华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关 角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案 的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 33 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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OKR考核表单(HRBP)
内蒙古点富信息科技有限公司OKR与关键结果管理报表（HRBP） 愿景、使命、战略目标 人力资源部 部 门 愿 景 二季度末公司规模达到中型企业 使 命 二季度末公司规模达到中型企业 1、团队人数达到30人。 战略目标 （季度） 2、绩效达标人数超过80%。 3、培养3位主管级别人员、1位经理级别人员。 4、企业文化培训 序号 目标（O） 1 团队人数达到30人 2 绩效达标人数超过 80% 3 培养3位主管级别人 员、1位经理级别人 员 4 企业文化培训 部 门： 提交人： 审核人： 人力资源部 刘杰 考核计划表 关键成果（KRs） 招聘邀约15人/天 日面试人数1人/天 人员合格率不低于80%（7天考核期） 人员留存率不低于80% 新人专业知识培训不低于3天（考核期） 员工绩效辅导工作不低于1次/周 员工业绩沟通1次/周/人 绩效考核1周/次 每周业绩拼比及业绩总结 每周激励方式周一的宣导 团队长赋能培训1次/周 团队长领导力考核1次/周 职业生涯规划咨询1次/月/人 员工价值观引导4次/月 团队文化建设2次/月 新人企业文化培训2次 “KR”权重 20% 20% 30% 30% 15% 15% 20% 50% 30% 30% 20% 20% 10% 50% 10% 30% 考核周期： 2019.04-2019.06 提交日期： 2019.03.31 审核日期： “O”分值 100 100 100 100 KR完成 考评表 KR得分 O得分
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腾讯HR转型及HRBP模式揭秘
腾讯 HR 转型及 HRBP 模式揭秘 腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信基础平台、微 信开放平台，以及微信支付拓展、O2O 等微信延伸业务的发展，并 包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也 是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称 MIG）：聚焦 于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交 网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称 OMG）：全媒体业 务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称 CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建 设、业务孵化和投资并购等角色。 7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称 TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决 方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、 采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得 以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 腾讯人力资源发展简史 1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能 还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始 人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行 政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主 要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002 年，腾讯公司的员工规模已经达到 200 多人，公司的行政职 能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一 于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司 面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003 年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越 重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当 时部门人数很少，只有 7、8 个员工。尽管人力资源管理部门简单， 但是“员工是企业第一财富”的观念已经开始深入人心。 2005 年，腾讯员工人数已经突破 2000 人。公司如何在快速增长中 保持原有企业文化不被冲淡成为了人力资源管理工作的最大挑战， 腾讯人力资源部于牵头做了一些企业文化提升的项目，公司提出 四句管理理念：“关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、 平衡激励约束。” 2006 年，腾讯的员工人数已经接近 3000 人，公司管理人才急缺， 管理干部的培养亟待加强，同时公司也迫切需要根据企业的战略 需求全方位发展员工，这些都对培训提出了新的要求。 2007 年，腾讯于 9 月 10 日成立了中国互联网行业的第一个企业大 学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建 一个有腾讯特色的学习型组织。 2009 年，腾讯员工超过 6000 人，公司层级有了变化。以前从员工 到部门经理然后就是高管层，分为三级。后来增加了一个基层管理 干部的层级，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人 力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。 2010 年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐步完善。作 为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司人力资源战略和交 付业务部门个性化的人力资源需求。 2011 年，腾讯员工逐渐爆增 到 2 万人，后面人力资源发展历史暂略…… 在这个过程中，腾讯的人力资源管理从一个与财务、行政共处同一部门，逐步发 展至完整的人力资源管理组织结构，从职能导向逐渐发展为客户价值导向。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起 独立的人力资源管理体系； 人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主； 角色职能为行政职能类角色，较为单一。这个时期的人力资源管理组织结构是以 职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003 年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。在这个时期 腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对 人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业 文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员 工合作伙伴角色开始显现。如腾讯高级副总裁奚丹所言，随着员工规模的不断扩 大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解 决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快 新人融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009 年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望 人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源 服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元 化，战略性角色特征十分明显。 这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资 源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形 成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。马化腾说，腾讯视员工为企业的第 一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换 资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 腾讯 HR 三支柱分工及定位 1、腾讯人力资源专家中心（COE） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资源前瞻性的 研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资 源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。 这个部分主要有招聘管 理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化等。 据腾讯 HR 透露，人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划 发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资 源管理的价值，提升内部客户的满意度。其实，腾讯人力资源三个部门都会有涉 及招聘工作，但具体各有不同。做 COE 招聘的要考虑雇主品牌，考虑人员特性； 做日常招聘的要考虑什么样的渠道才会更有效，什么样的产粮区才能给我们更 好的补充；HRBP 要考虑招聘什么样的人才能更符合我们业务的特征。这样才 能体现出人力资源管理的效率。 2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 它是腾讯人力资源系统中在各个事 业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持， 协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资 源、培养能力等方面的工作。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待内部 客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家 角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核、贯彻 薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力 资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力 并协助业务部门开展人力资源管理工作。 此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性化需求，提供专业的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。这样 才能真正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源在业务单元的工 作，提升内部客户的满意度。据腾讯 HR 透露，衡量 HRBP 价值最重要的标准 是能否支持组织战略、业务目标的实现，助力员工成长。对 HRBP 而言，不仅要 在 HR 专业领域是专家，更要能够精通业务，这样才能够与业务对话。HRBP 要知道各 BG 有什么样的特征，这些特征对人力资源有什么特殊的要求。不同 BG 直接有差异。比如说我们做互娱方向的人员，招聘的游戏类的员工，更多的 要强调他的个性，强调他的创新意识；比如像技术工程族群的人员，更多的希 望他们要扎实，要有运营的特性。从这个工作的导向和定位来看，对人员的性格 对人员的工作习惯都会有一定的差异性。 3、腾讯人力资源平台部（SSC） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙 伴（HRBP）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业 化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。其主要职责 是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略； 在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付 招聘、培训、员工关系等人力资源需求。其在腾讯人力资源系统中发挥着通道的 作用，将公司人力资源战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人 力资源管理工作落地。 在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均匀、业务部门对人力资源 管理的需求交付速度慢、各地系统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到 规模效应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目的。据腾讯 HR 透 露，人力资源怎么能又有战略连接，又有业务支持，就需要中间有个平台部门 把日常的工作承接起来，把战略和 BP 之间的环节打通。各个 BG 有不同的需求 但是有些需求这个 BG 今年有，另一个 BG 明年有，这就需要我们更好的整合 资源。人力资源平台部一方面要支持好各 BG 的具体任务，另一方面要对接好 公司的人力资源战略。 腾讯 HR 三支柱之间关系 1、COE 与 SSC 之间关系 人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制度、政策后，具体的工作 需要人力资源平台部（SSC）进行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做 细致。同时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策也成为人力资 源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理的依据和准则。 此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细 化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修 正和提升人力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流 程，提升人力资源管理效率。 2、COE 与 HRBP 之间关系 人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据内部客户制定的人力资 源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP） 就发挥着重要作用。各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过 程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进 员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。 同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资 源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源 专家中心（COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。两者的配合，使得人力 资源管理在尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好的满足业务部 门的个性化需求。 3、HRBP 与 SSC 之间关系 人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的一线人员，在对业务部 门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事 务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至人力资源平 台部（SSC），自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽与方案的优化上。 人力资源平台部（SSC）在收到 HRBP 中心所提出的人力资源管理需求后，通 过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各 个业务部门，满足其人力资源需求。综述，通过上述分析，腾讯人力资源管理系 统在运作过程中，合理的组织结构设计保障了三个板块权责明确、分工合理、相 互作用、相互优化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构作 用机制。 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现 了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升 了人力资源管理的价值性。7 腾讯 HR 未来的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭 建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字： 1、体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需 要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 HR 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，怎样需要根据业务发 展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可持 续的传承下去。 3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 HR 单一 模块的发展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。 腾讯人力转型给我们的启示 1、人力资源管理应主动参与战略 在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和承接公司的战略来制定 人力资源管理战略。随着竞争的加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管 理更要具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司高层制定方案和 决策。 2、坚持人力资源管理自身创新性 在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益，同时也 要坚持管理创新，释放企业的管理能量。人力资源管理不一定需要颠覆创新，但 要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能更好地调动人力 资源为企业的发展创造价值。 3、人力资源从业者要建立客户和产品的观念意识 企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异化的需求，同时在他们 之间还可能存在着矛盾。人力资源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品 导向的思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需 求，同时也要及时的化解部门、员工之间的内部矛盾，成为人才有力保障者。
