【HRBP】理解业务：人力资源成为战略性合作伙伴01
分类 内容 举例 维护员工数据； 基础性工作， 事务性工作 服务于员工个体。 三 填补某一岗位空缺； 评估员工，进行相关培训； 为绩效面谈提供建议。 类 制定多种多样的招聘活动； 策略性工作 工 提供解决方案的工作， 服务于员工工作群体。 设计培训项目； 部门重组方案制订； 继任者规划过程设计。 作 战略性工作 将公司业务推向最佳境界的工作，或者对公 司发起的一个或多个行动计划提供支持性的 工作，服务于业务单元甚至整个企业。 与客户共同制定业务战略和规划； 将业务和目标转化为人员绩效要求； 寻找提升绩效的解决方案； 业务需求 绩效需求 能力需求 工作环境需求 需求层次图 业务需求 绩效需求 能力需求 工作环境需求 需求层次中重构性讨论的方向 成功的岗位绩效 组织外部因素 组织内任何人都无法控制的因 素，例如经济形势、竞争事态 和相关政府的规定 组织内部要素 （工作环境需求） 管理层和组织可以控制的因素 1. 明确的角色与预期 2. 辅导和强化 3. 激励 4. 工作体系与流程 5. 信息、人员和辅助工 具的可获得性 个人内部因素 （能力要求） 能够胜任工作完成任务的个人 内在因素 1. 技能和知识 2. 内在能力 业务需求转化为人员绩效需求 — 用正确的方式问对问题 应当是什么这类问题能够识别出业务需求和绩效需求的理想状况。 业务需求的理想状况可以用量化的形式表现出来（例如“销售收入增加１０％”）； 而绩效需求的理想状况可以通过对理想行为进行定义表现出来（如“使用 Word 中的表格功能”）。 现状是什么这类问题同应当是什么这类问题相比，关注的是事物的当前状况。 业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果（例如“我们的销售收入目前正在以６％的速度增长”），而 绩效现状指的是具体员工群体的当前行为（如“工程师不用 Word 中的表格功能”）。 原因是什么这类问题关注的是员工没有表现出应有绩效的根本原因。这类问题也可以帮助找出一旦在开始实 施新的做法时可能影响未来绩效的因素。原因是什么这类问题都是针对缩小差距器中的具体内容提出来的。 G= 了解理想目标 “ 业务需求应当是什么” 问题 “ 绩效需求应当是什么” 问题 提出应当是什么的问题去确定 ⋅ 业务需求 ⋅ 绩效需求 A= 分析现状 “ 当前的业务现状是什么” 问题 “ 当前的绩效现状是什么” 问题 提出现状是什么的问题去澄清 ⋅ 当前的业务现状 ⋅ 当前的绩效现状 P= 挖掘问题的原因 提出原因是什么的问题去挖掘 ⋅ 工作环境支持体系 ⋅ 个人能力 “ 产生这些问题的工作环境因素 和个人能力因素有哪些” 问题 S= 选择正确的解决方案 选择并完成两类解决方案 ⋅ 与工作环境支持体系相关的 ⋅ 与能力相关的 工作环境和个人能力解决方案 业务需求： G 员工群体： （企业的可量化的运营性目标，这种需要 通常用陈述性的语句描 述） 了解理想状况 A 分析现状 P 探求原因 （工作角色或只能相同的某一群体） 绩效需求（应当达到的状况） 业务需求（应当达到的状况） 列出用于衡量业务运营目标的标准。每个标准都 应当用数字表示。 绩效现状 业务现状 列出实际的业务运营成果，要用数字表示。对目标 中出现的每一条目都应有一条对应的现状 组织（公司）外部因素 找出不受公司内任何人控制，但又 影响业务结果的因素 列出该员工群体中的人员要实现业务目标应当具备的具 体行为。描述应具体、详细 列出该员工群体在岗位上的实际行为和做法。理想现状 中每一项目下的行为都应当有一个对应的实际行为，但 也不要受到限制，又可能员工会表现出其他无效的行为 组织（公司）内部因素 （工作环境需求） 业务部门 不可控因素 找出公司可控，但对 业务结果负责的业务 单元或员工群体不可 控的因素 业务部门 可控因素 组织（公司）内部因素 （能力需求） 在所关注的员工群体内识别出技 能和知识以及内在的能力的需求 找出对绩效负责的 业务单元或员工群 体可控的因素 S 选择正确的解决 G A P S ! 地图 员工群体：哪个员工群体直接为业务目标的结果贡献 业务需求： 业务的需求是什么 （企业的可量化的运营性目标，这种需要 通常用可以用数字描述） （工作角色或只能相同的某一群体） 业务需求（应当达到的状况） 绩效需求（应当达到的状况） G 了解理想状况 A 分析现状 1 、业务目标和衡量标准是什么 2 、完成业绩需要用哪些业务指标衡量 3 、有没有某个业务部门 / 业务单元达到目标了； 他们实际结果是什么 探求原因 S 绩效现状 业务现状 1 、工作组中员工经常表现出的典型行为是什么 2 、在具体任务执行中，你观察到的哪些行为值得员工借 鉴 1 、实际业绩结果是什么 2 、典型区域 / 部门 / 小组的业绩结果是什么 组织（公司）外部因素 P 1 、如果要实现业绩目标，哪些具体部门应当有什么样 的理想表现（行为） 2 、如果该组织内有业绩优异的员工，他们在实现业绩 目标的过程中，经常表现出的好的行为有哪些？他们的 这些行为与一般员工有什么不同 产生业绩目标和实际结果之间差距 的原因有哪些（这个问题可用于了 解内、外部的原因） 选择正确的解决 组织（公司）内部因素 （工作环境需求） 业务部门 不可控因素 组织（公司）内部因素 （能力需求） 业务部门 可控因素 将工作组成员的能力与岗位工作 要求的能力相比较，看看存在哪 1 、是什么原因造成了工作组成员应该做的与实际 些能力差距 做的结果有差别 2 、如果建议的措施得以实现，还有什么原因会导 致人们难以按照需求去执行他们的工作任务 3 、如果工作组的员工提升了所需要的知识和能力， 还会存在什么原因造成其表现不如期望的目标 不要问与建议方案的设计和执行相关的问题 G A P S ! 地图访谈提 重构需求讨论面谈提纲格式 １．与客户确认会谈目的并达成一致。 A. 提及上次讨论内容 B. 阐述会议目的 C. 了解客户期望本次会议达到的目的 D. 和客户确认合适的会议时间长度 ２．同客户确认已了解的情况。 A. 总结你已经知道的情况 B. 确认客户期望项目达到的结果 ３．从最高层次的需求开始提问，提出“应当是什么”“是什么”“为什么”的问题。 A. 按顺序写下你要问的问题。每个问题后要留有空间，用于做笔记。可以把这些问题当 做引子，但不能把这个当做全部问题的清单 B. 在彻底了解了 GAPS! 地图（业务和绩效）部分的情况之后再转向其它部分，继续提问 注意：以下４～６项是无法提前准备好的；这些项目是在会议结尾做总结时用的。 重构需求讨论面谈提纲格式 ４．对已知／未知信息进行概括总结。 A. 指明关于该情况哪些是已知的 B. 指明什么是未知的 C. 讨论需要获得哪些更多信息及获得这些信息的好处 D. 用以下标准来确定该情况是策略性还是战略性机遇改进项目的要求 该项目必须与一种业务需求或更多的业务需求直接相关； 客户希望提高至少一个员工群体或更多的员工群体的业绩水平。关注的是员工群体，而不是针对个人； SBP 必须能够和拥有业务需要的客户直接联系； 为了达到业务需求的结果，客户意愿与你共同分享相关责任； 为了便与你获得相关的信息进行决策或执行某个解决方案，客户在时间和联系有关人员方面都会给予支持。 ５．从下面选项中选择一个可以作为可能的行动计划。 A. 原则上同意去获取更多信息（如果符合作为战略工作的话）并提出提交反馈建议书的日期 B. 马上形成行动计划，以获取当前未知信息（如果符合作为战略工作的话） C. 对客户的请求做出回应，承认局限性（如果符合作为战略工作的话） ６．和客户达成下一步行动计划，询问客户的担心并做出回应 障碍 HR 部门中有人认为业务经理才是“客户” 可能的应对方案 就谁是长期合作伙伴、谁负责建立长久的合作关系议题在 HR 管理层和这个 员工之间展开讨论。一般来说， HR 部门中只能有一个人能够和客户保持长 久合作的关系。 一个应当是长期行客户的经历不愿给你提供建立联系的机会 主动参与各种演示、项目和任务团队，在为该经理提供帮助的同时让他注意 到你。 客户不把你看成战略性合作的伙伴 主动约见客户并与之讨论关于团队目标和你作为 SBP 的职能。 与你共事的经理只是个联络人，而不是项目真正的客户 了解项目最终要经谁批准和通过谁获取资源。如果涉及另一个经理，那就请 求你的联络人帮助与这个真正的客户建立联系。 从传统意义上讲， HR 的工作主要是以行政事务为主，给企业带来的战略性 和资源分配的价值不大 树立价值，改变现状。主动和 HR 领导就 HR 的使命进行探讨。 给 HR 领导提供有关 HR 角色变革的信息。 建议：和你的领导一起参加有关就 HR 角色进行讨论的会议。 两种问题 第1列 第2列 现在运营官们最常犯的错误是什么 新的薪酬体系什么时候开始执行 选出你认为的最佳销售人员。他（她）在打完一通 成功的销售电话之前的结束语是什么 进展得如何 你们的资金周转率应该是多少 人们有能力完成工作吗 主动了解需求访谈指南 基本信息 客户名称： 职位： 业务单元 / 职能部门： 访谈日期： 业务单元 / 职能部门的基本情况 请注意：可能的话，在访谈之前最好首先获得以下信息。在讨论 开始时以恰当的方式确认这些信息。 如果访谈前无法获得这些信息的 话，请在正式面谈之前通过被访谈人获取。 • 业务单元 / 职能的组织机构图 • 业务计划 • 员工基本信息 : a) 不同部门和不同工种的员工数量 • 业务单元 / 部门所提供的产品或服务 • 业务单元 / 部门的客户和竞争者 • 业务单元 / 部门可能的联盟、合资机构和并购机构 •用于衡量业务单元 / 部门的运营状况的常规运营指标 •其他与业务单元 / 部门相关的内容 / 新闻 b) 员工所处地区（地理位置） 1. 介绍 一、 有关访谈开始部分的建议 2. 概述访谈目的 提示：下面是一些用于开头语的样例 • 我们组织的业务环境的快速变化需要我们更加关注员工和管理者绩效。 • 我部门保证我们的行动能够紧密围绕组织业务需求，对为客户进行支持。 • 我们工作的方式就是只要是客户要求我们给予关注和帮助的事，我们都会尽力去做。我们认为之所以有这样的要 求，是因为有问题存在，需要解决。 • 我们的另外一种工作方式就是经常要和客户进行接触，识别可能的战略性合作机会。也就是说我们要一起合作发 现需求，而不是等问题出现了再行动。 • 我们访谈就是要达到上述目的。我们希望通过会谈能够对你们当前和未来的业务要求有所了解，增进部门合作的 效率。 • 通过今天的访谈我们有可能找到共同支持业务发展的合作的机会。所以我们事先来了解需求，而不是被动地对你 们需求回应。 3. 解释访谈议程 • 在这次交谈中，我会问一些与你们业务目标紧密相关的问题。 • 我们也想了解实现这些目标的可能影响因素和阻力有哪些？也要了解实现目标对员工的绩效要求有哪些？ • 我们也许会达成一个双方都没想到过的合作机会，我们部门会给予全力支持，有可能会给你们的业务带来额外的 价值。如果 你同意的话，我们是否可以开始进行访谈了？ • 在我们开始之前，你有什么问题吗？ 4. 确定该会谈所需要的时间长度。 二、了解当前业务目标 我首先想了解一个您组织未来 12 个月要完成主要业务目标或主要的业务活动。我这 里说的业务目标指的是你们可衡量的运营目标。 目标 1 ： 目标 2 ： 目标 3 ： 1. 为计么这个目标现在这么重要？这些目标背后的驱动因素是什么？ 2. 用计么指标来衡量这些目标？目前的实际结果是多少？要衡量的结果是多少？ 3. 为了达成该目标，你们正在采取计么战略？ 4. 组织外部有什么因素或压力会妨碍该目标的达成？ 5. 组织内部有什么因素或压力会妨碍该目标的实现？ 三、了解对员工群体的要求 6. 在你的业务元 / 部门内，哪个（些）员工小组的表现对该目标的实现会有最直接的贡献？ 注意：分别讨论每个员工小组群体，对每个小组群体都问如下 问题。 员工群体： 7. 考虑到业务目标和你面临的挑战，如果这个员工群体要成功达到该目标的话？哪些工作需要做得更多？ 哪些工作要做得更好？ 或者哪些工作的做法需要与以往不同？ 8. 为了支持该业务目标，他们应当做的行为与他们正在做的行为之间的主要差距在哪里？ 9. 如果有的话，业务进行中会遇到哪些障碍和挑战？ 10. 情境问题：如果有“我不知道”的回答或空洞的回答，提出下列问题。 获得与下列问题相关的信息是否会对您有帮助？ _ 为实现目标，该员工群体中谁需要改变其做事的行为？ _ 员工群体的绩效要求与其目前的表现之间存在什么差距 ? _ 有什么阻碍导致了员工群体无法按你要求的去做？ 四、结束 1. 总结从交谈获得的收获： • 业务目标 • 绩效需求 2. 总结下一步可能的行动 a. 是否有可能达成合作的项目： √ 看看是否有就某种情况继续深入沟通的可能性 √ 确定可能继续会谈的时间 b. 了解更多的业务信息： √ 表明你想被访谈人管控范围内更多的业务相关知识 √ 问：我需要读哪些方面的资料，接触哪些人，才能对你部 门的业务有更深了解呢？ c. 解释你的角色： √ 你对我的角色、我们部门角色或我们的工作有任何问题， 我在此非常愿意向您解答 d. 继续会谈： √ 表明你对被访谈者保持沟通很有兴趣 √ 问：是否可以在合适的时间内可以给你电话，确定下次面谈时间，以便了解可能的其他需求。 3. 感谢对方，确认下一步的行动。 问题的根本原因 （或特征） 可能的解决方案 （或需要的信 息） 评估： 0= 不可接受 1= 低 A= 适宜 E= 经济 F= 可行 评估（ 0-3 ） A E F 0A IEA 决策 2= 可接受 3= 例外 OA= 组织可接受 IEA= 员工个人可接受 评估种类 要得到的信息 需要回答的问题 应用 为实现业务目标，员工应当在哪 些方面多做、做得更好或者做得 与众不同 · 员工教育 · 角色澄清 · 建立绩效标准 · 对在岗 人员进行辅导 · 以绩效 为导向的薪酬体系 应当目标评估 绩效模型 能力模型 流程模型 描述实现业务目标所需的人员绩效。 通常是就某一具体工作来说。 描述的是实现业务目标成功绩效所必 需的技能、知识、品质。通常是就某 一类型员工来说的，例如所有一线主 管 描述实现业务目标所需的工作流程 员工要实现工作目标所需具备哪 些技能、知识、品质 实现具体目标的理想工作流程都 有哪些步骤或活动 · 招聘和选拔机制 ·360 度反馈体系 · 继任者计划 · 职业规划 · 员工辅导 · 绩效管理机制 · 以能力 为导向的薪酬体系 · 重新设计工作流程 · 建 立产出目标 · 设定投入 标准 · 确定工作环境要 求 · 确定人员调配要求 现状 / 实际评估 差距分析 归因分析 描述现阶段员工的绩效同理想水平相 比的优势和差距 归因评估 确定公司内和人员内部影响绩效的因素 员工在工作中应用了哪些做法？ 哪些做法没有使用？ 绩效差距的原因是什么 · 确定需要改变的做法 · 确定需要强化的做法 · 提供归因分析中需要研究 的重点 · 确定需要提升 和强化的优势 · 确定优 先选择提升绩效的突破口 · 选择合适的解决方案提供绩 效 · 确定计划执行所涉及的 组织部门 · 将资源重点放在 有可能回报的最大处 信息来源及收集手段 评估方法 可靠的信息源 信息收集的手段 应当目标评估 绩效、能力、流程模型 · 绩效明星 · 绩效明星的领导 · 绩效明星的直接下属 · 绩效明星的客户 · 绩效明星的同事 · 相关文件 · 专题专家 · 内部或外部对标 · 观察 · 访谈 （焦点访谈小组或一对一访谈） · 阅读文件 现状 / 实际评估 差距分析 · 代表性员工的表现 · 代表性员工的领导 · 代表性员工的下属 · 代表性员工的顾客 · 代表性员工的同事 · 观察 · 访谈（一对一最好） · 问卷 · 阅读文件 归因评估 归因分析 · 员工 · 员工的领导 · 访谈 （焦点访谈小组或一对一访谈） · 问卷 · 观察（可见的障碍或有利因素） 成功的岗位绩效表现 √ √ √ √ √ 公司内部因素 （工作环境需求） 组织外因素 经济因素 人口统计 竞争 税收 政府法规条例 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 1. 澄清角色和期望 澄清业绩期望 / 标准 责任澄清，包括“扯皮”问题和岗位产出 岗位和组织架构 权威 工作负荷 3. 激励 财务激励 有意义的报酬 - 被视为公平的报酬体系 不按要求行事的结果 对履行期望绩效的认可 有趣和有意义的工作 组织外因素 （能力需求） 2. 辅导和强化 √ 在职辅导和强化 √ 合适的专家支持 √ 对“做正确的事”的理解 √ √ √ √ √ 专家 √ 电话 √ 交通工具 缩小差距器应用举例 √ 学习机会，包括自我学 习和导师辅导 √ 拥有所需的技能和知识 4. 工作体系和流程 工作流程 组织系统 电脑和信息系统 定义的流程 5. 对信息、工作、工具和工作辅助获得 必要的执行信息 数据库 文件 计算机 工作辅助和电子化绩效支持系统 1. 技能和知识 √ 人体工程学设计 √ 缺乏物理障碍 √ 缺乏任务干扰 √ 充足的人力资源 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 2. 固有的可能 先决能力 智慧 适宜的情感 机体性能 属性 个人特征 艺术天赋 内在动力 过往经历教育证书 传统的 HR 部门和战略型 HR 部门间的区 别 传统 HR 部门的工作方式 战略型 HR 部门的工作方式 1. 关注结果 关注执行的解决方案（比如培训），解决方案本身就是目的 关注人员及其工作，解决方案只是提高工作业绩的方法 2. 被动和主动参与 主要是被动参与，经常在出现问题之后才去解决 关注的是重点，而非最紧急的事。同时主动和被动的开展工作，项目一般耗时更长， 与业务目标联系更直接。 3. 以客户而非以 HR 为中心 大部门工作都和 HR 项目有关，例如在公司内设计和执行 HR 体系 大部分工作与客户提出的需求有关，并将其与客户的业务需求及目标业绩联系起来 4. 解决方案中立 从最开始的讨论就集中于某一解决方案 从最开始的讨论就是解决方案中立的 5. 多种解决方案 依靠单一解决方案（主要是部门内部的） 努力寻求多种解决方案，同时包括部门内部和部门外的 6. 客户与责任 能够在与客户的合作关系之外独立开展工作。 HR 负责其解决方案的质量，而客户 享受商业成果 与在项目中起重要作用的客户（如某一业务需要的负责人）进行合作，并且双方共 同承担项目在业务和绩效上所得到的结果以及相应的义务 7. 早期评估 有可能进行早期评估，但很难找到影响工作环境因素 一定进行早期评估。要找到绩效差距和产生差距的原因 8. 对解决方案与其结果同时评估 对常用解决方案进行评估 对解决方案与其所得的业绩和运营成同时评估 客户伙伴关系建成和维护 通过主动了解 需求确定战略 合作机会 对客户提出的 解决方案进行 重构需求 合作阶段 战略性（需求评估阶段） 与客户进 行讨论问 题并判断 是战略性 还是战术 性问题 决定“业 务需求” “绩效需 求”的“理 想”“现状” “原因” 把结果报 告给客户： 要在解决 方案上达 成一致意 见 就一致意 见进行 计划、 设计、 选择、 解决方案 诊断阶段 HR 的战略性项目工作流程 执 行 解 决 方 案 执行阶段 评估 解决 方案 并报 告给 客户 衡量阶段 SBP 成功所需的能力 技能 / 流程能力 1. 分析能力：获得、综合、汇报信总（包括定性和定量）的能力。 2. 业务知识：有关业务运营和达成业务成功的知识，以及如何为这些组织因素提供支持的知识。 3. 变革管理能力：指引他人识别和采取实际行动支持业绩改革举措。 4. 引导能力：对会议及其他团队活动流程进行管理，以保证实现其目标。 5. HR 体系和流程知识： HR 为实现业绩要求使用的各种方法和体系设计解决方案的能力。 6. 了解人员绩效技术 （ HPT) 的能力：精通人员绩效技术，熟悉主要领导工作的内容。 7. 影响力：通过人际关系和说服能力获得他人对自己观点的认可。 8. 项目管理能力：筹备、组织、监督他人完成工作，为具体项目或任务提供支持。 9. 提问技巧：通过谈话及其他调查手段收集信息。 10. 化建立关系能力：与各种各样的人员及困队建立并维护合作关系。 11. 战略性思维能力：获得信息并确定要实现公司长远目标所需的重要事项。 12. 系统性思维能力：将公司看成一个系统，并认识到整体的成功是建立在各部分的整合、 理解和包容之上的。还要能够纵观全局。 13. 技术能力：找到那些可以利用信息技术提高员工生产力或客服质量的领域，选择合适的技术方案，利用 HR 和业务软件完成工作。 品质 1. 行为灵活性：在必要时能够调整工作方法或表现。 2. 客观性：能够对人和事都保持中立的态度。
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【HRBP】模型工具：BLM模型方法论
BLM 模型方法论 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 21
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【HRBP】模型工具：IBM的BLM模型工具
IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察力 氛围与文化 市场结果 业务设计 战略意图 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 业绩差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 例子：业绩差距：“我们在 2001 年前半年减少 50% 例子：机会差距：“我们正在失去在每年以 15% 速度增 客户投诉的目标没有达到。” 长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 人才 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , 目标 是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验 探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。 业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。 IBM 业务领先模型 市场洞察 领导力 战略 1. 看行业 / 趋势 / 市场空间：宏观分析 执行 市场洞察 氛围与文化 2. 看竞争 : 竞争动向 3. 看客户需求：客户分析 4. 看标杆：标杆做法 5. 看自己：看自身能力 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 战略意图 领导力 1.远景 2.目的 3.目标 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 IBM 业务领先模型 战略意图 成为企业客户最信赖的 XX 服务品牌 战略愿景 —— 致力于为企业及客户提供 XX 产品和持续服务 战略目的 样 例 2009 年中国占有率第一； 2010 年全球品牌形象第一； 2015 年全球市场占有率第一； 提供 战略目标 08 年： X 亿； 国内第二； 09 年： X 亿； 国内第一； 2010 年： X 亿 全球前三 产品内容： I. 为大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案 II. 发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求 III. 为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值 IBM 业务领先模型 创新焦点 领导力 1. 时间点 2. 资源利用 3. 目标衡量 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新 想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 业务设计 领导力 1. 客户选择 2. 价值主张 3. 价值获得 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 4. 活动范围 5. 战略控制 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 1. 谁是你的客户？ 市场洞察 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 他们是新客户群吗？ 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值主张 领导力 1. 