定位 •各部门反馈、 交流、确认 20 1 － 1 、信息收集的内容 请熟悉公司运作的 2 到 3 位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和 主要的支持流程）和各部门定位、职能 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各 职位职责及任职资格等 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流 程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等 任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。 21 1 － 2 、信息收集的来源 工作执行者； 组织的各种文字资料； 监督管理者、培训部门； 下属、顾客和用户； 工作分析专家、独立的第三者等 22 1 － 3 － 1 、信息收集的常用方法 观察法：作为参与式观察者或旁观者 在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种 特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作； 主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方 面； 也可以用来证实其他渠道所提供的信息； 初步了解工作的基本情况； 23 1 － 3 － 2 、信息收集的常用方法 三种访谈法 对每个雇员进行个人访谈； 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访 谈； 访谈法 特别适用对文字理解有困难的人； 能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、 责任和权利等。 24 1 － 3 － 3 、信息收集的常用方法 访谈法的典型提问方式： 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？ 案例：某公司访谈问卷 25 1 － 3 － 3 、信息收集的常用方法 问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量 例：（管理类） 1 、工作中的决策程度 2 、与人交往 3 、在教育、经验和性格方面需求 4 、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5 、工作的保密程度 6 、特殊的沟通技能 7 、特殊的资格，列出履行职责需要的清单 8 、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你 决策的程度 9 、什么是最重要的职责 10 、监督什么职位和监督多少职位 11 、监督的多样化和复杂化程度 12 、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯 例等 13 、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性 14 、决策，包括理由、决定等 26 1 － 3 － 4 、信息收集的常用方法 15 、困难和复杂程度 16 、正确和失误的影响类型 17 、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、 预防失误 18 、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范 围 19 、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、 影响人的技能和老练、占工作的比例 20 、内部工作关系 案例：某公司职位调查问卷 27 1 － 3 － 5 、信息收集的常用方法 例：工作问卷的设计（一般） 1 、如 果 你 是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释； 2 、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如 果 是特殊的训 练、技能或经验，请记在下面； 3 、教育需求程度； 4 、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求； 5 、工作概要，你工作的所以目的是什么； 6 、应该如何做和为什么这样做； 7 、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中 / 注意的程度，在你的工作需 求的情况，如极少、这个工作、持续注视； 8 、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失； 9 、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、 监督、等； 10 、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面； 11 、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等； 12 、外出时间，每周、月和年的比例； 28 1 － 3 － 6 、信息收集的常用方法 工作日志法： 序号 工作活动名称 工作活动的程序 权限 时间消耗 备注 1 复印文件 审核领导签字 - 复 印 - 登记 执行 45 分钟 例行 2 开介绍信 审核领导签字 开信 - 登记 执行 15 分钟 需报审 2 小时 例行 领会领导意图 3 4 起草公文 送公文 撰 写 - 修改 - 提 交 亲送 - 收件人签 委托负责 40 分钟 偶然 29 例行 1 － 3 － 7 、信息收集的常用方法 任务清单法： 例：总经理办公室 1 、总 总经 结 2 、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机 构报告 3 、在指定范围内，协调本部门的活动 4 、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动 5 、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组 织进行商谈 6 、代表公司参加委员会、专门小组会议 理办公室的工作 30 2 、公司战略 使命与追求 企业的愿景 核心价值观 行业命题的思考 企业文化 事业理论 盈利模式 外部环境分析 内部生态研究 战略 落地 管理领域 业务领域 市场 营销 策略 产品 研发 策略 产品 生产 策略 产品 销售 策略 组织 流程 再造 人力 资源 开发 资本 财务 营运 企业 文化 塑造 31 3 、部门职能定位 部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以 及所扮演的角色 部门职能定位常常会因为各种原因进行调 整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责 以及职位说明书 32 3 － 1 、举例：某公司部门职能调 整意见 建议将改制与资本运营职能归入同一个部门——投资发 展部 这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加 了沟通成本 这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部 门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉 改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资 发展部管理，能更好的体现集团战略意图 经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企 业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一 关键环节十分必要 33 3 － 2 、举例：某公司部门职能调 整意见 在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务 部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财 务部从财务规划的高度管理好其本职工作； 人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业 管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急 待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老 干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人 力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、 丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做 与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容 34 3 、流程的梳理 简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项 任务在组织内如何完成的问题； 流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标） 而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系 , 有明确的输入与输出 流程无处不在，每天都在我们身边发生： 病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、 康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感 受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对 （预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外 报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、 出纳付款、会计入帐 招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、 甄选、各用人单位确定 35 3 － 1 、流程的种类 一般公司有以下两类流程： 核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流 程等 支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流 程、财务管理流程、人力资源管理流程等 36 3 － 2 、对哪些流程进行梳理 此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而 