人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP
人 力 资 源 业 务 伙 伴 与 管 理 办 法 职 责 1. 目 的 为 加 强 部 门 沟 通 ， 配 合 各 职 能 部 门 做 好 内 部 人 员 管 理 与 人 才 培 养 ， 特 制 订 本 办 法 。 2. 定 义 人 力 资 源 业 务 伙 伴 ， 即 HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER， 以 下 简 称 HRBP ， 指 由 集 团 人 资 部 对 接 各 个 职 能 部 门 、 总 包 公 司 、 直 营 公 司 等 组 织 的 人 力 资 源 管 理 者 ， 协 助 各 组 织 负 责 人 做 好 员 工 发 展 、 人 才 发 掘 、 能 力 培 养 等 方 面 的 工 作 。 3. 范 围 HRBP 的 工 作 范 围 为 ： 集 团 各 职 能 部 门 、 总 承 包 公 司 、 直 营 公 司 、 直 属 项 目 部 ； 未 设 立 专 职 人 资 人 员 的 集 团 管 理 型 下 属 公 司 。 4. 工 作 职 责 HRBP 主 要 职 责 是 负 责 在 各 组 织 推 行 落 实 集 团 人 力 资 源 管 理 体 系 和 制 度 规 范 ， 协 助 各 组 织 完 善 人 力 资 源 管 理 工 作 ， 帮 助 、 培 养 和 提 升 各 级 管 理 者 的 管 理 能 力 。 HRBP 是 人 力 资 源 部 与 各 组 织 之 间 的 沟 通 桥 梁 ， 帮 助 各 组 织 制 订 员 工 工 作 目 标 和 计 划 ， 为 员 工 职 业 发 展 提 供 建 议 。 4.1 从 人 力 资 源 管 理 视 角 出 发 ， 协 助 各 组 织 做 好 人 资 管 理 工 作 ， 包 括 员 工 工 作 职 责 设 定 、 工 作 流 程 梳 理 、 工 作 绩 效 反 馈 、 招 聘 与 离 职 手 续 办 理 等 。 4.2 与 各 组 织 负 责 人 、 人 资 部 合 作 ， 提 出 员 工 培 养 建 议 ， 如 学 历 教 育 、 职 称 申 报 等 。 4.3 ， 结 合 各 组 织 发 展 需 求 ， 协 助 制 订 员 工 业 务 培 训 计 划 ， 与 职 工 学 校 合 作 ， 组 织 员 工 培 训 。 4.4 协 助 各 组 织 做 好 组 织 结 构 、 岗 位 结 构 、 工 作 职 责 、 各 岗 位 说明书的 更 新 与 修 订 。 4.5 协 助 各 组 织 负 责 人 提 升 领 导 力 ， 协 助 各 组 织 建 设 员 工 发 展 通 道 。 5. 工 作 形 式 5.1 由 集 团 人 资 部 根 据 综 合 评 估 并 征 求 各 组 织 意 见 后 ， 确 定 各 组 织 对 应 的 HRBP ， 原 则 上 担 任 HRBP 的 必 须 是 主 管 级 及 以 上 人 员 。 2 5.2 每 位 HRBP 可 同 时 对 接 不 超 过 三 个 组 织 。 5.3 HRBP 为 人 资 部 员 工 ， 协 助 各 组 织 开 展 业 务 伙 伴 工 作 是 其 所 有 工 作 职 责 中 的 一 项 。 除 接 受 对 应 业 务 组 织 负 责 人 提 出 的 协 助 解 决 与 人 资 相 关 的 工 作 安 排 外 ， 不 参 与 该 组 织 除 人 资 以 外 的 其 他 工 作 。 5.4 HRBP 可 列 席 对 应 组 织 的 部 门 例 会 、 专 题 会 。 5.5 定 期 向 对 应 组 织 负 责 人 通 报 收 集 到 的 员 工 培 训 需 求 及 发 展 愿 望 。 5.6 协 助 对 应 组 织 负 责 人 做 好 员 工 劳 动 关 系 调 整 工 作 。 5.7 涉 及 对 应 组 织 人 资 管 理 的 各 项 专 业 工 作 由 HRBP 在 人 力 资 源 部 内 部 协 调 完 成 ， 不 得 额 外 增 加 各 组 织 及 员 工 的 工 作 流 程 。 6. 附 则 6.1 本 办 法 为 正 式 稿 ， 自 颁 布 之 日 起 正 式 实 施 。 6.2 本 办 法 最 终 解 释 权 归 人 力 资 源 部 所 有 。 3
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HRBP“造土壤”——打造文化
HRBP“造土壤”——打造文化 知识点 1、什么是“造土壤” 2、如何“造土壤” 3、阿里政委文化落地思路 一、定义“土壤” 土壤（Soil），地球表面的一层疏松的物质，有养分，是植物生长的土壤。 那企业中 的土壤是什么呢？“造土壤”造的是什么呢？ 我们不妨从宏观的角度来看。太阳是我们的向往与目标，它赋能于万物，是企业的使命。 星星亘古不变闪耀在夜空中，指引着我们的方向，是企业的价值观。土壤分布在地球陆 地表面，为作物提供必需的生活条件，是企业的文化。 二、如何“造土壤” 1、打造“价值观” 价值观是组织内部共同认可的对事、行为的判断标准。下图为阿里巴巴的价值观。 都知道阿里巴巴价值观，第一条就是客户第一，那么怎么做才能是客户第一？怎么做才 是团队合作？阿里已经细化到每一条评价标准。 2、 营造“仪式感" 仪式感是把一件单调普通的事变得不一样。使某一天与其他日子不同，使某一时刻与其 他时刻不同，从而强化人们对于事件的印象以及情绪。 阿里在仪式化上也是做的非常到位的。 3、 使用“文化道具” 给适合于当下场景的实体道具赋予精神意义，例如戒指、徽章。 4、设立“文化墙” 文化墙里面到底应该还有什么？我们说三个部分：价值观、团建生活、业绩。 图中是阿里巴巴的集体婚礼海报。 5、寻找“故事案例” 讲故事阿里政委必备的技能。故事是有灵魂的证据，HR 跟员工一直讲价值观，慢慢会 变成陈词滥调，所以需要讲故事。HR 不能告诉每一个员工你应该做什么，但可以告诉 员工别人正在做什么。这里标杆就立起来了。 6、 共创“文化日历” 文化日历的意义在于固定节点固定时间固定时间提醒与时间安排。 三、政委文化落地思路 1、借假修真 什么是假?我们讲的结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么 是真?人才和组织的发展提升，才是真。过去的都是假，留下的才是真。 2、借事修人 “人”才是核心。员工在阿里工作 5 年会有个成人仪式——只有在阿里待满 5 年才能真正 成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地 散发出阿里味。 3、小题大做 事情虽小，但是反映出什么样的价值观是大，最近典型的“月饼事件”，月饼是小事，折 射出来的是员工对于规则的态度，而公司对这个事情的态度，会影响员工对“文化”的判 断。
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HRBP如何与业务部门进行有效沟通
HRBP 如何与业务部门进行有效沟通？ HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也代表了人力资源管 理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固 的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的 直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立 和发展起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有诸多的困惑： 第一，HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的 成功模式可循，大家都在摸着石头过河； 第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务 的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验 ， 给出一些建议，希望对于 HRBP 开展工作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 1、把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有 的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。 但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就 是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己 的工作。 这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方 都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动 上，才能给获得业务部门的支持。 2、找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一 头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关 键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 笔者把关键人分为三类： 业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多 工作才好开展； 影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮 助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利； 业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。 这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路 线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟 悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入 业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信 任的几条非常实用的法则： 知己知彼法则 需求法则 专业度法则 舍得法则 期望值法则 通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予 一定的解释。 第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式， 了解对方可以利用的工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方 式，有针对性的与对方进行沟通，比如： 第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎 型，对于老虎型的人，他们往往关注 HRBP 能给他们带来什么价值， 他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确的说出你的 价值所在； 第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的 人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是 你很好的切入点； 第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细 致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以 很深入的了解业。 总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的： 沟通方式，对症下药进行有效的沟通； 需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助； 专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力， 能够为业务部门提供专业价值； 舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说 满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫 互惠效应； 期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么 对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮 助你与关键人打好信任的基础。 3、了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起 别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的 一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解 具体句式为“不是，是”。 具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟 悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这 里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB 模型。这 个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB 是什 么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。 第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要， 让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配 合； 第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP 往往容易 陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什 么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业 务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢 的方向； 第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢 的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 4、循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。 对于这个问题，笔者的建议是要循序渐进，“从大出着眼，从小处着 手”，为什么这么来？ 因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢？建议可以分三个步骤进行： 信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键 对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共 享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的 决策。 那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升 效率和效益。 流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就 是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持 业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；一个方 法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流 程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步 提升业务的水平。 比 如 ： 为 业 务 部 门 提 供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可 能导致员工积极性下降，甚至流失。 这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的 情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安 全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的 能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的 差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业 务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。 RRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的 工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？ 就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以 帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各 位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-32-1”: 五条法则： 知己知彼法则 需求法则 专业度法则 舍得法则 期望值法则 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB 技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢
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HRBP沟通技巧——上堆下切法
HRBP 沟通技巧——上堆下切法 知识点 1、什么是“上堆下切法” 2、如何应用“上堆下切法” 3、案例分析 4、TIPS 一、 什么是 “上堆下切法” “上堆下切法”是 NLP(Neuro-Linguistic Programming 神经语言程序学)的检定语言 模式的技巧之一。 目的是引导受导者的思想先“上堆”，上升至更具有意义、抽象、众人认同的层面。或 “平行”引导他看到同等意义的其他选择，抑或“下切”，下降到所说的话中更细致的部分。 二、 如何应用“上堆下切法” 1、上堆——why 找动机 上堆的技巧，目的是引入更广泛的事物或更深远的意义，如找出对方做事情的根本动机 。 首先显示出与对方在同一个频道当中，用含义更广的词语去暗示观点上的一致、目标的 一致，就能迅速建立起合作与共通的氛围。当你和沟通对象在交流方面取得意义上、价 值观上的一致感觉时，对方会被带到新的思考方向上，这样的技巧叫做“上堆”； 2、平行——and 切话题 是从对方的动机和想法中，探索更多的可能性，引导对方注意到有同样意义的不同方法 和技巧，找出同一层次上的其他选择，使思想和生活更加丰富，这样的技巧叫做“平行” 。 典型的就是“除了……还有……”句型。 3、下切——what 明细节 是弄清楚对方话语背后的意思，在沟通中把问题聚焦，把一些关键细节放大，就像用小 钳把内容中的一些隐藏的资料捡出来一样，一层一层拨开，这样的技巧叫做“下切”； 三、案例 案例：HR 团队和业务团队有矛盾 Q:“为什么和业务团队吵架呢？”（上堆） 他可能回答的是“因为我们在不同的部门立场里也不一样。” Q：“那你觉得公司为什么要设立两个部门呢”（上堆） “当然是为了配合更好的发展企业了。” Q:“平时你们除了吵架有私交吗？”（平行） “有的，偶尔吃吃饭什么的。” Q:“这次你们都因为什么吵架？”（下切） “业务老大要招一个业务很强价值观不 OK 的人，但我们认为要找一个业务 OK，价值观 也要 OK 的。” 这样问下来就可以推出，HR 团队和业务团队的矛盾是良性的。 四、TIPS 1、表示认同和肯定 采用和上堆这个语言技巧的时候，就能够引导对方的思想上升到一个更具意义、更有价 值、容易达成共识的层面，在这时要表示肯定与认可，这样赢得信任后，才能让对方打 开心扉。 2、适量的讨论价值 当你采用下切这个方法的时候，就能把话题深入到更细致更具体的层面。不要过分讨论 上切的部分，而忽略下切的细节。 要通这样的语言技巧，才能够把导致困扰的深层次结构呈现出来，引导对方有效思考， 打破一些自设的局限性思维，发现过去忽略了的意义及方法，有效改变以后的观念和行 为，从而顺利解决问题。
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HRBP沟通技巧——STAR原则