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绩效计划制定与绩效结果沟通指南(HRBP用)
绩效计划制定 为什么要重视绩效计划 工作目标没有分解到下属员工绩 效计划中 上级给我的目标怎么完成？全靠自己做，累死了 有个绩效计划，就可以绩效计划为基础舒畅的跟 员工聊工作啦 有时想跟员工聊聊，可是坐到一起了又不知道聊啥 有个绩效计划，就可以通过绩效的达成情况清晰的显示 员工是否优秀 觉得某个员工很优秀，可是缺乏具体清晰的证明 批评员工，却总是很空泛的批评，导致员工抵触情绪很大 给员工做绩效结果考评时发觉缺乏标 准，只能评感觉打分 给员工做绩效结果沟通时总是被挑战 人力资源部 有个绩效计划，就可以有针对性的告诉员工那些 地方需要改善 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全， 比如计分标准 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全；或者主观评 价的项目过多； 一个完整的绩效计划包括那些内容？ 一个完整的绩效项目（ KPI ）的六大要素 项目名称 即常说的指标名称、 KPI 名称 项目内容 解释该项目的目的、主要内容等，让人知道该项目是要干什么 项目目标 该项目要达到的目标，这个目标是要可衡量的，可以用来进行得分计算； 项目权重 一份绩效计划通常是由多个绩效项目组成的，每个项目依据重要性要赋予权重，整体权重之 和为 100% ，这样才能计算出整个绩效的最终总分； 计分标准 数据来源 人力资源部 通常是一个计算公式，每个项目得分 = 权重 * 完成百分比，一些定性指标也可以依据完成等 级（ A/B/C/D ）赋予不同的得分然后乘以权重及得到项目分。（忽视计分标准的设计就会产 生后续绩效评价的困扰） 尽量使用客观数据，减少主观数据来源，这样得出的绩效结果评价就更有说服力 目标设定的 SMART 原则 SMART 原则是制定计划的重要管理工具，可用来有效解决大家制定目标时空洞、无法进行评估的的问题。 S ： (Specific) 明确性 M ： (Measurable) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者 能够准确的理解目标。 例： 我本月要新增月销售平台 3000 元。新增销售 平台有很多种途径：开发餐饮，开发分销商、扩大 品项等。 衡量性 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、 完成期限以及资源要求。 A ： (Attainable) • 例： 本月要进一步的扎实推进成片开发工作。 实现性 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能 偏低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不 了。 修改：本月 30 日前，我要实施对某某区域的成片 • 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制 开发，扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 修改：本月 30 日前，我要通过对某某区域的扫 定出跳起来“摘星星”的目标。 500 元以上的客户录入资料库，开发月用量 500 元的餐 街，拜访餐饮客户 80 家，其中对比试验 20 家，需 饮 6 家，建立并签订 1 家合同金额 4 万元的分销商，让 工作关系，伤 要 200 克鲜香宝样品 5 袋，开发月用量 500 元的餐 该区域新增 3000 元的月销售平台。 饮 6 家，新增 3000 元的月销售平台。 R ： (Relevant) • 相关性 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定 目标。 • 只对当前最关键的工作制定目标，不要制定过多的，相 关性不强的任务，导致无所适从。 • 目标要有实际意义，要考虑达成目标的成本。 人力资源部 T ： (Time bound) • • 时限性 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就 要看结果。 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 工作关系，伤 例：餐饮部在今后很长一段时间内，还是会把餐饮开发作为工作的重点， 切实有效地提升销售平台。 修改：餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点，每月新增销售平台 3 万元，截止 9 月 30 日，餐饮部整体月销售平台达到 115 万元。 绩效结果沟通 绩效反馈面谈准备 绩效面谈准备 1. 提前 1-2 天通知员工做好准备； 2. 收集面谈员工历年的绩效信息 -HRBP 提供； 3. 做好心理和情绪的准备； 4. 员工 H1 工作设定的目标； 5. 提前通知员工做好准备； 人力资源部 绩效反馈面谈中 - 不同绩效等级同学的沟通策略 对于高绩效员工：让员工感受到对于其工作的认可并进一步提升能力的信心，给与更高的工作挑战 1. 更多的讨论员工的强项和发展机会，给予更具挑战性的目标，挖掘潜力 2. 提供具体事实表扬成绩和贡献“你在…方面做了大量工作，解决了…的难题” 3. 告知进一步期望“我觉得你在…方面超出期望，希望你…” 4. 询问倾听进一步发展愿望，提供挑战性工作选择，让员工考虑 对于低绩效员工：让员工感受到真诚、客观、公正，并且愿意提供帮助和辅导。就事论事，对事不对人 1. 讨论其做的好 / 不好的地方 提供具体事实认可努力“我看到你在…上花了很多时间，说明你很努力” 提供具体事实说明做的好的方面”在 XX 方面你的工作结果很好，达到预期“ 讨论需要改进的地方 用具体事实指出与期望相比的差距或者 KPI 没有实现的差距“计划是…结果却是…” ，“这方面你确实尽力了，结果却不尽人意“ 2. 明确告知员工你的评估结果“…所以我觉得你没有达到期望” 3. 明确下一步改进计划，并明确要求写入 2020 年上半年改进计划中 4. 告诉员工提供辅导和帮助的意愿“我的建议是…具体的可以…” TIPS 人力资源部 • 在绩效沟通之前，直线上级对于该员工未来提升计划的应有一个大体框架思路； • “271” 原则：安慰、鼓励占 20% ；告知其如何改进，具体行动计划占 70% ；未来规划占 10% 。 绩效面谈中 - 其他沟通方式 现有方式 绩效沟通发生在某一固定时刻 专注于能力（“你很聪明”）形成固定的思维模 新兴方式（建议方式） 绩效沟通发生在不同场景和时间（工作周年庆祝、晋升、调薪等）中实 时进行。 式 专注于努力（“你工作勤勉”）形成成长型思维模式。对努力和成果皆 予以赞赏。 回顾员工过去的绩效表现（“你一贯擅长 ......” ） 强调未来机遇和持续学习（“你学到了什么，能够运用于将来”） 强调什么地方出现了错误 专注于做对的事情（表扬与批判的比例在 5:1 ） 领导者的角色是命令与管控，领导者不直接参与 转变过程 领导者的角色是通过以身作则，辅导、沟通和示范如何进行转变的个人 改进 专注于行动 专注于行动的可持续性 谈论已经发生和应该发生的事情 倾听和参与有关“能够发生什么”的积极对话 以文书和表格的形式准备绩效评估 带着“如何促进员工的个人发展”的思考，准备绩效面谈 人力资源部 绩效面谈中员工对抗类型 - 应对策略 对抗类型 转移 “ 我做这个的原因是” 谴责其他人 “ 但是其他的团队不买账” “ 小李需要先干他那块” “ 张三李四没干好导致我 XXX” 个人情况 情绪反应 - 愤怒 - 哭泣 - 沉默 / 回避 人力资源部 你能做什么 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •不要谈论其他员工 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和领会 •如果需要请提供帮助 •如果需要从你的经理或 HR 得到建议 •保持关注行为变化和变化理由 •保持参与和监控这一情况 •预料到这些 – 写下你的反馈要点不要漏掉关注点 •如果有人愤怒 - 给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化 •如果有人哭泣 - 让会谈的步调慢下来，给他机会恢复自己 •如果有人沉默或回避 - 提问开放式问题使员工各参与对话 对于绩效管理 - 额外建议 • 关注员工的自身角色。不要尝试对你的员工进行排名，抑或对员工之间的绩效表现进行比较，而是以他自身取得的进步考量 每一个员工。 • 更频繁地给以意见反馈。与其每半年进行一次评估反馈，不如更频繁地给予意见反馈，可以是在每个重点项目接近尾声地时 候或每个季度末。对话实时发生，而不仅仅局限于某个固定时段。 • 任何时间都可以进行回顾反馈并确保其内容的精简性。回顾反馈的精简性是至关重要的。流程越繁复，对个人对话的关注度 就越分散。 • 从专注过去到面向未来。与其对半年的绩效进行一次性评估反馈 , 这些更精简、更频繁的评估反馈是为了帮助员工在职业道 路上奋勇向前 , 而不是回看过去的成功或失败。 • 适当剔除流程中存在的主观性。标准绩效考核的一个重要问题是 , 对员工的技能评估更多反映了评估人员本身而不是员工的 情况。为了抵制这一倾向 , 评估时，问题修改：将“领导者是如何看待某个员工的”变为“领导者该如何对待某个员工 ( 提拔 他 , 对他给予激励等 )” 。从侧重员工管理到聚焦于助推员工绩效。更加频繁的回顾和反馈意味着领导者有更多的机会引导员 工走向卓越。 • 从最单一的绩效评估观点到最具影响力的绩效评估观察。过去 , 绩效反馈系统倾向于将员工绩效最终简化为一个数字 - 评分 或者名次。而新的评估反馈更多的是关于每位员工更加丰满、鲜活的认知 , 帮助员工 获取更好的绩效。 人力资源部
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HRBP赋能培训：绩效考核(1)
HRBP 研讨赋能交流材料—绩效 时间： 2022/4/16 部门：人力资源部 Strong Confidential 1 目录 一、基础知识 二、考核流程 三、绩效等级影响因素 四、注意事项 Strong Confidential 2 一、基础知识 1.1 考核对象：考核者与被考核者 1.2 考核指标原则：上下同欲、左右互助、长短兼顾； 精简、结果导向、被考核者可控、可衡量。 1.3 考核对象 & 周期： 类型 考核对象 考核周期 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 PD 人员 全体员工 不含经副理及以上人员 经副理级 前一年 12 月 - 次 年 11 月的每月 Q1 ：前一年 12 月 - 次 年2月 Q2 ： 3-5 月 Q3 ： 6-8 月 Q4 ： 9-11 月 年中：前一年 12 月 - 年中：前一年 12 月 整个绩效考 次年 5 月 次年 11 月 全员 核过程，而 非部门的最 后提交时间 考核时间 下月的第 1 至第 8 下季度的第 1 个至第 12 个工作日 个工作日 每年 6 月第 1 个至第 18 个工作日 备注 知道即可，关注不 含季度备案书结果输出 多 含半年度备案书结果 含年度备案书结果输 输出 & 经副理级年中 出 & 经副理级年终绩 绩效等级输出 效等级输出 Strong Confidential 每年 12 月第 1 个至 第 18 个工作日 3 考核流程（全流程看附件） 计划 确定考核结果后，直接上级与 被考核者进行沟通；让员工了 解考核成绩。 反馈 考核主体对照工作目标和绩效 标准，采用科学的考核方式， 评定员工的工作任务完成情况、 员工的工作职责履行程度和员 工的发展情况 20% 绩效计划是被评估者和评估者 双方对员工应该实现的绩效工 作进行沟通的过程，将沟通结 果落实为订立正式书面协议即 绩效计划和评估表。 辅导 考核 阶段工作目标完成情况，员工 工作中的优秀表现，员工工作 中需要改进的地方，员工工作 中遇到的困难，协助下属改进 工作计划，下一阶段绩效目标、 行动计划的确认 Microsoft Excel ¹¤×÷±í 二、考核流程 2.1 年度绩效指标的制定 步骤 1 年 时间 内容 前一年 11 月第 确定公司下年度经营 3-4 周 目标 前一年 12 月第 明确公司各部门年度 1-3 周 工作重点 工作方式 组织者 搜集相关信息和资料，通过内外部调研、讨论 等，对公司本年度战略执行情况进行总结，确 管理中心 成果 《公司年度经营 计划》 定下年度公司战略重点和经营目标及预算。 度 绩 效 2 目 公司高层、公司各部门通过会议讨论，采用战 略分解，确定各部门的战略重点和管理目标， 输出下年度《部门备案书》。 管理中心 & 人资 标 制 3 签署《部门备案书》 部门负责人与公司签署《部门备案书》。 《部门备案书》 电子档 人资 《部门备案书》 签核档 人资 《部门绩效考核 指标分解表》签 核档 前一年 12 月第 定 4 Strong Confidential 4周 分 解 部 门 指 标 至 组 为实现部门目标将部门备案书分解至各组 / 岗 级 / 岗位 位，确定年度组级目标，确定各岗位工作重点 5 2.2 月度绩效考核 步骤 1 月 度 绩 效 考 核 2 3 时间 内容 工作方式 组织者 成果 下月 1-7 号 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 《个人绩效考核表》 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 或《绩效考核得分汇总 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 表》 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 考核部门 料 分汇总表》上签字确认； 《绩效考核等级统计 （ 2 ）部门汇总考核结果，输出《绩效考核等级 表》 统计表》，部门负责人签字确认； （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 绩效考核佐证资料 下月 8-9 号 人资根据提交资料进行稽查审核，发现数据有误 人资稽查审核各 退回处理，如发现造假行为，人资进行相关通报 人资 部门资料 处罚；如无误，人资汇总整理。 下 月 10 号 绩效面谈 前 注：人力资源部不会做呈签动作。 Strong Confidential 稽查问题点统计表 《月度员工等级统计 表》 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及 考核部门 以下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同 《绩效面谈记录表》 人资 填写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时 报人资备案。 6 2.3 季度绩效考核 步骤 季 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 料 分汇总表》上签字确认 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核 等级统计表》 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 组织者 成果 考核部门 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 《绩效考核等级统计表》 绩效考核佐证资料 人资 《稽查问题点统计表》 1 下 季 度 1-9 号 2 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数 下 季 度 10- 人力资源部稽查 据有误退回处理，发现造假行为，人力资源部进 11 号 审核各部门资料 行相关通报处罚。 3 下 季 度 12- 人力资源部汇总、人力资源部将各部门提交的月度绩效考核结果进 人资 14 号 呈签 行汇总，呈签。 4 下季度 15 号 绩效面谈 前 Strong Confidential 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及以 考核部门 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填 人资 写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报 人力资源部备案。 《季度员工等级统计表》 《绩效面谈记录表》 7 2.4 年度绩效考核 - 公司 & 部门 & 经理年度绩效考核 步骤 时间 工作方式 组织者 成果 根据年初制定的公司绩效指标实际达成，参考内 输出年度公司绩效等 管理中心 外部调研资料，对公司本年度战略成绩进行总结， 级 & 人资 得出年度公司绩效等级 年度公司绩效等级 输出备案书数据 人资 备案书数据 3 核算部门备案书成绩 人资根据数据核算各部门备案书 12 月 11& 经 理 年 度 绩 效 考 成绩以及经理年度绩效考核成绩，并回传相关人 18 日 核成绩 员签字确认 人资 部门备案书、经理 年度绩效考核成绩 4 12 月 19- 经 理 年 度 述 职 评 由人资推动、组织对经理述职评审 22 日 审 / 部门总结 人资 会议总结 输出年度部门最终考 公司高层根据部门备案书成绩以及实际情况，确 核等级 定最终年度部门考核等级 人资 年度部门等级 输出年度部门经理绩 公司高层根据部门备案书成绩以及经理实际表现， 效考核等级 确定最终经理年度绩效等级 人资 年度经理等级 1 公 司 & 部 门 & 经 理 年 度 绩 效 考 核 内容 12 月 1-10 日 2 5 12 月 2330 日 6 Strong Confidential 备案书数据提供单位输出相应数据，汇总至人资 8 2.5 年度绩效考核 - 员工年度绩效考核 步骤 员 工 年 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 组织者 考核部门 1. 