面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 2 项目背景/技术选型 3 4 5 1 2 项目经验 缺陷/重构 3 4 5 1 2 性能/测试/ 3 4 5 1 2 javaSE：将业务概念分组，按照业务主线聚合类 似的分组概念。 3 4 5 1 2 javaEE：数据建模 - 领域建模 3 4 5 1 2 专业知识 javaEE：接口设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 总体设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习能力，团队配合，以及其他补充测评点 3 4 5 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平， 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ T2/中级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性， 最快到岗时间 2 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 坦诚，自身特性，与岗位和团队的 匹配性 根据不同岗位及岗位要求，设计项 4 是否介意向原公司做背调？ 项目经验与专业知识 目测评要素，附表 根据不同岗位及岗位要求，设计专 业知识测评要素，附表 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作 状态？ 5 自我评价个人优点和缺点 6 简单介绍一个深度参与的项目 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有 加班情况，如何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目 进度时如何处理？ 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易 及时补位的观念，积极促动还是等 10 形成“责任者缺位”现象，如何看待及 待，全局观 行动 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是 最有效的沟通形式？ 情景面试 系统思考，解决问题的能力 （了解候选人的工作 模式，价值取向） 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？ 主要工作成绩是什么，为什么？ 独立的观点想法，经验借用 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺 点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 比较成功的项目举例，项目对个人的挑 14 战是什么？贡献在哪里？不足及如何改 善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 沟通习惯，工作效率 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作 16 业余时间安排，兴趣爱好 是否相适应 经过上面面试，请你对你的面试结果作 自我认知，自信心 17 初步的评价，说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 独立的观点想法，经验借用 团队如何管理，如何做人员梯队建设， 20 人员离职与备份，如何进行人员优化/淘 汰 独立的观点想法，经验借用 21 管理风格 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如 何？ 回答记录摘要 计 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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HRBP解读-人力资源如何与业务共舞
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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以华为为例告诉你HRBP-到底是什么
以华为为例告诉你 HRBP 到底是什么 在一二十年前出现一个新的潮流，也就是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱。 什么是 HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就 来探讨一下什么是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 HRBP 的核心是什么? HRBP 工作理念——针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新 的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供 解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是 结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多， 但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通 过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。 经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致， 那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。 半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间 去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。 HRBP 工作内容——源自业务的需要 在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个 平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们 人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要 我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的 原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整 理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到， 真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做 BP，BP 就 是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 HRBP 工作意义——为业务部门创造价值 BP 它强调人力资源做什么?源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的， 只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一 堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来 这个成功，带来了这个作用，它才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的 BP。 HRBP 的定位 HRBP 定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴 其次，BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，直接去感受业务 的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工 作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而 业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的 痛点。 华为 HRBP 与三支柱——站在肩膀上整合解决方案 在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务 部门，HRBP 和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求， 我们期望，BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类 的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心， 由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作， 避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领 域的制度流程的制定者，看护者，维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在 整个公司一致性落地的一个推动者。 BP 定位是什么? 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案 ;第 二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。 为了把这些事情做好，BP 你就要具备，HRCOE 这些相关的关键领域的知识和技能， 特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常 核心的。
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华为业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)
【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 ———————进入正文——————— HI 博文：给 HRP 的一封信 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例—————— V-CROSS：华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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【工具】华为HRBP运作
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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【实践】华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人：人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【实践】人力资源如何与业务共舞-解读HRBP
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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解构人力资源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE
解构人力资源三支柱 —— HRBP 、 HRSSC 、 HRCOE 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求 您对人力资源部门是否有过质疑？ 您对人力资源部门是否有过抱怨？ A. 研发部门 1. 绩效考核不合理 B. 生产制造部 2. 薪酬分配不透明 门 C. 供应链 3. 工作流程太长 部门 4. 办事效率太低 D. 营销与销售部 5. 高高在上，不接地气 门 E. 人力资源部 6. 不懂业务乱指挥 门 7. 不创造价值 F. 财务部门 8. 工作“清闲” G. IT 部门 9. 无效培训太多 H. 行政后勤部 10. …… 门 I. 审计监察 托马斯 · 斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出 大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战 “ 在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告 诉 他 们 如何精 简那些不会 给公司带 来 价值增值的工作。 不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平 门。 这个部门所属雇员 80 ％的时间都用在 去 年竟然上升了 30 ％。 了日常性的行政管理事务上。该部门 我所描述的当然就是你们公司的人力 的几乎所有的职能都可以让其他部门用更 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 少的时间却更为熟练地去完成。 建议是：为什么不把你的人力资源管理部 更要命的是该部门的领导人无法描述 门炸掉算了？” 出他们对公司的价值增值所作出的具体 贡献是什么，而只能用一些流行的、无法 ——Thomas A. Stewart, 《 Taking 量化的和苍白无力的语言来为自己辩解— On the — 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感 《 Fortune 》 染一样， p.105. Last Bureaucracy 》 , January 15, 1996, 面对挑战，戴维 · 尤里奇通过《 A New Mandate for Human Resources 》、 《 Human Resource Champions 》等为人力资源正名 国 戴维•尤里奇（ Dave Ulrich ），美 与拉姆•查兰的论战 2014 年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理 文 化等内部事物。