HRBP七大胜任力模型
HRBP 的七大胜任力模型 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向 、 有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根 结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的， 以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务 的客户是谁？有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮 助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在 追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管 理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高 管、甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了 ， 但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工 难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效 的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只 有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。 这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人 埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机 制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模 式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在 的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务 部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮 助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这 样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源 负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想 法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对 于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一 做人员管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看 菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻 的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有 轮岗的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心， 愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能 得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的， 虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融 会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动 沟通，而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话， 而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟 ！ 而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？ 其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报 结束后，指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出 的 第 一个问题是： 请问，这个会 议 的目的是什么 （难道是 批斗 会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从 解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析 并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要 先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认 为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问 题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有 什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于 是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过 去式，我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清 楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到 了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往 大家更喜欢沉迷于过去的经验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业 务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP 一 定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专 家中心）完成，亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接 着谈另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新 、 专业能力。 胜任力四：建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要 有好酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，如果你在 酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务 部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在 山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合 业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务 部门创造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事， 会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工 ， 还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件 事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望 拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级 的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案 吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和 业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮 助他们。 胜任力五：结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工 作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人 有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真 正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益 相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标， 以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需 求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不 错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解 决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角 度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 胜任力六：有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然， BP 的出现就是源于 企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务 、 不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的 方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、 制度和表格，拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊 端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题 。 于是，当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了 ， 需要规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血 的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往 推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企 的整个体系都是全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多 人没有认真研究过其所以然，于是在民企推行的过程中，被大家 不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不 适合的问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作 ， 其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么 难管呢？我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的 因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营 会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以 进行适度创新和修改的，关键在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化 的解决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应 该不同，这才能真正体现 HR 的价值。 胜任力七：专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是 基础。 但对于 HRBP 来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是 说，BP 是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但 都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但 BP 并 非所有的模块都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队 建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及 对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中 可以不设 BP 的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样， 你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源 发展现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易 外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包 能力及专业性），专家中心（ COE）也是可以外包的，有太多的 咨询机构可以承接这些工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核 心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位 的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式 ， 才可以有这个角色的出现 。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾， 亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗位也是可以 的，凡事不需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了， 90 后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员 工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实 话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位， 互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员 工都是年轻人。但传统企业则比较难，因为传统企业的业务负责 人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR 或其他功 力，如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了 吗？其实无论是 BP 还是任何一个 HR 的岗位，如果想在企业中有 价值，就必须了解具体业务，做有用的事！
