【华为】HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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【实践】华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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HRBP文化社工作任务分配表模板
角色分工 核心职责 HRBP 整体文化工作的统筹 文化社社长 文化工作的统筹安排与分解 策划宣传部长 文化活动的策划与宣传 组织运营部长 文化活动的组织落地 后勤保障部长 为文化活动执行保驾护航 HRBP文化社工作任务分配表模板 具体内容 1、事业部文化活动承接并安排 2、跟踪进度、活动执行情况、作业提交对接、效果评估 3、文化费用预算申请 4、文化组团建组织 1、承接具体活动任务并做分解和安排 2、活动进度跟踪及反馈 3、每周/月度文化会议组织 1、生日会 、每周员工关怀日活动策划及宣传 2、下午茶、文娱活动策划及宣传 3、履职标兵、代言人等评比策划及宣传 1、文化墙、工位布置，打造温馨、舒适的工作环境 2、宣传栏更新、销冠海报上墙 1、设计文化活动海报 、销冠海报制作、电视宣传 2、协助采购、协助体育活动组织安排等 务分配表模板 职位人选 业务经理/主管 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 姓名 任期 手机号 微信号 备注
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面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ □ T3/高级 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 2 项目背景/技术选型 3 4 5 1 2 项目经验 缺陷/重构 3 4 5 1 2 性能/测试/ 3 4 5 1 2 javaSE：将业务概念分组，按照业务主线聚合类 似的分组概念。 3 4 5 1 2 javaEE：数据建模 - 领域建模 3 4 5 1 2 专业知识 javaEE：接口设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 总体设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习能力，团队配合，以及其他补充测评点 3 4 5 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平， 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ T2/中级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ □ □ T3/高级 普通员工 对接开发/设计 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性， 最快到岗时间 2 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 坦诚，自身特性，与岗位和团队的 匹配性 根据不同岗位及岗位要求，设计项 4 是否介意向原公司做背调？ 项目经验与专业知 目测评要素，附表 根据不同岗位及岗位要求，设计专 识 业知识测评要素，附表 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作 状态？ 5 自我评价个人优点和缺点 6 简单介绍一个深度参与的项目 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有 加班情况，如何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目 进度时如何处理？ 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易 及时补位的观念，积极促动还是等 10 形成“责任者缺位”现象，如何看待及 待，全局观 行动 沟通习惯，工作效率 情景面试 （了解候选人的工 系统思考，解决问题的能力 作模式，价值取向 ） 独立的观点想法，经验借用 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是 最有效的沟通形式？ 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？ 主要工作成绩是什么，为什么？ 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺 点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 比较成功的项目举例，项目对个人的挑 14 战是什么？贡献在哪里？不足及如何改 善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作 16 业余时间安排，兴趣爱好 是否相适应 经过上面面试，请你对你的面试结果作 自我认知，自信心 17 初步的评价，说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 独立的观点想法，经验借用 团队如何管理，如何做人员梯队建设， 20 人员离职与备份，如何进行人员优化/淘 汰 独立的观点想法，经验借用 21 管理风格 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如 何？ 回答记录摘要 计 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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HRBP文化社工作任务分配表模板
角色分工 核心职责 HRBP 整体文化工作的统筹 文化社社长 文化工作的统筹安排与分解 策划宣传部长 文化活动的策划与宣传 组织运营部长 文化活动的组织落地 后勤保障部长 为文化活动执行保驾护航 HRBP文化社工作任务分配表模板 具体内容 1、事业部文化活动承接并安排 2、跟踪进度、活动执行情况、作业提交对接、效果评估 3、文化费用预算申请 4、文化组团建组织 1、承接具体活动任务并做分解和安排 2、活动进度跟踪及反馈 3、每周/月度文化会议组织 1、生日会 、每周员工关怀日活动策划及宣传 2、下午茶、文娱活动策划及宣传 3、履职标兵、代言人等评比策划及宣传 1、文化墙、工位布置，打造温馨、舒适的工作环境 2、宣传栏更新、销冠海报上墙 1、设计文化活动海报 、销冠海报制作、电视宣传 2、协助采购、协助体育活动组织安排等 务分配表模板 职位人选 业务经理/主管 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 姓名 任期 手机号 微信号 备注
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HRBP是思维-不是岗位
HRBP 是思维，不是岗位 在很多 HR 或培训人员看来，HRBP 是一个比普通 HR 岗位更高级的岗位，作为 HRBP 就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两 头都不是弃儿。 作者在本文中认为，HRBP 不是一个岗位，而是一种从事 HR 工作的思维方式。如 果在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员 工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没 有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的 工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑， 毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？ 【解读】 很多 HR 朋友都会有本文提问者要同的观点，认为自己没有从事或 HRBP 的工作， 真给个 BP 的岗位不知道应如何去开展工作。 在他们的心目中，HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，自己从 事就要做之前的自我（HR），非得搞出一点名堂来不可。 可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，一心想搞出个不一样，往往是丢了 本份，业务也没贴近，反而成为两头都不是弃儿。 HRBP 是什么？ 并不是一个职位,而是一种从事 HR 工作的思维方式。 如果你在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找 不到可与业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好的开展工作，个人建议如下： 一、放平心态，从务实出发 HRBP 目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年前一样，将人事部改了 人力资源部一个道理，只是名字变了，工作内容与实质性的并没有多大的改变。 作为 HRBP 并没有想象中那么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能 解决职能部门问题的能力。 无论是内部调岗还是外是应聘到 BP 岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务 部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协助解决并得到职能部门的认 同。 作为非专业的业务人员，初到一个部门任 BP 如何才能解决好问题呢？ 业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优 秀，那你如何能解决问题？ HR 的专业其实就是 HR 的处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效 的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成 一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是 人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价 值。 二、HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。 如何成为真正的 BP，他除了在 HR 的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是 怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。 HRBP 作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立 的人格方式。 业务伙伴要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什 维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自 我原理的把握与团体大群的主要利益。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成 为真正的 BP。
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中国企业的HRBP如何才能落地？
中国企业的 HRBP 如何才能落地？ HRBP 在我国企业中处于起步阶段。人力资源业务合伙（HRBP）的核心理念就是帮助业务经理提升他的 业务，发现业务中存在的问题，然后通过 HR 的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性 运作。 但是事实上， HR 经常是很难参与进去，甚至 HRBP 成了让很多业务部门反感的人。如何成为业务的伙 伴并得到认同， 这是现在国内很多企业普遍感到困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下几方面的问题： 1、HRBP 职能和定位不清楚 在一些公司案例研究中发现，许多公司对于 HRBP 的职责描述不甚清楚。HRBP 不知道自己是要转变哪 些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的 HR 工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资 源管理的各模块事务，不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题，也 就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。 此外，对于 HRBP 的定位缺乏探讨，许多 HRBP 从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有 些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在业务部门推行和实施公司的 HR 政策，而不去考虑是否和业务部 门的需要相适应。有些 HRBP 则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力 管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。 2、HRBP 在组织架构的失衡 HRBP 的角色并不是单一出现的，人力资源业务伙伴、共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持，HR 才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战 略， 完成 HRBP 的角色。有了人力资源专家，HRBP 才有后盾，能够提供有针对性的业务战略咨询和问 题解决方案。 国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置 HRBP 的角色，而人力资源架构的改革并没有到 位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起 考虑进去。这就导致 HRBP 要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常人事 管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做 好。而结果就是，企业 HRBP 的设置就不会达到应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的 效率，出现事倍功半的效果。 3、企业环境不支持 很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，不能在公司树立 HRBP 工作者的威信，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块 的传统职能上，对于 HRBP 不信任，也就无法在部门支持其工作，使得 HRBP 无法正常开始工作。 特别是很多企业在推行 HRBP 时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至 于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员工的不信任，将 HRBP 安插在他们部门专门来打小报告 的。这样 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。 4、HRBP 自身素质不够 很多企业 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求。