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 2. 《 绩 效 考 核 等 级 统 计 表》初稿 （暂不签核） 3. 绩效考核佐证资料 《稽查问题点统计表》 1 12 月 1-15 日 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考核， 部门负责人根据部门被考核人实际表现输出绩效考核 得分，考核人与被考核人双方就结果在被考核人的 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》上签 部门提交绩效资料 字确认 ( 暂不与员工确认考核等级 ) 。 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核等级 统计表》初稿电子档。 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 2 12 月 16-18 日 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数据有 人力资源部稽查审 误退回处理，发现造假行为，人力资源部进行相关通 核各部门资料 报处罚。 人资 3 12 月 19-20 日 人力资源部汇总 人资 4 12 月 21-31 日 待部门年度绩效考核结果出来后，部门与 HR 一起对 绩效结果微调及人 绩效考核结果进行微调， HR 将调整后的绩效考核结 力资源部呈签 果呈签至高层 5 下一年发奖金 绩效面谈 前 1 周前 Strong Confidential 人力资源部将各部门提交的绩效考核结果进行汇总。 直接上级 / 部门负责人对被考核者成绩进行肯定，对 其存在的问题提出改进建议。对考核等级为 C 级及以 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填写 《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报人资备 案。 成果 《年度员工等级统计表》 初稿 《绩效考核等级统计表》 考 核 部 调整版 门 / 人资 《年度员工等级统计表》 签核档 考核部门 《绩效面谈记录表》 9 三、绩效等级影响因素 ( 届时根据实际方案进行调整） 3.1 非员工本人层面：公司绩效 -- 部门绩效—员工绩效； 3.2 员工本人层面：除业绩外，请假、迟到早退、行政奖惩等均会影响。 Strong Confidential 10 3.2.1 考勤影响： Strong Confidential 11 3.2.2 奖惩影响： Strong Confidential 12 四、注意事项 4.1 绩效考核需提交资料（ 4 个） 4.1.1 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》，员工二选其一，主管必须提交《个人考核表》； 4.1.2 《绩效考核等级统计表》； 4.1.3 绩效考核佐证资料； 4.1.4 绩效结果为 C/D 级同事的《绩效面谈表》。 4.2 绩效考核等级分布 4.2.1 正式员工： 遵从实时等级分布要求。 4.2.2 试用期员工：以实际个人表现为准，不纳入部门整体绩效考核等级分布。 4.3 其他 4.3.1 如员工连续两季度被评为 C 级或单季度被评为 D 级，其为需末位淘汰人员，上级领导需谨慎评 D 级； 4.3.2 当年考核等级为 C 级员工，失去一年内的整体调薪外的薪资调整资格，普调的调薪比例不得超过 5% ； 4.3.3 绩效等级为 A/C/D 的员工必须要备注原因 , 且 C/D 级人员必须进行绩效面谈； 4.3.4 同岗位类别员工之间进行对比； 4.3.5 各业务部 / 事业部应明确员工绩效等级分数标准，将评分制定为百分制； 4.3.6 员工考核等级应将主管 / 员工区分开来。 Strong Confidential 13 谢谢 ~ 思榕智能装备 Strong Automation 深圳市思榕科技有限公司・ 深圳市龙华区汇德大厦 1 号楼 2201 Shenzhen Strong Technology Co. Ltd ・ 2201, building 1, Huide tower, Longhua District, Shenzhen City 东莞市思榕智能装备有限公司 ・ 东莞市塘厦镇得胜路 1 号 Dongguan Strong Automation Co. Ltd. ・ No. 1 of Desheng Road, Tangxia, Dongguan 苏州思榕智能装备有限公司 ・ 昆山市陆家镇星圃路 98 号 Suzhou Mars Automation Co. Ltd. ・ No. 98 of Xingpu Road, Lujiazhen, Kunshan Strong Confidential 14
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HRBP赋能培训：绩效考核
HRBP 研讨赋能交流材料—绩效 时间： 2022/4/16 部门：人力资源部 Strong Confidential 1 目录 一、基础知识 二、考核流程 三、绩效等级影响因素 四、注意事项 Strong Confidential 2 一、基础知识 1.1 考核对象：考核者与被考核者 1.2 考核指标原则：上下同欲、左右互助、长短兼顾； 精简、结果导向、被考核者可控、可衡量。 1.3 考核对象 & 周期： 类型 考核对象 考核周期 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 PD 人员 全体员工 不含经副理及以上人员 经副理级 前一年 12 月 - 次 年 11 月的每月 Q1 ：前一年 12 月 - 次 年2月 Q2 ： 3-5 月 Q3 ： 6-8 月 Q4 ： 9-11 月 年中：前一年 12 月 - 年中：前一年 12 月 整个绩效考 次年 5 月 次年 11 月 全员 核过程，而 非部门的最 后提交时间 考核时间 下月的第 1 至第 8 下季度的第 1 个至第 12 个工作日 个工作日 每年 6 月第 1 个至第 18 个工作日 备注 知道即可，关注不 含季度备案书结果输出 多 含半年度备案书结果 含年度备案书结果输 输出 & 经副理级年中 出 & 经副理级年终绩 绩效等级输出 效等级输出 Strong Confidential 每年 12 月第 1 个至 第 18 个工作日 3 二、考核流程（全流程请看附件） 2.1 年度绩效指标的制定 步骤 1 年 时间 内容 前一年 11 月第 确定公司下年度经营 3-4 周 目标 前一年 12 月第 明确公司各部门年度 1-3 周 工作重点 工作方式 组织者 搜集相关信息和资料，通过内外部调研、讨论 等，对公司本年度战略执行情况进行总结，确 管理中心 成果 《公司年度经营 计划》 定下年度公司战略重点和经营目标及预算。 度 绩 效 2 目 公司高层、公司各部门通过会议讨论，采用战 略分解，确定各部门的战略重点和管理目标， 输出下年度《部门备案书》。 管理中心 & 人资 标 制 3 签署《部门备案书》 部门负责人与公司签署《部门备案书》。 《部门备案书》 电子档 人资 《部门备案书》 签核档 人资 《部门绩效考核 指标分解表》签 核档 前一年 12 月第 定 4 Strong Confidential 4周 分 解 部 门 指 标 至 组 为实现部门目标将部门备案书分解至各组 / 岗 级 / 岗位 位，确定年度组级目标，确定各岗位工作重点 4 2.2 月度绩效考核 步骤 1 月 度 绩 效 考 核 2 3 时间 内容 工作方式 组织者 成果 下月 1-7 号 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 《个人绩效考核表》 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 或《绩效考核得分汇总 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 表》 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 考核部门 料 分汇总表》上签字确认； 《绩效考核等级统计 （ 2 ）部门汇总考核结果，输出《绩效考核等级 表》 统计表》，部门负责人签字确认； （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 绩效考核佐证资料 下月 8-9 号 人资根据提交资料进行稽查审核，发现数据有误 人资稽查审核各 退回处理，如发现造假行为，人资进行相关通报 人资 部门资料 处罚；如无误，人资汇总整理。 下 月 10 号 绩效面谈 前 注：人力资源部不会做呈签动作。 Strong Confidential 稽查问题点统计表 《月度员工等级统计 表》 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及 考核部门 以下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同 《绩效面谈记录表》 人资 填写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时 报人资备案。 5 2.3 季度绩效考核 步骤 季 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 料 分汇总表》上签字确认 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核 等级统计表》 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 组织者 成果 考核部门 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 《绩效考核等级统计表》 绩效考核佐证资料 人资 《稽查问题点统计表》 1 下 季 度 1-9 号 2 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数 下 季 度 10- 人力资源部稽查 据有误退回处理，发现造假行为，人力资源部进 11 号 审核各部门资料 行相关通报处罚。 3 下 季 度 12- 人力资源部汇总、人力资源部将各部门提交的月度绩效考核结果进 人资 14 号 呈签 行汇总，呈签。 4 下季度 15 号 绩效面谈 前 Strong Confidential 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及以 考核部门 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填 人资 写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报 人力资源部备案。 《季度员工等级统计表》 《绩效面谈记录表》 6 2.4 年度绩效考核 - 公司 & 部门 & 经理年度绩效考核 步骤 时间 工作方式 组织者 成果 根据年初制定的公司绩效指标实际达成，参考内 输出年度公司绩效等 管理中心 外部调研资料，对公司本年度战略成绩进行总结， 级 & 人资 得出年度公司绩效等级 年度公司绩效等级 输出备案书数据 人资 备案书数据 3 核算部门备案书成绩 人资根据数据核算各部门备案书 12 月 11& 经 理 年 度 绩 效 考 成绩以及经理年度绩效考核成绩，并回传相关人 18 日 核成绩 员签字确认 人资 部门备案书、经理 年度绩效考核成绩 4 12 月 19- 经 理 年 度 述 职 评 由人资推动、组织对经理述职评审 22 日 审 / 部门总结 人资 会议总结 输出年度部门最终考 公司高层根据部门备案书成绩以及实际情况，确 核等级 定最终年度部门考核等级 人资 年度部门等级 输出年度部门经理绩 公司高层根据部门备案书成绩以及经理实际表现， 效考核等级 确定最终经理年度绩效等级 人资 年度经理等级 1 公 司 & 部 门 & 经 理 年 度 绩 效 考 核 内容 12 月 1-10 日 2 5 12 月 2330 日 6 Strong Confidential 备案书数据提供单位输出相应数据，汇总至人资 7 2.5 年度绩效考核 - 员工年度绩效考核 步骤 员 工 年 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 组织者 考核部门 1. 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 2. 《 绩 效 考 核 等 级 统 计 表》初稿 （暂不签核） 3. 绩效考核佐证资料 《稽查问题点统计表》 1 12 月 1-15 日 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考核， 部门负责人根据部门被考核人实际表现输出绩效考核 得分，考核人与被考核人双方就结果在被考核人的 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》上签 部门提交绩效资料 字确认 ( 暂不与员工确认考核等级 ) 。 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核等级 统计表》初稿电子档。 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 2 12 月 16-18 日 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数据有 人力资源部稽查审 误退回处理，发现造假行为，人力资源部进行相关通 核各部门资料 报处罚。 人资 3 12 月 19-20 日 人力资源部汇总 人资 4 12 月 21-31 日 待部门年度绩效考核结果出来后，部门与 HR 一起对 绩效结果微调及人 绩效考核结果进行微调， HR 将调整后的绩效考核结 力资源部呈签 果呈签至高层 5 下一年发奖金 绩效面谈 前 1 周前 Strong Confidential 人力资源部将各部门提交的绩效考核结果进行汇总。 直接上级 / 部门负责人对被考核者成绩进行肯定，对 其存在的问题提出改进建议。对考核等级为 C 级及以 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填写 《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报人资备 案。 成果 《年度员工等级统计表》 初稿 《绩效考核等级统计表》 考 核 部 调整版 门 / 人资 《年度员工等级统计表》 签核档 考核部门 《绩效面谈记录表》 8 三、绩效等级影响因素 ( 届时根据实际方案进行调整） 3.1 非员工本人层面：公司绩效 -- 部门绩效—员工绩效； 3.2 员工本人层面：除业绩外，请假、迟到早退、行政奖惩等均会影响。 Strong Confidential 9 3.2.1 考勤影响： Strong Confidential 10 3.2.2 奖惩影响： Strong Confidential 11 四、注意事项 4.1 绩效考核需提交资料（ 4 个） 4.1.1 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》，员工二选其一，主管必须提交《个人考核表》； 4.1.2 《绩效考核等级统计表》； 4.1.3 绩效考核佐证资料； 4.1.4 绩效结果为 C/D 级同事的《绩效面谈表》。 4.2 绩效考核等级分布 4.2.1 正式员工： 遵从实时等级分布要求。 4.2.2 试用期员工：以实际个人表现为准，不纳入部门整体绩效考核等级分布。 4.3 其他 4.3.1 如员工连续两季度被评为 C 级或单季度被评为 D 级，其为需末位淘汰人员，上级领导需谨慎评 D 级； 4.3.2 当年考核等级为 C 级员工，失去一年内的整体调薪外的薪资调整资格，普调的调薪比例不得超过 5% ； 4.3.3 绩效等级为 A/C/D 的员工必须要备注原因 , 且 C/D 级人员必须进行绩效面谈； 4.3.4 同岗位类别员工之间进行对比； 4.3.5 各业务部 / 事业部应明确员工绩效等级分数标准，将评分制定为百分制； 4.3.6 员工考核等级应将主管 / 员工区分开来。 Strong Confidential 12 谢谢 ~ 思榕智能装备 Strong Automation 深圳市思榕科技有限公司・ 深圳市龙华区汇德大厦 1 号楼 2201 Shenzhen Strong Technology Co. Ltd ・ 2201, building 1, Huide tower, Longhua District, Shenzhen City 东莞市思榕智能装备有限公司 ・ 东莞市塘厦镇得胜路 1 号 Dongguan Strong Automation Co. Ltd. ・ No. 1 of Desheng Road, Tangxia, Dongguan 苏州思榕智能装备有限公司 ・ 昆山市陆家镇星圃路 98 号 Suzhou Mars Automation Co. Ltd. ・ No. 98 of Xingpu Road, Lujiazhen, Kunshan Strong Confidential 13
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HRBP入门到底是怎样的HRBP
HRBP 入门 —— 到底是怎样的 HRBP ？ CONTENT S 1. 是什么？ 2. 怎么来的？ 3. 是干什么的？ 4. 总结： 1 人 2 公司 3 层次 4 角色 引题 “ 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。” 1. 是什么？ 1 、 HR——HR 基础能力 HR 指的是什么，指的是知识和技能，这是 HR 的基础，这是 HR 存在的价值，这也是业务 部门老大他们所欠缺的，他希望你帮助他弥补的，这是 HR 的立身之本。 2 、 B—— 业务理解力 B 就是业务理解力，建议大家不要直接去做业务，也不要跟业务部门比拼业务的理解力。业 务理解力两个角度，硬的方面，需要你主动去了解业务部门的术语行话。而软的方面，叫琴 棋书画样样精通。 3 、 P—— 合作包容能力 P 是一个态度，也是合作包容的能力。提倡一种良性的冲突，业务部门，你如果一味得的讨 好它你没有价值，你一味的跟他对着干，你也存活不下去。 1. 是什么？ 思维 方式 2. 怎么来的？ 关注产出是什么？（三类客户） 在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、 响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。 扩展学习：组织能力杨三角 HR 价值 HRBU 实践 四角色 三支柱 HRBP 理论（尤里奇） 2. 怎么来的？ 2. 怎么来的？ 在新经济中，胜利 将来源于组织能力， 包括速度、响应性、 敏捷性、学习能力和 员工素质。 —— 组织能力杨三 角 2. 怎么来的？ 尤里奇还提出， HR 部门应当像企业一样运营。在这个“企业” 中， 有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 2. 怎么来的？ 2. 怎么来的？ 矩阵型组织结构、项目管理机制与二元管理基础被作者称为传统企业转型“三引擎”， 通过打造“三引擎”，转变传统企业管理模式，为人力资源管理功能升级创造条件， 如果没有这种运行环境，“四角色模型”与“三支柱模型”根本无法在企业中实现。 3. 是干什么的？ 1 、事务性工作：各种七零八碎的工作，比如你的员工说 我的福利社保怎么办，你得帮弄，员工说我今年的 培训报没报上啊。 2 、策略型工作：根据公司或者业务部门具体工作目标需要你展开项目性的活动安排，比如说百人招聘计划， 这个计划应该怎么去做，或培训项目怎么去设计。 3 、战略性工作：具有前瞻性，能洞察组织和业务部门在未来三年到五年要达到什么样的目标，你要帮他想 未来三年到五年，在策略上怎么去支持和实现这个目标和愿景。最关键的一点是关注整个组织的整体需求， 而不是关注某一个人具体的单个的需求。 3. 是干什么的？ 选 育 用 留 以上非仅 HRBP 工作， HR 也是上述工作 3. 是干什么的？ 区别在于权重的变化（工作重心）而已 3. 是干什么的？ 基于业务 需求， 不同时期 会有不同 重点 3. 是干什么的？ 4. 总结 1人 2 公司 戴维尤里奇 华为、阿里巴巴 4 角色 3 层次 事务性、策略性、战略性 战略伙伴、变革推动者、效率专家、员工支持者 谢谢
