怡和集团房地产事业部员工手册
怡和企业(集团)房地产事业部员工手册 欢 迎 辞 欢迎你加入怡和，共同参与集团未来的发展，在此谨祝你工作愉快！ 怡 和 过 去 的 每 一 点 成 就 ， 都 有 赖 于 怡 和 全 体 员 工 的 共 同 努 力 。 怡 和 明 天 的 每 一 个 进 步 ， 从 今 天 开 始 ， 都 与 你 的 努 力 密 切 相 关 。 现在，请随我们一起，走进怡和企业（集团）公司房地产事业部—— 这本手册，将向你陈述怡和的价值观，介绍怡和企业（集团）公司房地 产事业部最基本的规章制度，讲解你在该团队所拥有的基本权利、应履行的 责任和义务，帮助你更快地融入团队，愉快地开展工作。 手册内容适用于经怡和企业（集团）公司房地产事业部批准录用的所有 员工。 如果你在阅读或执行中有任何的疑问，请与我们或你的上级、你所在单 位企业管理部门的同事联系。我们都很乐意解答你的疑惑，并和你坦诚地进 行讨论和交流。 怡 和 企 业 （ 集 团 ） 公 司 房 地 产 事 业 部 企 业 管 理 部 二 O一 O年 十 月 总裁致辞 作为集团的一员，我非常荣幸可以和大家一起，度过一生中美好的一段 工作年华。 怡 和 企 业 （ 集 团 ） 公 司 房 地 产 事 业 部 是 一 个 年 轻 而 富 有 理 想 的 团 队 ， 充 满 着 追 求 卓 越 的 进 取 精 神 和 创 造 完 美 的 激 情 ， 在 中 国 房 地 产 业 调 整 发 展 的 道 路 上 ， 保 持 着 自 己 应 有 的 特 色 。 房 地 产 事 业 部 从 创 始 至 今 ， 已 整 整 历 经 5 个 年 轮 。 这 一 千 多 个 日 子 里 ， 怡 和 的 开 发 项 目 凝 聚 着 全 体 同 仁 的 汗 水 和 心 血 。 成 功 地 开 发 项 目 ， 良 好 的 企 业 形 象 ， 是 我 们 可 以 从 今 天 走 向 明 天 ， 从 成 功 走 向 辉 煌 的 基 础 。 我 们 可 以 依 托 的 就 是 以 怡 和 为 家 的 每 一 个 同 伴 ， 我 们 努 力 维 护 的 也 是 保 证 每 个 同 伴 持 续 发 展 的 这 个 良 好 平 台 。 房 地 产 事 业 部 为 员 工 提 供 可 持 续 发 展 的 机 会 和 空 间 ， 努 力 创 造 公 平 竞 争 的 环 境 。 只 要 你 付 出 思 考 和 努 力 ， 虚 心 学 习 ， 不 断 进 步 ， 最 终 你 必 会 获 得 公 正 评 价 。 更 重 要 的 是 ， 这 种 善 于 学 习 的 心 态 本 身 就 是 获 得 成 功 的 要 素 。 团 队 意 识 与 强 烈 的 事 业 心 是 集 团 力 量 不 竭 的 源 泉 。 你 会 发 现 个 人 的 聪 明 才 智 只 有 融 入 团 队 才 会 获 得 更 好 的 发 挥 、 才 能 取 得 更 大 的 成 就 。 以 集 团 共 同 目 标 和 整 体 形 象 为 前 提 ， 集 团 提 倡 个 性 发 挥 ， 为 员 工 提 供 广 阔 的 发 展 空 间 。 集 团 倡 导 健 康 丰 盛 的 人 生 ， 追 求 的 价 值 观 在 于 有 兴 趣 的 工 作 、 志 趣 相 投 的 同 事 、 健 康 的 体 魄 、 开 放 的 心 态 、 乐 观 向 上 的 精 神 。 我 期 待 看 到 你 在 这 和 谐 、 理 想 而 富 有 激 情 的 环 境 中 一 展 才 华 ， 和 集 团 一 起 成 长 。 祝 愿 你 在 集 团 房 地 产 事 业 部 工 作 愉 快 ！ 董 事 长 兼 总 裁 ： 二 O一 O年 十 月 企业简介 怡和企业（集团）公司是一家集商业投资、房地产开发、综合实业经营为 一体的多元化现代企业集团。集团现有高级管理人员 10 人，员工 126 人，其 中有高级职称的 8 人，中级职称的 18 人，大专以上学历占员工总数 95%以上。 怡和企业（集团）公司发展体系包括投资事业部、房地产事业部和实业 事业部三大业务组团。 怡 和 企 业 （ 集 政 、 财 务 、 项 目 及 房 地 产 项 目 公 商 业 经 营 管 理 有 有 限 公 司 等 七 大 团 管 司 限 运 ） 理 （ 公 营 公 、 或 司 机 司 房 地 产 营 销 四 大 项 目 部 ） 、 潍 坊 怡 构 组 成 。 事 管 、 和 业 理 潍 物 部 中 坊 业 由 心 怡 管 行 以 和 理 房地产事业部下属山东怡和置业有限公司前身为北京钢铁设计研究总院 青岛分院和青岛华居置业有限公司两个企业，主要从事建筑工程设计和房地 产开发业务。近年来，致力于大型房地产项目的综合开发，取得了一定成就。 特别是在潍坊开发的“怡和·星国际”项目，是企业高档住宅小区建设的典 范，并获得了潍坊市“明星楼盘”等各项荣誉称号。 房地产事业部下属潍坊怡和商业经营管理有限公司，主要负责本部开发 的商业项目的经营和管理。 房地产事业部下属潍坊怡和物业管理有限公司，主要以本部开发的房地 产项目为依托，进行全面物业配套化管理服务，并聘请全国十大知名物业管 理公司深圳金地物业为总体顾问，全面实行管家式、亲情化管理。 房地产事业部下属多个项目公司及项目部，主要负责单个地产项目的开 发。目前集团在建项目怡和·第一城、怡和·海怡嘉园项目超过 20 万平方米， 各项事业发展迅速。面对新时代，怡和人仍将坚持 “更高、更好、更专业”的 企业精神和“服务社会，造福民众”的发展宗旨，立足山东，面向全国，为 中国房地产业的健康发展作出更大的贡献！ 怡和企业（集团）组织构架图 怡和企业（集团） 战略决策委员会 房地产事业部 投资事业部 海 怡 嘉 园 项 目 海 阳 项 目 第 一 城 项 目 十 里 堡 项 目 实业事业部 星 国 际 项 目 怡 商 和 业 物 经 业 营 怡和企业（集团）房地产事业部组织构架图 总 裁 专业顾问 行政中心 副总裁 财务中心 项目管理中心 营销中心 总裁办公室 财务部 工程技术部 策划部 企业管理部 审算部 采购部 销售部 海 怡 嘉 园 项 目 海 阳 项 目 第 一 城 项 目 十 里 堡 项 目 星 国 际 项 目 物 商 业 业 服 经 务 营 怡 和 企 业 （ 集 团 ） 房 地 产 事 业 部 岗 位 设 置 图 董事长兼总裁 副总裁 财务总监 行政总监 总 裁 专业顾问 信息督导 行政主管 财 办 合同主管 公 前台文员 部 室 副总裁秘 书 法律顾问 经 主 任 企 管 部 司 理 人力资源主 管主管 考核主管 审 经 稽核主管 工 会计 程 设备工程师 技 景观工程师 项目主管会 计 物业（经营 公司）会 计 纳 造价工程师 算 部 理 计划工程师 主管会计 出 机 经 理 务 项目经理 工程总监 术 部 经 理 采 土建工程师 售后服务工程 师 资料员兼文员 材料工程师 购 资料员兼文 员员 部 经 理 材料统计员兼文 员 营销总监 土建工程 师 策 设备工程 师 部 预算工程 师 项目材料工程 师 资料员兼文 员 划 经 理 主任策划 师 平面设计 师 策 划 师 售 项目销售主 管 客服专员 部 销售秘书 销 经 理 置业顾问 房 地 产 事 业 部 各 部 门 主 要 职 能 与 岗 位 设 置 会 投 证 同 案 实 有 督 司 调 作 作 总 裁 直 接 上 级 ： 董 事 长 直 接 下 级 ： 副 总 裁 本 职 工 作 ： 企 业 经 营 、 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 经 营 管 理 工 作 ， 完 成 董 事 下 达 的 各 项 经 济 指 标 、 管 理 指 标 ； （ 2） 组 织 实 施 董 事 会 会 议 决 议 ； （ 3） 负 责 组 织 实 施 集 团 年 度 经 营 计 划 和 资 方 案 ； （ 4） 负 责 主 持 项 目 立 项 的 前 期 调 研 、 论 及 评 审 工 作 ； （ 5） 参 加 重 要 合 同 的 评 审 ， 负 责 所 有 合 的 批 准 ； （ 6） 负 责 拟 定 集 团 内 部 管 理 机 构 设 置 方 并 组 织 实 施 ； （ 7） 负 责 拟 定 集 团 基 本 管 理 制 度 并 组 织 施 ； （ 8） 负 责 处 理 、 协 调 与 房 地 产 开 发 经 营 关 的 各 种 社 会 关 系 ； （ 9） 负 责 重 要 问 题 的 批 准 ； （ 10 ） 负 责 总 监 及 以 上 人 员 的 考 察 、 任 命 ； （ 11 ） 支 持 监 督 部 门 的 工 作 ， 及 时 处 理 监 部 门 提 出 的 问 题 。 副 总 裁 （ 1） 直 接 上 级 ： 总 裁 直 接 下 级 ： 财 务 总 监 、 行 政 总 监 、 物 业 公 总 经 理 、 经 营 公 司 总 经 理 本 职 工 作 ： 项 目 开 拓 、 经 营 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 开 发 ； （ 2） 负 责 新 项 目 开 发 土 地 合 同 洽 谈 、 协 处 理 与 政 府 、 地 方 及 有 关 单 位 之 间 的 关 系 ； （ 3） 负 责 集 团 财 务 中 心 的 领 导 及 检 查 工 ； （ 4） 负 责 集 团 行 政 中 心 的 领 导 及 检 查 工 ； （ 5） 负 责 物 业 公 司 的 领 导 和 检 查 工 作 ； （ 6） 负 责 经 营 公 司 的 领 导 和 检 查 工 作 。 副 总 裁 （ 2） 直 接 上 级 ： 总 裁 理 经 审 程 名 护 直 接 下 级 ： 工 程 总 监 、 营 销 总 监 、 项 目 经 本 岗 （ （ （ （ （ 职 工 作 ： 产 品 策 划 、 项 目 前 期 策 划 管 理 位 职 责 ： 1） 负 责 项 目 前 期 调 研 和 策 划 ； 2） 负 责 项 目 产 品 策 划 ； 3） 负 责 集 团 营 销 中 心 的 领 导 检 查 工 作 ； 4） 负 责 集 团 项 目 中 心 的 领 导 检 查 工 作 ； 5） 负 责 集 团 项 目 部 的 领 导 检 查 工 作 。 行 政 中 心 — 承 担 企 业 发 展 中 与 外 部 资 源 开 发 的 职 能 ， 是 务 管 理 和 日 常 服 务 部 门 。 行 总 监 负 责 ， 在 分 管 副 总 裁 领 领 导 总 裁 办 公 室 和 企 业 管 理 岗 位 设 置 ： 行 政 总 监 、 总 裁 信 息 督 导 、 行 政 主 管 、 合 同 秘 书 、 前 台 文 员 兼 档 案 管 理 驾 驶 员 ， 企 业 管 理 部 经 理 、 考 核 主 管 、 稽 核 主 管 。 行 政 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 理 本 职 工 作 ： 企 业 规 划 、 行 政 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 行 政 开 支 审 核 ， 批 ； （ 2） 负 责 集 团 印 章 使 用 监 （ 3） 负 责 集 团 各 种 管 理 制 序 报 批 ； （ 4） 负 责 集 团 中 高 级 管 理 与 初 步 审 查 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 集 团 重 大 对 外 关 ； （ 6） 负 责 集 团 月 度 工 作 计 （ 7） 负 责 集 团 月 度 绩 效 考 （ 8） 负 责 集 团 稽 核 报 告 的 （ 9） 负 责 集 团 年 度 工 作 总 （ 10 ） 负 责 集 团 对 外 宣 传 口 审 核 宣 传 内 容 ， 并 按 照 发 布 重 大 宣 传 信 息 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 一 、 总 裁 办 公 室 总 裁 办 公 室 由 总 裁 办 公 室 内 集 政 导 部 办 主 员 人 部 团 中 下 。 公 管 、 力 资 的 心 开 源 日 由 展 调 常 行 工 配 事 政 作 ， 室 、 法 资 主 副 律 源 任 总 顾 主 、 裁 问 、 管 、 、 企 业 管 理 部 人 事 管 理 报 分 管 副 总 裁 督 ； 度 的 审 核 ， 按 人 员 选 聘 的 提 系 的 协 调 与 维 划 核 审 结 径 总 的 结 核 的 的 裁 审 果 ； 审 协 授 核 ； 的 审 核 ； 核 ； 调 统 一 ， 权 对 外 工 作 。 主 任 负 责 ， 在 管 报 信 对 行 政 总 监 领 导 下 资 产 管 理 、 档 案 息 管 理 的 职 能 。 任 一 名 、 信 息 督 副 总 裁 秘 书 一 名 管 一 名 、 前 台 文 机 三 名 。 1、 总 裁 办 公 室 职 （ 1） 信 息 管 理 （ 2） 合 同 管 理 （ 3） 公 文 管 理 （ 4） 会 议 管 理 （ 5） 车 辆 管 理 （ 6） 档 案 管 理 （ 7） 印 章 管 理 （ 8） 固 定 资 产 理 ； （ 9） 企 业 品 牌 （ 10 ） 法 律 事 务 （ 11 ） 企 业 信 用 （ 12 ） 企 业 发 展 （ 13 ） 后 勤 保 障 2、 总 裁 办 公 室 各 总 裁 办 公 室 主 任 直 接 上 级 ： 行 政 直 接 下 级 ： 行 政 问 、 合 同 文 员 兼 档 本 职 工 作 ： 日 常 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 总 裁 （ 2） 负 责 集 团 （ 3） 负 责 集 团 （ 4） 负 责 集 团 （ 5） 负 责 集 团 （ 6） 负 责 集 团 批 ； （ 7） 负 责 集 团 （ 8） 负 责 集 团 息 的 校 核 ； （ 9） 负 责 集 团 外 接 待 ； （ 10 ） 负 责 总 裁 （ 11 ） 完 成 领 导 信 息 督 导 开 管 岗 导 、 员 展 理 位 一 法 兼 工 、 设 名 律 档 作 后 置 、 顾 案 。 勤 ： 行 问 管 承 保 总 政 一 理 担 障 裁 主 名 员 企 管 办 管 、 一 业 理 公 一 合 名 固 、 室 名 同 、 定 信 主 、 主 司 能 ： ； ； ； ； ； ； ； 、 办 公 用 品 与 低 值 易 耗 品 与 管 与 关 管 岗 形 理 资 系 理 位 象 ； 质 管 。 职 管 理 ； 管 理 ； 理 ； 总 主 主 案 行 监 管 管 管 政 、 、 理 管 信 息 督 导 、 法 律 顾 副 总 裁 秘 书 、 前 台 员 理 办 行 印 领 法 行 公 政 章 导 律 政 室 开 管 日 事 公 日 支 理 常 务 文 责 ： 常 汇 ； 事 管 的 事 务 管 理 ； 总 及 报 批 工 作 ； 务 安 排 ； 理 ； 校 核 ， 按 程 序 年 度 工 作 总 结 的 校 核 ； 各 类 对 外 宣 传 资 料 、 宣 传 对 外 事 务 性 工 作 的 联 系 及 办 公 室 规 范 化 建 设 ； 交 办 的 其 他 工 作 。 录 文 公 管 理 年 计 各 联 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 信 息 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 各 类 行 政 会 议 的 组 织 、 与 督 办 工 作 ； （ 2） 负 责 集 团 内 部 行 政 资 料 整 理 归 档 书 打 印 ； （ 3） 负 责 总 裁 办 公 会 会 议 纪 要 拟 订 及 决 议 执 行 情 况 汇 总 与 追 踪 ， 完 成 每 工 作 安 排 ， 完 成 信 息 反 馈 ； （ 4） 负 责 拟 订 或 初 审 集 团 内 部 各 类 行 文 及 组 织 集 团 领 导 发 言 稿 ； （ 5） 负 责 集 团 新 闻 宣 传 的 组 织 落 实 ； （ 6） 负 责 招 待 申 请 登 记 、 标 准 复 核 、 待 预 定 及 招 待 费 用 初 审 ， 协 助 完 成 事 接 待 工 作 ； （ 7） 负 责 集 团 办 公 环 境 整 治 和 文 明 办 理 工 作 ； （ 8） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 行 政 主 管 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 直 接 下 级 ： 司 机 、 食 堂 管 理 员 本 职 工 作 ： 固 定 资 产 管 理 、 后 勤 保 障 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 车 辆 调 度 及 车 况 鉴 定 、 维 修 ， 车 辆 费 用 、 车 辆 年 审 、 保 险 管 理 ； （ 2） 负 责 企 业 各 种 资 质 、 证 照 的 办 理 检 ； （ 3） 负 责 集 团 固 定 资 产 、 低 值 易 耗 品 划 和 采 买 ； （ 4） 负 责 集 团 固 定 资 产 、 低 值 易 耗 品 实 物 管 理 ， 负 责 出 入 库 手 续 办 理 、 产 台 帐 、 帐 实 核 查 及 发 放 工 作 ； （ 5） 负 责 员 工 食 堂 、 员 工 宿 舍 的 管 理 种 后 勤 保 障 服 务 ； （ 6） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 副 总 裁 秘 书 直 接 上 级 ： 副 总 裁 、 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 贯 彻 副 总 裁 指 令 、 文 书 整 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 对 副 总 裁 分 管 部 门 的 工 作 情 进 行 追 踪 、 落 实 、 下 达 指 令 ， 并 及 将 结 果 向 总 裁 、 副 总 裁 汇 报 ； （ 2） 负 责 协 助 副 总 裁 做 好 对 内 、 对 外 系 、 接 待 、 协 调 工 作 ， 做 好 上 传 下 达 ； （ 3） 负 责 对 与 副 总 裁 有 关 的 资 料 、 文 记 、 其 周 政 招 外 公 管 和 的 的 资 及 况 时 的 件 的 收 发 、 打 印 、 复 印 、 归 类 与 整 理 工 作 ； （ 4） 负 责 对 副 总 裁 分 管 部 门 的 各 种 费 支 出 与 营 业 收 入 的 统 计 汇 总 工 作 ， 及 时 汇 报 统 计 结 果 ； （ 5） 协 助 总 裁 办 公 室 主 任 对 集 团 各 项 常 管 理 工 作 进 行 监 督 和 落 实 ； （ 6） 配 合 集 团 和 各 项 目 部 做 好 相 关 行 管 理 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 合 同 主 管 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 日 常 法 律 事 务 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 审 查 集 团 各 类 合 同 ； （ 2） 负 责 集 团 诉 讼 、 仲 裁 事 项 处 理 、 集 证 据 、 与 对 方 协 商 ； （ 3） 负 责 对 集 团 本 部 形 成 的 法 律 法 规 件 的 收 集 、 整 理 ； （ 4） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 法 律 顾 问 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 法 律 事 务 处 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 复 核 集 团 各 类 合 同 ； （ 2） 负 责 集 团 法 律 事 务 咨 询 、 诉 讼 、 裁 事 项 的 处 理 ， 收 集 证 据 ， 代 表 集 与 对 方 协 商 或 出 庭 应 诉 ； （ 3） 负 责 对 集 团 本 部 、 子 公 司 各 岗 位 员 法 律 事 务 培 训 工 作 ； （ 4） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 前 台 文 员 兼 档 案 管 理 员 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 前 台 接 待 、 档 案 管 理 、 办 公 品 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 办 公 用 品 的 实 物 管 理 ， 负 责 入 库 手 续 办 理 、 帐 实 核 查 及 发 放 工 作 ； （ 2） 负 责 打 印 、 复 印 设 备 的 日 常 管 理 作 ； （ 3） 负 责 接 转 电 话 、 传 真 ， 对 要 求 传 的 内 容 做 好 上 传 下 达 工 作 ； （ 4） 负 责 收 发 、 通 知 、 通 告 工 作 并 传 各 单 位 、 部 门 往 来 文 件 ； （ 5） 负 责 对 集 团 各 部 门 及 子 公 司 的 档 管 理 实 施 指 导 、 月 度 检 查 、 监 督 、 归 档 、 用 并 日 政 收 文 仲 团 人 用 出 工 达 送 案 保 管 ； （ 6 （ 7 团 会 议 （ 8 保 持 协 发 岗 营 施 综 组 稽 ） 负 责 建 立 集 团 所 有 档 案 的 电 子 台 帐 ； ） 负 责 接 待 、 迎 送 来 访 客 人 ， 做 好 集 相 关 服 务 工 作 ； ） 负 责 报 刊 分 发 、 整 理 工 作 ， 对 所 需 报 刊 信 息 、 广 告 剪 贴 要 做 到 细 致 深 入 、 无 遗 漏 并 分 类 整 理 ， 实 现 系 统 规 范 、 便 于 查 询 ； （ 9） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 司 机 直 接 上 级 ： 行 政 主 管 本 职 工 作 ： 车 辆 驾 驶 、 维 修 保 养 岗 位 职 责 ： （ 1） 根 据 行 政 主 管 调 度 安 排 准 时 出 车 ； （ 2） 负 责 车 辆 定 期 维 修 、 保 养 及 养 路 费 、 险 、 年 审 业 务 的 具 体 办 理 ； （ 3） 负 责 车 辆 车 容 、 车 内 卫 生 工 作 ， 保 车 辆 内 外 干 净 舒 适 ； （ 4） 定 期 参 加 司 机 安 全 学 习 ， 如 遇 事 故 ， 助 处 理 交 通 事 故 ； （ 5） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 二 、 企 业 管 理 部 企 业 管 理 部 由 企 业 管 理 部 经 理 负 责 ， 在 行 政 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 企 业 管 理 部 经 理 一 名 ， 人 力 资 源 主 管 一 名 ， 考 核 主 管 一 名 ， 稽 核 主 管 一 名 。 1、 企 业 管 理 部 职 能 （ 1） 负 责 拟 订 集 团 发 展 目 标 、 发 展 战 略 、 展 规 划 ； （ 2） 负 责 拟 订 集 团 组 织 构 架 、 部 门 职 能 、 位 职 能 ； （ 3） 负 责 编 制 企 业 的 年 度 工 作 计 划 、 经 目 标 ， 拟 订 绩 效 考 核 的 总 体 方 案 及 相 关 措 ； （ 4） 负 责 组 织 集 团 月 度 考 核 、 季 度 考 评 、 合 考 评 ； （ 5） 负 责 集 团 年 度 工 作 总 结 ； （ 6） 负 责 集 团 人 力 资 源 状 况 的 评 估 ， 人 员 的 招 聘 、 转 正 、 培 训 、 激 励 、 薪 酬 、 晋 升 等 制 度 的 制 订 及 组 织 实 施 ； 进 行 人 力 资 源 的 全 面 管 理 ； （ 7） 负 责 监 督 运 营 经 济 合 作 项 目 的 进 行 ， 织 分 析 、 调 研 企 业 的 重 大 投 资 项 目 ； （ 8） 负 责 对 集 团 各 部 门 的 日 常 工 作 进 行 核 管 理 ， 控 制 内 部 风 险 ， 规 范 各 工 作 流 程 ； 行 核 拟 和 调 序 程 按 编 施 施 定 与 负 （ 9） 负 责 对 集 团 未 做 明 确 界 管 理 。 2、 企 业 管 理 部 各 岗 位 职 责 企 业 管 理 部 经 理 直 接 上 级 ： 行 政 总 监 直 接 下 级 ： 人 力 资 源 主 管 、 考 主 管 本 职 工 作 ： 企 业 筹 划 和 内 部 管 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 组 织 构 架 设 计 订 ； （ 2） 负 责 集 团 部 门 职 能 、 岗 界 定 ； （ 3） 负 责 员 工 岗 位 职 等 与 级 整 ， 按 程 序 报 批 ； （ 4） 负 责 集 团 员 工 工 资 表 的 报 批 后 交 财 务 部 发 放 ； （ 5） 负 责 集 团 月 度 工 作 计 划 序 报 批 后 下 发 ； （ 6） 负 责 集 团 月 度 绩 效 考 核 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 7） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 （ 8） 负 责 组 织 各 种 规 章 制 度 ， 按 程 序 报 批 后 发 布 ； （ 9） 负 责 集 团 各 类 稽 核 报 告 督 ， 并 定 期 向 行 政 总 监 汇 项 可 直 接 向 总 裁 报 告 ； （ 10 ） 负 责 拟 订 集 团 年 度 工 作 （ 11 ） 负 责 集 团 员 工 劳 动 合 同 （ 12 ） 负 责 企 业 管 理 部 规 范 化 （ 13 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 人 力 资 源 主 管 直 接 上 级 ： 企 业 管 理 部 经 理 本 职 工 作 ： 人 力 资 源 管 理 及 培 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 年 度 招 聘 计 划 ； （ 2） 负 责 集 团 员 工 培 训 计 划 ； （ 3） 负 责 集 团 员 工 劳 动 合 同 ； （ 4） 负 责 集 团 人 力 资 源 管 理 修 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 集 团 员 工 意 见 的 征 责 合 理 化 建 议 的 追 踪 与 管 理 ； 定 的 事 务 进 核 主 管 、 稽 理 与 调 整 方 案 位 职 责 编 制 别 的 拟 订 及 编 制 ， 按 程 的 校 核 ， 按 结 果 的 校 核 ， 的 复 核 ； 的 汇 总 和 汇 的 审 核 与 监 报 ， 重 大 事 总 的 建 作 结 ； 管 理 ； 设 ； 。 训 的 拟 订 与 实 的 拟 订 及 实 的 拟 订 与 签 制 度 的 编 制 集 与 沟 通 ， 报 序 常 告 的 程 程 计 销 采 的 情 用 （ 6） 负 责 集 团 员 工 保 险 的 办 理 ， 按 程 批 ； （ 7） 负 责 集 团 员 工 离 职 事 务 办 理 ， 按 报 批 ； （ 8） 负 责 集 团 员 工 内 部 档 案 的 健 全 与 管 理 ； （ 9） 负 责 集 团 员 工 通 讯 名 录 的 整 理 、 、 发 放 工 作 ； （ 10 ） 负 责 集 团 员 工 考 勤 管 理 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 考 核 主 管 直 接 上 级 ： 企 业 管 理 部 经 理 本 职 工 作 ： 制 度 修 订 、 工 作 考 核 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 总 监 级 员 工 、 子 公 司 、 公 司 经 理 目 标 考 核 责 任 书 的 拟 订 及 级 目 标 考 核 责 任 书 的 初 审 ， 按 程 序 批 后 执 行 ； （ 2） 负 责 集 团 月 度 工 作 计 划 的 汇 总 ， 程 序 审 核 、 审 定 ， 提 交 生 产 资 金 计 会 讨 论 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 3） 负 责 集 团 月 度 工 作 考 核 及 综 合 考 组 织 ； （ 4） 负 责 集 团 企 业 管 理 制 度 的 修 订 ， 序 报 批 ； （ 5） 负 责 集 团 员 工 考 核 结 果 的 汇 总 ， 序 报 批 后 执 行 ； （ 6） 负 责 部 门 档 案 管 理 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 稽 核 主 管 直 接 上 级 ： 企 业 管 理 部 经 理 本 职 工 作 ： 集 团 各 项 工 作 的 稽 查 核 对 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 内 部 稽 核 制 度 、 稽 核 工 划 的 编 制 与 修 订 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 2） 负 责 集 团 各 类 经 济 合 同 、 工 程 合 售 合 同 的 审 查 ； （ 3） 负 责 集 团 工 程 设 计 、 施 工 、 监 理 购 等 招 标 过 程 的 监 督 ； （ 4） 负 责 非 招 标 项 目 委 托 单 位 评 选 过 监 督 ； （ 5） 负 责 对 集 团 及 子 公 司 财 务 预 算 执 况 进 行 审 查 ； （ 6） 负 责 对 销 售 价 格 执 行 情 况 及 销 售 的 审 查 ； 序 程 日 公 分 各 报 按 划 评 按 按 作 同 、 、 程 行 费 的 成 性 出 情 监 监 资 算 （ 7） 负 责 各 项 工 （ 8） 负 责 工 程 项 实 地 检 查 ； （ 9） 负 责 集 团 及 果 的 例 行 检 查 ； （ 10 ） 负 责 检 查 集 和 合 理 使 用 情 况 ； （ 11 ） 负 责 对 集 团 合 理 性 的 检 查 ； （ 12 ） 负 责 财 经 法 况 的 例 行 检 查 ； （ 13 ） 负 责 对 集 团 督 、 审 计 ； （ 14 ） 负 责 对 集 团 督 工 作 交 接 ； （ 15 ） 负 责 对 集 团 金 计 划 的 审 查 ； （ 16 ） 参 与 集 团 财 工 作 ； （ 17 ） 完 成 领 导 交 程 割 算 、 结 算 的 审 查 ； 目 形 象 进 度 与 现 场 管 理 子 公 司 财 务 状 况 和 经 营 团 及 子 公 司 财 产 的 完 整 及 子 公 司 成 本 、 费 用 支 规 和 集 团 规 章 制 度 执 行 重 大 经 济 活 动 进 行 专 项 重 要 岗 位 人 员 离 任 审 计 、 和 部 门 年 度 预 算 及 月 度 产 清 查 和 债 权 债 务 的 清 办 的 其 它 工 作 。 财 务 中 心 — 承 担 企 业 发 务 监 督 、 会 计 核 算 与 资 务 中 心 由 财 务 总 监 负 责 导 下 开 展 工 作 ， 领 导 财 岗 位 设 置 ： 财 务 总 监 、 会 计 、 会 计 、 出 纳 员 ， 目 出 纳 员 ， 物 业 （ 经 营 员 ； 审 算 部 经 理 、 造 价 案 管 理 员 ） 。 财 务 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 财 务 筹 划 与 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 拟 订 集 团 内 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 集 团 财 务 规 动 的 规 模 和 水 平 进 进 企 业 资 金 、 成 本 衡 协 调 ； （ 3） 负 责 各 项 支 出 费 后 报 销 ； （ 4） 负 责 审 核 集 团 财 告 ， 按 程 序 报 批 ； 展 金 ， 务 财 项 ） 师 中 控 在 部 务 目 公 、 财 制 分 和 部 主 司 文 务 的 管 审 经 管 会 员 管 职 副 算 理 会 计 （ 理 能 总 部 、 计 、 兼 、 ， 裁 。 主 、 出 职 财 财 领 管 项 纳 档 、 审 算 部 经 理 管 理 部 的 财 务 管 理 制 度 ， 划 。 对 集 团 经 营 活 行 平 衡 与 调 整 ， 促 、 费 用 、 收 益 的 平 用 的 审 核 ， 经 批 准 务 年 度 预 、 决 算 报 （ 5） 负 责 与 财 政 、 税 务 、 审 计 、 银 行 等 部 门 重 大 事 务 的 协 调 与 联 系 ； （ 6） 负 责 集 团 资 金 的 筹 集 和 运 用 及 新 项 目 资 金 筹 措 方 案 的 制 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 7） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 的 审 核 ， 报 总 裁 批 准 后 监 督 执 行 ； （ 8） 负 责 工 程 预 算 、 结 算 报 告 的 审 核 ， 报 总 裁 批 准 后 执 行 ； （ 9） 参 加 集 团 财 务 决 策 ， 包 括 投 资 决 策 、 融 资 决 策 、 股 权 分 配 决 策 ； （ 10 ） 负 责 审 核 投 资 项 目 的 可 行 性 研 究 报 告 ， 按 程 序 报 批 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 一 、 财 务 部 财 务 部 由 财 务 部 经 理 负 责 ， 在 财 务 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 财 务 部 经 理 一 名 、 主 管 会 计 一 名 、 会 计 一 名 、 出 纳 员 一 名 ； 项 目 主 管 会 计 一 名 、 项 目 出 纳 员 一 名 ； 物 业 （ 经 营 ） 公 司 会 计 一 名 、 出 纳 一 名 。 1、 财 务 部 职 能 （ 1） 集 团 年 度 预 算 管 理 ； （ 2） 集 团 年 度 决 算 管 理 ； （ 3） 集 团 阶 段 经 营 状 况 分 析 与 管 理 ； （ 4） 集 团 日 常 收 入 管 理 ； （ 5） 集 团 日 常 支 出 管 理 ； （ 6） 集 团 内 部 资 金 平 衡 与 控 制 ； （ 7） 集 团 发 展 资 金 筹 备 与 储 备 ； （ 8） 集 团 经 营 成 本 管 理 ， 实 施 监 督 控 制 ； （ 9） 集 团 经 营 费 用 控 制 。 2、 财 务 部 各 岗 位 职 责 财 务 部 经 理 直 接 上 级 ： 财 务 总 监 直 接 下 级 ： 主 管 会 计 、 会 计 、 出 纳 、 项 目 主 管 会 计 、 项 目 出 纳 、 物 业 （ 经 营 ） 公 司 会 计 、 出 纳 本 职 工 作 ： 财 务 管 理 与 监 督 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 完 善 集 团 的 财 务 管 理 制 度 ； （ 2） 负 责 拟 订 集 团 费 用 管 理 制 度 ， 对 各 项 支 出 费 用 校 核 ， 对 费 用 支 出 实 施 监 督 控 制 ； （ 3） 负 责 编 制 集 团 财 务 预 、 决 算 报 告 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 4） 负 责 与 财 政 、 税 务 、 审 计 、 银 行 等 部 门 日 常 事 务 的 协 调 与 联 系 ； （ 5） 负 责 财 产 清 查 工 作 ， 复 核 记 账 凭 账 薄 、 报 表 和 纳 税 申 报 材 料 ， 按 程 报 批 后 执 行 ； （ 6） 负 责 投 资 项 目 、 新 开 发 项 目 可 行 研 究 报 告 的 编 制 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 7） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 的 校 核 ， 程 序 审 核 、 复 核 、 审 定 后 提 交 月 度 产 资 金 计 划 会 研 究 修 订 ， 按 程 序 报 后 执 行 ； （ 8） 负 责 债 权 、 债 务 清 算 、 结 算 的 校 （ 9） 负 责 编 制 各 项 税 费 的 缴 纳 计 划 ， 在 缴 纳 规 定 期 限 前 报 财 务 总 监 审 核 按 程 序 报 批 后 缴 纳 ； （ 10 ） 负 责 不 定 期 检 查 库 存 现 金 与 帐 实 符 情 况 ； （ 11 ） 负 责 办 理 政 府 各 主 管 部 门 的 税 费 还 工 作 ； （ 12 ） 负 责 财 务 部 规 范 化 建 设 ； （ 13 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 主 管 会 计 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 会 计 核 算 及 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 成 本 、 工 程 类 帐 簿 的 登 管 理 和 帐 实 清 查 工 作 ； （ 2） 负 责 集 团 材 料 帐 簿 的 登 记 、 管 理 建 立 公 司 库 存 材 料 、 设 备 台 帐 ， 负 材 料 （ 设 备 ） 和 工 程 款 拨 付 统 计 工 作 ； （ 3 ） 负 责 处 理 与 施 工 单 位 的 材 料 （ 备 ） 核 算 ， 下 达 施 工 单 位 材 料 （ 备 ） 转 帐 通 知 单 ， 编 制 材 料 （ 设 备 超 （ 欠 ） 量 结 算 表 ； （ 4） 负 责 工 程 类 债 权 、 债 务 清 算 、 结 （ 5） 负 责 管 理 经 济 合 同 和 施 工 企 业 开 发 票 控 制 ； （ 6） 负 责 项 目 成 本 分 析 ， 拟 订 项 目 成 策 划 方 案 ， 拟 订 项 目 成 本 控 制 实 施 则 ； （ 7） 负 责 项 目 总 成 本 控 制 ， 负 责 与 施 企 业 进 行 财 务 清 算 ， 编 制 项 目 实 际 本 控 制 表 ； （ 8） 负 责 与 施 工 企 业 和 材 料 （ 设 备 ） 应 商 经 常 性 事 务 协 调 ； （ 9） 负 责 工 程 类 往 来 款 项 的 核 对 工 作 证 、 序 性 按 生 批 核 ； 并 ， 相 返 记 、 及 责 设 设 ） 算 ； 具 本 细 工 成 供 ； （ 10 ） 负 责 工 程 竣 工 财 务 决 算 ； （ 11 ） 负 责 报 表 编 制 、 纳 税 申 报 工 作 ， 核 记 账 凭 证 ； （ 12 ） 负 责 支 出 款 项 的 审 查 ； （ 13 ） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 的 编 制 、 总 ； （ 14 ） 部 门 安 全 负 责 人 ； （ 15 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 会 计 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 会 计 核 算 及 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 监 督 售 房 合 同 的 履 行 ， 督 办 款 进 账 时 限 ， 上 报 逾 期 应 对 措 施 ， 到 “ 房 款 100% 入 账 后 交 房 ”； （ 2） 负 责 工 程 之 外 的 债 权 、 债 务 清 算 结 算 工 作 ； （ 3） 负 责 销 售 合 同 管 理 及 销 售 台 帐 统 （ 4） 负 责 行 政 费 用 支 出 核 对 、 统 计 、 制 ； （ 5） 负 责 固 定 资 产 、 低 值 易 耗 品 台 帐 记 ； （ 6） 负 责 会 计 凭 证 、 档 案 的 装 订 、 管 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 出 纳 员 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 货 币 资 金 核 算 及 票 据 的 审 查 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 现 金 和 银 行 存 款 的 收 支 业 务 审 查 收 支 凭 证 的 合 法 性 ， 控 制 库 存 金 余 额 ， 定 期 清 查 盘 点 库 存 现 金 ； （ 2） 负 责 月 末 核 对 银 行 存 款 余 额 并 协 会 计 做 出 银 行 存 款 余 额 调 节 表 ， 及 清 理 未 达 账 项 ， 对 个 人 借 款 要 及 时 理 ； （ 3） 负 责 与 银 行 经 常 性 事 务 协 调 ； （ 4） 负 责 将 本 部 当 日 资 金 收 、 支 、 存 况 编 制 日 报 表 ， 按 程 序 上 报 ； （ 5） 负 责 房 款 的 收 缴 工 作 ； （ 6） 负 责 工 资 的 发 放 和 税 款 缴 纳 工 作 （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 项 目 主 管 会 计 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 、 项 目 经 理 本 职 工 作 ： 财 务 管 理 与 监 督 审 汇 房 做 、 计 ； 控 登 理 ， 现 助 时 清 情 ； 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 部 财 务 制 度 的 执 行 和 落 （ 2） 负 责 审 查 项 目 部 的 各 项 财 务 支 出 有 关 凭 证 、 监 督 项 目 运 作 ； （ 3） 负 责 按 会 计 制 度 建 账 、 记 账 、 算 报 账 、 结 帐 、 按 现 金 管 理 制 度 进 行 币 资 金 的 收 支 ， 处 理 往 来 帐 务 ， 清 债 权 债 务 ； （ 4） 负 责 定 期 进 行 项 目 成 本 分 析 ， 及 反 映 项 目 计 划 、 成 本 执 行 情 况 ； （ 5） 负 责 项 目 月 度 资 金 计 划 的 编 制 ， 程 序 审 核 、 审 定 后 交 财 务 部 汇 总 ； （ 6） 负 责 与 财 政 、 税 务 、 审 计 、 银 行 工 商 等 部 门 的 日 常 事 务 联 系 ； （ 7） 负 责 监 督 售 房 合 同 的 履 行 ， 督 办 款 进 账 时 限 ， 上 报 逾 期 应 对 措 施 ， 到 “ 房 款 100% 入 账 后 交 房 ”； （ 8） 负 责 编 制 各 项 税 费 的 缴 纳 计 划 ， 在 缴 纳 规 定 期 限 前 报 财 务 总 监 审 核 按 程 序 报 批 后 缴 纳 ； （ 9） 负 责 办 理 政 府 各 主 管 部 门 的 税 费 还 工 作 ； （ 10 ） 负 责 项 目 部 固 定 资 产 、 工 程 类 帐 的 登 记 、 管 理 和 帐 实 清 查 工 作 ； （ 11 ） 负 责 项 目 部 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 帐 的 登 记 、 管 理 及 建 立 库 存 材 料 、 设 台 帐 ； （ 12 ） 负 责 处 理 与 施 工 单 位 的 材 料 （ 备 ） 核 算 ， 下 达 施 工 单 位 材 料 （ 备 ） 转 帐 通 知 单 ， 编 制 材 料 （ 设 备 超 （ 欠 ） 量 结 算 表 ； （ 13 ） 负 责 编 制 项 目 有 关 成 本 、 费 用 报 正 确 、 如 实 、 完 整 反 映 项 目 开 发 过 中 的 各 项 耗 费 ； （ 14 ） 负 责 对 项 目 成 本 策 划 方 案 进 行 初 执 行 项 目 成 本 控 制 实 施 细 则 ； （ 15 ） 负 责 会 计 凭 证 、 档 案 的 装 订 、 管 工 作 ； （ 16 ） 负 责 工 程 竣 工 财 务 决 算 ； （ 17 ） 负 责 建 立 销 售 收 入 台 帐 ； （ 18 ） 负 责 不 定 期 检 查 库 存 现 金 与 帐 实 符 情 况 ， 做 到 帐 实 相 符 ； （ 19 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 项 目 出 纳 直 接 上 级 ∶ 项 目 经 理 、 财 务 部 经 理 实 ； 和 账 、 货 算 时 按 、 房 做 并 ， 返 簿 簿 备 设 设 ） 表 ， 程 审 ， 理 相 监 的 济 建 档 复 本 职 工 作 ： 货 币 资 金 核 算 及 票 据 的 审 查 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 现 金 和 银 行 存 款 的 收 支 业 务 审 查 收 支 凭 证 的 合 法 性 ， 控 制 库 存 金 余 额 ， 定 期 清 查 盘 点 库 存 现 金 ； （ 2） 负 责 月 末 核 对 银 行 存 款 余 额 并 协 会 计 做 出 银 行 存 款 余 额 调 节 表 ， 及 清 理 未 达 账 项 ， 对 个 人 借 款 要 及 时 理 ； （ 3） 负 责 与 银 行 经 常 性 事 务 协 调 ； （ 4） 负 责 将 本 部 当 日 资 金 收 、 支 、 存 况 编 制 日 报 表 ， 以 电 子 邮 件 或 其 他 式 报 财 务 中 心 ； （ 5） 负 责 做 好 工 资 的 发 放 和 税 款 缴 纳 作 ； （ 6） 负 责 房 款 收 缴 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 二 、 审 算 部 审 算 部 由 审 算 部 经 理 负 责 ， 在 财 务 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 审 算 经 理 一 名 、 造 价 师 二 名 、 文 员 （ 兼 档 管 理 员 ） 一 名 。 1、 审 算 部 职 能 （ 1） 负 责 项 目 预 算 的 编 制 、 委 编 、 审 督 执 行 ； （ 2） 负 责 项 目 的 招 投 标 过 程 中 经 济 造 复 核 ； （ 3） 负 责 项 目 材 料 、 设 备 供 应 过 程 中 造 价 的 复 核 ； （ 4） 负 责 项 目 进 度 割 算 ； （ 5） 负 责 项 目 结 算 档 案 的 存 档 、 台 帐 立 和 成 本 分 析 ； （ 6） 负 责 项 目 进 度 款 支 付 的 复 核 ； （ 7） 负 责 项 目 决 算 的 编 制 、 委 编 与 审 （ 8） 负 责 对 决 算 资 料 进 行 专 册 登 记 、 整 理 ； （ 9） 负 责 项 目 清 盘 工 程 审 计 工 作 ； （ 10 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 2、 审 算 部 各 岗 位 职 责 审 算 部 经 理 直 接 上 级 ： 财 务 总 监 本 职 工 作 ： 工 程 造 价 的 编 制 与 审 核 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 招 投 标 过 程 中 经 济 造 价 核 ； ， 现 助 时 清 情 形 工 总 部 案 核 、 价 经 的 核 ； 归 的 序 项 情 序 核 材 行 帐 必 结 （ 2 报 批 （ 3 目 成 （ 4 况 ， （ 5 报 批 （ 6 ） 负 责 施 工 图 变 更 预 算 的 校 核 ， ； ） 负 责 复 核 项 目 建 安 成 本 策 划 方 本 控 制 实 施 细 则 ； ） 负 责 定 期 检 查 项 目 施 工 图 预 算 并 形 成 检 查 报 告 ， 按 程 序 报 批 ； ） 负 责 校 核 项 目 进 度 割 算 报 告 ， ； ） 负 责 校 核 竣 工 图 及 结 算 资 料 ， 合 同 约 定 ， 按 结 算 程 序 对 结 算 进 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 7） 负 责 按 程 序 对 有 关 部 门 工 作 进 ； （ 8） 负 责 按 程 序 对 有 关 文 件 进 行 会 （ 9） 负 责 审 算 部 规 范 化 建 设 ； （ 10 ） 参 与 工 程 施 工 、 监 理 、 设 计 、 料 （ 设 备 ） 采 购 招 投 标 ； （ 11 ） 参 与 项 目 工 程 验 收 ； （ 12 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 造 价 师 直 接 上 级 ： 审 算 部 经 理 本 职 工 作 ： 工 程 造 价 的 编 制 和 审 核 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 施 工 图 预 算 的 编 制 ； （ 2） 负 责 对 各 专 业 范 围 内 的 工 程 进 割 算 或 初 审 ； （ 3） 负 责 项 目 竣 工 结 算 或 初 审 ； （ 4） 负 责 对 各 专 业 工 程 的 成 本 分 析 建 立 ； （ 5） 熟 悉 招 投 标 程 序 、 市 场 行 情 ， 要 信 息 及 合 理 化 建 议 ； （ 6） 负 责 项 目 销 售 面 积 与 公 摊 面 积 果 的 复 核 ； （ 7） 参 与 项 目 工 程 验 收 ； （ 8） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 文 员 直 接 上 级 ： 审 算 部 经 理 本 职 工 作 ： 资 料 管 理 岗 位 职 责 ： （1） 负责对结算资料分专业进行专册登记、归档整理； （2） 负责部门档案管理； （ 3） 负 责 部 门 内 勤 工 作 ； 按 程 案 、 执 行 按 程 熟 悉 行 校 行 复 签 ； 装 修 、 度 进 和 台 提 供 计 算 （4） 完成领导交办的其他工作。 项 目 管 理 中 心 — 承 担 企 业 产 品 前 期 的 研 发 管 理 、 设 计 管 理 、 工 程 招 投 标 管 理 、 工 程 项 目 报 建 管 理 ； 承 担 本 地 工 程 材 料 （ 设 备 ） 招 标 工 作 及 合 同 实 施 ， 承 担 异 地 工 程 材 料 （ 设 备 ） 招 标 工 作 及 材 料 （ 设 备 ） 供 应 实 施 的 监 督 管 理 ； 承 担 售 后 管 理 工 作 。 项 目 中 心 由 工 程 总 监 负 责 ， 在 分 管 副 总 裁 领 导 下 开 展 工 作 ， 领 导 工 程 技 术 部 和 采 购 部 。 岗 位 设 置 ： 工 程 总 监 、 工 程 技 术 部 经 理 、 设 备 工 程 师 、 计 划 工 程 师 、 景 观 （ 装 饰 ） 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 售 后 服 务 工 程 师 、 工 程 资 料 员 ， 采 购 部 经 理 、 材 料 工 程 师 、 材 料 统 计 员 。 工 程 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 、 采 购 部 经 理 本 职 工 作 ： 项 目 前 期 管 理 与 质 量 监 督 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 新 建 项 目 的 建 安 费 、 配 套 费 、 前 期 费 、 开 发 管 理 费 及 不 可 预 见 费 用 等 成 本 测 算 ， 测 算 书 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 项 目 前 期 产 品 研 发 成 果 审 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 组 织 施 工 图 纸 内 审 工 作 ； （ 4） 负 责 审 核 项 目 的 销 售 面 积 与 公 摊 面 积 的 计 算 结 果 ； （ 5） 负 责 审 核 地 质 勘 察 合 同 、 设 计 合 同 （ 除 平 面 设 计 、 多 媒 体 设 计 ） 、 环 评 合 同 、 监 理 合 同 、 施 工 合 同 、 材 料 （ 设 备 ） 采 购 合 同 ， 按 程 序 报 批 ； （ 6） 负 责 审 核 设 计 成 果 评 审 意 见 ； （ 7） 负 责 在 集 团 招 标 领 导 小 组 的 领 导 下 组 织 项 目 设 计 施 工 、 材 料 （ 设 备 ） 采 购 招 标 工 作 ； （ 8） 负 责 领 导 工 程 技 术 部 办 理 项 目 开 工 前 各 种 建 设 手 续 ； （ 9） 负 责 审 核 工 程 设 计 变 更 ； （ 10 ） 负 责 审 核 本 地 项 目 乙 供 可 调 材 料 （ 设 备 ） 价 格 的 认 价 和 异 地 项 目 超 过 一 万 元 以 上 材 料 （ 设 备 ） 价 格 的 认 价 ； （ 11 ） 负 责 审 核 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 供 应 计 划 及 价 格 ； （ 12 ） 负 责 项 目 售 后 服 务 领 导 工 （ 13 ） 负 责 复 核 工 程 经 济 签 证 ； （ 14 ） 负 责 复 核 新 项 目 开 发 计 划 （ 15 ） 负 责 复 核 项 目 部 工 程 进 度 划 ； （ 16 ） 负 责 复 核 工 程 进 度 割 算 和 决 算 ； （ 17 ） 参 与 拟 开 发 项 目 的 策 划 定 性 研 究 ； （ 18 ） 参 与 检 查 、 督 导 项 目 部 项 程 的 各 种 管 理 工 作 ， 落 实 项 标 考 核 ； （ 19 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 一 、 工 程 技 术 部 工 程 技 术 部 由 工 程 技 术 部 经 理 工 程 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 程 技 术 部 经 理 一 名 、 设 备 工 程 师 划 工 程 师 一 名 、 景 观 （ 装 饰 ） 工 土 建 工 程 师 一 名 、 售 后 服 务 工 程 工 程 资 料 员 一 名 。 1、 工 程 技 术 部 职 能 （ 1） 负 责 项 目 前 期 成 本 核 算 ； （ 2） 负 责 产 品 研 发 、 设 计 任 务 项 目 规 划 设 计 管 理 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 办 理 征 地 、 购 地 事 宜 （ 4） 负 责 办 理 工 程 项 目 的 相 关 设 用 地 规 划 许 可 证 、 土 地 证 程 规 划 许 可 证 、 建 设 工 程 施 商 品 房 预 售 许 可 证 ， 负 责 房 作 ； （ 5） 负 责 组 织 项 目 工 程 建 设 招 组 织 工 程 设 计 招 标 、 勘 察 招 监 理 招 标 、 材 料 （ 设 备 ） 采 宜 ， 按 程 序 报 批 ； （ 6） 负 责 工 程 合 同 的 签 订 ， 按 （ 7） 负 责 本 部 工 程 技 术 资 料 管 （ 8） 负 责 项 目 的 销 售 面 积 与 公 计 算 ； （ 9） 负 责 项 目 销 售 服 务 ； （ 10 ） 负 责 制 定 工 程 设 计 变 更 任 （ 11 ） 参 与 检 查 项 目 部 各 项 管 理 实 项 目 部 目 标 考 核 ； （ 12 ） 参 与 项 目 定 位 ； （ 13 ） 参 与 工 程 竣 工 验 收 工 作 ； 作 ； ； 及 拨 款 计 工 程 竣 工 位 与 可 行 目 建 设 过 目 部 的 目 。 负 设 一 程 师 责 置 名 师 一 ， ： 、 一 名 在 工 计 名 、 、 书 的 制 订 ， ； 手 、 工 产 续 建 许 确 ： 设 可 权 建 工 证 、 工 投 标 事 宜 ， 标 、 工 程 购 招 标 事 程 序 报 批 ； 理 ； 摊 面 积 的 务 书 ； 工 作 、 落 按 成 工 报 积 与 地 责 电 （ 14 ） 参 与 项 目 清 盘 审 计 工 作 ； （ 15 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 2、 工 程 技 术 部 各 岗 位 职 责 工 程 技 术 部 经 理 直 接 上 级 ： 工 程 总 监 直 接 下 级 ： 设 备 工 程 师 、 计 划 工 程 师 、 景 观 （ 装 饰 ） 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 售 后 服 务 工 程 师 、 工 程 资 料 员 本 职 工 作 ： 工 程 技 术 管 理 与 协 调 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 工 程 部 日 常 管 理 事 务 事 宜 ； （ 2） 负 责 产 品 研 发 、 设 计 任 务 书 制 订 ， 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 项 目 前 期 成 本 核 算 ； （ 4） 负 责 项 目 规 划 设 计 管 理 ， 校 核 设 计 果 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 组 织 项 目 工 程 建 设 、 设 计 、 施 、 监 理 、 招 投 标 事 宜 ； （ 6） 负 责 工 程 合 同 的 签 订 工 作 ， 按 程 序 批 ； （ 7） 负 责 校 核 项 目 的 销 售 面 积 与 公 摊 面 ； （ 8） 负 责 校 核 工 程 设 计 变 更 任 务 书 ； （ 9） 负 责 项 目 售 后 服 务 的 管 理 工 作 ； （ 10 ） 负 责 部 门 用 车 安 全 及 车 辆 日 常 调 配 管 理 ； （ 11 ） 负 责 工 程 技 术 部 规 范 化 建 设 ； （ 12 ） 参 与 检 查 项 目 工 程 质 量 ； （ 13 ） 参 与 工 程 竣 工 验 收 与 移 交 工 作 ； （ 14 ） 参 与 项 目 清 盘 审 计 事 宜 ； （ 15 ） 参 与 工 程 经 济 签 证 的 复 核 ； （ 16 ） 参 与 工 程 项 目 竣 工 决 算 ； （ 17 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 计 划 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 本 职 工 作 ： 承 办 报 建 、 报 批 手 续 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 办 理 征 地 、 购 地 事 宜 ； （ 2） 负 责 办 理 建 设 用 地 规 划 许 可 证 和 土 证 ； （ 3） 负 责 办 理 建 设 工 程 规 划 许 可 证 ； （ 4） 负 责 办 理 建 设 工 程 施 工 许 可 证 ， 负 办 理 商 品 房 预 售 许 可 证 及 房 产 确 权 工 作 ； （ 5） 负 责 其 他 报 建 报 审 手 续 ， 包 括 水 、 、 暖 、 通 等 ； 案 专 报 按 落 案 专 报 落 （ 6） 完 成 领 导 交 办 的 设 备 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 本 职 工 作 ： 工 程 设 备 技 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 本 专 业 设 计 ， 使 其 符 合 设 计 要 求 ； （ 2） 负 责 工 程 施 工 图 业 功 能 和 成 本 审 查 ； （ 3） 负 责 本 专 业 设 计 批 ； （ 4） 负 责 本 专 业 合 同 （ 5） 负 责 拟 订 本 专 业 程 序 报 批 ； （ 6） 参 与 检 查 项 目 部 实 本 专 业 目 标 考 核 ； （ 7） 参 与 工 程 招 投 标 （ 8） 参 与 工 程 验 收 工 （ 9） 参 与 工 程 竣 工 移 （ 10 ） 参 与 施 工 图 技 术 （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 景 观 （ 装 饰 ） 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 本 职 工 作 ： 景 观 （ 装 饰 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 本 专 业 设 计 ， 使 其 符 合 设 计 要 求 ； （ 2） 负 责 工 程 施 工 图 业 功 能 和 成 本 审 查 ； （ 3） 负 责 本 专 业 设 计 批 ； （ 4） 负 责 本 专 业 合 同 （ 5） 负 责 拟 订 本 专 业 （ 6） 参 与 工 程 招 投 标 （ 7） 参 与 检 查 项 目 部 实 本 专 业 目 标 考 核 ； （ 8） 参 与 工 程 验 收 工 （ 9） 参 与 工 程 竣 工 移 （ 10 ） 参 与 施 工 图 技 术 （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 土 建 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 本 职 工 作 ： 土 建 技 术 、 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 本 专 业 设 计 其 他 工 作 。 经 理 术 、 管 理 方 案 初 审 ， 优 化 方 专 业 初 审 ， 重 点 对 变 更 初 审 ， 按 程 序 拟 订 ， 按 程 序 报 批 ； 设 计 变 更 任 务 书 ， 本 专 业 管 理 工 作 ， 工 作 交 交 其 作 ； 工 底 他 ； 作 ； ； 工 作 。 经 理 ） 技 术 、 管 理 方 案 初 审 ， 优 化 方 专 业 初 审 ， 重 点 对 变 更 初 审 ， 按 程 序 拟 设 工 本 订 计 作 专 ， 按 程 序 报 批 ； 变 更 任 务 书 ； ； 业 管 理 工 作 ， 作 交 交 其 ； 工 作 ； 底 ； 他 工 作 。 经 理 管 理 方 案 初 审 ， 优 化 方 案 ， 使 其 符 合 设 计 要 求 ； （ 2） 负 责 工 程 施 工 图 专 业 初 审 ， 重 点 对 专 业 功 能 和 成 本 审 查 ； （ 3） 负 责 本 专 业 设 计 变 更 初 审 ； （ 4） 负 责 本 专 业 合 同 拟 订 ； （ 5） 负 责 拟 订 本 专 业 设 计 变 更 任 务 书 ； （ 6） 负 责 协 助 房 管 局 房 屋 面 积 测 量 ； （ 7） 负 责 计 算 项 目 建 筑 面 积 、 销 售 面 积 确 权 面 积 ； （ 8） 参 与 工 程 招 投 标 工 作 ； （ 9） 参 与 检 查 项 目 部 本 专 业 管 理 工 作 ， 落 实 本 专 业 目 标 考 核 ； （ 10 ） 参 与 工 程 竣 工 验 收 工 作 ； （ 11 ） 参 与 工 程 竣 工 移 交 工 作 ； （ 12 ） 参 与 施 工 图 技 术 交 底 ； （ 13 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 售 后 服 务 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 本 职 工 作 ： 保 修 期 内 工 程 检 查 、 维 修 、 售 后 服 务 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 组 织 保 修 期 内 工 程 缺 陷 的 处 理 在 保 修 期 内 对 可 见 部 位 及 设 施 、 设 备 的 月 检 并 上 报 ； （ 2） 负 责 业 主 对 工 程 质 量 问 题 投 诉 的 接 待 、 登 记 与 联 系 、 落 实 工 作 ； （ 3） 负 责 建 立 售 后 服 务 台 帐 ； （ 4） 负 责 组 织 保 修 项 目 质 量 验 收 ， 确 认 保 修 项 目 保 修 责 任 是 否 结 束 ； （ 5） 负 责 退 付 工 程 质 保 金 的 初 审 ； （ 6） 负 责 报 批 维 修 计 划 ， 核 算 维 修 费 用 分 摊 维 修 费 用 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 工 程 资 料 员 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 本 职 工 作 ： 工 程 资 料 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 工 程 合 同 的 整 理 归 档 ； （ 2） 负 责 本 部 门 招 标 文 件 的 整 理 、 归 档 存 档 ； （ 3） 负 责 工 程 技 术 资 料 的 收 集 、 整 理 、 归 档 、 存 档 ； （ 4） 负 责 收 集 工 程 质 量 检 查 资 料 、 归 档 （ 5） 负 责 建 立 档 案 资 料 台 帐 ， 并 按 集 团 规 定 定 期 将 电 子 台 帐 提 交 集 团 档 案 管 理 员 ； 、 。 ， 、 ； （ 6 到 监 理 （ 7 归 档 ； （ 8 （ 9 二 、 的 台 算 工 告 ） 负 责 将 批 准 盖 章 后 的 施 工 图 纸 发 放 单 位 和 施 工 单 位 及 集 团 有 关 部 门 ； ） 负 责 工 程 技 术 部 会 议 记 录 、 整 理 和 ） 负 责 部 门 内 勤 工 作 ； ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 采 购 部 采 购 部 由 采 购 部 经 理 负 责 ， 在 工 程 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 采 购 部 经 理 一 名 、 材 料 工 程 师 一 名 、 材 料 统 计 员 一 名 。 1、 采 购 部 职 能 （ 1） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 的 总 成 本 管 理 ； （ 2） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 采 购 计 划 管 理 ； （ 3） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 进 度 款 支 付 管 理 ； （ 4） 负 责 项 目 工 程 材 料 与 设 备 招 标 事 务 组 织 和 实 施 ； （ 5） 负 责 库 存 管 理 ； （ 6） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 供 应 体 系 建 设 与 账 管 理 ； （ 7） 负 责 编 制 竣 工 项 目 材 料 （ 设 备 ） 结 工 作 ， 负 责 在 建 项 目 的 进 度 割 算 中 材 料 （ 设 备 ） 割 算 工 作 及 报 表 ； （ 8） 负 责 异 地 项 目 对 由 乙 方 采 供 但 需 甲 方 认 价 的 、 价 值 在 一 万 元 以 下 的 零 星 材 料 （ 设 备 ） 的 价 格 复 核 ； （ 9） 负 责 工 程 进 度 甲 供 材 割 算 和 工 程 竣 甲 供 材 结 算 的 校 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 10 ） 负 责 甲 供 材 台 帐 的 校 核 ； （ 11 ） 定 期 提 交 材 料 （ 设 备 ） 市 场 行 情 报 给 相 关 部 门 ； （ 12 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 2、 采 购 部 各 岗 位 职 责 采 购 部 经 理 直 接 上 级 ： 工 程 总 监 直 接 下 级 ： 材 料 工 程 师 、 材 料 统 计 员 本 职 工 作 ： 采 购 部 日 常 管 理 、 协 调 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 采 购 部 日 常 事 务 管 理 事 宜 ； （ 2） 负 责 乙 供 材 料 （ 设 备 ） （ 指 甲 方 应 承 担 价 差 的 材 料 设 备 ） 的 认 价 校 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 组 织 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 招 投 标 事 宜 ； （ 4） 负 责 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 合 同 的 签 订 定 起 采 工 收 工 作 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 根 据 技 术 部 门 的 技 术 支 持 ， 负 责 材 料 （ 设 备 ） 供 应 商 的 储 备 、 预 选 和 筛 选 ； （ 6） 负 责 编 制 月 度 工 程 材 料 （ 设 备 ） 的 采 购 计 划 ； （ 7） 负 责 工 程 进 度 甲 供 材 割 算 和 工 程 竣 工 甲 供 材 结 算 的 校 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 8） 负 责 甲 供 材 台 帐 的 校 核 ； （ 9） 负 责 部 门 内 部 行 政 管 理 及 外 部 协 调 ； （ 10 ） 负 责 采 购 部 规 范 化 建 设 ； （ 11 ） 参 与 制 订 项 目 前 期 成 本 核 算 ； （ 12 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 材 料 工 程 师 直 接 上 级 ： 采 购 部 经 理 本 职 工 作 ： 材 料 信 息 收 集 、 采 购 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 市 场 信 息 收 集 ， 期 拟 办 材 料 报 告 并 提 报 上 级 ； （ 2） 负 责 建 立 供 应 商 信 息 库 ； （ 3） 负 责 工 程 材 料 （ 设 备 ） 采 购 合 同 的 草 和 拟 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 4） 负 责 拟 订 材 料 （ 设 备 ） 采 购 计 划 及 购 ； （ 5） 负 责 工 程 进 度 甲 供 材 割 算 和 工 程 竣 甲 供 材 结 算 ； （ 6） 负 责 组 织 本 地 项 目 材 料 （ 设 备 ） 验 ； （ 7） 参 与 异 地 材 料 （ 设 备 ） 验 收 ； （ 8） 参 与 材 料 （ 设 备 ） 招 投 标 ； （ 9） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 材 料 统 计 员 直 接 上 级 ： 采 购 部 经 理 本 职 工 作 ： 材 料 出 入 库 管 理 及 档 案 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 部 门 的 资 料 管 理 ； （ 2） 负 责 合 同 管 理 及 资 料 的 归 档 工 作 ； （ 3） 负 责 建 立 甲 供 材 台 帐 ； （ 4） 负 责 部 门 内 勤 工 作 ； （ 5） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 营 销 责 策 销 售 ， 划 中 管 在 部 心 理 分 和 — 的 管 销 承 职 副 售 担 能 总 部 企 业 项 目 策 划 、 营 销 策 划 、 。 营 销 中 心 由 营 销 总 监 负 裁 领 导 下 开 展 工 作 ， 领 导 。 岗 位 设 置 ： 营 销 总 监 、 主 任 策 划 师 设 计 师 、 策 划 师 ， 销 售 部 经 理 、 项 主 管 、 客 服 专 员 、 销 售 秘 书 、 置 业 营 销 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 主 任 策 划 师 、 平 面 设 计 售 部 经 理 本 职 工 作 ： 策 划 、 营 销 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 策 划 ， 策 划 报 告 可 独 立 完 成 ， 策 划 报 告 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 销 售 合 同 文 本 的 审 核 ； （ 3） 负 责 审 核 销 售 业 绩 （ 新 签 合 收 资 金 、 销 售 收 入 ） ； （ 4） 负 责 房 款 清 欠 工 作 管 理 ； （ 5） 负 责 销 售 经 营 状 况 和 有 关 统 审 核 ， 定 期 进 行 销 售 经 济 活 动 并 将 报 告 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 6） 负 责 审 核 营 销 推 广 策 略 ， 形 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 7） 负 责 审 核 广 告 宣 传 活 动 的 策 程 序 报 批 后 实 施 ； （ 8） 负 责 审 核 公 关 促 销 活 动 的 策 程 序 报 批 后 实 施 ； （ 9） 负 责 审 核 销 售 案 场 和 样 板 房 装 修 、 装 饰 建 议 书 ， 按 程 序 报 行 ； （ 10 ） 负 责 审 核 项 目 年 度 、 月 度 广 和 费 用 预 算 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 一 、 策 划 部 策 划 部 由 主 任 策 划 师 负 责 ， 在 营 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 主 任 一 名 、 平 面 设 计 师 一 名 、 策 划 师 一 1、 策 划 部 职 能 （ 1） 负 责 市 场 调 研 管 理 ； （ 2） 负 责 项 目 前 期 论 证 管 理 ； （ 3） 负 责 项 目 全 程 策 划 和 管 理 。 2、 策 划 部 各 岗 位 职 责 主 任 策 划 师 直 接 上 级 ： 营 销 总 监 直 接 下 级 ： 平 面 设 计 师 、 策 划 师 本 职 工 作 ： 项 目 策 划 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 拟 订 市 场 调 研 报 告 并 对 、 平 面 目 销 售 顾 问 。 师 、 销 外 委 或 同 、 回 计 报 表 分 析 ， 成 报 告 ， 划 ， 按 划 ， 按 的 设 计 、 批 后 执 告 计 划 销 总 监 策 划 师 名 。 委 托 调 研 取 得 的 成 果 进 行 初 验 ； （ 2） 负 责 策 划 或 对 委 托 策 划 成 果 进 验 ； （ 3） 负 责 对 项 目 策 划 的 实 施 进 行 全 踪 和 监 督 ， 确 保 项 目 策 划 思 想 的 贯 彻 ； （ 4） 负 责 制 订 项 目 年 度 、 月 度 广 告 和 费 用 预 算 ； （ 5） 负 责 制 订 营 销 推 广 策 略 ， 形 成 按 程 序 报 批 ； （ 6） 负 责 制 订 广 告 宣 传 活 动 策 划 ， 序 报 批 ； （ 7） 负 责 制 订 公 关 促 销 活 动 策 划 ， 序 报 批 ； （ 8） 负 责 制 订 销 售 案 场 和 样 板 房 的 装 修 、 装 饰 建 议 书 ， 按 程 序 报 批 ； （ 9） 负 责 组 织 执 行 广 告 计 划 ； （ 10 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 平 面 设 计 师 直 接 上 级 ： 主 任 策 划 师 本 职 工 作 ： 平 面 设 计 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 多 媒 体 广 告 的 设 计 、 制 作 调 ， 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 平 面 设 计 制 作 、 协 调 ， 按 报 批 ； （ 3） 参 与 项 目 策 划 ； （ 4） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 策 划 师 直 接 上 级 ： 主 任 策 划 师 本 职 工 作 ： 协 助 主 任 策 划 师 工 作 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 策 划 文 案 拟 办 ； （ 2） 负 责 了 解 、 收 集 有 关 土 地 房 产 策 和 市 场 行 情 ； （ 3） 负 责 定 期 将 依 据 市 场 调 研 和 统 析 得 出 的 结 论 提 交 部 门 经 理 ； （ 4） 协 助 主 任 策 划 师 执 行 各 项 广 告 （ 5） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 二 、 销 售 部 销 售 部 由 销 售 部 经 理 负 责 ， 在 营 销 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 销 售 部 一 名 、 项 目 销 售 主 管 三 名 、 客 服 专 员 销 售 秘 书 三 名 、 置 业 顾 问 数 名 。 1、 销 售 部 职 能 （ 1） 负 责 项 目 日 常 销 售 过 程 管 理 ； 行 校 程 跟 计 划 报 告 ， 按 程 按 程 设 计 、 、 协 程 序 的 政 计 分 计 划 ； 总 监 经 理 三 名 、 书 程 施 报 序 报 行 实 划 其 （ 2） 负 责 （ 3） 负 责 （ 4） 负 责 （ 5） 负 责 （ 6） 负 责 （ 7） 负 责 （ 8） 负 责 （ 9） 参 与 2、 销 售 部 各 销 售 部 经 理 直 接 上 级 ： 直 接 下 级 ： 项 项 对 销 销 按 售 项 岗 目 目 外 售 售 揭 后 目 位 销 销 销 合 费 、 服 调 职 售 售 售 同 用 办 务 研 责 收 资 项 管 管 理 协 、 入 源 目 理 理 房 调 策 管 控 委 ； ； 产 ； 划 理 ； 制 与 管 理 ； 托 与 管 理 ； 证 事 务 管 理 ； 。 营 销 总 监 销 售 主 管 、 客 服 专 员 、 销 售 秘 本 职 工 作 ： 销 售 日 常 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 拟 订 销 售 策 略 和 价 格 策 略 ， 序 报 批 ； （ 2） 负 责 校 核 销 售 策 略 和 价 格 策 略 的 效 果 报 告 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 销 售 委 托 合 同 的 拟 订 ， 按 程 批 ； （ 4） 负 责 销 售 、 销 控 计 划 的 校 核 ， 按 报 批 ； （ 5） 负 责 销 售 合 同 样 本 的 拟 订 ， 按 程 批 ； （ 6） 负 责 监 督 销 售 合 同 的 校 核 并 监 督 ； （ 7） 负 责 制 订 销 售 人 员 培 训 计 划 并 组 施 ； （ 8） 负 责 策 划 部 规 范 化 建 设 ； （ 9） 参 与 项 目 调 研 和 策 划 ； （ 10 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 项 目 销 售 主 管 直 接 上 级 ： 销 售 部 经 理 直 接 下 级 ： 置 业 顾 问 本 职 工 作 ： 单 项 项 目 销 售 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 销 售 案 场 日 常 管 理 ； （ 2） 负 责 制 订 项 目 阶 段 性 价 格 、 销 售 、 销 售 方 案 ， 按 程 序 报 批 并 负 责 执 行 ； （ 3） 负 责 初 审 销 售 合 同 ； （ 4） 负 责 考 核 置 业 顾 问 工 作 业 绩 ， 初 销 售 业 绩 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 外 委 销 售 单 位 的 协 调 和 管 理 （ 6） 负 责 销 售 策 略 和 价 格 策 略 实 施 效 按 实 序 程 序 执 织 计 审 ； 果 报 告 的 拟 订 ； （ 7） 负 责 对 置 业 顾 问 培 训 计 划 的 实 施 ； （ 8） 负 责 初 审 销 售 秘 书 制 订 的 销 售 日 报 表 ； （ 9） 负 责 收 集 市 场 信 息 反 馈 ， 每 周 汇 总 分 析 形 成 市 场 反 馈 信 息 周 报 ， 按 程 序 提 交 上 级 ； （ 10 ） 负 责 客 户 关 系 的 维 护 和 延 展 ； （ 11 ） 负 责 制 订 置 业 顾 问 销 售 管 理 规 定 ， 按 程 序 报 批 ； （ 12 ） 负 责 初 审 在 销 项 目 客 户 提 出 的 要 求 ， 按 程 序 报 批 ； （ 13 ） 参 与 房 屋 验 收 和 交 接 工 作 ； （ 14 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 客 服 专 员 直 接 上 级 ： 销 售 部 经 理 本 职 工 作 ： 销 售 合 同 管 理 、 按 揭 办 理 、 房 产 证 办 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 复 核 置 业 顾 问 草 签 的 商 品 房 销 售 合 同 ， 按 程 序 报 批 ， 在 总 裁 办 公 室 办 理 用 印 手 续 。 同 时 按 合 同 管 理 规 定 发 放 并 完 成 存 档 ， 对 所 签 合 同 及 空 白 合 同 进 行 日 常 管 理 ； （ 2） 负 责 协 同 客 户 办 理 个 人 住 房 贷 款 手 续 ， 提 供 购 房 按 揭 服 务 ； （ 3） 负 责 为 客 户 办 理 房 产 证 ； （ 4） 负 责 销 售 样 本 合 同 的 制 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 到 房 管 局 领 取 格 式 合 同 ， 并 填 制 标 准 销 售 合 同 ， 按 程 序
