HRBP是思维-不是岗位
HRBP 是思维，不是岗位 在很多 HR 或培训人员看来，HRBP 是一个比普通 HR 岗位更高级的岗位，作为 HRBP 就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两 头都不是弃儿。 作者在本文中认为，HRBP 不是一个岗位，而是一种从事 HR 工作的思维方式。如 果在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员 工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没 有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的 工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑， 毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？ 【解读】 很多 HR 朋友都会有本文提问者要同的观点，认为自己没有从事或 HRBP 的工作， 真给个 BP 的岗位不知道应如何去开展工作。 在他们的心目中，HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，自己从 事就要做之前的自我（HR），非得搞出一点名堂来不可。 可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，一心想搞出个不一样，往往是丢了 本份，业务也没贴近，反而成为两头都不是弃儿。 HRBP 是什么？ 并不是一个职位,而是一种从事 HR 工作的思维方式。 如果你在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找 不到可与业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好的开展工作，个人建议如下： 一、放平心态，从务实出发 HRBP 目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年前一样，将人事部改了 人力资源部一个道理，只是名字变了，工作内容与实质性的并没有多大的改变。 作为 HRBP 并没有想象中那么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能 解决职能部门问题的能力。 无论是内部调岗还是外是应聘到 BP 岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务 部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协助解决并得到职能部门的认 同。 作为非专业的业务人员，初到一个部门任 BP 如何才能解决好问题呢？ 业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优 秀，那你如何能解决问题？ HR 的专业其实就是 HR 的处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效 的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成 一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是 人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价 值。 二、HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。 如何成为真正的 BP，他除了在 HR 的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是 怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。 HRBP 作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立 的人格方式。 业务伙伴要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什 维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自 我原理的把握与团体大群的主要利益。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成 为真正的 BP。
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HRBP如何发展
没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？ 我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近 HR 三支柱模式大热， 我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有 COE 岗位，领导决定先从 HRBP 入手。 HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们 HR 需要深入业务， 成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一 个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了 解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题， 并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一 个真正的 BP。 想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做 HRBP 工作呢？是否懂业务流程就 是了解业务的 HRBP 呢？ 看完题主的描述，我有几个疑问。 一、公司为什么要选择 HR 三支柱模式？未来 HR 团队的发展方向是什么？ 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ 四、HRBP 团队怎么搭建？ 以上这几个问题，我们逐一来看看。 一、我们了解一下什么是 HR 三支柱模式？ HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应 该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力，与公司业务一致，精准定位创 造价值，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这 一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中 国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发 薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出 需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求 下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户 管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模 式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模 型。 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资 源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心) HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴) 内容来源于百度文库《什么是人力资源三支柱模式？》 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 从三支柱模式的由来和设计理念可以看出： 1、企业最高管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心。 2、有了第一点的大前提，才能尝试塑造和推行 COE 专家中心的权威，根据公司的 战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。如果企业还是处于官本位的 阶段（以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排）， COE 很难实现真正的价值。 3、有完善的流程化体系，客户化理念和流程支持。SSC 共享服务和 BP 业务合作伙伴 工作的开展是以人力资源信息化平台，模块化和标准化的流程为基础的。 4、国内推行三支柱模式的公司，多为知识密集型和市场化程度高的企业。这些类型 的公司人力资本投入高，重视人才存量增量和人才发展。市场化程度高的企业，业务 发展多元化，行业竞争激烈，需要很强的市场应变能力，通过快速感知市场变化来调 整业务战略。因此对人力资源管理的精细度要求高，通过客户管理(BP)、专业技术 (COE)、服务交付(SSC)细分的角色，不同纬度来给组织和人才赋能，支持并推动业务 变革发展。 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ BP 的职责涵盖 OD（组织发展）和 OC（组织文化），传承企业核心价值观，推 动组织和人才战略的执行。在理解业务逻辑基础上，站在业务的角度去思考问题，敏 锐地感知不同时期组织和人的动态变化，协同 COE 快速做出适配调整的政策、机制和 流程，扮演变革的催化剂，支持人员管理决策。Eg.华为的 HRBP 扮演的六个角色是： 战略伙伴、解决方案集成者、HR 流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传 承的驱动者。项目 HRBP 的职责包括：执行人才供应解决方案（项目人力资源需求预 测、人力成本核算、人才招聘、员工培训），目标绩效管理（组织考核实施）、激励方案 设计执行（项目里程碑、冲刺、优秀团队奖励）、薪酬管理（设计项目组薪酬分配方 案）、员工关系管理。需要具备的核心能力包括业务导向、HR 专业能力、影响力、组织 协调能力。 分享一个根据绩效结果来做人才梯队建设的小案例。 背景：BP 支持的是一个销售团队，新团队组建了半年多。部门老大的需求是通过 人员成长情况来规划下一阶段人才选用育留的机制。 A 同学是支撑部门的 HRBP，运用了九宫格人才盘点来做梳理，绘制人才地图。可 以从销售人员的月度考核数据分析达标率、售出的产品结构、单额单量。再用半年度的 业绩数据进行了平均达成额分析，如果业绩达成额跟销售级别任务区间匹配，归类为 中等绩效，高于任务区间属于高绩效，低于任务区间属于低绩效表现。潜能从专业精 深、结果导向意识、销售行为自我管理能力、沟通协调能力等维度进行评估。对于高绩效 高潜能的员工，创造更多的职业成长机会，制定优才计划，为后续大客户团队的搭建 和新团队内部晋升管理者储备高潜人才，规划大客户和领导力相关能力提升培训。对 于高绩效中潜能的员工，进行能力提升的培训辅导，作为第二梯队的主力军。对于中 等绩效的中高潜能员工，分析其销售行为自我管控，跟团队的管理者一起制定行为管 理工具。对于低绩效低潜能的员工，针对性的做绩效改进计划，重点关注下半年的业 绩完成情况。通过盘点，明确了拥有哪些潜能的销售更能产出高绩效，使后续的招聘 有更清晰的候选人画像。对于成长方向非良性的团队，侧重于后续的人才替补，保持 结构的合理性和成长的可持续性。 四、HRBP 团队怎么搭建？ 最后，回到题主的困惑，没有 COE 的 BP 团队该怎么搭建？ 三支柱体系的搭建不是一步到位的简单事情，转型期间人力资源部定位经历支持 业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的发展历程。还是举华为的栗子，从 2006 年开 始探索 HRBP 模式，到完善 COE 和上线 SSC，三支柱成型花了 6、7 年时间。 如果没有 COE 和 SSC，要考虑的是 BP 怎样能既兼顾繁杂琐碎的流程事务又担当 战略伙伴、变革推动者、核心价值观布道者这些角色，否则很容易成为服务型 HRBP， 仅是跟进员工入转调离的程序，了解员工工作状态，组织一下团建活动。 团队的搭建是个自上而下的系统化工程，还是回到本文第二点人力资源部在企业 的定位问题，如果只是人力资源部自己给自己的定位，BP 要多深入业务部门，理解 业务痛点，提供专业解决方案。凭什么业务、技术部门就让你参与干涉他们的内部管理？ 对于体系不是非常成熟的企业组建 BP 团队（没有 COE 和 SSC），我的一点点想 法如下： 1、 明确人力资源部在企业的定位，培育各层级管理者对人力资源是驱动业务发展 的理念及 BP 这个角色定位的认可度。 2、BP 团队组建。厘清 BP 人员配比、人员结构、汇报关系、核心的职责（关键考核指 标）、赋能培养计划。一般互联网、科技类公司一个 BP 支持 100-200 人，除了参照人 员配比的市场情况外，还要参照本企业的管理精细度和业务成熟度。BP 人员背景是 HR 出身还是业务／技术出身？两者各有利弊，HR 出身有 HR Sense，业务出身自带 Business Sense。最理想的状态是两者结合，各取半。汇报关系是向专业线（人力资源 部）还是向业务线（所支撑的部门老大）汇报，抑或是矩阵式汇报关系、虚实结合？ 配合支持业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的转型发展路径，现阶段 BP 的工作 最少得输出怎样的绩效结果？关键考核指标是什么？最后是赋能的培训计划，企业文 化价值观、角色认知和工作思路、业务分析工具和方法论、管理者赋能、团队激励等等 OD 和 OC 的培养计划。 3、COE 和 SSC 借用外力。邀请企业高管参与 COE 工作或者资金充足的情况下可外 聘专家顾问。SSC 比如招聘、薪酬和社保公积金这些业务可以选择外包服务。至于人力 资源流程化、信息化平台也有很多 SAAS 云平台可以支持。
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HRBP访谈问题清单
受访部门： 日期： 访谈问题清单 受访者： 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情 况, 新旧比例, 年龄分布,学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方 案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那 些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决 办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者 员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细 节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问 ， 并进行记录。
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【工具】HRBP运营模式管理办法
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面 不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能中 心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、各 业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工作 在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其它 正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规范、 外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困难。就 当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的阶段， 亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于不同发展 阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵 管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发 展的各板块业务需要。同时，重新规划亿视电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把 精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及 标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力资源 工作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理 抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视“大厦”的 稳定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流程 在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与 集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率而 降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、 业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。 亿视集团 战略发展委员会 商务中心 亿 视 电 子 行政中心 杭州大区经理 区 域 事 业 部 技术中心 大区/公 司 HRBP 人力资源中心 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 客户中心 大区/公 司 HRBP 信息中心 大区/公 司 HRBP 客户中心 大区/公 司 HRBP 宁绍舟大区经理 湖州大区经理 温丽台大区经理 湖州大区经理 嘉兴大区经理 金衢大区经理 其 它 部 门 保 安 公 司 瑞 想 公 司 . . . 公 司 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）亿视电子 1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江山区 域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由区 域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理和 职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事业 部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费用， 由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：2020 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力资 源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政策 提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员保 持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、统筹管 理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； 亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％，区 域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉亿视的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 2020 年 6 月起试行。
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2020年营销体系HRBP工作规划
2020 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2020 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2020.4 2020.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2020.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2020.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2020 年 6 月前 备注
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某地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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华为HRBP转型方案（73页）
