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新员工入职培训方案精选（海底捞等名企）

新员工入职培训方案精选（海底捞等名企）

2016 新员工入职培训方案精选 xx 餐饮股份有限公司成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上，客户至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。根据海底捞的企业文化、发展战略、核心竞争力等特制定以下新员工入职培训方案：　　一、培训目的　　1、为新员工提供正确的、相关的公司工作岗位信息，增强新员工的士气。　　2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他 (她)的期望，让新员工了解公司历史、政策、企业文化。　　3、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司环境，早日真正融入公司，让新员工感受到公司对他(她)的欢迎，让新员工体会到归属感，增强团队凝聚力。　　4、使新员工明白自己工作的职责，对职业发展有一个初步规划，培训新员工解决问题的能力，全面提升员工综合素质。　　5、通过培训使员工对海底捞公司有个良好的印象，将年度离职跳槽率控制在 5% 以内。　　6、把新员工学习掌握自己工作的时间减少 15%。　　二、培训准备阶段　　1、根据公司具体情况进行培训需求分析，制定为期十天的培训计划，制定培训日程安排表。　　2、准备好培训材料，如培训讲义、PPT 等，确保培训设备能够正常使用。印制《员工手册》，《员工手册》的内容主要包括公司简介、竞争战略、企业文化及愿景、企业组织结构图、各部门职能及各分公司简介、工资体系、福利制度、服务要求、制度规范、员工晋升体质等。　　3、确定培训时间、培训师、培训地点等，提前将培训时间、地点和所需要带的资料通知给新员工。　　三、培训实施阶段　　1、第一天：上午新员工被召集在一起，海底捞的区域经理对员工做了培训前讲话宣读了《致全体新员工的一封信》，通过讲话新员工对企业有一个初步认识，每个员工领到了一本《员工手册》。下午公司为新员工们开了一个介绍交流会，通过互相介绍，大家彼此认识，随意聊天交流，谈工作，谈生活，谈理想，谈人生，这为以后同事间合作奠定了基础。 2、第二天到第四天：（1）这三天的上午是理论课程的训练，主要培训企业文化、竞争战略、薪酬体系、公司制度、晋升机制等，其中对海底捞的服务要求和员工待遇、晋升体制做了重点培训，并通过重点事例使员工对“客户至上，服务至上”的理念和双手改变命运的价值观加深理解，这是因为海底捞最重视的两个因素是员工满意度和客户满意度。通过培训师讲授、观看 PPT 和相关视频等方式，新员工对海底捞有了更进一步的认识，也明确了自己的职业发展路线。　　（2）这三天的下午对员工进行实践性培训，培训师设定了不同的情境，如员工与顾客发生争执时，遇到蛮不讲理的客人时等多种场景，让员工进行表演，表达自己的处理方法，然后培训师作出点评并告诉大家正确的处理方法。通过情境模拟、角色扮演的方法，新员工在轻松愉快的氛围下学会了多种服务技巧。此外，新员工还被带领到海底捞火锅店进行了参观学习，观看老员工的工作情况。　　3、第五天到第九天：新员工被分到区域内各个火锅店进行实习，将前面接触到的理论知识运用到服务中，每个新员工由特定的老员工带领，这种传统师徒制的培训方法使员工迅速掌握了工作技巧，更好的融入企业，每天实习工作结束后新员工向上级主管提交一份工作心得，谈一下工作的体会及存在的问题，上级主管认真看后与员工进行面谈沟通，帮助他们解决问题，使新员工更好的提升自我。　　4、第十天：新员工有组织地进行了素质拓展训练，开展了信任背撑、盲人方阵、坐地起身、同步前进、冲出亚马逊等小游戏，这些游戏使新员工在放松的同时也意识到了团队合作的重要性，这对于增强团队凝聚力和向心力有重要意义。晚上，海底捞对新员工举行了欢迎派对，新员工观看了精彩的表演，并分享了这几天的培训心得，最后大家聚在一起吃火锅，在圆桌上每位员工给旁边的员工捶背揉肩说一句“同事，你辛苦了。”大家一起唱起店歌《携手明天》，喊出：“我们是一家人，我们共同建造美好未来。”通过这一系列培训，新员工融入了海底捞这个大家庭。　　四、培训反馈阶段　　简单对新员工培训效果进行测试，对新员工未掌握的内容进行记录，在面谈时将这些反馈给员工，便于他们下去进一步学习。收集员工对培训的意见并进行改进，为下一次培训的开展提供经验、借鉴。　　五、培训成本收益估计　　海底捞实施这次培训后，据统计，这批新员工在一年内离职跳槽率仅为 2%，通过培训，新员工迅速适应了工作岗位，以良好的精神风貌出现在工作岗位上，热心为客户服务，使客户的满意度达到 95%以上。这样，海底捞就更好地保持了自己最重要的两个核心竞争力——员工满意度和客户满意度。这次培训大概的成本收益率为 9:1。　　六、培训的成功经验　　从海底捞的这次培训中可概括出以下几条经验：　　1、必须重视第一天的培训，使员工对公司有一个好印象。　　2、将理论培训与具体实践结合起来。　　3、新员工对组织整体有浓厚兴趣。　　4、上级指导与老员工的带领对新员工有很大影响。　　5、不能只是单方面的进行培训，信息反馈是重要环节。　　6、首先做好培训需求分析，明确培训目标，对症下药是关键。　　7、团队合作很重要，培养团队精神和合作意识是必不可少的环节。　　8、充分的培训是提高生产效率的重要手段。　　公司新员工培训方案　　一、培训目的　　1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。　　2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。　　二、培训对象　　公司所有新进员工　　三、培训时间　　新员工入职培训期 1 个月，包括 2-3 天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。　　四、培训方式　　1、脱岗培训：采用集中授课的形式。　　2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。　　五、培训教师　　行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工　　六、培训教材　　公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例　　七、培训内容　　1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观) 　　2、组织结构图　　3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等) 　　4、薪酬制度(发薪日、发薪方式) 　　5、绩效管理制度　　6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧　　7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等) 　　8、仪态仪表服务的要求　　八、培训考核　　1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。　　2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。　　九、培训效果评估　　行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。

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新员工入职培训流程(附表格)

新员工入职培训流程(附表格)

新员工培训流程人力资源部目录一、新员工培训目的二、新员工培训程序三、新员工培训内容四、新员工培训反馈与考核五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案七、部门新员工培训所需填写需表格  新员工岗位培训表（表一）  新员工岗位培训反馈表（表二）  新员工试用期内表现评估表（表三）一、        新员工培训目的为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望让新员工了解公司政策、企业文化，提供讨论的平台减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法二、新员工培训程序就职前培训部门岗位培训 1．就职前培训（部门经理负责）到职前：致新员工欢迎信（人力资源部负责）让本部门其他员工知道新员工的到来准备好新员工办公场所、办公用品准备好给新员工培训的部门内训资料为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师准备好布置给新员工的第一项工作任务 2．部门岗位培训（部门经理负责）反馈与考核反馈与考核三、新员工培训内容公司整体培训各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，人事部负责监督培训进程和效果；        到职后第一天：到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来介绍新员工认识本部门员工，部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定新员工工作描述、职责要求讨论新员工的第一项工作任务部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。　　 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）  公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务  公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核  公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序  公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题    四、新员工培训反馈与考核岗位培训反馈表（到职后一周内）公司整体培训当场评估表（培训当天）公司整体培训考核表（培训当天）五、新员工培训教材    各部门内训教材（由各部门编写培训资料，交总裁审核通过）新员工培训须知（由人事部编写须知由，交总裁合身通过）公司整体培训教材（由人事部根据公司的不同发展阶段编写，交总裁通过）六、新员工培训项目实施方案   首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度通过“新员工培训方案”，明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标；　　1、培训内容： S( D: J! ^* r* ?# f 　　a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）；　　b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等；　　2、参加培训人员： 3 \' v6 a" s7 v0 r, [ 　　a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； # e3 |4 T0 E- Z" l U$ d- r & w2 S! M% |! ]# D8 [! \0 n( @& ` 　　b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训； 9 a) Q( i& `: h. a. { / e/ u& `9 C0 K* H& B% u 　　c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； 6 I& [" S8 B0 g 　　d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训   每个部门推荐本部门的培训讲师　　1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式（确保讲师的充裕）； - _5 w! ^' d( P1 F5 I8 O 　　2、讲师的培训：外部培训机构；外派；寻找教材网络自学等；　　3、明确讲师的职责： 6 ^/ x. a5 n/ s: s% q" X8 D! F2 d8 V 　　a、制定培训教材； % ]7 L. D% c9 ] 　　b、授课（每年的授课时数达到一定要求）； & g6 |$ P# }& s) C0 N9 X7 e 　　c、按人事部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于人事部存档； # F* c# S. k8 U+ s" A 　　d、按人事部要求定期或不定期参加讲师的培训。　　4、内部讲师激励方式： ' p$ D r# Y h1 y . v' w# l( \( Q' f' p, z 　　a、晋升制度（助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师）； 7 g0 Z; d* ?% ^; T ' c1 |1 O# V- _$ s! \* D4 e 　　b、物质激励（授课按时数、级别、满意度调查表等给予日工资 1~2 倍的报酬。　　5、内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核，与当年的奖金直接挂钩。给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料各部门从 2011 年 8 月开始实施部门新员工培训方案每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 + N7 v7 j$ G8 \. P7 \) q4 P. V5 Q      七、部门新员工培训所需表格表格一新员工部门岗位培训（到职后第一周部门填写）部门：新员工姓名：序号培训内容就职  让本部门其他员工知道新员工的到来前培  准备好新员工办公场所、办公用品  准备好给新员工培训的部门内训资料训  为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新员工认识本部门员工。 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一项工作任务 4 是否已经了解汇商公司的经营思路，是否认可公司的经营理念完成确认（负责人签名） 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，谈话记录：重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。设定下次绩效考核的时间（30 天后）部门经理签名：日期：表格二新员工岗位培训反馈表（到职后新员工一周内填写）部门：新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训表三新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天部门填写）新员工姓名：部门：职位： 1．你对新员工一个月内的工作表现的总体评价：优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2．新员工对公司的适应程度：很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力：优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价：日期：部门经理签名：

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新员工入职培训管理流程清单（总部级）

新员工入职培训管理流程清单（总部级）

新员工入职培训管理流程清单（总部级）流程1个序号 1 2 3 4 管控点名单收集培训及反馈制度1个制度流程名称表单4个表单模板名称责任人计划完成时间新员工名单汇总表分/子公司HR 新员工入职两天内新员工入职培训签到表总部HRM 新员工入职一周内新员工入职培训管理流程（总部级新员工入职培训课程安排表总部HRM 新员工入职一周内新员工入职培训效果评估表总部HRM 新员工入职培训后备注

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新入职员工如何快速理清思路

新入职员工如何快速理清思路

如果你新入职一家公司，但以前没有设计工作思路的习惯，也没机会受到有效的培训，该怎么办呢？第一，从同事身上寻找工作思路。拿出在大学记笔记的功底，去观察和记录同事是怎么做事的，概括出“一、二、三”来。把现成的成熟思路记录在案，然后不断熟悉这些内容，遇到自己工作打不开思路时，就拿出这个本子找思路、找经验。如果能做到这一步，你的职场功力将会大增。可惜的是，不知道为什么，在大学里很会记笔记的学生成了员工后，很容易就把这个本事给丢了。于是我们就看到，很多本来优秀的学生到了工作岗位数年后，不但真正的职业素质没提升多少，反而职业老油条的气息重了很多。第二，建立账本型工作日志，把自己的事情分门别类排列清楚。大公司里的职场强人，强就强在脑子里有本账：公司当年的工作重心、领导安排的事情、纳入考核体系的工作、阶段的工作重点，等等，有的人甚至把这些排好优先级别的工作内容贴在自己工位的正上方，时时刻刻提醒自己。宏观上有本账了，具体到每一天，就便于把每天的工作计划按小时排好，督促自己高效完成工作。风投达人徐新大学毕业后在中国银行工作仅一年，就因工作业绩优秀，被评为 “三八红旗手”，成为中国最年轻的“三八红旗手”之一。入职时间短，成绩出得快，根本原因固然是徐新能力出众，而另一重要原因是她的工作日志做得太好了，以至于其日志在银行系统内被选为新人培训教材。各层级领导即便没见过她本人，也读过她堪称经典的工作日志，这种广泛的认同感最终落实为选票。徐新的工作日志出众，在于其不单纯是一份详尽的总结或规划，而是包含了梦想和冷静积极态度的自省。徐新的日志在记录过去发生事件的同时，会如实写下自己的情绪；在规划未来行动时，会思考工作模式的效率。通过她的日志，你可以看到对于未来的详尽规划如何有效地改变了一个人的行事模式，落实到位的日志如何提高了一个人的执行力，以及一个年轻人在实现梦想的过程中，智商和情商是怎样不断提高的。多年以后，很多当初的同事、领导对徐新的成功仍丝毫不觉意外。一个能用工作日志提升人生境界的人，是会用不断的成功来证明自己的。第三，要深入领导的工作思路，从而发现自己工作思路中的漏洞。不要花时间研究股市走势，那只是一场连 Q 币都赢不到的游戏；但要花精力研究领导的思路，这是一部能提升你事业高度的刑侦大片。人心难测，领导的思路在很多时候不会被轻易看出来，需要侦察，从他的人生履历到学识背景，你能了解多少就了解多少，直至你能明白他如何做决定。只有深入了解领导的思路，你才懂得包容领导，才会真正明白如何配合领导。第四，背景和阅历决定思路的宽度。一般来说，一个人的背景和阅历越丰富，思路就越宽广；而那些背景、阅历简单的人，发展方向会变得单一。在职场打拼，不能一味贪图安逸，要让自己的背景尽可能地丰富。职场上的佼佼者，没有清汤寡水的简历，只有不断叠加、层次丰富的背景。这既是你的私家财富，也是激荡出别人智慧的公共财富。

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新员工入职培训反馈表

新员工入职培训反馈表

新员工入职培训反馈表部门：姓名：入职日期：职务：培训时间： 1、你是否已基本了解公司企业文化理念及发展方向？ □是 □否 2、你是否已熟悉今天培训的公司政策及规章制度？ □是 □否 3、你是否已了解公司的组织架构及部门职能？ □是 □否 4、你是否已完全了解公司的考勤及相关福利制度？ □是 □否 5、你是否已了解公司办公平台的基本操作？ □是 □否 6、你是否初步认识了一起培训的同事？ □是 □否 7、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □是 □否 8、你是否对培训的内容都能很好的理解，并对以后的工作产生帮助？ □是 □否 9、你认为在入职培训中，有何需要改进的地方？ 10、在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训？

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新员工入职培训反馈表

新员工入职培训反馈表

新员工入职培训反馈表姓名岗位直接上司部门入职日期年月日公司集中培训员工签名确认/日期培训项目培训项目企业概况/公司制度产品质量与卫生意志训练社交礼仪企业文化员工签名确认/日期沟通技巧门店服务礼仪服务礼貌用语客服投诉处理厂区参观书面测试成绩：培训专员意见：在岗辅导内容 □熟悉本部门伙伴及工作现场环境 □熟悉工作场所周围生活环境， □引导新人办理相关工作手续、领取办公用品 □介绍岗位职责、工作内容及工作规程 □解答新人工作中遇到的困惑，指导其达成试用期的绩效要求 □辅导新人养成个人卫生与安全方面习惯 □其他相关负责人签名（请在本人接受过的辅导项目前的方框中打“√”）入职引导人签名/日期：直接主管签名/日期：员工签名/日期：人力资源部意见：备注：1、本表单适用于向阳坊食品有限公司副课级（不含）以下所有新入职员工； 2、新员工入职培训分为“公司集中培训”和“在岗培训”两大类，其中“集中培训”的项目在人力资源部安排的一到两次培训中完成（请关注公司培训信息）； 3、“在岗辅导”中的“入职引导人”由新员工直属主管兼任或由其直属主管在本部人员中选定，人力资源部培训专员不定期对本项工作的执行情况进行稽核； 4、本表单在员工办理入职手续时领取，由相关人员填写完毕后随“转正申请表”一同交给人力资源部。

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新员工入职培训相关表格(最新版)

新员工入职培训相关表格(最新版)

