招聘数据分析报表（带漏斗图）
招聘数据分析报表（带漏斗图） Recruitment data analysis report 拟招聘人数 实际入职人数 完成率 30 25 83.3% 1.深圳分公司工程副总经理 2.集团工程部主管 3.设计部高级设计师 Δ以上为本月招聘的整体完成情况 一、各部门招聘完成率 部门 需求人数 到岗人数 完成率 市场营销部 5 3 60% 企业管理部 4 3 75% 工程管理部 5 4 80% 工程管理部 生产管理部 6 5 83% 生产管理部 设计部 2 2 100% 财务部 1 1 100% 人事部 1 1 100% 综合部 4 4 100% 产品开发部 2 2 100% 合计 30 25 83% 市场营销部 企业管理部 设计部 财务部 人事部 综合部 产品开发部 二、招聘工作效率分析及图表 项目 数据 占位数据 简历筛选 354 初试 211 71.5 复试 100 127 终试 65 144.5 25 入职 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 OFFER 终试 复试 初试 OFFER 32 161 入职 25 164.5 招聘渠道 简历数 入职数 转换数 智联招聘 120 5 4.17% 前程无忧 125 5 4.00% 市场招聘 20 3 15.00% 市场招聘 猎头推荐 34 5 14.71% 猎头推荐 内部推荐 12 2 16.67% 简历筛选 三、招聘渠道分析 钉钉 43 5 11.63% 合计 354 25 7.06% Δ转换率对比图 智联招聘 前程无忧 内部推荐 钉钉 表（带漏斗图） nalysis report 招聘未完成岗位清单 1.深圳分公司工程副总经理 2.集团工程部主管 3.设计部高级设计师 整体完成情况 到岗人数 需求人数 简历筛选 354 初试 211 复试 100 终试 65 OFFER 32 入职 25 入职 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 复试 100 终试 65 OFFER 32 入职 25 Δ各渠道到岗人数对比图 智联招聘 ; 20% 钉钉 ; 20% 内部推荐 ; 8% 前程无忧 ; 20% 猎头推荐 ; 20% 市场招聘 ; 12%
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行为面试法介绍
1 过去预测未来 ---- 行为面试法 2 分享这个主题的来由 面试方法如此多，哪种最可靠？（关于面试方法的选择） 为什么它最可靠？ （关于行为面试的理论依据） 如此可靠的方法，如何操作？ （关于行为面试的应用） 3 关于行为面试法 行为面试法是各种面试法中的一种，属于结构化面试，最早由简兹在 1982 年提出来的。理论假设 是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。具体操作定义为：个体在过去的经历中，有没有遇到应 聘工作中可能会出现的类似情景，以及当时如何处理，以期来匹配与预测应聘者是否合适此工作以及 业绩。行为面试主要包含三个关键： 当时情景 任何行为都离不开背景， 当时的背景和我们以后 的工作情景在多大的程 度上能匹配？ 具体行为 行为结果 在整个事件中他充当什 整个事件后他的行为结 么角色，具体步骤怎样， 果是什么？效果如何？ 具体又是怎么做的？ 符合我们的期望吗？ 关键事件工作分析 4 行为面试流程 确定行为维度 设计标准问题 提问和追问 行为维度评分 行为维度分数整合 5 Part1 Part4 胜任力建 面试评分 模 Part3 Part2 面试主持 题目设计搜集岗位关键胜任 力 评分表的设计与方法的 应用 职位信息的收集 分享内容 content 准备、过程与技巧 6 01 胜任力建模 • 收集岗位的胜任力 • 对胜任特征编码建模 过渡页 Transition Page 7 行为事件 访谈 Part1 胜任力建模 • 选取被访者 • 胜任力编码与处 理 建立岗位胜 任力模型 岗位专家 收集岗位 推导 胜任力及 建模 • 制作工作任务清 单 • 专家推导岗位胜 任力 建立岗位胜 任力模型 8 02 题目设计 • 职位信息收集和了解 • 题目设计的原则、方法和步骤 过渡页 Transition Page 9 Part2 题目设计 2.1 职位信息收集和了解 为了能设计出有效的题目，了解招聘者与职位是否匹配，对职位信息的了解和收集是必要的。 收集职位信息 的目的 收集职位信息 的方法 清晰的知道 职位要求 合理科学的 了解候选人 决策匹配 1. 观察法 2. 问卷调查法 2. 访谈法 收集职位信息 的途径 1. 了解企业的核 心文化与价值观 2. 阅读职位说明 书 10 Part2 题目设计 事实至上 2.2 题目设计的原则、方法和步骤 有针对性 案例收集 法 专家组确 定法 行为面试题 设计原则 突出重点 行为面试题设计方法 11 编制题 Part2 题目设计 目 验证题 2.2 目的有 效性 题目设计的原则、方法和步骤 确定维度及其重要性 形成最 终的面 行为面试题设 试题 计步骤 形成题 库 评价记 录效度 12 03 面试的主持 • 面试前的准备 • 面试的过程 • 面试的主持技巧 过渡页 Transition Page 13 Part3 面试的主持 好的开始便成功了一半，所以准备是必要的 招聘人员能给企业带来新力量，也能 带来新风险。据研究没经过培训的招聘人 员对候选人的招聘成功率只有 1/3 ，经过 培训的招聘人员的成功率能达到 1/2 。 没经过培训的招聘人员收集到的候选 人信息基本是理论上的，而且带有自己的 主观偏见，也会受候选人在现场表现的影 响，并且候选人可能伪装自己。 3.1 面试前的准备 14 专业知识 沟通技巧 Part3 面试的主持 1 2 3.1 面试前的准备 掌握行为面试的理论与操作技能。面试是为了了 解候选人与岗位的素质匹配度，所以面试官必须 熟悉岗位胜任力模型方面的知识，以及根据胜任 力模型进行提问的技巧。 了解候选人的信息，不是简单的问题罗列，需要 较强的沟通技巧：倾听与提问。 70% 以上的时间让候选人讲述，提问主要在于追 问，要让候选人把事件具体化、清晰化。 严肃、认真、专业、职业 不能当着候选人的面对其表现进行评论 行为举止 3 Part3 面试的主持 过 程 的 组 织 • 面试前的通知 及说明 • 面试官数量的 安排 • 面试的时间与 顺序 3.1 面试前的准备 • 面试的环境 • 面试官与候选 人位置的安排 候选人 面 试 现 场 的 布 置 15 面试官 16 Part3 面试的主持 3.2 面试的过程 这一步，是我们这个活动的主体，也是体现面试官专业的战场。 • 开场白 • 开场白奠定了整个面 试的气氛基调，也能 • 提问 1 让候选人了解面试官、 归纳信息 • 关键点、典型个体特 征 • 语调、清晰度、信息数 3 • 倾听与追问 量、引导性等 面试 过程 面试框架与调整自己 • 观察、辨别、记录、 2 4 • 非言语技巧与言语技巧 的使用 具 体 行 动 A T 、事 目 性的 ）（ 考 察 动 机 致 、目 标 与 行 为 的 一 3.2 面试的过程 • 、人 物 • 事 件 背 程景 （ 度 时 、 环间 境 、 等 地 ） 点 Part3 面试的主持 • • 物 难 易 17 行 为 结 果 （ 最 关 键 的 一 步 （ R 是 否 符 合 我 们 的 预 期 ） ） 有效信息 无效信息 主语“我” 主语“我们” 具体的行为与 步骤 我通常会这么 做 自己当时的具 体想法或感受 被面试官引导 的回答 可量化的结果 模糊的总结 提问技 巧 part3 面试的主持 18 3.3 面试的主持技巧 控制技面试的主持维持氛 巧 围 技巧 1. 利用沉默 2. 适时总结 过程控 制 1. 面对口如悬河者 2. 面对沉默寡言者 3. 面对离题、信息模糊 避重就轻者 1. 短时间内不宜提问太多 2. 问题必须清晰、准确 3. 避免使用诱导性问题 1. 处理好负面信息 2. 适当追问 3. 非言语技巧与言语 技巧搭配 19 04 面试的评分 • 行为面试评分表的设计 • 评分方法 过渡页 Transition Page Part4 面试的评分 20 1. 信息齐全 设计原则 职位名称 面试时间 候选人信息与面试顺序 面试评价维度与标准 评分表的使用规则 评分者的结论及总评 评分者的签名 2. 便于评分者使用 3 便于统计者使用 4.1 评分表的设计 评分方法 1. 职位比较法：从职 位的要求出发，根据 候选人的表现来评价 其在各维度的得分或 等级，来判断其与岗 位的匹配度。 2. 候选人比较法：参 照前面候选人的评价 标准，依次对后面的 候选人进行评分。 评分表的使用 1. 利用行为面试记录表 2. 对评分者培训 21 理解面试维度 Part4 面试的评分 统 评 分 法 • • 面试记录 二 一 级级 判判 信息归类与评分 断断 评评 分分 法法 讨论与重评 4.2 评分方法 评分者根据收集的信息， 候选人当场的作答与表现， 来与职位要求进行比较， 然后在各个维度上评分。 影响传统法评分客观的因素 流程 1. 首因效应 2. 晕轮效应 3. 刻板印象 4. 似我效应 5. 序列位置 6. 趋中效应 7. 容妆效应 8. 异性效应 22 Part4 面试的评分 行为列表 设计行为列 培训评 首先对候选人的表 法表 分者 现进行记录，然后 对行为频率统计评 分。 专家鉴定 搜集关键 行为事件 面试记 录 整理关键 事件 4.2 评分方法 生成行为 列表 面试评 验证胜任 面试讨 特征 初次提取 分 论 胜任特征 生成行为列表流程 操作程序 关键事件技术 任职者或职务专家提供的近 6—12 个月最能代表有 效工作行为的事件，效果的影响可以是积极的也可 以是消极的。 • 根据编码词典，将候选人的表 设计编码词典 现与词典上的胜任力等级的行 Part4 面试的评分 23 为指标联系起来，记录行为频 编码练习 次，然后评分。 编码法 4.2 评分方法 • 操作程序 编码操作与实践 行为指 标 等级 一级 编码法评价 等级一般按 5、7、9和 10 个等级。 具体行为指标 □ 工作出现失误时，把责任推给别人 □ 完成工作需要他人监督 □ 组织需要与个人选择冲突时，选择个人 □ 不能全身心投入工作，敷衍了事 □ 职责不清时，推卸责任 □ 工作经常达不到领导要求 责任心 级 二 三级 维度评 价等级略 与行 为 略 四级 略 五级 略 指标 示 例 24 练习 根据前面介绍的 STAR 模型回答问题，若如下描述完全吻合此模型，答对；若不符合，请说出缺少 STAR 中的什么？ 1. 请讲述说服他人接受你观点的例子？ 当别人不同意我意见时，我通常会换一个角度去讲，或以讲事实，往往会有很好的效果。 2. 请讲你与他人以期克服合作中的困 难 ，最终赢得合作成功的例子？ 去年，我和小王一起调研，我们合作很好，互相支持，最终赢得领导好评。 3. 请谈谈你经历中主动承担责任的事件？ 我觉得主动承担责任是一名员工应该做的，人人都应如此，一个单位才有希望。 4. 请讲你被人误解的经历，你是如何处理的？ 一次我和同事一起完成一个有 难 度的任务。领导主动找我了解成功经验，我就汇报了。另一个同事以为我把功 劳全归到自己身上。从此，再也不和我合作了。 5. 请讲你在业务上的钻研，体现在业务上比周围人都有权威和影响的例子？ 上任之初，我对公司的绩效管理一点都不了解。经过问同事，学习之后才有了解。现在做出的决定就有针对性 和可行性。比我早入公司的人也对我信服。
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金牌面试官技能培训
面试官 技能训 人力资源部内训之 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 目录页 Contents Page 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 优点 缺点 一对一 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 多对一 面试能进行得比较深入 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 耗时间，且应聘者压力大 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： ① 要充分尊重求职者 ② 准时开始，规范操作 ③ 营造融洽的氛围 ④ 不可离开面试主题 尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。 一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。 要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自己的水平。 不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。 ⑤ 面试要专心 ⑥ 要重视价值观的挖掘 ⑦ 不要过早谈论薪酬 ⑧ 结束时感谢和鼓励 应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。 一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺 乏能力的员工好不到那里。 必须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。 面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 K 专业知识 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 S 专业技能 A 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 综合能力 / 通用能 力 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 P 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 个性特 征 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 V 个维度，如右图。 价值观 28 M 求职动机 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以 在笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例， 当然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 ） 态度 / 价值观（ V 求职 动机 （M 个 ） 性 特 征 （ P） 题 问 综合 素质模型 面试问题 力 （ A ） 能 用 ） S 通 / 能（ 技 业 力 专 能 合 专业知识（ k ） 综 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 专业知识（ k ） 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售类 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 测试点 素质模型 面试问题 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 销售全过程 业绩达成能力 客户维护 销售说服力 37 能 技 业 专 （ S） 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 潜力 后的时间，你都做些什么？ 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 请你举例说明你曾经使某人做他并 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 工作进程的？ 情绪管理 来判断未来的潜力 下属与你意见相左，并当众同发生 争执，你如何对待？ 断潜力 说服力、影响力 培养下属的能力 监督能力 情绪控制及管理能力 38 合 综 力 能 用 /通 力 能 （ A ） 第三章 第二节 面试问题 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 性格等 是怎样评价自己的？ 最近一年，你做了哪些事 情来提高自己 修养 任素质相比较 是否爱学习？保持持续进步 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 ） 测试点 P 面试问题 个 性 特 征 （ 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 离职原因 求职目标 发展目标 测试点 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 什么样的单位是你求职的第一选 择？ 职动机 定位及动机 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 （ 面试问题 求 职 动 机 二级类别 M ） 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 面试问题 有没有座右铭或者比较喜欢的 人生观 格言？您最喜欢那一本书？您 最喜欢的历史人物是？ 测试点 应聘 者的 人 生观 、 世 界 观、价值观 态度 二级类别 工作中，什么会令你感到沮丧？ 职业观 具体事例？ /价 值观 （ V） 素质模型 面试问题 通 过 正 反 两 个方 面 来 判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 岗位理解 综合胜任力 面试问题 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 为什么要聘用你？如果你 聘用价值 测试点 被录用，你能给我们带来 什么？ 反应出来的情况进行对比 自信、自我认知、岗位能 力匹配度 42 综合 问题 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 引入式问题 渐入佳境 动机式问题 意欲何为 行为式问题 应变式问题 穷追猛打 暗藏玄机 43 情境式问题 身临其境 压迫式问题 兵不厌诈 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， • 谈谈你的缺点， • 谈谈你第一次失败的经历， • 与上级意见不一致怎么办？ • 你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧
