HRBP岗位说明书
HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 职 责 五 职 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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【HRBP】模型工具：IBM的BLM模型工具
IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察力 氛围与文化 市场结果 业务设计 战略意图 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 业绩差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 例子：业绩差距：“我们在 2001 年前半年减少 50% 例子：机会差距：“我们正在失去在每年以 15% 速度增 客户投诉的目标没有达到。” 长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 人才 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , 目标 是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验 探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。 业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。 IBM 业务领先模型 市场洞察 领导力 战略 1. 看行业 / 趋势 / 市场空间：宏观分析 执行 市场洞察 氛围与文化 2. 看竞争 : 竞争动向 3. 看客户需求：客户分析 4. 看标杆：标杆做法 5. 看自己：看自身能力 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 战略意图 领导力 1.远景 2.目的 3.目标 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 IBM 业务领先模型 战略意图 成为企业客户最信赖的 XX 服务品牌 战略愿景 —— 致力于为企业及客户提供 XX 产品和持续服务 战略目的 样 例 2009 年中国占有率第一； 2010 年全球品牌形象第一； 2015 年全球市场占有率第一； 提供 战略目标 08 年： X 亿； 国内第二； 09 年： X 亿； 国内第一； 2010 年： X 亿 全球前三 产品内容： I. 为大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案 II. 发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求 III. 为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值 IBM 业务领先模型 创新焦点 领导力 1. 时间点 2. 资源利用 3. 目标衡量 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新 想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 业务设计 领导力 1. 客户选择 2. 价值主张 3. 价值获得 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 4. 活动范围 5. 战略控制 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 1. 谁是你的客户？ 市场洞察 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 他们是新客户群吗？ 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值主张 领导力 1. 客户需求 2. 独特性 战略 市场洞察 战略意图 3. 有力 执行 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值获得 领导力 1. 营业收入 2. 利润 3. 份额 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 主要活动 1. 产品 2. 价格 3. 渠道 4. 推销 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 战略控制 领导力 战略 1. 竞争优势 2. 客户认可 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略制定的落脚点是业务设计 战略 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察力 与公司的优先战略一致 并作出贡献 战略意图 业务设计 创新焦点 战略意图 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 选择客户 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 战略控制 ƒ 活动范围 ƒ 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 IBM 业务领先模型 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对 IBM 的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提 升了 IBM 的战略重 点？ 现有业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 期望的业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现有能力上？ ƒ 能否获得所要的新能力？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户 优先权？ IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 3. 是连接战略与执行的轴心点 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 IBM 业务领先模型 执行－正式组织 1. 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 • • 组织结构 管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 2. 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 人才 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 领导力 1. 人才需求详细定义 战略 2. 获得 执行 市场洞察 氛围与文化 3. 培养 4. 激励 5. 留存 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 2. 产品经理 / 项目经理：行 业实战型人才 1. 大项目经理： 有一定行业资源的高层次人才 渠道： 员工推荐为主、 战略引进－ 中期 客户推荐为辅 渠道： 校园招聘为主、 网上推荐为辅 后备置换－ 中期 以人员能 力、资质 结构优化 为核心 4. 储备产品代表： 重视学历和基本素质 样 战略储备－ 长期 补充流失淘 汰－短期 渠道： 员工推荐为主、 网上招聘为辅 例 3. 资深产品代表 / 技术经 理 : 注重行业经验 渠道： 网上招聘为主、 员工推荐为辅 渠道分析： 1. 员工推荐： IBM 最重要的招聘渠道，也是新兴的关键渠道，建立自上而下的推荐机制 2. 客户推荐：重点招聘项目的突破途径，为特定情况下的应急招聘渠道 3. 网络招聘：当前最便捷和有效的信息化招聘渠道，细分为 a. 集团官方网站（官网） b. 行业特色招聘网站（暖通英才网） c. 专业招聘网站（ 51JOB 、智联、中华英才网） 4. 校园招聘：传统的战略招聘渠道，确保自己培养的忠诚队伍 08 届校园招聘策略：以 211 院校优秀学生为主体，其他特色院校为补充，重点为制冷、暖通类战略性人才 执行－组织氛围 1. 对环境的感觉的成见 2. 环境中影响工作能力的各个方面 清晰度 标准 领导力 战略 责任 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 正式组织 关键任务 人才 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织 的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 正式组织 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或 这些因素间缺乏一致性 时，差距就有可能出 现。
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【HRBP】理解业务：变革赢得出路——HRBP方可体现价值-2-0
走到舞台中央 放弃自我陶醉 变革赢得出路 HRBP 体现价 值 HRBP 方案介绍 目录 1 HRBP 介绍 2 HRBP 的作用 3 HRBP 在企业中运营模式 4 HRBP 的素质模型 5 如何实施 HRBP 序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块 划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业 开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮 助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 •何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 • HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 • 考勤 • 人员招聘 • 薪资发放 • 基础培训 • 社保处理 • 劳动关系 • 绩效考核 • …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 • HRBP 要干些什么？ • HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模 式，也是基本的战略合作伙伴与业务 合作伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一 起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要 理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案 和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模 式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将 各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 • 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询 来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最 美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接 变化 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 自我提升，方可 胜任 理解业务，方可成功营销 建立人力资源支持机制， 让 HRBP 成长有方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 THANK YOU
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三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
三支柱体系： HRBP 、 COE 、 SSC 的分工与协 同 CONTENTS/ 目 录 01 人力资源转 型的价值与 趋势 02 三支柱模 型介绍 03 业界实践 介绍 04 HW HR 转 型收益 人力资源转型的价值与趋势 1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去 20 年上的变革之 旅 人力资源部门的主要变化： • • 注重 HR 服务的价值提 升 HR 作为专员 HR 作为执行 连接 HR 与业务的桥 梁 者 基础的人事行政服务 • 达 成业务战略 • 在工作场所中扮演保护劳动关系 的“警察角色” 60 年代初 解读并应用 HR 政策帮助 激励员工积极主动完成 业 务目标 80 年代初 HR 专 业人员能力的提升 • 将业务战略转换成人力资 源 战略 • 通过对组织的诊断，提供 客 户化的人力资源解决方 案 90 年代末 Now 与业务价值紧密相连 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 减少 HR 事务处理 1.2 参考： HR 的顺利转型成为业务及各部门的业务合伙伙伴，提升效果和效 率 战略 10% 绩效提升 60% 人事事务处理 20% 行政 10% 效 率 1.3 改变：重新定位人力资源部 u HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作，有人负责客户管理、有人负 责 专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 u 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营，要 从 职能导向转向业务导向。 Ø 目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职 能 块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下， 公 司越长越大， HR 却高高在上，离业务越来越远； Ø 中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取； HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务 所需 的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； Ø HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需 要 的客户化、集成的解决方案。 三支柱模型介绍 2.0 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 从： 处理常 规问题 到： 处理 HR 交 易操作 Ø 薪酬 调整； Ø 员工查询； Ø 福利问题； Ø 员工外派 等 2.1 HR 交付服务模型 管理者 员工 Self Services HR// 在线直接处 理 E-Mail 前台 Mail HR 共享服务中 心 Phone 后台 领域专家 HR 合作伙 伴 2.2.1 共享服务中心 (SSC) 共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规、 行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗余， 降低运营和培训成 本 共享服务中心 2.2.2 HR 共享服务中心支撑全球业 务 • 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的 HR 服务； • 减少 HR 行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24 小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度； 实际情况对比 2008 2015 HR 运营中心 150+ 15+ 共享服务中心交付百分比 0% 70% HR 应用 1615 460 HR 服务比 1:59 1:168 2.3.1 专家中心 (COE) 职 责 职能专业团队 为所有层级的 HR ，提供深层次的领域专业知识，分享对 HR 领先实践的理解； 与 HR 合作伙伴及业务线的 HR 一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性； 作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持； 执行 HR 相关举措，支 持公司和业务部门战略； 专家中心 2.3.2 COE 为全球设计政策、项目并处理特殊案例提供专业服 务 企业的 HR 领域专 HR 信息与分家 人力计划 健康与福利 析 HR IT 交 付 人力储备 学习与发展 薪酬 绩效管理 人才管理 关键能力 • 资深行业经验的专家能力； • 与内部利益关系人合作沟通能力； • 流程、项目的设计能力； • 大型项目管理能力； • 对领先实践的掌握程度； 学习与发展 • 技术学习 设计与培养 领导力咨询 技术学习 设计与培养 领导力咨询 一些模块有多个 COE 公司范围内的政策与规划由 CHR 制定， BUHR 提供输入、 评审； 所述政策和规划科根据 当地业务 和文化环境进行必要 的调整； CHR BU HR 支持团 队 HR 领 导 HR 合作伙 伴 HR 职能专 家 学习合作伙伴 业务部门 (BU) BU 领 导 2.4.1 HR 合作伙伴的职责： 职责： l 理解业务单元的战略； l 利用 HR 数据实现资源管理，解决劳动力成本问题； l 利用 HR 数据提供策略性简介，解决业务问题； l 了解经理决策如何影响人员及组织的动态； l 对组织级问题进行诊断并确定根因； l 有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力； l 向客户有效传达难传递的信息； l 通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题； l 领导和推动 HR 资源解决方案的提出； l 分享、利用 HR 领域的最佳实践； 2.4.2 业务战略 / 计划中提供 HR 咨询，日常辅导业务部门的领导解决 HR 上的 难题 客户 ( 经理 ) 找到 HR 合 作伙伴寻求 帮助 HR 合作伙伴提出解 决 方案并帮助处理 HR 合作伙伴评估经 理 提出的要求 / 需 求 处理完毕 组织、协调后台职能 部门、服务中心或者 其他部门资源，讨论 提出解决方案 与经理沟通解决方案， 组织资源协助经理执 行解决方案 2.5 HR 合作伙伴的时间精力聚焦于业务高度重视的领域，提供有价值的服务 ① 人力资源政策 / 项目实施 目前 未来 变化 25% 15% -10% ② 顾问 / 建议 / 绩效管理 20% 40% 20% ③ 日常交易 15% 5% -10% ④ 处理个别案例 15% 5% -10% ⑤ 实施业务部门发起的特别计划 / 方案 10% 30% 20% ⑥ 收集数据、准备报告 10% 0% -10% ⑦HR 的特别项目 5% 5% 0% 100% 名企实践 3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构 政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马 车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了 HRBP 角色的内容）。 序号 1 角色 政委 （ HRG ） 2 人力资源专 家中心 3 人力资源共 享中心 工作内容说明 人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维护 员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具 管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务 单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问 题和设计更加合理的人力资源工作流程。 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。 备注 3.1.2 阿里政委体系运行的意义 1 、“政委体系”的运行使人力资源中心工作回归战略导向。 通过政委体系的构建，总部人力资源 能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到 依据企业的战略确定人力资源战略规 划，通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 、 “政委体系”的运行使客户价值导向在公司内部和外部有了活的灵魂。 由于“基层政委”在业务部 门参与其日常管理与运行，一方面可以实时地感知和管理员工的需求， 另一方面可以实时地感知和 管理一线业务需要，并将两者整合及时提出客户化人力资源解决方案， 从而实现人力资源与业务工 作服务增值。 说明： 通过这一体系的建设，变传统管控模式为客户服务模式，同时，实现人力资源战略的落地和 业务的紧 密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其是确立了内部客户的理念与思维， 使得人力资 源迈向新的台阶。 3.1.3 阿里政委的职能 3.2.1 腾讯 HR 管理架构的升 级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应 对 不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附 加价值。 序号 角色 1 COE 2 HRBP 3 SDC 工作内容说明 负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求 ； 中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 备注 3.2.2 腾讯人力资源管理的三支柱： COE 、 HRBP 、 SDC 是如何支持业务落 地的 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE ，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研 发的角度确保 HR 站在 战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG ，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。 HRBP 团队成员每天 参与 BG 的 业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给 出个性化的解 决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能 力共享、信息共享”。通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方 案，提高 HR 团队的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设 立人力资源平台部，即 SDC （ Shared Deliver Center ，以下简称： SDC ）。 3.2.3 腾讯 SDC 的特 色 1. 关于职责覆盖：腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点， 在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台 价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决 问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具 收入证明，腾讯 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“ HR 助手”客户端。