公司新员工入职与试用期管理办法方案
新员工入职与试用期管理办法 1．目的 为了加强公司新入职员工的管理，提高新招聘员工保留率，使其尽快熟悉公司的各项规 章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗位工作标准，人力资源部根据公司 的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。该办法主要目的是： 1）帮助新员工认识并认同公司的事业及文化，理解并接受公司的共同语言和行为规范。 2）帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、工作程序和 工作方法，尽快进入岗位角色。 3) 对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退提供依据。 2．适用范围 适用于：公司新入职员工，并处于试用期的。 3．涉及人员角色及职责 角 色 工作职责 1） 按照人力资源部要求提交入职资料； 新入职员工 2） 按照辅导员要求安排自己的工作，尽快熟悉公司业务； 3） 按照人力资源部要求在考核中进行自评，并准备转正面谈材料； 新员工辅导员 1） 负责让新员工熟悉环境、安排其工作； 2） 编制新员工在试用期的培养计划； 3） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 1） 审核新员工的试用期培养计划； 所属部门经理 2） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 1） 办理新员工入职事宜； 2） 负责新员工入职培训； 人力资源部 3） 负责跟进其他各职能部门的岗前培训； 4） 负责发起新员工试用期考核，考核结果面谈反馈； 5） 负责新员工试用期转正或辞退； 1） 负责审批新员工转正申请； 公司领导 2） 与试用期绩效特别突出的新员工进行面谈； 4．新员工入职管理 新员工入职流程图如下所示： 4.1 新员工入职第一天 【第一步：到人力资源部报到】 接到入职通知，按照约定时间到人力资源部报到，按照入职流程完成以下工作： 1) 提交个人资料 a)近期一寸、二寸免冠彩色照片各 10 张； b)身份证原件及复印件 3 张； c)毕业证、学位证、英语四六级成绩单及职业/从业/执业资格证原件及复印件 2 张； d)户口薄（包括户口首页和本人户籍卡页）复印件 2 份； e)户口所在地派出所无违法犯罪记录证明（应届生不需要）1 份; f)提供本人近期健康体检表（县级或二甲以上医院血清、肝功、心电图、X 光等常 规体检）1 份; g)最后一次解除或终止劳动合同证明（应届生不需要）1 份。 2) 填写《员工信息表》 3) 签订劳动合同、签订保密协议 4) 领取《新员工入职第一天确认表》 5) 领取《新员工入职一周反馈表》 【第二步：到所属部门报到】 1) 由人力资源部将新员工引见给部门经理； 2) 部门经理将新员工介绍给部门员工； 3) 部门经理为新员工指定一位资深员工作为其辅导员； 4) 部门经理与辅导员为新员工安排工作内容； 5) 辅导员带领新员工，陪吃第一顿午餐。 部门经理和其他部门相关人员按照《新员工入职一周反馈表》的要求完成相关工作，并 签字后由新员工反馈给人力资源部。 5.新员工培训 新员工培训流程图如下所示： 5.1 培训方式 对新员工的入职培训分为两个部分，一部分是由人力资源部组织的一般性培训，主要是 传达企业文化，介绍公司概况和各项规章制度等；第二部分是由各管理部门组织的部门内培 训，包括部门/岗位职责、业务流程、作业指导、工作联络以及共享资源指引的培训等。 5.2 一般性培训/HR 培训 5.2.1 培训责任人 人力资源部培训专员。 5.2.2 培训方式 集中讲解、参观。 培训前由员工在《培训签到表》上签字。培训完成后，人力资源部将电子版的各项制度 发放给员工，并由员工在《制度文件签收表》签收。必要时，入职培训后由人力资源部对新 员工进行考核，并保留《入职培训考核成绩表》存档。 5.2.3 培训内容 培训项目 课程内容 责任人 公司概况 企业成长历史、发展规划、组织架构等 人力资源部 企业文化 企业宗旨与使命、价值观、经营理念 人力资源部 各制度制定部门/ 规章制度 各项规章制度、信息安全等 培训专员 质量体系 TS16949 质量体系简介和要求 质量部 产品简介 液力自动变速器（AT）结构、原理和特点 技术部 安全教育 公司级安全教育 安全环保员 熟悉公司 参观介绍公司 培训专员 5.3 部门内培训 5.3.1 培训责任人 各用人部门的负责人 5.3.2 培训方式 讲解、参观。 培训前由员工在《培训签到表》上签字。培训完成后，用人部门将电子版的各项培训相关材 料发放给员工，并由员工在《制度文件签收表》签收。必要时，入职培训后由人力资源部对 新员工进行考核，并保留《入职培训考核成绩表》存档。 5.3.3 培训内容 培训项目 部门/岗位职责 课程内容 责任人 所在部门职能、工作岗位职责等 辅导员/部门负责人 业务流程 部门的业务知识、工作流程等 辅导员/部门负责人 作业指导 针对部门业务制定的管理制度、体系文件等 辅导员/部门负责人 工作联络、共享 开展岗位工作所需要的联络人、联络方式、共 辅导员/部门负责人 资源指引 享资源及其获取途径 6.新员工试用期管理 6.1 新员工培养计划 新员工入职后，部门经理指定的辅导员要对其有目的的进行培养，以月度为周期设定培 养目标，填写《试用期员工培养计划》并作为新员工在试用期间的考核依据。 《试用期员工培养计划》的电子版由人力资源部发送给新员工作为参考，纸质版在人力 资源部留存。 6.2 试用期考核 员工在试用期间的考核流程如下图所示： 通常情况下，新员工（技术、管理、辅助工人岗）入职为 3 个月试用期（应届毕业生为 6 个月试用期），一线工人岗入职为 6 个月试用期。 1、 技术、管理岗试用期考核管理办法详见《双特公司绩效管理程序》。 2、 辅助工人岗试用期间的考核安排为： 1） 第一个月末和第二个月末，由新员工的辅导员和部门经理填写《试用期员工月 度考核表---辅助工人》，考核新员工的工作成果、工作态度、发展潜力。员工本人也 进行自评。人力资源部负责汇总考核结果并反馈给员工和部门经理； 2） 第三个月，新员工试用期将到期的 15 天前，由人力资源部通知员工准备接受 转正面谈并填写转正申请。新员工需按照面谈内容要求准备申请材料，并在转正面谈 中进行讲解。新员工转正面谈工作的参与人员包括：新员工辅导员、所属部门经理、 人力资源部。以上人员参照《试用期员工培养计划》表，对述职人进行考核打分，填 写《试用期员工月度考核表》。 人力资源部汇总员工在试用期间的所有考核成绩，征求部门经理的转正意见，并报分管 副总和公司总经理审核。审核通过的员工可正常转正，审核不通过的员工将根据具体情况延 期转正或予以辞退；经与延期转正的员工协商一致，延长试用期，但最长不得超过 6 个月。 在试用期考核中，若新员工考核成绩未达到良好，人力资源部将对其进行重点跟进，确 定其不符合岗位要求时，将予以辞退。 3、 一线工人试用期间的转正考核： 新员工（一线工人）入职为 6 个月试用期，通常情况下有两次转正考核机会。 入职后三个月将满之前给予一次转正考核机会，采用自愿报名的形式，未报名者默认为 延迟考核，但最后一次考核必须在入职即将 6 个月满的 15 天之前；转正考核采用笔试与实 操相结合的形式，两者均达到 60 分以上给予转正，未达标的给予再培训，参加下期考核， 通过者给予转正，未通过者不予录用。 人力资源部对试用期间，月达到连续迟到 3 次，或者事假累计达到 5 天及以上的员工进 行情况调查，明确其工作态度等是否符合岗位要求，对不符合岗位要求的试用期员工予以辞 退。 7.附则 本办法自发布之日起生效。 本办法的最终解释权归公司人力资源部。 若公司现存相关管理制度与本办法有冲突，以本办法为准。
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员工入职手册
员工入职手册 员工入职手册 入职指引 公司所有各级员工的招聘由人事行政部负责，职能部门缺编须进行人员补 充时，首先由用人部门向人事资源部提出申请，经人事资源部审核并提请总经 理核准后，由人事资源部负责招聘并按人事权限予以决定录用。 一、办理入职手续相关程序： 1、加入公司时，须向公司人事行政部提供身份证、学历证明（大学本 科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、 计划生育证明、员工担保书以及近期体检报告和免冠近照 2 张，并 亲笔填报准确的个人资料。 2、当个人资料有以下更改或补充时，请于一个月内填写个人情况变更 申报表，交公司人事资源部，以确保与职员有关的各项权益： ① 姓名； ② 家庭地址和电话号码； ③ 婚姻状况； ④ 出现事故或紧急情况时的联系人； ⑤ 培训结业或进修毕业。 ◆公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假， 将立即被终止试用或解除劳动合同。 3、应聘人员接到录用通知后，应在指定日期到公司人事资源部报到，办 理入职手续：填写员工入职表→浏览相关制度→人事资源部相关人员 讲解相关管理制度→签订劳动合同→领取工作证、办公用品和相关资 料→由人事资源部相关人员带领至部门负责人到岗报到→接受工作安 排→入职引导人见面。如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系， 另行确定报到日期。 ◆入职引导人： 试用期间公司会指定入职引导人(由部门负责人指定引导人)帮助新职员在 较短的时间内熟悉了解公司、部门及同事。入职引导人的职责包括向新职员介 绍本部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助了解公司有关规则 和规定，为新职员安排脱产集中培训的时间，确认并协助取得相关资料。任何 有关工作的具体事务，如确定办公位、领取办公用品、使用办公设备、用餐、 搭乘班车等，新职员都可咨询入职引导人。 二、试用与转正 试用期为 3～6 个月。期满考核合格者，方得正式聘用。成绩优 良或具有相应工作经验者，可酌情缩短试用时间：本人填写转入 申请→部门领导审核→总经办审批。 试用人员如品行不良、服务成绩欠佳或无故旷工，可随时停止试 用，予以解聘。 相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的 试用。 如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过 15 天， 则作自动离职处理。 从公司离职后，重新再进入公司时，职员的工龄将从最近一次 进入公司起计 三、绩效管理 公司为了公平、公正的评价员工对公司的贡献大小，全员实行绩效考核制 度。实施绩效考核的根本意义就是评价员工的工作成果，体现员工对公司 的贡献程度，并将工作成果与你的工资、奖金、年底加、减薪、职务升降、 培训开发结合在一起，进行科学、合理、公平的分配物质；同时，通过绩 效考核，使员工能熟练的掌握工作技能、工作知识，能够更好的为客户服 务。公司的绩效管理体系如下： 1、考核主体：你的上级领导就你的工作表现进行考核 2、考核周期：公司绩效考核实行每月一次 3、考核沟通与反馈：在每一次的考核过程中，你的上级将及时与你沟通 并将结果反馈给你。这样就会明白，什么地方做的好，我们必须保持； 什么地方做的不好，我们必须加以改进。 4、考核结果：公司将依据考核结果，对业绩不理想或差的员工进行辅导 或淘汰，以求改进绩效。 5、绩销改善：在每个考核周期结束时，主管有权利、有义务帮助其下属 指出工作中的优点、缺点，并随时给予指导，以提高其工作绩效。 四、薪酬福利 1、工资的结构： 办公室职员工资结构由基本工资、岗位工资组成，岗位工资分为 A、B、C、D 四级，根据职员工作表现及工作能力进行划分及调级。 2、工资发放时间及方式： 公司每月 25 日发放上一个月的工资，如遇支付日为公休或节假日，在公休 日 或节假日后一天支付上月工资。支付方式是从银行转帐至员工个人帐 户，公司不以现金方式支付员工工资。公司统一开具招商银行工资卡，在 上班次月 5 号前必须交到人事行政部； 3、保险： 公司为每一位正式员工购买社会保险，包括：医疗保险、工伤保险、养老 保险等，购买标准按其所在岗位的基本工资购买新入职员工试用期间公司 不购买社会保险，试用期过后员工在享受 A 级岗位工资开始的当月，公司 开始为其购买社会保险。 4、通讯： 公司要求全体职员自行配有移动通讯设备，根据岗位性质的不同，对手机 费(凭发票单，不含个人申请的其它业务)实施 70%的报销制度，要求特殊岗 位（如：管理部、司机等）24 小时通讯畅通。 5、交通： 公司职员上下班需自行解决交通问题，公司不报销交通费用，对因公办事 发生的交通费用按实际费用给予报销：作好登记→填写报销单→部门经理 审核→总经办审核→财务制单→周三、周六到财务领取。时间为每月 5 日 前报销上月交通费用。 五、考勤管理 一、工作时间： 正 常 工 作 时 间 为 八 小 时 （ 上 午 8 ： 00—11 ： 30 ； 下 午 1 ： 00—5 ： 30），每周实行 6 天工作制，因工作变化需调整工作时间的，由部门 经理另行通知。 二、考勤管理： 1）公司员工上班一律实行打卡制度，均需亲自打卡，如委托他人代替 、 代别人、不打卡而实际准时上班者按情节轻重给予相应处罚。 2）不得迟到、早退，迟到 5 分钟内每次罚款 20 元，迟到 6-30 分钟每 次扣罚款 50 元；无故旷工半天按事假 1 天处理，无故旷工三天者 作辞退处理，未打卡的每次扣罚款 20 元。 3）员工外出办理事件，须向其部门经理说明外出原因及返回公司的大 约时间，否则按外出办私事处理。 三、考勤上报： 办公室人员考勤由前台监督、月底上报。迟到、早退、旷工等所涉及 的 经济处罚均在当月工资中扣出。 四、迟到、早退、旷工界定及处罚： (一)迟到、早退 1.上班时间已到而未到岗者即为迟到，但因公外出或请假经主管证明者除外。 2.下班时间未到而提前离岗者即为早退。但因公外出或请假经主管证明者除 外。 3. 上下班忘记签到者，经部门主管证明，方不视为迟到或早退。否则，每 次扣款 5 元。 4.迟到或早退按以下规定处罚： 迟到（或早 退）时 间 扣罚标准 6～30 分钟 5 分钟以内 （含 5 分 钟） 20 元 50 元 每月累计或一次达到以下时间 30～60 分钟 61～120 分钟 （含 20 分 （含 35 分 钟） 钟） 半天工资 1 天工资 120 分钟以上 按旷工计算 5.办公室人员每月迟到二次及以上者,除按上行标准进行处罚外,将再扣除本 人当月 100 元全勤奖; (二)旷工 1.未经请假或期满未经续假而擅自不到者以旷工论。 2. 伪造出勤记录者，均按旷工论处（时间以实际伪造的天数为准）。 3.旷工按以下规定处罚： 旷工天数 0.5 天 1天 1.5 天 2天 扣罚标准 月薪的 5% 月薪的 10% 月薪的 20% 月薪的 40% 连续 3 天或一月累计 3 天 或一年累计 7 天 月薪的 70%（先罚款，后开 除） 五、员工请假： 事假 1）办公室职员：请假 5 天内，由部门经理批准，5 天以上，由总经理 批准。 2）部门经理：请假由财务总监批准。 3）所有事假均属无薪假。 病假： 1）办公室职员：（同事假） 2）部门经理： （同事假） 六、奖惩条例： 奖励事项 ① 发现事故苗头，及时采取措施，防止重大事故发生者。 ② 为保护国家、公司、客户的财产，见义勇为者。 ③ 提出合理化建议、改革，并经实施有显著成绩者。 ④ 严格控制开支，对节约费用、材料有显著成效者。 ⑤ 拾金（物）不昧者。 ⑥ 对公司改革及管理，提高服务质量有重大贡献者。 ⑦ 为客户提供优质服务，工作积极热心，多次受到客户表扬者。 ⑧ 在服务工作中，创造优异成绩者。 罚款事项 ① 仪容不整、留须染发，上班不带工牌或不穿工衣、工鞋等，违者罚款 10 元。 ② 上班时间擅离岗位、闲谈、打闹、干私人事情、大声喧哗、聚堆聊天 等，违者罚款 10 元。 ③ 工作场所不得吸烟，工作时间不得吃零食，违者罚款 10 元。 ④ 工作散漫、粗心大意，不能按质按量完成本职工作者，视情节作罚款 处理。 ⑤ 不得讲脏话、粗话、吵架及不礼貌行为，不得将情绪带到工作中去， 不得因下班后的活动影响第二天的工作，违者视情节作罚款处理。 严重过失 ① 不服从公司领导、管理人员的工作安排，违者视情节论处。 ② 搬弄是非、诽谤他人、影响团结、影响声誉，违者视情节论处。 ③ 不按公司规定保管、保养用品、用具造成损失以及浪费物料者，视情 节作出罚款或辞退处理。 ④ 上班时间吵闹、打架、粗言秽语、违反公共场所秩序，视情节论处。 ⑤ 工作时间不得睡觉、偷懒、看书报杂志，违者罚款 20 元，经教育不 改者作辞退处理。 ⑥ 不得与客户顶撞，以服务客户为第一，做到不卑不亢，如有客户故意 找过，事后向管理人员反应以求解决，不可当场争吵，违者论处。 ⑦ 因工作需要而延长工作时间或倒班以及突击任务等，要求上班或加班 的员工除有特殊情况外，都需无条件服从，违者视情节处以罚款或辞退。 ⑧ 未经许可不得私自动用一切消防设施，不得随意拉接用电设施，违者 视情节论处。 ⑨ 不得在没人指导下学习使用洗地机、抛光机等机械设备，非本公司员 工更不得学习或使用，违者对当事人视情节罚款或辞退。 ⑩ 主管、组长利用职权维护、包庇工作表现差的员工。而不能责己严于 责人，违者视情节加倍处罚。 ① 员工不得从事与本大厦有相抵触的工作，不准私自为住户提供特别服 务，不得籍向商户或客户索取额外酬劳。 即时开除 ① 使用假的资料(身份证等)。 ② 侮辱、漫骂、恐吓、威胁他人。 ③ 向客户或住户索取小费、物品或其他报酬。 ④ 偷窃公司、客户、住户或他人的财物。 ⑤ 工作能力差，工作效率低，屡出差错。 ⑥ 恶意破坏公物或客户物品，以及公司财物。 ⑦ 玩忽职守，违反操作规程，造成严重后果。 ⑧ 利用职权营私舞弊、谋取私利、假公济私。 ⑨ 被客户投诉严重，并要求撤换（或取消合约），造成严重后果。 ⑩ 虚报工资或加班费，获取不正当收入。 ① 恶意散布谣言，中伤公司，妨碍公司的业务。 节约成本 每位员工要有“节约一分钱，发展公司”的思想，做到不浪费，合理 利用原材料，为公司节约成本。 安全保卫 每一位员工既是服务者也担任着保卫的职责：保障个人安全，公司财 产安全，客户财产安全，发现不良事故苗头，及时采取措施，告之部 门负责人，防止事故发生。 六、辞职 辞职须按规定的程序办理离职手续，无论以何种事由提出辞职的， 都必须提前 1 个月提出申请，否则公司有权拒绝，由此而引发的一 切后果均有员工本人承担。员工辞职其工资不计发现金，在其辞职 后的次月 25 日，由公司财务部将结算工资打入到其工资卡当中，辞 职人可自由提取。 辞退低工作绩效的员工，是市场经济条件下企业竞争行为的具体表 现，是企业不断优化人力资源结构的一种方式，您选择了公司，公 司也在选择您，请珍惜自己的工作岗位。 对于在试用期间被证明不符合录用条件的，或严重违反劳动纪律、 严重失职、不听从指挥及工作态度不端正的员工，公司均予以劝退。 七、员工行为规范 1、着装要求: 为树立和保持公司良好的企业形象，进一步规范化管理，凡公司员工应按本 定的要求着装： 男士：星期一至星期五男士白色衬衣，深色西裤（冬天深色西装），配戴公 司配置的领带，不得挽袖子或不系袖扣，星期六可穿休闲服，如遇客户到访需 按要求着装；不准穿皮鞋以外的其他鞋类(包括皮凉鞋)，头发不过耳，不准留 胡子； 女士：女职员上班不得着运动服、超短裙或其他的奇装异服，上班提倡化淡 妆，金银或其他饰物的佩戴应得当。有客户到访时，需着职业装。 2、卫生 办公室清洁卫生由专职清洁工负责打扫，全体职员有义务维护及爱护办公 环境，保持良好的办公习惯，离开办公台时摆放好文具等办公用品及座椅 ， 严格按照“5S“去执行。（1、整理：指留下需要的、有价值的，丢弃不必 要的；2、整顿：指留下的分类归放，便于查找，利于提高工作效率；3、 清扫：指定期打扫；4、清洁：指清扫之后的保持；5、素养：指养成良好 的习惯）。 3、维修 所有电器及办公设施指定专人负责维护，注意定期保养、检修，电器损坏 需及时报修。人为损坏或护理不当由责任人自行承担维修费用，该责任人 有权对不正确的操作使用予以纠正、制止或追究其责任。 4、节约 每个办公室成员都要熟记每个电器开关所控制的区域及空调操作使用 情 况，开电器时不要每一个开关都去试开，节约能源，利于公司降 低开支。每位办公室新入职人员都要经过部门经理培训教育后方可上 岗。未使用的房间或短时间使用的房间一律严禁使用空调。 节约办公文具、用品，使用纸张时除外派文件外尽可能用废纸，尽可 能两面使用，打印前要仔细校对好文稿再打印。 白天工作时间打开窗帘，尽量使用自然光线，节约照明用电，晚上加 班尽可能开自己办公区域照明、关闭其它区域照明。 5、吸烟 办公区内严禁吸烟，严禁在办公区内用早餐，严禁大声喧哗、聊天等与本 职工作无关事宜。 6、电脑 各部门负责人负责本部门的电脑安全工作，每部电脑使用者必须设置自己 的电脑密码。办公室负责人负责定期检查电脑的使用及安全工作，使用者 需将资料定期备份，以防止资料丢失。严禁随意使用别人的电脑。 7、存档 公司的每一件事情必须考虑到存档工作，档案需有效、持续的累积保存， 以便于公司管理。各部门负责各部门的资料存档工作，公司及各部门举行 的各种活动、各种文件都要考虑存档，包括照片、录像、录音、文字记录 等。 8、花草 办公室花草平时的养护由绿化工程师负责，清洁工负责根据花草状况随时 浇水，每位职员平时都要爱护办公室的花草，不许将剩水等垃圾倒入花盆 中，不能随意将公文包放在花盆边，弄折花草。 9、复印机的保管及使用 复印机由前台负责保管及与维修商联络定期维护，每位职员应了解复印机 的正确使用方法后才可使用，前台有指导的义务。除办公室人员外任何人 不得随意使用复印机，不能让复印机连续超负荷运作，注意节约用电、用 纸，充分利用废纸双面复印。 10、仓库管理 仓库分消杀药品库和清洁用品库及办公用品库，由仓管负责，仓库只 允许仓库保管员有钥匙，其它人员不得持有或借用钥匙，同时任何个 人未经允许不得进入仓库；仓库由人事资源部及财务部每月盘点一次， 仓库进出货时一律填写出入库单。 消杀领用消杀药品需每日领用，每日剩余药品需当日下班前及时交回 仓库，不得带回住所。 办公用品每两个月购买一次，由各部门使用者填写申请单，部门负责 人签字确认后统一购买，由仓管登记核对数量后暂时保管，仓管须及 时通知申请人领取，做到谁申请谁领用，不得出现错领乱发现象的发 生。 11、车辆的管理 用车部门应提前一天提出申请（特殊情况除外），并填写《用车申请 单》经部门经理核准后交车队队长统一安排。 车辆安排原则上以派车单送达之先后顺序及办理事务轻重缓急之程度 安排车辆，同一路线将会安排同车抵达。 用车部门应在用车单上详细注明起止地点、用车事由、用车所需时间 ， 如果填写不清，车队可以拒绝安排车辆。 车辆经批准外出后，用车人员须掌握好用车时间和用车效率，司机外 出后填写用车记录，附上用车申请单每月末连同本车公里数明细交车 队长核实。 车辆外出，驾驶员必须按照法律规定之条文行驶，并按规定停放车辆 ， 用车人员不得指使司机超速行驶、违章行驶，否则由此发生的后果由 司机和用车人员共同承担。 车辆使用完毕必须统一停放在公司楼下停车场，特殊情况必须事先征 得车队长的同意。 车辆报修须先填写《维修申请单》，交车队长核准后即可，维修后车 队长需有全面的维修记录，人为损坏或保养不当造成损失由该车辆责 任人承担。 车辆的定期保养须填写《保养申请单》，交车队长核准后即可，保养 后车队长需有全面的保养记录。外出办事停车尽可能在不收费的情况 下停车。严禁将车交给他人学习或练习。 12、消防安全 公司职员需在入职时同时了解公司的消防设施情况，灭火器的放置地点， 部门负责人有义务对新员工进行培训及示范，真正做到有备无患。 13、出行 每位职员因公出行前要在本部门的出行登记表上注明去向、时间及大概回 公司时间，并向主管汇报，经理因公出行须向总经理或副总经理汇报。 业务员每天需向部门经理作工作汇报，并做好记录，否则以旷工论处。 14、钥匙 公司钥匙统一由办公室负责管理，办公桌及文件柜钥匙由使用者统一到办 公室领取，若有丢失，需向财务部重新申请并交 30 元成本费，离职前须 交回公司。 15、过胶机、装订机、验钞机、裁纸刀的保管 过胶机、验钞机、裁纸刀由人事资源部负责日常使用及清洁维护保养。装 订机由市场部负责日常使用及维护。 16、多媒体投影教学器材 由人事资源部经理或指定专人操作及日常清洁维护、定期保养。 17、下班 下班前各部门须检查总结本部门当日的工作，布置第二天的工作安排；下 班时检查本部门负责的区域门窗、电脑、电器是否关闭；下班最后离开办 公室的人员一定要检查办公室所有灯、窗、门是否关好，才可锁门离开， 否则将追究其责任。 18、报刊、杂志 报刊、杂志是公司了解外部信息的渠道，需做好信息档案保存，报纸由前 台文员负责收集、装订及定期存档，杂志统一由办公室管理，办公室职员 可根据需要到办公室登记领取，爱惜及保管好，用后及时归回。 19、各部门例会制 各部门根据本部门实际情况制定例会时间，总结前一个星期的工作完成情 况，安排下一个星期工作计划，并做好记录，在晨会时所有与会人员都必 须将手机设为静音，否则一次罚款 50 元。 20、经理例会制 每星期六召开各部门的经理会议，会议由总经理主持，无特殊情况不得无 故缺席。会议的主要内容是总结各部门本星期工作，提出问题，相互沟通 、 解决问题，并制定各部门下星期的工作计划。 21、离职 因故离职人员要提前一个月写书面申请，经同意后填写离职单，办理工作 交接，由相关部门签字确认，交回钥匙、办公用品、文件等方可离职，工 资于下个月发放工资时发放。 22、文件控制 文件编制： 公司各相关制度、文件由各执行部门负责编制、起草。 依据 ISO9001 质量体系的要求，公司设立文控中心，文控中心设在 财务部王东焱处。 文件汇签： 发文部门制定出相应的管理制度后，首先到文控中心，由文控中心 根据 ISO9001 质量体系要求统一编号，上附文件评审单，经有关部 门经理传阅、填写意见或由公司办公会议集体讨论，最后由总经理 签署。发文部门根据签署的意见修改后统一交给文控中心盖章，由 文控中心负责到有关部门汇签后存档，并根据文件发放部门及级别 发放并执行。 文件保存： 文控中心负责文件的编号、存档以及发放，并做好登记。设立一个公 开文件夹，有特殊需要者可到文控中心查阅相关文件资料。 文件必须具备的要素： 1）针对文件的性质，具体要下发到哪些部门要有说明，并要求做好保 密制度。 2）发文部门制定的制度或文件原则上要符合公司大的方针或员工手册 内容，如执行过程中有些地方发生冲突，则以公司大的方针或员工 手册为准或另做修改。 3）明汇审部门及下发部门，以便各部门保存、审核及文控中心的发放 工作。 4）文件的具体执行时间，同时废除以前相关的规定。 5）文件的规范格式： 6）办公室值班制度 7）办公室会议制度 8）各部门管理制度，（如财务管理制度、人事采购管理制度等） 再次欢迎您加入公司 本手册将和你一起走向成功。为了让你了解公司的各项 制度和运作程序及日常行为规范，公司将不断修改及完善 员工手册，每一份最新的修订版本，都将取代相应的旧的 版本。 我们希望公司良好的氛围能激发你惊人的潜能，并依此 手册为对照，每日检查自己的行为，从而帮助你取得真正 的成功，并成为新员工的榜样。需要提示您-----本手册并 不是一个终点。她仅仅是你人生新纪元的开始。 员工手册属公司内部文件，其著作权属公司公司所有， 任何公司在职或离职员工都不得向外传阅和抄袭本手册有 关内容，否则公司将依法追究当事人的法律责任。 本手册解释权属于____市____物业管理有限公司人力 资源行政部。 最后，在公司工作愉快 事业成功 生活美满！ 公司人力资源部
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广告业股份有限公司管理范例.doc
广告业股份有限公司人事管理规章 □ 总则 第一条 本公司员工之甄选、报到、保证、试用、任用、服务准则、加班、差、公出、休假、 请假、薪资、考绩、奖惩、迁调、解职、福利等，除法令另有规定外，悉依本规则之规定办理。 第二条 本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性之工作，得雇用定期契约人员。 第三条 关于试用、练习生、新进职员及临时人员之管理，比照本规则之规定办理。 □ 甄选 第四条 本公司职员之甄选，以学识、品德、能力、体格及适合工作所需条件为准。采 用考试及甄试两种方式，依实际需要，任择其中一种实施或两种并用。 第五条 应征人员之甄选以笔试、口试及性向测验各项中选择测验之，必要 时可经信用调查。 □ 报到 第六条 应征人员经核定录用后，由人事单位通知录用人员报到，除任用通知单外， 并寄扶养亲属申请表、保证书，录用人应照规定日期报到，于报到前办妥下列手续，并于 报到时缴交，无故不在期限内办妥者，即取消其录用资格。 (一)缴验学、经历及兵役证件，2 寸半身相片一张，身份证复印件； (二)办理保证事宜； (三)填妥扶养亲属申请表； (四)经医院或卫生院(所)检查合格之体检表一份； (五)须定工作契约者，应即办理聘雇契约手续。 □ 保证 第七条 本公司职员，除总经理、副总经理、经理外，均须办理保证手续，并经审核后 方得报到。 前项保证手续及保证人责任以保证书规定之。 第八条 本公司职员需觅保证人至少一名。 保证人必须有下列资格： (一)本国公民有正当职业。 (二)现职武官少校以上或文职荐任者。 第九条 凡为本公司职员或与被保的职员有配偶或直系亲属之关系者，不得作为保证 人。 第十条 被保证人如有下列情况之一者，保证人应负赔偿责任并抛弃先诉抗辩权。 (一)亏空公款或借用财物不归还者； (二)偷窃本公司资料、器材、工具及物品者； (三)假冒本公司名义向外诈骗、招摇有确证者； (四)故意毁损本公司之设备或其他物品者； (五)营私舞弊或其他不法行为致本公司受损者； (六)移交不清或弃职潜逃致本公司受损害者； 第十一条 保证人有下列情形之一者，应即换保： (一)保证人死亡； (二)保证人住所不明； (三)保证人退休； (四)保证人丧失保证资格。 保证人有前项各款情形之一者，被保证人应即通知本公司。其怠于通知者，应予议处。 第十二条 保证人因故退保，应以书面通知本公司，俟本公司交由被保人另行觅保， 办妥换保手续，接获本公司同意退保通知后，始得解除保证责任，如以登报或宣告退保者 ， 概不生效。职员换保应于一星期内办妥新保证手续，逾期未办，视情节轻重，予以议处或 免职。 第十三条 保证人在保证书上盖有印章，如有作废或更改时应具函通知本公司，并将 新印章之印模挂号邮寄存查，同时声明继续保证，但在本公司未接到通知以前，仍认原印 章为有效。 第十四条 保证人所负之一切保证责任，决不因被保证人之工作地点有所不同，而借 口推诿。 第十五条 保证人应于职员离职半年后，而无发生未了结事项时，始得解除保证责任 ， 保证书自动失效。 第十六条 本公司于每年定期对保并于认为必要时可随时办理对保。 □ 试用 第十七条 试用期间： 新进职员到职后 40 天为试用期间，试用期满，由各部门主管签请总经理核准为正式 职员。 第十八条 试用期间成绩欠佳者，公司可随时予以解雇。 □ 任用 第十九条 有下列情形之一者，不得为本公司之职员： (一)曾犯内乱、外患或经通缉、判刑有案、剥夺公权尚未复权者； (二)吸食毒品或有其他不良嗜好者； (三)思想不良或品性顽劣，经公私机关开革者； (四)亏空公款或贪污有案者； (五)参加帮会、营私、声名狼藉者； (六)受禁治产宣告尚未撤销者； (七)年龄未满 15 岁者； (八)患有神经病或传染病者； (九)欠缺语言机能，行为不便影响工作者。 第二十条 职员经任用分派工作后，应即赴所派定单位工作，不得借故推诿。 □ 服务准则 第二十一条 职员应遵守本公司一切规章与主管之指示。 第二十二条 职员应尽忠职守，努力工作，不得泄漏业务上之机密。 第二十三条 职员对未经明示事项之处理，应请示上级，遵照指示办理。 第二十四条 职员应珍惜公司信誉，凡个人之意见涉及公司者，非经上级许可，不得 对外发表。 第二十五条 职员不得兼任本公司以外之职务，但本公司投资之事业经总经理特准者 ， 不在此限。 第二十六条 职员对于一切公物应倍加爱惜珍用，非经许可不得私自携出。 第二十七条 职员不得违抗上级命令，如有正当意见，应于事前陈述。如遇同事工作 繁忙，必须协同办理，应遵从上级指挥，予以协助。 第二十八条 职员除星期例假、因公出差或请假者外应按时办公，不得旷职或迟到早 退。 第二十九条 职员星期一到五之上班时间为上午 8 时 30 分，下班时间为下午 5 时 30 分，中午休息时间自 12 时至下午 1 时 30 分。星期六上班时间为上午 8 时 30 分，下班时间 为中午 12 时。 第三十条 练习生之上下班时间如下： (一)白天练习生星期一到五上班时间为上午 8 时，下班时间为下午 4 时 30 分，中午休 息时间自 12 时至下午 1 时 30 分，星期六上班时间为上午 8 时，下班时间为中午 12 时。 (二)晚上练习生星期一到五上班时间为下午 5 时 30 分到晚上 10 时，星期六上班时间 为下午 1 时 30 分到 5 时 30 分。 第三十一条 除总经理、副总经理外，本公司职员应依规定之上下班时间打卡。任何人 不得代他人打卡，违者双方概以旷职二天论处，但因特殊情形未能打卡时，应由直属主管 证明之。 第三十二条 职员于上下班时间逾时或提早者视为迟到或早退，迟到或早退 15 分钟 以内，三次以旷职半天计，到或早退 15 分钟以上，一小时以内者，每次均以旷职半天计。 迟到或早退一小时以上者，以旷职一天计。其迟到、早退之统计以每月底结算。因天灾人祸 或其他人力不可抗拒之情形而迟到，经提出报告而查明确实者，或报经核准后而早退者， 可免按迟到早退计算。 第三十三条 本公司职员于上班时间内，因公外出时，应以口头方式向直属主管报请 核准，报备时应说明事由、欲往何处、与何人接洽、及预定返回时间，未经核准擅自外出， 情况严重者概以旷职论处。 第三十四条 当公司在晚间举办训练开班时，除经理级以上干部外，本公司职员均应 轮值，时间轮值之职责如下： (一)处理上课学员的各项事宜(包括点名、收款、麦克风、上课桌椅黑板、投影机等准备 工作)。 (二)督导练习生处理清洁卫生、冷气、茶点等事项。 (三)禁止上课学员进入办公室。 (四)随时注意学员上课之反应与意见，以报告上级。 (五)禁止旁听。 (六)预防火灾及其他危险事件。 □ 加班 第三十五条 由于业务上之需要，需于工作时间以外工作者为加班，加班得支给加班 费。 第三十六条 加班时间之计算，以每半小时为计算之单位，并按出勤卡时间为准。下 午下班后应打下班卡，加班前应打加班卡。 第三十七条 职员加班除每晚讲座之轮值外，事前须填妥“加班申请单”报请主管核 准，否则不予计算加班。 第三十八条 经理级以上干部、营业及外人员，一律不支给加班费。 □ 出差 第三十九条 职员出差，分“长程出差”与“短程出差”两种，需一天以上才能往返 者，称为“长程出差”，凡能于当天往返者，称为“短程出差”，因公务需要外出本市者 称为公出。 第四十条 长程出差： (一) 出差人员于出差前，应填具“长程出差申请单”，送请单位主管核签后，转呈副 经理以上主管核准。 (二)出差人员可凭核准后之“长程出差申请单”向会计科预支差旅费。 (三)出差人员公毕返回后，应按实际支出之宿费、交通费(以上须有单据)、膳杂费填具 “出 差旅费清单”，连同“长程出差申请单”，送单位主管核签后，转呈副总经理以上主 管核准，再送会计科报销。 (四)职员长程出差旅费支付标准如下表。 第四十一条 短程出差： (一)出差人员于出差前应向单位主管口头报备。 (二)出差人员公毕返回后，应按实际支用之交通费与其他费用，填具“出差旅费清 单”，呈报单位主管核签后，转呈副总经理以上主管核准后再行支付。 表 6．2．4 职等 交通费 膳杂费 宿费 一 实支 300 实支 二 实支 300 400 三 二等客列车以下实 300 320 支 四 二等客列车以下实 300 280 支 五 三等客列车 300 250 六 四等客列车以下实 300 200 支 注：膳费费说明： 每天 300(早餐 60，中晚餐各 120)。 早晨于 7∶30 以前出发者发给早餐费。 上午 11∶00 以前出发或下午 1∶00 以后返回者发给中餐费。 下午 5∶00 以前出发或下午 7∶00 以后返回者发给晚餐费。 第四十二条 职员国外出差，依下列标准支付： (一)若能取得收据，则实支实销。 (二)若未能取得收据，则除交通费外，每日以五十美元报支。 □ 休假 第四十三条 星期日与假日均给假休息，由于天灾事变或突发业务上之需要，本公司 可临时变更休假日或于休假日照常上班。 第四十四条 假日如下： (一)圣诞节； (二)妇女节(限女性)； (三)国庆日； (四)感恩节； (五)狂欢节； (六)劳动节； (七)其他由政府机关指定之假日。 第四十五条 特别休假规定如下： (一)职员于公司内服务满一年以上未满三年者，每年 7 天。 (二)职员于公司内服务满三年以上未满五年者，每年 10 天。 (三)职员于公司内服务满五年以上未满 10 年者，每年 14 天。 (四)职员于公司内服务满 10 年以上者，每年加给一天，但其总数不得超过 30 天。 第四十六条 为便于计算特殊休假天数，于每年年底结算，未满一年者不得享有。 第四十七条 特别休假应于每个月月初选定日期提出申请，层呈经总经理核准后生效 。 第四十八条 因公司整体活动之需要，可经协议定为休息日，自特别休假中扣除，假 日二天后延长之日数定为整体特别休假日。 第四十九条 特别休假之有效期至次年 3 月 31 日止，未休假部分可提出申请，由公司 发给不休假奖金，以本薪之 1/2 为计算标准。 □ 请假 第五十条 除规定之假日及因公出差外，凡有不能上班之职员均应依本规定请假。 第五十一条 职员请假应依规定觅妥职员代理人，并填写请假单，于事先报请主管核 准。 (一)请假两天以内者，由经理核准； (二)请假在两天以上者，由副总经理、总经理核准； 请假除因紧急不能于事前呈核时，可事后补假外，其余非经核准之缺勤，均以旷职论 处。假期已满未销假，又未续假者，亦以旷职论处。 第五十二条 请假日前后，除因特殊事故外，一律不准请假。 第五十三条 请假分为事假、病假、婚假、娩假、丧假、公伤假及公假等七种。 第五十四条 事假： (一)一次不得超过五天，全年不得超过 14 天。 (二)事假一次超过四天，在请假期间，如遇例假亦以请假计算之。 第五十五条 病假： (一)因一般疾病或受伤必须治疗时，得请病假，病假全年不得超过 30 天，但因疾病 住院时得请病假全年不得超过一年。 (二)因患重大疾病，需要长期治疗者，经公立医院或劳保局指定之医院或本公司认可 之医院证明属实者，可视其病况报请总经理核准延长其假期，每次以一年为限。 (三)病假逾第一款之规定者，可以未请事假或特别休假抵充之，再不足时，可准以留 职停薪。 (四)请病假两天以上者，需备公立医院或劳保医院、诊所之证明。 第五十六条 公伤假： 请公伤假应检具劳保指定医院或公立医院之证明，期限以诊断书写明之日时为准。不 得超过 30 天，若超过规定期限仍未痊愈者，其延长假期最多不得超过一年，并须填报 “公伤报告单”办理留职停薪。 第五十七条 婚假： 婚假八天(不可分开请假，且含例假日)。 第五十八条 娩假： 女性职员分娩，给假八星期。三个月以上妊娠之流产或小产给假四星期。 第五十九条 丧假： (一)承重祖父母、父母或配偶死亡可请丧假八天。 (二)曾祖父母、祖父母、外祖父母、配偶之承重祖父母、父母及子女死亡得请丧假六天。 (三)逾期可申请以事假抵充。 (四)可分开请假，以天为单位，自丧亡日起七周内为之。 第六十条 公假： (一)政府法令规定应给公假者，一律以公假论。但其期间不得超过 30 天。若超过者得 申请办理留职停薪。 (二)请公假应提出合法之证明文件，其给假期限，依文件所定为准。 第六十一条 职员请假日数之计算，如系中途到职者(每年以 1 月 1 日为起算点)，除 娩、婚、丧及公假仍照规定办理外，其余事、病假依比例计算递减。 第六十二条 请假未满一天者，以钟点计算，积满一天之工作钟点为一天。 □ 薪资 第六十三条 职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 第六十四条 职员之本薪按下列职位及职等标准核定之，共分六职等。 第六十五条 本薪以薪点计算之。 按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并分为 100 级。 第六十六条 考绩与本薪调整： 第六十七条 当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第六十八条 营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金办法另订之。 第六十九条 职务加给如下，必要时得调整之。 总经理 5000 副总经理 4000 经理 3000 副理 2500 襄理 2000 主任 1000 副主任 500 第七十条 功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为优等者发放年功 俸津贴如下： 一职等，每年增加 2000 元 二职等，每年增加 1200 元 三职等，每年增加 1000 元 四职等，每年增加 800 元 五职等，每年增加 600 元 六职等，每年增加 400 元 第七十一条 年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由总经理及各部门 主管参照考绩核定。 第七十二条 年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第七十三条 薪资每月发放一次，于次月 5 日发给。 第七十四条 薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数比例计算。 离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，该薪资均于下次发薪之日发给。 第七十五条 加班费： 加班费以每小时 60 元计算。 第七十六条 请假扣薪： 请假超过第十一章之规定标准者，按小时计算扣薪。旷职者之计算标准，按第七章之 规定， 扣薪以“本薪+加给+年功俸津贴”之和除以 180 为每小时薪资率。 第七十七条 代扣项目： 应缴劳保费依劳保条例之规定。代扣所得税按所得税法之规定。 第七十八条 职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。 □ 考绩 第七十九条 考绩之主旨在于考核职员之工作效率、工作绩效、能力、操行及适任性， 使有客观之了解，作为调薪、升迁及培育之参考依据。 第八十条 考绩按工作性质由各部门主管初考，再由总经理复考核定。 第八十一条 考核次数视工作之周期性而定，原则于每年元月底统计一次。 第八十二条 考绩等第以各项因素总得分定之。 优等：90 分以上；甲等：80 分以上，不满 90 分；乙等：70 分以上，不满 80 分；丙 等：60 分以上，不满 70 分。劣等：60 分以下。 第八十三条 办理考绩人员应严守秘密，并不得徇私、舞弊、遗漏或错误，违者分别惩 处。 第八十四条 考绩表如附表。 第八十五条 职员有下列情形之一者，其考绩不得列为优等。 (一)受惩诫记过以上之处分者； (二)迟到或早退全年累计达 20 次以上者； (三)请事假天数超过本规则之规定期限者； (四)旷职全年累计超过四天者。 第八十六条 职员考绩表由人事单位密存，除总经理、副总经理外，其他人员一概不 得查阅。 □ 奖惩 第八十七条 本公司职员之奖励，分为升等、晋级、记功、奖金、加薪、嘉奖等六种。 第八十八条 职员有下列事实之一者，斟酌予以升等、晋级、记功、奖金、加薪、嘉奖之 奖励。 (一)对公司业务有特殊贡献者； (二)能为公司开发新业务者； (三)处于艰险情况，冒险执行所司职务者。 (四)遇非常事变，能奋勇出力，保全员工性命或重要文件者； (五)对舞弊或其他有害本公司利益之事件，能见机举发，或防止其发生，使公司减免 损失者； (六)才能卓越，勤勉辛劳，奉公守法，对于应办工作均圆满达成，足资同事楷模者； (七)其他应行奖励事项。 第八十九条 本公司职员之惩诫分为免职、停职、降级、减薪、记过、申诫等六种。 第九十条 职员有下列行为之一者，斟酌予以免职、停职、降级、减薪、记过、申诫之惩 诫。 (一)营私舞弊或教唆帮助他人营私舞弊者； (二)窃取或故意毁坏公司财物者； (三)利用职务上之便利经营或兼营与公司类似之业务，而损及本公司利益者； (四)泄漏公司业务上之秘密及资料，或以文件帐册示人者； (五)违犯公司各种规章或命令者； (六)有渎职、失职或失察情形者； (七)不服上级命令，而使工作不能圆满达成者； (八)擅离职守，贻误公务者； (九)品行不端，损及公司名誉者； (十)伪造帐册，虚报费用者。 第九十一条 职员在应受奖励或惩诫之事实发生时，该单位主管应随时将有关事实签 呈总经理核定。 第九十二条 嘉奖三次作记功一次，记功三次作记大功一次，申诫三次作记过一次， 记过三次作记大过一次，功过在得当状况下可互相抵消。 第九十三条 嘉奖或申诫一次，于年终考绩时分别增减一分，记功或记过一次于年终 考绩时分别增减三分，记大功或记大过一次于年终考绩时分别增减九分。 □ 调迁 第九十四条 本公司之职员基于培养人才或业务上之需要，经董事会或总经理之核定 可调迁之。 第九十五条 本公司经理得签请所属人员互调工作，务使人尽其才。 第九十六条 职员接到调任通知后，应于翌日经副总经理或总经理监交办妥手续就任 新职，不得无故延迟或推诿。 □ 解职 第九十七条 职员解职分退休、辞职、停职、裁遣及免职等五种。 第九十八条 退休办法另订定。 第九十九条 职员因病或因事辞职时，应向公司提出申请。 第一○○条 辞职申请未经总经理核准前应继续服务，不得先行离职，否则扣发该月 份薪给及辞职证明书。 第一○一条 职员有下列情形之一者应予停职： (一)因病或因事请假，已逾规定期限者； (二)服兵役在一个月以上者； (三)刑事诉讼程序实施中被羁押者； (四)触犯刑事或违反本公司规章情节重大者。 第一○二条 依前条第一款停职之职员，其停职期间未逾一年者，经总经理之核准可 予复职。依前条第二款停职之职员于羁押之原因消灭后，经总经理之核准，可予复职。依前 条第三款停职之职员，获不起诉处分或判决确定无罪及停职期满时，经总经理之核准，可 予复职。 第一○三条 停职期间不计入服务年资内。 第一○四条 凡停职之职员不得在其他公司任职，否则视同自动免职。 第一○五条 本公司因业务上紧缩或因天灾、人祸、其他不可抗拒之情况，可裁遣职员。 第一○六条 职员有下列情形之一者，应予免职： (一)连续旷职至三日以上或一个月内累计旷职达六日以上者； (二)考绩列劣等者； (三)全年记过达三次，未依照规定抵消者； (四)停职之职员，判决确定处有期徒刑以上之刑罚者； (五)触犯刑事或违反本公司规章情节重大者。 第一○七条 经解职之职员，于接获解职通知后，应即将经办事项及经管之案卷、帐 目、款项、公物等全部交待清楚，向本公司人事单位办理离职手续，其应领之薪资及奖金， 应于上项手续办妥后，再予发给。 第一○八条 离职人员办妥离职手续后，可申请发给离职证明书。 □ 福利 第一○九条 本公司为安定职员生活，增进职员福利，办理各项福利业务。 第一一○条 本公司职员应依法办理劳工保险，其保险费由本公司及职员依法分担之 。 第一一一条 公司得于适当时机，办理公司旅游。 第一一二条 为酬劳全体职员之辛劳，公司于年终时举办聚餐。 第一一三条 职员可免费参加本公司所举办之各项讲座与演讲会，但须在不影响本身 职务进行之情况下，并经总经理核准后始得参加。 第一一四条 正式职员结婚、丧事(指曾祖父母、父母、翁姑、配偶或子女死亡者)，公 司可酌发礼金。 第一一五条 正式职员均享有退休金。 □ 附则 第一一六条 第一一七条 本规则未尽事宜由总经理以命令规定之。 本规章经董事会核定后实施，修正时亦同。
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省外销售公司考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 省外销售公司 职 位 业务员 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 衡量标准 产品销售任务计划完 当期产品销售任务的完成量/计划 成率 完成销售任务 新市场销售任务实际完成量/计划 新市场销售任务完成率 量 市场报告提交及时率 在规定的时间内提交市场报告 当期（∑回收的货款）/（∑应该 货款回收率 回收的货款） 专供产品计划下达有效 专供产品实际出货数量/下达专供 率 产品生产计划量 改进KPI指标 序号 衡量标准 1 2 行为指标 市场报告有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 挑战值 权重 挑战值 权重 100% 公司规定 公司规定 100% 公司规定 目标值 行为指标 序号 1 目标值 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、能根据市场分析与竞争对手分 析，及时提出适宜的销售政策与 销售渠道设计调整建议，为公司 销售提供有力的支持；4、能能根 据市场分析与竞争对手分析，提 出较适宜的销售政策与销售渠道 设计调整建议，为公司销售提供 一定的支持；3、能根据市场分析 与竞争对手分析，提出有一定价 值的区域市场销售政策与销售渠 道设计调整建议，为公司销售提 供支持；2、能根据市场分析与竞 争对手分析，为公司提供有一定 价值市场决策信息；1、对市场分 析与竞争对手分析不够，对公司 销售策略调整没有借鉴价值。 评语: 期望: 考评 得分 考评者评语及下期工 信息反馈: 考评 等级 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 月度考核表 业务员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格
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办公室考核表-泰山特曲酒业KPI体系