HRBP 沟通技巧——STAR 原则 知识点 1、什么是“STAR 原则” 2、如何应用“STAR 原则” 3、“STAR 原则”的使用场景 一、 什么是 “STAR 原则” STAR 原则是结构化面试当中非常重要的一个理论，在五百强企业尤受追捧。它通过了 解一个人过去工作相关的行为可以有效的预测他未来在这个岗位上的表现。 STAR 法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。 简而言之，STAR 法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理的 作文模板。值得注意的事它虽因面试名声大噪，但其应用范围绝不仅仅适用于面试 ，合 理熟练运用此法则，可以轻松的描述事物的逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰 性、条理性和逻辑性。 二、如何应用 “STAR 原则” 1、解读 Situation: 事情是在什么情况下发生 Task: 你是如何明确你的任务的 Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式 Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么 2、例子 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 追问： （1）这件事发生在什么时候？——S （2）你要从事的工作任务是什么？——T （3）接到任务后你怎么办？——A （4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？——深层次了解员工学习能力等 （5）你在这个过程中遇见困难了吗？ ——了解坚韧性，以及处理事件的灵活性 （6）你最后完成任务的情况如何？——R 三、适用范围 STAR 原则因面试而名声大噪，这里就不赘述了，主要介绍下面两个用途。 1、向上沟通——汇报工作 已经发生的且整个过程可以独立解决但是需要老板知晓的。按照 S、T、A、R 的快速陈 述，末尾可以补充一个自己的经验和教训以及长远规划方案（比如把类似的方案复制）。 老板如果有兴趣，她会花较多心思询问细节；如果老板无兴趣，这样的汇报也不至于引 起对方反感。 2、向上沟通——资源协调 尚未发生的，整个过程需要老板决策或者帮忙协调资源的。 那就变通一下：situation、task 继续说，在 action 这里做些文章，把自己想要采取的 动作方案 1、2、3 告诉老板，把每个方案下需要老板决策的点或者需要老板协调的资 源简单明了地告诉 TA，当然要顺带着把动作方案 1、2、3 可能产生的 result 告诉老板。 如果老板认同其中 1 个方案，那你就放心大胆去做就好了；如果老板不认同，要么会给 出你新的思路，要么会让你重新制定方案，那按照这个过程再来一遍就可以了。整个过 程，有几个点需要注意。 一、要让老板做选择题而不是填空题（即给出自己的思考和方案）。二、要让老板对事 情的结果有尽可能多地预知和判断，因为只有在老板有认知的情况下，事情才会推动得 会更加顺利。三、在结果环节，很多时候结果是不可控的，实际结果或者比预定结果好 ， 或者比预定结果坏，但是无论何种情况，学会把功劳给老板，把错误自己背，尤其是需 要老板的老板知晓的时候。 2、跨部门沟通 一 般 跨 部 门 沟 通 的 情 况 下 ， 对 方 不 关 注 你 的 Situation 是 什 么 ， 也 不 会 太 在 意 你 的 Task 是什么，你需要做的就是在 Action 阶段想好自己想达成的目标且充分考虑对方的 难处，利用对方手里的资源帮你达成你的目标而 已，所以这个时候方式、方法、态度和 技能就尤为关键。 方式就是运用 STAR，向对方简练、清晰地表达自己的情况，再加上适当的技巧和套路。
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HRBP在阿里巴巴的应用与实践
HRBP 在阿里巴巴的应用与实践 在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对 世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不 能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源 部 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是 新型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难 是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们 的员工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是， 导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的 无法适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核 一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能 力； 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而 不是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型， 到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服 务模型。 3D 模 型 就 是 经 过 转 型 后 的 人 力 资 源 管 理 模 式 ， HR 由 HRBP （ HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域 专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成， 简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色， 其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪 里？我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人 的技术大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议， 懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管 理 下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化 的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式 用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里 内部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三 个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框 架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重 点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下 到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就 是遭遇战、作用力、反作用力”。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运 作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设 和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化 运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴， 使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她 的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多 事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观 的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织 能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招 聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮 助部门找人，而能尽快融入部门。
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HRBP提问技巧——嵌入式提问与标签式提问
HRBP 提问技巧——嵌入式提问与标签式提问 知识点 1、分清“陈述”与“提问” 2、嵌入式提问 3、标签式提问 一、分清“陈述”与“提问” 提问应该是一个“问号” 知乎有个小细节，每个提问后面必须加问号。用来很明确的提示用户：「你输入的必须 是一个问句」。拒接使用冗长的陈述句来增加沟通成本。 用一个例子感受下，你想了解你同事的新项目： 话术 A：“我看了你这个新项目，我不知道你怎么开发出来的。” 话术 B：“可以告诉我你是如何开发这个新项目的吗？” 话术 A 会让人想是对这个项目不满意吗？言外之意是什么？会让被问者摸不清头脑，很 容易出现答非所问的情况，沟通不在一个频次上。 话术 B 会让被提问者就能很快的 get 到你的点，明确知道提问者想要获得的信息，大大 降低沟通成本。 二、嵌入式提问 1、什么嵌入式提问 嵌入入式提问是指将一个提问放到另一个句子当中，形成所谓的间接提问。嵌入式提问 能有效增加交谈双方的关系，是提高提问技巧的一个有效手段。 例子： 1、公司领导想知道大家对这个问题有什么看法。（大家对着个有什么看法？） 2、你能给我讲讲这次为什么又没有考好。（你这次为什么又没考好？） 3、我正在想你会喜欢喝什么。（你喜欢喝什么？） 4、你知道现在是几点吗？（现在是几点？） 2、更显礼貌 上面的例子表现为两种形式，第一种形式将一个问题嵌入到另一个问题中，目的是表现 出提问者的礼貌。如：你能告诉我现在是什么时间吗？ 3、获得支持 第二种形式将提问放到一个陈述句中，含蓄地将文体抛给对方，以便获取对方的支持。 如：我真的不知道我能从哪儿找到钥匙。 相对于直接提问，嵌入式问题附带在着说话者的好奇心、关心或者解释性的上下文， 显得无比婉转和优雅。 三、标签式提问 1、什么是标签式提问 标签式提问，在一个陈述语句后面加一个简短的“是吗”或“不是吗”，将问题变为封闭式 问题。标签式提问的基本结构如下：什么什么事情，是吗？ 2、提升沟通效率 使用标签式提问的真实目的是强调前面的陈述语句或鼓励他人给予同意，提问者把一个 大胆的断言或命令以提问的形式提交出来，让回答者无法拒绝。 具体来说，标签式提问的第一个作用：获得认同。提问者提出一个断言，然后加上问句 ， 以获得回答者对自己断言的认同，并加强对方对断言的记忆。他们一定能完成这个任务 ， 不是吗？ 3、得到情感承诺 标签式第二个作用是获得对方的承诺。提问者提出希望他人完成的任务，然后附加上标 签式提问，以更容易获得回答者的某种承诺。你会主动伸出援助之手的，不是吗？ 例子 1、这是这个问题最好的解决方案，难道不对吗？ 2、这篇文章的交稿时间是明天，对吗？ 3、这个项目就这样做，行吗？
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HRBP如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO)
HRBP 如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO) 知识点 1、什么是业务洋葱模型(IPO) 2、业务圆心四个关键点 3、如何靠近业务圆心 一、什么是业务洋葱模型(IPO) 业务圆心像一个洋葱。“业务圆心”好比下图的业务洋葱模型(IPO)。 第一层：行业层（Industry） 我们所处的是什么行业，产业上下游是什么？整个市场的蛋糕有多大，同行有哪些？竞 争对手都有什么玩法，我们业务模式有哪些创新，绝对竞争优势和相对竞争优势有哪些。 第二层：产品层（Produce） 我们的蛋糕是什么，我们主力产品是什么，哪些产品是防御性的，哪些是战略性的，产 品的核心创新点是，我们的用户都是哪些圈层，第一波用户怎么来。 第三层：运营层（Operation） 我们怎么做蛋糕的，核心团队是技术基因还是销售基因，组织架构与团队如何分工，业 务流程怎么走，各块（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，各岗位输入输出 是什么。 业务洋葱模型三层内容之间的核心逻辑是，任何公司都存在行业之中，一家公司赖以 生存靠的是核心的产品/业务，好的产品是需要靠谱的运营和管理。 二、业务圆心四个关键点 1、“公司 business 的原点” 其实就是 boss 创业的初心、公司主营业务，商业闭环，公司怎么挣钱，现有的核心业 务和核心产品。 2、“组织成长的节点” 公司发展到这个阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏 和步调是不是一致？现在的组织架构和人才是否满足业务的发展？ 3、“管理上的痛点” 公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？现 在的团队文化味道对不对？ 4、“业务 partner 盲点” 老板关心不在眼前的干部是否称职，业务做的好？火线提拔的干部需要什么补充什么能 力？ 当然，不同的老板对业务的解读一定是不一样的，对 HR 的要求也是如此，角下的 HRBP 的“起点“。 接着我们聊一聊如何去做一个靠近“业务圆心”的 HR。 三、如何靠近业务圆心 1、体现专业度 如何体现 HR 的专业度，这个听到耳朵都起了老茧，怎么才能体现专业度呢？有一个例 子，业务意识弱和业务意识强的两个 HR，跟一个技术总监来对接岗位需求，他们在招 聘一个研发经理。如下 业务意识弱 HR VS 业务意识强 HR BOSS 业务意识弱 HR 需要招前端开发经理，现 在这个要离职！ 招聘这个岗位，有啥 具体要求？ 1.现在这个前端经理能不能想办法留下？ 2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？ 好的 1. 哪几家公司的前端做得比较好？ ◆详细了解现前端经理情况并想对策。 2. 为什么非二线以上互联网公司不考虑？ 3. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可 以放宽 背景要求：二线以上互联 网公司背景，最好有上市 公司工作经历，统招本 科，3 年以上前端开发经 验，有带过团队。 预算：1.5 万 尽快，现在这个经理想下 周就走 好的 好的，我尽快 业务意识强 HR 1.5w 的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我 们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？ ◆沟通薪资标准。 1.具体前端开发量目前有多大？ 2. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么 问题？ 3. 是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的 前端开发水平？ 4. 未来 3 个月公司的上线产品和现有改版都是怎样 安排的？ ◆沟通岗位工作情况。 如果 HR 完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？ 只有很强的业务意识，靠近业务。才可以精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高。 现在，你知了业务的“人”，知了业务的“面”，却真的知了业务的“心”了吗？ 2、“凑进去” （1）初入茅庐，与业务基本脱节 如果你和业务脱节，那基本就可以和一个 HR 的基本素养告别了。 当然完全脱节是不可能的，因为日常一定会有配合支持，除了常规性的支持或职能管理 外，不知道业务究竟是在做什么的，也不去了解，而且并不在意，只想安安静静做一个 美丽的吃瓜群众。 （2）渐入佳境，对业务有的了解 现在大部分 HR 的状况就是，企业业务和企业所处行业是知道的，对于企业核心业务流 程也是有总体了解的，但仍然停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不 到了。 这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾 问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，就有些心有余而力不足了，因为尚未接触 深入到业务的细节。 （3）深度融合，属于理想境界 也就是在第二类的基础上再进一步。 就是你要真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。一般 来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工 作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。 一句话话，HR 真正靠近业务，不能只懂业务的“语言”，而是要看到业务的本质。 3、“做小棉袄” 业务需要的是解决问题，而不是一纸方案；业务需要的是优秀人才，而不是直接辞退； 业务需要的是团队稳定，而不是离职面谈。 切记：HR 要靠近业务圆心，不是做领导部门的解语花，而是做业务的贴心小棉袄。
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【实践】HRBP课程分享(35页PPT)
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人：人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【实践】华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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华为优秀实践HRBP的工作理念
