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三支柱和HRBP

三支柱和HRBP

三支柱和 HRBP 一、三支柱是什么鬼？ 三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上 的创新。 传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说 的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的 职能板块。 三支柱主要有三个部分： 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所 有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。 比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档 案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与 建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处 理。 2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务 经理沟通的桥梁。HRBP 既要熟悉 HR 各个职能领域，又了解业务需求， 既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出 现的较简单的 HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理 制度和工具管理员工。 同时，HRBP 也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资 源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的 工作流程完善所在业务单元的运营流程。 3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资 源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计 、 绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮 助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的 难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大 脑”和“指挥中心”、“智囊团”。 二、三支柱跟传统 HR 最大差别是什么？ 三个关键差异： 1、从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而是往 往习惯从 HR 自身职能出发，HR 有什么能力，就给业务部门输送什么， 而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满 足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型 HR 到策略型 HR：HRBP 模式，提倡人力资源管理和 服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给 SSC 或 外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE，而 HRBP 只需聚焦业务 部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从 Function HR 到 Business HR：Function HR 也即职能型 HR ， 在 企 业 几 乎 都 没 有 话 语 权 的 ， 总 被 业 务 部 门 牵 着 鼻 子 走 ， Business HR 即合作型 HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念， 在商言商。业务部门可能不一定认这个，但 HR 自己应该摆正这个理 念。 三、三支柱模式适合哪些企业？ 并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他 类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个 HRBP，而完整的 架设三支柱模式的公司，适用条件主要有： 1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构， 员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人 力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门； 2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活 动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层 面来进行统一处理； 3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从 人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。 四、三支柱到底怎么建？ 1、HRSSC 设置建议 HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中 心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的 规模、业务的形态、产业的分布状况等。 如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一 集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按 照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负 责区域内的人力资源服务。 跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众 多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服 务更加专业化和具有针对性。 2、HRBP 设置建议 原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴， 作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助 所属业务经理开展好 HR 工作。 HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好 是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团 人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于 HRBP 顺利开展工作。 考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如 何摆正 HRBP 的位置、是将下属企业原来的 HR 部门撤销只保留 HRBP 还是将 HRBP 安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地 融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌， 不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际 情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。 如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的 HR 部门，只保 留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、 培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团 HRSSC 来统一处理， 原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP 设立 的一个原则就是贵精不在多。 3、COE 设置建议 COE 则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、 劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。 COE 的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业 战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不 在多，能者为王。 五、三支柱下的组织结构怎么设？ 在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门 组织结构的重新设计和构建问题。 根据国内外企业的成功经验，HRSSC 的组织实施形式有三种， 分别是全方位型、专业型和区域型三种。 1、全方位型：是指 HRSSC 将原来企业集团中所有分散的 HR 业 务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能 全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关 工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服 务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。 2、专业型：是指 HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务， 因此在 HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在 专业型服务模式下，HR 专业服务可以和其他共享服务板块一起由某 个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说 HR 共享和财物共享 甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业 务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构， 集中力量提供更加专业和优质的服务。 3、区域型：是指 HRSSC 不止建立一个共享中心，可以按照企业 集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域 HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够 根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心 运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元 原人力资源服务的总体运营成本 对于企业选择那种 HR 共享服务组织实施形式需要根据企业的 实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的 实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业 在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的 HRSSC 组织实施形式。 六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？ 在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门， 其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的 人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一 个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济 效益。 最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行 政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相 比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有 权选择外包公司，也有权选择内部的 HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存 在的 HR 部门。 在此基础上，企业集团在考核 HR 人员的业绩时，可以参考对销 售等部门的考核方法来确定 HR 相关人员是否已完成当年的考核指标， 这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识， 无形中提升企业的人力资源管理水平。 （一）、招聘流程的变革 在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的 指标就是看 HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某 些条件的候选人，并快速进行匹配。 在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体 的操作流程如下： 三支柱分工： 1、COE：首先是由 COE 根据集团每年的战略目标制定本年度的 招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。COE 还担 负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘 流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见 等。 2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招 聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位 的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘 信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录 用人员准备报到事宜等。 3、HRSSC：主要负责根据 HRBP 送达的招聘信息选择合适的招 聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用 人部门经理、安排面试等。 （二）员工入职管理流程的变革 在三支柱模式下，首先由 COE 制定员工信息管理的标准操作流 程，HRSSC、HRBP 部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输 入和维护。 员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根 据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时 在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性 和及时性。 在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部 门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资 发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。 在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关 信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导 的指挥。 同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对 员工信息做任何修改，而 HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起 员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是 否规范的作用。 （三）培训流程的变革 在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散 的培训资源集中到一起，进行重新整合。 COE 针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资 源来进行培训保证最佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不同 的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不同的要求。 而 HRSSC 主要利用 HRMIS 系统开展及时的培训效果反馈及跟 踪，也可以在 HRMIS 系统上发布由 COE 针对本企业共同需求而设计 的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训。 （四）绩效管理流程变革 在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快 速化。企业的绩效管理由 COE 制定完善集团所有的绩效考核流程， 基于 HRMIS 来实现。 HRBP 协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助 部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标。 在绩效反馈、沟通流程中，HRBP 协助部门主管与员工进行沟通、协 商，共同修订绩效目标并制定改进计划。 HRBP 在绩效考核过程中起到一个监督和指导、推进的作用。而 HRSSC 则主要负责在 HRMIS 系统中对员工的权限进行正确合理的分 配，保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标，而部门经理 则可以看到和评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统 中窥视他人的任何信息，做好系统数据的保密和维护工作。 同时，HRSSC 还负责根据 HRBP 转交的文件来具体使用员工绩 效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况 进行修订等。 通过绩效考核让员工明白考核本身不是目的，而是一种管理手 段，其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状况及对 组织贡献程度进行评价，以提高员工绩效，进而提高组织绩效，实 现企业的经营目标。 （五）薪酬管理流程变革 作为一个持续不断的过程，薪酬管理包括制定薪酬计划和政策 、 拟定薪酬预算、调整和控制薪酬预算和薪酬水平、评价薪酬制定的 有效性等内容。 在三支柱模式下，企业的薪酬管理会更加的人性化、信息化。 首先在每一年均会由 COE 统一组织企业薪酬水平的市场调查，看本 企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争能力，并根据调查 结果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告和调整方案报企业高 管进行讨论审批。 在审批通过后根据企业战略及本年度财务预算制定年度薪酬计 划。对于企业所有员工的薪资水平也需要由 COE 进行统一规划和设 定，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法 来规范和完善企业集团的薪酬管理。 在日常薪酬管理中，由 HRBP 根据员工绩效考核情况统计加薪 及降薪情况转交 HRSSC 在系统中进行修改； 员工在本人基本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时 需及时在发放工资之前在 HRMIS 中进行修改，在每月固定日期之前 由 HRSSC 开始从系统中导出本月员工考勤及绩效考核情况进行工资 的计算等，在规定日期之前将工资打到员工的工资卡上同时将工资 单发电子邮件给每位员工。同时 HRSSC 根据要求定期出具工资表单 及工资变化情况统计等。 七、这样，三支柱转型就能落地了？ 最后说一下三支柱转型成功的几个关键因素，没有这些关键因 素的支持，企业转型和三支柱模式落地不可能成功： 1、企业高层领导的全力支持 仅仅凭借 HR 部门经理的影响力根本不可能完成这样一个再造 的过程，这就需要企业高层领导的大力支持和帮助。只有得到了来 自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重 阻碍中得以实施下去。 2、做好内部 HRM 流程再造 在目前中国企业发展比较缓慢，管理理念及员工素质跟不上的 情况下，更多的是应该尊重中国的实际情况，在具体的实施过程中 结合中国的实际来设计出符合自己企业特点的新工作流程，这样， 在具体实施过程中才能将阻力减到最小。 3、选择合适的 E－HR 系统 选择一套 HRMIS 系统中需要考虑的最主要因素就是 HR 调用的数 据与其他管理模块调用的数据是否能够共享和兼容，数据的准确性 能够直接影响 HRSSC 管理的有效性和权威性，因此尽量将 HRMIS 内 嵌到企业的生产管理软件系统中，这样才能最大限度的实现数据的 共享和保证数据的准确性。 4、多方位培训和学习提高 HR 素质 三支柱管理模式以后，HR 员工的技能与新的管理模式必然有相 当大的差距。为了保证三支柱能够尽快进入正常运营，必须需要对 HR 人员的思想认识、技能等进行一系列的专门培训，特别是新角色 HRSSC、HRBP、COE 需要系统性的培训。 5、制定可行的转型推进计划 有些企业的 HR，可能由于受到某种焦虑和压力，没有经过充分 的调研论证，没有做出转型的实施计划就开始匆匆忙忙的着手实施 建设三支柱，结果在实施过程中或者因为流程设计不严谨而漏洞百 出，转型项目定位不准而导致转型推进工作举步维艰。 建议在实施三支柱之前，提前做出详细具体的转型推进计划， 详细而明确的规定每个时间段需要完成什么样的任务，哪个部门在 哪个时间段里需要提供什么样的资源完成什么样的目标等，越详细 越好，只有提前制定出推进计划并坚定不移的实施才能保证人力资 源转型项目的顺利的实施并发挥预期的作用。 你觉得呢？ 作者：陈祖鑫