但他们没能将人力 资源 与真正的商业需求结合起来，不 了解关 键决策是如何制定的，分析不 出员工或 整个组织为何没能达成企业的业绩目标” 密歇根大学罗斯商学院教授，人力 资源 领域的管理大师，被誉为人力资 源管理 的开拓者、人力资源管理之父。 曾为美国《人力资源管理》杂志做 过 10 年主编，并供职于四个其他专业 期 刊的编辑委员会，出版过 12 本著 作，发 表 100 多篇文章。 Harvard Business Review January-February 1998,P125 Harvard Business School Press November 1,1996 McGraw-Hill June 22,2009 尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段 HR 的四次转型浪 潮 以战略为驱动，考虑战 略方向、目标和办法 转型 简单的行政执行的 人力资源管理 强调 HR 跳出组织，从客户和 投 资者等外部视角审视 HR 工作 战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内 由外而内的人力资源管理， 要求人力资源部门，放眼 第三波：人力资源管理战略 强调人才、文化和领导力都为企 业 务，放眼全球去考虑业 务正 在发生的变化，业务 业战略服务 选、用、育、留、全模 的动态 是什么，在这背后 块化的人力资源管理 我人力资 源如何随需而变， 这要求人 力资源部门真正 变成产品经 理，能够顺应 第二波：人力资源管理实践 业务发展的要 求，开发出 强调 HR 六大模块的运作及有 满足业务的好的 人力资源 机结合 产品。 第一波：人事管理 强调 HR 的行政事务性工作 时间 对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值 “HR 要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础 Future/Strategic Focus P R Strategic Partner Change Agent Aligning HR & Business Strategy Active Managing Transformation & Change Role in setting strategic direction Effecting Transformation & Change E O C E S O Administrative Expert Employee Champion Managing The Firm’s HR Infrastructure Managing Employees’ Contribution Process Optimization & Efficiency Motivated & Competent Personnel S E P Day-To-Day/Operational Focus P L E 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上， IBM 公司首先开始实践人 力资源转型 IBM 人力资源转型划分为 3 个阶段，历经 10 余年 20 世纪 90 年代之 前 战略转变 人力资源管 理基本理念： 价值观演变 人力资源管 理实践变革 20 世纪 90 年代初 到 21 世纪 硬件厂商 服务和整体解决方案提供商 尊重个人 顾客至 上 追求 卓越 力争取胜 快速执 行 团队 精神 • 薪酬福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高 级 经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔 • 薪 酬 福利：绩效工资、市场 导 向、高管薪酬与公司整体利益 挂钩，股票期权范围扩大 • 绩效管理：以 PBC 为中心 • 领导力建设：以对事业的热忱 为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝 化 21 世纪初到现 在 随需而变 全球整 合 智慧 星球 成就客户 创新为 要 诚信 负责 • 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队 • 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养 并不断总结和提高，最终形成了 IBM 公司的人力资源三支柱模型 据 HAY GROUP 调查，国际超过 43% 的高绩效组织（ 500 强）推行 HRBP 模式 从：处理常规问题 共享服务中心 Service Efficiency 主要 交付 / 执 行 Deliv er HR 合作伙伴 Support Biz Strategy 更多时间进行内部咨询 关注： 运营有效 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织氛围 绩效 关注： 关注： 客户管理 组织能力 方案卓越至上 客户亲 密 发现问题 主要 到：处理 HR 交 易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 差旅报销 • …… Discov er 主要 领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计 聚焦国内，华为是较早导入幵推行 HRBP 模式的公司 2009 年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱 人 力资源平台转型，将 HRBP 人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑 业务 的发展。 2013 年，人力资源转型基本完成。 伴随着 HRBP 模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即 HRBP 确保业务导向， HRCOE 确保专业 能力使 能， HRSSC 确保全球交付一致性。 • 通过专业能力使能 BP • 设计 HR 政策、流程和制度 • 确保全球设计一致 制度策略和设计：提供全球一致的政 HR COE 作为领域专家 • 客 业 确保业务导向 HR BP 策框架，在必要时，进行全球制度管 理 定义和监控全球 / 区域的职能流程 运用最佳实践 • 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运营 一起 推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或区域的 需求提供支持 开发新制度方案的推广计划、培训材 料并和 HR BP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 户 务 需 需 求 求 • 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务 执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 • • 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策和制 度 • 在业务规划中代表 HR ，向 HR 传递业务 性 需求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP 和 COE 从行 政事 务性工作中解脱 出来 确保服务交付全球一致 • 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HR BP/COE 相互协调，推广新的 制 度方案 • 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程 而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的 腾讯公司的 SSC 经过不断的演绎，已经升级为 SDC （ Shared Deliver Center 共享 交付平台） 腾讯公司 HR 三支 柱 人力资源与家中心 COE 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养 内部客 户 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务伙伴 HRBP 制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。 经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称 3D 模型 HR BP （ Business Partner 人力资源业务合作伙伴）； HR COE （ Centre of Excellence or Center of Expertise ，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）； HR SSC （ Shared Service Centre 共享服 务中心） 客户需求 业务需求 HR BP 角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求， 提供咨询服务和解决方案。 他们是确保 HR 贴近业务需 求的关键。 HR BP （作为客户 经理） 发现问题 Discov er HR HR COE 的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并为 HR BP 提供技术支持。 队 HR COE （作为 HR 领 域专家） 领导团 设计方案 Design 交付 / 执 行 Deliver HR SSC （作为标准 化 HR 服务 供 应商） HR SSC 是 HR 标准服务的 提 供者，他们负责解答管理 者 和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱 出来， 并对客户的满意度和 卓越运 营负责。 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中，需要对以下问题进行明确 问题 1 ：各角色人员如何定 位 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 问题 7 ：与传统 HR 模块的关系？ HRCOE 、 HRSSC 迷失自我？ 人力资源三支柱和传统的人力资源极大 模块是怎样的关系？ 问题 6 ：什么样的企业适合 推 行三支柱模型 包括条件、时机、软硬件设施等方面 问题 5 ：各角色人员如何协同 如何避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 之间的 职责空白和交叉，如何实现协调？ 三支柱实操 及注意点 问题 2 ： 各角色人员从哪里 来 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 如何选取， 有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？ 问题 3 ： HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质，才能更好胜 任 各自工作？ 问题 4 ： HRBP 人员如何管 控 采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？ 问题 1 ：各角色人员如何定位 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失 自我？ 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP HRSSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者 集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者 推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革的催化剂角色 关系管理者 有效管理员工队伍关系 设计者 对 HR BP/HRSSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性 / 集团型的大型公司来 说， 由于地域 / 业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 / 业务线配臵专属资源，以 确保设计 贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球 / 全集团统一的战略、政策、流程 和方案的指 导原则，而地域 / 业务线 COE 则负责结合地域 / 业务线的特点进行定制化，这 样的 COE 设臵可 以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有效性 管控者 管控政策、流程的合规性，控制风险 执行者 执行人力资源管理制度、流程、方案，提供标准化、集约化、流程化的服务，提高效率 支持者 承担 70% 左右的人力资源事务性工作，为 BP 和 COE 发挥专业职能提供时间保障 技术专家 HRCOE （ 3P ） 内容 关系维系者 作为人力资源服务的窗口，通过提供优质、高效的人力资源服务，维系人力资源各方关系 问题 2 ： 各角色人员从哪里来 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失自我？ 来源一：从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识的人才 • 具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务 敏锐度 来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才 • 并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能 来源三：从外部招聘有 HRBP 业务从业的与业人才 • 借助内部完善的培训、学习系统，让外部人员迅速“本土 化” 点评：条条大道通罗马，上述模式有各自的优点，也有不足；当前第一种模式在业界更普遍 ，后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训、学习系统，适宜的文化氛围等。 问题 3 ：对 HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？ 战略管控 1. 变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力； 2. 