没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？HRBP如何发展
没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？ 我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近 HR 三支柱模式大热， 我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有 COE 岗位，领导决定先从 HRBP 入手。 HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们 HR 需要深入业务， 成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一 个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了 解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题， 并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一 个真正的 BP。 想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做 HRBP 工作呢？是否懂业务流程就 是了解业务的 HRBP 呢？ 看完题主的描述，我有几个疑问。 一、公司为什么要选择 HR 三支柱模式？未来 HR 团队的发展方向是什么？ 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ 四、HRBP 团队怎么搭建？ 以上这几个问题，我们逐一来看看。 一、我们了解一下什么是 HR 三支柱模式？ HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应 该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力，与公司业务一致，精准定位创 造价值，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这 一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中 国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发 薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出 需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求 下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户 管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模 式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模 型。 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资 源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心) HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴) 内容来源于百度文库《什么是人力资源三支柱模式？》 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 从三支柱模式的由来和设计理念可以看出： 1、企业最高管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心。 2、有了第一点的大前提，才能尝试塑造和推行 COE 专家中心的权威，根据公司的 战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。如果企业还是处于官本位的 阶段（以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排）， COE 很难实现真正的价值。 3、有完善的流程化体系，客户化理念和流程支持。SSC 共享服务和 BP 业务合作伙伴 工作的开展是以人力资源信息化平台，模块化和标准化的流程为基础的。 4、国内推行三支柱模式的公司，多为知识密集型和市场化程度高的企业。这些类型 的公司人力资本投入高，重视人才存量增量和人才发展。市场化程度高的企业，业务 发展多元化，行业竞争激烈，需要很强的市场应变能力，通过快速感知市场变化来调 整业务战略。因此对人力资源管理的精细度要求高，通过客户管理(BP)、专业技术 (COE)、服务交付(SSC)细分的角色，不同纬度来给组织和人才赋能，支持并推动业务 变革发展。 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ BP 的职责涵盖 OD（组织发展）和 OC（组织文化），传承企业核心价值观，推 动组织和人才战略的执行。在理解业务逻辑基础上，站在业务的角度去思考问题，敏 锐地感知不同时期组织和人的动态变化，协同 COE 快速做出适配调整的政策、机制和 流程，扮演变革的催化剂，支持人员管理决策。Eg.华为的 HRBP 扮演的六个角色是： 战略伙伴、解决方案集成者、HR 流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传 承的驱动者。项目 HRBP 的职责包括：执行人才供应解决方案（项目人力资源需求预 测、人力成本核算、人才招聘、员工培训），目标绩效管理（组织考核实施）、激励方案 设计执行（项目里程碑、冲刺、优秀团队奖励）、薪酬管理（设计项目组薪酬分配方 案）、员工关系管理。需要具备的核心能力包括业务导向、HR 专业能力、影响力、组织 协调能力。 分享一个根据绩效结果来做人才梯队建设的小案例。 背景：BP 支持的是一个销售团队，新团队组建了半年多。部门老大的需求是通过 人员成长情况来规划下一阶段人才选用育留的机制。 A 同学是支撑部门的 HRBP，运用了九宫格人才盘点来做梳理，绘制人才地图。可 以从销售人员的月度考核数据分析达标率、售出的产品结构、单额单量。再用半年度的 业绩数据进行了平均达成额分析，如果业绩达成额跟销售级别任务区间匹配，归类为 中等绩效，高于任务区间属于高绩效，低于任务区间属于低绩效表现。潜能从专业精 深、结果导向意识、销售行为自我管理能力、沟通协调能力等维度进行评估。对于高绩效 高潜能的员工，创造更多的职业成长机会，制定优才计划，为后续大客户团队的搭建 和新团队内部晋升管理者储备高潜人才，规划大客户和领导力相关能力提升培训。对 于高绩效中潜能的员工，进行能力提升的培训辅导，作为第二梯队的主力军。对于中 等绩效的中高潜能员工，分析其销售行为自我管控，跟团队的管理者一起制定行为管 理工具。对于低绩效低潜能的员工，针对性的做绩效改进计划，重点关注下半年的业 绩完成情况。通过盘点，明确了拥有哪些潜能的销售更能产出高绩效，使后续的招聘 有更清晰的候选人画像。对于成长方向非良性的团队，侧重于后续的人才替补，保持 结构的合理性和成长的可持续性。 四、HRBP 团队怎么搭建？ 最后，回到题主的困惑，没有 COE 的 BP 团队该怎么搭建？ 三支柱体系的搭建不是一步到位的简单事情，转型期间人力资源部定位经历支持 业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的发展历程。还是举华为的栗子，从 2006 年开 始探索 HRBP 模式，到完善 COE 和上线 SSC，三支柱成型花了 6、7 年时间。 如果没有 COE 和 SSC，要考虑的是 BP 怎样能既兼顾繁杂琐碎的流程事务又担当 战略伙伴、变革推动者、核心价值观布道者这些角色，否则很容易成为服务型 HRBP， 仅是跟进员工入转调离的程序，了解员工工作状态，组织一下团建活动。 团队的搭建是个自上而下的系统化工程，还是回到本文第二点人力资源部在企业 的定位问题，如果只是人力资源部自己给自己的定位，BP 要多深入业务部门，理解 业务痛点，提供专业解决方案。凭什么业务、技术部门就让你参与干涉他们的内部管理？ 对于体系不是非常成熟的企业组建 BP 团队（没有 COE 和 SSC），我的一点点想 法如下： 1、 明确人力资源部在企业的定位，培育各层级管理者对人力资源是驱动业务发展 的理念及 BP 这个角色定位的认可度。 2、BP 团队组建。厘清 BP 人员配比、人员结构、汇报关系、核心的职责（关键考核指 标）、赋能培养计划。一般互联网、科技类公司一个 BP 支持 100-200 人，除了参照人 员配比的市场情况外，还要参照本企业的管理精细度和业务成熟度。BP 人员背景是 HR 出身还是业务／技术出身？两者各有利弊，HR 出身有 HR Sense，业务出身自带 Business Sense。最理想的状态是两者结合，各取半。汇报关系是向专业线（人力资源 部）还是向业务线（所支撑的部门老大）汇报，抑或是矩阵式汇报关系、虚实结合？ 配合支持业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的转型发展路径，现阶段 BP 的工作 最少得输出怎样的绩效结果？关键考核指标是什么？最后是赋能的培训计划，企业文 化价值观、角色认知和工作思路、业务分析工具和方法论、管理者赋能、团队激励等等 OD 和 OC 的培养计划。 3、COE 和 SSC 借用外力。邀请企业高管参与 COE 工作或者资金充足的情况下可外 聘专家顾问。SSC 比如招聘、薪酬和社保公积金这些业务可以选择外包服务。至于人力 资源流程化、信息化平台也有很多 SAAS 云平台可以支持。
6 页
492 浏览
HRBP如何招到高素质的人才
HRBP 如何招到高素质的人才？ 没时间或心情看“案例”和“解析”的 HRBP 们，可以直接跳转至 “HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？”，小编把重点都给你们标 注了。 案例 周女士应聘进一家新公司，担任人事主管一职，通过和总经理沟通， 周女士的工作重点为招聘。因为公司为高科技公司，薪酬处于中等 偏上的水平，招聘并不困难，前来面试的人也还不少。周女士最近 学习了基于胜任素质的招聘课程，希望先设定公司的通用胜任素质 要求，然后设定各职位序列的胜任素质要求，再细化到每个岗位的 胜任素质要求，然后挑选与要求相符的人员，以提升招聘的质量。 在向总经理汇报方案时，总经理对于胜任素质没有什么兴趣，觉得 公司成立之初，岗位尚未完全确定，对于究竟哪个岗位需要什么胜 任素质，公司也不太清楚，不同意周女士方案。周女士大失所望， 起身告辞，总经理说了一句：胜任素质没必要，但素质还是很重要 的，我希望我们招进来的人都是有素质的，希望人事部门要把关好 应聘人员的素质。 周女士询问总经理所指的素质是什么含义？总经 理说：我这里所指的素质就是平常我们说某个人素质高低的意思。 周女士听得似懂非懂，更加让她头疼的事，如何才能了解应聘者素 质是高还是低呢？请各位招聘专家为她支支招！ 解析 将岗位胜任素质作为招聘的依据，比起将岗位任职资格作为招聘依 据，对提升和改善招聘质量更加有效。此两者的区别我在此简单的 说明下: 所谓岗位胜任素质，其实是一组和该岗位优秀绩效相关的素 质。比如优秀的销售人员都有一个共同的素质，善于和陌生人打交 道。那么善于和陌生人打交道就是销售人员的胜任素质之一。而任 职资格只是胜任该岗位的最低要求，和绩效的相关性很弱。比如销 售人员的任职资格：年龄 18 周岁以上，中专以上学历，普通话流利， 五官端正。这是担任销售人员最起码的要求。用岗位胜任素质招进 来的人，其业绩从理论上来讲，要比用岗位任职资格招进来的人要 优秀。 时下很多企业在招聘人员的时候，其评价求职者的重点正在从岗位 任职资格转向岗位胜任素质。这无疑将大大提升人员招聘的效果。 但是对于初创企业及变化发展较快的企业，要提炼出优秀人员的素 质，绝非易事。对于初创企业来讲，业务不稳定，岗位职责也不固 定，对于如何才算将岗位工作做好，似乎都还在探索中，更谈不上 提炼出优秀人员的素质了。而对于变化发展较快的企业，岗位也会 随之变化，岗位职责的变化导致胜任素质发生变化，因此，提炼出 来的优秀岗位胜任素质可能很快就与新岗位的胜任素质不相符了。 那么怎么办呢？任职资格无法找到优秀的人员，胜任素质又无法适 应企业变化。 