华为优秀实践：HRBP 的工作理念与实践 刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起 分享 HRBP，先简单自我介绍一下，我 2000 年毕业，毕业之后进到研发体系， 做了 8 年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了 3 年的 HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理 HRCOE 做了 三年。 我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研 发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公 司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我 们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们 每一位人力资源可能都在共同思考的地方。 在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人 力资源部》，是 1996 年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的 价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人 力资源管理部门炸掉算了。 经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也 就是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱，什么是 HRBP？华为公司在 这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什 么是是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 —1— HRBP 的核心是什么？ 1.1 HRBP 是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们 带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路 ——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够 针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源 看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。比如 我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首 先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗 力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错， 三个 月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低 落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就 很疲惫。 问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题， 那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员 工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬 件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产 品， 三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三， 如果说修改可 能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够 减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案 做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规 划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大 幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽 然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。这个案例我们可以看到， 我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什 么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案， 那 么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是 我们人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务 的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就 像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案 我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技 术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句 话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把 他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。 1.2 HRBP 的工作方向就是为业务部门创作价值 虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以 看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫 做 BP，BP 就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管 控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么 在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。 首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了 这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得 非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能 够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要， 那么同时要这 个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？ 那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我 们讲，什么叫做 BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什 么，BP 做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认 为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部 门，这样容易忽视业务部门的需要。 BP 它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有 任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时 间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就 是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以 它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的 BP。 其次 BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，那么直 接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们 特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来 自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事 吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去 接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决 方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么 HRBP 和业务部门在一起办公，和业 务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP 能够理解业务， 能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP 与 HRCOE 及 HRSSC 之间的内在关系 BP 要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一 个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务 共享中心，我们首先说 HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政 类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服 务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE 定位是什么？ 两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者， 维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一 个推动者。 那么 BP 定位是什么？ 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决 方案；第二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的， 一 个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说 BP 你就要具备，HRCOE 这些相关 的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个 管 理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 所以我们说 BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技 能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。 1.4 华为的 HRBP 的六个角色 那么为了把 BP 做好，那么在华为又给 BP 专门定义了这个相应的角色、职 责，一共是 6 个。 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴； 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者； 第三个 BP 是 HR 的运作者； 第四个 BP 是员工关系管理者； 第五个 BP 是变革的推动者； 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，那么这 6 个 角色我们说既可以说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈 现。某一个 BP 能力很强经验很丰富，可以把 6 个方面的角色同时都做好，可以 直接呈现给业务部门，这 6 个角色，如果说有的 BP 能力稍微弱一些，工作经验 稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。 1.5 HRBP 与业务部门和人事部门的归属关系 我们说 BP 它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司 HRBP 它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为 在这个 BP 的建设初期，那么 HRBP 它的这个组织关系，就属于人力资源部， 它 实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是 BUHR 管理部，那么这个管理部呢，它实 线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设 置？有些公司 BP 一设置的初期就是把 BP 它的这个职务关系实现归属于业务主 管，那么这个有什么问题，就是 BP 抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角 色，助理的角色没有体现 BP 的什么价值。 那么这个就是在 BP 还没有成熟的这个时候，就把 BP 实现设置在业务部门 也有问题，因为 BP 刚刚开始实施，大家对 BP 的定位和职责都不是很清晰，都 处于这个探索的阶段，如果把 BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可 能就会根据自己的这个理解，去要求 BP，业务主管不是人力资源专业人士，那 么他的分工可能就会背离 BP 原来的这个 HR 的方向，就有可能会把 BP 做成这 个秘书或者助理，就不再是原本的 BP。 把这个 BP 实线归属于人力资源，通过这个来确定 BP 它的工作方向能够在整 个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求， 但是 最终 BP 做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这 个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职 责达成共识了，那么这个时候可以把 BP 的这个实线的管辖权可以放到业务部门。 为什么 BP 又可以放到业务部门呢？BP 它的工作有可能会在一定的程度上， 背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部 门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向， 所 以呢在 BP 成熟之后，就可以把 BP 的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的 话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。 —2— HRBP 的挑战是什么？ 1.1 HRBP 的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？ 到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对 BP，什么叫理解业务？ 说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成 功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。 你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差 距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么 样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这 个理解不够系统不够全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么 在华为推荐用的一种模型是 BLM 模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华 为 IBM 引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是 BP 发现 这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把 它用于做业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略， 一类是执行。 什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个 是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市 场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉 求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那 么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机 会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更 好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。 创新怎么创？ 不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求， 那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设 计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需 要，比对手做的更好。 举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一 般，为什么？就是源自于一个产品的 mate7，这个小小的火了一把，卖得不错， 为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外 壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求， 那么这些 人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个 希望能够外观大气。而华为 mate7 刚好满足这几个方面，大屏 6 寸大电池 4000 毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设 计。 中国智能手机前 5 强出来了，我们看到了有一些原来的排在前 5 强之内的， 被挤出去了，我们看到前 5 强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前 5 强的，华为排到第一，oppoV5 上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机， 有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执 行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一 些，做的就不是那么好。 1.2 HRBP 的第二大挑战——究竟如何执行落地？ 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织 呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职 能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他 们的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有 文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不 是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华 为的成功是基于奋斗。 举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉 克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说， 说 伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重 建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的 这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这 个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。 所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又 影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员 工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP 的关键人才工作——管理干部 那么 BLM 模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛 围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为 BP，能够做的，主要是 在人才方面，我们就简单看一下 BP 在人才方面，做什么，那么主要就是来看管 理干部，BP 人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队 的管理者。 团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主 管他的这个管理意识和管理水平就是 BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？ 