新员工培训计划与培训记录表姓名：序号分店/部门：培训类别 1 2 3 培训项目（纲要）职务：入职时间: 时间公司概况岗前培训 4 人事行政制度财务费用管理制度有关 OA、邮箱办公软件使用说明 5 6 7 8 9 10 执行后确认拟定培训岗位培训 11 12 13 14 备注：学习程度分为较差、差、一般、良好、较好、很好六个等级，由授课讲师作出评价并填写。日期授课讲师（带训人）学习程度学习人（签字）备注新员工培训意见反馈表亲爱的学员：感谢您参与本次培训。在培训即将结束时，请留下您的宝贵意见，以帮助我们改进工作，不断提高培训质量。说明：请判断本表各项评估内容，在相应的“□”内打“√”，并返执回给人力行政部门。姓名课程名称培训时间部门/ 职位讲师姓名 1 、您认为本次培训对您的帮助如何？ □有帮助 □有较大帮助 □一般 □有点帮助 □没有帮助 2 、您认为本次讲师的授课水平与专业知识如何？ □非常好 □较好 □一般 □不太好 □不好 3 、您认为本次培训时间： □太长 □长 □合适 □短 □太短 4 、参加此项培训受益（可多选）： □获得适用的新知识 □可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术 □将帮助我改变我的工作态度 □帮助我印证了某些观念 □帮助我客观地观察我自己以及我的工作 5 、您认为本次培训教学组织如何？ □有新意 □较好 □一般 □不太好 □不好 6 、授课讲师解说能力如何如何？ □很强 □较强 □尚可 □一般 □差 7 、授课讲师具备足够的背景知识并有效执行培训计划？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □ 不同意 8 、授课讲师能使学员对课程内容始终保持兴趣？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □ 不同意 9 、您认为本次培训所花费的时间是值得的？ □ 非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 10、授课讲师能创造有利于学习的气氛？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □ 不同意 11、总体而言，您对此次培训是否满意？ □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 12、本次课程哪些内容是您没听懂的？哪些是想进一步了解的？ 13、您觉得本次课程有哪些不足之处？您对改进本课程有什么建议？讲师培训反馈表课程名称：学员人数：人一、学员分析课程名称培训时间：培训时间学员人数培训效果分析反馈一、学员分析类别分析评估综合评价学员对培训内容的掌握程度 □完全掌握握 □基本掌握 □没有掌学员对培训内容的感兴趣程度 □很感兴趣趣 □较感兴趣 □不感兴学员对培训内容的领悟程度 □完全领悟趣 □基本领悟 □不感兴学员的出勤率 □很好 □好 □一般 □较差学员的培训表现 □很好 □较差 □好 □一般 □很满意 □不满意 □满意 □普通二、自身分析自我评价课程优点：课程不足之处：原因分析：改善措施：备注

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新员工入职培训管理流程相关表单（总部级）

新员工入职培训管理流程相关表单（总部级）

新员工名单汇总表序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 入职日期所在分/子公司部门岗位员工姓名备注新员工入职培训签到表（总部级）培训时间：年月日参加人数：序号培训地点：主持人：部门姓名签到签到时间培训形式 1 时分 2 时分 3 时分 4 时分 5 时分 6 时分 7 时分 8 时分 9 时分 10 时分 11 时分 12 时分 13 时分 14 时分 15 时分 16 时分 17 时分 18 时分 19 时分 20 时分 21 时分 22 时分 23 时分 24 时分 25 时分 26 时分 27 时分 28 时分 29 时分 30 时分备注新员工入职培训课程安排表（总部级）时间年月日时分至时分地点具体课程安排序号培训时间课程讲师 1 09:00－09:20 开课致辞总经理或人资总监 2 09:20－10:00 3 10:00－10:10 课间休息 / 4 10:10－11:00 公司相关规章制度介绍人资经理 5 11:00－11:10 课间休息 / 6 11:10－12:00 5S管理/商务礼仪知识人资经理 7 12:00－13:30 午餐休息时间 / 8 13:30－14:20 时间管理/心态管理知识人资经理 9 14:20－14:30 课间休息 / 公司简介（基本运营、组织体系、主要领导等）备注人资经理 10 14:30－15:20 代理品牌公司介绍及产品相关知识介绍播放10分钟视频培训经理 11 15:20－15:30 课间休息 / 12 15:30－15:50 课程重点回顾及答疑安排培训经理 13 15:50－16:10 培训课堂测试 14 16:10－16:20 填写培训效果评估表人资经理/ 经理人资经理/ 培训结束，讲师批改课堂测试卷经理培训培训新员工入职培训效果评估表（总部级） 1.本次培训对新入职的员工来说，是否能起到指导的作用 □A、非常有用 □B、比较有用 □C、一般 □D、没有作用 2、本次培训，多大程度上满足了你对企业及公司产品的了解需求 □A、完全满足 □B、基本满足 □C、一般 □D、几乎没有 □B、合理 □C、一般 □D、不合理 □B、比较好 □C、一般 □D、不好 □C、中 □D、差 □B、良 □C、中 □D、差 □B、良 □C、中 □D、差 □C、中 □D、差 □C、一般 □D、不满意 3.培训时间安排是否合理 □A、非常合理 4.培训内容的设置 □A、非常好 5.讲师授课水平与专业知识 □A、优 □B、良 6.讲师现场组织与控制能力 □A、优 7.课堂气氛 □A、优 8.讲师对学员质疑的反应和解答 □A、优 □B、良 9.总体来说，你对此次培训的满意度如何 □A、非常满意 □B、满意 10.参加此项培训收益如何（此项可多选） □A、全面了解公司的情况、快速融入公司团队 □B、了解公司产品与竞争对手情况，方便开展工作 □C、掌握了5S\礼仪\时间管理\心态管理的知识，对工作方法和态度调整方面有很大帮助 □D、其它，请注明：您的建议：

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新员工入职培训跟踪记录表

新员工入职培训跟踪记录表

新员工入职培训跟踪记录表表格发放日期：受培训员工姓名所在部门入职时间培训周期培周期第一周第二周第三周第四周培训主题训内容培训方式完成时间授课人授训人培训结果评估受培培训内容：□通俗易懂 □ 不易理解授课人态度：□友善 □不友善培训方式：□新颖 □有待改进训受培训人：日期：人所有部门人力资源部 □ 基本达到岗位操作要求 □ 未达到岗位操作要求 □ 其它：授课人：理论考试结果：分培训考试结果：□ 优异签字：日期： □及格 □差日期：注：1、请在新员工入职一个月内完成入职培训； 2、培训的考试成绩将直接影响到该员工是否能达到转正条件，请严肃对待本阶段培训； 3、在对新员工进行培训时应注意循序渐进，避免员工不理解或出现与实际工作脱节等情况； 4、请在培训完成后将此表交由人力资源部备案；

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【名企培训】全球12家顶级名企的特色入职培训汇总

【名企培训】全球12家顶级名企的特色入职培训汇总

世界名企的特色培训 McDonald’s Training Development System 海尔自陈员工培训松下幸之助的培训思想摩托罗拉大学不简单(罗伯特提供) 可口可乐之中国培训杜邦培训 IBM 综合培训 IBM 公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色培训在联想(罗伯特提供) 思科公司的员工培训之道(罗伯特提供佳都国际----最好的培训师就是上司康佳集团股份有限公司员工培训管理办法爱立信中国学院的培训管理名企中的名企 CAREER-LONG LEARNING CAREER-LONG LEARNING 麦当劳的训练发展系统 McDonald’s Training Development System (学员讲义) 大纲 : 一. 以人为本的麦当劳二. 麦当劳全球化学习发展系统三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学四. 麦当劳职涯的训练规划五. 麦当劳训练成功的关键六. 永续经营麦当劳麦当劳的训练发展系统一、以人为本的麦当劳在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。二、麦当劳全球化学习发展系统麦当劳企业在 1955 年开始营运后,即于 1961 年，选择了当时刚落成的伊利诺州 Elk Grove 村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了 1968 年的迁移以及 1973 年的扩张，直到 1983 年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。麦当劳是一个庞大的家庭，全球 210 个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。三、『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效. 香港汉堡大学的策略计划愿景：成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成麦当劳全球愿景。使命：整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成果。价值观：    荣誉学习欢笑策略：     标准之悍卫者创造独特之学习经验缩小知与行之差距找出具创意以使用者为中心的解决方案目标：    传递优质之 HU 经验成为中华地区学习发展团队之典范创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的人员培训方案积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织  四、麦当劳职涯的训练规划麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。全职涯培训 MidManagement Development  Consultants  Department Heads and Experienced Owner Operators Crew Development •Crew •Trainer •Hostess 地区训练 Restaurant Management Dev. •Shift Management •Systems Management •Restaurants Leadership Practices •Business Leadership Practices 汉堡大学 Executive Development  McDonald’s Internal Seminars  External Dev. Seminars  Exe. Coaching 在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个部份 ; 计时人员的训练以现场工作为主，营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程，如基本营运课程、值班管理课程、基本管理课程、中级营运课程、进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订货工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶主管之后，如顾问或部门主管以上，将派外接受国际化的训练，依不同的职能分别有营运顾问课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾问课程、部门主管课程等。另外,除了为营运部门员工安排全职涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人发展、沟通及行政管理等课程。一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少 500 万元的投资与超过 450 个小时的训练。在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划, 采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。在麦当劳有 75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有 50%的中,高阶管理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯规划。我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。五、麦当劳训练成功的关键计时人员的训练训练的工具：  单项工作检查表 (SOC) 所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每一个操作步骤 1. 2. 训练的方式：  训练的四大步骤：准备  呈现  试作  追踪   肩并肩 – 训练必须要所有经理人员支持及鼓励 – 所有经理人员都知道如何运作训练系统 – 每位经理人员都能够示范正确的训练过程 – 经理人员定期追踪 – 经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱 – 订定标准，并达到标准追踪训练成果经理人员的训练 1. 训练的工具：  管理组发展手册 ( MDP ) 不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展所需的能力.  品质参考手册  录像带  管理课程 2. 训练流程  前 : 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实 ON TIME TRAINING  中 : 鼓励并创造一个互相学习分享的环境  后 : 课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导人员协助检定 3. 训练与绩效的连结性麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是否能与公司目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结. Learning Result Kirkpatricks 4 levels of evaluation – Basis for McDonald’s Training Evaluation System 1 Reaction 2 Knowledge 4 Business Results 3 Application (Behavior) 认知与奖励麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工支持与鼓励. 我们用运用 “因人而治”的方式认知与奖励员工.如每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他在所有顾客面前接受鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。六、永续经营麦当劳持续不断的改善如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发展更符合员工所需的资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才能创造真正的成功及绩效。创造荣誉, 学习与欢笑的工作环境麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的员工，当他穿上制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。海尔自陈员工培训海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。　　海尔的价值观念培训　　海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训　　技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。　　海尔的个人生涯培训　　海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984 年- 1992 年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。　　1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。　　2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。　　3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是 80 年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995 年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园” 的好干部。　　海尔的培训环境　　海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链 SST 流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。　　海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。　　为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室 12 间，可同时容纳 500 人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程 2000 年 12 月 24 日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳 600 人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。　　在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以下三点。　　第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的，条件比许多高等院校和科研院所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常之好。　　第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和针对性。我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加注重高层次性，以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、与国际知名的教育管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。　　第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。培训当然要靠自觉性，但光有自觉性远远不够。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。海尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。在知识经济时代，一个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培训，作为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径，自然也经受了现代信息技术发展的洗礼：从无线电到电视再到因特网、从投影到录像再到虚拟现实(Vinual　Reality，简称 VR)，无一不对人力资源培训产生广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运用，使得人力资源培训无论是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、时间)、还是在培训的难易程度和绩效评价(深度、效度)上都产生了其他方法所无法比拟的飞跃。　　一、虚拟现实技术及其特点、类型　　虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息技术，它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们建立起一种逼真的虚拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的响应，使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算机生成的，但它又是现实世界的真实反映，故称为虚拟现实。它所生成的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的，因此虚拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环境。　　一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自由度鼠标、操纵杆和传感器等装置。　　虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感 (Immersion)、友好亲切的人机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性 (Imagination)。其中交互性主要是指参与者通过使用专门设备，用人类的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感，力图使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的感觉状态，有身临其境的感觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造性和想象力。　　虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实构建情景的合理性可分为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的虚拟现实三种。根据用户参与 VR 的不同形式以及沉浸的程度不同，从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强现实性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实四种形式：桌面式虚拟现实有结构简单、价格低廉，易于普及推广等特点，但缺少完全的沉浸感，操作者会受环境干扰，如 QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推广，常见的如远程存在系统。增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界，而且增强参与者对现实中无法感知或不方便的感受。分布式虚拟现实系统是利用远程网络，多个用户对同一虚拟世界进行观察和操作，达到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是 SIMNET(Simulator　 Networking)。　　二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用　　1．人力资源培训时空虚拟　　利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体，小至原子粒子，受训员工都可以进入这些物体的内部进行观察。例如对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂内，考察发电机的每个部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程，这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突破时间的限制，一些几百上千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在很短的时间内呈现给培训对象观察。例如导游企业员工，可以通过虚拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼烟、游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人庄严宣布“中华人民共和国成立了”的激情等等。跨国人力资源虚拟培训就是一个行之有效的时空虚拟。　　2．人力资源培训内容虚拟　　利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理，员工无论是在知识学习、能力创新，还是在经验积累、技能训练等都可收到意想不到的效果。如在知识学习方面，它可以再现实际生活中无法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的感性学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理论直观化、形象化。在能力创新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是企业权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。美国罗森柏斯旅游公司总裁海尔.罗森柏斯有自己的独到见解和作法。 15 年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何当好老板、怎样发展企业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工，只有老板取悦于自己的员工，员工们才会去取悦于八方游客。于是，海尔下决心一反总裁们的威慑仪表。他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理法” 。 “快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员工的想法，调动积极性，如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司对我的意义”。交上来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什么都有。其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。海尔很重视这张画，请来作者交谈，原来他担心业务不熟炒他的鲤鱼。海尔说：“员工是企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心，公司怎能良好运作。” 海尔创立了“每日一员”活动，每天让一个员工跟他在一起工作，除涉及公司机密和人事资料外，让“每日一员”读他当天批阅的文件和资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。这项活动使员工非常满意，有人说：“我当一天总裁助理”；有人说：“我过了把老板瘾”。海尔自己说得更好：“每天身旁有一位员工在‘实习’，也起到监督作用，使我更加兢兢业业。海尔说：“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培养人才。”他认为，管理者应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员工做了什么？例如，他们困难，年轻员工的前程计划，员工业务能力的提高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装日”，逢到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还举办民俗服装表演比赛，获胜者可以享受免费出国旅游。海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。15 年来，公司的业绩令人刮目相看，罗森柏斯的年营业额从 2000 万美元升到 15 个亿，增长了 75 倍，海尔.罗森柏斯成功了。松下幸之助的培训思想松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。　　因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。　　一、注重人格的培养　　名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。　　二、注重员工的精神教育和人才培养　　对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。　　三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断　　有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促进公司以至社会的繁荣。　　四、训练习员工的细心　　细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。　　五、培养员工的意识　　松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。　　六、重视知识与人才相结合　　松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会成为巨大的力量。　　松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。　　七、恶劣环境促使成功　　松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下也克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。　　八、人才要配合恰当　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最的位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情的进展。　　怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。　　九、任用就得信任　　松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。　　因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。　　十、采用强过自己的人　　松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。　　十一、创造能让员工发挥所长的环境　　工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。　　十二、不能忽略员工的升迁　　适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。　　按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。　　松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。” 可口可乐之中国培训作者 ChinaStaff，BenedictRogers 撰稿在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变，这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们如何进行改变？【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司中国地区的员工数量：饮料厂 15000 人，其中销售人员 5000 中国地区的厂家数量：24 家（22 家饮料厂，2 家浓缩饮料厂）饮料厂所在城市：北京、天津（2 家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合肥、南京、杭州、上海（2 家）、厦门、广州、珠海、海南产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩论战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事令这家世界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次于"okey"。然而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进行了根本改变，并取得明显效果。负责人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培训"体系，可以满足企业的需要。可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司负责管理，Swire 负责中国南方地区,管理七个厂；Kerry 负责中国北方地区，管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两种当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料厂负责管理销售组。可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口可乐公司没有为饮料厂提供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展部经理 StewartStemple 认为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，"饮料厂销售多少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能理解他们的工作，可口可乐就卖得更好，这一点非常重要"。可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple 称之为"饮料厂的联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他们并询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有益。" 确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996 年，那时公司建立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院（CCBMS）。该学院成立于天津，但后来迁到上海。然而在 1998 年，事情发生了变化。新任的负责人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 来到公司，他聘用 StewartStemple 担任培训与发展部的经理。这两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力资源策略。Stemple 解释说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥有了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。在短期内，Stemple 对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况，他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括 Swire 和 Kerry 总裁。为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司， AchieveGlobal 公司。AchieveGlobal 派出八人小组到上海培训部工作一周，该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办培训、保证良好的客户服务制定了程序。Stemple 说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务和课程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的工作程序图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。" 开展培训以满足经营的需求培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求紧密结合。Stemple 说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性，并且我们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联"。不是向饮料厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定，这样的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解其员工的培训进展。他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了解员工的实际水平如何。" Stemple 认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的停滞不前。"不停地招聘，许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己的员工，因为他们为未接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工应该具备哪些基本能力。员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而言，是销售人员为公司创造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食公司销售部经理 JohnsonLi 所说，"这些职员具有销售技能，但缺乏销售管理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据 Stemple 所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样举办会议，怎样把课讲好，怎样进行有效的时间管理。但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对经营并不重要。"过去我们开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple 解释说。"上这种课有好处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高销售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制定发展计划，并为计划编制预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑这件事。" 废除学院，建立中国培训&成就机构于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple 说："大家都认为改变是必要的。对待此事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的，但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是我们做错了什么事，而是因为我们在这方面未取得进步。" 我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple 解释说，可口可乐企业管理学院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约 40 门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。该学院并未采用超前的方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple 决定彻底改变学院的面貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院进行改组，并且把我们自己定位于中央培训与发展部门。 Stemple 决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐大学"，但决定创立一个新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机构"（COLA）。"我们不想将 COLA 变为一个学院，或一个学术场所，我们想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立 COLA，而且想在中国建立更多的 COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。每一个饮料厂位于不同的销售市场，具有不同的成熟度。" 建立多层次的培训系统客户队伍建立起来了，在 COLA 每一家饮料厂都有一名直接的客户经理，负责了解该厂的培训计划及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需要。"Stemple's 的培训小组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因此，课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传授给销售人员。形象、传播、销售改变培训策略，用 COLA 取代 CCBMS 均需要一些重要的传播技能。可口可乐公司雇用 Edelman 公关公司为他们制定传播方法。Edelman 为 COLA 制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期业务通讯，名字叫"COLA 路线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比，这是一个明显的变化。Stemple 评论说："CCBMS 做的标牌颜色极不协调。有时是一种颜色，有时是另一种颜色。你没有去工厂看过 CCMBS 做的标牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多厂长都不理解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在 email 上，并且未介绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做根本不行。"这项工作是为 COLA 创造形象以及创造一个新开端，告诉每个人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是一个为您服务的机构"。 COLA 所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和红色，并且 COLA 还发行了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上面有 COLA 的颜色和标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上了 COLA 的标识语，以便吸引客户。对教员进行培训可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。起初，AchieveGlobal 的教员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，然后可口可乐的教员与 AchieveGlobal 的教员共同讲授该课程，直到可口可乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲授全部课程。而有些教员只习惯于讲授 1 至 2 小时的单元课程，而不能独立讲授全部的长达 2 天或 4 天的课程。最后，差不多我们所有的教员即能够独立讲授又能够与其他 COLA 教员一起讲授长达 4 天的课程，他们的能力得到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple 说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。当初雇用他们时只是把当作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果他们愿意，让他们成为教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他们成为教员很有帮助。我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种做法在可口可乐公司是罕见的。我们并未真正地解雇员工。我设法与剩下的员工沟通，若他们想成为一名教员，我将尽我所能帮助他们，但他们自己也得努力。" 当教员听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授 1 个或者 2 个小时的单元课程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不派出 4 个教员去厂家，每个教员只讲授他们自己的单元课程，这样太浪费时间与金钱。"因此 Stemple 为他们制定了一个目标，要求他们能够独立讲授长达 3 天的培训课程。Stemple 说："他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在第一个月能够讲授一天的培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。" 一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作交给 AchieveGlobal 的教员去做。Stemple 认为原因是这样的，"若厂方对培训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪 AchieveGlobal 的教员。在开始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为他们是一个团体。AchieveGlobal 的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿上可口可乐的制服。就厂方而言，他们不是 AchieveGlobal 的员工，他们是可口可乐的教员。" 了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple 认为，中国地区的员工从未见过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓励他们，并恭维他们做事时能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信他们做的事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal 走了， Edelman 也走了。" 从外界雇用公司为你提供服务-信任是关键的从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根结底是一个信任问题，Stemple 说。"你必须与你信任的人团结起来。 Edelman 为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效的服务，他们必须完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉 Edelman，这对他们来说是不公平的。同样，这样做对 AchieveGlobal 来说也是不公平的。我们会见了一些高层人员，同他们讨论我们的经营计划与战略，因为他们必须了解这些。我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料，同样，他们也信任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色的，对全局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以避免没完没了地会见各种人员。拥有一名了解经营并且具有眼力的人是非常有用的。 Stemple 说。在可口可乐与 AchieveGlobal 及 Edelman 的合作中，每一个级别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客户关系方面极其谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长，区域经理及每一位员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制组为什么来到工厂，或什么时候举办培训班。从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决定。 Stemple 雇用 AchieveGlobal 时并未同他的培训经理协商此事，只是在事后告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能怎样做。我不能想象我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，以及我想雇用他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。" 培训改革培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日 300 美元降至每日 20 美元。1999 年 1 月和 2 月教员们讲授的课程比 1998 年全年还多。讲授的课程一共增长了 400%。"培训改革彻底改变了我们的方法，使培训费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立了广泛的客户关系。仅用了 7 个或 8 个月的时间，就取得如此大的成就，实在令人吃惊，"Stemple 说。课程安排也取得了很大的改进。COLA 现在不安排 16 个部分内容相同的，时间长达半小时的培训单元，现在它为主管人员课程安排了 3 个明确规定的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区域，如何提供优质的客户服务。"为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因此可以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他们安排这种课程。Stemple 承认要把企业变成为一个学习文化的机构还有很长的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此当有许多销售工作要做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让每一名员工参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负责的培训机构是一项艰巨的任务。这是一种文化改革，不仅是中国文化的改革，而且是可口可乐文化的改革。O'Neill 希望可口可乐有朝一日能够将培训工作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中精力，充满信心。现在我希望他们自己能够把培训工作做好。一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"我们想把企业转变成一个教学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了才能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知识传播给别人了吗？"Stemple 希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利润上，还要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是我们是否不断地培养内部员工和提高我们的自身能力。我们的使命是：成为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句话，他们转动着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。" 杜邦培训为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。　　杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。 IBM 综合培训 IBM 中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网 Intranet 上创建学习工具。其远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化，引自 BenedictRogers 的文章。案例研究：IBM 中国有限公司在中国的雇员数量：2，100 全世界的雇员数量：280，000 企业性质：外国独资企业，IBM 的子公司代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州合资生产厂：深圳三个、北京一个经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销全世界产值：1998 年 817 亿美元国际商业机器公司，即人们所知的 IBM，对于在中国的职员和组织拥有一个远景。这就是 IBM 北京公司管理发展经理 JohnChen 所称的"高质量表现和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计划，JohnChen 认为是非常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM 还建立了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的 IBM，现在正在开创"电子学习"。传授是学习战略的又一个主要因素。 JohnChen 说 IBM 是从事向顾客提供业务和 IT 解决方法的公司。这包括两个方面--向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。发展新雇员-IBM 的方法 1998 年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大学毕业的雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于 IBM"加速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立解决方法。根据 IBM 中国公司内部教育经理 JosephWei 的说法，"由于中国在业务和雇员上的高速发展，该项目是 1997 年所讨论课题中的一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新雇员进入 IBM 的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任何一家公司的时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。" 该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识， IBM 本身的环境，程序，如何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei 说它还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现文化"。学习方法把自学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结合起来。该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei 解释到："我们大约需要四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后，他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一系列活动等待他们。该三周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部门运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨论，"随后进行三周的课堂培训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础的学习。" 新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管理"（CRM）。Wei 说："这是我们业务关系的模式，认识机遇并为顾客开发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问题。学员从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计和开发一个解决方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外一个部分是集中于 IBM 的竞争对手。WEI 说："他们需要认