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企业高效招聘电话预约技巧
高效招聘从电话预约开始 房地产英才网的招聘顾问钟先生的故事：前几天一个从事招聘的朋友向他 诉苦，说是提前一天通知了 10 个应聘者，结果第二天面试的时候就来了两个， 因为提前跟相关部门的领导有过沟通，叫人家把时间空出来参加面试，结果白 白的等了一天。最终的结果可想而知，相关部门的抱怨增加，而他那位朋友也被 领导狠批一顿。 相信很多从事招聘的朋友都有这样的经历、困惑。“我们往往将原因归结为 求职者的不诚信等，其实问题往往出现在我们招聘专员自身。”钟先生认为， “电话预约面试是我们最经常用的一种预约方法，既然是预约，那么这里其实 存在很多的变数，也就是我们不可控的因素在其中，包括天气、应聘者所在的位 置带来的乘车线路的方便与否、是否有突发事件等。应聘者是否准时赴约我们不 可能强制要求，但是我们可以吸引。” 作为房地产英才网的招聘顾问钟先生建议：在电话预约面试的时候一般采 用的话术： 1、您好，请问是某某先生/女士/小姐吗？ 2、我是某某公司人力资源部，我姓杨，请问你现在说话方便吗？ 3、您在上周五的时候通过招聘网站——房地产英才网给某某公司发了一份 求职简历，是应聘我们某某职位的，您还记得吗？ 4、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容来 看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到公司来进行 一个当面的沟通，同时您也可以对我们公司做一个进一步的了解，我们公司的 网址是…，您看明天上午 10 点可以吗？ 5、我们公司的地址是在……，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间为上 午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和我们沟通，如果 我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事会及时将您的信息转达 给我。 6、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 7、最近天气比较冷，出门请注意保暖，我们明天上午 10 点见。 整个话术的基调是平等、尊重、强调信息的对等沟通，这是钟先生的建议。 招聘方和求职者往往因为信息的不对等，导致双方沟通的不顺畅，如果从 预约面试开始就没有解决这个问题，那么会带来一系列的问题，最终导购招聘 的失效。招聘顾问钟先生还给出以下建议： 1、一般我们建议都用您字而不用你字，表示尊重。虽然电话中有时候听起 来的区别不大，但是高素质的求职者听起来的感受会有很大的区别，况且很多 的 求职者比我们的年龄要大，用您字并不降低你的身份。不要以为只有招聘方 在意细节，一个优秀的求职者同样在意我们在细节问题上的处理方式。 2、告知对方公司的全称，并告知你的姓或者职位。不要使用公司的简称， 这样会让求职者认为你自己对公司的认可程度不高。你不知道你打这个电话的时 候，对方在做什么事情，对方是否方便接电话或者接这样面试预约的电话，所 以多问一句是否方便接听电话，表示对对方的尊重。 3、很多求职者会通过多种渠道发送简历，同时会应聘很多家公司，我们给 求职者一个简单的提示，提示一下简历发送的时间、渠道、和应聘职位，表示我 们的细心、认可、尊重和理解。毕竟不论谁找工作不可能只投一家公司，寻找工 作的压力之下，记不清楚自己曾经投递过的简历，就我个人而言表示理解。 4、电话预约面试的人，都是通过我们简历筛选的，那我们不妨在预约的时 候，大方的表示我们的认可和尊重，让求职者感到我们的重视，而不是高高在 上的。同时传递给求职者一个信息，面试是一个双方沟通的过程，而不是招聘方 单方面的考核，求职者有权利了解他有可能要服务的公司的真实情况。招聘的失 效很大比例是由于双方信息的不对等造成。 5、详细告知对方面试的地址和乘车路线，很多时候求职者对当地的交通并 不是很熟悉，作为我们不妨多给求职者提供一些交通路线参考，同时传达给求 职者，如果有临时的突发事件不能准时赴约的时候，我们表示可以理解，而不 是责备，但是前提是提前和我们说明情况，以方便我们另做安排。“如果我不在 位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事会及时将您的信息转达给我”， 一般来说我都会加上这么一句话，目的在于向求职者传达一个信息，我们的工 作氛围是很好的，团队是和谐的，这样其实是间接的向求职者展现公司的企业 文化等理念性的东西，这样其实对求职者会产生一种吸引力，一种了解公司的 欲望。 6、给求职者一个发问的机会，我们想的再周全，总是有难免疏漏的地方， 所以多问一句不为过，同时表示尊重。 7、最后不是匆匆的说句再见就把电话挂掉，根据天气情况，做一个温馨的 提示，会让求职者很温馨，很感动，不管后期双方能否合作，那么从这一刻开 始，就已经对公司有了一个很高的认可。或许以后还会产生一些业务上的合作， 作为企业来说何乐而不为呢？ 8、之前我接到过面试通知中，最夸张的一次是通知我 10 点面试，然后说了 一句：“请准时参加，我们过时不候”，让我大跌眼镜。在整个沟通的过程中， 没有刻意的强调时间，但是有三次在看似不经意间提起时间上的安排，作为一 个有心的求职者，在这样的提示之后，相信对时间上的掌控应该不是太大的问 题。 9、最后想说一点，对于未能准时参加面试的人员，在事后建议进行一次电 话沟通，了解一下没来参加面试的真实原因，以便我们改进自己的工作。
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如何提高网络招聘邀约率？
如何提高网络招聘邀约率？ 网络招聘现在成为了企业招募优秀人才的一个重要渠道。可是有好多企业在 运用网络招聘时却出现了很多的困惑，HR 电话确实打出了，但是到场的候选人 数并不理想，究其原因，主要是我们在许多细节方面做的不到位。我认为应该作 如下几点的改进： 一、给求职者的反馈信息要及时。 刚发布职位初期，系统内收到的简历会相对多些，作为 HR 要抓住职位刚发 布时的黄金周期，筛选合适的简历，对于合适的候选人要立即打电话并通过电 话对其进行简单的电话面试，如果合适，就安排面试，尽量将几轮面试在一天 内进行完毕，以免得求职者来回奔波。如果能缩短面试进程，面试通过后尽快安 排入职，候选人就没有机会参加其他公司的面试，自然在邀约到场率方面我们 就占了先机。 二、对求职者要表现出充分尊重。 现在的求职者，为了获得更多的面试机会，他们在网络上投下很多简历， 他们在接到面试邀约时可能还不清楚是否投递过这么一家公司，针对“海投” 这种情形，我想建议企业的 HR，在正式邀请候选人前先进行电话沟通，了解基 本情况后作出决定是否需要发出邀请函。在邀请候选人时，应充分尊重候选人的 时间，最好是协商个双方皆方便的时间前来面试，同时，也千万别忘了给求职 者发一封包含企业详细简介、所招岗位描述、面试时间、公司具体地址和详细的 乘车路线等内容的电子邮件到求职者邮箱，我觉得有必要将邮件的主要信息以 短信的方式发送到求职者手机上，这样做的目的，既给予求职者很大的方便， 又能够使面试的到场率得以大大的提升。 三、对搜索出的求职者表现出诚意。 有时系统邮箱的收到的简历并不合适，HR 往往会在网络上搜索简历，针对 这些“中意”的候选人，我建议企业 HR 要跟候选人进行电话沟通，对候选人的 情况了解，同时借此机会将公司推销给候选人，在求职者作出最终的决定前尽 可能提供给候选人足够的信息，在这个过程中 HR 要表现出足够的诚意，我想这 样也能很大提高面试的到场率。 四、对电话邀约信息进行反馈及跟进。 现在企业基本上是提前电话邀约候选人过来面试，某些条件不错的候选人 电话没有打通，许多 HR 都没有尝试着再次去联系对方，结果可能就是错失了合 适的候选人，不过它不会对面试到场率有太大的影响。面试当天部分邀约对象可 能没有过来参加面试，我觉得在这方面 HR 要有预见性，例如：恶劣的天气、公 司地址偏僻，面试者临时有事等可能导致面试到场率偏低，我建议对于这些没 有到场的候选人，企业 HR 事后可打电话给候选人，了解其中的原因，对于不能 来参加面试的候选人要给予足够的理解，必要时可提供改期面试的机会（前提 是之前已经电话面试过）。
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100个最权威的招聘面试题及回答解析
100 个最权威的招聘面试题及回答解析 1. 请你自我介绍一下 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验 ， 这些在简历上都有，其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括： 最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事 主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的 个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求 职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。企业喜欢有礼貌的求 职者。 2. 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上。 乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到 两年的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。我相信我能成功。 3. 说说你最大的缺点？ 回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什 么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业 肯定不会录用你。绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”， 有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌芨可危了。企业 喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点 上，突出优点的部分。企业喜欢聪明的求职者。 4. 你对加班的看法？ 回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班。 只是想测试你 是否愿意为公司奉献。 回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班。我现在单身，没有任何家庭负担 可以全身心的投入工作。但同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加班 5. 你对薪资的要求？ 回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力； 如果你对薪 酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对 求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的 最高价钱。他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。 回答样本一：“我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善 合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多 回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训。而且我本 人也对编程特别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平， 给我合理的薪水。 回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样 你将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当 今的人才市场作了调查，知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值。 6. 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被 问到。比较多的答案是“管理者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门 的技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参议技师”或“高级软件工程 师”等等。当然，说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经 理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有 进取心的应聘者，此时如果说“不知道”，或许就会使你丧失一个好机会。最普 通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为”或“我希望能按照公司的管理 思路发展”。 7. 你朋友对你的评价？ 回答提示： 想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题。 ?回答样本：“我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事 情，就一定会做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。 ?回答样本：”我觉的我是一个比较随和的人，与不同的人都可以友好相处。在我 与人相处时，我总是能站在别人的角度考虑问题“ 8. 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说“没 有问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人 福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训 项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？企业将很欢迎， 因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。 9. 如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适 合这个职位，你怎么办？ 回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况： 1、如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习业务 知识和处事经验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距； 2、你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你热爱 的职业，那样你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。 10. 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的 方法，你应该怎么做？ 回答提示：①.原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请 教的口吻，婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法； ② 如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工 作； ③.还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如 领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 11. 如果你的工作出现失误，给本公司造成经济损失，你认为该怎么办？ 回答提示： ① 我本意是为公司努力工作，如果造成经济损失，我认为首要的问题是想方设 法去弥补或挽回经济损失。如果我无能力负责，希望单位帮助解决； ② 是责任问题。