20xx年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 办公室 职 位 档案文印员 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 档案完整率、 2 文件打印、复印及时率 、准确率 3 文印设备故障次数 改进KPI指标 序号 衡量标准 （∑当期实际归档的档案数量）/（∑ 当期应当归档的档案数量） （∑在规定要求的时间内 准确的完成 文件打印或复印的数量）/（∑文件打 印或复印的数量） 文印设备故障次数 行为指标 档案管理规范 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 权重 挑战值 权重 100% 部门规定 目标值 行为指标 序号 挑战值 100% 衡量标准 1 2 1 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、档案管理制度健全，档案接收移交 及时规范完整，保密工作合乎规定，信 息化管理与信息加工对公司相关工作支 持性强。4、档案管理制度健全，档案 接收移交基本规范完整，保密工作合乎 规范，信息化管理及时，信息加工基本 满足使用需要。3、档案移交规范但不 够及时，保密工作合乎规定，资料信息 整理及时。2、档案移交不够及时规范 ，资料信息整理不够及时。1、档案移 交不够及时规范，资料信息不够及时， 发生档案泄密事件。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 度考核表 档案文印员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 20xx年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 序号 部 常规KPI指标 门： 办公室 衡量标准 1 2 目标值 （∑在规定要求的时间内 处理的文件 数量）/（∑需要处理的文件数量） （∑在规定要求的时间内 完成起草的 文件数量）/（∑需要起草的文件数量 文稿起草的及时率 ） （∑在规定要求的时间内 处理的不合 规范和重要差错的文件数量）/（∑所 公文处理的差错率 有处理的文件数量） （∑在规定要求的时间内 能够准确的 公司内部信息通报完成 完成公司内部信息通报的次数）/（∑ 率、及时率、准确率 需要完成内部信息通报的次数） 改进KPI指标 秘书 挑战值 权重 挑战值 权重 100% 0 100% 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 职位 100% 公文处理的及时率 1 2 序号 KPI指标 衡量标准 文件管理的规范性 5、文件管理制度健全，文件处理及时 规范，保密工作合乎规定，信息化管理 与信息加工对公司相关工作支持性强。 4、文件管理制度健全，文件处理基本 规范，保密工作合乎规范，信息化管理 及时，信息加工基本满足使用需 要。3、文件处理规范但不够及时，保 密工作合乎规定，资料信息整理及时。 2、文件处理不够及时规范，资料信息 整理不够及时。1、文件处理不够及时 规范，资料信息不够及时，发生泄密来 生事件。 保证文件质量 5、文稿能真实准确地反映出公司的意 图，行文畅通，无语法错误。4文稿较 为真实准确地反映出公司的意图，行文 较为畅通，无语法错误。3、文稿基本 能反映出公司的意图，行文较为畅通， 基本上无语法错误。2、文稿没有反映 出公司的意图，行文不畅通，出现语法 错误。3、文稿内容明显与公司意图相 违背，有不良后果和较差影响。 权重 达成情况自评 被考评者评价 3 为领导提供有效服务 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 5、工作调研充分，能合理的为公司领 导安排日程，安排无误，能为公司领导 工作提供有利支持，领导非常满意； 4、工作调研比较充分，基本合理的为 公司领导安排日程，安排无误，能为公 司领导工作提供比较有利支持，领导比 较满意；3、能进行工作调研，根据工 作需要公司领导安排日程，并安排无误 ，能为公司领导工作提供一定支持； 2、工作调研比较少，能根据工作需要 ，为公司领导安排日程，但安排提示不 够；1、基本没有工作调研，不能有效 的为领导工作进行计划，工作比较被动 ，领导不满意； 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下 A：优秀 C、合格 度考核表 秘书 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 20xx年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 办公室 职 位 驾驶员 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 出车及时率 2 车辆行驶的安全率 3 百公里费用 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 行为指标 行为指标 挑战值 权重 挑战值 权重 （∑在规定要求的时间内 准确无误的 100% 完成出车任务的次数）/（∑完成出车 任务的次数） （∑一定时期内车辆安全行驶的次数） 100% /（∑车辆行驶的次数） 当期百公里油耗和过桥费用之和 部门规定 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下 A：优秀 C、合格 度考核表 驾驶员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 20xx年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 办公室 职 位 服务员 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 公章使用的规范性 接待工作及服务满意率 3 样品帐实相符率 改进KPI指标 序号 衡量标准 目标值 ∑当期违规使用公章的次数 满意度调查 （当期按照公司管理规定实际发放的样 品数量/所有样品数量 公司规定 衡量标准 目标值 1 2 1 行为指标 衡量标准 办公司、会议室设施、 设备管理 5、及时完成对领导办公室的清理打扫 ，并管理好会议室卫生，及时发现设施 故障并反映相关部门维修，不影响会议 室使用；4、及时完成对领导办公室的 清理打扫，并管理好会议室卫生，基本 能及时发现设施故障并反映相关部门维 修，偶尔影响会议室使用；3、及时完 成对领导办公室的清理打扫，并管理好 会议室卫生，对设施管理不够到位，经 常影响会议室使用；2、及时完成对领 导办公室的清理打扫，会议室卫生维护 不够及时；1、对领导办公室和会议室 卫生清理不够及时，领导不满意。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 权重 挑战值 权重 100% 100% 行为指标 序号 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下 A：优秀 C、合格 度考核表 服务员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要
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包装二部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包二 职 位 主管 KPI指标 序号 常规KPI指标 1 产品产量计划完成率 2 成品一次交验合格率 3 设备完好率 4 千瓶费用达标率 5 包装成本完成率 6 吨酒灌装量完成率 7 质量百分考核达标率 序号 改进KPI指标 衡量标准 目标值 当期实际完成产量/当期生 产计划产量 第一次检验成品合格批 数/第一次送检成品批数 完好设备数量/全部设备数 量 实际千瓶费用/目标千瓶费 用 期间实际总成本/计划总成 本 期间实际总产量/∑计划吨酒 灌装量×散酒数量 品管部门对成品酒质量抽检 评价打分情况 ≥95% 20% ≥98% 20% ≥96% 10% ≤1 8% ≥90% 6% ≥95% 6% ≥91 10% 衡量标准 目标值 1 2 序号 挑战值 行为指标 行为指标 组织协调适宜性评价 1 挑战值 衡量标准 5、非常适宜：人力、材料 、设备、能源等资源最佳有 效运行；4、比较适宜：人 力、材料、设备、能源等资 源有效运行。3、适宜：人 力、材料、设备、能源等资 源正常运行；2、基本适宜 ：人力、材料、设备、能源 等资源基本正常运行。1、 不适宜：人力、材料、设备 、能源等资源不能正常运行 。 权重 10% 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 现场管理水平评价 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 5、优：严格执行5S标准要 求、现场管理标准化、规范 化。4、良：能执行5S标准 要求、现场管理比较规范。 3、中：执行5S标准要求、 现场管理基本规范。2、较 差：现场管理基本满足生产 要求，不符合5S标准要求。 1、差：现场管理不能满足 生产要求，严重不符合5S标 准要求。 10% 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 主管 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包二 职 位 统计员 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 记录完整率 2 3 报表差错率 核算数据出错次数 4 考勤准确率 5 文件保存完整性 序号 改进KPI指标 衡量标准 实际整理原始记录数/应整 理原始记录数 出出错的报表数/报表总数 核算数据出错次数 记录出勤记录人次/实际出 勤人数 实际保存上级来文数/上级 来文数 衡量标准 1 2 序号 挑战值 行为指标 衡量标准 权重 100% 10% 100% 0 100% 30% 30% 20% 100% 10% 目标值 挑战值 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 统计员 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包二 职 位 保全工 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 设备完好率 2 设备一级保养计划完 成率 备品备件备用率 3 改进KPI指标 序号 衡量标准 目标值 完好设备数量/全部设备数 量 当期一级保养实际完成台数 /当期一期保养计划台数 实际备用数量/应备用数量 100% 30% 100% 20% ≥95% 20% 衡量标准 目标值 1 2 挑战值 挑战值 行为指标 序号 行为指标 现场管理水平评价 1 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 5、优：严格执行5S标准要 求、现场管理标准化、规范 化。4、良：能执行5S标准 要求、现场管理比较规范。 3、中：执行5S标准要求、 现场管理基本规范。2、较 差：现场管理基本满足生产 要求，不符合5S标准要求。 1、差：现场管理不能满足 生产要求，严重不符合5S标 准要求。 权重 30% 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 保全工 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 包二 职 位 包装工 KPI指标 序号 1 2 3 序号 常规KPI指标 执行作业指导书准确 率 设备完好率 成品一次交验合格率 改进KPI指标 衡量标准 准确执行作业指导书项/应 执行作业指导书项 在用完好设备数量/在用全 部设备数量 第一次检验成品合格批 数/第一次送检成品批数 衡量标准 1 2 序号 目标值 挑战值 100% 40% 公司规定 10% 公司规定 20% 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 衡量标准 权重 权重 权重 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者 评价 达成情况自评 被考评者评价 得分 1 工作规范 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 5、依据作业指导书，严格 执行各工序草纸检验标准， 保证生产上道与下道间的顺 利衔接，完成成品酒的包装 生产，严格遵守公司各项安 全操作规程及规章制度，质 量记录完好，能为工作质量 改进提供非常有效的支持。 4、依据作业指导书，比较 严格执行各工序草纸检验标 准，基本能保证生产上道与 下道间的顺利衔接，完成成 品酒的包装生产，比较严格 遵守公司各项安全操作规程 及规章制度，无生产事故发 生，质量记录保存较好，能 为工作质量改进提供比较有 效的支持。3、依据作业指 导书，基本能执行各工序草 纸检验标准，能保证生产上 道与下道间的衔接，完成成 品酒的包装生产，基本遵守 公司各项安全操作规程及规 章制度，有个别意外事件发 生，质量记录保存较好，能 为工作质量改进提供支持。 2、依据作业指导书，基本 能执行各工序草纸检验标准 ，生产上道与下道间的衔接 比较顺畅但速度较迟缓，完 成成品酒的包装生产，有违 反公司各项安全操作规程及 规章制度现象，有个别意外 事件发生，有质量记录但不 够完整齐全；1、依据作业 指导书，基本能执行各工序 草纸检验标准，生产上道与 下道间的衔接迟缓，成品酒 的包装生产质量不高，经常 危险公司各项安全操作规程 及规章制度，有生产事故发 生，质量记录不够完整齐全 。 30% 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 包装工 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名:
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企管部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 标准文件建立、改进的及 时率 文件发放的及时率 日常检查、评价的次数 罚款额 通报整理、下发的及时率 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 目标值 实际完成时间/计划完成时间 行为指标 文件内容完整性、适宜性 的评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 挑战值 100% 公司规定 公司规定 100% 衡量标准 目标值 行为指标 序号 职 100% 某文件实际发放时间/计划完成时间 日常检查、评价的次数 罚款额 整理下发时间/计划时间 1 2 1 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、起草的文件内容非常完整、条理，非常符 合实际，具有较强的可操作性，应用部门非 常认可。4、起草的文件内容比较完整、条理 ，且符合实际，具有较强的可操作性，应用 部门比较认可。3、起草的文件内容完整、条 理，符合实际，具有可操作性，应用部门能 够认可。2、起草的文件基本完整、符合实际 ，具有一定的可操作性，应用部门基本认可 。1、起草的文件内容凌乱，内容缺项，无可 操作性，应用部门不认可。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 标准化管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 序号 常规KPI指标 1 7 标准文件建立、改进的及 时率 文件发放的及时率 日常检查、评价的次数 罚款额 组织召开及时率 注册数量 QMS覆盖部门对指导的满意 度 序号 改进KPI指标 2 3 4 5 6 门：企管部 衡量标准 1 2 目标值 实际完成时间/计划完成时间 100% 部门规定 公司规定 100% 部门规定 满意度调查 公司规定 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 职 位 挑战值 100% 某文件实际发放时间/计划完成时间 日常检查、评价的次数 罚款额 实际召开时间/计划召开时间 QC小组的注册数量 1 2 序号 KPI指标 衡量标准 文件（资料）内容完整性 、适宜性的评价 1、起草的文件内容非常完整、条理，非常符 合实际，具有较强的可操作性，主管部门非 常认可。2、起草的文件内容比较完整、条理 ，且符合实际，具有较强的可操作性，主管 部门比较认可。3、起草的文件内容完整、条 理，符合实际，具有可操作性，主管部门能 够认可。4、起草的文件基本完整、符合实际 ，具有一定的可操作性，主管部门基本认可 。5、起草的文件内容凌乱，内容缺项，无可 操作性，主管部门不认可。 质量管理体系的适宜性、 充分性和有效性评价； 1、建立的质量管理体系非常全面、规范，标 准具有非常高的操作性，并督导有力，得到 有效实施，有效地提升了质量管理水 平。2 、建立的质量管理体系比较全面、规 范，标准具有较高的操作性，并督导到位， 基本得到有效实施，规范了部门、员工某些 行为。3、建立的质量管理体系规范，标准具 有可操作性，有督导，基本得到实施，规范 了部门、员工某些行为。4、建立的质量管理 体系基本规范，标准具有一定的操作性，有 督导，基本得到实施，规范了部门、员工某 些行为。4、建立的质量管理体系不规范，有 明显漏洞，标准虽具备一定的操作性，但督 导不利，基本没有实施。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 质量管理体系内审员 考评期 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 期望: 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 5 6 序号 部 常规KPI指标 汇集整理承包测算资料的 及时性 汇集整理承包测算资料的 差错率 核算数据及时率 核算数据差错率 考核报告提交的及时率 核定加工费差错率 改进KPI指标 门：企管部 衡量标准 序号 1 2 目标值 实际整理时间/计划整理时间 实际核算时间/计划核算时间 出现差错次数/核算次数 实际提交时间/计划提交时间 出现差错次数/核定次数 100% 0 100% 0 衡量标准 目标值 衡量标准 承包方案（加工费）动态 管理评价 5、对承包方案（加工费）的执行情况的日常 监视和测量非常及时，做出的改进或调整建 议，非常中肯、及时；4、对承包方案（加工 费）的执行情况的日常监视和测量比较及时 ，做出的改进或调整建议，比较中肯、及时 ；3、对承包方案（加工费）的执行情况的日 常监视和测量及时，做出中肯的改进或调整 建议，；32、能够对承包方案（加工费）的 执行情况的日常监视和测量，能够做出的改 进或调整建议；1、没有开展承包方案（加工 费）的执行情况的日常监视和测量，没有改 进或调整建议。 经济考核报告综合评价 5、经济考核报告起草非常及时，内容非常全 面，对发现问题分析到位，制定的改进措施 十分确切；4、经济考核报告起草比较及时， 内容比较全面，对发现问题分析到位，制定 的改进措施比较确切；3、经济考核报告起草 及时，内容全面，对发现问题分析到位，制 定的改进措施易于适时；2、经济考核报告起 草基本及时，内容基本全面，对发现问题能 够进行分析和制定的改进措施；1、经济考核 报告起草不及时、应付，流于形式。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 挑战值 0 行为指标 行为指标 位 100% 出现差错的个数/计划安排整理的个数 1 2 职 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 考评者评 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 期望: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 经济考核员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 序号 部 常规KPI指标 硬件故障发生率 故障排除及时率 硬件、软件升级的及时率 维护检查频率 验货质量（是否发现问题 ） 策划报告的及时率 增加网络节点的及时率 网络故障排除及时率 改进KPI指标 门：企管部 衡量标准 1 2 目标值 客户求助次数/月度 维修时间/计划时间 实际完成时间/计划完成时间 检查次数/月度 0 100% 100% 公司规定 有效投诉次数/验货次数 公司规定 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 衡量标准 信息化建设方案的适宜性 5、方案内容非常完整、提报及时，符合公司 发展需求，具有非常高的可执行性；4、方案 内容比较完整、提报及时，符合公司发展需 求，具有较高的可执行性；3方案内容完整、 提报及时，符合公司发展需求，具有可执行 性；2、方案内容基本完整、提报及时，基本 符合公司发展需求，具有一定的可执行性； 1、方案内容缺少、提报不及时，与公司发展 需求脱节。 网站建设的适宜性 5、网站建设策划及维护非常及时，为公司进 行网络宣传提供了坚实的技术支持；4、网站 建设策划及维护比较及时，为公司进行网络 宣传提供了坚实的技术支持；3、网站建设策 划及维护及时，为公司进行网络宣传提供了 技术支持；2、网站建设策划及维护基本及时 ，为公司进行网络宣传提供了技术支持；1、 网站建设策划及维护不及时，无法为公司进 行网络宣传提供技术支持； 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 职 位 挑战值 100% 100% 100% 实际完成时间/计划完成时间 解决时间/计划时间 维修时间/计划时间 1 2 序号 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评者评 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 信息化管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 合同协议审核的差错率 2 3 合同协议审核的及时率 协议台帐登记的及时率 4 协议台帐登记的准确率 5 6 协议台帐登记的完整率 《信息周报》送发及时率 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 衡量标准 2 行为指标 与公司外聘律师的联络、 配合的有效性 5、与律师沟通效果非常明显、及时，及时准 确的解决企业法律咨询需求；4、与律师沟通 效果比较明显，基本能及时的为企业解决法 律问题；3、与律师沟通效果不明显、不及时 ，企业法律事务工作滞后；2、与律师沟通不 及时，法律工作严重滞后；1、基本无沟通， 为企业带来较大的损失。 信息周报内容评价 5、内容充实、针对性强、参考价值高、无重 复，能提供非常有价值的行业管理实践和最 新信息，领导非常满意；4、内容针对性较强 ，具有参考价值，无重复，能基本提供较有 价值的管理实践和行业信息，领导比较满意 ；3、内容不够充实，具有参考价值，管理实 践知识与信息不够，领导基本满意；2、内容 匮乏、重复现象严重，文章信息价值不高， 领导不满意。1、内容缺乏，没有参考价值。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 100% 100% 100% 100% 100% 目标值 衡量标准 位 0 行为指标 序号 1 目标值 出现差错的合同协议数量）/审核过的合同协 议总数量 实际审核时间/应审核时间 实际登记时间/应登记时间 （登记的数量－出现差错的数量）/登记过的 数量 实际登记数量/应登记数量 信息搜集整理下发时间/计划时间 1 2 职 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 法律事务管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 日常检查、评价的次数 罚款额 通报整理、下发的及时率 推行管理新技术项次 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 目标值 日常检查、评价的次数 罚款额 整理下发时间/计划时间 项次/年度 目标值 行为指标 序号 行为指标 推行管理新技术的及时性 、有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 公司规定 公司规定 100% 公司规定 衡量标准 1 2 1 KPI指标 衡量标准 5、应用非常及时，效果非常明显；4、应用 比较及时，效果比较明显；3、应用及时，有 一定效果；2、应用及时，但一般；1、无应 用、无效果。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 5S推行员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
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公司高层绩效考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 周期 ： 职位：董事长 姓名： KPI指标 常规KPI 指标类别 数据来源 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 经营收入 经营利润总额 3 成本费用利润率 财务指标 财务部 利润总额/成本费用 总额×100% 4 流动资金周转率 财务指标 财务部 5 应收帐款周转率 财务指标 财务部 6 安全事故发生次数 过程指标 各部门 指标类别 数据来源 序号 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 考评 合计 衡量标准 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 产品销售收入/流动 资产平均值 销售收入净额/平均 应收帐款余额 安全事故发生次数 指标说明 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D： 需要改进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 期 ： 序号 常规KPI 职位：总经理 姓名： KPI指标 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标 值 权重 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 经营收入 经营利润总额 15% 15% 3 成本费用利润率 财务指标 财务部 利润总额/成本费用总 额×100% 10% 4 流动资金周转率 财务指标 财务部 5 应收帐款周转率 财务指标 财务部 6 安全事故发生次 数 审计预算部绩效 综合考评得分 人力资源部绩效 综合考评得分 过程指标 各部门 过程指标 企管部 过程指标 企管部 7 8 9 公司办绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 产品销售收入/流动资 产平均值 销售收入净额/平均应 收帐款余额 10% 安全事故发生次数 10% 审计预算部绩效综合 考评得分 人力资源部绩效综合 考评得分 10% 公司办绩效综合考评 得分 10% 指标说明 本月达成情况 实际完成 值 10% 10% 本月目标 值 权重 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D： 需要改进;E、不合格 被考核人: 本月达成情况 实际完成 值 核表 考评周 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 职位：财务经理 姓名： KPI指标 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 3 成本费用利润率 财务指标 财务部 4 仓储部绩效综合考 评得分 财务部绩效综合考 评得分 过程指标 企管部 过程指标 企管部 经营收入 经营利润总额 利润总额/成本 费用总额 ×100% 仓储部绩效综 合考评得分 财务部绩效综 合考评得分 指标类别 数据来源 指标说明 序号 5 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 值 15% 15% 10% 30% 30% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 值 等级 A：优秀;B：良好;C、合 格;D：需要改进;E、不合 格 被考核人: 考核表 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 职位：企管经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 经营收入 经营利润总额 15% 15% 3 成本费用利润 率 财务指标 财务部 利润总额/成本 费用总额×100% 10% 4 企管部绩效综 合考评得分 品管部绩效综 合考评得分 供应部绩效综 合考评得分 过程指标 企管部 过程指标 企管部 过程指标 企管部 指标类别 数据来源 5 6 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 衡量标准 企管部绩效综合 考评得分 品管部绩效综合 考评得分 供应部绩效综合 考评得分 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 值 20% 20% 20% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 值 等级 A：优秀;B：良好;C、合格 ;D：需要改进;E、不合格 被考核人: 考核表 名： 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：营销经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 省内公司 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 省内公司 绩效综合 考评得分 5 省外公司 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 省外公司 绩效综合 考评得分 20% 6 客户服务 中心绩效 综合考评 得分 过程指标 企管部 客户服务 中心绩效 综合考评 得分 20% 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 20% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：生产经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 综合办绩 效综合考 评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 综合办绩 效综合考 评得分 5 粮酒车间 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 粮酒车间 绩效综合 考评得分 15% 6 酿酒包装 车间绩效 综合考评 得分 过程指标 企管部 包装车间 绩效综合 考评得分 15% 7 动力车间 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 动力车间 绩效综合 考评得分 15% 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 15% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：生产技术经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 技术中心 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润总 额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 技术中心绩 效综合考评 得分 5 勾储中心 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 勾储中心绩 效综合考评 得分 12% 6 包装一车 间绩效综 合考评得 分 过程指标 企管部 包装一车间 绩效综合考 评得分 12% 7 包装二车 间绩效综 合考评得 分 过程指标 企管部 包装二车间 绩效综合考 评得分 12% 8 设动安全 部绩效综 合考评得 分 过程指标 企管部 设动安全部 绩效综合考 评得分 12% 指标类别 数据来源 指标说明 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 12% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改进;E、 不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 ： 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：行政经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 15% 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 4 治安事件 发生次数 过程指标 总务部 治安事件 发生次数 30% 5 总务部绩 效综合考 评得分 过程指标 企管部 总务部绩 效综合考 评得分 30% 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 10% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2016年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：经贸经理 KPI指标 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 维权部绩 效综合考 评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 维权部绩 效综合考 评得分 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 姓名： 指标类别 合计 财务部 指标说明 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 60% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 名： 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会：
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啤酒花股份有限公司绩效改善与发展
绩效改善/发展概要计划 新疆啤酒花股份有限公司 绩效改善/发展概要计划 第一部分 概要 依据新疆啤酒花公司与北京斯坦博管理公司相关项目的要求，特别提拟本计划 本计划主笔：高伟 参与研讨顾问：彭剑锋、李文贵、魏志勇、陈楷文、戴宏伟、马正阳等 数据/信息来源：访谈、啤酒花公司相关管理文档等 一、本计划提出的目的/目标 1、 为啤酒花公司全面、有效进行组织变革提供思考立基 2、 为啤酒花公司有效系统提升绩效提供思考渠道 3、 为啤酒花公司进一步强化管理提供问题解决的手段 4、 为啤酒花公司有效实施绩效管理提供技术支持 二、本计划的构成内容 （一） 概要回顾与环境分析 （二） 问题的提出与思考 （三） 绩效改善/发展的思考 1、 绩效改善/发展的条件与理念 2、 绩效改善/发展的核心工作（企业发展应遵循的原则-顾客/速度/产品/服 务） 3、 战略的重点把握（掌控两端，发展中间） 4、 关于人力资源队伍的建设（核心能力确定、队伍优化、研发等核心人员发 展建议） 5、 组织发展思路（组织分解与职能落实） 6、 管理的机制与重点（计划与预算、成本、效率） 7、 人员激励机制的建立与思考（报酬与任用） 三、绩效管理方案 1、 绩效管理制度 2、 绩效管理手册模版 3、 关键职位的绩效考核指标概要 4、 绩效管理指南 1） 绩效管理的原则 2） 绩效管理的理念 3） 绩效管理的程序/流程与诠释/要求 4） 有效的绩效管理需注意的实践问题 1 绩效改善/发展概要计划 第二部分 概要回顾与环境/问题分析 （一） 基本工作 依据啤酒花公司与北京斯坦博管理顾问公司的协调与协商，2000 年 9 月 6 日北京斯 坦博管理顾问公司派高伟、马正阳前往新疆啤酒花公司进行绩效管理项目的的正式 启动，自 7 日-13 日主要进行如下四方面的工作： 1） 研讨与访谈：期间共访谈 20 余人，包括总裁 1 人、副总裁级 3 人， 其他单位/部门主管级人员 19 人 2） 实地考察：先后考察了石河子神内公司和呼图壁神内公司 3） 员工满意调查：向公司全体成员发放了“员工满意度调查”问 卷，回收 300 余份问卷 4） 意见回馈与沟通：就访谈的初步结果与公司总裁与绩效咨询 协调组主要成员进行初步的交流与沟通 （二） 公司发展里程碑 啤酒花公司的产品：啤酒花、大麦芽等啤酒原料；胡萝卜汁等果蔬饮品 啤酒花公司的理念：通过发展特有技术和研发能力，不断发展和提供满足人们健康 需要的纯天然、绿色产品。在满足我们利益相关者需求的前提 下，实现公司的追求和价值 啤酒花公司的目标：通过战略伙伴的建立与发展，资源的充分整合与分享，最大化 发展我们的目标市场，成为中国最大的啤酒原料的供应商和果 蔬饮品市场领先者 1） 1990 年初，建立公司并同时上市 主要经营啤酒花原料 2） 1998 年，收购神内胡萝卜汁公司 发展胡萝卜浓缩汁产品 3） 1999 年，完成股权调整和高层管理者的重组 确立胡萝卜汁作为公司新的发展行业和核心业务之一 4） 2000 年，明确公司的发展战略思想和着手组织重整工作 原则：发挥新疆自然资源和酒花公司既有的优势 进一步巩固并发展既有的酒花市场和客户关系 充分利用现有的网络和客户关系，拓展大麦芽产品的市场 有效发展国内外啤酒花、大麦芽产品的相关渠道（供应与销售），实现技术、 产品、市场的系统整合，拓展国内、国外两个市场，形成国内最大的啤酒原 料供应商和国外相关产品的国内销售代理商 以胡萝卜汁为基础，发展果蔬汁行业，形成公司新的支柱产业 巩固原有的网络与关系基础上，通过强强联合迅速发展全国啤酒花与胡萝卜 汁市场，形成市场领先地位；为适应新的发展和战略要求，进行组织重整， 将公司营销和管理重心移至北京 2 绩效改善/发展概要计划 （三） 酒花公司 SWOT 分析 1、 我们的优势 1） 产权结构清晰，股东/股权持有者非国有，董事会与经营层关系较顺 2） 作为上市公司品牌/知名度与信任度，筹资、融资条件与渠道 3） 具有利用自然资源的机会和地域条件 4） 经营酒花产品的历史较长，有相当的市场/关系基础 5） 胡萝卜汁产品的特点与已先行一步的切入，并已创造一定的发展条件 6） 生产设备的先进性 7） 公司发展战略思想的清晰化与明确性 8） 公司高层管理者对管理变革的意识/认识与权威性 2、 我们的劣势 1） 缺乏创新、挑战、竞争意识、市场敏感性与运作的应对理念、经验与能力 2） 缺乏战略支持的人力资源队伍与人力资源发展建设的规划/手段/有效的行动 3） 缺乏组织职能的明确定位与管理体系、规程、程序/流程并内部管理机制，总体 效能不高 4） 缺乏明晰的战略定位和组织远景的共识 5） 缺乏核心竞争优势，培育与发展核心竞争能力的力度不够，研发力量薄弱 3、 我们的机会 1） 我们业务的市场潜在需求巨大（啤酒、果蔬饮品） 2） 国家开发大西北的政策与时机 3） 地方政府的强力支持与扶持 4） 自然资源的可利用性和掌控能力以及人们生活追求 5） 产品开发、生产等技术成熟 6） 现有产品的既有客户网络和市场基础 4、 我们的威胁 1） 加入 WTO 后国外强力竞争对手（本业国外对手、啤酒厂商、果蔬饮品厂商） 进入 2） 产品的技术含量不高，研发手段弱 3） 相关行业市场准入条件低，国内新的竞争对手不断的加入 4） 战略定位不明并战略发展有效应对机制与规划/行动力量 5） 既有的竞争对手的品牌/市场基础/分销系统等相对的牢固与市场运作的能力 6） 人力资源与发展的不能匹配，人员士气不高 7） 既有优势和竞争力的薄弱 8） 市场网络建立与发展速度、质量能否确保我们目标与客户的要求 9） 客户对我们产品的接受周期与接受度 3 绩效改善/发展概要计划 （四） 公司面临的主要问题 1、 企业外部环境问题 1）竞争的压力，将面临国内国外双重挑战 相关产品（猕猴桃汁、苹果汁等）的市场进入与瓜分 由于我们产品的科技含量不高，市场准入条件低，新的竞争对手加入的可 能性大，一旦有实力的对手（他们具有市场经验和能力，具有现实而坚实 的营销渠道与网络等），将会极大冲击我们的发展空间 2）渠道与关系压力，将对现实发展目标达成与未来局势把握的挑战 我们发展的营销渠道能否达到我们期望的效果 是否能够掌控我们的渠道足够对我们的忠诚度 不断发展的新渠道（新的折扣店，直销网络等），对我们既有渠道的冲击 ， 我们充分利用可能性（把握力） 3）顾客压力，将来源于对众多产品的选择和忠诚度培育 市场可供选择的产品众多，影响顾客对我们产品的选择 顾客越来越挑剔，会持续多久对我们产品的忠诚度 4）技术发展压力的思考 6） 技术的高速发展， 层出不穷出现新的更优替代产品，这些产品对我们的产 品冲击会多大，我们届时的应对力量是否足够强？ 解决途径：抢占先机、加大市场投入力度，培育市场地位与竞争优势 2、 自身的竞争优势与竞争力问题 首先，缘于我们没有进行充分的战略研究（调查、信息获取、分析与加工管理）， 从而不能确定、规划、发展竞争优势即我们能够提供比竞争对手更有独特价值的 产品/服务；不能获得/有效培育我们竞争能力即我们能获取和独享为客户提供独 特价值产品/服务的能力。缺乏创造合理的结构、机制予以保障目标的手段。 竞争力体现在产品的特有价值、产品的价格、获取持续发展的技术能力、及时/准 确满足市场、客户现实/变化的需要能力、品牌的美誉度以及公司在业内的影响力 等方面。从这一角度和标准来判断，我们现有的优势与竞争力（资源、产品、研 发与技术、生产设备等）还不足以达到独有的地位和市场高度水平 ---解决的途径：研发投入、品牌营造与管理、资源管理 3、 组织与管理问题与分析 1）基本的现象 工作找不到感觉，不知道从何着手，做到什么程度 角色认知差，工作推委，该落实的职责没有落实 工作中相互配合差，既缺乏匹配的挈机，也缺乏主动沟通与配合意识 内部矛盾冲突明显，争权现象时有表现 工作惰性强，主动性、积极性弱 管理流程复杂，反应速度慢，缺乏效率 内部氛围既浮又沉，浮—人心浮动，沉—士气消沉 内部的人际关系（裙带关系、老/中/新群体关系）冲突 4 绩效改善/发展概要计划 2）深层问题 组织战略定位（产业远景的认识和自身的定位、竞争所需要的资源和竞争 力）与目标发展缺乏清晰度与宣贯共识度，使成员缺乏方向感和相应的动 力。不能共识的结果只能是成员认为对其重视不够，工作消沉或认为与己 无关，等待观望等 管理重心过高，缺乏适当的管理体系、程序、规则和有效机制。责权分配不 均衡，管理效率不高，难以整合和提升资源 组织流程松散 ，业务部门之间联系松散，缺乏信息共享机制，无法为企业 创造附加价值 组织结构不清，职能定位不明，责权利不明或不够平衡 ，职能定位准确性 （产品研发、质量管理）和效率；使成员工作无法及时到位。 缺乏必要的计划性或计划的跟踪与督导，达不到工作的预期目的与效果 缺乏应有的绩效管理与考核手段 ，上下沟通不畅，偏离管理不力或完成结 果无人过问，如此工作只能凭个人的责任感了。 缺乏必要的奖惩机制 ，干好干坏一样，正气树不起来，邪气无法驱除，势 必影响士气 内部的沟通渠道缺乏，管理者的沟通意识弱 ，没有沟通就不会有共识，就 不会有统一的行动。（见《满意度调查表》）（缺乏相互间的信任） 3）人力资源问题 主要三方面的问题 整体人力资源的素质需要提高—整体人力资源水准不能够支持战略的发展， 人才的成长落后于企业的发展（专业知识技能）。 内部人力资源整合不力—内部的凝聚力不够，现有的效能还没有充分予以 重视与合理的发挥 员工观念与意识落后 4）解决的途径 从基础做起 工作沟通意识的确立—通过制度 战略的共识与全员推进—通过培训与沟通 组织机构与业务流程重整—通过改制 组织内部的资源合理配置—重新配置与优化 建立规范化的程序/规则/体系和必要的管理机制与工作文化 重点见本计划相关内容 5 绩效改善/发展概要计划 第三部分、绩效改善/发展概要思考 一、绩效改善/发展的条件与理念 绩效改善/发展的根本条件在于公司高层管理者决心和意志力 1、 迅速缩小与沿海发达地区观念差距；确保公司高级管理层对未来发展的 理解、共识和准确的工作价值表现。 2、 领导班子对绩效改善/发展的承诺。这种承诺表现于关注资源利用于业绩 改善/发展的机会上，而不是花在没有多大潜力的业务上；表现在以恰当的 心态/心意对待工作，并以工作的目标价值正确对待员工行为与表现；表现 在全力在组织中灌输、确立、共识雄心勃勃的目标；表现在有决心清除绩效 改善/发展的障碍。 3、 在公司上下树立绩效为中心的决心，不断改变那些影响人员工作和服务 动力的做法和政策，坚持不懈对工作程序、任务目标、管理机制及组织机构 进行深入变革。同时愿意承担追求业绩持续增长所冒的风险（新项目启动、 研发投入、市场推广、人力资源发展等）。只有如此才会有良好的结果。 二、绩效改善/发展的核心工作 1、 首先需要花大力量研究发展公司的系统经营战略，包括产业远景的深入 认识和分析，公司的明确定位，资源和竞争力的有效发展和规划，战略的目 标和实施程序与步骤规划等。 2、 发展/培育我们的核心竞争优势与能力 1）现代企业的竞争核心体现于四个要素：产品/服务的价值、产品/服务的质 量、客户发展与管理、市场反应速度。重点工作如下： 加强渠道发展与管理，拓展市场空间，提高市场反应速度，培育品牌 2） 力度，强化自身的竞争优势 拓展营销渠道，确保渠道的覆盖面与运作的有效性，以“双赢”为原 则，发展与渠道的紧密关系，保证渠道的忠诚度 不断通过产品与组合、细分市场等发展既有的市场与新市场 降低管理重心，理顺管理关系、提高市场快速反应 营造或提高产品品牌可行手段： 挖掘产品/服务的特性/特点，不断强化客户的信息充分性 导入 ISO9000，强化公司管理与产品质量追求 为产品建立系统的框架描述，包括产品议项书（品牌管理、运用原则、核 心价值等）、最低的标签说明（品牌的保护）、品牌定位、宣传策略和 包装设计手册，必要时，进行品牌的无形价值评估，这将为下一步公 司品牌输出和扩张发展奠定基础 给原料赋予某些独特内涵，如“酒花一号”、“神内一号”（—培育的 特性描述），形成特有的概念 3）加强对市场和竞争态势的研究力度，赢得竞争机会 识别竞争对手 关键竞争对手：顾客会将之产品在特色、价格、利益与我们相比较的 竞争者。汇源、华邦等，他们在市场中与我们直面 竞争，抢夺市场份额。我们必须研究他们。 6 绩效改善/发展概要计划 主要竞争者：在产品的某些方面与我们相竞争的竞争者。他们当中 任何人都会试图跟踪我们并企图超越我们。 间接竞争者：他们的产品只有偶尔才能替代我们的产品。他们有一 定的潜力，一不小心会出其不意拿出有竞争力的产品。 全力研究市场与竞争对手 了解竞争对手的状态，确定他们的能力：管理/组织/客户基础/研究 与发展/营运状况/营销效率/分销渠道/财务状况等 预测竞争者的行动：任务/预见说明书/市场行动与企图，包括：市场 份额目的；收入目标；利润目标；技术里程碑；客户服务目的；分 销目的等 调整策略，快速行动，赢得竞争 选择我们的策略：成本管理，别具一格；专业化管理，独具特色等 快速行动，占领先机（广告、渠道等） 3、 充分确保三个层面的有效衔接与发展，保持公司的可持续发展态势 1）加速利润的获取--保证我们现有业务的最大化发展，即必须将酒花业务 稳定化：稳定客户和渠道关系，稳定合理的增长，最大利润的获取 2）加速市场投入与培育力度--确保第二层面业务快速发展，即大麦芽和胡 萝卜汁产品，加大投入力度：网络的拓展；渠道的建立；市场的培育； 品牌的确立；人力资源等资源配置等。 3）加速研发进程--保证第三层面项目的培育与选择：原料产品的品种发展、 技术/价值发展；销售产品的序列化、层次化、增值化；新的产业组合甚至 新的行业切入等 三、关于战略的重点把握与工作 总体原则：掌控两端，发展中间即掌控资源与客户，发展管理、产品、营销网络 1、 原材料资源是啤酒花公司树立品牌的重要要素，包括我们现有的概念， 如：“雪水灌溉”“特有 5 寸小人参”“独特的种植地理位置”等，这将是 我们赢得竞争的特有优势，所以，我们必须牢固把握这一资源 1）建立自己的原料生产基地 2）通过技术的输出（品种/管理等）掌控原料供应者 3）通过长期合同（稳定 60-70%，余留 30-40%双方的自主调节）稳定与原 料供应者的关系 其中，进行技术的投入将是最理想的选择：相对投入不大，关系建立在双赢 的原则基础（对生产者可赢得好的产品/品种，有利润与发展的空间），也 有利于我们品种的质量并最终赢得市场。 2、 坚持一定额度的新产品/新项目的研究与发展费用投入，发展建立与相关 研究机构长期伙伴关系。即发展与石河子大学或国内外相关科研机构的合作， 充分利用外脑。意义在于：保持公司的技术创新优势；确保产品的更新与发 展；对确立公司品牌的强力支持；这种合作也是投入最少化的途径；同时对 适时引进人才发挥渠道作用。要么自己建立科研基地，要么与科研机构合作， 这正是成功企业的共同运作的经验。 7 绩效改善/发展概要计划 3、 降低管理重心，理顺管理程序，建立有效的管理与激励机制，提高管理 效率确保内部顾客的满意（见（六）） 4、 巩固发展营销网络，掌控终端客户 目标市场的管理与发展，客户的有效发展与管理是我们公司培育核心竞争力 的关键要素。这种发展与管理可以通过 4 个模式进行： 1） 通过新的广告和促销、强化产品的质量/信任度、价格调整等手段促进市 场份额和现有客户的销售量/额增加； 2） 通过广告/促销、重新配置产品和服务、战略伙伴/联盟机构等手段发展新 的客户群体 3） 通过开辟新的销售渠道（新的经销商、直销、电子渠道等）、重新组合产 品/服务的交付系统等为客户提供更满意的产品/服务，扩大销售量 4） 通过品牌输出/新的市场区域发展/市场薄弱地区的进入，将我们的产品 扩大到新的地域 为此，我们需要重点发展的工作： 1）建立、建设我们能打硬仗的营销队伍，包括根据公司整体发展的战略与经营计划 进行数量的发展与质量的提升，确保我们对目标市场足够的辐射度、渗透力 和对经销商与客户管理力度 2）转变销售人员的角色，变“销售代表”为“客户顾问”，指导我们的经销商工作 ， 协助经销商拓展市场，增强经销商的获利能力并把握市场的供求状态 3）梳理分销渠道，重点发展/培育核心经销商（控制 80%销售渠道的 20%经销商）。 通过签定长期合作协议，锁定销售渠道，以阻止竞争对手的入侵。 