【面试】如何优雅问出候选人离职的“个人原因”
候选人总说因“个人原因”离职，这到底是什么鬼？ 目录 候选人总说因“个人原因”离职，这到底是什么鬼？............................................1 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职...............................................................2 二、个人原因三大类别..........................................................................................................2 1、薪资....................................................................................................................................2 2、职业发展机会....................................................................................................................2 3、上级....................................................................................................................................3 四、针对原因应该怎么问.......................................................................................................4 1、针对薪资的提问................................................................................................................4 2、针对职业发展的提问........................................................................................................4 3、针对上级的提问................................................................................................................5 面试时，了解候选人真实的离职原因，能帮助 HR 有效评估候选人的意愿及人岗匹配 度。然而，很多时候候选人往往会说“我辞掉上份工作是个人原因”，这时候，HR 怎样优 雅地“刨根问底”，得到真实原因呢？ 离职原因是 HR 评估候选人意愿及人岗匹配度的重要因素，但由于候选人担心对自己 不利，往往用表面化的理由来应付，于是每场面试双方都会在这个环节“斗智斗勇”，耗 时耗力。 那 HR 有什么办法可以有效地了解候选人真实的想法呢，本文就来提供一些这方面的 建议。 说明一下，以下我们主要讨论离职的原因，而不是应聘意愿。即候选人在目前公司的 难受的方面，为什么要走；而不是想要在应聘公司得到的方面，为什么要来。 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职 被动离职，主要是指由于公司效益、业务、组织架构变动，或者是候选人表现，公司 提出解除劳动关系。 主动离职指候选人因为个人的原因离开公司。这个“个人原因”千变万化，我们选了 最基本的三个类别，几乎涵盖了大部分候选人的离职原因，是很多候选人内心的真实想法 但又不愿意直接说明的。 二、个人原因三大类别 1、薪资 这个很好理解，不过候选人不会因为目前薪资低而急着离开，这是他当时进入目前这 家公司已经反复考虑权衡过的，而且这和他在公司中的贡献和能力也有很大的关联，有其 合理性。所以薪资是离职原因之一，但不是驱动候选人离职的主要原因。这很重要，但不 紧急。 2、职业发展机会 我们都想每天被梦想叫醒，但现实很残酷，在公司内部的发展机会是有限的。如果长 时间没有专业、职责或职位的提升，而且看不到希望，就容易对目前的工作产生倦怠感。 特别是当身边的同事被提升或者自己工作业绩不理想的时候，这种想法更为强烈。 3、上级 由于背景、性格、能力等原因，候选人不能得到上级的理解和信任，甚至经常被指责， 在团队中被边缘化。虽然经过各种尝试，也很难改变这种状况。这会严重影响候选人的信 心和状态，离职也是自然而然的事了。 “领导就是看我不顺眼！”我想每个人在职业生涯中，可能都会有这么一段经历吧。 以上三种离职原因，候选人觉得说出来没面子，还可能让 HR 怀疑自己的能力和表现， 所以通常不愿意表明。那专业的 HR 会以什么方式来了解呢？ 我们马上能想到的是人脉打听，通过行业内的熟人、公司的同事来了解候选人的真实 情况。但候选人只是来应聘，还没离职，这样做可能会影响到他们现在的工作。更主要的 是，很难找到熟人，没这么巧。当然背景调查可以比较系统地了解候选人的经历，但主要 是防风险，可以了解之前的离职方式，也无法知道离职原因。而且从时间上讲，要等到确 定录用条件后才做。 我们建议，在面试中 HR 可以通过以下问题，收集全面的多维度的信息，尽可能了解 候选人真实的想法。当然，HR 的面试技巧起到很大的作用。 首先，HR 可以询问候选人之前换工作的离职原因。因为不是谈现在的状态，没那么敏 感，候选人比较愿意吐露心声。如果已经换过几次工作，HR 对候选人的内在的离职动机和 想法就了解得更多。因为这些是比较稳定的，可以用来理解、推测候选人现在的原因。 接下来，HR 不直接询问候选人现在的离职原因，而是针对三类离职原因提出相应的问 题。 四、针对原因应该怎么问 1、针对薪资的提问 针对薪资方面，HR 可以询问候选人目前薪资、过往加薪幅度，期望薪资和理由等。 举个栗子 请问你现在每月的薪资是多少？怎么构成的，其中基本工资是多少，社保的缴交基数 是多少，奖金是怎么分配的？ 你的薪资在你们公司处在什么水平？在平级的同事中呢，你怎么看？ 公司上一次调薪是什么时候，调整了多少，再前一次呢？下一次调薪是什么时候，你 预计幅度是多少？对了，你当时加入这家公司的起薪是多少？（经常有候选人说记不清了 怎么可能！） 如果来我们公司，你的期望薪资是多少？为什么要这样高的提升？ 录用时我们需要薪资证明，你可以提供什么样的材料？ 2、针对职业发展的提问 针对第二类职业发展机会方面，HR 可以询问职位职责的变化、业绩、以及候选人对工 作的期望和看法。 举个栗子 你加入公司后，职责、职位、汇报关系发生过什么变化？ 在和你平级的同事中，最近一次得到升职是哪位？在什么时候，主要是什么原因？ 你在目前公司有机会被提拔吗？你的上级和你沟通过吗，可能是什么样的机会？ 你今年的业绩目标是什么，现在的进展怎样，主要的困难是什么？去年的完成情况怎 么样，在团队中处于什么位置？你们团队业绩最出色的是哪一位，他有什么优势？ 你在公司参加过哪些培训，去哪里培训的，哪个课程对你最有帮助？你还想参加什么 培训或者深造，公司会支持你吗？ 目前的工作经常出差吗？需要上级批准吗，主要去哪里，怎么去，多长时间，做什么？ 你喜欢你目前的工作吗？最喜欢的是哪个部分，最不喜欢的是哪个部分，为什么？ 3、针对上级的提问 针对第三类上级方面，HR 可以请候选人描述其上级的背景，风格，双方的关系等，最 后询问是否会支持他的背景调查。 举个栗子 你的汇报对象是？什么时候开始汇报的，有过变化吗？你可以简单介绍一下你的上级 吗，包括他的背景和专长？ 在工作中，除了你的上级，你还要对其他领导汇报、沟通工作吗？ 你上级的管理风格是什么样的，请举一个例子？ 在工作中，你和上级沟通的频率怎样？他主要给你什么样的支持，他给到你最大的帮 助是什么？ 你的上级批评过你吗？当时是什么情况？ 你的上级会支持你的背景调查吗？我们什么时候联系他比较合适？ HR 通过先了解候选人之前的离职原因，然后运用追问技巧询问他在薪资、职业发展机 会和上级三个方面的事实和想法，最后配合背景调查，可以比较全面、准确地了解候选人 真实的离职原因和想法，为招聘的甄选决策提供依据。
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员工离职交接清单(请双面打印)
