员工离职面谈表
员工离职面谈表 姓名： 性别： 年龄： 学历： 部门： 岗位： 入职日期： 离职时间： 离职类别： □试用期离职 1、离职原因（请打 √，可多选） □正式员工离职 □其他 □薪资低福利差 □缺少培训和上升空间 □人际关系不融洽 □工作环境不适应 □团队氛围不适应 □工作职责及目标不明确 □工作量太大 □工作太少和枯燥 □工作流程繁琐 □公司制度不人性化 □有比本企业更好的选择 □其他原因： □详细阐述： □离职去向： 2、当初选择加入公司的原因？实际情况与之前的想象存在哪些落差？ 3、你喜欢你现在的工作吗？你认为目前还有什么需要改进的？ 4、你所在部门的气氛及公司气氛如何？你所期望的是怎么样的？ 5、你对你的领导有什么期望或者建议？ 6、你认为公司的管理制度有什么缺陷？如何改进？ 7、对公司的评价及建议 面谈人（签字） 员工（签字） 日期 注：以上调查内容属保密资料，一律不对外公开。 日期 员工离职调查表 姓名： 性别： 年龄： 学历： 部门： 岗位： 入职日期： 离职时间： 离职类别： □试用期离职 □正式员工离职 □其他 亲，为了能够如实的了解您对于公司的感受（包括工作、领导、环境等），请如实填写表格。 以下调查内容属保密资料，一律不对外公开。 员工感受 非常满意 满意 一般 不满意 非常不满意 （请按照实际评分） （10-9） （8-7） （6-5） （4-3） （2-0） 公司制度 薪资福利 绩效考核 培训晋升 办公环境 岗位设置 工作内容 工作流程 能力发挥 领导管理 团队合作 同事关系 职业生涯发展 建 议 员工（签字） 日期： 注：以上调查内容属保密资料，一律不对外公开。
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【离职辞退流程】终止、解除劳动合同决定书（各种离职情形）
终止（解除）劳动合同决定书 于 年 月 日到本单位工作，从事 工作，最近一期劳动合同自 年 月 日至 年 月 日。现因 ，依据《劳动法》下列条款之 一： 1、第二十三条规定：劳动合同终止。 2、第二十四条规定：双方同意解除劳动合同。 3、第二十五条规定：用人单位可以解除劳动合同： 4、第二十六条规定：用人单位可以解除劳动合同； 5、第三十一条规定：劳动者提出解除劳动合同； 6、第三十二条规定：劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。 7、 经研究，决定从 年 月 日与 终止（解除）劳动合同。 （单位名称） 年 月 终止（解除）劳动合同通知书（通用型） 日 聘用单位： 受聘人员： （以下简称甲方） （身份证： ）（以下简称乙方） 根据《劳动合同法》及甲、乙双方签订的“劳动合同”，因下列原因： □乙方在试用期内达不到公司既定的要求。 □乙方提出辞职请求。 □其他原因：（按劳动法上的写） 经甲方研究决定，对乙方终止用工，特出具此终止（解除）劳动合同通知书，目的在于保护双 方的合法权益，避免发生不必要的纠纷。 一、甲方决定自 年 月 日起终止（解除）与你于 年 月 日签订的 “劳动合同”，签订《*****协议书》同时废止。 二、双方应当按原“劳动合同”和甲方其他有关规定,在离职前 日内互相配合办妥全部移 交手续。 三、 月份工资总计 元（含基本工资 元、通讯补贴 元、餐贴 元）用现金 方式支付，具体以计算单为准。尔后双方均不准以任何借口引发纠纷。 *****有限公司 年 月 日 签 收 回 执 本人已收到*******有限公司于_______年_____月_____日发出的《终止（解除）劳动合同通知 书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 解除劳动合同通知书（违纪适用，无补偿） 甲方（用人单位）： （以下简称甲方） 乙方（职 工）： （以下简称乙方） 根据《劳动合同法》及甲、乙双方签订的“劳动合同书”，因乙方下列原因： 严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的。 经甲方研究决定：对乙方终止用工。 一、甲方决定自 年 月 日起解除与你所签订的期限为 年 月 日至 年 月 日的劳动合同。 二、双方按双方签订的“劳动合同书”和甲方其他有关规定, 在乙方离职前办好 乙方的工作移交及其他离职相关手续。 特此通知 ****有限公司 年 月 日 签 收 回 执 本人已收到*******有限公司于_______年_____月_____日发出的《解除劳动合同 通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 终止劳动合同通知书（合同期满适用，有补偿） 甲方（用人单位）： （以下简称甲方） 乙方（职 工）： （以下简称乙方） 根据《劳动合同法》及甲、乙双方签订的“劳动合同书”，因乙方下列原因： 合同期届满 经公司研究决定，对乙方的劳动合同不再续签，劳动合同依约终止，乙方待遇延 续 1 个月至 年 月 日止。乙方在接到本通知后三天内办理完相关移交手续， 同时乙方应遵守合同中规定的行业禁止条约。 特此通知！ *******公司 年月日 签 收 回 执 本人已收到*******有限公司于_______年_____月_____日发出的《终止劳动合同 通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月
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员工离职表
******员工离职表 离 职 审 批 栏 (人事部存档 ) 部门 负责 人或 员工 本人 填写 离职 类别 离职 审批 姓名 部门 岗位 职位 入职日 期 申请日 期 离职日 期 薪资 离职 原因 辞职 □ 辞退 自动离职 □ 部门主管/经理意见： 总经理审批： 离 姓名 考勤 情况 □ 职 办 理 栏（本栏交财务部存档） 部门 应出勤天数 部门考勤员： 事 项 本岗位工作交接 （办公用品、钥匙交等） 实发 薪资 职位 实际出勤天数 请假 部门负责人： 是否交齐 尚 欠 迟到 旷工 人事部核查： 应扣款 是□ 否□ 经手人签名 所属部门： 移 工服收回情况 是□ 否□ 人事 部： 交 借支结算情况 是□ 否□ 财 务 部： 情 人事部证件 是□ 否□ 人 事 部： 是否删除更改 所属部门： 况 （工牌、员工手册、考勤卡 等） 网络安全 （软件用户名、QQ 密码 等） 说 明 1．正常辞职：所有员工辞职须提前半个月申请（主管级别提前一个月），员工须经部门经理及人事部 审批同意后方可离职，主管（含）以上人员需经总经理审批至方可离职。特殊部门或特殊岗位的按 部门实际情况而定。 2．未完善手续、擅自离职者（离岗）按自动离职处理，不计工资。 3．员工离职前必须先做好移交工作，先移交本部门的工作及财产、用品等。
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离职面谈记录表--人力资源
HR 专用—离职面谈记录表 离职面谈记录表 年 姓 名 岗 位 部 门 学 历 专 业 入职时间 最后岗位日期 申请离职日期 是什么原因促使您当初选择加入本公司？ 您最喜欢公司的哪些方面？ 离职原因： 一、公司原因： A、薪金低； B、福利不够； C、工作环境 D、不满意公司的政策和措施 F、缺少培训的机会 E、没有事业发展机会 G、同事关系不融洽 H、与上司关系不融洽 I、工作量太少和太枯燥 J、工作量太大，压力不能承受 K、感到内部有太多的不公平 L、 二、外部原因： M、找到更好的工作； N、自己经营生意； O、家庭原因 P、回校深造； R、转换行业 Q、健康原因； S、其他 您认为公司目前最大的问题是什么？有何建议？ 您所在岗位最大的困难和挑战是什么？您对招聘新人有何建议？ 是否存在公司可以改变的事情，能让您改变离职的决定？ 如果日后离职的原因得以消除，您是否愿意再回公司效力？为什么？ 您的联系方式： 电话： 邮箱： 通信地址： 邮编： 面谈者 岗 位 日 期 离职者 岗 位 日 期 注：本表可请离职员工本人填写，也可由面谈者与离职者面谈后填写 月 日 HR 专用—离职面谈记录表
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员工离职面谈表
员工离职面谈表 姓 名 籍 贯 所属部门 性 入职日期 别 离职日期 离职原因 □辞职 岗 位 学 历 是否试用期 □辞退 □合同期满 调查内容 公司管 理 工作环 境 请您在右侧内容中选 择至少 3 项您离职的 职业发 展因素 主要原因 环境 因素 个人 因素 是否为离职主要原因 不能适应公司的管理风格 不能融入公司的企业文化 不看好公司的发展前景 公司政策、流程不清晰 得不到领导公平的表扬和认可 不喜欢直接上级的管理方式 同事之间人际关系复杂，办公环境氛围差 工作时间过长、工作量、工作压力太大 工作没有挑战性，对工作内容表示不满并无法胜任 缺少内部沟通、部门间工作不配合 缺少职业发展机会和晋升空间 自身绩效得不到认可 薪酬待遇水平太低 对公司保险、休假、其他福利等方面不满 没有培训、学习的机会 工作地点交通不便利无法接受 工作环境硬性设施等条件太差 住宿环境硬性设施等条件太差 食堂饮食不符合个人口味 生活起居（例如娱乐、医疗、出行等）方面无法适 应 结婚、生子、创业等原因，没有时间工作 家里有病人需要照顾，或其他家庭原因不能再工作 准备学习/休息一段时间不工作 其他 您思考多久决定离职 您认为您的同事是否也有相同的想法 对公司管理及各方面 流程的意见和建议 面谈人员观感 员工签字： 日期： 年 面谈人员签字： 月 日 日期： 年 月 日
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员工离职通知表
员工离职通知书 填表日期 年 工号 员工姓名 身份证号码 任职部门 月 日 担任职务 办公地点 联系地址 提出日期 年 月 日 离职日期 年 月 日 联系电话 ¨员工提出离职 ¨考核不通过 ¨严重违规 ¨合同到期 ¨其他 离职原因 员工签名/盖章： 离职面谈 日期： 年 月 年 入职日期 月 日 日 面谈人员 面谈结果 部门负责人 意见 签名/日期： 公司副总 意见 签名/日期： 人力资源部 意见 签名/日期：
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离职流程图、离职交接表
离职流程图 所在部门 人力资源部/行政部 财务部 总经理 员工提出离职申 请 拟离职员工 部门主管面谈、 审批 离职面谈、审批 离职审批 部门主管 人事专员 总经理 用人部门工作交 接 工作接手人 回收电脑、办公 用品和其他用品 行政专员 解除劳动关系、 核算薪资，停缴 社保公积金等 人力专员 核算欠 / 借款项 或其他款项 财务人员 审批 总经理 离职流程说明表 流程名称 离职申请和审 批 离职交接 节点名称 负责人 管理标准 员工提出离职 申请 拟离职员工 试用期员工需提前 3 天提出离职申 请，转正后员工需提前 30 天提出 离职申请。 部门主管面谈 部门主管 由直属领导与离职员工做离职面 谈。 离职面谈 人事专员 对离职员工进行面谈。 员工发起离职 申请流程 拟离职员工 离职审批 部门主管、人力资 源部主管、公司总 经理 进行离职审批。 用人部门交接 用人部门工作接收 人 交接工作进度、工作资料、工作流 程等。 行政部门交接 人事/行政专员、经 理 回收电脑（电脑密码）、办公用 品、办公场所设备物品等。 人力部门交接 业务账号管理员 确认考勤情况、薪资核算截止日 期，社保、公积金截止缴纳时间 财务部门交接 出纳、财务 财务部核算欠/借款项，报销等其 他款项。 工作接手人 完成交接后，离职员工需按人力资 源部要求，填写交接表单，由相应 接手人签名确认后，交接完成后员 工可以离职。 工作交接确认 在钉钉上提交离职申请。 离职交接表 离职人姓名 部门 岗位 工号 申请离职日期 离职日期 交接部门 交接项目 交接经办人签字 日期 个人的业务档案 □无 □已交接 □未交接 用人部门 计算机软件文件 □无 □已交接 □未交接 其他应交还公物 □无 □已交接 □未交接 备注： 财务部 各类报销单据 □无 □已结算 □未结算 个人借款结算 □无 □已结算 □未结算 各项报销费用 其他应结款项 □无 □已结算 □未结算 □无 □已结算 □未结算 备注： 办公设备及附件 □无 □已交接 □未交接 个人办公用品 行政部 □无 □已交接 □未交接 其他应交还公物 □无 □已交接 £未交接 宿舍用品、钥匙 □无 □已收回 □未收回 当月考勤情况 □已核对 □未核对 备注： 社保/公积金/档案 □已办理 □未办理 人力资源部 工资薪酬情况确认 □已办理 □未办理 备注： 备注 本人承诺： 本人对以上交接内容确认无误，自离职之日起，同意解除与该公司签订的劳动合同（或劳 务合同/兼职/实习协议/退休返聘协议），本人承诺遵守公司相关保密制度，如有违反，公司留 有追究法律责任的权利。 签字： 日期：
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员工离职表格模板