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HRBP人才培养：储备主管培养工具包(盘点+提名+竞聘）工具表单
M0提名盘点表 基本信息 员工ID 姓名 一级部 二级 门 部门 职级 基本条件 职务 入职 日期 年龄 价值观 业绩维度 自我发展 3个月内的 意愿 绩效表现 是/否 S/A/B+ 业绩排名 X/X 管理维度 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 忠诚度 盘点意见 高/中/低 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：20 年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同 情况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 是否符合优先 近3个月绩 条件 价值观 效和业绩排 新人辅导能 分享、表达 自我发展 学习能 名 力 能力 意愿 力 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 述职评估维度 一 是否符合价值观 具体要求 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 二 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预 期——2分或以下（0.5分为一刻度） 三 分享、表达能力 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预 期——2分或以下（0.5分为一刻度） 四 自我发展意愿 五 学习能力 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 六 是否符合优先条件 选项：是√、否× 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 日期：20 /X/XX 部门名称（填至四级部 门） 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好 好说话》《没有任何借口》等； 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关 阅读计划 读书心得 联，并尝试落地。提交Word版读书心得，并在述职 时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 1. 通用型 4个计划 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT ）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人） 分享主题及内容 ； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现 管、HRBP） 附述职PPT和述 述职计划 及个人成长； 职收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 新人姓名： 岗位： 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：20 年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 有主人翁意识，在 面对艰苦的创业环 近3个月绩效 境时能自我鼓励， 保持积极乐观的心 态、饱满的工作热 情，愿意付出。 经营意识 认同业务规划，高 效执行上级分配的 工作任务，能制定 个人和小组工作计 划。具有成本和收 益意识，清楚所负 责业务中所需的各 项支出和收入。 好干部标准 小组管理 服从安排 目标明确，能带领 小组明确分工，定 计划，并在工作中 进行指导、考核、 监督、组织复盘等 。 服从上级的工作安 排，对自己的工作 职责、结果负责。 愿意投入额外时间 在工作上，不以困 难为借口降低工作 质量。 勇于决策 执行标准 敢于决策，勇于担 当，能独立对职责 内的常规问题进行 决策。遇到例外事 项或突发事件时， 及时寻求和借助他 人力量。 能够以身作则，按 照标准流程进行操 作，并对小组成员 进行详细的指示或 给予示范，告诉他 人如何完成某项任 务的具体方法，保 证工作效率和质量 。 1 2 3 4 5 评分规则 序号 述职评估维度 一 具体要求 是否符合价值 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 观 二 好干部标准 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基本符合岗位预期——3分； 不满足岗位预期——2分或以下（0.5分为一刻度） 三 是否符合优先 条件 选项：是√、否× 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 是否符合优先条件 建议和评价
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HRBP人才培养：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 IDP个人诊 断 导师姓名： 分解任务 开始日期 结束日期 个人完成情况 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计 划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差 距（好干部标准 ） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 1 针对个人优势，产出分享内容，导师 检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享 对象不限，本区域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 开始日期 结束日期 个人完成情 况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（ 附PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 学员姓名： 任务 分解任务 1 成长任务 导师姓名： 开始日期 选拔高潜员工进行M0带 教 3个月内培养出 2 制定辅导计划，导师检核 一名M0 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升 哪些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态 度、行为、绩效改变 ） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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HRBP的九大核心职责
HRBP的九大核心职责 【HRBP的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着HRBP的工作职责来去思考，HRBP到底在刚才我讲的三 大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个方面的核心职责,你要去推动所 在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规划的。一是根据 公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部门理解公司战略并制定业务 经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业 务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计 划，你要负责推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求HRBP基于业务的发展要求，按照 人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法，来去推动所在业务领域的人 力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。文化宣贯和团 队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来去帮助业务部门 形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动各业务部门开展 员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径等这 些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系统的组织绩效和 个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪酬策略和 预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部 的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求HRBP参与公司级的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的协同协作。最后 第一点也是我们对 HRBP要求比较高的就是做作为产品经理负责了解业务部门需要，并负责 根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤 炮火，协同COE（人力资源专家中心）,协同SSC（HR共享服务中心）共同为业务部门来实现 服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把COE在战略层面的人力资源产品负责所辖业务领域 的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提出好的人力资源产品。来去满 足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变 化是日新月异的。我不可能通过总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境 非常复杂。业务区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP工作流程表
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室 的运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向）， 创新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP工具清单
工具清单 PARTNER BUSINESS HRBP必备实操（一） 战略洞察类 • 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领 • 战争全局的计划和策略/有关战争全面的内容/比喻决定全局的策略 • 洞察：看穿，观察得很透彻，洞察并能激发感情的源泉；或是发现内在的内容或意义，洞察其本质。 Business Leadership Model————业务领导模型 领导力 业务洞察 关键人物与 相依赖关系 业务设计 战略意图 市场结果 氛围文化 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 □业绩 □机会 战略地图 “ 平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的创始人，美国平衡记分卡 协会主席。战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。 战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路 径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层 面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的 企业战略因果关系图。 罗伯特·卡普兰 Robert S. Kaplan 4 商业模式画布 关键活动 价值主张 客户关系 客户细分 重要伙伴 渠道通路 核心资源 成本构成 收入来源 5 业务理解类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划 海盗指标模型 Acquisition 获取 Retention 留存 由投资人Dave McClure提出了 Referral 推荐 一套分析不同阶段用户获取的 “海盗指标” Activation 激活 Revenue 收益 7 VRIO分析法——关键因素分析法 2 3 有多少竞争企业已拥有某种 不具备这种资源和能力的 有价值的资源和能力? 企业在取得它时面对与已 1 稀缺 价值 难以模仿 组织 经拥有它的企业相比较处 于成本劣势吗? VRIO模型最早由杰恩·巴尼提 出，巴尼在《从内部寻求竞争 优势》(1995)一文中概括了该 模型的核心思想：可持续竞争 优势还依赖于独特的资源和能 4 企业的资源和能力能使企业 一个企业的组织能充分利 力，企业可把这些资源和能力 对环境威胁和机会作出反应 用起资源和能力的竞争潜 应用于环境竞争中。 吗? 力吗? 8 Critical Success Factors——关键因素分析法 收集CSF情报 识别CSF 公司定位 制定行动计划 比较评估CSF CSF（Critical Success Factors关键成功因素分析法）也叫KSF(Key Successful Factors [KSF]，两者含义相近，由1970年由哈佛大学教 授William Zani提出，指为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管 理，以确保竞争优势的差别化核心要素。 9 组织诊断类 • 对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估 • 确定是否需要变革的活动 • 管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题 五星模型 战略 组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？ 成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？ 人员 结构 怎样划分工作？ 有多少管理层级？ 需要怎样能力的人？ 如何开发他们？ 美国管理专家加尔布雷斯提出的组 织诊断框架，该框架是企业设计选 择的基础。 报酬 需要测量和奖励哪些行为、结果和 价值观？如何测量？使用何种手段？ 流程 哪些人需要沟通和协调？ 需要使用哪些系统和活动来协调 沟通和建立目标？ 11 7S模型 麦肯锡 Structure 结构 System 制度 Style 风格 Staff 员工 Skill 技能 Strategy 战略 Shared Value 共同价值观 肯锡顾问公司研究中心设计的 企业组织七要素。指出了企业在发展 过程中必须全面地考虑各方面的情况 12 六个盒子 1 使命/愿景 Input 5 2 6 管理 领导力 支持工具 韦斯伯德的六盒模型 是从组织内部视角不断审视业务实现过 结构组织 程的利器。 