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传统HR如何转型做HRBP——理念篇

传统HR如何转型做HRBP——理念篇

传统 HR 如何转型做 HRBP —— 理念篇 第一章 HRBP 从何而来 • 真的要和人力资源部说再见了吗、戴维 . 尤里奇四角色 模型、 HRBP 发展简史 目录 CONENT S 第二章 HRBP 核心理念 • HR 三支柱逻辑解读、 HRBP 与传统 HR 的区别 第三章 HRBP 核心武器 • 一个导向、两类知识、三板斧、四种思维 第四章 HRBP 能力模型 • HRBP 胜任素质、典型企业 HRBP 胜任基因 第一章 HRBP 从何 而来 ? 真的要和人力资源部说再见了吗 斯图尔特（ 1996 ）： 人力资源职能模块皆应外包 哈蒙兹（ 2005 ）： 人力资源从业者的四宗罪 拉姆 . 查兰（ 2014 ）： 是时候和人力资源部说再见了 传统人力资源管理的困境 HR • 上：不能支撑战略 • 中：无法高效服务于内部客户 • 下：与业务体系脱节 戴维 . 尤里奇的人力资源四角色模 型 戴维 · 尤里奇 (Dave Ulrich) 美国密歇根大学罗斯商学院 四角色模型讲的是什么？ 角色 关键产出 / 结果 管理方法 关键动作 胜任素质 效率专家 高效的流程与资源 协同平台 基础性事务管理 HR 流程优化、解决痛点 问题 信息技术能力、资源整 合能力、流程优化意识、 运营管理知识 变革先锋 组织结构、文化转 型升级 组织转型与变革 管理 组织设计、文化转型、 提升变革能力 洞察力、变革经验、影 响力 战略伙伴 业务战略分解和执 行、企业战略落地 战略性人力资源 管理 深入一线、洞察业务变 化 规划与前瞻性思考能力、 业务知识、执行力、人 力资源知识 员工后盾 员工忠诚、绩效、 专业能力提升 员工贡献度 / 满 意度 / 敬业度管 理 倾听员工声音、优化员 工管理举措 诚信精神、服务意识 HRBP 发展简史（ 1997-2006 ） 2006 年 中国 - 华为开始 构 HRBP 角色模型 1995 年 美国教授戴维尤里奇 提出 HR 四角色模 型 2000 年 世界 500 强企业， 陆 续应用 HRBP 第二章 HRBP 核心理 念? HR 三支柱模型的逻辑解读 ºº 三支柱模型背景下的角色分工 团队 BP （业务伙伴） COE （领域专家） SSC （共享中心） 核心价值 领域 与业务伙伴沟通的有效性；业务 需求挖掘和理解程度；方案落地 执行的程度 HR 的专业性；工具开发和解决 方案制定的质量；掌握 HR 发展 趋势的程度 业务归集度；响应速度；流程的 精益化；服务的稳定性； BI 服 务 基本形象 高效的沟通者 工具狂 稳定的服务者 主要产出 物 业务需求，执行结果 制度，标准，工具，方案，方法 精益化流程，流程执行结果，数 据报表 工作开展 形式 360° 沟通，诊断，分析，参与业 务会议，解读与提出需求，跟进 方案执行情况 解读需求，编制工具，量身定做 解决方案，制定标准和制度，宣 导推广和培训 流程精益化，信息系统优化维护 和分析基础数据，执行流程，响 应员工各种需求 核心能力 要求 业务认知，业务需求解读能力， 沟通能力，冲突管理能力，诊断 分析能力，项目管理能力 HR 专业知识，提案能力，辅 导 / 咨询能力，编辑和开发管理 工具能力 心态稳定，细致认真，质量与效 率，客户服务，快速响应，精益 化能力 HRBP 与传统 HR 的区别 （一）从 HR 个人角度讲 • 传统 HR • HRBP • 胜任素质 理论知识扎实，具备良好的沟通能力、逻辑 思维能力及学习能力。 对业务有深入了解， HR 通才，可熟练应用 HR 各模块的知识和工具。 • 工作模式 模块分工、倾向单打独斗，习惯内部约束， 较难突破岗位职责边界。 团队性要求更高，与业务搭档紧密合作、 与员工抱团、与业务共成长。 • 发展前景 跨专业存在壁垒，发展具有局限性。 以目标为导向，工作具有很大突破性， HR 领域与业务领域交织，扩大职业晋升范围。 HRBP 与传统 HR 的区别 （二）从 HR 组织角度讲 • 传统 HR • HRBP • 组织形态 与业务部门分离，彼此之间相互独立 与业务部门融为一体，故响应快、速度感 强 • 功能定位 成本控制性，以最小的成本做更多的事 增长导向性，坚持投入以帮助业务部门解 决问题，促进组织发展 • 组织灵活性 自己生产“ HR” 内容，并将其输送到业务 线，决策主要是自上而下的，导致组织灵活 性较差。 HRBP 融入业务，很多时候决策权在下面 而不是等着上面的指令，因而行程自下而 上、自我驱动的机制，提高了组织的灵活 性。 HRBP 与传统 HR 的区别 （三）从 HR 服务角度讲 • 服务性质 • 服务质量 • 服务交互性 • 传统 HR • HRBP 功能性、基础性的，以满足共性服务需求 多样性、社交性的，以满足个性化的服务 需求 与业务部门分离，导致提供的服务较为模糊， 与业务部门相互融入，提供的服务更为直 且有延后感和滞后感。 观、体验感更加 对业务渗透不够，服务传递通常是单向的， 缺乏反馈机制。 HRBP 可以及时得到业务反馈，较强的交 互性促使其形成良性循环。 用户导向： HRBP 更强调用户敏感度 关注制度合规性 传统 HR 关注用户体验度 HRBP 需求导向： HRBP 更关注用户需求 从用户需求出发 从 HR 能力出 发 传统 HR HRBP 结果导向： HRBP 更关注结果和产出 重视过程，关注活动 传统 HR 聚焦目标，关注产出 HRBP 第三章 HRBP 核心武 器? 一个导向——业务导向 HR 必须颠覆职能导向思维，以业务为导向设定工作目标，以业务 为导向编制工作计划与总结，帮助企业实现业务战略，解决业务的实际 问题，成为真正的业务伙伴。 职能导向的人力资源管理存在的问题 • HR 从职能角度提出标准化的解决方案，不了解业务目标和实际需求。 • 即使从业务出发，也是将业务的要求作为业务的需求，未深入分析达 成业务目标的实际需求。 • HR 解决方案设计过于单一，只解决表面问题，未解决深层次问题。 • HR 解决方案的实施由 HR 主导，业务部门仅作为参与者，导致方案 落地困难，效果不理想。 两类知识 • 人力资源各模块的 知识、工具等 • 业务特点、业务周 期、运作模式等 HR 知识 业务知识 三板斧 感知 诊断 感知组织冷暖、体 察员工状态、了解 业务需求 是否发生了人员配 置、团队活力等问 题 推动 与公司管理层配合、 更好的推动组织变 革进程 四种思维 贯通思维 杠杆思维 矩阵思维 服务思维 贯通思维的解读 什么是贯通思维？主动去拆除 HR 模块 之 间、公司各部门之间、各流程之间的壁 垒。 HRBP 比起传统 HR ，更有策略性、突破性 和交互性，怎么才算做到贯通思维？作 为 各个 HR 流程的接口人，作为员工与组织的纽带， 作为部门与部门之间的桥梁。 杠杆思维的解读 什么是杠杆思维？找准支点和选好杠杆， 借力用小资源撬动更大的资源。 HRBP 是以 business Partner 身份的 加入业务部门，了解业务部门的绩效、业 务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支 点，发现痛点，协助业务部门完成业绩。 矩阵思维的解读 矩阵思维，源自 HRBP 之核 心“ BP” ， 好的 BP ，既要懂 Busi ness （业务）， 也要做好 partner （搭档）。 矩阵思维，要求 HRBP 能够并发思考， 多线程同步工作，同时保证公司利益 相关人的诉求和业务内容的通畅推进。 服务思维的解读 相比传统的 HR ， HRBP 应具备一种服务思维， 即把业务部门当作自己的客户，为其提供优质 服务。 HRBP 要在客户中建立共识、取得信任，同时 要创造实绩。 HRBP 空有专业素养是不够的， 必须解决实际问题，为业务部门达成目标贡献 价值。 第四章 HRBP 能力模型 ? HRBP 胜任素质（通用性） HRBP 通用素质 • 个人：问题分析与解决、人力资源知识、 逻辑思维、业务知识、表达能力、战略 思维、抗压适应能力、调研能力、成就 导向、批判思维、责任心、方案策划能 力、总结规划能力 • 团队 : 沟通协调能力、团队建设、资源 整合能力、关系建立能力、人际理解 • 组织：组织角色认知、组织诊断 HRBP 胜任素质（鉴别性） 沟通 协调 能力 组织 诊断 战略 思维 鉴别性素质与通用素质的关系： 亲和 力 灵活 性 阿里巴巴：价值观导向的政委胜任素质 阿里政委岗位说明书（精简版） 战略衔接能力 人力资源 专业能力 业务洞察能力 个人领导力 阿里巴巴：价值观导向的政委胜任素质 阿里政委胜任素质模型 华为：业务导向的 V—CROSS 模 型 六大角色与四大维度 华为的业务运营是以项目为中心。为加 强项目管理，公司专门设置了 HRBP 的职 能角色，旨在强化一线项目团队的人力资 源管理。华为在转型过程中，提炼出 HRBP 的角色模型： V—CROSS 。在这个模 型中， HRBP 需要扮演六个角色（如图）： 华为：业务导向的 V—CROSS 模 型 华为 HRBP 胜任素 质 基于 V—CROSS 模型，企业对 HRBP 的能力也有了新的要求：由 传统的人力资源技能（绩效管理、 招聘、薪酬、学习与发展等）发展 为更为深入和全面的人力资源解决 方案技能（战略管理、诊断辅导、 人才管理等）。 感谢您的观看！ 行政人事部

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【案例】联想HR转型与HRBP模式

【案例】联想HR转型与HRBP模式

干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部 拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主 要是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系 统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供 应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研 发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关 事务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体 现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其 多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力 的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团 和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业 级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软 件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本 年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联 想产品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有 助于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。    2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗 位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上 进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力 评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善 了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦 身，把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力 资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职 位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径， 也有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职 位体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动 态目标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体 系不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也 是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬 意，突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内 容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人 力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步 建立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度 配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日 常人员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业 度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的 梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际 情况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。 如何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化 的模式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务 经理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公， 而是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们 会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通 过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上 贡献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公 正性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是 业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之 前，我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期 望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3 ～5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生 挫败感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。 很多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业 务背景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对 于人力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别 是能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。

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【案例】腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？

【案例】腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？

腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。

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【华为】业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)

【华为】业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)

【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的 愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职责。这个问题回答不 好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中，有一件事 大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时，管理团队给出一个开 玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的话，工作太杂太乱， 不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个“标准”之后，这位 兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. V-CROSS：华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。

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HRBP的四种角色

HRBP的四种角色

HRBP 的四种角色 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看， HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的 终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对 外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对 新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人 才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现 实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司 文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持 一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现 为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出 的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹 板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对 公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工 作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原 本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 34 倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功 的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧， 阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理 的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、 二项影响较大，占到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要 决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那 什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略 性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作 为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任 者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福 利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意 识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外， 另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创 新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才， 目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花 费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓 的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。 一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料， 80%来自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的 解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起 到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达 成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决 方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。

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HRBP-角色-选拨-赋能

HRBP-角色-选拨-赋能

HRBP 角色、选拔、赋能 2015/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 面向 HR 职能 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性   交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？  形成 outside-in 的视角与习惯  借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 :   集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 BP 专业人员 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱  不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求  不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系  上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感   从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰  原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手  不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任  担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 HRBP 赋能总体框架  通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教  HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据  赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 角色 2 角色 3 角色 6 角色 5 角色 4 一、应知应会  应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题  主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。  应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨  赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题  通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板  其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升  实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战

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HRBP-人力资源业务合作伙伴

HRBP-人力资源业务合作伙伴

HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政 策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮 助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务 部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业 务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 HRBP - 定位及作用 HRBP 图册 HRBP 是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与 HRBP 相伴随而生的还有人力资 源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resource s Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、 组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的 建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福 利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 HRBP 与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”， 其中 HRBP 是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉 HR 各个职能领域，又了解 业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管 理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元中存在的种种 问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问 题和设计更加合理的工作流程。 在设置了与 HRBP 这一角色相适应的 HR 架构之后，明确 HRBP 本身的定位和职能就成为发挥 其最大功效的关键。HRBP 必须承担以下职能： （1）从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； （2）与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； （3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； （4）协调员工关系，调查培训需求； （5）制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； （6）运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； （7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； （8）支持企业文化变革并参与变革行动； （9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。 总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人 力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的 人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为 模式是关键的成功要素。 HRBP - 组织架构 HRBP 图册 （一）面向客户的 HR 架构 所谓面向客户的 HR 架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的 HR 客户经理，即 HRBP，他们直接进驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援 HRBP 的支持 组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由 于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以专注于为业务部门提供“一站式”的 人力资源解决方案服务 面向客户的 HR 架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直 接对考核关系负责。另一种则是“HR 代表型”，即 HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单 元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP 在业务上帮助业务经理进行相应的 HR 工作， 但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。 需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧 密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为 业务部门的一名专职 HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需 要他来操作；而在 HR 代表型模式下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务部 门上存在一定的困难，HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监 视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。 （二）平衡发展式的 HR 架构 在面向客户的 HR 架构下，HRBP 容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共 享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部 分：在 HRBP 组和人力资源共享中心之外，增设了 HR 研发组。前两部分基本与面向客户的 HR 架构相同，而 HR 研发组则主要负责 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告的整理， 并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构 被称为平衡发展式的 HR 架构。 HRBP - 能力素质要求 1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并 将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域 的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。 3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人， 从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行 动。 4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型 驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇 于说出自己认为正确的事情。 HRBP - 案例研究 在微软亚太研发（ATC）集团的 HR 部门中，有专门为 ATC 服务的人员――HRBP（HR Busin ess Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当 ATC 研发业务部门与整个 HR 体系的 中间界面。HRBP 对 ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战 略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位 HRBP 都很擅长辅导 下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自 HR 部门， 而是一个善于倾听的朋友。  而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会 （HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确 的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行 思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资 源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于 人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部 （处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于 HRBP，负责将人力资源管理部制定的制 度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结 合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门 的做法具有一定的积极意义。 HRBP - 结语 随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP 将在企业的发展中 起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发 起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP 的未来职能变化（如下表所示）： 相信 HRBP 会在 HRM 中能够发挥更加重要的作用。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四 种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。战略伙伴的 主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人 才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表 现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事 件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要 表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所 出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架 原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们自然开始思 考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是 岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和 预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主 要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最 为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其 次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出， 作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是 “商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平 时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业 意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战 略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真 正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门， 来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上 强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过 关注结果的绩效考核担当责任。