员工离职申请表 签发部门（签章）： 签发日期： 姓名 部门 申请日期 入职日期 离职类别 年 月 日 岗位 离职日期 □ 试用期辞职 □ 合同期内主动辞职 □ 其它 离职原因 申请人签字： 日期： 简述 部门经理 行政人事部 意见 意见 总经办意 见 总经理意 见 1、员工如是主动辞职，请在“离职原因简述”中由员工陈述离职原因，并签字确认。 2、辞职的员工应提前 30 日（试用期员工提前 3 日）向上级主管提出申请。 3、自提出离职申请之日起暂停发放工资。待补充人员到位并能独立工作后再批准离职，并给予发放工资。否则后果自负，公司 将不予结算工资，并追究责任。 申请人确认_____ __年__月__日 离职手续移交表 公司各部门： 员工即将离职，请各部门协助做好各项移交手续。 行政人事部签发人： 日 期： 工作移交情况： 电脑移交情况： 所 在 部 门 电话移交情况： 交接人签名： 文件移交情况： 接收人签名： 监交人签名： 部门负责人签名： （工作交接明细可另附附件） 离职人员应将经管之公文、公物、公款等全部缴清；如有借用公有财物均应一并缴回；任何对 公司的欠款均应在办理离职手续的同时与财务部结算完毕，否则视为未办完离职手续，公司有 财务部 权不结算工资；如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报，使公司蒙受损失等事情时，应负责赔 偿并得依法追究。 借款及欠款情况： 签名： ISO 文件： 上岗证： 办公用品： 人事部 电话卡： 工作服： 钥 匙： 最后工作日： 应扣款项： 应付工资： 实际结算金额： 员工签名： 注：本表仅作为办理手续用，对离职人违约及个人原因造成公司损失保留追诉权。 最后一个工作日，员工应持本表至行政人事部，经审查合格后，行政人事部将为员工办结离职手续。 离职原因调查表 谈话人： 谈话时间： 被谈话人： 谈话地点： 笔录人： 谈话原因： 谈话内容记录： 最后一个工作日，员工应持本表至行政人事部，经审查合格后，行政人事部将为员工办结离职手续。 谈话人签字： 签字： 被谈话人 笔录人签字： 离职协议书 兹有本公司员工__________，性别___，户口所在地____________， 身份证号码为：_______ ____________________，因________________________等原因该员工与本公司协商一致于 2023 年 2 月 8 日 解除双方的劳动关系。 为了维护本公司_ _（即下文所指的甲方）与该员工_________（即下 文所指的乙方）的合法权益，保守本公司的商业秘密，经甲乙双方协商一致签订如下协议，在甲 乙双方解除劳动关系后，双方均需严格执行： 商业秘密的范围和内容 甲方商业秘密的范围和内容包括： 甲方的市场规划和营销策略； 甲方服务项目的价格等服务资料； 甲方的技术操作流程和服务流程； 甲方的客户资料，包括客户名称、联系方式、客户经营范围等； 甲方的合作伙伴资料，包括合作伙伴的名称、联系方式、客户经营范围等。 乙方的保密义务和保密期限 乙方不得将工作中获取或开发的商业秘密据为已有，有关资料、图纸等一律交甲方归档； 乙方调离甲方，应得到甲方的同意，并保证三年内不得将自己所掌握的甲方商业秘密向其他任何 单位、个人泄露和牟取私利。 第三条 违约责任 本协议由甲乙双方共同遵守。乙方有违反协议行为，依法承担法律责任： 1、乙方应立刻停止侵害甲方商业秘密的行为，消除影响； 2、乙方利用甲方商业秘密给甲方造成损害的，应当承担损害赔偿责任：其中乙方利用甲方商 业秘密牟取的全部经济收入无条件归甲方所有；获得甲方商业秘密的其他单位或个人，除按照国 家有关法律法规承担赔偿责任外，全部赢利归甲方所有。 3、由于乙方违约，甲方为主张自己的合法权益所发生的一切费用，全部由乙方承担。 4、另外，乙方须向甲方支付违约金 10000 元人民币。 第四条 争议的解决 本劳动合同在履行中发生争议时，甲乙双方均应采取积极的态度协商解决。不能协商解决的 ， 双方均可向甲方所在地仲裁机构申请仲裁。另外，甲方还可根据《中华人民共和国反不正当竞争 法》向甲方所在地工商行政管理部门投诉或向人民法院起诉。 第五条 其他 本协议未尽事项，按国家有关规定执行。 本协议自双方签字之日起生效。 本协议一式二份，甲乙双方各执一份。 甲方： 乙方（签字）：________________ 法定代表人（签字）：___________ 签订日期：2023 年 2 月 8 日 签订日期：2023 年 2 月 8 日
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离职人员结算单
离职人员结算单 离职人员：_________________ 离职时间：_____年______月______日 该员工在_____年_____月______日入职，并于______年______月___ ___日离职，属于（□试用期合同内离职 □正式合同期内离职）。 离职月出勤天数______天 结算标准按（□试用期工资标准 □正式工资标准）执行： 1. 结算工资：_________元 2. 结算经济补偿金：_________元 3. 结算其他款项：_________元 （备注：_________________________________________） 以上款项结算清楚，该员工离职手续办理完毕，正式离职，签字生 效。 单位（盖章）： _____年___月___日 （此表一式两份，财务部和人事部留存） 离职人员（签字按手印）： _____年___月____日
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员工离职手续办理表
员工离职手续办理表 姓名 性别 部门 职务 离职原因 以下表格由部门主管填写并签字后，返回人事部门 □ 工作交接清楚 □ 公司资料上交，无遗漏 部门主管签字 以下由人事部门填写并签字 □ 工服上交 □ 公司配给个人的办公用品上交 □ 劳动合同中的责任已经履行完毕 人事部门经办人签字 以下由财务部门填写并签字，由财务部门将此表格交回人事部存档 □ 归还借支 □ 结算薪金 □ 其他事项 财务部门经办人签字 相关部门意见 离职人员签字 1.此表由员工的辞职部门主管，人事部，财务部共同签字生效 2.此表只有经过辞职部门主管，人事部门签字后，财务部才会办理结 算手续 3.此表由人事部门存档
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员工离职手续细则、流程、表格
人力资源管理—员工离职管理 员工离职手续办理规定 第一条 目的 规范本公司员工离职流程，保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序；避免出现员工辞职期间 内消极怠工或离职后因工作交接不清楚，接任人无法胜任工作等状况。 第二条 适用范围 适用于所有员工的离职手续办理。 第三条 离职定义 1、 辞职：公司员工根据个人意愿或因劳动合同期满不愿意续签合同而辞去工作的行为。 2、 辞退：公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，事先不必征得员工同意而单方面决定终 止与员工的聘用关系的行为，包括结束试用、除名或开除等情况。 3、 自动离职：员工未经公司批准而擅自离开岗位三天以上的行为。辞职、辞退员工未在 10 个工作日 内办理完离职手续者，原则上人力资源部亦会将其转为自动离职。 第四条 离职申请 1、 辞职：员工辞职必须提前一个月向公司提交辞职报告，以书面形式提出申请。 2、 辞退：部门主管提出辞退建议时，应有理有据，并详细填写《员工辞退建议及审批报告单》。 第五条 离职审批 1、 辞职： ① 面谈：部门主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和 待遇的可能性。 ② 审批程序：经面谈后，员工仍然坚持辞职，则填写《辞职审批单》经所属部门经理签字同意后，报 人力资源部审核，经总经理批准同意后方可办理离职手续。 2、 辞退： ① 依据：部门主管提供辞退员工的依据，并上交《员工辞退建议及审批报告单》。 ② 审批程序：部门主管提出意见并填写《员工辞退建议及审批报告单》，经一级部门经理核实批准后 ， 报人力资源部核实并签署意见，送总经理审批，总经理批准后，由人力资源部通知拟辞退人员所在部门安 排工作移交。 第六条 离职交接 1、 物资交接： ① 本部门：离职员工应将文件资料、档案等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交接。 ② 办公室：离职员工应将办公物资、工作证、名片、钥匙等交接给办公室负责人。 ③ 其他：公司其他财物应与相关部门办理好物资交接。 2、 工作移交： 部门主管在确定员工离职信息后，应尽快安排离职员工进行工作交接，并填写《离职手续移交表》， 所有移交工作须有详细的书面记录，电子档应该有详细的归类。使移交后的工作能够顺利进行。 1 人力资源管理—员工离职管理 第七条 薪资结算 1、 财务结算： 员工凭《离职手续移交表》到财务部结清备用金、未报销款项及拖欠未付的公司借款、罚金等，经相 关部门主管审批后须在《离职手续移交表》上签署意见。 2、 工资结算： 在工作移交及财务结算完毕后，员工持审批后的《离职手续移交表》到人力资源部办理工资结算。人 力资源部根据其出勤状况、奖惩状况及其直属部门主管的绩效考核状况，核算出其实际工资，呈总经理处 审核，审核同意后交财务处核算薪资。 第八条 其他 1、 所有手续办理完毕后，员工填写一份《离职原因调查表》，人力资源部根据此表配合总经理对公 司 管理进行分析，并加以改善。 2、 针对其在公司的表现及绩效情况，公司为其开具证明。 附则： 第一条 第二条 第三条 本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。 人力资源部有权根据实际情况对此细则进行修订调整。 本细则自颁布之日起开始执行。 1、适用范围： 本规范适用于公司所有员工，请员工办理离职手续时参照办理。 2、目的： 员工离职时须按公司相关规定办理离职手续,以规范公司离职流程并保障公司日常工作的 正常运转。 3、内容： 3.1 员工离职的政策 3.1.1 员工离职前请办妥离职手续，一般职员离职需于 30 天前提出辞呈；主管级职员需于 60 天前提出辞呈；试用期职员离职需提前 7 天。未经甲方同意而擅自离职，乙方须一次性赔偿 甲方违约金（相当于乙方 3 个月的实得工资）以及对甲方造成的直接经济损失。 2 人力资源管理—员工离职管理 3.1.2 员工离职需将所使用之文具，公司财产等交接行政部，若交接不清，视同未办妥离职 手续。 3.1.3 离职人员最后月份薪资在离职手续确认完成后，始结算离职当月薪资及其它工地奖金 ， 并配合公司薪资发放时间统一发放。 3.1.4 离职员工二年内不得与业务来往公司发生劳动关系，否则应赔偿因此造成公司的全部 损失，包括直接损失和间接损失。 3.2 员工离职的三种情形 3.2.1 辞职 所有辞职员工需向部门经理提交辞职申请表，并详细写明辞职原因后递交其直属主管， 经与部门经理面谈后，由部门经理写明“最后工作日”。 3.2.2 开除 在员工严重违反公司员工手册中明文禁止的规定或触犯中华人民共和国相关法律的情形 下，公司有权给予开除处理并不对员工做任何经济补偿。 3.2.3 劝退 如员工的工作能力达不到公司的要求，公司将对其做劝退处理，部门经理需提前 七天 （试用期）或一个月（试用期后）书面通知员工。若甲乙双方经协商达成一致，也可当日立 即办理离职手续。 3.3 员工离职的具体程序 3.3.1 部门经理接到员工的“辞职申请表”后，如同意，应在其辞职申请表上签字确认，并 注明员工最后工作日后，在三个工作日内送人事部。 3.3.2 人事部收到员工“辞职申请表”后，安排时间约见辞职员工进行谈话，了解其辞职原 因等相关情况。 3.3.3 确认员工辞职后，人事部在员工“辞职申请表”上签字确认，并呈送总经理签批。 3.3.4 总经理审批后，人事部做出人事变动表，并将此表分送财务部门、员工本人。 3 人力资源管理—员工离职管理 3.3.5 员工在最后工作日的次日，应到行政部领取员工办公用品交接清单，并按清单办理归 还公司所有办公等物品。 3.3.6 行政部负责确认员工工作期间领取的办公等物品已全部收回，如有缺失或损坏可要求 离职员工按原价进行赔偿。 3.3.7 上述工作完毕后，由人事部发“工作交接清单”给欲辞职员工，待其工作交接清楚后 ， 由人事部发“员工离职通知单”至财务部，财务部据此为员工结算工资。 3.3.8 如员工要求，可为员工填写“工作履历证明”并加盖公司公章。 员工离职申请表 填表日期： 姓 名 部 入司时间 离职类别 离职需知会 相关部门 申请离职日期 □辞职 门 职 位 合同到期日 学 历 □辞退 □ 总经理办公室 □除名 □综合部 □自动离职 □销售部 □合同到期 □财务部 核准离职日期 离职原因 签名： 4 □其它 □其它部门 人力资源管理—员工离职管理 部门经理： 部 门 审 批 签名： 综合部部长： 签名： 总经理审批 董事长审批 签名： 签名： 本表依人事管理审批权限逐级核准。 备 注 基层人员：各部门经理 →综合部部长 中层人员：各部门经理 →综合部部长→总经理 高层人员：总经理→董事长 《员工离职〈调动〉工作交接表》 姓 名 到职日期 年 服务单位 年 月 日 资 序号 承办 部门 办 性 别 男□ 离职日期 年 理 内 事 项 女□ 月 容 日 职 务 籍 贯 联络电话 办理状况 已□未□ 已□未□ 一 1、经办工作交接。 直 2、个人保管使用工具交接。 属 3、交还相关重要文件与资料。 部 4、离职人员计算机系统作业。 门 5、移交清册暨《员工离职申请表》。 二 1、公司个人借款归还。 财 2、应收帐款催收。 务 3、同仁借款代还。 部 4、应付帐款处理。 门 5、薪资结清。 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 5 已□未□ 已□未□ 已□未□ 承办员签章 人力资源管理—员工离职管理 三 人 事 部 门 四 综 合 部 门 备注 1、办公室钥匙归还。 2、收回聘用合同、保密协议 3、是否申请离职证明。 