4、离职面谈表
员工离职面谈表 1 姓 名 所属 部门 工 号 2 入职 时间 年 公 司 原 因 3 离 职 原 因 个 人 原 因 其 它 原 因 个人 4 以往 赏罚 记录 对公 司的 5 建议 与批 评 6 部 月 日 离职 时间 课 班 年 月 □ 试用期员工 职 务 □ 一般员工 □ 管理监督者 □ 1年以下 入职 □ 1～3年（不含3年） 年限 □ 3～5年（不含5年） □ 管理职 日 □ 5年以上 □ 自愿离职 离职 □ 非自愿离职 类型 □ 协议解除劳动合同 □ 薪资福利差 □ 缺少培训提升机会 □ 工作环境不佳 □ 与同事关系不融洽 □ 不满公司的政策和制度 □ 与上司产生矛盾 □ 缺少晋升机会 □ 工作压力大 □ 找到更好的职位 □ 身体健康原因 □ 自行创业 □ 转换行业 □ 家庭原因 □ 不续签劳动合同 □ 继续升学（研修深造） □ 自动离职 □ 工作不胜任岗位要求 □ 无偿解雇 □ 其它： 奖 赏 处 罚 建 议 批 评 人 事 部 结 论 联系方式： 离职者签名： 人事部面谈者签名： 日期： 年 月 日
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【流失统计及简单图表分析】离职分析报告
8 月离职分析报告 x 月离职分析报告 目录 第一部分 为什么做离职分析报告 第二部分 离职人员总量盘点 第三部分 离职现状分析 第四部分 离职原因分析 第五部分 改善策略 一、为什么做离职分析报告 离职分析报告目的 1. 全面了解员工离职的真实情况 2. 依据报告结果对相关福利待遇和制度作出相应的调整 3. 为提升员工在职率和增强企业凝聚力 4. 为领导决策提供参考 二、离职人员总量盘点 1. 月度入离职人数回顾 月份 离职人数 1月 174 2月 125 3月 214 4月 74 5月 75 6月 59 7月 63 8月 39 入职人数 140 36 292 23 32 8 53 46 入离职人数走势图 入离职人数对比图 350 350 300 292 300 250 250 214 200 200 174 150 140 150 125 100 75 74 36 50 0 292 1 2 3 23 32 4 5 Series1 6353 59 7 174 140 100 3946 8 6 214 8 50 0 125 36 1 2 Series2 小结： 从月度离职人数的走势来看，月度离职人数从 3 月份起走下降趋势。 3 74 75 23 32 4 5 Series1 Series2 59 63 53 8 6 7 46 39 8 二、离职人员总量盘点 2.8 月份入离职人数回顾 2018 年 8 月 1 日 182 人 8 月入职新工 46 人 8 月离职员工 39 人 2018 年 9 月 1 日 189 人 方法一：离职率 = 离职人数 / （期初人数 + 入职人数） =39/ （ 182+46 ） =17.1% 方法二：离职率 = 离职人数 / （期末人数 + 离职人数） =39/ （ 189+39 ） =17.1% 三、离职现状分析 1. 离职人员部门类别分析 各部门离职人数占比 各部门离职人数 25 21 20 8% 3% 10% 15 10% 54% 5% 10 10% 4 5 4 4 2 0 1 2 3 3 1 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 小结： 8 月份各部门中生产部离职人数最多，占总人数 54% ；研发部、品质部、技术部次之；按中心划分，制造中心人员离 职大约站人数 70%; 销售中心、财务部比较稳定。 8 月份各部门抽调人员支援生产部，在此期间造成支援人员流动性较大，例如技术部、质量部。 三、离职现状分析 2. 离职人员司龄与年龄分 析 各司龄段的离职人 数 各司龄段占比情况 15 8% 12 4 18% 8% 3 28% 15% 3 8 3% 38% 10 6 13% 7 6 5 4 4 1 2 3 10% 2 13% 18 5 1 3 2 0 各年龄段占比情况 51 16 14 各年龄段离职人数 4 5 6 1 2 3 4 5 6 11 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 46% 小结： 8 月份离职人员司龄中可以看出入职 7 天以内的离职人员占比在 38% ；入职一个月以内离职人员超过离职总人数 的一半； 3 个月以内的离职占比在 61% 以上（试用期内离职）； 6 个月以上老员工占比 26% 。 8 月份离职人员年龄中可以看出年龄段在 22 岁以下的离职人员占比为 28% ；年龄段在 22-28 岁的离职人员接近 离职总人数的一半； 35-45 岁之间的离职人员较少，占比为 8% 。 1 2 3 4 5 三、离职现状分析 3. 离职人员岗位职级分析 离职人员各岗位职级人数 各岗位职级人数占比 30 26 25 3%5% 3% 10% 20 3% 15 10% 67% 10 4 5 1 0 1 2 2 1 3 4 1 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 小结： 按离职人员职级分析中，操作工离职人数最多，占总人数 67% ；技术员、质检员次之；行政岗人员离职人数较少； 职级越低人员流动性越大。 三、离职现状分析 4. 离职人员招聘来源分析 25 8% 23 13% 20 15 10 8 5 5 0 59% 21% 3 1 2 3 4 1 2 3 4 小结： 按离职人员招聘来源分析，广告招聘的离职人数最多，占总人数 59% ；网络招聘人员离职人数较少。 三、离职现状分析 5. 离职人员各部门离职率分析 门 部 20180801 人 数 离职人数 入职人数 离职率 生产部 75 21 32 19.63% 研发部 14 4 5 21.05% 设施设备部 16 2 4 10.00% 20.00% 0.00% 品质部 15 4 2 23.53% 技术部 25 4 1 15.38% 采购部 7 3 1 37.50% 工程部 2 1 0 50.00% 8 月份各部门离职率分布 60.00% 50.00% 50.00% 40.00% 37.50% 30.00% 10.00% 19.63% 17.1% 1 23.53% 21.05% 15.38% 10.00% 2 3 4 5 6 7 Series1 小结： 从离职人员各部门离职率中看，工程部、采购部离职率最高，离职率在 35% 以上；品质部、研发部、生产部均在基准线 17.1% 以上。 四、离职原因分析 1. 主动离职与被动离 职 25 20 2. 离职类型明细分析 8 1 20 7 3 6 3 8% 18 3% 15 46% 51% 3% 5 1 8 21% 3 5 1 2 3 2 3 15% 10 1 1 26% 6 2 1 0 18% 8% 4 10 3% 7 0 2 4 6 8 10 12 小结： 主动离职人数 18 人；被动离职 21 人；被动离职人数占比 54% ； 从离职类型明细中可以看出，过敏离职占比 20% ，其中因家里原因、岗位及环境不适应三项占比 59% 。 1 2 3 4 5 6 7 8 五、应对策略 1. 整体趋势来看入职人数在上升、离职人数在减少； 2. 从 8 月份员工离职现状中看出，公司应重点关注入职 3 个月以 内，年龄段在 28 岁以下的新员工，重点部门有：生产部、研发部、 供应链部； 3. 行政人事部应配合部门做好员工关怀、对入职新工定期做情感生 活交流，及时解决员工所反馈的问题； 4. 从离职原因分析中看出新工离职大多数对工作环境不熟悉所导 致，所以部门应加强对新员工做岗位技能培训，工作场景培训，团 建活动等； 5. 行政人事部应加强对新员工的选拔力度，操作工的年龄段在 28-45 岁之间倾斜，员工福利待遇改善； 谢 谢观看
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【流失统计及简单图表分析】员工离职记录与统计表（原因分析）
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离职 生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学历 目需手动输入 3 、离职原因分析表自动 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 市场部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 5 1 20.00% 2 财务部 8 2 25.00% 1 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 2 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 20.00% 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 夫妻两地分居 1 8.33% 4 不同离职原因占比 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 10. 不同离职原因占比 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 8% 16.67% 采购部 财务部 17% 25.00% 42% 20.00% 人力资源部 生产部 企业管理部 17% 12.50% 00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 17% 高中 中专 6.67% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 17% 10.00% 12.00% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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【员工离职风险防范及应对策略】人才流失率高达120%，马云用3招解决了