分清责任，各负其责，如果是我的责任，我甘愿受罚；如果是 一个我负责的团队中别人的失误，也不能幸灾乐祸，作为一个团队，需要互相 提携共同完成工作，安慰同事并且帮助同事查找原因总结经验。 ③ 总结经验教训，一个人的一生不可能不犯错误，重要的是能从自己的或者是 别人的错误中吸取经验教训，并在今后的工作中避免发生同类的错误。检讨自己 的工作方法、分析问题的深度和力度是否不够，以致出现了本可以避免的错误。 12. 如果你在这次考试中没有被录用，你怎么打算？ 回答提示：现在的社会是一个竞争的社会,从这次面试中也可看出这一点,有竞争 就必然有优劣,有成功必定就会有失败.往往成功的背后有许多的困难和挫折,如 果这次失败了也仅仅是一次而已,只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全 的成功者。我会从以下几个方面来正确看待这次失败. 第一、要敢于面对,面对这次失败不气馁,接受已经失去了这次机会就不会回头这 个现实,从心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力。要有自信,相信自己经 历了这次之后经过努力一定能行.能够超越自我. 第二、善于反思,对于这次面试经验要认真总结,思考剖析,能够从自身的角度找差 距。正确对待自己,实事求是地评价自己,辩证的看待自己的长短得失,做一个明白 人. 第三、走出阴影,要克服这一次失败带给自己的心理压力,时刻牢记自己弱点,防患 于未然,加强学习,提高自身素质. 第四、认真工作,回到原单位岗位上后,要实实在在、踏踏实实地工作,三十六行,行 行出状元,争取在本岗位上做出一定的成绩. 第五、再接再厉,成为软件工程师或网络工程师一直是我的梦想,以后如果有机会 我仍然后再次参加竞争. 13. 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的， 你该怎样？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导 来沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种： 1.我的主管 领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他； 2.他更加变本 加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他这样做 会造成负面影响，对今后的工作不利。 14. 谈谈你对跳槽的看法？ 回答提示：（1）正常的"跳槽"能促进人才合理流动，应该支持； （2）频繁的跳槽对单位和个人双方都不利，应该反对。 15. 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 回答提示： ① 我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ② 我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事 看不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好。如果是这样的话 我会努力改正。 ③ 如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足。有问题 就及时改正。 ④ 作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对 我不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在 努力，总有一天会对我微笑的！ 16. 假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时你发现同事 们越来越孤立你，你怎么看这个问题？你准备怎么办？ 回答提示： ① 成绩比较突出，得到领导的肯定是件好事情，以后更加努力 ② 检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交往的热心了，加强同事间 的交往及共同的兴趣爱好。 ③ 工作中，切勿伤害别人的自尊心 ④ 不再领导前拨弄是非 ⑤ 乐于助人对面 17. 你最近是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是自费参 加？ 回答提示：是自费参加，就是北大青鸟的培训课程（可以多谈谈自己学的技 术）。 18. 你对于我们公司了解多少？ 回答提示：在去公司面试前上网查一下该公司主营业务。如回答：贵公司有意改 变策略，加强与国外大厂的 OEM 合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。 19. 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起 而来应试的人，如果是无经验者，可以强调“就算职种不同，也希望有机会发 挥之前的经验”。 20. 你最擅长的技术方向是什么？ 回答提示：说和你要应聘的职位相关的课程，表现一下自己的热诚没有什么坏 处。 21. 你能为我们公司带来什么呢？ 回答提示： ① 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用——“我已经接受过 北大青鸟近两年专业的培训，立刻就可以上岗工作”。 ② 企业很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势， 然后说：“就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带 来高效率和更多的收益”。企业喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如 申请营销之类的职位，可以说：“我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做 更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。”等等。 22. 最能概括你自己的三个词是什么？ 回答提示： 我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向 主考官解释， 23. 你的业余爱好是什么？ 回答提示：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决 掉，因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定 他能否适应团体工作。 24. 作为被面试者给我打一下分 回答提示：试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点，（可以抱怨一下 设施，没有明确责任人的缺点是不会有人介意的）。 25. 你怎么理解你应聘的职位？ 回答提示：把岗位职责和任务及工作态度阐述一下 26. 喜欢这份工作的哪一点？ 回答提示： 相信其实大家心中一定都有答案了吧！每个人的价值观不同，自然 评断的标准也会不同，但是，在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己 心理的话说出来，尤其是薪资方面的问题，不过一些无伤大雅的回答是不错的 考虑，如交通方便，工作性质及内容颇能符合自己的兴趣等等都是不错的答案， 不过如果这时自己能仔细思考出这份工作的与众不同之处，相信在面试上会大 大加分。 27. 为什么要离职? 回答提示： ① 回答这个问题时一定要小心，就算在前一个工作受到再大的委屈，对公司有 多少的怨言，都千万不要表现出来，尤其要避免对公司本身主管的批评，避免 面试官的负面情绪及印象；建议此时最好的回答方式是将问题归咎在自己身上， 例如觉得工作没有学习发展的空间，自己想在面试工作的相关产业中多加学习， 或是前一份工作与自己的生涯规划不合等等，回答的答案最好是积极正面的。 ② 我希望能获得一份更好的工作，如果机会来临，我会抓住；我觉得目前的工 作，已经达到顶峰，即沒有升迁机会。 28. 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 回答提示：企业对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者 可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独 特的见解。企业认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司 各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，企业欢 迎进入企业的人是“知己”，而不是“盲人”。 29. 对工作的期望与目标何在？ 回答提示：这是面试者用来评断求职者是否对自己有一定程度的期望、对这份工 作是否了解的问题。对于工作有确实学习目标的人通常学习较快，对于新工作自 然较容易进入状况，这时建议你，最好针对工作的性质找出一个确实的答案， 如业务员的工作可以这样回答：“我的目标是能成为一个超级业务员，将公司的 产品广泛的推销出去，达到最好的业绩成效；为了达到这个目标，我一定会努 力学习，而我相信以我认真负责的态度，一定可以达到这个目标。”其他类的工 作也可以比照这个方式来回答，只要在目标方面稍微修改一下就可以了。 30. 说说你的家庭。 回答提示：企业面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐 私，企业不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。企 业希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。企业最喜欢听到的是：我很 爱我的家庭！我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从 小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我 认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所 以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。企业相信，和睦 的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。 31. 就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？ 回答提示：企业喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望 看到这样的求职者：继续重复自己的优势，然后说：“对于这个职位和我的能力 来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公 司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的 企业文化，进入工作状态。”企业喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。 32. 你欣赏哪种性格的人？ 回答提示：诚实、不死板而且容易相处的人、有"实际行动"的人。 33. 你通常如何处理別人的批评？ 回答提示：①沈默是金。不必说什么，否则情况更糟，不过我会接受建设性的批 评；②我会等大家冷靜下来再讨论。 34. 你怎样对待自己的失敗？ 回答提示：我们大家生来都不是十全十美的，我相信我有第二个机会改正我的 错误。 35. 什么会让你有成就感？ 回答提示：为贵公司竭力效劳；尽我所能，完成一个项目 36. 眼下你生活中最重要的是什么？ 回答提示：对我来说，能在这个领域找到工作是最重要的；望能在贵公司任职 对我说最重要。 37. 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你 可以回答一些详细的原因，像“公司本身的高技术开发环境很吸引我。”，“我同 公司出生在同样的时代，我希望能够进入一家与我共同成长的公司。”“你们公 司一直都稳定发展，在近几年来在市场上很有竞争力。”或者“我认为贵公司能 够给我提供一个与众不同的发展道路。”这都显示出你已经做了一些调查，也说 明你对自己的未来有了较为具体的远景规划。 38. 你和别人发生过争执吗？你是怎样解决的？ 回答提示：这是面试中最险恶的问题。其实是考官布下的一个陷阱。千万不要说 任何人的过错。应知成功解决矛盾是一个协作团体中成员所必备的能力。假如你 工作在一个服务行业，这个问题简直成了最重要的一个环节。你是否能获得这份 工作，将取决于这个问题的回答。考官希望看到你是成熟且乐于奉献的。他们通 过这个问题了解你的成熟度和处世能力。在没有外界干涉的情况下，通过妥协的 方式来解决才是正确答案。 39. 问题：你做过的哪件事最令自己感到骄傲? 回答提示：这是考官给你的一个机会，让你展示自己把握命运的能力。这会体现 你潜在的领导能力以及你被提升的可能性。假如你应聘于一个服务性质的单位， 你很可能会被邀请去午餐。记住：你的前途取决于你的知识、你的社交能力和综 合表现。 40. 你新到一个部门,一天一个客户来找你解决问题,你努力想让他满意，可是始 终达不到群众得满意,他投诉你们部门工作效率低,你这个时候怎么作? 回答提示：(1)首先，我会保持冷静。作为一名工作人员，在工作中遇到各种各 样的问题是正常的，关键是如何认识它，积极应对，妥善处理。 (2)其次，我会 反思一下客户不满意的原因。一是看是否是自己在解决问题上的确有考虑的不周 到的地方，二是看是否是客户不太了解相关的服务规定而提出超出规定的要求， 三是看是否是客户了解相关的规定，但是提出的要求不合理。 (3)再次，根据原 因采取相对的对策。如果是自己确有不周到的地方，按照服务规定作出合理的安 排，并向客户作出解释；如果是客户不太了解政策规定而造成的误解，我会向 他作出进一步的解释，消除他的误会；如果是客户提出的要求不符合政策规定， 我会明确地向他指出。 (4)再次，我会把整个事情的处理情况向领导作出说明， 希望得到他的理解和支持。(5)我不会因为客户投诉了我而丧失工作的热情和积 极性，而会一如既往地牢记为客户服务的宗旨，争取早日做一名领导信任、公司 放心、客户满意的职员。 41. 对这项工作，你有哪些可预见的困难？” 回答提示：：①不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行； ②可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度——“工作中出现一些 困难是正常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及 事前周密而充分的准备，任何困难都是可以克服。” 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在谈工作细节。但 常规思路中的回答，又被面试官“骗”了。当面试官询问这个问题的时候，有两 个目的。第一，看看应聘者是不是在行，说出的困难是不是在这个职位中一般都 不可避免的问题。第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及公司能否 提供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。 42. 如果我录用你，你将怎样开展工作？” 回答提示： ①如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出 自己开展工作的具体办法；②可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取领 导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工 作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。” 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而且 重点想要知道细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题，如 果引导了几次仍然是回避的话。此人绝对不会录用了。 43. “你希望与什么样的上级共事？” 回答提示：①通过应聘者对上级的“希望”可以判断出应聘者对自我要求的意 识，这既上一个陷阱，又是一次机会；②最好回避对上级具体的希望，多谈对 自己的要求；③如“做为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、 适应环境，而不应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了 分析：这个问题比较好的回答是，希望我的上级能够在工作中对我多指导，对 我工作中的错误能够立即指出。总之，从上级指导这个方面谈，不会有大的纰漏。 44. 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的 方法，你应该怎么做？ 回答提示： ①.原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请教的口吻， 婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法； ② 如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工 作； ③.