4、财务借支及毁损公物之调查。 5、薪资扣款计算。 6、住宿办理退舍。 1、公司书籍归还。 2、车辆钥匙及相关证件归还。 3、借用公司器材归还。 4、交还领用办公用品。 5、计算机及相关使用设备缴还。 6、其它。 : 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 五 总经理 综合部主管 直属部门主管 离职申请人 附注：一、凡员工辞职、留职（资）停薪、退休、离职等均应亲自办理离职手续，有特别情事者，得指定代理人代为办理， 但所有一切责任仍由原移交人负责。 二、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，如有借用公有财物均应一并缴回，否则视为未 办完离职手续，如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报、使公司蒙受损失等情事时，应负责赔偿并得 依法追究。 三、本表手续未完成即行离职，视为未办完离职手续。 离职面谈清单 姓名： 离职人 离职前单位： 情况 离职日期： 职务： 直接上司： 拟往单位： 年 离职方式： □内部流动 月 □辞职 日 □提前解除劳动合同 □员工提出： □出于对薪金、住房及福利待遇等不满。 具体说明： □不满工作环境或工作上的人际关系 。 具体说明： 6 □病休 □其他 人力资源管理—员工离职管理 □对有关管理人员和管理方法不满 。 具体说明： 离职 原因 □缺乏个人发展空间。 具体说明： □其他原因。 具体说明： □公司提出： □经试用，未达到公司的录用条件。 具体说明： □严重违反本公司的劳动纪律和规章制度。 具体说明： □严重失职，给本公司利益和商誉造成严重损害 具体说明： □其他原因 具体说明： 备 填写人： 注 填写日期： 离职手续表 日期： 姓名 离职性质： 部门 □未转正 年 月 日 岗位 □已转正 □职员提出 到岗时间 □公司提出 原因： 申请人签名： 年 月 日 部门意见： 人力行政部意见： 项目经理意见： 总经理意见： 离职手续完善 社保到期 社保交纳至 7 年 月为止。 人力资源管理—员工离职管理 物品归还、工作交接、费用结 算情况： 签字： 部门 公司财务 □工号牌、工作证、工作服 □文件柜、被子、凉席 □钥匙、出入卡 □工作交接 □办公用品、电脑、工具资产等 □宿舍、房租与水电费 □外送培训费 □借款归还 工资结算期间 从 年 月 日 至 年 月 日止 备注：凡转正后由部门提出解除劳动合同的，须先报人力行政部经理审批后方可执行。 交接清单 表格生效期： 年 月 日 部 门： 类别 序号： 交接岗位/业务： 名称 数量 文 件 资 料 类 电 脑 文 档 类 8 备注 人力资源管理—员工离职管理 物 资 物 品 类 部门主管签字： 手续 完善 人力行政部签字： 财务签字： 我确保已将本岗位／ 本业务保存的文件、资 料及物品，全部移交完 毕，否则，愿承担责 任。 我已收到以上文件、资料及 物品，今后如发现短少，将由 本人承担责任。 本人证明，以上资料均已妥善 移交。 接交人签名： 证明人签名： 移交人签名： 年 年 月 月 日 年 月 日 附表：表一：辞职审批单 表二：员工辞退建议及审批报告单 表三：员工离职手续移交表 表四：离职原因调查表 附表一： 辞职审批单 姓名 部门 职务 入职时间 离职日期 部门主管 部门经理意见 人力资源部审核 总经理审批 附表二： 9 日 人力资源管理—员工离职管理 员工辞退建议及审批报告单 辞退人员姓名 所在部门 担任职务 辞退原因 （依据） 部门主管： 时间： 人力资源 部意见 签字： 时间： 总经理 审批 签字： 时间： 附表三： 员工离职手续移交表 姓名 部门 职务 离职时间 经办部门 物资 移交 移交物资 移交情况 经办人签字 移交情况 经办人签字 所在部门 办公室 其他部门 工作 交接 具体内容 10 人力资源管理—员工离职管理 注：由于岗位职责不同，工作项目移交内容较多者需附件 借款 罚金 未报销款 备用金 其他款项 合计金额 财务部意见 （签字） 出勤情况 奖惩情况 应付奖金 补偿金 补（扣）金 额 合计金额 人力资源部 意见（签字） 财务 结算 薪资 结算 总经理 审批 签字： 日期： 本人确认及同意上述登记内容，离职移交工作及结算手续办理完毕。特此确认。 员工签字： 日期： 附表四： 离职原因调查表 姓名 部门 职位 入职时间 离职时间 填写时间 离职原因 11 人力资源管理—员工离职管理 您对公司现有薪酬福利 制度的看法 您对您所在部门或者公 司的整体感受如何 您对部门、岗位工作的 意见及建议 您对您的主管的意见或 建议 您对公司的建议及意见 其他想说的话 员工离职流程 流程 离 职 申 请 标准/重点 辞职 提交辞职报告 提前一个 月 辞退 提交辞退建议 有理有据 面谈 辞职 12 沟通挽留 人力资源管理—员工离职管理 13
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离职管理及辞退员工的风险防范
离职管理及辞退员工的风险防范 一、离职的种类 1、辞职 2、辞退 3、合同终止不再续约 4、职务调动离职 5、退休离职 6、其他原因离职 二、离职原因分析 三个因素： （一）外部因素：社会价值观、经济、法律、交通以及人才市场的竞争者。 （二）企业内部因素：薪酬福利不佳、不满领导风格、缺乏升迁机会、工作负荷过重、 压力大、不受重视无法发挥才能等。 （三）个人因素：家庭、性格特质、职业属性、个人成就动机等因素。 离职的根本原因：对薪酬的不满 三、正确认识离职 分析离职对公司的影响 员工离职率并非越低越好，员工离职无法回避 员工的辞退成本 1、遣散成本。 按照规定，辞退员工要提前一个月通知他。 辞退高层次的员工需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进 员工替补他的工作岗位，否则无准备地突然辞退某个高层次的员工容易造成工作断层。 （1）面谈成本与补偿费。 面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题，主要指经济补偿金。 （2）安全风险。 员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分 重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危 及个人以及公司的安危。 （3）心理风险。 心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞 员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为 一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突。 （4）劳动争议风险 劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公 司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部 门的官员是一个非常重要的问题。 2、替换成本。 一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据《Fortune》杂志 2000 年的报道，一位 员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的 1.5 倍。 3、怠工成本 一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时， 虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工 感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。 员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了， 我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些 时候，他很可能正在参加面试。 同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理 他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者 所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中 很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公 司将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。 员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员 工的 4 倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工 作和企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。 4、机会成本。 当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资 A，也可能会投资 B，还可能会投资 C，简单来说，机会成本就是你投资 A 从而放弃投资 B、C 的收益。 A、业绩成本。 员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件 工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目 付出的前期投入都会化成泡影，代价相当之大。 B、保密成本。 高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐 的配方等等，一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司的秘密，给公司造 成巨大的保密成本方面的经济损失。 C、竞争成本。 一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公 司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。 四、离职管理 “笑着离开惠普，哭着离开联想” “心胸有多大，生意就有多大” 1、善待离职员工 （1）反应迅速：任何一丝拖延和怠慢都会使原本犹豫的员工变成无比坚决。 （2）诚恳的进门离职面谈。 不可直奔主题。 （3）及时办理相关手续，及时结算工资及给付补偿，不要过于计较——人性化是最 实质的一条。 （4）建立旧雇员数据库。 潜在的合作合伙人、客户、人才。 2、著名企业对待离职员工的方法 （1）惠普公司：握手话别，和睦放人。 进入惠普，说明公司有吸引力。 离开惠普，留也留不住。 （2）麦肯锡公司：建立档案，一网打尽， 麦肯锡校友录，--视员工离职为“毕业离校” （3）Bain 公司：人走心连 设立由雇员关系主管，负责跟踪好旧雇主职业生活变化，建立旧雇员关系数据库定期 聚会。 天狮集团：离职面谈，请提意见。 摩托罗拉：建立回聘制度、不计前嫌。 五、规避离职风险 （一）订立规范的劳动合同。 1、劳动合同可以对劳动内容和法律未尽事宜，做出详细、具体的规定，使双方明确 权利和义务。 2、可促双方全面履行权利和义务，防止因违约而导致法律责任发生。 3、是解决劳动争议的重要依据。 4、降低解决争议的成本和社会耗损费用。 5、有利于仲裁及司法机构查明事实、公正裁判。 6、高层管理者和关键岗位员工的劳动合同。 （1）、分清高层管理者及关键员工与一般员工劳动合同的差异。 （2）、特别注意工作内容、报酬、保密内容、竞业禁止条款等。 （3）、格式合同的利弊。 （二）形成专档管理、掌握客户资源。 （三）签订保密协议。 （四）完善离职管理程序和机制。 （五）掌握员工动态。 （六）应对员工违约备案。 （七）核心员工离职的风险防范。 （八）错误的案例。 六、防范辞退纠纷 （一）辞退不同于一般的劳动争议，如工作内容、工资、福利、保险待遇等。 辞退是指公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，由公司决定终止与员工的 聘用关系的行为。 辞退纠纷是指企业辞退、解雇员工发生的纠纷。如开除、除名及经济性裁员引发的劳 动争议，也包括对辞退补偿金而发生纠纷及重复纠纷等。辞退纠纷不同于其他劳动纠纷， 如工作内容、工资、福利、保险待遇等方面的劳动争议。 （二）辞退员工的条件 符合下列条件之一的员工、部门主管提出辞退建议： （1）试用期未满，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳而不能保质保量完 成工作任务的。 （2）严重违反公司规章制度的。 （3）严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它严重不良行为，对公司利益或声誉造 成损害的。 （4）对公司有严重的欺骗行为的。 （5）因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的。 （6）患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体 不适，不能胜任本职工作的。 （三）无效劳动合同引起的辞退纠纷 有效的劳动合同必须主体合法、内容合法、程序合法。