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房地产公司关键绩效KPI指标体系
房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 过程指标 内 部 运 营 指 标 学 习 成 长 指 标 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指标 企业基础设施 人力资源管理 / 财务管理 / 采购管理 行政总务管理 / 法律事务管理 / 审计监察管理 核 心 公共关系 过 员 程 工 与 战略 客户 营销 土地 项目 组 项目 与 服务 管理 获取 策划 织 管理 研发 关 键 能 力 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 客 户 指 标 驱动指标 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需求 2. 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、 房地产公司战略地图 四 、 集 团 公 司 关 键 绩 效 KPI 指 标 绩 效 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 绩 效 目 标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革 的重要性 构建经济模式，解释增值和回报的 关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营 绩效杠杆( 增长/ 回报/ 生产率) 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/ 市场细分 与财务目标联系( 例如：增长和利 润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞 争优势 关 键 KPI 指 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入 / 全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入 / 员工 ($) 利润 / 全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润 / 员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. (%) 19. 20. 增值 / 员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润 (%) 缴纳金 / 收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金 / 员工 ($) 现金流 ($) 股东权益 / 全面资产、 或偿付能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 / 客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 保持客户数量 (No.) 完成销售额 / 联系销售额 满意客户指数 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) (%) (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 绩 效 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 与 发 展 层 面 绩 效 目 标 确定促进客户价值的内部流程价值 链( 例如产品开发、赢得/ 保持客 户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提 出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系 列目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和 创造价值 结合程序目标 序目标，明确具体的学习与发展要 求 结合“探究可能性”这一部分中所 明确的能力差距 - 针对各项核心程 关 键 KPI 指 标 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 ( 指数) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出 / 客户/ 年 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 / 总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间，产品开发 (No.) 投产时间，从订货到交货 (No.) 投产时间，供货商 (No.) 投产时间，生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/ 雇员数 (No.) 流程质量 ( 指数) 服务质量 ( 指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本 / 管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 比) 4. 5. 6. 研发费用 ( 美元) 研发费用 / 总体费用( 百分比) 信息技术开发费用 / 信息技术费用( 百分 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 待发专利 ( 数量) 公司专利平均年限 ( 数量) 改进建议 / 员工( 数量) 核心能力培养费用 / 员工( 美元) 员工满意指数 ( 数量) 营销费用 / 客户( 美元) 员工意见 ( 授权指数) ( 数量) 时数，研发 ( 百分比) 研发资源 / 全部资源( 百分比) 培训投资 / 客户( 数量) 绩 效 层 面 绩 效 目 标 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关 键 KPI 指 标 7. 8. 9. 10. 调研投资 ( 美元) 新产品辅助与培训投资 ( 美元) 开发新市场投资 ( 美元) 客户直接沟通 / 年( 数量) 18. 19. 20. X 岁以下员工所占比例( 百分比) 非产品性费用 / 客户/ 年( 美元) 新产品与基础产品之比 ( 百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 部门职责范围内业监督指导的有效性 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 计划财务中心 1） 部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企 业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2） 核心职责： 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施； 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； 执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策； 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施； 负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本； 按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表； 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析， 为公司决策提供 依据； 对公司财务风险进行有效监控； 负责指导项目公司对口部门的工作。 3） 部门职能划分： 一级职能 会计核算 税务管理 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行； 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理； 核对各项往来帐目，及时发现问题； 汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司领导提供各种财 务数据； 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向 集团公司管理层提供分析报告； 负责各类会计资料的保管和定期归档工作； 规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况； 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ； 负责集团公司税务事宜办理； 建立和完善财务预、决算管理办法； 组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分 析、监督和指导； 组织集团公司年度财务决算； 建立和完善合同管理制度； 审核限上各类合同经济条款； 监督合同执行情况； 负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点 及帐务核对，保证资产安全和完整； 负责资产台账管理； 建立和完善风险控制管理办法； 分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案； 负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款； 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据； 负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核； 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ； 负责拓展公司的渠道和融资方式； 负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行； 负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资 金内控管理制度，并监督实施； 负责编制公司年度资金计划； 负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格 按现金预算执行； 负责公司定期的资金分析； 负责集团及各项目公司的资金调拨； 负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并对相关问题进行 分析通报； 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 部门员工满意度 员工平均受培训时间 4. 信息资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 5. 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 人力资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金 ＋离职补偿金＋保险等) 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 财 务 类 KPI 指标 标 学习与发 展 类 KPI 指标 6. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率（基于产品改进） 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 基础研究（确保长期处于竞争优势） 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度） 应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题） 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发）应用成熟技术开发出新产品） 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 标 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 工程管理中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 六、 项目公司关键绩效 KPI 指标
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长沙新泓信地产营销策划中心制度汇编
长沙新泓信房地产开发有限公司 营销策划中心制度汇编 目 录 营销策划控制程序...................................................................................................................3 第一章 营销策划控制目的和职责....................................................................................................3 第二章 项目前期营销策划控制........................................................................................................3 第三章 项目导入期的营销策划控制.................................................................................................6 第四章 销售中心开放期营销策划控制...........................................................................................10 第五章 项目开盘期营销策划控制..................................................................................................11 第六章 营销策划实施期的控制......................................................................................................14 营销策划品质控制规程........................................................................................................18 第一章 营销策划品质控制的目的和职责........................................................................................18 第二章 营销策划品质控制的流程..................................................................................................18 专项策划活动管理规程........................................................................................................23 第一章 专项策划活动管理的目的和职责.......................................................................................23 第二章 专项策划活动管理的流程.................................................................................................23 营销标识系统管理规程........................................................................................................25 第一章 营销标识系统管理的目的和职责…………………………………………………………… 25 第二章 营销标识系统管理的工作规程……………………………………………………………… 25 销售价格管理规程................................................................................................................28 第一章 销售价格管理的目的和职责..............................................................................................28 第二章 销售价格管理的流程........................................................................................................28 协议、合同管理规程............................................................................................................31 第一章 协议、合同管理规程........................................................................................................31 第二章 协议、合同管理流程........................................................................................................31 催款工作规程.........................................................................................................................35 第一章 催款工作的目的和职责.....................................................................................................35 第二章 催款工作的流程...............................................................................................................35 房产品交付工作规程............................................................................................................38 第一章 房产品交付工作的职责.....................................................................................................38 第二章 房产品交付工作的流程.....................................................................................................38 客户投诉处理工作规程........................................................................................................43 第一章 客户投诉处理工作的职责.................................................................................................43 第二章 客户抽诉处理工作的流程.................................................................................................43 客户触点信息告知制度........................................................................................................54 第一章 客户触点信息告知制度……………………………………………………………………… 54 第二章 客户触点信息告知制度的内容及考核方式………………………………………………… 54 客户满意监测工作规程… ………………………………………………………………………… 57 第一章 客户满意度监测的目的和职责……………………………………………………………… 57 第二章 客户满意监测的流程………………………………………………………………………… 57 附录：维修整改标准及时限要求 营销策划控制程序 第一章 营销策划控制目的和职责 第一条 营销策划控制目的 明确营销策划工作的流程和要求，对关键节点严格控制，以确保营销策划工作顺利完成， 同时树立公司良好形象，提升品牌知名度。 第二条 营销策划控制职责 一、公司总经理是本项目营销策划工作的第一责任人。 二、公司营销策划中心负责开展项目营销策划工作，制定相关策划文件并组织实施。 第二章 项目前期营销策划控制 第一条 部门组建及人员招聘 一、营销策划中心应至少在项目开盘前 12 个月，编写《营销策划中心部门组建方案》，根据 公司、项目实际情况，拟定部门整体编制、岗位设置、人员数量等，经公司分管领导、负 责人审核后，报集团审批。 二、营销策划中心应至少在项目开盘前 6 个月，与行政管理中心共同完成各岗位的人员招聘。 其中销售人员应至少在项目销售展示中心启用前 2 个月全部招聘到位。 附则：未按时完成人员招聘的，扣罚行政管理中心总监 100 元/人。 第二条 市场调查 一、公司营销策划中心应适时组织营销策划人员进行当地房地产市场调查，为项目的产品策 划、营销策划提供依据。 二、市场调查前应制订《市场调查计划》，并报营销策划中心总监审批。 《市场调查计划》应包 括以下主要内容： （一）市场调查目的 （二）市场调查内容、范围和方式 （三）市场调查时间 （四）市场调查人员安排 （五）拟订市场调查表 三、市场调查人员应对市场调查资料进行收集、整理和分析，并拟写《市场调查报告》。报告应 包含以下内容： （一）调查目的 （二）调查内容 （三）调查结果 （四）调查结论、建议和对策 四、《市场调查报告》要求 （一）报告内容客观、真实、准确，重点突出； （二）报告形式尽可能配有图片、统计图表和原始资料； （三）报告中的重要数据应注明数据来源或出处； （四）报告中所附《市场调查表》内容应详实、完整。 五、《市场调查报告》经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导与公司总经理审阅。营销 策划中心负责备案。 附则：未按时完成《市场调查报告》的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元 /次。 第三条 产品策划 一、对已确定投资开发的项目，由营销策划中心根据《项目可行性研究报告》组织公司总工室 工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、财务管理中心等各相关职能部门编制《产品 策划书》，具体编写方法参照《产品策划书标准格式》执行。 二、 《产品策划书》经公司内容评审、公司分管领导、公司总经理审核确认后，由公司召集集团 公司董事长（或其授权人）、集团与公司各相关职能部门、设计公司、物管公司等部门和 单位参加评审。 三、评审《产品策划书》内容是否满足以下要求： （一）项目分析和市场定位是否准确； （二）产品的规划、建筑和景观设计要求是否合理； （三）经济估算是否准确。 四、评审会议结束后，营销策划中心须将《产品策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废” 章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 五、 《产品策划书》的编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《产品策划书》。必要 时，《产品策划书》可重复评审、修订。 六、修订后的《产品策划书》经公司分管领导、公司总经理审核后，须报集团公司董事长（或 其授权人）审定。 七、 《产品策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位， 以此作为设计、营销策划的依据。 附则：未按时完成《产品策划书》的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次。 第四条 项目开发建设计划 一、公司总经理（或其授权人）根据《产品策划书》的要求组织相关人员编制《项目开发建设 计划》。 二、《项目开发建设计划》应包括以下基本内容： （一）明确从项目方案设计至项目工程建设竣工、交付过程中每一阶段的工作内容及时间进 度安排和要求； （二）明确各阶段权证办理的进度安排和有关要求； （三）明确各项工作任务的责任部门(或责任人)。 三、公司总经理（或其授权人）负责组织公司各相关部门、集团公司相关部门、设计公司、物 管公司、顾问咨询公司或广告策划服务公司等相关部门和单位召开评审会议，会议由公司 总经理（或其授权人）主持，主要研讨确定《项目开发建设计划》的各项内容。根据评审 会议意见修订并编制形成的《项目开发建设计划》，并报集团（或其授权人）审定。 四、《项目开发建设计划》一经确定后，必须贯彻落实。若因特殊原因需进行修改的，由相关 责任部门提出申请，报集团公司审批。公司根据审批意见，就具体的变更事项发文至相关 部门。 附则：未按时完成《项目开发建设计划》的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次。 第三章 项目导入期的营销策划控制 第一条 营销策划整体工作计划、市场环境调查报告及建议 一、项目开始销售前，营销策划中心应组织制订《营销策划整体工作计划》，经公司分管领导 审核后，报公司总经理审阅。 二、在《营销策划整体工作计划》批准后，营销策划中心应及时组织对当地房地产市场营销策 划特点、广告消费者接受习惯、主流媒体、广告代理方式和代理费用等市场环境进行调查 收集、整理、分析调查信息，编制《营销策划市场环境调查报告及建议》，对本项目广告 策划服务、销售模式的选择提出意见。 三、《营销策划市场环境调查报告及建议》经公司分管领导审核后，报公司总经理审阅。 四、 《营销策划市场环境调查报告及建议》中所含的当地房地产广告投放主要媒体报价表（含 可能享受的优惠情况）及各供方资料与报价情况，如在今后过程中发生变更，营销策划 中心须及时更新、备案。 附则：未按时完成《营销策划整体工作计划》、 《营销策划市场环境调查报告及建议》的，扣罚 营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第二条 确定广告策划服务公司 一、营销策划中心应根据批准的《营销策划整体工作计划》和《营销策划市场环境调查报告及 建议》，适时选择和确定项目广告策划服务公司和项目销售模式。 二、广告策划服务公司须通过市场公开招投标的方式确定，招投标之前营销策划中心应按照 《营销类供方资源管理》的要求进行供方的合作资格评价，在此基础上开展招标工作。决 标报告经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、选定项目广告策划服务公司后，营销策划中心负责拟制《项目营销策划服务合约》。合约 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 四、 《项目营销策划服务合约》签署后，营销策划中心应督促广告策划服务公司在 3 个工作日 内成立项目工作案组，明确人员名单（原则上负责人或主创人员应合约中予以明确）、工作 沟通机制等事宜，实施各项具体工作。 附则：未按时完成广告策划服务公司和确定项目销售模式的，扣罚营销策划中心总监 100 元 /次，策划经理 200 元/次。 第三条 营销策划书 一、营销策划中心应按照年度工作计划的要求，结合项目实际进度，根据市场调查情况，组 织策划人员、广告策划服务公司编制《营销策划书》。 二、 《营销策划书》主要包括市场调查分析、营销工作具体安排、营销策略分析和广告推广计划 广告费用等，详见《营销策划书标准模板》。 三、 《营销策划书》经公司营销策划中心内部评审确认后，由营销策划中心组织广告策划服务 公司和公司、集团相关部门和单位进行综合评审。评审要素主要包括： （一）市场调查是否充分，结论是否合理； （二）入市时机和营销定位、营销姿态是否准确； （三）价格策略、整体营销策略是否准确可行； （四）广告诉求、创意表达、媒介选择是否准确可行； （五）品牌导入、广告推广计划（含费用预算）是否合理可行。 四、评审《营销策划书》内容是否满足以下要求： 1、入市时机与姿态选择是否准确； 2、定价策略、原则与调价构想是否合理； 3、广告策略、计划和宣传构想等是否可行。 五、评审会议结束后，营销策划中心须将《营销策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废” 章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 六、 《营销策划书》编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《营销策划书》。修订后 的《营销策划书》经公司负责审核后，报集团审批。 七、 《营销策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位， 以此作为设计、营销策划的依据。 八、公司营销策划中心应根据项目的具体情况，细化每年的工作，编制《年度营销推广方案》 报公司分管领导、公司总经理审核，集团审定。 九、定稿后的《营销策划书》和《年度营销推广方案》，若内容发生重大变更，需报公司分管领 导、公司总经理审阅。 附则：未按时完成《营销策划书》、 《年度营销推广方案》的，扣罚营销策划中心总监 100 元/ 次，策划经理 200 元/次。 第四条 销售展示中心及样板房的选址、装修和布置 一、营销策划中应在项目总体规划阶段，开展销售展示中心的选址工作。非主城区（远郊） 项目，原则上应在市中心设置市区销售展示中心，且至少应在项目开盘前 6 个月正式启 用。现场销售展示中心应至少在项目开盘前 1 个月正式启用。 二、若销售展示中心场地需另行购买或租赁，应单独编制《销售展示中心选址方案（含费用 预算），经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开展样板房的选址工作，且至少应在项目开盘前 1 个月正式启用。 四、营销策划中心应在销售展示中心正式购买或租赁后 7 个工作日内，根据营销推广、品牌 形象展示的要求，编制《销售展示中心装修方案》，从区域划分、销售流线、功能实现、装 修风格、档次等方面提出装修需求，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 五、营销策划中心应在样板房选址确定后 7 个工作日内，根据销售服务、品牌展示的要求， 编制《样板房装修方案》，从样板房户型、装修与陈设风格、档次等方面提出装修需求 （对精装修项目，按既定设计成果实施装修即可，无需另提装修需求），经公司分管领 导、公司总经理审核后，报集团审批。 六、总工室、工程管理中心应在《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》审批后 7 个工 作日内，根据《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》编制正式的装修设计任务 书，向设计单位明确设计要求。 七、营销策划中心应全程参与销售展示中心、样板房的硬装方案设计、硬装扩初设计、软饰方 案设计、软装采购清单等各阶段设计成果的评审，经公司分管领导、公司总经理审核后、 报集团审批。 八、总工室负责销售展示中心、样板房的设计管理工作，工程管理中心负责销售展示中心、样 板房的装修施工管理工作。 九、销售展示中心、样板房装修竣工后，由营销策划中心负责组织效果评审，经公司分管领 导、公司总经理确认后，工程管理中心根据评审意见组织整改。 十、销售展示中心经评审认可后 7 个工作日内，根据营销推广、销售服务的需要，编制《销售 中心布置方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。销售展示中心的布 置分为室内布置和室外布置： （一）销售展示中心的室内布置基本要素 1、销售展板的委托设计、制作及安装到位； 2、楼盘模型的委托设计、制作及安装到位； 3、销售区域标识牌制作安装到位； 4、洽谈桌椅、沙发等家具、家电购置到位。 （二）项目销售展示中心的室外布置包括但不限于 1、户外广告牌的委托设计、制作和安装； 2、户外道旗的委托设计、制作和安装； 3、工地围墙 VI 的制作落实； 4、景观设计：如条件允许，可考虑在销售展示中心现场周边空间进行一些景观设计，以增 加项目的品质感和档次感。景观工程由公司工程管理中心负责实施，营销策划中心协助。 其中，销售展板、模型、标识牌、广告牌等销售道具的制作安装方案和审批流程按《营销策划 品质控制规程》有关规定执行。 附则：未按时完成销售展示中心及样板房的选址、装修和布置的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次，各相关部门经理 200 元/次。 第五条 确定项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目 VI 管理手册》 一、项目开工前，公司营销策划中心应根据项目特点，组织策划人员、广告策划服务公司制 订《项目命名（组团命名）方案》。 二、项目案名确定后，由公司行政管理中心发文予以明确，同时报当地地名办批准。 三、项目案名确定后，督促广告策划服务公司于二周内提交项目 LOGO、主广告语、推广主画 面备选方案，然后根据批准的项目主广告语、项目 LOGO、项目推广主画面，委托广告 策划服务公司设计《项目 VI 管理手册》。 四、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目 VI 管理手册》经公司分管领导、 公司总经理审核后，报集团审批。具体管理要求参见《营销标识系统管理规程》。 五、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目 VI 管理手册》审定后，由公司行 政管理中心发文予以明确和组织实施。 附则：未按时完成项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目 VI 管理手册》的，扣罚营 销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第四章 销售中心开放期营销策划控制 第一条《销售必读》及销售说辞拟定 一、营销策划中心应至少在销售展示中心启用前 1 个月，负责组织总工室、工程管理中心、成 本控制中心、项目开发中心等相关部门人员共同编写《销售必读》，共同讨论、评审、修改 后，报分管领导审核，公司总经理审批。《销售必读》各部门编写内容及要求详见《销售 必读》标准文本。 二、《销售必读》确认后 10 个工作日内，营销策划中心应根据已具备的销售条件与销售的不 同场合，依次编写《电话接听说辞》、 《模型解说说辞》、 《工地看房介绍说辞》、 《样板房讲 解说辞》以及《客户疑难问题应答》等，并定期对《销售必读》及各类销售说辞进行不断完 善及更新。 附则：未按时完成《销售必读》的，各扣罚相关中心总监 100 元/次；未按时完成销售说辞的 扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 200 元/次。 第二条 业务培训、学习 一、营销策划中心应在部门人员招聘完成后 7 个工作日内，组织营销策划中心全体员工对销 售业务、销售礼仪、销售规程、销售制度、相关法律法规及各竞争楼盘情况组织集中培训。 其中销售人员必须考核合格后，方能参与转正申请。 二、营销策划中心应在《销售必读》与销售说辞编写完成后 7 个工作日内，组织营销策划中心 全体员工对销售必读与销售说辞进行集中培训、学习，其中销售人员必须考核合格后方能 上岗接待客户。 附则：未按时完成组织部门业务培训、学习的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经 理 200 元/次。 第三条 销售物料准备 营销策划中心应至少在销售展示中心启用前完成楼书、户型册/单页、DM、手提袋、名片 等宣传印刷品等各类营销策划成品（物料）的设计、制作。具体要求详见《营销策划品质控制 规程》。 附则：未按时完成销售物料准备的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/ 次。 第五章 项目开盘期营销策划控制 项目开盘前，营销策划中心应根据评定的《营销策划书》及项目工程进度，组织实施开 盘前营销策划各项准备工作。 第一条 预测绘数据取得 项目开盘前三个月，营销策划中心应督促项目开发中心开始办理项目预售房源的测绘工 作，并于项目开盘 1 个月前，取得测绘单位核定的《房屋预测绘报告》（须经财务管理中心、 成本控制中心复核）。 附则：未按时取得开盘房源《房屋预测绘报告》的，扣罚项目开发中心总监 50 元/栋·天。 第二条 意向客户梳理 项目开盘前二个月，营销策划中心应在前期意向客户梳理的基础上、再次对意向客户进 行集中梳理与回访，明确了解客户的意向程度、意向户型及意向价格等，并提交意向客户梳 理分析报告，经项目分管领导审核后，报公司总经理审阅。 对意向客户按重点关系客户和普通客户进行分类。重点关系户按重要程度（由集团总裁 或公司总经理）划分一级、二级、三级；普通客户按意向程度由高到低划分为 A 类、B 类、C 类。 附则：未按时完成意向客户梳理的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 300 元/ 次。 第三条 内部认购（或 VIP 卡发放） 项目开盘前二个月，营销策划中心应根据意向客户梳理情况开始组织项目内部认购（或 VIP 卡发放），明确重点关系客户与普通客户数量与内部认购优惠政策，初步完成内部认购 客户（尤其是重点关系客户）的房源锁定。 附则：未按时组织内部认购（或 VIP 卡发放）的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售 经理 300 元/次。 第四条 项目定价建议 在项目开盘前二个月，营销策划中心应组织进行关于项目销售定价的市场调查分析，组 织总工室、财务管理中心、成本控制中心等部门编制《项目成本预算分析报告》，为项目销售 定价提供依据。营销策划中心根据市场调查分析、成本构成以及意向客户梳理情况，拟定《项 目定价建议报告》，具体内容及要求按《销售价格管理规程》相关规定执行。 附则：未按时完成《项目定价建议报告》的，各扣罚相关中心总监 100 元/次，各相关部门经 理 300 元/次。 第五条 前期物业服务公司招投标 项目开盘前二个月，营销策划中心协同行政管理中心共同做好项目前期物业服务公司的 招投标工作，并邀请工程管理中心、项目开发中心、财务管理中心和公司法律顾问对物管公 司的物管方案、《管理规约》、《前期物业服务协议》进行评审、报批。 附则：未按时组织前期物业服务公司招投标工作的，扣罚营销策划中心、行政管理中心总监 各 100 元。 第六条 按揭银行（含公积金）与按揭政策确定 项目开盘前二个月，营销策划中心协同财务管理中心共同确定按揭银行单位及数量（分 区域或标段选择多家银行），按揭政策、操作流程等事宜，并制作银行、公积金借款抵押合 同、各类表单（含房地局表单）填写范本等。 附则：未按时确定按揭银行、按揭政策的，扣罚营销策划中心、财务管理中心总监各 100 元。 第七条 协议合同审定、培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财务管 理中心、物业公司、法律顾问等相关部门评审项目销售协议、合同（包括但不限于《预售须知》 《预售协议》、 《车位/库房购置协议》、 《商品房买卖合同》、交付标准、合同附图等），具体遵 照《销售合同评审控制程序》执行。 其中，《商品房买卖合同》经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，营销策划中 心在 5 个工作日内委托制作或报网上销售系统备案。同时组织部门全体员工对上述重要销售 文本资料进行集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成协议合同审定、培训的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 300 元/次。 第八条 销售资料开盘复评及培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应对销售控制表、户型图册、购房须知、销售人员手册 销售统一说辞等进行内部评审。其中购房须知、销售人员手册、销售统一说辞等销售资料，须 经公司相关部门会签、分管领导审核，报公司总经理审定后实施。 审定后 5 个工作日内，营销策划中心应组织部门全体员工对上述重要销售文本资料进行 集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成销售资料开盘复评及培训的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经 理 300 元/次。 第九条 开盘策划与组织 项目开盘前一个月，营销策划中心组织策划人员、广告策划服务公司拟定《项目开盘方 案》，明确开盘场地选择、开盘流程设置、选房签约方式、开盘优惠、人员配置、物料配置、应急 方案、嘉宾邀请等内容，并组织总工室、工程管理中心、行政管理中心、财务管理中心、物业公 司、广告策划服务公司等相关部门和单位进行评审，经公司分管领导、公司总经理审核后， 报集团审批（开盘方案应在开盘前 10 日通过最终审批）。 其间，营销策划中心应安排专人需密切关注市场动态及竞争楼盘价格、房源去化情况， 出现重大情况时，应及时向公司领导及集团汇报情况，以便能灵活的调整销售组织方案。 附则：未按时完成开盘销策划与组织的，各扣罚相关中心总监 300 元/次。 第十条 项目公示文件制作 项目开盘前 15 天，营销策划中心应完成销售展示中心公示文件的准备与制作，需公示 的文件包括： （一）五证：《国有土地使用证》、 《建设用地规划许证》、 《建筑工程规划许可证》、 《建筑工程 施工许可证》、《商品房预售许可证》。 （二）协议、合同范本：《商品房预售协议》范本、 《商品房买卖合同》及补充协议范本、 《车位/ 库房购置协议》范本、 《银行/公积金按揭合同》范本、 《前期物业服务协议》、 《临时管理 规约》等。 （三）流程、须知类：《认购流程》、《认购须知》、《银行按揭须知》等。 附则：未按时完成项目公示文件制作的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第六章 营销策划实施期的控制 第一条 项目网站开通和维护 规划方案批准后一个月内，公司营销策划中心应开通项目网站，项目网站的开通和日常 维护管理规定参见《网站开通维护管理规程》。 第二条 广告宣传策划 公司营销策划中心负责根据工作计划安排，结合项目开发实际情况、市场状况和产品销 售需要编制《年度广告宣传计划》和《月度广告宣传计划》，并按计划发布广告。具体管理参见 《营销策划品质控制规程》。 第三条 专项营销策划活动 公司营销策划中心根据《营销策划书》的安排，组织各种专项策划活动，包括参加房交 （展）会、组织产品推介会等，活动方案经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公 司总经理审批。 第四条 园区标识系统 交房前三个月，根据《项目 VI 管理手册》，公司营销策划中心负责委托广告方进行园区 标识系统的设计，经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，委托制作和安装。 第五条 交房文件编制 交房前三个月，公司营销策划中心应根据集团公司及政府相关规定，编写项目交房文件 （包括《使用说明书》和《质量保证书》）。交房文件应组织公司营销策划中心、总工室、工程管 理中心、成本控制中心、行政管理中心、财务管理中心及物业公司等部门、单位评审，会签后 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第六条 营销策划的总结和调整 公司营销策划中心应根据销售的不同阶段和不同态势，对项目开盘期、持续销售期、销 售尾盘期的销售状态、市场客户反应、销售宣传推广等情况进行收集和整理，分析上阶段销 售策划工作中存在的问题，确定改进方案，提出下阶段营销策划工作思路及具体计划。 公司营销策划中心应在项目开盘销售一个月以内，组织编制《项目开盘总结》，报公司 分管领导、公司总经理和集团审阅。 公司应根据销售态势、市场营销环境的变化，每季度编制《阶段性营销推广工作计划》； 在项目即将交付时，编制《项目尾盘促销计划》。 《阶段性营销推广工作计划》和《项目尾盘促 销计划》应报公司分管领导、公司总经理和集团审阅。 对于分期开发项目的营销策划工作，每期开盘前均应按照新开盘项目的策划控制流程执 行，做好分期开盘后工作总结及下阶段计划管理。 第七条 营销策划费用管理 公司营销策划中心应根据策划工作的安排，进行费用预算，编制《年度营销费用方案》 及《季度营销费用方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。费用方案也可 体现在其它营销策划类文件中，但必须按流程实施报审。 计划内的营销策划费用支付，单笔 5 万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批， 单笔 5 万元以上的，报集团审批。 计划外的营销策划费用支付，单笔 3 万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批， 单笔 3 万元以上的，报集团审批。 第八条 营销策划文件管理 公司营销策划中心应安排专人对文件资料进行管理，对重要的文件资料进行存档，包括 《营销策划书》、 《年度营销推广方案》、 《阶段性营销推广工作计划》、 《专项营销策划活动方 案》、《专项策划活动总结报告》等文件及审批记录。 公司各类营销策划费用开支均应与各合作方签订合同，并保存备查。 项目统一对外介绍的文字、数据、图片等如有调整更新，公司应做好旧版回收工作，并 及时将最新信息通报公司各中心、部门及相关单位。 公司营销策划人员应在项目开工前，物色专业的摄影师及摄（录）像单位，对项目推进 过程中的重大节点进行摄影、摄像，并保存相关作品。 项目各类营销策划工作成果（包括但不限于报纸、刊物、户外、网络、电视、电台广告、各 类宣传印刷品、销售用品、销售资料、摄影、摄像等资料）须以实样或光盘形式保存，其中报 刊、各类宣传印刷品、销售用品、销售资料等不得少于 5 份。 附：《营销类供方资源管理》 一、供方考察评价 （一）公司营销策划中心对广告策划供方、营销代理供方、标识设计与制作供方、模型设计与 制作供方进行统一管理。 （二）公司营销策划中心寻找供方时，应通过现场考察的方式对其进行资格评价，形成《供 方评价表》，并随附考察报告及相关证明材料，亦可直接将考察情况填入《供方评价 表》。 （三）对广告策划、营销代理供方管理考察评价的要素包括： 1、合法地位及相应资质（营业执照、资质证书等）； 2、项目团队素质（经验丰富的专业人员和管理人员等）； 3、项目团队能力（推广能力、客户资源等）； 4、以往业绩、社会信誉及主要优势（关注类似项目的业务经历）； 5、公司的管理状况（规范性、先进性）。 （四）对模型制作供方的考察评价，应由总工室等相关部门共同参与，主要从制作能力、效 果等方面进行考量。 （五）《供方评价表》经营销策划中心负责人审核后，应报公司分管领导、公司总经理审批， 经审核合格的供方，方具有合作资格。已与集团/其它公司合作且无不良评价的营销类供 方，无需再次评价。 二、供方选用 （一）公司应通过招标的方式选定具体的广告策划或营销代理公司。参与投标的供方，应具 有合作资格；对尚不具备合作资格的供方，可通过招标过程中的资格预审环节进行资格 评价。 （二）公司对标识设计与制作供方、模型设计与制作供方的选用，应报公司分管领导、公司 总经理审核，由集团审批。 营销策划品质控制规程 第一章 营销策划品质控制的目的和职责 第一条 品质控制的目的 明确广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作工作流程和要求，控制营 销策划工作成品的质量，为项目销售提供有力支持。 第二条 品质控制的职责 公司营销策划中心负责组织广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作和 发布工作，并对营销策划工作成品质量进行核验。 第二章 营销策划品质控制的流程 第一条 软文、广告的发布 一、宣传软文及平面广告的发布流程 （一）营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，按时组织宣传软文 的撰写和平面广告的设计。具体根据营销策划中心月度工作计划考虑。 （二）宣传软文及平面广告的设计方案，报营销策划中心总监审批定稿，定稿后填写《广告 刊登审批表》（含费用预算）或广告认刊书，经公司分管领导、公司总经理审批后予以刊 登。 （三）策划人员应在宣传软文、平面广告刊登后 3 个工作日内将刊登的实样 5 份、设计制作 稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中 移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 二、户外广告的发布流程 （一） 营销策划中心应综合考虑楼盘销售目标、广告宣传费用等情况，提出户外广告选址方 案，经营销策划中心审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 （二）户外广告的设计方案，经营销策划中心总监确认后联系制作。 （三）户外广告牌发布前，公司营销策划中心还需督促制作公司严格按照设计稿打（小）样， 样品经营销策划中心总监确认后才可发布。 （四）策划人员应户外广告发布后 3 个工作日内将户外广告实景照片、设计制作稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 三、电视、电台、网络广告的发布流程 （一）营销策划中心确定广告主题和诉求，通过《广告设计委托书》委托电视台、电台、网络 广告制作公司进行广告的策划、创意和制作。 （二） 电视、电台、网络广告的设计样片，经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公 司总经理审批。 （三）电视、电台、网络广告样片定稿后，由公司营销策划中心填写《广告刊登审批表》（含 费用预算），经公司分管领导、公司总经理审批后予以播出。 四、营销策划中心对广告设计方案、广告样片进行内部审查时，应主要关注： （一）广告设计是否符合委托要求； （二）广告诉求表达是否明确，文案语句是否优美、精练、流畅； （三）广告构图是否优美、匀称； （四）广告画面内容及效果，是否能突出产品价格和项目卖点，全方位引导客户； （五）项目介绍内容、数据是否准备； （六）企业名称、集团及项目 LOGO、销售电话、销售地址是否准确； （七）宣传内容和文字表述是否与现行法律法规有冲突； 五、策划人员应广告电视、电台、网络广告发布后 3 个工作日内将广告播出带、电子视音频文 件或制作稿移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 六、营销策划中心根据广告设计方案、广告样片和设计效果图对广告刊登实样、播放实样以及 广告牌搭建实际效果进行核验，对广告发布效果进行评估。 第二条 印刷品设计和制作流程 一、印刷品范围包括楼书、户型册/单页、折页、夹报、海报、会员/VIP 卡（含入会须知、会员章 程等）、水杯、手提袋、档案袋、公司/项目刊物及购房须知、预售协议、 《前期物业服务协 议》、《管理规约》、《质量说明书》、产品说明书等。 二、营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，通过《广告设计委托 书》委托广告策划服务公司进行宣传印刷品的设计。 三、营销策划中心对宣传印刷品的设计过程进行质量监控，监控要点参照上条四、的要求。 四、营销策划中心负责校审楼书等宣传印刷品的设计样稿，设计样搞报营销策划中心总监审 批。 五、营销策划中心填写《宣传品/制作品制作审批表》，经公司分管领导、公司总经理确认后方 可施行制作。 六、新版宣传印刷品启用时，现场销售接待人员应对印刷数量和质量进行验收，填写《宣传 品资料入库清单》，同时将作废、失效的宣传印刷品全部回收，填写《作废宣传资料回 收清单》。回收的旧版宣传印刷品须进行作废标识，除留样存档外，按有关规定销毁。 七、策划人员应印刷品制作完成后 3 个工作日内将印刷品实样 5 份、设计制作稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行 政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 第三条 模型制作 一、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开始选择模型制作公司，撰写模型制作公司考察 报告，经营销策划中心总监确审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 二、营销策划中心应从营销推广的需求出发，根据项目规划特点及实际情况，对模型制作提 出具体要求。 三、营销策划中心负责组织项目设计师、总工室等相关部门人员对模型制作过程进行效果把 控，分放样做底盘、完成单体建筑、完成景观制作三个时间节点进行确认。 四、模型设计评审要素主要有： （一）是否如实展现规划特点； （二）是否体现建筑特色及色彩； （三）是否生动体现景观设计特点； （四）楼盘展示信息是否正确； （五）制作材质是否符合要求、工艺是否精细； （六）费用情况。 五、模型制作的最终效果，由营销策划中心组织总工室等相关部门进行评审、验收，并在在 销售展示中心启用时，完成项目模型的制作、安装。 附则：营销策划中心未按时完成项目模型制作、安装的，扣罚营销策划中心总监、策划经理 各 100 元。 六、策划人员应在模型安装完成后 3 个工作日内将模型实景照片（模型全景，规划全景、建筑 细部等，不少于 5 张）移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日 集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 第四条 风险提示 各类印刷品、报纸与杂志广告、影视、3D 宣传片、模型等对外资料须视不同情况加注明风 险提示，风险提示参考内容如下： 一、预售证号： 二、标准地名: 三、本资料（或广告）相关内容、图片为项目示意表现，仅供参考。最终以政府有关部门批准 的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示，敬请查看。 四、本资料（或广告）对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍， 旨在提供相关信息，不意味着本公司对此作出了任何承诺。 五、本资料（或广告）为要约邀请，买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》 为准。 六、本资料 年 月 日启用，相关内容如有更新，请以最新资料内容为准。（报纸平面广告 可不上此条） 专项策划活动管理规程 第一章 专项策划活动管理的目的和职责 第一条 专项策划活动管理的目的 明确专项策划活动的工作流程和要求，做好活动策划工作，为项目销售和提升品牌知名 度提供支持。 第二条 专项策划活动管理的职责 公司营销策划中心负责编制专项策划活动方案并组织实施；进行专项策划活动总结并提 交公司。 第二章 专项策划活动管理的流程 第一条 房交会 一、公司营销策划中心收到房交会邀请函后，应根据项目工程、销售情况及房交会影响情况， 拟定《房交会参展请示报告》，报告应包括展会情况、参展主题、预计展位面积和费用等 内容，经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 二、公司营销策划中心进行展位（抽签）确认工作，选择合格的展位设计和制作单位，制订 《房交会展示方案》。 《房交会展示方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审 批。 三、根据《房交会展示方案》，公司营销策划中心组织展板设计，展板的设计和制作管理参见 《营销策划品质控制规程》。 四、公司营销策划中心组织布展公司、广告策划服务公司进行展位的现场布展工作，召开 “参展期间工作分工及协调会”并形成会议纪要，协调安排现场问题，以确保在组委会 要求时间内完成布置工作并达到预期布展效果。参展期间工作分工及协调会议内容应包括 （一）展位情况介绍：包括展位区域位置、展板内容、储存空间、参展时间等； （二）确认资料发放数量和控制； （三）确认销售人员统一说辞以及回应记者采访姿态； （四）确认参展期间各项工作分工，包括参展、市场调查和投诉处理等； （五）指定参展期间总负责人，处理相应突发事件； （六）确认参展期间需注意事项。 五、公司营销策划中心组织对参展营销人员进行统一培训，包括“礼仪培训”和“产品培 训”。房交会期间的销售管理工作按《销售管理控制程序》和《案场管理手册》的有关要求 执行。 六、房交会期间，公司营销策划中心应做好市场调查工作，对各参展楼盘、特别是可比楼盘 或竞争楼盘进行详细了解，对各类型楼盘供应量、销售情况、营销手段等进行分析。 七、房交会结束后，公司营销策划中心组织布展公司或广告策划服务公司进行展位的撤展工 作，撤展时应在最大程度上考虑对各种物料的回收利用。 八、房交会结束后 20 天内，公司营销策划中心应完成《房交会参展情况总结》和《房交会市场 调查报告》，经营销策划中心总监确认后，报公司备案。 第二条 客户联谊会、产品说明会、交房晚会等促销活动 一、举办客户联谊会、产品说明会、交房晚会等各类促销活动前，公司营销策划部应组织编制 《专项策划活动方案》，明确活动的目的、活动人员、设施配置、场地布置和离场方案、预 期效果、预计费用等，活动中所用物料应尽量考虑回收和再次利用。 二、《专项策划活动方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 三、 《专项策划活动方案》获批准后，由公司营销策划中心选择合适的供方组织开展活动，并 于活动结合后编写《专项策划活动总结报告》，经营销策划中心总监确认，报公司备案。 第三条 各类与营销有关的评奖、赞助活动 一、公司在组织参加与营销有关的评奖、赞助活动前，应拟写《活动请示报告》，明确参与活 动的意义和经费预算。 二、《活动请示报告》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 营销标识系统管理规程 第一章 营销标识系统管理的目的和职责 第一条 营销标识系统管理的目的 明确项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面及《项目 VI 管理手册》的管理要求，树立良 好的公司形象，提升品牌知名度。 第二条 营销标识系统管理的职责 公司营销策划中心负责组织编制《项目命名（组团命名）方案》、项目 LOGO、主广告语、 推广主画面备选方案以及《项目 VI 管理手册》。 第二章 营销标识系统管理的工作规程 第一条 确定项目案名 公司营销策划中心应在开工前编制《项目命名（组团命名）方案》。 一、《项目命名（组团命名）方案》应体现以下特性内容： （一）品牌的整体性、连贯性和扩张性：原则上要求新开发楼盘案名必须加品牌前缀，如 “新泓信·宁乡项目”； （二）项目类型：别墅、公寓、商用物业等； （三）楼盘定位的档次（品味）； （四）地方文化的协调性，地方方言的差异性； （五）新颖性、识别性、主题性； （六）美好的寓意和谐音。 二、项目案名的命名技巧主要有： （一）以动物、花卉名称命名； （二）根据人名、地名命名； （三）以具有感情色彩的吉祥词或褒义词命名； （四）以组合的词语命名； （五）以外文音译命名； （六）以社会流行语汇命名； 《项目命名（组团命名）方案》经公司分管领导、公司总经理审核，报集团审批后，由公司发 文予以明确，同时报当地地名办批准。 第二条 确定项目 LOGO、主广告语、推广主画面 一、项目案名确定后，公司营销策划中心应督促广告策划服务公司于二周内提交项目 LOGO、主广告语、推广主画面备选方案。 二、项目 LOGO、主广告语、推广主画面经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 第三条 编制《项目 VI 管理手册》 公司营销策划中心根据集团对项目 LOGO、主广告语、推广主画面的审批意见，委托广 告策划服务公司设计《项目 VI 管理手册》。 《项目 VI 管理手册》应包括以下内容要素： （一）项目 LOGO 基本要素 1、名称 2、标志 3、标准色 4、标准字体 （二）延展及运用部分 1、工地环境包装视觉： 建筑物主体 工地围墙 工地广告牌 主路网及参观路线 环境绿化 2、营销展示中心包装设计 室内外展示设计 功能分区提示 大门横眉与形象墙设计 台面与展板设计 销售人员服装设计提示 销售用品系列设计 销售展示中心与示范单位导视牌、说明牌设计 车体包装设计 3、园区标识系统包装设计 4、公司及物业管理系统包装设计 办公功能导视系统设计 物业管理导视系统设计 《项目 VI 管理手册》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 销售价格管理规程 第一章 销售价格管理的目的和职责 第一条 销售价格管理的目的 为确保房屋销售价格合理、受控，特制订本规程。 第二条 销售价格管理的职责 一、公司营销策划中心负责组织市场调查，提出房屋定价或价格调整建议，编制相关定价和 价格调整文件。 二、公司总经理负责对相关定价文件的内部确认，并批准发布售价文件。 第二章 销售价格管理的流程 第一条 价格方案的制定 一、新项目开盘销售前二个月前，营销策划中心应组织详尽的市场调查，主要内容应包括： （一）区域房地产市场概况； （二）竞争楼盘价格策略（起价、均价、层差价、朝向差价、折扣价、内部认购价、正式发售价 及各个时期的付款方式和其他优惠措施，以及价格调整、销控方式、策略等）； （三）同类楼盘二手房市场挂牌成交情况； （四）意向客户跟踪分析。 二、财务管理中心、成本控制中心在定价前应做好本项目楼盘的成本预算分析工作，编制《项 目成本预算分析报告》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心结合市场调查分析和项目成本预算分析，拟定《项目定价建议报告》。 《项目 定价建议报告》的主要内容应包括： （一）区域经济发展概况； （二）区域房地产市场概况； （三）市场重点楼盘及竞争楼盘介绍，重点突出其价格策略及销售情况分析（价格策略中应 具体分析起价、均价、价格系数、折扣价、内部认购价、成交价及各个时期的付款方式和其 它优惠措施，同时了解价格调整、销控方式、价格策略等；销售情况分析应具体分析各时 期不同物业类型、不同位置、不同户型、不同楼层、不同价格房源的销售去化情况）； （四）同类楼盘二手房市场挂牌价、成交价及成交情况； （五）意向客户跟踪分析，重点突出意向客户的房源需求与推售房源的对比关系； （六）项目优劣势分析及推售房源情况介绍； （七）策略性定价目标； （八）定价建议及说明（含：成本评估；根据项目实际情况和营销策略要求，选定定价方法； 根据选定的定价方法，确定项目的基准价格；根据各单元房屋的不同位置、楼层、朝 向等，在基准价格的基础上进行调整；根据市场价格调整，确定销售价格；价格调整、 销控方式及策略建议等内容）； （九）经审批的《项目成本预算分析报告》应作为报告附件。 第二条 价格方案的评审、审核和审批 一、营销策划中心负责组织相关人员对《项目定价建议报告》进行评审，并根据评审意见进行 修订。评审时应着重关注： （一）市场调查分析、定价策略是否准确； （二）定价方式、定价建议是否科学、合理、可行； （三）价格调整、销控方式及策略是否科学、合理、可行。 二、项目每次开盘的《项目定价建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第三条 价格方案的调整 一、项目开盘销售后，公司营销策划中心应随时关注项目销售态势、市场需求、房地产行业销 售前景，根据项目工程进度、销售进度，及时提出《价格调整建议报告》。 二、《价格调整建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、超过正常优惠幅度、涉及价格实质性调整的优惠活动，应视作价格调整，按相应流程实 施报审。 第四条 价格文件的管理 一、房屋开盘售价确定后以及房价发生重大调整后，公司须以公文形式下发价格文件。 二、营销策划中心必须严格按照定价文件或调价文件，根据预售面积进行房价核算，在意向 客户深化梳理的基础上编制《售价表》，经公司分管领导、公司总经理审批后投入使用。 三、营销策划中心应严格做好《售价表》的发放及回收控制工作，除因计算楼盘均价需要保留 一份非当期销售房屋的《售价表》作为参考外（须加盖“作废”标识），其余文件均作 销毁处理。 四、行政管理中心、财务管理中心存档一份。 第五条 购房优惠管理 一、项目开盘销售前，营销策划中心应拟定《购房优惠审批方案》，明确内部员工和外部顾客 （含关系客户）的优惠折扣制度，以及各级管理人员的审批权限。 《购房优惠审批方案》 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批后生效，行政管理中心、财务管理中 心存档一份。 二、公司销售案场必须严格执行《购房优惠审批方案》的有关规定，填写《购房优惠审批单》， 并按相应的权限办理优惠审批手续。 三、《购房优惠审批单》应与购房合同、业主资料表等共同保存以备查阅。 四、若项目销售过程中的购房优惠政策发生调整，营销策划中心应及时提出调整建议，经原 审批人批准后执行。 协议、合同管理规程 第一章 协议、合同管理规程 第一条 协议、合同管理目的 通过对销售类合同的控制，确保销售类合同的内容合法、合理、公平、明确而完整，且公 司有能力满足合同所明确的要求。 第二条 协议、合同管理职责 公司营销策划中心负责拟制销售类标准合同文本，协调物业管理单位拟定《管理规约》 和《前期物业服务协议》。 公司营销策划部负责合同签订前后客户信息的沟通和传递。 第二章 协议、合同管理流程 第一条 标准协议、合同文本及《管理规约》、《前期物业服务协议》的评审 一、项目开盘销售前，由营销策划中心负责拟制《预售协议》、 《车位/库房购置协议》、 《商品房 买卖合同》等标准协议、合同文本草案，并组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财 务管理中心、物业公司、法律顾问等相关部门进行初评（已聘用法律顾问的公司，应邀 请法律顾问参加或请其书面审核）后，报公司分管领导、公司总经理审核、集团审批。 二、营销策划中心负责组织物业管理公司拟定《管理规约》、 《前期物业服务协议》草案，召集 物管公司等相关单位和部门进行初评（已聘用法律顾问的委托方，应邀请法律顾问参加 或请其书面审核）后，经物业公司负责人审批后，报公司行政管理中心备案。 三、销售类标准合同的拟制，主要编制依据为： （一）国家及地方的合同范文文本； （二）国家及地方的法律法规要求； （三）集团公司其它项目的标准合同或标准条款要求； （四）本项目的实际情况和特点。 四、销售类标准合同内部评审的内容为： （一）对客户的承诺已明确并已形成文件，如楼盘名称、位置、楼房结构、房型、楼号、房号、 平面图（合同附图）、面积、价格、交付期限、装饰设备标准、付款方式，特殊的工程设 计质量要求及面积差异等违约处置的条款； （二）合同条款完备可行，双方的权利与义务明确； （三）合同内容合法有效，用语规范严密； （四）公司有能力满足合同内容和要求； （五）公司与客户合法权益得到保障。 五、标准协议、合同文本及《管理规约》、 《前期物业服务协议》审批后，以公司（物管公司）公 文的形式下发启用。 六、销售人员除填写楼盘名称、位置、楼号、房号、面积、价格等必要信息以外，不得对协议条 款作任何更改。 第二条 销售房源保留控制 一、公司应对暂时保留房的申请过程进行严格控制，视网上销售系统的控制要求，可对顾客 购买意向强的房屋由公司营销策划中心填写《房产品暂时保留审批单》并办理审批手续。 （一）公司营销策划人员自身有 2 天的保留权（集中开盘销售期除外）； （二）2 天以上、7 天以下的房屋保留，报销售经理审批； （三）7 天及以上、14 天以下的保留申请，报营销策划中心总监（总监）审批； （四）14 天及以上、21 天以下的保留申请，报公司分管领导人审批（若无营销分管领导， 报公司总经理审批）； （五）21 天及以上的保留申请，报公司总经理审批。 二、对超过保留期限未签约的，保留自动撤消，且不可继续保留。在保留期限内，需撤消保 留的，由营销策划人员填写《房产品撤消保留审批单》，经销售经理或营销总监审批后 办理相应的撤保手续。 三、根据销售策略和形势，需对房屋进行销售保留或对销控房进行销售时，公司营销策划中 心提出房屋保留方案或撤保建议，报营销策划中心总监审批后执行。 四、实行网上销售备案的项目，应充分考虑当地政府相关政策与公司营销策略的结合。开盘 集中销售期，公司营销策划人员的保留权应暂时取消。 第三条 协议合同签署控制 一、公司营销策划人员负责与客户签订《商品房预售协议》，由财务管理中心收取购房定金。 二、 《商品房预售协议》签订后 7 天内，必须与客户签订正式的《商品房买卖合同》；公寓项目 开盘热销期，首批《商品房买卖合同》的转签时间应为 3 天以内（开盘优惠政策应以此为 前提）。客户若因特殊原因需延长合同签约时间的，由公司营销策划人员填写《延期签 约审批单》，报相应权限领导审批。 （一）7 天之内的延期签约申请，报公司营销策划中心总监审批； （二）7 天及以上，14 天以下的延期签约申请，报公司分管领导审批（无营销分管领导的， 报公司总经理审批）； （三）14 天及以上的延期签约申请报公司总经理审批。 （四）超过 3 个月的延期签约申请，报集团审批。 三、若客户在《商品房预售协议》约定的签约时间内，未到指定地点签订《商品房买卖合同》， 公司营销策划人员应电话通知客户前来签约。电话催签 3 天后，客户仍未签约的，公司 营销策划人员须寄发《签约通知书》。 四、若在《签约通知书》约定的时间内，客户仍未到指定地点签订《商品房买卖合同》的，则作 终止协议处理，由公司营销策划人员向客户寄发《终止协议通知书》。寄发前，应将《终 止协议通知书》复印件及邮寄或快递回执保留，并在寄发当日移交至行政管理中心存档。 五、《商品房买卖合同》及补充协议经客户签字后，公司营销策划中心（销售经理、内务经理 或指定授权人）应先对业主资料进行审核，在《业主资料表》上予以书面确认，再移交 公司财务管理中心进行审核备案。有价格优惠的，《购房优惠审批单》等相关资料应一并 报公司财务管理中心备案。 第四条 合同变更 一、客户提出合同变更时，营销策划人员应要求客户出具书面变更要求，说明变更内容和理 由，并承诺承担因变更产生的义务。 二、营销策划人员应根据客户要求填写《合同评审表》，报总工室、工程管理中心、成本控制中 心等相关部门评审，公司总经理审批同意后下发到相关部门实施。评审应着重于： （一）客户的要求是否可以做到； （二）是否符合国家、行业的法律、法规的要求； （三）对客户的承诺能否明确； （四）涉及的费用、面积差异及违约处置条款是否已达成一致。 三、合同变更涉及工程变更的，在变更实施前，营销策划中心应与客户签订《自费更改设计 的补充协议》。 四、因公司原因需对已签订合同进行更改的，公司营销策划中心应及时书面通知客户，在征 求客户意见后，办理合同变更或签署补充协议。 五、对客户提出的换房要求，营销策划人员须填写《换房申请审批表》，经客户签字确认后， 报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 六、对审批同意的换房申请，须向客户收回《商品房预售协议》、票据等资料，财务管理中心 凭收回的协议、票据等资料对房屋进行款项核算，填写《换房款项核算单》后，由营销策 划人员办理合同签订等相关手续。 七、如在换房的同时不能一次性收回《商品房预售协议》、票据等资料的，须与客户签订《换房 协议》以作为过渡。 第五条 合同解除 根据合同规定的终止条件，项目销售的实际和客户的要求，进行合同解除。 对客户提出的退房要求，营销策划人员应填写《退房申请审批表》，经客户签字确认后， 报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 审批同意的退房申请，营销策划人员须与客户签订《退房协议》（对已婚客户及有其它 共有人的应由夫妻双方及其它共有人共同签字确认），并由财务管理中心对该房屋进行款项 核算，填写《退房款项核算单》，由营销策划人员办理相关手续。 催款工作规程 第一章 催款工作的目的和职责 第一条 催款工作的目的 明确催款工作中保证销售房款的及时回笼。 第二条 催款工作的职责 一、财务管理中
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房地产集团组织管理手册.doc
