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房地产平衡计分卡通用指标体系.doc
房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 过程指标 内 部 运 营 指 标 学 习 成 长 指 标 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指标 企业基础设施 人力资源管理 / 财务管理 / 采购管理 行政总务管理 / 法律事务管理 / 审计监察管理 核 心 公共关系 过 员 程 工 与 战略 客户 营销 土地 项目 组 项目 与 服务 管理 获取 策划 织 管理 研发 关 键 能 力 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 客 户 指 标 驱动指标 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需 求 2. 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程(以万科为例) 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标? 三、 房地产公司战略地图 四 、 集 团 公 司 关 键 绩 效 KPI 指 标 绩 效 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 绩 效 目 标 注重股东,对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”,解释所需变革 的重要性 构建经济模式,解释增值和回报的 关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营 绩效杠杆( 增长/ 回报/ 生产率) 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/ 市场细分 与财务目标联系( 例如:增长和利 润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞 争优势 关 键 KPI 指 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入 / 全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入 / 员工 ($) 利润 / 全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润 / 员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. (%) 19. 20. 增值 / 员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润 (%) 缴纳金 / 收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金 / 员工 ($) 现金流 ($) 股东权益 / 全面资产、 或偿付能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 / 客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 保持客户数量 (No.) 完成销售额 / 联系销售额 满意客户指数 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) (%) (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 绩 效 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 与 发 展 层 面 绩 效 目 标 确定促进客户价值的内部流程价值 链( 例如产品开发、赢得/ 保持客 户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提 出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系 列目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和 创造价值 结合程序目标 序目标,明确具体的学习与发展要 求 结合“探究可能性”这一部分中所 明确的能力差距 - 针对各项核心程 关 键 KPI 指 标 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 ( 指数) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出 / 客户/ 年 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 / 总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间,产品开发 (No.) 投产时间,从订货到交货 (No.) 投产时间,供货商 (No.) 投产时间,生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/ 雇员数 (No.) 流程质量 ( 指数) 服务质量 ( 指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本 / 管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 比) 4. 5. 6. 研发费用 ( 美元) 研发费用 / 总体费用( 百分比) 信息技术开发费用 / 信息技术费用( 百分 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 待发专利 ( 数量) 公司专利平均年限 ( 数量) 改进建议 / 员工( 数量) 核心能力培养费用 / 员工( 美元) 员工满意指数 ( 数量) 营销费用 / 客户( 美元) 员工意见 ( 授权指数) ( 数量) 时数,研发 ( 百分比) 研发资源 / 全部资源( 百分比) 培训投资 / 客户( 数量) 绩 效 层 面 绩 效 目 标 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关 键 KPI 指 标 7. 8. 9. 10. 调研投资 ( 美元) 新产品辅助与培训投资 ( 美元) 开发新市场投资 ( 美元) 客户直接沟通 / 年( 数量) 18. 19. 20. X 岁以下员工所占比例( 百分比) 非产品性费用 / 客户/ 年( 美元) 新产品与基础产品之比 ( 百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(%) 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 部门职责范围内业监督指导的有效性 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(%) 计划财务中心 1) 部门定位: 通过建立完善的财务系统制度、流程,及时准确地反映集团公司的经营状况,降低企 业财务风险,为企业的经营决策提供依据;通过合理的资金调配,提高资金的使用效率。 2) 核心职责: 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程,批准后贯彻实施; 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行; 执行税法规定,收集、研究相关的财税法规、政策,充分利用税收优惠政策; 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施; 负责资金的调配工作,提高资金的使用效率,降低资金使用成本; 按照会计制度进行会计核算,按时编制财务会计报告和其它相关报表; 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析, 为公司决策提供 依据; 对公司财务风险进行有效监控; 负责指导项目公司对口部门的工作。 3) 部门职能划分: 一级职能 会计核算 税务管理 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度,制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行; 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理; 核对各项往来帐目,及时发现问题; 汇总、合并集团公司的财务报表,为集团公司领导提供各种财 务数据; 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析,向 集团公司管理层提供分析报告; 负责各类会计资料的保管和定期归档工作; 规范集团公司纳税申报制度,管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况; 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ; 负责集团公司税务事宜办理; 建立和完善财务预、决算管理办法; 组织编制集团公司的财务预算方案,对财务预算工作进行分 析、监督和指导; 组织集团公司年度财务决算; 建立和完善合同管理制度; 审核限上各类合同经济条款; 监督合同执行情况; 负责完善资产管理制度,加强资产管理,按季度推进资产盘点 及帐务核对,保证资产安全和完整; 负责资产台账管理; 建立和完善风险控制管理办法; 分析公司财务现状,及时发现风险问题并提出解决方案; 负责应收款项管理,督促有关部门及时催缴欠款; 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息,为决策提供依据; 负责拟定集团公司的融资计划,组织实施并定期进行考核; 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ; 负责拓展公司的渠道和融资方式; 负责建立融资信息系统,保障融资工作有序进行; 负责集团资金集中管理体系的建设,制定、完善集团公司的资 金内控管理制度,并监督实施; 负责编制公司年度资金计划; 负责集团公司每周现金预算的编制,组织监督各项目公司严格 按现金预算执行; 负责公司定期的资金分析; 负责集团及各项目公司的资金调拨; 负责监控集团及各项目公司资金占压情况,并对相关问题进行 分析通报; 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 4. 信息资源中心 指 标 类 型 指 标 层 面 结 果 性 绩 效 指 标 过 程 性 绩 效 指 财 务 类 KPI 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(%) 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 指 标 客 户 类 KPI 指 标 标 内 部 流 程 类 KPI 指 标 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(%) 部 门 员 工 绩 效 考 核 按 时 学 习 与 发 展 类 KPI 指 标 5. 人力资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 财 务 类 KPI 指标 客 户 类 KPI 指标 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中:人力成本=招聘费用+培训费用+薪资福利+奖金 +离职补偿金+保险等) 部门协作满意度 完 成 率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 6. 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率(基于产品改进) 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 标 本部门负责预算制定调整质量 基础研究(确保长期处于竞争优势) 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值(外部专家评价,社会认同度) 应用研究(能否创造出新的、实用性的功能,解决技术难题) 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发)应用成熟技术开发出新产品) 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间) 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(%) 工程管理中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 部门协作满意度 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(%) 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 六、 项目公司关键绩效 KPI 指标
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房地产绩效考核制度.doc
绩效管理制度 为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行 到位,使全体员工都能按照和围绕公司的总体战略目标,进行 规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作,以此提高公司全员整 体的工作效率和工作节奏。对此,公司推行全员、全过程、标准化、 程序化、目标制的绩效考核制度,是公司全面走向标准化、规范 化、品质化管理的重要保证…… 目标管理模式工作小组 编制 目录 第一章 总则....................................................................................................................................................... 1 第二章 目的....................................................................................................................................................... 2 第三章 绩效考核原则........................................................................................................................................2 第四章 绩效考核依据........................................................................................................................................3 第五章 绩效考核分类与考核薪资配比进度....................................................................................................3 第六章 销售人员考核........................................................................................................................................5 第七章 绩效考核内容及考核标准....................................................................................................................7 第八章 绩效考核程序及流程..........................................................................................................................10 第九章 绩效考核监管......................................................................................................................................13 第十章 绩效反馈与应用..................................................................................................................................16 第十一章 附则..................................................................................................................................................17 附件一:月度绩效考核流程图..............................................................................................................................18 附件二:季度考核流程图......................................................................................................................................19 房地产公司绩效考核制度 第一章 总则 为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位,使全体员工都能按照和 围绕公司的总体战略目标,进行规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作,以此提高公司全 员整体的工作效率和工作节奏。为此,公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效 考核制度,是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。 第一条 名词解释 绩效:是指员工完成目标任务过程中的综合表现,主要有任务绩效和管理绩效。 绩效考核:是在一定时间内科学、动态地衡量员工工作状况、效果和采取月度关键业绩指 标考核方式。通过有效、务实的考核标准,旨在进一步激发员工的工作积极性和增强员工的 工作责任心,提高员工工作效率和整体素质; 绩效管理:是一种衡量、评价员工工作表现的正式系统,包括对员工在一定时期内工作 态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价,揭示员工工作的有效性及未来工 作的潜能。 第二条 适用范围 一、 公司正式员工(与公司签定正式劳动合同的员工)及项目管理责任人; 二、 下列情况不在此办法考核范围内 (一) 试用期内,尚未转正员工; (二) 月休假或出勤不到十五天或全年出勤率未超 50%以上者; (三) 特约、特聘人员; (四) 未参加绩效考核的员工,不享受绩效奖金待遇; 第1页 绩效考核制度 (五) 公司规定的其他不考核人员。 第二章 目的 第三条 为公司打造一个工作务实、技术过硬、作风顽强、勇挑重担、敢于承担责任、具有 高度专业精神、凝聚力和团队协作精神的人才队伍,并形成以考核为核心导向的人才管理机 制; 第四条 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估 , 管理者能充分掌握本部门员工的工作状况,通过考核,有利于提高本部门管理的工作效率; 第五条 加强内部沟通;通过考核过程的交流,让员工清楚地了解公司对他们的工作期 望,最终达到目标一致、共同成长和发展; 第六条 将员工考核转化为一种有效的管理过程,在公司内部形成一个员工与公司双向 有效的沟通平台,旨在提高公司整体的管理水平。 第三章 绩效考核原则 第七条 总体原则 一、 公开性原则 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、民主的、制度化的。 二、 客观性原则 用考核指标为依据,用工作完成效果为标准;切忌主观武断,缺乏事实依据。 三、 反馈性原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,找出问 题,帮助其改进和提高,并对其结果做出合理的解释。 四、 公正性原则 绩效考核是针对工作业绩和计划指标进行的考核,绩效考核应就事论事,而不可将与工 作无关的因素带入考核工作。 五、 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的 考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。 第八条 具体原则 一、 以公司经济效益为中心,体现公司效益与员工收入相结合的原则。 二、 绩效标准公开、考核结果公开,体现公开化的原则。 三、 绩效数据与考核时段相吻合,体现时效性原则。 四、 不同岗位、级别员工考核重点不同,体现匹配性原则。 五、 绩效考核与员工薪酬挂钩,体现以能力、贡献确定收入的激励机制。 六、 专项考核与综合考核相结合原则。 第四章 绩效考核依据 第九条 公司年度经营方案。 第十条 公司、部门月度、季度、年度经营管理目标。 第十一条 部门职能及岗位职责。 第十二条 员工的工作业绩、工作能力、工作态度、综合评价。 第五章 绩效考核分类与考核薪资配比进度 第十三条 按考核形式分 一、 考核表——针对月度绩效考核 二、 考核表+考评会+面谈记录——针对季度绩效考核 三、 考核表+述职报告+企业文化建设报告——针对年度绩效考核 第十四条 按考核内容分 一、 公司考核——结合公司经营管理目标,各岗位工作职能发挥情况及工作绩效; 二、 项目考核——结合项目目标,目标责任人工作职能发挥情况及工作绩效。 第十五条 按考核频率分 一、 公司考核 (一) 月度绩效考核——与各岗位月度绩效奖金挂钩; (二) 季度绩效考核——与部门负责人季度绩效奖金挂钩; (三) 年终述职、年度绩效考核——与各岗位年度绩效奖金挂钩。 二、 项目考核 (一) 项目节点考核——与项目目标节点完成情况挂钩; (二) 项目整体考核——与项目总目标完成情况挂钩。 第十六条 一、 按考核对象分 公司高管——与工作绩效和项目目标挂钩 包括总经理、副总经理、总监、总助、总工。 二、 部门负责人——与工作绩效和项目目标挂钩 包括各部门正职部长,如该部门无正职则主持工作负责人参与考核。 三、 销售人员——与工作绩效和销售业绩挂钩 包括销售经理、案场助理、案场主管、高置顾问、置业顾问等。 四、 其他人员——与工作绩效挂钩 包括除以上三类人员以外的其他在编正式工作人员。协议奖金人员不参与考核。 第十七条 绩效考核组合形式一览表 公司 项目 考核对象 备注 月度 季度 年度 节点 整体 高管 ★ ★ ★ ★ ★ 部门负责人 ★ ★ ★ ★ ★ 销售人员 ★ 其他人员 ★ ★ ★ 说明 “★”表示参与考核项目 第十八条 考核奖金配比进度 ★ ★ 考核奖金配比进度指考核奖金发放与沉淀的时间与进度配比,旨在强化员工工作责任意 识,保障各项任务顺利完成。 一、 公司考核奖金发放及沉淀进度安排 (一) 月度考核奖金当月发放 80%,剩余 20%沉淀到季度发放; (二) 季度发放考核期内各月沉淀的 20%月考核奖金,同时发放季度考核奖金的 20%,剩余 80%季度考核奖金沉淀到年终发放; (三) 年度发放年内各季度沉淀的季度奖金及年度考核奖金的 50%,剩余 50%沉淀到 次年年度考核发放; (四) 以上依实际工作月份按比率测算。月度考核中不满 15 天忽略不计,季度考核中 不满 2 月忽略不计; (五) 以上不含协议奖金人员及临时聘用人员。 二、 项目奖金或奖金发放及沉淀进度安排 (一) 节点目标完成当月发放 50%节点奖金,沉淀 50%到项目整体目标达成发放; (二) 项目整体目标达成发放项目内各节点沉淀的 50%节点奖金,同时发放全额项目 奖金。 第十九条 公司和项目薪资配比进度一览表 公司 项目 月度 时间 季度 次年 发放比率 沉淀 当月发放 80% 沉淀 沉淀 20 % 节点目 各月 20%+ 季度 20% 各季度沉淀 项目 比率 沉淀 整体 80% 20 % 备注 各节点 50 % 奖金+年度 项目目 沉淀奖 标完成 金+项 50% 说明 节点 标完成 80 % 季度发放 年度发放 发放 时间 目奖金 不含协议奖金人员及临时聘用人员 第六章 销售人员考核 第二十条 销售人员考核方案 销售人员因岗位特殊性,其考核主要体下在工作业绩方面。销售人员参与公司月度、年度 考核和项目销售提成考核。 一、 公司考核 月度考核、年度考核考核形式与公司其他员工一致,销售人员以其基本奖金、年功奖金以 外奖金(不含销售提成)参与考核。 二、 项目销售提成考核 (一) 在保证公司既定的销售均价的前提下,根据完成任务比率分为以下几个档: 1. 销售任务完成 50%以下,考核系数为 0.5; 2. 销售任务完成 50%(含)—80%,考核系数为 0.6; 3. 销售任务完成 80%(含)—90%,考核系数为 1.0; 4. 销售任务完成 90%(含)—100%(含),考核系数为 1.1; 5. 销售任务完成 100 以上,考核系数为 1.2。 (二) 在销售均价和任务完成的前提下: 1. 给予销售经理考核期内销售额万分之七提成; 2. 给予案场主管、案场助理考核期内销售额千分之二提成; 3. 给予高置顾问、置业顾问千分之一提成。 4. 在保证任务完成 100%的前提下,销售均价超出公司既定销售均价,给予置业顾问 超出部分销售额千分之三的提成。 计算公式为:销售提成=销售额×提成比率×考核系数 (三) 说明 1. 公司客户或抵工程款的客户 1) 未通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户无销售提成,但可算为销售部人 员的销售指标参与目标考核。 2) 通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户按自行开发的客户发放提成。 2. 公司员工介绍客户 1) 未通过置业顾问成交的公司员工介绍的客户,提成按自行开发的客户的提成金额一 次性发放给公司员工。置业顾问无销售提成,但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。 2) 通过置业顾问介绍成交的公司员工介绍的客户,提成按自行开发的客户的提成金额 按 7(公司员工):3(置业顾问)比例一次性发放。 3. 退换房结算原则 1) 退房:客户全款到位后退房发生时,该笔交易做无效处理,提成奖金不予结算;若 奖金已经发放,已发该笔奖金在下月提成奖金时予以扣除或退回; 2) 换房:根据前后房屋总价价差具实结算,多退少补;已发奖金大于换房后的实际提 成奖金,在下月提成奖金中扣除;已发奖金小于换房后的实际提成奖金,在下月提成奖金中 予以补足。 第二十一条 销售提成进度提成发放进度 销售资金全款回笼当月发放 50%销售提成,年终发放 30%销售提成,项目交房发放剩 余 20%销售提成。 第七章 绩效考核内容及考核标准 第二十二条 总体考核内容分类 公司绩效考核采用关键目标指标考核方式考核。考核指标分为德、能、勤、绩四大类。 一、 德:主要从公司的认同感、执行力和协作能力和责任感四个方面对员工进行综合 评价,反映员工的品质; 二、 能:主要考核各部门、各岗位职能职责的发挥情况,反映员工的工作技能和部门 管理能力; 三、 勤:主要考核各部门各岗位在把握工作进度方面的能力,反映员工的计划性、执 行力; 四、 绩:主要考核各部门各岗位在实现经营目标方面的能力,反映员工经营能力和 资源调配统筹规划运作能力。 第二十三条 各类具体考核内容及考核标准 一、 月度绩效考核 (一) 考核内容 包括德、能、勤、绩四类考核指标,德为通用指标,能、勤、绩根据部门和岗位不同分别设 置考核指标进行考核。四类考核指标权重分配如下: 考核内容=德 10%+能 20%+勤 30%+绩 40% (二) 考核标准 1. 月 度 考 核 实 行 两 级 考 核 , 即 直 接 主 管 初 核 , 间 接 主 管 复 核 ; 行 政 人 事 部 进 行 2. 监管。高管层由本人自评,总经理复核; 3. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 月度考核等级、得分与考核系数比照表: 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 100 分以上 90-100 分 60-89 分 0-59 分 1.2-1.4 0.9-1.1 0.6-0.8 0 评价等级 考核系数区间 (四) 考核结果 1. 月度实发绩效奖金=月度岗位绩效奖金基数×月度考核系数。 2. 说明: 1) 月度岗位绩效奖金基数详见《薪酬层级比照表》; 2) 具体考核指标内容、口径、评分标准及考核细则详见《绩效考核表》; 3) 如考核期内对考核指标进行调整,无论任何原因,该指标实际得分均以调整后得分 ×0.9 计算。 (五) 月度考核样表 二、 季度考核(不含销售人员) (一) 考核内容 考核进度内各月绩效情况、季度关键业绩指标完成情况及季度面谈成绩。具体权重分配如 下: 季度考核内容=考核期各月绩效成绩均值 50%+季度关键业绩指标完成 40%+面谈成绩 10% (二) 考核标准 1. 季度绩效考核关键指标得分由各分管考核、行政人事部根据部门所提报的季度分解目 标及考核细则进行监管,总经理审批。高管层由总经理考核; 2. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 季度考核等级、得分与考核系数比照表: 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 100 分以上 90-100 分 70-89 分 0-69 分 1.2-1.4 0.9-1.1 0.6-0.8 0 评价等级 系数区间 (四) 考核结果 1. 季度实发绩效奖金=季度度岗位绩效奖金基数×季度绩效系数×季度考核系数。 2. 说明: 1) 季度绩效考核奖金基数:由公司办公会根据项目开发进度与项目经营管理各项目标 实现的难度审议确定,每年调整一次; 2) 季度考核系数由公司办公会根据各岗位工作性质不同审议确定如下: 岗位级别、绩效系数比照表: 岗位级别 一般员工 专员 副部 正部 副总 总监 绩效系数 1 2 3 4 6 3) 如考核期内对考核指标进行调整,无论任何原因,该指标实际得分均以调整后得分 ×0.9 计算。 (五) 季度考核样表 三、 年度考核 (一) 考核内容 包括岗位年度综评(年内各月绩效成绩均值)、年终述职报告、企业文化建设。具体权重 分配如下: 年度考核内容=年度综评 50%+年终述职报告 30%+企业文化建设 20% (二) 考核标准 1. 年度绩效考核关键指标得分由各分管考核,行政人事部根据部门所提报的年度分解 目标及考核细则进行监管,总经理审批。高管层由总经理考核; 2. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 年度考核等级、得分与考核系数比照表: 评价等级 系数区间 (四) 超出目标 100 分以上 1.2-1.4 达到目标 90-100 分 0.9-1.1 低于目标 80-90 分 0.6-0.8 远低于目标 0-79 分 0 考核结果 3. 年度实发绩效考核薪资=年度绩效考核基数×绩效系数×考核系数 4. 说明: 1) 年度绩效考核奖金基数:由公司办公会根据项目开发进度与项目经营管理各项目标 实现的难度审议确定,每年调整一次; 2) 公司年度各项经营管理目标考核得分不足 30 分(40 分制),则公司整体年度考核 全体员工得分为 0,不计发年终奖金; 3) 公司年度各项经营管理目标考核得分超过 40 分(40 分制),则公司整体年度考核 基数上调 20﹪-50﹪; 4) 总经理可对考核结果可进行修正(修正幅度控制在 20﹪以内)形成最终考核结果。 四、 项目考核 项目考核分为项目节点考核和项目整体考核,具体考核细则见《项目目标考核办法》 *以行政人事部部长项目节点考核表为例 第二十四条 一、 绩效考核成绩溯及力 月度考核成绩德、能、勤、绩任何 2 个模块得分为 0,当月考核为 0 分; 二、 季度考核内,月度考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续两次得分为 0 分,季 度考核为 0 分;季度考核期内,2 个月考核分在 60 分以下的,季度考核为 0 分;月度考核 考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续 3 次得分为 0 分,予以换岗或辞退 三、 年度考核期内,月度考核考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续 3 次得分为 0 分,年度考核为 0 分;月度考核考核成绩德、能、勤、绩同一个 1 个模块累计 4 次得分为 0 分 年度考核为 0 分;月度考核考核成绩德、能、勤、绩任何模块累计 15 次得分为 0 分,年度考核 为 0 分; 四、 以上模块因他人或其他部门牵连致使得分为 0 的忽略不计。 第八章 绩效考核程序及流程 第二十五条 一、 绩效考核指标的制定 公司开发项目确定后,由公司组织进行项目可行性研究同时进行项目预算,报 董事会批准后,由公司根据项目预算编制项目整体开发进度计划(分年度)、开发各年度经 营管理目标及绩效考核方案报董事会批准后作为公司项目及开发各年度经营管理目标并以此 作为公司进行项目整体及各年度绩效考核的基础依据。 二、 考核年度上年 12 月 1 日前,行政人事部根据上年度目标完成情况组织拟定并向 总经理提报下年度公司整体经营方案(含公司年度、季度工作目标、工作计划以及年度各项 经济指标),公司办公会进行评审、确定公司下年度各项经营管理目标(含月度、季度分 解)作为公司年度绩效考核的基础依据。 三、 考核年度上年 12 月 20 日前,各部门根据公司办公会评审通过的公司年度各项 经营管理目标的要求拟定部门月度、季度、年度经营管理目标,由行政人事部进行汇总报公 司总经理审批后作为部门月度、季度、年度绩效考核的基础依据。 四、 公司办公会根据公司及各部门各项经营管理目标,讨论并通过由行政人事部组 织拟定的各岗位月绩效奖金基数;公司季度绩效基数、各岗位季度绩效系数;年度绩效基数 、 各岗位年度绩效系数;并报公司总经理审批; 五、 行政人事部根据已审批的公司及各部门经营管理目标拟定公司及各部门月度、季 度、年度绩效考核指标并编制公司绩效考核方案(含《绩效考核表》及绩效考核实施细则)报 总经理审批后组织实施。 第二十六条 月度绩效考核程序 一、 考核程序 (一) 各岗位月度绩效考核采用的方式采为二级考核制:被考核人自评后由直接主管 初核,间接主管复核。无间接主管的,直接主管直接复核; (二) 各岗位月度绩效考核权限:部门员工由各部门主管进行考核;部门主管由各分管 直接考核;各分管由总经理直接考核;行政人事部作为考核归口管理部门实施监管; (三) 每月 3 日前,行政人事部将各岗位《月度绩效考核表》发送至各岗位,由各岗位 员工进行自评后报其直接主管进行初核后报间接主管进行复核;间接主管复核后报部门主管 或分管或总经理进行绩效考核;考核人对考核结果不满可在 3 个工作日内向行政人事部提出 申诉; (四) 每月 5 日前,行政人事部汇总各岗位绩效考核表,对上月考核结果进行核实、统 计并提出监管意见后,根据公司绩效考核制度编制各岗位员工月度绩效审批表,财务部负责 复核,报总经理批准后交财务部作为各岗位员工绩效奖金发放依据。 二、 月度绩效考核流程图(见附件一) 第二十七条 季度考核程序 一、考核程序 (一)各岗位季度绩效考核采用的方式采为一级考核制,考核权重为 100%。 (二)各岗位季度绩效考核权限:员工由部门主管考核;部门主管由各分管或总经理直 接考核;各分管由总经理直接考核;行政人事部作为考核归口管理部门实施监管。 (三)考核季度结束后第一个月 10 日前,各部门主管与财务部进行季度经济考核指标 完成情况的核对,将各部门季度关键指标的完成情况提交至公司行政人事部;行政人事部于 当月 15 日前负责向公司办公会提报审核后的各部门季度关键指标完成情况,由公司办公会 组成季度考核考评会,审议并形成各部门季度关键指标考核结果并由行政人事部进行公布。 会后行政人事部将各岗位《季度绩效考核表》发送至总经理处,总经理根据考核季度内各岗 位月度绩效及各部门季度关键指标完成情况进行考核,同时填写考核评语。 (四)行政人事部对考核结果进行审核并签署考核监管意见,编制季度绩效考核审批表, 财务部负责复核,报总经理批准后交财务部作为员工绩效奖金发放依据。 二、季度绩效考核流程图(见附件二) 第二十八条 年度绩效考核(含年终考评) 一、考核程序(含年终考评) (一)各岗位年度绩效考核(含年终考评)为一级考核制,考核权重为 100%。 (二)各岗位年度绩效考核(含年终考评)权限:部门内员工由部门主管直接考核;部 门主管由各分管或总经理直接考核;各分管由总经理直接考核;行政人事部作为考核归口管 理部门实施监管。 (三)1 月 18 日前,各分管、各部门、各岗位向行政人事部提交部门年工作总结、岗位 述职报告; (四)1 月 20 日前,各部门与财务整理、核对公司整体年度目标的各项经济指标完成情 况的相关数据,并提报给行政人事部;行政人事部负责编制公司年度经营管理目标实现情况 的分析报告,提请召开公司办公会审议确定并公布公司年度各项经营管理目标考核结果;1 月 22 日前,行政人事部负责将各岗位《目标绩效考核表》发送至各级分管、主管处,各级主 管计算各岗位考核年度内季度绩效考核综合平均值,填写考核评语并根据公布的公司年度目 标考核结果进行绩效考核后汇总至行政人事部; (五)1 月 24 日前,行政人事部组织进行各岗位年终考评,并报送考评表及年度考核 修正意见至公司总经理处审批;1 月 25 日前,行政人事部进行各岗位年度绩效考核得分统 计、提出考核监管建议并报送公司总经理审批; (六)1 月 26 日前,行政人事部编制各岗位年度绩效审批表至总经理处审批后送达财 务部;1 月 28 日前,财务部负责编制公司年终奖金发放表并报送公司总经理审批后发放。 第二十九条 第三十条 项目考核流程参照月度和年度考核流程执行 先进集体、优秀员工评定程序 一、考核年度次年元月 10 日前,由各部门推荐优秀员工、先进集体 二、部级(含)以上人员不参加优秀员工的评比 先进集体的评选对象包括部门、案场 三、行政人事部根据公司管理要求提出监管意见 四、公司经营班子对被推荐集体和个人进行审核、评定 五、先进集体 1 个、优秀员工的人数不超过 2 人 第九章 绩效考核监管 第三十一条 监督 公司绩效考核由总经理、归口管理部门以及所有员工进行监督。 第三十二条 申诉 一、 提交申诉 员工如对考核过程或结果有异议,可在初步考核分统计出来后 3 个工作日内向行政人事 部提出申诉。由行政人事部对其考核过程、结果进行调查并上报总经理,由总经理最后裁定。 二、 申诉受理时间及答复 员工申诉由部门主管在 1 个工作日内做出受理的意见,报行政人事部予以调查。员工也 可直接报行政人事部,行政人事部在 1 个工作日内做出受理的意见。 受理说明: 1. 对于申诉事项无客观事实依据,仅评主观臆断的申诉不予受理,但要做好解释工作; 2. 对于考核人对被考核人打击报复、不负责任、不讲原则等行为提出的申诉,一经查实 将严厉追究考核人责任; 3. 部门主管不能协调的申诉或员工对处理不服,应提交行政人事部,由行政人事部组 织调查,调查结果出来后附调查意见及调查材料 2 个工作日提交总经理裁定。 三、 申诉处理要求 1. 员工提出的申诉必须以事实为依据; 2. 对员工提出的申诉必须给予公正处理; 3. 防止利用职权打击报复员工的行为。 第三十三条 举报 员工发现考核中打平均分、轮流坐庄或考核结果明显不符合实际情况的,应向行政人事 部举报。对举报属实的员工,公司将酌情对其个人进行奖励,举报员工的姓名保密,奖励不 公开。 第三十四条 考核违规处罚 员工申诉、举报经总经理确认考核人有违规行为,按以下办法处理: 一、 考核人对被考核人未进行有效沟通与反馈: (一) 被考核人的工作任务发生重大更改后未及时与下属确认,致使被考核人工作目 标考核受到影响的,扣发考核人当月绩效奖金的 50%; (二) 对扣分员工未进行有效沟通,致使工作受到影响者,扣发其考核人当月绩效奖 金的 50%。 二、 打平均分、轮流坐庄、不负责任情况: (一) 属考核人责任的,当月绩效奖金全扣;一年内发生两次及以上者,扣发考核人 全年的绩效奖金,调离岗位或降职处理; (二) 属考核人与被考核人共同责任的,扣发双方当月全部奖金的 50%; (三) 属被考核人逼迫考核人的,扣发其当月全部奖金 50%,情节严重的做降职或开 除处理。 三、 其他违规考核行为 (一) 部门正职以上人员考核违规行为由总经理酌情处罚; (二) 其他人员考核违规行为由行政人事部酌情处罚。 第三十五条 考核资料管理 一、 全体员工的考核结果,应按考核频率报公司行政人事部存档; 二、 所有绩效管理相关资料由行政人事部统一进行整理,分别建立电子与文本档案。 三、 员工绩效考核档案与员工人事档案分开保存,资料在员工离开公司一年后销毁。 第三十六条 职责 一、 总经理职责: (一) 负责对整个绩效考核体系建立及绩效考核工作的指导与监督; (二) 负责对公司经营班子及部门主管的绩效考核; (三) 负责对有争议的考核进行最后裁定。 二、 公司经营班子职责: (一) 负责公司考核体系的建立;考核工作的组织及监督管理; (二) 负责参与对公司各部门工作进行考核; (三) 与所辖部门就有关工作计划进行商讨制定; (四) 执行绩效考核的规定; (五) 配合对有争议考核的调查。 三、 部门主管职责: (一) 负责部门考核工作的组织及监督管理; (二) 参与并负责本部门岗位的绩效考核工作; (三) 帮助员工制定、改进、调整工作计划、方法与方式; (四) 配合对有异议考核的调查; (五) 辅助员工进行职业规划; (六) 执行绩效考核的规定。 四、 行政人事部职责: (一) 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导; (二) 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉; (三) 负责对考核过程中不规范行为进行监督、纠正、指导; (四) 负责对考核结果进行统计并提出监管意见; (五) 执行绩效考核的规定; (六) 负责对绩效考核的有关资料进行整理、归档; (七) 负责对考核工作情况进行通报与公布; (八) 负责对绩效考核的有关制度进行检测、完善。 第十章 绩效反馈与应用 第三十七条 绩效反馈 一、 月度绩效考核结果于考核月度次月 10 日前公布; 二、 季度绩效考核结果于考核季度结束次月 15 日前公布; 三、 年度绩效考核结果于考核年度次年 1 月 28 日前公布。 ——季度、年度绩效考核中,由各级主管在员工《目标绩效考核表》中填写考核评语,与 被考核人面谈工作改进措施 ——下月度、年度绩效考核中,被考核人填写工作改进反馈,由各级主管审核 第三十八条 绩效应用 一、 作为改进工作方法、方式的依据; 二、 作为晋升、解聘和调整岗位主要参考依据之一; 三、 作为薪资调整、绩效奖金主要参考依据之一; 四、 作为潜能开发和教育培训主要参考依据之一; 五、 作为评选优秀员工以及其他奖金措施的参考依据; 六、 作为各部门制定工作计划以及组织决策的参考依据。 第十一章 附则 第三十九条 行政人事部制定本制度并负责对其进行完善、解释。 第四十条 本制度从下发之日起执行。 房地产公司 二○一○年七月 附件一:月度绩效考核流程图 第 21 页 绩效考核制度 附件二:季度考核流程图
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真诚·善意·精致·完美 为了城市的美丽 —— 绿城房产集团案例汇编 绿城房地产集团有限公司 目 录 一、人力资源篇 引 言………………………………………………………………………… 3 1、伯乐“赛马”……………………………………………………………… 4 2、从“火药桶”到诚信员工………………………………………………… 5 3、员工 L 的成长经历………………………………………………………… 6 4、员工 C 被辞退引发的思考………………………………………………… 7 5、副经理的离职理由………………………………………………………… 9 6、与员工 H 的离职面谈………………………………………………………10 7、以老带新 共同进步………………………………………………………11 8、迷惘的新员工………………………………………………………………12 9、办公地点搬迁引发的思考…………………………………………………14 10、互动的考核 ………………………………………………………………15 11、因地制宜的绩效考核 ……………………………………………………16 12、从信用走向规范 …………………………………………………………16 13、办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 …………………………………………18 2 14、上好新员工入职第一课 …………………………………………………18 15、一次大型专题讲座 ………………………………………………………19 二、设计与前期篇 引 言…………………………………………………………………………23 16、景观设计不宜盲目崇洋 …………………………………………………24 17、迟来的景观设计 …………………………………………………………25 18、来自对“外婆家”投诉的思考 …………………………………………26 19、从小区入口谈规划设计 …………………………………………………27 20、将精致、完美进行到“底” ……………………………………………29 21、车库的尴尬 ………………………………………………………………30 22、中心会馆的缺憾 …………………………………………………………31 23、室内设计应同步介入建筑设计的全过程 ………………………………32 24、空调室外机该何处容身? ………………………………………………33 25、别墅设备用房的设计 ……………………………………………………35 26、窨井盖的设置 ……………………………………………………………36 27、设计:小处不可随便 ……………………………………………………37 28、设计合作引出的思考 ……………………………………………………38 29、美丽的农居点拆迁户的家 ………………………………………………39 30、资源共享,解决供水难题 ………………………………………………40 31、滞后的设计变更 …………………………………………………………41 32、拆迁户的质疑 ……………………………………………………………42 33、物业用房不能随意更改 …………………………………………………43 34、让“不”可能成为可能 …………………………………………………44 35、公司冠名的启示 …………………………………………………………45 36、不翼而飞的灰线检验报告 ………………………………………………46 37、规划验收的波折 …………………………………………………………47 38、超建问题的产生和解决 …………………………………………………48 39、方案变故的启示 …………………………………………………………48 40、地质勘察的周折 …………………………………………………………49 41、为了城市的美丽 …………………………………………………………50 三、工程营造篇 引 言 …………………………………………………………………………55 4 42、把工程例会落到实处 ……………………………………………………56 43、工程管理应因地制宜 ……………………………………………………57 44、台风袭击以后 ……………………………………………………………58 45、非典形案例中的典形教训 ………………………………………………59 46、国家标准与项目验收 ……………………………………………………59 47、尴尬的学生公寓双层床 …………………………………………………60 48、室内装饰的瑕疵 …………………………………………………………61 49、檐沟渗水问题的处理 ……………………………………………………62 50、一再发生的整改 …………………………………………………………63 51、磨刀不误砍柴功 …………………………………………………………63 52、楼面整体上浮之后 ………………………………………………………64 53、质量问题要防患于未然 …………………………………………………65 54、彩色面砖勾缝剂施工 ……………………………………………………66 55、于细微处见精神 …………………………………………………………67 56、突破工程进度的“瓶颈” ………………………………………………68 57、结合工程实际,优化设计方案 …………………………………………69 58、集思广益,确保边坡稳固 ………………………………………………70 59、卫生间渗漏投诉处理 ……………………………………………………71 60、以真诚和善意对待客户投诉 ……………………………………………72 61、正确把握工程变更联系单 ………………………………………………73 62、工程变更的确认和处理 …………………………………………………74 63、因工期延误导致的工程索赔 ……………………………………………75 64、易误签的增量联系单 ……………………………………………………77 65、用价值工程管理工程成本 ………………………………………………78 66、同一内容,两次签证 ……………………………………………………79 67、不合格的施工合同 ………………………………………………………80 68、潜水泵“罢工” …………………………………………………………82 69、秋天用的空调夏天买? …………………………………………………83 70、地漏采购——从 1250 元到 680 元………………………………………83 71、没有质保单的钢材 ………………………………………………………84 72、巧选材,治通病 …………………………………………………………85 73、大胆创新,合理选材 ……………………………………………………87 74、E 时代信息资源的利用 …………………………………………………87 75、数据“流动”的必要性 …………………………………………………89 76、追求理想链接 ……………………………………………………………90 77、文件管理的误区 …………………………………………………………91 6 78、文件“作废”谁说了算? ………………………………………………92 79、政府批复文件的管理 ……………………………………………………93 80、对投诉处理的结果应进行验证 …………………………………………94 81、山地别墅场地积水的“出路” …………………………………………94 82、山地别墅土方开挖 ………………………………………………………95 83、别墅地下室渗漏处理 ……………………………………………………96 84、挡土墙整体外倾原因分析及加固措施 …………………………………98 85、现浇楼板开裂原因及加固………………………………………………100 四、营销服务篇 引 言…………………………………………………………………………107 86、 草率的市场调查报告……………………………………………………108 87、商铺的价格是怎样形成的………………………………………………109 88、关于项目外销手续办理的思考…………………………………………110 89、一次设计方案评审………………………………………………………111 90、扬长避短…………………………………………………………………112 91、“零距离感受绿城” ……………………………………………………113 92、从 28 万到 3.5 万的工地广告牌 ………………………………………114 93、节 流……………………………………………………………………115 94、搂书模型,仅供参考……………………………………………………116 95、房子的名片——楼书与模型……………………………………………118 96、宣传资料不合格引发的纠纷……………………………………………119 97、劣质的楼盘模型…………………………………………………………120 98、销控为什么………………………………………………………………121 99、房价上涨前后……………………………………………………………122 100、得与失 …………………………………………………………………123 101、真诚善意地对待客户的需求 …………………………………………124 102、未及时沟通造成的重复销售 …………………………………………125 103、明明买了,却还“未售” ……………………………………………126 104、销售失误之后 …………………………………………………………127 105、舍弃是为了更好地获得 ………………………………………………128 106、房子越好卖 服务越重要 ……………………………………………129 107、遗 憾 …………………………………………………………………130 108、老客户的价值 …………………………………………………………131 109、“挑剔”帮助我们进步…………………………………………………132 8 110、再忙也不能怠慢客户 …………………………………………………133 111、销售人员急客户所急 违反原则自食苦果 …………………………135 112、25 次看房的启示 ………………………………………………………136 113、品质的魅力 ……………………………………………………………137 114、一次成功的销售 ………………………………………………………138 115、适合就好 ………………………………………………………………139 116、为客户着想 ……………………………………………………………141 117、素质+技巧=成功 ………………………………………………………141 118、把握好每一次机会 ……………………………………………………143 119、做客户的专业置业顾问 ………………………………………………144 120、学会和客户交朋友 ……………………………………………………145 121、蹩脚的房产品介绍 ……………………………………………………147 122、客户的两难选择 ………………………………………………………148 123、客户工作的“因”与“果” …………………………………………149 124、好记性不如烂笔头 ……………………………………………………151 125、“麻烦”的客户和粗心的销售人员……………………………………152 126、销售合同中的错别字 …………………………………………………153 127、合约内容不明确的代价 ………………………………………………154 128、程序文件与合同约定的矛盾 …………………………………………154 129、签约必须认真、严谨 …………………………………………………155 130、不该发生的违约赔偿 …………………………………………………156 131、不该催收的房款 ………………………………………………………157 132、催款应注意方法 ………………………………………………………158 133、未及时结清的房款 ……………………………………………………159 134、面积补差带来的损失 …………………………………………………160 135、收回面积差价款咋就那么难 …………………………………………161 136、提高工作品质应该从日常工作做起 …………………………………162 137、“通融通融”,险吞苦果 ………………………………………………163 138、急于求成的后果 ………………………………………………………164 139、因服务态度招致的投诉 ………………………………………………165 140、服务——品牌的生命力 ………………………………………………166 141、客户投诉——库房成了机房 …………………………………………167 142、设计方案调整带来的销售问题 ………………………………………168 143、因设计变更引发的纠纷 ………………………………………………169 144、一堵短墙的故事 ………………………………………………………171 145、用电容量“增加”——从 80A 到 60A ………………………………172 10 146、亡羊补牢,犹未为晚 …………………………………………………1731 147、客户的抱怨 ……………………………………………………………174 148、重视交房整改意见的落实 ……………………………………………175 149、一次客户回访实践 ……………………………………………………176 150、客户资料的控制 ………………………………………………………177 151、客户资料卡的作用 ……………………………………………………178 五、物业管理篇 引 言 ………………………………………………………………………183 152、不该享用的“免费午餐” ……………………………………………184 153、应当由谁来埋单 ………………………………………………………185 154、我们扮演怎样的角色 …………………………………………………186 155、“学雷锋”活动引出的尴尬……………………………………………187 156、一草一木总关情 ………………………………………………………188 157、异味的来源 ……………………………………………………………189 158、擅自改动卫生间带来的麻烦 …………………………………………190 159、下水管总管堵塞的后果 ………………………………………………191 160、三载之痒 经久之痛 …………………………………………………192 161、突然出现的防盗门 ……………………………………………………193 162、太阳能,想说爱你不容易 ……………………………………………194 163、“我们的房子,装修时可以敲掉隔墙”?……………………………195 164、墙上悬挂着煤气瓶 ……………………………………………………196 165、空调室外机到底该装在哪? …………………………………………197 166、没有业主的书面许可,家私如何搬出小区? ………………………198 167、一把信箱锁 ……………………………………………………………199 168、锁车事件 ………………………………………………………………200 169、新车泊小区,深夜被划伤? …………………………………………201 170、机防、人防,筑起一道铁壁铜墙 ……………………………………202 171、物管的人情味 …………………………………………………………203 172、在银行托收的背后 ……………………………………………………204 173、扰民早点摊 撤消有点难 ……………………………………………204 174、百慕大草坪的病虫害 …………………………………………………205 六、综合篇 12 引 言 ………………………………………………………………………209 175、管理要从小事抓起 ……………………………………………………211 176、工作不严谨的代价 ……………………………………………………211 177、杯赛冠名失败的反思 …………………………………………………212 178、“利兹联 VS 绿城”比赛回顾 …………………………………………213 179、赠票与球市 ……………………………………………………………214 180、“非典”的考验…………………………………………………………215 181、重刻《落成记》 ………………………………………………………216 182、她为什么被投诉? ……………………………………………………218 183、喜悦后的苦涩 …………………………………………………………219 184、房地产融资业务创新 …………………………………………………220 185、被遗忘的按揭资金 ……………………………………………………221 186、增加合作伙伴 拓展融资渠道 ………………………………………222 187、把握机会 获取利益 …………………………………………………223 188、集中管理资源 发挥整体优势 ………………………………………223 189、如此“减员增效” ……………………………………………………224 190、重成本讲效益,化不利为有利 ………………………………………225 后 记…………………………………………………………………………227 一、人力资源篇 引 言 在资金、技术、材料、设备设施、公共关系等众多资源中,或许每一种资源都 可能在特定条件下对企业的发展或存亡产生重大的影响,但只有人力资源对企 业的发展和存亡起着决定性的作用,人力资源是企业第一资源! 作为企业最活跃和最具创造力的资源,企业须对人力资源进行发掘、激励、 14 培育和整合。在绿城的企业理念中,“员工的成长和进步是企业存在、发展的根 本目的和组成部分之一”,“绿城随员工的进步而发展”,员工培养和发展一直 是绿城最重要的工作之一,在人员招聘甄选、入职辅导、教育培训、绩效考核、干 部公开竞聘、薪酬体系设计、劳动保障与福利、工作环境与条件的改善等等,每 一个环节都力求专业和富有成效。本篇案例虽只反映了人力资源管理过程中的一 些微观问题,但这种研究行为的本身,已经说明绿城一直在努力,并力求更深 入、更专业。 经过一定时期的自我剖析与完善,相信有一天我们会看到更多、更好的案例 她可能仍然是以点带面的微观研究,也可能是涵盖全面的专著,或者已经是一 本专业领域的“标准”,其结果,仍然取决于我们员工的进步与成长…… 伯乐“赛马” 【事实描述】 2001 年 9 月 29 日下午,集团公司领导到育华学校工地现场视察。当时天 气晴好,工程正处于桩基开挖阶段,施工人员较少,工地现场冷清。看到这样的 局面,公司领导当即意识到,育华学校新校舍这样一个抢工期的工程,没有强 有力的工程管理队伍,要在一年内竣工交付使用几乎是不可能的事。在当晚的总 经理办公会议上,公司领导即及时确定了育华学校项目工程部经理竞聘事宜。 经过十天的紧张筹备,集团公司于 2001 年 10 月 9 日组织召开了绿城育华 学校项目工程部正、副经理公开竞聘大会。共有 5 个组参加竞聘,由公司领导和 员工代表担任评委,现场评分并公布结果,整个过程真正体现了公开、公平、公 正的原则。 经过近 5 个小时紧张、激烈的角逐,绿城育华学校项目工程部正、副经理脱 颖而出。公司这一用人制度的创新,为绿城育华学校工程在 2002 年 8 月 30 日 全面按期竣工交付起到了决定性的作用,并对公司此后的用人政策产生了积极 而深远的影响。 16 【案例分析】 育华学校工程进展不尽如人意的主要原因在于缺少强有力的工程管理队伍。 公司领导正是发现了问题的关键所在,果断采取措施,引入竞聘上岗的竞争机 制,使得绿城育华学校建设工程在时间紧、任务重的情况下,及时组建了强有力 的工程管理班子,确保了该工程如期竣工交付使用。 现代企业的人力资源管理已经越来越体现出它对企业发展的重要促进意义 , 吸引人才、留住人才已经成为企业发展的必要前提。长期以来,人们片面地认为 吸引和留住人才仅仅只要委以重任、提高工资待遇就行,但企业人才的流失现象 并未因此得到解决,主要原因在于企业没有建立良好的激励机制和竞争机制, 在用人机制上一味强调资历、学历要求,论资排辈,成为优秀人才脱颖而出的障 碍。 “物竞天择,适者生存”,在企业的用人机制上,实践证明竞聘上岗是行之 有效的,是公司一次重大的用人制度改革,它在公开、公平、公正的基础上为企 业发现人才提供了平台。 自育华学校工程部经理竞聘上岗之后,优胜者的才华得以充分展示和发挥 , 员工个人和公司都成为竞聘机制的受益者。此后,公司又多次开展了诸如项目工 程经理、项目销售经理等岗位的资格认证,成功选拔了一批优秀人才。无论过程 还是结果,都尽量做到了公开、公平与公正,为广大员工提供了展示自己和脱颖 而出的绝佳机会,极大地激发了员工的参与和竞争意识。 当然,竞聘上岗并非一劳永逸,胜出者走上新的管理岗位后,应珍惜竞得 的岗位,努力工作,不辜负公司信任。 从“火药桶”到诚信员工 【事实描述】 工程部员工 D 于 2001 年 5 月进入绿城下属某项目公司,从事工程管理工 作。该员工平时工作积极投入,敬业精神很强。但有关职能部门反映,该同志在 工作过程中较难沟通,有时脾气较为急躁,还经常会对公司有关制度或决定提 出反对意见,是公司有名的“火药桶”。项目公司领导经过了解和分析,认为其 主观上是出于对工作的认真,对公司发展的负责。为此专门多次与其进行交流, 肯定其认真负责的工作态度,并解释了公司出台相关制度和决定的背景与意图 同时对其工作的方式方法提出了改进建议。通过几次交流与沟通之后,D 的工作 18 积极性和工作方式方法均有了较大的改变,受到工程部和公司其他部门的好评 在 2002 年度工作考评中,被评为“诚信员工”,后又经部门负责人以上会议 讨论一致通过晋升为工程部主管。 【案例分析】 员工 D 的敬业精神毫无疑问应予以肯定,同时,员工对公司有关制度或决 定的不同意见也出自于对公司的负责精神,但表达方式欠妥当,反对意见起不 到应有的作用,甚至还影响了团队的凝聚力,是应该尽力避免的。 公司领导正是清楚地看到了员工 D 的优缺点,通过交流与沟通,听取了员 工内心的真实想法,从尊重员工个人观点出发,充分肯定其长处,对其处事和 工作的方式、方法提出了中肯的意见和建议,使 D 确信领导是公平和公正的, 是不带有任何成见和偏见的,因而充分相信领导与他沟通的出发点基于公司的 整体利益及其个人发展前景的关切。因而不但工作积极性大大提高,工作效果也 大为改观。 沟通是一项重要的管理工作,管理者应通过沟通,及时把握员工的工作状 况和思想动态,了解和尊重员工的个人想法,发现问题后,及时分析、查找根源 给予必要的帮助和引导,这对员工的成长和进步有着重要的促进作用。 员工 L 的成长经历 【事实描述】 2003 年 4 月和 5 月,集团下属某项目公司工程部主管 L 被提拔担任集团 某部门领导职务。该员工曾在集团公司工作过一年多,工作成绩较为突出。考虑 到其专业发展,2001 年 9 月,L 被调往项目公司担任工程管理工作,以加强其 专业方向的工作技能。由于表现出色,不到一年时间,L 即晋升为工程主管。经 过几年以来的锻炼,特别是在项目公司工作的一年多时间中,L 在专业技能知 识、沟通协调能力、敬业精神、工作中的自信心等方面都得到了明显的加强和提 高。应该说,这首先是他自己不断努力的结果。此外,公司对其职业发展的关心 以及项目公司领导的指导和帮助也十分重要。日常工作中的激励与考评制度则对 L 的成长起到了重要的促进作用。 【案例分析】 公司领导通过对员工的长期关注,发现了 L 是一个有志向、积极上进的员 20 工,公司管理者为锻炼其工作能力和管理能力,在经常与其进行交流与沟通的 同时,有意识的赋予了他更多的责任和权限。在进入项目公司不到一年的时间被 提升为工程主管,L 也确实深受鼓舞,意识到自己有不断发展的空间,为工作 能力的迅速提高和下一步的晋升奠定了基础。 公司领导通过与 L 的沟通以及工作上的观察,认为工作认真细致、对小事 不厌其烦是他比较明显的优点,于是尽其所长,安排他负责了部分材料的招标、 售楼中心的收尾以及工程部日常的考勤工作。工作内容和权限与其性格、优点相 匹配。由于工作安排得当,L 在工作中充分表现出对工作热情和能力,较好地完 成了公司分配的任务。 一直以来,项目工程部都十分重视员工的激励过程,采用定期的工程部例 会沟通和不定期的员工单独沟通相结合的形式进行交流,肯定成绩,探讨职业 发展目标。工程部认为鼓舞士气以及公开肯定工作成绩是最低成本和最有效的激 励措施之一。因而在同事面前经常不失时机地对包括 L 在内的员工工作成绩提出 表扬,并不定期地与他们进行个别沟通,了解他们的思想动态,充分听取他们 对公司管理工作的意见和建议。 同时,项目公司在进行年度、季度、月度考评的基础上,制订了每天的日常 工作行为考核制度,对员工起到了不可忽视的激励效果。在 2002 年年终述职和 考评中,L 的工作得到了集团的认可,被评为良好员工,大大提高了他在后续 工作中的自信心。 当然,任何优秀的员工都毫无疑问存在缺点和不足。L 在平时的工作中, 容易表现出比较急躁的性格,甚至与施工和监理单位发生争执。工程部负责人及 时与他进行了沟通,并一起与施工、监理单位进行协调。公司领导也经常不失时 机的给予他提高工作技能和改进工作方法的建议。 任何一位企业管理者都希望自己的员工象 L 一样尽心尽力地工作,为企业 创造更多的效益。但要使员工在工作中付出最大的努力,管理者必须对员工进行 有效的激励,关注他们的职业发展前景。对员工的激励目的在于有效和最大限度 地激发出员工潜能。而困难之处则在于每个员工情况不一,且他们的工作方式、 工作目的也不尽相同。所以成功的激励方式就应因人而异,灵活应变。L 在一个 阶段的成功也可以说是公司激励机制和具体操作方式灵活运用的成功。 激励机制已经为大多数的管理者所重视。在我们这样一个迅速扩张的集团 22 公司内,研究激励机制的合理性,探讨激励方式的有效性,为员工创造、提供职 业发展平台,要比简单地提高员工经济收入更加重要。 员工 C 被辞退引发的思考 【事实描述】 2003 年 3 月底,集团下属某项目公司招聘了一批销售人员。C 通过两次 面试和一次笔试后,从近百名应聘人员中脱颖而出,被录用为销售人员,执行 试用期工资标准。 2003 年 4 月,为迎接项目的提前开盘销售,全体员工的工作任务异常繁 重,公司上上下下都加班加点,尤其是销售部,几乎每天都要工作到深夜。销售 员 C 在这段时间工作积极,表现较好。但因当时销售部的薪酬体系还没有出台 , 销售人员的奖金以什么标准来提取,提取比例为多少等均没有明确,C 对此颇 有微词。5 月强销期前后,C 在思想上出现一些波动,服务水准明显下降,平时 只愿意接待有预约号的意向客户,对没有预约号的新客户则较为冷淡,甚至不 理不睬,与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。 针对 C 的以上表现,销售部领导对其进行了批评指正,公司领导也为此 专门召集会议,对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员 C 仍置领导 的批评教育于不顾,怠慢客户的现象时有发生,多次引发客户投诉。最终,公司 领导做出了辞退员工 C 的决定。 【案例分析】 现在,并非所有的房产开发商、销售代理公司都会致力于营造企业品牌,仍 有相当多的房地产企业服务意识匮乏。随着公司的发展和规模的不断扩大,新员 工不断加入到绿城集团这个集体,各种观念交织在一起,随之不可避免的产生 经营理念和价值观的磨合与冲突。管理者的任务在于关心新员工的成长,避免观 念冲突的产生,尽量缩短新老员工之间及新员工与企业经营理念之间的磨合期。 公司一贯强调,销售员在销售过程中,不但要把我们的房产品销售给客户, 更重要的是通过房产品销售的过程,使更多的人认识绿城、了解绿城、信赖绿城 从而树立、维护绿城品牌。 在短短的几个月内,员工 C 在思想上、工作上发生了明显的变化,与其自 身的敬业精神、工作责任心、服务水准以及个人的价值观有直接关系。诚然,销 售员 C 被辞退与其自身努力不够、敬业精神不强有关,但项目公司对此也负有 24 一定的责任: 1、薪酬体系不明确。薪酬体系一直是员工关心的焦点之一,销售员 C 到岗 时就希望了解自己的薪金构成,但直到离职时其薪金构成仍然不够明确,使销 售员 C 对公司产生了一些误解和不信任感,从而降低了领导与其沟通的效果。 2、对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同 其经营理念和价值观,因此,培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于 及时向员工灌输公司的经营理念和企业文化,而这正是我们的薄弱环节,是一 项需长期重视的工作。 3、沟通不力。各项目公司的各级管理者有必要加强沟通,了解员工的思想 动态,关心员工的成长,充分听取他们对公司管理工作的意见和建议。使沟通真 正成为公司与员工之间相互融合、相互理解的主要手段。 副经理的离职理由 【事实描述】 员工 A 曾在国内某著名企业集团下属的房地产公司任副总经理,后应聘至 B 项目公司工作,担任该项目公司某部门副经理。通过年终考评,项目公司认为 A 一年来的工作表现良好,胜任本职岗位。在与公司签订的劳动合同到期之际, 该员工却提出不再与公司续签劳动合同。在自己递交给公司的离职报告中,A 认 为“本人的职业发展目标很难在公司得到实现”。 【案例分析】 从该员工的工作经历可以看出,A 已不再满足于简单地找到一份工作。工作 的挑战性、自己才干的全面发挥以及在工作中自我发展和自我价值的实现成为他 所关注的主要目标。A 之所以认为“职业发展目标很难实现”,其根本原因也许 在于公司企业文化没有感染力、工作不具挑战性、自己的能力在所在岗位无法得 以充分展示、工作成绩没有得到公司认可等等,从而没有得到加薪与职位升迁的 机会。 不管导致 A 最终离职的真正原因是什么,我们应该注意的是,公司在员工 职业生涯的规划设计与引导方面还存在不容忽视的缺陷。 职业生涯规划,是指员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束选择 合适的职业,并进一步规划未来的职业发展。公司结合员工个人的特点,关心员 工成长,对其职业生涯设计进行帮助和引导,以促进人力资源与工作岗位的合 26 理匹配,更好的激励员工。职业生涯规划已经成为人力资源管理最为关键的工作 之一。 从员工个人的角度而言,个人的职业发展离不开公司的发展,因此在制定 自己的职业发展计划时,必须将个人目标、需要和公司的目标、需要有机地结合 起来。在瞬息万变的职场竞争之中,员工必须时刻保持积极、进取的精神,时刻 不忘竞争威胁的存在。不断学习,不断提高,与时俱进,提升自己职位的价值。 应时刻检讨自己的目标是否与公司目标一致,自己与企业的价值观是否相互认 同。 培训是帮助员工达成职业目标、提升职业价值的有效手段,也是公司吸引和 留住人才的重要筹码。现在,公司已建立起员工培训体系,确定了管理与技术职 系两条不同的职业发展通道以及与此对应的职位晋升和报酬制度。并将培训作为 给予员工最大的福利,不遗余力的为员工职业发展规划做出了持续努力。让新员 工自跨入公司的第一天起就能够逐渐熟悉并接受公司的经营理念和价值观,由 此增加对公司的忠诚度和敬业精神,从而使员工实现其职业生涯目标,与公司 共同成长。 与员工 H 的离职面谈 【事实描述】 2002 年 9 月,某项目工程部员工 H 以个人发展为由,向公司提出了辞职 申请。集团公司人力资源部与该员工进行了两次深入的离职面谈。面谈结果表明 H 离职的真正原因是:第一,工程管理人员长期在工地现场工作,与集团层面 的人员接触较少,对集团公司的企业文化、管理要求、发展状况缺乏了解。感到 象自己这样的普通员工在公司只能“打短工”,没有太大的发展机会。第二,由 于该工程部的主管领导在日常管理过程中,沿袭了其原在施工单位时的管理风 格,对员工工作中的失误以严厉批评为主,正面引导较少,员工在心理上难以 承受。此外,在他所管理的项目即将结束之际,恰逢其原工作单位有新的管理职 位空缺,该单位领导也明确表示希望他能回原单位工作。鉴于上述因素,H 向公 司提出了辞职申请。 得知 H 的真正离职原因后,人力资源部经理为 H 认真、仔细地分析了他现 在岗位的工作性质和发展前景,与他原工作单位提供的管理职位的优劣势进行 了客观的比较分析,并向他全面解释了绿城的企业文化、发展状况和管理要求。 28 虽然 H 最终还是决定辞职,但是通过与人力资源部的两次面谈, H 的触动非常 大。他表示,通过沟通交流,更加深入地了解到绿城的企业文化、发展状况和管 理要求,同时对公司的价值取向也有了更深的认识。他表示希望通过一段时间锻 炼以后,还有机会再回来工作。 人力资源部经理在与该员工面谈后的第二天,又组织人员与 H 所在的工程 部主管领导及所有工程管理人员进行了一次深入面谈,及时指出了该部门内部 管理方面存在的不足,并及时疏导了其他员工的思想顾虑。 目前,除 H 已正式离职外,其他工程管理人员通过面谈后都思想稳定,工 作积极性明显提高,而且该工程部相关领导也经过人力资源部的正面引导,正 逐步改变其管理风格。 【案例分析】 人力资源是企业发展的根本,而“人”恰恰又是企业管理中最难也是最重 要的管理内容。它牵涉到方方面面,包括如何调企业中“人”的积极性、提高凝 聚力、提高向心力,增强“人”对企业的认同感等各个方面。 离职面谈应作为人力资源管理中工作中的一项重要内容之一,它对促进、改 进人力资源管理工作有很大作用,值得我们长期推广。 而员工本人作为集体中的一员,自己也应通过公司培训、内部刊物等各种渠 道,主动了解公司的企业文化、管理要求和发展状况。 应该指出的是,员工思想动态的了解和沟通,不应完全依赖人力资源部, 它更需要直接主管、分管领导在日常管理工作给予关注。应该说,各级管理人员 更加了解自己属下工作人员的思想动态,能更加有效地开展管理工作。 以老带新 共同进步 【事实描述】 工程系统在集团公司内部率先实行了新员工辅导员制度。在工作职责分配上 一方面将工程管理任务分配给新员工,积极鼓励新员工大胆地去开展工作;另 一方面,老员工起到认真把关作用,承担工程的主要管理责任。在日常工作中, 老员工还时时起到模范带头作用,在指出新员工的不足和欠缺的同时言传身教 对新员工实行传帮带,使得工程部的新员工迅速成长。通过这种方式,工程部大 部分新员工在入职不久后即能独立承担工程管理工作。 30 【案例分析】 随着公司的发展,我们需要源源不断的引进人才。人员的迅速增加大大增强 了公司的活力,但人才的成长需要经过一个从不成熟到成熟,由浅入深不断发 展的过程。此时,在部门内部实行新员工辅导员制度,可以使新员工尽快溶入其 所在的集体,推动新员工的快速成长。 公司推行的新员工辅导员制度,让资深员工成为新员工的辅导员,在他们 完成本职工作之余,担负起新员工的指导工作,告诉新员工怎样做人、怎样做事 怎样为客户服务、如何提高业务素质,告诉新员工哪些事情必须做好,哪些事情 应坚决杜绝。不断提高新员工的素质,拓展新员工的发展空间;成长中的新员工 则自觉向资深的老员工寻求指导、支持和帮助。从而有效地缓解了在员工队伍迅 速扩大情况下人力资源管理的压力。 做好新员工的良师和益友是老员工义不容辞的责任,不管处在什么职位, 老员工都应当主动、自觉地担当起新员工的榜样和楷模。新上岗的员工则应该不 断地向老员工虚心请教,不断学习和锻炼,充分挖掘自己的潜能,尽快进入角 色,快速适应新环境中企业和个人的需求,增强自己的生存力和竞争力。同时, 通过与老员工的沟通与交流,新员工可以及时了解公司的各项管理制度,认知 公司的企业文化。 公司的老员工要把公司的发展、同事的成长视为自己的责任,要真诚善意地 对待新员工,促进团队综合素质的不断提高。 迷惘的新员工 【事实描述】 2002 年 4 月,集团下属某项目公司因各部门的工作职能调整,公司员工 工资表的造册工作由原来的计划财务部负责改由综合管理部负责。综合管理部决 定让新来的员工 A 承担这项工作。A 非常乐意地接受了这项任务。心想:虽然我 没有做工资表的经验,但可以向计划财务部工作人员请教嘛! 然而,事情却远非他想象的那么简单。当他就代扣所得税问题向计划财务部 员工 B 请教时,B 极不耐烦地说:“去问你们的经理。”有关领导获悉这一情况 后,要求 B 去帮助新员工,B 才极不情愿地扔给 A 一本关于税法的书和一张所 得税税率的表格。 工资发放不能拖延,工资表造册工作必须当天完成。中午时分,同事们都吃 32 饭去了,A 却还在办公室认真地研究有关税率的换算问题。 当 B 吃好了中饭回到办公室看到 A 还饿着肚子忙碌着,便对 A 说:“该吃 饭时就得吃,你就是不吃饭、不睡觉,工资表也未必做得出来。”A 便对 B 说: “所以我才希望得到你的指教。”“那你慢慢琢磨吧,总能做好的。”B 对 A 说 刚来公司不久的 A 听到这句话后百思不得其解。 【案例分析】 这是一起典型的部门之间、员工之间工作不协作的案例。此事件发生在该项 目公司员工人数突然增加的时候,造成了较坏的影响, 项目公司就此事专门召 开了自公司成立以来的第一次由全体员工参加的案例分析会。 公司在发展,新员工也随之不断扩充到我们的行列之中。作为老员工,须知 “闻道有先后”,或许长江后浪推前浪。新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步 加入到这个集体,对公司的有关制度、规范还不甚明了;老员工之所谓“老”, 也不过在于先来一步,因而切不可盲目滋生优越感。 企业的发展犹如破浪前行的轮船,作为企业的员工,无论新老,大家都在 同一条船上,唯有群策群力,方可让这艘船在市场经济的风浪中平稳前行,到 达理想的彼岸。倘若翻船,再“老”的员工也难以幸免于难。因而,企业需要员 工之间的真诚协作,以老带新,以新促老,即所谓“同舟共济”。 这个案例给了我们以深刻的启示: 1、必须加强对员工的培训,使他们对绿城的企业文化有强烈的认同感与归 属感;企业应该也必须成为真正意义上的学习型组织,员工的进步是公司的希 望所在,因而我们必须倡导学习的风气,包括员工间的相互学习。 2、团队精神是企业战斗力的象征和具体体现,老员工在团队建设方面应该 发挥其表率作用。目前,公司正在推行新员工试用期间的新员工辅导员制度,鼓 励老员工对新进员工进行传、帮、带,收到了一定的效果,希望这项制度能持续 贯彻下去,且不要流于形式才好。 办公地点搬迁引发的思考 【事实描述】 2003 年 4 月,“非典”疫情蔓延,某项目公司从员工的身体健康、保障项 目开发的顺利进行等多方面考虑,果断决定将办公地点临时迁往工程管理现场。 4 月 26 日,正值办公室搬迁关键阶段,主持搬迁工作的员工 L 以身体不适 34 为由提出休假申请,将搬迁事宜委托给对公司情况还不太熟悉的新员工 M。由 于 L 在休假前未将具体事宜妥善移交,休假后对搬迁事宜也不闻不问,加上项 目公司内部人员协作不力,甚至有个别员工认为办公室搬迁已由 M 负责,与自 己无关,因而漠不关心。致使 M 在负责搬家事宜时遗漏了空调 3 台,房屋租赁 押金 5000 元也未与出租方进行结算。 后在公司领导的协调下,公司颇费了一番周折才追回损失。 【案例分析】 集团公司在经营管理过程中,一直强调“人是第一产品”的管理理念,同 时也强调团队利益高于一切。本案例反映了我们在团队建设方面仍存在一些不足 共同的目标、共同的期望是形成一个优秀团队的首要条件,这也是企业文化 的重要组成部分。随着房地产行业竞争的日益激烈,任何企业都不可能仅凭个人 的力量大幅提升企业的竞争能力。团队整体力量的发挥成为赢得竞争胜利的必要 条件,企业的竞争优势在于充分发挥团队的力量。团队中的每一个成员都应该有 着与公司相同的期望和奋斗目标,并为此不懈努力。作为公司的员工,为个人价 值的实现和职业前景计,为公司的生存与发展计,都必须在提升自身工作技能 的同时,培养与团队其他成员协作的意识和能力。“覆巢之下,必无完卵”— —员工的个人命运与公司发展休戚相关。 从公司角度而言,建立一支无往而不胜的团队首先必须建立良好的沟通渠 道、优秀的激励机制。优秀的企业应该能够让员工了解企业发展的目标,关心员 工的个人成长,尊重员工的个人意愿,容忍他们的失误。抛开这些而片面地强调 员工的忠诚奉献是不现实的。 优秀团队的形成有赖于企业、员工的共同努力,是团队中每一个成员心力的 集中体现,我们应该也必须为团队建设、企业发展殚精竭虑。惟其如此,方可达 成企业经营的质量方针,方能实现企业永续经营的崇高境界。 互动的考核 【事实描述】 集团下属某专业公司在对 2002 年上半年度部门绩效考核的执行情况进行 评估时发现,由于当时的考核方案过于注重经济效益指标,部分职能部门的工 作重点有失偏颇。 2002 年 8 月,该公司人力资源部、财务部在公司成本工作会议上提醒各职 36 能部门在注重经济效益的同时,也应兼顾社会效益和企业的长远发展,并提出 了拟在 2003 年度实行重点指标考核的初步设想。 2002 年 9 月至 11 月,由该公司人力资源部与财务部牵头,开始对设想进 行论证,先后向副总经理、总经理助理、部门负责人征求意见,五易其稿,最终 形成了新的部门绩效考核方案,并在全体部门负责人参加的会议中通过了评审。 2003 年 1 月,人力资源部和财务部根据 2002 年的考核情况,与各部门 负责人确认了经济考核指标和人力资源考核指标。并于次月根据执行的具体情况 再次与部门负责人沟通,对相关指标进行了调整。3 月 15 日,A 公司与其下属 所有部门签订了《2003 年度工作目标责任书》。 该公司第一季度的考核结果显示,所有部门都完成了考核指标,实现了预 期的经济效益和社会效益。 【案例分析】 “考核”一词容易让人误解为是上级对下级的要求,是企业管理者强加于部 门或员工的单向行为。因此在实施考核的过程中,被考核者难免存在抵触情绪, 导致了考核缺乏双向互动性,工作被动,考核的作用和效果也不明显。 针对这种情况,A 公司在制订 2003 年度部门考核方案时,充分尊重被考 核对象的意见,改变单向、被动考核的形式,让被考核对象参与制订考核方案的 全过程,目的是要让被考核者真正认识到,公司的考核不仅是上级对下级的考 核,而且是互相之间的考核,考核指标不是由别人强加的,而是被考核者自己 参与制定的。考核的目标是为了更好的围绕工作任务,变压力为动力。于是考核 有了互动性和自愿性,有利于考核目标的实现。 因地制宜的绩效考核 【事实描述】 2003 年,某项目进入最后攻坚阶段,任务十分繁重。有效控制和保证年度 各工作节点的顺利进行,将员工工作业绩与效益工资紧密挂钩,充分发掘和调 动全体员工的积极性,是确保完成年度各项工作目标的重要措施。 为确保公司年度各项工作目标的完成,项目公司在 2003 年 3 月办公会上 做出决定,在日常实施集团公司颁布的《季度工作计划及目标管理办法》和《绩 效考核实施细则》两项管理制度的基础上,结合本公司实际情况,改季度目标管 理和绩效考核为月度目标管理和绩效考核,实行月度工作目标责任制。即在每月 38 初明确各部门当月的各项工作考核目标(部门经理为责任人),并检查和评估 上月度工作计划的执行情况。各岗位员工月度工作计划落实及考核则由部门经理 具体负责确认和考核,将各员工三个月的考核成绩加权平均值作为当季的最终 考核得分,不再另行进行季度考核。而在方法程序上,仍严格按照两项管理制度 的内容执行。经过近四个月的试行,收到了一定的效果。 【案例分析】 绩效考核的主要目标在于促进各项工作的全面完成。集团公司的季度工作目 标管理和绩效考核制度有其内在的合理性,但由于涵盖面较大,各项目公司、专 业公司在实施过程中,可以在贯彻执行集团公司的有关考核规定的前提下,结 合本单位的实际情况,灵活掌握,因地制宜,为我所用,将绩效考核落到实处 使考核的实行更加具体、及时和有效。B 公司当前试行的月度绩效考核制度,是 针对项目公司具体客观要求而进行的一次有益的尝试。 从信用走向规范 【事实描述】 某项目公司员工的劳动关系较为复杂,员工有以下几种来源方式:一是从 合作单位承转过来的员工;二是集团公司委派的员工;三是从人才市场招聘的 新员工;四是集团其他项目公司调派的员工;五是临时用工。 基于这种复杂的劳动关系,加上该项目公司综合管理部人员还没有到位, 对劳动关系的管理没有规范化。公司与员工之间应当承担的义务和应享受的权利 都是建立在对另一方的信任基础之上。比如一些员工在试用期满后,由于种种原 因,该公司并没能及时为其办理转正手续。但是员工并没有任何疑虑,一如既往 地投入工作,这是对企业的信任。 随着管理人员陆续到位,公司制度的日臻完善。该公司逐步理清了所有员工 的劳动关系,对于招聘的新员工也进行了较为规范的管理,新聘员工进入公司 后即建立起内部人事管理档案,签订试用期合同。合同期限一般为三个月,试用 期满后,经部门经理推荐、分管领导审核、并报总经理批准后即签订正式劳动合 同。随后为其办理劳动合同的鉴证、社会保险关系转移等一系列手续。至此,该 公司对于劳动关系的管理才逐步规范起来。 【案例分析】 劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。通 常采用签订劳动合同的方式来保障双方的权利,规定双方的应尽义务。如果没有 劳动合同的法律保护,用人单位无法杜绝劳动者损害单位利益的可能。作为弱势 群体的劳动者,如果没有法律保障,更无法保证自己的利益不受侵害。 此外,由于每个公司都有其特殊情况,公司与员工在签订了正式劳动合同 之后,部分员工也有可能对公司有不同的要求,双方需要达成劳动合同以外的 特殊约定,此类特殊约定双方可以补充协议的方式予以明确和说明。 案例中该项目公司员工在转正手续未办、劳动合同未签的情况下,仍然没有 任何疑虑、认真地投入工作,这是一种建立在相互信任的基础之上的劳动关系。 员工相信公司是守信的,不会损害员工的任何利益。公司对员工也以“人性本 善”为出发点,相信员工不会做任何有害公司的行为。但是,从劳动关系管理的 规范化角度来说,用人单位与劳动者建立劳动关系后,必须签订劳动合同,明 确双方权利和义务,这是合同双方享受权利、履行责任的基础。 基于该项目公司较为复杂的劳动关系,要建立并完善劳动关系管理体系, 其道路还很长。不仅要做到面面俱到,而且每一个层面都需要做深做透。而现阶 40 段最基本的要求是将劳动关系管理从信用走向规范。 办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 【事实描述】 2003 年 5 月,某项目公司综合管理部去所在地主管部门办理劳动合同鉴 证手续。主管部门经鉴证审查后提出,劳动者必须出具与原工作单位解除或终止 劳动关系的证明,才可以与新工作单位正式建立劳动关系,即与新工作单位的 劳动合同才能成立。 【案例分析】 项目公司在组建阶段,都有一个完善公司人力资源架构的过程。在这个过程 中,必须吸纳一些当地的优秀人才。这类人才原来大多从事的是房地产行业,且 往往与原工作单位有劳动合同关系。他们在专业方面和管理方面都有一定的造诣 有的在原工作单位还担任一定的职位,起着骨干的作用。他们的“跳槽”,或多 或少会给原单位造成损失。 《劳动法》第九十九条明文规定:“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动 者,对原有用人单位造成经济损失的,该用人单位应当依法承担连带赔偿责 任”。如果劳动者与原工作单解除劳动合同关系的法律手续不齐全,就可能给用 人单位带来隐患,也给劳动者本人带来不必要的麻烦。因而用人单位必须懂得法 律法规在这方面的相关规定,要求劳动者所有新招聘员工提供与原单位正常解 除劳动关系的法律手续,保障自身权益,避免可能因此带来经济损失。应尽管这 样操作会增加工作量,但对用人单位、对劳动者个人都将不无裨益。 上好新员工入职第一课 【事实描述】 2002 年 9 月 24 日,集团公司人力资源部组织 42 位新员工进行了为期一 周的岗前培训。 在新员工培训中,集团公司领导对企业基本情况、组织架构、发展历程、经 营理念、代表产品和开发现状作了充分的阐述;对公司基本管理制度、《员工手 册》做了详细介绍,并向新员工讲解了《ISO9000 质量管理体系标准》和《绿城 质量管理体系》。 随后,新员工实地参观学习公司的部分楼盘,了解各楼盘的特点,直观体 会到公司产品的精致、以及将艺术与建筑相结合的完美现实效果。 42 集中培训结束后,新员工分别分配到各单位和部门,由各单位和部门负责 组织实施业务培训。 为了检测本次培训的效果,集团人力资源部组织采用闭卷笔试的方式对新 员工的培训效果做了评估,评估结果显示,本次培训工作收效明显。 【案例分析】 新员工入职培训是公司员工培训体系的重要组成部分。一个企业的培训机制 实际上是企业文化的外在表现,它可以增强企业的凝聚力,是员工进步和企业 发展的必要前提。上好新员工入职的第一课具有重要意义,由集团董事长亲自到 场讲话、集团副总经理主持的新员工入职培训充分体现了公司对新鲜血液注入的 高度重视, 是公司对人才、对员工尊重的具体体现,将在新员工的职业生涯中留 下不可磨灭的深刻印象。 案例中的新员工培训采取了岗前综合培训和岗位业务培训、讲授课程和实景 考察相结合的方式,在组织安排和培训内容等方面较以往均作了很多的改进。通 过对公司发展状况、内部机构、规章制度、经营理念与服务意识等内容的了解, 尽快熟悉工作环境和氛围,对公司的实力、规模、发展状况等有了较为明确的感 性认识,使新员工能够尽快进入工作状态。这种新员工培训方式是日后员工培训 工作的良好范例。 一次大型专题讲座 【事实描述】 2002 年 10 月某日,300 多名员工参加由集团公司组织的《基础工程建 设》和《楼盘设计开发过程》专题知识培训。因投影仪器与电脑连接线未找到,原 定于 18 时 30 分开始的讲座推迟到了 19 时 20 分左右。第一个专题讲座由公司 内部讲师主持,专业性较强,一个半小时后,部分学员的注意力分散、窃窃私语 课堂纪律较差。经中场休息调整后,特邀专家于 21:00 时开始第二个专题的讲 座,专家对楼盘的设计思路、方案、定位等做了详尽阐述,讲座内容丰富,其间 穿插播放的电视记录片也重新调动了学员的学习热情。但因时间限制,专家只能 对部分精彩内容作简略介绍,23 时 30 分讲座匆匆结束。 【案例分析】 人力资源是最宝贵的资源,培训是优化人力资源最重要的手段。基于此,公 44 司培训较多,且主要为大型专题讲座的形式。但由于参与培训的数百名员工所从 事的专业、学习能力、接受能力都各不相同,如何兼顾全体员工的不同需要合理 选择讲座专题,有效地评价员工的学习效果,还有待于组织者的进一步探讨、研 究。 此外,为提高培训效果,组织者最好课前与讲师沟通,了解课程大纲,制 作学员讲义。还应提前布置好培训场地,将培训相关的设备、仪器调整到最佳状 态;准备好讲师授课的必需物品。在专题讲座过程中,应特别强调课堂纪律,尊 重讲师的授课热情,保证员工的受训质量。由于公司大多数专题讲座均安排在晚 上等业余时间进行,专题讲座在时间安排上也应引起重视,课时尽量控制在 3 小时左右为宜。 二、设计与前期篇 引 言 从某种意义上说,前期工作是一门社会科学,也是一门艺术,需要整合社 会的、人文的、经济的等方方面面的要素,协调人与人、人与城市、人与自然之间 的社会关系,为项目发展创造良好的条件。 规划设计则是把开发商对城市、社会、历史、经济、文化、自然以及人对生活 概念的理解,用专业的形式表达出来的一项工作。建筑的主体是人,房地产所要 创造的是一种生活的背景场所。正是由于人的生活的丰富多彩,以及对生活质量 永无止境的追求,建筑和城市才会如此千变万化;正是社会需求的复杂性和随 机性,使得我们在设计阶段必须非常用心地去研究生活的细节及其在建筑中的 表现,同时又不断对社会要素以及技术经济进行优化。任何一点思考的不深入和 不周全都会给使用者带来不便和缺憾。 46 本次收集的 30 余个前期和设计的案例,内容涉及设计合作、规划方案细节 建筑与景观、中心会馆、建筑细部设计、前期准备工作等等,作为在这个阶段对 许多问题的反思和总结,以供从业者指正。 景观设计不宜盲目崇洋 【事实描述】 在“上海绿城”项目景观概念设计过程中,由于我们和哈佛设计团队双方 的文化背景差异,彼此观念曾经出现了一些分歧。首先需要肯定的是,设计师并 没有机械地套用欧洲的小镇风情或是美洲的海岸阳光,而是用更为开阔的视角 着眼于“整体风格的建构”与“分区特色的营造”。即在维持整体的脉络纹理架 构下,调整门户意象与填充性元素的组构,营造出不同组团景观规划设计的特 色,达成自然主义与城市主义融合的场所精神。客观来讲,整体景观设计概念立 意很高。但是在第一轮的景观设计方案汇报中,中心景观广场的设计方案并没有 得到我们的认同。由于设计师长期生活在北美,受北美追求自然、郊野的户外生 活方式的影响,在最初的设计中手法过于随意,出现大片的疏林草地和自然形 态的水池。在规划中所设想的 3.6m 高差并没有得到充分的体现,在自然主义与 城市主义的结合中显然更侧重于自然主义方向,与“上海绿城”高层和小高层 社区所营造的氛围并不是很吻合。经过双方多次的讨论与沟通,在新一轮的景观 设计方案汇报中,设计师主要针对中心景观广场提出 A、B、C 三种方案,方案 A 48 强调渐进式扇形块面的层次转换;方案 B 强调几何轴线的戏剧性视觉效果;方 案 C 强调综合轴线与块面的交叉组合。这三种方案与前一轮相比,可操作性更 强,并通过设置一些景观构架、廊道与地形结合,进一步强调了 3.6m 的高差。 虽然在设计上仍有诸多方面需要调整,但其所营造的空间块面还是得到了我方 的认同。 【案例分析】 基于集团公司扩张和发展的需要,我们与境外设计师的合作越来越多,不 仅仅是景观设计方面,在项目规划和建筑设计过程中,都可能碰到由于双方文 化差异和生活方式不同所产生的分歧。我们认为,在全球化的背景下,学习引进 是应该的,也是必须的。但在与境外设计师合作的时候,一定不能盲目崇洋,在 吸取其优秀设计思想的同时,还应以尊重基地现状和地域文化为首要准则。 随着房地产行业竞争的加剧,市场对住区品质的需求也愈来愈高,但是这 种需求不应向奢华的方向发展。昂贵的材料运用或是舞台布景式的欧陆风格设计 并不一定能真正提高整个住区的品质,以尊重自然、尊重基地现状和地域文化为 前提的更为人性化的设计方式反而有可能创造出真正高品质的住区,这是我们 房产开发者必须正确把握的方向。 迟来的景观设计 【事实描述】 集团公司开发的某别墅项目于 1996 年 12 月 31 日开工,1997 年 5 月开 始大规模土建施工。当时单体工程进度较快,在项目销售时,该楼盘除少数房屋 的合同约定房屋交付期在 1998 年 10 月外,多数约定于 1999 年 5 月交付。经 设计和建设者的共同努力,1999 年 3~5 月公司陆续向客户发出了领房通知书。 少数客户因领房后小区环境、道路工程未全部完成向公司投诉。 该项目是集团公司首个引进外籍专家进行景观设计的项目,由于缺少经验 , 环境设计严重滞后。环境设计师于 1998 年底才开始接触项目,1999 年初陆续 出图(而合同约定房屋交付期为 1999 年 5 月)。由于小区地形复杂,土方及驳 坎工作量较大;加上 5 月开始绿化工程施工后天气迅速转暖,一些树木不宜种 植,致使环境工程严重滞后;同时会馆、泳池也处于施工状态。整个工程至 2000 年 5 月才告全部结束,会馆于当年 8 月投入使用,给已入住的业主生活 带来诸多不便,给公司声誉造成了一定的负面影响。 50 【案例分析】 本案反映了集团公司在过去的项目开发中,对环境设计给整个工程工期带 来的影响估计不足。其实,环境设计师和规划建筑设计师一样,在项目策划阶段 就应介入,综合考虑季节、气候及其他可能的因素对环境施工工期的影响,与建 设单位共同协作,“