人力资源管理新时代 人力资源管理新时代 企业文化：是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方 针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。 经营理念、目的 经营形象 1 6 社会责任 2 经营活动 5 4 经营方针 3 价值观念 经营行为 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定 位 三．华为 HRBP 的学习与 发展 业界人力资源管理角色演进 对业务的价值与贡献 1 、 HR 作为执行 者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 2 、 HR 作为专业人 员 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助 达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 3 、 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职 能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 关注 : 提高执行效率 交付 / 执 行 Deliver HRBP 关注 : 客户关系维护与管理 战略支持 HR 合作伙 主要 伴 针对内部客户需求提供咨询服务 HRSSC 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 关注 : 优化政策及流程 发现问题 Discover 主要 HRCOE 优良设计 领域专家 设计政策和流程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球 发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2.资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以 实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验 与资 源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部 锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会 议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定 位 三．华为 HRBP 的学习与 发展 华为 HRBP 角色模型 战略 伙伴 核心价值 观传承驱 动者 变革推 动者 HR 解决 方 案集 成者 HRBP 关系管 理者 HR 流 程运 作者 V-CROSS 1 、战略伙伴： Strategic Partner 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 6 、核心价值观传承驱动者： Core Value 华为 HRBP 角色模型 角色 战略伙 伴 角色描述 参与战略规划，理解业 务战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织 落 地。 关键业务活动 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望 远镜”，理解中长期业务战略。 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争 对 手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机 会 和差异，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源 年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地。 华为 HRBP 角色模型 角色 解决方 案集成 者 角色描述 理解业务诉求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制定 HR 解决 方 案，将业务 需求与 HR 解决方案连 接， 并实施落地。 关键业务活动 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求。 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公 司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理 团 队达成一致。 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实 施 计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化 调 整。 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定 政 策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 HR 流 程运作 者 合 理 规 划 HR 重 点 工 作， 有效运作 AT ，提 升人力 资源工作 质量与效率。 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需 求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化。 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对 业务的适用性。 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量， 保 证人员管理工作的客观和公正。 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其是 新 任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能 力。 华为 HRBP 角色模型 角色 关系管 理者 角色描述 有效管理员工关系，提 升员工敬业程度； 合法用工，营造和谐的 商业环境。 关键业务活动 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让 员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改 进管理工作。 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以 预 防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思 维，通 过业务主管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续 跟踪。 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险。 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。 华为 HRBP 角色模型 角色 变革推 动者 角色描述 理解变革需求，做好风 险识别和利 益相关人沟通，促使变 革的成功实 施。 关键业务活动 1 、变革方案制定 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人 、 才 氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策。 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制 定 利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟 通。 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源 流程，固化变革效果。 华为 HRBP 角色模型 角色 核心价 值观传 承的驱 动者 角色描述 通过干部管理、绩效管 理、激励管 理和持续沟通等措施， 强化和传承 公司价值观。 关键业务活动 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价 值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和 人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观。 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、 树立标杆等强化。 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利 用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传 承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进。 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层 级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接 受和理解的方式进行一致性传承 华为 HRBP 角色模型 案例分享 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务 成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规划与业务 规 划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 HR 接口人 （不同 HR 模块） 在大多数情况下， HRBP 作为部门的 HR 统一接 口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 新上岗 HRBP 四大痛 点 角色定位模糊 不清楚公司对 HRBP 的定位和 要求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展 路径 HRBP 的价值不清晰 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 HR 基础知识薄弱 不清楚 HR 整体框架和各模块 之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 不知道如何快速上手 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢了， 弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 选人：人员从哪里来 02 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 •示范效应 •实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问 题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教 练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目， 来提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡 HRBP 赋能总体框 架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会 培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 （ 3E 理论：产出、效率、效果） 应知应会 赋能研讨 实战提升 HRBP 赋能总体框 架 721 模型——人才培 养 A A 70% 岗位实践 B 20% 人际学习 C 10% 课堂掊训 B C HRBP 赋能总体框 架 721 模型——工作计 划 A A 70% 当天的工 作 B 20% 明天的准 备 C 10% 下周的计 划 B C HRBP 赋能总体框 架 721 模型——人生计 划 A A 70% 用于工作 B 20% 用于家庭 C 10% 社交娱乐 B C 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知 识 的学习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块 的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 赋能研讨主要内容 业务能力 BLM （业务领先） 实 战研讨 差异化定制 交付方式 组织诊断实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 项目管理 教练式辅导 管理能力 文化导向管理 1 、机关：按照业务 根据群体差异（销 背 景分别研讨 服、研发、财经等） 2 、区域：按照区域 定制开发案例 集 中研讨 干部队伍管理 员工敬业度管理 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 三、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队 伍 3. 持续改进、持之以恒 一．战略管理： BLM 原理与应 用 二．组织诊断 三．教练式辅导 四．新上岗干部 90 天转身辅导 一、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 一、战略管理： BLM 原理与应用 领导力是根本 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和 机会的洞察与设计以及项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执 行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确 保 这些设计是切实可行的 一、战略管理： BLM 原理与应用 价值观是基础 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、 团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映 在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中 的 一部分 • 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 战略是由不满意 / 不满足激发的 Ø 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 Ø 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差 距 的一种量化评估 Ø 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 Ø 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略设 计 战略意图： 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察： 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机 遇 和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 创新焦点： 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点 和 深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计： 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计 提 供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和 风险管理） 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—市场洞 察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发 展和市场经济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这 些改变对公司来说意味着什么 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略意 图 战略意图——我们要去哪里？ 1 、愿景 2 、战略目 标 3 、业务目 标 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略重点相一致 • 体现竞争优势 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—创新焦 点 1 、未来业务组 合 2 、创新模式 3 、资源利用 进 行 与 市 场 同 步 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设 计 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 应以对外部的深入理解为基础 • 着眼于更好的利用内部能力和持续 改进与变革 • 探索可替代的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设 客户选择 谁是你的客户？ 计 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略制定的落脚点是业务设 计 业绩或机会差距 战略 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 对现有的和期望的 业绩之间的差距的 感知触发战略创新 对比现有的与 期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风险管理 与公司的战略重 点一致并作出贡 献 能力要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 新的业务设计所要求的 能力是什么？包括组织、 技能、考核标准、文化 和对价值网络中合作伙 伴的依赖程度。 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设计是迈向执行的关 键 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略的意图 这个业务设计是否提 升了公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有 能力上？ 能否获得所要的新能 力？ 我们有能力管理潜在 的风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—业务领导力领先模式 - 执 行 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 人才 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—关键任 务 • 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 • 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 • 是连接战略与执行的轴心点 • 是执行的其它部分的基础 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—正式组 织 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的 重 要任务 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—人 才 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—氛围与文 化 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感 二、组织诊断 组织诊断概念 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方 法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提 高绩效。 ——《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ，找到原因，并影响管理团队达成共识。 二、组织诊断 组织诊断过程 切入组 织达成 约定 反馈结 论有效 闭环 达成共识 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 明确方 案设计 模型 收集信 息分析 根因 逻辑优化 反馈改进 建 1 、信 息收集 模 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2、 分 析 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 4、 验 证 3、 假 设 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向 基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 二、组织诊断 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动的关键流程 改进跟踪 管理优化宣讲 诊断交流 分析与建议 梳理与总结 员工访谈 问卷调查 了解团队 启动 二、组织诊断 团队诊断——启动 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启 动 切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获 取 重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 二、组织诊断 团队诊断——员工访 谈 目标 获取团队的详细情况 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访 谈问题 2 、实施访谈，注意挖 二、组织诊断 团队诊断——梳理与总结 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息， 还 能发掘隐含的信息。 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 二、组织诊断 团队诊断——分析与建议 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 二、组织诊断 团队诊断——诊断交 流 目标 1 、帮助基层主管改进 工作方法，提供团队工 作能力。 2 、通过与基层主管的 交流，了解诊断分析的 不足。 方式 关键活动：诊断交流 二、组织诊断 团队诊断——管理优化宣讲 会 目标 1 、向全体员工表达管理团 队正视 不足、勇于改进、打造卓 越团队的 积极意愿。 2 、向全体 员工展示团队工作改进 思想与行 动，进行公开承诺。 3 、引导、 激发管理团队提升团队 管理的积 极意愿，能够更主动更有 效的进 行团队管理工作。 4 、引导、激 发全体员工参与团队 改进工作， 提高全体员工的工作积 极性。 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与 挑 战。 4 、倾听员工更深 入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问 题 和改进行动处理完毕。 8 、总结。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成 熟 的辅导方法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工 作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最 大化。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G 增强意识 承担责任 W Will 意愿 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用 于管理者对员工的辅导，同样适用于其他领域。 三、教练式辅导 手把手指导 VS 教练式辅 导 手把手指导 教练式指导 被动的做事，主动性差 提升独立思考和解决问题的能力 缺少责任感 主动做事，能力提升，个人成长 增加依赖性 激发被辅导者的潜能 适用于准备度低的员工 双方建立更深的信任关系 适用于时间紧迫的简单 问题 适用于有一定准备的人 …… 授人以鱼，三餐之需 …… 授人以渔，终身之用 三、教练式辅导 教练式辅导——目标（ G ） Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G Will 意愿 W GROW ：制定目标 的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的 目标， 而不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情 况下 浮于表面的问题不是真正的问题 GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是 什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标 对你很重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如 何做的？