作为一家互联网行业 的领军企业，腾 讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结 合与实现。 3. 关于员工激励：腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验，可以通过这样的信 息 流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值 的 同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 华为 HR 转型价 4.1 是什么促使华为决定进行 HR 部门的转 型 n 各个国家、地区、 BG 不同的薪酬结 构 • 奖金方式、涨工资时间不固定 n 领导力聚焦不同 • 不一样 素质能力、模型要求、选拔等 n 绩效管理的困难 • 评价标准不统一 n 地区招聘各自为战 • 到统一 用户信息无法在时间和空间做 n HR IT 不兼容 • 缺乏系统支撑 4.2 采用 IBM 三支柱模型，转型后的好 处 n 更多部门之间的横向沟通， HR 更加具有战略导向 n 更聚焦在 HR 流程的 E2E 整合 n 提供的服务对象更广泛，同时更有价值 n 每一位员工切身感受到 HR 就在身边 n HR 专业人员参与到公司“ 80X” 计划中 n HR 专业人员得到更广泛的成长空间，不断磨练技 能 4.3 转型过程中如何应对挑战 遇到的挑战 n 改变 应对挑战 n 在转型开始时获得有经验人士的帮助， • HR 普遍不相信这些概念能够付诸实践 能 节省时间和成本 • 部分 HR 对于工作变化的担忧 n 改变文化比解决物流等问题要难得多 • 客户的质疑（但在初次使用后迅速的接受） n 不断有效的沟通是成功的关键 n 文化 -HR 及客户 • 从本土聚焦到全球 • 管理风格及国家 HR 区别 • 对于电话服务，不同国家的人接受程度不一 样 n 最初的客户服务水平必须极高 n 在最初的变化之后，必须进行推广活动 n 制定分秒必争的时间计划是卓有成效的 • 尽快对质疑者回应 n 在内部网络获得高质量的文化 • 强化改变的动力 n 招聘及培训新团队 n 高管的支持和卷入是成功的关键 今天华为的 HR 转型和战略目标已经向更高价值的 HR 服务转移 4.4 HR 战略性工 作 15% HR 实践和政 策 25% 服务交付： 行政工作及交 易处理 对业务的价值提升 30% HR 战略性工 作 60% HR 实践和政 策 10% 服务交付 60% 昨天 今天 • 收到需求后， HR 向业务体系提供支持 • HR 前瞻性的鉴别业务发展机会，并对潜在的人力资本威胁提前预 警 • HR 专业人员的价值体现在对于需求的快速反 应 • HR 处理与业务相关的软能力 • HR 部门主要任务是进行人事处理工作 • HR 部门掌管员工数据 • HR 专业人员的价值体现在解决业务问题的能力上 • HR 与公司内部其他组织一样，采用数据驱动，以事实为基础的方 法 • 经理和 HR 一起运用他们的经验处理员工的问题 • 员工数据是经理、员工和 HR 组织共同需要面对处理的 4.5 华为 HR 部门转型的效 益 华为在 2008 年重新设计 HR 部门，并克服了高成本、低价值，没有标准化 HR 流程等问 题， 提升了效率。 高成本 低价值 缺乏标 准化流 程 HR 战 略问 题 HR 转型 务 HR 支 持 • HR 信息系 统 • 薪酬福利 • 招聘 • 员工访谈 • 高管支持 HR 服务中心 n HR 服务满意度： 40%-90% n HR 界标杆：推动公司进步的力 量 HR 运营效率对 比 n HR 服务比： 1:120 降低成本 • HR 专员 • Q&A 陈旧的 IT 系 统 高质量的 HR 服 对员工的 ecare • 自助工具 • 培训、信息 n 整合新资源： $2Millon n 在线登记： $1Millon n E-learning ： $350Millon
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地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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【工具】HRBP全面学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 （一）HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 贡 献 责任 专业 回馈 关 键 能 力 一级 二级 三级 四级 HR 解决方案 集成设计， 并监控和管 理例行人力 资源流程 主导设计及 推行 影响 范围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案 实施，并管 理和运作例 行人力资源 流程 角色 作用 在指导下 独立执行 主导实施 —— 专业回馈概览见下表 专长 深度 和广 度 掌握 HR 基础 理解 HR 各领 专业知识 域知识，及 （如基本的 HR 各职能要 政策、流程知 素间的内在 识） 关联 深入理解业 务，或精通 某 COE 领域 中的单一模 块 理解 HR 战略 与业务战略 关联，并精 通某 COE 领 域中的单一 模块 沟通 对象 业务搭档级 中高层业务 公司高层业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 中基层业务 与影 响力 层级 解决 问题 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 【应用知识解 基于既有经 整合 HR 领域 主导设计与 决问题】独立 验，组合内 不同要素， 推行 HR 战略 —— 承担 HR 流程 容，进行初 提供综合性 举措，对本 运作 步的客户 解决方案， 组织的业务 化，形成解 解决复杂问 战略产生直 决方案 题 接支撑 团队成员 主管 主管 务领导 （二）专业回馈层级差异概览 维度 专 业 回 馈 【经验总 结】 【学习资 源建设】 【技能传 递】 要素 一级 要求 —— 数量 —— 质量 —— 二级 三级 项目经 项目经验、方法 验总结 总结或创新性、 或操作 探索性专业研 指导书 究 1 篇或以 一项或以上 上 为其他同类型 近两年 业务提供良好 被使用 借鉴 参与本领域学 习资源建设， —— 主导学习资源 开发或优化 四级 项目经验、方法 总结或创新性、 探索性专业研究 一项或以上 为其他同类型业 务提供良好借鉴 参与本领域学习 资源建设，主导 学习资源开发或 优化 要求 —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 【工具】HRBP 全面学习手册（ 质量 —— —— 被辅导者通过 二级晋升或其 他类似明显提 升 被辅导者通过三 级晋升或其他类 似明显提升 （三）各层级标准： 1. HRBP 类一级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 馈 专长 关键能 力 标准要求 在指导下承担例 行、基础性工作 本层级对专业回馈 无要求 理解和掌握 HR 基础 专业知识（如基本 的政策、流程知 识） 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 2、 【角色】在指导下，尚不能完全独 立独立承担工作职责 3、 【效果】达到预期得工作目标和工 作要求 —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：与业务搭档及 团队成员沟通，取 得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报告 工作/项目信息等方式，与业务搭档 及团队成员针对关键任务、信息进行 沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的 具体情况进行总结和反馈，识别主 要问题，并提供初步的改进建议 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：曾独立承 担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决 问题”的能力 2. HRBP 类二级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 标准要求 关键点说明 独立执行 HR 流程运 作 1、 【范围】执行月度和年度的人力资 源流程、管理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、 【效果】所举事例是成功的，超过 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【经验总结】项目经 1、专业回馈是日常工作外，在专业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键能 力 馈 验总结或输出本专 业方向内操作指导 书 1 篇或以上 专长 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能要 素间的内在关联 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：沟通协调中基 层业务主管和员 工，取得有效结果 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：基于既有 经验，组合内容， 进行初步的客户 化，形成解决方案 上对组织的贡献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为 更好的 HR 专业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总 结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领 域知识的政策导向、具体内容、内在 关联之外，还需理解如何在时间中 使用这些政策、流程和方法 1、 【层级】承担与关键礼仪关系人的 直接沟通，此级别的沟通对象应为 中基层业务主管 2、 【发挥的影响力】不仅仅单方面接 受信息，而是具备对话和建议的能 力 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的 能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问 题，并应用正确的方法和知识应 对，取得了良好的结果 3. HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效贡献 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 1、 【挑战】通过有效的举措，解决了实施过 程中的关键挑战，规避风险 2、 【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟) 承担职责，并在其中起到主导或关键的角 色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅仅 是一个参与者或从属者 3、 【效果】所举实例是成功的，取得预期的 项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探 索性专业研究一项或以 专业回馈 上，能为其他同类型业 务提供良好借鉴 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 【学习资源建设】参与本 对组织 领域学习资源建设，主 的贡献 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 导学习资源开发或优化 两门以上 关键能力 馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师辅 而不应是哎认证之前突击完成 导两位一级 HRBP，被 专业回 的 辅导者通过二级晋升或 馈的目 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 的是帮 表现、职级晋升、重大荣誉等方 助他人 式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 专长 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联系 外，需理解其背后的设计和原因，包括其 设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、 【层级】承担与关键利益关系人的直接沟 沟通与影 沟通协调中高层业务主 通，此级别沟通对象应为中高层业务主管 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 果 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 【应用方法解决问题】至 力 少用一项事例说明：整 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各 解决问题 合 HR 领域不同要素， 领域要素，针对业务需求进行了定制和集 提供综合性解决方案， 成设计，而不是简单的组合、照搬 解决发杂问题 3、 【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采 取正确的策略应对，取得了良好的结果 4. HRBP 类四级标准 维度 绩效贡 献 责任 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解 决方案的集成设 计，并监控和管理 例行人力资源流 程，保证流程执行 的效率、质量和一 致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整 合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的 职责，并起到主导作用，而不仅仅 是实施 3、 【效果】所举事例是成功的，取得 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【工具】HRBP 全面学习手册（ 专业回 馈 【经验总结】项目经 验、方法总结或创 新性、探索性专业 研究一项或以上， 能为其他同类型业 务提供良好借鉴 【专业建议】担任任 职资格评委，参与 四级任职资格认证 评议至少两次，且 无有效投诉 【学习资源建设】参 与本领域学习资源 建设，主导学习资 源开发或优化两门 以上 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 对组织 的贡献 专业回 馈的目 的是帮 助他人 成为更 好的 HR 【技能传递】作为导 专业人 员 师辅导两位二级 HRBP，被辅导者通 过二级晋升或其他 类似明显提升 关键能 力 专长 沟通与 影响力 理解 HR 战略与业务 战略的关联并精通 某 COE 领域中的单 一模块 至少用一项事例说 明：沟通协调中高 层业务主管的沟 通，取得有效结果 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复 制，能有效地指导他人工 作 客观、准确地识别员工任 职表现，积极给予建设 性、发展性的反馈和公平 公正的评价 学习资源应在近两年内得 到一定程度的使用，取得 较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续 的，而不应是哎认证之前 突击完成的 2、除任职晋升，也可参考 绩效表现、职级晋升、重大 荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联： 深刻理解业务战略，思考通过组织、 人才、氛围文化等 HR 战略支撑业务 战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其 然，并知其所以然”在了解单一模 块各项业务的政策、流程、架构等具 体内容，以及内在联系外，需理解 其背后的设计和原因，包括其设计 的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知 识，研究解答本模块内关键的、挑战 性的问题 1、 【层级】承担与关键利益关系人的 直接沟通，此级别沟通对象应为高 层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响 力，引导业务主管对关键决策的讨 论 解决问 题 二、 【应用概念解决问 题】至少用一项事 例说明：主动设计 与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业 务战略产生直接支 撑 1、重点评估“承接业务战略”的能 力 2、 【与战略的相关度】直接承接业务 战略 3、 【对业务的影响】达成既定的业务 目标 HRBP 角色与职责 HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活 动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独 特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块 中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职 责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业 绩之间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的 战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标； 针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展 的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解 1、 制订年度人力资源计划 业务战略，将业务战 2、 审视并调整组织架构 略与 HR 战略 连接 ， 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 并组织落地 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业 的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标 杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了 企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会 和差距，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。所以，在进行人力 资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会 点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远 镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资 源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点， 主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求 。 2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司 核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队 达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优 化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流程和方案 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度 工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的 格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响， 并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见 卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入； 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对 行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定 的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈 述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间 差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 。 哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结 构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与 激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和 激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员 工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围 【工具】HRBP 全面学习手册（ 能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对 2.谁对这个业务目标负责？ 目标达成有贡献？ 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业 1.如果要达成目标，需要 务目标是什么？ （xx 员工群体）做出哪些 G 了解目标 2.当这个业务目标实现的时候是如何 绩效行为？ 度量的？ 2.如果有明星员工，他们 3.是 否 有业 务单 位 正 在达 成这 个 目 在哪些方面做得比别人不 标？他们做了什么不同的事情来达成 同（更多、更好或不同）？ 这个结果？ A 分析现状 业务现状 【工具】HRBP 全面学习手册（ 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行 2.一 个 典 型 团队 的实 际业 务结 果如 为是什么？ 何？ 2.你观察到什么东西使你 相信人们会从（提到的 xx 解决方案）受益？ 组 织 外 部 因 组织内部因素 素 工作环境因素 能力因素 造成当前业 1. 是什么原因造成了员 2. 与工作要求相 务结果和业 工应该发生的行为与 比，员工的技 务目标之间 实际发生的行为之间 能怎样？ P 探求原因 差 距 的 原 因 的差异？ 是 什 么 ？ 3. 如果（建议的解决方 4. 员工如果要表 （与外部因 案）实施了，还有什 现得更成功， 素相关的问 么其他因素会造成人 他们需要掌握 题） 们不能做出期望的绩 哪些技能或知 效行为？ 识？