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【表格】房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职 级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 (第1 档) 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 业务部 门 业务部 门 业务部 门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部 门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 业务部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 业务部 门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部 门 业务部 门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 支持部 门 业务部 门 6级 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 7800 8200 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 8750 9200 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 销售管理中心 工程部 管理部(支持部 门) 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 1级 基础业务员 保洁 2级 专案助理 保安 3级 分公司行 政助理( 支持部门 3级 ) 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 (支持部 理(支 8级 门) 持) 9级 9级 10 级 10 级 11 级 11 级 12 级 12 级 13 级 14 级 15 级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理(不独立 管理案场) 出纳 见习专案经 理(独立管 理案场) 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 总经理 助理、 董事会 秘书 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 总经理 分公司总 经理 副总经理 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 高级行政 高级人力资源主管 主管 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 经理 工程项目总监 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 支持部 门 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 策划总监 初级案场督导 高级专案经 理 总监助理 分公司副 总经理、 高级项目 总监 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 (财务 部副经 理) (行政部 (人力资源部副经 副经理) 理) 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 9800 10300 注1:本工资体系为宽带薪酬,公司所有岗位统一分为15个职级和薪级,每个薪级分为9~11个薪档。 注2:公司招聘新员工,为新员工确定工资;或者员工升迁、调整至新岗位工作,必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪,无特殊情况不得超过; 注3:应届毕业生入司工作,一般应在所应聘岗位对应薪级定薪,无论是否有过工作经验,基本档位确定原则:中专生或以下为1档,专科生为2档,本科生为3档,硕士生为5档,博士为7档或以上——原则上,应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月) 开始核定,6个月后,按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级; 注4:实习生入司实习,在实习期内无实习工资,按照每月1200元的标准给予实习津贴,不在本薪资等级表内体现; 注5:试用期、见习期工资为转正后工资的80% ; 注6:员工在工作岗位和职级不变的情况下,工资调整不得越级;在本级别内调整,应严格按照本级别的档位,不允许破档(现有人员工资,结合今后的薪酬调整情况,逐步调整到与该制度统一,届时将根据个别调整,另行申报审批)。 制表: 审核: 批准:
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【地产类】员工手册范本
员工手册(房产类) 第一章 总则 第一条、本手册为增强员工自律意识、规范工作行为而制订。 第二条、每位员工均应认真学习、贯彻执行,维护公司声誉和形象。 第三条、公司员工应发扬"务实、守信、创造、发展"的公司精神,形成"团结、紧 张、严肃、活泼"的八字方针,为公司的可持发展而努力。 第四条、本手册解释权属公司。 第二章 细则 第五条、工作时间: 1、公司实行每周四十小时工作制。 2、员工上下班严格实行打卡制度。 3、员工因公外出必须得到部门经理的许可,并在留言板写明去向。 第六条、请病、事假规定: 1、员工因病不能坚持工作的,及时向部门经理请假,并持医院的病假证明到 管理部办理病假手续。 2、员工如需请事假,须事先提出书面申请,说明理由及预计缺勤天数,并由 部门经理审核签字,到管理部办理请假手续。 3、员工事假连续 3 天(含 3 天),由部门经审核签字报总经理批准。 4、员工因特殊情况,确实不能事先办理请假手续的,应在事后说明理由,并 立即补办手续。 5、请病、事假以半天基本单位。 第七条、加班及调休: 1、 加班时间以半天为基本单位。 2、 根据工作需要,由公司安排加班。 3、 加班处理按国家规定处理。 第八条、带薪假期按国家有关规定办理。 第九条、员工应遵守事项: 1、 心胸坦荡,光明磊落,精诚团结,相互合作。 2、 工作时间严守工作岗位,专心工作,不串岗,不闲聊。 3、 忠诚公司,服从领导,勤奋工作,言行要体现公司的良好形象。 4、 员工有责任的权力向公司高层领导提出合理化建议和情况汇报。 5、 员工工作时间应按公司制度要求衣着整洁,举止大方,言语文明。 6、 待客礼貌,热情周到。 7、 办公文明,保持办公环境整洁有序。 8、 员工有以下情况,必须立即向部门经理及管理部报告: A 结婚或离异。 B 姓名变更。 C 身份证换领。 D 本人或配偶分娩。 E 住处或电话变更。 第十条 禁止事项: 1、 欺骗公司和同事的行为。 2、 泄露公司机密,歪曲事实散布流言蜚语,以公司的名义在外招摇撞骗。 3、 工作懈怠,违反工作规定,无正当理由不服从上级指示越权行事。独断专 行,搞小团体,无事生非,扰乱工作秩序。 4、 未经许可,在工作时间接见私人来客,或带私客在公司活动。 5、 在工作时间做与业务无关的事情。 6、 未经许可,从事其他职业。 7、 利用公司设施进行与公司无关的活动,侵占、挪用公司财产。 8、 假借职权营舞弊。 9、 携带危险品、违禁品或与业务无关的物品进入工作场所。 第十一条 安全保卫制度 1、 员工应视公司的安全保卫工作为已任。 2、 办公室严禁吸烟。 3、 遇火灾隐患应及时清除。 4、 严禁违反操作规定使用各种仪器、电器。 5、 员工下班前应清除废物桶。 6、 下班后文件、纸张等易燃物不应放在桌面上,应放入箱、柜内,并将柜门 关闭。 7、 各办公室下班后切断电源,关闭水源,并将窗户紧闭。 8、 最后离开办公室的员工应对本办公室作最后的安全检查;最后离开公司 的员工应对公司作最后安全检查。 9、 公司员工应养成良好的卫生习惯,随时保持办分环境的整洁卫生。 第十二条 员工因过失或故意违纪给公司造成经济损失和不良影响的,要追究 违纪者的责任,给予责任、处罚、赔偿、直至辞退,公司保留追究其法律责任的 权利。
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某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表
某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表 物业管理有限公司考核指标体系 考核目的 实现预期利润 客 户 方 面 目标 具体措施 物业费收缴率 95% 提高服务及操作水平; 物业管理性收入 ××万 分解目标,落实到人,结果与薪酬挂钩; 总利润 ××万 加强计划性,严格执行; 特约服务的收入 ××万 力保基础服务规范、优质的前提下开设多种服务; 现有经营性资产的有效利用 资产收益率逐步提高 通过对蓝水湾、山庄等指标分解创收; 专业性成本支出 逐步降低,趋于合理 成立专业化队伍降低成本; 提出完善产品使用功能建议 应用 研究目标客户群体的行为、习惯、喜好; 新接管理面积占总管理面 积 比率 逐步提高 提高集团内多类型物业及异地接管项目的操作 风险控制 年万平米管理成本 ××万元 人员定编及管理性费用合理控制 了解目标市场和目标 客户 对客户资源的研究 准确市场定位与准 确 的多种服务开展 每季度准确的客户分析报告,每季度客户回访 为目标客户提供满意 服务 服务质量投诉率 0% 1、基础服务规范; 2、形成家文化氛围,提供差异化服务,针对性强 产 生依赖感 3、及时解决客户投诉 客户资源再生 重复购买率 居住户数的××% 1、通过回访及日常工作,收集目标客户对产品使用功能的建议和需求并 保持持续增长 财 务 方 面 考核指标 形成新的利润增长点 52 考核标准 考核得分 内 部 运 营 推荐购买率 居住户数的××% 及时反馈。2、对各类服务形成认可度, 产生极佳使用体验 不断提升公司形象, 增 加品牌附加值 良好的社会形象,强大的 口 碑效应 逐步提升 勤练内功的同时加大宣传攻势通过口碑宣传来树立企业社会公众形象。 方案策划阶段 与项目结合紧密,完美物 业 管理策划方案 提升产品附加值 1、对以往管理的总结和提炼; 2、准确了解目标客户的需求目标 前期准备阶段 切实可行的物业管理服务 及 经营方案 可操作性强 1、对准业主持续关怀; 2、物业管理费用计入总成本, 为经营打基 础, 通过经验积累, 有效的帮助开发公司降低成本。 入住阶段 无投诉(良好有序的)入住 促进销售 1、建立三级投诉制度, 有效的解决业主问题; 2、良好的入住氛 围 形成良好的客户感受 高效的流程 实用 1、编写、使用、反馈、完善 流程 项目的操作水平 良好 2、实施 1 拖 N 管理模式 计划的执行力 100% 3、建立完善的在岗培训 项目独立核算能力 强 4、加强对项目业主的理解 品质核查能力 完善 共 享资源, 并整合资 完善并推动聚焦战略的管 理 体系 有效执行 偏执执行 源和 公司内部流程。 共享度 理解提高 经验的总结推广,交流与学习 有利于提供项目操作水平 的 组织架构 高效,利于发挥合理 领导团队每周至少一小时讨论公司战略及管理体系 领导团队建设 造就优秀团队 实 现 附 着 在 产 品 上 的 全 程 服 务 正常管理阶段 利用集团的规模优势 学 营造企业文化氛围, 习 与 成 长 推 动人力资源管理 全员意识 5、万平米管理成本最优化 6、通过规范化管理及业主监督员实行品质监控 强烈责任心 畅所欲言的沟通环境,团队荣誉感,开放心态, 学习氛围 主动服务 树立明星、标兵引领、及时处理、及时表彰 务实认真的工作态度 管理能力 100%执行 上岗培训,现场案例教学,整体观念 53 53 专业技术能力 服务专业化 人才培养及储备 满足公司发展要求 梯队培养,大胆起用,持续关注,建立人力资源档案 财务中心年考核指标体系 考核目的 考核指标 年度目标 贷款额度 亿元 措施 开拓与银行和非银行金融机构的合作渠道;加强与合作伙伴的联系与沟 通,不断寻求新的合作伙伴,探索新的融资方式。在房贷政策变化的新 支持公司增长型战 增 长 略,保证资金供给,提 高资金使用率, 保证 现 金流畅通 财 务 方 面 情 况下,关注最新金融政策动态, 不断创新,洞察资本市场新趋势,寻 新型融资渠道融资额 亿元 股份有限公司财务制度 全面推行 工程付款停工率 0% 与业务部门及时沟通, 客观编制资金收支预算,统筹兼顾,保证供给。 销售回款入帐时间 24 小时内 建立高效的资金流体系,借助合作伙伴(银行) 成熟的运作平台,提高收 款效率, 节约人力成本。 找新 的合作方式及新的契合点,打开多盈的局面。 建立并完善公司财务制度,以股份有限公司财务制度规范财务工作流 程, 同时建立、完善相关内部控制体系。 将可量化财务指标进行分析整理,全面、真实的反映公司业绩;加强项 利 润 保证公司盈利模式, 预算与实际的偏差率 5% 加快收款进度, 控制 综合比较各渠道融资成本,保证融资额的同时将融资成本降至最低。同 资金成本 在增长与利润的矛 盾 之间寻求平衡 时反 馈,分析原因, 提供合理建议; 加强各部门的协调与统一,积极配 合并大 力推动公司全面预算和考核指标体系。 成 本费用支出 平 衡 目 公司、业务部门各项费用的管理,加强付款监督力度,及时统计,及 同类融资最低成本 时 详细规划并落实付款节点,合理安排融资节奏, 缩短资金占用周期, 提高 资金使用效率, 从而间接降低资金成本。 与各部们及时沟通, 客观编制资金收支预算, 预测资金缺口,及时提出相 当期现金净流量 亿元 应解决方案,参与项目风险可行性分析, 在公司高速增长的同时保证盈利 模式的推行,保护资金安全。 54 考核标准 考核得分 54 建立与当地银行和 非 银行金融机构合作 关系 建立与税务、财政 外 部 客 户 方 面 等 政府机构良好的合 作 关系,加强沟通 合理 贷款欠息逾期率 0% 加强合作关系,支持公 建立本地区融 资平 司 战略 台 创造良好外部环境,保 持 信息畅通 各级政府部门深 层 次的理解与支 每日编制资金日报, 准确提供资金情况, 及时反馈调整,降低闲置沉淀资 金,保证公司在业务增长中资金链不脱节。 合理安排组织资金,编排资金计划 扩大联系范围, 提高企业知名度,提高合作伙伴的信任度、满意度;提出 我们的战略要求,同时了解合作伙伴的需求,实现双方的目标。 加强与税务、财政部门的沟通、及时了解相关政策的变化,使公司最大 限 度的享受政策的优惠,在发展中得到政府部门的支持,确立公司在政 府部 门的良好形象。 持 创造良好的客户关 系,从而获得最大的 支持 内 部 内 部 运 营 可动用日均现金余额 提高内部协作水 针对目标消费者群,不断关注其需要的变化,提供满足其需要的服务, 客户投诉率 0% 提 供更多更新的金融产品, 树立公司良好形象。 支持集团战略, 资源共享,加强与公司各部门间的协调, 推动整体政策的 部门间工作运转情况 良好 运作,保持沟通采纳建议,最大限度发挥财务部的作用, 保证工作流程顺 加快融资速度,提高资金 效率 贷款谈判周期(申报至放 贷的时间) 15 天 深入了解相关金融知识及办理流程,预先准备完整全面的资料,充分沟 通, 提高公关水平, 缩短办理时间, 提高融资效率。 合理协调资金运转, 提高 资 金使用效率 现金到现金的周期 合理 平, 创造整合优势 畅。 缩短回款周期, 在合理范围内推延支付工程款 分别从资金管理、财务核算、财务管理、资产管理、审计五个方面搭建 高质高效的财务管理水 平 和服务质量 财务体系建立 合理 财 务体系。做到资金调控高效,核算思路清晰,财务管理科学,资产管 财务制度建立 健全 贯彻财务制度的落实,在树立服务意识的前提下恪守原则, 同时严格遵 守 并监督本部门员工遵守财务保密制度。 理专 业,审计独立高效。 55 强化全面预算管理的实施, 执行预算,监控指标 有效执行 加强监督职能 55 监控考核指标体系完成 利用集团规模优势, 产生 整 合效果 培养人才、储备人才, 支 持 公司发展战略 调整预算,调整指标 及时 报表数据准确, 数据口径一致、格式统一,发现偏差及时调整预算 集团内部交流、共享 充分 以核心价值观为指引 有利于提高部门整体水 平 的专业交流 相关专业人才的配备 管理人员的培养和储备 有效果 部门工作高效运转 10 人 关注集团动态,吸纳集团内优秀管理方法及经验,提高自身能力及水平 建立具体标准的岗位职责描述及工作流程框架, 因事设人,预先规划,加 强招聘及选才工作,让合适的人担任合适的岗位,明确责任,重点培养, 分工细化,加强岗位管理。 组织专业知识学习, 熟悉新形势,新政策,结合工作重点、难点进行讨论、 研究,提高专业水平, 创造良好的学习成长环境,鼓励交流, 鼓励创新, 学 习 与 成 长 提升能力 团队专业化程度 保持并提高 增强员工的使命感和团队精神, 使员工的专业能力和综合素质都得到全面 提高。充分调动个人积极性,给予充分的权力, 使其主观能动性得到充分 发挥。 推动企业文化建设, 确保 战 略目标的最终实现 创造好的工作氛围, 支持 战 略执行 核心价值观的理解和执行 责任心、沟通配合、支 持、 创新、团队精神 理解、认知 组织学习、深入思考、理解认同核心价值观并偏执的执行,将部门的每 一 步行动, 都聚焦在公司的发展战略之下。 全员具备 反复强调责任心和主动协调意识,营造良好的学习氛围,加强沟通与学 习, 在实践中不断前进 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 56 项目考核指标体系 项目名称: 制表日期: 总用地面积:万平米 总可售面积:万平米 可售套数:套 容积率: 建筑形式: 单方土地价(万元/亩): 1-9 考核目的 考核指标 项目目标 年度目标 分解 2003 年合计 实现 项目 预期 利润 财 务 方 面 提 高 项 目 盈 利 能 力 项目利润 总额 万元 万元 毛利率 % % 项目销售 利 润率 % % 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计(%) 项目累计及预计(%) 本年累计及预计 项目累计及预计 至上期末调整 后 预算 实现 项目 销售额 亿元 亿 元 至本期末实际 完 成及预算 调整 亿元 销售 差异 收入 项目累计与预计 销售均价 2 元/m 2 元/m 当期及预计 项目累计及预计 57 200 月 10 11 12 4 年 合 月 月 月 计 项目总投资:亿元 合 计 1 2 3 5 6 7 8 9 月 月 月 月 月 月 月 月 四 季 度 控制 成 本、 优化 直接成本 2 元/m 元/m 2 成本 结构 57 控制 费用 销售费用 元/平方米 (××万元) 万元 管理费用 元/平方米 (××万元) 万元 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 至上期末调 整 后预算 至本期末实际 提高 资金 现 金 流 亿元 证项 通畅 准确把握市 场,合理的 方 案,提供 客户 满意的 完成及预算调 整 差异 率,保 金流 产品。 亿元 利用 目现 客 户 方 面 回款 - 项目累计及预计 土地费支出 万元 万元 工程费支出 万元 万元 项目净现 金 流量 万元 万元 % % 开盘后一个 月 内的成 交量 销售面积 M 累计销售 比例 % % 客户购买 体验 良好 良好 2 M 2 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 项目累计及预计 58 合作客户的 满 意和支 持 《物业服 务 方案》 评价 最优 最优 58 政 府 部 门 提 供 最大 最大 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目用 满足项目用 优 惠 政 策 职 能 部 门 提 高 批 件 速 度 提 高 贷 金 融 款 机 构 度 速 提 高 贷 款 要求 款 要求 款 金 额 59 客 户 天 贷 天 款 放 款 速 度 正面 报道 媒 体 量 媒体 支持 度 合 作 方 提升项目品 提升项目品 牌 和知名 牌 和知名 度 度 满足项目操 满足项目操 作 推广要 作 推广要 求 求 严格执行 严格执行 严 格 履 行 合 同 59 连锁 置 业 推荐 成交 当期 万元 万元 项目 充分体现 定位 土 地价 及预 计 量 最大 (套数) (金额) 最大 值 提高 方案 组织 内 部 运 营 提 高 项 目 操 作 和 管 理 水 平 水平 限额设计 满足限额指 标 要求 满足限额指 标 要求 出图质量 高 高 出图时间 满足开工要求 满足开工要求 适度超前, 引 导市 场 适度超前, 引 导市 场 严格控制成本 严格控制成本 保证项目开 保证项目开 工、开盘、入 工、开盘、入 住 住 按计划执行 按计划执行 产品创新 设计变更 提高 手续 办理 水平 提高 施工 组织 水平 各项手续 齐备 满足项目 时 间节点 需求 解决规划 难点 工程进度 工程合格率 控制工程 变 更签 证 100% 合理,满足 成 本要求 100% 合理,满足 成 本要求 60 现场管理 提 思 对项目的理解 高 路 项目形象定位 市级文明工地 市级文明工地 准确、深入 准确、深入 准确 准确 60 营 清 销 晰 推 明 销售推广思路 广 确 能 力 清晰 清晰 高 高 开盘前准备 充分、有效 充分、有效 现场销售水平 全面提高 全面提高 客户来访量 高 高 来访客户 成 交率 % % 销售回款 速度 天 天 客户成交 周期 天 天 项目形象 与 知名 度 提 高 操 作 水 平 缩短项 开工时间 目开发 开盘时间 周期,保 证重要 时间节 入住时间 点 有效降 具备抵押贷 低风 款 条件的 时间 61 险, 为 项目 开 提供融资抵 发提 供 押物 万元 万元 资金 支持 61 加强对 标、 公正、严 格、 及 时 公正、严 格、 及 时 合同、付 相关部门建立 相关部门建立 款、变更 合同台账, 合同台账, 并 定期核 并 定期核 对,变 更签 对,变 更签 节的管 证、款项 支 证、款项 支 理,流程 付严格按照 付严格按照 规定执行 规定执行 准确、及时 准确、及时 充分 充分 保证项目实施 保证项目实施 无缝搭接 无缝搭接 充分 充分 合理、高效 合理、高效 齐备 齐备 招投 签证、结 算等环 招标管理 合同管理 高效 结算管理 置业、物 业 公司利 用 建立良好的 外部关系(土 整合 资 源、 创造 合力 地、政府和 合 作方) 项目内部 协 作和配 合 集团内部交 流、共享和 外 部资源的 利用 组织架构 学 专业人才配备 习 和 成 长 队伍建设 提升能力 领导团队成长 快速、全面 快速、全面 对行动纲 领 的理解 高度一致 高度一致 计划 计划 计划 对客户、市 场 与项目的 理解 创造良好的 行 动氛围 责任心、创 新 和协作意 识 执行力 深刻 深刻 强 强 强势 成 成 成 成 成 成 强势 集团总裁办公室 月考核指标模板 考核目的 财 务 方 面 客 户 方 面 聚焦行动纲领,支持集 团 战略目标的实现 充分理解并满足各公司及 本 部的行政及后勤保障需 求 维护良好的外部关系 严格执行预算, 有效控制 费用 考核指标 对战略的理解,高效的战略支 持 与服务 目标 高效、满意 措施 考核标准 满意度 100% 有效沟通,了解需求,反应迅速 持续合作,促进发展 100% 创造良好的外部发展环境,主动交流沟通 部门管理费用 万元 考核得分 主动沟通、了解并有效满足需求、达成满意的结果 分解 至上 内 部 运 营 制表日期: 期末 调整 后预 算 合计 1 2 3 4 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 5 6 7 8 9 计划 计划 计划 计 计 计 划 划 划 至本期 末实 际完 成及预 计 计 计 划 划 划 算调整 成 成 成 成 成 成 习 差异 至上 期末 调整 后预 算 集团本部管理费用 万元 至本期 末实际 完成及 预算调 整 差异 主动沟通、提前做好工作计划,配合集团发展战略及企业文化建设的要 会议组织 有序无误 求, 组织并推动关于核心价值观、战略的研讨及宣贯活动;配合集团领 文件处理 及时准确 密切关注、及时处理文件的编撰、下发、上传、保存及集团相关资料和 报 道的收集、归类、存档。 导团队 和部门组织各种内、外部会议及活动 。 加强主动沟通, 发挥集团整体规模优势, 降低行政管理成本,并实现集团 聚焦战略执行, 推动战略 目标的实现 行政后勤支持 快速反 应 有效 保障 内资源共享。不断完善各项行政管理制度及行政工作流程, 提高快速反 映 能力, 为集团本部的正常运转提供最优化的、满意的行政、后勤保障, 满 足其运营需求。 加强与各级党政机关、公检法司等相关行政主管部门、社会团体的沟通 政府外联 合理岗位及人员设置 学 培养和储备人才 岗位人员的培养 良好口碑 合理、高效 充足、适合 配 合,促进与各级行政主管部门关系的巩固和维护,做好集团与政府联 系的 接口工作。 满足需要,不断调整。 提高在压力下高效工作的能力, 胜任工作并得到发展。 64 与 成 长 综合能力的提升 对聚焦战略管理体系及考核 指 标体系的理解 充分、深 对目前各岗位工作对聚焦战略管理体系的理解和执行,对存在的不 刻、 准确、 足 给予完善。 执行 64 执行力 组织协调能力 快速反映能力 不断提高 不断总结、分析,提出差距和问题,安排下一阶段的解决措施。 全员具备 重点强调相互的支持和配合,个人的主动性和责任心,出现问题及 时 处理。 沟通、公关能力 责任心、主动性 创造好的行动氛围,支 持 战略执行 创新和团队协作 推动企业文化建设,确 对行动纲领的理解和认知 高度认 同、 深 刻理解 保 战略目标的最终实 现 核心价值观的贯彻执行 定期参加学习和研讨,不断提高理解、认知和执行能力, 并运用于 具 体工作当中。 偏执执行 开发中心工作考核指标体系模板 考核目的 实现预期发展计划 财 务 方 面 合理安排费用 考核指标 目标 分解 合理安排战略预算 亿元 当期及预计 上海 亿元 当期及预计 亿元 当期及预计 万元 当期及预计 万元 当期及预计 分解 管理费用 异地 上海 异地 03 年合计 65 第四季度 10 月 11 月 12 月 04 年合计 一季度 二季度 三季度 四季度 14 亿元 2 亿元 6 亿元 4 亿元 2 亿元 客 户 方 面 建立并维护多方面 社 会关系及内部 关系 建立与土地主管部门 的 关系 第一时间获取地块信息、 推 动集团所需地块上市交 易 并按计划获得 土地管理经营的政策以招投标为主,土地经营和管理主要由当地房地局和土地发展中心负 责。 我们将积极建立与该区域土地管理部门的外部关系,充分进行联系沟通, 确保第一时间 获取 准确有效的土地信息。 65 目前, 我们已与××等土地方(拥有土地资源的政府部门下属经营实体) 建立了良好的联系。 建立与土地方的良好 获取地块争取到最好的 关系 付 款方式 与政府关系的维护 争取到最大力度的支持, 与金融机构建立联系 争 取长期或整体合作 建立良好内部关系 积极推动工作 在项目获取过程中,争取有利的付款方式,获得竞争优势,确保公司利益最大化。已有项目 方面:积极协调并推动**、**项目土地方尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配套工程, 保证开工;配合财务部安排付款计划,协商并制定适宜的付款进度。 在项目前期运做过程中, 与规划局、房地局、计委、土发中心、消防、人防、环卫、水务等 相关政府部门针对项目进行沟通和公关, 争取获得有力支持及享受相应优惠政策。发展建立 与相关金融机构的长期合作关系。 配合研发、工程、运营、销售、市场、财务等部门工作, 及时准确地提供有效信息;寻求各 部门充分支持, 实现与其他部门工作的良好搭接,创造合力。 除聚焦现有××*项目外,继续关注该地区新地块信息,同时强势进入**其它区域及选择性进 入**优质区;深入准确地对目标进行研究、理解和判断; 通过对目标项目的现场踏勘、征询、 选定的目标工作区域 准确 市场调研分析, 进行可行论证评估,确保获取的项目符合并支持整体战略;拓宽项目信息来 源,关注竞争对手,争取竞争优势;从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动 态,确保项目开发及储备。 获取持续发展所需 聚焦××*已获取项目的开发,协调推进土地工作, 尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配 的 项目储备 内 部 运 营 套工程, 保证交地;尽快向研发、运营提供用地条件、经济技术指标、成本测算相关数据等 已有项目开发工作 深入准确 资料,落实相关部门及时提供规划方案、可行性报告、施工图等报建资料,确保项目开工所 需手续的尽快取得;配合相关部门征询配套主管部门的意见,由相关部门委托设计并确定取 得成果时间及进场施工时间。 66 建立良好的公共关系:进入区的主要市区以及主要城区的整体远景规划和近期调整、改动的 方面,进一步了解规划实施步骤;进入各区域同时,理顺各区域地方具体的操作流程,并汇 总形成整体性的东西。以便结合集团以及**区域的战略进行通盘考虑, 合理整合、配置资 完成长三角的战略 布局 异地获取土地 符合战略要求 源; 重点区域进行深入了解, 快速形成结合**区域的战略市场、城市的判断。土地获取方 式: 紧 盯土地线索的同时,充分、全面理解市场,对于土地线索、项目信息结合区域市场 定位以及 长三角战略布局要求、战略储备的需要, 有前期初步的判断;对进入的区域市场有 判断, 重 点区域不放弃任何土地信息;其他途径获取土地,同时关注信息来源途径,扩大 空间。 66 1、完善调研方式, 提高调研水平: 深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房 地 产金融政策。 2、提高城市研判能力:从几面了解分析, 房地产发展水平;房地产泡沫; 3、 提高项目研断水平: 以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。 4、提高调研速 理解城市 对项目判断准确 度: 保 证对城市理解的速度与质量; 保证具体项目跟进速度; 5、整合资源、创造合力:针 对性整合 目标城市相关资源;建立交流平台,充分利用集团资源, 加大资源共享力度;聚集 项目, 与 集团其他部门合作, 加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系;初步搭建组织 结构 6、公 共关系的把握: 政府相关部门关系的建立;建立媒介关系;了解同行。 目前部门人员缺口较大, 根据现阶段工作要求, 开发部需大量充实人力, 将采取公开招聘和 人员配备及培训,培 培养人才、储备人才 养、 储备干部 公司内部调配的方式完成。 充足、适合 人员培训、培养方面:重点就理解企业(核心价值观、行动纲领)、理解行业, 对老员工及 新员工进行培训,再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市 及 行业的理解。 领导团队建设 学 习 与 成 长 提升能力 推动企业文化建 设, 确保战略目标 的最终 实现 创造好的行动氛 围, 支持战略执行 团队专业化程度 核心价值观宣贯、共同 理 解、偏执的执行 战略执行能力 熟悉各项流程、组织能 力、 创造力、判断力 团队 精神 加强团队专业化能力,为每一个人创造机会,充分赋予每一个人权利和责任,通过团队共 同 制定部门的考核指标体系,使团队中的每一个成员都能够理解部门的战略,并将战略转 化成 为每个人每天的工作。 员工对企业核心价值观的理解至关重要, 推动员工对核心价值观的理解, 要重视在工作中体 准确并与工作结合 强调高度的责任心、沟 通 配合、支持、创新、 领导团队尤其要重视对企业战略的理解, 重视对人才和队伍的培养,关注公司整体的工作氛 围,形成团队凝聚力,推动具体工作。 全员具备 现出对核心价值观的理解与偏执的执行。用核心价值观指导并验证我们的工作, 共同理解偏 执的执行我们的行动纲领。 创造良好的工作氛围,强调团队精神及高度的责任心,各工作负责人员充分的沟通,相互 积 极配合。 67 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 67 ××公司考核指标汇报 考核目的 考核指标 项 目利润 总额 销售收入 年度目标 分解 2003 2004 年合 年合 计 计 2 1月 10 3月 月 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 实现预期利润 回款 ××亿元 预计 完成率 财 务 方 面 管理费用 ××万元 控制费用 销售费用 新增贷款 提高资金利 偿还贷款 ××万元 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 68 4月 5月 6月 7月 8月 9月 月 11 月 12 月 考 考 核 核 标 得 准 分 用率 共享成功 地款支付 薪酬 当期 及预 计 当期 及预 计 68 项目小计 为目标客户 提供满意的 产品 1. 准确进行项目定位: 加深对各个项目的理解,充分挖掘项目的内涵和优势, 准确定位项目的市场位置和目标客户群体。 项目综合 把握能力 最优 2. 丰富和加强产品设计:在充分了解市场需求的基础上,准确把握规划要点和其他设计条件, 充分比较分析不同方案的 综 合品质及投资回报,从中选取最优的方案,并针对每一个项目选择适合的设计单位。 3. 加强市场信息的搜集、整理和分析能力,及时对项目操作思路进行调整,保证项目各项目标的实现。 1.综合平衡各规划项目与临近区域内集团其他项目之间的关系, 定位方面力争优势互补, 避免内部竞争。 客 户 方 面 对集团品牌 的支持和贡 丰 富集团 品牌内涵 支持扩大 2.加 强创新:在深入理解行业、环境、市场及客户需求的基础上,努力创新,尤其是通过规划、建筑及操作概念上的创新 不 断推出新的产品,丰富集团品牌的内涵; 3.坚持高标准, 在定位和操作的各个层面上维护顺驰高标准、高档次的品牌形象。 献 创造良好的 政府、媒 公司各部门积极运作与市、区所属政府部门、专业局、银行、合作方底关系,努力建立良好的沟通、协作渠道, 并在相 客 户和合作 关 职能部门和银行关系上取得积极进展,进一步提高办事效率。 从而得 到最 体、 金融机 满 意 度 构以 及合 100% 作方的 关 大的支持 系 伙伴 关系, 项目小计 提高资金效 率,保证正 常 运营 内 部 运 营 解决未来销 售额缺口的 储 备项目 解 决资 金缺口 解 决缺 口 最优方案 1、学习掌握金融政策, 通过其他金融产品挖掘金融机构对该项目的投资动力, 2、随时掌握抵押物情况,最大限度 的 利用现有抵押物资源。 3、增强与金融机构的沟通了解, 提高信用贷款比例。 1 公司 年内项目实际完成计划 2 公司 年内项目实际完成计划 3 公司 年内项目实际完成计划 4 公司 年内项目实际完成计划 5 公司 年内项目实际完成计划 6 公司 年内项目实际完成计划 7 公司 年内项目实际完成计划 69 研究、平 关注未来发展 衡产品结 构 合理 69 公司项目 提高项目操 作水平、利 润 率水平 综合毛利 28% 累计情况、差异分析、具体措施 18% 累计情况、差异分析、具体措施 率 公 司销 售利润率 加大战略的宣灌力度, 大力推行聚焦战略的考核指标体系,搭建一个共同思考的交流平台,从战略的高度上分析并理 完善并 推动考核 指标体系 解 项目的作用、优势和内涵。以项目责任书为依据,推动各部门乃至个人考核指标体系的建立、健全和深化;严格按 有效推动至 部门及个人 利用地产集 团的规模优 当 套数 售 后与 性, 提高效 物业公司 率 配合 期及 预计 交量 势 发挥整体 目标实 现。公司整体组织架构重新进行了调整, 淡化绝对责任人的概念、强调配合与协作, 项目上不再设置项目负责 人,各体 系、部门的职能、分工也更加专业。 置业公 司推荐成 照责 任书和考核指标体系的要求对各部门工作进行动态跟踪、提前预警和偏差监控,强势推动责任书的贯彻、执行和 业主售后 问 题及时解决 套 数 完 成率 通过客户资源部、售后服务部与置业公司和物业公司之间的及时沟通和紧密配合,深入挖掘客户资源和市场潜力, 保 证整体战略目标的实现。 有利于提 高项目操 作水平的 合理、高效 及时汇总、分析各分公司及公司运作过程中的各方面信息,并随时对公司组织架构进行合理的调整。 组织架构 项目小计 学 习 与 成 培养人 才、 储备 人才 人员配备及 培 训,培 养、储 备、 充足、适合 加强人力资源管理, 设立了专门人力资源岗位, 建立完善的适合投资公司战略需要的人力资源体系, 推动薪酬体系, 评 价体系(考核指标体系) 的完善。 输送干部 70 长 提升能力 团队专业化 程度 提升 12 月份从公司领导层面上开始大力推动各体系的战略思考和定位,逐步建立各部门及各分公司及其部门新的考核指 标 体系,并将细化到个人的考核指标体系, 在责任书的统一指导下,团队的专业分工更加合理,沟通更加顺畅、高 效。 70 推动企业文 化建设,确 保战略目标 的最终实现 核心价值观宣 贯、共同理 解、 偏执的执 理解、认 知 聚焦公司制定未来发展战略, 深入理解企业、理解行业、理解环境,加强对战略的思考和讨论,领导团队推动战略的 贯彻与执行; 通过组织讨论, 加深各项目、各部门加强对考核指标的理解,更加深刻理解市场和客户, 更加深刻理解行 动纲领。聚焦公司的战略目标来深入对项目的理解。 行 创造好的行 动氛围,支 持战略执行 强调高度的责任心和工作每个细节的落实,对未能执行到位的工作,认真分析存在问题,及时解决问题;通过不断学 强调高度的责 任心、沟通配 合、支持、创 新、 团队精神 全员具备 习和提高自身水平,逐步加深对项目的理解、对战略目标的高度认同, 并有效推动项目操作。同时各专业在实际工作 中, 重点强调工作的计划和统筹安排,充分考虑上下家的协调和配合,对产生的协作问题, 要及时提出、落实解决, 使 内部 运作高效。 项目小计 考核汇总 71
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【制度】房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度 第一章 总则 第一条 员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进 行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、 提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 第二条 本规定中使用的专用术语定义如下: (一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力 程度进行有组织的观察、分析和评价。 (二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。 (三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。 (四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。 (五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 (六)考核者--人是考核工作的执行人员。 (七)被考核者--接受人是考核者。 (八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。 第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点: (一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。 (二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体 事实做出评价。 (三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排 除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。 (四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进 行扬长补短的指导教育。 第四条 本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。 第二章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。 第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4 月 1 日--10 日; (二)第二季度绩效考核:7 月 1 日--10 日; (三)第三季度绩效考核:10 月 1 日--10 日; (四)第四季度绩效考核:1 月 1 日--10 日。 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。 第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统 计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章 季度绩效考核的内容及实施 第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参 与。其中被考核人直接上级(来自:www.fdcew.com)对被考核人的极度考核与被考核人的 定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效 考核"程序。 第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为 7:3。即季度绩 效考核满分 100 分,直接上级评分占 70 分,各级上级评分占 30 分。 第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依 据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员 工三种评分标准。 第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 分别为 20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下: (一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四 个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞 察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容 及评分标准如下: 1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行 动的能力。若统率的力,5 分;稍强一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5 分; 稍强,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5 分; 正确,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能 动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5 分;稍高一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果 的能力。若指导得力,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个 评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 (四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销 售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。 第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 均为 25%。每个项目所包括地考核因素如下: (一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和 绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5 分;高,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断 力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5 分;稍强,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5 分;客观可行,4 分;尚可,3 分;欠佳,(来自:www.fdcew.com)2 分;不愿用头脑,1 分。 3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5 分;机敏,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若 彻底执行,5 分;能执行,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5 分;正确,4 分;尚 可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司 态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 5、对公司态度:相当忠诚,5 分;忠诚,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分 第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源 系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。 第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为 50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下: (一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出 勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共 10 个评价因素。 (二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修 养和集体荣誉感共 7 个评价因素。 (三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共 3 个 评价因素。 以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用) 第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上 级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。 员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30% 第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责 人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,(来自:www.fdcew.com)由各部门 负责人将"通知单"送达员工本人。 第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而 达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下: (一)若季度绩效考核结果为 A,则岗位工资上浮 30%; (二)若季度绩效考核结果为 B,则岗位工资上浮 15%; (三)若季度绩效考核结果为 C,则岗位工资上浮 10%; (四)若季度绩效考核结果为 D,则岗位工资不变; (五)若季度绩效考核结果为 E,则岗位工资下浮 20%; (六)若季度绩效考核结果为 F,则岗位工资下浮 40%; 第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持 1 个季度,下一个季度绩效考核结束后,按 照新的等级重新评定工资浮动比例。 第四章 年度绩效考核的内容和实施 第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括 四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为 80 分和 20 分。 第二十二条 员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。 第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分,评分标准如下: (一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记 10 分。 (二)奖励:嘉奖一次加 1 分;记功一次加 3 分;记大功一次加 9 分。 (三)惩戒:警告一次减 1 分;记过一次减 3 分;记大过一次减 9 分。 (四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。 即:人力资源部评分(满分 20 分)=10+奖励分-惩戒分 第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下: 总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分 第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下: A(超群级):奖励 1000 元。 B(优良级):奖励 500 元。 C(较好级):奖励 200 元。 D(尚可级):不奖不罚。 E(稍差级):罚款 500 元。 F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。 第五章 附则 第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。 第二十八条 本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。 第二十九条 本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制 度为准。 第三十条 本制度自颁布之日起施行。
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房地产集团组织管理手册.doc
房地产集团 组织管理手册 批准签字: 日期: 发布日期:年 月 日 目 录 第一章 手册说明..........................................................4 第二章 组织设计基本思路..................................................5 1. 组织设计的基本原则.....................................................................5 2. 项目运作模式的选择.....................................................................6 3.岗位设计原则............................................................................7 第三章 **集团组织架构与通用职能..........................................8 1. **集团组织架构图.......................................................................8 2. 两个专业委员会构成和职责说明...........................................................9 3. 部门通用职能..........................................................................10 第四章 **集团总部各部门职能.............................................11 1. 总经办职能............................................................................11 2. 财务部职能............................................................................13 3. 人力资源部职能........................................................................16 4.市场策划部职能.........................................................................18 5.工程技术部职能.........................................................................20 6.仓管组职能.............................................................................24 7.采购管理部职能.........................................................................25 7.销售管理部职能.........................................................................27 8.客户服务部职能.........................................................................29 9.成本管理部职能.........................................................................31 10.行政部职能............................................................................33 11.商业管理部职能........................................................................35 集团管理体系文件 2 12.本地项目部职能........................................................................36 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位...........................39 1. 异地项目公司(清远公司)组织架构图....................................................39 2. 办公室职能............................................................................40 3. 财务组职能............................................................................41 4. 成本组职能............................................................................43 6. 工程技术组职能........................................................................45 7. 采购组职能............................................................................46 8. 营销组职能............................................................................47 集团管理体系文件 3 1 第一章 手册说明 本手册用以说明**集团公司(以下简称公司)的组织关系、权责结构和部门职能,是 公司组织管理的基本文件,它是在集团管控手册框架内编制的。它一共包括三个部分: 一、 组织设计的基本思路:本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想,包括组织结 构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。 二、 组织设计:本部分是组织结构图和部门职能的概述,描述了公司部门设置。 三、 部门职能:本部分主要阐述公司各部门的定位和职能描述。 本手册是公司组织管理的基本文件,由公司总经办负责维护,当组织结构、部门设置 权责设计和业务流程发生变化时,应及时修订本手册。 集团管理体系文件 4 第二章 1. 组织设计基本思路 组织设计的基本原则 **集团在进行组织管理时,主要考虑如下组织原则的应用: 战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位, 组织设计时要考虑市场定位、客 户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团现有专业能力等多项因素,目前集团定位为 以 房 地 产 开 发 为 主 , 带动商业物业租赁和物业管理业务的同步发展,建立战略性 土地资源储备,加速开 发节奏,创建**品牌,规范管理体系以实现公司的高速成长,力争在今后 3~5 年内 迅速成长为一个综合实力较强的房地产集团公司,进入金融、资本市场,形成包括房 地产开发、金融资本运作的经营发展模式,因此在组织设计中必须考虑公司房地产业 务的专业化、规模化和快速发展的特点。 权责对等原则 权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求,在进行组织结构设计时,既要明 确规定每一管理层次和各个部门的职责范围,又要赋予完成其职责所必需的管理权 限。职责与职权必须协调一致,要履行一定的职责,就应该有相应的职权。 权责对等原则要求: 1) 责任和权力互为前提。要承担责任,需要授予相应的权力。 2) 责任和权力要对等,暗含了责任和权力的有限性,没有无限的责任,更没有不受 集团管理体系文件 5 制约的权力,享有什么权力就要承担相应的责任,没有尽到责任,权力自然就失 去存在的必要。 3) 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授 予任何人,权责承担者必须具备一定的资质,被授予一定层级的职位,反过来说, 就是权责实际不是授予个人的,而是授予职位的,在这个职位上,他要承担某项 职责,需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力,当他使用权力完成职责后他 应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。 有效管理幅度原则 1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。 2) 管理幅度取决于多方面的因素,例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素 质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考 虑。 3) 同时,由于企业在规模一定的情况下,管理幅度与管理层次成反比关系,即管 理幅度越大,层次越少,管理幅度越小,层次越大。 4) 因此,在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素,设 置合适的管理幅度,最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平 衡。 精简高效原则 考虑房地产行业的特点,为提高运作效率,充分考虑房地产行业的风险主要集中在 价值链前端的特点,组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要,另 一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下,提升整体运作效率 更好地实现组织的目标。 精简高效原则要求组织在设计时要考虑: 1) 现阶段尽量减少管理层次,尽可能使组织扁平化,以提高运作效率。 2) 精简管理机构和人员,降低组织不必要的运行成本。 3) 尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系 统内,以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。 4) 在部门、岗位的职能与职责设计上,追求清晰化和明确化,减少责任重叠,减少 多头负责,避免职责的缺失。 5) 注意信息技术的应用。 2. 项目运作模式的选择 **集团对本地项目采用弱矩阵式的项目运作模式,在这一 运作模式下的项目部与职 能部门的权责划分原则是: 1) “弱矩阵式”的运作模式下,项目部主要负责计划的推动和施工管理,对工程的 进度、质量、成本和安全负责,并参与扩初、施工图设计任务书及设计成果的评审。 集团管理体系文件 6 2) 在项目立项时确定项目经理人选,项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计 划的协调,参与项目开发全过程。 3) 项目经理作为项目的推动者和协调者,对项目运作中相关部门的计划完成情况和 配合情况拥有一定的考核权限。 **集团对异地项目公司采用强矩阵式的项目运作模式,在这一 运作模式下的项目部 与职能部门的权责划分原则是: 1) “强矩阵式”的运作模式下,项目部主要负责初步设计、施工图设计、计划的 推动和施工管理、销售管理、设计变更等。 2) 在项目立项时确定项目经理人选,项目经理负责项目总体计划的制定和各专 项计划的协调,参与项目开发全过程。 3) 异地项目公司由集团职能部门与项目总经理进行双重管理,考核权重项目总 经理占 70%,但对项目成本人员和财务人员考核由集团占 70%,以保障集团的 有效监控。 3.岗位设计原则 1) 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实,又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位,而不应 因人设岗,人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定,**集团发展期可 2) 3) 4) 5) 以考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员,降低组织不必要的运行成本。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,并在分工基础上有 效地综合,以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间,提高公司的执行效率和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部客户的需求。 第三章 **集团组织架构与通用职能 集团管理体系文件 7 1. **集团组织架构图 集团管理体系文件 8 2. 两个专业委员会构成和职责说明 2.1 投资决策委员会 2.1.1 投资决策委员会构成 主 席:董事长 副主席:总经理 委员: 常务副总经理、总经理助理、财务总监、营销总监、工程总监、人力资源总监、外部 专家及董事长或总经理指定的其他人员等 召集部门:总经办 2.1.2 工作职责 1) 负责对新项目进行投资决策,并确定合作策略或竞标策略; 2) 负责对公司的投资方向和投资规模的重大变更进行评审和决策。 2.2 评标委员会 2.2.1 评标委员会构成 主 席:总经理 副主席:常务副总经理 委员: 总经理助理、财务总监、工程总监、外部专家及总经理指定的其他人员等。 2.2.2 工作职责 1) 负责审批集团和地区公司采购权限的重大变更; 2) 负责授权手册规定的重大工程、材料设备招标项目的评标和定标。 3. 部门通用职能 1. 制度建设 1) 部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。 2) 负责培训本部门员工相关流程与制度,确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。 3) 根据业务发展或当前突出的问题,制定创新课题,不断进行部门业务与管理的创新。 2. 部门计划管理 1) 根据公司年度经营目标和项目总体计划要求,编制部门年度、季度和月度计划,并负责部门计 集团管理体系文件 9 划的实施与控制。 2) 参加计划调度会,对本部门的计划执行情况进行总结,按要求进行整改。 3. 部门日常管理 1) 专业能力建设:本部门专业能力的培训、交流和总结。 2) 组织制定部门的月度重点工作任务,辅导、考核员工,并收集、上报需提供的绩效数据。 3) 负责部门的团队建设,提高团队士气和员工工作积极性。 4) 完成本部门各类报表的编制、汇总及上报工作。 4. 知识管理 1) 建立本部门信息库,并及时进行更新维护。 2) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训,形成案例和知识库。 3) 总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享。 4) 整理、管理部门文件档案工作,并将相关资料及时上交集团行政部存档。 5. 协作配合 1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。 2) 在不影响本部门任务完成情况下,为相关部门提供支持与配合。 3) 完成领导交办的其它任务。 6. 专业指导 1) 指导下属公司或异地项目公司建立相关流程与制度。 2) 指导异地项目公司的专业化建设,帮助解决专业管理中的重大问题。 3) 为异地项目公司提供专业支持服务。 集团管理体系文件 10 第四章 **集团总部各部门职能 1. 总经办职能 一、部门使命 是公司的战略规划、运营管理、法务管理、审计管理部门,它通过建立、健全公司战略体系、管理体 系、风险管控体系,支持、保障公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门岗位设置 总经办主任1 主任助理1 法律专员 运营专员 战略与计划专员 1 1 1 审 计 专 员 1 三、部门职能 1. 战略规划与实施监控 1) 负责产业政策、产业发展趋势研究。 2) 组织制定集团战略目标体系、发展战略及各业务的经营战略。 3) 跟踪内外部环境重大因素变化,及时提出战略调整建议。 4) 对战略实施效果进行监测与分析。 2. 计划管理 1) 负责建立集团计划管理体系,指导下属公司建立计划管理体系。 2) 根据集团发展战略和年度经营目标,组织制定集团年度经营计划,并监督各部门制定部门年度、 季度、月度工作计划,组织集团年度工作总结并编写集团年度总结报告。 3) 审核下属公司提出的年度经营计划,并对实施情况进行监督与考核。 4) 编制项目节点计划,监督和考核各项目的总体计划编制与实施情况。 5) 总结和分析各项目计划与部门计划完成情况,提出预警或调整建议。 集团管理体系文件 11 3. 组织与流程建设 1) 负责集团及下属公司管控、授权及组织结构设计方案。 2) 负责集团各部门职能设计(组织管理手册)。 3) 负责集团流程管理体系的建立与优化工作。 4) 检查和监督业务流程管理体系执行情况。 5) 组织流程的优化工作。 4. 法律事务管理 1) 协助集团领导正确执行国家法律、法规和政策,对集团重大经营决策提供法律意见。 2) 参与集团重要决议、规章制度及重大经济活动相关的法律文书的起草和修订。 3) 审核集团标准合同文本,审查集团经营过程中的合同性文件,控制法律风险。 4) 负责处理集团仲裁法律事务等非诉讼法律事务和诉讼法律事务。 5. 审计管理 1) 财务审计:组织外部审计机构的选择,组织对集团及各下属公司的财务审计。 2) 工程审计:对项目大宗招标、采购、合同及付款等进行事前、事中、事后审计。定期对各专业部门 的信息库建设进行审计。 3) 人事审计:对集团高层管理人员及下属公司高层管理人员的离任进行审计。 4) 经营审计:对下属公司年度经营绩效和重大投资活动进行审计。 6. 公共关系管理 1) 负责集团对外宣传和联络,按品牌规划要求宣传和维护公司形象。 2) 负责集团信息对外、对内的沟通工作。 3) 负责集团内刊的编制、发行工作。 4) 收集、汇总集团发生的重大事件,编写公司大事记。 5) 负责集团对外宣传资料的联系、制作、发放等管理工作。 集团管理体系文件 12 2. 财务部职能 一、部门使命 是公司的财务管理与资金运营中心,它通过提高财务资产的运作效率,为企业运行提供有效财 务支持,并获取最大经济效益。 二、部门岗位设置 财务部经理1 经理助理1 税务主管1 资金主管1 文员 4 资产管理员 9 前台收费员 2 小区收费员 1 收费主管1 记帐员 1 稽核会计 1 核算会计 银行出纳 现金出纳 1 会计主管1 1 1 三、部门职能 1. 财务制度和会计核算体系的建立和完善 1) 拟订和实施集团的各项财务管理制度,并根据业务发展情况进行修订、完善和组织实施。 2) 负责建立集团内部审核制度,审核财务收支。 3) 对集团财务管理信息系统提出改进建议,确保财务核算工作的顺利进行。 4) 指导、审核和监督下属公司财务制度与会计核算体系的建立和执行。 5) 负责下派各下属公司财务人员的培训、业务指导与监督管理。 2. 财务预算及工程决算管理 1) 组织编制公司年度、季度、月度财务预算,指导和监督各下属公司编制财务预算。 2) 监督预算执行结果,提出合理化建议。 3) 根据成本管理部的工程结算报告,编制工程决算报告,对项目进行经济评价。 3. 项目经济测算 1) 项目拓展阶段进行投资估算与分析。 2) 在项目实施过程中进行经济测算。 集团管理体系文件 13 4. 会计核算 1) 负责公司所有票据的保管和存档管理。 2) 编制会计凭证、会计帐簿,汇总记帐凭证,建立并登记总帐,编制会计报表和其它会计数据。 3) 核算部门与项目总成本,建立成本台帐,按月报送成本明细表。 4) 负责财务决算及利润分配的核算。 5) 参与并监督集团重大经济合同或协议的签订过程,审核各类经济合同,维护集团经济利益。 6) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 7) 负责集团(包括部分下属公司)财务章的管理,并按规定使用。 8) 负责仓库帐务管理,定期组织盘点,提出资产保值、增值建议。 5. 资金管理 1) 组织制定集团年度、季度、月度的资金计划,编制实际资金使用情况报表及余额日报表,统筹安 排资金支付。 2) 制定集团年度、季度、月度的融资计划,拓展融资管道,筹措集团经营计划所需资金。 3) 指导、审核和监督下属公司资金计划的编制与执行。 4) 负责售房款的收取工作,核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 5) 负责银行对帐工作,保证资金的安全。 1) 负责日常库存现金的管理。 6. 税务管理 1) 负责集团整体税务筹划。 2) 负责各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 3) 指导下属公司的税务筹划与办理工作。 7. 统计与经济活动分析 1) 负责集团对内、外的统计工作,收集、汇总、编制、上报(对内、对外)统计报表。 2) 参与集团经济分析会,提出财务相关分析意见与改进建议。 3) 组织开展集团经济指标分析与经济效益测算,为公司战略决策提供依据。 8. 财务合同与档案管理 1) 审核项目合同及行政管理合同及付款申请。 2) 管理财务合同及会计档案。 3) 定期检查会计档案的保存情况。 9. 销售管理 1) 负责管理公司销售发票。 集团管理体系文件 14 2) 负责监控销售款回收状况,登记客户应收、已收情况,按月编制销售台帐明细表。 10. 收费管理 1) 负责小区收费管理工作。 2) 对小区收费进行登记, 定期核对应收及已收各项费用明细表,按要求及时报送应收款项明细 表。 3) 协助小区管理员做好各项催缴工作。 11. 固定资产管理 1) 建立集团固定资产的台帐。 2) 组织固定资产的盘点。 12.资质、证照管理 1) 负责集团及下属公司资质、营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年度审核及变更工作, 并及时存档至行政部。 13.长短期投资管理 1) 合理利用闲置资金进行投资,降低资金成本,提高公司资产收益。 2) 对拟实施的对外投资进行投资可行性分析,并提供财务建议。 3) 对现有长期投资进行监督,负责投资后的业绩评估。 4) 负责集团及下属公司债权、债务的催收。 5) 监督、指导下属公司财务管理。 集团管理体系文件 15 3. 人力资源部职能 一、部门使命 是公司的人力资源与企业文化管理部门,它通过人力资源的规划、招聘、培训提升、考核激励与企 业文化的建立,为公司的持续经营与发展提供人力资源保障。 二、部门岗位设置 人力资源部经理1 经理助理1 1 考核专员 1 薪酬专员 培训专员 招聘专员 1 1 三.部门职能 1.人力资源规划 1) 根据集团发展战略制定集团人力资源规划,并组织实施。 2) 组织年度的人力资源需求预测与分析,制定年度人力资源规划,并组织实施。 3) 指导各下属公司建立人力资源管理体系。 2. 人员招聘、培训与发展 1) 制订集团年度人力资源招聘计划,拓展招聘渠道,组织招聘与面试工作。 2) 负责集团、各下属公司中高层及重要岗位人员的招聘、任免。 3) 制订集团年度培训计划,建立集团内外部培训资源库和培训课程体系,并组织培训的实施。 4) 评价培训效果和督促各部门的内部培训工作。 5) 负责员工职业生涯规划与实施。 3. 绩效管理 1) 负责集团绩效管理体系建设,确保绩效管理体系有效支撑战略目标与年度经营目标的实现。 集团管理体系文件 16 2) 根据集团经营目标,组织制定集团总部职能部门与项目部、异地项目公司、下属公司负责人的 绩效考核方案,并组织绩效考核的实施。 3) 汇总、统计考核结果,提出考核奖惩建议,督促各部门根据考核结果改进绩效。 4) 执行集团奖惩、晋升制度,保证各项激励措施能及时、合理实施。 4. 员工薪酬福利管理 1) 负责集团薪酬福利体系建设,以有效激励员工、保证公司战略目标的实现。 2) 负责薪酬总额的预算、以及员工工资的计算。 3) 负责员工各类保险及住房公积金、个人所得税的办理及扣缴,及相关凭证的汇总保管工作。 5. 员工关系管理 1) 负责员工劳动合同管理,管理集团人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、晋升、辞退、离职等人事异动手续的办理。 3) 负责公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作并汇总和统计月度考勤报表。 4) 负责员工档案的建立和维护。 5) 负责员工入职、离职面谈和入职跟踪。 6) 负责员工入职后工作指导人的确定和协调。 7) 完善员工沟通制度,拓展沟通管道,建立内部良好的沟通氛围。 8) 了解和掌握员工的思想动态,组织员工满意度调查并汇总分析,采取措施,稳定员工队伍。 9) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 6. 企业文化建设 1) 根据公司经营战略,编制企业文化建设规划,并组织实施。 2) 负责提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化,编制员工手册。 3) 负责企业文化活动的策划与组织实施。 集团管理体系文件 17 4.市场策划部职能 一、部门使命 是公司的项目拓展与论证、产品定位策划与营销策划的管理部门,它通过研究、把握市场动态与趋 势,组织项目论证与策划工作,保障项目收益最大化。 二、部门岗位设置(N 代表总项目数量,下同) 市场策划部经理1 经理助理1 信息调研专员 投资拓展专员 2 1 策 划 师 N 三、部门职能 1. 目标城市研究、土地信息收集与研究、市场研究 1) 负责目标城市经济发展、城市规划、政府效率、消费文化及土地相关政策等信息收集、分析与研 究。 2) 负责项目所在地的房地产市场趋势、竞争对手、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研 究。 3) 研究消费者行为模式、消费趋向。 4) 组织项目的市场调研、竞争楼盘信息调查及各项专题调研。 2.项目拓展 1) 负责根据集团发展战略制定未来土地储备计划。 2) 收集土地信息,建立土地资源信息库。 3) 寻找未来价值增长潜力较大的区域或地块,谋求合作机会,收集和分析土地信息。 4) 主持或协助集团领导进行项目谈判,完成项目相关协议的草拟和签署。 5) 负责委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调工作。 集团管理体系文件 18 6) 组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析,编制竞买方案,向集团领导提出竞标建议。 7) 组织进行竞买投标文件的准备,递交竞买申请书及竞标投标文件,配合集团领导进行竞标工作。 8) 跟进和监督土地或项目转让合同的履行,负责合同款的支付和补充协议的签订工作。 3.项目可研论证 1) 进行项目初选,提出初选建议。 2) 提出项目可研计划与可研小组建议名单。 3) 组织项目可行性研究,提出初步产品定位,组织相关部门编制项目可行性研究报告。 4) 组织汇报项目可行性研究成果,为项目投资决策提供信息。 4.项目定位策划 1) 组织项目定位策划工作,组织评审定位策划报告,并提出专业意见。 2) 协助工程技术部确定项目的户型方案及外立面方案。 3) 负责深化、细化项目产品定位。 4) 参与概念设计的评审,提出合理化建议。 5. 营销承包商(策划咨询、销售代理、广告设计等)选择与管理 1) 收集和分析营销承包商信息。 2) 组织对营销承包商的考察与评价。 3) 拟订营销合作协议,组织协议谈判和合同签定。 4) 对营销合同执行情况进行监督和反馈。 5) 负责对营销承包商的评价。 6. 营销策划 1) 组织项目营销策划工作,组织评审项目的营销策划方案、价格方案和推广方案,并对策划与推 广方案的实施效果进行分析评估。 2) 编制项目的营销主要节点进度计划,并监督营销承包商的执行。 3) 提出项目售楼处、会所、样板间等的配置标准,并组织评审。 4) 组织销售阶段性总结,提出营销方案调整建议 7.品牌规划与管理 1) 负责集团品牌分析、定位和规划工作。 2) 审核项目品牌推广策略与计划。 3) 对下属公司的品牌使用进行规范和监督,并提供专业指导意见。 集团管理体系文件 19 5.工程技术部职能 一、部门使命 是公司的报批报建、设计管理、工程技术管理部门,它通过有效掌握政策与处理政府关系、设计管 理和工程管理,确保项目顺利进行,产品能够实现公司项目定位,提高项目综合效益,建立公司在产 品设计与工程管理上的核心能力。 二、部门岗位设置(N 为总项目数) 工程技术部经理1 经理助理1 设计主管1 报 建 专 员 2 土 建 工 程 师 1 1 内 勤 装 饰 设 计 师 1 电气工程师 结 构 设 计 师 2 水暖工程师 建 筑 设 计 师 N/2 工程主管1 1 1 三、部门职能 1. 项目手续及报批报建 1) 负责测量单位的选择、办理开工验线及取得土地资料。 2) 负责办理项目选址手续和项目建设用地手续。 3) 负责办理项目立项报批手续。 4) 负责办理项目续建投资规划、《投资许可证》等手续。 5) 负责办理《建设用地规划许可证》。 6) 负责项目规划阶段、方案阶段、扩初和施工图设计阶段的报批。 7) 负责办理《建设工程规划许可证》。 8) 负责办理人防、环保、交通、消防等相关政府主管部门的审查、审批手续。 9) 负责办理《施工许可证》及与之相关的部门签批、 费用交纳等手续。 10) 负责办理商品房《预售许可证》。 11) 负责办理面积预测、面积实测及大产权证。 12) 组织项目地块周界关系事项的协调。 13) 负责协调地块运作中的重大问题。 集团管理体系文件 20 2. 产品研究 1) 负责建立、健全集团产品标准体系。 2) 分析行业整体水平和研究产品发展趋势,开展各类产品的研究。 3) 总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题,拟制、修订、完善公司开发项目的产品标准。 4) 负责建筑集团产品标准化的建立、推广、监督和检查。 3. 设计与勘察单位选择和管理 1) 负责建立设计与地质勘察相关供应商(设计单位、外部专家、勘察单位)资源库。 2) 负责设计单位的考察、资格审查、技术标书编制、合同谈判与邀标或直接委托工作。 3) 负责与设计单位的协作、联络、合作评估与费用管理等工作。 4. 项目可研阶段产品与工程策划 1) 参与项目可行性研究工作,对市场调研报告和可研报告提出设计方面的专业建议。 2) 负责在项目可行性研究阶段提出产品概念规划草案和进行工程分析,并就有关设计思路与市场 策划部进行沟通、评估。 5. 设计过程与设计成本管理 1) 制定设计计划并协调、监督设计计划的完成情况。 2) 编制概念设计任务书,组织评审后提交设计单位,组织相关部门及人员(内部、外部专家)对 概念方案进行评审,并落实设计单位进行修改完善。 3) 编写方案设计任务书并组织评审(内部、外部专家),组织相关部门及人员(内部、外部专 家)对方案设计进行评审,并落实设计单位进行修改完善。 4) 编制本地项目的扩初设计任务书,组织对扩初设计进行评审,并落实设计单位进行修改完善; 审查异地项目的扩初设计任务书和设计成果。 5) 编制本地项目的施工图设计任务书,组织对施工图进行审查,参加项目部组织的施工图设计交 底;审查异地项目的施工图设计任务书与图纸。 6) 负责确定项目的产品配置,参与拟订和调整建造标准工作;负责推行限额设计方法确保项目设 计成本控制在目标成本内。 7) 根据设计评审的结论,对超出目标成本的设计方案进行调整修正;审核设计变更的成本,确保 满足目标成本的要求。 6. 材料研究和定板封样 1) 根据目标成本要求组织材料定板工作。 2) 根据采购部提供的材料选择建议,组织建筑、景观及装饰材料的选型和定板。 3) 负责确认材料样板,并提交采购部进行封样。 4) 组织本地项目水暖电气设备的选型评审;参加异地项目水暖电气设备的选型评审。 集团管理体系文件 21 7. 设计变更管理 1) 负责设计变更的受理,并组织相关部门进行论证,协助成本管理部进行变更费用预算。 2) 负责将变更结果及时通知相关部门,并审核项目部的落实情况。 3) 对设计变更进行统计与分析,提高设计管理能力。 8. 工程技术研究与管理 1) 负责搜集行业、竞争对手的工程技术数据,掌握当前房地产行业工程技术发展状况,建立集团 工程技术信息库。 2) 研究集团工程管理状况,编制工程技术标准、施工工艺控制标准等,并组织实施。 3) 审查各项目施工组织设计,主持项目重大工程技术问题解决方案的制定和实施。 4) 收集、汇总、分析工程信息,建立工程案例信息库。 5) 制定技术数据管理制度,对项目技术、施工数据管理情况进行检查和监督。 9. 工程采购与承包商管理 1) 收集工程承包商(包括监理单位)的信息,建立集团工程供方的信息库。 2) 根据项目总体计划,编制工程承包商招标采购计划。 3) 负责工程类和材料设备类招标项目的承包商推荐、技术标书编制、组织考察、参加技术答疑工作。 4) 负责权限内及零星工程议标采购的询价、议价和合同签定工作,达到目标成本控制要求。 5) 负责工程招标备案工作。 6) 负责工程承包商违约责任的索赔。 7) 组织对工程承包商合同履约评价,更新承包商合作等级。 10. 工程质量、进度与成本管理 1) 负责项目工程计划、进度、质量、安全文明施工情况的检查和监督。 2) 负责建立集团工程质量管理标准及质量检查要点,并组织实施。 3) 跟踪项目工程质量通病防治情况,并汇总分析和总结。 4) 审核各项目施工组织设计、监理规划大纲及施工总体进度计划,监督各项目工程专项计划的实 施,并提出整改意见。 11. 工程维修管理 1) 负责监督项目部在入伙验收通过前工程质量问题的整改。 2) 负责外包物业管理项目入伙后及保修期内的工程维修服务,并对维修记录进行统计、反馈与归 档。 12. 设计后评估与工程后评估 1) 2) 组织相关部门进行设计后评估工作。 组织相关部门进行工程后评估工作。 集团管理体系文件 22 13. 技术档案与工程图纸管理 1) 收集、归类、归档、管理相关设计技术档案与工程图纸,项目结束后移交行政部档案管理员。 集团管理体系文件 23 6.仓管组职能 一、部门使命 是公司的物品(含工程材料设备、物业设施等)保管部门。 二、部门岗位设置 工程总监 仓管组 仓 管 员 2 三、部门职能 1. 出入库管理 1) 对仓库进行分区、分类管理。 2) 负责物品的验收、入库和登记。 3) 负责物品的分类堆放和保管。 4) 负责物品的出库使用登记。 2. 库存管理 1) 负责建立物品库存明细帐,保证帐、卡、物相符,并配合财务部的查帐工作。 2) 定期对库存物品进行盘点,并将盘点资料提交工程总监。 3) 负责物品的安全管理,对破损物品向工程总监提出处置建议。 集团管理体系文件 24 7.采购管理部职能 一、部门使命 是公司的材料研究、材料采购的管理部门,它通过建立和完善材料信息库,提高材料采购的效率 并控制风险。 二、部门岗位设置(N 为本地项目数) 采购部经理1 经理助理1 采 购 专 员 N 三、部门职能 1. 材料设备研究与应用 1) 跟踪新型建筑材料、设备发展动态,收集有关信息及数据,建立公司材料与建筑设备信息库。 2) 在可研阶段和定位阶段提出新材料、新设备、新技术应用建议,并组织专题论证。 3) 根据目标成本控制要求,及时为工程技术部提供比选的材料和设备。 4) 参加工程技术部组织的材料设备选型和定样。 2. 材料设备类供应商选择与管理 1) 建立材料设备类供应商管理体系,组织材料设备类供应商的考察、评估、谈判和签约工作。 2) 收集材料设备供应商的信息,建立公司材料设备供方的信息库。 3) 定期组织对材料设备供应商的合作评价,建立和维护合格供应商清单。 3. 材料设备采购与封样 1) 根据项目部提供材料设备进场计划,编制材料设备采购计划。 2) 配合工程技术部编制材料和设备的技术标书。 3) 负责议标和直接采购的询价、议价和合同签定工作,达到目标成本控制要求。 4) 负责甲指乙供材料的认价。 5) 对供应商提交的经工程技术部确认的材料进行封样,或进行材料样板制作经工程技术部确认后, 集团管理体系文件 25 移交项目部保存。 4. 合同执行监督与管理 1) 参加项目部组织的材料设备验收工作。 2) 组织项目部对材料设备供应商进行合同执行评价。 集团管理体系文件 26 7.销售管理部职能 一、部门使命 是公司的销售管理部门,它通过有效产品推广与服务,高效完成销售任务并使收益最大化。 二、部门岗位设置 销售管理部经理1 经理助理1 销售主管1 销售代表 销 售 文 员 1 三、部门职能 1.销售计划与方案管理 1) 根据项目开发指导书和节点计划编制销售目标和计划,并提交集团审批; 2) 负责定期收集项目销售报表进行汇总分析; 3) 负责制定销售均价及单套价格,并报集团审批; 4) 负责编制价格折扣和价格变更方案,并报集团审批。 2. 售前管理 1) 负责编制销售手册; 2) 负责提出项目销售示范单位、销售展台、模型、售楼处的布置需求; 3) 建立销售信息系统,录入初始数据并动态更新; 4) 建立和培训销售人员队伍; 5) 负责销售资料、道具的准备,并保证销售资料符合公司品牌、设计、CIS 等方面的要求。 3. 销售过程管理 1) 负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作; 2) 负责内部认购、预订登记管理和正式认购; 集团管理体系文件 27 3) 负责将认购协议提交成本部审核和备案; 4) 执行集团批准的销售价格,根据市场和销售情况,及时提出销售价格调整的建议; 5) 负责配合按揭办理; 6) 实施销售现场的统一管理; 7) 负责销售过程中的销控管理; 8) 负责退订、退房、更名、折扣等销售变更的管理; 9) 负责订金及首期款的跟催。 4. 销售示范单位、售楼处管理 1) 负责提出销售示范单位、售楼处的装修建议,参与销售示范单位、售楼处设计的评审; 2) 参与销售示范单位、售楼处的验收,提出整改要求; 3) 负责销售示范单位、售楼处的使用管理和成品保护。 5. 销售信息管理 1) 负责建立销售期间客户档案; 2) 负责销售档案管理和物料管理; 3) 负责销售数据统计分析与反馈。 集团管理体系文件 28 8.客户服务部职能 一、部门使命 是公司的客户服务管理和各业务终端信息反馈与监督部门,它通过客户服务体系的建立,提升业 主满意度,从而提升品牌价值,实现客户的二次开发,并收集和分析客户对各业务的反馈意见,为集 团运营管理的持续改进提供参考。 二、部门岗位设置 客服部经理1 经理助理1 1 客服专员 收 款 专 员 1 办证专员 合 同 专 员 1 2 三、部门职能 1.客服事务办理 1) 负责按揭银行的选择、接洽、签约工作。 2) 负责商品房买卖合同及补充协议的拟订和现场签定。 3) 负责销售现场收款,并编制销售收款日报表。 4) 组织物业公司参加项目物业验收,对不符合验收标准的工程,提出整改建议。 5) 组织客户入伙管理工作,跟进对入伙验收问题的整改。 6) 组织办理面积补差手续,负责按揭手续办理、合同备案及登记手续。 7) 负责项目小产权证的办理,并及时办理抵押登记。 8) 负责入伙后业主证明开具、催款、拍卖和过户等售后事务。 2. 客户服务体系建设 1) 建立公司客服管理体系。 2) 收集公司现有客户资源,建立集团客户资源库。 3) 整合和管理公司客户资源,开展客户资源的二次开发。 3. 客户关系管理 1) 负责售后客户关系的维护和保养。 集团管理体系文件 29 2) 建立回访制度,开展客户回访工作。 3) 筹办客户联谊活动,编制和发布客户会刊资料。 4) 配合市场策划部组织的客户活动。 5) 进行重点客户的跟踪管理工作。 4. 客户投诉处理 1) 建立、健全客户投诉的接待、受理和处理结果的跟踪及回访流程。 2) 对客户投诉进行分类,并建立分类处理的流程与标准。 3) 记录客户投诉信息,并管理客户投诉档案。 4) 分析客户投诉,将客户投诉信息传递到相关部门,跟进客户投诉处理结果,并及时回馈客户。 5) 统计和分析客户投诉处理状况,提出相关改进建议,并反馈到相关部门。 集团管理体系文件 30 9.成本管理部职能 一、部门使命 是项目成本的主控部门,它通过项目成本控制指标制定、分解及项目实施阶段动态成本控制工作, 保证项目成本目标的实现。 二、部门岗位设置(N 为总项目数) 成本管理部经理1 经理助理1 项 目 成 本 主 管 N 安 装 造 价 工 程 师 2 招 标 专 员 2 合 同 管 理 专 员 1 三、部门职能 1. 成本管理体系和成本信息库建立 1) 负责建立和完善公司成本管理体系,管理和控制项目建安成本。 2) 负责新城市建安成本的调研,建立设计、工程与材料设备成本信息库。 3) 负责建立项目成本监控和预警机制。 2. 成本策划 1) 参与项目拓展阶段的工作,在项目可行性研究阶段根据规划草案进行成本估算。 2) 负责在设计阶段提出限额设计和成本控制建议,并组织设计部门进行建安成本的匡算、概算和 预算,组织制定项目目标成本。 3) 负责营销策划费、广告制作费、销售代理费、售楼处、样板间等销售费用的成本控制指标的制定。 4) 组织编制项目目标成本和责任成本,并负责落实和监督。 3. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目有关成本信息,对超出目标成本控制范围内的支出进行审核并启动预警程 序,控制目标成本的非预期超支。 集团管理体系文件 31 2) 负责对项目动态成本进行分析和监控,组织相关部门进行目标成本控制分析,提出目标成本调 整建议。 3) 负责审核项目设计、工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用,提出成本控制意见。 4. 成本分析及效益评估 1) 负责收集、分析已完工项目的成本经济指标。 2) 负责项目竣工结算后的成本分析评价及效益评估。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档。 6. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订,各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门(包括法律专员)对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7. 招投标管理 1) 负责工程类和材料设备类招标项目的发标和回标工作。 2) 组织对工程类和材料设备类供应商的资格审查,并推荐入围单位。 3) 负责招标文件经济标的编制和招标文件编制工作。 4) 组织工程类和材料设备类的技术答疑工作。 5) 组织工程类和材料设备类的开标和评标工作。 6) 参与经济标的评标工作。 集团管理体系文件 32 10.行政部职能 一、部门使命 是公司的行政后勤管理部门,它通过建立、健全公司行政管理体系,支持、保障公司稳定、规范、 高效地运行。 二、部门岗位设置 行政部经理1 经理助理1 后 勤 管 理 员 1 系统管理员 行 政 文 员 1 1 前 台 文 员 1 司 机 2 三.部门职能 1.信息化管理 1) 负责公司 IT 规划,组织公司信息化建设。 2) 负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作,整合不同信息平台的接口,并负责信息的安 全与保密工作。 3) 负责公司内部计算机、内外网的运行管理、维护及修理工作,以及 IT 应用的培训工作。 4) 负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购。 5) 负责公司开发业务中关于项目网络建设的可行性研究和实施工作。 2. 行政管理 1) 会议管理:负责落实集团会议的场地安排、资源准备和会议记录整理和发布,并负责行政支持 和服务工作。 2) 行政接待;负责行政会议和来访接待工作,及行政费用的结算。 3. 档案管理 1) 负责 OA(办公自动化)建设中档案模块的建立、设置、使用与监管。 集团管理体系文件 33 2) 负责集团一级档案[包括公司资质、证照、公司组文件、项目图纸和文件、合同、协议、录音录像带 (非文艺性)、图样、照片等资料)的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作,并注意保 密。 3) 负责公司档案和项目档案的移交验收、建档、使用与管理。 4) 负责集团各部门及下属公司二级档案数据管理的监督工作。 5) 负责档案库房的管理。 4. 公文管理 1) 负责公司级文件的编写、录入、校稿、送审、分发及存档管理。 2) 负责公司级文件(主要指公文、数据、信息等)流转;沟通内部联系,保证上情下达和下情上 报;负责将领导批示信息以电子或书面形式下发并留存。 3) 对公司(包括非实体化下属公司)形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书 写规范化进行审查。 4) 负责以公司名义发文的文件编号、登记管理。 5. 非经营性固定资产管理 1) 负责公司非经营性固定资产管理工作,建立固定资产台帐。 2) 负责公司非经营性固定资产的采购、发放与使用管理工作。 3) 负责公司非经营性固定资产的日常维修、维护工作。 6. 总务后勤管理 1) 负责公司行政用品的购置、登记、保管、发送、统计等管理工作。 2) 负责公司车辆维修、保养、调配使用、年审等车务管理工作,以及交通安全教育和交通事故处理 工作。 3) 负责公司办公环境的清洁工作,保持公司各楼层的良好形象。 4) 负责公司安全保卫工作、综合治理等工作,确保办公区域的安全、整洁,遇重大节日和国家重 大活动期间,加强安全检查及防范。 5) 负责员工工作用餐与食堂管理 6) 负责员工生活管理。 7) 负责公司的报纸、刊物征订及发放工作。 11.商业管理部职能 一、部门使命 是公司的招商策划与租赁管理部门,它通过建立商业资产管理体系,使商业资产收益最大化。 二、部门岗位设置 集团管理体系文件 34 商业管理部经理1 经理助理1 租赁专员 三、部门职能 招 商 专 员 1 1 1.招商策划与管理 1) 负责商业物业的招商策划,制订招商方案和招商计划。 2) 负责大型主力店的招商引进、谈判和签约工作,并提出商业物业的功能设计要求。 3) 负责商业物业的招商谈判与签约工作。 2.商业服务 1) 负责商业租赁合同的备案。 2) 负责协助业主办理营业执照。 3. 持有物业的资产管理 1) 负责持有物业的产权管理。 2) 负责持有物业的资产安全性管理。 3) 负责持有物业的出租管理。 4) 负责持有物业的合同管理。 5) 负责持有物业的资产台帐管理。 集团管理体系文件 35 12.本地项目部职能 一、部门使命 制定和协调项目总体计划,推动项目的顺利开展,控制项目的工期、成本、质量、安全,促进项目 实现公司预定目标。 