是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的 流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、 销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理 流程）进行梳理； 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协 作方面的问题； 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定 位，并进一步对流程进行限 37 3 － 3 、流程存在的弊端 原流程可能存在的弊端 弊端 1 弊端 2 症状：检查、控制等活动比增值活动还多 原因：部门分割，授权不够 弊端 3 症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复 原因：职责划分不清，任意分割流程 症状：过多的返工和重做 原因：工作流程长，流程中反馈不够 弊端 4 症状：过于复杂、例外和特殊情况 原因：原工作流程不完善 38 3 － 4 、改进流程的方法 活动本身的突破 • 活动的清除 • 活动的简化 • 活动的整合 • 活动的自动化 活动间关系的突破 • 活动的先后顺序改变 • 活动的逻辑关系改变 39 3 － 5 、流程改进的误区 流程改进中容易出现的错误 • 为完美而完美 • 唯技术主义 • 短视行为 • 脱离不了原有窠臼 • 业务部门不参与 40 举例：招聘、甄选流程 提出需求 提出需求 汇总 汇总 审议 审议 每年 5 月和 11 月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人 员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力 资源部 人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告 ，报公司高层 公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意 见，交人力资源部 需求分析 需求分析 根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员 素质和获得渠道分析 招聘计划 招聘计划 人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报 公司高层 收集简历 收集简历 通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信 息，收集简历，并进行简历初步筛选 书面测验 书面测验 人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验 人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试 题由用人部门提供 再次筛选 再次筛选 人力资源部，根据个人简历、书面测验 果结 复合面试 复合面试 公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导 小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人单位，对应试者进行背景性 结 构 化面试，考察实际经验等 确定人选 确定人选 综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员 结 构 最终人选 ，确定参加复试人员 ，确定 41 4 、部门职责的编制 根据业务流程，将流程的职责落实到具体 的部门，就是部门职责 部门职责的编制需要清晰界定相应部门在 流程中承担的准确任务 42 5 、各部门职位体系建设 根据各部门职能，对各部门职位进行规划； 对各职位名称进行规范； 各部门反馈意见； 与主管领导及各部门交流并最终确认 43 5 － 1 、如何认识职位体系 部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分 解，即职位的设置。 所谓职位（ Position ）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由 特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体 的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的 果结 。职位不是 人，职位的实质是工作活动（ work activities ）； 职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网 结 以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子； 组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含 职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系 ，也可 44 5 － 2 、如何确立职位体系 职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司 的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计； 研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任 务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一 个职位； 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门 / 职位。 45 5 － 3 、职位体系示意图 总经理 副总经理 a 部经理 职员 1 职员 2 b 部经理 职员 1 职员 2 副总经理 46 5 － 4 、举例：某公司职位体系设 置 各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的； 为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质 提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增设的专 家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职位，有的可以 在现有职位的基础上增加职位； 各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部门人 数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协 助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理 / 主管一样分管一块业务； 47 5 － 5 、举例：某公司职位体系设 置 这次职位设置统一了职位的名称，即： 业务部门负责人称“ XX 部门经理”，其副职称“ XX 部门副经理”； 行政部门负责人称“ XX 部门主任”，其副职称“ XX 部门副主任”； 部门经理以下分管一块业务的负责人称“ XX 业务经理 / 主管”； 在业务中从事某项专门工作的人员称“ XX 业务专员”； 在部门内从事综合性事务工作的人员称“文员”； 对于专业性、技术性要求很高的工作设技术职位，包括会计师、工程师、策划师、 专家（法律事务专家、金融事务专家、经济事务专家）。技术职位设为三个层次， 资深级（包括资深会计师、资深工程师、资深策划师、资深专家）、高级（包括 高级会计师、高级工程师、高级策划师、高级专家）、师级（包括会计师、工程 师、策划师、专家）。 党工部门职位的称呼仍沿用原来的名称； 各子公司 / 分公司 / 事业部负责人称“ XX 公司 / 事业部总经理”，其副职 称“ XX 公司 / 事业部副总经理”； 各工厂负责人称“ XX 厂厂长”，其副职称“ XX 厂副厂长”。 48 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 49 编制各部门职位的职位说明书 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位 说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明 也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、 职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、 所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联 系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 50 1 、如何填写“职位名称” 职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进 行职位管理； 51 2 、如何填写“所在部门” 所在部门是指该职位所属的机构或部门； 繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的 最小组织细胞； 一般会有以下几种情况： • 机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称； • 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如 果 部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处； 例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称 + 人力资源部”；如 果 部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称 + 人力资源部招聘处” 52 3 、如何填写“报告关系” 报告关系指该职位的直接上级； 一般会有以下几种情况： • 机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职； • 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； • 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如 果 部门内还有处， 则处长的直接上级是否部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长； 53 4 、如何填写“职位薪资等级” 职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和 级别的位置 54 5 、如何填写“职位编号” 