员工离职交接清单 部 门 姓 名 职 所在项目 提示 位 入职日期 办理日期 1 试用期员工：提前三天书面说明； ② 联系方式 转正员工： 提前一个月书面说明； 以下内容由工作涉及部门填写 部门 移交内容 交接结果 工作移交清单 交接人签字 负责人签字 用人部门 工具移交 电子档案资料： 文件资料移交 工作关系联系电话等 其他文件或资料 主管领导 确认签字 办公室 办公设备（含电脑）： □未领用 企业邮箱： □关联给贞实 办公楼指纹信息： 其他交接事项： □已删除 □关闭 OA 社保减员：□未上社保 离职谈话：□已谈 力 资 源 □未删除 □未减员：减员时间： □未删除 □未谈 培训合同履行情况 竞业限制协议签订 部 □未交回 □删除钉钉 □已减员 办公室指纹信息： □已删除 人 □交回 □需要 □不需要 □已签 □未签： 签署时间： 上月：出勤（20）天，请假（ 0 ）天，假别具体信息： 当月：出勤（ 20）天，请假（ 0 ）天，假别具体信息： 财务部 员 工 确 认 各类费用、欠款 备注：劳动合同于 2022 年 06 月 20 日即行终止，薪资核算至 2022 年 06 月 30 日，因新员工到岗时间 为 2022 年 06 月 20 日，经与姚雅琪本人协商同意于 2022 年 6 月 21 日--30 日配合交接，酬劳按照试用期工资标准 进行支付。 海南椰云企业管理有限公司 内部机密，未经许可不得扩散 第 1 页, 共 2 页 员工离职交接清单 致离职员工 海南椰云企业管理有限公司最亲爱的员工： 首先，对您的离职，公司感到非常遗憾。公司会理解并尊重您的选择。公司衷心的向您和您的家人表示感谢！感谢您在公司任职 期间对海南自贸区椰云网络科技有限公司所做出的贡献，对您为公司的发展所付出的努力表示深深的敬意！ 也祝福你以后的路越走越 好。 公司在遗憾的送您离开之前，将双方的工作做一小结，请确认您已做好离职交接，将您之前的工作（包括工作资料、文件用品 等）已交接给在职同事，您的提成公司将会如数发给接收人，您剩余的相关工资，公司将于规定的时间做完，发放的当月您可以在规 定时间内来领取，公司不会无故扣留你一分钱，公司所能为您做的工作，会丝毫不差的为您做好保障。曾经的合作是双方的，工作的 交接也是双方的，在此，公司也会对您有两个要求：1、保密原则：每个公司都有自己的商业秘密，公司间存在竞争也是社会的必然， 但请您在前往其它公司时，或在社会上，不要做出有损于我公司的事情，保守公司的商业秘密，这也是作为自然人最基本的素质。 2、在您离开公司时，您与公司的合作终止，双方不再有任何形式上纠纷，否则给公司造成损失，您将承担相关的法律责任。我们曾 经在一起共过事，而且在共事中还建立了深厚的情谊，希望双方在以后的日子还可以保持良好的关系。 海南自贸区椰云网络科技有限公司的员工是公司赖以生存的宝藏，你们的名字，你们的身影，你们的足迹，永远会留在公司的 记录中，铭刻在公司的史册上。因此，在感谢你们的同时，非常高兴地欢迎大家有时间常回家看看。 请在此留下您的大名，我们会作为宝贵资料永久保留！ 离职员工签字： 年 海南椰云企业管理有限公司 月 日 内部机密，未经许可不得扩散 第 2 页, 共 2 页
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离职证明及辞退证明
离职证明 兹有我公司员工 ，因 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 年 （□主动/□被动）提出离职。在职期间无不良表现，经协商一致，已于 月 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵 从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日 离职证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，现任本单位职务为 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日 辞退证明 兹有我公司员工 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 ，因 原因，经本人与所在单位协商一致，已于 年 月 日办理完辞 退手续，结清各项费用及薪资。与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵从 自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日 辞退证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 日办理完辞退手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日
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【操作指南】五险一金离职缴纳指南
人事·五险一金_HR 五险一金离职缴纳指南 撰写人：熊先生 五险一金离职缴纳指南 很多人找工作都会将“五险一金”纳入自己对职位的要求，最 基础的也要求购买五险作为保障。还有很多福利完备待遇好的公司 确实是有的相关的制度的，员工和公司各自出资，员工从工资中抽 取一部分，公司自己出资，双方按照一定的比例缴纳五险一金的费 用。五险能够在平时的生活中提供很大的帮助，比如平时的看病买 药，工伤补偿，孕期和产假等福利提供，养老金则是保障个人的晚 年生活。但是很少人会从一而终地待在一个公司，跳槽离职等也是 常常发生的状况，在《社会保险法》出台后，即便是不同地区之间 的迁移，社保等也可以进行转移。那么离职之后，五险一金要怎么 处理，才不会有所损失呢？ 如果是离职后，短时间内没有找到下家或者没有工作计划的， 还是要进一步分情况分析。是属于当地户籍的话，就可以选择灵活 就业，社保是可以自己缴纳的。不属于当地户籍的话，就不能自己 缴纳，而是要找到挂靠单位缴纳社保的，否则就是断缴了。 如果是离职后已经找到下一家的，并且仍旧是在同一个城市的 话，下一个公司在办理新员工入职的五险一金的时候，需要员工出 示上家公司的离职证明，这样才能进行社保从上家转出和转入下家 的手续，具体的材料会通知本人准备。 假如下一家公司是在另一个城市的话，相当于去外地就职，当 事人需要准备身份证、离职证明和社保卡，到本市的社保局办理相 关的社保转出业务，打印出自己这几年的养老保险和一老保险参保 和缴纳保费的凭证，在凭证盖上有效的公章，填写《社会保险关系 转移、结算申请表》，这些手续办好之后，将所有证明带至下一个 城市的社保管理机构，办理社保转入手续。 有很多意外情况会导致社保断缴，这个时候应该怎么处理呢？ 首先养老保险和医疗保险的年限即便断缴也是可以累计的，只要最 后累计的年限是满足规定的，就可以领取养老金和医疗保险，但是 待遇就不一定是和其他人一样的了。领取年限也有特定的条件，女 性可领取的医疗保险年限是 20 到 25 年，男性是 25 到 30 年，养老保 险的话，一般都是 15 年可领取。医疗保险在不同地区可能会有不同 的规定。医疗保险一旦停缴了，下一个月的福利待遇也会停止，重 新缴纳才能重新启用福利待遇。断缴之后，医保卡会给个人两到三 个月的恢复期，这个恢复期就需要个人手动去报销医疗费用，不能 够自动报销。 五险的断缴风险不是很大，参保时间也是可以累计的。而至于 公积金的话，中断缴纳也不会有很大的问题，中断时间最好不要太 久。五险一金的断缴后续交不会有很大的问题，但是就是有些一二 线的城市由于限购，会对五险一金的续交时间有规定。所以能不断 缴还是不要断缴。养老保险和住房公积金都是有个人账户的，而工 伤保险、失业险、生育险是没有个人账户的，离职后就会自动解除。 不过只要失业保险缴纳超过一年，并且失业时间达到当地标准的话， 就可以领取失业补偿金。
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4、离职面谈表
员工离职面谈表 1 姓 名 所属 部门 工 号 2 入职 时间 年 公 司 原 因 3 离 职 原 因 个 人 原 因 其 它 原 因 个人 4 以往 赏罚 记录 对公 司的 5 建议 与批 评 6 部 月 日 离职 时间 课 班 年 月 □ 试用期员工 职 务 □ 一般员工 □ 管理监督者 □ 1年以下 入职 □ 1～3年（不含3年） 年限 □ 3～5年（不含5年） □ 管理职 日 □ 5年以上 □ 自愿离职 离职 □ 非自愿离职 类型 □ 协议解除劳动合同 □ 薪资福利差 □ 缺少培训提升机会 □ 工作环境不佳 □ 与同事关系不融洽 □ 不满公司的政策和制度 □ 与上司产生矛盾 □ 缺少晋升机会 □ 工作压力大 □ 找到更好的职位 □ 身体健康原因 □ 自行创业 □ 转换行业 □ 家庭原因 □ 不续签劳动合同 □ 继续升学（研修深造） □ 自动离职 □ 工作不胜任岗位要求 □ 无偿解雇 □ 其它： 奖 赏 处 罚 建 议 批 评 人 事 部 结 论 联系方式： 离职者签名： 人事部面谈者签名： 日期： 年 月 日
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【流失统计及简单图表分析】离职分析报告