二、部门岗位设置 项目部经理1 经理助理1 1 资料员 1 电气工程师 水暖工程师 土建工程师 2 1 注:① 本项目部岗位设置为建筑面积在 5-10 万平米住宅项目的标准配置,实际配备时应考虑项目的 产品类型、规模等特点来调整。 ② 项目部土建工程师还需负责景观和装饰的施工管理,工程技术部景观设计师和装饰设计师负 责验证效果并提供技术支持;带精装修的项目须配备装饰工程师。 ③ 商业项目可分别增加水暖、电气工程师各 1 人。 ④ 10 万平米以上住宅项目建议配备项目助理或项目总工程师,协助项目经理的现场管理工作或 提供工程技术支持。 ⑤ 成本管理部派驻成本人员到现场负责工程量变更的核算,根据实际施工阶段合理安排驻场时 间。 三、部门职能 1. 项目计划管理 1) 根据项目节点计划,组织各部门编制专项计划,并形成项目总体计划。 2) 制定工程进度计划与材料设备进场计划,并协调各部门的专项计划。 3) 对各部门项目总体计划完成情况进行监督和考核。 2. 前期准备 集团管理体系文件 36 1) 负责市政条件调查;提供市政咨询方案。 2) 配合房屋拆迁工作,负责三通一平和临建工作。 3) 负责施工前各项准备工作的实施和督促。 4) 组织工程技术部进行施工组织设计和监理规划大纲的评审。 5) 负责对项目参建单位人员的培训。 3. 设计配合 1) 参加方案设计、扩初设计和施工图设计任务书的评审。 2) 参加方案、扩初设计成果的评审,参加施工图审查。 3) 组织相关部门和单位参加施工图设计交底。 4. 工程进度管理 1) 根据项目总体计划制定工程进度计划。 2) 负责项目工程进度计划的实施,并根据销售进度要求及时进行调整。 3) 负责主体工程竣工和分项工程等各项验收,并取得相关验收证明。 4) 负责办理工程竣工备案,并取得相关证明。 5) 负责组织物业验收,并根据验收意见组织承包商进行整改。 6) 参加入伙验收,并根据验收意见组织承包商进行整改。 5. 工程成本管理 1) 负责设计变更的执行和落实。 2) 负责现场签证的审核与落实。 3) 审核工程承包商提供的月份现场签证汇总表。 6. 现场技术管理 1) 负责处理施工单位现场提出的技术问题,重大技术问题及时回馈工程技术部。 2) 负责组织专案例会,沟通、协调施工过程中现场技术问题。 3) 负责对设计变更的现场管理、跟踪落实及回馈工作。 7. 工程质量管理 1) 审核监理规划及实施细则,监督其计划执行情况,并对监理工作进行考核。 2) 审核关键工序、关键部位的施工方案,组织施工各阶段的工程验收。 3) 配合工程技术部的工程质量检查。 4) 对工程质量情况进行定期的分析,形成质量分析报告,对于典型问题,应形成案例。 8. 安全文明管理 1) 按安全文明管理的要求对施工现场进行管理。 2) 监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。 9. 材料采购实施与验收 1) 负责在现场建立材料设备样板库。 集团管理体系文件 37 2) 根据材料设备进场要求,通知材料设备供应商及时送货。 3) 组织材料设备的验收工作。 1) 审核工程承包商和材料供应商提交的工程进度款及材料付款申请,并提交成本部审核。 10. 项目档案管理 1) 收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。 2) 项目竣工时分类、整理并上交市档案馆及集团档案管理员。 集团管理体系文件 38 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位 1. 异地项目公司组织架构图 集团总经理 项目公司总经理1 工程技术组经理1 营销组经理1 1 1 39 保 安 后 勤 专 员 1 办公室主任1 行 政 文 员 1 出 纳 1 会 计 集团管理体系文件 1 预 算 工 程 师 1 采 购 专 员 1 内 勤 1 报 建 专 员 1 电 气 工 程 师 2 水 暖 工 程 师 1 土 建 工 程 师 建 筑 设 计 师 1 销 售 代 表 事 务 专 员 销 售 助 理 1 采购组经理1 成本组经理1 财务组经理1 2. 办公室职能 一、部门使命 是项目公司行政、后勤和人力资源管理部门,它通过贯彻实施公司的行政和人力资源管理制度, 促进项目公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门职能 1. 计划与运营管理 1) 协助项目总经理进行项目总体计划的编制、执行监督与反馈。 2) 负责建立项目公司内部流程与制度,并监督实施。 3) 配合集团管理体系建设要求,配合集团的流程审核工作。 2. 行政管理 4) 负责项目公司级别的行政会议安排和来访接待工作。 5) 负责项目公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作。 6) 负责项目公司公章、合同章的管理,并按规定使用。 7) 负责项目公司营业执照、法人代码证书、开发资质及统计证等的注册、年度审核及变更工作。 3. 公文与档案管理 1) 负责项目公司文件(主要指公文、数据、信息等)流转;沟通内部联系,保证上情下达和下情 上报;将领导批示件下发并留存。 2) 对项目公司形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书写规范化进行审查。 3) 负责以项目公司名义发文的文件编号、登记管理。 4) 按公司档案管理的规定负责档案的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作。 5) 负责项目竣工档案的验收、移交工作,工程竣工后将工程档案备份至公司总经办。 4. 总务后勤管理 1) 建立、维护项目公司所有房屋等固定资产台账。 2) 负责项目公司办公环境的清洁、安全保卫工作。 3) 负责项目公司行政用品的采购、发送、保管和使用管理。 5. 招聘与培训管理 1) 建立当地招聘渠道,基于公司确定的项目公司岗位设置方案,制定、上报人员需求计划。 2) 负责项目公司中层以下(不含)员工的招聘工作。 3) 制定项目公司年度培训计划上报公司审批,并组织实施。 6. 薪酬与绩效管理 1) 负责项目公司日常的薪酬总额的预算、核算与员工工资的结算工作。 2) 负责员工养老、医疗、失业、生育、财产、人身安全、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴, 集团管理体系文件 40 及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管工作。 3) 按集团绩效管理体系的要求,负责制定项目公司内部绩效管理与考核办法,报集团审批后实施。 4) 指导、组织开展项目公司各部门、各层级人员的日常绩效考核,并汇总、上报绩效考核结果。 5) 根据集团制度,提出绩效考评奖惩建议,督促各部门根据考核结果改进绩效。 7. 员工关系管理 1) 办理项目公司员工劳动合同,管理人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、离职等日常人事异动手续的办理。 3) 负责员工信息维护。 4) 负责员工入职、离职面谈、入职跟踪。 5) 完善员工沟通制度,拓展沟通管道,建立内部良好的沟通氛围。 6) 了解和掌握员工的思想动态,组织员工满意度调查并汇总分析,采取措施,稳定员工队伍。 7) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 8. 企业文化建设 1) 根据集团企业文化建设要求,在项目公司内组织实施。 2) 组织企业文化活动,促进组织氛围建设。 3. 财务组职能 一、部门使命 是项目公司的财务管理部门,它通过贯彻实施公司的财务管理制度,促进项目公司稳定、规范、 高效地运行。 二.部门职能 1.财务管理 1) 贯彻执行集团财务管理制度,在集团财务部指导下建立项目公司财务管理制度和会计核算体系, 并组织实施。 2) 按集团统一要求,组织编制项目公司年度、季度、月度财务预算 ,并对实施情况进行监督和反 馈。 3) 提出项目公司财务相关分析意见与改进建议。 2. 会计核算 1) 编制会计凭证、会计帐簿,汇总记帐凭证,建立并登记总帐,编制会计报表和其它会计数据。 2) 核算部门与项目成本,建立成本台帐,按月报送成本明细表。 3) 负责财务决算及利润分配的核算。 4) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 集团管理体系文件 41 5) 整理、建档并保管会计档案。 3. 资金管理 1) 组织制定项目公司年度、季度、月度的资金计划,编制实际资金使用情况报表,提交集团财务部 审核,并统筹安排资金支付。 2) 监控售房款的收取工作,核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 3) 负责银行对帐工作,保证资金的安全。 4) 负责日常库存现金的管理。 4. 税务管理 1) 实施项目公司税务筹划方案。 2) 负责项目公司各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 5. 销售服务 1) 负责管理项目公司销售发票。 2) 监控销售代理公司销售款回收状况,登记客户应收、已收情况,按月编制销售台帐明细表。 3) 定期与销售代理商核对应收及已收房款明细表,并及时报送应收款项催缴明细表。 4) 完善销售数据,编制销售收款日报表,编制销售会计凭证。 5) 监控销售合同及其补充协议的签订。 集团管理体系文件 42 4. 成本组职能 一、部门使命 是项目公司的成本管控部门,它通过按集团确定的目标成本,在实施阶段对动态成本进行审核、控 制工作,保证项目成本目标的实现。 二、部门职能 1. 目标成本管理 1) 编制扩初阶段与施工图阶段设计限额指标,并提交集团审批。 2) 3) 编制项目正式目标成本,提交集团审批。 负责目标成本与设计限额的落实与监督。 2. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目公司采购范围内的有关成本、价格信息,建立成本信息库。 2) 负责收集和录入项目动态成本,并进行汇总和分析。 3) 负责审核项目工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用,提出成本控制意见。 5) 负责项目成本后评估工作。 3. 工程与材料采购 1) 参加项目公司权限内工程与材料采购的议价及甲指乙供材料的认价。 2) 审核项目公司权限内工程与材料采购合同。 3) 审核项目公司工程与材料付款申请。 4. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订,各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门(包括法律专员)对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7) 审核施工单位与供应商的工程进度与材料进度付款申请。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档。 集团管理体系文件 43 6. 工程技术组职能 一、部门使命 是项目公司的扩初、施工图设计与施工管理部门,它通过贯彻公司的设计、工程技术的标准与规范, 进行设计与工程施工管理。 二、部门职能 1. 设计、工程和材料设备供方的管理 1) 收集扩初、施工图和市政设计单位、材料设备、工程的供方信息,建立供应商信息库。 2) 负责供应商的日常管理,按要求组织供应商合作评价。 2. 设计管理 1) 负责组织扩初及施工图设计单位的选择、评估。 2) 编制扩初和施工图设计任务书,并提交集团审批。 3) 负责扩初设计管理,并提交集团审批。 4) 负责施工图设计管理,并组织施工图审查。 5) 组织设计变更的论证,并监督和落实。 6) 负责办理政策、法规规定的设计单位招标备案手续。 3. 工程管理 1) 负责工程质量管理,监督监理单位和施工单位的工作质量。 2) 负责工程进度管理,编制工程进度计划,审查施工组织方案并提交集团审批。 3) 组织规划验收、主体工程和分项工程竣工验收,并办理竣工备案证明。 4.报批报建管理 1) 负责项目的报批报建工作。 2) 负责规划验收。 5.技术档案管理 1) 按集团技术档案管理要求,对设计资料和工程档案资料进行建档和管理。 2) 收集、归类、归档项目公司设计、工程的技术数据、文件,向集团移交竣工后项目资料。 7. 采购组职能 一、部门使命 是项目公司的材料采购管理部门,它通过建立和完善材料信息库,提高材料采购的效率并控制风 险。 集团管理体系文件 44 二.部门职能 1.采购管理 1) 负责组织项目公司权限内的招标工作。 2) 配合工程技术组进行材料设备技术标书的编制。 3) 组织项目公司权限范围内材料和设备供方的考察工作,参加技术答疑。 4) 组织项目公司权限内的直接采购。 5) 参加材料验收,对不合格材料和设备提出处理意见。 2.采购合同管理 1) 组织项目公司权限内材料设备采购的合同谈判。 2) 组织相关部门对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 3) 负责采购合同的登记、保管、结案,合同台账的建立和合同文本的存档保管工作。 4) 负责组织对合同履约情况的检查和监督。 5) 负责跟踪监督合同执行单位履行合同。 集团管理体系文件 45 8. 营销组职能 一、部门使命 负责项目公司的市场研究、营销策划方案实施、销售监控、招商和客服管理。 二、部门职能 1. 营销策划方案实施 1) 参加定位策划评审及营销策划方案、推广方案的评审。 2) 根据集团制定的项目营销策划方案,组织实施并定期向上级报告。 3) 编制项目的销售总体计划,并监督销售代理商的执行。 4) 负责权限内推广活动策划与实施监督。 2. 销售管理 1) 参加销售代理公司和广告公司的选择、评估工作。 2) 提出售楼处、会所、样板间等的配置建议。 3) 审核权限范围内的销售进度计划和销售价格的调整,审核销售合同变更。 4) 收集整理项目销售信息并及时向集团市场策划部反馈,提出销售方案调整建议。 5) 进行营销阶段性小结与结案总结,提出合理化建议。 3. 客户关系管理 1) 按公司客服管理体系建立项目公司的客户服务管理规范和客户资源库。 2) 负责客户关系的维护,建立客户档案。 4. 客服事务管理 1) 参与项目物业验收,对不符合验收标准的工程,提出整改建议。 2) 负责面积测绘工作,制作房屋装户表。 3) 销售合同与台帐的管理。 4) 组织客户入伙管理工作。 5) 负责按揭和小产权证的办理。 5. 客户投诉处理 1) 记录和分析客户投诉信息,组织和跟进客户投诉的处理,并及时回馈客户。 2) 记录、整理、分析客户投诉处理状况,提出改进建议,并回馈、上报相关部门。 3) 按要求上报《客户投诉分析报告》。 6. 物业策划与管理 1) 审查物业公司的物业管理方案、制定符合项目要求的服务内容、服务标准、服务深度并提交集团 审批。 2) 组织物业公司参加物业验收工作,并与物业公司办理房屋交接手续。 集团管理体系文件 46 3) 负责与物业公司办理各项费用的结算工作。 4) 协助物业公司成立“业主大会”、“业主委员会”等工作。 集团管理体系文件 47
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营业税 房地产、建筑业营业税税收政策 第一节 新《营业税暂行条例》及其《细则》 一、营业税条例修订的主要内容 (一)调整了纳税地点的表述方式。 (二)删除转贷业务差额征税规定。 (三)删除税率表中征税范围一栏。 (四)将纳税申报期限延长至 15 日。 二、新条例、细则涉及建筑、房地产业营业税新规定 (一)“视同销售”新规定: 1、旧《细则》第四条规定: (1)转让不动产有限产权或永久使用权,以及单位将不动产无偿赠与他人,视同销 售不动产。 (2)单位或个人自己新建(以下简称自建)建筑物后销售,其自建行为视同提供应 税劳务。 2、新《细则》第五条规定: 纳税人有下列情形之一的,视同发生应税行为: (1)单位或者个人将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人; (2)单位或者个人自己新建(以下简称自建)建筑物后销售,其所发生的自建行为; (3)财政部、国家税务总局规定的其他情形。 3、新旧变化。 (1)调整了视同销售的范围。转让“有限产权”或“永久使用权”不再视同销售;增 加了“个人将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人”视同销售的规定。 (2)增加了兜底性条款“财政部、国家税务总局规定的其他情”。 (二)“混合销售”新规定: 1、旧《细则》规定: 第五条 一项销售行为如果既涉及应税劳务又涉及货物,为混合销售行为。从事货物 的生产、批发或零售的企业、企业性单位及个体经营者的混合销售行为,视为销售货物,不 征收营业税;其他单位和个人的混合销售行为,视为提供应税劳务,应当征收营业税。 纳税人的销售行为是否属于混合销售行为,由国家税务总局所属征收机关确定。 2、新《细则》规定: 第六条 一项销售行为如果既涉及应税劳务又涉及货物,为混合销售行为。除本细则第 七条的规定外,从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销 售行为,视为销售货物,不缴纳营业税;其他单位和个人的混合销售行为,视为提供应税 劳务,缴纳营业税。 第七条 纳税人的下列混合销售行为,应当分别核算应税劳务的营业额和货物的销售 额,其应税劳务的营业额缴纳营业税,货物销售额不缴纳营业税;未分别核算的,由主管 税务机关核定其应税劳务的营业额: (1)提供建筑业劳务的同时销售“自产货物”的行为 (2)财政部、国家税务总局规定的其他情形。 3、新旧变化 (1)新《细则》第七条明确规定“提供建筑业劳务的同时销售自产货物的行为”, “应当分别核算应税劳务的营业额和货物的销售额,其应税劳务的营业额缴纳营业税,货 物销售额不缴纳营业税”。 (2)增加了兜底条款“财政部、国家税务总局规定的其他(应分别核算应税劳务营业 额和货物销售额的)情形。 4、案例分析: 【例 1—1】某公司主要从事防盗门窗销售业务。2009 年与某房地产开发公司签订销售、 安装协议。约定共计为房地产公司某开发项目安装防盗门 1200 户,每户金额(含安装 费)1000 元,合同总金额为 1200000 元。该种防盗门市场销售价格 800 元,成本价为 700 元。 分析:该公司主要从事防盗门窗销售业务,根据《营业税暂行条例实施细则》第七条规 定,其混合销售行为应分别缴纳增值税、营业税。 应纳增值税 =800×1200÷(1+17%)×17%-1200×700×17%=139487.17 -142800=-3312.82 元 应纳营业税(1000-800)×1200×3%=7200 元 【例 1—2】某建筑公司,负责为某工厂建设一座大型厂房。工程施工合同总造价 45000000 元,其中含土建工程款 21000000 元,钢结构安装工程款 500 万元,钢结构 设备款 19000000 元。所需钢结构设备全部为建筑公司本身制造的、可以单独对外销售的 成型设备构件。该部分设备可抵扣进项税额为 2500000 元。 分析:该建筑公司主营业务应为建筑安装。依据《营业税暂行条例实施细则》第七条, 其混合销售业务应分别处理。 营业税应税劳务应纳营业税=(45000000-19000000)×3%=780000 元 应纳销售货物增值税=19000000(1+17%)×17%-2500000=260683.76 元 5、【相关链接:“自产货物”的概念】 货物,是指可供出售的物品。既包括有形物品,如:钢结构设备、水泥制品、其他建 材等等;也包括无形物品,如:电、热、气等等。 判别企业使用的是否为“自产货物”主要应注意以下两点: (1)是否符合货物的特点: 自产货物,是指企业利用自身技术与各种资源,自己生产的可供出售的物品。自产货 物也是货物的一种,应该具备一般货物基本特点:第一、经过企业的加工制造过程,所生 产的物品与原来用于生产的原材料物品在形态、性能各方面都发生了变化;第二、产品本身 的价值,既包含了物料消耗价值,也包含了人工价值;第三、可以单独作为一种产品对外 销售。 (2)加工过程是否属于“生产过程”: 判别建筑企业使用的原材料是属于外购材料还是“自产货物”关键在于区分加工过程 是属于“生产过程”,还是“施工过程”。如果加工过程是生产过程,则属于使用“自产 货物”;如果加工过程属于“施工过程”则属于使用“外购材料”。 (三)“兼营业务”新规定: 1、旧《细则》规定: 第六条 纳税人兼营应税劳务与货物或非应税劳务的,应分别核算应税劳务的营业额 和货物或者非应税劳务的销售额。不分别核算或者不能准确核算的,其应税劳务与货物或 者非应税劳务一并征收增值税,不征收营业税。 2、新《细则》规定: 第八条 纳税人兼营应税行为和货物或者非应税劳务的,应当分别核算应税行为的营 业额和货物或者非应税劳务的销售额,其应税行为营业额缴纳营业税,货物或者非应税劳 务销售额不缴纳营业税;未分别核算的,由主管税务机关核定其应税行为营业额。 3、新旧对比: 旧《细则》规定:“不分别核算或者不能准确核算的,其应税劳务与货物或者非应税劳 务一并征收增值税,不征收营业税”。新《细则》只规定:“未分别核算的,由主管税务机 关核定其应税行为营业额”;不再强求一并征收增值税。 4、案例分析: 【例 1—3】某建筑公司主营业务为建筑安装,同时还从事建材销售和建筑工程机械修理 业务。2009 年总的收入 68000000 元,统一计入一个科目“经营收入”中。经地税机关审 核,建安收入为 50000000 元,建材销售业务收入 15000000 元,修理修配业务收入为 300 万元。假定建材销售与修理修配所适用的增值税税率相同,均为 17%,增值税扣除项 目金额为 2550000 元。 分析:该企业的经营行为属于兼营行为。根据《营业税暂行条例实施细则》第八条规定: “纳税人兼营应税行为和货物或者非应税劳务的,应当分别核算应税行为的营业额和货物 或者非应税劳务的销售额,其应税行为营业额缴纳营业税,货物或者非应税劳务销售额不 缴纳营业税;未分别核算的,由主管税务机关核定其应税行为营业额。 应纳营业税=50000000×3%=1500000 元 应 纳 增 值 税 = ( 15000000 + 3000000 ) ÷ ( 1 + 17% ) ×17% - 2550000 = 65384.62 元 5、【相关链接:“混合销售”与“兼营”的区别】 (1)混合销售与兼营的概念 ① 混合销售是指一项销售行为既涉及“营业税应税劳务”又涉及“增值税货物销售” 的单项行为。 ② 兼营是指同时经营“营业税应税劳务”、“增值税应税劳务”、“增值税货物销售” 等多项业务的行为。 (2)两者的区别在于: ① 混合销售是一项经营业务,兼营是多项经营业务。 ② 混合销售的对象只能是同一个单位和个人;兼营的对象也可能是同一个单位和个人, 也可能是多个单位和个人。 ③ 混合销售行为,“增值税货物销售”与“营业税应税劳务”有着密不可分的依附、 从属关系;兼营行为,“增值税货物销售”与“营业税应税劳务”没有依附、从属关系。 (四)“承包承租”新规定: 1、旧《细则》规定: 第十一条:企业租赁或承包给他人经营的,以承租人或承包人为纳税人。 2、新《细则》规定: 第十一条 单位以承包、承租、挂靠方式经营的,承包人、承租人、挂靠人(以下统称承包 人)发生应税行为,承包人以发包人、出租人、被挂靠人(以下统称发包人)名义对外经营并 由发包人承担相关法律责任的,以发包人为纳税人;否则以承包人为纳税人。 3、新旧对比: (1)增加了挂靠的业务; (2)纳税人发生了变化。旧《细则》规定,全部以承包人为纳税人;新《细则》规定, 以发包人名义对外经营并由发包人承担法律义务的由发包人纳税,否则以承包人纳税。 (五)“建筑工程总包分包”新规定: 1、旧《细则》规定: 第五条:(三)建筑业的总承包人将工程分包或者转包给他人的,以工程的全部承包 额减去付给分包人或者转包人的价款后的余额为营业额。 2、新《细则》规定: 第五条(三)纳税人将建筑工程分包给其他单位的,以其取得的全部价款和价外费用 扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额; 3、新旧对比: (1)删除了关于“转包”业务的相关规定。 4、【相关链接:分包、转包的相关法律规定】 (1)分包、非法分包、转包的概念: ① 所谓分包,是指总包单位自行完成建设项目的主要部分,其非主要的部分或专业性 较强的工程,如工艺设备安装,结构吊装工程或专业化施工部分的工程,分包给施工条件 符合该工程技术要求的建筑安装单位。 ② 所谓非法分包【《建设工程质量管理条例》(国务院 2000 年 1 月 30 日颁布施行)】 , 是指下列行为:(一)总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的; (二)建设工程总承包合同中未有约定,又未经建设单位认可,承包单位将其承包的部分 建设工程交由其他单位完成的;(三)施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给 其他单位的;(四)分包单位将其承包的建设工程再分包的。 ③ 所谓转包【《建设工程质量管理条例》(国务院 2000 年 1 月 30 日颁布施行)】,是 指承包单位承包建设工程后,不履行合同约定的责任和义务,将其承包的全部建设工程转 给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包的行为。 (2)分包与转包的区别: ① 分包和转包的不同点在于,分包工程的总承包人参与施工并自行完成建设项目的一 部分,而转包工程的总承包人不参与施工。 ② 分包与转包的共同点在于,分包和转包单位都不直接与建设单位签订承包合同,而 直接与总承包人签订承包合同。 (3)税收上取消“转包”规定的法律渊源 根据《建设工程质量管理条例》第二十五条、 《工程总承包企业资质管理暂行规定》第十 六条规定、 《建筑法》第二十八条规定、 《合同法》第二百七十二条,转包是一种违法行为,应 依法予以取缔。因此,也不应在依法征税范围之列。 (六)“价外费用”新规定: 1、旧《细则》规定: 第十四条 条例第五条所称价外费用,包括向对方收取的手续费、基金、集资费、代收 款项、代垫款项及其他各种性质的价外收费。 凡价外费用,无论会计制度规定如何核算,均应并入营业额计算应纳税额。 2、新《细则》规定: 第十三条 条例第五条所称价外费用,包括收取的手续费、补贴、基金、集资费、返还利 润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付款利息、赔偿金、代收款项、代垫款项、罚息及其他各种 性质的价外收费,但不包括同时符合以下条件代为收取的政府性基金或者行政事业性收费: (1)由国务院或者财政部批准设立的政府性基金,由国务院或者省级人民政府及其 财政、价格主管部门批准设立的行政事业性收费; (2)收取时开具省级以上财政部门印制的财政票据; (3)所收款项全额上缴财政。 3、新旧对比: (1)在列举的收费项目中增加了:补贴、返还利润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付 款利息、赔偿金、代收款项等项目。 (2)明确规定,代收的“政府性基金”、“行政事业收费”不属于价外费用。 (七)“销售退款”、“销售折扣”新规定: 1、旧《细则》规定: 旧《细则》对“销售退款”、“销售折扣”没有做明确规定。 财税[2003]16 号第三条规定: (1)单位和个人提供营业税应税劳务、转让无形资产和销售不动产发生退款,凡该项 退款已征收过营业税的,允许退还已征税款,也可以从纳税人以后的营业额中减除。 (2)单位和个人在提供营业税应税劳务、转让无形资产、销售不动产时,如果将价款 与折扣额在同一张发票上注明的,以折扣后的价款为营业额;如果将折扣额另开发票的, 不论其在财务上如何处理,均不得从营业额中减除。 2、新《细则》规定: 第十四条 纳税人的营业额计算缴纳营业税后因发生退款减除营业额的,应当退还 已缴纳营业税税款或者从纳税人以后的应缴纳营业税税额中减除。 第十五条 纳税人发生应税行为,如果将价款与折扣额在同一张发票上注明的,以 折扣后的价款为营业额;如果将折扣额另开发票的,不论其在财务上如何处理,均不得从 营业额中扣除。 3、新旧对比: (1)提高了“销售退款”、“销售折扣”的法律地位,将与其有关的相关规定从规范 性文件提高到规章的高度。 (2)新《细则》与财税[2003]16 号相比,内容基本一致,只是语言叙述有所不同。 4、 【相关链接:现金折扣、商业折扣、销售折让、销售折扣、折扣销售,有什么区别?】 长期以来,在不同资料和教材中,关于折扣、折让概念的解释不尽相同。因此造成大家 对于“折扣销售、销售折扣、商业折扣、现金折扣、销售折让”这几个概念一直含混不清。直 接影响到企业对财务会计制度、税收政策的执行情况。 (1)现金折扣、商业折扣、销售折让、销售退回、销售折扣、折扣销售的概念 ① 在“企业会计准则第 14 号——收入”中,直接使用的是:现金折扣、商业折扣、销 售折让、销售退回这几个概念。其中明确规定: 现金折扣,是指债权人为鼓励债务人在规定的期限内付款而向债务人提供的债务扣除。 商业折扣,是指企业为促进商品销售而在商品标价上给予的价格扣除。 销售折让,是指企业因售出商品的质量不合格等原因而在售价上给予的减让。 销售退回,是指企业售出的商品由于质量、品种不符合要求等原因而发生的退货。 ② 关于“销售折扣”与“折扣销售”的理解 现金折扣也称销售折扣; 商业折扣也称折扣销售。 (2)营业税与企业所得税政策比较 ① 营业税无论是“商业折扣”还是“现金折扣”都必须“将价款与折扣额在同一张发 票上注明”才能够以折扣后的价款为营业额;发生销售退款的,凡该项退款已征收过 营业税的,允许退还已征税款,也可以从纳税人以后的营业额中减除 ② 企业所得税不强调在一张发票注明,只要是现金折扣就应当按照扣除现金折扣前的 金额确定销售商品收入金额,现金折扣在实际发生时计入当期损益;商业折扣应当按照扣 除商业折扣后的金额确定销售商品收入金额;企业已经确认销售收入的售出商品发生销售 折让和销售退回,应当在发生当期冲减当期销售商品收入。这一规定与《会计准则》一致。 ③ 现实操作中,尽管企业所得税没有明确要求,但是,收入与折扣必须在同一张发票 注明,不然计算营业税时不予扣除。 实际工作中涉及的折扣的处理,主要是现金折扣。商业折扣因为是售前行为,一般可 以直接按折扣后的金额签订合同,开具发票。 (八)“建筑业营业额”新规定: 1、旧《细则》规定: 第十八条 纳税人从事建筑、修缮、装饰工程作业,无论与对方如何结算,其营业额均 应包括工程所用原材料及其他物资和动力的价款在内。 纳税人从事安装工程作业,凡所安装的设备的价值作为安装工程产值的,其营业额应 包括设备的价款在内。 2、新《细则》规定: 第十六条 除本细则第七条(混合销售业务)规定外,纳税人提供建筑业劳务 (不含 装饰劳务)的,其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内,但不 包括建设方提供的设备的价款。 3、新旧对比: (1)新《细则》取消了旧《细则》关于建筑、修缮、安装的说法,统一称作“建筑业劳 务”; (2)新《细则》规定,提供“装饰劳务”。其营业额可以不包括“工程所用原材料、设 备及其他物资和动力价款在内”,以“清包工”作为营业额。 (3)旧《细则》规定,营业额是否包括设备价值主要看“设备的价值是否作为安装工 程总产值”;新《细则》规定,营业额是否包括设备价值主要看“设备由谁提供”。 4、相关说明: (1)新《细则》关于设备的概念没有明确。实践中暂时应以主管税务机关规定为准。 (2)执行中应严格区分“甲供材”和“建设方提供的设备”。 5、【相关链接:设备与材料的划分(仅供参考)】 (1)设备的概念; 设备是指:经过加工制造,由多种材料和部件按各自用途组成的具有生产加工、检测、 医疗、储运及能量传递或转换等功能的机器、容器和其他机械。 设备分为标准设备和非标准设备。 标准设备(包括通用设备和专用设备):是指按国家规定的产品标准批量生产的,已 进入设备系列的设备。 非标准设备:是指国家未定型,非批量生产的,由设计单位提供制造图纸,委托承制 单位制作的设备。 设备包括以下各项: 各种设备的本体及随设备到货的配件、备件和附属于本体制作成型的梯子、平台、栏杆 及管道等; 各种计量器、仪表及自动化控制装置、实验室内的仪器及属于设备本体部分的仪器仪表 等; 附属于设备本体的油类、化学药品等视为设备的组成部分; 无论用于生产或生活或附属于建筑物的水泵、锅炉及水处理设备、电气、通风设备等。 (2)材料的概念: 材料是指:为完成建筑、安装工程所需的原料和经过工业加工的设备本体以外的零配 件、附件、成品、半成品等。 材料包括以下各项:设备本体以外的不属于设备配套供货,需由施工企业自行加工制 作或委托加工制作的平台、梯子、栏杆及其他金属构件等,以及以成品、半成品形式供货的 管道、管件、阀门、法兰等; 防腐、绝热及建筑、安装工程所需的其他材料。 (九)“费用扣除”、“合法票据”新规定: 1、旧《条例》、《细则》规定: 旧的条例、细则没有关于“费用扣除”和“合法票据”的相关规定。财税【2003】16 号 文件第四条规定:营业额减除项目支付款项发生在境内的,该减除项目支付款项凭证必须 是发票或合法有效凭证;支付给境外的,该减除项目支付款项凭证必须是外汇付汇凭证、 外方公司的签收单据或出具的公证证明。 2、新《条例》、《细则》规定: 条例第六条:纳税人按照本条例第五条规定扣除有关项目,取得的凭证不符合法律、 行政法规或者国务院税务主管部门有关规定的,该项目金额不得扣除。 细则第十九条:条例第六条所称符合国务院税务主管部门有关规定的凭证 (以下统称 合法有效凭证),是指: (1)支付给境内单位或者个人的款项,且该单位或者个人发生的行为属于营业税或 者增值税征收范围的,以该单位或者个人开具的发票为合法有效凭证 (2)支付的行政事业性收费或者政府性基金,以开具的财政票据为合法有效凭证; (3)支付给境外单位或者个人的款项,以该单位或者个人的签收单据为合法有效凭 证,税务机关对签收单据有疑义的,可以要求其提供境外公证机构的确认证明; (4)国家税务总局规定的其他合法有效凭证。 3、新旧对比: (1)支付给境内的: 原来以“发票”和“合法有效凭证”为扣除依据;新《细则》规定以“发票”或“财政 收据”为扣除依据。 (2)支付给境外的: 原来以“外汇付汇凭证”、“外方公司的签收单据”或“出具的公证证明”为扣除依据; 新《细则》规定以“该单位或者个人的签收单据”为合法有效凭证予以扣除。税务机关对签 收单据有疑义的,可以要求其提供“境外公证机构的确认证明”; (3)增加了“国家税务总局规定的其他合法有效凭证”。 (十)“扣缴义务人”新规定: 1、旧《条例》《细则》规定: 《条例》第十一条 营业税扣缴义务人: (1)委托金融机构发放贷款,以受托发放贷款的金融机构为扣缴义务人。 (2)建筑安装业务实行分包或者转包的,以总承包人为扣缴义务人。 (3)财政部规定的其他扣缴义务人。 《细则》第二十九条 条例第十一条所称其他扣缴义务人规定如下: (1)境外单位或者个人在境内发生应税务行为而在境内未设有经营机构的。其应纳税 款以代理这为扣缴义务人;没有代理者的,以受让者或者购买者为扣缴义务人。 (2)单位或者个人进行演出由他人售票的,其应纳税款以售票者为扣徼义务人; (3)演出经纪人为个人的,其办理演出业务的应纳税款以售票者为扣缴义务人。 (4)分保险业务,以初保人为扣缴义务人。 (5)个人转让条例第十二条第(二)项所称其他无形资产的。其应纳税款以受让者为 扣缴义务人。 2、新《条例》、《细则》规定: 第十一条 营业税扣缴义务人: (1)中华人民共和国境外的单位或者个人在境内提供应税劳务、转让无形资产或者销 售不动产,在境内未设有经营机构的,以其境内代理人为扣缴义务人;在境内没有代理人 的,以受让方或者购买方为扣缴义务人。 (2)国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人。 3、新旧对比: (1)将旧《细则》中第一款“境外的单位或者个人在境内提供应税劳务”营业税扣缴 规定提升至新《条例》第一款;并增加了“境外的单位或者个人在境内转让无形资产或者销 售不动产”的营业税扣缴规定。 (2)取消了旧《条例》中关于“金融业委托发放贷款”、“建筑业分包、转包“扣缴营 业税的的规定 (3)取消了旧《细则》中关于“单位和个人演出”、“演出经纪人”、“分保业务”、 “转让无形资产”扣缴营业税的规定。 (4)将旧《条例》中“财政部规定的其他扣缴义务人”在新《条例》中改为“国务院财 政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人。”改变了权限主体。 4、【相关链接:关于建筑营业税税收管理的思考】 (1)常见征管现象: 地方税务局以“房地产企业直接供应建筑材料(甲供材),造成施工单位少缴建筑业 营业税”为由,要求房地产企业到地方税务局将取得的“购货发票”换成“建筑业发票” 并补缴“建筑业营业税”。否则,不得在企业所得税前扣除。 (2)征管依据: ① 旧《营业税暂行条例实施细则》第十八条:纳税人从事建筑、修缮、装饰工程作业,无 论与对方如何结算,其营业额均应包括工程所用原材料及其他物资和动力的价款在内。 ② 财税〔2006〕177 号(已经于 2009 年 5 月 28 日被财税[2009]61 号文件宣布自 2009 年 1 月日起全文作废): 纳税人提供建筑业应税劳务时应按照下列规定确定营业税 扣缴义务人: A、建筑业工程实行总承包、分包方式的,以总承包人为扣缴义务人。 B、纳税人提供建筑业应税劳务,符合以下情形之一的,无论工程是否实行分包,税务 机关可以建设单位和个人作为营业税的扣缴义务人: a、纳税人从事跨地区(包括省、市、县,下同)工程提供建筑业应税劳务的; b、纳税人在劳务发生地没有办理税务登记或临时税务登记的。 (3)执法过程中存在的问题: ① 政策适用过程错误。 首先《征管法》第四条第三款规定:“ 法律、行政法规规定负有代扣代缴、代收代缴税 款义务的单位和个人为扣缴义务人”。按此规定只有《营业税暂行条例》设定的扣缴义务人 才是法定的。按照旧《细则》第二十九条规定,只有第二十九条本身规定的代扣代缴行为才 属于旧《条例》第十一条设定的“财政部规定的其他扣缴义务人”的条件。 财税 【2006】177 号文件,规定的扣缴义务人除条例、细则已明确的外,不符合《营业税暂行条 例》设定的“国家财政部规定的其他扣缴义务人”的条件,因此不属于法定扣缴务人。只能 理解为是税务机关为了加强征管采取的一种措施。既然不是法定扣缴,税务机关就有必要 事先进行纳税辅导。并履行必要的征管程序。让纳税人知道“税务机关可以要求纳税人进行 代扣代缴”,然后再要求其代扣代缴。而且执行代扣代缴规定必须规范。 ② 处理结果错误。 第一、房地产企业不是“建筑营业税”纳税主体,不应承当建筑业纳税义务。即便是实 际纳税时,税务机关开具的是代扣代缴凭证,但是实际税负还是转嫁到了房地产企业身上。 建筑企业不可能出这笔钱。 第二、从企业所得税的角度考虑,《企业所得税法》第八条规定:“企业实际发生的与 取得收入有关的、合理的支出,包括成本、费用、税金、损失和其他支出,准予在计算应纳税 所得额时扣除”。因此,只要企业能够证明其业务的真实性,并取得了合法票据,税务机 关无权决定其发生的支出不予扣除。 第三、营业税条例第六十九条规定:“扣缴义务人应扣未扣、应收而不收税款的,由税 务机关向纳税人追缴税款,对扣缴义务人处应扣未扣、应收未收税款百分之五十以上三倍 以下的罚款”。 根据此规定,扣缴义务人既没有负责追缴税款的义务,也没有代垫税款的 义务。税务机关只能就其未扣缴税款处以百分之五十以上三倍以下的罚款。但是需要说明的 是,税务机关在此之前是否对扣缴义务人进行过纳税辅导,扣缴义务人是否知道具有扣缴 义务是处理问题的关键。如果税务机关未做过相应辅导,就不能追究扣缴义务人责任。如果 做过纳税辅导,扣缴义务人就应该承担相应法律责任,接受“百分之五十以上三倍以下的 罚款”的处罚实施。但是无论如何让房地产企业代为缴纳建筑业营业税都是不正确的,让 其到税务机关换票更是不正确的。 ③ 造成征管错误的根源: 第一、造成征管错误的根源主要在于地税机关的征管办法。税务机关实行:“定律征收、 以票控税”是造成这种局面的主要原因。实行“以票控税”后,税务机关只就建筑业营业 税纳税人到税务机关开票部分的营业额征收营业税。纳税人不开票就不征税。而纳税人仅就 与房地产企业结算的工程款(不含材料费)开票,所以造成材料款部分少缴了营业税。 第二、税务机关工作人员怠于行使本职职务,是造成这种局面的另一个原因。目前, “甲供材”情况比较普遍,税务机关早就知道。如果在外地施工队伍到本地进行施工报验 同时,就做好纳税和扣缴税款等相应事项的辅导。明确告知“无论施工合同怎样签署,建 筑业的营业额都应包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内,但不包括建设 方提供的设备的价款”。并在平时加强监督与管理,就不会出现类似以上情况。 说严重点,在某种程度上发生以上情况完全是由于“税务机关乱作为”、“税务机关 人员不作为”造成的。因为他们不愿承担这样的责任,所以就千方百计的将责任转嫁到纳 税人身上。 第三、某些纳税人、扣缴义务人法律意识淡薄也是一个主要原因。 (4)如何看待新《条例》、《细则》对“代扣代缴营业税”规定的修改: 新《细则》取消了对《条例》设定的“国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务 人”的解释,主要从以下方面考虑: 第一、新《条例》对纳税地点作了修订,由原来的大部分以“劳务发生地”为纳税地点, 改为除“提供建筑业劳务”、“转让土地使用权”、“销售、出租不动产”在劳务发生地、土 地使用权所在地、不动产所在地纳税外,其他全部在“其机构所在地或者居住地”纳税。 第二、新《细则》规定:“扣缴义务人应当向其机构所在地或者居住地的主管税务机关 申报缴纳其扣缴的税款”。 依据以上规定,以“劳务发生地”为为纳税地点的纳税人,其纳税地点与代扣代缴税 款申报缴纳地点不矛盾;而对于以“机构所在地和居住地”为纳税地点的纳税人,其纳税 地点与代扣代缴税款申报缴纳地点就相互矛盾。因此新税法取消了原来的有关代扣代缴营 业税的规定。 至于取消建筑业“实行分包、转包”营业税代扣代缴规定,一是“转包业务”按照现行 法律被视为非法经营,不允许存在;二是分包人如果不属于“非法分包”,应属于正常的 纳税义务人,应就其分包的营业额主动到税务机关申报纳税,不需要由总包单位代扣代缴 营业税。如果是非法分包,也应该是非法行为,与“转包”行为一样不允许存在。 至于新《条例》第十一条规定的“国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人 只能视为“为以后制定政策留有余地”。根据以上分析,在国务院财政、税务主管部门没有 做出新的规定之前,除《条例》第十一条第一款规定外,税务机关不得就任何业务、要求任 何单位和个人代扣代缴营业税。 “甲供材”的问题,税务机关必须无条件的承认。 (十一)“建筑业纳税义务发生时间”新规定: 1、旧《细则》规定: 第九条 营业税的纳税义务发生时间,为纳税人收讫营业收入款项或者取得索取营业 收入款项凭据的当天。 第二十八条 纳税人转让土地使用权或者销售不动产,采用预收款方式的。其纳税义 务发生时间为收到预收款的当天。 纳税人将不动产无偿赠与他人的,其纳税义务发生时间为不动产所有权转移的当天。 纳税人有本细则第四条所称自建行为的其自建行为的纳税义务发生的时间,为其销售 自建建筑物并收讫营业额或者取得索取营业额的凭据的当天。 2、新《条例》、《细则》规定: 《条例》第十二条 营业税纳税义务发生时间为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产并收 讫营业收入款项或者取得索取营业收入款项凭据的当天。 国务院财政、税务主管部门另有规定的,从其规定。 营业税扣缴义务发生时间为纳税人营业税纳税义务发生的当天。 《细则》第二十四条 条例第十二条所称收讫营业收入款项,是指纳税人应税行为发生过程中或者完成后收 取的款项。 条例第十二条所称取得索取营业收入款项凭据的当天,为书面合同确定的付款日期的 当天;未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的,为应税行为完成的当天。 第二十五条 纳税人转让土地使用权或者销售不动产,采取预收款方式的,其纳税义 务发生时间为收到预收款的当天。 纳税人提供建筑业或者租赁业劳务,采取预收款方式的,其纳税义务发生时间为收到 预收款的当天。 纳税人发生本细则第五条所称将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人的 , 其纳税义务发生时间为不动产所有权、土地使用权转移的当天。 纳税人发生本细则第五条所称自建行为的,其纳税义务发生时间为销售自建建筑物的 纳税义务发生时间。 3、新旧对比: (1)增设了“国务院财政、税务主管部门另有规定的,从其规定”的条款; (2)明确了“营业税扣缴义务发生时间为纳税人营业税纳税义务发生的当天”; (3)明确了 “收讫营业收入款项” 、“取得索取营业收入款项凭据的当天”概念; (4)明确了“纳税人提供建筑业或者租赁业劳务,采取预收款方式的,其纳税义务 发生时间为收到预收款的当天”; (5)增加了将“土地使用权”无偿赠送他人纳税义务发生时间的规定; (6)销售自建建筑物的纳税义务发生时间由原来的“收讫营业额或者取得索取营业 额的凭据的当天”改为“销售自建建筑物的纳税义务发生时间”。 以上变化尤需注意的是:“纳税人提供建筑业或者租赁业劳务,采取预收款方式的, 其纳税义务发生时间为收到预收款的当天”的规定。这一规定将在很大程度上改变建筑业 纳税人的计税方式。 第二节 营业税(物业管理公司收入及营业税相关规定) 1、如何区分物业管理收入、物业经营收入、物业大修收入、物业代收收入? 财基字【1998】7 号: 物业管理公司的收入包括:主营业务收入和其他业务收入。 (1)主营业务收入: 包括物业管理收入、物业经营收入、物业大修收入。 ①物业管理收入:是指企业向物业产权人、使用人收取的公共性服务费收入、公众代办 性服务费收入和特约服务收入。 ②物业经营收入:是指企业经营业主管理委员会或者物业产权人、使用人提供的房屋 建筑物和共用设施取得的收入,如房屋出租收入和经营停车场、游泳池、各类球场等共用设 施收入。 ③物业大修收入:是指企业接受业主管理委员会或者物业产权人、使用人的委托,对 房屋共用部位、共用设施设备进行大修取得的收入。 (2)其他业务收入: 是指企业从事主营业务以外的其他业务活动所取得的收入,包括房屋中介代销手续费 收入、材料物资销售收入、废品回收收入、商业用房经营收入、无形资产转让收入等。 2、物业管理收入如何缴纳营业税? (1)财税[2003]16 号规定:从事物业管理的单位,以与物业管理有关的全部收入减去 代业主支付的水、电、燃气以及代承租者支付的水、电、燃气、房屋租金的价款后的余额为营 业额。 (2)代有关部门收取的费用,如果开局本单位票据,视为物业管理收入,待支出时 统一作为费用扣除。 (3)物业管理单位已向客户收取但未提供服务而又全额退还客户的收费,如退还给 未进行装修住户的“二次装修垃圾清运费”等,在缴纳营业税时,允许其冲减当期的计税 营业额。 3、物业经营收入、物业大修收入如何纳税? 根据《营业税暂行条例》及其实施细则,物业经营收入、物业大修收入分别按照所从事 的经营项目所适用的营业税税目,依法定税率征收营业税。 4、代收收入如何缴纳营业税? (1)国税发[1998]217 号规定:物业管理企业带有关部门收取水费、电费、燃(煤)气 费、维修基金、房租的行为,属于营业税“服务业”税目中的“代理业务”。因此对物业管 理企业带有关部门收取的水费、电费、燃(煤)气费、维修基金、房租不计征营业税,对其从 事此项代理业务收取的手续费应征收营业税。 (2)代有关部门收取费用时,如果为客户开具的是有关单位提供的票据,这部分收入 不作为物业管理收入,只将收取的手续费作为物业管理收入(收取手续费时要给有关单位 开据服务性发票)。 5、物业部门收取的垃圾处置费如何征受营业税? (1)国税函【2005】1128 号规定:单位和个人提供的垃圾处置劳务不属于营业税应税 劳务,对其处置垃圾取得的垃圾处置费,不征收营业税。 (2)根据以上规定,物业公司向客户收取的垃圾清扫费、垃圾运输费应不属于营业税 升水收入,不征收营业税。但是,不属于《企业所得税法》规定的不征税收入和免税收入, 应征收企业所得税。 6、物业公司实行收入分成的如何缴纳营业税? 以物业公司名义收取的收入,如果按规定与业主委员会实行分成,营业税的纳税人应 为物业公司,物业公司应按照物业管理收入、物业经营收入、物业大修收入、代收费用等相 关规定计算缴纳营业税。支付给业主委员会的分成支出作为费用处理。业主委员会取得分成 收入时必须到地税局代开服务业发票,否则物业公司不能在企业所得税前扣除。 7、物业公司收取的物业接管费、一次性收取全年物业管理费如何纳税? (1)《营业税暂行条例》 第十二条 营业税纳税义务发生时间为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售 不动产并收讫营业收入款项或者取得索取营业收入款项凭据的当天。 《细则》第二十四条 条例第十二条所称收讫营业收入款项,是指纳税人应税行为发生 过程中或者完成后收取的款项。 条例第十二条所称取得索取营业收入款项凭据的当天,为书面合同确定的付款日期的 当天;未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的,为应税行为完成的当天。 (2)物业公司从房地产公司收取的接管费用,转入物业公司账户后,分不同情况处 理。 ① 如果收取时房地产公司已经给客户开具发票,并且已经计入收入缴纳营业税、企业 所得税,物业公司就不许再做收入处理。可以挂在“其他应付”款等科目。同时应保存好开 发公司就这部分收费浇水的相关凭证。 ② 如果房地产公司收取时没有开具发票,也没有计入收入缴纳营业税、房产税,转入 物业公司应按《营业税暂行条例》第十二条,《细则》第二十四条规定处理。 (3)物业公司一次性收取全年物业管理费也应按照《营业税暂行条例》第十二条,《细则》 第二十四条规定处理。 北京市地方税务局关于进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理工作的通知 2004-04-22 京地税营〔2002〕311 号 各区、县地方税务局,各分局: 为了配合国家住房制度改革,加快消化积压空置商品房,积极防范金融风险,有效推动 北京市环境改造工程与房地产市场的健康发展,根据财政部、国家税务总局《关于调整房地 产市场若干税收政策的通知》(财税字[1999]210 号)、 《关于对消化空置商品房有关税费政 策的通知》(财税[2001]44 号),国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补 充通知》(国税函[2001]435 号)和北京市财政局、北京市地方税务局《转发财政部、国家税 务总局关于调整房地产市场税收政策的通知》(京财税[1999]1201 号)、 《转发财政部、国家 税务总局关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》(京财税[2001]1511 号)精神,现就 进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理问题通知如下,请依照执行。 一、别墅、度假村等高消费性商品房,暂依照《北京市商品房销售许可证》、 《北京市商品 房外销许可证》或《北京市商品房外销预售许可证》中注明的“用途”确定。(式样附后) 二、自 2001 年 1 月 1 日起,对上述高消费性商品房销售行为,应照章征收营业税。 除上述高消费性商品房标准以外的其他个人住宅或积压空置商品住房(以下简称普通住 宅或普通商品住房)销售行为,可以享受规定的营业税优惠政策。 三、个人购买并居住超过一年的普通住宅,系指能够提供其自住户籍证明复印件(无户 籍在京购房和京籍人户分离者,凭该住宅所在地居民管理机构提供其实际居住证明)的, 自其支付第一笔购房款(以合法付款发票上注明的日期为准)之日起,至其销售该住房之 日止,期满一年(含一年)以上。 四、个人自建自用住房,系指能够由该住房所在地居民管理机构提供售房个人自建并自 行居住证明的生活用居住房。 五、对其他持有产权证明的个人自用普通住宅,自其取得产权之日起计算,期满一年 (含一年)以上者,对其销售该普通住宅取得的收入免征营业税,不满一年者照章全额征 收营业税。 六、单位按房改成本价、标准价出售住房,系指执行国家房改办法的单位,以所出售住房 所在地政府房改管理机关制定的房改成本价、标准价出售的生活用居住房。对单位按房改成 本价、标准价出售住房取得的收入,凭其所提供的所属级别政府房改主管部门“售房款存 储证明”中注明的归集金额,免征营业税;凡超额部分,应照章征收营业税。(式样附 后)。 七、1998 年 6 月 30 日(含)以前建成竣工获得北京市所属建设工程质量监督站出据注明 有竣工日期的“建设工程质量合格证书”或“工程质量竣工核验(定)证书”,同时未取 得销售收入或销售预收款的普通商品住房以及商业用房和写字楼销售业务,可以享受规定 的营业税优惠政策。 根据国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》(国税函 〔2001〕435 号)规定,按照北京市人民政府城市房屋拆迁管理规定,在对被拆迁居民原实 行实物补偿办法改变为货币补偿(或即可实物补偿也可货币补偿)办法后,房地产开发企 业销售原为安置被拆迁户而外购的 1998 年 6 月 30 日以前建成空置商品住房取得的收入, 可以比照享受规定的营业税优惠政策。 八、企业于 1998 年 6 月 30 日前已售出普通商品住房和商业用房及写字楼,凡在此后为原 购买者调换已购商品房的,原则上不得享受免征营业税政策。但对其向该调换商品房者收 取的超出原购买商品房价款部分金额,可以照章给予免征营业税优惠。 九、符合规定免税条件的房改住房出售单位及普通住宅销售个人,应按照税收管理体制 规定,照章填报所附《单位房改售房营业税免税申请书》或《个人销售普通住宅营业税免税 申请书》,经主管地方税务机关审核批准后执行。 十、商品房销售企业,应于 2002 年 8 月 20 日前,先就符合规定条件的全部积压空置商品 房,向主管地方税务机关如实填报《积压空置商品住房情况申报表》或《积压空置商业用房、 写字楼情况申报表》。凡未照章填报者,不得享受免征营业税政策。 符合规定免税条件的“积压空置商品房”销售企业,应按照税收管理体制规定,照章填 报所附《积压空置商品住房营业税免税申请书》或《积压空置商业用房、写字楼销售业务营业 税免税申请书》,经主管地方税务机关审核批准后执行。 十一、上述申请免征营业税业务,原则上应经主管地方税务机关年终一次性审核办理。因 营业税征管工作需要,年终一次性审核办理确有实际困难的,可经主管地方税务机关采取 在每一会计年度内分次预核审处,年终终审核定结案办法。 凡申请人申请免税额在一个会计年度内累积超过 200 万元(含 200 万元)的,一律由各 主管地方税务机关初步审核后,报经北京市地方税务局批准执行。 十二、各主管地方税务机关在市局允许权限内批准执行的上述免税情况,应随营业税统 计报告制度程序,逐期上报市局备案。备案表为《销售空置商品房免征营业税统计表(200 万元以下)》。(附后)。 十三、填报《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入要求 凡申请办理销售积压空置商品房免税单位,请在北京市地方税务局网站(网址为: http://www.tax861.gov.cn)营业税管理处网页中的“表格下载专区”下载所需填报表格和录 入说明,按填表说明进行计算机录入,以软盘形式报送主管地方税务机关,经主管地方税 务机关审核后,对申请人申请免税额在一个会计年度内累计超过 200 万元(含 200 万元) 的上报市局。填报《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入说明附后。 附件:1、 《北京市商品房销售许可证》、 《北京市商品房外销许可证》、《北京市商品房外 销预售许可证》 2、《国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》(国税函 〔2001〕435 号) 3、《积压空置商品住房情况申报表》 4、《积压空置商业用房、写字楼情况申报表》 5、《积压空置商品住房营业税免税申请书》 6、《积压空置商业用房、写字楼销售业务营业税免税申请书》 7、《个人销售普通住宅营业税免税申请书》 8、《单位房改售房营业税免税申请书》 9、单位房改售房《售房款存储证明》 10、《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入说明 11、销售空置商品房免征营业税统计表(200 万元以下) 二○○二年七月十六日 房地产包销业务的征税规定 在合同期内房产企业将房产交给包销商承销,包销商是代理房产开发企业进行销售, 所取得的手续费收入或者价差应按“服务业—代理业”征收营业税。 在合同期满后,房屋未售出,由包销商进行收购,其实质是房产开发企业将房屋销售 给包销商,对房产开发企业应按“销售不动产”征收营业税;包销商将房产再次销售,对 包销商也应按“销售不动产”征收营业税。 (摘自国税函[1996]684 号) 合作建房的征税规定 1.一方投资、一方提供土地使用权 一方投资于另一方提供土地使用权的土地上建造建筑物,并依协议或合同规定的限定 期满后,将土地使用权连同所建建筑物所有权一并转归原提供土地使用权的一方所有的行 为,属于出租土地使用权和销售不动产业务。对于提供土地使用权的一方,应按照服务业 税目租赁业务征收营业税;对于投资建造建筑物的一方,应按照销售不动产税目征收营业 税。 上述双方应纳营业税业务的纳税义务发生时间,为所建建筑物所有权转归原提供土地 使用权一方所有的当天。 (摘自京地税营[1995]319 号) 2.双方均提供土地使用权和货币资金 双方分别以提供土地使用权和提供货币资金方式,合股成立合营企业后合作建房。凡提 供货币资金的一方采取按合股成立的合营企业销售收入的一定比例提成的方式参与分配或 提取固定利润的,对其取得固定利润或从销售收入中按比例提取的收入,应按照金融保险 业税目依 5%的税率征收营业税。 (摘自京地税营[1995]319 号) 3.合作建房 合法取得土地使用权的纳税义务人,在其取得土地使用权的土地上,按照政府有关工 程建设项目申请审批程序法规以自己名义“立项”建设,无论采取何种销售或与他人合作 方式,均不适用有关营业税合作建房征税的规定。 (摘自京地税营[2001]511 号) 房地产代建行为的纳税问题 一、房地产代建行为概述 房地产的代建行为是指房地产开发公司代客户进行房地产的开发,开发完 成后向客户收取代建收入的行为。实际上,“代建”房屋属于房地产经纪业务中 的一种代理行为。 房地产代理业务主要包括以下三方面内容: (一)代理销售; (二)代办手续; 主要包括:代办土地使用权出让手续;房地产转让审批手续;房屋租赁审 批手续;房地产抵押登记手续;产权转让、赠与、继承等手续。 (三)委托房地产权属登记,带领证件; 1.房地产权属证书 主要包括:土地使用证;房屋所有权证;房屋租赁证;房地产抵押登记证。 2.房地产开发经营其他证书 主要包括:商品房预售许可证;商品房销售许可证;建设用地规划许可证; 建设规划条件通知书;建设工程规划许可证;建设用地批准书;房屋拆迁许可 证;建设工程施工许可证等。 二、代建房屋应符合的条件 对纳税人接受建房单位委托,为其代建房屋(或其他不动产)的行为,应 按“服务业—代理业”征收营业税。 “代建房屋”必须同时符合下列四个条件: 1.由委托方自行立项; 2.不发生土地使用权或产权转移; 3.受托方不垫付资金; 4.事先与委托方订有委托代建合同。 凡不同时符合上述四个条件的代建行为。对受托方应按“销售不动产”征收 营业税。 三、代建工程结算收入的核算 房地产开发企业的代建工程包括代建房屋、场地和城市道路、基础设施等市 政工程。房地产开发企业接受委托代建房屋及其他工程,不需办理土地使用权过 户登记手续。在工程竣工验收办妥交接手续后,按照委托方确认的结算价款,计 入营业收入,并结转代建工程相关成本。 房地产开发企业收取的代建工程结算收入,包括代建工程的预算成本和计 划利润。按照国家有关规定,代建工程价款结算可以采用以下结算方法: (一)竣工后一次结算 代建工程(项目)全部建筑安装期限在12个月以内,或者工程合同价值在1 00万元以下的,可以实行工程价款每月预支,竣工后一次结算。 (二)分段分期结算 当年开工,当年不能完工的代建工程,应按照工程进度,划分为不同阶段, 分段分期结算工程价款。 房地产开发企业的代建工程,一般采用竣工后一次结算办法。企业可向委托 (发包)单位预收一定数额的工程款和备料款,预收的工程款,可设置“预收 账款——预收工程款”科目核算;预收的备料款,设置“预收账款——预收备 料款”科目核算。期末或竣工后结算工程价款时,从应收工程款中扣除。 下面对代建工程结算收入的账务处理进行举例说明。 某房地产开发公司接受市干道指挥部的委托,代建50公里的四环路建设, 发生如下经济业务: 1.收到市干道指挥部按合同规定拨付的建筑用水泥,价值500万元。 借:物资采购 5000000 贷:预收账款——预收备料款 5000000 2.按工程实际进度向市干道指挥部预收工程价款300万元。 借:银行存款 3000000 贷:预收账款——预收工程款 3000000 3.代建的50公里四环路建设工程全部竣工,验收合格,根据代建合同规定, 向委托方提交“工程价款结算账单”,结算合同工程价款1000万元。 借:应收账款——应收工程款 10000000 贷:主营业务收入——代建工程结算收入10000000 4.与市干道指挥部结清代建工程价款,收取余款200万元。 借:预收账款——预收工程款 3000000 ——预收备料款 5000000 贷:应收账款——应收工程款 8000000 借:银行存款 2000000 贷:应收账款——应收工程款 2000000 四、营业税征收规定 关于房地产开发公司代建房的营业税问题,国家税务总局早在 1994 年就专 门发文明确,房屋开发公司承办国家机关、企事业单位的统建房,如委托建房单 位能提供土地使用权证书和有关部门的建设项目批准书以及基建计划,且房屋 开发公司(即受托方)不垫付资金,同时符合“其他代理服务”条件的,对房 屋开发公司取得的手续费收入按“服务业”税目计征营业税,否则,应全额按 “销售不动产”计征营业税。这里所说的“其他代理业务”是指受托方与委托方 实行全额结算(原票转交),只向委托方收取手续费的业务。 京地营[2001]511 号文件规定,合法取得土地使用权的纳税义务人,在其 取得土地使用权的土地上,按照政府有关工程建设项目申请审批程序法规以自 己名义“立项”建设,无论采取何种销售或与他人合作方式,均不适用有关营 业税合作建房征税的规定。在日常征管中,合作建房的形式很多,且现行合作建 房的规定不易操作,故北京市明确上述规定,以排除了大量的适用合作建房征 税的行为。 [案例分析] 中国税务报社:我公司是具备房地产开发和建筑安装双重资质 的企业。最近,我公司盖了一层楼房,与买方签订了地基和一层楼房的销售合同 我公司按规定缴纳了销售不动产营业税和建筑安装营业税。在未办理产权转移前 买方要求加盖两层,我公司按买方要求盖好后交付使用,并缴纳了建筑安装营 业税。但税务部门要求我公司补缴加盖两层部分的销售不动产营业税。加盖的两 层是否属于代建,用不用缴纳销售不动产营业税呢? 国家税务总局《关于“代建”房屋行为应如何征收营业税问题的批复》(国 税函[1998]554 号)规定:“房地产开发企业(以下简称甲方)取得土地使 用权并办理施工手续后根据其他单位(以下简称乙方)的要求进行施工,并按 施工进度向乙方预收房款,工程完工后,甲方替乙方办理产权转移等手续。甲方 的上述行为属于销售不动产,应按‘销售不动产’税目征收营业税;如甲方自 备施工力量修建该房屋,还应对甲方的自建行为,按‘建筑业’税目征收营业 税。” 由此可见,哪一方拥有房屋所在土地使用权是判断代建房屋行为的关键因 素。你公司按买方要求加盖两层时土地使用权并未转移,仍属房地产开发企业所 有,所以你公司加盖楼房并交付使用的行为,不属代建房屋行为,而是房屋自 建和销售不动产行为,应补缴销售不动产营业税。 五、土地增值税 税法中对房地产的代建房行为是否征收土地增值税税做出了具体规定,房 地产的代建行为是指房地产开发公司代客户进行房地产的开发,开发完成后向 客户收取代建收入的行为。对于房地产开发公司而言,虽然取得了收入,但没有 发生房地产权属的转移,其收入属于劳务收入性质,故不属于土地增值税的征 税范围。房地产开发公司可以利用这种建房方式,在开发之初确定最终用户,实 行定向开发,以达到减轻税负的目的,避免开发后销售缴纳土地增值税。 六、契税征收规定 国税函[1998]829 号文件规定:仙桃市居民赵明超通过与房屋开发商签定 “双包代建”合同,由开发商承办规划许可证、准建证、土地使用证等手续,并 由委托方按地价与房价之和向开发商付款的方式取得房屋所有权,实质上是一 种以预付款方式购买商品房的行为,应照章征收契税。 各区、县地方税务局,各分局: 为了配合国家住房制度改革,加快消化积压空置商品房,积极防范金融风险,有效推动北京市环 境改造工程与房地产市场的健康发展,根据财政部、国家税务总局《关于调整房地产市场若干税收政 策的通知》(财税字[1999]210 号)、《关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》(财税[2001]44 号),国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》(国税函[2001]435 号)和北 京市财政局、北京市地方税务局《转发财政部、国家税务总局关于调整房地产市场税收政策的通知》 (京财税[1999]1201 号)、 《转发财政部、国家税务总局关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》 (京财税[2001]1511 号)精神,现就进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理问题通 知如下,请依照执行。 一、别墅、渡假村等高消费性商品房,暂依照《北京市商品房销售许可证》、 《北京市商品房外销许 可证》或《北京市商品房外销预售许可证》中注明的“用途”确定。(式样附后) 二、自 2001 年 1 月 1 日起,对上述高消费性商品房销售行为,应照章征收营业税。 除上述高消费性商品房标准以外的其他个人住宅或积压空置商品住房(以下简称普通住宅或普通 商品住房)销售行为,可以享受规定的营业税优惠政策。 三、个人购买并居住超过一年的普通住宅,系指能够提供其自住户籍证明复印件(无户籍在京购 房和京籍人户分离者,凭该住宅所在地居民管理机构提供其实际居住证明)的,自其支付第一笔购 房款(以合法付款发票上注明的日期为准)之日起,至其销售该住房之日止,期满一年(含一年) 以上。 四、个人自建自用住房,系指能够由该住房所在地居民管理机构提供售房个人自建并自行居住证 明的生活用居住房。 五、对其他持有产权证明的个人自用普通住宅,自其取得产权之日起计算,期满一年(含一年) 以上者,对其销售该普通住宅取得的收入免征营业税,不满一年者照章全额征收营业税。 六、单位按房改成本价、标准价出售住房,系指执行国家房改办法的单位,以所出售住房所在地政 府房改管理机关制定的房改成本价、标准价出售的生活用居住房。对单位按房改成本价、标准价出售 住房取得的收入,凭其所提供的所属级别政府房改主管部门“售房款存储证明”中注明的归集金额, 免征营业税;凡超额部分,应照章征收营业税。(式样附后)。 七、1998 年 6 月 30 日(含)以前建成竣工获得北京市所属建设工程质量监督站出据注明有竣工日 期的“建设工程质量合格证书”或“工程质量竣工核验(定)证书”,同时未取得销售收入或销售 预收款的普通商品住房以及商业用房和写字楼销售业务,可以享受规定的营业税优惠政策。 根据国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》(国税函〔2001〕435 号)规 定,按照北京市人民政府城市房屋拆迁管理规定,在对被拆迁居民原实行实物补偿办法改变为货币 补偿(或即可实物补偿也可货币补偿)办法后,房地产开发企业销售原为安置被拆迁户而外购的 1998 年 6 月 30 日以前建成空置商品住房取得的收入,可以比照享受规定的营业税优惠政策。 八、企业于 1998 年 6 月 30 日前已售出普通商品住房和商业用房及写字楼,凡在此后为原购买者调 换已购商品房的,原则上不得享受免征营业税政策。但对其向该调换商品房者收取的超出原购买商品 房价款部分金额,可以照章给予免征营业税优惠。 九、符合规定免税条件的房改住房出售单位及普通住宅销售个人,应按照税收管理体制规定,照 章填报所附《单位房改售房营业税免税申请书》或《个人销售普通住宅营业税免税申请书》,经主管地 方税务机关审核批准后执行。 十、商品房销售企业,应于 2002 年 8 月 20 日前,先就符合规定条件的全部积压空置商品房,向主 管地方税务机关如实填报《积压空置商品住房情况申报表》或《积压空置商业用房、写字楼情况申报 表》。凡未照章填报者,不得享受免征营业税政策。 符合规定免税条件的“积压空置商品房”销售企业,应按照税收管理体制规定,照章填报所附 《积压空置商品住房营业税免税申请书》或《积压空置商业用房、写字楼销售业务营业税免税申请书》 经主管地方税务机关审核批准后执行。 十一、上述申请免征营业税业务,原则上应经主管地方税务机关年终一次性审核办理。因营业税征 管工作需要,年终一次性审核办理确有实际困难的,可经主管地方税务机关采取在每一会计年度内 分次预核审处,年终终审核定结案办法。 凡申请人申请免税额在一个会计年度内累积超过 200 万元(含 200 万元)的,一律由各主管地方 税务机关初步审核后,报经北京市地方税务局批准执行。 十二、各主管地方税务机关在市局允许权限内批准执行的上述免税情况,应随营业税统计报告制 度程序,逐期上报市局备案。备案表为《销售空置商品房免征营业税统计表(200 万元以下)》。(附 后)。 十三、填报《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入要求 凡申请办理销售积压空置商品房免税单位,请在北京市地方税务局网站(网址为: http://www.tax861.gov.cn)营业税管理处网页中的“表格下载专区”下载所需填报表格和录入说明, 按填表说明进行计算机录入,以软盘形式报送主管地方税务机关,经主管地方税务机关审核后,对 申请人申请免税额在一个会计年度内累计超过 200 万元(含 200 万元)的上报市局。填报《销售积压 空置商品房明细表》计算机表格录入说明附后。 附件:1、 《北京
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房地产开发行业里那些不为人知的潜规则.doc
房地产开发行业里那些不为人知的潜规则 1、土地证、建设用地规划许可证、规划要点批复阶段 土地证和建设用地规划许可证这两个证,加上规划要点批复,是进行房地产开发的前 提.但是,这几样东西领取的先后顺序,非常的有学问。有经验的同志,一看这几样东西 的发出时间,基本上就可以判断出地块背后的故事。这三样东西涉及到国土部门和规划 部门旷日持久的权力斗争。目前我国法律也没有很好的规范这个问题。 恩,简单的说一下,土地证由国土部门颁发,是土地权属证明,载明了土地用途及使 用期限(只是载明);建设用地规划许可证由规划部门颁发,是核定土地用途及用地 界线的法律依据;规划要点批复由规划部门颁发,是确定土地使用强度指标的法律依 据,如容积率啊建筑密度啊停车位配置要求啊这些指标都在这个批复里体现出来,包 括现在的那个小户型比例限制要求,也会在这个文件里体现出来。 一般来说,一块地,必须要由规划部门核定规划要点,颁发了建设用地规划许可证 (以下简称地规证)之后,才能领取土地使用权证。这绝对应该是必须的程序。因为国 土部门必须依据规划部门核定的土地功能及土地使用强度,才能计算出土地出让金, 才能在土地证上载明土地用途及年限。 但是呢,在现实中呢,这个想法只能是理想状态。因为首先,很多地方的国土部门在出 让土地的时候,根本不考虑规划,直接就整块出让了。然后给人家办出商住用地土地使 用权证。这种让人无法理解的土地出让模式一度非常盛行。然后受让了土地的开发商, 再去规划部门软磨硬泡,无论是修改规划也好,还是根本没有规划都好,反正,我的 土地出让金是已经交了,剩下的事情你规划部门得给我搞定。 我不是批评这种土地出让模式容易滋生腐败。要知道,我国正式搞土地出让也只不过是 从 1990 年开始的,而以公开交易的形式搞土地出让,甚至都只是从 1997 年才正式开 始。而北京第一块公开交易的土地,是到 2000 年之后才上市的。我只不过是说,我国 在这个问题上缺乏经验,国际上也没有什么可供借鉴的模式。因为我国的房地产管理体 系那绝对是全世界独有的。愤青们不要在这里给我指三道四。我在这个行业浸了超过二 十年了,起码我个人觉得,把我放到 90 年代的背景里面去,我也想不出更好的土地交 易模式。城市规划这个概念一直到现在都还没深入人心,更何况当时呢。 不过无论如何,这种土地交易模式现在已经只是历史了。 新城乡规划法第三十八条:在城市、镇规划区内以出让方式提供国有土地使用权的,在 国有土地使用权出让前,城市、县人民政府城乡规划主管部门应当依据控制性详细规划, 提出出让地块的位置、使用性质、开发强度等规划条件,作为国有土地使用权出让合同 的组成部分。未确定规划条件的地块,不得出让国有土地使用权。 以出让方式取得国有土地使用权的建设项目,在签订国有土地使用权出让合同后, 建设单位应当持建设项目的批准、核准、备案文件和国有土地使用权出让合同,向城市、 县人民政府城乡规划主管部门领取建设用地规划许可证。 城市、县人民政府城乡规划主管部门不得在建设用地规划许可证中,擅自改变作为国有 土地使用权出让合同组成部分的规划条件。 希望在我日后的职业生涯中,不要再拿着商住用地土地证去规划部门死磨硬泡,阿门。 2、项目公司设立、立项、环境评估、房地产开发资质 这四项几乎是每一个项目要开始的时候必须要搞的东西。非常的社会主义特色。不过这 里也有些东西很有趣,与法律的关系也比较大,比如设立项目公司。这里要注意一下, 母公司拍到的土地,转到其全资设立的项目公司名下,按我国法律,不属于交易。我再 次强调一下:母公司与其全资子公司之间的土地流转,不属于交易。再次强调:不属于 交易。因此,房地产公司可以任意设置项目子公司,在房子卖完后再把它在实体上消灭, 只留下一个壳。这种操作模式没什么法律风险可言,非常的经济实用,因此现在我国稍 微有点规模的房地产公司都这么干。 再说立项,这个东西纯粹是计划经济时代留下的产物,非常的烦,也不知道这个东西 应该算什么。立项主要考察的是项目的投资额及可行性。我不知道在目前的市场里,可 行性这个东西,政府是从什么角度来管理的。反正现在各地由于市场经济的深度不同, 所以在这个事情的管理上也不同。有些地方基本上不太管,有些地方就管得非常严。而 且立项到底需要什么材料那也是谁都说不清楚的事情。立项与其他程序的先后关系那更 是异常随便的事情。譬如最近国家的政策,要求先把环境评估搞了,再回头来立项。这 是基于加强环境保护促进可持续发展的考虑。但在很多地方,环评的一项主要前提材料 就是立项批文。立不了项根本做不了环评。不过上有政策下有对策,事情都是人办出来 的。反正到目前为止,建设项目都在纷纷的上马中,我也不知道大家都是怎么在这些莫 名其妙的政策中穿过来的。反正我自己如果操办这些事情,基本上都是直接去这些部门, 譬如去计划部门,就让他们给我推荐可行性研究报告的编制公司,去环保局,就让他 们给我推荐环境评估报告的编制公司,然后让这些公司负责把这些手续办出来。编制费 用稍微给多点都没关系。总之我自己一看到这些手续,头就痛得厉害。 房地产开发资质就比较有技术含量一点,关键是专业技术人员难找。现在这些专业技术 人员资料都是省内联网了,想搞几个球人糊弄建设部门基本上做不到,建设部门也不 敢在这个事情上乱来,因为任何人都可以上网查到,某某是什么专业资质任职什么公 司。现在结构类的工程师难找啊,感慨一个。嘿嘿。 下一篇开始讲正式的规划报建:总平面审查阶段。 3、总平面审查阶段 这个阶段各地的叫法不一样,我听得比较多的叫“修建性详细规划审查”。这个阶段就 是审查小区的总平面规划图纸,也就是审一个小区的建筑物都是怎么排的,每栋单体 建筑有多高,有多大,各栋单体建筑之间怎么间隔,间距是多少,日照够不够,总容 积率是多大,有没有超过规定的容积率,建筑密度是多少,进出小区的道路怎么安排 , 是不是符合消防规范,等等等等,这些东西都是非常的专业啊专业。 在这里我要举例说明一下,比如建筑密度,这个东西看起来很简单是吧,就是建筑物 基底面积占整个小区面积的比例数。譬如这个小区是 1 万平方米,有 3000 平方米的地 面上有建筑物,那么建筑密度就是 30%。看起来这个计算应该是没有什么争议了。但是 且慢。我这 3000 平方米的建筑占地里面,有 2000 平方米是一个大型的架空平台,架 空层下是停车位,上面是空中绿化广场。现在,争议就来了,我这个 2000 平方米,到 底算不算建筑基底?你之所以限制我的建筑密度,无非就是为了保证绿化嘛,保障居 民的休闲空间嘛。现在我虽然好象是在地面上建了东西,但是我这个东西顶上都是绿化 啊,我的绿化没有减少啊,我的休闲空间没有减少啊,所以这个 2000 平方米不能算在 建筑密度里面。这种空中花园型的架空层到底要不要算建筑密度的问题,反正技术规范 没有限死,有无穷的空间可以钻营。 再举个例子,容积率,总建筑面积除以净用地面积。也是看起来很简单。但是放到实践 中一看,啥是净用地面积啊?从哪里起算啊?是纯粹的土地使用权证载的面积呢,还 是比这个面积大那么一点,一直到周边道路的道路中线去呢?这个东西根本说不清楚 , 怎么算都行。把净用地面积一加大,总建筑面积自然就水涨船高。这都是可以钻营的地 方。 其他的地方,譬如消防通道的设置,高层建筑四周必须设立环形消防车道。但是这么一 搞,小区的绿化基本上就毁掉了。怎么办?设置那种隐形消防车道,上面种草保持绿化, 就指着图纸说这就是一条消防道路。这么搞行不行?反正我个人不知道行不行。消防车 道的载重量那是有非常严格滴设计要求滴,反正我个人不知道这种草地能不能承载得 起消防车。 审总平面是整个开发报建过程中最有技术含量的活,这个过程一般都要 2 到 3 个月, 往往都要和规划部门反复修改扯皮,来回磨,磨到双方都没了脾气,才能通得过。我反 正几乎没有见过能顺顺当当啥工作不做,干等着就能通过总平面审查的。我也没见过那 种零缺陷的总平面设计,只要有心,无论什么公司的总平面,无论是你万科还是富力 还是雅居乐,那只要一挑起来,问题都是一筐筐的。不是消防间距不够,就是在不能开 窗的地方开了窗,要么就是车道转弯半径太小,等等等等。(在这自夸一个:本人不才, 曾经试过在 10 天内完成这个工作,至今被引为传奇故事。嘿嘿) 4、管线综合审查、排水许可证 管线综合审查是规划部门的专业审查内容之一,我现在专门拿出来讲,因为这个东西 实在是非常,非常的专业啊。搞得不好的话,实在是害死人啊。而且,被这个东西害死 的公司比比皆是。各位千万别以为那些什么保利啊合生啊之类的大公司就不会在这个问 题上犯重大原则性的错误,事实上,无论什么房地产公司,在这个问题上栽跟头的的 几率,是一样的,这个东西就跟击鼓传花似的,一轮到就死。 说了半天,管线综合是啥?包括三大项:小区给排水管线、强电线路、弱电线路,这三 项综合起来考虑,根据各项设计规范科学统筹安排,放到同一张图纸上。给排水不用多 解释了,就是怎么引自来水进小区,然后怎么把生活污水和雨水排出小区;强电就是 生活用电,线路从哪里进,怎么上楼,怎么进门;弱电的内容就多了,什么有线电视 线、各类通讯线路、网线、内部监控线路,等等等等,多得要死。上面这三样东西要科学 的话,统统都得在地下走,从地下穿进各栋单体再连接进入千家万户。 这些线路啊什么的,必须要合理的安排好,不能到处乱走。作为非专业人士,要判断一 个小区的官线综合设计好不好,只需要看两个东西:1、你就这么走进一个小区,看它 里面是不是有电线搭在楼和楼之间。只要有这个,基本上这个小区你就不用多考虑了。 2、沙井盖是不是基本沿着小区道路排布,不是搞到到处都是。如果什么沙井盖搞得满 地都是,简直看不出走向来的,基本上这个小区你就可以考虑放弃了。 为什么我要这么强调这个管线综合呢?如果它设计不好有什么后果呢?首先,就是给 排水会整天出问题。一下雨小区就变池塘的事情,我实在是见得太多了;然后,对于年 轻的我来说,就是网络整天出问题,小区网络运营商根本没得选,因为只埋了一条管, 别的网络运营商想进来提供优质服务都不行,而现在的这家,不是这里的线路坏就是 那里坏,整天修,我这正打怪呢,嘣的一下,断网了。再然后,夏天千万别开空调,一 开就断电跳闸。家里的电器得轮着用,千万别一起开。看电视的时候千万别开电脑,不 然就得在黑暗之中耗一晚上。这都是管线综合没搞好的标志啊。你说,这样的小区,能 住吗? 管线综合既然如此重要,那么我们说,我们设计的时候好好的考虑,好好的研究,不 就行了吗?事实上,是不行。为什么?因为所有的线,你都得从外面引进来,都得跟外 面有个接口。但是接口在哪里呢?我现在告诉你们,无论开发商们在事先做多少准备工 作,做多少调查工作,都无法保证预留的接口不发生变化。最常见的是市政排污管线突 然就重新施工,换地方了,哪怕它不换地方,就是水平抬高个几公分,这个小区的排 水因为倾斜度不够,那也完蛋了。这种事情太常见了。大家肯定经常看到市政管线施工, 把路挖开,今天搞搞这里,明天搞搞哪里。我反正是被这个东西搞怕了。这种情况那是 想赔钱都搞不定的。然后,高压电线的接入口,一开始说得好好的,从某某变电站接, 等到施工完毕,要正式接的时候,突然发现那个变电站已经搬走了,又或者它的容量 已经超了,不能再让你接,你得从其他地方接,这个时候只能花冤枉钱,乱引。引到多 少电算多少电。至于,呃,会引起什么生活上的麻烦,我也不知道。 再说到这个排水许可证。这个东西是市政部门发的,专门针对小区的排水。现在都是要 求雨污分流了。就是雨水和生活污水要分两条管排。这个东西管的是管径和流量,以及 连接市政管线的位置。然后这个东西反过来又影响管线综合设计,事实上是一回事。我 就不多说了。 5、单体审查、建筑工程规划许可证 规划部门对单体设计的审查那也是非常严格的,但是总体来说,相对于总平面规划, 就比较容易通过一点。 单体设计是啥呢?就是在总平面规划的基础上,落实单体建筑的设计方案 。单体方 案主要是些啥内容呢?我个人是这么总结的:关键就是落实各空间的大小尺寸。这个阶 段有些东西也很麻烦,最烦的是车位。目前来说,我国各大城市在车位问题上管得那都 是非常严格的,要求一般是每户住宅配一个车位,商业一般是 100 平方米配一个车位。 大体的配置要求基本上都是这样,各城市大同小异。车位不够,基本上都别想通过单体 审查。 当然,总平面审查期间一般来说,也会审车位,不过那个阶段主要是经验值,按 35 平 方米到 45 平方米平方米一个车位这样的经验值,来评估地下室面积够不够,一般来说 规划部门不会很在意车位够不够,不会认真的在图纸上数。但是单体阶段就不一样了, 就开始数了。这个时候什么毛招都会用上。比如所谓的子母车位啦,根本停不进去车的 转角位也放个车位啦,等等等等,不一而足。但是有些时候,无论怎么摆都摆不够,那 也有办法,就是宣称我这里要做立体机械停车位。立体机械停车位我相信很多人都见过, 那玩意非常的不好使唤,进出一次花上半个小时那是非常正常的事情。不过无数开发商 都只是停留在口头上,只要通过单体审查了,这个机械停车装置那是绝对不会安装的。 那么,为什么开发商那么不愿意建大点地下室?因为建地下室是亏本的。买的人也少。 我知道这个话一说出来粪青们就会向我开炮,说什么 10 几 20 万买一巴掌大的停车位, 开发商还亏本?事实是,停下一台车,的确只需要 10 个平方米不到的空间。但是,你 要把这部车停进去,你另外还需要 30 平方米的进车道。所以按经验值,每个停车位所 须分担的面积,基本上都是 35 到 45 平方米。规划部门都这么掌握。你这个车是不能垂 直起降的。这就是客观规律。 当然我这个是大概经验,在有些城市,停车位还是能赚钱的,比如广州、深圳和上海的 一些黄金地段的楼盘,据说停车位都能买到 40 万一个。不过这个不代表一般规律。嘿嘿。 审完单体设计,设计公司再细化一下出建筑施工图,就可以申领建设工程规划许可证。 这个过程比较没什么技术含量。不值得多说。我就一笔带过了。 不过这个建设工程规划许可证,在新的《城乡规划法》中被提到非常高的位置,反复的 强调。我个人还没钻详明白,不知道这个法是什么意思,在搞什么玄虚。 6、消防和人防专项审查 这两样东西搞死人。我直接这么下两个结论:没有哪个小区的消防和人防设计是达标的。 没有哪个小区的消防和人防设备是合格。我就这么直接一点:消防报建,要说难,是所 有专业报建中最艰难的,但是如果说简单,也可以很简单。至于人防报建,这个东西莫 名其妙,我不知道这个算什么,我对任何备战的东西,都心存恶感。 先从消防说起。消防部门是武警官兵,不是政府机构,这个大家心里要有数。我国的消 防审查,在很多时候都是非常扯淡的,非常官僚的。另外呢,我们的开发商,也的确是 非常的不象话,要满足消防规范的话,这个投入太大了。另外我们的消费者也没这种意 识。因为很多消防上的要求是非常影响使用的,比如电梯间和楼梯间之间设置个 1 级防 火门,那对业主进进出出来讲,是非常不方便的。基本上来讲,消防设计绝对不可能严 格按规范做够做足。在这个方面,审查那也是越来越严。一般说,各发展商都是委托消 防施工企业代理报建。为什么呢?因为这些企业长期和消防部门打交道,跟消防部门之 间的关系千丝万缕源远流长,往往由他们出面才能把事情办成。但是,我在这里说句公 道话:涉及生命安全的消防规范,基本上没人敢动手脚。比如 12 层以上要设置专门的 消防电梯,17 层以上设置剪刀楼梯,这些强制性规范已经是铁律。我个人没见过有开 发商能绕得过这些强制性规范的,即使能绕过去将会获得巨大的回报,譬如减少一套 楼梯,那是多么好的事情啊, 但是基本上没人敢去办。起码我不敢。在我个人日后的职 业生涯中,我也不敢。 人防工程是非常神经的一样中国特色的东西。我不知道这个东西算啥。真要有空袭了我 绝对不会呆在高层建筑的地下室里,911 的那栋大楼就是前车之见。真要被炸了楼,呆 在地下室里绝对活埋掉。当然这只是我的个人观感,大家不必介意。 人防部门属于政府部门,不是军队编制。用于人防用途的那部分地下室也可以搞停车位, 但是这部分要被划出来,不能发产权证。这部分停车位只有使用权。关于人防停车位的 使用权问题,现在的争议非常大。社会上各种声音都有,尤其是自以为看通了物权法的 神经们。我现在告诉你们,所有的人防用途的东西,产权都是国家所有。国家为了鼓励 大家搞人防工程,就允许你暂时用着。但是这个产权,无论如何,都不可能归属于什么 全体业主。 因为人防用途部分的车位只不过是一种暂用的性质,不能卖,所以开发商绝对会想办 法减少人防面积。另外,人防设备那也是非常疯狂的东西,比如人防那个安全门,那都 不知道算啥,那个东西要真放进地下室,还真是搞碉堡了。也不知道能防什么。 7、节能审查、施工图审查 在领取建设工程规划许可证之后,设计公司在建筑施工图的基础上再次细化,完成 结构施工图、水电施工图等等全部施工图及结构计算书等,完成节能设计,做一个节能 计算书,就可以开始这两项审查了。 节能审查,在我的个人经验里面,是怎么审都行的事情。我国现在越来越强调可持续发 展,建筑节能摆上的位置也越来越高。这么说吧:什么 360 度大落地窗、全敞开式阳台、 无封闭式中庭这些东西,在节能方面肯定是不达标的。搞了这些东西,夏天空调得开到 疯狂掉。不过老百姓都喜欢这种新鲜东西。恩,在这里南北差异非常明显:北方一般在 节能审查上都比较能达标,老百姓在观念上也比较能接受这个,因为北方有一个取暖 的问题,节能不能达标的房子,在冬天那可是要白白的花出取暖费的。但是南方人对这 种东西就比较不待见,我就好这一口,你管得着啊。 说到这里不由得想对那个套型建筑面积 90 平方米以下占 70%以上的 9070 政策说两句。 建设部的官员们在政策制定上,必定带有强烈的北方特征。北方人在考虑在冬天取暖的 要求之后,的确不习惯居住大面积。开间超过 6 米的客厅,在取暖上就肯定不达标了。 同时,在完全不考虑洗手间的采光和通风要求时,90 平方米的套型面积的确可以设计 出非常不错的三居室的户型。这是与北方人的使用习惯及气候一致的:空气干燥,而且 洗手间的使用频率较低,一般人都不习惯每天洗澡。(我说明,我这不是地域歧视啊, 我这完全是就事论事。)但在南方,仅仅只是增加这么一个洗手间的窗户,90 平方米 要设计出三居室,就几乎是不可能完成的任务。这个稍微在图上画一下就知道了。房子 朝外的位置就那么几个面,几个房间一占,厕所就不知道摆在哪里了。本人当年参与的 好几个项目,为了在满足这个 9070 的要求下还能做 3 房单位,设计师呕了不知道多少 吨血。现在市场上的公司逼得没法子,被迫只能大量的推出两房单位。当然,两房单位 也可以住,不过就不能养孩子,一养孩子这家就完蛋了,爸爸妈妈爷爷奶奶加孩子哭, 连转身的地方都没有。现实就是这么滴残酷。客观规律就是如此。 现在有些公司为了规避这个 9070,还想了些花招,比如设计两套房子,再打通它一起 卖。在某些不良媒体的宣传口径上,将这个做法称为不良开发商昧着良心做事。我个人 无言以对。 恩,说个节能审查,一说开去就说了这么多,不好意思不好意思。 现在开始说施工图审查。施工图审查现在都已经在表面上市场化了,允许开发商自己找 资质的施工图审查单位做审查。施工图审查单位还必须对审查结果负责。但是,基于我 国的审查技术非常的落后,恩,怎么说呢,连设计、施工技术都非常落后,因此这个审 查实在是见仁见智,根本没法子审。 在这里讲一个本人曾经亲历的事情。那一年在珠三角一个三线城市,在一个别墅项目门 口建一座景观塔。那个塔呢,形状就像个纺锤,中间粗两头细。该地建设局检查组带人 检查施工现场,上了这塔的工架,突然这塔就塌了,整个检查组全部死光。这是个大事 啊,政府因此组成了浩大的调查,来查这个事故的原因。首先当然是从源头设计查起。 结果一查,设计坚称没有任何设计上的问题。于是把那图纸送去重新做审查,一查的话, 审查人员说,不行,这个图纸有问题。两边就吵了起来。最后两边都说服不了对方。要 说这个图纸违反强制性规范吧,它也不违反。但是不违反强制性规范就表示安全合格吗? 我看谁也不敢说这个话。最后只能把施工单位拉出来,判了几个罚了些钱,了事。现在 合生在广州的某楼盘前面,也打算树这么一个塔,做审查的时候也是吵得不可开交。最 后也是不了了之,因为这根本说不清楚,到底安不安全反正我个人不知道。 施工图审查是收费项目,非常贵,所以一直都是名义上的市场化,事实上的垄断化。施 工图审查时除了给审查费,专家红包那也是不能少滴,嘎嘎,嘎嘎。 8、余泥排放许可、噪音排放许可、夜间连续施工许可 余泥和噪音,这两个东西专门拿在这里讲,是因为这两样东西是最扰民的。我知道在很 多城市,几乎没怎么管这两样东西:余泥和噪音。但现在,越来越多的城市,开始加强 了对这两样东西的管理。 余泥排放现在都快成了各大公路管理部门,包括公路、交通、警察,的主要生财道路了。 运输施工余泥的车辆,只能在规定时间,规定道路上行驶。但在很多时候,根本不可能 这么规范。尤其是工程赶进度的时候,那是日夜得都运泥啊,没办法,只能打通各路神 仙。 余泥在运输过程中,很容易污染路面。本人曾经见识过广州的一部车,从天河一路撒到 番禺,结果被罚了 5 万多,包工头拼命去做工作都没用,估计是交通部门火大发了, 撞枪头上了。 噪音排放许可,是指只能在规定时间,用规范的,噪音较轻的方式施工。这个是环境保 护部门管着的。现在很多城市已经禁止使用锤击桩了。那玩意打起来不是人能忍受的, 想当年我刚刚进入这个行业时候,我靠,站在工地里,听了一天的锤击声,第二天耳 朵里都是嗡嗡声,几乎没给锤傻了。当然用锤击桩,那肯定是最经济的。只要没人管, 开发商绝对用锤击桩。因此我个人无论如何,都支持在这方面加强管理。此外,对那些 夜间连续施工的,更要予以管制。现在在一些城市,这个夜间连续施工的管理,就管得 非常好,比如广州和深圳。那是真管得不错。无论怎么找关系都难批得下来。如果居然 胆敢不报批就夜间开工?那是嫌自己钱多,想支援政府的贫困官员了。但是绝大多数的 城市,唉,那处于几乎没有管理的地步。 我作为从先进城市走出来的三个代表,到一些二三线城市去,傻乎乎的去问人家环保 局,噪音排放和夜间连续施工怎么办手续啊?结果被人家狠狠的嘲笑过好几回。嘎嘎, 我相信这里也会有人看过我这一段之后,狠狠的嘲笑我,并且自鸣得意的说:有这种 手续吗?我这里没有啊,我这里很简单啊,什么什么的,就和上面某些人自鸣得意的 嘴脸,一样。 9、质量监督、安全监督 我为了把施工许可证这一节赶紧搞出来,已经写得不耐烦了。但是没法子。程序是这么 一步步走过来的。施工许可证完了之后,我随便这么一想,我靠,后面不知道还有多少 程序。放验线、白蚁防治、防雷、预测绘、预售、各专业验收、项目备案验收,一直到交楼。 这得写死我啊。为什么我会突然发这种神经写这种东西呢?不明白自己啊不明白自己。 特牢骚百余字。谢谢各位。 质量监督站和安全监督站都是建设部门下属机构。拿施工许可证之前,必须得去两个站 办审批手续。这两个站的分工,我跟各位说老实话,我分不清楚。在我看来,质量问题 都是安全问题。我就不明白为什么要搞两个站,分着管。譬如我打桩没按规定程序打, 导致桩荷载不达标,这个到底是安全问题还是质量问题?我反正说不清楚。总之两个机 构都得好好的哄着。当然在若干细节上这两部门还是有所区别。比如有些安全问题的确 跟建筑质量关系不大,譬如工人不戴安全头盔啦,物料堆放不按规定乱堆啦,这些。但 在我看来,安监把质监吃掉,并成一个机构,没有任何逻辑和操作上的困难。 在现实的操作中,但凡涉及到检测的,就由质监办;不需要检测,一般用肉眼就能发 现毛病的,就属于安监的职责。由于质监搞检测,比如桩荷载检测、水泥检测,这些东 西,都是收费项目,所以质监在管理上就没那么的严,为什么呢,因为质监大多得靠 这些收费项目养活自己。收人钱手软,云云。安监基本不收费,但是他们也能想出非常 多的收费服务出来,譬如安全生产培训,工人佩带平安智能卡上班,等等,总之各有 各的门路啦。 现在在有些城市,质量检测的功能已经开始市场化了,有资质的检测单位都能做检测 了。我见过最好的城市是广州。做个桩检测的费用,只是周边城市的 3 分之 1。恩,在这 里,为了避免有些人看不懂,我说一句,打完桩必须做检测。检测合格了,才能做承台, 继续往上建。各位的,明白? 不过呢,绝大多数的城市,这个功能被质量监督站牢牢的把持着。这个也是建设部门的 生财主道啊。我要是局长我也不肯放。嘿嘿 10、施工招投标、监理报建 还是没写到施工许可证,写死我了,啊啊啊我为什么会想到写这个题材?我现在内心 深处泛滥着一写到施工许可证就太监掉的冲动啊。 首先,我必须说明,按照我国现行招投标法,私营房地产公司(无国有经济成分), 其房地产项目不需要做建筑施工招投标,他们可以直接发包。但在某些大城市,譬如广 州,无论什么企业施工,都必须做招投标。这是广州在管理上严重违反行政许可法的地 方。我个人对此一直持非常反感的态度。在大多数城市,私营企业只要能提供私营企业 证明,既可免除施工招投标手续。啥是私营企业证明呢?去工商局打一张股东结构书就 行了。 在必须要做施工招投标的时候,我必须得说,这个领域那是真黑不是假黑。黑得让人毛 骨悚然。搞施工的就没几只好鸟。我在此随便讲个故事哈。施工企业必须把自己的专业 技术人员备案到建筑管理部门里去,一般包括施工员、质量员和安全员。施工投标的其 中一个材料是专业技术人员,根据项目大小,配备的人员多少也有不同要求。大家知道 一下就行。有一次在广州,某企业围一个标,另外一个不识相企业就想进去,材料一准 备,然后发现自己的技术人员不够了,于是马上到建设局备案新增人员资料。本来这种 新增技术人员备案实在是非常简单的事情。结果,连交件都交不进去。总之就是不受理。 后来求爹爹告奶奶给受理了,然后又因为其中一个人的身份证复印得不清晰,全部材 料退件。这个企业的老板气得吐血。到最后当然这个标是投不进去了。我这里讲的还只 是个小手段。暗地里啥招数都用得出来。我个人不排除有些人为了逼别人退出投标会使 用黑社会的可能性。 恩,监理招标的程序跟施工招标的程序及做法几乎一致,我不多说了。 监理报建是完成这个监理免招标或招标手续之后的事情,做一个监理规划和监理细则, 交建设部门审核一番,认为 OK 了,发一个监理审查意见。通过了就是下一步,施工许 可证。 监理规划和监理细则,老实讲,在我个人的经验里面,我从来没看到建设部门真的做 过审核。在我个人的从业经验里面,我没见过几个政府官员能看得懂的。 11、施工许可证 我怀着万分激动的心情,打下了上面那 5 个字。 施工许可证所须材料基本上是上面全部手续一个汇总。缺一不可。在我个人的职业生涯 中,我从来没有经历过能办齐上面所有的手续,再申领施工许可证的。在我与同行的交 流中,我也从来没见过老老实实的一步步完成所有手续,再来办施工许可手续的。要这 样的话,绝对没 1 年的时间出不来。不相信的同学,请回头再把前面 10 个大项看一遍, 基本上每个大项里的每一个小项的工作日不会少于 20 个。而且得一步一步来。这是什么 概念?这是卡死你的概念。随便哪个环节出了任何问题,直接就 GAME OVER。 在改革开发之初,外资企业刚进中国的时候,有个著名的段子,说是有个企业要搞一 个项目,前后盖了 200 多个章,事还没办成。最后撤资了,不干了。上级政府震怒,云 云。 现在改革开发这么多年了,我们好到哪里去了吗?我们的办事流程方便吗?我们能方 便快捷的为企业服务吗? 到了今时今日,还有什么企业抱怨过政府管得太严,太死,审批环节太复杂吗?听不 到了。为什么?因为大家统统都已经适应了这个游戏规则。大家已经在这个圈子中取得 了某种平衡,达成了某项交易。在这种情况下,改革办事流程,简化办事程序,反而会 阻碍办事效率。 我知道我这么说,会有很多粪青完全不能理解。我就这么告诉你们:大家都已经把潜规 则当成了规则。这些规则维系着房地产这个产业。在每一个程序中,在每一个环节中, 都存在利益分配,都存在制衡。这个系统在经过 10 多年的运做之后,它本身已经具有 了生命力,绝对是牵一发而动全身。 因此,我们经常可以看到,除了一些管理相对规范和严格的大城市,很多的城市都可 以在未领取施工许可证的情况下就干上了很多工作,譬如土方工程,一般都是先动的。 这就是一种双方博弈之后达到的平衡。哪怕是在这些管理相对规范的大城市,也有空子 可以钻,比如基坑支护可以先发一个单独的施工许可证,然后再发地下室部分的施工 许可证,再发地上部分。这么把一个项目分割成很多部分发证。为什么?因为这是双方 一起适应,互相妥协的结果。政府要是把企业都给玩死了,他们就没得玩了。 之后的内容,大家就开始熟悉起来了:我们终于进入销售环节的各项手续了。 12\插曲,来讲讲目前的宏观房地产调控 恩,不妨说一下,我出身是房地产管理部门。当年参与了非常多的房地产政策制定。后来穷 得不行,被迫下海至今。这也是我为什么能从事现在这个工作的原因之一啦。 在讲预售和验收这些东西之前,我想先讲讲现在的房地产调控政策。理解了这个,才能 对销售方面的各项政策有一个清晰的了解。对现在的调控,我的总体评价是:混蛋。 基本上,现在的中央层面的调控政策分成以下三个方面: 1、减少土地供给,紧缩地根 这方面的政策非常的立杆见影。如果这里有国土部门的朋友,看到了肯定大有感触。最 近这 3 年以来,中央对地方的用地管制,一年比一年狠,采取的措施一年比一年毒。当 然,这里我们必须有个概念,用地量最大的产业,不是房地产,而是工业。尤其是各类 招商引资的工业园区。目前我国各类工业园区总面积已经超过了全国所有城市市区建成 区的总面积。这是一个很疯狂的概念。当然,在这种宏观性的打压地方用地冲动的趋势 下,房地产用地不可避免的受到了株连。房地产用地供给量逐年减少是不争的事实了。 各位不需要和我争论什么各大房地产公司储备了多少多少地,足以做多少多少年的开 发,因此现在供地不足这种消息不准确,等等。这种新闻几乎都是不良媒体的外行报道, 连造谣都没造出个样子来。只要看看现在各大房地产公司储备的那些地都在什么位置, 基本上就可以判断出来事情的真伪。有哪个地产公司手头上没开发的地,不处于偏远得 不行的远郊区但是又发神经拖着不开发的,我立马把这篇东西打印出来吃掉。在另一个 方面来说,房地产公司储备那些目前来说几乎没有开发价值的远郊土地,其完全是寄 希望于中国经济的健康稳定发展,城市逐步扩张,富裕群体人数总量不断增长。这种心 态其实倒真是一种讽刺。唉 2、打压购买需求 提高首付比例,紧缩银根,提高银行准备金率,控制按揭贷款,都是这种考虑。就是让 老百姓没钱买房子。但是,这种政策不是释放和满足需求,它没有解决任何问题,它只 不过是将需求延后。我不明白为什么老百姓对这种政策鼓掌叫好。有一种很神奇的解释 说,这种政策的好处是:老百姓买不起房子了,开发商脆弱的资金链就会断掉,开发 商就会自动降价了。我个人不对这种神奇的逻辑予以打击。免得我的这个贴沦为口水之 争的场所。我只对客观效果予以评价。谢谢。 3、强制性限制房地产产品类型 这个很明确,就是那个 90 平方米以下的户型占总建筑面积 70%以上。这个 9070 的政 策被唱得很响,好象很英明神武的样子。我个人没明白过来这到底有什么效果。户型选 择完全是市场化的东西。我揣摩着是不是这个政策有这么一个隐含的前提在:开发商故 意建大户型,以获取高额利润。但是,我晕,大户型或者小户型,在单价稳定的前提下, 单方利润及总利润会有任何差别吗?总建筑面积不变,单价稳定,户型变一下,造成 影响无非是多几套房子或者少几套房子,利润有区别吗?除非是有这样的逻辑前提: 大户型的单价比小户型高。但在我的个人职业经验里面,我是没发觉过有这种情况。我 的个人经验是反过来:小户型的单价一般都比大户型高一点点。本人所经历的少数几个 公司在产品定价上基本上都是这么个策略。我不知道北京是不是与我的个人经验相反。 我个人总结,房地产调控政策,就在上面这三样东西里面玩来玩去。不会有别的什么新 花样出来了。这个效果,我就不多说了。 接下来,继续讲流程吧。啦啦啦 13、放线、验线 这个就简单的说一说吧。图纸画出来之后,要把图纸上的建筑物在实地上落实一个具体 的位置,这是个技术活,要测量,定坐标。这个活就叫放线。放线一般是规划部门下属 的测绘院或类似的测绘机构干,不过有些发达城市也已经把这个工作半市场化了。嘿嘿, 又来一个半市场化。正式放线的前提是领取了施工许可证。放线后,测绘院会发出一份 放线册。 在工程提前施工,违章施工的场合,都需要做通这个测绘院的工作。让他们提前来做放 线。唉,又来一个“做通”工作。 放线完毕,施工单位照着这个边角点施工,完了之后就做验线。一看这个建筑的确是按 图纸建起来的,没超出边线,测绘院就出验线册。 这个验线工作跟日后的验收有莫大的关系。所以测绘院也得要像皇帝老子一样供着,尤 其是在提前放线的场合。唉 14、预售许可证 终于说到这个了。预售现在的管理已经比较严格了。我所知道的,在房地产已经成为了 一个产业的城市,预售许可都要求在网上办理,全程公示。现在在预售上面做手脚的可 能性越来越小了。 预售许可最重要的条件是:高层建筑结构完成 3 分之 2,低层建筑结构封顶。这个条件 跟银行办理按揭贷款的条件又不一样:无论层数高低,全部封顶才能放贷。因此现在高 层建筑往往在完成 3 分之 2 的结构,取得预售许可证之后,开发商在推盘时都不积极。 因为这个时候,钱也不是很能收得到,只能收到个 2、3 成,但是各项交易税费却要按 足成在当年予以计算。在理解了这个之后,或许我们对捂盘这种行为,会有更深刻的认 识吧。 现在办预售许可,都要做价格公示。交易价格必须明确到套,单价必须清晰,在交易现 场,也禁止再搞什么 5000 元/平方米“起”,这种骗人的玩意了。但是,我必须要说, 但是,政府没有(也没有权力)对房地产交易价格进行管制。在办理预售手续时所申报 的价格,开发商可以完全不予理会。这个价格申报一下就完了。我每次做预售许可的时 候申报价格,直接就是 2500 元/平方米。从来都是如此。随便你怎么公示。卖的时候照 样卖 5000 卖 8000 卖 10000 多,没有任何法律上或者行政上的责任。 在预售许可方面还有个值得一说的地方就是预测绘。房管部门下属的房屋测量部门,根 据开发商提供的图纸,事先算一个面积。这个叫预测绘。在竣工之后,到实地测量,就 是实测了。我们都知道,面积上的纠纷往往是日后客户与开发商之间的主要矛盾。这个 矛盾是怎么来的呢?最关键的就是这个预测与实测之间的面积差异。造成这种差异的原 因很多,比如施工不规范造成的面积误差,又或者之前在图纸计算上对公用部分的统 计有误差,这些都有可能。但要说是开发商的故意造成的,我个人没有见过。开发商也 没这种能力或故意去故意做假,当然我个人不排除有些头被门夹了的开发商被某些运 气极好的人撞到。嘿嘿。 现在为了避免这种纠纷,各大开发商都学乖了,开始花很大的精力在做通房屋测量机 构的工作上。总之无论到时候实测面积是多少,房屋测量机构都照样按着当初的预测面 积出报告。 唉,又出来一个“做通”工作。 15、关于预售中的土地解押 昨天在写预售的时候,关于土地解押的问题,我不是很敢下笔。作为一个房地产从业人 员,讨论这个话题,显得比较不合适。这个话题非常敏感。这其中有无数的道道儿。我 个人对这一块的玄妙也不是很能理解。尽我的理解讲那么一点吧。 先从土地抵押说起。现在关于土地抵押的规则越来越严格了。土地必须在办理了施工许 可证之后才能抵押贷款。这也是开发商为什么这么紧张施工许可证的原因。贷款额现在 基本上都是根据施工许可证载建筑规模来确定和发放的。在这方面,我相信全国的银行 都是大同小异的。土地抵押必须办理抵押登记,这个是常识了。不多说了。 根据现在越来越严厉的销售管理规则,办理预售许可证时,该地块不能有任何抵押。但 是,我们都知道一个事实就是:任何开发商都必然会选择将土地抵押贷款。这就意味着 开发商在办理预售许可证时面临着很严重的资金压力:要么还贷,要么更换抵押物, 不然这个预售许可证就出不来了。 还贷是几乎不用考虑的事情,更换抵押物?更加不可能。哪有那么多实物可以拿去抵押 啊。就算有的,也早就已经拿去抵押融资了,还等到现在啊。这个时候就是考验人类的 智慧的时候了。现在的任务是:即不还贷,又不更换抵押物,又能解押,还要能办出预 售许可证。 我不知道其他公司的融资及报建人员是怎么处理这种事情的。 我只说其中的两个办法 (唉,我觉得我好象在传授犯罪方法似的,靠)。现在绝大多数的城市,国土部门和房 管部门都是分离的。在国土部门办理土地抵押登记,在房管部门办理预售许可证。房管 部门和国土部门之间是有很深刻的仇恨的。这两个部门绝对不会主动向对方查询对方的 登记资料的。在这些地方,先做通银行工作,比较合理的,能让双方的脸面都过得去的 借口,是更换抵押物。更换抵押物的话,原抵押物要先解押,再将新抵押物办理抵押登 记。这个解押和新抵押中间,会有一个抵押物悬空期。这个悬空期是合理的。无论银监 还是上级什么部门来查,都可以解释过去。那么我们就利用这个悬空期吧。先以更换抵 押物的理由非常合理的将土地解押掉(有些人把银行的工作做得很通的,连更换抵押 物这样的理由都不需要找,直接先解押掉,唉,我个人佩服之极),然后拿着这个注 明了已解押字样的土地证,赶紧去房管部门,给他们看,啦啦啦,我的土地证已经解 押了啦。房管部门一看,哦,的确如此,于是收材料办预售许可证了。只要他们一收材 料,立马又把这个土地证重新送进国土部门办抵押。办得快的话,只需要悬空半个小时。 如果担心房管部门还会再看看土地证的话,可以先等个 1 天两天再去国土部门办抵押, 也行。国土部门与房管部门分离,实在是一项有无数空子可以钻的的制度啊。 此外,在可以办理在建工程抵押的城市(这里说明一下,在建工程抵押不是每个城市 都办得了。很多城市的房管部门不受理这种抵押登记手续),也可以试试,土地解押, 换成地面上的在建工程抵押。同样是利用悬空期来做事。这种方法在国土与房管合并的 地方也能用。总之,办法都是人想出来的。人有多大胆,地有多大产,在房地产行业, 那得算是真理啊。 16、规划、消防、人防、管线、质量等专项验收,竣工验收备案,交楼 其实,在说了这许多之后,大家应该都明白了,到验收阶段是怎么一回事了。在做了前 面这许多的铺垫和协调工作,结识了那许多的人,一步一个脚印的,做到了现在,如 果还不能完成现在的工作,就真是白混了。 规划验收主要是验收各项规划指标是否超标。在封顶之后,竣工之前,就可以做这项验 收了。这项验收的前提是做验线,基本上验线可以通过,规划验收的时候也不会有太大 的麻烦。基本的过程如下:规划局的同志坐在车里看一下,哦,封顶了。然后拿起验线 册来看看,哦,没问题,数一数层数,哦,是这个层数,就回去该干啥干啥了。 消防、人防和管线验收,都是由这几项专业的施工单位搞定。也只有他们能搞定。开发 商自己做这几项验收,肯定通不过。这也是开发商不敢得罪这三大专业的施工单位的主 要原因。尤其是消防和永久用电,这里面的道道和苦水啊,真是倒也倒不完。我就讲个 电的事情。在报装的时候,设计好了装 3 台变电箱。施工过程中因为资金压力比较大, 拖了一下电力施工企业的工程款。这个企业也不说什么。验收的时候到了,供电局无论 如何都不肯供电了。说这个三台的设计不合理,要变成四台。这怎么得了啊?业主都要 入住了,电都供不上。你要说这是谁的责任吧,这根本都说不清楚。而且还不敢计较这 个。被迫之下,乖乖的给了双倍的电力施工款。 只要不得罪这几项专业的施工单位,验收基本上都通过。但是,验收报告上肯定会留有 伏笔,基本上都是这么个写法:原则同意通过验收,但如下问题需要进一步整改: 12345 云云。 质量验收现在非常简单了。竣工之后,施工单位、开发商、监理单位,合在一起整个验 收报告出来就行了,然后交给质监站备案。这就完成了。现在监理公司绝对不敢得罪甲 方,乃至在绝大多数的施工过程中,监理公司都没人出现的,直接就是卖个名字给甲 方。甲方自己把监理的活给干了。这是普遍现象。到时候就负责签字盖章。 质量验收和各专业验收都完成了,规划验收也搞完了,就是最终的到建设局去搞竣工 验收备案。这个备案就没什么好多说了。 竣工验收备案完成,是法定的正式交楼条件。没有这个竣工验收备案表,业主可以拒绝 收楼。我看到很多未办理竣工备案手续的楼盘就强迫业主收楼的报道,一直觉得比较奇 怪。也没见到记者到建设局查询竣工备案资料的情节。我反正没亲眼见过这种事情。但 是我国在这些问题上一直充斥着大量的不良媒体的不实报道,所以我也不很关注这个 事情。 物业管理这一块,我就不多说了。各项手续基本上到这里就结束了。接下来就是产权证 办理的事情了。先做大确权,给整个楼盘做个确权发证,然后再分户发证。这些东西哪 怕是街边做中介的都懂,我就不赘述了。谢谢各位。 17、结束语 首先得说,我每天跑来跑去,回来鼓捣这个东西,我是真写出厌烦情绪了。实在是想太 监掉这篇文的,但这么每天一小段,也终于给我写完了。不过这个结尾很仓促就是了。 这整个过程,也只不过是个大概,而已。事实上还有很多需要跟各个部门扯皮的事情, 没写进来。譬如工程造价的预算报告的问题,干过这个活的人肯定知道,和建设局扯这 个预算单价是不是合理,都不知道扯得多么辛苦。但是这个东西又只不过是整个过程中 的一件小事。 我最近这两年经常看到什么合作建房的倡议。我往往都报以冷笑。连专业房地产公司之 间的合作,都几乎没有成功个案的情况下,几十个互不相识又缺乏专业知识的人,能 合作建起一栋供自己居住的楼? 愤青们会和我说,房地产公司之间的合作怎么就缺乏成功个案?我在这里可以明确告 诉你们,我没见过。在漫长的施工、报建、融资、销售过程中,有无数次的台底交易和私 下勾结。再好的朋友也会在这种气氛中开始互相猜疑并导致最终散伙。愤青们又会说, 我就规规矩矩的报建、施工,不融资,难道我还建不起一座楼吗?我可以很明确的告诉 你们:不可能。这整个房地产开发流程,已经结成了铁幕,它具有强大的生命力,足以 将不遵守这个秩序的任何人挡在门外。你试图规范做事,诚实做人,你连总平面审查都 得审 1 年,审消防又审一年,审施工图再审 1 年。这种事情我真不是没见过。我亲眼见 过一个年轻的民营企业家想搞房地产,从 04 年开始领取了规划要点,审总平面,审 1 年没审出来,规划要点到期了重新回去领,再审总平面,审一年又没审出来,再回去 领规划要点,但是总规刚好改了,给他把土地功能改成教育用地。最后一无所获。连告 都不知道要去告谁。我亲眼见过这个身家过亿的民营企业家卑微着站在规划局的一个小 科员的办公台前,受着训斥:你这个总平面图,地下室边界线和地上建筑的边界线, 要用两种颜色表述嘛,不然我怎么能看得明白?退回去给你重新改过再来。 无论你们在各自的领域内是多么的优秀。你们可能是电子行业的巨子,是网络经济的领 头人,引领了化工行业的风暴,只要你们试图进入地产行业,你们就要遵循这个行业 的行规。任何试图改变现行房地产管理规则的人,都会受到血一样的教训。在这个行业 里面,遵循规则比任何行业都要显得重要。