办法是有的，而且很多优秀的企业也在采用。最具代表性的是微软 公司，比尔·盖茨曾经对员工说：“四到五年后，现在的每句程序指 令都得淘汰。”可想而知，微软的岗位，无论是依据任职资格还是 胜任素质招聘，都无法确保得到公司所想要的人才。因此微软的用 人策略是：找最聪明的员工。微软长期一直都是只雇用全球 5%最 顶尖的人才。看到这里大家可能笑了，以为 HRBP 哥建议大家公司 去招最聪明，最顶尖的人。 不急，暂不下结论，再来看看日本企业的人才招聘之道。熟悉日本 企业人力资源管理的朋友应该非常清楚，日系企业招聘人才，经验 和专业不是第一位的，人员的综合素质才是他们最看重要的。比如 面试的礼仪、着装、心态、品德、待过的企业或学校背景等他们十 分看重。无论你经验或能力多强，可能面试迟到或着装没有注意细 节，就可能让他们拒之门外。他们有一个理念，只要人员素质好， 一切能力及专业经验都是可以培养的，任何岗位都是可以胜任的。 日本企业的基层多能工制和中高层的轮岗制就是基于这么一个理念。 正如一块优质的的石材，可以根据需要雕刻出各种图案。 回到周女士的故事中来，周女士的总经理提出不讲胜任素质，但要 求人事部门要把关好应聘人员的素质，与上述微软及日本企业的用 人要求有异曲同工之妙。总经理这里所指的素质，主要是指员工的 综合素质，与岗位的相关性可能不大。概括起来讲，主要指文化素 质、道德品质、个人素养等要求。我们经常会说哪个公司的员工素 质高，可能是从他们的形像、礼仪、修养等方面来判断的。比如从 来没看到该公司员工乱扔垃圾，着装都比较整洁统一得体、上车都 会给需要的人让座或在酒店吃饭从来不会大声喧哗之类。那么这些 素质又如何被测评出来呢？ 文化素质根据其学历情况或书面测试较为容易判断。而道德品质及 个人素养则较难测评出来。HRBP 哥根据自己 16 年多的 HRBP 管理 经验，在此提出一些方法供各位 HRBP 参考。觉得有理，不妨一试， 觉得无聊，一笑了之，不必太在意。 HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？ 个人素质的核心是道德品质及个人素养。个人素质折射的是一个人 习惯了的思考模式或行为模式。比如有人不小心碰了你一下，你习 惯了的思考模式如果是人家是故意的欺负你，你就会以牙还牙。如 果你喜欢随地丢垃圾，其实是你的行为习惯了有垃圾就丢到地上。 一个人的习惯是长久的行为养成的，而行为深受环境的影响。 追踪应聘者的学习及生活成长环境 因此看一个人的素质，还得看一个人的学习及生活成长环境。谈到 环境，任何一个人都是家庭、学校及社会教育的结果，深受家庭、 学校及社会环境的影响。要判断一个人的素质状况，从他的生活学 习成长环境可以判断一二。 首先是看家庭成长环境。 生活条件是优越还是艰苦，父母所从事的工作类型，性格特征。家 中是独子还是有兄弟姐妹？家庭是完整的还是不完整？家庭是我们 的第一教室，父母是第一任教师，家庭的环境及父母会给我们的成 长带来重大的影响，甚至决定性的影响。 其次就是曾学习过的学校。 家有家风，校有校风，学校环境，老师同学的素质也会影响我们的 成长。一般来讲，好的学校学风严谨，素质高的同学相对较多，那 么在这样的环境学习成长，其素质高的概率也要高一些，很多企业， 为什么一提校园招聘就选重点大学，名牌大学，这方面的考量也是 有的。 第三就是曾经历过的企业。 企业的管理及文化，会影响我们的行为和思考模式。要求松散，毫 无压力企业出来的人肯定适应不了节奏快，压力大，业绩导向的企 业。同样的是世界 500 强，国企出来的员工似乎很难适应外资的世 界 500 强企业。不管你是否承认，企业的管理及同事确实影响了我 们很多。一个作风正派，春风化雨的领导下成长的员工，会比一个 睚眦必报，素质低下的领导下成长的员工其素质可能要高一些。 看到这里，有人可能忍不住要反驳 HRBP 哥，自古英雄不问出处， 家庭不好出好人的，学校不好出人才的，好企业出来的渣人大把， 你说的是不是不对呀。没错，光根据以上内容来判断是远远不够的， 对于我们来讲，出身于什么家庭无法选择，谁做你的父母也没有选 择，学校来讲，除了高中大学可以通过我们努力来选择外，小学初 中似乎选择的自由也不大。企业似乎我们没有进去之前也没有办法 了解究竟是好是坏？ 鉴别应聘者的学习能力和兴趣爱好 成长的环境确实会对我们素质的养成有重要的影响，如果你过去的 成长环境不太好，现在自己又没有努力创造和寻找一个更好的环境， 那么，可以说你的素质很难有所改变和提升了。所以，现在的情况 对于判断一个人的素质情况来讲也是非常重要的。主要包括以下几 个方面： 一是看求职者最喜欢看哪些方面的书籍，花在学习上的时间多寡。 只喜欢看些杂志小报的人其性大约躁于能将一本厚厚的小说看完的 人。多在哪方面阅读，就会在哪方面有所进步。喜欢阅读名人传记 的人，一般其志向也比只爱看爱情小说的人要大。一年到头看不到 两本书的人，其学习能力远非一年看书超过百本的人。学习是创新 的根源，人的改变就是创新，失去源泉，改变也无从谈起。 二是看求职者最喜欢或最重要的朋友是些什么人。俗话说，物以类 聚，人以群分。喜欢和什么样的朋友在一起，就代表他和朋友有着 某种类似的特质。喜欢和玩的同事在一起，大约学习是无戏了。喜 欢和学习的朋友在一起，至少可以耳儒目染一些东西。 三是看他业余的时间在做什么。人与人的差距源于 8 小时外如何处 理，人们常说你的时间花在哪里，你的成就就在哪里。8 小时外聊 天看电视玩手机的人和有针对性学习的人应该其想法会有很大的差 异。 四是看他的夫妻感情或男女朋友关系如何。夫妻关系或男女朋友关 系好的都有一个共同的特点，为人宽恕，性格随和，善于沟通，而 且品德不差。有人会问，我夫妻关系差，但我很好。仔细想一想， 是不是你哪方面确实有所不足，和最爱的人都处理不了关系，又如 何和一个以工作或利益结联的同事处理好关系呢？当然也有例外的 情况，我们只谈概率。 从细节处观察应聘者 以上综合判断后，接下来就是观察细节。细节其实最能暴露问题， 作为一个招聘人员，不可以错过对细节的认真观察。细节主要看以 下几点： 一是穿着打扮。 着装打扮和生活习惯及环境息息相关，可以暴露求职者的一些信息。 比如两个都是穿得非常干净，打扮整洁的人进来面试，真正爱干净 的人会关心凳子是否干净，对于凌乱的面试桌，可能会主动去整理。 对于发型也罢，对于皮鞋也好，她会时时保持整洁。我曾经面试过 两个候选人，面试完了，当时天正下着雨，地上到处都是水。两个 穿着精致的候选人，一个是非常小心的行走，另一个却是昂首朝前， 全然不顾脚下，可以判断的是后者要豪爽大度一些但也绝不是一个 细致爱整洁的人。对于男生，我曾有个一个非常有效的测试方法， 在征得对方同意后，让对方将口袋或钱包的东西拿出来让我看下， 见证奇迹的时候出现了，不爱整洁，没有条理的人大多是口袋乱七 八糟，各种乱一起。一个人的着装其实是内在素养的外在体现，搭 配及整洁可以多少看出一个人的素养。我曾去一家日本企业面试， 日本人就问我当时西装上面的一个配饰是什么意思？为什么喜欢它。 其实这个方法确实非常有效，防不胜防。 二是看礼节礼貌。 前来面试的人，大多人会注意礼节礼貌，然而仔细观察，问题就会 暴露。有人来面试时热情礼貌，面试完之后，特别是不太顺利的面 试，可能是不会顾及曾经坐过的凳子，喝过的茶杯，面试室的灯， 还有对面试官的尊重，比如给面试官打开门，表示感谢之类。面试 过程中的表情、动作、语气、语调和说话的内容都能看出一个人的 修养。 三是看资料证件。 无论是个人的简历还是填写的相关资料，是否整洁，是否端正，是 否认真，是否按规定的要求书写？还有证件，任何一份证件其实都 是付出的结果证明，证件保管很糟的人，其实是对自己的劳动成果 不珍惜的表现。一个自己劳动成果都不会尊重的人，似乎尊重别人 的劳动成果也是困难的。 以上提供的是判断人员综合素质的方法，至于判断标准，就得看公 司对个人素质要求的高低了。不同的岗位应该要求有所不同，比如 业余时间，对于普通员工来讲，只要作息正常，不做违法的事情也 算是可以了，但对于企业的中层管理者来讲，业余时间所从事的内 容则非常重要。周女士如果能按以上方法，选择素质相对较高的人 员进来，相信会让总经理满意。 以上提供给各位的方法，只不过是我个人的经验之谈。任何方法事 情都例外情形，任何方法都有不适应的地方，这里只当是抛砖引玉， 希望各位同行能有更多更好的实用方法分享出来，帮助我们 HRBP 找到更合适的人才。
9 页
487 浏览
HRBP是思维-不是岗位
HRBP 是思维，不是岗位 在很多 HR 或培训人员看来，HRBP 是一个比普通 HR 岗位更高级的岗位，作为 HRBP 就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两 头都不是弃儿。 作者在本文中认为，HRBP 不是一个岗位，而是一种从事 HR 工作的思维方式。如 果在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员 工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没 有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的 工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑， 毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？ 【解读】 很多 HR 朋友都会有本文提问者要同的观点，认为自己没有从事或 HRBP 的工作， 真给个 BP 的岗位不知道应如何去开展工作。 在他们的心目中，HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，自己从 事就要做之前的自我（HR），非得搞出一点名堂来不可。 可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，一心想搞出个不一样，往往是丢了 本份，业务也没贴近，反而成为两头都不是弃儿。 HRBP 是什么？ 并不是一个职位,而是一种从事 HR 工作的思维方式。 如果你在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找 不到可与业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好的开展工作，个人建议如下： 一、放平心态，从务实出发 HRBP 目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年前一样，将人事部改了 人力资源部一个道理，只是名字变了，工作内容与实质性的并没有多大的改变。 作为 HRBP 并没有想象中那么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能 解决职能部门问题的能力。 无论是内部调岗还是外是应聘到 BP 岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务 部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协助解决并得到职能部门的认 同。 作为非专业的业务人员，初到一个部门任 BP 如何才能解决好问题呢？ 业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优 秀，那你如何能解决问题？ HR 的专业其实就是 HR 的处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效 的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成 一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是 人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价 值。 二、HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。 如何成为真正的 BP，他除了在 HR 的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是 怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。 HRBP 作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立 的人格方式。 业务伙伴要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什 维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自 我原理的把握与团体大群的主要利益。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成 为真正的 BP。