那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其 实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的 管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的 业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那 么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层 的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错 位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为 是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了 也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其 他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做 的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定 战 略，如何去做好建组织。 所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。 第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域 的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。 第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想 实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。 好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管 理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保 选任与预留能够真正落地的运行机制。 那么什么是管理认知标准？ 就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个 研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人， 他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。 那么认知标准有什么用？ 第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。 那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业 绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不 够， 我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去 考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。 干部培养方面，如何去培养？ 我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培 养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理 干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。 华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第 二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色 认知诊断辅导。 那么作为 BP 能做什么，BP 能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法， 去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续 谈，我们后面有这个专门的 BP 课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为 BP 怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现 BP 的价值。 好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP 给大家 在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。 问题 1：HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环？如果 COE 团队无法 给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到 HRBP 上，那 么 HRBP 如何平衡 刘冰：第一个问题，HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢， 我们说 BP 和 COE 他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么 COE 是定义成 领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领 域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、 流程，那么 BP 干嘛，BP 就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能 够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。 去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月， 和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢， 现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这 个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来， 前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业 文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能 够能够整合我们 COE 各个领域。 那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。 第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化， 那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出 来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高 效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务 有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户 价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明 的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。 第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求 上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析 为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各 组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出 成就客户这样的一个价值诉求。 第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火 车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁 干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升 关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文 化有生命力。 第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我 们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的 这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以 管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部 是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全 做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的 BP 和 COE 他们 的一个协同。 BP 它是直接面对业务的这个需要，站在 COE 的肩膀上，整合 COE 的方法， 工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我 们说 BP 和 COE 的一个合作。 问题 2：COE 团队，如果无法给予支持，那么怎么办？ 这个其实对 BP 的要求非常高，那么首先 COE 只能说是在各个模块大的这 个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些 具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们 BP 去做了，BP 要求非 常高。 在华为要求 BP 两个来源一个是从 COE 过来一个是从业务管理者过来， 要求 BP 必须要懂和 BP 相关的这个关键的 COE 的领域知识，比如说人才管理， 比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是 BP 要 具备的，也就是说 BP 要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念， 可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一 定非要依赖于这个 HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务 的需要去创造方法，解决业务的痛点。 所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求 BP 从 COE 来，那么同时要求 COE 要从 BP 来，这个两类人可以轮换。那么要求 BP 从 COE 中来，要求你至少精通一两个 COE 领域的这个知识，那么要求 COE 从 BP 来，要求 COE 要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须 要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案， 提供给 HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是 BP 和 COE 的一个协同。 好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。
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【HRBP工具】COE-HR三支柱模型
人力资源专家中心(COE)：用技术推动变革 随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。然 而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义， 而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。相比之下，优 秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉 搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。因此，建立完善的人 力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革， 在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。 人力资源变革的价值 在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能 对部门经理和员工提供及时的支持。同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针 对性和灵活性。此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需 要的客户化、集成的解决方案。由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业 利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。事实上，人力资源管理者 要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层 级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业 内部的战略地位。 IBM 的研究认为：在全球领先的企业中，人员不再仅仅被视为企业的消费 成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本；人 力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略 伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。企业的人力资源组织必须向人力资本 管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。 企业对于人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报；企业的人力资 源组织不但要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；企 业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。通过积极参与业 务部门的业务会谈，分析人力资源战略在商业计划中所起的作用，参与评估业 务战略的发展，人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距，进而确定 企业的人力资源战略，包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。 人力资源管理者要真正成为企业的业务伙伴，必须以专业的方式运作。目前 人力资源管理者需要处理大量繁杂的事务性工作，已经影响了其在战略层面上 发挥作用。人力资源管理者必须将这部分的工作处在可控范围之内，并且保证部 门效率和效果的最大化。因此，人力资源管理者除了在做好日常的工作以外，还 应该更多地关注行业未来的发展趋势以及这些趋势对企业未来发展的影响，同 时预估未来的潜在收益和风险，帮助企业提高效率并降低风险，如此人力资源 部门真正为企业业务带来影响。 COE 的角色与作用 人力资源部门要向战略角色进行转型，需要针对内部客户需求，提供咨询 服务和解决方案。因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领 域知识。在这种情况下，人力资源专家中心(COE 即 center of expertise)应运 而生。COE 借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导 向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。 对于 COE 专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极 强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。 在企业内部运作中，COE 扮演者多种角色。第一、设计者：运用领域知识设 计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；第二、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；第三、技术专家：对人力资源业 务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。 此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE 需要为不同的地域配置专 属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球统一的战略、 政策、流程和方案的指导原则，而地域的 COE 则负责结合地域的特点进行定制 化，从而既保证了统一性，又使得不同地域业务具备一定的灵活性。 COE 落地的关键 在人力资源战略转型中，企业专家中心作为技术支持扮演者重要角色，是 人力资源战略伙伴成功实施的重要组成部分。怡安翰威特大中华区人力资源转型 业务线咨询总监 Sharon 李认为，企业成功实施 COE，需要注意以下几点： 第一、COE 和 HR BP（人力资源业务伙伴）形成沟通闭环：人力资源政策 对公司的影响广泛而深远，如果 COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保人力 资源政策支持业务发展。二者应当把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程 化，形成闭环。可通过以下几种方式进行沟通协作： 年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 实施时，指导 HR BP 进行推广； 运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 第二、COE 能力的提升：对于大部分中国企业而言，人力资源团队中通才 居多，专才不足。为了快速提升 COE 团队的整体素质，企业可以三管齐下：从 业界招募有丰富经验 COE 专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专 才加以培养。除了专业技能，COE 还需要在管控、政策、流程、方案及 IT 应用等 硬件系统方面进行综合改进。 第三、COE 资源共享：专家资源往往非常有限，如果在每个业务单元都配 备专职 COE 专家，人才需求数量巨大，很难实现。目前，77%的全球公司仅在 全球或下一级组织设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE，因此 COE 资源需要共享。在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，才能使 得资源使用最大化。 最佳实践 IBM 曾经经历过业务发展的低潮期，面对企业发展的挑战，IBM 意识到人 力资本对企业未来发展的重要意义。从 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于 人力资源转型，建立了 HR BP、共享服务中心、COE“三支柱”模型。 前 IBM 全球总裁郭士纳提出 IBM 对人力资源不断变革，从而帮助组织做到 “更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持 IBM 的转型。IBM 认为战 略人力资源可以“创造价值”，而价值体现在： 通过人力资源政策的制定和执行，优化人力结构，建设组织文化和企业价 值观、提高员工的效能和生产力，达到发展员工和提高员工效能，从而提高创新 能录和实现收入的增长的目的。 通过共享的服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架 构假设，达到人力资源运用模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。 在经历了持续不断的创新实践后，到 2007 年，IBM 的人力资源转型达到 了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心，专家中心和人力 资源合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领 导力”。通过变革人力资源管理，IBM 成功地降低了人力资源成本，提升了企 业的投资回报。 资料来源：IBM 内部资料 任何变革都不是一帆风顺的，人力资源转型同样如此，面临着诸多挑战， 而 COE 的建立更加需要耐心，这是一个漫长的过程。在这一过程中，人力资源 管理者不断改变观念，将人力资源的各个管理功能部门集合为一个有机的系统。 