4 奖励激励 3 关系流程 Output Environment 13 变革管理类 • 当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略 • 将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 尤里奇变革模型 延续变革 如何开始以及持续 监控进度 如何评价？ 改变体系与结构 如何制度化？ 动员承诺 谁还应该加入？ 塑造愿景 做成什么样？ 建立共同需求 为什么做？ 领导变革 谁负责 15 卢因三阶 库尔特·卢因（Kurt Lewin）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即 解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使 之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 变革 TEAM 解冻 再解冻 16 科勒变更八步 传递愿景 共创愿景 移除障碍 约翰·科特在1995年出版的《领导变 变革领导 团队 短期成效 革》一书中，介绍经典的变革管理 八步骤，实施企业变革的关键环节， 在您为企业规划与实施变革项目时， 制造紧迫感 变革调整 能快速形成一个系统性的思路，提 高企业变革的成功概率。 融入文化 www.islide.cc 17 团队沟通类 • 团队（team）最基本的定义是一群人有共同目标 • 团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟通 乔哈里窗 乔哈里视窗（Johari Window）是一种关于沟 通的技巧和理论，也被 称为“自我意识的发 现——反馈模型”，中 国管理学实务中通常称 之为沟通视窗。这个理 论最初是由乔瑟夫 （Joseph）和哈里 （Harry）在20世纪50年 代提出的 别人知道 别人不知道 公开区 盲目区 隐藏区 封闭区 自己知道 自己不知道 19 ORID焦点呈现 实践 客观事实 感受 客观反射 意义 事实分析 行动 ORID方法的源起，要从二次世界大战后说起，在太平洋 战争的美军中有一位叫Joseph Mathews军中牧师，一直 在思考如何帮助那些参与战争的人们，将那些发生在他们 生命中的事件进行有效的处理，从而寻找出更多的意义 20 SPIN提问 Situation Questions • 有关现状的提问 Implication Questions • 有关影响之提问 Problem Questions • 有关问题的提问 Need-Payoff Questions • 有关需求与回报之提问 SPIN指由是尼尔·雷克汉姆 （Neil Rackham）先生创立 21 问题分析类 • 在管理中，通常把实际状况与应有的要求标准之间的差异叫问题 • 按解决问题的思维过程，寻找出问题所在，并确定问题发生原因的系统方法 麦肯锡七步成诗 关键分析 优先排序 沟通交流 分析议题 界定问题 分析问题 归纳建议 来自于麦肯锡的方法论，和曹植没有关系哦 23 GAPS模型 Goal • 界定 • 服务目标 Analyze • 分析 • 服务现状 Problem • 界定 • 服务问题 Solution • 提出 • 解决方案 24 利益相关者模型 投资人 市场价值 社区监管 声誉价值 客户 客户占有率 员工 员工价值 合作伙伴 直线经理 合作价值 战略价值 利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东至 上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体 利益，而不仅仅是某些主体的利益。 25 创新思考类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划 黄金思维圈 方法，措施 常见的思考方式：what-how-why 表象，特证 黄金圈思维方式：Why-how-what 目的，原因 西蒙斯涅克的国际知名广告专业人，他发现了“黄金思维圈”， 这个法则揭示了这个世界上为何有的人比其他人更有影响力, 同样地，在人际沟通中，我发现“黄金思维圈”更是一款强大 的沟通利器，它能迅速帮你找到对方没有说出口的真正问题与 诉求，而一旦澄清了问题本身，很多问题就迎刃而解了。 27 六顶思考帽 客观 批判 乐观 指挥 创新 直觉 六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博 士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。 强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条 向前发展的路，而不是争论谁对谁错 28 曼陀罗思考 WA-Work in Progress 持续自己工作的思考 以及行动 WR-Human Networking Yellow pages 创造自己的行动 的环境 曼陀罗艺术原本起源于佛教， 被今泉浩晃先生加以系统化 利用之后，却成为绝佳的计划工具。 Wo-Doing List for Makes a Life 决定自己的行动 执行计划 WN-Scheduling Making Today 创造自己的 行动时间 MY-Feel& Thinking Studying 培养学习 思索 观察力 感性 29
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从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做
从 HRBP 转型失败案例来分 析 HRBP 应该怎么 做 CONTENTS/目录 01 典型案例 02 华为 HR 转型“说” 03 HRBP 的修 炼 “四 度” 04 如何做一个 优秀的 HR 1.1 案例 1：D 公司 HRBP 落地实施案例—演变路径 D 公司实施HRBP 模式前的组织架构： D 公司实施 HRBP 模式后的组织架构： HR 政策制定、绩 操作类员工招聘、 设立事业部 BP，全面负责客户产品线的 HR 工 效 管理、薪酬、学 政策、绩效管理等 作， SSC 和 COE 在过程中进行完善。 发 1.2 案例 2：AC 公司人力资源组织结构图 AC 公司成立 2 年后的人力资源部组织架构图： 1.3 案例 3：华为某部门 HRBP 的工作现状 华为某部门 HRBP 工作的一天（每天的相似度 85%）： 1.4 HRBP 落地失败的主要原因： HRBP 落地失败的主要原因： 1、缺少对战略模式运行的系统设计； 2、未意识到变革有一个渐变到质变的过程； 3、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行(人+组织)； 4、企业没有足够资源作保障或者调动(人+组织)。 2.1 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 【导读】作为华为 HRBP 队伍建设项目的领导者，李山林先生介绍了这一工作开展的背景，遇到的 关 键挑战和破解办法。 华为的实践理念：本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是 HR 的独角戏、不是 HR 的孤芳 自 赏，是企业发展到一定阶段所需。 2.2 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管 反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管很努力，但业务部门评价 不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不 动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不 关注也不了解，HR 着急的“任务”， 业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比 较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只 有 几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部 部， 下面的员工和主管根本接触不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的 业务需 求提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在哪里，更感受 不到 HR 的 价值。 2.3 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困 难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一， 人员从哪里来？ 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。 第 三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题； 2.4 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？ 李 山林：BLM 模型（业务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工 具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效 匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有 效促进战略的实施？ 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚 后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不 再是割裂的两张皮了。现在战略制定，HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主 力 2.5 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：基于公司的政策，结合具体的业 务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做 ？做这个事情的价值是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR： 首先要了解公司的政策和导向。其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助 ，体现专业价值；第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。HR 既要了解“天气”，更要接 “地 气”，真正成为业务部门的伙伴。 3.1 有态度 态度构成因素有三个：认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例： A 有态度 认 识 情 感 意 向 我知晓招聘深层原因 我知晓拟招聘人员对部门的影响 B 没态度 我知晓本月需要招聘 10 个人 我知晓目标完成与否的关键环节 我认为招聘需求合理 我认为招聘需求重要 我知道这是这个月的 KPI 我认可目标达成必要性 我将招聘需求调制紧急重要 我将 80%经历投入招聘项目 按照流程开始工作 3.2 有把控度 有把控度，主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。继续以招聘为例： A 有把控度 把 我会以天为单位了解招聘进度 握 我会设计每一个时间点应达成目标 控 努力将目标节点与时间点保持一致甚至超越 制 盘点可利用资源并做好随时投入的准备 调 我会根据数据变化对资源投放过做调整 整 会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通 我会规划招聘计划的倾向性 我会做突发状况的补救措施 B 没把控度 月底之前招满10 个人 即可 还差好几个，下周要多 约几个 按常规进行，如有突发 还要请示领导 3.3 有维度 维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走 的路 线越多，达成几率越大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。 A 有维度 B 没维度 应该分析未到岗人员原因并看是否可以调整 行情不好/工资偏低/路途远大家都爱来 我应该与部门沟通尝试更好的解决方案 招聘旺季早过了 我应该跨部门联合更多可以利用的资源 多投放广告/约见面试/再尝试一把 我应该在行业内寻找更好的解决方案 我尽力了、该做的都做了 我考虑更多的行业信息是否可以利用 ……. 我自问是否穷尽了一切可用的方法 …….. 3.4 有敏感度 n 敏感度指：感知敏锐，对外界事物的反应迅速。 n 敏感度决定因素：知识的密度和实践的深度。 n 注意敏感度的高低，不要泛滥。 • 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛 都不知道跑。 • 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于 对关键因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 n 如何培养自己的敏锐度？两点建议： 1）海量学习：人丑多读书。 2）深度实践：实 践出真知，别无出路。 4.1 为什么员工不满意 HRBP 对于 HRBP 的不满排在前三位的是： 第一，不了解业务，瞎指挥； 第二， 办事效率低； 第三，沟通障碍。 4.2 HRBP 交付的 14 条军规—总则 1、一份好的 HR 解决方案交付 Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的交 付”。 2、如果你的作品不够好，甚至你还不知道什么是“好的交付”，那是因为你离炮 火(市 场一线)还不够近。 4.3 HRBP 交付的 14 条军规--方向正确、目标明确 3、有利原则：不要占用客户的时间，让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。 4、关注客户最关注的问题，抓住主要矛盾，要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。 5、少“纸上谈兵”，多谈客户的“买点”。 6、客户成功，我们才成功。 4.4 HRBP 交付的 14 条军规--切合需求，深思熟虑 7、针对客户的具体情况进行客户化策划，反对不经过思考、不经过实际的“透传”和 COPY。 8、别高估组织各层级、各节点人员对同一个”HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性(上下对齐) ，但永远也别低估大家的主观能动性。 9、深思熟虑的交付，意味着至少要考虑”上下左右前 后内外中”9 个维度，不打无准备之战。 4.5 HRBP 交付的 14 条军规--效果闭环、持续改进 10、不能只顾执行，或仅是”推动他人执行”，而要为结果负责。 11、组织的资源宝贵，投入一定要取得预期效果。 12、身心合一，苦练内功（教练式辅导），打好三个基础：业务基础、HR 专业基础、群众基础。 13、没有人是天生的管理者或 HR 专家，实践中 PARR(复盘)、自我批判，是最好的老师。 14、影响力不是靠行政任命出来的，自信心不是靠主管激发出来的，职业发展不是靠上级规划和辅导 出来的， 一切都是靠自己在实践中奋斗出来的(对组织的贡献)。
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人力资源如何与业务共舞