8 月离职分析报告 x 月离职分析报告 目录 第一部分 为什么做离职分析报告 第二部分 离职人员总量盘点 第三部分 离职现状分析 第四部分 离职原因分析 第五部分 改善策略 一、为什么做离职分析报告 离职分析报告目的 1. 全面了解员工离职的真实情况 2. 依据报告结果对相关福利待遇和制度作出相应的调整 3. 为提升员工在职率和增强企业凝聚力 4. 为领导决策提供参考 二、离职人员总量盘点 1. 月度入离职人数回顾 月份 离职人数 1月 174 2月 125 3月 214 4月 74 5月 75 6月 59 7月 63 8月 39 入职人数 140 36 292 23 32 8 53 46 入离职人数走势图 入离职人数对比图 350 350 300 292 300 250 250 214 200 200 174 150 140 150 125 100 75 74 36 50 0 292 1 2 3 23 32 4 5 Series1 6353 59 7 174 140 100 3946 8 6 214 8 50 0 125 36 1 2 Series2 小结： 从月度离职人数的走势来看，月度离职人数从 3 月份起走下降趋势。 3 74 75 23 32 4 5 Series1 Series2 59 63 53 8 6 7 46 39 8 二、离职人员总量盘点 2.8 月份入离职人数回顾 2018 年 8 月 1 日 182 人 8 月入职新工 46 人 8 月离职员工 39 人 2018 年 9 月 1 日 189 人 方法一：离职率 = 离职人数 / （期初人数 + 入职人数） =39/ （ 182+46 ） =17.1% 方法二：离职率 = 离职人数 / （期末人数 + 离职人数） =39/ （ 189+39 ） =17.1% 三、离职现状分析 1. 离职人员部门类别分析 各部门离职人数占比 各部门离职人数 25 21 20 8% 3% 10% 15 10% 54% 5% 10 10% 4 5 4 4 2 0 1 2 3 3 1 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 小结： 8 月份各部门中生产部离职人数最多，占总人数 54% ；研发部、品质部、技术部次之；按中心划分，制造中心人员离 职大约站人数 70%; 销售中心、财务部比较稳定。 8 月份各部门抽调人员支援生产部，在此期间造成支援人员流动性较大，例如技术部、质量部。 三、离职现状分析 2. 离职人员司龄与年龄分 析 各司龄段的离职人 数 各司龄段占比情况 15 8% 12 4 18% 8% 3 28% 15% 3 8 3% 38% 10 6 13% 7 6 5 4 4 1 2 3 10% 2 13% 18 5 1 3 2 0 各年龄段占比情况 51 16 14 各年龄段离职人数 4 5 6 1 2 3 4 5 6 11 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 46% 小结： 8 月份离职人员司龄中可以看出入职 7 天以内的离职人员占比在 38% ；入职一个月以内离职人员超过离职总人数 的一半； 3 个月以内的离职占比在 61% 以上（试用期内离职）； 6 个月以上老员工占比 26% 。 8 月份离职人员年龄中可以看出年龄段在 22 岁以下的离职人员占比为 28% ；年龄段在 22-28 岁的离职人员接近 离职总人数的一半； 35-45 岁之间的离职人员较少，占比为 8% 。 1 2 3 4 5 三、离职现状分析 3. 离职人员岗位职级分析 离职人员各岗位职级人数 各岗位职级人数占比 30 26 25 3%5% 3% 10% 20 3% 15 10% 67% 10 4 5 1 0 1 2 2 1 3 4 1 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 小结： 按离职人员职级分析中，操作工离职人数最多，占总人数 67% ；技术员、质检员次之；行政岗人员离职人数较少； 职级越低人员流动性越大。 三、离职现状分析 4. 离职人员招聘来源分析 25 8% 23 13% 20 15 10 8 5 5 0 59% 21% 3 1 2 3 4 1 2 3 4 小结： 按离职人员招聘来源分析，广告招聘的离职人数最多，占总人数 59% ；网络招聘人员离职人数较少。 三、离职现状分析 5. 离职人员各部门离职率分析 门 部 20180801 人 数 离职人数 入职人数 离职率 生产部 75 21 32 19.63% 研发部 14 4 5 21.05% 设施设备部 16 2 4 10.00% 20.00% 0.00% 品质部 15 4 2 23.53% 技术部 25 4 1 15.38% 采购部 7 3 1 37.50% 工程部 2 1 0 50.00% 8 月份各部门离职率分布 60.00% 50.00% 50.00% 40.00% 37.50% 30.00% 10.00% 19.63% 17.1% 1 23.53% 21.05% 15.38% 10.00% 2 3 4 5 6 7 Series1 小结： 从离职人员各部门离职率中看，工程部、采购部离职率最高，离职率在 35% 以上；品质部、研发部、生产部均在基准线 17.1% 以上。 四、离职原因分析 1. 主动离职与被动离 职 25 20 2. 离职类型明细分析 8 1 20 7 3 6 3 8% 18 3% 15 46% 51% 3% 5 1 8 21% 3 5 1 2 3 2 3 15% 10 1 1 26% 6 2 1 0 18% 8% 4 10 3% 7 0 2 4 6 8 10 12 小结： 主动离职人数 18 人；被动离职 21 人；被动离职人数占比 54% ； 从离职类型明细中可以看出，过敏离职占比 20% ，其中因家里原因、岗位及环境不适应三项占比 59% 。 1 2 3 4 5 6 7 8 五、应对策略 1. 整体趋势来看入职人数在上升、离职人数在减少； 2. 从 8 月份员工离职现状中看出，公司应重点关注入职 3 个月以 内，年龄段在 28 岁以下的新员工，重点部门有：生产部、研发部、 供应链部； 3. 行政人事部应配合部门做好员工关怀、对入职新工定期做情感生 活交流，及时解决员工所反馈的问题； 4. 从离职原因分析中看出新工离职大多数对工作环境不熟悉所导 致，所以部门应加强对新员工做岗位技能培训，工作场景培训，团 建活动等； 5. 行政人事部应加强对新员工的选拔力度，操作工的年龄段在 28-45 岁之间倾斜，员工福利待遇改善； 谢 谢观看
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【员工离职风险防范及应对策略】人才流失率高达120%，马云用3招解决了
人 才 流 失 率 高 达 120% ， 马 云 用 3 招 解 决 了 2009 年 ， 马 云 带 队 去 美 国 考 察 一 流 公 司 ， 其 中 包 括 苹 果 、 谷 歌 、 微 软 、 星 巴 克。见这些公司，我通常都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？ 微 软 那 时 候 的 CEO 叫 做 Steve Ballmer ， Steve一 听 到 这 个 问 题 ， 就 瞬 间 来 劲 了 ， 一 口 气 讲 了 45 分 钟 ， 我 们 和 苹 果 竞 争 ， 和 索 尼 竞 争 ， 和 Cisco 竞 争 ， 和 Oracle 竞 争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。出来以后，马云说，这哥们 是职业杀手啊。我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高 手的？没有。 然 后 拜 访 谷 歌 ， 也 问 谷 歌 的 创 始 人 Larry Page ， 谁 是 谷 歌 的 竞 争 对 手 ？ 我 们 正 期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。结果答案特别出乎我 们 的 意 料 。 Larry Page 说 ： NASA （ 美 国 宇 航 局 ） 、 Obama administration （ 奥 巴 马 政 府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：谁跟我抢人，谁就是我们的竞 争 对 手 。 我 们 的 工 程 师 ， Facebook 和 苹 果 来 抢 ， 我 们 不 怕 。 我 们 开 更 高 的 工 资 ， 给 更 多 的 期 权 、 股 权 就 好 了 。 可 是 我 们 的 工 程 师 去 NASA ， 1 年 只 有 7 万 美 金 ， 只有我们这里的五分之一，我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美 国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师 ， 给吸引走了。我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元，结果 2009 年 奥 巴 马 上 台 后 ， 美 国 政 府 意 气 风 发 ， 很 多 美 国 人 ， 居 然 愿 意 从 政 了 。 包 括 谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5 万美金的年薪，去政府工作。 所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我 最难对付的竞争对手。因此，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享 ， 一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞 争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样？ 当 时 ， 微 软 董 事 会 原 话 是 这 样 的 ： Steve Ballmer 将 不 再 担 任 微 软 CEO ， 接 下 来 谁 担 任 ， 董 事 会 正 在 选 择 当 中 ， 还 没 决 定 最 终 谁 来 接 Steve Ballmer 随 便 换 一 个 人 都 比 Steve Ballmer 。