唯有如此，企业才能通过人力资源体系组织、流程、机制、能力等方面的有机协 调，发挥人力资源在业务发展中的主动性，增强人力资源对组织发展的推动力， 大幅提升人力资源运作效率。 HR 三支柱模型介绍（COE&SSC&BP） HR 职 能 划 分 三 支 柱 模 型 ： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人 力 资 源 专 业 知 识 中 心 或 人 力 资 源 领 域 专 家 ) ， SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)，BP(Business Partener 人力资源业务合作 伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大概 2001、02 年引入中国。无论 是 HR 三 支 柱 还 是 “ 跨 界 ” &“ 混 搭 ” ， 目 的 都 是 “ Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准 定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”， 但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价 值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有 人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真 是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力 关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一 种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果 做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然 而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力 等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策 执行以及事务性支持（例如发 薪、入职手续）。不管是在总 部、业务线还是区域，这种组 织架构层层复制。当业务提出 需求时，总部人力资源往往从 一个职能块角度提供方案，然 后变成一项公司政策要求下面 推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负 责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进 一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明， 这种业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常 见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁， 他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而 间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管 理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革 管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面 的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问， 并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客 户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之 间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足 的是定制化需求，为此 HR BP （BusinessPartner）角色应运而生，以扮演 顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询 服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关 键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找 一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这 就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计 业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事 务性的工作中解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对 同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供者，他们负责解答管理者和 员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一 致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就 会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色 一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题； HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的 使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的 平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP‘s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围 绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织， 根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成 功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业 务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅 有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰 表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技 能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求， 并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充 分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管 不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推 行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么， 做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当 成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因 是共享服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事 务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务 性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将 逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球 方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE 需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总 部 COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地 域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置 可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远 的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。 这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划 时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈， 从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解， 更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国 企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在 内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰 富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色， 带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都 配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的 往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。AonHewitt 的全球调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几 百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织 （如事业部/区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享 的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业 务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可以从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最 大化工作效率。 第 0 层—网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解 答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66% 的问题； 第 1 层—HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表 将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这 一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层—HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 或 HR BP 可能根据具体的查 询内容选择介入；在这一层通常可以处理 5%的问题； 第 3 层—HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 COE 或职能专家负责 处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡 期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的 转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性 的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程，初步转移过 去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（ high touch）而非“自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到 充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能 并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习 惯； 3. 正确 选择 SSC 服务 范围 ：并不是所有的事务性工作 都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。 适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够 清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这 些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注 如下 4 个因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运 营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司 尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和 稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收 、 7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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HRBP讲义
HRBP ：人力资源业务伙伴 Human Resource Business Partner 人力资源管理的新挑战 社会趋势 管理趋势 1. 去组织化 1. 生态控制 2. 去中心化 人的趋势 2. 共同进化 3. 去身份化 1. 两极性 3. 群体智能 2. 公开性 企业趋势 3. 流动性 任务趋势 1. 平台化 1. 项目制 2. 社区化 2. 众包制 3. 小型化 3. 极客制 2 第一章 认识 什么是人力资源业务伙伴 HRBP • Human Resource, Human Resources • Business Partner • 事务性伙伴 • 如何帮到个人 1. KSA: Knowledge, Skill, Ability 知识、技能、能力 – 能力分析 2. AMV: Attitude, Motive, Value – 任务分析 态度、动机、价值观 3. CMP: Culture, Mechanism, Program • 策略性伙伴 文化、机制、程序 • 如何帮到团队 职业资产 心理资本 组织记忆 – 流程分析 • 战略性伙伴 • 如何帮到组织 – 战略分析 4 什么是人力资源管理 人力资源管理 • 人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、 共变关系的管理理论和 ( 基于上述理论的 ) 管理实 践。 • W.L.French • • • • Joseph Alois Schumpeter （ 1883 ～ 1950 ） 创新来自生产函数的变化 Production function: combination of production factors Innovation is the change of production function. 5 人力资源管理战略 • 任务管理 1.定义：清晰或模糊 2.要素：原子或混沌 3.启动：情景或指令 4.活动：操作或处理 5.承担：团队或个人 6.标准：规则或权威 7.控制：前端或后端 8.反馈：同时或后置 9.改善：备案或许可 • 人员管理 1.职责：清晰或模糊 2.归属：项目或职能 3.关系：合作或从属 4.薪酬：绩效或身份 5.主力：专业或事务 6.管理：自我或指令 7.考核：过程或结果 8.动机：内在或外在 9.能力：专业或全能 6 第二章 执行 HR 立场的业务流程和程序改进 7 古典管理理论 经济人假设 泰勒 法约尔 韦伯 科学管理 作业管理 一般管理 职能管理 科层制 公共管理 个体劳动效率 组织流程效率 社会资源效率 效率最大化 8 流程管理 S S 指令启动 启动 物理路径 编写文档 路径 文档 情景启动 数码路径 处理活动 主观决策 活动 操作活动 决策 客观决策 引用文档 不可控外部活动 外包 可控外部活动 未内化的外部资源 采购 已内化的外部资源 9 HRD 需求部门 填补空缺 人力资源部 E 岗位空缺 S N N 需求 / 要 求确认 要求 确认 审 批 N Y 填补空缺 岗位 设计 E B4 N B3 复试 Y B7 N 终试 B8 Y 高层 面试 N 评估 N Y 行为 面试 Y N B2 笔试 背景 调查 B5 试用期 评估 N B1 N 要求 Y 招聘 广告 甄选 方案 面试官 认证 媒体 媒体 选择 简历筛选 决策 Y 纸笔 测试 Y Y N 外部招聘 流程图 广告 发布 简历 投递 面试 通知 参加 面试 素质 面试 初试 评价 中心 N 录用 通知 B6 Y 岗位 培训 入职 培训 职业化 培训 候选人 培训 机构 劳动 合同 转正 从战略到行为 • balanced scorecard(BSC) 1. 财务 2. 非财务 ( 客户 ) 3. 业务流程 4. 学习与成长 • 因果逻辑 • 战略地图 • Robert Caplan, co-founder of BSC 销量 / 利润 客户忠诚 新增客户 产品 / 服务质量 研发 / 创新 流程质量 / 周期 管理者技术 员工技术 11 什么是工作？ • Job 活（块、份） • Work 工作，作品 • Work, Task, Activity, Motion 1. 2. 3. 4. 5. 6. 职业：某人在某阶段所担任的一系列职位的共性 职位：工作和工作者的总称 工作：一系列任务的组合 任务：一系列目的一致的活动 活动：是由目的、动机、动作构成的产出性和收益性的行为系 统。 动作（行为）：可观察、可描述、可模仿的身体运动方式的片 段化分解。 12 职位说明书 Post Description 工作说明书 Job Description 任职要求 Job Specification 作业指导书 Task Orientation 作业流程及指导原则 胜任力模型 Competency Model 组织特征 + 绩效特征 + 继任特征 SOP 标准操作程序 能力词典 Competency Dictionary 技能培训 Skill Training 能力发展 Ability Development 13 职位 / 岗位 Post/Position 工作 Work 责任 Accountability 工作者 Worker 任务 Task 职责 Responsibility 知识 / 技能 / 能力 KSA 态度 / 动机 / 价值观 AMV 活动 Activity 里程碑 Milestone 标准操作程序 SOP 动作 Motion 标准 Standard 定义 & 情绪 & 动作 Definition & Emotion & Motion 数据 Data （比特 Bit ） 14 任务分析 1. 2. 3. 4. 关键绩效分析 关键领域分析 关键情景分析 任务要素分析 – 信息、人员、物品、工具、时间、环境 5. 任务活动分析 – 决策、计划、组织、领导、控制、沟通、处理、操作 15 团队化工作设计 • 每位员工技能需求减少 • 熟练程度增加 • 更能有效的运用工具与技 术 ( 刺激发明新机器 ) • 产品或服务的品质能维持 一致的水准 技能丰富化管理 • Job enrichment • 工作特性理论 (Job characteristics theory) • 技能丰富化管理 Skill enrichment Management • 特种兵的价值：多样技能 16 组织结构 双向机制 • 组织结构 • 目标分解与成果合并的双 向机制 生物组织 • 基因组织 • 隐性的潜在目的（整体）， 本能性、现实性、硬接线 • 目标分解，从上而下，虚 拟过程 • 成果合并，从下而上，现 实过程 • 生命组织 • 显现的意识目的（个体）， 自觉性、理想性，软接线 17 ch ain 指挥链 Chain of Command 承受力 定位 置换 每层只对上一层负责 • 隔层不管理 • 汇报不越级 指令与指导 • 实线上级：指令 • 虚线上级：指导 18 管理跨度 • 高耸化 Sp an – 层次多、跨度小。