客户需求 2. 独特性 战略 市场洞察 战略意图 3. 有力 执行 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值获得 领导力 1. 营业收入 2. 利润 3. 份额 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 主要活动 1. 产品 2. 价格 3. 渠道 4. 推销 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 战略控制 领导力 战略 1. 竞争优势 2. 客户认可 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略制定的落脚点是业务设计 战略 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察力 与公司的优先战略一致 并作出贡献 战略意图 业务设计 创新焦点 战略意图 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 选择客户 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 战略控制 ƒ 活动范围 ƒ 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 IBM 业务领先模型 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对 IBM 的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提 升了 IBM 的战略重 点？ 现有业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 期望的业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现有能力上？ ƒ 能否获得所要的新能力？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户 优先权？ IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 3. 是连接战略与执行的轴心点 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 IBM 业务领先模型 执行－正式组织 1. 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 • • 组织结构 管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 2. 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 人才 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 领导力 1. 人才需求详细定义 战略 2. 获得 执行 市场洞察 氛围与文化 3. 培养 4. 激励 5. 留存 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 2. 产品经理 / 项目经理：行 业实战型人才 1. 大项目经理： 有一定行业资源的高层次人才 渠道： 员工推荐为主、 战略引进－ 中期 客户推荐为辅 渠道： 校园招聘为主、 网上推荐为辅 后备置换－ 中期 以人员能 力、资质 结构优化 为核心 4. 储备产品代表： 重视学历和基本素质 样 战略储备－ 长期 补充流失淘 汰－短期 渠道： 员工推荐为主、 网上招聘为辅 例 3. 资深产品代表 / 技术经 理 : 注重行业经验 渠道： 网上招聘为主、 员工推荐为辅 渠道分析： 1. 员工推荐： IBM 最重要的招聘渠道，也是新兴的关键渠道，建立自上而下的推荐机制 2. 客户推荐：重点招聘项目的突破途径，为特定情况下的应急招聘渠道 3. 网络招聘：当前最便捷和有效的信息化招聘渠道，细分为 a. 集团官方网站（官网） b. 行业特色招聘网站（暖通英才网） c. 专业招聘网站（ 51JOB 、智联、中华英才网） 4. 校园招聘：传统的战略招聘渠道，确保自己培养的忠诚队伍 08 届校园招聘策略：以 211 院校优秀学生为主体，其他特色院校为补充，重点为制冷、暖通类战略性人才 执行－组织氛围 1. 对环境的感觉的成见 2. 环境中影响工作能力的各个方面 清晰度 标准 领导力 战略 责任 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 正式组织 关键任务 人才 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织 的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 正式组织 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或 这些因素间缺乏一致性 时，差距就有可能出 现。
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【HRBP】模型工具：华为BLM模型
IBM Global Business Services 战略与执行 IBM 业务领导力 BLM 模型 © Copyright IBM Corporation 2008 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量 化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距和机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 12-1 8 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周 期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个月 。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述： 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类别： 差距描述： 形成差距的主要原因 ： 负责人： IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 围，持续价值和风险管理。 市场洞察 领导力 1.宏观分析 2.竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3.客户分析 正式组织 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 市场吸引力 低 再评估 / 投入 保持 / 投入 ●高增长 ●高增长 ●市场参与者 ●市场领先者 放弃 收获 ●低增长 ●低增长 ●市场参与者 ●市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务 本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪 些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析（市 场、行业、技 术等） 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · 优势 劣势 IBM Global Business Services 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 © Copyright IBM Corporation 2008 创新焦点 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 面临危机 27% 36% 低 “ 增长引擎” •业务组合增长 •市场份额增加 •并购 徒劳无功 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 增长明星 41% 业绩至上 14% 业绩至上 33% 退出 退出 18% 3% 徒劳无功 低 增长明星 股东总体回报 高 4% 面临危机 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 管理重点与指标 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来 长期增长的机会点 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 / 支出） - ROIC - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 / 关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 • 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务 产值，支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？ 主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？ 为什么？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景： 战略目标： 近期目标： 创新焦点思考： 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？（ Ho w） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本生 生产 产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4 ：业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计 初步达成共识 • 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分 别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 谁是你的客户？ 价值主张 怎样实现竞争优势（差异）？ 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 活动范围 经营活动中的角色和范围 价值增值 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 期望业务设计 练习 4.1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4.2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 可能的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台； 服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系， 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 澄清 46 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5 ：关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …. 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任 务 描 述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里 程 碑 相 互 依 赖 关 系 48 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为 负责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ ƒ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 人才 创新焦点 价值观 正式组织 28% 市场结果 差距 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性：我们的一致性如何 ? 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 战略 & 业务设计 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计，我们是否 清楚地知道要完成哪些关 键任务？ 有哪些事情是我们需要很 好地执行以便提供给业务 设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施吗？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗？ 讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务 设计的实现，并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方 面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求， 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员和活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才（数量、类 别、技能要求） – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励和保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略和执行上 的角色 可能的障碍 IBM Global Business Services 解决方案的优先级排序矩阵 你的建议 ! 你的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里 ？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析根本原因：为什么？ 问题 “ 在过去的两 年中，公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 为什么 ( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 为什么 因为 ( 市场洞察力 ) 为什么 ( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能和能力” 根本原因 根本原因 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 深层原因 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 行动项目 日 期 负责人 1 2 3 4 © Copyright IBM Corporation 2008 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力 感知、不满足、洞察力、结果 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services Thank You © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析（市场 / 客户细分、偏好、购买习惯） 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务和相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 © Copyright IBM Corporation 2008
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【HRBP】模型工具：业务领先模型(BLM)方法与实践
业务领先模型（ BLM ） 方法与实践 目录页 CONTENTS PAGE 一、 BLM 的背景 二、 BLM 框架 如何理解战略 企业想要持续成功，两大关键要素是什么？ 持续成功 = 战略 X 组织能力 战略、组织能力又是什么？ 3 Part 1 业务领先模型（ BLM ）在新奥的引入与实践 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 4 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 BLM 模型对于组织的意义 同一种语言 共同的目标 最基本的方法 执行的监控 逻辑的力量 自上而下实施 5 目录页 CONTENTS PAGE 一、 BLM 的背景 二、 BLM 框架 Part 2 市场洞察 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 7 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 市场洞察 - 宏观 / 行业 / 竞争 / 客户分析 趋势 机会 威胁 宏观 环境 行业 竞争 客户 8 业务机会 Part 2 市场洞察 - 战略定位分析矩阵（ SPAN 矩阵） 高 细分市场吸引力（立足未来） 客户需求是什么，最大需求是什么 低 选 保 退 收 细分市场竞争地位（立足现在） 企业能做什么，企业的优势是什么 9 高 Part 2 市场洞察 - 战略定位分析矩阵（ SPAN 矩阵） SPAN矩阵 高 城市燃气运营 国际LNG贸易 油气资源开发 市 场 吸 引 力 平台运营 煤制甲烷 LNG贸易 欧美车船用业务 车船用燃气业务 生物质能 公建解决方案 园区解决方案 工业节能解决方案 能效平台 能源规划 光伏技术集成 高效晶膜组件 光伏薄膜组件 竞争 地位 10 高 SPAN Part 2 市场洞察 - 业务组合规划与管理要点 成长的地平线： H1 、 H2 、 H3 业务 H1 业务 特点 管理 要点 H2 H3 市场地位基本稳固 市场容量在快速扩张 技术产品尚未成熟 市场容量不断扩大 市场竞争格局还未形成 盈利模式处于摸索 盈利模式清晰 盈利模式基本清晰 潜在市场容量巨大 收入 / 利润总额 / 利润率 增长率 / 市场份额 关注营运效率 关注成长速度 目前 1.5~3 年 11 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 3~5 年 Part 2 战略意图 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 12 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 战略意图 愿景 战略目标 近期目标 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 在愿景的指引下，为了赢得市场的增长机会，确定的阶段性的战略节点 产品、服务、市场、客户、技术及时机 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 13 Part 2 业务领先模型（ BLM ）在新奥的引入与实践 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 14 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 战略由（ 不满意 ）或（ 不满足 15 ）激发。 Part 2 思 考 机会差距 差距是多少？ VS 执行差距 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 16 Part 2 机会差距与执行差距 1. 机会差距和执行差距的含义与区别 2. 机会差距与执行差距的比对点 3. 机会差距和执行差距的根源分析以及如何关闭 17 Part 2 市场洞察 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 18 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 企业创新——几种典型的模式 产品创新 服务创新 市场创新 关注 成长 业务模式创新 关注 成本 运营创新 开发和推广创新产品和服务 聚焦客户 进入新市场，寻找新客户 进入市场领域 推行新的渠道和交付路径 开发业务运营的新方式 再造 建立伙伴关系快速响应市场 企业拓展 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 改善核心职能 优化流程以改进生产力 提高效率 / 效能 核心职能再造（改组）以提高效率 19 Part 2 业务设计 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 20 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 思 考 什么是业务设计？ • 这到底是一个什么业务？——尝试用一段简单陈 述说清楚一个业务。 • 这到底是不是一个好业务？ 主要 业务 活动 为客 户创 造的 价值 盈利 模式 21 风险 控制 客户 防止 被颠 覆 Part 2 “ 业务名称” 业务设计 业务设计 客户选择 • 谁是你的客户？ 价值主张 • 客户需求 • 价值独特性 如何盈利 ” • 收入成本结构 • 交易模式 竞争优势 （门槛） • 如何赢得竞争 主要活动 • 企业价值链的主要环节 风险控制 • 不确定性 22 • 全面视角 • 强有力的送达 • 如何比竞争对手更好的盈利 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 •谁是我的客户？ 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 23 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 客户需求 • 价值独特性 • 强有力的送达 主要活动 风险控制 24 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 收入成本结构 • 如何比竞争对手更好的盈利 主要活动 风险控制 25 Part 2 业务设计 客户选择 业务设计 • 如何设置战略控制点，获得保持利 润流的能力 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 品牌、专利、版权、产品开发领先、成本 优势、渠道控制、供应控制、拥有客户信 息流、独特的企业文化、价值链控制等 主要活动 风险控制 26 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 企业价值链的主要环节 • 哪些业务活动或者功能是公司内部可以 完成的？ • 哪些需要分包、外购或者与合作伙伴一 起提供？ 主要活动 风险控制 27 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 • 不确定性 • 全面视角 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 28 Part 2 业务设计 “ 业务名称” 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 29 Part 2 业务设计 练 习 甲和乙的业务设计分别是什么？ 