有些 HRBP 可能在人力资源 传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据 业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。 另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得 到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服 务来满足业务部门的需求。 针对以上问题，本文尝试提供一些对策及建议： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感 不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的定位，以帮助 HRBP 从业者实 现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者，也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色， 能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。 HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题， 提 供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则 地服务， 要有管理职能和战略眼界。 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式 因为 HRBP、人力资源共享中心和人力资源专家相互支持才能发挥彼此的作用，所以， 企业首先要设置 与 HRBP 这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。 但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同 的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。 为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置 HRBP，甚至于几个业务部门可以共用一个 HRBP。模式并 非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例如： 华为作为中国首个推行这一模式的公司， 设置的是 人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构， 并作出明确的分工。 3、充分沟通，获得组织环境的支持 在公司决定推行 HRBP 以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分沟通，消除各种潜在障碍。首 先，获得企业高层的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是来自企业高层对 HRBP 价值的真正认可，这 种认可是成功推行新模式最有利的保障。 另外，设置 HRBP 这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要做好他们的思想工作，改变他 们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地说明 HRBP 进入业务部门的目的和对业务部门以及整个 公司业绩的益处。 其次，要在内部达成共识，HRBP 在企业中是否成功推行，很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受 与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通，让大家清楚 HRBP 的职责以及这种模式需要各 个部门作出政策上的哪些改变。 4、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人 企业在选择这一人选时，要十分清楚这一职位需要怎样的人才，不是所有的 HR 人员都能从事这一工作。 这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理能力。 首先，必须具备 HR 的专业知识和技能，能够从自己的专业分析业务部门策略带来的影响以及对于出现 的问题提供到位的人力资源解决方案。 其次，要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思考能力，能够发现业务部门出现的问题和提出业务部 门决策有关的建议。 最后，要有关系处理能力和影响力，能够取得业务部门的信任，以自己的专业影响业务部门作出正确决 定并实施。 HRBP 自身也应该多多作出努力，为加强业务了解， 可以参考业务指标如销售额、 利润率、 客户反馈等 来钻研业务， 积极参与业务部门的会议和决策。 此外， HRBP 可以通过参与业务部门的各个环节关注企 业的外部环境等， 提升自身的说服力和工作的有效性。 小结：当前，国内企业人力资源普遍面临着转型期，未来企业 HR 的职能会发生很大变化，HRBP 的角 色会越来越重。但是，HRBP 如何真正的落地，在企业开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使 其成为企业真正的业务伙伴，这是值得众多企业需要认真思考和解决的。
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HRBP的修炼之路-西部大区-吕超
HRBP 经验分 享 西部大区 吕超 2020-12 如何做好自 身定位？ • BP 的定位 太 笼统，需 进 一步细化 HRBP 的实操困 惑 需要哪些独 做哪些事体 现自身价值？ • 帮助业务成 功才能体现 BP 的 价 值 怎样与业务 部门沟通？ • 沟通的难度 和深度相比 以往大大增 加 特的思维方 式？ • 从专业管理 角度出发的 思维不被业 务部门接受 需要具备哪 些素质与技 能？ • 对其他专业 知识的欠缺 阻碍正常工 作的开展 2 如何做好 HRBP ？ 绝大多数企业仍处于探索之中——外求无法 需以双脚走出一条路，在实践中领悟、总结和积累 获取最真实、最深切的认识，总结原汁原味的经验教训 这注定是一条非凡之路！ 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 4 1.HRBP 的定位 - 支持核心业 务 经营指标 核心业务 了解业务，与业务互动 组织变革的代言人 经营指标的支撑 组织变革 业务部门支持 企业文化与形象 制度流程和体系搭建 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 员工培训和发展 员工关系 绩效管理 员工满意度 人均效能 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 5 2. 迈向业务伙伴角色转变 -HRBP 的特 点 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 关注并支撑业务绩效 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题 6 3.HRBP 考评体系 - 中梁 VS 旭辉 ⚫ 中梁和旭辉的 HRBP 考核都基于人力和业务视角，而旭辉将条线排名纳入了 考评 HR 关键事 项 人力（ 50% ） 优秀实践 HRBP 绩效考评 业务 （ 50% ） 中梁 工作满意度 V S 旭辉 7 4. 迈向业务伙伴角色转变 - 从零开始的无极限成 长 ⚫ 懂战略、懂业务、更懂 HR 业务，处事圆融， 游刃有余 崭新的视野和感受 战略和业务的理解 产生有价值的观点 人和事的扩展 与业务跳好“双人舞” 跨越业务语言障碍 了解业务目标和进展 拉通业务的逻辑 高层基层的上挤下 压 纷繁复杂的事项 前所未有的思维转变 从我出发→从他出发 从现象到根因，再到 HR 解决方案 偏科到全面的转变 既是挑战也是机遇 拓展职业发展空间 实现与业务部门的共赢 8 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 9 HRBP 的工作路 径 ⚫ 围绕人才建设和和业务提升展开，以西部联盟一中心 为例 2019 年末，西部联盟一中心面临两大问题：核心岗位到岗率不足，组织能力偏弱；业务条线排名普遍靠 后， 条线管控能力不足 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 75% 川蓉 86.67% 陕中 86.67% 联盟一 2019 年末核心岗位到岗 率 关中 87.5% 条线 年度排名 营销 12 运营 6 工程 10 客服 13 成本 4 招采 10 精装 7 联盟一 2019 年度各条线排 名 10 1.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 思路 核心岗位 到岗率 核心岗位到岗情况 核心员工的 识别和提升 后备干部 的培养 识别组织中表现 优异的员工 B 角储 备 给予激励 招聘 调配 下一步 计划 关键岗位能力提升计划 进实 施、评 估 赋能提 新栋梁 升 培养 跟 11 2.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 - 西部联盟一实例：补齐调结构→向下 输送 补齐调结构 • 联盟核心岗位调整 8 人， 到岗率 100% • 区域公司核心岗位调整 27 人 • 储备池建设，人才梯队 向下输送 • 截 至 2020 年 11 月 底， 联盟中心向区域 公司输 送核心岗位 11 人 • 区域核心岗位到岗率达 90% 以上 搭建 遵循先人后事原则，围绕“源、库、池、模、流”，参照高素质经营人才 3.0 模 型 讲管理格局，重核心团队，优系统机制，完善组织，打造高素质经营团队 12 3.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹配 ⚫ 组织氛围提升 - 感受中梁文化，加深认知 - 践行中梁文化，以行促效 - 知 学习 - 学习中梁文化，以学促 行- 活动 交流 践行 行 - 传播中梁文化，广而宣 之- 与员工打成一片，牵头多样化的员工活动，培养认同感，增强凝聚 力 13 4.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 做好业务一把手的 副手 摸清业务领导意图 摸清意图是认领任务 的第一步 充分发挥自己的主观 能动性 抓好人事 找到合适的人 激励想干的人 重用胜任的人 撤换错误的人 协助团队建设 帮助业务一把手形 成团结的团队 帮助营造良好的工 作作风 重视文化建设 业务一把手的副手，不是代替业务去决策，而是提供咨询、建议、工具和方法， 帮助业务做出正确的决策 5.HRBP 的工作路径 - 跨越业务语言的障 碍 以共赢为目标，了解业务、提炼需求 意识层面 ⚫ 工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础 - 信任 行动层面 参加业务部门的各项工作例会、活动 定期 / 不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 目标层面 提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求本质，从而满足业 务需求 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真 正的合作伙伴 15 6.HRBP 的工作路径 - 把头脑中的业务逻辑拉 通 菜鸟阶段 ⚫ 对业务知识有普及性认 知，零散，知其一不知其二 ⚫ 跟不上业务部门的思 路， 不能和业务部门深入探讨 高级阶段 ⚫ 能够找到业务问题的 原始根源 ⚫ 能理清业务前后端的 逻辑关系，形成端到端的 业务 逻辑流 业务 突破业务瓶颈，是辨别 HRBP 是否成功的关键因 子 16 7.HRBP 的工作路径 - 对业务目标及其进展了然于 胸 掌握业务的发展状况，进一步明确他们的人力资源需求 掌握业务目标 和短期进展 HR 工作怎样 与业务目标相 匹配 与业务部门讨 论下一步举措 人力资源工作与业务共同发展，才能更深层次地影响业 务 17 8.HRBP 的工作路径 - 有目标、高效、有价值的沟 通 HRBP 不是在沟通，就是在去沟通的路 上 设身处地为对方考虑，从对方 能在其中有所收获的角度来考 虑问题，提出问题 态度比内容更重要，人一般会 先接受对方的态度再接受对方 说的内容 以解决问题为目的，而不是以 说服对方为目的 有目标 高效 有价值 不要有先入为主的观念，把杯 子清空，倾听对方所说的内容 相互尊重，双赢观念，沟通是 一个不断妥协的过程，而不是 一边倒的过程 能够当面沟通就不要电话沟 通， 能够电话沟通就不要邮件沟通 18 9. 工作成果展 现 ⚫ 截至 2020 年 10 月底，西部联盟一中心各区域公司核心岗位到岗率较 2019 年 末已有较大提 升；各业务条线的排名除工程外均有较大进步，其中成本、精装和营销已跻 身前三 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 86% 川蓉 85% 陕中 92% 关中 100% 注：川东北工程运营负责人已任命，达州事业部拟撤销；川蓉工程运营负责 人 已到岗，法务外招中；陕中平凉事业部负责人由白立文暂代 联盟一 2020 年 10 月底核心岗位到岗率 条线 2019 年 排名 2020 年 10 月 底 排名 营销 12 3 运营 6 4 工程 10 客服 13 12 （三季度） 6 成本 4 2 招采 10 7 精装 7 2 （三季度） 联盟一 2020 年 10 月底各条线排 名 19 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 20 1.HRBP 的自身修炼 - 从业务中领悟管理之 道 ⚫ 业务部门组织资源、激励人员、达成目标的能力对管理者有很高的要求，带 着学习的心态去参与，可以学习许多工作改进的方法 市场 业务部门 人财物 客户 流程 规则 业绩 HR 工作 改进 方法 既定时间 21 2.HRBP 的自身修炼 - 提升抗压能力，做好情绪管 理 ⚫ HRBP 的工作性质决定了 HRBP 要时刻面对突发事情不断的工作压力以及他 人动荡情绪的包围与冲击，保持稳定的心态与情绪，是 HRBP 的必修课 他人 情绪 突发 事件 HRBP 情绪的时刻感知、检测与调控 上下 挤压 自我肯定、内心自给自足和持 久和谐 灵活调整策略、节奏和氛围 精力 分配 22 3.HRBP 的自身修炼 - 坚持 HR 的原则 底线 ⚫ “ 坚守”定义为对原则问题自始至终的坚持，坚守原则才能与业务部门形成良性 循环 + HRBP 增强回路 服务 监控 业务部门 + 业绩输出 HRBP 要保持自己的独立性和原则性，不能唯领导和业务部门是从，不仅服务于 业 务部门，更要监控业务部门 HRBP 的底线和原则就是不能违背公司的政策和规定，不允许任何的弄虚作假行 为， 维护公平公正的管理文化 23 4.HRBP 的自身修炼 - 到广大的世界中去汲取智 慧 ⚫ “ 没有人是一座孤岛”，个人的智慧总是有限，需要到广大世界中汲取 智慧 能力 人脉可以拓展 HRBP 的能 延伸 力 不求回报地热心帮助他人 人脉的拓展 同行交流、善于结交朋 建立个人品牌，培养亲和力 友、打开视野 学习 学习 人力 的技 能 招聘、培训、干部管 理、薪酬绩效、员工 关系…… 基础能力 HRBP 业务及管 理 知识 业务的逻辑和进度、 学习 项目管理知识、组织 的管理 好的工作平台是建立人脉的最佳 机会 善于通过朋友结交朋友 必修课程 24
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HR和HRBP转正申请表及内容模板