房地产集团 组织管理手册 批准签字： 日期： 发布日期：年 月 日 目 录 第一章 手册说明..........................................................4 第二章 组织设计基本思路..................................................5 1. 组织设计的基本原则.....................................................................5 2. 项目运作模式的选择.....................................................................6 3．岗位设计原则............................................................................7 第三章 **集团组织架构与通用职能..........................................8 1. **集团组织架构图.......................................................................8 2. 两个专业委员会构成和职责说明...........................................................9 3. 部门通用职能..........................................................................10 第四章 **集团总部各部门职能.............................................11 1. 总经办职能............................................................................11 2. 财务部职能............................................................................13 3. 人力资源部职能........................................................................16 4．市场策划部职能.........................................................................18 5．工程技术部职能.........................................................................20 6．仓管组职能.............................................................................24 7．采购管理部职能.........................................................................25 7．销售管理部职能.........................................................................27 8．客户服务部职能.........................................................................29 9．成本管理部职能.........................................................................31 10．行政部职能............................................................................33 11．商业管理部职能........................................................................35 集团管理体系文件 2 12．本地项目部职能........................................................................36 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位...........................39 1. 异地项目公司（清远公司）组织架构图....................................................39 2. 办公室职能............................................................................40 3. 财务组职能............................................................................41 4. 成本组职能............................................................................43 6. 工程技术组职能........................................................................45 7. 采购组职能............................................................................46 8. 营销组职能............................................................................47 集团管理体系文件 3 1 第一章 手册说明 本手册用以说明**集团公司（以下简称公司）的组织关系、权责结构和部门职能，是 公司组织管理的基本文件，它是在集团管控手册框架内编制的。它一共包括三个部分： 一、 组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织结 构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。 二、 组织设计：本部分是组织结构图和部门职能的概述，描述了公司部门设置。 三、 部门职能：本部分主要阐述公司各部门的定位和职能描述。 本手册是公司组织管理的基本文件，由公司总经办负责维护，当组织结构、部门设置 权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 集团管理体系文件 4 第二章 1. 组织设计基本思路 组织设计的基本原则 **集团在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用： 战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位， 组织设计时要考虑市场定位、客 户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团现有专业能力等多项因素，目前集团定位为 以 房 地 产 开 发 为 主 ， 带动商业物业租赁和物业管理业务的同步发展，建立战略性 土地资源储备，加速开 发节奏，创建**品牌，规范管理体系以实现公司的高速成长，力争在今后 3～5 年内 迅速成长为一个综合实力较强的房地产集团公司，进入金融、资本市场，形成包括房 地产开发、金融资本运作的经营发展模式，因此在组织设计中必须考虑公司房地产业 务的专业化、规模化和快速发展的特点。 权责对等原则 权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明 确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权 限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。 权责对等原则要求： 1) 责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。 2) 责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受 集团管理体系文件 5 制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失 去存在的必要。 3) 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授 予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说， 就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项 职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他 应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。 有效管理幅度原则 1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。 2) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素 质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考 虑。 3) 同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管 理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。 4) 因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设 置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平 衡。 精简高效原则 考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在 价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另 一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率 更好地实现组织的目标。 精简高效原则要求组织在设计时要考虑： 1) 现阶段尽量减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。 2) 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 3) 尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系 统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。 4) 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少 多头负责，避免职责的缺失。 5) 注意信息技术的应用。 2. 项目运作模式的选择 **集团对本地项目采用弱矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部与职 能部门的权责划分原则是： 1) “弱矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责计划的推动和施工管理，对工程的 进度、质量、成本和安全负责，并参与扩初、施工图设计任务书及设计成果的评审。 集团管理体系文件 6 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计 划的协调，参与项目开发全过程。 3) 项目经理作为项目的推动者和协调者，对项目运作中相关部门的计划完成情况和 配合情况拥有一定的考核权限。 **集团对异地项目公司采用强矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部 与职能部门的权责划分原则是： 1) “强矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责初步设计、施工图设计、计划的 推动和施工管理、销售管理、设计变更等。 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专 项计划的协调，参与项目开发全过程。 3) 异地项目公司由集团职能部门与项目总经理进行双重管理，考核权重项目总 经理占 70%，但对项目成本人员和财务人员考核由集团占 70%，以保障集团的 有效监控。 3．岗位设计原则 1) 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗，人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定，**集团发展期可 2) 3) 4) 5) 以考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有 效地综合，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，提高公司的执行效率和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部客户的需求。 第三章 **集团组织架构与通用职能 集团管理体系文件 7 1. **集团组织架构图 集团管理体系文件 8 2. 两个专业委员会构成和职责说明 2.1 投资决策委员会 2.1.1 投资决策委员会构成 主 席：董事长 副主席：总经理 委员： 常务副总经理、总经理助理、财务总监、营销总监、工程总监、人力资源总监、外部 专家及董事长或总经理指定的其他人员等 召集部门：总经办 2.1.2 工作职责 1) 负责对新项目进行投资决策，并确定合作策略或竞标策略； 2) 负责对公司的投资方向和投资规模的重大变更进行评审和决策。 2.2 评标委员会 2.2.1 评标委员会构成 主 席：总经理 副主席：常务副总经理 委员： 总经理助理、财务总监、工程总监、外部专家及总经理指定的其他人员等。 2.2.2 工作职责 1) 负责审批集团和地区公司采购权限的重大变更； 2) 负责授权手册规定的重大工程、材料设备招标项目的评标和定标。 3. 部门通用职能 1. 制度建设 1) 部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。 2) 负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。 3) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。 2. 部门计划管理 1) 根据公司年度经营目标和项目总体计划要求，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计 集团管理体系文件 9 划的实施与控制。 2) 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3. 部门日常管理 1) 专业能力建设：本部门专业能力的培训、交流和总结。 2) 组织制定部门的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报需提供的绩效数据。 3) 负责部门的团队建设，提高团队士气和员工工作积极性。 4) 完成本部门各类报表的编制、汇总及上报工作。 4. 知识管理 1) 建立本部门信息库，并及时进行更新维护。 2) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。 3) 总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享。 4) 整理、管理部门文件档案工作，并将相关资料及时上交集团行政部存档。 5. 协作配合 1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。 2) 在不影响本部门任务完成情况下，为相关部门提供支持与配合。 3) 完成领导交办的其它任务。 6. 专业指导 1) 指导下属公司或异地项目公司建立相关流程与制度。 2) 指导异地项目公司的专业化建设，帮助解决专业管理中的重大问题。 3) 为异地项目公司提供专业支持服务。 集团管理体系文件 10 第四章 **集团总部各部门职能 1. 总经办职能 一、部门使命 是公司的战略规划、运营管理、法务管理、审计管理部门，它通过建立、健全公司战略体系、管理体 系、风险管控体系，支持、保障公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门岗位设置 总经办主任1 主任助理1 法律专员 运营专员 战略与计划专员 1 1 1 审 计 专 员 1 三、部门职能 1. 战略规划与实施监控 1) 负责产业政策、产业发展趋势研究。 2) 组织制定集团战略目标体系、发展战略及各业务的经营战略。 3) 跟踪内外部环境重大因素变化，及时提出战略调整建议。 4) 对战略实施效果进行监测与分析。 2. 计划管理 1) 负责建立集团计划管理体系，指导下属公司建立计划管理体系。 2) 根据集团发展战略和年度经营目标，组织制定集团年度经营计划，并监督各部门制定部门年度、 季度、月度工作计划，组织集团年度工作总结并编写集团年度总结报告。 3) 审核下属公司提出的年度经营计划，并对实施情况进行监督与考核。 4) 编制项目节点计划，监督和考核各项目的总体计划编制与实施情况。 5) 总结和分析各项目计划与部门计划完成情况，提出预警或调整建议。 集团管理体系文件 11 3. 组织与流程建设 1) 负责集团及下属公司管控、授权及组织结构设计方案。 2) 负责集团各部门职能设计（组织管理手册）。 3) 负责集团流程管理体系的建立与优化工作。 4) 检查和监督业务流程管理体系执行情况。 5) 组织流程的优化工作。 4. 法律事务管理 1) 协助集团领导正确执行国家法律、法规和政策，对集团重大经营决策提供法律意见。 2) 参与集团重要决议、规章制度及重大经济活动相关的法律文书的起草和修订。 3) 审核集团标准合同文本，审查集团经营过程中的合同性文件，控制法律风险。 4) 负责处理集团仲裁法律事务等非诉讼法律事务和诉讼法律事务。 5. 审计管理 1) 财务审计：组织外部审计机构的选择，组织对集团及各下属公司的财务审计。 2) 工程审计：对项目大宗招标、采购、合同及付款等进行事前、事中、事后审计。定期对各专业部门 的信息库建设进行审计。 3) 人事审计：对集团高层管理人员及下属公司高层管理人员的离任进行审计。 4) 经营审计：对下属公司年度经营绩效和重大投资活动进行审计。 6． 公共关系管理 1) 负责集团对外宣传和联络，按品牌规划要求宣传和维护公司形象。 2) 负责集团信息对外、对内的沟通工作。 3) 负责集团内刊的编制、发行工作。 4) 收集、汇总集团发生的重大事件，编写公司大事记。 5) 负责集团对外宣传资料的联系、制作、发放等管理工作。 集团管理体系文件 12 2. 财务部职能 一、部门使命 是公司的财务管理与资金运营中心，它通过提高财务资产的运作效率，为企业运行提供有效财 务支持，并获取最大经济效益。 二、部门岗位设置 财务部经理1 经理助理1 税务主管1 资金主管1 文员 4 资产管理员 9 前台收费员 2 小区收费员 1 收费主管1 记帐员 1 稽核会计 1 核算会计 银行出纳 现金出纳 1 会计主管1 1 1 三、部门职能 1. 财务制度和会计核算体系的建立和完善 1) 拟订和实施集团的各项财务管理制度，并根据业务发展情况进行修订、完善和组织实施。 2) 负责建立集团内部审核制度，审核财务收支。 3) 对集团财务管理信息系统提出改进建议，确保财务核算工作的顺利进行。 4) 指导、审核和监督下属公司财务制度与会计核算体系的建立和执行。 5) 负责下派各下属公司财务人员的培训、业务指导与监督管理。 2. 财务预算及工程决算管理 1) 组织编制公司年度、季度、月度财务预算，指导和监督各下属公司编制财务预算。 2) 监督预算执行结果，提出合理化建议。 3) 根据成本管理部的工程结算报告，编制工程决算报告,对项目进行经济评价。 3. 项目经济测算 1) 项目拓展阶段进行投资估算与分析。 2) 在项目实施过程中进行经济测算。 集团管理体系文件 13 4. 会计核算 1) 负责公司所有票据的保管和存档管理。 2) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 3) 核算部门与项目总成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 4) 负责财务决算及利润分配的核算。 5) 参与并监督集团重大经济合同或协议的签订过程，审核各类经济合同，维护集团经济利益。 6) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 7) 负责集团（包括部分下属公司）财务章的管理，并按规定使用。 8) 负责仓库帐务管理，定期组织盘点，提出资产保值、增值建议。 5. 资金管理 1) 组织制定集团年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表及余额日报表,统筹安 排资金支付。 2) 制定集团年度、季度、月度的融资计划，拓展融资管道，筹措集团经营计划所需资金。 3) 指导、审核和监督下属公司资金计划的编制与执行。 4) 负责售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 5) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 1) 负责日常库存现金的管理。 6. 税务管理 1) 负责集团整体税务筹划。 2) 负责各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 3) 指导下属公司的税务筹划与办理工作。 7. 统计与经济活动分析 1) 负责集团对内、外的统计工作，收集、汇总、编制、上报（对内、对外）统计报表。 2) 参与集团经济分析会，提出财务相关分析意见与改进建议。 3) 组织开展集团经济指标分析与经济效益测算，为公司战略决策提供依据。 8. 财务合同与档案管理 1) 审核项目合同及行政管理合同及付款申请。 2) 管理财务合同及会计档案。 3) 定期检查会计档案的保存情况。 9. 销售管理 1) 负责管理公司销售发票。 集团管理体系文件 14 2) 负责监控销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 10. 收费管理 1) 负责小区收费管理工作。 2) 对小区收费进行登记， 定期核对应收及已收各项费用明细表，按要求及时报送应收款项明细 表。 3) 协助小区管理员做好各项催缴工作。 11. 固定资产管理 1) 建立集团固定资产的台帐。 2) 组织固定资产的盘点。 12．资质、证照管理 1) 负责集团及下属公司资质、营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年度审核及变更工作， 并及时存档至行政部。 13．长短期投资管理 1) 合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高公司资产收益。 2) 对拟实施的对外投资进行投资可行性分析，并提供财务建议。 3) 对现有长期投资进行监督，负责投资后的业绩评估。 4) 负责集团及下属公司债权、债务的催收。 5) 监督、指导下属公司财务管理。 集团管理体系文件 15 3. 人力资源部职能 一、部门使命 是公司的人力资源与企业文化管理部门，它通过人力资源的规划、招聘、培训提升、考核激励与企 业文化的建立，为公司的持续经营与发展提供人力资源保障。 二、部门岗位设置 人力资源部经理1 经理助理1 1 考核专员 1 薪酬专员 培训专员 招聘专员 1 1 三．部门职能 1．人力资源规划 1) 根据集团发展战略制定集团人力资源规划，并组织实施。 2) 组织年度的人力资源需求预测与分析，制定年度人力资源规划，并组织实施。 3) 指导各下属公司建立人力资源管理体系。 2． 人员招聘、培训与发展 1) 制订集团年度人力资源招聘计划，拓展招聘渠道，组织招聘与面试工作。 2) 负责集团、各下属公司中高层及重要岗位人员的招聘、任免。 3) 制订集团年度培训计划，建立集团内外部培训资源库和培训课程体系，并组织培训的实施。 4) 评价培训效果和督促各部门的内部培训工作。 5) 负责员工职业生涯规划与实施。 3． 绩效管理 1) 负责集团绩效管理体系建设，确保绩效管理体系有效支撑战略目标与年度经营目标的实现。 集团管理体系文件 16 2) 根据集团经营目标，组织制定集团总部职能部门与项目部、异地项目公司、下属公司负责人的 绩效考核方案，并组织绩效考核的实施。 3) 汇总、统计考核结果，提出考核奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 4) 执行集团奖惩、晋升制度，保证各项激励措施能及时、合理实施。 4． 员工薪酬福利管理 1) 负责集团薪酬福利体系建设，以有效激励员工、保证公司战略目标的实现。 2) 负责薪酬总额的预算、以及员工工资的计算。 3) 负责员工各类保险及住房公积金、个人所得税的办理及扣缴，及相关凭证的汇总保管工作。 5． 员工关系管理 1) 负责员工劳动合同管理，管理集团人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、晋升、辞退、离职等人事异动手续的办理。 3) 负责公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作并汇总和统计月度考勤报表。 4) 负责员工档案的建立和维护。 5) 负责员工入职、离职面谈和入职跟踪。 6) 负责员工入职后工作指导人的确定和协调。 7) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 8) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 9) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 6． 企业文化建设 1) 根据公司经营战略，编制企业文化建设规划，并组织实施。 2) 负责提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化，编制员工手册。 3) 负责企业文化活动的策划与组织实施。 集团管理体系文件 17 4．市场策划部职能 一、部门使命 是公司的项目拓展与论证、产品定位策划与营销策划的管理部门，它通过研究、把握市场动态与趋 势，组织项目论证与策划工作，保障项目收益最大化。 二、部门岗位设置（N 代表总项目数量，下同） 市场策划部经理1 经理助理1 信息调研专员 投资拓展专员 2 1 策 划 师 N 三、部门职能 1. 目标城市研究、土地信息收集与研究、市场研究 1) 负责目标城市经济发展、城市规划、政府效率、消费文化及土地相关政策等信息收集、分析与研 究。 2) 负责项目所在地的房地产市场趋势、竞争对手、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研 究。 3) 研究消费者行为模式、消费趋向。 4) 组织项目的市场调研、竞争楼盘信息调查及各项专题调研。 2．项目拓展 1) 负责根据集团发展战略制定未来土地储备计划。 2) 收集土地信息，建立土地资源信息库。 3) 寻找未来价值增长潜力较大的区域或地块，谋求合作机会，收集和分析土地信息。 4) 主持或协助集团领导进行项目谈判，完成项目相关协议的草拟和签署。 5) 负责委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调工作。 集团管理体系文件 18 6) 组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，向集团领导提出竞标建议。 7) 组织进行竞买投标文件的准备，递交竞买申请书及竞标投标文件，配合集团领导进行竞标工作。 8) 跟进和监督土地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补充协议的签订工作。 3．项目可研论证 1) 进行项目初选，提出初选建议。 2) 提出项目可研计划与可研小组建议名单。 3) 组织项目可行性研究，提出初步产品定位，组织相关部门编制项目可行性研究报告。 4) 组织汇报项目可行性研究成果，为项目投资决策提供信息。 4．项目定位策划 1) 组织项目定位策划工作，组织评审定位策划报告，并提出专业意见。 2) 协助工程技术部确定项目的户型方案及外立面方案。 3) 负责深化、细化项目产品定位。 4) 参与概念设计的评审，提出合理化建议。 5． 营销承包商（策划咨询、销售代理、广告设计等）选择与管理 1) 收集和分析营销承包商信息。 2) 组织对营销承包商的考察与评价。 3) 拟订营销合作协议，组织协议谈判和合同签定。 4) 对营销合同执行情况进行监督和反馈。 5) 负责对营销承包商的评价。 6． 营销策划 1) 组织项目营销策划工作，组织评审项目的营销策划方案、价格方案和推广方案，并对策划与推 广方案的实施效果进行分析评估。 2) 编制项目的营销主要节点进度计划，并监督营销承包商的执行。 3) 提出项目售楼处、会所、样板间等的配置标准，并组织评审。 4) 组织销售阶段性总结，提出营销方案调整建议 7．品牌规划与管理 1) 负责集团品牌分析、定位和规划工作。 2) 审核项目品牌推广策略与计划。 3) 对下属公司的品牌使用进行规范和监督，并提供专业指导意见。 集团管理体系文件 19 5．工程技术部职能 一、部门使命 是公司的报批报建、设计管理、工程技术管理部门，它通过有效掌握政策与处理政府关系、设计管 理和工程管理，确保项目顺利进行，产品能够实现公司项目定位，提高项目综合效益，建立公司在产 品设计与工程管理上的核心能力。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 工程技术部经理1 经理助理1 设计主管1 报 建 专 员 2 土 建 工 程 师 1 1 内 勤 装 饰 设 计 师 1 电气工程师 结 构 设 计 师 2 水暖工程师 建 筑 设 计 师 N/2 工程主管1 1 1 三、部门职能 1. 项目手续及报批报建 1) 负责测量单位的选择、办理开工验线及取得土地资料。 2) 负责办理项目选址手续和项目建设用地手续。 3) 负责办理项目立项报批手续。 4) 负责办理项目续建投资规划、《投资许可证》等手续。 5) 负责办理《建设用地规划许可证》。 6) 负责项目规划阶段、方案阶段、扩初和施工图设计阶段的报批。 7) 负责办理《建设工程规划许可证》。 8) 负责办理人防、环保、交通、消防等相关政府主管部门的审查、审批手续。 9) 负责办理《施工许可证》及与之相关的部门签批、 费用交纳等手续。 10) 负责办理商品房《预售许可证》。 11) 负责办理面积预测、面积实测及大产权证。 12) 组织项目地块周界关系事项的协调。 13) 负责协调地块运作中的重大问题。 集团管理体系文件 20 2. 产品研究 1) 负责建立、健全集团产品标准体系。 2) 分析行业整体水平和研究产品发展趋势，开展各类产品的研究。 3) 总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题,拟制、修订、完善公司开发项目的产品标准。 4) 负责建筑集团产品标准化的建立、推广、监督和检查。 3． 设计与勘察单位选择和管理 1) 负责建立设计与地质勘察相关供应商（设计单位、外部专家、勘察单位）资源库。 2) 负责设计单位的考察、资格审查、技术标书编制、合同谈判与邀标或直接委托工作。 3) 负责与设计单位的协作、联络、合作评估与费用管理等工作。 4． 项目可研阶段产品与工程策划 1) 参与项目可行性研究工作，对市场调研报告和可研报告提出设计方面的专业建议。 2) 负责在项目可行性研究阶段提出产品概念规划草案和进行工程分析，并就有关设计思路与市场 策划部进行沟通、评估。 5． 设计过程与设计成本管理 1) 制定设计计划并协调、监督设计计划的完成情况。 2) 编制概念设计任务书，组织评审后提交设计单位，组织相关部门及人员（内部、外部专家）对 概念方案进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 3) 编写方案设计任务书并组织评审（内部、外部专家），组织相关部门及人员（内部、外部专 家）对方案设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 4) 编制本地项目的扩初设计任务书，组织对扩初设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善； 审查异地项目的扩初设计任务书和设计成果。 5) 编制本地项目的施工图设计任务书，组织对施工图进行审查，参加项目部组织的施工图设计交 底；审查异地项目的施工图设计任务书与图纸。 6) 负责确定项目的产品配置，参与拟订和调整建造标准工作；负责推行限额设计方法确保项目设 计成本控制在目标成本内。 7) 根据设计评审的结论，对超出目标成本的设计方案进行调整修正；审核设计变更的成本，确保 满足目标成本的要求。 6． 材料研究和定板封样 1) 根据目标成本要求组织材料定板工作。 2) 根据采购部提供的材料选择建议，组织建筑、景观及装饰材料的选型和定板。 3) 负责确认材料样板，并提交采购部进行封样。 4) 组织本地项目水暖电气设备的选型评审；参加异地项目水暖电气设备的选型评审。 集团管理体系文件 21 7． 设计变更管理 1) 负责设计变更的受理，并组织相关部门进行论证，协助成本管理部进行变更费用预算。 2) 负责将变更结果及时通知相关部门，并审核项目部的落实情况。 3) 对设计变更进行统计与分析，提高设计管理能力。 8． 工程技术研究与管理 1) 负责搜集行业、竞争对手的工程技术数据，掌握当前房地产行业工程技术发展状况，建立集团 工程技术信息库。 2) 研究集团工程管理状况，编制工程技术标准、施工工艺控制标准等，并组织实施。 3) 审查各项目施工组织设计，主持项目重大工程技术问题解决方案的制定和实施。 4) 收集、汇总、分析工程信息，建立工程案例信息库。 5) 制定技术数据管理制度，对项目技术、施工数据管理情况进行检查和监督。 9． 工程采购与承包商管理 1) 收集工程承包商（包括监理单位）的信息，建立集团工程供方的信息库。 2) 根据项目总体计划，编制工程承包商招标采购计划。 3) 负责工程类和材料设备类招标项目的承包商推荐、技术标书编制、组织考察、参加技术答疑工作。 4) 负责权限内及零星工程议标采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 5) 负责工程招标备案工作。 6) 负责工程承包商违约责任的索赔。 7) 组织对工程承包商合同履约评价，更新承包商合作等级。 10． 工程质量、进度与成本管理 1) 负责项目工程计划、进度、质量、安全文明施工情况的检查和监督。 2) 负责建立集团工程质量管理标准及质量检查要点，并组织实施。 3) 跟踪项目工程质量通病防治情况，并汇总分析和总结。 4) 审核各项目施工组织设计、监理规划大纲及施工总体进度计划，监督各项目工程专项计划的实 施，并提出整改意见。 11． 工程维修管理 1) 负责监督项目部在入伙验收通过前工程质量问题的整改。 2) 负责外包物业管理项目入伙后及保修期内的工程维修服务，并对维修记录进行统计、反馈与归 档。 12． 设计后评估与工程后评估 1) 2) 组织相关部门进行设计后评估工作。 组织相关部门进行工程后评估工作。 集团管理体系文件 22 13． 技术档案与工程图纸管理 1) 收集、归类、归档、管理相关设计技术档案与工程图纸，项目结束后移交行政部档案管理员。 集团管理体系文件 23 6．仓管组职能 一、部门使命 是公司的物品（含工程材料设备、物业设施等）保管部门。 二、部门岗位设置 工程总监 仓管组 仓 管 员 2 三、部门职能 1. 出入库管理 1) 对仓库进行分区、分类管理。 2) 负责物品的验收、入库和登记。 3) 负责物品的分类堆放和保管。 4) 负责物品的出库使用登记。 2. 库存管理 1) 负责建立物品库存明细帐，保证帐、卡、物相符，并配合财务部的查帐工作。 2) 定期对库存物品进行盘点，并将盘点资料提交工程总监。 3) 负责物品的安全管理，对破损物品向工程总监提出处置建议。 集团管理体系文件 24 7．采购管理部职能 一、部门使命 是公司的材料研究、材料采购的管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率 并控制风险。 二、部门岗位设置（N 为本地项目数） 采购部经理1 经理助理1 采 购 专 员 N 三、部门职能 1. 材料设备研究与应用 1) 跟踪新型建筑材料、设备发展动态，收集有关信息及数据，建立公司材料与建筑设备信息库。 2) 在可研阶段和定位阶段提出新材料、新设备、新技术应用建议，并组织专题论证。 3) 根据目标成本控制要求，及时为工程技术部提供比选的材料和设备。 4) 参加工程技术部组织的材料设备选型和定样。 2. 材料设备类供应商选择与管理 1) 建立材料设备类供应商管理体系，组织材料设备类供应商的考察、评估、谈判和签约工作。 2) 收集材料设备供应商的信息，建立公司材料设备供方的信息库。 3) 定期组织对材料设备供应商的合作评价，建立和维护合格供应商清单。 3. 材料设备采购与封样 1) 根据项目部提供材料设备进场计划，编制材料设备采购计划。 2) 配合工程技术部编制材料和设备的技术标书。 3) 负责议标和直接采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 4) 负责甲指乙供材料的认价。 5) 对供应商提交的经工程技术部确认的材料进行封样，或进行材料样板制作经工程技术部确认后， 集团管理体系文件 25 移交项目部保存。 4. 合同执行监督与管理 1) 参加项目部组织的材料设备验收工作。 2) 组织项目部对材料设备供应商进行合同执行评价。 集团管理体系文件 26 7．销售管理部职能 一、部门使命 是公司的销售管理部门，它通过有效产品推广与服务，高效完成销售任务并使收益最大化。 二、部门岗位设置 销售管理部经理1 经理助理1 销售主管1 销售代表 销 售 文 员 1 三、部门职能 1．销售计划与方案管理 1) 根据项目开发指导书和节点计划编制销售目标和计划，并提交集团审批； 2) 负责定期收集项目销售报表进行汇总分析； 3) 负责制定销售均价及单套价格，并报集团审批； 4) 负责编制价格折扣和价格变更方案，并报集团审批。 2． 售前管理 1) 负责编制销售手册； 2) 负责提出项目销售示范单位、销售展台、模型、售楼处的布置需求； 3) 建立销售信息系统，录入初始数据并动态更新； 4) 建立和培训销售人员队伍； 5) 负责销售资料、道具的准备，并保证销售资料符合公司品牌、设计、CIS 等方面的要求。 3． 销售过程管理 1) 负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作； 2) 负责内部认购、预订登记管理和正式认购； 集团管理体系文件 27 3) 负责将认购协议提交成本部审核和备案； 4) 执行集团批准的销售价格，根据市场和销售情况，及时提出销售价格调整的建议； 5) 负责配合按揭办理； 6) 实施销售现场的统一管理； 7) 负责销售过程中的销控管理； 8) 负责退订、退房、更名、折扣等销售变更的管理； 9) 负责订金及首期款的跟催。 4． 销售示范单位、售楼处管理 1) 负责提出销售示范单位、售楼处的装修建议，参与销售示范单位、售楼处设计的评审； 2) 参与销售示范单位、售楼处的验收，提出整改要求； 3) 负责销售示范单位、售楼处的使用管理和成品保护。 5． 销售信息管理 1) 负责建立销售期间客户档案； 2) 负责销售档案管理和物料管理； 3) 负责销售数据统计分析与反馈。 集团管理体系文件 28 8．客户服务部职能 一、部门使命 是公司的客户服务管理和各业务终端信息反馈与监督部门，它通过客户服务体系的建立，提升业 主满意度，从而提升品牌价值，实现客户的二次开发，并收集和分析客户对各业务的反馈意见，为集 团运营管理的持续改进提供参考。 二、部门岗位设置 客服部经理1 经理助理1 1 客服专员 收 款 专 员 1 办证专员 合 同 专 员 1 2 三、部门职能 1．客服事务办理 1) 负责按揭银行的选择、接洽、签约工作。 2) 负责商品房买卖合同及补充协议的拟订和现场签定。 3) 负责销售现场收款，并编制销售收款日报表。 4) 组织物业公司参加项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 5) 组织客户入伙管理工作，跟进对入伙验收问题的整改。 6) 组织办理面积补差手续，负责按揭手续办理、合同备案及登记手续。 7) 负责项目小产权证的办理，并及时办理抵押登记。 8) 负责入伙后业主证明开具、催款、拍卖和过户等售后事务。 2． 客户服务体系建设 1) 建立公司客服管理体系。 2) 收集公司现有客户资源，建立集团客户资源库。 3) 整合和管理公司客户资源，开展客户资源的二次开发。 3． 客户关系管理 1) 负责售后客户关系的维护和保养。 集团管理体系文件 29 2) 建立回访制度，开展客户回访工作。 3) 筹办客户联谊活动，编制和发布客户会刊资料。 4) 配合市场策划部组织的客户活动。 5) 进行重点客户的跟踪管理工作。 4． 客户投诉处理 1) 建立、健全客户投诉的接待、受理和处理结果的跟踪及回访流程。 2) 对客户投诉进行分类，并建立分类处理的流程与标准。 3) 记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案。 4) 分析客户投诉，将客户投诉信息传递到相关部门，跟进客户投诉处理结果，并及时回馈客户。 5) 统计和分析客户投诉处理状况，提出相关改进建议，并反馈到相关部门。 集团管理体系文件 30 9．成本管理部职能 一、部门使命 是项目成本的主控部门,它通过项目成本控制指标制定、分解及项目实施阶段动态成本控制工作, 保证项目成本目标的实现。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 成本管理部经理1 经理助理1 项 目 成 本 主 管 N 安 装 造 价 工 程 师 2 招 标 专 员 2 合 同 管 理 专 员 1 三、部门职能 1. 成本管理体系和成本信息库建立 1) 负责建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目建安成本。 2) 负责新城市建安成本的调研，建立设计、工程与材料设备成本信息库。 3) 负责建立项目成本监控和预警机制。 2. 成本策划 1) 参与项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段根据规划草案进行成本估算。 2) 负责在设计阶段提出限额设计和成本控制建议，并组织设计部门进行建安成本的匡算、概算和 预算，组织制定项目目标成本。 3) 负责营销策划费、广告制作费、销售代理费、售楼处、样板间等销售费用的成本控制指标的制定。 4) 组织编制项目目标成本和责任成本，并负责落实和监督。 3. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目有关成本信息，对超出目标成本控制范围内的支出进行审核并启动预警程 序，控制目标成本的非预期超支。 集团管理体系文件 31 2) 负责对项目动态成本进行分析和监控，组织相关部门进行目标成本控制分析，提出目标成本调 整建议。 3) 负责审核项目设计、工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 4. 成本分析及效益评估 1) 负责收集、分析已完工项目的成本经济指标。 2) 负责项目竣工结算后的成本分析评价及效益评估。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档。 6. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7. 招投标管理 1) 负责工程类和材料设备类招标项目的发标和回标工作。 2) 组织对工程类和材料设备类供应商的资格审查，并推荐入围单位。 3) 负责招标文件经济标的编制和招标文件编制工作。 4) 组织工程类和材料设备类的技术答疑工作。 5) 组织工程类和材料设备类的开标和评标工作。 6) 参与经济标的评标工作。 集团管理体系文件 32 10．行政部职能 一、部门使命 是公司的行政后勤管理部门，它通过建立、健全公司行政管理体系，支持、保障公司稳定、规范、 高效地运行。 二、部门岗位设置 行政部经理1 经理助理1 后 勤 管 理 员 1 系统管理员 行 政 文 员 1 1 前 台 文 员 1 司 机 2 三．部门职能 1．信息化管理 1) 负责公司 IT 规划，组织公司信息化建设。 2) 负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作，整合不同信息平台的接口，并负责信息的安 全与保密工作。 3) 负责公司内部计算机、内外网的运行管理、维护及修理工作，以及 IT 应用的培训工作。 4) 负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购。 5) 负责公司开发业务中关于项目网络建设的可行性研究和实施工作。 2． 行政管理 1) 会议管理：负责落实集团会议的场地安排、资源准备和会议记录整理和发布，并负责行政支持 和服务工作。 2) 行政接待;负责行政会议和来访接待工作，及行政费用的结算。 3． 档案管理 1) 负责 OA（办公自动化）建设中档案模块的建立、设置、使用与监管。 集团管理体系文件 33 2) 负责集团一级档案[包括公司资质、证照、公司组文件、项目图纸和文件、合同、协议、录音录像带 (非文艺性）、图样、照片等资料)的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作，并注意保 密。 3) 负责公司档案和项目档案的移交验收、建档、使用与管理。 4) 负责集团各部门及下属公司二级档案数据管理的监督工作。 5) 负责档案库房的管理。 4． 公文管理 1) 负责公司级文件的编写、录入、校稿、送审、分发及存档管理。 2) 负责公司级文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情上 报；负责将领导批示信息以电子或书面形式下发并留存。 3) 对公司（包括非实体化下属公司）形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书 写规范化进行审查。 4) 负责以公司名义发文的文件编号、登记管理。 5． 非经营性固定资产管理 1) 负责公司非经营性固定资产管理工作，建立固定资产台帐。 2) 负责公司非经营性固定资产的采购、发放与使用管理工作。 3) 负责公司非经营性固定资产的日常维修、维护工作。 6． 总务后勤管理 1) 负责公司行政用品的购置、登记、保管、发送、统计等管理工作。 2) 负责公司车辆维修、保养、调配使用、年审等车务管理工作，以及交通安全教育和交通事故处理 工作。 3) 负责公司办公环境的清洁工作，保持公司各楼层的良好形象。 4) 负责公司安全保卫工作、综合治理等工作，确保办公区域的安全、整洁，遇重大节日和国家重 大活动期间，加强安全检查及防范。 5) 负责员工工作用餐与食堂管理 6) 负责员工生活管理。 7) 负责公司的报纸、刊物征订及发放工作。 11．商业管理部职能 一、部门使命 是公司的招商策划与租赁管理部门，它通过建立商业资产管理体系，使商业资产收益最大化。 二、部门岗位设置 集团管理体系文件 34 商业管理部经理1 经理助理1 租赁专员 三、部门职能 招 商 专 员 1 1 1．招商策划与管理 1) 负责商业物业的招商策划，制订招商方案和招商计划。 2) 负责大型主力店的招商引进、谈判和签约工作，并提出商业物业的功能设计要求。 3) 负责商业物业的招商谈判与签约工作。 2．商业服务 1) 负责商业租赁合同的备案。 2) 负责协助业主办理营业执照。 3. 持有物业的资产管理 1) 负责持有物业的产权管理。 2) 负责持有物业的资产安全性管理。 3) 负责持有物业的出租管理。 4) 负责持有物业的合同管理。 5) 负责持有物业的资产台帐管理。 集团管理体系文件 35 12．本地项目部职能 一、部门使命 制定和协调项目总体计划，推动项目的顺利开展，控制项目的工期、成本、质量、安全，促进项目 实现公司预定目标。 二、部门岗位设置 项目部经理1 经理助理1 1 资料员 1 电气工程师 水暖工程师 土建工程师 2 1 注：① 本项目部岗位设置为建筑面积在 5-10 万平米住宅项目的标准配置，实际配备时应考虑项目的 产品类型、规模等特点来调整。 ② 项目部土建工程师还需负责景观和装饰的施工管理，工程技术部景观设计师和装饰设计师负 责验证效果并提供技术支持；带精装修的项目须配备装饰工程师。 ③ 商业项目可分别增加水暖、电气工程师各 1 人。 ④ 10 万平米以上住宅项目建议配备项目助理或项目总工程师，协助项目经理的现场管理工作或 提供工程技术支持。 ⑤ 成本管理部派驻成本人员到现场负责工程量变更的核算，根据实际施工阶段合理安排驻场时 间。 三、部门职能 1. 项目计划管理 1) 根据项目节点计划，组织各部门编制专项计划，并形成项目总体计划。 2) 制定工程进度计划与材料设备进场计划，并协调各部门的专项计划。 3) 对各部门项目总体计划完成情况进行监督和考核。 2. 前期准备 集团管理体系文件 36 1) 负责市政条件调查；提供市政咨询方案。 2) 配合房屋拆迁工作，负责三通一平和临建工作。 3) 负责施工前各项准备工作的实施和督促。 4) 组织工程技术部进行施工组织设计和监理规划大纲的评审。 5) 负责对项目参建单位人员的培训。 3. 设计配合 1) 参加方案设计、扩初设计和施工图设计任务书的评审。 2) 参加方案、扩初设计成果的评审，参加施工图审查。 3) 组织相关部门和单位参加施工图设计交底。 4. 工程进度管理 1) 根据项目总体计划制定工程进度计划。 2) 负责项目工程进度计划的实施，并根据销售进度要求及时进行调整。 3) 负责主体工程竣工和分项工程等各项验收，并取得相关验收证明。 4) 负责办理工程竣工备案，并取得相关证明。 5) 负责组织物业验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 6) 参加入伙验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 5. 工程成本管理 1) 负责设计变更的执行和落实。 2) 负责现场签证的审核与落实。 3) 审核工程承包商提供的月份现场签证汇总表。 6. 现场技术管理 1) 负责处理施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时回馈工程技术部。 2) 负责组织专案例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题。 3) 负责对设计变更的现场管理、跟踪落实及回馈工作。 7. 工程质量管理 1) 审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核。 2) 审核关键工序、关键部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收。 3) 配合工程技术部的工程质量检查。 4) 对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。 8. 安全文明管理 1) 按安全文明管理的要求对施工现场进行管理。 2) 监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。 9. 材料采购实施与验收 1) 负责在现场建立材料设备样板库。 集团管理体系文件 37 2) 根据材料设备进场要求，通知材料设备供应商及时送货。 3) 组织材料设备的验收工作。 1) 审核工程承包商和材料供应商提交的工程进度款及材料付款申请，并提交成本部审核。 10. 项目档案管理 1) 收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。 2) 项目竣工时分类、整理并上交市档案馆及集团档案管理员。 集团管理体系文件 38 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位 1. 异地项目公司组织架构图 集团总经理 项目公司总经理1 工程技术组经理1 营销组经理1 1 1 39 保 安 后 勤 专 员 1 办公室主任1 行 政 文 员 1 出 纳 1 会 计 集团管理体系文件 1 预 算 工 程 师 1 采 购 专 员 1 内 勤 1 报 建 专 员 1 电 气 工 程 师 2 水 暖 工 程 师 1 土 建 工 程 师 建 筑 设 计 师 1 销 售 代 表 事 务 专 员 销 售 助 理 1 采购组经理1 成本组经理1 财务组经理1 2. 办公室职能 一、部门使命 是项目公司行政、后勤和人力资源管理部门，它通过贯彻实施公司的行政和人力资源管理制度， 促进项目公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门职能 1. 计划与运营管理 1) 协助项目总经理进行项目总体计划的编制、执行监督与反馈。 2) 负责建立项目公司内部流程与制度，并监督实施。 3) 配合集团管理体系建设要求，配合集团的流程审核工作。 2. 行政管理 4) 负责项目公司级别的行政会议安排和来访接待工作。 5) 负责项目公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作。 6) 负责项目公司公章、合同章的管理，并按规定使用。 7) 负责项目公司营业执照、法人代码证书、开发资质及统计证等的注册、年度审核及变更工作。 3. 公文与档案管理 1) 负责项目公司文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情 上报；将领导批示件下发并留存。 2) 对项目公司形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书写规范化进行审查。 3) 负责以项目公司名义发文的文件编号、登记管理。 4) 按公司档案管理的规定负责档案的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作。 5) 负责项目竣工档案的验收、移交工作，工程竣工后将工程档案备份至公司总经办。 4. 总务后勤管理 1) 建立、维护项目公司所有房屋等固定资产台账。 2) 负责项目公司办公环境的清洁、安全保卫工作。 3) 负责项目公司行政用品的采购、发送、保管和使用管理。 5. 招聘与培训管理 1) 建立当地招聘渠道，基于公司确定的项目公司岗位设置方案，制定、上报人员需求计划。 2) 负责项目公司中层以下（不含）员工的招聘工作。 3) 制定项目公司年度培训计划上报公司审批，并组织实施。 6. 薪酬与绩效管理 1) 负责项目公司日常的薪酬总额的预算、核算与员工工资的结算工作。 2) 负责员工养老、医疗、失业、生育、财产、人身安全、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴， 集团管理体系文件 40 及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管工作。 3) 按集团绩效管理体系的要求，负责制定项目公司内部绩效管理与考核办法，报集团审批后实施。 4) 指导、组织开展项目公司各部门、各层级人员的日常绩效考核，并汇总、上报绩效考核结果。 5) 根据集团制度，提出绩效考评奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 7. 员工关系管理 1) 办理项目公司员工劳动合同，管理人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、离职等日常人事异动手续的办理。 3) 负责员工信息维护。 4) 负责员工入职、离职面谈、入职跟踪。 5) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 6) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 7) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 8. 企业文化建设 1) 根据集团企业文化建设要求，在项目公司内组织实施。 2) 组织企业文化活动，促进组织氛围建设。 3. 财务组职能 一、部门使命 是项目公司的财务管理部门，它通过贯彻实施公司的财务管理制度，促进项目公司稳定、规范、 高效地运行。 二．部门职能 1．财务管理 1) 贯彻执行集团财务管理制度，在集团财务部指导下建立项目公司财务管理制度和会计核算体系， 并组织实施。 2) 按集团统一要求，组织编制项目公司年度、季度、月度财务预算 ，并对实施情况进行监督和反 馈。 3) 提出项目公司财务相关分析意见与改进建议。 2． 会计核算 1) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 2) 核算部门与项目成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 3) 负责财务决算及利润分配的核算。 4) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 集团管理体系文件 41 5) 整理、建档并保管会计档案。 3． 资金管理 1) 组织制定项目公司年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表,提交集团财务部 审核，并统筹安排资金支付。 2) 监控售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 3) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 4) 负责日常库存现金的管理。 4． 税务管理 1) 实施项目公司税务筹划方案。 2) 负责项目公司各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 5． 销售服务 1) 负责管理项目公司销售发票。 2) 监控销售代理公司销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 3) 定期与销售代理商核对应收及已收房款明细表，并及时报送应收款项催缴明细表。 4) 完善销售数据，编制销售收款日报表，编制销售会计凭证。 5) 监控销售合同及其补充协议的签订。 集团管理体系文件 42 4. 成本组职能 一、部门使命 是项目公司的成本管控部门,它通过按集团确定的目标成本，在实施阶段对动态成本进行审核、控 制工作,保证项目成本目标的实现。 二、部门职能 1. 目标成本管理 1) 编制扩初阶段与施工图阶段设计限额指标，并提交集团审批。 2) 3) 编制项目正式目标成本，提交集团审批。 负责目标成本与设计限额的落实与监督。 2. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目公司采购范围内的有关成本、价格信息，建立成本信息库。 2) 负责收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析。 3) 负责审核项目工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 5) 负责项目成本后评估工作。 3． 工程与材料采购 1) 参加项目公司权限内工程与材料采购的议价及甲指乙供材料的认价。 2) 审核项目公司权限内工程与材料采购合同。 3) 审核项目公司工程与材料付款申请。 4. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7) 审核施工单位与供应商的工程进度与材料进度付款申请。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档。 集团管理体系文件 43 6. 工程技术组职能 一、部门使命 是项目公司的扩初、施工图设计与施工管理部门，它通过贯彻公司的设计、工程技术的标准与规范， 进行设计与工程施工管理。 二、部门职能 1. 设计、工程和材料设备供方的管理 1) 收集扩初、施工图和市政设计单位、材料设备、工程的供方信息，建立供应商信息库。 2) 负责供应商的日常管理，按要求组织供应商合作评价。 2. 设计管理 1) 负责组织扩初及施工图设计单位的选择、评估。 2) 编制扩初和施工图设计任务书，并提交集团审批。 3) 负责扩初设计管理，并提交集团审批。 4) 负责施工图设计管理，并组织施工图审查。 5) 组织设计变更的论证，并监督和落实。 6) 负责办理政策、法规规定的设计单位招标备案手续。 3. 工程管理 1) 负责工程质量管理，监督监理单位和施工单位的工作质量。 2) 负责工程进度管理，编制工程进度计划，审查施工组织方案并提交集团审批。 3) 组织规划验收、主体工程和分项工程竣工验收，并办理竣工备案证明。 4．报批报建管理 1) 负责项目的报批报建工作。 2) 负责规划验收。 5．技术档案管理 1) 按集团技术档案管理要求，对设计资料和工程档案资料进行建档和管理。 2) 收集、归类、归档项目公司设计、工程的技术数据、文件，向集团移交竣工后项目资料。 7. 采购组职能 一、部门使命 是项目公司的材料采购管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率并控制风 险。 集团管理体系文件 44 二．部门职能 1．采购管理 1) 负责组织项目公司权限内的招标工作。 2) 配合工程技术组进行材料设备技术标书的编制。 3) 组织项目公司权限范围内材料和设备供方的考察工作，参加技术答疑。 4) 组织项目公司权限内的直接采购。 5) 参加材料验收，对不合格材料和设备提出处理意见。 2．采购合同管理 1) 组织项目公司权限内材料设备采购的合同谈判。 2) 组织相关部门对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 3) 负责采购合同的登记、保管、结案，合同台账的建立和合同文本的存档保管工作。 4) 负责组织对合同履约情况的检查和监督。 5) 负责跟踪监督合同执行单位履行合同。 集团管理体系文件 45 8. 营销组职能 一、部门使命 负责项目公司的市场研究、营销策划方案实施、销售监控、招商和客服管理。 二、部门职能 1. 营销策划方案实施 1) 参加定位策划评审及营销策划方案、推广方案的评审。 2) 根据集团制定的项目营销策划方案，组织实施并定期向上级报告。 3) 编制项目的销售总体计划，并监督销售代理商的执行。 4) 负责权限内推广活动策划与实施监督。 2. 销售管理 1) 参加销售代理公司和广告公司的选择、评估工作。 2) 提出售楼处、会所、样板间等的配置建议。 3) 审核权限范围内的销售进度计划和销售价格的调整，审核销售合同变更。 4) 收集整理项目销售信息并及时向集团市场策划部反馈，提出销售方案调整建议。 5) 进行营销阶段性小结与结案总结，提出合理化建议。 3． 客户关系管理 1) 按公司客服管理体系建立项目公司的客户服务管理规范和客户资源库。 2) 负责客户关系的维护,建立客户档案。 4． 客服事务管理 1) 参与项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 2) 负责面积测绘工作，制作房屋装户表。 3) 销售合同与台帐的管理。 4) 组织客户入伙管理工作。 5) 负责按揭和小产权证的办理。 5． 客户投诉处理 1) 记录和分析客户投诉信息，组织和跟进客户投诉的处理，并及时回馈客户。 2) 记录、整理、分析客户投诉处理状况，提出改进建议，并回馈、上报相关部门。 3) 按要求上报《客户投诉分析报告》。 6． 物业策划与管理 1) 审查物业公司的物业管理方案、制定符合项目要求的服务内容、服务标准、服务深度并提交集团 审批。 2) 组织物业公司参加物业验收工作,并与物业公司办理房屋交接手续。 集团管理体系文件 46 3) 负责与物业公司办理各项费用的结算工作。 4) 协助物业公司成立“业主大会”、“业主委员会”等工作。 集团管理体系文件 47
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2022年轻力崛起下商业地产的变化
2022年 年轻力崛起下 商业地产发展变化洞察报告 2022年2月 Mob研究院出品 ©2022 MobTech. All rights reserved. 本报告核心观点 | 国内商业地产拥有健康发展环境，但仍需创新突围 | 年轻消费者凭借独特的文化与特征，成为消费新生力量 | 为了“讨好”年轻消费者，商业地产从空间、品牌、营销发力 | 多变及高颜值公共空间，强体验、强圈层文化主题戳中年轻人的心 • • • • • • • • • • • • 宏观环境稳步向上发展，2022年商业地产投资规模或突破3000亿 国内商业地产竞争激烈，面对市场变化需要精细化运营 消费潜力：年轻消费群体的崛起为商业地产注入新的活力，打开新格局 群体Tag：个性、爱国、社交、悦己，相比购买品牌并更愿意参与品牌 文化与消费Tag：以圈层文化社交，乐意为兴趣买单，消费的同时打造属于自己的“社交资本” 空间设计：满足年轻人对颜值、社交、体验的需求，用新颖外立面及开放式街区吸流 品牌招商：顺应资本热度及年轻人喜好，引进集合美妆潮流店、“茶咖酒”及国潮烘焙品牌 营销运营：通过线上线下互动、大IP联动、剧本杀、集市等方式进行营销，打入年轻人世界 策展型主题：空间留白设计便于展会及夜生活打造，为年轻人创造“社交价值” 图书馆式主题：24小时不打烊以及图书馆式运营，带给年轻人生活归属感 赛博朋克主题：强视觉冲击的Z世代体验中心，又酷又好玩，符合年轻人“高出片率”需求 多元化圈层主题：集合各类年轻圈层文化品牌，用年轻人的方法述说他们的“圈层”故事 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 社消总额及人均可支配收入稳步增长，2021年消费超2019年 2021年社会消费零售总额已经恢复至疫情前水平，超过2019年总额。扩大内需为未来经济发展的重 要战略与趋势，国内消费规模及人均可支配收入的上升为商业地产行业提供了稳定发展基础 美篇App用户画像 2017-2021年社会消费零售总额及人均可支配收入 社会消费零售总额（亿元） 人均可支配收入增长（元） 500000 40000 450000 400000 25974 28228 30733 35128 32189 35000 30000 350000 25000 300000 250000 200000 20000 366262 380987 411649 391981 440823 15000 150000 10000 100000 5000 50000 0 0 2017 Source：统计年鉴，Mob研究院整理 2018 2019 2020 2021 4 政策加持商业地产，为其提供较好的发展环境 住宅及产业地产在宏观环境及政策的影响下，过去一年资本市场表现不佳，但商业地产整体涨幅超 10%。结合鼓励消费政策的陆续出台，商业地产整体发展环境良好 近一年地产行业资本市场表现 商业地产 住宅地产 产业地产 美篇App用户画像 鼓励商业地产部分相关政策 政策 《文化和旅游部关于第一批国家级夜 间文化和旅游消费集聚区名单的公 示》 10.2 近一年涨跌幅(%) 内容 2021.10.19 拟入选第一批国家级夜间文化和旅 游消费聚集区名单，包括北京市东 城区前门大街、上海市黄浦区外滩 风景区等120个项目 文旅部发布《第二批55个国家文化和 旅游消费试点城市》 2021.10.28 公布第二批国家文化和旅游消费新 试点城市名单，包括北京、天津、 河北、山西等28个省市区55个城市 北上广深等六城入选首批开展营商环 境创新试点城市 2021.11.25 国务院发布意见指出，选择北京、 上海、重庆、杭州、广州 、深圳6个城市作为首批开展营商 环境创新试点城市 《厦门市“十四五”商务发展专项规 划》 2021.12.18 明确商务发展的七大任务，包括建 设国际消费中心等；目标打造立足 海西，辐射全国，具有区域特色的 消费中心城市 文化和旅游部发布《关于国家级旅游 休闲街区名单的公示》 2022.01.10 首批国家级旅游休闲街区名单公布 包括北京、广州等城市的55个街区 《重庆市培育建设国际消费中心城市 若干政策》 Source：Wind、国务院，Mob研究院整理 发布时间 2022.02.08 提到：商业品牌企业在渝开设首店， 最高可获得100万元奖励 5 2022年商业将迎来集中开业潮，商业竞争加剧 2014年以来全国购物中心存量规模增速呈下降趋势，2020年受疫情影响增速降至历史最低点，大量 商业延迟至2021年开业，2022年将迎来购物中心集中开业潮，竞争加剧 全国购物中心存量规模及增速 全国购物中心存量规模（亿㎡） 全国新开商业数量及增速 存量规模增长率（%） 6.0 5.0 4.0 40 900 35 800 30 700 25 20 3.0 开业数量（个） 1000 增幅(%) 80 60 40 600 20 500 400 15 2.0 10 1.0 0.0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 数据来源：中国连锁经营协会，赢商大数据，前瞻产业研究院，Mob研究院整理 0 300 200 5 100 0 0 -20 -40 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022E 6 国内商业地产仍具有一定上升空间，但竞争激烈需要精细化运营 国内的商业地产还处于差异化发展期，2022年商业地产投资规模或突破3000亿。但市场竞争激烈且 客群消费需求发生变化，商业地产需要注重精细化运营及创新发展能力 美篇App用户画像 2009-2022年内地商业地产投资规模 中美日商业地产发展阶段对比 • 分布集中 • 业态单一 • 重建与更新业态 • 组合多样化 • 大都市向小城市外溢 • 主体业态丰富 • 增加休闲娱乐要素 • 大规模郊区化 萌芽 快速发展 50年代 60-70年代 • 城市型购物中心 • 百货 萌芽起步 差异化发展 稳定期 70-90年代 90年代-至今 • • 大规模开发模式进入 • 日本 • 郊区购物中心 • 60年代 都市型购物中心 公共服务、主题、体 量细分化 场景化、体验化 快速发展期 稳定期 70-90年代 90年代-至今 • 一二三线城市购物中 • 一线城市开始 心涌现 出现购物中心· • 竞争激烈，尝试体验 化+娱乐化+社交化运 营 • 百货公司业态 增加餐饮和娱 乐服务等 萌芽起步 80年代末 主动尝试 差异化发展 90年代 现今 上海 东京 北京 萌芽 1 2 3 膨胀 4 5 低谷 6 7 复苏 8 9 10 Source：RET、统计年鉴、艾瑞、CBRE研究部，Mob研究院整理 纽约 亿元 3000 2500 2000 1500 1000 500 巴黎 稳定 12 11 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022E 7 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 年轻消费群体的崛起为商业地产注入新的活力 我国90后及00后人口占比超过1/5。该年轻群体有消费能力且具有巨大潜力，Z世代年轻消费者2035 年总开支预测达16万亿人民币。年轻群体将给商业地产带来新的发展动力 年轻群体数量占比 出生于1990-1999年群体人口数量占比 美篇App用户画像 Z世代年轻人消费能力及前景 出生于2000-2009年群体人口数量占比 Z世代当年人均每月可支 出生于其他年代人口数量占比 2018Y 配收入3501人民币， 高于同年全国居民人均可 支配收入49% 年轻力研究对象：是“90 15% 后”、“95后”及“00后”群体 11% 此群体是60后及70后的孩子 改革开放40年经济高速增长 红利的最大受益群体 Z世代当年总开支达4万亿 人民币，占全国家庭总开支 的13% 2019Y 2035E Z世代2035年预计总 开支16万亿人民币 92%的00后2021年半年内 有自主消费支出 Source：国家统计局， 2021年中国创新经济报告，Mob研究院整理 9 人群Tag：个性、爱国、社交、悦己，购买品牌并更愿意参与品牌 他们独立自主，关注自身感受，相比购买品牌更喜欢参与品牌；他们享受着国家快速发展的福利，民 族自信，偏好国产；他们是互联网“原住民”，网络赋予了他们社交资本，勇于表达，崇尚悦己 个性即自我 Z世代从小就被培养成拥有独立自理的能 力，具有强烈的个体意识，注重自我感受 年轻力：年轻群体消费力 颜值及正义 社交即货币 个性即动力 爱国新青年 Z世代享受着我国快速发展的红利，民族自 信力高，热衷于支持国产品牌，在他们的追 和自我表达，热爱自由，不愿受约束。相 捧下，国潮时尚加速兴起；十分捧场国产潮 比购买品牌更喜欢参与品牌，勇于表达 食，例如国产咖啡、奶茶及新中式烘焙 万物皆可互联网 悦己主义者 Z世代是网生一代，他们伴随着互联网发展 Z世代认为当下“即刻”的幸福感更为重 而长大，他们喜欢网络娱乐、网络购物、 要，他们尝新意愿强，乐于“尝鲜”，形 线上学习，网络社交。线上种草，线下打 成“首店经济”，对于能立刻获得快乐的 卡是他们的日常生活模式 产品和服务有极大兴趣，愿意主动消费 Source：Mob研究院整理 10 文化Tag：年轻群体喜爱圈层文化，线上创造 “社交资本” 年轻群体注重自我，兴趣爱好广泛，喜欢在互联网塑造各类“人设”。他们以圈层文化进行社交，其 圈层包括国风圈、潮玩圈、二次元圈、电竞圈等，其性格和兴趣特征催生了众多新零售经济现象 Z世代感兴趣的文化/内容偏好(TGI100) 0 50 100 年轻群体的圈层文化社交 150 微醺 经济 街头文化：滑板/涂鸦/纹身/说唱 国风圈 二次元文化：动漫/COS/Lolita/古风/JK /虚 拟偶像 流行文化：电音/街舞/蹦迪/黑胶店/音乐节 萌宠 经济 偶像文化：内娱/韩流/日圈/欧美圈/主播/虚 盲盒 经济 都市生活文化：网红打卡点/生活艺术节/民宿 Source：阿里妈妈，Mob研究院整理 注：“三坑”指JK制服、Lolita裙、汉服 种草 经济 二次 元圈 年轻人圈层 国潮经 济… 电竞圈 街舞圈 拟偶像 艺术文化：展览/演出/音乐剧/戏剧/绘画 潮玩圈 明星 饭圈 游戏圈 游戏文化：游戏/电竞/直播/电子产品 互联网文化：鬼畜/梗/表情包/八卦/短视频 直播 经济 颜值 经济 三坑圈 动漫圈 首店 经济 夜经济 11 消费Tag：Z世代年轻群体消费意愿强烈，愿意为爱好和兴趣付费 年轻群体消费意愿较为强烈。其中Z世代年轻人，其可支配收入集中在3k左右，但消费TGI高达213。 此外，他们愿意为兴趣和爱好买单，95%的大学生认为为小众爱好消费是值得的 美篇App用户画像 Z世代消费意愿较强烈 大学生消费偏好与习惯 • 大部分的Z世代仍然是学生党，收入集中在3K左右占比较多，但消费TGI为 213。但Z世代在面对超过自身支付能力的消费品时也会充分利用花呗/白条等 常见方式购买，据相关调研，使用花呗/白条等平台垫付的比例近三成 213.7 在校大学生愿意为兴趣消费 2021年Z世代月可支配收入与TGI TGI Z世代月均可支配收入 48.2% 67.2 66.2 80% 75.4 26.7 20.7% 24.9% 95% 5.9% 小于3K 3-5K 5-10K 10-20K 0.3% 大学生中，认为为小众爱好 花钱是值得的 20K以上 Source：2021年00后生活方式洞察报告，第一财经，Mob研究院整理 12 消费Tag：爱玩、爱买、爱分享，年轻小姐姐扛起美妆消费大旗 年轻消费者对社区交友、综合电商、短视频工具及运动健身类APP的偏好度较高，体现了他们爱玩、 爱买、爱分享的特质。19-27岁美妆内容消费女性用户超六成，人群有明显年轻化特征 18-29岁年轻人媒介渗透率及偏好 205 189 140.0% 120.0% 108 123 128 123 121 113 =33Y 164 9% 18 0 135 135 116 102 23 0 174 181 146 126 小红书美妆内容女性消费者年龄分布 TGI 渗透率 151 美篇App用户画像 100 85 100.0% 13 0 28Y-32Y 14% 80 23Y-27Y 80.0% 26% 30 60.0% -2 0 19Y-22Y 40.0% 34% -7 0 20.0% 外卖 K12 短视频工具 运动健身 综合电商 微博 智能家居 新闻资讯 社区交友 电子书 聚合视频 电子银行 便捷生活 在线视频 在线购物 在线音乐 支付 团购优惠券 短视频 即时通讯 -1 20 =18Y 17% 0% Source：小红书，MobTech，20220131（此数据已经剔除工具类必装设备，短视频工具为辅助短视频制作的APP） 10% 20% 30% 40% 13 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 企业动向：打破传统，通过设计、招商及营销创新迎合年轻人 针对年轻力的变化主要体现在空间设计打造、品牌招商及营销运营三大板块中。其中核心要点是打动 年轻人，通过拼颜值、抓个性、重体验赋予商业空间活力与灵魂，让年轻人在其中找到归属感 01 02 空间设计—颜值、社交、体验 品牌招商—潮流、新物种、国产 年轻群体追求独特体验，空间设计需满足他们的性格特 年轻群体个性鲜明，充满活力、追求小众。为了吸引Z世 征。为了吸引他们，购物中心首先在空间设计中开始争先 代，购物中心可以在业态设置上年轻化，引入他们喜欢的 发力，独特的或科技化的外立面可让平平无奇的购物中心 “三坑”、“国潮”、“新中式甜品烘焙”、“花式咖 脱颖而出；室内外连通设计以及动态变化空间陈列，大幅 啡”、“微醺小酒馆”等业态品牌。比如在杭州、广州、 度增加社交空间，这些都能抓住Z世代群体的心，让他们能 上海均开设门店的锦鲤祠汉服文化体验馆，上海开设的Bar 为之到访打卡 flow潮流餐饮集合店等 Source：Mob研究院整理 03 营销运营—线上线下联动、主题打造 购物中心定期举办各类活动，包含“开启夜间模式”、联 名IP快闪店、展会等各类活动，吸引年轻消费者。上海七 宝万科广场除了常规的促销活动外，携手小红书，在商场 内打造了首届Beauty7美妆节；深圳One Avenue卓悦中 心，举办“Cheers!街头酒馆”快闪活动，联动了19家酒吧、6 家做“下酒菜”的餐饮品牌，连续4晚的Live Show表演，打造 以微醺和音乐为主题的夏日专场 15 空间设计：强视觉冲击设计及IP联动抓住年轻人的心 为了迎合“颜值即正义”的Z世代年轻人，购物中心主要从高颜值的视觉冲击和IP联动着手。从外形迎 合年轻人的“胃口”，让他们愿意为之打卡和分享 强视觉冲击商业综合体-示例 美篇App用户画像 结合卡通IP与多媒体-示例 恒基·旭辉天地 瑞虹天地太阳宫 上海U479 万科印象城 光环购物公园 MEGA 香港T.O.P 成都环宇坊 Source：公开资料，Mob研究院整理 16 空间设计：开放式商业有利于打开年轻人喜欢的“夜间模式” 开放式商业空间被赋予了生活社交元素，相比封闭传统盒子型商业，开放式设计更利于年轻人“五彩 斑斓”夜生活的延伸，可提供更多社交场景和沉浸式体验，也为商业提供更多创作空间 90后与00后-“夜经济”扛把子 美篇App用户画像 高人气室内外联动开放式街区-示例 60% • 中国60%的消费发生在夜间 • 大型购物中心每天18时至22时的 夜间消费占比 消费额占比超过全天50% 西安大悦城 • 90后、00后更是其中的消费主力 前滩太古里 年轻人的“熬夜习惯” 融创INS PARK 南京秦淮 ·戏院里 Source： 城市居民消费习惯调查报告，Mob研究院整理 17 零售品牌：针对年轻人的美妆及潮流集合店最受资本青睐 近年，美妆新零售集合店和线下潮流集合店依然是资本热捧赛道。潮流集合店类的商业品类繁多，场 景布置“出片率”很高且动态变化，带给年轻人持续新鲜感，更利于他们创造“社交货币” 典型国内潮流生活品牌融资情况 2021-2022.1美妆零售融资案例 品牌 融资时间 投资方 融资金额及轮次 HARMAY話梅-美妆新零售 微博相关tag热度：50w+ 2022.1 General Atlantic领投,高瓴资本 等资本跟投 2亿美元，C&D WOW COLOUR 2022.1 创新工场、IDG等 上亿美元，A+ 未披露 4500万人民币，A 商汤科技 未透露，战投 美图 7974万人民币，战投 小米集团、险峰 数千万人民币（Q4完成 两轮融资）pre-A HAYDON黑洞-美妆零售集合 未披露 1亿美元，A+ 番茄口袋-精选全球好物新零售 创新工场-第一轮 未披露-第二轮 5000万人民币，A 未透露，A+ 虢盛资本（领投）、浅石创投、 金地集团等 5000万人民币，A+ 海德资本、大源投资等 千万级人民币，天使轮 京东 3亿美元，战投 天善资本 500万美元，天使轮 美图 1913万人民币，股权融资 创新工场、IDG等 5亿人民币，A轮 ONLY WRITE-新兴美妆零售 B+油罐-新锐零售品牌 美得得-美妆门店社交零售平台 2021Q4 诗与万花镜-三坑大型集合店 Beauty choice-中高端美妆零售 2021Q3 国免GDFS-高端免税店 KK馆-国内领先潮流零售企业 海豚购-新零售平台 美得得-美妆门店社交零售平台 Wow colour-线下美妆结合店 2021Q2 2021Q1 数据来源：IT桔子，Mob研究院整理 品牌 融资时间 投资方 融资金额及轮次 2021.12 阿里巴巴（领投） 云九资本 经纬创投 真格基金 数亿元人民币，战投 线下潮流业态金额最大一笔 2021.05 未透露 2亿人民币，A 2020.11 幻电科技（bilibili） 未透露，天使轮 WHIKO谜之便利店-潮流零食店 2021.08 创新工场 永徽资本 小鸟艺武资本 数千万元人民币，A轮 Solestage-限量球鞋寄售品牌店 2021.04 Pop mart 数千万元人民币，战投 KNOWIN潮流实验室 18 零售招商：顺应资本热度与年轻人喜好，美妆和潮玩集合店受宠 从2021年起，全国部分主流商业开始引进 “美妆集合”、“潮流集合”以及“三坑文化”等具有浓厚 年轻元素的品牌。潮流生活集合店不仅在中国受年轻人喜欢，在全球都掀起热潮 全球年轻人喜欢的潮流生活集合店 部分主流商业针对年轻群体品牌调改 商业 部分新引入品牌 引入年份 北京西单大悦城 番茄口袋Qpokee、TOP TOY、WOW COLOUR、LEGO 乐高、PONY EFFECT 2021年 北京apm POP MART北京城市旗舰店、FILA 首家全球全新概念店、 EFFECTIM 玑妍之光全球首家旗舰精品店、甭糖北京首店 2021年 诗与万花镜（三坑大型集合店） 2021年 上海新天地 KNOWIN潮流实验室 2022年 上海连卡佛 Heir 2021年 MACKAGE、StuartWeitzman、KENZO、X-LARGE、Xgirl、STANCE首家品牌体验店、中国李宁时尚店、 Dr.Martens、Danskin全新旗舰店 2021年 成都地标春熙路 “HAYDON”黑洞 2021年 成都远洋太古里 MAIA ACTIVE西南首店、Steiff史戴芙全国首家新形象概 念店 2021年 上海晶品购物中心 上海港汇恒隆广场 西安百盛购物中心 杭州大厦 HARMAY話梅 2021年 chuu“oasis沙漠绿洲”全新主题概念店 2021年 数据来源：公开资料，Mob研究院整理 中国青年 KNOWIN 潮流实验室 瞄准20-30岁有消费力的年轻群 体，不断探索和满足年轻用户对 潮流文化以及美好生活的的需求 niko and … 从“人并非出生即完整”为切入 点，将“ style editorial ”作为 品牌定位，并以此为每位消费者 提供穿搭、餐饮、物品等全方位 的生活创意提案 欧美青年 日本青年 CIBONE Urban Outfitters 以杂质编辑的思维方式向顾客 潮流品牌服饰和生活方式类产品 推荐和售卖商品，产品日本本 的集 合店，产品 融合了各种 风 格，如复古、嬉皮士等等 土匠人和设计师品牌，服装等 Maison IéNA 以女性的16种生活场景为模式 的“一站式女神集合店”，为 提供时尚和创意生活而创立的 新概念商店 Aritzia 加拿大西海岸的设计师精心打 造的，专门针对年轻又迷人的 时尚女性 19 上海悦荟广场因为其“年轻基因”更受年轻人喜欢 上海悦荟广场在2020年进行了品牌大调改，将Z世代年轻人喜欢的剧本、三坑文化等元素和品牌引入 商场，相比邻近综合体更吸引年轻人 南京东路商圈部分相邻商业客户年龄分布 上海悦荟广场“年轻基因” 潮流美妆时尚 上海悦荟广场 上海恒基名人购物中心 上海宏伊国际广场 • WOW COLOUR • 1/9 BEAUTY CHOICE美妆集合店 • BA饰物局 新式博物馆 18岁以下 18-24岁 25-34岁 数据来源：MobTech，2021.11-2022.2 35-44岁 45-59岁 60岁以上 • • • • 失恋博物馆 星空独角兽博物馆 上海拍立得体验馆 奇思妙想解压馆 沉浸式剧本秘境 • 引入上海惊魂密境（英国&中国创意团 队耗时4年，联手打造的亚洲首家沉浸式 密境体验馆） • MRX·屋有岛·天雾城沉浸游戏，占地 1500㎡ • 上海1910实景剧本杀 三坑文化体验馆 • 锦鲤祠·汉服文化体验馆 20 餐饮品牌：年轻人的“茶咖酒”及“国潮烘焙”融资热度最高 主打90和95后新消费人群的茶饮和咖啡仍是餐饮行业最受资本关注赛道。因为国潮文化的兴起，“甜 品+国潮”带给年轻人双重快乐，新式烘焙也得到了资本的青睐 2021.8-2022.2餐饮品牌融资事件分布 专注年轻群体餐饮品牌 其他 典型国内潮流餐饮品牌融资情况 部分专注年轻人的餐 饮品牌 融资时间 投资方 融资金额 commune 2022.01.30 日初资本领投、高瓴资本等跟投 15亿人民币 柠季 47% 2021年，茶饮共获得 14笔融资，融资金额 高达95.4亿元，咖啡 获得13笔融资，金额 共47.2亿元。 2021.9月小酒馆第一 股上市，Helens”成 功在香港进行IPO 数据来源：桔子IT、数字经济全景白皮书，Mob研究院整理 2022.01.21 腾讯投资、TPG德太资本（财务顾问） 数亿人民币 cloves coffee 2022.01.29 天图投资、内向基金 500万人民币 歪咖啡 2021.12.23 林澄资本 1.5亿人民币 Bar Flow Friend 2021.11.08 三七互娱（领投） 5000万人民币 夸父炸串 2021.10.22 金鼎资本、蔚澜资本 1.5亿人民币 太二酸菜鱼 2021.09.06 九毛九餐饮 101.9亿人民币 墨茉点心局 2021.09.02 美团龙珠 数亿人民币 M Stand 2021.07.23 启承资本、黑蚁资本联合领投 5亿人民币 虎头局渣打饼行 2021.07.14 GGV纪源资本 5000万美元 Manner coffee 2021.06.16 字节跳动 数亿美元 21 餐饮招商：美食是年轻人最直接且实惠的快乐刺激 餐饮业态是商业调改的重点，较多商业引入年轻人喜欢的品牌。“上头”的“茶咖酒”是年轻人的快 乐源泉，国潮烘焙更是他们心中的“白月光”，此类品牌业态都是商业人气商户 2021H1开店较多品牌（部分） 细分业态 品牌 ARTEASG 魔杰的茶 伏见桃山 休闲餐饮 Tim Hortons B.Duck TEA鸭鸭茶 M stand 小满茶田 异国风情餐饮 池奈·日式咖喱蛋包饭 酒拾烤肉 烘焙甜品 墨茉点心局 月枫堂 年轻群体需要的食品品牌调性-“上头” 人气爆棚的潮流餐饮店（部分） 小 酒 馆 花 式 咖 啡 新 式 茶 饮 Bar Flow-旗下子品牌已全部盈利，单店利润实现45%-潮流饮食集合店，Bar Flow Brand旗下已创立烤肉店「猪肉事务所By Bar Flow」、韩料店「男妹之家 Nammaejib By Bar Flow」、火锅店「捌福楼火锅行」和酒吧「BAR FLOW」四 个品牌 M Stand MANNER Cloves Seesaw 柠季 LINLEE 小满茶田 ARTEASG 吸引年轻人的餐饮业态品牌可看做重塑的“精神” 刺激生意； “瘾性消费”是他们的生活快乐源 泉。例如，柠檬茶的爆火因为其“Sugar Rush+咖 啡因+冰块”组合给年轻消费者带来了一种经济实 惠且可持续的快乐刺激感。 数据来源：赢商大数据，Foodaily，Mob研究院整理 新 式 烘 焙 墨茉点心局 虎头局渣打饼行 Butterful & Creamorous 22 营销创新：线上线下梦幻联动，让年轻人实现“赶集自由” 2021年七夕节，七宝万科广场携手小红书，打造了首届“Beauty7”美妆节，美丽攻略俘获了大批年 轻消费者的关注。