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起 ，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不 能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式 ，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模 式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务 部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客 户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关 注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和 运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的 行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方 案来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给 公司人力资源部门。 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是归所在业 务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面 的指导，不直接对考核关系负责。 需注意的问题：有可能会过多的强调业务单 元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一 性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务 线领导。 即 HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单元， 其考核关系隶属于人力资源部， HRBP 在业务上帮助业 务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感 ，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报，即 HRBP 同时向业务线和人力 资源部门进行汇报，接受来自双方的 KPI 考核，也成 矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核起来可能较为复杂，需要借助先 进的考核工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常 重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都 懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂 在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门， 其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去 业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。 所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能 给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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高阶（高薪）HRBP的四种角色和能力
HRBP 的四种角色和能力 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。 战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来 的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能 设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找 出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通 公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应 对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回 答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的 缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决 在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁， 不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我 们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要 具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历， 经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式 等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54% 和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用 的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只 占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并 非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次 是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知 的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商 业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外 几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳 动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又 少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间， 一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行 为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来 自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。 那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起 到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的 管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影 响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
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【统筹分析】企业人力资源数据分析，挖掘人力数据，创造管理价值
人力资源管理培训之 挖掘人力数据，创造管理价值 目录 第一章 企业需要提升人力资源效能 第二章 如何开展人力资源数据分析 LOGO 2 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人力成本 贵 LOGO 3 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 制造业企业产品成本中，人工成本已从十年前的 8%-15% ，增长到目前 15%—25% ； 根据人社部公布的数据， 2011 年— 2013 年，全国最低工资标准年平均增幅，分别为 22% 、 20.2% 、 17% ，截至 2014 年 7 月 25 日，为 14.2% ； 目前，我国养老、医疗、失业、工伤、生育 5 项社保的缴费比例，企业为 29.8% ， 其中 养老 20% 、医疗 6% 、失业 2% 、工伤 1% 、生育 0.8% ，个人为 11% 左右，合计超 过个人工资的 40% ；如缴纳公积金，企业还将额外增加 8-12% 的成本； 据统计，中国员工平均流动率为 15.9% ，在全球处于高位。每名员工的招聘成本平均占 其职位年薪的 10%—30% ，培训成本占其年薪的 20% 以上，整体离职成本占员工薪酬 30% 以上。 LOGO 4 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人才管理 难 LOGO 5 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 老板的困惑 • “ 企业究竟需要多少员工最为适合，一线人员的数量如何估算，只能凭借历 • “ 企业现有员工的整体薪酬支出逐年提升，究竟还有没有压缩的空间” • “ 每年也在统计劳动生产率，但现有人员的投入与产出值是否合理” • “ 人力资源部门如何发挥对公司整体战略实现与经营目标达成的作用” 史经验来判断吗” 生产经理的困惑 • • • • “ 生产现场应该保留多少员工，能满足生产所需又不造成人员浪费” “ 工人不加班完不成任务，加班后又产生加班费，如何安排加班最合理” “ 每到发奖金时，最让人头疼，每名员工的工作绩效如何评价” “ 年轻员工越来越多，诉求也五花八门，如何有针对性的培训、培养” HR 经理的困惑 • “ 员工数量究竟有没有可以改善优化的空间缺少依据” • “ 不知道从哪里下手，去优化企业的用工成本” • “ 面对老板布置的人力资源投入产出分析，无数据、无信息，没有好办法” • “ 人力资源管理工作始终是以人事管理为主，关于员工能力开发的事情始终在业务部门外围打转，很难插上手，老 板还不满意” LOGO 6 第一章 企业需要提升 人力资源效能 人力 资源 效能 人力 资源 效率 正文 人力资 源价值 创造能 力 LOGO 7 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 section section section 1 2 拉姆 · 查兰 《是时候分拆人力资源部了》 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO 8 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 Why ? LOGO 9 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 “ 如果不能衡量，就无法管理” —— 彼得 · 德鲁克 LOGO 10 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 缺少对员工绩效的统计、分析与量化考核评价，不掌握员工真实的工作状态 人员的岗位数量与工作任务不匹配，缺少客观、科学的人岗数量匹配依据 员工的工作潜能没有深入挖掘，人员的效能远没有充分释放 有关生产组织方式、生产计划管理方法、人员排班管理、生产加工方式的不尽合理， 造成内部工作流程不善，形成瓶颈，影响产能释放 员工的积极性不高，多劳不多得，同工不同酬，导致负面的组织环境下，员工惰性增 加，消极怠工 员工的技能培训缺失，在提高个人工作能力方面企业缺乏系统性、实质性作为 受市场波动影响，企业担心技术工人流失，默许富余人员存在，员工数量很难做到精确化设置 LOGO 11 TRANSITION PAGE 目录 第一章 第二章 企业需要提升人力资源效能 如何开展人力资源数据分析 LOGO 12 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 ERP HR OA 考勤 CRM MES PDM KMS DRP …… LOGO 13 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 定义 测量 分析 人力 资源 改进 控制 LOGO 14 第二章 正文 如何开展 A 甲 乙 丙 丁 …… B 人力资源数据分析 C D …… 忌： • 将人资数据孤立于与运营数据之外 • 将人资内部各数据相互孤立 LOGO 15 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 创造人的价值 算计人的价值 忽视人的价值 LOGO 16 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 人力资源数据分析的“五问” 原因 某班组近几个月劳动产出持续下滑。 问题 二问：为什么请假人数增加？ 回答：事假人数增多； 现象 一问：为什么低于历史平均值？ 回答：这个月请假人数增加； 三问：为什么事假人数增多？ 回答：员工积极性不高？ 四问：为什么员工积极性不高？ 回答：因为对奖金分配方案不满意； 五问：为什么计时计件分配方案不作调整？ 回答：因为会涉及到其他班组，车间一直 未能拿出有效办法； …… LOGO 17 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 一个核心：人才的价值创造 两个重点：效率、效能 三类人群：一线工人、销售人员、技术人员 LOGO 18 第二章 正文 如何开展 挖掘人力 资源效能 人力资源数据分析 合理配置 员工数量 优化企业 人力成本 提高投入 产出效率 LOGO 19 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 工作时 间管理 员工绩 效跟踪 智能决 策分析 管理增 值服务 LOGO 20 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 示例： LOGO 21 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 section section section 1 2 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO 22 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 XX 科技——创造人力资源数据价值 一种思想 一个工具 LOGO 23 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO 24
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变革赢得出路—HRBP方可体现价值-优秀HR转型HRBP