职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码； 编码的繁简程度视企业具体需要而定； 职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位； 职位编码的步骤： • 为整个集团所有机构进行编号； • 机构内部门编码； • 对部门内各处进行编码； • 对各处职位进行编码； • 例如：某一职位编码 01010202 ，表示公司某区局综合部人力资源部副主任 这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职 位说明书统一编号并填补上； 55 6 、如何填写“编制日期” 编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间； 这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一 填补上 ； 56 7 、如何填写“职位概要” 职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准 确地表示该职位为什么存在； 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如 果 该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 动词 管理与协调 对象 空调公司全部设备、设施 结果 / 限制 或者在符合质量要求的条件下，在安全和无 害环境的工作场所及时生产出按计划而设定 的产量 如 果 有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得 以明确说明而未被遗漏、在上面 果结 例子中，并不是不惜任何代价进行生产 57 8 、如何填写“职位概要” 职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主 要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的 目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制 以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说， 它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上 所需要的所有材料。” 应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样 的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大 的灵活度，但专家明确认为，如 果 一项经常可以看到的工作内容不 被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语 言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性 质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞 58 9 、如何填写 “职位位置” 职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置； 例如：某公司招聘主管的职位位置： 二级主管职位名称 主管副总 直接主管职位名称 人力资源部经理 劳资主管 培训主管 招聘主管 同一直接主管之下的，平级的 其他职位名称 薪酬主管 考核主管 招聘专员 59 10 － 1 、如何填写“职责要求” 工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描 述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权 限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应 该做什么； 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本 职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述； 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量 讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词 + 名词宾 语 + 进一步描述任务的词语”； 60 10 － 2 、如何填写“职责要求” 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 4.0 1.0 职位职责的分解 4.4 4.5 1.1 1.2 4.3 1.3 4.2 4.1 3.0 2.0 3.4 3.3 3.2 1.4 2.1 2.2 3.1 2.3 61 10 － 3 、如何填写“职责要求” 例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管 理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列 入“其他”这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是 “组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规 范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实 施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写 清楚。 又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作 的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直 接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政 策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关 指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条 职责进行描述。 62 10 － 4 、如何填写“职责要求” 在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该 用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中， 经常会碰到下面这些情况： 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、 下达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总 结 反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、 会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、 提供、协助等动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词； 、提供、汇报、 63 10 － 5 、如何填写“职责要求” 管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等 动词； 专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、 评价等动词； 下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词； 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是 按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提 出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中 的权限。 64 11 、如何填写“关键业绩指标” 绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效 果 ； 绩效可以体现在两方面，一个是工作的 果结 ，另一个是在工作过 程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为 果结 界定和行为界定； 对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导 向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公 司的战略及价值观； 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将 会对考核指标进行标准分级的描述 65 12 、如何填写“任职资格” 任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据； 任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实 证地证明与工作绩效有因 果 关系； 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； 任职资格包括以下这些项目： 资历 所需资格证书 知识要求 技能要求 能力要求 素质要求 66 12 － 1 、如何填写“资历” 资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和 工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）； 资历一般作为参考要求； 例如： • 某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大 学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”； • 某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、 给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名 度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（ 30 万平 米以上）公共建筑工程造价控制工作”； • 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“ MBA ，八年以上工作经验， 其中有管理一个子企业的工作经验”。 