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【通用入职培训模块】职业形象与商务礼仪培训

【通用入职培训模块】职业形象与商务礼仪培训

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商务形象塑造 - 面容修饰打造良好的第一印象  仪表，即外表，主要包括人的容貌、姿态、服饰等。仪表之美包括仪表的自然美、修饰美和内在美。  一个人的仪表在社会交往过程中是构成第一印象的主要因素，你的仪容仪表会影响别人对你的专业能力和任职资格的判断。商务形象塑造 - 面容修饰个人形象塑造  个人形象六要素：仪表——仪表者外观也表情——第二语言，此时无声胜有声风度——优雅的举止服饰——教养与阅历的最佳写照谈吐语言 —— 低音量、慎选内容、礼貌用语待人接物 —— 诚信为本、遵法守纪、守时间化妆概述人们为了美丽而使用化妆品和化妆工具对面部五官进行修饰，描画，扬长避短，从而达到美的目的，这就是化妆。面部化妆以突出五官中最美的部分并掩盖或矫正缺陷为目的。五官比例：三庭五眼眉毛的标准位置唇的标准比例三庭五眼古时称“三横五竖”。这是中国古代关于面容的一种比例标准，可作为化妆的着色定位参照尺度。三庭、五眼均等视为标准。化妆礼仪化妆是自尊自爱的表现，是对人尊重的体现  化妆的注意事项： —— 自然 —— 美化 * 粉底 * 眼影 * 眉毛 * 睫毛膏 * 胭脂 —— 避人 * 唇膏 —— 协调 * 香水商务形象塑造 - 服饰礼仪  商务人员着装原则：二服饰礼仪 —— 符合身份 ——扬长避短 —— 遵守惯例 ——区分场合     服饰是一种社会符号服饰是一种情感符号服饰是一种美的符号服饰的色彩效应商务形象塑造 - 服饰礼仪二着装的 TPO （时间、地点、场合）原则各场合着装规范：服饰礼仪  公务场合 —— 制服（ CIS ）、套装  社交场合特点：时尚、个性 —— 时装、礼服、民族服装忌穿各类制服  休闲场合着装特点：随便、舒适自然 —— 休闲装、牛仔装、沙滩装、运动装等商务形象塑造 - 服饰礼仪饰物佩戴规范  手饰佩戴四原则： —— 数量原则 —— 搭配原则 —— 质色原则 —— 习惯原则良好的形体语言坐、立、行、蹲商务形象塑造 - 服饰礼仪服装三要素商务形象塑造 - 服饰礼仪  职场男士着装规范男士着装三个三原则：三色原则 —— 角色定位，代表档次三一定律 —— 三位一色三大禁忌（以下错误不出现） —— 袖口商标 —— 正规场合不穿白袜 —— 夹克配领带 —— 短袖配领带（除非是制服）男士西装选择的技巧  面料  色彩  图案  款式  造型  尺寸  做工穿西装的七原则 * * * * * * * 要拆除衣袖上的商标要熨烫平整要扣好纽扣要不倦不挽要慎穿毛衫要巧配内衣要少装东西不同款式的领带 * 斜纹：果断权威、稳重理性，适合在谈判、主持会议、演讲的场合 * 圆点、方格：中规中矩、按部就班、适合初次见面和见长辈上司时用 * 不规则图案：活泼、有个性、创意和朝气，较随意，适合酒会、宴会和约会领带夹：已婚人士之标志，应在领结下 3/5 处女士套裙选择的技巧  面料  色彩  图案  点缀  尺寸  造型  款式商务礼仪培训要点商务仪容仪表礼仪要点列表商务行为举止礼仪商务语言礼仪商务日常交际礼仪商务餐饮礼仪 Diagram 交际礼仪接待礼仪餐饮礼仪商务礼仪知礼、懂礼、用礼的文明商务人士仪容仪表举止礼仪语言礼仪商务仪表 • 了解一个公司的文化和理念往往是面试着装最好的指南。 • 真是没谱的时候，选深色调的正装、套装。 • 女性化淡妆。 • 注意细节！ • －－妆面、头发、眼睛、鼻子、嘴巴、牙齿、指甲、饰品、胡子、体味等商务仪态仪态指一个人的姿态举止的要求，包括人的面部表情、站姿、坐姿、走姿、手势等等。 • • • • • • 正确的表情正确的站姿正确的坐姿正确的走姿正确的蹲姿正确的手势目光接触的技巧视线向视线向下表现权威感和优越感视线上表服从任人布。向现与摆视线水平表现客观和理智。微笑 • 原则 – 发自内心　　适度　　适宜 • 练习 – 对镜练习　　诱导练习 – 当众练习　　演讲练习 • 其它一切手段达不到的效果，微笑可以达到！正确的站姿 • 挺胸、收腹、抬头 • 两眼平视前方，双肩保持水平放松，身体重心放到两脚中间 • 嘴微闭，面带微笑，两手自然下垂或在体前交叉 • 双脚呈 V 字型，膝盖和脚后跟紧靠　（女）；两脚分开与肩同宽，身正平稳，双手合起，放在腹前或臀后。 • 练习： – 顶书训练 – 背靠背训练 – 对镜训练正确的坐姿 • 入座要轻要稳；走到座位前，自然转身，右脚向后撤半步，平稳坐下；坐下后，双膝自然并拢，两手垂于身体两侧或放在腿上 • 女性着裙装者，入座前，要用手将裙子向前拢一下再坐下；两腿不得叉开或翘二郎腿。 • 起身时，右脚应向后收半步而后站起，不要过于迅猛。 • 身体稍向前倾，则表示尊重和谦虚。练习： – 起身训练 – 落座训练 – 跷腿训练正确的走姿  行走时，上身挺直，身体重心可稍向前倾，头正，目光平视，肩部放松，挺胸，立腰，腹部微向上提  双臂自然前后摆动，走时步伐要轻稳、雄健 • 练习： – – – – 双肩双臂摆训练步位步幅训练顶书训练综合训练正确的蹲姿 • 大方、端庄 • 一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着地，小腿基本垂直于地面后腿跟提起，脚掌着地，臀部向下 • 如穿大低领衣服，应一手轻按领口商务语言礼仪 • 一、交谈礼仪 • 二、称谓礼仪 • 三、商务谈判的语言艺术交谈的礼仪一、交谈的基本要求 ﹙ 一﹚ 态度要诚恳与领导交谈︰不卑不亢；忌过分拘谨或过分谦卑。与同事交谈︰一视同仁；忌表现明显的倾向性。与下属交谈︰亲切随和；忌居高临下。交谈的礼仪 ﹙ 二﹚ 说话要实在 ※ 把握对方的心理状态，设身处地为对方着想。 ﹙ 三﹚交谈要有技巧 ※ 从必要的寒暄开始，营造良好的谈话氛围。 ※ 要亲切自然，始终保持微笑。 ※ 要神情专注，忌心不在焉、似听非听。 ※ 要体现情绪交流，可适当夹杂身体语言。交谈的礼仪二、交谈的方法 ﹙ 一﹚ 谈吐要优雅 ﹙ 二﹚ 说话要礼貌掌握常用的礼貌用语 ﹙ 三﹚ 表情要微笑常用礼貌用语 • • • • • • • 初次见面—久仰等候客人—恭候看望别人—拜访起身告别—告辞请人勿送—留步请人批评—指教久未联系—久违 • • • • • • • 欢迎购物—光顾中途走开—失陪陪伴朋友—奉陪请人指教—赐教赠送作品—斧正请人指正—雅正对方来信—惠书常用礼貌用语 • • • • • • • 向人祝贺—恭喜麻烦别人—打扰托人办事—拜托物归原主—奉还请人原谅—包涵客人到来—光临求人方便—借光交谈的礼仪三、交谈的主题 ﹙ 一﹚宜选话题：双方约定；格调高雅；轻松愉快；时尚流行；对方擅长交谈的礼仪 ﹙ 二﹚忌选话题：非议党和政府；涉及国家秘密和行业秘密；非议交往对象的内部事物如对方接待不周等；背后议论领导、同事、同行；涉及低级趣味的事情；涉及个人隐私（收入、年龄、婚否、健康、个人经历）交谈的礼仪 ﹙ 三﹚交谈禁忌：打断对方讲话；补充见解；纠正错误；质疑否定。 ﹙ 四﹚交谈中尊重对方： ※ 讲普通话，音速适度； ※ 神态专注热情，善于倾听； ※ 与对方互动。称谓礼仪一、工作中的称谓行政职务：“董事长”、“张总经理”、“王主任” 技术职称：“工程师”、“马医师”、“张小强教授 ” 行业称呼：“邓老师”、“陈大夫”、“赵警官” 泛尊称：男士“先生”、未婚女性“小姐”、于公司、外行业等﹚ 已婚女性“女士” ﹙适用企、宾馆、餐馆、酒吧、交通称谓礼仪禁忌： ※ 外号； ※ 无称呼； ※ 俗称：“哥们儿”； ※ 地方性称呼：“伙计”、“师傅” 、 “靓仔” 、“靓女” 称谓礼仪二、生活中的称谓对亲属的称呼﹙ P64﹚ ※ 称呼辈分或年龄高于自己的亲属时，可在其称呼前加“家”字，如“家父” 、“家叔”等。 ※ 称呼辈分或年龄低于自己的亲属时，可在其称呼前加“舍”字，如“舍弟” 、“舍侄”等。 ※ 称呼自己的子女，可在其称呼前加“小” 字或“犬”字，如“小女” 、“犬子” 。称谓礼仪二、生活中的称谓对亲属的称呼﹙ P64﹚ ※ 称呼对方的亲属，对长辈，宜在其称呼前加“尊 ”字，如“尊母” 、“尊叔”等。 ※ 称呼对方的亲属，对平辈或晚辈，宜在其称呼前加“贤”字，如“贤侄” 、“贤妹”等。 ※ 称呼对方的亲属，不分辈分与长幼，可在其称呼前加“令”字，如“令堂” 、“令尊”等。建立职业习惯 • 个人举止行为的禁忌 – 忌在众人之中从身体内发出各种异常的声音 – 忌用手抓挠身体的任何部位 – 公开露面前需整理好衣裤 – 参加正式活动前不宜吃带有强烈刺激性气味的食物 – 忌在公共场所大声喧哗 – 忌对陌生人盯视或评论 – 在公共场合最好不要吃东西 – 感冒或其他传染病患者应避免参加社交活动 – 遵守一切公共活动场所的规则 – 在大庭广众下不要趴在或坐在桌上 , 也不要在他人面前躺在沙发里见面礼仪 • 见面程序 – 问候 – 致意 – 介绍 – 握手 – 引导　 – 交换名片建立职业习惯——问候 • • • • • • 早上好——上午 10 点以前您好晚上好——太阳落山之后欢迎光临请多关照多多指教致意 • 举手致意 • 点头致意 • 欠立致意 – 通常在餐桌上，介绍陌生人认识时 – 非商务场合别人为你上茶时 • 抱拳致意 • • • • 鞠躬致意拥抱贴面吻礼忌讳： – 不可戴着有色眼镜迎送客人、与人握手、交谈介绍 • 介绍自己——推介自己 – 介绍自己前问候对方 – 明朗、爽快、速度稍慢、流畅而不可炫耀 • 介绍他人——为他人架起沟通的桥梁 – 原则：先提到名字者为尊重 – 仪态：标准站姿，手掌五指并拢，掌心朝上，指向被介绍人介绍他人的次序 • 首先把： – 年轻的介绍给年长的； – 男子介绍给女子； – 低职位的介绍给高职位的； – 未婚的介绍给已婚的； – 与自己熟悉、关系密切的介绍给与自己不熟、关系不密切的；握手 • • • • • • 握手时的姿态女士握位：食指位男士握位：整个手掌一般关系，一握即放三手相握，四手相握屈前相握握手的注意事项 • • • • • 不可滥用双手；不可交叉握手；双眼要注视对方；不可手向下压；不可用力过度。引导 • 手势：五指并拢，手心向上与胸齐，以肘为轴向外转 • 引领时，身体稍侧向客人，注意上下楼梯、遇障碍物时的手势 • 电梯引领：先进后出原则名片礼仪 • 名片的准备 – 名片不要和钱包、笔记本等放在一起，原则上应该使用名片夹 – 名片可放在上衣口袋（但不可放在裤兜里） – 要保持名片或名片夹的清洁、平整建立职业习惯——电话礼仪  公司中电话承担一个内外联系工作的第一线角色，直接影响客户满意度！ • 电话礼貌三要素：声音、态度、言词 • 成功电话沟通 – – – – 做好通话准备检查通话表现讲究通话内容做好电话记录电话礼仪 • 禁忌事项 – 不理不睬 – 冷淡敷衍 – – – – 出言顶撞傲暴成息语气不耐嫌弃对方电话礼仪 • 体谅对方的期待 – – – – – – – – 被了解被尊重被关心被同情被赞许被宽容被商量被帮助 • 练习：哪些语言能满足通话对方的期待？电话礼仪 • 成功电话沟通 – 做好通话准备 • 拨打电话： – 备好号码、内容； – 慎选时间、地点； – 准备对方回呼 • 接听电话： – 保持畅通 – 专人职守 – 预备记录电话礼仪 • 检查通话表现 – 声音清楚 • • • • • 咬字准确音量控制速度适中语句简短姿势正确电话礼仪 • 检查通话表现 – 态度平和 • 拨打方 – 通话要见机行事：询问对方是否方便通话 – 拨错要及时道歉 – 时间要有所限制： – 电话要轻轻挂上 • 接听方 – 积极接听：铃响三声左右 – 全力呼应 – 善解人意 – 巧妙终止