人力资源表单 试用期转正申请表 姓名 ** 公司 部门 岗位 人事行政 职等 入职时间 1、入职初期： 努力熟知公司规章制度，快速开展工作 作为**公司 01 号员工，在入职初期，能够认真、快速的了解公司的发展情况和规章制度，熟悉 **公司的日常工作事务，同时努力完善工作的方式、方法，提高自己的工作效率，以饱满的精神快 速进入工作状态，协同领导和同事开启**公司的开疆拓土工作。 2、入职中期： ① 多渠道了解用工需求，全力邀约面试人员 试 用 期 工 作 总 结 人力资源是企业发展的根本，人事招聘是一项经常性工作，在招聘渠道上除了公司目前使用的 BOSS 平台招聘外，能够自主结合时下大家接触较多的 58 人才网、智联招聘网、QQ 群、微信群、等各大 多渠道的招聘，全力邀请符合公司人选到公司来面试。 ② 对标集团，规范入离职，确保员工风险降到最低 规范完善员工入职、离职等各项工作程序，及时办理相关手续并做好档案管理工作，保证日常 人事手续能按照集团相关规定有序进行，及时保质保量完成领导交办的其他临时工作 ③ 公区打造及布局，创造温馨办公环境 行政工作是繁琐的：小到打扫、维护办公室卫生情况、复印扫描、采购办公用品、协同完成公司 同事租房、不定时关注饮水余量及时订购、不定时关注公司电量情况及时做电费充值不影响办公；大 到设计沟通办公室广告宣传、定家具、采购办公设备、办公室绿植选择及订购，在开展每一项工作的 同时，能够用心的再去做好比价、谈价工作，全力做好质量最佳和成本最低的管控工作。 近 3 个月的时间转瞬即逝，入职以来，积极主动地完成上级领导交办的其他事情，在领导和同 事的帮助和支持下，能够做到事事有着落、件件有落实。希望在今后工作中能继续为公司效力，共同 陪伴公司的进步和发展，争取做的更好。 综上述，特此向上级领导申请，请批准予**公司**部门的**于 2022 年 9 月 1 日转正，正式加入 **大家庭。 妥否，请上级领导批准。 人力资源表单 需 改 进 的 方 面 下 步 工 招聘：在新员工的招聘选拔方面还需要改进思路，根据公司人力需求及时人才市场行情随时调 整招聘方案及招聘策略； 留人：由于留人机制不够完善，造成了现阶段公司员工进得来，留不住的局面，在今后的招聘 工作中需加强注重员工离职分析，对症下药改善措施； 学习：人力资源的专业知识以及行业知识有一定的缺乏，后期需要加强学习，结合行业实际， 更好的的去开展人力资源工作。 1、协助领导及同事，稳定团队队伍 及时传递公司文化或理念，对于新同事及时传递公司发展愿景及前景，让新人能够带着饱满的 工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景进入工作状态。努力让这一群志同道合的同事快乐 作 的工作、快乐的分享、快乐的成长、快乐的带着成就感去生活、去工作。 计 2、放眼公司战略，配合集团做好各岗位的招聘和储备工作 划 3、上级领导交办的其他事项 员工本人签名： 申请日期： 同意转正□ 部门负责人意见 延期转正□ 不同意转正□ 转正前薪资级别： 转正后薪资级别： 转正执行日期： 签名： 人力资源部核准 正常转正 □ 核准岗位 日期： 提前转正 □ 核准级别 延期转正□ 拟予辞退 □ 核准职等 人力资源表单 签名： 同意转正□ 日期： 延期转正□ 不同意转正□ 批准 签名： 日期：
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【华为】业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)
【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 ———————进入正文——————— HI 博文：给 HRP 的一封信 作者：冯伟雄 XX： 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例—————— V-CROSS：华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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【HRBP课件】88页人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)
人力资源如何成为战略业务伙伴 （ HRBP ） 今天和残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数 人死在明天晚上，看不见后天的太阳。” ------ 马云 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 2 案例 培训的压力 销售绩效的考核 大服务变革的挑战 如何应用素质模型 项目型组织的失败 HRD 的离职故事 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 战略业务伙伴的思考 “HR 也是业务人员 , 只不过比其他业务部门人员更懂人力 资源管理” “ 不要仅仅交付方案，而要交付结果” “ 如果公司高管只是在问题出现时候才想起我，那他也是 这样看我的” “ 谨慎的提问就是智慧的一半” ——培根 “ 让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗，系统八成会 赢” ——吉尔里 . 拉姆勒 “ 道对了就不怕路远”——张瑞敏 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 4 目录 一、什么是战略业务伙伴 (SBP) 二、为什么要成为战略业务伙伴 三、如何成为战略业务伙伴 1 什么是 “HR 工作的起点不是 HR 管理的专业职能 , 而 SBP 是业务 ,HR 应当更多关注可贡献的成果 , 而非可以开展的活动。” ------Dave Urich 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 6 智慧始于定义。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 7 HR 服务模式—— HR 业务伙伴 未来的角色——业务合作伙伴 开发业务部门的员工战略 确保 HR 项目能够支持业务战略 HR 业务伙伴 确保业务决策对人员的影响得到理解 为业务部门提供 HR 经纪服务 为业务部门领导提供的辅导和建议 主要客户是业务领导 06/01/2 HR 共享服务 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 8 HR 服务模式—— HR 专业中心 未来的角色—— HR 专业服务中心 制定职能领域战略 设计跨越组织边界的共享方案 HR 业务伙伴 设计特定的业务部门的解决方案 结合业务伙伴的输入发展全球政策 主要客户是业务伙伴 06/01/2 HR 共享服务 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 9 HR 服务模式—— HR 共享服务中心 未来的角色—— HR 共享服务 通过电话、邮件或者如果需要的话当面 处理事务性的活动和查询 HR 业务伙伴 管理外包和供应商 负责 HR 系统和数据 主要客户是员工和直线经理 06/01/2 HR 共享服务 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 10 战略业务伙伴的背景 Future/Strategic Focus Strategic partner 战略伙伴 Creating a renewed organisation Executing strategy - Align HR with strategy - Help through transformations - Set HR priorities People Processes Change Agent 变革推动者 Administrative Expert 行政专家 Building an efficient infrastructure - Save money - Effective/efficient delivery Employee Champions 员工倡言者 Engage employees - Ensure employee commitment and capability Day to day Operational Focus 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 11 人力资源管理者的现状 人力资源角色自我评价 ( 亚洲 ) Employee champions 员工支持者 9% Strategic partners 战略伙伴 9% Administrative experts 行政事务专家 Change agents 变革实施者 46% 44% 15% 10% 30% 11% 8% 21% 46% 20% 10%3% 27% 55% 9% 0% 31% 27% 40% 50% 60% 70% 7% 2% 10% 7% 80% 90% 100% Very successful 非常成功 Somewhat successful 还算成功 Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失败 Somewhat unsuccessful 有些失败 Very unsuccessful 非常失败 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 12 人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距 Percentage of HR Staff's Time on HR Activities 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配 Best Practice is considered 23.2% 最佳实践为 23.2% 22% Strategic partnering 11% 19% 战略伙伴 13% Designing HR programs or systems 设计人力资源体系和计划 23% 29% 9% Compliance/auditing Delivering HR 遵循 / 审核 services 10% Transacting/recordkeeping 提供人力资源服务 事务处理 / 记录保存 0% Best Pr considered 14.9% 最佳实践为 14.9% 10% 30% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Current 现状 Desired 期望 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 13 什么是战略：瞎子摸象的故事 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 14 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 15 海底捞的战略 1994-2008 海底捞直营店扩张情况 快速增长期 品牌塑造期 资料来源：公开信息整理 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 16 海底捞的客户关系战略 STRATEGY BILITY 06/01/2 Operations Focus 运营导向 战略 COREProcessing Efficient 高效运营 核心能力 or Customer Service Focus 客户服务导向 or Relationship Building 客户关系构建 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Product Focus 产品导向 Innovation 创新 17 海底捞的人力资源管理 管理线——新员工——合格员工——一线员工——优秀 员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理— —大区经理 技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进 员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工 后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进 员工——办公室人员——会计 采购 技术部 开发部等 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 18 某饲料企业客户流失 A 省区 2013 年客户流失情况 流 失 客 户 3 8 % 06/01/2 B 省区 2013 年客户流失情况 流 失 客 户 4 7 % 保 留 客 户 6 2 % 保 留 客 户 5 3 % A 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 B 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 38% 的客户在 2013 年流失 47% 的客户在 2013 年流失 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 19 战略的观点——宽泛的视角 流派 提出时间 主要观点 标志 SWOT 模型 设计学派 50 年代中期 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执 行官有意识的但非正式的构想过程。 计划学派 60 年代中期 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过 程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支 持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、 预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。 定位学派 70 年代中期 战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中 的相对竞争地位。 企业家学 派 50 年代初期 远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。 战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。 认识学派 40 年代末期 战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由 于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之 前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形 成过程中偏重实用性而不是最优化。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 安索夫矩阵 五力模型、价值 链分析 20 战略是认知 1 2 决策制定中的偏见 偏见类型 偏见描述 脑瘤 寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料 非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形 保守主义 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维 前卫性 最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实 适用性 依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息 支持性 预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大 错误关联 认为模型是显而易见的，和 / 或两个没有关联的变量随意关联 选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将 会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低 可能提高以后的出现的频率 回归效应 成败原因 乐观主义、如意 想法 出现 头晕 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑 制学习，因为他禁止重新认识某人的错误 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 • 在战 不出现 出现 160 40 不出现 40 10 始概 略初 成期 念形 阶段 期 造时 略再 战 固 • 以存 组织 导致 偏 识 • 由于认 期 略时 存战 守现 低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的 低估 新产品平均研发并获得成功上市的概率只有 1/7 ，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并 赢利的可能性有 80% ，请问该产品成功上市的可能性有多大？ 