他们的做法对你有什么启发和 借鉴？ • …… 三、教练式辅导 教练式辅导——现状 （R） Goal 目标 R O G Will 意愿 Reallty 现状 W GROW ：了解现状阶段的关键 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了 点 解现实情况，尽量更多的了解现状，并 识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了 解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到 全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例 而不是判断 Options 选择 GROW ：了解现状阶段的常用问题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果 如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何 影响？对你有何影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前 进？ • 我们的目标是否还有效？ 三、教练式辅导 教练式辅导——选择 （O） Goal 目标 R Reallty 现状 O G Will 意愿 W GROW ：选择方案阶段的关 •键点 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定 一张可供选择的行动列表。 • 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 • 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅 导者选择方案之一 Options 选择 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的 和以前不一样？ • 如果……，你觉得会发生什么？ • 你还需要我给出哪些建议？ • …… 选择当第一个方案出现时，不要停止寻找其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ，甚至 第 三、教练式辅导 教练式辅导——意愿 （W） Goal 目标 R Reallty 现状 O G Will 意愿 W GROW ：确认意愿阶段的关键 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被 点 辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划， 该行动才最有可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者 在这个过程中起的是协调作用，而不是 将自己的意志强加于人。 • 规划具体行动的时间安排 • 探讨并承诺你可以提供的支持 Options 选择 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方 案？ 它可行吗？它是否能达到你的目标？ • 下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它 们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获 得这些资源和支持？ • 谁可能会对此有些帮助？ • …… 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 四、新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特 征 成功转身的干部 干部 未能成功转身的 善于迅速分清主次 ① 拥有很强的专业知识并精通行业， 了太多的时间 ① 来自不同的领域，在初始阶段 ② 花 能够识别并发展各种关键关系， ② 太聚焦于工作任务本身的完成， 在组织中迅速建立人际关系网络并展 忽略了建立并发展信任的工作关系， 现团队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一 ③ 同一时间追求太多目标，且缺 个 统一的目标并激励下属为之努 乏 有说服力的策略 力 ④ 没有与主管澄清期望 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳 风 格等 定性与安全感的需求，常常出现意想 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基 不到的事情 于对变革正确的评估，明确地传递对 变革的自信心和对下属的信任 四、新上岗干部 90 天转身辅导 三个关键人物 四、新上岗干部 90 天转身辅导 新干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努力， 建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 四、新上岗干部 90 天转身辅导 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 01 st 前期准备得 知你被选中 02 nd 第 1 - 30 天 融入团 队 建立关 系 03 th 第 31 - 60 天 规划速赢 04 th 第 61 - 90 天 加强影响 05 th 第 91 - 180 天 走上轨道 转身结束 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 四、新上岗干部 90 天转身辅导 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 技能上的转身： 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变 化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母 我该 为哪些近期目标而努力， 建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 四、新上岗干部 90 天转身辅导 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？ 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财力和物力，以组 建新的业务部门或启动新项目 建立架构和体系组建有凝聚力的、高绩效的团队设法应对有 限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的团队拉回正轨 使士气低落的团队活跃起来短期内快速产生决定性的变化避 免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现在却面临严峻挑 战的组织重获新生 根深蒂固的文化氛围必须说服、驱动员工 改变重组优秀团队，聚焦新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部门或团队，维持 并扩大其现有成果 很好地防御生活在令人尊敬的领导者和其打造的团队阴影下 想办法将业务带到更高的水平 保证“速赢”的近期目标，这将有助于建立信誉度识别不同类型的业务特点，采 取相应的策略 四、新上岗干部 90 天转身辅导 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 四、新上岗干部 90 天转身辅导 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ 对新岗位进行战略思考，并上下对齐 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努力， 建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？
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【工具】HRBP全面学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 （一）HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 贡 献 责任 专业 回馈 关 键 能 力 一级 二级 三级 四级 HR 解决方案 集成设计， 并监控和管 理例行人力 资源流程 主导设计及 推行 影响 范围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案 实施，并管 理和运作例 行人力资源 流程 角色 作用 在指导下 独立执行 主导实施 —— 专业回馈概览见下表 专长 深度 和广 度 掌握 HR 基础 理解 HR 各领 专业知识 域知识，及 （如基本的 HR 各职能要 政策、流程知 素间的内在 识） 关联 深入理解业 务，或精通 某 COE 领域 中的单一模 块 理解 HR 战略 与业务战略 关联，并精 通某 COE 领 域中的单一 模块 沟通 对象 业务搭档级 中高层业务 公司高层业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 中基层业务 与影 响力 层级 解决 问题 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 【应用知识解 基于既有经 整合 HR 领域 主导设计与 决问题】独立 验，组合内 不同要素， 推行 HR 战略 —— 承担 HR 流程 容，进行初 提供综合性 举措，对本 运作 步的客户 解决方案， 组织的业务 化，形成解 解决复杂问 战略产生直 决方案 题 接支撑 团队成员 主管 主管 务领导 （二）专业回馈层级差异概览 维度 专 业 回 馈 【经验总 结】 【学习资 源建设】 【技能传 递】 要素 一级 要求 —— 数量 —— 质量 —— 二级 三级 项目经 项目经验、方法 验总结 总结或创新性、 或操作 探索性专业研 指导书 究 1 篇或以 一项或以上 上 为其他同类型 近两年 业务提供良好 被使用 借鉴 参与本领域学 习资源建设， —— 主导学习资源 开发或优化 四级 项目经验、方法 总结或创新性、 探索性专业研究 一项或以上 为其他同类型业 务提供良好借鉴 参与本领域学习 资源建设，主导 学习资源开发或 优化 要求 —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 【工具】HRBP 全面学习手册（ 质量 —— —— 被辅导者通过 二级晋升或其 他类似明显提 升 被辅导者通过三 级晋升或其他类 似明显提升 （三）各层级标准： 1. HRBP 类一级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 馈 专长 关键能 力 标准要求 在指导下承担例 行、基础性工作 本层级对专业回馈 无要求 理解和掌握 HR 基础 专业知识（如基本 的政策、流程知 识） 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 2、 【角色】在指导下，尚不能完全独 立独立承担工作职责 3、 【效果】达到预期得工作目标和工 作要求 —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：与业务搭档及 团队成员沟通，取 得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报告 工作/项目信息等方式，与业务搭档 及团队成员针对关键任务、信息进行 沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的 具体情况进行总结和反馈，识别主 要问题，并提供初步的改进建议 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：曾独立承 担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决 问题”的能力 2. HRBP 类二级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 标准要求 关键点说明 独立执行 HR 流程运 作 1、 【范围】执行月度和年度的人力资 源流程、管理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、 【效果】所举事例是成功的，超过 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【经验总结】项目经 1、专业回馈是日常工作外，在专业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键能 力 馈 验总结或输出本专 业方向内操作指导 书 1 篇或以上 专长 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能要 素间的内在关联 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：沟通协调中基 层业务主管和员 工，取得有效结果 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：基于既有 经验，组合内容， 进行初步的客户 化，形成解决方案 上对组织的贡献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为 更好的 HR 专业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总 结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领 域知识的政策导向、具体内容、内在 关联之外，还需理解如何在时间中 使用这些政策、流程和方法 1、 【层级】承担与关键礼仪关系人的 直接沟通，此级别的沟通对象应为 中基层业务主管 2、 【发挥的影响力】不仅仅单方面接 受信息，而是具备对话和建议的能 力 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的 能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问 题，并应用正确的方法和知识应 对，取得了良好的结果 3. HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效贡献 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 1、 【挑战】通过有效的举措，解决了实施过 程中的关键挑战，规避风险 2、 【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟) 承担职责，并在其中起到主导或关键的角 色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅仅 是一个参与者或从属者 3、 【效果】所举实例是成功的，取得预期的 项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探 索性专业研究一项或以 专业回馈 上，能为其他同类型业 务提供良好借鉴 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 【学习资源建设】参与本 对组织 领域学习资源建设，主 的贡献 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 导学习资源开发或优化 两门以上 关键能力 馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师辅 而不应是哎认证之前突击完成 导两位一级 HRBP，被 专业回 的 辅导者通过二级晋升或 馈的目 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 的是帮 表现、职级晋升、重大荣誉等方 助他人 式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 专长 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联系 外，需理解其背后的设计和原因，包括其 设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、 【层级】承担与关键利益关系人的直接沟 沟通与影 沟通协调中高层业务主 通，此级别沟通对象应为中高层业务主管 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 果 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 【应用方法解决问题】至 力 少用一项事例说明：整 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各 解决问题 合 HR 领域不同要素， 领域要素，针对业务需求进行了定制和集 提供综合性解决方案， 成设计，而不是简单的组合、照搬 解决发杂问题 3、 【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采 取正确的策略应对，取得了良好的结果 4. HRBP 类四级标准 维度 绩效贡 献 责任 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解 决方案的集成设 计，并监控和管理 例行人力资源流 程，保证流程执行 的效率、质量和一 致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整 合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的 职责，并起到主导作用，而不仅仅 是实施 3、 【效果】所举事例是成功的，取得 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【工具】HRBP 全面学习手册（ 专业回 馈 【经验总结】项目经 验、方法总结或创 新性、探索性专业 研究一项或以上， 能为其他同类型业 务提供良好借鉴 【专业建议】担任任 职资格评委，参与 四级任职资格认证 评议至少两次，且 无有效投诉 【学习资源建设】参 与本领域学习资源 建设，主导学习资 源开发或优化两门 以上 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 对组织 的贡献 专业回 馈的目 的是帮 助他人 成为更 好的 HR 【技能传递】作为导 专业人 员 师辅导两位二级 HRBP，被辅导者通 过二级晋升或其他 类似明显提升 关键能 力 专长 沟通与 影响力 理解 HR 战略与业务 战略的关联并精通 某 COE 领域中的单 一模块 至少用一项事例说 明：沟通协调中高 层业务主管的沟 通，取得有效结果 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复 制，能有效地指导他人工 作 客观、准确地识别员工任 职表现，积极给予建设 性、发展性的反馈和公平 公正的评价 学习资源应在近两年内得 到一定程度的使用，取得 较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续 的，而不应是哎认证之前 突击完成的 2、除任职晋升，也可参考 绩效表现、职级晋升、重大 荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联： 深刻理解业务战略，思考通过组织、 人才、氛围文化等 HR 战略支撑业务 战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其 然，并知其所以然”在了解单一模 块各项业务的政策、流程、架构等具 体内容，以及内在联系外，需理解 其背后的设计和原因，包括其设计 的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知 识，研究解答本模块内关键的、挑战 性的问题 1、 【层级】承担与关键利益关系人的 直接沟通，此级别沟通对象应为高 层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响 力，引导业务主管对关键决策的讨 论 解决问 题 二、 【应用概念解决问 题】至少用一项事 例说明：主动设计 与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业 务战略产生直接支 撑 1、重点评估“承接业务战略”的能 力 2、 【与战略的相关度】直接承接业务 战略 3、 【对业务的影响】达成既定的业务 目标 HRBP 角色与职责 HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活 动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独 特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块 中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职 责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业 绩之间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的 战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标； 针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展 的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解 1、 制订年度人力资源计划 业务战略，将业务战 2、 审视并调整组织架构 略与 HR 战略 连接 ， 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 并组织落地 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业 的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标 杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了 企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会 和差距，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。所以，在进行人力 资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会 点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远 镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资 源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点， 主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求 。 