方向一致、专业 集中，管理难度小 量 Span of Control 下级机构的数量 直接下级的专业数 • 扁平化 – 层次少、跨度大。系统化、协调速 度快，管理成本低 • 趋势 – 层次少、跨度大：降低管理成本、 加快决策速度、增加灵活性、贴近 市场和客户、加强对员工的授权 19 De c is ion 集权 / 分权 Centralization Decentralization 决策的集中程度 • 集权 – 优势：一致性、可控 性 – 劣势：多元性、灵活 性 • 趋势 • 分权化，决策的及时性、 信息的真实性、决策的有 效性 • 针对分工复杂，采用分类 决策 20 规范 St an da rd Duplicatable Mass production 一致性 可复制性 • • • • 活动及要素的标准化程度 可控性 效率、协作 同质化 • 标准化的个性化 21 结构决定性能 性能 结构 1. 专业：任务、活动专业细分 2. 方向：各层级目标的一致性 3. 协调：部门间的高效合作 4. 控制：设想和成果一致 5. 灵活：按实际情况及时调整 6. 创新：顺应和引导市场需求 7. 保守：坚守目标和现状 8. 效率：资源效率最大化 9. 改善：流程的自我优化 10.统一：标准和流程统一 11.执行：执行的坚决迅速 12.战略：决策的系统性、合理性 1. 分工：工作的细分程度 2. 深度：加大直接管理的层级数 3. 跨度：加大直接管理的部门数 4. 职能式：专业优先行政 5. 事业部：行政优先于专业 6. 开放式：各环节都接触外界 7. 封闭式：出口和入口接触外界 8. 项目制：任务导向的资源配置 9. 自治式：备案，基层修改流程 10.集权制：审批，高层修改流程 11.直线制：执行权优先于决策权 12.参谋制：决策权优先于执行权 22 直线参谋制 工厂经理 职能部门 车间主任 职能部门 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 职能科室 班组长 • 把企业管理机 构分为 1. 直线机构，按 命令统一原则 对组织各级行 使指挥权 2. 职能机构和人 员，按专业化 原则，对直线 部门进行指导 班组长 23 董事会 CEO 执行长 CFO CHO 财务总监 人事总监 信息部 财务部 人事部 CIO 总经理 运营总监 营销总监 实 线 与 虚 线 CTO 技术总监 COO 生产部 营销部 24 矩阵制 总经理 甲产品 ( 项目 ) 小 组 乙产品 ( 项目 ) 小 组 丙产品 ( 项目 ) 小 组 职能 部门 2 职能 部门 3 职能 部门 4 跨部门跨专业的任务团队 职能 部门 1 25 组织类型 1. 直线组织 ( 官僚组织、科层组织、层级组织 ) – 2. 扁平化组织 – 3. 适合复杂环境和需要快速反应的项目 矩阵式组织 – 6. 适合专业程度高和标准化程度高的组织 联邦式组织 – 5. 适合专业服务和创新型企业 中央式组织 – 4. 适合稳定的环境和生产导向型企业 适合以项目团队为任务为任务单元的组织 复合型组织 – 按任务要求设计内部子系统 26 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 5 变革危 机 4 官僚危 机 3 控制危 机 2 自主危 机 1 领导危 机 27 第三章 素质 从 HR 立场定位分析高绩效素质 28 关于素质 • 冰山模型 Iceberg model Sigmund Freud • 洋葱模型 Onion model Heinz Hartmann • 双元模型 Dual center model Dan P. McAdams 表层能力 技能 浅层能力 知识 深层能力 心理素质 29 心理素质 Predictor 认知力 客观 投入 对方立场 客体丰富 特质思维 特指表述 情景描述 工作记忆 情绪觉察 行为归因 头脑演习 目光接触 情绪同步 平等意识 内控 共情 情绪力 行动力 人际力 30 广义的培训 • 学习 Learning 获得新知识，或思维方式 • 训练 Skill building 样板、标准，通过模仿，掌握构成技巧的一系列动作 • 开发 Abilities developing 机会、环境，发展综合能力，包括思维能力、情绪能力、人际能力等 31 培训管理 • • • • • 过度进化：招聘门槛 蘑菇定律：入职速度 彼德原理：有效晋升 组织记忆：经验依赖 自我复制：内生增长 • 关键词 – 课程库、模块化、老唱片、 金字塔 1. 2. 3. 组织弹性：后备管理人员、 技能丰富化 组织变革：顾客导向型组 织、学习型组织 核心能力：容易复制、难 以模仿的能力 – – – – – 知识的一致性 行为的一致性 目标的一致性 任务的系统性 协作的自发性 32 晋升前的培训 主管训练营 经理模拟仓 1. 任务分析 1. 目标管理 2. 预案开发 2. 任务管理 3. 下属激励 3. 预算管理 4. 下属指导 4. 授权管理 5. 绩效面谈 5. 会议主持 6. 会议沟通 6. 职能沟通 7. 团队管理 7. 规则制定 8. 追随能力 8. 标准开发 9. 冲突处理 9. 过程控制 10. 组织沟通 10. 绩效诊断 33 十大原则 1. 日照原则：自上而下 2. 钟楼原则：统一概念 3. 头像原则：员工受益 4. 婚前原则：事先培训 5. 积木原则：标准模块 6. 套路原则：行为训练 7. 发条原则：激发兴趣 8. 厨师原则：快乐学习 9. 唱片原则：不断重复 10.草种原则：系统协调 34 E-learning 组织知识管理 知识的 3Cs Consilience 一致性 Consistency 相容性 Cumulation 累积性 1. 组织记忆——在组织中建立知 识库 2. 组织学习——正式的知识获取 途径 3. 知识转化——个人知识与组织 记忆间的持续转化 4. 知识创造——新知识进入组织 记忆的正式途径 5. 团队建立——建立知识管理团 队 6. 社区维护——知识交流、更新、 共享的开放平台 35 技能 • 技能 • A skill is the learned ability to carry out a task with pre• 通过长期实践或主动练习 determined results often 而获得的，能够完成特定 within a given amount of 任务，而且具有效率价值， time, energy, or both. 或审美价值的一系列动作。 • Skill building • 技能培训 36 动作化 沟通能力 一对一倾听能力 倾听能力 镜像反射 一对一倾听能力 一对多倾听能力 语言表达能力 一对一表达能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 书面表达能力 通知性、描述性 论述性、论证性 启发性、诱导性 批判性、分析性 姿势一致、目光接触 情绪同步、语境同步 适度反馈 嗯哼、然后呢？ 引导：你当时是…… 价值发现 内容：观点一致 观点：新的视角 过程：开诚布公 要点复述 我听到三点 37 层级胜任力 • 全体人员的胜任素质 – 主动思维、延迟满足、自我接纳、情绪互动 • 基层管理者胜任素质 – 团队管理——情景思维、动机激励、技能辅导、氛围营造 – 职能管理——语义思维、标准制定、流程设计、预案开发 • 中层管理者胜任素质 – 分析思维、目标分解、过程控制、成果合并 •高层管理者胜任素质 – 系统思维、战略决策、结构设计、文化塑造 38 文化与素质 • 1968 和 1972 ， 11,2000 1. 权力距离 (Power Distance) 2. 不确定性规避 (Uncertainly Avoidance) 3. 个人主义 / 集体主义 (Individualism) 4. 男性化 / 女性化 (Masculinity) 5. 长期取向与短期取向 (Long-term Orientation) 1983, Culture’s Consequences 1993, Culture and Organization 39 Protestant 新教 Catholic 旧教 1. 1. 天职：劳动可以拯救灵魂 • 务实，以劳动为荣，重技能 • 因果思维 2. 直接：个人与上帝对话 • 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 3. 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 • 组织特征 1. 会众制：对下负责，民主 2. 扁平化：基层拉动，改良 3. 职业化：基层授权，服务 • 运行效率高、改良成本低 修行：宗教仪式拯救灵魂 • 务虚，不劳动为荣，重身份 • 象征思维 2. 代理：通过僧侣与上帝对话 • 剥削，人生来有贵贱等级 • 封闭，思维禁锢，排他性 3. 激情：欲望导向 • 形式，以奢华为荣耀 • 组织特征 1. 任命制：对上负责，集权 2. 高耸化：高层推动，革命 3. 身份化：自我服务，剥削 • 运行效率低，改良成本高 40 Self-evident • 不证自明的、不言而喻的假设 • implicit cultural personality 内隐文化人格 1. 价值基点：组织还是个人 2. 组织定义：人合还是事合 3. 关系定义：从属还是契约 4. 激励导向：忠诚还是绩效 5. 权力归属：个人还是职位 6. 等级定义：身份还是情景 7. 能力导向：全才还是专家 8. 动机来源：外在还是内在 9. 资源配置：后台还是前线 41 人性假设 • 性恶论 • 奥古斯丁 Aurelius Augustinus, 354–430) （原罪论） • 衍生自由意志论、赎罪论 • 《荀子 · 性恶》 : 人之性恶 , 其善者伪也。今人之性，生而 有好利焉，顺是，故争夺生而 辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺 是，故残贼生而忠信亡焉；生 而有耳目之欲，有好声色焉， 顺是，故淫乱生而礼义文理亡 焉。 • 性善论 • 卢梭 Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) （善感性） • 以自然哲学观为基础 • 人本性善良，但在后天的发 展中受不良影响使其扭曲。 • 浪漫主义哲学创始人 • 《孟子 · 告子上》：恻隐之 心，人皆有之；羞恶之心， 人皆有之；恭敬之心，人皆 有之；是非之心，人皆有之。 42 X 理论与 Y 理论 Y 理论：独立的自动人 1.人不讨厌脑力和体力的付出， 并渴望发挥才能； 2.多数人愿意承担负责，寻求发 挥能力的机会； 3.能力的限制和惩罚不是使人去 为组织目标而努力的唯一办法； 4.激励在需要的各个层次上都起 作用； 5.想象力和创造力是人类广泛具 有的。 X 理论：逐利的理性人 1.在工作上，人是理性的，工作 的主要目的是获得物质利益 2.人本性懒惰，厌恶工作，不愿 意承担责任； 3.多数人必须用强制、惩罚、威 胁，才能使他们努力工作 4.激励只在生理和安全需要层次 上起作用 5.绝大多数人只有极少的创造力。 43 需求层次 5 自我实现 充分发挥潜能、实现理想、成就事业 4 尊重需求 自尊、自信、认可、尊重、地位、权利 3 社交需求 认同感、归属感、友谊、亲情、爱情 2 安全需求 身心免受伤害，远离危险、恐惧、焦虑 1 生理需求 基本生存需求，水、空气、衣食住行 44 动机双因素理论 • 弗里德里克 · 赫茨伯格 (Frederick Herzberg ， 1923-2000) 心理学家、管理理论家、行为科学家 • 激发因素 Motivator 导致满意的因素 – 兴趣、成就感，工作挑战性，社会认可、责任感、生涯发展、个人成 长。 • 保健因素 Hygiene 导致不满意的因素 – 政策、行政管理、监督、工作条件、薪酬、福利、地位、安全、人际 关系。 45 工作特性 必备任务特性理论， Requisite Task Attributes Theory ， Arthur Nicholson Turner, Paul Roger Lawrence, 1965 。 6 特性界定工作复杂性： (1) 变化性 (2) 自主性 (3) 责任 (4) 所需知识及技能 (5) 所需的社会交往 (6) 可选择的社会交往。现象 1. 高度复杂任务的员工有更加良好的出勤记录 2. 复杂社区背景的员工对中低复杂度的任务满意 3. 传统社区背景员工对高度复杂的任务更满意 Job Characteristic Model 工作特性模型 • J. R. Hackman and G. R. Oldham 1974 1. 多样性：技能 skill variety 2. 完整性：成果 task identity 3. 重要性：任务 task significance 4. 自主性：决策 autonomy 5. 反馈性：直接、明确、即时 feedback 意义 责任感 学习 46 工作意愿与工作能力 • 职场能力发展的五个阶段 1. 蜜月期：意愿和幻想 2. 挫败期：现实冲击 3. 恢复期：技能提高、自信恢复 4. 风暴期：能力上升、意愿波动 5. 稳定期：绩效突出、意愿稳定 47 期待效应 • 皮格马利翁效应 • Pygmalion Effect • 1968 年，由美国著名心理 学家罗森塔尔和雅格布森 在小学教学上予以验证提 出 霍桑效应 • Hawthorne Effect • 霍桑实验， 1924 年至 1933 年间的一系列实验研 究，由哈佛大学行为学家 乔治 · 埃尔顿 · 梅奥 （ George Elton Mayo ）主 持 48 选择性关注 负向强化 • 关注消极面 • 点金成石 正向强化 • 关注积极面 • 点石成金 • 批评与自我批评 • 表扬与自我表扬 • 大棒 • 制造业文化 • 胡萝卜 • 创意产业文化 49 文化与行业 1. 制造业文化： – 强调标准、计划、流程、边界和控制 – 组织结构为高等级、高控制 2. 服务业文化： – 强调积极的情绪互动和顾客体验 – 组织结构为低等级、低控制 3. 创意产业文化： – 强调创新、反传统、打破常规 – 组织结构为个人主义、反控制 4. 知识产业文化： – 理性、逻辑，目标导向和系统思维 – 团队主义、高个人、高合作 – 低等级、低控制 50 文化重塑 培训 发展 氛围 理念 入职培训 心理素质 合理的评价标准 终极价值 转正培训 思维能力 公正的晋升机制 工具价值 专业培训 专业技能 公开表扬，私下批评 顾客价值 新晋主管培训 管理技能 事前辅导，事后鼓励 敬业精神 新晋经理培训 领导才能 关注优点，发现机会 尊重他人 新晋高管培训 人际才能 情绪互动，同喜同悲 自我发展 51 HRBP 的胜任素质 • 作为业务伙伴的能力：价值分析、体验分析 – 顾客价值、用户体验、价值引领、体验创新 • 作为 HR 专家的能力：任务分析、流程分析、能力素质分 析 – 个人效率、任务效率、流程效率 • 作为战略评估专家的能力：目标思维、系统思维 – 文化重塑、结构设计、管理开发 52
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阿里销售HRBP工作方法
在阿里，HR 原来是这样招聘销售人才的！ （1）反复研究成功的案例 如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司在拿了 A 轮以后非常 关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点 上做的特别好而成功了。 比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销 售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。 我本人也非常有幸在 15-16 这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个 营销负责人搭档去做 BP(阿里叫政委)，非常深刻的感受到这里面其实有很多的 玩法可以去研究。 所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每 一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训 PPT，都可以去反复研究，很多的东 西在里面都是精华。 （2）精准定义自身的目标人才 在招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发 现很多 HR 是在被动做事情，天天做的是 to do 的事情。 所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什 么样；产品是什么样；我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者 面前；谁能做这样的事情? 这里面有个非常简单的分类方法：一个是效率型销售，一个是效能型销售。 什么叫效率型销售？就是保险电销，我给你名单，然后你每天一个人给我打 200 个电话，保障 2.5 个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。 所以我们会发现在很多的保险公司是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过 来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有 3 个城市，下个 月我要有 50 个城市，再下个月我要有 100 个城市，它的复制速度非常的快。 根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行。 还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交 1 单得花上 3 个月、 6 个月甚至 1 年的时间，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社 会人脉有特别高的要求。 实际上在这两个类型里面我们只要找准我们自己是哪个类型。因为对于不同的 类型，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方 式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求你们家大客户销售一天 必须拜访 10-20 家企业，最后把你们家销售全逼走了。 这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售 的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业 园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后我会把这些商机全部登记到 我的系统里面去，这些就是我的商机。 然后我在 45 天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释 放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住 在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天从早上 7 点干到晚上 12 点，大家 还不嫌辛苦。 实际上这些事情在大部分企业里面是做不到的。比如我们招的是效率型销售的 话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每 天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给 我改。 但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人非常能言善辩，能喝酒， 能跟客户搞关系，否则你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现： 两个类型不一样的销售方式，所导致的后面的动作都会不一样。 （3）做好新员工培训，完善激励机制 想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题: 1. 如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率； 2. 如何快速出成果； 3. 如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。 我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五 个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时 间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。 比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，完了之后对他 做产品、业务技能方面的培训。 他通过我们第二轮的考核之后会上线作业，做的专业的话，在这个环节还有一 个叫做回炉的过程，我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题我们再讨论一次， 再根据我们之前的案例再给做一轮补充。 这样他的理论跟实践一结合，再加上实操经验在里面，他会很快上手，很快的 把他遇到的问题解决掉。 