67 12 － 2 、如何填写“所需资格证 书” 所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照； 例如： • 出纳必须有会计证才能上岗； • 某公司财务部经理需要“注册会计师证”； • 某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”； • 某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”； • 某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”； • 某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。 68 12 － 3 － 1 、如何填写“知识要 求” 知识要求包括业务知识和管理知识； 这些知识都应区分其广博程度和精通程度； • 例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度 的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。 业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识； 例如： • 一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体 例这些知识； • 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识； • 一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核 设计的方法（ KPI 、 BSC ）； 69 12 － 3 － 2 、如何填写“知识要 求” 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高 水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸 委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、 统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、 办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本 知识； 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职 位在进行管理工作时所必须具备的知识； 例如： 作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、 时间管理知识等等； 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关 管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作 的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派 任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训 开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ； 熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 70 12 － 4 － 1 、如何填写“技能要 求” 技能包括基本技能和业务技能； 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能 可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机 三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准 来加以区分。 基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通 常指“写作能力、外语能力和计算机能力”； 例如： 一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够 阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用 OFFICE 办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以 及以集团公司名义下发的文件、报告； 一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能 够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件 及网络应用 71 12 － 4 － 2 、如何填写“技能要 求” 业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力； 例如： 对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导 的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理 知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管 理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管 理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供； 对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目 （ 30 万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预 结 算； 对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持 大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等 各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计； 72 12 － 5 － 1 、如何填写“能力要 求” 能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什 么能力及其级别； 能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求； 能力要求一般不宜多，三到五个即可； 常见的能力有： • 学习能力：通过自学更新知识 结 构 ，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工 作中总 结 经验教 训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ； • 创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ； • 协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的 利益，促成“共赢”合作的能力 ； • 沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取 得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力； 73 12 － 5 － 2 、如何填写“能力要 求” 分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题 的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力； 问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能 力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ； 适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心 态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望 并与人合作的能力； 培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ； 计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实 施目标的能力； 组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力； 控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着 自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情 正常、有序地发展的能力； 74 12 － 5 － 3 、如何填写“能力要 求” 执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力； 信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最 新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ； 领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三， 做出系列反应的能力； 举例说明： • 一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力； • 一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力； • 市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力； • 销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力； • 事务类人员只需要执行能力； 75 12 － 6 － 1 、如何填写“素质要 求” 素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变； 素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求； 素质要求一般不宜多，一到两个即可； 常见的素质有： 情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己， 恢复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决 它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”； 忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力 