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求 的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的 执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要 求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管 【工具】HRBP 全面学习手册（ 层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变 化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时 就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织 内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职 能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规 划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后 需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管 理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来进 行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门 及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组 织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任 职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状 况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立 的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定 的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架 构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接， 同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期 的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架 构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 【工具】HRBP 全面学习手册（ 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有 利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及 时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人 承担，/业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企 业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现有人 员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情形下 ， 提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易 数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100 家门店标 配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业 务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、 人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理，12 大类产品分为 6 个部 该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理；以维护维修业务为主 的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。3）按行业通常配 备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型 1:150 配备， 生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范 围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人 数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 【工具】HRBP 全面学习手册（ 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的 方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈 数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题 再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、 管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案， 制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我 们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的 取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图 （业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一 个有效的工具。 【工具】HRBP 全面学习手册（ （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资 源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些 知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人 力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个 新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”， 人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增 加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效 1、 夯实绩效管理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键业务活动 运作会议与决策组织平台， 2、 人才盘点 提升人力资源工作质量与效 3、建立管理者梯队 率；理解业务诉求和痛点， 4、赋能管理者 集成 COE 专长，组织制定 HR 5、开展员工能力提升 解决方案，将业务需求与 HR 6、时间管理 解决方案连接，并实施落地。 1、夯实绩效管理 思路： 目标制定 绩效辅导 绩效总结及评价 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个 主要环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2） 理论验证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原 则；3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 目标制 定 绩效辅 导 部门负责人 员工 1、回顾组织战略，分 解部门目标 2、根据岗位职责，明 确员工绩效目标（与 矩阵主管取得一致） 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致，制 定绩效计划 1、结合部门部门 目标、岗位职 责，明确自己工 作重点 2、与主管就绩效 目标、IDP 达成一 致，制定绩效计 划 1、针对员工绩效表 现，及时进行日常辅 导、沟通 2、对员工进行正式的 绩效回顾 1、日常工作中主 动积极寻求主管 支持辅导 2、每月主动总结 工作，与主管确 认或更新绩效计 【工具】HRBP 全面学习手册（ HRBP 1、协助部门管理团队组 织战略解码和目标分解 研讨 2、根据部门管理团队决 定，跟踪绩效计划制定 进展和质量 3、提供专业方法、工具和 赋能支持 4、选取重点人群，参与 到绩效计划制定沟通中 1、跟踪季度回顾进展和 质量 2、根据员工意见反馈， 对主管绩效辅导提出建 议 3、提供专业方法、工具和 划 绩效评 价 绩效反 馈 赋能支持 1、解读、有效传递公司政 1、收集周边意见（含 策，对主管进行赋能， 和员工的考评前确 1、及时完成并提 保证主管理解到位，提 认），掌握绩效事实 交自评总结 供专业辅导支持 2、主动和业务/职能 2、就主管可能不 2、跟踪绩效评价工作进 主管（行建议否决 清楚的绩效事实 展和质量 权）沟通，取得一致 主动汇报沟通 3、收集个部门初评结 3、进行绩效评价，给 果，汇总分析，确保质 出等级和排序 量 1、准备：整理员工绩 效事实，准备沟通要 1、跟踪结果沟通进展和 点，明确员工的成绩 1、回顾周期内重 质量 和不足 点工作，主动寻 2、协助主管识别重点关 2、沟通：沟通结果， 找改进点，寻求 注和如低绩效、绩效跳 解释原因，传递期望 主管建议 变、特殊情况的员工，提 3、总结：记录沟通情 2、就下阶段工作 供专业意见，提供专业 况，总结提高 方向和重点与主 辅导支持 4、PIP：和低绩效员 管沟通 3、手里员工的绩效咨询、 工共同制定 PIP 目标 申诉并调查 并定期回顾 工具： 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位： 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 月 日 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做 出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对 组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关 键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定 详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业 务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效， 选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 【工具】HRBP 全面学习手册（ 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 方法： （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队” （简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道； 2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授 课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能 力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW, 聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来1-2年的详细有针对性 的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来2-3年的职业发展路 径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者 个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针 对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与 对人才的能力要求都要从未来2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人 才永远达不到岗位的要求。 工具： 部门负责人胜任度/准备度评估 checklist 被评估部 门 被评估人 后备人选 评估人 胜任度 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 评估项 评估项说明 1 2 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办） NA NA 【工具】HRBP 全面学习手册（ 评估结 果 及以上 3 具备的团队管理能力如 何 4 具备的技术看护能力如 何 5 是否具备端到端视野 是否有过成功的基层带 团队经验 是否有过项目成功交付 7 经历 是否有过周边领域锻炼 8 经历 是否符合岗位胜任力模 9 型 人才发展论坛： 6 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 3. 第一继任 继任者上级 者情况 第二 / 第三 继任者情况 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组 织氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备人选 1、具备全领域知识、并能优 化、重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业 界标杆的差距 1、前端市场的关注 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合 作方、上市后市场表现 至少任主管 1 年以上，有带 人的经验 人力资源、上下游和周边岗位 等 评委会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌 握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让HRBP的价值得到更大程 度的发挥。2）让HRBP能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知 道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升 能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论 方案；W：确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、 成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于Grow模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原 则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和 事实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导 【工具】HRBP 全面学习手册（ 者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6） 始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可 预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／ 风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展 和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培 养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备 梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜 任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才 ； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到 优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 人才培养重点项目 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主 要 工 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 作 经 历 主 要 工 作 经 历 （ 公 司 主要教 育经历 （公司 内部） 【工具】HRBP 全面学习手册（ 外部） 职 业 发 1—2 年 3—5 年 展目标 强项 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 个人信息 员工编 号 姓名 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质 等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 方案类型 发展行 能力 期望结果 发展方法 动 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 【工具】HRBP 全面学习手册（ 资源 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资， 团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系 统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些 可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的 事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理， 同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重 要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处 理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟 【工具】HRBP 全面学习手册（ 待解决的重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和 审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、 不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫—— 闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代 表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如 今的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上 这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却 试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变 革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技 术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的 领导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标 ， 【工具】HRBP 全面学习手册（ 他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化 为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司 HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需 要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢 呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变 革 推 动 理 解 变 革 需 1、变革方案制定 者 求 ， 做 好 风 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变 险 识 别 和 利 革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风 益 相 关 人 沟 险，提供相应变革方案供团队决策。 通 ， 促 进 变 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准 革 的 成 功 实 备，确定变革方案，制定利益相关者沟通计划， 施 积极主动影响变革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实 施，及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入 业务流程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年， 他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致 失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏 一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立 强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授 权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈， 进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方 法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业 要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能 会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效 团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 【工具】HRBP 全面学习手册（ 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 任务分 类 任务项 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 管理者例会制度建立及运作 1 2 3 4 5 完成时 间 目前进 展 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略， 定期审视 面向全员，发布部门组织手册 部门负责人选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 战略解码，重点工作研讨，确定各层 级部门重点工作 梳理各业务内外部运作关系及汇报关 系，理顺运作机制 与周边部门的沟通和交流 工作对 标 KPI 确定与对标+月度考评 团队建 设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级 主管简介，部门 HRbP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉 及直接主管变动人群的融入和稳定性 部门主管与员工沟通会，解答员工困 惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ HRbP 致部门全员的一封信，面向部门 组织建 设 干部配 备 业务梳 理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 全员做 HRbP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮 助团队加深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，裸心会，部门 出游等，增进大家的了解，增强组织 凝聚力 上岗转 身 6 