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 30 Part 2 战略 执行差距或机会差距 宏观 ƒ 行业 ƒ 客户 ƒ 竞争 ƒ 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察 与公司的优先战略一 战略意图 致 并作出贡献 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 如何盈利 ƒ 主要活动 ƒ 门槛 ƒ 风险控制 ƒ 31 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度 Part 2 关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 市场结果 正式组织 差距 • 执行 • 机会 创新焦点 人才 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 价值观 可将重要运营流程的设计与落实包括在 内 是连接战略与执行的轴心点 32 是执行的其它部分的基础 Part 2 关键任务与行动计划 关键任务 具体行动 起止时间 33 负责人 备注 Part 2 正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 34 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 人才 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 35 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 氛围与文化 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 36 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 组织氛围 思 考 组织里的什么，会影响我“在这个环境里做事的感觉”？ 我最不喜欢什么感觉？ 最喜欢什么感觉？ 37 Part 2 描述组织氛围的六个方面 明确性 • 使命和方向 • 组织和期望 激励性 • 绩效导向 • 认可和表扬 标准性 • 进取性 • 追求卓越 责任性 • 自主性 • 冒险性 灵活性 • 官僚最小化 • 鼓励创新 38 凝聚性 • • • • 同心同德 合作 奉献精神 团队自豪感 组织氛围是影响员工努力程度的 主要因素 39 Part 2 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 40 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 价值观 第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本； 第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。 41 Part 2 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 42 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 六大领导风格 指令型 “ 你现在的想法是？” 愿景型 “ 员工优先” 亲和型 民主型 “ 现在就按照我的方式 做” “ 试试这个” 示范型 “ 跟我来” 辅导型 “ 照我说的做” 43 Part 2 领导力是根本 领导力 战略 70% 市场洞察 战略意图 执行 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 44 28% 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 总结回顾：业务领先模型（ BLM ） 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 45 市场结果 差距 • 执行 • 机会
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【HRBP】模型工具：业务领先模型(BLM模型)--华为引入的年度规划思路
业务领先模型（ BLM ） 说明： 华为管理团队 2009 年引入此模型并使用至今， 以前每年开展年度规划之前都会组织相关参与人员进行培训。 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行 联接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 可利用 BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力 （ 1/2 ） 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 可利用 BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力 (2/2) 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 围，持续价值和风险管理。 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 （收入 / 支出） -ROIC -生产效率 收入的增长和投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量和回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？ （ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 正式组织 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台； 服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系， 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 26 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 27 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰吗？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任务描述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 28 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。
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【HRBP】模型工具：战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-
内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 内部资料 请勿外传 1 业务领先模型（ BLM ， Business Leadership Model ） 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 BLM 是什么 ? - 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 - 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对 BLM 的引进是对已有的市场 - 战略绩效管理体系进行的细化和深化。 内部资料 请勿外传 2 业务领先模型——战略规划 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 创新焦点 关键任务 依赖关系 市场结果 正式组织 创新焦点 人才 差距 •执行 •机会 价值观 市场洞察 • 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 业务设计 • 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 内部资料 请勿外传 3 内部资料 请勿外传 3 业务领先模型——战略执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他 内部资料 请勿外传 们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 4 内部资料 请勿外传 4 业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 差距 正式组织 创新焦点 人才 •执行 •机会 价值观 差 距 分 析 领导力 • 领导者的素质和风格 , 将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果 价值观 • 决策与行动的基本准则 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 内部资料 请勿外传 5 内部资料 请勿外传 5 业务领先模型——整体逻辑 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一 轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。 战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则 内部资料 请勿外传 6 战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地 IBM 战略与规划流程 春季三年规划 制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机 会 制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识 整合阶段 秋季年度规划 确定战略举措 沟通、整合各产品事业部 (Brand) 、行业事业部 （ S&D ）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑 跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况 执行 制订业务 / 考核目标 确定战略举措的投融资计划、 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标 通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致 内部资料 请勿外传 7 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 Mar Apr Brand & IOT Strategy Exchange 总部 May Chairman S&D/Brand Strategy Reviews AP Strategic Growth Process 亚太总部 IMT Strategy Update + Brands Interlock 各地区 分公司 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 MAP – CFU & Brand Prep & Workshops Jun July Prelim WW Targets To IOT AP Growth Conf Aug S&D Growth Conf Sep Oct S&D/IOT Global Reviews Nov Revised Targets To IOT Revised 2009 Tgts to IMTs Prelim 2009 Tgts to IMTs IMT & Brand AP GM Reviews IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills 内部资料 请勿外传 Mktg /Strategy IMT Plan Reviews IMT’s finalize Plan Revenue / Signings Commitments (Client/CFU) Sales Ops Dec F&P Resource Alignment & Quota Global Brands/S&D 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 三月 总部 四月 业务线 - 整合运营 团队战略沟通 亚太 总部 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 五月 六月 董事长 销售部门 - 业务线 战略综述 亚太区战略性增长路径 七月 初审全球目标 至 整合运营团队 八月 九月 十月 销售部门 - 整 合运营团队 全球综述 销售部门 增长会议 亚太区 增长会议 市场 洞察 整合市场团队 / 业务线 - 亚太 区管理团队综 述 整合市场团队战略更新 + 产品线互锁 十二月 修订目标 至 整合运营 团队 修订目标 至 整合运营 团队 初审目标 至 整合市场团队 各地区 分公司 十一月 整合市场团队 计划综述 整合市场团队计划定稿 整合市场团队联合研讨： 倡议 / 收益 / 资源 / 能力 签订承诺书 ( 收益目标分解 至客户 / 客户关 系团队 ) 客户关系 / 客户预算团队 - 业务线 初步研讨 IOT 全球运营团队 → 大区 IMT 全球市场团队 → 分公司 内部资料 市场请勿外传 / 战略 销售运营 初审 / 终 审 资源确认与配置 全球业务线 / 销售部 门 IBM 战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落 地 1.0 2.0 2H09 Current Estimates 2H09 Business Case B/(W) Revenue 13 13 0.0 Investment 5.1 5.4 0.3 FINANCIALS Sample $ 5.1 M incestment released in June 2009 for duration of Jul 1 - Dec 31 2009 $ 44.6 M opportunities identified for 2H09 - 1H10; $4.4 M signed CLIENTS/OPPORTUNITIES Client Name 1 ABC Opportunity Description SSM Stage Esitmated TCV Owner Next Steps/Comments 4.0 Lei Chen RFP anticipated in August; IT Blueprint & CB Reference study Due Date Aug-09 To work with ABC to shape RFP reqts; Private Banking - Consulting 0.5 Hui Zhang RFP anticipated end of Jul Jul-09 Loan Origination CCB Next Generation CB Design 3.0 2.5 Feng Tian 10.0 Xiao Mang Li Noticing Reply due early Aug Identifying Validating Qualifying Team in preparation mode for RFP 2 CCB Resourcing* Need Banking SME help GBS Korea. New project sponsor to be announce Jul-Aug. Aug-09 Engaging CCB on CB Bluueprint Aug-09 Conditionally Agreeing Winning Implementing RESOURCES Market Relationship and Relevancy Resource not in place Business Leadership and Integrity Still looking for "One Team" Transformation Leader and Resource Manager to lead. Imbalance in skill/experience/Chinese language mixed. Sales, Solution and Delivery Skills 4.0 KEY MILESTONES/PROJECT EXECUTION 5.0 RISKS/CRITICAL SUCCESS FACTORS Help needed to staff key position of Program Leader and Resource Manager Need risk mitigation plan due to the shear size of project. Will leverage IBM global expertise. (e.g Korea & Taiwan experiences & competency centers like Montpellier, Barcelona) 内部资料 请勿外传 10 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 内部资料 请勿外传 11 市场 - 战略绩效管理体系 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创 新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普 兰、诺顿的战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速 发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场 导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。 —— 市场洞察与市场规划 —— 战略制定与目标分解 —— 资源配置与能力提升 —— 战略执行与执行监控 —— 组织绩效到个人绩效 —— 价值共建与价值共享 内部资料 请勿外传 12 市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理 创新，是在战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入 世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理体系。 战略地图－平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效 管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企 业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩 效的循环，化战略为行动。 业务领先模型是 IBM 的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言， 通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式 和基本能力。 其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控 / 差距分析进行持续改进和创新， 从而实现战略目标，获得更好绩效。 其不同之处：市场－战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方 法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥 补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成 为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。 其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图－平衡计分卡的开发提 供有效支撑。 13 市场 - 战略绩效管理体系持续创新历程 2006 2006.10 新奥与博 意门合作 启动，引 入平衡计 分卡，将 战略转化 为行动， 确保战略 高效执行 2007 2008 2007.6 2008.4 新奥集团 首届战略 年会召开， 战略绩效 主线开始 贯通 员工绩效 管理项目 全面启动， 公司战略 与个人目 标相一致， 战略能力 与战略目 标相匹配， 价值共建 与价值共 享相结合 2009 2010 2008.9 2010.7 罗伯特 · 卡普兰博 士为新奥 颁 发“ 2008 年中国战 略执行明 星组织” 奖 明确了在 战略绩效 机制基础 上创新升 级，构建 市场－战 略绩效管 理体系的 创新方向 内部资料 请勿外传 2011 2012 2011.6 2013 2012.2 董事会通 过《市场 －战略绩 效管理体 系》优化 方案，明 晰市场－ 战略绩效 机制，保 障主线高 效运行与 战略落地 2014 2013.6 《新奥市 场－战略 绩效管理 体系优化 与落地》 作为春季 干部培训 核心课程， 全集团推 广落地拉 开序幕 集团启动 管理干部 轮训，引 入《业务 领先模 型》，为 市场－战 略绩效管 理明晰了 逻辑，提 供了工具 方法 14 市场 - 战略绩效管理体系框架 组织管理机制 资源配置机制 保障快速响应市场需求 保障战略高效执行 组织 市 场 变 化 基于市场洞察的战略规划 战略研究 战略 年会 战略 意图 三一计划 计划预算 绩效 责任书 市场洞察 12 月 客 户 需 求 资金 1月 商机洞察 2月 3月 销售运营管理 动态资源配置 人力 能力提升机制 支撑业务快速发展 4月 7月 8月 9月 市场6 月- 战略绩效主线 5月 绩效 回顾 绩效 回顾 10 月 11 月 12 月 1月 2月 绩效 考核 绩效 激励 绩效 审计 绩效 回顾 基于快速响应的战略执行 技术 价值分配机制 保障价值共建共享 战略目标基于市场洞察——可量化；业务规划基于资源配置——可执行 战略执行快速响应市场——可调控；价值分配基于市场绩效——可预期 内部资料 请勿外传 15 新奥市场 - 战略绩效管理机制 股东 客户满意 市场洞察 客户需求 客户 1 客户价值 战略目标 客户 内部 运营 管理者 学习 成长 员工 客户 管理思想 职业生涯规划 卓越运营 业务规划 2 资源配置 个人目标 动态优化 能力提升 3 快速响应 管理者 市场绩效 价值共建 4 价值共享 员工自豪员工 ① 战略目标基于市场洞察——可量化 ② 业务规划基于资源配置——可执行 ③ 战略执行快速响应市场——可调控④ 价值分配基于市场绩效——可预期 内部资料 请勿外传 16 自下而上的战略执行与价值实现 自上而下的战略分解与需求传导 股东价值 股东满意 股东 战略意图 财务 新奥市场－战略绩效管理模型 宏观 组织 战略意图 行业 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 执行差距 业务规划 人力 资源配置 执行监控 机会差距 技术 资金 本模型基于新奥市场－战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、 从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系； 通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。 