也就是说， 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。 1 今 年 我 们 召 集 了 很 多 CTO 在 硅 谷 聚 会 ， 发 现 一 大 片 出 自 微 软 。 所 有 人 都 在 感 谢 微 软 ， 微 软 为 我 们 中 国 的 互 联 网 界 ， 增 添 了 70% 的 CTO 。 出 来 后 ， 都 在 声 讨 ， 微 软 有 多 么 不 好 。 所 以 ， 可 能 因 为 微 软 流 失 了 这 些 人 （ BAT 几 乎 所 有 CTO 都 是 微 软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。 说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里 巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源 的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。然后，我们做了一个诊断，为什 么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘，出了问 题。 后来怎么解决的呢？我重点讲三个方法： 第一、重视业务能力以外的考核。 业务技能很简单，很好判断。你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以 前 业 绩 多 少 ， 卖 什 么 产 品 ， 管 多 少 人 。 工 程 师 ， 以 前 是 写 Java 的 ， 还 是 写 什 么 其 他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。我经常问，公司招人，难道 只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外，你们需 要什么样的人？我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经 常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？是不 同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作 效率低。那么，到底怎么去“闻味道”？ 我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实， 我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位， 特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起， 我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他， 你诚信吗？不能这么问。 那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：就拿第一个问题，能 吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？ 我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着 的票。我是从上海站到无锡的。 2 这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。我们希望招 的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不 能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案，我在读 小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀， 这哪是吃亏，这是记仇啊。女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而 且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的 味道？肯定大部分公司都不适合。 这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司 的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。这是阿里巴巴当年犯的第二个错 误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常 犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。 第二、跨一两级选拔人才。 跨国公司犯得很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪大约1 万的人， 我 们 通 常 就 在 8000-10000 里 面 去 挑 。 结 果 来 了 以 后 ， 这 些 人 的 流 失 率 很 高 ， 因 为 他 们 会 认 为 ， 我 原 来 挣 8000 ， 跳 槽 后 挣 10000 很 正 常 。 在 阿 里 巴 巴 有 句 话 ， 叫 做 平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。什么叫降级呢？你要招一个愿意 给 1 万 的 人 ， 从 3000-4000 收 入 的 人 里 去 找 。 他 来 了 之 后 ， 是 不 是 有 翻 身 做 主 人 的 感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这 样 的 机 会 。 当 然 ， 说 来 轻 松 。 从 8000 块 的 人 里 挑 可 以 给 1 万 块 的 人 容 易 挑 ， 从 三 四千里面，确实不容易挑到这个人。可是容易，还要我们干嘛？ 我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3 个人就有一个。但是你要在 三四千块里面，挑出来一个你愿意付1 万块的人，你大概要看三四十个人，但一 定会有的，我相信一定会有的。高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普 通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可 以培养出来。阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问 我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。那我 跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程 师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大 3 这样的名校。清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华 中科技，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。 第三、不轻易下放招聘权。 阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司， 马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。 所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀 奇的。 阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来 是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客 服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官 （ CHO ） 。 那 么 ， 如 果 这 个 前 台 接 待 ， 是 行 政 经 理 面 试 的 ， 她 的 出 路 ， 应 该 就 是 行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。 同样，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部晃悠，有点像武侠小说 里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。扫地的僧人，后来武功都很厉害。整天在旁边 说，先是旁听产品开发，到偶尔能插嘴，插到后来产品经理烦了，你老是插嘴， 有本事你来干干。哎，一干，两年干到产品总监。刚才，我们讲到，阿里巴巴在 公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来 招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。 