人 才 流 失 率 高 达 120% ， 马 云 用 3 招 解 决 了 2009 年 ， 马 云 带 队 去 美 国 考 察 一 流 公 司 ， 其 中 包 括 苹 果 、 谷 歌 、 微 软 、 星 巴 克。见这些公司，我通常都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？ 微 软 那 时 候 的 CEO 叫 做 Steve Ballmer ， Steve一 听 到 这 个 问 题 ， 就 瞬 间 来 劲 了 ， 一 口 气 讲 了 45 分 钟 ， 我 们 和 苹 果 竞 争 ， 和 索 尼 竞 争 ， 和 Cisco 竞 争 ， 和 Oracle 竞 争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。出来以后，马云说，这哥们 是职业杀手啊。我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高 手的？没有。 然 后 拜 访 谷 歌 ， 也 问 谷 歌 的 创 始 人 Larry Page ， 谁 是 谷 歌 的 竞 争 对 手 ？ 我 们 正 期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。结果答案特别出乎我 们 的 意 料 。 Larry Page 说 ： NASA （ 美 国 宇 航 局 ） 、 Obama administration （ 奥 巴 马 政 府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：谁跟我抢人，谁就是我们的竞 争 对 手 。 我 们 的 工 程 师 ， Facebook 和 苹 果 来 抢 ， 我 们 不 怕 。 我 们 开 更 高 的 工 资 ， 给 更 多 的 期 权 、 股 权 就 好 了 。 可 是 我 们 的 工 程 师 去 NASA ， 1 年 只 有 7 万 美 金 ， 只有我们这里的五分之一，我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美 国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师 ， 给吸引走了。我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元，结果 2009 年 奥 巴 马 上 台 后 ， 美 国 政 府 意 气 风 发 ， 很 多 美 国 人 ， 居 然 愿 意 从 政 了 。 包 括 谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5 万美金的年薪，去政府工作。 所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我 最难对付的竞争对手。因此，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享 ， 一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞 争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样？ 当 时 ， 微 软 董 事 会 原 话 是 这 样 的 ： Steve Ballmer 将 不 再 担 任 微 软 CEO ， 接 下 来 谁 担 任 ， 董 事 会 正 在 选 择 当 中 ， 还 没 决 定 最 终 谁 来 接 Steve Ballmer 随 便 换 一 个 人 都 比 Steve Ballmer 。也就是说， 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。 1 今 年 我 们 召 集 了 很 多 CTO 在 硅 谷 聚 会 ， 发 现 一 大 片 出 自 微 软 。 所 有 人 都 在 感 谢 微 软 ， 微 软 为 我 们 中 国 的 互 联 网 界 ， 增 添 了 70% 的 CTO 。 出 来 后 ， 都 在 声 讨 ， 微 软 有 多 么 不 好 。 所 以 ， 可 能 因 为 微 软 流 失 了 这 些 人 （ BAT 几 乎 所 有 CTO 都 是 微 软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。 说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里 巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源 的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。然后，我们做了一个诊断，为什 么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘，出了问 题。 后来怎么解决的呢？我重点讲三个方法： 第一、重视业务能力以外的考核。 业务技能很简单，很好判断。你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以 前 业 绩 多 少 ， 卖 什 么 产 品 ， 管 多 少 人 。 工 程 师 ， 以 前 是 写 Java 的 ， 还 是 写 什 么 其 他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。我经常问，公司招人，难道 只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外，你们需 要什么样的人？我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经 常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？是不 同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作 效率低。那么，到底怎么去“闻味道”？ 我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实， 我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位， 特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起， 我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他， 你诚信吗？不能这么问。 那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：就拿第一个问题，能 吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？ 我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着 的票。我是从上海站到无锡的。 2 这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。我们希望招 的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不 能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案，我在读 小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀， 这哪是吃亏，这是记仇啊。女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而 且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的 味道？肯定大部分公司都不适合。 这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司 的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。这是阿里巴巴当年犯的第二个错 误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常 犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。 第二、跨一两级选拔人才。 跨国公司犯得很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪大约1 万的人， 我 们 通 常 就 在 8000-10000 里 面 去 挑 。 结 果 来 了 以 后 ， 这 些 人 的 流 失 率 很 高 ， 因 为 他 们 会 认 为 ， 我 原 来 挣 8000 ， 跳 槽 后 挣 10000 很 正 常 。 在 阿 里 巴 巴 有 句 话 ， 叫 做 平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。什么叫降级呢？你要招一个愿意 给 1 万 的 人 ， 从 3000-4000 收 入 的 人 里 去 找 。 他 来 了 之 后 ， 是 不 是 有 翻 身 做 主 人 的 感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这 样 的 机 会 。 当 然 ， 说 来 轻 松 。 从 8000 块 的 人 里 挑 可 以 给 1 万 块 的 人 容 易 挑 ， 从 三 四千里面，确实不容易挑到这个人。