此外，各种集市凭借其多样性和趣味性也成为年轻人的热门打卡点 美篇App用户画像 线上种草，线下打卡 时间 活动主办 活动名称 主要玩法 活动效果 七宝万科开设小红书官 邀请小红书美妆官微与几 微，打入年轻人的世界； 个百万级美妆大V一起为活 首届 小红书app的开屏曝光 2021.08.17 七宝万科广场 动造势，线上直播，线下 Beauty7美妆节 量超136万，相关话题 打卡，让消费者可以体验 超69万个，火焰热度超 云逛商场 334万 Source：小红书，公开资料，Mob研究院整理 时间 活动名称 人气集市 主要活动 活动效果 安义夜巷与80%的新品牌进行 合作，加入了全新的号召健康 生活方式的“早安”环节，开 设花市、早餐店、农夫市集和 已经成为上海市最佳商业活动 2021.05起，持 “夜静安”生活 晨练课程； 之一，成为最有名的集市之一； 续20个周末 节暨安义夜巷 举办5个不同的主题活动，分 微博等社媒tag #安义夜巷#话 别是：5月至6月的早安市集/ 题超600w+ 春日野餐、7月的夏日派对、9 月至10月的城市露营季以及11 月至12月的岁末狂欢 23 营销创新：给年轻人生活拉满“微醺”和“沉浸”氛围感 2021年部分商场为年轻人准备了“微醺”和“剧本”主题的活动，受到年轻群体追捧。其中厦门JFC 品尚中心的“兴酒节”活动为商业带来12%的客流增长 美篇App用户画像 “微醺” 市集 时间 2021.08 活动名称 深圳One Avenue卓 悦中心“Cheers!街 头酒馆”快闪活动 主要玩法及活动效果 融合酒吧19家、6家“下酒菜”的 餐饮品牌、12家品牌文创区，连续 4晚Liveshow表演 活动现场 时间 活动名称 2021.07 上海爱琴海购物公 园《巡秘实验室》 主题活动 为商场积攒了高人气和口碑 2021.10 2021.11 广州正佳广场联手 SPECIAL-D举行 “醉啡魔城” 夜间 集市活动 厦门JFC品尚中心第 二届“兴酒节” 聚集了500+精酿、咖啡+酒、创意 融合各类美食；真人NPC互动体验、 独创酒啡盲盒玩法 为广州“夜生活”注入新活力，为 广州拓展城市生活的快乐时光与美 学空间 首创“一酒一会”的会员高端定制 沙龙等形式，融合了东方赛博朋克 色彩的“酒”主题概念，引入“诗 酒人生”理念 2021.09 2021.10 2021.10 活动3天，客流同比去年增长12%。 Source：公开资料，Mob研究院整理 广州太古汇沉浸式 戏 剧 《The Ten Gifts 十号礼铺》 上海北外滩来福士 深夜沉浸式夜游剧 场《里弄1992》 上海北外滩来福士 沉浸式互动电影展 《功夫熊猫展》全 球首展 沉浸式体验 主要玩法及活动效果 活动现场 联动剧本杀与市集及场内品牌商户，打造 场内场外双向互动的实景剧本杀 以多元丰富的场景和社交体验，推动新一 轮Z世代消费热潮 围绕“回忆、分享、陪伴”三个关键词创 造“记忆游廊”，自主选择不同路线，以 自己的步速探索路线，实现“一人一幕” 的独特参与体验 演艺行业的跨界破圈的新思路，赋予了本 土艺术空间新的内涵 设有12条人物主线、6组剧情主线、N条 任务支线 一开票10月场次均已迅速售罄 内含10大主题展区和多个先进的科技互动 体感装置，展览总占地超2500㎡ 在营造沉浸式武侠体验的同时，打破了电 影空间荧幕与观众的界限 24 营销创新：迎合时下冬奥大IP及“国潮风”，打造主题营销 2021年，全国各大商业借冬奥会之风成功打造多类冰雪运动，例如上海前滩太古里凭借The North Face街头滑雪快闪赛引起热议。此外，各类商业趁着国潮热也创造了较多高流量的人气活动 。 时间 商业体 2021.09 全国400+万达广场联 动的“一起运动”活 动 2021.11 美篇App用户画像 全民的冰雪运动 上海前滩太古里The North Face街头滑雪 快闪赛 主题内容及活动效果 借助冬奥打造以“冰雪运动”为主 题的展览和非遗体验市集 活动现场 时间 2021.09 上海虹桥南丰 城丰尚街南城 古巷 2021.09 北京富力广场 中秋“赏月计 划” 让实体商业空间成为大众感受运动 文化魅力、参与运动健身的复合空 间 将喷泉广场大阶梯搭建成街边滑雪 公园，比赛全程在品牌社交媒体平 台直播，瞬间商场变赛场 商业体 微博Tag标签为30万+ 携手米奇坐坐家族冬日系列IP 2021.11 2021.12 上海长风大悦城长风 冰雪嘉年华 北京中粮·祥云小镇第 七届冰雪季 已成为上海人气火爆的移动冰场， 每天上冰人数过千，每年吸引超 12万客流 2021.05 以“冬梦奇冰团”为主题，以棋子 +雪人+趣游棋盘的大型互动装置 400㎡真冰冰场，配合暖暖火锅节 等多主题内容呈现 2021 开启浪漫冬日欢聚，助力营造冬奥 气氛 Source：公开资料，Mob研究院整理 万达商业管理 集团“探见博 物馆之旅” 成都万象城 “漫游敦煌户 外艺术特展” 感受国潮的十八般魅力 主题内容及活动效果 活动现场 大红灯笼、传统幌子旗等国风元素，还能 观看传统戏法、玩趣味游戏、秀绝美汉服 可以参与剧情互动游戏，发布小红书、抖 音、微博任意平台赢礼物，场内设有巨型 兔子灯笼、月饼馅料墙等打卡装置 线上线下联动，打造趣味体验 联动敦煌博物馆、河南博物院、首都博物 馆等全国各地102座博物馆以及数千家国货 品牌；复刻藏品展览、国学讲堂授课、国 潮主题打卡、国风主题表演、国货潮品市 集等活动 截止2021年9月，已联合102座地方博物馆 举办上百场独具地方色彩的博物馆藏品展、 国学讲堂、国风表演、国货潮品市集等活 动 分别展示了经典复刻敦煌壁画、首次亮相 的官方复原服饰、巨型灯笼艺术装置及沉 浸式体验古风市集 25 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 案例一：TX淮海&UX|U479-策展型新零售商业 TX淮海年轻力中心开店一年实现盈利，成为了上海乃至中国的时尚潮流艺术新地标；U479开业半年 已经成为上海夜生活潮流新地标，打造年轻人的夜生活“样板” 美篇App用户画像 简介 TX淮海年轻力中心 UX-U479 开业时间 2020年开业 2021年开业 项目性质 存量旧改城市更新项目 策展型零售CURETAIL(Curation for Retail) 目标客群 年轻消费群体 位置 体量 上海市黄浦区淮海中路523号 前身为华亭伊势丹 27000m²，9层 楼层结构 定位 简介 上海市黄浦区南京东路479号 10486m²，13层 U479-潮流夜生活地标 | 白天，它 TX淮海-潮流艺术地标｜年轻力中心 是首发首秀、潮玩快闪等品牌和活 作为创新体验零售与沉浸艺术融合 动，让年轻人感受最新最潮的时尚 的 智 能 空 间 ， 倡 导 “ Digital 数 字 流行；晚上，则是网红餐饮、休闲 化 、 Oasis 绿 洲 、 Urban 都 市 、 X 娱乐、潮玩音乐集结 ，感受上海年 （Collaboration）跨界”为城市永 轻人热爱的夜生活 续发展的核心理念，为大众构建全 新的潮流地标 Source：公开资料，Mob研究院整理 27 空间特征：“留白”、无边界、无限制，创造年轻人喜欢的空间 区别于传统商业体，TX淮海年轻力中心和U479一脉相承都采用变化无穷的“留白”设计，U479使用 灯光做开创性试验，让实体商业在有限的空间里变得鲜活，同时具有“无限感”和“动态感” 美篇App用户画像 空间楼层设计 TX淮海分区 业态 空间特色设计 U479-空间设计特点 TX-空间设计特点 B1 THEATRE X 展厅-“留白”活动空间 1F MARKET H 零售与餐饮 2F URBAN CREATIVE 零售与餐饮 3F CHINA NEXT 为中国设计师专门打造的零售空间及餐饮 4F THE VINTAGE 零售与餐饮 5F HYBRID 娱乐与餐饮 6F BON BON 娱乐与餐饮 7F PHYSICAL FITNESS&BEAUTY 目的性消费 8F GRAGON X 留白：固定零售面积占比小，留白空间大 分块：公共空间、商业零售空间和主题空间 动态：每个品牌店都变成一个小展览空间 临街：临街层采用大台阶和层叠立面设计， 软化盒子商业封闭属性 留白：B1和L4空间留白 灯光：夜晚切换灯光，观光梯、垂直梯的 灯光都切换成深夜的霓虹效果 面积大：单楼层最多不过2个品牌 KTV U479按“13135”分区 B1F L1~L3 L4 L5~L7 L8~L12 Source：MobTech，2021.11-2022.2 “留白”活动空间 零售与餐饮 次首层社交平台-“留白”活动空间 主力餐饮区域，以年轻人偏爱的品牌为主 强目的性消费属性品牌 28 品牌：TX淮海靠时尚潮玩“出圈”，U479用人气美食俘获人心 TX主要以潮流零售为主， 以潮牌、买手店、新潮国货品牌为核心；U479以人气餐饮为主，引入单店 面积较大的人气美食商户，满足年轻人吃喝玩乐的需求 美篇App用户画像 TX淮海-主打零售 U479-主打餐饮 U479-业态分布 TX-业态分布 亲子 其他 生活配套 1.2% 零售 3.7% 4.9% 休闲娱乐 5.6% 其他 16.7% 15.9% 餐饮 休闲娱乐 23.2% 零售 51.2% 27.8% 餐饮 50.0% 部分品牌示例 INNERSECT首家线下体验店 INNERSECT是具有文化和电 商双重属性的世界潮牌集合 店品牌 药九玖柒(1997邮政局) U479品牌明细（不完全列举） CARINO BAKERY&CAFÉ 中式文化与年轻人喜爱的潮流 面包酒吧，混合潮流餐饮； 相结合，复古国风潮牌 有酒有蛋糕，带给潮人双倍 快乐 B1层 社交平台 F1层-F3层 Vans品牌体验中心（亚洲 单店面积最大） 咬金·唐风酒馆 F4层 次首层社交平台 Source：MobTech，2021.12-2022.2 F5层 花盐街·四川乐山小吃（首店） 上扬府·淮扬小品 F6层 半酌鲜烤·醉东北 卤校长老火锅 F7层 奥力福现场充绒 平成屋 拾髦云南酱卤烤肉 F8层 上海菜海鲜音乐餐厅 Supernature剧本杀轰 趴旗舰店 F9层 U-Live Bar 要玩喜剧脱口秀 29 营销：TX与U479通过策展活动创新，赋予空间年轻文化的意义 TX与U479推崇磁性化的生活理念，通过活动把所有具备共同兴趣爱好的品牌和消费者聚集在一起。 他们策划了年轻圈层喜欢的潮牌、夜场、艺术等活动，通过策展及线上线下联动的模式呈现 TX-潮流弄潮儿·社群聚集地 2021年上半年活动类型分布 公益活动 半年举办66+场活 节日活动 动，平均每月11场。 Party 品牌、快闪和艺术营 美篇App用户画像 日咖 U479-日咖夜酒·地下空间 –好看好玩，白天主要为快闪、 电竞、绿色有机展会、香水讲座、时尚 环保展会、运动健身等潮流活动 夜酒-月色迷离，音乐酒吧，派 对、小酒馆、脱口秀、 剧本等已 经在U479恭候潮人 销活动频次最高 主题活动 品牌活动 快闪活动 艺术展览 0% 5% 10% 15% 20% 官微每周一进行本周活动预告 Source：TX官微，公开资料，Mob研究院整理 30 案例二：泰国SAMYAN MITRTOWN-“图书馆式”卖场 泰国SAMYAN MITRTOWN商业的成功主要源自大面积的公共区域，例如24h社交共享空间，该部 分打造了沉浸学习场景，让年轻人既能娱乐放松又能自习看书，备受欢迎 简介 SAMYAN MITRTOWN 开业时间 2019年 目标客群 年轻消费群体及上班族 定位 社区共享生活化商场，项目主打的“学习”概念，包括 「城市生活图书馆」（The Living Library）、「饮食图 书馆」（The Eating Library）、「学习图书馆」（The Learning Library） 体量 36000m²，7层 美篇App用户画像 空间特征-大量高颜值公共区域 简介 • 大面积公共区域： 2F作为24小时开放空间的SAMYAN CO-OP：免费公共空间，分为5个独立 分区，包括蓝色调空间、现代工业风的商务空间，原木质感的暖色调空间 等，功能包括小时租赁学习屋、自习室、讨论室及会议室等，实现将学习和 娱乐集中于一体，给人一种归属感 顶楼开放式的屋顶花园：24小时开放，为人们提供夜晚消遣空间，并可以一 览曼谷的夜景 • 建筑设计创新空间： 120米长施工隧道：保留原始施工时建筑的模样。玻璃墙的材质赋予其工业和 赛博的风格，成为该建筑的网红打卡地 SAMYAN MITRTOWN日均客流量可达2.5万人次，其中 Samyan Co-op区域就占5000人次，并且长期保持满员 的预定量 客流 Source：公开资料，Mob研究院整理 31 品牌及运营：按生活场景打造品牌，24小时模式持续引人到访 SAMYAN MITRTOWN将年轻人日常放松模式的相关属性品牌引入商场，例如书店、影院、人气餐 饮。同时开启24小时不打烊以及图书馆式运营，打造年轻人生活归属感 品牌招商-“一天的生活场景” B1F Big C24小时超市 G-1F Mind Space By C-ASEAN的24小时营业书店 2F SAMYAN CO-OP共享空间 3F 泰国文化主题空间 4F 5F 美篇App用户画像 FOOD COURT；Samyan Food Legends by MBK，包括山燕(Samyan)、 黄桥(Saphan Lueng)、耀华力(Yaowarat)等17家优质餐厅 独立影院HOUSE SAMYAN &剧场SAMYAN MITRTOWN HALL （5000㎡）； 该影院的slogan为THIS IS WHERE WE FELL IN LOVE WITH MOVIES，以播放各国艺术电影为主，收获较多稳定的电影“死忠 粉” Source：公开资料，Mob研究院整理 • 营销运营-24小时不打烊 简介 24小时商业：随着24小时共享空间SAMYAN CO-OP的火热，该商业入驻了 24小时营业的书店Mind Space By C-ASEAN、连锁超市品牌Big C、星巴 克、肯德基、7-11、Kerry快递等咖啡店、餐厅、便利店及其他便捷生活设施 • 图书馆式商业：该商业大量、精致且高颜值的学习公共空间提供给了年轻人无 尽的创作空间，此商业中年轻群体不仅能享受电影、购物、书店、美食等娱 乐，更是可以在其中学习、上课、开会、玩剧本、玩桌游等，让消费者沉浸在 自己生活中，削弱商业的存在，图书馆式的空间设计模式大力地拉拢了年轻消 费群体 32 案例三：成都“朗fun”- 城东Z世代体验中心 全国首个赛博朋克风格体验中心，聚焦Z世代年轻人社交文化，强视觉冲击与开放式街区为年轻人提供 了一个活力四射的四维商业空间，为年轻人提供“社交”素材 简介 朗fun 开业时间 2021年12月 目标客群 Z世代年轻消费群体 定位 城东Z世代体验中心-整个商业贯穿赛博朋克元素，朗 fun，24h开放式潮流商业街区，潮燃当道，年轻不重 Young！ 体量 美篇App用户画像 • • • 18000m²，5层 • 地段 空间特征-赛博朋克风格 简介 酷炫的灯光特效-3D宇宙魔方主题 在整个商业中庭之中、散发着七彩光芒的大小魔方带来了强烈的视觉冲击。 此概念来自漫威“Tesseract无限宝石容器” 24小时迷你半开放街区 兼顾了盒子商业的通达性与街区商业的开阔空间 跨越式Y字天梯 在朗fun的中心，Y次方楼梯同时连接了L2、L3、L4三个不同平面的楼层，每 一层都构成一个新的商业平面，形成错落有致的连接，将三维立体空间逆转 回二维世界 交互体验专区 5F设计了环形跑道、18m高的超大黑白涂鸦区以及镜面舞蹈区等 该商业周围汇聚电子科 大、成都理工、西财等高 校，辐射9万余高校学生 客群，方圆3公里内132万 常住人口，与建设路、东 郊记忆等人气年轻消费区 域相交呼吁，它把握住了 Z世代年轻人的商业机会 Source：公开资料，Mob研究院整理 33 品牌及营销：全面打造体验型商业，IP打造与潮流计划助力引客 朗fun充分展示“体验”的定位，引入较多体验式商业品牌，拥有餐饮、潮趣、艺术、生活四类业态。 在营销运营方面，目前主要通过IP打造及未来的主理人Z计划来创造更多潮流人气活动 品牌招商-部分人气商家 体验式商业： • 真人RPG沉浸式剧本杀-壹點探案 • 专业搏击俱乐部-Pink Panther • 成都首家滋补养生概念瑜伽会所- 潮流商家： 美篇App用户画像 营销创新-IP打造 简介 IP打造-未来战警炘炘 “成都夜宵大魔王”的李不管 Z世代体验中心的IP源自其公司的朗小鲸形象进行 把把烧 进化，成为宇宙战警炘炘。 • 2M coffee及旗下brunch首店 代言人炘炘的英文名为ZN，ZN是化学元素 本朴瑜伽 • 川小喜小锅菜 「锌」的符号，中文名取之同音字——炘，形容 • 专业拉丁舞培训机构-思普舞蹈 • 面包坊Hot Living及one 火焰炽盛之貌。ZN拆为Z之世代、N种可能 • 1908射箭馆 • POGO滑板俱乐部等 Source：公开资料，Mob研究院整理 • plate等 34 案例四：天府红-国潮复古、三坑等多元文化主题型室内街区商业 商业主打国潮、复古及“三坑”文化，利用不同的场景和主题将年轻人喜欢的元素融入商业。其中5F 专注“二次元”及“三坑文化”，打造了全国最大“三坑”聚集地，2F空间专为年轻时尚主理人设置 美篇App用户画像 简介 空间特征：打造主题化街区 简介 成都天府红 主题化： 开业时间 2021年开业 项目性质 存量旧改项目 • 8F-揽秀美食-商务宴请、观景露台 目标客群 90、95及00后年轻消费群体 • 7F-茶马花街-创意零售、川味美 天府红-年轻引力场 |我们在年轻的 时候相遇，集美食、美物、美景于 一 身 的 躯壳 ， 集 潮 流 、热 辣、 活 力 、 朝 气于 一 体的 灵 魂 ， 你想 要 的，我都有！ 定位 体量 60000m²左右，9层 开业客流 销售坪效 顾客平均停留时长 线上讨论 食、场景体验 • 6F-厨霸天府-精致美食 • 5F-聚焦Z代-文创、电竞、二次 元、三坑等 • 4F-欧陆风情-vintage等 • 3F-日韩生活-日韩服饰、网红直播 • 2F-潮流风尚-主理人、设计师风格 服饰 成绩 20万 (统计时间： 2021.9.19-9.21） 112元/m²/天 Source：公开资料，Mob研究院整理 3.2小时 2000万+ 抖音/小红书/微博 三天话题讨论量 • 1F-精致时光-轻餐、配饰、网红直 播 • B1-染坊老街-逛吃、淘货 35 品牌及营销： 以年轻元素为主，引进400余家商户创新业态 天府红从年轻人兴趣圈层出发，“去品牌化”进行招商。主要类型为“时尚买手主理人”、“潮玩及 三坑”、“网红美食”及“沉浸式剧本”等。运用年轻人喜欢的IP联动、直播等创新形式进行营销 以兴趣圈层打造品牌（部分） 年轻文化品牌： 部分主理人品牌： • Lotila-Angelic Pretty 西南总店 • 世目所（成都首店） • Jk制服-海野渊 • 香巴拉猫（首进购物中心） • 汉服-衿农轩、锦上阁 • 一半儿裁缝 • Bjd娃娃-三万院长西南首店 • Enter（首进购物中心）等 • “多坑”-kirali 西南首店、棠戏 • 泛二次元-黑空VR、青春会社西南总店、 wave.soul塔罗牌占卜等 部分头部及网红品牌： • 新月阁 • 未来战场 • NINES推理馆 • 钢铁月球 • 漫魂COMICSOUL（西南首店） • 麻辣摇摆舞（首进购物中心） • 格度猫馆 • 零号公馆（成都首家旗舰店）等 Source：公开资料，Mob研究院整理 美篇App用户画像 打造年轻人喜欢的小活动（示例） 天府红客群年纪分布 15-25岁 75% IP联动： “天府红 X吾皇万睡” “天府红 X 喵次元限定动漫季” “天府红 X SINOSTAGE JAM【街舞大赛】等 创新活动： 在商业的1F设立“吐槽室”活动 终结遗憾： 在商业的1F 猫的天空之城店打造类“树洞”活 动。消费者可以把过去的遗憾或者心事，通过猫 的天空之城邮筒全部寄出去，跟烦心事说拜拜 终结单身： 在2F设置相亲角信息栏、相亲大会 心动CP面基大会： 在商业7F，活动参与者可以去相亲角领取胶囊 瓶，填写自己的个人信息放入脱单盲盒柜，并可 任意拿出一个盲盒脱单人和信息 线上直播与线下打卡： - 天府红与MCN公司共创直播网红产业，商业 为主理人们提供货品陈列及品牌包装建议。项 目的1F和3F为“网红直播基地”。 此方式能动态、专业且高效打通商业线上与线 下壁垒； - 天府红引入了很多首次进入实体商业的网店品 牌，打通了线上向线下引流模式 36 报告说明 1.数据来源 MobTech报告数据基于市场公开信息，MobTech自有监测数据，以及MobTech研究模型估算 等来源。 2.数据周期及指标说明 报告整体时间段：2015-2022.2 具体数据指标请参考各页标注 3.版权声明 本报告为MobTech制作，报告中所有的文字、图片、表格均受有关商标和著作权的法律保护， 部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原作者所有。没有经过本公司新媒体许可，任何组 织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中 华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。 4.免责条款 本报告中行业数据及市场预测主要为分析师采用桌面研究、行业访谈及其他研究方法，并且结 合MobTech监测产品数据，通过统计预测模型估算获得，仅供参考。受研究方法和数据获取资 源的限制，本报告只提供给用户作为市场参考资料，本公司对该报告的数据和观点不承担法律 责任。任何机构或个人援引或基于上述数据信息所采取的任何行动所造成的法律后果均与 MobTech无关，由此引发的相关争议或法律责任皆由行为人承担。 全球领先的数据智能科技平台 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房地产销售逼定技巧.ppt
房地产销售逼定技巧 一、逼定的意义 逼客户下定金，它是 将产品介绍转化为实 际买卖的关键步骤！ 它是衡量销售前期介绍优劣的标志 二、逼定的 3 要素 预算、决策权、钱 三、逼定的时机 不少人在买楼的想法初期， 也通常不知道自己要买什么样的楼。 买什么样的房子？ 到处看房 广收信息 买房需求出现 需求强烈与否？ 买什么样的房子！ 缩小范围 锁定目标 可能放弃 解决方案 对比分析 决策 买？不买！ 买卖一念之间 可能需求消退 需求问题 1 、已经激发客户的兴趣 2 、已经赢得客户的信任和依赖 3 、有同一客户看该套房屋或制造人为场景 4 、现场气氛要好 四、购买的信号 如何捕捉购楼成交信号 《梁山伯与祝英台》中的“十八相送”情节中，祝英台一而再地向梁山伯 发出成交信号，祝英台站在水井旁边对梁山伯说：“水井里面不是有一 个女的吗？”梁山伯傻乎乎地说：“不是两个男的吗？”由于识别不出成交 信号，错失良机，酿成千古悲剧。 任何买卖活动都是这样的，销售人员要善于去捕捉顾客的成交信号， 不然，则会损失很多“定单”，房地产销售也不例外。到底捕捉“成交 信号”在房地产销售促成过程中起到什么作用呢？ 我们先来看这样一个例子：二战时期，高射炮手们在击落敌机的过程 中，通常是高射炮和重机关枪两者兼用的。如果抓不准飞机的速度、 高度及风速时，炮手们只好用机关枪扫射，直到耗尽弹药为目止，但 这样的命中率通常有限。 一个没办法分辨出顾客的成交信号的售楼人员也是这样，要不是过早地 进入成交阶段，吓跑了顾客；就是太迟提出成交请求，错失良机；有些 则不断地进行大量的尝试成交行动，但由于把握时机不对，成交的可能 性仍会比较低。 专业的售楼人员就要像“导弹”一样，有效辨别出顾客的成交信号，然 后紧 抓住时机不放，促成交易。 成交信号是什么 成交的信号就是顾客想成交，但顾客却没有讲出来时所表现出的一 种信号。主要为 号 语言信号、行动信号、表情信 比如，当你向一位顾客推销贵重项链时，顾客却打电话问他的朋友之前 是多少钱买的，他的问话就是一个语言成交信号；又如，你向一个顾客 推销食品，顾客不停地咽口水，“不停咽口水”就是一个行为成交信号； 再如，当你向一位顾客推销一套漂亮的衣服时，他试穿时在镜子面前非 常高兴，整张脸笑得像朵花，他的“笑”就是一个表情成交信号。有时， 成交信号也会由几种交合在一起。 专业的售楼代表 应该如何去培养自己辨别购楼成交信号的能力呢？ 语言成交信号：顾客通常通过反语、颖问的语句，通常是以话外话 的方式来表达自己内心的真实想法。 如：顾客把售楼代表说过的话重复一遍，有时会是好几遍； 顾客询问付款方式，并重复； 顾客用其它楼盘与你的楼盘进行比较； 顾客询问交楼时间，并一再确认是否可以按时交楼； 顾客把你的楼盘与竞争楼盘做各种具体的比较； 顾客询问市场上对某种非正面报导或消费者的感想是怎么回事； 顾客向你详细询问物业管理方面的一些细节； 顾客问你是否可将该套房子保留几天，让他考虑考虑再决定； 顾客主动向你要卡片，并问什么时间打电话给你方便。 顾客的问题转向一些细节，如付款方式、费用等 顾客询问优惠，有无赠品等 顾客讨价还价，一再要求打折 顾客询问能否提前交房 顾客询问同伴意见 顾客对目前正在居住的房子表示不满 顾客询问售后服务等 行为信号： 当置业者开始用手摸脸或下巴，或者用手托住下巴时，是一种 满足或者喜悦的信号，表明他对楼盘已经感兴趣。 当置业者突然变得友善起来，或把脚交叉，同时背往后放松，或突然安静下来， 或点上一根烟深思起来，这些都有可能他喜欢上这个楼盘。此外，也还有一些 其它行为成交信号， 当客户 2 手轻轻地揉着或者一保手撑放在别一只手上时，也表时顾客对楼盘有了 兴趣； 当一个人的眼睛张得越来越大，表明他在认真听，听得越多，购买的可能性就 越大。 如： 在你与顾客交谈时，顾客前倾，更靠近你； 再次看你给他计算的楼价表，反复翻看楼书等； 当顾客在不停摆弄手中的东西时，突然停止摆弄； 当顾客坐在沙发时，整个人躺在沙发上，舒展身体； 要求再看一次样板房，并他细观察细节的东西； 要求再一次看楼 几套房源对比后，集中到某套时 关注销售员谈话并不时点头表示认同 表情信号：主要是一些表情有变化 如：紧锁的双眉分开，上扬； 眼睛转动加快，好像在思考什么，一幅深思的样子； 神色活跃起来； 顾客的眼神、脸神看得认真，视线集中在楼价计价单或楼书上面， 久久不移开。 注意事项： 观察客户对楼盘的关注情况，确定客户的购买目标 不要再介绍其他房源，让客户的注意力集中到目标房源上，进一步 强调该房源的优点以及对客户带来的好处 让客户相信此次购买行为是非常正确的决定 切记强迫客户购买，或表示不耐烦的情绪：“你到底买不买？” 注意成交信号，并且大胆提出成交要求，进行交易，干脆利落，切勿 拖延关键时刻要注意请求别人帮忙 五、逼定的方式 1 、正面进攻，反复强调产品和环境的优点，重复购房手续、步骤， 逼其下定 2 、步步紧逼，找出问题，各个击破，完美成交 3 、举例保证，现在购房是对他最有利，告诉客户不定而可能发生的 利润损失 4 、提供某项特殊的优惠作为下定鼓励 5 、假设一切已解决，草拟签约时间，付款方式等 6 、商议细节问题，多投入、了解、彼此付出 7 、诱发客户惰性 六、逼定的技巧 在实际销售过程中，应坚持进可议、退可守的原则。 举例：假设销售人员已经完全掌握了客户的购买动机、预算、喜 好、那么如何根据经验想客户推荐其满意的房源再加以逼 定呢？ 1 、锁定唯一可让客户满意的房源，然后促起下决心： 抢购方式； 直接要求下决心； 引导客户进入议价阶段 2 、重复强调优点： 地理位置好； 产品品质优越； 产品配套完善； 开发商、物业服务好等 3 、直接强定： 客户经验丰富，二次购房，用于投资的同行； 客户熟悉附近房价，直截了当要求一合理价位购买； 客户对竞争个案非常了解，若不具优势，可能会失去客户 4 、询问方式： 在接待客户的过程中通常采用询问的方式，了解客户的 心理，并根据其喜好，重点突出产品的优势，打消其购 房时产生的疑虑。 七、逼定的话述 1 富兰克林成交法 地面作战 这种主法适用于善于思考的人，如：“ XX 先生，在美国 人们把富兰克林看成是最聪明的人。他遇到问题举棋 不定时，会拿出一张纸，从中间划一道，将“利好”和“ 坏因素”全都列出来，分析得失……现在看来，除了你 觉得项目稍微远一点外，未来还是能最早用上地铁的， 其余的都是区域内顶级社区所具有的，您还犹豫什么？ 2 非此即彼成交法 这是常用的、非常受欢迎的方法。 ” 不是 A ，就是 B“ 。记住！给顾客选择时一定不能超过 两个，否则他会迷茫不容易下决定。可以这样问：”您 是交现金还是刷卡” / ：您是一次性付款还是按揭。” 地面作战 3 “ 人质”策略成交法 在销售中，尽量说服客户交定金，先交 10000/5000/… 1000 元临定也行。这样客户反悔的几率小很多。 4 单刀直入成交法 当您和客户僵持一段时间，就价格、付款、户型和其他 方面不能达成一致情况下，你或者可以选择将自己的底 牌一下子抖给对方。“价格和档次永远都是对等的，买房 和买菜不一样，就像你不可能花 1.2 元 / 月的管理费得到 专业的酒店管理服务一样，你别让我为难，我们主管也 来了，最多 XX 折。实在你不满意，咱们还是朋友么”。 5 决不退让一寸成交法 房地产不同其他行业，它的定价，规则和内涵丰富得多， 都说“一生幸福与一次选择”，没有听说客户上来就要求 5 折的。因此，在价格上要一口价，决不退让，要退让， 也得假装去请示，因为只有这样，客户才觉得珍惜。否 则让价太顺，客户反而觉得有水分，反而不容易成功。 6 家庭策略成交法 有人说，大家子一起来买房时最难对付，七嘴八舌， 不知所云。这是置业顾问没有用心，你一定要观察 出谁出钱？他买房的目的？是为儿女，还是为老娘？ 那个“影子”就是最有发言权的人。 7 蜜月成交法 是指在一方（男方或女方）由于之际博得另一方的好感， 由另一方来说服犹豫的那方。这实际上是“战略联盟”， 对年轻的夫妻尤为有效。 8 退让成交法 当客户快要被说服了，还有一点动摇，需要一点外力时可 运用这种方法。在房地产销售中，客户的着眼点往往在折 扣、付款方式、是否送装修、是否免 1-2 年的物业管理费 等，退让成交法需要销售主管和精力的配合。如：“您今 天能否交足定金， 3 天内签约的话，我去向领导申请看能 不能帮您申请到 98 折”，客户在表面上占了上风，因此他 会乐意接受。 9 恐惧成交法 这是一种用来创造紧迫感的压力成交法。这种成交法对那种心动 而犹豫不决的客户最管用。这要求一开始就要真诚用心地展示项 目的主要细节和卖点，解答客户关心问题，等客户心动了，可用 这种方法。创造紧迫感：项目热销，不赶紧定，就要失去了 某一经典户型快销售完了 价格么上升或者折扣期限快到了 备注：任何时候都要强调项目热销。一般的做法是要求置业顾问 尽量将客户统一约到某一时段去售楼处。只要有客户认购，其余 的客户就感到压力。 ABC 所有问题解决成交法 10 ABC 成交法是最简单的成交方法。像 ABC 一样，它由三个问 题（步骤）构成。当你平稳结束了推荐过程，没有听到过多 的消极回答或异议时，可以使用这种方法 置业顾问：还有什么问题么？ 客户：有，比如：… 置业顾问解答和解决完毕所有问题后 客户：基本没有了 置业顾问：这么说你都满意？ 客户：暂时没有问题 置业顾问：那我就填认购书了，你是交现金还是刷卡呢？ “ 我想考虑一下”成交法 11 此方法也叫咄咄逼人成交法，如果客户说我要考虑一下，实际上是 一种借口，它的真正含义是他还没有准备好。客户不想说是或不， 他想逃离压力，因为客户感觉到自己已往里陷了，使更多的信息还 未得到，还没有足够的信心。 客户：我考虑一下 置业顾问：这么说您还没有信心？ 客户：物业管理费这么贵？ 置业顾问：。。。 客户：我还是考虑一下，好吧？ 置业顾问：你能直接告诉我您最不放心的是什么吗？是。。 ? 客户：对工期，我最不放心的是工期。 当客户提出考虑一下的借口时，你一定要先孤立异议，继而咄咄 逼人地将客户所担心的问题全部说出来。没有遮羞布，问题也就 能够解决了。 12次要问题成交法 次要问题主要是指客户对项目细节提出一些异议，而这 些细节又无伤大雅，如“我们选用 OTIS 电梯还是三菱”？ 之类问题，实际上两种品牌和消费偏好不同而已，对客 户提出的次要细节应认真地回答或干脆说“世界上没有 任何一种产品是十全十美的，您的意见非常宝贵，只是 项目的方案早已定了，我们可以在以后的项目中考虑您 的建议”。这样回答的前提是，此类问题对签约实在不 构成威胁。 13档案成交法 档案成交法又称羊群成交法，你可以告诉客户他未来的 邻居是谁，已有谁认购，已有谁入住。已入住者和已认 购者是社区的档案，突显项目的品味，客户在“名人”和 “ 同类”面前只好迫于压力冲动。也会成交。 14产品比较法 是指拿别的项目与我们做比较。比较的硬钢是同档次项目 或可替代的项目。切记！比较时一定将话留三分，不要用 语言中伤别的项目，介绍要客观入理，这样，客户心理天 平才会倾向于你。 15 坦白成交法 坦白成交法就是将项目的优缺点全盘托出“您看着 办？”、“我就有这份自信”、“没有必要隐藏缺点”。 这种推荐方法适合于心眼小的客户，他们一定惊 讶而狂喜，为你的诚实而叫好。“不买？没道理呀！” 16感动成交法 你推荐的不只是产品和服务，也是一种生活方式，一份 感受心情。你在任何时候都应怀着“服务”的心态，一次 次送资料，下班后还一次次等待迟到的客户。你还必须 有站在客户角度分析问题的眼光，到这个程度，客户只 有感动的份了，又一单进账，又赢得朋友了。 THANKS T H A N K S
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某大型地产公司薪酬管理方案
长河地产薪酬管理方案 （讨论稿） 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 年终绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 薪 酬 结 构 月基本工资 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 浮动工资部分 津贴福利部分 月基本 工资 月绩效 工资 年终绩 效工资 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 员工类别 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 初级职员 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 学历 进入： 该员工所在职位 对应的薪酬等级 参考： 司龄 参考： 胜任力 参考： 业绩表现 确定： 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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【地产行业】公司年终奖金分配方案
地产开发有限公司 202X 年年终奖金分配方案（草案） XXXX 年 X 月 X 日 目 录 一、 前言 二、 方案目的 三、 XX 公司原年终奖发放制度分析 四、 年终奖金分配思路 五、 年终奖金分配原则 六、 年终奖金核定方式 七、 年终奖金分配流程 八、 年终奖金派发后的跟踪事项 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒 鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢鈣鈤鈥鈦鈧鈨鈩鈪鈫鈬鈮鈯鈰鈱鈲鈳鈴鈵鈶鈷鈸鈹鈺鈻鈼鈽鈾鈿鉀鉁鉂鉃鉄鉅鉆鉇鉈鉉鉊鉋鉌鉍鉎鉏鉐鉑鉒鉓鉔鉕鉖鉗鉘鉙鉚鉛鉜鉝鉞鉟鉠鉡鉢鉣鉤鉥鉦鉧鉨鉩鉪鉫鉬鉭鉮鉯鉰鉱鉲鉳鉵鉶鉷鉸鉹鉺鉻鉼鉽鉾鉿銀銁銂銃銄銅銆銇銈銉銊銋銌銍銎銏 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簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡 蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻 芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽 蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 1 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦 鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢鈣鈤鈥鈦鈧鈨鈩鈪鈫鈬鈮鈯鈰鈱鈲鈳鈴鈵鈶鈷鈸鈹鈺鈻鈼鈽鈾鈿鉀鉁鉂鉃鉄鉅鉆鉇鉈鉉鉊鉋鉌鉍鉎鉏鉐鉑鉒鉓鉔鉕鉖鉗鉘鉙鉚鉛鉜鉝鉞鉟鉠鉡鉢鉣鉤鉥鉦鉧鉨鉩鉪鉫鉬鉭鉮鉯鉰鉱鉲鉳鉵鉶鉷鉸鉹鉺鉻鉼鉽鉾鉿銀銁銂銃銄銅銆銇銈銉銊銋銌銍銎銏銐銑銒銓銔銕銖銗銘銙銚銛銜銝銞銟銠銡銢銣銤銥銦銧銨銩銪銫銬銭銮銯銰銱銲銳 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紹紺紻紼紽紾紿絀絁終絃絅絆絇絈絉絊絋経絍絎絏結絑絒絓絔絕絖絗絘絙絚絛絜絝絞絟絠絡絢絣絤絥給絧絨絩絪絫絬絭絮絯絰統絲絳絴絵絶絷絸絹絺絻絼絽絾絿綀綁綂綃綄綅綆綇綈綉綊綋綌綍綎綏綐綑綒經綔綕綖綗綘続綛綜綝綞綟綠綡綢綣綤綥綦綧綨綩綪綫綬維綮綯綰綱網綳綴綵綷綶綷綸綹綺綻綼綽綾綿緀緁緂緃緄緅緆緇緈緉緊緋緌緍緎総緐緑緒緓緔緕緖緗緘緙線緛緜緝緞緟締緡緢緣緤緥緦緧編緩緪緫緬緭緮緯緰緱緲緳練緵緶緷緸緹緺緻緼緽緾緿縀縁縂縃縄縅縆縇縈縉縊縋縌縍縎縏縐縑縒縑縓縔縕縖縗縘縙縚縛縜縝縞縟縠縡縢縣縤縥縦縧縨縩縪縫縬縭縮縯縰縱縲縳縴縵縶縷縸縹縺縻縼總績縿繀繂繃繄繅繆繇繈繉繊繋繌繍繎繏繐繑繒繓織繕繖繗繘繙繚繛繜繝繞繟繠繡繢繣繤繥繦繧繨繩繪繫繬繭繮繯繰繱繲繳繴繵繶繷繸繹繺繻繼繽繾繿纀纁纂纃纄纅纆纇纈纉纊纋續纍纎纏纐纑纒纓纔纕纖纗纘纙纚纛纜纝纞竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠 籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽 蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳 茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼 藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 一、 前言 地产开发有限公司成立于 XX 年，在 X 年的发展历程中，经历了风风雨雨，现今已取得辉煌的成就。在 202X 年中，中国的房地产 行业经历了被称为“史上最严历的调控年”，国家不断出台打压房地产的政策，从认房、认贷到提高首套首付款等强硬措施，并屡次 在短时间内提高准备金率与银行利率，在相当长的时期内导致全国各地的房产成交低迷，举步为艰，购房者信心严重缺失，持币观望 情绪严重。在这样不利的大形势下也深受影响，市场前景几度引起各界行业知名人士争议。在这样恶劣的市场环境下，XX 地产在董事 长 XX 先生的带领下，发扬 XX 人的 XX 精神，兢兢业业，在 202X 年，经历了无数个艰苦奋战的日日夜夜，仍然创造了傲视同业的骄人 业绩。 挥别 202X，即将迎来新的篇章，在展望 2017 年的同时，XX 公司没有忘记为公司辛劳付出、与公司同甘共苦的员工与同仁，在新 的一年到来之际，XX 公司秉承着公平、公正的原则，在公司利润中划拔巨额资金，用于奖励辛苦奋斗在本职岗位上的优秀员工，以期 体现 XX 公司对同仁们的关怀与厚爱，并与公司全体同仁继往开来，一起超越自我，创造更美好的明天！ 二、 方案目的 202X 年的年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合公司未来的发展战略，为实现公 司、股东、员工等多方共赢的局面，本奖金分配方案应实现以下目标： 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒 鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢鈣鈤鈥鈦鈧鈨鈩鈪鈫鈬鈮鈯鈰鈱鈲鈳鈴鈵鈶鈷鈸鈹鈺鈻鈼鈽鈾鈿鉀鉁鉂鉃鉄鉅鉆鉇鉈鉉鉊鉋鉌鉍鉎鉏鉐鉑鉒鉓鉔鉕鉖鉗鉘鉙鉚鉛鉜鉝鉞鉟鉠鉡鉢鉣鉤鉥鉦鉧鉨鉩鉪鉫鉬鉭鉮鉯鉰鉱鉲鉳鉵鉶鉷鉸鉹鉺鉻鉼鉽鉾鉿銀銁銂銃銄銅銆銇銈銉銊銋銌銍銎銏 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簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡 蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻 芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽 蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 2 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦 鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢
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【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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重庆龙湖地产职员手册
= 重庆龙湖地产发展有限公司 职 员 手 册 第一章 企业历程..............................................6 第二章 企业总则..............................................9 第三章 行为规范.............................................14 3.1 精神风貌.............................................................................................14 3.2 着装要求.............................................................................................14 3.3 外出公干.............................................................................................14 3.4 公务出差..............................................................................................15 3.5 登门造访.............................................................................................15 3.6 办公管理.............................................................................................16 3.7 信息、沟通渠道.................................................................................17 3.8 沟通技巧.............................................................................................17 3.9 计划和总结..........................................................................................18 第四章 职业准则.............................................20 4.1 基本原则.............................................................................................20 4.2 经营活动.............................................................................................20 4.3 兼职.....................................................................................................20 4.4 个人投资.............................................................................................20 4.5 非正当利益.........................................................................................20 4.6 业务回避.............................................................................................21 4.7 佣金与回扣.........................................................................................21 4.8 交际应酬.............................................................................................21 4.9 保密义务.............................................................................................21 4.10 公司资产...........................................................................................22 4.11 新闻发布............................................................................................22 4.12 行为的自我判断与咨询...................................................................22 4.13 法律准则...........................................................................................22 4.14 投诉与处理.......................................................................................23 第五章 企业人才观...........................................24 5.1 人才定义.............................................................................................24 5.2 用人之道.............................................................................................24 5.3 职业发展通道.....................................................................................24 5.4 员工通用素质模型.............................................................................25 5.5 公司各职能素质模型名称..................................................................26 5.6 人事回避.............................................................................................26 = 第六章 入职与离职...........................................27 6.1 入职登记.............................................................................................27 6.2 试用期.................................................................................................27 6.3 职员转正.............................................................................................28 6.4 岗位调动.............................................................................................29 6.5 职员离职..............................................................................................29 6.6 职员档案.............................................................................................30 第七章 培训.................................................32 7.1 培训目的.............................................................................................32 7.2 培训种类.............................................................................................32 7.3 培训费用...........................................................................................33 7.4 对员工做毕业设计和毕业论文：...................................................33 第八章 考核与职级升降......................................35 8.1 月度工作总结.....................................................................................35 8.2 月度考评.............................................................................................35 8.3 半年、年终考评................................................................................35 8.5 降级....................................................................................................35 8.6 降职.....................................................................................................36 第九章 薪酬与奖罚...........................................37 9.1 年收入.................................................................................................37 9.2 工资.....................................................................................................37 9.3 加班工资..............................................................................................37 9.4 工资起薪点..........................................................................................37 9.5 补贴......................................................................................................37 9.6 半年奖及年终奖.................................................................................37 9.7 年度表彰.............................................................................................38 9.8 处罚......................................................................................................40 第十章 福利.................................................42 10.1 福利...................................................................................................42 10.2 请假与休假.....................................................................................43 = 致新员工 ——我们想要的团队精神和企业文化 团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体，也就是企业文化凝聚起来的集 体。最典型的团队就是 NBA 球队。也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在一起时， 懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有上佳表现”和“球队力争上游”并行不悖。 团队精神不是集体主义，不是泯灭个性、扼杀独立思考，不是武大郎开店，谁也别想比谁好。 怎样才是一个好的团队？其实企业文化和团队精神成为每一个成员的理性选择，就是最好的 团队。假如有很长一段时间以来你每天都不想起床、上班，将去公司视为畏途，不想去面对 你的上司、你的工作、你的伙伴时，说明你已不再适合于这个团队。若只是因为三、五斗米而 “伺候差事”，这会降低你的生命品质和意义。 我们之所以聚在一起，是因为彼此觉得需要对方，“要是没有对方，没有这一群伙伴，我不 能达成我最想要的目标，而且达成目标的成本不会是最低!”----这就是理性选择。没有强制、 没有恩怨、没有是非，大家都抱这样的心态：合则留，不合则去，来去都是平和的、喜悦的。 任何通行的社会道德，是所有社会成员的理智选择。如排队，当大家规规矩矩排队时，第一 个插队的人成本最低，其他人成本增加，这会鼓励人去加塞，当加塞的人增多时，加塞的人 成本也增加，排队的人成本更大，当大家都不排队而拼命去挤的时候，所有的人成本增加至 最大。所以对所有的人来讲，成本最低的办法是排队，所以说人人遵守排队顺序是一种理性 的选择。 任何通行的企业文化，是一种全体员工理性选择的结果，例如，若要沟通透明化，就是谨防 自己当滥好人，而长一条花花肠子，而对规则产生破坏。我们提倡邻桌原则，是因为这样大 家都省力，“你的举手之劳，去掉了压死骆驼的最后一撮稻草。 ” 公司的文化来源于共识，对于有的人来讲，这个共识的建立需要时日，所以首先是制度，当 制度上升为一种自觉，一种习惯时，其强制性就消失了，它就变成了一种文化。执行制度的 强制性是需要成本的，而文化实施的成本最低。 文化的东西是有排它性的，也就是说：非我族类，不予接纳。所以我们一直都在高扬文化的 旗帜，召唤那些热爱工作，热爱生活的同道中人。但是文化的排它性另有一个负面的作用， 就是可能导致内向性：一帮臭味相投的人，渐渐看自己看顺了眼，看别的、新的东西就总是 不顺眼了。自我标榜、相互吹捧、排斥异己，压制创新，这一切成见成为我们更新文化的障碍， 导致我们日渐衰亡。这值得我们时时警惕。 = 第一章 企业历程 1.1 公司名称： 重庆龙湖地产发展有限公司 曾用名：重庆龙湖置业发展有限公司、重庆中建科置业有限公司 英文名称：CHONGQING LONGHU REAL ESTATE DEVELOPMENT INC. 股东方： 重庆佳辰经济发展有限公司 重庆中建科置业有限公司因承担“九五”国家重大科技产业工程——2000 年 小康型城乡住宅科技产业工程项目在重庆的开发项目____龙湖花园而得名，公司于 2002 年 3 月经市工商局批准更名为重庆龙湖置业发展有限公司，2003 年 3 月更 名为重庆龙湖地产发展有限公司 1.2 公司发展历程： 1995-02：由重庆佳辰经济发展有限公司（原名重庆佳辰经济文化发展有限公司） 向重庆市政府申请在重庆实施“2000 年小康型城乡住宅综合示范科技产业 = 工程”试点项目。 1995-06：经重庆市政府研究决定龙湖花园选址九龙湖畔，定点选址意见书和红线 由规划局发出。 1996-10：中建科产业有限公司与重庆佳辰经济发展有限公司共同出资组建重庆中 建科置业有限公司。 1997-04：龙湖花园动土奠基。 1998-10：经国家建设部验收评比，龙湖花园被评为“全国优秀物业管理住宅小 区”。 1998-10：龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理 ISO9002 国际质量体系认证审核。 1998-11：龙湖花园荣获重庆“十佳住宅小区”称号，各项指标评选列十佳住宅之 首。 1999-11：龙湖花园一期工程 1162 户现房及期房住宅全部售罄。 2000-09：龙湖花园再次蝉联重庆市十佳住宅小区综合评分第一名。 2001-03：龙湖花园南苑作为重庆市唯一的小康住宅示范小区通过全国小康住宅综 合验收。 龙湖花园成为重庆市首家通过建设部商品住宅性能认证的小区。 2001-04：钻石公寓作为龙湖花园南苑最后一批产品，于 4 月交付业主使用，南苑 = 1163 户住宅交房工作圆满完成。 2001-07：在全国新世纪人居经典住宅小区方案大赛中，香樟林别墅项目获综合性 大奖。 2001-10：龙湖·北城天街举行奠基仪式，由此标志着“龙湖”向商业方向发展。 2002－01：中央文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。 2002-02:正式通过香港品质保证局对公司 ISO14001 环境管理体系的审核。 2002-03:经市工商局批准公司由重庆中建科置业有限公司更名为重庆龙湖置业发展 有限公司。 2002-05:国家领导人江泽民在相关领导人的陪同下莅临龙湖花园参观。 2002-08:龙湖西苑全部 1683 户圆满交房，并获得业主的一致好评。 2002-10:时任国家副主席胡锦涛在重庆市时任市委书记贺国强、市长包叙定等市委 市府领导陪同下视察了龙湖小区。 2002-10:龙湖·北岸星座开盘销售。当天，仅用了 8 个小时，352 套房全部售罄。一 天卖掉一个楼盘，龙湖在重庆房产销售史上创造了又一个奇迹。 2002-11:在重庆市第三届“十佳住宅小区” 的评选中，公司各项指标遥遥领先， 连续第三次荣获该奖项的第一名。 2003-8：龙湖被认定为重庆市著名商标 = 2003－8：水晶郦城再度演绎了龙湖神话——4 天认购达到 842 套。这个数字不仅 刷新了龙湖的销售业绩，也创下了重庆房地产住宅销售新纪录。 2003-10：龙湖·枫香庭 1030 户业主喜接新房 2003-11：龙湖北城天街购物广场开业。 2003-11：重庆龙湖地产公司荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予 的 中国房地产品牌企业荣誉称号 2003-11：龙湖物业公司荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予的 2003 年度 CIHAF 优秀物业管理公司荣誉称号； 2003-11：水晶郦城项目荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予的 2003— 中国名盘荣誉称号； 2003-11：重庆龙湖地产公司荣获重庆市第三届房地产开发企业五十强荣誉称号 2003-12： 208 套龙湖香樟林别墅分批圆满交房 2003-12： 重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司正式成立 2004－2：由联合全国工商业联合会住宅产业商会、清华大学房地产研究所主办 的“中国地产 100 强排行榜”评选活动中，龙湖地产及所开发的香樟林 别墅、 龙湖·水晶郦城分别荣登别墅 100 强及住宅 100 强。 = 2004－3：中国质量协会、全国用户委员会公布了 2003 年全国住宅用户满意度指数 测 评结果，在涉及调查的 38 家企业中，重庆龙湖地产发展有限公司的满意 指 数第一。 2004－9：由建设部、全国工商联主办的中国住宅产业博览会中，龙湖地产及开发 项 目获得三个大奖——龙湖·蓝湖郡被评为中国十大品牌别墅、龙湖·水晶郦 城 被评为中国最受市民欢迎的楼盘、重庆龙湖地产发展有限公司被评为中国 住宅十大品牌企业。 2004－10：“2004 年秋季房交会”上，龙湖总成交金额冲破 5.85 亿元大关，占整 个秋 交会成交金额的 55%！ 2004－10：香港置地和龙湖地产正式签订合作协议，双方决定投资 40 亿元，在北 部 新区打造“大竹林”国际商务生活中心。这是世界 500 强企业首次进入 重庆 房地产市场。 2004－ 11:第四届“重庆十佳小区”评选落下帷幕：龙湖香樟林别墅延续其品牌神 = 话 ——荣膺“十佳住宅小区”第一名。 2004－12： 龙湖水晶郦城一组团 1047 户完美交房，媒体用水晶郦城绽放花样年 华等 字眼来形容水晶郦城所呈现出的惊艳。 第二章 企业总则 2.1 企业的目标：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为 2.2 企业的精神： 志存高远 坚韧踏实 2.3 公司宗旨：为股东、客户、员工和社会，努力从有限资源中创造更大价值。 在考虑企业自身利益的同时，必先满足他人（股东、客户、员工、社会）利益。 企业的长远利益高于企业的短期利益；重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱 的资格。 = 罗马帝国不是一天就能创立的，重要的是公司的能力、效益在均衡和持续增长。 2.4 质量方针：不断改写自己的标准，进而领导市场标准。 2.5 质量原则： 2.5.1 略高原则 企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 职员工作质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争取超越顾 客期望的标准。 2.5.2 客户至上原则： 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本 使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。 “刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。 不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。 永远让顾客占便宜，让顾客产生依赖。 = 对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。 2.5.3 产品创新原则： 不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、 更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。 2.5.4 科学决策原则： 决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的。 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本。好的决策就是决策成 本最小而效益最大。 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 2.5.5 注重过程原则： 保证过程才能保证结果。 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→回顾→报告。 这才是一个完整的过程。 = 2.5.6 重塑原则： 没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。 经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提 升的过程。 职员需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西， 充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍。 管理的方向就是要今天比昨天好，明天比今天好。 2.5.7 注重资源原则： 资金、商誉、员工、团队文化、客户、分供方、学习能力、信息、管理系统、特许 权、知识产权、成功和失败的经验都是资源。 领导的核心能力就是争取资源，优化资源、合理配置资源的能力。员工应 注重资源的积累、维护和共享。 好的企业就是这样的一个增值系统：投入的资源少，而得到的增值最大。 = 2.5.8 简单直接原则： 信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递 的准确性予以验证和监督。 在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。 信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优 于文字；短句优于长句；要点优于论述。 选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、电话、会 议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。 当一件事复杂得不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。 2.5.9 同路人原则： 分供方是公司的同路人，优秀的分供方是公司竞争力所在。 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从 2.5.10 团队原则： 好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个 = 团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队，我们保证： 信息不失真，事务要落实，落实有回音。 当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能 1+1＞2 时，我们的机制、流 程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。 最典型的团队是一流的球队，“人人都有上佳表现”和“球队得胜”并行 不悖。 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面 对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”但又不“越位”，遇 到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 2.6 企业的市场观 客户的依赖是公司存在的价值 不卖我们能造的，要卖人家想要的，忘掉我们想要的，想想人家愿付的。 2.7 企业的质量观 企业标准应高于市场标准和国家标准，企业标准必须先于或适应市场标准和国 家标准的改变。 = 2.8 企业的服务观 享受等值的服务是客户的权利；为客户提供服务是公司全体职员的荣幸。 2.9 企业的纳税意识 依法纳税是我们的义务。 2.10 企业的利益观 投资者的利益是公司存在的前提，为客户创造价值甚至使其物超所值是公司永 恒的使命。 职员利益是公司发展的基础。社会利益是企业的良知和责任。 2.11 成功＝宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱 = 第三章 行为规范 3.1 精神风貌 公司职员是企业形象的代表 a.在办公室及外出公干时都应做到着装整洁、举止大方，谈吐得体，不卑不亢。 b.男职员不得留长发或着装不整洁。 c.女职员忌浓妆艳抹，上班时间，尤其是所在岗位需直接面对客户，则不能佩戴过 于昂贵的首饰。 d.公司职员在任何场合不得口出粗言，不开低级下流玩笑。 e.作为公司职员应在业余生活中也表现出积极、进取、健康的一面，公司职员不得参 与赌博和不健康娱乐。 3.2 着装要求 = 3.2.1 置业顾问：工作时间必须统一穿着公司工作服。 3.2.2 工 程 师：工作时间可着正规便装，夏天不得着短裤。 3.2.3 北岸星座办公区域工作人员： A 工作时间需佩戴员工工作牌； B 周一至周四必须着职业装： 男士要求：西装、素色衬衫，打领带 女士要求：套装、上衣有（翻、立）领有袖，裙装或裤装不能过短，通常要求 过膝 C 周五可着休闲装，但男士不得穿背心、短裤，女士不得穿吊带背心、超短裙、 热裤。 3.2.4 其他职员：工作时间必须穿着职业装，夏天所有职员不得穿着短裤及无后跟的 鞋，女职员不得着透色或无袖衣裙。 3.3 外出公干 3.3.1 事前确认 事先重新确定和核实一下预约的地点和时间等，必要时可提前打电话询问并再 一次确认。 3.3.2 提前 5 分钟 严格遵守双方约定的时间，不要误时误事，通常在接迎来客时，在约定时间前 五分钟作好迎接的准备；出访时，最好在约定时间前五分钟内到达。路程时间必须充 裕，并有一定时间的提前量。如果赶不上约定的时间，必须设法通知对方，讲明原因 告知可能到达的时间并请求对方的谅解。 = 3.3.3 备好资料 提前一天把外出公干所必须的东西准备好：如：1.名片 2.资料和备用磁盘、光 盘 3.介绍信 4.工作笔记和通讯录 5.相机及备用电池、数码相机内存条 6.地图 7.交通工具的落实 8.现金及信用卡 9.身份证明 10.手提电脑及配件等； 若作为销售人员还应准备：11.产品介绍及价目表 12.同类产品的比较资料 13.已有的用户名单和已签合同的复印件 14.权威人士或权威机构的评价资料 15.合同文本 16.小礼品等 3.4 公务出差 3.4.1 考勤记录 由于工作需要，公司委派职员出差。在执行出差任务时，按正常出勤记录考勤。 3.4.2 及时联络 凡公司职员出差外地，在到达目的地后，应立即与公司联系，告知公司联络方 式、联络时间，每天至少与公司有一次联系。 3.4.4 信息收集 职员出差外地，在完成出差任务的同时，还应带回当地相关专业的信息，如当 地优秀楼盘广告、楼书，当地可借鉴的最新政策、法规动态信息等。 3.4.5 费用标准及待遇 详见《公司出差规定》。职员完成出差任务返回后七天内报销差旅费，偿还公司 的借款。 职员完成出差任务结束后应及时返回公司，并将有关资料以文本、电子文档的格 式交人力资源及行政部存档处理，必要时就某一课题召开研讨会，以供信息资源共 享。 3.5 登门造访 3.5.1 衣装整理 到达被访问方后不要匆忙往里闯，应该检查一下所携带的物品，稍稍整理一下 衣帽、领带，拿出名片、介绍信或证件，松弛一下准备会面。 3.5.2 分清座次 = 进门应先敲门，进门后返身轻轻关上门；离开时应退出门后轻轻将门带上。任何 会面场所，座位都有主次之分；不要反客为主，或误占上座，令人反感。 3.5.3 交换名片 在交换名片时，应该主动递上名片；并分清对方接待人员地位的高低，依次、正 面、双手递呈名片。在接对方名片时，也要恭恭敬敬双手接住，认真轻读之后,点头致 意,以示尊重。 3.5.4 谈话 谈话时言简意赅地表达自己的观点，在交谈过程中，不可轻易打断对方的话题， 注意倾听的艺术。眼睛应注视对方，不可游移不定。善交谈者，并非口若悬河、滔滔不 绝；而在于能够把握对方谈话思路，捕捉对方精彩的论断，并适时予以肯定和赞许， 引导交谈过程富有情趣和成效。 外出访问，对每一个人来说，都是一次建立外部联系网络的机会，应该珍惜每 一次访问的机会，记住对方的相貌、特征、姓名和情趣，给对方留下良好的印象。 3.6 办公管理 3.6.1 你的办公区间 遵守公司关于 5S 管理的规定，保持工作环境的整洁有序，保证公司良好的企业 形象与工作风貌。 5S 即：整理、整顿、清扫、清洁、素养 3.6.2 工间茶点时间 加餐、茶点时间内，只能在休息区域内进食，其余上班时间不能进食；不能在上 班时间听音乐和高声喧哗。 3.6.3 禁烟区域 公司公共办公区域为禁烟区,可供职员吸烟的区域有:公司一、二会议室.如有客人 需要吸烟, 可到以上区域. 3.6.4 电话的接听与使用 必须在电话铃响三声之内接听电话，若铃响超过三声，应答时应以“你好，龙 湖公司**部，对不起，让您久等了”为开始语。 = 每位职员都有义务协助做好电话记录和来访记录以备查询，并及时将记录告知 相关人员。职员不准用公司电话拨打私人长途电话。 职员打出电话，需事先准备，讲话条理清晰，简明扼要表达意图，不要太长时 间占用电话线路，以保证话路畅通。 3.6.5 注意通告 外出办事、人员出差、工作岗位变动、电话号码变动、情况紧急、重要的信息请各 部门信息员、当事人及时用提示写在白板上或发布在公司内部网上。在工作时间内， 各位职员应保证公司内部网站和邮件系统处于工作状态并随时注意刷新屏幕。职员不 得以“未开邮箱和内部网站”为由影响办公。 公司各部门职员要相互配合，对因工作需要而临时由公司委派的任务，都应象 对待本职工作一样认真负责地完成。 3.7 信息、沟通渠道 3.7.1 会议 可通过总经理办公会、行政办公会、部门联席会、各部门之间的工作例会、专题研 讨会、讨论会、季度部门恳谈会、发布会、半年及年终总结大会等会议进行沟通。参加 会议必须准时，未请假迟到或早退按规定处罚。 3.7.2 电子信箱 公司所属各台电脑之间可通过局域网、因特网传递文件和信息。 3.7.3 内部网站 公司所属各台电脑均可登录公司内部网站按所授权限查阅信息、资料。每个职员 均有权利在《员工论坛》中发布个人观点。 3.7.4 个人之间 = 我们主张沟通透明化，职员之间出现问题时，公司要求当事人必须进行直接沟 通，如果沟通确实无效时才可上报上级主管进行协调。公司各级主管、负责人一般不 受理未经当面沟通的投诉。 公司要求各位职员在信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错。 3.8 沟通技巧 3.8.1 生怕别人听不懂 ·用别人最便于理解记忆的方式告知 ·请对方清晰复述 3.8.2 生怕别人不明白 ·学会聆听 ·学会复述 ·复述，不是重复而是用自己的话表达自己的理解 3.8.3 生怕大家不知道 ·尽快通知团队成员 3.8.4 工作可以不在 24 小时内干完，但必须在 24 小时内有回复 3.8.5 学会自己跟自己过不去 3.8.6 处理麻烦事的三重境界 1、“这事我已经跟他说够了。” 2、“经过协调努力，这事已经办妥了。” 3、“这事已经办妥了，而且相应的制度流程也完善了，相关人员都明白了。” 3.8.7 开会或讨论工作前 ·你是否准备简单的会议内容发给与会人？ = ·你是否备齐方案、图纸、资料、尺子、PP、样本？ 3.8.8 开会或讨论后 ·你们是否有结论？ ·结论是否固化下来？ ·是否都认同这个讨论？ ·是否每项都有责任人和落实时间？ 3.9 计划和总结 3.9.1 计划 公司职员必须制订月度工作计划，部门经理必须每月制定 3 个月部门滚动计划， 计划财务部负责制定公司全年滚动计划以便各部门掌握工作进度，及时做好资源协 调与信息沟通工作。 3.9.2 总结 每月 4 日凌晨零点前（遇国家节假日顺延 1 天）全体职员应按要求完成上月工 作总结并提交到公司内部网站。上级主管，部门经理阅示后，应对所属部门职员做出 业绩考核评价，于每月 7 日前上传内部网站。 3.9.3 工作日志 职员的工作日志每天须反映当日工作安排、完成情况、问题所在以及解决之办法、 经验教训等。入职不满一年的新职员工作日志由主管、部门经理和人力资源及行政部 负责检查，入职一年后的职员不作硬性规定。 = 第四章 职业准则 4.1 基本原则 公司要求职员信奉守法廉洁、诚实、敬业的职业道德。职员的一切职务行为，都必 = 须以维护公司利益，对社会负责为目的。任何私人理由都不应成为其职务行为的动机 因违反公司规章和职业道德规定，给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔 偿；情节严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责任。 4.2 经营活动 职员不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范围和本 职权限，从事投资业务。职员除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或被授权人 批准，禁止从事下列活动： a. 以公司名义考察、谈判、签约； b. 以公司名义提供担保、证明； c. 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； d. 代表公司出席公众活动。 4.3 兼职 严禁职员在外兼任任何获取薪金的工作。 4.4 个人投资 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止下 列情形的个人投资： a. 参与经营管理的； b. 投资于公司的客户或商业竞争对手的； c. 以职务之便向投资对象提供利益的； d. 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 = 4.5 非正当利益 职员在经营管理活动中，严禁索取或收受业务关联单位的利益，否则将构成受 贿。若遇价值 200 元以下的礼品、礼金，如果拒绝会被视为失礼的情况，则可以在公 开的场合下接受，但接受后必须在返回公司后交人力资源及行政部统一处理，现金 则交回计划财务部处理。职员在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业 道德准则，禁止以贿赂及其他不道德的手段取得利益。严禁职员泄露公司机密；利用 内幕消息损害公司利益或处于比公司以外人士较为有利的情况下时谋取个人利益。严 禁职员挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益，职员不得用公款购买各种俱乐部 会员卡或者供自己从事高级消费。 4.6 业务回避 公司鼓励职员推荐供应商、承建商和其它合作单位，但职员的直系亲属以及其私 交甚密的朋友在与公司进行业务往来时或从事可能会与公司利益发生冲突的业务时， 该职员应向公司申报，并提出业务上的回避，严禁隐瞒。 4.7 佣金与回扣 职员对外业务联系活动中，原则上不接受佣金、回扣，一般应当场拒绝或交回财 务由财务退回原单位，确难退回的，公司作为营业外收入或冲减成本，严禁个人侵 吞，否则以贪污论。 4.8 交际应酬 4.8.1 内部接待 公司内部的接待工作，提倡热情简朴，不准以公款搞高标准宴请及娱乐活动。 4.8.2 对外应酬 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪费。 严禁涉及违法及不良行为。职员在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联 系所需要的交际活动，应谢绝参加。包括： a. 过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动； b. 设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动； c. 邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。 4.9 保密义务 = 职员有义务保守公司机密，公司各部门要经常性地对职员进行保密教育和检查， 新职员入职时要进行保密教育。所有职员应学习并遵守以下保密要求： a. 非工作需要不得打听、记录、传播公司秘密； b. 不在公开场所或家属、亲友面前谈论公司秘密； c. 不在不利于保密的地方存放秘密文件、资料； d. 未经主管领导同意不得将公司秘密资料携带回家； e. 所有密件一律不准外单位人员借阅，本公司人员亦不得代为转阅；(详见公司《保 密工作制度》) 职员因故离开公司(或工作岗位)，应遵守职业道德，在离职前将掌握的信息或 持有的相关资料交还部门信息员或主管指定的接交人。如果因泄露公司机密而给公司 造成经济上、荣誉上的损失，公司将对其保留诉诸法律的权利。 4.10 公司资产 未经批准，严禁职员将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品等擅自赠与、 转让、出租、出借、抵押给其他公司、单位或者个人。 因工作需要配发给职员个人使用的交通工具、通讯设备等，不准违反使用规定， 作不适当之用途。 职员必须爱惜公物，节约使用公物，不能公为私用，包括公司所赋予职员使用 的公司信封、电子邮件系统等只能用于与工作内容相关的联络。凡私用或损坏、遗失公 物者必须按原价赔偿，并将受到处罚。 4.11 新闻发布 公司设有新闻发言人负责接受新闻机构、媒体单位的采访，未经公司总经理批准 董事会授权则不得接受新闻媒体采访，严禁对外发布任何涉及公司保密范畴内的信 息内容。 