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HRBP与业务部门沟通

HRBP与业务部门沟通

1 HRBP 如何与业务部门进行沟通 chinahrd 2014-07-31 10:452 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路。 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方 式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为 当前主流的趋势。在这个过程中，业务(战略)合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展 起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前中国 的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河;第二，来自业务部门的 不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮 倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用 智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于 HRBP 开展工 作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上， 但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠 的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正 把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞 好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取 得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1)业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展; 2)影响力大的员工(意见领袖)，取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持， 在执行时工作推进才比较顺利; 3)业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。 这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路 线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是 不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业 务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法 则：1)知己知彼法则;2)需求法则;3)专业度法则;4)舍得法则;5)期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释： 1)知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关 键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人，他们往往 关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确 的说出你的价值所在;第二类影响力大的员工(意见领袖)，有很多的意见领袖是孔雀型的人， 他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点;第三类业务 专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解 释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务;总之，就是对于三类关键人，你要了解 他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通; 2)需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助; 3)专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专 业价值; 4)舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到 他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应; 5)期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就 大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工 作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部 门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业 务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键 对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB 是什么意思呢?这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用： 第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关 心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合; 第二步，了解(Recognize)对方方法背后的目的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一 些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共 赢的关键点; 第三步，创作(Invent)共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门 的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向; 第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一 起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值?这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要 循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来?1)因为我们对于业务的了解是循序 渐进的，步子大了很可能就脱离了业务;2)我们的资源也是有限的，不可以下猛药;3)业务部 门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行： 1)信息共享 这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟 通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和 载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2)流程优化 流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家 讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻 性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求;一个方法 是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 3)增值服务 增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门 提供 EAP(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目 支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极 性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况， 同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和 人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用 专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要 求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情 况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢?就是从与业务部门的互动和 沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键 点(文\王明伟 KeyLogic 资深讲师) HRBP 如何了解业务问题并立足人力资源的范畴开展工作 热度 5 已有 434 次阅读 2015-11-08 11:26:50 | HRBP , 绩效 , 人力资源 绩效管理的核心目标是人均效能最大化，也就是用少的人办成多的事。在看待如何提升业务部门的绩效水平这个问题时，不 能简单的去看绩效的结果，还要去看绩效的过程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能对症下药，不造成误诊。人力 资源的工作的价值就在于帮助业务部门去发现、诊断、协助改善影响人均效能的可能因素，回到人力资源管理范畴内，使用 人才、激励、文化、配置、培训发展等手段解决绩效问题。 一、业务部门管理中容易出现的问题 1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成 PDCA 闭环，既当运动员又做裁判； 2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作； 3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情 况； 4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药； 5、不善于或不使用或错误使用激励手段，在工资、奖金、团建、工作及人员调整等方面不能奖优罚劣； 二、人力资源工作对于业务绩效的价值 1、建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做； 2、识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心 人才配置，及时淘汰不需要的员工； 3、引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离 KPI 和重点工作目标； 4、使用一套方法论，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案， 做好教练，不要越俎代庖； 5、确保公正激励，把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动，倒逼部门和员工提升管理水平和人员能力， 间接促动绩效提升。 三、如何切入业务并发挥人力资源工作的价值 1、学习和理解业务部门的工作内容和流程 能够听懂业务的语言，了解业务的工作内容，是判断业务履职能力的前提，也是作为 HRBP 的基本前提，在某种程度上对 业务的理解能力决定了对业务绩效改善所能够参与的深度。如何获取这种能力，除了日常工作中与业务的接触以外，更重要 的是通过人力资源工作本身职责的履行去获取，常见的手段有： （1）  对部门负责人进行工作分析 （2）  对部门负责人进行履职访谈 （3）  参加业务部门的例会 （4）  学习业务部门的应知应会 （5）  跟踪业务部门的目标计划管理 （6）  关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度） （7）  了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等， 2、进行工作分析，协同业务部门梳理部门和岗位说明书 许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，人事在方法、工具、培 训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、 目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后 期干部履职、绩效评估的依据。 3、保持与业务部门沟通的频度和质量，建立信任关系 虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟 通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易 让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。 （1）使用业务的语言与业务沟通，在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问 业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报； （2）不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、 操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。同时，人事本身要具备能力去帮助分析业务的问题； （3）有目的、有结果的沟通，在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业 务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。 4、掌握切入业务的时机，利用管理机制发挥人事的作用 以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、 干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察， 并提出改善建议，同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导， 利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。 （1）推动业务部门建立完善的 PDCA 管理循环和复盘机制，在年度、季度、月度目标制定时参与部门目标和计划的制定， 有建议权；在各部门的日常计划管理中主导员工的绩效管理。 （2）通过季度评估、干部调整、干部履职等人事本职工作自然切入业务绩效诊断的过程，了解干部履职的过程，在沟通中 发现业务部门的绩效结果、业务履职、管理履职等方面的问题，反映出在绩效在组织、流程、岗位三个层面的问题。 5、充分利用人才管理、文化、激励等手段提升人事对绩效的管理作用 建制度、树标准，人事利用人才选用育留、激励等手段对绩效结果的应用，可以有效的提升人事在业务管理上的发言权，从 机制上保障人事对业务部门在绩效管理中的作用。可以应用的手段如目标计划管理（绩效标准）+赛马机制（绩效执行）+ 复盘（绩效分析和改善）+任命/晋升/调薪+团建）等。 帮助业务部门发现绩效问题，立足于人事的范畴进行解决，助推业务绩效提升是人事工作的价值体现，在这个过程中人事干 部扮演着多重角色，每一种角色的切换要适时适机，只有游刃有余的切换好角色、扮演好角色才能做业务绩效助推的好伙伴！ 这些角色可以是规则参与制定者、赛马裁判员、绩效诊断顾问、团队辅导员。 2 你具备 HRBP 的“胜任力”吗？ chinahrd 来源:《中外管理》杂志 2015-11-09 09:283 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 最近，很多 HR 微信群，从事或准备从事 HRBP（即人力资源业务合作伙伴）的人，都在不断地 问及一个问题：到底他们适合做 HRBP 吗？能够胜任 HRBP 吗？   10 年前，我就在组织中运用了这个角色，而一个好的 HRD 原本就是一个大 BP（业务合伙）。 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。   胜任力之一：聚焦客户   现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人 力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门 应该服务的客户是谁？有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管 理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资 源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。   事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当 然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经 常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方 案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？   目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派 制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？ 如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为” 吧。   当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源 从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接 发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪 些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是 真正的聚焦客户！   胜任力之二：理解业务   我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗， 以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单， 这样对于快速了解业务非常有好处。   而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务 都会了解。   我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。如 果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门 外汉。   但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗的机会，是不是就不能 做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟 通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同， 但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。   对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简 单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越 这个鸿沟！而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？   胜任力之三：澄清问题   当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更多的是因为你没有帮 业务部门真正澄清问题。   在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的很 多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是：请问，这个会议的目的是什么（难道 是批斗会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？   这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面：   第一，是你的问题还是别人的问题？   我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先 要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提， 而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。   第二，是现实的问题还是演绎的问题？   我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种 情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些 不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在 自省，我们问的都是现实的问题吗？   第三，是将来的问题还是过去的问题？   很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光 看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题 真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于 过去的经验里。   至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部门真正澄清问题，其实 离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成，亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。   以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即： 建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。   建立关系   我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片， 但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能 和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招 聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。   但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注 利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并 非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不 一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望 这只是一个形式……   于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人 配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理 念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。   结果导向   有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效 的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。   纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预 测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。   HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务 部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。   HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道， 助力业务是王道，推动战略是王道！   有效创新   做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一 人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此， 把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去 稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的 想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。   我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要规范管理，于是从外 企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推 行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是 全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推 行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的 问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。   有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管呢？我就反问：企业的 制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于 公司经营会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修 改的，关键在于适用、有用，体现价值。   而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、 人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现 HR 的价值。   专业能力   之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。   但对于 HRBP 来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP 是通才而非全才，通才 即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。 但 BP 并非所有的模块都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。   到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点：   第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以不设 BP 的角色，但不能没 有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网 思维。   第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展现状，你会发现，共享服 务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强 的外包能力及专业性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承接这些 工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因 此，这个岗位的价值将越来越凸显。   第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗 位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用！   其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了，90 后来了。随着“全民创 业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工 作了。