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 21 观点：战略是什么 战略是变革 战略是执行 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 22 案例 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 23 战略是变革：京东 vs 苏宁 VS 企业名称 苏宁 京东 库存 ( 天 ) 54-70 34 帐期 ( 天 ) 34 36 SKU( 万 ) 150 200 3-5 天 52% 出货后 4.2 小时 一般 高 送货 用户体验 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 24 战略是执行 财务 运作有效性 目标 衡量指标 目标值 行动方案 利润与 净资 产回报 战略要到 达成什 么？ 如何对目标 的绩效表现 进行跟踪？ 需要提高到 的绩效水平 达成目标所 需的流程与 项目计划 快速地面 周转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 飞机利用 客户 吸引 & 保留 更多客户 最低价 格 内部流程 快速地面周 转 学习 地勤人员协 调 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 25 战略是执行 运作有效性 财务 利润与 净资 产回报 飞机利用 客户 最低价 格 吸引 & 保留 更多客户 内部流程 快速地面周转 学习 地勤人员协 调 06/01/2 连续 30 以上盈利 ,2006 年 5% 的利 润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司 500 公里内的飞行航线价格比竞争对手 低 59% 1500 公里以上的飞行航线低 35% 750 公里内的飞行航线占了 80% 1000 公里以上的飞行航线占了 16% 很多地面周转时间控制在 20 分钟（ 60 分钟业 内） 几十年来只解雇过 3 个员工 Herb& Collen 信件 EVE 的企业文化 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 26 西南航空人力资源 1 step 4 step 招聘 2 step 3 step 培训 激励 西南 捷蓝 AirTram 达美 美国航空 收入（ M$) 9086 2362 1893 17171 17882 员工费用 3052 553 390 4128 3909 企业 06/01/2 家文化 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 27 战略是执行 一件事情的成功概率只有 1% ，连续做一百次成功的可能 性有多大？ 沟通的因素 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略 上的时间少于每 月 1 小时 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目 标连接 90% 的公司 不能有效进行战略 管理 设定目标时 • 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向 拟定计划 • 没有将战略目标转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 资源的因素 60% 的组织 不能将计划预算 与战略有机结合 起来 • 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 28 基于平衡记分卡的战略绩效管理方案 (SPORTI) 2. 规划战略 3. 组织协同 •战略图与目标 •战略报告系统 •业务单元绩效指标分解 •纵横协同 •员工绩效和能力计划 1. •战略研讨 •战略工具 •共同制定和优化 4. 运营保障 •流程规划与优化 •销售计划、资金计划 •资源能力建设 •预算执行 确定战略重点 6. 验证和调整 5. 监控与学习 •业绩分析 •战略相关性 •新的战略 •战略与绩效回顾 •运营回顾 •述职报告 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 29 战略目标 9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质 量、及时） 1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护并扩大客户群 15. 加速提高来自新客户的收入 7. 提高新业务收入占比 16. 加快开发满足客户需要的新业务 8. 实施 CRM （客户关系管理） 17. 持续的质量管理 11. 实施分层服务 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 软件系统 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 30 什么是业务 Se ce s i rv le Sa tin ct n lity ig du ke ar M o Pr s De ua Q D R& ea Id g 31 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 06/01/2 人力资源管理者的现状：亚洲 HR 的弱项 Project management 项目管理 30% 38% Record keeping 记录保存 31% 55% Process management skills 流程管理技能 36% 33% Financial 12% skills 财务技能 Technology awareness 技术知识 40% 42% 44% 27% 28% 39% 人力资源职能专业知识 42% 63% Interpersonal skills 人际关系技巧 27% Leadership 领导能力 26% 24% 44% 40% 35% Business understanding 业务理解 34% 26% 39% 26% 36% 39% Team skills 团队技巧 0% 10% 11% 66% Consultation skills 咨询技巧 cilitation 指导 / 帮助成长 23% 39% 37% 18% 32% 27% 46% Data management skills 数据管理技能 ss-functional experience 跨职能经验 9% 24% 68% 20% 30% Strong 强 40% 50% 22% 9% 60% Neutral 不强不弱 70% 80% 90% 100% Weak 弱 Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisation 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 32 万科的价值链与流程 思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个 城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？ 策划 定位 规划 设计 工程 管理 营销 管理 客户 服务 行政 财务 ＩＴ 人力资源 概念 设计 方案 设计 初步 设计 施工图 设计 施工过 程配合 主流程 : 一级子流程 : 二级流程 : 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 33 华为的价值链与流程 市场 集成产客户关 集成 客户 管理 品开发系管理 供应链 服务 通过成功实施 IPD 的要素， 能给公司带来典型好处： 人力资源 财务 流程与ＩＴ 行政及其他 产品投入市场时间缩短 40 ％～ 60 ％； 一级 流程 集成产品开发 概念 设计 二级 流程 概念设计 三级 流程 启动 计划 开发 启动 验证 产品开发浪费减少 50 ％～ 生命周 发布 期管理 项目计划 项目监控 80 ％； 技术概念 开发 非技术概 念开发 产品开发生产力提高 25 概念决策 评审 ％～ 30 ％； 新产品收益（占全部收益的 百分比）增加 100 ％ 。 （来自国际著名 PRTM 咨询公司的 统计） 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 34 薪酬管理构成 什么是伙伴 为了吸引、激励和保留优秀 人才以帮助公司达成战略目标， 腾讯在兼顾市场竞争力和内部公 平性的基础上，为员工提供全面 的、富有竞争力的报酬体系，包 括固定工资、年终服务奖金、绩 效奖金、专项奖励、股票期权、 全薪病假、年休假、社会保险、 商业保险、免费夜宵 / 班车、婚 育礼金、年度健康体检，员工救 助计划等。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 35 薪酬管理构成 • 方便快捷的班车服务 • 全天候的食堂美食 • 丰富多彩的节日礼包 • 一年一度的公司旅游 • 圣诞晚会等大型公司活动 精彩纷呈 • 腾讯员工的孩子一生下来， 就获赠生日 QQ 号，该 QQ 号附带 18 年的会员服务。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 36 2 为什么要成为 HR 之所以毫无建树 , 主要原因之一 , 就是 HR SBP 认为管理员工和工作是 HR 的事 , 而不是 管理者。” ------Peter Drucker 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 37 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许 多企业考虑的首要问题：中国企业面临挑战 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 38 人力资源管理面临的主要挑战 企业发展模式 人力资源管理者的能力 管理者对人力资源管理的参与和认知 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 39 企业发展模式：重增长轻发展 三国 GDP 比例 中国 27% 日本 20% 美国 53% 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 40 企业发展模式：重增长轻发展 06/01/2 年份 培训费用 ( 万元 ) 2011 36 2012 36 2013 80 销量 ( 万 ) 销售额 （亿元） 人力成本 （万元） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 占人力成本 41 传统的人事管理 材料 人工 5% 10% 15% 20% 5% 12.3% 12.0% 11.6% 11.3% 10% 9.7% 9.4% 9.1% 8.8% 15% 7.2% 6.8% 6.5% 6.2% 20% 4.6% 4.3% 4.0% 3.7% 表一：某机械企业 2011 年利润预测 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 42 高低绩效企业的人力资源管理活动比较 低绩效企业 （ 10% ， 42 家) 定义 高绩效企业 （ 10% ， 43 家 ) 8.24 36.55 4.26 29.67 每一位新员工（工作时间少于 1 年）的培训 时数 35.02 116.8 7 获得正规绩效评估的员工比例 41.31 95.17 符合获得激励薪酬的员工比例 27.83 83.56 每名人力资源专家的员工数目 253.88 每个职位的合格求职者数目 基于有效甄选测试的雇佣比例 每名员工的销售额 市场价值到帐面价值的比例 158101 3.64 139.5 1 61757 6 11.06 布赖恩 . 贝克 人力资源记分卡 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 43 人力资本体系结构 独特性 独特 核心 低价值 高价值 辅助 必备 普遍性 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 44 正确的人放在正确的岗位 所有工作岗位 关键工作岗位 10%-15% 06/01/2 支持性工作岗位 非本质工作岗位 战略支持岗位 事务性岗位岗位 20%-25% 60%-70% 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 摒弃 45 HP 的人力资源管理 06/01/2 有效的经营和人力资源策略 主导权： 85% 在其他部门 15% 在人力资源部门 组织效率 主导权： 51% 在其他部门 49% 在人力资源部门 人力资源流程的效率 主导权： 5% 在其他部门 95% 在人力资源部门 员工敬业度 主导权： 98% 在其他部门 2% 在人力资源部门 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 46 华为人力资源管理体系 华为人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 报酬认可（留） 绩效考核（用） 培训开发（育） 人力规划（选） 职位 / 职位族、职位分析 / 评估 任职资格 文化与价值观 愿景与战略目标 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 47 华为人力资源管理体系 中基层管理者——督导与执行 指导 记录 支持 营造良好 的组织气 氛 举荐优秀 人才 06/01/2 激励与合 理评价下 属的工作 中基层 管理者 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 帮助下属 人员成长 48 任职资格管理体系建设技术路线 1 根 据 职 位 与 职 责 以岗 ( 职 ) 为基 以人为本 3 人岗匹配 职位族类划分 能力 梳理 标准 定义 与开 发 认证 工具 认证 流程 通道层级划分 与级别定义 1. 职位梳理 06/01/2 2 2. 能力标准 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3. 能力认证 49 1. 职位梳理 职位 梳理 华为职位族类划分 管理族 营销族 系统类 销售类 软件类 产品类 五级管理者 营销策划类 四级管理者 营销工程类 三级管理者 市场财经类 公共关系类 国际商务类 06/01/2 技术族 硬件类 测评类 技术支援类 IT 类 制造类 质量管理类 专业族 能力 标准 认证 制度 操作族 计划类 流程管理类 人力资源类 财经类 采购类 秘书类 项目管理类 法务类 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 采购类 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 50 1.1 某公司员工的职业（能力）发展通道 职位 梳理 S1/P1 初作者 营销类 S2/P2 有经验 S5 者 S3/P3 骨干 S4 S4/P4 专家 S5/P5 资深专 S3 家 M1 基层 S2 M2 中层 M3 高层 S1 M3 M2 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 M1 认证 制度 专业类 管理类 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 能力 标准 专业等 P5 P4 P3 基础等 P2 P1 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 转正 应届生 06/01/2 岗前培训 岗位实习 实习 X X 岗位实习 岗前培训 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 社招员工 51 2. 