4）降低营销重心，重点地区进行深度营销管理，直控终端，确保对市场足够的信息 获取能力和掌控能力，防止市场价格混乱和经销商串货 5）不断拓展新的销售渠道，发展成熟的连锁店，甚至发展直销渠道（可考虑与牛奶 配送公司合作等），不断辐射社区商业服务网点，保证我们既定的销售区域 的充分覆盖面 6）强化销售渠道管理，保证产品的流速与流量，防止缺货或货物积压 四、关于人力资源队伍的建设 正如前述的问题提出，人力资源整体素质是酒花公司现实发展的制肘因素主要 的问题：整体素质不能适应酒花的战略发展与现实业务拓展的要求 —意识、技 能、心态；适用人才数量严重缺乏—管理人才；研究发展人才；营销人才；自 我发展动力不足—发展的愿望；角色履行的愿望；担负更大责任的愿望。 1、 首要需要引进/发展/定位几位能更好适应现实要求的高级管理人才，建 议： 1） 人力资源总监—整合公司人力资源，发展与完善人力资 2） 源管理体系，理顺组织管理体系，发展营造企业文化， 配置与发展人力资源队伍 财务总监—理顺公司财务管理体系，有效进行资金的运作， 3） 增进资金使用效能 营销总监—发展营销战略与策略，构造营销体系，建立营销 4） 队伍，增强营销管理有效性 行政总监—谋划公司的行政管理体系，提高内部管理效率和 资源的合理利用水平，管理公司的无形资产 8 绩效改善/发展概要计划 引进人才的目的： 1）现实工作的需要 2）带动培养人才/队伍的需要 3）击活内部干劲的需要 2、 下一步可考虑引进几位大区营销经理，实现人才的本地化。重点： 1）华北（北京）区营销经理 2）华东（上海）区营销经理 主要考量： 1）该地区影响大，竞争激烈 2）人才集中，人员素质要求高 3、 可考虑引进/配置一名培训经理或发展与相关培训机构伙伴关 系—负责人力资源发展与培训工作，重点营销人员的培训，经 销商的培训等 主要考量：为配合公司人才增长快速的要求、市场网络快速发展的需要与营造 公司形象、支持协助经销商发展业务的需要。 4、 系统规划全员培训计划，有目的对现有员工特别是中高层人员进行全方 位的培训和经销商的培训 内容：知识性的、技能性的，特别是理念与职业化的内容选择 方式：脱产培训和定期轮训 而经销商的培训将着眼于企业文化的输出，营销理念的输出和实践技能的培 训等 五、关于组织管理与发展工作 1、 通过授权、分解/创建小团体（分成单独的经营公司/业务单位）、组织扁 平化等举措提高工作战略责任和市场反映速度，即根据公司战略将分为如下 战略经营单位： 1）农业发展公司： 主要的战略职能：发展与经营啤酒花与胡萝卜等原材料基地或原料生产协 作伙伴。通过技术的引进与发展，提高相关农产品的 技术含量和价值，密切关系；确保酒花公司相关资源 的竞争力和成本的优势 主要战略立基点：原料产品的质量，产品品质的价值，生产、管理成本， 自然灾害损失预防、供应价格，计划供应目标达成， 品种更新换代周期等 2）原料加工公司： 绿金酒花制品公司、乌市神内生物制品公司 主要战略职能：相关产品的半成品加工与储运 主要战略立基点：原料损耗，生产加工、管理成本，储运渠道选择与成本 ， 安全生产、半成品供应准确与及时等 3）瓶装厂 新疆神内生物制品公司、中食燕郊神内神内制品公司等 主要战略职能：进行产品的生产与包装，成品的储存与配送 主要战略立基点：产品质量、成本与损耗、出货期、安全生产、储运渠道选 择有效性与费用控制等 9 绩效改善/发展概要计划 4）销售公司： 神内生物制品销售总公司、成都神内制品销售分公司、深圳深宝神内生物 制品公司、进出口公司、地边贸公司等 主要战略职能：相关领域/地域的市场的调研与营销战略的规划和网络的 发展、销售渠道的发展与管理、客户信息管理等 主要战略立基点：市场份额与质量、渠道发展与管理有效性、销售目标达 成率，成本与费用控制，回款率等 5）总公司（本部） 主要战略职能：战略与计划发展、资源的发展、支持与合理配置、财务控 制、组织的凝合与协调 主要战略立基点：战略的清晰明确性，计划与预算的可行性，资源配置 的合理性，战略支持有效性，管理制度的建设，服务 的效率与内部客户的满意率 采购 财务 基地建设与经营 人事 生产/制造 法律 销售 客户 6）新产品研发与研制中心（赋予或合作-石河子神内公司） 主要战略职能：果蔬饮品类新产品研发和生产技术保障与规程设计 2、 理顺职能管理，明确、平衡相关的责、权、利，确保职能的完整性和有效 落实。主要需要完成的工作： 1） 设计职能描述手册—主要履行职能，期望表现职能 2） 设计分权手册—决策/审定，参与/审核，提议/操作 3） 需要强化企业管理、市场研究/发展与新项目研究的功能，即公司可以考 虑设立或相关单位重整为“管理发展部”，其重要的职能为：公司特权资本 的发展与管理；市场调查与研究；经营发展计划提拟与执行督导；新项目/ 产品的选择与发展；企业文化的营造；组织管理体系系统设计、整合与推进 六、管理的机制与重点 1、 强化计划管理的机制 1） 各部门/单位必须将主要工作予以计划 2） 所有各单位的计划应以市场计划为牵引并服务于市场计划 3） 计划确认的过程即是共识的过程，也是协调的依据和资源配置的依 据 4） 5） 所有的计划应落实归口管理部门，并适时予以监督与偏离管理 作为管理者应适时对被管理者进行计划执行的督导，并就偏离予以 及时的把握、指导与支持 计划完成的状态是绩效管理/评估的客观依据 6） 10 绩效改善/发展概要计划 2、 进行成本/费用/损耗控制 1） 鼓励员工创新降低成本 2） 成本目标应以最终市场目标为牵引 3、 明确管理责任，简化管理流程，提高管理效率 1） 清晰落实关键管理职责 2） 管理重心尽可能下移，贴近关键责任人 3） 简化管理流程和程序 4） 引进信息管理系统将是管理效率提高的手段 4、 我们需要建立的管理信条（工作文化） 1） 坚守“事人对位”管理理念—谁的工作谁负 责，上级扮演计划决策者/资源支持者/执行协 助者/偏离监督指导者/结果评估者的角色 2） 遵守“一对一”管理原则—无越级管理 3） 实行“计划”管理准则—职责、计划、授权 4） 营造“无借口”管理机制—结果驱动 5） 实现“承诺”管理文化—信息/指令/协助需求等在 需求时间内没有答复/行动，将视同认同/协助无效 5、 例行沟通管道建议 1） 建立“经营计划/协调与预算工作”例会制度 主题：计划与预算审定和偏离修正。审定的标杆以竞争对手指标/市场期望目 标（价格/销售目标/期望利润等）为牵引，反推直至原料采购价格 周期：年底为审定；月末或季末督导/修正 2） 建立“管理者与直接被管理者周会晤”制度 主题：周计划的共识/指导与需求支持 周计划执行状况与偏离处理 时间：周一或周五 3） 建立“管理与协调周例会”制度 对象：关键职能领导，特别涉及主管 主题：需求/问题及支援 时间：周一或周五 七、人员激励机制的建立与思考 重要的理念与工作： 1、 不断改进工作环境和员工发展环境 2、 进行工作分析，确定公司的人力资源核心能力需求，依据工作分析的结 果进行必要的工作组合和工作的再设计，优化人力资源队伍 3、 可以以工会或人力资源部或办公室牵头成立“员工俱乐部”定期举办一 些活动，借此沟通管理者与员工的情感、培育内部轻松氛围、增强员工的凝 聚力。费用的来源员工自助部分，公司资助部分 4、 加大对有突出贡献员工奖励力度，拉大差距 5、 对公司的骨干、有突出贡献的员工实行奖章级别制并配以股权 6、 采用内部下岗机制—一次考核不合格或末尾 5%部分警告；连续两次考 核不合格和第二次末尾 5%或周期内超过 50%限改予以黄牌警告；再之红牌 11 绩效改善/发展概要计划 罚下 7、 报酬方案提示 1）报酬的设计应兼顾经济的与非经济的要素 2）薪资水平定位应以市场水平为立基兼顾公司的支付能力与对员工的态度 3）薪资设计应注意内（岗位评估）、外（薪酬调查）部的公平 4）依据公司的战略与核心竞争力培育要求，应予以适当的倾斜 5）建议： a、采用技能与绩效复合薪点工资制度 b、以技能（技能、职位等）为确定总的薪点等级基础 c、分类分级确定绩效薪点比例，如一般人员与绩效挂钩比例为 30%，中层 d、管理者为 40%，高层管理者为 50% e、支付办法采取前一年薪点系数为当年支付参数，年底二次核算 例： 人事助理：200（薪点，下同）其中绩效比例 30% 人事经理：500 其中绩效比例 40% 人事副总：800 其中绩效比例 50% 薪点结构：人事助理=基本薪点 140（200*70%）+绩效薪点 60 （200*30%） 人事经理=基本薪点 300+绩效薪点 200 人事副总=基本薪点 400+绩效薪点 400 薪点系数：去年为 2.2（公司总薪点数 100 万，工资总额 220） 支 付：人事助理工资=（140+绩效实际薪点数 X）*2.2 二次核算：年底毛利润 1000 万，按计划 40%作为报酬发放预算，即 400 万 那么本年度实际薪点系数=400/100=4 人事助理年底补发工资=∑年发薪点总数*（4-22） f、主要意义：有效将员工的工资与个人技能、表现、组织绩效统一起来 g、为降低工资支付冒出，可以对薪点系数以其他处理办法 h、对于有突出贡献者，公司可予以适时的特别奖励，如管理效益奖、生 产状元奖、销售标兵奖、效益提成奖、合理化建议奖等 12
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说明： 标注 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 部门费用预算达成率 当年部门实际发生费用（部门管理费用、 办公费、会议费、业务招待费）与预算费 用的比例 财务类 费用和成本控制 客户类 客户满意度（企业形象 企业品牌形象管理 ） 外部调查客户满意度（企业形象） 内部运营类 安全保卫 安全责任事故次数 由于安全保卫监督力度不够导致的安保消 防责任事故发生次数 社会相关 管理部门 、综合部 内部运营类 内部运营类 内部运营类 安全保卫 工作效率 工作效率 人为车辆事故次数 安排会议出现差错的次数 调研报告完成次数 综合部 公司领导 公司领导 内部运营类 工作效率 秘书文稿没有按时完成的次数 公司领导 内部运营类 内部运营类 内部运营类 工作效率 信息披露 工作效率 车辆事故次数 会议安排差错次数 调研报告完成次数 秘书文稿未按时完成次 数 新闻稿发表次数 信息披露出错次数 突发事件处理的及时性 综合部 综合部 公司领导 内部运营类 工作效率 文件周转延时次数 被上级或新闻媒体采纳的信息次数 对外信息披露出错的次数 突发事件处理未及时完成的数量 公司颁布的各项文件未在规定的周转时间 内完成的次数 内部运营类 工作效率 综合事务完成的时效性 综合部 重大被诉次数（有理诉讼） 综合部 当年重要接待工作中出现的重大责任事故 次数 综合部 内部运营类 综合事务任务未按时完 成次数 重大被诉次数（有理诉 法律事务 讼） 公司的公众和市场 重要接待事务重大责任 形象 事故次数 学习发展类 员工素质与培训 部门内部员工对公司的 当年部门内部员工提出的创新建议，经过 管理体系提出的有效创 党群工会部收集及领导评估之后确认为有 新建议次数 效建议的次数 学习发展类 员工素质与培训 部门培训计划完成率 学习发展类 员工士气 员工满意度 学习发展类 部门间的协作 部门协作满意度 内部运营类 工作目标 考核当年部门内部员工是否完成培训计划 员工对综合部的工作氛围、领导风格等的 满意程度 各相关部门对综合部在部门间合作的时效 、质量和配合程度等的满意程度 财务部 第三方市 场调查 综合部 党群工会 部 人力资源 部 人力资源 部 综合部 重要程度 1 4 3 2 5 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 考核目标 具体指标 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成率 客户类 内部运营类 战略研究 内部运营类 研究分析 内部运营类 企业管理 内部运营类 审定评估 内部运营类 企业文化 学习发展类 学习发展类 学习发展类 学习发展类 工作目标 指标说明 当年部门实际发生费用与预算费 用的比例 年度提交战略研究报告数 年度提交战略研究分析报告篇数 公司领导对战略相关的建议采纳 当年部门向公司提出的战略相关 率 建议中被公司领导采纳的比例 公司内部工作流程及规章制度修 公司管理规定修订及时率 订及时率 公司投资计划审定、项目评估完 公司投资计划审定、项目评估完 成率 成率 企业文化体系员工认知度 员工对企业文化体系认知的比例 当年部门内部员工提出的创新建 员工素质与培训 部门内部员工对公司的管理体系 议，经过党群工会部收集及领导 提出的有效创新建议次数 评估之后确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成 员工素质与培训 部门培训计划完成率 培训计划 员工对企业发展部的工作氛围、 员工士气 员工满意度 领导风格等的满意程度 部门间的协作 部门协作满意度 各相关部门对企业发展在部门间 合作的时效、质量和配合程度等 的满意程度 数据来源 财务部 企业发展部 综合部 综合部 企业发展部 企业发展部 党群工会部 人力资源部 人力资源部 综合部 重要程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 财务类 考核目标 费用和成本控 制 具体指标 部门费用预算达成率 指标说明 数据来源 当年部门实际发生费用与预算费用 财务部 的比例 客户类 内部运营类 审计流程 工程审计工作的未及 时完成次数 内部运营类 审计质量 内审未发现的违规数 内部运营类 纪检监察 内部运营类 监督遵守情况 审计改进建议的采纳 数 来信来访的当年度办 结率 违纪案件数 学习发展类 员工素质与培 训 部门内部员工对公司 的管理体系提出的有 效创新建议次数 学习发展类 员工素质与培 训 部门培训计划完成率 学习发展类 员工士气 员工满意度 学习发展类 部门间的协作 部门协作满意度 内部运营类 工作目标 在收齐规定的全部竣工资料之日起 ，工程项目总投资额1亿元以上项 目，4个月内完成，1000万以上，3 个月完成，100万以上2个月完成， 审计的分管领导 50万以上，1个月完成；对同一单 位多个项目同时提交审计的，应按 投资额累加后计算时效。 在内审可控审计风险范围内应发现 而未发现的违规情况，由国家政府 有关部门、上级公司检查发现的 所提出的改进建议得到实际采纳的 数量 当年度来信来访办结的数量与总数 的比例 监督对象发生违纪案件人次 政府有关部门、上级 公司 审计的分管领导 审计监察部 审计的分管领导 当年部门内部员工提出的创新建议 ，经过党群工会部收集及领导评估 党群工会部 之后确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成培 人力资源部 训计划 员工对审计监察部的工作氛围、领 人力资源部 导风格等的满意程度 各相关部门对审计监察部在部门间 合作的时效、质量和配合程度等的 综合部 满意程度 重要程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 财务类 财务类 考核目标 收入 收入 具体指标 指标说明 净利润 EBITDA 财务类 费用控制 部门费用预算达成率 财务类 费用控制 公司管理费用预算达成率 费用控制 净坏帐率 客户类 用户质量 ARPU 内部运营类 经营分析 公司经营分析会前完成经营分析报 月经营分析报告完成及时率 告总数与应完成经营分析报告数之 综合部 比 内部运营类 会计核算 统计报表出错次数 包括递交集团公司、母公司的统计 集团公司、香 月报与递交公司领导层的运营分析 港公司、省公 报告内容的差错发生次数 司领导 内部运营类 会计核算 财务报表递交延误次数 包括递交集团公司、母公司的统计 集团公司、香 月报与递交省公司领导层的运营分 港公司、省公 析报告的延误递交次数 司领导 内部运营类 资金资产 固定资产帐物差异率 实物资产与帐面资产差异率（计划 通过条形码技术的引入，降低固定 财务部 资产帐物差异） 当年净利润 当年EBITDA 实际发生的部门管理费用与预算管 财务部 理费用的比例 实际发生的管理费用与预算管理费 财务部 用的比例 当年计入损益表的坏账拨备额占本 财务部 年运营收入的比例 来自每个用户的平均业务收入（由 于财务部影响部分资费政策，从而 影响收入） 学习发展类 当年部门内部员工提出的创新建议 员工素质与培 部门内部员工对公司的管理 体系提出的有效创新建议次 ，经过党群工会部收集及领导评估 训 数 之后确认为有效建议的次数 员工素质与培 考核当年部门内部员工是否完成培 部门培训计划完成率 训 训计划 员工素质与培 全省会计电算化技能普及率 全省财务部员工掌握会计电算化程 训 度 员工对财务部的工作氛围、领导风 员工士气 员工满意度 格等的满意程度 学习发展类 部门间的协作 部门协作满意度 学习发展类 学习发展类 学习发展类 工作目标 数据来源 财务部 财务部 党群工会部 人力资源部 财务部、人力 资源部 人力资源部 各相关部门对财务部在部门间合作 的时效、质量和配合程度等的满意 综合部 程度 重要程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 考核目标 具体指标 财务类 费用和成本控制 部门管理费用预算达成率 财务类 财务类 客户类 费用和成本控制 费用和成本控制 招聘费用预算达成率 培训费用预算达成率 内部运营类 招聘 用人部门对候选人员质量的满意度 内部运营类 内部运营类 内部运营类 招聘 薪酬管理 薪酬管理 招聘空缺职位的平均时间 员工工资发放出错率 薪酬报表上报及时率 内部运营类 绩效管理 绩效计划（个人承诺书）及时完成率 内部运营类 培训 员工对公司培训的满意度 内部运营类 内部运营类 培训 培训计划的实施完成率 基础工作的建立健 员工职位变动后的职位描述更新及时率 全 人事档案管理 员工人事档案归档的完整率 内部运营类 人事档案管理 劳动合同签订、续定、终止按时率 内部运营类 保险 员工医疗、失业保险等办理及计算出错率 学习发展类 员工素质与培训 学习发展类 员工素质与培训 部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创 新建议次数 部门培训计划完成率 学习发展类 人才保留 关键员工流失率 学习发展类 员工士气 省公司机关员工满意度 学习发展类 员工士气 部门员工满意度 学习发展类 部门间的协作 部门协作满意度 内部运营类 工作目标 选作部门经理岗位的关键绩效指标 选作其他岗位的关键绩效指标 标绩效计划中相对的重要性 指标说明 数据来源 当年部门实际发生的各项费用（部门管理费用 、培训费用、招聘费用、工资福利费用）与预 算费用的比例 财务部 当年实际发生招聘费用与预算费用的比例 当年实际发生培训费用与预算费用的比例 财务部 财务部 用人部门对所有人力资源部提供的候选人员满 意度评估的平均分数 当年所有空缺职位招聘所用的平均时间 工资发放出现错误的人次数 薪酬表报按时上报次数占总上报次数的比例 及时完成的绩效计划制订的数量占应完成的绩 效计划总数的比例 省公司机关员工对公司培训体系和培训结果满 意度评估的平均分数 实际培训的次数占计划培训次数的比例 及时更新的职位描述占应更新的职位描述的总 数 已归档的人事档案占应归档总数的比例 按时签订、续定、终止的劳动合同占当年应签 订、续定、终止的劳动合同总数的比例 员工医疗、失业保险及公积金等办理及计算出 错率 当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群 工会部收集及领导评估之后确认为有效建议的 次数 考核当年部门内部员工是否完成培训计划 省公司机关当年流失的重点员工（三支队伍中 的高素质员工）占年初重点员工总人数的比例 省公司机关员工对人力资源部的各项工作效果 的满意程度 员工对人力资源部的工作氛围、领导风格等的 满意程度 各相关部门对人力资源部在部门间合作的时效 、质量和配合程度等的满意程度 人力资源 部 人力资源 部 财务部 财务部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 党群工会 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 综合部 重要程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 财务类 考核目标 业务收入 具体指标 话费收入 财务类 业务收入 新业务收入 财务类 业务收入 大客户总体话费增长率 财务类 费用成本控制 部门费用预算达成率 财务类 费用成本控制 新业务、新产品投资回报率 客户类 客户数量 用户净增数 客户类 客户数量 高价值客户净增数 客户类 客户类 客户类 客户类 客户类 客户数量 客户数量 客户质量 客户质量 客户质量 大客户数量 新增用户市场份额 ARPU MOU 计费短信数量 客户类 客户质量 短信渗透率 客户类 客户类 客户质量 客户质量 GPRS用户数 固定IP电话分钟数 客户类 客户满意度 客户满意度 客户类 客户忠诚度 高价值客户离网率 内部运营类 市场策划推广 新业务用户认知度 内部运营类 客户市场发展 大客户对新业务的知晓度 内部运营类 渠道管理 紧密层代销商的代销比例 内部运营类 渠道管理 合作营业厅和自办营业厅的净增数 内部运营类 信息统计 报表上交的延迟次数 内部运营类 信息统计 报表上交的差错次数 学习发展类 员工素质与培训 部门内部员工对公司的管理体系提 出的有效创新建议次数 学习发展类 员工素质与培训 部门培训计划完成率 学习发展类 员工士气 员工满意度 学习发展类 工作目标 部门间的协作 部门协作满意度 指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 工作目标绩效计划中相对的重要性 计算方法 全年话费总收入，达到 亿 数据来源 财务部 全年新业务收入，达到 亿（新业务指 数据业务以及移动公话、固定IP电话、 财务部 由数据业务引起的话音收入） 当年度总体话费的增长与前一年的比例 财务部 当年部门内实际发生费用（部门管理费 用、广告费用、市场调查、业务开发费 财务部 用）与预算的比例 发展新业务新产品带来收益与投资 费用的比例 达到 万 当年高价值客户（月费达到 元以 上）增长的数量 大客户数量，达到 万以上 保持在 ～ ％ 来自每个用户的平均业务收入 人均通话时间 亿条 使用过至少一次短信服务的用户数 占总用户数的比率，达到45％ 万 亿分钟 财务部 市场经营 部 市场经营 部 市场经营 部 市场经营 部 财务部 计费业务 部 计费业务 部 计费业务 部 计费业务 部 计费业务 部 业务与服务的满意度，总体客户满意度 第三方市场调 高于竞争对手 ％，大客户满意度达到 查 当年离网大客户占用户总数的比例 用户对已推出新业务的知晓程度 大客户对移动新业务的了解程度 计费业务 部 第三方市场调 查 第三方市场调 查 紧密层代销商的业务量占总业务量 的比例，达到40～50％ 市场经营 部 市场经营 合作营业厅和自办营业厅的净增的数量 部 上级相关 是否在指定时间内上交报表 部门 上级相关 上交报表的准确程度 部门 当年部门内部员工提出的创新建议 ，经过党群工会部收集及领导评估 之后确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成培 训计划 员工对市场经营部的工作氛围、领 导风格等的满意程度 党群工会 部 人力资源 部 人力资源 部 重要程度 各相关部门对市场经营部在部门间 合作的时效、质量和配合程度等的 满意程度 综合部 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 考核目标 具体指标 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成率 客户类 客户满意度 客户满意度 客户类 客户满意度 定期报告的完成率 客户类 客户满意度 大客户服务满意度 客户类 客户类 内部运营类 内部运营类 内部运营类 客户忠诚度 客户忠诚度 客户服务质量 客户服务质量 客户服务质量 离网率 大客户离网率 1860接通率 投诉处理满意度 投诉答复及时率 内部运营类 信息统计 报表上交的延迟次数 内部运营类 信息统计 报表上交的差错次数 学习发展类 员工素质与培训 部门内部员工对公司的管理体系提出的有 效创新建议次数 学习发展类 员工素质与培训 部门培训计划完成率 学习发展类 员工士气 员工满意度 学习发展类 部门间的协作 部门协作满意度 工作目标 即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 即可以选作其他岗位的关键绩效指标 作目标绩效计划中相对的重要性 指标说明 当年部门内实际发生管理费用与预算费用 的比例 客户对河南移动提供的业务和服务的满意 程度，满意度高于竞争对手 %以上。 服务快报，服务周报，服务月报是否按制 度完成 保证年终大客户在 万以上，大客户满 意度 。 当年离网客户占全部客户数的比例 当年离网大客户占全部大客户数的比例 1860服务电话接通的比例 客户投诉处理的满意度 投诉答复的数量占投诉量的比例 是否在指定时间内上交报表 上交报表的准确程度 数据来源 财务部 第三方市 场调查 客户服务 部 第三方市 场调查 客户服务 部 客户服务 部 客户服务 部 客户服务 部 客户服务 部 上级相关 部门 上级相关 部门 当年部门内部员工提出的创新建议，经过 党群工会 党群工会部收集及领导评估之后确认为有 部 效建议的次数 人力资源 考核当年部门内部员工是否完成培训计划 部 员工对客户服务分部的工作氛围、领导风 人力资源 格等的满意程度 部 各相关部门对客户服务部在部门间合作的 综合部 时效、质量和配合程度等的满意程度 重要程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 财务类 财务类 考核目标 具体指标 费用和成本控制 费用预算达成率 预算控制 支撑系统建设费用预算达成率 内部运营类 系统的稳定运行 现有操作系统严重故障次数 内部运营类 系统的稳定运行 用户对信息管理系统的满意度 内部运营类 网络安全 内部网络安全事故次数 内部运营类 信息统计 报表上交的延迟次数 内部运营类 信息统计 报表上交的差错次数 学习发展类 学习发展类 部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建 员工素质与培训 议次数 员工素质与培训 部门培训计划完成率 员工士气 员工满意度 学习发展类 部门间的协作 学习发展类 工作目标 部门协作满意度 部门经理岗位的关键绩效指标 其他岗位的关键绩效指标 目标绩效计划中相对的重要性 指标说明 当年部门实际发生的管理费用与预算费用的比例 全省各网络建设项目费用的平均预算达成率 现有操作系统出现重大故障的次数 数据来源 重要程度 财务部 财务部 各相关使 用部门 信息系统的各个用户部门对信息系统的质量和服务 综合部 的满意程度 公司内部网络安全事故的发生次数 支撑办 上级相关 是否在指定时间内上交报表 部门 上级相关 上交报表的准确程度 部门 当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工会 党群工会 部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数 部 人力资源 考核当年部门内部员工是否完成培训计划 员工对支撑中心的工作氛围、领导风格等的满意程 部 人力资源 度 部 各相关部门对支撑中心在部门间合作的时效、质量 综合部 和配合程度等的满意程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 考核目标 具体指标 财务类 预算控制 部门管理费用预算达成率 财务类 预算控制 全省网络建设费用预算达成率 财务类 预算控制 满足客户对 网络的要求 满足客户对 网络的要求 全省网络维修费用预算达成率 客户类 客户类 满足客户对 网络的要求 客户满意度（网络表现） 客户满意度（漫游服务） 用户申告回复及时率 内部运营类 网络质量管 理 网络质量管 内部运营类 理 内部运营类 网络质量管 理 网络质量管 内部运营类 理 内部运营类 网络质量管 理 网络质量管 内部运营类 理 内部运营类 网络质量管 理 网络质量管 内部运营类 理 网络运行全国综合指标排名目标达成率 内部运营类 生产安全 安全隐患及时整改率 内部运营类 新产品开发 新业务网络支撑完成及时率 内部运营类 信息统计 报表上交的延迟次数 内部运营类 信息统计 报表上交的差错次数 学习发展类 员工素质与 培训 学习发展类 员工素质与 培训 部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新 建议次数 学习发展类 员工士气 员工满意度 部门间的协 学习发展类 作 部门协作满意度 GSM长途来话接通率 GPRS、PDP激活率 短信转发成功率 最坏小区比 话务掉话率 网络人为故障次数 重大网络事故发生次数 部门培训计划完成率 工作计划 以选作部门经理岗位的关键绩效指标 以选作其他岗位的关键绩效指标 效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标说明 数据来源 当年部门实际发生的管理费用与预算费用的比例 财务部 控制全省的网络建设费用（主要由工程建设中心 财务部 承担） 控制全省的网络维修费用 财务部 第三方市场调 网络质量将会影响客户满意度 查 第三方市场调 网络质量将会影响客户满意度 查 有关网络质量的客户投诉回复的及时率。目前网 络工程部与客服尚未制订回复期限，可考虑尽快 客户服务部 制订相关规范，以进一步改善客户满意度 网络运行全国综合指标排名目标达成率 集团公司 反映网络质量的相关指标 网络工程部 反映网络质量的相关指标 网络工程部 反映网络质量的相关指标 网络工程部 反映网络质量的相关指标 网络工程部 反映网络质量的相关指标 网络工程部 网络工程部、 集团公司 在通信生产、网络工程部管理机房的安全生产方 网络工程部， 面，发生的重大事故次数 香港公司 根据安全整改意见的规定，在指定时间内，完成 综合部 整改工作，消除安全隐患。 按照联系单中所商定的时间，及时为新业务提供 市场部 网络支撑的次数占总次数的比率 目标为零 是否在指定时间内上交报表 上级相关部门 上交报表的准确程度 上级相关部门 当年部门内部员工提出的创新建议，经过党群工 党群工会部 会部收集及领导评估之后确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成培训计划 人力资源部 员工对网络工程部的工作氛围、领导风格等的满 人力资源部 意程度 各相关部门（包括各分公司）对网络工程部在部 门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度 综合部 重要程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 财务部 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成率 本期部门实际使用费用与本期部 门预算费用的比例（以财务部下 发的费用预算表项目为准） 客户类 客户满意度 对帐务处理的客户满意度 在帐务处理方面的客户满意度的 改善程度 内部运营类 帐务管理 出帐差错次数 本期错误出帐次数 内部运营类 计费管理 计费差错次数 本期计费差错次数 内部运营类 计费管理 高额话费出现次数 本期高额话费出现次数 内部运营类 帐务管理 帐务投诉处理时效性 平均每一投诉帐务所需处理时间 学习发展类 学习发展类 学习发展类 学习发展类 工作目标 当年部门内部员工提出的创新建 部门内部员工对公司的管理体系 员工素质与培训 提出的有效创新建议次数 议，经过党群工会部收集及领导 评估之后确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成 员工素质与培训 部门培训计划完成率 培训计划 员工对数据业务开发中心的工作 员工士气 员工满意度 氛围、领导风格等的满意程度 部门间的协作 部门协作满意度 各相关部门对数据业务开发中心 在部门间合作的时效、质量和配 合程度等的满意程度 第三方市 场调查 计费帐务 中心 计费帐务 中心 计费帐务 中心 客户服务 部 党群工会 部 人力资源 部 人力资源 部 综合部 重要 程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 考核目标 具体指标 新业务收入指：来自数据业务、移 动公话、固定IP电话、数据业务引 至的话音收入等。达到 亿元 财务类 业务收入 财务类 财务类 业务收入 合作业务的收入 费用和成本控 部门管理费用预算达成率 制 费用和成本控 技术开发费用的预算达成率 制 财务类 投资回报 新业务、新产品投资回报率 客户类 客户质量 计费短信数量 客户类 客户质量 短信渗透率 客户类 客户质量 GPRS用户数 万 客户类 客户质量 固定IP电话分钟数 亿分钟 客户类 满足客户对网 客户满意度（增值服务） 络的要求 财务类 新业务收入 指标说明 通过业务合作所获得的收入 当年部门内实际发生费用与预算费 用的比例 技术开发所发生的费用与预算费用 的比例 发展新业务新产品所带来收益与投 资费用的比例 亿条 使用过至少一次短信服务的用户数 占总用户数的比率，达到 ％ 学习发展类 客户对除语音服务外其他数据服务 的满意度 合作业务的合作对象总体数量的增 梦网管理 合作业务合作方数量的增长 加值 及时向市场推出新业务是否按计划 数据业务开发 新业务开发任务完成率 完成 当年部门内部员工提出的创新建议 员工素质与培 部门内部员工对公司的管理体系提 ，经过党群工会部收集及领导评估 训 出的有效创新建议次数 之后确认为有效建议的次数 员工素质与培 部门培训计划完成率 考核当年部门内部员工是否完成培 训 训计划 员工对数据业务部的工作氛围、领 员工士气 员工满意度 导风格等的满意程度 学习发展类 部门间的协作 部门协作满意度 内部运营类 内部运营类 学习发展类 学习发展类 工作目标 各相关部门对数据业务开发中心在 部门间合作的时效、质量和配合程 度等的满意程度 数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 计费帐务 中心 计费帐务 中心 计费帐务 中心 计费帐务 中心 第三方市 场调查 数据业务 部 数据业务 部 党群工会 部 人力资源 部 人力资源 部 综合部 重要 程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 考核目标 具体指标 财务类 预算控制 部门管理费用预算达成率 客户类 客户满意度（网络表现） 内部运营类 内部运营类 满足客户对网络 的要求 满足客户对网络 的要求 网络质量管理 网络质量管理 内部运营类 信息统计 报表上交的延迟次数 内部运营类 信息统计 报表上交的差错次数 学习发展类 员工素质与培训 部门内部员工对公司的管理体系提出的有 效创新建议次数 学习发展类 员工素质与培训 部门培训计划完成率 学习发展类 员工士气 员工满意度 学习发展类 部门间的协作 部门协作满意度 客户类 工作目标 用户申告回复及时率 最坏小区比 话务掉话率 可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 可以选作其他岗位的关键绩效指标 或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标说明 当年部门实际发生的管理费用与预算费用 的比例 网络质量将会影响客户满意度 有关网络质量的客户投诉回复的及时率。 反映网络质量的相关指标 反映网络质量的相关指标 是否在指定时间内上交报表 上交报表的准确程度 当年部门内部员工提出的创新建议，经过 党群工会部收集及领导评估之后确认为有 效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成培训计划 员工对网优中心的工作氛围、领导风格等 的满意程度 各相关部门对网优中心在部门间合作的时 效、质量和配合程度等的满意程度 数据来源 财务部 第三方市 场调查 客户服务 部 网络工程 部 网络工程 部 上级相关 部门 上级相关 部门 党群工会 部 人力资源 部 人力资源 部 综合部 重要程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 财务类 预算控制 部门管理费用预算达成率 指标说明 当年中心实际发生的管理费用与 预算费用的比例 客户类 客户满意度（网络表现） 网络质量将会影响客户满意度 客户满意度（漫游服务） 网络质量将会影响客户满意度 内部运营类 内部运营类 内部运营类 内部运营类 满足客户对网络的 要求 满足客户对网络的 要求 网络质量管理 网络质量管理 网络质量管理 网络质量管理 GSM长途来话接通率 短信转发成功率 最坏小区比 话务掉话率 反映网络质量的相关指标 反映网络质量的相关指标 反映网络质量的相关指标 反映网络质量的相关指标 内部运营类 信息统计 报表上交的延迟次数 是否在指定时间内上交报表 内部运营类 信息统计 报表上交的差错次数 上交报表的准确程度 学习发展类 员工素质与培训 部门内部员工对公司的管理体系 提出的有效创新建议次数 学习发展类 员工素质与培训 部门培训计划完成率 学习发展类 员工士气 员工满意度 学习发展类 部门间的协作 部门协作满意度 客户类 工作目标 考核目标 具体指标 当年部门内部员工提出的创新建 议，经过党群工会部收集及领导 评估之后确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成 培训计划 员工对网管中心的工作氛围、领 导风格等的满意程度 各相关部门对网管中心在部门间 合作的时效、质量和配合程度等 的满意程度 数据来源 财务部 第三方市 场调查 第三方市 场调查 网络工程 部 网络工程 部 网络工程 部 网络工程 部 上级相关 部门 上级相关 部门 党群工会 部 人力资源 部 人力资源 部 综合部 重要程度 说明： 标注 表示部门层级的关键绩效指标，即可以选作部门经理岗位的关键绩效指标 标注 表示部门内部的关键绩效指标，即可以选作其他岗位的关键绩效指标 “重要性排序”即指该指标在该部门经理岗位的关键绩效指标绩效计划或工作目标绩效计划中相对的重要性 指标类型 财务类 预算控制 部门管理费用预算达成率 财务类 预算控制 全省网络建设费用预算达成率 客户类 满足客户对网络 客户满意度（网络表现） 的需求 内部运营类 项目管理 内部运营类 内部运营类 内部运营类 项目管理 全省工程建设项目终验合格率 项目管理 工程安全事故次数 网络质量指标连 网络质量责任事故次数 带责任 指标说明 当年部门实际发生的管理费用与 预算费用的比例 全省各网络建设项目费用的平均 预算达成率 网络建设的质量将会影响客户满 意度 当年实施的工程项目按时完成的 比率 终验合格率达到90％以上 工程安全事故次数 由于工程施工质量造成的网络质 量事故次数 内部运营类 信息统计 报表上交的延迟次数 是否在指定时间内上交报表 内部运营类 信息统计 报表上交的差错次数 上交报表的准确程度 内部运营类 招标、合同与相 全省工程资料归档的及时率 关资料管理 招标、合同与相 全省工程资料归档的缺损次数 关资料管理 招标、合同与相 工程合同法律纠纷发生次数 关资料管理 内部运营类 内部运营类 学习发展类 学习发展类 学习发展类 学习发展类 工作目标 考核目标 具体指标 全省工程建设项目完成及时率 是否在指定时间内将工程建设的 相关资料（包括合同）归档 工程资料（包括合同）归档的完 整程度 合同法律纠纷发生次数 当年部门内部员工提出的创新建 议，经过党群工会部收集及领导 员工素质与培训 部门内部员工对公司的管理体系 提出的有效创新建议次数 评估之后确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成 员工素质与培训 部门培训计划完成率 培训计划 员工对工程建设中心的工作氛围 员工士气 员工满意度 、领导风格等的满意程度 部门间的协作 部门协作满意度 各相关部门对工程建设中心在部 门间合作的时效、质量和配合程 度等的满意程度 的关键绩效指标 数据来源 财务部 财务部 第三方市 场调查 网络工程 部 网络工程 部 综合部 网络工程 部 上级相关 部门 上级相关 部门 综合部 综合部 综合部 党群工会 部 人力资源 部 人力资源 部 综合部 重要程度
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KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能 收入比例 期全部工资成本的万元数的比 力 值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润 率 额）/上期利润总额 最大化 1 考核依据 5 6 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 资和弥补亏损的资金占用额占全 部流动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故 检测生产部门生产安全管理的效果 发生数 数 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有 检测生产安全部门的工作情况 处理的及时性 效的处理 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存 的整洁、有序性 放有秩序 9 损失率 10 11 检测生产作业车间的现场管理情况 12 3 考核依据 成本控制指标 序号 指标 1 主营业务成本 指标定义 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 功能 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提 供依据 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 在生产销售产品中所发生的管理 检测分（子）公司的管理费用比例 营业成本比率 3 制造成本与主 营业务成本比 率 4 管理费用 费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 6 7 8 9 10 4 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 一定周期内完成签订的销售合同 功能 检测一定周期内的营销效果 总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/ 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 销售收入总额 4 营销、销售计划 周期内营销、销售计划的完成、达 完成情况 成情况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加 （本期销售收入—上期销售收 检测一定周期内的销售增加情况 率 入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 9 营业费用达成 一定周期内实际营销费用/营销预 检测营销费用预算执行情况 率 算费用 运输费用达成 一定周期实际发生的运输费用/计 率 划预算费用 解决客户投诉 一定周内解决的客户投诉数/客户 率 总投诉数 10 11 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 5 考核依据 12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同 检测销售合同是否及时归档 数 13 销售台帐的准 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来记录的及时性和准确性 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 客户信息是否完整并及时更新 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 进行的及时性 算 确性 14 销售往来记录 的及时性和准 确性 15 产品标识制作 的及时性 16 客户信息管理 的完成性 17 准确性 质量管理指标 序号 指标 1 一次检验成功 指标定义 一次检验成功的产品数/检验的产 功能 检测生产质量情况 6 考核依据 2 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改 进参考 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品质保障部组织 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性 处理的及时性 时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 率 5 有效性 6 7 质量体系评审 年度质量体系评审发生的不符合 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 不符合项数 项数 质量检验的差 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验准确性和水平 供方质量检验 供方质量检验资料是否完整、准 检测质量检验人员日常工作的情况 资料的保管情 确 错率 8 况 9 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 成率 7 10 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 （本期员工数—上期员工数）/上 功能 检测周期内员工增加比例 期员工数 8 考核依据 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 3 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 检测公司关键人才的流失情况 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工 4 检测工资增加情况 平均工资）/上期员工平均工资 5 6 人力资源培训 周期内人力资源培训次数/计划总 检测人力资源部门培训计划的执行情况 完成率 次数 部门员工出勤 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情况 薪酬总量控制 一定周期内实际发放的薪酬总额/ 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 的有效性 计划预算总额 人才引进完成 一定周期实际引进人才总数/计划 率 引进人才总数 考核工作完成 公司绩效考核完成的是否及时、 的及时性准确 准确 情况 7 8 9 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 性 10 9 采购供应指标 序号 指标 1 2 3 指标定义 采购计划完成 当期采购实际完成数/当期物料需 率 求计划 采购成本降低 （上期采购成本—本期采购成 率 本）/上期采购成本 供应商一次交 供应商一次交货合格的次数/该月 功能 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 10 考核依据 4 5 6 检合格率 所有供应商交货次数 供应商信息管 供应商、外协商信息的完整性、准 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是否 理 确性 及时更改 采购积压物资 是否及时有效地处理了仓库积压 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 处理的及时性 物资 采购资金使用 一定周期内采购资金付款数/采购 情况 物资的总额 检测采购供应部门的采购资金使用情况 7 8 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 研发计划完成 当期按计划完成的研发项目数占 率 当期计划完成的研发项目数的比 功能 检测技术部门的研发计划完成情况 例 2 技术图档更改 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 的及时性 11 考核依据 3 4 技术出图的及 是否按照生产进度及时准确的出 时性准确性 图 标准化审查的 标准化审查差错次数/标准化审查 差错率 总次数 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成本价 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产 格计算的总金额 部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产 部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差错 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 率 4 物资领用差错 12 考核依据 率 5 报表、台帐出错 记录有误的报表、台帐总数 检测仓库部门的工作效果 率 6 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 7 标准库存量与 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之基本比 实际库存量比 率，为决定安全存量提供依据 率 8 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及 预算资料 13 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期 理赔统计、精算部 经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 14 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （ Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数 、 封 闭 式 基 金 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度 计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的 比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准 利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基 准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计 划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净 投资收益率)/同期 Benchmark 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 15 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 信息技术部 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费； 三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响 的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 公众媒体、上级领导评价 续保率 公共关系维护状况评定 16 财务部 物控中心 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 服务统计资料 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 内部营运类指标 本期新客户数，客户总数 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率 (ISO 标 准) 工作目标按计划完成率 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认 证/上级评定 财务报表检查记录 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 17 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 内部客户满意度民主测评结 果 招聘天数记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 晋升评审记录及员工对晋升 意见记录 工资发放记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具 有使用价值 上级领导的评价 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 18 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性 指标) 建立与研究及政府部门的联系 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的 数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 工作记录 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签 劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关 手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) 上报文件 入职离职手续办理的及时性 19 上级评价 工作记录 上报文件 法律意见建设性 *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效 性 稽核意见建设性（de） 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 上级领导的评价 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对 性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训； 2.