说实话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比较难，因 为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR 或其他功力， 如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？   因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其实无论是 BP 还是任何 一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必须了解具体业务，做有用的事！ 3 案例分析：HRBP 的活动应这样搞 mise1980 2015-06-11 09:302 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 【案例】   我们公司位于北京，主要做移动互联网产品。我在其中一个事业部担任 HRBP,事业部负责全 国渠道管理。为了加强团队凝聚力建设，充分调动员工积极性，领导要求我每月组织一次员 工活动。   3 月份我组织了评选各渠道的“员工之星”的活动，给选出来的员工寄送纪念性的杯子；4 月 份是给每个渠道绩效第一的员工发送奖品，奖品是北京的京八件。并且都把活动的照片 、获 奖员工的心得，都在公司内部论坛进行了分享。   我对自己举办的活动还是非常满意的，在有限的经费下照顾到大多数群体。可领导认为雷声 大雨点小，有点虚、没起到实际效果。看来，即使要把员工活动组织好，也不是一件容易的 事。   【解析】   组织活动确实是一件很费神的事情，活动搞去搞来就那么些花样，玩多了员工会感到乏味， 组织者会感受无味，而走向鸡肋。   在员工活动中，HR 与决策者最大的区别是：HR 总想着如何用最少钱的来办最好的事情，但这 往往是自我的一厢情愿，更重要的是 HR 并没有意识到问题还自我感觉良好。而决策者呢？在 关注成本的同时更多的要效果，他们甚至会为了必要的效果而放松对成本的控制。为什么会 这样呢？因为 HR 多时仅将活动当作任务，为了活动而活动，而决策者则将活动当成企业文化 的一部分，看成是企业向心力的一部分。   在现在企业活动中最常见的礼品为杯子、被子、小电器、糕点等，价值一般就几十元到百来 元而已，这些东西对于员工而言实用性几何？纪念性几何？想必三五个月后，应没有几位员 工能还会想起这些纪念品，更没有几位员工会正面提及。   既然是正规的 BP 那应是非常了解业务发展的，何不了解员工的实际需求而定制礼品呢？企业 活动要搞，但搞活动只是承载着企业关心员工的一种载体，而不是为搞活动而活动的形式。 企业活动如何搞？笔者认为可以这样做：   其一、加强活动的竞争性   活动要体现全民共乐的理念，尽可能有多的让员工参与进来，加强员工的参与感。但在礼品 方面则需要进行竞争性的设置，让活动的价值与意义更突出。百元的礼品有多少人会地意呢？ 想一想，什么毛毛细雨洒满大地，却引起关注的人；而局部暴雨会引起大众的关注呢？一样 的道理，礼重才心意重嘛。再说了，通过激烈的竞争而获得的战胜品会不会比一般普及性的 奖品更有故事与意义呢？活动加强员工之间的竞争性，体现出礼品的含金量与实际价值才更 有意义。   其二、活动应配合业务需求   渠道事业部的 BP 组织的活动，要高度配合业务的重点、淡旺季来区别组织。公司组织员工活 动虽然为企业文化、人性关怀为主，但是作为商业公司虽然活动都需要体现一定的商业价值。 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。   在淡季活动方向，一是侧重通过活动促进员工提升斗志，提升业务；二是通过提升员工的学 习意识，在活动中组织学习，具体要依企业的实际需要而定。而在旺季活动，同样有两个方 向的偏重，一是偏重优中选优，更进一步提升业务高峰；二是偏重员工身心的放松，引导员 工心身健康，做到劳逸结合提高效率，当然偏重哪一块还得依业务的实际需要而定。   其三、活动礼品加强员工的参与感   常见的大众礼品基本在员工心中没有地位，那应如何解决呢？常言到“三个臭皮匠顶个诸葛 亮”，一个人能想到的礼品一是有限，二是不一定是员工想要的。可以由员工进行自设计再 定制，至少也要让员工参与提供礼品建议，这样至少员工的对礼品的满意度会高出很多。   其四、了解老板的真实需求   活动的满意度来源于两方面，一方面是员工（受益者），另一方面是老板（出资者），老板 让你搞活动，一定有他的需求。是要气氛、还是形式、还是体现企业文化等，针对不同的老 板需求，设计活动方案，才能让老板更满意。因为，有时老板的满意比员工的满意更得要， 这是一可忽视的重要环节。 1 如何做好一个培训项目 (2014-04-21 12:36:52) 转载▼ 【如何做好一个培训项目】 @陈祖鑫 ——今天抽空分享一个高管培训项目的运作过程，有大篇幅内容过来，请大家留意。   ——首先是培训主题的确立，不管是培训活动还是培训项目，或者通俗的讲一次培训课程， 总是有一个核心就是——主题。要在公司做一个精品有特色的培训项目，通常建议就是一定 要紧靠公司发展战略，举例，公司今年战略是大举并购兼并其他企业，不用说，企业管理层 就需要迫切的了解企业并购、企业重组、融资，风险管控等相关的培训课程，具体是哪一个 细分主题，自然是跟核心的对象直接关联，听一听老板和高管的想法总之是没有错的。   ——其次是培训对象，能影响企业高管、能让老板全程参与的培训一定是好的培训，一般来 说，针对新员工培训、老员工技能培训、中层管理干部培训也能做出一定的成绩的，但远远 没有针对高管的培训的来得实际。对 HR 来说，精品培训项目必须定位关键人才，针对企业 高管，为企业老板量身定制，这样的培训才是 HR 最应该做的。这也是树立 HR 部门形象， 体现 HR 能力最重要的机会。   ——再回过头来，说说培训需求，刚好今晚线下活动晓慧分享“培训需求的三种驱动”：① 战略驱动：源于一个组织而来。一般是策略研讨，引领变革，重塑文化。问题点在决策层； ②能力驱动：源于一个岗位。提升能力，确保达成，关键是执行层；③问题驱动：源于一群 岗位，策略落地，决策问题，提升业绩。我们既然做中高层的培训，而且是精品项目，一定 是基于战略驱动的，同时也会结合能力驱动和问题驱动。   ——补充一下培训背景，我工作的这家公司，属于多元化企业集团，以食品制造为主，我当 时要做这个培训项目的时候，我们公司在全国收编了很多分子公司，管理架构，管理模式肯 定还在摸索中，但最核心的，肯定是分子公司的精细化管理、流程管理一直上不去，怎么办 呢，当时流行的就是标杆学习，一个是国外标杆，一个是国内标杆，我们首先就得找国内的 标杆企业，说白了，就是竞争对手，所以，大家看我现在这么喜欢组织“走进企业”，源头 就在这里。   ——大家一定会有一个疑问，竞争对手怎么会让你们进去学习呢？包括，现在每天都有人问 我“走进企业”活动中“被走进企业”，他们有什么好处呢？……这个先按下不表吧，直接 说我们企业如何走进标杆企业（竞争对手）。一开始，我们主动的邀请标杆企业的管理人员 给我们做培训，但别人不愿意来。后来，我们就去对方企业所在的城市做训练营和培训班， 顺道邀请他们来，人家就来了。这个到底怎么实现的？   ——答案，这个就是托关系的，找利益点，我们做的标杆学习主题培训，目标就是同行，作 为同行，企业之间多多少少都是有人脉，比如可能是同一家供应商，比如大股东、投资方有 关系的，比如老板之间的私交等，其实，圈子都很小的。我们这一次做培训，借助是投资方 的关系，市场上，投资人是最聪明的，他们总是是希望投资利益最大化，投资人同时投资行 业前几名的很正常，如果你能找到他，把需求搞清楚，这都是水到渠成的事儿。   ——好，直接讲到我们的培训项目，除了安排标杆企业参观和学习，我们还有一个培训主干 课程《非人力资源的人力资源培训》，这就是传说中的《非人》课程，培训对象是分公司一 把手和 HR 负责人，还有总部的部门经理。为什么标杆主题培训揉进去《非人力资源的人力 资源培训》，从我们当时所处的情形来剖析，分公司出现在精益管理、流程管理不得劲，完 全是分子公司的人员管理造成的，对人力资源管理欠缺理解。这个课程安排的逻辑很容易理 解，但要说服老板得花一些技巧。   ——上文提到我们公司，刚刚收编了很多分子公司，在人员架构和管理模式还在摸索中，因 此，总部当然希望借助任何一个高管集中的机会来强化总部管理职能，我们植入《非人》课 程，核心目的，一方面直接强化总部人力资源的组织地位，另一方面就是从人力资源的口径 去指导业务部门如何开展培训，如果纯粹的业务标杆学习，有可能仅仅是运营部门的事。这 一次，HR 来牵头这么一个培训项目，远远不只是为了实现传统的培训目标，还会有管理目 标，这就是培训项目的战略意义。   ——直接讲到操作层面吧。在公司内部做培训基本都不难，难的就是去公司外面做，因为所 有的资源都不在你的手上，讲师、场地、预算、课程、日程等等培训要素都是在项目运作过 程中一步步完善的。我们这标杆学习的培训项目操作，难点就是我们必须要去另外一个城市， 而哪一个城市我们还没有分公司接洽，当时我只有一个星期的时间筹办，跟老板大致汇报， 有了这么一个培训需求和初步的培训方案，我带着一个培训主管就杀过去了。   ——说实话，仅仅带着一个培训方案和培训主管，然后去一个完全陌生的城市，开展一个陌 生的培训主题，而且培训讲师、培训场地、培训日程都是在路上完成的，在一开始真的有些 捉虾的，心里挺没底的。甚至，我们机票都是在机场你才知道几点几分的飞机，因为我们都 是 open 票，候补票，我们经常一波人出门，很可能有几个人坐上飞机了，还有几个人在机 场继续等待下一趟航班。旅程和工作充满了各种不确定因素。你除了学会快速适应，没有别 的法子。   ——我们在哪个陌生城市落地后，第一个事情是确定培训场地，跑了整整两天，主攻机场高 速下来的各种四星五星级酒店，五星是要考虑档次，四星要考虑价格，还有一些特殊要求， 比如不要距离标杆企业太远，来回参观太折腾；酒店交通一定要方便，因为我们的高管都是 全国飞过来，要让大家容易找到；当然，最核心的就是培训场地，毕竟，这次我们不是来旅 游的，是过来组织培训的，如何挑选一个合适的培训场地呢？   ——很多人会疑问，确定一个培训场地有那么麻烦吗？为什么不在出发之前，上网查，然后 让酒店直接报价不就得了吗？……这个思路是用来确定场地对接人、酒店地址，但一个会场 到底适不适合你们的培训，经验告诉我们，一定是需要现场考察的，酒店的各式客房通常都 是高度标准化，看不看无妨，但酒店的培训会场，因为是根据你的培训主题和培训流程来定 制，比如展板，条幅，灯光、音乐，麦克，茶歇……培训经理一定跑起来，亲自去抓。   ——如何选择一个培训场地？当年我们手机还不是那么先进，现在拍个照，没准跟总部电话 会议确定一下就好了，当时呢，我们需要发邮件，事先要了解所有酒店的报价、具体场地环 境、写出对比方案，拉个预算然后上报，一边等着审批，一边就开始马不停蹄的准备培训课 程，比如跟培训公司要一些方案，跟标杆企业确定参观日程、培训日程，还有就是培训常规 的后勤事务，茶歇方案、接待方案，场地布置，培训材料、七七八八的那些内容。   ——具体一个培训项目的组织过程，做过培训经理的，估计都能说上好几箩筐。我挑几个细 节说一下吧，比如我们培训接待，考虑我们企业多少有着一些传统国企风，因为大老板是体 制内出来的人，加上这次所有的培训对象都是分公司的一把手和总部的各种总经理。于是， 我们在当地租用了好几辆车，比如中巴车接小头目，小客车接老板们，来来回回的从机场到 酒店的路上跑，尤其是公司大老板，提前来的人深夜还排队去机场迎接，恨不得还托关系跑 到停机坪去接。   ——还有一个细节，就是酒店客房的布置，虽然酒店房间都标准化配置，但我们统一租下来 之后，我们还是有所安排的。比如参训人员所有房间，都有我们自己做的培训手册，培训日 程，温馨提示，大家的通讯录、入住的房间分机号等。这都是在几个小时之内完成、印刷、 分装。特别是老板房间的布置，我们要亲自踩点，在老板进屋子之前，调好空调，摆好果盘， 测试温度、湿、度安静度，测试电话、电脑能否正常使用，别看五星级酒店，你不能马虎贪 图省事。当时，只有我和一个培训主管，机场，酒店，各种跑，简直要崩溃。   ——吐槽一个小插曲，公司不缺钱，但我们培训预算流程走的慢，太坑爹了，我们在当地， 所有酒店客房会场预订押金，租车押金预订、培训茶歇准备等先得临时用个人信用卡先预付， 早就刷爆了，后来还搭上了几个人的。因此，一个异地项目最现实教训就是，出门去搞培训 项目，没有几万现金在手上是很麻烦的。坦率的说，我们这个项目肯定有不完美的地方，我 们出发走的是出差流程，到了当地，才砸实了启动那么一个大型培训项目。   ——当然，我们培训项目过程也有一些不可抗的因素和临时变动，这个太正常了，比如培训 当天是，培训教室后面有人在施工，有干扰声音怎么成？我们马上跟酒店协商，必须换的！ 比如老板临时要召开高管会议，三更半夜的，我们马上要跟酒店协商，给我们另找会议室， 加班加点的做会务！又比如分公司好不容易聚会都要喝大酒，我们马上去超市买！酒店的酒 都喝不起啊！这系列细节都考验培训团队在培训项目管理中能力，就一句话，以客户需求为 导向。   ——异地培训项目，一定有超出我们 HR 常规工作的事情，怎么办？比如公司一把手晚上临 时召集高管开会，我们 HR 就要客串完成会务组织、会议记录，会议结束还要按照会议管理 规范，24 小时内上报会议纪要、完成工作简报，这原来都是企业行政部门的工作，但我们也 不能含糊。还有一些八卦的事情，比如公司的二把手，喜欢晚上两三点钟去带人去马路飙车， 或去某个小巷子吃吃喝喝弄烧烤，HR 也不能失陪吧。   ——还有一些培训项目经常出现的意外情况，比如参会者喝酒喝多了，要有解酒的办法，或 者找到没有醉的人给扛回去，比如喝酒撒酒疯，没准进了 110，要有应急捞人的办法；比如 有的发烧感冒，得知道药店在哪里，随时能买到他们要买的药，比如他们临时要返回公司， 第一时间能给他们订到机票，能排出车送他们到机场，他们还可能培训间歇去旅游，去逛街、 去购物、去探亲，你得随时呼应。说实话，我原来是挺反感这些行政接待工作的，但做异地 的培训项目，HR 不做这些工作，谁做来这些工作呢？   ——这个培训项目，除了参训者规格比较高，外请的培训讲师也是不能忽视的，还有标杆企 业邀请过来的嘉宾，股东关系，背景更是不一样，还有就是集团总部派过来的讲师，级别更 高了，公司一二把手都要尊重的。这样，我们的接待任务真的非常繁重，无论是听课的还是 上课的，都是一堆领导，一个级别比一个级别高，一定要小心伺候好。说实话，我们不可能 事先把这些细节一一想到的，但我们有义务提醒自己，时刻打起十二分精神头。   ——一个普通的培训项目，组织培训学员上课，没有什么难度，难的是组织一群领导上课， 而且都是公司高管，而且基本都全部列席在你的一个培训课程，最让人发指的是，我还得兼 着做会议主持，培训主持，活动串场（培训主管做茶歇、摄像、讲师服务等）。现场主持其 实也不难，难的是你还得提前低调的给领导写发言提纲、颁奖词什么的，这个活儿，按道理 领导秘书的事情，但在异地，你只能替行政办了，这个是不是培训项目？当然是。   ——讲得更细致一点，我们这样的培训项目，流程设计中，前面是有领导致辞开场的（显得 有规格），后面要有领导总结的（尾巴要收好），一把手开场，二把手结尾，自然而然我们 就是要准备不同版本的发言稿。其中，还有一个环节，培训结束前，还要给邀请过来的嘉宾 老师颁奖，赠送纪念品，因此，纪念品准备颇费苦心啊，很多奖品都是我们托人坐飞机稍过 来的（快递没我们快）。如果还要设计奖状，制作奖杯，哭的心肯定是有的。   ——不知不觉到饭点了，说说我们培训的用餐，我们是食品行业，比如分公司这帮人对茶歇 的要求极其高极其挑剔，比如他们从来不喝超市那些包装的咖啡，只喝用机器现磨出来的咖 啡，我们就得想办法啊；还有啊，他们每顿饭还得点不同的菜，做培训项目都得会点菜的； 中午呢，只喝红酒不喝白酒，晚上呢，只喝白酒不喝红酒，光是酒，我们就得被好几种，每 种好几箱。而且大家不能总在酒店吃饭，还得去当地的风俗餐馆吃，你抽空还得去饭馆踩点， 看有没有停车位，包厢够不够大，一个培训项目，囊括的工作范围其实有很多。   ——说说培训项目中去标杆企业参观环节，这才是培训的核心主题，前提是你要跟标杆企业 联络好，确定好流程，比如需要注意的细节，我们去对方企业，能否在车间拍照，有没有饭 局啊？随行的一些参训者总是有不自觉的，比如没有按规定穿好防护帽子，有用手机偷拍照 片的，甚至在厂区憋不住抽烟的，这都是靠我们组织者动员参训者的里面的“带头大哥”来 帮我们治理。你一个小小培训经理，如果直接跟分公司和总部的头头们大呼小叫，后果是很 严重的 。   ——时间关系，简单说一下培训项目收尾，作为组织者，肯定都是最后才撤场，先送走所有 人，领导先走这是普适程序，嘉宾也是要送到位，当然，总是有一些参训者，需要在当地自 己安排行程的，他们还会继续住酒店的，这就要把酒店费搞清楚，我们是事先统一订下房间， 但所有人都是前台自行付押金、离开酒店自行结账（除了总部和领导我们负责之外）。这样 后续培训成本处理就简单多了。   ——最后总结一下，做好一个培训项目，有一些要点：1）主题有高度：上接公司战略或紧 接公司的痛点，这样才有可能引起公司高层重视；2）预算要充足：不舍得出差搞培训就别整 那么复杂的项目；3）课程要丰富，不要请那种教科书老师，一定有落地和干货内容；4）课 程形式要新颖：请公司高管去竞争对手参观，抓住让他们服气的地方；5）接待要到位，培训 效果的第一关就是培训组织的满意度。如果你时不时处于一个参训者的角度，真正做到换位 思考你就能理解这个了。   ——补充培训项目的几个心得，跟大家分享：1）艺多不压身，作为 HR，不要把自己框定为 一个只能做什么事情的单技能的人，而是要考虑按照公司需要尽可能拥有多技能能够给公司 带来更多价值的人。2）办法总比问题多，在一个不熟悉的地方做项目肯定是有难度，人生地 不熟的，但使劲想还是有办法的；3）钱能解决的问题不是问题，钱解决不了的问题才是问题， 有的熟人不一定能帮上忙，不如找专业服务的人；4）凡事有一个备选方案，比如我们定航班， 都是定两个时间点，错了一个，还有下一个，定酒店也定两个，搞错了不要纠结于错误本身， 而且迅速找出下一个解决方案。 （全文完） 2 如何将 HRB P 胜任力转 化为管理 效能 举报违规检举侵权投诉| 分享| 2014-11-10 12:07 企业管理 专业回答 zhen38691 2014-11-10 17:50 1、理解业务 根据我的亲身体会，HR 对业务的理解是最重要的，HR BP 首先是一个业务伙伴。如果 HRBP 不懂业务， 不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么，那怎么能成为业务伙伴呢？ 其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业务，了解业务部门的需求。 一般来说，老板没有义务（你也不要期待）告诉你业务的战略是什么，他们需要你提供何种帮助。这就需 要 HR BP 有一种永远要和业务紧密结合的意识，并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部 门沟通，主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。 事实上，所有的业务知识都应该来源于 HR BP 和业务部门的主动接触，而不是被动地接受这些信息。 2、聚焦客户 无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同，HR BP 做的事情可能会完全不一样， 但有一点是共通的——客户的满意度非常重要，因为客户的满意度就是我们的业绩。 那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意？我认为在客户管理时，应该原则性和非原则性并重。 对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况，HR BP 就应该强势 地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。 但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理：公司政 策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏 处，等等。 这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然，这不是说今天做出解释，明天 就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。 非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这件事是白还是黑。 比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定要他，而且给出了非常充分的理 由，这个时候我们不能粗暴地说 No，但也不能一味迎合说 Yes。 正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么，如果招他进来需要在哪些方面给 予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理 者这些考虑。 3、专业 HR 的专业大部分指的是 HR 的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的，只要想学并且肯花 时间去学，都可以掌握。 但在这里，我们所说的 HR 专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是 HR BP 对业务的理解。如果没有办 法和业务联系起来，HR 有再多绝技，最终也将一无是处。 我有一位 HR 同事，学术方面很厉害，可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看，很多人都不如 她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无 法真正帮助业务发展。 以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了，我将这一任务交给了她，并且强调了 项目的紧急性。然后，我告诉她大概需要做什么，比如安排好时间表、人员需求、预算等。 结果两天后，她分享了一份长达 40 页的 PPT，讲的都是理论和模型。看到第 10 页的时候，还没涉及任何 实质性内容，我实在忍不住了，再次告诉她，现在这个项目赶时间，需要的是结果，你需要做的是安排时 间表等非常具体的事情。 但是又过了两天，她仍然没有拿出任何可行的项目计划，还是坚持从学术上、从理论上去策划，研究怎样 才能做得更完美。后来，我只能换人，因为她的确不知道别人要什么。 所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技能都是徒劳，因为你没有价值。 我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论防火知识，这是很忌讳的。HR 学了这么多知识，目的是什么？其实我们的目的很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。 4、创新 很多 HR 都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大，觉得创新一定 是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段，我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。 特别是作为 HR BP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多人都比较迷茫。我最大的体会 是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可以去创新，去探索，去突破。 我给大家举一个我们公司的例子。七年前，汤森路透北京运营中心成立，同时缩减原来在美国和欧洲的运 营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外汇报的，由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问 题，很多员工及经理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。 我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工，这背后的原因是本地的员工缺乏应对海外管理的经验，那 怎么提升他们这些方面的能力呢？我们提供了与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研 讨会，但发现这些活动费钱费力，效果却没有那么好。 我们就想，花了这么多的资源来培训，还得不到认可，我们能不能换一种思路？怎样更有效更直接？最后 我们发明了“远航计划”，在北京运营中心进行海选，把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去，使他们跟 海外管理者能面对面工作、沟通、交流和分享。 他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系，同时也得到了很大程度上的认可，工作开展比以前顺畅了许 多，个人能力也得到了很大提升。 现在“远航计划”已经持续了三年，效果也非常明显，很多原本害羞的员工现在都敢于向高级管理者提出挑 战性的问题。“远航计划”已经成为北京运营中心著名的品牌。 所以说，其实一件事可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解，把不好的方式淘汰掉。 当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续思考不同的应对策略，这个过程 就是不断创新的过程。 5、建立关系 HR 要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法，是展示自己 HR 的 技能和知识，让对方信服你的专业能力。 我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的，个个都非常优秀。对于外面请 来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。 所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解我的人品及专业技能。 比如一家分公司的总经理想调整领导班子，要我帮忙看看他们的能力。于是我就和班子的每个成员谈了半 个小时，然后和这位总经理分享每个人的优势、劣势和性格特征，适合做什么样的工作，如何更好地管理 他们，等等。 说完之后，我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说：“你用了半个小时，怎么就看出来这么多东 西？我跟他们打交道一年多了，对他们的了解也不过如此。”所以，用专业建立信任是一个很好的方式。 有的 HR 经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因， 想想自己能做些什么。 作为 HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时 候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关系。 3 培训札记：发现故事的力量 chinahrd 来源:培训杂志 2015-11-18 09:352 在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特色的培训 方式——管理故事会。 作为公司高级经营管理人员培训班的班主任，如何调动管理者的学习兴趣，提升他们的学习参与度，一直是我 关注的问题。在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特 色的培训方式——管理故事会。   获取灵感 发现故事的力量   之所以通过故事会的方式开展培训，是源于一档电视节目。一天晚上，我在收看《鲁豫有约：说出你的故事》 时发现，嘉宾们现场分享的真实故事总能让观众们感同身受，给人以震撼与启迪。于是我灵光一闪：能否在培 训中运用这种形式调动学员积极性呢？每个人丰富多彩的工作经历本身就是宝贵的学习素材和资源，而来自不 同管理岗位的管理者们经验丰富，如果让他们分享日常工作中的管理故事，自然要比课程更有感染力与借鉴意 义。   想法有了，我便开始构思“管理故事会”。首先，我搜索了与《鲁豫有约》类似的故事类栏目，如《王刚讲故 事》《传奇故事》等。经过分析，我总结出了这类栏目吸引观众的三大共性要素：有悬念、有兴奋点、有教育 意义。有悬念就是故事在内容上要体现矛盾冲突，而且由于事态发展存在不确定性，当事人内心活动的描绘也 尤为重要；有兴奋点是指故事来自于实践，与工作实践贴合，能够引起观众共鸣；有教育意义也就是能够将故 事中的理论精华提炼出来，让观众在听完故事后能够获得新知。   总结出这三大要素，我又进一步设计了管理故事模板，涵盖了故事的时间、地点、起因、经过、结果、启发等 （见图表 1），通过这个模板就可以清晰地梳理管理故事的主题及脉络。     付诸实践 组织管理故事会   模板设计完毕时，恰逢我负责的一个青年干部培训班正式开班，这为我实施管理故事会创造了良好契机。   为了让学员更好地理解、接纳并完成这项教学，我首先召开班会，介绍了管理故事会的由来、目的及实施流 程，向他们讲解故事模板的使用方法；之后将学员分组，让他们各自准备一件自己在日常管理工作中的真人真 事，梳理思路，挖掘亮点，并在故事模板中填写故事梗概；紧接着学员在小组内口述故事的内容，分享自己的 感触和体悟，小组其他成员则要在其讲完故事之后总结得失、作出评价并提出建议；最后一个环节是班级分 享，每个小组选出两名代表利用幻灯片，向全班学员讲故事、谈感想，并将小组内提出的建议在全班分享。   故事会非常成功，学员们的参与积极性被极大地调动，他们通过故事讲述自己的困惑和经验，并通过讨论、讲 演的方式自主学习，解决困惑；还通过故事自觉地将以往培训课上的管理理论与管理实践结合起来，一一印 证，进一步促进了知识的消化与转化。   反思总结 沉淀智慧   管理故事会之后，要做的工作就是对于这次活动的总结与反思，否则故事会就会沦为一种形式，难以取得实质 性成果。因此，课程结束后，我要求学员们根据故事模板完成文字版的管理故事并提交。然后我又对这些故事 进行筛选整理，将其中暴露的共性问题进行汇总，对于尚未解决的问题，寻求专家资源帮助解答，或者定为下 一次的授课以及故事会的主题或方向。   此外，班级还成立了编委会，将故事按照类别分类整理，挑选典型故事编成《管理故事》手册。由于故事涉及 当事人隐私，在编辑手册过程中使用了化名，在保证故事真实性的基础上，避免读者对号入座。例如，一位学 员利用“正向激励法”提升自身管理权威和员工执行力的故事，集中体现了作为一名管理者应有的智慧和管理技 巧，因此被编入手册，成为经典案例。一方面，这种方式是组织智慧的一种积淀；另一方面，它提升了管理故 事的传播效应，让更多的学习者从中获益。   一档电视节目可以转化为一个培训项目，生活处处有灵感，关键是要将灵感转化为创意并付诸实施，满足工作 与生活的需要。