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HRBP职责
HRBP 角色画像 方向大致正确 - 组织充满活力 -SR HRBP 岗位角色画像 期望定位 角色描述 核心重点 具体责任 / 关键业务活动 建组织 1 、会议组织 做参谋：参与业务单元司令部 2 、活动设计 组织建设工作 3 、轻型诊断 1 、组织会议 2 、组织建设（管理团队活动、协同、干部管理） 3 、轻诊断：利用六个盒子或参加组织设计、编制规划、 了解业务阶段现状、痛点 促人才 做伯乐：搭建人才“聚、练、 1 、人才供应 · 促”，厚植人才优势： 2 、人才盘点 1 、栽好“梧桐树”，聚人才 3 、员工培训 2 、建好“培育舱”，练人才 4 、人才保留 3 、搭建“大平台”，促人才 5 、晋升管理 1 、人才供应集成解决方案（招聘方案） 2 、人才盘点（ TOP20 ；人才九宫格；人才梯队） 3 、战区培训项目设计与落地实施 4 、 TOP20 、绩优人才的关注 5 、任职资格的管理 重激活 做鲢鱼：激活一池春水 抓氛围 1 、氛围测评 做政委：做好组织思想引领建 2 、选树典型 设工作 3 、员工关爱 4 、员工沟通 1 、绩效管理 2 、激励管理 1 、推动绩效管理；强制分布；动态管理 2 、运用赛马机制；做好阶段、对象、专项等非物质激励 1 、组织气氛测评、组织改进 2 、发掘故事，选树典型 · 3 、组织丰富多彩、形式多样的文化活动 4 、构建立体化的沟通渠道 各 BG-HRBP NBU/ DBU/ 思 榕激光张 震 TE/ 点胶 黄群 售后 何家旺 ME 黄雅琪 AE 李蝉聪 CBU 杨安娜 各 BG-HRBP AE- 李蝉聪 ME- 黄雅琪 TE/ 点胶 - 黄群 NBU/DBU/ 思榕激光 - 张 震 CBU 杨安娜 售后 - 何家旺
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HRBP工具管理三板斧
HRBP 工具箱：管理三板斧 近日，湖畔大学宣布推出《湖畔三板斧》，由马云主讲。 马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、 KPI。” 那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？ Q、什么是三板斧？ 斧，金属砍削工具， 冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器， 往往 为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。 “三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招， 三 招说法很多， 无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用， 威力无 比。 三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致， 每 一招都是绝招。 Q、阿里巴巴三板斧是什么？ 在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者， 合并 起来实际上叫“九板斧”。 最早的版本： 1、基层：定目标、追过程、拿结果 2、中层：Hire&Fire，team building，Get result 3、高层：揪头发、照镜子、闻味道 最新的版本： 1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队 2、中层：定策略、做导演、搭班子 3、高层：定战略、断事用人、造土壤 Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？ 1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队 成长，继而促进整个组织的成长。 2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才， 人 才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。 Q、阿里巴巴三板斧的发展 阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨， 从最早单纯的授课， 变成今天实战演练 为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。 在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧既期 待又恐惧， 期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是三天三夜几 乎夜不能寐，培训不断 pk 和末尾淘汰，压力很大。 Q、三板斧“三天三夜”基本流程 第 0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决 who（我们是谁？），团队 破冰，熟悉流程。 第一天：白天，小组聚焦解决 why（我们为什么要这么做？）和 what（我们 要做什么）。晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第二天：白天，小组聚焦 how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方 案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复 盘，人的复盘，课程复盘。 Q、三板斧培训精髓 1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天 要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课， 或者直 接回去。 2、pk 赛：三天三夜的培训，小组之间有 4-5 轮 PK 赛，从第一天的 why 和 what，到第二天的 how，直至第三天 review 和复盘，都是残忍的 PK 赛，既 然是比赛就有输赢，输的小组将受到惩罚。 Q、阿里巴巴基层三板斧要点 腿部力量(腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠 ) 1、Hire&Fire(招聘&解雇) –是自己的事 –Train, Remove, Fire –心要仁慈，刀要快 2、TeamBuilding(建团队) –荣誉归团队，责任归自己 –在用的过程中养人，在养的过程中用人 3、GetResult(拿结果) –丑话当先，NoSurprise –没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁 Q、阿里巴巴中层三板斧要点 腰部力量(腰好，头脑才能清楚) 1、懂战略：先懂 Why，再说 How –知其然，知其所以然 –没有完美的战略，只有完美的执行 2、搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者 –超越伯乐 –承上启下，使众人行 3、做导演：产品和服务的拥有者 –你有什么产品？ –服务了多少客户？ –投入产出是什么？ Q、阿里巴巴高层三板斧要点 脑部力量 (做决策要用脑，脑子要冷静) 1、定战略 –战略是 3 分看出来，7 分做出来的。大方向对了，不断试错 –好的战略是“苦熬”出来的 2、造土壤 –透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作 社区 –enable（赋能）你的团队成员 3、断事用人 –做正确的事，而不只是正确地做事 –找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用 Q、阿里领导力之九板斧要点 可总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。 1、做事情 首先，高层需要定战略、指方向，看清未来 3～5 年产业格局与竞争态势； 其次，中层需要定策略，将大而虚的战略转化为当年的策略； 最后，基层需要拿结果， 将这些策略转化成具体项目和目标， 细化到小团队 能够负责并产出结果。 2、培养人 首先，建团队，每位管理者都应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目 标； 其次，搭班子，需要把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用； 最 后，造土壤，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的 状态。 3、打通任督二脉 Hire&Fire：对于基层管理者，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘非常关键。 在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。做导演：管 理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业务；二是找好的演 员，将团队建立起来； 三需要好的舞美与灯光等配套设施，把团队捏合起来。 断事用人：管理越往上，能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键， 这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。 Q、阿里巴巴三板斧词典 互为土壤：你认为自己是种子，你所在的小团队就是土壤，其他小团队如果认 为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。 竞合关系：大家既是竞争对手，也是合作伙伴，大家最好直截了当说话， 因为 你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。 因为信任，所以简单：这是一句阿里老话，来自支付宝 slogan，阿里有裸心会， 就是大家敞开心扉聊天谈事， 各自讲讲是如何成长起来的，只有你了解别人的 故事，你才真正认识对方。 视人为人：把人当人看，不要把对方当做工具，也不要把人当成圣人， 既然对 方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点。 借假修真：人生如戏，必须入戏，台上一分钟，台下十年功， 三天的实战演练 是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。 借事修人：不管是培训中，还是实际工作，团队之间总要历经无数冲突， 无数 吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。
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HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 202X0810 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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人力资源转型突破分享人力资源业务伙伴（HRBP）赋能
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 东江环保人力资源转型思考 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
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人力资源(华为HRBP及阿里人力体系)
人力变革 HRBP 与政委体系 华为ＨＲＢＰ体系 阿里人力政委体系 我是一切根源，一切归因于己 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 思考 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 人力培训 HRBP ? 二、什么是 HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 营 经 理 角 色 人力培训 HRBP ? 二、什么是 ＨＲＢＰ定议 H R B P 又 称 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 定议 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 1 2 3 紧急事件处理者 角色 员工关 系仲裁 者角色 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 HRBP ? 二、什么是 问题 制 度反 规馈 范 家 人力培训 平 力 中 台 资 心 部 源 业 务 合 腾讯 HR 三支柱之间的关系 作 求反馈 付服务 伙 内 伴 H 战略参与 部 R 流程优化 B 制度制定 P 客 S 确定标准 S 户 C 文化培养 C O E 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通 人力培训 HRBP 三、华为 华为 HRBP 六大角色 介绍 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 人力培训 HRBP 三、华为 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 三个角色的定位 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 服 织 个 务 人组 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 三 个 维 度 解 读 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ＨＲ ( 一）组织维度 HRB P 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 去匹配资源。 ＨＲ HRB P 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 人力培训 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ TWO业 专 解 通俗解读： 读 政委在阿里叫 HRG ： （ HR Generalis 实 质t ） 是可译为 HR 多面手， 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 公什么都要管的意思。 ONE 司 派 驻 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 人力培训 五、阿里人力政委体系 作 监 阿里政委与业务经理的关系 用 督 力 与 与 制 反 衡 作 ： 用 力 ： 阿 里 政 业 委 人力培训 五、阿里人力政委体系 政委架构的搭建 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 人力培训 的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ 五、阿里人力政委体系 台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 多角度考虑问题，有全局观。 阿里政委特色工作 01 揪头发 自己的优点，发现自己的短板。 照镜子要照下属、自己、同事和老板。 期 review 。 02 照镜子 阿里政委 特色工作 知这个团队状况； 否过于低落，需要设法振奋一下； 否高烧不退，需要降一下温。 每个组织都有自己的气场， 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 03 摸温度 04 闻味道 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 人力培训 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 No Image Step 4 灵活变革
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【华为&阿里】华为HRBP与阿里人力资源体系对比
华为ＨＲ 政 委 阿里 人力变革 HRBP 与政委体系 主讲：胡银龙 我是一切根源，一切归因于己 华为ＨＲＢＰ体系 阿里人力政委体系 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 人力培训 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 人力培训 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 人力培训 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关 系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 人力培训 华为 HRBP 六大角色 三、华为 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 人力培训 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 人力培训 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 三个维 度解读 组 织 服 务 个 人 人力培训 ＨＲ 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRB P 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRB P 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 人力培训 ＨＲ 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRB P 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 人力培训 政委是做什么的？ 五、阿里人力政委体系 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 人力培训 阿里政委特色工作 五、阿里人力政委体系 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 人力培训 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【实践】人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)