4.12 行为的自我判断与咨询 职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本规则时，可按以下方法处理： a. 以该行为能否毫无保留地在公司进行公开谈论为简便的判断标准； b. 向自己的上级主管或公司人事管理部门—人力资源及行政部提出咨询。 = 4.13 法律准则 每位职员首先应是一名合法的、有社会公德的公民，任何行为应该遵守国家法律 法规，应该具有法律意识。任何违法行为，公司将举报至司法机关进行处理。 4.14 投诉与处理 职员对违反以上规定的行为有权向所在部门及人事管理部门投诉。接受投诉的部 门和职员，应当为投诉人严格保密。接受咨询的部门或人员应给予当事人及时、明确 的指导并为其保密. = 第五章 企业人才观 5.1 人才定义 愿意在某个岗位上工作，又能在较长一段时间内符合该岗位工作标准的人就是 人才。若热爱工作，经常超过标准、主动研究、发展新标准并能执行的人，是有可能晋 级或晋职的人才。 员工的三重境界 1、完成任务，合格员工； 2、持续改进，好员工； 3、操心，卓越员工。 5.2 用人之道 在赛马中识别好马 每一个高职位的得到，都应从低职位做起。 职员三倍努力，经理人十倍努力。 倡导内部提拔，经理人，老员工都应充当教练。 5.3 职业发展通道 级别 职能序列 薪 级 管理人员 高 9 8 7 6 层 中 层 M 9 集团总经理 M 区域公司总经理 8 高级副总经理 M 区域公司副总经 7 理 M 高级经理 6 高级项目经理 总经理助理 行政人员 专业技术人员 T7 T6 总 XX 师/ XX 总监 高级 XX 师 = 基 层 5 4 3 2 1 M 经理 5 项目经理 M 初级项目经理 4 主管 M 3 M 2 仕官生 A4 高级行政 专员 T5 主任 XX 师 T4 XX 师 A3 行政专员 T3 助理 XX 师 A2 高级文员 T2 仕官生 A1 文员 5.4 员工通用素质模型 素质名称 基本定义 勇于承担责任，注重工作方向、效率，对工作成果精益求 尽职敬业 精；为人诚实正直；对自己的个人长远发展负责 逻辑分析 有逻辑地、严谨地分析、质疑、求证、综合、推理的能力；综合 判断 运用常识和数据的能力 学习及专 业能力 创造性执 行 团队协作 保持开放心态及好奇心的能力；持续不断地获取知识、经验 并将其转化为技能、思路、行为习惯的能力；运用专业知识解 决问题，实现职责目标的能力 理解、界定工作目的、工作标准的能力；制定行动计划，利用 各种资源，克服各种困难实现目标的能力；平衡时间、成本、 质量之间关系的能力 承认并理解个体差异的能力；与关联人员建立并运用共同目 标及协作规则的能力；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工 = 作氛围的能力 准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度的能力；创造 有效沟通 坦诚直接的沟通气氛的能力；灵活运用各种沟通方式方法的 能力 定义客户的能力；预测、分析客户的内外在需求的能力；利 客户导向 用公司资源合理满足客户需求的能力；建立和发展与客户间 的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系的能力 5.5 公司各职能素质模型名称 职能 职能通用素质一 职能通用素质二 职能通用素质三 报建 1、公共关系能力 14、印象管理 投资发展 3、商业敏锐度 6、研究精神 财务会计 4、严密性/怀疑性 资金计划管理 5、总经理视角 6、研究精神 审计 4、严密性/怀疑性 6、研究精神 成本管理 5、总经理视角 4、严密性/怀疑性 17、专家精神 造价管理 2、忠诚自律 4、严密性/怀疑性 7、甲方能力 造价专业支持 17、专家精神 4、严密性/怀疑性 15、咨询能力 = 采购 2、忠诚自律 8、谈判能力 工程管理 7、甲方能力 9、工程师精神 项目研发 3、商业敏锐度 10、导演能力 技术研发 6、研究精神 17、专家精神 客户服务 11、冲突管理 12、坚韧/自我激励 策划推广 7、甲方能力 13、市场敏锐度 10、导演能力 销售 14、印象管理 12、坚韧/自我激励 15、咨询能力 人力资源 16、组织敏感度 5、总经理视角 15、咨询能力 总工办 17、专家精神 7、甲方能力 行政 18、效率/条理性 销售支持 18、效率/条理性 IT 7、甲方能力 7、甲方能力 7、甲方能力 6、研究精神 5.6 人事回避 鼓励职员向公司推荐人才，但禁止现有职员及其亲属(配偶及有血亲、姻亲三层 以内的亲属)同时进入公司工作。职员在向公司推荐回避制度规定之外的亲属、朋友进 入公司时，应向人力资源及行政部或上级如实说明关系，严禁职员在推荐过程中有 隐瞒行为。 = 第六章 入职与离职 6.1 入职登记 应聘人员接到录用通知后，应在约定时间到公司人力资源及行政部办理入职登 记手续，并将被安排到指定医院进行规定项目的健康检查，费用由公司承担。办理入 职登记手续，需准备如下资料以建立职员档案： * 户口簿复印件 *身份证复印件 * 学历、职称、资格证书复印件 * 护照复印件 *个人简历 * 1 寸彩色照片 2 张 * 职员情况登记表 6.1.1 新职员入职登记程序： 填写《职员情况登记表》 接受入职指引 * 参观公司办公区间、 认识公司职员 与试用部门经理见面，接受工作安排 入职指引内容包括： * 讲解公司组织架构和有关的规章制度； * 介绍职员的福利、待遇政策； * 告知新职员在试用期阶段寻求帮助的途径； * 单独告知新职员的入职起薪并接受新职员的入职咨询。 任何有关新职员的具体事务，如确定办公位置、领取办公用品、使用办公设备、用 餐、交通设施等的说明，将由人力资源及行政部配合试用部门共同完成。 6.2 试用期 被聘用职员需要有一段时间了解公司情况，熟悉工作环境；而公司同样也需要 = 观察和考核被聘者是否适合在本企业工作和发展。这段相互适应和选择的过程称为 “试用期”。 6.2.1 劳动合同书 为确立职员与公司的劳动关系，明确双方权利和义务，参照《劳动法》有关规定 并结合公司实情，公司实行全员劳动合同管理。职员自入职之日起 30 日内应与公司 签订《劳动合同书》或劳动协议。初次签订劳动合同的期限不低于 2 年。 6.2.2 试用期期限 公司员工的试用期为三个月；根据员工表现公司有权决定缩短试用期或者延长 一个月试用期。 6.2.3 工资起薪日和首月工资 职员的工资起薪日为办理入职登记手续并正式工作或接受培训之日，职员入职 当月的工资按当月实际工作天数计算，不足 5 日按 5 日计，超过 5 日按 10 日计， 其余类推，于次月补发。 6.2.4 试用期离职 如果聘用者感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距或由于其它原因而决 定离开，可随时提出辞职，并按规定于提交《辞职报告书》起一周内办理离职手续， 相应的如果职员在试用期的工作表现达不到要求，公司会随时终止被聘者的试用期， 并办理离职手续。 6.3 职员转正 6.3.1 转正答辩和转正工资 新员工转正由其部门经理决定选择组织答辩、个别交流、部门内交流三种形式之 一进行，并结合他的实际工作表现来确定其是否如期转正。如果可以转正还将同时确 定其工资职级，转正结果公司将发文通知；如果未能达到转正要求和标准，该职员 的试用期将顺延一个月，到次月同时，将再次进行答辩，如果仍不能通过，公司将 确定该职员是否继续留职试用。如果因为公司的原因致使新职员的转正交流时间延后 = 则不会影响该职员如期享受转正待遇。如果因此影响了转正当月的工资额度，则在次 月领取时补足。 6.3.2 转正待遇 职员在转正之日起开始享受相关福利和待遇（详见第十章：福利）。 6.3.3 续聘 职员劳动合同期满后或合同终止约定条件出现时，劳动合同关系即行终止。合同 期满职员经公司考核评定后，双方可续签《劳动合同书》或《劳动协议》。 续签劳动合同根据岗位、工龄等因素不同而不同，续签年限至少为 2 年；在公司 工龄超过 10 年的员工可以签订无固定期限劳动合同； 续签劳动协议者每次续签 2 年。 6.4 岗位调动 公司根据实际需要调动职员的工作岗位时，职员应服从公司安排，在接到《调动 通知》后，填写《工作交接清单》，妥善办理交接工作，按规定时间到新部门就位。 6.5 职员离职 6.5.1 辞退 存在以下情形之一者，职员将被辞退： a. 患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者 b. 不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者 c. 与公司行为准则、企业理念不相适应者 d. 因公司机构调整无适合岗位安排者 = 6.5.2 辞职 职员有辞职的权利，公司尊重职员的决定，但辞职者需提前三十天通知公司。 6.5.3 工资结算 如在转正前被公司辞退者按当月实际工作天数来结算工资； 公司辞退已转正员工（不含合同期满不续约），对员工的补偿如下：在公司工 作 1 年以下（不含 1 年），补偿 2 月工资；在公司工作 1-2 年（不含 2 年），补偿 3 月工资；在公司工作 2-3 年（不含 3 年），补偿 4 月工资；在公司工作 3-4 年 （不含 4 年），补偿 5 月工资；以此类推，但最多补偿不超过 13 个月； 经公司总经理批准的辞职者，当月薪金按实际出勤天数计算，无上述补贴. 6.5.4 除名 凡是违背《职员手册》中有关“严禁”规定或存在下列情况之一者公司有权对其 作除名处理而无需预先通知，亦无需提供任何补偿(包括已办理的养老保险金等)： a. 严重违反公司管理制度、规定和职业道德者； b. 全年累计旷工 30 天，连续旷工 15 天以上者； c. 故意破坏公司财物、设备者； d. 贪污公款，盗窃公司物品或私人钱财物者； e. 公开诋毁公司的名誉者； f. 泄露或窃用公司经营机密者； g. 有酗酒成性，吸食大麻，注射可卡因、海洛因等毒品经历者 h. 对同事使用恐吓、胁迫、暴行和其他不法行为，严重危害他人人身安全、玷污 个人名誉者，除处以除名外还将依法对其追究刑事责任。 6.5.5 离职手续 职员离职，需持人力资源及行政部发给的《离职通知书》于一周内完备如下手续 确需延长时间，本人应提出书面申请，并经该部门经理签字同意。否则，当事人将承 担因此为工作带来的损失。 归还在公司签领的有关资料、文件、办公用品、工作日记、和其它公物，与所在工 作部门交接清楚原经办的各项工作。 = 6.5.6 离职前面谈 公司人力资源及行政部可根据离职人员的意愿安排其与总经理面谈。 6.6 职员档案 6.6.1 职员档案 职员入职后，公司人力资源及行政部负责将建立该职员的个人档案，内容包括 所有入职时的登记和相关证件资料以及在职期间的各种考评、测试结果，以备查询。 6.6.2 信息变更 公司职员若有以下信息的变更，需 15 日内通知公司人力资源及行政部，以确保 与职员有关的各项权益： a. 姓名、家庭住址或电话号码； b. 婚姻状况； c. 家庭成员变动； d. 遇意外或在紧急情况下需通告的人； e. 新取得的某种学历、技术、资格、称号等，以便据此考虑职员的发展机会。 以上个人资料均应如实填写，公司保留审查的权利，严禁虚假，否则立即予以 除名。 不允许以下行为： a、向公司提供虚假个人信息； b、公司任何员工向其它部门、单位提供虚假员工信息：包含本来不属于公司员 工虚假宣传为公司员工等。（涉及提供员工信息的必须通过人力资源及行政部人力资 源组确认） = 第七章 培训 7.1 培训目的 减少职员因能力欠缺或思维障碍而导致的效率低下和纠错损失，激发职员工作 热情和创造潜能。 增加职员才干是为职员造福、为企业造福、为社会造福。 7.2 培训种类 培训分为技能培训、知识拓展、思维拓展训练 7.2.1 技能培训 a. 老师帮带 = b. 小组诊断 c. 教材讲析 d. 案例分析 e. 晋职前后的培训、指导 7.2.2 知识拓展 a. 专门机构的短期培训 b. 业务研修 c. 专题讲座 7.2.3 思维拓展 a. 新职员入职培训 b. 新职员心理指导 c. 成功心理学培训 d. 消费心理学培训 e. 团队建设 f. 时间管理 7.3 培训费用 公司会为职员提供相关的学习、培训机会，同时承担派出职员所需的各专门培训 课程或脱产、短期培训之费用。但该职员应保证在培训结业（或毕业）后至少应再为 公司服务一年，从结业（或毕业）之日起为公司服务不足一年因故离开公司的已转 正职员，应偿还公司 12 月内所有参加外出培训的费用（含培训直接费用和误工费 用）。公司辞退员工其中培训直接费用的详细报销情况参见《公司差旅费报销制度》。 7.4 对员工做毕业设计和毕业论文： = 对于公司经试用后觉得有潜质的在校学生，公司可以考虑先签订劳动合同，并允 许学生参加工作，当需要回校作毕业设计和毕业论文时，提供带薪的毕业设计假期。 休假由个人提出申请，经部门经理和人力资源部批准即可。具体时间原则上不超过： 本科生 2 个月、硕士生 4 个月、博士生 8 个月，在此期间，基本工资照发，其余补贴 停发。如果以上时间不够，可申请延长，本科生 1 个月、硕士生 2 个月、博士生 4 个 月，在延长期间，基本工资发 50%，其余补贴停发。超过以上时间，按事假计算。若 休假后未能毕业者，公司有权解除劳动合同。 其他员工有带职学习并为取得硕士以上学位者，要请毕业设计论文假，本人可提 出申请，普通员工经部门经理批准（部门经理以上员工经总经理批准）、人力资源及 行政部批准，方得准假，享受上述在校学生待遇。但若设计论文未获通过，则所有假 期按事假计，从工资奖金中按规定扣还公司。 OA 上已有相应的假期类型，员工可直接在 OA 的请假出差模块中完成毕业设计 假的申请和审批。 7.5 关于对员工工作相关职称评定 = 对因本岗位工作直接需要而进行的认证考试、职称评定产生的直接费用由公司报 销（比如正式驾驶员的驾照年检、在岗会计的职称考试等）；直接考试的请假按带薪 假计算。以下几种情况不算： a 参加补考； b 与本职工作非直接联系，比如营销人员参加会计认证考试、公司员工学习驾驶（对 驾驶考试有考试假但不报销直接费用）等； c 获得学位的考试； = 第八章 考核与职级升降 8.1 月度工作总结 职员应按公司要求每月 3 日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写 （遇国家规定长假顺延 1 天）。 8.2 月度考评 部门经理应于每月 7 日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司 内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议。 8.3 半年、年终考评 在 7 月 15 日前，次年春节前 15 天，公司将对职员进行半年、年终考评，并作为半 年奖、年终奖发放的依据之一。总经理办公会、经理办公会上公司将结合实际情况对职 = 员做出晋级、晋职、降级、调岗、辞退等奖罚的决定。 8.4 晋升 8.4.1 晋级 职员经考评工作业绩突出，贡献大，业务能力强者，公司对其将给予晋升工资 级别的奖励。 8.4.2 晋职 职员经考评，工作能力强，潜质好，上进心强，符合更高一级任职资格和素质 要求者且更高一级职务有需要时，公司将对其予以晋职。 8.4.3 晋升程序 职员晋升主要是自上而下，但公司会安排一次晋职前答辩，同时会给予其适当 的岗前指导和培训。通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期。职务试用期满后， 主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见；经理由 总经理会同副总经理和其他部门经理意见，若无较大异议，才正式任命。高级经理由 总经理提名，报董事会批准。同时会安排答辩或职务试用期。 8.5 降级 职员经考评工作业绩不够，或出现重大差错，公司将对其给予降级处理。(详见 第八章处罚条款) = 8.6 降职 职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错，公司将对其给予降职处理。 = 第九章 薪酬与奖罚 9.1 年收入 职员全年工资性收入 ＋ 奖金 ＋ 补贴 公司职员入职或转正时，公司将告知月工资起薪点。 9.2 工资 按月发放，发薪日为当月 10 日，由本月基本工资(基础工资加岗位津贴)、上月 相关补贴、加班工资和绩效奖金组成。 9.3 加班工资 公司不提倡职员加班，更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班，但确系工作 量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班，公司将给职员在当月薪资中 增加一笔加班工资。 9.4 工资起薪点 工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别，公司会根据职员的发展情况提高 其工资级别。 职员的薪级会根据业绩、贡献、技能等提升而有晋升，表现卓越的某些较低职位 职员，其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员。 = 9.5 补贴 9.5.1 职员按出勤日实际天数享受 5 元/日的午餐补贴； 9.5.2 职员无论住家距离公司办公地点的远近，均享受 100 元/月的交通补贴； 9.5.3 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件，提高工作效率，鼓励员 工个人购车，公司对于“私车公用”的员工提供车辆使费补贴，具体标准参 见相关车辆使用费补贴管理办法，且享受该车辆使费补贴后不再享受 100 元/ 月的交通补贴； 9.5.4 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴。 9.6 半年奖及年终奖 公司在半年总结会和年终总结会后，会向职员发放半年奖和年终奖。该奖由公司 结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定。 9.7 年度表彰 公司半年总结会和年终总结会上将同时进行职员表彰大会。 9.7.1 新人成长奖： 奖励对象：进入公司的新员工(试用期合格转正后未满一年者)。 考评标准：能在较短时间认识公司、适应公司，遵循公司经营理念 和工作原则做事；能够很快胜任公司委派的事务，独立肩负委派的工作 ， 工作能力强；工作成效高，新老员工配合默契，同事间合作关系融洽。 = 评选方式： 每半年考评一次， 由部门提名推荐，并针对各条标准报相关的工作表现 实例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.2 最佳服务印象奖： 奖励对象：公司全体员工 考评标准：服务标兵，有表率作用，客户反映好，无服务质量投诉；服务质量高， 在公司对内、对外的工作中，服务意识强，且在过程中能很好地诠释“善 待你一生”的企业理念和树立良好的企业形象；具有服务顾客的创意， 善于从服务过程中的错误事例中找到改进的方式并取得客户的认同和好 评，取得客户或同事的完全信赖。 评选方式：每半年考评一次。由部门提名推举，并针对各条标准报相关的工作表现实 例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.3 管理创新奖： 奖励对象：公司管理层人员。 考评标准：帮助公司改善经营策略，打破固有的管理方式，取得较大的成绩。 评选方式：每半年考评一次，由直接上级主管推荐并报相关的成果描述，经公司管 理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.4 最佳技能奖： 奖励对象：公司全体员工 考评标准：在本专业工作中努力专研，在本公司相关专业技能、效率排行前列。 评选方式：每半年评选一次，由部门经理提名推荐并报相关的技能指标描述，经公司 管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 = 9.7.5 最佳进步奖： 奖励对象：转正一年以上的公司员工。 考评标准：敢于突破自我固有的思维模式，善于在过去的工作中总结经验和教训，能 积极寻求新的有效的工作方式，在原有的工作业绩上有着长足的进步， 成效显著。 评选方式：每半年公司考评一次，由部门经理提名推荐，并针对考评标准报相关工 作表现实例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.6 优秀教练奖： 奖励对象：全体员工。 考评标准：有很强的专业技能或管理方法，善于总结经验并将其传授给新员工或下 属，所带领的新员工或下属成长较快；善于将自己的经验、知识、资源与 他人共享或促进共享，并取得优异成绩。 评选方式：每半年评选一次，由部门经理提名推荐，经公司管理层会议公开评定， 报总经理批准确定。 9.7.7 梦幻组合奖： 奖励对象：部门职能小组、项目部、跨部门的阶段性任务小组。 考评标准：有可描述业绩；有经营和管理中的创意；工作过程少差错，无重大失误； 增加公司美誉度；缩短工程(项目)进度，为公司战略进程赢得时间。 评选方式：每半年公司选举一次，由工作小组组长报工作表现实例自荐，经公司管 理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.8 总经理特别奖： = 奖励对象：公司全体职员。 考评标准：对公司做出杰出贡献和特殊成就，是公司全体职员学习的楷模。 评选方式：每年年终考评一次。由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 9.7.9 优秀职业经理奖： 奖励对象：公司管理层人员。 考评标准：具有较高职业化水准、规范化的工作方式；专业技能卓越领先，处理事务 能力显著；对企业理念的理解和执行无偏差，并能有效指导和培训 新、老员工，部门工作业绩优异。 评选方式：每年年终考评一次。由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 9.7.10 全勤奖： 奖励对象：公司全体职员。 考评标准：工作时间内全勤。 评选方式：每年年终根据本年出勤情况统计核定。新员工入职之日起至当年 12 月 31 日全勤且超过半年者发放全额全勤奖，超过 3 个月而不足半年者发放 1/2 额度全勤奖。 9.7.11 老鹰团队奖： 奖励对象：公司各部门单位 考评标准：完成全年工作计划；为其他部门服务或与其他部门、单位合作过程中，无 重大投诉；部门所属员工无重大违规、违纪行为；部门员工团队合作意识 强。 评选方式：每年年终公司选举一次，由部门自行推荐或总经理提名，经管理层会议 = 公开评定。 9.8 处罚 9.8.1 迟到 公司职员迟到一次（时间不超过两小时）扣罚 30 元，年终奖加倍扣罚每天 60 元，若全年迟到累计超过 10 次(不含 10 次)者，年终奖按每天 80 元扣罚。 9.8.2 旷工 职员请假未经同意擅离职守，或迟到、早退超过两小时且未向公司提出任何申请 者，均视为旷工。旷工者每天扣薪 300 元，年终奖加倍扣罚每天 600 元。 9.8.3 批评 凡是违背该手册中有关“不能”、“应该”描述的规定者，将受到批评处理。 9.8.4 经济处罚 凡是违背该手册有关“不得”、“不准”、“不允许”描述的规定者，将受到批 评及经济处罚。 9.8.5 警告、降级、降职 公司任何职员有以下行为者将受到书面警告并予以经济处罚： a. 不服从主管调派及安排，经本人申诉后，主管认为无正当理由，坚持原来决 定时仍不服从者； b. 损坏或丢失贵重公物，资料等； c. 违背该手册中有关“禁止”描述的规定者。 9.8.6 除名 = 凡有违该手册中注明“除名”字样条款和“严禁”描述条款者。 = 第十章 福利 10.1 福利 10.1 .1 保险(详见公司内部网站资料查询栏目) 公司现行保险体系 社会统筹 保险 + 养 失 老 业 保 保 险 险 商业补充保险 工 团 体 意 外 伤 害 险 团 体 意 外 伤 害 医 疗 险 团 体 医 疗 险 伤 保 团 体 住 院 医 疗 险 团 体 重 大 疾 病 险 险 10.1.2 社会统筹保险 职员自转正之日起，公司将按国家规定为其办理社会统筹保险的投保或转保手 续。如果职员离职，公司将协助其尽快办理转保手续。 10.1.3 商业保险 = 职员与公司签订《劳动合同》之日起，公司将为其办理公司规定的商业补充保险。 如果职工在保险有效期内离职，如果个人希望继续享有该商业保险，则个人按以下 公式向公司补足余下月份的保费；否则保险关系由新入职员工替换或退保。 团体意外伤害、团体意外伤害医疗、团体医疗保险： [12-已服务月数（出勤日≧15 日计一月，不足不计）] * 保费比例 团体住院医疗险： 保费*（365 天-经过天数）/365 天*75％ 10.1.4 住房公积金 职员转正后，公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金，标准根据员工不 同岗位及个人业绩而不同。 10.1.5 津贴 公司转正职员将享受以下红包福利：在每年的端午节、中秋节获赠红包 100 元； 三八妇女节、六一儿童节、敬老节相关职员获赠红包 50 元；过生日的职员在生日当 天获赠 50 元生日礼金。每年春节，公司为感谢职员的家属的理解和支持，还将特别 赠送职员家属新春贺岁红包一个。 公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费。 10.1.6 健康体检 公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检，并建立职员 的健康档案。体检项目包括：内科、外科、五官科、肝功+三对半、血常规、尿常规、胸 片、腹部 B 超、心电图、妇科 B 超等。 = 10.1.7 文娱活动 为保障职员的身心健康，增强团体的凝聚力，公司会利用周末或节假日时间组 织不定期的文体活动，每位职员均有机会参与，享受轻松休闲好时光，活动形式为 球赛、趣味运动会、戏剧(小品)表演等。 10.2 请假与休假 10.2.1 工作日 公司实行每周五天工作制（置业顾问、收银员等特殊岗位除外）。各部门职员视 本部门或本职责的具体情况而确定是否需要加班。 10.2.2 工作时间 公司自每年 10 月 1 日起至次年 4 月 30 日执行冬令作息时间：上午 9：00～ 12：30，下午 13：30～17：30；5 月 1 日起至 9 月 30 日执行夏令作息时间：上 午 8：30-～12：30，下午 14：00～17：30。 10.2.3 节假日 按国家标准，节假日为：元旦节一天，春节三天，三八妇女节由 公司组织女职 员活动半天，五一节三天 ，国庆节三天。公司录用的境外(包括台湾、香港、澳门及其 他国籍)职员同样执行本休假规定。 = 10.2.4 请假的程序 公司职员有请假的权利，但请假应事前通过 OA 系统审批，并做好工作安排或 临时移交。 10.2.5 婚假 职员按法定年龄结婚，可享受三天婚假和两天带薪婚检假。如果双方均达到晚婚 年龄结婚，转正后
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房地产绩效管理课程讲义-CMC
房地产绩效管理 主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素 绩效 -Performance 绩效 -? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系 基于流程的绩效管理模型 P 供方绩效 顾客绩效 相关方绩效 组织结构 组织 战略 流程环境 组织绩效 P 部门 绩效 关键流程 绩效 岗位 绩效 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 绩效改进 A 绩效评估 C 绩效 （流程方案） 执行 D 绩效管理价值链 目标建立 与沟通 绩效 指标体系 方案 与执行 评估与 改进 绩效目标 体系 绩效管理方案 绩效评估 沟通反馈 绩效体系 沟通 绩效方案执行 绩效改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 实现绩效 目标 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 策划 执行 目标 改进 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境 外部 供应商 绩效 内 部 组织 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定 KPI 指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实 现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 以 战 略 为 导 向 以 价 值 为 目 的 以 流 程 为 驱 动 符合性 针对性 系统性 以 执 行 为 保 障 有效性 麦肯锡绩效管理流程 1. 进行诊断 工作 2. 建立业绩指标 •理解当前 的业绩管 理体系 •明确远大抱负 和价值驱动因 素 •根据最佳 典范作法 确定差距 •制定岗位职责 说明 •建立设计原则 •起草颁布并逐 级落实衡量标 准 输出 •宏观差距 分析 •确定主要 问题 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩 •明确远大抱 负 •准备业绩报 告 •进行透明的 评估与评级 •评估差距和 可行性 •每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法 •将激励与业 绩相挂钩 •设定目标并 签署业绩合 同 •对工作计划 取得共识 •岗位职责说 明 •挑战性目标 •关键业绩指 标（ KPI ） •业绩合同 •能力指标 •可行性分析 •工作计划 •制定修改工 作计划 •确定激励 / 薪 酬水平 •召开反馈会 议 •业绩报 告 •评估最终报告 •工作计 划 •薪酬水平 •薪酬结构 绩效管理流程 1. 绩效管理策划 绩效 指标 体系 建立 绩效 目标 体系 建立 绩效 绩效 体系 沟通 方案 制定 •依据战略确定关键成功 因素 •确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作 •自上而下的体系沟通 2. 绩效管理执行 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 3. 绩效监控与评价 按计划 跟踪 绩效 评估 4. 绩效沟通与改进 评价 结果 沟通 绩效 改进 •按照方案要求执行 •跟踪方案执行过程 •与被评估对象沟通 •按照流程管理体系 执行 •跟踪流程执行过程 •分析评估结果 •自上而下的绩效评 估 •确定改进计划 / 方 案 •必要时进行流程、 组织、资源的改进 •KPI/KPO 体系改 进 5. 评估结 果应用 激励 •评估结果 与福利薪 酬挂钩 •其他激励 措施应用 •自下而上的体系反馈 •确定绩效管理方案 , 明 确实现绩效途径与应用 输 出 •KPI 体系文件 •方案执行记录 •绩效跟踪记录 •绩效沟通记录 •KPO 体系文件 •流程执行记录 •绩效评估记录 •员工职业发展规划 •绩效管理方案 •绩效改进计划 / 方案 •KPI/KPO 修订 •福利薪 酬结构 绩效指标体系的建立 战略 战略 战略目标 组织关键指标 关键成功因素 流程关键指标 组织关键指标 关键流程识别 流程关键指标 活动关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键活动指标 岗位关键指标 岗位关键活动 岗位关键指标 KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（ BSC ） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 绩效指标体系建立 组织 / 流程 / 部门 / 员工 KPI 公司级KPI 流程1 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位10 岗位5 岗位6 岗位11 岗位12 岗位17 岗位18 流程2 岗位7 岗位8 岗位9 岗位13 岗位14 岗位15 流程3 部门1 部门2 岗位16 部门3 指标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用） -- 员工满意率 / 顾客投诉率 / 工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -- 问题处理时效 / 响应速度 行为性指标（岗位常用） -- 责任心 / 诚实 技能性指标（岗位常用） -- 沟通能力 / 执行能力 指标类型 例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程 / 部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位） 组织 KPI 体系建立 总体框架 以 BSC 为基本框架 财务 / 顾客 / 营运过程 / 学习发展四个维度 兼顾股东 / 顾客 / 管理者 / 员工四方面的利益 对 BSC 的修正 顾客为顾客 / 相关方（包括供应商 / 主管机构 / 政府 / 社区团体等） 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高收入 / 高利润 顾客方面 高投资回报 高度的顾客满意 内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动 提高员工劳动生产力 学习成长方面 团队建设 高素质的队伍 万科对分公司绩效衡量的四个方面 业务收入 / 利润 财务 顾客满意 顾客 工程质量 过程 内部满意 内部 每年一次内 外部满意调查 绩效的平衡 顾客 股东 财务指标 管理层 运营过程 指标 员工 顾客指标 绩效执行 学习成长 绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 房地产 KPI 指标框架（四维度） 外部 对象 内部 股东 顾客相关方 类型 财务 顾客 内部营运 学习发展 M- 数量 收入 / 利润 投资回报 土地储存量 顾客满意率 顾客承诺实现率 有效投诉率 有效投诉处理率 设计计划完成率 工程质量目标达成率 项目验收合格率 员工满意率 Q- 质量 管理层 C- 成本 预算执行率 成本目标达成率 T- 时间 进度达成率 R- 风险 资金坏帐率 质量安全事故 员工 目标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 战略转化为组织的 BSC （ KPI ）指标 战略 关键成功因素 关键流程 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关 方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 / 采购流程 质量管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 / 采购率 验收合格率 学习 发展 设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率 技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程 新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率 产品 领先 关键活动 培训 员工发展 满意调查 常用的几个指标 财务 收入 利润 投资回报 • 过程 – 资金周转 – 营运 – 质量 顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 • 学习成长 – – – – 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率 流程 KPI 体系 归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类） 部门指标体系 框架 按照 BSC 框架 考虑组织层面 BSC 分解 考虑部门的主要职能 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF CSF 岗位4 岗位5 岗位1 岗位2 流程2 流程1 岗位6 岗位3 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF 接受 CSF 岗位目标 服务 检验 审核 检验流程 服务流程 反馈 流程目标 放行 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF KPI 分解流程 组织 KPI 关键成功因 素 KSF 产品质量 顾客 满意率 顾客服务 流程部 门指标 关键流程 KP 退房率 工程优良率 不合格数 体系 NC 数 施工质量控制流程 VIP 满意率 顾客投诉率 顾客留住率 产品质量控制流程 相关 部门 设计控制 项目部 工程部 质量管理体系流程 客服部 各相关部 顾客投诉处理流程 及时交付 快速响应 及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率 施工进度控制流程 销售管理流程 工程部 项目部 销售部 及时交付流程 顾客信息反馈流程 内部沟通流程 顾客回访流程 产品检验 及时服务 采购管理流程 采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率 过程检验 体系维护 顾客服务流程 顾客满意监视流程 关键 活动 客服部 服务监视 投诉处理 岗位指标 相关岗位 部门指标体系分解 公司 BSC 财务 指标 顾客 指标 过程 指标 学习 成长 指标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 按照职能设计指标体系 财务指标 职能 职能 1 M Q C T R 职能 2 职能 3 职能 4 顾客 / 相关方指标 内部营运指标 学习发展指标 组织 / 部门平衡计分卡 对象 评估维度 组织 财务 或 部门 顾客 / 相关 方 内部营运 学习与 发展 KPI 权重 KPI 说明 计算公式 统计周期 统计岗位 数据来源 岗位编号： VJ-VVI-RS098 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标 -- 财务部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理 完全符合国家法规； 经办出错数≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 会计核算 外审通过；内审合格； 会计信息出错率≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3 整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用 月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、 存货分析表、成本台帐、销售台帐等） 及时率≥ 95% ，准确率≥ 95% 部门内部统计 4 编制并推进经营计划的执行 信息出错数≤ 10 次 / 年 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 5 公司决策的财务专题分析 信息出错数≤ 10 次 / 年。 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 部门内部统计 6 资金管理 资金安排无安全事故； 高于当年集团考核平均分。 按集团资金管理中心考核统计 7 优化公司资产质量 资金占用回报率≥ 12.5% 8 税务管理 外审通过；内审合格； 年度税收返还完成目标≥ 95% 。 部门内部统计 9 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 总有效投诉次数≤ 6 次 / 年。 有效书面（邮件）投诉记录统计 10 提高内部员工满意度 达到当年公司平均分 按集团调查计； 样本 部门内部统计 部门 KPI 指标– 行政人事 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产 管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办 公成本 内部投诉量≤ 10 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 电脑 / 信息 / 网络管理：电脑设备配置与保养，信息平 台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率≥ 95% 从维修有效申报到维修完成不超过 3 个工作日视为维修及时 3 公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体 / 政 府 / 客户关系管理 内外部有效投诉≤ 5 次 / 年； 按书面记录统计 4 品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常 运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 外审合格； 内审≥ 2 次 / 年 部门记录统计 5 安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控 制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6 文件管理与控制 文件收发准确率≥ 99% 差错数 / 总收发数 7 人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规 划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计 8 人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执 行；人事档案、合同管理； 薪资发放差错数≤ 5 人次 / 年 按薪金发放记录及投诉统计 9 培训与发展：日常培训管理、管理人员 / 潜力人员培养、 企业文化 / 价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训 培训满意度≥ 75 年人均培训积分≥ 25 按集团调查计； 按总办培训记录统计 10 员工关系：组织员工座谈、各类员工文体 / 休闲活动、 公司庆典活动，推动实施满意度调查等 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计； 样本 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 成本部 序 号 主要职责 目标要求 1 制订控制工程项目成本目标 项目成本目标实现率≥ 95% 2 工程预结算管理 变更、签证月结率≥ 90% 审核准确度达到≥ 98% 3 工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度≥ 98% 4 成本信息管理 创建常规项目工程、材料设 备的市场综合价格数据库， 半年更新一次以上 5 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 有效投诉次数≤ 10 次 / 年 其中重大投诉次数≤ 3 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记 录统计 6 提高员工满意度 公司满意度提升最快 或达到当年公司平均分 按集团调查计 7 部门员工上岗培训 成本人员 03 年底全部通过 预算员资格考试，持证上岗 目标统计方法 样本 部门 KPI 指标– 项目拓展部 序 号 1 2 3 4 主要职责 项目发 展 项目前 期 法律支 持 内部管 理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 目标要求 目标统计方法 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证 会 集团新项目听证会否决数≤ 2 次/年 新项目公司年度计划完成率 1 00% 根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率 100 ％，准确率 100% 集团听证会通过 2 周内完成签约，并 保证合同内容的准确，可执行。 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究； 政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建 业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年，且 无重大失误。 根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优 质社会资源，维护公司良好社会形象。 公共关系维护率≥ 95% 公司公共关系名录中的资源可及时得 到反馈。 项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开 发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因 素延迟取土地证、规划证、 销售证总数≤ 3 次 / 年 根据公司计划与相应证件取得记录 诉讼及非诉讼纠纷处理 公司目标实现率≥ 90% 。 处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及 时规避风险 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年 根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体 法律意识 每年至少组织 1 次培训。 根据公司总办记录 提高员工满意度 达到当年公司平均分 集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围内的年 度有效投诉次数≤ 12 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 样本 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 市场产品定位：深入调查研究，准 确定位 每月一份项目竞争对手项目市调报 部门统计 告； 每自然季度一次北京市场情况报告； 2 营销策划：制定营销策略及实施计 划，控制营销费用成本 招投标率（非垄断性项目 / 非战略 合作伙伴）≥ 80% ； 营销报告三次不通过数量≤ 3 份； 销售计划完成率≥ 95 ％； 营销费用控制在计划内。 3 公共关系营建：树立品牌、项目形 象，与媒体建立良好关系 负面暴光次数≤ 1 次 / 年 4 商业街销售 按正式合同约定的时间开业率≥ 8 0％ 销售计划完成率≥ 95 ％； 部门统计 5 客户的关系维护，确保外部工作环 境和谐顺畅 客户有效投诉≤ 10 次 / 年； 其中重大投诉（造成重大影响）≤ 2次/年 有效书面（邮件）投诉 记录统计 6 提高内部员工满意度 达到公司平均值或在上一年度基础 上提升 3 ％ 集团员工满意度调查 样本 部门统计； 成本统计数据 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 销售实施 销售计划完成率≥ 95% 向顾客的承诺与销售手册吻合率≥ 99% ，且 无重大不吻合 销售接待服务质量投诉率≤ 1% 销售退房率≤ 10% 销售计划完成率 = 实际认购金额 / 销售任 务； 销售接待服务质量投诉率 = 销售接待服 务质量有效投诉（件数） / 销售接待批次； 销售退房率 = 退房套数 / 总认购套数 部门记录统计 样本 2 买卖合同签署 合约签署差错数量≤ 5 份 担保期内逾期率≤ 2‰ 3 销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率≥ 95% 部门记录统计 4 顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率 100% 投诉响应时间≤ 24 小时 二次有效投诉≤ 5 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 5 内部管理，提高员工满 意度 内部员工满意度达到公司平均值。 集团员工满意度调查 岗位 KPI 指标 包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标 岗位 KPI 指标 流程 目标 流程 活动 职责 岗位 目标 岗位 设计岗位 KPI 三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰 岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果 流程与岗位 培训控制程序流程图 需求部门 人力资源岗 提出需求 定期、例行 培训需求 N 需求汇 总分析 人力资源经理 总公司 人力资源经理 总经理 财务经理 Y 编制计划与 费用预算 审核 Y N N 审核 Y N 批准 复核 Y 下达培训计 划 经费支持 培训实施 反馈 培训结果 考核评估 归档 费用结算 审阅 岗位 KPI 指标 体现组织层面的 BSC 分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照 MQCTR 五方面进行衡量 高级管理人员岗位说明书 文件编号： VJ-WI-RS095 版号： A/0 页码：第 1 页 共 5 页 职责说明书 1 2 基本资料 职位名称 工程总监 职位编号 所属部门 总经理办公室 部门审核人 部门类别 管理层 批准人 职位关系图 样本 总经理 直接下级人数： 2 间接下级人数： 4 副总经理 设计总监 工程总监 工程经理 3 基本目标 095 销售总监 项目经理 3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划 3.3 协调公司各部门的关系 3.4 负责公司招投标工作 3.5 保障 ISO9000 运作 总经理助理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 2 页 共 5 页 职责说明书 职责权限 4 序 号 职 责 工作 频次 权重 1 参与公司经营计划编制 10% 1/ 月 2 制定 / 跟踪公司一级开发计划 10% 2/ 月 3 20 万元以上的采购管理 10% 3/ 月 4 20 万元以下的采购管理 5% 3/ 月 5 5 万元 -20 万元的变更洽商审批 10% 10/ 月 6 5 万元以下的变更洽商管理 5% 10/ 月 7 主持现场协调会 30% 4/ 月 8 主持工程例会 10% 9 保障 ISO9000 运作 10 工程系统的人员管理 权 限 KPI 样本 1 2 经 审 批 督 办 核 准 导 使用文件 √ √ √ √ 2 2 7.1∽7.5 √ 7.1∽7.5 √ 7.11 √ 7.6 √ 7.7 1/ 月 √ 7.7 5% 1/ 月 √ 7.14 5% 1/ 季度 3 4 √ 7.15∽7.18 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 3 页 共 5 页 职责说明书 5 工作联系 5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全 5.2 工程部：督导采购，施工管理 5.3 成本部：督导成本管理 5.4 设计部：配合设计管理 5.5 财务部：付款 5.6 销售中心：配合销售 6 样本 任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8 年以上行业经验 6.2.2 高级工程师 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD ， EXCEL 文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训 样本 6.4.1 采购管理 6.4.2 施工管理 7 使用文件 7.1 VKBJ-QP-PR008 《工程供方管理程序》 7.2 VKBJ-QP-PR009 《工程采购管理程序》 7.3 VKBJ-QP-PR010 《工程合同管理程序》 7.4 VKBJ-WI-PR018 《工程采购及招标领导小组》 7.5 VKBJ-WI-PR026 《 工程付款作业指导》 7.6 VKBJ-QP-PR011 《顾客及设计变更控制程序》 7.7 VKBJ-QP-PR012 《项目工程管理程序》 7.8 VKBJ-QP-CH006 《持续改进程序》 7.9 VKBJ-WI-PS004 《人力资源规划作业指导》 7.10 VKBJ-WI-PS006 《试用及转正作业指导》 7.11 VKBJ-WI-PS009 《绩效考核作业指导》 7.12 VKBJ-WI-PS010 《离职作业指导》 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 工作强度 8 加班强度（不包括培训和调休） 不超过 2 天/周 3天/周 4天/周 平均出差强度 周末和节假日 也经常加班 不超过 2 天 /月 √ 9 3-5 天 / 月 √ 6-10 天 / 月 10-15 天 / 月 15 天 / 月以上 样本 岗位 KPI 职责 内容 M （数量） Q （质量） C （成本） T （时效） R （风险） 职责 1 开发计划制定 职责 2 采购管理 计划达成率 材料合格率 成本达成率 按期交付率 招标执行率 职责 3 设计变更管理 变更次数 变更差错率 成本控制率 变更及时率 事故发生数 职责 4 ISO9000 体系维护 不合格数 及时纠正率 岗位的行为指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作 岗位的能力指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 详细介绍 能力评估指标类型 战略领导 执行能力 人员发展 沟通技能 细类说明 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结 果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段 / 排名定义 绩效指标的筛选与测试 相关指标 重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突） 设置指标 权重 绩效目标值的设计的原则 以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效 3 小时，为活动标准，目标应为时效达 成率（可以某阶段进行一次统计） 指标重要度排序 / 权重设计 评估指标 评估项目 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制率 工程计划完成率 工程质量 与战略相关性 得分 （ 1-10 分） 5 6 对顾客影响程度 得分（ 1-10 ） 7 4 8 3 3 2 8 6 2 9 5 4 指标 6 设计变更执行率 1 6 10 2 8 5 1 10 5 4 对产品结果的影响程度 得分（ 1-10) ） 4 5 4 6 6 3 8 6 4 6 3 8 1 7 2 6 5 可能产生的风险程度 得分（ 1-10 ） 2 4 6 7 4 10 1 可能造成的损失 得分（ 1-10 ） 总分 4 6 7 4 8 3 9 2 9 1 6 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值 ( 总 70%) 5% 10% 10% 15% 20% 10% 5 绩效目标确定与沟通 沟通会 达成共识会 传达公司对目标 的期望 可行性分析与目标 达成分析 确定业绩目标值 最终确定行动计划 总经理 部门经理 我们应该完成的 目标是什么？ 主管 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成标 该怎么做？ 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 员工 目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 绩效合同 岗位名称 : 工程总监 岗位姓名 主要职责 : 见岗位说明书 岗位编号 主管姓名 所属部门 适用时间 合同 编号VJ-WI-RS095 : 2003 年度主要工作 :1) 指导完成 2 个工程项目的建设 , 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2) 辅导下属成长 , 协助选择合适的项目经理 KPI KPI 能力与行 为 权重 1 采购计划达成率 5% 2 招标执行率 10% 3 采购成本控制率 10% 4 工程计划完成率 15% 5 工程质量达成度 20% 6 设计变更执行率 10% 1 领导能力 5% 2 管理能力 5% 3 沟通能力 5% 4 创新能力 5% 5 人员培养 10% 标准 见指标评估 标准 见能力与行 为评估标准 目标值 实际值 得分值 计算方法 案例 案例 中国银行某分行在采用 BSC 制订财务指标时，使用了存款额的市 场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中 A 支行由于 前几年工作出色 , 使得市场份额在本地到达了 35% 居第一位。 该支行长刘先生建议该标准 11 个支行应该统一，如确定为平均 值 20% ，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应 该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高 标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到 35% 已经 很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。 如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？ 绩效目标体系沟通 目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入 员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素 绩效目标体系沟通 形式：书面 正式 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案 绩效管理方案 目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案 绩效管理方案 KPI 项 绩效目标值 目标现 状 差距 计划达成 时间 步骤 方法说明 责任人 成员 可能的障 碍和风险 关键成功因素 （ CSF ） 工程质量目 标达成率 100% 70% 30% 12 个月 启动项目 调查 (1 周 ) 参见项目 方案 PCC-002 工程部经理 David W 项目部经理 John.J 供方的配 合（建筑 监理设 计） 1) 质量控制流程 2) 采购流程 3) 供方管理流程 4) 人员的技能 原因分析 (1 周 ) 解决方案 (2 周 ) 方案实施 (10 个月 ) 评估改进 (4 周 ) 绩效管理方案 根据项目的进展可以调整方案 方案调整需要相关人员评审和确认 绩效管理的实施 执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实 现 业务流程执行 绩效目标 绩效管理方案执行 绩效管理的实施 可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造 ( 优化 ) 资源配合 IT 系统 设备 人员 绩效管理实施 过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系 / 流程审核进行 绩效评估 目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原 因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培 训需求 绩效评估 步骤 制订绩效 评估方案 数据收集 计算并 确认结果 按照方案 评估 评估结果 确认 绩效评估方案 内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI 设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排 数据收集 准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求 数据类型 途径 方法 频次 财务 IT 系统 财务分析报告 审计报告 自动获取 收集报告 每月 满意调查表 投诉记录 市场营销报告 进行调查 按时记录 每月分析 每年 每月 每月 内部营运 营运记录 （设计采购生产 服务营销） 整理统计上报 每月 学习发展 人力培养发展记录（评 估 / 培训 / 发展计划） 统计上报 根据评估方案 / 年度 顾客 数据提供部门优先次序： 1 ）监控测量部门（如品质部 / 稽核部 / 管理部） 2 ）内外部客户的关系部门（物 料使用部门对物料的采购部门） 3 ）本部门自己提供 绩效评估（对象方法） 对象 业务类型 组织 / 总经理 评估者 方法 权重 频次 董事会 KPI （ BSC ） 100% 年度 / 季度 副总 营销 总经理 KPI （ BSC ） 100% 半度 / 季度 副总 非营销 总经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 70% ） + 技能行为（ 30% ） 年度 / 半年度 部门经理 （含副） 营销 主管副总 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门经理 （含副） 非营销 主管副总或与总 经理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：副总 100% 或副总 40%-60%+ 总经理 60%-40% 半年度 / 季度 部门主管 营销 部门经理 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门主管 非营销 部门经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 半年 / 季度 一般员工 营销 部门主管 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 一般员工 非营销 部门主管或与经 理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：主管 100% 或主管 40%-60%+ 经理 60% -40% 半年 / 季度 半 年 度 / 季 度 好的评估过程 步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 指标类型 方法 KPI 量化指标 1 ）按照实际达成值与 目标值差距等级 评分 加分法 例 指标 利润完成 率 目标 标准 100% A 110% 以上 （含） B 105%-110% （含） C 100%-105% （含） D 95%-100% （含） E 95% 以下 （含） 2 ）按照以往（去年或 上季）或同行为标准设 定等级 客户留住 率 去年为 C级 标准 3 ）按照设定目标为满 分 采用扣分法进行计算 顾客投诉 次数 0次 总分 10 分，每投诉一次扣 1 分 以去年为标准，每增加 5% 则上升一级，每下降 5% 则下 降一级 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 被考评人部门 考核项目 评分等级 任务完成情况 （ 40% ） 敬业精神和工作态 度、勤奋程度 （ 20% ） 工作技能 （ 15% ） 学习创新能力 （ 15% ） 团结协作能力 （ 10% ） 被考评人 优秀 (90-100) 100 90 岗位 良好 (80-89) 89 中等 (70-79) 80 79 70 较差 69 不及格 60 50 经常超额或提前完成任务，工作质量 能够及时顺利完成本职工作，工 能够按计划完成任务，工作失误 有时完不成任务，工作失误多， 和效率都很高，完成的工作量多，对 作的质量和效率较高，本室大都 较少，工作效率一般，有时需要 效率较低，经常需要督促或帮助。 督促。 本室完成任务贡献大，经常因表现突 比较满意。 出得到表扬。 具有高度的敬业精神和责任心，工作 敬业精神和责任心强，工作热情 具有一定的敬业精神和责任心， 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 热情高，积极主动，扎实细致，经常 较高，认真扎实。积极努力。保 工作热情的持久性不够，工作认 律有时散漫，工作得过且过，不 真努力，但主动性不够。 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 质保量努力完成本职工作。 求有功，但求无过。 成领导安排的各项工作。 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 善于跳出现有的思维范势，不断学习，能在工作中探索新方法并产生一 并经常提出有突破性、拓展性的见解 些富有新意的火花 , 大胆创新。 和方法。敢于在工作中开拓和创新， 积极应用学到的新知识，具有较 做出与众不同成绩。 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 能顾全大局，能为大局牺牲某些 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 缺乏大局观念，注重小集体利益。 有合作对象团结协作，紧密配合，互 局部利益。能尊重和理解他人， 配合的意愿不强。在处理局部利 不能与他人很好相处，计较个人 益和全局利益时，尺度把握不准。得失，不能与他人为共同目标携 相支持和帮助。 有团队合作精神。 对团队建设的理解有待加强。 手合作。 样本 1 ：绩效计划 / 考核表（部门经理以下岗位） 姓名： 部： 位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 第 一 部 分 ： 工 作 业 绩 计 划 /考 核 表 重点工作 目标衡量标 关键策略 权重 资源支 参与评价 自评 上级 项目 准 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） (%) 持承诺 者评分 得分 评分 1、 2、 样本 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=∑（评分*权重） 计划确认：本人 年 100％ 月 日 直接上级 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评 制定 计划 填写 说明 价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门 负责人等； 考 核 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 评 分 目标并有所超越； 70 分―完成 60 分—基本达成目标，但有所不足； 40 分—与目标存在明显差距； 说明 85 分—明显超越目标； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字 说明。 STRICTLY CONFIDENTIAL 工作绩效评估 Performance Appraisal Appraisee*: 被评估人 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: Period Covered: 考评期 评估者 Appraiser*: 1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现 PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 Key areas of responsibility 参与改善活动 Improvement Activities *用正楷写出全名 Full Name in Block Letters 样本 结果和评述 Results and comments 结果与评述 Result & Comment 2. 个人工作效绩 2. PERSONAL EFFECTIVENESS IN THE JOB 低于可接 客户满意程度 可以接受 良好 优良 优秀 very good excellent 受的客户 less than acceptable good 能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应。 acceptable 主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动。 CUSTOMER SATISFACTION Anticipates and responds actively and sensitively in meeting 评述 the needs of internal and external customers. initiates/participates comments actively in customer satisf action improvement actions. 样本 个人素质 在工作上表现出对素质的重视，认识个人贡献对别人的评述 comments 重要性。准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准。 PERSONAL QUALITY Demonstrates a commitment to quality in ow n w ork. Recognises that ow n output is another's input. Completes assignments in an accurate, thorough and timely manner. Producds w ork that meets standards. 个人效率 有效地安排和运用时间及其它资源。完成目标，并不断求进取。 评述 PERSONAL PRODUCTIVITY comments Organises and applies time and other resources ef f ectively. Achieves objectives and improves output on a continuing basis. 创新与应变 提出并推行创新的工作方法。为达成目标而敢于探 评述 comments 但不鲁莽行事。能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领 导能力; 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible risks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 样本 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。 评述 TEAMWORK comments Establishs and/or contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达 评述 意思。语言内容能配合听众或读者的水平。 comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or reader. 领导才能 以坦诚、信任 事事以身作则。 评述 comments LEADERSHIP Motivates and supports staf f in the achievement of shared goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提 评述 样本 comments 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and f acilitates self development of staf f, in terms of increased ef fectiveness in current job and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staf f in a proper w ay. 参与改善活动 在工作中表现出不断改 的 善 能积极组织与参与改善小组活动。 评述 comments Improvement Activities Demonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achieves targets. Initiates/participates actively in quality improvement team activities. 3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况 PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标 达到或超过目标 工作目标 OBJECTIVES 评述 m et or exceeded m eet objective objective □ □ □ □ □ □ □ □ 参与改善活动 Im provem ent Activities □ □ □ □ did COMMENTS not 样本 4.下阶段中新的/经修订的工作目标 NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PERIOD 日期 DATE: 样本 5. 工 作 表 现 总 评 OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 3 低于可接受的水平 2 4 良 好 可以接受 优良 样本 less than acceptable □ goodacceptable □ 5 very good □ □ 优秀 excellent □ 趋势 TREND 退步 declining 稳定 stable 进步 improving □ □ □ 6. 评 估 结 果 APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述 扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTS Expand on any comments 记录任何未任何未涉及的因素 Note any f actors not covered 是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？ Yes/No Is further review needed earlier than the normal review date? 日期 Date: 样本 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEE'S COMMENTS 被评估签名 日期 Appraisee's signature Date: 评估者签名 日期 Appraiser's signature Date: 部门经理签名 日期 Dept. manager's signature Date: 人力资源部经理签名 日期 H. R. Manager's signature Date: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department 样本 3 职员姓名： 文件编号： VJ-QR-RS100 版号： A/0 页码：第 18 页 共 18 页 绩效考核评议书 - 经理级 第_____季度绩效考核评议书（经理级） 职员所在部门： 第 一 部 分 ： 季 度 工 作 目 标 评 定 （ 70 分 ） 职员季度重点工作目标 权重100% 考核人姓名： 重点工作目标完成情况权重100% 单项评定（百分制） 样本 完成的计划外工作 在下面的表格中补充，权重可做相应调整 权重总计： 第一部分总分： 第 二 部 分 ： 管 理 能 力 评 定 （ 30分 ） 0 0 0 敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态 辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权 客户意识（满分5分） 理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持 续提供良好的产品和服务 决策能力（满分7分） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转 创新表现（满分4分） 具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自 己的工作 第二部分总分： 第三部分：考核成绩、积分及总体评 述 考核成绩 0.00 考核等级 考核人总体 评述 0 0 0.2 绩效沟通与改进 沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求 附件 2 ：绩效面谈记录表 样本 4 ：绩效面谈记录 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 业绩讨论要点： 样本 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 月 日 样本 5 ：个人能力发展计划 被 部 门 明 1 、 2 、 表 3 、 核 考 能 力 类 型 核 心 能 胜 力 任 业 能 力 专 说 考 需 要 发 核 展 的 能 人 岗 位 自 评 日 期 人 岗 位 评 价 日 期 能 力 培 训 课 力 发 展 活 动 程 上 级 辅 完 导 成 时 间 衡 量 标 准 样本 上 级 意 见 ： 讨 被 论 评 日 价 期 人 ： ： 跟 进 记 录 （ 直 本 计 划 应 按 照 季 度 进 行 回 顾 、 检 查 ） 接 上 级 ： : ： 请 员 工 与 直 接 上 级 一 起 制 订 《 个 人 能 力 发 展 计 划 》 ， 个 人 发 展 能 力 的 提 高 通 过 培 训 和 上 级 辅 导 来 实 现 ； 根 据 核 心 胜 任 能 力 的 最 终 评 价 结 果 （ 参 见 《 绩 效 计 划 / 考 核 表 》 的 第 二 部 分 ） ， 凡 评 分 在 2 分 （ 含 ） 以 下 中 的 需 核 要 心 发 胜 展 任 的 能 核 力 心 部 胜 分 任 体 能 现 力 者 ， 均 属 个 人 需 要 发 展 的 ； 中 的 培 训 课 程 请 参 见 下 面 所 附 《 培 训 课 程 介 绍 》 ， 专 业 能 力 发 展 请 参 照 人 力 资 源 部 和 各 部 门 培 训 计 划 。 能 力 ， 需 在 样本 6 ：绩效改进计划 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 间 年 月 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 样本 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 改进措施/计划实施记录： 被考核人： 年 月 日 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 期末签字：被考核人 被考核人： 直接上级 年 HR 专员 月 日 评估结果的平衡 - 强制排序 绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。 部门 个人 秀 好 优秀 优 良 合格 进 需改 合计 格 合 进 需改 （约） 30% 20% 10% 20% 35% 30% 20% 30% 30% 40% 50% 40% 5% 10% 20% 10% 100% 100% 100% 100% 平均 排序标准 等级 标准 卓越 (excellent) 远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆 优良 (very good-Exceeds Expectation ) 全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误 满意 (good-At Expectation ) 满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果 符合要求 低于期望 (Below Exception –less than acceptable)) 偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平 均结果低于要求，需要改进 不满意 (Unsatisfactory –not acceptable) 经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求， 基本不可接受 评估结果应用 奖金 薪酬 福利 特别奖励 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 2 模型 1 特点 优 点/ 缺 点 模型 3 KPI 奖金 KPI 奖金 KPI 奖金 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 KPI 的完成情况影响奖 金的比例 能力评估影响年度工资 提升 模型对 KPI 完成情况的 重视超过对能力的重视 ( 因为通常奖金会高于固 定的年薪提升 ) KPI 的完成情况和能力影响奖 金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖 金发放 KPI 完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升 模型对 KPI 完成情况与能 力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧 重 计算相对较容易 KPI 完成情况与薪酬的 联系很清晰客观 对能力的重视可能会不 够 对不能完成 KPI 的惩罚 很严厉 确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少 KPI 完成情况与薪酬的联系不 明确 能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低 计算较困难 KPI 完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 全额奖金或一无所有 劣势 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 100 易于计算 奖金 现实目标 无限额递增的激励 机制 100 易于计算 奖金 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制 ( 阴影部分 ) 对支付额有上限 奖金 现实目标 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚 条款是员工业绩最主 要的促进因素 员工普遍认为该目标 水平是可信的和可以 实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额 目标 挑战性目标 S- 曲线 基本 目标 如果在年初就显示这 些目标肯定无法达到， 员工的士气和进取心 会挫伤 挑战性目标 按比率增长 现实目标 适用于 示意性 挑战性目标 难于计算 如果曲线计算不够精 确，薪酬支付会超出 标准 ( 例如，超额目 标并不具有挑战性 ) 企业文化强调持续业 绩改善和超额目标 对大多数员工来说， 超额目标真正意味着 具有挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 S －曲线示意 奖金表格 占基本工资％ 4 3 工资表格 比前一年的提高幅度 注 10% 60% 60% 150% 2 － 3% 30% 60% 2 － 3% 20% 20% 30% 注重奖励 KPI 和能 力的分数达到 4 的 “明星” 10% 20% 业绩不好得不到或 得到很少奖励 10% 30% 0% 10% 30% 60% 0% 2 － 3% 10% 20% 0% 0% 10% 30% 0% 0% 2 － 3% 10% 1 2 3 4 1 2 3 10% KPI 2 1 能力 能力 4 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 升迁表 业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手 段 3 业绩差 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 准备下一步 主要带头人 提升到高一级 2 失败者 警告 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 4 1 1 2 3 能力 4 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 17 页 共 18 页 职责说明书 下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分标准 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩； 完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 建议对应分 值 考核等级 考核等级 系数 X≥85 优秀 1.2-1.5 本 样1.1 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方， 75≤X85 领导很放心； 良好 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领 导指导，总体效果合乎要求； 60≤X75 合格 1.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需 要提高； X60 需改进 0-0.9 评估结果与薪酬 加薪 年度累计两次考核系数在 1.1( 含 ) 以上的员工 N 值可以增加 0.5-1.5 之间 每季度考核系数不低于 1, 累计工作两年以上可 以按照 N 值 0.5 增加 降薪 年度累计两次考核系数在 1.0 以下的员工 N 值 降低 0.5-1 之间