3 页
451 浏览
HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
19 页
447 浏览
HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
4 页
401 浏览
HR三大支柱模型介绍
"3D"HR 职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP）/ HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力 资源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation” 精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造 ——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不 管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源 往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下， 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式 的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需 求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的 满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解 脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对 服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性， 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计 的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工 服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HRBP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知 识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转 型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理 者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需 要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部 客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分 的准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰 地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该 向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务 主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心 的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设 计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合 地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务 所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功 要素是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领 域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题的专业经验及对领先实践的掌 握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内 部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制 定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球 调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几 千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。 基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服 务。为了达成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将通过电话、对话 和邮件提供支持；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需 要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问 题的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处 理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因 素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如 果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的 数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施： 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
6 页
443 浏览
关于HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴)
HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴) HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助 培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务部 门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 1.HRBP 如何与业务部门进行沟通？ HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的 发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求 一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作 伙伴成为当前主流的趋势。在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐 被设立和发展起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前 中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业 务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只 能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对 于 HRBP 开展工作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么 这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在 墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。 这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以 只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要 搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助 你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：1）业务部门的 leader，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的员工（意见领袖），取得这 些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；3）业 务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具 体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所 以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的 法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。 下面，我就对每一条法则给予一定的解释。 第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的 工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如： 第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人， 他们往往关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们 沟通你要明确的说出你的价值所在； 第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接 触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点； 第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮 助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务； 总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；2）需 求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；3）专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；4）舍得法则， 就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们 的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；5）期望值法则，就是在与对方合作的前三 次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够 较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们 工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业 务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们 业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关 键对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的 。