可是容易，还要我们干嘛？ 我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3 个人就有一个。但是你要在 三四千块里面，挑出来一个你愿意付1 万块的人，你大概要看三四十个人，但一 定会有的，我相信一定会有的。高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普 通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可 以培养出来。阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问 我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。那我 跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程 师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大 3 这样的名校。清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华 中科技，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。 第三、不轻易下放招聘权。 阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司， 马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。 所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀 奇的。 阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来 是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客 服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官 （ CHO ） 。 那 么 ， 如 果 这 个 前 台 接 待 ， 是 行 政 经 理 面 试 的 ， 她 的 出 路 ， 应 该 就 是 行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。 同样，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部晃悠，有点像武侠小说 里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。扫地的僧人，后来武功都很厉害。整天在旁边 说，先是旁听产品开发，到偶尔能插嘴，插到后来产品经理烦了，你老是插嘴， 有本事你来干干。哎，一干，两年干到产品总监。刚才，我们讲到，阿里巴巴在 公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来 招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。 最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘 别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不 清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可 以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。我们也碰到过中小企业的老板， 大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门 的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？ 他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级， 做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？因为你没有招对人，你没 有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他 们本来该干的事。很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨 4 四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业 务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要 直 接 面 试 到 销 售 或 者 客 服 。 广 东 大 区 多 少 人 呢 ？ 广 东 大 区 1000 个 人 。 每 年 至 少 200-300人 的 流 动 。 可 想 而 知 ， 他 要 招 多 少 人 ， 工 作 量 有 多 大 。 所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源 头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出 问题，就在于下放了招聘权力。谈阿里的人力资源管理，可以谈很长时间。今天 只是和大家分享，我们当年，在招聘环节，容易出的这3 个问题，以及后来用什 么方法来应对的。 5
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【员工离职风险防范及应对策略】任正非：怎么才能不让优质人才大量流失呢？
任 正 非 ： 怎 么 才 能 不 让 优 质 人 才 大 量 流 失 呢 ？ 很多人把华为只当成是一家经营通信业务和手机硬件的公司，殊不知，华为 更是一家经营人才的公司。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进 行管理的能力才是企业的核心竞争力”。由此可见，对人才进行管理，是企业至 关重要的一部分。 20 年 前 的 1997 年 ， 在 《 华 为 基 本 法 》 的 起 草 过 程 中 ， 起 草 小 组 的 一 位 教 授 曾 经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总的回答则出人意料：“人 才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是 华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财 富”。《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值 的目标优先于财务资本增值的目标”。 在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公 1 司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。从本质上来说，华为是一 家人才运营型企业。 1人 力 资 源 回 报 率 经 营 人 才 ， 是 华 为 的 核 心 。 那 么 ， 华 为 是 如 何 来 持 续 提 高 人 力 资 本 的 ROI （投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤 其关键。 ► 第一，试用期员工的底部管理 试 用 期 淘 汰 或 者 调 岗 的 人 员 比 例 不 能 低 于 20% ， 因 为 国 际 上 人 才 招 募 识 别 率 的 上 限 是 80% 。 如 果 不 坚 持 这 个 基 本 比 例 ， 企 业 人 力 资 本 的 投 资 回 报 率 一 定 会 降 低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是 组织效能下降的高昂代价。 ► 第 二 ， 入 司 1-3 年 员 工 的 顶 部 管 理 工作1 年到3 年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华 为是2 年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大 企 业 偏 长 。 入 司 第 1 年 到 第 3 年 的 员 工 要 强 制 的 选 出 顶 部 的 30% ， 因 为 1 到 3 年 是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时 也 要 尽 最 大 力 量 来 减 少 顶 部 30% 的 优 质 资 本 流 失 。 怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？ 通 过 基 于 价 值 贡 献 的 客 观 评 价 方 法 ， 把 顶 部 30% 的 优 质 人 才 评 出 来 ， 并 给 予 差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人 不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。这是所有企业都必须建立起 来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的 人留住。 ► 第三，员工退出机制的常态化 中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下 2 去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。 