因此签订劳动合同必须注意以 下两个关键环节： 1、合同当事人须签字盖章 劳动合同当事人必须亲自签名，否则无效，如果由别人代签，必须有书面的合法的委 托代理证明，有效代理的签字才会生效；用人单位必须加盖单位的公章或劳动合同专用章。 2、必备条款 劳动合同应以书面形式订立，并且要具备相关条款。 因此，企业与劳动者如果漏签应该签订的劳动合同条款，或者劳动合同条款过于笼统 简单、含混不清，权利义务关系不明确，缺少必要的细节约束，都会造成员工辞退纠纷； 企业如果与劳动者签订要求劳动者自己“工伤自理”等“自私”合同，也会导致员工辞退 纠纷，因为即使企业与劳动者漏签或回避劳动合同必备条款，发生纠纷也不能推卸法律责 任。 （四）企业内部管理制度不当引起的员工辞退纠纷 任何与劳动合同和法律法规相抵触的规章制度条款都属无效。 （1）企业如果依据无效的内部制度、规章、办法，实施对员工的处分或辞退，其行 为是无效的。 （2）企业不得因员工受行政处分而辞退，企业制定的劳动纪律不得与《企业员工奖 惩条例》相抵触。 （3）符合法律法规和劳动合同的企业规章制度对劳动者和企业双方都具有约束力， 企业执行这种内部规章制度的实体性规定和程序性规定，程序不合法的处理决定本身也是 不合法的。 比如，员工守则规定对违纪员工的解雇须经三次书面警告，而某公司却以万某“旷 工”的违纪事实，未作警告而将其解雇，引起辞退纠纷而败诉。 （五）辞退女员工引起的纠纷 我国《妇女权益保障法》规定：“任何单位不得以结婚、怀孕、哺乳等为由，辞退女 员工或者单方解除劳动合同”。 企业辞退女员工引起的辞退纠纷有以下几种情况： （1）在劳动合同中与女员工约定“合同期内不得结婚”或“合同期内不得生育”， 从而侵犯女员工受法律保护的公民结婚权、生育自主权。 （2）企业安排女员工从事有毒有害的工作，当女员工提出合理要求时，企业以不服 从工作安排等原因辞退女员工，也会引起员工辞退纠纷。 （3）企业不按规定执行女员工产假休假时间，如女员工生育难产可增加休假天数。 而企业以女员工旷工为由予以辞退从而引起的员工辞退纠纷。 （4）女员工因违反计划生育政策、法规被企业引起的企业人员辞退纠纷。 1）要看企业与女员工解除劳动合同之前，女员工是否获得法律保护的合法婚姻，女 员工“三期”劳动保护条款是以合法婚姻、合法计划生育过程为条件的，而不能理解为女 员工在所有条件下都享受这一待遇。 2）要看女员工生育有没有生育指标，还是既无生育指标又超胎生育，违反独生子女 的一般政策。 （六）“试用期”条款引起的员工辞退纠纷 所谓试用期，是指企业与劳动者之间在劳动合同中约定的劳动者在企业进行试用工作 的期限。 试用期内依法辞退的，不承担经济赔偿责任。 发生“试用期条款”辞退纠纷的情况有： （1）将试用期排除在劳动合同之外，未签订劳动合同就试用。 一些企业以压低工资报酬及不缴纳试用期必须支付的劳动保险费用等，或者通过 试用期满就重新招聘的手法达到短期用工的目的。 （2）企业在劳动合同试用期内发现问题而未及时辞退，过了试用期辞退引起辞退纠 纷。 （3）录用条件的不合法和不可操作性。 因此，为了预防纠纷，企业在制定招聘录用条件时要注意以下四点： （1）必须做到合法。即合乎国家法律规章制度，不得和法律法规抵触、冲突。如不 得有性别歧视、民族歧视、生理歧视等。 （2）必须具有可操作性，避免弹性条款。比如，应避免“身体健康，无严重疾病和 缺陷”等并不科学的文字，以免引起纠纷时有关部门无法裁定。 （3）不得违反双方在劳动合同中的约定。即录用条件要求与签订劳动合同时的要求 要前后一致。 （4）体现本行业对劳动者的特殊要求。对于性别、年龄、生理上的特殊要求，必须 有工作岗位所需要的科学依据。 企业把试用期当作免除法律责任的条件。如合同制工人在试用期患病或因工伤，企业 以“试用期”为名，按不符合录用条件辞退，拒付医疗费。必然发生辞退纠纷。 因为根据《国营企业实行劳动合同制暂行规定》，劳动合同制工人患病或非因工负伤， 按其在本单位工作的长短，给予三个月至一年的医疗期。 《劳动法》第二十九条也规定，劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期，企业不得解 除劳动合同。 （七）因经济补偿金、医疗期和医疗费引起的辞退纠纷 当企业单方面依法解除劳动合同时，虽然法律规定应支付给劳动者经济补偿金，但是 由于相关法律法规不健全或劳动者认识有误，会因经济补偿金而发生纠纷。 产生争议的原因有三个：一是被辞退的劳动者有权还是无权享受经济补偿，企业该不 该支付经济补偿金；二是支付的经济补偿金是否合理，数额是否合理，计算是否正确；三 是经济补偿金支付的形式、时间上发生分歧。 1、企业对劳动合同期满而医疗期未满的员工解除劳动合同引起的员工辞退纠纷 我国《劳动法》第二十九条第二款规定，劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期内的， 用人单位不得依有关程序解除劳动合同。 劳动部 1994 年 12 月发布的《企业员工患病或非因工伤医疗期规定》第三条规定： “企业员工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在 本单位工作年限。给予 3 个月到 24 个月的医疗期”。 劳动人事部办公厅（劳办）（1999）4 号文件《关于执行国营企业实行劳动合同制 暂行规定中几个问题的复函》指出：“工人患病或者非因工负伤，合同期虽满，但医疗 期未满的，企业不能解除劳动合同，必须延续到医疗期满”。“在医疗期内，其医疗待遇 和病假工资所在企业原固定工人同等对待”。 但在医疗期满后，患病劳动者要求企业不解除劳动合同，继续支付医疗费用也是缺乏 根据的。 2、医疗期满劳动合同期未满解除劳动合同引起的员工辞退纠纷 当医疗期满后，企业可依《劳动法》解除劳动合同，不再承担医疗费用。 （八）过失性辞退引起的纠纷。 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以随时解除劳动合同：第一，在试用期间被证 明不符合录用条件的（但若超过试用期，则用人单位不能以试用期内不符合录用条件为由 解除劳动合同）；第二，严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；第三，严重失职， 营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；第四，被依法追究刑事责任的。 案例：第一，20 号试用期满，22 号考核不及格，可否解除合同？第二，如何发挥试 用期的作用？第三，要有证据表明不符合录用条件。如招聘简章和规章制度中有明确的录 用人员的条件，经考核、考试能证明劳动者不符合录用条件的文字记载，以及用人单位考 核方面的规章制度。第四，什么情况算“严重违反劳动劳动纪律或者用人单位规章制度” 规章制度应如何制定？第五，中外文化引起的官司。 操作指引：法律是经过抽象总结的，一般规定得比较原则、比较宏观，要使其落实到 具体的劳动关系中，还必须通过企业的规章制度将其细化、具体化。因此，企业在组织、 管理生产活动中，常常会依据国家的法律，结合本单位的实际，按照一定的民主程序制定 出比较系统、规范的供全体职工共同遵守的规章制度。用人单位通过民主程序制度的规章 制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示，可以作为人民法院审 理劳动争议案件的依据。规章制度非常重要，有无规章制度将影响案件审理。如《劳动部 办公厅对〈关于临时工等问题的请示〉的复函》明确规定：“关于职工被强制戒毒或自愿 戒毒，戒毒期间是否算旷工事假，以及能否按《企业职工奖惩条例》或《国营企业辞退违 纪职工暂行规定》予以除名或辞退的问题。此问题由用人单位按照其依法制定的规章制度 和劳动合同办理。” 违纪辞退解除劳动合同，操作程序和要点：第一，弄清违纪事实，掌握有关证据，尤 其是在错不犯、小错不断的证据；第二，准确适用法律规定；第三，具体适用企业规章、 劳动合同和集体合同；第四，征求工会的意见；第五、就事实和依据起草简明扼要的解除 合同通知书。 违纪职工的处理：第一、经济处罚，罚款、经济赔偿、违约金；第二、书面警告；第 三、调岗降薪，应在内部规章制度中规定，或在劳动合同中约定，否则缺乏依据可能给用 人单位带来法律风险；第四、辞退。 （九）非过失性辞退。正常辞退解除合同。 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前 30 日以书面形式通知 劳动者本人：第一，劳动者患病或者非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从 事用人单位另行安排的工作的；第二，劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位， 仍不能胜任工作的（末位淘汰不合法）；第三，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重 大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 用人单位未提前三十日通知员工的，应当支付该员工当年一个月月平均工资的补偿金。 正常辞退解除合同的程序和要点：第一，依法确认员工是否符合被辞退的条件；第二， 着重认定是否履行了相关的程序；第三，具体适用企业规章、劳动合同和集体合同；第四 征求工会的意见；第五、就事实和依据起草简明扼要的解除合同通知书；第六、依法、依 约承担违约责任。 案例：1、买 2 台电脑，1 台坏了，工作不到 1 天，员工没活干。2、什么情况算“客 观情况发生重大变化”。3、乙肝能否解除合同？ （3）经济性裁减员工。 用人单位频临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员 的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工意见，经向劳动行 政部门报告后，可以裁减人员。 经济性裁员的，6 各月内录用人员的，应当优先从被裁减的人员中招用，前后工作年 限连续计算为本单位工作年限。 （4）对用人单位单方解除劳动合同的限制。 劳动者有下列情形之一的，除非过失性辞退，否则用人单位不得解除劳动合同： 1、 患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；2、患病或者负伤，在规 定的医疗期内的；3、女职工在孕期产期、哺乳期内的。 3、解除劳动合同应支付经济补偿金的情形。 第一、用人单位提出，双方协商解除劳动合同。第二，非过失性辞退及经济性裁员。 劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用 人单位另行安排的工作而解除劳动合同的，用人单位应支付经济补偿金，同时还应发给不 低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的还应增加医疗补助费，患重病的增加部分 不低于医疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。 用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金 外，还须按该经济补偿金数额的百分之五十付额外经济补偿金。 （二）劳动合同的终止。 劳动合同的终止，是指劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，以及 劳动合同一方当事人消失，无法继续履行劳动合同时结束劳动关系的行为。 案例：1、终止是否要提前通知？2、是否要书面通知？3、是否支付经济补偿金，强 调政策法规前后不一致的原因。（《广东省劳动合同管理规定》：对在本单位转为合同制 职工的 1986 年 9 月 30 日（含本日）以前参加工作的原固定工，其劳动合同期满时，用人 单位不愿以原劳动合同约定的劳动报酬和劳动条件作为最低标准续签劳动合同的，应按其 在本单位的工作年限一次性发给生活补助费。）4、用 3 种颜色的灯代表劳动合同的 3 种状 态。 《劳动部办公厅关于对劳部发 [1996]354 号文件有关问题解释的通知》（劳 办发 [1997]18 号）规定：第 22 条“劳动者患病或者非因工负伤，合同期满终止劳动合同的， 用人单位应当支付不低于六个月工资的医疗补助费”是指合同期满的劳动者终止劳动合同 时，医疗期满或者医疗终结被劳动鉴定委员会鉴定为 5-10 级的，用人单位应当支付不低于 六个月工资的医疗补助费。鉴定为 1-4 级的，应当办理退休、退职手续，享受退休、退职 待遇。 （三）违反规定解除劳动合同的责任。 1、赔偿金；2、违约金；3、经济补偿金。 （四）劳动合同解除与终止的手续。 1、将辞退通知书或辞职报告送达对方当事人。送达的方式：第一，直接送达，由其 签收，本人不在，交其同住的成年家属签收；第二，留置送达；第三，邮寄送达，须向邮 局索要信件签收回单；第四，公告送达。总之，一定要有送达凭证。 2、劳动者按用人单位的要求办理工作交接手续。如办理《离职会签单》，向用人单 位指定的人员交接财、物和工作，应有书面交接单据。 3、违法、违约一方履行违法、违约责任。 4、用人单位按劳动者的要求为其办理档案关系和社会保险关系的转移手续。按照 《企业职工档案管理工作规定》，劳动者不予提供转移方向的，用人单位应自劳动者离职 一个月之内，按国家规定将其档案转移至其户口所在地的街道劳动组织人事部门。 5、用人单位应当出具终止、解除劳动合同证明书，证明书应写明劳动合同期限、终 止解除日期、所担任工作和终止解除原因等。 六、非全日制员工的劳动合同（劳社部发[2003]12 号《关于非全日制用工若干问题的 意见》） 非全日制员工：以小时计酬，劳动者在同一用人单位平均每日工作时间不超过 5 小时， 累计每周工作时间不超过 30 小时。 可以与一个或一个以上用人单位建立劳动关系。 劳动合同期间在一个月以下，经双方协商同意，可以订立口头劳动合同。 双方未约定终止劳动合同提前通知期的，任何一方均可以随时通知对方终止劳动合同。