今天和残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人死在明天晚上，看不 见后天的太阳。” ------马云 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 2 案例 训的压力 售绩效的考核 服务变革的挑战 何应用素质模型 目型组织的失败 RD 的离职故事 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 战略业务伙伴的思考 “HR 也是业务人员 , 只不过比其他业务部门人员更懂人力 资源管理” “ 不要仅仅交付方案，而要交付结果” “ 如果公司高管只是在问题出现时候才想起我，那他也是 这样看我的” “ 谨慎的提问就是智慧的一半” ——培根 “ 让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗，系统八成会 赢” ——吉尔里 . 拉姆勒 “ 道对了就不怕路远”——张瑞敏 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 4 目 录 一、什么是战略业务伙伴 (SBP) 二、为什么要成为战略业务伙伴 三、如何成为战略业务伙伴 什么是 “HR 工作的起点不是 HR 管理的专业职能 , 而 SBP 是业务 ,HR 应当更多关注可贡献的成果 , 而非可以开展的活动。” ------Dave Urich 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 6 智慧始于定义。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 7 HR 服务模式—— HR 业务伙伴 HR 业务伙伴 HR 共享服务 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 8 HR 服务模式—— HR 专业中心 HR 业务伙伴 HR 共享服务 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 9 HR 服务模式—— HR 共享服务中心 HR 业务伙伴 HR 共享服务 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 10 战略业务伙伴的背景 Future/Strategic Focus Strategic partner 战略伙伴 Creating a renewed organisation - Align HR with strategy - Help through transformations People Processes Executing strategy Change Agent 变革推动者 - Set HR priorities Administrative Expert 行政专家 Building an efficient infrastructure - Save money - Effective/efficient delivery Employee Champions 员工倡言者 Engage employees - Ensure employee commitment and capability Day to day Operational Focus 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 11 人力资源管理者的现状 力资源角色自我评价 ( 亚洲 ) Employee champions 员工支持者 9% Strategic partners 战略伙伴 9% Administrative experts 行政事务专家 Change agents 变革实施者 46% 44% 15% 10% 30% 11% 21% 46% 20% 10%3% 27% 55% 9% 0% 31% 27% 40% 50% 60% 70% 8% 7% 2% 10% 7% 80% 90% 100% Very successful 非常成功 Somewhat successful 算成功 Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失败 Somewhat unsuccessful 有些失败 Very unsuccessful 非常失败 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 12 人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距 Percentage of HR Staff's Time on HR Activities 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配 Strategic partnering 战略伙伴 Best Practice is considered 23.2% 最佳实践为 23.2% 22% 11% Designing HR programs or systems 设计人力资源体系和计划 19% 13% 23% Delivering HR services 提供人力资源服务 Compliance/auditing 遵循 / 审核 29% 9% 10% 10% Transacting/recordkeeping 事务处理 / 记录保存 0% Best Practice is considered 14.9% 最佳实践为 14.9% 30% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Current 现状 Desired 期望 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 13 什么是战略：瞎子摸象的故事 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 14 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 15 海底捞的战略 994-2008 海底捞直营店扩张情况 快速增长期 品牌塑造期 资料来源：公开信息整理 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 16 海底捞的客户关系战略 STRATEGY 战略 Operations Focus 运营导向 or CORE Efficient Processing CAPABILITY 高效运营 核心能力 23/6/1 Customer Service Focus 客户服务导向 or Relationship Building 客户关系构建 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Product Focus 产品导向 Innovation 创新 17 海底捞的人力资源管理 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 18 某饲料企业客户流失 A 省区 2013 年客户流失情况 23/6/1 B 省区 2013 年客户流失情况 A 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 B 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 38% 的客户在 2013 年流失 47% 的客户在 2013 年流失 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 19 战略的观点——宽泛的视角 流派 提出时间 主要观点 标志 SWOT 模型 设计学派 50 年代中期 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执 行官有意识的但非正式的构想过程。 计划学派 60 年代中期 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过 程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支 持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、 预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。 定位学派 70 年代中期 战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中 的相对竞争地位。 企业家学 派 50 年代初期 远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。 战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。 认识学派 40 年代末期 战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由 于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之 前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形 成过程中偏重实用性而不是最优化。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 安索夫矩阵 五力模型、价值 链分析 20 战略是认知 1 2 决策制定中的偏见 偏见类型 偏见描述 脑瘤 寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料 非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形 保守主义 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维 前卫性 最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实 适用性 依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息 支持性 预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大 错误关联 认为模型是显而易见的，和 / 或两个没有关联的变量随意关联 选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将 会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低 可能提高以后的出现的频率 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑 制学习，因为他禁止重新认识某人的错误 回归效应 成败原因 出现 头晕 乐观主义、如意 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 想法 低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的 低估 •在战 不出现 出现 160 40 不出现 40 10 念 始概 略初 期 形成 阶段 期 造时 略再 战 固 •以存 组织 导致 偏 认识 •由于 期 略时 存战 现 守 新产品平均研发并获得成功上市的概率只有 1/7 ，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并 赢利的可能性有 80% ，请问该产品成功上市的可能性有多大？ 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 21 观点：战略是什么 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 22 案例 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 23 战略是变革：京东 vs 苏宁 VS 企业名称 苏宁 京东 库存 ( 天 ) 54-70 34 帐期 ( 天 ) 34 36 SKU( 万 ) 150 200 3-5 天 52% 出货后 4.2 小时 一般 高 送货 用户体验 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 24 战略是执行 财务 运作有效性 目标 衡量指标 目标值 行动方案 利润与 净资 产回报 战略要到 达成什么 ？ 如何对目标 的绩效表现 进行跟踪？ 需要提高到 的绩效水平 达成目标所 需的流程与 项目计划 快速地面 周转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 飞机利用 客户 吸引 & 保留 更多客户 最低价 格 内部流程 快速地面周 转 学习 地勤人员协 调 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 25 战略是执行 运作有效性 财务 利润与 净资 产回报 飞机利用 客户 最低价 格 吸引 & 保留 更多客户 内部流程 快速地面周转 学习 地勤人员协 调 23/6/1 连续 30 以上盈利 ,2006 年 5% 的利 润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司 500 公里内的飞行航线价格比竞争对手 低 59% 1500 公里以上的飞行航线低 35% 750 公里内的飞行航线占了 80% 1000 公里以上的飞行航线占了 16% 很多地面周转时间控制在 20 分钟（ 60 分钟业 内） 几十年来只解雇过 3 个员工 Herb& Collen 信件 EVE 的企业文化 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 26 西南航空人力资源 1 step 4 step 招聘 企业 23/6/1 家文化 2 step 3 step 培训 激励 西南 捷蓝 AirTram 达美 美国航空 收入（ M$) 9086 2362 1893 17171 17882 员工费用 3052 553 390 4128 3909 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 27 战略是执行 件事情的成功概率只有 1% ，连续做一百次成功的可能性 沟通的因素 管理层因素 有多大？ 只有 5% 的员工 85% 的管理层 花费在讨论战略 上的时间少于每 月 1 小时 理解企业战略 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目 标连接 90% 的公司 不能有效进行战略 管理 资源的因素 60% 的组织 不能将计划预算 与战略有机结合 起来 设定目标时 • 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向 拟定计划 • 没有将战略目标转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 28 基于平衡记分卡的战略绩效管理方案 (SPORTI) 2. 规划战略 3. 组织协同 •战略图与目标 •战略报告系统 •业务单元绩效指标分解 •纵横协同 •员工绩效和能力计划 1. •战略研讨 •战略工具 •共同制定和优化 4. 运营保障 •流程规划与优化 •销售计划、资金计划 •资源能力建设 •预算执行 确定战略重点 6. 验证和调整 5. 监控与学习 •业绩分析 •战略相关性 •新的战略 •战略与绩效回顾 •运营回顾 •述职报告 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 29 战略目标 1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 11. 实施分层服务 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护并扩大客户群 7. 提高新业务收入占比 8. 实施 CRM （客户关系管理） 软件系统 23/6/1 9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质 量、及时） 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 15. 加速提高来自新客户的收入 16. 加快开发满足客户需要的新业务 17. 持续的质量管理 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 30 什么是业务 r Se s tin e vic le Sa ke ar M t uc lity n ig od Pr s De ua Q a D R& e Id g 31 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 23/6/1 人力资源管理者的现状：亚洲 HR 的弱项 Project management 项目管理 30% 38% Record keeping 记录保存 31% 55% Process management skills 流程管理技能 36% 33% Financial skills 财务技能 12% Technology awareness 技术知识 40% 46% 44% 27% 28% 23% 39% 37% Cross-functional experience 跨职能经验 27% 42% Data management skills 数据管理技能 18% 39% Functional HR expertise 人力资源职能专业知识 42% 63% Interpersonal skills 人际关系技巧 27% 66% Leadership 领导能力 34% 35% Business understanding 业务理解 Team skills 团队技巧 26% 39% 36% 26% 39% 24% 68% 0% 10% 20% 30% Strong 强 7% 24% 44% 40% Coaching/facilitation 指导 / 帮助成长 11% 26% 32% Consultation skills 咨询技巧 9% 22% 40% 50% 60% Neutral 不强不弱 70% 80% 9% 90% 100% Weak 弱 Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisation 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 32 万科的价值链与流程 考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城 策划 定位 规划 设计 工程 管理 营销 管理 客户 服务 市一百多个项目快速扩张的基础是什么？ 