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步， 承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他 们的利益，这样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目 的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什 么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（Invent） 共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从 两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我 们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是 要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是 循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行，1）信息共享；这是至关重要的一项， 也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共 享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如： 定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程 优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个 的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务 部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出 流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展 上。 3）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期 的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的 疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合 适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工 更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可 以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务 目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段 帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这 种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门 的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟 通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为 “5-4-3-2-1”： 五条法则： 1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB 技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢 2.如何介绍 HRBP 的职责 1.从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； 2.与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； 3.向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； 4.协调员工关系，调查培训需求； 5.制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； 6，运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； 7.参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； 8.支持企业文化变革并参与变革行动； 9.建立所在业务部门的人力资源管理体系。 10.总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设 定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的 行为模式是关键的成功要素。 未来 HRBP 将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于 顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。 相信 HRBP 会发挥更加重要的作用。 1. Strategic Partner 战略伙伴 2. Operations Manager 操作经理 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 4. Employee Mediator 员工的仲裁 3.人力资源 HRVP 和 HRBP 及 HRD 在工作职责 上有什么区别？ HRVP，指人力资本副总裁，办理岗亭，间接像总裁报告请示工做，往往是一些大型 的公司或者人力资本系统比力健全和完美的公司才会设置的岗亭，这个岗亭的设置意味着 公司人力资本的定位从本来孤立的某个支撑、施行类部分上升到具有计谋高度的部分； HRBP，人力资本营业合做伙伴，附属于人力资本部，但日常一般向所正在事业 部担任人报告请示工做，属于双线办理，是指企业派驻到各营业部分或者事业部的人力资 本办理者，不只公司人力资本办理各项工做正在事业单元落实和鞭策的义务人，且帮帮事 业部担任人无效提拔人力资本办理能力，做为人力资本办理工做取营业部分见的桥梁，所 以 HRBP 区别于通俗的 HR，不只要有人力资本范畴的专业度，还需要能比力深切的领会 营业。 HRD，人力资本总监，这个就不消说了，做为人力资本统筹备理者，工做内容比 力雷同于 HRVP，只是级别纷歧样，HRVP 不失为 HRD 的一种比力好的职业成长通路和标 的目的 以上是我的理解，但愿对你有帮帮 条理和高度完全纷歧样。HRVP 一般处于集团层面人力资本板块的第一担任人，副 总裁级别，计谋高度和条理，只要大型的集团化企业才会设置。HRD 是指人力资本总监， 正在分歧的类型、分歧阶段、分歧组织架构的企业阐扬的感化也纷歧样，有的处于计谋层面， 但有的仍然偏施行。HRBP 更多是事业部、产物线全面担任，强调专业性，弱化办理本能机 能。 HRBP 工作职责包括编辑 评估 招聘和人员配置 员工培养和发展 绩效管理 规划管理 企业咨询 中国就业市场被公认为世界上最大、最具活力的人才市场，中国企业的发展更离不开 优化内部的劳动力。在 HRBP 公司, 我们提供专业的、高效的、量身定制的解决方案，以满足 企业的需求和挑战。[1]
8 页
510 浏览
关于设置HRBP(人力资源业务合作伙伴)岗位的通知
关于设置 HRBP（人力资源业务合作伙伴）岗位的通 知 总部各部、各分公司、各营业部： 随着公司近年创新业务的发展，业务越来越多元化，跨部门合 作也越来越密切，为加强总部各业务部门及分公司与总部人力资源 部紧密协同，促进业务发展，助力“双轮驱动”战略的实现，经公 司党委会议研究决定，在人力资源部与总部相关业务部门及分公司 建立人力资源业务合作伙伴关系，在总部相关业务部门及分公司设 立 HRBP 岗位。 HRBP 广 义 的 概 念 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴 。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业 部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展 、 人才发掘、能力培养等方面的工作。我司通过在总部相关业务部门 及分公司设立 HRBP 岗位，由 HRBP 岗位人员为部门负责人提供专 业的人力资源解决方案来预防或解决业务发展中的问题；HRBP 岗 位人员作为人力资源部与部门的沟通纽带，更好地贯彻落实公司各 项业务激励与约束等考核制度，提升部门综合管理水平；协同执行 公司人力资源管理政策要求；更好地把握业务发展中的关键点，优 化业务流程和绩效分配机制，提高团队的凝聚力和战斗力。通过 支 持部门负责人做好人力资源管理，为部门的业务发展和管理运作提 1 供更有深度和广度的支撑。具体通知如下： 一、HRBP 岗位设置条件及人员编制 HRBP 岗位设置实施初期，先在总部相关业务部门和五家分公 司（含筹建中的分公司）实行。可先选取绩效考核管理幅度较大的 总部相关业务部门和分公司设置 HRBP 岗位。 二、HRBP 人员来源和考核 HRBP 人员来源分为两种方式，第一种方式由人力资源部派驻 1 名 HRBP 到总部业务部门或分公司；第二种方式由总部业务部门 或分公司安排现有 1 名人员任 HRBP（兼）。第二种方式过渡期为 三年，三年之内将由目前的第二种方式逐步转变为第一种方式。 对于第一种方式的 HRBP，由人力资源部对其进行管理和考核。 对于第二种方式的 HRBP，由所在部门管理。由总部人力资源 部及其所在部门对其分别独立考核，其中：就规定的 HRBP 岗职相 关工作履职情况由人力资源部进行考核，此项考核作为其所在部门 季度考核的加减分项，幅度不超过±5 分；所在部门的日常工作履职 情况由其所在部门进行考核。 三、HRBP 的岗位职责 1. 参与所在部门的日常工作（如部门晨会、例会），深入了解 所在部门的业务特点、业务流程，协助部门负责人调整组织架构、 岗位设置和人员分工，提供相应专业人力资源管理建议和咨询服务。 2. 作为部门负责人的得力助手，主管所在部门人员规划、编制 管理、招聘培训、薪酬管理、考核管理等工作；做好总部人力资源 2 政策在所在分公司的传达、执行、协调、指导、反馈等工作，提升 所在部门综合管理水平。 3. 协助完成总部人力资源相关工作，根据所在部门的业务发展 规划，收集、挖掘、分析部门人力资源状况，定期向总部人力资源 部提交所在部门的 HRBP 工作报告。 四、HRBP 的任职要求 1. 全日制大学本科及以上学历； 2. 现任部门总经理助理及以上职务； 3. 具有较强的组织能力、沟通协调能力、学习能力、分析和 解决问题能力、公文写作能力、抗压能力； 4. 熟练使用 Office 办公软件; 5. 对组织架构设计、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬 管理、领导力建设、企业文化建设等 1-2 个模块有一定了解的优先。 五、HRBP 的申请 总部相关业务部门和分公司根据自身业务发展情况和经营管理 模式，并结合 HRBP 岗位职责和任职要求，向总部人力资源部提交 设置 HRBP 岗位的申请（包括但不限于申请设置理由、建议 HRBP 人选及人选情况介绍第一种方式无需此要素等），经公司人力资 源部审核后报分管领导、公司总裁、董事长审批。 特此通知 3 4
4 页
455 浏览