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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【制度】房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度 第一章 总则 第一条 员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进 行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、 提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 第二条 本规定中使用的专用术语定义如下: (一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力 程度进行有组织的观察、分析和评价。 (二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。 (三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。 (四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。 (五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 (六)考核者--人是考核工作的执行人员。 (七)被考核者--接受人是考核者。 (八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。 第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点: (一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。 (二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体 事实做出评价。 (三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排 除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。 (四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进 行扬长补短的指导教育。 第四条 本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。 第二章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。 第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4 月 1 日--10 日; (二)第二季度绩效考核:7 月 1 日--10 日; (三)第三季度绩效考核:10 月 1 日--10 日; (四)第四季度绩效考核:1 月 1 日--10 日。 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。 第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统 计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章 季度绩效考核的内容及实施 第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参 与。其中被考核人直接上级(来自:www.fdcew.com)对被考核人的极度考核与被考核人的 定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效 考核"程序。 第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为 7:3。即季度绩 效考核满分 100 分,直接上级评分占 70 分,各级上级评分占 30 分。 第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依 据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员 工三种评分标准。 第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 分别为 20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下: (一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四 个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞 察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容 及评分标准如下: 1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行 动的能力。若统率的力,5 分;稍强一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5 分; 稍强,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5 分; 正确,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能 动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5 分;稍高一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果 的能力。若指导得力,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个 评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 (四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销 售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。 第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 均为 25%。每个项目所包括地考核因素如下: (一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和 绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5 分;高,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断 力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5 分;稍强,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5 分;客观可行,4 分;尚可,3 分;欠佳,(来自:www.fdcew.com)2 分;不愿用头脑,1 分。 3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5 分;机敏,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若 彻底执行,5 分;能执行,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5 分;正确,4 分;尚 可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司 态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 5、对公司态度:相当忠诚,5 分;忠诚,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分 第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源 系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。 第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为 50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下: (一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出 勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共 10 个评价因素。 (二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修 养和集体荣誉感共 7 个评价因素。 (三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共 3 个 评价因素。 以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用) 第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上 级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。 员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30% 第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责 人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,(来自:www.fdcew.com)由各部门 负责人将"通知单"送达员工本人。 第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而 达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下: (一)若季度绩效考核结果为 A,则岗位工资上浮 30%; (二)若季度绩效考核结果为 B,则岗位工资上浮 15%; (三)若季度绩效考核结果为 C,则岗位工资上浮 10%; (四)若季度绩效考核结果为 D,则岗位工资不变; (五)若季度绩效考核结果为 E,则岗位工资下浮 20%; (六)若季度绩效考核结果为 F,则岗位工资下浮 40%; 第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持 1 个季度,下一个季度绩效考核结束后,按 照新的等级重新评定工资浮动比例。 第四章 年度绩效考核的内容和实施 第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括 四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为 80 分和 20 分。 第二十二条 员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。 第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分,评分标准如下: (一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记 10 分。 (二)奖励:嘉奖一次加 1 分;记功一次加 3 分;记大功一次加 9 分。 (三)惩戒:警告一次减 1 分;记过一次减 3 分;记大过一次减 9 分。 (四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。 即:人力资源部评分(满分 20 分)=10+奖励分-惩戒分 第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下: 总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分 第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下: A(超群级):奖励 1000 元。 B(优良级):奖励 500 元。 C(较好级):奖励 200 元。 D(尚可级):不奖不罚。 E(稍差级):罚款 500 元。 F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。 第五章 附则 第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。 第二十八条 本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。 第二十九条 本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制 度为准。 第三十条 本制度自颁布之日起施行。
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某著名房地产公司人力资源诊断与建议
机密 X 集团公司房地产开发部 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 1 重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 2 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 3 收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露 出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展 80% 73.52% 70% 54.34% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 73.52% 的员工认为公司分配制度不合理， 54.34% 的员工认为目前人员缺乏发展动力， 且 54.95% 的员工认为分配制度不合理最 可能制约开发部未来的发展 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 4 其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外 部不公平、内部不公平和自我不公平 自我公平，即同一企 业中处于相同职位的 员工获得的薪酬应与 其付出成正比 与自已的付出相比， 近七成的员工对目前 收入水平不满意（ 55. 25% ）和很不满意（ 1 2.79% ） 薪酬自我不公平，导 致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高 内部公平，即同一企 业中，不同职务的员 工获得的薪酬应正比 于其各自对企业作出 的贡献 外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同企业中类 似职务的薪酬应基本 相同 与公司其他人员相比， 相当多的员工对目前 收入水平不满意（ 4 4% ）和很不满意（ 1 3% ） 与公司外部相比， 57% 的员工对目前收入水 平不满意和 18% 的很 不满意 薪酬内部不公平，造 成员工不满意倾向增 加 薪酬外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 影响外部人才引进 •薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、 多大数额的工资 •每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的 薪酬挂钩 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 5 与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主 要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不 公平感和自我不公平感 与我们相近的房地产公 司相比，绝对收入并不 算很低 8 6 6.6 5.82 5.36 4 2 0 开发总 天鸿集团 开发部 注：根据 2000 年度的财务报 表包括四项统筹， 2000 年的 实际平均收入是 7.09 万元 近 8 成的员工认为个人 努力程度对收入没有影 响，必然会引起绩效高 的员工的不满 行政后勤 租赁公司 销售中心 0% 20% 40% 60% 80% 100% 预算 古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不 是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相 对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工 资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激 励作用 资料来源：开发部调查问卷 工程项目组 影响很大 影响比较 1.40% 大 没影响 14.02% 28.04% 影响不大 56.54% 员工认为一些部门的薪酬 水平存在过高或过低的现 象，导致内部不公平感 市场 工程 规划 0% ALLPKU-X 开发部 20% 40% 22/12/21 60% PAGE 6 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到 职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能 尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 完全没 有发挥 9% 有些方 面没有 发挥 42% 近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前 工作 岗位不合适 过九成的员工认为自 己的晋升机会不大 无法提升 资料来源：开发部调查问卷 已充分 发挥 1% 发挥尚 好 48% •没有必要为公司 努力工作 •缺乏积极性和创 造性 ALLPKU-X 开发部 人才没有发 展动力 22/12/21 PAGE 7 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能 把个人目标和组织目标紧密的结合起来 员工的几种心态 68% C CC 与 个 人的 目员 标工 结没 合有 在 导一把 开 起发 ，部 需的 要发 加展 强目 引标 标公 司 发 展 目 B C B B B A A A A 个人发展设想 有强烈的个人发展目标 , 不看重在公司的 A 发展，将开发部作为培训中心 , 提高自身 素质 , 等待机会。但机会未必是开发部的 机会 B 有个人的发展目标 , 希望并相信随开发部 业务的发展自己也会有所发展，先提高自 身能力，但能力未必与开发部的需要相符 C 不太相 关 47% 无个人的发展想法 , 开发部很稳定安逸 , 在开发部混下去 非常相 关 32% 没什么 关系 6% 比较相 关 15% 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 8 在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例 很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量 低 介入 阶段 成长 阶段 饱和 阶段 成熟 阶段 低 高 倾向离开的 员工中 16.67% 在 4 6 岁以上 资料来源：开发部调查问卷 报得越 酬选是 越择高 高工素 ，作质 也的人 就机才 越会， 容，越 易获容 离得易 职的获 高 倾向离开 的员工中 50% 在 3 6-45 岁之 间 工作效率 如司人易较丰这是开 果资的找强富部成发 公流源离到的的分长部 司向，开满工行员和目 巨竞降，意作业工成前 大争低会的能经在熟倾 的对公带工力验开阶向 打手司走作，，发段离 击，的大。离并部的开 。更竞量这职且积员的 会争的部后具累工主 给力公分容有了，要 。 发展潜力 倾向离开的员工中 20% 在 26-35 岁之 间 开发部发展后劲不足 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 9 员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目 前的企业风气却不容乐观 问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开 发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏 31.68% 39.60% 团队精神 以人为本 客户至上 严守商业道德 人尽其才 奖惩严明 利润至上 服务社会 人才流失 不断创新 能上能下 强调公平 21.29% 7.43% 员工积极进取 离开 员工积极性受挫 人浮于事 资料来源：开发部调查问卷 权利大小 收入多少 能力、水平的高低 与领导关系的好坏 混日子 ALLPKU-X 开发部 不 良 组 织 气 氛 22/12/21 PAGE 10 出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的全 过程 管理方式 •人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责 •人力资源的重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理 •注重级别 •注重贡献 •人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成 本 •以权力为中心，规范和制约， 压仰个性 •人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势的 工具 理念 •以责任为中心，心理契约， 发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争， 谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中 取胜 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 11 同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了 人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部 职责 存在问题 建立人力资源管理 程序 目前的人事工作中 只有事务性的执行 开发 / 选择人力资源 管理方法 监控 / 评价人力资源 管理实践 在涉及人力资源管 理的事务上协助直 线管理者 不能参与决策意见， 对人力资源管理效 果无明确责任 高级专业人员缺乏， 难以成为高层管理 者的决策参谋 ALLPKU-X 开发部 整体 人力 资源 利用 效率 降低 22/12/21 PAGE 12 目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸 引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的 招聘 岗位设计 人员配置 人事部门在招聘中的参与 程度低，只是一个简单的 组织者，无法提供专业性 的意见，招聘的人才质量 不能得到保证 存在着因人 设岗而不是 因事设岗的 现象 考核激励 不能根据个人的 发展意愿和组织 的要求把个人放 置到合适的岗位 上 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 考核制度不完善，报酬 与绩效脱钩，不能有效 激励员工，员工积极性 不高 ALLPKU-X 开发部 培训的针对 性不强 缺少各类专 业人员的发 展通道 22/12/21 培训 与发 展 PAGE 13 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 14 开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源 规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 不能回答： 考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： •企业的发展目标 •人力资源的代谢和替换 •组织结构的变化 200 150 我们的人力资源现状 如何？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方面 的需求如何？ 是否合理利用了 现有的员工？ 如何补足这一差距？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 管理人才 员工认为企业目前需要的人才类型： 复合型人才 100 50 0 资料来源：开发部调查问卷 市场策划人才 投融资人才 技术人才 销售人才 公关人才 其他 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 15 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发 部人力资源管理的效果 组成部分 作用 现状 岗位职务规划 解决开发部定岗定编问题 岗位职责界 定不清，人 员冗余 人力分配规划 依据开发部组织机构、 岗位职务的专业分工来 配置所需的人员 人员没有合 理配置，人 才浪费 人员补充规划 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员 没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 •51.87% 的员 工认为部门内 部职责不清 •将近九成的 员工觉得目前 开发部人员素 质不高 •40.64% 的员 工指出目前开 发部人员老化， 缺乏高层次人 才 人 力 规 划 引 导 各 项 人 力 动资 等源 于管 没理 有活 管动 理的 目 标 ， 无 目 标 的 管 理 活 教育培训规划 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 问卷显示： 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 16 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 17 人员配置的三种模式 行政配置模 式 在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分 配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资 以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 行政调控与 市场调节相 结合的模式 企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行 政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到 效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市 场调节模式过渡。 市场配置模 式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 18 开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需 要，造成人浮于事的现象 要求设岗 工作 • 不称职，工 作无法完成 要求人的素质 岗位 人 因人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 • 成为冗员 调查问卷显示： 65.3% 的员工认为 , 开发部目前存在人浮于事的现象 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 19 人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的 销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多 目前 情况 研发人员 合理 情况 生产人员 营销人员 研发人员 生产人员 营销人员 配备高素质的 研发人员开发 适应市场的产 品 X 集团从前是建筑公 配备适度 生产人员 人员控制 产品质量 配备高素质 的市场人员 实现利润 司出身，受这种历史 背景的影响，开发部 员工中，熟悉生产的 员工比较多，懂经营 的人才比较少 在开发部发展的初期，房地产市场还是卖方市场， 只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为 主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该 以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员 结构，提高市场竞争力 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 20 实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这 也成为制约开发部长期发展的一个关键因素 问卷显示 40.64% 的员工认为开发 部目前缺乏高素 质人才，同时， 各部门均反映本 部门人手不足 前期部门 前期研究人 手不足，为 后期运作留 下隐患 想发展，可 是没干事儿 的人啊！ 资料来源：开发部调查问卷，访谈结果 缺少专家型 的人员，项 目可行性研 究不细致 工程部门 项目实施 过程中， 无法保证 质量 技术人员大量 时间被事务性 工作占用，无 法投入质量审 核监督中去 ALLPKU-X 开发部 销售部门 营销研究 与策划水 平下降 每人负责一 个项目的策 划，投入和 竞争对手相 比明显不足 22/12/21 PAGE 21 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费， 实质上是人才结构没有得到优化配置的结果 问题 •人力没有得到有效地配置 , 导致人力资源 未得到合理使用和充分发挥 •人才缺乏的同时也在浪费人才 后果 •员工的稳定性弱，流动性增强 •人力成本配置不合理，不能以高薪吸引 顶尖人才 访谈得知，研究生 去做拆迁统计，大 学生被派去做保洁 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 22 目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立起 来，不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才 有效人力资源经常处于过 面临退休， 度使用状态，缺乏知识的 出现断档 企业未来发展需求：拓宽经 更新及技能的提高 中坚力量 营业务要求进行人才储备 培养不足， 人才引进 后劲缺乏 竞争对手采取优秀人力资 不足，可 源的储备战略，进行人才 供培养的 争夺 后备力量 企业所急需的人才常 不足 常紧缺，市场供给较 少 不进行人才储备不利于 企业的长远发展 激烈的环境竞争实质是人 才竞争 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 23 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 24 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工 作缺乏基础 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分 析基础上的系统性工作，离开了岗位设计 与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的 开展 招聘 岗位分析 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础， 以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人 员的素质要求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 25 实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状 人力资 源管理 基础薄 弱 招聘渠道单一 内部招聘较少，以外部 招聘为主，主要来源是 学生 招聘针对性不 强 开发部最需要的管理人 才和技术人才引进力度 不够 招聘中存在照 顾关系户的现 象 导致人力资本质量降低 缺乏招聘效果 考核 引进人员质量不高，不 能满足需要 人才市场上吸 引力低 公司氛围影响人才流入 很多人才到了公司转一圈就离开了， 原因是觉得在开发部没有什么前途， 一些离开的员工认为开发部的气氛 过于沉闷，像养老院。 ALLPKU-X 开发部 不能通 过招聘 满足企 业用人 需求 对特殊人才的 招聘力度不够， 由于个别人员 的引进效果不 理想而延缓了 高薪聘请高素 质人才的步伐 22/12/21 PAGE 26 从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入 高素质人才是开发部的当务之急 300 高级 中级 初级 250 300 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 天鸿集团 大成公司 开发部 硕士 本科 大专 中专及以下 0 天鸿集团 大成公司 开发部 开发部由于高级人才绝对数量少，同时又面临 10 个具有高级职称的人员退休，高层次人才储备不 足成了制约企业发展的大问题。 资料来源：外部调研数据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 27 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 28 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 内在奖 赏 个人能力素 质 员工努 力 工作绩 效 感觉到的 公平奖赏 满意感 外在奖 赏 对绩效结果有效的 激励手段是促进满 意度的另一重要因 素 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 29 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本 资料来源 员工有效性： 保证员工工作 努力方向与企 业发展目标相 一致 员工职业发展： 使员工认识到 自己的不足， 明确今后的努 力方向 人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 考核 培训计划和目 标：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 ALLPKU-X 开发部 将力的工一资考 有失资考作项源核 效去源核，重管工 性真管基缺要理作 。实理础乏的链是 性体，有基条人 和系人效础中力 组织诊断：发 现组织中存在 的问题 22/12/21 PAGE 30 开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核， 只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的 •考核过程过于简单，流于 形式，年底每人写一份工作 总结，交给主管领导评价后， 主管领导再交给经理办公会 决定考核结果 •考核期限过长，每年年终 考评一次，无法经常性跟踪 员工的绩效表现并及时反馈 •考核指标主观性强，不能 全面、真实地衡量考评者的 业绩、能力和态度 •考核结果没有与其他指标 挂钩 •考核成了“走过场”、 “形式主义”，无法有效地 把员工的绩效的优劣区分开 •无法对绩效优异者提供更 多的机会，也无法淘汰和鞭 策不合格的员工，长此下去， 员工的敬业精神弱化，形成 不良的组织气氛 •无法针对考核结果决定薪 酬，不能对绩优的员工进行 充分的激励 •无法通过绩效考核建立起 组织目标和个人发展目标的 有机联系 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 31 考核结果不能起到提高员工绩效的作用 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考 核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任 何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 目前考核的整个程序 上级公司布置 考核任务 人事部组织各部门 人员进行考核 我表现到 底怎么样 ? 考核结果缺乏 有效的沟通 考核结果锁进保 险柜 考核不影响 收入，谁会 在乎考核结 果 干好干坏 一个样！ 考核结果差别 不大 考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用 ALLPKU-X 开发部 考核结果没有 与奖惩挂钩 22/12/21 PAGE 32 考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果 11.90% 0.95% 39.52% 近六成的员工认为目前 开发部对员工的评价很 不公平 47.62% 很公平 比较公平 不公平 很不公平 有制度、没执行 国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度 资料来源：开发部调查问卷 说你行，你就行 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 33 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 34 问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方 面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了 岗位的内在价值 工资水平 管理职务 一般员工 收入差 距小， 资历是 工资的 主要因 素 不同岗 位、不 同级别 权责差 距大 薪酬差距 职责差距 如果不能当 “官”， 无论工作业绩、工作 技能如何提高，工资 水平的提高都有限 各岗位之间的相对价 值没有体现出来。各 岗位对企业的贡献程 度是不同的，却没有 相应的认同 工资级别的确定更多的 是根据工作年限，这种 年功序列的直接影响就 是鼓励员工“熬年头”， 提高技能显得并不重要 ALLPKU-X 开发部 官本位的思想 薪酬大锅饭 缺乏发展的动 力 22/12/21 PAGE 35 问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小， 无法起到持续的、直接的激励作用 按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、 医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定 收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增 加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工 的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 36 问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用 岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效 表现而采取的一种激励措施 目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平 平均的激励 均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现 等于 没有激励 挂钩，造成了另一种大锅饭 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 37 问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员 工不满意倾向增加 各单位都是业务流程中不可分 割的部分，为什么只有他们直 接和销售收入挂钩？ 销售中心每个月都是成千上万 的拿提成，是怎么算出来的？ 员 工 的 反 应 销售中心一线人员拿提成我们 没有意见，后方人员和我们做 同样的活，为什么拿得比我们 多 搞承包的效益好时多拿，效益不 好或者收入低于其他部门的时候， 为了平衡，也千方百计的增加收 入，制度执行的严肃性跑哪里去 了？ 无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执 行，消除制度之外的随意化 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 38 其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大… … 初衷 执行效果 考虑到作为企业的最终利 润实现单位，采取有针对 性的倾斜，调动销售人员 的积极性，缩小和外部的 差距是目前销售中心采取 销售中心内部的大锅饭没有消除， 一些销售中心的二线人员也采取 和回款额挂钩的办法，但是提成 后的收入超过部机关从事相同职 能工作的人员很多，造成员工意 见较大 底薪 + 按照回款额提成这 种工资结构的主要原因 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 39 员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平 的看法 100% 90% 87.91% 80% 70% 其他部门 31.51% 销售中心 60% 50% 10.67% 30% 生产部门 38.14% 40% 19.53% 30.49% 20% 10% 0% 职能部门 15.24% 1 2 3 1 、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高 2 、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 3 、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 40 员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位 价值是首先要考虑的因素 100% 100.00% 岗位(职务)价值 大小 90% 80% 66.29% 70% 职称高低 56.74% 46.06% 37.76% 60% 50% 40% 学历高低 岗龄长短 30% 20% 工龄长短 10% 0% 此图采用百分比排位 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 41 员工的观点：应该引进浮动工资 对于是否应该引入浮动工资，员工有以下观点： 浮动工资占工资收入的比例 是否应该引入浮动工资 70% 60% 60% 62.62% 57.22% 50% 50% 40% 40% 34.11% 30% 21.13% 20% 20% 3.27% 10% 0% 30% 应该 不应该 10% 说不清楚 10.82% 10.82% 0% 大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在 10%—30% 之间比 较合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此 产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促 进员工努力工作。 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 42 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 43 开发部和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为 评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训成果的评价 员工是否需要 培训，哪些人 需要培训 什么人可以接 受培训，多长 时间开展一次 培训 培训的内容是 什么，采用什 么样的方式 培训的效果如 何，是否满足 需要，是否需 要再培训 员工没有自主 的提出培训的 要求，开发部 也没有相应的 调查 开发部内部培 训力度不够， 以总公司培训 为主 培训的内容不 符合员工的需 求，仅仅是为 了应付评职称 的需要 ALLPKU-X 开发部 只要参加培训 就可以，没有 人在乎培训结 果 22/12/21 PAGE 44 员工迫切需要参加的培训 60% 55.96% 51.83% 40% 30% 20% 10% 员工参加过的培训 80% 50% 73.21% 53.59% 60% 37.16% 27.52% 13.76% 2.29% 训没员一为 ，有工些员 部不时由能工 整利间于力提 体于也事强供 的员没务、的 长工有性有培 期个机工发训 发人会作展机 展和参过潜会 。开加多力少 发培，的， 目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求 40% 20% 28.71% 21.05% 15.31% 3.83% 0% 0% 资料来源：开发部调查问卷 从没 有参 加过 6% 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 对视为 员和员 工培工 对养提 目培。供 前训然有 接的而针 受各目对 的种前性 培需开的 训求发教 对，部育 自且的机 己只培会 帮有训， 助三结是 很成构对 大多，人 。的没才 员有的 工完一 认全种 为针重 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 一年 一次 29% 两年 或以 上一 次 49% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 一年 多次 16% PAGE 45 员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开 发部的个人发展方向 培训 录用时无明 确的在开发 部发展方向 的指导 人员凭感觉 摸索提高自 己 , 公司的 培训不满足 需要 使用 上级与人员 的沟通不足， 缺乏对员工 发展的支持 和引导 激励 考核 目前的岗薪 制不能鼓励 员工自主学 习，提高技 能 未帮助员工 很好的分析 自身，考核 绩效未成为 引导发展的 标准并反馈 个 人 感 受 不 到 公 司 的 关 心 和 指 导 ， 缺 乏 外 在 驱 动 力 聘用 没有合理的激励 措施，以工作动 力为主的内部驱 动力不能持久 员工在开发部发展方向不明 不知道何去何从 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 46 开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有 足够的上升空间，不利于企业的长期稳定 问卷显示 43.37% 的年轻 员工 (35 岁以下 ) 认为晋 升机会是选择工作的主 要因素 然而九成员工认为自己没 有什么机会晋升 很大 0.00% 比较大 8.64% •员工有高的素质 和好的心愿，但是 没有得到充分的激 励与发展机会 • 影响员工的积极 问卷显示 34.56% 员工 认为职位晋升可以更好 的提高积极性和创造性 资料来源：开发部调查问卷 性，造成人员流失 没有可 能 29.09% 不大 62.27% ALLPKU-X 开发部 隐患 22/12/21 PAGE 47 目前开发部各部室主任 / 副主任实际上从事的不 是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技 术主管的任务 现状 很多人数较少的部 原因 •业绩好、能力突出 后果 •专业人员到了管理 岗位上变成了一个 门，全部员工只有 的各类专业的人员 “高级”的技术人 5 、 6 个人，却有 2 、 没有自己独立的晋 员，而没有发 挥管 3 个主任 / 副主任， 升渠道，他们被提 中高层管理群体过 于庞大 拔后只能到管理岗 位任职 理者应有的作用 •少了一个优秀的专 业人才，却多了一 个蹩脚的管理者 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 48 这种局面是由于开发部单轨晋升通道造成的 管理 职位 毕竟 有限， 满足 不了 发展 需求 工 程 技 术 人 员 • 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要 •缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发 展的岗位 • 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职 位晋升是唯一途径 •只有到了管理岗位才能有所改变， 影响专业人 员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力 财 务 人 员 行 其 政 他 人 人 员 员 •懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的 人员都适合走管理岗位 各专业人员 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 49 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 50 总结：目前开发部急待解决三大矛盾 激励与约束不匹配 权力和利益下放到个人， 但是没有相应的监督手段 考核 利益与贡献不匹配 个人的职责、能力和努力 程度没有通过收入体现出 来 薪酬设计 发展愿望与用人机 制不匹配 员工有能力、有意愿为公 司创造价值，但是没有机 会 培训与职业生涯 规划 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 51 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 52 开发部发展到今天需要转变人力资源管理的思路 人治的特点 规范化管理的特点 人为企业服务 企业为人服务 人为因素太多不利于企业 的进一步发展 市场经济发展的必然 易形成集权化、随意性的 管理 信任员工和培养员工，利 于企业的进一步发展 揣摩领导意图，看上级脸 色行事 有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 扼杀积极性和创造性，造 成人才流失 易形成积极进取的良好的 工作氛围 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 53 开发部解决人力资源问题的当务之急是设立真正 意义上的人力资源部门，并明确其主要职责 •制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划； •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职 位说明及有关人力资源管理制度； •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作； •制定年度人力资源管理计划并组织实施； •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。 •对派往子公司的产权代表、董事，对分 / 子公司的高级管理人员制定绩效评价体系； •建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划； •推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提 供调研报告； •处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 54 在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部 门的岗位配置充足、高效 人力资源部部长 薪酬管理 培训管理 •负责公司人力资 •工资管理，包括 •确定公司培训需 源规划和开发工 工资核定、奖金 求， 作 分配以及各种月 •负责公司员工培 •负责公司招聘规 度、年度报表及 划 审批单的编制。 训工作的实施 •薪酬福利规划 •工资核算，建立 •业绩评估与激励 机制设计 •人员培训与发展 规划 •员工关系管理 职工收入台帐 •负责培训课程的 立项、开发教材 •核定各项保险基 和确定讲师 数，上报报表及 •负责培训结束后 审批单 的评估工作 •劳资合同及用工 •参与公司员工职 管理 业生涯设计 ALLPKU-X 开发部 人事管理 •负责公司员工的招 聘工作，并进行人 事调配 •对公司员工业绩进 行考核、建立考核 档案 •定期提供公司人员 结构分布状况 •负责员工晋升的管 理 •职称管理，组织、 申报各类人员的报 名与评审，职称统 计 22/12/21 PAGE 55 开发部人力资源体系建立的原则：以人为本，企 业与人互动服务，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从开发部整体经营目标出发进行考虑 原则二：通过定岗定编，优化人才结构 原则三：立足于开发部目前状况考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系 原则五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 56 人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起 激励 外 给部 供 薪酬 人才需求 人力规划 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内 求部 需 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 57 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 58 有针对性地进行人力资源规划，从开发部长远发 展角度建设高素质员工队伍 规划目标 整体建议 •壮大前期开发队伍 •加强人员培训、发展，提高招聘质 •强化营销和销售 量，加大招聘力度 •有效制约和激励 •加大营销队伍和技术队伍建设 •建立完善的考核机制，以识别绩效 优异的员工 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 59 裁 员 招 聘 人力资源规划 过 剩 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 短 缺 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未 来企业发展中人员需求的差距制定补足计划 通过定岗定 编来实现 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 60 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 61 进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效 地进行岗位分工 工作分析的目的： 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 62 工作分析的内容 基本资料 工作描述 •职务名称 任职资格说 明 •最低学历 •直 接 上 级 职 •工作概要 •工 作 的 年 限 位 •工 作 活 动 内 和经验 •所属部门 •工资等级 容 •一般能力 •兴趣爱好 •工资水平 •工作职责 •个性特征 •所辖人员 •工作结果 •性 别 、 年 龄 •工作关系 特征 •定员人数 •工作性质 •体能要求 ALLPKU-X 开发部 工作环境 •工作场所 •工 作 环 境 的 危险性 •职业病 •工 作 时 间 特 征 •工作的均衡 性 •工作环境的 舒服程度 22/12/21 PAGE 63 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 64 根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展 招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 65 制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 用 人 部 门 的 内 容 和 职 责 人 力 资 源 部 门 的 内 容 和 职 责 人员招聘工作责任的划分 招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 66 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 按岗位要求评 估 合 格 是 否 不 进 行 人 事 调 动 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 同 意 是 ALLPKU-X 开发部 否 22/12/21 PAGE 67 不 录 用 ALLPKU-X 开发部 格合检体 是 22/12/21 续手正转理办 察考期用试 否 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 PAGE 68 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 69 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 业绩评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 70 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身）， 不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映 考核对象的情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 效率性原则 针对性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 71 开发部建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 •获取高层管 •注重实用性 •成本（开发 •决定上级、 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 •根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 自我评价的 理者的支持 •获取直线经 理的支持 •寻求员工的 投入 选择评定者 下级、同事、 应用考核结果 •考核结果没 有应用等于 范围以及权 没有考核 重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面 ALLPKU-X 开发部 保证评估公平 •对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 •建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性 22/12/21 PAGE 72 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 73 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 考核 频率 同级考核 下级考核 总经理 100% 高层管理人员 （不含总经理） 50% 30% 20% 职能部门负责人 50% 30% 20% 科员 70% 30% 工人 100% 季度考核 与年度考 核结合 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可 以避免月度考核导致的考核成本加大弊端， 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效 不能及时反馈的弊端 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 74 不同考核对象、不同维度的指标权重 考核总体维度 态度考核 从工作过程角度体现 能力考核 从工作过程中展现的能力体现 业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 75 考核因素定义表 业绩 考核 任务绩效 从本职任务完成结果角度评价 管理绩效 从管理工作的结果角度评价 周边绩效 从对相关部门服务的结果角度评价 积 极 性 态 度 考 核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 对上司是否有敷衍的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 76 知识 学习 力 能 力 考 核 理解 判断 力 开拓 创新 力 协调 交涉 力 指导 统帅 力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 考核因素定义表（续） 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动， 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目 标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一 下属去实现目标 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本 部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通； 能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导； 是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、 指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。 ALLPKU-X 开发部 PAGE 77 22/12/21 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核频率：每年考核一 次 考核结果应用：与年底 奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 78 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360 度 的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 •主要维度：绩效（任务绩效、 周边绩效、管理绩效），能力 （管理能力、专业知识技能） •权重： 50% 上级 相关 部门 •主要维度：能力 （管理能力） •权重： 20% 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 配合 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 指导 下级 人员 业务 配合 相关 部门 考评 •主要维度： 绩效（周边 绩效） •权重： 30% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 79 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体 的考核维度及权重各有不同 •主要维度：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 30% •主要维度：绩 效（任务绩效）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 上级 同级 人员 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 协作 业务 领导 考评 被考评 人员 考核结果应用：季度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 80 对工人的评价应采取直接上级考评方法 上级 业务 领导 •考核频率： 每季度一次， 年底一次 考评 •工人考核主要维度： 绩效（工时考核）， 态度（考勤、纪律性、 服务态度、合作精 神），能力（专业知 识技能） •权重： 100% 被考评人 员 考核结果应用：每季绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，年底整体考核与 晋级和年终奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 81 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级考 核分数 × 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 82 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 年底奖金 绩效工资 年 结度 果考 核 = 季 结度 果考 核 收入 主要体现在岗位 价值和技能上 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 83 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 84 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 85 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合 考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企 业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 评价 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 企业 价值 观 内在因素 外在因素 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 86 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 20% 80% = 收入 80% 保底工资 固定工资 + + 月收入 + 等级工资 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 绩效工资 + + 年底奖金 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 20% 工龄工资 特殊贡献奖 + 学历工资 补贴 ALLPKU-X 开发部 + + 其他 基金 22/12/21 + 保险 PAGE 87 岗位评价采用评分法，指标分成 4 大类 28 小项， 尽量科学合理地将岗位价值进行量化 个人 努力 程度 因素 责任 因素 岗位 评价 根据开发部情况确 定各项指标及权重 组建专家小组，选 择了解开发部情况 的各层次人员 工作 环境 因素 试打分 调整指标、权重 知识 技能 因素 正式打分 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 88 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 步骤一： 将所有没有管理职务（经理 / 副经理，主任 / 副主任 , 分公司经理等）的人员按照工作 性质分成 5 个职系：工程技术职系，财会职系，销售 / 营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任 职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的 贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有 3 个职称等级； 步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围， 例如：一档表示岗位评价分数 150 分— 180 分； 步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如： 150 分— 180 分 的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职 称且目前在 150 分— 180 分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级； 如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前 职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。 注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、 六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 89 等级工资分等分级示意表 高级职称等级 职 级 中级职称等级 180 150 管理 职系 初级职称等级 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工程技术 职系 财会 职系 销售 / 营销 职系 ALLPKU-X 开发部 行政事务 职系 22/12/21 工勤 职系 PAGE 90 针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有 利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿 的人安心，其他人放心 方案一： 销售中心所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，销售 中心内部各类人员提成比例要有差距。 利：收入重心向销售中心倾斜，从而显示开发部工作重心向销售中心转 移。针对销售中心进行团队激励，提高整个销售中心工作绩效。 弊：非直接销售人员拿提成，无法真实体现其岗位的价值，造成其他部 门同样岗位的员工的不公平感，员工积极性受到挫伤。 方案二： 销售中心除直接销售人员以外其他人员不拿提成，但是在岗 位评价时应该考虑其较高的岗位价值。销售人员提成比例参考市场价格。 利：符合同岗同酬的薪酬设计原则，消除其他部门的不公平感。 弊：销售中心非直接销售人员与销售工作紧密相关，对销售工作有直接 影响，收入降低会影响其积极性，进而迅速地反映到对销售工作的影响。 注：销售中心人员提成当月计提后发放 70% ，整个销售项目结束后， 如果完成各项业务指标，再发放剩余的 30% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 91 标各 的部 情门 况完 年成 度工 考作 核目 根 效据 益开 确发 定部 整 体 本部人员年底奖金发放需要考虑开发部效益、部 门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考本部 的发放方法 部门工 部门考 开发部奖 金总额 × = 确定开发 部奖金总 额 核定各部门的年终 奖金总额 资总额 ∑ 部门工 资总额 核结果 部门考 核结果 × 各部门奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 × 个人工资总额 × 个人考核结果 ∑ 个人工资总额 × 个人考核结果 = 年度个人 绩效考核 个人奖金 个人奖金 个人奖金 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 92 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 93 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU-X 开发部 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 22/12/21 PAGE 94 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 95 培训运作流程 受训员工 部门负责人 人力资源部 提出培训需求 提出培训需求 提出培训需求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 主管副总 / 总经理 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 96 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工 有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 97 谢 谢 大 家 ！ ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 98
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【地产类】员工手册范本
员工手册（房产类） 第一章 总则 第一条、本手册为增强员工自律意识、规范工作行为而制订。 第二条、每位员工均应认真学习、贯彻执行，维护公司声誉和形象。 第三条、公司员工应发扬"务实、守信、创造、发展"的公司精神，形成"团结、紧 张、严肃、活泼"的八字方针，为公司的可持发展而努力。 第四条、本手册解释权属公司。 第二章 细则 第五条、工作时间： 1、公司实行每周四十小时工作制。 2、员工上下班严格实行打卡制度。 3、员工因公外出必须得到部门经理的许可，并在留言板写明去向。 第六条、请病、事假规定： 1、员工因病不能坚持工作的，及时向部门经理请假，并持医院的病假证明到 管理部办理病假手续。 2、员工如需请事假，须事先提出书面申请，说明理由及预计缺勤天数，并由 部门经理审核签字，到管理部办理请假手续。 3、员工事假连续 3 天（含 3 天），由部门经审核签字报总经理批准。 4、员工因特殊情况，确实不能事先办理请假手续的，应在事后说明理由，并 立即补办手续。 5、请病、事假以半天基本单位。 第七条、加班及调休： 1、 加班时间以半天为基本单位。 2、 根据工作需要，由公司安排加班。 3、 加班处理按国家规定处理。 第八条、带薪假期按国家有关规定办理。 第九条、员工应遵守事项： 1、 心胸坦荡，光明磊落，精诚团结，相互合作。 2、 工作时间严守工作岗位，专心工作，不串岗，不闲聊。 3、 忠诚公司，服从领导，勤奋工作，言行要体现公司的良好形象。 4、 员工有责任的权力向公司高层领导提出合理化建议和情况汇报。 5、 员工工作时间应按公司制度要求衣着整洁，举止大方，言语文明。 6、 待客礼貌，热情周到。 7、 办公文明，保持办公环境整洁有序。 8、 员工有以下情况，必须立即向部门经理及管理部报告： A 结婚或离异。 B 姓名变更。 C 身份证换领。 D 本人或配偶分娩。 E 住处或电话变更。 第十条 禁止事项： 1、 欺骗公司和同事的行为。 2、 泄露公司机密，歪曲事实散布流言蜚语，以公司的名义在外招摇撞骗。 3、 工作懈怠，违反工作规定，无正当理由不服从上级指示越权行事。独断专 行，搞小团体，无事生非，扰乱工作秩序。 4、 未经许可，在工作时间接见私人来客，或带私客在公司活动。 5、 在工作时间做与业务无关的事情。 6、 未经许可，从事其他职业。 7、 利用公司设施进行与公司无关的活动，侵占、挪用公司财产。 8、 假借职权营舞弊。 9、 携带危险品、违禁品或与业务无关的物品进入工作场所。 第十一条 安全保卫制度 1、 员工应视公司的安全保卫工作为已任。 2、 办公室严禁吸烟。 3、 遇火灾隐患应及时清除。 4、 严禁违反操作规定使用各种仪器、电器。 5、 员工下班前应清除废物桶。 6、 下班后文件、纸张等易燃物不应放在桌面上，应放入箱、柜内，并将柜门 关闭。 7、 各办公室下班后切断电源，关闭水源，并将窗户紧闭。 8、 最后离开办公室的员工应对本办公室作最后的安全检查；最后离开公司 的员工应对公司作最后安全检查。 9、 公司员工应养成良好的卫生习惯，随时保持办分环境的整洁卫生。 第十二条 员工因过失或故意违纪给公司造成经济损失和不良影响的，要追究 违纪者的责任，给予责任、处罚、赔偿、直至辞退，公司保留追究其法律责任的 权利。