走到舞台中央 放弃自我陶醉 变革赢得出路 HRBP 体现价 值 HRBP 方案介绍 分享人： HR 资源 库 目录 1 HRBP 介绍 2 HRBP 的作用 3 HRBP 在企业中运营模式 4 HRBP 的素质模型 5 如何实施 HRBP 序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块 划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业 开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮 助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 •何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 • HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 • 考勤 • 人员招聘 • 薪资发放 • 基础培训 • 社保处理 • 劳动关系 • 绩效考核 • …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 • HRBP 要干些什么？ • HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模 式，也是基本的战略合作伙伴与业务 合作伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一 起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要 理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案 和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模 式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将 各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 • 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询 来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最 美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接 变化 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 自我提升，方可 胜任 理解业务，方可成功营销 建立人力资源支持机制， 让 HRBP 成长有方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 THANK YOU
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营业部HRBP运作流程
营业部 HRBP 运作流程 （六天） 业务培训 营业部 业务团队 （传帮带） 进入岗位 人员考核优化 留任 不合格 营业部 人事 总部 人事 离职、淘汰补 充、日常招聘 招 聘 1.批量招聘（校招）； 2.新建营业部的招聘； 3.制定招聘计划 4.制定人才测评标准 5.培训/选拨招聘人员 薪酬制度 公司简介 企业文化 培训一天 1. 制 定 培 训 制度； 2、培训营 业部负责培 训的人员 晋 升 不 合 格 不 合格 淘 汰 1.制定标准； 2.淘汰程序 入职手续 签订 劳动合同 1.制定入职手 续标准流程 2.对营业部人 事进行培训 制定劳动 合同及签 订标准； 淘汰 制定考核标 准及实施细 则 解除劳动关系 制定解聘 标准及严 谨的流程 制定晋升 标准流程
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【工具】HRBP工具箱管理三板斧
HRBP 工具箱：管理三板斧 近日，湖畔大学宣布推出《湖畔三板斧》，由马云主讲。 马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观， 下三板斧是组织、人 才、 KPI。” 那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？ Q、什么是三板斧？ 斧， 金属砍削工具， 冷冰器时代， 平时可以砍柴， 战时则是战场利器， 往 往 为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。 “三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招， 三招说法很多， 无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作， 简单而实用 ， 威力无比。 三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致， 每一招都是绝招。 Q、阿里巴巴三板斧是什么？ 在阿里巴巴， 三板斧是一套管理工具， 分别适用于基层中层高层管理者 ， 合并起来实际上叫“九板斧”。 最早的版本： 1、基层：定目标、追过程、拿结果 2、中层： Hire&Fire ，team building， Get result 3、高层：揪头发、照镜子、闻味道 最新的版本： 1、基层：拿结果、 Hire&Fire、建团队 2、中层：定策略、做导演、搭班子 3、高层：定战略、断事用人、造土壤 Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？ 1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯 队成长，继而促进整个组织的成长。 2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才， 人才梯级和层次丰富， 马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞 争力。 Q、阿里巴巴三板斧的发展 阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨， 从最早单纯的授课， 变成今天实战演 练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。 在 阿里巴巴， 每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训， 大家对三板斧 既期待又恐惧， 期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破， 恐惧是 三 天 三夜几乎夜不能寐，培训不断 pk 和末尾淘汰，压力很大。 Q、三板斧“三天三夜”基本流程 第 0 天： 晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决 who (我们是谁？) ，团 队破冰，熟悉流程。 第 一天： 白天，小组聚焦解决 why (我们为什么要这么做？)和 what (我 们要做什么) 。晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第 二天： 白天，小组聚焦 how to do (我们如何去完成目标，一整套落地 方案) ，晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第 三天：所有小组 reviw (复盘)，上午大汇报，下午总复盘，包括团队的 复盘，人的复盘，课程复盘。 Q、三板斧培训精髓 1、砍人： 三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一 天要在团队砍掉一个人， 就是最差那个人， 这个人会就在后面站着听课， 或者直接回去。 2、 pk 赛： 三天三夜的培训，小组之间有 4-5 轮 PK 赛，从第一天的 why 和 what，到第二天的 how，直至第三天 review 和复盘，都是残忍的 PK 赛，既然是比赛就有输赢，输的小组将受到惩罚。 Q、阿里巴巴基层三板斧要点 腿部力量(腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠 ) 1、 Hire&Fire(招聘&解雇) –是自己的事 – Train, Remove, Fire –心要仁慈，刀要快 2 、 TeamBuilding( 建 团 队 ) –荣誉归团队，责任归自己 –在用的过程中养人，在养的过程中用人 3 、 GetResult( 拿 结 果 ) –丑话当先， NoSurprise – 没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁 Q、阿里巴巴中层三板斧要点 腰部力量(腰好，头脑才能清楚) 1 、懂战略：先懂 Why，再说 How –知其然， 知其所以然 –没有完美的战略， 只有完美的执行 2、搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者 –超越伯乐 –承上启下， 使众人行 3、做导演：产品和服务的拥有者 –你有什么产品？ –服务了多少客户？ –投入产出是什么？ Q、阿里巴巴高层三板斧要点 脑 部力量 (做决策要用脑，脑子要冷静) 1、定战略 – 战略是 3 分看出来， 7 分做出来的。大方向对了， 不断试错 –好的战略是“苦熬”出来的 2、造土壤 – 透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工 作社区 – enable (赋能) 你的团队成员 3、断事用人 –做正确的事， 而不只是正确地做事 –找对人：知人善用， 用人所长， 用人要疑， 疑人要用 Q、阿里领导力之九板斧要点 可总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。 1、做事情 首先，高层需要定战略、 指方向， 看清未来 3 ~ 5 年产业格局与竞争态势； 其 次，中层需要定策略， 将大而虚的战略转化为当年的策略； 最后， 基层需要拿结果， 将这些策略转化成具体项目和目标， 细化到小团 队能够负责并产出结果。 2、培养人 首先，建团队， 每位管理者都应懂得带人、凝聚人心， 引领大家走向共同 的目标； 其 次，搭班子， 需要把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用； 最后，造土壤， 只要土壤好， 植物就容易播种， 让团队文化呈现健康的、 正能量的状态。 3、打通任督二脉 Hire&Fire：对于基层管理者，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘非常 关键。在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。 做导演： 管理者作为导演角色， 一要挑一个好的剧本， 即挑选一个好的业 务； 二是找好的演员， 将团队建立起来； 三需要好的舞美与灯光等配套设 施， 把团队捏合起来。 断事用人： 管理越往上， 能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关 键 ，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。 Q、阿里巴巴三板斧词典 互为土壤： 你认为自己是种子， 你所在的小团队就是土壤， 其他小团队如 果认为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。 竞合关系： 大家既是竞争对手， 也是合作伙伴， 大家最好直截了当说话， 因为你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。 因为信任，所以简单： 这是一句阿里老话，来自支付宝 slogan，阿里有裸 心会， 就是大家敞开心扉聊天谈事， 各自讲讲是如何成长起来的， 只有你 了 解别人的故事，你才真正认识对方。 视人为人： 把人当人看， 不要把对方当做工具， 也不要把人当成圣人， 既 然 对方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点。 借假修真： 人生如戏，必须入戏， 台上一分钟， 台下十年功， 三天的实战 演 练是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。 借事修人： 不管是培训中， 还是实际工作， 团队之间总要历经无数冲突， 无数吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。
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【工具】HRBP工作对接表
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 所在单位：各中心部门 直接上司：各中心领导 直接下属： 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 工作描述 时间节点 工作对接人 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 入离职手续办理与劳动 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前集团人事负责人 合同签订 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 工需提供健康证的于入职1月内提供 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 各中心人员考勤统计 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 每月3号 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 前 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 审批后提交至集团人资部 月绩效 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 各中心意外险、社保公 子及纸质签字后提交至集团人资部 入职2日 积金开户缴纳对接及提 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 内、每月 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 供各种合规证明 14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 月绩效 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 1 员工关系模块 工伤申报 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 各中心合法工时申报 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 各中心制度修订及落实 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 员工关系劳动纠纷处理 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 合同续订 考察期 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 当天 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 2 招聘 岗位异动 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 人员招聘 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 实时 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 人力资源招聘岗 ；完成措施；未完成承诺； /人资总监 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 根据人力 1、审批流程完整，按格式要求填些规 资源部邮 集团人力资源绩 范 件通知时 薪酬效岗位 2、资料提交及时 间 3、参照岗位KPI 根据人力 1、按时完成，且达到预期效果 资源部邮 集团人力资源绩 2、了解数据差异根因 件通知时 效薪酬岗位 3、对数据来源及流程提供正确 间 4、参照岗位KPI