还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如 领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 45. 与上级意见不一是，你将怎么办？” 回答提示：①一般可以这样回答“我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情 况下，我会服从上级的意见。”②如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另 有一位经理，且这位经理当时不在场，可以这样回答：“对于非原则性问题，我 会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向更高层领导反 映。” 分析：这个问题的标准答案是思路 1，如果用 2 的回答，必死无疑。你没有摸清 楚改公司的内部情况，先想打小报告，这样的人没有人敢要。 46. “你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？” 常规思路：①如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘公 司并不真正在乎“经验”，关键看应聘者怎样回答；②对这个问题的回答最好要 体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业；③如“作为应届毕业生，在工作经验 方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机会在这个行业里做兼 职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能 力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获 取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定 能胜任这个职位。” 点评：这个问题思路中的答案尚可。突出自己的吃苦能力和 适应性以及学习能力（不是学习成绩）为好。 47. 您在前一家公司的离职原因是什么？” 回答提示：①最重要的是：应聘者要使找招聘单位相信，应聘者在过往的单位 的“离职原因”在此家招聘单位里不存在；②避免把“离职原因”说得太详细、 太具体；③不能掺杂主观的负面感受，如“太辛苦”、“人际关系复杂”、“管理 太混乱”、“公司不重视人才”、“公司排斥我们某某的员工”等；④但也不能躲 闪、回避，如“想换换环境”、“个人原因”等；⑤不能涉及自己负面的人格特征 如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等；⑥尽量使解释的理由为应聘者个人形 象添彩；⑦相关例子：如“我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年 多，有较深的感情；从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到 眼下这一步我觉得很遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。” 同一个面试问题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有 效，关键在应聘者掌握了规律后，对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩 面试官提出问题的心理背景，然后投其所好。 分析：除非是薪资太低，或者是最初的工作，否则不要用薪资作为理由。“求发 展”也被考官听得太多，离职理由要根据每个人的真实离职理由来设计，但是 在回答时一定要表现得真诚。实在想不出来的时候，家在外地可以说是因为家中 有事，须请假几个月，公司又不可能准假，所以辞职。这个答案一般面试官还能 接受。 48. “你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？” 回答提示：①如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘公 司并不真正在乎“经验”，关键看应聘者怎样回答；②对这个问题的回答最好要 体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业；③如“作为应届毕业生，在工作经验 方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机会在这个行业里做兼 职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能 力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获 取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定 能胜任这个职位。” 分析：这个问题思路中的答案尚可。突出自己的吃苦能力和适应性以及学习能力 （不是学习成绩）为好。 49. 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 回答提示：每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这 样。你希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展， 变化是公司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化， 并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下 面的问题能够考核应聘者这方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的 冲突而取得预期工作效果的经历。 50. 如果你在这次面试中没有被录用，你怎么打算？ 回答提示：现在的社会是一个竞争的社会,从这次面试中也可看出这一点,有竞争 就必然有优劣,有成功必定就会有失败.往往成功的背后有许多的困难和挫折,如 果这次失败了也仅仅是一次而已,只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全 的成功者。我会从以下几个方面来正确看待这次失败. 第一、要敢于面对,面对这次失败不气馁,接受已经失去了这次机会就不会回头这 个现实,从心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力。要有自信,相信自己经 历了这次之后经过努力一定能行.能够超越自我. 第二、善于反思,对于这次面试经验要认真总结,思考剖析,能够从自身的角度找差 距。正确对待自己,实事求是地评价自己,辩证的看待自己的长短得失,做一个明白 人. 第三、走出阴影,要克服这一次失败带给自己的心理压力,时刻牢记自己弱点,防患 于未然,加强学习,提高自身素质. 第四、认真工作,回到原单位岗位上后,要实实在在、踏踏实实地工作,三十六行,行 行出状元,争取在本岗位上做出一定的成绩. 第五、再接再厉,成为国家公务员一直是我的梦想,以后如果有机会我仍然后再次 参加竞争. 51. 假如你晚上要去送一个出国的同学去机场，可单位临时有事非你办不可， 你怎么办？ 回答提示：我觉得工作是第一位的，但朋友间的情谊也是不能偏废的。这个问题 我觉得要按照当时具体的情况来决定。 （1）、如果我的朋友晚上 9 点中的飞机，而我的 加班八点就能够完成的话，那 就最理想了，干完工作去机场，皆大欢喜。 （2）、如果说工作不是很紧急，加班仅仅是为了明天上班的时候能把报告交到 办公室，那完全可以跟领导打声招呼，先去机场然后回来加班，晚点睡就是了。 （3）、如果工作很紧急，两者不可能兼顾的情况下，我觉得可以由两种选择 。 1）如果不是全单位都加班的话，是不是可以要其他同事来代替以下工作，自己 去机场，哪怕就是代替你离开的那一会儿。2）如果连这一点都做不到的话， 那只好忠义不能两全了，打电话给朋友解释一下，小心他会理解，毕竟工作做 完了就完了，朋友还是可以再见面的。 52. 如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适 合这个职位，你怎么办？ 回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况： 1、如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习业务 知识和处事经验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距； 2、你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你热爱 的职业，那样你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。 53. 你做过的哪件事最令自己感到骄傲? 回答提示：这是考官给你的一个机会，让你展示自己把握命运的能力。这会体现 你潜在的领导能力以及你被提升的可能性。假如你应聘于一个服务性质的单位， 你很可能会被邀请去午餐。记住：你的前途取决于你的知识、你的社交能力和综 合表现。 54. 谈谈你过去做过的成功案例 回答提示：举一个你最有把握的例子，把来龙去脉说清楚，而不要说了很多却 没有重点。切忌夸大其词，把别人的功劳到说成自己的，很多主管为了确保要用 的人是最适合的，会打电话向你的前一个主管征询对你的看法及意见，所以如 果说谎，是很容易穿梆的。 55. 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情/ 回答提示：曾经接触过一个客户，原本就有耳闻他们以挑剔出名，所以事前的 准备功夫做得十分充分，也投入了相当多的时间与精力，最后客户虽然并没有 照单全收，但是接受的程度已经出乎我们意料之外了。原以为从此可以合作愉快 却得知客户最后因为预算关系选择了另一家代理商，之前的努力因而付诸流水。 尽管如此，我还是从这次的经验学到很多，如对该产业的了解，整个 team 的 默契也更好了。 分析：借此了解你对挫折的容忍度及调解方式。 56. 如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 回答提示：基本上，如果上班工作有效率，工作量合理的话，应该不太需要加 班。可是我也知道有时候很难避免加班，加上现在工作都采用责任制，所以我会 调配自己的时间，全力配合。 分析：虽然不会有人心甘情愿的加班，但依旧要表现出高配合度的诚意。 57. 为什么我们要在众多的面试者中选择你？ 回答提示：根据我对贵公司的了解，以及我在这份工作上所累积的专业、经验及 人脉，相信正是贵公司所找寻的人才。而我在工作态度、ＥＱ上，也有圆融、成 熟的一面，和主管、同事都能合作愉快。 分析：别过度吹嘘自己的能力，或信口开河地乱开支票，例如一定会为该公司 带来多少钱的业务等，这样很容易给人一种爱说大话、不切实际的感觉。 58. 对这个职务的期许？ 回答提示：希望能借此发挥我的所学及专长，同时也吸收贵公司在这方面的经 验，就公司、我个人而言，缔造“双赢”的局面。 分析：回答前不妨先询问该公司对这项职务的责任认定及归属，因为每一家公 司的状况不尽相同。以免说了一堆理想抱负却发现牛头不对马嘴。 59. 为什么选择这个职务？ 回答提示：：这一直是我的兴趣和专长，经过这几年的磨练，也累积了一定的 经验及人脉，相信我一定能胜任这个职务的。 分析：适时举出过去的“丰功伟业”，表现出你对这份职务的熟稔度，但避免过 于夸张的形容或流于炫耀。 60. 为什么选择我们这家公司？ 回答提示：曾经在报章杂志看过关于贵公司的报道，与自己所追求的理念有志 一同。而贵公司在业界的成绩也是有目共睹的，而且对员工的教育训练、升迁等 也都很有制度。 分析：去面试前先做功课，了解一下该公司的背景，让对方觉得你真的很有心 想得到这份工作，而不只是探探路。 61. 你认为你在学校属于好学生吗？ 回答提示：企业的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职 者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然， 判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其 他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这 些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理 想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可 以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快 节奏和压力下工作，我在学生会组织过 ××活动，锻炼了我的团队合作精神和 组织能力。” 有经验的招聘者一听就会明白，企业喜欢诚实的求职者。 62. 请谈谈如何适应办公室工作的新环境？ 回答提示①办公室里每个人有各自的岗位与职责，不得擅离岗位。 ② 根据领导指示和工作安排，制定工作计划，提前预备，并按计划完成。 ③ 多请示并及时汇报，遇到不明白的要虚心请教。 ④ 抓间隙时间，多学习，努力提高自己的政治素质和业务水平。 63. 在工作中学习到了些什么？ 回答提示：这是针对转职者提出的问题，建议此时可以配合面试工作的特点作 为主要依据来回答，如业务工作需要与人沟通，便可举出之前工作与人沟通的 例子，经历了哪些困难，学习到哪些经验，把握这些要点做陈述，就可以轻易 过关了 64. 有想过创业吗？ 回答提示：这个问题可以显示你的冲劲，但如果你的回答是“有”的话，千万 小心，下一个问题可能就是“那么为什么你不这样做呢？” 65. 最能概括你自己的三个词是什么？ 回答提示：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合 具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力 66. 你认为你在学校属于好学生吗？ 回答提示：企业的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职 者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然， 判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其 他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这 些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理 想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可 以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快 节奏和压力下工作，我在学生会组织过 ××活动，锻炼了我的团队合作精神和 组织能力。” 有经验的招聘者一听就会明白，企业喜欢诚实的求职者。 67. 除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 回答提示：很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应徵者 的求职志向，所以这并非绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答 “销售同种产品的公司”，如果应聘的其他公司是不同业界，容易让人产生无法 信任的感觉。 68. 何时可以到职？ 回答提示：大多数企业会关心就职时间，最好是回答\’如果被录用的话，到职 日可按公司规定上班”，但如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有 些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应进一步说明原因，录取公司应 该会通融的 69. 你并非毕业于名牌院校？ 回答提示：是否毕业于名牌院校不重要，重要的是有能力完成您交给我的工作， 我接受了北大青鸟的职业培训，掌握的技能完全可以胜任贵公司现在工作，而 且我比一些名牌院校的应届毕业生的动手能力还要强，我想我更适合贵公司这 个职位。 70. 你怎样看待学历和能力？ 回答提示：学历我想只要是大学专科的学历，就表明觉得我具备了根本的学习 能力。剩下的，你是学士也好，还是博士也好，对于这一点的讨论，不是看你学 了多少知识，而是看你在这个领域上发挥了什么，也就是所说的能力问题。一个 人工作能力的高低直接决定其职场命运，而学历的高低只是进入一个企业的敲 门砖，如果贵公司把学历卡在博士上，我就无法进入贵公司，当然这不一定只 是我个人的损失，如果一个专科生都能完成的工作，您又何必非要招聘一位博 士生呢？ 71. 你经历太单纯，而我们需要的是社会经验丰富的人？ 回答提示：经历丰富的人也未必适合这个职位，如果他在以前的经历中养成的 是一个良好的职业习惯还好，如果是不好的职业习惯呢？我在这方面是一片空 白，更可以尽快地融入贵公司的企业文化，养成良好的职业习惯，一个人具有 良好的职业习惯，更会发挥自己的长处为公司做更多的事。 72. 你性格过于内向，这恐怕与我们的职业不合适？ 回答提示：没关系呀，性格内向可以踏实地完成技术工作。况且性格内向并不能 说明我无法讲述清楚我做的项目，克林顿小时候性格还内向呢，并不能阻止他 成为美国总统。 