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人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP

人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP

人 力 资 源 业 务 伙 伴 与 管 理 办 法 职 责 1. 目 的 为 加 强 部 门 沟 通 ， 配 合 各 职 能 部 门 做 好 内 部 人 员 管 理 与 人 才 培 养 ， 特 制 订 本 办 法 。 2. 定 义 人 力 资 源 业 务 伙 伴 ， 即 HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER， 以 下 简 称 HRBP ， 指 由 集 团 人 资 部 对 接 各 个 职 能 部 门 、 总 包 公 司 、 直 营 公 司 等 组 织 的 人 力 资 源 管 理 者 ， 协 助 各 组 织 负 责 人 做 好 员 工 发 展 、 人 才 发 掘 、 能 力 培 养 等 方 面 的 工 作 。 3. 范 围 HRBP 的 工 作 范 围 为 ： 集 团 各 职 能 部 门 、 总 承 包 公 司 、 直 营 公 司 、 直 属 项 目 部 ； 未 设 立 专 职 人 资 人 员 的 集 团 管 理 型 下 属 公 司 。 4. 工 作 职 责 HRBP 主 要 职 责 是 负 责 在 各 组 织 推 行 落 实 集 团 人 力 资 源 管 理 体 系 和 制 度 规 范 ， 协 助 各 组 织 完 善 人 力 资 源 管 理 工 作 ， 帮 助 、 培 养 和 提 升 各 级 管 理 者 的 管 理 能 力 。 HRBP 是 人 力 资 源 部 与 各 组 织 之 间 的 沟 通 桥 梁 ， 帮 助 各 组 织 制 订 员 工 工 作 目 标 和 计 划 ， 为 员 工 职 业 发 展 提 供 建 议 。 4.1 从 人 力 资 源 管 理 视 角 出 发 ， 协 助 各 组 织 做 好 人 资 管 理 工 作 ， 包 括 员 工 工 作 职 责 设 定 、 工 作 流 程 梳 理 、 工 作 绩 效 反 馈 、 招 聘 与 离 职 手 续 办 理 等 。 4.2 与 各 组 织 负 责 人 、 人 资 部 合 作 ， 提 出 员 工 培 养 建 议 ， 如 学 历 教 育 、 职 称 申 报 等 。 4.3 ， 结 合 各 组 织 发 展 需 求 ， 协 助 制 订 员 工 业 务 培 训 计 划 ， 与 职 工 学 校 合 作 ， 组 织 员 工 培 训 。 4.4 协 助 各 组 织 做 好 组 织 结 构 、 岗 位 结 构 、 工 作 职 责 、 各 岗 位 说明书的 更 新 与 修 订 。 4.5 协 助 各 组 织 负 责 人 提 升 领 导 力 ， 协 助 各 组 织 建 设 员 工 发 展 通 道 。 5. 工 作 形 式 5.1 由 集 团 人 资 部 根 据 综 合 评 估 并 征 求 各 组 织 意 见 后 ， 确 定 各 组 织 对 应 的 HRBP ， 原 则 上 担 任 HRBP 的 必 须 是 主 管 级 及 以 上 人 员 。 2 5.2 每 位 HRBP 可 同 时 对 接 不 超 过 三 个 组 织 。 5.3 HRBP 为 人 资 部 员 工 ， 协 助 各 组 织 开 展 业 务 伙 伴 工 作 是 其 所 有 工 作 职 责 中 的 一 项 。 除 接 受 对 应 业 务 组 织 负 责 人 提 出 的 协 助 解 决 与 人 资 相 关 的 工 作 安 排 外 ， 不 参 与 该 组 织 除 人 资 以 外 的 其 他 工 作 。 5.4 HRBP 可 列 席 对 应 组 织 的 部 门 例 会 、 专 题 会 。 5.5 定 期 向 对 应 组 织 负 责 人 通 报 收 集 到 的 员 工 培 训 需 求 及 发 展 愿 望 。 5.6 协 助 对 应 组 织 负 责 人 做 好 员 工 劳 动 关 系 调 整 工 作 。 5.7 涉 及 对 应 组 织 人 资 管 理 的 各 项 专 业 工 作 由 HRBP 在 人 力 资 源 部 内 部 协 调 完 成 ， 不 得 额 外 增 加 各 组 织 及 员 工 的 工 作 流 程 。 6. 附 则 6.1 本 办 法 为 正 式 稿 ， 自 颁 布 之 日 起 正 式 实 施 。 6.2 本 办 法 最 终 解 释 权 归 人 力 资 源 部 所 有 。 　 　 3