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员工离职表
员工离职表 姓名 部门 岗位 职务 入职日期 离职申请日期 具体离岗时间： 离职原因 □文档资料 □员工工装 □固定资产 □业务 □低值易耗品 □票据印章 □员工胸卡 直接主管签字： 仓库签字： 经核算，本月共出勤 所有未结算工资总额为 工作交接人签字： 销售部签字： 天，工资计算为 元。 元。除未结算的工资外，公司和该员工不再产生任何 经济纠纷和债务纠纷。其他事项详见工作交接表。 行政人事部： 行政人事部签字： 财务部签字： 特殊情况说明： 副总经理意见： 总经理意见： 备注： 业务员、财务人员、部门经理及经理级别以上人员离职的必须经总经理签字，且必须另附《工作交接 表》进行工作交接。
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离职员工回访结果分析报告（模板）
离职员工回访结果分析报告 一、回访总述： 2018 年 4 月 9 日完成了电话回访，有效回访 79 人，占总回访人数的 84%，未成功回访 15 人，占 总回访人数的 16%，其中拒绝回访 2 人，占总回访人数的 2%，空号 2 人，占总回访人数的 2%，电话 停机 9 人，占回访总人数的 10%，电话关机 1 人，占回访总人数的 1%，无人接听 1 人，占回访总人数 的 1%。（详见表一） 二、回访人员情况分析： 1、从人员所属部门来分析： 回访的 94 名离职人员中，物流部主动离职 2 人，主动离职率为 14.8%；公共职能部主动离职 14 人（财务部 1 人，行政部 8 人，人力资源部 2 人，项目五组 3 人）主动离职率为 25.67%；业务部主动 离职 75 人（客服部 50 人，视觉部 11 人，推广部 2 人，运营部 12 人）主动离职率为 33.37%；供应链 仅分析采购部主动离职 3 人，主动离职率为 31.56%。（详见表二） （员工主动离职率＝期间内主动离职人数/(期初人数＋期末人数)/2×100％） 综上可以看出，四个部门的整体人员主动离职率均偏高，人员留存率偏低，这会导致很多刚熟 悉相关业务的人员离职，工作不能延续。另一方面，业务部门的高离职率会使公司业务受到较大影 响。 2、从人员在职时间分析： 1 个月内离职 18 人，2-3 个月离职 21 人，4-6 月离职 21 人，6-12 月离职 21 人，1-2 年离职 10 人，2 年以上 3 人。2017 年本部全年主动离职总人数 94 人。其中 1 个月以内离职人员占总离职人数 的 19.15%，2-3 个月离职人员占总离职人数的 22.34%，半年内离职人员占总离职人数的 44.68%，工 龄一年以内离职人数已经达到 86.17%，说明新进员工刚刚开始产生或创造价值的时候，就已流失了。 从入职时间长短来看：1 个月内离职，与 HR 的入职沟通有关；3 个月内离职，与不能适应工作和 工作内容本身有关；1 年以内离职，与直接上级有关；2 年左右离职，与企业文化有关；3 年以上离 职，与晋升空间受限或与厌倦和进步速度不平衡有关； 三、回访内容分析：（分析有效回访的 XX 名离职员工信息） 四、员工离职原因的分析 造成企业员工离职的原因不仅在于企业内部的管理问题，同时还是有员工自身的原因。 第一、 企业在招聘过程中对应聘者的挑选。 挑选合适的应聘者，是减少入职短期内的员工离职的重要因素之一。在招聘过程中，应聘者本 身就企业文化、薪资待遇、职业规划等方面未与公司达成统一，那么在后期工作中就会形成较大的 心理落差，这是导致员工离职的重要原因之一。 第二、 企业内部员工的工作氛围。 好的工作氛围是员工高效率工作的一个重要影响因素，对于提高员工工作积极性起着不可忽视 的作用，公司快节奏的工作氛围更需要一个良好的人际环境和工作氛围。员工在某一岗位长时间重 复相同的工作，会逐渐在内容单调的工作中失去参与意识与成就感，进而导致工作效率下降，甚至 有更多的挫败感。 第三、 众多年轻求职者的心态不够稳定。 1/3 公司员工的年龄整体偏低，他们面临的可能首先不是工作内容，而是如何处理工作中发生问题 时的心态。很多时候，他们甚至没有能够正确的做好职业规划，把职场想得过于理想化，巨大的落 差感及迷茫感会导致他们频繁的换工作，从而难以稳定发展。 第四、 待遇的改善与晋升制度不再与员工的期望值相一致。 对于企业而言，薪酬只是激励的一部分，但对于员工尤其是新入职的基层员工来说，离职成本 小，生存需要是主要的，所以对于薪酬的刺激非常敏感。另一方面，当企业所给予的薪酬或者晋升 平台与员工的期望值不符时，员工会想办法寻找新的出路。因此。企业需要不断调整员工薪酬，改 善晋升制度。 第五、 企业内部各阶层员工之间的沟通不足。 沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之 间。新员工将直接上级视为获得关于职位及公司信息的一个重要来源，二者不能建立相互信任，员 工就很难对企业产生依附感。高层管理者往往站在战略的角度去看待公司发展问题，提出的方针、 政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在是怎样的。如果缺乏沟通，将导致基层员 工不理解高层的看法，对企业发展前景迷茫。同样平级员工之间沟通不畅体现在同部门之间员工的 沟通与跨部门员工之间的沟通，如果缺乏相互理解，就无法产生足够的信任感和归属感。 五、离职率过高对企业的影响 第一、 较高的离职率会影响到企业的声誉。 对于离职率相对过高的企业，往往会被外界认为自身管理有问题。当企业的员工大量流失时， 不管出于何种原因，都会影响企业形象，产生一系列的负面效应，甚至是信任危机。这对于我们打 造雇主品牌及企业知名度都有着重大的影响。 第二、 较高的离职率不利于企业的发展。 人员离职在一定程度上会使公司的业务受到影响，公司应该建立真正有效的激励机制和绩效管 理机制，建立和完善一套适合不同层次、不同素质的人才开发使用机制。高度重视人才培训工作， 积极开发利用现有的人力资源，制定具有公司特点的管理制度。 第三、 较高的离职率使企业的内部形成一种消极的氛围。 身边的员工流动过于频繁，容易对其他员工造成一个消极的印象，使员工难以安心工作，甚至 会影响到新入职员工，不利于员工能力的发挥，最终影响到企业对于员工的凝聚力。同时，员工离 职造成企业内部士气低落，易形成人才流失的连锁反应，对企业造成无法估量的危害和损失。 六、降低离职率的重要性 第一、降低离职率有利于企业降低对人员培养的成本。 人员流失率的降低，能使企业从根本上节省招聘成本及时间成本，企业可减少时间和成本去不 断培养新入职的员工，可以把注意力放在与公司一同成长的员工身上。 第二、降低离职率有利于企业文化的成长。 企业文化的价值观、经营理念、行为准则决定了企业对待员工的观念和态度，也决定了企业人 事管理的招聘、录用、薪酬、奖惩等规章制度。员工离职率的降低充分说明企业文化与员工的价值 体现结合在一起，员工之间的共识，有利于把企业推向价值观点相一致的方向。 第三、降低离职率是企业长久发展的根本。 企业想要长期稳定发展，必须有一批核心的人才稳定的在相应的岗位上。这些相对稳定的因素 对企业的发展而言，是最有利的后盾，也是它向前发展的知识技术支撑点。适当的离职率对于企业 来说是有利的，不仅在于优胜劣汰方面，而且还能定期为企业注入新的活力，推动企业发展。 七、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失 第一、首先应当从选拔人才阶段着手。 2/3 人才的选拔包含招聘、培训等环节，在应聘过程中挑选与企业各方面契合度高的员工，能有效 避免新入职员工的离职比率。同时，对于认同企业文化、管理等方面的员工，在其后续的培养上更 容易达成共识，这些都能有效改善员工的稳定性。 第二、提升企业中层领导的领导艺术和能力，加强对中层管理者的优胜劣汰管理。 一年内离职的人员占比为 86.17%，而通常一年内离职的员工与自己的直接上级的管理分不开， 因此，有效提高企业管理者尤其是中低层领导的管理能力，对于避免员工离职，起着重要作用。而 在岗一年的员工通常工作流程及工作内容熟悉，流失后对于公司的损失更大于新入职员工。 第三、完善的沟通机制，构架良好的沟通平台，处理好工作中的人际关系。 有效的沟通及良好的人际关系环境，是员工安心开展工作，发挥自己才能的重要因素之一。正 向的环境有利于促进员工工作的良性发展，减少不必要的沟通成本。不正确的沟通会使员工有更多 的心理落差及挫败感，这无疑会导致更多的员工离职。 第四、 加强企业文化的建设。 人力资源的效能最大化不可能只依靠薪酬激励，人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机 械的经济工具。因此企业需要思想、意识和价值观念等文化形态及由此形成企业环境来影响和感召 企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。好的企业文化有着凝聚、激励、 导向和约束的作用，宣扬优秀的企业文化和传统，用优秀的文化感染员工。 第五、 建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。 增加必要的激励因素，真正调动员工的工作热情，包括成就感，别人的认可、工作本身，责任 和晋升等。增加福利体系，解除员工后顾之忧，提高员工的忠诚度，同时提高公司的社会声望。真 正意义的实行绩效激励体质，调动员工的创造性和积极性，充分考虑员工福利及员工关怀，做好员 工激励工作，培养员工主人翁精神和奉献精神，增强企业凝聚力。 第六、 加强员工培训，完善培训机制。 培训是人力资源管理工作中的一个重要模块，也是优化人力资源结构的重要途径之一。加强内 部培训体系建设，实现多种培训方式共同发展，不仅有利于帮助员工实现自我需要，更有利于加速 学习型组织的建设。 第七、 完善岗位设置、明确岗位职责，制定有效的员工职业生涯发展规划。 尤其是刚毕业的员工对于自我的职业规划过于迷茫，这种不稳定因素多体现在客服岗位，造成 人员大量流失。如果企业可以帮助其制定更有效的职业生涯发展规划，员工在相同岗位的工作也将 有更多动力及方向去完成。 第八、 提升人力资源部门在企业管理中的角色作用，强化人力资源管理的职能性及原性。 合理配置人力资源，因事设岗，人岗匹配，完善和规范各项人力资源管理制度。只有建立制度 化的管理才能有效避免过多的人为干涉造成的人力资源的浪费。 八、回访总结 本次回访对于员工真正的离职原因及目前的状态做了调查与分析，对比员工选择新的公司的原 因，分析出目前公司存在的问题，进而提出改进方式及方向。这对于后期人力资源部工作的开展及 如何更加有效的降低离职率，提高人员效能有着重要意义。 同时本次离职回访，对于离职员工来说，感受到了公司的关怀与问候，在员工心理上也有不同 程度的感触，这对于公司期望做的离职文化及雇主品牌都有着重要影响。 3/3
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离职申请表，离职交接表，离职原因调查表
XXXXXX 公司 离职申请 填表日期： 姓 名 部门 申请离岗日期 到岗日期 职位 联系方式 类 型 □试用期内解除 □合同期内解除 □合同到期终止 年 月 日 □其他（如退休等） 您好！当您领取、填写并提交此表时，请您再慎思： 1、您真的、必须离开我们吗？ 2、离开前，您可曾与您的直接上级、部门负责人交流；他们的话，您还记得吗？ 3、离职初衷产生时，您可曾与您家人、亲友、老师进行深度交流，听听他们给您的建议？ 如果您依然坚持离职，行政人事部谨代表公司及您曾经共事的全体伙伴， 感谢您入职以来的付出与 努力，感谢您为团队创造的价值，更感谢您带给我们的欢声笑语与美好回忆！ 同时也提醒您：填写完此表后，须根据公司离职管理规定办理相关手续，感谢您的支持与配合！ 种类 离职 原因 □薪资原因 □辞职 □福利原因 □双方同意终止劳动合同 □另有他就 □试用期内被证明不能胜任本岗位 □继续深造 □经培训或换岗仍不能胜任本岗位 □身体欠佳 □严重违反公司规章制度 □工作环境不适应 □有违法犯罪行为 □团队气氛不适应 □企业文化不适应 □其他： 个 人 说 明 员工签字：______________ 签署意见: 直接上级 建议离职日期: 签字：______________ 日期：______________ 签署意见: 部门领导 部门批准离职日期: 签字：______________ 日期：______________ 人事部 签署意见: 签字：______________ 日期：______________ 审批结论 □同意 15 天后离职 □ 同意 天后离职 □ 同意 30 天后离职 □ 不同意离职 签字：______________ 日期：______________ 离职交接表 XXXXXX 公司 □辞职 姓 □解除 □终止 □调离 名 部 填表日期： 门 职 年 月 日 务 入职时间 离职时间 止薪日期 交接部门 交接事项 接受人 部门负责人签字 备注 □工作交接 （□附交接清单 □不附交接清单 ） 1.客户资料 2.已成交客户 3.意向客户 所属部门 4.客户采访 签约仪式 线下活动支持 □文件/用品资料 1. 2. 3. □电脑设施 □其他（未完工作交接请另纸记录） 行政 人力资源 财务部 □工服 □资料，工牌，名片 □工作总结及工作计划 □EC 系统及指纹注销 □其他 □社保公积金手续 □解除劳动关系 □年假核算 □早餐费，税费 □其他 □借支费用： 。 □与公司业务有关的其他财务款项 。 本人在知晓相关法律法规，知道自身具体情况下，主动请求离职，并同意移交以上事项内所有内容，有关离职 移交工作及结算收据已按规定办妥。已将公司重要资料交还，并确保不外泄其在职期间所了解的公司相关机密。确认 从即日起与公司结束劳动关系,今后所从事的一切活动与公司无关。 离职人员签字： 直接主管确认： 人资部确认： 日期： 年 月 日 签名： 日期： 签名： 日期： 注：1、各有关部门按移交事项确认收回在□打“√”未收回打“×”并在备注处注明情况，无此项则划 “／”。 2、各相关部门做好交接确认签字后单交回行政人事部，离职人员在手续办清后即离开公司。 3、此表原件将由行政人事部存档。 离职原因调查表 XXXXXX 公司 姓名 部门 职位 入职时间 离职时间 填写时间 离职原因 您对公司现有薪酬福 利制度的看法 您对您所在部门的整 体感受如何 您对岗位工作的意见 及建议 您对您的主任或组长 的意见或建议 您对公司的建议及意 见 其他想说的话