内部资料 请勿外传 17 新奥市场－战略绩效管理模型 市场洞察 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况在众多的创新选择中聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， • 弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 内部资料 请勿外传 18 新奥市场－战略绩效管理模型 业务规划 • 在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品 / 解决方案 • 市场规模的确定：自上而下 + 自下而上 资源配置 • 与业务规模相匹配的核心资源配置规划 • 组织、人力、技术、资金 关键任务 • 满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动 执行监控 • 执行过程的实时监控 • 战略绩效回顾 内部资料 请勿外传 19 新奥市场－战略绩效管理模型 执行差距 •是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 •对新业务来说，是与战略意图之间的差距 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 核心竞争力 •建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映， 是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力 •价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性 内部资料 请勿外传 20 市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持 市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定 和战略执行过程提供支撑。 业务组合 创新焦点 业务设计 信息 搜集 情报 分析 洞察 研究 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 21 21 通过市场洞察 优化业务组合 通过 SPAN 分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成 H1 、 H2 、 H3 三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。 业务组合 洞察研究 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 创新焦点 有吸引力的 细分市场 有竞争力的 细分市场 业务组合 模型 H1 业 务 H2 业 务 H3 业 务 竞争地位 业务设计 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 22 22 通过情报分析 明确战略定位（ SPAN ） SPAN 分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面 的信息情报经过分析工具的加工处理，为 SPAN 分析提供必要输入。 总量 / 结 构 行业供需 自上而下 层层分解 细分市场 客户需求 自下而上 逐级累加 洞察研究 规模 增长率 五力分析 进入门槛 价值链分析 利润水平 力市 场 SPAN 吸 分析模型 引 竞争地位 情报分析 宏观环境分析 份额 品牌 技术 成本 …… 行业分析 竞争分析 客户分析 竞争态势矩阵 市场 细分 内部资料 请勿外传 23 23 通过市场洞察 明晰创新焦点 通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距 分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。 差距分析 内部执行分析 执行差距 外部对标分析 情报分析 宏观环境分析 机会差距 行业供需总量 竞争对手业绩评价 行业分析 创新焦点 产品服务创新 管理手段创新 业务模式创新 业务组合 创新焦点 业务设计 业务规划 商机洞察 销售计划 竞争分析 客户分析 战略 规划 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 24 24 通过市场洞察 进行业务设计 通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、 竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段 的业务设计提供支持。 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户选择 竞争优劣势 情报分析 业务组合 价值主张 如何盈利 行业价值链演变 竞争优势 行业交易方式演变 主要活动 市场机会和威胁 客户分析 创新焦点 业务设计 战略 规划 业务规划 风险控制 商机洞察 竞争分析 销售计划 行业分析 宏观环境分析 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 25 25 通过市场洞察 制定业务规划 通过行业分析、竞争分析、客户分析以及 SWOT 分析，为业务规划环节制 定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。 业务组合 洞察研究 SWOT 分析 创新焦点 业务组合分析 SPAN 分析 情报分析 客户分析 竞争分析 SO/ST/WO/WT 业务策略组合 客户需求量预测 业务规划 核心策略 及关键任务 目标测算 业务设计 战略 规划 业务规划 行业标杆分析 行业供需总量预测 行业分析 资源分配 商机洞察 销售计划 宏观环境分析 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 26 26 持续市场洞察 支持战略执行 行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、 销售计划制定和业绩回顾提供支持。 业务组合 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 创新焦点 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户消费渠道演变 战略 规划 业务规划 竞争对手策略 竞争对手业绩评价 行业供需总量预测 机会差距分析 执行差距分析 内部资料 请勿外传 商机洞察 销售计划 阶段目标 销售计划 营销组合 战略 执行 业绩回顾 27 27 根据战略规划与战略执行需求 进行洞察 研究 SPAN 分析、业务组合分析和 SWOT 分析之间具有前后承接关系。 通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相 关分析数据为 SPAN 分析、业务组合分析、 SWOT 分析提供基本输入。 洞察研究 市 场 吸 引 力 分 析 数 情报 分析 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 市场 选择 业务组合 模型 业务 选择 SWOT 分析模 型 劣势 优势 机会 SO WO 挑战 ST WT 业务 策略 输出 竞争地位 竞争地位 分析数据 行业发展趋势 市场机会与威胁 / 竞争优劣势 内部资料 请勿外传 28 28 根据情报需求 开展信息搜集 信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。 信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。 宏观环境 •政治环境 •经济环境 •社会环境 •技术环境 行业 •行业政策 •行业技术 •产业链 •行业供需 竞争 •现实竞争者 •替代品 •潜在进入者 专业信息渠道 媒体信息渠道 业务信息渠道 统计机构 研究机构 行业协会 咨询公司 专业会议 政府网站 企业网站 交易平台 网络媒体 平面媒体 政府部门 合作对象 终端客户 现场考察 市场调研 内部资料 请勿外传 客户 •客户需求 •客户上下游 •客户业务动态 30 30 市场洞察分析——宏观 / 行业 / 客户 / 竞战略规划工具 -1 争 趋势 机会 威胁 业务机会 宏观 环境 模 板 示 模例 板 行业 竞争 客户 注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。 内部资料 请勿外传 31 2.1 市场洞察分析—— SPAN 矩阵 战略规划工具 -2 SPAN矩阵 高 城市燃气运营 国际LNG贸易 油气资源开发 市 场 吸 引 力 平台运营 煤制甲烷 LNG贸易 欧美车船用业务 车船用燃气业务 SPAN¾ØÕóÄ£°å 示 例 生物质能 公建解决方案 园区解决方案 工业节能解决方案 能效平台 能源规划 光伏技术集成 高效晶膜组件 光伏薄膜组件 竞 争地位 内部资料 请勿外传 高 32 业务组合 - 三个成长的地平线 愿景 H3 探索业务 H2 新兴业务 H1 核心业务 特征 核心业务 收入与利润的主要来源 新兴业务 市场增长和扩张机会的来源 探索业务 产品 / 业务创新的组合 未来长期增长机会 管理重点 关键指标 近期的利润表现与现金流 –利润 （收入 / 支出） –ROIC –生产效率 收入的增长和投资回报 –收入增长 –新客户 / 关键客户获取 –市场份额增长 –预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 内部资料 请勿外传 –项目进展关键里程碑 33 –机会点的数量和回报评估 33 –从创意到商用的成功概率 战略定位分析工具—— SPAN SPAN——Strategy Positioning Analysis 高 客 户 需 求 是 什 么 ， 最 大 需 求 是 什 么 细 分 市 场 吸 引 力 （ 立 足 未 来 ） 选 •分析维度： —— 独特性、重要性、可衡量性、持久 性和可识别性 —— 适合行业特点的关键成功要素 —— 根据细分市场特点确定权重 保 • 细分市场吸引力： 退 —— 市场规模：统计数据 / 预测 —— 市场增长率：销售量 / 销售额 —— 利润潜力：价值链分析 —— 门槛：用波特五力竞争模型分析 收 • 细分市场上的地位： 低 细分市场竞争地位（立足现在） 高 企业能做什么，企业的优势是什么 •市场吸引力时间轴概念 •竞争地位是当前的 看 5 年还是看 10 年 就不存在上下的移动 —— 技术先进性 —— 市场份额 —— 成本 —— 品牌 重大投资起码看 10 年 内部资料 请勿外传 可以左右移动 不能上下移动 34 参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理 通用电气矩阵也有其不足 （ 市 场 吸 引 力 ） 高 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 中 有限扩充 或先撤退 选择性 补充 保持优势 减少损失 全面收获 有限收获 低 低 中 （企业竞争力） 按照 GE 的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加， 其中相当一部分要通过主观 判断。 尽管选择的内外部因素较多， 但基本上都是资源和环境的 因素，没有直接体现关系未 来长期趋势的企业内部能力 因素和产业发展阶段的特征。 高 内部资料 请勿外传 35 战略规划之市场洞察——战略定位分析 SPAN 战略定位分析 获取技能 高 增长 / 投资 市 场 力吸 引 避免 / 退出 低 低 收获 / 重新细分 竞争地位 细分 市场 行动 收 收获 / 重新细分 保 增长 / 投资 选 获取能力 退 避免 / 退出 高 内部资料 请勿外传 36 市场洞察分析——业务组合规划与管理要点 战略规划工具 -3 业务 H1 H2 H3 业务 特点 市场地位基本稳固 市场容量不断扩大 盈利模式清晰 市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰 技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大 管理 要点 收入 / 利润总额 / 利润率 关注营运效率 增长率 / 市场份额 关注成长速度 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 目前 1.5~3 年 内部资料 请勿外传 3~5 年 37 战略规划之战略意图 愿景 战略目标 近期目标 组织机构的方向和最终目标 与企业的战略重点相一致 体现竞争优势 内部资料 请勿外传 38 战略意图 愿景 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可 持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机 会，但同时保持快速适应市场变化的能力 产品、服务、市场、客户、技术及时机 近期目标 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 内部资料 请勿外传 39 战略意图——愿景、里程点 战略规划工具 -4 愿景 : 5 年的里程点 …… - 内部资料 请勿外传 内部资料 请勿外传 40 40 举例：战略意图的承接 集团愿景 做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商 智能能源愿景 成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生 态城市高品质打造和高效运营 泛能系统业务 五年里程碑 （战略控制点） 2014 年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台 二代产品出生；业务实现较大盈利 2015 年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力； 泛能微网解决方案基本成型；公司实现上市 2016-2017 年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域 泛能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟 2018 年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌 卓越、规模处于第一阵营） 内部资料 请勿外传 内部资料 请勿外传 41 41 战略意图——主要年度指标 2014 2015 战略规划工具 -5 2016 2017 2018 销售收入 年度增长率 % 利润 年度增长率 % 市场份额 % 客户满意度 内部资料 请勿外传 内部资料 请勿外传 42 42 战略规划之创新焦点——执行差距与机会 差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，弥补执行差距常常可以通过 高效的执行，并且不需要改变业务设计； 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估， 弥补机会差距却需要有新的业务设计。 内部资料 请勿外传 43 小练习 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的 净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时， 由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他 们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。 【思考】 1. 上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？ 2. 机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？ 内部资料 请勿外传 44 44 差距分析 差距描述 形成差距的主要原因 1. 车用 LNG 没有按照预期的进度建站和完 成销售收入 建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到 预期的关键；加气站车辆数量不足，导致难以完成销售 收入，车辆数预测过于乐观。 2. 解决方案销售没有实质性突破 自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合 作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进 展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能 力弱。 3. 市场研发与产品开发滞后，难以支撑新 业务的发展与战略转型 缺乏市场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不 足，人员分散，没有聚焦重点突破。 示 例 执行差距和机会差距示例 内部资料 请勿外传 45 差距分析——执行差距 主要执行差距 战略规划工具 -6 根源 1 2 3 4 5 内部资料 请勿外传 46 差距分析——机会差距 主要机会差距 战略规划工具 -7 根源 1 2 3 4 5 内部资料 请勿外传 47 47 业务领导力模型——战略规划之创新焦点 未来业务组合 创新模式 资源利用 为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新 创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等 创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑 创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新 创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异 内部资料 请勿外传 48 创新焦点 类别 战略规划工具 -8 内容 业务影响 关键成功要素 模 板 内部资料 请勿外传 49 战略规划之业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户 / 企业） 把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在 市场洞察基础上 ! 内部资料 请勿外传 50 战略规划之业务设计——客户选择 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 谁是你的客户？ 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 是否满足客户未被满足的需求？ 内部资料 请勿外传 51 战略规划之业务设计——价值主张 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向 2. 独特性：我们的产品和服务是否具有差异化 3. 有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张 内部资料 请勿外传 52 战略规划之业务设计——如何盈利 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 怎么比竞争对手更好的盈利？ 2. 盈利模型：收入来源和成本结构 3. 交易模式 内部资料 请勿外传 53 战略规划之业务设计——竞争优势 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 战略控制 1. 竞争优势的核心目的是如何赢得竞争 2. 市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超 越非凡水准，并且获得客户认可 内部资料 请勿外传 54 战略规划之业务设计——主要活动 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产 / 供应、销售等） 2. 营销组合：产品 / 价格 / 渠道促销 内部资料 请勿外传 55 战略规划之业务设计——风险控制 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 4. 不能只把风险列上去！必须有应对之策！ 内部资料 请勿外传 56 业务设计 “ 业务名称” 战略规划工具 -9 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 内部资料 请勿外传 57 举例：泛能系统业务设计 泛能系统 业务设计 客户选择 现阶段：符合“负荷特性好、用能密度大、运行时间长” 特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限 未来：随着技术进步、政策变 于： 化所带来的解决方案不断创新 • 大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高端酒店、 及竞争力的持续提升，拓展新 城市综合体… 的细分市场（如一般公建、家 • 工业客户：医药、食品饮料、汽车… 庭等） • 区域客户：城区、混合型园区、商业园区、工业园区… 价值主张 突出清洁、高效、智能，满足客户安全、经济、生态的需求 如何盈利 1. 2. 3. 4. 方案咨询可研、设计、项目管理、运营增值等单项服务和一体化总包服务收益 泛能能效平台、泛能微网解决方案等产品销售收益 投资运营收益 泛能微网调度、交易和平台运营服务等收益 竞争优势 1. 2. 3. 以系统能效技术为依托的差异化解决方案能力 供用能一体化的泛能能效平台 泛能微网解决方案 主要活动 1. 2. 3. 4. 持续技术创新和产品创新，提升交付能力 打造精品项目，树立品牌 创新投融资模式，拓展盈利模式，升级业务开发模式 落实以项目为中心的新型组织模式 风险控制 1. 2. 3. 项目交付不能有效满足客户需求 技术及产品创新不能有力支撑业务发展 内部资料 请勿外传 合同履约风险 内部资料 请勿外传 58 58 举例：交通能源整体解决方案业务设计 交通能源整体解决方案 业务设计 客户选择 自建加气站 配送客户 ( 含合作站 ) 加盟客户 价值主张 • 经济、安全、便捷、高效、环保 • 自建站和配送气费价差 如何盈利 • 大型客户联盟的规模化收益 • 加盟管理、培训认证收益 • 设计、建站、技术支持服务收益 竞争优势 （门槛） • • • • • • 新奥品牌 现有的销售网络和物流系统 最可靠的资源保障能力和低成本的全链条运营体系 储运一体化的智能化调度平台 加气站建设、加盟培训、网络运营管理系统 车船 LNG 改造、加注技术 主要活动 • • • • • 自建站布局和盈利示范 涵盖设计、建站、技术支持、管理培训的加盟体系建设 高效、经济的 LNG 配送体系建设 船舶应用、移动加注、运输的技术整合、研发 关键人才引进和团队能力提升 风险控制 内部资料 请勿外传 • 保持技术领先、成本控制、运营安全 内部资料 请勿外传 59 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · 内部资料 请勿外传 60 关键任务 & 行动计划 关键任务 具体行动 战略规划工具 -10 时间 负责人 到 2015 年完 成 500 个 LNG 场站建 设 推动国家 LNG 场站标出 台 2013 年底 李书旺 推动交通能源 市场快速发展 探索交通能源金融租赁模 式 2013 年底 卢胜球 终端节能业务 规模化 1. 形成行业节能实施方案 2013 年 12 月 胡文喆 2. 燃烧技术与燃烧器改造 技术研究 2013 年 12 月 杨俊杰 3. 