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【评鉴测评小技巧】国内学者是怎么描述HRBP的胜任力的

【评鉴测评小技巧】国内学者是怎么描述HRBP的胜任力的

国内学者是怎么描述 HRBP 的胜任力的？ 一、理解业务 根据我的亲身体会，HR 对业务的理解是最重要的，HR BP 首先是一个业务 伙伴。如果 HRBP 不懂业务，不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么， 那怎么能成为业务伙伴呢？ 其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业 务，了解业务部门的需求。 一般来说，老板没有义务（你也不要期待）告诉你业务的战略是什么，他 们需要你提供何种帮助。这就需要 HR BP 有一种永远要和业务紧密结合的意识， 并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部门沟通，主动了解业务 模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。 事实上，所有的业务知识都应该于 HR BP 和业务部门的主动接触，而不是 被动地接受这些信息。 二、聚焦客户 无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同， HR BP 做的事情可能会完全不一样，但有一点是共通的——客户的满意度非常重要， 因为客户的满意度就是我们的业绩。 那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意？我认为在客户管理时，应该原则 性和非原则性并重。 对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不 一致等情况，HR BP 就应该强势地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。 但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会 给大家解释背后的道理：公司政策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规 定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏处，等等。 这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然 ， 这不是说今天做出解释，明天就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。 非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这 件事是白还是黑。 比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定 要他，而且给出了非常充分的理由，这个时候我们不能粗暴地说 No，但也不能 一味迎合说 Yes。 正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么， 如果招他进来需要在哪些方面给予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人 的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理者这些考虑。 三、专业 HR 的专业大部分指的是 HR 的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为 基础的，只要想学并且肯花时间去学，都可以掌握。 但在这里，我们所说的 HR 专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是 HR BP 对业务的理解。如果没有办法和业务联系起来，HR 有再多绝技，最终也将一 无是处。 我有一位 HR 同事，学术方面很厉害，可以用英文讲心理学。从专业知识和 技能上来看，很多人都不如她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原 因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无法真正帮助业务发展。 以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了，我将 这一任务交给了她，并且强调了项目的紧急性。然后，我告诉她大概需要做什 么，比如安排好时间表、人员需求、预算等。 结果两天后，她分享了一份长达 40 页的 PPT，讲的都是理论和模型。看到 第 10 页的时候，还没涉及任何实质性内容，我实在忍不住了，再次告诉她，现 在这个项目赶时间，需要的是结果，你需要做的是安排时间表等非常具体的事 情。 但是又过了两天，她仍然没有拿出任何可行的项目计划，还是坚持从学术 上、从理论上去策划，研究怎样才能做得更完美。后来，我只能换人，因为她 的确不知道别人要什么。 所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技 能都是徒劳，因为你没有价值。 我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论 防火知识，这是很忌讳的。HR 学了这么多知识，目的是什么？其实我们的目的 很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。 四、创新 很多 HR 都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创 新想得太宏大，觉得创新一定是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段， 我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。 特别是作为 HRBP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多 人都比较迷茫。我*大的体会是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可 以去创新，去探索，去突破。 我给大家举一个我们公司的例子。七年前，汤森路透北京运营中心成立， 同时缩减原来在美国和欧洲的运营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外 汇报的，由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问题，很多员工及经 理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。 我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工，这背后的原因是本地的员 工缺乏应对海外管理的经验，那怎么提升他们这些方面的能力呢？我们提供了 与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研讨会，但发现这些 活动费钱费力，效果却没有那么好。 我们就想，花了这么多的资源来培训，还得不到认可，我们能不能换一种 思路？怎样更有效更直接？最后我们发明了“远航计划”，在北京运营中心进 行海选，把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去，使他们跟海外管理者能面 对面工作、沟通、交流和分享。 他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系，同时也得到了很大程度上的认 可，工作开展比以前顺畅了许多，个人能力也得到了很大提升。 现在“远航计划”已经持续了三年，效果也非常明显，很多原本害羞的员 工现在都敢于向高级管理者提出挑战性的问题。“远航计划”已经成为北京运 营中心著名的品牌。 所以说，其实一件事可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解， 把不好的方式淘汰掉。 当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续 思考不同的应对策略，这个过程就是不断创新的过程。 五、建立关系 HR 要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最 好的方法，是展示自己 HR 的技能和知识，让对方信服你的专业能力。 我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的， 个个都非常优秀。对于外面请来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很 理解。 所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解我的人品 及专业技能。 比如一家分公司的总经理想调整领导班子，要我帮忙看看他们的能力。于 是我就和班子的每个成员谈了半个小时，然后和这位总经理分享每个人的优势、 劣势和性格特征，适合做什么样的工作，如何更好地管理他们，等等。 说完之后，我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说：“你用了半个 小时，怎么就看出来这么多东西？我跟他们打交道一年多了，对他们的了解也 不过如此。”所以，用专业建立信任是一个很好的方式。 有的 HR 经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。 我们要先从自身去找原因，想想自己能做些什么。 作为 HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任 力。当我们对别人有帮助的时候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关 系。

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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？

腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？

腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需 求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯 产品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品 调整。 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。

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HRBP核心职责和抓手是什么？

HRBP核心职责和抓手是什么？

HRBP 核心职责和抓手是什么？ 【人力资源工作方向在哪里？】 天气虽然是严寒，但实际上很多 HR 及其工作环境某种意义上也是严寒。我们 真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗？我们真的认识到了我们的存在价值和 意义吗？我们真的认识到了我们 2016 年和未来的工作方向和目标吗？ 在五年前我曾经在广州面对三百多 HR 总监，相同的问他们：“今天是四月份 了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛？”他们的回答是：“他们 还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢？他们告诉我 在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这 样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了， 他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰； 比如说领导力，那是个难点不能碰；比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地 方。 那么人力资源到底做什么呢？这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工 作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机 的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存 在的。 好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资 源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工 作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。 【人力资源的价值是什么？】 什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展 带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后， 老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价 值，到底如何来确定人力资源的价值呢？ 同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的 忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是 不是能够给这些业务带来价值和帮助。 所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能 为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起， 就在沉默中死亡。 过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资 源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人 才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些 挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一 方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全 球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考 验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们 能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？ 【两个大师对人力资源的思考】 两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。 拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作 要么被 IT 替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可 以存在，但是人力资源部可以没有。 戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时 代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。” 这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务 转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。 【人力资源的四次变革浪潮】 第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力 资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须 转向第二次浪潮。 第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理， 能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是 人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮 转型。 第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就 要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地 过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个 人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。 第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理， 这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业 务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的 满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的 要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。 【人力资源的十件要事】 所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。 第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源 工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够 帮助业务，帮助老板来去实现战略。 第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科 学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这 个公司管理，你要向他学习。 第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等 来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资 源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源 如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老 板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点， 如何去解决问题。 第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。 往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说 这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务 中，发现有业务的痛点，理解业务的 KPI，把每个业务的 KPI 都当到自己的 KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。 第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过 去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？ 你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。 第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的 人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和 经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个 仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。 第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这 是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模 型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最 后一公里问题。 第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚， 但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作 风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去 思考问题。 第九个不需要人力资源天天拿 KPI 去考别人，需要问问自己，你想一下你对公 司核心 KPI 的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划 完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这 些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心 KPI，比 如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？ 第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度 的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是 如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有 价值的。 【人力资源转型的抓手：“一加六模式”】 所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模 式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面 来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是： 一、战略落地。公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理 工作。 二、业务 KPI 支持。你如何从业务 KPI 的支持角度来去思考这些业务的 KPI 本 质上就是你的 KPI，你如何去帮业务共同完成这一 KPI。 三、团队学习和发展。员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才 他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。 四、干部管理。干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导 力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。 五、组织变革，在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的 组织能力 六、流程接口，这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流 程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方 面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。 【尤里奇的三支柱到底是什么逻辑？】 这六方面的我想下次跟大家再详细的沟通。这次的时间最根本的是要让大家理 解：戴维.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想，我们如何从本质上去理解他是 个到底是个什么样的逻辑。 大家认为戴维.尤里奇非常伟大，但在我眼里可有一个大师比他更加伟大，就是 迈克尔哈默。迈克尔.哈默大师是美国麻省理工大学的计算机教授，之后他成长 成为全球顶级的业务流程再造的大师。在一九九三年，他提出流程型组织的思 想，这思想一举打掉了职能型组织笼罩了人类近一百年的思维模式，他提出了 用流程性组织来对业务进行变革的业务流程再造的核心思想。 流程性组织的核心思想要求我们去改变传统的职能型管理的思维。我们职能型 管理思维就是比如说我们思考研发，研发就是软件、硬件、结构、电子、机械。 我们思考人力资源就是选、用、育、留。我们思考供应链就是计划、采购、物 流、库存、生产、制造、物流。我们都有非常非常多的模块的思维，去把一个 系统进行模块的组合，那这个时代这种思维是落后的思维。 这个模式再造的逻辑就是人力资源部门不能从职能角度思考人力资源。而是首 先思考的是到底谁是人力资源的客户？到底是谁是人力资源工作的客户？ 就是因为这种思维仅仅是强调的职能和专业化的分工，他从分工角度在提出这 个思想，但是他没有从客户角度。客户角度强调：我客户并不关心你分不分工 的？我买一个产品并不关心软件、硬件、结构，我强调的是一个整体产品。我 人力资源也并不关心你招聘、培训、绩效，我关心的是员工如何成长和发展。 所以我想从这个角度来看：我们过去的整个组织管理的模式已经落后了，必须 对这个模式本身进行再造。 【人力资源的客户到底是谁？】 我们做人力资源的客户有三种人：第一种人是老板，老板关心什么呢？老板关 心的是战略，战略如何落地。第二种人是业务部门的首长，他们关心的是什么 呢？他关心的是业务如何发展，业务 KPI 如何实现。第三种人是全体员工，他 们关心什么呢？他们关心个体成长，个体发展，他们也需要人力资源提供各类 的服务。 所以基于这三个我们的客户，我们要思考人力资源有没有流程去满足这个业务 要求的？我说是有的，第一个流程是基于老板和战略的战略人力资源管理流程。 这个流程端到端的去满足老板和战略的要求。那么这个流程用什么样的组织去 满足它呢？我们说这个组织就是一个人力资源的专家中心，这个专家中心不管 是你是叫 COE，还是叫人力中心，它本质上就是一个团队，这个团队来去满足 刚才我说的战略人力资源管理流程的要求。 同样第二个，就是以业务部门为导向的、业务部门关注的业务发展和业务目标， 我们人力资源应该有基于业务的定制的人力资源产品和流程，来去满足业务的 要求。那么这个核心的组织保障，我们说就是人力资源的战略合作者 HRBP。HRBP 只是一个专业叫法而已，我们可以把它叫做干部部，我们可以把 它叫做人力资源处，我们可以把它叫做政委，各种形式都可以。它的核心本质 就是以解决第二个流程，为业务单元来定制人力资源管理方案，负责做落地。 那么第三个核心的就是围绕员工的需求，我们说就算做出云，就要做出整个人 事云、服务云。通过云来去帮助员工去完成这些事务性工作，那么这个云就是 共享服务中心。 所以尤里奇先生的思想其实并不先进，他是哈莫思想在人力资源这个组织里面 的一个映射而已，一个举例而已，哈默的思想是一个完整的通用的思想，它可 以运用到研发中，研发可以借力产品线，端到端的去打通软件硬件结构。供应 链可以建立订单履行，端到端的去打通计划、采购、生产、物流、库存，这些 都是流程型的组织在业务中体现，人力资源只是一个举例而已。 但是这个举例非常重要，他一下子让我们人力资源工作找到一个我们的客户。 还必须以客户为导向去思考人力资源工作如何满足业务的要求，如何满足战略 的要求。 【HRBP 的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着 HRBP 的工作职责来去思考，HRBP 到底 在刚才我讲的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个 方面的核心职责,你要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规 划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业 务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定 所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行 与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责 推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发 展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法， 来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。 文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来 去帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动 各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准 设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系 统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时 要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包 括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及 落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求 HRBP 参与公司级 的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务 部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的 协同协作。最后第一点也是我们对 HRBP 要求比较高的就是做作为产品经理负 责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在 没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火，协同 COE（人力资源专家 中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门来实现服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把 COE 在战略层面的人力资源产品负责 所辖业务领域的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提 出好的人力资源产品。来去满足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而 上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变化是日新月异的。我不可能通过 总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境非常复杂。业务 区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。

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HRBP是什么职位

HRBP是什么职位

HRBP 是什么职位?HRBP 到底的要做什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。就是企业派出的管理者，主要管理各个 业务部门或事业部。   HRBP 岗位职责：负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业 务单元各级干部的人力资源管理能力。 如何做好 HRBP 呢?从两个维度出发：   一、个人维度：事务性工作、策略性工作、战略性工作   二、组织维度：运营型工作、交付型工作、发展型工作   【个人维度】   个人维度，就是从 HR 工作习惯出发，纵向进行归类，主要有事务性、策 略性、战略性。   具体解读如下：   事务性 HRBP 工作   工作特征：首先包括 HR“六大模块”那些事，同时还掺杂着业务部门杂七 杂八的事，量大活多，HR 每天都跟接订单一样，接到任务就要马上行动。从 刷简历到做 PPT，从数据维护到员工活动，忙得不停。   能力要求：执行力、动手能力强   策略性 HRBP 工作   策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。   工作特征：还是 HR 那些“选育用留”的事，但是需要 HR 做起来更有逼 格、更显专业，意味着从单纯的“如何正确的做事”调整为“做正确的事”方 向，做事方式方法也会更多变。   能力要求：沟通力、资源协调能力。   战略性 HRBP 工作   战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作、。   工作特质：走心，就是跟老板一条心，跟组织一条心，前瞻性的看到公司 多年后的发展动向，不只是紧盯着下一个季度的业务发展。   能力要求：洞察力、个人领导力。   这三类工作如何搭配呢?拿事务性工作来说，传统 HR 占据 60%工作比重， 而在 HRBP 则只占 20%!   【组织维度】   组织维度，就是从组织需求出发，横向进行归类，主要有运营性、交付型、 管理型。   运营型 HRBP 工作   运营型工作，就是基于业务团队的刚需，满足基础服务和支持。   工作特质：不同业务团队的刚需不尽相同，实际上，都是 HR 要提供的基 本需求，保证业务团队的正常运转。   能力要求：需求挖掘、资源匹配能力。   交付型 HRBP 工作   交付型工作，就是基于业务痛点，一站式交付解决方案的工作。   工作特质：重点在于交付，但是关键是什么才是业务的真正痛点，需要 HR 能区别对待，做好项目归类。   能力要求：痛点识别，顾问与咨询能力。   发展性 HRBP 工作   发展型性工作，就是基于业务盲点，为公司提供可持续的管理内容。   工作特质：满足组织可持续发展，需要 HR 能够洞察其中的管理盲点，比 如人才梯队，管理漏洞。   能力要求：专业导向，创新能力。