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 助业务部门组织实施专业类培训 ③ 协助业务部门组织实 施专业类培训 培训实施 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 11 考勤 12 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ② 审核各 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
2 页
462 浏览
解密HRBP的组织架构
解密 HRBP 的组织架构 HRBP 的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为 支撑。 HRBP 的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP 链接了人力资 源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业 HRBP 的设置。 HRBP 一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇 报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门 的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作， 设定绩效目标并进行评估，管理 HRBP 的职业发展，在某种意义上 也决定着 HRBP 的态度、工作时间及重点的分配。 HRBP 配置的秘密 根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP 根据组织结构 特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治 理：公司层面的 HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务； 区域/业务部门的 HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的 HRBP 配置。 IBM：全球化背景下的 HRBP 2009 年，IBM 提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、 更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域 即发展出“智慧人力资源”模式。 作为一个全球化的公司，IBM HRBP 的职责是：紧密与业务经 理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源 投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极 向上的文化和工作氛围等等。 联想：保持 HRBP 的中立性与专业性 联想在运营管理部/业务支持部设有 HRBP 的岗位，其工作向业 务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报 给业务部门会导致 HRBP 对人力资源部门布置的工作不太积极，经 常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突 的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往，HRBP 作 为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。 腾讯：HRBP 的附加价值 从 4 千到 2 万员工，腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求 人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯 对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事 业群内部，建立懂业务的 HRBP 团队，与业务捆绑。腾讯 HRBP 从 满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的 重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/ 业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行 人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战 既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求 与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要在人力资源领域是专家， 更要能够精通业务，这样才能与业务对话。 HRBP 在各人力资源模块中的作用 招聘 拟招职位性质、级别、用途、 同岗位现状、必要紧急程度 发现应聘者专业特长与部门现 状匹配度 发现应聘者与部门文化、工作 习惯匹配度 组织绩效 发现组织结构的效率合理性 结构、岗位、产品类型复用原 因 合理调整可能性 员工绩效 绩效结果背后的真实信息反馈 部门子文化及公司文化的认同 感或不适应信息 人文帮助、成长辅导 培训 针对性培训内容建议、实践帮 助 感受培训内容在实践以及个人 成长中的作用、意义 员工关系 了解员工工作状态中非主观因 素、积极反馈 客观沟通员工问题，帮助部门 了解及改善工作方式 帮助调适争议问题 目前，腾讯人力资源对业务的支持已实现从服务型向战略型， 从同质化向定制化转型；也从功能性组织、职能驱动到三支柱组织， 业务驱动转型。
4 页
907 浏览
联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
3 页
434 浏览
论HRBP是如何养成的
论 HRBP 是如何养成的 一、 意义概述 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企 业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理 在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。培养 HRBP 是一项长期的人才培养 工作，HRBP 既熟知业务，又了解人力资源相关知识，在企业中将发挥战略性作用。 二、 培养计划 1. 激励课程培训。学习如何制定激励的方法，学习绩效管理； 2. 培训课程。学习培训的一些基本方法和实际操作，制定本部门新老员工的培训方 案并组织培训； 3. 基础管理知识培训。学习掌握基本的管理理论，并学会实际应用； 4. 非人力资源管理的人力资源知识培训。学习劳动法，熟知《员工手册》，学习招 聘面试技巧，为部门挑选好苗子； 5. 人际风格与沟通课程培训。掌握良好的沟通技巧，成为人见人爱花见花开的 HRBP。 三、 权责 1. 部门人员的绩效激励。比如组织评议，制定部门绩效考核方案等； 2. 人才培养计划。制定本部门新老员工的培训方案并组织培训，为部门培养人才； 3. 部门政委。处理部门公关事物，担任部门发言人，做好部门与部门之间的交接工 作； 4. 参与部门人员的招聘选拔。 培养计划 培训课程 激励课程 培训 培训基础 课程 基础管理 知识培训 非人力资源管 人际风格与沟 理的人力资源 通课程培训 知识培训 学习如何制 学习培训的一 学习掌握基本 学习劳动法， 掌握良好的沟 定激励的方 些基本方法和 的管理理论， 熟知《员工手 通技巧，成为 法，学习绩 实际操作，制 并学会实际应 册》，学习招 人见人爱花见 效管理 定本部门新老 用 聘面试技巧， 花开的 HRBP 四、 具体实施方案 员工的培训方 为部门挑选好 1． 宣 传 HRBP 的 培 养 计 划 ， 部 门 内 部 推 选 合 适 的 人苗子 成 为 HRBP 或 者 自 荐 成 为 案并组织培训 HRBP。 2． 首次 HRBP 的会议，邀请唐晓玲给大家做分享，分享如何成为一个优秀的 HRBP 以及作为一个 HRBP 所得到的成长与进步。 3． 每月对 HRBP 进行培训，在培训中进行小会反映部门动态 4． HRBP 激励方案：颁发任命书，年度评选“最佳 HRBP”，每月奖励 50 梦想积分。
2 页
426 浏览
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 自戴维·乌尔里奇 1997 年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙 伴”(Human Resource Business Partner，简称 HR-BP)的概念至今 16 年，这一概念已被企业界广泛使 用，许多公司也都对 HR-BP 职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有 53%的公司认 为 HR-BP 在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表 HR 转型的成功。 对于 HR 这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量 快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在 HR-BP 领域，实践再 次走在了理论的前面。 根据企业调研及理论研究，笔者试图对 HR-BP 这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括 为四种典型模式：①初级 BU-HR(BU 指的是 Business Unit，业务单元)；②业务型 HR-BP；③文化型 HRBP;④ 高级 BU-HR。其中，①与④是从企业 HR-BP 的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的， 初级 BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的 BP 阶段，而高级 BU-HR 指的则是 BP 的 成熟阶段；②与③是从 HR-BP 的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调 HR-BP 对经营需求 的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调 HR-BP 对团队凝聚力的建设，更强调“人与 组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展 BP 职能时阶段与功能的各异。 这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如， 一家企业的 HR-BP 职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级 BU-HR 阶段。 / 图 1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式 一、初级 BU-HR HR-BP 的出现有多方面的原因，既有 HR 管理职能自身不断发展的原因，也有非 HR 因素的环境原因， 即经营决定管理，HR 管理职能也随之而变。 这些非 HR 因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营， 以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转向“小 批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一的“正 规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。这被称为 SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。这些 BU 灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、 个性化的 HR 支持，统一的 HR 管理职能不再能满足需要，因此 HR-BP 成为了一种合适的选择。 另一方面，随着 HR 职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被 外包出去，HR 职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质 化向定制化的转型。