多品类能源燃烧技术 2014 年 6 月 赵伟 备注 示 例 注：关键任务可理解为关键举措 内部资料 请勿外传 61 战略执行——关键任务 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量 内部资料 请勿外传 62 考虑实现关键任务所需要的相互依 赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系 63 内部资料 请勿外传 63 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 承诺是否值得信赖 是否拥有共同目标 信任 同盟 各方权责 是否明晰 责权 协作关系 清澄 各方是否 达成一致 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整 64 内部资料 请勿外传 64 市场洞察与战略规划工具模板 业务 组合 业务 设计 战略 地图 内部资料 请勿外传 65 战略地图开发的逻辑关系 战略意图 市 场 洞 察 业务设计 目标测算 客户选择 价值主张 如何盈利 差 距 分 析 竞争优势 核心竞争力 主要活动 关键任务 风险控制 创新焦点 资源配置 内部资料 请勿外传 66 66 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 内部资料 请勿外传 67 新奥市场－战略绩效主线各阶段市场洞察 与战略研究 市场洞察 战略年会 三一计划 计划预算 宏观 行业 组织 战略意图 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 执行差距 机会差距 业务规划 人力 资源配置 执行监控 技术 资金 战略执行 （商机洞察、市场策略） 内部资料 请勿外传 68 市场洞察与战略研究框架 内部资料 请勿外传 69 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 市场影响因素——根据战略定位和业务特 征确定 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 行 争业 竞 上游资源品类 上游资源供给 替 上游资源价格、价格机制 源 代 能 与价格趋势 潜 争在 竞 行业结构分析 竞争强度 重点竞争对手 可替代能源类型 可替代能源价格比 可替代能源技术发展 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 市场结构变化 客户需求变化 市场规模与客户需求规模 目标客户战略、客户计划 潜在客户 上中游企业垂直一体化 投资公司进入 对不同行业而言，市场影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍 能源化工从煤炭到甲醇再到能源侧市场、化工侧市场，产业链复杂，微观因素关系更多 能源行业和文化旅游受政治环境影响都很大，但在社会文化和技术进步方面则各有侧重 内部资料 请勿外传 70 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源分销市场影响因素分析（参考） 行业政策 国家天然气利用政策进展 天然气价格形成机制改革进程与动向 能源资源税从价计征改革动向 国家“十二五”能源规划与地方“十二五”规划，特别是新建产业园区及城镇化进程 供给侧 常规天然气气源动态 非常规天然气开发进程 国家骨干管网建设进程 支线管网规划及进程 LNG 接收终端建设进程及 现有接收终端运行情况 竞争态势 行 业 竞 争 替 代 能 源 潜 在 竞 争 需求侧 主要竞争者战略动向 主要竞争者目标市场 主要竞争者策略与举措 目标客户战略与业务规划 目标客户需求变化（需求 各区域市场能源比价及 内容及需求规模的变化） 变化趋势 经营区域周边潜在市场与 替代能源运营商策略与 潜在客户 举措 可能并购重组或进行战略 联盟的目标城市 潜在竞争者，特别是 LNG 加气站、重大供应商、 客户垂直一体化 内部资料 请勿外传 71 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源贸易市场影响因素分析 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 行 争业 竞 替 源代 能 潜 争在 竞 影响能源贸易业务的因素有哪些？ 只有下游是客户？ 理解双边市场 内部资料 请勿外传 72 内部资料 请勿外传 73 项目计划示例：交通能源整体解决方案－ 宏观 / 行业 内部资料 请勿外传 74 项目计划示例：交通能源整体解决方案－ 客户 内部资料 请勿外传 75 项目计划示例：交通能源整体解决方案－ 竞争 内部资料 请勿外传 76 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的运作 市场洞察部门整合了多种市场洞察能力，并通过市场细分专员与业务部门进行更加有效的合作 最佳 实践 知识 共享 市场 分析 市场洞察力 竞争 分析 客户 分析 各类角色 根据业务需要 提出市场洞察需求 业 协 市场洞察细分专员求 务 点作 需 市场洞察部门整合 多种专业洞察能力 高级管理层 战略规划 市场策略 销售执行 销售管理 整合传播 财务管理 法律事务 研究开发 如何运作 : 市场细分通过和业务部门的各种合作与各业务部门主管建立了良好的关系，这些 工作包括采用一些新的方法和能力对客户需求、竞争者和市场动态提供战略洞察 内部资料 请勿外传 77 运作模式 •客户最高优先 级的业务 或 者 IT 需求是什么？ •在经 济衰退 的过程 中政府 扮演了什么样角色影响了客 户的购买行为 ? •客户对 IBM 的期望是什么 ? 竞争 市场 业务 客户 组织架构 •全球 经济萎缩 的影响是什 么，新兴市场采取了哪些刺 激经济的政策？ •哪些国家的经济复苏最快 ? •一个国家 GDP 结构的变化 将给 IBM 带来什么样的启示 和商机 ? 经济 •有哪些新的国家 / 城市与 I BM 签订了新的商机？ •有哪些行业需要对 IT 进行 更多的投资？ •新 兴市场的 云计算 、业务 分析和智慧地球方面有哪些 新的商机？ 主要成果 返 回 IBM 市场洞察回答的问题 主要内容 渠道 内部资料 请勿外传 •我们的竞争对 手在 哪里？ 他们如何赢？为什么能赢 ? •一些 区域的竞争者是 否比 传统的竞争者更强 ? •哪 些竞争者的业务模 型在 获取市场份额的时候比较成 功？ •我们是 否选择 了合 适的业 务合作伙伴？ •我们的竞争者是 否给 业务 合作伙伴提供更好的利润分 成？ •当前的渠道战略是否最优？ 78 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的重点 市场洞察需求特征 市场机会 公司总部 产品线 / 区域 城市 / 分公司 场 业务 / 客户分析 竞争分析 未来 5 年市场 整体市场 市场增长情况 市场份额 业务增长变化 潜在并购 新进入市场 未来 1-3 年 服务的市场 客户需求 优先级 面对竞争的增长 当前季度 当前服务的细分市 客户需求和优 先级 上季度竞争对手 的业绩表现 客户级别 内部资料 请勿外传 79 主要内容 主要成果 IBM 市场洞察关键的成功要素 市场机会 分析 – 市场机会分析是市场洞察能力的关键！ 分析变化 – 关注对市场变化的分析，而不止是具体的数据点本身！ 重在行动 – 将市场洞察的结果与决策行动链接起来，真正可以帮助决策！ 内部资料 请勿外传 组织架构 返 回 运作模式 80 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 Bluemine …IBM 员工可以直接访问市场洞察 .. 内部内容 外部内容 市场洞察分析员提供的专 家意见和分析结果 从一些领先的供应商中获得的 IT 分析报告 （ IDC,Gartner, Forrester, McKinsey, TowerGroup ，一般是靠订 阅的方式） 其他 IBM 团队编写的有竞 争力的报告 最近的新闻，全球的业务和行 业出版物 IBM 通用的博客、维基和 社团 可以通过第三方的工具比如 OneSource, Hoovers and First Research 来获 得详细的信息， IBM 竞争者的动态以及对 IBM 的影响 服务器、存储和软件对比和价 格分析工具 内部资料 请勿外传 设计 Bluemine 时的 关键特征 简单和友好的界面 根据 IBM 人员查找和 使用信息的习惯，我 们按照国家、品牌、 行业和竞争者等来分 类存放信息； • 高级的搜索引擎 可靠的保密控制 81 主要内容 IBM 市场洞察成果—市场机会分析 交付报告 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 他们回答的关键问题 1 、全球市场概览 （ GMV ） 战略问题： 总体市场趋势是什么？ 哪个区域拥有最大的长期收入机会？ 2 、季度市场概览 （ QMV ） 策略问题： 最近发生的事件怎么影响 IT 支出？ / 或者对 IT 支出的影响多大？ 3 、概览摘要报告 （ SOV ） 什么是驱动当前的 GMV/QMV 的关键因素？ 除了关键因素还有什么影响当前的 GMV/QMV ？ 4 、竞争细分概览 （ CSV ） 特定竞争对手对 IBM 的产品 / 服务的影响是什么？对市场的影响是什么？ 5 、业务单元诊断 （ BUD ） 与市场和关键竞争者相比， IBM 的经营业绩怎样？ 6 、市场概况报告 （ MO ） 市场走向是什么？ 影响未来走势的关键因素和假设是什么？ 7 、市场预警 （ MA ） 最近一个月报告的社会、经济或 IT 支出等信息对最近的 GMV/QMV 有影 响吗？ 内部资料 请勿外传 82 IBM 市场洞察成果—竞争分析 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 – 定期报告：每周一次；由第三方公司搜集资料， 整理成报告，交给 IBM ，由 IBM 整理成报告，例 如市场份额卡。 竞争分析报告 – 不定期报告：当老板对某竞争对手有专门研究需 求时，会单独做成项目。 • 外包项目， IBM 做项目管理，一般花费 1-3 个 月时间出报告； • IBM 自己做的报告，一般是根据自有资源整理 的报告，一般花费 1-3 周的时间，或仅几天时 间。 内部资料 请勿外传 83 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察成果—客户分析 主要成果 钱包份额分析 关键客户分析 客户未来期望 和偏好 内部资料 请勿外传 客户公司情况 84 运作模式 主要内容 主要成果 返 回 IBM 市场洞察组织 CoE 设计 原则 整体性 市场管理 市场智能 整合全球的报告线， 都由一个管理者负责 组织架构 CoE 运营模型 业务单元和区域 总部 业务单元 区域 专业支持 市场智能 最优化 营销传播 优化每一个流程，使 之处于最佳状态 市场运营 整合营销传播 自动化 市场运营 标准化得流程，并且 与 IT 系统自动关联 CoE 是一个独立的，全球组织，以支持业务单元 和区域的市场管理工作 提升 •所有的市场营销人员都属于全球唯一的组织，向主管市 场的高级副总裁汇报，且为业务单元和区域提供服务； 运营 CoE ，提高效率； 使资源流程产生最大 价值的工作上。 •一个功能领导使更容易开发和执行全球战略，流程再造、 开展最佳实践、投资自动化和工具，并且优化全球的人 员技巧。 内部资料 请勿外传 85 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 500 将近 位市场洞察专家，分布于全球五大洲 ，为 IBM 决策者们建言献策。 38 个国家的 15 个市场洞察中心 市场洞察 副总裁 业务单元团队 品牌 硬件 软件 职能团队 区域 服务 成熟市场 市场分析 客户分析 竞争对手分析 知识服务 实践 新兴市场 全球市场营销中心 内部资料 请勿外传 86 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 主要成果 为了提升创造价值的能力 , 在 IBM 的业务模式中，市场细分分析员被分派至一个或多个细分市场；他们可 能根据产品群、业务部门（和或行业），或者是一个区域来安排。每个市场细分分析员覆盖的市场细分范围 可能不同，这取决于市场细分部门是怎么定义的。 举例 地域覆盖 产品 / 市场 客户细分覆盖 世界各地 安全与系统管理软 件 全球范围的总经理 以及 该产品的营 销副总裁 市场细分分析员 B: GBS 新兴市场市场细分分析员 新兴市场 咨询及解决方案集 成 GBS 新兴市场及国 家 负责人 市场细分分析员 C ： 大中华区 GTS 部门 大中华区 技术服务及外包 大陆 , 香港 以及 台湾 GTS 团队 印度和 南非 行业 金融行业负责人 , 销售主管 拉丁美洲 所有的产品 GB – 中端市场领 导，战略负责人 市场细分分析员 A: 全球范围的软件部门 市场细分分析员 D: 在印度的金融行业 市场细分分析员 E: 拉美中端市场跨产品线 由于矩阵的特性，市场细分分析员的覆盖范围可能会交叉。所以，一个市场细分分析员的作用是 保证高度的合作和协同，特别是在有业务重叠的领域。在上面的例子中，在意大利中型市场的安 全 & 系统管理软件相关的业务中，市场细分分析员 A 与 E 要相互合作。 内部资料 请勿外传 87 学员普遍关注的问题 1.对于市场洞察和战略意图的先后顺序，这一直以来都是不同层级学员的一 个困惑点，这次结合焦点课题的讨论，发现化工课题组也存在这个学习点。 2. SPAN 矩阵里，两个坐标的时间维度，这个涉及到虚线球和实线球，在 3 月 14 日的汇报里，薛老师也指出了这一点。 3.对 H123 的理解，有人可能把它理解成了市场上成熟与否，而不是相对于 新奥自己的长短线组合；或者理解成了我们那时“在做的或者开始要做 的”事，而不是“成为盈利点”的事。 4.对于 BLM 的内在的各模块的内涵和逻辑关系，还是有待更深入的讲解。 5. Any questions? 内部资料 请勿外传 88
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【HRBP】认知：传统HR与BP的区别
HRBP 近几年，在国内大火。很多公司都设置了这个岗位。 不同的是，有的企业是在做变革，有的只是跟风，有的只是表面的换了一下岗位名字， 并没有真正用到 HRBP 的内核。 对于 HRBP 的定位，也是五花八门。纵观各大招聘网站 JD，HRBP 几乎涵盖了从员工 关系专员到总监各个岗位。有的年薪只能给到 8 万，有的能够给到 80 万甚至更多。 那么，我们应该如何判断一家企业的 HRBP 是否是真正的 HRBP，如何判断一家企业 的 HRBP 变革是否落在了实处呢？ 主要看一点：HR 组织是否是【小前台+大后台】的运作形式。 只有前台无后台，HRBP 失去了专业支撑，就会变成打杂的秘书，丧失了本来的价值和 影响力，很多企业都有这样的案例。 有后台无前台，则与传统的功能性 HR 无差异，HR 只能提供规模化产品，无法深入业 务定制化服务。甚至出现 HR 官僚化，“指点”业务或被业务排挤到边缘，丧失与业务 的链接。 综上，HRBP 实现的前提是有后台为前台建立标准跟规则。HRBP 作为前台，必须扎 根业务，融入业务场景，与业务团队同甘苦共患难。只有脱离传统封闭式的 HR 才能 称之为 HRBP。 一、HRBP 的前世今生与未来 HR（HRBP）的发展演变，是一个“从无到有、再到无”的演变过程： 1 大航海-圈地运动（1488-17 世纪末）: 此时基本不存在 HR，在作坊式的管理方式下，业务团队自己就可以把事情做好，根本 不需要 HR。本质上说，HR 与业务分不开，HR 里有业务，业务里有 HR，这也是 HR 跟 业务最原始最本源的状态。 2 第一次工业革命（18 世纪 60 年代）： 这时产生了原始的 HR 思想，出现了明显的劳资关系萌牙，就有了专业的人或团队对资 本和劳动力做专业的管理，也就是说，这个时期的 HR 更像是监工，认为人与机器一样， 注重通过流程化、标准化的方式出效率，榨取劳动者的剩余价值。 3 第二次工业革命（19 世纪中期）： 颠覆了工业革命时期对人性的假设（即认为人与机器是一样的），承认人具有不同价 值。这之后诞生了直至目前仍在使用的双因素理论、马斯洛需求理论等激励理论。此 时的 HR 更像专家，形成了模块化、标准薪酬体系的管理。但是，HR 专家化也引发了 一系列弊端，比如：外行指导内行、无法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业 务实景问题等等，导致了业务与 HR 的对立关系。在这个背景下，欧美专家拉姆查兰提 出要炸掉人力资源部。 4 第二次工业革命至今： 80 年代末 90 年代初，尤里奇提出了人力资源三支柱理论，按 HR 服务客户的不同设置 不同的功能：COE 服务战略团队，从专业角度输出战略性意见；HRBP 服务中层管理者 或 BU 负责人，赋能，在实景中给予支持；SSC 把基础杂乱的 HR 事务性工作集成化、 产品化。 未来的 HRBP 应该是通过持续赋能来影响企业战略，让更多的业务管理者知人心懂人 性，学会组建团队和管理下属。 业务与 HR 本来的状态是不能分开的，是你中有我我中有你的混合态。如果未来管理 者都能通过管理哲学作为奠基去开拓业务，那 HR 就没有存在的价值了，应该是与业 务融为一体，回归本源了，但这会需要很长的时间。 二、传统 HR 与 BP 的区别 1、从核心目标上看，传统的 HR 更注重专业度跟专业流程，前文也提到，BP 更注重 业绩达成及客户体验，包括公司外部客户体验及内部客户体验，这是传统的 HR 所不 关注的。 2、从和业务的关系上看，业务部门把传统 HR 当成监察跟官僚部门，貌合神离。而把 BP 当作伙伴，通过真诚合作更好地实现组织目标，业务从业务实现角度出发，BP 从 组织运营管理跟团队赋能角度出发，二者形成和谐共进的伙伴关系。 3、从工作产出/交付特点上看，传统 HR 更注重形式，务虚不务实，不关注实际效果， 甚至背离组织目标。BP 提出的方案更具象化、不华丽，但短期内迅速解决业务问题， 并通过不断迭代来符合业务发展需求。 4、从个人价值考量上看，传统 HR 难量化，靠主观判断。BP 更容易量化，可以通过 支持部门的业务转变、业绩提升等方面客观呈现贡献。 三、业务对 HRBP 的需求有哪些 我从事 HRBP 工作期间，通过对 BU 负责人正式非正式的访谈，了解他们对 HRBP 的 认知及困扰，主要有三个特点： 1、业务可能无法了解到自己的真实需求。 举个例子： 我们会发现业务与 HR 的沟通多在招人与开人方面。这时，我们需要进 一步思考业务部门在招人或者开人需求下的真实目的。 如果 HR 仅仅是满足业务的表面需求去招人开人，而不去分析为何要招人开人，那业 务与 HR 就变成业务无法知悉自己的真实需求，HR 也无法为业务澄清需求的恶性循环， HR 也就不能发挥真正价值。 2、业务需求游离于六大模块之间或是六大模块之外。 举个例子： 1.业务询问怎样与女员工进行绩效沟通，这涉及到六大模块的多个方面， 如员工关系、绩效管理、OD 等，需要 HR 有强大的后台支撑，帮助梳 理形成工具手册，以响应游离于六大模块的问题。 2.如业务希望 HRBP 协助梳理业务流程。这个问题无法套用到六大模块 任一方面，而是属于业务实际场景的范畴。 所以，传统六大模块的功能无法完全支撑业务需求，有些可以调用六大模块功能，有 些根本无法通过六大模块去解答业务问题，这就需要我们通过更多的沟通来澄清业务， 提升我们的逻辑梳理、效能管理等能力。 3、HR 功能建设的质量有限。 如果 HR 无法满足六大模块的功能支撑，业务就失去与 HR 沟通的兴趣。所以，“无功 能不 BP”，必须做好功能建设，在此基础上去做 BP 转型。 综上，业务部门对 HRBP 的需求可分为两类：一类是业务需求，一类是专业需求。两 类需求的特点和区分见下图： 1）专业需求 这是企业搭建 HR 基础功能必要的也是最基础的。 2）业务需求 业务需求大都是隐性的，业务需求体现了业务对 BP 的信任，也是 BP 存在的价值。要 做到洞察、快速响应业务需求，需要 HRBP 具备两种能力。 （1）翻译能力。一方面，将 HR 的制度流程等 HR 语言转换成业务语言，让业务明白 HR 的目的是更好地为业务服务，从而获得业务认同及支持；另一方面，将业务语言翻 译成 HR 语言反馈给 HR 后台部门，帮助功能部门做出更贴近业务的政策、制度流程， 更好的服务业务部门，实现 BP 的价值。 （2）善于挖掘业务需求。上文提到，业务往往不能发现自己的真实需求，这就需要 HRBP 融入业务场景，深度参与业务，甚至比业务更懂业务，洞见业务需求，反向引导 业务需求，并帮助业务解决问题。 四、HRBP 应该如何开展工作 实践工作中的交互场景 HRBP 内部结构有三个：前台、后台及前后台间的逆向回路。 前台：负责交付执行。 后台：负责工具支持。 逆向回路：一般来讲，前台像是市场部，用触角接触内部客户信息，提 炼总结归纳反馈给后台；后台不断接收需求，更新、产品化，HR 后台 向前台提供支撑(即工具包、数据分析等），这是正向回路。逆向回路 就是前台反向促进后台产品改良。 HRBP 到底干点啥？大致可分为三类： 1、专业项目执行 基于业务对 HRBP 的专业需求，即 HR 功能的基础运营，包括 HRBP 建立后和业务的 基本交互。例如：年度调薪、绩效运营等。特点是专业、标准、规范。 2、业务需求响应 源自业务对 HRBP 业务需求，既包括业务明确提出的需求，还包括 BP 深入了解业务 后洞见的业务需求。特点是及时、有效、业绩导向。 3、内部改进及能力提升 这是基于 HR 前台和后台的关系。 HR 部门的产品化，将不确定性问题向确定性问题的转化。将业务不断提出的需求提炼 总结给后台，形成产品。特点是反馈、迭代、改进。 从交互全过程来看，HRBP 存在双重角色： 对 HR 部门来看，BP 如何借助 HR 后台实现【产品化+个性化】精准服 务； 对于业务部门来说，BP 如何做到【需求澄清-问题解决-持续改进】。 其中，从业务视角来看，HRBP 与业务存在三次交互： 1、提出问题 即提出需求，HRBP 对业务提出的或挖掘到的业务需求，反馈给 HR 后台。 2、解决问题 在获取实际问题场景后的大量交互过程，是解决方案不断渐进、修正及需求的澄清， 为输出产品前提准备。 3、输出产品 HRBP 通过前期的澄清和凝练，输出定制化的产品。这个产品应该是可以解决业务共 性化的问题，并随着业务需求及企业战略调整，迭代产品。 通过以上文章，我想大家应该可以从大的框架上对 BP 的定位和工作范畴以及原理有一 个整体的认知和了解，也可以从功能和原理上去鉴别一个企业的 BP 变革是否落在了实 处，起到了作用。
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【HRBP】认知：一篇文章读懂人力资源三支柱体系