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员工离职手续细则、流程、表格
人力资源管理—员工离职管理 员工离职手续办理规定 第一条 目的 规范本公司员工离职流程，保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序；避免出现员工辞职期间 内消极怠工或离职后因工作交接不清楚，接任人无法胜任工作等状况。 第二条 适用范围 适用于所有员工的离职手续办理。 第三条 离职定义 1、 辞职：公司员工根据个人意愿或因劳动合同期满不愿意续签合同而辞去工作的行为。 2、 辞退：公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，事先不必征得员工同意而单方面决定终 止与员工的聘用关系的行为，包括结束试用、除名或开除等情况。 3、 自动离职：员工未经公司批准而擅自离开岗位三天以上的行为。辞职、辞退员工未在 10 个工作日 内办理完离职手续者，原则上人力资源部亦会将其转为自动离职。 第四条 离职申请 1、 辞职：员工辞职必须提前一个月向公司提交辞职报告，以书面形式提出申请。 2、 辞退：部门主管提出辞退建议时，应有理有据，并详细填写《员工辞退建议及审批报告单》。 第五条 离职审批 1、 辞职： ① 面谈：部门主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和 待遇的可能性。 ② 审批程序：经面谈后，员工仍然坚持辞职，则填写《辞职审批单》经所属部门经理签字同意后，报人 力资源部审核，经总经理批准同意后方可办理离职手续。 2、 辞退： ① 依据：部门主管提供辞退员工的依据，并上交《员工辞退建议及审批报告单》。 ② 审批程序：部门主管提出意见并填写《员工辞退建议及审批报告单》，经一级部门经理核实批准后， 报人力资源部核实并签署意见，送总经理审批，总经理批准后，由人力资源部通知拟辞退人员所在部门安 排工作移交。 第六条 离职交接 1、 物资交接： ① 本部门：离职员工应将文件资料、档案等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交接。 ② 办公室：离职员工应将办公物资、工作证、名片、钥匙等交接给办公室负责人。 ③ 其他：公司其他财物应与相关部门办理好物资交接。 2、 工作移交： 部门主管在确定员工离职信息后，应尽快安排离职员工进行工作交接，并填写《离职手续移交表》，所 有移交工作须有详细的书面记录，电子档应该有详细的归类。使移交后的工作能够顺利进行。 第七条 薪资结算 1 人力资源管理—员工离职管理 1、 财务结算： 员工凭《离职手续移交表》到财务部结清备用金、未报销款项及拖欠未付的公司借款、罚金等，经相关部 门主管审批后须在《离职手续移交表》上签署意见。 2、 工资结算： 在工作移交及财务结算完毕后，员工持审批后的《离职手续移交表》到人力资源部办理工资结算。人力 资源部根据其出勤状况、奖惩状况及其直属部门主管的绩效考核状况，核算出其实际工资，呈总经理处审 核，审核同意后交财务处核算薪资。 第八条 其他 1、 所有手续办理完毕后，员工填写一份《离职原因调查表》，人力资源部根据此表配合总经理对公司 管理进行分析，并加以改善。 2、 针对其在公司的表现及绩效情况，公司为其开具证明。 附则： 第一条 第二条 第三条 本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。 人力资源部有权根据实际情况对此细则进行修订调整。 本细则自颁布之日起开始执行。 1、适用范围： 本规范适用于公司所有员工，请员工办理离职手续时参照办理。 2、目的： 员工离职时须按公司相关规定办理离职手续,以规范公司离职流程并保障公司日常工作的 正常运转。 3、内容： 3.1 员工离职的政策 3.1.1 员工离职前请办妥离职手续，一般职员离职需于 30 天前提出辞呈；主管级职员需于 60 天前提出辞呈；试用期职员离职需提前 7 天。未经甲方同意而擅自离职，乙方须一次性赔偿甲 方违约金（相当于乙方 3 个月的实得工资）以及对甲方造成的直接经济损失。 3.1.2 员工离职需将所使用之文具，公司财产等交接行政部，若交接不清，视同未办妥离职 手续。 2 人力资源管理—员工离职管理 3.1.3 离职人员最后月份薪资在离职手续确认完成后，始结算离职当月薪资及其它工地奖金 ， 并配合公司薪资发放时间统一发放。 3.1.4 离职员工二年内不得与业务来往公司发生劳动关系，否则应赔偿因此造成公司的全部 损失，包括直接损失和间接损失。 3.2 员工离职的三种情形 3.2.1 辞职 所有辞职员工需向部门经理提交辞职申请表，并详细写明辞职原因后递交其直属主管， 经与部门经理面谈后，由部门经理写明“最后工作日”。 3.2.2 开除 在员工严重违反公司员工手册中明文禁止的规定或触犯中华人民共和国相关法律的情形 下，公司有权给予开除处理并不对员工做任何经济补偿。 3.2.3 劝退 如员工的工作能力达不到公司的要求，公司将对其做劝退处理，部门经理需提前 七天 （试用期）或一个月（试用期后）书面通知员工。若甲乙双方经协商达成一致，也可当日立即 办理离职手续。 3.3 员工离职的具体程序 3.3.1 部门经理接到员工的“辞职申请表”后，如同意，应在其辞职申请表上签字确认，并 注明员工最后工作日后，在三个工作日内送人事部。 3.3.2 人事部收到员工“辞职申请表”后，安排时间约见辞职员工进行谈话，了解其辞职原 因等相关情况。 3.3.3 确认员工辞职后，人事部在员工“辞职申请表”上签字确认，并呈送总经理签批。 3.3.4 总经理审批后，人事部做出人事变动表，并将此表分送财务部门、员工本人。 3.3.5 员工在最后工作日的次日，应到行政部领取员工办公用品交接清单，并按清单办理归 还公司所有办公等物品。 3.3.6 行政部负责确认员工工作期间领取的办公等物品已全部收回，如有缺失或损坏可要求 3 人力资源管理—员工离职管理 离职员工按原价进行赔偿。 3.3.7 上述工作完毕后，由人事部发“工作交接清单”给欲辞职员工，待其工作交接清楚后 ， 由人事部发“员工离职通知单”至财务部，财务部据此为员工结算工资。 3.3.8 如员工要求，可为员工填写“工作履历证明”并加盖公司公章。 员工离职申请表 填表日期： 姓 名 部 入司时间 离职类别 离职需知会 相关部门 门 合同到期日 □辞职 □辞退 □除名 □自动离职 □ 总经理办公室 □综合部 □销售部 申请离职日期 职 位 学 历 □合同到期 □其它 □财务部 □其它部门 核准离职日期 离职原因 签名： 部 门 审 批 部门经理： 签名： 4 人力资源管理—员工离职管理 综合部部长： 签名： 总经理审批 董事长审批 签名： 签名： 本表依人事管理审批权限逐级核准。 备 基层人员：各部门经理 →综合部部长 注 中层人员：各部门经理 →综合部部长→总经理 高层人员：总经理→董事长 《员工离职〈调动〉工作交接表》 姓 名 到职日期 年 服务单位 年 月 日 资 序号 一 二 三 承办 部门 办 性 别 男□ 离职日期 年 理 内 事 项 女□ 月 容 日 职 务 籍 贯 联络电话 办理状况 1、经办工作交接。 直 2、个人保管使用工具交接。 属 3、交还相关重要文件与资料。 部 4、离职人员计算机系统作业。 门 5、移交清册暨《员工离职申请表》 。 已□未□ 已□未□ 1、公司个人借款归还。 财 2、应收帐款催收。 务 3、同仁借款代还。 部 4、应付帐款处理。 门 5、薪资结清。 1、办公室钥匙归还。 人 2、收回聘用合同、保密协议 事 3、是否申请离职证明。 部 4、财务借支及毁损公物之调查。 门 5、薪资扣款计算。 6、住宿办理退舍。 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 5 已□未□ 已□未□ 已□未□ 承办员签章 人力资源管理—员工离职管理 综 合 部 门 四 备注 1、公司书籍归还。 2、车辆钥匙及相关证件归还。 3、借用公司器材归还。 4、交还领用办公用品。 5、计算机及相关使用设备缴还。 6、其它。 : 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 五 总经理 综合部主管 直属部门主管 离职申请人 附注：一、凡员工辞职、留职（资）停薪、退休、离职等均应亲自办理离职手续，有特别情事者，得指定代理人代为办理，但 所有一切责任仍由原移交人负责。 二、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，如有借用公有财物均应一并缴回，否则视为未办 完离职手续，如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报、使公司蒙受损失等情事时，应负责赔偿并得依法追 究。 三、本表手续未完成即行离职，视为未办完离职手续。 离职面谈清单 姓名： 离职人 离职前单位： 情况 离职日期： 职务： 直接上司： 拟往单位： 年 离职方式： □内部流动 月 □辞职 日 □提前解除劳动合同 □员工提出： □出于对薪金、住房及福利待遇等不满。 具体说明： □不满工作环境或工作上的人际关系 。 具体说明： □对有关管理人员和管理方法不满 。 具体说明： 离职 原因 □缺乏个人发展空间。 具体说明： 6 □病休 □其他 人力资源管理—员工离职管理 □其他原因。 具体说明： □公司提出： □经试用，未达到公司的录用条件。 具体说明： □严重违反本公司的劳动纪律和规章制度。 具体说明： □严重失职，给本公司利益和商誉造成严重损害 具体说明： □其他原因 具体说明： 备 填写人： 注 填写日期： 离职手续表 日期： 姓名 离职性质： 部门 □未转正 年 月 日 岗位 □已转正 □职员提出 到岗时间 □公司提出 原因： 申请人签名： 年 月 日 部门意见： 人力行政部意见： 项目经理意见： 总经理意见： 离职手续完善 社保到期 社保交纳至 7 年 月为止。 人力资源管理—员工离职管理 物品归还、工作交接、费用结算 情况： 签字： 部门 公司财务 工资结算期间 □工号牌、工作证、工作服 □文件柜、被子、凉席 □钥匙、出入卡 □工作交接 □办公用品、电脑、工具资产等 □宿舍、房租与水电费 □外送培训费 □借款归还 从 年 月 日 至 年 月 日止 备注：凡转正后由部门提出解除劳动合同的，须先报人力行政部经理审批后方可执行。 交接清单 表格生效期： 年 部 门： 类别 月 日 序号： 交接岗位/业务： 名称 数量 文 件 资 料 类 电 脑 文 8 备注 人力资源管理—员工离职管理 档 物 资 物 品 类 部门主管签字： 手续 完善 人力行政部签字： 财务签字： 我确保已将本岗位／ 本业务保存的文件、资 料及物品，全部移交完 毕，否则，愿承担责 任。 我已收到以上文件、资料及 物品，今后如发现短少，将由 本人承担责任。 本人证明，以上资料均已妥善 移交。 接交人签名： 证明人签名： 移交人签名： 年 年 月 月 日 年 月 日 附表：表一：辞职审批单 表二：员工辞退建议及审批报告单 表三：员工离职手续移交表 表四：离职原因调查表 辞职审批单 姓名 部门 职务 入职时间 离职日期 部门主管 部门经理意见 人力资源部审核 总经理审批 附表一： 9 日 人力资源管理—员工离职管理 员工辞退建议及审批报告单 辞退人员姓名 所在部门 担任职务 辞退原因 （依据） 部门主管： 时间： 人力资源 部意见 签字： 时间： 总经理 审批 签字： 时间： 附表二： 10 人力资源管理—员工离职管理 附表三： 员工离职手续移交表 姓名 部门 职务 离职时间 经办部门 物资 移交 移交物资 移交情况 经办人签字 移交情况 经办人签字 所在部门 办公室 其他部门 具体内容 工作 交接 注：由于岗位职责不同，工作项目移交内容较多者需附件 财务 结算 薪资 结算 借款 罚金 未报销款 备用金 其他款项 合计金额 财务部意见 （签字） 出勤情况 奖惩情况 应付奖金 补偿金 补（扣）金 额 合计金额 人力资源部 意见（签字） 总经理 审批 签字： 日期： 本人确认及同意上述登记内容，离职移交工作及结算手续办理完毕。特此确认。 员工签字： 日期： 11 人力资源管理—员工离职管理 附表四： 离职原因调查表 姓名 部门 职位 入职时间 离职时间 填写时间 离职原因 您对公司现有薪酬福利 制度的看法 您对您所在部门或者公 司的整体感受如何 您对部门、岗位工作的意 见及建议 您对您的主管的意见或 建议 您对公司的建议及意见 其他想说的话 其 薪 离 离 他 资 职 职 事 结 交 申 审 项 算 接 请 批 员工离职流程 流程 12 辞职 工资结算 财务结算 工作交接 离职调查 物资交接 辞退 辞职 离职证明 提供依据 相关文件档案移交本部门 相关负责人签署意见 提交辞退建议 相关办公物资移交办公室 结清薪资 相关负责人签署意见 提交辞职报告 面谈 结清除工资外的款项 标准 / 重点 填写《员工辞退建议及审批报告单》 公司针对其在职情况开具离职证 人力资源部核算 员工填写《离职原因调查表》 移交内容应有书面记录 辞退理由合法 提前一个 齐全 填写《辞职审批单》 详细、齐全 有理有据 沟通挽留 财务部核算 人力资源管理—员工离职管理 13