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做 更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一 角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主 要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划 执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说 是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公 司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付 出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企 业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员 工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系 ， 这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情 结，愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结 例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动 要组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士 气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供 更多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 【工具】HRBP 全面学习手册（ 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解 组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念 层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资 源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩 效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜 子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行 流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员 工 中 的 有 效 管 理 员 工 关 1、敬业度管理 倡导者 系 ， 提 升 员 工 敬 2、离职管理 业 度 ； 合 法 用 3、员工健康与安全 工 ， 营 造 和 谐 的 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使 每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责 任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐 意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视 【工具】HRBP 全面学习手册（ 角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员 工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户） 盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组 织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出 额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可 能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因 为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个 方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、 全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化 沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作 流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业 文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采 取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的 原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司 管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重 于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适 当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬 业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组 织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系 （8） 如下为员工视角的敬业度： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 【工具】HRBP 全面学习手册（ ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培 训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增 加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中 发现与企业工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般 以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也 找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有效的 改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情 况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面 谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。2）面谈的过程安排： 请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份，简要 阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广，给对方充分的 空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注意对 方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工 的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈 结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一 个美好的前途。3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意 做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”， 担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉 意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面 谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后，及时对面 谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足， 以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离 职访谈，详细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因 还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的 原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原 因，这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系，做他们的朋 友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露真实原因。平 时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析 报告的第二部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分， 是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重 要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析，对各种具体原因进行归 类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公司的工作年限分布；第 【工具】HRBP 全面学习手册（ 六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学历情 况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以 互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录 入电子系统，分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予 保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、 重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档 案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规 避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 姓 被访 谈 人信 息 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 最后工作日 面谈时间 面谈地点 龄 离职类型 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 1、 离职 2、 原因 自述 （按 3、 重要 程度 排序 4、 5、 离职 主管原因 探因 （需 缺发展机会 薪酬原因 家庭原因 健康原因 学习深造 工作环境 福利太少 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工作时间长 得不到认可 其他原因 如有，请 HRBP 填写 不认同同 事 不认同文 化 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比 如从领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益 良多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希 望如何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 要追 问下 具体 的事 件） 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 情况 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问 一下） 对部 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 门的 答： 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 对公 答： 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有 【工具】HRBP 全面学习手册（ 足以妨碍身体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全 则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构 为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理，安全 与健康的管理目的在预防工作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维护员工 之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、 爱好协会等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP 等途径， 提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各 有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间， 建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到 实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦 躁不安、难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异 常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身 酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥 用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 【工具】HRBP 全面学习手册（ 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 积极跟进，平息 炒作，处理善后 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方 案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引 发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造 形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第 一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者 负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体 消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策
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HRBP培训
2022 年 HRBP 职业培训 1、HRBP 介绍 HRBP 是企业基于对企业人力资源组织和管控模式上创新后衍生出的新型岗位，实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力 资源管理者。HRBP 课程适合已经向 HRBP 转型或者即将转型的人，工作内容主要协助各业务单元负责人在员工发展、人才发掘、能 力培养等方面的工作，属于战略型 HR。HRBP 的主要特点包括：善于用业务语言描述问题、善于结合专业知识与业务知识来发现并 解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。 2、国家政策 2013 年以来，国家就陆续在取消职业资格许可认定事项，削减比例达原职业资格总量的 70%以上。国家这么做的目的是进一步 简政放权，充分放权给企业和第三方评价机构，依托他们的力量，把技能人才评价工作做好，而政府主要是做好开发国家职业技能 标准，对评价主体进行监管服务等工作。这样不仅有助于解决职业资格过多过滥问题，同时也有助于降低就业创业门槛、激发市场 主体创造活力。根据中国新出台的《国家职业教育改革实施方案》要求（国务院关于印发国家职业教育改革实施方案的通知（国发 〔2019〕4 号）_政府信息公开专栏），提出要经过 5 到 10 年左右时间，职业教育基本完成由政府举办为主向政府统筹管理、社会 多元办学的格局转变。这也表明了国家在引导社会各界特别是行业企业积极支持职业教育。未来，国家有关部门还会研究兴办职业 教育的企业教育费附加减免的政策，继续完善激励机制，为社会力量兴办职业教育探索更多的路径，激发行业企业参与职业教育的 内生动力。 3、行业背景 对于公司、企业来说，人力资源对于公司业务所能提供的价值也愈发被企业管理者们所关注。劳动力结构市场的不断变化，使 得人力资源正在成为组织战略发展中不可忽视的一部分。人力资源部门目前应该考虑的就是如何为管理层、顾客和员工创造更多的 附加价值。由于人力资源的角色与职能的不断发展与创新，日益严重的人才短缺问题迫在眉睫，企业比以前任何时候都更加重视无 形资产。这些无形资产包括员工品牌、发展机会、客户关系、决策风格、改革创新、学习能力、领导能力、知识领域、人员和企业 文化等。要使人力资源对建立企业的无形资产做出贡献，就必须确保人力资源战略符合企业的业务运营战略并与之相联系。为了有 效地建立这种联系，人力资源需要改变其工作重心，从以前的事务处理和行政管理工作转移到扮演一个更具战略和顾问作用的角色 上来。 因此，企业对人力资源转型的呼声已经到达了前所未有的高度。所谓的人力资源转型，就是一种人力资源工作组织方式的变迁 。 这种变迁可以理解为让人力资源从过去执行的传统系统工作方式转变为 “到围绕客户细分和综合性服务组织的新模型”，也可称之为 “三支柱”模型。这种新模型由共享服务中心、业务伙伴中心、和专家中心所组成。事实上，人力资源转型已经成为一种趋势，并且 在多个方向上都出现了转型的机遇，以业务需求为导向，是实施人力资源转型最主要的原因和最主流的趋势。同时，人力资源转型 也是公司变革及战略转型的内在要求。想要更好的为企业服务，为业务部门创造价值，HRBP 角色的重要性日益突出。 4、岗位需求、薪酬水平 “2008-2017 中国人力资源职能转型及 HRBP 能力调研报告”调研报告数据显示，超过 50%的参调者表示：在其企业中，人力资源 已经全程参与战略决策或参与讨论。这一现象也预示着从事务型 HR 到战略型 HR 的转型。翻开各大招聘网站， HRBP 的岗位需求的 特点是：需求量大、薪资水平高，并且呈上升趋势。 2021 年猎聘网一线城市企业近千份 HRBP 招聘广告统计：HRBP 薪酬范围在 8K~60K，HRBP 比传统 HR 薪酬高 30%~50%。 5、HRBP 考试 凡参加培训并经考核合格者，由 人力资源和社会保障部教育培训中心 颁发培训证书，证书可在 人力资源和社会保障部教育培 训网查询 （http://edu.mohrss.gov.cn/zscx.jsp?urltype=tree.TreeTempUrl&wbtreeid=1575 ）。 6、报名条件 具备以下条件之一者可申报 HRBP(人力资源业务合作伙伴): (1)累计从事本职业或相关职业①工作 2 年 (含) 以上; (2)取得本专业或相关专业②毕业证书 (含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生) ; (3)取得本职业或相关职业三级/技师职业资格证书 (技能等级证书) 后，累计从事本职业或相关职业工作 1 年 (含) 以上; (4)经人力资源入门基础课正规培训达规定标准学时数。 ① 相关职业是指企业管理、 行政管理、 管理咨询、 管理研究等职业。 ② 相关专业是指工商企业管理、 行政管理、 管理科学、 劳动与社会保障、 劳动经济、 劳动关系等。 ③ 相关职业资格证书 (技能等级证书) 是指企业人力资源管理师、劳动关系协调员等与人力资源管理职业功能具有关联性的职业 资格证书。 8、证书样本及颁发机构 课程介绍： HRBP 第一版课程已于 2020 年 8 月正式上线，2021 年 8 月上线了升级版课程， 课程采用了环球网校独家个性化高效学习系统-云私塾，是结合了人工智能技术、 学习科学与教学原理的自适应在线学习平台！课程以 HQ 集团为案例背景，小 过为核心人物贯穿整体。课程内容设计阶段化、模块化、每个课程主题都采用 标准的教学结构，即导入案例-环球课堂-标杆案例-知识拓展和阶段闯关。学员 跟随小过的职业成长，按照教学结构顺序学习即可。 报名咨询：15191919233 微信手机同号
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xx的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