要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； 3. 客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 1. 战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力； 2. 构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素， 并将其转化为当 前发展形势下的人力、程序和系统； 3. 专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将 其变得可视化并且不断扩充知识。 人力资源部门领导力 1. 作用和影响：洞察他人及他们的 兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支 持； 2. 主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 1. 成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超 越绩效标准； 2. 探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人 和当前事物的渴望； 3. 勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 问题 4 ： HRBP 人员如何管控 有三种管控模式，一般以“人力资源部门统筹型”居多 类型 优点 不足 与业务部门联系紧密，能深入 理解业务部门需求 缺乏人力资源部门的有力支持， 很容易成为业务部门的专职 HR ， 一般事务性工作较多 人力资源部门统筹型 有人力资源部门的大力支持， 一般事务性工作由 HRSSC 完 成， 能集中资源、时间和精力 为业 务部门提供个性化服务 不能很好融入业务部门，被认 为是派驻到业务部门进行监 视 管理，不利于正常开展工 作 混合型 既有人力资源部门的大力支持， 也可以为业务部门提供个性化 的服务 多头管理，从理论和实践上可 操作性都比较低 业务部门直管型 问题 5 ：各角色人员如何协同 BP 更贴近业务进行配臵，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。根据 BP/ 全职员工服务率 配 臵 BP ；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂度不同， BP 服务率存在差异 HRBP 一般工作流程 丼例：业务部门招聘工作 业务部门招聘需 求 BP （开始） 业务 部门提出需 求 明确招聘方案 BP+COE BP 对需求进行 评 估 实施招聘方案 BP+SSC 岗前培训等 BP+SSC 签订合同 SSC 确定拟录取人员 BP+SSC 接收简历、提供 咨询、通知面 试 SSC BP 组织、协 调 与后台职 COE 能 部门，讨论 提出 解决方案 BP 提出解决方 案 并帮助处理 BP 与经理沟通 解 决方案，组 织资 源协助经 理执行 解决方 案 处理完成 （结束） 问题 6 ：什么样的企业适合推行三支柱 案例： Google 支持创新的人力资源管理实践模型 使命定位：整合全球信息，供大众使用， 使人人受益 战略选择：支持“免费”而盈利商业模 式可持续的创新战略 激励创新的人力资源管理系统 只招“聪明人”的选人实践：探索“聪 明人”、识别“聪明人” 全新 GoogleEDU 培训项目的育人实 践： 与战略衔接、精准确定培训实践 和培训 对象、帮助新人融入企业文化 自由创新、公平考核、全面激励的用人 实践：有意义和弹性的工作、客观公 平 的绩效管理、绩效导向和有竞争力 的全 面薪酬体系、多通道职业发展空 间 构筑人才被挖角的防火墙留人实践：兑 现员工期权、高层对创意评估、开发 人 才流失趋向模型、签订互补挖角协 议 1. 清晰的人力资源战略定位； 2. 具备一定的企业规模（人员、销售等）； 3. 专业的人力资源团队； 4. 较 完善的 信息化基础； 5. 适应变革的企业文化 问题 7 ：与传统 HR 模块的关系？ 人力资源三支柱，是在人力资源内部进一步细分，而不是减少人力资源工作内容；通过内部专业化分工，提升 人力资源价值创造能力 规划与战略 招聘与配臵 再解码 HR BP 再组合 培训与开发 人力资源各大 模块 薪酬与福利 绩效与考核 再分配 员工关系 …… 再梳理 HR COE HR SSC 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 推行人力资源三支柱，在具备必要的软硬件条件外，还要防止 “又推回去” 情况出现 HRBP 职能和定位不清 楚 HRBP 组织管理失 衡 全体环境和配套落后 HRBP 职责描述不清楚， HRBP 甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的经 验 在业务部门做着异样的 HR 工作。 企业的 HRBP 仅是一个换了个名字的 HR ，或者说换了个工位的 HR 而已。 不能了解业务部门的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩， 导致 HRBP 形同虚设。 为 HRBP 而 HRBP 的角色，仅是心血来潮的追赶潮流，人力资源组织结构不到 汇报关系也未理顺，依托于传统的直线型职能式人力资源架构，往往导致 位、 HRBP 可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好。 这样的 HRBP 是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了 解 业务、深化业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。 企业领导没有真正认同 HRBP 的价值和有效性， 导致 HRBP 的推行缺乏强有 力的 后盾。 而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个 模块的 传统职能上，与此同时，很多 HR 还不具备非常好的武器去阐明和完成 HRBP 的功 能。 这样的 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深化了解业务和员工的需求， 更 无法给公司带来价值。 HRBP 如何有效落地——定位清晰明了 按照服务对象等，将 HRBP 进行分类，每一种 HRBP 需求服务的对象和所具备的能力以及工作方式都不尽相 同， 通过细分找准 HRBP 的定位 项目 事务型 HRBP 管理型 HRBP 战略型 HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元 某 一个较大的业务单元 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 人员多元化程度 人员结构较单一 人员结构有一定多元化 多元化程度较高 单一某项职能 2-3 项职能集合 复杂的职能集合 服务对象职能 工作方式 要求 近一半的协调与沟通工作 大量的人力资源事务性工 ， 少量下属或助理，多 作 半 是独立事务性工作 者 有人力资源某几模块的 HR 专员 / 主管（熟悉某 专 业 知 识 ， HR 主 一 模块即可） 管 / 经 理，或者业务 中来 参与企业战略规划、 组织发展、变更和整 合 熟悉人力资源各个模 块，对战略有理解， HR 经理 / 总监 HRBP 如何有效落地——关系认知明确 明确 HRBP 的汇报关系、理顺 HRBP 的工作流程，组织才能管控起来， HRBP 才会有明确的身份认 知， HRBP 才 能真正的落地 模式 向业务负责人 向人力资源部 操作说明 缺陷分析 HRBP 属于业务部 门， 人力资源只需要 进行专 业指导，不需 要考核 隶属人力资源部， HRBP 需要在业务中 协 助部门进行人力资 源方 面工作 过多考虑业务的利益， 忽视整体人力资源布局 和体系统一性 业务部门直管型 汇报 不汇报 人力资源部门统筹 型 不汇报 汇报 混合型 汇报 汇报 同时接受业务部门和人 力资源部门的考核 双向指令，会让 HRBP 困惑 汇报 人力资源咨询机 构 人力资源咨询机构向业 务部门与 HRBP 提供 专 业辅导和支持 成本较高 外部专家型 在业务单元中推行会受 到一定的阻力 HRBP 如何有效落地——角色武器带好 鉴于企业内部环境实际， HRBP 需掌握以下十大武器，才能更好的做好 HRBP 的角色，尤其是最后 一点 1. 懂得战略，并且能够分析和分解战略； 2. 根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理； 3. 了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好； 4. 积极引进优秀人才； 5. 储备和选拔业务部门有潜力的员工； 6. 精准有效的推进激励手段，并推广使用； 7. 团队文化落地，人员优化淘汰； 8. 有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用； 9. 新人快速成长与胜任研究，并推广使用； 10. 促进业务部门负责人成为人力资源专家。 谢谢！
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HRBP面试评估表
HRBP面试评估表 面试职位 HRBP 姓名 XXX 年龄 休息日匹配度（或其他匹配度 居住地匹配度 半小时以内路程，很匹配 经验匹配度 管理经验和工作强度经历较匹配 ） 行业匹配度 其他特质匹配度 暂无发觉 期望月薪 核心问题整理 回答整理 1、怎样搭建好的招聘完成率，怎样好的机制留人 招聘上更多是生产企业，和项目工程类工作的方式，未提 出好的有效聚合人才方法，在留人板块的回答上表述的是 人文关怀类，缺乏专业体系的思维，责任心及抗压能力评 定较好，体系化和专业思维可用指数65分 2、个人强项和不足 在应变能力上和抗压能力上有较好的具象化回答案例，个 人评价不足之处在专业的提升上，综合可用指数80分 3、对公司三支柱的人力体系，是否有了解（专业性试探问题 专业性确实有很大的提升空间，对三支柱体系不了解，在 ，同时目的是为了了解应聘者如何协作业务） 解决现实问题上应该有比较不错的方法，但是往深度去解 决根源或者机制体系类工作稍缺乏 综合评价 优势：离家近会稳定性较好一点，长期海外工作经历促进解决事务的应变能力和抗压能力， 不足：国内行情稍微缺乏，专业上是弱项，销售型公司工作经验稍微缺乏 综合推荐：可试用，但建议可以再挑选一下其他应聘者，比较后能得到更多的筛选机会。 试评估表 年龄 息日匹配度（或其他匹配度 34 性别 男 接受综合工时制 ） 行业匹配度 行业或者同行业性质不太匹配 期望月薪 总经理判断，建议最高至1.3W 理 目工程类工作的方式，未提 留人板块的回答上表述的是 思维，责任心及抗压能力评 用指数65分 评价（分数） 5 4 3 2 1 分值 较好的具象化回答案例，个 上，综合可用指数80分 5 4 3 2 1 分值 ，对三支柱体系不了解，在 错的方法，但是往深度去解 缺乏 能力和抗压能力， 多的筛选机会。 3 4 5 4 3 2 1 分值 4
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3、腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。 （图：HR 助手界面）
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 角色 选拨 赋能 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行工 作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 角色 选拨 赋能 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 角色 选拨 赋能 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范围 %的 置信 区间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 角色 选拨 赋能 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新的制 度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控 现有的流程 角色 选拨 赋能 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的 字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时 候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 角色 选拨 赋能 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、 流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 和谐的商业环境 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 理解变革需求，做好风险识 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 别和利益相关人沟通，促进 关利益者，做好变革沟通 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 角色 选拨 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解读、 HR 战略累能力 与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 HRBP 的六个角色 1 、战略伙伴 2 、 HR 解决方案集成者 3 、 HR 流程运作者 4 、关系管理者 5 、变革推动者 6 、核心价值观传承驱动者 管理能力 项目管理能力 赋能 角色 选拨 HRBP 管理者选拨标准 1 、责任结果 / 经验（硬指 标） •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 2 、干部核心 要求（软条 件） •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 3 、 BP 岗位 特殊要求 （岗位适配 性） •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 赋能 角色 选拨 赋能 