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不 到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资 源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟 角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资 源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是 按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事 务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高在上，离业 务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取；HR 往往只对上不对下， 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大 量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的 客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著 提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图： 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来 看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的 满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理 等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合 同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度 标准化，第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部 客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的人 才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of expertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中 解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规 模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务 的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运营负责。 3. 人力资源转型的价值 总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于： 1）提升 HR 效能： HR BP：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另 一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务提供技术支持； 2）提升 HR 效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 4. HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向 4.1 HRBP 的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系 HR BP 往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业 界往往根据 BP/全职员工服务率配置 BP；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂 度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。 4.2 在中国实施 HR BP 的关键成功因素 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研 发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是 什么？笔者认为有如下几点： 1. 选拔和使能优秀的 HR BP： 如前所说，HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和 使能 BP 有两种路径：一是从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识，具备咨询技能和影响力的人 才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的 人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅 山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一 种模式更适合存在 HR 和业务职业转换土壤的组织； 2. 帮助业务主管的做好准备： HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到 老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什 么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开 始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自 己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来： HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是 在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色， 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务 中心。 5. HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 5.1 HR COE 的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有 效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对 HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需 的灵活性。 5.2 在中国实施 HR COE 的关键成功因素 COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如 下几点： 1. HR COE 和 BP 形成沟通闭环：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成 习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环： 1）年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广； 4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的 专业技能。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无 法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 buy, borrow 和 build 三 管齐下，即从业界招募有丰富经验 COE 专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔 有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE 的能力提升还需要提升管控 (governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及 IT 应用等硬件系统的综合 改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专 家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割 裂，难以实现一致性。因此，必须实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这 一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工 才能配备 1 名 COE 专家，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动，需要更加注重质量而非数量。 6. HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 6.1 HR SSC 的角色 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC 是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本 最佳的 HR 共享服务。为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较 为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问 题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能 的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要 处理的工作量不应该超过 1%。 6.2 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个 问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 业务转移的进程，逐步实现人员转移； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助 式”(high tech)的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率 水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体 以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并 非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤 为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度等。 7. 人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要 5-8 年时间，其 中涉及的 HR 的组织结构调整，HR 共享服务中心建设，HR 流程再造，HR IT 系统集成和 HR 能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图： 1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立 BP、COE 和 SSC 的角色，加快建设共享服务 中心；对于跨国公司来说，需要加强 IT 系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升 SSC 事务性流程的精益 化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现 HR 门户系统集成等； 3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球 IT 系统 集成等。 当然，不同的企业业务紧迫度和 HR 成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效 率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须 把握的艺术 。 作者：Sharon Li，翰威特大中华区咨询总监。
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【HRBP】认知：HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目 标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新的制 度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控 现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解 读、 HR 战略累 能力与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 管理能力 项目管理能力 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资 源相关政策、理 念、流程及各相 关 HR 业务模块 的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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【HRBP】认知：HRBP组织模式
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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【HRBP】认知：HRBP讲义
HRBP ：人力资源业务伙伴 Human Resource Business Partner 人力资源管理的新挑战 社会趋势 管理趋势 1. 去组织化 1. 生态控制 2. 去中心化 人的趋势 2. 共同进化 3. 去身份化 1. 两极性 3. 群体智能 2. 公开性 企业趋势 3. 流动性 任务趋势 1. 平台化 1. 项目制 2. 社区化 2. 众包制 3. 小型化 3. 极客制 第一章 认识 什么是人力资源业务伙伴 HRBP • Human Resource, Human Resources • Business Partner • 事务性伙伴 • 如何帮到个人 1. KSA: Knowledge, Skill, Ability 知识、技能、能力 – 能力分析 2. AMV: Attitude, Motive, Value – 任务分析 态度、动机、价值观 3. CMP: Culture, Mechanism, Program • 策略性伙伴 文化、机制、程序 • 如何帮到团队 职业资产 心理资本 组织记忆 – 流程分析 • 战略性伙伴 • 如何帮到组织 – 战略分析 什么是人力资源管理 人力资源管理 • 人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、 共变关系的管理理论和 ( 基于上述理论的 ) 管理实 践。 • W.L.French • • • • Joseph Alois Schumpeter （ 1883 ～ 1950 ） 创新来自生产函数的变化 Production function: combination of production factors Innovation is the change of production function. 人力资源管理战略 • 任务管理 1.定义：清晰或模糊 2.要素：原子或混沌 3.启动：情景或指令 4.活动：操作或处理 5.承担：团队或个人 6.标准：规则或权威 7.控制：前端或后端 8.反馈：同时或后置 9.改善：备案或许可 • 人员管理 1.职责：清晰或模糊 2.归属：项目或职能 3.关系：合作或从属 4.薪酬：绩效或身份 5.主力：专业或事务 6.管理：自我或指令 7.考核：过程或结果 8.动机：内在或外在 9.能力：专业或全能 第二章 执行 HR 立场的业务流程和程序改进 古典管理理论 经济人假设 泰勒 法约尔 韦伯 科学管理 作业管理 一般管理 职能管理 科层制 公共管理 个体劳动效率 组织流程效率 社会资源效率 效率最大化 流程管理 S S 指令启动 启动 物理路径 编写文档 路径 文档 情景启动 数码路径 处理活动 主观决策 活动 操作活动 未内化的外部资源 采购 已内化的外部资源 决策 客观决策 引用文档 不可控外部活动 外包 可控外部活动 HRD 需求部门 填补空缺 人力资源部 E 岗位空缺 S N N 需求 / 要 求确认 要求 确认 审 批 N Y 填补空缺 岗位 设计 E B4 N B3 复试 Y B7 N 终试 B8 Y 高层 面试 N 评估 N Y 行为 面试 Y N B2 笔试 背景 调查 B5 试用期 评估 N B1 N 要求 Y 招聘 广告 甄选 方案 面试官 认证 媒体 媒体 选择 简历筛选 决策 Y 纸笔 测试 Y Y N 外部招聘 流程图 广告 发布 简历 投递 面试 通知 参加 面试 素质 面试 初试 评价 中心 N 录用 通知 B6 Y 岗位 培训 入职 培训 职业化 培训 候选人 培训 机构 劳动 合同 转正 从战略到行为 • balanced scorecard(BSC) 1. 财务 2. 非财务 ( 客户 ) 3. 业务流程 4. 学习与成长 • 因果逻辑 • 战略地图 • Robert Caplan, co-founder of BSC 销量 / 利润 客户忠诚 新增客户 产品 / 服务质量 研发 / 创新 流程质量 / 周期 管理者技术 员工技术 什么是工作？ • Job 活（块、份） • Work 工作，作品 • Work, Task, Activity, Motion 1. 2. 3. 4. 5. 6. 职业：某人在某阶段所担任的一系列职位的共性 职位：工作和工作者的总称 工作：一系列任务的组合 任务：一系列目的一致的活动 活动：是由目的、动机、动作构成的产出性和收益性的行为系 统。 动作（行为）：可观察、可描述、可模仿的身体运动方式的片 段化分解。 职位说明书 Post Description 工作说明书 Job Description 任职要求 Job Specification 作业指导书 Task Orientation 作业流程及指导原则 胜任力模型 Competency Model 组织特征 + 绩效特征 + 继任特征 SOP 标准操作程序 能力词典 Competency Dictionary 技能培训 Skill Training 能力发展 Ability Development 职位 / 岗位 Post/Position 工作 Work 责任 Accountability 工作者 Worker 任务 Task 职责 Responsibility 知识 / 技能 / 能力 KSA 态度 / 动机 / 价值观 AMV 活动 Activity 里程碑 Milestone 标准操作程序 SOP 动作 Motion 标准 Standard 定义 & 情绪 & 动作 Definition & Emotion & Motion 数据 Data （比特 Bit ） 任务分析 1. 2. 3. 4. 关键绩效分析 关键领域分析 关键情景分析 任务要素分析 – 信息、人员、物品、工具、时间、环境 5. 任务活动分析 – 决策、计划、组织、领导、控制、沟通、处理、操作 团队化工作设计 • 每位员工技能需求减少 • 熟练程度增加 • 更能有效的运用工具与技 术 ( 刺激发明新机器 ) • 产品或服务的品质能维持 一致的水准 技能丰富化管理 • Job enrichment • 工作特性理论 (Job characteristics theory) • 技能丰富化管理 Skill enrichment Management • 特种兵的价值：多样技能 组织结构 双向机制 • 组织结构 • 目标分解与成果合并的双 向机制 生物组织 • 基因组织 • 隐性的潜在目的（整体）， 本能性、现实性、硬接线 • 目标分解，从上而下，虚 拟过程 • 成果合并，从下而上，现 实过程 • 生命组织 • 显现的意识目的（个体）， 自觉性、理想性，软接线 ch ain 指挥链 Chain of Command 承受力 定位 置换 每层只对上一层负责 • 隔层不管理 • 汇报不越级 指令与指导 • 实线上级：指令 • 虚线上级：指导 管理跨度 • 高耸化 Sp an – 层次多、跨度小。方向一致、专业 集中，管理难度小 量 Span of Control 下级机构的数量 直接下级的专业数 • 扁平化 – 层次少、跨度大。系统化、协调速 度快，管理成本低 • 趋势 – 层次少、跨度大：降低管理成本、 加快决策速度、增加灵活性、贴近 市场和客户、加强对员工的授权 De c is ion 集权 / 分权 Centralization Decentralization 决策的集中程度 • 集权 – 优势：一致性、可控 性 – 劣势：多元性、灵活 性 • 趋势 • 分权化，决策的及时性、 信息的真实性、决策的有 效性 • 针对分工复杂，采用分类 决策 规范 St an da rd Duplicatable Mass production 一致性 可复制性 • • • • 活动及要素的标准化程度 可控性 效率、协作 同质化 • 标准化的个性化 结构决定性能 性能 结构 1. 专业：任务、活动专业细分 2. 方向：各层级目标的一致性 3. 协调：部门间的高效合作 4. 控制：设想和成果一致 5. 灵活：按实际情况及时调整 6. 创新：顺应和引导市场需求 7. 保守：坚守目标和现状 8. 效率：资源效率最大化 9. 改善：流程的自我优化 10.统一：标准和流程统一 11.执行：执行的坚决迅速 12.战略：决策的系统性、合理性 1. 分工：工作的细分程度 2. 深度：加大直接管理的层级数 3. 跨度：加大直接管理的部门数 4. 职能式：专业优先行政 5. 事业部：行政优先于专业 6. 开放式：各环节都接触外界 7. 封闭式：出口和入口接触外界 8. 项目制：任务导向的资源配置 9. 自治式：备案，基层修改流程 10.集权制：审批，高层修改流程 11.直线制：执行权优先于决策权 12.参谋制：决策权优先于执行权 直线参谋制 工厂经理 职能部门 车间主任 职能部门 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 职能科室 班组长 班组长 • 把企业管理机 构分为 1. 直线机构，按 命令统一原则 对组织各级行 使指挥权 2. 职能机构和人 员，按专业化 原则，对直线 部门进行指导 董事会 CEO 执行长 技术总监 财务总监 人事总监 信息部 财务部 人事部 总经理 营销总监 实 线 与 虚 线 营销部 生产部 CHO 运营总监 CFO CIO CTO COO 矩阵制 总经理 甲产品 ( 项目 ) 小 组 乙产品 ( 项目 ) 小 组 丙产品 ( 项目 ) 小 组 职能 部门 2 职能 部门 3 职能 部门 4 跨部门跨专业的任务团队 职能 部门 1 组织类型 1. 直线组织 ( 官僚组织、科层组织、层级组织 ) – 2. 扁平化组织 – 3. 适合复杂环境和需要快速反应的项目 矩阵式组织 – 6. 适合专业程度高和标准化程度高的组织 联邦式组织 – 5. 适合专业服务和创新型企业 中央式组织 – 4. 适合稳定的环境和生产导向型企业 适合以项目团队为任务为任务单元的组织 复合型组织 – 按任务要求设计内部子系统 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 5 变革危 机 4 官僚危 机 3 控制危 机 2 自主危 机 1 领导危 机 第三章 素质 从 HR 立场定位分析高绩效素质 关于素质 • 冰山模型 Iceberg model Sigmund Freud • 洋葱模型 Onion model Heinz Hartmann • 双元模型 Dual center model Dan P. McAdams 表层能力 技能 浅层能力 知识 深层能力 心理素质 心理素质 Predictor 认知力 客观 投入 对方立场 客体丰富 特质思维 特指表述 情景描述 工作记忆 情绪觉察 行为归因 头脑演习 目光接触 情绪同步 平等意识 内控 共情 情绪力 行动力 人际力 广义的培训 • 学习 Learning 获得新知识，或思维方式 • 训练 Skill building 样板、标准，通过模仿，掌握构成技巧的一系列动作 • 开发 Abilities developing 机会、环境，发展综合能力，包括思维能力、情绪能力、人际能力等 培训管理 • • • • • 过度进化：招聘门槛 蘑菇定律：入职速度 彼德原理：有效晋升 组织记忆：经验依赖 自我复制：内生增长 • 关键词 – 课程库、模块化、老唱片、 金字塔 1. 2. 3. 组织弹性：后备管理人员、 技能丰富化 组织变革：顾客导向型组 织、学习型组织 核心能力：容易复制、难 以模仿的能力 – – – – – 知识的一致性 行为的一致性 目标的一致性 任务的系统性 协作的自发性 晋升前的培训 主管训练营 经理模拟仓 1. 任务分析 1. 目标管理 2. 预案开发 2. 任务管理 3. 下属激励 3. 