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【房地产行业】地产集团绩效激励办法
永泰房地产集团（北京）公司 项目公司绩效激励办法 （试行稿） 二○一八 年 三月 目 目 录 录............................................................................1 第一章 总 第一条 第二条 则....................................................................1 目 的..................................................................1 原 则..................................................................2 第三条 第二章 适用范围...............................................................2 经营业绩考核..............................................................2 第四条 第五条 第六条 项目公司年度业绩考核指标确定...........................................2 项目公司年度业绩考核指标评定...........................................3 项目公司员工个人考核指标确定...........................................3 第三章 绩效考核实施...............................................................3 第七条 第八条 第九条 第四章 考核层级...............................................................3 考核程序...............................................................4 考核周期与绩效奖发放...................................................5 绩效奖励额度及相关系数...................................................6 第十条 项目公司总奖励额度确定.................................................6 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定...................................6 第十二条 项目奖励相关系数说明.................................................7 第五章 绩效考核结果运用...........................................................8 第十三条 员工绩效奖发放.......................................................8 第十四条 员工工资与岗位调整...................................................8 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。...................................8 第六章 项目公司年度绩效奖发放.....................................................9 第十五条 第十六条 第十七条 第十八条 第七章 附 项目公司年度绩效奖发放原则...........................................9 项目绩效保证金.......................................................9 延期交房违约金......................................................10 项目公司年度绩效奖发放的审批........................................10 则....................................................................11 第一章 总 则 第一条 目 的 为保障经公司批准的项目公司年度经营工作计划和目标管理责 任状的完成，实现经营团队目标价值最大化，规范各层级绩效管理 ， 调动团队积极性，保证责权利对等，结合公司绩效管理制度，特制 定本办法。 内部文件注意保密 第1页 第二条 原 则 （一） 逐级考核原则 按照项目公司考核层级体系（项目公司考核层级表），各级主 管负责人对年度经营工作计划分解目标负直接领导责任，要直接领 导下属员工开展工作，检查并落实各项工作的完成情况。 （二） 结果导向原则 根据月度计划执行情况，结合日常不定期对各责任部门的目标 执行情况检查，做到依据员工日常绩效达到即时奖惩，并与年终奖 惩相结合。 （三） 员工个人绩效奖励与经营业绩相关原则 员工个人绩效奖励分为季度绩效奖与年度绩效奖，根据项目公 司整体业绩与部门业绩，以个人工作完成情况为依据发放。 （四） 绩效奖与责任匹配原则 每个岗位员工作为年度经营计划中各分项工作的责任人，个人 所负责的工作完成情况与个人绩效奖相关联。 第三条 适用范围 本办法适用于永泰地产所辖各项目公司的各级员工。 第二章 经营业绩考核 第四条 项目公司年度业绩考核指标确定 （一） 年初由北京公司与项目公司确定年度经营工作计划并签 订目标管理责任状，确定年度关键业绩考核指标。 （二） 项目公司的年度业绩考核指标分为财务、运营、学习与发 展和客户四个维度，具体业绩指标根据项目的特点及年度经营工作 计划制定。 第五条 项目公司年度业绩考核指标评定 总部绩效管理小组负责按照项目公司目标管理责任状确定的业 内部文件注意保密 第2页 绩指标，对项目公司年度经营业绩进行综合评定，报公司绩效管理 委员会审核。 第六条 项目公司员工个人考核指标确定 项目公司员工个人考核指标分为业绩指标与能力态度指标，按 照职务等级确定考核指标权重。 表一:项目公司员工考核指标权重表 被考核 对象 副总经理、总经 理助理、总监 考核周期 年 度 指标/ 权重 公司年度业绩 指标 8 ０% 能力态度指标 2 ０% 部门经理 （含主持部门工作负责人） 月 度 部门 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 8 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 部门年度业绩 指标 6 ０% 能力态度指标 2 ０% 行业线工作考 核指标 2 ０% 部门经理级以下员工 月 度 个人 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 3 ０% 个人业绩 指标 5 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 ∑季 度总 分/4 10 ０ % 第三章 绩效考核实施 第七条 考核层级 项目公司各级员工按照逐级考核原则，分为四级考核程序进行 月度绩效评述与季度、年度绩效评定，详见下表。 表二:项目公司考核等级表 层 级 一 级 二 级 被考核 对象 项目公司 总经理 考核 周期 考核小组成员 考核 权重 年 度 北京公司总经 理、人力资源 部、总部行业线 负责人 考核依据 备 注 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 总部各部门负责人提 公司目标管理责任 供项目公司关键业绩 状》； 指标评定依据 2、《项目公司高管年 度绩效考核评定表》。 项目副总经 理、总经理助 理、总监、 年 度 项目总经理 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》；2、 《项目公司高 管年度绩效考核评定 表》。 垂直管理部 门负责人 年度 / 项目总经理 50% 《公司垂直管理负责 人季度、年度绩效考 内部文件注意保密 第3页 项目公司各部门负责 人进行工作配合满意 度评定 季度 三 级 项目公司部 门经理（含 主持部门工 作负责人） 年 度 季 度 总部垂直管理 部门负责人 50% 核评定表》。 项目公司经营 班子 80% 北京公司行业 线负责人 20% 项目公司经营 班子 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》； 2、《项目公司部门负 责人季度、年度绩效 考核评定表》。 《项目公司员工年度 绩效考核评定表》 年 度 四 级 各部门经理 级以下员工 季 度 每季度末 5 日前北京 公司人力资源部负责 组织行业线各专业部 门对项目公司上报的 工作计划完成情况进 行评定。 项目公司部门 负责人 100% 月 度 《项目公司员工季度 绩效考核评定表》 项目总经理对各部门 负责人考核评定有审 核权。 《项目公司员工月度 业绩评定表》 第八条 考核程序 （一） 考核人与被考核对象在考核当期进行“一对一”绩效面 谈，充分交换考核意见、分析问题，填写绩效考核评定表，考核人须 同时协助被考核对象制定下一个考核期绩效改进计划，确定工作任 务。 （二） 每季度北京公司人力资源部负责组织行业线各专业部门 负责人，对项目公司上报的工作计划完成情况进行复核评定，如所 上报完成率有谎报、错报现象，第一次对相关责任人予以警告，第二 次予以通报批评，第三次予以考核等级降级处罚。 （三） 各项目公司人力资源管理人员负责组织本项目公司的考 核评价工作，项目公司绩效管理小组负责考核结果的审核并负责项 目公司员工申诉意见解决与反馈。 （四） 项目公司总经理负责审核各级被考核人的绩效考核评定 表并签字确认，作为项目公司员工绩效奖的发放依据。 第九条 考核周期与绩效奖发放 （一） 月度工作业绩评定 中层管理级与员工级每月根据工作任务完成情况，由直接上级 内部文件注意保密 第4页 进行月度工作业绩评定，于每季度按照月度业绩评定结果加权评定 作为季度奖发放依据。 （二） 季度考核 员工级员工，月工资中 15%的绩效工资，根据每季度考核评定 等级，于季度考核结束后发放。 中层管理级人员，月工资中 20%的绩效工资，根据每季度考核 评定等级，于季度考核结束后发放。 （三） 年度考核 项目公司每年度进行年度经营业绩考核，项目公司各级员工根 据项目公司业绩考核等级，结合个人年度考核等级，发放员工年度 绩效奖。 第四章 绩效奖励额度及相关系数 第十条 项目公司总奖励额度确定 （一） 项目公司年度总奖励额度按照利润分配办法执行，根据 开发项目的规模与复杂程度确定项目奖励调整系数，总奖励额度根 据年度经营净利润的 2%——5%进行核算。 表三:项目公司绩效奖励分配表 类别 适用员工 职级奖比例 总经理 18% 15% 12% 副总经理 / 12% 10% 总经理助理 或工程总监 / / 8% 中层管理级 部门经理、经理助理 （含主持部门工作负责 人） 42% 33% 30% 员工级 各部门助理级以下员工 40% 40% 40% 备 注 1、项目高管层在 3 人时，高管级奖比例为 30%，中层管理级奖比例为 30%，员工级 奖比例为 40% 2、项目高管层在 2 人时，高管级奖比例为 27%，中层管理级奖比例为 33%，员工级 奖比例为 40% 3、项目高管层在 1 人时, 高管级奖比例为 18%，中层管理级奖比例为 42%，员工级 高管级 内部文件注意保密 第5页 奖比例为 40% （二） 永泰地产下属项目公司年度绩效奖未按照利润实行奖励 分配的，按照年度固定薪酬比例核发绩效奖（奖励办法参见公司绩 效管理制度）或从项目预期总利润奖中借支。 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定 个人年度绩效奖=（项目总奖励额度×项目公司考核等级系数） ×(职等奖比例/∑职等内员工考核结果系数)×员工考核结果系数 （员工考核等级系数×服务时间调整系数×员工个人岗位系数） 第十二条 项目奖励相关系数说明 （一）项目公司年度考核等级系数以项目公司目标管理责任状 评定结果为依据，确定项目公司考核等级系数。 表四:项目公司考核等级系数表 绩效考核 115≥Y≥ 95 95＞Y ≥ 85 85＞ Y≥75 75＞ Y≥60 Y60 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 分值 （二）项目公司各级员工季度与年度考核等级系数以考核当期 考核得分为依据分为五个等级。 表五:项目公司考核等级系数表 绩效考核 分数值 100≥Y≥ 90 90＞Y ≥ 80 80＞ Y ≥70 70＞ Y≥60 Y60 月度/季度 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.0 0.9 0.8 0.6 0 年度考核 等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 内部文件注意保密 第6页 1、考核等级与系数应用于员工月度业绩评定、季度与年度绩效考核结果确 认，作为员工季度绩效奖与年度绩效奖的核算标准，并根据公司绩效管理制度 关于绩效考核结果运用相关条款对应执行。 2、员工季度考核等级分布比例参照员工年度考核等级分布表。 备 注 （三）项目公司员工服务时间调整系数，以员工在项目公司实 际出勤时间为准。 表六:项目公司员工服务时间调整系数表 工作时间 调 整 系 数 11 月—12 月 1.0 9 月—10 月 0.9 7 月—8 月 0.7 5 月—6 月 0.5 3 月—4 月 0.3 1 月—2 月 0.1 第五章 绩效考核结果运用 第十三条 员工绩效奖发放 （一） 根据员工月度与季度考核等级系数发放季度绩效奖，考 核当期离职员工绩效奖不再发放。 （二） 根据项目公司年度考核结果参考以下比例确定员工年度 考核等级 表八:员工年度考核等级分布表 公司员工考核等级分布比例 项目公司业绩 考核结果 考 核 等 级 优秀 115≥Y≥ 95 优秀 25% 70% 5% 95＞Y ≥ 85 良好 23% 70% 7% 85＞ Y≥75 基本合格 21% 70% 9% 75＞ Y≥60 需改进 19% 70% 11% 备 注 良好 合格 基本合格 不合格 1、此表作为年度员工考核等级分布比例依据，以部门人员考核得 分排名进行确定。 2、季度员工考核等级分布比例参照公司考核管理制度。 内部文件注意保密 第7页 第十四条 员工工资与岗位调整 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。 第六章 项目公司年度绩效奖发放 第十五条 项目公司年度绩效奖发放原则 （一） 项目公司的年度绩效奖额度在年度考核完成后，根据项 目考核等级予以发放。 （二） 项目年度绩效奖若由于工程进度的原因未拿到全额奖， 则未全额发放部分做为暂扣款，如第二年项目公司能够追回进度， 保证总体计划按期进行，由考核部门对项目公司业绩进行再次评估， 成绩达到 95 分以上的在考核后予以补发。 （三） 对项目中途根据永泰地产安排调离项目公司的人员或项 目中途进入项目公司的人员，其个人奖额度按个人在项目实际工作 时间计算。 （四） 项目年度绩效奖于每年年度考核工作结束之后，按职务 级别的奖发放比例，发放年度绩效奖。对项目中途离职的人员，项目 奖不再发放。 第十六条 项目绩效保证金 为保证工程质量与如期竣工，项目人员的项目奖将预留一定部 分作为项目入住后的绩效保证金。 （一） 项目公司高层级与中层管理级的绩效保证金提取比例为 个人年度奖金的 30%，根据已入住项目客户满意度调查结果分两次 发放（满意度调查在项目竣工验收后每一年进行一次，由北京公司 会同外部第三方调查公司进行，每年发放 50%质量保证金）。 （二） 员工级由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比 例为个人年度奖金的 20%，根据项目竣工验收后一年后，已入住项 内部文件注意保密 第8页 目客户满意度调查结果按比例发放。 （三） 对绩效保证金预留期间离职人员，项目绩效保证金不再 发放。 表九:绩效保证金分配比例表 适用员工 绩效保证金比例 项目公司高管级、中 层管理级 员工级 个人年度奖金 30% 个人年度奖金 20% 发放时间 两年（每年发放 50%） 发放标准 根据已入住项目客户 满意度调查结果按比 例发放 一年 表十:绩效保证金发放比例表 客户满意度得分 绩效保证金发放比例 Y≥60 100% 60＞Y≥50 80% 50＞Y≥40 50% Y＜40 0 第十七条 延期交房违约金 若项目因延迟交房（遇政府重大政策调整除外）造成公司向客 户支付违约金，则违约金在项目公司全体人员绩效保证金额度中扣 除。如违约金比例超出绩效保证金 50%，剩余绩效保证金额度不再发 放。 第十八条 项目公司年度绩效奖发放的审批 项目公司年度绩效奖额度的审定及项目公司员工年度绩效奖的 发放，由北京公司绩效管理委员会批准后执行。 内部文件注意保密 第9页 第七章 附 则 第十九条 本办法修订权在北京公司绩效管理委员会，解释权 在北京公司人力资源部。 第二十条 在本办法执行过程中发生项目运营情况变化时，由 北京公司人力资源部提出修订意见，报北京公司绩效管理委员会审 定后执行。 第二十一条 本办法自下发之日起执行。 附表一：《项目公司员工月度工作业绩评定表》 附表二：《项目公司部门月度工作业绩评定表》 附表三：《项目公司员工季度绩效考核评定表》 附表四：《项目公司部门负责人季度绩效考核评定表》 附表五：《项目公司部门负责人年度绩效考核评定表》 附表六：《项目公司高管年度绩效考核评定表》 附表七：《项目公司部门内部工作配合满意度评价表》 附表八：《行业线负责人工作支持配合满意度评价表》 附表九：《项目公司垂直管理部门负责人季度绩效考核评价表》 附表十：《项目公司垂直管理部门负责人年度绩效考核评价表》 附表十一：《项目公司员工年度绩效考核评定表》 附表十二：《永泰地产客户满意度调查问卷评分表》 内部文件注意保密 第 10 页
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房地产行业—XX房地产开发有限公司外部招聘管理办法
XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 目 录 1 总则................................................................................................1 2 组织与管理....................................................................................1 3 外部招聘渠道................................................................................2 4 招聘流程........................................................................................2 5 特殊人才招聘................................................................................4 6 附件一：外部招聘流程................................................................5 7 附件二：外部求职人员登记表....................................................6 8 附件三：应聘人员初试测评表....................................................7 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表.............................................8 10 附件五：复试评价表.....................................................................9 11 附件六：复试结果呈报表..........................................................10 第 页 共 13 页 2 XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 （XXXX 年 X 月 X 日） 1 总则 1.1 适用范围 本管理办法适用于 XX 房地产开发有限公司（以下简称公 司）。 1.2 目的 为规范公司的招聘过程，吸引招纳人才，更为准确地引进真 正符合公司现状与发展的有识之士，特制定本管理办法。 1.3 原则 1.3.1 公开原则：招聘过程与录取原则公开透明，避免感情倾 向。 1.3.2 公平原则：对每位应聘者原则一致，公平对待。 1.3.3 公正原则：对应聘者的考核秉持原则，公正评定。 2 组织与管理 2.1 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。公 司领导按招聘工作计划和招聘流程参与招聘工作。 2.2 人力资源部主要职责如下： 2.2.1 负责招聘过程的组织实施。 2.2.2 负责联系、租赁招聘现场，进行现场招聘和初次筛选。 2.2.3 负责联系、通知应聘人员进行初试、复试和录用。 第1页 2.2.4 负责组织、通知用人部门主管、公司领导进行不同层级的 面试。 2.3 其他部门主要职责如下： 2.3.1 负责根据公司发展和部门实际的情况向人力资源部提出 用人需求及相应的人才素质、技能等的具体要求。 2.3.2 按招聘工作计划和人力资源部通知进行本部门及相关专 业的外聘人员的面试。 2.3.3 根据外聘人员面试情况提出录用与否的建议。 2.4 公司领导的职责如下： 2.4.1 按招聘工作计划或招聘工作流程，负责复试之后的面试 和特殊人员面试工作。 2.4.2 根据面试结果决定录用与否。 3 外部招聘渠道 外部招聘根据岗位和级别的不同采取相应的招聘渠道组合。具体 招聘渠道如下： 3.1 校园招聘：每年春季将公司招聘信息及时发往相关院校毕业 生分配办公室；有选择地参加对口专业院校的人才交流会， 发布招聘信息并组织招聘活动。 3.2 媒体招聘：通过相关网站、专业刊物及其他大众媒体发布招 聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根 据需要考核录用。 3.3 内部员工推荐：鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部 本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。如果内部员 工引荐人被公司录用，公司将根据被录用人才的职位高低给 予引荐人一定的物质奖励。 3.4 招聘会招聘：由人力资源部根据招聘计划组织公司员工参加 各地的人才招聘会，进行人才招聘。 第2页 3.5 委托中介机构招聘：关键的管理和技术岗位的招聘可以考虑 通过人才中介机构招聘。 4 招聘流程 4.1 发布招聘信息 根据选定的招聘渠道，采用适当方式发布招聘信息。（招聘 流程见附件一） 4.2 报名 应聘者填写《外部求职人员登记表》（见附件二），人力资源 部负责统一收纳《外部求职人员登记表》，并根据招聘的人才 素质、技能要求进行初步筛选。 4.3 初步筛选 报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同有关 部门审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选。同时人 力资源部还应根据收集到的求职者信息建立外部人才库。 4.4 初试 4.4.1 人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其 面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。 4.4.2 初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。 初试主要是对应聘人员的智力、品德和综合素质、工作经 验与能力进行初步的考察和评价。 4.4.3 初试工作由主试人负责组织。参加初试的人员均需作好初 试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》（附件三）意 见栏中填写初步面试意见。 4.4.4 初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。董 事长与总经理均未参与初试的，由初试小组决定“拟予 第3页 复试”或"不予考虑”。 4.4.5 人力资源部根据初试小组的初试意见，决定“拟予复 试”的人员，并汇总初试意见，填写《应聘人员初试意见 汇总表》（附件四），组织复试。 4.4.6 普通员工由总经理进行面试的，大家意见一致，同意聘 任，可以由总经理在初试测评表上签字“拟予聘任”； 中层以上管理人员由董事长进行面试的，大家意见一致， 同意聘任，可以由董事长在初试测评表上签字“拟予聘 任”。 4.5 复试 4.5.1 复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表 二、人力资源部相关人员；三、资深专业人士。 4.5.2 一般岗位的招聘可无资深专业人士，专业技术人才和管 理人才的招聘必须有资深专业人士参加。高级专业技术人 才和高级管理人才由公司领导面试，人力资源部负责协 调。 4.5.3 复试小组成员填写《复试评价表》（附件五），表明对应 聘者的评语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘 者的意见并分别将评价结果填写在复试结果呈报表上， 送达人力资源部备案，作为下一步行动的依据。当小组成 员未能达成一致结论时，提交部门主管公司领导决定。 4.5.4 重要岗位的复试应考虑采取笔试的形式，由人力资源部 和用人部门共同组织进行。 4.6 复审 人力资源部填写《复试结果呈报表》（附件五），复试小组人 员审核，并签署意见。所有通过复试拟录用的人员应经总经理 审批签字。中层以上管理人员需报由董事长审批。 4.7 录用 人力资源部根据拟录用人员体检结果，对体检合格者办理录 用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办 理劳动手续；对被录用的应届毕业生向其所在院校发接受函， 第4页 签订就业协议书。 4.8 报到 被录用员工必须在规定时间内到公司报到。如在发出录用通知 15 天内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批 准后可延期报到。 5 特殊人才招聘 5.1 招聘特殊人才以外部渠道为主。可以从特殊人才中介机构、科 研机构、各类院校、同业竞争者及其他人才所在处招聘。 5.2 特殊人才可以不经过人力资源部的初试和面试小组的复试， 由总经理、董事长及资深专业人士直接面试。人力资源部负责 收集和传递特殊人才相关信息并进行初步筛选。 5.3 特殊人才招聘的相关手续可以根据需要特事特办。 第5页 6 附件一：外部招聘流程 发布招聘信息 应聘材料登记（内部推荐、外部进入） 人力资源部进行初步筛选/背景调查 勉强合格者 不合格者 合格者 董事长或总经理期亲 自面试且同意录用 初试 拟予聘任 拟予复试 必要时笔试 复试小组复试 勉强合格者 合格者 不合格者 主管领导审批 审批 不合格者 合格者决定 录用 不同意 是中层管理者 董事长审批 同意 者？ 总经理 同意 不合格 体检合格？ 合格 办理入司手续，确定试用期目标 进入人才储备库 不录用 注明：虚框表示可以省略的环节 第6页 7 附件二：外部求职人员登记表 人员基本信息 姓名 性别 出生日期 民族 户口所在地 身份证号 婚否 家庭住址 联系方式 应聘岗位 何处获知招聘信息 学历信息 (仅限高中及以后 ) 入学时间 毕业时间 所在学校 所学专业 学历 学位 月薪 证明人 工作经历 起始时间 终止时间 工作单位 岗位或职务 社会关系（范围仅限父母、配偶、子女） 与本人关系 姓名 工作单位 特长爱好 个人要求 第7页 联系方式 8 附件三：应聘人员初试测评表 年 姓名 性别 学历 专业 年龄 月 日 应聘岗位 户口所在地 形 象 仪表 □衣冠讲究 □整洁一般 □随便懒散 态度 语言 □表达清晰 □表达一般 □含糊不清 精神 □大方得体 □傲慢矜持 □拘谨内向 □ 很好 □ 一般 □ 较差 直 观 印 象 能 力 表达能力 沟通能力 应变能力 综合能力 专业知识技能 工作经验 其它 求职动机 工作态度 薪酬要求 综合评价 主试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 总经理意见： 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 董事长意见： 第8页 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表 年 应聘人姓名 主试人意见 面试人意见 面试人意见 月 日 面试人意见 面试人意见 人力资源部总评意见： 拟同意以下人员参加复试： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 董事长意见： 签字： 第9页 年 月 日 10 附件五：复试评价表 姓名 应聘职位 面试日期 用表提示 请面试考官在适当空格内打“√” 评分 评分项目 一、仪表（包括礼貌、态度、 衣着等） 二、健康与精神状态 三、口齿清楚程度 四、表达能力 五、机智灵敏程度 六、情绪稳定性 七、自信程度 八、专业知识掌握程度 九、所具经验与应聘岗位的 对应程度 十、对公司了解程度 十一、应聘意愿 十二、外语能力 5 4 3 2 1 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮、充沛 健康 良好 尚好 神衰体弱 极清楚 甚清楚 清楚 尚清楚 欠清楚 极有条理 甚有条理 有条理 尚有条理 缺乏条理 极为机敏 甚为机敏 尚可 反映迟钝 领悟能力差 极为稳健 举止安详 适当 稍欠稳定 易激动 坚定自信 甚为自信 还算自信 稍欠自信 缺乏自信 充分掌握 具备 还算了解 了解较少 略知一二 完全一致 相当对应 有一致性 有相关性 无关 相当了解 了解 还算了解 较少了解 了解极少 非常坚定 甚为坚定 还算坚定 欠坚定 犹豫不定 极佳 佳 一般 略通 不懂 （ ）语 （ ）语 □合格者 总分 年 月 日 总评 复试考官： □勉强 □合格者 □不合格者 第 10 页 年 月 日 11 附件六：复试结果呈报表 应聘人姓名 复试成绩 应聘日期 认为合格的人数： 复试满分 实得总分 年 月 日 平均得分 人 认为合格者签名： 认为勉强合格的人数： 人 认为勉强合格者签名： 认为不合格的人数： 人 认为不合格者签名： 复试小组评语： 人力资源部签字： 年 月 日 总经理意见： 总经理签字： 年 月 日 董事长意见： 董事长签字： 年 月 日 第 11 页
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房地产集团新员工入职培训-房地产基础知识(53)页
基础知识-房地产基础知识及常用名词 1 、房地产： 是指土地、建筑物及其他地上定着物的统称，包括物质实体和依 托于物质实体上的权益，房地产与建筑物密不可分。 上述定义中的地上定着物，是指不能分离或虽能分离但分离后会 破坏房地产的功能或完整性，地上定着物包括为提高房地产的使用价 值而种植在土地上的花草、树木或人工建造的庭院、花园、假山， 为 提高建筑物的使用功能而安装在建筑物上的水、暖、电、卫生、通 风、通讯、电梯、消防等设备。 22/12/24 2 2 、土地的所有权种类： 国有土地，集体土地。 3 、土地使用权的获取方式： 征用、划拨、出让。 其中，以出让方式获取土地使用权，目前已经实行“招拍挂”的方 式 进行，即以招标、拍卖、挂牌的方式进行出让，协议出让已经停止。 4 、生地与熟地： 熟地是指已经拆迁完毕，达到“三通一平”施工条件的土地。 生地则是相对应熟地而言的，是指尚未具备上述施工条件的土地。 三通一平：水通、电通、路通，场地平整。 七通一平：给水通、排水通、电通、路通、燃气通、通讯通、供热 通，场地平整。 22/12/24 3 5 、房地产按用途划分的类型 : a. 居住房地产（普通住宅，高级公寓，别墅等）； b. 商业房地产（写字楼，旅馆，商店，影剧院等） c. 旅游房地产（公园，风景名胜，历史古迹，沙滩等） d. 工业房地产（厂房，仓库，） e. 农业房地产（农场，林场，牧场，果园） f. 特殊房地产（学校，教堂，政府机关办公楼等） g. 综合房地产（是指具有上述两种以上用途的房地产） 6 、土地使用权出让的使用年限： 居住用地 70 年； 工业用地 50 年； 教育，科技，文化卫生，体育用地 50 年； 商业，旅游，娱乐用地 40 年； 综合或其他用地 50 年； 22/12/24 4 7 、拆迁补偿的方式： 货币补偿、实物补偿（回迁、搬迁）。 目前较多采用货币补偿方式。 8 、在什么情况下，国家可以收回有限制出让的土地使用权： a. 土地使用届满（如果在土地使用权届满以后，再重新交纳规定金额的 土地出让金，出让金视该地段标的收取，就可以继续使用） b. 根据社会公共利益的需要依照法律程序提前收回 c. 因土地使用者不履行土地使用权出让合同而收回 22/12/24 5 9 、土地出让金： 指市县级人民政府土地行政主管部门将土地使用权出让给土地使 用者，并由土地使用者按规定的标准向国家缴纳的土地出让的全部价 款。 10 、产权及房产种类： 房产证可分为商品房、房改房、村民自建房三种形式。 房屋产权： 指房产的所有者按照国家法律规定所享有的权利，也就是房屋各 项权益的总和。即房屋所有者对该房屋财产的占有、使用、收益和处 分的权利。 房地产权利人： 指依法享有土地使用权、房屋所有权的自然人、法人和其他组织。 22/12/24 6 产权证书： 指“房屋所有权证”和“土地使用权证”。房屋产权证书包括： 产权类别、产权比例。房产坐落地址、产权来源、房屋结构、间数、 建筑面积、使用面积、共有数纪要、他项权利纪要和附记，并配有房 地产测量部门的分户房屋平面图 大产权证： 即开发商首先要取得的产权证，是开发商拥有房屋产权的证明， 这 只能由开发商来办理。 小产权证： 即每个购房者拿到的产权证，由购房者或购房者委托开发商到 房产 交易部门办理。开发商只有取得了大产证，购房者才能去办理小产证。 商品房： 是指房屋开发建设中专门用作商品销售的住宅房屋或商业物业。 22/12/24 7 公房： 也称公有住房、国有住宅，指由国家及国有企业、事业单位投资兴 建 销售的住宅，在住宅未出售之前，住宅的产权归国家所有。 使用权房： 由国家及国有企业事业单位投资兴建的住宅，政府以规定的租金标准 出租给居民的公房。 集资房： 改变住房建设由国家和单位包的制度，实行政府、单位、个人三方面 共同承担，通过筹集资金，进行住房建设的一种房屋。职工个人可按房 价全额或部分出资，政府及相关部门用地、信贷、建材供应、税费等方 面给予部分减免。集资所建住房的权属，按出资比例确定。个人按房价 全额出资的，拥有全部产权，个人部分出资的，拥有部分产权。 共有房产： 两个或两个以上的人对同一项房产共同享有所有权。 22/12/24 8 五证（预售条件） : 《建设用地规划许可证》、 《国有土地使用证》 、《建设工程规划 许可证》、《建设工程开工证》、和《商品房预售许可证》，简称 “五证”。 一证三书（楼房交付使用条件）： 一证： 《房地产建设项目竣工综合验收合格证》 三书：商品房质量保证书 、商品房使用说明书 、收楼通知书 商品房质量保证书：主要约定了保修年限、保修方式等 商品房使用说明书：介绍额定电流、主体结构、各部件在使用中应 注 意的问题。 22/12/24 9 现房： 已经交付使用的商品房﹐客户交付部分或全部房款后即可入住。 开发商已办妥房地产权证（大证）的商品房。 期房： 尚未交付使用的商品房。指开发商从取得商品房预售许可证开始 至取得房地产权证（大证）为止的期间。 准现房： 指房屋主体已基本封顶完工，小区内的楼宇及设施的大致轮廓已 初现，房型、楼间距等重要因素已经一目了然，工程正处在内外墙装 修和进行配套施工阶段的房屋。 22/12/24 10 11 、价格： 价格的种类很多，如均价、起价、最低价、最高价、一口价等。 其中的两种。 最低价﹕指目前销售中最低的单价﹔ 最高价﹕指目前销售中最高的单价﹔ 均价：指各单位的销售价格相加之后的和除以单位建筑面积和。 可以反映一个楼盘整体价格。 起价：指物业各楼层销售价格中的最低价格。多层一般以顶层的 销售价为起价，高层以低楼层的售价作为起价，不能真实 22/12/24 的反映楼盘的价位。 一口价﹕指不分楼层﹐ 不分方向﹐一次性付款的价格 11 12 、定金与订金的区别： 定金是当事人约定由一方向对方给付的，作为债权担保一定数额 的货币。它属于一种法律上的担保方式，目的在于促使债务人履行债 务，保障债权人的债权得以实现。定金应当以书面形式约定，当事人 在定金合同中应约定定金交付的期限。定金合同自实际交付定金之日 起生效，定金的数额由当事人约定，但不得超过合同标的额的 20% 。 如果购房者交了定金后改变主意，决定不买了，开发商有权以 购房者违约为由不退定金。如果开发商未经定金缴纳者许可将房屋卖 给他人，应向购房者双倍返还定金。 这里需要注意定金与订金之间的区别：法律规定，订金不具有 法律效力，只是双方的一种约定，无论哪方违约，订金必须退还购房 者。 22/12/24 12 13 、违约金 : 指违约方按照法律规定和合同的约定，应该付给对方的一定数量 的货币。违约金是对违约方的一种经济制裁，具有惩罚性和补偿性， 但主要体现惩罚性。只要当事人有违约行为且在主观上有过错，无论 是否给对方造成损失，都要支付违约金。 14 、房地产一级市场 : 房地产一级市场又称土地一级市场，是土地使用权出让的市场， 即 国家通过其指定的政府部门将城镇国有土地或将农村集体土地征用为 国有土地后出让给使用者的市场，出让的土地，可以是生地，也可以 是经过开发达到“七通一平”的熟地。房地产一级市场是由国家垄断 的市场。 22/12/24 13 15 、房地产二级市场 : 房地产二级市场，是土地使用者经过开发建设，将新建成的房地 产进行出售和出租的市场。即一般指商品房首次进入流通领域进行交 易而形成的市场。房地产二级市场也包括土地二级市场，即土地使用 者将达到规定可以转让的土地，进入流通领域进行交易的市场。 16 、房地产三级市场 : 房地产三级市场，是购买房地产的单位和个人，再次将房地产转让 或租赁的市场。也就是房地产再次进入流通领域进行交易而形成的市场。 房地产三级市场也包括房屋的交换。 22/12/24 14 17 、预售的条件： 商品房预售实行许可证制度，开发经营企业进行商品房预售， 应当向城市、县市房地产管理部门办理预售登记，取得《商品房预售 许可证》。开发经营企业进行商品房预售，应当向承购人出示许可证。 其商品房预售广告、售房宣传资料和说明书均应载明预售许可证的批 准文号。其许可证应在售楼场所显著位置悬挂。未取得预售许可证的， 不得进行商品房预售。 22/12/24 15 内销商品房预售： 开发经营企业预售内销商品房须持以下证件或资料： 开发经营企业的《营业执照》； 有市计委、建委批准的商品房项目建设计划文件； 已取得国有土地使用证或土地使用权来源证件，并已交付全部土 地使用权出让金； 取得建设工程规划许可证和建设工程开工证； 有纳入市建委销售计划的证明文件； 按申请预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总 投资的 25 ％以上，或达到相应的工程进度，并已确定施工进度和交 付日期； 22/12/24 本市《商品房预售许可证》。 16 外销商品房预售： 开发经营企业预售外销商品房须持以下证件或资料： 开发经营企业的《营业执照》； 付清地价款（包括市政基础设施建设费、拆迁安置补偿费和土地使 用权出让金），取得土地使用证； 市或区县建委颁发的建设工程开工证，建筑施工合同，采暖、给排 水、供电、燃气、电视接收、电梯安装等工程已确定交用日期的证明 材料； 已完成工程建设总投资额的 25 ％； 工程施工进度和竣工交付日期已经确定； 《外销商品房预售许可证》。 22/12/24 17 契税： 是土地、房屋权属发生转移时对产权承受人征收的一种税，税率为 购买商品房销售额的３％－５％，安徽省行政区域内契税税率按４ ％执行。本市的收费标准：住宅为 2% （面积小于 144 平方的按 2% ；大于 144 平方的按 4% ）、商业房为 4% 。 营业税： 是对一切从事商业、服务业、交通运输、邮政电讯、金融保险、建 筑安装、公用事业、文娱事业的经营单位和个人，就其营业额按比 例税率计征的一种赋税，转让土地使用权或销售房产时其税率为５ ％。 城市维护建设税： 是缴纳营业税的单位和个人征收，以营业税实缴税额计税依据而征 收。城市市区税率为７％，县城城镇为５％，其他为１％。 教育附加税： 是专门用于教育的一种特别目的的税。税率在城市一般为营业税的 ３％。 22/12/24 18 公共维修基金额： 是指商品住房和公有住房出售后建立的住宅共用部位、共用设施设 备维修基金总额。按购买商品房销售额的 1%-2% 。 本市的收费标准： 住宅（多层 1% 、小高层和高层 2% ），商 业 1%( 多层 ) 、 2% （小高层和高层）。 印花税： 是指国家对各种经济、技术合同和具有合同性质的凭证、产权转 移证书、营业账簿和许可证照（如营业执照、专营证、土地使用证 等） 以及财政部确定应征税的其它文契凭证所征收的一种税。 本市的收费标准：商品房销售额的万分之三。 22/12/24 19 规划术语及相关规定 1 、建筑面积 : 住宅的建筑面积是指建筑物外墙外围所围成空间的水平面积，如 果计算多、高层住宅的建筑面积，则是各层建筑面积之和。 建筑面积＝套内建筑面积＋公摊共有建筑面积 2 、使用面积： 住宅的使用面积，指住宅各层平面中直接供住户生活使用的净面 积之和。计算住宅使用面积，可以比较直观地反应住宅的使用状况， 但在住宅买卖中一般不采用使用面积来计算价格。 3 、套内建筑面积 : 套内建筑面积＝套内使用面积＋套内墙体面积＋套内阳台建筑面 积 22/12/24 20 4 、公用面积： 住宅的公用面积是指住宅楼内为住户出入方便、正常交往、保障 生活所设置的公共走廊、楼梯、电梯间、水箱间等所占面积的总和。 开发商在出售商品房时计算的建筑面积存在公共面积的分摊问题。 5 、竣工面积： 指竣工的各幢房屋建筑面积之和。房屋建筑的竣工应是按照设 计要求全部完工，经验收合格的建筑 . 6 、共有建筑面积 房屋系指各产权主共同占有或共同使用的建筑面积 22/12/24 21 7 、分摊面积﹕ 公共场所 ( 如楼梯 ) 及公共设施 ( 如供电房 ) 所占的面积按一定 比例分配给每户的面积。 商品房分摊的公用建筑面积主要由两部分组成： 1 ．电梯井、楼梯间、垃圾道、变电室、设备室、公共门厅和过道等 功能上为整楼建筑服务的公共用房和管理用房的建筑面积； 2 ．各单元与楼宇公共建筑空间之间的分隔以及外墙（包括山墙）墙 体水平投影面积的 50 ％ 公用建筑面积分摊系数： 将建筑物整栋的公用建筑面积除以整栋楼各套套内建筑面积之 和，得到建筑物的公用建筑面积分摊系数。即公用建筑面积分摊系数 ＝公用建筑面积／套内建筑面积之和。 22/12/24 22 8 、容积率： 项目总建筑面积与项目总用地面积的比值。 ※ 容积率 = 总建筑面积 ÷总用地面积 多层容积率一般控制在 1.3 以下，小高层的容积率可以达到 2 左 右，高层视情况一般在 4 或 5 左右。对于开发商来讲，容积率越高， 出的建筑面积就越多，土地成本就越容易摊薄，利润空间自然就越大。 而对于购房者来讲，则正相反，容积率越低，说明楼与楼之间的空地 越大，视野、采光就越好。 9 、建筑密度 : 在居住区用地内各类建筑的基地总面积与居住区总用地的比值。 建筑密度可以反映出一定用地范围内的空地率和建筑密集程度。 ※ 建筑密度 = 小区全部建筑地基面积 ÷ 小区总占地面积 ×100% 22/12/24 23 10 、绿化率： 项目规划建设用地范围内的绿化面积与规划建设用地面积之比。 绿化率自然越高越好，一般在 40% 左右。 ※ 绿化率 = 绿化面积 ÷ 总用地面积 ×100% 11 、实用率： 是指套内建筑面积与套（单元）建筑面积之比。也称之为“ K” 值。 ※ 实用率 = 套内建筑面积 ÷ 建筑面积 22/12/24 24 12 、用地面积： 规划地块划定的面积。 是指产权人使用土地的范围包括其土地上建筑物包括天井、通道、 庭 院占地面积的总和，即占地面积。 13 、用地红线： 指经城市规划行政主管部门批准的建设用范围的界线。在规划图 中一般用红线标示，故称之为用地红线。 14 、道路红线： 城市道路用地的规划控制线，即城市道路用地与两侧建筑用地及 其他用地的分界线。 15 、日照间距系数： 指根据日照标准确定的房屋间距与遮挡房屋檐高的比值。 22/12/24 25 16 、建筑间距： 两栋建筑物外墙之间的水平距离。 17 、日照标准： 根据各地区的气候条件和居住卫生要求确定的，居住建筑正面 向阳 的房间子规定的日照标准日获得的日照量。 1994 年 2 月 1 号执行的《城市居住区规划设计规范》中规定，住 宅建 筑日照标准：多层 1:1.24 （楼高：楼间距） 、小高层和高层是大寒日 住宅底层日照时间不少于 2 小时。 22/12/24 26 18 、居住区用地： 住宅用地、公建用地、道路用地、公共绿地的总称。 住宅用地：住宅建筑基地占地及其四周合理间距内的用地。含宅间 绿地和宅间小路。 公建用地：与居住人口规模相对应配建的，为居民服务和使用的各 类 设施的用地。包含建筑基底占地及其所属场院、绿地、和配建停 车场等。 道路用地：居住区道路、小区路、组团路及非公建配建的居民小汽 车、单位通勤车等车辆的停放场地。 公共绿地：满足规定的日照要求，适合于安排游憩活动设施的、供 居民共享的游憩绿地，包括居民区公园、小游园和组团绿地及其他 块状、带状绿地。 22/12/24 27 19 、配套设施： 指与住宅规模或与人口规模相对应配套建设的公共服务设 施、道路 和公共绿地的总称。 20 、建筑小品： 指既有功能要求，又有点缀、装饰和美化作用的，从属于某 一建 筑空间环境的小体量建筑、游憩观赏设施和指示性标志物等的统称。 22/12/24 28 建筑基础知识 一、建筑物 1 、定义： 广义：人工建筑而成的所有东西。 狭义：即指房屋。是指有基础、墙、顶、门窗等，能够遮风挡雨 ，供人们在内居住、工作、娱乐、储藏物品、纪念或其他 活动的空间场所，不包含构筑物。 构筑物：指房屋以外的建筑，人们一般不直接在内进行生产和生 活活动。如烟囱、水塔、水井、隧道等。 22/12/24 29 一、建筑物 2 、分类：房地产行业对于建筑物的分类方式较多，标准也不尽相同， 现仅介绍其中的几种分类方式。 按使用性质分：居住建筑、公共建筑、工业建筑、农业建筑 按层数分：低层（ 1 ～ 3 层） 多层（ 4 ～ 6 层） 小高层（ 7 ～ 15 层） 高层（ 15 层以上至建筑高度 100 米） 超高层（建筑总高度超过 100 米，不含单层建筑超过 100 米）。 按结构分：砖木结构、砖混结构、钢筋混凝土结构（分框架、剪力 墙等）、钢结构。 22/12/24 30 二、建筑构造 1 、基础： 定义：建筑物的组成部分，是建筑物地面以下的承重构件，它 支撑其上部建筑物的全部荷载，并将这些荷载及自重传 给下面的地基。 按构造形式不同分类：条形基础、独立基础、箱型基础（高层 常用）、桩基础。 2 、地基： 定义：不是建筑物的组成部分，是承受由基础传下来的荷载的 土层或岩层。 22/12/24 31 二、建筑构造 3 、建筑物的结构类型： 钢筋混凝土结构：主要承重构件是由钢筋和混凝土制成的结构。钢筋 主要承受拉力，混凝土主要承受压力。又可依结构布置情况分为排架 结构、框架结构、剪力墙结构、框架—剪力墙结构、筒体结构等。 优点： A. 耐久性好：强度不随时间增长而降低，反而略有提高 B. 耐火性好：水泥保护钢筋受热，使之耐高温 C. 整体性好：节点的连接强度高，提高其刚度和稳定性 D. 可模性好：根据模具浇筑成任意形状 E. 就地取材：其粗、细骨料产地普遍，降低造价 F. 节约钢材 22/12/24 32 二、建筑构造 砖混结构：主要是砖墙承重，部分是钢筋混凝土屋面板和梁承重的结 构。 砖木结构：主要承重构件是用砖和木两种材料制成的结构。 其他结构：凡不属于上述结构的建筑物都归此类，如竹结构、石结构、 砖拱结构、窑洞、木板房、土草房等。 框架结构与混合结构的区别 框架结构是由钢筋水泥的梁、柱及楼板组成，墙体无承重任务，只 起间隔与维护的作用，故可以拆除。混合结构是由砖墙和钢筋水泥楼板 构成，墙体是承重构件，不能随意拆除。 22/12/24 33 二、建筑构造 4 、墙体和柱：竖向承重构件，支撑屋顶、楼面等，并将这些荷载和 自重传给基础。 墙体分类：外墙、内墙；纵墙、横墙；承重墙、非承重墙。 承重墙：直接受外力作用和自重的墙体。 非承重墙：一般情况下仅承受自重的墙。 结构墙：主要承受侧向力或地震作用，并保持结构整体稳定的 承重墙，又称剪力墙，抗震墙等。 22/12/24 34 剪力墙————高层建筑因为其高度的原因，将承受较大的水平荷 载（风力、地震力），从而产生剪切力，用于抵抗剪切力的墙体称为 剪力墙。 它是承受垂直及水平力设计的墙体，起承重的主力，由钢筋砼 捣制而成，墙内设有双层钢筋网。墙上的门、窗洞在设计时已经按力 学的要求进行设计，洞口的四周还另外埋设有钢筋进行加固。因剪力 墙钢筋网密集、难于开凿、若开洞后则难以加固洞口四周的被破坏部 分，并且会直接破坏剪力墙的整体性和受力体系，故建成后极少再于 剪力墙上开洞。 22/12/24 35 5 、门窗： 门的分类：平开门、推拉门、转门、卷帘门、弹簧门 ；木门、塑 钢门、铝合金门等。 窗的分类：平开窗、推拉窗、旋转窗、固定窗、悬窗 ；木窗、塑 钢窗、铝合金窗等。 6 、地面、楼板和梁： 地面：通俗指每层楼的人脚踏的楼面。 楼板：分隔层与层之间的水泥混凝土板。 梁：跨过空间的横向构件。 22/12/24 36 二、建筑构造 7 、楼梯： 一般由三部分组成：楼梯段、休息平台、栏杆扶手。 楼梯的宽度一般在 1.2 米左右。 住宅楼梯的倾斜度一般在 15 ～ 20 度 台阶分踏步和踢步两部分，踏步宽度在 20 ～ 25cm 、踢步在 15cm 时人们的感觉最舒适。 8 、屋顶： 屋顶分平屋顶和坡屋顶。 建筑物的构造另外还有散水、阳台、雨篷等部件。 22/12/24 37 二、建筑构造 9 、开间： 住宅设计中，住宅的宽度是指一间房屋内一面墙皮到另一面 墙皮 之间的实际距离。因为是就一自然间的宽度而言，故又称开间。住 宅 开间一般不超过 3.0 米 --3.9 米，砖混结构住宅开间一般不超过 3.3 米。 规定较小的开间尺度，可缩短楼板的空间跨度，增强住宅结构整体 性、稳定性和抗震性。 开间 5 米以上，进深 7 米以上的大开间住宅可为住户提供一 个 40— 50 平方米甚至更大的居住空间，与同样建筑面积的小开间住宅相比， 承重墙减少一半，使用面积增加 2% ，便于灵活隔断、装修改造。 22/12/24 38 二、建筑构造 10 、进深： 在建筑学上是指一间独立的房屋或一幢居住建筑从前墙皮到后墙 壁之间的实际长度。进深大的住宅可以有效地节约用地，但为了保证 建成的住宅可以有良好的自然采光和通风条件，住宅的进深在设计上 有一定的要求，不宜过大。目前我国大量城镇住宅房间的进深一般要 限定在 5 米左右，不能任意扩大。 11 、层高： 指下层楼地面至上层楼地面的垂直高度。 12 、净高： 层高减去楼板厚度的净剩值。 注：一般楼层规定净空应为 2.8 米高，连楼板在内应为 3 米高。 22/12/24 39 二、建筑构造 13 、过道： 住宅套内使用的水平交通空间 14 、走廊： 住宅套外使用的水平交通空间 15 、格局： 指一户房屋之房型，方正或属长型，不方正，异型 16 、私密性： 指私生活之隐私性（动静分区，栋距要宽） 17 、采光： 指光线日照之明亮度 18 、通风： 风之来源，去路 22/12/24 40 二、建筑构造 19 、标准层： 指平面布置相同的住宅楼层，单制楼宇的一层，其层面平 整，没有特殊设 计工艺。 20 、跃式： 室内不同功能区楼地面不在同一平面，楼层的几部分之间地面 高低错开，高度差约为 40 ～ 60cm 之间，以实现动静、公私的分离。 一般在设计当中把客厅、餐厅、厨房、公共卫生间等公共活动区域的 楼层面与房间等私密性强的楼层面通过 3 级踏步楼梯级相对错开，形 成高低两级楼层平面。 22/12/24 41 二、建筑构造 21 、错层： 一般指一套住宅内有三个层面，房间大门走进去是客厅，楼高一 般是 3.6 米以上，在进去会分开上下两层，走下去下层一般会安排厨 房，卫生间，走上去上层一般会安排卧房，书房，形成三个平面楼层。 22 、复式： 是一套住宅占两个楼层，有内部楼梯联系上下层，（一般在首层 安排起居室，厨房，卫生间，二层安排卧室，书房，） 22/12/24 42 二、建筑构造 23 、地下室： 地下室是指房间地面低于室外地平面的高度超过该房间净高的 1 ／ 2 者。 24 、半地下室： 半地下室是指房间地面低于室外地平面的高度超过该房间净 高的 1 ／ 3 ，且不超过 1 ／ 2 者 25 、住宅的楼梯有否规定为几宽？ 住宅的楼梯一般净宽不应少于 1 米，梯级为 3015 （宽高） 22/12/24 43 三、建筑设备 1 、给水、排水系统 给水的方式有：直接供水（在水压水量稳定的情况下采用）、设置 水箱供水（水压在一天内定期高低变化的情况下采用）、设置水泵、 水箱供水（水压经常性的低于所需水压的情况下采用）、分区分压供 水（多用于多层、高层建筑。当室外的配水管网的水压仅能供下面楼 层用水，不能满足上面楼层用水时，通常分成两个供水区，下层直接 供水，上层采用设置水泵水箱供水。） 给水的管材目前多采用 PVC 管、铝塑管。 排水系统主要指排放生活污水、废水及雨水。多采用 ф100 ～ 150 的铸铁管或 PVC 管材。 22/12/24 44 三、建筑设备 2 、采暖系统： 采暖系统可分为两类，一是独立采暖；二是集中采暖。 集中采暖又可分为两种： 热水供暖：采用热水进行供暖，供水温度一般 95 度，回水温度一 般 70 度。这种方式的特点是热得慢，凉得也慢，多用于住宅等不间 歇采暖。 蒸气采暖：采用水蒸气进行供暖。这种方式的特点是热得快，凉得 也快。多用于间歇性采暖建筑，如剧院等。 集中供暖国家目前提倡采用分户计量式采暖方式，但是由于计量价 位的不确定，大多开发商都没有采用。当前使用最多的是分户控制采 暖。 无论是分户计量还是分户控制，现在都没有达到“谁用谁交费，不 用不交费”的状态。 22/12/24 45 三、建筑设备 3 、通信和空调系统 包括电话系统、网络系统、有线系统等。 4 、电气设备： 包括导线、配电箱、电开关、电表、防雷装置（接闪器（避雷针、 避雷带、避雷网）、引下线、接地装置）。 5 、燃气供应系统 燃气目前常用的有三种： 人工煤气：工业尤其是炼钢及石油加工产业的副产品，其主要成 分是 CO ，比重与空气相近。使用不当极易发生煤气中毒。 22/12/24 46 三、建筑设备 天然气：蕴藏于地下的可燃气体，主要成分是 CH4 ，比空气轻，一旦 发生泄漏，天然气会飘于上层，不会发生煤气中毒的现象。而 且天然气燃烧后不会产生污染性气体，属绿色环保燃料，全国 正大力推广。 液化石油气：石油产品，成份较复杂，热值高。液化石油气与上述两 种燃气的供应系统不同，液化石油气是一个居住区一 套加 压系统。液化石油气一般用于市政燃气管网尚未达到 的地 区。 6 、设备层、管道井： 设备层一般用于放置建筑运行机械。多用于高层住宅、写字间等。 22/12/24 47 四、建筑材料 1 、砖： 普通砖的尺寸为 235*115*55mm ，因为砖的尺寸，所以才出现了 12 墙、 24 墙、 37 墙等的说法。 每 512 块普通砖组成 1 立方米。 为保护耕地，目前已禁止使用粘土砖，提倡使用矿渣砖、粉煤灰 砖。 2 、水泥： 水泥的种类很多，目前大多采用硅酸盐水泥。 22/12/24 48 四、建筑材料 3 、钢筋混凝土： 混凝土是用水泥、砂、石子等材料调和而成。 采用混凝土与钢筋进行搭配，主要是考虑到两者的膨胀系数相近，可 以较好的粘合到一起。而且混凝土可以补充钢筋的刚性不足的缺点， 使得建筑物更加稳定。 4 、防水材料： 目前常用的主要是 SBS （改性卷材）、 JS （防水涂料）。 22/12/24 49 四、建筑材料 5 、隔热层采用什么材料？平常有几厚？ 隔热层最普遍用膨胀珍珠节省制成的五脚砖，厚度约 15~20 公 分。无人为损坏一般寿命为 15 年。 6 、条形砖、铝塑板和玻璃马赛克各有什么优点？ 均为外墙贴面，条形砖色泽较多，贴面光滑整齐，有韵律感； 铝塑板便于安装，颜色选择面较广，但不耐新不耐用且档次较低；玻 璃马赛克只能用作外墙贴面，因有玻璃质，并有锋利菱角，故不宜用 贴内墙，避免擦伤，在高层建筑中不宜采用，因每粒玻璃马赛克粘结 面小，受震动的话容易脱落。 7 、外墙喷涂有什么优点？ 外墙喷涂色泽较多，颜色比较柔和，能与园林绿化景观相融合， 并且施工方便。缺点：寿命较短，一般 5 年左右须翻新。 22/12/24 50 四、建筑材料 8 、三大材、四小材： 三大材：钢材、水泥、木材。 四小材：汽柴油、玻璃、沥青、油毡。 9 、图纸名称： 平面图、立面图、剖面图 建施图、结施图、水施图、电施图、 暖施图、通施图 22/12/24 51 五、建筑识图 1 、建筑总平面图 是假想用一水平的剖切面沿门窗洞位置将建筑物剖切后，对剖 切面以下的部分作水平投影图。 2 、建筑立面图 是平行于建筑物各方向外墙面的正投影图，用来表示建筑物体 形和外貌，并表明外墙面装饰要求的图样。 3 、建筑剖面图 是用以表示建筑物内部的构造形式、分层情况和各部位的联系、 材料及其高度等。 22/12/24 52 销售人员必须牢记专业知识，灵活运用到工 作中！ 谢谢！ 22/12/24 53
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中海地产-薪酬激励方案
中海地产股份有限公司 薪酬激励方案 2017 年 01 月 目录 目 录 中海地产薪酬激励方案..................................................................................................................1 第一节 地区公司奖金方案...................................................................................................1 一、 方案设计思路...................................................................................................1 （一） 方案概述...........................................................................................1 （二） 奖金核算的原则...............................................................................1 （三） 奖金的分类.......................................................................................2 二、 项目奖金...........................................................................................................3 （一） 核算方案...........................................................................................3 （二） 支付时间...........................................................................................4 三、 年度奖金...........................................................................................................6 （一） 核算方案...........................................................................................6 （二） 支付时间和方式...............................................................................9 四、 奖金分配系数的确定.....................................................................................13 （一） 确定奖金分配系数的原则.............................................................13 （二） 确定奖金分配系数的方法.............................................................14 第二节 总部薪酬激励机制.................................................................................................18 一、 薪酬现状分析.................................................................................................18 （一） 薪资水平不具有竞争力.................................................................18 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确.................................18 （三） 薪资与绩效相关度低.....................................................................18 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系.............................................18 二、 改善思路.........................................................................................................18 （一） 改善薪酬管理体系的原则.............................................................19 （二） 完善薪酬体系的措施.....................................................................19 三、 薪酬构成.........................................................................................................20 （一） 固定工资.........................................................................................20 （二） 可变工资.........................................................................................20 四、 制订薪酬标准.................................................................................................21 （一） 确定薪酬标准的原则.....................................................................21 （二） 基准工资标准确定.........................................................................21 （三） 基本工资.........................................................................................25 （四） 绩效工资标准计算.........................................................................26 （五） 年功工资标准计算.........................................................................26 （六） 年度奖金标准计算.........................................................................27 中海地产薪酬激励方案 地区公司奖金方案 方案设计思路 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额外收益作 出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理 层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区公司奖金总额，不 涉及奖金的个人分配办法。 奖金核算的原则 1. 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出 预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2. 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等阶段， 地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中海地产的核心人力 资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方案时要注意在各地区公司 之间保持相对均衡。 “相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉开差距， 但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理层成员所能接受的。 3. 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业，获得平 稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激励制度来保障。 因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。 奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。 1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有项目的经 营成果。 （1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则，又可以 避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的问题。 （2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意味着公司 需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值被风险”而产生不 公平的感觉。 2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。 （1）优点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险，同时可 以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。 （2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目但是也在 为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及时激励员工。 3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋势，我们 建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。 （2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附加价值， 实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类奖金特点，我们建 议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。 项目奖金 核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 净利润 某项目 奖金分配系数 × × 某项目 考核系数 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确 定。 （3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务风险（即 在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 （4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对于某些本 来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。 2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 超额净利润 ＝ 某项目 超额净利润 某项目 实际净利润 某项目 奖金分配系数 × － 某项目 目标净利润 × 某项目 考核系数 核 算 办 法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司薪酬考核委员会根 据项目实际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公司”之间的 风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。 （4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定“项目奖金分配系数”、 “项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合理，会产生一定的负 面影响。 3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方案二”， 其依据如下： （1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对项目的影 响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。 （2）中海实际情况 地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中心，不能 有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。 支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根据项目 特点选取合理的支付时间。 根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意味着总部 承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风险。 对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期支付”可 以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。 根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。 一 次 性 分 期 方案三 方案三 方案四 方案四 方案一 方案一 方案二 方案二 即时支付 延期支付 图 1：项目奖金的支付时间 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激励的即 时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。 2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间内支付。 这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较 好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。 3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体现了激 励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。 4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是在一个约 定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公司总部和项目责任 者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。 5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目就只能 选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种，根据中海的现 状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激励的及时性，通过延期 支付来合理分担项目后风险。 具体的支付时间如表 1－1 所示： 表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一个月之内。 （2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。项目后 风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业主日常投诉。对 于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付的奖金。 年度奖金 核算方案 根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以供中海的 管理层选用。 1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些地区公司 （处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司（处于进入或拓展 阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之间可以通过“此消彼长”来 实现平衡。 （1）核算办法 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 × 某地区公司 年度奖金分配系数 股份公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度奖金分配系数 某地区公司 × 年度考核系数 （2）说明 股份公司 股份公司 年度超额净利润 ＝ 年度目标利润总额 － 某地区公司 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 经理层岗位系数 / （ 股份公司 年度实际利润总额 股份公司总部 各地区公司 高管岗位系数 ＋∑ 经理层岗位系数 ) 核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营 计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相对均衡的 状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金，处于成熟阶段的 地区公司也不会出现独享成果的场面。 把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工作目标的 一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从而避免地 区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以缓解总部和地区公 司之间的紧张关系。 （4）缺点 采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩较好的地 区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。 2. 方案二：单独核算法 “单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟阶段）应 该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而不能用财务指标量 化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其他地区公司的经营成果。 “单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理层努力工 作是获得经营成果的主要因素。 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度考核系数 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝∑ 某地区公司 年度奖金分配系数 成熟和拓展地区公司 × 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 年度奖金分配系数 / ∑ × 某地区公司 年度考核系数 各地区公司 经理层岗位系数 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 “单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激励地区公 司的经理层。 （4）缺点 “单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司的经理层 来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。 “单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战，不符合客 观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能会引起地区公司经 理层消极的反应。 运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公司奖金总 额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员会在年初设定“各 地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金总额突破公司预先设定的上 限。 3. 方案三：混合核算法 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 某地区公司 年度考核系数 × 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度奖金分配系数 － × 某地区公司 年度考核系数 股份公司 年度目标净利润 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标一致性， 又实现各地区公司激励最大化。 （4）缺点 综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及时调整 核算办法。 