73. 假如领导派你和一个有矛盾的同志一起出差，你如何处理 ?在日常生活中， 出现这样的事情你是如何处理的？试举例说明。 回答提示：在日常生活中，由于每个人的观点和立场，看待和分析问题的方法 不同，矛盾是不可避免的。假如我和一个和我有矛盾的同志一起出差，我想首先 应该开诚布公，因为有矛盾，就把许多东西隐藏起来，这只会加深误会，假如 互相坦诚相见，以一种客观，不带个人情绪的态度看问题，你会发现你原先自 认为十分得意的想法并不完全正确，你先前反对的看法和观点可能只是一个事 物的另一侧面，你们原来在许多方面可以互相补充，互相完善。我个人认为在处 理矛盾问题上要有一种宽容的态度，俗话说的好：宰相肚里能撑船。心胸狭隘是 化解矛盾的大敌，而一个心胸狭隘的人是绝不可能成就一番大事业的。 我在上大学时，同寝室一个同学喜欢在寝室随地吐痰，我很不喜欢这一点，但 他脾气比较暴躁，如果我直接向他说，矛盾就会激化，对此我采取了以下方法： 一是通过别的同学委婉地表达我对他随地吐痰的反对态度；二是经常拿一些有 关随地吐痰危害自己和他人健康的书籍放在寝室的桌子上，使他能够看到；三 是我在他在寝室的时候也吐痰，但是不在寝室里吐，而是在外边吐，暗示其应 到外边吐痰.， 74. 如果你遇到了挫折你将怎么办? 回答提示：事业有成一帆风顺时许多人的美好想法,其实很难做到一帆风顺,要接 受这样一个现实, 人的一生不可能是一帆风顺的,成功的背后会有许许多多的艰辛,痛苦甚至挫折. 在人生的一段时期遇到一些挫折是很正常的.只有经验知识和经历的积累才能塑 造出一个成功者.我觉得面对挫折要做到以下几点: 1）第一要敢于面对.哪里跌倒要从哪里爬起来,小平同志还是三起三落呢,不要惧 怕困难,要敢于向困难挑战. 2）再者要认真分析失败的原因,寻根究源,俗话说失败乃成功之母,在挫折中掌握 教训,为下一次奋起提供经验. 3）还有在平时的工作生化中要加强学习,人的一生是有限的,不可能经历所有的 事,要在别人的经验吸取教训. 4）最后可能由于当局者迷或者知识经历的不足,自己对于挫折并没有特别好的 处理方法,这是可以求教自己的亲人朋友,群策群力渡过难关。 75. 你最喜欢的一本书是那本? 回答提示：我喜欢读书,一个人最早看的一本书可能会对个人的一生产生很大的 影响,我小时候最早看的一本书是三国演义,三国演义这本书博大精深,书中描写 的一些人物我对我的成长起了许多潜移默化的作用,现在看来我还是最喜欢三国 演义如果我说我喜欢关羽,可能俗了一点,但从关羽身上表现出来的诚信和忠诚一 直是我很推崇的。我觉得诚心是立身之本,而对单位的忠诚是你能不能做出一番 事业的前提条件。当然这个忠诚还包括对领导的忠诚. 从周瑜身上我学到对别人要宽容,不要又嫉妒心；从诸葛亮身上学到要加强自己 学习等等。三国演义这本书博大精深,对我的影响也是全方位的，时间原因我不 再赘述。 76. 请告知你的工作观？ 回答提示：常被问到“你的**观是什么？”时，可别把它想得太复杂，可回答 “为何而工作”、“从工作方面得到了什么”“*年後想变成怎样”等的话。 77. 如果你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？ 回答提示：①在一般情况下，领导和同事是不能选择的，每个人有每个人的个 性和脾气，要学会适应和相处。 ② 领导脾气直也好，悠也好，固执也好，只要是出自为公，为工作，应该尊重 和原谅他，并且按他的安排去做。 ③ 适当的时候，可以用谈心、汇报思想等方式委婉地提出自己的看法，但点到 为止。 ④ 在有合理化的建议时，照提不误。因为那是对自己和工作负责。 78. 假如在一次学习讨论会上，领导对你的发言很不满意，并当场批评了你， 你怎么办? 回答提示： 好：能谈到在情绪产生波动时，自己的自我控制方法，并取得良好的效果。 中：有控制自我情绪的努力，但方法不够有效。 差：思前想后，顾虑重重，言语中流露出气愤、委屈，或长时间沉默，显得心情 难以言表。 79. 针对你们单位业务工作中出现的问题，你提出了一些很好的建议，得到了 同事们的赞同，但你的领导并不满意。在这种情况下，你怎么办? 回答提示： 好：能认真分析，仔细推敲自己建议存在的问题，认真领会领导意图，找出两 者之间的共同点，圆满解决问题，考生心理冷静，自制力强，方法正确，陈述 问题条理清楚，有说服力。 中：能找出问题的根源并冷静对待，处理问题有一定方法，陈述问题有一定说 服力。 差：行为偏激，自制力差，方法不正确，或长时间沉默，显得无以应对。 80. 假设你手头上有好几项工作没有完成，可是上级又给你安排了一项任务。你 感到自己完成这项工作有困难。你如何处理这个矛盾? 回答提示：出题思路：情境性问题。该题用于考查考生的人际交往的意识与技巧 主要是在组织中处理权属关系的能力。 参考评分标准： 好：能够很好地与人沟通，有很好的交往方法和技巧；能够在尊重他人的 前提下恰当地表达自己的意见。如：能用适当方法让领导了解到自己现有任务已 很重，并能向领导提出完成该任务的可行建议。 中：能与人沟通，交往中有一些方法、技巧，能适当地表达出自己的意见。 如：能让领导认识到自己的困难。 差：不能与他人沟通，交往中缺乏技巧；难以表达自己的意见。如：无法让 领导了解自己的困难，或直接顶撞领导。 81. 当前对有些单位实施的‘末位淘汰制’，有不同争议，你怎么看待这种用人 措施？” 回答提示： “末位淘汰制”是一种向竞争机制发展的过渡性措施，可以试行； 但要因情况而异，不能一刀切。再说“末位淘汰制”也不完全等同于竞争机制。 对于规模较大、人数较多的单位最初实行，然后实施竞争机制，未尝不可。如果 在规模小、人数少的单位实行，效果就不一定好，因为也确有些单位人数不多， 几乎所有人员都很努力，成绩都不错，甚至难分上下，如果实行就会造成人心 惶惶、人际关系紧张的不利局面。 82. 物质待遇和工作条件是人们选择工作的重要因素之一，这次报考谈一谈你 在选择工作时都考虑哪些因素?为什么? 回答提示：好：既能够坦率承认在择业过程中的个人利益因素，又能够超越物 质利益因素，有正确的择业观，积极向上，叙述有条理，具有说服力。 中：基本能够正视现实，实事求是地考虑择业问题，叙述问题基本清楚， 有一定说理性。差：隐瞒自己的真实想法，假、大、空，或者过分注重自己的个 性需求，叙述无条理，说理性差。 83. 直接领导要求你在 30 日内完成一项工作，你会怎样去完成？ 回答提示：提前做准备，制订完备的计划，会准时甚至更早地完成工作任务。 84. 你认为这份工作最重要的是什么？ 回答提示：叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有工作经验的 人，最好说明自己的基本心态。 85. 上班的时候，往往有多件事需要你处理，你会如何安排？ 回答提示：事有三件，紧要处着手。要先处理重要事件，其他依次统筹安排 86. 找这份工作，你最重要的考虑因素为何？ 回答提示：如回答：“工作的性质是否能让我发挥所长，并不断成长。”因为公 司要找工作表现好、能够真正有贡献的人，而非纯粹慕名、求利而来的人。 87. 在你参加我们这次面试前，你做了哪些准备工作？ 回答提示：公司的背景知识及岗位要求；可能要问的问题（技术+技巧）；调 整状态、保持一颗平常心等 88. 你争取成功的动力是什么？ 回答提示：自我实现，展现自身的价值。 89. 怎样理解团队？请举例并说明启示。 回答提示：团队成员共同承担领导职能，共同努力，以各自独特的方式，在所 处的环境中共同完成预先设定的目标。（明确的目标、勇于负责、协作增效、能力 资源各异） 例如：大雁团队，其合作精神体现在以下几个方面： （1）大雁会共同“拍动翅膀”。拍翅膀是大雁的本能，但只要排成人字队形， 就可以提高飞行效率。（2）所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形，而且都实 际协助队形的建立。如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越 落后，便会立即回到雁群中。（3）大雁的领导工作是由群体共同分担的。虽然 有带头雁出来整队，但是当它疲倦时，便会自动退到队伍之中，另一只大雁马 上替补领头的位置。（4）队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的 伙伴打气激励。（5）如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁 脱离队形，靠近这只遇到困难的同伴，协助它降落在地面上，直至它能够重回 群体，或是不幸死亡。 通过分析大雁的合作行为，我们可以得出以下启示： （1）每个人都要忠诚于自己的团队，忠诚于自己的事业，做好自己的本职工作。 如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，这个团体还会存在吗？（2）如果我们与大雁一 样聪明的话，我们就会留在与自己的事业目标一致的队伍里，而且乐意接受他 人的协助，也愿意协助他人。（3）我们必须确定从背后传来的是鼓励的叫声， 而不是其他声音。想要在职业生涯中生存和发展，需要把工作伙伴变成啦啦队， 一队快乐的工作伙伴是成功最好的助手。你的工作伙伴散播的有利消息远比你个 人所有的努力更有助于你职业生涯的发展 90. 为什么下水道的井盖是圆的？ 回答提示：圆的井盖立起来时不会掉到井里。 91. 如果你是公司老板，最不喜欢的是哪种员工？ 回答提示： 1.遇到问题事不关己。 2.凡事三缄其口。 3.总是墨守城规，没有创新。 4.背后议论上司。 5.随遇而安。 6.追名逐利。 7.拒绝加班。 8.不善交际。 9.既然预定了假期就不可改变。 92. 面试进行时，大脑出现短路怎么办？ 回答提示： 1、坦白的讲，我对这个问题不太了解。但我对 XX 问题倒是有一些研究。我可以 讲讲这方面的内容吗？ 2、您的意思是………？（进一步确认） 3、”不知道您看出来没有，我太重视这次面试，因此有些紧张，您能给我一分 种的时间让我考虑一下这个问题好吗”（如果你确信，多给你一些时间，你可以 考虑出来） 4、很坦白的讲，对于这个问题我不太了解。（没有人可以知道所有的知识） 给出解决问题的方法所设计的知识点。（虽然不知道怎么解决，你会按照什么思 路解决） 93. 怎样与上级沟通? 回答提示： 1）仔细聆听领导的命令 2）与领导探讨目标的可行性 3）拟定详细的工作计划 4）在工作进行之中随时向领导汇报 5）在工作完成后及时总结汇报 95. 你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就？ 回答提示：分析这是一个相当宽泛的问题，它给求职者提供了一个机会，可以 让求职者表明自己的热情和挑战欲。对这个问题的回答将为面试人在判断求职者 是否对这个职位有足够的动力和自信心方面提供关键信息。 错误回答我不知道。我擅长做很多事情。如果我能得到并且决定接受这份工作， 我确信自己可以把它做得相当好,因为我过去一直都很成功。 正确回答从我的经历来看，这是我的职业生涯中最适合我的一份工作。几年来， 我一直在研究这个领域并且关注贵公司，一直希望能有这样的面试机会。我拥有 必备的技能（简单讲述一个故事来加以说明），我非常适合这一职位，也确实 能做好这份工作。 96. 你最大的长处和弱点分别是什么？这些长处和弱点对你在企业的业绩会有 什么样的影响？ 回答提示：这个问题的最大陷阱在于，第一个问题实际上是两个问题，而且还 要加上一个后续问题。这两个问题的陷阱并不在于你是否能认真地看待自己的长 处，也不在于你是否能正确认识自己的弱点。记住，你的回答不仅是向面试人说 明你的优势和劣势，也能在总体上表现你的价值观和对自身价值的看法。 错误回答从长处来说，我实在找不出什么突出的方面，我认为我的技能是非 常广泛的。至于弱点，我想，如果某个项目时间拖得太久，我可能会感到厌倦。 正确回答从长处来说，我相信我最大的优点是我有一个高度理性的头脑， 能够从混乱中整理出头绪来。我最大的弱点是，对那些没有秩序感的人，可能缺 乏足够的耐心。我相信我的组织才能可以帮助企业更快地实现目标，而且有时候 我处理复杂问题的能力也能影响我的同事。 评论这个回答做到了“一箭三雕”。首先，它确实表明了求职者的最大长处。 其次，它所表达的弱点实际上很容易被理解为长处。最后，它指出了这个求职者 的长处和弱点对企业和其他员工的好处。 97. 请谈谈你个人的最大特色。 回答提示：“我的坚持度很高，事情没有做到一个令人满意的结果，绝不罢手。 这种回答，最能和工作结合，能够与工作表现相结合的优点、特质，才是面谈者 比较感兴趣的回答。 98. 关于你的个人隐私(是否有男/女朋友，或是否结婚) 回答提示：在大多数情况下，面谈者会竭力地打探证明你不稳定或不可靠的信 息，还有其他一些可能使某个雇主关注的问题，这些只是对某些性格的人的推 测，都是些不相关的问题，但是，如果雇主想以此来了解你是否可靠，你就得 全力以赴地去应付了。要记住即使是随意地闲谈也要避免提及隐晦的问题。在回 答个人情况时，要态度友好而且自信 99. 你说一下对**专业内容的了解，对此专业应用领域的了解？ 回答提示：如果是精通的，一定要详细阐述；如果只是了解，也要对其中掌握 的进行一下简单描述；如果确实不知道，就说“对不起，不是很了解”。因为没 有一个什么都知道。 100. 你认为求职，穿什么去面试合适？ 回答提示： 女生：建议穿白色有领衬衣，配长过膝盖的中裙或西装裤，可准备一件质地较 好的外套方便穿脱，色彩以淡雅为宜。 关键词：优雅、美丽、精致 忌：嘻哈风、黑白灰、低胸露背装 宜：淡妆、裙装、明快色系、精致配饰 男生：在色彩和款式上，要重在表达亲近感，增强亲和力。 关键词：稳重、整洁 忌：T 恤衫＆牛仔裤 宜：衬衫＆西裤
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宝洁公司招聘与测试案例解析(93页)
招聘与测试 招聘的基本程序 招聘的主要形式 招聘中的测试 关于人员招聘的问题 1 ．是否确定过谁能够在您的企业中成功？ 2 ．招聘过程是不是自相矛盾？ 3 ．是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？ 4 ．对招聘成本是否有所关注？在组织中的管理者，有多少人关 心过招 聘的成本？ 5 ．是否持续地关心新的申请者来源？ 6 ．是否考虑了申请者的多面性？ 7. 选 择 什 么 样 的 人 ？ 适 合 工 作 （ job-fit), 适 合 组 织 (organization-fit), 适合未来 (future-fit) 7 ．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ 8 ．企业在劳动市场上的声誉如何？ 9 ．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？ 5.2 5.4 5.6 Mean(%) 5.7 6 5.8 6.9 8.1 8.6 10 8 员工关系与申诉处理 企业文化与组织气候管理 工作设计与工作分析 安全卫生与劳动条件管理 纪律维持与员工离职管理 人力资源管理系统计算机化 人力规划 绩效评估与考核 组织结构与人事制度之制定 薪资福利管理 训练与管理发展 招募与甄选 0 12.7 14 13.7 14.6 16 8.2 % HR 部门所用时间百分比 12 4 2 HR 部门对目标贡献的重要程度 8 5.1 5.0 4.9 5 安全衛生與勞動條件管理 員工關係與申訴處理 紀律維持與員工離職管理 企業文化與組織氣候管理 人力資源管理系統電腦化 工作設計與工作分析 組織結構與人事制度之制定 績效評估與考核 人力規劃 招募與甄選 訓練與管理發展 薪資福利管理 1 最重要， 12 最不重要 5.7 5.3 5.2 6 6.8 6.8 6.6 6.3 6.3 6.3 7 評級(1-12） 4 3 2 1 0 选人错误（换人）的代价 费用项目 占工资的百分比（％） 元 新员工不足而导致的费用（ 12 个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（ 12 个月） 33 16500 因人员离职导致生产力下降的费用（ 1 个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13 周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用 10 5000 寻找新的合适员工的费用（ 49 小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 总费用 总费用相对于平均工资的倍数 79000 1.58 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员 5 万美元 / 年的工资水平计算的。 职业成功的关键因素 应聘者的学习能力：掌握新工作的时间 应聘者的价值观 应聘者的认知接受能力：承认、接受错误， 并能从中汲取经验教训 良好的个性特征 企业招聘与甄选员工的过程 求 职 者 第 一 步 ： 审 查 求 职 申 请 表 和 简 历 第 第 三 四 步 步 ： ： 进 进 行 行 选 雇 拔 用 测 面 试 试 （心理测试） 第 二 步 ： 初 步 面 试 第 五 步 ： 核 实 证 明 材 料 和 背 景 材 料 被拒绝者 第 六 步 ： 进 行 选 拔 决 策 第 七 步 ： 体 检 被 录 用 者 目标选择漏斗模型 50 applicants 50 个应聘者 Resume screen 简历筛选 30 Phone screen 电话面试筛选 20 5 In-depth interviews and measures 深度面谈与测试 Reference check 背景调查 2 Route Ride 获得聘用 跟线考察 HR 政策取向 招聘政策（一）－－高层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 完全自身 培养，极 少对外招 聘 HR 政策取向 招聘政策（二）－－中层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 基本内部培养， 事务系列 工人系列 适当对外招聘 对外招聘应同时 满足三个条件： 1 、内部缺乏适 当人选 2 、业务急需人 员 3 、快速获得竞 争优势 HR 政策取向 招聘政策（三）－－基层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 基层干部： 事务系列校园招聘为主， 工人系列 社会招聘为辅。 