最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务数据去开展。我们经常犯的错误 就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的。 还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今 天开发一个 BD 签单的流程/或者 BD 拜访的流程，会搞得特别高大上，比如说你 要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。 但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要非常傻瓜，就像你去买 一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把 冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作才能保证你的销售人员是可 以准确接收到你要传递的信息。 大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。 很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在 公司; 第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户; 第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线，怎么走效率最 高； 第四，是我到了客户那里应该先找谁，怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎 么去跟总经理开口，怎么跟他谈。 这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员 工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。 第二个部分如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确给新 员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。 很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常完善，方法也 非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿 1000 块钱奖金，或者他出一单我拿 20%的奖金。 大家是不是到处都看得到链家的门店，对吧？链家把这个模式玩的非常熟练。 第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成 2 个问题，第一是如何去 设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提 成，最简单粗暴；还有一个是底薪+绩效+提成。 如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的 底薪，一个是方你去管理，第二个是方便去做对比，包括成本上比较好去做管 控，以及方便做跨区域的人才调动。 然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪 保证基本生活，用绩效来管控销售过程，用提成来奖励结果。 另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。 我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本， 结果起不了激励的作用。激励其实玩的是增量，不是存量。这部分本来是不存 在的，又何来成本呢？你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。 把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下 个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干 一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。 另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”： 第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来；如果找不出来，那就办法 从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很 可怕的。 （4）招聘重点：渠道和转化率 接下来，我们谈谈很多 HR 最头疼的问题—如何招人： 第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。 我有个朋友，以前在大智慧做 HR，一年大概是要招 1000 个人。怎么完成这个 目标？ 非常简单：第一，当地能想到的渠道全部都列出来；第二，看看我们有多少招 聘预算，在重点渠道上铺进去；第三，就是每天一个人给我打多少电话，你有 多少个面试，有多少个上岗。 然后我们把整个招聘团队专员的底薪全部调成 2500，采用类似销售的方式，你 招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿 整个招聘团队的提成和激励。 还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了 无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司 8 点半上班，差不多 9 点开始打 电话，那你就要求招聘团队每天 8 点上班，8 点 15 开始电话；45 分钟你可以把 当天的新鲜简历全部扫一遍了。 其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘 的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和 李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。 比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀 约的话术是不一样的，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就 提升上去了。 再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话 邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然 明天不来，对不对? 这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果 你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个 优势，那怎么办呢？ 我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们 会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境等方方面面的东西。 一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我 得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做 透的。 这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放弃任何一个，都会导致你整个 工作都会没有成果。 内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟 我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的 内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家 就行了。 实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情 的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习， 比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。 基于营销思路的面试方法，其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面 试开始之前，我会有个主动营销的过程。 一个是我会比较全面和准确的跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业 文化的方方面面，作用在于会合理控制面试人接下来的预期。 其次，是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较 关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官都讲的很透。所以 我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT 也好，用人去讲也好，都是需要这样 一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。 第二个，如何更好的去说服候选人? 这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对 候选人的求职动机一定要把握的非常准。 所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三最近找工作比较看重哪些点呢， 比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适， 那后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很 多保险销售常用的方法，一打一个准。 很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果 你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到 最后业务面试官过来问 HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程 中就应该把这个事情做到。 在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说 再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。 s （5）做好销售人员的盘点和留存 实际上如果你想做一个好的 BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他 家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状 态好不好等等。 第二个从他进公司的每一次考试、每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要 有。这些东西都是我们在做盘点的基础材料，如果没有这些东西实际上你是没 有办法去合理的评估销售人员的。 特别是我发现有些销售，可能他不是进来就能有成果，他是有一个时间段的， 就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那 HR 怎么办呢， 说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉 得这个人好像还有点潜力。 所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司我们是每一个月 都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度（学习能力、心态、独立 解决问题能力）。 有的人可能要说怎么没有业绩呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看 业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚；既然我们给了他 3 个月试用期，可 以给他一点时间。 第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到 95 分以上（或者 85 分以 上）。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了 14 个亿我们都很 眼红，在顺丰所有的新人考试据我了解是不能低于 85 分的，少于 85 分的全部 砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。 第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立 作业，天天就是跟在团队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接 砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立 工作，你要留着只会把你累死。 第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、 意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能 量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。 一个好的销售团队大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务 主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘 点的本质。
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HRBP
何为 HRBP？ HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事 业部的人力 资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工 作。其主要工作内容是负责公司的人 力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落 实，协助业务 单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的 人力资源 管理能力。 HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 一句话总结 BP 跟 HR 的区别，我认为核心还是在理念上的区别。BP 一 定更关注业务，贴近业务，理解业务，走进业务，成为业务搭档和业 务伙伴，会提倡用户的思维，结果的思维，产品的思维，这跟我们传 统 HR 是非常不一样的。 传统的 HR 依然是在做静态的职能服务、事务型的工作，管控的思维。 更关心的是怎么做工作，而 HRBP 更关注业务跟业务之间的状况是怎么 关联的，业务下滑是什么原因。 NB 的 HRBP 需要什么技能？ 一、全新视角：传统的人力资源从业者，当被要求时才提供人力资源 支持服务。HRBP 作 为管理伙伴，与直线管理层一起对组织绩效承担 责任。以整个系统为导向，积极主动行事。 传统的人力资源从业者告 诉直线经理不能做什么。HRBP 与直线管理层共同开发针对组织和 个 人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略。 二、角色认知：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略 合作伙伴，通过提 供咨询和支持帮助执行业务战略。对专业领域如人 才管理、人力规划、变革管理等提供支持， 使用业务知识在业务单元 层面推广人力资源制度/流程/方案，在业务规划中代表人力资源部 门、 并向人力资源部提供业务需求。 三、期望价值：对业务部门持服务& 支持的态度，对行业、竞争对手、业务部门运作与 实际工作有深入的 了解，能够做到公司政策的整合应用。可以从业务的角度换位思考， 关注 业务团队真实需求，不断完善业务团队遇到的困惑及困难。基于 业务部门的相关数据来进行 分析，发现其中的问题，对运营做到提前 提醒并给予专业建议，具备一定的创新能力。与业 务部门保持步调一 致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划。 怎么培养 HRBP？ 具体的培养步骤及流程如下： 一、对 HRBP 的定义、角色、职责、技能等进行全面的培训； 二、参与公司的年度人力资源规划，至少需要明确公司的人力资源战 略意图；三、由业务部分负责人对业务流程、行业动态、竞争分析、 项目管理等等进行培训； 四、多参与公司业务的各种项目研讨会，典型的项目可实际深入市场 亲自体验 3-5 个； 五、有效沟通、主动服务、团队建设、高效执行等综合技能分阶段提 升。 怎么样让业务部门认可 HRBP？ 其实让业务部门认可 BP 还是非常难的。除了依赖整个公司对 HR 体系 的认知，来提升业务部门对 HR 的认知之外，还有一个非常关键的路径 就是搭场子。这是从阿里把这个词拿出来，所谓搭场子，就是 HR 去识 别每一个业务 leader 他们真实的需求，除了他们需要我们解决的问题 之外，还需要我们能够帮助他们去解决他们个人成长的一些问题。这 是让他们认可 BP 的一个非常重要的抓手。 搭场子一个方面是业务主管，除了在企业内部，他一定是想链接更多 的行业的人脉和资源，HR 在业务信息上一定会少于业务部门掌握的业 务信息，HR 唯一比他们多的资源就是行业的人脉资源，因为我们是做 招聘的，做培训的，我们现在做很多管理的项目。这个时候你的触角 已经伸到外部，要把外部的资源整合过来，跟我们业务线进行置换， 请业务主管跟我们外部的这些人进行链接，请外面的人跟我们业务部 门进行链接，在这样的场子里你才能凸显出你高大上的形象。如果仅 仅是帮他不断地解决问题，你就只是一个做事的人，而不是帮他真正 地成长，帮他有效地分享行业成长这种内容的人。要获得别人对你的 认可，一定要想一个招，让他不知道内容在你这边可以得到实现。
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从传统HR到HRBP转型的3D模型解读
从传统 HR 到 HRBP 转型的 3D 模型解读 在没对 HRBP 深入了解前，我们回顾一下传统的 HR 工作，以前企业的 HR 主要从事人事行 政工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的内部培训工作。在经济飞速发展的社 会，这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业绩效提升都没有起到太大的 作用，导致了 HR 在企业的位置十分尴尬。 但在有一位学者早在 20 多年前就改变了这种看法，他就是被称为人力资源管理之父的戴夫 . 伍里奇先生，他那时提出了未来 HR 的四个角色定位：战略合作伙伴、行政事务专家、员工 工作支持后盾、变革推动者。 为什么提出了 HR 的角色转型，有一部分的原因是跟彼得.德鲁克先生有关，他们都认为： 企业未来的竞争，归根到底是人才的竞争。当很多企业还在市场竞争中争到你死我活的时 候，戴夫已经意识到人力资源可以成为企业的一种强有力竞争优势。当然，这就需要 HR 帮 助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供增值，从而提升 HR 在企业中的地位。 在这种模式的推动下，近几年世界许多知名企业已经将 HR 升级为 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是 新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。 说到这里，估计有不同的声音“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就 招募合适的人才。HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招 募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以 及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管 理的模式与风格。HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、 考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是 因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多 的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 从 HR 到 HRBP 的转型不能一步到位，也不能操之过急导致水土不服的情况，下面将为您介 绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务模型： 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人力资源 合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享 服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery，即挖掘业务部门需求 的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计），Deliver（交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的 招人、用人和管人的技术大脑： 总结起来说，HRBP 就是要做好人力资源部和业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定 人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户的服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样 三个维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低 了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在哥哥业务 部门得以一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。