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【长钢职工】入职培训教材

【长钢职工】入职培训教材

1 《长钢职工培训教材》序长钢作为一个老牌国有企业，一方面人员多，人浮于事，下岗待岗以及就业问题的矛盾十分突出，另一方面公司所急需的能掌握一定专业技能的人员又相当缺乏；特别是在推进长钢“十五”建设“三条主线”，实现建设现代化企业和现代化企业集团战略目标的进程中，这一矛盾更为突出。把人多的包袱转变为取之不尽用之不竭的人才财富，需要方方面面做大量艰苦细致的工作，但立足长钢实际抓好职工培训工作，依靠长钢人的力量和智慧，建设和发展长钢，应成为我们的必然选择。工欲善其事，必先利其器。抓好职工培训工作，关键是要有一支既有实践又有理论的师资队伍；有一套针对性强、理论联系实际、能使职工学以致用、尽快提高标准化操作技能的教材；有一个好的培训机制和方法。这些都有待于结合企业发展需要和工作实际，抓住重点，不断创新和探索出一条具有长钢特色的职工培训新路子。《长钢职工培训通用教材》的出版，就是这种探索的尝试。毛泽东同志曾说，人是最宝贵的，只要有了人，任何人间的奇迹都可以创造出来。我相信，只要我们把培养和造就一支高素质的职工队伍摆在优先发展 2 的战略地位，上下同欲，齐抓共管，长钢现有的人力资源的无限潜能就会得到最有效的发挥，职工培训工作也将为建设现代化企业和企业集团提供源源不断的创新活力与发展动力。 3 目第一章第一节第二节第三节第二章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第三章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节第九节第十节第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第五章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第六章第一节第二节第三节录长钢发展战略-------------------------------------------1 总战略目标---------------------------------------------1 “三条线”发展战略-------------------------------------4 管理运作发展战略---------------------------------------6 长钢发展史--------------------------------------------12 军工建设时期(1947-1952)-------------------------------13 “一五”建设时期(1953-1957)---------------------------13 大跃进和“三年调整”时期(1958-1965)-------------------14 “十年动乱”和“拨乱反正”时期(1966-1978)--------------15 改革开放前十年(1979-1988)-----------------------------15 快速发展时期(1989-2000)-------------------------------17 新世纪超常规发展时期(2001— )------------------------21 长钢管理模式------------------------------------------24 组织机构的设置----------------------------------------24 原燃材料采购供应系统----------------------------------25 生产系统----------------------------------------------26 质量系统----------------------------------------------26 科研技术系统------------------------------------------28 财务系统----------------------------------------------28 营销系统----------------------------------------------29 人才机制系统------------------------------------------30 技改工程系统------------------------------------------30 激励机制系统------------------------------------------31 长钢工艺流程------------------------------------------32 采矿与选矿工艺----------------------------------------32 炼焦工艺学--------------------------------------------35 烧结、球团生产工艺------------------------------------43 炼铁基本理论------------------------------------------53 炼钢工艺及基础理论------------------------------------58 轧钢生产技术和主要技术装备----------------------------66 理化测试---------------------------------------------104 长钢业务流程(BPR)------------------------------------112 业务流程的基本理论与实践-----------------------------112 长钢实施业务流程再造的背景和意义---------------------113 长钢实施业务流程再造的主要内容-----------------------115 长钢业务流程再造的实施步骤---------------------------121 长钢业务流程再造的效果-------------------------------123 再造后的思考-----------------------------------------125 长钢销售网络-----------------------------------------127 长钢销售网络-----------------------------------------127 销售理念---------------------------------------------128 市场营销管理-----------------------------------------133 4 第七章第一节第二节第三节第四节第八章第一节第二节第三节第九章第一节第二节第三节编后记长钢价值观及企业文化---------------------------------137 企业文化概述-----------------------------------------137 长钢企业文化进程回顾---------------------------------140 长钢的新型理念---------------------------------------143 新型企业文化建设稳步推进-----------------------------150 长钢员工职业道德与基本守则---------------------------153 职业道德的基本概念-----------------------------------153 职业道德的主要内容-----------------------------------156 长钢员工的职业道德建设-------------------------------161 长钢员工礼仪规范-------------------------------------166 员工礼仪规范的基本概念-------------------------------166 员工礼仪的规范基本原则-------------------------------167 长钢员工礼仪规范的主要内容---------------------------170 5 第一章第一节一、总战略目标长钢发展战略总战略目标 “战略”一词，西方来源于希腊字“stratege”,其含义是将军指挥军队的艺术。我国自古也有这一概念，是指战争全局的筹划。“企业战略”一词是自 1965 年美国经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后，才在企业经营领域中得到广泛应用。70 年代末，我国一些经济学家开始将战略一词引入企业经营领域，并把企业经营战略定义为：企业战略是指企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的整体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业计划和规划的基础。企业总战略目标主要决定企业从事哪些事业，重点发展哪些事业，决定企业长期经营目标，建立何种优势、以及如何发挥这些优势等。经过 50 多年的发展，长钢已经是具有一定规模和优势的钢铁冶金联合企业。面对充满机遇和挑战；充满竞争和合作的新世纪，面对我国建立社会主义市场经济、经济结构实行战略性调整的关键时期，面对中国加入国际贸易组织、国内竞争国际化的趋势，长钢领导班子审时度势，确立了长钢新世纪总战略目标：将长钢建设成为一个现代化的企业和现代化的企业集团。这是长钢集团近 20000 名职工的心声，也是长钢生存发展的基础。二、现代化企业和企业集团的含义 1、经济效益持续不断的增长。企业是以盈利为目的的经济组织。企业存在的基础和目的就是为顾客提供满意的产品和服务，为职工提供就业机遇，为股东和其他利益相关者提供价值。所有的企业都是由股东投资或向债权人借款设立的，企业只有取得一定的利润回报，股东才会不断地向企业投资，债权人才会不断借钱给企业。如果企业利润率等于，甚至低于银行利率，股东就不会再投资，同时债权人也不会借钱给企业，企业就不能发展。还有，如果企业不能收回固定资产折旧，企业就没有存在的基础。因此，企业资产回报率必须超过银行利率加固定资产折旧率，才会有持续增长的效益，才会有不断的发展。长钢作为一个大型国有企业，一个现代化的企业集团，担负着为国家积累更多的建设资金，为企业自我改造、自我发展创造更多的收益，为企业员工提供更多的就业机会和更多的经济收入的责任。实现上述责任，必须有一定的经济基础，企业必须具备一定的盈利能力。综合考虑当前市场竞争各种因素，长钢集团将资产回报率 20%确定为公司生产经营的基本指标。 2、拥有企业的核心竞争能力。随着世界的加速变化发展，基于时间的竞争加剧、产品寿命周期的缩短、以及跨国经营和全球竞争的掀起，企业的成功不再简单地被归功于短暂的或偶然的产品开发或灵活机动的市场战略；同时，知识经济的来临，使技术创新对经济发展的贡献度逐渐上升，换言之，经济发展越来越依赖于技术进步。技术 6 上的突破性进展，比如新材料的替代、新制造方法的引入、新产品的开发，都成为制造企业发展的主要基石，甚至造就一个全新的企业。20 世纪 90 年代开始，在企业管理领域，产品和市场战略只被看作企业中相对短暂的表面现象，而核心竞争能力的理论开始倍受重视和欢迎，只有企业的核心竞争能力才是企业可持续发展的独特本质。核心竞争能力是企业内部一系列技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力，是企业在生产经营过程中积累起来的知识、技能与其他资源相协调并有机结合而形成的经营体系。任何企业的优势都是暂时的，而不断创造企业优势的能力才是最宝贵的，这种不断创造优势的能力就是企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力由四个方面的内容组成：企业技术体系、管理体系、社会形象体系和企业文化体系。企业技术体系包括商标权、许可权、经营权等知识产权、工艺秘密、独特工艺配方、生产技术诀窍、经营秘密等。管理体系包括企业经营管理各个方面的管理能力、管理方法以及员工的知识结构和智能结构等；社会形象体系包括社会对企业评价的总和，企业产品及管理者的知名度与信誉度、以及企业在长期的经营过程中与外界的有关企业、人员、机构（比如供应商、中间商、竞争者、政府机构、媒介部门及顾客等）之间及与内部雇员之间所形成的、有助于企业经营的良好关系，它主要包括稳定的客户关系、有效的销售网络以及良好的公共关系等；企业文化体系包括企业核心价值观、经营理念、企业精神等。 3、按照 ISO9000 质量认证标准及 ISO14000 环境认证标准组织生产中国加入 WTO 后，市场竞争日趋激烈，各企业都在加强科学管理，设法提高组织自身的竞争力，而 ISO9000 质量族标准，涉及产品实现全过程，能够确保企业能够稳定地生产满足顾客要求的产品。ISO9000 质量认证标准倡导的八项管理原则是在总结质量管理实践经验的基础上用高度概括的语言所表述的最基本、最通用的一般规律，它可以指导企业在长时间内关注顾客和其他相关方面的需求和期望而达到改进其整体业绩的目的。这八项管理原则：一是以顾客为关注焦点。组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望；二是领导作用。领导者建立组织统一的宗旨和方向，应当创造并保持员工能充分参与实现组织目标的内部环境。三是全员参与。各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。四是过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，获得持续改进的动态循环。五是管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理。六是持续改进。满足顾客和其他相关方日益增长和不断变化的需求和希望。七是基于事实的决策方法。决策要建立在数据和信息分析的基础上。八是与供方互利的关系。组织之间相互依存，合作共赢，大力推行专业化管理、供应链管理、JIT 生产等现代化管理方法。 ISO14000 标准与 ISO9000 系列标准有本质的不同：ISO9000 系列标准是对顾客的承诺，ISO14000 系列标准是对政府、社会和众多相关方的承诺，主要表现在识别环境因素、评价重要环境因素、制订和实施完成环境目标指标方案，以期达到预防污染、节能降耗、提高资源能源利用率，最终达到环境行为的持续改进的目的。但是，ISO14000 系列标准也是国际贸易中消除贸易壁垒的有效手段。 4、全面实现企业信息化（ERP 的应用）。信息是企业现代化管理的基础。在企业生产经营过程中，始终贯穿着“物 7 流”“资金流”和“信息流”。“物流”是指原材料等资源的输入变为产品而输出，经历着形态和性质的变化。同时，物流流动过程中，企业资金也在产供销各个环节流动，形成 “资金流”。伴随着物流、资金流而产生的大量数据，如设计图纸、工艺文件、计划定额、工时、原材料、能源消耗等数据文件，以及大量的财务单据、发票、报表形成了信息流。物流、资金流的活动是在信息流活动的作用下进行的，要使企业生产经营过程沿着计划目标进行，就必须合理地利用和管理信息流，以便科学地计划、组织、调节，引导物流、资金流，使之按照客观规律运动。实践表明，用手工处理信息的能力非常有限，容易产生漏洞，同时，在手工处理的条件下，由于信息是企业各部门各取所需进行的，每个部门都有自己的信息，这样产生了信息流的分割，严重制约企业对市场的应变能力、对客户要求的反应能力。另一方面，在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能使企业的人流、物流、资金流有效、有序流动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，是信息战。“公欲善其事，必先利其器”，ERP 系统正是要实现企业对整个供应链的物流、资金流、信息流的系统管理。 ERP 系统是将客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助设计工程（CASE），面向对象技术；使用 SQL 对关系数据库存查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和电子数据交换（EDI）等集成在一起的系统平台。借助 IT 技术的飞速发展与应用，ERP 系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机信息管理软件系统。ERP 借用一种新的管理模式来改造企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。 ERP 主要功能有：一是管理功能：包括质量管理、试验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理等；二是计划功能：包括生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等；三是人性化的事务处理功能：ERP 系统既可支持离散事务处理，又可支持流程的事务处理，具有按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力， ERP 系统要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能；四是资金追溯功能：ERP 系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策；五是控制与决策功能：ERP 系统在整个企业内采用控制和工程方法进行绩效监控，包括模拟功能、决策支持和用于生产及分析的图形能力。 5、以钢铁产业为依托，发展建筑产业，追求适度的经济规模。长钢目前的产钢能力为 140 万吨，而我们拥有近两万职工，因此，作为一个传统的国有企业，长钢面临着严峻的就业压力。我们的职工对钢铁生产有着成熟的经验、深厚的职业感情和职业依赖性，发展钢铁规模是解决职工就业的一个有效途径；另一方面，无论国际还是国内，长材产品有着明显的供过于求 8 的趋势，竞争越来越激烈，而未来一个阶段，我国建筑产业，如房地产业将有很广阔的发展前途，将保持一个相对高的利润水平。长钢生产线材、螺纹钢以及水泥和水泥制品，是发展建筑业的基础，具有一定优势。所以，长钢发展以建筑产品为主的大型企业集团，将钢铁规模控制在年产 200 万吨左右，同时大力发展建筑产业，既可以发挥现有优势，又可以形成新的经济增长点，从而实现产业多元化，增强企业竞争实力。 6、建立多种所有制结构并存的组织体制。发展大型企业集团，可以节约交易费用、实现产业规模优势、可以以强带弱，扶持新兴产业，能够最大限度地发展企业集团管理者的组织管理才能。但是大企业集团最大的弊端就是内部行政效率的低下，内部官僚主义的泛滥，缺乏市场反应能力，而小企业对市场变化反应灵活；另外，对国有企业来说，由于长期的计划经济的影响，员工普遍缺乏创造力，存在等靠要的思想，而民营企业机制灵活，员工更能适应市场经济的要求。建立母子公司体制，实现多种所有制形式，既能发挥大企业的优势，也能取得小企业的效率；既能保持国有企业的本质，又能吸收民营企业的长处，必将大大增强企业的竞争能力。第二节 “三条线”发展战略一、战略背景 2001 年，我国钢产量达到 1.53 亿吨，同时我国已经成为世界最大的钢材消费国，专家预测，今后二、三十年内我国钢材消费仍然是增长趋势，钢铁生产还有发展空间。