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房地产企业人力资源规范化管理 目录 第一章 房地产企业人力资源规范化管理五大模块.....................................................................5 第一节 组织设计与职位设计模块.........................................................................................5 一、组织设计模块...........................................................................................................5 二、职位设计模块...........................................................................................................5 第二节 人力资源规划与招聘模块.........................................................................................6 一、人力资源规划模块...................................................................................................6 二、人力资源招聘模块...................................................................................................7 第三节 员工培训与员工激励模块.........................................................................................7 一、员工培训模块...........................................................................................................7 二、员工激励模块...........................................................................................................8 第四节 员工绩效管理与薪酬模块.........................................................................................9 一、员工绩效管理模块...................................................................................................9 二、员工薪酬管理模块...................................................................................................9 第五节 员工关系与劳动法规模块.......................................................................................10 一、员工关系模块.........................................................................................................10 二、劳动法规模块.........................................................................................................11 第二章 房地产企业组织结构设计...............................................................................................12 第一节 企业组织结构设计...................................................................................................12 一、组织结构设计原则.................................................................................................13 二、组织设计维度.........................................................................................................13 第二节 房地产企业组织形式...............................................................................................14 二、地产企业主要部门职责.........................................................................................14 第三章 房地产企业部门职位设置...............................................................................................18 第一节 工作分析..................................................................................................................18 一、工作分析的内容.....................................................................................................18 第二节 职位设置..................................................................................................................19 一、职位设置的原则.....................................................................................................19 第三节 职位说明书..............................................................................................................20 一、职位说明书的内容.................................................................................................20 二、职位说明书的作用.................................................................................................21 三、职位说明书的编写.................................................................................................22 四、房地产企业职位说明书.........................................................................................23 第四章 房地产企业人力资源规划...............................................................................................28 第一节 人力资源需求预测...................................................................................................28 二、人力资源需求预测方法.........................................................................................28 第二节 人力资源供给预测...................................................................................................29 二、外部人力资源供给预测.........................................................................................29 第五章 房地产企业员工招聘管理...............................................................................................31 第一节 技术人员招聘管理...................................................................................................31 一、招聘计划制订.........................................................................................................31 二、人员选拔实施.........................................................................................................32 第二节 建筑工人招聘管理...................................................................................................34 一、人员需求分析.........................................................................................................34 二、招聘方式选择.........................................................................................................34 第三节 销售人员招聘管理...................................................................................................34 一、销售人员工作分析.................................................................................................35 二、明确人员素质要求.................................................................................................35 三、确定需求人数.........................................................................................................37 四、选择招聘方法.........................................................................................................37 五、人员筛选................................................................................................................38 第六章 房地产企业员工培训管理...............................................................................................42 第一节 建筑工人培训管理...................................................................................................42 一、安全培训教育.........................................................................................................42 二、职业技能培训.........................................................................................................42 第二节 技术人员培训管理...................................................................................................43 一、技术人员培训内容.................................................................................................43 二、技术人员培训形式.................................................................................................43 第七章 房地产企业员工激励管理...............................................................................................44 第二节 销售人员激励...........................................................................................................44 一、目标激励................................................................................................................44 二、物质激励................................................................................................................44 三、精神激励................................................................................................................44 四、情感激励................................................................................................................44 五、团队激励................................................................................................................45 六、奖惩激励................................................................................................................45 七、参与激励................................................................................................................45 第三节 高层管理激励...........................................................................................................45 一、股票期权................................................................................................................46 二、虚拟股票................................................................................................................46 三、股票增值权............................................................................................................46 四、限制性股票............................................................................................................46 五、延期支付................................................................................................................46 第八章 房地产企业员工绩效管理...............................................................................................47 第一节 各部门职能分解.......................................................................................................47 一、职能分解的基本要求.............................................................................................47 二、职能分解的原则.....................................................................................................47 三、某房地产企业各部门职能分解.............................................................................48 第二节 各职位目标分解.......................................................................................................50 五、行政总监................................................................................................................50 六、开发部经理............................................................................................................51 第二节 部门与职位考核量表设计.......................................................................................51 一、投资发展部考核量表.............................................................................................51 第九章 房地产企业员工薪酬管理...............................................................................................53 第一节 房地产企业薪酬体系设计.......................................................................................53 一、房地产企业薪酬管理特点.....................................................................................53 二、影响企业薪酬管理的因素.....................................................................................54 第二节 项目团队薪酬体系设计...........................................................................................54 一、基本工资................................................................................................................54 二、绩效工资................................................................................................................55 三、激励工资................................................................................................................55 第三节 销售人员薪酬体系设计...........................................................................................56 一、销售人员薪酬设计影响因素.................................................................................56 二、确定销售人员收入水平依据.................................................................................56 第十章 房地产企业员工关系管理...............................................................................................57 第二节 集体合同..................................................................................................................57 一、集体合同的签订.....................................................................................................57 二、集体合同的劳动争议处理.....................................................................................57 第三节 员工参与管理...........................................................................................................58 一、实施参与管理的条件.............................................................................................58 二、员工参与管理的形式.............................................................................................59 第四节 员工满意度管理.......................................................................................................60 一、完善企业内部沟通机制.........................................................................................60 二、员工满意度调查.....................................................................................................60 第五节 违纪管理..................................................................................................................61 一、制定工作行为规范.................................................................................................61 二、评估与修正员工行为.............................................................................................63 第六节 离职与裁员管理.......................................................................................................63 二、裁员管理................................................................................................................63 第七节 劳动争议..................................................................................................................64 一、劳动争议处理.........................................................................................................64 二、劳动争议预防的措施.............................................................................................65 第一章 房地产企业人力资源规范化管理五大模块 第一节 组织设计与职位设计模块 一、组织设计模块 房地产企业的组织设计模块主要是对企业组织结构进行的规划和设计,它是房地产企 业开展规范的人力资源管理的必备前提。该模块的范围、事项和作用如图 1-1 所示。 组织设计事项 组织设计难点 设计组织结构图 编制各部门职责 绘制业务的流程 组织设计作用 部门职能的具 体定位和部门 业务开展流程 如何有效结合 是房地产企业 进行规范化 人力资源管理 的前提条件 组织设计 模块 图 1-1 房地产企业组织设计模块的范围、事项及作用 二、职位设计模块 房地产企业的职位设计模块是在完成组织设计后对各部门职位的规划和设置,该模块 的范围、事项和作用如图 1-2 所示。 职位设计事项 职位设计难点 如何 全面 把握 职位 设计 的影 响因 素, 并将 之 体 现在 职位 设计过程中 进行工作分析 设置部门职位 编写职位说明书 职位设计作用 为实施规范的 人力资源管理 奠定基础 职位设计 模块 图 1-2 房地产企业职位设计模块的范围、事项及作用 第二节 人力资源规划与招聘模块 一、人力资源规划模块 房地产企业的人力资源规划模块是对人力资源管理目标和导向的设计。人力资源规划 是指为实现企业战略目标,根据企业目前的人力资源状况,综合考虑未来一段时间企业的 人力资源质量和数量需要,对招聘、培训、开发等方面工作的预测及相关行为。人力资源规 划模块的范围、事项及作用如图 1-3 所示。 规划模块事项 规划模块难点 如何编制科学、全 面、可行性强、质 量高的人力资源 规划方案 人力资源的需求预测 人力资源内外部供给预 测 编制人力资源规划报告 编制人力资源年度计划 人力资源 规划模块 规划模块作用 确定人力资源 规划管理的目 标导向和实现 途径 图 1-3 房地产企业人力资源规划模块的范围、事项及作用 二、人力资源招聘模块 房地产企业的人力资源招聘模块是根据职位要求和人力资源发展规划选拔合适的人员 到合适的岗位上的过程,该模块的范围、事及作用如图 1-4 所示。 招聘模块事项 招聘模块难点 选择招聘方式 确定招聘流程 编写招聘费用预算 编制招聘计划书 编写招聘工作总结 招聘模块作用 采取何种人才招聘 方式才能使招聘效 益最大化 是实施人力 资源规划管理 的第一步 人力资源 招聘模块 模块 图 1-4 房地产企业人力资源招聘模块的范围、事项及作用 第三节 员工培训与员工激励模块 一、员工培训模块 房地产企业的员工培训模块是针对新入职员工和在职员工开展的旨在增加知识、提高 技能和改善态度的培训管理体系,该模块的范围、事项及作用如图 1-5 所示。 培训模块事项 培训模块难点 怎样组合培训内 容才能够确保提 高现有人员的素 质和能力 确定各类员工的培训需 求 确定培训实施的具体目 标 制订培训实施计划和预 算 对培训实施过程进行控 制 对培训效果进行有效评 估 培训模块作用 提升员工的心理素 质、更新知识结构、 提高操作技能,是 优化人力资源结构 的重要组成部分 培训模块 图 1-5 房地产企业员工培训模块的范围、事项及作用 二、员工激励模块 房地产企业的员工激励模块是致力于提高现有人员的工作积极性,激发员工的工作潜 力,从而提高企业人力资本的利用率的过程。该模块的范围、事项及作用如图 1-6 所示。 激励模块事项 激励模块难点 选择员工激励方式 制定员工激励方案 评估员工激励效果 改进员工激励措施 如何针对不同员工 的激励需求采取不 同的激励方式;如 何把握好激励的时 机、程度 激励模块作用 激发房地产企业现 有员工的工作积极 性,确保工作效率 的提高和工作业绩 的改善 员工激励 模块 图 1-6 房地产企业员工激励模块的范围、事项及作用 第四节 员工绩效管理与薪酬模块 一、员工绩效管理模块 房地产企业的员工绩效管理模块是对员工过去一段时期内的工作表现进行全面评估和 衡量的过程和体系,该模块的范围、事项及作用如图 1-7 所示。 绩效模块事项 绩效模块难点 构建绩效考核指标体系 设计员工绩效考核量表 设计绩效考核目标责任书 制定绩效考核制度和方案 落实绩效考核制度和方案 如何选择适合本企 业发展战略的考核 指标体系;实施绩 效考核应当体现哪 些企业价值诉求 绩效模块作用 客观、全面、准确地对 员工的绩效达成情况 进行衡量和评估,为 进行薪酬分配和实施 培训等提供参考 员工绩效 管理模块 图 1-7 房地产企业员工绩效管理模块的范围、事项及作用 二 、 员 工 薪 酬 管 理 模 块 房地产企业的员工薪酬管理模块是针对新入职员工和在职员工开展的旨在增加企业凝 聚力,激励员工为企业创造更多价值的管理体系,该模块的范围、事项及作用如图 1-8 所示。 薪酬模块事项 薪酬模块难点 开展企业薪酬调查 构建企业薪酬结构 编制薪酬管理制度和方案 实施调整薪酬制度和方案 薪酬模块作用 吸引优秀员工,留住优 秀员工;增强企业凝聚 力和员工归属感,实现 企业和员工双赢;是人 力资源工作的重要组成 部分 如何通过实施内部薪 酬差异使薪酬管理效 用最大化,具体而言 就是如何确定各层级 和各岗位之间的薪酬 等级和薪酬额度 员工薪酬 管理模块 图 1-8 房地产企业员工薪酬管理模块的范围、事项及作用 第五节 员工关系与劳动法规模块 一、员工关系模块 房地产企业的员工关系模块是以劳动合同管理为基础,对员工的劳动关系(包括入职、 裁员、离职管理等)以及劳动争议的管理。该模块的范围、事项及作用如图 1-9 所示。 员工关系模块事项 员工关系模块难点 进行劳动合同签订和保管 处理关于劳动合同的争议 合理进行离职和裁员管理 不断提高员工工作满意度 员工关系模块作用 如何有效地处理劳 动争议和纠纷,如 何进行让员工和管 理层都满意的裁员 和离职管理 员工关系 模块 协调企业与员工 的关系,增强企 业凝聚力;提高 员工满意度,增 强企业竞争力 图 1-9 房地产企业员工关系模块的范围、事项及作用 二、劳动法规模块 房地产企业设置劳动法规模块,是为了让企业及时调整和完善企业的相关制度、规定, 确保企业人力资源的各项管理活动都符合国家相关法律法规和政策的要求。该模块的范围、 事项及作用如图 1-10 所示。 法规模块事项 法规模块难点 建立企业法律法规数据库 及时更新法律法规数据库 制定应对风险的措施 怎样在劳动关系管 理中有效规避法律 风险 法规模块作用 确保企业人力资源管 理各项活动都符合国 家相关法律法规的要 求,有效防范劳动 法律风险 劳动法规 模块 图 1-10 房地产企业劳动法规模块的范围、事项及作用 第二章 房地产企业组织结构设计 第一节 企业组织结构设计 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作,在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体系。 组织结构主要有直线型(见图 2-1)、职能型(见图 2-2)、事业部制、矩阵式等不同的 形式,企业可根据实际选择运用。 总经理 项目一部经理 项目三部经理 项目二部经理 图 2-1 直线型组织结构示例 总经理 副总经理 开 发 部 预 算 合 同 部 材 料 设 备 部 工 程 部 营 销 部 部 项 项 项 目 目 目 A B C 人 力 资 源 部 图 2-2 职能型组织结构示例 一、组织结构设计原则 企业的组织结构并非一成不变,它应随着企业内外部环境的变化而不断变化,房地产 企业也不例外。房地产企业在进行组织结构设计或变革时,应遵循以下七项原则,以使组 织结构“最适合”本企业的发展。(具体内容如表 2-1 所示。) 表 2-1 组织结构设计的基本原则 原则 简单描述 即各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行,要确保完成组织的经营活动,实现组 目的性原则 织的战略目标,不可盲目地虚设、乱设 即在进行组织结构设计时,考虑内、外部环境对组织运行的影响与制约,应使组织结构 适应性原则 与内、外部环境处于“最佳适应状态” 即清晰界定组织内各层级的报告关系,明确标明“谁向谁负责”,避免重复管辖和多头 明确性原则 领导的情况,以利于经营活动的开展和提高组织的运作效率 即按不同的方式进行组合,如职能型组合、事业部组合等。房地产企业应根据自身特点和 分工协作原则 协调配合原则 条件选择适合自己的组合方式,以通过分工协作提高工作效率 即将组织设计为一个有机整体,保证组织内各部门之间的有机联系及相互协调配合 即在进行组织结构设计时,应考虑权力的分配模式,要将集权与分权控制在合适的基准 适度分权原则 上,既不影响组织的运作效率,也不影响管理层和基层员工的工作积极性,使组织具有 高度的开放性和协作性 即在保证企业战略目标的前提下,力求部门数量最少,避免组织庞大,这有利于企业节 精简性原则 省沟通成本和缩短各项业务的流程,从而大大提高运营效率 二、组织设计维度 组织设计维度分为关联性维度和结构性维度,结构性维度描述的是一个组织内部的特 征,关联性维度反映的是整个组织的特征,具体内容如表 2-2 所示。 表 2-2 组织设计维度 组织设计维度 说明 结 规范化 描述组织行为和活动等相关问题的书面文件的数量 构 专门化 将工作任务细分至不同职位的精细程度 标准化 同一工序或方式完成相类似工作的效率高低程度 权利层级 是指向谁负责、汇报以及每一个管理人员的控制幅度 集权程度 组织内决策权力的分布及集中情况 性 复杂性 组织内活动及单位的多少以及它们之间的相互联系 维 职业化特征 度 人事比率 组织技术 联 环境 性 度 组织生产子系统的属性 组织边界以外的因素 组织目标和战略 维 各类人员占总雇员的百分比,以及组织负责人员的分布比例 以组织中的人数来反映的组织的大小 规模 关 雇员的正规教育和培训程度 组织文化 区别于其他组织的目的和竞争性技巧 由雇员共享的价值观、信念等的基本组合 第二节 房地产企业组织形式 二、地产企业主要部门职责 地产企业主要职能部门的职责如下表 2-3 至表 2-16 所示。 表 2-3 投资发展部主要职责 部门 职责概述 投资发展部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 确保公司投资、融资等工作项目的顺利推进 1.根据企业实际情况和行业发展动态,编制企业发展战略规划 2.负责编制企业年度经营计划与年度投资计划,提请总经理办公会审议 主要职责 3.负责寻找可进行战略合作的目标企业,组织目标企业背景调研,组织与目标企业洽谈 4.负责投资项目的甄选、可行性调研、项目洽谈的组织等 5.监测房地产行业的发展动态,向总经理提交行业市场分析报告 表 2-4 营销策划部职责 部门 营销策划部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 职责概述 负责企业公关活动的策划与开展,广告策划、宣传与媒体投放等工作 主要职责 1.负责企业的整体形象策划、品牌建设与维护,不断提高企业的知名度和美誉度 2.负责策划与实施各类企业形象及产品的推广、促销活动 3.负责开展各个项目开盘前的市场调研,为制定销售策略、推广策划提供支持 4.负责制定各项目的营销推广方案和销售策略并组织实施 5.负责制定并实施项目广告宣传、促销推广策略 6.负责企业各类广告宣传媒体的选择、内容审核及效果评估工作 7.开展相关的公关活动,树立良好的企业形象 表 2-12 财务部职责 部门 职责概述 财务部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 对公司及其下属企业进行财务管理、会计核算、税务管理等工作 1.认真贯彻执行国家财经法规及其他相关规定,并结合实际情况制订本公司的计划、统 计、财务、会计制度及实施办法,健全企业财务管理体系 2.组织编制企业各项财务计划并对其实施情况进行监督 3.负责公司会计核算工作,按照会计制度的规定客观准确地进行会计核算,做到账目清 楚,账实相符 4.依据公司年度经营计划中有关投资计划和项目进度安排计划,拟订相应的资金需求量预 测计划和各种财务预算计划,合理分配资金 5.负责编制公司月度、季度以及年度财务报表,按规定向控股公司和相关管理部门报送财 务报表 主要职责 6.负责编制财务分析报告,协助总会计师为公司管理层投资和经营决策提供财务数据支持 7.负责向有关单位依法申报和缴纳税款 8.负责管理和监督公司工程结算和决算,与预算部门配合加强对工程成本费用的管理 9.负责加强对公司营运资本的管理,包括对存货流动性与应收账款催收的管理,同时加强 对应付账款的确认、监控与合理支付 10.协调与银行等金融机构的关系,根据公司的开发经营需要,积极利用各种渠道有效地 节约、筹措资金 11.负责开发成本的管理,组织成本核算工作,并负责成本控制分析和财务预决算 12.按照公司财务管理办法规定严格审核各类原始单据,按规定程序核销报销有关成本、 费用 表 2-13 审计部职责 部门 审计部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 职责概述 全面负责对公司总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任等的审计工作 1.对公司及所属公司的资金、财产的安全及完整进行审计监督 2.对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计 3.对公司及所属公司的会计报表进行审计 4.对公司及所属公司工程项目的概(预)算的执行、建设成本的真实性和经济效益进行审 主要职责 计 5.对公司及所属公司的内部控制制度的健全、有效性及执行情况进行监督 6.对公司及所属公司的高级管理人员进行离任审计 7.配合有关审计机关和审计(会计)师事务所对公司有关部门进行审计 表 2-14 行政管理部职责 部门 职责概述 行政管理部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 负责企业行政事务管理、行政物品管理、后勤保障管理、车辆管理和安全保卫管理等工作 1.制定公司有关行政管理的规章制度,报领导审批后执行 2.根据董事会批准的行政费用总额度,每月制定公司行政费用预算,并严格控制行政费用 的支出 3.负责公司资产的管理,建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期 主要职责 检查使用情况的制度 4.负责公司印章和介绍信的管理,严格执行印章和介绍信的使用规定 5.负责公司车辆的管理和调度工作;建立车辆档案,做好车辆的维修、保养工作,定期检 查车辆使用情况,加强对司机的安全教育工作 6.负责公司总务后勤管理及公司办公区域日常安全保卫、消防工作的管理 7.根据总经理的指示,积极组织好公司级的重大会务活动和日常的办公会议 表 2-15 人力资源部职责 部门 人力资源部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 根据企业发展战略需要,提供人力资源方面的有效支持;在企业内部创造良好的机制,为 职责概述 主要职责 员工提供职业发展空间和提高能力素质的机会 1.根据公司发展需要,制定公司人力资源管理规章制度和配套的规划与实施办法,组织相 应的实施与监督检查工作 2.根据公司的经营目标及发展战略,负责组织对公司组织架构及功能进行设计及优化,并 负责实施 3.根据企业发展战略,综合分析企业人力资源现状和人力资源的供需情况,编制公司人力 资源规划及具体的实施办法 4.负责对集团公司人力资源状况(人才结构、人力成本等)进行分析并提出改进意见 5.负责企业外部人才储备体系及内部人才梯队建设,做好人才的选拔和任用工作 6.根据公司发展需要,进行人员培训需求分析,制定培训开发的总体目标,建立人才培训 管理制度 7.协同相关部门建立公司的员工绩效管理体系,指导和监督各部门、各单位的具体实施工 作,跟踪并有效地利用考评结果,提升员工及集团的整体绩效 8.建立和完善公司的薪酬激励及福利制度并负责执行,编制公司薪酬福利预算,负责薪资 管理工作(包括工资总额和日常薪资核定、核算)以及所有员工的薪资发放工作 9.负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤、劳动用工证件、劳动年检等人事管理工作 第三章 房地产企业部门职位设置 第一节 工作分析 工作分析是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和任职说明的 描述和研究的过程。 一、工作分析的内容 工作分析主要涉及两方面的内容:一是对工作职位的研究,二是对任职资格的研究。 工作分析的结果以工作说明书和工作规范的形式呈现出来。 工作分析的目的是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确、合理,以便制定切合 实际的管理制度、形成高效的管理机制,调动员工的积极性。 房地产企业的工作分析主要用于解决如下七个方面的问题:工作内容(What)、责任 者( Who )、 工作 的服 务和 汇报 对象 ( for Whom )、 工作 目的 ( Why )、 工作 地点 (Where)、工作时间(When)及怎样操作(How)。 (一)工作分析的实施时机 1.组织新建时。 2.新工作内容出现时。 3.新技术、新方法、新工艺出现使工作发生改变时。 4.企业总裁及高层领导认为确实有必要时。 (二)工作分析的参与者 1.人力资源管理人员(经理或专员)。 2.工作承担者。 3.工作承担者的上级。 4.其他相关人员。 第二节 职位设置 一、职位设置的原则 职位设置要根据企业的目标、实际工作需要及工作任务进行,按照工作性质、工作任务、 工作量的大小、所需要的专业知识和业务能力的要求等确定不同的岗位。因事设岗是岗位设 置的基本原则,除此之外,职位设置还须遵循如下原则。 (一)最低数量原则 进行职位设置时,应从企业实际需要出发,明确设置的岗位在企业中的作用,以尽可 能少的岗位来承担尽可能多的工作职责。若设置一个岗位就可满足需要的,绝不设置额外 的岗位,聘用额外的人员。 以为某企业人力资源部进行岗位设置为例,该企业是一家民营科技企业,有员工五百 多人,其人力资源部的主要职责有以下六项。 1.根据企业的战略规划,制订企业人力资源规划。 2.制定企业规章制度。 3.企业人员招聘。 4.人员培训与开发。 5.薪酬管理。 6.绩效管理。 归纳起来,人力资源部的基础工作有四项:人员招聘、培训开发、薪酬管理及绩效考核。 在进行岗位设计时,根据实际情况,可以设置五个岗位:人力资源部经理、招聘专员、培训 专员、薪酬专员及绩效考核专员。也可以根据最低数量原则设置四个岗位:人力资源部经理、 招聘专员、培训专员、薪酬与绩效专员。 (二)有效配合原则 根据企业的目标和任务,将企业的总目标及总任务层层分解到各个部门、岗位及人员, 并明确各自的职责。在岗位职责中,还应进一步明确哪些内容是“主要责任”,哪些内容 是“部分责任”,哪些只是协助性、辅助性的工作,以达到有效配合,实现组织的目标。 (三)责权统一原则 职位设置除了要明确各岗位的职责外,还需赋予其履行职责所需的权限,保证职责、 权力相统一。 (四)有效管理幅度原则 管理幅度是指组织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属人员的数量。在设置岗位 时,要设计一个合适的管理幅度,保证组织的有序运行。 第三节 职位说明书 一、职位说明书的内容 职位说明书,也称工作说明书、岗位说明书,是对工作的性质、任务、责任、环境、处理 方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录,是根据对各种调查资料加以 整理、分析、判断所得出的结论编写而成的一种书面文件。 职位说明书是对企业期望员工做些什么、员工应该做什么、应怎么做和在什么样的情况 下履行职责的汇总,它包括工作描述和工作规范两部分。 (一)工作描述 工作描述,又称职务描述,是对企业中各类岗位的工作性质、工作职责、工作任务与工 作环境等所作的规定,用来说明任职者应该做什么、怎么做以及在什么条件下去做。它主要 包括如表 3-3 所示的两方面的内容。 表 3-3 工作描述的内容 工作描述的内容 岗位基本信息 说明 包括工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级等 又称工作综述,用于描述工作的整体性质,如某企业行政部经理的工作 职务 概述为:负责公司日常行政事务的管理及后勤保障工作;参与公司规章 概述 制度的制定,并监督制度的执行情况,努力提高企业工作效率;行政事 工 务文档的编制、处理、管理;协助各业务部门的工作 作 岗位职责和权限 说 工作绩效标准 明 说明任职者须完成的工作任务、承担的责任、工作权限范围等 说明企业期望员工完成工作任务时须达到的标准 又称工作关系,说明任职者与企业内部或外部人员之间因工作关系而发 工作联系 生的联系 机器设备及其他 指岗位任职者在工作过程中所需用到的必备办公用品及设备 工作条件和环境 包括工作地点、光照度、有无噪声干扰、工作中有无危险作业等 (二)工作规范 工作规范,也称职位规范或任职资格,指胜任该职务的人员在教育水平、工作经验等 方面应具备的资格和条件。工作规范的内容主要包括以下五个方面。 1.知识要求 指胜任本岗位的任职者应具备的知识和水平。 (1)教育背景:从事该岗位应具备的最低学历要求。 (2)技能水平:从事该岗位应具备的基本技能和能力。 (3)专业知识:从事该岗位应具备的专业知识。 (4)外语水平。 (5)其他相关的业务知识。 2.工作经验 3.能力要求 4.身体状况 (1)身体素质:包括身高、体重、身体健康状况等。 (2)心理素质:包括观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、语言表 达能力、逻辑思维能力、兴趣、爱好等。 5.个性特质要求 职位说明书要根据企业的实际情况制定,在编制时,要注意文字简洁明了、浅显易懂; 内容越具体越好,避免形式化、书面化;随着企业规模的不断扩大,职位说明书要在一定 的时间内修订,以便与企业的发展保持同步。 二、职位说明书的作用 职位说明书是人力资源管理的基础性文件,在房地产企业人力资源整个管理活动中的 作用主要表现在如下六个方面。 (一)招聘新员工 在招聘新员工时,房地产企业可以以职位说明书中的“任职条件”作为招聘和录用新 员工的依据,并以职位说明书向新员工说明其上下级关系、本职位与公司内外部的沟通关 系、主要职责范围、责任程度、考核标准等,使新员工明确其本人在企业中的地位和作用。 (二)确定薪酬标准 员工录用后,根据职位说明书的任职条件,以及员工具体条件与任职条件有无差异, 确定其符合职位要求的程度,进而确定其薪酬标准。 (三)进行工作目标管理 根据职位说明书的主要职责范围、责任程度,房地产企业对员工进行工作目标管理, 拟定员工的具体工作目标以及年度或季度要完成的指标值。 (四)进行考核与决定奖惩 房地产企业在对员工进行工作目标管理后,根据员工的具体工作目标以及年度或季度 要完成的指标值对员工进行考核,并依据结果决定对员工的奖惩。 (五)教育与培训 根据职位说明书的任职条件,可以找出任职者在任职资格和工作能力上的差距,为对 员工进行继续教育、在职培训提供依据。 (六)晋升与发展 如果任职者在任职资格和工作能力上都超出了职位说明书所要求的任职条件,则为自 己的职务晋升和今后的发展提供了依据,同时也为企业的人力资源开发工作提出了方向。 三、职位说明书的编写 (一)职位名称和上下级关系的编写 职位名称要统一,确保职位名称要与 “职位设置”中的名称一致。 每个职位只能有惟一的一个上级,不能有多个上级,但可以有多个下级,在填写下属 人员一栏的内容时,还要注明是直接领导还是间接领导。 (二)职务概述 职务概述是用简明的话语对某一岗位的总体工作职责和工作性质进行的简要说明,表 明了该岗位的特点和工作的概况。 (三)职位目的 在“职位目的”一栏中,主要是说明设置这个职位的目的及完成该职位的工作对实现 组织战略和目标的意义。 (四)工作职责 每个职位的责任范围,应根据本职位所在的部门或单位的职能分解来确定。一个部门 经理通常对本部门的全部职能负责,而下属的一个职员可能只对本部门的某几项职能负责 每个职位的工作职责按照负责程度的大小可分为全责、部分、支持三种。全责是指本职位要 对该项任务负全部责任,部分是指本职位对该项任务只负一部分责任,支持是指本职位对 该项任务负支持或保障责任。 (五)公司内外部沟通关系 在职位说明书中,要明确本职位在公司内外部的沟通关系。 在公司内部要明确它与公司内部的其他职位包括上级、平级、下级之间的沟通关系。在 公司外部要明确它与社会上的其他单位(如相关政府部门,上、下游或关联企业,客户企 业,社会团体,学术单位等)之间的沟通关系。 (六)任职资格与条件 任职资格与条件主要从受教育程度、知识水平、工作能力和专业技能、工作经验等方面 来撰写。 四、房地产企业职位说明书 (二)投资发展部 1.投资发展部经理 基本情况 职位名称 投资发展部经理 职位编号 所属部门 投资发展部 直接上级 负责公司项目可行性研究、投资发展研究等多方面的工作,为公司项目投资决策提供依 职责概要 据 1.根据企业内外部竞争形势,初步确定企业投资方向,编制企业投资发展战略,提交相 关领导审核 2.指导部门成员对目标企业(项目)进行资料收集、市场调查、市场预测、投资可行性研 究 主要工作职责 3.参与公司项目的规划设计和方案设计 4.负责制订房地产投资计划,并对投资进行监督管理 5.关注房地产市场的发展变化,并提交市场分析报告 6.项目结束后,对项目运作结果进行评估并编制项目评估报告 7.部门内部管理 学历、专业知识 任职资格 大学本科以上学历,经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业 工作经验 五年以上本行业及相关工作经验 工作能力 较强的计划与组织、市场分析判断、战略分析和思考能力 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 2.项目拓展主管 基本情况 职责概要 职位名称 项目拓展主管 职位编号 所属部门 投资发展部 直接上级 具体负责企业内部项目投资计划的编制、投资风险的分析评估与实施管理工作 1.通过收集和分析行业相关信息,对潜在资源、潜在业务进行可行性评估,确定业务发 展的合作目标 主要工作职责 2.组织实施现场踏勘、市场调研、产品调研、投资分析等工作,并负责撰写房地产项目可 行性研究报告 3.负责房地产拓展项目的谈判、策划 学历、专业知识 任职资格 修订情况 大学本科及以上学历,投资、房地产经营、经济类等相关专业 工作经验 两年以上房地产行业相关工作经历 工作能力 具有良好的文字处理能力与语言表达能力,善于与人沟通 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 (五)设计部 基本情况 职责概要 职位名称 设计经理 职位编号 所属部门 设计部 直接上级 全面负责房地产开发项目的设计管理工作 1.根据项目定位要求,提出设计要求和设计任务书 2.对项目在规划、建筑、环境、室内设计方面的各个阶段进行管理和监控 主要工作职责 3.控制设计进度,负责设计质量和设计变更控制 4.负责协调设计公司和施工单位的相关工作 5.解决施工中的设计图纸问题 6.负责指导、培养、监督、检查部门人员工作 学历、专业知识 大学本科及以上学历,建筑工程相关专业 五年以上房地产公司或设计院工作经历,二年以上房地产公司设计管 任职资格 工作经验 工作能力 修订时间 理工作经验 1.具有良好的方案设计、图纸审核、设计变更及品质把控能力 2.具备独立处理和解决问题的能力;较强的沟通协调能力、创新能力 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 (十四)财务部 基本情况 职责概要 主要工作职责 职位名称 财务部经理 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 在财务总监的领导下,全面负责本企业的资金管理、财务核算等财务管理工作 1.负责公司财务制度的制定与执行 2.组织公司各项财务计划的编制工作,并对其实施情况进行监督 3.组织公司的财务预、决算编制工作,并对预算执行情况进行监督、分析和总结 4.负责公司各项资金支出和费用报销的财务审核工作 5.负责对公司业务合同进行财务审核,对合同执行进行监督管理 6.负责公司的会计核算和财务管理工作 7.负责与融资、税务等相关外部单位的业务关系协调工作 8.组织相关人员做好年度财务审计及各工程项目的审计工作,并按时提交审计报告 9.参与房地产项目的投资决策,为项目开发提供决策参考 10.负责本部门的日常管理工作,制定本部门的工作制度和工作计划,不断完善内部管 理制度,协调和指导下属员工的工作,对部门员工的工作绩效进行考评 学历、专业知识 任职资格 财经类相关专业本科以上学历,会计师以上职称 工作经验 五年以上财务管理工作经验 工作能力 具备较强的财务管理能力、战略规划能力、风险控制能力等 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 (十五)行政部 基本情况 职位名称 行政部经理 职位编号 所属部门 行政部 直接上级 在分管副总领导下,规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作,保证公司各项经营 职责概要 业务的有序开展 1.组织编制行政管理规章制度并负责监督贯彻执行 2.起草、传递、处理行政管理相关文件资料 3.组织并监督公司的文件管理、档案管理,管理公司重要资质证件 4.负责外联工作及办理公司所需各项证照 5.筹备公司大型会议及组织各类员工活动 主要工作职责 6.组织、安排重要客人来访的接待工作,协调内外关系 7.检查公司办公环境、办公设施及其他固定资产情况 8.协助进行公司对外的接待、公关、协调等工作的组织和具体安排 9.指导、检查与监督公司安全、消防等后勤保障工作 10.负责对公司各项行政办公费用进行管理与控制 11.负责行政部门日常管理及部门员工的管理、考核、培训等 学历、专业知识 工作经验 任职资格 大学本科及以上学历,企业管理、行政管理、工商管理等相关专业 五年以上行政管理岗位工作经验,三年以上同等职位工作经验 1.出色的组织协调及分析判断能力 工作能力 2.较强的沟通、组织、管理能力 3.优秀的商务谈判能力及较强的洞察力、逻辑分析能力和表达能力 修订时间 修订内容 修订者 审核者 修订情况 (十六)人力资源部 基本情况 职位名称 人力资源部经理 职位编号 审批者 所属部门 人力资源部 直接上级 依据公司的发展战略目标,组织编制和实施人力资源规划,协调各部门和各子公司的人 职责概要 力资源管理工作,为公司年度经营业务和管理的有序开展提供人力资源的保障和支持 1.负责制定和完善公司人力资源管理制度体系并监督执行 2.组织制订公司人力资源发展的各种规划并指导、监督各项规划的实施 3.组织工作分析,优化岗位设置和人员编制 4.组织建立并优化招聘体系,根据人员年度需求计划,及时引进公司所需的各类专业技 术人才 5.制订培训计划,实施培训方案,组织完成培训工作和培训后的情况跟踪,完善培训体 系 6.监督各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系 主要工作职责 7.组织收集行业中具有竞争力的方案及薪酬调研数据,根据公司不同发展阶段,制定有 竞争力的薪酬方案,并组织实施 8.受理员工投诉,处理劳动争议、纠纷 9.组织文化活动,丰富员工生活,提高企业的凝聚力 10.向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议,并致力于提高 公司的综合管理水平 11.参与本部门的日常事务管理工作,协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的 预算和控制等工作 学历、专业知识 任职资格 工作经验 五年以上行政管理岗位工作经验,三年以上同等职位工作经验 工作能力 具有优秀的人际沟通、协调、团队领导能力 修订时间 修订情况 大学本科及以上学历,人力资源管理、企业管理、工商管理等相关专业 修订内容 修订者 审核者 审批者 第四章 房地产企业人力资源规划 房地产人力资源规划处于房地产人力资源管理活动的统筹阶段,它是指房地产企业根 据内外环境的发展制订的有关人员计划与方案,用于保证企业在适当的时候补充合适的人 员,满足企业和个人发展的需要。 人力资源规划内容主要包括如下两方面。 1.人力资源总体规划 人力资源总体规划即指在一定的时期内企业人力资源开发利用的总体目标、总政策、实 施步骤及总预算的安排。 2.人力资源业务计划 人力资源业务计划具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替和提升计划、员工 职业开发与职业发展计划、绩效评估与激励计划、教育培训计划、劳动关系计划以及退休解 聘计划等。 第一节 人力资源需求预测 二、人力资源需求预测方法 房地产企业人力资源需求预测方法有多种,现列举其中四种予以说明。 (一)德尔菲法 德尔菲法(Delphi Method)又称专家讨论法,采用匿名发表意见的方式,即专家之间 不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,专家依靠个人经验、知识和 综合能力等进行预测,调研人员通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征 询、归纳、修改,最后汇总成基本一致的看法,作为预测的结果。 (二)成本分析法 成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测,其公式为: NHR=TB÷[(S+BN+W+O)×(1+a%×T)] 其中:NHR——未来一段时间内需要的人力资源数量; TB——未来一段时间内需要的人力资源的预算总额; S——目前企业员工的平均工资; BN——目前企业员工的平均奖金; W——目前企业员工的平均福利; O——目前企业员工的平均其他支出; a%——表示企业计划每个人力资源成本增加的百分数; T——未来一段时间的年限。 (三)人力资源发展趋势分析预测法 房地产企业人力资源发展趋势分析预测法可以表示为: NHR=a[ 1+(b%-c %)×T ] NHR——未来一段时间内企业所需的人力资源数量; a ——目前现有的人力资源数量; b% ——企业计划平均每年发展的百分比; c% ——企业计划的人力资源发展与企业发展的百分比差异; T ——指未来一段时间的年限; (四)回归分析法 回归分析法主要运用了数学中的回归原理,该方法主要是以过去的变化趋势为根据来 预测未来变化趋势的一种方法,运用它需要掌握大量的相关因素及数据资料,并建立合适 的数学模型。 第二节 人力资源供给预测 房地产企业人力资源供给预测是预测在未来一段时间内,房地产企业内部所能供应以 及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员,以满足房地产企业为达成目 标而产生的人员需求。 二、外部人力资源供给预测 (一)影响企业外部劳动力供给的因素 1.人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人力资源的供给状况,其 主要影响因素包括人口规模,人口年龄和素质结构,现有的劳动力参与率等。 2.劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好,将有利于劳动力自由进入市场, 由市场工资率引导劳动力的合理流动。 3.社会就业意识和择业心理偏好。 (二)外部人力资源供给预测方法 1.相关因素预测法 相关因素预测法是通过调查、分析、汇总找出影响劳动力市场供给的各种因素,分析各 种影响因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度,预测未来劳动力市场的变化和 发展规律。 2.市场调查预测法 市场调查预测法是指房地产企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查,运用科 学的方法和手段,系统、客观、有目的地收集、整理、分析与劳动力市场有关的信息,在掌握 最新劳动力市场动态的基础上,预测劳动力市场的发展规律和未来发展趋势。 第五章 房地产企业员工招聘管理 第一节 技术人员招聘管理 一、招聘计划制订 (一)招聘计划的内容 招聘计划一般包括以下内容。 1.人员需求清单 包括招聘的职务、岗位名称、人数、任职资格要求等内容。 2.招聘工作的时间安排与渠道的选择 何时招聘,采取网络招聘还是现场招聘,时间如何安排等内容。 3.招聘小组人员的确定 包括小组人员分配、各自的职责等。有时,招聘会比较集中,而且分布在不同的地区, 这时不但要分配好人员,还要确定好重点小组,以确保招聘任务的完成。 4.录用条件的制定 有的职位要求一定要具有一定年限的工作经验;有的职位要求一定具有某种专业背景, 等等。例如某房地产公司对土建工程师这一职位的招聘要求:工民建或土木工程专业大专 及以上学历,工程师职称。这些必需的录用条件都需要事先制定好,以便于挑选最为适合 的人,提高招聘的效率和质量。 5.应聘者考核方案的制定 应聘者的考核方案包括招聘选拔实施的场所、用于考核的题目、具体实施流程、参加面 试考核的人员等。 6.招聘费用预算 7.新员工的上岗时间 8.招聘广告样稿 招聘广告的确定必须满足以下三个原则。 (1)真实性。必须保证招聘广告的内容真实、可信,并且要对虚假广告承担法律责任。 (2)合法性。招聘广告中出现的信息要符合国家及地方的法律法规和政策。 (3)简洁性。广告的编写要简明扼要,重点突出招聘的岗位名称、任职资格要求、招聘 人数、主要工作职责、工作地点、薪酬福利待遇等内容。 (二)招聘方式的选择 在招聘实施工作中,招聘渠道与方式的选择是直接影响招聘效果的重要一环。常见的 招聘方式有发布媒体广告、参加人才招聘会、进行网络招聘、利用人才中介机构等形式。 不同的招聘方式适用于不同类型的人才招聘,因此在选择招聘渠道时,要结合岗位需 求,确定理想的人才群体,有的放矢。 对房地产技术人员进行招聘,可以选择如下五种招聘渠道。 1.专业网站和报纸期刊。 2.招聘会(如相关部门举办的房地产行业专场招聘会)。 3.相关院校。 4.猎头公司(主要面对的是企业中高级技术人员或管理人员等)。 5.其他。 二、人员选拔实施 (一)资料收集,初步筛选 房地产企业通过发布招聘信息,获得了大量的应聘者的相关信息。接下来企业应从这 些应聘者中选拔出符合企业、职位需要的人才。 人员筛选的初步阶段一般由人力资源部门进行,其负责对应聘者的简历、申请表、应聘 人员登记表(见表 5-1)等相关资料进行审核,挑选出初试人员,组织面试或其他方式的考 核。 表 5-1 应聘人员登记表 姓名 性别 年龄 出生日期 籍贯 民族 健康状况 婚姻状况 应聘职位 所学专业 职称 原工作单 (技术等级) 位及职务 第一学历 毕业院校 最高学历 毕业院校 起止时间 工作经验 公司名称 所担任职务 相关证明人 专业技术工作名称 起止时间 (如项目、课题等) 工作内容 完成情况 内容提要 发表、获奖情况 工作期间业绩 日期 论文名称 论文成果 备注 (二)笔试与面试 1.笔试 笔试主要考察企业所招聘岗位应具备的基本知识和专业知识及职位所要求的相关能力, 具体内容视所招聘技术岗位和房地产企业实际而定。 2.面试 面试是指面试官与应试者进行面对面的交谈,采取双向沟通的方式来了解应试者的工 作能力、个性特征等信息,为人员录用提供决策依据,它是人员筛选与选拔的方法之一。 面试主要考察应聘人员的业务知识水平、理论素养、思维能力、解决问题的能力、应变能 力等方面。如对土建工程师这一职位,其面试问题之一可以这样设置:作为一名土建工程 师,你负责的一个项目终于按合同要求结束了,你认为该项目完成得很漂亮 、很成功,你 是基于哪些具体方面来评价你的项目是成功的? 第二节 建筑工人招聘管理 一、人员需求分析 建筑劳务需求具有显著的阶段性,同一施工项目,在不同的施工阶段、不同的施工季 节,以及建筑市场在经济发展的不同时期,对建筑工人的需求数量均有明显的变化。因此 房地产企业应根据经营的需要,加强对劳动力的计划管理。 在经营过程中,项目经理部根据所承担的工程项目任务,编制劳动力需求量计划,交 公司相关管理部门,项目经理部会同企业相关部门做好人员招聘事宜。 二、招聘方式选择 结合建筑工人工作的特点,企业在对其进行招聘时可以通过如下三种方式进行招聘。 1.劳务派遣 房地产企业根据工作实际需要,向正规的劳务派遣公司提出所用人员的标准条件和工 资福利待遇等,劳务派遣公司为其派遣所需的各类人员,以满足房地产企业的用人需要。 2.职业介绍中心 3.招聘会 现场招聘是企业招聘常用的一种渠道,在招聘会上, 用人企业和应聘者可以直接进行接 洽和交流。与大而全的招聘会相比,专场招聘会更加精准化,能够充分发挥行业人才网站 的行业资源优势与专业服务优势,因此房地产企业在进行建筑工人招聘时,可以选择参加 行业专场招聘会,以增强招聘的效果。 目前建筑市场劳务队伍的组织形式之一是劳务分包企业,其以独立企业法人形式提供 劳务分包服务。房地产企业因项目施工需要大量建筑工人时,除了通过上述方式招聘所需 的人员外,还可以与有资质的建筑业劳务分包企业签订劳务分包合同,以满足对建筑施工 人员的需要。 第三节 销售人员招聘管理 房地产销售经理需要配合人力资源部招聘到合适的销售人员以完成相应的销售任务, 那么销售人员应当具备哪些基本素质呢?如何才能招聘到合适的销售人员呢? 一、销售人员工作分析 销售人员是企业收入的直接创造者,因此,公司战略营销规划的实施效果很大程度上 取决于销售人员的选择情况。 在进行人员招聘之前,应对房地产销售职位进行工作分析,工作分析可以由销售部人 员、人力资源部成员或外部专家负责进行。在进行工作分析时,需要考虑市场、产品、工作任 务与责任、工作权限等因素。 工作分析完成后, 应有相关的职位描述,其内容一般包括职位名称、工作内容与职责、 工作环境、该职位要求的学历背景及工作经验等。 二、明确人员素质要求 销售人员素质要求包括很多,例如学历、自身素质、工作经验等。其中以下三个方面是 一个售楼人员需要具备的素质。 (一)职业素养 1.感召力,即销售人员善于从客户的角度考虑问题,并使客户接受自己,取得客户信 任的能力。这种感召力能从潜在客户处得到真实的反映,销售人员可据此调整自己的销售 重点并作出创意性的应变。 2.自信力。自信力是建立在感召力的基础上的,销售人员强烈的自信力能让客户感到 自己的购买决策是正确的,因而销售人员的自信力是使客户最后下决心购买的驱动力。 3.挑战力。销售人员应具有挑战精神,视各种异议、拒绝或障碍、困难为挑战。 4.自我驱动力,即具有自觉完成销售任务的强烈欲望。 5.具有积极进取的精神。 一位敬业的优秀的营销人员,不会满足于已经取得的成绩。他应该做一个有心人,勤 于思考,在营销过程中不断进行总结、分析、归纳、提炼,不断改进工作方法。他应该为个人 发展制订一个计划,不断进行自我完善。 6.亲和力 营销人员的亲和力,是为客户服务的重要条件。营销人员应该以诚信为本,用真诚来 换取客户的信任,树立双赢观念。 (二)技能 1.具有较强的语言表达能力 优秀的营销人员,应具有较强的语言表达能力,在与客户交谈时,语调要和缓,表述 要热情,语气要充满自信。较强的语言表达能力能够准确、生动地向客户传递一系列有关公 司的正面信息,增强客户对公司的信心。 2.判断力 一个优秀的销售人员要能准确地判断和抓住客户的需求,每当一批客户来到售楼现场, 必须在短时间内判断出客户的基本需求,如客户需要什么样的产品,或者需要什么样的服 务等,以便为进一步的服务做好相应的铺垫。 3.分析能力 4.时间管理能力 5.学习能力 优秀的销售人员应能够快速地汲取最新的市场信息,了解经济发展趋势,了解区域发 展规划,了解国家政策对行业可能产生的影响;能够将学到的知识与实际工作结合起来, 做到以理论指导实践。 (三)知识 1.企业知识 作为营销人员应了解所在企业的发展趋势以及其他有关的知识,主要包括企业的历史 沿革,企业在同行业中的地位,企业的营销方针,企业的