最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘 别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不 清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可 以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。我们也碰到过中小企业的老板， 大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门 的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？ 他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级， 做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？因为你没有招对人，你没 有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他 们本来该干的事。很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨 4 四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业 务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要 直 接 面 试 到 销 售 或 者 客 服 。 广 东 大 区 多 少 人 呢 ？ 广 东 大 区 1000 个 人 。 每 年 至 少 200-300人 的 流 动 。 可 想 而 知 ， 他 要 招 多 少 人 ， 工 作 量 有 多 大 。 所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源 头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出 问题，就在于下放了招聘权力。谈阿里的人力资源管理，可以谈很长时间。今天 只是和大家分享，我们当年，在招聘环节，容易出的这3 个问题，以及后来用什 么方法来应对的。 5
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【员工离职风险防范及应对策略】员工不辞而别，HR很烦恼——员工离职风险管理要点
员 工 不 辞 而 别 ， HR 很 烦 恼 —— 员 工 离 职 风 险 管 理 要 点 “‘ 铁 打 的 营 盘 ， 流 水 的 兵 ’ ， 用 来 形 容 我 们 公 司 的 员 工 流 失 情 况 真 是 太 形 象 了！真的是每年都要换一大批人，你说这年头的年轻人怎么都这么随便就辞职的 呢 ？ ” A 公 司 愁 眉 苦 脸 的 HR 说 道 。 “ 说到这个我就来气，前几天好几个家伙一言不发就不来了，还怎么都联系 不 上 ， 人 间 蒸 发 似 的 ” B 公 司 的 HR 一 脸 的 愤 怒 回 应 道 。 在这个员工流失率越发高涨的时代，我们企业应该怎样才可以把员工的离职 风险降到最低呢？接下来我们一起来探讨。 一 、 员 工 “ 自 离 ” ， 公 司 应 该 怎 么 办 ？ 在制造型企业中，基层员工的流动性很大，很多公司反映存在员工突然不回 来上班了，怎么也联系不上的情况。 大 多 数 HR 都 是 按 照 公 司 规 章 制 度 的 规 定 ， 当 作 劳 动 者 自 动 离 职 或 劳 动 合 同 自动解除处理，认为这事情就了结了，但实际上是给公司埋下了一个巨大的隐患 。 首先，我们必须明确一点，法律上并没有“劳动者自离”或“劳动合同自动 解除”的概念。 法律对于劳动合同的解除情形进行了明确的规定，包括劳动者提出解除或用 人单位提出解除这两种，没有自动解除的情形。 第二，最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 （二）》规定：“第一条：人民法院审理劳动争议案件，对下列情形，视为劳动 法第八十二条规定的‘劳动争议发生之日’：（二）因解除或者终止劳动关系产 生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除或者终止劳动关系书面通知时间的 ， 劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。” 这是什么意思呢？ 如果公司与员工签订无固定期限劳动合同的，在员工不辞而别后，如公司一 直 置 之 不 理 ， 10 年 后 该 员 工 仍 可 主 张 与 公 司 的 劳 动 关 系 继 续 存 在 ， 要 求 继 续 履 行 1 劳动合同。 那 应 该 怎 么 做 才 能 保 障 公 司 的 权 益 呢 ？ （一）企业需履行管理职责，催告员工上班 企业与员工之间具有管理与被管理的关系，在工作中，企业负有管理的职责， 对员工的人身安全等负有管理职责。 公司的员工无故不来上班，如公司不闻不问，属于管理失职。 公司发催告函，司法实践中会被认定为公司已履行管理职责。 （二）企业应及时发出解除劳动合同通知书 催告期限届满后如果员工仍不返岗的，公司可以按照规章制度中旷工严重违 规处理。 因此，公司接下来需向该员工发出解除劳动合同的通知，可采用邮寄方式邮 寄至该员工提供的有效通讯地址，如身份证地址等，并保留好邮寄/ 签收回执。 二 、 员 工 未 提 前 30 天 通 知 解 除 劳 动 合 同 ， 公 司 能 否 依 据 约 定 要 求 其 赔 偿 工 资 ？ 很 多 公 司 的 员 工 手 册 中 会 约 定 ， 如 劳 动 者 没 有 提 前 30 天 通 知 解 除 劳 动 合 同 的 ， 要向公司支付相当于一个月的工资的补偿金。 很多公司根据上述规章制度规定直接在员工的工资中予以抵扣，但司法实践 中公司的上述行为却被认定为约定无效，属于克扣工资。 很 多 HR 问 ， 法 律 不 是 有 规 定 ， 如 果 员 工 违 法 解 除 劳 动 合 同 的 要 赔 偿 公 司 损 失，为什么不能这样约定？ 1. 辞 职 通 知 不 能 对 抗 工 资 支 付 义 务 员 工 辞 职 要 提 前 30 日 以 书 面 形 式 通 知 公 司 ， 这 是 员 工 辞 职 时 的 法 定 义 务 。 但 工 资 是 员 工 付 出 劳 动 应 该 得 到 的 报 酬 ， 即 使 员 工 没 有 提 前 30 日 书 面 通 知 单 位而辞职，公司仍然不能克扣员工的工资。 2. 法 定 劳 动 者 需 承 担 违 约 金 的 情 形 《 劳 动 合 同 法 》 第 25 条 明 确 规 定 了 ， 违 约 金 只 适 用 于 竞 业 限 制 或 者 是 服 务 期 两种情形，除此之外，用人单位不能与劳动者约定其他的违约赔偿责任。 2 上述关于劳动者未依法提前告知解除劳动合同的赔偿约定实质是关于违约金 的约定，因违反法律强制性规定而无效。 3. 用 人 单 位 承 担 实 际 损 失 的 举 证 责 任 实 践 中 用 人 单 位 想 要 根 据 《 劳 动 合 同 法 》 第 102 条 向 劳 动 者 主 张 损 失 赔 偿 的 ， 用人单位需证明具体的损失。 损失的范围可先在劳动合同或规章制度进行约定，如损失包括但不限于劳动 者离职前未做好工作交接导致的经济损失， 公司招录劳动者支付的费用，或招录顶替人员所支出的费用以及给甲方生产、 经营和工作造成的直接或间接经济损失等。 4. 提 前 解 除 通 知 不 用 于 辞 职 申 请 根 据 法 律 规 定 ， 劳 动 者 只 要 提 前 30 天 通 知 公 司 ， 无 论 公 司 是 否 批 准 ， 30 天 后 劳动关系会产生单方解除的效果。 辞职申请，实际是由劳动者提出协商解除劳动合同，即先由劳动者提出辞职 申请，公司行使用工管理权予以批准后，双方的劳动关系解除。 三 、 离 职 手 续 未 办 完 ， 可 否 不 出 具 离 职 证 明 ？ 1. 出 具 离 职 证 明 是 公 司 的 法 定 义 务 离职证明往往是新公司为了规避招用尚未解除劳动合同的劳动者而承担连带 责任风险要求劳动者提供的文件。 因此，一旦劳动者无法提供离职证明，可能会导致新公司不录用劳动者。 这 种 情 况 下 ， 根 据 《 劳 动 合 同 法 》 第 89 条 规 定 ： “ 用 人 单 位 违 反 本 法 规 定 未 向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给 劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。” 劳动者可以要求原公司承担相关的未能就业的工资损失。 2. 出 具 离 职 证 明 不 能 附 带 条 件 《 劳 动 合 同 法 》 第 50 条 规 定 “ 用 人 单 位 应 当 在 解 除 或 者 终 止 劳 动 合 同 时 出 具 解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系 转移手续。劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规 3 定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。” 从法律的规定来看，双方已解除或终止劳动合同的，公司就应该出具离职证 明。 公司不能以劳动者不办理离职交接手续为由，或其他原因拒绝出具离职证明。 4