HR 也需要成为 Business Partner，由此 HR-BP 应运而生。许多企业将 HR 职能分散 到各个 BU，使 HR 从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。 这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把 HR 职能拆分到各个 BU，但并没 有重视统一的服务支持接口的建设。因此，HR-BP 更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的 BUHR，无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置了 HR 部门，以确保 HR 服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。 这样的 HR-BP 只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的 HR-BP 职能，我们称之为“初级 BU-HR”。 实际上，一个健全的 HR-BP 职能，需要企业对自身的 HR 职能模块进行重新设计，将原有的 HR 角 色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务 中心)，以及 HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为 HRS，即 HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR 研发组)。 同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP 的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养， 人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE 是由公司内部在员工安置、员 工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计 有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR 研发组”，负责 HR 最新工具的 研发、最新 HR 市场信息报告的整理，为 HR-BP 提供决策依据和技术支持；HRSSC 的功能是在招聘、薪酬 福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 只有建立起这种组织环境，才能将 HR-BP 从事务性工作中解放出来，将主要时间用于挖掘内部客户 需求，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。 图 2 人力资源转型的三支柱结构 从初级 HR-BP 到健全的 HR-BP 职能，摆脱了初级 BU-HR 的困难处境。许多公司可以选择先从 HRSCC 模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个 组织中建立起 HR 的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。为此，企业需要在一段 时间内，从“以人为主”的 HR 部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供 参考，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大 限度地共享知识和技能，从而为整个公司的 HR 职能提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。 而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面： 第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到 HR 方面问题的答案，以及完成 HR 事 务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理 66%的问题；第二层，HRSSC 服务代表，接受 过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可 以处理 28%的问题；第三层，HRSSC 专员，在这一层将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责 处理，占到总数的 5%;最后还有不到 1%的工作量将向 COE 等职能专家求助。 同时需要提请注意的是，要使初级 BU-HR 发挥业务合作伙伴作用，除了要建立 HRSSCC 的后台支持 系统之外，还要在管理机制方面给予保障。因为 HR-BP 服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生 互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样 HR-BP 本身的中立性就很难保证，甚至会成为业务部门领导 的助理。长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级 BU-HR 存在。 联想集团在最初推行 HR-BP 改革的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管 理机制方面保障初级 BU-HR 能够转型为真正的 HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪 酬、考核都划归 HR 总部管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有 BP，但不在当地办公，而是集中在上海； 这些 HR-BP 一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动 在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使 得 BP 更加聚焦在 HR 专业领域创造价值。最后，提高招聘门槛，至少需要 5 年以上的 HR 从业经验，保证 HR-BP 的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营， 不具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑 HR 的价值；总之，对候 选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。 二、业务型 HR-BP 从初级 BU-HR 发展成真正意义上的 HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要 高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP 必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的 同时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个 HR-BP 都要同时 兼顾两者，只是比重不同。 业务型 HR-BP 最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。业务型 HR-BP 的 角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支 持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单 元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。 按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点，HR-BP 的具体工作内容包括：让业务部门员工胜任岗位要 求；持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。 配置 HR-BP 职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的 角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为 业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置 HR-BP 专 员这条线。这两者之间的分工不同：业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向；而 HR-BP 要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要 HR-BP 在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否 提前储备人才，或是进行战略招聘等等。 这样的工作特点对 HR-BP 的专业性提出了很高的要求，既要有 HR 专业性，同时又包括了对战略的 理解。否则，HR 出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个 好的 HR-BP 本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购 的，而 HR-BP 操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时，业界也有这种观点：BP 也可以称作 PB(Part of Business)。 如何在业务单元发挥 HR 的管理功能？宋洁认为，HR-BP 不是业务部门的领导，所以必须要有建立信 任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即 HR-BP 要通过你对别人的影响， 通过别人对你的支持达成结果。他建议，HR-BP 需要克制做决策的冲动，因为 BP 不是决策者，而是促进 者；有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误，也要接受试错成本，让业务经理通过这个过 程，真正看到问题的实质，体验到其中的教训，才能真正帮助其培养起用人能力；为此，HP-BP 需要为 业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定，这实际上比你自己做决定要困难得 多，这其中的分寸拿捏是一门艺术。 图 3 业务型 HR-BP 扮演的四种角色 宋洁认为 HR-BP 是一个整合者。这一角色决定了 HR-BP 既不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公 司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有灵活度，是多方的协调者；所以 HR-BP 还要学会平衡。 总之，HR-BP 若想发挥专业影响力，自身要有很强的能力，同时扮演四种角色：朋友、咨询师、专业人士 和整合者。 三、文化型 HR-BP 与业务型 HR-BP 的人才供应链思维相对的是，文化型 HR-BP 最重要的思维是团队思维。也就是通过 文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。 这也许是本土实践对 HR-BP 领域最重要的创新——政委体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管 理实践。创始人马云及高管班子研究发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色，因 此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“政委体系”，指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司 政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是西方学者提出的 HRBP 概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向 于思想工作，确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业务发展、人员膨胀，价值观必然被稀 释，要靠政委体系来弥补。