2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司 核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队 达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优 化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流程和方案 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度 工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的 格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响， 并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见 卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入； 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对 行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定 的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈 述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间 差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 。 哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结 构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与 激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和 激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员 工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围 【工具】HRBP 全面学习手册（ 能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对 2.谁对这个业务目标负责？ 目标达成有贡献？ 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业 1.如果要达成目标，需要 务目标是什么？ （xx 员工群体）做出哪些 G 了解目标 2.当这个业务目标实现的时候是如何 绩效行为？ 度量的？ 2.如果有明星员工，他们 3.是 否 有业 务单 位 正 在达 成这 个 目 在哪些方面做得比别人不 标？他们做了什么不同的事情来达成 同（更多、更好或不同）？ 这个结果？ A 分析现状 业务现状 【工具】HRBP 全面学习手册（ 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行 2.一 个 典 型 团队 的实 际业 务结 果如 为是什么？ 何？ 2.你观察到什么东西使你 相信人们会从（提到的 xx 解决方案）受益？ 组 织 外 部 因 组织内部因素 素 工作环境因素 能力因素 造成当前业 1. 是什么原因造成了员 2. 与工作要求相 务结果和业 工应该发生的行为与 比，员工的技 务目标之间 实际发生的行为之间 能怎样？ P 探求原因 差 距 的 原 因 的差异？ 是 什 么 ？ 3. 如果（建议的解决方 4. 员工如果要表 （与外部因 案）实施了，还有什 现得更成功， 素相关的问 么其他因素会造成人 他们需要掌握 题） 们不能做出期望的绩 哪些技能或知 效行为？ 识？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求 的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的 执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要 求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管 【工具】HRBP 全面学习手册（ 层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变 化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时 就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织 内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职 能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规 划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后 需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管 理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来进 行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门 及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组 织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任 职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状 况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立 的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定 的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架 构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接， 同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期 的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架 构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 【工具】HRBP 全面学习手册（ 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有 利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及 时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人 承担，/业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企 业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现有人 员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情形下 ， 提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易 数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100 家门店标 配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业 务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、 人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理，12 大类产品分为 6 个部 该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理；以维护维修业务为主 的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。3）按行业通常配 备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型 1:150 配备， 生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范 围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人 数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 【工具】HRBP 全面学习手册（ 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的 方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈 数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题 再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、 管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案， 制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我 们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的 取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图 （业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一 个有效的工具。 【工具】HRBP 全面学习手册（ （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资 源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些 知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人 力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个 新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”， 人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增 加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效 1、 夯实绩效管理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键业务活动 运作会议与决策组织平台， 2、 人才盘点 提升人力资源工作质量与效 3、建立管理者梯队 率；理解业务诉求和痛点， 4、赋能管理者 集成 COE 专长，组织制定 HR 5、开展员工能力提升 解决方案，将业务需求与 HR 6、时间管理 解决方案连接，并实施落地。 1、夯实绩效管理 思路： 目标制定 绩效辅导 绩效总结及评价 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个 主要环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2） 理论验证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原 则；3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 目标制 定 绩效辅 导 部门负责人 员工 1、回顾组织战略，分 解部门目标 2、根据岗位职责，明 确员工绩效目标（与 矩阵主管取得一致） 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致，制 定绩效计划 1、结合部门部门 目标、岗位职 责，明确自己工 作重点 2、与主管就绩效 目标、IDP 达成一 致，制定绩效计 划 1、针对员工绩效表 现，及时进行日常辅 导、沟通 2、对员工进行正式的 绩效回顾 1、日常工作中主 动积极寻求主管 支持辅导 2、每月主动总结 工作，与主管确 认或更新绩效计 【工具】HRBP 全面学习手册（ HRBP 1、协助部门管理团队组 织战略解码和目标分解 研讨 2、根据部门管理团队决 定，跟踪绩效计划制定 进展和质量 3、提供专业方法、工具和 赋能支持 4、选取重点人群，参与 到绩效计划制定沟通中 1、跟踪季度回顾进展和 质量 2、根据员工意见反馈， 对主管绩效辅导提出建 议 3、提供专业方法、工具和 划 绩效评 价 绩效反 馈 赋能支持 1、解读、有效传递公司政 1、收集周边意见（含 策，对主管进行赋能， 和员工的考评前确 1、及时完成并提 保证主管理解到位，提 认），掌握绩效事实 交自评总结 供专业辅导支持 2、主动和业务/职能 2、就主管可能不 2、跟踪绩效评价工作进 主管（行建议否决 清楚的绩效事实 展和质量 权）沟通，取得一致 主动汇报沟通 3、收集个部门初评结 3、进行绩效评价，给 果，汇总分析，确保质 出等级和排序 量 1、准备：整理员工绩 效事实，准备沟通要 1、跟踪结果沟通进展和 点，明确员工的成绩 1、回顾周期内重 质量 和不足 点工作，主动寻 2、协助主管识别重点关 2、沟通：沟通结果， 找改进点，寻求 注和如低绩效、绩效跳 解释原因，传递期望 主管建议 变、特殊情况的员工，提 3、总结：记录沟通情 2、就下阶段工作 供专业意见，提供专业 况，总结提高 方向和重点与主 辅导支持 4、PIP：和低绩效员 管沟通 3、手里员工的绩效咨询、 工共同制定 PIP 目标 申诉并调查 并定期回顾 工具： 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位： 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 月 日 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做 出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对 组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关 键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定 详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业 务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效， 选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 【工具】HRBP 全面学习手册（ 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 方法： （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队” （简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道； 2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授 课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能 力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW, 聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来1-2年的详细有针对性 的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来2-3年的职业发展路 径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者 个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针 对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与 对人才的能力要求都要从未来2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人 才永远达不到岗位的要求。 工具： 部门负责人胜任度/准备度评估 checklist 被评估部 门 被评估人 后备人选 评估人 胜任度 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 评估项 评估项说明 1 2 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办） NA NA 【工具】HRBP 全面学习手册（ 评估结 果 及以上 3 具备的团队管理能力如 何 4 具备的技术看护能力如 何 5 是否具备端到端视野 是否有过成功的基层带 团队经验 是否有过项目成功交付 7 经历 是否有过周边领域锻炼 8 经历 是否符合岗位胜任力模 9 型 人才发展论坛： 6 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 3. 第一继任 继任者上级 者情况 第二 / 第三 继任者情况 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组 织氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备人选 1、具备全领域知识、并能优 化、重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业 界标杆的差距 1、前端市场的关注 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合 作方、上市后市场表现 至少任主管 1 年以上，有带 人的经验 人力资源、上下游和周边岗位 等 评委会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌 握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让HRBP的价值得到更大程 度的发挥。2）让HRBP能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知 道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升 能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论 方案；W：确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、 成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于Grow模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原 则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和 事实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导 【工具】HRBP 全面学习手册（ 者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6） 始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可 预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／ 风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展 和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培 养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备 梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜 任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才 ； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到 优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 人才培养重点项目 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主 要 工 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 作 经 历 主 要 工 作 经 历 （ 公 司 主要教 育经历 （公司 内部） 【工具】HRBP 全面学习手册（ 外部） 职 业 发 1—2 年 3—5 年 展目标 强项 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 个人信息 员工编 号 姓名 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质 等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 方案类型 发展行 能力 期望结果 发展方法 动 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 【工具】HRBP 全面学习手册（ 资源 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资， 团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系 统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些 可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的 事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理， 同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重 要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处 理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟 【工具】HRBP 全面学习手册（ 待解决的重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和 审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、 不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫—— 闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代 表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如 今的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上 这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却 试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变 革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技 术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的 领导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标 ， 【工具】HRBP 全面学习手册（ 他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化 为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司 HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需 要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢 呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变 革 推 动 理 解 变 革 需 1、变革方案制定 者 求 ， 做 好 风 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变 险 识 别 和 利 革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风 益 相 关 人 沟 险，提供相应变革方案供团队决策。 