预算管理 4. 下属指导 4. 授权管理 5. 绩效面谈 5. 会议主持 6. 会议沟通 6. 职能沟通 7. 团队管理 7. 规则制定 8. 追随能力 8. 标准开发 9. 冲突处理 9. 过程控制 10. 组织沟通 10. 绩效诊断 十大原则 1. 日照原则：自上而下 2. 钟楼原则：统一概念 3. 头像原则：员工受益 4. 婚前原则：事先培训 5. 积木原则：标准模块 6. 套路原则：行为训练 7. 发条原则：激发兴趣 8. 厨师原则：快乐学习 9. 唱片原则：不断重复 10.草种原则：系统协调 E-learning 组织知识管理 知识的 3Cs Consilience 一致性 Consistency 相容性 Cumulation 累积性 1. 组织记忆——在组织中建立知 识库 2. 组织学习——正式的知识获取 途径 3. 知识转化——个人知识与组织 记忆间的持续转化 4. 知识创造——新知识进入组织 记忆的正式途径 5. 团队建立——建立知识管理团 队 6. 社区维护——知识交流、更新、 共享的开放平台 技能 • 技能 • A skill is the learned ability to carry out a task with pre• 通过长期实践或主动练习 determined results often 而获得的，能够完成特定 within a given amount of 任务，而且具有效率价值， time, energy, or both. 或审美价值的一系列动作。 • Skill building • 技能培训 动作化 沟通能力 一对一倾听能力 倾听能力 镜像反射 一对一倾听能力 一对多倾听能力 语言表达能力 一对一表达能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 书面表达能力 通知性、描述性 论述性、论证性 启发性、诱导性 批判性、分析性 姿势一致、目光接触 情绪同步、语境同步 适度反馈 嗯哼、然后呢？ 引导：你当时是…… 价值发现 内容：观点一致 观点：新的视角 过程：开诚布公 要点复述 我听到三点 层级胜任力 • 全体人员的胜任素质 – 主动思维、延迟满足、自我接纳、情绪互动 • 基层管理者胜任素质 – 团队管理——情景思维、动机激励、技能辅导、氛围营造 – 职能管理——语义思维、标准制定、流程设计、预案开发 • 中层管理者胜任素质 – 分析思维、目标分解、过程控制、成果合并 •高层管理者胜任素质 – 系统思维、战略决策、结构设计、文化塑造 文化与素质 • 1968 和 1972 ， 11,2000 1. 权力距离 (Power Distance) 2. 不确定性规避 (Uncertainly Avoidance) 3. 个人主义 / 集体主义 (Individualism) 4. 男性化 / 女性化 (Masculinity) 5. 长期取向与短期取向 (Long-term Orientation) 1983, Culture’s Consequences 1993, Culture and Organization Protestant 新教 Catholic 旧教 1. 1. 天职：劳动可以拯救灵魂 • 务实，以劳动为荣，重技能 • 因果思维 2. 直接：个人与上帝对话 • 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 3. 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 • 组织特征 1. 会众制：对下负责，民主 2. 扁平化：基层拉动，改良 3. 职业化：基层授权，服务 • 运行效率高、改良成本低 修行：宗教仪式拯救灵魂 • 务虚，不劳动为荣，重身份 • 象征思维 2. 代理：通过僧侣与上帝对话 • 剥削，人生来有贵贱等级 • 封闭，思维禁锢，排他性 3. 激情：欲望导向 • 形式，以奢华为荣耀 • 组织特征 1. 任命制：对上负责，集权 2. 高耸化：高层推动，革命 3. 身份化：自我服务，剥削 • 运行效率低，改良成本高 Self-evident • 不证自明的、不言而喻的假设 • implicit cultural personality 内隐文化人格 1. 价值基点：组织还是个人 2. 组织定义：人合还是事合 3. 关系定义：从属还是契约 4. 激励导向：忠诚还是绩效 5. 权力归属：个人还是职位 6. 等级定义：身份还是情景 7. 能力导向：全才还是专家 8. 动机来源：外在还是内在 9. 资源配置：后台还是前线 人性假设 • 性恶论 • 奥古斯丁 Aurelius Augustinus, 354–430) （原罪论） • 衍生自由意志论、赎罪论 • 《荀子 · 性恶》 : 人之性恶 , 其善者伪也。今人之性，生而 有好利焉，顺是，故争夺生而 辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺 是，故残贼生而忠信亡焉；生 而有耳目之欲，有好声色焉， 顺是，故淫乱生而礼义文理亡 焉。 • 性善论 • 卢梭 Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) （善感性） • 以自然哲学观为基础 • 人本性善良，但在后天的发 展中受不良影响使其扭曲。 • 浪漫主义哲学创始人 • 《孟子 · 告子上》：恻隐之 心，人皆有之；羞恶之心， 人皆有之；恭敬之心，人皆 有之；是非之心，人皆有之。 X 理论与 Y 理论 Y 理论：独立的自动人 1.人不讨厌脑力和体力的付出， 并渴望发挥才能； 2.多数人愿意承担负责，寻求发 挥能力的机会； 3.能力的限制和惩罚不是使人去 为组织目标而努力的唯一办法； 4.激励在需要的各个层次上都起 作用； 5.想象力和创造力是人类广泛具 有的。 X 理论：逐利的理性人 1.在工作上，人是理性的，工作 的主要目的是获得物质利益 2.人本性懒惰，厌恶工作，不愿 意承担责任； 3.多数人必须用强制、惩罚、威 胁，才能使他们努力工作 4.激励只在生理和安全需要层次 上起作用 5.绝大多数人只有极少的创造力。 需求层次 5 自我实现 充分发挥潜能、实现理想、成就事业 4 尊重需求 自尊、自信、认可、尊重、地位、权利 3 社交需求 认同感、归属感、友谊、亲情、爱情 2 安全需求 身心免受伤害，远离危险、恐惧、焦虑 1 生理需求 基本生存需求，水、空气、衣食住行 动机双因素理论 • 弗里德里克 · 赫茨伯格 (Frederick Herzberg ， 1923-2000) 心理学家、管理理论家、行为科学家 • 激发因素 Motivator 导致满意的因素 – 兴趣、成就感，工作挑战性，社会认可、责任感、生涯发展、个人成 长。 • 保健因素 Hygiene 导致不满意的因素 – 政策、行政管理、监督、工作条件、薪酬、福利、地位、安全、人际 关系。 工作特性 必备任务特性理论， Requisite Task Attributes Theory ， Arthur Nicholson Turner, Paul Roger Lawrence, 1965 。 6 特性界定工作复杂性： (1) 变化性 (2) 自主性 (3) 责任 (4) 所需知识及技能 (5) 所需的社会交往 (6) 可选择的社会交往。现象 1. 高度复杂任务的员工有更加良好的出勤记录 2. 复杂社区背景的员工对中低复杂度的任务满意 3. 传统社区背景员工对高度复杂的任务更满意 Job Characteristic Model 工作特性模型 • J. R. Hackman and G. R. Oldham 1974 1. 多样性：技能 skill variety 2. 完整性：成果 task identity 3. 重要性：任务 task significance 4. 自主性：决策 autonomy 5. 反馈性：直接、明确、即时 feedback 意义 责任感 学习 工作意愿与工作能力 • 职场能力发展的五个阶段 1. 蜜月期：意愿和幻想 2. 挫败期：现实冲击 3. 恢复期：技能提高、自信恢复 4. 风暴期：能力上升、意愿波动 5. 稳定期：绩效突出、意愿稳定 期待效应 • 皮格马利翁效应 • Pygmalion Effect • 1968 年，由美国著名心理 学家罗森塔尔和雅格布森 在小学教学上予以验证提 出 霍桑效应 • Hawthorne Effect • 霍桑实验， 1924 年至 1933 年间的一系列实验研 究，由哈佛大学行为学家 乔治 · 埃尔顿 · 梅奥 （ George Elton Mayo ）主 持 选择性关注 负向强化 • 关注消极面 • 点金成石 正向强化 • 关注积极面 • 点石成金 • 批评与自我批评 • 表扬与自我表扬 • 大棒 • 制造业文化 • 胡萝卜 • 创意产业文化 文化与行业 1. 制造业文化： – 强调标准、计划、流程、边界和控制 – 组织结构为高等级、高控制 2. 服务业文化： – 强调积极的情绪互动和顾客体验 – 组织结构为低等级、低控制 3. 创意产业文化： – 强调创新、反传统、打破常规 – 组织结构为个人主义、反控制 4. 知识产业文化： – 理性、逻辑，目标导向和系统思维 – 团队主义、高个人、高合作 – 低等级、低控制 文化重塑 培训 发展 氛围 理念 入职培训 心理素质 合理的评价标准 终极价值 转正培训 思维能力 公正的晋升机制 工具价值 专业培训 专业技能 公开表扬，私下批评 顾客价值 新晋主管培训 管理技能 事前辅导，事后鼓励 敬业精神 新晋经理培训 领导才能 关注优点，发现机会 尊重他人 新晋高管培训 人际才能 情绪互动，同喜同悲 自我发展 HRBP 的胜任素质 • 作为业务伙伴的能力：价值分析、体验分析 – 顾客价值、用户体验、价值引领、体验创新 • 作为 HR 专家的能力：任务分析、流程分析、能力素质分 析 – 个人效率、任务效率、流程效率 • 作为战略评估专家的能力：目标思维、系统思维 – 文化重塑、结构设计、管理开发
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【HRBP】认知：三支柱模型完整梳理
HR 三支柱模型 汇报人： Report person: HR 三支柱模型 目录 1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型 CONTENTS 2018-6-6 HR 三支柱模型 三支柱模型理论的提出 The three pillar theory Of HR 人物 背景 HR 三支柱模型 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（ human resource ， HR ）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智 能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 他已经发表了 100 多篇文章，出版了 12 本书：《人力资源冠军》（ Human Resource Champion ）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人 力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资 源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何 构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源 最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。 第一部分：三支柱理论的提出——背景 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨； 他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上； 也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值； 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当 向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich 在《人力资源冠军》中对 HR 四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角 色理论的基础，在 2001 、 2002 年进入中国。 三支柱模型理论内涵 HR 三支柱模型 第二部分：三支柱模型理论内涵——定义 人力资源共享中心 即 HRSCC ： Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理； 人力资源业务合作伙伴 即 HRBP ： Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的 HR 问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。 人力资源专家 即 COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。 第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容 人力资源共享中心 员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 人力资源业务合租伙伴 HRBP 利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 人力资源专家 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工 HRBP= 特种兵、侦察兵 HRBP 是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火 力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决 突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大 一群人，怎么办？呼叫炮火，就是 COE 。 COE 是炮兵和航空兵。 COE 除了提供解决方案以 外，统筹横向平衡。 BP 冲到前面，很容易屁股坐 歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、 小王，你是 BP ，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲 我的苦处。 BP 解决完问题以后也容易有业务导向， 营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。 整个公司的横向平衡就是 COE ，所以，他要有统 筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了 COE= 炮兵、航空兵 SSC= 步兵 解。 SSC 是步兵。什么是步兵？ BP 发现问题， COE 火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就 是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？ 不能。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图 SSC共享服务中心 处理常规问题 交付执行 Deliver 关注： 提高执行效率 关注： 客户关系 维护与管理 HRBP战略支持 针对内部客户需 要提供咨询服务 处理HR： Ȥ 交易操作 Ȥ 薪酬调整 Ȥ 福利问题 Ȥ 员工问题 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织文化 薪酬绩效 关注： 优化政策和流程 发现问题 Discover COE领域专家中心 设计政策和流程 第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面 战略和规划 HR 课题与项目 （问题解决：变革与提升） 第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性 工作。 日常业务 对应与服务响应 三支柱模型 与传统六大模块的差异 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn HR 三支柱模型 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 传统六大模块 三支柱模型 从横向角度划分； 传统 HR 的组织架构是按专业 职能划分的，比如常说的六大 模块，人力资源规划、招聘与 配置、培训与开发、薪资福利、 绩效管理、员工关系作为不同 的职能板块。 从纵向角度划分； 将人力资源分为 HRSCC 、 HRBP 、 COE 三个部 分，每个部分均涉及六大模块， 但是每一部分的工作内容又各 有侧重。 VS 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 三个关键差异： 1 ）从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而 是往往习惯从 HR 自身职能出发， HR 有什么能力，就给业 务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需 要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到 需求导向。 2 ）从事务型 HR 到策略型 HR ： HRBP 模式，提倡人力资 源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给 SSC 或外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE ，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配 相应的解决方案。 3 ）从 Function HR 到 Business HR ： Function HR 也 即职能型 HR ，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门 牵着鼻子走， Business HR 即合作型 HR ，强调平等协商， 推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认 这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。 1 2 3 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系 人力资源系统 人力资源实践 招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 COE SSC HRBP 内部招聘供应商（简历搜索、承接 COE 招聘政策；招 人才盘点与人才规划，雇主 评级）；招聘信息系统；数 聘、猎聘、了解反映业 品牌；招聘渠道与资源 据化人力资源管理 务用人需求 负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题 训、各专业组培训、领导力 的针对性培训； COE 培训 培训体系设计；导致制设计；计划承接；培训、职业发展 职业发展体系设计 信息系统 牵头组织平衡计分卡 （ BSC ）绩效管理；业内绩 绩效评估系统 效管理最优实践；研究绩效 评估方案 薪酬调研；薪酬策略；员工 固定薪酬与短期激励；长期 录入计算薪酬数据；发薪； 激励；福利；向业务提供支 解答员工薪酬咨询；窗口办 持；处理 SSC 升级给 COE 事大厅 承接 COE 培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施 参与业务的关键绩效指 标（ KPI ）设定；绩效 评估落地实施；定制化 绩效评估方案设计 业务定制化薪酬方案落 地 的员工价咨询 员工关系政策及常见问题解 答（ FAQ ）；解决 SSC 处理 员工关系答疑热线；窗口办 承接 COE 的员工关系政 不了的员工咨询：入职、离 事大厅入职、离职、异动办 策 理 职、异动流程管理；毕业 生 / 实习生接收 组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告； 通过人才诊断，配合业 任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进 务的组织、变革 革 行修改 第三部分：三支柱模型 VS 传统六大模块优点 HR 需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指 HRBP 的理念和角色设置，传统的人力资 源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为 部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情 况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支 持的效率。 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如 HRBP 就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现 问题，从而避免有的人既做政策也做 BP 还做事务性操 作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 三支柱模型适合企业类型 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： 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HR 三支柱模型 感谢一路有你 本 P P T 共 2 1 页 HR 三支柱模型
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某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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hrbp层级职责标准