国家对钢铁企业的基本政策是把结构调整作为推动钢铁工业发展的基本思路，坚持在发展中进行结构调整，在结构调整中保持快速发展。 “十五”期间冶金产品结构调整的重点：一是解决我国目前市场上需求最大的高质量、高附加值的扁平材品种。二是通过技术进步，发展 400MPaIII 级螺纹钢筋，取代 II 级钢筋，通过技术升级和延伸，使长线产品上档次。长钢生产的建筑用材，从全国供求总量平衡来看，近年来，每年需求量小型材 3200 万吨、线材 2600 万吨，生产能力供需基本平衡，但小型材约有 50% 以上为横列式轧机生产，线材约有 40%为复二重轧机生产。随着国家淘汰落后工艺装备的产业政策力度加大，这些生产能力将逐步缩小或淘汰。预计今后五年淘汰落后生产能力 2500 万吨，小型材及线材生产潜力较大。长钢是以建材为主的钢铁生产企业，公司的建材系列产品在省内外市场上占有一定的份额，并享有较高的声誉，1999 年通过了产品质量认证，为开拓市场、参与国际竞争奠定了基础。但与国内外同业相比，企业规模小、装备落后，成本高、竞争力差，因此，加快企业的产品结构调整，发展潜力产品，开发生产高强度螺纹钢，实现产品升级换代，全面提高企业的竞争力具有重要意义。因此，“十五”期间，我们的产品定位应在保留现有建筑钢材品种的基础上，开发研制生产一定规模的扁平材，形成棒材、线材、薄板系列产品，同时大力发展与建筑业相关的水泥等建材产品，增加产品品种，扩大市场占有率。二、战略目标１、到“十五”末，实现年产钢翻一番，达到 220 万吨左右的综合生产能力，钢铁主线员工控制到 7000 人左右。 2、通过产业结构调整，大力发展建筑产业，增加非钢收入。“十五”末，资产总额达到 60 亿元，工业总产值 50 亿元，实现销售收入 50 亿元，实现利税 6 亿元，其中：利润 3 亿元。 9 3、通过工艺结构优化，治理环境污染，大力开展绿化、美化，按照现代化企业要求，用 2-3 年时间，建成花园式工厂，改善职工生存环境，提高职工生活水平。三、战略原则 1、以市场为导向，调整产品结构，努力开发新品种，全面提高产品的实物质量。 2、坚持高起点、高标准、少投入、快产出、高效益的改造路子，积极采用精料、连铸、连轧等先进适用技术，加速淘汰落后工艺装备，优化工艺流程和技术装备结构。 3、搞好节能降耗、环境保护和资源综合利用，全面推广全精料、全熟料、全连铸和全一火成材，余热、余压回收利用技术，走可持续发展道路。 4、实事求是，量力而行，全面规划，分步实施的原则，使规模和效益全面提高。四、“三条线”战略内容第一条以现有工艺为基础，以市场为导向，以结构调整为重点，通过填平补齐、挖掘潜力，到 2003 年，使现有生产线达到年产钢 140 万吨能力，主要经济技术指标达到国内先进水平。第二条 “十五”后期，在新厂区建设 1080m3 高炉、年产 200m2 烧结机、日产 2500 吨铸铁机、80 吨转炉及相关配套设施，采用世界钢铁生产先进技术，建设一条附加值高的钢铁生产线，使钢产量达到 220 万吨综合生产能力。第三条通过产业结构调整和资产重组，实施资本运营战略，走低成本扩张之路，大力发展与长钢主导产品相关的建筑产业“长钢建筑”，增加非钢收入。第三节管理运作发展战略一、战略目标长钢的管理运作发展战略目标是：追求客户满意度最大化。客户是指对产品和服务有购买要求、能为企业带来收入的个人或组织团体。包括内部客户与外部客户，外部客户是企业外部购买者，是企业产品的最终顾客；内部客户的产生是由企业内部工序决定的，只有企业内部每一个部门、每一个环节都树立下一个过程是客户的思想，企业才能更好地为外部顾客服务，内部客户与外部客户组成企业价值链，内部客户与外部客户同等重要；外部客户的服务取决于内部客户的服务。以最快的速度、最低的成本、最大的增值满足客户就是企业管理运作的核心任务。所谓满足客户是指在数量、质量、品种、价格、服务、时间等六方面满足客户的要求。满足客户是不难的，问题是只有以最低的成本满足客户，才有经济效益。而改变业务流程、加强企业基础管理就是提高企业满足客户能力的根本途径，也是我们战略部署的重点。二、业务流程再造战略 20 世纪 80 年代，以美国为代表的发达国家的制造业陷入危机，与日本企业相比其企业生产效率和市场竞争力都居下风。当时很多企业家指责本国倡导自由市场经济的政论对其没有给予有力的财政支持和产品保护，后来通过日美企业比较研究，人们发现企业走下坡的根本原因是在经营管理方面出了问题，许多企业按传统的劳动分工原则组建的组织方式已成为企业生产力进一步发展和企业竞争力提高的障碍，表现为：一是过细分工后的各个产业缺乏整体的综 10 合统一，从而延缓了整体生产效率的提高；二是分工在使企业效率提高的同时，也出现了诸如资源浪费等难以克服的弊病。企业不重视顾客、不关心成效、管理费用很高；缺乏革新精神，官僚主义的麻痹症等现象到处可见，无法适应用户主导、竞争激烈、变化快速的现代企业经营环境。有鉴于此，美国前麻省理工学院计算机教授迈克尔.海默（Michael Hammer）博士于 1990 年在哈佛管理评论上首先发表了有关“企业再造”的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，充分发挥其在信息产业上的优势，将上述的业务流程进行改造甚至重新设计，认为惟有如此革命性的改进，才能“凤凰浴火”般地拯救旧企业并使之焕发出新的活力。于是在世界范围内掀起了一股“企业再造热”，甚至有人预言它将引起一场新的企业管理革命，并将成为 21 世纪企业管理的主流。业务流程再造（Business Procese Reegineering，简称 BRP）是对现有业务流程进行根本性的再思考和摸底的再设计，以大幅度地提高经营业务在成本、质量、服务和速度等方面的绩效水平。业务流程再造的主要内容包括三个方面：文化文化的转变包括企业的使命、基本的目标、战略的转变，是最难变化的部分；主动的文化转变以一套严密的企业战略和一套实施计划为前提。该战略应评价市场的发展趋势和竞争形势，辨识顾客的需要和关键的成功要素，形成未来 5~10 年的战略目标或远景。成功实现文化转变，需要发展新价值观念组织结构人员的组织及其工作方式的转变对于再造的成功至关重要。在企业内部，组织结构变化包括精简机构，减少管理层次（包括工作的合并、新的业务工具与方法的应用以支持并行工作等）；在与供应商和用户的联系方面，组织结构变化意味着对传统的市场、采购、工艺、制造部门进行重新设计，以去除重复的信息传递、不必要的监督、不适当的反馈环节，更好满足用户的需要。协调方式协调方式的变化指企业中经营子系统之间相关关系的变化，具体包括物流、信息管理方式的变化。如新分销系统的建立、物料计划与控制系统的变化等；也包括新的顾客服务方法、新产品开发方法以及新的与顾客、供应商联系方法的应用。成功地建立各个子系统之间良好的协调关系一般需要借助信息技术，而且需要在各子系统之间建立起共同的工作与控制标准与程序。这正是目前再造理论的着眼点。我公司的业务流程再造目的是在企业内部形成一个竞争场，提高效率、增强对市场的快速反应能力，更好地为用户服务。主要工作包括，（ 1）专业业务集中，将关系到公司全局的、分散在公司各个单位的同一类业务实行集中管理；（2）内部管理模拟市场化运作，（集团）公司内部实行模拟市场运行机制，二级单位为内部模拟市场的独立经济责任中心，是产品销售、材料采购和生产、技改决策的主体，有权独立控制成本，取得收入，对本单位占有资产的回报率负责。（3）实施 ERP；（4）组织机构层次化，建立职责清晰、层层负责管理机构；（5）简化管理制度，与国际企业接轨，制定简单、适用、可操作的一整套管理制度。三、基础管理推进战略企业管理成败关系到长钢发展目标能否实现，关系到“三条线战略”的成败，关系到长钢能否在市场竞争中立于不败之地。管理水平是我们竞争能力的表现，但是目前，我们的管理喊的口号多，落实情况差，许多制度不具备指导性。这样的问题，其根源在于企业管理没有达到严、细、实，没有一套切合企业实际的基础管理方法。广大职工迫切希望长钢能够像国内外许多先进企业一样， 11 通过加强企业基础管理，提升企业综合管理水平，提高企业的核心竞争能力，尽快实现我们的目标。现代化的企业必然要求有现代化的管理，管理是一个永恒的主题，国外管理学家曾经有过调查：“90%以上的破产企业，是由于他们管理上的无能和缺乏经验”。在基础管理上，国内外有很多现成的东西，如通用电气的六西格马管理、海尔的 OEC 管理、丰田公司的看板管理等，我们要学习，但是不能照搬。我们必须要从企业自身的实际出发，建立和优化符合我们企业发展水平的基础管理模式。长钢是联合型钢铁企业，采矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、制氧、供水、供电等各工序工艺联系紧密，依赖程度大，是自动化、连续化的大生产，一个微小的失误、一个环节出现问题，一件事没有做、一件事做不好，往往会使整个企业陷入被动，没有补救的余地，“千里之堤，溃于蚁穴”。然而，我们面临的实际情况是：企业一方面人浮于事，一方面又存在管理空白；一方面制度成堆，一方面又存在管理漏洞；找别人毛病的人多，找自己差距的人少；提问题的人多，实干的人少。因此，要使企业快速发展，必须加强基础管理工作。董事长党歌提出四个“事事” 的要求（事事的英语是 everything,四个事事也可简称为“4E”），要求基础管理做到:事事有人管、事事有人做、事事有标准、事事有责任人。企业所有的事、每件事，都要按这四个要素进行分析和落实。这四个要素，“事事”是核心，强调企业所有的事，所有增加企业效益的事，所有符合企业发展的事，所有有利于广大职工利益的事。每件事都必须落实有人管、有人做、有责任人；事事有人管是前提，没人管就不会有人做，没人管就会有人做错事、做坏事，没人管做事就没有方向、没有标准。做正确的事比正确的做事更重要；事事有人做是关键，企业的所有事，都必须有人做，而且还必须有合适的人做，必须做好，否则和没做一样，甚至还不如不做；事事有标准是基础，如果做事没有标准，或者标准没有可操作性，企业就不会生产出合格产品，就不会锻炼出优秀员工队伍，企业就不会有竞争能力；事事有责任人是保障，做事没有责任人，就不会有落实，就不会有效果，就不会有正确的奖惩，企业的一切都会成为镜中花、水中月，一切都会成为空谈。如果说事事有人管、事事有人做、事事有标准强调的是过程管理，那么事事有责任人更关注的是目标控制，强调的是结果。 1、事事有人管事事有人管，“管”是什么？“管”就是规划目标，组织、协调并控制工作，核心是分解目标并选择合适的执行目标的人。规划目标，就是把事情摆出来，就是把日常的工作规范化纳入到管理当中，将管理全方位渗透到生产经营的每个环节，从资金管理、物流管理、质量管理、原燃材料采购到现场管理、成本控制，到办公用品发放、清理厕所，确保不留空白，不留死角。要管好，管理者必须将自己职责范围内的整体工作划分为不同的较小部分，指定专人负责，同时注重沟通与协调，发挥人的主观能动性，以提高效率，确保目标的完成。只有企业的每个成员，包括所有的管理人员和职工都完成了自己的子目标，整个企业的总目标才能够实现。我们要建立一套磨擦最少的管理机制，让资金流、信息流非常流畅地流动，让每个人都能够心情舒畅地工作。这样才能保证每个环节都能够协调运作，保证每个岗位员工埋头干自己的工作。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管， 12 才能够确定哪些事必须干，哪些事必须马上干，哪些事可以缓一缓，才能保证企业每个人永远做最重要的工作，做最有利于企业的工作，做效益最大的工作。事事有人管，不是事事都由管理者亲自干。管理就是通过他人完成任务的一种艺术，不管什么事都自己去干，就不是一个好的管理者，不符合现代化大生产的要求。 2、事事有人做长期以来，在我们的企业，报功邀赏的事有人做，追查责任的事没人做；想当官的多，想搞技术的少，“出主意，想办法”的多，指手划脚的多，落实行动的少。我们有许多急需要干的工作，选不出人才；有许多技术开发、产品开发项目选不出人才，有许多默默无闻看似平凡却非常重要的工作没人做。工作不落实、工作效率低是制约企业发展的一个很重要的因素。事事有人做，要求企业的每一项工作，每一个流程，每一个环节都要落实到具体的“人”，落实到具体的行动，必须落实“事”谁来做、做什么、怎么做、在哪儿做、什么时候做、做到什么程度。事事有人做，要求按照最短的业务流程组织行动，不管是设计、生产，还是采购、销售，都要争取最快地为用户提供服务，要大力消除和精简不创造效益的流程，增强企业和部门的市场反应能力。事事有人做，要求用最快的速度，最低的成本把事情做好，有些人表面上看，好像也能做事，但就没有危机感，不紧不慢，拖拖拉拉；还有些人，好像也办了事，但是，他们大手大脚，挥霍浪费，长钢付出了很大的成本，我们认为，这样的话，做还不如不做，不仅不能奖励，还要受到惩罚。做事并不难，难的是把事情做好，把简单的事情、日常的事情做好。要想把事情做好，就要有正确的心态，要求每一位员工，不要总是想长钢能为我做什么，要多想我能为长钢做什么，立足岗位踏踏实实做好自己的本职工作。要想把事情做好，就是想好了再去干，必须想好了、设计好了、计划好了再去干，使得我们的所有的工作有计划、有头绪、有条理、有章法，这就是科学的方法。要想把事情做好，就要加强学习，学习现代科学技术、管理技术、通信技术，学习先进企业的做法；要善于总结经验、教训，学会“吃一堑，长一智”，善于在实践中提高自己，不能“学费”一次一次交，错误一次一次犯。 3、事事有标准时代的发展要求以人为本，尊重人、关心人、爱护人。作为企业，以人为本的关键就是能够正确、准确地评价每个人的业绩，如果没有做事的标准，就不可能科学的评价职工的业绩。现代企业管理，要求企业是个学习型的组织，不学习企业就不会有提高，不会有发展，就会被激烈的市场竞争淘汰。如果没有标准就没有学习的内容，也没有学习的动力。有无标准，关系到企业的生死成败，企业必须做到事事有标准，做到每一件工作都有标准，每一个环节都有标准，每一次行动都有标准，进厂原料有标准、中间产品有标准、出厂产品有标准。不仅生产经营有标准，投资、扩张要有标准，后勤服务要有标准，企业形象也要有标准。甚至厂区标语写什么字、用什么字体、色彩、什么内容都应该经过认真考虑，都应该有标准。在海尔公司甚至清扫厕所都有标准。什么是标准，标准就是用户的要求，包括为满足用户的要求而建立的产品标准、服务标准以及企业行为准则、规章制度。这个用户，不仅包括企业外部即 13 我们的钢材用户，而且包括企业内部用户，比如：轧钢厂就是炼钢厂的用户，炼钢厂就是炼铁厂的用户，炼铁厂就是烧结厂的用户。“有标准”就是按用户的标准提供服务，按标准的服务满足用户的要求。我们要依靠标准来约束干部、依靠标准来提高产品质量、依靠标准来增加效益，让基础管理向标准化、规范化、科学化迈进。体育比赛为什么能给人们带来兴奋，人们都乐意参与，一个很大的原因就是规则定的好，标准很符合实际、很公平，有可操作性，运动员、裁判员、教练员职责明确，谁传球、谁进球、谁攻、谁守分工合理，按标准操作，一定能达到目的，不需要扯皮、不需要争吵、不需要协调，每个人都很愉快地参与。以前，我们也建立了许多标准、许多规章制度，但没有落实，还有的没办法落实。有标准不执行等于没有标准，所以，我们强调有标准，更希望标准有可操作性，标准得到执行。事事有标准，要求所有事、所有人的行为都要有标准，都要执行标准，每个人都要按标准严格要求自己，领导干部也不例外。 4、事事有责任人确定有人管事、有人做事、并且明确标准非常必要，但是还远远不够，必须落实责任人，责任人就是对事情的结果负责的人，承担责任的人。明确责任人，才能保证每一件事都按既定的目标发展，按最高的效率发展，按要求的标准发展。明确责任人，才能保证有人关心目标的实现，才能保证企业所有的事情都处于有效的控制；明确责任人，可以使做事的人处于群众的监督之中，有利于建立公开、透明的机制，我们的干部标准就是群众说好才算好。事事有责任人，要求事事都要落实一个责任人，这是企业建立激励与约束机制的基础，是企业建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人负责，实质没人负责的现象，有利于保证事情的结果符合目标要求，对偏离目标的行为及时纠正。管理学上讲的人人负责，不是人人都负同样的“责”，而是强调每个人都要有自己份内的本职工作。当企业取得成绩时，如果及时恰当对责任人进行奖励，给责任者荣誉、地位和一定的物质奖励，可以促进他们的创新精神，敬业精神，使其享受经营成功的喜悦，形成积极向上的动力。如果不明确责任人，就会形成大锅饭、人人有份、平均分配，就会挫伤有突出贡献者的积极性，就不会起到激励的作用，往往企业化了钱，却打击了大家的积极性。只有激励不约束是不行的，企业一切浪费现象、一切由于工作不努力，没有完成任务，或者假公济私，侵吞、蚕食国有资产的行为，必须落实承担过失的责任人，必须明确指出责任人承担什么责任。落实责任人，关键是什么样的责任，由谁来承担，管理者什么责任，制定政策者什么责任，执行者什么责任，都要落实。制度面前没有特殊人物。四要素法既是一种分析问题、解决问题的方法，又是企业管理应该达到的最佳状态，是企业管理的基础，也是企业基础管理的目标和评价标准。我们要用实事求是的态度、开拓创新的魄力，按照四个要素的要求检查、指导我们职责范围内的每一件工作；要积极推行 ERP、TQM、精益生产、客户关系、知识管理、 JIT 等现代化的管理技术，做好各项专业工作。思考题：1、企业为什么要制定发展战略? 2、什么是现代化的企业和企业集团? 3、长钢推行“4E”管理的意义? 4、做为长钢一名员工，如何将自己的本职工作与实现长钢的战略目标联系起来? 14 第二章长钢发展史长治钢铁（集团）有限公司创建于战火纷飞的 1947 年，是中国共产党在太行山革命根据地创建的第一个钢铁企业，其前身是黄崖洞兵工厂。经过半个多世纪的发展，现已形成钢铁各 140 万吨、材 160 万吨、矿渣水泥 100 万吨、新型环保墙体材料制品 100 万平方米的国有大型企业。是一个集采矿、选矿、炼焦、烧结造球、炼铁、炼钢、耐火材料、制氧、熔剂、机械制造、动力、制钉、水泥制造、电气、塑料管材制造、房地产开发、铁路公路运输、钢铁冶金设计研究、工程建设等产学研为一体的现代化钢铁联合企业。截止 2001 年底，总资产 26.24 亿元，固定职工 17588 人，占地面积 530 万平方米。长钢东接郑太、长邯铁路，南接 208、309 国道，近有库容 4.13 亿立方米的漳泽水库和装机容量 121 万千瓦的漳泽电厂，北靠千万吨产煤能力的潞安矿务局，东邻黎城、平顺、壶关铁矿，资源丰富，交通便利。1995 年被评为中国工业企业综合评价最优 500 家企业，连续六年获中国 500 家最大工业企业；1996 年被中华全国总工会授予“五一劳动奖状”，被山西省政府评为“优势企业”和“科技先导型企业”； 1997 年被山西省政府授予“双文明建设标兵企业”称号；1998 年被国家经贸委、计委、科协授予“讲理想、比贡献竞赛活动先进集体”奉献奖；1999 年通过国家冶金工业质量认证中心 ISO9002 质量体系认证并同时荣获国家冶金产品实物质量“金杯奖”，主导产品“上党”牌热轧带肋钢筋被评为山西省标志性名牌产品并被列为国家重点工程推荐产品；2000 年被评为“山西省优秀企业”； 2001 年荣获中国建材管理协会“产品质量信得过单位”； 2002 年被国家质量监督检验检疫总局授予“国家免检产品”，并于年底顺利通过 2000 版 GB/ T19000 质量体系标准的换证认证工作。产品销售几乎覆盖全国所有省、市、自治区，并曾远销东南亚、南韩、美国等国家和地区。工艺技术上实现了“三全一送”，即炼铁全熟料、转炉炼钢全连铸、轧钢全一火成材、连铸坯热装热送。