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 角色 选拨 赋能 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 角色 选拨 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 赋能 角色 选拨 赋能 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 角色 选拨 赋能 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HRBP 角色、选拔、赋 能 2020/12/12 角色 选拨 赋能 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙 伴 对 业 务 的 贡 献 价 值 2 、 HR 作为专业 人员 人力资源管理 1 、 HR 作为执 行者 人员行政管理 ⚫ 基础的行政管理服务 ⚫ 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职 能 ⚫ 连接 HR 与业务的桥 梁 ⚫ 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 ⚫ 激励员工积极主动目 标 3 、 HR 作为业务合作 伙伴 战略人力资源管理 ⚫ 业务主管的合作伙伴 ⚫ 将业务战略转换成人力 资源战略 ⚫ 通过对组织的诊断，提 供客户化的人 力资源解决方案 面向业务价值 角色 选拨 赋能 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 20% 战略 30% 咨询与设计 50% 咨询与设计 60% 事务处理 30% 事务处理 角色 选拨 赋能 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结 果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范围 %的 置信 区间 35% 32% 30% 25% 26% 26% 21% 20% 16% 20% 15% 10% 11% 9% 7% 9% 7% 5% 5% BU 员工绩 BU 员工保 BU 营业收 BU 利 角色 选拨 赋能 三支柱模式 客 户 需 求 作为领域专家 ⚫ 通过专业能力使能 BP ⚫ 确保全球设计一致性 业 务 需 求 HR COE 作为业务伙伴 ⚫ 确保业务导向 ⚫ 设计 HR 政策、流程和制度 ✓ 制度政策和设计，提供全球一致性的 政 策框架，在必要时，进行全球制度管理 ✓ 定义和监控 / 职能流程 ✓ 运用最佳实践 ⚫ 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一 起推广新的制度方案 ✓ 在本专业领域，对业务单元或的需求 提 供支持 ✓ 开发新制度方案的推广计划，培训材 料 并和 HRBP/ HR 运营一起合作 HRB P ⚫ 提供业务导向的 HR 解决方案 ✓ 理解业务需求，并转换为 HR 需求 ✓ 整合各领域专家的经验，形成解决方案 ✓ 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 ✓ 交付解决方案，确保业务结果的达成 ⚫ 推行 HR 流程循环 ✓ 推行 HR 流程，以支持管理决策 ✓ 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和 制度 ✓ 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务 需求 HR SSC 作为标准服务提 供者 ⚫ 帮助 BP/ COE 从行政事 务性工 作中解 脱出来 ⚫ 确保服务交 付 全球一致性 ⚫ 交付行政事务性的 HR 服务 ✓ 交付 HR 操作和事务性的客户服务 ✓ 维护基础架构和流程的接口 ✓ 与 HRBP/C OE 相互协调，推广新的 制度 方案 ⚫ 优化运营 ✓ 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控 现有的流程 角色 选拨 赋能 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习 惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 手 借用 SP/BP 两个抓 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规 划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略 细化目标清晰、可衡量化、可管理 的措 施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的 字 典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时 候， 要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到 “眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是“显 微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜，你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务的变 化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年看到 1 年，在 这 1 年里面我要完成的哪些工作 角色 选拨 赋能 HRBP 的角色模 型 1 、战略伙伴： Strategic p artner 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 integrat 3 、 HR 流程运作者： HR Process Op erator 4 、关系管理者： Relationship Mana g e r 5 、变革推动者： Chang e Ag ent 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value 变革推动 者 关系管 理者 HRB P HR 解决 方 案集成者 HR 流程运 作者 V- 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 战 略 伙 伴 (s) 角色描述 关键业务活动 参与战略规划，理解 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 业务战略，将业务战 “望 远镜”，理解中长期业务战略 略与 HR 战略连接， Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 并 组织落地 竞 争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛 围方 面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源 年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成 者” 角色 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 角色描述 关键业务活动 理解业务诉求和痛点，理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 集 成 COE 专长，组织和问题，将业务需求转化为 HR 需求 制 定 HR 解 决 方案， 将业 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 务需求与 HR 解决方 值 观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 案 连接，并实施落地 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 行 落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、 流程 和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 流程运作 者” 角色 HR 流 程 运 作 者 (O) 角色描述 关键业务活动 合理规划 HR 重点工 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 作，有效运作 AT ， 需 求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 提升人力资源工作质 量与效率 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证 人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主 管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 关 系 管 理 者 (R ) 角色描述 关键业务活动 有效管理员工关系，提升员 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 工敬业度；合法用工，营造 机会，采取改进行动 和谐的商业环境 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为 主， 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务 主管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合 规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 理解变革需求，做好风险识 变革方案制定： 别和利益相关人沟通，促进 （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 变革的成功实施 中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革 方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变 革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 关 利益者，做好变革沟通 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 角色 选拨 HRBP 能力要 求 HRBP 管理 者 BP 专业人 员 业务能力 ✓ 业务战略解读 ✓HR 战略思维 能 力与链接能 力 HR 专业能力 ✓ 人力资源政 策 理解和应用 管理能力 ✓ 团队管理能 力 ✓ 项目管理能 力 业务能力 ✓ 业务战略解读、 HR 战略累能力 与 链接能力 HR 专业能力 ✓ 人力资源专 长 HRBP 的六个角色 1 、战略伙伴 2 、 HR 解决方案集成者 3 、 HR 流程运作者 4 、关系管理者 5 、变革推动者 6 、核心价值观传承驱动 者 管理能力 ✓ 项目管理能 力 赋能 角色 HRBP 管理者选拨标 准 1 、责任结果 / 经验（硬指标） • 责任结果： ✓ 绩效：要求近两年绩效，有 至 少一次为 B+ 以上 ✓ 职级要求：所服务部门一把 手 低 1~2 级 ✓ 优先条件：部门一把手继任 梯 队人选 • 经验： ✓ 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经 验，海外 BP 有 成功的海外人员 管理经验优先 ✓ 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的 经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验 优先 ⚫ 观察项 - 意愿： ✓ 来源业务：对 HRBP 工作有激 情， 有“之”字形成长愿望 2 、干部核心 要求（软条件） • 理解公司的核心价值价值观， 有 使命感 • 排他要求：不遵守职业规范要 求 的保密要求，爱传播小道消息 选拨 3 、 BP 岗位 特 殊要求 （岗位 适配 性） • 业务能力： ✓ 业务解读、 HR 战略思维能力 与 连接能力 •HR 专业能力： ✓ 人力资源专长、通过 HRBP 专业 任职资格认证 ⚫ 管理能力： ✓ 项目管理能力 赋能 角色 选拨 赋能 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛 点” 角色定位模糊 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 上岗后感到无人关注，找不到组织、没 有归属感 求 HR 基础知识薄 弱 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 从业务过来，不知道 HRBP 发 展路 径 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如 何 发挥价值，缺乏成就感 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略引导、面试技巧、识人用 人、绩效管理等 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团队的信 任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 角色 选拨 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从 应知 应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P 职责 定位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 赋能 角色 选拨 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRBP 角色 认识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 赋能方式 公司产品知识 * ** 自学 + 考试 与主业务流程相 关的知识内容 * ** ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** HRBP 角色认知 中 相关知识性内 容 * ** 赋能 角色 选拨 赋能 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力 短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 赋能研讨主要内容 来自于业 来自于 HR 差异化定 业务能力 HR 专业能力 管理能力 BLM 实践研讨 务 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 交付方式 制 案例开发 根据群体 差异（销 服、研发、 财经等 定 制） 1 、机关： 按照业务背 景（如研 发、 销售和 财经 等）分 别研 讨； 2 、 · 区 域： 按照 地域集 中 研讨 角色 选拨 赋能 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Pre p a re/Actio n /Reflect/Review ）和团队作战的方式， 在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 赋能方式 80X 规划 ** ** PARR+ 团队作战 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实 践。）