行政 财务 ＩＴ 人力资源 概念 设计 方案 设计 初步 设计 施工图 设计 施工过 程配合 主流程 : 一级子流程 : 二级流程 : 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 33 华为的价值链与流程 市场 集成产客户关 集成 客户 管理 品开发系管理 供应链 服务 通过成功实施 IPD 的要素， 能给公司带来典型好处： 人力资源 财务 流程与ＩＴ 行政及其他 产品投入市场时间缩短 40 ％～ 60 ％； 一级 流程 集成产品开发 概念 设计 二级 流程 概念设计 三级 流程 启动 计划 开发 启动 验证 产品开发浪费减少 50 ％～ 生命周 发布 期管理 项目计划 项目监控 80 ％； 技术概念 开发 非技术概 念开发 产品开发生产力提高 25 概念决策 评审 ％～ 30 ％； 新产品收益（占全部收益的 百分比）增加 100 ％ 。 （来自国际著名 PRTM 咨询公司的 统计） 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 34 薪酬管理构成 什么是伙伴 为了吸引、激励和保留优秀 人才以帮助公司达成战略目标， 腾讯在兼顾市场竞争力和内部公 平性的基础上，为员工提供全面 的、富有竞争力的报酬体系，包 括固定工资、年终服务奖金、绩 效奖金、专项奖励、股票期权、 全薪病假、年休假、社会保险、 商业保险、免费夜宵 / 班车、婚 育礼金、年度健康体检，员工救 助计划等。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 35 薪酬管理构成 • 方便快捷的班车服务 • 全天候的食堂美食 • 丰富多彩的节日礼包 • 一年一度的公司旅游 • 圣诞晚会等大型公司活动 精彩纷呈 • 腾讯员工的孩子一生下来， 就获赠生日 QQ 号，该 QQ 号附带 18 年的会员服务。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 36 为什么要成为 HR 之所以毫无建树 , 主要原因之一 , 就是 HR SBP 认为管理员工和工作是 HR 的事 , 而不是 管理者。” ------Peter Drucker 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 37 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许 多企业考虑的首要问题：中国企业面临挑战 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 38 人力资源管理面临的主要挑战 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 39 企业发展模式：重增长轻发展 三国 GDP 比例 中国 27% 日本 20% 美国 53% 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 40 企业发展模式：重增长轻发展 23/6/1 年份 培训费用 ( 万元 ) 2011 36 2012 36 2013 80 销量 ( 万 ) 销售额 （亿元） 人力成本 （万元） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 占人力成本 41 传统的人事管理 材料 人工 5% 10% 15% 20% 5% 12.3% 12.0% 11.6% 11.3% 10% 9.7% 9.4% 9.1% 8.8% 15% 7.2% 6.8% 6.5% 6.2% 20% 4.6% 4.3% 4.0% 3.7% 表一：某机械企业 2011 年利润预测 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 42 高低绩效企业的人力资源管理活动比较 低绩效企业 （ 10% ， 42 家) 定义 高绩效企业 （ 10% ， 43 家 ) 8.24 36.55 4.26 29.67 每一位新员工（工作时间少于 1 年）的培训 时数 35.02 116.8 7 获得正规绩效评估的员工比例 41.31 95.17 符合获得激励薪酬的员工比例 27.83 83.56 每名人力资源专家的员工数目 253.88 每个职位的合格求职者数目 基于有效甄选测试的雇佣比例 每名员工的销售额 市场价值到帐面价值的比例 158101 3.64 139.5 1 61757 6 11.06 布赖恩 . 贝克 人力资源记分卡 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 43 人力资本体系结构 独特性 独特 核心 低价值 高价值 辅助 必备 普遍性 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 44 正确的人放在正确的岗位 所有工作岗位 关键工作岗位 10%-15% 23/6/1 支持性工作岗位 非本质工作岗位 战略支持岗位 事务性岗位岗位 20%-25% 60%-70% 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 摒弃 45 HP 的人力资源管理 23/6/1 有效的经营和人力资源策略 主导权： 85% 在其他部门 15% 在人力资源部门 组织效率 主导权： 51% 在其他部门 49% 在人力资源部门 人力资源流程的效率 主导权： 5% 在其他部门 95% 在人力资源部门 员工敬业度 主导权： 98% 在其他部门 2% 在人力资源部门 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 46 华为人力资源管理体系 为人力资源管理大厦 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 47 华为人力资源管理体系 基层管理者——督导与执行 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 48 任职资格管理体系建设技术路线 1 根 据 职 位 与 职 责 以岗 ( 职 ) 为基 以人为本 3 人岗匹配 职位族类划分 能力 梳理 标准 定义 与开 发 认证 工具 认证 流程 通道层级划分 与级别定义 1. 职位梳理 23/6/1 2 2. 能力标准 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3. 能力认证 49 1. 职位梳理 职位 梳理 为职位族类划分 管理族 营销族 系统类 销售类 软件类 产品类 五级管理者 营销策划类 四级管理者 营销工程类 三级管理者 市场财经类 公共关系类 国际商务类 23/6/1 技术族 硬件类 测评类 技术支援类 IT 类 制造类 质量管理类 专业族 能力 标准 认证 制度 操作族 计划类 流程管理类 人力资源类 财经类 采购类 秘书类 项目管理类 法务类 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 采购类 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 50 1.1 某公司员工的职业（能力）发展通道 职位 梳理 S1/P1 初作者 营销类 S2/P2 有经验 S5 者 S3/P3 骨干 S4 S4/P4 专家 S5/P5 资深专 S3 家 M1 基层 S2 M2 中层 M3 高层 S1 M3 M2 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 M1 认证 制度 专业类 管理类 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 能力 标准 专业等 P5 P4 P3 基础等 P2 P1 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 转正 应届生 23/6/1 岗前培训 岗位实习 实习 X X 岗位实习 岗前培训 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 社招员工 51 2. 任职资格能力标准构成 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格 专业能力 绩效贡献 指员工通过教育培 是指在专业知识的 包含工作成果所直接带来 训、工作实践获得 基础上，综合运用 的成绩以及所避免的损失 的认识和经验的总 专业知识的能力 知识标准 基于职责的工作成果，包 括直接成果、培养和开发、 和 知识积累 认证门槛条件 认证项 认证门槛条件 任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 52 2.1 能力标准组成 职位 梳理 望远镜 - 看未来能 力 战略 职责 能力 标准 认证 制度 显微镜 - 看现在能力 能力标准来源 标杆 流程 行为标准 n=4~6 m=3~5 1 级行为标准 能力项 1 能力分项 1 2 级行为标准 能力分项 2 3 级行为标准 能力项 2 XX 企业行为标准 23/6/1 能力项 3 能力分项 3 能力项 4 能力分项 4 4 级行为标准 5 级行为标准 行为内容 做什么 行为方式 怎么做 行为结果 输出结果 衡量标准 输出质量 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 53 2.2 专业能力建立 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 为案例： 职级 能力项 专业能力 23/6/1 一级 二级 三级 四级 五级 客户平台建设能力 / / Skill2 Skill3 Skill4 项目运作能力 Skill1 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 市场规划能力 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 Skill4 市场拓展能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 品牌推广能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 54 2.2 专业能力建立 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于不 同层级的员工有不同的行为要求 信息渠道 公关能力 客户平台 建设 全球 销售 行为 标准 公司品牌树 立 项目运作 客户满意度 市场规划 市场拓展 品牌营销 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 55 3. 认证制度 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 职资格等级由专业的任职资格委员会进行，确保认证的客 认证组织 观、公正和公平 权限分工 任职资格管理委员会 任职资格认证 组织 人力资源部 专业委员会 1 部门负责人 专业委员会 2 部门负责人 专业委员会 3 部门负责人 23/6/1 员工 员工 四级 六级资 格认证 人力资源部 组织 组织 组织 各部门负责人 评审 审核 审核 审核 评审 -- -- 审批 专业委员会… 部门负责人 各职类任职资格认证 分会 员工 二级 - 三 一级资格 级资格认 认证 证 员工 任职资格管理委员会 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 评审 / 审批 56 3.1 认证流程 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 证流程 Î Ò µ Ä Ö÷ Òª ± íÏ 认证小组 审阅资料（ 5 分钟） Ö 现场认 证流程 申请人对每个自评点 进行自述（符合程度及理由） （ 10 分钟） 认证小组与申请 人对答（ 30 分钟） 组长小结 面谈（ 5 分钟） 23/6/1 小组成员达标判断 （符合程度）（ 10 分 钟） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 57 任职资格管理系统应用 以 KPI 为 导向的绩效 管理系统 战略性人 力资源规 划 职能工资薪 酬管理系统 任职资 格系统 基于素质模 型的潜能评 价系统 23/6/1 培训开发和 职业生涯规 划系统 • 基于任职资格管理系统， 盘点企业内部的人力资源 供给，制定人力资源规划； • 基于任职资格标准中的行 为标准，确定员工考核的 行为改进指标； • 基于任职资格标准中的行 为标准、知识标准、技能 标准，实施员工培训； • 基于员工任职资格等级， 确定员工的薪酬标准； • 基于任职资格标准，设计 素质模型，并对员工实施 潜能评价。为人员招聘和 配置提供依据 . 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 58 任职资格体系应用——接口管理之培训培养 IPD 角色基础通用课程 序号 课程类别 课程名称 课时 讲师 PDTL 、 TDTL 、 SPTL 、 RATL 培训课程 课程名称 课时 1 开学典礼 半天 2 构建高绩效组织 1天 3 企业战略管理 1天 4 非财务经理的财务管理 1天 系统设计概要 业务计划开发 5 基于业务和财务的项目管理 1天 9 开发、验证、发布阶段流程 6 有效的销售管理 1天 10 产品开发 11 营销计划流程 7 企业营销实务 1天 12 生命周期阶段流程 人力资源管理实务 1天 13 IPD 客户化流程 9 如何有效管理客户 1天 14 IPD 度量指标 15 项目管理概述 10 卓有成效的管理者 1天 16 项目整体管理 11 企业经营沙盘模拟 2天 17 项目范围管理 18 项目计划管理 12 问题分析与解决 / 决策与思维 1天 19 项目费用管理 13 团队管理 1天 项目质量管理 14 有效成本管理 1天 21 人力资源管理 22 项目沟通管理 15 毕业典礼及毕业论坛 1天 23 项目风险管理 行业知识 0.5 天 24 项目采购管理 产品及产品线知识 0.5 天 1 客户需求管理 2 市场管理流程 3 预测流程 4 IPD 管理体系 5 任务书开发流程 6 概念、计划阶段流程 7 8 20 23/6/1 IPD 基础知识 项目管理 序号 课程类别 8 16 17 Mini-MBA 课程 技术与产 品相关 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 讲师 59 培训课程 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ 23/6/1 É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» °§ Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß »® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò ε ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ ¡² ß »® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼Æ » ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ¿ Í» ¹§ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £ ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ « ¹ Ø ¹ æ » ® ¼ °Ê µ Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ¼ Ï Â Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À í£ © ¡ ª1Ì ì Ì Í Å ¶ ¹ µ Í ¸ ö È ¸á ß Åà ѵ º Ï× ÷ Ó ¨ ³ É Ë ³ ¤ Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ × ¨Ò µ Ï ú ÊÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ² ß ÂÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 60 培训课程 Ó ªÏ ú¼ ¶ ¢ ô¼ ¶ Å àÑ µÖ Ø µã Ñ µÁ ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶Ó Î éµ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Ó òÊ Ð £ ¨Õ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü ³ ¡¹ æ »® µÄ ×Û À íÖ °Î »£ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú¢ õ¼ ¶ Ö ÷Ò ªÑ µÁ ·¶ Ô × éÖ ¯Ô Ë × ÷µ Ä ÄÜ Á¦ £Õ ¨ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü À íÖ °Î »£ © 23/6/1 É Ï¸ Ú Å àÑ µ Ì á¸ ß Å àÑ µ Ï úÊ Û ¶Ó Î é¹ Ü Àí £È ¨ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ² ½ £ ¬Í Å ¶Ó ½¨ É èÓ ë¹ Ü À í£ »Ï úÊ Û ¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ç øÓ òÊ Ð ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì ¸ Ð ß §µ Ä Æß ¸ öÏ °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï úÊ Û ¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © Ó Ð §µ Ä ÔË × ÷× éÖ ¯ £ ¨¶ Ô × éÖ ¯µ Ä À í½ â£ ¬¹ Ü À íÔ Ë × ÷× é Ö ¯µ Ä ¼¼ ÄÜ £ ¬Ï úÊ Û ¹ Ü À í» úÖ Æ £ ¬¹ « ¹ Ø ÔË × ÷Ó ë¹ Ü À í£ ¬Ð Ð Õ þ¹ Ü À í£ ¬· Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬¸ ß Ð §Í Å ¶Ó ÔË × ÷£ © ¡ ª¡ ª2 Ì ì Á µì ¼ ÒÕ Ê õÓ ëÈ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í¡ ª 1Ì ì ÊÐ ³ ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñÅ àÑ µ£ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Ö ªÊ ¶× Ô Ñ§ 61 如何成为 SBP “ 职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是 坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司 制定“需求”，并针对这些“需求”设计 各种解决方案。” —— 麦格雷戈 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 62 人力资源组织架构规划（ 2012 年） 招聘专员（ 1 ） 23/6/1 干部管理专员（ 1 ） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 63 如何成为 SBP 的几个核心概念 念： SBP 不仅仅是一个角色、一种职责、一种结构，他是 把人力资源管理提升到战略性人力资源管理的必由途径 SBP 核心概念 “ 1” ： 1 个中心 “ 3” ： 3 类工作 “ 3” ： 3 个步骤 “ 4” ： 4 种需求 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 64 HR 的三类工作 1 2 3 事务性工作 策略性工作 战略性工作 维护员工数据 制定多样的招聘活动 填补某一岗位空缺 设计培训项目 发放工资 部门重组 领导力发展 23/6/1 与客户共同制定业务战 略与规划 将业务战略和目标转化 为人员业绩要求 帮助寻找合适的解决方 案 为业务计划实施提供支 持 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 65 SBP 的三个步骤 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 23/6/1 2 ）建立可靠性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 ）建立信任 66 客户的 4 种需求 工作环境需求和能力需求 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 67 客户的 4 种需求 们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的 员工理解我们这样做的目的。 