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蓝宝书 前言……………………………………………………………………14 第一部分:销售精英培训:…………………………………………17 一、心理建设…………………………………………………………18 建立信心的方法 客户在意房子的条件 客户先行出价时候的应付 拒绝客户的出价方式和语气 职业道德建设 职业道德 敬业精神 经纪人要有"傻瓜"精神 二、销售技巧(谈判策略)…………………………………………19 1.客户心动的原因 2.如何将优点充分表达 3.回答客户缺点的提问 4.增加谈话内容和素材 5.刺探买方真实的心意 6.说服买方购买、且促成成交气氛 7.自我促销法(1)讲价技巧;(2)成交技巧 8.追根究底(分析客户不成交原因,籍以再度推销。) 9.再度推销 10.掌握售屋技巧的要诀接洽技巧 11.客户会购买房子的原因 三、针对客户对房子疑问和要求的经典回答(53 个举例说明)…28 为什么说投资房产好?为什么 2 楼好?为什么底层好?为什么顶层好?为什么市中心的房 子好?为什么郊区的房子好?为什么朝南的房子好?为什么朝北的房子好?等等,53 个 第二部分:房地产相关问题知识问答 一、房产知识……………………………………………………………36 二、测绘知识……………………………………………………………39 三、房地产专业知识…………………………………………………… 45 四、税费知识……………………………………………………………46 第三部分:如何成为一个优秀的房产经纪人?……………………48 概论 一、经纪人的条件:………………………………………………………48 1. 承压能力 2. 分析能力 3. 沟通能力 4. 学习能力 二、成功经纪人的要点:…………………………………………………50 1. 注意细节 2. 3. 4. 5. 不断创新 客户是朋友 专业 耐心 三、优秀的房地产经纪人心态:…………………………………………53 1. 真诚 2. 3. 4. 5. 自信心 做个有心人 韧性 专业 四、经纪人的从业心态和必备素质………………………………………55 1. 经纪人要建立信心 2. 要分析失败的原因 3. 要讲职业道德 4. 要有敬业精神 5. 确立长远的人生目标 6. 保持积极的心态 7. 正确对待职业压力 8. 营销人员的精神报酬 五、房产经纪人的操作流程………………………………………………58 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 客户接待 为房主和买主配对 电话约客 带客看房的准备。 带看细节 房源内场操作 成交前准备 守价阶段 杀价阶段 下定阶段 售后服务 第四部分:二手房交易法律法规大全………………………………63 1. 房产交易法律法规:法律名称和内容网址(备注:因为篇幅关系,书籍中没有列出法律 内容,不过都已经告诉网址了,可以很方便找到。) 2. 二手房交易的法律风险 3. 二手房交易缴纳税费详解 第五部分:二手房买卖操作流程完全解析…………………………68 1 房源登记 2 看房选房 3 产权审查 4 签订合同 5 过户 6 申请贷款 7 办理贷款 8 交易完成 二手房买卖程序指引详细内容 二手房买卖的房地产中介服务 第六部分:二手房交易相关合同文本范本…………………………略 1,房地产经纪合同范本 2,二手房交易合同范本 3,房地产代理销售合同范本 4,商品房 买卖合同范本 5,房地产中介服务合同(范本)(买方/承租方使用)6,房地产中介服务合同 (范本)(卖方/出租方使用)7,商住楼租赁合同范本 8,房屋租赁合同(范本) 第七部分:二手房交易典型个案详细分析…………………………82 案件说明,交易过程,详细分析(共 113 例,涉及了二手房交易的方方面面) 第八部分:商业地产交易典型个案详细分析………………………146 商业地产投资分析和要点 案例分析:案件说明,交易过程,详细分析(共 26 例,涉及了商业地产(含铺面)交易的 方方面面) 第九部分:房产经纪人实战部分……………………………………161 二手房实战案例分析……………………………………………………161 1、如何对待朋友或熟人介绍的客户? 2、房主在外地,委托代理人无法决定怎么办? 3、房主是夫妻或者家庭内部意见不统一时怎么办? 4、客户即将签署协议时,房主要求涨价怎么办? 5、客户和房主私下准备成交时怎么办? 6、因为欲租住客人的的拖延,而造成看中的房屋已经出租出去时怎么办? 7、如何有效地防止客人跑单? 8、客户在选择此类房型时,该房型已经租售出,客人不想其他推荐房源选择怎么办? 9、客人坚决不愿意支付一些他认为不属于自己支付的正常合理费用怎么办? 10、在原有房主不在时,如何艺术地带客户敲开同等户型的其他陌生住户的门? 11、客人不同意签署独家委托代理怎么办? 12、房主和客户的要求无法达到统一,出现僵局时怎么办? 13、如何让客人愉快地支付中介费用,并认可你的劳动价值? 14、谈判时,如何把握好一个度,让客户和房主都能感到你站在他们这一边? 15、如何准确确定房主和客户都能接受的价格底线? 16、带领客户去看房的时候,要事先通知房主哪些注意事项? 17、客户接听你的回访电话时,不说不要,也不说要,态度推脱暧昧,这时候你怎么办? 18、客户落单之后开始后悔,并强烈要求退单怎么办? 19、客户在落单的最后一刻提出降价要求,否则就不签署合同,你怎么办? 20、客户知道了你或者房主的底价时候怎么办? 21、客户咬定一个价格,坚决不松口,低于这个价格就不买(租)了怎么办? 22、房主咬定一个价格,坚决不松口,低于这个价格就不卖(租)了怎么办? 23、碰到作为同行业的竞争对手,同时面对同一个客户或房主怎么办? 24、房主背着自己的配偶私底下签署了协议,被对方发现怎么办? 25、客人有有效合法证件,但是您知道这是背着他人,或者是不合规定的,您怎么办? 26、两个客户同时看中唯一一套房型怎么办? 27、客人准确指出房子的缺点,要求降价怎么办? 28、客户对房子已经有相当认可度,但附近地区有一套相似的房子让他犹豫不决,而且 29、这套房子在某些方面的确优于您这套。此时,经纪人怎么办? 30、客户进行违反规定操作的时候怎么办? 31、如何识别客户房产证件的真假? 32、看完房之后客人没有了下文怎么办? 33、客人其实有租售下单的欲望,但是并不是很急您怎么办? 34、客人非常着急,但是您手中没有他认为合适的房源怎么办? 35、客人找您同事,但是您同事休假或请假,联系不上?客人急于下单,您怎么办? 36、客户和房主互相不降价,陷于僵局怎么办? 37、接待回头客和老客户应该哪些问题? 38、经纪人寻找房源或客户扫楼时的注意事项和诀窍是什么? 39、同样的房型,有客户预定但是联系不上,这时另外一个客户要求马上落定怎么办? 40、客户交了定金后,要求更换另外一种房型,怎么办? 41、同样的房型,有客户预定了,但是另外一个老客户也要预定怎么办? 42、有公司租售房子,其中有人提出不合理要求,或者要好处费,让您无利可图,否则换 人 或换其他公司怎么办? 43、竞争对手诋毁您或公司,导致客户对您不信任怎么办? 44、租售房型和客户要求的有小小差异,怎样说服客人落单? 45、等客户好不容易快要成交落单的时候,房主却说不租(售)了,这时候您怎么办? 46、客户拿着其他公司的服务承诺,房源已经看好了,要求您打折,就在您这里下单,这 时 候您怎么办? 47、房主内定了一个价格,但是房型不错和竞争对手的干扰,客人看房后不停变化价格, 您 怎么办? 48、房盘的来源已经是二手了(别人先预定租(买)下来),这时候怎么交易? 49、二手房买卖流程中应该注意哪些事项? 50、一套很好的房源,客户谢绝中介怎么办? 51、为了促使客户落单,当您对客人承诺的条件兑不了现怎么办? 52、房主和客户见面了,发现他们原来就认识,作为中介怎么办? 53、房屋真实的历史年限,产权属性,房屋结构和质量,物业管理和您原先告诉客户的不 一 样,可以以此要求退订,您怎么办? 54、对客户逼订时要注意哪些细节? 55、如何有技巧的告诉客户他看中房子的优点? 56、客人带着律师要求改动公司的正式合同样本时怎么办? 57、客户看中的房型,但是他觉得租售价格比市场价格高很多,怎么办? 58、客人的购房条件无法满足,可是客人缠住您不放怎么办? 59、碰到一房两卖的业主怎么办? 60、落定的房子碰到拆迁怎么办? 61、客户委托租售的房子是私建违章房怎么办? 62、房主在转让租售住房时,要求附带房间的旧家具设备出售,客户不同意怎么办? 63、房主住房维修基金不足时,客户不同意缴纳,怎么办? 64、房主的单位自建公房有产权,但是单位不同意转让怎么办? 65、房屋内有私自搭建的阁楼或其他搭建部分,客户不同意支付搭建的差价怎么办? 66、房主转让新住房时,要求补齐装修差价款项,但是客户不同意支付装修差价,因为要 重 新装修格局不同,作为中介怎么办? 67、房产证上的建筑面积和客户实际丈量的面积不同怎么办? 68、客人落定之后碰到相关费用(如物业管理费用涨价)涨价怎么办? 69、客户在手续未完成之前强烈要求先行入住怎么办? 70、房主的邻居或者物业反对将房子转让给客户这样类型的人怎么办? 71、房主委托几家中介卖房,因为委托时间的长短,给予各家的条件和价格不同怎么办? 72、客户对小区的住家邻居环境了解后有反感,要求退订怎么办? 73、业务人员如何在房主留下钥匙,单独陪人看房时注意自身的安全细节? 74、知道房主家人瞒着产权所有人将(子女将父母的住房)房子偷偷卖掉,这时候怎么办? 75、二手房只有使用权,没有产权,怎么帮助客户办理租住手续? 76、在中介公司购买房屋准备转售,如何做好房屋准确估价? 77, 因为房主和客户双方和中介的疏忽,导致相关费用(如电话费,电话移除看不见了) 没有结清,客人入住后拒付怎么办? 78、客户买房之后要求迁入户口,但是房主不愿迁出户口怎么办? 79、房主委托中介公司卖出的房子现在正在出租中怎么办? 80、房主在收了定金后提高房价,不退款也不愿意按照原来的价格成交怎么办? 81、客户对租售的房子相关评估价格不认可怎么办? 82、客人感兴趣的广告上的房源与实际情况不符合,有差异怎么办? 83、在购房合同上没有出现的条款出现纠纷怎么办? 84、业务人员装成买房客户与房主洽谈时被房主知道怎么办? 85、客人要求在合同里添加不利于中介公司的条款怎么办? 86、客户在没有理想的房源时要求退还中介费和中介支付违约金怎么办? 87、客人要求提供广告上的房源,但是其实房源并不存在怎么办(有些小公司打出诱惑性 的 房源价格来吸引客户)? 88、业务人员在初期称自己房主,但是客人发现了您不是房主怎么办? 89、看房费客人不同意支付怎么办? 90、客户已经付了首期款,但是房主的房子被查封怎么办? 91、房主的房产手续齐全,但是事实上已经和别人签署了房屋抵押合同怎么办? 92、碰到有的房主一房多卖时,如何帮客户规避风险? 93、房主在出售房屋时承诺赠送家具和装修,但是收房时家具却搬走了怎么办? 94、客户购买的二手房交易还没有完成时出现重大政策变化怎么办?(如营业税,个税 等) 95、因为客户自身的原因导致房贷没有申请下来,房主不同意退还首付款项怎么办? 96、因为客户自身的预算资金不够,导致无法完成交易,怎么办? 97、房主通过赠予而不是出售房产来避税,客户不交尾款或拖延抵赖怎么办? 98、买家通过中介人员,由中介人员疏通开发商办证人员,办理内部转名,即以一手房名 义 进行交易,以此来避税,要注意哪些风险? 99、买家与卖家、中介签订一份三方合约,并到公证处做一份公证,内容是把卖家预售房卖 给买家,再把另外一套价值相当的有房产证的住宅抵押给买家,拿到房产证后再办理交 易过户,把房子的产权转到买家手上,然后再取消另一套房屋的抵押,完成整个交易。 作为中介有什么风险? 100、买卖双方和中介先签一份三方合同,并办理一份公证,签合同时买家先付大部分的楼 款,业主可以把房屋交给买住,并把预售合同等资料交给买家保管,待房产证办下来 后 再办理交易转名手续,办完手续后买家付尾款。作为中介人员如何免责和规避风险? 101、中介公司作担保的预售房二手买卖要注意哪些风险?如何操作?(小公司操作比较 多) 102、因为房主没有房产证,客户要求先租后买,租金抵消在未来的购房款中,注意哪些事 项?如果房主反悔怎么办? 103、客户买到的房子中还有别人的户口未迁出怎么办? 104、客户坚决要求第一次看的房源,而不是后来推荐的房源怎么办? 105、在合同履行的过程中,银行降低贷款比例怎么办?(比如合同中约定 70%,银行只同 意贷款 60%,) 106、到达约定的交房时间,房主不在,客户要求马上入住,怎么办? 107、中介人员看中的房子,付了首期款或定金,约定的时间内找不到下家,房主不同意延 期怎么办? 108、中介公司如何操作拍卖公司委托的拍卖房?要注意哪些事项? 109、客户买了房子后,因为自身的原因又要委托您转卖怎么办? 110、房主以违约为由要求取消合同,但是事实双方不清有分歧怎么办? 111、什么情况下房屋买卖合同是无效合同? 112、房主急于将房子出手,委托给其他家的价格更低,导致客户在别的中介公司处落单, 有什么制约条款投诉客户违约? 113、有哪些房产属于不可出售范围? 114、房主在委托住房租售时,定好价格后与中介已签定合同,最后,因为有客户出价更高, 房子被售予其他客户,房主要求分享差价,否则取消交易怎么办? 115、房主的房子自己已经有客户了,委托中介办理相关过户手续时,要注意哪些问题? 116、房产证上没有注明建房日期,客户据此以没有房产年限为由要求取消合同怎么办? 117、客户因为个人原因,申请不到银行贷款导致交易无法完成。但是客户以中介公司没有 明示要求取消合同,返还预付款项怎么办? 118、老客户或者重要客户以中介有口头承诺为由,要求取消合同时怎么办? 119、房主出具书面承诺,保证该房产不欠任何费用,但是入住之后客人发现欠费,这时候 找不到房主怎么办? 120、房屋产权转让时,共有产权人无法联系到场怎么办? 121、房主和客户约定,先签订协议,等购买该房屋满两年后在办理过户,作为中介如何规 避风险,有哪些注意事项? 122、公房使用权转让没有单位的书面同意怎么办? 123、公房使用权转让原单位已经变更或消失时要注意什么?会有哪些风险? 124、签二手楼转让合同要注意什么? 125、有房产证,但是在房管部门保管,不能过户的房子怎么交易,要注意哪些风险? 126、因为房源和价格好,房主给予中介公司的议价时间很短,怎么办? 127、客户签订合同时已经超过房主的委托期限,房主不同意履行原委托合同怎么办? 128、房主在进行连环买卖(卖一套房子,再买一套房子,款项由卖房款支付),中介要注 意 哪些问题?如何帮助房主规避风险? 129、中介公司将开发商楼盘的现房转做成二手房假按揭要注意的风险和问题? 130、租房客户要求保留房间内所有精品家具,并认可相应提高租金。房主同意,但是入住 时客户发现精品家具被取代成普通家具怎么办? 131、房主发现租住房屋被租客私自改建,找客人交涉无果,要求中介赔偿损失怎么办? 132、中介公司接受房主的全权委托,房主不与客户见面,这时候要注意哪些问题? 133、与房主约定保底销售,超出部分分成,要注意哪些事项?(请注意:房产中介所收取 费用在性质上属于居间、代理等业务的报酬,它无权与售房人分割售房款)房主反悔 怎 么办? 134、房主和客户因为避税等需求,要求同时签订两份合同(阴阳合同),怎么办?怎么规 避 风险? 135、房屋合同中对特别事项不作约定或约定不明,导致出现纠纷怎么办? 136、房主和客户双方均同意公证合同,不办理产权过户,作为中介公司要注意哪些事项, 如何免责? 137、交易过程中权证被业务人员遗失,已经接近委托人或客户合同履行期限怎么办? 138、带租约出售的物业和房源,租客没有签署"放弃优先购买权"的书面确认书怎么办? 139、产权共有人出具了书面委托书,但是没有经过公证,房主签完委托书后反悔,改由产 权共有人提出毁约怎么办? 140、房主委托的房子,客户要求提前入住,并产生了费用,客户后来逃逸怎么办? 141、客户因为违法犯罪活动导致丧失人身自由,导致合同无法履行怎么办? 142、房主全权委托的房子,原房主的相关利益人不搬出,房主也无法实施有效行为怎么办? 143、在带领客户,以中介公司出钱收购房屋再转售给客户要注意什么问题? 144、接受房屋性质为回迁二手房的委托要注意哪些问题? 145、房主认为委托给中介公司房子的出售价格过高,导致房子没有在短时间内售出,要求 取消合同怎么办? 146、因为不可抗力导致房主或者客户取消合同怎么办? 147、客户不同意使用公司的标准合同,要求以其他公司合同或自拟合同完成交易,怎么办? 148、房产所在区域,户口已经冻结,这时候怎么出售委托的房源? 149、未办理过户的房子,这时候因意外出现质量问题怎么办? 150、如何防止和避免租房的客户私交? 151、在 6 月 1 日之后国家新的房屋政策下,如何有效的做好经纪业务? 152、签订租赁房屋合同时要注意那些问题? 153、二手房交房时要注意一些什么情况? 154、看客下菜的要领有哪些? 155、二手房如何作价格评估? 156、如何准确确定房租? 157、在交易过程中如何计算二手房的折旧费用? 158、为了有效避税,在哪些情况建议客户采取赠与形式? 159、客户如果要求公司承诺办理产权过户手续时间应如何处理? 160、尚未办理产权的楼花在何种情况下不能转让,如何查证?如可以转让有几种方式?如 买方客户与开发商签订合同时经纪人在此交易中的角色和作用? 161、拆迀安置房可否转让?有几种操作方式? 162、买卖双方已签订买卖协议,一方有委托书已付中介费,一方无委托书拒付中介费,应 如何处理?为避免此类事项发生,应如何操作? 163、客户为不满 18 岁的个人,是否可以购买二手房,需要什么手续? 164、客户为不满 18 岁的个人是否可以出售二手房,需要什么手续? 165、如何知道客户手中购买的二手房能否办理产权证? 166、房产证上是母子(或者父子等直系亲属)联名登记,想去掉一个名字,怎么办?费用 多少? 167、客户的房屋由婚前单方按揭购房,婚后夫妻共同还款,房产权属如何确定? 168、购房合同上签夫妻两人名字,办理产权证时,能否只登记其中一人名字? 169、客户的房源为银行转按揭抵押房如何买卖? 170、客户的房产已办理产权证,为两人共有房产,如何过户给一个人? 171、例如当地市场均价为 4500 元/平方米,那么如何作出一个房屋的准确估价? 172、房主想要以租代售出售给买房人,在合同条款中中要加入那些条款防范风险? 173、客户用住房公积金住房贷款时,作为经纪人,如何帮客户设计省钱高招 174、客户的房源为单位产权,如何过户?需要那些手续?费用是多少? 175、客户为外籍人士,如何租赁房屋? 176、二手房哪些地方不能算作建筑面积? 177、客户的房贷款原来是商业贷款,能转换为公积金贷款嘛? 178、买房客户为外籍人士或港澳台同胞,需要那些手续? 179、如何为客户安全租房的注意事项有那些? 180、那些房产需要办理公证手续? 181、客户同意的中介费用超过规定,客人反悔怎么办? 182、房屋的抵押贷款保险内容是什么?182, 183、如何帮助投资型客户挑选二手房? 184、告之客户投资二手房的要注意一些什么因素? 185、同行有客户需求的房源,但是自己公司没有,怎么和同行协调? 186、房地产经纪人注册的条件是什么? 187、那些情形下房地产经纪人不得注册? 188、房屋出租人应缴纳的税款有哪些? 189、客人因为迷信风水,对推荐的房源不满意怎么办? 190、客人要求降低佣金怎么办? 191、知道了客户的房产证是假的怎么办? 192、房主或者客户知道您是某家中介公司,通过某些渠道知道了您公司其他业务员的一些 违规或者不诚信做法,不愿意和您交易怎么办? 193、领着客户去看房子,物业知道您是中介不让您进去怎么办? 194、领着客户去看写字楼,业主当客人面说不合中介打交道怎么办? 195、房主和客户都已经成交了,因为有优先购买权,房源内原租户要求购买此房,但其实 他并不想购买,只是一种拖延办法,怎么办? 196、客户态度蛮横超野蛮怎么办? 197、客户委托出售的房为危改房怎么销售? 198、客户是单位用户购房要注意些什么问题? 199、带客户看房有哪些技巧方法促成成单? 200、房源更新及跟进时的说话技巧? 201、带客人看房时候如何和客人有效沟通? 202、如何有技巧的让客户不主动刨根询问房主房屋的价格? 203、如何让房主和在房屋价格上配合经纪人? 204、如何和只打电话咨询的客户建立起业务联系? 205、客户看完房之后如何和房主打电话降低房主的预期售价,以便为将来杀价做准备? 206、客户看完房之后如何跟进? 207、仅仅公证不经过过户的房屋买卖合同有效吗? 208、一般客户心目中的好房子是什么样子的? 209、客户欲付定金时,恰逢其他客户前来退定?怎么办? 210、客户带着律师前来签约的时候要注意那些问题? 211、客户带着朋友来看房签约,作参谋,而此位仁兄虽不是很懂,却要冒充专家,怎么办? 212、客户带着众多家人一同来看房,但七嘴八舌意见不一致,怎么办 213、房主在出租期内想收回房子不租了怎么办? 214、如何有效抓住客户? 215、房主委托出售的房子权属争议能否转让? 216、交易过程中不能成单的主要原因有那些? 217、怎么能有效的说服房主和客户? 218、客户的购房行为分析和对策 219、客户明明对房源十分满意但是却不下定怎么办? 220、客户下定后却迟迟不来签约怎么办? 221、谈判过程中如何有效的说服客户? 商业地产实例分析………………………………………………………248 1、客户看中的写字楼的产权不明晰怎么办? 2、客户的付款方式和业主的要求无法统一怎么办? 3、一套升值潜力很好的商业铺面或商业地产,房主不愿意和中介打交道怎么办? 4、租售商业地产要注意哪些因素? 5、如何为投资商业地产客户做好投资价值分析? 6、因为业主的原因导致相关条件和当初承诺的不一样,客户要求退定怎么办? 7、如何寻找有价值和潜力的商业地产房源? 8、客户委托的门面房是私建房,没有合法手续,但是可以营业,这时候怎么办? 9、客户看中的铺面价格与业主谈不拢怎么办? 10、签二手写字楼或者商业物业转让转租合同要注意什么? 11、铺面转让原租户要求附带设施转让,但是客户以自己不经营类似生意不同意怎么办? 12、商业地产客人要求提前退租,解除合同怎么办? 14、商铺的投资法则是什么 16、如何帮客户买卖二手商铺? 17、商铺投资的诀窍是什么? 19、如何帮客户挑选值得投资的二线商铺? 20、小区底层商铺的投资价值及注意事项是什么? 21、如何帮客户寻找万元以内月租的商铺?(小商铺) 22、社区商铺投资价值分析和考虑因素有哪些? 23、经纪人帮助客户测算商铺客流量的方法是什么? 24、商铺的定估价测算公式是什么? 25、客户购买商铺缺钱怎么办?商铺的贷款程序是什么? 26、写字楼租赁服务的流程是什么? 27、商铺租赁需要注意问题是哪些 28、产权式商铺如何帮助客户规避防范风险 29、租赁或购买写字楼通常要帮客户考虑那些方面? 第十部分:销售拓展…………………………………………………270 1、如何巩固现有客户群体? 2、如何在客户的朋友圈发展自己的新客户? 3、如何接待老客户推荐来的客户? 4、客户类型有几种准确划分及对策有哪些? 5、如何分别有效对待年老客户,中年客户和年轻夫妇单身贵族? 6、如何有效详细地建立客户档案? 7、如何逼定或者直接帮客户强定? 8、在电话推销或销售过程中如何绕过前台或者其他阻挠的人,直接联系上客户? 9、如何对以前的客户进行有效的沟通或回访? 10、在客户成单收定后要注意什么? 11、您发现有强烈购买欲望的客户,如何让生意做成? 12、客户电话回访时如何有效选择时间段? 13、如何进行有效的陌生电话推销? 14、有效寻找房源途径有哪些? 15、如何做好房源交易中的价格谈判?有哪些技巧 16、那些销售方式不能成单容易失败? 17、客户第一次让你吃了闭门羹怎么办? 18、潜在客户在电话里拒绝你怎么办? 第十一部分:与客户面对面…………………………………………284 主题部分:现场销售谈判和应对技巧 招式 A:从心开始 一.区别对待:不要公式化地对待顾客 二.擒客先擒心 三.眼脑并用 四.与客户沟通时的注意事项 招式 B:按部就班 一、初步接触 1、初次接触的目的 2、仪态要求 3、最佳接近时机 4、接近客户方法 5、备注 二、揣摩顾客需要 三、引导顾客成交 1、成交时机 2、成交技巧 3、成交策略 4、备注 四、售后服务 五、终结成交 招式 C:循序渐进 1、房产经纪人应有的心态 2、寻找客户的方法 3、成交五部曲 4、促销成交 销售应对技巧 1. 如何从肢体语言判定客人的落单程度? 2. 在和客户交谈时,如何判定客人对您讲话的接受程度? 3. 如何面对暴躁的不讲道理的客户? 4. 客户对房源有异议的时候如何化解? 5. 如何面对特别不信任房地产经纪人的客户? 6. 第一次去客户办公室和家中,没有话题沟通和冷场怎么办? 7. 客人跑到公司来吵闹,并要求投诉您怎么办? 8. 如何提高客人的紧迫紧张感?促使客人迅速落单(逼定)? 9. 在公司办公室和现场吵闹和大爆公司的缺点,影响到在座的其他客人,怎么处理? 10. 客户要落定成单时有那些特征? 11. 怎样判定有成单意向的客户 12. 接待上了年纪的客户需要注意什么问题和细节? 13. 回访客户电话,一般间隔多长时间比较合理? 14. 有效的客户电话回访要注意什么? 15. 接听客户电话时应该注意那些事项? 16. 如何接待噩梦般的难缠客户 17. 如何准确判定客户的心理活动和状态? 18. 如何让客户迅速落单或者落定金? 19. 客户等你自报家门后就拒绝怎么办? 20. 客人不说话,不发表意见,您说完或推销完房源后,他说再想想,您怎么处理? 21. 经纪人在做电话销售要注意什么问题? 22. 如何和客人建立起生意之外的感情? 23. 拜访客户,客户明确拒绝怎么办? 24. 客户通常以没有需要,没有时间,没有信心,并不急迫,理由拒绝我们,怎么办? 25. 打电话给客户时如何在短时间内迅速处理并约定下次通话时间? 26. 如何有效的打动客户成单? 27. 经纪人见客户应该说些什么? 28. 经纪人应对各种客户的要诀? 29. 两个人同时来到公司,一个满意,一个搅局怎么办? 30. 如何对待理智型,贪婪型,吝啬型,刁蛮型,关系型,综合型等各类型客户? 31. 一般客户拒绝的时候经纪人要如何回答? 32. 和客户面对面交谈的时候有哪些禁忌和注意问题? 33. 34. 35. 36. 37. 经纪人如何为客户设计适合的买房方案? 碰到喋喋不休的客人怎么办? 碰到无理取闹,对房地产经纪人大加谴责的客户怎么办? 当您第一次与客户接触时遇到交流困难,您将如何化解? 碰到职业炒房客户要注意哪些要点? 第十二部分:自我提高………………………………………………325 一、经纪人部分:………………………………………………………325 1、怎样调整自己的沮丧和失落情绪? 2、怎样给客户一个保持一个良好的信心十足的形象? 3、如何不让客户看出你强烈的成交欲望? 4、怎么才能做一个好的房地产经纪人? 5、如何提高自己的自信心? 6、你的业绩明显落后于其他人,甚至觉得不如你的人,你怎么办? 7、您知道了您的同事偷偷地抢了您的客户,您又没有证据怎么办? 8、如何和有矛盾的同事搞好关系? 9、当您发现自己很烦闷郁闷的时候,又不想和人诉说怎么办? 10、怎么有效缓解和释放自己的压力? 11、如何始终有效保持对客户的热情? 12、如何应对经理或店长的无理要求和安排? 13、同事跳槽或离职了,但是有客人指名要找这位同事提供服务时怎么办? 14、在客户快要落单的时候,客人发现您的同事是他认识的朋友,要求和您同事签单怎么 办? 15、如何和同事上级进行良好的沟通? 16、店长和经理的责任,却推卸要您来承担,怎么办? 17、看见同事私自背着公司吃单怎么办? 二、店长或经理部分……………………………………………………331 A、团队建设 1、如何有效的规避业务员私吃单行为? 2、员工承受不了业绩压力,出现情绪波动怎么办? 3、如何制定有效的单店(非公司)奖励和激励制度? 4、如何和业务人员进行有效的沟通? 5、当房地产经纪人取得良好销售业绩,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办? 6、当房地产经纪人之间因争抢客户而发生冲突时,怎么办? 7、当一个平时与您关系较好的房地产经纪人犯错误时,怎么办? 8、当你休息或不在时,发生种种特殊情况,怎么办? 9、当业务员对待遇,提成等不满时,怎么办? 10、当业务员无法完成指标,要求降低指标时,怎么办? 11、当房产经纪人以辞职作为谈判的条件时,怎么办? 12、当一个主力房地产经纪人屡次违反工作纪律时,怎么办? 13、当您发现某房地产经纪人很有潜力,并想重点培养时,怎么办? 14、当门店内,大部分是比您年长的老房地产经纪人,怎么办?当您召开销售研讨会或晨 会,15、要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办? 16、当公司目标即定,但现实完成的可能性较小时,怎么办? 17、当门店成员大部分无法适应您的管理风格时,怎么办? 18、当阶段性销售期内,销售成员抱怨跑业务过于辛苦时,怎么办? 19、当很多员工进入公司后,经过一段时间后,房地产经纪人不思进取时,怎么办? 20、当房地产经纪人情绪不稳定,有大量人员准备辞职时,怎么办? 21、当门店内部拉帮结派,出现小团体时,怎么办?当某房地产经纪人因悟性不足,无法 提 22、高基本销售技能,业绩不佳,但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办? 23、当下级房地产经纪人越级反映情况时,怎么办? 24、当下级大部分房地产经纪人因能力问题,未能完成您下达的任务时,怎么办? 25、员工在和客户交往受到委屈的时候,应该怎么办? B、门店经理和店长如何塑造成功的经纪人 C、管理部分 3、总论部分……………………………………………………………347 优秀房地产经纪人的成功策略总结 前 言 房地产经纪人,就是在房屋和土地的买卖、转让、抵押、租赁、交换 等交易活动中充当中间媒介,接受委托,收取佣金的自然人和法人。 随着中国房地产市场的逐渐繁荣,二手房交易市场也日见火爆,房 地产经纪人的职业前景和市场需求日益扩大,有越来越多的人投身 于这个行业,成为专业的房地产经纪人,职业前景也非常光明。目前 在我国,投身房地产经纪人这个行业的人员近百万。这个队伍还在不 断壮大中。 但是,房地产经纪人是一个非常富有挑战性的职业,首先房地产 经纪人要是一个可以让人信任的人,具有丰富的心理、法律、金融、 建筑学等专业知识,出色的语言沟通技巧,良好的人际交流手段, 乐观向上的积极心态。房地产经纪人也是一个辛苦的职业,如何做出 突出的业绩?对于房地产经纪人来说,每天在烈日风雨中陪客户看房, 和各色人等讨价还价,与客户和房主不停的沟通、谈判,最后才是签 约,收取服务费用。时常要面对经过多日辛苦的工作之后,徒劳而返, 或者最后客户跑单,没有收获,心态沮丧之极。由于一些小的中介公 司一些违规操作,一些经纪人在从业过程中的违规违法行为,导致 了人们对于房地产经纪人存在一定的偏见和误解。作为一个房产经纪 从业人员,我深知其中的辛酸苦辣,这当中的滋味,不亲身经历, 真的无法体会。以前的市场上一间屋子,两部电话,几个人,就能成 为一个房产中介公司的时代已经过去。市场必将越来越规范,诚信将 是房地产中介企业的立足之本。品牌效应象 21 世纪不动产、中原、顺 驰等大的连锁经营企业必将占领越来越大的市场,逐步侵蚀小中介 公司的市场份额。经纪人必将发挥越来越重要的作用,只是在中国, 房地产经纪人要被人们观念所接受,成为一个真正受市场和客户欢 迎的职业还有很长的路要走。 所有的房地产经纪人面对的首要问题就是业绩问题,特别是国六 条颁布,二手房开始征收营业税和个税之后,市场成交量急剧萎缩, 卖方和卖方都在呈观望态度。房地产经纪人面临越来越大的业绩压力。 作为一个房地产经纪人,因为要面对买卖租赁房屋的不同客户,每 天都会碰到一些新的问题。如何解决这些问题,让房主和客户双方都 有一个满意的结果,是房地产经纪人在交易过程中颇费思量的。市场 上出售的一些教材和课程都是一些不是房地产经纪人的各类营销专 家和成功学讲师写的,什么保持乐观心态,如何去做销售,怎么化 解自身压力,如何保持乐观的心态等等套话,而缺乏实际的操作指 导。其实这对于房地产经纪人来说,并不能解决操作过程中面临的实 际问题。二手房中介是一个比较特殊的行业,它不仅仅需要面对客户, 还要面对售房或出租(售)房屋的业主,行话叫一手托两家。如何在上 下家之间达到一个平衡,使双方都满意,最终促成落单交易完成, 是一个漫长的积累过程。一方不满意,合同就无法签署,无法完成交 易。经纪人在谈判过程中还要记住自己是中立的,仅提供服务的宗旨, 要注意一个微妙的平衡,要和客户房主都建立信任关系,不能偏向 其中一方,造成另一方的误解和偏见,这都需要很大的谈判智慧。只 有在实际操作中不断总结和学习,汲取经验,才会在面对问题时行 之有效的解决。 《蓝宝书》涉及了房地产经纪人日常工作的方方面面,都是在与客 户打交道时经常容易碰到的实际问题,是在平时的工作中一点一滴 积累起来的,有很强的实战意义。一些案例是我们的同事亲身经历的, 拿出来和大家分享。一些案例是我们的店长,在晨会上,把各门店的 员工每天所碰到的一些典型问题大家分析讨论,找出好的问题解决 方案,并最终汇编成为培训讲解案例。案例回答详实细致,让你以后 碰到这些问题时能很好的面对和解决它。 《蓝宝书》不是一个简单的说教资料,它包含了营销技巧、心理调 整、交易案例、法律法规、员工培训、规章制度、沟通技巧、合同文本等 专业房地产人需要掌握的大量实用知识,它是很多人经验和技巧的 总结。有些问题可能你现在在从业过程中没有碰到,但是你无法肯定 你以后不会碰到它。房产交易涉及的法律法规林林总总,面对的客户 和房主要求千变万化。谁也无法担保所有的交易都顺顺利利。这就需 要一些案例和经验让你来学习和思考,变通,以便更好地为客户服 务,取得良好的业绩。在国外,房地产经纪人都是收入很高,受人尊 敬的职业,因为他们的专业服务,让买卖双方都获得认同,取得了 自己想要的理想结果。大量的房地产经纪人在从业过程中,有悲伤、 有乐观、有沮丧、有欢喜、有提高、有进步,中介行业,其实就是一个 和人打交道的过程,其中的复杂性是其他行业无法比拟的。房地产经 纪中介其实也是一个非常锻炼人的行业,经过这段经历的洗礼,人 的各方面综合素质将得到一个质的提高,人生其实就是一种体验。我 骄傲我是房产经纪人,我通过自己辛勤和专业的劳动,获得了报酬, 其实也是对自身价值的一种回报和肯定。所有的房子到最后都会成为 旧房,二手房,可见这个行业前景的广阔。只要在实践中不断的学习, 随时提高自己,保持自己良好的心态,以诚信为最好的品牌,相信, 都会成为一个收入丰厚,让客户信赖的金牌经纪人。 第一部分:销售精英培训内容(实用版) 一、心理建设 (一) 建立信心之方法: 1、任何时候,你要相信“天下没有卖不掉的房屋”。就象什么 样的姑娘都有人爱一样,房子卖不出去,是因为你的工作还没有做 到家。 2、保持信心,相信自己绝对能将房屋卖掉。能顺利成单。在 这种信心的前提下,不遭受失败之打击,不断地分析自己的售屋流 程是否有改进之必要。3、对于价格要有信心,对于买主来说,不轻 易降价。同样,对于房主出价要迅速杀价。 (1)客户在意房子的条件的是 ① 需求(面积、房屋价值以及将来之预期价值、大小环境、优点、 产品规划优点、屋旁绿地及公共设施、平面、通风、采光、私密性、建材 设备、房屋朝向,高度,楼层朝向,交通状况,物业管理水平,)。 ② 个人对此房屋的喜好(前述各项条件非常优良)。 ③ 房屋的价值和心理预期(业务员要突出房屋的优点)超过接受之 价位。 (2)不要内心里有底价之观念,一定要让客户觉得房子物超所值。 (3)不要以客户出价作基础,来作价格谈判(即以客户之出价作加价, 最好是了解客户的大致意向后,自己先报出价位)。对于房主也是如 此。 ① 不论客户出价在底价以上或以下,都要马上拒绝。让客户感觉 到其价格的不合理性,这样做的目的,是为了争求主控权,让客户 认为标列价格合理。而且让他争取成交价格,互相都争得争得很辛苦。 (安全感、满足感、自私感、便宜感、成就感)。 ② 取得对方信任,不要让客户产生作为经纪人出价的时候有“心 虚”之感。 拒绝客户之出价,要“信心十足”地加以立即回答。回答的语速要 快,语句简洁明了。 比如: ●怎么可能,您出的价格连成本都不够(分析土地成本、营建成本、 增值税、税金、管理及销售成本,同类型房屋的价位等),房主:(您 出的价这么高怎么卖出去?) ●怎么可能,最近有位浙江作小商品的郝先生(拿出相关道具、名 片及标示价格)出了 35(我方配合)万,公司都不答应。(最近 XX 公司 的张先生委托我们出售的房子,地段和环境比你这个房子要好的多, 也没有卖这个价钱。现在市场的大环境都是这样,大家都在观望中, 是供过于求,有行无市)有名姓,职业,更容易让人信服。 ●怎么可能,你来盖,我们公司来买。让客户心里觉得自己的价位 可能有偏差。 ●怎么可能,现在的市场环境,这样的地段,还有这种房价嘛? (二)、职业道德建设 1、职业道德 (1)努力工作,创造业绩。也是从自身的利益考虑出发。 (2)以公司整体利益作思考。要有全盘意识,团队合作精神很重要。 (3)切莫在业务过程中舞弊或做一些不合实际的承诺。保持自己的 职业道德水准 (4)切莫太短视,要将眼光放远。看到行业的前景和发展方向。 (5)以业主客户及公司利益来销售房屋。这是一个立场的问题,只 有站在这个立场上,你才能更多的取得信任。 ① 讲价的次数要尽量少,如果次数太多,会让人怀疑其中还是有 水份,还有下降的空间。争取较高之“成交价位”也是为了自己的利 益。许多失败之主因,在于经纪人员说得太多。 ② 不要轻易被客户欺骗(对人动之以情,对事动之以理,以实在的 理由来说服和打动别人,少说些空话,站在客户的立场上分析房子 的价值,让他觉得比预想的期望值要高,觉得物,超所值,这样才 会下决心购买)。 2、敬业精神 (1)充分利用时间来进行销售和寻找客户工作,努力工作必然会有 收获。 (2)不怕遭受买主拒绝,对房屋绝不灰心。作为房产经纪人,拒绝 的例子太多,没有特别顺利的交易过程。首先自己必需明白这一点。 (3)将房屋视为自己的来处理。有一个良好责任心 (4)充实相关专业知识。 ① 面积计算 ② 建筑施工图之认识 ③ 建筑技术、法规 ④ 房屋造价成本及市场行情,市场预期前景 ⑤ 成单和交易技巧 ⑥ 贷款种类及办理方式 3、自认为傻瓜后,才能成为优秀的房产经纪人 (1)认识产品优缺点。大声说出房屋的优点,偶尔说出房屋的一些 微不足道的小缺点,更容易取得信任。 (2)不断地分析自己的销售技巧及改进方法。哪些方面不对?言语, 神态?专业知识?客户心理把握?等等,不断提高自己的业务水平。 二、销售技巧 由于房地产买卖金额很大,而且不象一般商品一样能够拥有统一 之售价。因此,销售技巧 (谈判策略)愈高明,愈能使您以“比合理价 格更高之价位”售出房屋或者让客户下定决心购买。 ●房源附近大小环境之优缺点——说服客户心动 1、客户心动之原因 (1)自身需要 (2)自己喜欢 (3)认可价值≥价格(觉得物超所值之后才会购买) 2、如何将优点充分表达。 ●针对所销售房源之缺点,客户将会问到那些问题?提前自拟“说 服客户之优美理由” (准备答客人疑问问题),将缺点化为优点或作 掩饰带过,突出房子的优点和潜力。 ● 销售前针对房源的优缺点、市场环境、经济形式等各方面慢慢 说服客户 (1)产品之优点、缺点(尤其是缺点之回答,要提前预演。以防临时 语塞)。 (2)附近市场、交通、学历、公园、及其他公共设施的详细和准确状况。 (3)附近大小环境之优缺点。 (4)附近交通建设、计划道路、公共建设之动向和未来发展趋势。 (5)附近同类竞争个案或房源比较(面积、产品规划、价格)。 (6)区域、全市、全国房屋市场状况之比较(价格、行情、市场供给等 经济情况对房地产前景之影响,各区域房价及房租之比)。 (7)个案地点(增值潜力——值超其价),大小环境之未来有利动向。 (8)经济、社会、政治、行政命令因素之利多、或利空因素(尤其是利 空因素之回答)。 (9)相关新闻报道对房产楼市的有利话题。 3、如何回答客户提出之缺点。针对缺点,避重就轻,回答迅速。不 要拖泥带水,如果拖泥带水,客户会觉得你是在现编答案敷衍他。 4、增加谈话内容和素材。 ● 针对附近房源作比较——面积、规划、价位 1)、不主动攻击,但在说话时要防御,对于客户的问题回答要简 介明了。 2)、看房得时候,可带客户到现场附近绕一圈,了解临街巷道名 称,附近大环境、小环境、学校、公园、车站名称、学区等。让客户自己 感受一下将来的家居环境氛围。 3)、与房屋所在小区附近邻居维持好关系。有的时候,他们一个 不经意的意外言语可能导致交易流产,记住,任何时候不要得罪人, 要保持礼貌和彬彬有礼的形象。这五个销售流程,可能在第 3 个流程 (成交阶段)买方即已下订金。但是,买方也有可能没下订金,此时经 纪人员即应追根究底,和客户交流,了解客户内心的想法(仔细分析 买方无法下订之因,想出适当的对策和替代方案)、再度推销。如此这 样一直到买方下订金且签约为止。要做到了解了客户的心意和真实想 法,你才可以继续下一步。 5、刺探买方真实的心意(过滤客户之需求、喜好、价位) 从客户进入接待中心,即应询问客户之职业、居住地区、面积及房 间需求等,来分析客户心理。所谓“刺探买方心理”,是指挖掘买方 之需求、喜好及期望价格(购买房屋预算)。一般说来,经纪人员在此 一阶段,应掌握下列原则: ① 强调大环境、小环境之优点。 ② 强调房屋之优点。格局好,造型佳,采光充足,风水佳, 房间、 客厅、厨房、主卧室大,视野佳,私密性佳,门面气派,动线流畅, 价格合理(价值超过价格),交通、环境、公共设施,增值潜力。 6、说服买方购买、且促成成交气氛 当客户参观完房源、资料、附属设施等之后,可在客户的需求、喜 好、预期价位均与本产品相符时,即可进行说服对方购买并行动。您 可以使用下列方法,来加强客户信心及购买意愿: ① 提高本产品之价值 ② 使用迂回战术,加强买方信心,且融洽气氛 (1)清楚地针对“某一房屋”的优点,介绍给客户知道,且加强买 方信心(说话的语气要很坚定)。 (2)必要时使用假客户、假电话来作促销。 A 当客户参观房屋且正在进行谈判时,如果可能的话,可以安排 二、三组假的客户参观房屋。让客户感受到房源的紧张状态 B 当客户正在进行谈判时,可以请同事打一通假电话到看房现场 作竞争性促销。比如: 啊?陈先生也要看房啊,他定了没有啊?我现在正在和张先生看房呢, 这边张先生的兴趣很大,如果那边没有下定,还是先看看张先生的 意思吧。放下电话后,很随意的说说,没事,我的一个同事,他的客 户也想看看这套房子,我叫他先不要着急,等你决定了再说,你要 是不满意的话,再通知他不迟。 (3)自我促销法: 编几套关于房源销售的小故事,来加强客户信心,促进对方购买。 7、促成交易(要求客户下订金)一般说来,售屋人员在促成交易, 让客户放下订金之前,必须与客户进行“价格谈判”。因此,本阶段 要研习(1)讲价技巧;(2)成交技巧。 ① 讲价技巧(如何拉高成交价格?如何吊价?) (1)坚定立场,肯定公司所定的房源价格价格很合理(表现信心十足 之样)不轻易让价,让价必须有理由。 (2)不轻信客户之假情报、假资料。(客户有时会批评产品或制造假 情报来打击经纪人员,比如别的中介公司的某某房源等等)。 (3)不要使用客户之出价来抬高价格,而是让客户按照自己所定的 价格来展开谈判(即加价之意)。 ●当客户出价低于底价时,要使用强烈态度来反击,让他认为自 己开价很离谱。基本上没有什么可能。 ●当客户出价高于底价时,也要表现出不可能答应之态度。 ●回绝客户出价后,可再强调产品优点,来慢慢化解客户出价或 压价的念头。 ●经纪人员可将房屋总价分割成自备款及银行贷款来谈,这样买 主从心理上比较不会感觉价格很高。 (4)不要使用总价来作说服使用自备款,用每月贷款偿还金额来作 说明。这样客人的心理预期会提高很多。 (5)让价的时候要有理由 先要让客户满意,然后再作价格谈判—— 事先要编列让价理由(6)让价时,可向买方提出相对要求要求客户答 应付出较多订金、签约快速(3 天内)、或全部支付现金,来作为让价之 相对要求(反要求)。告之客户:你要知道这个价格真的很低了,如果 你再不签约,我真的不敢保证,公司那么多门市,那么多经纪人, 每天都在销售,我真的不能保证房子过了几天或者是房主反悔不同 意怎么办? ② 成交技巧 1)单刀直人法: 当客户开价高于底价时,可以采用迅速成交之法。 当客户干脆地拿出现金或支票时,可以单刀直人地要求相对条件。 2)幕后王牌法:当客户开价高于底价时,可以表示自己无权决定, 要请示公司。再询问对方是否能下订金?订金多少?若确定他能支付之 订金,则可打假电话请示上级,连续几次而后,为了表示诚意,示 意上级终于答应此一价格,但是不能保留很长时间,要求三天内签 约。 ●当客户开价时,可以迂回地表示自己无权作主,(要请示上级), 再询问对方能下多少订金。 ●当客户开价低于底价时,除了立即回拒外,可再使用假客户、假 电话来拉高成交价格。 3)假设成交法: ●当客户开出一个价格,并且表示要马上订下时,您可以反问: “您带了几万元订金?现在(明天)能不能签约”。 ●当客户开出一个价格,而且表现出很喜欢之样子时,你要不动 声色,您可反问“如果今天支付订金,何时才能签约” (4)比较引导法: ●为了想让客户快速签约时,可以表示: “早点签约,早点办理交房手续。公司会计大后天要请假几天到外 地出差旅游去,她明天下午及后天下午都有空,为了您的方便,我 们后天下午签约如何?” ●“签约才代表房屋是您的,早日签约比较好”。“签了约,房屋 就是您的了,何不早日补足订金及签约,何况还可早日办理交易手 续,这样你也省心”。等等,让客户意识到这也是站在他的角度来考 虑问题。 ③ 客户成交后(签约前)之补强(安全)措施 当客户成交后,签约之前,要让客户了解补足订金或签约应携带 金额、文件、身份证件、同事且要防止第三者介入破坏: (1)补足订金之交待 携带订单、补足金额。 (2)签约之交待客户携带身份证、印章。 (3)客户电话或来到现场,应由成交者接洽。其他人员最好不要与 其谈起产品内容、避免穿帮。要注意保密的问题,不能功亏一篑。 (4)补订、签约时间,越快越好。小订金金额较多,较安全。 (5)订金补足日或签约日,要提前打电话通知约客户补订或签约。 8、追根究底(分析客户不成交原因,籍以再度推销。) ① 分析自己的介绍过程是否有错误—— (1)是否掌握了客户的需求、喜好、及预算价格 (2)是否了解客户背景环境以及自身的需求 (3)是否清楚地说明房屋及大小环境之优点 (4)是否掌握住客户的弱点,自己针对弱点而作攻势 (5)是否已唤起购房者的购买动机,是否是对房源不满意? ② 分析客户不出价的原因,是因为想听你的底线还是心中没底等 等原因(见议价技巧) 9、再度推销 当房地产经纪人分析客户不成交的原因后,即可针对客户的状态, 选择适当时机,作“再度推销”。此时,又回到第一阶段:刺探买方 心意;第二阶段:说服买方购买,且促成成交气氛;第三阶段:促 成交易,如此不断,一直到客户成交为止。 一般来说,再度推销有下列三种方法: (1)等待客户回笼,客户下次继续到公司来或者主动电话询问。要 有应对措施。 (2)电话推销,直接电话询问客户心理是什么样的想法,问清状况, 找出替代方案。 (3)直接追踪,上门和客户面谈,了解客户的需求和真实意思。然 后诚恳地推销。 10、掌握售屋技巧的要诀接洽技巧 1)、先将自己推销出去——取信对方,攻心为上。想成交的时 候,,先要让客户接受作为经纪人的这个人,然后才是进入下一流 程。(大多数的客户,是接受人,再接受物) 2)、对所售房屋要充满信心,眼神要坚定,不轻易让价。(大多数 的客户只有认为产品合于需求及喜好,才进入价格谈判。大多数的业 务重心,应摆在让客户动心上,同时针对产品及环境优点出击,客 户动心了,后面的工作就可以很好的展开了)。 3)、依序介绍(1)产品优点(2)大小环境的优点给客户(客户提出缺 点,充满信心地立即回答,封杀他想降价或者取得主动的权利),让 客户认为: (1)房屋合乎他的需要,这套房源很符合他的需求 (2)他很喜爱这套房屋 (3)房屋的价值超过价位(定价很合理,甚至便宜) 4)、推销房屋,要针对客户的要求及预算而作攻击。(比如客户口 袋里或者整体经济实力只有八九十万元现金,想买一百万的房屋, 千万别推销二百万的房屋) 攻心为上,可以采用“迂回战术”,“一面介绍,一面聊天”的 方式,发现买方的需求、喜好、及预算,付款来源等方式。且作好公 关关系。 对于“价目表(公司广告报价)”的定价要有充分信心,不轻易让价, 不要有底价之观念。不以客户出价作为加价基础(回拒要提出理由, 例如连成本都不够)。 展示技巧 只谈优点,不提缺点。等客户提出缺点,要找好应对语言,设法将 房屋的缺点化成优点,切实掌握有诚意之客户,时机成熟时候随时 要求对方下订金。 销售气氛要融洽,勿冷场。可以采用聊天、谈笑方式来消除彼此陌 生,建立感情。(发问、且让买方开口发表意见及看法,耐心倾听客户 的发言,但是作为经纪人要把握和主导现场交流的语境和方向。) 1)、当你能确定客户很满意产品,且能在现场作出购买决定(例如, 下订金),才可进一步作价格谈判。 2)、掌握成交气氛,成交往往在几秒钟之间(从对方眼神,肢体语 言判断其程度)。 3)、不轻易让价,要将“让价”作为促销手段。让客户感受到自 己达到目的,捡了便宜; (1)不以客户出价作为加价基础(回拒要提出理由,且语速要快,而 且要使人信服) (2)由我方提出之“价目表”,绝对合理(不要心虚,某些时候主动 分析“定价合理”之理由) (3)我方第一次让价,额度要小。且作出深思熟虑后才忍痛作出的 决定。 (4)要答应“成交价格”之最后要求时,要提出相对要求,例如: “您能下多少订金,XX 万元可以吗?” 4)、某些时候,可以使用假电话、假客户订购,来压迫客户下订 金。(尤其是针对对方看了数次,仍不下订金之客户) 。 5)、利用准备好道具,要先编好故事 使用(1)写好价格之假名片,(2)假订单,来抬高价格——当客户开 价时,就用假道具来抬价。 6)、利用幕后王牌法(避免针尖见麦芒),来作(1)回拒对方开价, (2)抬价,逼迫下订之挡箭牌及攻击牌。 察言观色,善于发问—— 11、会购买房屋的原因是 (1)他认为:产品合于他的需要 (2)他认为:他很喜爱产品(房源) (3)他认为:产品的价值超过价位(很便宜或很合理,性价比高) 如何针对客户之需求(面积、预算价格、购买行为)及喜好而作攻击 是销售过程中之要诀。因此,“察言观色”有助于房屋销售之顺利进 行。 观察入微——首先判断——稍后迎合——主动攻击——反客为主 一掌握谈判主动权 ●观察别人、判断别人的七个步骤 (1)扼要的说明产品的优点、语气要坚定。 (2)善于发问技巧(多问问题,来逐渐发现对方的需要、个性、喜好)。 (3)耐心的倾听客户发表意见及看法(不只是倾听,还要判断)。 (4)检视第一印象(从前述各项步骤之进行中,来认定“您对客户的 第一印象”,作为攻击之准备)。 (5)预作攻击准备(如何说,如何做,才能达到成交目标,事先在心 里打好腹稿)。 (6)谨言慎行(言多必失,没有必要的举动或言语少做为妙,以免让 客户猜疑)。 客户没有发现的缺点,不必主动告诉他。若客户提出缺点,要信心 十足的态度坚定地提出委婉说词,将缺点化解或化为优点。(语气要 坚定,别让客户认为你有心虚之感) (7)公正无私、人事分开(对人动之以情,对事动之以理),一切以 “提价、成交”为目的。 ●善于发问技巧 观察人微—首先理性判断—主动迎合—快速攻击—反客为主—理 性教育—善用巧用 ① 观察、判断:从观察判断,得知迎合及攻击之道 ② 迎合、攻击: (1)迎合:如对方需要 100 平米三房房屋,不要推销 150 平米的产 品,如对方是建筑师或者行家,对市场和房屋有着清醒的了解,就 抱着“请教”之态度来请问。 (2)攻击:迎合对方需求,购房预算,喜好,展开主动攻击和引导。 ③ 善用发问技巧 (1)发问,可以发现买方之需求、购房预算、喜好、弱点等。 (2)发问之前,应先取得对方好感(信赖感),再作发问。 (3)发问要针对重点(需求、预算、喜好),勿询问一些让人反感之问 题。 (4)发问之目的,是希望能够达到“成交”为目的,因此,可列为 发问重点。 A 购屋者需求(面积、价位) B 购屋者喜好(楼层、采光、通风、建材、朝向、风水) C 购屋者动机 D 购屋者态度,是否具有足够诚意 E 职业、所得、经济、家庭人数,是否有自主权,可以自己作出决 定 F 社会阶层、文化 ④ 发问要掌握技巧 《一分钟全部内容焦点回顾》,在这一章节,您学习到: 1,成为优秀经纪人员的条件 2,各种销售技巧与条件。自己闭上眼睛,在脑海中回顾一下,想 象一些场景,然后训练一下自己要如何应对。反复演练,做到胸有成 竹。 三、针对客户对房子疑问和要求的经典回答(53 个举例说明) 针对客人购房问题询问的经典回答,这些回答平时要放在心中, 烂熟于心: 1、为何说现阶段说房价处理较低水平? A:从购买力角度而言,房地产价格自 92 年价格逐渐升高,自 92 年以来,社会通货膨胀率局达 22%年,所以人民币购买力下降,房 价下跌达 50%以上。 B:从房价组成角度面言,房价由地价、建筑造价、税费组成,建 筑安置费、建安费已达历史最低水平,无可再低,水泥、钢材、人工 费用已最低,而土地资源有限,地价年年上涨,所以目前而言,房 价只会上涨不会下跌。 C:银行利率下调,福利分房取消,按揭比例越来越大,有购买 力的居民增加,市中心的住房越来越供不应求,价格有上升的趋势。 D:据以往的经验,经市场自动调节,现在房价处在低谷房价有 可能上升的时机购房,不承担风险,而且现在意识到房价处于低谷, 是最佳购房时机的人越来越多,不如速作决定。 2、为何投资房产是很好的选择? A:房地产是新的经济增长点,国家政策扶持,鼓励按揭购房 , 98 年房改后,取消福利分房,对房子需求变大,住房价有回升的趋 势,加之物价局房屋售价趋于合理,现已处于低谷,只会上升不会 下跌。 B:房产比人民币更利于保值、增值。风险小,回报高。 C:沿海城市或中心经济发展快,随着户籍制度的改革,各个地 区人口流动增多,将会造成房源趋于紧张,利于房屋的租赁,故现 在购低价位的房,易于租赁,回报快,投资收益高。 D:从以前的经验来看,以前几年购房者为例,投资购房仍是最 佳选择。 3、为何说现在购二手现房最好? 现房:风险小,投资回报快,如购期房,很多开发商若没有实力, 不会有全部的资金投入,只会投入部分,往往难以保证交期、质量, 还会造成烂尾楼,使购房者如手捧刺猬,难以以舍,购现房完全没 有这种风险。 4、为何高层好? 房屋使用期限长,造价高,闹中有静,易于物业管理,档次高,可 做商住两用房,出租回报率高。 5、为何多层好? 出房率高,房价低,使用费用低,无使用电梯的风险,符合中国 居民群住的生活习惯。房屋升值潜力大,生活多方面都比较方便。 6、为何一次性付款最划算? 若不选择一次性付款,以后生活负担过重,每月要交付医疗保险, 住房保险,按揭贷款利息等费用支出大,加之现在银行存款利息低, 把钱存入银行赚不到多少利息,一次性付款可少掉很多麻烦,把精 力主要放在最重要的上面,利于取得事业或其它方面的成功,加之 人民币会贬值,房产可保值,又有升值潜力,故一次付款最划算。若 先分期付款每月
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开发报建流程及细则 二〇〇九年 目录 第一章 第二章 第一节 第二节 第三节 开发中心职能概述....................................................................................2 规划建设工程类…………………………………………………………3 规划建设项目的主要内容概述................................................................4 规划报建工作程序及流程………………………………………………6 规划建设项目的工作要点及注意事项………………………………..55 第四节 第三章 第一节 第二节 第三节 第四章 第一节 第二节 第三节 绩效考核标准…………………………………………………………..59 用地类…………………………………………………………………..60 阶段性程序简述......................................................................................60 工作重点事项…………………………………………………………..63 相关工作办理程序……………………………………………………..67 配套类…………………………………………………………………..93 阶段性程序简述………………………………………………………..93 工作重点事项…………………………………………………………..95 相关业务办理程序……………………………………………………..98 第一章 开发中心职能概述 一、 开发中心在办理开发报建业务过程中涉及的政府职能部门较多,包括有市(区) 规划局、市建委(区建设局)、市(区)国土房管局、市(区)质监站、市(区)安监站、 市劳保办、建设工程交易中心、区余泥所、市自来水公司(区供水所)、市(区)供电局、 市政园林局、环卫局、电信局、邮政局、环保局、区公安分局、公安消防局、卫生防疫站、人 防办、地名办等政府职能部门。 二、 根据主要涉及的政府部门划分,开发中心开发报建体系划分为三大类: (一)规划建设工程类: 主要负责房地产开发项目各项建设工程的报建验收工作,规划报建主要包括:建设项 目预审选址、申请规划设计要点、申领总平面及修建性详细规划的批复、办理综合管线规划 和单体方案送审工作、取得环保、人防、消防、卫生学等专业审批意见、申领《建设工程规划许 可证》。 规划报建阶段完成后,办理建设工程施工手续,主要包括:申领建设工程施工监理邀 请招标核准书、办理施工监理招标工作、缴交劳保金、申领余泥排放证、对施工图进行审查并 办理节能备案及施工图审查备案、办理建设工程质量及安全的监督手续,最后申领《建筑工 程施工许可证》,完成建设工程的施工手续。同时办理商品房预售等手续 建设工程竣工后,要进行各项验收手续,包括规划验收,取得《建设工程规划验收合 格证》,办理环保、人防、消防、卫生学等各专业验收,收集建设工程各项验收资料报请竣工 验收备案。最后办理商品房的确权。 (二)用地类: 主要负责办理房地产开发项目用地手续的办理,包括建设用地的预审、报批手续,建 设用地的拆迁补偿、有偿使用等手续,取得《建设用地批准书》及《国有土地使用证》等有关 证照。 (三)配套类: 主要负责办理房地产开发项目配套设施的报批工作,包括施工现场通水、通电、通路的 报批,各期工程管线施工的报批和验收,小区命名和通邮的申报,公建配套用房的移交等。 第二章 规划、建设概况流程图: 规划建设类 第一节 规划建设项目的主要内容概述 一、第一主要工作阶段:办理《商住小区总平面规划设计方案》(以下简称总规)及《商住小 区修建性详细规划设计方案》(以下简称详规) 建设单位领取到规划部门核发的《建设用地规划许可证》后,分别向国土部门审领《建 设用地通知书》,向规划部门申请设计要点,向市建委审领本年度预备立项批文,在取得 上述批文后向市城市规划局申报《商住小区总平面规划设计方案》 在取得总规批复后,建设单位对小区的总体规划图进行深化设计(包括小区的住宅总 体规划、管线布置、道路绿化系统、地形竖向以及各项经济指标说明),向规划部门申报详 规。 建设用地大于 2 万平方米的需向规划部门申办《商住小区综合管线规划》,为下一步小 区申报水电手续作为文件依据。 二、第二主要工作阶段:办理《送审建筑设计方案的复函》(以下简称单体) 建设单位领取到详规及附图后,建设单位向相关单位及部门办理或审领单体方案,四 至图、有效用地批文、《建设用地规划许可证》及附图后向规划部门申报单体 三、第三主要工作阶段:办理《建设工程规划许可证》(以下简称规划证) 建设单位领取到单体后,办取消防、人防、环保、卫生的专业意见,并完成建设项目施 工放线、完成《扩大初步设计批复》、完成建设工程程档案移交合同签订、完成市政设施配套 费缴交后向规划部门申领规划证。 四、第四主要工作阶段:办理《建设工程施工许可证》(以下简称施工证) 建设单位领取到规划部门核发的《建设用地规划许可证》后,向市建委分别办理设计邀 请招标核准、设计邀请招标中标通知书、设计合同备案、施工图审查及批准书等手续,并在 取得规划证后,向市建委分别办理劳保金缴交证明、质量安全检查登记、正式立项文件、施 工、监理邀请招标中标通知书、淤泥渣土排放证手续,在取得上述工作后向市建委申领施工 证。 五、第五主要工作阶段:办理《商品房预售许可证》(以下简称预售证) 在建设项目取得施工证及工程进度将达到楼层总高度三分之二的前四十天向国土房管 部门申办商品房面积预测,并在工程进度达到楼层总高度三分之二后向国土房管部门申领 预售证。 六、第六主要工作阶段:办理《建设工程规划验收合格证》(以下简称合格证) 建设项目全面竣工(含外墙装修),建设工程用地范围周边绿化环境、道路设施建设 完毕,相关临建的围墙及其它构筑物全部拆除后,向市规划部门首先申办规划验线,并取 得验线册方可申办合格证。 七、第七主要工作阶段:办理建设工程竣工验收备案表(以下简称竣工备案) 建设项目完成规划、消防、环保、人防验收工作并取得《建设工程竣工验收档案认可书》 (建委办理)后,向建设部门申办竣工备案表。 第二节 规划报建工作程序及流程 一、负责办理公司开发资质年审工作; (一) 办理验资报告事宜: 1、准备公司资质证书、营业执照复印件(加盖公司公章)和财务部门出具的年度财务资产 负债表; 2、确定建委承认的具有资质的会计师事务所; 3、与会计师事务所签定业务约定书; 4、提供给会计师事务所第(1)项资料后三个工作日内交纳验资费用后取得验资报告; (二) 准备资料:验资报告、所有项目手册、所有地块的《建设用地规划许可证》、所有地 块 的《建设用地批准书》或《建设用地通知书》或《国有土地使用权证》、资质证书、营业执照、资 质年审申请表、统计证、年度所取得的《建设工程规划验收合格证》; (三) 填写资质年审申请表:按照建委开发处的要求准备本公司具有职称或执业资格的 在职人 员的证书原件及复印件; (四) 每年五月二十日前将上述资料报送市建委开发处, (五) 建委开发处经办人审案出具基本意见 (六) 建委开发处组织集体会审出具审核意见 (七) 主管处长批复 (八) 建委主管主任批准 (九) 取回年审结果; 附:办理资质年审流程图: 确定具有资质的会计师事务所 签订业务约定书 财务部门出具年度资产负债表 取得验资报告 将资质年检资料报入建委对 外办公中心 退案 建委开发处经办人审核 资料不全 补齐资料 开发处会审 主管领导签发 取得年审结果 二、负责办理新增项目的项目手册; (一) 拍卖所得的新增项目: 1、拍卖交易后,取得拍卖确认书及地块的相关用地资料,如:《用地规划许可证》、 《建设用 地批准书》等; 2、在市建委开发处领取新的空白的项目手册(一式三份); 3、依据新增项目的规划设计要点等规划批文填写项目建设规划概况; 4、准备资料:单位申请公函、新增项目且未过期的《建设用地规划许可证》、营业执照、资质 证书; 5、将上述资料报入市建委对外办公中心; 6、由对外办公中心转到市建委开发处; 7、建委开发处经办人审案并出具初步审核结果 8、经办科长批准 9、处长批准完毕 10、建委主管主任批准 11、取得新增项目的《项目手册》办理完毕; (二) 挂牌交易取得的新增项目: 1、在土地交易所挂牌完毕后,取得新增项目的用地资料,如《用地规划许可证》、 《建设用地 批准书》等; 2、在规划局及国土局办理用地资料及规划批复等更名手续; 3、在市建委开发处领取新的空白的项目手册(一式三份); 4、依据新增项目的规划设计要点等规划批文填写项目建设规划概况; 5、准备资料:单位申请公函、新增项目且未过期的《建设用地规划许可证》、营业执照、资质 证书; 6 、 将 上 述 资 料 报 入 市 建 委 对 外 办 公 中 心 ; 7、由对外办公中心转到市建委开发处; 8、建委开发处经办人审案并出具初步审核结果 9、经办科长批准 10、处长批准完毕 11、建委主管主任批准 12、取得新增项目的《项目手册》办理完毕; 附件:流程图 拍卖所得新项目 资质证书 营业执照 建委对外办公中心 建委开发处 经办人审案 处长批准 建委主任领导签字 建委对外办中心取案 三、负责办理项目手册的年审工作; 挂牌交易所得新项目 建设用地规划 许可证或不过 期用地资料 1、 建设用地规划许可证; 2、 营业执照; 3、 资质证书 (一) (二) (三) (四) (五) 每年九月份,负责整理公司所有项目的项目手册并填写该年度的项目开发情况; 准备资料:待年审的项目手册; 年审资料准备完毕并报送项目所在区建设局; 根据区建设局的安排,陪同经办人员查看现场;、 十二月份办理完毕年审手续; 四、负责办理项目预备立项手续; (一) 办事程序: 1、报送前三个工作日内协调财务部取得本月份的公司资金证明; 2、根据年度开发计划填写预备立项表; 3、准备资料:资金证明、项目手册、《建设用地规划许可证》; (二) 每年元月份,负责办理我司所属地块项目预备立项资料报送市建委并对外办公中 心; (三) 建委开发处经办人审案并出具初步审核结果 (四) 经办科长批准 (五) 处长批准完毕 (六) 建委主管主任批准 (七) 在市建委开发处批复完毕; (八) 在市建委对外办公中心取得批复后,将预备立项申请表报送市计委城市发展处; (九) 市计委城市发展处批复完毕; 五、负责办理《建设用地规划许可证》; (一) 拍卖地块 1、 取得《拍卖确认书》、《土地出让合同》 2、 准备《建设用地规划许可证》附图 1/2000 地形图套图四套 3、 将申请《建设用地规划许可证》资料报入市规划局 4、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 5、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 办理完毕 《建设用地规划许可证》; 8、 所需资料:立案申请表、申请函、 《建设用地规划许可证》附图(一式四份)、 《拍卖确认 书》、《土地出让合同》 (二) 挂牌转让地块 1、 取得《土地出让合同》 2、 准备《建设用地规划许可证》附图 1/2000 地形图套图四套 3、 将申请《建设用地规划许可证》资料报入市规划局 4、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 5、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 办理完毕 《建设用地规划许可证》; 8、 所需资料:立案申请表、申请函、 《建设用地规划许可证》附图(一式四份)、 《土地出让 合同》 附件:流程图 1、 拍卖地块 挂牌交易所得新项目 立案申请表 拍卖确认书 土地出让 金合同 建设用地规划 许可证(附图 一式四份) 报入市规划局综合处 市规划局用地处经办人审案 市规划局用地处处长批复 主管领导批复 七、负责办理用地规划设计条件及申请调整事宜; (一) 办理建设用地设计条件(已经取得 《建设用地规划许可证》未取得设计条件或设计 规划局综合处取案 条件过期) 1、 将办理建设用地设计条件资料报入市规划局综合处 2、 规划局综合处转规划局用地处 3、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 4、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 5、 规划局主管领导批准 6、 办理完毕建设用地设计条件; 7、 所需资料:立案申请表、申请函、原《建设用地规划许可证》及红线图(复印件)、已 经取得的国土部门《建设用地通知书》或《建设用地批准书》 (二) 办理申请调整设计条件 1、 将办理建设用地设计条件资料报入市规划局综合处 2、 规划局综合处转规划局用地处 3、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 4、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 5、 规划局主管领导批准 6、 取得调整的设计条件 7、 所需资料:立案申请表、申请函、原《建设用地规划许可证》及红线图(复印件)、原 《建设用地规划许可证》及红线图、原设计条件、我局历次批复的有关用地的批准文件、我局 批复的历次有关规划的批文及附图、已经取得的国土部门《建设用地通知书》或《建设用地批 准书》、属调整公建配套的需提交主管部门意见 附件:流程图 申请设计条件 立案申请表 调整设计条件 原《建设用 建设用地通知 地规划许可 书或建设用地 证》及附图 批准书 项目建议书 市规划局综合处报入 立案申 请表 原《建设用 地规划许可 证》及附图 项目建议书 建设用地通知 书或建设用地 批准书 用地处经办人审案 市规划局用地处处长批复 主管领导批复 规划局综合处取案 八、负责办理《建设用地规划许可证》的更名手续; (一) 周一至周四上午将资料报入市规划局综合处; (二) 由综合处转入用地处; (三) 规划局用地处经办人审案出具基本意见 (四) 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 (五) 规划局主管领导批准 (六) 办理完毕; (七) 所需资料:单位申请函、申请表、原《建设用地规划许可证》及附图、由于企业自身 的 更名、撤消、兼并、拍卖等不涉及改变用地性质改名的须提交有关主管部门的批复或其他有 效证明文件、我局历次批复的有关用地的批准文件、我局批复的历次有关规划的批文及附图 已经取得的国土部门《建设用地通知书》或《建设用地批准书》。 附件:流程图 立案申请表 原《建设用 地规划许可 证》及附图 项目建议书 更名的有效证 明文件 市规划局综合处报入 用地处经办人审案 市规划局用地处处长批复 建设用地通知 书或建设用地 批准书 主管领导签字出案 规划局综合处取案 九、负责办理《商住小区总平面规划设计方案》批复的事宜(可选择性环节); (一) 负责提供地形图两套给总工室,报审总平面前半个月总工室出图并提供电子文件; (二) 报送之前征求经办人、主管科长意见; (三) 准备资料:(1)立案申请表;(2)《建设用地规划许可证》及附图;(3)规划 设计条件(含历次调整规划设计条件)的批准文件;(4)规划设计条件或原规划批复 文件中要求取得的专业管理部门的意见;(5)绘制在 1:500 广州平面坐标和高程系 统的现状地形图上的总平面图(一式两份);(6)总平面图方案图(一式两份); (7)规划说明书(一式一份);(8)电子磁盘报批文件;(9)规划设计条件中要求 提交的规划模型或效果图; (四) 在每周一至周四的上午将上述资料报入市规划局综合处; (五) 由综合处转入设计处 (六) 规划局设计处经办人审案出具基本意见 (七) 规划局设计处会审得出会审意见并经处长批复 (八) 规划局主管领导批准 (九) 取得《商住小区总平面规划设计方案》 附件:流程图 总平面规划 示意图 单位公函 市规划局综合处报入 用地处经办人审案 经办人查勘现场 经办人出具具体意见 市规划局用地处处长批复 处业务会讨论 局业务会讨论 建设用地规划 许可证 同意签字 取案 十、负责办理《商住小区修建性详细规划设计方案》批复的事宜; (一) 办事程序: 1、 报送前半个月总工室将详规方案图纸出图完毕,开发部负责提供地形图两套及电子文 件; 2、 在每周一至周四的上午将上述资料报入市规划局综合处; 3、 由综合处转入设计处 4、 规划局设计处经办人审案出具基本意见 5、 规划局设计处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 取得《商住小区修建性详细规划设计方案》 (二) 所需资料:(1)立案申请表;(2)《建设用地规划许可证》及附图;(3)规划 设计条件 (含历次调整规划设计条件)的批准文件;(4)规划设计条件或原规划批复文件中要求取 得的专业管理部门的意见;(5)绘制在 1:500 广州平面坐标和高程系统的现状地形图上 的总平面图(一式两份);(6)总平面图方案图(一式两份);(7)规划说明书(一式 一份);(8)电子磁盘报批文件;(9)规划设计条件中要求提交的规划模型或效果图; 附件:流程图 立案申请表 《建设用地 规 划 许 可 证》及附图 项目建议书 总平面规划方 案一式四份 四图一书 电子文件 市规划局综合处报入 设计处经办人审案 设计处处长批准 主管领导签字出案 规划局综合处取案 十一、负责办理《商住小区综合管线详细规划》批复的事宜; (一) 办事程序: 1、 取得修建性详规后半个月内总工室将管线详规方案图纸出图及电子文件完毕,开发部 负责提供地形图两套; 2、 在每周一至周四的上午将资料报入市规划局综合处; 3、 由综合处转至市规划局市政处; 4、 规划局市政处经办人审案出具基本意见 5、 规划局市政处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 取得《商住小区综合管线详细规划》 (二) 所需资料:1 立案申请表;2 申请函 3 规划说明书;4 规划设计资质文件(图纸上 盖资质章可认为已提交);5 绘制在 1:500-1:2000 管线综合规划图(一式三份), 包括工程管线综合规划图、电力电信工程规划图、给水燃气工程规划图、雨水污水工程 规划图;6 绘有规划道路的 1/500-1/2000 广州平面坐标和高程系统的现况地形图;7 电子磁盘报批文件; 十二、人防设计的报建 (一)人防总规报建 1、介入条件:取得修建性详规批复后,开始办理人防总规报建手续,取得总工室小区人防 总体规划设计图。 2、准备资料:申请函、 《建设项目情况登记表》、 《建设用地规划许可证》及附图、修建性详规 批复及附图、设计单位资质证书(复印件)、计委立项投资批文、人防总规设计图。 3、工作程序: (1)报入市人防办小区人防总规方案。 (2)取得市人防办工程科经办人方案批复。 (3)取得市人防办工程科科长方案批复。 (4)取得市人防办主任方案批复。 (5)取得小区人防总体规划设计批复。 (二)人防单体报建 1、介入条件:取得人防总规批复后,与建筑单体(含地下室)方案报建同步。取得总工室 单体方案报建图(平立剖)一份,先申报单体方案;总工室依据批复《方案》,完善设计提 供人防工程施工图(建筑、结构、风水电)二套,连同规划部门的单体方案批复,再申报单 体人防工程审查意见。 ▲申报单体方案 1、 准备资料: 申请函、 《建设项目情况登记表》、 《建设用地规划许可证》及附图、修建性详规批复及附图、 计委立项投资批文、单体方案设计图(平立剖及总平面图)一份、人防总规批复。 2、工作程序: (1)报入市人防办人防单体方案设计图审查。 (2)取得市人防办工程建设处经办人方案批复。 (3)取得市人防办工程建设处处长方案批复。 (4)取得市人防办主任方案批复。 (5)取得人防单体设计方案批复。 ▲申报单体人防工程施工图审查(25 个工作日): 1、 准备资料:申请函、 《人防工程施工图审查申请表》、 《建设用地规划许可证》及附图、修 建性详规批复及附图、计委立项投资批文、人防单体设计方案和规划部门的单体方案批 复、人防工程施工图(建筑、结构、风水电)二套。 2、工作程序: (1)取得研发中心提供的施工图二套。 (2)报入市人防办人防工程施工图审查。 (3)取得市人防办工程建设处经办人审查意见。 (4)取得市人防办工程建设处处长审批意见。 (5)取得市人防办主任审批意见。 (6)预决算部在人防办批复后、出案前需签订《人防门购销及安装合同》。 (7)凭合同原件和复印件取得单体《人防工程施工图审查意见书》。 (8)取得人防单体设计方案批复。 3、报建流程: 备 齐 资 料 报入市人防办 经办人进行图纸审查 工程建设处处长审批 取得单体《人防工程施工图审查意见书》 十三、建筑工程环保设计的报建 (一) 小区项目定址报批 人防办主任审批 1、介入条件:取得中心有关部详规批复(“四图一书”) 2、准备资料: 《建设用地规划许可证》及附图、 《小区修建性详规方案批复》及附图、取得研发中 心环评设计资料、《环境影响报告书》(由受委托环评单位编制)、 《环保建设项目申建报告 签定《人防门购销及安装》合同 表》、申请函。 3、工作程序: (1)预算部委托确认环评设计单位并与其签定协议。 (2)与环评设计人员勘察现场。并向其提交资料。 (3)跟进环保设计拟定小区环评报告书拟定初稿。 (4)取得总平面规划批复完成小区《环境影响评价报告书》编制工作。 (5)协助环保设计单位在申请报告、表格、报告书及图纸上加盖我司公章并报市环保局建 管处进行小区项目定址审查。 (6)约请市环保局建管处人员勘察小区现场,并取得建管处经办人项目定址审查意见。 (7)取得建管处处长项目定址审批意见。 (8)取得市环保局领导项目定址审批意见。 (9)打印项目定址审批意见并办理出文手续出案。 4、报建流程: 委托确认环评设计单位签定协 议 定点阶段:通过编报《环境影响报告》,取得建设项目的可行性审批意见。 勘察现场,编制出《环境影响报 告书》 备齐资料报入市环保局 经办人勘察现场并审查 取得该项目的《环境影响报告 建管处处长审 书》及审批意见 (二)、单体环保设施报建市环保局局长审批 1、介入条件:取得开发中心有关部门的详规批复及单体方案批复。取得研发中心单体方案 报建图,取得研发中心备用发电机功率、安装位置的设计图纸、方案。 2、准备资料:小区修建性详规批复及附图、单体方案批复、 《用地规划许可证》及附图、单体 方案批复《小区环境影响报告书》及审批意见、填写单体环境影响报告表、污染物治理设计方 案(由环评设计单位提供)、《广州市建设项目申建报告表》、申请函。 3、工作程序: (1)协助环保设计单位在申请报告、表格、报告表及图纸上加盖我司公章。 (2)备齐资料并报入市环保局环保报建资料。 (3)约请市环保局建管处人员勘察现场。 (4)取得建管处经办人环保报建审查意见。 (5)取得建管处处长环保报建审批意见。 (6)取得市环保局领导环保报建审批意见。 (7)打印《建设项目环境影响建设许可证》并办理出文,取得单体《建设许可证》。 4、报建流程: 备 齐 资 料 报入市环保局 经办人勘察现场并审查 取得《建设许可证》 建管处处长审批 市环保局局长审批 十四、负责办理建筑单体方案批复的事宜(可选择性环节); (一) 据规划业务划分,临四十米及四十米以上规划路、临城市主干道或珠江两岸等城 市市区主要地段内,须报送市规划局审批,其他建筑一般报送区规划分局进行审理; (二) 报送区规划分局的案件: 1、 准备资料: (1) 申请表两份; (2) 市规划局批复的修建性详细规划方案批复(包括四图一书)或设计要点、规划设 计 条件(包括附图)复印件两份; (3) 《建设用地规划许可证》及附图复印件两份; (4) 《建设用地通知书》(包括附图)或《国有土地出让合同》(包括附图)复印件两份; (5) 当年计委投资计划批文复印件两份; (6) 建筑设计方案图纸一式三份(须盖建设单位、设计单位、报建特许人、注册建筑 师的章); (7) 绘制在 1:200 或 1:500 城市统一坐标地形图上的总平面图一式三份; 2、 在每周一或周四的上午将资料报入区规划局收案窗口; 3、 由收案窗口转至区规划局建管科; 4、 区规划局建管科经办人审案出具基本意见 5、 规划局市政处会审得出会审意见并经科长批复 6、 区规划局主管领导批准 7、 取得单体方案 (三) 报送市规划局的案件 1、 准备资料: A、立案申请表;B、已取得的规划设计条件和修建性详细规划批准文件;C、建筑设计方案 (一式二份);D、绘制在 1/500-1/2000 广州平面坐标和高程系统的现况地形图上的总平面 图(一式二份);E、设计单位的建筑设计资质许可文件(图纸盖资质章可视为提供)或单 项建筑设计资质许可文件;F、电子磁盘报批文件;G、根据已批准的修建性详细规划直接申 请建筑设计方案审查的,应提交《建设用地规划许可证》及附图文件(复印件); 2、 在每周一或周四的上午将资料报入市规划局综合处窗口; 3、 在一个工作日内由收案窗口转至市规划局建管处; 4、 规划局市政处经办人审案出具基本意见 5、 规划局市政处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 取得《商住小区综合管线详细规划》 附件:流程图 立案申请表 详规及附图 单体方案; 四至图 有效用 地批文 建设用地规 划许可证及 附图 年度投资批 复 市规划局报案窗口收案 市规划局建管处经办人审核 市规划局主管科长审批 处业务会讨论 主管处长签发 取案 十五、建筑消防设计审查(土建阶段)的报建。 1、介入条件:取得开发中心有关部单体方案批复及附图或修建性详规批复及附图(跨越单 体报建的),取得总工室单体施工报建图(平、立、剖)。 2、准备资料:申请报告、 《建筑消防设计防火审核申报表》(见附表三)、 《建设用地规划许 可证》及附图、单体方案批复及附图或修建性详规及附图、施工报建图。 3、工作程序: (1)备齐资料并报入市公安消防局。 (2)约请市公安消防局防火处建审科人员勘察现场。 (3)协调防火处建审科经办人对施工图纸进行初审。 (4)总工室对图纸进行必要的修改和深化。 (5)取得新的施工报建图并换出旧图。 (6)取得经办人消防设计审查意见。 (7)取得建审科科长消防设计审批意见。 (8)取得防火处处长消防设计审批意见。 (9)防火处秘书科打印审查意见并办理出文手续,取得消防设计审查意见。 4、报建流程: 备 齐 资 料 报入市公安消防局 经办人勘察现场并进行图纸初审 意见反馈设计作必要的图纸修改 换 图 建审科经办人审查 建审科科长审批 防火处处长审批 取得市公安消防局关于建筑消防 设计审查意见 十六、建筑工程卫生学审查的报建 ▲卫生学审查的报建: 1、介入条件:取得开发中心有关部单体方案批复及附图或修建性详规批复(跨越单体报建 的),取得总工室单体施工报建图(平、立、剖)。 2、准备资料:申请报告、 《卫生学审查申请表》(见附表四)、 《建设用地规划许可证》及附 图、单体方案批复及附图或修建性详规批复及附图、施工报建图。 3、工作程序: (1)报入市疾病预防控制中心单体卫生学设计审查。 (2)约请市疾病预防控制中心工程监测科人员勘察现场。 (3)取得工程监测科经办人卫生学设计审查意见。 (4)取得工程监测科科长卫生学设计审批意见。 (5)取得市疾控中心主任卫生学设计审批意见。 (6)市疾控中心办公室秘书打印审查意见并办理出文手续,取得卫生学审查意见。 十七、负责办理扩大初步设计批复的事宜; (一) 单体方案批复后,准备完毕扩初资料; (二) 协调开发中心取得消防、交通、卫生防疫、环保等专业意见; (三) 将扩初资料报入市建委对外办公中心; (四) 资料报入后转到市建委技术处; (五) 市建委技术处经办人初审完毕; (六) 市科技委确定召开扩初会时间; (七) 扩初会后取得科技委的批复意见; (八) 取得市建委扩初批复; (九) 所需资料:(1)《建筑工程初步设计审查申请表》;(2)初步设计送审报告; (3)项目立项批文和固定资产投资计划;(4)《建设用地规划许可证》及附图;规划 局核发的设计要点;(5)市国土局的《建设用地批准书》复印件;(6)规划部门关于 报审方案的历次批复及审定方案图纸、设计说明及指标;(7)公安消防、环保、人防、 卫生防疫、民航部门的审核意见或复函; 收费标准:专家评审费:300 元/人; 会务费:30000 元/次 附件:流程图 建筑工程初 步设计审查 申请表 初步设计送 审报告 窗口报案 建设用地规划 许可证 单体方案和专 业意见 经办人审核 处长审批 发案 十八、负责办理设计邀请招标核准手续: (一) 准备资料:公司营业执照、 《建设用地规划许可证》、 《建设用地通知书》、固定资产 立项批文、合作开发合同、公司股东手册、公司资质证书、设计要点等; (二) 将上述资料报入市建委对外办公中心; (三) 由对外办公中心转到市建委设计处; (四) 经办人出案 (五) 处长批复 (六) 主管领导批准 (七) 取得设计邀请招标核准书; 附件:流程图 营业执照 股东手册 资质证书 设计要点 建设用地规 划许可证 窗口收案 经办人审案 主管处长审批 主管主任签发 发案 十九、施工、监理邀请招标核准手续: (一) 准备资料:公司营业执照、 《建设用地规划许可证》、 《建设用地通知书》、固定资产 立项批文、合作开发合同、公司股东手册、公司资质证书、《报建审核书》等; (二) 将上述资料报入市建委对外办公中心; (三) 由对外办公中心转到市建委施工处; (四) 经办人出案 (五) 处长批复 (六) 主管领导批准 (七) 取得施工、监理邀请招标核准书; 二十、负责取得设计邀请招标中标通知书的事宜; (一) 取得设计邀请招标核准书; (二) 总工室提供三家设计投标单位; (三) 准备完毕设计招标文件; (四) 将设计招标文件先提供给设计招标管理办公室进行预审; (五) 准备资料:申请报告、立项批文、资金证明、设计邀请招标核准书、自主邀请招标机 构申请表、招标文件等; (六) 等待市建委将设计邀请招标核准书以公文交换的形式转送到市建设工程交易中心 后,将上述资料报入市建设工程交易中心收案窗口; (七) 由收案窗口转至市建设工程交易中心信息咨询部; (八) 市建设工程交易中心信息咨询部对上报资料进行核对后转至设计招标部; (九) 设计招标部确定开标日期; (十) 进行设计招投标的开标手续; (十一) 招标单位和中标单位分别缴交招标场地使用费及交易服务费; (十二) 取得设计招标中标通知书; 收费标准:场地使用费万分之五;交易服务费万分之九 二十一、负责取得施工、监理邀请招标中标通知书: (一) 办事程序: 1、取得施工、监理邀请招标核准书; 2、预结算部提供三家施工、监理投标单位; 3、预结算部准备完毕施工、监理招标文件; 4、将施工、监理招标文件先提供给招标管理办公室进行预审; 5、准备资料:申请报告、立项批文、资金证明、施工监理邀请招标核准书、自主邀请招标机构 申请表、招标文件等; 6、等待市建委将施工、监理邀请招标核准书以公文交换的形式转送到市建设工程交易中心 后,内将上述资料报入市建设工程交易中心收案窗口; 7、内由收案窗口转至市建设工程交易中心信息咨询部; 8、市建设工程交易中心信息咨询部对上报资料进行核对后转至施工、监理招标部; 9、 施工、监理招标部确定开标日期; 10、施工、监理进行招投标的开标手续; 11、招标单位和中标单位分别缴交招标场地使用费及交易服务费; 12、取得施工、监理招标中标通知书; (二)收费标准:工程中标价的万分之五交纳场地使用费。 附件:流程图 二十二、负责签订建设工程档案移交合同; (一) (二) (三) (四) (五) 在市规划局综合处取得案件办结通知; 凭案件办结通知到市城市档案馆领取建设工程档案移交责任书; 报送合同管理部并批复完毕; 到市规划局档案馆缴交建设工程档案移交责任书; 市规划局档案馆在案件办结通知上注明已办理档案移交手续; 二十三、负责建设工程施工图审查; (一) 办事程序 1、 总工室提供施工图审查全套资料,包括建筑、结构、水、电、消防等专业图纸,并提 供地质勘察报告、结构计算书、计算软件授权书等资料; 2、 全套资料送施工图审查机构审查; 3、 取得施工图审查意见; 4、 总工室回复施工图审查意见; 5、 办理施工图节能备案手续; 6、 取得施工图审查报告,报入市建委备案; 7、 取得已备案施工图审查合格书。 (二) 所需资料:1、施工图审查申请表;2、扩初批复;3、预备立项;4、 《建设用地规划 许可证》及设计要点;5、 《建设用地批准书》;6、报建审核书;7、消防、环保、人防、卫 生防疫等专业意见;8、设计合同备案表;9 建设工程规划许可证及附件。 二十四、负责办理《建设工程规划许可证》; (一) 办事程序: 1、 准备完毕资料,并报入规划局; 2、 经办人出案 3、 处长批复 4、 主管领导批准 5、 取得回执; 6、 持建设工程用地《建设用地批准书》、案件办结通知书到市建委收费窗口开交费通知书 及交款单; 7、 缴交市政配套费; 8、 规划证批复完毕; 9、 配套小学、中学可申请减免城市配套费; 10、 可向市建委资金计划处申请减免配套小学、中学市政设施配套费;准备申请报告、 案件办结通知、建设用地批准书、用地红线图等资料报入市建委对外办公中心; 11、 内由对外办公中心转至资金计划处; 12、 取得同意减免市政设施配套费的函; (二) 所需资料:(1)立案申请表;(2)《建筑设计方案审定通知书》及附图附件; (3)建筑设计方案经多次调整的应提交有关建筑设计方案调整的批准文件及附图; (4)《建设用地批准书》或建设用地批准书文件及红线图;(5)建筑施工图(一式两 份);(6)绘制在 1:200 或 1:500 广州平面坐标和高程系统的现状地形图上的总平 面图(一式两份);(7)《广州市建设工程放线测量记录册》(一式两份);(8)初 步设计的有关审查意见;(9)《建筑设计方案审定通知书》中要求提交的专业管理部 门的意见; 收费标准:2 万平米用地以下百分之十;2 万平方以上百分之五 二十五、调整建筑工程《建设工程规划许可证》及附图附件 (一) 据调整的内容,总工室出齐白图; (二) 开发部负责咨询规划局相关部门经办人、主管组长、处长,并取得基本意见; (三) 取得基本意见后总工室提供正式的报建蓝图(一式三份); (四) 广州市城市规划局咨询服务中心领取《建设工程设计变更技术审查登记表》,一个 工作日根据要求填写完毕; (五) 周一至周四的上午将资料报入市规划局服务咨询中心; (六) 咨询服务中心审查完毕,如果同意换图,咨询服务中心在一个工作日内将资料转 送至规划局建管处; (七) 取得换图批复; (八) 准备资料:立案申请表、申请调整的情况说明(包括调整原因、调整要求及调整结 果)、原《建设工程报建审核书》和〈建设工程规划许可证〉(复印件)、申请调整建筑施 工图报建的应提交原建筑施工图(原件)和调整的建筑施工图(一式二份)。 附件:建筑工程报建流程图 向建设用地管理处申请《建设用 地规划许可证》及土地使用条件 建设用地面积在 3500 平方米以下 的建筑工程 建设用地面积在 3500 平方米以下的,向规 划勘测管理处申报《修 建性详细规划》 建筑单体方案送审 向建筑工程管理处申领单体建 筑设计要点(已持有《建设用 地规划许可证》而无土地使用 条件 且建 设用 地面 积在 3500 平方米以下的建筑工程) 重大项目的建筑初步设计 施工图报建 1、 批准的建筑设计方案复文(复印件一份);须进行初步设计的,只需批准的 初步设计复文(复印件一份); 2、 规划局《建设用地规划许可证》及附图、附件(复印件各一份); 3、 国土局《建设用地批准书》或建设用地批准文件及附图、附件(复印件各一份) ; 4、 施工图(建筑平、立、剖面图,1/100-1/200,一式两份); 5、 绘制在 1/500 实测地形上的总平面图(一式两份); 6、 专业管理部门的意见(消防、环保、卫生、人防等部门意见,复印件各一份); 7、 当年度计划投资批文(复印件一份); 8、 要求的其他资料 按《建设工程报建审核书》要求补充 相关资料并完善设计图 委托广州市城市规划勘测设计研究院测量队放线、申请规划验线 申领《建设工程规划许可证》 二十六、负责办理建设工程正式立项批复事宜; (一) 办事程序: 1、 准备完毕资金证明等资料后报入市计委城市发展处; 2、 收案后取得正式立项批复; (二) 所需资料:资金证明、项目手册、建设工程规划许可证 收费标准;不收费 二十七、负责办理余泥渣土排放(受纳)手续; (一) 办事程序: 1、建设单位需要排放(收纳)淤泥渣土的,应在排放(收纳)前到工程所在地的区淤泥管 理所申报,领取一式二份《广州市淤泥渣土排放申请书》,并按要求填写好,加盖单位公章 2、总工室提供的相关图纸资料 3、申请单位开具来人单位介绍信,用两个标准档案袋装好《广州市淤泥渣土排放申请书》及 图纸资料,到工程所在地的区淤泥所申办。 4、区淤泥所对申请单位交来的申报资料进行审查验收; 5、淤泥所对实地进行现场查勘,核对用地红线与用地范围,核对地貌,检查前期手续,检 查工地现场围闭和洗车设备,对各种原因造成不能设置洗车槽的责令限期整改。 6、申请单位凭淤泥渣土管理部门开出的交款通知书,到工商银行缴交建筑垃圾处置费; 7、申请单位凭收款银行的交费回执单,到淤泥渣土管理部门领取有关证件; (二)、所需资料:建筑物平立刨及承台大样图等图纸、淤泥运输合同、标高证明、报建审核 书、建设用规划许可证及红线图、建设单位及施工单位的责任状; (三)、收费标准:3 元/立方米淤泥 附件:办理余泥渣土排放手续流程图: 将拆屋平整场地资料报入区余泥 所 资料不全 补齐资料 区余泥所安排现场拍照取证 退案 计算拆屋量、开拆屋排放费缴交通知 领取排放证 将余泥渣土排放资料 报入区余泥所 将自平衡资料报入市 余泥处 勘察现场 勘察现场 计算余泥量 不平衡 计算余泥平衡 缴交排放费及保证金 取余泥渣土排放证 取余泥渣土排放证 二十八、负责办理建设工程质量安全监督手续; (一) 报监范围:凡新建、改建、扩建的建筑工程、建筑设备安装工程、装修工程项目施工 招投标工作完成后,建设单位在申请领取施工许可正之前,应按规定的范围到建设工 程质量安全监督站办理建筑工程质量安全监督登记手续。 (二) 报监程序: 1、 取得建设工程施工中标通知书、《建设工程规划许可证》后,将质监资料报质监部门; 2、 收案后到办公室取得《建设工程质量安全监督登记表》; 3、 填写《建设工程质量安全监督登记表》(一式五份),加盖单位公章; 4、 约请市质检站执法科工作人员查勘现场; 5、 在办公室办理完毕登记手续后,将《登记表》及有关资料送监督业务科室查阅安排监督 工作人员。 6、 凭《登记表》到站财务室按项目建安工作量的 0.25%开《交款通知书》; 7、 持《交款通知书》到市工商银行各营业网点交款并将回执送办公室; 8、 将该项目的项目经理证书原件送办公室备案; 9、 登记表取得后取得安全文明施工情况表; (三) 所需资料:(1)、建设工程施工中标通知书;(2)建设工程质量安全监督登记 表;(3)、地质勘察报告;(4)、报建审核书;(5)、旁站监理方案及施工组织设计; (6)、淤泥渣土排放证; (四) 收费标准:工程建安工作量的 0.25% 附:办事流程图 办理质量安全监督登记手续流程图: 将建设工程质量安全监督登记资料报入质监站办公室 办公室核算建安工作量开缴费通知 缴交质监费 到监督科、设备科确定质安员和设备员 取得建设工程质量安全监督登记表 执《建设工程质量安全监督登记表》到执法科办理《建设工 程申办施工许可证手续现场查勘情况表》 执法科勘察现场 领取《建设工程申办施工许可手续现场查勘情况表》 二十九、负责办理签订《劳动保证金合同》事宜; (一) 办事程序: 1、 取得建设工程施工施工中标通知书后,持中标通知书、报建审核书到劳保办核算劳保 金金额; 2、 劳保金额较大的,负责签订劳保金分期缴交合同,并缴交劳保费; 3、 签证金额较小,负责签订劳保金缴交合同; 4、 交纳完毕保证金后当天取得交缴证明; (二) 所需资料:中标通知书、报建审核书 收费标准: 工程项目 一类工程 二类工程 三类工程 四类工程 建筑工程 4.12 3.41 2.68 1.95 园林绿化 4.48 3.49 1.72 1.43 安装工程 1.45 1.45 1.45 1.45 三十、负责办理《建设工程施工许可证》; (一) 办事程序: 1、 负责取得施工单位缴交散装水泥保证金的证明; 2、 将施工证资料报入建委对外办公中心; 3、 经办人出案 4、 经办科长出案 5、 建设单位及施工单位缴交印花税; 6、 处长批准 7、 取得《建设工程施工许可证》; (二) 所需资料:(1)填写建设工程施工许可证申请表;(2)施工中标通知书;(3) 承发包合同;(4)监理中标通知书;(5)固定资产投资许可证;(6)《建设用地规 划许可证》;(7)《建设用地批准书》;(8)《建设工程规划许可证》;(9)开户银行 的存款证明;(10)质量安全监督登记表;(11)建设工程开工安全文明施工情况表; (12)监理单位总监的注册证书、资格证,项目经理、施工员、质安员的证书; 收费标准:印花税:建设单位和施工单位各万分之三 附件:流程图 施 工 许 可 证 申 请 表 施 工 中 标 通 知 书 工 程 承 发 包 合 同 监 理 中 标 通 知 书 《 建 设 用 地 规 划 许 可 证 》 建 设 用 地 批 准 书 建 设 工 程 规 划 许 可 证 窗口收案 取案 处长签发 经办人审核 资 金 证 明 正 式 立 项 质 量 安 全 监 督 登 记 表 办 理 施 工 手 续 前 现 场 勘 察 情 况 表 监 理 单 位 总 监 注 册 证 项 目 经 理 证 书 三十一、负责办理《建设工程规划验收合格证》事宜;; (一) 在合同竣工前两个月内,负责向总工室要三套竣工图,交由工程部,工程部在五 个工作日内开发部到工程部取盖章完毕资料; (二) 协调工程部对建筑物周边环境及涉及围墙进行整改; (三) 将竣工图及报建图等资料报入市规划院测量队; (四) 对建筑物进行测量验线; (五) 取得验线结果; (六) 准备资料:(1)申请表;(2)申请函(说明验收工程的基本情况);(3)《广 州市建设工 程放线测量记录册》、《广州市建设工程规划验收测量记录册》各一册;(4)工程竣工图 (一式两份);(5)《建设工程规划许可证》及附图附件;(6)《建设工程审核意见书》及 附图附件和《建设工程审核意见书》要求补充的资料; (七) 在合同竣工前一个月将资料报送规划局; (八) 现场具备验收条件后约请市规划局经办人到现场查勘现场及建筑物; (九) 在合同交楼前半个月前取得《建设工程规划验收合格证》; 三十二、建筑工程未取得〈建设工程规划许可证〉的违法建设处理; (一) 准备资料: 1、 立案申请表; 2、 建设单位、施工单位以及对违法建设负有责任的设计单位的检讨书; 3、 各分局、广州市综合执法管理支队及其下属各大队和广州市规划管理巡查队立案上报 的,应提交立案调查记录; 4、 违法建设工程的四至地形图,现场施工图或竣工图(一式两份); 5、 委托广州市城市规划勘测设计研究所测量大队制作的违法建筑物实测地形图(原件一 份)或〈〈广州市建设工程测量记录〉〉(放、验线两册、复印件); 6、 建设单位的违法建设,应提供违法建设单位的工商营业执照(复印件、核对原件)、法 定代表人证明(复印件,核对原件)及法人授权委托书(原件); 7、 已取得的〈〈国家建设征用土地通知书〉〉或〈〈建设用地规划许可证〉〉的,应提交有关 文件及其附图、附件的复印件; 8、 已取得的〈〈国有土地使用证〉〉或〈〈建设用地批准书〉〉的,应提交有关文件及其附图、 附件的复印件; 9、 已取得〈〈建设工程报建审核书〉〉应提交有关文件及所批准建筑施工图的复印件; 10、 已批准修建性详细规划的应提供修建性详细规划批准文件及总平面图复印件; 11、 (二) (三) (四) (五) (六) (七) 有加层违法建设的应提供有设计资质的设计单位对加层部分出具的技术鉴定书; 将上述资料报入市规划局综合处; 由综合处转至法规检监处; 经办人查勘现场; 取得经办人基本意见; 取得科长、处长基本意见; 取得规划局处理意见。 三十三、建设工程施工放线 (一) 情况 1:跨越单体方案报建的项目: 1、介入条件:取得修建性详规批复,并满足条件:a.非主干道(40 米)一线;b.总建筑面 积 2 万平方米以内;c.高度为 18 层以下;取得研发中心提供的拟报建建筑施工图(平立 剖)及四至图。工程项目现场场地平整。 2、资料:用地红线图,修建性详规批复意见及图纸(总平面图、道路网图),拟报建建筑 施工图两套(平立剖)。 (二) 情况 2:需经建筑设计方案审定的项目: 1、介入条件:取得建筑设计方案复函,取得拟报建建筑施工图(平立剖);工程项目现场 场地平整。 2、准备资料:用地红线图,建筑设计方案复函及其图纸(平立剖)一套,拟报建建筑施工 图及四至图两套。 3、工作程序: (1) 将资料报入市规划院建设工程测量队委托测量; (2) 约请市规划院建测队放线组到现场放线; (3) 协调建测队放线组完成《建设工程放线测量记录册》的编制; (4) 协调建测队检查员完成图纸与记录册检查; (5) 协调建测队队长完成图纸与记录册复检; (6) 取得核定放线费,并办理请款及缴费手续; (7) 取得项目的《建设工程放线测量记录册》。 4、报建流程: 报入市规划院建测队(安排时间) 约请放线组现场放线 编制《建设工程放线测量记录册》 建测队检查员对图纸与记录册检查 建测队队长对图纸与记录册复检 现场验线 核定放线费,并办理缴费手续 取得《建设工程放线测量记录册》 交开发中心相关部盖具甲方及设计 单位公章 三十四、建设工程规划验线 (一) 介入条件:主体全面竣工(含外墙装修);相关临建的围墙及其它构筑物全部拆除, 建设工程用地范围周边绿化环境、道路设施建设完毕。 (二) 准备资料:红线图(原件),报建图及四至图(原件一份),放线册(原件一份), 建筑竣工图(原件)平立剖两套,报建审核书(复印件)。 (三) 工作程序: 1、将资料报入市规划院测量队委托测量; 2、约请市规划院测量队验线组到现场验线; 3、协调测量队验线组完成《建设工程规划验线测量册》的编制; 4、协调测量队检查员完成图纸与测量册检查; 5、协调测量队队长完成图纸与测量册复检; 6、取得核定测量费,并办理请款及缴费手续; 7、取得项目的《建设工程规划验线测量册》。 (四) 报建流程: 报入市规划院测量队(安排时间) 约请验线组现场验线 编制《建设工程规划验收测量册》 测量队检查员对图纸与测量册检查 测量队队长对图纸与测量册复检 核定测量费,并办理缴费手续 取得《建设工程规划验收测量册》 交开发中心相关部盖具甲方、设计单 位、施工单位公章 三十五、人防、环保、卫生的验收工作 (一)人防工程验收 1、介入条件:主体工程竣工后,完成工程部人防工程竣工图盖章(一式两份)。 2、准备资料:申请函、人防总规批复、 《防空地下室施工图审查意见书》(原件)、人防工程 竣工图(一式两份),填写《人防工程技术档案》表(一式三份)。 3、工作程序: (1)报入市人防办验收案。 (2)约请市人防办工程科人员进行现场初验。 (3)取得经办人初验结果。 (4)将初验结果转达工程部,对人防工程进行必要的整改。 (5)完成工程整改并约请市人防办工程科人员进行正式现场验收。 (6)办理签订《警报通信房移交协议书》及“通信房”的移交手续。 (7)取得工程建设处经办人验收意见。 (8)取得工程建设处处长验收意见。 (9)取得人防办主任验收意见。 (10)取得市人防办《防空地下室验收合格意见书》。 4、报验流程: 主体工程竣工验收后 备 齐 资 料 报入市人防办申办验收 工程建设处经办人现场初验 工程部整改人防工程验收未完善事 项 签订《警报通信房移交协议书》并移 交通信房 工程建设处经办人进行正式验收并 审批 工程建设处处长审批 市人防办主任审批 取得《防空地下室验收合格意见书》 (二)环保设施验收 1、介入条件:工程全面竣工,并取得工程部竣工图纸(一套)有发电机的,则要办理建设 项目污染沅排污口登记,委托市环境监测中心对发电机进行现场监测并取得“达标”报告。 (建议纳入发电机安装单位办理还可省钱省时)。 2、准备资料:市环保局审批的报告书(表)及有关批文、 《污染源排污口申报表》、发电机所 在楼层位置及声、气、污并标注平面图(一式四份)。 3、工作程序:▲办理发电机监测阶段: (1)报入市环境监理所办理排污口登记审批手续。 (2)约请征监科人员勘察现场。 (3)订制标志牌及标志分布图并缴交工本费。 (4)凭缴费发票开具登记回执。 (5)取得标志牌及标志分布图。 (6)取得排污口登记回执,委托市环境监测中心站办理发电机监测手续。 (7)监测中心完成《验收监测方案》的编制并报入市环保局进行审批。 (8)取得市环保局《验收监测方案》的审批结果。 (9)进行发电机现场监测。 (10)完成样品分析和监测报告的编写。 (11)取得监测中心站《收费基金缴款通知书》。 (12)缴纳监测费用。 (13)取得发电机监测报告,并填写《建设项目环境保护“三同时”竣工验收登记表》,发 电机监测完毕。 ▲申报环保验收阶段: (14)准备完毕环保验收资料:建筑报建图复印件、申请报告、验收申请表、环评报告书、 《建设许可证》、发电机安装竣工土(一份)发电机监测报告。 (16)报入市环保局申办环保设施验收案。 (17)约请市环保局建管处人员进行现场验收。 (18)取得建管处经办人环保设施验收审查意见。 (19)取得建管处处长环保设施验收审批意见。 (20)取得市环保局领导环保设施验收审批意见。 (21)经办人在《申报》表上填写验收合格证明并办理出文手续。 (22)取得《环保设施竣工验收合格证明》。 (三)卫生学建筑工程评价(验收) 1、介入条件:工程全面竣工,取得工程部提供的“室内环境及建筑装修材料检验”资料, 并完成建设工程规划验收。 2、准备资料:填写《卫生学评价申报表》(一份)、申请函、本项目卫生学的审查意见、 《建 设工程报建审核书》、《建设工程规划验收合格证》、竣工图资料(平立剖、通风空调、给排 水)。 3、工作程序: (1)报入市疾病预防控制中心单体卫生学验收审查。 (2)约请市疾病预防控制中心工程监测科人员勘察现场。 (3),取得监测科经办人卫生学验收审查意见。 (4)取得监测科科长卫生学验收审批意见。 (5)取得市疾控中心主任卫生学验收审批意见。 (6)中心办公室打印审查意见并办理出文手续,取得卫生学验收意见。 4、报验流程: 备 齐 资 料 有发电机 整 无 发 电 机 报入市环境监理所申辩排 污口登记 改 征监科人员勘察现场并审 批 报入市环保局申报环 保验收 订制标志牌及标志分布图 并交工本费 取得《环保设施验收 经办人现场勘察验收 合格证明》 并审批 取得标志牌及标志分布图 和排污口登记审批 建设管理处处长审批 报入市环保监测中心委托 发电机监测 市环保局领导审批 现场监测完毕、缴监测费 不合格 三十六、办理销售面积预测 (一)介入条件:三层会验后取得最新施工图 (二)准备资料: 合 格 取得发电机监测报告 1、单位法人代表证明书及委托书原件; 2、报建审核意见书、建筑功能指标明细表复印件; 3、建筑工程规划许可证及其 1:500 总平面图复印件; 4、《广州市建设工程放线测量记录册》; 5、报建图资料,包括房屋各层平面图、立面图、剖面图、大样图的复印件或晒蓝图,及其对 应的电子图形(.dwg)文件; 6、建设项目的名称、门牌地址证明(已有的应提供)、单元号的编排表或示意图; 7、预算项目说明原件,包括共有建筑面积使用情况、阳台封闭情况、飘窗情况、墙体结构厚 度、幕墙结构、车位的标准设计尺寸等情况作出说明; 8、预算工作中需要的其他相关说明、文件。 三十七、办理房屋面积实测 (一)介入条件:工程竣工后。 (二)准备资料: 1、单位法人代表证明书及委托书原件; 2、报建审核意见书、建筑功能指标明细表复印件; 3、建筑工程规划许可证及其 1:500 总平面图及报建图复印件; 4、《广州市建设工程验线测量记录册》; 5、国有土地使用证; 6、建设用地批准书及附图 7、商品房预售证; 8、门牌地址证明,门牌、单元房号的编排示意图; 9、建设工程验收合格证及附图; 10、本层与非本层公用设施使用情况的说明 11、测绘工作中需要的其他相关说明、文件。 (三)流程图 新建单元式房屋 测绘程序 01 年后核发预售证或整栋 测绘不涉及公摊的房屋仅 缺《合格证》及附图 测绘委托单位提交立案 资料 资料齐全符合施测 条件 受理科预审资料 科长签名确认 提前介入,签备案合约 备案有效期 48 个工作日 签订《合约》 所长派案 科长派案 经办人 5 日内到现场施测 所长派案 科长派案 经办人 7 日内到现场勘测 资料不符合要求或现场不具备 测绘条件情况 经办人总体把握案情及时做出 补资料或完善施测条件的决定 备案有效期内将资料补送 受理科 受理科记录交资料时间及 相关情况 签订《合约》并在系统中向经办 及科长发出通知 由科长领取资料交经 办人继续完成案件 按《合约》时限提交成果 备案有效期内不能补齐资料或 现场不满足施测条件 经办人填写《跟踪表》、 《通知》, 带测人在《通知》签名 科长送所长办理案件暂停并通 知带测人,案件资料存受理科 补齐资料、现场满足施测条件 签署《合约》办案时限重新计算 经办人填写《跟踪表》、 《通知》 按《合约》时限提交成果 经办人将案件交科长 科长确认情况 将《通知》交由受理科以挂号 形式寄出 科长请示所长办理案件暂停后 到受理科盖章,案件存经办科 室 受理科保留挂号回执原件,并 将复印件交经办人放入案件 系统向经办、科长发出提示经办 填写《跟踪表》交科长确认 资料、现场符合测要求 《通知》一份存受理科、一份存 案袋、一份交测绘委托单位 在《通知》期限内补齐资料或现 场符合施测条件 超过《通知》时限未能补齐资料 或提供实测条件 科长确认情况,填写《跟踪表》及 《回执》 科长填《跟踪表》 《停案通知》呈 所长签名后送受理科盖章 测绘委托单位确认《回执》内容 盖章后送返科长处 由科长发出《停案通知》 带测人签收 将《停案通知》交由受理科以挂 号形式寄出 科长请示所长签名开通案件将 《回执》送受理科盖章 案件停止办理 案件相关资料存受理科 受理科保留挂号回执原件,并 将复印件交科长放入案件 《回执》一份存受理科、一份存 案袋、一份交测绘委托单位 受理科根据《回执》重新约定的 时间修改办案时限 科长将案件交经办人继续办理 按《回执》时限提交成果 三十七、办理预售证 (一)介入条件:七层以下已封顶,七层以上主体结构已完成三分之二。(二)准备资料: 序号 资料名称 份数 是否 原件 条件 备注 1 北京市商品房预售申请表和商品房 预售许可证委托书 2 原件 2 企业开发资质等级证书和营业执照 (有效期内) 1 复印件 提供原件核对 3 土地出(转)让合同、转让登记表 1 复印件 提供原件核对 4 国有土地使用证 1 复印件 提供原件核对 5 建设工程规划许可证 1 复印件 提供原件核对 6 建设工程施工许可证 1 复印件 提供原件核对 招投标管理部门出具的工程施工合 7 同备案表及经施工单位确认的施工 进度计划 1 复印件 提供原件核对 出让管理部门出具的已缴纳清全部 出让金证明(地价款缴纳情况核实 函) 1 复印件 由开户银行出具按照申请预售商品 9 房计算,投入开发建设资金达到投 资总额 25%以上的证明文件 1 原件 10 抵押权人同意抵押物销售证明文件 1 原件 8 11 预售方案及楼盘明细表 3 原件 须经有资质的中 标测绘机构预测 和测绘所审定楼 盘明细表 12 测绘成果汇交回执单 1 原件 13 建设工程施工许可证 1 复印件 申请预售许可证楼栋出让及规划情 况说明表 2 原件 15 规划部门出具的建筑物名称核准证 1 复印件 16 项目建设方案及备案登记表 1 17 《北京市城镇建设用地批准书》 1 复印件 经济适用房项目 1 原件 经济适用房项目 14 18 市物价局、市建委关于经济适用房 销售价格的批准文件 19 项目开发手册 原件 原件 20 预/现售房屋用途汇总表 1 原件 21 物业核查单 1 原件 22 项目销售方案 1 原件 提供原件核对 市地名办出具的 提供原件核对 23 销售机构和销售人员情况表 2 原件 三十八、办理确权 (一)介入条件:完成实测 (二)准备资料: 份数 是否 原件 1 房地产登记申请
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房地产日常管理与销售经典售楼部案场管理与制度.doc