xx 的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，xx 已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开 xx 人力资源平台部总经理马海刚，本文 超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入 xx，现职 xx 人力资源平台部总经理，曾任职人力资 源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技 术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 xxSDC 的建立背景 xx 近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张 下，xxHR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持 xx 的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，xxHR 的变革拉开帷幕。 xx 的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求 出发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 xxHR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 xxSDC 的定位 xxSDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 xxSDC 的现状 xxSDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（xx 的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 xx 的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让 xx 的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于 xx 人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，xx 举了 这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” xxSDC 的特色 1.关于职责覆盖 xxSDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下 的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，xx 以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建 设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 xx 在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切 入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。xx 一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： xxSDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司 开具收入证明，xx 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，xx 将用户的的体验与感受放在首位，并 试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： xxSDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整 合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功 经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性 和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感 和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 xxSDC 未来几年的发展 xx 的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个 关键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，xxSDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是 xx 整个人力资源部门未来的发展方向。 xxSDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持 xx 这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又 能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方 案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前 xx 推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合 xx 的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需 求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 xx 探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，xx 产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 三、HR 服务与管控的升级 xx 作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重 视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，xx 内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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HRBP讲义
HRBP ：人力资源业务伙伴 Human Resource Business Partner 人力资源管理的新挑战 社会趋势 管理趋势 1. 去组织化 1. 生态控制 2. 去中心化 人的趋势 2. 共同进化 3. 去身份化 1. 两极性 3. 群体智能 2. 公开性 企业趋势 3. 流动性 任务趋势 1. 平台化 1. 项目制 2. 社区化 2. 众包制 3. 小型化 3. 极客制 2 第一章 认识 什么是人力资源业务伙伴 HRBP • Human Resource, Human Resources • Business Partner • 事务性伙伴 • 如何帮到个人 1. KSA: Knowledge, Skill, Ability 知识、技能、能力 – 能力分析 2. AMV: Attitude, Motive, Value – 任务分析 态度、动机、价值观 3. CMP: Culture, Mechanism, Program • 策略性伙伴 文化、机制、程序 • 如何帮到团队 职业资产 心理资本 组织记忆 – 流程分析 • 战略性伙伴 • 如何帮到组织 – 战略分析 4 什么是人力资源管理 人力资源管理 • 人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、 共变关系的管理理论和 ( 基于上述理论的 ) 管理实 践。 • W.L.French • • • • Joseph Alois Schumpeter （ 1883 ～ 1950 ） 创新来自生产函数的变化 Production function: combination of production factors Innovation is the change of production function. 5 人力资源管理战略 • 任务管理 1.定义：清晰或模糊 2.要素：原子或混沌 3.启动：情景或指令 4.活动：操作或处理 5.承担：团队或个人 6.标准：规则或权威 7.控制：前端或后端 8.反馈：同时或后置 9.改善：备案或许可 • 人员管理 1.职责：清晰或模糊 2.归属：项目或职能 3.关系：合作或从属 4.薪酬：绩效或身份 5.主力：专业或事务 6.管理：自我或指令 7.考核：过程或结果 8.动机：内在或外在 9.能力：专业或全能 6 第二章 执行 HR 立场的业务流程和程序改进 7 古典管理理论 经济人假设 泰勒 法约尔 韦伯 科学管理 作业管理 一般管理 职能管理 科层制 公共管理 个体劳动效率 组织流程效率 社会资源效率 效率最大化 8 流程管理 S S 指令启动 启动 物理路径 编写文档 路径 文档 情景启动 数码路径 处理活动 主观决策 活动 操作活动 决策 客观决策 引用文档 不可控外部活动 外包 可控外部活动 未内化的外部资源 采购 已内化的外部资源 9 HRD 需求部门 填补空缺 人力资源部 E 岗位空缺 S N N 需求 / 要 求确认 要求 确认 审 批 N Y 填补空缺 岗位 设计 E B4 N B3 复试 Y B7 N 终试 B8 Y 高层 面试 N 评估 N Y 行为 面试 Y N B2 笔试 背景 调查 B5 试用期 评估 N B1 N 要求 Y 招聘 广告 甄选 方案 面试官 认证 媒体 媒体 选择 简历筛选 决策 Y 纸笔 测试 Y Y N 外部招聘 流程图 广告 发布 简历 投递 面试 通知 参加 面试 素质 面试 初试 评价 中心 N 录用 通知 B6 Y 岗位 培训 入职 培训 职业化 培训 候选人 培训 机构 劳动 合同 转正 从战略到行为 • balanced scorecard(BSC) 1. 财务 2. 非财务 ( 客户 ) 3. 业务流程 4. 学习与成长 • 因果逻辑 • 战略地图 • Robert Caplan, co-founder of BSC 销量 / 利润 客户忠诚 新增客户 产品 / 服务质量 研发 / 创新 流程质量 / 周期 管理者技术 员工技术 11 什么是工作？ • Job 活（块、份） • Work 工作，作品 • Work, Task, Activity, Motion 1. 2. 3. 4. 5. 6. 职业：某人在某阶段所担任的一系列职位的共性 职位：工作和工作者的总称 工作：一系列任务的组合 任务：一系列目的一致的活动 活动：是由目的、动机、动作构成的产出性和收益性的行为系 统。 动作（行为）：可观察、可描述、可模仿的身体运动方式的片 段化分解。 12 职位说明书 Post Description 工作说明书 Job Description 任职要求 Job Specification 作业指导书 Task Orientation 作业流程及指导原则 胜任力模型 Competency Model 组织特征 + 绩效特征 + 继任特征 SOP 标准操作程序 能力词典 Competency Dictionary 技能培训 Skill Training 能力发展 Ability Development 13 职位 / 岗位 Post/Position 工作 Work 责任 Accountability 工作者 Worker 任务 Task 职责 Responsibility 知识 / 技能 / 能力 KSA 态度 / 动机 / 价值观 AMV 活动 Activity 里程碑 Milestone 标准操作程序 SOP 动作 Motion 标准 Standard 定义 & 情绪 & 动作 Definition & Emotion & Motion 数据 Data （比特 Bit ） 14 任务分析 1. 2. 3. 4. 关键绩效分析 关键领域分析 关键情景分析 任务要素分析 – 信息、人员、物品、工具、时间、环境 5. 任务活动分析 – 决策、计划、组织、领导、控制、沟通、处理、操作 15 团队化工作设计 • 每位员工技能需求减少 • 熟练程度增加 • 更能有效的运用工具与技 术 ( 刺激发明新机器 ) • 产品或服务的品质能维持 一致的水准 技能丰富化管理 • Job enrichment • 工作特性理论 (Job characteristics theory) • 技能丰富化管理 Skill enrichment Management • 特种兵的价值：多样技能 16 组织结构 双向机制 • 组织结构 • 目标分解与成果合并的双 向机制 生物组织 • 基因组织 • 隐性的潜在目的（整体）， 本能性、现实性、硬接线 • 目标分解，从上而下，虚 拟过程 • 成果合并，从下而上，现 实过程 • 生命组织 • 显现的意识目的（个体）， 自觉性、理想性，软接线 17 ch ain 指挥链 Chain of Command 承受力 定位 置换 每层只对上一层负责 • 隔层不管理 • 汇报不越级 指令与指导 • 实线上级：指令 • 虚线上级：指导 18 管理跨度 • 高耸化 Sp an – 层次多、跨度小。方向一致、专业 集中，管理难度小 量 Span of Control 下级机构的数量 直接下级的专业数 • 扁平化 – 层次少、跨度大。系统化、协调速 度快，管理成本低 • 趋势 – 层次少、跨度大：降低管理成本、 加快决策速度、增加灵活性、贴近 市场和客户、加强对员工的授权 19 De c is ion 集权 / 分权 Centralization Decentralization 决策的集中程度 • 集权 – 优势：一致性、可控 性 – 劣势：多元性、灵活 性 • 趋势 • 分权化，决策的及时性、 信息的真实性、决策的有 效性 • 针对分工复杂，采用分类 决策 20 规范 St an da rd Duplicatable Mass production 一致性 可复制性 • • • • 活动及要素的标准化程度 可控性 效率、协作 同质化 • 标准化的个性化 21 结构决定性能 性能 结构 1. 专业：任务、活动专业细分 2. 方向：各层级目标的一致性 3. 协调：部门间的高效合作 4. 控制：设想和成果一致 5. 灵活：按实际情况及时调整 6. 创新：顺应和引导市场需求 7. 保守：坚守目标和现状 8. 效率：资源效率最大化 9. 改善：流程的自我优化 10.统一：标准和流程统一 11.执行：执行的坚决迅速 12.战略：决策的系统性、合理性 1. 分工：工作的细分程度 2. 深度：加大直接管理的层级数 3. 跨度：加大直接管理的部门数 4. 职能式：专业优先行政 5. 事业部：行政优先于专业 6. 开放式：各环节都接触外界 7. 封闭式：出口和入口接触外界 8. 项目制：任务导向的资源配置 9. 自治式：备案，基层修改流程 10.集权制：审批，高层修改流程 11.直线制：执行权优先于决策权 12.参谋制：决策权优先于执行权 22 直线参谋制 工厂经理 职能部门 车间主任 职能部门 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 职能科室 班组长 • 把企业管理机 构分为 1. 直线机构，按 命令统一原则 对组织各级行 使指挥权 2. 职能机构和人 员，按专业化 原则，对直线 部门进行指导 班组长 23 董事会 CEO 执行长 CFO CHO 财务总监 人事总监 信息部 财务部 人事部 CIO 总经理 运营总监 营销总监 实 线 与 虚 线 CTO 技术总监 COO 生产部 营销部 24 矩阵制 总经理 甲产品 ( 项目 ) 小 组 乙产品 ( 项目 ) 小 组 丙产品 ( 项目 ) 小 组 职能 部门 2 职能 部门 3 职能 部门 4 跨部门跨专业的任务团队 职能 部门 1 25 组织类型 1. 直线组织 ( 官僚组织、科层组织、层级组织 ) – 2. 扁平化组织 – 3. 适合复杂环境和需要快速反应的项目 矩阵式组织 – 6. 适合专业程度高和标准化程度高的组织 联邦式组织 – 5. 适合专业服务和创新型企业 中央式组织 – 4. 适合稳定的环境和生产导向型企业 适合以项目团队为任务为任务单元的组织 复合型组织 – 按任务要求设计内部子系统 26 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 5 变革危 机 4 官僚危 机 3 控制危 机 2 自主危 机 1 领导危 机 27 第三章 素质 从 HR 立场定位分析高绩效素质 28 关于素质 • 冰山模型 Iceberg model Sigmund Freud • 洋葱模型 Onion model Heinz Hartmann • 双元模型 Dual center model Dan P. McAdams 表层能力 技能 浅层能力 知识 深层能力 心理素质 29 心理素质 Predictor 认知力 客观 投入 对方立场 客体丰富 特质思维 特指表述 情景描述 工作记忆 情绪觉察 行为归因 头脑演习 目光接触 情绪同步 平等意识 内控 共情 情绪力 行动力 人际力 30 广义的培训 • 学习 Learning 获得新知识，或思维方式 • 训练 Skill building 样板、标准，通过模仿，掌握构成技巧的一系列动作 • 开发 Abilities developing 机会、环境，发展综合能力，包括思维能力、情绪能力、人际能力等 31 培训管理 • • • • • 过度进化：招聘门槛 蘑菇定律：入职速度 彼德原理：有效晋升 组织记忆：经验依赖 自我复制：内生增长 • 关键词 – 课程库、模块化、老唱片、 金字塔 1. 2. 3. 组织弹性：后备管理人员、 技能丰富化 组织变革：顾客导向型组 织、学习型组织 核心能力：容易复制、难 以模仿的能力 – – – – – 知识的一致性 行为的一致性 目标的一致性 任务的系统性 协作的自发性 32 晋升前的培训 主管训练营 经理模拟仓 1. 任务分析 1. 目标管理 2. 预案开发 2. 任务管理 3. 下属激励 3. 预算管理 4. 下属指导 4. 授权管理 5. 绩效面谈 5. 会议主持 6. 会议沟通 6. 职能沟通 7. 团队管理 7. 规则制定 8. 追随能力 8. 标准开发 9. 冲突处理 9. 过程控制 10. 组织沟通 10. 绩效诊断 33 十大原则 1. 日照原则：自上而下 2. 钟楼原则：统一概念 3. 头像原则：员工受益 4. 婚前原则：事先培训 5. 积木原则：标准模块 6. 套路原则：行为训练 7. 发条原则：激发兴趣 8. 厨师原则：快乐学习 9. 唱片原则：不断重复 10.草种原则：系统协调 34 E-learning 组织知识管理 知识的 3Cs Consilience 一致性 Consistency 相容性 Cumulation 累积性 1. 组织记忆——在组织中建立知 识库 2. 组织学习——正式的知识获取 途径 3. 知识转化——个人知识与组织 记忆间的持续转化 4. 知识创造——新知识进入组织 记忆的正式途径 5. 团队建立——建立知识管理团 队 6. 社区维护——知识交流、更新、 共享的开放平台 35 技能 • 技能 • A skill is the learned ability to carry out a task with pre• 通过长期实践或主动练习 determined results often 而获得的，能够完成特定 within a given amount of 任务，而且具有效率价值， time, energy, or both. 或审美价值的一系列动作。 • Skill building • 技能培训 36 动作化 沟通能力 一对一倾听能力 倾听能力 镜像反射 一对一倾听能力 一对多倾听能力 语言表达能力 一对一表达能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 书面表达能力 通知性、描述性 论述性、论证性 启发性、诱导性 批判性、分析性 姿势一致、目光接触 情绪同步、语境同步 适度反馈 嗯哼、然后呢？ 引导：你当时是…… 价值发现 内容：观点一致 观点：新的视角 过程：开诚布公 要点复述 我听到三点 37 层级胜任力 • 全体人员的胜任素质 – 主动思维、延迟满足、自我接纳、情绪互动 • 基层管理者胜任素质 – 团队管理——情景思维、动机激励、技能辅导、氛围营造 – 职能管理——语义思维、标准制定、流程设计、预案开发 • 中层管理者胜任素质 – 分析思维、目标分解、过程控制、成果合并 •高层管理者胜任素质 – 系统思维、战略决策、结构设计、文化塑造 38 文化与素质 • 1968 和 1972 ， 11,2000 1. 权力距离 (Power Distance) 2. 不确定性规避 (Uncertainly Avoidance) 3. 个人主义 / 集体主义 (Individualism) 4. 男性化 / 女性化 (Masculinity) 5. 长期取向与短期取向 (Long-term Orientation) 1983, Culture’s Consequences 1993, Culture and Organization 39 Protestant 新教 Catholic 旧教 1. 1. 天职：劳动可以拯救灵魂 • 务实，以劳动为荣，重技能 • 因果思维 2. 直接：个人与上帝对话 • 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 3. 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 • 组织特征 1. 会众制：对下负责，民主 2. 扁平化：基层拉动，改良 3. 职业化：基层授权，服务 • 运行效率高、改良成本低 修行：宗教仪式拯救灵魂 • 务虚，不劳动为荣，重身份 • 象征思维 2. 代理：通过僧侣与上帝对话 • 剥削，人生来有贵贱等级 • 封闭，思维禁锢，排他性 3. 激情：欲望导向 • 形式，以奢华为荣耀 • 组织特征 1. 任命制：对上负责，集权 2. 高耸化：高层推动，革命 3. 身份化：自我服务，剥削 • 运行效率低，改良成本高 40 Self-evident • 不证自明的、不言而喻的假设 • implicit cultural personality 内隐文化人格 1. 价值基点：组织还是个人 2. 组织定义：人合还是事合 3. 关系定义：从属还是契约 4. 激励导向：忠诚还是绩效 5. 权力归属：个人还是职位 6. 等级定义：身份还是情景 7. 能力导向：全才还是专家 8. 动机来源：外在还是内在 9. 资源配置：后台还是前线 41 人性假设 • 性恶论 • 奥古斯丁 Aurelius Augustinus, 354–430) （原罪论） • 衍生自由意志论、赎罪论 • 《荀子 · 性恶》 : 人之性恶 , 其善者伪也。今人之性，生而 有好利焉，顺是，故争夺生而 辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺 是，故残贼生而忠信亡焉；生 而有耳目之欲，有好声色焉， 顺是，故淫乱生而礼义文理亡 焉。 • 性善论 • 卢梭 Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) （善感性） • 以自然哲学观为基础 • 人本性善良，但在后天的发 展中受不良影响使其扭曲。 • 浪漫主义哲学创始人 • 《孟子 · 告子上》：恻隐之 心，人皆有之；羞恶之心， 人皆有之；恭敬之心，人皆 有之；是非之心，人皆有之。 42 X 理论与 Y 理论 Y 理论：独立的自动人 1.人不讨厌脑力和体力的付出， 并渴望发挥才能； 2.多数人愿意承担负责，寻求发 挥能力的机会； 3.能力的限制和惩罚不是使人去 为组织目标而努力的唯一办法； 4.激励在需要的各个层次上都起 作用； 5.想象力和创造力是人类广泛具 有的。 X 理论：逐利的理性人 1.在工作上，人是理性的，工作 的主要目的是获得物质利益 2.人本性懒惰，厌恶工作，不愿 意承担责任； 3.多数人必须用强制、惩罚、威 胁，才能使他们努力工作 4.激励只在生理和安全需要层次 上起作用 5.绝大多数人只有极少的创造力。 43 需求层次 5 自我实现 充分发挥潜能、实现理想、成就事业 4 尊重需求 自尊、自信、认可、尊重、地位、权利 3 社交需求 认同感、归属感、友谊、亲情、爱情 2 安全需求 身心免受伤害，远离危险、恐惧、焦虑 1 生理需求 基本生存需求，水、空气、衣食住行 44 动机双因素理论 • 弗里德里克 · 赫茨伯格 (Frederick Herzberg ， 1923-2000) 心理学家、管理理论家、行为科学家 • 激发因素 Motivator 导致满意的因素 – 兴趣、成就感，工作挑战性，社会认可、责任感、生涯发展、个人成 长。 • 保健因素 Hygiene 导致不满意的因素 – 政策、行政管理、监督、工作条件、薪酬、福利、地位、安全、人际 关系。 45 工作特性 必备任务特性理论， Requisite Task Attributes Theory ， Arthur Nicholson Turner, Paul Roger Lawrence, 1965 。 6 特性界定工作复杂性： (1) 变化性 (2) 自主性 (3) 责任 (4) 所需知识及技能 (5) 所需的社会交往 (6) 可选择的社会交往。现象 1. 高度复杂任务的员工有更加良好的出勤记录 2. 复杂社区背景的员工对中低复杂度的任务满意 3. 传统社区背景员工对高度复杂的任务更满意 Job Characteristic Model 工作特性模型 • J. R. Hackman and G. R. Oldham 1974 1. 多样性：技能 skill variety 2. 完整性：成果 task identity 3. 重要性：任务 task significance 4. 自主性：决策 autonomy 5. 反馈性：直接、明确、即时 feedback 意义 责任感 学习 46 工作意愿与工作能力 • 职场能力发展的五个阶段 1. 蜜月期：意愿和幻想 2. 挫败期：现实冲击 3. 恢复期：技能提高、自信恢复 4. 风暴期：能力上升、意愿波动 5. 稳定期：绩效突出、意愿稳定 47 期待效应 • 皮格马利翁效应 • Pygmalion Effect • 1968 年，由美国著名心理 学家罗森塔尔和雅格布森 在小学教学上予以验证提 出 霍桑效应 • Hawthorne Effect • 霍桑实验， 1924 年至 1933 年间的一系列实验研 究，由哈佛大学行为学家 乔治 · 埃尔顿 · 梅奥 （ George Elton Mayo ）主 持 48 选择性关注 负向强化 • 关注消极面 • 点金成石 正向强化 • 关注积极面 • 点石成金 • 批评与自我批评 • 表扬与自我表扬 • 大棒 • 制造业文化 • 胡萝卜 • 创意产业文化 49 文化与行业 1. 制造业文化： – 强调标准、计划、流程、边界和控制 – 组织结构为高等级、高控制 2. 服务业文化： – 强调积极的情绪互动和顾客体验 – 组织结构为低等级、低控制 3. 创意产业文化： – 强调创新、反传统、打破常规 – 组织结构为个人主义、反控制 4. 知识产业文化： – 理性、逻辑，目标导向和系统思维 – 团队主义、高个人、高合作 – 低等级、低控制 50 文化重塑 培训 发展 氛围 理念 入职培训 心理素质 合理的评价标准 终极价值 转正培训 思维能力 公正的晋升机制 工具价值 专业培训 专业技能 公开表扬，私下批评 顾客价值 新晋主管培训 管理技能 事前辅导，事后鼓励 敬业精神 新晋经理培训 领导才能 关注优点，发现机会 尊重他人 新晋高管培训 人际才能 情绪互动，同喜同悲 自我发展 51 HRBP 的胜任素质 • 作为业务伙伴的能力：价值分析、体验分析 – 顾客价值、用户体验、价值引领、体验创新 • 作为 HR 专家的能力：任务分析、流程分析、能力素质分 析 – 个人效率、任务效率、流程效率 • 作为战略评估专家的能力：目标思维、系统思维 – 文化重塑、结构设计、管理开发 52