因此，我们将这种重视价值观建设的 BP 称之为文化型 HR-BP。 按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点，文化型 HR-BP 的日常工作主要包括以下三方面：其一， 遵循公司价值观，考虑一件事情是否应该开展，形成全面认识，然后选择最佳路径，推进事情进展；其二， 大量时间参与业绩评价，观察业务部门领导怎样管理和辅导下属，怎样反馈个人和团队问题，提出改进意 见，提供帮助，并且要进入这些重要的场景里进行观察、跟进和反馈；其三，选择相应的员工谈话，找出 最优秀的一些人给予奖励，同时还必须让一些人离开组织。邓康明谈到，这三方面的工作并不容易，因为 要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，这对政委的工作能力可以说极富挑战性。 图 4 文化型 HR-BP 需要的组织保障 文化型 HR-BP 能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去，也需要具备相应的组织保障：首先，这跟公 司自身的使命追求有很大的关系。邓康明谈到，公司想做成一家百年老店，但在这个过程中，业务经理承 受着市场压力，更多考虑的是如何完成绩效目标，而政委则要虑及公司文化传承，确保业务线的做法符合 公司道德和价值观。其次，这种价值观管理落实在具体的绩效考核中，也成为政委工作的重点之一。阿里 巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员 考核中，价值观打分将占到总分值的 50%，与薪酬、晋升等直接挂钩，而政委的日常任务就是要负责观察 员工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的公正客观。再次，选 择最优秀的业务人员来做政委，赋予相当大的权力，这样才能保证公司的基本信仰在人力资源实践中落地。 在阿里巴巴，政委在所有的业务部门都是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长 此以往，公司已经形成了习惯，对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与 HR 政委沟通，征求政委的 意见。最后，阿里巴巴公司高度重视干部体系建设，干部 80%以上是靠内部选拔，同时公司内部有一条不 成文的规矩，就是想要晋升必须当过政委，想要承担更大的责任必须在 HR 体系里稳固一段时间并且取得 成绩，这实际上也就确保了 HR-BP 在公司的地位、受认可度及其工作态度。 目前，“政委”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用，以描述 HR-BP 在其组织中所发挥的管 理功能。笔者认为，这一用来强调思想工作、团队建设的 HR-BP 概念之所以能够日趋流行、广受接纳，与 中国人的文化基因有很大的关系。学者包政提出，西方社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之 上的，而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系；西 方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约文书，但是中国人相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵 感受和默契即所谓“心理契约”，相信基于人际情感的关系更有价值，也更可靠。因此，重视“情感文化 DNA”的组织建设在中国至关重要。 阿里巴巴的管理实践也印证了这一点。这家公司并没有把企业完全当成一个经济体，而也将其视作一 个社会共同体，类似以往的乡村、部落、社区。例如，阿里巴巴的人力资源实践还包括：每年举办集体婚礼 经常进行部门出游、集体生日等等；政委还要与员工共同经营被称为“阿里十派”的员工俱乐部组织，这 被证明是提高队伍士气的重要途径。 已经在壳牌中国工作了将近 20 年的人力资源副总裁王晶也观察到，对于西方员工，同事与朋友是两 拨人，而对于中国员工，同事下班之后就成为生活中的朋友。为此，壳牌中国一个重要的本土创新就是要 经常进行团队文化建设，而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用，员工的承诺度更 高、积极性更强。 邓康明也谈到，阿里巴巴的政委体系除了要维护公司整体文化的共性，还要帮助他们所在的业务部门 形成自己的个性。也就是说，文化型 HR-BP 非常重要的思维方式就是团队思维，这也跟中国人更加重视情 感联系、“心理契约”的文化基因密不可分。 四、高级 BU-HR 与初级 BU-HR 不健全的 BP 职能相对的是，高 BU-HR 首先指的是具有完善的后台支持系统的 HRBP 其次，高级 BU-HR 的工作职责也会包括业务型 BP 和化型 BP 两个方面，只是在不同的公司会有不同 的偏向此外，高级 BU-HR 特别指的是，当你所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HR-BP 就不 再是人力源部派驻到各 BU 的“HR 代表”，而更像是“事业部 BP”。 IBM 公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出，HR-BP 可以是一个狭义的概念， 也可以是一个广义的概念。像 IBM 这么大的公司，虽然员工的价值观和能力模型是统一的，但是到了各个 不同的事业部，具体的行事方式和文化还有细微的区别，所以 HR-BP 还要帮助所在业务部门的领导一起 推动部门的文化建设。因此，对于大的企业来说，HR-BP 也就是业务部门的 HR 伙伴，IBM 称之为 Business Unit HR Partner。 顾小蓉建议，对于想要发展 HR-BP 的中型企业来说，不要一开始就急着把 BP 推进到成熟阶段，而是 要循序渐进：一方面，需要提高后台职能部门员工的能力；另一方面，要把人力资源部能力最强的员工放 到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务部门去，作为试点；然后等到服务模型慢慢 建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。也就是说，从初级 BU-HR，到 HR-BP 发挥功能， 再到高级 BU-HR，都是企业在进行人力资源转型，从传统的 HR 职能模块转向三支柱型结构过程中的必 经阶段。 实际上，一个企业中的 HR-BP 职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是，当企业规模还很小的时 候，HR-BP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要贴近业务，还不能细分为招聘、培训、绩效、薪酬 等各个职能模块，而是整体都要做 HR-BP，思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它 的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务；而到了企业规模足够大的时候，HR-BP 又要重新成为“事 业部型 BP”，也像是回到了最初创业时期的 HR 部门的服务宗旨。空间结构指的则是，在企业任何发展阶 段，一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题，就是这家企业最大的 HR-BP。 本文认为，企业 HRBP 的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择 是否选择实施 HRBP。 由于本文只是从战略柔性的角度对 HRBP 转型提出了路径支持，研究的面比较窄，且缺乏实证检验， 再加上调研样本有限，所采用的随机抽取某高职求职网站发布的求职 HRBP 信息的数据搜集方法也许对整 体的反映存在偏差，最后得出的结论可能会失之偏颇。随着时间的转移，HRBP 实践样本的丰富，理论研 究的深入，研究成果将会不断丰富和发展。
7 页
464 浏览
职位说明书-阿里巴巴-HRBP
职位说明书 公司地址： 事业群：口碑网的人力资源合作伙伴，为业务部门提供人力资源有效、合理的综合解决方 案并实施，从而为业务部门达成组织战略作出贡献。 岗位职责： 1. 了解业务部门的战略，为业务部门的战略落地提供建议、规划并参与实施； 2. 为组织发展提供人力资源支持，定期进行组织盘点，在招聘、培训、绩效考核、薪酬、 员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施； 3. 负责完善业务部门人力资源的制度、流程、体系；提升人力资源运作效率； 4. 配合集团完成年度人力资源项目运作并依据业务部门特点，提供有针对性的执行方案； 5. 主动与事业部管理层、一线主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通，保证信息在 不同层级间的有效传递； 6. 参与业务部门人力资源项目的立项调研、策划、实施、监控与评估，合理运用项目管 理体系和方法来提升人力资源效能； 岗位要求： 1. 大学本科以上学历，技术类专业优先考虑； 2. 8 年以上外企或互联网公司人力资源工作经验，有互联网公司或开发类岗位 HRG/ HRBP/HRM 经验优先考虑； 3. 熟悉人力资源的流程体系；在绩效管理、员工关系、组织发展等方面有丰富的经验并 有深入的思考； 4. 具备较强的逻辑思考能力、沟通能力、学习能力，积极主动，有责任心，抗压性强； 5. 具备优秀的项目经验以及项目管理能力，能协调内外部资源与他人合作达成成果；
1 页
572 浏览
优秀的HRBP很难从传统HR中出现
优秀的 HRBP 很难从传统 HR 中出现 我完全没有想到我的工作越做越像 HRBP，这实际上完全不是我四年前的想法和 规划。直到前段时间朋友的一句话才让我发现，我原来做的工作和 HRBP 如此 类似。 实际上我只是以最大化的体现 HR 的价值这一思路来做事情，同时保证做自己喜 欢并擅长的事情，再加上一些机缘巧合而已。 一、传统 HR 的角色 如果一家公司开始一项管理变革，那么起源一定是公司已经出了什么问题，或 者有出问题的趋势和端倪。或者说是，预见到现有的管理能力无法满足达成战 略目标的需要。 无论是请咨询公司，还是自己来改善，总归目的是要让管理更有效。 管理更有效的目的，还是业务能够消耗最小的资源，达成最好的结果。最好的 结果，还是由一线员工直接达成的，越往高层，越不直接达成结果。 如果拿打仗作比，高层是将军，决定打哪里、提供资源、让谁去打、打完了怎 么奖惩。基层班排长和战士去具体执行打的动作，他们刺刀见红、子弹上膛、 真刀真枪。 人力资源在企业中一般做的主要工作就是，找资源（招聘人）、组织新兵训练 （培训组织）、奖惩方式（考核制度）、定奖惩（工资制度）、监督弹药的使 用（预算监控）、组织阵地调整（调配/辞退人）、通报结果/宣传（写通告/文 章/内刊）。 人力资源不做的事情是：招谁（业务主管定）、训练（业务部门或者讲师做）、 奖惩谁（业务主管定）、奖惩多少（业务主管定）、要多少弹药才能打好（业 务主管定）、人员怎么调配（业务主管定）、通报能写什么（事情业务做的， 他们没做你就没得写，做了你才有得写）。 这么来看，其实 HR 就是个监督者、信息汇总者、文书和高级组织者。 二、战略与顾问 1、HR 的战略角色 现代企业管理中 HR 的战略角色逐渐受到重视，不再仅仅是前面所说的职能性事 务性角色，而开始承担战略角色。工作由被动向主动转变，由收敛性向建设性 转变，由降低成本向创造价值转变。 比如：关键人才的聘用，前瞻性的人才培养，关键知识的管理，管理者赋能， 改变管理者思维模式，建立符合竞争优势的文化，提高员工敬业度，推动变革 的执行。 战略性的目的，一般首先会通过文字和方案表达出来，比如《关键人才培养计 划》、《创新鼓励制度》、《管理培训生计划》、《文化变革操作手册》、 《全球招聘计划》等等，而后根据这些制度和计划去实施和执行。 