管理技术上实现了“四化”，即生产管理计算机网络化、销售财务管理电算化、质量管理标准化、信息传递全球化。主体设备有：五座高炉总容积 1200m3，年产生铁能力 140 万吨，……生产和辅助生产设施。主要产品有：棒材、线材、热轧带肋钢筋、无缝钢管、矿渣水泥、环保墙体制品、螺钉和 PPR 管等系列。公司新开发的三级热轧带肋钢筋已投放市场。正在开发的有冷轧螺纹钢筋以及中型材等高附加值产品。五十五年沧桑，长钢人谱写了一部自力更生、艰苦创业的奋斗交响乐。  第一节军工建设时期（1947-1952）抗日战争期间，八路军总部设在太行山，为了解决武器弹药供应问题，总司令部成立了总后勤部军工部。军工部设在山西省黎城县山区，在八路军随军修械所基础上逐渐发展起来几个兵工厂。从生产手榴弹、地雷、步枪、子弹发展到生产制造五○、六○、八二、一二○、一五○等迫击炮弹，这些武器炮弹成为八路军可靠的军火补给来源，为抗日战争的胜利建树了不朽的功勋。抗日战争胜利后，蒋介石不顾全国人民的反对，公然下山摘桃子抢夺抗战胜利果实，震 15 惊中外的上党战役为此爆发，解放战争从此揭开帷幕。为适应大规模解放战争需要，总后勤部军工部决定在太行山革命根据地建立一个兵工生产基地——炼铁厂，经过周密勘察，1947 年，军工部决定在故县建厂。5 月 1 日阳泉宣告解放，军工部遂决定将阳泉铁厂日产 20 吨生铁的高炉搬迁到故县以扩大建厂规模，支援解放战争，故县铁厂建设拉开序幕，几百人用自改的大平板车，用一个多月的时间，行程三百多公里，靠人拉肩扛，把阳泉铁厂一座 20 吨高炉翻山越岭搬运到故县，创造了太行山人工搬运史上的奇迹。经过九个多月的日夜奋战，一座日产 15 吨的小高炉于 1947 年底建成，1948 年 1 月 8 日正式点火， 10 日凌晨流出第一炉铁水。在中国共产党领导下，太行山第一座炼铁厂—故县铁厂从此诞生。为使铁水可直接浇铸炮弹壳又同时增建了翻砂厂。1948 年 4 月山东渤海解放区第七兵工厂奉命迁晋与故县铁厂合并，技术队伍得以充实，利用自产的高炉铁水，开始就地铸造六○、八二、一二○迫击炮弹毛坯，五月份生产 10000 发，六月份生产 14500 发。1948 年产铁 6518 吨，全年生产炮弹 103 万发，1949 年生产炮弹 176 万发，这些炮弹源源不断地运往前线，为夺取解放战争的胜利奠定了物质基础，为解放全中国立下了汗马功劳，故县铁厂为此多次受到中央领导同志的表扬并被晋冀鲁豫军区司令部授予“刘伯承兵工厂” 称号。淮海战役展览馆解说词介绍：“陈列在这里的是华北解放区参战武器— —八二迫击炮弹和八二炮。这种武器携带方便，命中率高，杀伤力大，深得各级指战员的赞许和欢迎。故县铁厂将与淮海战役齐名，功垂青史……” 第二节 “一五”建设时期（1953-1957）战争年代建立的炼铁厂，当时实行的是企业军管体制。解放后，为了适应国家经济发展需要，1952 年底，故县铁厂由军工系统移交地方，由山西省工业厅管理并定名为山西省地方国营故县铁厂。始建于 1948 年 2 月原为华北兵工一大厂八分厂，同样为中国共产党创建的第一座焦化厂于 1952 年并入故县铁厂。故县铁厂从此停产炮弹开始军转民生产。为扩大生产规模，当时铁厂领导坚持自力更生、艰苦奋斗、勤俭办企业的治厂方针，靠挖潜改造扩大生产能力。 1953 年，将 1 号高炉由 58 m3 扩大到 71 m3，同时随着企业规模的逐步扩大，对管理体制作了相应变动：由原来的生产工部改为车间，管理机构由股改为科；职工工资分配由五等四十五级多级制改为八级制；开始对车间进行成本管理核算。1954 年 5 月起用 90 天时间新建一座 1.5 吨炼钢侧吹转炉，8 月 7 日炼出第一炉钢水，长钢有铁无钢历史就此结束。1955 年筹建的 2.5 吨的直筒型侧吹转炉于 1957 年投产，钢产量超过 2 万吨。1954 年，将国民党溃退时丢弃在山东的一套设计年产 5 万吨的 400mm 轧铝轧机拉回厂里进行改造，于当年 9 月份生产出第一批建筑钢材。为了给高炉提供优质的焦炭，1954 年 10 月恢复枣臻焦化厂生产。1956 年借大修机会将高炉扩容为 81.5m3，1957 年又新建了 2 号 83 m3 高炉，使炼铁年产能力由军工时期的几千吨扩大到近 3 万吨。1957 年新建年产 5 万吨的 15 孔恒塞尔曼式焦炉。在管理体制上，企业实行党的一元化领导，1954 年 9 月曾实行厂长负责制，1956 年又改为党委领导下的厂长负责制。为强化民主管理，1957 年 10 月 28 日至 31 日召开首届职工代表大会。经过建厂功臣们的不懈努力，故县铁厂自力更生、艰苦奋斗、勤俭办企业的精神成了全国冶金企业学习的楷模。1956 年，周恩来总理视察太钢时指示： 16 “要象战争年代建设故县铁厂那样，自力更生，勤俭办企业，把这个厂管理好”。第三节大跃进和“三年调整”时期（1958-1965） 1958 年，全国进入大跃进年代。为响应毛泽东“全民大炼钢铁，三年赶英超美”的号召，矿山建设掀起高潮，212 矿山地质队扎根太行山苦干 25 年，先后探明北洛峡、芦沟、水沟、二十亩、苗峡、后墁等地矿石地质储量，于 1982 年完成探矿任务。为扩大生产规模，提高铁矿开采量，1954 年 3 月开始在平顺县西安里进行采矿。1958 年新建年产 4 万吨的 3 号 83 m3 高炉，同年投资新建年产 15 万吨的 4＃、5＃100 m3 高炉和号称年产 15 万吨的一些土法炼铁小高炉，但号称年产 15 万吨的土法炼铁小高炉最终没有形成生产能力。1958 年新建年产 0.7 万吨的 76mm 无缝钢管，同时又投资上马 1200mm 薄板生产线但最终没有形成生产能力。1959 年 1 月开始新建的两座年产 10.2 万吨的直筒式 6 吨侧吹转炉于 1962 年投产，同年 8 月又新建了一座年产 0.6 万吨的 3 座电炉，产钢规模得到扩大。1959 年，在枣臻焦化厂增建 2 号红旗炉，同年又增建铁路使运输卡脖子问题得以解决。 1958 年，在大冶钢铁厂召开的全国冶金工作会上，长钢独家介绍了勤俭办企业经验，获得全国冶金工业战线先进单位的光荣称号。 1959 年 1 月 8 日，故县铁厂更名为长治钢铁厂。 1959 年 10 月，《山西日报》头版头条以“故钢压太钢”为题报道故县铁厂事迹，吸引不少兄弟单位前来取经。1959 年 9 月，投资新建年开坯能力 6 万吨的 500×2 轧机，但因政治气氛变化最终没有形成生产能力。 1961 年 8 月 6 日。于 1948 年 1 月 10 日流出第一炉铁水，历经 14 年风霜，先后进行过四次大修，为中国解放和新中国建设做出过卓越贡献的建厂功勋 1 号高炉光荣退役。随着大跃进政治降温，国家步入三年调整时期（63—65），一些投资项目纷纷停建、缓建、下马，职工人数由大炼钢铁时的 1.2 万人压缩到 1963 年的 3000 多人。1965 年，冶金部对长钢进行了年产铁 10 万吨、产钢 7 万吨、产材 5 万吨规划，生产特殊钢。据此规划，长钢于 1965 年新上年产 1.5 万吨的 1#5 吨电炉以及年产 0.3 万吨的冷拔和年产 600 吨的冷带，使长钢形成了年产钢 5 万吨、铁 8 万吨、材 5 万吨的综合生产规模。第四节 “十年动乱”和“拨乱反正”时期（1966-1978）根据冶金部对长钢“三五”（66-70）的规划意见，长钢结合自己的情况进行了一系列改建和扩建。1966 年 10 月，长钢新建了年产 5.28 万吨坯、0.5 万吨材的 500×3 轧机，生产 55mm2、60mm2、65mm2 钢坯。1968 年新建氧气站，为炼钢提供氧气。1969 年 5 月新建年产 1500 吨的锻钢，6 月新开采年产 15 万吨的芦沟矿。1970 年，新建年产 2 万吨的热带车间；同年 3 月又在焦化厂扩建年产 5 万吨焦炉；10 月增建 2#年产 1.5 万吨的 5 吨电炉。这些项目的实施使长钢基本形成了年产铁 10 万吨、钢 7 万吨、材 5 万吨的生产能力。为扩大开采能力和提高运力，1971 年在西安里新开北洛峡矿区，同年又 17 增开了水沟采区，修建了矿区公路；1973 年新开八道水采区，使采矿能力达到了年产 40 万吨的水平，同年 10 月又将选矿厂扩建成为年产 50 万吨，采、选能力基本配套。 1972 年 11 月开始新建年产 24 万吨的 24m2 烧结机。 1973 年，冶金部批准长钢按年产 20 万吨铁、20 万吨钢、18.2 万吨材规模进行建设。按照规划要求，实施行了一系列投资项目：1973 年 5 月开始新建 1500m3/h 制氧机；1977 年开始新建 5#100m3 高炉，8 月份开始新建 1000m3/h 制氧机，同年 9 月，炼钢开始改造侧吹转炉为 6 吨顶吹转炉；1974 年进行无缝改造，同年进行热带改造；1975 年进行小型轧钢和冷床改造，同年开始新建 650 轧机；1977 年，对中型轧机系统进行改造。这些项目的上马使长钢基本形成了年产铁 20 万吨、钢 20 万吨、材 18 万吨的综合生产规模。为了扩大炼铁规模，1976 年 10 月开始建设 4#100m3 高炉。 1958 年至 1978 年间，长钢在建设中持续壮大生产规模，但由于受“大跃进” 和“文化大革命”十年动乱影响，企业管理基本处于混乱状态，从 1967 年开始连续十二年经营亏损，亏损总额达 5530 万元。第五节改革开放前十年（1979-1988） 1978 年 12 月，党的十一届三中全会胜利召开，中国改革开放序幕从此拉开，全国工作重点开始转移到以经济建设为中心。长钢的发展从此步入正轨，彻底摒弃了以阶级斗争为纲并开始对企业进行全面整顿，逐步建立起正常的生产秩序，在全厂范围内开展了以小指标百分赛为主要形式的社会主义劳动竞赛，生产能力进一步扩大。 1979 年对中型加热炉轧机升降台进行改造；1980 年 12 月对二轧轧机和无缝酸洗进行改造，年产 21 万吨坯的 650 轧钢厂开始破土动工；为提高烧结生产能力，1981 年新增 6mm 球罐制出设施，11 月对 300 吨混铁炉进行建安； 1982 年 5 月，新建年产 24 万吨的 2#24m2 烧结机；1983 年 1 月，对 300m/m 星行轧机进行改造；1985 年 5 月，650 轧钢厂二期成材工程开始动工；1985 年 6 月，对 6×3 转炉进行了 8×3 扩容改造；1986 年 4 月，年产 18 万吨的半连轧厂破土兴建；1986 年 10 月，在焦化厂增建年产 6.7 万吨的 20 孔小五八焦炉， 11 月又新建了 650 轧钢厂 2#加热炉；1987 年 7 月新建年产 19.3 万吨的 1#300 高炉；1988 年，对焦化厂新增 12 孔小五八型焦炉改造，同期又对炼铁 D2500 风机进行了改造。1988 年，对转炉炉后进行改造。 1979 年至 1980 年间，山西省政府对长钢实行亏损补贴包干政策，以年亏损 200 万元为基数，减亏五五分成。在整顿恢复的基础上，长钢实行了内部单独核算、自负盈亏、超利润计奖的经济责任制，打破了分厂吃总厂大锅饭的管理体制，取得明显效果。1979 年 12 月停亏，彻底扭转了连续 12 年亏损的局面。 1980 年全面盈利，依照政策两年实际分成 270 万元。 1981 年至 1986 年间，山西省政府对长钢实行利润递增、包干分成政策，包干基数一年一定。1982 年，长钢以提高经济效益为中心，建立和完善经济责任制，整顿和加强劳动纪律，整顿财经纪律，整顿劳动组织，整顿和建设领导班子，促进了企业管理体制的变革和企业管理水平的提高。 1983 年，长钢学习推广首钢经验，实行方针目标管理，对内部经济责任制的责、权、利、包、保、核六方面进行了系统完善，责权利进一步统一，包保核进一步协调和连锁，促使企业的生产组织趋向合理化、经营管理趋向科学化。 18 在加强基础设施的管理、促进标准化发展、细化专业分工、完善经济责任制、建立建全各种管理制度等多方面均取得了明显的成效。结合长钢实际情况进行了改革尝试：一是对小型厂和钢管厂实行了单位产品工资含量包干办法，把产品产量同职工工资总额挂钩；二是改变分配制度，在中型等厂内部实行岗位津贴和浮动工资，将责、权、利有机地结合了起来。 1984 年 9 月 27 日，长钢通过省市企业整顿验收团的全面检查验收。1985 年起，国家对企业实行“拨改贷”和“利改税”政策，并对长钢实行了上缴利税与工资总额挂钩包干的经营承包责任制，长钢进一步完善了单位产品工资含量包干、利润包干、产值包干等具有承包经营形式的经济责任制。同年实行厂长负责制，对企业领导体制进行改革，生产经营管理权得以进一步集中和加强。 1987 年 5 月，省政府对长钢实行“两包一挂”政策，即包上缴利税、包技改项目，利税与工资挂钩，这也是省政府对长钢的第一轮承包。此项政策实施后，调动了职工的劳动积极性，长钢活力大增。承包后的三年，平均每年比承包前的 1986 年增钢 4.5 万吨，上缴利税增加 2.1 倍，年平均增长 54.4%。第一轮承包期间，长钢在内部管理上坚持以现代科学管理为依据，对生产经营的诸多要素进行优化组合，以完善动力机制为核心，重建利益结构。总厂根据责权利相组合、相统一的对等原则，适度将工资使用管理权、劳动组织管理权、干部管理权、工人的工种变动和内部调整及奖惩权、技术管理权等权利下放给分厂。同时全面推行厂长任期目标责任制，把各厂（矿）规定完成的产品产量、质量、品种、消耗、利润、安全、精神文明建设等指标列入厂长任期目标责任状进行考核和奖惩，简政放权使管理中的扯皮、推委现象得以遏制，同时充分发挥了基层厂（矿）的管理职能，使各项管理职责既明确又落到实处。从 1987 年起，长钢大力推行全面质量管理，对操作进行标准化管理，在全员、全过程、全方位深化细化了基础管理条例。使企业经营管理思想发生了变化，企业开始由生产经营型向经营开拓型转变，从以生产为中心转变到抓承包、保管理上来，从单纯抓产值转变到抓质量、抓经济效益上来。 1988 年，长钢推行鞍钢“一体两翼”承包经验收到好的效果。科技效益承包加快了企业科技开发的进度，有效地发挥了科技在企业发展中的支柱作用，促进了科研与生产的结合，加速了科研成果向生产力转化，同时又使广大科技人员精神面貌焕然一新，聪明才智得以充分发挥；管理效益承包，增强了职工科学管理意识，推动了科学管理向纵深发展并产生了强大的吸引力和凝聚力。 1988 年 7 月，长治钢铁厂更名为长治钢铁公司。 1979 年至 1988 年十年间，长钢累计生产钢 216.52 万吨、生铁 225.24 万吨、钢材 90.95 万吨，销售收入 13.05 亿元，实现利税 2.15 亿元。第六节快速发展时期（1989-2000） 1989 年底开始出现的全国建筑钢材市场疲软使长钢的生产经营遭受了严重挫折。1990 年底，库存钢材 2 万吨，并被“三角债”所困扰，人欠货款 1 个亿，当年亏赔 327 万元，企业下浮工资总额 327 万元，继 1979 年底扭亏后又一次出现了亏赔。面对这严峻的形势，长钢广大干部职工变压力为动力，挖掘内部潜力，努力实现生产型向生产经营型、数量效益型、品种质量效益型的转变。 19 1991 年 5 月，省政府对长钢实行第二轮承包，继续延续“两包一挂”承包经营优惠政策并加以完善，实行利税统算承包经营，超交返还政策，具体内容是：实现利税以 4263 万元为基数，每年递增 7%；上缴税金定为每年 3850 万元：上缴利润以 316 万元为基数，每年递增 6%；钢以 30 万吨为基数，指令性计划与指导性计划各占 50%，超产部分企业自销，利税全留用于技改。承包内容分效益、产量、发展三方面 14 项指标，承包优惠政策一定 5 年不变。面对不利的外部环境和疲软的钢铁市场，长钢加强了企业内部管理力度。 1991 年学武钢走质量效益型道路，开展“质量品种效益和管理效益年”活动，投入大量人力物力狠抓基础管理，班组建设取得好的成绩，涌现了许多文明工厂、文明工段，班组经济核算有声有色，为降低产品成本打下了基础。1991 年 10 月，长钢向省委省政府提出了进行深化改革试行方案，加快了企业内部改革，对各二级生产单位实行了四年总承包，将二钢厂、连轧厂、耐火厂、螺钉厂、钢管厂等五个单位作为内部试点单位，实行模拟市场管理，相应地下放了物料采购和产品销售权，但由于制约机制不够完善，产生了诸如赊欠等许多遗留未决问题。1992 年公司大力开展现场管理工作，成立了现场管理领导小组和办公室，从生产现场环境卫生的清理整顿开始到实施定置管理，推动了长钢的基础管理工作。在邓小平南巡重要讲话和十四大精神鼓舞下，1993 年，长钢提出分三步走，到 2000 年实现百万吨钢的规划，1994 年 6 月 10 日，山西省计委以晋重字（94）第 335 号文件，正式下文批复了长钢到 2010 年前形成钢 100 万吨、铁 100 万吨、材 90 万吨的综合生产规模，2000 年前达到 80 万吨钢规模。与此同时，长钢加快了技术改造步伐。改善铁前系统。1991 年 10 月，对烧结机 1#混料机进行改造，使烧结产量得到提高。1992 年 6 月，实现了 4#、5#高炉煤气联网，减少了煤气污染并促进了生产良性发展。1993 年 4 月，新增 2#300 m3 高炉，年产铁能力增加 19 万吨；同期增建一台 28 m2 烧结机，烧结年产生产能力增加 28 万吨。1996 年 4 月对 2# 烧结机混料机进行改造并在烧结工艺采用了富氧点火，使烧结产量提高了 10%。提高炼钢综合能力，缓释瓶颈压力。1989 年 11 月，新增 3200 m3/h 制氧机一台，为提高炼钢能力奠定了基础。1992 年 9 月，新建年产 20 万吨小方坯连铸机两台。1993 年 6 月，对一钢厂房进行扩建；同期增加了 20t/h 生产锅炉一座，为扩容改造和增加连铸能力创造了有利条件。1996 年 2 月，新增两台年产 28 万吨的小方坯连铸机，使转炉具备了全连铸生产能力。同年 5 月，又对 3×8 转炉进行了 3×15 改造，使年生产能力增加了 30 万吨。1996 年 10 月，进行了连铸坯地轨行车购安。1997 年 6 月实施煤气烤包工程。1998 年 7 月，进行了连铸机振动装置改造；9 月份又在青石场新建了两座 50 m3 石灰窑。扩大轧材生产能力。1989 年 6 月，对一轧 1#加热炉组织进行改造；1992 年 4 月，对半连轧进行改造，10 月对二轧进行改造；1993 年 6 月，对无缝进行了钢管拔跨；1994 年 9 月，新建中心油库；1995 年 9 月，对一轧加热炉和二轧加热炉实施煤改油改造，同期还对二轧精整实施了穿水冷却打包，使钢材外观和包装质量得以提高；1996 年 5 月，新增半连轧自动调整装置；1997 年 6 月对二轧进行了一火成材项目及工艺配套改造，10 月又对三轧进行半连轧一火成材改造年增 14 万吨成材能力，对半连轧进行一火成材改造并对钢材成品库进行了扩建，使轧材能力达到了一个新水平。1998 年 4 月，对二轧、连轧实施热装热送工艺技术并进行了完善。1999 年 1 月，对半连轧进行了全连轧改造年产能力达到了 25 万吨；3 月又对二轧进行半连轧改造，使年生产能力达到 20 了 35 万吨水平。 第二轮承包时期是长钢历史上发展最快、效益最好的时期之一，1991 年到 1995 年，五年产钢 203.59 万吨，产铁 206.85 万吨，产材 115.80 万吨，实现利税 7.7 亿元，职工人均收入由“七五”末的 2600 元增加到人均 8260 元。 1996 年是长钢近年来生产经营形势最严峻、最艰难的一年。从“九五”起，国家对企业实行利税分流，省政府对长钢终止了承包优惠政策，企业被彻底推向市场。为了求生存、求发展，长钢认真开展“以转变经济增长方式为目标，以提高经济效益为中心，以强化成本管理为重点，以深入开展学邯钢、学二轧赶超先进水平”活动为主要形式的“管理效益年”活动。坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的方