文件的及时修改与更新； 3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 ISO9000 质量手册有效性的维护 20 上级领导的评价 会议记录、记要 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 21 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 市场调查 媒体曝光次数 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 22 检查记录 媒体剪报汇总记录 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行 评价) (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 23 综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 24 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研 究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 25 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 数据来源 培训出勤记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完 成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数 /规定应参加培训与研讨的总人 数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 部门培训计划完成率 部门培训计划记录 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 培训参与率 26 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 27 考核评价 5×[1－（10*%－实际供 权重 30％ 提取部门 生产副总 行政副总 应率）×4] = 财务费用控制（包括财务费 用、管理费用等） 采购成本降低率 严格执行每月的预算标准 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 1、售后服务款项回收率 实际回收率 2、生产计划按时完成 100%当季回收，每月应收款滚 动计算 不误发货，延误一次扣 2 分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率 ≥90% 实际满意率： 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 实际完成率： 实际延误次数 28 5×[1－（3%－实际下浮 比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比 率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量 －超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收 率）×３］ 5 － 延 误 次 数 ×2 ＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分 ， 超 预 算 ： 5 － 15× （实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 30％ 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 总工程师 财务部 供应部 30% 完成率 100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 （成本） 按测试总项及重试项算，一次 成功率 85% 实际成功率 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 推迟一个月 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际满 意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 3、财务费用控制（包括财务 费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 严格执行每月的预算标准 5×[1 － （ 100% － 实 际 供 应率）×4] = 5×[1.1－（∣实际－预算 ∣/预算－10%）×5] = 按时完成率 100%，未按 时完成 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 5×[1－（ 3%－实际下浮 比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比 率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量 －超过 15 天库存量）/实 际 采 购 总 量 － 90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 控制在预算范围内 但未延误发货扣 0.25 分/次， 延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际成本： 实际完成率： 质量事故数： 4、库零量控制 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超过 15 1、提供图纸、材料定额、工艺 卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料 实际晚天数： 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 技术部 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 1、季度新产品研发计划完成 率 实际控制比率 实际超出库存 29 0% 15% 35% 15% 15% 30% 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 售后服务 部 生产部 实际耽误 因技术问题发生的质量事故次 数,每次扣 3 分 见季度调查表 实际事故数 满意率 95% 实际满意率 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚 动计算 实际回收率： 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一 次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反馈回 一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 实际成本 实际违反次数 返工率﹤ 3%（按作业台数考 核） 实际返工率： 4、现场技术支持满意率 满意 率 100%， 1、用户服务满意率 4、质量指标 车间 不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 实际满意率 实际事故数： 实际延误次数： 30 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意 率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满意 率 ） ×8] =（0、5 为 止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 回 收 率 ） ×3] = （ 0 、 5 为 止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 为 止） 20% 5－违反次数×2=（0、5 为 止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 为 止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 15% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 15% 30% 20% 3、按照作业指导书作业 研究中心 办公室 1 办公室 2 实际违反次数： 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意率 完全按照作业指导书，违反一 次扣 2 分 控制在预算范围内 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率 ≥90% 实际满意率 4、总经理指令督办查办落实 率 落实率 100%，未完成一项经 理助理按责任人的 25%扣分 未完成数 5、年内申报项目完成率 实际完成率 １、车辆费用控制 年 内 审 批 资 金 完 成 80 万 元 （全年指标统算调整） 费用控制在预算内 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际成本 实际满意率： 实际费用： 实际满意率 31 5－违反次数×2=（0、5 为 止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分 超预算：5－15×（实际/ 预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分 超预算：5－15×（实际/ 预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际满 意率）×6〕= 5 － 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 30% [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为 止） 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 人力资源 部 研发部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核 晚一天扣 0.5 分 100%完成 实际晚天数 1、季度新产品研发计划完成 2、开发新产品资料完整 3、新产品试制一次成功率 （成本） 质量部 市场部 新产品测试合格后 3 日内，要 实际晚天数 求将所有图纸、各类参数资料、 鉴定资料交技术部（办公 室），晚一天扣 0.5 分 控 制 材 料 零 件 更 换 ， 工 时 重 实际成功率 复；按测试总项及重试项算， 一次成功率 85% 30% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 35% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 25% 30% 15% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格 率 2、质量事故追溯率 检验工作（外观检验、上机测 试）合格率为 100% 追溯落实率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 40% 发货率 100%，出现未付清款 发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服务 满意调查表” 季度计划利润 实际未付清款发货数 5×〔1－（95%－实际满意 率）×20〕= 5－2×未付清款发货数 = 5×〔1－（100%－实际满 意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利 润= 35% 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 项目管理 部 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－0.5×天数 = 1、大包工程利润（包括配件 利润） 实际满意率： 实际利润： 32 25% 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 40% 清欠办 3、300 万以上工程方案评审 1、货款回收 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 80% 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 5×实际回款额/季度回收 计划= 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 安装公司 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 5×实际利润/年度计划利 润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （ 0 、 5 为 止） 5×实际合同额/计划合同 额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 5－ 延 期 工 程 数 ×3= （到 0 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 车间 办公室 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 33 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 提取部门 发货运输防护管理 人力资源 部 研发部 质量部 生产副总 核心员工流失率（年度指 标） 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 生产调度会议 质量分析会议 总工 行政副总 质量事故 厂区安全及卫生检查 安全事 ： 部门 财务部 100%/次，其他占 50%/次） 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 年度流失率﹤4% 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相 应记录扣 0.5 份 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记 录扣 0.5 份 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次） 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 3、财务费用控制（包括财务 费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际事故： 2005 年部门指标汇总表 KPI 指标说明 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末 的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 预算费用误差控制在±5%以 内 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足 超预算按责任调整系数？？ 控制在预算范围内 按时完成率 100%，未按时完 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部 成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 门的请购任务。 次，延误发货扣 2 分/次 业绩标准 资金不断档 34 提出部门 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺 卡及时准确性 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 售后服务部 生产部 采购成本比去年同期相比下 浮 3% 质量事故率为 0，发现一次 扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超过 15 天 按时下达，文件准确性 100%，晚一天扣 0.25 分；因 图纸资料不准确出现重大生 产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 4、 现场技术支持满意率 因技术问题发生的质量事故 次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款 滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反 35 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额 及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问 题，及市场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具 体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性， 以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场 技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术 问题及时处理，配合协调态度积极等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表， 报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表， 报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项 回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回 款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后 服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果 反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给 用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务 的完成情况。 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意率 返工率﹤3%（按作业台数考 核） 完全按照作业指导书，违反 一次扣 2 分 控制在预算范围内 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 100%完成 控制在预算内 2、招待费用控制 控制在预算内 3、内部服务满意率 １、车辆费用控制 附“满意调查表”，满意率 ≥90% 落实率 100%，未完成一项经 理助理按责任人的 25%扣分 年 内 审 批 资 金 完 成 80 万 元 （全年指标统算调整） 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、按照作业指导书作业 研究中心 办公室 1 4、总经理指令督办查办落实 率 5、年内申报项目完成率 办公室 2 一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反馈 回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 36 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给 用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务 的完成情况。 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次 数。 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号 将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持 的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号 将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计 的满意率。 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控 制各部室的办公费用使用。 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各 部室的招待费用。 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 调 查，详见“服务满意率调查表”。 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供 每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供 每月的实际费用。 人力资源部 研发部 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 完成率 100%（见年度计划） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核 晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内， 要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公 室），晚一天扣 0.5 分 控制材料零件更换，工时重 复；按测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 3、新产品试制一次成功率 （成本） 质量部 销售支持部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格 率 2、质量事故追溯率 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件 利润） 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就 餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能 力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季 度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务 完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因 其它临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 检验工作（外观检验、上机测 试）合格率为 100% 追溯落实率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间 使用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北 京高新公司进行满意率调查。 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答 复为准。 发货率 100%，出现未付清款 发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服务 满意调查表” 季度计划利润： 37 2、工程质量合格率 3、300 万以上工程方案评审 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 人力资源部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 一次验收达标率 100% 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝４ 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预算－０ １）×５ 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定额、 随生产计划同时下 达 ， 晚 一 天 扣 0.5 工艺卡及时准确性 分 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次 扣2分 3、质量事故率 因技术问题发生的 质量事故次数, 每次 扣3分 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季 度调查表 4、（生产能耗）产能利 电耗/kw 机组设备 用率 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任 事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能利 电耗/kw 机组设备 用率 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 2、采购成本控制 采购成本比去年同 期下浮 5% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 4、库存周期 周期≤30 天 1、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年 权重 30% 30% 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 30% 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 30% 15% 实际返工率： 实际质量事故数 10% 实际费用： 实际控制比率 质量事故数： 实际超出库存量 实际完成率： 38 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率 ） ×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） （1－超 30 天库存量×2/采购总量）×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 25% 30% 15% 15% 30% 提取部门 率 2、工资及时发放率 4、绩效考核完成率 度计划） 每月 20 号（与财务 如何划分责任）晚 一天扣 0.5 分 每季首月 20 日结束 上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5]= （到 0、5 为止） 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30% 39
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某环保设备制造公司绩效考核
环保设备制造公司绩效考核 【行业属性】 环保设备制造 【企业背景】 某环保设备制造公司成立于上世纪90年代中期。近年来由于国家对环境保护事业的日益重视． 环保设备业迎来了发展的春天，该佘司在这样的大好形势下不断成长，从创时的数十万元资产，发 展到目前资产规模达20多亿元。 公司的管理层居安思危，高瞻远瞩，认识到市场的大好局面不可能永远持续下去，要在未来的竞 争中立于不败之地，必须全面提升自己的核心竞争力。 【现状分析】 柏明顿顾问团队对该公司的绩效管理状况进行了调查，发现： 1 ．该公司绩效考核指标以主观评价指标为主，很少有客观量化的指标。 2 ．考核结果没有拉开差距，考核对象的得分不是优就是良，谁也不愿意得罪人。于是，老总硬性 规定必须拉开档次，使用了末住淘汰的负激励手段。结果到了年底，原来每年一次的员工选优总结 大会变成了评差淘汰大会，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工人人自危，相互猜疑，相互 指责，管理层不得不耗费大量的精力去处理考核所带来的负面效应——怨言和纠纷。 3 ．绩效考核的结果难以被用来改善员工的能力和绩效，绩效考核仅仅成为了一种影响奖金多少的 手段。 【解决策略】 我们制定的解决策略如下： 1 ．在“8 因素量化绩效考核技术”基础上，建立完善的岗位量化绩效考核指标体系，对每个员工 的工作成果进行定量化评估，避免太多的主观因素影响。 2 ．采用强迫分配的办法，划定不同的绩效考核等级在各部门员工中的比例。 3 ．培训该公司各级人员正确运用绩效考核结果( 如就绩效面谈进行培训) ，提高员工的能力，改 进自身的工作。 【实施效果】 通过实施全面系统的新的绩效管理体系，彻底改变了以前员工考核成绩普遍偏高的现象，使考 核结果能够比较真实地反映员工的工作业绩，考核的结果也能够被更充分地利用，公司的整体业绩 有所提升。 【组织结构】 五金车间 引线车间 副科长 组长 科长 冲压组长 修模工 装模工 精加工组长 丝印科 科长 塑胶模具科 注塑科 火花机操作员 制模中高级技工 调油技术员 科长 / 领班） 制版技术员 刀模技术员 美工技术员 科长 A 班副科长 注塑生产班长 配碎组长 物料组长 架模工 B 班副科长 模具管理员 五金车间一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 完成 ：按 PMC 下达 的 生产计 及时完成率= 及时完 《生产计划单》 ( 仅 ≥96 ≤92 计划 划及时 成批次÷计划完成批 指塑料件) 中要求的 94％ 30 ％ ％ 部 完成率 次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 产品报废率= 产品报 产品报废数：以制造 产品报 1.2 1.6 2.0 质管 废 数 ÷ 产 品 总 数 部门的《报废申请 20 废率 ％ ％ 部 单》为准产品总数： ％ ×100 ％ 投产数 每超过一次扣3 分， 客诉：以客户投诉的 ≤10 ≥20 PIE 客诉 直到本项得分为0 ， 15次 15 记录为准 次 次 部 小于等于10次得18分 月 月 月 4 发生五次以上，每一 次扣5 分，小于等于 客户退 3 次得18分，外部客 货次数 户发生一次退货，本 项得O 分 质管 部 15 PIE 部 月 5 及时率= 及时完成批 及时：以研发部、配 样品及 ≥99 ≤90 研发 次 ÷ 应 完 成 总 批 次 套部共同确认的时间 94％ 10 时率 ％ ％ 部 ×100 ％ 为准 月 6 制造费用率=(当期制 制造费 造费用-PIE标准工时 用率 工资)÷PIE标准工时 工资×100 ％ 7 物料利用率=l-[损耗 物料利 金额÷( 发料金额用率 退 回 好 料 金 额 )] ×100 ％ 退货：整批出现质量 问题而需要返工或发 ≤3 生返工费用批次：以 次 交货的次数为准，不 以订单批数为准 周 期 制造费用：工人工 资、管理人员工资、 修理费、低值易耗 费、电费、电话费、 差旅费、手机费、设 备折旧费、应酬费、 其他 损耗：因制程不良造 成的《基数单》规定 套料以外的生产用料 ( 不含辅料) ，以财 务统计为准 5 次 ≥7 次 财务 部于 3 月 8 日 之前 制定 5 财务 部 月 财务 部于 4 月 10日 之前 提供 5 财务 部 月 五金车间一冲压组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 生产计 划及时 完成率 2 产品不 良率 3 产品报 废率 4 物料损 耗率 5 客退批 次 6 7 呆料 消化率 安全生 产 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 计划完成批次：在PMC 要 求的时间内计划完成的生 及 时 完 成 率 = 产数量 及 时 完 成 批 次 及时完成批次：在PMC 要 120 ÷ 计 划 完 成 批 求的时间内入库的产品批 ％ 次×100 ％ 次，如某批产品分批入 库，以最后的入库产品时 间作为完成时间 产 品 不 良 率 = 产品不良数：以制造部门 产 品 不 良 数 ÷ 的《次品记录表》为准 产 品 总 数 产品总数：投产数 ×100 ％ 产 品 报 废 率 = 产品报废数：以制造部门 产 品 报 废 数 ÷ 的《报废申请单》为准 产 品 总 数 产品总数：投产数 ×100 ％ 物料损耗率= 补 料 金 额 ÷ 发 以财务统计为准 料 金 额 ×100 ％， 每退货一批扣5 因为制造原因而引起的退 分 货 呆 料 消 化 率 = 消化呆料( 含生产铜脚尾 实 际 消 化 率 ÷ 料) 金额不少于1500元 计 划 消 化 率 生产环形铁芯产生的边料 ×100 ％ 及库存边料100 ％消化 安全事故造成 经济损失1000 元，发生一次 扣 5 分 ； 1000 具体工伤界定见人力资源 元 ≤ 经 济 损 失 部相关规定 5000 元 ， 发 生 一 次 扣 10 分；经济损失 ≥ 5000 元 ， 发 100 ％ ≤D.1 2 ％ ≤D.0 6 ％ 数据 来源 周 期 PMC 部 月 20 次品 记录 表 月 20 产品 报废 统计 表 月 10 财务 部 月 直接 上级 月 98％ 30 O 批 100 ％ 98％ 10 直接 上级 月 100 ％ 98％ 10 直接 上级 月 人力 资源 部 月 无事 故 8 5S不良 数 责任区域范围 内每超过一个 扣 1 分 ， 直 至 以5S检查记录为准 扣完基准分为 止 每月 不超 过5 个 人力 资源 部 月 五金车间一精加工组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 1 计划完成批次：在PMC 要 求的时间内计划完成的生 产数量 生产计 及时完成率= 及时 及时完成批次：在PMC 要 120 划及时 完成批次÷计划完 求的时间内入库的产品批 ％ 完成率 成批次×100 ％ 次，如某批产品分批入 库，以最后人库产品的时 间为完成时间 100 ％ 2 产品不良率= 产品 产品不良数：以制造部门 产品不 不良数÷产品总数 的《次品记录表》为准 良率 ×100 ％ 产品总数：投产数 ≤0. 12％ 3 产品报废率= 产品 产品报废数：以制造部门 产品报 报废数÷产品总数 的《报废申请单》为准 废率 ×100 ％ 产品总数：投产数 ≤0. 06％ 4 物料损耗率= 补料 物料损 金 额 ÷ 发 料 金 额 以财务统计为准 耗率 ×100 ％ 5 客退批 每退货一批，扣5 因为制造原因而引起的退 次 分 货 呆料 98％ 30 20 20 10 数据 周 来源 期 PMC 部 月 次品 记录 月 表 产品 报废 月 统计 表 财务 月 部 直接 月 上级 0 批 消化呆料金额不少于1500 元 100 ％ 98％ 10 直接 月 上级 消化率÷计划消化 生产环形铁芯产生的边料 率×100 ％ 及库存边料100 ％消化 100 ％ 98％ 10 直接 月 上级 呆料消化率= 实际 6 消化率 7 安全事故造成经济 损 失 1000 元 ， 发 生一次扣5 分； 安全生 1000 元≤经济损失 具体工伤界定见人力资源 产 5000 元 ， 发 生 一 部相关规定 次扣10分；经济损 失≥5000 元，发生 一次扣20分 无事 故 人力 资源 月 部 8 责任区域范围内每 5S不良 超过一个扣1 分， 以5S检查记录为准 数 直至扣完基准分为 止 每月 不超 过5 个 人力 资源 月 部 五金车间一修模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 在双方约定的时间内 修完，以不影响生产 进度为准 l 修模及 每被投诉一次扣2 分 时性 2 产品不良数：以制造 产品不良率= 产品不 产品不 部门的《次品记录 良数÷产品总数 良率 表》为准产品总数： ×100 ％ 投产数 3 产品报废数：以制造 产品报废率= 产品报 产品报 部门的《报废申请 废数÷产品总数 废率 洋》为准产品总数： ×100 ％ 投产数 4 物料损耗率= 补料金 物料损 额 ÷ 发 料 金 额 以财务统计为准 耗率 ×100 ％ 5 安全事故造成经济损 失1000 元，发生一 次扣5 分；1000元≤ 安全事 经济损失5000 元， 故 发生一次扣10分；经 济损失≥5000元，发 生一次扣20分 由于修模不合格而导 致的安全事故，具体 工伤界定见人力资源 部相关规定 最高 指标 配 考核 最低 分 指标 指标 数据 周 来源 期 100 ％ 20 直接 月 上级 ≤0. 12％ 20 次品 记录 月 表 20 产品 报废 月 统计 表 20 财务 月 部 20 人力 资源 月 部 ≤O. 06％ 无 五金车间一装模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 1 装模 及时 每投诉一次扣2 分 性 考核指标 项目界定 生产进度为准以不影 响后道工序 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 分 数据 来源 周 期 100 ％ 20 直接上 月 级 2 产品不良数：以制造 产品 产品不良率= 产品不良 部 门 的 《 次 品 记 录 不良 数÷产品总数×100 ％ 表》为准产品总数： 率 投产数 ≤0.1 2 ％ 20 次品记 月 录表 3 产品 产品报废数：以制造 产品报废率= 产品报废 报废 部产品总数：投产 数÷产品总数×100 ％ 率 数》为准 ≤0.0 6 ％ 产品报 20 废统计 月 表 4 物料 物料损耗率= 补料金额 损耗 以财务统计为准 ÷发料金额×100 ％ 率 5 安全事故造成经济损失 1000 元，发生一次扣 5 分；1000元≤经济损 由于架模不合格而体 安全 失5000 元，发生一次 工伤界定见人力具资 事故 扣 10 分 ； 经 济 损 失 源部相关规定 ≥5000元，发生一次扣 20分 20 财务部 月 无 20 人力资 月 源部 引线车间一副科长绩效考核计划表 考评项目 配 考核 最低指 分 指标 标 数据 来源 周 期 生 完成：在 PMC 下达的 引线 100 ％ 产 及 时 完 成 率 = 及 时 《生产计划单》( 仅 计 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 指塑料件) 中要求的 打插 划 成批次×100 ％ 时间及数量内送货给 ≥97％ 柱 及 相关需求部门 99.5 ≤99％ 8 ％ 计划 部 月 95％ ≤93％ 8 计划 部 月 产 产品报废数：以车间 引线 产 品 报 废 率 = 产 品 品 的《报废申请单》为 报废数÷产品总数 报 打插 准 ×100 ％ 废 柱 产品总数：投产数 率 产 产品不良数：以车间 引线 产 品 不 良 率 = 产 品 品 的《次品记录表》为 不良数÷产品总数 不 打插 准 ×100 ％ 良 柱 产品总数：投产数 率 每超过一次扣3 客诉：以客户投诉的 客户投诉 分 ， 直 到 本 项 得 分 为 O ； 少 于 或 等 于 记录为准 ≤0.02 ％ 0.04 ≥0.06 10 ％ ％ 质管 部 月 ≤0.1 ％ 0.14 ≥0.1 ％ ％ 15 质管 部 月 ≤0.06 ％ 0.08 ≥0.1 ％ ％ 10 质管 部 月 ≤2 ％ 3 ％ ≥4 ％ 14 质管 部 月 ≤3 次 7 次 ≥10次 10 PIE 部 月 项目名称 1 2 3 4 5 6 7 8 考核指标 计算方式 项目界定 最高指 标 三次，得12分 发 生 2 次 以 上 扣 完 退货：以整批出现质 本 项 配 分 ， 小 于 等 量问题而需要返工或 客户退货 于 1 次 得 12 分 ； 外 发生返工费用为准 ≤1 次 次数 部 客 户 发 生 一 次 退 批次：以交货的次数 为准，不以订单批数 货，本项得0 分 为准 及 时 率 = 及 时 完 成 及时：以研发部、配 样品及时 批 次 ÷ 应 完 成 总 批 套部共同确认的时间 100 ％ 率 次×100 ％ 为准 制造费用：工人工 制 造 费 用 率 =( 当 期 资、管理人员工资、 制 造 费 用 一 PIE 标 制造费用 修理费、低值易耗 准 工 时 工 资 )÷PIE 率 费、电费、电话费、 标 准 工 时 工 资 差旅费、手机费、设 ×100 ％ 备折旧费、应酬费、 损耗：因制程不良而 物 料 利 用 率 =1 一 造成的、《基数单》 物料利用 [ 损 耗 金 额 ÷( 发 规定的套料以外的生 率 料 金 额 一 退 回 好 料产 用 料 ( 不 含 辅 金额)]×100 ％ 料) ，以财务统计为 准 质管 2 次 ≥3 次 10 部PIE 部 月 5 研发 部 月 5 财务 部 月 5 财务 部 月 97％ 财务 部3 月8 日之 前制 定 财务 部4 月10 日之 前提 供 95％ 引线车间一组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 最高 考核指 最低指 分 指标 标 标 数据 来源 周 期 100 ％ 99.5％ ≤99％ 25 计划 部 月 产品报废率= 产品 产品报废数：以车间 产品报 ≤0.0 ≥0.06 2 报废数÷产品总数 的《报废申请单》为 0.04％ 15 废率 2 ％ ％ ×100 ％ 准产品总数：投产数 质管 部 月 产品不良率= 产品 产品不良数：车间统 产品不 ≤0.0 ≥O.1 3 不良数÷产品总数 计《次品记录表》产 0.08％ 良率 6 ％ ％ ×100 ％ 品总数：投产数 质管 部 月 2 次 ≥4 次 15 PIE 部 月 1 次 ≥2 次 10 质管 部 PIE 部 月 月 月 项目名称 计算方式 项目界定 完成：按PMC 下达的 生产计 及时完成率= 及时 《生产计划单》( 仅 1 划及时 完成批次÷计划完 指塑料件) 中要求的 完成率 成批次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 超过标准值第一次 客户投 扣7 分，第二次扣 客户投诉：以客户投 4 诉 完本项配分，没有 诉的记录为准 投诉得18分 超过标准值一次扣 10分，外部客户发 客户退 5 生一次退货，本项 货次数 得O 分，没有退货 得12分 退货：以整批出现质 量问题而需要返工或 发生返工费用为准 批次：以交货的次数 为准，不以订单批数 为准 0 次 0 次 15 超过标准值第一次 返工：以QA整批出现 返工次 扣7 分，第二次扣 6 质量问题而需要返工 数 完本项配分，没有 或发生返工费用为准 返工得18分 0 次 2 次 ≥4 次 15 质管 部 PIE 部 样品不 超过一次扣完本项 及时：以双方协商的 7 及时次 配分，无不及时得 时间为准 数 6 分 0 次 1 次 ≥2 次 5 研发 部 丝印科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 完成：按PMC 下达的 生产计划 及时完成率= 及时完 《生产计划单》( 仅 及时完成 成批次÷计划完成批 指塑料件) 中要求的 率 次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 2 产品 报废 率 3 4 5 6 7 铭 牌 产品报废率= 产品报 废 数 ÷ 产 品 总 数 白 ×100 ％ 盒 配 最 考核 最低 分 高 指标 指标 数据 周 来源 期 ≥1 99.5 ≤99 00 25 ％ ％ ％ 计划 月 部 产品报废数：以制造 1.3 1.5 部门的《报废申请 ％ ％ 单》为 1.0 1.2 准 ％ ％ 产品总数：投产数 1.8 ％ 15 1.5 ％ 15 超过四次，第一次扣 客户投诉：以客户投 ≤2 ≥6 客户投诉 7 分 ， 第 二 次 得 0 4 次 诉的记录为准 次 次 分；小于或等于2 次 得18分 退货：以整批出现质 发生一次以上，得0 量问题而需要返工或 客户退货 分 ， 没 有 发 生 得 18 发生返工费用为准 ≤0 ≥2 1 次 次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次 次 次退货本项得0 分 为准，不以订单批数 为准 每延迟一批扣2 分， 及时：以研发部、配 样品不及 直到扣完本项配分为 套部共同确认的时间 时批次 止 为准 制造费用：工人工 制造费用率=(当期制 资、管理人员工资、 制造费用 造费用-PIE标准工时 修理费、低值易耗 率 工资)÷PIE标准工时 费、电费、电话费、 工资×100 ％ 差旅费、设备折旧、 应酬费、其他 损耗：因制程不良而 物料利用率=1-[损耗 造成的、《基数单》 物料利用 金额÷( 发料金额一 规定的套料以外的生 率 退 回 好 料 金 额 )] 产 用 料 ( 不 含 辅 ×100 ％ 料) ，以财务统计为 准 15 PIE 部 月 质管 15 部PIE 月 部 1 2 次 3 次 5 次 财务 部3 月8 日之 前制 定 财务 部4 月10 日之 前提 供 质管 月 部 研发 月 部 5 财务 月 部 5 财务 月 部 丝印科一调油技术员( 领班) 绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 完成：按：PMC 下达 生产计划 及时完成率= 及时完 的 《 生 产 计 划 单 》 及时完成 成批次÷计划完成批 ( 仅指塑料件) 中要 率 次×100 ％ 求的时间及数量送货 给相关需求部门 2 产品 报废 率 3 4 铭 牌 产品报废率= 产品报 废 数 ÷ 产 品 总 数 白 ×100 ％ 盒 配 数据 周 最 考核指 最低 分 高 标 指标 来源 期 ≥1 ≤99 00 99.5％ 25 ％ ％ 计划 月 部 产品报废数：以制造 1.3 1.8 部 门 的 《 报 废 申 请 ％ 1.5 ％ ％ 单》为 1.0 1.5 准 1.2 ％ ％ ％ 产品总数：投产数 超过四次，第一次扣7 分，第二次得0 分。 