我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人 力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配 置，从而发挥出人力资本的最大效能。 在 任 何 一 个 岗 位 上 ， 华 为 的 默 认 值 就 是 任 职 时 间 不 能 超 过 三 年 。 经 过 30 年 的 持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。因此，华为才 能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上 三点的非常罕见。 2用 三 位 一 体 组 合 拳 从 企 业 的 人 才 运 营 管 理 系 统 上 来 看 ， 持 续 提 升 人 力 资 本 的 ROI 是 件 极 其 困 难 的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 3 ► 精准选才——人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的 人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔 奇说的“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法 落地执行。 柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则。很多人问柳总 “为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”柳总说一定是“搭班子，定战略， 带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事 与愿违”。 因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识 别 率 是 50% ， 韦 尔 奇 是 我 们 见 识 过 的 识 才 率 最 高 的 CEO ， 他 在 《 赢 》 中 说 自 己 用 了 30 年 的 时 间 把 人 才 识 别 率 从 50% 提 高 到 80% 。 中 国 企 业 的 人 才 识 别 率 在 35% 左 右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 怎 样 才 能 快 速 提 高 人 才 辨 识 能 力 呢 ？ 作 为 一 个 管 理 者 ， 准 确 识 人 是 一 项 基 本 功 。 华 为 从 1998 年 开 始 采 用 STAR （ S-Situation 情 景 、 T-task 任 务 、 A-action 怎 样 行 动 、 R-result 结果，对 过 去 关 键 行 为 的 描 述 有 助 于 我 们 准 确 判 定 应 聘 者 的 素 质 和 技 能 ） ， STAR 是 一 种 结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜 绝 大 部 分 人 为 拍 脑 袋 的 因 素 ， 让 一 般 企 业 的 人 才 识 别 率 提 升 到 60% 以 上 。 另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人 才 的 分 工 搭 配 更 加 合 理 。 华 为 90 年 代 开 始 的 “ 狼 狈 计 划 ” 就 是 为 了 实 现 这 个 目 的 ， 团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。 ► 加速育才——人才倍速成长机制 十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度， 尤其是在企业的变革转型期。据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报 率 只 有 美 国 企 业 10%-20% ， 华 为 等 领 先 企 业 对 人 才 的 投 资 巨 大 ， 因 此 必 须 要 充 分 考虑加速提升人才培养的投资效益。 4 首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。现在 是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。华为是中国 第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道， 增加了一个横向职位类——项目管理）。咱们保险行业大部分是准矩阵式管理模 式，营销是以客户为中心，但产品是按产品线划分，这样就形成一种交叉。客户 需要的是产品组合或者解决方案，这个时候各类项目经理就必然会产生。可以预 见，将来保险行业的矩阵式组织会越来越复杂（华为目前是六维矩阵）。 人才培养效率低下的问题出在哪里？ 我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以 致用”。如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我 认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。传统教育在这两个方面做的都很差，比 如课堂教学是一种灌输式的大班教育，我们学的内容要么是从理论中来到理论中 去，要么是从案例中来再到案例中去。 在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式， 取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。华为培养出来的人才必须要具备直 5 接“大胜仗”的能力，也就是我们国家之前在阅兵式后所讲的要提升部队的战头 力。 华 为 全 球 化 布 局 ， 前 方 的 “ 将 军 级 ” 人 才 如 何 复 制 ？ 华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教 材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真 的实战学习。也就是说，理论和方法教育固然重要，但从战争中学习战争才是关 键。 ► 高效激励——人才长效动力机制 事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。很多创业企业没 有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物 质激励却带来负面效果。 举 例 来 说 ， 目 前 华 为 员 工 的 收 益 是 由 工 资 、 奖 金 、 TUP 分 配 和 虚 拟 股 收 益 四 个 部 分 构 成 。 2014 年 之 前 ， 华 为 是 三 次 分 配 ， 没 有 TUP 。 过 去 十 多 年 来 ， 虚 拟 受 限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。但发展 到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不 干活只拿钱。 这 时 候 怎 么 办 ？ TUP 分 配 的 本 质 是 奖 金 的 一 种 递 延 分 配 ， 主 要 分 配 给 有 卓 越 贡献的年轻人，这样一来就稀释了“老人”们虚拟股权分配的数额，让华为“以 奋 斗 者 为 本 ” 的 核 心 价 值 观 得 以 兑 现 。 TUP 实 施 以 来 ， 除 了 激 活 部 分 “ 老 人 ” 之 外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在 互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。 华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而 是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方 面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。 华 为 是 如 果 管 理 好 员 工 期 望 值 的 呢 ？ 6 首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。其次就是 在 考 核 中 兑 现 A 占 10% 、 B 占 40% 、 C 占 45% 、 D 占 5% 的 基 本 比 例 。 对A 的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A 是很难的，越往高 层走越得不到A ，华为有接近一半员工是考核结果C 。刚开始考核的时候很多人 会问，为什么我干的这么好还是C 呢？我说C 是正常，他说不正常，我说什么是 正 常 ？ 他 说 A 是 正 常 ， 我 说 NO ， A 是 不 正 常 的 ， A 是 超 常 。 华 为 目 标 值 的 挑 战 性 很 高 ， 也 就 意 味 着 即 使 企 业 的 目 标 达 成 率 是 70%-80% ， 总 奖 励 包 也 很 大 。 一 方 面 ， 得 B 、 得 C 的 员 工 （ 占 员 工 总 数 的 85% 左 右 ） 发 现 自 己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到 钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给 这么多的钱，惭愧啊！明年必须好好干。 反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A 的比例还很大，由此造 成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少，由此助长了人性 中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。 7 总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作 方法，可以给许多中国企业带来借鉴。让中国企业把“价值创造——价值评价— —价值分配”的人力资本增值循环做得更好。 8