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阿里销售HRBP工作方法
在阿里，HR 原来是这样招聘销售人才的！ （1）反复研究成功的案例 如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司在拿了 A 轮以后非常 关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点 上做的特别好而成功了。 比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销 售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。 我本人也非常有幸在 15-16 这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个 营销负责人搭档去做 BP(阿里叫政委)，非常深刻的感受到这里面其实有很多的 玩法可以去研究。 所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每 一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训 PPT，都可以去反复研究，很多的东 西在里面都是精华。 （2）精准定义自身的目标人才 在招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发 现很多 HR 是在被动做事情，天天做的是 to do 的事情。 所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什 么样；产品是什么样；我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者 面前；谁能做这样的事情? 这里面有个非常简单的分类方法：一个是效率型销售，一个是效能型销售。 什么叫效率型销售？就是保险电销，我给你名单，然后你每天一个人给我打 200 个电话，保障 2.5 个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。 所以我们会发现在很多的保险公司是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过 来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有 3 个城市，下个 月我要有 50 个城市，再下个月我要有 100 个城市，它的复制速度非常的快。 根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行。 还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交 1 单得花上 3 个月、 6 个月甚至 1 年的时间，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社 会人脉有特别高的要求。 实际上在这两个类型里面我们只要找准我们自己是哪个类型。因为对于不同的 类型，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方 式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求你们家大客户销售一天 必须拜访 10-20 家企业，最后把你们家销售全逼走了。 这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售 的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业 园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后我会把这些商机全部登记到 我的系统里面去，这些就是我的商机。 然后我在 45 天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释 放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住 在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天从早上 7 点干到晚上 12 点，大家 还不嫌辛苦。 实际上这些事情在大部分企业里面是做不到的。比如我们招的是效率型销售的 话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每 天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给 我改。 但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人非常能言善辩，能喝酒， 能跟客户搞关系，否则你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现： 两个类型不一样的销售方式，所导致的后面的动作都会不一样。 （3）做好新员工培训，完善激励机制 想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题: 1. 如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率； 2. 如何快速出成果； 3. 如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。 我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五 个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时 间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。 比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，完了之后对他 做产品、业务技能方面的培训。 他通过我们第二轮的考核之后会上线作业，做的专业的话，在这个环节还有一 个叫做回炉的过程，我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题我们再讨论一次， 再根据我们之前的案例再给做一轮补充。 这样他的理论跟实践一结合，再加上实操经验在里面，他会很快上手，很快的 把他遇到的问题解决掉。 最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务数据去开展。我们经常犯的错误 就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的。 还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今 天开发一个 BD 签单的流程/或者 BD 拜访的流程，会搞得特别高大上，比如说你 要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。 但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要非常傻瓜，就像你去买 一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把 冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作才能保证你的销售人员是可 以准确接收到你要传递的信息。 大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。 很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在 公司; 第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户; 第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线，怎么走效率最 高； 第四，是我到了客户那里应该先找谁，怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎 么去跟总经理开口，怎么跟他谈。 这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员 工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。 第二个部分如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确给新 员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。 很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常完善，方法也 非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿 1000 块钱奖金，或者他出一单我拿 20%的奖金。 大家是不是到处都看得到链家的门店，对吧？链家把这个模式玩的非常熟练。 第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成 2 个问题，第一是如何去 设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提 成，最简单粗暴；还有一个是底薪+绩效+提成。 如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的 底薪，一个是方你去管理，第二个是方便去做对比，包括成本上比较好去做管 控，以及方便做跨区域的人才调动。 然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪 保证基本生活，用绩效来管控销售过程，用提成来奖励结果。 另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。 我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本， 结果起不了激励的作用。激励其实玩的是增量，不是存量。这部分本来是不存 在的，又何来成本呢？你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。 把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下 个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干 一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。 另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”： 第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来；如果找不出来，那就办法 从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很 可怕的。 （4）招聘重点：渠道和转化率 接下来，我们谈谈很多 HR 最头疼的问题—如何招人： 第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。 我有个朋友，以前在大智慧做 HR，一年大概是要招 1000 个人。怎么完成这个 目标？ 非常简单：第一，当地能想到的渠道全部都列出来；第二，看看我们有多少招 聘预算，在重点渠道上铺进去；第三，就是每天一个人给我打多少电话，你有 多少个面试，有多少个上岗。 然后我们把整个招聘团队专员的底薪全部调成 2500，采用类似销售的方式，你 招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿 整个招聘团队的提成和激励。 还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了 无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司 8 点半上班，差不多 9 点开始打 电话，那你就要求招聘团队每天 8 点上班，8 点 15 开始电话；45 分钟你可以把 当天的新鲜简历全部扫一遍了。 其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘 的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和 李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。 比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀 约的话术是不一样的，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就 提升上去了。 再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话 邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然 明天不来，对不对? 这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果 你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个 优势，那怎么办呢？ 我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们 会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境等方方面面的东西。 一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我 得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做 透的。 这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放弃任何一个，都会导致你整个 工作都会没有成果。 内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟 我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的 内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家 就行了。 实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情 的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习， 比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。 基于营销思路的面试方法，其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面 试开始之前，我会有个主动营销的过程。 一个是我会比较全面和准确的跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业 文化的方方面面，作用在于会合理控制面试人接下来的预期。 其次，是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较 关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官都讲的很透。所以 我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT 也好，用人去讲也好，都是需要这样 一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。 第二个，如何更好的去说服候选人? 这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对 候选人的求职动机一定要把握的非常准。 所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三最近找工作比较看重哪些点呢， 比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适， 那后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很 多保险销售常用的方法，一打一个准。 很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果 你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到 最后业务面试官过来问 HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程 中就应该把这个事情做到。 在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说 再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。 s （5）做好销售人员的盘点和留存 实际上如果你想做一个好的 BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他 家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状 态好不好等等。 第二个从他进公司的每一次考试、每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要 有。这些东西都是我们在做盘点的基础材料，如果没有这些东西实际上你是没 有办法去合理的评估销售人员的。 特别是我发现有些销售，可能他不是进来就能有成果，他是有一个时间段的， 就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那 HR 怎么办呢， 说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉 得这个人好像还有点潜力。 所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司我们是每一个月 都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度（学习能力、心态、独立 解决问题能力）。 有的人可能要说怎么没有业绩呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看 业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚；既然我们给了他 3 个月试用期，可 以给他一点时间。 第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到 95 分以上（或者 85 分以 上）。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了 14 个亿我们都很 眼红，在顺丰所有的新人考试据我了解是不能低于 85 分的，少于 85 分的全部 砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。 第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立 作业，天天就是跟在团队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接 砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立 工作，你要留着只会把你累死。 第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、 意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能 量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。 一个好的销售团队大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务 主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘 点的本质。
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【HRBP课件】36页HRBP体现价值的变革之路
序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块划 分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业开 始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 考勤 人员招聘 薪资发放 基础培训 社保处理 劳动关系 绩效考核 …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 HRBP 要干些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式， 也是基本的战略合作伙伴与业务合作 伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起， 对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解 业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管 理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式， 他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门 的经理联系起来。 HRBP 的作用 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务 部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其 顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为 表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最 美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接 变化 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 自我提升，方可 胜任 理解业务，方可成功营销 建立人力资源支持机制， 让 HRBP 成长有方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 THANK YOU
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HRBP矩阵型运营模式管理办法（试行）