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【员工离职风险防范及应对策略】员工离职：防范五大风险和应对措施
员 工 离 职 ： 防 范 五 大 风 险 和 应 对 措 施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。员工离职通常被分为两种类型： 主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式； 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响（即不利影响超过有利影 响）。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态 度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择 离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供 需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持 有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业 人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力 资源队伍的活力; 另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采 取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风 险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带来的风险，提出员 工主动离职风险防范的策略建议。 风 险 一 ： 关 键 技 术 或 商 业 秘 密 泄 露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走; 或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应对措施： （1 ）建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几 个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 1 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有； （2 ）对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主 要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或 兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业 秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪， 利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风 险 二 ： 客 户 流 失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资 料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时， 经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市 场。 应对措施： （1 ）建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用； （2 ）实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任 的是你的品牌，而不是个别的销售人员； （3 ）适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上 的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风 险 之 三 ： 岗 位 空 缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常 运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： （1 ）运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗 位，实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人。 （2 ）在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果 2 此人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比 较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力， 这样可以保证管理岗位后继有人。 风 险 之 四 ： 集 体 跳 槽 集 体 跳 槽 的 情 况 自 90 年 代 以 来 就 在 我 国 屡 见 不 解 。 企 业 中 关 键 人 才 往 往 在 员 工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的 情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会 使企业瘫痪。 应对措施： （1 ）选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公 司的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力； （2 ）实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风 险 五 ： 人 心 动 摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离 职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减 弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： （1 ）就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努 力工作，让他们对前景充满信心; （2 ）做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套 面向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。 3
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如何应对一线人员春节后的离职潮
如何应对一线人员春节后的离职潮 每年春节过后，不少企业都会迎来一次不小的员工离职高峰期，尤其是门 店一线人员，这种周期性离职的现象更为明显。 门店人员配置本就比较精简，这种阶段性的人员集中离职，往往对门店的 正常经营活动产生较大的不利影响。员工节后集中离职的现象成为困扰不少企 业的难题，要从根本上解决这一问题，必须首先明确导致这一现象发生的根本 原因。 网上曾经盛传一句话：员工离职的原因林林总总，只有两点最真实。钱， 没给到位；心，委屈了。这两点的具体表现又呈现多种形式，员工节后离职主 要有以下几方面原因： 年终激励方式诱使离职集中发生。年底双薪、年底分红等年终激励方式越 来越普及，这种激励方式能够起到一定的激励作用，但是，也一定程度上导致 了节后集中离职：那些原本早有离职意向的人员，会因为年终奖而推迟到年终 奖到手后离职；员工拿到年终奖后，离职的机会成本比较低，更容易禁不住新 的机会的诱惑。而且，节后进入新的企业，能够得到更多的年终奖（很多企业 年终奖会根据入职早晚计算）。 节日期间值班方式导致员工产生离职意向。中国人普遍比较重视春节，希 望节日期间能够与家人团聚，走亲访友。然而，大部分零售企业春节期间仍然 正常营业，不少年轻人对于这种工作方式很不适应，甚至反感，宁愿不要工资 也不愿意加班。尤其是新入行的人员，这种感觉尤为明显。节日期间累积的各 种不满会在节后爆发，导致出现离职潮。 政策不合理导致员工产生离职意向。很多企业会在年终下达年度目标及新 的薪酬、绩效方案，如果目标、方案不合理或者缺乏与员工的沟通，会导致员 工感觉压力大、不满意等负面情绪，也会使部分员工选择离开。 节后换工作符合大多数人的心理预期。在大多数中国人的意识里，过完春 节才意味着新的一年真正开始，新年新气象，换一份新的工作开始新一年的奋 斗，也符合大多数人的心理预期。 组织与岗位调整导致员工产生离职意向。除了调整绩效薪酬方案之外，很 多企业还会在年后进行组织结构、岗位等的调整，而这种调整可能导致部分人 员职责、权利发生变化，引起被调整人员的不适，进而产生离职意向。 