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【员工离职风险防范及应对策略】员工离职：防范五大风险和应对措施
员 工 离 职 ： 防 范 五 大 风 险 和 应 对 措 施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。员工离职通常被分为两种类型： 主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式； 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响（即不利影响超过有利影 响）。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态 度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择 离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供 需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持 有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业 人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力 资源队伍的活力; 另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采 取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风 险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带来的风险，提出员 工主动离职风险防范的策略建议。 风 险 一 ： 关 键 技 术 或 商 业 秘 密 泄 露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走; 或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应对措施： （1 ）建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几 个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 1 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有； （2 ）对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主 要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或 兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业 秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪， 利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风 险 二 ： 客 户 流 失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资 料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时， 经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市 场。 应对措施： （1 ）建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用； （2 ）实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任 的是你的品牌，而不是个别的销售人员； （3 ）适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上 的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风 险 之 三 ： 岗 位 空 缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常 运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： （1 ）运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗 位，实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人。 （2 ）在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果 2 此人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比 较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力， 这样可以保证管理岗位后继有人。 风 险 之 四 ： 集 体 跳 槽 集 体 跳 槽 的 情 况 自 90 年 代 以 来 就 在 我 国 屡 见 不 解 。 企 业 中 关 键 人 才 往 往 在 员 工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的 情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会 使企业瘫痪。 应对措施： （1 ）选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公 司的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力； （2 ）实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风 险 五 ： 人 心 动 摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离 职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减 弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： （1 ）就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努 力工作，让他们对前景充满信心; （2 ）做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套 面向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。 3
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春节后如何防止核心团队离职
春节后企业员工离职跳槽，这似乎成了许多企业的惯 病，特别是一些企业核心团队成员的离职，不仅造成 企业人才紧缺的局面，更是让企业收入损失惨重。对 于拥有品牌的大型企业来说，或许还有缓冲效应。但 对于很多中小企业，影响非常巨大。每次我们与一些 企业老板沟通时，他们都渴望了解如何才能防止这种 “人财两空”的局面，特别是企业里核心团队成员的 离职。 一、造成春节后离职高峰的常见原因； 1、年底大奖金的薪酬激励方式，是造成春节后 离职高峰的主要原因之一。很多企业在进行员工薪酬 激励时，通常会采取年底双薪、年终大奖、股份年底 分红等常用激励方式。然而，越来越多的企业发现， 很多本想换岗的员工都撑到春节拿到奖金或分红后才 提出离职。 2、年度计划的盲目制定。例如 A 公司 2012 年完 成销售额仅 2000 万元，然而在 2012 年的年度总结大 会上提出 2013 年要破亿的庞大目标。目标提出后，没 有一系列的配套辅助，让员工看似美好却无法够得到 的虚拟梦想。许多员工心想，既然无法完成计划，到 了年底也拿不到奖金，还不如早早离去，否则干了一 年拿不到钱还浪费了青春时间，亏大了。 3、年底员工晋升体系的不完善。每年年底，许多 公司都会晋升一批优秀的员工，相反，一些没有得到 晋升的员工由于心里的不平衡，造成了离职的一大原 因。 4、员工预期值不匹配。小李是某公司的一名员工 入职后勤勤恳恳，工作卖命，很多工作都得到领导的 认同，心想年底应该得到应有的奖金。然而年底后拿 到奖金却和自己预期中的差距较大，完全与自己的付 出不匹配。一气之下，递上离职信走人。 5、春节带薪休假的福利待遇，也是造成春节后 离职高峰的间接原因。除了国家规定春节带薪 7 天放 假以外，很多企业额外给予 3 天以上的假期，再加上 员工每人应有的 5 天年假。春节基本上能有半个月的 休息时间，这也让很多原来想离开的员工势必会休完 带薪假期后才离职。 二、核心团队成员为什么离职的原因？ 小王是 AB 公司的一名核心销售管理人员，平时 工作积极，给公司创造了不少业绩。公司也将作为重 点对象准备进行培养。