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，**电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面 不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能 中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、 各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工 作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其 它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规 范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困 难。就当前情况而言：**电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的 阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于 不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对**的组织架构进行调整，采用矩阵管 理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使**的管理更有效，也更能适应迅速发展的 各板块业务需要。同时，重新规划**电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把精力 主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及标 志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力资源工 作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理 抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保**“大厦”的稳 定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流 程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集 权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率 而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅 速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。 **集团 战略发展委员会 商务中心 行政中心 技术中心 人力资源中心 客户中心 信息中心 客户中心 ** 电 子 杭州大区经理 区 域 事 业 部 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 宁绍舟大区经理 湖州大区经理 温丽台大区经理 湖州大区经理 嘉兴大区经理 金衢大区经理 其 它 部 门 保 安 公 司 瑞 想 公 司 . . . 公 司 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）**电子 1、**电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 大区/公 司 HRBP 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水 区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江 山区域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由 区域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理 和职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事 业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费 用，由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：202X 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力 资源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政 策提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员 保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、 统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； **电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％， 区域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉**的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 202X 年 11 月起试行。
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某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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HRBP文化社工作任务分配表模板
角色分工 核心职责 HRBP 整体文化工作的统筹 文化社社长 文化工作的统筹安排与分解 策划宣传部长 文化活动的策划与宣传 组织运营部长 文化活动的组织落地 后勤保障部长 为文化活动执行保驾护航 HRBP文化社工作任务分配表模板 具体内容 1、事业部文化活动承接并安排 2、跟踪进度、活动执行情况、作业提交对接、效果评估 3、文化费用预算申请 4、文化组团建组织 1、承接具体活动任务并做分解和安排 2、活动进度跟踪及反馈 3、每周/月度文化会议组织 1、生日会 、每周员工关怀日活动策划及宣传 2、下午茶、文娱活动策划及宣传 3、履职标兵、代言人等评比策划及宣传 1、文化墙、工位布置，打造温馨、舒适的工作环境 2、宣传栏更新、销冠海报上墙 1、设计文化活动海报 、销冠海报制作、电视宣传 2、协助采购、协助体育活动组织安排等 务分配表模板 职位人选 业务经理/主管 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 姓名 任期 手机号 微信号 备注
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HRBP工具（BLM&SIX BOX&KANO模型）
BLM模型 序号 内容 1 战略意图 2 市场洞察 3 创新焦点 4 业务设计 5 关键任务 6 正式组织 7 人才 8 氛围与文化 解释 好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险 ，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。 把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同 步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车 。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。 好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需 要的新能力。 关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对 企业的流程改造提出了具体的要求 执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制 度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。 人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。 常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型 的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。 愿景 战略目标 近期目标 宏观分析 竞争动向 客户分析 未来业务组合 创新模式 资源利用 狩猎模型 是一个叫狩野纪昭Noritaki Kano 序号 内容 1 狩猎模型 2 双因素理论 1 2 3 4 5 6 7 1、魅力属性： 2、期望属性： 3、必备属性： 4、无差异因素： 5、反向属性： 卡诺模型 敏感矩阵 纪昭Noritaki Kano的日本学者提出的，KANO 是这个日本学者姓氏的罗马音。 解释 研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。而在HRBP在业务部门，一方面要洞察和挖掘业务需 求，二是给员工快速交付服务产品 赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点都是在试图 说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。 在传统的观念里，认为满意的反面就是不满意。然而赫兹伯格在研究员工满意度时，发现满意和不满意不是二选一 的关系，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不满意。所以令人满意的因素即使被去除，并不一定会导 致员工的不满意。同样的，让人感到不满的因素被去掉，也不一定会导致员工满意。 用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升； 当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；5 当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低； 无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意； 用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降； 来就可以进行KANO模型分析了。首先进行满意影响力(SI)和不满意影响力(DSI)两个方面的计算，计算公式如下： SI=（A+O） 为半径的圆)以外的因素，并且离原点越远的因素，敏感性越大，可以确定方正、景观优美、带阳台、采多面光是关键要素。而在 =（A+O）/(A+O+M+I) DSI=-1×(O+M)/(A+O+M+I) 键要素。而在圈内的质量特性敏感性不大，可暂时不予以考虑。 六个盒子 序号 1 内容 2 3 使命／目标 结构／组织 关系／流程 4 奖励／激励 5 支持／工具 6 管理／领导 未来方向 1 2 落地关键点 3 4 5 6 7 六个盒子应用有什 么要注意的？ 六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器，可用于 、平台）。 解释 组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他 五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？ 呼之即来，来之即战，战之即散 1、Who和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质 量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像 雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起 共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 检视业务实现过程的利器，可用于（盘点、诊断、沟通 表现 指明方向，使众人行 排兵布阵，知人善用 建机制，造土壤 梦想驱动，奖谁罚谁 协调资源，扩大影响力 完整思维，结构化扫描其他5个盒子
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【HRBP课件】32页华为、腾讯、阿里的HRBP实践
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【工具】HRBP全面学习手册（角色认知、职责范围、进阶书籍）
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 （一）HRBP 类标准层级差异概览 维度 一级 影响范 绩 效 围 责任 贡 角色作 献 用 专业 回馈 专长 关 键 能 沟通 与影 例行性工作 在指导下 独立执行 三级 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集 施，并管理和 成设计，并监 运作例行人力 控和管理例行 资源流程 人力资源流程 主导设计及推 主导实施 行 专业回馈概览见下表 理解 HR 战略与 掌握 HR 基础专 理解 HR 各领域 深入理解业 深度和 业知识（如基 知识，及 HR 各 务，或精通某 广度 本的政策、流 职能要素间的 COE 领域中的单 程知识） 内在关联 一模块 对象层 业务专家级团 中基层业务主 中高层业务主 公司高层业务 级 队成员 管 管 领导 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 基于既有经 整合 HR 领域不 主导设计与推 验，组合内 同要素，提供 行 HR 战略举 容，进行初步 综合性解决方 措，对本组织 的客户化，形 案，解决复杂 的业务战略产 成解决方案 问题 生直接支撑 力 【应用知识解 问题 HR 流程运作 —— 响力 解决 二级 —— 决问题】独立 承担 HR 流程运 作 业务战略关 联，并精通某 COE 领域中的单 一模块 （二）专业回馈层级差异概览 维度 要素 要求 专 业 【经验总 回 结】 一级 —— 数量 —— 质量 —— 馈 二级 三级 四级 项目经验 项目经验、方法总 项目经验、方法总 总结或操 结或创新性、探索 结或创新性、探索 作指导书 性专业研究 性专业研究 一项或以上 一项或以上 为其他同类型业务 为其他同类型业务 1 篇或以 上 近两年被 使用 要求 —— —— 提供良好借鉴 提供良好借鉴 参与本领域学习资 参与本领域学习资 源建设，主导学习 源建设，主导学习 资源开发或优化 资源开发或优化 【学习资 源建设】 【技能传 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 递】 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 被辅导者通过二级 被辅导者通过三级 晋升或其他类似明 晋升或其他类似明 显提升 显提升 （三）各层级标准： 1. HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基 础性工作 献 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独 立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要 求 专业回馈 本层级对专业回馈无要 求 —— 理解和掌握 HR 基础专 专长 业知识（如基本的政 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 策、流程知识） 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 与业务专家及团队成员 沟通，取得有效结果 /项目信息等方式，与业务专家及团队成员 针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体 情况进行总结和反馈，识别主要问题，并 提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“独立执行及独立解决问题” 曾独立承担 HR 流程运 的能力 作 2. HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流 程、管理循环 责任 独立执行 HR 流程运作 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期 得项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组 献 专业回馈 【经验总结】项目经验 织的贡献 总结或输出本专业方向 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 内操作指导书 1 篇或以 HR 专业人员 上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成 为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识， 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知 及 HR 各职能要素间的 识的政策导向、具体内容、内在关联之 内在关联 外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 至少用一项事例说明： 关键能 沟通与影 沟通协调中基层业务主 力 响力 管和员工，取得有效结 果 沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议的能力 【应用知识解决问题】 至少用一项事例说明： 解决问题 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接 基于既有经验，组合内 容，进行初步的客户 化，形成解决方案 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并 应用正确的方法和知识应对，取得了良好 的结果 3. HRBP 类三级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 绩效贡 责任 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 献 行 过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键的 角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅 仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 专业回馈 【经验总结】项目经 专业回 该经验/方法应呗实践和复制， 验、方法总结或创新 馈是日 性、探索性专业研究一 常工作 项或以上，能为其他同 外，在 类型业务提供良好借鉴 专业上 【学习资源建设】参与 对组织 本领域学习资源建设， 的贡献 主导学习资源开发或优 专业回 化两门以上 馈的目 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位一级 HRBP，被 成为更 的 辅导者通过二级晋升或 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 专长 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 关键能 力 至少用一项事例说明： 沟通与影 沟通协调中高层业务主 响力 管的沟通，取得有效结 果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主 管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 解决问题 【应用方法解决问题】 力 至少用一项事例说明： 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 整合 HR 领域不同要 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 素，提供综合性解决方 集成设计，而不是简单的组合、照搬 案，解决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并 采取正确的策略应对，取得了良好的结果 4. HRBP 类四级标准 维度 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决 方案的集成设计，并监 责任 控和管理例行人力资源 流程，保证流程执行的 效率、质量和一致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解 决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职 责，并起到主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 绩效贡 献 专业回馈 性、探索性专业研究一 专业回 项或以上，能为其他同 馈是日 类型业务提供良好借鉴 常工作 【专业建议】担任任职 外，在 资格评委，参与四级任 专业上 职资格认证评议至少两 对组织 次，且无有效投诉 的贡献 【学习资源建设】参与 专业回 本领域学习资源建设， 馈的目 主导学习资源开发或优 的是帮 化两门以上 助他人 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 客观、准确地识别员工任职表 现，积极给予建设性、发展性 的反馈和公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 成为更 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 好的 HR 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位二级 HRBP，被 专业人 的 辅导者通过二级晋升或 员 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 表现、职级晋升、重大荣誉等 方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻 理解业务战略，思考通过组织、人才、氛 围文化等 HR 战略支撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 理解 HR 战略与业务战 专长 略的关联并精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 关键能 预估 力 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引 果 导业务主管对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】 1、重点评估“承接业务战略”的能力 至少用一项事例说明： 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 解决问题 主动设计与推行了 HR 战略举措，对本组织的 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 业务战略产生直接支撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自 乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力 资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距 的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应 对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配 备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找 出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 的？ 2.如果有明星员工，他们在哪 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 P 探求原因 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如果（建议的解决方 2. 