客户投诉：以客户投 ≤2 客户投诉 次 小于或等于2 次得18 诉记录为准 分 退货：以整批出现质 发生一次以上，得0 量问题而需要返工或 客户退货 分 ， 没 有 发 生 得 18 发生返工费用为准 0 次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次 次退货，本项得0 分 为准，不以订单批数 为准 4 次 16 次 15 质管 月 部 15 15 PIE 部 月 1 次 2 次 15 质管 部 月 PIE 部 5 每延迟一批扣2 分， 及时：以研发部、配 样品不及 直到扣完本项配分为 套部共同确认的时间 时批次 止 为准 1 次 2 次 ≥4 次 5 研发 月 部 6 每超过一次，第一次 扣4 分，第二次扣完 返工：以QA整批出现 ≤1 返工次数 本项配分。返工小于 质量问题而需要返工 次 或等于一次，本项得 为准 12分 2 次 ≥3 次 10 质管 月 部 丝印科－美工技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 菲林 加工 制作 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最 考核 最低 分 来源 期 高 指标 指标 一次不准确不扣分， 准 两次不准确扣完本项 准确：质检员判定或 确 配分，没有不准确得 以后工序投诉为准 性 24分 0 丝印 1 次 2 次 20 月 次 科长 一次不及时不扣分， 及 两次不及时扣完本项 及时：以与研发部协 时 配分，没有不及时得 商的时间为准 性 24分 0 研发 1 次 2 次 20 月 次 部 每发生一次扣5 分， 退货：以整批出现质 扣完本项配分为止 或发生返工费用为准 0 批 20 丝印 月 科长 2 客户退货 3 一次不扣分，两次扣 客户投诉：以客户投 客户投诉 完本项配分，没有投 诉记录为准 诉得24分 0 丝印 1 批 2 批 20 月 批 科长 4 菲林变更 一次不扣分，两次扣 不及时：因菲林变更 资料发放 完本项配分，没有不 抽换不到位导致影响 不及时次 及时得24分 生产或交货的 数 0 丝印 1 批 2 批 20 月 批 科长 丝印科一制版技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 . 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 周 分 来源 期 1 一次不准确不扣分， 网版不 两 次 不 准 确 扣 15 分 ， 不准 确： 以首 检记 录 准确次 0 次 1 次 3 次 三 次 扣 完 本 项 配 分 ， 或后工序投诉为准 数 没有不准确得48分 40 丝印 月 科长 2 客户投 每 投 诉 一 次 扣 5 分 ， 客诉 ：以 客户 投诉 记 诉 扣完本项配分为止 录为准 0 次 20 丝印 月 科长 3 客户退 扣完本项配分为止 货次数 退货 ：以 整批 出现 质 量问 题而 需要 返工 或 发生返工费用为准 O 次 20 丝印 月 科长 4 网版变 更资料 发放不 及时次 数 20 丝印 月 科长 一次不及时不扣分， 不及 时： 因网 版周 转 两次不及时扣完本项 或变 更抽 换不 到位 导 0 次 1 次 2 次 配分，没有不及时得 致影响生产或交货的 24分 丝印科一刀模技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 周 期 准确：以质检员判 3 丝印 1 次 2 次 3 次 定为准 0 科长 月 项目界定 1 工件 两次不准确不扣分， 不准 三次不准确得0 分， 确 一次不准确得36分 2 因刀模有误而造成 客户 发 现 一 次 扣 10 分 ， 扣 完 客退，以退货单为 退货 本项配分为止 准 3 4 O 批 2 丝印 0 科长 因刀模不在公差范 每 投 诉 一 批 扣 6 分 ， 扣围 而 引 起 客 户 投 3 客诉 0 批 完本项配分为止 0 诉，以《信息反馈 单》为准 多元 刀模 一 次 不 及 时 不 扣 分 ， 两 及时：以《开模申 2 制作 次 不 及 时 扣 完 本 项 配 请单》中双方确认 0 次 1 次 2 次 0 不及 分，没有不及时得24分 的时间为准 时 月 丝印 科长 月 丝印 科长 月 塑胶模具科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 1 及时：以研发部《开 开模 模申请单》确认的时 每 发 生 一 次 不 及 时 36 及时 间为准完成：以研发 分分，直到本项得 性 部确认的《尺寸检测 报告》为准 0 次 30 研发 部 月 2 及时：在《模具维修 修模 修 模 及 时 率 = 及 时 款 单》双方确认的时间 及时 数 ÷ 计 划 修 模 款 数 98％ 96％ 内完成，以不影响生 率 ×100 ％ 产和交货为准 94％ 30 注塑 车间 月 3 改模 及时：在《开改模申 每投诉一次不及时生 及时 请单》双方确认的时 得24分止，没有发 性 间内完成 0 批 20 研发 部 PIE 部 月 d 每超过一次扣4 分， 制模 失误：模具没有按照 扣完本项配分为止。 失误 图 纸 制 作 导 致 重 复 试 5 次 10次 小于或等于5 次，得 次数 模次数 24分 15次 20 直接 上级 月 塑胶模具科一制模中高级技工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 1 及时：在《开模申请 开模 单》双方确认的时间 及时 一 次 不 及 时 ， 扣 完 本 内完成准确：以《材 准确 项配分 料认可报告》确认合 性 格为准 2 试模 不成 功次 数 3 及时：在《模具维修 修模 修 模 及 时 率 = 及 时 款 单》双方确认时间内 及时 数 ÷ 计 划 修 模 款 数 98％ 96％ 完成，以不影响生产 率 ×100 ％ 和交货为准 4 每投诉一次不及时扣5 及 时 ： 在 《 模 具 维 修 改模 分，直到扣完本项配单》双方确 认的时间 及时 分 为 止 ， 没 有 发 生 得内 完 成 ， 以 不 影 响 生 性 18分 产和交货为准 5 6 7 下道 工序 投诉 设备 保养 状况 0 两 次不成 功 不 扣 分，成 功 ： 以 注 塑 车 间 三 次 扣完本项配 分，《 试 模 单》及《 材 料 1 次 2 次 小于或等于一次，得认可报告》两者确认 24分 合格为准 投诉一次扣10分 以注塑科投诉、模具 科少装配件属实为准 0 次 0 次 发现一项不良扣5 以设备科查出不良项 分，扣完本项配分为 点为准 止 安全 发 生 一 次 安 全 事 故 ， 工伤费用超过50元 生产 扣完本项配分 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 研发部 月 3 次 20 研发部 月 94％ 15 注塑车 月 间 15 研发部 月 PIE 部 1 次 10 注塑科 月 10 设备科 月 0 次 10 模具科 月 长 塑胶模具科一火花机操作员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 数据 周 分 来源 期 1 发生一次不准确扣10 加工准确 以火花机加工参数图 分，扣完本项配分为 性 表及产品图要求为准 止 0 次 60 直接 月 上级 2 发现一次不完整扣10 完 整 ： 材 料 账 物 一 材料保管 分，扣完本项配分为 致，并且不得损坏或 完整性 止 丢失 0 次 20 直接 月 上级 3 发现一项不良扣5 设备保养 以设备科查出不良项 分，扣完本项配分为 状况 点为准 f 卜 10 设备 月 科 4 安全生产 发生一次扣5 分 10 模具 月 科长 工伤费用超过50元 0 次 注塑科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据 考核 最低 分 来源 指标 指标 周 期 1 完成：按PMC 下达的 生产计 及 时 完 成 率 = 及 时 《生产计划单》( 仅 ≥96 划及时 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 指塑料件) 中要求的 ％ 完成率 成批次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 94％ ≤92 计划 30 ％ 部 月 2 产品不良数：见生产 产品不良率= 产品 产品不 部 门 《 次 品 统 计 1.2 不良数÷产品总数 良率 表》，质管确认；产 ％ ×100 ％ 品总数：投产数 1.6 ％ 2.0 ％ 月 15次 ≥20 PIE 15 次 部 3 超 过 一 次 扣 3 分 ， 客户投诉：以客户投 客户投 直 到 本 项 得 分 为 ≤10 诉的记录为准( 注塑 诉 欢 O ， 小 于 等 于 10 制造原因除外) 次，得18分 发 生 五 次 以 上 投 退货：以整批出现质 诉 ， 每 一 次 扣 5 量问题而需要返工或 客户退 分 ， 三 次 及 其 以 下 发生返工费用为准批 ≤3 货次数 得 18 分 ， 外 部 客 户 次：以交货的次数为 次 发 生 一 次 退 货 ， 本 准，不以订单批数为 项得0 分 准 20 质管 部 月 6 次 ≥8 次 质管 部 15 PIE 部 月 5 及 时 率 = 及 时 完 成 及时：以研发部、配 样品及 t99 批 次 ÷ 应 完 成 总 批 套部共同确认的时间 时率 ％ 次×100 ％ 为准 94％ ≤90 研发 10 ％ 部 月 6 制造费用：工人工 制 造 费 用 率 ： ( 当 资、管理人员工资、 期 制 造 费 用 一 PIE 修 理 费 、 低 值 易 耗 制造费 标 准 工 时 工 资 ) 费、电费、电话费、 用率 ÷PIE 标 准 工 时 工 差旅费、手机费、设 资×100 ％ 备折旧费、应酬费、 财务 部3 月8 日之 前制 定 5 财务 部 月 财务 部4 月10 日之 前提 供 5 财务 部 月 4 7 其他 损耗：因制程不良而 物 料 利 用 率 =1 一 造成的、《基数单》 物料利 [ 损 耗 金 额 ÷( 发 规定套料以外的生产 用率 料 金 额 一 退 回 好 料 用料( 不含辅料) ， 金额)]×100 ％ 以财务统计为准 注塑科一A 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 1 生产计 A 班及时完成率= 及 划及时 时完成批次÷计划完 完成率 成批次×100 ％ 2 A 班产品不良率= 产 产品不 品不良数÷产品总数 良率 ×100 ％ 考核指标 项目界定 完 成 ： 按 PMC 下 达 的《生产计划单》 ( 仅指塑料件) 中 要求的时间及数量 送货给相关需求部 门 产品不良数：以 《次品统计表》， 并经质管确认为准 产品总数：投产数 配 数据 周 最高 考核指 最低 分 来源 期 指标 标 指标 ≥97 ％ 95％ ≤93 计划 25 月 ％ 部 1.2 ％ 1.6 ％ 2.0 ％ 15 质管 月 部 3 每超过一次扣3 分， 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 超过三次扣完本项配 ≤3 现质量问题而需要 数 分，返工少于等于三 次 返工为准 次，本项得12分 6 次 ≥9 次 10 质管 月 部 4 A 班每超过一次扣5 客户投诉：以客户 客户投 分，直到本项得分为 ≤4 投诉记录为准( 注 诉 0 ；少于等于四次得 次 塑制造原因除外) 18分 6 次 ≥9 次 15 PIE 部 质管 部 15 月 PIE 部 月 5 A 班每超过一次扣7 分，超过两次扣完本 客户退 项配分；小于等于一 货次数 次得18分，外部客户 发生一次退货，本项 得0 分 退货：以整批出现 质量问题而需要返 工或发生返工费用 1 次 为准批次：以交货 的次数为准，不以 订单批数为准 3 次 ≥5 次 6 及时率= 及时完成批 及 时 ： 以 研 发 部 、 样品及 ≥99 次 ÷ 应 完 成 总 批 次 配套部共同确认的 时率 ％ ×100 ％ 时间为准 94％ ≤90 研发 10 月 ％ 部 7 超过标准值，第一次 备模准 扣2 分，第二次扣完 准 确 ： 以 注 塑 科 长 0 次 确性 本项配分，没有发现 判定为准 得6 分 1 次 3 次 5 注塑 月 科长 8 物料利用率=1-[损耗 物料利 金额÷( 发料金额～ 用率 退 回 好 料 金 额 )] ×100 ％ 5 财务 月 部 损耗：因制程不良 而造成、《基数 单》规定套料以外 的生产用料( 不含 辅料) ，以财务统 计为准 财务部4 月10日 之前提 供 注塑科一B 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 完 成 ： 按 ： PMC 下 B 班及时完成率= 及 达 的 《 生 产 计 划 ≥97 95％ ≤93 计划 时完成批次÷计划完 单》( 仅指塑料件) 25 ％ ， ％ 部 中要求的时间及数 成批次×100 ％ 量送货给相关需求 部门 B 班产品不良率= 产 产 品 不 良 数 ： 见 生 1.2 1.6 2.0 质管 品不良数÷产品总数 产 日 报 表 统 计 ， 质 15 ％ ％ ％ 部 管确以 ×100 ％ 产品总数：投产数 1 生产计 划及时 完成率 2 产品不 良率 3 每超过一次扣3 分， 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 超过三次扣完本项配 ≤3 现质量问题而需要 数 分，返工少于等于三 次 返工为准 次，本项得12分 4 5 6 投诉超过四次及以 上，每超过一次扣5 客户投 分，直到本项得分为 诉 0 ，少于等于4 次得 18分 每超过一次扣7 分， 超过两次扣完本项配 客户退 分；小于等于一次得 货次数 18分，外部客户发生 一次退货，本项得0 分 客户投诉：以客户 ≤4 投诉记录为准( 注 次 塑制造原因除外) 月 月 6 次 ≥9 次 10 质管 部 月 6 次 ≥9 次 15 PIE 部 月 退货：以整批出现 质量问题而需要返 质管 工 或 发 生 返 工 费 用 ≤1 ≥5 3 次 15 部PIE 为准 次 次 部 批次：以交货的次 数为准，不以订单 及时率= 及时完成批 批数为准 及时：以研发部、 样品及 ≥99 ≤90 研发 94％ 10 次÷应完成总批次 配套部共同确认的 时率 ％ ％ 部 ×100 ％ 时间为准 保养员未按设备保养 项目执行，一次扣2 分，如导致设备损 坏，则扣完本项配分 周 期 月 月 7 设备保 养及时 性及异 常跟进 以各设备使用班 组、设备科查核及 投诉的不良次数计 算 0 次 5 注塑 科长 月 8 损耗：因制程不良 物料利用率=1一[ 损 而 造 成 的 、 《 基 数 物料利 耗金额÷( 发料金额 单 》 规 定 套 料 以 外 用率 一 退 回 好 料 金 额 )] 的 生 产 用 料 ( 不 含 ×100 ％ 辅料) ，以财务统 计为准 财务 部4 月10 日之 前提 供 5 财务 部 月 注塑科一注塑生产班长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 生产计 及时完成率= 及时完 完 成 ： 在 计 划 部 要 ≥99 ≤95 计划 划及时 成批次÷计划完成批 97％ 25 月 求的时间内完成 ％ ％ 部 完成率 次×100 ％ 2 产品不良数：见车 产品不良率= 产品不 产品不 间 统 计 《 次 品 记 录 1.2 良数÷产品总数 良率 表》产品总数：投 ％ ×100 ％ 产数 1.6 ％ 2.0 ％ 15 质管 月 部 3 每超过一次，第一次 扣4 分，第二次扣完 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 ≤1 本项配分。返工小于 现 质 量 问 题 而 需 要 数 次 等于1 次，本项得12 返工为准 分 2 次 ≥3 次 10 质管 月 部 4 客户投诉：以客户 超过一次扣5 分，直 客户投 投 诉 的 记 录 为 准 ≤1 到本项得分为O ，少 诉 ( 注塑制造原因除 次 于等于一次得12分 外) 2 次 ≥3 次 15 PIE 部 5 退货：以整批出现 超过一次扣完本项配 质 量 问 题 而 需 要 返 客户退 分，无退货得12分， 工 或 发 生 返 工 费 用 ≥2 0 次 1 次 货次数 外部客户发生一次退 为 准 批 次 ： 以 交 货 次 货，本项得0 分 的次数为准，不以 订单批数为准 6 样品不 超过标准值，一次扣 及 时 ： 以 上 级 要 求 直接 及时次 5 分，无交板不及时 的 CAI 工 板 时 间 为 0 次 1 次 3 次 lO 月 上司 数 得12分 准 7 安全生 发生一次安全生产事 工 伤 费 用 超 过 50 元 产 故扣5 分 及以上 0 次 月 质管 部 15 月 PIE 部 10 直接 月 上司 注塑科一配碎组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 配 数据 最 分 来源 低 周 期 计划 部 月 l 配料、 不及时一次扣5 配色工 完成：以不影响正常 分，直到扣完本项 作及时 生产为准 配分为止 性 2 超过一次扣5 分， 客户投诉：以客户投 客户投 直 到 本 项 得 分 为 ≥2 PIE 诉记录为准( 配／碎 O 次 1 次 20 诉 0 ，无客户投诉得 次 部 料原因除外) 24分 月 3 退货：以整批出现质 超过一次扣完本项 量问题而需要返工或 配 分 ， 无 退 货 得 12 质管 客户退 发生返工费用为准批 ≥2 分，外部客户发生 0 次 1 次 20 部PIE 货次数 次：以交货的次数为 次 一次退货，本项得0 部 准，不以订单批数为 分 准 月 4 一台机器因水口金属 品质投诉：以6 个 水口料 物堵嘴超过30次，每 班组提报异常及内 回收品 次扣2 分，扣完本项 15次 30次 部《信息反馈单》 质投诉 配分为止，十五次得 确认不良为准 36分 ≥4 质管 5 30 部 次 月 5 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 工伤费用超过50元及 产 事故扣5 分 以上 直接 上司 月 0 次 O 20 10 注塑科一物料组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 产品入 发 生 一 次 不 及 时 扣 5 及时：以不影响 后工 库送货 分 ， 扣 完 本 项 配 分 为 序生产、交货为准 及时性 止 0 次 30 计划 月 部 2 产成品 发 生 一 次 不 准 确 扣 3 准确：以班组长判定 发放准 分 ， 扣 完 本 项 配 分 为 为准 确性 止 0 次 15 班组 月 长 3 一致：成品实物数与 成品账 发 现 一 款 不 符 扣 1.5 账面数相符，以相关 物一致 分 人员发现或财务抽查 为准 0 次 30 质管 月 部 4 超 过 一 次 扣 5 分 ， 直 客户投诉：以客户投 客户投 到 本 项 得 分 为 0 ， 少 诉的记录为准( 责任 诉 于等于1 次，得12分 界定属送货原因除外) 0 次 10 PIE 部 5 样品不 超 过 标 准 值 一 次 扣 5 及时：以上级要求的 直接 及时次 0 次 1 次 3 次 10 月 分，无不及时得12分 CAU 板时间为准 上司 数 6 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 事 工伤费用超过50元 产 故扣5 分 O 5 月 直接 月 上司 注塑科一模具管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 超过标准值，第一次 备模及 扣10 分，第二次扣完 及时准确：以注塑B 时准确 本项配分，没有发现 班副科长判定为准 性 得36分 2 模具异 一次不及时扣 5 分， 及时：以不影响生产 常处理 直到扣完本项配分为 进度和以车间投诉为 及时 止 准 0 次 10 注塑 月 科长 3 以相关人员发现没不 末件管 每发现一次扣 10 分， 完整为准有末件及末 理 扣完本项配分为止 件标识 0 次 20 注塑 月 科长 4 模具资料：模具履历 超过标准值，第一次 模具资 表、模具总账准确： 发现扣5 分，第二次 注塑 料准确 履历表内容完整、模 O 次 2 次 4 次 15 月 发现扣完本项配分。 科长 性 具账物数与实物数一 没有发现得18分 致 5 发现一次没保养或保 保养：按照《模具保 模具维 养不到位扣5 分，直 养周期》和《模具保 护保养 到扣完本项配分为止 定执行》中的相关规 0 次 1 次 3 次 30 0 次 25 注塑 月 科长 注塑 月 科长 注塑科一架模工绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最高 考核 指标 指标 配 数据 最 分 来源 低 周 期 1 生产计 及 时 完 成 率 = 及 时 完成：按计划部要求 ≥99 划及时 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 97％ 的时间及数量完成 ％ 完成率 成批次×100 ％ ≤9 计划 5 20 部 ％ 月 2 产 品 不 良 率 = 产 品 产品不良数：见车间 产品不 1.2 不 良 数 ÷ 产 品 总 数 统计《次品记录表》 良率 ％ ×100 ％ 产品总数：投产数 1.6 ％ 2.0 质管 10 ％ 部 月 3 及时准确性：不因模 架模及 每 发 生 一 次 架 模 不 具安装不良导致产品 时准确 及 时 ， 扣 5 分 ， 直 不良，以模具及设备 性 到扣完本项配分 损坏而影响生产为准 O 次 20 直接 上司 月 4 按规定对下模模具作 防锈保养，提供完整 末件样板经IPQC( 制 模具保 每 发 生 一 次 不 良 扣 程检验) 确认( 对异 养及末 10 分 ， 直 至 扣 完 本 常模具需开维修单交 件提供 项配分 模具库) ，以模具库 投诉及上级核查不良 为准 0 次 30 直接 上司 月 5 确 认 失 误 次 数 ， 每 生产信息：工艺卡、 生产信 发 生 一 次 不 良 扣 5 作业指导书、调机参 息及相 分 ， 直 至 扣 完 本 项 数记录表，须准备齐 关记录 配分 全并记录完整 0 次 15 直接 上司 月 6 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 工伤费用超过50元及 产 事故扣5 分 以上 0 次 5 直接 上司 月 项目名称 计算方式 项目界定
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VP Zhao overhead control does he has the capability to control? what are the scope he can control? Sales GM order fulfillment does not need to measure this indicator because the shared responsibility in sales part is sales f Hub manager timeliness of distributor survey do not use this term, but incorporate into "effectiveness of distributor management"{ ity in sales part is sales forecast, which has been measured already management"{ 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 15% 15% 2002 年目标 (x) 100% 底限(b) 90% 实际值(a) 95% 定量指标 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items sales plan realization Net profit Quantitative calculation method Actual number Target Threshold Score a x b (a-b)/(x-b)*100*weight Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Weight (%) 15% 15% 2002 target (x) 100% Threshold (b) 90% Actual number (a) 97% VP (Ji) 得分 数据来源 7.5 财务管理部 财务管理部 Score Data source 10.5 Finance Finance VP (Ji) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门特定指标 Evaluation items 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 资本项目的运作质量 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析报告的及时性和质量 公司发展建议的质量 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Operational effectiveness of deal making Qualitative Note: Division specific Effectiveness of financial policy design, implementation and review Timeliness and quality of financial feasibility analysis Quality and creativity of corporate suggestions 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 20% 详见定性指标评估方法：1-1 20% 详见定性指标评估方法：1-2 10% 详见定性指标评估方法：1-3 10% 详见定性指标评估方法：1-4 10% 详见定性指标评估方法：1-5 Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 20% see details in qualitative descriptions 1-1 20% see details in qualitative descriptions 1-2 10% see details in qualitative descriptions 1-3 see details in qualitative descriptions 1-4 10% 10% see details in qualitative descriptions 1-5 得分 Score 数据来源 总裁 总裁 审计部,外部审计 总裁 总裁 Data source President President Auditing President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 管理费用控制 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 总部管理费用 权重(%) 2002 年目标 (x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 实际值(a) 15% 15% 10% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Sales plan realization Net profit Overhead control Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Overhead of HQ Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight (%) 15% 15% 10% 100% 90% Actual number (a) 120% VP (Admin) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Score Data source 30 Finance Finance Finance VP (Admin) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核项目 管理总部年度预算制定的及时性和质量 日常管理的有效性和合理性 人力资源管理 跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性 重要会议,重大活动的主持和管理 为公司关键决策提供意见的质量 公关活动效果 Annual budgeting Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：2-1 详见定性指标评估方法：2-2 详见定性指标评估方法：2-3 详见定性指标评估方法：2-4 详见定性指标评估方法：2-5 详见定性指标评估方法：2-6 详见定性指标评估方法：2-7 详见定性指标评估方法：2-8 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% Division specific Timliness and quality of HQ annual budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5% see details in qualitative descriptions 2-1 Daily admin efficiency & reasonability 10% see details in qualitative descriptions 2-2 HR management: recruiting, training, evaluation and retention Efficiency of cross function coordination Meeting hosting and management 10% 10% 10% Effectiveness of internal admin rule development and implementation Support in decision making PR efficiency 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency see details in qualitative descriptions 2-3 see details in qualitative descriptions 2-4 see details in qualitative descriptions 2-5 see details in qualitative descriptions 2-6 see details in qualitative descriptions 2-7 see details in qualitative descriptions 2-8 得分 Score 数据来源 财务管理 总裁 总裁 各部门 各部门 总裁 总裁 总裁 Data source Finance President President Various departments President Various departments President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 安全记录 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际年产量/计划年产量=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 产成品质量合格率=a% 实际年采购量/计划年采购量=a% 采购进厂合格率=a% 年原辅料库存周转次数=a 年成品库存周转次数 可比产品成本降低率=a% 可比采购成本降低率=a% 人身伤亡发生率=a 重大设备事故累损失金额=a 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 生产管理 定量指标 供应管理 成本控制 定性指标 Evaluation items Evaluation indicators 权重(%) 15% 15% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 权重(%) 10% 10% 5% # of order fulfilled/# of total orders Finished goods pass rate 5% 5% Actual annual purchase plan/annual purchase plan 5% Evaluation items # of accidents causing hurt or death Loss caused by major equipment accidents Evaluation indicators 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法：3-2 100% Actual annual production/annual production plan Safety record 3% 15% 15% Production management Cost control 95% 2002 target (x) Actual sales/sales plan Net profit Annual raw material inventory turnover Annual finished goods inventory turnover Purchase pass rate Comparable production cost decrease rate Comparable purchase cost decrease rate 2002 年目标(x) Weight (%) sales plan realization Net profit Supply Quantitative management Qualitative 考核指标 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 95% 3% Weight(%) Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 3-1 Annual budgeting Timeliness and quality of production and purchase budgeting 10% Division specific Daily administration of Manuafacturing 10% see details in qualitative descriptions 3-2 副总裁(生产) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 生产总部 发运部 生产总部 供应部,各分厂 供应部 供应部 生产总部 财务管理部 财务管理部 生产总部 生产总部,财务管理部 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 得分 详见定性指标评估方法：3-2 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Threshold (b) Actual number (a) Score 90% 97% 10.5 valuation methodology, tools, template e details in qualitative descriptions 3-1 e details in qualitative descriptions 3-2 Data source Finance Finance Manufacturing HQ Logistics Manufacturing HQ Supply, plants Supply Supply Manufacturing HQ Finance Finance Manufacturing HQ Manufacturing HQ, Finance Score Data source Finance Plants and Manufacturing departments VP (Manufacturing) 定性指标 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 Note: 权重(%) 10% 10% 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 详见定性指标评估方法：3-2 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Annual budgeting Evaluation indicators Timeliness and quality of production and purchase budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 10% see details in qualitative descriptions 3-1 Qualitative Division specific see details in qualitative descriptions 3-2 Daily administration of Manuafacturing Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 10% 得分 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Score Data source Finance Plants and Manufacturin g departments 考核项目 定量指标 权重(%) 销售计划的实现率 利润实现率 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 5% 5% 应收帐款比率 应收帐款平均余额/销售 净收入额 10% 坏帐比率 坏帐余额/年应回款额 管理费用总额 财务费用/销售额 流动资产/流动负债 资产负债率 10% 5% 5% 10% 0 费用控制 流动比率 财务安全 Note: 考核指标 2002 年目标(x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 实际分数 a x b (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Weight (%) sales plan realization Net profit 5% 5% Collection ratio Accout recievable/net sales 10% Bad debt ratio Bad debt/annual account recievables 10% Expense control Financial expense/sales 5% Overhead/sales 5% Current ratio Current assets/current liability 10% Financial safety Debt/asset ratio Quantitative Note: Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Red ink means indicator could be considered for future use 0 20% Finance Dir 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 财务报表制定的及时性,完整性,准确性 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析的质量(收购, 投资项目) 现金流量预测的及时性和质量 10% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Division Qualitative specific Note: 权重(%) Timeliness, completeness and accuracy of financial reporting Financial policy development, implementation and review Quality of Financial feasibility reports Timeliness and quality Cash flow analysis 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 10% 10% 10% Finance Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格得分 详见定性指标评估方法：4-1 详见定性指标评估方法：4-2 详见定性指标评估方法：4-3 详见定性指标评估方法：4-4 详见定性指标评估方法：4-5 Evaluation methodology, tools, template Score see details in qualitative descriptions 4-1 see details in qualitative descriptions 4-2 see details in qualitative descriptions 4-3 see details in qualitative descriptions 4-4 see details in qualitative descriptions 4-5 数据来源 总裁 副总裁 审计部 总裁 副总裁 Data source President Vice President Auditing President Vice President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 市场份额实现率 销售费用的控制 市场费用率 销售预测准确率(1) 销售公司经营成果 新产品销售额 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额 销售费用/销售额 市场费用/销售额 预测销售金额/实际销售金额-1 销售公司销售纯利/销售额 新产品销售额/总销售额 权重(%) 2002 年目标(x) 25% 10% 10% 10% 10% 10% 0% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Sales plan realization Net profit Actual sales/sales plan Net profit 25% 10% Market share Actual market share/market share plan 10% sales expense/sales marketing expense/sales sales forecast/actual sales-1 Net profit/sales New product sales/total sales 10% 10% 10% 0 0 Sales expense control Marketing expense control Quantitative Accuracy of sales forecast (1) Sales companies' sales profitability New product sales Note: 考核指标 (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 2002 target (x) 销售总经理 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External survey Finance Finance Finance Finance 考核项目 定性指标 考核指标 年度预算 年度销售预算的及时性和质量 职能部门 特定指标 市场策略制定,执行,评估 Note: 销售政策制定,执行,评估 权重(%) 5% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluatio n Evaluation indicators items Annual budgeting Timeliness of annual sales budgeting Qualitative Note: Division specific Development and review of marketing plan Development and review of sales policy 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 10% Sales GM 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：5-2 详见定性指标评估方法：5-3 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 5-1 see details in qualitative descriptions 5-2 see details in qualitative descriptions 5-3 数据来源 财务管理部, 生产部门 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：5-1 Score Data source Finance, Manufacturing President President 考核项目 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 定量指标 10% 5% 15% 广告认知度, 5% 2002 年目标(x) 80% 5% 48% 5% 0% 5% Weight (%) 2002 target (x) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Sales plan realization Net profit Market share Note: 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 第一提及率 市场费用/销售额=a% 新产品销售额/总销售额=a% Evaluation items Quantitative 权重(%) 品牌强度 市场费用率 新产品销售 Note: 考核指标 Brand equity Marketing expense New product sales 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 10% 5% Actual market share/planned market share 15% ads awareness rate unaided awareness Marketing expense/sales new product sales/total sales 5% 5% 5% 0% 80% 48% 5% Marketing Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 外部市场调研 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External market survey External market survey Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 市场部的预算制定的及时性和质量 广告与市场策划有效性 市场支持力度 市场研究质量(例：市场容量) 市场人员培训的质量/效果 新产品定位与推广流程控制 Annual budgeting Evaluation indicators Timliness and quality of marketing budgeting Effectiveness of advitisments Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 5% 15% Division specific Effectiveness of promotion plan Quality of market research Effectiveness of marketing staff training New product positioning and launch process control 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5%see details in qualitative descriptions details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 5%see details in qualitative descriptions 15%see details in qualitative descriptions 10%see Marketing Dir 评估标准、工具、方法、表格 定性指标评估方法：6-1 定性指标评估方法：6-2 定性指标评估方法：6-3 定性指标评估方法：6-4 定性指标评估方法：6-5 定性指标评估方法：6-6 得分 methodology, tools, template Score qualitative descriptions 6-1 qualitative descriptions 6-2 qualitative descriptions 6-3 