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如何成为高逼格的HRBP

如何成为高逼格的HRBP

如何成为高逼格的 HRBP? 如何成为高逼格的 HRBP？关于这个课题，我们主要从以下五个维度进行阐述。HR 自我认 知与规划 1. 认识并规划自己首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己 的缺点。并加强自己的优势，规避自己的不足... 如何成为高逼格的 HRBP？ 关于这个课题，我们主要从以下五个维度进行阐述。 HR 自我认知与规划 1. 认识并规划自己 首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己的缺点。并加强 自己的优势，规避自己的不足，认识自己之后可以更清晰的确定自己的发展方 向。 这里总结的主要有两种：第一种对专业研究感兴趣，并愿意一直坚持学术之路。 这类 HR 可以从事专业工作，如测评、薪酬、绩效、发展、培训、教练辅导等 专业设计方面的工作，发展为专业专家、咨询顾问、教授等。第二种对解决问 题、与人相处更喜欢，这类 HR 可以从事 HR 运营工作，即 HRBP，如市场、工 厂、研发等模块或者领域的 HR 运营管理方面的工作，解决业务运营发展的困 境和需求，后期发展为商业管理专家、CHRO 等。 2. HR 的成长阶段 HR 的成长阶段主要分为三个时期。 第一个时期为 HR 成长期，该阶段的 HR 一般为刚步入社会阶段，主要是依托 于企业品牌或光环，没有明显的个人主张，或者个人主张带有明显所在企业的 烙印。 第二个时期 HR 长成期，这一阶段 HR 通过企业的历练、个人的自修、对外的 交流，逐渐融会贯通形成带有明显个人价值主张的观点，并形成一套自成体系 的人力理念、思考方式和行为方法。 第三个阶段伯乐或教练时期，此时的 HR 已经精通 HR 运营管理，并在某一专 业模块成为行业知名专家，受人尊敬。以分享自己经验及知识为乐，喜欢帮助 同行人才并指导 HR 后辈成长。 3. 了解 HR 与业务的关系 关于 HR 和业务的关系，不同的人有不同的见解，个人观点认为这种关系为共 生的关系。所谓共生，一定是互利共生的，这种关系就类似于水稻和鱼的关系， 水稻可以为鱼保温，遮阳，鱼可以通过依附水稻生活，并维护水稻生存环境的 平衡。 HRBP 的角色与定位 HRBP 的定位是什么？有人说是双面胶，不做双面胶老好人，工作过程中像是 夹心饼干，两头受气，或者说是老好人，各方都不得罪。 1. HRBP 的处境与思考 其实 HRBP 的价值到底是什么？HR 应该要去解决业务问题的，HR 可以提高组 织效率，让员工成为最佳雇主，这个是站在专业角度去解决专业问题。 2. HRBP 所处的位置 HRBP 其实就是一个懂得 HR 的专业技术的业务人员，与客户和企业目标一致。 就是利用 HR 专业手段去解决业务需求，HRBP 就是去协调客户、企业与 HR 本 身专业团队的关系。 3. HRBP 的角色与定位——正三观 个人认为 HRBP 的角色定位就是正三观，眼睛、心、耳。两眼盯组织价值观与 战略，一心想客户发展，两耳倾听与员工心声。HRBP 则是集三者于一、并协 调统一的 HR 管理者。 从眼睛方面来说，HRBP 是组织文化捍卫者，坚守企业原则底线、传播企业价 值观、主导组织变革、提升组织竞争力。如员工价值观培训、团队建设、从制 度支持企业战略及价值观。从员工思维、员工能力、员工智力模式上进行组织 能力建设。 从一心上面来说，HRBP 是关键客户的合作伙伴，解决业务战略发展的问题、 为业务的持续增长提供有效的 HR 解决方案。如培训提升员工能力、通过机制 改变员工行为、培养后备人才等。 从两耳方面来说，HRBP 就是聆听员工诉求、疏解员工压力、关注员工的发展、 提成员工的归属感。 HRBP 职责与要求 1. HRBP 需要处理的三方关系 HRBP 在企业中往往既要向 HR 系统汇报工作，同时向业务领导汇报工作。第 一作为 HRBP，需要处理与 HR 组织的关系，维护 HR 的专业性及 HR 体系的价 值主张，提升组织整体的竞争力。第二作为 HRBP，同时需要关注个体员工的 诉求或心理波动。第三作为 HRBP，需要满足所服务客户的客观的、有效需求， 这里的客户一般是所服务部门的最高管理者和协同者。 2. HRBP 的主要职责 通过三方关系的梳理，得出 HRBP 的职责是识别客户的战略项目并开展合作、 实施，同时影响业务战略的制定，并制定配合业务战略实施的人力资源政策工 作。HRBP 必须要在业务战略制定过程中发挥作用，促进 HRBP 的价值实现。 如何达成职责？主要方法总结为三点：第一建立联系，第二建立可靠性，第三 建立信任。 3. HRBP 的要求 HRBP 的工作要求涵盖两个方面，即工作理念和工作能力。工作理念就是价值 主张，工作能力就是解决问题的能力，工作理念是为了解决 HRBP 的工作能力 和客户之间的矛盾产生的根源是什么。主要阐述在三个方面：第一，人力资源 各种方案本身必须有增值价值。第二、解决业务问题时必须要有共赢思想。第 三，出发点，必须是同一目标。工作能力首先第一点，具备解决问题的能力； 其次必须要有业务敏感度；第三，具备领导能力；第四，能够退工组织变革与 人才发展；第五，至少具备一项专长。 HRBP 的行为方向 HRBP 本身就是在做运营管理工作，管理的本质在于平衡，员工与组织，客户 与组织，客户与 HR 之间的关系及发展各方关系的平衡。 HRBP 身为管理层，作为战略推动者，首先必须内治自己，第一正人者正己， 自治者治人，作为企业文化的旗手，人品要正，正心，诚意，以身作则，方可 服人。第二行有不得反求诸己，作为解决问题的能手，如果采取的措施不能达 到预期的效果，就要考虑自己的方案是否有效，自己的能力和资源是否有限或 到位。其次，外治事务。在企业变动时期，搭平台、建体系，无为而治。在企 业稳定时期，懂得借力而上，推动组织变革，项目落地，解决问题，懂得顺势 而为，对客户和员工，了解员工客观需求和组织发展规律，善于疏导，遵循规 律。 HRBP 的工作方法 1. 寻找战略支点。找准关键行为，找准战略人才。 2. 找准需求层次。用正确的方式问对问题。 第一业务需求，通过对营业额、市场份额、盈利能力能方面的数据分析，发现 业务部门需求。第二绩效需求，将业务需求与人员绩效需求结合或转化，对在 岗工作行为及员工必须做的工作进行考核。当发现这些员工必须做的工作之后， 就必须要从第三方面产生作用和影响。第三就是工作环境需求与解决方案，组 织外环境、组织内环境包括五项（明确的角色、辅导、激励、工作体系、信息 和工具）。第四能力需求和解决方案，指出员工完成工作苏旭的技能、内在能 力要求，或是描述能力差距。这里需要培训各方面的工作进行配合、推进。 3. 寻找关键行为-GAPS 工具 G=了解理想目标， A=分析现状，P=挖掘问题的原因，S=选择正确的解决方 案。 首先根据真实现状（业务现状、绩效现状）去确定真实问题（业务需求、绩效 需求），然后挖掘从相关因素（工作环境、个人能力）发掘原因，并且根据原 因完成如下两个方案的解决方案（与工作环境相关的因素、与能力相关的因 素）。

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HRBP“识痛点”——切入问题

HRBP“识痛点”——切入问题

HRBP“识痛点”——切入问题 知识点 1、定义“痛点”和“问题” 2、拆解企业问题 3、维度一：业务和管理类痛点 4、维度二：持续类和临时类痛点 一、 定义“痛点”和“问题” 1、痛点 痛点（pain point）是一个互联网界非常热的一个营销术语。指的是原本的期望没有得 到满足而造成的心理落差或不满,这种不满最终在形成负面力量爆发,让组织或个人觉到 痛。是组织或个人想解决而无法解决的问题。 2、问题 问题（problem）是目标与现实的问差距。关于问题，首先要讨论清楚目标是什么， 现实又是什么，目标和现实有多大差距就有多大问题。 因此，所有的问题必须基于一个目标提出的，如果目标错了，肯定问题也错了。目标改 了，问题也随之改了，这就是我们总结出来非常简单的逻辑，企业管理者如果能够掌握 并理解这个最基本的方法，一定会在管理上有很大帮助。  二、拆解问题   我们借助程序员的逻辑来梳理一下 1、Blocker（崩溃） 危险度：★★★★★★ 造成系统崩溃、死机、死循环等问题。如企业面临倒闭等。 2、Critical（严重） 危险度：★★★★★ 紧急度：★★★★★ 系统主要功能部分丧失、功能设计与需求严重不符。危险度和紧急度高。如，管理团队 大批量离职等。 3、Major（一般） 危险度：★★ 紧急度：★★★ 功能没有完全实现但是不影响使用，功能菜单存在缺陷但不会影响系统稳定性。如：业 务团队与 HR 团队之间沟通产生了小碰撞小摩擦。  4、Minor（次要） 危险度：★ 紧急度：★ 界面、性能缺陷，建议类问题，不影响操作功能的执行，可以优化性能的方案等。如， 企业文化不明显。 第一种和第二种的情况在企业中不常见，我们主要从两个维度来拆解下后面两种。   三、维度一：业务和管理类痛点  1.经营类痛点 也就是以业务为核心的通点，怎么做好核心业务，以保证公司可持续经营，比如业务流 程怎么设计，产品怎么定位，市场怎么铺，客户怎么打，竞争对手出牌怎么怼等等。   2.管理类痛点 比如公司打算需要什么人，打造什么样的团队和企业文化，倡导什么样的价值观和使命 ， 现在的团队味道对不对，老司机和新员工之间的竞争怎么处理等等。  另外一种痛点的分法，按照痛点出现的频率和周期性。     四、维度二：持续类和临时类痛点   1、持续性痛点 也可以说是长期性痛点，围绕企业生存而长期存在的，不会因为更迭管理者而能改变， 直接跟管理者权责利密切相关的，比如营收目标，利润，用户数量，回款，资产等目标 指标的实现障碍，还有管理效能和团队成长等。 2、临时性痛点 也可以叫碎片式痛点或突发性痛点，就是原有业务流程设计和管理制度未能覆盖的，需 要临时通过会议等协调机制解决的，很多危机公关事件，像媒体曝光，竞争对手抹黑， 高管跳槽，员工批量离职等。

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HRBP的定位与职能

HRBP的定位与职能

HRBP 的定位与职能 传统 HR 习惯专业模块分工,任务型工作,喜欢单打独斗,易成为专家型人才,而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作,必须抱团于员工,打成一片,与业务共成长,易成 为管理型人才。那 HRBP 究竟是什么？成为 HRBP 的特质是什么？工作职责又 是什么？今天本酱就来跟大家聊一聊： HRBP 是什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人 才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP 的起源 HRBP 的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1997 年提出。 尤里奇提出，HR 部门应当像企业一样运营。在这 个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架， 几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 人力资源三角模型 三者关系 BP 导入师：向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效。 COE 分析师：作为专家将 HRBP 收集整理的需求，按技术标准制定出来。 SSC 终端输出师：SSC 负责处理可集成操作的工作平台化处理。 HRBP 的发展历程 在传统的人力资源管理中，由于人力资源管理人员花费了大量的时间在处理人 力资源事务性工作上，所以没有时间来处理高层次的人力资源工作。随着市场 环境的迅速变化，要求人力资源管理部门在中高层次的人力资源管理工作中花 费更多的时间，因而传统的人力资源管理模式需要变革，需要转变到新型的人 力资源管理模式中去。 根据人力资源管理的最新理论，把传统的人力资源管理模式向新型人力资源管 理模式转变。新型的人力资源管理结构为共享服务中心、专家中心、HRBP。 HRBP 的角色特性 战略贡献 （1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力； （2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键 人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 （1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因 素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不 断扩充知识。 人力资源部门领导力 （1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个 观点或目标上给予支持； （2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱 动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 HRBP 的九大职责 业务规划与落地 这部分主要包括三个方面的内容，都是围绕着业务规划的。 一、是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务‍‍部门协同沟通，组织业务部 门理解公司战略并制定业务经营计划。 二、是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。 三、是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来， 关于这个部分就是第一公司业务经营‍‍计划，你要负责推动，第二把这个转化成 为人力资源规划，第三负责这个规划的落地。‍ 组织变革与组织落地 这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人 力资源规划来结合，从而推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 组织文化建设与落地 要求 HRBP 基于公司企业文化建设，负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设， 并负责公司文化在 HRBP 所在组织的落地。 职位设计与岗位配置 要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，帮助业务部门形成职位的设计数量、 职位说明书，推动职位分析工作。 员工学习与发展 要求根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与 发展体系建设，比如，员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径 等。 绩效和薪酬 要求基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩 效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪 酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构 设计。 干部管理 根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培 养、任命、后备干部的储备等。 业务变革和推动 要求 HRBP 参与公司级的变革，同时负责公司级变革的所在业务领域的具体落 地，希望 HRBP 能够推动所在业务部门的变革。 产品经理和业务部门的协同 指人力资源内部三支柱之间的协同协作。作为产品经理负责了解业务部门需要， 并根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下，协 同 COE（人力资源专家中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门 来实现服务。