任职资格能力标准构成 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格 专业能力 绩效贡献 指员工通过教育培 是指在专业知识的 包含工作成果所直接带来 训、工作实践获得 基础上，综合运用 的成绩以及所避免的损失 的认识和经验的总 专业知识的能力 知识标准 基于职责的工作成果，包 括直接成果、培养和开发、 和 知识积累 认证门槛条件 认证项 认证门槛条件 任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 52 2.1 能力标准组成 职位 梳理 望远镜 - 看未来能 力 战略 职责 能力 标准 认证 制度 显微镜 - 看现在能力 能力标准来源 标杆 流程 行为标准 n=4~6 m=3~5 1 级行为标准 能力项 1 能力分项 1 2 级行为标准 能力分项 2 3 级行为标准 能力项 2 XX 企业行为标准 06/01/2 能力项 3 能力分项 3 能力项 4 能力分项 4 行为内容 做什么 行为方式 怎么做 4 级行为标准 行为结果 输出结果 5 级行为标准 衡量标准 输出质量 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 53 2.2 专业能力建立 职位 梳理 华为案例： 职级 能力项 专业能力 06/01/2 一级 二级 三级 四级 能力 标准 认证 制度 五级 客户平台建设能力 / / Skill2 Skill3 Skill4 项目运作能力 Skill1 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 市场规划能力 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 Skill4 市场拓展能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 品牌推广能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 54 2.2 专业能力建立 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于 不同层级的员工有不同的行为要求 行为标准 信息渠道 客户平台 建设 全球 销售 行为 标准 市场拓展 品牌营销 06/01/2 公关能力 1 、对于负责的客户群领域，建立了全面的市场关系平台； 2 、在负责期间客户关系得到了提升。 3 、具有较好的公关技巧。能够与中基层客户关系得到了提升。建立初步的高层客户关系。 公司品牌树 立 1 、对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台； 2 、在负责期间客户关系得到了提升。 3 、具有较好的公关技巧。能够与中、高客户建立长期稳定的关系。 客户满意度 1 、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的信任和认 可，具有较强的攻坚能力。 2 、工作期间，普遍客户关系改善较大，对决策层客户有明显的吸引力和影响力。 3 、能与客户的 CXO 以及董事建立长期稳定的关系，表现为稳定的中层支持力。 4 、公关规划全面、均衡，对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新。 项目运作 市场规划 1 、具备初步的公关规划技能，能制定有效的公关计划，并征得主管同意后正确实施； 2 、掌握基本的沟通技巧，客户拜访活动基本规范； 3 、能进行规范的品牌推广活动，能向客户有效传达公司意图； 4 、熟练掌握各产品买点，并能向客户正确传达； 5 、能组织一般场合的技术推广、品牌营销活动。 1 、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的信任和认 可，具有较强的攻坚能力。 2 、工作期间，客户的 CEO/CXO 等和董事关系改善较大，建立了长期稳定的关系，对其决策有较好影响，保证决策层 的一贯支持。 3 、公关规划全面、均衡，要考虑到政府、金融、行业协会等周边公共关系的建立以及市场的长远发展和市场培育。 4 、对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 55 3. 认证制度 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格等级由专业的任职资格委员会进行，确保认证的 客观、公正和公平 认证组织 权限分工 任职资格管理委员会 任职资格认证 组织 人力资源部 一级资格 认证 专业委员会 1 部门负责人 员工 专业委员会 2 部门负责人 员工 专业委员会 3 部门负责人 员工 专业委员会… 部门负责人 员工 四级 - 级资格认 六级资 证 格认证 人力资源部 组织 组织 组织 各部门负责人 评审 审核 审核 审核 评审 -- 各职类任职资格认证 分会 评 任职资格管理委员会 06/01/2 二级 - 三 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） -- 审批 审/审 批 56 3.1 认证流程 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 认证流程 个人申请 委员会小组 认证 申请审核 委员会评审 结果反馈颁 证 主管推荐 Î 认证小组 审阅资料（ 5 分钟） µ Ä Ò Ö÷ Òª ± íÏ Ö 现场认 证流程 申请人对每个自评点 进行自述（符合程度及理由） （ 10 分钟） 认证小组与申请 人对答（ 30 分钟） 组长小结 面谈（ 5 分钟） 06/01/2 小组成员达标判断 （符合程度）（ 10 分 钟） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 57 任职资格管理系统应用 以 KPI 为 导向的绩效 管理系统 战略性人 力资源规 划 职能工资薪 酬管理系统 任职资 格系统 基于素质模 型的潜能评 价系统 06/01/2 培训开发和 职业生涯规 划系统 • 基于任职资格管理系统， 盘点企业内部的人力资源 供给，制定人力资源规划； • 基于任职资格标准中的行 为标准，确定员工考核的 行为改进指标； • 基于任职资格标准中的行 为标准、知识标准、技能 标准，实施员工培训； • 基于员工任职资格等级， 确定员工的薪酬标准； • 基于任职资格标准，设计 素质模型，并对员工实施 潜能评价。为人员招聘和 配置提供依据 . 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 58 任职资格体系应用——接口管理之培训培养 IPD 角色基础通用课程 序号 课程类别 课程名称 课时 讲师 PDTL 、 TDTL 、 SPTL 、 RATL 培训课程 课程名称 课时 1 开学典礼 半天 2 构建高绩效组织 1天 3 企业战略管理 1天 4 非财务经理的财务管理 1天 系统设计概要 业务计划开发 5 基于业务和财务的项目管理 1天 9 开发、验证、发布阶段流程 6 有效的销售管理 1天 10 产品开发 11 营销计划流程 7 企业营销实务 1天 12 生命周期阶段流程 人力资源管理实务 1天 13 IPD 客户化流程 9 如何有效管理客户 1天 14 IPD 度量指标 15 项目管理概述 10 卓有成效的管理者 1天 16 项目整体管理 11 企业经营沙盘模拟 2天 17 项目范围管理 18 项目计划管理 12 问题分析与解决 / 决策与思维 1天 19 项目费用管理 13 团队管理 1天 项目质量管理 14 有效成本管理 1天 21 人力资源管理 22 项目沟通管理 15 毕业典礼及毕业论坛 1天 23 项目风险管理 行业知识 0.5 天 24 项目采购管理 产品及产品线知识 0.5 天 1 客户需求管理 2 市场管理流程 3 预测流程 4 IPD 管理体系 5 任务书开发流程 6 概念、计划阶段流程 7 8 20 06/01/2 IPD 基础知识 项目管理 序号 课程类别 8 16 17 Mini-MBA 课程 技术与产 品相关 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 讲师 59 培训课程 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ 06/01/2 É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» °§ Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß » ® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ ¡² ß » ® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼Æ » ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ¿ Í» ¹§ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £ ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ « ¹ Ø ¹ æ » ® ¼ °Ê µ Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ¼ Ï Â Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À í£ © ¡ ª1Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ Í Å ¶ Ó º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ É ³ ¤ Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ ×Ò ¨ µ Ï ú ÊÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ²  ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 60 培训课程 Ó ªÏ ú¼ ¶ ¢ ô¼ ¶ Å àÑ µÖ Ø µã Ñ µÁ ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶Ó Î éµ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Ó òÊ Ð £ ¨Õ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü ³ ¡¹ æ »® µÄ ×Û À íÖ °Î »£ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú¢ õ¼ ¶ Ö ÷Ò ªÑ µÁ ·¶ Ô × éÖ ¯Ô Ë × ÷µ Ä ÄÜ Á¦ £Õ ¨ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü À íÖ °Î »£ © 06/01/2 É Ï¸ Ú Å àÑ µ Ì á¸ ß Å àÑ µ Ï úÊ Û ¶Ó Î é¹ Ü Àí £È ¨ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ² ½ £ ¬Í Å ¶Ó ½¨ É èÓ ë¹ Ü À í£ »Ï úÊ Û ¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ç øÓ òÊ Ð ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì ¸ Ð ß §µ Ä Æß ¸ öÏ ¹° ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï úÊ Û ¹ Ü À íÑ Ð Ì »Ö ᣠ¨1 Ì ì£ © Ó Ð §µ Ä ÔË × ÷× éÖ ¯ £ ¨¶ Ô × éÖ ¯µ Ä À í½ â£ ¬¹ Ü À íÔ Ë × ÷× é Ö ¯µ Ä ¼¼ ÄÜ £ ¬Ï úÊ Û ¹ Ü À í» úÖ Æ £ ¬¹ « ¹ Ø ÔË × ÷Ó ë¹ Ü À í£ ¬Ð Ð Õ þ¹ Ü À í£ ¬· Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬¸ ß Ð §Í Å ¶Ó ÔË × ÷£ © ¡ ª¡ ª2 Ì ì Á µì ¼ ÒÕ Ê õÓ ëÈ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í¡ ª 1Ì ì ÊÐ ³ ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñÅ àÑ µ£ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Ö ªÊ ¶× Ô Ñ§ 61 3 06/01/2 如何成为 SBP “ 职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是 坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司 制定“需求”，并针对这些“需求”设计 各种解决方案。” —— 麦格雷戈 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 62 人力资源组织架构规划（ 2012 年） 人力资源部 （ 11 ） 事业部 HRC 招聘经理（ 1 ） 招聘专员（ 1 ） 学习发展经理（ 1 ） 学习发展专员（ 2 ） 薪酬绩效经理（ 1 ） 人事共享专员（ 2 ） 分事业部人事专员（兼职 暂空 员工关系专员（ 1 ） 职位专员（ 1 ） 招聘专员（ 1 ） 06/01/2 干部管理专员（ 1 ） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 63 如何成为 SBP 的几个核心概念 概念： SBP 不仅仅是一个角色、一种职责、一种结构，他 是把人力资源管理提升到战略性人力资源管理的必由途径 SBP 核心概念 “1” ： 1 个中心 “3” ： 3 类工作 “3” ： 3 个步骤 “4” ： 4 种需求 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 64 HR 的三类工作 1 2 3 事务性工作 策略性工作 战略性工作 维护员工数据 制定多样的招聘活动 填补某一岗位空缺 设计培训项目 发放工资 部门重组 领导力发展 06/01/2 与客户共同制定业务战 略与规划 将业务战略和目标转化 为人员业绩要求 帮助寻找合适的解决方 案 为业务计划实施提供支 持 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 65 SBP 的三个步骤 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 06/01/2 2 ）建立可靠性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 ）建立信任 66 客户的 4 种需求 业务需求 绩效需求 工作环境需求和能力需求 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 67 客户的 4 种需求 我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。 