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从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做
从 HRBP 转型失败案例来 分析 HRBP 应该怎 么做 CONTENTS/ 目 录 01 典型案 例 02 华为 转型 HR “说” 03 HRBP 的 修炼 “四 度” 04 如何做一 个 优秀的 HR 典型主例 1.1 案例 1 ： D 公司 HRBP 落地实施案例—演变路径 D 公司实施 HRBP 模式前的组织架 构： HR 政策制定、绩 效 管理、薪酬、学 D 公司实施 HRBP 模式后的组织架构： 操作类员工招聘、 设立事业部 BP ，全面负责客户产品线的 HR 政策、绩效管理等 工 作， SSC 和 COE 在过程中进行完善。 1.2 案例 2 ： AC 公司人力资源组织结构 图 AC 公司成立 2 年后的人力资源部组织架构图： 1.3 案例 3 ：华为某部门 HRBP 的工作 现状 华为某部门 HRBP 工作的一天（每天的相似度 85% ）： 1.4 HRBP 落地失败的主要原因： HRBP 落地失败的主要原因： 1 、缺少对战略模式运行的系统设计； 2 、未意识到变革有一个渐变到质变的过程； 3 、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行 ( 人 + 组 织)； 4 、企业没有足够资源作保障或者调动 ( 人 + 组织 ) 。 华为＇ HI R 转型 2.1 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 【导读】作为华为 HRBP 队伍建设项目的领导者，李山林先生介绍了这一工作开展的背景，遇到 的 关 键挑战和破解办法。 华为的实践理念：本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是 HR 的独角戏、不是 HR 的 孤芳 自 赏，是企业发展到一定阶段所需。 2.2 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主 管 反馈 HR 和业务是两张皮， HR 尽管很努力，但业务部门评价 不高，感觉 HR 做“二传手”的 多，动不 动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不 关注也不了解， HR 着急 的“任务”， 业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监 工”。 HR 也觉得比 较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入 网只 有 几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个 干部 部， 下面的员工和主管根本接触不到 HR ， HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针 对他们的 业务需 求提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在哪 里，更感受 不到 HR 的 价值。 2.3 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者： HRBP 建设过程中克服了哪些困 难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一， 人员从哪里来？ 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。 第 三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题； 2.4 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？ 李 山林： BLM 模型（业务领先模型 Business Leadership Model ），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。 这个工 具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织 是否有效 匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激 励是否能有 效促进战略的实施？ 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚 后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不 再是割裂的两张皮了。现在战略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成 为主 力 2.5 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR ？ 李山林：基于公司的政策，结合具体 的业 务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做 ？做这个事情的价值是什么？先思考 why ，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR ： 首先要了解公司的政策和导向。其次， HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和 帮助 ，体现专业价值；第三、 HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。 HR 既要了解“天气”，更 要接 “地 气”，真正成为业务部门的伙伴。 HI RBP 的修 四 度” M 3.1 有态度 态度构成因素有三个：认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例： A 有态度 认 识 情 感 我知晓招聘深层原因 B 没态度 我知晓本月需要招聘 10 个人 我知晓拟招聘人员对部门 的影响 我知晓目标完成与否的关键环节 我认为招聘需求合 理 我知道这是这个月的 KPI 我认为招聘需求重要 我认可目标达成必要性 意 向 我将招聘需求调制紧急重要 我将 80% 经历投入招聘项目 按照流程开始工作 3.2 有把控度 有把控度，主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。继续以招聘为例： A 有把控度 把 握 控 制 调 整 我会以天为单位了解招聘进度 我会设计每一个时间点应达成目标 我会规划招聘计划的倾向性 努力将目标节点与时间点保持一致甚至超越 盘点可利用资源并做好随时投入的准备 B 没把控度 月底之前招满 10 个人 即可 还差好几个，下周要 多 约几个 我会做突发状况的补救措施 我会根据数据变化对资源投放过做调整 会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通 按常规进行，如有突 发 还要请示领导 3.3 有维度 维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走 的路 线越多，达成几率越大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。 A 有维度 维度 B 没 应该分析未到岗人员原因并看是否可以调整行情不好 / 工资偏低 / 路途远大家都爱来 我应该与部门沟通尝试更好的解决方案 早过了 我应该跨部门联合更多可以利用的资源 招聘旺季 多投放广告 / 约见面 试 / 再尝试一把 我应该在行业内寻找更好的解决方案 我尽力了、该做的都做了 我考虑更多的行业信息是否可以利用 …… . 3.4 有敏感度 n 敏感度指：感知敏锐，对外界事物的反应迅速。 n 敏感度决定因素：知识的密度和实践的深度。 n 注意敏感度的高 低，不要泛滥。 • 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛 都不知道跑。 • 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于 对关键因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 n 如何培养自己的敏锐度？两点建议： 1 ）海量学习：人丑多读书。 2 ）深度实践： 实 践出真知，别无出路。 如何做 个优秀的 4.1 为什么员工不满意 HRBP 对于 HRBP 的不满排在前三位的是： 第一，不了解业务，瞎指挥； 第二， 办事效率低； 第三，沟通障碍。 4.2 HRBP 交付的 14 条军规—总 则 1 、一份好的 HR 解决方案交付 Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的 交 付”。 2 、如果你的作品不够好，甚至你还不知道什么是“好的交付”，那是因为 你离炮 火 ( 市 场一线 ) 还不够近。 4.3 HRBP 交付的 14 条军规 -- 方向正确、目标明确 3 、有利原则：不要占用客户的时间，让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。 4 、关注客户最关注的问题，抓住主要矛盾，要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。 5 、少“纸上谈兵”，多谈客户的“买点”。 6 、客户成功，我们才成功。 4.4 HRBP 交付的 14 条军规 -- 切合需求，深思熟虑 7 、针对客户的具体情况进行客户化策划，反对不经过思考、不经过实际的“透传”和 COPY 。 8 、别高估组织各层级、各节点人员对同一个” HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性 ( 上下对 齐) ，但永远也别低估大家的主观能动性。 9 、深思熟虑的交付，意味着至少要考虑”上下左右 前 后内外中” 9 个维度，不打无准备之战。 4.5 HRBP 交付的 14 条军规 -- 效果闭环、持续改进 10 、不能只顾执行，或仅是”推动他人执行”，而要为结果负责。 11 、组织的资源宝贵，投入一定要取得预期效果。 12 、身心合一，苦练内功（教练式辅导），打好三个基础：业务基础、 HR 专业基础、群众基础。 13 、没有人是天生的管理者或 HR 专家，实践中 PARR( 复盘 ) 、自我批判，是最好的老师。 14 、影响力不是靠行政任命出来的，自信心不是靠主管激发出来的，职业发展不是靠上级规划和辅导 出来的， 一切都是靠自己在实践中奋斗出来的 ( 对组织的贡献 ) 。
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HRBP月工作汇报
HRBP 2020年3月重点工作总结 工作内容 序号 模块 1 招聘面试 计划事项 具体内容 完成时间 直接责任人 协助 是否完成 差异分析 跟进计划 HRBP 2021年XX月重点工作计划 工作内容 序号 1 模块 员工关系 计划事项 具体内容 入职办理 提交骑手入职OA 离职办理 本月bod MKT/BD/骑手/站长/离职均已交接完毕 程已经走完 饿了么的合同已成功发给站长199人/份 劳动合同管理 手头的饿了么合同还差21个人/份没有领取 万古合同已成功发放27份 均已签字 更新整理通讯录 及时邀请、更新tower 全部汇报给直属上级还有法务/人事主管，并报案 每周更新骑手考勤、人员信息表、BOD人事报表等信息统 计 团建检查/审批/记录 配送部所有成员的月考勤信息的整理、检查、核对 和外包公司对接骑手的入离职情况、每日发招聘需求给外 包公司等 统计/整理全体BOD成员信息 邀请新成员加入tower 工伤事故的处理 各种人事报表整理、检查 团建检查/审批/记录 骑手每月考勤 和外包公司对接 OA流 XX月重点工作计划 具体内容 手/站长/离职均已交接完毕 给站长199人/份 21个人/份没有领取 份 均已签字 完成时间 三天之内 OA流 月底前 4/30/2015 每天下班前 每天下班前 有法务/人事主管，并报案 当天 员信息表、BOD人事报表等信息统 每周五下午15：00之前 每月25号之前 勤信息的整理、检查、核对 每月一次 入离职情况、每日发招聘需求给外 每天一次 直接责任人 协助
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HRBP职责概要