们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及 管理团队方面的表现并不尽如人意。 们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保留方案，使 每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请您帮我设计 一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售代表在此方面的销售。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 68 客户的 4 种需求 们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解 我们这样做的目的。 (BN,CN/S) 们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及管理团队 方面的表现并不尽如人意。 (PN,CN/S) 们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保留方案，使每个人都 能够以最佳表现去完成我们的目标 .(BN\PN,WN/S) 们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请您帮我设计一个新的 销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售代表在此方面的销售。 (PN,WN/S) 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 69 SBP 的三个步骤：建立合作伙伴关系 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 70 我总是向冰球将要到达而不是 已经到达的地方滑去。 “ 冰球大帝”韦恩 . 格雷茨基 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 71 与业务部门建立联系 与长期客户 建立联系 与项目型客户 取得联系 1. 大多数拥有必要的权力 和地位； 1. 一般对某一具体项目负 责 ； 2. 无需考虑现有的项目和 计划是什么； 3. 一般都是公司中的中高 层人员； …… 23/6/1 2. 权力和地位不足以保持 长期关系，但他们在项目 中的角色和作用非同一般； 了解制约因素 与障碍 1. 文化 ； 2. 领导 ； 3. 组织其他因素； …… 3. 通常以客户团队的形式 存在，团队成员对某一项 目的业务和绩效拥有某种 控制权； …… 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 72 建立信任：感知与事实 右脑感性 23/6/1 左脑理性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 73 问题 个实例，一个人力资源的经理对于新来的一个应聘者进行了面试，并 已知下列数据： ① 该岗位 85% 的应聘者跟踪调查结果发现从业能力不符合要 求， 15% 的应聘者证明符合要求。 ② 该人力资源经理经过专门的结构化面试培训，测试结果，有 80% 的次数辨别正确， 20% 的次数辨别错误。 试 问：该应聘者为合格的概率是多少？ 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 74 案例 一个跨国公司调查员工对于食堂的满意度，极大 多数的员工对于现在的食堂表现出不满意。 果你是行政经理，你本来可以如何避免这样的麻 烦？ 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 75 建立信任：有效的方法 思维方法 沟通技巧 •消除代表性直觉 •言行一致 •消除易得性直觉 •直接开放 •消除锚定效应 •人际敏感 , 聆听和沉 •防止情感陷阱 •正确逻辑思维…… . 默 •对行动和结果负责 •……. 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 76 建立可靠性 SBP 作为整合者 SBP 业务需求和组 织和战略 23/6/1 •了解业务和战 略的能力 •掌握 HR 的技 术、流程与解 决方案的能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 用于支持业务 需求的 HR 技 术、流程和解 决方案 77 建立可靠性 战略绩效管理 … BPR/BPI 变革管理 SBP 组织管理 员工培训和发展 人才和干部管理 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 78 管理变革过程 Strategy 战略 •Business Direction/Value Drivers 商业发展方向 / 价值驱动 •External Marketplace Realities 外部市场实际情况 •Face Validity 表面效度 – Face Real Need 工作面真实需求 Metrics & Rewards 考核及激励 •Accountability Measures 工作责任度量 •Alignment of Compensation 与工资福利调整挂钩 •Results/Behaviors Reinforced 强化工作结果与表现 People Capability 员工能力 •Key Leaders 主要负责人 •Skills Matrix 技能组合 •Right fit vs. Core Competencies 合理安排与提高核心竞争力比较 •Learning/Development 学习和发展 23/6/1 Structure 结构 •Clear Accountability 工作责任明确透晰 •Lateral Integration 横向联合 •Focus 关注重视 •Efficiency 注重效率 Mgmt Systems & Processes 管理系统及操作流程 •Horizontal/Core 横向管理 / 核心管理 •Information & Technology 信息技术 •Processes Built-out 过程扩建 •Customer Aligned 与客户一致 •Functioning at Six Sigma 按照六西格玛原则运作 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 79 SBP 的三个步骤：识别战略项目和影响业务战略 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 23/6/1 2 ）建立可靠性 3 ）建立信任 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 80 识别战略性项目并开展合作 – 你希望员工在培训计划结束之后再哪些方面更有成效 ? – 你提到王强很擅长与客户建立良好关系 , 他有什么诀窍 吗? 应当是 什么问题 问题 识别战略性项目思路 是什么 类问题 为什么 类问题 – 团队的成员无法相处 , 有什么让你 这么觉得呢 ? 23/6/1 – 我们的销售费用高比竞争对手高的 根本原因是什么吗 ? 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 81 GAPS 工具 1 流程 主 要 任 务 23/6/1 2 了解立项目标 Go for the SHOULD 提出应当是什么 问题 去确定 •业务目标 •绩效目标 3 分析当前现状 Analyze the IS 提出现状是什么 问题 去澄清 •当前的业务结果 •当前的绩效结果 4 探求差距原因 Pin down the CAUSES 提出原因是什么 问题 去挖掘 •组织内部因素 •个人能力因素 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 选择学习项目 Select the SOLUTIONS 提出该如何解决 问题 去选择学习项目 82 GAPS 工具 2.1 角色与期望 1 组织的外 部因素 2.2 辅导与强化 2.3 激励 成功的岗位 表现 2 组织的内 部因素 2.4 工作体系与流程 2.5 信息、人员和附 注工具的可获得性 3 个人的内 部因素 23/6/1 3.1 知识与技能 3.2 内在能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 83 影响业务战略和方向 在业务战略和规划制 结合人力资源战略规 实施人力资源举措， 定过程中发挥作用 划与业务规划 支持业务规划实现 – 组织变革 ( 星型模 型)； – 战略与业务规划 – 人力资源战略规划； – 项目管理； 员工队伍规划 – 资源调配 ; 人力资源管理规划 – 持续沟通 战略画布 – 关注执行 商业计划 产品计划 项目组合到项目群 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 84 HR 成为战略业务伙伴的流程 1 为战略 HR 管理设 计使命 4 23/6/1 2 配置和发展 HR 人员 设计战略性项 目工作流程 5 3 设计 HR制定激励与 部门 的组织架构 培训方案 不断的变革管 理策略 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 85 人力资源管理职能的变化 策略伙伴 40 30 20 10 行政专家 40 30 20 10 10 20 30 40 变革推动者 10 20 现有的职能 理想的职能 30 40 员工谏言者 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 86 战略业务伙伴的演变 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 87 张翚（ Hunter ） 电话： 13801755252 Email ： Hunter_gene@263.net
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。
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HRBP工具清单（共21个）
工具清单 HRBP 必备实 操 战略洞察类 • 战略（ strategy ）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领 • 战争全局的计划和策略 / 有关战争全面的内容 / 比喻决定全局的策略 • 洞察：看穿，观察得很透彻，洞察并能激发感情的源泉；或是发现内在的内容或意义，洞察其本质。 Business Leadership Model———— 业务领导模型 领导力 业务洞察 关键人物与 相依赖关系 业务设计 战略意图 市场结果 氛围文化 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 □业 绩 □机 会 战略地图 “ 平衡记分卡（ Balanced Scorecard ，简称 BSC ）的创始人，美国平衡记 分卡 协会主席。战略地图由罗伯特 · 卡 普 兰 （ Robert S. Kaplan ）和戴 维 · 诺 顿 (David P. Norton) 提出。战略地图是在平衡计分卡的基础上 发展来的。 战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路 径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标 ( 财务层面、客户层面、内部流 程层 面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系 而绘制的 企业战略因果关系图。 罗伯特 · 卡普 兰 Robert S. Kaplan 4 商业模式画布 关键活动 价值主张 客户关系 客户细分 重要伙伴 渠道通路 核心资源 成本构成 收入来源 5 业务理解类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计 划 海盗指标模型 Acquisition 获取 Retention 留存 由 投 资 人 Dave McClure 提 出 Referral 推荐 了 一套分析不同阶段用户获 取的 “海盗指标” Activation 激活 Revenue 收益 7 VRIO 分析法——关键因素分析法 2 3 有多少竞争企业已拥有某种 不具备这种资源和能力的 有价值的资源和能力 ? 企业在取得它时面对与已 1 稀缺 价值 难以模仿 组织 经拥有它的企业相比较处 于成本劣势吗 ? VRIO 模型最早由杰恩 · 巴尼 提 出，巴尼在《从内部寻求 竞争 优势》 (1995) 一文中概 括了该 模型的核心思想：可 4 持续竞争 优势还依赖于独特 企业的资源和能力能使企业 一个企业的组织能充分利 的资源和能 力，企业可把这 对环境威胁和机会作出反应 用起资源和能力的竞争潜 些资源和能力 应用于环境竞 力吗 ? 争中。 吗? 8 Critical Success Factors—— 关键因素分析法 收集 CSF 情报 识别 CSF 公司定位 制定行动计划 比较评估 CSF CSF （ Critical Success Factors 关键成功因素分析法）也叫 KSF(Key Successful Factors [KSF] ，两者含义相近，由 1970 年由 哈佛大学教 授 William Zani 提出，指为达成企业愿景和战略目标，需 要组织重点管 理，以确保竞争优势的差别化核心要素。 9 组织诊断类 • 对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估 • 确定是否需要变革的活动 • 管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问 题 五星模型 战略 组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什 么？ 成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什 么？ 人员 结构 怎样划分工作？ 有多少管理层级？ 需要怎样能力的人？ 如何开发他们？ 美国管理专家加尔布雷斯提出的组 织诊断框架，该框架是企业设计选 择的基础。 报酬 需要测量和奖励哪些行为、结果和 价值观？如何测量？使用何种手段？ 流程 哪些人需要沟通和协调？ 需要 使用哪些系统和活动来协调 沟 通和建立目标？ 11 7S 模型 麦肯锡 Structure System Style Staff Skill Strategy Shared Value 结构 制度 风格 员工 技能 战略 共同价值观 肯锡顾问公司研究中心设计的 企业 组织七要素。指出了企业在发展 过 程中必须全面地考虑各方面的情况 12 六个盒子 1 Input 使命 / 愿 景 5 2 6 管理 领导力 支持工具 韦斯伯德的六盒模型 是从组织内部视 角不断审视业务实现过 程的利器。 4 奖励激励 结构组织 3 关系流程 Environment Output 13 变革管理类 • 当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策 略 • 将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 尤里奇变革模型 延续变革 如何开始以及持续 监控进度 如何评价？ 改变体系与结构 如何制度化？ 动员承诺 谁还应该加入？ 塑造愿景 做成什么样？ 建立共同需求 为什么做？ 领导变革 谁负责 15 卢因三阶 库尔特 · 卢 因 （ Kurt Lewin ）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破， 即 解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使 之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 变革 TEA M 解冻 再解冻 16 科勒变更八步 传递愿景 共创愿景 移除障碍 变革领导 团队 短期成效 约翰 · 科特在 1995 年出版的《领导变 革》一书中，介绍经典的变革管理 八步骤，实施企业变革的关键环节， 制造紧迫感 在您为企业规划与实施变革项目时， 变革调整 能快速形成一个系统性的思路，提 高企业变革的成功概率。 融入文化 www.islide.cc 17 团队沟通类 • 团队（ team ）最基本的定义是一群人有共同目 标 • 团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟 通 乔哈里窗 乔哈里视窗（ Johari Window ）是一种关于 沟 通的技巧和理论，也 被 称为“自我意识的发 现——反馈模型”，中 国管理学实务中通常称 之为沟通视窗。