我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。 我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 68 客户的 4 种需求 我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。 (BN,CN/S) 我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。 (PN,CN/S) 我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 .(BN\PN,WN/S) 我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 (PN,WN/S) 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 69 SBP 的三个步骤：建立合作伙伴关系 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 70 我总是向冰球将要到达而不是 已经到达的地方滑去。 “ 冰球大帝”韦恩 . 格雷茨基 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 71 与业务部门建立联系 与长期客户 建立联系 与项目型客户 取得联系 1. 大多数拥有必要的权力 和地位； 1. 一般对某一具体项目负 责 ； 2. 无需考虑现有的项目和 计划是什么； 3. 一般都是公司中的中高 层人员； …… 06/01/2 2. 权力和地位不足以保持 长期关系，但他们在项目 中的角色和作用非同一般； 了解制约因素 与障碍 1. 文化 ； 2. 领导 ； 3. 组织其他因素； …… 3. 通常以客户团队的形式 存在，团队成员对某一项 目的业务和绩效拥有某种 控制权； …… 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 72 建立信任：感知与事实 右脑感性 06/01/2 左脑理性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 73 问题 一个实例，一个人力资源的经理对于新来的一个应聘者进 行了面试，并已知下列数据： ① 该岗位 85% 的应聘者跟踪调查结果发现从业能力不符 合要求， 15% 的应聘者证明符合要求。 ② 该人力资源经理经过专门的结构化面试培训，测试结 果，有 80% 的次数辨别正确， 20% 的次数辨别错误。 试问：该应聘者为合格的概率是多少？ 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 74 案例 有一个跨国公司调查员工对于食堂的满意度，极 大多数的员工对于现在的食堂表现出不满意。 如果你是行政经理，你本来可以如何避免这样的 麻烦？ 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 75 建立信任：有效的方法 思维方法 沟通技巧 • 消除代表性直觉 • 言行一致 • 消除易得性直觉 • 直接开放 • 消除锚定效应 • 人际敏感 , 聆听和沉 • 防止情感陷阱 • 正确逻辑思维…… . 默 • 对行动和结果负责 • ……. 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 76 建立可靠性 SBP 作为整合者 SBP 业务需求和组 织和战略 06/01/2 • 了解业务和战 略的能力 • 掌握 HR 的技 术、流程与解 决方案的能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 用于支持业务 需求的 HR 技 术、流程和解 决方案 77 建立可靠性 战略绩效管理 … BPR/BPI 变革管理 SBP 员工培训和发展 组织管理 人才和干部管理 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 78 管理变革过程 Strategy 战略 •Business Direction/Value Drivers 商业发展方向 / 价值驱动 •External Marketplace Realities 外部市场实际情况 •Face Validity 表面效度 – Face Real Need 工作面真实需求 Metrics & Rewards 考核及激励 •Accountability Measures 工作责任度量 •Alignment of Compensation 与工资福利调整挂钩 •Results/Behaviors Reinforced 强化工作结果与表现 People Capability 员工能力 •Key Leaders 主要负责人 •Skills Matrix 技能组合 •Right fit vs. Core Competencies 合理安排与提高核心竞争力比较 •Learning/Development 学习和发展 06/01/2 Structure 结构 •Clear Accountability 工作责任明确透晰 •Lateral Integration 横向联合 •Focus 关注重视 •Efficiency 注重效率 Mgmt Systems & Processes 管理系统及操作流程 •Horizontal/Core 横向管理 / 核心管理 •Information & Technology 信息技术 •Processes Built-out 过程扩建 •Customer Aligned 与客户一致 •Functioning at Six Sigma 按照六西格玛原则运作 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 79 SBP 的三个步骤：识别战略项目和影响业务战略 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 06/01/2 2 ）建立可靠性 3 ）建立信任 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 80 识别战略性项目并开展合作 – 你希望员工在培训计划结束之后再哪些方面更有成效 ? – 你提到王强很擅长与客户建立良好关系 , 他有什么诀窍吗 ? 应当是 什么问题 问题 识别战略性项目思路 是什么 类问题 为什么 类问题 – 团队的成员无法相处 , 有什么让你 这么觉得呢 ? 06/01/2 – 我们的销售费用高比竞争对手高的 根本原因是什么吗 ? 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 81 GAPS 工具 1 流程 主 要 任 务 06/01/2 2 了解立项目标 Go for the SHOULD 提出应当是什么 问题 去确定 •业务目标 •绩效目标 3 分析当前现状 Analyze the IS 提出现状是什么 问题 去澄清 •当前的业务结果 •当前的绩效结果 4 探求差距原因 Pin down the CAUSES 提出原因是什么 问题 去挖掘 •组织内部因素 •个人能力因素 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 选择学习项目 Select the SOLUTIONS 提出该如何解决 问题 去选择学习项目 82 GAPS 工具 2.1 角色与期望 1 组织的外 部因素 2.2 辅导与强化 2.3 激励 成功的岗位 表现 2 组织的内 部因素 2.4 工作体系与流程 2.5 信息、人员和附 注工具的可获得性 3 个人的内 部因素 06/01/2 3.1 知识与技能 3.2 内在能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 83 影响业务战略和方向 在业务战略和规划制 结合人力资源战略规 实施人力资源举措， 定过程中发挥作用 划与业务规划 支持业务规划实现 – 组织变革 ( 星型模 型)； – 战略与业务规划 – 人力资源战略规划； – 项目管理； 员工队伍规划 – 资源调配 ; 人力资源管理规划 – 持续沟通 战略画布 – 关注执行 商业计划 产品计划 项目组合到项目群 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 84 HR 成为战略业务伙伴的流程 1 为战略 HR 管理设 计使命 4 06/01/2 2 配置和发展 HR 人员 设计战略性项 目工作流程 5 3 设计 HR制定激励与 部门 的组织架构 培训方案 不断的变革管 理策略 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 85 人力资源管理职能的变化 策略伙伴 40 30 20 10 行政专家 40 30 20 10 10 20 30 40 变革推动者 10 20 现有的职能 理想的职能 30 40 员工谏言者 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 86 战略业务伙伴的演变 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 87
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HRBP深度解析PPT课件（详细版）
HRBP 深度解析 人力资源如何与业务部门携手共创 主讲人： xxx 前言 / PREFACE 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及 如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 目录 01 关于 HRBP 02 HRBP 的作用 03 HRBP 在企业的工作模式 04 HRBP 的汇报模式 05 从 HR 转型到 HRBP 06 HRBP 的素质模型 07 HRBP 如何开展工作 01 关于 HRBP 概述、分类、角色定位 HRBP 概述 Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦词 汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领 域的寻访案例中，随处可见其身影。 “ Human Resources” （人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢 人眼球，还是另有其意义呢？ HR BP 关于 HRBP 传统 HR 的工作 绩效考核 考勤 劳动关系 人员招聘 社保处理 基础培训 薪资发放 这些工作主要集中在基 础的人事行政方面，那 么到底这些工作产生了 多少价值呢？ 关于 HRBP First Aspect 观点：从字面意思来讲， HRBP 即 人力资源业务伙伴。业务自然指的 是公司的各个业务单元所涉及的业 务，业务单元是指在公司中的有着 共同或相似的客户群、市场或者职 能的一个或者几个部门的集合。 Second Aspects 结论：所以， HRBP 就是企业派驻到 各个业务单元的人力资源管理者，主 要协助各业务单元高层经理在人力资 源各个方面的工作，包括人员规划、 配置和发展，从人力资源的角度确保 组织的高效运行。同时， HRBP 的任 务还包括在业务单元和整个组织人力 资源体系之间进行沟通，帮助业务单 元建立一个高效、适用但又不独立于 整体人力资源体系的管理模式。 关于 HRBP 点击输入标题内容 HRBP ： 战略伙伴 Strategic Partner HRBP: -Strategic Parnter HRBP ： HR Leader -HR Leader 人力资源领导者 战略地图：实现股东价值 HRBP ： - 设立目标与愿景 变革推动者 Change AgentStrategic Partner 战略地图：提升运营效率 - 对外发言、对内传递信息 - 兼顾利益相关者 StakeHolder 权 益 HRBP ： - 强化各部门运营能力 行业专家 Administrative Partners -Funtional Experts 战略地图：把价值带给客户（内部） 员工倡言者 Empoyee Champion 战备地图：创新战略，- 员工拥护者 Employee advocate 创造优势 - 人力资本开发者 Human capital developer 战略地图：人力资本、信息资本和组织资本 02 HRBP 的作用 内容解析、配合方向、具体总结 HRBP 的作用 HRBP 要做些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这 个是新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 首先， 让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 “HR 为什么要到业务中 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业 务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差 不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人 才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次， 是团队的架构，传统的 HR 更多的是 给予行政类工作支持，每个部门经 理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管 理模式，他们要对于团队人员的结 构、配置、考核、激励给予建设性 意见，并将各部门的经理联系起来。 02 03 01 最后， 是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者 必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大 打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干 晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的 能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心思和耐心 与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： “HR 为什么要到业务中 小结 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并 树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人 力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 01. 能基于业 务部门的数据 来发现问题 02. 能通过弹 性的解决方案 来施加影响 03. 能通过关注 结果的绩效考 核来担当责任 03 HRBP 在企业的工作模 战略 HRBP 、经理级别的 HRBP 式 等 HRBP 的工作模式 HRBP 在企业中的形 式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 服务对象规模 HRBP 的工作模式 01 这个级别的 HRBP 基本上是高级经理或者主管级别的 , 可以说是最 高级 （战 略） HR BP 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧 密。 02 他们通常都有 15 年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 HRBP 的模式 经理级 别的 HRBP 这个级别的职位和人选 他们往往支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分 带助理，多是独立工作者 （ Independent Contributor ）。 相对较多的，也是在目 前市场上比较常见的。 