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【干货】HRBP如何建立人才mapping
作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人 才、有没有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失 时你敢保证立刻就能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一 般 意 义 上 的 Mapping 可 以 拆 分 成 三 个 部 分 ： Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业 内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出 ， 排序并进行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内 部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个 可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的 管理理念， 他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大 家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应 该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人 才 mapping 可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成 果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解， 有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才 库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外 部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人 见面聊天做笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公 司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选， 能做到这一点是因为他手里有足够多的牌，知道还有多少人随时可 以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差 距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果 作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整 和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点， 打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转 化为具体、可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导 的重视是决定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入 人力资源的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和 形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、 保留方面做出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基 础上主动规划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显 的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进 行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再 细分为三个层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜 质的员工，为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与 咨询，有助于他们对全面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜 任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来 划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫 格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级， 分高中低三个等级。如下所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查 看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才， 哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰 的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是 按 照 721 的 比 例 。 比 如 特 别 优 秀 的 人 不 应 该 太 多 ， 通 常 在 10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中 间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该 是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都 很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比 较高的人里面，还要排出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的 占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这 样就可以把绩效分出一定的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级 的高潜人才，识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高 内部人才管理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过 盘点研讨促动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公 司 3 年的业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的 过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属 的工作经验，组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管 理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理 岗位空缺情况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排 序，这是作为发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的 员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和 全球化人才，以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率 ， 突出留住员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及 参加通用电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及 以上人员，以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力) 等级排序。列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在 工程领域从新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程 师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、 高级管理人员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、 等级排序，以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这 种 方 式下的 mapping 主要是对标的是同行业的 范 围里的公司 。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司 特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可 开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处 的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人 越来越快，没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没 有 HR 可以保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合 适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业 人才，从而建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公 司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品 等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明 确采用专项定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公 司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、 第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄， 教育，能力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后 就已离职了。其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此 人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向， 都有必要做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类 型、职位薪资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的 市场行情也是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人 员资源有限，而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对 象的联络信息是一件十分敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。 小儒有话说：内部的 mapping 和外部的 mapping，对于 HRBP 的工 作都是必要之举。知己知彼，方能百战不殆! 提高预约面试成功率的几点建议： 不做招聘已有好长一段时间了，最近似乎招聘也越来越难了，自己 好久没接触了，是不是行情变了？ 听到大家抱怨最多的是面试通知好了，最后却不来面试了，往往 约好了时间经常有不来的，也不给招聘人员打招呼，还得招聘人自 己追去电话。而且似乎你越怕他不来，给他考虑的细致入微，他越 不来。有些童鞋对此非常愤慨，觉得这些人都是人品有问题，不讲 诚信，应该黑名单曝光一下。可见这种做法多招人恨。甚至有童鞋 抱怨：“或许，是不是我们工作太认真呢？工作中，认真也错了 么？” 抛开人品问题。如果要真是人品问题，我觉得没必要跟自己过不 去，这样的人不来是咱的福气，越在面试的最后阶段出现这种情况， 咱越被动。做人要大气一点。扯远了…… 说说人性。有些时候，太认真还真不一定有好结果。所谓：被偏 爱就有恃无恐，人性使然。 如果替他想的太多反倒让他觉得自己很重要，反而会担心公司是 不是不大？这么着急找人是不是有什么问题？是不工资太低，其他 人都不愿意去？ 应聘者可能存在这样一种判断：大公司都比较牛，爱搭不理，只有 小公司才会跟的这么紧。所以你做的工作越多，你的价值和公司的 吸引力反而在下降，尤其是在还没见面，大家都相互不太了解的情 况下。有些时候还真不是人品问题，可能我们在通知预约面试的时 候就存在一些问题，就如刚才所说，做人还不够大气。可能我们自 身信心不是很足，给了人性中坏的一面可乘之机。 那么如何去避免这样的问题呢？我觉得在预约面试阶段要注意几 个问题： 1.尽量把电话预约变成一个电话面试，先了解一些应聘者的大致情 况，再决定是否安排面试时间。 哪怕是简单核对下其的简历信息，问几个简单的问题。切忌直接通 知其本人来面试的时间。这种做法直接导致面试者认为你们的决定 很草率，他也会用草率来回报你。另外，简单的沟通也能从中捕捉 到一些问题，严重不合适的人直接刷掉。虽然看起来耗费时间，但 实际上更有效率。 2.介绍公司的信息时，要客观实际，用自己的语言。 一定要用自己的语言，如果你拿起电话开始背书，我们公司……那 么恭喜你，你在面试者心中的地位成功下降了。面试者极有可能不 来，因为你做人不大气。客观的情况咱们不能去忽悠，这是对对方 和自己不负责任。有些客观的因素咱们无法回避，如果他对此有要 求，那尽早明确，比如公司的规模，公司的地点，加班的情况，职 位的信息，福利待遇（社保、公积金、奖金等），但是有一个信息 要谨慎透露：薪水标准。接下来单独讲这点。 3.薪水标准尽量不透露，这还不是薪酬谈判的阶段。 当然，如有薪水标准本身就很固定、明确，比如一些低端的职位， 明说也无妨。针对一些薪水本身就存在空间的，我们透露了反倒让 自己陷入被动。对于大部分面试者来讲，工作的薪水并不是吸引人 的唯一要素，可能还有你公司的环境、或者职位的上升发展空间等 等，但是在预约面试的时候这些信息面试者无法直接获取，必须实 际接触后才能有体验。如果你透露了薪水标准实际上就让面试者把 它变成了考虑工作的唯一标准。如果面试者问起来怎么办？这种情 况很普遍。怎么回复？首先，你要告诉他，现阶段不方便透露给他， 薪水的标准需要参考面试的情况来确定，面试之后谈更合适，这样 对双方更负责。紧接着，问问他的期望的薪酬标准，做个记录。如 果在范围之内或者差的不多，可以让他过来面谈。如果确实差别太 大，可以回复他这个职位的薪水区间，让他考虑一下，稍后再电话 确认是否愿意来面试。不要觉得不透露薪水是在忽悠人，自己会不 好意思，稍微职业化一点的人都懂。如果确实遇到不懂事的，告诉 他一个薪水的区间，让他考虑，稍后再电话确认一下。当然，也不 能因为面试者问了薪酬标准而对他有负面的评价，认为他太在乎薪 水。说实话，咱都是打工的，谁又能不在乎？ 4.适当强势一点，提供必要的标准化的信息，个性化的服务不能 过度。 在面试的时间安排上，我们要更加强势一点，不能一再因为考虑到 面试者而变更。强势的意思不是说完全就是我们来定，首先肯定要 询问他合适的时间，这是对他的尊重，然后跟他约好一个时间，定 下来就不要轻易改动。如果他希望对时间随意改动，这就是对我们 的约定不尊重。最多，改一次，并且要向他表达你的为难。对于公 司的地点，要清楚，附上地图和公交线路和联络方式。我听过有人 会询问他的地点，给她搜索一下乘车路线。我觉得这有点过度，这 应当是应聘者自己去做的工作，不用给他代劳。否则他可能会希望 你去公交站接他。人性啊…… 5.做好储备。 在保证质量的情况下，多约几个面试者始终是万全之策，谁也不能 保证一个电话就能拿的那么准，或者面试当天没有什么其他情况出 现。保证一个稳定的预约量是必须的。刚开始一两天确实会出现约 的人很多，不来的也很多的情况，坚持一段就好了，时间问题。千 万不要为此上火，没必要。做人嘛……要大气一点。他们不来是他 们的损失。