下面逐一给大家拆图，简要做文字解读，这部分可作为 HRBP 入门材料。 1、到底什么是 HRBP？ 首先，HRBP 翻译成中文，就是人力资源业务合作伙伴。 简单的说，HRBP 就是进驻业务部门的人力资源管理者。 2、HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 主要有几个典型区别： 1、从工作属性来看：传统 HR 属于职能导向工作，而 HRBP 是以业务需求导向 的工作。 2、从工作形式来看：传统 HR 更关注把事务性工作做好，而 HRBP 需要关注更 多前瞻性策略性的工作。 3、从工作要求来看：传统 HR 属于被动工作，单一技能即可，而 HRBP 属于主 动性工作，多技能，能整合资源去解决问题。 3、HRBP 都要干什么？ HRBP 有四个关键角色，学术版源自美国密歇根大学教授戴维尤里奇： 1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。 2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。 3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率 4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。 延伸阅读：戴维尤里奇到底是谁？ 另外四个角色，有一个通俗版： 1、战略伙伴：根据业务部门发展，调整人力资源策略。 2、救火队员：快速满足管理者与员工的诉求。 3、和事佬：协调员工与经理间矛盾，快速响应组织变化。 4、员工心里按摩师：了解员工心理变化，及时调动员工积极性。 4、HRBP 与三支柱是怎么回事？ HRBP 是伴随这人力资源职能分化和升级而出现的，与此相伴而生的还有人力 资源共享中心、人力资源专家中心。 简单的说，HR 三支柱是目前人力资源转型的最佳实践，也是能够承载 HR 四个 角色最佳管理模式之一。 延伸阅读：腾讯 HRBP 与三支柱落地模式 5、HRBP 从哪里发起的？ 主要有两种来源： 1、理论基础：普遍认可的的 HRBP 倡议者是尤里奇，源自他 1997 年的著作 《人力资源最佳实务》一书。 2、实践基础：HRBP 起源 BUHR，也即业务单元 HR，BUHR 在业务快速变化 的环境中俞显重要，久而久之就成为 HRBP，案例如 IBM。 6、那些企业采用 HRBP 模式？ HRBP 模型源自国外，外企普遍应用，国内是大型企业率先进入，接下来是中 小企业（案例可直接链接）： 1、外企代表：IBM 案例，施耐德案例 2、互联网代表：阿里巴巴案例、腾讯案例 3、通讯行业代表：华为案例、中兴案例 4、地产行业代表：思源地产案例 5、汽车企业代表：吉利汽车案例 7、HRBP 适合中小企业吗？ 三大支柱直接落地中小企业有困难的，但 HRBP 推动并不存在问题，因为： 1、从企业特性来看：中小企业要存活下去，天生具备快速适应变化基 因，HRBP 就是为适应变化而生的。 2、从 HR 特征来看：中小企业的 HR 从业者，大都要求全模块全职能，因此 HRBP 本来就是需要全攻全守，积极主动。 延伸阅读：三四千人的民企如何转型？ 8、HRBP 落地有什么难点吗？ HRBP 落地，通常会遇到三大壁垒： 1、定位问题：许多公司对于 HRBP 的职责描述不清楚，HRBP 不知道自己是要 转变哪些职能。 2、能力问题：很多企业 HRBP 的推行不成功，关键原因是 HR 自身素质和能力 水平达不到岗位要求。 3、信任问题：很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。 如何解决这三个问题，我们建议是： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感…… 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式…… 3、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人…… 延伸阅读：干货：HRBP 落地存在的问题及对策 9、HRBP 都从哪里来？ 一般有主要来源： 1、传统 HR 转型的：从原来的 HR 部门转型过来的，优势是 HR 基础扎实。 2、业务部门转型的：从业务部门转型过来的，优势是比较了解业务。 3、外部机构转型的：比如从猎头、咨询顾问转过的，优势就是见多识广。 10、HRBP 都是怎么分类的？ 按 HRBP 等级情况，从纵向分类 1、主管级 HRBP：俗称小 BP，只承担 1 个业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟初级业务经理或区域经理对接。 2、经理级 HRBP：俗称中 BP，可承担 1-2 业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟高级业务经理和区域经理对接。 3、总监级 HRBP：俗称大 BP，全面负责公司所有业务单元和区域的 HR 支持 工作，跟业务总经理或区域总经理对接。 按 HRBP 分布情况，横向分类： 1、业务型 HRBP，进入业务单元或一线部门的 HRBP，与一线工厂业务经理 对接。 2、职能型 HRBP，进驻总部职能中心的 HRBP，与技术研发等部门经理对 接。 3、业务型 HRBP，分布在公司区域中心的 HRBP，与区域的销售客服经理对 接。 11、做 HRBP，都需要什么能力？ 简单版 HRBP 能力模型 1、基础能力：掌握招聘、培训，绩效，员工关系等人力基本技能。 2、业务能力：能够深入业务，紧贴业务，理解业务，挖掘业务需求。 3、管理能力：能够推动人力项目落地，用人力资源方法去解决业务的问题。 升级版的 HRBP 能力模型： 1、商业触觉：洞察公司和业务部门的动态变化的运营策略。 2、人力资源专业技能：熟练掌握人力资源技术和工具，给予专业支撑。 3、个人领导力：人际沟通力强，上能承接业务战略，下能驱动绩效提高人效产 出。 4、数据分析能力：基于业务与数据能够加以判断，提供集成解决方案 12、HRBP 就业前景如何呢？ 有一片文章分享过的： 1、HRBP 是 HR Diector 的摇篮。 2、HRBP 是一个做资源配置的人，是一个下棋的人，特别是做到大 BP，是一 个可以做到跟老板对话的人。
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HRBP访谈问题清单
受访部门： 受访者： 日期： 访谈问题清单 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情 况, 新旧比例, 年龄分布,学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方 案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那 些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决 办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者 员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细 节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问 ， 并进行记录。
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HRBP工作汇报模板
HRBP 工作汇报 目录 / Contents 01 HRBP 阶段工作总结 02 HRBP 问题思考 03 HRBP 工作思路 01 HRBP 阶段性工作总结 学 谈 工作 总结 看 做 工作总结 01 XXX 工作，如何保证 XX 工作及时性 XXX 问题，如何提高 xxxxx 问题 03 核心问题 xxx 工作，如何保证在 xxxxx 问题 02 公司 xxxxx 问题 04 02 HRBP 问题思考 问题思考 我要有哪些绩效 HRBP 如何做 好自身定位？ 做哪些关键 活动才能成 功？ 我在哪里？ 我的关键 活动？ HRBP 价 值体现？ 及成果产出？ 如何走 进业务？ HRBP 应该怎 样与业务沟通？ 03 HRBP 工作思路 工作规划 了解业务， 走进业务 解决信任 关系 扎实做好 基础性 HR 工作 HRBP 工 作思路 思维改变 工作思路 建立信任关系 扎实做好 HR 基础工 作 工作思路 思维改变 走进业务 汇报完毕
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HRBP任职资格学习资料-员工关系
人力资源部内部培训资料 HRBP 任职资格学习资料 —员工关系 2020 年 12 月 Page 1 目 录 一、核心价值观传承与员工内部沟通 二、组织氛围建设 三、荣誉激励 四、员工关怀 五、异常事件处理 Page 2 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 1/5 ） 简述：传承公司核心价值观，清晰地向员工传递公司的政策、制度、导向， 帮助各项政策制度有效落地、提升执行效果；通过日常沟通、离职谈话等多 种途径听取员工对政策执行和内部管理的意见和反馈，梳理其中合理部分， 作为管理改进和政策决策参考意见。帮助员工理解公司，帮助公司了解员工。 政策要的概要 1 、员工关系部就是原则关系部，要反复向员工讲政策，原则不变，但方法要灵活。 2 、我们和员工的关系一定是很清晰的政策界面关系，超过了这个界面关系就不行。 Page 3 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 2/5 ） **** 公司价值观 Page 4 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 3/5 ） 公司文化和政策宣传平台介绍：心声社区（报纸与论坛） •《 *** 》和《 **** 》对公司员工的思想教育一个起牵引、一个起推动作用。 •《 **** 》提升员工职业化水平和道德修养，教育员工、引导员工，营造 “以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。 •《 **** 》持续接了管理问题，暴露工作短木板，以促进管理改进，提升公 司整体管理经营水平。原则是“只放小鞭炮”不放“大鞭炮”。 Page 5 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 4/5 ） 系统化的沟通体系： 基于员工成长的 点对点沟通 • 奖金沟通 • 调薪沟通 • 绩效辅导与考评沟通 • 任职资格评议沟通 • 奖惩沟通 • 工作岗位变动沟通 • 签署劳动合同沟通 • 新员工转正沟通 • 离职沟通 • 人岗配配沟通 基于员工业务成 长的团队沟通 • 战略解码 • 人力资源规划 • 年度 / 季度述职 • 年度市场大会 • 部门例会 • 流程、规范学习 基于团队成长和 氛围建设的沟通 • 年度颁奖晚会 • 体育运动会 • 团队拓展活动 • 新员工入职欢迎会 • 协会活动 • 节假日慰问、员工生日、 结婚、生子庆祝 基于管理改进的 沟通 • 组织气氛调查 • 自我批判 • 政策学习 • 360 度调查 • 管理沙龙 • 自律宣言 • 管理团队例行沟通 • 突发事件沟通 • 民主生活会 Page 6 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 5/5 ） 员工投诉处理：员工对 HR 业务活动不满，可以通过公司统一的投诉渠道（投诉电话、投诉邮箱等）发起投诉，受理后录入 公司投诉处理数据库。 •HRBP 负责投诉事件的处理，组织相关利益人进行事件调查，结合公司的相关政策给出 初步意见，并负责组织与投诉人沟通处理结果。 •原则上，只受理实名投诉。 •应该设置明确的投诉渠道，但在宣传中应引导员工有如不满或困惑首先应先与主管沟通， 谋求合理地解决，切忌变成鼓励员工投诉或给员工过高的期望值。 公司投诉邮箱： 公司投诉热线： Page 7 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 1/5 ） 简述：组织气氛是员工在某个组织、群体、部门工作是的总体感觉，是工作场所总的氛围；它反映并驱动员工敬业度，最终影响组织绩效。 •华为公司的组织气氛调查由公司道德遵从委员会统一组织开展，一年调查一次，调查方式为匿名。 •组织氛围调查时对组织的一次体检，是一次对管理的诊断，帮助管理者发现工作中的不足，促进各级管理者的改进， 提升组织绩效。 •组织气氛调查结果不好的，组织气氛肯定不好，部门的管理需改进；组织气氛调查结果好的，并不代表真的好，改进 永无止境。 •组织气氛建设不是与平日的管理活动相割裂的活动，不是吃吃饭、搞几个活动就可以搞好的，而是把基本的管理做好， 通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时激励和肯定、不断关注员工成长做到的。 政策要点概要 1. 对连续两年组织气氛落后的团队，进行重点关注，如主要原因在主管的管理、品德作风方面，启动对主管的弹劾或 否决程序。 2. 各个部门一把手是组织氛围调查真实性的第一责任人，保证调查结果客观、真实、有效。主管不得弄虚作假，凡是 发现有在调查期间暗示、影响或监督员工填写问卷的，一经核实，将立即免去该主管的管理职务。 Page 8 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 2/5 ） **** 公司气氛调查问卷共有** 题，部门题目内涵解读如下： 维度 题目 解读 Q1 、我清楚 只是最基本的管理，对员工来说又是最重要的。管理者要尽可能清晰定义：岗位的职责要求是什么， 直接主管对我 应该输出什么样的工作结果？如何界定工作结果。界定工作结果不一定都是由主管来做，而可以由 的工作要求 员工先提出如何界定，主管和员工可以一起探讨。 我的获取 Q2 、在工作 中，我得到了 必备的资源支 持 主管的主要职责之一是提供资源支持。在考虑所需要的材料和设备时，围绕着“是否会给客户带来 价值”，这是重要的判断标准。有时候，员工需要某个设备，并不是因为“必需”，而是因为“其 他人也有”。碰到这种情况，主管要做好沟通，必要时要说出“不”，并给予解释。信息也属于材 料和设备的范畴，告诉员工“为什么做这件事”同样重要。 Q5 、在工作 中，我能经常 得到发挥才干 的机会 Q6 、我能充 我的奉献 分感觉到团队 的信任和关心 “ 用人所长”是管理者的职责。主管需要帮助员工认清：什么是他“擅长做的”，什么是他“想做 的”，“想做的”并不等于“擅长做的”。主管要跟员工一起探讨，帮助他分线。其次，需要一定 的授权，要结果导向，不要过多干涉做事的方式。 关注的是员工在安全和尊重方面的需要。如果能被人关心，就会觉得自己是有价值的，有助于建 立相互信任的关系，从而提高效率和业绩。一个主管很难做到对团队的每个人都了如指掌，有时候 主管在表示对员工的关心时，可以曲线救国，让其他人去表示关心。 Q9 、我觉得 这也是考察尊重和价值认可的需要。如果有人关心其发展，他就会觉得自己被关心、尊重，就会 有人在帮助我 激发其更投入工作，提高效率和工作业绩。发展，并不仅仅指职位上的提升，还包括工作职责的拓 展，软技能的提升等。主管要通过绩效管理的辅导和沟通，让员工知道你在管理他发展，帮助他进 进步 步。 Page 9 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 3/5 ） 维度 题目 解读 Q10 、我认为 关注的是，是否属于一个团队，意见是否被听取。其核心是“倾听员工的呼声”，要给每个员工 在工作中有人重 发表意见的机会，但不是必须采纳。要避免：征求意见之前就已经做出了决定，或是征求意见后， 视我的意见 没哟任何解释就反其道而行之。 