qualitative descriptions 6-4 qualitative descriptions 6-5 qualitative descriptions 6-6 数据来源 财务管理部 营销总经理 销售大区经理 营销总经理 市场部，被培训人员 总裁，研发, 营销总部 Data source Sales GM Regional sales Mgr Sales GM Marketing, trainees President, R&D, Sales GM 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 销售预测准确率 销售队伍稳定性 销售公司经营成果 考核指标 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 销售费用/销售额=a% 预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 销售纯利/销售额=a% 权重(%) 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售计划完成率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 Evaluation items Sales plan realization Net profit Market share Trade penetration rate Sales expense control Accuracy of sales forecast(1) Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit/sales Actual market share/market share plan Actual network coverage/planned coverage sales expense/sales sales forecast/actual sales-1 Actual sales staff turnover/planned sales staff turnover Quantitative Sales staff stability Sales companies' sales profitabNet profit/sales Note: (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month Weight (%) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% 2002 target (x) Sales Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 市场部 营销总部 财务管理部 财务管理部，生产总部 人力资源部 财务管理部 Threshold (b) 30% 10% 10% 10% 5% 0% Actual number (a) Score Data source Finance Finance Marketing Sales HQ Finance HR Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度销售预算制定的及时性和质量 销售汇总报告的及时性和质量 经销商调查的及时性和质量 销售政策执行监督力度 销售人员管理 市场秩序管理 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 5% 5% 5% 5% 5% 5% 详见定性指标评估方法：7-1 详见定性指标评估方法：7-2 详见定性指标评估方法：7-3 详见定性指标评估方法：7-4 详见定性指标评估方法：7-5 详见定性指标评估方法：7-6 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售汇总报告的及时性 销售政策执行监督力度 市场秩序管理 Evaluation items Evaluation indicators Weight(%) Evaluation methodology, tools, template Annual budgeting Timeliness and quality of annal sales bugeting see5% details in qualitative descriptions 7- Qualitative Note: Division specific Timeliness and quality of sales report Timeliness and quality of trade survey Effectiveness of sales policy implementation Sales staff management Orderliness of market 1. Explanation of the calculation methods see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7- Sales Dir 的评估标准、工具、方法、表格 得分 见定性指标评估方法：7-1 见定性指标评估方法：7-2 见定性指标评估方法：7-3 见定性指标评估方法：7-4 见定性指标评估方法：7-5 见定性指标评估方法：7-6 数据来源 财务管理部 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 大区经理 营销总部 methodology, tools, template Score Data source Finance n qualitative descriptions 7-1 Finance n qualitative descriptions 7-2 Sales HQ n qualitative descriptions 7-3 Sales HQ n qualitative descriptions 7-4 Sales HQ, Regional sales office n qualitative descriptions 7-5 Sales HQ n qualitative descriptions 7-6 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 经营成果 销售费用的控制 坏帐比率 销售网点覆盖率 新产品销售 销售预测准确率(1) 销售队伍稳定性 订单完成情况(2) 市场份额 考核指标 权重(%) 实际销售额/销售计划=a% 销售纯利/销售额=a% 销售费用/销售额=a% 坏帐余额/年应回款额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 新产品销售额/总销售额=a% 预测月度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 实际市场份额/目标市场份额=a% 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 0% 1% 10% 0.03% 15% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 (2) 指大区内各销售公司收到的分销商/零售商订单总量中能即时完成的订单在总订单中的比例 not feasible: 销售预测准确率 销售队伍稳定性 Evaluation items Sales plan realization Sales profit Sales expense control Bad debt control Trade penetration rate New product sales Accuracy of sales forecast (1) Quantitative Note: Evaluation indicators Actural sales/sales plan Net profit/sales sales expense/sales Bad debt/sales Actual network coverage expansion/planned coverage expansion New product sales/total sales sales forecast/actual sales-1 Weight (%) 2002 target (x) 30% 5% 5% 5% 1% 10% 0.03% 5% 5% 5% Stability of sales force Actual sales staff turnover/planned sales force turnover 5% Order fulfilment # of order fulfilled/# of total orders from distributors or retailers 5% Market share Actural market share/market share plan 0% (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 15% Hub Mgr 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 销售总部 财务管理部 销售总部，生产总部 人力资源部 分销商，零售商调研 市场部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Sales HQ Finance Sales HQ, Manufacturing HR Distributor and retailor survey Marketing 考核项目 年度预算 职能部门 特定指标 Qualitative Note: 考核指标 销售预算制定的及时性和质量 市场信息收集的及时性H和准确性 促销的有效性 经销商管理有效性 销售公司管理 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of sales planning Division specific Note: 5% 5% 5% 5% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Timeliness and quality of market information collection Effectiveness of promotion Effectiveness of distributor management Regional office management 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 5% 10% Hub Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：8-2 详见定性指标评估方法：8-3 详见定性指标评估方法：8-4 详见定性指标评估方法：8-5 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 8-1 see details in qualitative descriptions 8-2 see details in qualitative descriptions 8-3 see details in qualitative descriptions 8-4 see details in qualitative descriptions 8-5 数据来源 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 经销商调查 营销总部 详见定性指标评估方法：8-1 Score Data source Finance Sales HQ Sales HQ Sales HQ, Distributor survey Sales HQ 考核项目 招聘计划完成率 (1) 培训计划完成率 (1) 定量指标 人员稳定性(2((3)(4) 人员合格率(5) 解释: (1). (2). (3). (4). (5). 权重(%) 实际招聘人数/招聘计划人数-1=a% 实际培训人数/培训计划人数-1=a% 培训次数/计划培训次数-1=a% 关键部门岗位流失率，到岗三个月内人员流失人 数/总人数=a% 一般岗位流失率，到岗三个月内人员流失人数/总人 数=a% 不合格人员的人数/总人数=a% 10% 5% 5% 10% 5% 15% 招聘计划完成率和培训计划完成率两项指标按季度进行考核, 年终进行综合评分(招聘和培训应制定在年度计划的 关键部门关键岗位定义: 市场,人力资源,财务,会计,集团办, 信息,审计,研发, 国际业务,战略 一般岗位定义: 上述部门和岗位以外岗位(供汇源参考并调整) 流失率指自退和劝退率, 不含内调率 人员范围限于由人力资源部招聘的员工。由绩效考核, 提升专项考核, 试用考核三项构成, 权重大致为 Evaluation items Recruiting plan realization (1) Training plan realization (1) Quantitative 考核指标 Staff turnover (2)(3)(4) Staff qualification(5) Evaluation indicators Actual recruiting headcount/planned recruiting headcount Actual training headcount/planned recruiting target; Weight (%) 10% 5% # of actual training/# of planned training 5% Key positions churn rates Normal positions churn rates 10% 5% # of staff underperformed/total staff 15% (1) These two indicators should be measured quaterly and consolidate annual score at the end of each year (recruiting a (2) Key positions mean Department managers and supervisors in Marketing, HR, Finance, Accounting, Group office, Au (3) Normal positions are other positions other than above mentioned (for reference and refinement) Note: (4) Churn rate refers to resignation rate and lay-off rate (not include internal transfer) within 3 months (5) This indicator will measure staff hired by HR Dept. The score comes from three parts:KPI measurement, (6) include salary and welfare that determined by HR HR Mgr HR Mgr 2002 年目标(x) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 (招聘和培训应制定在年度计划的基础上进行季度计划设定和调整) 国际业务,战略,销售管理,生产办公室的部门经理和主管级人员(供汇源参考并调整) 三项构成, 权重大致为20%,20%, 60%, ((供汇源参考并调整). 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score Data source HR HR HR HR HR HR he end of each year (recruiting and training plan should be refined regularly) e, Accounting, Group office, Auditing, R&D, International business, Strategic planning, sales management and Manufacturing office etc. (for refe nsfer) within 3 months ree parts:KPI measurement, promotion measurement and probation measurement, weight setting could be 20%, 20% and 60% (fo turing office etc. (for reference and refinement) 20%, 20% and 60% (for reference) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 招聘计划制定的及时性和质量 培训计划制定的及时性和质量 培训的有效性 绩效考核执行力度 人事制度建立,执行,监督的有效性 组织结构规划, 调整的建议有效性 权重(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Timeliness and quality of recruiting plan Timeliness and quality of training plan Effectiveness of training Effectiveness of KPI system Division specific Effectiveness of labor policy development, execution Qualitative Org structure and personnel adjustment suggestions Annual bugdeting Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% HR Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 数据来源 各部门 详见定性指标评估方法：9-1 详见定性指标评估方法：9-2 各部门 总裁 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：9-3 详见定性指标评估方法：9-4 详见定性指标评估方法：9-5 详见定性指标评估方法：9-6 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 9-1 see details in qualitative descriptions 9-2 see details in qualitative descriptions 9-3 see details in qualitative descriptions 9-4 see details in qualitative descriptions 9-5 see details in qualitative descriptions 9-6 Score Data source Various department Various department President President President 考核项目 采购计划完成率 采购质量控制 采购成本监控 定量指标 注释: 采购交货及时性 海外销售计划完成 考核指标 实际采购额/计划采购额=a% 出现采购质量问题的批次/总采购批次=a% 采购质量不合格数量/总采购量=a% 包材可比采购成本降低率=a%, 浓缩汁国际市场价格指数-汇源浓缩汁采购价格指数=a% 及时交货次数/总订货次数=a% 实际销售额/销售计划=a% 1. 国际市场价格指数和汇源浓缩汁采购价格指数是指今年价格/去年价格 Evaluation items Purchase plan realization Purchase quality control Purchase cost control Quantitative Note: Evaluation indicators Actual purchase/purchase plan # of purchase batch with quality problems/total purchase batch purchase volume with quality problems/total purchase volume Packaging material purchase cost decrease rate Concentrate purchase cost decrease rate Timeliness of purchase deliver Purchase batch delivered on time/total purchase batch Overseas sales plan realizatio Actual sales/sales plan 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 2002 年目标(x) 20% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 100% 10% 5% 3% -5% 2-5% 98% 90% 底限(b) 实际值(a) 得分 Weight (%) 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score 20% 100% 10% 10% 10% 5% 10% 3% -5% 10% 2-5% 5% 98% 5% 90% International Mgr 数据来源 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 财务管理部 财务管理部 生产总部及其他相关采购需求部门 财务管理部 Data source Manufacturing Manufacturing Manufacturing Finance Finance Manufacturing Finance HQ, International business HQ, International business HQ, International business HQ, other departments need 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 采购计划制定的及时性和质量 供应商管理的质量 海外市场研究和开拓 外事接待 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of purchase planning Supplier managment Division specific Overseas market study Note: 10% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Foreign affairs 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 5% 5% International Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：10-2 详见定性指标评估方法：10-3 详见定性指标评估方法：10-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 10-1 see details in qualitative descriptions 10-2 see details in qualitative descriptions 10-3 see details in qualitative descriptions 10-4 数据来源 国际业务部 国际业务部 国际业务部 总裁 详见定性指标评估方法：10-1 Score Data source International Business International Business International Business President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 新产品开发达标情况 新产品开发质量 老产品改造达标率 配方成本降低 新产品销售 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际新产品开发数量=a 新产品试调成功率=a% 老产品试调成功率=a% 配方成本降低项数=a 新产品销售额/总销售额=a 权重(%) 10% 10% 15% 15% 10% 10% 5% 2002 年目标(x) 15 80% 10 4 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Quantitative Weight (%) 2002 target (x) Sales plan realization Net profit New product development plan realization Actual sales/sales plan Net profit # of developed new product 10% 10% 15% 15 New product development quality New product testing survey success rate 15% 80% Old product reform quality Old product testing survey success rate 10% 80% 10% 4 5% ? Cost decrease rate by product formula change New product sales Note: Evaluation indicators 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency # of cost-decreased product formulae New product sales/total sales R&D 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 研发部 市场部 生产总部 生产总部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance R&D Marketing Manufacturing HQ Manufacturing HQ 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 研发计划预算制定的及时性和质量 重点基础研究攻关项目完成情况 技术文件的完备和质量 培训的有效性 5% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual bugdeting Timeliness and quality of R&D planning/budgeting Quality and progress of key basic study projects Division specific Completeness and quality of technical reports Effectiveness of training Qualitative Note: 权重(%) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 5% 5% R&D 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：11-2 详见定性指标评估方法：11-3 详见定性指标评估方法：11-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 11-1 see details in qualitative descriptions 11-2 see details in qualitative descriptions 11-3 see details in qualitative descriptions 11-4 数据来源 研发部 研究部,生产总部 研发部 研发部 详见定性指标评估方法：11-1 Score Data source R&D R&D, Manufacturing HQ R&D R&D 考核项目 销售计划实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 2002 年目标(x) 15% 15% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Sales plan realization Net profit Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Weight (%) 2002 target (x) Actural sales/sales plan Net profit 15% 15% Strategic Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 Actual Threshold (b) number (a) Score Data source Finance Finance 考核项目 年度预算 职能部门 定型指标 特定指标 Note: 考核指标 战略规划的制定,修订,监督实施 年度计划的制定,修订,监督实施 行业分析的质量 关键投资决策,收购项目的分析研究质量 有关公司发展的建议的质量 内部信息收集归总的有效性 权重(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Effectiveness of strategic planning review and refinement Aannual budgeting Effectiveness of annual planning review and refinement Timeliness and quality of industry analysis Qualitative Division specific Quality of analysis about major investments decisions Quality and creativity of corporate suggestions Effectiveness of internal information collection Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% Strategic Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：12-2 详见定性指标评估方法：12-3 详见定性指标评估方法：12-4 详见定性指标评估方法：12-5 详见定性指标评估方法：12-6 Evaluation methodology, tools, template 数据来源 总裁 总裁 副总裁 总裁 总裁 战略发展部 详见定性指标评估方法：12-1 Score Data source see details in qualitative descriptions 12-1 President see details in qualitative descriptions 12-2 President VP President President Strategic development see details in qualitative descriptions 12-3 see details in qualitative descriptions 12-4 see details in qualitative descriptions 12-5 see details in qualitative descriptions 12-6
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某生产制造企业KPI及日常管理指标考核标准
^=ATA=^公司 20xx年KPI及日常管理指标 核标准 核准 A=^公司 指标 标准 考 审查 制表 ^=ATA=^ 核准 技研部20xx年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 7 目标分解 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 原样(套样)制作及 时合格率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 原样依期完成合格件数 当月样品需求完成件数 贸易部 生产样量产适用率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 量产适用种类 当月量产之生产样种类 生管课 生产样制作及时合 格率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得16 分) 依期完成合格件数 当月生产样制作件数 生管课 技术数据迁移及时 率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 实际依期达成次数 当 月需求技术数据迁移次数 生管课 技术数据变更次数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依﹝设计变更通知单﹞加以统 计.。 生管课 模具制作及时合格 率 10分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得2 分；93%-95%得4分；95%-97%得6 分；97%-99.9%得8分；100%得10 分) 依期制作合格模具套数 当月 共申请模具制作套数 生管课 KPI指针项目 20xx年目 标 审 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 技研部日常管理指标考核标准 序 20xx年目 日常管理指针项目 号 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 审 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 新材料测试上线异 常筚数 1次异常-5分 汇总新材料测试上线后之量产异 常变更筚数，依[设计变更通知单] 予以统计。 生管课 2 创意样品数据提供 异常次数 1次异常-0.5分 统计当月样品资料未及时提供份 数 贸易部 3 样品报价数据提供 异常次数 1笔异常-0.5分 统计当月样品资料未及时提供份 数 贸易部 4 客户验货异常及抱 怨次数 每次异常-1分 依客户抱怨及验货异常反馈(技研 部原因)之书面资料统计 贸易部 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依技研部之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 7 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 8 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细表 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之 ﹞ 控制措施并实施（力求逐月有所降低） [-月原样(套样)制作及 1）贸易部发出＜样品需求通知单＞给技研部 时合格状况汇总表] ，并依各样品要求完成时限予以追踪统计 1）技研部打制之生产样量产前，须会同生产 [-月生产样量产适用状 部门、品保部、贸易部审查、验证、确认可 况统计表] 行，方可导入现场量产. 1）新产品生产样须于[新工令周期表]中要求 [-月生产样制作及时合 完成时间，制作完成后，并召集相关部门人 格状况统计表] 员鉴定、确认，产出[生产样鉴定报告]。 1）新产品所有技术信息须于[新工令周期表] [-月技术数据迁移及时 中要求正式量产上线时间前，确认成熟，并 状况统计表] 依各段时限及时移转、签收完毕 ﹝-月设计变更汇总表 1)客户要求、公司其他原因引起之变更、工 ﹞ 作失误引发之变更均纳入统计 1）新产品模具制作须依新产品生产周期表中 要求正式量产时间前，试作、验收确认完毕. [-月模具制作完成状况 2)旧产品 统计表] 模具申请单位须于模具制作申请单中写清需 求完成日期及验收确认日期. 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月设计变更汇总表 1)新材料开发、测试须会同品保部、生产线 ﹞ 共同鉴定、确认。 [-月创意样品数据提供 1）依客户要求时间,便于业务及时提供 及时状况汇总表] [-月创意样品数据提供 1）依客户要求时间,便于业务及时提供 及时状况汇总表] ﹝-月客户抱怨统计表 1）岩格依客户最新签认之样品及其它特殊要 ﹞ ﹝-月客 求制作、绘制技术文件 户验货合格率统计表﹞ ﹝-月各部门人员流动 状况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩， 公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝技研部教育训练日程安排表 ﹝-月各部门教育培训 ﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人资课 课时完成状况统计表﹞ 备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须研发部相关人员参加培训之课程， [-月教育培训出勤率汇 经理、主管须要求其部属按时参加，不可无 总表] 故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划， [-月各部项目及月计划 研发部须依时限、进度日程完成，且完成之 达标率统计表] 质量须经副董室审核确认. 核准 贸易部20xx年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI指针项目 费用控制比率 20xx年 目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 审查 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 当月业务费用 当月 销货收入 财务部 12月 当月接单量达标 率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 当月实际接单量(柜数) 当 得4分；93%-95%得8分；95%月目标接单量(柜数) 97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 贸易部 订单变更次数（ 客户因素） 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 统计客户要求及公司要求订单变更 次数 生管部 订单计划变更次 数(作业异常) 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 统计业务作业失误导致之订单变更 次数 生管部 客户出货达标率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 依期完成批数 当月客 户应出货批数 贸易部 应收帐款准确及 时率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 当月实收帐款金额 得3分；93%-95%得6分；95%帐款金额 97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 当月应收 财务部 核准 贸易部日常管理指标考核标准 序 日常管理指针项 20xx年 号 目 目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 审查 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 业务数据迁移异 常次数 低于目标-1分 统计业务订单下发、客户数据提供 、业务变更、客户投诉数据等之提 供及时性 生管课 2 消化成品库存比 率 低于目标-1分 1-月初、月底呆滞成品库存平均金额 / 月初、月底成品库存平均金额 财务部 3 新客户增长数 每超出/低于目标1件＋1分 统计当月下单之新客户。交由副董 事长审核 贸易部 4 船务操作异常次 数 每件异常-1分 汇总记录每次船务作业失误 贸易部 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依贸易部之﹝-月教育培训日程安排 表﹞及对应之﹝教育训练签到表﹞ 予以统计 人资课 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月 应出勤人次 人资课 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月主 要工作计划完成状况 副董室 7 教育培训出勤率 8 项目配合及月计 划未达成件数 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细表 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措施 ﹞ 并实施（力求逐月有所降低） ﹝-月客户业务状况统计 1)综合销售预测、公司最大产能及预测开发之新产品 表﹞ 市场占有率，制定具有挑战性之接单目标量 1).业务部应订单审查仔细认真，对客户之变更要求， 结合订单生产状况,尽量协调客户或以合同明定变更赔 [-月业务订单更改统计 偿之方式尽力减少客户变更. 一览表] 2).因公司内其他部门原因导致订单变更，则追究该部 门责任. [-月业务订单更改统计 1).业务员须订单审查仔细,分发订单计划须校对准确 一览表] 1)业务员须依交期提前一周加紧跟催生产线，异常部 [-月客户出货达标率统 分及时会同相关部门协调解决. 计表] 2).虽然出货，但未依交期出货，亦不属达 成. 1)业务员须依应收帐款到期日前一周跟催客户按时付 [-月应收帐款回收状况 款。异常部分，及时会知经理、主管协商解决.(特殊 统计表] 情况会知副董事长解决) 审查 来源窗体 制表 说明 1)业务订单计划须于客户确认后8小时内分发相关部门 [-月业务数据迁移及时 ﹔业务订单变更、客户投诉信息须于当天内提供相关 状况统计表] 部门. 1)采取多种措施（转用、代用、贱卖、推销等方式） [-月库存周转状况及呆 ，落实消化呆滞库存，并努力通过订单审查准确,材积 滞库存比率统计表] 核算准确等,减少库存之产生 ﹝-月新开发客户报告表 1)业务部须多方位多渠道多地区收集信息,开发新客户, ﹞ 不断开拓国外市场。 1)舱位配载完全，无遗漏。2)及时联络货柜到厂，无 [-月船务操作异常状况 延误。3)报关数据准确无误，不做更改。4)每月与财 统计表] 务对帐无误。5)副董室查核。 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激发员工 能动性. 1).每月须制定﹝贸易部教育训练日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部门教育培训课 董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予以统筹 时完成状况统计表﹞ 安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇 1)涉及须贸易部相关人员参加培训之课程，经理、主 总表] 管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，贸易部须 [-月各部项目及月计划 依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董室审 达标率统计表] 核确认. 核准 生管部2005年KPI指标考核标准 序号 1 2 KPI指针项目 管理费用控制比率 出货达标率 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 当月按期实出货批数 当月 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 按客户交期应出货批数 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 贸易部 3 调柜计划变更次数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依每日调柜计划及实际未依期完 成装柜次数统计 贸易部 4 生产计划平均达标 率 20分 (低于 各生产线之生产计划达标率平均 目标90%以下得0分；90%-93%得4 值： 依排 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 程交期完成批数 当月线别总 分；97%-99.9%得16分；100%得20 订单批数 分) 生管课 原物料库存平均周 转天数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月成品库存平均金额 当月 公司销货收入 *当月天数 财务部 成品库存平均周转 天数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月成品库存平均金额 当月 公司销货收入 *当月天数 财务部 5 6 核准 生管部日常管理指标考核标准 统计方式 统计单 位 生管数据迁移异常 次数 1笔异常-0.5分 统计当月生管资料未及时提供份 数 品保部 2 在制品消化库存及 时率 低于目标-1分 依[消库存通知单]统计当月实际 消库存笔数 当月应消库存笔数 生管课 3 货柜延时次数 延时一次-0.5分 统计每次货柜异常延时情况 贸易部 4 人员流动率 低于目标值-0.5分 5 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依生管课之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 6 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 7 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 日常管理指针项目 1 2005年目 标 1月 目标分解 扣分方式 序号 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 当月离职人数 (月初人 人资课 数+月末人数)/2 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月降低5%） 1) 月生产排程以满足客户交期、出货第 一为原则，排程合理，除客户因素，不得 [-月出货达标率统计表] 随意调整。 2) 各 生产线须落实依周排程安排生产，异常及 时反馈解决 1) 调柜计划制订结合客户交期及实际生产 进度合理制订; 2) 生 ﹝-月调柜计划变更状况 管须依﹝调柜计划﹞追踪生产线按期如数 统计表﹞ 完成入库； 3) .调 柜计划有异常变更时，生管须以书面之变 更通知单会知各相关部门. 1)涂装周进度安排合理，除客户因素，不 得调整；2)各生产线须落实依周排程安排 [-月各线生产计划达成分 生产；3)新工令产品之数量、交期分布须 析报告] 合理；4)新工令交期达成依﹝新工令生产 周期表﹞统计 [-月库存周转状况及呆滞 1)生管部督导生产线须落实依排程生产， 库存比率统计表] 及时调柜出货，努力减少库存之产生 [-月库存周转状况及呆滞 1)生管部督导生产线须落实依排程生产， 库存比率统计表] 及时调柜出货，努力减少库存之产生 审查 来源窗体 制表 说明 1）统计调柜计划、装柜报告、在制品消 [-月生管数据提供及时状 库存通知、验货通知、生产排程等信息之 况汇总表] 异常筚数 1).生管部接获订单计划后，立即查询[呆 滞在制品库存状况统计表]，并确实查证 [-月在制品消库存状况统 库实物须与账面相符﹔ 2)生管须落 计表] 实追踪在制品库存消化情况。 3)副董室 查核。 [-月货柜延时统计表] 1)调柜前，须确认产品已全部入库，并检 验合格. ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝生管课教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 时完成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须生管部相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总 ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 表] 可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达 ，生管部须依时限、进度日程完成，且完 标率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 核准 生产线20xx年KPI指标考核标准 序号 1 2 3 4 5 20xx年目 标 1月 目标分解 权重比例 统计方式 统计 单位 月损益 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依财务部提供之生产线损 益表统计 财务部 生产效率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得 12分；97%-99.9%得16分；100%得 20分) 产出工时 投 入工时 生管课 生产计划达标率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6 分；93%-95%得12分；95%-97%得 18分；97%-99.9%得24分；100%得 30分) 依期完成批数 当 月生产排程批数 生管课 成品不良率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得 12分；97%-99.9%得16分；100%得 20分) 不良数量 当 月成品抽检数量 品保部 制程不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 不良数量 当 月制程抽检数量 品保部 KPI指针项目 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 生产线日常管理指标考核标准 序号 日常管理指针项 20xx年目 目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计 单位 1 客户抱怨件数 每件-1分 依﹝客户投诉处理单﹞进 行统计 贸易部 2 客户索赔金额 每件-2分 依客人反馈索赔金额，由 责任单位承担 贸易部 3 异常领料金额 4 设备维修保养达 标率 低于目标值-1分 实际保养设备次数 当月应保养设备次数 工务课 5 工伤件数 每件-2分 统计工伤件数 人资课 6 6S分值 未达标-1分 7 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人数+月末人数)/2 人资课 人资课 有异常领料-0.5分，每超过100元 汇总各生产线之[补料单]（ 生管课 -0.5分 异常补料） 依[6S查检表]每月查核4次 人资课 ，予以评分 8 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依各生产线之﹝-月教育培 训日程安排表﹞及对应之 ﹝教育训练签到表﹞予以 统计 9 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 10 项目配合及月计 划未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状 况及月主要工作计划完成 状况 副董室 审查 来源窗体 制表 说明 1）各生产线须透过各会计科目之成本预算及实际 ﹝-月生产线损益对比表 达成之差异分析，找出各成本控制异常点，并制订 ﹞ 可行且有效之改善措施，落实执行，降低成本 1）透过现场动作研究、时间分析、工艺改善、设 [-月各生产线生产效率统 备合理布线、标准化及合理人员配置，并持续进行 计表] 在职培训，提高生产率 1)涂装周进度安排合理，除客户因素，不得调整； [-月各线生产计划达成分 2)各生产线须落实依周排程安排生产；3)新工令产 析报告] 品之数量、交期分布须合理；4)新工令交期达成依 ﹝新产品生产排程表﹞统计 1）每工序移转及成品入库前，上下工程须把好质 ﹝-月-公司质量状况统 量关，不良不收；2)当日成品不良，品保须及时会 计表﹞ 签该生产线厂长确认，及时讨论对策，返修处理 1）岩格要求各工序作业员依生产样、图纸、作业 ﹝-月-公司质量状况统 指导书操作，并落实执行首检、自检；2). 当日制 计表﹞ 程不良之统计，品保须及时会签该生产线确认，及 时处理 审查 来源窗体 ﹝-月客户抱怨统计表﹞ 制表 说明 1）要求员工做好首检、自检； 2)品保严把 品质关。 ﹝-月客户索赔明细表﹞ 1)责任单位须明定清楚，并会签改善 1）因质量异常、用量异常等补料部分须有对应之 [-月异常领料金额统计表 ﹝报废单﹞及﹝质量异常处理单]，并须制订相应 ] 之改善措施，落实执行 [-月设备保养执行完成状 况统计表] 1) 工务课依设备管理规定中日常保养之要求， 进行查核各生产线执行情况 [-月各部门工伤报表] 1)产生工伤，须及时上报，并及时制定安全预防措 施，落实执行，防止再发。 [-月各部门6S查核评分汇 总表] 1）岩格要求现场作业员做好整理、整顿 、清洁、清扫、素养，并每日随时保持 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝生产部门教育训练日程安排表﹞ ﹝-月各部门教育培训课 送呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 时完成状况统计表﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须生产线相关人员参加培训之课程，经理、 [-月教育培训出勤率汇总 主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，生产线 [-月各部项目及月计划达 须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董 标率统计表] 室审核确认. 核准 采购部2005年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计单 位 统计方式 1 费用控制比率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 当月管理费用 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月销货收入 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 2 物料良品率（含 现场退回） 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 (进料抽验合格批数-现场退回 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 不良批数) / 当月进料抽验批数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 3 停工待料损失金 额 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 统计当月停工待料工时*每小 时工资额 生管课 4 原材料消化库存 比率 10分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得2分 1-(平均呆滞物料库存金额 / 平 ；93%-95%得4分；95%-97%得6分 均原物料库存金额) ；97%-99.9%得8分；100%得10分) 财务部 5 呆滞物料处理及 时准确率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 消化转用金额 当月 采购部财 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 总计呆滞物料金额 务部 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 物料到货及时率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 按期交货的订单批数 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 分；97%-99.9%得24分；100%得30 购订单批数 分) 6 总采 财务部 生管课 核准 采购部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项 2005年目 1月 目 标 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 新供货商开发家 数 超出/低于目标1件,+1分 以新供货商之采购合同来统计 采购部 2 采购金额降低成 效 超出/低于目标20%,+2分 统计各种物料本月之单价降低 幅度及合计金额降低总额 采购部 3 采购错误笔数 每笔错误-1分 统计厂商送货之错误筚数 物管课 4 应付帐款准确率 低于目标值-1分 5 扣款异常、延误 筚数 6 物料退货率 超出目标-1分 7 人员流动率 8 9 2月 3月 4月 5月 目标分解 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 当月实付账款异常筚数 当月应付帐款筚数 财务部 有1筚未及时扣款或扣款金额错误-1 统计厂商扣款之错误、延误筚 分 数 财务部 退货批次 当月到 货入库批次 物管课 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月 初人数+月末人数)/2 人资课 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依采购部之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育训 练签到表﹞予以统计 人资课 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 10 项目配合及月计 划未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月有所降低） ﹝-月-公司质量状况统计 1） 采购须开发质量良好、价格适宜之供 表﹞ 货商。 2） 针对质量异常严重且 频繁之供货商，品保部加严检验。如无改 善，知会采购部评估,考虑更换。 [-月停工待料损失金额统 1).生管部统计当月各生产线＜生产日报表 计表] ＞中注明与签认之停工待料工时。 2）人工费用/小时 可通过讨论,预定为30元。 1)采取多种措施（转交研发部开发新产品 [-月库存周转状况及呆滞 转用、代用或退回厂商、贱卖等方式）， 库存比率统计表 落实消化呆滞库存，并努力通过采购单审 查准确,等,减少库存之产生 [-月呆滞物料处理报告] 1).采购部须及时查核物管课提供之呆滞物 料库存，及时调拨转用. 2)呆滞物料不能转用的，可提供 给技研部开发转用或退回厂商。. ﹝-月物料到货及时状况 统计表﹞ 1).依订单批数统计，因某笔物料延迟，致 使该批订单生产延误，则该批未及时达成 。 审查 来源窗体 制表 说明 1） 采购须多开发质量良好、价格适宜之 供货商. 2） 针对质量异常严重且 [-月新开发供货商一览表] 频繁之供货商，品保部加严检验。如无改 善，知会采购评估,考虑予以更换。 3) 财务部审查。 1).分列统计原材料、包装物、易耗品之单 ﹝-月采购金额降低成效 价降低幅度及对应物料当月合计降低金额 统计表﹞ ﹔2)财务部审查。 1）采购员须仔细核对物品之品名规格（ [-月采购错误状况统计表] 同一种物品之称谓、单位须规范统一）,＜ 采购单＞送给厂商前须核对确认清楚 1)采购员须依应付帐款到期日前一月舆厂 [-月应付帐款状况统计表] 商对帐。异常部分，及时会知经理、主管 协商解决.(特殊情况会知副董事长解决) [-月扣款及时状况统计表] 1）财务与采购对帐时,查阅是否依相关扣 款之申请单要求时间、金额扣款 1） 采购须限期要求供货商改善，及时补 料，并确认整改结果. [-月物料退货状况统计表] 2） 针对退货 超过三次之供货商，如无较好改善结果， 采购部应酌情评估予以汰换 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝采购部教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 时完成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须采购部相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总 ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 表] 可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达 ，采购部须依时限、进度日程完成，且完 标率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 核准 品保部2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI指针项目 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 当月管理费用 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月销货收入 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 进料品质不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 进料抽验不良批数 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月进料抽验批数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 制程品质不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 制程抽验不良数 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月制程抽验数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 成品质量不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 成品入库不良数 当 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 月入库成品抽验数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 贸易部 费用控制比率 客户抱怨件数 质量成本率 汇总﹝客户投诉处理单] 20分 (低于 质量成本 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 销货收入 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 品保部 核准 品保部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 1 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 扣分方式 统计方式 统计单 位 客户索赔金额 有1次索赔-1分 汇总客户索赔金额（质量因 素引起） 贸易部 2 品保验货延误次数 1份不及时-0.5分 依调柜计划之时间点前4小 时是否验货完毕来统计 生管课 3 首检检查异常次数 1次异常-1分 每日稽核首件检查之准确性 、及时性，首件检查报表填 写之落实性，异常予以统计 副董室 4 限度样本(封样、色管、 布样)保存异常筚数 1份不完整-1分 统计限度样本留存异常状况 副董室 5 资料保存异常件数 1份不完整-0.5分 统计品保资料留存异常状况 副董室 6 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人数+月末人数)/2 人资课 7 教育培训课时 低于目标值-0.5分 8 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 9 项目配合及月计划未 达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况 及月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 依品保部之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育 人资课 训练签到表﹞予以统计 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之 控制措施并实施（力求逐月有所降低） 1) 进料品保须落实每批进料之抽验，并详细 ﹝-月-公司质量状况统计 纪录于﹝-月-日进料抽验报告表﹞中；2) 进 表 料品保须严格把关，运用统计手法，,控制不 良流入现场 1) 制程品保须落实各工序制程检验并纪录、 ﹝-月-公司质量状况统计 追踪改善，控制不良品流入下工序；2) 运用 表 品管手法进行制程解析，预防制程不良发生. 1) 成品品保严格依抽样计划执行抽验；2) 透 ﹝-月-公司质量状况统计 过品管分析，找出质量异常重点，协助现场 表 改善. ﹝-月客户抱怨统计表﹞ 1) 针对客户抱怨，品保部须及时制定改善及 预防措施，透过业务反馈客户并落实实施， 杜绝再发. [-月质量成本表] 1）质量成本包括预防成本（管制工程、会 议、活动、训练、厂商评估辅导等）；鉴定 成本（进料、制程、成品检验、稽核、量测 仪器折旧、校正、可靠性 、委托实验等）； 内部失败成本（不良损耗、重工、重检、空 闲时间损失等）；外部失败成本（抱怨、折 让、索赔、服务费用等） 2).品保部 当月薪资及公司销货收入由财务部提供 审查 来源窗体 ﹝-月客户索赔明细表﹞ 制表 说明 1) 责任单位明确清楚、无抱怨产生 ﹝-月品保部验货及时状况 1)出货前4小时，出货品保须检验完毕。 统计表﹞ 1)生产线各工序首件检查记录表，制程品保 须依样品、图纸检验首件实物无误后落实签 ﹝-月首件检查异常状况统 名确认，生产线方可量产。 计表﹞ 2).每批批量不良，制程品保难逃其 咎。 [-月限度样本留存异常状 1）稽核品保部限度样本之保管是否齐全、 况汇总表] 合格、无遗漏 1）稽核产品技朮数据、产前样鉴定报告、 [-月各部门资料留存异常 质量异常处理单、客户质量反馈单、分发之 状况汇总表] 管制文件等资料保管是否齐全、无遗漏 ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩， 公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝品保部教育训练日程安排表 ﹝-月各部门教育培训课时 ﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人资课 完成状况统计表﹞ 备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须品保部相关人员参加培训之课程， [-月教育培训出勤率汇总 经理、主管须要求其部属按时参加，不可无 表] 故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划， [-月各部项目及月计划达 品保部须依时限、进度日程完成，且完成之 标率统计表] 质量须经副董室审核确认. 核准 物管课2005年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2005年目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； 当月管理费用 当月销 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 货收入 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 2 料帐准确率 20分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得4分； 当月正确笔数 当月抽 93%-95%得8分；95%-97%得12分； 查笔数 97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 3 原物料库存周转天 数 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； (月底原物料库存金额+月初原物料库 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 存金额)/ 2 / 当月销货成本 *当月天数 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 成品库存周转天数 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； (月底成品库存金额+月初成品库存金 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 额) / 2 / 当月销货成本 *当月天数 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 1 4 5 6 装柜效能 备料及时率 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； 汇总平均每日之装柜效能。每柜效能 生管课 93%-95%得6分；95%-97%得9分； =装柜准确率*50%＋装柜效率*50% 97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低于目 按期备料及时订单批数 标90%以下得0分；90%-93%得4分； 依生产排程订单 93%-95%得8分；95%-97%得12分； 应备批数 97%-99.9%得16分；100%得20分) 生管课 核准 物管课日常管理指标考核标准 序 日常管理指针项目 2005年目标 1月 号 2月 3月 4月 5月 6月 目标分解 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 物料保管异常笔数 1笔异常-0.5分 每日不定期及月底盘点时查核物管部 物料储存异常状况，予以统计 财务部 2 帐务资料保管异常 件数 1份不完整-0.5分 统计物管帐务资料留存异常状况 财务部 3 仓库6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 4 储位管理准确率 未达标-1分 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依物管课之﹝-月教育培训日程安排 表﹞及对应之﹝教育训练签到表﹞予 以统计 人资课 7 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应 出勤人次 人资课 8 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月主要 工作计划完成状况 副董室 储位准确筚数 储位抽 查筚数 当月离职人数 数+月末人数)/2 (月初人 副董室 人资课 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制 表﹞ 措施并实施（力求逐月有所降低） 1) 财务部须每日派人至物管课物料、成品库随机 ﹝-月物管帐务抽查准 抽查10~20笔，并纪录汇总. 2）月 确率统计表﹞ 底存货盘点之帐务准确率亦须汇总其中 ﹝-月库存周转状况及 1）提前交货（原则上毛坯物料15天；涂装物料3 呆滞库存比率统计表 天）须拒收；2）呆滞料须及时提供相关部门转 ﹞ 用 ﹝-月库存周转状况及 1）提前入成品库（原则上出货5天前）须拒收； 呆滞库存比率统计表 2）呆滞成品须及时提供相关部门转用 ﹞ 1）每日装柜准确率=装柜准确柜数/当日装柜柜数 ； 装柜人员须依[产品排柜表]落实装柜﹔ 2)每日装柜 效率=装柜标准时间/当日实际装柜所用时间； [-月装柜效能统计表] 3)装柜标准时间初定为3小时； 4)实际装柜时间从货柜到厂时间到 篱厂时间计算。 5)装柜效能=装柜准 确率*50%+装柜效率*50% ﹝-月物管备料及时 状况统计表﹞ 1).依订单批数统计，因某笔物料备料不及，致使 该批订单生产延误，则该批未及时达成。 审查 来源窗体 制表 说明 1) 财务部每日不定时至物管部例行抽查物料储存 ﹝物料/资料保管异常 状况；2) 仓管人员须依先进先出、上轻下重等仓 统计表﹞ 储管理规定做好物料管理﹔3)物料保管不当损坏 、受潮、腐蚀、生锈、遗失等均列为异常。 ﹝物料/资料保管异常 1）稽核验收单、发料单、送货单、退货单、退 统计表﹞ 料单等原始单据保管是否齐全、无遗漏 [-月各部门6S查核评 1） 仓储管理须落实做好颜色管理；2） 整理、 分汇总表] 整顿、标识清楚，同时做好安全防患 [-月物管储位管理准 1)仓管员严格依规划之储位存放物品，广告牌、 确状况统计表] 帐务舆实物须一致. ﹝-月各部门人员流动 状况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理 ，激发员工能动性. ﹝-月各部门教育培训 1).每月须制定﹝物管课教育训练日程安排表﹞送 课时完成状况统计表 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 ﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须物管课相关人员参加培训之课程，经理 [-月教育培训出勤率 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 汇总表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，物管 [-月各部项目及月计 课须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经 划达标率统计表] 副董室审核确认. 核准 工务课2005年KPI指标考核标准 序号 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 审 统计 单位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月管理费用 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 当月销货收入 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 2 设备故障率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月故障台数 生产设 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 备台数 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 工务课 3 设备维修完好 及时率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 依期修复完好台数 当月 设备维修申请台数 工务课 4 维修费用率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) (当月维修保养配件合计费用 +工务课人员薪资) / 当月销货 收入 财务部 5 停工待修损失 金额 1 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 统计当月停工待修工时*每小时 生管课 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 工资额 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 核准 审 工务课日常管理指标考核标准 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 序号 日常管理指针 项目 1 水电气、设施 维修完好及时 率 未达标-1分 按期修复件数 维修申 请件数 *100%，平均统 工务课 计 2 设备保养完成 率 未达标-1分 依期保养设备台数 当月 计划保养台数 副董室 3 设备档案管理 完好率 1份不完整-0.5分 统计工务课设备资料留存异常 状况 副董室 4 6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初 人资课 人数+月末人数)/2 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依工务课之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练 人资课 签到表﹞予以统计 7 教育培训出勤 率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 8 项目配合及月 计划未达成件 数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 统计方式 统计 单位 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措施并 实施（力求逐月有所降低） [-月设备管理分析表] 1）仅包括裁管机、冲床、弯管机、焊机等大型生产设 备； 2)副董室稽核 [-月设备管理分析表] 1)依各部门﹝设备维修申请单﹞统计，副董室稽核；2) 工务课须培训熟练之维修技工，提高维修质量及效率 ；3)会同采购多开发几家委外维修厂，以备厂内无法修 复时能及时托外修复﹔4)设备之易损件须备好安全库存 。 [-月维修保养费用统计表] 1）统计经常维修部位及易损部件，成立项目改善，防 止再发； 2）预防保养费用可酌情提高 1).生管部统计当月各生产线＜生产日报表＞中注明与 [-月停工待修损失金额统 签认之停工待修工时。 计表] 2）人工费用/小时可通过讨论,预定为30元。 审查 制表 来源窗体 说明 1)依各部门﹝设施维修申请单﹞统计，副董室稽核； [-月设施、水电气维修完 2)工务课须培训 成状况统计表] 熟练之维修技工，提高维修质量及效率 [-月设备保养计划完成状 况统计表] 1) 副董室依[-月设备保养计划表]进行查核工务课执行 情况 [-月各部门资料留存异常 1）稽核设备相关数据、窗体、分发之管制文件等资料 状况汇总表] 保管是否齐全、无遗漏 [-月各部门6S查核评分汇 1） 整理、整顿、标识清楚，同时做好安全防患 总表] ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激发员工 能动性. 1).每月须制定﹝工务课教育训练日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部门教育培训课时 董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予以统筹 完成状况统计表﹞ 安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总 1)涉及须工务课相关人员参加培训之课程，经理、主管 表] 须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，工务课须 [-月各部项目及月计划达 依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董室审 标率统计表] 核确认. 核准 信息中心2005年KPI指针考核标准 序 号 1 2 3 4 2005年目 标 目标分解 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 程序新增/修改完 好及时率 40分 (低 于目标90%以下得0分；90%-93%得 8分；93%-95%得16分；95%-97%得 24分；97%-99.9%得32分；100%得 40分) 按时修复完好件数 当月 ERP程序维修件数 信息 中 心 硬件故障维修完好 及时率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 按时修复完好件数 当月 计算机硬件维修件数 信息 中 心 硬件故障率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 当月硬件故障台数 计算机硬件总台数 信息 中 心 KPI指针项目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 信息中心日常管理指针考核标准 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 序 号 日常管理指针项目 1 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 2 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依信息中心之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练签 到表﹞予以统计 人资课 3 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 4 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计单 位 审查 来源窗体 ﹝-月管理费用明细表﹞ 制表 说明 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措 施并实施（力求逐月有所降低） 1） 各部门ERP程序疑难问题之解决；2） 维修申请 [-月ERP程序/计算机硬件修护 联络单须详细注明需求维护完成日，并落实填写实 情况汇总表] 际维修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1） 各部门计算机硬件故障及疑难问题之解决； 2） 维修申请联 [-月ERP程序/计算机硬件修护 络单须详细注明需求维护完成日，并落实填写实际 情况汇总表] 维修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1)依各部门﹝设施维修申请单﹞统计，副董事长室 稽核； 2)计算机部须定期 [-月ERP程序/计算机硬件修护 督促做好硬件保养,并加强内部培训,提升维修技能， 情况汇总表] 提高维修质量及效率﹔ 3)副董室查核。 审查 来源窗体 ﹝-月各部门人员流动状况统 计表﹞ 制表 说明 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝信息中心教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时完 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予 成状况统计表﹞ 以统筹安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总表] 1)涉及须信息中心相关人员参加培训之课程，经理 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，信息中 [-月各部项目及月计划达标率 心须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副 统计表] 董室审核确认. 核准 副董室2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 10月 11月 统计方式 12月 费用控制比率 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 当月管理费用 95%得8分；95%-97%得12分；97%当月销货收入 99.9%得16分；100%得20分) 企划案件完成率 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 企划案件完成数 月计划 95%得8分；95%-97%得12分；97%案件数 99.9%得16分；100%得20分) 稽核计划完成率 30分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得6分；93%95%得12分；95%-97%得18分；97%99.9%得24分；100%得30分) 经营分析计划完成 4 率 汇总结案之稽核纪录表 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 经营分析完成数 月经 95%得8分；95%-97%得12分；97%营分析计划件数 99.9%得16分；100%得20分) 核准 副董室日常管理指标考核标准 序 2005年目 日常管理指针项目 号 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 统计方式 1 项目追踪完成率 未达标-1分 项目依期完成件数 当月项目追踪件数 2 文宣计划达标率 1件未完成-1 文宣完成件数 月计划 完成件数 3 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月 初人数+月末人数)/2 4 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依副董室之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育训 练签到表﹞予以统计 5 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 6 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 审查 制表 统计 单位 来源窗体 说明 财务部 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月有所降低） 副董室 ﹝-月主要工作计划完成进度 1）副董事长室须依公司实际运作需要及 表﹞ 管理瓶颈，及时制定文件予以规范 1） 稽核员须对所负责稽核之部门予以查 ﹝-月主要工作计划完成进度 核，每发现一项异常，开单追踪，并确认 副董室 表﹞ 改善结果(确实改善完成无再发)；2） 每 月汇总公司经营运作情报上呈。 副董室 1）通过经营数据分析，找出目前管理瓶 ﹝-月主要工作计划完成进度 颈点，提出改善方案，会签确认后，追踪 表﹞ 实施 审查 统计 单位 来源窗体 制表 说明 1） 依各部门之月工作计划事项及月会决 议事项，依时限落实追踪，并亲身求证结 ﹝-月主要工作计划完成进度 副董室 果。2） 依文件制定日程安排，依时限追 表﹞ 踪、确认完成状况，且完成质量须经副董 事长审核 副董室 1） 每月1日厂报及时完成分发；2） 每月 ﹝-月主要工作计划完成进度 月底图书盘点无遗失、损毁3） 依各部需 表﹞ 求及时制作标牌、看报 人资课 ﹝-月各部门人员流动状况统 计表﹞ 人资课 1).每月须制定﹝副董室教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课时完 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 人资课 1)涉及须副董室相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总表] ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 可无故缺席. 副董室 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达标 ，副董室须依时限、进度日程完成，且完 率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 核准 人资课2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 统计方式 10月 11月 12月 审 统计单 位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月管理费用 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 当月销货收入 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 求才及时率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 人员按期到位人数 当月 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 各部门人员需求数 分；97%-99.9%得24分；100%得30 分) 人资课 教育培训达标率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 当月实际培训课时 当月 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 计划培训课时 分；97%-99.9%得24分；100%得30 分) 人资课 工伤件数 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 依各部门之﹝工伤事故报告单 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ﹞予以统计 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 人资课 核准 人资课日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 1 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 审 扣分方式 统计方式 统计单 位 薪资核算异常筚数 1笔错误-0.5分 统计薪资核算异常筚数 财务部 2 车辆保养完成率 低于目标值-1分 依期保养车辆次/台数 当 月计划保养车辆次/台数 人资课 3 宿舍6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 4 守卫安全保证 查核一次门禁管理异常-1分 不定时查核门卫是否落实依门 禁管理规定执行，异常情况予 以统计 副董室 5 组级以上人员交接 正常无误 查核一次组级以上人员工作交接异 常-1分 不定时查核干部是否落实依员 工离职规定执行，异常情况予 以统计 副董室 6 人力编制达标率 查核一次人力编制异常-1分 不定时查核人力编制之准确度 ，异常情况予以统计 副董室 7 人员流动率 低于目标值-0.5分 8 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依人资课之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练 签到表﹞予以统计 人资课 9 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资部 10 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 当月离职人数 (月初 人资课 人数+月末人数)/2 审查 来源窗体 ﹝-月管理费用明细表﹞ 制表 说明 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制 措施并实施（力求逐月有所降低） 1)稽核员依各部门之﹝人员需求申请单﹞按期稽 ﹝-月人员到位情况统计表 核﹔ 2)人资部须多方 ﹞ 位开拓人员招聘渠道，做好人员储备计划，以备 急需. 1)人资部须制定每年培训计划及每月培训细部计 ﹝-月教育培训计划实施情 划，并依计划筹划安排教育培训(培训细部计划包 况汇总表 括新工培训及在职培训)。 2)稽核员依计划稽核实际培训情况 ﹝-月各部门工伤报表﹞ 1) 人资部每月须做好工伤隐患之整改计划； 2) 针对易发生工伤之设备 转动部位，及时跟催整改﹔ 3)副董室查核。 审查 来源窗体 制表 说明 1)财务部每月20日前查核人资课上月薪资核算准 ﹝-月薪资查核异常状况 确性；2)核算错误之薪资笔数须于月底前改正确 统计表﹞ 认. [-月车辆保养计划完成状 况统计表] 1) 副董室依[-月车辆保养计划表]进行查核人资课 执行情况 [-月各部门6S查核评分汇 1）宿舍管理须做好 整理、整顿、清洁、清扫、 总表] 督导员工素养、纪律，同时做好安全防患 [稽核缺失表] 1)人、物、车进出厂门须落实依相关单据凭证查 核其相符性，保证公司财物安全，并保存相关单 据凭证。 [稽核缺失表] 1)组级以上人员及相关重要岗位(如业务员、采购 员、技朮员)离职时，须落实依相关工作交接窗体 交接清楚，并经部主管确认签字。 [稽核缺失表] 1)随着部门组织架构变动、岗位变动、人员变迁 ，人力编制表应对应于2天内修订变更完毕。 ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理， 激发员工能动性. 1).每月须制定﹝人资课教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 完成状况统计表﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须人资课相关人员参加培训之课程，经理 [-月教育培训出勤率汇总 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，人资 [-月各部项目及月计划达 部须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经 标率统计表] 副董室审核确认. 核准 财务部20xx年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2016年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 统计方式 10月 11月 12月 统计单 位 20分 (低 于目标90%以下得0分；90%当月管理费用 当 93%得4分；93%-95%得8分； 月销货收入 95%-97%得12分；97%-99.9%得 16分；100%得20分) 财务部 2 财务报表产出及时率 30分 (低 于目标90%以下得0分；90%93%得6分；93%-95%得12分； 95%-97%得18分；97%-99.9%得 24分；100%得30分) 副董室 3 财务报表数据准确率 50分 (低 于目标90%以下得0分；90%准确筚数 93%得10分；93%-95%得20分； 当月查核总筚数 95%-97%得30分；97%-99.9%得 40分；100%得50分) 1 费用控制比率 每月月会前查核完成时效 副董室 核准 财务部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 2016年目 1月 标 2月 3月 4月 5月 目标分解 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计单 位 统计方式 1 报价完成准确及时率 1项不准确、不及时-1分 依期完成件数 报价件数 当月应 2 应付帐款准确及时率 低于目标值-2分 应付帐款异常筚数 付帐款筚数 当月应 银行余款对帐准确及 时率 低于目标值-2分 银行余款对帐异常筚数 月银行余款对帐筚数 4 应收帐款准确及时率 低于目标值-2分 应收帐款异常筚数 收帐款筚数 3 5 单价核准录入时间延 误次数 1项不及时-1分 6 盘点准确率 低于目标值-2分 7 财务提供数据异常筚 数 1次数据提供异常-0.5分 8 人员流动率 9 10 当 当月应 贸易部 财务部 财务部 财务部 查核单价核准后之录入时间延误 异常次数 采购部 料帐不符异常筚数 盘点抽盘筚数 财务部 统计副董及各部反馈之财务数据 异常筚数 副董室 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依财务部之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 11 项目配合及月计划未 达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措 施并实施（力求逐月有所降低） 1)财务须跟催各数据提供部门于每月2日前将相关 ﹝-月生产线损益对比表﹞﹝会计科目数据汇总提供； 月管理费明细表﹞ 2)稽核员于每月5日前跟催财务及时产出报表 1）主要统计损益表及费用表中各会计科目之费用 核算准确性﹔ 2).汇总各部门反馈之财务异 常数据； [-月财务报表数据准确状况统 3)汇总副董月会前反馈之财务数据异常筚数﹔ 计表] 4)副董室稽核员 每日查核10~20筚财务会计科目中之统计数据(依原 始凭证查核)。 审查 制表 来源窗体 说明 [-月贸易部实际成本报价及时 1）贸易部须开立书面联络单，提出需求时间，并 状况统计表] 会财务部确认，追踪 [-月应付帐款状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月银行余款对帐状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月应收帐款回收状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月单价核准后录入及时状况 1)单价核准后4小时内，须录入系统完毕 统计表] [-月盘点差异分析处理表] 1)副董室查核 1)副董或各相关部门出于工作原因须财务提供相关 [-月财务数据提供异常状况统 数据，如提供之数据经查核舆凭证不符，造成工作 计表] 困扰，可及时会知副董室相关稽核人员予以查核、 求证舆协调. ﹝-月各部门人员流动状况统计 表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝财务部教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时完成 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予 状况统计表﹞ 以统筹安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总表] 1)涉及须财务部相关人员参加培训之课程，经理、 主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，财务部 [-月各部项目及月计划达标率 须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董 统计表] 室审核确认.