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HRBP思维

HRBP思维

HRBP 思维 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议， 甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式。 当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是：业务部的同事更多时候是需要能创 造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工。他们认为，HR 的工作就是招 聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分 是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验 确实丰富，凡事亲力亲为，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无所适 从。 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位 员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力。 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是 领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工方式上的冲突。 1 究竟业务部门需要 HRBP 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 与业务部门工作的结合，如果 HR 要转型，到底具体需 要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型——3D 共享服务模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）、COE（Center of Expert，领域专家中心）、 SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。 其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计）、Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，HRBP 的价值到底体现在哪里？我 们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理招人、用人和管人的技术大 脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂 得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理充分地使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势利虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当、适时、适量地培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理地管 理下属。 这里顺便一提，许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和 实践，这种文化更多地体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用标准化 的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 2 案例分析 HRBP 是思维，不是岗位 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和 员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部 就班，没有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战 的工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心， 但不免忐忑，毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作，有哪些靠谱的方法？ 【解析】 很多 HR 朋友都会有本文提问者一样的观点，认为自己没有从事过 HRBP 的工 作，如果真给个 BP 的岗位也不知道应如何去开展工作。在他们的心目中， HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，若自己从事该岗位就 要跟之前的自我（HR）不一样，非搞出一点名堂来不可。可是如何才能搞出名 堂来呢？在纠结中前行，为了追求所谓的“不一样”，往往丢了本份的 HR 专 业，也没能贴近业务，反而成为两头都不是的“弃儿”。 HRBP 是什么？并不是一个职位而是一种从事 HR 工作的思维方式。如果你从 事 HR，只有感受到枯燥，不能从中体会到工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的话，即使给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好地开展工作，个人建议如下： 1 放平心态，从务实出发 目前在一般的公司虽然也设有 HRBP 专岗，但其实和多年前将人事部改为人力 资源部一样，只是名字变了，其工作内容与实质并没有多大的改变。作为 HRBP 并没有想象中的那么美好，要想获得职能部门的认同，首先就要有能解 决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外聘到 BP 岗位，首先要做的就 是如何快速找出业务部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协 助解决并得到职能部门的认同。 从实际出发、从自己的专业出发，通过努力解决职能部门的问题与难题。作为 非专业的业务人员，初到一个部门任 BP，如何才能解决好问题呢？业务专业一 般不会比业务部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优秀，那你 如何能解决问题？每个人都有自己的专业，HR 的专业其实就是 HR 处理能力， 你只有在人力资源事务上帮助业务部门有效地解决问题，突显出你自己的能力 与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥出自己在人力资源方面的专 业性，特别是从人力资源前期不太被重视的模块：人员任用、员工关系、员工 心理疏导等方面发挥出充分的价值。 2HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真 正的 BP？除了在 HR 的本职专业方面有所突破之外，更重要的是怎样通过员工 关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP 作为业务的局外人，更需要一个高度 清醒的头脑与大局观，同时保有独立的人格。 BP 需要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有布尔什维克追求 真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自我原 理与团体大群主要利益的把握。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上谏言的心态，这样你才会 成为真正的 BP。

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如何做一个有把控度的HRBP

如何做一个有把控度的HRBP

如何做一个有把控度的 HRBP 知识点 1、什么是“把控度” 2、HRBP 怎么做才“有把握度” 3、如何做到有“把握度”————保持节奏与多维度并行 4、TIPS  一、 什么是 “把控度  ”  把控（control），是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。   作为一个有目标感的 BP，随时把自己当成摄像头，要对项目进度非常重视，目标进度 是否与时间进度一致甚至超越？或者滞后？其中原因是什么？迅速调整。这点完全可以 借鉴销售类部门的业绩进度。  二、什么是有把控度  “任务导向”变为“方案导向” 作为一个 BP 在交付任务时应注意全盘局势，而非仅仅是本项任务本身，要清楚的指为 什么做？为谁做？不同任务对业绩的影响比率是多少？ 举一个例子：以招聘为例，A 部门某月招聘人员要求 10 人。AB 表现大家一目了然。 三、如何做到有 “把控度 ”  1、望远镜——多维度 保持距离  死死咬住目标的同时，放眼观看全局势，做到不离不弃，保持清晰度。   所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走的路线越多，达成几率越大，你的思维度宽 度将决定你能画出多少路线。 注意节奏 还是接着上面的例子分析，当遇到目标进度过慢的时候…. 2、显微镜——有敏感度 仔细观察 敏感度指感知敏锐，对外界事物的反应迅速。敏感度决定因素：知识的密度和实践的深 度。 敏感度的主要两个方面。 对内：是否能感知公司业务/部门/关键人的变化。 对外：是否能知晓行业/政策/环境/竞争对手的变化。    切勿泛滥 注意敏感度的高低，不要泛滥。 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛都不知 道跑。 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于对关键 因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。  四、TIPS  控制任务，从任务开始的源头开始。最后送给大家一个口诀 开放式任务给封闭式答案 封闭式任务给开放性答案

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接触了100多家企业的HRBP，我发现真正厉害的HRBP是这样破局的

接触了100多家企业的HRBP，我发现真正厉害的HRBP是这样破局的

接触了 100 多家企业的 HRBP，我发现真正 厉害的 HRBP 是这样破局的 HRBP 在设计时被寄予厚望：HRBP 要了解业务，必须能驱动业务，能为业务 提供前瞻性的人才战略地图…… 然而，理想很丰满，现实很骨感，曾经令人羡慕的 HRBP 已经陷入了焦虑—— 入门难，进阶难，精进更是难！是时候重新学习 HRBP 了！ HRBP 在设计时被寄予厚望：HRBP 能了解业务，针对业务痛点解决问题，可 以驱动业务部门的管理变革，为业务提供前瞻性的人才战略地图…… ▲驱动企业设置三支柱的因素分析 但是，现实却是——落地之后的 HRBP，由于业务部门质疑 HRBP 的价值，抵 触 HRBP 介入业务，反对 HRBP 对业务“指手画脚”，导致 HRBP 在融入业务 团队的过程中就阻力重重，如果连融入关都没有过，更别说参与业务运作和战 略规划了！   这个时候，已经有很多人已经意识到，打铁还需自身硬！HRBP 应该往一些更 精细的领域内深钻，掌握一套核心技能，但是却无从下手。 我们也许需要回答两个问题—— 1）什么才是最理想的 HRBP 的核心技能？ 2）要如何才能掌握它？通过哪些途径和方法可以掌握？   理解何为“核心技能”之前，我们不妨再往下走一小步， 360 度无死角认识 HRBP！《U 型理论》这本书里面，奥托教授指出，我们分析、认识任何一个 事物，都可以分成三个层次： 第一是我们看到的事物的结果（the Thing），就像艺术家创作出一幅画一样， 是其成品，是事物。 对我们来说，“结果”就是我们的 HR 价值产出、我们了解业务的程度、我们 驱动业务的结果呈现、我们制作的前瞻性的人才战略地图。   第二，是你观察这个作家是怎么作画的，也就是那幅画是怎么创作出来的，是 一个过程（the Process）。 对我们而言，“过程”就是 HRBP 是怎么了解业务？怎么和业务部门无间配合？ 怎么和业务部门建立起信任关系？怎么在战略分析会议上展现自己的专业？   但是，更深层次的观察实际上就是，在动笔作画之前，画家站在一块“空画 布”前，他身体里面、脑海中到底发生了什么？这些“本源”性的东西，是我 们创作的原动力，是影响创作过程和结果的根本因素（the Source）。   跟着 U 型理论的结果-过程-源头，一起来解答我们最焦虑的 HRBP 问题——    1  the thing（结果）——成熟的 HRBP 长什么样？ 国内本土对 HRBP 实践最成功的，非阿里政委莫属。成立之初，创始人马云和 高管班子研究后发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角 色。 就这样，阿里在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导 的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。 这实际上就是西方学者提出的 HR-BP 概念的中国版本。但略有不同的是，尽管 政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向于思想工作，确 保团队与公司价值观的一致，阿里政委不仅要懂业务，推文化、促人才、提效 能才是重中之重！ 阿里把政委定位为“上得厅堂，下得厨房”。“上得厅堂”——能进行组织诊 断，发现真正问题，具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案。“下得厨房” 是指做有温度的 HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢说真话 敢说丑话。  政委在阿里主要解决懂业务、促人才、推文化、提效能的问题，在工作中扮演 着四个重要的角色： 而作为互联网科技巨头的腾讯也在 2008 年，随着事业群式的组织架构，开始 摸索着设立像 HRBP 这样的角色，在腾讯总部，开始尝试把 HR 派驻到业务部 门，开始有了 HRBP 的雏形。腾讯向谷歌、IBM 和华为的人咨询，逐步建立三 支柱模式，希望 BP 在业务线发挥顾问作用，保证个性需求得到满足。   如果说阿里政委是文化型的 HRBP，那腾讯就是产品型的 HRBP。腾讯要求 HRBP 有强烈的服务意识，腾讯上下对产品文化都是非常认同，核心价值理念 就是“一起以用户价值为归依”，所以，作为腾讯 HRBP，同样需要强烈的用 户意识和服务意识，做人做事，把员工价值放在第一位，把用户体验放在第一 位。 腾讯 HRBP 背后有三个工作理念，第一个理念，HRBP 跟业务部门之间建立可 信赖的合作关系，而不是传统上下级关系。第二个理念，HRBP 给业务部门提 供的是带解决方案的专业的人力资源服务。第三，人力资源给业务部门提供的 产品式的服务，HRBP 能够针对公司不同业务部门和不同的团队，能够进行用 户画像，把解决方案转化为产品，交付解决方案。 作为世界五百强的华为是中国企业最不容忽视的标杆公司，华为也很早就搭建 了三支柱体系，并且已经成型。2006 年，华为就已经在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解 决方案，更好地支撑业务的发展。 华为 HRBP 的标准配置一般是 150-200 员工配一个 HRBP，具体配置还会考 虑项目复杂度和 HR 资源支撑度，HRBP 都是跟业务部门在一起办公的，和业 务部门员工一起工作的。   华为 HRBP 的 slogan 是“理解业务，识别痛点，基于痛点交付解决方案”。 解决方案并一定是人力资源方案，只要能够真正解决业务痛点的解决方案都是 好方案。  HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案。华为提出“把 指导员建到连队去”，在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、 工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接。 国内的 HRBP 大致就这几类，HRBP 似乎都有同一个画像——知人心、懂业务、 驱动业务发展，接下来再沿着 U 型理论的 process（过程）阶段，来看看这些 HRBP 是怎么工作的——  2  the Process 成熟体系下的 HRBP 是怎么工作的？ 我们都知道程维（滴滴打车 CEO）、干嘉伟（原美团餐饮事业部 CEO）、吕 广渝（原大众点评 COO）……国内 O2O 战场的众多 CXO 们，都来自于阿里。 从阿里出来单干之后，把阿里的工作方式也带去了很多互联网公司。 阿里政委的工作方式也随之广为流传，越来越多的互联网公司在用阿里政委那 一套—— HRBP 积极参与业务开会，还陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直 接到市场周边去陪访、去拎包，直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度， 看到市场真正的问题，听到客户真实的声音。 HRBP 还要跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的 问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业 的动作，去贴近管理层的沟通。员工访谈是随时随地的，平时有 50-60%的时 间在和员工访谈。 甚至连腾讯 HRBP 在了解业务方面，都跟阿里政委一样——长时间泡在业务 线，一方面平时要通过各种机会，各种会议和培训、活动跟员工互动，了解业 务和产品紧张；其次主动投身到业务工作界面，比如产品从策划都开发，从测 试到上线各个环节都要去刷存在感，再就是阅读大量行业分析和关注公开的数 据报告，了解最新的行业资讯，跟业务部门一样，第一时间了解终端用户的行 为变化。 阿里的友商京东的 HR 也被要求参加业务会议，所有重大业务的会议都需要有 HRBP 参加，这已经是京东管理者的习惯。一开始，是 HRBP 去争取了这样的 机会；之后 HR 参加会议给业务部门提出了相应的建议，所以很多人会觉得有 HR 在会上才比较踏实。 似乎所有的 HRBP 最终都殊途同归，所有的 HRBP 都是通过快速了解业务、参 加业务会议、提高 HR 专业能力和商业敏感度，跟业务建立信任关系，融入业 务。底层逻辑是什么？  3  the Source HRBP 工作的原动力是？ 为什么会搭建 HRBP 模式？抽丝剥茧，其实都是因为主要是出于业务需求和组 织需求。 阿里希望走 102 年，但总会有业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，竭 泽而渔，难以保证企业的长远发展。而且，业务线的人只看看季度、年度目标 完成情况，而不看一两年以后的事情，更不会思考系统的文化传承和干部培养 的问题。   阿里创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的 情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提 供更快捷的支持。可是，有没有这样的人存在？所以就出现了阿里政委这群人。 华为则是很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管很努力，但业务部门 总是感觉 HR 在做“二传手”，不能站在业务角度去解决问题。人力资源只建 在脖子上，一线部门感受不到 HR 的价值，因此需要“把指导员建到连队去”。   而当前正在搭建 HRBP 的很多公司做 HRBP 模式的初衷也大多是传统 HR 已经 无法满足业务的需求时，向外求解学习于是开始搭建 BP 体系。

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