一、 HRBP 职级职责标准 （一）HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 贡 献 责任 专业 回馈 关 键 能 力 一级 二级 三级 四级 HR 解决方案 集成设计， 并监控和管 理例行人力 资源流程 主导设计及 推行 影响 范围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案 实施，并管 理和运作例 行人力资源 流程 角色 作用 在指导下 独立执行 主导实施 —— 专业回馈概览见下表 专长 深度 和广 度 掌握 HR 基础 专业知识 （如基本的 政策、流程 知识） 理解 HR 各领 域知识，及 HR 各职能要 素间的内在 关联 深入理解业 务，或精通 某 COE 领域 中的单一模 块 理解 HR 战略 与业务战略 关联，并精 通某 COE 领 域中的单一 模块 沟通 与影 响力 对象 层级 业务搭档级 团队成员 中基层业务 主管 中高层业务 主管 公司高层业 务领导 【应用知识 解决问题】 独立承担 HR 流程运作 【应用知识 解决问题】 基于既有经 验，组合内 容，进行初 步的客户 化，形成解 决方案 【应用方法 解决问题】 整合 HR 领域 不同要素， 提供综合性 解决方案， 解决复杂问 题 【应用概念 解决问题】 主导设计与 推行 HR 战略 举措，对本 组织的业务 战略产生直 接支撑 解决 问题 —— （二）专业回馈层级差异概览 维度 要素 【经验 总结】 要求 —— 数量 —— 质量 专 业 回 馈 【学习 资源建 设】 【技能 传递】 一级 —— 二级 三级 四级 项目经 验总结 或操作 指导书 1 篇或以 上 项目经验、方 法总结或创新 性、探索性专 业研究 项目经验、方法 总结或创新性、 探索性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年 被使用 为其他同类型 业务提供良好 借鉴 参与本领域学 习资源建设， 主导学习资源 开发或优化 为其他同类型业 务提供良好借鉴 参与本领域学习 资源建设，主导 学习资源开发或 优化 要求 —— —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 被辅导者通过 二级晋升或其 他类似明显提 升 被辅导者通过三 级晋升或其他类 似明显提升 （三）各层级标准： 1. HRBP 类一级标准 维度 绩效贡 献 关键能 力 责任 专业回 馈 专长 标准要求 在指导下承担例 行、基础性工作 本层级对专业回馈 无要求 理解和掌握 HR 基础 专业知识（如基本 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工 作 2、【角色】在指导下，尚不能完全 独立独立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和 工作要求 —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 的政策、流程知 识） 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：与业务搭档及 团队成员沟通，取 得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报 告工作/项目信息等方式，与业务搭 档及团队成员针对关键任务、信息 进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中 的具体情况进行总结和反馈，识别 主要问题，并提供初步的改进建议 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：曾独立承 担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决 问题”的能力 2. HRBP 类二级标准 维度 标准要求 责任 独立执行 HR 流程运 作 专业回 馈 【经验总结】项目 经验总结或输出本 专业方向内操作指 导书 1 篇或以上 专长 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能要 素间的内在关联 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：沟通协调中基 层业务主管和员 工，取得有效结果 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：基于既有 绩效贡 献 关键能 力 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力 资源流程、管理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，超 过预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 1、专业回馈是日常工作外，在专业 上对组织的贡献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为 更好的 HR 专业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总 结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各 领域知识的政策导向、具体内容、 内在关联之外，还需理解如何在时 间中使用这些政策、流程和方法 1、【层级】承担与关键礼仪关系人 的直接沟通，此级别的沟通对象应 为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面 接受信息，而是具备对话和建议的 能力 1、重点评估“实施 HR 解决方案” 的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问 经验，组合内容， 进行初步的客户 化，形成解决方案 题，并应用正确的方法和知识应 对，取得了良好的结果 3. HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效贡献 专业回馈 标准要求 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 性、探索性专业研究一 项或以上，能为其他同 类型业务提供良好借鉴 【学习资源建设】参与 本领域学习资源建设， 主导学习资源开发或优 化两门以上 【技能传递】作为导师 辅导两位一级 HRBP， 被辅导者通过二级晋升 或其他类似明显提升 关键能力 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域中的单一模块 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实 施过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键 的角色作用，如 PM，或子项目经理，而不 仅仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预 期的项目目标或良好的业务结果，得到认 可 专业回 馈是日 该经验/方法应呗实践和复制， 常工作 能有效地指导他人工作 外，在 专业上 对组织 学习资源应在近两年内得到一 的贡献 定程度的使用，取得较好的反 专业回 馈和效果 馈的目 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 成为更 的 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务 管理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求， 思考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述 求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并 知其所以然”在了解单一模块各项业务的 政策、流程、架构等具体内容，以及内在 联系外，需理解其背后的设计和原因，包 括其设计的优劣势、适用场景，并进行风 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 沟通协调中高层业务主 管的沟通，取得有效结 果 解决问题 【应用方法解决问题】 至少用一项事例说明： 整合 HR 领域不同要 素，提供综合性解决方 案，解决发杂问题 险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识， 研究解答本模块内关键的、挑战性的问题 1、【层级】承担与关键利益关系人的直 接沟通，此级别沟通对象应为中高层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受 信息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的 能力 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 集成设计，而不是简单的组合、照搬 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战， 并采取正确的策略应对，取得了良好的结 果 4. HRBP 类四级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 馈 标准要求 主导至少两个 HR 解 决方案的集成设 计，并监控和管理 例行人力资源流 程，保证流程执行 的效率、质量和一 致性 【经验总结】项目 经验、方法总结或 创新性、探索性专 业研究一项或以 上，能为其他同类 型业务提供良好借 鉴 【专业建议】担任 任职资格评委，参 与四级任职资格认 证评议至少两次， 且无有效投诉 【学习资源建设】 参与本领域学习资 源建设，主导学习 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整 合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计 的职责，并起到主导作用，而不仅 仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取 得预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 专业回 馈是日 常工作 该经验/方法应呗实践和复 外，在 制，能有效地指导他人工 专业上 作 对组织 的贡献 专业回 客观、准确地识别员工任 馈的目 职表现，积极给予建设 的是帮 性、发展性的反馈和公平 助他人 公正的评价 成为更 好的 HR 学习资源应在近两年内得 专业人 到一定程度的使用，取得 员 较好的反馈和效果 资源开发或优化两 门以上 【技能传递】作为 导师辅导两位二级 HRBP，被辅导者通 过二级晋升或其他 类似明显提升 专长 理解 HR 战略与业务 战略的关联并精通 某 COE 领域中的单 一模块 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：沟通协调中高 层业务主管的沟 通，取得有效结果 解决问 题 【应用概念解决问 题】至少用一项事 例说明：主动设计 与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业 务战略产生直接支 撑 关键能 力 1、对员工的辅导应是持续 的，而不应是哎认证之前 突击完成的 2、除任职晋升，也可参考 绩效表现、职级晋升、重 大荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关 联：深刻理解业务战略，思考通过 组织、人才、氛围文化等 HR 战略支 撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其 然，并知其所以然”在了解单一模 块各项业务的政策、流程、架构等 具体内容，以及内在联系外，需理 解其背后的设计和原因，包括其设 计的优劣势、适用场景，并进行风 险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知 识，研究解答本模块内关键的、挑 战性的问题 1、【层级】承担与关键利益关系人 的直接沟通，此级别沟通对象应为 高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响 力，引导业务主管对关键决策的讨 论 1、重点评估“承接业务战略”的能 力 2、【与战略的相关度】直接承接业 务战略 3、【对业务的影响】达成既定的业 务目标
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【案例】联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥 有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要 是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统 垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应 链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发 中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事 务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。 针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年 积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中 国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业级业务集 团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联想产 品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有助 于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗位）， 增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进 行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评 估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了 专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模 型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个 层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身， 把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资 源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职位 称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也 有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职位 体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动态目 标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体系 不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是 联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬意， 突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人力 资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步建 立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配 置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人 员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。 二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队 建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情 况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如 何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化的模 式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经 理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而 是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会 定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过 运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡 献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做 出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正 性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是业 务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之前， 我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发 挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3～ 5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败 感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。很 多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背 景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人 力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别是 能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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【课件】HRBP如何与业务共舞（35页）
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一终 极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善于 用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与业 务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务绩 效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括人 力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部处 三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人员， 他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力资源 部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度，对 违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务知 识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS 此文件整合自 2013 年 11 月 13 日 《迈向人力资源业务伙伴成功之路》——中智研讨会。
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 直接上司：各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 ：HRBP 所在单位：各中心部门 ：各中心领导 直接下属： 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 ；完成措施；未完成承诺； 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整，按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成，且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
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岗位薪酬福利水平分析-HRBP经理
岗位薪酬福利水平分析 HR203 HRBP经理 职位等级： 11 --- 15 博士及以上 0.00% 提供样本公司（家）： 14 硕士 26.67% 在岗者样本量（个）： 15 本科 60.00% 36.47 大专 13.33% 8 高中 0.00% 高中以下 0.00% 在岗者平均年龄（岁）： 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 基本月薪收入 14,844 19,866 22,359 25,739 28,089 22,268 年度月薪数量 12 12 12 12 13 12 年度基本现金收入总额 178,133 238,386 268,308 313,530 337,063 270,902 年度交通补贴 1,307 1,775 4,705 6,968 10,425 5,686 年度车辆补贴 0 0 0 0 0 17,665 年度膳食补贴 1,950 2,648 3,335 4,930 7,195 4,118 年度住房补贴 0 0 0 0 0 0 年度通讯补贴 1,458 1,568 2,225 4,405 5,227 2,960 年度岗位津贴 0 0 0 0 0 0 年度环境补贴 0 0 0 0 0 0 年度轮班补贴 0 0 0 0 0 0 年度置装补贴 0 0 0 0 0 0 年度体检补贴 0 0 0 0 0 0 年度其它补贴 2,300 2,645 2,850 3,512 9,745 4,965 年度补贴收入总额 3,400 5,180 7,610 15,410 23,774 11,149 年度固定现金收入总额 185,895 246,681 276,522 333,552 347,828 282,051 年度销售提成 0 0 0 0 0 0 年度绩效奖金 21,490 47,748 61,828 75,448 77,436 56,945 年度加班费 0 0 0 0 0 0 年度其它变动现金收入 27,311 39,960 83,870 85,468 105,119 69,279 年度变动收入总额 48,248 61,828 76,160 96,836 100,895 76,242 年度现金收入总额 256,482 317,028 370,040 418,131 438,202 358,293 自助福利上限 0 0 0 0 0 0 年度实物福利 1,246 1,503 1,941 2,306 2,526 1,905 年度车辆福利 0 0 0 0 0 0 年度补充住房福利 0 0 0 0 0 0 年度补充养老福利 0 0 0 0 0 0 年度补充医疗福利 0 0 0 0 0 0 年度商业保险福利 161 186 346 536 1,263 520 年度法定福利 34,688 37,754 44,239 51,464 63,241 45,363 年度人事代理 269 286 335 1,353 1,403 734 年度其他福利 1,298 1,856 2,146 2,655 2,738 2,127 年度福利总额 2,443 18,035 43,037 49,454 63,881 36,338 年度总薪酬 278,196 345,676 395,022 451,932 496,754 394,631
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