工人： 建立固定的招聘 培养渠道，减少 社会零散招聘。 招聘的主要形式 外部招聘 内部招聘 • 工作张榜 • 技能档案法 • 主管推荐 • • • • • • • 员工推荐 毛遂自荐 广告招聘 职业中介 招聘会 校园招聘 网络招聘 比较 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 优 势 劣 势 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 篇中案例：北电网络的招聘策略 北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公 司，它能够在通信进入网络数据时代的今天，没有遭遇 折戟沉沙，而是始终保持其行业领先地位，除了它不断 创新，快速变革的经营战略外，它的人才战略也是保证 其持久竞争力的一个重要原因。 招聘从内部开始 内部招聘一直足公司重要人事政策。公司提倡从内 部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立有内 部人才库，内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这 也成为公司吸引人才的重要因素。 篇中案例：北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 北电网络招聘员工的途径和方式是多样的：报纸广告、 员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会根据招聘需求和招 聘人才的特点．选择最有效的招聘方式。高级管理人才一 般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招聘和员工内部 推荐。公司经常到大学进行招聘讲座，在毕业生中选择优 秀学生，但是北电网络招聘的应后大学生为正式员工的并 不多．更多的是有经验的专业人员： 在北电网络司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效 的方式之一，公司建立了一种内部推荐奖金制度 (Employee referral Program) ，员工推荐来的人 如果被北电网络录用，北电将会给推荐者一定全额的奖励。 篇中案例：北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提 出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内 部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的 人选推荐到公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员 通过面试，觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。 这种招聘速度非常之快：但是推荐进来的员工 要经过 3 个月的试用期。如果符合公司的要求．推荐人就 可以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景 的考察，这种方法很有效。 篇中案例：北电网络的招聘策略 人才库构建潜在的新员工供给来源 北电网络公司有一个丰富的人才库。凡是到公司求 职但没有被录用的人，公司都会给他们建立档案，一些 优秀的面试者因为没有相应的位置表被录用，人力资源 部通常会跟他们保持不断地联络，一旦有合适的空缺职 位立刻与他们联系。公司还专门有一个“回归”政策， 对于那些因各种原固离开公司的优秀人才。 公司随时欢迎他们回来，公司令将他们原来在公司 的工龄续起未，所有与原来工作有关的福利都会接上来。 篇中案例：北电网络的招聘策略 快速招聘，满足公司发展的需要 北电网络的招聘速度总体看比较快。在用人紧急 的情况下．如果是通过内部推荐，通常速度非常快， 甚至 2—3 天就可以将人招聘进来。一般员工如果确定 被录用，通常 1 用左右就可以到岗。快速招聘保证了 组织对人才的需求。 北电网络的招聘政策保证了公司拥有足够多的符 合公司发展的员工后备力量，这成为公司持久发展的 基础。 工作张榜 优点 •所有合格的候选人都被通知 空缺职位； •提高了公司最合格雇员将被 考虑从事该工作的可能性。 • 给雇员一个对自己职业生 涯开发更负责任的机会。许多 雇员试图提高他们的工作技能 和绩效，因为他们认为这样的 努力能带来更大的晋升机会。 • 能使雇员离开一个“糟 糕”的工作环境。同理，它促 使现任主管更有效地管理以免 雇员“跳槽”。 缺点 •该职位在较长时间内可 能保持空缺，因为用这 种方法填补空职要花费 较长的时间。 •该 系 统 可 能 会 防 止 主 管雇用他们选择的人。 •某 些 雇 员 由 于 缺 乏 明 确方向而在工作中跳来 跳去。 •被 拒 绝 的 雇 员 可 能 会 疏远组织。 主管推荐 优点 这种方法很受主管们的 欢迎他们喜欢它是由于 这种方法使他们在挑选 下属时，具有全部斟酌 决定的自由。 而且，主管一般便于了 解潜在候选人的能力， 特别是那些已为他们工 作并正在寻求晋升的人。 缺点 主管的推荐通常很主观， 因此易受偏见和可能歧 视的影响。 而且，一些合格的雇员 可能会被忽视，即：主 管为了提拔他们的“亲 信”而越过了优秀的候 选人，或者他们可能仅 仅是不了解某些人所具 有的能力。 员工推荐 优点 雇员举荐的求职者一般比通过其 他方式招聘到的人员表现更好而 且在公司工作的时间更长。 雇员会成为好的招聘者是因为他 们对于空缺的职位和候选人都很 了解，因而可以准确地判断出二 者是否“合适”。 另外，雇员能成为好的招聘者还 由于相信会涉及他们的声望，他 们只会努力举荐那些最高质量的 求职者。 缺点 雇员举荐 可能会成为 平等就业机 会的障碍。 毛遂自荐 优点 缺点 求职者毛遵自荐式的 招聘在 薪酬政策，工 作条件 、雇员关系和 或参加社区活 动方面 享有好声脊的公司里 最盛行。 依靠求职者毛遂自 荐 方 法 有 —个 时 间 问 题：申请和简历可能 要在文件中储存一段 时间。 有效 而且成本低。 侯 选人 已经花时间了解 过公司 ，他们更容易 受到高度激励。 到职位出现空缺时， 许多求职者可能已找 到了其他工作。 网络招聘的功能 具有以下功能： 1 、招聘需求的管理功能。 2 、招聘信息的发布功能。 3 、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。 4 、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。 5 、网上评测、甄选功能。 6 、招聘过程跟踪功能。 7 、人员录用功能。 8 、报告与评估功能。 广告招聘应该注意的问题 • 根据招聘岗位的目标求职者选择广告媒体。特殊 专业人员的招聘广告可以刊登在专业期刊或学术 杂志上；青年报或年轻人喜欢的杂志是学生招聘 广告的理想媒体；专业的职业信息报可以吸引所 有希望找工作的人。 • 广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的 人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。 • 招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗 位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我 评估。 • 广告内容要真实，不要误导应聘者。 猎头公司的招聘程序 • 接受客户委托，与委托单位签定合约； • 根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订 人选； • 对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面 推荐报告； • 推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬 谈判； • 客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核。 招聘会招聘的程序 • • • 1 ．确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素： 有无招聘需求 人事部门要与业务部门及时沟通，明确有无招聘需求 主办单位和其他参展单位 如果参加招聘会应选择那些有一定规模和信誉 好的招聘会，否则会有损公司形象．根据招聘预算选择展区位置和展区规模 2 ．参展前的准备工作 • 成立招聘小组，应包括人事部门、业务部门和宣传部门 • 收集岗位空缺 • 准备招聘材料：申请表、公司招聘材料等 • 广告制作、展台布置 • 招聘人员统一培训，使所有招聘人员了解公司的招聘政策和相关的人事 政策 3 ．现场招聘 • 现场招聘咨询 • 收集求职信息 • 初步面试 校园招聘具有的优势 • 专业覆盖面广，人才层次多 • 由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训， 具有良好的职业素质 • 应届毕业生更容易接受公司文化 篇中案例宝洁公司的校园招聘 美国宝洁中国公司从 1989 年就开始校园招聘，十多年间已 在三十多所高校进行招聘，并且与这些高校建立了良好的合作关 系。 宝洁公司的校园招聘通常于每年的 11 月开始，次年的 1 月 底结束，一般持续两个多月。招聘程序包括： •举办校园招聘会，公司高级经理介绍公司发展，公司人事政策 发布招聘信息； •现场派发招聘申请表； •初试：大经需要 30 ～ 45 分钟，由公司各部门高级经理进行； •笔试：应聘者参加解难能力测试 (PST) ，这是宝洁公司世界 通用的能力测试题，主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及 逻辑运算能力； •复试：大约需要 60 分钟，部门经理和人事经理组成面试小组。 外部招聘方法的比较 招聘方法 工作类型 速度 地理区域 成本 雇员举荐 所有 快 所有 低 求职者毛 遂自荐 所有 快 所有 低 招工广告 所有 快 / 适度 所有 适度 职业中介 所有 适度 当地 低 / 适度 猎头公司 经理 慢 地区性 / 全国性 高 慢 地区性 / 全国性 适度 / 高 校园招聘 大学毕业 生 招聘与选拔技术 申请表 书面考试 面试 心理测试 评价中心 体格检查 简历或申请表的筛选 从简历或申请表中可以获取的信息： •确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专 业、工作经历、语言能力等 •可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否 具有与申请职位有关的知识和能力 •可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解 申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、 做事风格 •某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的 长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？ •是否有其他需要申请者补充或核实的信息？ 加权求职表 一旦申请表被证实，还可以通过定量打分的办 法使其可以相互比较。将申请表定量化的过程 可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表 （ Weighted Application Blank, WAB) 包括给 表上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个 权重或分数。根据求职者在表上反映出来的信 息，他或她会被评出分数，然后可以根据总分 进行排队。 工作样本测试 也称为绩效测试，测度的是做某件事情的能力而不 是了解某件事情的能力。 这种测试可能测度运动技能或语言技能。运动技能 包括实际操作与工作相关的各种设备。语言技能包 括处理问题的技巧和说话的技巧。 工作样本测试中，要求求职者实际完成工作的一小 部分内容，所以不容易做假。 工作样本测试 --- 丰田公司 从丰田公司在肯塔基的乔治敦开始运营以来，已有 超过 200 ， 000 人为该公司组装厂中的 7500 个工 作岗位而递交申请。 丰田公司努力挑选出最出色的求职者并把其余人都 淘汰掉，为此该公司制定了一个甄选程序，这个程 序反映了雇员在工作岗位上要完成的工作。该程序 中还有一个重要的组成部分涉及到团队工作，因为 这里的工作环境要求人们按组工作。 工作样本测试 --- 丰田公司 每周 6 天，每天有 24 人参加甄选测试，从早上 6 点 30 分开始，侯选人被安置在一条模拟组装线上， 在这里他们要从事的工作与受雇后履行的工作一样。 在模拟工作之后，候选人要花几个小时的时间来观察 其他人，参加小组的解决问题会议，并完成书面考试。 侯选人总共花 12 小时接受各种工作任务的评估。 有些人没能坚持完成全部 12 小时的测试。一些人在 午饭后就自己主动退出了，另外有些人要求在洗手间 休息一会儿，但是再也没有回来。 可塑性测试 对于那些由于（ 1 ）求职者的技术水平；（ 2 ） 工作具有易变属性，从而必须进行培训的工作，可塑 性测试非常有用。 在测试过程中，首先由培训者示范如何完成一项特定 的任务。然后要求求职者来完成，在这一阶段培训者 会对他或她进行几次指导以帮助他们完成。最后，侯 选人要独立完成任务。培训者仔细观察侯选人的完成 情况、记录所发生的错误，从而确定求职者的整体可 塑性如何。 工作样本测试和可塑性测试可以较好地预测工作绩效。 招聘中的测试 ------- 面试 面试的工作原理 通过对候选人过去行为的了解和目前外部行 为的观察来预测他未来的行为 通过有效的提问和分析，把耳听的“虚”变 为眼见的“实” 从本质上讲，面试和试用期的原理是一样的 面试内容 能力、素质、和求职动机 1 、应聘者外在行为特征的评估 2 、对基本信息的核实、验证和补充 3 、对应聘者素质、能力、动机的深入探究 面试形式 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 面试（结构化面试） 面试前 准备 欢迎应 聘者 应聘者能力 素质考核 解答应聘者 关心的问题 公司及应 聘者职位 介绍 了解应聘者 基本情况 结束面试 面试后 评估 结构化面试 --- 行为描述面 试 准备工作 •工作分析（该工作要求的知识、技能和能力） •设计面试问题 •确定提问顺序 •制标准评判 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 1 、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次 经历。包括你要求做的事情，你为什么要做这件事情， 你请谁来帮忙，以及你是如何说服他们帮助你的。 后续引导问题： •当你提出要求时他们做何反应？ •你花了多长时间来说服他们？ •你为什么使用这种方式？ •结果如何？ 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 2 、请描述你在实现目标或最后期限中遇到困难的一 次经历。请描述目标和最后期限是什么？你遇到了什 么困难，以及你是如何试着克服这些困难的。 后续引导问题： •在这期间你有什么感受？ •你是这样保持斗志的？ •是什么让你没有放弃？ •结果如何？ 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 3 、请描述你帮助别人克服困难或完成任务的一次经 历。包括你的例子中接受帮助的人是谁，完成的是什 么任务，以及你提供了哪些帮助？后续引导问题： •当你给予帮助的时候他们反应如何？ •你花了多长时间来帮助他们？ •你为什么要帮助他们？ •结果如何？ 结构化面试 --- 情景面试 举例 1 距你出发去上班还有一个小时。你的配偶和两个十 几岁的孩子因流感卧病在床。你会这样做？当你给予 帮助的时候他们反应如何？ •出色地回答：找一个人来照顾他们然后上班 •一般回答：去上班，但是早点回家照看他们 •失败的回答：给公司打电话请病假并留在家里照顾 他们 结构化面试 --- 情景面试 举例 2 你是一名女士服装的导构员。一位男性顾客在你负 责的区域内已经呆了足足有 15 分钟。他看上去困惑 而沮丧。你会怎样做？ •出色地回答：走近他并询问有什么可以帮助 •一般回答：走近他所站的地方并整理货品，这样如 果他需要帮助就可以叫你 •失败的回答：仍然呆在收银机后面 结构化面试 --- 情景面试 举例 3 过去几天里一名向你汇报工作的雇员一直迟到。这 对这名雇员来说是非常反常的，你想知道为什么他或 她的行为会突然改变。你会怎样做？ •出色地回答：当他或她来到公司的时候跟他（或 她）打个招呼并把他或她带到你的办公室来谈一下这 个问题。找一个人来照顾他们然后上班 •一般回答：向这名雇员说明他或她的行为对其他雇 员来说是不公平的，并要求他或她从现在开始准时上 班。 •失败的回答：对这一问题置之不理并希望它会消失 面试评估表 评定结果 评定标准 优 工作能力和专业知识： 中 劣 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 工作能力是否满足工作要求？ 