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新员工入职培训反馈表

新员工入职培训反馈表

新员工入职培训反馈表部门：职务（工种）：姓名：入职日期： 1、你是否已基本了解公司企业文化理念？ □是 □否 2、你是否已熟悉今天培训的公司政策及规章制度？ □是 □否 3、你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ □是 □否 4、你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ □是 □否 5、你是否已熟悉公司大楼的情况及工作场所？ □是 □否 6、你是否已认识部门里所有的同事？ □是 □否 7、你是否已完全了解公司的考勤及假期管理制度？ □是 □否 7、你是否觉得部门岗位培训有效果？ □是 □否 8、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □是 □否 9、你对自己的办公环境是否满意？ □是 □否 10、你所需的办公用品是否已经全部配备到位？ □是 □否 11、在入职培训中，有何改进的地方？ 12、在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训？新员工入职培训内容为加强新员工的入职管理，熟悉公司的各项政策及规章制度、工作流程和工作职责，熟练掌握和使用工作所需的设备和办公设施，达到各岗位工作标准，使其在最短时间内进入工作角色，为公司贡献力量。人力资源部根据公司的实际情况编制了新员工入职培训内容。一、入职培训（人力资源部负责） 1、新员工入职手册； 2、企业文化手册； 3、员工考勤及假期管理制度； 4、办公环境熟悉； 5、办公用品领取； 6、准备好新员工办公场所、办公设备； 7、新员工到岗十天后，调查入职培训效果。二、到岗前培训（部门主管负责） 1、到部门报到，部门主管代表全体部门员工欢迎新员工到来； 2、为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师； 3、介绍新员工与本部门员工相互认识，参观工作场所； 4、部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定； 5、新员工工作描述、职责要求； 6、准备好给新员工培训的部门内训资料； 7、一周后部门主管与新员工进行非正式谈话，了解新员工入职基本情况，解答新员工提出的问题，讨论新员工的第一项工作任务。

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贸易专员岗位新员工入职培训大纲

贸易专员岗位新员工入职培训大纲

贸易专员岗位新员工入序号类别类型内容版块企业文化/发展史集团定位及产品 /人才观企业文化/发展史/ 集团定位及产品 /人才观组织架构及职能介绍集团概况办公环境介绍入职培训沟通交流机制沟通交流机制人事制度公司管理制度行政制度财务制度考核岗位职责说明行业网站知识商务常识 2 上岗培训行业基础知识贸易专员岗位沟通技巧电话营销术贸易知识 2 上岗培训贸易专员岗位市场分析客户分析考核贸易专员岗位新员工入职培训大纲培训内容企业标识及含义企业文化及愿景、价值观集团发展史集团定位、经营产品及服务项目介绍集团人才观集团承诺培训考核完成时间初试通过后3个工作日内集团组织架构，各公司或部门工作内容及办公地点，各部门负责人。 1、开会、就餐、通道等地埋环境介绍 2、办公设备介绍（1）含办公硬件设备、用品用具领用或借用；（2）软件方面：公共服务器、华讯园内网、华讯集团官网内容及功能介绍。正式录用入职后第1个工作日集团内部沟通交流机制及方式 1、薪酬福利管理制度 2、考勤休假管理制度 3、劳动纪律管理制度（劳动纪律考核细则、奖惩条例、餐补管理制度） 4、计划考核实施管理办法 5、入职、离职管理制度 1、保密管理制度 2、公文管理制度 3、通讯设备管理制度 4、印章管理制度 5、会议管理制度费用报销管理制度（请款流程、报销流程、票据要求、报销标准等）入职1周内培训考核根据岗位说明书进行介绍上岗第1个工作日 1、行业网站前端的栏目板块、产品及服务、价格、业务流程 2、行业网站后台操作与企业信息辨别商务礼仪、商贸常识、会务常识 1、松香、松节油的基础知识；2、松香产、销区的特点及介绍电话沟通技巧、客户心理分析和客户关系的维护贸易撮合话术、撮合款催款技巧商务谈判和贸易撮合合同拟定及修改；入职3周内入职3周内 1、分析影响松香市场的因素；2、松香的用途及替代品的现状；贸易撮合客户资源分配培训考核培训方式/考核方式执行部门培训讲师陈有斌何治政集体授课，PPT 开卷考试集体授课，PPT 黄红梅黄妹勤企管部集体授课，PPT 黄红梅黄妹勤自学管理制度+集中解答疑问财务部闭卷考试凌堃企管部集体授课集体授课集体授课集体授课，PPT 集体授课集体授课集体授课华思特吴明宇华思特集体授课集体授课培训导师按周根据新员工表现做总结吴明宇

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前厅部员工入职培训计划表

前厅部员工入职培训计划表

前厅部员工入职培训培训项目培训对象时间地点课时前厅部员工从所有员工业意识及观念 05-20~21AM09:00~11:00 酒店 2 前厅部的基础所有员工知识 05-20~21PM14:00~17:00 酒店 2 日常英语所有员工 05-22~23AM09:00~11:00 酒店 2 酒店服务基本礼仪常识所有员工 05-22~23PM14:00~17:00 酒店 2 礼宾服务门童、行李员 05-24AM09：00~11:00 接待服务前台接待员商务中心服务商务中心文员 05-25AM09:00~11:00 客务关系处理所有员工酒店 1 05-24~25PM14:00~17:00 酒店 2 05-26AM09：00~11：00 PM14:00~17：00 酒店 1 酒店 2 工入职培训预期效果考核掌握酒店文化、精神，全员服务意识，宾客至上意识，树立正确的职笔试业态度和发展观。了解前厅部基本概况、组织机构、笔试地位和作用、功能等知识。掌握前厅部日常英语用语，以及各笔试岗位操作、服务英语。口试基本站姿、坐姿、走姿训练，掌握实地演练各国基本礼仪及风俗习惯。笔试掌握迎、送客人基本礼仪知识，及模拟操作操作规范。掌握接转电话，叫醒服务，办理入住、退房，宾客预订等基本操作规模拟操作表单填写范。掌握收发传真，打字复印代办快件、票务等日常工基本操作及规范。模拟操作实践操作掌握处理客人投诉的基本程序、态度、用语。口试