然而，今年过年完后上班的第 三天，公司人力资源部的陈小姐收到了小李的离职信。 这让公司陈老板很头疼。 以上类似小王的这种情况，在许多企业也较为常 见。那么究竟为什么公司核心团队成员会莫名其妙的 离职呢？我们经过分析，认为有以下几个主要原因引 起： 1、老板不诚信。虽然许多老板都了解“财聚人散 财散人聚”的道理，但是真正要从口袋里拿钱出来， 总是那么的不情愿。据专业调查结果显示，21%的老 板在分钱的时候不履行承诺或者寻找其他理由拒绝支 付，36%的老板在分钱的时候拖延或打折支付，只有 17%的老板真正能够做到事前约定好，事后履行好。 既然老板不诚信，核心团队成员离开也就正常了。 2、内部矛盾。人与人之间相处久了，总会发生一 些矛盾。然而这种矛盾如果不及时解决，就会越积越 深，最终总有一天会爆发。这也是很多优秀核心团队 成员离开的主要原因之一。作为公司，特别是老板一 定要重视这个问题，并有效进行协调。团队成员闹矛 盾不仅仅是他们个人的问题，很大程度上影响了公司 的运营发展。 3、看不到未来。每位员工在公司都想有一个很好 的发展前途，一个很好的未来。从马斯洛需求层次分 析，我们可以发现，每个人都有生理上的需求，安全 上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，和自我 实现的需求。我们应该给员工明确的发展轨迹，并让 他们看到未来。太空虚的愿景和不切实际的口号对于 员工是无效的。 4、个人原因。结婚生子，就近就业，个人能力瓶 颈等，也是导致核心团队成员离职的原因之一。 三、老板为什么总是猜不到核心团队成员的真实想法？ 以上小王的案例中，虽然 AB 公司陈老板找了小 王谈话，多次进行挽留，然而小王总是以自身个人的 原因拒绝了陈老板的挽留。但是据公司与小王平时比 较好的同事小潘透露，小王是由于工资收入较低，而 且提成比例也不满意而选择离开公司。可是，为什么 小王与陈老板却是另外的回答方式呢？ 经过我们深入的了解发现，不仅仅 AB 公司出现 这种情况，在许多公司，老板与员工不能坦诚相对的 局面并不少。主要的原因在于： 1、担心老板心里有想法，对自己不利。小王其实 很早就想向陈老板提出工资事宜，然而却迟迟不敢提。 因为小王看到有些同事至从提了工资以后，工作任务 变多了，工作压力变大了。小王担心提了工资增涨后， 陈老板最终无奈，选择自行离开。 2、不愿意影响到日后与老板的相处。既然小王觉 得已经离职了，为了以后还能与陈老板保持沟通联系， 因此也就不会再把真实的原因说出来。 3、立场不同。老板想的和员工想的不一样。许多 员工心里想着一年到头没有迟到没有早退，领导安排 的工作都干了，到了年底就应该涨工资。可是老板心 里却想的是你水平没见增长，干的工作还没有增多， 让我怎么给你涨工资？现在行业压力越来越大，也不 见得你们多努力点，如果真的能干，我能不给你涨工 资吗？特别对于许多核心员工心里是这样想的，我是 公司的核心员工，今年也给公司创造了很多业绩，为 什么不给我涨工资？然而老板想的是当年你刚进公司 的时候一无所知，是我一步一步把你培养你起来的， 当年培养你的成本怎么算呢？等等等等。。。因此，老 板与员工想的有太多的不一样。 四、老板如何了解核心团队成员的真实想法？ 可想而知，如果陈老板早已得知小王的想法，并 且适当给小王解决问题。那么 AB 公司绝对不会出现 这种结局。因此老板只有了解到你团队核心成员的真 实想法，才能真正解决问题。那么如何了解核心团队 成员的真实想法呢？ 1、建立无记名信箱。鼓励员工有问题就通过信箱 直接反馈给老板。既能让老板第一时间了解到真实想 法，也能让员工放心。 2、建立奖励文化氛围。奖励那些提供好建议的员 工，建立起这种文化氛围。奖励不一定是现金，但一 定要有。这样员工才有动力去配合。 3、定期情感交流。找个环境好的地方，定期与员 工进行深度交流。很多小公司的老板经常与员工聚会， 喝酒。情到深处，员工自然就会将心比心地说出一些 真实的想法。但这种方式要注意保持一种距离，不要 陷入了最后都成为了兄弟而非上下级的关系。 五、如何预防春节后核心团队成员离职？ 有一项调研显示：员工满意度每提高 3%，顾客 满意度就提高 5%，而利润可增加 25%- 85%；员工 满意度达到 80%的公司，平均利润率增长要高出同 行业其他公司 20%左右。由此可见，爱护你的客户， 必须从爱护你的核心团队成员做起。那么如何增加员 工满意度，预防核心团队成员离职呢？ 1、应该尽快完善企业文化。企业的风气文化不好 再好的薪资福利也只是暂时的。企业小的时候靠老板 个人魅力，成长期时靠团队管理，大的时候必须要靠 企业文化才能发展长久。因此，公司完善企业文化非 常关键。建立企业文化应该是积极的，向上的，员工 能够有所收益的。这样的文化，员工才能接受。让员 工感觉公司是他们的第二个家更好。 2、应该完善激励制度，对核心团队成员适当激 励。对于贡献巨大的核心团队成员，根据他们的各自 所处阶段的需求，进行适当满足。对于贡献偏小的核 心团队成员，可以进行精神激励或奖品激励。 3、应该让有想法的员工得到申诉及解决方案。许 多不满意现状的员工，应该让他们得到沟通和申诉， 并给他们提供合理化的解决方案，帮助他们解决所想 的问题。 4、给员工看到短期的收益及长期美好的愿景。老 板不能只给员工画饼充饥，要给员工看到努力后，短 期得到哪些实质性的收益。要让员工相信跟着老板干， 一定会有很好的前途和未来。这样员工才会拼了命的 努力工作。 等等。。。。 总之，只要能帮助到员工，让员工满意度提升的 方法都是好方法。员工满意度提升了，离职也就自然 而然不存在。我们一定要明白一个核心团队成员离职 的成本有多大。美国《财富》杂志曾研究发现：一个核 心团队成员离职以后，从找新人到顺利上手，光是替 换成本就高达离职员工薪水的 1.5 倍，而如果离开的 是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气 低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上 手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争 对手那里则是更大的成本损失。 因此，企业要想发展好，员工的离职问题不容小 视。特别在春节后，企业更是应该高度关注。 微信扫一扫↑↑↑ 微信扫一扫↑↑↑ 关注薪人薪事 关注薪人薪事
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如何应对一线人员春节后的离职潮
如何应对一线人员春节后的离职潮 每年春节过后，不少企业都会迎来一次不小的员工离职高峰期，尤其是门 店一线人员，这种周期性离职的现象更为明显。 门店人员配置本就比较精简，这种阶段性的人员集中离职，往往对门店的 正常经营活动产生较大的不利影响。员工节后集中离职的现象成为困扰不少企 业的难题，要从根本上解决这一问题，必须首先明确导致这一现象发生的根本 原因。 网上曾经盛传一句话：员工离职的原因林林总总，只有两点最真实。钱， 没给到位；心，委屈了。这两点的具体表现又呈现多种形式，员工节后离职主 要有以下几方面原因： 年终激励方式诱使离职集中发生。年底双薪、年底分红等年终激励方式越 来越普及，这种激励方式能够起到一定的激励作用，但是，也一定程度上导致 了节后集中离职：那些原本早有离职意向的人员，会因为年终奖而推迟到年终 奖到手后离职；员工拿到年终奖后，离职的机会成本比较低，更容易禁不住新 的机会的诱惑。而且，节后进入新的企业，能够得到更多的年终奖（很多企业 年终奖会根据入职早晚计算）。 节日期间值班方式导致员工产生离职意向。中国人普遍比较重视春节，希 望节日期间能够与家人团聚，走亲访友。然而，大部分零售企业春节期间仍然 正常营业，不少年轻人对于这种工作方式很不适应，甚至反感，宁愿不要工资 也不愿意加班。尤其是新入行的人员，这种感觉尤为明显。节日期间累积的各 种不满会在节后爆发，导致出现离职潮。 政策不合理导致员工产生离职意向。很多企业会在年终下达年度目标及新 的薪酬、绩效方案，如果目标、方案不合理或者缺乏与员工的沟通，会导致员 工感觉压力大、不满意等负面情绪，也会使部分员工选择离开。 节后换工作符合大多数人的心理预期。在大多数中国人的意识里，过完春 节才意味着新的一年真正开始，新年新气象，换一份新的工作开始新一年的奋 斗，也符合大多数人的心理预期。 组织与岗位调整导致员工产生离职意向。除了调整绩效薪酬方案之外，很 多企业还会在年后进行组织结构、岗位等的调整，而这种调整可能导致部分人 员职责、权利发生变化，引起被调整人员的不适，进而产生离职意向。 春节后就业机会多，诱使员工离职。企业一般会在节后开始扩张，因此， 节后的就业机会更多。同时，由于春节期间与亲戚朋友交流，更容易获得更多 的就业发展信息，也在一定程度上影响了他们的节后的就业选择。 而对于那些有着大量外来人员的企业而言，员工春节回家探亲，会因为相 亲、结婚、子女教育、照顾父母及家乡工作机会增加等因素，部分人选择不再 返回原来的城市就业。 那么，企业该如何应对这种节后离职小高潮呢？ 一、降低离职率 从前述员工节后离职的原因来看，有一部分问题是可以通过短期政策、机 制等的调整来减少员工离职倾向或者延后离职时间的。 制定合理的年度目标与计划。企业制定下发的年度目标要切合实际，确保 门店“蹦一蹦能够到”。同时，还应针对各项目标制定充分、详细的实施计划 （比如促销方案、人员培养计划等），让门店人员相信通过努力是能够实现各 项目标的。 出台有吸引力的激励机制。一线人员的业绩比较清晰可见，员工对于激励 机制的激励性及公平性的感受也更为明显，企业应当尽可能将调薪、出台激励 机制等的时机选择在节后实施，对于那些有离职意向的人员，会起到一定的作 用。同时，激励应当以正向激励为主、负向激励为辅，比如，只要达到某一个 比较容易达到的基础目标，就能获得一定额度的回报，对于超过目标部分进行 重奖，能够有效缓解员工的压力。 做好公司政策的沟通、解释。