房地产日常管理与销售经典售楼部案场管理与制度 目录 第一部分、组织架构及刚位职责 第一节、销售部组织架构 第二节、主要岗位职责 第二部分、案场管理制度 第一节、日常管理制度 一、工作守则 二、考勤管理制度 三、项目例会制度 四、业务管理规范 五、礼仪行为规范 六、业绩分配制度 七、薪酬福利制度 第二节、业务流程规范 一、来电流程管理 二、来访流程管理 三、成交、签约流程管理 四、退房流程管理 五、相关表格及填写要求 第三部分、销售培训 录 第一节、销售培训流程 一、培训工作流程 二、现场培训流程 第二节、销售培训内容 一、房地产基础知识 二、房屋建筑结构分类标准 三、房地产专业名词 四、房地产面积的测算 第三节、市场调研 一、房地产市场调研的含义 二、房地产市场调研的重要性 三、市场调研的内容 四、调研方法 第四节、销售人员的个人素质、礼仪和形象 一、心理素质的培养 二、行为素质的培养 三、专业知识和销售能力的自我提升 四、仪表和装束 五、名片递、接方式 六、微笑的魅力 七、语言的使用 八、礼貌与规矩 第五节、电话礼仪及技巧 一、接听电话规范要求 二、电话跟踪技巧 第六节、房地产销售的业务流程与销售策略 一、寻找客户 二、介绍项目 三、带看现场 四、谈 判 五、客户追踪 六、签 约 七、售后服务 第七节、房地产销售技巧 一、分析客户类型及对策 二、逼定的技巧 三、说服客户的技巧 四、如何处理客户异议 第四部分、操盘流程 第一节、市场调查 一、市场调查流程 二、房地产市场调查的主要内容 第二节、项目定位与概念设计 一、项目定位 二、客户定位 三、形象定位 四、产品定位 五、价格定位 六、项目概念性规划设计顾问 第三节、总体营销推广 第五部分、各项表格 一、合同领取登记表 二、客户档案卡 三、工作日记 四、个案分析表 五、认购书 六、销售日统计表 七、现场来访客户登记表 八、来电客户登记表 九、每周(月)来访客户分析表 十、项目已成交客户档案 十一、项目每周工作统计 十二、每周(月)销售统计报表 十三、项目成交周(月)报表 第一部分、组织架构及岗位职责 第一节、销售部组织架构 一、组织架构示意图 二、人员数量 销售经理一名,销售主管一名,案场助理一名,案场财务两名,置业顾问若干名。 第二节、主要岗位职责 一、销售部经理 1、负责销售部日常管理工作; 2、完成公司下达的销售部的各项销售指标和任务; 3、根据实际工作需要,落实各销售部人员安排及调动 4、负责销售部管理制度的审查及实施情况的监督; 5、制定项目营销体系和销售价格策略 6、业务工作的培训与考核。 二、销售主管 销售主管由销售部经理任命,上报项目总监,销售主管向销售经理汇报项目业务工作和案场管理工作。 案前准备期 1、接手项目或进驻案场时负责与开发商交接所有销售相关的资料: 2、与销售经理讨论制定案场人员编制 3、参与案场置业顾问的招聘 4、制定售前培训计划 5、编写销讲资料、答客问、各类统一说辞 6、负责项目模型、展板等各类讲解演练及考核 7、参与讨论售楼处布置并负责制定案场销售带看路线 8、根据本项目特色细化案场管理制度 9、参与制定销控表 10、与销售经理讨论制定薪酬制度 11、参与开盘策略的制定并负责传达和演练 项目销售期 1、负责案场日常监督管理,布达销售任务 2、组织市场调研,及时了解与项目有关的市场信息,将市场变化反馈给公司,并根据市场变化,及时调整销售策略 3、负责持续的培训工作 4、负责营销策略的贯彻执行 5、每日的例会,检查业务员的工作情况,发现问题,解决问题 6、负责业务执行的督导 7、与公司各部门及发展商做好协调工作 8、解决案场的突发事件 9、关爱团队,培养骨干,激发斗志,加强和提高团队凝聚力 10、认真参加公司组织的培训,提高自己的专业能力 11、按公司要求完成相关报表 12、配合销售经理佣金结算并确保佣金按时回笼 项目结案期 1、调解客户与发展商之间的矛盾,争取顺利结案 2、配合业务资料的归档 3、人员撤场业务资料交接 4、督促置业顾问对余款的催缴,确保资金回笼 三、案场助理 案场助理由销售部经理任命,并上报项目总监,由销售经理管理,向销售经理汇报工作 案前准备期 1、根据项目组具体人数,合理申领项目组建立所需物资 2、建立本项目的各类文件夹及档案夹 3、建立本项目各类报表基础数据 4、建立销售软件基础数据库 5、收集项目的各类重要文件并建立档案 6、熟悉本项目的产品 7、申报并采购所需用品 8、本项目销售合同的管理 项目销售期 1、完成项目各阶段的销售统计报表及行政报表统计并上报 2、销售软件数据的登记、检查与核对 3、物资的申领、保管、维修和保养,并做好物资台帐 4、项目组日常后勤事务的管理 5、项目组备用金的管理与登记 6、考勤的监督 7、认真参加公司组织的培训,提高自己的专业能力 8、配合销售经理对商铺销售合同的审查与管理 9、日常各种计划、报告、会议纪要等重要文件的归档 10、配合相关部门在项目组开展工作 11、与财务核对销售数据,制作每月的结佣统计表 项目结案期 1、案场物资的盘点与核对 2、人员调离物资交接的审核与监督 3、业务资料的归档与交接 4、客户所欠余款的统计 四、案场财务 案场财务由公司任命,由销售经理管理,向销售经理汇报工作。 1、收取房款和案场交办的费用 2、保证所收钱币的真实 3、按天、周、月编制会计报表,并进行汇总,报销售经理备案 4、及时核对现金、应收(付)款凭证、应收(付)票据,做到帐款、票据数目清楚 5、负责编制案场会计凭证,审核、装订及保管各类会计凭证,登记及保管各类帐簿 6、与销售助理核对销售数据和结佣统计 7、及时处理案场领导交办的其他事项。 五、置业顾问 置业顾问由销售部经理任命,并上报项目总监,由销售经理管理,向销售经理及销售主管汇报工作。 案前准备期 1、项目周边的市场和项目进行调研,充分了解周边的详细情况 2、熟记销讲和答客问的内容,积极演练,充分了解和熟悉本项目的产品 3、认真登记来电、来访登记表 4、在销售经理的带领下完成开盘演练 5、遵守各项管理制度 6、完成销售前期的其它准备工作 项目销售期 1、认真接待每一位进入案场的客户,做好来访、来电登记 2、按质按量完成项目组布置的销售任务和其他工作任务 3、遵守各项管理制度,熟练各项工作操作流程 4、对周边市场及项目定期进行调研,及时掌握竞争个案动态,为公司创造新资源 5、认真参加公司组织的培训,提高自己的专业能力 6、认真负责的催缴客户余款,保证开发商的资金回笼 项目结案期 1、与客户保持良好的关系,做好售后服务,保持良好的礼仪规范 2、做好结案的各项相关工作 3、余款的催缴 第二部分、案场管理制度 第一节、日常管理制度 一、工作守则 1、微笑服务:置业顾问的职责包括推销项目及推广公司形象,是帮助公司与客户建立良好关系的基础,所以置业顾问应在任何时间 都要维持专业态度,“以客为尊”,经常保持笑容,态度诚恳,工作积极,并不断改良,让自己做得更好。对精神面 貌欠佳的,情绪低落的置业顾问部门负责人将不安排接待客户 2、守 时:守时应是一个置业顾问所具有的最基本的工作习惯,不仅上班时间不迟到、不早退外;约见客户时一定要准时,切忌让 客户等候。 3、纪 4、保 律:置业顾问必须遵守公司的各项规章制度及管理条例。 密:置业顾问必须遵守公司的保密原则,不得直接透露公司的客户资料,不得直接或间接透露公司员工资资料,如薪金、佣 金等;不得直接或间接透露公司策略、销售业绩或有关公司的业务秘密。 5、着 装:在售楼处(或与项目相关的各类活动中 )必须按照要求统一着装,并且佩戴胸卡,无统一着装的不得接待客户。 二、考勤管理制度 (一)工作时间 1、销售人员原则上实行六天工作制,作息时间为: :00— :00;晚上下班时间以顾客全部离开售楼部为原则,销售人员休息由主管安 排调休,在项目强销期全体员工将不安排休息。 2、销售人员严格按照排班表班次和时间准时上班,若有特殊情况需事先向销售负责人请假,经同意后方可,否则以旷工处理, 原则上 不得调休两天以上包含两天。 (二)考勤制度: 1、考勤结果是计发工资、奖金等劳动报酬的重要依据。 2、上班不得迟到、早退、未经主管、经理同意不得私自调班,违者以迟到一次处理,若员工因特殊情况不能到达售楼部的, 应于上班前 通知主管,若未能与主管取得联系,则需向案场助理提出申请,直至有领导批准后方可休假。 3、所有员工必须严格遵守劳动纪律和劳动时间,在工作时间应严守岗位,禁止从事其它与工作无关的事情。上班时间不可随便外出,若 需外出应说明地点、事由和所需时间,并经主管同意,虚报外出理由者,经查实视情节轻重以事假或旷工处理。 4、请假必须事先填写《请假申请单》,由销售主管签署意见,经经理导批准后备案。如特殊原因未能事先请假,经主管批准后事后补填 《请假申请单》。 请假申请单 请假人员 所属部门 请假时间 归来时间 请假原因 经理批准 工作移交人 紧急联系方式 5、病、事假以半天为最小单位,按请假时间扣除当日工资(即请假 1 天扣 1 天工资),病假须有医生证明。 6、销售人员在没有加班的情况下,不能事先借休。 (三)、缺勤的处理 1、上下班请人代记录,则代记录者及被记录者各扣款( )元; 2、员工上下班忘记记录者每次扣款( )元; 3、员工上下班因迟到或早退而未真实填写考勤表者,每次扣款()元; 4、员工因私事外出而在《外出登记表》上虚报公出者,扣( )元; 外出登记表 外出人员 所属部门 外出时间 归来时间 外出原因 经理批准 工作移交人 紧急联系方式 5、员工迟到 30 分钟以内(含 30 分钟),每分钟扣()元;31-60 分钟,每分钟扣 2 元;61 分钟以上,以调休或事假半天处理; 6、员工每月累计迟到三次以上(不含三次),当月所有迟到时间加倍处罚; 7、早退当天按旷工处理,未办理任何请假手续而缺勤者按旷工处理,未按请假程序执行的均以旷工处理,旷工按情节轻重扣罚 三倍当日的工资的总额。 8、旷工一日扣罚三天工资,连续旷工二日或当月累计旷工三日以上者则以自动离职处理。 9、有下列情况之一者,按旷工处理: (1)未经请假或请假未获批准擅离职守半日以上者; (2)请假期满未续假或续假未获批准而逾期不归者; (3)请假人所提请假理由或证明与事实不符者; (4)不服从分配调动,经说服教育无效,未按指定时间到岗者; (5)未经批准擅离岗位从事与本职工作无关活动者。 (四)、加班的管理 1、销售人员应将本职工作于正常时间内完成,凡属处理职责范围内的工作事项,晚上值班不按加班计算。 2、同时符合以下四种情况的才算加班:①由公司统一组织的;②加班时间在半日以上的;③经公司领导批准确认的;④当月实 际出勤天数比公司规定的出勤天数多出的。(特殊节假日的安排除外)。 3、加班天数应于当月休完,不准跨月补休。 4、凡离、辞职人员补休未休完的,一律作废。 (五)、辞职管理 1、公司员工因故辞职时,本人应提前十五天向直接上级提交辞职申请 2、收到员工辞职申请报告后,主管负责了解员工辞职的真实原因,并将信息反馈给经理 ,以保证及时进行有针对性的工作改进。 3、员工办理工作移交和物品清还手续,对客户资料泄密的拒绝交接的或交接不完全的将不予结算工资 4 、案场助理统计辞职员工考勤,计算应领取的薪金 5、该员工所有的福利包含调休未尽的、团奖未发放的将全部作废。 三.项目例会制度 (一)早会 1、时 间:X:XX—X:XX 2、地 点:售楼处 3、主 持:销售主管(销售经理) 4、出席人:售楼处全体置业顾问 5、会议主题: (1)检查仪容仪表、出勤情况; (2)简单总结前一天的工作情况,存在问题及解决方法、当天工作重点; (3)公布前一天的销售情况、销控员公布、售出单元、转换单元、未补定单元、补齐定单元、拟定可重新发售单元; (4)销售主管(销售经理)讲述当天需注意的事项; (5)当日推广部署及当日计划; (6)置业顾问互报一天销售中存在的问题,销售主管(销售经理)总结分析,予以帮助解决。 (二)周会 1.时 间:每周一X:XX—X:XX 2.地 点:售楼处 3.主持人:销售经理 4.出席人:售楼处全体置业顾问 5.会议主题: (1)总结每周工作; (2)对本周工作进行总结,包括客户跟进、成交业绩、存在问题、特殊个案分析、客户意见并提出合理化建议; (3)讨论每周议题; (4)由销售经理出题,围绕本行业的工作开展,包括市场、销售、管理等范围结合实际案例进行讨论、分析,并针对本项目作 出合理化建议,以提高项目质量、销售业绩、及置业顾问素质以更好为项目服务; (5)市场分析; (6)主要为组员之间资源共享,对市场咨讯进行相互交流; (7)下达部门工作要求、指令、并贯彻执行; (8)相关政策法规、法律文本、销售技巧等培训。 (三)项目月例会 1.时 间:(另行拟定) 2.地 点:(售楼处) 3.主持人:销售经理、销售经理及销售主管 4.出席人:全体置业顾问 5.会议主题:月度工作总结及下月工作计划 (1)项目重大销售推广活动的分析总结; (2)市场客户及业主源状况分析; (3)竞争项目销售动态分析; (4)总结月度工作; (5)布置下月度工作; (6)分析置业顾问销售指标完成情况及月培训计划的制定。 (四)项目推广会议(视具体情况) 1.时间:(另行拟定) 2.地点:(另行拟定) 3.主持人:项目总监、销售经理及销售主管 4.出席人:售楼处全体置业顾问及需协作的相关部门人员 5.会议主题: (1)项目会分工:部门内部人员分工及相关协作部门人员分工; (2)明确活动内容和流程安排; (3)明确优惠政策、对外宣传策略和统一口径; (4)其他应注意的事项及思想动员。 四、业务管理规范 1、所有案场工作人员必须严格遵守案场的各项管理制度,服从现场销售经理的统一管理,项目组各级人员应在自身权限范围 内开展业务工作,在工作中如有任何问题,不得私自处理,私自越级对接,必须逐级上报,实行统一的规范化操作流程; 2、工作期间,保持各自岗位及桌面的整洁,与工作无关的杂物一律不置于销控柜台上,保持良好坐姿,严禁伏桌休息、大声 喧哗、争吵打斗、嬉戏、抽烟、吃零食、化妆、不得在给客户介绍时倚靠沙盘和柜台等所有损公司形象的行为发生; 3、所有工作人员应有成本控制意识,不得随意浪费任何宣传资料和物品,不得有损害公司和开发商的整体利益之行为,对开 发商的活动礼品私自处理者一旦查实将给以处罚,置业顾问应保管好各自资料、物品,每次接待工作结束后,应自动清理 桌面,并将椅子归位; 4、置业顾问不得利用上班时间占用售楼处电话做私人聊天用途,不得打声讯电话; 5、置业顾问之间应团结协作,密切配合,发扬团队精神,共同维护公平竞争原则,对蓄意制造任何形式的恶性竞争、惹事生 非、拉帮结派等破坏业务工作的不正当行为应坚决杜绝; 6、置业顾问业务说辞必须严格按照最新确认的项目销讲资料执行,凡有疑问应向销售经理或销售主管请示,严禁向客户承诺 有关项目不祥、不实事宜; 7、置业顾问应具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力,不断提高房地产专业知识及销售技巧,有意识的培养自身的 客户分析及判断能力,通过业务情况、客户资料的整理,为制定与调整广告策略提供依据; 8、房源销控统一由销售经理管理,出现差错,责任由销售经理及发生差错的业务员承担。落定前必须认真核对确认,以免发 生一房两卖,转让房号应及时通知销售经理,对未交定金的客户,置业顾问不得私自承诺保留房号; 9、置业顾问不得随意承诺客户任何优惠条件,更不得以任何形式暗示客户向开发商寻找优惠关系。 10、所有销售文件都属于内部重要的保密性资料(包括认购书、各类销售报表、相关协议合同书等文件),除销售经理、销售 主管、案场秘书外,其他置业顾问不可随意翻看,不得以任何形式向外界透露案场销售及业务状况; 11、置业顾问应及时做好客户登记、成交登记和值班工作记录,对自己的客户资料做好保密工作,不得以任何形式向外界泄露 客户信息资料。 五、礼仪及行为规范 (一)仪容着装规范 1.必需穿着公司当季制服。 2.女生,化淡妆,配深色皮鞋 。 3.男生,戴领带,配深色皮鞋。 4.试用员工无公司制服,上班时间内必需着正装与公司制服颜色与款式相近的服装。 5.上班时间内严禁着牛仔裤、短裤、拖鞋。 (二)优雅的姿势和动作 1.站姿:常态下做“立正”姿势:两脚脚跟并拢,脚尖离开约 45 度,腰背挺直,颈脖自然伸直,使人看清你的面孔,两臂自 然,不耸肩,身体重心在两脚中间。在客户接待较长时间中,需全程站立挺胸收腹,双腿自然分开,并与双肩垂直, 双手交叉抱于身后,不东张西望,在介绍沙盘过程中,应以镭射笔做指引。 在会见客户或出席仪式时,或在长辈、上级面前,不得把手交叉抱在胸前。 2.坐姿:落坐后,应上身垂直,端正坐好,不许后仰;双腿平行放好,自然弯曲,不倚不斜,不能随便乱伸,不得翘二郎腿。 移动椅子的位置时,应先把椅子放在应放的地方,然后再坐。 3.行姿:不摇不摆,两个人以上行走时不得搂抱搭肩。 4.礼貌:公司内与同事相遇应点头行礼表示致意;在通道、走廊里遇到上司或客户要礼让,不能抢行;在任何场合见到董事长、 总经理等公司高级主管时,应暂停手中工作,主动起立,大声问候,并行注目礼。 5.走姿:走通道、走廊时要放轻脚步。无论在自己的公司,还是在被访问的公司,在通道和走廊里不能一边走一边大声说话,更 不得唱歌或吹口哨等。 6.出入房间的礼貌:进入房间,要先轻轻敲门,听到应答再进。进入后,回手关门,不能大力、粗暴。进入房间后,如对方正在讲 话,要稍等静候,不要中途插话,如有急事要打断说话,也要等待机会。而且要说:"对不起,打扰……"。 7.递交物件时,如递交文件、名片等,要把正面、文字对着对方的方向递上去,如是钢笔,要把笔尖向自己,使对方容易接着; 至于刀子或剪刀等利器,应把刀尖向着自己。 8.握手时用普通站姿,并目视对方眼睛。握手时脊背要挺直,不弯腰低头,要大方热情,不卑不亢。伸手时同性间应先向地位低 或年纪轻的,异性间应先向男方伸手。 (三)日常业务中的礼仪 1.以职务尊称上司,以学长\姐\弟\妹称呼同事,以先生、小姐称呼客户。 2.未经同意不得随意翻看同事的文件、资料等。 3.柜台上不能摆放与工作无关的物品;且要及时清理、整理工作台上的文件、帐簿,对印章盒等使用后及时盖好盖子。 4.借用他人或公司的东西,须证得同意,使用后及时送还或归放原处。 5.爱惜公司物品,不随意损坏,野蛮对待或挪为私用。 六、业绩分配制度 (一)业绩判定 1.为树立团结互助的团体精神,有关业务成交按照业绩分配制度执行,制度未有规定的,由销售经理分配处理; 2.家庭购房时,夫妇、父母、子女等直系亲属视为同一客户,其他亲戚不作同一客户处理(视情况而定); 3.企业购房时,股东及公司高管层视为同一客户,其他不作为同一客户处理; 4.熟客介绍新客户,以取得新客户的联系电话并且新客户到访售楼处时需说明介绍人姓名,且要有客户登记为准,否则视为首 次来售楼处接待; 5.如遇两个或以上客户对同一物业有意向时,以先交定金为准。 (二)业绩分配 1.置业顾问在成交后,要求由下定、补定跟进至客人签约、催款、全额房款付清为止,期间需配合相关部门同事共同解决客人 在办理银行按揭手续时所提出的问题。置业顾问如不能亲自到现场跟进,则必须通知现场主管安排同事帮忙跟进,如无出现 特殊状况,佣金由原置业顾问享有。为了避免节外生枝,原则上要求置业顾问亲自回现场跟进。 2.客人进入售楼处应询问其之前是否曾经到访,当客人明确否定后方可跟进。如客人表示之前曾经到访并道出 A 销售员姓名, 则应交由 A 销售员跟进。如 A 销售员不在场,则由排首位的 B 置业顾问负责跟进(在跟进之前必须打电话给 A 销售员,了解客 户的概况),成交后的佣金由 A 和 B 置业顾问平分。如当天无法成交,客户归还 A 置业顾问继续跟进。如出现置业顾问在知情 的情况下刻意隐瞒真相,则成交后佣金归原置业顾问。 3.已成交的 A 客户介绍 B 客户来买房时,B 客户提出找 A 置业顾问而其不在场的情况下,由销售主管打电话与 A 联系,如果 A 不能亲自回现场跟进或时间紧迫,由销售主管指定轮班置业顾问 C 接待,当天成交后,则 A、C 置业顾问各得 50%佣金。如 当天不能成交,B 客户以后则由 A 置业顾问继续跟进。 4.A、B 两位置业顾问共同接待 1 个老客户时,若有新客户进场,而又有足够人手接待的话,则 A、B 两人不可抽离其中 1 个去 接新客户。 5.A、B 置业顾问共同接待一个老客户时,若此时 A 置业顾问的老客户回来,则 A 置业顾问有权委托其他同事代为跟进,成交佣 金平分,与 B 置业顾问无关。 6.A、B 两位置业顾问共同成交一个客人以后,若此客人想再购买单位,而此期间 B 置业顾问没有跟进客人或没有联系 A 置业顾 问共同跟进的,若此客人再由 A 置业顾问经办成交另一个单位,此佣金由最后跟进的 A 置业顾问独得。 7.如遇 A、B 两位置业顾问分别跟进的客户为直系亲属时(常见情况为夫妻、父子、母女、关系非常密切的购房结婚男女),则 成交后佣金平分;如为兄弟、姐妹、朋友关系时,则需用业主姓名判别是哪一位销售员的客户,而另一位销售员不可拆分佣 金。 8.如遇 A 置业顾问的客户是 B 置业顾问的朋友,原则上应发扬团体合作精神,提供义务帮助。如客户比较信赖 B 置业顾问,强 烈要求其代为跟进及办理相关的手续,而且过程中包含多次的现场和电话跟进,为了有效地促进客户成交,可向销售经理申 请双方共同跟进。 9.对于主管安排使用电话跟进公共资源的客户,负责联络的置业顾问可以让客户到现场找自己。若客户到现场后没有找联络的 置业顾问,则视为公共资源,可由其他置业顾问跟进,成交后不拆分任何佣金。 10.一个客人若由多个(3 个以上)的同事接待介绍过而成交,则应相互协商,达成共识。认购书上只能写两位置业顾问的名字。 11.公司其他部门职员或外来公司人员介绍的客户,原则上由主管安排置业顾问接待。 七、薪酬福利制度 (一)薪 酬 1、原则:以专业、贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 2、适用对象:销售部所有正式员工。 3、薪酬组成:基本工资(含专业工资、工龄工资、学历工资)、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。 (1)岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定,不同岗位对应不同的岗位工资级别。 (2)工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。 (二)、销售佣金提成制度 1、成交的含义 下列情况之一视为成交: (1)贷款客户已交足首付款并签定了《市商品房预售卖合同》但必须达到贷款银行将贷款额发放到发展商帐户,并办理按揭的 相关配合工作和成交客户来访时的接待工作。 (2)一次付款的客户付清房款并签定了《市商品房预售合同》;但必须完成其后成交客户来访时的接待工作。 2、提成奖励标准 案场经理:在当月总销售金额的比例( )提取 案场主管:在当月总销售金额的比例( )提取 案场助理:在当月总销售金额的比例( )提取 案场财务:在当月总销售金额的比例( )提取 置业顾问:按在案场自身独立成交的销售金额的相应比例提取佣金:提成标准为月度销售额的( 3、设置的奖项 (1)销售冠军奖: 案场中月度评选出 1 名销售套数最多的销售冠军 1 名,奖金( )元 案场中季度评选出 1 名销售套数最多的销售冠军 1 名,奖金( )元 案场中半年评选出 1 名销售套数最多的销售冠军 1 名,奖金( )元 案场中年终评选出 1 名销售套数最多的销售冠军 1 名,奖金( )元 )奖励表彰 (2)发放办法置业顾问发放标准为月提成 70%。余 30%作为团奖形式到年终发放; 销售冠军奖与提成一同发放;年终结算:补 发团奖的 30%。 (3)发放时间于工资在每月 10 日发放,加/扣款项。 第二节、业务流程规范 一、来电流程管理 (一)来电接听流程示意 XX ,您好 询问信息获知途 径 项目介绍 针对需求估邀约 转接置业顾问 (二)来电接听基本要求 电话接待服务的基本要领:礼貌、准确、高效。 1.带着微笑接听,以电话赢得友谊,同时,接听时端庄的姿势会使你有良好的心境; 2.接听电话时应清晰的报出公司名或在售项目名称,使用礼貌用语:如“您好, XX”; 3.原则上电话铃声响三声以内必须接听电话; 4.对于客户的询问,应抓住重点耐心讲解,通话时间以控制在 3 分钟之内为佳;尽量将解释的时间缩短,邀请客户到达现 场 观看; 5.在电话中的长时间沉默,会使对方产生误会,或猜疑你没有认真听,因此,应在适当的时候附和,如:“是、对、嗯、很 好、请继续说”等; 6.接到打错的电话时,应避免生硬地说:“你打错了”,而应礼貌地说“这是“XX”,电话号码是 XXXXX,您要打的电话 号码是多少?”,这样不会使对方难堪。 7.根据实际情况来应变是十分重要的,先应付较紧要的电话; 8.如果来电找人而他不在,你应先说:“请稍等一下”,然后立即传达,传达时不可大声呼叫及要注意言语表达。如找人 不在则应询问客人有什么可以帮忙客气的请对方留言或留下电话,以便回电; 9.当对方激动时或言辞过激时,仍应礼貌待客,保持冷静、平静对答 10.通话过程中应注意:口齿清楚;语速不要过快;语音适中,保持风度,当信号出现问题接听不清楚时,注意不要叫喊; 11.在通话结束时,对客户表示感谢“谢谢您的来电,再见”,待客户切断电话后再挂电话; 12.在来电登记表上对客户来电情况及时进行记录,特别是客户的姓名和联系电话,即使有来电显示,也最好与客户确认留 下可以直接联络的电话,以便日后跟踪; 13.打电话再次与客户联系时,应注意通话的时间是否合适,以避免打扰客户的休息,比如境外的客户有时差的,切勿在对 方睡觉的时间打电话。 二、来访流程管理 (一)来访接待流程示意 迎 客 暂未下定 销售道具准备(销售夹、名片、笔 ) 备齐资料,再次邀约客户洽谈 介绍项目 沙盘讲解、展区图讲、解工地带看 送客户 入座洽谈 作好资料登记,准备以后追踪 登记 了解客户需求推荐产品、计算费用 促其下定 利用销售技巧、制造气氛,促使下定 (二)来访接待基本要求 1.迎客:首先应在门口欢迎客人前来参观(设置前控台)(对在门外徘徊,犹豫不决的客户应主动邀请其进入售楼处参 观), “客户到,全体高呼欢迎参观”“请问您是第一次来参观我们项目吗”、“请问您是投资还是自营”并递上项目资料及自 己的名片,礼貌地问候并询问客人的尊称。 2.介绍项目(沙盘介绍) (1)沙盘讲解流程示意 地理位置介绍→周边市政、交通、商业等配套介绍→项目的概况介绍(突出特色卖点)→规划介绍→在售产品的概况 介绍→铺型、面积、价格概况介绍 (2)说明: 将客户迎进销售现场时,先将客户引领到沙盘处进行概括性介绍;借助沙盘向客人介绍项目总体规划、工程进 度、周边环境、配套设施等,重点突出项目的特点。同时向客人介绍发展商、经营管理公司、物业管理公司的实力 背景,以增加客人对项目的信心;描绘项目前景,制造美好憧憬,初次接触便能让客户感到强有力的冲击。 找出整个沙盘最亮丽的点描绘路,引导客户到亮点处介绍沙盘;在人多时,按线路慢慢移动介绍沙盘,力争移 动到亮点处。借助展板看图说话,让后再介绍项目其他。 入座洽谈 (1)看完模型后请客户到洽谈桌入坐并奉上茶水,在对客人需求已有一定程度了解的基础上,再进行针对性介 绍,同时可再详述项目的优点、项目期内的优惠,以增加客人的购买欲,力争成交。 (2)当客户发生疑问时,应详细、耐心地倾听客户的疑问,并不断点头表示清楚客户的疑问,在客户停顿时进 行解答。 渲染现场销售气氛,注意现场 SP 配合,三组以上客户需喊控台,与销售经理或销售主管和其他置业顾问进行 密切配合,争取客户尽快落定。不得让现场两组客户互相交流,应设法避免,以防折扣优惠不致,出现投诉。 做好客户登记 (1)完成接待客人工作后,不管客人是否成功认购,都须记录详细的客户资料及来访情况,方便日后跟进工作。 (2)客户到访登记之日起三天之内必须进行第一次跟踪,同时做好详细的跟踪记录。原则上每七天要跟踪客户 一 次,直到客户明确表示不购买,每次都需做好详细的跟踪记录,对于分析客户的成交或未成交原因有重要 意义。 送客 (1)完成全部销售程序,客人表示离开时,礼貌地送客人到门口,对客户表示“因为好单位所剩不多,请尽快 作 决定,有什么疑问请打电话给我”“请慢走”等等话语;最后为客人留下良好印象,以便日后与客人再次 联系。 (2)回到洽谈桌进行清理,并将桌椅摆放整齐。 (三)客户接待程序 1.接待规定 (1)客户接待以个人单位排序,进行轮流接待。当值置业顾问都应清楚自己的接待顺序,主动补位前控台。必须主动询问 “请问您是第一次来吗,若是回笼客,应礼貌转交原置业顾问,若客户因其他原因故意隐瞒回笼的,原置业顾问未能 在 十分钟内认出的,视两置业顾问共同客户” (2)无论是何种客户,都视为正常客户,不能挑客、抢客。 (3)当值置业顾问在接待客户时,需第一时间询问客户先前是否到访并由谁接待过,若客户明确找某位置业顾问的,一 经 确认应主动将客户转交给该指定置业顾问接待,事后进行登记核查。当值置业顾问继续补位,而该指定接待置业顾问 保留其接待新客户的资格。若指定的置业顾问不在,当值置业顾问视为协助接待,保留新客户接待资格。 (4)已作登记或已成交的老客户带新客户来访,如老客户指定找回原置业顾问接待的,则需礼貌转交新客户,反之则视 为正常轮序接待。若老客户介绍新客户未有陪同到场的,新客户在接待时未有告诉现接待置业顾问的,原置业顾问七 日内未有发现的,视跟踪回访不到位处理。 (5)客户到访时,轮候置业顾问在客户进门时能认出客户的,可不计顺序优先接待;若期间已由其他置业顾问接待中, 除非客户指定更换置业顾问接待,否则不得自行要求更换,仍由当值置业顾问继续接待。 (6)凡是自行错过客户的接待机会均不补偿,视为轮空。但若因公司或领导安排任务而导致离开现场并错过机会,过后 给予补接待新客户一次。 (7)若当值置业顾问接待新客户时刚好老客户来访,可委托其他置业顾问协助接待或自行放弃新客户。 (8)置业顾问非因客户要求不得中断正在接待的客户。如因客户强烈要求更换置业顾问,成交业绩归属后者。 (9)每位置业顾问都有责任、有义务在其他置业顾问需要的情况下,做好客户的协助接待工作,其接待新客户机会保留。 (10)对于明调人员和其他观光人员置业顾问应主动说明情况,让后备人员接待。 (11)对于退款客户或者因业务情况出现异议或闹事的客户应引导至客户洽谈其他未尽事宜各项目可根据实际情况制定。 三、成交、签约流程管理 客户选择房源 核对 《销控表》 销售经理或主管 确认房源 客户选定房源 填写 《销控表》 销售经理或主管 再次核对房源及 价格、面积等详 细项目 签定 《认购协议书》 签定购房合同 财务收缴定金 登记备案 (一)销控管理 1.出售之前核对销控表(即房源表),然后签署认购单并有销售经理签字认可,待客户交定金并经财务确认后,由案场负 责人在销控表上做售出标志,售楼处现场有销售表公开展示的,须及时更新和通知,使在现场的所有人都清楚房源的认 购情况。 2.销售统计:案场助理及时更新相关销售数据,并制作“销售日报表”。 销售控制表 (二)签署认购书要求 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 房号 房号 房号 房号 房号 房号 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 1.客户决定购买某一单位,经办置业顾问应先向销售经理确定认购单位和价格,并为客户详细计算并解释购房税费、银行 按揭费、入住费用等各项相关收费。 2.签署认购单时,需与客户再次确认认购书上的认购楼座、总房价款、付款方式和付款时间,并提醒客户阅读注意事项。 3.认购单上内容不得修改、随意增加内容,特殊情况需填写特需申请单,并报请销售经理同意并由其签名确认。 4.书写一定要整齐、清晰,不得涂改,导致价格出错等严重后果由该员工负责。 5.置业顾问不得私自废除认购单,如需废除的,经办置业顾问须在认购单上注明作废原因,报请销售经理同意并由其签 名 确认后方可作废。 6.经办置业顾问对填写的认购单有第一复核的责任,然后交销售主管或销售经理审核签字确认,要仔细可对单价、总价、 房号。 7.签署完毕的认购单一律交由案场秘书负责保管。 (三)定金、发票 1.定金由财务收取,开据发票。如因财务人员不在则由销售经理代为收取(具体根据项目情况而定)。 2.开出的收据、发票一定注明 VIP 卡号、房号、金额及日期。 4.置业顾问不准收取任何款项。 (四)办理签订购房合同、银行按揭等购房手续 1.认购单签订后,置业顾问有责任及时通知客户在规定的时间内交款、签定购房合同,并办理相关购房手续。 2.主动帮助客户备齐按揭资料,约请银行客户经理到现场办理相关手续,积极配合开发商办理按揭工作。 (五)合同管理 1.客户档案管理工作由案场助理负责,分别整理认购阶段客户资料、销售、签约阶段客户档案,两个阶段以订购情况明细 表,销售情况明细表串联,根据每日订购情况变动,登录订购情况明细表,依据订购情况明细表准备购房合同。 2.与客户签定完购房合同后,置业顾问应将所有办理购房手续资料及认购单一并交由案场助理保管。 3.案场助理必需使用活页文件夹或文件袋对客户资料分门别类进行整理,排放。空白合同、已准备完毕合同,已签合同分 别放置,已签合同需统一编号,一个客户一个文件袋,并注明资料完整或缺少项目。 4.合同的保存与调阅限于销售经理或主管与案场助理,其他人员无权擅自领取合同,如有需要查阅合同的,须报请销售 经 理或主管同意,并做好借阅登记工作。 5.另准备一份合同样本,供置业顾问、客户借阅。未签约客户如提出借阅合同并拿离现场,置业顾问应首先婉拒,若客户 坚持借阅,则应统一至案场秘书处办理借阅手续,并注明合同归还时间。对于已签约客户如需凭合同办理提款事宜,同 样需办理借阅手续;对于已初始登记合同返还客户,需专门准备签收本,在客户领取合同时签收。 (六)客户资源管理 1.意向客户资源管理 (1)置业顾问接待客户后将客户资料和接待情况填入“客户来访登记表”并及时填报客户追踪情况。 (2)根据客户意向程度把客户分类,进行分级管理,充分利用客户资源。 2.定金客户管理 (1)客户认购后,案场助理将已售商铺各项数据及购房客户的明细资料输入“业主购房明细表”,以便对客户情况进行查 询。 (2)对客户的职业、文化层次、居住区域、了解产品渠道、购房心理等多方面进行分类统计,使目标客户群的定位更明晰, 帮助适时调整营销策略,有的放矢,扩大目标市场占有率。 (3)业主换或退房,要将变更情况输入“客户房、退房一览表”,并及时更新业主购铺明细表”。 (4)特殊优惠客户需备案,将相关申请文件存档,优惠信息输入“客户特殊优惠一览表”。 (5)已付定金但未按时签约的客户制作“未签约客户一览表”,按经办置业顾问分类,分头跟踪,尽早解决签约遗留问 题, 加速资金回笼。 4.资金回笼 (1)根据客户交款情况制作“客户交款情况明细表”,对延期付款的客户及时报备开发商并电话联系催其尽快交款。随时 掌握客户的付款情况。 (2)对办理按揭的客户要充分协助,尽早发现问题尽力帮助解决,加快按揭款项的到位。 5.问题客户管理 对于存在棘手问题的客户,销售部将情况汇总制作“问题客户一览表”,及时上报总部。 四、退房流程管理 (一)退房流程示意 支付定金 签定《认购单》 客户原因:填写 《特需申请单》 定金处理 收回定金发票 《商铺认购书》 更新《销控表》 退还定金 及相应费用 (二)说明 1.客户提出退房时,置业顾问要耐心做客户的说服及解释工作,同时立即口头汇报给现场销售主管或经理。 2.劝说无效,客户必须填写《特需申请单》(见附表),退房申请最好由客户本人书写,或有客户签字。 3.公司领导审批同意后,由置业顾问通知客户带齐相关资料来售楼处办理退房手续。 4.原销售合同收齐后,加盖作废章,连同退房协议、客户退房申请、公司处理意见等资料一起交给案场秘书,后提交相关 部门。 五、相关表格及填写要求(部分) 序号 报表名称 填表人 交表时间 01 客户来电登记表 接听人 每天下班前 02 来访客户登记表 置业顾问 每天下班前 03 每周客户跟进情况汇总表 置业顾问 逢周日下班前 04 成交明细表 置业顾问 销售后当天 05 认购书 置业顾问 填写后即时 06 项目调查情况表 市调人员 市调次日 07 销售日报表 案场助理 当日完成 08 销售周报表 案场助理 当周完成 09 来电、来访统计表 案场助理 案场助理 10 客户资料统计表 案场助理 案场助理 第三部分、销售培训 第一节、销售培训流程 一、培训工作流程 1、建立销售组织框架; 2、制订培训计划; 3、招聘、组织销售人员; 4、基本知识培训; 5、销售技巧培训; 6、短期全面考核; 7、短期实习; 8、正式上岗; 9、在岗培训。 二、现场培训流程 1、前期准备工作:熟悉现场特点,遵守现场管理;熟悉销售资料,树立销售信心;销售工具准备; 2、接待规范:迎客、站姿、引客; 3、介绍楼盘情况:包括模型介绍、楼盘介绍、看房路线等; 4、洽谈计价过程:包括询问销控、求助主管、税费计算、谈判促交等 5、成交过程:写认购书,跟进客户,办理按揭等 第二节、销售培训内容 一、房地产基础知识 (一)房地产的概念 1、房地产的含义 房地产具体是指土地、建筑物及其地上的附着物,包括物质实体和依托于物质实体上的权益。又称不动产,是房产和地产的总 称,两者具有整体性和不可分割性。包括: (1)土地 (2)建筑物及地上附着物 (3)房地产物权 注:房地产物权除所有权外,还有所有权衍生的租赁权、抵押权、土地使用权、地役权、典当权等。 2、房地产业与建筑业的区别 房地产业是指从事房地产开发、经营、管理及维修、装饰、服务等多种经济活动的具有高附加值的综合性产业,它与建筑业既 有联系,又有区别。建筑业从事勘察、设计、施工、安装、维修等生产过程,它的生产结果是建筑物或构筑物。房地产业是发 包方,建筑业是承包方,房地产业归属为生产和消费提供多种服务的第三产业,建筑业归属对初级产品进行再加工的部门, 属 第二产业。 3、房产、地产两者间的关系及差异 房产指各种明确了权属关系的房屋以及与之相连的构筑物或建筑物;地产是指明确了土地所有权的土地,既包括住宅或非住 宅 附着物的土地(以及各地段),又包括已开发和待开发土地。我国的地产是指有限期的土地使用权。房产与地产之间存在着客 观的、必然的联系,主要包括几个方面: (1)实物形态上看,房产与地产密不可分; (2)从价格构成上看,房产价格不论是买卖价格还是租赁价格都包含地产价格; (3)从权属关系看,房产所有权和地产所有权是联系再一起的。 差异包括几个方面: (1)二者属性不同; (2)二者增值规律不同; (3) 权属性质不同; (4)二者价格构成不同。 (二)房地产的特征 1、房地产的自然特征 (1)位置的固定性; (2)使用的耐久性; (3)资源的有限性; (4)物业的差异性。 2、房地产的经济特征 (1)生产周期 (2)资金密集性 (3)相互影响性 (4 易受政策限制性 (5 房地产的增值性 注:房地产增值就是房地产价值在较长时间序列上呈不断上升趋势的规律。其主要归功于房地产的重要组成部分-----土地。 (三)房地产的类型 按用途划分: (1)居住房地产 (2)商业房地产 (3)旅游房地产 (4)工业房地产 (5)农业房地产 房地产住宅的层数划分的规定: (1)低层住宅为 1-3 层 (2)多层住宅为 4-6 层 (3)小高层住宅为 7-11 层 (4)中高层住宅为 12-16 层 (5)16 层以上为高层住宅 房地产土地的使用年限是如何确定的? 凡与省市规划国土局签订《土地使用权出让合同书》的用地,其土地使用年限按国家规定执行。即:居住用地七十年;工业用地 五十年;教育、科技、文化、卫生、体育用地五十年;商业、旅游、娱乐用地四十年;综合用地或者其他用地五十年。 二、房屋建筑结构分类标准 编号 名称 内 容 1 钢结构 2 钢、 钢筋混凝 承重的主要结构是用钢、钢筋混凝上建造的。如一幢房屋一部分梁 土结构 承重的主要结构是用钢材料建造的,包括悬索结构。 柱采用钢筋混凝土构架建造 3 钢筋混凝土结 承重的主要结构是用钢筋混凝上建造的。包括薄壳结构、大模板现 构 浇结构及使用滑模、开板等先进施工方法施工的钢筋混凝土结构 的建筑物 4 混合结构 承重的主要结构是用钢筋混凝土和砖木建造的。如一幢房屋的梁 是用钢筋混凝土制成,以砖墙为承重墙,或者梁是木材制造,住 是用钢筋混凝土建造 5 砖木结构 承重的主要结构是用砖、木材建造的。如一幢房屋是木制结构房 架。砖墙、木柱建造的 6 其它结构 凡不属于上述结构的房匿都归此类。如竹结构、砖拱结构、窑洞等 三、房地产专业名词 1、常用名词 五 证:a.建设用地规划许可证;b 建设工程规划许可证;c.建筑工程施工许可证;d.国有土地使用权证;e.商品房预 (销)售许可证; 两 书:a《住宅质量保证书》、b《住宅使用说明书》; 房地产证:是房屋土地所有权属二合为一的凭证,是房地产权属的法律凭证; 房地产市场:主要包括地产买卖、租赁市场。含一级市场、二级市场和三级市场; 一级市场:是指国家土地管理部门按土地供应计划,采用协议、招标、拍卖的方式,以土地使用合同的形式,将土地使用 权以一定的年限、规定的用途及一定的价格出让给房地产发展商或其它用土地者的市场; 二级市场:是指房地产发展商根据土地使用合同的要求将建好的房屋连同相应的土地使用权转让给单位或个人的市场; 三级市场:是指单位、个人之间的房地产产权转让、抵押、租赁的市场,它是二级市场基础上的第二次或多次转让房地产交 易活动的市场; 房地产产权:是指产权人对房屋的所有权和对该房屋所占用土地的使用权。具体内容是产权人对房地产的占有、使用、收 益和依法处分的权利; 土地使用权:是指土地使用权拥有者对土地使用的权限,包括开发权、收益权、处置权。政府以拍卖、招标、协议的方式, 将国有土地使用权在一定年限内出让给土地使用者。土地使用权期满后,如该土地用途符合当时城市规划要求的 土地使用者可申请续用,经批准并补清地价后可以继续使用; 三通一平:是指水通、电通、路通及场地平整; 七通一平:是指水通、电通、路通、排水通、排污通、通讯通、煤气通及场地平整; 红 线 图:又叫(宗地图),是按一定比例尺制作的用以标示一宗地的用地位置、界线和面积的地形平面图。它由政府土 地管理部门颁发给土地使用权受让者,受让者只能在红线范围内施工建房; 总用地面积:经城市规划行政主管部门划定的用地范围内的土地面积; 建设用地面积(净用地面积):经城市规划行政主管部门划定的建设用地范围内的土地面积; 总建筑面积:指在建设用地范围内单栋或多栋建筑物地面以上及地面以各层建筑面积之和; 容 积 率:是指总建筑面积与建设用地面积之比值。(如:在 10 万平方米的土地上,有 20 万平方米的建筑总面积,其容 积率为 2.0) 建筑面积:指建筑物外墙或结构外围水平投影面积之和,包括阳台、挑廊、地下室、室外楼梯等。且具备有上盖、结构牢 固、层高 2.2m 以上(含 2.2m)的永久建筑。 建筑覆盖率(建筑密度):建设用地范围内所有建筑物基底面积之和与建设用地面积的比率;(如:在 10 万平方米的土地 上,建筑用地净面积为 8 万平方米,其建筑覆盖率为 0.8〈建筑密度为 80%〉) 绿 化 率:建设用地范围内所有绿地面积之和与建设用地面积之比率。绿地面积的计算不包括屋顶、天台和垂直绿化;(如 在 10 万平方米的土地上有 3 万平方米的绿化面积,其绿化率为 30%) 绿化覆盖率:建设用地范围内全部绿化和植物水平投影面积之和与建设用地面积的比率; 房屋销售面积:房屋按套(单元)出售时,房屋销售面积为该套(单元)的建筑面积,即为该套(单元)的使用面积与该 套 (单元)应分摊的公用建筑面积之和; 套内建筑面积:房屋按单元计算的建筑面积,为单元门内范围的建筑面积,包括套(单元)内的使用面积、墙体面积及阳台 面积; 套内使用面积:指室内实际能使用的面积,不包括墙体、柱子等结构面积,使用面积的计算应符合以规定: A、室内使用面积按结构墙体内表面尺寸计算,墙体有复合保温、隔热层、按复合层内皮尺寸计算; B、烟囱、通风道、各种管道竖井等均不计入使用面积; C、非公用楼梯(包括跃层住宅中的套内楼梯)按自然层数的使用面积总和计入使用面积; D、住宅使用面积包括:卧室、起居室、厨房、卫生间、餐厅、过厅、过道、前室、贮藏室等。 单元内使用面积系数=单元内使用面积/单元内建筑面积+按规定应分摊公用建筑面积。 公共建筑面积:各产权主共同占有或共同使用的建筑面积,指各套(单元)以外为各户共同使用,不可分割的建筑面积。可 分为应分摊的公共建筑面积和不能分摊的公共建筑面积; 实用面积:它是套内建筑面积扣除公共建筑面积后的余额; 层 高:层高是指住宅高度以“层”为单位计量,每一层的高度国家在设计上有要求,这个高度就叫层高。它通常包括 下层地板面或楼板面到上层楼板面之间的距离。 净 高:净高是指层高减去楼板厚度的净剩值; 公摊面积 :商品房分摊的公用建筑面积主要由两部分组成: 电梯井、楼梯间、垃圾道、变电室、设备室、公共门厅和过道等功能上为整楼建筑服务的公共用房和管理用房的建筑面积; 各单元与楼宇公共建筑空间之间的分隔以及外墙墙体水平投影面积的 50%。 得 房 率:是指套内建筑面积与套(单元)建筑队面积之比。 套内建筑面积=套内使用面积+套内墙体面积+阳台建筑面积。 套(单元)建筑面积=套内建筑队面积 +分摊得公用建筑队面积。 道路用地 :道路用地是指居住区道路、小区路、组团路及非公建配建的居民小汽车、单位通勤车等停放场地。 道路红线 :道路红线是指城市道路含居住区级道路用地的规划控制线。 玄 关 :玄关就是登堂入室第一步所在的位置,它是一个缓冲过渡的地段。居室是家庭的“领地”,讲究一定的私密性 大门一开,有玄关阻隔,外人对室内就不能一览无余。玄关一般与厅相连,由于功能不同,需调度装饰手段加 以分割就是自己人回家,也要有一块放雨伞、挂雨衣、换鞋、搁包的地方。平时,玄关也是接受邮件、简单会客的 场所。 期 这 房:开发商从取得商品房预售许可证开始至取得房地产权证大产证止,在这一期间的商品房称为期房,消费者在 一阶段购买商品房时应签预售合同。期房在港澳地区称作为买“楼花”,这是当前房地产开发商普遍采用的一 种房屋销售方式。购买期房也就是购房者购买尚处于建造之中的房地产项目。 现 房:指开发商已办妥房地产权证(大产证)的商品房,消费者在这一阶段购买商品房时应签出售合同。在通常意义 上指的现房是指项目已经竣工可以入住的房屋。 毛 坯 房:指没有装修的房。 业主委员会:指由物业管理区域内业主代表组成,代表业主的利益,向社会各方反映业主意愿和要求,并监督物业管理 公 司管理运作的一个民间性组织。业委会的权力基础是其对物业的所有权,它代表该物业的全体业主,对该物业 有关的一切重大事项拥有决定权。 会所的功能和建设档次可分为基础型和超级型,基础设施提供业主最基本的健康生活需求,可让人免费使用;超级会所 则 适当对其中部分设施的使用收取一定的费用。如果会所一味追求高档而不顾及业主的能力与需求,势必会形同 虚设;如降低物业管理费,将影响房产的整体品质。会所的设置,还要考虑工程分期施工的因素。会所原则上 只对社区业主服务,不对外开放,保证了业主活动的私密性和安全性。作为休闲健身的场所,会所也给业主提 供了良好的社交场所。 入 伙:指业主领取钥匙,接房入住。 契 税:是在土地、房屋不动产所有权发生转移,按当事人双方订立契约等对产权随人征收的一种税。 征税范围及纳税人契税的征税对象是发生产权转移变动的土地、房屋。在中国境内转移土地房屋权属承受的单 位和个为契税的纳税人。 (1)国有土地使用权出让; (2)土地使用权转让,包括出售、赠予、交换; (3)房屋买卖; (4)房屋赠予。 2、房子的种类 安居房指实施国家"安居(或康居)工程"而建设的住房(属于经济适用房的一类)。是党和国家安排贷款和地方自知 自筹资金建设的面向广大中低收入家庭,特别是对 4 平方米以下特困户提供的销售价格低于成本、由政府补贴的非盈 利性住房。 经济适用住房是指经各级人民政府批准立项建设、享受国家优惠政策、向城镇中低收入家庭出售的住房。 使用权房是指由国家以及国有企业、事业单位投资兴建的住宅,政府以规定的租金标准出租给居民的公有住房。 产权房是指产权人对房屋(指建筑物)拥有所有权,对该房屋占用范围内的土地拥有使用权,产权人对这两项权利享 有占有。使用,收益和处分的权利。这种权利是绝对的、排他的,不受其他任何人的干涉和影响,产权人可以转让、 出租、抵押、典当等方式合法处置自己的房地产权利。 商品房是指具有经营资格的房地产开发公司(包括外商投资企业)开发经营的住宅。由于我国长期以来在住房体制上 实行的是供给制,所以,商品房是 80 年代以后才出现的。其价格由成本、税金、利润、代收费用以及地段、层次、朝 向、质量、材料差价等组成。 集资房是改变住房建设由国家和单位包的制度,实行政府、单位、个人三方面共同承担,通过筹集资金,进行住房建设 的一种房屋。职工个人可按房价全额或部分出资,政府及相关部门用地、信贷、建材供应、税费等方面给予部分减免 优惠。集资所建住房的权属,按出资比例确定。个人按房价全额出资的,拥有全部产权,个人部分出资的,拥有部分 产权。 集资建房有两种产权:一种是该房屋出售的价格高于当年的房改成本价。其产权界定为经济适用住房产权。另一种是 低于当年的房改成本价格,其产权为房改成本价房。 公房又称公有住宅、公产住房、国有住宅,它是指国家(中央政府或地方政府)以及国有企业、事业单位投资兴建、 销售的住宅,公有住宅主要由本地政府建设,负责向本市居民出租出售:由企事业单位建设的住宅,向本企事业单位 的职工出租出售。 房改房是有一定的福利性质的,各产权单位按照政府每年公布的房改价格出售给本单位职工的住房。这类房屋来源一 般是单位购买的商品房、自建房屋、集资建房等。 房改房产权分为三个级别:成本价产权和标准价产权以及标准价优惠产权。 空置商品住宅房地产开发企业投资建设,取得房地产权证(大产证)已超过一年的商品住宅。 四、房地产面积的测算 1、计算全部建筑面积 (1)永久性结构的单层房屋,按一层计算建筑面积;多层房屋按各层建筑面积总和计算。 (2)屋内的夹层、插层、技术层及楼梯、电梯间等其高度在 2.20 米以上部位计算建筑面积。 (3)穿过房屋的通道,房屋内的门厅、大厅,均按一层计算面积。门厅、大厅内的回廊部分,层高在 2.20 米以上的,按其 水平投影面积计算。 (4)楼梯间、电梯(观井梯)井、垃圾道、管道井均按房屋自然层计算面积。 (5)房屋天面上,属永久性建筑,层高在 2.20 米以上的楼梯间、冰箱间、电梯机房及斜面构屋顶设计在 2.20 米以上的部 位,按外围水平投影面积计算。 (6)挑楼、全封闭的阳台按其外围水平投影面积计算。 (7)属永久性结构有上盖的室外楼梯,按各层水平投影面积计算建筑面积,无顶盖的室外楼梯按各层水平投影面积一半 计 算建筑面积。 (8)与房屋相连的柱走廊,两房屋间有上盖和柱的走廊,均按其柱的外围水平投影面积计算。 (9)建筑间永久性的封闭架空通廊,按其外围水平投影面积计算建筑面积。 (10)地下室、半地下室及其相应出入口,层高在 2.20 米以上的,按其外围(不包括采光井、防潮层及保护墙)水平投影 面积计算。 (11)有柱或有围护结构的门廊,门斗、按其柱或围护结构的外围水平投影面积计算。 (12)有玻璃幕墙、金属板幕墙、石材幕墙或组合幕墙作为房屋外围的,当幕墙框架突出主体结构距离已有设计数据或实 际测量数据时,按幕墙外围水平投影面积计算建筑面积;在建筑施工图报建时,还没有设计数据的,幕墙框架突出 主 体结构距离一律按 150 毫米计算,竣工后计算竣工面积时仍采用 150 毫米的数据。 (13)属永久性建筑有柱的车棚、货棚等按柱的外围水平投影面积计算。 (14)依坡地建筑的房屋利用吊脚做架空层,有围护结构的,按其高度在 2.20 米以上部分的外围水平面积计算。 (15)有伸缩的房屋,若其与室内相通的,伸缩缝计算建筑面积。 2、计算一半的建筑面积 (1)有盖无柱的外走廊、檐廊、扫顶盖水平投影面积一半计算面积。 (2)独立柱在雨篷,单排柱的车棚、货棚、站台等,按其顶盖水平投影面积的一半计算面积。 (3)未封闭的阳台,按其水平投影面积一半计算面积。 (4)建筑物外有顶盖,无柱的走廊、檐廊按其投影面积的一半计算面积。 (5)建筑物间有顶盖的架空通廊,按其投影面积的一半计算面积。 3、不计算建筑面积 (1)空出房屋墙面构件、艺术装饰,如柱、垛、无柱雨篷、悬挑窗台等。 (2)检修、消防等室外爬梯。 (3)没有围护结构的屋顶水箱、建筑物上无顶盖的平台(露台)、游泳池等。 (4)建筑物如独立烟囱、油罐、贮油(水)池 、地下人防干道、支线等。 (5)舞台及后台悬挂幕布、布景的天桥、挑台。 (6)建筑物内外的操作平台、上料平台及利用建筑物的空间安置箱罐的平台。 4、哪些公用面积应分摊? 应分摊的公用面积包括套(单元)门以外的室内外楼梯、内外廊、公共门厅、通道、电梯、配电房、设备层、设备用房、结构转换 层、技术层、空调机房、消防控制室、为整栋楼层服务的值班警卫室、建筑物内的垃圾房以及空出屋面有围护结构的楼梯间、电 梯机房、水箱间等。 5、哪些公用面积不能分摊? 不能分摊的公用面积为底层架空层中作为公共使用的机动车库、非机动车库、公共开放空间、城市公共通道、沿街的骑楼作为 公用开放使用的建筑面积、消防避难层;为了整栋建筑物使用的配电房;公民防护地下室以及地下车库、地下设备用房等。 第二节市场调研 一、房地产市场调研的含义 房地产市场调研,就是以房地产为特定的商品对象,对相关的市场信息进行系统的收集、整理、记录和分析,进而对房地产市场进行 研究与预测,为决策者了解房地产市场的变动趋势,制定公司营业计划,拟订经营策略提供参考与建议。 二、房地产市场调研的重要性 (1)市场调研是一楼盘定位销售正确决策的前提; (2)是销售稳定和提高的基础; (3)是了解竞争对手优、劣势的有力方法; (4)是楼盘本身提高经济效益的主要方法。 三、市场调研的内容 1.地段(地点、交通、环境等) 2.公司组成(发展商、设计单位、承建单位、物业公司、环境设计等) 3.基本参数(占地面积、总建筑面积、容积率等) 4.建筑类别(商场、住宅、商住房、别墅等) 5.面积与户型(面积与户型配比情况) 6. 周边及区内配套设施(周边包括教育、购物、医疗、金融等;区内包括会所、健身房等) 7. 价格(起价、均价、最高价) 8. 推广策略(现场促销方式、广告推广方式) 9. 销售情况(销售率等) 10.付款方式(一
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房地产销售逼定技巧 一、逼定的意义 逼客户下定金,它是 将产品介绍转化为实 际买卖的关键步骤! 它是衡量销售前期介绍优劣的标志 二、逼定的 3 要素 预算、决策权、钱 三、逼定的时机 不少人在买楼的想法初期, 也通常不知道自己要买什么样的楼。 买什么样的房子? 到处看房 广收信息 买房需求出现 需求强烈与否? 买什么样的房子! 缩小范围 锁定目标 可能放弃 解决方案 对比分析 决策 买?不买! 买卖一念之间 可能需求消退 需求问题 1 、已经激发客户的兴趣 2 、已经赢得客户的信任和依赖 3 、有同一客户看该套房屋或制造人为场景 4 、现场气氛要好 四、购买的信号 如何捕捉购楼成交信号 《梁山伯与祝英台》中的“十八相送”情节中,祝英台一而再地向梁山伯 发出成交信号,祝英台站在水井旁边对梁山伯说:“水井里面不是有一 个女的吗?”梁山伯傻乎乎地说:“不是两个男的吗?”由于识别不出成交 信号,错失良机,酿成千古悲剧。 任何买卖活动都是这样的,销售人员要善于去捕捉顾客的成交信号, 不然,则会损失很多“定单”,房地产销售也不例外。到底捕捉“成交 信号”在房地产销售促成过程中起到什么作用呢? 我们先来看这样一个例子:二战时期,高射炮手们在击落敌机的过程 中,通常是高射炮和重机关枪两者兼用的。如果抓不准飞机的速度、 高度及风速时,炮手们只好用机关枪扫射,直到耗尽弹药为目止,但 这样的命中率通常有限。 一个没办法分辨出顾客的成交信号的售楼人员也是这样,要不是过早地 进入成交阶段,吓跑了顾客;就是太迟提出成交请求,错失良机;有些 则不断地进行大量的尝试成交行动,但由于把握时机不对,成交的可能 性仍会比较低。 专业的售楼人员就要像“导弹”一样,有效辨别出顾客的成交信号,然 后紧 抓住时机不放,促成交易。 成交信号是什么 成交的信号就是顾客想成交,但顾客却没有讲出来时所表现出的一 种信号。主要为 号 语言信号、行动信号、表情信 比如,当你向一位顾客推销贵重项链时,顾客却打电话问他的朋友之前 是多少钱买的,他的问话就是一个语言成交信号;又如,你向一个顾客 推销食品,顾客不停地咽口水,“不停咽口水”就是一个行为成交信号; 再如,当你向一位顾客推销一套漂亮的衣服时,他试穿时在镜子面前非 常高兴,整张脸笑得像朵花,他的“笑”就是一个表情成交信号。有时, 成交信号也会由几种交合在一起。 专业的售楼代表 应该如何去培养自己辨别购楼成交信号的能力呢? 语言成交信号:顾客通常通过反语、颖问的语句,通常是以话外话 的方式来表达自己内心的真实想法。 如:顾客把售楼代表说过的话重复一遍,有时会是好几遍; 顾客询问付款方式,并重复; 顾客用其它楼盘与你的楼盘进行比较; 顾客询问交楼时间,并一再确认是否可以按时交楼; 顾客把你的楼盘与竞争楼盘做各种具体的比较; 顾客询问市场上对某种非正面报导或消费者的感想是怎么回事; 顾客向你详细询问物业管理方面的一些细节; 顾客问你是否可将该套房子保留几天,让他考虑考虑再决定; 顾客主动向你要卡片,并问什么时间打电话给你方便。 顾客的问题转向一些细节,如付款方式、费用等 顾客询问优惠,有无赠品等 顾客讨价还价,一再要求打折 顾客询问能否提前交房 顾客询问同伴意见 顾客对目前正在居住的房子表示不满 顾客询问售后服务等 行为信号: 当置业者开始用手摸脸或下巴,或者用手托住下巴时,是一种 满足或者喜悦的信号,表明他对楼盘已经感兴趣。 当置业者突然变得友善起来,或把脚交叉,同时背往后放松,或突然安静下来, 或点上一根烟深思起来,这些都有可能他喜欢上这个楼盘。此外,也还有一些 其它行为成交信号, 当客户 2 手轻轻地揉着或者一保手撑放在别一只手上时,也表时顾客对楼盘有了 兴趣; 当一个人的眼睛张得越来越大,表明他在认真听,听得越多,购买的可能性就 越大。 如: 在你与顾客交谈时,顾客前倾,更靠近你; 再次看你给他计算的楼价表,反复翻看楼书等; 当顾客在不停摆弄手中的东西时,突然停止摆弄; 当顾客坐在沙发时,整个人躺在沙发上,舒展身体; 要求再看一次样板房,并他细观察细节的东西; 要求再一次看楼 几套房源对比后,集中到某套时 关注销售员谈话并不时点头表示认同 表情信号:主要是一些表情有变化 如:紧锁的双眉分开,上扬; 眼睛转动加快,好像在思考什么,一幅深思的样子; 神色活跃起来; 顾客的眼神、脸神看得认真,视线集中在楼价计价单或楼书上面, 久久不移开。 注意事项: 观察客户对楼盘的关注情况,确定客户的购买目标 不要再介绍其他房源,让客户的注意力集中到目标房源上,进一步 强调该房源的优点以及对客户带来的好处 让客户相信此次购买行为是非常正确的决定 切记强迫客户购买,或表示不耐烦的情绪:“你到底买不买?” 注意成交信号,并且大胆提出成交要求,进行交易,干脆利落,切勿 拖延关键时刻要注意请求别人帮忙 五、逼定的方式 1 、正面进攻,反复强调产品和环境的优点,重复购房手续、步骤, 逼其下定 2 、步步紧逼,找出问题,各个击破,完美成交 3 、举例保证,现在购房是对他最有利,告诉客户不定而可能发生的 利润损失 4 、提供某项特殊的优惠作为下定鼓励 5 、假设一切已解决,草拟签约时间,付款方式等 6 、商议细节问题,多投入、了解、彼此付出 7 、诱发客户惰性 六、逼定的技巧 在实际销售过程中,应坚持进可议、退可守的原则。 举例:假设销售人员已经完全掌握了客户的购买动机、预算、喜 好、那么如何根据经验想客户推荐其满意的房源再加以逼 定呢? 1 、锁定唯一可让客户满意的房源,然后促起下决心: 抢购方式; 直接要求下决心; 引导客户进入议价阶段 2 、重复强调优点: 地理位置好; 产品品质优越; 产品配套完善; 开发商、物业服务好等 3 、直接强定: 客户经验丰富,二次购房,用于投资的同行; 客户熟悉附近房价,直截了当要求一合理价位购买; 客户对竞争个案非常了解,若不具优势,可能会失去客户 4 、询问方式: 在接待客户的过程中通常采用询问的方式,了解客户的 心理,并根据其喜好,重点突出产品的优势,打消其购 房时产生的疑虑。 七、逼定的话述 1 富兰克林成交法 地面作战 这种主法适用于善于思考的人,如:“ XX 先生,在美国 人们把富兰克林看成是最聪明的人。他遇到问题举棋 不定时,会拿出一张纸,从中间划一道,将“利好”和“ 坏因素”全都列出来,分析得失……现在看来,除了你 觉得项目稍微远一点外,未来还是能最早用上地铁的, 其余的都是区域内顶级社区所具有的,您还犹豫什么? 2 非此即彼成交法 这是常用的、非常受欢迎的方法。 ” 不是 A ,就是 B“ 。记住!给顾客选择时一定不能超过 两个,否则他会迷茫不容易下决定。可以这样问:”您 是交现金还是刷卡” / :您是一次性付款还是按揭。” 地面作战 3 “ 人质”策略成交法 在销售中,尽量说服客户交定金,先交 10000/5000/… 1000 元临定也行。这样客户反悔的几率小很多。 4 单刀直入成交法 当您和客户僵持一段时间,就价格、付款、户型和其他 方面不能达成一致情况下,你或者可以选择将自己的底 牌一下子抖给对方。“价格和档次永远都是对等的,买房 和买菜不一样,就像你不可能花 1.2 元 / 月的管理费得到 专业的酒店管理服务一样,你别让我为难,我们主管也 来了,最多 XX 折。实在你不满意,咱们还是朋友么”。 5 决不退让一寸成交法 房地产不同其他行业,它的定价,规则和内涵丰富得多, 都说“一生幸福与一次选择”,没有听说客户上来就要求 5 折的。因此,在价格上要一口价,决不退让,要退让, 也得假装去请示,因为只有这样,客户才觉得珍惜。否 则让价太顺,客户反而觉得有水分,反而不容易成功。 6 家庭策略成交法 有人说,大家子一起来买房时最难对付,七嘴八舌, 不知所云。这是置业顾问没有用心,你一定要观察 出谁出钱?他买房的目的?是为儿女,还是为老娘? 那个“影子”就是最有发言权的人。 7 蜜月成交法 是指在一方(男方或女方)由于之际博得另一方的好感, 由另一方来说服犹豫的那方。这实际上是“战略联盟”, 对年轻的夫妻尤为有效。 8 退让成交法 当客户快要被说服了,还有一点动摇,需要一点外力时可 运用这种方法。在房地产销售中,客户的着眼点往往在折 扣、付款方式、是否送装修、是否免 1-2 年的物业管理费 等,退让成交法需要销售主管和精力的配合。如:“您今 天能否交足定金, 3 天内签约的话,我去向领导申请看能 不能帮您申请到 98 折”,客户在表面上占了上风,因此他 会乐意接受。 9 恐惧成交法 这是一种用来创造紧迫感的压力成交法。这种成交法对那种心动 而犹豫不决的客户最管用。这要求一开始就要真诚用心地展示项 目的主要细节和卖点,解答客户关心问题,等客户心动了,可用 这种方法。创造紧迫感:项目热销,不赶紧定,就要失去了 某一经典户型快销售完了 价格么上升或者折扣期限快到了 备注:任何时候都要强调项目热销。一般的做法是要求置业顾问 尽量将客户统一约到某一时段去售楼处。只要有客户认购,其余 的客户就感到压力。 ABC 所有问题解决成交法 10 ABC 成交法是最简单的成交方法。像 ABC 一样,它由三个问 题(步骤)构成。当你平稳结束了推荐过程,没有听到过多 的消极回答或异议时,可以使用这种方法 置业顾问:还有什么问题么? 客户:有,比如:… 置业顾问解答和解决完毕所有问题后 客户:基本没有了 置业顾问:这么说你都满意? 客户:暂时没有问题 置业顾问:那我就填认购书了,你是交现金还是刷卡呢? “ 我想考虑一下”成交法 11 此方法也叫咄咄逼人成交法,如果客户说我要考虑一下,实际上是 一种借口,它的真正含义是他还没有准备好。客户不想说是或不, 他想逃离压力,因为客户感觉到自己已往里陷了,使更多的信息还 未得到,还没有足够的信心。 客户:我考虑一下 置业顾问:这么说您还没有信心? 客户:物业管理费这么贵? 置业顾问:。。。 客户:我还是考虑一下,好吧? 置业顾问:你能直接告诉我您最不放心的是什么吗?是。。 ? 客户:对工期,我最不放心的是工期。 当客户提出考虑一下的借口时,你一定要先孤立异议,继而咄咄 逼人地将客户所担心的问题全部说出来。没有遮羞布,问题也就 能够解决了。 12次要问题成交法 次要问题主要是指客户对项目细节提出一些异议,而这 些细节又无伤大雅,如“我们选用 OTIS 电梯还是三菱”? 之类问题,实际上两种品牌和消费偏好不同而已,对客 户提出的次要细节应认真地回答或干脆说“世界上没有 任何一种产品是十全十美的,您的意见非常宝贵,只是 项目的方案早已定了,我们可以在以后的项目中考虑您 的建议”。这样回答的前提是,此类问题对签约实在不 构成威胁。 13档案成交法 档案成交法又称羊群成交法,你可以告诉客户他未来的 邻居是谁,已有谁认购,已有谁入住。已入住者和已认 购者是社区的档案,突显项目的品味,客户在“名人”和 “ 同类”面前只好迫于压力冲动。也会成交。 14产品比较法 是指拿别的项目与我们做比较。比较的硬钢是同档次项目 或可替代的项目。切记!比较时一定将话留三分,不要用 语言中伤别的项目,介绍要客观入理,这样,客户心理天 平才会倾向于你。 15 坦白成交法 坦白成交法就是将项目的优缺点全盘托出“您看着 办?”、“我就有这份自信”、“没有必要隐藏缺点”。 这种推荐方法适合于心眼小的客户,他们一定惊 讶而狂喜,为你的诚实而叫好。“不买?没道理呀!” 16感动成交法 你推荐的不只是产品和服务,也是一种生活方式,一份 感受心情。你在任何时候都应怀着“服务”的心态,一次 次送资料,下班后还一次次等待迟到的客户。你还必须 有站在客户角度分析问题的眼光,到这个程度,客户只 有感动的份了,又一单进账,又赢得朋友了。 THANKS T H A N K S
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重庆龙湖地产职员手册
= 重庆龙湖地产发展有限公司 职 员 手 册 第一章 企业历程..............................................6 第二章 企业总则..............................................9 第三章 行为规范.............................................14 3.1 精神风貌.............................................................................................14 3.2 着装要求.............................................................................................14 3.3 外出公干.............................................................................................14 3.4 公务出差..............................................................................................15 3.5 登门造访.............................................................................................15 3.6 办公管理.............................................................................................16 3.7 信息、沟通渠道.................................................................................17 3.8 沟通技巧.............................................................................................17 3.9 计划和总结..........................................................................................18 第四章 职业准则.............................................20 4.1 基本原则.............................................................................................20 4.2 经营活动.............................................................................................20 4.3 兼职.....................................................................................................20 4.4 个人投资.............................................................................................20 4.5 非正当利益.........................................................................................20 4.6 业务回避.............................................................................................21 4.7 佣金与回扣.........................................................................................21 4.8 交际应酬.............................................................................................21 4.9 保密义务.............................................................................................21 4.10 公司资产...........................................................................................22 4.11 新闻发布............................................................................................22 4.12 行为的自我判断与咨询...................................................................22 4.13 法律准则...........................................................................................22 4.14 投诉与处理.......................................................................................23 第五章 企业人才观...........................................24 5.1 人才定义.............................................................................................24 5.2 用人之道.............................................................................................24 5.3 职业发展通道.....................................................................................24 5.4 员工通用素质模型.............................................................................25 5.5 公司各职能素质模型名称..................................................................26 5.6 人事回避.............................................................................................26 = 第六章 入职与离职...........................................27 6.1 入职登记.............................................................................................27 6.2 试用期.................................................................................................27 6.3 职员转正.............................................................................................28 6.4 岗位调动.............................................................................................29 6.5 职员离职..............................................................................................29 6.6 职员档案.............................................................................................30 第七章 培训.................................................32 7.1 培训目的.............................................................................................32 7.2 培训种类.............................................................................................32 7.3 培训费用...........................................................................................33 7.4 对员工做毕业设计和毕业论文:...................................................33 第八章 考核与职级升降......................................35 8.1 月度工作总结.....................................................................................35 8.2 月度考评.............................................................................................35 8.3 半年、年终考评................................................................................35 8.5 降级....................................................................................................35 8.6 降职.....................................................................................................36 第九章 薪酬与奖罚...........................................37 9.1 年收入.................................................................................................37 9.2 工资.....................................................................................................37 9.3 加班工资..............................................................................................37 9.4 工资起薪点..........................................................................................37 9.5 补贴......................................................................................................37 9.6 半年奖及年终奖.................................................................................37 9.7 年度表彰.............................................................................................38 9.8 处罚......................................................................................................40 第十章 福利.................................................42 10.1 福利...................................................................................................42 10.2 请假与休假.....................................................................................43 = 致新员工 ——我们想要的团队精神和企业文化 团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体,也就是企业文化凝聚起来的集 体。最典型的团队就是 NBA 球队。也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星,但他们在一起时, 懂得相互配合、相互制造机会,“人人都有上佳表现”和“球队力争上游”并行不悖。 团队精神不是集体主义,不是泯灭个性、扼杀独立思考,不是武大郎开店,谁也别想比谁好。 怎样才是一个好的团队?其实企业文化和团队精神成为每一个成员的理性选择,就是最好的 团队。假如有很长一段时间以来你每天都不想起床、上班,将去公司视为畏途,不想去面对 你的上司、你的工作、你的伙伴时,说明你已不再适合于这个团队。若只是因为三、五斗米而 “伺候差事”,这会降低你的生命品质和意义。 我们之所以聚在一起,是因为彼此觉得需要对方,“要是没有对方,没有这一群伙伴,我不 能达成我最想要的目标,而且达成目标的成本不会是最低!”----这就是理性选择。没有强制、 没有恩怨、没有是非,大家都抱这样的心态:合则留,不合则去,来去都是平和的、喜悦的。 任何通行的社会道德,是所有社会成员的理智选择。如排队,当大家规规矩矩排队时,第一 个插队的人成本最低,其他人成本增加,这会鼓励人去加塞,当加塞的人增多时,加塞的人 成本也增加,排队的人成本更大,当大家都不排队而拼命去挤的时候,所有的人成本增加至 最大。所以对所有的人来讲,成本最低的办法是排队,所以说人人遵守排队顺序是一种理性 的选择。 任何通行的企业文化,是一种全体员工理性选择的结果,例如,若要沟通透明化,就是谨防 自己当滥好人,而长一条花花肠子,而对规则产生破坏。我们提倡邻桌原则,是因为这样大 家都省力,“你的举手之劳,去掉了压死骆驼的最后一撮稻草。 ” 公司的文化来源于共识,对于有的人来讲,这个共识的建立需要时日,所以首先是制度,当 制度上升为一种自觉,一种习惯时,其强制性就消失了,它就变成了一种文化。执行制度的 强制性是需要成本的,而文化实施的成本最低。 文化的东西是有排它性的,也就是说:非我族类,不予接纳。所以我们一直都在高扬文化的 旗帜,召唤那些热爱工作,热爱生活的同道中人。但是文化的排它性另有一个负面的作用, 就是可能导致内向性:一帮臭味相投的人,渐渐看自己看顺了眼,看别的、新的东西就总是 不顺眼了。自我标榜、相互吹捧、排斥异己,压制创新,这一切成见成为我们更新文化的障碍, 导致我们日渐衰亡。这值得我们时时警惕。 = 第一章 企业历程 1.1 公司名称: 重庆龙湖地产发展有限公司 曾用名:重庆龙湖置业发展有限公司、重庆中建科置业有限公司 英文名称:CHONGQING LONGHU REAL ESTATE DEVELOPMENT INC. 股东方: 重庆佳辰经济发展有限公司 重庆中建科置业有限公司因承担“九五”国家重大科技产业工程——2000 年 小康型城乡住宅科技产业工程项目在重庆的开发项目____龙湖花园而得名,公司于 2002 年 3 月经市工商局批准更名为重庆龙湖置业发展有限公司,2003 年 3 月更 名为重庆龙湖地产发展有限公司 1.2 公司发展历程: 1995-02:由重庆佳辰经济发展有限公司(原名重庆佳辰经济文化发展有限公司) 向重庆市政府申请在重庆实施“2000 年小康型城乡住宅综合示范科技产业 = 工程”试点项目。 1995-06:经重庆市政府研究决定龙湖花园选址九龙湖畔,定点选址意见书和红线 由规划局发出。 1996-10:中建科产业有限公司与重庆佳辰经济发展有限公司共同出资组建重庆中 建科置业有限公司。 1997-04:龙湖花园动土奠基。 1998-10:经国家建设部验收评比,龙湖花园被评为“全国优秀物业管理住宅小 区”。 1998-10:龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局(HKQAA)的物业管理 ISO9002 国际质量体系认证审核。 1998-11:龙湖花园荣获重庆“十佳住宅小区”称号,各项指标评选列十佳住宅之 首。 1999-11:龙湖花园一期工程 1162 户现房及期房住宅全部售罄。 2000-09:龙湖花园再次蝉联重庆市十佳住宅小区综合评分第一名。 2001-03:龙湖花园南苑作为重庆市唯一的小康住宅示范小区通过全国小康住宅综 合验收。 龙湖花园成为重庆市首家通过建设部商品住宅性能认证的小区。 2001-04:钻石公寓作为龙湖花园南苑最后一批产品,于 4 月交付业主使用,南苑 = 1163 户住宅交房工作圆满完成。 2001-07:在全国新世纪人居经典住宅小区方案大赛中,香樟林别墅项目获综合性 大奖。 2001-10:龙湖·北城天街举行奠基仪式,由此标志着“龙湖”向商业方向发展。 2002-01:中央文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。 2002-02:正式通过香港品质保证局对公司 ISO14001 环境管理体系的审核。 2002-03:经市工商局批准公司由重庆中建科置业有限公司更名为重庆龙湖置业发展 有限公司。 2002-05:国家领导人江泽民在相关领导人的陪同下莅临龙湖花园参观。 2002-08:龙湖西苑全部 1683 户圆满交房,并获得业主的一致好评。 2002-10:时任国家副主席胡锦涛在重庆市时任市委书记贺国强、市长包叙定等市委 市府领导陪同下视察了龙湖小区。 2002-10:龙湖·北岸星座开盘销售。当天,仅用了 8 个小时,352 套房全部售罄。一 天卖掉一个楼盘,龙湖在重庆房产销售史上创造了又一个奇迹。 2002-11:在重庆市第三届“十佳住宅小区” 的评选中,公司各项指标遥遥领先, 连续第三次荣获该奖项的第一名。 2003-8:龙湖被认定为重庆市著名商标 = 2003-8:水晶郦城再度演绎了龙湖神话——4 天认购达到 842 套。这个数字不仅 刷新了龙湖的销售业绩,也创下了重庆房地产住宅销售新纪录。 2003-10:龙湖·枫香庭 1030 户业主喜接新房 2003-11:龙湖北城天街购物广场开业。 2003-11:重庆龙湖地产公司荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予 的 中国房地产品牌企业荣誉称号 2003-11:龙湖物业公司荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予的 2003 年度 CIHAF 优秀物业管理公司荣誉称号; 2003-11:水晶郦城项目荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予的 2003— 中国名盘荣誉称号; 2003-11:重庆龙湖地产公司荣获重庆市第三届房地产开发企业五十强荣誉称号 2003-12: 208 套龙湖香樟林别墅分批圆满交房 2003-12: 重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司正式成立 2004-2:由联合全国工商业联合会住宅产业商会、清华大学房地产研究所主办 的“中国地产 100 强排行榜”评选活动中,龙湖地产及所开发的香樟林 别墅、 龙湖·水晶郦城分别荣登别墅 100 强及住宅 100 强。 = 2004-3:中国质量协会、全国用户委员会公布了 2003 年全国住宅用户满意度指数 测 评结果,在涉及调查的 38 家企业中,重庆龙湖地产发展有限公司的满意 指 数第一。 2004-9:由建设部、全国工商联主办的中国住宅产业博览会中,龙湖地产及开发 项 目获得三个大奖——龙湖·蓝湖郡被评为中国十大品牌别墅、龙湖·水晶郦 城 被评为中国最受市民欢迎的楼盘、重庆龙湖地产发展有限公司被评为中国 住宅十大品牌企业。 2004-10:“2004 年秋季房交会”上,龙湖总成交金额冲破 5.85 亿元大关,占整 个秋 交会成交金额的 55%! 2004-10:香港置地和龙湖地产正式签订合作协议,双方决定投资 40 亿元,在北 部 新区打造“大竹林”国际商务生活中心。这是世界 500 强企业首次进入 重庆 房地产市场。 2004- 11:第四届“重庆十佳小区”评选落下帷幕:龙湖香樟林别墅延续其品牌神 = 话 ——荣膺“十佳住宅小区”第一名。 2004-12: 龙湖水晶郦城一组团 1047 户完美交房,媒体用水晶郦城绽放花样年 华等 字眼来形容水晶郦城所呈现出的惊艳。 第二章 企业总则 2.1 企业的目标:为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为 2.2 企业的精神: 志存高远 坚韧踏实 2.3 公司宗旨:为股东、客户、员工和社会,努力从有限资源中创造更大价值。 在考虑企业自身利益的同时,必先满足他人(股东、客户、员工、社会)利益。 企业的长远利益高于企业的短期利益;重要的不是眼前赚多少钱,而是明天有没有赚钱 的资格。 = 罗马帝国不是一天就能创立的,重要的是公司的能力、效益在均衡和持续增长。 2.4 质量方针:不断改写自己的标准,进而领导市场标准。 2.5 质量原则: 2.5.1 略高原则 企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 职员工作质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准,争取超越顾 客期望的标准。 2.5.2 客户至上原则: 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益(购买成本 使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益)。 “刁钻”的客户是公司的市场导师,其意见值得我们洗耳恭听。 不是所有人都能成为我们的客户,但我们要用对待顾客的思想对待所有人。 永远让顾客占便宜,让顾客产生依赖。 = 对顾客承诺的一定要做到;没有承诺的,尽量做到。 2.5.3 产品创新原则: 不断寻找更好(更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、 更时尚、更舒适、更可靠……)的产品或服务替代目前的产品或服务。 2.5.4 科学决策原则: 决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的。 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本。好的决策就是决策成 本最小而效益最大。 当力求最优解而导致决策成本增高时,满意解优于最优解。 2.5.5 注重过程原则: 保证过程才能保证结果。 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→回顾→报告。 这才是一个完整的过程。 = 2.5.6 重塑原则: 没有最优的,只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。 经营管理模式是不断调试出来的,各种总结固化的过程就是管理改进和提 升的过程。 职员需不断否定自己,发现自己的不足,并严格要求自己,吸纳新东西, 充分相信自己的能力,通过学习、总结、提高,达到重塑自我。 经验是成功的条件,也可能成为成功的障碍。 管理的方向就是要今天比昨天好,明天比今天好。 2.5.7 注重资源原则: 资金、商誉、员工、团队文化、客户、分供方、学习能力、信息、管理系统、特许 权、知识产权、成功和失败的经验都是资源。 领导的核心能力就是争取资源,优化资源、合理配置资源的能力。员工应 注重资源的积累、维护和共享。 好的企业就是这样的一个增值系统:投入的资源少,而得到的增值最大。 = 2.5.8 简单直接原则: 信息尽可能一次传递,如果不可避免二次传递,信息首发者应对中转传递 的准确性予以验证和监督。 在有系统保证的前提下,一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。 信息在表现力上,实物优于音像;音像优于图形;图形优于表格;表格优 于文字;短句优于长句;要点优于论述。 选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式(面谈、便条、电话、会 议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络)传递信息。 当一件事复杂得不能再复杂的时候,往往简单的方法最奏效。 2.5.9 同路人原则: 分供方是公司的同路人,优秀的分供方是公司竞争力所在。 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的,必须遵从 2.5.10 团队原则: 好团队就像一个球,推任何一点,球体都会轻松转动。你只要对我们这个 = 团队任何一个人交待一件事,就等于已交待给我们这个团队,我们保证: 信息不失真,事务要落实,落实有回音。 当我们聚集在一起,所产生的综合效益不能 1+1>2 时,我们的机制、流 程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。 最典型的团队是一流的球队,“人人都有上佳表现”和“球队得胜”并行 不悖。 发扬团结协作精神,通过相互沟通、相互帮助达到协调一致,特别是在面 对困难及问题时,讲究及时解决问题,自觉“补位”但又不“越位”,遇 到问题不推诿,问题解决后再寻找原因,从而扬长避短。 2.6 企业的市场观 客户的依赖是公司存在的价值 不卖我们能造的,要卖人家想要的,忘掉我们想要的,想想人家愿付的。 2.7 企业的质量观 企业标准应高于市场标准和国家标准,企业标准必须先于或适应市场标准和国 家标准的改变。 = 2.8 企业的服务观 享受等值的服务是客户的权利;为客户提供服务是公司全体职员的荣幸。 2.9 企业的纳税意识 依法纳税是我们的义务。 2.10 企业的利益观 投资者的利益是公司存在的前提,为客户创造价值甚至使其物超所值是公司永 恒的使命。 职员利益是公司发展的基础。社会利益是企业的良知和责任。 2.11 成功=宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱 = 第三章 行为规范 3.1 精神风貌 公司职员是企业形象的代表 a.在办公室及外出公干时都应做到着装整洁、举止大方,谈吐得体,不卑不亢。 b.男职员不得留长发或着装不整洁。 c.女职员忌浓妆艳抹,上班时间,尤其是所在岗位需直接面对客户,则不能佩戴过 于昂贵的首饰。 d.公司职员在任何场合不得口出粗言,不开低级下流玩笑。 e.作为公司职员应在业余生活中也表现出积极、进取、健康的一面,公司职员不得参 与赌博和不健康娱乐。 3.2 着装要求 = 3.2.1 置业顾问:工作时间必须统一穿着公司工作服。 3.2.2 工 程 师:工作时间可着正规便装,夏天不得着短裤。 3.2.3 北岸星座办公区域工作人员: A 工作时间需佩戴员工工作牌; B 周一至周四必须着职业装: 男士要求:西装、素色衬衫,打领带 女士要求:套装、上衣有(翻、立)领有袖,裙装或裤装不能过短,通常要求 过膝 C 周五可着休闲装,但男士不得穿背心、短裤,女士不得穿吊带背心、超短裙、 热裤。 3.2.4 其他职员:工作时间必须穿着职业装,夏天所有职员不得穿着短裤及无后跟的 鞋,女职员不得着透色或无袖衣裙。 3.3 外出公干 3.3.1 事前确认 事先重新确定和核实一下预约的地点和时间等,必要时可提前打电话询问并再 一次确认。 3.3.2 提前 5 分钟 严格遵守双方约定的时间,不要误时误事,通常在接迎来客时,在约定时间前 五分钟作好迎接的准备;出访时,最好在约定时间前五分钟内到达。路程时间必须充 裕,并有一定时间的提前量。如果赶不上约定的时间,必须设法通知对方,讲明原因 告知可能到达的时间并请求对方的谅解。 = 3.3.3 备好资料 提前一天把外出公干所必须的东西准备好:如:1.名片 2.资料和备用磁盘、光 盘 3.介绍信 4.工作笔记和通讯录 5.相机及备用电池、数码相机内存条 6.地图 7.交通工具的落实 8.现金及信用卡 9.身份证明 10.手提电脑及配件等; 若作为销售人员还应准备:11.产品介绍及价目表 12.同类产品的比较资料 13.已有的用户名单和已签合同的复印件 14.权威人士或权威机构的评价资料 15.合同文本 16.小礼品等 3.4 公务出差 3.4.1 考勤记录 由于工作需要,公司委派职员出差。在执行出差任务时,按正常出勤记录考勤。 3.4.2 及时联络 凡公司职员出差外地,在到达目的地后,应立即与公司联系,告知公司联络方 式、联络时间,每天至少与公司有一次联系。 3.4.4 信息收集 职员出差外地,在完成出差任务的同时,还应带回当地相关专业的信息,如当 地优秀楼盘广告、楼书,当地可借鉴的最新政策、法规动态信息等。 3.4.5 费用标准及待遇 详见《公司出差规定》。职员完成出差任务返回后七天内报销差旅费,偿还公司 的借款。 职员完成出差任务结束后应及时返回公司,并将有关资料以文本、电子文档的格 式交人力资源及行政部存档处理,必要时就某一课题召开研讨会,以供信息资源共 享。 3.5 登门造访 3.5.1 衣装整理 到达被访问方后不要匆忙往里闯,应该检查一下所携带的物品,稍稍整理一下 衣帽、领带,拿出名片、介绍信或证件,松弛一下准备会面。 3.5.2 分清座次 = 进门应先敲门,进门后返身轻轻关上门;离开时应退出门后轻轻将门带上。任何 会面场所,座位都有主次之分;不要反客为主,或误占上座,令人反感。 3.5.3 交换名片 在交换名片时,应该主动递上名片;并分清对方接待人员地位的高低,依次、正 面、双手递呈名片。在接对方名片时,也要恭恭敬敬双手接住,认真轻读之后,点头致 意,以示尊重。 3.5.4 谈话 谈话时言简意赅地表达自己的观点,在交谈过程中,不可轻易打断对方的话题, 注意倾听的艺术。眼睛应注视对方,不可游移不定。善交谈者,并非口若悬河、滔滔不 绝;而在于能够把握对方谈话思路,捕捉对方精彩的论断,并适时予以肯定和赞许, 引导交谈过程富有情趣和成效。 外出访问,对每一个人来说,都是一次建立外部联系网络的机会,应该珍惜每 一次访问的机会,记住对方的相貌、特征、姓名和情趣,给对方留下良好的印象。 3.6 办公管理 3.6.1 你的办公区间 遵守公司关于 5S 管理的规定,保持工作环境的整洁有序,保证公司良好的企业 形象与工作风貌。 5S 即:整理、整顿、清扫、清洁、素养 3.6.2 工间茶点时间 加餐、茶点时间内,只能在休息区域内进食,其余上班时间不能进食;不能在上 班时间听音乐和高声喧哗。 3.6.3 禁烟区域 公司公共办公区域为禁烟区,可供职员吸烟的区域有:公司一、二会议室.如有客人 需要吸烟, 可到以上区域. 3.6.4 电话的接听与使用 必须在电话铃响三声之内接听电话,若铃响超过三声,应答时应以“你好,龙 湖公司**部,对不起,让您久等了”为开始语。 = 每位职员都有义务协助做好电话记录和来访记录以备查询,并及时将记录告知 相关人员。职员不准用公司电话拨打私人长途电话。 职员打出电话,需事先准备,讲话条理清晰,简明扼要表达意图,不要太长时 间占用电话线路,以保证话路畅通。 3.6.5 注意通告 外出办事、人员出差、工作岗位变动、电话号码变动、情况紧急、重要的信息请各 部门信息员、当事人及时用提示写在白板上或发布在公司内部网上。在工作时间内, 各位职员应保证公司内部网站和邮件系统处于工作状态并随时注意刷新屏幕。职员不 得以“未开邮箱和内部网站”为由影响办公。 公司各部门职员要相互配合,对因工作需要而临时由公司委派的任务,都应象 对待本职工作一样认真负责地完成。 3.7 信息、沟通渠道 3.7.1 会议 可通过总经理办公会、行政办公会、部门联席会、各部门之间的工作例会、专题研 讨会、讨论会、季度部门恳谈会、发布会、半年及年终总结大会等会议进行沟通。参加 会议必须准时,未请假迟到或早退按规定处罚。 3.7.2 电子信箱 公司所属各台电脑之间可通过局域网、因特网传递文件和信息。 3.7.3 内部网站 公司所属各台电脑均可登录公司内部网站按所授权限查阅信息、资料。每个职员 均有权利在《员工论坛》中发布个人观点。 3.7.4 个人之间 = 我们主张沟通透明化,职员之间出现问题时,公司要求当事人必须进行直接沟 通,如果沟通确实无效时才可上报上级主管进行协调。公司各级主管、负责人一般不 受理未经当面沟通的投诉。 公司要求各位职员在信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错。 3.8 沟通技巧 3.8.1 生怕别人听不懂 ·用别人最便于理解记忆的方式告知 ·请对方清晰复述 3.8.2 生怕别人不明白 ·学会聆听 ·学会复述 ·复述,不是重复而是用自己的话表达自己的理解 3.8.3 生怕大家不知道 ·尽快通知团队成员 3.8.4 工作可以不在 24 小时内干完,但必须在 24 小时内有回复 3.8.5 学会自己跟自己过不去 3.8.6 处理麻烦事的三重境界 1、“这事我已经跟他说够了。” 2、“经过协调努力,这事已经办妥了。” 3、“这事已经办妥了,而且相应的制度流程也完善了,相关人员都明白了。” 3.8.7 开会或讨论工作前 ·你是否准备简单的会议内容发给与会人? = ·你是否备齐方案、图纸、资料、尺子、PP、样本? 3.8.8 开会或讨论后 ·你们是否有结论? ·结论是否固化下来? ·是否都认同这个讨论? ·是否每项都有责任人和落实时间? 3.9 计划和总结 3.9.1 计划 公司职员必须制订月度工作计划,部门经理必须每月制定 3 个月部门滚动计划, 计划财务部负责制定公司全年滚动计划以便各部门掌握工作进度,及时做好资源协 调与信息沟通工作。 3.9.2 总结 每月 4 日凌晨零点前(遇国家节假日顺延 1 天)全体职员应按要求完成上月工 作总结并提交到公司内部网站。上级主管,部门经理阅示后,应对所属部门职员做出 业绩考核评价,于每月 7 日前上传内部网站。 3.9.3 工作日志 职员的工作日志每天须反映当日工作安排、完成情况、问题所在以及解决之办法、 经验教训等。入职不满一年的新职员工作日志由主管、部门经理和人力资源及行政部 负责检查,入职一年后的职员不作硬性规定。 = 第四章 职业准则 4.1 基本原则 公司要求职员信奉守法廉洁、诚实、敬业的职业道德。职员的一切职务行为,都必 = 须以维护公司利益,对社会负责为目的。任何私人理由都不应成为其职务行为的动机 因违反公司规章和职业道德规定,给公司造成经济损失者,公司将依法追索经济赔 偿;情节严重,公司怀疑其涉嫌犯罪的,将提请司法机关追究其刑事责任。 4.2 经营活动 职员不得超越本职业务和职权范围,开展经营活动。特别禁止超越业务范围和本 职权限,从事投资业务。职员除本职日常业务外,未经公司法人代表授权或被授权人 批准,禁止从事下列活动: a. 以公司名义考察、谈判、签约; b. 以公司名义提供担保、证明; c. 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息; d. 代表公司出席公众活动。 4.3 兼职 严禁职员在外兼任任何获取薪金的工作。 