Q11 、我觉得 关注的是，让其感觉到自己是组织的一员，自己的工作与组织的目标是一体的。除了沟通清楚愿 我的归属 我的工作队团队 景、使命和目标外，也要帮助每个人寻找工作的意义。不仅仅是“搬砖头”，要告诉他们是在 很重要 “建教堂”。 Q15 、在团队 朋友往往是价值观相同的人，朋友能在“我需要你时，有求必应”，值得依赖和信任。因此主管 中，我有非常好 要创造机会让团队成员在工作之外聚在一起，相互了解，建立信任。搞搞活动，吃吃饭的目的在 的朋友 于此。 Q16 、在过去 的半年，直接主 员工关注起进步了，实现了价值，并被注意到。主管要记录员工的进步，善于找机会指出员工 管和我谈及我的 的任何微小进步，并要求员工对自己的进步跟踪。 共同成长 进步 Q19 、在过去 的一年，部门为 员工的成长是除薪酬外决定员工去留的另一个重要因素，主管应该负责为员工营造一个良好的 我提供了学习和 学习环境、提供各种学习方案并指导员工进行选择。 成长的机会 Page 10 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 4/5 ） 组织氛围建设主流程：组织气氛建设的主体是整个团队，而不仅仅是主管个人，需要主管和员工共同努力。 开展组 织气氛 调查 输出调查 结果统计 分析报告 有针对 性的组 织访谈 输出最终 调查分析 总结报告 进行组织气氛建设 WORKSHOP ，结合 IMPACT 方法，各团队输 出改进计划并执行 跟踪 改进 提升组 织气氛 主管关注、全员参与、平台支持、共同努力 激励因素 激励措施 学习与成长 激 励 因 素 保 健 因 素 归属感 1 、提供更多的工作机会，为员工提供成长空间 2 、岗位技能培训路标、员工任职培训路标 3 、专家队伍、导师制、梯队建设 4 、全员的自我批判与不断进取的成长气氛建设 1 、部门使命、愿景、年度规划宣讲，明确员工组织定位 2 、公司文化、核心价值观宣讲，文化讲座，组织各种集体活动 3 、建立良好的工作平台，让员工感受团队的良好气氛 4 、主管关心员工的生活及家庭困难 工作认可 1 、定岗定级、人岗匹配、任职资格认证 2 、绩效辅导与沟通反馈，考核结果应用 3 、激励与沟通 4 、标杆评选及事迹宣传 基本需求 1 、良好的工作环境 2 、有一定竞争力的薪酬 3 、工作条件 加 强 激 励 适 度 提 高 Page 11 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 5/5 ） 调查结果闭环改进： IMPACT 是用于基层团队组织气氛调查结果闭环改进的方法：提倡团队 主管带领员工一起分析组织气氛调查，群策群力讨论改进措施，达成共同承诺并跟踪执行，提 升组织氛围 介绍（ Introduvtion)“ 为什么做调查” 第一步 测量（ Measurement ）“数据告诉我们什么” 重点（ Priprities)“ 我们应注重什么项目” 第二步 行动（ Action ）“我们如何行动改善工作环境” 承诺（ Commitments ）“我们如何互相承诺” 第三步 跟踪（ Tracking ）“这就是我们取得的进步” 第 1 步：介绍 (I)& 测量 (M) 。在这个 步骤，我们将了解 Q12 以及作为其理 论基础的相关研究成果，与员工一起在 理念上达成一致。其次，我们将学习如 何阅读和理解组织气氛调查结果。 第 2 步：重点 (P)& 行动 (A)& 承诺 [C] 。在过程的第二步，我们将回答下 述问题：“在组织气氛建设方面，我们 应重点关注哪几个方面”，“我们如果 行动来改善组织气氛”以及“团队成员 之间如何承诺” 第 3 步：跟踪 (T) 。在过程的最后阶段， 称为“跟踪”，我们将针对我们集体决 定的行动，跟踪我们的进展。 Page 12 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 1/2 ） 简介 公司荣誉激励，旨在通过及时肯定各种符合公司文化和价值观念的优秀事迹和行为，树立正确的价值导 向，激发全体员工奋力进取，提升公司核心竞争力。物质激励和精神激励两方面都要兼顾，交叉发挥作用，结 合使用。 荣誉激励奖项设置 金牌奖：旨在奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个人，是公司授予员工的最 高荣誉性。每年年末评选一次，获奖比率（金牌个人 0.5% ，团队 0.25% ）。获奖代表可与公司高层 合影，获奖事迹载入公司电子荣誉殿堂。 重大及时荣誉激励：旨在奖励在影响公司发展或运营的关键事件和关键时刻做出突出贡献， 表现出色的团队和个人。影响公司发展或运营的关键事件包括但不限于产品的商业成功、技术成果的 重大突破、价值区域价值客户的突破等；关键时刻包括但不限于重大自然灾害、战争或动乱发生时， 坚守岗位，保障并维护客户网络安全稳定运行等。如公司总裁签发的“总裁嘉奖令”。 小额及时荣誉激励：旨在及时奖励和肯定员工在日常工作中取得的点滴进步、基于本职工作 的各种小改进小建议、践行公司核心价值观的模范表现等。由 BG 或 BU 进行整体规划与预算管理， 并授权给一定层级的基层主管进行管理和发放。奖品秉承额度小、发放及时、便于管理的原则，由各 BG/BU 自行设定。 Page 13 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 2/2 ） 荣誉激励的基本原则： 1 、导向：旨在奖励践行公司核心价值观，支撑公司取得商业成功的团队和个人。 2 、及时有效原则：强调对取得的成果的团队和个人进行及时肯定，强化激励效果。 3 、物质奖励与精神奖励并重原则：除给予获奖团队和个人一定的物质激励外，各部门应通过宣传、颁 奖等多种方式给予表彰和激励，强化奖励的荣誉性。 4 、向一线和艰苦地区倾斜原则：强调激励资源向一线和艰苦地区倾斜，其荣誉激励预算费用、获奖比 例等均可适当提高。 5 、公平一致原则：无论任何岗位，只要做出了符合荣誉激励导向的成果，均有机会获得荣誉奖励。 6 、法律文化遵从原则：荣誉激励的评选方案及实施应当符合当地法律法规要求，尊重当地的文化习俗。 荣誉激励的实践经验： 及时有效的奖励、表彰 树立标杆，发挥榜样的力量 • 对一些重大项目和重要贡献进行表彰。评奖 要公开，结果要公示，要举行正式的颁奖或 表彰会，发放有纪念意义的奖品。 • 对日常中的有明显进步的团队或个人给予及 时奖励和肯定，要及时进行，发放有主管签 字的证书，当面给予授奖等。 • 标杆评选活动：如寻找“测试状元”、三八 节优秀女员工评选等； • 开辟宣传栏目：通过挖掘优秀员工事迹、案 例进行宣讲； • 金牌员工、优秀员工座谈会； • —— 领导行为及情感激励 • 与管理者互动：如“总裁面对面”、管理者“对 话”等； • 主管与优秀员工的合影、就餐； • 总裁 / 主管致员工的慰问信、节日祝词等； • 对员工的表扬、鼓励及生活和工作关心等； • —— Page 14 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 1/3 ） 政策要点概要 1 、引导员工我的生活我做主、自我关怀，互相关爱、互相关怀。公司在国家地方法律法规、公 司规章制度框架范围内给予基本合理的保障。 2 、员工关怀不能变成员工保障，更不能成为福利。员工关怀工作需要做到的是“雪中送炭而非 锦上添花”，切忌乱承诺，人民的权利获得后，轻易不会放弃的，给未来的发展太多的拖累。 3 、“生协牵引以员工自费为主，自我组织开展活动。少量补贴，不要形成福利”。 会 户外运动协会 长： 会 长： 协会口号： 协会口号： 协会活动： 协会活动： 报名方式： 报名方式： 篮球爱好协会 Page 15 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 2/3 ） 关心员工身心健康，主动关怀员工，引导员工“我的生活我做主”，积极参与健康的文 体活动；开展“变压力为活力”团队活动，指导员工认识压力，应用压力测试工具自我觉 察，正确应对压力。 引导员工积极参与健康的文体活动 “ 变压力为活力”团队活动 文体活动开展原则：适当组织体育、文艺类活动 和赛事，营造整体氛围，一少量经费撬动员工自发 AA 活动 员工慰问：以精神慰问为主，关注艰苦 地区和特定人群 对艰苦地区员工的关怀慰问； 对重大保障项目的关怀慰问； 对节假日坚守岗位的一线员工关怀慰问； 主管走访关怀交付压力较大的团队； 对生病或家庭出现重大变故的员工关怀慰问； 员工结婚、生子祝福； 员工生日祝福。 主 管 开 场 现场分享 测试结果， 讨论应对 压力的方 法，分享 经验 引导 员工 现场 减压 测试 引导员工 总结介绍 一些缓解 身心压力 的方法 主 管 总 结 觉察是改变的开始 觉 察 承 认 接 纳 Page 16 行 动 欣 赏 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 3/3 ） 关心员工身心健康，主动识别需要帮助的员工，及时上报，确保安全，通过事件处理小组 制定有效的处理方案并实施，对需要帮助的员工进行跟踪管理。 需要重点关注的征兆 长期愁眉苦脸、情绪低落； 经常无故迟到、请假或旷工； 工作效率明显下降； 敏感、多疑 不愿与人沟通、封闭自己 严重失眠 出现幻觉、妄想或胡言乱语 谈论自杀（死亡） 需要重点关注的对象 个人情感受挫（失恋或离婚）的员工； 与周边同事人际关系紧张的员工； 性格过于内向、孤僻的员工； 患严重疾病、个人很痛苦、治疗周期长的员工； 感觉压力大，不能适应工作、环境或生活的新员工； 遭遇突发事件（如遭遇性危机、家庭发生重大变故、受到自然或社 会意外刺激等）的员工； 因身边员工出现危机状况而受到影响，产生恐慌、担心、焦虑、困 扰的员工； 网络成瘾及其他有情绪困扰、行为异常的员工。 社会专业支持：员工帮助计划 (EAP) 员工帮助计划（ Employee Assistance Program,EAP ）是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助项目，通过专业人员对组织 的诊断、建议和对员工及直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，旨在帮助改善组织的环境和氛围，帮助解决员工及其家庭成员的心 理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体绩效。 鹏毅实业公司 EAP 合作机构： 必要情况下 HRBP 可将合作机构的电话提供给需要帮助的员工，让其获取专业支持。 Page 17 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 1/4 ） 异常事件（例外事件）指员工人身突发事件， HRBP 是异常事件处理的责任人，负责组 织、协调并全程直接参与处理员工异常事件，直到事件关闭。 政策要点： 例外事件的处理要遵循国家法律法规、公司制度，在国家法律法规和公司制度框架范围给 予员工基本合理的保障。 延伸了解：重大自然灾害、突发危机事件等在公司各级应急处理小组的指导和指挥下采取 应对措施。 外地突发危机事件：是指在外地发生的可能对鹏毅实业当地机构的正常经营活动带来重大 影响，或给当地的鹏毅实业员工生命财产安全带来威胁的整体性事件，包括但不限于战争、 暴乱、骚乱、恐怖袭击、治安恶化。 Page 18 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 2/4 ） 遭遇异常事件的员工本人或其他知情人应立即向直接主管报告事件，启动事件处理。 CEO/CHO 员工保障领导小组 员工保障执行小组组长 事 件 报 告 判断是否重大事 件 集团 HR 副总 员工的直接主管 员工本人或其他知情人 Y E S 指 示 成立事件处理小组，依 据流程实施处理 NO 运作方式：员工人身突发事件处理工 作属于事件触发型，当员工人身突发 事件发生后，一事件处理小组的形式 展开工作。重大员工人身突发事件由 员工保障管理执行小组组长负责组建 公司级事件处理小组实施处理；一般 性员工人身突发事件由 HR 副总负责 组建部门的事件处理小并实施处理。 Page 19 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 3/4 ） 组织保障与处理依据 处理依据 价值 公司既定的员工保障政策 相应国家或地区的法律法规 要求 员工或其家属的合理诉求 员工人身突发事件处理流程 使事件得到及时、妥善的处 理，降低对公司的影响 通过事件处理，识别员工健 康与安全管理的风险点并提出 改进建议 为员工或其家属提供适当的 引导和帮助，减少损失 Page 20 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 4/4 ） 异常事件处理原则 合法、合规原则： 事件处理基于所在国家或地区相关法律法规、基于事实，并符合公司的人力资源管理导向和 既定的员工保障政策。 及时、妥善原则： 员工人身突发事件一旦发生，须按照既定渠道及时上报，快速响应并妥善处理，尽量将事件 造成的损失降到最小。 一致性原则： 事件处理过程中既要充分运用公司的保障政策，理性地听取和考虑员工或家属的关切和权益， 又不能无原则地迁就，保持公司政策执行的一致性，防止后遗症。 保密性原则： 对员工自杀、非正常死亡等敏感事件的信息传播予以适当控制，并保护在事件处理过程中涉 及的公司机密和员工个人信息。 Page 21 Thank you Page 22