地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关； 不遗余力维护组织声誉； 自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自 己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行； 76 12 － 6 － 2 、如何填写“素质要 求” 团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共 同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴 的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问 题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则 是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益 受到损害时，挺身而出维护大局利益； 人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体 内部的人际气氛及其细微变化； 责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能 坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方 百计加以补救； 原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困 难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争； 77 12 － 6 － 3 、如何填写“素质要 求” 成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是 对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中 总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好， 经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允 许自己浪费一分钟 魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱 富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先， 做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域； 例如： 销售人员需要较强的心理承受能力； 掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任； 一般研发人员都需要有很强的成就动机； 中层管理者需要有较强的全局意识； 飞行员需要较强的情绪稳定性； 一般财务人员应具备较强的原则性； 高层管理人员需要有魄力； 78 13 、如何填写“工作联系” 工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 例如： • 某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策 划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人 力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公 司相关处室 ； • 某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、 财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门； 79 14 、如何填写“职业通道” 职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋 升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要 结 合具体情况决定； 某物流公司市场营销中心主任的职业通道为： 产品物流部 营销经理 本职位 产品物流部 副总经理 区域公司 营销经理 区域公司 物流部经理 产品物流部 总经理 可以 晋升到 本职位的 相关职位名称 可以 轮换到本职位的 相关职位名称 本职 位可 晋升的相关 职位名称 80 15 、谁来编制职位说明书 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书； 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理。 81 课堂练习 请大家编制一个本人的职位说明书！ 82 结束语 感谢各位的参与！ ？ 有什么问题，可以现在提出！ 83
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工作分析与人岗匹配
工作分析与人岗匹配 1 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ ？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？ 2 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？ ！ 3 我们应该这样做 我们应该做 工作分析 4 什么是工作分析？ • • • • 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 完成工作的要求、周期和范围 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。 职位说明书（岗位说明书） 工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程 5 企业常常分析的内容 战略分析 利润实现 目 效率、成本、安全 战略意图实现落实情况 组织与人员配置分析 流程分析 人员分析 的 效率与标准 岗位要求与人员胜任情况 6 工作分析常见的分析内容项目 基本信息 职责与 工作要求 上岗基本 条件 该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出 几条。 该职位的基本要求与标准： 考核指标 , 任务职责分工达标要求。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 聘任 ( 含素质特征 ) 要求 专业要求 , 知识要求 , 性格等要求 7 职位分析问卷法（ PAQ ） • 1972 年由普渡大学 E. J. McCormick 提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括 194 个项目，其中 187 个用来分析完成工作过程中员 工活动的特征，另外 7 个涉及薪酬问题 • 6 个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他 人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6 分制主观评分 8 工作分析常用方法 - 动作研究 弗兰克 · 吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。 1885 年弗兰克通过了麻省 理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份 开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建 筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌 砖动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪 一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的 动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块 砖的动作从 18 个减少到 4.5 个；在砌内层砖时，把动作从 18 个减少到 2 个，使每个工人一小时 的砌砖数从 120 块增加到 350 块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查 砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了 一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学 地研究和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最 好方法作为终身事业。 动作研究 能力研究与评价 动作研究 角色、责任分析 9 从逻辑上理解工作分析的目的与应用 目的一（建立标准） 目的二（分析问题） 促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 •获得有关工作与环境的实际情况， 确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。 •为制定考核程序及方法提供依据， 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 •辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。 •为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据 10 工作分析目的与运用 组织机构设计 人力资源规划 招聘、甄选、录用 工作设计与 生产力提高 人力资源 开发与培训 激 励 职业生涯设计 与职业管理 工作分析 薪酬设计与 薪酬管理 确定 / 修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。 绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。 录用：帮助新员工进入职业 角色。 提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。 绩效评估 11 组织效率的三个层面 行业效率 资源整合计划与流程 组织结构 部门效率 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位效率 岗位说明书 职业化销售 12 内部价值链分析 平衡计分卡指标 人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失， 支 持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活 动 财务方面： 利润和资本回报 率偏低 利 客户方面： 润 采购：多头对外，权力下放，公司不利监控 司机抱怨我们的 操作速度慢； 网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息更 共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增加了 工作量 营销中心： 由于海骏 的资源， 现在的业 务量猛增， 业务部门 的操作能 力不能满 足业务的 需要。 