专业知识和技能是否达到工作要求？ 求知动机和发展潜力： 应聘者的兴趣、抱负是否有助于其事业成功 应聘者是否具有发展潜力 应聘者是否能清醒地意识到自己的优点和缺点 个人方面和人际关系： 应聘者是否具有良好的外在特征？ 应聘者是否自信并积极与人交谈？沟通能力如何？ 应聘者是否能发现问题，并且能有效地解决问题？ 解决问题能力： 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 应聘者是否能发现问题，并能有效地解决问题？ 1 2 3 4 5 6 7 语言能力 1 2 3 4 5 6 7 总体评价 1 2 3 4 5 6 7 及录用建议 录用 进一步面试 不录用 面试需要注意的问题 1 、面试目的要明确，问题要清晰，便于应聘者理解 和回答 2 、对应聘者的回答要准确记录，一方面避免混淆应 聘者，另一方面便于面试后评估 3 、对那些不明确的信息一定要深入探究 4 、对一些重要信息要从多个角度提出问题，以求信 息的准确性 5 、要全面、客观地理解应聘者的回答，不要带任何 主观偏见 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什 么。 推荐使用下列的句型 解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性 （或最艰难、或最有意义）的一次经历是什 么？” 以这样的词语开头的问题：“你做…的经验 是什么？” 行为型问题和测试型问题 行为型问题： 问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某 情况下会怎么做 好的面试过程是由 75% 的行为型问题和 25% 的测试型问题构成 的 最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。 面试者应有的体态语 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光 接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应 把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害 处。 观察技巧 肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含 义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的 动作较不易隐藏 非言语信息的含义 非言语信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信 微笑 满意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断 如何将“虚”变 “实” “STAR” 原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述， 应了解： S or T(Situation or Task) ： 应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为 / 进行某项活 动的目的； • A(Action) ： 应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动； • R(Result) ： 应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。 完整的行为事例 背景 / 任务 ( S/ T): 在地震发生后两个月内 , 客户致电公司保险部的次数比从前 多三倍。 行动 ( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新 一批业务员 , 我于是提出推行奖金计划 , 鼓励公司各级员 工 , 包括行政人员 , 接待员 , 打字员及营业员等推销家居 保险。 结果 ( R ): 虽然员工需要加班工作 , 但每人显得疲倦 , 大家都想得到 额外的奖金 , 赞成多劳多得 . 后来我们办事处取得全季 最高的营业额。 “STAR” 原则 ( 举例） •假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈 例如： A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与 普通员工的区别。 • 不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步， 但最后我们还是争取了大部分要求的条件。 • 完整的行为事例：具有完整的“ STAR” 元素的事例描述： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观 点， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。 “STAR” 原则 （探询 / 跟进） 当面谈者提问： 完整的 行为事 例 应聘者回应： 那样，面谈者便要： 假的行为事例 跟进，以取得真正的行为事例 不完整的行为事例 跟进，以取得完整的行为的事例 行为事例 跟进，取得另一个行为事例 “STAR” 原则 （探询 / 跟进举例） •针对假的行为事例： 例 A ： 在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。 跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使 你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？ 例 B ： 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一 点正是领导者与普通员工的区别。 跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指 导你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？ •针对不完整的行为事例： 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很 紧张，双方各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。 跟进： 在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细 节？ • 针对完整的行为事例： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我 先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被 说服，接受了我们的产品。 跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？在推销产 品时你运用了哪些销售技巧说服客户？ 面谈误区 第一印象：先入为主 相似性：同病相怜 对比效应：与超人相比 科班印象：偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 听力、理解力、记忆力偏差 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点 如何结束面谈 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司， 以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录 取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 招聘中的测试 能力测试 测试种类 人格和兴趣测试 体能测试 工作样本法 销售人员选择者测试 销售人员选择者测试由 7 项测试内容组成，旨在 评价具有不同经验水平的候选人担任销售代表的适宜 性。这 7 项测试包括计算能力、解决问题能力、表达 能力、销售理解能力、销售动机、与同事共事的兴趣 以及情绪稳定性测试。 第一项测试内容是计时 5 分钟的计算能力测试， 评价申请者简单的计算能力。解决问题能力仍是一个 5 分钟时间的测试，让其确定一系列递进的数字和字 母的最后一项。表达能力测试包括三个计时 2 分钟的 测试，让受试者写出能想到的所有以某一特定音节开 头或结尾的单词。 销售人员选择者测试 2 、 运动能力测试：测量一个人的力量、灵活性 及协调性。手指灵活度、手的灵活度、手腕运动速度， 手臂运动速度等。雇佣装配线操作工可采用这种能力 测试 3 、工作知识测试：口头或书面测试 4 、兴趣测试：将申请者的个人兴趣与那些在特 定工作中成功的员工进行比较，用来表明一个人最感 兴趣的工作或岗位。 销售人员选择者测试 5 、个性测试：个性特征，如罗沙墨水痕迹测试， 让测试者辨别墨水痕迹像什么； TAT(thematic apperception test) 主题视角测试，对真实生 活场景图片进行解释。这两种方法鼓励人们述说他 们最直接的反映，对这些反映的解释需要主观判断 和专业心理学家的服务。但是个性测试问题的回答 很容易编造，因此，应用受到限制。 6 、笔迹分析 能力测试（基本素 质） 智力测试 语言能力测试 运算能力测试 空间感判断能力测试 逻辑归纳能力测试 推理判断能力测试 综合能力测试 人格和兴趣测验 兴趣测试用来测度一个人的工作与职业方向 人格测试关注于确定个人的特征与典型行为， 并被用于测度诸如进取心、自尊心、 A 型行 为方式等各种特征 人格 ---- 个体内部身心系统的动力组织，它决定了个 体对环境的独特调节方式 大五模型 外倾性（ extroversion) 外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决 断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语 随和性（ agreeableness) 高随和性是合作的、热情的和信赖他人的； 低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受人欢迎的 责任心（ conscientiousness) 高度责任心的人是负责的、有条不紊、 值得信赖、持之以恒的。低责任心的人容易精力分散、缺乏规划， 且不可信赖 情绪稳定性（ emotional stability) 积极的情绪稳定性倾向于平和的、 自信的和安全的；消极的情绪稳定者倾向于紧张的、焦虑的、失望 的和缺乏安全感的 经验的开放性（ openness to experience) 高开放性的人富有创造性、 凡事好奇、具有艺术敏感性；另一个极端是很保守、对熟悉的事物 感到舒适和满足。 人格 ---- 大五模型所提供的人格纬度与工作绩效的 关系 •对于各行各业的人员，责任感可以预测工作绩效和 组织公民行为； •外倾性可以预测管理和销售岗位的工作绩效 •经验的开放性可以预测培训效果 •情绪稳定性？ 主要人格特质对组织行为的影响 ----- 控制点（ locus of control) •内控型（ internals) 认为自己是命运的主人，外控型 (externals) 认为自己受命运的操纵，认为发生的一切均是 运气和机遇的作用 控制点类型可以预测 •工作满意度 •缺勤率 •流动率？ •内控型适于复杂、创造性和独立性的工作活动。如销售 •外控型适于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才 会成功的工作 主要人格特质对组织行为的影响 ----- 马基雅维里主义 •高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果 能替手段辩护，“只要行得通，就采用它” •高马基雅维里主义比低马基雅维里主义更愿意操纵别人，赢得利益 更多，更难被别人说服，却更多地说服别人 •高马基雅维里主义适于以下工作 （ 1 ）当他们与别人直接面对面交往，而不是间接相互作用时； （ 2 ）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥自由时； （ 3 ）对具体问题的情感卷入与能否成功无关时 •对于需要谈判技能的工作以及成功能带来实质效益的工作，高马基 雅维里主义者要出色； •对于结果不能为行为辩护的工作，行为有绝对的规范标准，以及上 述三个条件不存在时，则不是 主要人格特质对组织行为的影响 -----A 型人格 A 型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的 事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击 表现为 •运动、走路和吃饭时通常节奏很快； •对很多事情的进展速度感到不耐烦； •总是试图同时做两件以上的事情； •无法打发休闲时光 •着迷于数字，他们成功是以每件事中自己获益多少来衡量的 是速度很快的工人 很少具有创造性 职业面试表现好 最优秀的销售人员 主要人格特质对组织行为的影响 -----B 型人格 B 型人格很少受到这种欲望的折磨，诸如要获得越来越多 的东西，或无休止地压缩完成工作的时间 表现为 •从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦； •认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此； •充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平； •充分放松而不感内疚很少具有创造 尽管 A 型人工作十分勤奋，但 B 型人却常常占据组织中的高层职位 因为，晋升常常给“那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而 非仅有好胜心的人” 人格测试与兴趣测试工具 5 大个性纬度测试 • PCI(Personal Characteristics Inventory): • NEO 人格量表： 5 大个性纬度 • HPI(Hogan Personality Inventory) 职业兴趣测试 • MBTI(Myers-Briggs Type Indicator): 16 种人格类型测试 •SVIB: 六种类型 职业定位：你想成为怎样的人？ 职业动机是根据不同的工作目的和能力的自我定义。 这种自我定义指导、稳定一个人的工作经历，并使其 与工作经历融合成一个整体。 人们似乎朝着某种类型的竞争力和经历定位。这样的 定位反映了在开始工作之前和早期工作经历所形成的 潜在目的和能力。 人们趋向于追求固定在其自我定义周围的职业角色， 就像一艘船，总会围绕着铁锚运动。改变动机需要付 出努力并重新考虑职业目的。 职业定位：你想成为怎样的人？ 研究确定了 5 种职业动机： 1 、技术或业务能力；从事实际工作和希望继续使用并不 断发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或 从事一般性管理职业，希望通过提高技能而不是管理地位获 得发展；如工程师 2 、管理能力；发展高级管理层所需要的人际交往能力、 分析能力和感情能力等。 3 、安全性动机：为某个组织或某一特定地区工作的定位； 4 、创造力：希望创造完全属于他们自己的东西 ---- 不论 是一件产品、一家公司、一件艺术品，还是一件个人财产； 5 、自主和独立：力图避免在公司的约束下工作，他们中 的许多人离开公司成为顾问或开始自己经营。 职业定位：你想成为怎样的人？ 了解个人的职业定位，就能比较容易判定哪些工作对 哪些人更有吸引力。 研究认为个人通常以职业和公司的特征是否与他们自 己的认识相似作为决策的基础，并且那些更适合其所 从事职业的人通常最后回获得更大的职业成功和满足。 当然，职业选择也会受到现实性因素的影响。如金钱、 地位、性别。 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 城堡型 特征： 棒球队公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存； 许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型，但在困难时 期衰落了，现在尽力来保存尚未被销蚀的财产； 这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说是 令人兴奋的工作场所。 进入： 消极的招聘 申请者自我选择 发展： 留住核心人才 离开： 经常裁员 以年限为依据 范例： 航空公司 / 旅馆业 / 零售业 / 林业产品公司 / 天然气探测公司 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 棒球队型 特征： 这种公司是冒险家和革新家的天堂；这种公司从各种年龄和经 验的人中寻求有才能的人，公司根据员工产出状况付给他们报 酬；由于他们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度， 员工一般都拼命工作。 进入： 提高活动水平 注重证书 在职业生涯的各个阶段进行选择 发展： 非正式培训 较少进行职业管理 离开： 人员变动率高 职业生涯涉及多个雇主 范例 : 娱乐业 \ 广告业 \ 法律 / 咨询公司 \ 投资银行 \ 软件 开发 \ 生物研究领域 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 俱乐部型 特征 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺； 在俱乐部型公司，资历是关键因素，年龄和经验都至关 重要；与学院型公司相反这种公司把管理人员培养成通 才。 