通 ， 促 进 变 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准 革 的 成 功 实 备，确定变革方案，制定利益相关者沟通计划， 施 积极主动影响变革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实 施，及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入 业务流程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年， 他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致 失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏 一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立 强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授 权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈， 进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方 法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业 要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能 会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效 团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 【工具】HRBP 全面学习手册（ 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 任务分 类 任务项 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 管理者例会制度建立及运作 1 2 3 4 5 完成时 间 目前进 展 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略， 定期审视 面向全员，发布部门组织手册 部门负责人选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 战略解码，重点工作研讨，确定各层 级部门重点工作 梳理各业务内外部运作关系及汇报关 系，理顺运作机制 与周边部门的沟通和交流 工作对 标 KPI 确定与对标+月度考评 团队建 设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级 主管简介，部门 HRbP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉 及直接主管变动人群的融入和稳定性 部门主管与员工沟通会，解答员工困 惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ HRbP 致部门全员的一封信，面向部门 组织建 设 干部配 备 业务梳 理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 全员做 HRbP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮 助团队加深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，裸心会，部门 出游等，增进大家的了解，增强组织 凝聚力 上岗转 身 6 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做 更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一 角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主 要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划 执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说 是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公 司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付 出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企 业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员 工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系 ， 这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情 结，愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结 例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动 要组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士 气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供 更多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 【工具】HRBP 全面学习手册（ 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解 组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念 层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资 源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩 效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜 子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行 流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员 工 中 的 有 效 管 理 员 工 关 1、敬业度管理 倡导者 系 ， 提 升 员 工 敬 2、离职管理 业 度 ； 合 法 用 3、员工健康与安全 工 ， 营 造 和 谐 的 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使 每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责 任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐 意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视 【工具】HRBP 全面学习手册（ 角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员 工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户） 盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组 织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出 额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可 能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因 为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个 方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、 全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化 沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作 流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业 文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采 取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的 原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司 管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重 于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适 当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬 业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组 织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系 （8） 如下为员工视角的敬业度： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 【工具】HRBP 全面学习手册（ ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培 训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增 加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中 发现与企业工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般 以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也 找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有效的 改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情 况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面 谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。2）面谈的过程安排： 请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份，简要 阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广，给对方充分的 空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注意对 方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工 的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈 结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一 个美好的前途。3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意 做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”， 担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉 意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面 谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后，及时对面 谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足， 以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离 职访谈，详细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因 还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的 原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原 因，这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系，做他们的朋 友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露真实原因。平 时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析 报告的第二部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分， 是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重 要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析，对各种具体原因进行归 类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公司的工作年限分布；第 【工具】HRBP 全面学习手册（ 六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学历情 况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以 互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录 入电子系统，分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予 保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、 重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档 案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规 避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 姓 被访 谈 人信 息 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 最后工作日 面谈时间 面谈地点 龄 离职类型 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 1、 离职 2、 原因 自述 （按 3、 重要 程度 排序 4、 5、 离职 主管原因 探因 （需 缺发展机会 薪酬原因 家庭原因 健康原因 学习深造 工作环境 福利太少 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工作时间长 得不到认可 其他原因 如有，请 HRBP 填写 不认同同 事 不认同文 化 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比 如从领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益 良多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希 望如何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 要追 问下 具体 的事 件） 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 情况 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问 一下） 对部 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 门的 答： 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 对公 答： 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有 【工具】HRBP 全面学习手册（ 足以妨碍身体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全 则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构 为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理，安全 与健康的管理目的在预防工作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维护员工 之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、 爱好协会等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP 等途径， 提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各 有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间， 建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到 实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦 躁不安、难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异 常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身 酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥 用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 【工具】HRBP 全面学习手册（ 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 积极跟进，平息 炒作，处理善后 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方 案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引 发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造 形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第 一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者 负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体 消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策
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HRBP的修炼之路-西部大区-吕超