这一类 HRBP 一般要求工作 年限在 8-10 年以上，他们 大部分有着全部或者某一模 块人力资源专业领域的知识。 这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他 们的主要职责分配相对比较平 均，这一类大概占所有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 HRBP 的模式 这个目前在国内也比较常见。 比较偏重于 事务性的 HRBP 他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般 3 到 5 年工 作经验的居多。 他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力 资源管理的工作，战略性的内容较少。 虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似， 级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队。 04 HRBP 的汇报模式 与业务部门的汇报详情等 HRBP 的汇报模式 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是 归所在业务部门管辖，人力资源部只 负责对 HRBP 进行专业方面的指导， 不直接对考核关系负责。 01 1.1 1.2 直线汇报给业务部门 负责人，虚线或者不汇 报给公司人力资源部门。 1.3 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益， 而忽视了公司整体人力资源体 系的统一性。 02 HRBP 的汇报模式 直线汇报给人力资源部 门，虚线或者不汇报给 业务线领导。 02 直线汇报给 人力资源部门 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的工作受 到较大的阻力和忽视。 人力资源部派 驻到业务单元 需注意的问题 即 HRBP 是由人力资源部派驻 到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务 上帮助业务经理进行相应的人力。 03 HRBP 的汇报模式 03 双线同时汇报 需要注意的问题 双线同时汇报，即 需注意的问题：考核起 HRBP 同 时 向 业 务 线 和 来可能较为复杂，需要 人力资源部门进行汇报， 借助先进的考核工具来 接受 来自双方的 KPI 考 实现。 核，也成矩阵式汇报。 05 从 HR 转型到 HRBP 3D 共享模块解析 从 HR 转型到 HRBP 从 HR 转型到 HRBP 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business HRBP 转型 → Partner ，人力资源合作伙伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖掘业务部门需求的角色，其 他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为 每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。 →3D 共享 模型 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开 的。 HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效 地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向 在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 06 HRBP 的素质模型 胜任力素质模型、 HRBP 基本要求等 HRBP 的素质模型 运营经理：实施和监督制方针和流程，提 高流程灵活度 战略伙伴：实施战略，面对挑战要有基 于全局的策略 核心能力：陈述表达能力 核心能力：领导力 发展策略：领导新的变革 发展策略：发展并解决问题 需要提升的能力：提升人才发展水平 OM 救火队：面对紧急情况，提供及时应 对策略 核心能力：反应能力 商业敏锐度 SP 员工仲裁：为每位同工提供持续的关 注，帮助他们解决困惑 核心能力：解决纠纷 发展策略：提高应对挑战的能力 ER 创新 需要提升的能力：要用数据说话， 有商业思维 需要提升的能力：及时获取反馈，并 能够正确应对 发展策略：了解业务部门的情况 需要提升的能力：设立愿景、运用数 据 1. HRBP 胜任力素质模型 EM HRBP 的素质模型 第一阶段 首先， HRBP 是懂得人力资源 知识和技能，并具有实践操作 经验的管理人才。能以实践为 基础，去理解人力资源各个模 块。 第二阶段 第三阶段 第四阶段 其次，要理解业务。理解 = 了解 最后，在建立了信任的基础 HRBP 要能够帮助业务分析组织 + 感同身受。在目前经济不景气的 上， HRBP 更是合作伙伴。 与人才发展等方面的问题，提 大环境下，生意不那么好做，各行 咨询行业管这种 Partner 叫 出解决方案及落实举措，影响 各业都有着自己的困境，各位老板、 做合伙人。合伙人，必须有 业务做出正确决定，并推动实 业务经理也都有着自己的压 价值，这种价值是独立思考 施，最后形成知识技能沉淀， 力。 HRBP 们，应放下身段，用心 能力、诊断问题能力、咨询 为组织未来发展提供宝贵经验。 去体会业务，分担员工的喜悦与焦 及建议能力。 虑。 2. HRBP 的基本要求 HRBP 的素质模型 1. 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资 源专业知识的提升 2. 专业出身的 HR 胜任力之商业知识 的增强 3. 变革管理能力的培 养 4. 将 HR 胜任力转化 为管理效能 HRBP 提升胜任力的五大门槛 5.HRBP 人角色归属 HR 部门还是业务部门 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 01 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源 专业知识的提升 尽管以业务部门出身的 HR 从业人员能 够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得 信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手 One 的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎， 管理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 02 专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门 Two 的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； 在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们 发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会 花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加 完美，缺不需考虑业务部门的需要，很多时候拿出去的东西 让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标， 反而会增加不同业务部门之间的矛盾。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 03 变革管理能力的培养 我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战 略决策，企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此，如何 提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临 Three 的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。 有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助 企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得 持续发展所需要的相应人才，提升企业的竞争能 力。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 04 将 HR 胜任力转化为管理效能 在实践中我们发现，有些企业其 HR 的胜 任力评价并不低，但他们的人力资源管理 效能却不尽人意。我们分析，其中一个原 因： HR 专业人员的思维和行为模式没有 及时转变，即没有将业务环境的认知与把 控，转化为具体的管理行为，没有及时促 成改变，革新并整合 HR 的新实践。 Four HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 05 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业 务部门？ 业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清 晰，这导致了许多企业在设置 HRBP 时 无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门 之中，还有一些企业将 HRBP 归属在业 务部门管辖。 事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重要的影响作用，这种划分 不明晰的现状对企业本身、企业内部的 人力资源管理者和业务部门的负责人提 出了巨大的挑战。 HRBP 的素质模型 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调 整 HRBP 在组织架构 中的设置模式 找到 HRBP 胜任 力鉴别与培养的 有效方法 强化商业意识， 提高业务知识 借助 E-HR 为 HRBP 搭建高效 工作的平台 五大措施 提高和提升业务 流程管理 （ BPM ）能力 07 HRBP 的如何开展工作 与业务部门沟通的四个关键步骤、 CRIB 模型等 HRBP 的如何开展工 作 1 关键 内容 HRBP 与 业 务 部 门沟的四个关键步 骤 4 第一步 把与业务部门实现“共赢”作为目标 2 第二步 找到关健人，打好信任基础 3 第三步 了解业务，寻求共赢 第四步 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 1 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。 有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说 的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落 实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工 作。那么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看， 对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯 彻到行动上，才能够获得业务部门的支持。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 2 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么 多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比 较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要 找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇 到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要把这三类关键人都要找，才能比较顺 利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 3 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解， 对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄 清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这 么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持 咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍 一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的 需求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行 沟通时使用。 CRIB 模型 HRBP 的如何开展工 作 CRIB 模型 第一步 1 承诺（ Commit ）寻 找共赢的方法，用这 个方式开场很重要， 让业务部门意识到我 们关心他们的利益， 这样能让对方比较积 极的配合； 第二步 2 了解（ Recognize ）对 方 方 法 背 后 的 目 的， HRBP 往往容易陷 入的只了解业务部门的 一些做法，但却忽略了 对方这么的背后有什么 目的，很多情况下目的 就是对方的需求，才是 共赢的关键点； 第三步 第四步 3 4 创作（ Invent ）共赢 头脑风暴 的方向，创作共赢的 （ Brainstorming ）找出 方向，就是要把业务 共赢的方法，我们光有共 部门的需求与后台部 赢的方向还不够，还需要 门的需求结合起来， 一起想出实现共赢的方法， 从两个维度来定位出 才能真正把共赢落到实处。 共赢的方向； HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 4 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个 问题，我的建议是要循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”，为什么这 样做呢？ 1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的如何开展工 作 第一步 信息共享；这是至关重要的一项，也是 其他价值的一个基础，在关键对话的课 程中，我们特别强调，沟通的双方要有 一个共享信息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就 要为业务部门和人力资源部门建立起信 息共享的机制和载体，比如：定期的沟 通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 第二步 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的 工作，能够帮助业务部门提升效率和效 益。流程优化方面，给大家讲一个指导 思路和一个方法。一个指导思路就是变 被动为主动，让整个的流程更加具有前 瞻性，这样可以主动支持业务的发展， 而不像以前那样被动的等待业务部门提 出需求；一个方法 是流程图法， 需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图， 并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 那么如何体现价值呢？