与工作要求相 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 组织规范有效 运作 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动 表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划、招聘调配、学 习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识，执行并帮助优化人力 资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色， 他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常 工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自 身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力 资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 考 向 ， 虑 需要 7/8 向 改进 淘 发展 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 位要求，加 例： 张三 向 9 发展 大辅导力 李四 改善绩效， 度，促使向 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向 成9 超出 发展 预期 长 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 个人信息 流失影响 姓名 员工编号 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化 速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜 者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了 宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。 变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，HRBP 要确保这些 项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领导品牌） 能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始， 或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为具体实践， 比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司，HRBP 也通过各种方式 强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需要以坚定的 决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事 情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理 之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作 中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平 “相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样 报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此 之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发 展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享 自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个 好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为 之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚 会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要组织。现 在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如 何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更多职业发 展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以采用一些 工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组织内部士气低下 的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资源告知管 理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学家通常认 为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会 下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气 下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简单，例如 要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 方法： （1） 调查实施 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解
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华为HRBP与阿里体系
华为ＨＲ 委 政 阿里 人力变革 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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HRBP
HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使 用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需 求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织， 围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低 层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管 理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司 认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并 不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几 点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业 ， 很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的 先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者， 由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到 底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系 技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充 分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务 主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前， 新市场营销法则 助推企业成长 建筑房产营销 电子商务营销 食品餐饮营销 消费品营销 应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么， 做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在 最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保 业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原 因是共享服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决 这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作， 而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中 心。 • 提供人力资源的日常和行政服务 • 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 • 和流程门户 • 维护基础设施 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的 服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服 务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问 题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表 将解决涉及领域 较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一 层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内 容选择介入；在这一层通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责 处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在 过渡期，很多企业 的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变 遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过 渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程， 初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自 助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。 为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功 能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为 主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳 入未来 HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、 能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等 特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该 重点关注如下 4 个 因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运 营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成 本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基 础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望： 业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 [1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK), February, 2008 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) W6 Z+ U- P, \, Y& I) S" s 人 力 资 源 服 务 中 心 (human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这 3 部分构 成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求; 针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合 作机制等;把方案提交 HRCE,就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。+ M4 P6 F8 g! [7 H, N BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高， 整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这 个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是 HR SC（服务中 心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有 业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责 提供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资 源咨询和解决方案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公 司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导 的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即业务部门的需求，同时整 合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需求。COE 负责 为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求 SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时 向 COE 寻求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美 先进企业大部分采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰 威特这些跨国咨询公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管 理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在 人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题# V7 T' M4 f" A) }+ ^ 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单 元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公 司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负 责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更低层级的 BP 配置，则 视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是 业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法+ g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s 6 F& P* `3 a% g1 |4 z, ~6 X 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了 解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根据公司业务战略来设计各种政策/体系 和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般 是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报，即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。至于层级低的 BP 人员，则视具体 情况。( P# @0 J5 M/ e' X: P8 T: o3 `7 P) | HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 阿里巴巴 的人力资源 体 系中， 最大 的特色是 “政 委体 系” 。从 04、05 年开始打造，根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部 培养是一脉相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影 响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断循环的体系。我们 的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲学 是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力 资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原 因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低 位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。 这时候我们就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个 “大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、 组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此， 我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经 验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样， 业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两 年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于 短期压力，业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法， 这时政委要在方向上进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴巴道 德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指 引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟 制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业 务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决 权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久 发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么 样的人，承担什么工作，什么岗位„„政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、 优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文 的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在 HR 体系 里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中， 深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领 的 10 到 20 个人，他们一边做业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信， 我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这 些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德 自律带来长治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建 在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们 选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”， 保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了 习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方 面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不 是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系， 用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。 为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他有多 么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差 的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径， 推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们日常 的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和 辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更 好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这 些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈 话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮 演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、 核心人员和核心任务。
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