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【绩效管理典范】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 目录 一、目的....................................................................................................... 2 二、基本原则................................................................................................. 2 三、绩效管理过程........................................................................................... 2 （一） 绩效计划制定 3 1、绩效计划分类 3 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 5 5、个人绩效计划制定的方法 5 6、目标设定原则 7 7、权重设定原则 7 8、指标类型 7 9、考核方案模板示例 8 （二） 绩效辅导与实施 9 1、绩效辅导目的 9 2、绩效辅导渠道 10 3、绩效辅导的主要工作 10 4、针对性的绩效辅导方法 10 5、绩效辅导记录表 11 （三） 绩效考核评估 13 1、考核评估流程 13 2、考核周期及考核时间 14 （四） 绩效反馈与运用 15 1、绩效申诉流程 15 2、绩效反馈面谈 17 3、绩效结果运用 17 四、员工试用期考核协议及打分表...................................................................17 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 公司层面 部门层面 个人层面 平台基础 BSC（平衡积分卡） BSC（平衡积分卡） 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 特点 直观、简单 优点 容易操作， 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 比较客观 缺陷 范围 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 结果为导向的职位 销售、生产 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） 部门 KPI 分解 （2） 岗位关键职责 （3） 当期重点工作任务（计划） （4） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 件） 评价标准 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— KPI+KPA 考核项 新增客户比例 10 —— —— 目要求业绩指 —— —— 标不超 8 项(建 人员培训方案 汇报 新员工入职手 册编写 内部人员培养 管理目标 目标值 指标名称 离职率 10 5 15 10 备注 议 5-8 项) —— —— —— —— 具体考核指标 —— —— 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保 存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 正式渠道 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关 系。 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/飞信/电子邮件 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天 非正式渠道 工作之余的各种交流活动 午餐、咖啡时间的交流 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 未尽全力者 表现退步者 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 措施 被考核者签字 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 XXXX 年 XX 月 XX 日至 XXXX 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 考核指标/工作目标 类别 定量 指标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 试用期员工( 年 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 分数 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 指标 发现问题与解决 问题的能力 直接上级打分（50%） 权重 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 10 表二： 类 考核指标/工作 别 目标 时间 定 1、 入职第一周 量 2、 入职第二周 指 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 评价标准 权重 直接上级打分 HRBP 打分 （70%） （30%） 标 5、 试用截止时间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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三支柱之HRBP概述
三支柱之 HRBP 概述 表述 HRBP 基本定义、工作内容、工作角色及 HRBP 的行为表现 作者：仲林 前 言 回顾这些年的人力资源工作，在取得成绩的同时，我们也找到了工作中的不足和问题。 本人即从 2019 年开始接触 HRBP 工作内容，通过自己的实际工作谈自己的对 HRBP 的一些心 得—— HRBP 要面对的工作场景与人际关系复杂程度等同于一个修炼人生的过程。 未来， HRBP 的定位将是组织发展的顾问，能够根据组织的不同业务战略和不同业态选 择不同的组织架构，提升组织能力，把业务战略转化为人力资源战略。希望本节能给各位客官 在通往 HRBP 的道路上添加一丝光亮，实现个人与组织的双赢。 仲林 目录 01 HRBP 的概述 02 HRBP 的角色 03 HRBP 的表现 04 三支柱关系 01 PART 01 HRBP 人力资源业务伙伴概述 一、 HRBP 的概念 二、 HRBP 的工作内 容 一、 HRBP 的概念 人力资源业务伙伴（ HRBP ）这个职位源自于管理大师尤里奇提出的 HR 三支柱模型。 他认为，人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题，而且要懂得如何利用人力 资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源细分成了人力资源共享服务中心（ HRSSC ）、人 力资源业务伙伴（ HRBP ）和专家中心（ HRCOE ）。基于人力资源转型的需要，人力资源要 像业务部门一样，有自己的目标客户群体，对工作进行更加精细化的分工与运作，为业务部门 提供更加优质、专业的服务，帮助公司实现总体目标。 HRBP ，顾名思义，他是由 HR 和 BP 组成的， HR 是指人力资源， BP 是指业务伙伴，是 业务（ Business ）和伙伴（ partner ）的首字母缩写。由此可见， HRBP 是“人力资源 + 业 务 + 伙伴”的综合体。 二、 HRBP 的工作内容 作为人力资源业务伙伴， HRBP 需要完成的工作非常多，从人员规划、人员配置、招聘 和人才发展，到员工关系、企业文化建设、员工激励等。 HRBP 的工作具体可分为三个类型： 1 、事务性工作，也叫动手型、任务型工作。 包括人力资源六大模块的内容，还要完成业务部门的工作量。 2 、策略性工作，也是动脑型，动嘴型工作。 包括人力资源“选、育、用、留”的工作，但是需要 HRBP 从单纯的“如何做正确的事”调整 为“做正确的事”改变自身的工作方式和内容。 3 、战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作。 HRBP 要站在管理者的角度，颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势，而不是只盯着短期业务 完成情况。 二、 HRBP 的工作内容 联想公司的资深 HRBP 的工作内容有如下七项 1 、招聘与配置。由于大部分名企的招聘工作由专门的团队负责，因此该工作已不是 HRBP 核 心职能了； 2 、培训与开发。明确培训需求和参加培训的人选； 3 、开展绩效管理； 4 、组织实施团队建设； 5 、制订晋升和加薪计划； 6 、进行人才盘点，制订继任者计划； 7 、参与公司 HRCOE 的项目。 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 懂业务 重点 人才面试 （ 1 ）组织会议（团队协同问题） （ 2 ）了解业务发展阶段和组织痛点、组织架构、人才梯 队、团队协同等 （ 3 ）会议过程观察人，以及人的状态，投入程度和困惑 掌握盘点工具，围绕业务目标盘点人才，明确需要招聘哪 些人才，需要培训哪些人才，需要请哪些人离开，人才梯 队如何搭建 一票否决，与部门共同决定人才层级和薪资 管理技能 搭场子，梳理核心能力 员工成长 开展数据分析，为员工提供培训机会 员工晋升 开展甄选工评估，现场有投票权 业务场景 人才盘点 促人才 责任与权利 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 推文化 提效能 重点 责任与权利 参与战役 和业务部门通过一场活动提士气 团队文化 奖励，让员工生产归属感（先进员工评选、生日会等） 惩罚，让员工产生敬畏心 员工关怀 团建费的规划 绩效管理 推动绩效工作流程 薪酬福利 参与薪酬、年终奖与股权分配工作 二、 HRBP 的工作内容 1-2 月：明确新一年的战略目标 3 月：根据业务规划，调整组织架构，开 展业务 4 月：开展上年度考核，明确绩效，激励 员工 5-6 月：进行人才盘点，实现有才晋升 7-12 月：复盘、完成年度重点项目推进 及落地 工作 节点 2 、年度工作重点 二、 HRBP 的工作内容 3 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）如何做到贴近业务 参与业务会议是硬性要求 信任 人相关对业务的理解是以企业文化为 基础。阿里巴巴要求 HR 必须参与到 全部企业会议中。 大量的员工访谈 除了必须参加的业务会议以外， HR 还要 阿里巴巴公司对政委有一个四段论的要 与员工进行大量的访谈。 求：分别是懂你、懂我、你懂我懂你、 业务。了解员工家庭动态、业务动态、团 我懂你懂我懂你 HR 和员工谈理想、聊抱负，谈家庭、讲 队之间的状态。 02 PART 02 HRBP 人力资源业务伙伴的角色 一、 HRBP 的角色 二、 HRBP 角色案例 一、 HRBP 的角色 在不同类型、不同规模的公司 ， HRBP 的角色定位不同。 HRBP 主要扮演三种角色，第一种是战略型 HRBP ，他扮演的是组织设计者的角色，如 队里巴巴公司的政委；第二是操作型 HRBP ，他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设 计等工作；第三种是基础型 HRBP ，他收集业务部门对人力资源部的所有需求，再把需求传给 专家中心或共享中心，等 COE 或 SSC 制定了解决定方案后， HRBP 再把解决方案传递给人力 资源部，他扮演的联络员的角色，是企业人力资源管理工作的枢纽。 二、 HRBP 角色案例 案例 华为公司给 HRBP 定义了如下角色、职责： 1 、业务战略伙伴； 2 、 HR 解决方案的集成者； 3 、 HR 的运作者； 4 、员工关系的管理者； 5 、变革的推动者； 6 、核心价值观传承的驱动者。 这六种角色既可以是某一个 HRBP 的定位，也可以是 HRBP 团队的整体职责体现。 二、 HRBP 角色案例 案例 在阿里巴巴公司内部， HRBP 被叫作政委，这个词形象地说明了 HRBP 在阿里巴巴公司 的地位，阿里巴巴公司把 HRBP 细分为以下四大角色： 1 、关于“人”问题的合作伙伴； 2 、人力资源开发者； 3 、连接公司与员工的桥梁； 4 、公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者； 阿里巴巴公司超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务动作的人担任的。按照 马云的说法，他们是各个部门的 2 号人物，在文化建设与组织运营方面具有很大的话语权和决 策权。准确地说，各个部门的人性化运营方式都是由部门管理都与政策一起决定的。 03 PART 03 HRBP 人力资源业务伙伴行为表现 HRBP 的行为表现 1 、连接业务 2 、诊断分析 1 、参与直线管理并将员工视为客户； 1 、在人力资源工作和业务战略之间建立 有效的联 2 、掌握员工的业务语言； 系； 3 、具备强烈的业务意识，并能理解业务需 2 、体现出对业务问题的认识及其对 HRBP 角色的影 求； 响； 4 、建立 并保持组织内部和外部联系； 3 、确定业务问题对人员和组织的影响； 5 、开展跨职能工作； 4 、具备强大的诊断和分析技能； 6 、识别和管理关键利益相关者。 5 、建立“用户思维”； 6 、确定外部行为的变化趋势，并将其纳入企业战 略。 HRBP 的行为表现 3 、主动干预 4 、形成共识 1 、影响并形成变革议程； 1 、确定业务变革产生的价值； 2 、识别关键业务问题，并预测解决这些问题所需要 2 、与客户确定项目范围、可交付成果、 人员管理干预措施； 时间表，并签订资源合同； 3 、制定结构化的建议和实施策略； 3 、确保服务标准达成一致； 4 、针对影响业务战略的成本提出建议； 4 、确定交付项目需要的人员和资源； 5 、确定影响推进组织变革的障碍，制定克服这些障 碍的策略； 6 、帮助每位员工前进，并从工作经历中学习经验。 HRBP 的行为表现 5 、交付结果 6 、形成共识 1 、商定交付的结果； 1 、使用绩效评估基准进行持续改进； 2 、理解并应用项目管理方法； 2 、使用适当的财务和非财务分析方法， 3 、指导其他人掌握业务变更工具和技术； 量化服务 / 输出的业务价值； 4 、与业务部门保持适当的沟通； 3 、监督执行相关计划，确定协同效应； 5 、识别风险并将其上报给利益相关者，确保他们能 4 、确保组织从成功和失败中学习经验与 够提供支持； 教训； 6 、注重实现效益。 04 PART 04 HRBP 三支柱的关系 三支柱的关系 HRSSC HRSSC 上指人力资源共享服务中心，他们负责完成人力资源管理中人事行政类的工作， 如合同的签暑、五险一金的缴纳、考勤的记录等，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚聚焦专业性的工 作。 HRCOE HRCOE ，也就是人力资源专家中心，它的两个关键定位如下： 第一， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的制定者和维护者； 第二， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的推动者。 HRBP HRBP 的定位也包括如一点点两个： 第一， HRBP 能够理解业务、识别痛点，针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案； 第二， HRBP 是公司人力资源管理制度、流程的支持者。 三支柱的关系 HRBP 要具备 HRCOE 的关键领域的知识和技能，特别是掌握领导力培养、绩效管理、人 才管理等技巧。 HRBP 要站在 HRCOE 的肩膀上，掌握 HRCOE 的关键技能，并把它们整合成解决方案， 帮助业务部门解决问题。 三支柱之 HRBP 概述 谢谢下载 谢谢观看
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