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HRBP职责概要
下面逐一给大家拆图，简要做文字解读，这部分可作为 HRBP 入门材料。 1、到底什么是 HRBP？ 首先，HRBP 翻译成中文，就是人力资源业务合作伙伴。 简单的说，HRBP 就是进驻业务部门的人力资源管理者。 2、HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 主要有几个典型区别： 1、从工作属性来看：传统 HR 属于职能导向工作，而 HRBP 是以业务需求导向 的工作。 2、从工作形式来看：传统 HR 更关注把事务性工作做好，而 HRBP 需要关注更 多前瞻性策略性的工作。 3、从工作要求来看：传统 HR 属于被动工作，单一技能即可，而 HRBP 属于主 动性工作，多技能，能整合资源去解决问题。 3、HRBP 都要干什么？ HRBP 有四个关键角色，学术版源自美国密歇根大学教授戴维尤里奇： 1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。 2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。 3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率 4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。 延伸阅读：戴维尤里奇到底是谁？ 另外四个角色，有一个通俗版： 1、战略伙伴：根据业务部门发展，调整人力资源策略。 2、救火队员：快速满足管理者与员工的诉求。 3、和事佬：协调员工与经理间矛盾，快速响应组织变化。 4、员工心里按摩师：了解员工心理变化，及时调动员工积极性。 4、HRBP 与三支柱是怎么回事？ HRBP 是伴随这人力资源职能分化和升级而出现的，与此相伴而生的还有人力 资源共享中心、人力资源专家中心。 简单的说，HR 三支柱是目前人力资源转型的最佳实践，也是能够承载 HR 四个 角色最佳管理模式之一。 延伸阅读：腾讯 HRBP 与三支柱落地模式 5、HRBP 从哪里发起的？ 主要有两种来源： 1、理论基础：普遍认可的的 HRBP 倡议者是尤里奇，源自他 1997 年的著作 《人力资源最佳实务》一书。 2、实践基础：HRBP 起源 BUHR，也即业务单元 HR，BUHR 在业务快速变化 的环境中俞显重要，久而久之就成为 HRBP，案例如 IBM。 6、那些企业采用 HRBP 模式？ HRBP 模型源自国外，外企普遍应用，国内是大型企业率先进入，接下来是中 小企业（案例可直接链接）： 1、外企代表：IBM 案例，施耐德案例 2、互联网代表：阿里巴巴案例、腾讯案例 3、通讯行业代表：华为案例、中兴案例 4、地产行业代表：思源地产案例 5、汽车企业代表：吉利汽车案例 7、HRBP 适合中小企业吗？ 三大支柱直接落地中小企业有困难的，但 HRBP 推动并不存在问题，因为： 1、从企业特性来看：中小企业要存活下去，天生具备快速适应变化基 因，HRBP 就是为适应变化而生的。 2、从 HR 特征来看：中小企业的 HR 从业者，大都要求全模块全职能，因此 HRBP 本来就是需要全攻全守，积极主动。 延伸阅读：三四千人的民企如何转型？ 8、HRBP 落地有什么难点吗？ HRBP 落地，通常会遇到三大壁垒： 1、定位问题：许多公司对于 HRBP 的职责描述不清楚，HRBP 不知道自己是要 转变哪些职能。 2、能力问题：很多企业 HRBP 的推行不成功，关键原因是 HR 自身素质和能力 水平达不到岗位要求。 3、信任问题：很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。 如何解决这三个问题，我们建议是： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感…… 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式…… 3、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人…… 延伸阅读：干货：HRBP 落地存在的问题及对策 9、HRBP 都从哪里来？ 一般有主要来源： 1、传统 HR 转型的：从原来的 HR 部门转型过来的，优势是 HR 基础扎实。 2、业务部门转型的：从业务部门转型过来的，优势是比较了解业务。 3、外部机构转型的：比如从猎头、咨询顾问转过的，优势就是见多识广。 10、HRBP 都是怎么分类的？ 按 HRBP 等级情况，从纵向分类 1、主管级 HRBP：俗称小 BP，只承担 1 个业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟初级业务经理或区域经理对接。 2、经理级 HRBP：俗称中 BP，可承担 1-2 业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟高级业务经理和区域经理对接。 3、总监级 HRBP：俗称大 BP，全面负责公司所有业务单元和区域的 HR 支持 工作，跟业务总经理或区域总经理对接。 按 HRBP 分布情况，横向分类： 1、业务型 HRBP，进入业务单元或一线部门的 HRBP，与一线工厂业务经理 对接。 2、职能型 HRBP，进驻总部职能中心的 HRBP，与技术研发等部门经理对 接。 3、业务型 HRBP，分布在公司区域中心的 HRBP，与区域的销售客服经理对 接。 11、做 HRBP，都需要什么能力？ 简单版 HRBP 能力模型 1、基础能力：掌握招聘、培训，绩效，员工关系等人力基本技能。 2、业务能力：能够深入业务，紧贴业务，理解业务，挖掘业务需求。 3、管理能力：能够推动人力项目落地，用人力资源方法去解决业务的问题。 升级版的 HRBP 能力模型： 1、商业触觉：洞察公司和业务部门的动态变化的运营策略。 2、人力资源专业技能：熟练掌握人力资源技术和工具，给予专业支撑。 3、个人领导力：人际沟通力强，上能承接业务战略，下能驱动绩效提高人效产 出。 4、数据分析能力：基于业务与数据能够加以判断，提供集成解决方案 12、HRBP 就业前景如何呢？ 有一片文章分享过的： 1、HRBP 是 HR Diector 的摇篮。 2、HRBP 是一个做资源配置的人，是一个下棋的人，特别是做到大 BP，是一 个可以做到跟老板对话的人。
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一家制造企业的HRBP实践
这家制造企业的 HRBP 引人注目 很多时候，HR 与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无 情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为， HR 不要 客串业务部门的角色，要将权利还给业务；HR 要专注于平台的搭建，人才及 业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR 则成为导演、裁判。 自 1997 年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业 务合作伙伴”(简称 HRBP)的概念以来，至今已有 20 年，随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对 HRBP 模式进行了 探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。 华为的 HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是 HRBP 界的先驱者、典范，华 为的特色在于让 HRBP 与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的 问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业 务部门之间的作用力与反作用力，从而让 HR 距离业务更近一点，距离老板更近 一点，HR 只有主动嵌入业务，走进老板，HR 才有机会去谈“战略”，做真正的 “业务伙伴”。无论是华为的 HRBP 还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出 发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了 HR 与业务部门的完美结合。然 而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找 到突破的路径。 HRBP 是必然的趋势，在共享时代，HR 与业务部门的合作应该是围绕“平 台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。 平台：把权利还给业务 由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业 务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班 长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成 “人力资源部的人”，变成相对专业的 HR，推动他们自发管理，如此一来， “人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。 人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现 象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不 灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那 里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现 在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被 动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何 打破这样的管理僵局？ 一、显性的 HRBP 由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解 决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交 关系 二、另外一种是隐性的 HRBP “取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维 去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司 内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资 源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的 HR，让他们在组织管理上更加 专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。 从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给 业务部 门。 开展“人才官”专项： 让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员， 并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进 产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感 的打造。 共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固 通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模 式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧 重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与 员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或 共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以 系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别 开来。 在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验 与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。 在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单 个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制， 鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人 力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。 以下相关项目为一家民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。 千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收 入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业 工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营 及利润。 示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、 人才需求、人力资源部需求”下的 HR 产品，旨在搭建一个全新的共享平台， 通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能 力，实现组织的价值创造。 定制：从经营“人”到经营“组织” 如华为副总裁当初在设计华为 HRBP 体系时，强调 HRBP 应站在巨人的肩 上，而不是巨人的的边上，他希望 HRBP 懂业务，了解业务的需求，将人力资源 的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛 点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”， 全体吃药的状况。 融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资 源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、 数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对 待的人力资源解决方案。 如组织架构的设计，以众多 HR 从业者的经验，HR 在其中所扮演的角色可能 仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中， 人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/ 主管互动，一起探讨细分部门（如四阶部门、三阶部门、二阶部门）设置的合 理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角 指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR 更多经营组织，顺便经营人”。 在技能人才个性定制培训上，一般 HR 的传统做法是将这个部门的岗位人员 甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人 员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进 行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子 千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析 影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一 步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品 质部以及试点部门自身制定分层分级（从封边操作员到封边工程师）的培养计 划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培 训（一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等），同时辅以 荣誉文化（统一发放相应等级服饰，标识区分）、竞赛文化（通过看板每月公 示技能人才所在机台产量、品质等数据）、标杆文化（通过宣传栏、微信平台 宣导，树立学习榜样）建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形 式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广 的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。 一个企业，只有 HR 能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化 解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真 正帮助企业实现价值共创。
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2017年营销体系HRBP工作规划
2017 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2012 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2012.4 2012.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2012.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2012.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2012 年 6 月前 备注
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聊聊HRBP的那些事
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 选人：人员从哪里来 02 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 03 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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