HRBP 经验分 享 西部大区 吕超 2020-12 如何做好自 身定位？ • BP 的定位 太 笼统，需 进 一步细化 HRBP 的实操困 惑 需要哪些独 做哪些事体 现自身价值？ • 帮助业务成 功才能体现 BP 的 价 值 怎样与业务 部门沟通？ • 沟通的难度 和深度相比 以往大大增 加 特的思维方 式？ • 从专业管理 角度出发的 思维不被业 务部门接受 需要具备哪 些素质与技 能？ • 对其他专业 知识的欠缺 阻碍正常工 作的开展 2 如何做好 HRBP ？ 绝大多数企业仍处于探索之中——外求无法 需以双脚走出一条路，在实践中领悟、总结和积累 获取最真实、最深切的认识，总结原汁原味的经验教训 这注定是一条非凡之路！ 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 4 1.HRBP 的定位 - 支持核心业 务 经营指标 核心业务 了解业务，与业务互动 组织变革的代言人 经营指标的支撑 组织变革 业务部门支持 企业文化与形象 制度流程和体系搭建 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 员工培训和发展 员工关系 绩效管理 员工满意度 人均效能 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 5 2. 迈向业务伙伴角色转变 -HRBP 的特 点 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 关注并支撑业务绩效 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题 6 3.HRBP 考评体系 - 中梁 VS 旭辉 ⚫ 中梁和旭辉的 HRBP 考核都基于人力和业务视角，而旭辉将条线排名纳入了 考评 HR 关键事 项 人力（ 50% ） 优秀实践 HRBP 绩效考评 业务 （ 50% ） 中梁 工作满意度 V S 旭辉 7 4. 迈向业务伙伴角色转变 - 从零开始的无极限成 长 ⚫ 懂战略、懂业务、更懂 HR 业务，处事圆融， 游刃有余 崭新的视野和感受 战略和业务的理解 产生有价值的观点 人和事的扩展 与业务跳好“双人舞” 跨越业务语言障碍 了解业务目标和进展 拉通业务的逻辑 高层基层的上挤下 压 纷繁复杂的事项 前所未有的思维转变 从我出发→从他出发 从现象到根因，再到 HR 解决方案 偏科到全面的转变 既是挑战也是机遇 拓展职业发展空间 实现与业务部门的共赢 8 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 9 HRBP 的工作路 径 ⚫ 围绕人才建设和和业务提升展开，以西部联盟一中心 为例 2019 年末，西部联盟一中心面临两大问题：核心岗位到岗率不足，组织能力偏弱；业务条线排名普遍靠 后， 条线管控能力不足 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 75% 川蓉 86.67% 陕中 86.67% 联盟一 2019 年末核心岗位到岗 率 关中 87.5% 条线 年度排名 营销 12 运营 6 工程 10 客服 13 成本 4 招采 10 精装 7 联盟一 2019 年度各条线排 名 10 1.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 思路 核心岗位 到岗率 核心岗位到岗情况 核心员工的 识别和提升 后备干部 的培养 识别组织中表现 优异的员工 B 角储 备 给予激励 招聘 调配 下一步 计划 关键岗位能力提升计划 进实 施、评 估 赋能提 新栋梁 升 培养 跟 11 2.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 - 西部联盟一实例：补齐调结构→向下 输送 补齐调结构 • 联盟核心岗位调整 8 人， 到岗率 100% • 区域公司核心岗位调整 27 人 • 储备池建设，人才梯队 向下输送 • 截 至 2020 年 11 月 底， 联盟中心向区域 公司输 送核心岗位 11 人 • 区域核心岗位到岗率达 90% 以上 搭建 遵循先人后事原则，围绕“源、库、池、模、流”，参照高素质经营人才 3.0 模 型 讲管理格局，重核心团队，优系统机制，完善组织，打造高素质经营团队 12 3.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹配 ⚫ 组织氛围提升 - 感受中梁文化，加深认知 - 践行中梁文化，以行促效 - 知 学习 - 学习中梁文化，以学促 行- 活动 交流 践行 行 - 传播中梁文化，广而宣 之- 与员工打成一片，牵头多样化的员工活动，培养认同感，增强凝聚 力 13 4.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 做好业务一把手的 副手 摸清业务领导意图 摸清意图是认领任务 的第一步 充分发挥自己的主观 能动性 抓好人事 找到合适的人 激励想干的人 重用胜任的人 撤换错误的人 协助团队建设 帮助业务一把手形 成团结的团队 帮助营造良好的工 作作风 重视文化建设 业务一把手的副手，不是代替业务去决策，而是提供咨询、建议、工具和方法， 帮助业务做出正确的决策 5.HRBP 的工作路径 - 跨越业务语言的障 碍 以共赢为目标，了解业务、提炼需求 意识层面 ⚫ 工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础 - 信任 行动层面 参加业务部门的各项工作例会、活动 定期 / 不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 目标层面 提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求本质，从而满足业 务需求 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真 正的合作伙伴 15 6.HRBP 的工作路径 - 把头脑中的业务逻辑拉 通 菜鸟阶段 ⚫ 对业务知识有普及性认 知，零散，知其一不知其二 ⚫ 跟不上业务部门的思 路， 不能和业务部门深入探讨 高级阶段 ⚫ 能够找到业务问题的 原始根源 ⚫ 能理清业务前后端的 逻辑关系，形成端到端的 业务 逻辑流 业务 突破业务瓶颈，是辨别 HRBP 是否成功的关键因 子 16 7.HRBP 的工作路径 - 对业务目标及其进展了然于 胸 掌握业务的发展状况，进一步明确他们的人力资源需求 掌握业务目标 和短期进展 HR 工作怎样 与业务目标相 匹配 与业务部门讨 论下一步举措 人力资源工作与业务共同发展，才能更深层次地影响业 务 17 8.HRBP 的工作路径 - 有目标、高效、有价值的沟 通 HRBP 不是在沟通，就是在去沟通的路 上 设身处地为对方考虑，从对方 能在其中有所收获的角度来考 虑问题，提出问题 态度比内容更重要，人一般会 先接受对方的态度再接受对方 说的内容 以解决问题为目的，而不是以 说服对方为目的 有目标 高效 有价值 不要有先入为主的观念，把杯 子清空，倾听对方所说的内容 相互尊重，双赢观念，沟通是 一个不断妥协的过程，而不是 一边倒的过程 能够当面沟通就不要电话沟 通， 能够电话沟通就不要邮件沟通 18 9. 工作成果展 现 ⚫ 截至 2020 年 10 月底，西部联盟一中心各区域公司核心岗位到岗率较 2019 年 末已有较大提 升；各业务条线的排名除工程外均有较大进步，其中成本、精装和营销已跻 身前三 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 86% 川蓉 85% 陕中 92% 关中 100% 注：川东北工程运营负责人已任命，达州事业部拟撤销；川蓉工程运营负责 人 已到岗，法务外招中；陕中平凉事业部负责人由白立文暂代 联盟一 2020 年 10 月底核心岗位到岗率 条线 2019 年 排名 2020 年 10 月 底 排名 营销 12 3 运营 6 4 工程 10 客服 13 12 （三季度） 6 成本 4 2 招采 10 7 精装 7 2 （三季度） 联盟一 2020 年 10 月底各条线排 名 19 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 20 1.HRBP 的自身修炼 - 从业务中领悟管理之 道 ⚫ 业务部门组织资源、激励人员、达成目标的能力对管理者有很高的要求，带 着学习的心态去参与，可以学习许多工作改进的方法 市场 业务部门 人财物 客户 流程 规则 业绩 HR 工作 改进 方法 既定时间 21 2.HRBP 的自身修炼 - 提升抗压能力，做好情绪管 理 ⚫ HRBP 的工作性质决定了 HRBP 要时刻面对突发事情不断的工作压力以及他 人动荡情绪的包围与冲击，保持稳定的心态与情绪，是 HRBP 的必修课 他人 情绪 突发 事件 HRBP 情绪的时刻感知、检测与调控 上下 挤压 自我肯定、内心自给自足和持 久和谐 灵活调整策略、节奏和氛围 精力 分配 22 3.HRBP 的自身修炼 - 坚持 HR 的原则 底线 ⚫ “ 坚守”定义为对原则问题自始至终的坚持，坚守原则才能与业务部门形成良性 循环 + HRBP 增强回路 服务 监控 业务部门 + 业绩输出 HRBP 要保持自己的独立性和原则性，不能唯领导和业务部门是从，不仅服务于 业 务部门，更要监控业务部门 HRBP 的底线和原则就是不能违背公司的政策和规定，不允许任何的弄虚作假行 为， 维护公平公正的管理文化 23 4.HRBP 的自身修炼 - 到广大的世界中去汲取智 慧 ⚫ “ 没有人是一座孤岛”，个人的智慧总是有限，需要到广大世界中汲取 智慧 能力 人脉可以拓展 HRBP 的能 延伸 力 不求回报地热心帮助他人 人脉的拓展 同行交流、善于结交朋 建立个人品牌，培养亲和力 友、打开视野 学习 学习 人力 的技 能 招聘、培训、干部管 理、薪酬绩效、员工 关系…… 基础能力 HRBP 业务及管 理 知识 业务的逻辑和进度、 学习 项目管理知识、组织 的管理 好的工作平台是建立人脉的最佳 机会 善于通过朋友结交朋友 必修课程 24
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HRBP年度计划制定和BP成长分享-黄晓峰
HRBP 年度计划制定及 BP 成长分享 20201202 1.1 公司业务部门与 HR 之间的管理现状——情景回顾 人力资源部 招聘部 组织发展部 人力运 营 中梁学 院 情景一： 通常我们找业务部门领导推进工作，领导 会再指派其中某位同事对接，甚至不同的 工作事项还指定了不同的同事负责，情况 更糟糕的是，这些对接人对人资业务也不 熟悉。 最终的结果就是，需求不明确或执行效果 多重打折。 情景二： 业务部门遇到人资相关的事项，面对多个 职能部门不知道找谁，（这方面人力运营 的小伙伴特别有感受，经常是一万只某动 物在心里边奔腾咆哮。），一个个找过去 真的很不容易，特别是刚入职不久的伙伴。 业务部门 2 1.2 公司业务部门与 HR 之间的管理现状——问题解决办法 聚 焦 业务部门 HRBP 人力资源 部 HRBP 聚焦 HR 职能，让业务部门人员聚焦业务！ 从而解决人力资源管理从职能导向到业务导向的转变问题。 3 1.3 中梁 HRBP 的三级定位 初级：职能型 HRBP 组织 发展部 角色定位：人力资源 & 行政经理 招聘部 需求 业务部门 HRBP 职责：以服务为主，“聚 焦”解决业务部门现阶段 的各类人资基础事务；让 业务部门聚焦解决业务的 发展。 政策 人力 运营部 中梁学院 4 1.4 中梁 HRBP 的三级定位 中级：业务型 HRBP 高级／终极：业务主导型 HRBP 角色定位：方案解决专家 角色定位：政委 职责：熟悉业务，主动了解 职责：从业务导向到业务主导，完成 业务，发现业务痛点，并与 业务部门人力资源管理从职能管理到 业务部门沟通，寻找问题的 业务管理的转变，关注业务发展、关 解决方案，推进方案落地。 注部门的干部管理。 HRBP 成长为最 5 强的一把手人才梯队后备人选。 1.5 阿里“政委体系”的思考 外部优秀做法 阿里管理层研究发现：在人民军队从小到大的快速发展中， HRBP 充当着关 键角色，因此将正在酝酿的人力资源转型 体系命名为“政委体系”， 指的是在一线团队中派出既懂 业务、又代表公司政策和担负价值观 宣导的人力资源专员， 亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是 西方学者提出 的 HRBP 概念的中国版本。 尽管 HRBP 也要理解业务、支持业务，但更为 重要的，政委职能偏向于 思想工作，确保团队 与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业 务发展、人员膨胀，价值观必然被稀释，要靠政 委体系来弥补。因此， 我们将这种重视价值观 建设的 BP 称之为文化型 HRBP 。 对标借鉴 政委与传统 HR 主要差别是什么？ 1 、侧重点：政委侧重管人心、管思想， HR 侧重管 人身、管行为。 2 、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等， HR 侧重制度建设、员工绩效、职业化。 3 、激励手法：政委重精神激励， HR 重物质激励。 4 、特色工作：政委闻味道、照镜子等， HR 则是调 研、组织诊断等。 中梁的 HRBP 提炼业务逻辑， HRBP 工作规划要从业务进组织出。 要学会由外及内的思维，不能只盯着 HR 工作本身， 要拉通业务战略与人力资源战略开展工作。 做有温度、有影响力的核心班子成员。 6 1.6 中梁设立 HRBP 的聚焦点 定位问题： HRBP 的职责描述不清楚， HRBP 不知道自己是要转变哪些职能； 设 立 H R B P 聚 焦 点 HRBP 落地的 三大壁垒 能力问题：很多企业 HRBP 的推行不成功，关键原因是 Hr 自身素质和能力水 平达不到岗位要求； 信任问题：很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，导致 HRBP 的 推行没有强有力的后盾； HRBP 挑战之一 如何才能真正了解业务 HRBP 挑战之二 如何执行落地 HRBP 挑战之三 聚焦干部管理 BP 到底怎么样才算是理解业务，说核心的思想，是要站在公司领导，站在组 织管理者，它的角度去理解。 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。 在组织，人才，文化氛围方面，这也就是我们人力资源能够做的事情，那么作 为 BP ，能够做的，主要是在人才方面。简单看一下 BP 在人才方面做什么，主 要就是来看管理干部，培养干部。 2 、中梁 HRBP 定义 HRBP 到底是干啥的，工作的边界在哪里？干了一段的小伙伴迷茫 在一直很忙，抓不住工作关键，找不到自己的工作价值…… 8 2 、中梁 HRBP 定义 价值不是由人力资源做什么来定义的 而是由它如何影响他人来定义的 9 2.1 定位与价值期望决定工作方向 HRBP 更加关注与业务部门的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。 成果导向 HRBP 需关注的不是 HR 的一些基本活动，而是 HR 的成果产出。从成果产出的角度来看自 己所作的一切，就可以发现价值的影子，并且重新定义与安排工作的中心。 业务部门只从成果产出的角度来看待 HRBP 工作的价值，也决定了部门内的话语权和影响力 HRBP 角色 价值 / 成果产出 战略合作伙伴 从 HR 的角度支撑业务战略 的落地 文化价值观传播者 认同公司文化与核心价值观 的员工 HR 业务实操专家 高效的 HR 流程 员工关系管理者 敬业的员工 变革推动者 组织的效率 2.2 HRBP 与直线业务经理的关系 - 相辅相成 作用力与反作用力 监督与制衡 业务线关注短期目标、业绩导向。 HRBP 在用人、组织文化方面要有绝对的影 HRBP 关注长期目标、文化传承、干部培 响力和否决权。对于业务经理，一方面在思 养和组织稳定性及进化。 想上、方向上进行帮助与指引，另一方面， 对于业务线的决策特别是用人、机制要提升 制衡权。 11 3 工作范围 工作范围 HRBP 在工作中应遵守自身角色定位，在“价值贡献领域”有所作为 HRBP 工作范围 组织建设类 组织变革的人 力策略制定及 落地 组织架构及编 制确定 岗位职责梳理 组织效能评价 组织氛围及敬 业度调研诊断 人才发展类 绩效考核 人才盘点 人员结构分析 人才招聘 员工融入与试 用期管理 人员异动管理 人才发展实施 内部竞聘与储 备池建设 机制驱动类 文化落地类 内部管理机制 宣贯落地（红 线、节点、考 核、奖惩等） 条线组织能力 建设及落地 组织流程治理 与优化 会议体系管理 激励机制落地 实施 年度评优机制 文化价值观宣 贯及落地 团队氛围打造 员工关怀 部门团建 3.1 建立年度 HR 工作沙盘 工作界面 常规性工作 -HRBP 手册为指导纲领 增值性工作 - 会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有效大差异，这也是 HRBP 需要进行因时因地制宜的方 案设计部分，需要花大精力吃透组织特点、业务痛点，提出系统性的方案，并于业务部门及人力领导沟通达成一致。 3.3 人力资源模块业务引领年度计划 BP 价值维度 融创 全年各阶段核心工作内容 全年度常规工作 全年非常规专项工作 ( 联动 COE/ 共享 ) ( 联动 COE/ 共享 ) Q1 Q2 Q3 Q4 - - - - - 1 、月度绩效浮动提报及沟通 2 、日常员工人力相关政策解读、咨询及办 HR 专业支持 理支持 3 、员工入转调离跟进 4 、管理费用预算支持 人才配置： 1 、月度梳理编制需求，明确岗位人员安排 2 、招聘需求梳理及面试（初试 / 复试）跟 进 人才盘点： 人才管理 1 、平台职能全员沟通及条线关键人（二级 及 B 角） / 创想家端到端沟通 2 、月度条线关键人员盘点（ A/B 角） 人才发展： 1 、参与各类员工述职及体系会议，对人才 发展情况及梯队情况进行评估 人才配置： 人才配置： 1 、内部推荐专项计划 2 、内部竞聘专项计划 3 、外部人才市场摸排 4 、编制配置模型建立 人才发展： 1 、各岗位素质模型及发展路径梳理 2 、对新晋管理者见习期辅导支持及各 项梯队培养项目支持 2 、 M3 及以上管理者转正发展性反馈 1 、条线融创新青年 文化建设 2 、新员工入职跟进（五个“一”） 3 、员工转正管理 4 、条线文化务虚会 1 、年度编制、组织架构沟通及确定（含当年 入职及待招聘的创想家编制） 人才配置： 2 、季度招聘计划回顾 3 、创想家春招面试 人才配置： 1 、季度编制回顾及调整 4 、年度关键人（ A/B 角）招聘清单 1 、季度编制回顾及调整 2 、季度招聘计划回顾 人才盘点： 2 、季度招聘计划回顾 1 、创想家秋招面试支持 1 、上一年度人才盘点、绩效反馈及人员调整 3 、遇见招聘支持 人才发展： 2 、基于人才盘点结果梳理人才梯队，辅助部 1 、创想家集训及轮岗交流 人才盘点： 1 、年度体系人员分析报告 1 、基于人才分析及需求调研，制定专业培训 1 、对新入职员工进行融合支持 2 、开展各类员工关怀活动及跨部门团 建活动 规则梳理： 1 、月度组织效能分析报告供业务部门负责 1 、组织整合及调整 人参考 2 、组织效率、流程诊断及改进推动 1 、专业案例萃取机制 2 、季度招聘计划回顾 人才发展： 3 、月度与部门管理者访谈一次 1 、季度组织 / 参与一次部门活 1 、区域半年度评优 1 、季度组织 / 参与一次部门活 2 、季度组织 / 参与一次部门活 动 动 2 、月度与部门管理者访谈一次 动 2 、月度与部门管理者访谈一次 4 、季度与每位员工沟通一次 3 、季度与每位员工沟通一次 计划 1 、区域年度评优 2 、季度组织 / 参与一次部门活动 1 、年度部门 OKR 制定 - 2 、行业标杆企业条线报告供业务部门负责 （流程审批、沟通机制） 人参考 1 、参与激励规则的指定，并迭代优化 机制建立 1 、季度编制回顾及调整 门负责人完成团队发展方案 组织诊断： 组织诊断 人才配置： 2 、引导业务部门根据规则制定具体的 1 、年底奖金分配 2 、年度调薪调级沟通 激励分配方案 - 3 、月度与部门管理者访谈一次 3 、季度与每位员工沟通一次 4 、季度与每位员工沟通一次 1 、半年度部门 OKR 复盘及调 整 半年度调薪调级沟通 - - 3.4 核心命题引领年度计划 明确 HRBP 定位、角色、价值的关系； 核心命题 定位 明确每个角色应承担的关键职责、关键活动、关键输出 角色 战略伙伴 业务或 作伙伴 价值体现 1.参与业务战略规划的讨论， 并从HR的角度提供信息输出 2.将业务战略规划解码到HR战 从HR的角 略规划，为业务战略的实现提 度支撑业 供支撑 务战略的 3.跟踪HR战略规划的实施，并 落地 跟踪其效果，进行必要的审视 调整，以进一步与业务战略匹 配 企业文化 。。。。 传播者 。。。。 关键职责 。。。。 关键活动 关键输出 完成时间 1.收集业界HR领域竞争信息或 最佳实践，为业务战略规划会议 提供信息输出 2.参与业务战略规划的讨论， 并从HR的角度提供建议 3.从组织、人才、文化氛围维 度将业务战略解码为HR战略 4.将HR战略规划进一步分解为 阶段性工作计划，并推动其落地 5.评估HR战略规划的实施效果 (对业务战略的支撑作用)，并 做出必要的调整 1.HR领域业界竞争 信息与最佳实践 2.HR战略规划 第1项：2月底 3.HR年度工作计划 第2项：4月中旬 4.HR战略规划实施 效果评估报告 。。。。 。。。。 。。。。 4 工作感悟 工作感悟 上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题，具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案。 下得厨房：做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 能够组织诊断、了解需求 能够确定策略、执行计划 能够建立渠道、传承文化 能够推动变革、解决问题 5 HRBP 核心武器 修炼 20 条建议 内 功 心 法 首先解决信任问题 基于业务需要去建设管理体系 从记住员工的名字开始 为组织个性化定制方案、建立规则 关心新员工融入 善于发动业务部门参与 HR 工作 把“人才地图”装进脑子里 深挖业务痛点根本原因 跨越业务语言障碍 做好时间管理 拉通业务战略与人力资源战略 帮助基层管理者提升人力资源管理水平 要懂一些财务知识 用数据说话才有说服力 形成主动服务的意识与行为 做好业务一把手的“政委” 坚守 HR 的原则底线 做有温度的 HR 对业务目标及进展了然于胸 走出“生活在别处”的心理
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从传统HR到HRBP转型的3D模型解读
从传统 HR 到 HRBP 转型的 3D 模型解读 在没对 HRBP 深入了解前，我们回顾一下传统的 HR 工作，以前企业的 HR 主要从事人事 行政工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的内部培训工作。在经济飞速发展的社会， 这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业绩效提升都没有起到太大的作用，导致 了 HR 在企业的位置十分尴尬。 但在有一位学者早在 20 多年前就改变了这种看法，他就是被称为人力资源管理之父的戴夫. 伍里奇先生，他那时提出了未来 HR 的四个角色定位：战略合作伙伴、行政事务专家、员工工作 支持后盾、变革推动者。 为什么提出了 HR 的角色转型，有一部分的原因是跟彼得.德鲁克先生有关，他们都认为： 企业未来的竞争，归根到底是人才的竞争。当很多企业还在市场竞争中争到你死我活的时候，戴 夫已经意识到人力资源可以成为企业的一种强有力竞争优势。当然，这就需要 HR 帮助企业创造 价值，为客户、投资者和员工提供增值，从而提升 HR 在企业中的地位。 在这种模式的推动下，近几年世界许多知名企业已经将 HR 升级为 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与 各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。 说到这里，估计有不同的声音“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募 合适的人才。HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的 人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的 培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理 的模式与风格。HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、 激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。HRBP 是 因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多的业务 经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 从 HR 到 HRBP 的转型不能一步到位，也不能操之过急导致水土不服的情况，下面将为您 介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务模型： 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人 力 资 源 合 作 伙 伴 ） ， COE （ Center of Expert ， 领 域 专 家 中 心 ） ， SSC （ Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery，即挖掘 业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计），Deliver（交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为每个业务部门经 理的招人、用人和管人的技术大脑： 总结起来说，HRBP 就是要做好人力资源部和业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定 人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户的服务意识，为他们提供专业的人 力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展 开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低 了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在哥哥业务部门得 以一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。