4.4 个人投资 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下,从事合法的投资活动,但禁止下 列情形的个人投资: a. 参与经营管理的; b. 投资于公司的客户或商业竞争对手的; c. 以职务之便向投资对象提供利益的; d. 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 = 4.5 非正当利益 职员在经营管理活动中,严禁索取或收受业务关联单位的利益,否则将构成受 贿。若遇价值 200 元以下的礼品、礼金,如果拒绝会被视为失礼的情况,则可以在公 开的场合下接受,但接受后必须在返回公司后交人力资源及行政部统一处理,现金 则交回计划财务部处理。职员在与业务关联单位的交往中,应坚持合法、正当的职业 道德准则,禁止以贿赂及其他不道德的手段取得利益。严禁职员泄露公司机密;利用 内幕消息损害公司利益或处于比公司以外人士较为有利的情况下时谋取个人利益。严 禁职员挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益,职员不得用公款购买各种俱乐部 会员卡或者供自己从事高级消费。 4.6 业务回避 公司鼓励职员推荐供应商、承建商和其它合作单位,但职员的直系亲属以及其私 交甚密的朋友在与公司进行业务往来时或从事可能会与公司利益发生冲突的业务时, 该职员应向公司申报,并提出业务上的回避,严禁隐瞒。 4.7 佣金与回扣 职员对外业务联系活动中,原则上不接受佣金、回扣,一般应当场拒绝或交回财 务由财务退回原单位,确难退回的,公司作为营业外收入或冲减成本,严禁个人侵 吞,否则以贪污论。 4.8 交际应酬 4.8.1 内部接待 公司内部的接待工作,提倡热情简朴,不准以公款搞高标准宴请及娱乐活动。 4.8.2 对外应酬 公司对外的交际应酬活动,应本着礼貌大方、简朴务实的原则,不得铺张浪费。 严禁涉及违法及不良行为。职员在与业务关联单位的联系过程中,对超出正常业务联 系所需要的交际活动,应谢绝参加。包括: a. 过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动; b. 设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动; c. 邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。 4.9 保密义务 = 职员有义务保守公司机密,公司各部门要经常性地对职员进行保密教育和检查, 新职员入职时要进行保密教育。所有职员应学习并遵守以下保密要求: a. 非工作需要不得打听、记录、传播公司秘密; b. 不在公开场所或家属、亲友面前谈论公司秘密; c. 不在不利于保密的地方存放秘密文件、资料; d. 未经主管领导同意不得将公司秘密资料携带回家; e. 所有密件一律不准外单位人员借阅,本公司人员亦不得代为转阅;(详见公司《保 密工作制度》) 职员因故离开公司(或工作岗位),应遵守职业道德,在离职前将掌握的信息或 持有的相关资料交还部门信息员或主管指定的接交人。如果因泄露公司机密而给公司 造成经济上、荣誉上的损失,公司将对其保留诉诸法律的权利。 4.10 公司资产 未经批准,严禁职员将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品等擅自赠与、 转让、出租、出借、抵押给其他公司、单位或者个人。 因工作需要配发给职员个人使用的交通工具、通讯设备等,不准违反使用规定, 作不适当之用途。 职员必须爱惜公物,节约使用公物,不能公为私用,包括公司所赋予职员使用 的公司信封、电子邮件系统等只能用于与工作内容相关的联络。凡私用或损坏、遗失公 物者必须按原价赔偿,并将受到处罚。 4.11 新闻发布 公司设有新闻发言人负责接受新闻机构、媒体单位的采访,未经公司总经理批准 董事会授权则不得接受新闻媒体采访,严禁对外发布任何涉及公司保密范畴内的信 息内容。 4.12 行为的自我判断与咨询 职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本规则时,可按以下方法处理: a. 以该行为能否毫无保留地在公司进行公开谈论为简便的判断标准; b. 向自己的上级主管或公司人事管理部门—人力资源及行政部提出咨询。 = 4.13 法律准则 每位职员首先应是一名合法的、有社会公德的公民,任何行为应该遵守国家法律 法规,应该具有法律意识。任何违法行为,公司将举报至司法机关进行处理。 4.14 投诉与处理 职员对违反以上规定的行为有权向所在部门及人事管理部门投诉。接受投诉的部 门和职员,应当为投诉人严格保密。接受咨询的部门或人员应给予当事人及时、明确 的指导并为其保密. = 第五章 企业人才观 5.1 人才定义 愿意在某个岗位上工作,又能在较长一段时间内符合该岗位工作标准的人就是 人才。若热爱工作,经常超过标准、主动研究、发展新标准并能执行的人,是有可能晋 级或晋职的人才。 员工的三重境界 1、完成任务,合格员工; 2、持续改进,好员工; 3、操心,卓越员工。 5.2 用人之道 在赛马中识别好马 每一个高职位的得到,都应从低职位做起。 职员三倍努力,经理人十倍努力。 倡导内部提拔,经理人,老员工都应充当教练。 5.3 职业发展通道 级别 职能序列 薪 级 管理人员 高 9 8 7 6 层 中 层 M 9 集团总经理 M 区域公司总经理 8 高级副总经理 M 区域公司副总经 7 理 M 高级经理 6 高级项目经理 总经理助理 行政人员 专业技术人员 T7 T6 总 XX 师/ XX 总监 高级 XX 师 = 基 层 5 4 3 2 1 M 经理 5 项目经理 M 初级项目经理 4 主管 M 3 M 2 仕官生 A4 高级行政 专员 T5 主任 XX 师 T4 XX 师 A3 行政专员 T3 助理 XX 师 A2 高级文员 T2 仕官生 A1 文员 5.4 员工通用素质模型 素质名称 基本定义 勇于承担责任,注重工作方向、效率,对工作成果精益求 尽职敬业 精;为人诚实正直;对自己的个人长远发展负责 逻辑分析 有逻辑地、严谨地分析、质疑、求证、综合、推理的能力;综合 判断 运用常识和数据的能力 学习及专 业能力 创造性执 行 团队协作 保持开放心态及好奇心的能力;持续不断地获取知识、经验 并将其转化为技能、思路、行为习惯的能力;运用专业知识解 决问题,实现职责目标的能力 理解、界定工作目的、工作标准的能力;制定行动计划,利用 各种资源,克服各种困难实现目标的能力;平衡时间、成本、 质量之间关系的能力 承认并理解个体差异的能力;与关联人员建立并运用共同目 标及协作规则的能力;创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工 = 作氛围的能力 准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度的能力;创造 有效沟通 坦诚直接的沟通气氛的能力;灵活运用各种沟通方式方法的 能力 定义客户的能力;预测、分析客户的内外在需求的能力;利 客户导向 用公司资源合理满足客户需求的能力;建立和发展与客户间 的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系的能力 5.5 公司各职能素质模型名称 职能 职能通用素质一 职能通用素质二 职能通用素质三 报建 1、公共关系能力 14、印象管理 投资发展 3、商业敏锐度 6、研究精神 财务会计 4、严密性/怀疑性 资金计划管理 5、总经理视角 6、研究精神 审计 4、严密性/怀疑性 6、研究精神 成本管理 5、总经理视角 4、严密性/怀疑性 17、专家精神 造价管理 2、忠诚自律 4、严密性/怀疑性 7、甲方能力 造价专业支持 17、专家精神 4、严密性/怀疑性 15、咨询能力 = 采购 2、忠诚自律 8、谈判能力 工程管理 7、甲方能力 9、工程师精神 项目研发 3、商业敏锐度 10、导演能力 技术研发 6、研究精神 17、专家精神 客户服务 11、冲突管理 12、坚韧/自我激励 策划推广 7、甲方能力 13、市场敏锐度 10、导演能力 销售 14、印象管理 12、坚韧/自我激励 15、咨询能力 人力资源 16、组织敏感度 5、总经理视角 15、咨询能力 总工办 17、专家精神 7、甲方能力 行政 18、效率/条理性 销售支持 18、效率/条理性 IT 7、甲方能力 7、甲方能力 7、甲方能力 6、研究精神 5.6 人事回避 鼓励职员向公司推荐人才,但禁止现有职员及其亲属(配偶及有血亲、姻亲三层 以内的亲属)同时进入公司工作。职员在向公司推荐回避制度规定之外的亲属、朋友进 入公司时,应向人力资源及行政部或上级如实说明关系,严禁职员在推荐过程中有 隐瞒行为。 = 第六章 入职与离职 6.1 入职登记 应聘人员接到录用通知后,应在约定时间到公司人力资源及行政部办理入职登 记手续,并将被安排到指定医院进行规定项目的健康检查,费用由公司承担。办理入 职登记手续,需准备如下资料以建立职员档案: * 户口簿复印件 *身份证复印件 * 学历、职称、资格证书复印件 * 护照复印件 *个人简历 * 1 寸彩色照片 2 张 * 职员情况登记表 6.1.1 新职员入职登记程序: 填写《职员情况登记表》 接受入职指引 * 参观公司办公区间、 认识公司职员 与试用部门经理见面,接受工作安排 入职指引内容包括: * 讲解公司组织架构和有关的规章制度; * 介绍职员的福利、待遇政策; * 告知新职员在试用期阶段寻求帮助的途径; * 单独告知新职员的入职起薪并接受新职员的入职咨询。 任何有关新职员的具体事务,如确定办公位置、领取办公用品、使用办公设备、用 餐、交通设施等的说明,将由人力资源及行政部配合试用部门共同完成。 6.2 试用期 被聘用职员需要有一段时间了解公司情况,熟悉工作环境;而公司同样也需要 = 观察和考核被聘者是否适合在本企业工作和发展。这段相互适应和选择的过程称为 “试用期”。 6.2.1 劳动合同书 为确立职员与公司的劳动关系,明确双方权利和义务,参照《劳动法》有关规定 并结合公司实情,公司实行全员劳动合同管理。职员自入职之日起 30 日内应与公司 签订《劳动合同书》或劳动协议。初次签订劳动合同的期限不低于 2 年。 6.2.2 试用期期限 公司员工的试用期为三个月;根据员工表现公司有权决定缩短试用期或者延长 一个月试用期。 6.2.3 工资起薪日和首月工资 职员的工资起薪日为办理入职登记手续并正式工作或接受培训之日,职员入职 当月的工资按当月实际工作天数计算,不足 5 日按 5 日计,超过 5 日按 10 日计, 其余类推,于次月补发。 6.2.4 试用期离职 如果聘用者感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距或由于其它原因而决 定离开,可随时提出辞职,并按规定于提交《辞职报告书》起一周内办理离职手续, 相应的如果职员在试用期的工作表现达不到要求,公司会随时终止被聘者的试用期, 并办理离职手续。 6.3 职员转正 6.3.1 转正答辩和转正工资 新员工转正由其部门经理决定选择组织答辩、个别交流、部门内交流三种形式之 一进行,并结合他的实际工作表现来确定其是否如期转正。如果可以转正还将同时确 定其工资职级,转正结果公司将发文通知;如果未能达到转正要求和标准,该职员 的试用期将顺延一个月,到次月同时,将再次进行答辩,如果仍不能通过,公司将 确定该职员是否继续留职试用。如果因为公司的原因致使新职员的转正交流时间延后 = 则不会影响该职员如期享受转正待遇。如果因此影响了转正当月的工资额度,则在次 月领取时补足。 6.3.2 转正待遇 职员在转正之日起开始享受相关福利和待遇(详见第十章:福利)。 6.3.3 续聘 职员劳动合同期满后或合同终止约定条件出现时,劳动合同关系即行终止。合同 期满职员经公司考核评定后,双方可续签《劳动合同书》或《劳动协议》。 续签劳动合同根据岗位、工龄等因素不同而不同,续签年限至少为 2 年;在公司 工龄超过 10 年的员工可以签订无固定期限劳动合同; 续签劳动协议者每次续签 2 年。 6.4 岗位调动 公司根据实际需要调动职员的工作岗位时,职员应服从公司安排,在接到《调动 通知》后,填写《工作交接清单》,妥善办理交接工作,按规定时间到新部门就位。 6.5 职员离职 6.5.1 辞退 存在以下情形之一者,职员将被辞退: a. 患病或非因工受伤医疗期满后,不能胜任工作者 b. 不能适应公司发展要求,难以胜任本职工作者 c. 与公司行为准则、企业理念不相适应者 d. 因公司机构调整无适合岗位安排者 = 6.5.2 辞职 职员有辞职的权利,公司尊重职员的决定,但辞职者需提前三十天通知公司。 6.5.3 工资结算 如在转正前被公司辞退者按当月实际工作天数来结算工资; 公司辞退已转正员工(不含合同期满不续约),对员工的补偿如下:在公司工 作 1 年以下(不含 1 年),补偿 2 月工资;在公司工作 1-2 年(不含 2 年),补偿 3 月工资;在公司工作 2-3 年(不含 3 年),补偿 4 月工资;在公司工作 3-4 年 (不含 4 年),补偿 5 月工资;以此类推,但最多补偿不超过 13 个月; 经公司总经理批准的辞职者,当月薪金按实际出勤天数计算,无上述补贴. 6.5.4 除名 凡是违背《职员手册》中有关“严禁”规定或存在下列情况之一者公司有权对其 作除名处理而无需预先通知,亦无需提供任何补偿(包括已办理的养老保险金等): a. 严重违反公司管理制度、规定和职业道德者; b. 全年累计旷工 30 天,连续旷工 15 天以上者; c. 故意破坏公司财物、设备者; d. 贪污公款,盗窃公司物品或私人钱财物者; e. 公开诋毁公司的名誉者; f. 泄露或窃用公司经营机密者; g. 有酗酒成性,吸食大麻,注射可卡因、海洛因等毒品经历者 h. 对同事使用恐吓、胁迫、暴行和其他不法行为,严重危害他人人身安全、玷污 个人名誉者,除处以除名外还将依法对其追究刑事责任。 6.5.5 离职手续 职员离职,需持人力资源及行政部发给的《离职通知书》于一周内完备如下手续 确需延长时间,本人应提出书面申请,并经该部门经理签字同意。否则,当事人将承 担因此为工作带来的损失。 归还在公司签领的有关资料、文件、办公用品、工作日记、和其它公物,与所在工 作部门交接清楚原经办的各项工作。 = 6.5.6 离职前面谈 公司人力资源及行政部可根据离职人员的意愿安排其与总经理面谈。 6.6 职员档案 6.6.1 职员档案 职员入职后,公司人力资源及行政部负责将建立该职员的个人档案,内容包括 所有入职时的登记和相关证件资料以及在职期间的各种考评、测试结果,以备查询。 6.6.2 信息变更 公司职员若有以下信息的变更,需 15 日内通知公司人力资源及行政部,以确保 与职员有关的各项权益: a. 姓名、家庭住址或电话号码; b. 婚姻状况; c. 家庭成员变动; d. 遇意外或在紧急情况下需通告的人; e. 新取得的某种学历、技术、资格、称号等,以便据此考虑职员的发展机会。 以上个人资料均应如实填写,公司保留审查的权利,严禁虚假,否则立即予以 除名。 不允许以下行为: a、向公司提供虚假个人信息; b、公司任何员工向其它部门、单位提供虚假员工信息:包含本来不属于公司员 工虚假宣传为公司员工等。(涉及提供员工信息的必须通过人力资源及行政部人力资 源组确认) = 第七章 培训 7.1 培训目的 减少职员因能力欠缺或思维障碍而导致的效率低下和纠错损失,激发职员工作 热情和创造潜能。 增加职员才干是为职员造福、为企业造福、为社会造福。 7.2 培训种类 培训分为技能培训、知识拓展、思维拓展训练 7.2.1 技能培训 a. 老师帮带 = b. 小组诊断 c. 教材讲析 d. 案例分析 e. 晋职前后的培训、指导 7.2.2 知识拓展 a. 专门机构的短期培训 b. 业务研修 c. 专题讲座 7.2.3 思维拓展 a. 新职员入职培训 b. 新职员心理指导 c. 成功心理学培训 d. 消费心理学培训 e. 团队建设 f. 时间管理 7.3 培训费用 公司会为职员提供相关的学习、培训机会,同时承担派出职员所需的各专门培训 课程或脱产、短期培训之费用。但该职员应保证在培训结业(或毕业)后至少应再为 公司服务一年,从结业(或毕业)之日起为公司服务不足一年因故离开公司的已转 正职员,应偿还公司 12 月内所有参加外出培训的费用(含培训直接费用和误工费 用)。公司辞退员工其中培训直接费用的详细报销情况参见《公司差旅费报销制度》。 7.4 对员工做毕业设计和毕业论文: = 对于公司经试用后觉得有潜质的在校学生,公司可以考虑先签订劳动合同,并允 许学生参加工作,当需要回校作毕业设计和毕业论文时,提供带薪的毕业设计假期。 休假由个人提出申请,经部门经理和人力资源部批准即可。具体时间原则上不超过: 本科生 2 个月、硕士生 4 个月、博士生 8 个月,在此期间,基本工资照发,其余补贴 停发。如果以上时间不够,可申请延长,本科生 1 个月、硕士生 2 个月、博士生 4 个 月,在延长期间,基本工资发 50%,其余补贴停发。超过以上时间,按事假计算。若 休假后未能毕业者,公司有权解除劳动合同。 其他员工有带职学习并为取得硕士以上学位者,要请毕业设计论文假,本人可提 出申请,普通员工经部门经理批准(部门经理以上员工经总经理批准)、人力资源及 行政部批准,方得准假,享受上述在校学生待遇。但若设计论文未获通过,则所有假 期按事假计,从工资奖金中按规定扣还公司。 OA 上已有相应的假期类型,员工可直接在 OA 的请假出差模块中完成毕业设计 假的申请和审批。 7.5 关于对员工工作相关职称评定 = 对因本岗位工作直接需要而进行的认证考试、职称评定产生的直接费用由公司报 销(比如正式驾驶员的驾照年检、在岗会计的职称考试等);直接考试的请假按带薪 假计算。以下几种情况不算: a 参加补考; b 与本职工作非直接联系,比如营销人员参加会计认证考试、公司员工学习驾驶(对 驾驶考试有考试假但不报销直接费用)等; c 获得学位的考试; = 第八章 考核与职级升降 8.1 月度工作总结 职员应按公司要求每月 3 日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写 (遇国家规定长假顺延 1 天)。 8.2 月度考评 部门经理应于每月 7 日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司 内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议。 8.3 半年、年终考评 在 7 月 15 日前,次年春节前 15 天,公司将对职员进行半年、年终考评,并作为半 年奖、年终奖发放的依据之一。总经理办公会、经理办公会上公司将结合实际情况对职 = 员做出晋级、晋职、降级、调岗、辞退等奖罚的决定。 8.4 晋升 8.4.1 晋级 职员经考评工作业绩突出,贡献大,业务能力强者,公司对其将给予晋升工资 级别的奖励。 8.4.2 晋职 职员经考评,工作能力强,潜质好,上进心强,符合更高一级任职资格和素质 要求者且更高一级职务有需要时,公司将对其予以晋职。 8.4.3 晋升程序 职员晋升主要是自上而下,但公司会安排一次晋职前答辩,同时会给予其适当 的岗前指导和培训。通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期。职务试用期满后, 主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见;经理由 总经理会同副总经理和其他部门经理意见,若无较大异议,才正式任命。高级经理由 总经理提名,报董事会批准。同时会安排答辩或职务试用期。 8.5 降级 职员经考评工作业绩不够,或出现重大差错,公司将对其给予降级处理。(详见 第八章处罚条款) = 8.6 降职 职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错,公司将对其给予降职处理。 = 第九章 薪酬与奖罚 9.1 年收入 职员全年工资性收入 + 奖金 + 补贴 公司职员入职或转正时,公司将告知月工资起薪点。 9.2 工资 按月发放,发薪日为当月 10 日,由本月基本工资(基础工资加岗位津贴)、上月 相关补贴、加班工资和绩效奖金组成。 9.3 加班工资 公司不提倡职员加班,更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班,但确系工作 量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班,公司将给职员在当月薪资中 增加一笔加班工资。 9.4 工资起薪点 工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别,公司会根据职员的发展情况提高 其工资级别。 职员的薪级会根据业绩、贡献、技能等提升而有晋升,表现卓越的某些较低职位 职员,其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员。 = 9.5 补贴 9.5.1 职员按出勤日实际天数享受 5 元/日的午餐补贴; 9.5.2 职员无论住家距离公司办公地点的远近,均享受 100 元/月的交通补贴; 9.5.3 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件,提高工作效率,鼓励员 工个人购车,公司对于“私车公用”的员工提供车辆使费补贴,具体标准参 见相关车辆使用费补贴管理办法,且享受该车辆使费补贴后不再享受 100 元/ 月的交通补贴; 9.5.4 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴。 9.6 半年奖及年终奖 公司在半年总结会和年终总结会后,会向职员发放半年奖和年终奖。该奖由公司 结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定。 9.7 年度表彰 公司半年总结会和年终总结会上将同时进行职员表彰大会。 9.7.1 新人成长奖: 奖励对象:进入公司的新员工(试用期合格转正后未满一年者)。 考评标准:能在较短时间认识公司、适应公司,遵循公司经营理念 和工作原则做事;能够很快胜任公司委派的事务,独立肩负委派的工作 , 工作能力强;工作成效高,新老员工配合默契,同事间合作关系融洽。 = 评选方式: 每半年考评一次, 由部门提名推荐,并针对各条标准报相关的工作表现 实例,经公司管理层会议公开评定,报总经理批准确定。 9.7.2 最佳服务印象奖: 奖励对象:公司全体员工 考评标准:服务标兵,有表率作用,客户反映好,无服务质量投诉;服务质量高, 在公司对内、对外的工作中,服务意识强,且在过程中能很好地诠释“善 待你一生”的企业理念和树立良好的企业形象;具有服务顾客的创意, 善于从服务过程中的错误事例中找到改进的方式并取得客户的认同和好 评,取得客户或同事的完全信赖。 评选方式:每半年考评一次。由部门提名推举,并针对各条标准报相关的工作表现实 例,经公司管理层会议公开评定,报总经理批准确定。 9.7.3 管理创新奖: 奖励对象:公司管理层人员。 考评标准:帮助公司改善经营策略,打破固有的管理方式,取得较大的成绩。 评选方式:每半年考评一次,由直接上级主管推荐并报相关的成果描述,经公司管 理层会议公开评定,报总经理批准确定。 9.7.4 最佳技能奖: 奖励对象:公司全体员工 考评标准:在本专业工作中努力专研,在本公司相关专业技能、效率排行前列。 评选方式:每半年评选一次,由部门经理提名推荐并报相关的技能指标描述,经公司 管理层会议公开评定,报总经理批准确定。 = 9.7.5 最佳进步奖: 奖励对象:转正一年以上的公司员工。 考评标准:敢于突破自我固有的思维模式,善于在过去的工作中总结经验和教训,能 积极寻求新的有效的工作方式,在原有的工作业绩上有着长足的进步, 成效显著。 评选方式:每半年公司考评一次,由部门经理提名推荐,并针对考评标准报相关工 作表现实例,经公司管理层会议公开评定,报总经理批准确定。 9.7.6 优秀教练奖: 奖励对象:全体员工。 考评标准:有很强的专业技能或管理方法,善于总结经验并将其传授给新员工或下 属,所带领的新员工或下属成长较快;善于将自己的经验、知识、资源与 他人共享或促进共享,并取得优异成绩。 评选方式:每半年评选一次,由部门经理提名推荐,经公司管理层会议公开评定, 报总经理批准确定。 9.7.7 梦幻组合奖: 奖励对象:部门职能小组、项目部、跨部门的阶段性任务小组。 考评标准:有可描述业绩;有经营和管理中的创意;工作过程少差错,无重大失误; 增加公司美誉度;缩短工程(项目)进度,为公司战略进程赢得时间。 评选方式:每半年公司选举一次,由工作小组组长报工作表现实例自荐,经公司管 理层会议公开评定,报总经理批准确定。 9.7.8 总经理特别奖: = 奖励对象:公司全体职员。 考评标准:对公司做出杰出贡献和特殊成就,是公司全体职员学习的楷模。 评选方式:每年年终考评一次。由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 9.7.9 优秀职业经理奖: 奖励对象:公司管理层人员。 考评标准:具有较高职业化水准、规范化的工作方式;专业技能卓越领先,处理事务 能力显著;对企业理念的理解和执行无偏差,并能有效指导和培训 新、老员工,部门工作业绩优异。 评选方式:每年年终考评一次。由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 9.7.10 全勤奖: 奖励对象:公司全体职员。 考评标准:工作时间内全勤。 评选方式:每年年终根据本年出勤情况统计核定。新员工入职之日起至当年 12 月 31 日全勤且超过半年者发放全额全勤奖,超过 3 个月而不足半年者发放 1/2 额度全勤奖。 9.7.11 老鹰团队奖: 奖励对象:公司各部门单位 考评标准:完成全年工作计划;为其他部门服务或与其他部门、单位合作过程中,无 重大投诉;部门所属员工无重大违规、违纪行为;部门员工团队合作意识 强。 评选方式:每年年终公司选举一次,由部门自行推荐或总经理提名,经管理层会议 = 公开评定。 9.8 处罚 9.8.1 迟到 公司职员迟到一次(时间不超过两小时)扣罚 30 元,年终奖加倍扣罚每天 60 元,若全年迟到累计超过 10 次(不含 10 次)者,年终奖按每天 80 元扣罚。 9.8.2 旷工 职员请假未经同意擅离职守,或迟到、早退超过两小时且未向公司提出任何申请 者,均视为旷工。旷工者每天扣薪 300 元,年终奖加倍扣罚每天 600 元。 9.8.3 批评 凡是违背该手册中有关“不能”、“应该”描述的规定者,将受到批评处理。 9.8.4 经济处罚 凡是违背该手册有关“不得”、“不准”、“不允许”描述的规定者,将受到批 评及经济处罚。 9.8.5 警告、降级、降职 公司任何职员有以下行为者将受到书面警告并予以经济处罚: a. 不服从主管调派及安排,经本人申诉后,主管认为无正当理由,坚持原来决 定时仍不服从者; b. 损坏或丢失贵重公物,资料等; c. 违背该手册中有关“禁止”描述的规定者。 9.8.6 除名 = 凡有违该手册中注明“除名”字样条款和“严禁”描述条款者。 = 第十章 福利 10.1 福利 10.1 .1 保险(详见公司内部网站资料查询栏目) 公司现行保险体系 社会统筹 保险 + 养 失 老 业 保 保 险 险 商业补充保险 工 团 体 意 外 伤 害 险 团 体 意 外 伤 害 医 疗 险 团 体 医 疗 险 伤 保 团 体 住 院 医 疗 险 团 体 重 大 疾 病 险 险 10.1.2 社会统筹保险 职员自转正之日起,公司将按国家规定为其办理社会统筹保险的投保或转保手 续。如果职员离职,公司将协助其尽快办理转保手续。 10.1.3 商业保险 = 职员与公司签订《劳动合同》之日起,公司将为其办理公司规定的商业补充保险。 如果职工在保险有效期内离职,如果个人希望继续享有该商业保险,则个人按以下 公式向公司补足余下月份的保费;否则保险关系由新入职员工替换或退保。 团体意外伤害、团体意外伤害医疗、团体医疗保险: [12-已服务月数(出勤日≧15 日计一月,不足不计)] * 保费比例 团体住院医疗险: 保费*(365 天-经过天数)/365 天*75% 10.1.4 住房公积金 职员转正后,公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金,标准根据员工不 同岗位及个人业绩而不同。 10.1.5 津贴 公司转正职员将享受以下红包福利:在每年的端午节、中秋节获赠红包 100 元; 三八妇女节、六一儿童节、敬老节相关职员获赠红包 50 元;过生日的职员在生日当 天获赠 50 元生日礼金。每年春节,公司为感谢职员的家属的理解和支持,还将特别 赠送职员家属新春贺岁红包一个。 公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费。 10.1.6 健康体检 公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检,并建立职员 的健康档案。体检项目包括:内科、外科、五官科、肝功+三对半、血常规、尿常规、胸 片、腹部 B 超、心电图、妇科 B 超等。 = 10.1.7 文娱活动 为保障职员的身心健康,增强团体的凝聚力,公司会利用周末或节假日时间组 织不定期的文体活动,每位职员均有机会参与,享受轻松休闲好时光,活动形式为 球赛、趣味运动会、戏剧(小品)表演等。 10.2 请假与休假 10.2.1 工作日 公司实行每周五天工作制(置业顾问、收银员等特殊岗位除外)。各部门职员视 本部门或本职责的具体情况而确定是否需要加班。 10.2.2 工作时间 公司自每年 10 月 1 日起至次年 4 月 30 日执行冬令作息时间:上午 9:00~ 12:30,下午 13:30~17:30;5 月 1 日起至 9 月 30 日执行夏令作息时间:上 午 8:30-~12:30,下午 14:00~17:30。 10.2.3 节假日 按国家标准,节假日为:元旦节一天,春节三天,三八妇女节由 公司组织女职 员活动半天,五一节三天 ,国庆节三天。公司录用的境外(包括台湾、香港、澳门及其 他国籍)职员同样执行本休假规定。 = 10.2.4 请假的程序 公司职员有请假的权利,但请假应事前通过 OA 系统审批,并做好工作安排或 临时移交。 10.2.5 婚假 职员按法定年龄结婚,可享受三天婚假和两天带薪婚检假。如果双方均达到晚婚 年龄结婚,转正后
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大连万达公馆物业管理服务方案
大连万达公馆物业服务方案 二○○九年十月 目 录 第一章 大连万达公馆物业服务定位..............................2 第一节 大连地区物业服务市场状况............................2 第二节 万达公馆物业概况....................................5 第三节 万达公馆物业服务需求分析............................6 第二章 万达公馆物业服务理念、模式............................9 第一节 万达公馆 VIP 贵宾服务理念............................9 第二节 万达公馆管家服务模式...............................10 第三节 万达公馆物业服务策划...............................12 第三章 万达公馆服务内容及标准..............................13 第一节 具有延展性的客户服务...............................13 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务...................17 第三节 星级酒店标准的环境服务.............................23 第四节 全程呵护的工程维护服务.............................26 第五节 物业增值服务.......................................29 第四章 万达公馆物业服务保障体系............................32 第一节 组织架构及人员配备.................................32 第二节 团队建设...........................................33 第三节 人员培训...........................................34 第三节 物资配置...........................................37 第四节 内部管控机制.......................................39 第五章 万达公馆前期服务管理................................42 第一节 前期介入...........................................42 第二节 物业接管验收.......................................46 第三节 成品保护...........................................47 第四节 入伙管理...........................................48 第五节 二次装修管理.......................................50 第六章 物业管理费测算.......................................53 附件 1:大连万达公馆制度规程 附加 2:大连万达公馆岗位职责 附件 3:大连万达公馆工作流程 附件 4:大连万达公馆应急预案 附件 5:大连万达公馆人员培训 附件 6:大连万达公馆特约服务菜单 附加 7:大连万达公馆项目住宅物业费测算 第一章 大连万达公馆物业服务定位 第一节 大连地区物业服务市场状况 一、大连地区物业服务市场总体概况 大连市物业管理行业起步于 1993 年。借由政府对住宅小区治理改造 工程之机,物业管理行业得到快速发展,大连地区物业管理企业来源主 要有以下几个方面:一是政府房产中心的房管所、各大企事业单位行政 后勤部门转制而来;二是酒店、宾馆、写字楼、商厦行政、客服部门转变 而来;三是近年来开发商自行组建成立的、个人及股份制等成立的物业 公司。以上三个方面构成了大连地区物业管理企业的基本格局。 作为东北地区最为开放的城市之一,大连物业管理从业人员的服务 意识与管理水平较之东北其他二线城市而言是较高的。随着大连市物业 管理协会的成立,行业内的自律与联系也日益增强,尤其是近期大连政 府正式颁布了“大连市《物业管理条例》办法”,为加强和细化各物业 管理企业的服务质量与标准提供了考核依据。 与此同时,随着人们生活水平的不断提高,消费观念与接受服务的 意识也不断增强,对物业管理服务的需求明显提高。这种利好的刚性需 求带动了行业的稳定发展,越来越多的实力开发商对物业管理的重视程 度日益增强,物业管理公司前期介入的时间节点及参与程度远早于传统。 物业管理公司从日后使用者以及后期实际运营管理的角度在项目前期的 工程建设阶段针对整体规划、交通规划、智能化系统、景观绿化、停车场 系统、重大设施设备的选型、安装及调试、配套选材等问题提出专业的建 议及意见,保证了项目品质的优化及日后业主使用的便捷度。 总体而言,大连物业管理行业保持了一个稳步发展的态势:整个行 业的管理、服务水平有新的增长,物业管理的覆盖面在逐渐扩大。在此 过程中也涌现出一批务实、优秀、既有社会责任感又能够创造良好经济 效益的物业服务企业;我们也看到了更多具有自己品牌、知识产权、社 会评价满意度较高的物业服务项目,这都值得我们每一个物业管理人自 豪。 二、大连地区豪宅项目服务市场状况 随着大连万达公馆豪宅项目的启动,带动了物业服务行业的自我完 善与晋升。大连,因为其优越的地理位置及得天独厚的气候条件成为整 个东北乃至全国度假休闲胜地,特别是近年来,豪宅项目鳞次栉比。除 了先进的硬件配套外,作为后期物业服务也得到了高度重视,其服务水 平较之过去得到了普遍提高,物业管理费价格虽也得到同步增长,但仍 存在市场管理费低于实际管理成本现象,以下列大连豪宅项目物业管理 费为例窥见一斑。 项目名称 地点 物业费价格(元/平/月) 锦华银座 西岗区森茂一条街 5 星海湾壹号 星海广场南侧概念馆 4.8~5.8 星海大观 星海广场、会展北侧 4.42 水木华庭 大连金石滩广场东侧 7.6 综上来看,随着高端住宅的发展,也推动了物业管理费用的增长, 促进了物业管理市场的成熟发展。但我们也应该看到,大连物业管理市 场仍存在着亟待改进与完善的方面,比如,物业企业利润微薄甚至面临 生存压力、高素质管理人才的匮乏、从业人员社会地位偏低、物业基层员 工福利待遇普遍不高等问题。然而,对比西方发达国家中的物业管理发 展历史来看,这些问题的存在亦是正常的,任何行业的发展与成熟都需 要时间的培育,只要各方都能够正视这些问题并积极去解决,我们有理 由相信大连物业管理市场发展将会取得长足的进步。 第二节 万达公馆物业概况 一、项目地理位置和概况 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域,位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧,紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心,海景视野几无遮挡,交通及城市功能 辐射便捷,是率先启动的东港规划建设项目。大连万达公馆项目总投资 约 67.5 亿元。总规划用地面积约 6.52 公顷,总建筑面积约 48 万平方米, 其中酒店及写字楼规划用地面积约 2.32 公顷,建筑面积约 20.7 万平方 米。 大连万达公馆位于“夏季达沃斯”论坛国际会议中心和美术馆之间, 总占地面积 4.2 公顷,总建筑面积 271300 平方米,其中公寓建筑面积 209600 平方米,地下车场建筑面积 59000 平方米,地下停车位约 1000 个,地面停车位 10 个,地下设备用房面积 1000 平方米。绿化面积约 20000 平方米,绿地率为 45.3%,容积率为 5.05,建筑密度为 9.77%。规 划遵守均好性原则,以营造出高效的生态环境为要旨,通过合理组织空 间和生态系统,打造大连市内最豪华的顶级公寓生活社区。规划在地块 西侧南北向错开式布置了 3 栋 195 米超高层公寓,北立面为主观景面, 迎向海景。在基地北侧和东侧留出大面积绿化用地,美化社区环境的同 时,保证了住户的观海效果。 二、项目配套设施 住宅主体采用简洁现代的建筑风格,外立面应用节能单元式全玻 璃式幕墙,建筑形态线条硬朗,贴近现代办公楼和商业楼宇风格,更 能体现海边建筑的轻盈和通透,使人观后倍感挺拔高雅。 建筑外窗采用断桥铝合金框料、双层中空惰性气体 low-e 玻璃,减 少室外紫外线的辐射,外保温采用 80mm 厚聚苯板,使整体建筑节能要 求完全达到国家规范要求;每个单元配备客梯 3 部、工人梯 1 部,实现 主仆及客货分流,充分体现业主的尊贵;户内采用户式中央空调及新风, 地板采暖,各房间可灵活控制,稳定舒适;地板采暖不占用室内空间, 家具布置随心所欲;卫生间、厨房强制排风,避免气压低时异味倒入, 弥漫室内。周界防护、可视对讲、门禁系统、红外报警多重防护,安全可 靠。 第三节 万达公馆物业服务需求分析 一、万达公馆项目特点 1、无可复制的区位优势 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域,位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧,紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心,海景视野几无遮挡,交通及城市功能 辐射便捷,是率先启动的东港规划建设项目。地理位置优越,拥有无限 的升值空间。 2、无可超越的豪宅标准 万达公馆的所有住宅均为精装修,并邀请世界顶级豪华星级酒店 设计大师——美国 HBA 公司担纲室内设计。在万达公馆的所有户型中, 将无敌海景、壮阔城市繁华、大尺度空间元素与奢华精装共冶一炉。万达 公馆标准层面积约为 1100~1400 平方米,每层四户;主力户型面积分别 约为 280 平方米、330 平方米、380 平方米,两户四梯;顶部三层为空中 跃层户型,800-1100 平方米户型面积,配备户内电梯,堪称”中国楼 王”。此外,项目地下一层设有万达公馆酒店专用通道,业主可方便享 受多种星级酒店的康体设施。所有的顶级配套,只为万达公馆业主提供 绝佳的专属享受,也成为财富巅峰阶层甄别身份与地位的标签。 3、无可匹敌的奢华生活排场 万达公馆位于大连的经济大动脉、国际化程度最高、综合实力最强 的总部经济带——人民路上,周边拥有最时尚的游轮码头,财富阶层之 所属,富豪们的新宠;最高档的星级酒店,万达希尔顿酒店群;最具影 响力的达沃斯会议中心,全球政经首脑峰会场址;最高层次的歌剧院, 天籁之声回荡天际;最具文化氛围的大连美术馆,当世孤品一睹真容; 最具国际性的 5A 级写字楼,世界 500 强企业进驻于此;最顶级的世界 服饰品牌旗舰店,每一项都尽显奢华生活排场。 二、 潜在客户群体分析 年龄:35-50 岁为主力人群。 客户来源: ·私营企业老板; ·民营或外资企业高管; ·政府高官和国企老总; ·金融、证劵等行业的高收入群体; ·文化界成功人士等等。 消费行为: ·拥有多次置业经验,重视物业服务品质。 ·对楼盘的参与感很强烈,尤其是精装修房,对装修 细节关注较多。 购买心理: ·想改善以往的居住环境,长久居住; ·作为休闲、度假的胜地; ·“事业有成”后,体现身份,提高身价; ·投资置业,期待物业的保值或升值; ·用于招待生意友人,洽谈商务。 三.客户群体的服务需求分析 1、追求安全与私密性的生活空间 未来万达公馆的业主,将会是拥有身份地位、深厚背景、非凡家世的 成功人士,他们的社会圈层令他们拥有非凡的生活亮点,也让人羡慕不 已。所以他们从心理上往往具有更强的防卫意识。当他们在选择自己理想 的住宅时,往往将住宅的防卫性与安全感,作为评判一个住宅好坏的最 重要指标之一。基于此,豪宅往往表现出更强的私密性。豪宅的私密性主 要表现在规划布局和户型设计两个方面:万达公馆位于人民路的末端, 与一般的居住区规划道路通畅的原则并不相符,但它却是形成豪宅区私 密性的一种重要方式;在户型设计上,豪宅也同样追求一种私密性,主 仆电梯分离,动静分离都显示出一种尊重和对私密性的诠释。 2、 追求卓然不凡的尊崇感受 万达公馆的业主来源于私营企业老板、政府高官和国企老总、金融、 证劵等行业的高收入群体,他们所处的身份地位使他们时时刻刻都享受 着被人尊崇的不凡感受。因此,在万达公馆中,我们更会延续他们的高 贵身份,把每一位业主都当做是 VIP 客人,使他们切身感受到那种 被人尊崇的卓然感受。 3、对于上层生活服务品质的执着追求 高品质的服务是构筑企业和客户双赢的最佳保证。万达公馆业主是 商业的精英,是政界的政要,是海外华侨或知名人士,他们所处的生活 圈层要与他们的上层身份相匹配,彰显他们高贵而又与众不同的社会地 位,因此,他们更执着于对上层生活服务品质的关注,万达公馆的服务 均要达到五星级酒店水准,不管是服务管理、卫生管理还是技术管理, 都要体现多元化、专业化、规范化。 四、万达公馆的物业服务策划定位 根据对万达公馆客户及其服务需求的分析,对万达公馆的物业服务 策划定位确定如下: ◎ 安全为第一要素 ◎ 满足私密性需求 ◎ 彰显客户尊贵性 ◎ 全天候周到服务 ◎ 品质为立身之本 第二章 第一节 万达公馆物业服务理念、模式 万达公馆 VIP 贵宾服务理念 大连万达公馆作为万达集团的倾力之作,以现代的规划设计理念 及稀缺、独有的高端资源配备,打造明珠式的豪宅升级版,并在大连地 区树立起超高层公寓豪宅的标杆形象。其未来业主定位于社会成功阶层, 其追求奢华的居住体验和上层生活品质,并拥有品味卓然的圈层文化, 社会地位和财富更是卓越不凡。面对如此品质不凡的豪宅项目,更需要 一个独一无二的、不可复制、无可挑剔的服务来点化其豪宅本身的气质 和灵魄,使居于其中的人能体验到内外兼修的品质生活,精雕细琢的贴 心服务,尊崇倍至的人文关怀,由认同感上升到归宿感。 我们认为不仅要满足每一位万达公馆业主对安全、舒适、便捷等的 共性需求,更要为其提供符合其身份、品味、兴趣、时尚的个性需求,让 每一位万达公馆业主都能感受到“至尊至诚,无微不至”的体贴和关怀, 并享受到 VIP 贵宾般的尊崇礼遇。 因此,我们将万达豪宅 VIP 贵宾服务理念作为大连万达公馆物业 服务理念,务求使每一位万达公馆业主都能感受到“尊贵、专一、关爱、 品味、专业、全能”的服务体验。 ·尊贵 我们所有的现场服务人员都必须经过严格选拔和培训考核,并以绅 士或淑女的姿态、职业般的素养和专业化的服务出现在各位业主面前, 细致入微的服务态度,尊贵、高雅的服务艺术,包罗万象的服务内容, 每一项服务实现和需求的满足都是一次尊崇的体验,并成为业主们彰显 身份和荣耀的资本。 ·专一 VIP 贵宾服务将是万达公馆业主才能够独享的,而业主们所享受的 服务要比其他更周全、更完整、更贴心、更细致,精心策划,先人一步, 唯我独有将是我们服务又一种形式的完美诠释。而享受这些服务唯一的 条件就是必须成为我们的业主。 ·关爱 我们会要求所有服务人员采取主动式征询服务并实时预测每位业主 的个性化需求,关注其居家生活的每一丝细节,提前满足业主的各种需 求;同时把握服务的距离,确保业主的私家生活不受干扰,真正好的服 务只有在需要的时候才会出现。 ·品味 我们将会依据业主的个性化兴趣爱好和卓越不凡的品味标准,设计 具有鲜明个性特点的一对一服务策划,体贴照顾每一位业主衣、食、住、 行生活各个方面,并体现其独特的生活品味,因为适合的才是最好的。 ·专业 我们将以星级酒店服务作业标准,规范各项日常服务流程。如要求 社区内绿地草坪高度始终保持在 10cm 左右;门岗安管员对进出车辆换 证时间不超过 20 秒;所有服务岗位 24 小时值班,接听电话铃声不超过 3 声,并在 15 分钟之内赶到现场解决问题,诸如此类严格的量化服务标 准,充分体现我们细致入微和精益求精的专业精神,让业主住在家里如 同住酒店般舒适。 ·全能 我们的 VIP 贵宾服务如同一个万能处理器,通过一个服务接入模块, 接收、处理、协调、校正、反馈各种需求信息,实现服务的即时处理功能, 只要有需求,我们就有相应的服务,且包罗万象,竭尽所能。 第二节 万达公馆管家服务模式 任何一个服务理念的落实需要具有高度专业化、精细化、个性化的 服务管理模式来实现。为此,我们引入国际高端物业服务典范管理模式 —— 管家服务模式,作为 VIP 贵宾服务提供组织架构及实现平台。万达 公馆的管家服务模式是将升级版的物业管理基础服务、体现 VIP 贵宾服 务理念的特色服务融为一体,通过凸现管家服务功能的组织架构、流程 和相关规程加以落实的一种模式。 我们将在大连万达公馆成立专门的管家部,作为落实管家服务的枢 纽部门: · 管家部的工作内容涉及范围广泛,触角延伸至公馆内外的各个 角落,并与服务分包方、工程、安全等部门和合作单位保持良好的协作 关系,确保各类信息的传递、跟进及反馈快速准确,实现服务的即时化 和专业化; · 管家部的所有服务人员经过高等学历教育和系统化的专业服务 培训,形象与气质兼备; · 每一个单元都设置专属管家并全天候保持通讯畅通,24 小时随 时恭候业主,业主只需一个电话即可高枕无忧,生活就会变得更轻松; · 依据服务需求的专业性配置各类专业服务人员(家政、园艺), 提供具有真正意义、鲜明个性化特点的增值性服务。 万达公馆管家服务模式运作示意图 万达公馆业主 安 全 维 护 服 务 物业各服务部门及单 位 安全 工程 客 户 服 务 环 境 维 护 服 务 设 施 设 务备 维 护 服 管家部 菜 单 式 服 务 超 常 规 务个 性 化 服 社会服务资源 投资理财 管家 健康教育 社交礼仪 专业人员 第三节 万达公馆物业服务策划 私人旅游 在万达公馆我们秉承万达豪宅“至尊至诚,无微不至”VIP 贵宾服 务理念,并以国际化视野、高端物业服务典范管家服务模式作为 VIP 贵 宾服务理念完美演绎的服务平台,而每一位万达公馆的业主更是我们诚 挚服务的对象,是我们心中最重要的人,如同自己的亲人、爱人一般, 全心服务,倾心呵护,我们总是以最专业的姿态让每一位万达公馆的业 主可以享受到无与伦比的尊崇感受,感受到与众不同的不凡品味,体验 到专业化、个性化服务的极致,我们所提供的每一项服务,每一份心意, 每一个惊喜都是都是为了使业主能更深切地感受到 VIP 贵宾般的精致服 务。 我们立志成为每一位万达公馆业主的: ·追求零缺陷的贴心管家 为力求服务的零缺陷,从管家部经理到每一位业主身边的现场服务 人员,都将秉持万达豪宅特有的严谨与细腻的服务文化,并以此作为各 项服务作业的准则,通过严格细致的规章流程、规划完善的培训教育, 环境服务商 使每一位服务人员都能展现出对品质服务的执着与自信,力求所有的服 务都能百分之百地精准执行! ·最可信赖的安全护卫者 全天候、全区域、24 小时出入门口与机动巡逻的内外互动,每一名 安全护卫人员忠于职守,坚守岗位;同时配以精良的摄像监控系统、ID 识别系统以及高度智能化监控中心的严密监控;从业主踏入万达公馆的 这一刻起,您的安全就请放心交给我们,我们决不让丝毫的差错影响您 的每一秒精彩生活! ·精益求精的环境守护者 万达公馆之美不应只限于您的视线所及之处,我们以星级酒店环境 服务标准,不仅让业主们能够享受四季轮换的美好体验,更让其心灵徜 徉在如诗如画的意境之中;在不断提高专业及清洁技术的同时,我们亦 着力致力于万达公馆的环境保护,以先进的设备及环保理念,让业主及 家人世代都能感受到绿色的保护! ·专业细致的设备设施维护者 全天候运行的设施、设备,看似刚硬且无情的外表,却需要我们时 时刻刻的关心与高度的注意;我们结合机电相关领域之专业人员,通过 公共设备监控系统、以纯熟的技术与经验,细心体贴地呵护它,一切尽 在我们的掌控之中,让业主们可以放心去做任何他们想做的事。 ·值得托付的居家助手 我们以总是以想在业主之前的贵宾般极致服务,“敲开”业主家的 房门,深入到业主的生活,并格守对每一位业主的忠诚响应和隐私保护, 为业主打点衣、食、住、行各个方面,成为您值得信赖的助手,让您由不 得地想要依赖。 第三章 万达公馆服务内容及标准 我们以专业的眼光,诚挚的服务姿态,力求将万达豪宅 VIP 贵宾服 务理念传递给每一位万达公馆的业主,成为其值得信赖、托付和贴心的 “管家”,并树立起万达豪宅服务的典范和标杆。 第一节 具有延展性的客户服务 在万达公馆,我们以管家服务模式为导向,改变传统物业客户服务 集中接待及处理形式,配合各单元设置的专职管家,将客服前台延伸至 各单元大堂,使服务更贴近业主,力求实现零距离服务。我们把它称之 为延展性客户服务 一、服务特色 1.专属管家服务 我们在每一个单元大堂都设置单元管家,提供一对一或一对多专属 服务,在万达公馆我们可以提供 16 小时管家驻场(大堂)服务和 24 小 时服务响应,使服务能做得更精细。 2.大堂酒店式柜台服务 在万达公馆每个单元大堂,我们按照星级酒店前厅柜台及商务中心 的标准,配置高性能液晶电脑、多功能一体机、高速无线宽带上网、网络 缴费终端、擦鞋机、行李车等设备,提供一站式服务,使业主的大部分 服务需求都能在大堂内即可得到满足。 3.24 小时贵宾服务热线 我们还在万达公馆内设置 24 小时贵宾服务热线,使之成为管家服 务的后台支持和有益补充,向业主提供 24 小时电话咨询、投诉、反馈、跟 踪服务,同时承担项目内部的各项工作,包括建立完善的业户档案,发 布各类通知等,真正实现无缝隙服务。 4.英、日、韩文服务 ·社区内所有的 VI 标识、告示、通知、宣传等均体现中文和英文,提 升国际社区形象; ·我们还可为业主提供英、日、韩文翻译服务,同时也可增进与业户间 的距离,给业户更亲切的感受。 5.“5341”快速服务反应机制 我们在服务中将启用“5341 客户服务快速反应机制”: “5” 接到业主电话后不低于 5 分钟反应到位; “3” 一般问题 30 分钟内解决; “4” 30 分钟无法解决的,应向客户口头解释,并于 4 小时内最终 解决; “1” 需协调外部单位解决的,应于 1 日内向客户作出承诺。 二、客户服务内容 1.客户服务形象规范 1.1 客户服务人员形象气质佳; 1.2 女性身高 1.65 米以上,男性 1.75 米以上; 1.3 言行、举止得体,站式服务,微笑服务; 1.4 统一着装,佩带胸牌、仪表仪容整洁端庄; 1.5 在服务过程中热情、周到,文明用语,主动询问并及时为业户 提供服务。 2.业主服务响应(服务需求、投诉、咨询处理) 2.1 单元管家及 24 小时贵宾服务热线全天候 24 小时接收业户服务 需求、咨询、投诉信息,接待人员应以规范、礼貌、文明的语言,亲切、热 情的语气倾听业户的心声,并对业主的需求进行全面负责,协调相关部 门及时有效的为业主解决问题; 2.2 对业主紧急服务项目,接报人员应对业主的申报内容详细询问、 准确分类、认真记录,按规定程序发送派单信息给相关单位的责任人员, 并应确认该工作已有人承接接;对预约服务需求项目,由接报人员与业 户预约的时间,直接根据调度程序发送派单信息给相关单位的责任人员, 预约相关人员准时上门提供服务。 2.3 业主对服务有检查监督权及质量验收权,发现服务存在问题有 权及时指出,如业户与服务人员无法达成共识,可向管家部大管家或 24 小时贵宾服务热线投诉。 2.4 24 小时贵宾服务热线和大管家应认真、热情地接听业主的投诉, 及时登记投诉要点,经过调查、处理,尽快给业户一个满意的答复。 2.5 投诉接待人员应对投诉的接听、处理的全过程作详细的记录, 对重大投诉应及时向上级领导汇报。 3.档案资料管理 3.1 建立一户一档的业户档案,我们将采用严密客户信息保密制度, 确保客户信息安全及私密性; 3.2 竣工验收资料。包括:竣工验收资料、房屋单位竣工图等资料; 3.3 业主入伙资料。包括:入伙通知书、管理规约、前期服务协议、 装修责任书、房屋验收单等材料; 3.4 业主家庭资料。包括:业主基本情况登记表,业户联系电话, 同住人员变更资料及其他; 3.5 业户室内装修管理资料。包括:装修申请表、装修过程情况记录、 管线变动情况等; 3.6 业户日常维修资料。包括:维修、维修回访等记录情况; 3.7 业户反馈资料。包括:服务质量回访记录、业户投诉及处理记录、 户意见征询、统计记录等; 3.8 档案资料管理按集团及公司相关档案管理规定执行。 4.业户关系维护 4.1 在万达公馆我们与业主的日常沟通包括几种形式和内容: ① 通过网络、电话、信函、张贴公布及面对面等形式处理各项与业 主有关的事务; ② 通过登门或约见的形式,定期或不定期拜访住户。 ③ 通过组织专题或系列活动,开展社区文化活动。 ④ 应邀参加或列席业主会议或业主代表会议。 4.2 物业总经理及管家部管家的高层管理人员应高度重视与业主的 日常沟通,保持与每一业主的良好关系。 4.3 如遇业主发生违背物业管理或发生其他不愉快事件时,物业管 理公司必须坚持不采取任何制裁措施,而应通过正面协调直至寻求法律 援助。 5.业主满意度测评 5.1 业主满意度每年不定期由各专职管家向入住业主发放《业主满 意度调查表》,征询业户意见和要求。 5.2 业主满意度调查内容: ·安全管理 ·消防管理 ·绿化管理 ·清洁管理 ·消杀工作 ·设备管理 ·特约服务 ·业主需求 ·社区文化 ·服务态度 ·综合评价 ·意见建议 5.3 业主满意度调查表回收后,品质管理部门负责统计分析,内容 有: ·业主关注什么? ·业主不满意的有哪些? ·业主有何潜在需求? ·服务优劣势何在? ·有何急待解决的问题?·应长期重视的问题是什么? ·有没有浪费资源 ,应如何改进? 5.4 管家部负责落实业户提出的不满意项的整改措施。对提出建议、 意见的业户实行回访,反馈信息,沟通协调。 6.空关房管理 6.1 空置房管理是指未出售、出租、使用的房屋及已售未入伙的房屋, 管理目的就是对其进行规范管理,使其保持整洁和设施设备的完好。 6.2 管理内容及方式 a)专职管家每月定期巡查空置房一次,检查水电表有无异常等; b)首席大管家根据检查结果,对空置房存在的问题进行协调相关 单位处理; c)公司品质部门对空置房管理工作进行监督。 6.3 管理及服务标准 a)空置房合格标准即:配套设备、门窗洁净,基本无灰尘;地面、 墙面完整干净,水电正常,室内无异味; b)专职管家负责统计空置房,分类建立空置房台帐。并安排相关人 员对其设备设施进行检查; c)专职管家每月分批对空置房进行检查,发现问题后,填写检查 记录,通知相关人员进行处理,如是工程质量问题,协调相关部门进行 处理及向公司领导汇报,并跟踪整改情况,对整改结果进行检查,在检 查记录上填写整改结果。 6.4 针对万达公馆产品及业主需求特点,我们还特别设计了“归家 即住服务”,以满足高端商务人士的需求。 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务 我们在万达公馆项目特别强调安全因素,我们必须给业主们足够的 安全保障信心,在“外紧内松,松弛有度”的安全管理思路下,同时兼 顾业主居家的安全性和私密性,适时加入隐性及预见性服务,使之成为 万达公馆安全服务的一大亮点。 一、服务特色 1.高标配的安全护卫 我们在万达公馆出入口配置双岗,在大堂各单元设置 16 小时门僮礼 宾,每个地下大堂入口设置 1 名机动护卫人员。同时对公馆的保安人员 身高要求达到 178cm 以上,其中复员军人需占到保安总人数 60%以 上,这些都是为了给业主们树立“绝对安全”的信心。 2.“五级安全屏障”服务 我们在万达公馆实施“五级安全屏障”服务: ·一级屏障:封闭管理(小区主要出入口全天值班监控),人机结 合的周界防范系统——外卫; ·二级屏障:24 小时保安巡逻 (巡更路线)——中卫; ·三级屏障: 每栋单元的安全侍卫 ——内卫; ·四级屏障:全方位 360 度、24 小时值班的闭路监控 —— 技控; ·五级屏障:快速的报警应急系统 —— 应急。 3.安全礼仕服务 我们提供不只是普通意义的安全维护服务,根据岗位服务对象及服 务需要,在确保安全无忧的前提下,更强调服务意识的传递,即安全礼 仕服务; ·在日常治安管理,只让固定执勤岗位的保安人员穿着职业保安 制服,其它执行机动巡视保安员一律着西服; ·在在大堂各单元设置门僮礼宾,每个地下大堂入口设置机动护卫 人员,在兼顾公馆内部安全保障的同时,适时向业主提供预见式服务和 客户来访过滤等服务内容。 4.贴身护卫服务 为贴合每一业主实际需要,我们在万达公馆内部安全保障服务上, 特别设计了具有贴身护卫特点的服务项目: ·来访引领 在业主有访客来时,为了引导访客至业主家门,我们安排单元大堂 的礼宾人员引领访客至业主家门外,同时也起到一定程度监护业主接访 安全的作用。 ·夜间陪护。 我们为夜间晚归的业主提供了从公馆入口处陪同护送至家门的夜间 贴身安全服务,夜间个人安全能得到全面照顾。 ·重物协拎 我们要各个岗位安全护卫人员,在看到业主提柠重物时,在确保不 影响正常工作的前提下,适时提供协助,使业主倍感服务的无时不在和 贴心关怀。 二、安全保障服务内容及标准 1.安全服务人员服务规范 1.1 安全护卫人员应按公司规定统一着装、佩带胸牌、值岗前应列队 整装、仪表仪容整洁端庄;值岗时应佩带通讯、警械装备、精神饱满、微 笑服务。不准吸烟、闲聊、阅读书报、做与保安服务无关的事; 1.2 值岗时与业主、访客交谈应使用文明、规范用语,不得使用“命 令”、“要求”类用语及禁忌语; 1.3 业户需要帮助时(如开关车门、提拿重物、扬招及预约出租车、 扶老携幼等),应主动及时提供服务,对业主及访客的询问应热情接待。 1.4 为保障业主、访客的人身、财产及服务区域的安全,安全护卫人 员应认真值守,实施正常的公共部位的安全保卫防范性工作,尽到责任 义务。对突发事件应按各类应急预案迅速作出反应,果断作出适当处置, 即时报告上级,并做好记录。 2.人员及物品出入管理 2.1 服务区域的门岗实行全天 24 小时双岗、立岗安全服务。 2.2 实行访客出入登记制度,不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲 杂人员进入服务区域。 2.3 门岗护卫人员应熟悉公馆常住人员及私家车辆状况,并严格实 行访客出入登记制度,不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲杂人员进 入服务区域。 2.4 雨天为业户提供方便伞等便民服务; 2.5 对进出服务区域的机动车辆实行发放出入证、停车证制度、登记 制度和停车收费制度(收费标准按所在地物价局规定执行)。为出入公 馆的车辆提供引导服务,保持车辆出入畅通、停放有序。禁止载有易燃、 易爆、有毒、有害及其它污染物品的车辆进入服务区域 2.6 阻止四吨及以上大型车辆进入管理区域(特种车辆和搬场车辆 除外)。 2.7 对二次装修施工人员出入公馆严格验证,对装修施工人员携带 工具出的,应查验由单元管家签发的出门证,对携带大宗材料及贵重物 品出门,应查验由业主签证的、由单元管家签发的出门证,并做好相应 记录。 3.车辆及区内交通管理 【道路交通管理服务】 3.1 公馆出入口及行车主干道地面用白色油漆划出交通指引标志, 指明行车方向;道路转弯处及大门口设置交通禁令、禁示、禁鸣、限速等 标志,确保道路车辆行驶畅通、安全; 3.2 行车道路两边侧石油漆黄色标志,表示禁止停车;油漆黑黄相 间(30cm 间距)标志,表示允许临时停车,确保服务区域内无违规停 车现象,道路路面应保持整洁、无损、通畅。 3.3 小区支道及会所外场上允许停车的位置,用白色油漆标志停车 位及编号,标识应清晰、醒目、完整。 3.4 对进入服务区域内的特种车辆应予以引导,并指挥车辆按规定 车位停车。 3.5 行车道应油漆黑白相间减速条标志,警示车辆减速缓行。 【停车场管理服务】 3.6 在停车场地面用白色油漆划出车辆行驶指引标志、车位标志及 编号。 3.7 在停车场的进出口上方醒目处,挂禁令标志、限高标志、收费标 志. 3.8 停车场的通风、消防、排水及照明等设备、设施应保持完好。 3.9 保持停车场环境整洁、无渗漏水、地面平整,无积水。 【机动车辆管理服务】 3.10 为办妥长期停车证或拥用产权的业主提供相对固定的车位。 3.11 地下车库只为业户提供长期停车服务(特殊情况需临时停车 应由管家部经理批准后方可停车)。 3.12 辅助、引导车主安全停车,提醒车主勿将贵重物品遗忘在车内, 勿忘关闭车窗车门。并检查车辆状况,如发现漏油、破损等情况应立即 提示车主,同时向管家部报告。 3.13 地面可提供临时停车服务的地段,执行限额发证制度,先到 先停,停满为止,并确保已办证车辆的停车。 4.机动巡逻管理 4.1 管理区域内实行全年 365 天 24 小时全天候保安巡视服务; 4.2 为防盗、防火、防灾和维持管理区域的公共秩序,按不同方案的 巡视路线,确保每小时巡遍全部公共区域; 4.3 严密巡查公共区域的保安防范动态、道路畅通及车辆停放状况、 各类标识、消防设备、设施完好状况、公共区域的环境卫生状况及周界报 警系统状况。发现异常情况及时向有关部门反映,并做好巡视记录与巡 逻到位仪(点)的签到。夜间巡视,应佩带警棍、应急电筒,保持高度 警惕性,并加强自我保护意识。并对路灯的损坏情况做好记录,及时报 修; 4.4 加强装修管理,阻止违规装修,制止占用公共场所任意施工的 行为,确保夜间(18:00-次日 08:00)及国定节假日不发出影响他人休 息的装修、施工噪声; 4.5 为应对突发事件,应制定相应的应急预案并定期演习(每年 1 ~2 次)。 5.安防监控管理 5.1 服务区域内监控系统全天 24 小时开通运行,并实行 24 小时不 间断轮岗监控值班服务,严密监视出入口探头监控屏;通过小区红外线 联网、周界报警系统及业主家庭报警系统全面监视管理区域内的安全动 态,发现疑问应立即定点监控录像,并对可疑情况作跟踪监视及同步录 像,做好监视记录;当值人员应对监控的私密性内容及现场记严格保密, 不得泄漏,未经管理处经理许可,不得擅自放像、切换监控录像资料。 5.2 监控录像资料保存一个月,循环使用; 5.3 做好监控室内务及清洁卫生工作。 5.4 监控室内无关人员不得进入,有关人员进入都应做好详细记录。 6.消防管理 6.1 消防工作的方针是“预防为主,防消结合”,实行人防、技防 的有效结合,消防工作常抓不懈,加强员工的消防意识培训和技能培训, 对消防系统和内部消防设施定期联动测试。 6.2 冬春两季气候干燥,是火灾高发期,需特别注意防火,我们将 制定严格的消防管理制度,结合现场的具体情况制定切实可行的灭火方 案,禁止装修施工人员携带易燃、易爆物品进入楼内,在入口处设置存 物柜,大件物品、提包等在入口处存放。 6.3 经常举办消防知识和意识的讲座,加强消防意识培训和技能培 训,在宣传栏加强消防知识宣传,建立义务消防队,消防系统的设备设 施每月联动测试一次,每年至少进行两次消防演习,提高员工防火、灭 火技能。采取的具体措施为 ·严禁易燃、易爆物品进入楼内和在楼内存放; ·严禁携带火种进入机房及库房,在楼内严禁吸烟和明火操作。 ·装修现场严禁乱拉临时电源和私接电器设备、改动线路,遇特殊 情况,严格执行报批手续,由管家部派专业人员进行操作。 ·每天对楼内进行全面检查,并切断有关电源。 ·每天检查消防设施,定期检测消防设施的性能,发现问题及时整 改。 ·请消防局专家进行消防知识讲座,现场指导消防灭火技能,针对 其保护特点确立灭火方案。 7.突发事件应急处理(详见附件) 第三节 星级酒店标准的环境服务 高标准的环境服务在豪宅社区的日常服务工作中是非常重要的,也 是业主衡量物业服务工作质量的第一印象点。所以在万达公馆业,我们 根据项目的实际情况,结合在万达物业环境管理方面积累的丰富经验, 制定出一套星级酒店环境服务标准。 (一)服务特色 1.无干扰隐形服务 ·要求以快速、高效的完成组团内的环境服务需求。作业完毕,物 归原位,并做到各种是工具合理规范放置,工种完毕随人带走,保持环 境的整洁; ·在公共场合低声交谈,轻手轻脚,以免影响业主休息; ·作业期间遇到业主经过,先行放下手中工作,让业主先行,所有 作业时间安排和工作过程都以不打扰业户为准则; ·工作告一段落时不要走动,统一回到休息室。 2.14 小时超长保洁现场维护服务 我们的现场保洁人员按高密标准配置,在确保服务现场高标准的保 洁维护前提下,并能实现 14 小时保洁人员驻现的环境维护服务(含值 班); 3.生活垃圾门前收集 每天业主只需将产生的生活垃圾,用塑料袋密封收集好放置于入户 门之外,我们的保洁人员就会及时予以收集清理;同时在日常作业过程, 时刻关注业主门前的卫生,不间断提供清理收集服务,省却业主提柠垃 圾之苦,快捷、卫生、专业。 4.倡导环保 ·垃圾分流 (1)采用垃圾分类投放,结合人工分类的方法,对各类不同性质的 垃圾进行分类处理,实施“三化“管理,即垃圾收集袋装化、垃圾回收 资源化、垃圾处理无害化,进行有效的垃圾分流工作上,整个回收系统 作到良性循环,实行全过程封闭式作业。 (2)一律使用对人,建材、环境无污染、无损害的品牌清洁剂。 ·四害“的防治 采用物理防治法与生物防治法,定期对“四害”进行消杀。 ·空气的清新 使用无刺激性气味的清洁剂,在清洁完成后喷洒空气清新剂,保持 空气清新。 5.公共卫生安全服务 公共卫生安全服务是通过预防和控制疾病来促进业主健康及生活 质量的提高,特别是2003年的SARS病毒和2009年初爆发的甲型流感,都 使凸显公共卫生管理的重要。所以我们特别在万达公馆引入公共卫生安 全服务,定期对公馆内管道通风口、公共接触频繁部分(门把手、电梯 按钮等)、垃圾堆放点、密闭空间等进行消毒杀菌,确保业主在这里的 每一天都能得到完全的保卫和关注。 (二)环境服务内容及标准 1.现场保洁服务 1.1 保洁人员应统一着装,佩带胸牌、仪容仪表整洁端庄; 1.2 为业户、访客提供一个清洁、舒适的生活和工作环境。 1.3 操作规范化、管理科学化; 1.4 适时、及时、准时进行保洁服务; 1.5 爱护物业各项设施及财物; 1.6 及时处理垃圾、废弃物分类按指定地点安放; 1.7 节约用电、用水; 1.8 遵守安全条例和操作程序; 1.9 作业时使用的材料和清洁剂不应对建筑物材质造成损害,维护 建筑物原貌; 1.10 文明、有序作业,最大限度地减少对周围环境和业户生活、工 作的影响。 2.绿化服务 2.1 绿化面貌 ·绿地内清洁、整齐; ·无明显病虫危害,无药害; ·根据实际情况制定养护、补种计划,并按期实施。 2.2 土壤绿化性状要求 保持绿地土壤疏松、无积水,合理、有效施肥,增强土壤肥力,改 善土壤理化性状。 2.3 等级质量要求 【景观要求】 ·根据管理区域绿地植物分布状况及生长的各个阶段,对植物群落 合理养护,保持植物季相分明、色彩丰富、群落完整、层次得当、生长茂 盛,营造服务区域优美的整体景观效果。 ·《绿地等级景观要求》:一级绿地 群落结构:群落合理完整,层次丰富黄土不裸露,树木种间、株间 生长空间与层次处理得当,整体观赏效果好。 树木生长:乔灌木主干挺立,树形完整优美,枝叶茂盛,季相明显, 针叶树应保持明显的顶端优势,整形树木应按观赏要求养护成一定形态, 花灌木按时开花结果,绿篱连续、无空档、无死树枯枝,地被植物应为 四季常绿的观花或观叶品种。 花卉布置:花卉健壮,始花期方可种植,株行距适宜,花期整齐, 图案美观,按时开花。 草坪铺植:草种纯,生长茂盛,无空秃,长度始终保持在 10cm 杂草控制:无大型野草、无缠绕性、攀援性杂草,基本无杂草 设备设施:建筑小品、辅助设施完好无损。 环境卫生:绿地整洁,无垃圾。 【病虫害防治控制】(一级绿地) 应采取病虫害综合防治措施,病虫害对植物的危害性应控制在不影 响观赏效果的指标之内。 《绿地等级病虫害控制指标》: 病害危害程度:基本无危害迹象; 食叶性害虫为害率:<5%; 刺吸性害虫为害率:<10%; 蛀干性害虫为害率:<3%。 第四节 全程呵护的工程维护服务 高端物业因在智能化、电梯等机电设施设备具有较高的配置,同时 为了体现豪宅奢华的效果,室内装饰配置大量采用大理石等名贵材质都 使维护和管理具有非同一般的标准和要求。为适应万达公馆各类设施设 备安全、高效运行的需要,尽可能延长物业使用年限,实现物业的保 值、增值,我们将结合项目的实际情况,建立一套有效而完善管理模 式。此外,我们还将导入环保、节能的管理理念,在降低运作成本的同 时,尽可能为业主创造一个舒适的绿色居住环境。 (一)服务特色 1.私家设施定期/特约诊断服务 我们会定期上门为业主户内管线、煤气、中央空调、电梯等设备进行 入户检测,并提供户内设施安全运行合理化建议,实现内外工程设备、 设施全方位安全运行保障。 2.星级维修服务 我们提供星级维修服务: · 我们要求所有的维修需求响应到位不超过 15 分钟,急修项目 12 小时内修复,一般维修项目 24 小时内,特殊情况以与业主预定完成时 间或实际完成时间为准,所有维修逢节、假日不顺延; ·入户上门维修人员除专业检修设备外,要求必须随身携带红地毯、 鞋套,上门服务礼仪规范,维修技术可靠,尽量保持业主家内各项设施 及地面的卫生清洁; ·我们对万达公馆的业主提供免费的上门维修服务,零配件更换只 收取成本费用。 3.公共常用设备、设施交叉巡检机制 服务范围内的公共常用设施、设备采用多岗位交叉进行巡检,如保 洁、护卫、管家在日常工作过程中也承担公共常用设施、设备的职能,实 现公共常用设施、设备安全运行全程监护。 4.重要设备系统实施“病历卡”管理 对于万达公馆数量繁多的公共各类设施设备,在确保日常养护及维 修的基础上,我们创造性的提出重要设备系统实施“病历卡”管理,对 每一台出现过故障并维修的设施设备,我们都建立起公共设备设施“病 历卡”,定期对出现故障的部位或设备,进行检测和保养,以降低故障 率,延长使用寿命,同时也提高对同类设备故障的预防和应急响应。 (二)工程维护服务内容及标准 1.房屋共用部位、共用设施设备的维修和更新 1.1 根据房屋实际使用年限,定期检查房屋共用部位的使用状况; 1.2 要维修,属于小修范围的,及时组织修复; 1.3 属于项目公司保修范围的,按返修工作流程及时向项目公司提 出报告与建议,并协助项目公司及施工单位维修; 1.4 编织合理的维修养护计划,建立共用设施设备档案,设施设备 的运行、检查、维修、保养等记录齐全; 1.5 合理使用,不任意拆动原房屋结构,不任意改变原建筑的用途; 1.6 各类设备设施信息记录清晰明确,台帐清楚; 1.7 及时保养维修,保持房屋及公共设备设施的完好; 1.8 因房制宜,有计划地安排保养维修任务 1.9 完善的建筑管理、房屋维修保养、公共设备设施保养制度 1.10 完善的管理、检查、考核制度; 1.11 给类房屋、共用设备设施部位基本保持完好状态; 1.12 建立和贯彻各项规章制度及各项标准; 1.13 搞好维修保养计划管理,科学安排施工进度。 2.急修项目的服务内容与指标 2.1 急修项目 12 小时内修复 2.2 维修及时率达到 100%; 2.3 维修质量合格率达到 95%以上;、 2.4 实行维修服务回访制度,回访率达到 100%;(具体承诺见维修 服务回访) 2.5 对一般急修项目,应在当天维修完毕,因故不能修复的(如: 特殊工艺要求、特殊材料采购等原因),应书面告知报修人,请求再次 预约上门维修; 2.6 对较大预约维修项目,牵涉到公共部位、设施及可能影响其他 业户生活、休息的维修项目,应在预约作业日期前一日通知业户,确保 预约维修不误时; 2.7 维修人员接到报修信息后,如上门维修服务时业户不在家,应 留《请求再次预约上门维修(服务)通知单》,示意业户另约上门维修 (服务)的日期、时间,并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息; 2.8 对供水、供电、消防、监控等重要设备的维修项目,应尽可能缩 短维修时间,努力减少对业户生活及安全的影响。对影响较多业户生活、 休息的维修项目,应事先发布维修通告(紧急抢修项目可在事后说明), 说明维修作业可能对业户造成的影响,请业户有所准备,取得业户的谅 解和支持,并向业户表示歉意。 3.一般维修的服务内容与承诺 3.1 报修项目 15 分钟内到现场; 3.2 一般维修项目 24 小时内修复; 3.3 对一般预约维修项目,维修人员应约时不误,准时到达业户报 修现场,二天内维修完毕,逢节、假日不顺延; 3.4 维修人员接到报修信息后,如上门维修服务时业户不在家,应 留《请求再次预约上门维修(服务)通知单》,示意业户另约上门维修 (服务)的日期、时间,并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息; 第五节 万达公馆增值性服务 我们通过对万达公馆业主群体的把握,并对其服务需求前瞻式预测, 提供了万达公馆具有可多重选择,稳定的需求量,简单易操作,并能够 即时提供的增值性服务,各项服务明确收费与否,同时每项服务依据业 主喜好提供多项细分服务项,供业主自由选择。只要业主能想到,我们 都尽量予以罗列和提供,并定期对服务种类进行核定,剔除需求量少且 不太具有操作性的服务内容更新为正在逐步得到大部分业主欢迎的新服 务项目,时刻保持服务内容即时、有效、贴心。 我们在万达公馆初步推出涉及贴心管家服务、特约家政服务、酒店 式柜台服务、公用事业代办服务、私家园艺顾问服务、私家园艺及插花服 务、其它服务共七大类,55 项小项有偿或无偿服务(详见大连万达公馆 特约服务项目表)。 我们特别根据万达公馆项目特点及业主需求度身定制以下 7 点具有 鲜明万达公馆特色的增值性服务: 1.保姆监管及培训服务 根据大连万达公馆建筑室内规划的特点,业主户内保姆间均有单独 使用的电梯和入户门,为了有效保障业主居家安全和生活便利,我们针 对性的提供家庭保姆监管及培训服务。 ·对所有家庭保姆的统一登记备案; ·对保姆带来的外来人员及物品进行确认并监控; ·定期提供免费的家政保姆培训课程。 2.归家即住服务 大连万达公馆业主的定位为海内外的高端精英人士,不同地区之间 的往来也许会比较频繁,公馆的房屋可能会有不同时间的闲置,为了让 业主无论何时回家不需费力打扫,都能即时入住,我们特别推出了此项 服务。 如果业主有需要,可以在离开的时候到物业服务公司办理手续,由 物业服务公司按业主的要求安排人员定期对业主的住所进行清扫,保持 业主家中的清洁,保证物品的原样,让落满灰尘的屋子成为历史,满足 业主随时归家即住的需求。无论业主身在何方,大连万达公馆的家将永 远守候在那里,等待主人的归来。 3.高级陪护及家教服务 尊老爱幼是中华民族的传统美德,当业主外出时,家里的老人需要 特殊的关照,这时业主可以提前与我们的管家联系,并说明老人的生活 习惯以及有无病史和其他需要关注、留意的地方,管家会根据业主提供 的讯息给予老人细致的照顾。看护孩童;夫妇出行,可以放心地把孩子交 给管家,由管家进行陪护。 4.房屋代租代售服务 由我们联络中介及意向客户;当业主要出租或出售住宅时,物业部 会帮助业主联系中介或者有意向的客户,免去业主亲自找中介的麻烦, 业主即使远在他乡,也可安心将空关房屋租赁和出售。 5.访客过滤服务 万达公馆的业主具有让人眩目的身份和地位,其商务及社交活动广 泛,但也不可避免有会带来一些人不请自来的干扰。所以我们在万达公 馆项目推出访客过滤服务,只要业主提前知会我们的管家,我们就会及 时将不速之客拒之门外,而对于业主的想见的访客,我们会待为上宾, 并引领到您的府上。 6.管家日常生活用品代购服务 万达公馆的业主大多为高端商务人士,他们时常忙于各自的事业, 穿梭于各个城市之间,而无暇顾及个人日常生活所需。为此,我们特意 推出管家日常生活用品代购服务,为忙于工作而无法抽身的业主提供日 常生活用品代购服务。 7.外来服务人员现场监管服务 如业主家中有外来服务人员入户进行维修等事宜,我们会提供管家 现场监管服务,直到外来人员离开公馆。 第四章 万达公馆物业服务保障体系 第一节 组织架构及人员配备 总 保安部 经理1人 护 卫 主 管 1 人 礼 仕1 8人 停 车 场 主 管 1 人 护 卫 领 班 3 人 护 卫 12 人 停 车 场 领 班3 人 消 防 主 管 1 人 监 控 室 8 人 经 理1人 工程部 经理1人 强 电 主 管 1 人 变 电 所 运 行8 人 弱 电 主 管 1 人 强 电 维 护4 人 暖 通 主 管 1 人 弱 电 维 护 4 人 水 暖 维 护 8 人 管家部 经理1人 维 修 主 管 1 人 万 能 工 4 人 环 境 主 管 1 人 大 管 家 1 人 管 家 6 人 管家 助理 24人 园 艺 师 1 人 保 洁 外 包 公 司 人事行 政部经 理1人 家 政 及 超 值 服 务 管 家 1 人 司 机 兼 采 购 1 人 品 质 主 管 1 人 财务部经 理兼会计1 人 行 政 助 理 兼 库 管 1 人 厨 房 车 场 护 卫 21 人 总人数=120人+25(停车场) 出纳 1人 前台 收银 1 人 第二节 团队建设 一、人员素质要求及招聘标准 万达公馆物业服务人员综合素质标准如下(各岗位工作职责及招聘 标准详见附件): ◇ 性格外向、热情大方; ◇ 语言能力强,有劝说能力; ◇ 灵活性高,能根据不同的环境作出适当的反应; ◇ 有极高的道德及专业修养; ◇ 审美意识及能力强; ◇ 富有进取和创新精神。 二、人员到岗计划 序号 1 工作阶段 物业公司组建阶段 时间期限 项目开盘前 3 个月 2 前期介入阶段 项目入伙前 8 个月 3 接管准备阶段 入伙前 4 个月 4 入伙筹备阶段 入伙前 2 个月 到岗人员 ·物业总经理 ·管家部经理 ·大管家 ·销售现场服务人员 ·工程部经理 ·专业工程师 ·行政及财务人员 ·保安部经理 ·单元管家 ·工程主管 ·环境主管 ·园艺师 ·安全主管 ·管家助理 ·安全护卫人员 ·工程维修人员 ·园艺师 第三节 人员培训 一、培训的意义和目标: ◎ 对物业服务人员进行不同阶段的针对性培训,是确保“酒店式 管家服务”圆满实现的根本保障; ◎ 在意识、知识、技能、专业素养四个进行强化、提升、改进,使所 有现场服务人员具备豪宅项目所需的服务意识和素质; ◎ 各类服务人员上岗培训率达到 100%,各类专业人员持证上岗, 确保在专业和技术服务上无瑕疵。 二、培训方式 物业服务人员培训分三个步骤进行,根据不同时期,不同情况,不 同专业,制定有针对性地培训计划和内容。 第一阶段:岗前培训(全员岗前培训) 项目物业接管前三个月,组织项目服务人员,并安排针对性培训课 程,使其在最短的时间内熟悉组团情况和服务模式,建立良好的服务心 态和工作状态。 第二阶段:在职培训(持续深入培训) 项目良性运作后,各专业服务人员进入项目现场进行实际操作,项 目物业服务工作全面展开,深入地针对性地专业培训,以确保各服务人 员的保持现场服务状态,并持续改进服务品质。 第三阶段:提升培训(精细化提升培训) 针对不同专业,不同岗位,从提高服务精细化程度,提升人员综合 素质和服务技能,以适应整个行业和项目的发展要求。 三、培训方法 序号 1 2 3 培训 类别 综 合 类 培训方式、方法 培训对象 培训目的及适用环境 1.参加拓展训练 服务人员 促进相互的信任、支持与合作 2.参加军事训练 全体人员 增强员工的组织纪律性和自律性 3.“5S”培训 服务、工程技术人员 提高员工职业素养 4.投影、录象、电脑演 示等视听教育 全体人员 增加感性认识 1.头脑风暴法 服务人员 提高创造力,培养创造性思维 研 讨 类 2.专题讨论法 服务人员 提高管理水平 3.典型案例、个案剖 析、情景模拟等案例分 析法 全体人员 提高综合分析解决问题的能力 演 练 类 1.模拟角色法 全体人员 熟悉公司情况及各类业务工作 2.对抗辩论法 服务人员 提高员工协调沟通能力 3.游戏训练法 全体人员 激励员工工作积极性 1.检查表法 服务人员 提高创造力及观察问题的能力 4 学习类 5 讲课类 2.快速阅读法 服务、工程技术人员 1.逆向思维法 服务人员 三、培训效果检验方式 ◎ 口试 培养快速阅读能力 培养换位思考的逆向思维 以现场提问方式,检验员工对培训内容的掌握程度。 ◎ 笔试 每阶段培训结束后,进行闭卷考试,以检查员工对所培训内容的接 受能力和培训效果。 ◎ 抽查 在日常工作中,不定时随机抽查员工对培训内容的熟练掌握和灵活 运用程度,发现问题马上纠正,并在下一个培训阶段加以改善。 四、培训内容 入职培训 ◎ 集团及公司基本情况、组织机构、主要管理人员介绍; ◎ 万达企业文化、价值观的传递; ◎ 项目情况、相关设施设备、服务配套; ◎ 管家服务模式、服务理念、工作规程及标准; ◎ 集团《员工手册》、职业道德及有关制度培训; ◎ 集团信息化管理系统相关培训。 管家服务培训 ◎ 基础素质:包含自身修养、礼仪举止、公共关系等。 ◎ 生活常识:包含佳肴名菜,名酒鉴赏、水晶银器、居家生活等。 ◎ 物业综合素质:包含管理心理学、领导才能、管理才能等。 ◎ 物业管理意识:客户管家服务理念、超前服务意识、服务智慧等。 ◎ 物业经营与管理:物业服务营销、物业知识、管理发展战略。 ◎ 物业建筑:建筑识图与房屋构造、室内装饰工程等。 ◎ 智能化:自动化设备管理、自动控制系统、物业智能化系统等。 ◎ 物业环境:清洁保养、绿化环境、环境营造等。 ◎ 客户服务:优质客户策略、投诉处理、应急程序、服务提升等。 安全护卫培训 ◎ 安全服务的目标 ◎ 项目安全服务的特点 ◎ 安全服务的基本要求 ◎ 安全服务的主要职责 ◎ 安全服务的组织机构 ◎ 安全人员的岗位职责 ◎ 消防管理 ◎ 突发事件应急预案 ◎ 各类表格记录注意事项 ◎ 队列动作培训 保洁服务培训 ◎ 保洁服务概述 ◎ 保洁服务的内容、要求、作业规程及标准、检查等 ◎ 常用清洁剂的使用 ◎ 零干扰保洁服务及其工作技巧 绿化服务培训 ◎ 园林绿化法律法规政策; ◎ 绿化名词解释; ◎ 病虫害防治; ◎ 现场绿化作业流程及注意事项; ◎ 绿化环境监管 工程维修、维护服务 ◎ 维修岗位职责,维修文明语言; ◎ 维修服务范围和流程; ◎ 维修养护技能及操作技巧; ◎ 项目楼宇结构及户型结构 ◎ 项目配套及公共设施设备的特点、水电气走向; ◎ 维修服务标准、维修工作程序。 第三节 物资配置 一、公共区域 万达公馆内部公共区域采用酒店的配饰设计概念。我们的配饰包罗 几个方面, ·第一是材料的选择; ·第二是家具、灯饰、包括艺术品也包括灯光的配置,使整个内部 公共区域的酒店效果丰富起来; ·第三是要体现服务和为业主提供方便。 配饰里面我们不仅考虑了家具灯饰在一起对比的和谐性,同时也会 考虑材料对比的繁与简、材质的对比、色彩的对比,配饰的材料营造的 一种高档、奢华、温馨气氛,。 1、大堂配置: 接待台、高性能电脑、多功能一体机、擦鞋机、雨伞架、高档沙发座椅、 地毯、壁画、壁纸、吊灯、监控器、中央空调和垃圾桶等; 2、走廊: 壁纸、壁画、地毯和垃圾桶等; 3、电梯间: 地毯、壁画镜子等; 4、公用卫生间: 高档卫生器具、洗手液、擦手纸、壁镜和挂画等; 5、停车场: 接待亭、电子验证器、导向标志和监控器等。 二、办公及服务设备 1、办公用品 电脑、激光传真机、激光打印机、多功能一体机、针式打印机、复印机、 数码相机、指纹勤机、保险柜、对讲机、验钞机、办公沙发等。 2、工程用具 电脑、激光打印机、台钻、充电手电、钻手提电焊机、6 米伸缩升降梯、 高压验电器、两用洗尘器、耳麦对讲机等、 3 基础工具:(详见测算明细) 三、各岗位服装设计思路 万达公馆物业服务人员的岗位服装全部采用酒店式着装风格。主色 调采用职业的藏青色、稳重的黑色、低调的灰色与公馆华丽的金色牡丹 LOGO 相互映衬。从而展现出自己的特色与管家式服务理念,并展现出业 主的高贵与品位。 1、后勤支持部门(行政部、财务部) 职业藏青色西服套装搭配白色衬衫和黑色皮鞋。男款西服套装采用 高级西服裁剪方法,张驰有度、含蓄稳成,从衣领、衣袖、贴袋到衣扣, 均充分体现成熟。女款大方而不失女性的风度。让职业女性在不同的场 合中都能展现女性典雅、美丽的气质风韵。 2、管家及管家助理: 酒店式黑色礼服套装搭配白色礼服衬衫和黑色皮鞋。男款贴身合体, 造型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅,柔美, ,美观而不缺现代 女性的风韵。 3、护卫人员 门僮:酒店式灰色礼服套装搭配白色礼服衬衫。男款贴身合体,造 型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅,柔美, 美观而不缺现代女性 的风韵。 安全护卫:藏青色军队式保安套装配黑色军用皮鞋。 4、工程技术人员: 蓝色工程职业套装和黑色绝缘皮鞋。 5、保洁: 七分袖白色斜襟盘扣上衣搭配黑色裤子和黑色布鞋。 第四节 内部管控机制 一、安全管控机制 · 以“五级安全屏障”为基础,“人防、技防、物防”三防结合, 以“外紧内紧,松弛有度”为服务原则,科学组织日常安全工作,确保 万达公馆业主及财产安全无忧。 ·四级安全状态:一级状态、二级状态、三级状态、四级状态,针对 不同状态采取不同的处理措施。制订暴力事件、聚众闹事、车辆事故、发 现可疑分子和可疑物品的等各种情况的应急处理方案并演练,防患于未 然。 ·人员录用实行入职政审和担保人制度,确保安全护卫人员的政治 素质过硬,高比例复员军人配置,有效提升现场安全护卫水平和形象。 ·内外有别的安全过滤机制,对外来人员出入严密监控并配有来访 控制程序,而对业主及家人对礼貌接待,并适时提供贴心服务。 二、“闭环+激励”服务管控机制 采用双闭环控制模式。小闭环是对工作过程的微观控制,主要通过 个人、班组、部门的内部三级执行,大闭环是公司品质控制部门对管家 部阶段性工作的宏观控制。公司制定工作计划与标准,同时充分考虑业 主需求、项目特点、管理模式,对管家部每一环节都进行严格的监督和 考核,