4. 我们的建议 我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下： （1）中海的文化特点 中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。 （2）中海地产的现状 中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同地区公司 由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异，“方案三”可以 弱化这一事实上存在的差异。 从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于不断调整 和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现各地区公司之间的 不平衡，从而成为潜在的消极因素。 （3）中海地产的未来 中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的目标不是 任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向地集结和充分发 挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间持续的努力才能实现。 “方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。 支付时间和方式 在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者最关心的 问题。 “支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为“现金”和 “股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方式”方案（如图 2 所 示），供中海的管理层选用。 股 权 现 金 方案四 方案三 方案五 方案六 方案四 方案七 方案九 方案八 方案一 方案一 方案二 方案三 方案二 即时支付 延期支付 图 2：年度奖金的支付时间和支付方式 1. 方案一：完全即时现金支付 方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大优点在于 可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励，总部承担了较多的 潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不足等）。 2. 方案二：“即时＋延期”现金支付 方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金方式支付。 该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还是不能实现长期激励 效果。 3. 方案三：完全延期现金支付 方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大程度降低 了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺点是不能体现激励 的及时性，从而可能会削弱激励的效果。 4. 方案四：完全即时股权支付 方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点在于可以 某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权 集中度。 5. 方案五：“即时＋延期”股权支付 方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的年限内以 股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总部承担了一定的潜 在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。 6. 方案六：完全延期股权支付 方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在最 大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在于被激励对象会因 为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。 7. 方案七：即时“现金＋股权”支付 方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方 式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司 承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。 8. 方案八：延期“现金＋股权”支付 方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支 付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担 风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了激励效果。 9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付 方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以股权支付； 剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支付。这一方 案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地区公司承担风险”和“总部承 担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来较为复杂。 10. 我们的建议 根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金支付方案。 （1）支付方案 在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的不同发展 阶段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。 表 1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案 公司类型 进入阶段公司 开拓阶段公司 成熟阶段公司 具体 当年 40％ 60％ 60％ 支付 第2年 30％ 20％ 20％ 比例 第3年 30％ 20％ 20％ （2）取消延期支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖金： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （3）保留延期奖金奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者 （4）提前兑现延迟支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支付奖金： 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 奖金分配系数的确定 奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。 确定奖金分配系数的原则 对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的平衡，还 要考虑到项目之间的平衡。 1. 要素平衡的原则 要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡，而不能有 明显的偏颇。 根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括： （1）资本 资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行业是一 个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资 金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于特定的土地之上。结合我国的 实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中，地位越来越被重视。对于地产公司来 讲，土地可以归集到资本要素中。 （2）品牌 我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展的一个 非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争 的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开 拓新兴市场的营销成本。 （3）技术 技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十多年的 高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追求产品高质量和 个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程技术等）要素在地产行业 的作用也越来越重要。 （4）管理 管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可以归结 为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。 2. 利益主体平衡的原则 中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以下明显的 特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型 在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的，在确定 分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。 （1）股东 在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。 （2）总部经营者 根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、 产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢”的角色。 （3）地区公司经营者 根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是总部和 项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。 确定奖金分配系数的方法 1. 奖金分配系数的决策者 根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配系数的合 理性和公正性。 2. 确定项目奖金分配系数 薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行： （1）第一步：确定要素分配权重 薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重分配。如 表 1－3 所示。 表 1－3：要素权重分配表 分配要素 资本 （A） 权重 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B C D A 合计 A+B+C+D =100％ 要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现状的分 析，我们建议各要素权重如下： 表 1－4：要素权重分配建议值 分配要素 资本 （A） 权重 A＝40％ 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B＝20％ C＝20％ D＝20％ 合计 A+B+C+D =100％ （2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率 薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率进行权 重分配。如表 1－5 所示 表 1－5：要素贡献率分配表 要素贡献率 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） Aa Ba Ca Da 总部 (ZB) Ab Bb Cb Db 地区公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc 合计 Aa+Ab+Ac Ba+Bb+Bc Ca+Cb+Cc Da+Db+Dc =100％ =100％ =100％ =100％ （3）第三步：计算各要素的分配系数 根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数： 某利益主体某要素 ＝ 分配系数 某要素 权重 × 某利益主体 在某要素的贡献率 表 1－6：要素分配系数表 要素分配系数 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） GDA=Aa×A GDB=Ba×B GDC=Ca×C GDD=Da×D 总部 (ZB) ZBA=Ab×A ZBB=Bb×B ZBC=Cb×C ZBD=Db×D 地区公司 (DQ) DQA=Ac×A DQB=Bc×B DQC=Cc×C DQD=Dc×D （4）第四步：要素分配系数归集 把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表 1－7 所示。 表 1－7：要素分配系数归集表 利益主体 归集后的要素分配系数（fp） 股东（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 总部经 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地区公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数 对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位，把分配 系数的 70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表 1－8 所示。 表 1－8：奖金分配系数表 奖金分配主体 年度奖金分配系数(ND) 总部经营者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 地区公司经营者(DQ) DQNDfp=DQfp×70％ 项目奖金分配系数(XM) 0 DQXMfp=DQfp×30％ 3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数 对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。 （1）确定各项目目标净利润 假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－9 所示。 表 1－9：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3 （2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数 表 1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 年度奖金分配系数 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3 项目奖金分配系数 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3 （3）确定地区公司年度奖金分配系数 表 1－11：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP 4. 确定总部年度奖金分配系数 （1）预测各项目目标净利润 假设某地区公司某年有 9 个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－ 12 所示。 表 1－12：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 目标净利润 OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （合计） （2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数 表 1－13：分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 总部分配系数 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp 3 4 5 6 7 8 9 （3）确定总部年度奖金分配系数 表 1－14：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 总部 年度奖金分配 ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ 系数 ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/ OP 5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数 （1）确定总部高管人员岗位系数 表 1－15：目标净利润预测表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 （2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数 表 1－17：岗位系数表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 表 1－18：年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 总部薪酬激励机制 薪酬现状分析 薪资水平不具有竞争力 目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的差异”是 指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高层管理者的整体薪 资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基本上没 有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一步影响工作效率及 质量。 薪资与绩效相关度低 目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励作用，另 一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。 缺乏有结构及合理的职位序列体系 岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发展途径受 限制，进一步影响工作热情及质量。 改善思路 薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求， 注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与 绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员工获得正当劳动报酬的保证，兼 顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相结合的原则。 （一） 改善薪酬管理体系的原则 1. 区别对待的原则 注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度，同时保 护一般员工的积极性。 2. 注重效益、兼顾公平的原则 要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。 3. 树立风险意识的原则 适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强更可以提 高中海抵御外部市场风险的能力。 4. 分析与实际相结合的原则 注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。 （二） 完善薪酬体系的措施 5. 区别对待、适当提高薪酬水平 具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部优秀人才。 对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。 6. 薪酬差距合理化 依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注重效益同 时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献的差别、员工付出的 区别得到体现。 7. 确立合理的风险工资结构体系 通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工的工作产 生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。 8. 评估岗位价值、建立职位序列体系 深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通畅。 薪酬构成 固定工资 固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。 1. 基本工资 基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其基本工资 标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部分，也是员工基本 劳动付出的回报。 2. 年功工资 年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的附加部分， 其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。根据中海的员工 来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集团所属公司及企业。 可变工资 可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。 1. 绩效工资 绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根据考核结 果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。 2. 年度奖金 年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金不同于其 他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。 表 2－1：中海职员薪酬构成 职位类别 固定工资 可变工资 基本工资 年功工资 绩效工资 年度奖金 公司领导（总经理、副总、助总） √ √ √ √ 部门领导（总经理） √ √ √ √ 部门领导（副总、助总） √ √ √ 专业人员 √ √ √ 部门主管 √ √ √ 一般职员 √ √ √ 附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明 制订薪酬标准 确定薪酬标准的原则 1. 外部公平原则 外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企业的薪酬 政策。中海地产薪酬管理的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人才产生应有的吸引力。 2. 内部公平原则 内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配，实施内部 公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。 3. 收入风险系数与岗位责任匹配的原则 收入风险系数=绩效工资/基准工资 基准工资的比例构成（风险系数）同员工级别相关，依照行政级别越高承担风险及责任程度相 应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海员工风险承受水平（20%-50%）分成 4 类。且风险收入系 数与级别成正比 表 2－2 基准工资构成比例 职级 收入风险系数 1－收入风险系数 总部领导 50% 50% 总部部门领导 40% 60% 业务主管 30% 70% 员工 20% 80% 基准工资标准确定 基准工资是员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。 1. 确定岗位价值 （1）岗位价值评估的方法：计点职务分析法 计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司员工对公司的相对贡献，为人力资 源管理提供量化依据。 计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的 责任，将职务进行量化分解 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。 （2）计点职务评价方法的主要内容 知识技能：知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作 技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素： 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧及沟通能 力。 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校教育到 精通某一专业共分为 8 级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。 解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括 考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在 权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素： 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩 做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡 量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 职务对结果的作用，分为四级 第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。 第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。 第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企业外部的 别人合作。 第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务是次要 的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 （3）计点职务评价方法适用范围 计点职务评价法要求：只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑 担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；仅考虑该职务相对于 本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 计点职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价、形成职位序 列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。 2. 确定部门重要程度、建立职位序列 通过内部访谈及问卷调查确定部门重要度系数。结合计点职务分析法建立职位序列。 表 2－3：业务部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 5 6 7 部门 投资 设计 经营 地盘 合约 工程 客户服务 积分 284 231 182 159 154 146 104 表 2－4 管理部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 部门 人力资源 财务资金 行政公关 信息 积分 161 138 87 64 3. 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表（见文件《职位序列表》），同时可以确定 各职位的薪酬等级如表 2－5 所示。 表 2－5 职位薪酬等级表 部门 公司领导 企管委 职位 薪金等级 部门 职位 薪金等级 总经理 39 总经理 26 常务副总经理 37 信息主管 18 总建筑师 36 信息中心 系统分析员 13 人事行政副总经理 35 网络管理员 11 财务总监 35 软件工程师 10 助理总经理（营销管理） 31 总经理 28 助理总经理（深圳业务） 30 助理总经理 22 主任 30 投资副主任 29 投资经理 16 设计副主任 28 投资分析员 9 营销副主任 27 总经理 27 项目设计师 19 主任设计师 22 营销策划师 18 主任工程师 21 高级投资经理 18 项目设计师 19 副主任设计师 18 副主任设计师 18 投资经理 16 园林设计师 12 文员 5 室内设计师 12 总经理 30 设计安装工程师 12 副总经理（招聘人事） 27 结构工程师 12 副总经理（人事考核） 27 文员 9 培训中心主任 27 总经理 26 培训中心副主任 24 副总经理 23 人力资源部 人事主管 投资发展部 高级投资经理 设计研究部 经 营 销 售 部 --- 策 18 划总监 18 20 培训办公室主任 16 薪资专员 13 营销经理 12 人事外勤专员 12 报建主管 12 培训专员 12 销售主管 11 文员 5 营销副经理 6 29 总经理 25 副总经理（资金管理） 26 副总经理 22 副总经理（财务管理） 26 助理总经理 19 助理总经理 23 土建造价工程师 13 资金管理 18 分判工程师 13 综合调研 17 材料造价工程师 13 投资评估 17 安装造价工程师 13 会计主管 17 文员 5 会计报表 17 财务资金部 总经理 经营销售部 项目营销经理 合约管理部 工程管理部 总经理 17 25 行政公关部 法律秘书 17 助理总经理 19 财务主管 17 给排水工程师 12 税务管理 16 电气工程师 12 财务信息化管理 16 报建工程师 12 销售管理 15 档案工程师 11 成本会计 15 经理 25 固定资产管理 14 土建副经理 22 费用管理 14 安装副经理 22 统计管理 12 水电工程师 12 银行出纳 10 材料工程师 12 会计档案 10 园艺工程师 11 现金出纳 9 内业工程师 11 会计文员 5 粮单工程师 10 总经理 28 结构工程师 10 副总经理（行政） 26 投资报建主管 10 副总经理（公关） 25 副总经理 21 公关秘书 14 助理总经理 18 总务秘书 10 投诉主管 9 档案管理员 10 维修主管 8 文员 5 社区文化主管 8 前台 3 地盘 客户服务部 4. 确定基准工资标准 影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部员工满意度。外部市场薪酬标准 在一定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在员工较满意到非常满意的薪酬标准区间，我们建议 以从薪酬调控和人工成本出发，以员工较满意的水平确定基准工资标准。 5. 基准工资的调整 基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变化，对基本工资标 准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整方式分为单个调整和整体 调整。 （1）单个调整 单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范围内加薪； 当竞争对手或者人才市场薪酬标准发生明显变化时，要对相应的职位基本工资标准进行调整以保持 人才的吸引力；当企业经营环境和发展战略发生变化时，要对职位的相对价值进行重新评估并调整 相应的职位基本工资标准以确保战略目标的实现。 （2）整体调整 整体调整是指当企业的经营业绩及财务支付能力发生明显的变化时，可以通过调整基本工资标 准来实现职员对经营业绩的分享及经营风险的分担；当物价或者社会通货膨胀率等因素发生明显变 化时，也要考虑对基本工资标准的调整。 基本工资 1. 基本工资标准计算 中海员工基本工资是基准工资中无风险的部分，是根据职位相对价值来确定，其隐含的条件是 每个职位的工作责任、工作环境、所需技能、承担风险等要素是有区别的，所以获得的薪酬应该要体 现相应的区别。确定中海员工基本工资的方法是通过职位评估来量化职位的相对价值以实现内部公 平，并参照相应职位的市场水平，确保基本工资标准具有市场竞争力，以体现外部公平和内部公平 的原则。 基本工资=基准工资×（1-风险收入系数） 2. 基本工资的支付 基本工资是所有员工按月发放。 绩效工资标准计算 1. 绩效工资标准 根据员工工作业绩和工作表现发放的工资 （基准）绩效工资=基准工资×风险收入系数 （实际）绩效工资=（基准）绩效工资×绩效考核系数 绩效考核系数：参照员工考核方案详细说明 2. 绩效工资发放 表 2－5： 绩效工资发放 职位 发放时间 基层员工 每季度一次 中层管理人员 每半年一次 高层管理人员 每年度一次 绩效工资的发放时间为当期考核结束后下个月，为体现及时激励的原则，绩效工资的发放 形式为一次性全额发放。 年功工资标准计算 年功工资是根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的薪金。依据中海地产管理者的现状和未 来的人力资源规划，中海地产年功工资标准按下面公式计算： 司龄 10 年，年功工资＝司龄 X200 元（月） 司龄≥10 年，年功工资=2000 元（月） 1. 承认年功的贡献 年功工资的作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。员 工在中海的服务年限对企业的认同和贡献是应该得到承认的，设立年功工资可以稳定员工队伍，适 当平衡新老员工满意度差别。 2. 年功工资的增长受惠期 年功工资的基本作用是通过增加工资标准来吸引和挽留职员，是企业保持职员队伍稳定性的措 施之一。当职员在企业的工作年限较长并且对企业已经建立起基本的忠诚度后，年功工资的边际效 用就会呈现下降趋势，这时企业应该通过其他激励措施（如股权、期权等）取代年功工资来强化和 保持职员的忠诚度。根据中海的情况，增长受惠期为 10 年。 3. 年功工资的发放 中海地产所有员工为年功工资的发放对象，足额按月发放。 年度奖金标准计算 年度奖金发放的前提是本年度股份公司获得超额利润，即公司盈利超过计划目标利润。 1. 年度奖金的发放对象 年度奖金主要是主要管理者风险责任的相应回报。参与年度奖金分配的员工，应该是为公司获 得超额利润者，包括： （1）股份公司领导（助总以上） （2）总部部门总经理 （3）薪酬考核委员会提名的员工 2. 年度奖金核算 个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数 个人分配系数＝个人岗位系数/所有受惠对象的岗位系数之和 3. 年度奖金支付 年度奖金的支付体现年度收入均衡及个人风险控制的原则。一方面由于房地产行业的特点年度 效益不均衡，另一方面考虑保持骨干管理人员的稳定，年度奖金的发放按照下表进行： 表 2－6 年度奖金支付 年份 当年 第二年 第三年 支付比例 60% 20% 20% 4. 延迟发放年度奖金的减免 以下情况对延迟发放年度奖金减免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 （4）被证实参与制定虚假财务数据者 （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （6）被证实与重大产品质量事故相关者 5. 延迟发放年度奖金的保留 以下情况对延迟发放年度奖金保留： （1）按公司规定正常离休者 （2）根据公司需要调离到其他地区公司任职者 6. 延迟奖金的提前兑现 （1）按劳动合同规定正常离职者 （2）由于不可抗力而无法在公司继续任职者
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著名地产公司招聘面试作业指导书（89页ppt）
基于素质能力的招聘流程及面试技巧 龙湖地产 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用联系—贯穿于各部分 练习：比较你的面试态度与专家的面试态度 内容 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 招聘中的常见误区 招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧； 公司中谁闲着谁就去面试吧； 招聘选人凭感觉就可以了； 现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如 潮； 招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招； 招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很； …… 基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘 体系成功的驱动要素和原则 成功的招聘体系 坚信好的 招聘至关 重要：如 果一个公 司希望有 管理的优 势就必须 有有效的 招聘 知道你在 寻找什么： 那些认同 公司的目 标、文化 并拥有成 功的关键 素质的人 知道到哪 里去找到 合适的候 选人 确保招聘 活动和决 策 z 在高 绩效的一 线经理的 带领之下 成功的让 他人了解 本公司的 价值定位： 我们能提 供什么？ 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性 格测试及进行背景调查，到正式录用全过程 筛选简历 ·人力资源部进 行简历的初步 筛选 ·根据需要，初 步筛选人员填 写《应聘申请 表》 ·人力资源部综 合判断是否进 入面试初试 进行初试 进行复试 ·初试由主管 或以上人员作 为面试官 ·初试为部分 考察，考察的 要素为通用素 质模型的四个 方面 ·初试可以由 1-2 人进行， 时间在 30 分 钟左右 ·初试主要给 出是否进行复 试的结论 ·复试由部门经 理或以上的 24 人进行 ·复试为全面考 察，考察的要 素为通用素质 + 职能素质， 也要考虑专业 经验技能水平 ·复试要做出是 否录用的决定 ·吴总可以作为 复试人员之一 或复试之后进 行简单面试 性格测试、 笔试等 ·通过初试的人 员可安排进行 性格测试 ·并根据专业情 况进行笔试 ·性格测试和笔 试的结果作为 复试考官的参 考依据，不独 立作为面试决 策的依据 背景调查 ·对于重要岗 位的人员、 以及对面试 中相关信息 有疑问的人 员，由人力 资源部组织 进行背景调 查 正式录用 ·决定录用的 岗位、薪酬水 平等 ·向录用者发 送《录用通知 书》包括职位、 薪酬、福利、 职业发展等信 息，加强录用 者对公司信心 明确初试及复试，区分不同的评估重点 初试：部分评估 复试：全面评估 对于某些级别岗位，可以不经过初试 初试评估几个重要的通用素质 问题： 是不是某些素质比另外的更重要？ 将面试分为初试和复试有什么好处？ 龙湖地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力 分为三个层次 通用素质 能力 职能通用素质能力 工程 采购 投资发展 销售 … 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 全员通用 素质能力 … 项目研发 通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质 能力 通用素质能力 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 •哲学思辨 •战略思考 •变革管理 •领导能力 •自适能力 •理性创新 •团队管理 •系统性分析及解决问题 •发展他人 •影响能力 •尽职敬业 全员通用 •学习及专业能力 素质能力 •客户导向 •逻辑分析判断 •创造性执行 ·团队协作 ·有效沟 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了 招聘、面试的基础 通用素质能力 管理他人 高层管理人 员通用素质 能力 •哲学思辨 ·领导能力 管理人员通 用素质能力 •自适能力 全员通用 素质能力 管理自己 ·战略思考 ·理性创新 问题 •尽职敬业 •学习及专 业能力 尽职敬业及 自适能力 管理任务 学习创 新能力 ·变革管理 ·系统性分析·影响能力 ·团队管理 ·发展他人 及解决 •创造性执行 •有效沟通 •逻辑思维判断 •客户导向 思考及解决问 题能力 沟通影 响能力 •团队协作 协作及领 导能力 不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估 方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起 1.0 完美的预测 .90 .80 .70 度效 .60 .50 .40 .30 .20 .10 综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360 度反馈评估 能力测试 / 工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试 / 结构化行为面试 他人介绍 非结构化面试 / 经验年限 / 教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 .0 -.10 兴趣 注：这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段 Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987) 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用练习—贯穿于个部分 面试是什么及不是什么 • • • • • • • 面试本身首要是一个信息收集的过程 面试是一个双向信息交流的过程 面试是工作，不是娱乐 面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的 工作。 面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。 面试是个谈话，但不是闲聊。 面试是甄选的一部分，而不是全部。 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 面试官的选择及责任分配 • 一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员 • 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 • 下级人员可以参与但不应作为主面试官 • 面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？ 面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环 节 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本 来有的信息）。 可以有的放失地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。 简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 至少可以保证面试有一个良好的开端。 通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。 这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。 对应聘者来说也是个尊重。 对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘 申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。 随着业务经理人力资源技能的提高，筛选《简历》及《应聘 申请表》将不仅是人力资源部的职责 应聘者不是很多的情况：二分法 • 明显不合适的 • 可进一步考察的 应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中） • 明显不合适的 • 非常有希望的 • 有待研究的 / 边缘的 审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题 • 至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问 题）。良好的开端是成功的一半。 • 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来，比如说不熟悉的公司，求 职者学习过程或工作中的间断，职业方向的改变，跳槽记录等。 • 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一 步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。 • 标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。 • 同时也要规划大致的面试时间。 面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间 90 分钟建立默契 开场白— 3 分钟 收集信息 钟 72 分钟 提供信息 / 结束语 15 分钟 30 分钟 45 分钟 2 分钟 60 分钟 2 分钟 23 分钟 5 分钟 3 分钟 35 分钟 8 分钟 47 分 10 分钟 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的 进程每个人可以将自己的开场白标准化 • • • • • • • • • 问候求职者 建立并保持目光接触 可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试可以由主面试官介绍） 微笑 , 放松 向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时由公司方主导来收集信息的 基调 向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？ 开场白样例 你好，请坐，你是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我是…，职 务是（如果有其他人的话，这是…，职务是，这是…，职务是）。 我们今天的面试大约…分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你 的信息以判断你是否合适…面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不 时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的 实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。 另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到… 在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则 • 使求职者感觉轻松自然。 • 问问题要有的放失，直接明确。 • 尊重并鼓励求职者。 • 倾听，做出积极反应。 • 少说多听，但要控制面试进程。 • 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。 • 记录重要信息。 面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关 键行为事件面试，追问 • 关键行为事件法 (Critical Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 - 关键 • 追问 probing - 就是刨根问底 - 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果” 完整的关键行为事件实例应该包括 3 个方面信息，它通常需 要通过追问才能实现 • • • 当时的情况怎么样？ CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ - 主要的问题和困难在哪里？ - 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ - 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？… 你做了什么？ ACTION - 你是怎么分析的？与谁一起做？ - 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ - 你个人具体做了什么？ - 花费了多长时间？主要客服了哪些困难？… 结果怎么样？ RESULT - 有什么数字衡量？ - 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ - 有没有总结经验教训？… 行为事件问题和假设性问题联系：以下问题是行为事件问题 还是假设性问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。 如果你可以成为某种动物的话，你想成为什么动物？ 如果 B 和 C 向你反馈关于 A 的评价相互矛盾，你会怎么办？ 你为什么选择历史作为专业？ 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 你是怎样被提升为销售总监职位的？ 请举一例，说明你要深入分析某个问题，判断什么是错误的，并采取一些 行动。 十年之后，你希望做到什么职位？ 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么？ 你的大学经历对你的职业发展有何作用？ 作为销售总监，你的主要责任是什么？ 你认为你的最大的弱点是什么？ 进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。 对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要 应避免的身体语言 应当采用的身体语言 • • • 目光接触 向前倾斜 距离适中、位置合适 （面试官应与求职者坐 得距离多远比较合 适？） • • • • • • 翘二郎腿 打哈欠，伸懒腰 将手搂着头后 双臂交叉于胸前 来回抖动大腿 当然有时也可以有策略地运用这 些身体语言及情绪去向求职者传 递一些信息 几种 需要注意到提问方式（ 1 ） 封闭式问题 求职者能用“是”，“不 是”，“对”等封闭式的回答 举例 : 面试官：你是不是在 XX 上 的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是 参加过一些课外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做 过一些零工？ 求职者：没有。 已经给出答案的问题 / 诱导式问题 问题引导求职者给出希望得 到的答案（只要其不是“木 头”，一定不会答错） 举例 : 面试官：你应该知道，这种 工作要求一个人很强的主动性， 我们寻找具有积极进取精神和 发展潜力的人才，你觉得自己 是不是很有进取精神呢？ 求职者：是的。 面试官：在你所在的集体中， 你是不是担任过领导职务？ 求职者：是的。 几种需要注意到提问方式（ 2 ） “绝望式”问题 多重性问题 • 连珠炮，同时问几个 相关的问题，可用作 求职者相当放松的情 况下，因为他 / 她得 记得回答几个问题。 举例： • 在你任职期间，你的 主要责任和主要任务 是什么？哪项是关键 职责？ • 为收集素质相关的信 息做最后的努力 收尾问题 • • 举例： • 我们需要具有领导能 力的人才，请你选一 个最能说明你领导能 力的例子讲一讲。 与“绝望式”问题相 似。 在面试即将结束时， 给求职者最后一个机 会。同时暗示面试即 将结束。 举例： • 在接下来的两分钟里， 你能不能谈一些我没 有谈到，但你认为我 应该知道的你所取得 的关键成绩。 不应该犯的两个错误 面试官说得太多 不赞成求职者的观点 • 面试官占用率大部分时间： 不赞成意味着：“你说得不对” • 听得少（面试官非常健谈；） 举例： 面试官：你为什么选择了这所大学 • 习惯于处在支配、权威的地位； • 不习惯于聆听他人； • 不知道该怎样面试 求职者：我父母都是这所大学毕业 的，他们鼓励我报考它，所以我就选 择了它 面试官：我觉得要是你根据这所大 学的教育质量，而不是父母的意愿来 选择，也许会更好些 收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息， 作为评估判断的依据 • 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。 • 尽量为每项“素质能力”收集 2 个以上实例根据。 • 面试初试：至少确保考察收集到 3 项素质（尽职敬业 / 自适应力、思 考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以 顺便收集其它素质相关的证据。 • 面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质 + 职能素质。 • 如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性 好，可以面试结束后再记录。 • 在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。 有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职 者的吸引力也很重要 • 合上文件以正式表明你已问完问题 • 询问求职者需要一些什么信息以帮助他 / 她判断本公司是不是他们想 工作的地方 • 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、 工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会） • 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺 任何事，面试只是获取有效的信息 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集 到的信息做出综合判断 评估依据的主要来源： 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 综合各方面的依据再做判断 笔试、性格测试等 背景调查 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决 定 • 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 • 提高每个面试官的独立判断能力 • 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！ 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常 纯熟，难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误： − 光环效应 − 中庸 − 无意识的偏见（还不如有意识到偏见） − 仓促做出决定 − 共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力 招收比我们更优秀的人！ 龙湖人力资源基础体系 9 沟通及培训 0 7 人力 资源 策略 公 司 治 理 结 构 公司 策略 规划 2 工作分析 1. 职业分析及描述 2. 职业序列及等级 3. 职务及职称体系 4. 人力资源规划 4 6 绩效管理 1. 绩效管理理念及流程 2. 关键绩效指标体系 3. 绩效，绩效 + 潜力评估 4. 低绩效管理 2 1 组织 结构 3 逻辑顺序 6 人 力 资 源 及 组 织 结 构 6 培训与发展体系 1. 培训发展理念及策略 2. 晋升轮岗体系 3. 入职培训体系 4. 知识管理体系 4 企业 文化 全面薪酬体系 1. 薪酬理念及哲学 2. 全面薪酬结构 3. 高管薪酬 4. 长期激励保留 人员标准 1. 通用素质能 力 2. 职能通用素 质 3. 关键岗位素 质 4. 领导力定义 人 5 招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略 2. 雇主形象定位 3. 招聘流程及方法 力 资 源 管 理 信 息 系 统 8 建议龙湖在 6 个月内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 人力资源策 略： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的人力资源 策略 0 公司 战略 规划 组织结构： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的组织结构 （层级不应 过多） 3 4 1 企业文化： 2 延长劳动合 同期限；明 确相应标准 ; 澄清工作压 力问题 逻辑顺序 工作分析：明确岗 位描述的写法、用 法，撰写必要的 （着重于基层员 工）岗位 绩效管理体系：利用素 质模型对员工进行绩效 管理（正规的 360 度 反馈方法） 素质模型：建立人 才标准（素质模 型） 力 6 全面薪酬体系：改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟 通 培训与发展体系：建立职业等级体系；对员 工进行基于素质能力的人员发展需求评估 （职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基 于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有 的关键课程（人员管理、领导力等） 5 人 7 招聘及人员配置体系： 1. 引入基于素质模型的人员甄 选办法 2. 指定雇主形象宣传的策略和 计划 3. 招聘流程及方法 资 源 管 理 信 息 系 统 6 6 9 人力 资源 组织 保障 ; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训 建议龙湖在 6 个月至两年内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 8 3 4 人力资源策 略： 0 公司 战略 规划 1 工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等 级体系 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度 组织结构： 逻辑顺序 6 •培训与发展体系： 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练 5 企业文化： 2 引进更有效 的员工敬业 度 /满意度调 查工具 6 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项 目 素质模型： 6 •招聘及人员配置体系： 执行雇主形象宣传的策略和计划 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 9 7 人力 资源 及组 织保 障： 培养 合格 的人 力资 源总 监 在过去三年里我们做了一些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理现状评估（ 04 年第二季度） 人员标准及人力资源盘点（ 04 年第三季度） 仕官生的招聘体系（ 04 、 05 、 06 年三次） 中高层人员外聘体系（ 05 年年中到现在） 集团组织架构的建立（ 06 年初到现在） 领导团队更替（ 06 年初到现在） 企业文化更新（ 06 年中） 职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（ 06 年 初正式实施） 绩效考核体系的引入（ 06 年下半年开始引入） 人力资源策略的明确（ 07 年上半年） 人员标准的二次更新（现在） 内容 1. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 2. 职业等级体系 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件一：集团职业等级体系 内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理 动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与搞绩效无 必然联系 技能 知识 行为习惯 动机 / 价值观 个人特质 / 性格特征 素质模型的 重点表现形 式 素质模型建立的框架 2 现有 / 未来优秀员工素质 3 1 领导人期望 外部基准比较 战略与文化需求 5 素质能力分类 体系及素质能力库 龙湖地产素质模型 4 引入素质模型的价值 明确、统一、全面化人 才语言 将少数人拥有的智慧转 化为大多数人可操控的 管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的 有效性 素质模型的价值 提高招聘的有效性、培 训的针对性 在企业文化与个人绩效 之间搭建具体的联系 通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员， 高层领导三个层次 通用素质能力 高层领导 管理及中高 级专业技术 人员通用 全员通用 素质能力 “有企业家精神的职业经理人” • 自适应力 统性分析及解决问题 • 改进创新能力 人 •• 团队管理 尽职敬业 能力 果导向及创造性执行 • 学习能力 协作 • 客户导向 沟通 • 系 • 发展他 • • 影响 结 • 团队 • 有效 每个职能还会有 1-3 个通用素质能力 职能通用素质能力 行政 计财 工程 甲方能力 造价采购 发展 营销 … 研发 导演能力 甲方能力 工程师 精神 研究精神 附件二：通用素质能力培训版 附件三：龙湖地产员工通用素质能力手册 内容 3. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 4. 招聘体系 1. 2. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质模型在招聘体系中的体系 通用素质能力 管理自己 高层领导人 员通用素质 能力 管理任务 管理他人 •有企业家精神的职业经理人 管理及中高 级专业技术 人员通用 • 系统性 • 自适应力• 改进创新 分析及解 决问题 全员通用 素质能力 • 结果导 • 有效 • 尽职敬业• 学习能力 向及创造• 客户导向 • 团队协作 沟通 性执行 尽职敬业 / 思考及解决 学习创新 客户向导 问题能力 能力 自适应力 • 影响 • 团队管理 能力 • 发展他人 沟通影响 能力 协作及领 导能力 附件四：招聘面试评估表示例 附件五：面试评分对照表示例 内容 4. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 5. 全面薪酬体系 1. 2. 3. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件六：基于职业等级体系的全面薪酬体系 全面报酬体系构成元素 总回报 总收入 现金薪酬 职级 5-9 4 3 1-2 ， S X 保障 薪酬 1 1 1 1 1 福利 年终固 定薪酬 浮动薪 酬 0.33 效益奖 或绩效 奖 0.25 0.16 0.08 0 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 销售人 员绩效 奖金 基本福 利 养老 失业 工伤 医疗 / 大病 生育 住房 补充 / 奖励福 利 休假 意外伤 害/体 检 交通 / 车补贴 通讯 / 午餐补 贴 优惠购 房 生日、 节日问 候 长期激励 非财政回报 长期激励 非现金奖励 随着公司的 发展而引入 1. 新人成长奖 2. 最佳服务印象奖 3. 管理创新奖 4. 最佳技能奖 5. 最佳进步奖 6. 优秀教练奖 7. 梦幻组合奖 8. 总经理特别奖 9. 优秀职业经理奖 10. 全勤奖 11. 老鹰团队奖 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •加班费（ 3 级 以下人员适用） •月效益奖（部 分业务单元有） •车贴 •月度奖金（ 4 级以下人员适 用） •年效益奖 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有） •扣处罚 •其它奖项 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴 构成因素 影响因素 管理要素 市场 岗位、职级 绩效 + 潜力 岗位设置 外部竞争力 绩效 + 潜力评估 浮动薪酬 公司效益 员工绩效达标水平 公司获利能力 员工绩效惯例 基本福利 政府政策 合法性 补充、奖 励福利 市场惯例 岗位、职级、司龄 外部竞争力 获利能力 非现金 激励 公司文化、策略 员工参与及荣誉感 文化及价值观认同度 年保障薪酬 龙湖全面薪酬管理理念 通过内部职业等级体系来实现内部公平性 保持实现“选人先于优于育人”策略的外部竞争性 在现 “ 绩效 + 潜力决定保障收入水平”体现投资员工发展的远见性 “ 绩效评估决定浮动收入”体现策略执行和员工激励的有效性 + 对中高层人员及骨干操心员工的长期激励性 来未 促成集团、地区、业态、团队、个人的协作性 优 化 人 益力 资 本 效 内容 5. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 6. 绩效管理体系 1. 2. 3. 4. 7. 8. 9. 10. 11. 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件七：地区公司绩效指标体系 绩效评估（及贡献评估）的共同语言 定义 绩效评估 在一个考核阶段 随着时间的退役，在各种工 作 / 任务中，其结果表现 A+ 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远 远超过要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是前所未有的。 与大多数员工相比总是出类 拔萃 A 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超 过要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是公认明显的。 胜出大多数员工 B 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达 到要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是积极的。 与大多数员工相同 C 部分满意 （待改进） 工作 / 任务完成结果和行为表现部 分达到要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是有限的。 不如大多数员工 D 不满意 （调整、约束或淘汰） 工作 / 任务完成结果和行为表现很 少或没有达到要求 / 期望，同时给 组织带来的影响 / 贡献是消极的。 落后的 绩 效 + 潜 力 1 2 3 4 绿化 率 权重 设置 理想 比例 定义 合格 比例 年度保障收入增加比例 对内 对外 胜任此级别工作并有较大 发展潜力 对比其它公司同岗位人员能 监理明显竞争优势 15% 不能建立明显竞争优势不会 导致竞争劣势 40% 0.75 胜任本级别工作，有一定 的跨职能 跨职能模块灵 活性 , 重点改进后还有进 一步发展 没有竞争优势；凭借团队内 其他人没有竞争劣势；在可 见的未来内会造成竞争劣势 30% 0.25 胜任本岗位工作，到其它 岗位的灵活性一般，但进 一步发展的潜力及其有限 有竞争劣势，但有改善的余 地（通过经验积累或换到其 它岗位） 10% 0.5 有潜力胜任现岗但目前还 不能胜任或不合适 能明显导致竞争劣势，也不 具备发展提高的潜力 5% 5% 不增加或减少 0 不胜任现岗，也不具备发 展提高的潜力 信息不足，目前难以判断 不计 入 不计 入 适度增长 0 信息不足，目前难以判断 或者缺岗 57.5 % 48.75 % 1.0 5 6 绿化率 10% 大于平均增长 30% 略大于平均增长 45% 等于或接近平均增长 10% 等于或接近平均增长 “绩效 + 潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，评估是否 其它工作或环境 更加适合 高 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，无迅速改 进者应剥离出组 织或降级 能 力力 潜 低中 4 2 1 评 估 结 果 最佳者， 1015% 计划多种快 速提升 / 轮换方 式，确保薪酬足 够丰厚 2 4 表现尚可 者， 25-30% 应 重点开发、培训， 精化为中坚力量 2 中坚力量， 1520% 给予可促进 其发展的岗位或 职责，确保薪酬 竞争力 3 5 3 失败者， -5% 尽快剥离出组织 5 中坚力量， 1520% 谨慎规划下 个岗位，多给予 指导、点拨，确 保薪酬竞争力 低 5 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 应减少管理职责， 可考虑剥离出组 织 中 绩效现状 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 给予认可，可用 平移等方法来保 持工作积极性 高 3 6 年度调薪资格 年中 年底 1 √ √ 2 √ √ 3 个别人 √ 4 根据实 际情况 √ 5 X x 6 根据实 际情况 根据实 际情况 附件八：红绿灯图示意版本 新旧薪酬结构体系实例 职等 3级 2级 调整前的薪酬体系 薪级 年保障收入 3.10 145000 3.09 140000 3.08 135000 3.07 130000 3.06 125000 3.05 120000 3.04 115000 3.03 110000 3.02 105000 3.01 100000 2.10 95000 2.09 90000 2.08 85000 2.08 80000 2.07 75000 2.06 70000 2.05 65000 2.04 60000 2.03 60000 2.02 55000 2.01 50000 调整后的薪酬体系 职等 3 级 5级 4级 2 级 3级 2级 1 级 1级 区间值 年保障收入 最高值 300000 中值 250000 最低值 200000 最高值 280000 中值 200000 最低值 120000 最高值 156000 中值 120000 最低值 84000 最高值 104000 中值 80000 最低值 56000 最高值 80000 中值 50000 最低值 20000 员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 绩效 + 潜力评 CR7 估 2% 原个人等级工资与对应工资中值的比之 K(CR 值） 72%≤C R82% 82%≤C R94% 94%≤C R106 % 106%≤C R118% 118%≤C R128% 128%≤CR 1 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 120% 100% 80% 60% 0% 0% 0% 5 0% 0% 0% 0% 0% -10% -20% 6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上我们会再设置一个浮 动范围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 效益奖主要取决于绩效评估结果（示例） 绩效系数配置 • 一般来说，绩效等级越高，绩效系 数越大。 • 为了管理需要， 5 级以上员工和 4 级以下员工可以分别配置绩效系数。 业绩评估 5 级及以上系数 4 级及一下系数 A+ 3 2 A 2 1.5 B 1.0 1.0 C 0.5 0.5 D 0 0 1. 地 区 总 经 理 2. 3. 1. 职 能 负 责 人 职能模块负责人 2. 1. 1. 地区人力资源负责人 2. 1. 集团人力资源负责人 2. 3. 1. 集 团 总 经 理 2. 制定 5 级及以上员工的薪酬计划 给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审批 4 级及以下员工的调薪结果 制定本职能 4 级及以下及员工的薪酬计划 应总经理要求参与 5 级及以上员工的薪酬计划制 定 应职能负责人要求参与 4 级及以下员工的薪酬计划制 定 协助总经理制定 5 级及以上员工的薪酬计划 协助总经理给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审核 5 级及以上全体员工和集团总部 4 级及以下员工的薪酬 计划 协助集团总经理经理制定各类人员的调薪分配比例 定期回顾各地区的薪酬结构，并做年度调整建议 审批 5 级及以上全体员工的薪酬计划 审批各类人员的薪酬结构变化 内容 6. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 7. 学习发展及人员配置体系 1. 2. 3. 4. 5. 8. 9. 10. 11. 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 因为行业不同等原因，学习发展体系在不同企业会稍有差异， 但优秀企业的高效学习发展体系都具有下列共同特征 1. 公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发 2. 内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者 3. 最优秀的人员能够保留在公司内部 4. 绝大部分员工都在其所胜任的岗位上 5. 人才标准不断提高，并与公司策略紧密相关 6. 人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排及裙带关系 7. 形成了大量自有的、专有的知识沉淀 培训发展策略—长期 1 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展 2 注重事业心的选拔、维护和发展 3 适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏 4 职业发展方向的早期确定，大部分员工在职能方向发展 5 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置 工业企业习惯将其职能分为核心职能与支持职能，这两种职 能对培养人来说起着不同的作用 注：核心不等于更重要 核心职能 支持职能 从价值链角度 来看 • 是价值链的一个环节 • 贯穿于整个价值链或价值链中很长部分 从核心竞争能 力角度来看 • 是形成核心竞争力能力主体 • 必须依赖于核心职能才可以形成核心竞 争能力 从对运作的影 响角度来看 • 没有这个职能，公司不可能运作 • 有了这个职能，公司可以运作的更好 从部门角度来 看 • • 财务、人力资源行政、 IT 、总公办、造 价采购的一部分 • 总经理需要了解但不一定亲身经历 从培养总经理 的角度来看 • 投资发展、研发、工程、营销、造价 采购的一部分、物业、项目负责人。 总经理必须了解所有环节并对其中部 分环节有深度了解。 注：即使是在核心职能里有支持性的工作。 地区公司高层人员的发展要求 地区公司总经理职业发展路径设计： • 主修 + 辅修 + 达到基本水平的支持职能能力（ HR+FA+PA 等）； • 主修 + 辅修的必须是核心职能； • 在职业发展的前 8 年内要经历第二个职能（ 2 年以上）； • 最好有不同地域的工作经验； • 总体工作经验 10 年左右。 副总：主修 + 辅修；主管的领域必须是主修。 发展路径示例：工程管理方向人员的发展路径 工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件 7 最低在 级年限 工程副总 4.4 6 3.5-4 年 辅修 职能 4.1 4.3 4.1 高级项目经理 3.4 5 4 2.5-3 年 1.5-2 年 3/2 1.5-2 年 辅修 职能 3.1 项目经理 2.1 辅修 职能 项目主管 1.1 专业工程师 4.2 工程总监（大地区公 司） 3.3 工程经理（小分公司） 辅修 职能 辅修 职能 3.2 2.4 2.2 1.2 大项目副经理 或小项目经理 辅修 职能 在工作 Σ9-11 后具 备做工程副总 / 总监 的能力 在工作 Σ5.5-7.5 年 具备做高级项目经理 及高级工程经理的能 力 在工作 Σ3-4 年的时 候具备做项目经理的 能力 在工作 Σ1.5-2 年的 时候具备管理项目模 块的能力 360 度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息， 从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法 由被评估者本人及与其有密切工作关系的人员，包括被评估者的上级、 同事、下级和内、外部客户供应商，分别从各自角度对被评估者进行全方位 的评估，然后将该结果与被评估者的自我评估相比较，并将结果与被评估者 进行交流。 再上级 外部客户（参考） 工作小组成员 直接上级 被评估者 直接下级 间接下级 平级同事 内部客户 附件 9 ：员工综合评估及发展计划表 附件 10 ：员工综合评估及发展计划表案例 附件 11 ：郭靖 360 度反馈汇总表案例（搞笑版） 内容 7. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 8. 政策管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. 10. 11. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件 12 ：人力资源及行政制度、流程、指引汇编 内容 8. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 9. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 10. 11. 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 人力资源组织结构 人力资源体系人员在全集团范围内流动和发展（跨业务 板块，跨地域，集团总部和地区公司之间）。 业务单元人力资源负责人双向汇报。 内容 9. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 10. 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 附件 13.1 ：组织职等职位及职务名称设置管理办 法 附件 13.2 ：职务名称管理办法公告版本 内容 10. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 附件 14 ：原企业文化描述 附件 15 ： 06 年中企业文化更新版 问题与回答
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