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三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
三支柱体系： HRBP 、 COE 、 SSC 的分工与协 同 CONTENTS/ 目 录 01 人力资源转 型的价值与 趋势 02 三支柱模 型介绍 03 业界实践 介绍 04 HW HR 转 型收益 人力资源转型的价值与趋势 1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去 20 年上的变革之 旅 人力资源部门的主要变化： • • 注重 HR 服务的价值提 升 HR 作为专员 HR 作为执行 连接 HR 与业务的桥 梁 者 基础的人事行政服务 • 达 成业务战略 • 在工作场所中扮演保护劳动关系 的“警察角色” 60 年代初 解读并应用 HR 政策帮助 激励员工积极主动完成 业 务目标 80 年代初 HR 专 业人员能力的提升 • 将业务战略转换成人力资 源 战略 • 通过对组织的诊断，提供 客 户化的人力资源解决方 案 90 年代末 Now 与业务价值紧密相连 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 减少 HR 事务处理 1.2 参考： HR 的顺利转型成为业务及各部门的业务合伙伙伴，提升效果和效 率 战略 10% 绩效提升 60% 人事事务处理 20% 行政 10% 效 率 1.3 改变：重新定位人力资源部 u HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作，有人负责客户管理、有人负 责 专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 u 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营，要 从 职能导向转向业务导向。 Ø 目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职 能 块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下， 公 司越长越大， HR 却高高在上，离业务越来越远； Ø 中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取； HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务 所需 的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； Ø HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需 要 的客户化、集成的解决方案。 三支柱模型介绍 2.0 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 从： 处理常 规问题 到： 处理 HR 交 易操作 Ø 薪酬 调整； Ø 员工查询； Ø 福利问题； Ø 员工外派 等 2.1 HR 交付服务模型 管理者 员工 Self Services HR// 在线直接处 理 E-Mail 前台 Mail HR 共享服务中 心 Phone 后台 领域专家 HR 合作伙 伴 2.2.1 共享服务中心 (SSC) 共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规、 行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗余， 降低运营和培训成 本 共享服务中心 2.2.2 HR 共享服务中心支撑全球业 务 • 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的 HR 服务； • 减少 HR 行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24 小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度； 实际情况对比 2008 2015 HR 运营中心 150+ 15+ 共享服务中心交付百分比 0% 70% HR 应用 1615 460 HR 服务比 1:59 1:168 2.3.1 专家中心 (COE) 职 责 职能专业团队 为所有层级的 HR ，提供深层次的领域专业知识，分享对 HR 领先实践的理解； 与 HR 合作伙伴及业务线的 HR 一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性； 作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持； 执行 HR 相关举措，支 持公司和业务部门战略； 专家中心 2.3.2 COE 为全球设计政策、项目并处理特殊案例提供专业服 务 企业的 HR 领域专 HR 信息与分家 人力计划 健康与福利 析 HR IT 交 付 人力储备 学习与发展 薪酬 绩效管理 人才管理 关键能力 • 资深行业经验的专家能力； • 与内部利益关系人合作沟通能力； • 流程、项目的设计能力； • 大型项目管理能力； • 对领先实践的掌握程度； 学习与发展 • 技术学习 设计与培养 领导力咨询 技术学习 设计与培养 领导力咨询 一些模块有多个 COE 公司范围内的政策与规划由 CHR 制定， BUHR 提供输入、 评审； 所述政策和规划科根据 当地业务 和文化环境进行必要 的调整； CHR BU HR 支持团 队 HR 领 导 HR 合作伙 伴 HR 职能专 家 学习合作伙伴 业务部门 (BU) BU 领 导 2.4.1 HR 合作伙伴的职责： 职责： l 理解业务单元的战略； l 利用 HR 数据实现资源管理，解决劳动力成本问题； l 利用 HR 数据提供策略性简介，解决业务问题； l 了解经理决策如何影响人员及组织的动态； l 对组织级问题进行诊断并确定根因； l 有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力； l 向客户有效传达难传递的信息； l 通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题； l 领导和推动 HR 资源解决方案的提出； l 分享、利用 HR 领域的最佳实践； 2.4.2 业务战略 / 计划中提供 HR 咨询，日常辅导业务部门的领导解决 HR 上的 难题 客户 ( 经理 ) 找到 HR 合 作伙伴寻求 帮助 HR 合作伙伴提出解 决 方案并帮助处理 HR 合作伙伴评估经 理 提出的要求 / 需 求 处理完毕 组织、协调后台职能 部门、服务中心或者 其他部门资源，讨论 提出解决方案 与经理沟通解决方案， 组织资源协助经理执 行解决方案 2.5 HR 合作伙伴的时间精力聚焦于业务高度重视的领域，提供有价值的服务 ① 人力资源政策 / 项目实施 目前 未来 变化 25% 15% -10% ② 顾问 / 建议 / 绩效管理 20% 40% 20% ③ 日常交易 15% 5% -10% ④ 处理个别案例 15% 5% -10% ⑤ 实施业务部门发起的特别计划 / 方案 10% 30% 20% ⑥ 收集数据、准备报告 10% 0% -10% ⑦HR 的特别项目 5% 5% 0% 100% 名企实践 3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构 政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马 车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了 HRBP 角色的内容）。 序号 1 角色 政委 （ HRG ） 2 人力资源专 家中心 3 人力资源共 享中心 工作内容说明 人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维护 员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具 管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务 单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问 题和设计更加合理的人力资源工作流程。 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。 备注 3.1.2 阿里政委体系运行的意义 1 、“政委体系”的运行使人力资源中心工作回归战略导向。 通过政委体系的构建，总部人力资源 能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到 依据企业的战略确定人力资源战略规 划，通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 、 “政委体系”的运行使客户价值导向在公司内部和外部有了活的灵魂。 由于“基层政委”在业务部 门参与其日常管理与运行，一方面可以实时地感知和管理员工的需求， 另一方面可以实时地感知和 管理一线业务需要，并将两者整合及时提出客户化人力资源解决方案， 从而实现人力资源与业务工 作服务增值。 说明： 通过这一体系的建设，变传统管控模式为客户服务模式，同时，实现人力资源战略的落地和 业务的紧 密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其是确立了内部客户的理念与思维， 使得人力资 源迈向新的台阶。 3.1.3 阿里政委的职能 3.2.1 腾讯 HR 管理架构的升 级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应 对 不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附 加价值。 序号 角色 1 COE 2 HRBP 3 SDC 工作内容说明 负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求 ； 中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 备注 3.2.2 腾讯人力资源管理的三支柱： COE 、 HRBP 、 SDC 是如何支持业务落 地的 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE ，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研 发的角度确保 HR 站在 战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG ，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。 HRBP 团队成员每天 参与 BG 的 业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给 出个性化的解 决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能 力共享、信息共享”。通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方 案，提高 HR 团队的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设 立人力资源平台部，即 SDC （ Shared Deliver Center ，以下简称： SDC ）。 3.2.3 腾讯 SDC 的特 色 1. 关于职责覆盖：腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点， 在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台 价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决 问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具 收入证明，腾讯 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“ HR 助手”客户端。作为一家互联网行业 的领军企业，腾 讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结 合与实现。 3. 关于员工激励：腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验，可以通过这样的信 息 流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值 的 同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 华为 HR 转型价 4.1 是什么促使华为决定进行 HR 部门的转 型 n 各个国家、地区、 BG 不同的薪酬结 构 • 奖金方式、涨工资时间不固定 n 领导力聚焦不同 • 不一样 素质能力、模型要求、选拔等 n 绩效管理的困难 • 评价标准不统一 n 地区招聘各自为战 • 到统一 用户信息无法在时间和空间做 n HR IT 不兼容 • 缺乏系统支撑 4.2 采用 IBM 三支柱模型，转型后的好 处 n 更多部门之间的横向沟通， HR 更加具有战略导向 n 更聚焦在 HR 流程的 E2E 整合 n 提供的服务对象更广泛，同时更有价值 n 每一位员工切身感受到 HR 就在身边 n HR 专业人员参与到公司“ 80X” 计划中 n HR 专业人员得到更广泛的成长空间，不断磨练技 能 4.3 转型过程中如何应对挑战 遇到的挑战 n 改变 应对挑战 n 在转型开始时获得有经验人士的帮助， • HR 普遍不相信这些概念能够付诸实践 能 节省时间和成本 • 部分 HR 对于工作变化的担忧 n 改变文化比解决物流等问题要难得多 • 客户的质疑（但在初次使用后迅速的接受） n 不断有效的沟通是成功的关键 n 文化 -HR 及客户 • 从本土聚焦到全球 • 管理风格及国家 HR 区别 • 对于电话服务，不同国家的人接受程度不一 样 n 最初的客户服务水平必须极高 n 在最初的变化之后，必须进行推广活动 n 制定分秒必争的时间计划是卓有成效的 • 尽快对质疑者回应 n 在内部网络获得高质量的文化 • 强化改变的动力 n 招聘及培训新团队 n 高管的支持和卷入是成功的关键 今天华为的 HR 转型和战略目标已经向更高价值的 HR 服务转移 4.4 HR 战略性工 作 15% HR 实践和政 策 25% 服务交付： 行政工作及交 易处理 对业务的价值提升 30% HR 战略性工 作 60% HR 实践和政 策 10% 服务交付 60% 昨天 今天 • 收到需求后， HR 向业务体系提供支持 • HR 前瞻性的鉴别业务发展机会，并对潜在的人力资本威胁提前预 警 • HR 专业人员的价值体现在对于需求的快速反 应 • HR 处理与业务相关的软能力 • HR 部门主要任务是进行人事处理工作 • HR 部门掌管员工数据 • HR 专业人员的价值体现在解决业务问题的能力上 • HR 与公司内部其他组织一样，采用数据驱动，以事实为基础的方 法 • 经理和 HR 一起运用他们的经验处理员工的问题 • 员工数据是经理、员工和 HR 组织共同需要面对处理的 4.5 华为 HR 部门转型的效 益 华为在 2008 年重新设计 HR 部门，并克服了高成本、低价值，没有标准化 HR 流程等问 题， 提升了效率。 高成本 低价值 缺乏标 准化流 程 HR 战 略问 题 HR 转型 务 HR 支 持 • HR 信息系 统 • 薪酬福利 • 招聘 • 员工访谈 • 高管支持 HR 服务中心 n HR 服务满意度： 40%-90% n HR 界标杆：推动公司进步的力 量 HR 运营效率对 比 n HR 服务比： 1:120 降低成本 • HR 专员 • Q&A 陈旧的 IT 系 统 高质量的 HR 服 对员工的 ecare • 自助工具 • 培训、信息 n 整合新资源： $2Millon n 在线登记： $1Millon n E-learning ： $350Millon
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中国企业的HRBP如何才能落地？
中国企业的 HRBP 如何才能落地？ HRBP 在我国企业中处于起步阶段。人力资源业务合伙（HRBP）的核心理念就是帮助业务经理提升他的 业务，发现业务中存在的问题，然后通过 HR 的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性 运作。 但是事实上， HR 经常是很难参与进去，甚至 HRBP 成了让很多业务部门反感的人。如何成为业务的伙 伴并得到认同， 这是现在国内很多企业普遍感到困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下几方面的问题： 1、HRBP 职能和定位不清楚 在一些公司案例研究中发现，许多公司对于 HRBP 的职责描述不甚清楚。HRBP 不知道自己是要转变哪 些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的 HR 工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资 源管理的各模块事务，不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题，也 就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。 此外，对于 HRBP 的定位缺乏探讨，许多 HRBP 从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有 些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在业务部门推行和实施公司的 HR 政策，而不去考虑是否和业务部 门的需要相适应。有些 HRBP 则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力 管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。 2、HRBP 在组织架构的失衡 HRBP 的角色并不是单一出现的，人力资源业务伙伴、共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持，HR 才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战 略， 完成 HRBP 的角色。有了人力资源专家，HRBP 才有后盾，能够提供有针对性的业务战略咨询和问 题解决方案。 国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置 HRBP 的角色，而人力资源架构的改革并没有到 位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起 考虑进去。这就导致 HRBP 要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常人事 管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做 好。而结果就是，企业 HRBP 的设置就不会达到应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的 效率，出现事倍功半的效果。 3、企业环境不支持 很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，不能在公司树立 HRBP 工作者的威信，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块 的传统职能上，对于 HRBP 不信任，也就无法在部门支持其工作，使得 HRBP 无法正常开始工作。 特别是很多企业在推行 HRBP 时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至 于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员工的不信任，将 HRBP 安插在他们部门专门来打小报告 的。这样 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。 4、HRBP 自身素质不够 很多企业 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求。有些 HRBP 可能在人力资源 传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据 业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。 另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得 到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服 务来满足业务部门的需求。 针对以上问题，本文尝试提供一些对策及建议： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感 不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的定位，以帮助 HRBP 从业者实 现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者，也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色， 能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。 HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题， 提 供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则 地服务， 要有管理职能和战略眼界。 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式 因为 HRBP、人力资源共享中心和人力资源专家相互支持才能发挥彼此的作用，所以， 企业首先要设置 与 HRBP 这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。 但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同 的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。 为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置 HRBP，甚至于几个业务部门可以共用一个 HRBP。模式并 非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例如： 华为作为中国首个推行这一模式的公司， 设置的是 人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构， 并作出明确的分工。 3、充分沟通，获得组织环境的支持 在公司决定推行 HRBP 以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分沟通，消除各种潜在障碍。首 先，获得企业高层的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是来自企业高层对 HRBP 价值的真正认可，这 种认可是成功推行新模式最有利的保障。 另外，设置 HRBP 这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要做好他们的思想工作，改变他 们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地说明 HRBP 进入业务部门的目的和对业务部门以及整个 公司业绩的益处。 其次，要在内部达成共识，HRBP 在企业中是否成功推行，很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受 与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通，让大家清楚 HRBP 的职责以及这种模式需要各 个部门作出政策上的哪些改变。 4、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人 企业在选择这一人选时，要十分清楚这一职位需要怎样的人才，不是所有的 HR 人员都能从事这一工作。 这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理能力。 首先，必须具备 HR 的专业知识和技能，能够从自己的专业分析业务部门策略带来的影响以及对于出现 的问题提供到位的人力资源解决方案。 其次，要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思考能力，能够发现业务部门出现的问题和提出业务部 门决策有关的建议。 最后，要有关系处理能力和影响力，能够取得业务部门的信任，以自己的专业影响业务部门作出正确决 定并实施。 HRBP 自身也应该多多作出努力，为加强业务了解， 可以参考业务指标如销售额、 利润率、 客户反馈等 来钻研业务， 积极参与业务部门的会议和决策。 此外， HRBP 可以通过参与业务部门的各个环节关注企 业的外部环境等， 提升自身的说服力和工作的有效性。 小结：当前，国内企业人力资源普遍面临着转型期，未来企业 HR 的职能会发生很大变化，HRBP 的角 色会越来越重。但是，HRBP 如何真正的落地，在企业开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使 其成为企业真正的业务伙伴，这是值得众多企业需要认真思考和解决的。