春节后就业机会多，诱使员工离职。企业一般会在节后开始扩张，因此， 节后的就业机会更多。同时，由于春节期间与亲戚朋友交流，更容易获得更多 的就业发展信息，也在一定程度上影响了他们的节后的就业选择。 而对于那些有着大量外来人员的企业而言，员工春节回家探亲，会因为相 亲、结婚、子女教育、照顾父母及家乡工作机会增加等因素，部分人选择不再 返回原来的城市就业。 那么，企业该如何应对这种节后离职小高潮呢？ 一、降低离职率 从前述员工节后离职的原因来看，有一部分问题是可以通过短期政策、机 制等的调整来减少员工离职倾向或者延后离职时间的。 制定合理的年度目标与计划。企业制定下发的年度目标要切合实际，确保 门店“蹦一蹦能够到”。同时，还应针对各项目标制定充分、详细的实施计划 （比如促销方案、人员培养计划等），让门店人员相信通过努力是能够实现各 项目标的。 出台有吸引力的激励机制。一线人员的业绩比较清晰可见，员工对于激励 机制的激励性及公平性的感受也更为明显，企业应当尽可能将调薪、出台激励 机制等的时机选择在节后实施，对于那些有离职意向的人员，会起到一定的作 用。同时，激励应当以正向激励为主、负向激励为辅，比如，只要达到某一个 比较容易达到的基础目标，就能获得一定额度的回报，对于超过目标部分进行 重奖，能够有效缓解员工的压力。 做好公司政策的沟通、解释。企业在制定、下发公司年度目标、绩效与薪 酬方案时，除了在制定阶段要广泛、充分征求员工意见外，在正式下发之后， 还应当多与员工进行沟通、解释，让各级员工真正理解方案的意图，最大可能 降低员工的不满，赢得员工的理解与认可。 采取针对性的措施进行挽留。店长应当根据员工的工作状态、行为的变化， 以及与员工的交流沟通，掌握员工的工作意向，掌握可能离职人员的信息，了 解这些人员的想法，采取针对性的措施，减少离职人员，或者适当延迟离职时 机。 从长期来看，要降低员工离职率，还是通过企业文化建设，提升员工对于 团队的向心力，让员工喜欢上这个团队。关于这一点，应当根据不同团队的特 点，开展有针对性的措施，比如，新生代员工居多的团队，应当按照新生代员 工的特点，让他们感觉到这个团队好玩，感觉到被重视，比如，情人节给员工 发礼物、组织员工过儿童节，实行宽松的请假制度等。正是这些独特的、极具 个性的措施，往往更能够赢得新生代员工的认可，让他们感觉在这个团队很舒 服。而如果团队以 70 后、80 年代初的员工为主，他们的重心更多在家庭、孩 子身上，那么可以从关注孩子入手，比如公司统一安排接送、看护等（至少接 可以做到），解决员工的后顾之忧。 在员工保留方面，实际上并没有什么诀窍，关键在于企业的用人理念进行 转变：将员工当人而非工具或工具的延伸看待，真正关注员工所想，真正站在 员工的角度去考虑问题，将员工按合作伙伴对待而非雇员对待……当企业的用 人理念转变之后，所出台的政策、采取的措施，才能真正走心，也才能真正赢 得员工的心。 二、进行人员储备 除了采取措施降低员工节后离职率之外，企业还应当主动应对，提前采取 措施应对离职给企业经营活动所带来的冲击。主要有三个方法： 提前进行人员储备。企业参照往年的节后的离职比例，并参考店长掌握的 员工离职信息，提前进行人员储备，确保人员离职后能够及时得到补充，避免 人员离职给企业造成的冲击。 工作重新设计，降低人员需求。企业可以通过对各岗位的工作进行重新设 计，降低对人员的需求，即便发生离职，也不会产生较大的影响，比如，取消 专职收银员，将收银员与营业员合并；相近门店共用店长等方式，缓解人员离 职带来的人员不足问题。 招募实习人员进行补充。大专院校应届生最后一学期基本开始进入社会开 始实践，而这一时间整好与企业的时间相吻合，企业可以充分利用实习人员弥 补人员离职出现的漏洞。 提升人员个人能力。通过提升个人能力，提高个人服务能力，一方面能够 促进个人收入提升，提高满意度，同时，也能有效减少企业对于人员数量的需 求。 当然，员工的适当流动对于企业而言并非坏事，合理的流动能够实现优胜 劣汰，同时能够提升团队的活力。企业人力资源管理的重心也不应该在那些有 离职意向、绩效低下的人员，而应当关注那些默默无闻、产生绩效的人员。如 果所有人力资源政策是基于让员工不要离开而设计，而不是基于让员工为什么 留下来而设计，那么仍然会有很多的核心人才会离开。
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如何有效地控制员工春节后离职率
如何控制员工春节后离职率 员工春节后离职的原因： 1、年终奖金的薪酬激励 很多企业在进行员工薪酬激励时，通常会采取年底双薪、年终大奖、股份年底 分红等常用激励方式。然而，越来越多的企业发现，很多本想换岗的员工都撑到春 节拿到奖金或分红后才提出离职。 2、年度计划的盲目制定 例如 A 公司 2016 年完成销售额仅 1000 万元，然而在本年度总结大会上提出 2017 年要破 5000 万元的庞大目标。目标提出后，没有一系列的配套辅助，让员 工看似美好却无法够得到的虚拟梦想。许多员工心想，既然无法完成计划，到了年 底也拿不到奖金，还不如早早离去。 3、年底员工晋升体系的不完善 每年年底，许多公司都会晋升一批优秀的员工，相反，一些没有得到晋升的员 工由于心里的不平衡，造成了离职的一大原因。 4、员工预期值不匹配 小李是某公司的一名员工，入职后勤勤恳恳，很多工作都得到领导的认同，心 想年底应该得到应有的奖金。然而年底后拿到奖金却和自己预期中的差距较大，完 全与自己的付出不匹配。一气之下，递上离职信走人。 5、春节带薪休假的福利待遇 除了国家规定春节带薪 7 天放假以外，很多企业额外给予 3 天以上的假期，再 加上员工每人应有的 5 天年假。春节基本上能有半个月的休息时间，这也让很多原 来想离开的员工势必会休完带薪假期后才离职。 6、员工个人的原因 (1)家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员(如小孩、配偶、老 人等)需要照顾。 (2)个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。 如何应对员工春节后离职? 一、管理者和员工“节前谈心”。 年底可以让主管们和他们的员工沟通一下，看看是不是有人过了年想要离职， 这样公司可以大概了解一下人员的去留情况，如果离职人员较多，可以提前招聘人 员以备不时之需。 二、尽量挽留老员工。 如果不能挽留也要尽量要求他们多留一段时间，以着手寻找能够代替他的新人， 并转移该骨干员工的各种资源。而作为主管和企业，应该根据企业和部门特点形成 一种离职挽留机制和替换机制，以最大程度地降低企业损失和保留员工资源。 三、企业要及时发布新年的目标和计划。 让员工看到希望和未来，同时一定要制定鼓舞人心的激励机制，如不这样做， 还不如不发布。 四、降低年终奖对离职的影响。 员工可以考虑年终奖决定去留，但企业千万不要引导员工向这个方向思考，造 成员工集中流失。同时，应弱化年终奖，在做年度薪酬预算时就划分替代为季度奖 保持员工队伍的稳定。 五、提供员工成长的机会与平台。 给员工较大的工作自主权，使员工能在工作中发挥自己的聪明才智，从中获得 成就感。在一个岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，在一个新的工作岗位上 会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更具有挑战性。 六、春节给家人发喜报。 人还没到家喜报和礼品已经到家了，把工作做到家人身上，员工还没回到家就 把过节年货礼品提前寄送到员工家，还附带一封“孩子如何优秀，在单位如何表现 好，工作如何有前途”的喜报。这样，一到家父母就念叨孩子单位的好，让孩子有 面子也就有成就感，无形中也会增加对公司的感情。 提前做好离职预防，春节后才不至于手忙脚乱，以上方法仅供参考，HR 们可 以结合自己公司的情况变通使用。
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离职证明模板
离职证明 兹 证 明 ），于 动合同期限为 先 生 / 女 士 （ 身 份 证 / 护 照 号 ， 年 月 年 与劳动者协商一致 日至 月 日至 原因离职，属 年 月 年 日在我公司任职，劳 月 非自愿离职 日，因 用人单位 性质，离职前担任 职务。在职期间无不良表现，相关离职手续已办妥。 因未签订相关保密协议和竞业限制，遵从择业自由。 特此证明 ******有限公司 202X 年 5 月 21 日
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离职员工交接表模板
``有限公司 离职工作交接单 移交人姓名 移交人岗位 移交项目（包含移交的工作、文件、工具等）： 移交人签字/日期： 接收人姓名 接收人岗位 接收评价（包含移交的工作、文件、工具等）： 接收人签字/日期： 监交人姓名 监交人岗位 监交评价（包含移交的工作、文件、工具等）： 监交人签字/日期： 注：1.接收人为人力资源部指派人员； 2.监交人一般为直接上级、主管负责人、分管领导。 表格种类编号 ``-****-051 ``-****-M5-010
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员工离职申请表