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人事专员（培训和招聘）入职培训计划

人事专员（培训和招聘）入职培训计划

姓名阶段新员工入职培训 xxx 目标培训地点或部门 HR 入门培训，授课《公司规章制度与日常行为规范》 HR N/A 《公司产品介绍》信息平台功能、使用规范及相关制度简介学习《员工手册》 HR HR HR HR HR HR 口头讲解 N/A 口头讲解口头了解口头交流口头讲解外出招聘；协同劳务公司内容《公司简介》(含公司历史、概况、组织架构、经营理念、企业文化等)；质量体系 HR 入门培训形式目标计划审核 HRM 完成时间支持部门/培训员公司概况，组织架构及各部门简介 HR 重点部门分工的介绍 HR 基本BOS流程的查阅见BOS学习计划 N/A 了解2011年学习型团队的创建通过了解节后招聘计划，参与小时工招聘计划初步了解小时工招工流程、劳务公司、报道流程了解公司目前小时工招聘的渠道，方式，参与小时工招聘与目前处于培训期员工进行交流，了解当前培训中存在的问题并提出建议改善，制作详细交流记录和问题清单 HR HR HR HR HR HR HR 生产当面交流 HR 培训课/自我学习 HR 口头讲解了解培训系统的情况，熟练操作培训记录输入和数据汇总分析图表等 HR 口头讲解各层培训计划的制定及实施要点生产当面学习书面描述裁剪分工及工作内容,当前员工管理中存在的问题，听取裁剪班组会议 HR 物料部 N/A 口头描述物料工及物料组长的工作内容、岗位要求，当前物料工管理和培训存在的问题;听取物料班组会议，观察物料工工作情况 HR 质量部 N/A 口头描述质检员的分工、工作内容和招聘要求，质检员管理中存在的问题，质量部门与生产部门的合作协调 HR N/A 了解关务工作内容，海关监管要求，加工区人、车、物进出流程 HR N/A 能口述项目工程师和项目经理的职责项目第一、二个月项目部 HR 所有课程的独立授课、备课材料的更新 HR 新员工入职培训第一、二个月 xxx 姓名阶段目标 HRM 完成时间支持部门/培训员培训地点或部门财务部形式目标 N/A 讲出HR有关的费用科目名称财务 HR N/A 了解食堂管理要求、宿舍管理要求、安全管理方面的要求 HR 研发流程 HR 授课一级及公司简介试讲 HR 研发工具 HR 口头讲解了解年度培训计划的实施，培训效果的评估，关键考核指标 HR HR 自我学习了解YFJC班操作模式等，建立自己的招工信息来源渠道,参与小时工校园招聘宣传等外部宣传 HR HR 口头讲解了解离职率的统计，分析原因，制定措施（公司级、班组级） HR 口头讲解了解考勤的计算方式 HR 口头讲解参与部门学习型团队的活动，建立本部门的学习培训计划 HR HR N/A 了解员工交流的目的、形式、结果追踪、对离职率的影响 HR HR 口头讲解了解员工关系基本情况，EAP项目的了解和后续操作如何进行 HR 口头讲解了解公司素质力凝聚力工程项目 HR 口头讲解了解敬业度调查流程、分析依据、措施制定、跟进措施进度等 HR 口头讲解薪水工招聘手册、薪水工离职率管理 HR HR 口头讲解学习相关程序文件，了解合理化建议，参加推进会 HR 培训演讲能力 HR 培训课/自我学习所有课程的独立授课、备课材料的更新 HR 员工交流（宣传员、新员工交流、各部门班组交流） HR N/A 参与新员工交流，支持宣传员交流，监督薪水工交流计划，负责小时工交流矩阵图，参与其他交流活动，制作并跟进员工交流问题清单，改进员工交流活动 HR 内容岗位熟悉期岗位实战计划审核 HR HR 姓名阶段新员工入职培训 xxx 目标能力培养及提升阶段 HRM 培训地点或部门形式企业文化活动 HR 口头讲解员工关系活动的改进实施 HR 口头讲解改进目前的员工关系活动方案，跟踪其有效性，并持续优化，比如：员工生日祝福，年终的员工慰问及感谢等 HR 班组长培训计划/培训员训练班 HR 口头讲解执行班组长培训计划，年终对培训计划进行评估；执行培训员训练班的学习计划，年终颁发第一期培训员上岗证，对第一期执行情况进行回顾，作出改进 HR 了解年度培训计划制定 HR 口头讲解了解年度培训计划的实施，培训效果的评估，关键考核指标 HR 2011年大学生补充招聘 HR 口头讲解参与2011年校园招聘工作，协助完成2011年大学生招聘计划实施 HR 蓝天计划 HR 口头讲解了解蓝天计划，提出一个蓝天计划申报项目 HR 与人沟通能力 N/A 交流能独立组织员工交流，通过交流发现问题，跟踪问题的解决 HR 电脑操作 N/A 自我学习熟练操作EXCEL/ppt/图表等功能，能熟练运用数据制作表格及图表 HR 写作能力提升 N/A 自我学习良好的写作能力，能独立制作备课材料，撰写各类活动策划书、宣传稿、主持稿等 HR 高效人士的7个习惯（1）、（2） HR/上海 N/A 建立正确的工作态度、养成良好的工作习惯，了解 YFJC的工作文化 HR 沟通技巧 HR/上海 N/A 掌握良好的沟通技巧 HR 演讲技巧 HR/上海 N/A 提高演讲技巧 HR 职业礼仪和修养 HR/上海 N/A 了解YFJC工作文化，提高职业修养，改善亲和力 HR 高效时间管理 HR/上海 N/A 掌握工作时间，合理分配时间，提高工作效率 HR 内容岗位实战第三～五个月计划审核目标完成时间组织策划或实施企业文化活动（例如运动会、年终聚会等活动），制定2011年素质力凝聚力年度工作计划，负责项目的具体组织和实施。支持部门/培训员 HR 员工入职培训评估结果交流对课程内容的理解 NA NA 口头回答 N/A 交流记录和问题清单培训记录输入口头描述，交流记录和问题清单口头描述，交流记录和问题清单口头描述，交流记录和问题清单 NA NA 员工入职培训评估结果 NA 口头描述课程评审 NA 书面描写书面描写口头描述员工交流会 NA 书面描写 NA 课程评审/效果完成评估 NA 员工入职培训评估结果 NA NA NA NA NA NA NA NA NA 效果完成评估效果完成评估效果完成评估效果完成评估效果完成评估职位名称 Title 人事专员（培训和招聘）工作概要 Job Summary 培训授课，组织各项培训活动和员工交流活动，协助招聘（包括薪水工、小时工）等相关。主要任务和职责 Primary Duties and Responsibilities 1. 通过需求分析制定培训计划，寻找、落实资源完成相关培训并进行效果评估。 2. 完成培训数据的汇总和分析，包括培训系统的输入和维护等，编制各类培训类报表。 3. 有效地讲授各类培训课程，并实施培训效果评估和持续改进。 4. 组织策划并持续优化员工交流计划（包括人事行政部和公司管理层与各级员工）的交流活动，并跟踪推进问题的落实。 5. 协助组织策划、制定实施员工温馨活动方案及企业文化推动项目，跟踪其有效性，并持续优化。 6. 协助招聘，组织实施面试，分析测评数据，确保按时按质获得合适的人选，办理相关录用手续，跟踪新员工CID目标制定，离职面谈、原因分析。 7. 协助实施公司全国各地应届大学生的招聘、培养工作，并持续改进工作方法和流程。 8. 协助完成敬业度调查和推动。 9. 协助推动跟踪合理化建议评估和实施进度。 10. 协助实施蓝天计划等公益活动、企业内外部宣传工作及活动，参与推进素质力凝聚力工程,持续改进企业的社会形象及口碑。 11. 熟悉并宣传相关国家和地方政府和公司内部的政策文件，适时提出改进建议，掌握相关人事政策法律法规。 12. 不断学习新理念、新知识、新工具，以提供客户持续地、适时地、高质量的服务。 13. 承担公司相关BOS文件以及TS16949/OHSAS18000/ISO14000标准要求的管理责任，确保BOS文件的有效运行，并不断在部门内完善BOS文件中的相关程序及其应用。岗位的相互配合Position Interactions 汇报责任：人事行政经理监督任务：无工作联系：与员工和各部门经理保持良好沟通和协作，以确保问题的快速解决和工作目标的达成。对成本的责任 Responsible for Costs: 通过有效地组织和实施各类培训/学习项目，合理使用资金，在工作范围内，不断提高效率、简化工作以降低成本。分析要求 Analytical Requirements: 细致耐心，具备良好的信息收集、分析能力，计划和跟踪能力及人际交往和协调能力。资格和要求 Qualification and Requirements: 教育：大专及以上学历经历：至少一年相关工作经验其他：言行举止符合公司价值观的要求；良好的人际交往和组织协调能力，以及学习和应用能力，良好的团队意识；熟练使用培训相关设备、工具或软件，精通POWERPOINT，具有一定的英文听、说、读、写能力，中文表达能力优秀。

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20_物业工程部新入职员工培训流程

20_物业工程部新入职员工培训流程

质量体系文件广电地产武汉江湾新城物版本号：A 管理中心工程修改状态：部第 1 页，共 1 页文件编号： GC-01 文件名称工程部新入职员工培训流程 1 目的：保证新员工在一个月内能顺利转正。 2 适用范围：新入职的工程维修员工。 3 管理内容流程说明 1、《员工手册》培训 2、案例培训公司理念培训考核 No 工程主管易波工程经理吴立军 1、强电系统 2、弱电系统 3、给排水系统 4、电梯、发电机等设施设备各专业系统培训服务意识与技巧培训行政文员 1、入职当天由工程主管作入职培训 2、内容包括但不限于介绍公司架构及历史、介绍所管小区慨况、介绍薪资及考勤制度、介绍公司管理规定入职培训工程基本知识培训责任人将新员工介绍给工程主管开始生效日期： 2012年2月7日易波李凯钟炜吴立军 1、入职一个月内，由工程主管作工程基本知识培训， 2、培训的内容包括但不限于：土建与装修管理、给排水知识、强弱电知识、设施设备知识。工程主管易波入职30天内由工程主管或工程部经理作服务意识与服务技巧培训（用案例讲解）。工程主管或工程部经理考核不合格者需报工程主管请示处理意见培训组织者（领班詹必全）入职一个月内，新员工指定一名实习指导老师负责实际操作培训。30天后单独上岗，独立值夜班。工程经理吴立军培训情况记录在《培训记录》上培训组织者（领班詹必全） Yes 实际操作培训结束 4 相关记录： 4.1《培训记录》 5 附录： 5.1《员工手册》编写：吴立军审批：

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22_营销中心新员工入职培训跟踪表

22_营销中心新员工入职培训跟踪表

营销中心销售系统新员工入职培训跟踪表新员工姓名试用部门营销中心入职时间试用岗位新员工培训阶段时间培训内容引导部培训人新员工签字门员备注公司简介：企业发展史，目前状况企业文化：经营理念，核心价值观公司级培训入职第一周人事制度：员工基本要求、考勤办公软件使用人力资源部公司产品介绍生产系统参观和介绍费用优化及使用市场规划：2点4线经销商的管理部门级培训入职第二周 -第三周市场整体战略传递营销中心团队人员招聘、培训、管理渠道：区县客户的开发、规划、市场整体布局带领走访市场（2个省）部门领导评估办事处管理（差旅费、办事处）相关制度相关部门衔接培训培训部总体评估客户管理的相关要求及流程销售管理部市场费用申请、报销等流程操作要点入职第四周本人已完全掌握培训内容，将遵守公司制度，依照公司制度执行各项工作。签名：行销推广相关要点市场部

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5_行政人事部新员工入职培训计划

5_行政人事部新员工入职培训计划

行政人事部新员工入职培训计划（11月16-25日）日期 11.16-19日培训内容时间课时受训人主要培训人 1. 酒店简介，酒店组织架构及管理层介绍 2.酒店服务项目介绍与常用电话号码3.介绍部门工作性质/公司的基本情况/部门的基本运作程序 16日所有新入职员工龙凤 1.酒店相关制度与规定3.讲解各岗位职责/公司的奖罚规定/公司的考勤制度/着装规定及礼貌礼仪和文明用语。 16-18日所有新入职员工龙凤 1.职业道德的定义2.职业道德的规范和修养3. 新员工必须端正的理念 18日所有新入职员工龙凤所有新入职员工龙凤仪容仪表；酒店礼仪：1.礼仪的定义2.酒店员工仪容仪表的要求3.员工的仪态培训4.电话礼仪及常用礼貌用语5.投诉处理程序 20-25日 19日 45分钟酒店意识学习（服务意识，质量意识，服从意识，成本意识，全员营销意识） 20日所有新入职员工龙凤 ★消防知识培训； ★日常工作安全。酒店消防1.消防安全知识2.消防器材的使用 3.紧急情况的处理程序4.酒店消防的基本框架 21日所有新入职员工龙凤案例分析及实操（对已学内容进行复习） 22-25日所有新入职员工龙凤参观酒店各区域注：1. 2. 3. 4. 人： 25日所有参加培训人员工必须带好员工手册，穿着工装按时参加培训参加培训人员要遵守课堂纪律并要做好相关记录未能参加培训人员必须有本部门经理签署的请假条如有不清楚或需进行协调之处，请与行政人事部联系行政人事部经理审核：所有新入职员工龙凤总经理审批： 6-25日）预期达到目标了解集团和酒店基本情况规章制度全面了解酒店各项培训教材培训场地酒店资料（员工发放培训教材）加强员工的服务意识，树立积极的工作心态提高员工整体素质，培养良好的道德品质和个人素养掌握服务礼仪规范，能够在实际工作中正确、熟练地运用。能使用简单的英语用语与客人对话强化酒店员工消防安全意识，提高消防安全防范技能通过模拟实操和实地参观，让员工更全方位的了解酒店及服务的含义。培训教室培训资料通过模拟实操和实地参观，让员工更全方位的了解酒店及服务的含义。经理审批：制表新入职员工名单客房部杨姣凤餐饮部曾保安部龙斌慧徐小丰丰启珑

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9_客服岗位新员工入职培训大纲

9_客服岗位新员工入职培训大纲

客服岗位新员工入职序号类别类型内容版块企业文化/发展史集团定位及产品 /人才观企业文化/发展史/ 集团定位及产品 /人才观组织架构及职能介绍集团概况办公环境介绍 1 入职培训沟通交流机制沟通交流机制人事制度公司管理制度行政制度财务制度考核岗位职责说明行业网站知识商务常识 2 上岗培训客服岗位基础知识行业知识沟通技巧电话营销术信息采集文章撰写考核客服岗位新员工入职培训大纲培训内容企业标识及含义企业文化及愿景、价值观集团发展史集团定位、经营产品及服务项目介绍集团人才观集团承诺培训考核完成时间初试通过后3个工作日内集团组织架构，各公司或部门工作内容及办公地点，各部门负责人。 1、开会、就餐、通道等地埋环境介绍 2、办公设备介绍（1）含办公硬件设备、用品用具领用或借用；（2）软件方面：公共服务器、华讯园内网、华讯集团官网内容及功能介绍。正式录用入职后第1个工作日集团内部沟通交流机制及方式 1、薪酬福利管理制度 2、考勤休假管理制度 3、劳动纪律管理制度（劳动纪律考核细则、奖惩条例、餐补管理制度） 4、计划考核实施管理办法 5、入职、离职管理制度 1、保密管理制度 2、公文管理制度 3、通讯设备管理制度 4、印章管理制度 5、会议管理制度费用报销管理制度（请款流程、报销流程、票据要求、报销标准等）入职1周内培训考核根据岗位说明书进行介绍上岗第1个工作日 1、行业网站的栏目板块、产品及服务、价格、业务流程 2、行业网站后台操作与企业信息辨别商务礼仪、商贸常识、会务常识行业基础知识（松香、淀粉、酒精等）、市场知识电话沟通技巧、客户心理分析电话邀约话术（会议邀约或服务推广话术）客户信息采集技巧文章撰写技巧入职2周内培训考核培训方式/考核方式执行部门培训讲师陈有斌何治政集体授课，PPT 开卷考试集体授课，PPT 黄红梅黄妹勤企管部集体授课，PPT 黄红梅黄妹勤自学管理制度+集中解答疑问财务部闭卷考试凌堃企管部直接领导个别面授，网站集体授课/个别面授，网站集体授课，PPT 自学、集体授课或个别面授均可集体授课，PPT 客服部集体授课，PPT 集体授课，PPT 集体授课或个别面授均可待定培训导师按周根据新员工表现做总结待定

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