可以分三个步骤进行： 第三步 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专 业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工 进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积 极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮 忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了 解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源 和业务部门的身份可以让员工更有安全感， 另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领 域的专业价值。增值服务的机会点可以按 照这样的思路来找，根据业务目标和人员 的能力现状，梳理出人员的能力现状与业 务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等 多种手段帮助业务部门的人员提升能力， 达到目标的要求，从而帮助业务目标的实 现。 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建 议 HRBP 作为一个比较新的岗 位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚， 还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从 与业务部门的互动和沟通中 来，做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的 和业务部门的沟通并抓到关 键点。 HRBP 的如何开展工 作 帮助记忆 知识要点 归纳 总结 为了帮忙各位记忆，我把所讲到的知识要点进行了归 纳，总结为“ 5-4-3-2-1” 原则： HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 五条法则： 01 1. 知己知彼法则 02 2. 需求法则 03 3. 专业度法则 04 4. 舍得法则 05 5. 期望值法则 HRBP 的如何开展工 作 03 第二， 第三， 了解业务，寻求共赢 给 HRBP 朋友的建议 02 找到关键人，打好信 任的基础 第一， 把与业务部门实现 共赢作为目标。 四个步骤 01 04 第四， 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 03 01 澄清技巧 三种价值 两个技巧 一个目的 02 与业务部门实现共赢 CRIB 技巧 信息共享 流程优化 增值服务 分享完毕 感谢观看 HRBP 深度解析 — 如何与业务部门携手共创
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年度HRBP任务清单
年度HRBP任务清单 模块 序 号 工作事项 分项指标 执行时间 责任人 指导 支持 1 安排面试 1. 梳理当天面试的人选 2. 打印简历，与业务部门沟通面试 安排 9：00-9:30 招聘经理 HRD HRBP 2 安排入职 1. 安排新员工入职，搜集复印资料 资料 2. 新员工入职培训，员工手册阅读 签字 10:00-10:15 3 处理紧急消息/邮件 1.处理内推简历，进行约见 2.处理招聘平台上的留言消息 9：30-10:30 招聘经理 HRD HRBP 10:30-5:30 招聘经理 HRD HRBP 18：00（下班前） 招聘经理 HRD HRBP 周五 招聘经理 HRD HRBP 日常事 务 筛选简历/邀约 1. 按照紧急程度筛选简历并进行职 位沟通 2. 邀约合适的候选人，并安排面试 时间 接待/面试 1. 安排前来面试的人选进行初试 2. 安排前来复试的人选，并进行后 续谈薪 5 结果反馈 1. 向领导汇报人选反馈结果，反复 协商，欲求满意 2. 针对人选的录用淘汰情况与业务 部门进行沟通，修改招聘需求，确 保精准 6 招聘日报 列明邀约数、面试安排，报 HRD、CEO及工作群 3 每日 必做项 4 招聘工 作 7 一周工 作总结 1. 总结本周邀约人数，面试人数， 一周招聘情况的梳理 复试人数，录取人数，淘汰人数 2. 形成表格进行数据统计 备注 序 模块 号 一周工 作总结 每周 必做项 下周招 聘规划 工作事项 8 一周招聘情况分析 9 招聘职位的梳理 10 设定下周招聘目标 分项指标 1. 新的招聘需求确认 2. 新职位招聘需求在平台上提交 支持 周五 招聘经理 HRD HRBP 周日晚上 招聘经理 HRD HRBP 月末开会后 招聘经理 HRD HRBP 每月30号 招聘经理 HRD HRBP 月初前三天 招聘经理 HRD HRBP 根据职位优先级安排招聘任务，确 定招聘方向 1. 对于招聘结果进行分析，修改招 聘需求，精准招聘 2. 根据本月的招聘结果，优化职位 优先级 13 本月招聘情况分析 14 招聘职位的梳理 1. 新的招聘需求确认 2. 新职位招聘需求在平台上提交 设定下月招聘目标 根据职位优先级安排招聘任务，确 定招聘方向 15 指导 1. 总结本月邀约人数，面试人数， 本月招聘情况的梳理 复试人数，录取人数，淘汰人数 2. 形成表格进行数据统计 每月 必做项 下周招 聘规划 责任人 1. 对于招聘结果进行分析，修改招 聘需求，精准招聘 2. 根据一周的招聘情况，修改职位 优先级 1. 根据HRD的指导，HRBP业务的支 根据企业战略规划做人 持对招聘方向进行调整 11 才储备 2. 根据企业战略方向做好人才储备 和人才画像 本月工 12 作总结 执行时间 备注 OKR与关键结果管理报表（HRBP） 愿景、使命、战略目标 人力资源部 部 门 愿 景 二季度末公司规模达到中型企业 使 命 二季度末公司规模达到中型企业 1、团队人数达到30人。 战略目标 （季度） 2、绩效达标人数超过80%。 3、培养3位主管级别人员、1位经理级别人员。 4、企业文化培训 考核计划表 序号 目标（O） 团队人数 达到30人 1 2 3 4 绩效达标人数 超过80% 培养3位主管级别 人员、1位经理级 别人员 企业文化培训 部 门： 提交人： 审核人： 人力资源部 关键成果（KRs） “KR”权重 “O”分值 招聘邀约15人/天 20% 日面试人数1人/天 人员合格率不低于80%（7天考核期） 20% 30% 人员留存率不低于80% 30% 新人专业知识培训不低于3天（考核期） 员工绩效辅导工作不低于1次/周 15% 15% 员工业绩沟通1次/周/人 绩效考核1周/次 20% 50% 每周业绩拼比及业绩总结 30% 每周激励方式周一的宣导 团队长赋能培训1次/周 30% 20% 团队长领导力考核1次/周 20% 职业生涯规划咨询1次/月/人 10% 员工价值观引导4次/月 50% 团队文化建设2次/月 10% 新人企业文化培训2次 30% 考核周期： 提交日期： 审核日期： 100 100 100 100 企业 企业 考评表 KR完成 KR得分 O得分
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HRBP年度述职报告
抗住压力，成长力 max 的一年 2023 年人力资源部 HRBP 年度述职报告 汇报人： XXX 2023 年 12 月 27 日 目录 目标复盘 重点工作 BP 分析 感悟成长 明年规划 年度工作目标完整情况复盘 2 1 招聘完成率 98% 达成率 109% （目标 90% ） 5 3 试用期通过率 82% 4 员工满意度 7.9 分 （满分 10 分） 人岗匹配度 84.7% 达成率 99% 关键岗位招聘及时率 100% 达成率 100% （目标 100% ） 6 （目标 85% ） 人员沟通 450 人次 工作回顾 人员访谈 | 组织诊断 招聘配置 | 调研分析 流程规范 | 团队赋能 从点到面人才盘点，从表到里组织变革，从内到外人才配置和调研分析 1月 人员沟通 新品牌切 换沟通 职级切换 沟通 3月 2月 4月 各部门 Q1 新人融入沟通 多起冲货 / 破价 / 运营事故约 谈 5月 7月 6月 中台、渠道、销售、供 应链职责分工梳理 组织同盟感低下沟通 设计风波 供应链架构调整沟通 8月 中台、 TM 、品 牌架构调整沟通 半年度核心人员 访谈 后端人才盘点 9月 10 月 九宫格人才盘点 中台、供应链团 队管理沟通 客服人效评估 12 月 11 月 年度核心人员访谈 年度架构调整沟通 √ 试用期绩效 √试用期关怀 √转正述职 √离职 / 优化访谈 √团队管理沟通 √冲货破价事故约谈 √职责分工沟通 √架构调整沟通 √半年度 / 年度专项访谈 组织诊断 招聘配置 新品牌异动人员融 入诊断报告 新入职人员融入诊 断报告 供应链 C 端货品管 理组织架构调整 月度 BP 报告 2023 年批量新增岗位补缺 调研分析 流程规范 团队赋能 招聘体 系培训 新品牌、中台架构调 整 TM 、直播架构调整 半年度人力复盘报告 XX 工作饱和度评估 九宫格人才盘点 XXXXX 等工作 饱和度评估 冻编限招、少量补缺 人才地图储备布局 群邑、联世传奇等第 三方公司调研分析 2023 届秋招 23 年年度架构调整 22 年人力复盘及 23 年规划报告 第三方用工复盘报告 蓝月亮、维达、威莱、 魔范、谷雨、美尚、逸 仙等公司调研分析 2023 关键岗 位招聘 数据部 & 销售三部职责分工梳理、价值输出 销售、中台、供应链跨部门协同职责分工梳理 各部门岗位说明书及内部职责分工梳理 HRBP 工作 流程优化 末尾淘汰操作方法及劳动法知识普及 行为事件访谈话术指导 半年度个人访谈 人才盘点体系培训 校招流程培训、复盘提升 外部企业 薪酬结构 收集 BP 分析 组织人效 | 人才结构 招聘效率 | 离职管理 组织提效：团队搭建初见成效，从前中后端实现精细化运 作 XXX 部 年初 XX 人 XX ：实现站外推广费用降低及 02 XX ：实现 618XX 类目 03 04 XX 模块 年末 XX 人 01 沉淀适合的内容营销方法论 TOP1 、 XXXTOP1 XX ：拿下天猫会员日资源，成为 行业标杆，被邀请参加 23 年超品日 XX ：产品详情页、电商促销、产 品及包装设计效率及质感提升 XXX 部 XXX 部 01 货品 管理 独立 部门 新品销售占比持续攀升并贡献 利润 01 • 新品销售占比从 1 月 XX% 到 8 月 XX% • 新品整体利润对比立网 YTD 利润，减亏 XX% 02 02 建立销售计划提报评审机制， 组织开展生产计划评审。 03 从按渠道店铺分工，调整为按业 务流程分工，提升 XXX 业务运营 效率。 价格管理见成效， 22 年新品 基本无乱价现象 • 明确品类价格调整举措、调整范围、时 间及买赠举措 • 按产品、渠道、促销类型制定相应的控 价体系 指标有所改善：实现店铺间库 存灵活调动，计划准确率有提 升，但不明显。 人才结构：活力新生力量充足，但人员增长与业绩增长失衡 局部（新进人员） 整体 截止 12 月，人数同比增长 XX% ，公司目标达成预 估同比增长 XX% ，销量增长与人员增长不成正比。 全年人员增长 XX% ，上半年增长 XX% ，下半年因 低于整体平均 1.5 岁，更显活力。 整体本科学历占比 XX% ，新进人员本科占比 XX% ，在人才 引入上更侧重学历提升。 冻编趋于平稳。 整体平均年龄较 21 年有下降但不明显，新进人员平均 27 岁， 新生力量占比大，司龄 1 年占 X% ， 2 年占 X %。 高阶人才引入少，基层员工占比 XX% 。 28.6 2021 年 12 月 经理级人员规模变化不明显，占总人数 X% 。 2022 年 12 月 男生比例逐渐下降， 1 月占比 X% ， 12 月占比 X 100% 22 年新进人员 %。 80% 40 60% 21. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 男生 女生 当月人数 经理级以上 人员规模 28.5 26.5 27 大专 13% 本科 82% 27 27.5 28 28.5 29 年龄 35 40% 研究生 4% 学历 30 20% 25 0% 0-1 年 1-2 年 2-3 年 3-5 年 5 年以上 司龄 20 0 10 20 30 年龄 40 50 60 70 80 职级 招聘效率：完成率和及时率 100% 达成，招聘成本可控。 全年招聘完成率 98% ，达成率 109% （目标 90% ），关键岗位招聘及时率 100% ，平均招聘到岗 31 天。 新人入职 3 个月内离职 X% ，入职 6 个月内离职 X% ，入职 1 年内离职 X% 。 招聘来源以自主招聘为主，录用率 85% ，人均招聘成本 X 元。 招聘维度 21 年 12 月 Q1 Q2 Q3 Q4 汇总 简历初筛 XX 推荐业务 XX 招聘计划量 入职数 （含内招调岗） 合计 初试 XX 完成率 入职 0-3 个月 离职数 入职 3-6 个月 离职数 入职 6-12 个月 离职数 BOSS 直聘 前程无忧 关键岗位 招聘时效 2 02 3 招聘总成本 XX 元，网络招聘 为主，猎头 0 支出 , 人均成本 XX 元 复试 XX 1 猎聘网 内推 录用 X 入 职X 校园招聘 人均成本 （ 85% ） 猎头费 0 统计口径：①招聘量： 2022 年 12 月 1 日 -2023 年 12 月 23 日；离职： 2023 年当年入职当年离职。②不含新品牌异动人数；③完成率 = 入职数 / 计划招聘量 *100% 离职管理： 1 年内新人稳定性差，前中台需加强人员培育和关 怀 14 9 9 5 5 22 年全年离职 5 5 4 3 2 2 2 1 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 被动离职 主动离职 11 月 12 月 合计 离职 top2 是 XX 部门。 XX 人，主动离 试用期离职 top2 是 职 XX% 。年 XX 部门 度流失率 XX 内主动离职。 员工生命周期 21 门 17 18 5 3 0-0.5 年 0.5 年 -1 年 3 1-2 年 主动离职 1 2-3 年 被动离职 2 半年离职占比 3 3-4 年 2 4 年以上 合计 XX% 。 被动离职集中 4 2 2 2 1 3 6 5 11 1 被动离职 主动离职 3 1 试用期离职 离职原因 1 年内占比 XX % ，其中入职 4 被动离职集中在 XX 部 月和 9 月。 22 9 XX 部门 100% 试用期 %。 离职高峰在 4 13 top4 ： • 被动，能力不符 17% 工作内容不符 13% 家庭原因 12% 职业规划发展（司 龄平均 1 年 1 个月） • 压力大（司龄平均 9 个 月） • 能力不符（被 在入职 1 年内。 / （年初人员总数 动） + 年度入职总数） 统计口径：①含新品牌异动。② 2023 年累计离职数据。③年度人员流失率 = 年度离职人员总数 身体原因 6% 职业规划发展 27% 薪酬 2% 压力大 23% 感悟与成长 个人感悟 | 课题分 享 个人感悟与成长 过去 工作与公司战略脱节，偏 操作执行层 不了解业务需求盲点，重 复性事务工作多，效率低 基于单模块视角思维和处 事方式 组织要求与业务团队需求 之间的平衡 成 长 可以接触公司战略定位、 期待 业务层面 组织规划、经营决策，通 化繁为简 过理解高层策略，向下业 加速业务流程 SOP 化发 务团队传递指导思想 与业务领导紧密沟通，帮 展 调动信息资源 助诊断识别团队问题，从 提升组织和员工能力 人和流程方面解决痛点 促进合作共赢 贯通组织、招聘、绩效和 员工关系，提升体系思维 个人层面 提升团队管理能力 提升组织发展能力 课题分享 ? 规划 明年重点工作 明年重点工作 组织发展 人才配置 人才盘点 个人 / 团队提 升 品牌引领 品类突破 推新卖贵 自我造血 基于战略规划 制定人力规划 把控招聘效率与质量 九宫格人才盘点升级 末尾淘汰、人效提升 做好搭班子的招聘操盘手 梳理部门定位、人员架构 明确招聘人才画像 特定群体 DISC 人员评估 与业务团队有效沟通 梳理部门职责、岗位职责 关键岗位人才地图布局 Q12 敬业度调研 组织诊断工具应用 梳理业务流程、权责分工 优化招聘流程标准 半年度 / 年度关键人员访 谈 组织诊断、组织变革落地 梳理关键岗位 任职资格体系 选用育留等人员访谈 标杆企业调研 组织氛围融入提升 能力素质模型应用 自信且笃定，踏踏实实做好每一件事
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