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泰山生力源绩效管理制度
泰山生力源绩效管理制度 第一章 总则 （目的与原则） 第一条 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，客观、公正 的评价组织和员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩 效导向的氛围，通过持续不断的改进，促进公司、部门及员工绩效的提升，促进 公司各项经营目标的实现。 第二条 泰山生力源绩效管理体系主导思想是以战略为导向，经营计划为基础，以关键 绩效指标（KPI）体系为核心，以业绩改进为最终目标。 第三条 泰山生力源的绩效管理体系坚持三个原则：（1）公平公正公开原则：坚持考核 内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。（ 2）客观性原则： 强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评价。（3）业绩改 善原则：绩效考核是一个管理手段而非最终目的，管理者与被管理者都应将绩 效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。 第四条 绩效管理管理过程是不断循环的过程，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、 绩效反馈四个环节。 第五条 绩效管理包括组织绩效和员工绩效，二者相互影响，相互促进。 第六条 绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。 （组织保障） 第七条 泰山生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效考核的非常设最 高管理机构，由董事长、总经理、分管副总经理以及人力资源部经理和企业管理 部经理组成，负责制定及审议、修改公司绩效管理制度，并统一领导实施。 第八条 公司人力资源部、企业管理部负责拟定本制度的相关实施细则，开展绩效管理的 事务性工作，并完成绩效考评的分析、报告与反馈。 第九条 企业管理部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划，指导完成各部 门目标责任书的制定，并负责公司的组织考核。 第十条 人力资源部为公司的员工考核责任部门，负责员工考核结果的汇总，并与员工 回报的挂钩。 第十一条 各级管理者为各自管理范围内的考核责任人，负责对下属的工作进度以及工作 质量进行督察与指导，并负责相关考核数据收集整理。考核周期结束，组织召开 工作检讨会，对本考核周期工作情况进行分析检讨，提出下个考核周期工作改 进重点。 （适用范围） 第十二条 本制度适用于除承包单位以外的所有正式员工（含试用、见习以及外聘）。临时 工可参照本制度执行，具体办法由人力资源部拟定。 第二章 绩效目标的确定 （绩效指标定义） 第十三条 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。 第十四条 组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关 键绩效指标和行为指标。KPI 指标包括常规 KPI 和改进 KPI。 第十五条 KPI 是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。常规 KPI 来自公 司的目标和经营计划，是阶段性重点绩效指标；改进 KPI 是针对改善措施而制 定的绩效指标。 1 第十六条 管理要项是针对目前没有办法用单一 KPI 指标进行表示或比较综合很难用单一 KPI 指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是 KPI 指标的补充。 第十七条 行为指标由与员工的 KPI 密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。 （绩效指标确定原则） 第十八条 确定目标责任书和考核表时，不得出现重复项。在同一级组织中，考核指标存在 因果关系的，只取上一级考核指标。 第十九条 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须明确。 （绩效指标确定工具） 第二十条 绩效指标确定的工具是《泰山生力源 KPI 指标库》。绩效指标库根据公司战略目标 及各部门职责、职位职责制定。KPI 指标库对各种 KPI 指标进行定义、说明，并明 确计算公式。 （绩效指标确定程序） 第二十一条 公司绩效指标根据公司战略目标、年度经营重点、策略和计划由企管部制定，报 绩效管理委员会审批。公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。 第二十二条 部门绩效指标由公司经营层根据公司目标和计划，结合部门职责（《泰山生力 源 KPI 指标库》）和部门工作检讨结果，由分管领导与部门经理沟通后确定。部 门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项 不超过 7 个。 第二十三条 公司最高管理者的绩效指标与公司绩效指标一致，分管副总经理的绩效考核指 标与公司绩效指标和分管部门绩效指标一致，部门经理的绩效指标与本部门绩 效指标一致。普通员工根据部门承担绩效指标、职位职责和上月考核结果分析， 由直接主管与其沟通确定。员工绩效指标中常规 KPI 指标一般不超过 6 个，改 进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。 第二十四条 在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外部环境或者当期工作重点发生 重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后， 组织考核指标调整报企业管理部，员工考核指标调整报人力资源部确认后备案 ， 作为当期考核内容。 （指标权重设置） 第二十五条 确定权重的依据和原则：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标和管理要项；与 企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重 较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；一般每 项指标权重不高于 30％，不少于 5％。 第二十六条 公司考核指标权重由绩效管理委员会决定；部门考核指标权重由各分管领导与 部门经理沟通确定；员工考核指标权重由部门经理与其沟通确定。 （绩效管理内容的综合表现形式） 第二十七条 组织当期考核目标由公司相关管理制度与经营目标确定，并由分管领导与部门 经理通过沟通明确。 第二十八条 员工当期考核目标由公司相关管理制度规定与部门工作目标确定，并通过部门 经理与员工沟通，确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量 标准，呈分管领导核准。 第二十九条 组织绩效的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表；管理者和员工绩效管理 的综合表现形式为管理者述职表和员工考核表。 2 第三章 绩效考评 （考评原则） 第三十条 考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评，并以客观 事实为依据。考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和 提高下级的工作绩效和工作能力为目标。 （高层考评） 第三十一条 周期和方式：公司高层考评采取月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评 由绩效管理委员会负责，根据考核分数确定考核等级，报董事长审核。年度述 职由董事会负责。 （组织考评） 第三十二条 周期与方式：组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公 司企业管理部负责，报总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。 第三十三条 考评依据：组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真 实数据为依据，管理要项以企业管理部及分管领导意见为依据。 第三十四条 考评得分：组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的 加权之和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A B C 95 分以上 80—94 60—79 D 59 分以下 （员工考评） 第三十五条 周期与方式：泰山生力源员工考评采用二级考评。由公司人力资源部负责。经营 管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员工实行月度考评，员工所在部门 经理为其考评责任人，部门经理的上级分管领导为最终审定人。 第三十六条 考评依据：员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中部门经理积累 的数据为依据。行为指标以部门经理的意见为依据。考评过程双方应进行良好的 沟通，员工自评作为部门经理考评和绩效面谈的参考。考评结果经分管领导核 准后生效。 第三十七条 考评得分：员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员 工按照得分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定 考评等级。 A B C D E % 40% 40% 20% -- B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工考评结果 部门考评结果 A 第三十八条 在各管理制度综合或专项检查中，如部门或者员工违反相关制度规定，根据相 应管理制度视情节与当期绩效考核得分挂钩。如出现重大责任事故将作为否决 3 项处理。 第三十九条 绩效面谈： 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进 的地方，提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮 绩效期开始。 第四十条 年度考评：员工年度考评根据月度考评全年累计得分进行排列，根据组织年度考 评结果按上表强制比例分配，确定考评等级。 （考评时间） 第四十一条 考评结果于被考评月的下月 日前汇总到企业管理部和人力资源部。公司经营检 讨会于每月的 号召开，如遇节假日顺延。 （考评结果应用） 第四十二条 部门的月度考评结果与部门经理月度浮动工资挂钩，结合部门经理年终述职， 与年终奖挂钩，具体规定见《泰山生力源薪酬管理制度》。 第四十三条 员工月度考评结果与月度浮动工资挂钩，员工年度考评结果与员工年终奖挂钩 。 具体规定见《泰山生力源薪酬管理制度》。 第四十四条 年度考评结果为被考评者职位晋升、晋级、培训和调配的依据之一。 第四章 绩效考评结果存档与申诉 （考评结果存档） 第四十五条 理者述职考评结果与资料于每年 12 月 30 日前汇总交人力资源部永久存档。 第四十六条 部门考评结果当月 日前交企业管理部存档，建立部门绩效考核管理档案。 第四十七条 普通员工考评结果当月 日前交人力资源部存档，建立员工绩效考核管理档案。 第四十八 如需查询相关资料，需向企业管理部或者人力资源部提交书面申请，经分管领导 批准后方可查阅。 （考评结果申诉） 第四十九 员工如对考评结果有意见或异议，应首先通过沟通方式解决，可以向部门经理 的分管领导申诉。如被考评者对部门经理的分管领导处理意见仍有异议，员工 有权在了解考评结果后 5 个工作日内向人力资源部提出申诉。人力资源部当于 10 日内给予答复。申诉时需提交《绩效考评申诉表》（附后）及相关说明材料。 第五十条 工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考评结果。各级主管对员工申诉应持积极心 态，不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则，一经查实，依人事规章相关规定 处理。 第五十一条 绩效管理委员会对考评结果拥有最终裁决权。 （罚则） 第五十二条 违反考评规则：人力资源部有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级 考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行 为的，对相关责任人按人事规章惩处条例处理。 第五十三条 考评不按时完成：各级考评者不按时完成考评和结果数据的记录提交，影响绩 效工资核算与发放的，对相关责任人按人事规章惩处条例处理。 第五十四条 考评表保管不善：员工考评表是反映员工工作结果的重要依据，各单位应切实 做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的，对相关 责任人按人事规章惩处条例处理。 第五章 附则 第五十五条 员工在一定考核项目的考核周期内，如遇外出学习、病、伤等原因导致出勤达不 4 到制度出勤的一半时，不参与考核。采取日考核的项目除外。新调入人员从报 到的第二个考核周期参与相应的考评。 第五十六条 本制度解释权归泰山生力源人力资源部。本制度未尽事宜参照公司相关制度， 由人力资源部与各部门共同补充。 第五十七条 本制度的最终决定、修改和废除权属泰山生力源绩效管理委员会。 第五十八条 本制度的实施时间为 2005 年 1 月 1 日。 【注】： 1.层级中有跨级直接报告关系的，跨级考评； 2.部门经理缺位，主管代行职责的，或者部门管理范围宽泛的，可由直接主管对下 属进行考核，部门经理核准。 附件 1：《目标责任书》 附件 2：《部门考核表》 附件 3：《员工考核表》 附件 4：《员工申述表》 附件 5：《绩效面谈记录表》 附件 6：《中高层管理者述职报告》 5 附件1 ：目标责任书（部门） 单位 部门 部门责任人 KPI 指标（ 考评期 ％） 序号 常规KPI 指标（% ） 指标类别 指标说明 目标值 挑战值 权重 序号 改进KPI 指标（% ） 指标类别 指标说明 目标值 挑战值 权重 管理要项（ 序号 管理要项 衡量方法 %） 衡量标准 权重 6 有 关 说 明 分管领导： 部门经理： 时间： 时间： 附件2 ：部门考核表 7 2004 年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完成比 率 本月达成情况 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完成比 率 管理要项 序号 管理要项 权重 考评得分 KPI 完成情况： 管理改进： 加减分项： 工作内容与衡量方法 合计 分 分 分 分管领导意 见 等级 A ：优秀;B ：良好; C ：合 格; D ：需要改进。 部门经理 总经理 附件3 ：员工绩效考评表 8 2004 年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门 职 位 考评期 KPI 指标 序号 常规KPI 指 标 达成情况自评 衡量标准 序号 改进KPI 指 标 1 2 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 达成情况评价 考评者评 价 得分 达成情况自评 衡量标准 目标值 挑战值 权重 得分 被考评者评 价 达成情况评价 得分 考评者评 价 得分 行为指标 序号 行为指标 其它日常工作完成情 况 能力 改进 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 考评者评价 得分 自我总结： 信息反馈: 达成情况评价 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评 得分 考评 A ：优秀；B ：良好； 考评者签名: 被考评者签名: 9 等级 C ：合格；D ：需要改 进； E ：不合格 10 附件 4： 填写日期： 年 月 员工绩效评估申诉表 接收日期： 年 月 日 日 姓 名 所属部门 职位 被评估期间 主评估人 上级领导 初评结束日期 直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效交流 是（ ）否（ ） 申 诉 理 由 详 细 描 述 申述人签名： 年 月 日 调查人签名： 年 月 日 主 评 人 处 理 意 见 主评人签名： 年 月 日 仲 裁 意 见 仲裁人签名： 年 月 日 调 查 事 实 描 述 特别说明： 11 附件 5： 员工绩效面谈记录表 部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时 1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改 进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等） 2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先 考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，部门经理的期望、 建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的 帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 部门经理签字（我同意面谈内容）： 12 附件6 ： 中高层管理者述职报告 中高层管理者述职报告 述职者： 部门： 职务： 填写时间： 一. 您本年内主要的工作业绩是什么？（内容不少于三项） 二. 您本考核周期内主要的缺点或者失误是什么？（内容不少于三项） 三. 您在下个考核周期内打算如何改进工作？（要求概述不少于三项内容） 13 四. 您如何评价本考核周期内的工作业绩？ 五. 您如何评价本考核周期内您的业务水平和领导才能？ 六. 您如何评价您本考核周期内的工作积极性和责任心？ 14 七. 您认为您自己是否胜任现在的职务？ 八. 您认为自己在下个考核周期应该如何调整？ 15
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员工绩效考核表（模板）
第四部分： 员工绩效考核表（模板） 类别 KPI 序列 组织管理效能 KPI 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 组织管理效能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务效能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 财务效能 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价： 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 效果 的考 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 核 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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海尔企业文化手册
海尔企业文化手册 海尔企业文化中心 目录 海尔集团(概述) 发展篇 海尔战略发展的三个阶段 海尔发展的历程 三个方向的转移 管理篇 海尔管理发展的四个阶段 海尔管理理念 海尔管理模式 OEC 管理法 1 一个核心 2 三个基本原则 3 PDCA 2.管理提示 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 我们的企业文化 我们的海尔精神 我们的海尔作风 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 我们的形象识别标志 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的 集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职 工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已 达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区，1999 年，海尔产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、 马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持 冲击世界 500 强。 海尔的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发展篇 海尔发展历程 海尔战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（1984 年棗 1992 年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992 年棗 1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从 白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形 资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 年 ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务 网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 海尔发展的历程 1984 年，海尔前身棗青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工， 全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业 已陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决 定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量 优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海 尔集团。成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997 年 9 月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移 动通讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在海尔工业园西侧征地 160 亩建立了海尔开发 区工业园、海尔信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资 建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育 事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“海尔的 国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔 集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际 化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。 扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基 础。 管理篇 一、海尔管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984 年－1988 年） 由有序到体系（1988 年－1990 年） 由体系到高度（1990 年－1992 年） 由高度到延伸（1992 年－ ） 二、海尔的管理理念 斜坡球体论 Haier 创新棗海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发 展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、海尔管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法棗英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容棗 O－Overall 全方位 E－Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C－Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气 里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件 事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖 呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”， 在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效 果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅 的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天 晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接 比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率， 赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢 得了市场。 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的 位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P－PLAN 计划 D－DO 实施 C－CHECK 检查 A－ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济 指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制 定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地 位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要 承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不 强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上 所反映出的质保体系上存在的问题棗如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该 像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大 的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还 有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的 “偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查 系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工的上级棗原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并 保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消 除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S 棗 5W－why 目的 3H－how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS 棗 safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出 成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大 家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理念篇 我们的企业文化 海尔企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的 产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 三小时抢订单 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大， 1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一 笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电 话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2：00，如 果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序，做到 这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、 备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身 心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行 动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信： “我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！” 徐洪泰－过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国 建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园 也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生就在张 总裁面前夸起了海尔人。 原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一次 到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代 表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短 十几年发展过程中会产生这么多奇迹！” 我们的海尔作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市 场说“不”。 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波－京城“先行者” 1997 年 9 月，海尔彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司 对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说， 这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小 子棗辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利 商场，欲同海尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下，海尔彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的海尔作风。一次， 辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台， 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上， 工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚：我珍惜海尔提供的舞台 98 年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健 康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装 箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟 然是刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投 入生产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把 握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设 计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自 告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业的校 友比较起来，我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我 无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人 相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教， 曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技 术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊 杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了 新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展， 唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的海尔情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战 略”就延伸到哪里，海尔最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的，近期因 为工作需要想购买一台微机，听说最近海尔 3C 店开业了，马上打电话跟海尔工作人员联 系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能， 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如 此渴望海尔的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用 户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电 脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经 是晚上 9 点多了，看着海尔人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用 户被深深地感动了。海尔 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市 场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的 洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊 始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，海尔洗衣机事 业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里？ 海尔洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化 的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象， 推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏 度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服 最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又 不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机棗“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 海尔人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小姐 迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风 凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过 量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味… …”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本 就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐在沙发 上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没 有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具，才回忆起夜 里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人 员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、海尔冰箱挑战德国冰箱 海尔进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，海 尔要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。 后来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了 之后，没有看出有什么问题，海尔人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产 的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台 的合同，这就是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，海尔冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、 意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、海尔洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就 等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的， 也是海尔洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选择颇为 关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的 洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行 性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放行。 国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可通 过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自 中国的海尔洗衣机。 海尔洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，海尔洗衣机成为首家也是出口日 本最多的企业。 凭着过硬的质量，海尔洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入了发 展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔 集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海 尔这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的 管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重 组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了 形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我 们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实为证， 而且，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方” 的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先 生从 1997 年底开始经销海尔洗衣机。半年多的时间，海尔洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。海尔洗衣机当地化的设计、卓越 的性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，海尔洗衣机在全球市场上 的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与海尔合作投资建厂。 海尔洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消费需 求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费者的 欢迎和喜爱。海尔洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产日 益提上日程。不久，海尔赛彼得（伊朗）公司的成立标志着海尔洗衣机在实现跨国经营方 面又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 海尔电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。 海尔电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您设计， 送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易结水 垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行 了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌肤， 封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热 水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出 一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到海尔电热水器的报道，对它的防漏电 防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着海尔电热水器转 悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买海尔“小丽人”洗衣机前前后 后的事。 事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次，他在 商场看到海尔新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他 拨通了海尔洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北 地区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，海尔洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员 马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电话 通知远在咸阳的张虎山，海尔将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆了， 他不曾想到，海尔会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满意 就是我们的工作标准”海尔服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆海尔人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，海尔空调新疆售后中心服务人 员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤 矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”， 来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱海尔人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗 壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处 “沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军 互拉着手鼓励着：“咱海尔人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到 眼角研着沙泥的海尔人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 海尔人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调，于是 他拨通了康定海尔空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台海尔空调，明天能否安装上？”阮桂民深知海尔空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。 第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞 似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家！” 郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水 后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉 一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高 质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改 为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的 核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功 能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标： 创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的表现 形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系， 如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企 业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗 用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 海尔要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是 最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司； 到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在 中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃 鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦 有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 开创生活新标准 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔健康热水器 安全到家 海尔电工 家务轻松 7.4 海尔中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、 理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作 中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境 的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多 谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能 保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的 非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都 可以转化为 100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正 常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提 高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。 16、我们企业运行模式 联合舰队 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一 支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能 各自为政。 Haier 我们的目标： 海尔 中国的世界名牌
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国美企业文化手册
国美企业文化手册 国美使命 —— 成就品质生活 国美愿景 —— 在 2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越 核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在 未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持 续发展，最终实现企业基业常青。 经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生 存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力， 是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断 获取竞争优势。 人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成 长 人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、 文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持 “业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人 才。 国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大 的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。 言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规 章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。 创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、 点滴改善。 国美象征 —— 鹰 翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国 美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新， 勇于变革。 国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪 雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的 层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。 国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷 厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考， 快速反应。 国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整 个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的 目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。 国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧 的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这 是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
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公司总经理助理-生产员工绩效考核表
员工绩效考核表（总经理助理-生产） 类别 KPI 序列 生产与物流 效能 KPI 60% （产品质量控 制） 组织管理效能 （生产周期控 制） 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 人力资源效能 （成本与损耗 控制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 生产与物流 效能 （生产安全） 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价：（评价方面：生产规范实际操作效果、生产会议的效果） 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 生产计划与操作规程的明确下达与执行力 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 生产用原辅材料的管理 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 意外事件处理的及时性与有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告的准确及时程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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五金公司绩效考核
五金公司绩效考核 【行业属性】 五金 【企业背景】 某五金公司是一家港资企业，专营园艺工具，是亚洲最大的园艺工具制造商，产品 远销欧美多个国家。该公司既有自己的品牌，又兼做OEM 。其生产管理系统较为完善， 产品口碑很好。公司总裁雄心勃勃，期望在未来10年内能够成为国际同行业中的翘楚， 使公司的产品标准成为行业标准。然而他意识到，人力资源管理是企业发展的瓶颈，因 此，在实施更大的发展计划之前，他引入了柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询团队， 以期建立一个全面、系统、完善的人力资源管理平台。 【现状分析】 我公司顾问团队通过调查发现： 1.该公司绩效管理缺乏绩效计划和绩效反馈总结，仅仅是一个孤立的绩效考核方案因此 员工普遍认为绩效考核是上级控制下属的手段，绩效管理不能起到改善绩效的目的。 2.公司的绩效考核指标体系缺乏量化，主要用主观评分法来进行考核，且操作过程不够 规范，考核者给被考核者的打分普遍偏高，考核成绩之间拉不开差距，导致不能准确地 反映员工的真实绩效状况。 3.考核周期过长，一年只考核两次，导致考核者往往只依据考核前近一两个月的被考核 人的表现作出评价。 【解决策略】 为此，我公司顾问团队为其制定了以下解决策略： 1.建立完整的绩效管理链，使其步入真正的绩效管理轨道，不是为考核而考核，而是要 注重对绩效改善的辅导。 2.在“8 因素量化绩效考核技术”基础上，建立各岗位完善的量化绩效考核指标体系， 并配以规范严格的操作规程，使考核不至于走偏。 3.建立月度、季度、年度三级绩效考核周期，把注重短期业绩和长期业绩结合起来。 【实施效果】 经过顾问团队的努力以及企业内各级人员的配合，新的绩效考核体系在引入之初就 受到了员工的普遍欢迎，改变了过去绩效考核没有目的的状况，为该公司未来的发展奠 定了坚实的人力资源管理基础。 【组织结构】 经理 工程师 研发助理 技术部 工艺员 样板组长 制版员 技术员 主管 设备管理员 夹具制作员 设备部 线切割工艺员 机修工 电工 制造部 制造总监 经理 品质工程师 IQC （进料质量检验）组长 品质部 IPQC （制程质量检验）组长 OQC （出货质量检验）组长 统计员 技术部- 经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 计划新产品需按客户要 求开发的产品而定，在 此基础上，经设计被客 户认可的数称为实际开 95％ 发数。中途因客户变更 产品要求，属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品开发达成率= 新产品开发 实际开发品种数÷ 达成率 计划开发品种数 ×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 标准工时降低率 标准工时以车间的生产 标准工时降 =(1-∑ 改 进 后 标 准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 2 2 ％ 财务部 月 ％ 0 4 材料消耗降低率 =(1-∑ 改 进 后 工 序 材料消耗降 改进前的工序材料消耗 材料消耗量÷∑改 10％ 低率 量以财务核定为准； 进前工序材料消耗 量)×100％ 5 3 2 ％ 财务部 月 ％ 0 95 1 90％ 销售部 月 ％ 0 无延期 五金部 组装部 5 月 户外部 木制品 6 延误：接收问题信息后 技术问题处 延误一次扣2 分， 20 分 钟 内 赶 到 现 场 处 理及时性 最多扣10分 理，不能及时处理而被 投诉为延误 无延误 五金部 1 组装部 月 0 户外部 木制品 7 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第1 次 量 件 下订单的数量 奖励项目 8 部门费用控制率= 部门费用控 实际费用÷预算费 按财务部的统一标准 制率 用×100 ％ 5 故障设备维 延误一次扣2 分 修及时性 延误：设备出现故障10 分钟内赶到现场处理， 不能及时处理而被投诉 视为延误 80 1 60％ 销售部 月 ％ 5 80％ 100 120 ％ ％ 销售部 月 1 财务部 月 0 技术部- 经理绩效考核评分表 项目名称 l 2 3 4 5 新产品开发 达成率 新产品样板 交期达成率 标准工时 降低率 材料消耗 降低率 故障设备维修及 时性 子项目 数据来源 当期数 据 实际开发品种数 销售部 个 计划开发品种数 销售部 个 按计划时间完成批次 销售部 批 样板制作总批次 销售部 批 ∑改进后标准工时 财务部 工时 ∑改进前标准工时 财务部 工时 ∑改进后工序材料消耗量 财务部 公斤 ∑改进前工序材料消耗量 财务部 公斤 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 次 次 6 技术问题处理及 时性 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 7 新品种销售量 新品种销售量 销售部 件 实际费用 财务部 元 8 部门费用 控制率 预算费用 财务部 元 本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 计算结 当期得分 果 本期绩效等级： 技术部- 工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 数据来源 考 最低 分 期 核 指标 指 l 计划新产品：按客户要 求开发的产品，在此基 新产品开发达成率= 础上，经设计被客户认 新产品开发 实际开发品种数÷ 可 的 数 称 为 实 际 开 发 95％ 达成率 计划新产品开发品 数。中途因客户变更产 种数×100 ％ 品要求属客户原因造成 原开发产品终止的数量 扣除 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 4 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 5 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料的试 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 制产品总数÷试制 ％ 则视为不及时 产品数×100 ％ 6 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 90％ 80 4 60％ 销售部 ％ 0 月 1 财务部 0 月 95 2 90％ 销售部 ％ 0 月 80 2 60％ 销售部 ％ 0 月 90 1 70％ 部门经理 月 ％ 0 奖励项目 销售部 月 技术部- 研发助理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 最 考核 最低 数据来源 分 期 高 指标 指标 指 l BOM 制作达成率= 计划数：部门经理下达 BOM 制作达 110 100 实际完成数÷计划 的当期计划完成的品种 成率 ％ ％ 数×100 ％ 数 2 准确性：在执行编号规 产品编号准 错误或疏漏，每张 定和避免重复或遗漏的 确性 扣5 分 情况下对产品及零部件 进行编号 3 估算材料用量：根据客 材料成本估算准确 户来样或产品图纸计算 材料成本估 率= 实际用量( 公 用料实际用料：净重加 ±1 ±5 算准确率 斤)÷ 估算材料用 上工艺消耗量。在5 ％ ％ ％ 量( 公斤)×100％ 内属于正常，超过10％ 视为不准 ±10 1 ％ 0 财务部 月 4 工时成本估算准确 定额工时：工艺文件上 工时成本估 ±1 ±5 率= 定额工时÷估 的工时或参照同类型产 算准确率 ％ ％ 算工时×100 ％ 品的工时定额 ±10 1 ％ 0 财务部 月 5 旧产品图纸绘制达 计划数：部门经理下达 旧产品图纸 110 100 成率= 实际完成数 的当期计划完成的品种 绘制达成率 ％ ％ ÷计划数×100 ％ 数 80％ 6 采纳的建议使材料成本 建议被采纳奖励： 代用料建议 降低同时保证原有产品 15分／品种 性能 80％ 3 部门经理 月 5 3 部门经理 月 5 无差错 奖励项目 1 部门经理 月 0 部门经理 月 技术部- 工艺员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最高 指标 考 核 配 最 分 低 数据来 周 源 期 1 工艺文件准确率= 工艺文件准 准确品种数÷实际 准确数指车间现场无投 95％ 确率 编 制 品 种 数 诉 ×100 ％ 90 ％ 80 30 ％ 部门经 月 理 2 工艺卡制作 延误一次扣2 分， 延误：制作工序文件不 及时性 最多扣25分 及时被车间投诉 25 部门经 月 理 3 标准工时降低率： 标准工时以车间的生产 标准工时降 (1一∑改进后标准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 4 材料消耗降低率 =(1 一∑改进后工 材料消耗降 序材料消耗量÷∑ 低率 改进前工序材料消 耗量)×100％ 改进前工序材料消耗量 参考原工艺文件，改进 lO％ 后的工序材料消耗量以 财务核定为准 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 5 技术问题处 延误一次，扣5 分 理及时性 接到问题后20分钟内赶 到现场处理，不能及时 处理而被投诉视为延误 无延误 25 部门经 月 理 产品质量提高、生产效 率提升 奖励项目 项目名称 6 工艺改良 计算方式 每次奖励10分 项目界定 无延误 生产部 月 技术部- 样板组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 30 ％ 80 100 ％ ％ 120 20 ％ 财务部 月 90 40 ％ 销售部 月 10 部门经 月 理 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 本率= 实际成本÷ 制作成本率 费用 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 4 陈列室样板 发生投诉一次扣2 摆放效果 分 摆放效果参照《样板室 管理规定》，摆放不好 被投诉，则视为效果差 无投诉 5 产品改进意 每个品种奖励10分 见 改进：降低成本、改善 结构 奖励项目 数据来 周 源 期 销售部 月 部门经 月 理 技术部- 制板员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 65 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 90 35 ％ 项目界定 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 样板交期达成率= 样板交期达 按计划时问完成批 成率 次÷样板制作总批 次x100％ 数据来 周 源 期 销售部 月 销售部 月 技术部- 技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 4 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料试制 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 产品数÷试制产品 ％ 则视为不及时 数×100 ％ 90 。70 2 部门经 月 ％ ％ 0 理 5 计划开发新产品：指按 客户要求开发的产品， 新产品开发达成率= 在此基础上，经设计被 新产品开发 实际开发品种数÷ 客户认可的数称为实际 95％ 达成率 计 划 开 发 品 种 数 开发数，中途因客户变 ×100 ％ 更产品要求属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 80 1 60％ 销售部 月 ％ 0 6 延误：接到问题后20分 技术问题处 延误一次扣2 分， 钟内赶到现场处理。不 理及时性 最多扣10分 能及时处理而被投诉为 延误 无延误 7 新品种销售 奖励：15 分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 奖励项目 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 l 财务部 月 O 95 3 90％ 销售部 月 ％ 0 90％ 80 2 60％ 销售部 月 ％ 0 1 部门经 月 0 理 销售部 月 设备部- 主管绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 1 维修计划完成率= 维修计划完 实 际 修 理 数 ÷ 计 按年初的设备修理计划 100 成率 划 修 理 数 而定 ％ x100％， 100 90％ 1 制造总监 月 ％ 5 2 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 常使用坏机工时：在生 设备完好率= 坏 产计划安排时间内设备 100 设备完好率 机 工 时 ÷ 应 完 成 故障工时应完成工时： ％ 工时×100 ％ 同一台设备在正常生产 时工人应完成的标准工 时 99 2 98％ 生产部门 月 ％ 5 发生事故扣15分 因设备原因造成操作工 人意外伤害，以车间上 报为准 无事故 1 生产部门 月 5 4 故障设备维 延误一次扣5 分 修及时性 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好，不及时被投诉 为延误，以制造总监的 记录为准 无延误 2 制造总监 月 5 5 设备维修费用控 费用：消耗维修配件费 设备维修费 制 率 = 实 际 费 用 100 110 和 人 工 修 理 费 计 划 费 90％ 用控制率 ÷ 计 划 费 用 ％ ％ 用：年初计划费用 ×100 ％ 1 财务部 0 6 对设备进行技术改造 无 改 造 扣 10 分 ； 后，表现在产品质量有 设备改造成 改 造 1 台 得 10 提升、生产效率有提高 功率 分；每增加l 台 两个方面。要 求每1 个 奖5 分 月有1 台 1 部门经理 月 0 3 设备安全 每月1 台 月 设备部- 设备管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 考 最低 分 核 指标 指 95 90％ 40 ％ 数据来 周 源 期 1 台账 完整 率= 台账 设备台账完 实际数：现有的设备、 100 数 ÷ 实 际 数 整率 工模夹具、工具 ％ ×100 ％ 2 故障后工装：重新装上 库存模夹具 每出现故障一次扣5 设备或使用时工装应为 完好性 分，最多扣30分 完好，但不包括使用中 的损坏 无故障 30 生产部 月 门 3 错误：以试用或检查部 设备状态标 每出现一次错误扣2 门发现并向设备主管投 示准确性 分，最多扣10分 诉为准 无错误 10 设备主 月 管 4 丢失：以需要查阅资 出现 一次 丢失或 损 设备资料保 料，但30 分钟不能提供 坏扣 5 分， 最多 扣 无丢失或损坏 管完整性 为准损坏：纸面破烂至 20分 影响内容可读性 20 设备主 月 管 生产部 月 门 设备部- 夹具制作员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据来 周 最 考核 最低 分 源 期 高 指标 指标 指 1 计划数：需要制作数 模夹具完成率= 实 模夹具完成 实际完成数：在规定 100 5 生产部 际完成数÷计划数 95％ 90％ 月 率 时间内、在质量保证 ％ 0 门 ×100 ％ 的前提下交付使用数 2 模夹具改良率= 改 模夹具改良 产量：每小时的合格 120 110 良后产量÷改良前 率 产品数 ％ ％ 产量×100 ％ 3 服务态度 发生一次投诉扣5 分，最多扣20分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 105 ％ 3 生产部 月 0 门 2 设备主 月 0 管 设备部- 线切割工艺员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 线 切 割 合 格 率 = 合经 过 切 割 的 产 品 ( 模 具 线切割合 100 格 数 ÷ 切 割 总 数和 样 板 ) 经 检 验 员 检 验 格率 ％ ×100 ％ 后合格即为合格数 要求熟练操作线切割 钼 丝 节 约 率 = 实 际机 ， 平 衡 转 数 、 进 给 量 钼丝节约 100 消 耗 ÷ 定 额 标 准速 度 。 定 额 标 准 为 工 艺 率 ％ ×100 ％ 文件规定标准。实际消 耗指领料单数量 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 设 备 完 好 率 = 坏 机常 使 用 。 坏 机 工 时 ： 在 设备完好 时 数 ÷ 应 完 成 工 时生 产 计 划 安 排 时 间 内 设 3 ％ 率 ×100 ％ 备故障工时。应完成工 时：正常生产时工人应 完成的标准工时 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 98 95％ 80 设备主管 月 ％ 95 90％ 10 PMC 部 ％ 月 10 20％ 10 设备主管 月 ％ 设备部- 修工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 2 按设备保养规定需要保 保养覆盖率= 实际 养的数量为应保养数 保养覆盖率 保养量÷应保养量 量，实际保养量为实际 ×100 ％ 发生数 最 考核 高 指标 指 无延误 95 85％ ％ 3 设备改良 改良一台加10分 改良后使得质量提高或 生产效率提升 奖励分 4 服务态度 发生一次投诉扣2 分，最多扣10分 因服务态度不好被投诉 无投诉 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 50 设备主 月 管 70 20 ％ 设备主 月 管 设备主 月 管 30 设备主 月 管 设备部- 工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 考核指标 计算方式 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 项目界定 及时：故障设备在规 定时间( 见维修标准) 内修理好 最高 指标 考 核 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 无延误 50 设备主 月 管 2 漏电伤人计0 分， 用电安全性 漏电未伤人1 次扣 保证生产区用电安全 5 分，最多扣20分 无漏电 20 设备主 月 管 3 设备电器改 改良一台加10分 良 改良后使得质量提高 或生产效率提升 奖励分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 4 服务态度 发生1 次投诉扣2 分，最多扣10分 计分方法 设备主 月 管 30 设备主 月 管 扣分后得分：分折算得分= 扣分后得分×120÷100 设备部- 工绩效考核评分表 项目名称 1 2 故障设备维修及 时性 当期数 计算结果 当期得分 据 子项目 数据来源 延误次数 设备主管 次 漏电伤人次数 设备主管 次 漏电未伤人次数 设备主管 次 用电安全性 3 设备电器改良 改良电器台数 设备主管 台 4 服务态度 被投诉次数 设备主管 次 本期实际得分： 折算得分： 本期考核满分： 本期绩效等级： 制造部- 造总监绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 定额成本控制率= 实 成本包括：材料成本、 定额成本 际 成 本 ÷ 定 额 成 本 直接工人工资、制造费 控制率 ×100 ％ 用 2 最 考核 高 指标 指 标 80 100 ％ ％ 周 最 配 数据来源 期 低 分 指 标 120 15 ％ 财务部 月 准时：不含船期安排不 出货准时率= 准时出 出货准时 及 时 而 导 致 出 货 不 准 100 货批次÷出货总批次 98％ 率 时，不含直接采购产品 ％ ×100 ％ 销售的订单 95 60 ％ 销售部 月 成品 成品批量合格率= 合 成品合格：经检验合格 格批数÷检验总批数 入库的产品 ×100 ％ 99 95％ ％ 90 10 ％ 品质部 月 合格率 数量合格率= 合格成 产品总批数：送检的产 品数÷检验总数 品总批数 ×100 ％ 95 90％ ％ 85 5 ％ 品质部 月 4 单位时间人均收入= 单位时间 当期计件员工总工资 员工总工时数按照考勤 人均收入 ÷当期计件员工总工 记录核算 时数 5 元 3 影 ／ 小时 小 时 2 形 10 小 时 财务部 月 5 安全生产 人力部 月 3 7-9 级工伤每次扣2 分 具体工伤界定以国家规 定为准 无事故 品质部一经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 4 5 计算方式 考核指标 项目界定 木制品检验不准确率= 不 合 格 批 次 ： 不 合 木制品检验 不合格批次÷使用总批 格 数 ≥ 领 用 批 量 总 不准确率 数 × 接 收 数 ÷AQL 次×100 ％ 抽样数 按照年度供应商辅 供应商辅导 辅导及时率= 及时次数 导 计 划 时 间 、 供 应 及时率 ÷计划次数×100 ％ 商严重品质问题两 天内到厂辅导 报废品的人工成本控制 率= 实际报废品人工成 制 报废品 本率÷计划报废品人工 程 的人工 以生产现场的《报 成 本 率 ×100 ％ 报 废 品 损 成本控 废单》为准 人工成本率=∑( 制品完 失 制率 成工序的单价×报废品 数 量 )÷ 总 产 值 返工的人工成本控制率= 返工的 实际返工人工成本率 ÷ 控 以生产现场的《品 人工成 计 划 返 工 人 工 成 本 率 制 质异常处置单》的 本控制 ×100 ％ 返 工 人 工 成 本 率 率=∑( 返工工序的单价 记录为准 率 ×返工数量)÷ 总产值 ×：100 ％ 成 批量合 批量合格率= 合格批数 成品合格：经检验 品 格率 ÷检验总批数×100 ％ 合 格 入 库 的 产 品 成 合 品总批数：送检的 格 数量合 数量合格率= 合格数÷ 产品总批数 率 格率 检验总数×100 ％ 成 品 检 验 准 确 性 退货：因品质事故 导致客户退货，不 退货次 每 发 生 一 次 退 货 扣 10 包括设计原因导致 数 分，扣分不封顶 的客户退货以及商 业性退货 投诉次 客户投诉品质问题每 次 以 销 售 部 的 书 面 投 数 扣5 分，最多扣30分 诉记录为准，不包 括设计原因导致的 客户投诉以及商业 性投诉 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 l ％ 3 1 5 ％ 生产部 ％ 0 月 100 ％ 95 1 90％ PMC 部 ％ 0 月 100 llO 90％ ％ ％ 生产部品 2 质部财务 月 0 部 100 110 90％ ％ ％ 生产部品 1 质部财务 月 5 部 100 ％ 98 1 95％ 检验报告 月 ％ 5 98％ 95 1 90％ ％ 0 无退货 销售部 月 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格 否定次 否定一次扣3 分，两次 被 否 定 ， 仅 指 判 定 数 扣6 分，三次扣完10分 不 合 格 后 又 被 上 级 改判合格出货 6 无否定 部门费用控 部门费用控制率= 实际 按 财 务 部 的 统 一 标 100 120 80％ 制率 费 用 ÷ 预 算 费 用准 ％ ％ 1 制造总监 月 0 总裁 1 财务部 0 月 品质部- 质工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 检验标准：所有材料 和成品的标准，标准 的完善应根据技术和 检验标准 发现一次无检验标准 客户要求不断修正和 100 ％有检验标 2 品质经理 月 完整性 扣5 分，最多扣30分 补充无检验标准：尚 准 0 未建立检验标准或检 验标准已失效( 非最 新有效版本) 来料检验不准确率= 不合格批：不合格数 来料检验 生产投诉不合格批次 3 ≥领用批量总数×接 1 ％ 5 ％ 5 生产部 月 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ％ 收数÷AQL 抽样数 ×100 ％ 退货：因品质事故导 退货次 每发生1 次退货扣5 致客户退货不包括设 无退货 销售部 月 数 分，扣分不封顶 计原因导致的客户退 成 货以及商业性退货 品 以销售部的书面投诉 检 投诉次 客 户 投 诉 每 次 扣 2 记录为准，不包括设 验 无投诉 销售部 月 数 分，最多扣10分 计原因导致的客户投 准 诉以及商业性投诉 确 否定：判定不合格被 性 否定次 否定1 次扣1 分，最 否定，仅指判定不合 制造总监 无否定 5 月 数 多扣5 分 总裁 格后又被上级改判合 格出货 4 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进 不及时每次扣2 分， 质问题( 质量事故) 跟进及时 最多扣10分 的改进不及时：未对 性 出现的质量问题进行 跟踪改进 5 新产品样品：研发部 新产品样 鉴定及时率= 及时鉴 开发出的首次试制的 100 品鉴定及 定批数÷送检总批数 首批产品；样品鉴定 ％ 时率 ×100 ％ 必须在规定的两小时 内完成 及时跟进 1 品质经理 月 0 98 95％ 5 ％ 技术部 月 （续） 考评项目 项目名称 6 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 报废品的人工成本控制率= 制 实际报废品人工成本率÷计 报废品 程 划 报 废 品 人 工 成 本 率 以生产现场的 的人工 100 110 损 ×100 ％报废品的人工成本 《 报 废 单 》 为 90％ 成本控 ％ ％ 失 率=∑(制品完成工序的单价x 准 制率 控 报 废 品 数 量 )÷ 总 产 值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 5 财务部 返工的人工成本控制率= 实 返工的 际返工人工成本率÷计划返 制 人工成 工人工成本率×100 ％返工 率 本控制 人工成本率=∑(返工工序的 率 单价×返工数量)÷ 总产值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 0 财务部 以生产现场的 《品质异常处 100 110 90％ 置单》的记录 ％ ％ 为准 成 批量合格率提高率= 本期平 批量合 成品合格：经 品 均批量合格率一上期平均批 格率提 检验合格入库 2 ％ 合 量合格率批量合格率= 合格 高率 的产品 格 批数÷检验总批数×100 ％ 1 0.5 ％ ％ 1 OQC 成 月 5 品 率 数量合格率提高率= 本期平 数量合 成品总批数： 提 均数量合格率一上期平均数 格率提 送检的产品总 2 ％ 高 量合格率数量合格率= 合格 高率 批数 率 数÷检验总数×100 ％ l 0.5 ％ ％ 1 检验报 0 告 7 8 客诉处理 处理不及时一次扣5 分 及时性 及时：在客户 要求时间内给 予答复，如客 户没有明确要 求答复时间则 需在一个工作 日内给予答复 及时处理 5 销售部 月 品质部-IQC组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最 考核 高 指标 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 1 来料合格率= 合格批 来料合格 来料：直接用于生产 100 次÷来 料总 批次 98％ 率 的原材料和半成品 ％ ×100 ％ 95 30 ％ 品质经 月 理 2 来料检验不准确率= 来料检验 生产投诉不合格批次 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ×100 ％ 1 3 ％ ％ 5 30 ％ 生产部 月 3 原材料必须当天检验 检验及时率= 及时次 检验及时 完，急用材料的检验 100 数 ÷ 检 验 次 数 99％ 率 以车间要求的时间为 ％ ×100 ％ 准 95 20 ％ PMC 部 月 项目名称 4 5 计算方式 项目界定 不合格批次：不合格 数≥领用批量总数× 接收数÷AQI_。抽样 数 材料异常 处理不及时每次扣2 处理及时 分，最多扣10分 性 及时：车间反馈材料 不良影响到生产线运 转，接到通知后必须 在30分钟内到现场处 理，不能及时处理以 车间投诉或部门经理 发现的为准 及时处理 lO 生产部 品质经 月 理 质量信息 反馈不及时一次扣2 反馈及时 分，最多扣10分 性 反馈不及时：发现每 批不合格，又无原因 分析及不合格处置 单。每批特采、让 步、接收，无上级领 导签名。材料不合格 原因分析需交上级判 定 及时 10 品质经 月 理 品质部-IPQC 组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 及时：首件产品检验 首检及时率= 及时次 必须在30分钟内检验 100 首检及时率 数 ÷ 检 验 次 数 98％ 完，以车间投诉或部 ％ ×100 ％ 门经理发现的为准 2 产品合格率 3 产品合格率= 合格数 合格：以入库前质量 ÷生产总数x100％ 抽检合格的为准 配 最 分 低 指 最 考核 高 指标 指 95 20 ％ 99 97％ ％ 95 40 ％ 数据来 周 源 期 生产部 品质经 月 理 OQC 月 检 退货：因品质事故导 退货次 每发生一次退货扣10 致客户退货不含设计 数 分，扣分不封顶 原因导致的客户退货 以及商业性退货 无退货 销售部 月 验 准 确 性 以销售部的书面投诉 客户投诉品质问题每 投诉次 记录为准，不含设计 次扣5 分，最多扣30 数 原因导致的客户投诉 分 以及商业性投诉 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格被 否定一次扣3 分，两 否定次 否定，仅指判定不合 次扣6 分，三次扣完 数 格后又被上级改判合 10分 格出货 无否定 10 品质经 月 理 110 20 ％ 生产部 月 4 制成品返工控制率= 实际制成品返工率÷ 制成品，返 计 划 制 成 品 返 工 率 工控制率 ×100 ％制成品返工 率= 返工数量÷加工 总数量×100 ％ 5 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进跟 不及时每次扣2 分， 质问题的改进不及 进及时性 最多扣10分 时：未对出现的质量 问题进行跟踪改进 及时跟进 6 每发生一次重大质量 重大质量事故：批量 重大质量事 事故扣10分，扣分不 不良率t50％并且不 故 封顶 良数1500 件 无重大质量事 故 制成品：不能直接入 库或用于销售的在制 品返工：仅指因品质 不良造成的返工 90 100 ％ ％ 10 品质经 月 理 车间主 月 任 品质部-OQC组长绩效考核计划表 考评项目 最 考核 高 指标 指 最 配 低 分 指 数据来 周 源 期 不包括设计原因导致的 客户退货一次扣10 客户退货以及商业性退 分，扣至0 分为止 货 无退 货 20 销售部 月 以销售部的书面投诉记 成品检验合 客 户 投 诉 品 质 问 录为准，不包括设计原 格率 题，每次扣5 分 因导致的客户投诉以及 商业性投诉 无投 诉 30 销售部 月 判定不合格被否定 次 数 ， 一 次 扣 5 判定不合格后又被上级 分，直到扣完本项 改判合格出货 配分为止 无否 定 20 直接上 月 司 检验及时率= 及时 成品必须当天检验完， 100 检验及时率 次 数 ÷ 检 验 次 数 急用品的检验以不延误 ％ 99％ ×100 ％ 交货时间为准 ， 20 直接上 月 司 项目名称 1 2 考核指标 计算方式 项目界定 由于质量原因造成客户 向所有供应商通报、或 要求暂停供货、或终止 合作、或导致损失( 罚 款、返回运输费用、材 料损失等合计)20 万以 上的称为重大责任事故 无重 大事 故 3 重大责任事 发生一次，扣35分 故 4 统计报表必须真实、完 上交及时率= 及时 统计报表上 整，数据准确，日报表 100 份数÷报表总份数 99％ 交及时率 的上报不超过次日上午 ％ ×100 ％ 9 点钟 直接上 月 司 10 直接上 月 司 品质部-统计员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 数据来源 最高 考核 最低 分 期 指标 指标 指标 数据包括：来料质量统 数据统计及时率= 数据统计及时 计、供应商质量统计、制 1 及时份数÷数据 100％ 95％ 90％ 30 品质经理 月 率 程质量统计、成品质量统 总份数×100％ 计、客户投诉统计 数据包括：来料质量统 数据统计准确 数据错误一次扣 2计、供应商质量统计、制 2 性 分，最多扣 30 分 程质量统计、成品质量统 计、客户投诉统计 无错误 30 品质经理 月 未按要求分类归 档 ， 每 次 扣 10 文件资料完整 3 分 ， 未 能 有 效 地文件资料完整、没有遗漏 性 保管，则此项配 分全扣 完整 20 品质经理 月 100％及时 10 品质经理 月 无投诉 10 品质经理 月 4 5 文件传递及时 不 及 时 一 次 扣 1有关数据需要及时上报或 性 分，最多扣 10 分 传递给相关部门 服务态度 发生 1 次投诉扣 2 因服务态度不好被投诉 分，最多扣 10 分
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