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【干货】尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
尤里奇：详解 HRBP 四种角色与人力资源转型策略 1 时势造英雄 早在 20 世纪 80 年代末期，戴维•尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，是 GE 群策 群力专家团队的核心成员。但真正使其脱颖而出成为 HR 领域顶级大师的，却是担任《哈 佛商业评论》总编托马斯•斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。 斯图沃特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。关键时刻，尤里奇站了 出来。 尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。他指出，是否废除人 力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该 废 除。 同时，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？ 由此，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身； 人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。 在此基础上，尤里奇发展出 HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用， 对人力资源实践产生了深远的影响。尤里奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理大师之 首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。 2 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公 司里的人力资源活动负责？ A．各部门管理者 B ．人力资源人士 C．各部门管理者和人力资源人士合作 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 大部分的学生都会选 C。尤里奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是 A。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他 们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这 些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。” 即使是鼎鼎大名的专家，也并非都对这个常识性的问题有着正确的认识。鼓吹要建立 最强大的人力资源部来驱动组织运行的，大有人在。 尤里奇则一直旗帜鲜明，不改初衷。在最近出版的 HR Transformation 一书中，尤 里奇仍然不忘强调：“真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和 人 才队伍方面的责任。” 这位毫不讳言“喜欢 HR”的专家，却一直保持着清醒的头脑，实在难能可贵。 3 HR 要向企业一样的经营 尤里奇还提出，HR 部门应当像企业一样运营。 在这个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》( Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value andDelivering Results )中，尤里奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设 计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 三角模型的三个角分别是：人力资源业务伙伴( HR Business Partner，HRBP )、 人力资源专家中心( HR Center Of Expertise，HR COE )和共享服务中心( HR Shared Service Center，HR SSC )。 以 IBM 为例。自 20 世纪 90 年代早期， IBM 开始致力于人力资源转型。在经历 了持续不断的创新实践后，到 2007 年， IBM 的 HR 转型达到了一个崭新的高度：它在 组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和 HR 业务伙伴的架构。 像企业一样运营，要求人力资源部首先要找到自己的客户，并知晓客户的需求。 公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型组织中，高层管理人员众 多，需求千差万别。为此，人力资源业务伙伴的角色应运而生。人力资源业务伙伴定位于高 层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保 HR 贴近和满足客户需求。 4 HRBP 的四个角色干什么的 尤里奇说，评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。 【四个角色诞生背景】 在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工 素质。 如果企业能够迅速地把战略化为行动，聪明而高效地管理流程，促使员工对公司做出 最大贡献与投入，并且为变革创造一个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产生。 角色一 作为战略伙伴 尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的 责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人 力 资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形 式来 执行战略。 HR 作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件可采取以下 4 个步骤(职责)。 第一步，人力资源部应负责制定企业的组织架构。 换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可 以采用。例如杰伊•加尔布雷思(Jay Galbraith)的星形模型，它定义了 5 个关键的组织要素： 战略、结构、奖励、流程以及人。 麦肯锡公司著名的 7S 框架则列出了公司架构的 7 个要素：战略(strategy)、结构 ( structure ) 、制 度 ( systems ) 、员 工 (staff)、风 格 ( style ) 、技 能( skills)和共 同 的 价值观( sharedvalues )。 只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企 业必须清楚地阐明自己的架构。如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作 方 式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。 他们可能会忽视制度和技能，而认为组织结构是行动与决策的唯一推动力。他们也可 能主要从价值观的角度去理解公司，而忽视了制度对工作完成的方式――也就是战略执行的方 式――的影响。 高级管理层应该要求人力资源部扮演一个建筑师的角色，其任务是进入一幢已经建好 的楼房，画出它的平面图。HR 作为建筑师，要进行测量、计算面积、标明门窗和楼梯，并 检查管道与供暖设备。最后他会提交一份全面而详细的建筑结构图，其中包含了这幢建筑 的 所有部分，并显示它们是如何搭配组合、共同发挥作用的。 第二步，人力资源部必须承担组织审查( organizational audit)的职责。 建筑结构图可显示一幢楼房内需要立刻改进的地方；组织架构图也有类似的用途。它 们可帮助经理们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。正如上面所提到过的， 人 力资源部的职责就是引导大家就公司的组织架构进行对话。 假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方 面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”(fit ) 问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。假如是否定的，那么人力资 源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷(参见“从架构到审查”)。 第三步，人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。 换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文 化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。 同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就 必 须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 第四步，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来。 这是最后一点，人力资源部不仅要把各项工作都清楚地序列出来，还有按照轻重缓急 排定次序。 在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国 团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。 但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起 对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任 务 是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？ 对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力 和技巧。例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。 最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。而在不远的将来， 把人力资源部当做战略伙伴的这一新理念必然会带来实际的商业利益。 角色二 成为行政专家 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家 ( administrative expert)这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警 察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源 部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资 源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务并收到了 喜 人的效果。 例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文 书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司 则 设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。在所有这三个案例中，人力资源 部通 过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力 资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色三 成为员工后盾 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事 情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样 报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此 之 外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发 展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享 自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个 好 处。 在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难 以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。过去，人力资源部通过满足员工的社交需求来制 造 这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是人力资源部的新纲领意味着它有更多的活动要组 织。现在，人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多 么 重要，以及如何做到这一点。 