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化(目标分解)表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售,加速资 金回笼(08 年营业目标 30亿,利润 2.5亿) 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作,确保上 市成功(资 产高效率运 作) 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入(销售额) 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本)/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%(计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率) 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升,实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 (适度 足市场(客户 低调与 )需求 品牌宣 传相结 合) 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率(毛 坯/精装修) 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力(美誉度 /知名度) 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写,年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数,或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团:检查次数和严格程度 ;城市公司:质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%; 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 (问卷调查) 客户对产品设计的满意程度 (问卷调查) 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 (投 资) ▲ ▲ 财务 总监 (总 会计 师) 总裁 助理 (工/ 经) ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 (销 企) ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 (客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办) 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 (适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合) 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重,使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ,推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步,重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ,杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住( 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留) 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引,目标导向 基础维护 责权对等,程序(流程 )清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 (1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期)×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购(或工程采购 )实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度(比例法) 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值(条/每10万平方米) 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ,员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 (1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数) 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能,岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动,及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月,经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月, 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据:晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍,确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力(选) 衡量员工内部成长性( 用) 企业技能培育及思维拓 展(育) 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化(用) 衡量留才情况(留) 总裁 助理 总裁 (投 资) ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 (总 会计 师) 总裁 助理 (工/ 经) ▲ ▲ 总裁 助理 (销 企) ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 (客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办) ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入(销售额)达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 )/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%(计算增长率) F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数,或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团:检查次数和严格程度;城市公司:质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率(毛坯/精装 集团公司 修) 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写,年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异(问卷调查) C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度(问卷调查) C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力(美誉度/知 集团公司 名度) C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%;面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% (1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期)×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购(或工程采购)实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度(比例法) 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况,员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值(条/每10万平方 米) P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 (1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数)×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能,岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动,及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月,经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月,项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据:晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍,确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入(销售 额) 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本)/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写,年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团:检查次数和严格程度;城市 公司:质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率(毛 1.1/1.5 坯/精装修) 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%(计算增长率) 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数,或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%;面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异(问卷 调查) 客户对产品设计的满意程度(问卷 调查) C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力(美 誉度/知名度) 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% (1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期)×100%;或:实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购(或工程采购)实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度(比 例法) 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况,员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1~3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 (1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数)×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能,岗位说明书 维护更新 根据实际变动,及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月,经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月,项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据:晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍,确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入(销售 额) 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率(毛 坯/精装修) 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力(美 誉度/知名度) 业主入会率 总裁 总裁 助理 (投 资) 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 (总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 (工/ (销 (客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经) 企) 办) ) 部 部 师) 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部( 监 室 含培 审 训) 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注:蓝色部分作为基准指标, 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 (投 资) ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 (总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 (工/ (销 (客/ (法务 管理 管理 会计 经) 企) 办) 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师) 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部( 监 室 含培 审 训) 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%,每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%,每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%,上限120% 20% 完成基本目标得100%,每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%,每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%,上限120% 15% 完成基本目标得80分,每增 2.5亿元 加5%加5分,每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分,上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%,每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%,每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%,上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%,每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%,每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%,上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分,未完成 一项扣10%,质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%,每增 加1%加10%,每低于基本目 标1%扣10%,上限满分 100% 董事长签名: 自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成; 发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率(年度工 作任务书中的重点工作完成率 ) P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%,每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%,每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%,上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%,每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%,每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%,上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%,每增 加1%加5%,每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%,上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%,每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%,每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%,上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分,未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%,上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名: 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监(总会计师)考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分,每增 2.5亿元 加5%加5分,每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分,上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分,每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分,每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分,上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分,每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分,每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分,上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 (年度工作任务书中 的重点工作完成率) 95% 完成基本目标得90%,每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%,每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%,上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分,未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%,质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名: 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理(工程技术管理部/经营管理部)考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%,每增加5%加 2.5亿 5%,每低于基本目标10%扣10%, 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%,每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%,每低于1%加5%,上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分,发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10~20% 政府文件;年度不超过1次; 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%,每增加1%加 (1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%,每低于基本目标1%扣10%, 成节点的工期)×100;工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率(不 含利息) 3% 完成基本目标得90%,每增加0.5% 开发成本(实际值/动态预估 扣10%,每低于基本目标0.5%加 值)/目标成本×100% 10%,上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%,每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%,每低于基本目标1%扣10%, 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分,未完成一项 扣10%,上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名: 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理(销售企划部)考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%,每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入(销 30亿元 加5%加5%,每低于基本目标 售额)达成率 售额×100% 10%扣10%,上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%,每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%,每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%,上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%,每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%,每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%,上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率(年度工作任务 书中的重点工作完 成率) 95% 完成基本目标得90%,每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%,每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%,上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分,未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%,上限满分 100% 直接上级签名: 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理(客户服务管理/办公室)考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%,每增 2.5亿 加5%加5%,每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%,上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%,每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%,每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%,上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%,每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%,每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%,上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%,每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%,每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%,上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率(含 流程 董事长总裁书面批示事项) 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分,未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%,上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名: 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%,每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%,每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%,上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况(自填) 集团计划 实际完成2.1亿,完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率(包 含人力成本) 90% 完成基本目标得80%,每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%,每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%,上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ,实际1250万元,超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%,每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%,每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%,上限满分 10% 集团人力 取样四个部门,平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%,每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%,每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%,上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ,实际到岗13人,到岗率 25% 资源部 86.7%;其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分,未完成一 ×100% 项扣10%,上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项,其中三 项(1、2、3、)未按时完 室 成,一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%,每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%,每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%,上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%,每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%,每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%,上限满分 年度关键岗位人员128人, 年度工资总额(不含年终奖 15% 集团人力 资源部 )2500万元,流失人员15人 ,岗位工资180万元,价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员(集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员)价值流失 率 直接上级签名: 被考核人自评签名: 直接上级签名: 被考核人自评签名: 100% 自评总分 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加,不扣 分 10 满意度需改善, 具体措施下月上 报,扣2分 8 及时率还须加强 ,进一步拓展招 聘渠道,可增加 招聘人员 21 执行力的加强, 人力资源需先行 ,,再扣1分 15 总体满意度未达 标,扣1分 9 总体把控较好, 有些关键岗位人 员流失因其它原 因,总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理(法律监审部)考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%,每增加 2.5亿元 5%加5%,每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%,上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%,每增加 5%加5%,每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%,上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分,未完成一 报告 项扣10%,上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5~10%;因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10~ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%,每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%,每低于基本目标1% 制度》 扣10%,上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行,并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分,未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分,未完成一 项扣10%,上限满分 按计划完成得满分,未完成一 项扣10%,上限满分 100% 直接上级签名: 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率(年度工作任务 书中的重点工作完 成率) 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%,每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%,每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%,上限满分 完成基本目标得80%,每增加 15% 1%加5%,每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%,上限120% 完成基本目标得80%,每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%,每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%,上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%,每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%,每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%,上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分,未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%,上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分,未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名: 自评总分 最终总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率( 年度工作任务书中的重 点工作完成率) 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分,每增 加2%加5分,每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分,上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%,每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%,每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%,上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分,未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%,质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名: 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%,每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%,每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%,上限满分 ×100% 按计划完成得满分,未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%,质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分,未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%,质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分,出现 制定、更新部门职能,岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%,完成 100%得满分,每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名: 完成情况 自评总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 (年度工作任务书中 的重点工作完成率) 完成基本目标得90%,每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%,每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%,上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率(不 含利息) 3% 开发成本(实际值/动态预估 值)/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%,每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%,每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%,上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分,未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%,每增加 0.5%扣10%,每低于基本目标 0.5%加10%,上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分,未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分,未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名: 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名: 备注:1.公司级会议决议关闭率:指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成; 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 3.本表的“考核目标基本值”为参考值,需根据企业年度工作目标制定,当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整,调整流程见考核方案的流程七; 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分,发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10~ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故; 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件;年度不超过1次; 15% 集团办公 但四月份摔伤2人(轻微, 休息一周),九月份砸伤1 室 12 人(住院2月痊愈)。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%,每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%,每低于1%加5%,上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起,占年度总项目10% 部 16
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房地产行业中高层管理人员与专业人员激励
中高层管理人员与专业人员激励 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 2 薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配,并具备行业性、公平 性、激励性和有效竞争性等主要特性 人力资源管理体系的主要原则 1 与公司战略 的匹配性 人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段 2 行业性 建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系 公平性 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向,与员工对企业的贡献挂钩 3 4 激励性 5 有效竞争性 加大变动收入的比重,明确业绩目标和奖励办法,强化激励力度 建立长期激励机制,将员工(尤其是高层管理人员)的切身利益和公司的长远发展联系起来 参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平,做到既能有效吸引高素质的经营管理人才,又 不过于突出 3 房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点,主要是更多考虑与经 营业绩挂钩,向中高管理层骨干员工倾斜,加大职务间的差距,这些房地 产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑 收入与经营业绩紧密挂钩 薪酬倾向中高管理层 收入 绩业 普通员工 中高层管 理者 4 不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同,未来要朝着战略专业型房地 产公司过渡,薪酬结构也应做相应的调整 战略多元化房 地产公司 战略专业型房 地产公司 专业项目型公司 薪酬结构 高基本工资 低奖金 高福利 中等基本工资 直线型奖金 中等福利 低基本工资 加速型奖金 低福利 原因 战略导向:多种 业务单元的均衡 战略导向:单一业 务长期发展 战略导向:在每个 项目中盈利 特点 薪酬稳定性强 稳定性较强 薪酬激励性强 员工满意度高 员工满意度较高 灵活性强 灵活性较差 灵活性较强 员工满意度差 激励力度不强 激励力度一般 缺乏稳定性 5 建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分,各组成 部分由不同的评价依据来评价,评价依据不要交叉,要尽量清晰 岗位因素: 岗位因素: 绩效因素: 绩效因素: 与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素 员工年收 入: KPI 指标完成 情况因素 岗位工资 福利 固定部分 职务重要性因 素等 绩效条件因素 其他 (中长期激励) 绩效工资 浮动部分 两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定 6 建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手 段,主要关注其长期激励体系的设计 长期激励 ? 中期激励 奖金等 浮动部分 ? 主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴 KPI 短期激励 绩效工资 考评手段清晰化 7 长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择 , 长期激励机 制能够优化资源配置、提高竞争实力,从而提升公司业绩 • 经营者和股东结成 利益共同体 建立核心技能扩充内部资源,汲 取外部资源 优化资源 配置 • 有利于人才优胜劣 汰 • 建立制衡机制,减 少“内部人控制” 股权激励 提升业绩与 吸引力 • 增强外部战略投资 者对公司的信心 • 吸引高素质人才 • 注重提高公司未来 价值 提高竞争实 力 • 调动经营者积极性 • 减少经营者短期行为 • 决策民主化 • 降低监督成本 8 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 9 从中高层的长期激励来看,长期激励主要有三种类型 股票类 它给予雇员可以以特定价格购买 公司股票的权利。公司有可能为 雇员提供贷款,允许雇员分期返 还。为鼓励雇员购买公司股票, 公司也许会提供购买股票的折扣, 或给予相应的股票红利等奖励措 施。 此项计划对鼓励长期持股无效, 因为股票也许会立刻被卖掉,从 而锁定收益。 期权类 股票期权是指在一定时间内, 以约定价格购买一定数量公司股份 的权利。它是面向公司高级管理人 员的一种长期激励计划。股票期权 的激励作用来自于这样的假定,即 企业的股票价格在一定程度上受企 业获利能力和利润增长的影响,而 公司高级管理人员在相当程度上可 以影响这些因素。 这一类长期激励方式包括股 票期权、员工持股、管理层收购等。 利润分享类 利润分享计划可能是国外大 企业运用最广泛的一种奖金支付方 法。企业通常会在其税前利润中提 取一小部分放在一个奖金中,依据 每一员工的基本薪资进行分配。利 润分享计划通常一年实施一次。 在实际运用中,利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。它 的好处是:它将员工的利益在同一 计划中体现,使全体员工都关注公 司的利润,公司利润的大小直接影 响员工的收益。 稳定核心团队 10 另外还有一些非现金奖励形式,但目的都是为了稳定和激励团队 , 这些 奖励主要是短中期的 弹性福利计划 提供住房、车辆、出国 旅游等多种福利方式。 企业年金计划 企业年金是企业为员工建 立的本企业退休金,在国 外被称为社保体系的‘第 二支柱’。例:许多保险 公司推出相应的险种,如 太平洋保险公司因此特别 推出的“众恒团体年金” 保险 更多的培训机会 提供培训、出国深造等 众多机会 稳定核心团队 11 这些长期激励方式其各自关注点不一致,有各自的优缺点,应根据自身的 需要来进行选择 关注员工现实业绩的: 现实兑现 关注员工未来业绩的: 未来兑现 弹性福利计划 股票类 企业年金计划 期权类 更多的培训机会 利润分享类 优点:以现实业绩为激励依 据,具有叠加效应,员工收 益较稳定 优点:以未来业绩为激励依 据,具有长期激励效应 缺点:由于员工收益较稳定, 更加类似于奖金和退休金, 员工难以长期思考企业未来 发展 缺点:但由于激励是与企业 未来绩效紧密挂钩的,因此 员工激励有一定风险 12 长期激励常采用的模式 期权类 股票期权 股票增值权(虚拟期权) 股票模式 股票购买 股票分红 股票类 虚拟股票 利润分享类 限制股票 影子股票 收益权分配 奖金库 13 期权类 ( Stock Option ) 股票期权 ( Stock options ) 虚拟期权:股票增值权 ( SARs ) (Virtual stock options ) • 合格的管理人员被授予在将来按 • 股票增值权使员工有权在一特 今天的固定价购买一定数量股票 的权利。未来购买股票的固定价 格通常是按期权授予时的市场价 确定的 • 期权可以立刻行权,也可在过一 段时间后的任意时间进行交易 (美式期权)。 定时期,得到公司一定数量的 股票的升值价值(即市场价格 和行权价格的差额)。 • 支付一般用现金,可附加授让 条件,雇员不再受雇时即丧失 股票增值权。 14 股票类 股票购买计划 它给予雇员可以以特定价格购买公 司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款,允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票,公司也许 会提供购买股票的折扣,或给予相 应的股票红利等奖励措施。 此项计划对鼓励长期持股无效,因 为股票也许会立刻被卖掉,从而锁 定收益。 影子股票 拥有一单元的影子股票使员工有 权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值,支付日期是预先确 定的,支付通常是有条件的,如 要求连续受聘于公司。 绩效单元是影子股票进一步的变 化形式。在这种情况下,是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元, 绩效单元对应于绩效股票,不同 的是员工得到的是现金,而非股 票。 15 非上市公司可应用的长期激励工具 股权购买计划 由公司员工(主要是高级经理人员)出资(或利用知识产权)购买公司的股权。根据中国《公司 法》的规定,有限责任公司股东人数不能超过 50 人。 • 购买股权后,员工将更加关注公司的发展,其经济利益将与公司的业务发展和效 益紧密相连; • 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。 利润(收益)分享计划 公司将税后利润的一部分(比例通常已事先确定)拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现 形式主要包括以下两种: • 即期的现金分配,与奖金性质相同; • 递延支付,主要用于支付员工的退休(养老)计划。员工退休时一次性支付给员 工,或分期支付给员工。 虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票,然后根据类比法或经济附加值法等模式,向计划参与 人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 16 三种类型的长期激励工具,对于参与人员来说能够起到不同的激励与 约束作用 工具 股权购买计 划 特点 参与人员需出资或知识产权获得股份。 参与人员不但具有利润分配权,而且还 有投票权。对于非上市公司而言,购买 股份的价格可以是买卖双方认可的任何 价格,但通常为每股净资产或相关的价 格。 激励机制、风险及约束机制 股权增值; 参加利润分配; 参与公司决策(投票权); 归属感和成就感; 卖出(转让)股份受到限制; 股份价值下降投资人受到财务损失; 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 利润(收 益)分享计 划 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资,拥有利润(收益) 分享权,但不具有投票权。利益的获得 不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权; 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果,约束效果主要是通过与利润分享计划实现, 不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资,享受公司价值的增 长。利益的获得需要公司支付,不需要 股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长; 公司价值下降,得不到收益; 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 17 三种长期激励工具在适合对象、股东价值 / 股权摊薄 / 公司成本、激 励 / 约束力度等方面的特点比较 特点 / 工具 股权购买计划 利润分享计划 虚拟股票期权计划 所有正式员工 所有正式员工 所有正式员工 高 一般 一般 一般 / 高 无 无 总成本 低 高 / 低 ** 高/ 低 激励力度 高 高/ 中 高/ 低 约束力度 高 低 低 操作复杂性 高 简单 中 适合对象 * 股东价值关注性 股权摊薄作用 * 计划可以涵盖的人员,但每个企业一般都有其特定的激励群体 ** 由设计的力度而定 18 目录 激励体系 • 目前激励机制的主要问题 • 中高层激励机制的主要结构 长期激励方案 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 19 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序(结合案例) D 、特殊情况的处理 20 指导思想及操作原则 1. 针对核心员工 2. 符合房地产行业的特点,个人利益与公司长期利益相关, 但同时也要兼顾利益的及时兑现 3. 操作简便 , 并与其他激励方案共同组成完整的激励体系 21 由于存在集团转型的众多不确定性,不建议目前采用股权和期权的长期激 励方式,应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式 工具 股权购 买计划 虚拟股 票期权 计划 利润 (收 益)分 享计划 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需出资或知识产权 获得股份。参与人员不但具 有利润分配权,而且还有投 票权。对于非上市公司而言, 购买股份的价格可以是买卖 双方认可的任何价格,但通 常为每股净资产或相关的价 格。 股权增值; 参与人员不需出资,享受公 司价值的增长。利益的获得 需要公司支付,不需要股权 的退出机制。 受益公司价值的增长。 参与人员不需出资,拥有利 润(收益)分享权,但不具 有投票权。利益的获得不需 要股权的退出机制。 分享利润。 参加利润分配; 参与公司决策(投票权); 归属感和成就感; 卖出(转让)股份受到限制; 股份价值下降投资人受到财务损失; 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长; 公司价值下降,得不到收益; 战略转型带来众多不确定 性 可能要经历长期的投资阶 段 的收益受集团制约变得更 大 不适宜采用股权或期 权型 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 离开公司将失去利润分配权; 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果,约束效果主要是通过与利润分享 计划实现,不能达到角色转换的目的。 与项目收益直接挂钩 充分考虑房地产项目 的长周期 适宜采用利润分享类 22 建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系,收益权分配 是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配,并在项目期间进行收益预 分配,这是长期激励与短期激励的有效结合方式 例:某三年期房地产项目 项目 开始 预分配 预分配 总决算 从产生销售当 年开始计算预 分配金额 第一年年底进行 第一次预分配 第二年年底进行 第二次预分配 项目如果按照预 期结束,则进行 总结算与分配 23 收益的确认按照该项目的预算而定,收益的分配年限按照该项目的执行年 限而定,建议将一个地块按照一个项目来进行预算,而不以单个开发期作 为单个项目处理 例如一个 7 年的长开发期项目: 一期 开发 整 个 地 块 预分配 预分配 二期 开发 2年 2年 预分配 预分配 预分配 三期 开发 … 3年 预分配 总决算 … 24 每个项目在预算初期,应对项目的预期收益进行预估 •项目的预期收益以预算为准 •预算时要考虑集团投入的其他成本 ( 为获 得廉价土地而投入的政府工程) •预算时要考虑项目开发的难度 •预算要及时调整,收益预分配也要及时调 整 25 在第一次项目预算后,可以做好相应的收益分配计划 例: 3 年期本地项目 预计用于分配的毛利部分 50 %用于项目总结算 100 % 用于第二年预分 配的比例 30 % 职能部门 职能部门 职能部门 用于第一年预分 配的比例 20 % 项目组 项目组 项目主要决策者 项目主要决策者 项目组 项目主要决策者 注:每年预分配的比例由企业自定 26 超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配 的超 过 部约 分 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按规定 的比例 奖金库 27 收益权分配要考虑三种情况 本地 异地 地产 开发项目 开发项目 开发项目 28 本地项目需考虑总部和项目部的收益权 项目收益可分配部分 总部职能部门可 分享的收益 x% 项目部可分享的收益 y% 集团高层决策者 1-x % -y % 公司可设定一个比例,这 个比例可以根据项目实际 情况进行调节 29 异地开发是以项目部为主体的收益权,但参与项目主要决策 的集团高层领导也参与分配 项目收益可分配部分 项目公司可分享的收益 集团高层决策者 30 开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式,暂不讨论 项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多 建议不采 用收益权 的方式 周期长 31 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序(结合案例) D 、特殊情况的处理 32 激励对象的资格认定 激励对象的资格认定 1. 公司高层领导(副总以上职务)、重要中层领导、核心技术骨干 2. 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 3. 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 33 对激励对象的职务进行评分,是设立激励份额的重要依据 职务评分可以根据以下原则进行规定: 5 分:对发展具有决策权的高层管理人员 4 分:对发展具有参与决策权的高层管理人员 4 分:对某项目具有重大决策权的项目经理 2 分:中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分:其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议,可以根据自己的标准来进行调整,分数可以 设定小数,不拘泥于整数分 34 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关 个人得分计算公式 M=Z×D M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数(高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数,中途加入的 管理人员也要按时间计算) 奖金份额计算公式 S=M/ΣM S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 •个人得分一经确定后,则可加总 形成当期分块激励总分。个人得分 占总分的比例就是个人所占当期分 块激励奖金总额的比例 35 长期激励奖金的计算公式 该年该员工实得金额为: 该分块总金额 ×该员工实得分块份额 例如: 职能部门总分配金额 ×某某在职能部门分块中所占份额 36 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序(结合案例) D 、特殊情况的处理 37 计算程序(结合案例) 计算项目收益,设定年限与每年预分配的比例与金额 (包含如下计算公式与系数,可分配收益公式、可分配系数) 决定是否采用奖金库储备策略 按照不同的分配块进行切分(高层、项目组、管理人员) 激励对象的确定 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 项目总结算 38 计算项目收益,设定年限与每年预分配的比例与金额 例如: 一个总投资 2 亿的本地项目 ; (包含集团承诺为政府投入的其他项目资金) 计算该房地产项目的项目收益率为 30 %,计 6000 万毛利 项目周期为 3 年,从 2004 年 6 月至 2007 年 6 月 可分配收益公式:可分配金额=项目毛利 ×可分配系数 可分配系数: f = 5 % 公司拟将 6000 万项目毛利的 2 %用于长期激励,则共有可分配金额 300 万 39 计算项目收益,设定年限与每年预分配的比例与金额 本项目跨越 4 个年度,共分 4 期发放 100 %=可分配金额 300 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 300×10 %= 30 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 300×20 %= 60 万 2009.12 2010.6 用于第一年预分配的比例 300×20 %= 60 万 50 %用于项目总结 算 = 150 万 40 决定是否采用奖金库储备策略 如果预测本项目收益非常好,可以决定是否将一部分收益放入奖金库,而不发放 本项目决定预留 60 万进入奖金库 100 %=可分配金额 300 万- 60 = 240 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 240×10 %= 24 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 240×20 %= 48 万 2009.12 用于第一年预分配的比例 240×20 %= 48 万 2010.6 50 %用于项目总结 算 = 120 万 41 按照不同的分配块进行切分(高层、项目组、管理人员) 第一年项目收益可预分配部分 100 %= 24 万 总部职能部门可 分享的收益 20 %= 4.8 万 项目部可分享的收益 40 %= 9.6 万 总部职能部门由于可以参与所有本地项目 的分配,因此分配比例建议较少,但最终 比例需要试算才能定夺 集团高层决策者 40 %= 9.6 万 集团高层决策者也可以参与所有本地项目 的分配,但由于高层决策者是主要的风险 控制者,因此分配比例应该较多,最终比 例也需要试算 注: X 、 y 参数由集团根据项目实际情况试算后决定,此仅为举例 42 激励对象的确定 总部职能部门主 要人员 项目部人员 • 重要中层领导 • 项目经理 • 核心管理骨干 • 核心项目骨干 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 对项目做出重大贡 献的员工 集团高层决策者 • 公司高层领导(副 总以上职务) • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 43 按照个人得分计算个人所获金额(分块统计计算) 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 M=Z×D S=M/ΣM M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数(高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数) S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 假定当年项目执行时间为 150 天,该员工在该项目组工作 100 天 职务 X项目项 目副经理 职务得分 参与该项目时间 3 100天 个人得分 该项目部得 分总额 实得份额 该年实得金 额 300. 00 1500. 00 20. 00% 1. 92 该年实得金额为:项目部总金额 9.6× 该员工实得份额 20 %= 1.92 万 44 项目总结算 由于预先保留 50 %的项目收益,也考虑到了奖金库的 方式,因此,在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况 与奖金库的多少来进行金额划定即可 的超 部过 分约 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按一定 的比例 奖金库 定没 有 的达 收 到 益约 按一定 的比例 45 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序(结合案例) D 、特殊情况的处理 46 人员在项目间流动的处理方案 前期开发 规划设计 按所参与的时间 段,定出在 A 项 目可分享的收益, 并只能先行权一 部分 建造 竣工销售 人员项目 间调动 前期开发 规划设计 售后服务 待项目结束,结 算完成,行权剩 余部分 建造 竣工销售 售后服务 如其在项目间流动,应按照每个项目加总来计算 47 辞职的处理方案 如员工在获取收益之前辞职,有三种方案可以选择: 2006.6 2007.12 2008.12 2009.12 2010.6 1. 扣除所有收益。这种方式容易导致员工和企业反目成仇 2. 有“折扣”的兑现 3. 规定年限,如在第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年基金收益 权;如在第二年内辞职,可获得 50 %,如在第三年内辞职,可以如 前页所述按照时间进行结算 4. 不管什么时候辞职,都可按时间进行结算 建议采取第三种方式 48 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇: 根据解雇原因区别对待 正常解雇: 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇:按照时间结算收益的 一半金额 由于重大错误导致企业严重受损:扣除所有收 益 严重赎职、触犯国家刑法等:扣除所有收益 死亡: 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 49
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著名地产公司招聘面试作业指导书(89页ppt)
基于素质能力的招聘流程及面试技巧 龙湖地产 内容提要 一. 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二. 龙湖招聘面试流程 三. 面试评估表、评分对照表使用方法 四. 面试技巧 应用联系—贯穿于各部分 练习:比较你的面试态度与专家的面试态度 内容 一. 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二. 龙湖招聘面试流程 三. 面试评估表、评分对照表使用方法 四. 面试技巧 招聘中的常见误区 招聘的事情全权交给人事部,我们忙业务吧; 公司中谁闲着谁就去面试吧; 招聘选人凭感觉就可以了; 现在市场上劳动力富余得很,缺人登个广告就可以了,随时都应者如 潮; 招聘中可以标准低一点,进来后不胜任可以再去招; 招聘面试的问题翻来覆去就那么几个,简单的很; …… 基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘 体系成功的驱动要素和原则 成功的招聘体系 坚信好的 招聘至关 重要:如 果一个公 司希望有 管理的优 势就必须 有有效的 招聘 知道你在 寻找什么: 那些认同 公司的目 标、文化 并拥有成 功的关键 素质的人 知道到哪 里去找到 合适的候 选人 确保招聘 活动和决 策 z 在高 绩效的一 线经理的 带领之下 成功的让 他人了解 本公司的 价值定位: 我们能提 供什么? 内容提要 一. 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二. 龙湖招聘面试流程 三. 面试评估表、评分对照表使用方法 四. 面试技巧 龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始,经过初试、复试、性 格测试及进行背景调查,到正式录用全过程 筛选简历 ·人力资源部进 行简历的初步 筛选 ·根据需要,初 步筛选人员填 写《应聘申请 表》 ·人力资源部综 合判断是否进 入面试初试 进行初试 进行复试 ·初试由主管 或以上人员作 为面试官 ·初试为部分 考察,考察的 要素为通用素 质模型的四个 方面 ·初试可以由 1-2 人进行, 时间在 30 分 钟左右 ·初试主要给 出是否进行复 试的结论 ·复试由部门经 理或以上的 24 人进行 ·复试为全面考 察,考察的要 素为通用素质 + 职能素质, 也要考虑专业 经验技能水平 ·复试要做出是 否录用的决定 ·吴总可以作为 复试人员之一 或复试之后进 行简单面试 性格测试、 笔试等 ·通过初试的人 员可安排进行 性格测试 ·并根据专业情 况进行笔试 ·性格测试和笔 试的结果作为 复试考官的参 考依据,不独 立作为面试决 策的依据 背景调查 ·对于重要岗 位的人员、 以及对面试 中相关信息 有疑问的人 员,由人力 资源部组织 进行背景调 查 正式录用 ·决定录用的 岗位、薪酬水 平等 ·向录用者发 送《录用通知 书》包括职位、 薪酬、福利、 职业发展等信 息,加强录用 者对公司信心 明确初试及复试,区分不同的评估重点 初试:部分评估 复试:全面评估 对于某些级别岗位,可以不经过初试 初试评估几个重要的通用素质 问题: 是不是某些素质比另外的更重要? 将面试分为初试和复试有什么好处? 龙湖地产素质能力、职能素质能力组成,其中通用素质能力 分为三个层次 通用素质 能力 职能通用素质能力 工程 采购 投资发展 销售 … 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 全员通用 素质能力 … 项目研发 通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质 能力 通用素质能力 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 •哲学思辨 •战略思考 •变革管理 •领导能力 •自适能力 •理性创新 •团队管理 •系统性分析及解决问题 •发展他人 •影响能力 •尽职敬业 全员通用 •学习及专业能力 素质能力 •客户导向 •逻辑分析判断 •创造性执行 ·团队协作 ·有效沟 内容提要 一. 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二. 龙湖招聘面试流程 三. 面试评估表、评分对照表使用方法 四. 面试技巧 将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了 招聘、面试的基础 通用素质能力 管理他人 高层管理人 员通用素质 能力 •哲学思辨 ·领导能力 管理人员通 用素质能力 •自适能力 全员通用 素质能力 管理自己 ·战略思考 ·理性创新 问题 •尽职敬业 •学习及专 业能力 尽职敬业及 自适能力 管理任务 学习创 新能力 ·变革管理 ·系统性分析·影响能力 ·团队管理 ·发展他人 及解决 •创造性执行 •有效沟通 •逻辑思维判断 •客户导向 思考及解决问 题能力 沟通影 响能力 •团队协作 协作及领 导能力 不同的人员甄选评估方法有不同的效度,面试只是一种评估 方法,不是全部,必须与其它方法结合在一起 1.0 完美的预测 .90 .80 .70 度效 .60 .50 .40 .30 .20 .10 综合评价中心(以内部发展提升为目的) 360 度反馈评估 能力测试 / 工作案例实操 综合评价中心(以甄选招聘为目的) 工作相关的个性测试 / 结构化行为面试 他人介绍 非结构化面试 / 经验年限 / 教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 .0 -.10 兴趣 注:这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段 Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987) 内容提要 一. 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二. 龙湖招聘面试流程 三. 面试评估表、评分对照表使用方法 四. 面试技巧 应用练习—贯穿于个部分 面试是什么及不是什么 • • • • • • • 面试本身首要是一个信息收集的过程 面试是一个双向信息交流的过程 面试是工作,不是娱乐 面试是业务经理的本职工作,而不是额外工作也不只是人力资源部的 工作。 面试是艰苦而有乐趣的工作,而不是轻松而乏味的工作。 面试是个谈话,但不是闲聊。 面试是甄选的一部分,而不是全部。 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 面试官的选择及责任分配 • 一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员 • 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 • 下级人员可以参与但不应作为主面试官 • 面试一个人时,最多可以有几个人一起对其进行面试? 面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环 节 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 可以大大减少面试中的时间浪费(不然面试中会去问一些简历中本 来有的信息)。 可以有的放失地设计问题,提高在面试中信息收集的效率。 简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 至少可以保证面试有一个良好的开端。 通过阅读简历及应聘申请表,可以建立一个对应聘者的初步印象。 这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。 对应聘者来说也是个尊重。 对于几个人同时面试一个人的情况,大家共同讨论一下简历和应聘 申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。 随着业务经理人力资源技能的提高,筛选《简历》及《应聘 申请表》将不仅是人力资源部的职责 应聘者不是很多的情况:二分法 • 明显不合适的 • 可进一步考察的 应聘者很多的情况:三分法(如在学校招聘中) • 明显不合适的 • 非常有希望的 • 有待研究的 / 边缘的 审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题 • 至少可以设计开始的问题(在开场白之后的第一、二个有针对性的问 题)。良好的开端是成功的一半。 • 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来,比如说不熟悉的公司,求 职者学习过程或工作中的间断,职业方向的改变,跳槽记录等。 • 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好,在面试中进一 步挖掘,用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。 • 标出有关能力、业绩、个性等方面的信息,面试时重点考察。 • 同时也要规划大致的面试时间。 面试过程中获取信息的时间有限,要合理分配时间 90 分钟建立默契 开场白— 3 分钟 收集信息 钟 72 分钟 提供信息 / 结束语 15 分钟 30 分钟 45 分钟 2 分钟 60 分钟 2 分钟 23 分钟 5 分钟 3 分钟 35 分钟 8 分钟 47 分 10 分钟 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的 进程每个人可以将自己的开场白标准化 • • • • • • • • • 问候求职者 建立并保持目光接触 可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人(可以通过名片,多人参与面试可以由主面试官介绍) 微笑 , 放松 向求职者介绍面试时间如何分配,并建立面试时由公司方主导来收集信息的 基调 向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望(如希望你以实际的例子来回答) 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题:面试是要正式一点还是非正式一点好? 开场白样例 你好,请坐,你是…吧,欢迎来到参加今天的面试。我是…,职 务是(如果有其他人的话,这是…,职务是,这是…,职务是)。 我们今天的面试大约…分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你 的信息以判断你是否合适…面试的过程中会由我来主要问问题,其它几位会不 时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候,我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的 实例来回答问题。我们会适当记录,请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。 另外如果有的问题你听得不太理解,请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里,我们看到… 在面试进行的过程中,面试官需要遵循一些基本原则 • 使求职者感觉轻松自然。 • 问问题要有的放失,直接明确。 • 尊重并鼓励求职者。 • 倾听,做出积极反应。 • 少说多听,但要控制面试进程。 • 面试过程中只是收集信息,不做综合判断。 • 记录重要信息。 面试的核心是要收集信息,收集信息的两个关键观念是:关 键行为事件面试,追问 • 关键行为事件法 (Critical Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 当时的情形,你采取的行动,取得的结果 - 关键 • 追问 probing - 就是刨根问底 - 详细地了解“当时的情形,你采取的行动,取得的结果” 完整的关键行为事件实例应该包括 3 个方面信息,它通常需 要通过追问才能实现 • • • 当时的情况怎么样? CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 为什么要这么做?什么时候?在哪里? - 主要的问题和困难在哪里? - 有什么数字可以衡量当时的情况吗? - 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务?… 你做了什么? ACTION - 你是怎么分析的?与谁一起做? - 这个决定需要谁批准?你是怎么说服其接受的? - 你个人具体做了什么? - 花费了多长时间?主要客服了哪些困难?… 结果怎么样? RESULT - 有什么数字衡量? - 客户有什么反应?有没有提供后续服务? - 有没有总结经验教训?… 行为事件问题和假设性问题联系:以下问题是行为事件问题 还是假设性问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 请给我们一个例子,说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。 如果你可以成为某种动物的话,你想成为什么动物? 如果 B 和 C 向你反馈关于 A 的评价相互矛盾,你会怎么办? 你为什么选择历史作为专业? 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 你是怎样被提升为销售总监职位的? 请举一例,说明你要深入分析某个问题,判断什么是错误的,并采取一些 行动。 十年之后,你希望做到什么职位? 当你处于某个领导职位时,你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么? 你的大学经历对你的职业发展有何作用? 作为销售总监,你的主要责任是什么? 你认为你的最大的弱点是什么? 进入龙湖这样的公司里,你觉得需要多长时间才可以取得成功。 对于面试官来说,面试过程中正确的使用身体语言也很重要 应避免的身体语言 应当采用的身体语言 • • • 目光接触 向前倾斜 距离适中、位置合适 (面试官应与求职者坐 得距离多远比较合 适?) • • • • • • 翘二郎腿 打哈欠,伸懒腰 将手搂着头后 双臂交叉于胸前 来回抖动大腿 当然有时也可以有策略地运用这 些身体语言及情绪去向求职者传 递一些信息 几种 需要注意到提问方式( 1 ) 封闭式问题 求职者能用“是”,“不 是”,“对”等封闭式的回答 举例 : 面试官:你是不是在 XX 上 的大学? 求职者:是的。 面试官:你在学校里是不是 参加过一些课外活动? 求职者:是的。 面试官:你在课外有没有做 过一些零工? 求职者:没有。 已经给出答案的问题 / 诱导式问题 问题引导求职者给出希望得 到的答案(只要其不是“木 头”,一定不会答错) 举例 : 面试官:你应该知道,这种 工作要求一个人很强的主动性, 我们寻找具有积极进取精神和 发展潜力的人才,你觉得自己 是不是很有进取精神呢? 求职者:是的。 面试官:在你所在的集体中, 你是不是担任过领导职务? 求职者:是的。 几种需要注意到提问方式( 2 ) “绝望式”问题 多重性问题 • 连珠炮,同时问几个 相关的问题,可用作 求职者相当放松的情 况下,因为他 / 她得 记得回答几个问题。 举例: • 在你任职期间,你的 主要责任和主要任务 是什么?哪项是关键 职责? • 为收集素质相关的信 息做最后的努力 收尾问题 • • 举例: • 我们需要具有领导能 力的人才,请你选一 个最能说明你领导能 力的例子讲一讲。 与“绝望式”问题相 似。 在面试即将结束时, 给求职者最后一个机 会。同时暗示面试即 将结束。 举例: • 在接下来的两分钟里, 你能不能谈一些我没 有谈到,但你认为我 应该知道的你所取得 的关键成绩。 不应该犯的两个错误 面试官说得太多 不赞成求职者的观点 • 面试官占用率大部分时间: 不赞成意味着:“你说得不对” • 听得少(面试官非常健谈;) 举例: 面试官:你为什么选择了这所大学 • 习惯于处在支配、权威的地位; • 不习惯于聆听他人; • 不知道该怎样面试 求职者:我父母都是这所大学毕业 的,他们鼓励我报考它,所以我就选 择了它 面试官:我觉得要是你根据这所大 学的教育质量,而不是父母的意愿来 选择,也许会更好些 收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息, 作为评估判断的依据 • 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据,并已经记录。 • 尽量为每项“素质能力”收集 2 个以上实例根据。 • 面试初试:至少确保考察收集到 3 项素质(尽职敬业 / 自适应力、思 考及解决问题能力、协作及领导能力)的行为信息,如果可能也可以 顺便收集其它素质相关的证据。 • 面试复试:确保收集到所有素质的行为信息:通用素质 + 职能素质。 • 如果记录技巧不足,影响面试进程,可以只做简单记录。如果你记性 好,可以面试结束后再记录。 • 在多人面试的时候,非主面试官应多做记录。 有效传达公司的信息,以增加对求职者尤其是有希望的求职 者的吸引力也很重要 • 合上文件以正式表明你已问完问题 • 询问求职者需要一些什么信息以帮助他 / 她判断本公司是不是他们想 工作的地方 • 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道(如公司历史、 工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会) • 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会,但注意不要承诺 任何事,面试只是获取有效的信息 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 面试过程只是收集信息的重要环节之一,要和其它途径收集 到的信息做出综合判断 评估依据的主要来源: 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 综合各方面的依据再做判断 笔试、性格测试等 背景调查 如果是小组面试,需要各自独立评估后再讨论作出一致的决 定 • 忘掉不同面试官的级别,确保是多人评估而不是一个人评估 • 提高每个面试官的独立判断能力 • 如果你不试着去做判断,你的判断能力就不会提高! 招聘甄选是个主观的过程,加之面试官面试技能不一定非常 纯熟,难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误: − 光环效应 − 中庸 − 无意识的偏见(还不如有意识到偏见) − 仓促做出决定 − 共同经历(面试官与应试者有相同的经历或相似的背景) !保持清醒、明智的态度,确保你是最评估求职者的真实能力 招收比我们更优秀的人! 龙湖人力资源基础体系 9 沟通及培训 0 7 人力 资源 策略 公 司 治 理 结 构 公司 策略 规划 2 工作分析 1. 职业分析及描述 2. 职业序列及等级 3. 职务及职称体系 4. 人力资源规划 4 6 绩效管理 1. 绩效管理理念及流程 2. 关键绩效指标体系 3. 绩效,绩效 + 潜力评估 4. 低绩效管理 2 1 组织 结构 3 逻辑顺序 6 人 力 资 源 及 组 织 结 构 6 培训与发展体系 1. 培训发展理念及策略 2. 晋升轮岗体系 3. 入职培训体系 4. 知识管理体系 4 企业 文化 全面薪酬体系 1. 薪酬理念及哲学 2. 全面薪酬结构 3. 高管薪酬 4. 长期激励保留 人员标准 1. 通用素质能 力 2. 职能通用素 质 3. 关键岗位素 质 4. 领导力定义 人 5 招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略 2. 雇主形象定位 3. 招聘流程及方法 力 资 源 管 理 信 息 系 统 8 建议龙湖在 6 个月内采取的行动( 040622 报 告) 沟通及培训 人力资源策 略: 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的人力资源 策略 0 公司 战略 规划 组织结构: 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的组织结构 (层级不应 过多) 3 4 1 企业文化: 2 延长劳动合 同期限;明 确相应标准 ; 澄清工作压 力问题 逻辑顺序 工作分析:明确岗 位描述的写法、用 法,撰写必要的 (着重于基层员 工)岗位 绩效管理体系:利用素 质模型对员工进行绩效 管理(正规的 360 度 反馈方法) 素质模型:建立人 才标准(素质模 型) 力 6 全面薪酬体系:改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟 通 培训与发展体系:建立职业等级体系;对员 工进行基于素质能力的人员发展需求评估 (职业兴趣、优缺点、发展计划),建立基 于素质能力的培训课程体系,开发龙湖特有 的关键课程(人员管理、领导力等) 5 人 7 招聘及人员配置体系: 1. 引入基于素质模型的人员甄 选办法 2. 指定雇主形象宣传的策略和 计划 3. 招聘流程及方法 资 源 管 理 信 息 系 统 6 6 9 人力 资源 组织 保障 ; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训 建议龙湖在 6 个月至两年内采取的行动( 040622 报 告) 沟通及培训 8 3 4 人力资源策 略: 0 公司 战略 规划 1 工作分析:引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估,形成岗位等 级体系 绩效管理体系:规范绩 效管理体系(引入关键 绩效指标,改进绩效与 薪酬的挂钩方式);引 入工作和发展计划制度 组织结构: 逻辑顺序 6 •培训与发展体系: 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练 5 企业文化: 2 引进更有效 的员工敬业 度 /满意度调 查工具 6 全面薪酬体系:规范 薪酬体系(建立基于 职业等级体系的薪酬 体系);改善对于薪 酬、奖金的沟通方法; 引入有特色的福利项 目 素质模型: 6 •招聘及人员配置体系: 执行雇主形象宣传的策略和计划 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 9 7 人力 资源 及组 织保 障: 培养 合格 的人 力资 源总 监 在过去三年里我们做了一些什么? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理现状评估( 04 年第二季度) 人员标准及人力资源盘点( 04 年第三季度) 仕官生的招聘体系( 04 、 05 、 06 年三次) 中高层人员外聘体系( 05 年年中到现在) 集团组织架构的建立( 06 年初到现在) 领导团队更替( 06 年初到现在) 企业文化更新( 06 年中) 职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革( 06 年 初正式实施) 绩效考核体系的引入( 06 年下半年开始引入) 人力资源策略的明确( 07 年上半年) 人员标准的二次更新(现在) 内容 1. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 2. 职业等级体系 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件一:集团职业等级体系 内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质能力比知识技能更能预测高绩效,管理素质能力比管理 动机、性格更可操作 容易判断,可以培训改进, 但难以预测高绩效(尤其是 对管理及中高层人员) 可以观察,通过有效方法可以 评估判断,可以引导发展,与 高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性,难以评 估,难以改变,与搞绩效无 必然联系 技能 知识 行为习惯 动机 / 价值观 个人特质 / 性格特征 素质模型的 重点表现形 式 素质模型建立的框架 2 现有 / 未来优秀员工素质 3 1 领导人期望 外部基准比较 战略与文化需求 5 素质能力分类 体系及素质能力库 龙湖地产素质模型 4 引入素质模型的价值 明确、统一、全面化人 才语言 将少数人拥有的智慧转 化为大多数人可操控的 管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的 有效性 素质模型的价值 提高招聘的有效性、培 训的针对性 在企业文化与个人绩效 之间搭建具体的联系 通用素质能力要求分为:全员通用,管理及中高级专业人员, 高层领导三个层次 通用素质能力 高层领导 管理及中高 级专业技术 人员通用 全员通用 素质能力 “有企业家精神的职业经理人” • 自适应力 统性分析及解决问题 • 改进创新能力 人 •• 团队管理 尽职敬业 能力 果导向及创造性执行 • 学习能力 协作 • 客户导向 沟通 • 系 • 发展他 • • 影响 结 • 团队 • 有效 每个职能还会有 1-3 个通用素质能力 职能通用素质能力 行政 计财 工程 甲方能力 造价采购 发展 营销 … 研发 导演能力 甲方能力 工程师 精神 研究精神 附件二:通用素质能力培训版 附件三:龙湖地产员工通用素质能力手册 内容 3. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 4. 招聘体系 1. 2. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质模型在招聘体系中的体系 通用素质能力 管理自己 高层领导人 员通用素质 能力 管理任务 管理他人 •有企业家精神的职业经理人 管理及中高 级专业技术 人员通用 • 系统性 • 自适应力• 改进创新 分析及解 决问题 全员通用 素质能力 • 结果导 • 有效 • 尽职敬业• 学习能力 向及创造• 客户导向 • 团队协作 沟通 性执行 尽职敬业 / 思考及解决 学习创新 客户向导 问题能力 能力 自适应力 • 影响 • 团队管理 能力 • 发展他人 沟通影响 能力 协作及领 导能力 附件四:招聘面试评估表示例 附件五:面试评分对照表示例 内容 4. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 5. 全面薪酬体系 1. 2. 3. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件六:基于职业等级体系的全面薪酬体系 全面报酬体系构成元素 总回报 总收入 现金薪酬 职级 5-9 4 3 1-2 , S X 保障 薪酬 1 1 1 1 1 福利 年终固 定薪酬 浮动薪 酬 0.33 效益奖 或绩效 奖 0.25 0.16 0.08 0 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 销售人 员绩效 奖金 基本福 利 养老 失业 工伤 医疗 / 大病 生育 住房 补充 / 奖励福 利 休假 意外伤 害/体 检 交通 / 车补贴 通讯 / 午餐补 贴 优惠购 房 生日、 节日问 候 长期激励 非财政回报 长期激励 非现金奖励 随着公司的 发展而引入 1. 新人成长奖 2. 最佳服务印象奖 3. 管理创新奖 4. 最佳技能奖 5. 最佳进步奖 6. 优秀教练奖 7. 梦幻组合奖 8. 总经理特别奖 9. 优秀职业经理奖 10. 全勤奖 11. 老鹰团队奖 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 通过以下形式发 放: •月基本工资 •加班费( 3 级 以下人员适用) •月效益奖(部 分业务单元有) •车贴 •月度奖金( 4 级以下人员适 用) •年效益奖 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金(部 分业务单元有) •扣处罚 •其它奖项 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴 构成因素 影响因素 管理要素 市场 岗位、职级 绩效 + 潜力 岗位设置 外部竞争力 绩效 + 潜力评估 浮动薪酬 公司效益 员工绩效达标水平 公司获利能力 员工绩效惯例 基本福利 政府政策 合法性 补充、奖 励福利 市场惯例 岗位、职级、司龄 外部竞争力 获利能力 非现金 激励 公司文化、策略 员工参与及荣誉感 文化及价值观认同度 年保障薪酬 龙湖全面薪酬管理理念 通过内部职业等级体系来实现内部公平性 保持实现“选人先于优于育人”策略的外部竞争性 在现 “ 绩效 + 潜力决定保障收入水平”体现投资员工发展的远见性 “ 绩效评估决定浮动收入”体现策略执行和员工激励的有效性 + 对中高层人员及骨干操心员工的长期激励性 来未 促成集团、地区、业态、团队、个人的协作性 优 化 人 益力 资 本 效 内容 5. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 6. 绩效管理体系 1. 2. 3. 4. 7. 8. 9. 10. 11. 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件七:地区公司绩效指标体系 绩效评估(及贡献评估)的共同语言 定义 绩效评估 在一个考核阶段 随着时间的退役,在各种工 作 / 任务中,其结果表现 A+ 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远 远超过要求 / 期望,同时给组织带 来的影响 / 贡献是前所未有的。 与大多数员工相比总是出类 拔萃 A 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超 过要求 / 期望,同时给组织带来的 影响 / 贡献是公认明显的。 胜出大多数员工 B 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达 到要求 / 期望,同时给组织带来的 影响 / 贡献是积极的。 与大多数员工相同 C 部分满意 (待改进) 工作 / 任务完成结果和行为表现部 分达到要求 / 期望,同时给组织带 来的影响 / 贡献是有限的。 不如大多数员工 D 不满意 (调整、约束或淘汰) 工作 / 任务完成结果和行为表现很 少或没有达到要求 / 期望,同时给 组织带来的影响 / 贡献是消极的。 落后的 绩 效 + 潜 力 1 2 3 4 绿化 率 权重 设置 理想 比例 定义 合格 比例 年度保障收入增加比例 对内 对外 胜任此级别工作并有较大 发展潜力 对比其它公司同岗位人员能 监理明显竞争优势 15% 不能建立明显竞争优势不会 导致竞争劣势 40% 0.75 胜任本级别工作,有一定 的跨职能 跨职能模块灵 活性 , 重点改进后还有进 一步发展 没有竞争优势;凭借团队内 其他人没有竞争劣势;在可 见的未来内会造成竞争劣势 30% 0.25 胜任本岗位工作,到其它 岗位的灵活性一般,但进 一步发展的潜力及其有限 有竞争劣势,但有改善的余 地(通过经验积累或换到其 它岗位) 10% 0.5 有潜力胜任现岗但目前还 不能胜任或不合适 能明显导致竞争劣势,也不 具备发展提高的潜力 5% 5% 不增加或减少 0 不胜任现岗,也不具备发 展提高的潜力 信息不足,目前难以判断 不计 入 不计 入 适度增长 0 信息不足,目前难以判断 或者缺岗 57.5 % 48.75 % 1.0 5 6 绿化率 10% 大于平均增长 30% 略大于平均增长 45% 等于或接近平均增长 10% 等于或接近平均增长 “绩效 + 潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性 绩效不佳 者, 15-20% , 警告,明确改进 要求,评估是否 其它工作或环境 更加适合 高 绩效不佳 者, 15-20% , 警告,明确改进 要求,无迅速改 进者应剥离出组 织或降级 能 力力 潜 低中 4 2 1 评 估 结 果 最佳者, 1015% 计划多种快 速提升 / 轮换方 式,确保薪酬足 够丰厚 2 4 表现尚可 者, 25-30% 应 重点开发、培训, 精化为中坚力量 2 中坚力量, 1520% 给予可促进 其发展的岗位或 职责,确保薪酬 竞争力 3 5 3 失败者, -5% 尽快剥离出组织 5 中坚力量, 1520% 谨慎规划下 个岗位,多给予 指导、点拨,确 保薪酬竞争力 低 5 表现尚可 者, 25-30% 保 持在原地原级, 应减少管理职责, 可考虑剥离出组 织 中 绩效现状 表现尚可 者, 25-30% 保 持在原地原级, 给予认可,可用 平移等方法来保 持工作积极性 高 3 6 年度调薪资格 年中 年底 1 √ √ 2 √ √ 3 个别人 √ 4 根据实 际情况 √ 5 X x 6 根据实 际情况 根据实 际情况 附件八:红绿灯图示意版本 新旧薪酬结构体系实例 职等 3级 2级 调整前的薪酬体系 薪级 年保障收入 3.10 145000 3.09 140000 3.08 135000 3.07 130000 3.06 125000 3.05 120000 3.04 115000 3.03 110000 3.02 105000 3.01 100000 2.10 95000 2.09 90000 2.08 85000 2.08 80000 2.07 75000 2.06 70000 2.05 65000 2.04 60000 2.03 60000 2.02 55000 2.01 50000 调整后的薪酬体系 职等 3 级 5级 4级 2 级 3级 2级 1 级 1级 区间值 年保障收入 最高值 300000 中值 250000 最低值 200000 最高值 280000 中值 200000 最低值 120000 最高值 156000 中值 120000 最低值 84000 最高值 104000 中值 80000 最低值 56000 最高值 80000 中值 50000 最低值 20000 员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 绩效 + 潜力评 CR7 估 2% 原个人等级工资与对应工资中值的比之 K(CR 值) 72%≤C R82% 82%≤C R94% 94%≤C R106 % 106%≤C R118% 118%≤C R128% 128%≤CR 1 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 120% 100% 80% 60% 0% 0% 0% 5 0% 0% 0% 0% 0% -10% -20% 6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 员工个人调整时要参考其 CR 值,原则上 CR 值越小,同等条件下,调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数,如:某员工年度综合评价结果 为 2 , CR 值为 80% ,所在组织的指导调薪比例为 10% ,那么该员工的个人调薪比例为: 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值,原则上我们会再设置一个浮 动范围,比如设定为上下 20% ,那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x ( 1±20% )。 效益奖主要取决于绩效评估结果(示例) 绩效系数配置 • 一般来说,绩效等级越高,绩效系 数越大。 • 为了管理需要, 5 级以上员工和 4 级以下员工可以分别配置绩效系数。 业绩评估 5 级及以上系数 4 级及一下系数 A+ 3 2 A 2 1.5 B 1.0 1.0 C 0.5 0.5 D 0 0 1. 地 区 总 经 理 2. 3. 1. 职 能 负 责 人 职能模块负责人 2. 1. 1. 地区人力资源负责人 2. 1. 集团人力资源负责人 2. 3. 1. 集 团 总 经 理 2. 制定 5 级及以上员工的薪酬计划 给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审批 4 级及以下员工的调薪结果 制定本职能 4 级及以下及员工的薪酬计划 应总经理要求参与 5 级及以上员工的薪酬计划制 定 应职能负责人要求参与 4 级及以下员工的薪酬计划制 定 协助总经理制定 5 级及以上员工的薪酬计划 协助总经理给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审核 5 级及以上全体员工和集团总部 4 级及以下员工的薪酬 计划 协助集团总经理经理制定各类人员的调薪分配比例 定期回顾各地区的薪酬结构,并做年度调整建议 审批 5 级及以上全体员工的薪酬计划 审批各类人员的薪酬结构变化 内容 6. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 7. 学习发展及人员配置体系 1. 2. 3. 4. 5. 8. 9. 10. 11. 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 因为行业不同等原因,学习发展体系在不同企业会稍有差异, 但优秀企业的高效学习发展体系都具有下列共同特征 1. 公司提供清晰的标准、路径及政策,员工自动自发 2. 内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者 3. 最优秀的人员能够保留在公司内部 4. 绝大部分员工都在其所胜任的岗位上 5. 人才标准不断提高,并与公司策略紧密相关 6. 人员决策是基于明确的人才标准,摒除论资排及裙带关系 7. 形成了大量自有的、专有的知识沉淀 培训发展策略—长期 1 选拔先于重于培训,先精心选拔,后重点培训、发展 2 注重事业心的选拔、维护和发展 3 适速发展,运用适中、有市场竞争力的节奏 4 职业发展方向的早期确定,大部分员工在职能方向发展 5 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置 工业企业习惯将其职能分为核心职能与支持职能,这两种职 能对培养人来说起着不同的作用 注:核心不等于更重要 核心职能 支持职能 从价值链角度 来看 • 是价值链的一个环节 • 贯穿于整个价值链或价值链中很长部分 从核心竞争能 力角度来看 • 是形成核心竞争力能力主体 • 必须依赖于核心职能才可以形成核心竞 争能力 从对运作的影 响角度来看 • 没有这个职能,公司不可能运作 • 有了这个职能,公司可以运作的更好 从部门角度来 看 • • 财务、人力资源行政、 IT 、总公办、造 价采购的一部分 • 总经理需要了解但不一定亲身经历 从培养总经理 的角度来看 • 投资发展、研发、工程、营销、造价 采购的一部分、物业、项目负责人。 总经理必须了解所有环节并对其中部 分环节有深度了解。 注:即使是在核心职能里有支持性的工作。 地区公司高层人员的发展要求 地区公司总经理职业发展路径设计: • 主修 + 辅修 + 达到基本水平的支持职能能力( HR+FA+PA 等); • 主修 + 辅修的必须是核心职能; • 在职业发展的前 8 年内要经历第二个职能( 2 年以上); • 最好有不同地域的工作经验; • 总体工作经验 10 年左右。 副总:主修 + 辅修;主管的领域必须是主修。 发展路径示例:工程管理方向人员的发展路径 工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件 7 最低在 级年限 工程副总 4.4 6 3.5-4 年 辅修 职能 4.1 4.3 4.1 高级项目经理 3.4 5 4 2.5-3 年 1.5-2 年 3/2 1.5-2 年 辅修 职能 3.1 项目经理 2.1 辅修 职能 项目主管 1.1 专业工程师 4.2 工程总监(大地区公 司) 3.3 工程经理(小分公司) 辅修 职能 辅修 职能 3.2 2.4 2.2 1.2 大项目副经理 或小项目经理 辅修 职能 在工作 Σ9-11 后具 备做工程副总 / 总监 的能力 在工作 Σ5.5-7.5 年 具备做高级项目经理 及高级工程经理的能 力 在工作 Σ3-4 年的时 候具备做项目经理的 能力 在工作 Σ1.5-2 年的 时候具备管理项目模 块的能力 360 度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息, 从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法 由被评估者本人及与其有密切工作关系的人员,包括被评估者的上级、 同事、下级和内、外部客户供应商,分别从各自角度对被评估者进行全方位 的评估,然后将该结果与被评估者的自我评估相比较,并将结果与被评估者 进行交流。 再上级 外部客户(参考) 工作小组成员 直接上级 被评估者 直接下级 间接下级 平级同事 内部客户 附件 9 :员工综合评估及发展计划表 附件 10 :员工综合评估及发展计划表案例 附件 11 :郭靖 360 度反馈汇总表案例(搞笑版) 内容 7. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 8. 政策管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. 10. 11. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件 12 :人力资源及行政制度、流程、指引汇编 内容 8. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 9. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 10. 11. 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 人力资源组织结构 人力资源体系人员在全集团范围内流动和发展(跨业务 板块,跨地域,集团总部和地区公司之间)。 业务单元人力资源负责人双向汇报。 内容 9. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 10. 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 附件 13.1 :组织职等职位及职务名称设置管理办 法 附件 13.2 :职务名称管理办法公告版本 内容 10. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 附件 14 :原企业文化描述 附件 15 : 06 年中企业文化更新版 问题与回答
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