业务中 心：与 公司内 部和外 部部门 协调的 环节多， 沟通困 难。 检修中 心：门 检不准 确增加 事后的 返工。 箱子修 好后需 要跟多 个部门 汇报 分拨中 心：业务 量少、 盈利低， 与运输 和现场 协调不 顺畅 设备维修 中心：机 械的保养 不力，驾 驶员经验 不足，不 能及时为 业务服务。 运输中心：部 门主营业务与 场站主营业务 偏离，作为独 立部门盈利困 难。 内部流程方面： 信息共享困难、 部门利益不协调、 沟通困难。 利润 学习 / 成长方面： 没有正规的培训， 员工的学习机会 少。 13 企业根据内外部环境不断变化 , 组织结构需不断进行适应 和调整 , ； 结合任务量 / 专业特点 / 人员能力进行有效的 合并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践 , 我们建 议部门分拆需遵循以下原则 原则一 原则二 – 组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品 特点，竞争定位等三个关键要素进行部 门组 合或者分柝设计，以保证组织的运营效率 – 分柝与合并比较，合并的效率大于分拆 的效率，但在任务量不大，专业要求复 杂等情况下合并的组织结构效率高。反 这，分拆时候效率较高，但是分拆过细 时，部门分拆与合并时管理指令下达层 级超过四级以上时，组织运营效率较低。 分拆原则 – 部门分拆时同时授权分权的过程 ， 通过对部门分授权，提高工作效率， 同时对于部门领导水平和能力要求也 相对越高。 原则三 – 对部门分拆时需要根据企业发展对 业务流程、管理流程、部门职责等 提出的新要求，以适应新的组织发 展需求 原则四 14 能辅分开，人尽其才原则 能辅分开，人尽其才原则 任务分解时 例行例外分开，提高效能原则 例行例外分开，提高效能原则 管干分离、监督执行的原则 管干分离、监督执行的原则 任务分工时 关键岗位人才备份的原则 关键岗位人才备份的原则 知情权及时履行的原则 知情权及时履行的原则 任务履行时 自我承诺目标的原则 自我承诺目标的原则 15 量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企 业经营管理目标和要求的具体分解 根据公司战略规划，分析部 门在企业特定阶段的定位和 存在的价值 一级职能 根据部门定位，实现部门职 能所需从事的管理活动 二级职能 二级职能 二级职能 在各项管理活动下，部门 应该从事的关键业务活动 项 三级职能 三级职能 三级职能 可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对 部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有 模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的 基本要求是不重不漏，即工作职责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一 16 使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解， 其中岗位角色分配是一个分授权过程 部门在 公司存 在的目 的、价 值、意 义和主 要责任 为完成一 级职能必 须开展的 管理工作。 职能部门 以模块划 分，业务 部门以流 程或者产 品划分 完成二 级职能， 再继续 细化为 可以具 体操作 的各项 业务活 动 角色 责任 负责范围 代码 备注 一级 角色 主要 责任 全面负责 A 对具体项目工作结果 负责 检查监督 B 对具体项目过程监督 履行执行角色 C 负责具体项目工作组 织实施 信息传递与协 调角色 D 负责具体项目工作信 息传递、实现协调目 的 参与支持角色 E 阶段性参与，临时支 持保证项目正常运转。 二级 角色 三级 角色 次要 责任 连带 责任 部门内各岗位担任角色 一级职能 二级职能 三级职能 岗位一 岗位 二 岗位 三 配合部门担任角色 岗位 四 部门 一 部门 二 部门 三 三级职能分解表模板 17 工作分析中的常见的专业术语 工作要素 工作 任务 工作职责 职门 职位 职务 职业 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项 责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一 目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相 似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程 度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职 级为同一职等。 18 企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策 组织结构 与职责划分 业务流程 岗位规范与 工作标准 19 职务说明书和工作流程的关系 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作流程 出纳员 采购员 按照程序支 付款项 按照程序比 价后采购 工作流程 备用品采购 流程： 保管员 货物入库验 收工作 会计员 根据相应手 续记帐 组织结构 20 结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则 与框架，这为人力资源管理奠定基础 唯一性 独特人才 核心人才 低价值 高价值 辅助人才 通用人才 普遍性 21 不同工作性质特点的人分析的方法不同 管理类人员 结果导向 知识型人员 问卷调查法，访谈法 问卷调查法，访谈法 观察法，集体座谈法 观察法，集体座谈法 访谈法，专项设计 访谈法，专项设计 的问卷调查法 的问卷调查法 结果＋能力导向 市场销售类人员 行为标准导向 专家访谈，团队座谈 专家访谈，团队座谈 法 法 结果＋行为导向 操作类型人员 22 工作分析因素对比 ( 解决企业问题 ) 传统问题 影 响 期 望 新目标与特征 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作用 对内外部的顾客负责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 单向化 限定工作职责 人与技术的关系双向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 23 工作分析一般程序 员工 上司 顾客 专家 小组 …… 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶 段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要 性和发生频率等作出等级评定 分析阶 段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶 段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明 24 书” 岗位工作分析 - 收集资料 收集资料是岗位工作分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容 及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题： 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的 核心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出 能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质） 25 访谈法的工具： -7W • • • • • • • 1 、用谁（ Who ） 2 、做什么（ What ） 3 、何时（ When ） 4 、在哪里（ Where ） 5 、如何（ How ） 6 、为什么（ Why ） 7 、为谁（ For whom ） 26 岗位分析 – 提问方法 在访谈时可以采取以下提问方法 问题举例： • 根据要求方式的不同可以分为： • 提问式：提出问题要求回答 • 陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述 • 根据提问问题的性质可以分为： 在什么样的情况下你需要去 获得上级的批准？ 你的日常工作主要包括哪些 内容？ • 开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间 • 封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项 • 根据提问内容和时机可以分为： 请告诉我…… 你是否负有人员管理职责？ 在组织用户活动中具体包括 那几个环节？ • 探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解 在完成了用户小站现场安装后 • 连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追 问 你的意思是你只有权审批 • 澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了 被访者想表达的意思 • 总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以 确认并追问是否有遗漏 ，还需要做什么后续工作吗？ 300 元以下的费用报销单，是吗？ 你刚才介绍了这个岗位的主要 工作包括……，还有其他需要补 充的吗？ 27 岗位分析 – 访谈注意事项 在访谈时应注意避免以下提问方式： 问题举例： • 诱导性问题 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？ • 连珠炮式问题 • 偏见式陈述 • 多选式问题 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户 ，下多少个订单，有没有权限审批费用？ 仓保员常常没什么事干 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？ 