企业在制定、下发公司年度目标、绩效与薪 酬方案时，除了在制定阶段要广泛、充分征求员工意见外，在正式下发之后， 还应当多与员工进行沟通、解释，让各级员工真正理解方案的意图，最大可能 降低员工的不满，赢得员工的理解与认可。 采取针对性的措施进行挽留。店长应当根据员工的工作状态、行为的变化， 以及与员工的交流沟通，掌握员工的工作意向，掌握可能离职人员的信息，了 解这些人员的想法，采取针对性的措施，减少离职人员，或者适当延迟离职时 机。 从长期来看，要降低员工离职率，还是通过企业文化建设，提升员工对于 团队的向心力，让员工喜欢上这个团队。关于这一点，应当根据不同团队的特 点，开展有针对性的措施，比如，新生代员工居多的团队，应当按照新生代员 工的特点，让他们感觉到这个团队好玩，感觉到被重视，比如，情人节给员工 发礼物、组织员工过儿童节，实行宽松的请假制度等。正是这些独特的、极具 个性的措施，往往更能够赢得新生代员工的认可，让他们感觉在这个团队很舒 服。而如果团队以 70 后、80 年代初的员工为主，他们的重心更多在家庭、孩 子身上，那么可以从关注孩子入手，比如公司统一安排接送、看护等（至少接 可以做到），解决员工的后顾之忧。 在员工保留方面，实际上并没有什么诀窍，关键在于企业的用人理念进行 转变：将员工当人而非工具或工具的延伸看待，真正关注员工所想，真正站在 员工的角度去考虑问题，将员工按合作伙伴对待而非雇员对待……当企业的用 人理念转变之后，所出台的政策、采取的措施，才能真正走心，也才能真正赢 得员工的心。 二、进行人员储备 除了采取措施降低员工节后离职率之外，企业还应当主动应对，提前采取 措施应对离职给企业经营活动所带来的冲击。主要有三个方法： 提前进行人员储备。企业参照往年的节后的离职比例，并参考店长掌握的 员工离职信息，提前进行人员储备，确保人员离职后能够及时得到补充，避免 人员离职给企业造成的冲击。 工作重新设计，降低人员需求。企业可以通过对各岗位的工作进行重新设 计，降低对人员的需求，即便发生离职，也不会产生较大的影响，比如，取消 专职收银员，将收银员与营业员合并；相近门店共用店长等方式，缓解人员离 职带来的人员不足问题。 招募实习人员进行补充。大专院校应届生最后一学期基本开始进入社会开 始实践，而这一时间整好与企业的时间相吻合，企业可以充分利用实习人员弥 补人员离职出现的漏洞。 提升人员个人能力。通过提升个人能力，提高个人服务能力，一方面能够 促进个人收入提升，提高满意度，同时，也能有效减少企业对于人员数量的需 求。 当然，员工的适当流动对于企业而言并非坏事，合理的流动能够实现优胜 劣汰，同时能够提升团队的活力。企业人力资源管理的重心也不应该在那些有 离职意向、绩效低下的人员，而应当关注那些默默无闻、产生绩效的人员。如 果所有人力资源政策是基于让员工不要离开而设计，而不是基于让员工为什么 留下来而设计，那么仍然会有很多的核心人才会离开。
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如何有效地控制员工春节后离职率
如何控制员工春节后离职率 员工春节后离职的原因： 1、年终奖金的薪酬激励 很多企业在进行员工薪酬激励时，通常会采取年底双薪、年终大奖、股份年底 分红等常用激励方式。然而，越来越多的企业发现，很多本想换岗的员工都撑到春 节拿到奖金或分红后才提出离职。 2、年度计划的盲目制定 例如 A 公司 2016 年完成销售额仅 1000 万元，然而在本年度总结大会上提出 2017 年要破 5000 万元的庞大目标。目标提出后，没有一系列的配套辅助，让员 工看似美好却无法够得到的虚拟梦想。许多员工心想，既然无法完成计划，到了年 底也拿不到奖金，还不如早早离去。 3、年底员工晋升体系的不完善 每年年底，许多公司都会晋升一批优秀的员工，相反，一些没有得到晋升的员 工由于心里的不平衡，造成了离职的一大原因。 4、员工预期值不匹配 小李是某公司的一名员工，入职后勤勤恳恳，很多工作都得到领导的认同，心 想年底应该得到应有的奖金。然而年底后拿到奖金却和自己预期中的差距较大，完 全与自己的付出不匹配。一气之下，递上离职信走人。 5、春节带薪休假的福利待遇 除了国家规定春节带薪 7 天放假以外，很多企业额外给予 3 天以上的假期，再 加上员工每人应有的 5 天年假。春节基本上能有半个月的休息时间，这也让很多原 来想离开的员工势必会休完带薪假期后才离职。 6、员工个人的原因 (1)家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员(如小孩、配偶、老 人等)需要照顾。 (2)个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。 如何应对员工春节后离职? 一、管理者和员工“节前谈心”。 年底可以让主管们和他们的员工沟通一下，看看是不是有人过了年想要离职， 这样公司可以大概了解一下人员的去留情况，如果离职人员较多，可以提前招聘人 员以备不时之需。 二、尽量挽留老员工。 如果不能挽留也要尽量要求他们多留一段时间，以着手寻找能够代替他的新人， 并转移该骨干员工的各种资源。而作为主管和企业，应该根据企业和部门特点形成 一种离职挽留机制和替换机制，以最大程度地降低企业损失和保留员工资源。 三、企业要及时发布新年的目标和计划。 让员工看到希望和未来，同时一定要制定鼓舞人心的激励机制，如不这样做， 还不如不发布。 四、降低年终奖对离职的影响。 员工可以考虑年终奖决定去留，但企业千万不要引导员工向这个方向思考，造 成员工集中流失。同时，应弱化年终奖，在做年度薪酬预算时就划分替代为季度奖 保持员工队伍的稳定。 五、提供员工成长的机会与平台。 给员工较大的工作自主权，使员工能在工作中发挥自己的聪明才智，从中获得 成就感。在一个岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，在一个新的工作岗位上 会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更具有挑战性。 六、春节给家人发喜报。 人还没到家喜报和礼品已经到家了，把工作做到家人身上，员工还没回到家就 把过节年货礼品提前寄送到员工家，还附带一封“孩子如何优秀，在单位如何表现 好，工作如何有前途”的喜报。这样，一到家父母就念叨孩子单位的好，让孩子有 面子也就有成就感，无形中也会增加对公司的感情。 提前做好离职预防，春节后才不至于手忙脚乱，以上方法仅供参考，HR 们可 以结合自己公司的情况变通使用。
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离职证明模板
离职证明 兹证明姓名 （身份证号: ）原系我公司 间为 年 部门 月至 职员，正式在职时 年 月，期间表现良好，无 不良行为。现已办理所有离职手续。特此证明! ×××××××××公司 年 月 日
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员工离职证明模版
离职证明 兹有我公司员工 ，原任办单位职务为 ，性别： ，身份证号码： ，因个人原因主动提出离职。在职期 间无不良表现，经协商一致，已于 20 年 月 日办理完离职手 续 ， 与 我 单 位 解 除 一 切 劳 动 关 系 （ 在 我 司 工 作 期 间 自 20 月 至 20 年 年 月）。因未签订相关保密协议，遵从自有择业。 特此证明！ 有限公司 20 年 月 日
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企业离职证明模版（详细版）
******有限公司 员工离职证明 ******有限公司遵照《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国劳动合同法实施 条例》的相关条款规定，用人单位应当在解除或终止劳动合同时出具解除或终止劳动合同的证 明，证明应当写明劳动合同期限、解除或终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年 限。为离职员工出具离职证明，请员工予以确认签收。 一、离职员工信息 姓名：XXXX，身份证号码：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 二、劳动合同存续期情况说明 1、关系状态：■ 劳动关系 □ 劳务关系 □ 特殊劳动关系 2、工作岗位：XXX 工程师 3、服务期限：XXXX 年 XX 月 XX 日至 XXXX 年 XX 月 XX 日 三、劳动合同解除/终止情况说明 1、劳动合同解除/终止时间：XXXX 年 XX 月 XX 日 2、离职原因： ■ 协商解除 □ 到期终止 □ 违规辞退 3、公司与员工确认无任何未了事宜（包括尚未支付的工资、尚未结算的加班费用、未休 年假工资及经济补偿金等其他费用），劳动关系在本离职证明签收时同时终止。 四、离职信息资料管理 1、离职证明由本公司人事部出具，如有任何异议，请联系。 联系电话：XXX-XXXXXXXX 转人事部 2、离职证明随员工档案信息备存两年，过期即行销毁，公司不再协助出具证明。 3、离职证明一式两份，员工对以上信息予以确认并签收，员工未能及时签收的，公司通 过个人留下的通讯地址以挂号信的形式邮寄。 离职证明签收人： 离职证明出具方：******有限公司 XXXX 年 XX 月 XX 日
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离职员工交接表模板
``有限公司 离职工作交接单 移交人姓名 移交人岗位 移交项目（包含移交的工作、文件、工具等）： 移交人签字/日期： 接收人姓名 接收人岗位 接收评价（包含移交的工作、文件、工具等）： 接收人签字/日期： 监交人姓名 监交人岗位 监交评价（包含移交的工作、文件、工具等）： 监交人签字/日期： 注：1.接收人为人力资源部指派人员； 2.监交人一般为直接上级、主管负责人、分管领导。 表格种类编号 ``-****-051 ``-****-M5-010
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员工离职交接审批表