··有限公司 表格种类编号 ··-***-053 离职申请表 ··-***-M5-009 日期： 姓名 所属部门 担任岗位 入职日期 拟离职日期 实际离职日期 □薪资福利 原因详述: 个 人 信 息 □晋升机会 □工作时长/交通 离职原因 签字/日期： 对公司的建议 主管负责人（ 意见） 签字/日期： 分管领导 （ 意见） 签字/日期： 签 批 程 序 人力资源部（ 审核） 签字/日期： 常务副总 （ 审批） 签字/日期： 总经理 （ 审批） 签字/日期： □个人因素 年 月 □其他 日
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年度人力资源分析报表(入离职)
人力资源分析报表 30% 46 平均人数 25% 全年新增人数 9 20% 全年离职人数 31 15% 全年增（减） -22 10% 新进率 5% 离职率 47% 16% 5% 8% 5% 3% 0%0% 1月 2月 3月 4% 0% 2% 4月 5月 57 58 58 57 57 52 50 52 50 50 50 50 50 50 37 40 37 35 35 35 35 35 35 35 35 35 8月 9月 10 月 11 月 12 月 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 新进率 70 60 0% 6月 7月 月初人数 月末人数 月份 月初人数 新增 离职 劝退 月末人数 1月 57 1 0 0 58 2月 58 2 3 0 57 3月 57 5 10 0 52 4月 52 0 2 0 50 5月 50 1 1 0 50 6月 50 0 0 0 50 7月 50 0 13 0 37 8月 37 0 2 0 35 9月 35 0 0 0 35 10月 35 0 0 0 35 11月 35 0 0 0 35 12月 35 0 0 0 35 在册平均人数 46 9 31 0 37 资源分析报表 26% 4% 0% 2% 4月 5月 0% 0% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 新进率 流失率 12 月 0 11 月 0 10 月 0 9月 0 35 35 -2 35 35 8月 -13 7月 6月 0 5月 0 -2 4月 -5 11 月 3月 -1 2 月 12 月 1月 1 实际增（减） 人数 增长率 新进率 流失率 离职率 劝退率 1 2% 0% 0% 0% 0% -1 -2% 3% 5% 5% 0% -5 -9% 8% 16% 16% 0% -2 -4% 0% 4% 4% 0% 0 0% 2% 2% 2% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% -13 -26% 0% 26% 26% 0% -2 -5% 0% 5% 5% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% -22 -4% 5% 47% 47% 0%
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2020版HR表（离职申请审批表）
HR表 离职申请审批表 姓 名 部 门 职 务 入职时间 离职时间 联系电话 离职原因： 以下由行政中心监督办理 交接内容（如有必要需附清单) 交接项目 接收人签字 监交人签字 工作及资料交接 注：接收人签收信息类工作之后，必须在监交人的监督下进行密码修改；人员离职后应第一时间注销账户。 信息类工作交接（ 账号密码） 工具交接 （ 参考个人台账） 其它事务交接 工资福利终结日期 有无代缴社保、是否已通知代办点停保 部门主管/经理意见 签名 中心总监意见 签名 行政中心负责人意见 签名 财务中心意见 (是否有未清款项） 负责人确认 行政手续办理情况 负责人确认 人事手续办理情况 负责人确认
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离职证明模板
离职证明 兹有我公司原员工刘宇贤，性别女，身份证号： 412822199501107684。2021 年 6 月--2021 年 9 月在我公司宣传 推广部担任企宣专员职务。在职期间，工作努力，无不良工作 表现，同事关系融洽。 现因个人原因主动申请离职，并已与我单位正式办理离职 和交接等相关手续。以后其一切事宜均与我公司无关，本单位 不因出具此证明而承担相应责任。特此证明！ 郑州利生科教设备有限公司 2021 年 10 月 12 日
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离职辞退申请表
xx 有限公司 离职/辞退申请表 日期： 姓名/工号 部门 入职日期 职位 拟离职/辞退日期 用工性质 □正式工 □试用期 □劳务工 □聘用工 □临时工 □实习工 （离职内容可增加附页） 个 个人申诉离 职理由 个人签名： （辞退内容可增加附页） 申述辞退理 由（由直属 主管或提议 部门填写） 签名： X 部门主管/ 经理 离职面谈（离职原因、违约金、培训费、薪资结算日、社保转移等事宜） 人 人事行政部 总经理
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【操作指南】五险一金离职缴纳指南
人事·五险一金_HR 五险一金离职缴纳指南 撰写人：熊先生 五险一金离职缴纳指南 很多人找工作都会将“五险一金”纳入自己对职位的要求，最 基础的也要求购买五险作为保障。还有很多福利完备待遇好的公司 确实是有的相关的制度的，员工和公司各自出资，员工从工资中抽 取一部分，公司自己出资，双方按照一定的比例缴纳五险一金的费 用。五险能够在平时的生活中提供很大的帮助，比如平时的看病买 药，工伤补偿，孕期和产假等福利提供，养老金则是保障个人的晚 年生活。但是很少人会从一而终地待在一个公司，跳槽离职等也是 常常发生的状况，在《社会保险法》出台后，即便是不同地区之间 的迁移，社保等也可以进行转移。那么离职之后，五险一金要怎么 处理，才不会有所损失呢？ 如果是离职后，短时间内没有找到下家或者没有工作计划的， 还是要进一步分情况分析。是属于当地户籍的话，就可以选择灵活 就业，社保是可以自己缴纳的。不属于当地户籍的话，就不能自己 缴纳，而是要找到挂靠单位缴纳社保的，否则就是断缴了。 如果是离职后已经找到下一家的，并且仍旧是在同一个城市的 话，下一个公司在办理新员工入职的五险一金的时候，需要员工出 示上家公司的离职证明，这样才能进行社保从上家转出和转入下家 的手续，具体的材料会通知本人准备。 假如下一家公司是在另一个城市的话，相当于去外地就职，当 事人需要准备身份证、离职证明和社保卡，到本市的社保局办理相 关的社保转出业务，打印出自己这几年的养老保险和一老保险参保 和缴纳保费的凭证，在凭证盖上有效的公章，填写《社会保险关系 转移、结算申请表》，这些手续办好之后，将所有证明带至下一个 城市的社保管理机构，办理社保转入手续。 有很多意外情况会导致社保断缴，这个时候应该怎么处理呢？ 首先养老保险和医疗保险的年限即便断缴也是可以累计的，只要最 后累计的年限是满足规定的，就可以领取养老金和医疗保险，但是 待遇就不一定是和其他人一样的了。领取年限也有特定的条件，女 性可领取的医疗保险年限是 20 到 25 年，男性是 25 到 30 年，养老保 险的话，一般都是 15 年可领取。医疗保险在不同地区可能会有不同 的规定。医疗保险一旦停缴了，下一个月的福利待遇也会停止，重 新缴纳才能重新启用福利待遇。断缴之后，医保卡会给个人两到三 个月的恢复期，这个恢复期就需要个人手动去报销医疗费用，不能 够自动报销。 五险的断缴风险不是很大，参保时间也是可以累计的。而至于 公积金的话，中断缴纳也不会有很大的问题，中断时间最好不要太 久。五险一金的断缴后续交不会有很大的问题，但是就是有些一二 线的城市由于限购，会对五险一金的续交时间有规定。所以能不断 缴还是不要断缴。养老保险和住房公积金都是有个人账户的，而工 伤保险、失业险、生育险是没有个人账户的，离职后就会自动解除。 不过只要失业保险缴纳超过一年，并且失业时间达到当地标准的话， 就可以领取失业补偿金。
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4、离职面谈表
员工离职面谈表 1 姓 名 所属 部门 工 号 2 入职 时间 年 公 司 原 因 3 离 职 原 因 个 人 原 因 其 它 原 因 个人 4 以往 赏罚 记录 对公 司的 5 建议 与批 评 6 部 月 日 离职 时间 课 班 年 月 □ 试用期员工 职 务 □ 一般员工 □ 管理监督者 □ 1年以下 入职 □ 1～3年（不含3年） 年限 □ 3～5年（不含5年） □ 管理职 日 □ 5年以上 □ 自愿离职 离职 □ 非自愿离职 类型 □ 协议解除劳动合同 □ 薪资福利差 □ 缺少培训提升机会 □ 工作环境不佳 □ 与同事关系不融洽 □ 不满公司的政策和制度 □ 与上司产生矛盾 □ 缺少晋升机会 □ 工作压力大 □ 找到更好的职位 □ 身体健康原因 □ 自行创业 □ 转换行业 □ 家庭原因 □ 不续签劳动合同 □ 继续升学（研修深造） □ 自动离职 □ 工作不胜任岗位要求 □ 无偿解雇 □ 其它： 奖 赏 处 罚 建 议 批 评 人 事 部 结 论 联系方式： 离职者签名： 人事部面谈者签名： 日期： 年 月 日
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