2、HR 的顾问角色 在 HR 扮演战略角色的过程中，由于 HR 不可能是具体的业务操作者。HR 只能通 过改变他人的思想和行为，而通过他人之手实现战略价值。 比如：抵制变革的管理者思路改变了，管理简单的管理者手段丰富了，管理者 的情绪控制力增强了，某团队的团队气氛变得正向了，某员工的潜力被激发了， 某员工被调配到了更加合适的岗位，某员工的工作热情被重新激发了，某员工 的由于家庭困扰而无法安心工作的问题被解决了。 要达成以上种种结果，HR 都需要扮演顾问角色，这一角色是落实战略角色的重 要支撑。如果没有能力扮演好顾问角色，就无法将再好的战略构思、变革思想、 文化理念执行下去，只能留下无数的制度和方案、漂亮又空泛的文字。 HR 是否有能力扮演顾问角色，这是由 HR 的影响力决定的，影响力来源于信任、 信任来源于能力、能力来源于知识与实践、知识来源很多（书籍、培训、案例 分享），但是实践只能来源于顾问所咨询的对象。 3、顾问有多难做好 我们无法用造成问题的大脑，去思考解决它所造成的这个问题，唯有借用比其 更高一层次的大脑才行。 假设有一名管理者 A 和一名顾问 B。 A 的问题很难 A 自己知道，然后主动去找顾问 B。A 的问题就算 A 知道，他也可 能碍于面子不去找顾问 B。A 的问题就算 A 知道，他也愿意放下面子，如果他不 相信 B 能解决，他一样不会去找顾问 B。 所以，除了 B 要在 A 身边以更好的提前发现问题，预防问题以外。这个顾问 B 要有比 A 更高层次的思路、更有效的办法、更犀利的眼光、更丰富的经验、更 成熟的心智、更好的自制力、更强的沟通能力…… 想到这里，大家一般会想到，顾问 B 最好是谁？一定是 A 的直接上级，对吧？ 除了 A 的直接上级，B 只有两种可能才能做好这种工作。 一种是 B 以前做过类似的工作，而且做得比 A 现在要好。 另一种是 B 和 A 的优势错位，同时 B 的不足可以通过其它途径来弥补。 我猜，优秀的 HRBP 很难从传统 HR 中出现，差不多也就是这个原因。 4、HRBP 的错位优势 a.知识优势：HRBP（顾问）不做业务就不用研究技术和产品，他应该有更多的 时间来研究管理知识、沟通技巧、心理学和哲学。首先，他必须要在这些知识 的掌握上强于他的咨询对象，否则他毫无提供咨询的基础。 b.掌握知识：知识的作用并不仅仅是记住（否则不如搜索引擎），而是要求在 特定的环境下，在需要这个知识的时候能够想起它。等于说，知识必须被内化。 达到这个目标最佳途径一般有两个，一个是将知识做成课程讲给别人听，二是， 总有机会去有意识的用它。 c.大脑优势：在 IT 企业，由于 IT 管理者一般都是开发起步，他们的左脑相对发 达，归纳推理能力相对较好，但是右脑能力相对不足，情商一般不如智商那么 强，而情商，理应是 HR 的优势，影响力更依赖于情商。也就是说，这个顾问不 仅要有知识和技能，而且还要有个人魅力。 d.旁观者优势：当局者迷，旁观者清。很多问题只是当局者难以跳出自己岗位、 内心和思维框架的限制，所以无法找到最佳方案，而 BP 作为一个旁观者，能有 不一样的视角去看待组织和人的问题，这方面是有优势的。 三、HRBP 与 Function 的素质模型区别 这个话题对我有点大，我尝试的写一下。 a.BP 更在乎体验：喜欢做 BP 的人应该是更希望能够体验事情本身，而不是组织 他人去做，这种人应该有事必躬亲的倾向。 b.BP 强调反馈：喜欢做 BP 的人应该希望看到事物结果的及时反馈，比如指导某 位管理者改进了行为，提高了某员工的情绪控制力。 c.BP 的性格：用色彩心理学来说明，红色性格明显的人更适合做 BP，如果还有 点蓝色性格就完美了。 d.Funcion 更在乎归纳：收集信息、案例并且归纳和总结成相应的内容，然后分 享出去，是 Fubction 的优势。 e.Funcion 更在乎组织：组织脑活跃的人更喜欢类似的工作，我很讨厌组织工作， 比如组织年会什么的。 f.Funcion 更在乎规划：做一个大型的计划，然后调动资源来实施是他们最喜欢 的事情。 g.全脑模型推理：HRBP 是一个有影响力的交际家，有激励能力的梦想家； Function 是一个有能力的归纳推理家，有条理重细节的组织家。 四、务虚与实践 BP 的难度在于，思想有高度和实践有能力两者缺一不可。思想没有高度，无法 看到，没有前瞻性，只能是一个现有问题的解决者。并且由于之前表述过的原 因，他一般也很难根本解决现有问题，只能头疼医头脚疼医脚，这种 BP 影响力 有限，等于没有战略价值和顾问价值。 务虚和实践在大部分人身上的体现是矛盾的，既喜欢动脑，又喜欢动手的人并 不多见，这种人知行合一的能力比较强，大部分时候，他们自己都成为了高效 的管理者。 大部分特别喜欢务虚的 HR 会去咨询公司，他们以搞出新理论为方向，喜欢归纳 总结推理。只能务实的 HR 一般思维能力不够，大部分只能成为职能事务型的 HR 管理者。 BP 需要有能力从实践中来总结务虚，通过务虚来举一反三，指导实践，而后又 有能力回到实践中去，以此循环往复，层次不断提高，这个很不容易。 五、BP 的贴近客户与专业链 1、贴近客户：8 年前，刚做人力资源的时候就听说，培训课程与实际需求两层 皮的问题难以解决。现在，无限贴近客户的 BP 服务，可以完成贴近需求的定制 培训、行为辅导与管理咨询，完美的解决了这个问题。只要 HR 在贴近需求的环 境中去思考、实践和学习，就有能力做到这一点。
4 页
478 浏览
战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询
战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询 以前企业的 HR 主要从事人事行政工作，比如，考勤、人员招募、 薪资发放和一些简单的培训工作。这些工作不但价值有限，而且对提 升人力资源效率、企业效率都没有起到太大的作用。因此需要将 HR 这个角色进行战略转型，那么如何做到呢？红海咨询提出了 HR 成 为战略合作伙伴的五个步骤： 戴夫·乌里奇（DaveUlrich）真是用心良苦，他希望 HR 能够转型为 从事“战略性”的工作的角色，而不仅仅是行政支持部门。原因是， 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。很多企业在市场竞争中已经意 识到人力资源可以成为企业的一种竞争优势。 当然，这就需要 HR 帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供 增加值，从而提升 HR 在企业中的地位。 问题：HR 怎样成为“战略合作伙伴和业务伙伴呢？” 首先，HR 应该转变观念，回归一个基本概念是，企业为什么需要 HR？ 我认为，HR 是因业务（Business）而生，也是因业务而存，所以 HR 需要因业务而变，也就是说 HR 必须围绕企业的业务目标展开工 作，使 HR 的工作可以帮助企业达致既定的目标。 其次，HR 需要从传统的“行政事务”层面提升到战略决策层面；从 提供一般的服务，到提供决策资讯、参与决策。 第三，履行好“战略伙伴或业务伙伴”的角色，提升 HR 的作用和 地位。 到底怎样做好“战略合作伙伴和业务合作伙伴”？我认为有五个判 断标准，也即“HR 转型合作伙伴和业务合作伙伴”五个关键步骤： 1 了解行业发展趋势 了解、掌握行业动态、数据，不仅可以使 HR 了解、掌握行业经营水平、 人力效率，也可以从中了解行业人力资源状况，人力资源管理水平 等。 HR 既需关注行业动态、数据和本集团、本公司的经营、财务数据；也 要关注宏观经济数据，如，GDP、CPI、PPI、PMI，银行存贷利率等 HR 还应关注国家的中长期发展规划，比如，国家“十二五”规划就 确定了国民经济支柱产业为：节能环保产业、新一代信息技术产业、 生物产业和高端装备制造产业；国民经济的先导产业为：新能源产 业、新材料产业和新能源汽车产业。 此外，HR 更要关注未来的技术发展趋势，因为技术不仅会对企业有 重大影响，甚至会对这个行业产生重大影响。 2 熟悉现在和将来企业的盈利模式 所谓盈利模式就是指企业靠什么赚钱？即企业的利润从哪里来？怎 样产生？靠什么产生？ HR 负责企业营运成本中的很大一块费用，即人力成本，不少企业的 人力费用，包括工资、奖金、社会保险、福利、招聘费、培训费等，其 在企业的营运费用中占到 20%，有些甚至更高。 为此，像人力配置的标准、人力效率对企业的盈利能力有很大的影响。 熟悉和了解企业的盈利模式，还需要 HR 具有商业智慧（Business Acumen），并将其作为 HR 的一项胜任力。 原因是，HR 也好，财务也好，都认为自己是“业务 （Business）”的一部分，既然是业务的一部分，那具备商业智慧 是必须的。 试想，如果没有商业智慧，那怎么可能有持久的贡献？如果 HR 不 能持久地做出贡献，那怎么成为业务伙伴呢？ 3 与业务部门一起用兵布阵 市场竞争尤如打仗，HR 最重要的工作是能与 CEO、前线主管一起制 订作战方案；时时检视＂战情＂，并根据＂战情＂，调整布局，调 兵遣将；同时还要根据现代战争的特点，制订训练方案，使现在的 将士也会打海上战、空中战，甚至信息战、电子战。 HR 只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强， 哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪 里需要替换；哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵；哪里需要激励、哪 里需要资源。 所以，HR 就如总装备部、总参谋部，是资源提供者，打仗的事怎么 可以不参与部署呢？ 4 掌握快速有效的人才招聘与培养方法 虽说十年树木，百年树人。但这些年中国的发展速度太快了，大部分 企业都在叫缺人。 麦肯锡的一份报告：“关乎 2500 亿美元，把握中国高速增长的高 技能人才需求”指出，中国正从投资驱动型经济转向消费主导型经 济，从世界的制造车间逐步升级为服务航母，这需要更多的高技能 劳动者。 麦肯锡的最新研究结果还显示，在较低端就业市场，到 2020 年将 出现 2300 万富余劳动力，他们的教育程度多为小学，或者几乎没 有上过学；而在较高端市场，中国用人单位将需要 1.42 亿受过高等 教育的高技能劳动力，相当于 2400 万的供应缺口。 为此，HR 需要时时了解和思考： 我们需要什么样的人才？ 我们已经根据商业模式和转型方向定义清楚了人才技能范围和关键 能力了吗？ 我们已经规划好了未来的人才规模和结构吗？ 如果公司进入新领域，我们能够找到拥有所需知识、技能的管理和专 业人才吗？ 我们有足够的人才储备吗？ 我们怎样才能获取具有相应能力的人才？ 如何保留和发展所获取的人才，让他们充分发挥作用？ 我们能做到快速、有效复制人才吗？能做到什么程度？ 对企业来讲，只有具备了快速有效的人才招聘和培养方法，才有可 能在市场的竞争中显示优势。 5 为一线主管提供有效的 HR 管理工具与咨询服务 HR 毕竟是专业的管理部门或管理人，企业的人力资源管理部门和人 力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。那怎 样才能更快、更好地将人力资源转化为人力资本？ 这需要人力资源部门或人力资源工作者去创造发明、或引入专业化的 人力资源管理工具，并将有效的人力资源管理工具传授给业务部门 使用，同时提供必要的咨询服务。 HR 要成为企业的“战略合作伙伴或业务伙伴“必须在意识和能力方 面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了 HR，业务 运营的效率效益会有问题。 如果 HR 能够成为一台机器上的＂齿轮＂，而缺少这个＂齿轮＂， 不仅会影响效率，更会影响运作，那 HR 的作用、地位将会真正被认 可。
6 页
494 浏览
华为HRBP与阿里政委体系
人力变革华为 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
34 页
796 浏览
华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
22 页
624 浏览
全球领先的综合性通信制造业上市公司HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。
33 页
482 浏览
华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
60 页
540 浏览
热门推荐
1070 阅读
28 页
937 阅读
8 页
12300 阅读
6 页
827 阅读
3 页
7024 阅读
13 页