··有限公司 表格种类编号 ··-***-053 离职交接审批表 ··-***-M5-008 日期： 个人 信息 姓名 所属部门 担任岗位 入职日期 拟离职日期 实际离职日期 接收人 签字/日期： 主管负责人 签字/日期： 仓库管理 （办公物品、设 相 备仪器回收） 关 部 门 手 续 办 理 签字/日期： 行政部 （门禁钥匙/考 勤/文件/工 装/车辆违章） 签字/日期： 财务部 （现金借支/扣 补款项/票据） 签字/日期： 人力资源部 （社保办理/工 资结算） 签字/日期： 离职人员对上述内容确认无异议。 签字/日期： 年 月 日
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年度人力资源分析报表(入离职)
人力资源分析报表 30% 46 平均人数 25% 全年新增人数 9 20% 全年离职人数 31 15% 全年增（减） -22 10% 新进率 5% 离职率 47% 16% 5% 8% 5% 3% 0%0% 1月 2月 3月 4% 0% 2% 4月 5月 57 58 58 57 57 52 50 52 50 50 50 50 50 50 37 40 37 35 35 35 35 35 35 35 35 35 8月 9月 10 月 11 月 12 月 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 新进率 70 60 0% 6月 7月 月初人数 月末人数 月份 月初人数 新增 离职 劝退 月末人数 1月 57 1 0 0 58 2月 58 2 3 0 57 3月 57 5 10 0 52 4月 52 0 2 0 50 5月 50 1 1 0 50 6月 50 0 0 0 50 7月 50 0 13 0 37 8月 37 0 2 0 35 9月 35 0 0 0 35 10月 35 0 0 0 35 11月 35 0 0 0 35 12月 35 0 0 0 35 在册平均人数 46 9 31 0 37 资源分析报表 26% 4% 0% 2% 4月 5月 0% 0% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 新进率 流失率 12 月 0 11 月 0 10 月 0 9月 0 35 35 -2 35 35 8月 -13 7月 6月 0 5月 0 -2 4月 -5 11 月 3月 -1 2 月 12 月 1月 1 实际增（减） 人数 增长率 新进率 流失率 离职率 劝退率 1 2% 0% 0% 0% 0% -1 -2% 3% 5% 5% 0% -5 -9% 8% 16% 16% 0% -2 -4% 0% 4% 4% 0% 0 0% 2% 2% 2% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% -13 -26% 0% 26% 26% 0% -2 -5% 0% 5% 5% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% -22 -4% 5% 47% 47% 0%
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2020版HR表（离职申请审批表）
HR表 离职申请审批表 姓 名 部 门 职 务 入职时间 离职时间 联系电话 离职原因： 以下由行政中心监督办理 交接内容（如有必要需附清单) 交接项目 接收人签字 监交人签字 工作及资料交接 注：接收人签收信息类工作之后，必须在监交人的监督下进行密码修改；人员离职后应第一时间注销账户。 信息类工作交接（ 账号密码） 工具交接 （ 参考个人台账） 其它事务交接 工资福利终结日期 有无代缴社保、是否已通知代办点停保 部门主管/经理意见 签名 中心总监意见 签名 行政中心负责人意见 签名 财务中心意见 (是否有未清款项） 负责人确认 行政手续办理情况 负责人确认 人事手续办理情况 负责人确认
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离职证明模板
离职证明 兹有我公司原员工刘宇贤，性别女，身份证号： 412822199501107684。2021 年 6 月--2021 年 9 月在我公司宣传 推广部担任企宣专员职务。在职期间，工作努力，无不良工作 表现，同事关系融洽。 现因个人原因主动申请离职，并已与我单位正式办理离职 和交接等相关手续。以后其一切事宜均与我公司无关，本单位 不因出具此证明而承担相应责任。特此证明！ 郑州利生科教设备有限公司 2021 年 10 月 12 日
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员工离职结算
员工离职结算单 姓 名 部 门 事 由 员工号 合同到期□ 财务会计部 职务/工种 辞职□ 入公司日期 辞退□ 备 注 □开除 □欠款清理 □财务清算 经理： 日期： 办公室 □通讯设备 主任： 日期： 劳资部 □合同解除 □保险手续 □工资发放 经理： 日期： 人事部 □员工手册 □ 档案调出 经理： 日期： 本部门 总务部 离职本人： □借用图书 □文件资料 □办公室钥匙 □办公用品 □胸卡 □工作服 □劳保用品 □宿舍退房及用品验收 部门负责人： 交 接 人： 日 期： 经理： 日期： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与某某公司的劳动服务关系。 签字： 日期： 注：本单一式两份，离职者与公司人力资源部各执一份
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【操作指南】五险一金离职缴纳指南
人事·五险一金_HR 五险一金离职缴纳指南 撰写人：熊先生 五险一金离职缴纳指南 很多人找工作都会将“五险一金”纳入自己对职位的要求，最 基础的也要求购买五险作为保障。还有很多福利完备待遇好的公司 确实是有的相关的制度的，员工和公司各自出资，员工从工资中抽 取一部分，公司自己出资，双方按照一定的比例缴纳五险一金的费 用。五险能够在平时的生活中提供很大的帮助，比如平时的看病买 药，工伤补偿，孕期和产假等福利提供，养老金则是保障个人的晚 年生活。但是很少人会从一而终地待在一个公司，跳槽离职等也是 常常发生的状况，在《社会保险法》出台后，即便是不同地区之间 的迁移，社保等也可以进行转移。那么离职之后，五险一金要怎么 处理，才不会有所损失呢？ 如果是离职后，短时间内没有找到下家或者没有工作计划的， 还是要进一步分情况分析。是属于当地户籍的话，就可以选择灵活 就业，社保是可以自己缴纳的。不属于当地户籍的话，就不能自己 缴纳，而是要找到挂靠单位缴纳社保的，否则就是断缴了。 如果是离职后已经找到下一家的，并且仍旧是在同一个城市的 话，下一个公司在办理新员工入职的五险一金的时候，需要员工出 示上家公司的离职证明，这样才能进行社保从上家转出和转入下家 的手续，具体的材料会通知本人准备。 假如下一家公司是在另一个城市的话，相当于去外地就职，当 事人需要准备身份证、离职证明和社保卡，到本市的社保局办理相 关的社保转出业务，打印出自己这几年的养老保险和一老保险参保 和缴纳保费的凭证，在凭证盖上有效的公章，填写《社会保险关系 转移、结算申请表》，这些手续办好之后，将所有证明带至下一个 城市的社保管理机构，办理社保转入手续。 有很多意外情况会导致社保断缴，这个时候应该怎么处理呢？ 首先养老保险和医疗保险的年限即便断缴也是可以累计的，只要最 后累计的年限是满足规定的，就可以领取养老金和医疗保险，但是 待遇就不一定是和其他人一样的了。领取年限也有特定的条件，女 性可领取的医疗保险年限是 20 到 25 年，男性是 25 到 30 年，养老保 险的话，一般都是 15 年可领取。医疗保险在不同地区可能会有不同 的规定。医疗保险一旦停缴了，下一个月的福利待遇也会停止，重 新缴纳才能重新启用福利待遇。断缴之后，医保卡会给个人两到三 个月的恢复期，这个恢复期就需要个人手动去报销医疗费用，不能 够自动报销。 五险的断缴风险不是很大，参保时间也是可以累计的。而至于 公积金的话，中断缴纳也不会有很大的问题，中断时间最好不要太 久。五险一金的断缴后续交不会有很大的问题，但是就是有些一二 线的城市由于限购，会对五险一金的续交时间有规定。所以能不断 缴还是不要断缴。养老保险和住房公积金都是有个人账户的，而工 伤保险、失业险、生育险是没有个人账户的，离职后就会自动解除。 不过只要失业保险缴纳超过一年，并且失业时间达到当地标准的话， 就可以领取失业补偿金。
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4、离职面谈表
员工离职面谈表 1 姓 名 所属 部门 工 号 2 入职 时间 年 公 司 原 因 3 离 职 原 因 个 人 原 因 其 它 原 因 个人 4 以往 赏罚 记录 对公 司的 5 建议 与批 评 6 部 月 日 离职 时间 课 班 年 月 □ 试用期员工 职 务 □ 一般员工 □ 管理监督者 □ 1年以下 入职 □ 1～3年（不含3年） 年限 □ 3～5年（不含5年） □ 管理职 日 □ 5年以上 □ 自愿离职 离职 □ 非自愿离职 类型 □ 协议解除劳动合同 □ 薪资福利差 □ 缺少培训提升机会 □ 工作环境不佳 □ 与同事关系不融洽 □ 不满公司的政策和制度 □ 与上司产生矛盾 □ 缺少晋升机会 □ 工作压力大 □ 找到更好的职位 □ 身体健康原因 □ 自行创业 □ 转换行业 □ 家庭原因 □ 不续签劳动合同 □ 继续升学（研修深造） □ 自动离职 □ 工作不胜任岗位要求 □ 无偿解雇 □ 其它： 奖 赏 处 罚 建 议 批 评 人 事 部 结 论 联系方式： 离职者签名： 人事部面谈者签名： 日期： 年 月 日
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