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员工离职交接表格
离职交接确认单 成员： 单位(部门)： 岗位： 部门/项目 本部门 用户名： 账 邮 号1 箱 密码： 账户名： 账 网站 号2 密码： 电脑内办公文档 主要交接内容 交接人确认 接交人： 工作交接（详见工作交接表） 口 保留，移交给 ，保留到 口 暂停使用，暂停到 口 保留，移交给 口 账号不保留 (日期) 主管： (日期) 管理员： 口 邮箱不保留 ，保留到 主管： (日期) 管理员： 口 其他说明： 口 移交给 口 不需要备份 主管： 进行备份； 备份负责人： 口 其他说明： 人资方面 (请列明接收项) 胸卡、考勤卡、员工手册、工作笔记、名片、 行政方面 (请列明接收项) 合同管理、文件资料、公务手机、工服、 等 等 本单位财务方面：合同应收款项、 等 财务方面 (请列明检查项) 财务：借款、 等 其他项 单位负责人确认： 备注： 1、 该成员最后任职日期为 ，薪资结算至 。 2、 离职成员需按制度规定妥善完成离职移交手续，其未结算薪酬按原发放方式不改变。 3、 离职成员应及时调整其通信方式，自该成员最后任职日期起，公司将不负责其私人信件、邮递物品等的接收和保管。 4、 其它： 离职成员签字确认： 日期： 辞职申请表 辞职人 单位(部门) 辞 职位 职 原 因 辞职申请人签字： 部门负责人审批 确认签字(日期)： 人力资源复核 是否已交接完毕 □ 已交接 □ 未交接 是否备档离职面谈表 □ 备档 □ 未备档 确认签字(日期)： 总经理审批 确认签字(日期)： 日期： 申请人确认 确认签字(日期)： 【备注】本表必须手写，并另附工作交接表、离职交接确认单方可生效。 工作交接表 涉及部门； 岗位交接内容记录； 岗位特殊账号 权限交接 岗位特殊资源交接（ 例如客户资源、供货 商资源等） 常规工作 正在进行 未完成的工作 计划内 但未完成的工作 交接资料目录 备 注 交接人； 接交人； 日期； 日期； 监交人； 日期；
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企业如何用“互联网 ”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员 工，提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的 组织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自 我发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变 成企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资 源管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何 企业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境， 是系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和 方式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额 宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行 为方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命 运，用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以 及实现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他 们而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新 常态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离 职，会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态 ?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工 成为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni 。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚 生子之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命 为中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为 什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致 (心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网 +”时代，核心员工离职已成 为资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源 管理体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的 心态礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展， 将他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”， 使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相 对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连 续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为 提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们 仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标 杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前，我们有必要来倾听 一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大——被民意 测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论 人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得 其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民 在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言 行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以 促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的 是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因 也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真 相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其 他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和 老板的负面看法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍 现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角 度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解 消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的 变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何 做的？零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑 了消费者的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼 顾两者的重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预 测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么 如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些 决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都 要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水 平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会 拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大 吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他 们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资 源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩 管理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得 高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人 力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系 的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚 地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同 其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消 原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐 藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是 如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公 司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关 工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根 据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际 情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的 招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身 价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协 同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制 等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必 须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多 方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性 岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。 问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是 理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为 它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用 的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的 了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和绩效管理是 如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部门或岗位试用的机 会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人，知其一部； 用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经 验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础 上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力 资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优 秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而 坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部 分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发现自己是搬 起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不 断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业专门人力资 源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo 的商业模式的核心重 点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途 中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由 于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能 取代这些在公司中成长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用 人力资本。所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些 核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励 机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目 模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦 优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能 带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法 真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是 说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金， 招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞 大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套 接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度 在、价值在、它的核心（包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人； 员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适 合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职 还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置 和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传 统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的 问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这 位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限 公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题， 现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这 会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草 的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他 们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅 膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们 老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工 忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职 场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系 管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工 的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不 到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中 仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥 有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞 职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须 符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证 明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗 位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以 前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工， 可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托 罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算； 超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于 原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “核 心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了 不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩 托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗 拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方 式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展 动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者 的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工， 鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管 理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕 业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为 CEO、高 级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡 献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询 顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多名离职员工 的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职 业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作 的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事 汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人 往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。 但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的 联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的 不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。 树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有 这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结 果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负 责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法 同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识 型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流 失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，即 采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工 对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公 平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培 养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权 力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的 间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。 ●设立回聘制度。
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如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有部门员工走的比例比较 高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱怨明 显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
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