这个理 论最初是由乔瑟夫 （ Joseph ）和哈里 （ Harry ）在 20 世纪 50 年 代提出的 别人知道 别人不知道 公开区 盲目区 隐藏区 封闭区 自己知道 自己不知道 19 ORID 焦点呈现 实践 客观事 实 感受 客观反射 意义 事实分析 行动 ORID 方法的源起，要从二次世界大战后说起，在太平洋 战争的美军中有一位叫 Joseph Mathews 军中牧师，一 直 在思考如何帮助那些参与战争的人们，将那些发生在 他们 生命中的事件进行有效的处理，从而寻找出更多的 意义 29 SPIN 提问 Situation Questions • 有关现状的提 问 Implication Questions • 有关影响之提 问 Problem Questions • 有关问题的提问 Need-Payoff Questions • 有关需求与回报之提问 SPIN 指由是尼尔 · 雷克汉姆 （ Neil Rackham ）先生创 立 21 问题分析类 • 在管理中，通常把实际状况与应有的要求标准之间的差异叫问题 • 按解决问题的思维过程，寻找出问题所在，并确定问题发生原因的系统方 法 麦肯锡七步成诗 关键分析 优先排序 沟通交流 分析议题 界定问题 分析问题 归纳建议 来自于麦肯锡的方法论，和曹植没有关系哦 23 GAPS 模型 Goal • 界定 • 服务目标 Analyze • 分析 • 服务现状 Problem • 界定 • 服务问题 Solution • 提出 • 解决方案 24 利益相关者模型 投资人 市场价值 社区监管 声誉价值 客户 客户占有率 员工 员工价值 合作伙伴 直线经理 合作价值 战略价值 利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东 至 上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的 整体 利益，而不仅仅是某些主体的利益。 25 创新思考类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计 划 黄金思维圈 方法，措施 常见的思考方式： what-how-why 表象，特证 黄金圈思维方式： Why-howwhat 目的，原因 西蒙斯涅克的国际知名广告专业人，他发现了“黄金思维圈”， 这个法则揭示了这个世界上为何有的人比其他人更有影响力 , 同样地，在人际沟通中，我发现“黄金思维圈”更是一款强 大 的沟通利器，它能迅速帮你找到对方没有说出口的真正问 题与 诉求，而一旦澄清了问题本身，很多问题就迎刃而解了。 27 六顶思考帽 客观 批判 乐观 指挥 创新 直觉 六顶思考帽是英国学者爱德华 · 德 · 博 诺 （ Edward de Bono ）博 士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考 问题的模型。 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在 互相争执上。 强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”， 是寻求一条 向前发展的路，而不是争论谁对谁错 28 曼陀罗思考 WA-Work in Progress 持续自己工作的思考 以及行动 WR-Human Networking Yellow pages 创造自己的行动 的环境 曼陀罗艺术原本起源于佛教， 被今 泉浩晃先生加以系统化 利用之后， 却成为绝佳的计划工具。 Wo-Doing List for Makes a Life 决定自己的行动 执行计划 WN-Scheduling Making Today 创造自己的 行动时间 MYFeel& Thinking Studying 培养学习 思 索 观察力 感 性 29
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HR三支柱模型 HRBP COE SSC
HR 三支柱 HR 三支柱模型是当前人力资源管理领域的热点。越来越多的企业开始转型，由传统的人力资 源六大模块，转型到三支柱模型。但相对的，和诺企业在实践的过程中还是会遇到很多实际中 的问题，很多转型的从业者在转型过程中仍然还有很多困惑。 人力资源发展阶段 人力资源管理的发展，经历了人事管理、人力资源管理到战略人力资源管理三个阶段，我们 首先来了解以下这三个阶段的特点。 人事管理 人力资源管理 战略人力资源管理 职能 参谋职能；行政事务 型职能；被动的工作 方式 直线职能；战略实施 与行政事务型职能； 灵活的工作方式 直线职能；战略决策 者，实施者；主动的 工作方式 目标 部门绩效导向；短期 导向 部门与组织绩效导 向；较长期导向 组织绩效导向；长期 绩效和竞争优势导向 工作内容 提供 HR 基础服务，从 事薪酬结算、五险一 金、考勤监控、员工招 聘等，强调 HR 的行政 事务型工作 强调 HR 在人才招聘搜 索、绩效激励、沟通等 方面进行创新实践设 计、包括 HR 的溜达模 块的运作及有机结合 将 HR 工作与企业的战 略或业务没目标关联 起来，除了最基层的 人才方面外，还包括 企业文化与领导力的 贡献。强调人才、文化 和领导力都为企业战 略服务 HR 价值体现 注重提升效率，以更 少的时间，完成更多 的事务，通过完美无 暇的事务处理能力建 立起 HR 的信誉 HR 实 践 的 创 新 和 整 合；HR 的信誉来自他 们提供的最佳实践 能够在战略和 HR 行动 之间建立起清晰的关 联路径；HR 的信誉来 自战略指定过程中的 参与及贡献。 随着人力资源管理的不断发展，企业对人力资源管理职能、方法、工具等要求取决于企业规模 的大小，一般认为，企业规模小的时候（比如 50 人以内）传统的人事管理阶段的职能就可以 满足大多是企业。但随着企业规模越来越大，原有的人力资源管理模式无法满足业务部门对人 力资源管理者提出的服务要求。 所以 HRBP（人力资源合作伙伴：HR business partner）这个角色应运而生，更加贴近业 务，提供咨询服务和解决方案，做业务部门的合作伙伴。 BP 为业务部门提供专业的 HR 服务知识，对人员的能力有了更高的要求，于是出现了 HR 专 业能采的再细分，产生了 COE（ 人力资源专家中心：HR center of expertise）作为 HR 各个 领域的专家，借助其精深的专业技能，负责设计整个公司的创新 HR 政策、流程和方案，并未 BP 提供技术支持和服务。 要让 BP 和 COE 聚焦在咨询性和战略性的工作上，就必须把他们从事务性的工作中解脱出来， 而公司员工的很多需求是相对同质的，可以标准化，于是出现了 SSC（人力资源共享服务中心： HR shared service center）作为 HR 标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询， 帮助 BP 和 COE 从事务性工作中解脱出来，并对客户的满意度运营负责。 HR 三支柱模型分工 先通过一张图对比以下传统六大模块和三支柱模型的工作内容区别。 人资规划 HRD 招聘与配置 培训与发展 薪酬管理 绩效管理 员工关系 人力资源各项工作的计划与安排，作为管理者角色，为人力资源部门的最终负责人 COE / 招聘方案设计、 流程设计者 公司培训计划、培 训流程的把控者 薪酬方案设计 和优化者 绩效方案设 计和优化者 / HRBP / 招聘执行者，在 执行中找到更加 贴合业务的招聘 方式或流程，并 上报 COE 培训执行者，在 执行中找到更加 贴合业务的培训 方式或流程，并 上报给 COE 薪酬方案传达 者建议提供 者，通过平时 与员工的沟通 获得 绩效过程执 行者，负责 绩效的落地 执行 日常与员工 沟通，维护 员工关系， 提 升 HR 信 任度 SSC / 协 助 BP 在 招 聘 中承担一些行政 事务性的工作或 标准化的服务工 作，比如面试者 的统一接待，公 司企业对外介绍 的准备等 / 薪酬建议提供 者，通过平时 与员工的沟通 获得；薪酬问 题答疑者 绩效问题答 疑者 五险一金、 入离转调等 劳动手续办 理者和执行 者；员工各 项 HR 基 础 问题答疑者 通过上述图表，可以看出 COE 作为 HR 的各个领域的专家，为整个人力资源部门提供方案、流 程设计，整个过程中需要不断创新和实用。而 BP 作为各项人力资源的主要落实者，在落地的工 作中会收集大量员工的需求和建议，以提供给 COE 作为有效价值信息。SSC 基本围绕在员工关 系的处理中，并需要协助 BP 在日常的落地工作中提供各项基础问题的答疑和标准化服务，最 好能够实现人工智能或者线上服务，节约时间。 HRBP 的知识能力要求 要想转型 BP，其中转型三个观念非常重要： 1、由被动的工作方式到主动：主动与业务部门交流。积极发现业务的痛点和未来的需求，并主 动提出建议。 2、由事务性角度转到战略性的角度：不能能发现业务内部问题，还要能设计出对组织发展有 用的解决方案，并具体落地性。 3、由支持工作到引领工作：从支持业务部门的各项发展，到利用各种工具引导业务部门朝着 积极的方向发展，起着引导和推动的作用。 具备了思想上的转型，那么作为 BP，需要具备哪些知识呢？ 1、业务知识：以业务需求为导向，需要像业务人员一样思考。 图 2、HR 专业知识：各个模块的知识都需要专业，并能够给出不同的人不同的需求解答 图腾讯 BP 角色的要求。 SSC 的功能定位 和传统模式相比，SSC 的功能定位也有三大转变： 1、由以往的高频率面对面接触到基于技术的交流：建立 HRSS 平台后，大多数人事服务可以 借助信息平台自助、在线互动等方式解决。 2、服务质量由个性化转为标准化和规范化：保证公司内部从上到下人事服务的一致性。 3、由人事管理者定位为服务者和支持者：由原来的统一人事工作的管理者，变为基础人事服 务的标准化提供者。 COE 的能力要求 主要从两方面探讨与传统人力资源管理者相比，COE 还需要额外具备的能力、素质。 1、专业核心能力：业务知识；以客户为导向；有效的沟通；良好的信誉；系统的远见；谈判 和解决冲突； 2、咨询能力：影响和劝服能力；咨询技能、诊断问题能力；推动和实施变革能力；合作和团队 建设。 三支柱模型的挑战 HR 三支柱模型在转型的过程中要注意以下问题，以避免转型不成功或效果不好的情况。 1、注意解决 BP 角色定位不清晰和能力不足的问题 2、注意三支柱之间的有效分工与配合 3、如何赢得公司管理层的支持是人力资源转型的保障 尾声 HR 三支柱的缘起、各模块的定位以及挑战基本讲到这里就结束了，但具体每个环节如何操作， 每个岗位如何达到应有的能力标准，每个人员如何分工在以后的文章中会拆解出来和大家分享。 点击再看、点赞留下你的足迹！
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绩效计划制定与绩效结果沟通指南(HRBP用)
绩效计划制定 为什么要重视绩效计划 工作目标没有分解到下属员工绩 效计划中 上级给我的目标怎么完成？全靠自己做，累死了 有个绩效计划，就可以绩效计划为基础舒畅的跟 员工聊工作啦 有时想跟员工聊聊，可是坐到一起了又不知道聊啥 有个绩效计划，就可以通过绩效的达成情况清晰的显示 员工是否优秀 觉得某个员工很优秀，可是缺乏具体清晰的证明 批评员工，却总是很空泛的批评，导致员工抵触情绪很大 给员工做绩效结果考评时发觉缺乏标 准，只能评感觉打分 给员工做绩效结果沟通时总是被挑战 人力资源部 有个绩效计划，就可以有针对性的告诉员工那些 地方需要改善 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全， 比如计分标准 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全；或者主观评 价的项目过多； 一个完整的绩效计划包括那些内容？ 一个完整的绩效项目（ KPI ）的六大要素 项目名称 即常说的指标名称、 KPI 名称 项目内容 解释该项目的目的、主要内容等，让人知道该项目是要干什么 项目目标 该项目要达到的目标，这个目标是要可衡量的，可以用来进行得分计算； 项目权重 一份绩效计划通常是由多个绩效项目组成的，每个项目依据重要性要赋予权重，整体权重之 和为 100% ，这样才能计算出整个绩效的最终总分； 计分标准 数据来源 人力资源部 通常是一个计算公式，每个项目得分 = 权重 * 完成百分比，一些定性指标也可以依据完成等 级（ A/B/C/D ）赋予不同的得分然后乘以权重及得到项目分。（忽视计分标准的设计就会产 生后续绩效评价的困扰） 尽量使用客观数据，减少主观数据来源，这样得出的绩效结果评价就更有说服力 目标设定的 SMART 原则 SMART 原则是制定计划的重要管理工具，可用来有效解决大家制定目标时空洞、无法进行评估的的问题。 S ： (Specific) 明确性 M ： (Measurable) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者 能够准确的理解目标。 例： 我本月要新增月销售平台 3000 元。新增销售 平台有很多种途径：开发餐饮，开发分销商、扩大 品项等。 衡量性 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、 完成期限以及资源要求。 A ： (Attainable) • 例： 本月要进一步的扎实推进成片开发工作。 实现性 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能 偏低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不 了。 修改：本月 30 日前，我要实施对某某区域的成片 • 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制 开发，扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 修改：本月 30 日前，我要通过对某某区域的扫 定出跳起来“摘星星”的目标。 500 元以上的客户录入资料库，开发月用量 500 元的餐 街，拜访餐饮客户 80 家，其中对比试验 20 家，需 饮 6 家，建立并签订 1 家合同金额 4 万元的分销商，让 工作关系，伤 要 200 克鲜香宝样品 5 袋，开发月用量 500 元的餐 该区域新增 3000 元的月销售平台。 饮 6 家，新增 3000 元的月销售平台。 R ： (Relevant) • 相关性 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定 目标。 • 只对当前最关键的工作制定目标，不要制定过多的，相 关性不强的任务，导致无所适从。 • 目标要有实际意义，要考虑达成目标的成本。 人力资源部 T ： (Time bound) • • 时限性 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就 要看结果。 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 工作关系，伤 例：餐饮部在今后很长一段时间内，还是会把餐饮开发作为工作的重点， 切实有效地提升销售平台。 修改：餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点，每月新增销售平台 3 万元，截止 9 月 30 日，餐饮部整体月销售平台达到 115 万元。 绩效结果沟通 绩效反馈面谈准备 绩效面谈准备 1. 提前 1-2 天通知员工做好准备； 2. 收集面谈员工历年的绩效信息 -HRBP 提供； 3. 做好心理和情绪的准备； 4. 员工 H1 工作设定的目标； 5. 提前通知员工做好准备； 人力资源部 绩效反馈面谈中 - 不同绩效等级同学的沟通策略 对于高绩效员工：让员工感受到对于其工作的认可并进一步提升能力的信心，给与更高的工作挑战 1. 更多的讨论员工的强项和发展机会，给予更具挑战性的目标，挖掘潜力 2. 提供具体事实表扬成绩和贡献“你在…方面做了大量工作，解决了…的难题” 3. 告知进一步期望“我觉得你在…方面超出期望，希望你…” 4. 询问倾听进一步发展愿望，提供挑战性工作选择，让员工考虑 对于低绩效员工：让员工感受到真诚、客观、公正，并且愿意提供帮助和辅导。就事论事，对事不对人 1. 讨论其做的好 / 不好的地方 提供具体事实认可努力“我看到你在…上花了很多时间，说明你很努力” 提供具体事实说明做的好的方面”在 XX 方面你的工作结果很好，达到预期“ 讨论需要改进的地方 用具体事实指出与期望相比的差距或者 KPI 没有实现的差距“计划是…结果却是…” ，“这方面你确实尽力了，结果却不尽人意“ 2. 明确告知员工你的评估结果“…所以我觉得你没有达到期望” 3. 明确下一步改进计划，并明确要求写入 2020 年上半年改进计划中 4. 告诉员工提供辅导和帮助的意愿“我的建议是…具体的可以…” TIPS 人力资源部 • 在绩效沟通之前，直线上级对于该员工未来提升计划的应有一个大体框架思路； • “271” 原则：安慰、鼓励占 20% ；告知其如何改进，具体行动计划占 70% ；未来规划占 10% 。 绩效面谈中 - 其他沟通方式 现有方式 绩效沟通发生在某一固定时刻 专注于能力（“你很聪明”）形成固定的思维模 新兴方式（建议方式） 绩效沟通发生在不同场景和时间（工作周年庆祝、晋升、调薪等）中实 时进行。 式 专注于努力（“你工作勤勉”）形成成长型思维模式。对努力和成果皆 予以赞赏。 回顾员工过去的绩效表现（“你一贯擅长 ......” ） 强调未来机遇和持续学习（“你学到了什么，能够运用于将来”） 强调什么地方出现了错误 专注于做对的事情（表扬与批判的比例在 5:1 ） 领导者的角色是命令与管控，领导者不直接参与 转变过程 领导者的角色是通过以身作则，辅导、沟通和示范如何进行转变的个人 改进 专注于行动 专注于行动的可持续性 谈论已经发生和应该发生的事情 倾听和参与有关“能够发生什么”的积极对话 以文书和表格的形式准备绩效评估 带着“如何促进员工的个人发展”的思考，准备绩效面谈 人力资源部 绩效面谈中员工对抗类型 - 应对策略 对抗类型 转移 “ 我做这个的原因是” 谴责其他人 “ 但是其他的团队不买账” “ 小李需要先干他那块” “ 张三李四没干好导致我 XXX” 个人情况 情绪反应 - 愤怒 - 哭泣 - 沉默 / 回避 人力资源部 你能做什么 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •不要谈论其他员工 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和领会 •如果需要请提供帮助 •如果需要从你的经理或 HR 得到建议 •保持关注行为变化和变化理由 •保持参与和监控这一情况 •预料到这些 – 写下你的反馈要点不要漏掉关注点 •如果有人愤怒 - 给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化 •如果有人哭泣 - 让会谈的步调慢下来，给他机会恢复自己 •如果有人沉默或回避 - 提问开放式问题使员工各参与对话 对于绩效管理 - 额外建议 • 关注员工的自身角色。不要尝试对你的员工进行排名，抑或对员工之间的绩效表现进行比较，而是以他自身取得的进步考量 每一个员工。 • 更频繁地给以意见反馈。与其每半年进行一次评估反馈，不如更频繁地给予意见反馈，可以是在每个重点项目接近尾声地时 候或每个季度末。对话实时发生，而不仅仅局限于某个固定时段。 • 任何时间都可以进行回顾反馈并确保其内容的精简性。回顾反馈的精简性是至关重要的。流程越繁复，对个人对话的关注度 就越分散。 • 从专注过去到面向未来。与其对半年的绩效进行一次性评估反馈 , 这些更精简、更频繁的评估反馈是为了帮助员工在职业道 路上奋勇向前 , 而不是回看过去的成功或失败。 • 适当剔除流程中存在的主观性。标准绩效考核的一个重要问题是 , 对员工的技能评估更多反映了评估人员本身而不是员工的 情况。为了抵制这一倾向 , 评估时，问题修改：将“领导者是如何看待某个员工的”变为“领导者该如何对待某个员工 ( 提拔 他 , 对他给予激励等 )” 。从侧重员工管理到聚焦于助推员工绩效。更加频繁的回顾和反馈意味着领导者有更多的机会引导员 工走向卓越。 • 从最单一的绩效评估观点到最具影响力的绩效评估观察。过去 , 绩效反馈系统倾向于将员工绩效最终简化为一个数字 - 评分 或者名次。而新的评估反馈更多的是关于每位员工更加丰满、鲜活的认知 , 帮助员工 获取更好的绩效。 人力资源部
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