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【课件】华为、腾讯、阿里的HRBP实践(32页PPT)
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 4 推动公司价值 观和文化落地。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基 础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是 贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化 建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业 务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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HRBP工具（BLM&SIX BOX&KANO模型）
BLM模型 序号 内容 1 战略意图 2 市场洞察 3 创新焦点 4 业务设计 5 关键任务 6 正式组织 7 人才 8 氛围与文化 解释 好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险 ，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。 把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同 步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车 。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。 好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需 要的新能力。 关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对 企业的流程改造提出了具体的要求 执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制 度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。 人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。 常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型 的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。 愿景 战略目标 近期目标 宏观分析 竞争动向 客户分析 未来业务组合 创新模式 资源利用 狩猎模型 是一个叫狩野纪昭Noritaki Kano 序号 内容 1 狩猎模型 2 双因素理论 1 2 3 4 5 6 7 1、魅力属性： 2、期望属性： 3、必备属性： 4、无差异因素： 5、反向属性： 卡诺模型 敏感矩阵 纪昭Noritaki Kano的日本学者提出的，KANO 是这个日本学者姓氏的罗马音。 解释 研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。而在HRBP在业务部门，一方面要洞察和挖掘业务需 求，二是给员工快速交付服务产品 赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点都是在试图 说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。 在传统的观念里，认为满意的反面就是不满意。然而赫兹伯格在研究员工满意度时，发现满意和不满意不是二选一 的关系，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不满意。所以令人满意的因素即使被去除，并不一定会导 致员工的不满意。同样的，让人感到不满的因素被去掉，也不一定会导致员工满意。 用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升； 当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；5 当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低； 无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意； 用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降； 来就可以进行KANO模型分析了。首先进行满意影响力(SI)和不满意影响力(DSI)两个方面的计算，计算公式如下： SI=（A+O） 为半径的圆)以外的因素，并且离原点越远的因素，敏感性越大，可以确定方正、景观优美、带阳台、采多面光是关键要素。而在 =（A+O）/(A+O+M+I) DSI=-1×(O+M)/(A+O+M+I) 键要素。而在圈内的质量特性敏感性不大，可暂时不予以考虑。 六个盒子 序号 1 内容 2 3 使命／目标 结构／组织 关系／流程 4 奖励／激励 5 支持／工具 6 管理／领导 未来方向 1 2 落地关键点 3 4 5 6 7 六个盒子应用有什 么要注意的？ 六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器，可用于 、平台）。 解释 组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他 五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？ 呼之即来，来之即战，战之即散 1、Who和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质 量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像 雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起 共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 检视业务实现过程的利器，可用于（盘点、诊断、沟通 表现 指明方向，使众人行 排兵布阵，知人善用 建机制，造土壤 梦想驱动，奖谁罚谁 协调资源，扩大影响力 完整思维，结构化扫描其他5个盒子
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HRBP课程分享(xx案例)
HRBP 课程分享 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 xx 巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 xx 巴巴的政委体系 xx 巴巴的政委体系 xx 政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 xx 政委的含义 在 xx 巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在 xx 叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO xx 政委 VS HRBP xx 政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于 xx 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 xx 政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 xx 政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： xx 政委在用人、组织文 化方面有一票否决权。对于 业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 xx 政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 xx 政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 xx 政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 xx 政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 xx 政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 xx 政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 xx 巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS xx 巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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xx的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
xx 的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，xx 已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开 xx 人力资源平台部总经理马海刚，本文 超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入 xx，现职 xx 人力资源平台部总经理，曾任职人力资 源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技 术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 xxSDC 的建立背景 xx 近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张 下，xxHR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持 xx 的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，xxHR 的变革拉开帷幕。 xx 的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求 出发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 xxHR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 xxSDC 的定位 xxSDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 xxSDC 的现状 xxSDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（xx 的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 xx 的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让 xx 的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于 xx 人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，xx 举了 这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” xxSDC 的特色 1.关于职责覆盖 xxSDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下 的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，xx 以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建 设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 xx 在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切 入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。xx 一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： xxSDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司 开具收入证明，xx 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，xx 将用户的的体验与感受放在首位，并 试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： xxSDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整 合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功 经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性 和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感 和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 xxSDC 未来几年的发展 xx 的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个 关键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，xxSDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是 xx 整个人力资源部门未来的发展方向。 xxSDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持 xx 这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又 能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方 案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前 xx 推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合 xx 的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需 求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 xx 探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，xx 产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 三、HR 服务与管控的升级 xx 作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重 视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，xx 内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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HRBP人才培养：储备主管培养工具包(盘点 提名 竞聘）工具表单
M0提名盘点表 基本信息 员工ID 姓名 基本条件 业绩维度 管理维度 3个月内 一级部 二级部 三级部 四级部 入职 自我发展 职级 职务 年龄 价值观 的绩效表 业绩排名 门 门 门 门 日期 意愿 现 是/否 S/A/B+ X/X 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 忠诚度 高/中/低 盘点意见 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历 简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同情 况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 价值观 近3个月绩效 新人辅导能 分享、表达 自我发展意 学习能 和业绩排名 力 能力 愿 力 是否符合优先 条件 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 一 二 三 述职评估维度 具体要求 是否符合价值观 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分享、表达能力 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 四 自我发展意愿 五 学习能力 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 六 是否符合优先条 选项：是√、否× 件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 日期：2019/X/XX 部门名称（填至四级部门） 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好好说话》 《没有任何借口》等； 阅读计划 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关联，并尝 读书心得 试落地。提交Word版读书心得，并在述职时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 通用型 4个计划 1. 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人）； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主管、HRBP） 分享主题及内容 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现及个人成 附述职PPT和述职 述职计划 长； 收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 新人姓名： 岗位： 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 好干部标准 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 2 3 4 5 评分规则 一 二 三 述职评估维度 具体要求 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩 是否符合价值观 效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符 合标准。 好干部标准 小组管理 服从安排 勇于决策 执行标准 认同业务规划，高效执 能够以身作则，按照标 有主人翁意识，在面对 服从上级的工作安排， 敢于决策，勇于担当， 行上级分配的工作任务 目标明确，能带领小组 准流程进行操作，并对 艰苦的创业环境时能自 对自己的工作职责、结 能独立对职责内的常规 近3个月绩效 ，能制定个人和小组工 明确分工，定计划，并 小组成员进行详细的指 我鼓励，保持积极乐观 果负责。愿意投入额外 问题进行决策。遇到例 作计划。具有成本和收 在工作中进行指导、考 示或给予示范，告诉他 的心态、饱满的工作热 时间在工作上，不以困 外事项或突发事件时， 益意识，清楚所负责业 核、监督、组织复盘等 人如何完成某项任务的 情，愿意付出。 难为借口降低工作质量 及时寻求和借助他人力 务中所需的各项支出和 。 具体方法，保证工作效 。 量。 收入。 率和质量。 1 序号 经营意识 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果 ——5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基 本符合岗位预期——3分；不满足岗位预期——2分或以 下（0.5分为一刻度） 选项：是√、否× 是否符合优先条件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗 经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 是否符合优先条件 建议和评价
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