28 素质评价体系主要包含四个方面 易改变 可改变，周期长 难改变 岗位对人员的任职要求 人员与 岗位匹配 外在显现 进行素质 评价内容 技能，知识，经验 态度与能力 内在呈现 通过培训后 企业选择有效的 适应岗效果 策略活动 通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化 能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意 性格特质 采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障 内驱力与动机 分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用 29 素质冰山模型 (COMPETENCY) 工作行为与结果 工作中展示的部分 （显性素质） 知识，技能 工作中可能 感受到的部分 （潜在素质） 价值观、态度 （如客户满意） 自我形象 （自信） 个性、品质 （灵活性） 内驱力社会动机 （成就导向） 素质冰山模型 动机：小王试图表现出色 动机：小王试图表现出色 个性：小王很外向而且是团队 个性：小王很外向而且是团队 成员 成员 行为： 行为： 小王能 小王能 很好工作， 社会角色：小王是一个下属，他 很好工作， 并且与人 社会角色：小王是一个下属，他 并且与人 尽量使自己符合角色的要求 尽量使自己符合角色的要求 很好的 很好的 交流 交流 自我形象：小王认为自己应该 自我形象：小王认为自己应该 对这个团队很有贡献 对这个团队很有贡献 性向：小王言语推理能力提高 性向：小王言语推理能力提高 了他与别人沟通的能力 了他与别人沟通的能力 潜能与行为关系 30 职 务 评 估 职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的 工作分析 薪酬体系 31 常见职务评估方法 简单排序法 分类套级法 因素比较法 评分法 海氏评估法 32 职位评估常见方法 1 排列法 2 分类法 3 因素比较法 4 计点法 5 三要素法 6 七因素法 7 HAY 法 简单 复杂 33 职务评估的主要方法及特点 简单 特点 优势 复杂 排序法 岗位分类法 市场定价法 根据公司通常 的价值标准对 岗位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将岗位 放入不同的类 别和级别 将标准岗位与 市场数据建立 等级体系，非 标准岗位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对岗位进行每 个因素的衡量 和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 •简单 • 易解释 •易维护 • 易修改 • 与岗位市场 价值紧密相 关 • 迅速比较不 同组织，不 同职能间的 岗位价值 • 比较不同职 能部门间的 岗位 • 适用于工作 序列 • 潜在的偏见 局限 • 可能过分强 调某一特定 的因素 • 不常见的岗 位被“强 迫”分类 • 潜在的偏见 • 可信度高 标准因素计分法 定制因素计分法 • 与市场价值 有关 • 稍欠灵活 • 客观、连续 性 • 非标准岗位 • 需通过研究 的放入需要 确定因素 • 管理复杂 解释 • 管理和实施 • 市场数据缺 复杂 乏或变动很 大时会带来 大企业常使用的方法 困难 • 不稳定 34 1 、职位评估方法——排列法 排列法 概念 排列的要素 排列法适应 环境 企业组成评价委员会对各岗位重要性作出判断， 并根据判断结果 予以排序等级的方法 评价委员会：高层，中层，基层代表，谁了解岗位全面，其权重 赋予较大值 工作难度与工作数量 工作责任 给予或接受的监督管理 必要的训练与经验 工作条件 优点： 简单，效率高 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（ 50 人以下），小组织变革薪酬时 35 2 、职位评估方法——分类法 分类法 概念 分类法步骤 分类法适应 环境 分类法也称为分级法，是事先建立一连串等级，并给出等级定义， 然后根据定义将现有职位归类 职位名 称 等级要求与描述 建立类别与等级 一级职 员 集中注意日常工作，快速准确在日常监督 下完成，对最终结果承担较小责任 等级定义 二级职 员 能够独立完成较为重要工作，对专业有一 定 的深入了解，行动准确有一定的规律 评价与分类 三级职 员 能够独立担当部分重要工作，对专业有独 到见解，行动过程规律性不强，结果很大 程度上依靠个人或者领导团队 四级职 员 能够独立思考完成重要工作，属于技术方 专家，能够独立带队或者个人完成部门最 重要工作 优点：简单，相对比较量化和稳定 缺点与难点：描述不准确，中间等级需要一定描述规范 使用环境：小团队（ 50 人以下），工作比较稳定和固定，容易量化 等级差距的岗位 36 3 、职位评估方法——因素比较法 因素比较法 概念 因素比较法 程序 因素比较法 适应环境 因素比较法是通过选择关键各级标竿岗位，使用评价要素制成关 键岗位分级表，然后将其他岗位归并的一种方法 1 、确定评价要素：脑力，技能，体力，责任和工作条件五项 2 、选择 15 － 30 标竿职位 3 、按照不同要素和重要性对各标竿岗位进行排序 4 、依据现行工资进行对应，计算出工资率 5 、非标竿岗位对号入座，评价确认 优点： 便于成本整体控制，关注规范和正常程序 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（ 50 人以下），小组织变革薪酬时 37 4 、职位评估方法——计点法 计点法 概念 计点法是先确定所有岗位的共同要素，并将这些因素分级，定义，配点， 以建立起评价标准，之后依据评价标准对所有岗位进行评价汇总出各岗 位的点数，然后转化成相应的货币当量。 计点法 程序 1 、确定评价要素和划分等级要素：知识，经验，才智，体力，注意力， 设备责任，材料责任，安全责任，工作条件优劣程度，危险性，每个要素 按照五级订立分权重列表 2 、定义每个级别，描述准确 3 、确定其总点数，西方国家采用 500 点，日本企业采用 1000 点 4 、依据企业价值导向，将智能，体能，责任，工作环境分配权重和分数 5 、将职位分值与工资等级挂钩，然后选择标竿职位进行验证 计点法 适应环境 优点： 便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法 缺点： 比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业 使用环境： 大中团队（ 50 人以上） 38 职位评估评分用表 权重 要素 一 二 三 四 五 250 知识 14 28 42 56 70 经验 22 44 66 88 110 才智 14 28 42 56 70 体力 10 20 30 40 50 注意力集中程度 5 10 15 20 25 对各种设备所负 责责任 5 10 15 20 25 对材料产品责任 5 10 15 20 25 对他人安全的责 任 5 10 15 20 25 对他人工作的责 任 5 10 15 20 25 对工作条件优劣 程度 5 10 15 20 25 危险性 10 20 30 40 50 75 100 75 39 5 、职位评估方法——三要素评估法 三要素评估法 概念 三要素评估法是通过对大多数企业共性的三个主要要素进行评价的过程， 在通过有效的分值计算出准确的价值等级 知能 三要素评估法 具体内容 技术知识 解决问题 思考环境 管理范围 人际关系 三要素评估法 适应环境 应负责任 行动的自由度 影响范围 思考的挑战 影响性质 优点： 便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法 缺点： 比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业 使用环境： 大中团队（ 50 人以上） 40 6 、职位评估方法——七因素评估法 解决问题难度 环镜条件 3% 11% 对企业的影响 40% 任职资格 16% 沟通技巧 8% 责任范围 13% 总分数 65-1193 监督管理 9% 41 七因素评估法解决的要点问题 L 不清晰的 职位等级 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-3 L-2 L-2 L-3 L L-1 清晰的 职位等级 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 42 职位评估系统因素细化与权重设计 组织 部门 + 规模 影响 监督管理 职位 + 职责范围 沟通技巧 任职资格 解决问题 环境 468 190 180 130 105 90 30 5 1 对企业的影响 Impact on organization 影响 Impact 规 模 Siz e 监督管理 Supervision 人数 Number 10 5 10 2 3 4 沟通技考 责任范围 Area of responsibility Interaction 15 5 10 10 6 7 解决问题难度 Problem solving 环境条件 Environmental conditions 风险 创造性 频率 学历 独立性 Risk Innovative Frequency Education Independence 环境 复杂性 经验 技考 广度 类别 Environment Operational Experience Ability Diversity Kind SIZE OF RESPONSIBILITY 职责规模 营业知识面 Business understanding 内外用处 Organization frame SCOPE OF RESPONSIBILITY 职责范围 任职资格 Qualification JOB COMPLEXITY 工作复杂程度 43 7 、职位评估方法—— H A Y 法 HAY 法 应用环境 HAY 法是国际上通行的一种岗位评价方法，它是通过管理技术 / 水平， 解决问题能力和责任三个方面对各岗位进行有效评价的过程 目前 HAY 分别在全球有自己的薪酬评价体系，主要是参照各地区市场 工资进行单点的岗位评价的过程，一般应用在 80 ％岗位在市场上都通 用的岗位上比较有效 管理技术 / 水平 HAY 法 测评因素 解决问题能力 知识深度 思考环境 管理广度 交往深度 责任 行动自由度 工作结果影响深度 思考难度 工作责任 步骤一：进行工作分析，准确描述其管理技术与水平，解决能力与责任 HAY 法 评估步骤 步骤二：对应定义描述，得出级别编号 步骤三：依据编号（序号）得出分值或权重 步骤四：进行分值计算得出成绩 步骤一：换算出薪酬总收入 44 案例：某研发部主管进行的评价 Ⅰ A Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 10 ％ 14 ％ 19 ％ 25 ％ 33 ％ 12 ％ 16 ％ 22 ％ 29 ％ 43 ％ 表2：解决的能力（解决的能力是其个人智能的利用率，用百分比表示） A B C D E F G H Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 10％ 14％ 19％ 25％ 33％ 12％ 16％ 22％ 29％ 43％ 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 19% 25% 33% 43% 57% 22% 29% 38% 50% 66% 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 25% 33% 43% 57% 76% 29% 38% 50% 66% 87% 29% 38% 50% 66% 87% 33% 43% 57% 76% 100% 商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制传播 职 位 名 称 研发 主管 要 类 别 素 一、 管 理/ 技术 水平 1 、知识的 深度 2 、管理的 广度（对 事） 3 、交流范 围（对人） 技术人 员 得 所评 等级 分 2 G 6 4 Ⅰ 1 二、 解决 问题 1 、思维的 环境 E 的能 力 2 、思维的 难度 Ⅴ 三、 责任 1 、工作的 自由度 D 2 、工作失 误带来的损 失 2 3 、工作责 任 3 6 6 % 点 数 =264* （ 1+6 6% ） *70% +152* 30% =353 1 5 2 41 45 月 薪 × × × 元 企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价 要素与量表 1 、从三个视角开发 要素的思路 知能 解决问题 应负责任 投入 中间过程 产出 2 、选择适合各 概括了一切岗位中具有共性的要素，且能够反映企业价值创造的导 岗位的相同要素 向。 