此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发 展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 人力资源部在指导和培训直线经理、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助经理们了解组织内部士 气 低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资 源 告知直线经理，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 这一消息很有用，但除此之外，人力资源部还应该使直线经理认识到士气低下的根由。 比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需 求 的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效 评估 模棱两可，也会令士气下降。人力资源的重要作用就是在高级经理面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，人力资源部能发挥关键作用。这些建议可能非常简单， 例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。人力 资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建议，比如建议对某些项目更多地采取团队形 式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。 这些建议意味着人力资源部在提醒直线经理：要注意有些员工可能在从事枯燥的、重 复性工作。譬如百特医疗用品有限公司( Baxter Healthcare )的人力资源部就认识到枯燥 的工作是个问题，并为此重新设计工作流程，使员工同客户的联系更加直接，从而帮助解 决 了这一问题。 在教育各部门经理要关注员工士气的同时，人力资源部还要充当员工的代言人——管 理层面前它们必须要代表员工利益，在管理层讨论中它们必须替员工说话。当公司做出关 系 员工的决策时(例如关闭一家工厂)，员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者 充分 参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。 类似这样的支持不能是隐形的，而必须是公开的。员工在和人力资源经理沟通意见之 前，就必须知道人力资源部是自已的喉舌。 角色四 成为变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化 速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜 者 能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了 宝贵 的时间。 正如前文所述，新的人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的 能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源 部 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言(比如，我们要成为我们这一行的全球领先 者)能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开 始，或继续从事哪些工作。 在惠普公司( Hewlett— Packard )，人力资源部确保了公司的价值观——信任员工、 尊重员工——转化为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，人力资源部需 要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变 革 的畏惧。如何做到这一点？ 答案在于创建和运用变革模型(参见“以提问开始的变革”，其中列出了由通用电气 公司发明并广泛使用的变革模型)。 人力资源部必须向自己的组织介绍类似的模型，并指导高管团队熟悉它，即通过组织 一些对话与讨论，找出模型中那一长串问题的答案。简而言之，这一模型必须成为人力资 源 部所提倡使用的管理工具。 它能帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强项和弱项。整个过 程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的地方之一。作为变革推动者，人 力 资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。 5 人力资源部门能实现转型吗？ 人力资源部能够实现自我转变吗？尤里奇说，绝对不行。 事实上，对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是 CEO 和每位直线经理――所有 必须实现业务目标的管理者。 原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员 工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价 值。 所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实 现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能 力 越出色，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓 越的 组织能力的任务。 当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反，运营经理和人力资源经理必 须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而将一个 原 本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。 在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是一样的：我们将步入新的商业时 代。 6 怎么去做人力资源转型？ 尤里奇提出了人力资源战略重构模型，实际上就是 why-what-how-who 四阶段。 第一个阶段，确立人力资源战略重构的商业背景，为转型立项，也就是说，到底为什 么要转型？人力资源转型要从理解为什么要进行转型开始。主要从一般商业情境和特殊利 益 群体利益的需求开始。 第二个阶段，确定人力资源战略重构的结果，也就是人力资源转型的结果是什么？这 一阶段确定了人力资源转型预期的结果，开始人力资源转型之后，应该发生什么？比如提 升 企业的能力以及增加无形资产。 第三个阶段，重构人力资源部门，也就是开始人力资源转型的方式是什么，人力资源 战略重构要求围绕人力资源部门、举措和人员工作的战略改变来进行。 第四个阶段，要求部门经理和其他员工积极参与，也就是参与人力资源战略重构的主 体是谁，要定义清楚参与人力资源转型的角色，建立转型的长效作用。 当然，上述各个阶段理论上是按顺序进行的，但在现实中，他们往往是交叉的，例如， 了解商业背景并明白转型的框架(第一个阶段)，拥有合适的人力资源转型团队(第四阶段) 是启动人力资源战略重构的关键，人力资源转型团队的建立是整个过程的关键。 先来看一个国际人力资源管理协会(IPMA-HR)进行了人力资源转型的几项研究结 果， HR 转型的确不容易，他们的主要发现有： a. 管理层的支持是人力资源转型的关键因素。 b. 改进和升级信息技术(IT)和 HR 转型之间的连接非常重要。 c. HR 认识到了劳动力和继任规划的价值，但在这一领域缺乏支持。 d. 外包的规范性是 HR 变革和改进的一个重要工具。 7 人力资源转型有什么路径？ 尤里奇说，人们通常认为人力资源管理工作就是人力资源管理相关的活动，人力资源 管理系统、过程、决策或者举措。我们认为，人力资源管理工作其实是一系列的人力资源 实 践，因为实践是在理论基础上不断学习的过程，比如学习钢琴或者某项运动会，都是需要 实 践才能掌握相应的及技巧。 在《人力资源价值主张》( The HR Value Proposition )一书中，我们把不同层面的 人力管理工作分为四个实践领域，代表对组织成功起到关键流程。 a. 员工流：员工流是指组织的关键资产——员工的动向，包括员工入职，晋升和离 职，要正确的对待员工流动，保证留住并培养组织实现战略所需要的人才。 b. 绩效管理流：绩效管理流是指人员和工作的联系——标准和举措，经济或非经济 的报酬，有关关键群体利益的反馈等，正确关注绩效管理流有利于完善绩效责任制度。 c. 信息流：信息流主要是回答人们需要哪些信息来完成工作任务，哪些信息是必需的， 信息流可以是组织上下或平级之间的信息移动，也可以有外而内或由内而外的信息流动，关 注信息流，能使人民知道工作的进展情况，并时刻提醒自己何种需求可以创造价值。 d. 工作流：工作流主要回答由谁来按照什么方法在什么地方完成工作，工作流由企 业和经营过程的支持，确保员工的个人努力能够形成外部成效。 8 人力资源转型有什么方法？ 尤里奇认为，人力资源实践的转型由三种方式，包括匹配，一体化和创新。 a. 匹配：人力资源实践要取得成效，需要和组织的战略匹配，组织获得成功，需要哪 些能力是首要明白的，每一项人力资源实践在多大程度上支持组织能力的发展。提升人力 资 源实践要遵循一个标准——有助于提高组织的能力，保证战略的实施，假如人力资源实 践 无法与战略匹配，要么停止或改变这种实践，这样才能保证人力资源实践的真正力量。 b. 一体化：一体化意味着绩效管理实践，人才实践，薪酬制度，沟通方式，组织设 计方式和其他人力资源实践为企业提供了统一的战略视角以及人力资本管理方式，这种理论 是为了确保对外沟通的顺利进行，从而使人们关注关键利益群体的期望，有了这样的眼光， 绩效管理人员能够确保公司上下理解各自的职责，工作方法和担当的责任。 c. 创新：在企业创新要问自己，这些创新举措是否增进人力资源管理工作的成效， 能 否提升其效率和速度，有时候，创新并不能增加工作的成效，这是企业在开展创新时需 要承 担的风险，不过，话又要说回来，即使创新失败了，能从中有所得，也是不错的选择。
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HRBP向上管理三原则
HRBP 向上管理三原则 【引述】 满怀希望的递上一份培训方案，却被老板一票否决；提出薪酬优化建议，上级 领导认为暂不调整；新提出的福利方案，被搁置在老板的办公桌上……你是否 也有过类似的经历：一个冥思苦想出来的建议，却根本得不到上级的采纳，明 明自身拥有过硬的能力，却没有机会展示给领导。 其实，你也可以通过有效的沟通和积极的影响来管理上级，来让上级跟着你的 想法走，为你工作！ 今天，我们就来一起探讨一下：如何对上级进行管理？ 【解析】 古谚道：县官不如现管，主要表述的是现任直接上司对自己的影响与重要性。 有才华不被上司认同，有能力得不到施展空，这可能是职场最苦闷的事情之一 了。 人在职场，为了什么？无数次的调研表明，直接的经济收入以不被排在一位， 取而代之的是被认同感、被尊重感。是的，人活着其实就是为了找到存在感。 存在感最直接的体现方式就是被认同感、被尊重感。 在职场上，如果你的工作多次被上司否定而得不到应有的回应与尊重。那么基 本上可以肯定，你在这个职场池中遇到了黑色的天花板。要么换一个职场池， 要么洗清你的天花板。可以谁能保证新的职场池就一定会铺满鲜花呢？不是说 天下乌鸦一般黑嘛？怎么办？那就先洗清自己的天花板吧。 如何洗清自己的天花板，就是如何搞定你的上司。向上管理这个理念也流行了 数载，但真正做到管理上司，可能没有几个职场人士能做到。与其说向上管理， 不如说做好自己，用自己的专业、行为，独立的处理好一个又一个的难题，从 而让上司看到你的能力、你的责任心、你的成长与可塑性，这样你的职业池中 也许会是有另一番风景。如何影响你的上司？笔者认为以下三点是至关重要的。 其一、专业 无论什么岗位，也无论你的情商有多高，专业永远是职场上的基本功。在职场 上大家常常会见到一些专业能力有限，但却在公司有着极其重要的职位与地位， 一直想不明白为什么？笔者通过总结分析：他的情商极高，能极时到老板信息， 在企业发展阶段老板在需要这样的人才。不过，随着时间的推移，企业的发展， 他们这群人又会慢慢地转移到权力之外，处在高位却无实权的职位上。 你的上司无论是投资人，还是职业经理人，他们无论多么需要有人来捧而找到 成就感，但搞定问题，提升业绩永远是他们的追求，因此他们更需要的是有专 业能搞定问题的下属。花架子那只是昙花一现，而不可久负盛名。孙悟空的情 商极低，唐僧虽不喜欢他，但在关键时候不是照样想着他、念着他吗？ 其二、专注 专业是职场的生存之基本，很多朋友却因为自己的专业而害了自己。时刻想着 东方不亮有西方，去了太阳有月亮。孰不知，人与人之间的信任建立是需要时 间来验证。没有时间有沉淀有多少老板会放心让你独挡一面？成了皆大欢喜， 可以失败了呢？你可以去西方，也可以有月亮，可以老板却什么都没有了。 脚踏实地的做，用自己的专业与用心一次又一次地为上司、公司化解危机，想 必没有上司看不到吧？笔者在企业做 HRBP 时，更多的是协调各部门的事情， 通过真心的协调让其他们的部门来“推动”HRBP 工作，比自己想要的效果会 更好。 例如：想提升员工的福利，可以直接提吗？当然也可以，但通过的可能性大吗？ 正如引述中的一样，不可能。当各部门负责人在老板办公室喝茶时，由他们提 出来，你认为老板批准的可能性是不是更高呢？ 通过自己的专业、专注，让各部门负责感受到你的价值，推动他们去影响老板 的决策，看起来你什么都没有做，其实想做的事情你都已经做了，这就是影响 上司而重视自己。 其三、谦让 HRBP 工作本不是一项可以出风头的工作，他更多的是要求你能在后方默默支 持业务部门与老板。因此，很多 HRBP 动不动就向老板提建议或者是邀功劳， 其实错了。 HRBP 要想让上司重视你、关注你，你必需要懂得“以退为进”，将更多的功 劳让给其他平行部门负责人或者是老板。例如：笔者之前在企业任 HRBP 时， 推行商学院，院长都是请老板担任，公司最有威望的高管一定担任荣誉院长， 而主执行者的笔者一般只担任执行副院长或者是执行主任。这样在企业推行商 学院的各项工作，比自己担任院长起来更好推动，呈上的方案更易得到批准。 以退为进的谦让之道，作为支持性工作的 HRBP 如果用到位了，你的工作会有 足长的提升。
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HRBP月工作汇报总结
HRBP 2020年3月重点工作总结 工作内容 序号 模块 1 招聘面试 计划事项 具体内容 完成时间 直接责任人 协助 是否完成 差异分析 跟进计划 HRBP 2020年XX月重点工作计划 工作内容 序号 模块 计划事项 入职办理 提交骑手入职OA 离职办理 本月bod MKT/BD/骑手/站长/离职均已交接完毕 程已经走完 饿了么的合同已成功发给站长199人/份 劳动合同管理 1 员工关系 具体内容 统计/整理全体BOD成员信息 邀请新成员加入tower 工伤事故的处理 各种人事报表整理、检查 团建检查/审批/记录 骑手每月考勤 和外包公司对接 OA流 手头的饿了么合同还差21个人/份没有领取 万古合同已成功发放27份 均已签字 更新整理通讯录 及时邀请、更新tower 全部汇报给直属上级还有法务/人事主管，并报案 每周更新骑手考勤、人员信息表、BOD人事报表等信息统 计 团建检查/审批/记录 配送部所有成员的月考勤信息的整理、检查、核对 和外包公司对接骑手的入离职情况、每日发招聘需求给外 包公司等 点工作计划 完成时间 具体内容 手/站长/离职均已交接完毕 给站长199人/份 三天之内 OA流 月底前 21个人/份没有领取 份 均已签字 有法务/人事主管，并报案 员信息表、BOD人事报表等信息统 勤信息的整理、检查、核对 入离职情况、每日发招聘需求给外 4/30/2015 每天下班前 每天下班前 当天 每周五下午15：00之前 每月25号之前 每月一次 每天一次 直接责任人 协助
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