3 、确认要素，验 证分级别描述 为 备 履 的行 知职 识 责 和必 经 须 验具 必 要 中 间 过 程 职 位 实 现 存 最 终 在 是 结为 果了 4 、依据权重赋值 46 不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模 板） 举例：劳动生产密集型企业 常见要素 1 、劳动责任 2 、劳动技能 3 、劳动强度 4 、劳动环境 1 ）技术知识要求。评价岗位知识文化水平和技术等 级的要求。 2 ）操作复杂程度。评价岗位作业复杂程度和掌握操 作所需的时间长短。 3 ）看管设备复杂程度，评价岗位操作所需的 际 实长 短。 4 ）品种质量难易程度。评价岗位生产的产品品种规 格的多少和质量要求水平。 5 ）处理预防事故复杂程度。评价岗位能迅速处理或 预防其易出事故所应具备的能力水平 5 、社会心理因素 思考，劳动责任从几个环节评价较好 47 要素的确定需要选择各岗位的共同点，允许有层级差异，不允许 有内容和功能的差异 举例：劳动生产密集型企业 常见要素 1 、劳动责任 2 、劳动技能 3 、劳动强度 4 、劳动环境 5 、社会心理因素 （ 1 ）质量责任。评价岗位生产活动对质量指标的责任大小。 （ 2 ）产量责任。评价岗位生产活动对产量的责任大小。 （ 3 ）看管责任。评价岗位所看管的设备仪器对整个生产过 程的影响程度。 （ 4 ）消耗责任。评价岗位物资消耗对成本的影响程度， （ 5 ）管理责任，评价岗位在指导、协调、分配、考核等管 理工作上的责任大小。 （ 1 ）体力劳动强度，评价岗位劳动者体力消耗的程度。 （ 2 ）工时利用率。评价岗位净劳动时间的长短。它等于净 劳动时间与工作日总时间之比。 （ 3 ）劳动姿势，评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳 的影响程度。 （ 4 ）劳动紧张程度。评价岗位劳动者生理器官的紧张程度。 （ 5 ）工作班制。评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影 响。 思考劳动技能，强度从几个环节评价较好 48 要素的选择常常从三个环节入手，各自要素要完全穷尽，相互独 立的原则 常见要素 1 、劳动责任 2 、劳动技能 3 、劳动强度 （ 1 ）粉尘危害程度。评价岗位劳动者健康受生产场所粉 尘的影响。 （ 2 ）高温危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所辐射 热对身体的影响。 （ 3 ）噪声危害程度。 （ 4 ）其他有害因素危害程度。评价岗位劳动者接触化学 性、物理性等有害因素对其健康的影响程度。 4 、劳动环境 5 、社会心理因素 （ 1 ）岗位的工作性质 （ 2 ）地位对职工在社会心理方面产生的影响以后形成流 动的趋势。 思考劳动环境以及社会心理因素从几个环节评价较好 49 三要素评估法的可量化 - 指标介绍（技术 / 专业性知识之深度与 幅度 ） 级别 说明 大致 对应 学历 A 初阶程度 小学加上一些初级中学（或同等学历），再加上工作训 练。 初中以 下学历 B 初级职业技术程度 要求熟悉非专门和标准的工作程序和 / 或使用简单设备 及机械 初中专 学历 C 职业技术程度： 要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备 高职及 以下学 历 D 高级职业技术程度： 要求经由“在职”经验或特殊发展而具备某些专门技能， 是个“资深的实作者” 大专学 历 E 在科技或专业方面有基 本的精专程度： 需要精通某一技术、专业或特殊的商务领域，并了解其 原理。 大本学 历、 F 在科技或专业方面有丰 富的精专程度： 需要精专于某一专业或商务领域，并在理论与原理上有 深刻见解。 硕士学 历 G 在科技专业方面有主导 性的精专程度： 要求由长期的经验、广泛的历练。在相应的领域内，无 论就实务或理论方面均有深刻影响力。 H 在科技或商业领域有超 级权威性的精专程度 : 要求在科技或商业领域具有广泛的社会权威。 50 成功的事业不是短跑，更像是马拉松！ 让我们共同参与设计，共同前进！ 51
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工作分析总结 ppt模板
A b i l I t y 公司工作分析总结 1 工作分析报告 公司年终工作总结工作总结就是把 一个时间段的工作进行全面系统的 总检查 1 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 放任自由主义、 激进社会主义、 极端保守主义三大意识形态的经验教训显示， 中国的国家治理必须秉承“混合至上”原则， 工作分析报告 走中国特色的国家治理道路”， 中国人民大学政治学教授、比较政治研究所所长， 1 EMPHASI S 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自 由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自由义。 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 1 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 c 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜 单下（文本选项）中调整此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改 请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 1 AIM AT 2 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜 单下（文本选项）中调整此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改 请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 1 A 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 C 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主义 义三大意识形态的经验教训显示放任 D 三大意识形态的经验教训显示放任 自由主义、激进社会主义、极端保 守主义三大意识 B 放任自由主义、激进社会主义、极端保守 主义三大意识形态的经验教训显示放任。 2 工作分析报告 公司年终工作总结工作总结就是把 一个时间段的工作进行全面系统的 总检查 CATALOGUE 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自由 主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自由主义、激进 社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自由主义、激进社会主义、 极端保守主义三大意识形态的经验教训显示。 2 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自 由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示。 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使 用主题字体）如需更改请在（设置形状格 式）菜单下（文本选项）中调整 Whatever 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使 用主题字体）如需更改请在（设置形状格 式）菜单下（文本选项）中调整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 S 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 W O 标题文本预设 标题文本预设 T 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 4 标题文本预设 1 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 3 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 2015 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2014 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2016 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2013 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2017 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 单击编辑标题 A 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸 文本框大小 B 单击编辑标题 C 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸 文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸 文本框大小 D 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸 文本框大小 Thank you ！ 感谢您聆听！
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