进入：职业生涯早期 , 注重工作年限 发展：培养一般技能 , 职业生涯道路缓慢 , 要求按部就 班 强调责任感 离开：人员变动率低 , 普遍实行退休 范例： 公共事业 / 银行业 / 联合包裹公司 / 德尔塔航空公司 / 贝尔公司政府机构和军队 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 学院型 特征： 学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的 地方；在这里他们能不断地成长、进步；这种公司喜欢雇 佣年轻大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，指 导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。 进入： 严格要求早期职业生涯 注重发展潜力 发展： 高度重视实践 广泛的职业训练 追踪并资助有潜力的雇员 精心设计的职业生涯道路 离开： 人员变动率低 普遍实行退休 解雇经常发生 范例 :IBM/ 可口可乐 / 宝洁公司 / 通用汽车 个性心理分析与 HRM 气质的含义：气质主要指人的心理活动和动作的速度、 强度、稳定性、灵活性和指向性等动力方面特征的表 现，也就是神经过程基本特征在行为上的表现，使人 的行为具有这样、那样的独特风格。 江山易改，禀性难移 个性心理分析与 HRM 气质类型 气质类型 主要心理特征 胆汁质 精力充沛、果敢。情绪发生快而强，言语、动作 急速而难以自制，内心外露。直率、热情。易怒、 急躁。 多血质 活泼好动、富有生气、敏感，情绪发生快而多变， 表情丰富，思维、言语、动作敏捷，乐观、亲切、 浮躁、轻率。 黏液质 沉着冷静，情绪发生慢而弱，思维、言语、动作 迟缓，内心少外露。顽强、坚忍。执拗、淡漠、 不灵活。 抑郁质 柔弱易倦，情绪发生慢而强，敏感而富于自我体 验。言语、动作细小无力。胆小、忸怩，孤僻。 不耐挫折。 个性心理分析与 HRM 个性心理分析与 HRM 气质与管理 气质与职业 气质互补 气质自测？ 识人秘法 远使之而观其忠——派他到远处去任职，以观察其忠诚。 近使之而观其敬——让他在身边任职，以观其敬慎。 烦使之而观其能——派他做烦杂之事，以观察其能力。 卒然问焉而观其知——突然问他问题，以观察其机智。 急与之期而观其信——仓促约定会见的时间，以观察其信用。 委之以财以观其仁——托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。 告之以危而观其节——告诉他情况危急，以观察他的节操。 醉之以酒而观其则——故意灌醉他，以观察其本性。 杂之以处而观其色——与众人杂处中，观察其为处事的态度。 个人特征：不成功的领导 缺乏培训 认知缺陷 (Hogan, 1989) 不能从经验中学习 不会策略地思考（事先计划） 重复同样的错误 个性 偏执 / 被动攻击者：感觉被出卖。恨与气别人成功 老好人：无立场、高士气低绩效 自以为是者：过分自信、注意中心、抢功卸过 评价中心（ AC ）种类 工作情景模拟 有深度的面谈 商业 / 管理竞赛 公事包训练法 无领导者的群体讨论 案例分析 评价中心应用—管理人员 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏 法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、 商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格 考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 评价中心应用案例—甄选一线人员 两年内，某通讯公司不得不选出 1000 名客户服务代表。当公 司如此大张旗鼓的录用员工时，流动率会成为一个问题。除非 被雇佣的人员可以很好地完成工作，适应该组织，并喜欢这一 工作，否则他会离职，而且离职速度会很快，为了避免这一问 题，该公司决定设计一个评估中心来甄选电信客户助理。出色 的求职者应该具有积极倾听的能力、客户敏感性，以及应付压 力环境的能力。 为了找到具有这种能力的人员，评估中心要求求职者参加面对 客户的模拟测验、基于效果的面试、键盘技能测试和心理测试。 最初的 1600 名侯选人中，有 350 人通过了评估中心测试。这 些人中有 127 人被录用。这种程序每周大约产生 18 名可录用 人员。
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人事部年度招聘计划报批表
人事部年度招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 录用职位概况 职位名称 人数 专业 考试方法和其它 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 年 月 日
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人员招聘申请表
人员招聘申请表 编号： 填报日期： 年 月 日 申请部门 招聘职位 拟聘人数 紧急程度 是否需要内部整 需何部门内调 职位说明： 招聘人员要求： 部门意见： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 行政人事部意见： 总经理意见： 说明： 1． 年度中，各部门由于生产情况及人员变动情况需增补人员时，可填写此表交至行政人事部； 2． 行政人事部应本着“人员优化互补”的原则，进行内部调整； 3． 如经调整后需要外聘人员，行政人事部在此表上填写内部调整情况及外聘人员情况，报总经理 批准，由行政人事部实施人员招聘。
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人员招聘需求申请表(通用)
申请部门 岗位名称 需求人数 岗位需求 □离职补充 □调动补充 □人员储备 需求等级 □非紧急 □一般紧急 □紧急 工作地点 □岗位扩编 □临时用工 一、岗位资格（按要求重要程度由强到弱填写） 1、性别要求： □男 □女 □不限 2、年龄要求： 3、学历要求： □大专及以上 □本科及以上 □硕士及以上 □博士 □其他________ 4、专业要求： 5、经验要求： 6、其他要求： 7、工作职责： 岗位要求 二、任职要求（按要求重要程度由强到弱填写） 薪资建议 1、 试用期工资： 2、 合同期工资： 3、 其他： ； ； 招聘执行人 □不同意（说明原因） 部门负责人意见 □同意 □不同意（说明原因） 行政人事部意见 签名： □同意 日期： 签名： □不同意（说明原因） 总经理意见 □同意 日期： □不同意（说明原因） 董事长意见 签名： 注 个月 年 岗位复试责任人 □同意 备 试用期限 合同期限 日期： 签名： 日期： 1、基层岗位（员级）招聘周期：1 个月； 中层岗位（主管、部门经理级）招聘周期：1-2 个月； 中高层岗位（部门经理、总监级）招聘周期：1-3 个月； 高层岗位（副总级以上）招聘周期：3-6 个月。 （以上招聘周期均为原则上的招聘周期，实际情况可根据需求岗位的紧急程度进行小幅调 整。） 2、招聘执行人根据以上招聘要求进行招聘，并向岗位复试责任人提供符合以上要求的不少于 3 位候选人，若岗位复试责任人均不予聘用则进入下一个招聘周期。 招聘需求申请表
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【精品】阿里巴巴招聘与面试技巧培训
面试与选拔 “ 目标选材” 选聘人才中常见的问题 面试者未能将各项选材元素组织成一个有效的系统 面试者忽略了有关应征者的重要资料 个人偏见及定型看法，影响选聘的判断 面试者错误解读应征者资料 面试者对应征者过早下定论 面试者的笔记不够完整 面试者重复索取同类的资料 面试者之间关于选聘的讨论欠缺系统 培训目标 培训目标 了解面试方法 掌握面试技巧 掌握面试流程和规范 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 “目标选材”重要元素 能力 目标选材系统 面试提问技巧 收集“行为事例”（ STARs ） 动力适配性 资料评估 面试原理图 岗（职责、资格） 人（能力、素质） 面试原理图 适才适用 岗（职责、资格） 人（能力、素质） 低能高就 高能低就 岗（职责、资格） 人（能力、素质） 人（能力、素质） 岗（职责、资格） 最常用的面试方法 面试方法 预测准确度 一般面谈 0.14 性向测验 0.22-0.33 工作模拟 评价中心 0.24-0.54 0.25-0.43 行为面试 0.4 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 面试标准 面试的唯一标准就是为完成岗位的职责所要求的任 职资格（包括工作经验、知识与资格、能力） 任职资格 －工作经验 例如：专业经验、项目经验、管理经验 －知识与资格 例如：专业知识与资格 －能力 例如：团队合作、分析能力、学习能力、沟通 能力… … 能力 能力：知识与技能、行为、动力 核心胜任能力：要作好这份工作所必须具备的能力 每个核心胜任能力的关键的、代表性的行为 比如网站专业化运营专员：沟通能力、项目管理能力… … 核心胜任能力样本 专业化 职业化 个性特质 技术能力 专业能力 人际交往 说服和 分析和 学习能力 结果导向 沟通协调 影响力 解决问题 自我管理 诚信 进取 坚韧 适应变化 使命驱动 乐于合作 Alibaba Value 中供销售代表 这个岗位的主要职责是什么？ 主要的 KPI 是什么？ 具备的工作经验、知识与资格？ 具备的核心胜任能力是什么？ 销售代表职位说明书 职位名称：销售代表 职位描述： 面对国内出口型企业，销售阿里巴巴国际站的网络服务“中国供应商”及网络广告，为 客户提供专业的海外推广服务。 职位要求： 1 、专业能力：客户开发、谈判、。。。 2 、职业能力：沟通和影响力、学习能力、、。。。 3 、个性特征：要性、勤奋、坚持、抗压、。。。 4 、大专以上学历，一年以上销售工作经验，年龄 23-30 岁； 5 、有企业直销经验者优先，有网络广告、电子商务销售工作经验者优先； KPIs ： 客户数、新签率、续签率、销售额、利润 我们提供： 1 、延续 102 年的企业高速成长的愿景、使命及独特的“六脉神剑”阿里价值观和文化； 2 、与极具风格与魅力的卓越领导团队及行业内第一流精英人才共同创造历史的机遇； 3 、关注员工的学习和发展（如：入职后在总部一个月的带薪培训），完善的内部晋升 体系，广阔的职业发展空间； 4 、行业内极具竞争力的薪酬福利体系。 收费产品经理 这个岗位的主要职责是什么？ 主要的 KPI 是什么？ 具备的工作经验、知识与资格？ 具备的核心胜任能力是什么？ 收费产品经理职位说明书 职位名称：收费产品经理 职位描述： 1. 负责把中国市场产生的价值以客户可以接受且盈利最大化的方式包装成产品推出， 并对后期产品的不断改进负责。 2. 作为产品端项目经理主导或参与收费产品在市场营销和售卖渠道优化扩展的相关项 目。 3. 在日常的工作中，作为网站和销售团队沟通的桥梁 职位要求： 1. 工作经验： 3 年以上大型项目管理经验。 3 年以上的网络产品研发经验。 2. 知识与专业资格：本科或以上学历，工科出身 , 有一定的技术背景 较强的商业敏 感度。 3. 专业能力：收费产品整体架构规划能力；项目管理能力（目标的制定与分解，项目 团队的组建和管理，流程的制定和优化）；数据分析能力；市场调研能力；工程技 术能力；一定的销售 / 市场相关能力 4. 职业能力：沟通协调能力；书写与表达能力；快速学习能力；创新能力；目标导向 KPIs ： 赢收（比如诚信通的就是：收入，客户数等） 项目的进度（是否按时完成，风险评估等）、商业的规划（商业计划书完成得如何？ 规划是否合理等）、项目进展的控制； 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 面试的方法 简历的有效利用 面试前详细阅读简历，针对性设计、提出基于核心胜任能力 的问题 无需详细询问每一份工作，挑选重点询问最近的以及具有代 表性、相关性的 2-3 份详细工作经验 重点考察：工作经验 / 专业知识与资格 / 核心胜任能力 采用行为面试法：收集应征者的行为事例“ STARs” 设计问题 问题的目的 引出应聘人的回答，据此来评估应聘人的技能。具体来说，让 应聘人提供以往所发生的实例，应聘人所表现出来的行为和运 用的技能 问题的制定 悉心选择，以尽可能的收集和工作表现的核心胜任能力的相关 的例证 面试问题的结构 有条理的，一系列的问题 行为式问题举例 行为式问题要求应征者就行为提供具体的案例资料 通常要求行为者描述“一次曾有过的经验”、“有一次”、 “一个情况”、“一个例子” 例如 : 请给出一个事例，表明你在面对情况非常复杂的局面的时 候是如何分析和评估的。 请给出一个你满足消费者或客户的需求变化的例子。 请给出一个最近你从别人的错误中有所学习的例子？ 请给出一个最近你从事的项目或任务的例子，在该项目或 任务中，（最起码在刚开始）的表现不尽如人意。 理论式问题举例 理论式的问题发问的是关于看法、道理及一般的行为 它给候选人提供了机会，去陈述他们认为应该怎样做而 不是他们实际上是怎样做的机会 例如 : 你为什么觉得自己擅长解决问题？ 你一般怎样寻找新客户？ 一般来说，你怎样计划一天的工作？ 你与同事发生矛盾时，你会怎样处理 引导式 / 封闭式问题举例 引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可 能喜欢听的答案 封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案 例如 : 我想你作为小组的组长，一定很感满足吧？ 看来你是成功地取得了那宗生意了？ 那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向 经理报告？ 行为性问题与其它问题的 区别 考察内容 理论式问题 引导式问题 行为式问题 协调能力 你如何对付难缠的 员工？ 你善于化解矛盾吗？ 请跟我分享你曾对 付难缠的员工的一 次经历？ 销售能力 你认为你能卖出商 品的原因是什么？ 能应付我们很高的 销售目标吗？ 谈谈过去一年中你 如何成交最大一次 销售定单？ 应变能力 如果你不得不改变 工作，有何感想？ 1 个月内你先后干 四种不同的工作， 你不会烦吧？ 谈谈你工作中不得 不适应变化的经历， 怎样的变化？结果 如何？ 练习：请将下列问题改成行为性问 题 1. 你为什么觉得自己擅长解决问题？ 2. 你一般怎样寻找新客户？ 3. 你如何处理复杂的问题？ 4. 你有足够能力单独应付困难的工作吗？ 5. 你的学习能力很强吗？ 6. 你一般怎样对待客户的无理要求的？ 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 面试法 今天的行为是过去行为的自然反映 人类的行为、态度和动因有着重复的模式 从候选人过去的经验和经历中 在特定的工作和环境下（ Situation &Task) 展现的行为 (Action) 及由此行为带来的结果 (Results) 来预测他 /她在未来同样或类似的工作或环境中 最可能发生的行为或采取的行动及该行为 /行动可能产生的结果 作出可能的绩效或贡献的判断 作出聘用与否的决定 简而言之 - 面试的过程就是 找 STAR Situation = 情景 Task = 任务 Result = 结果 Action = 行动 STAR 的类型 完整的 STAR/ 不完整的 STAR 假的 STAR STAR 情景或任务 (Situation or Task) 情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系 . 例如 : 2003 年 5 月非典肆虐，展会中断，我们前期花了 大量投入研制的新产品无法获得海外推广，作为进 出口部经理，我承受着巨大的压力。 STAR 行动 (Actions) 行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的 , 它是面试所要发掘的核心 , 也是我们做聘用决定的依据 . 行 动可能包括以下内容 : 为完成工作所采取的步骤 为完成项目所做的工作流或计划 如何避免延误 如何让客户满意的 例如 : 在这种情况下，我带领我的团队做了销售渠道详细分析，展 会、网络、传统媒体等，发现在这种特殊的环境下，我们必 须选择网络。针对纷繁复杂的网络世界，对几大 B2B 做了 详细的分析，包括浏览量、供应商数量、买家数、成功案例、 价格等等，最后我把团队的意见和相关数据写了报告给总经 理。 STAR 结果 (Results) 结果是候选人采取行动后产生的事实 . 它告诉我 们这些行动所带来的不同和变化 , 也可以验证这 些行动是否有效和适当 . 例如 : 第二天，我们的计划就得到了总经理的批准。很 快，我们就和阿里巴巴合作了。出乎我们意料的 是：和阿里巴巴合作的第一个月，我们就成交了 两个新客户，成交额达到了 2000 万，这超过了 我们以前任何一个月的业绩。 不完整的 STAR “我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素都 做了分析” “ 我的客户都很感谢我帮了他们” 假的 STAR 含糊的陈述 每当我面对生气的客户时 , 我通常都耐心地听他们的抱怨 . 然后我会回应并道歉 . 这样通常都会让他们冷静下来 .” 当我们预料可能赶不及限期时，我们便全力投入工作，终于把 工作完成 观点和看法 “ 我认为我最大的优点是勤奋 , 乐于助人” 我想由于我的工作热忱，令到我的下属也一样热衷于工作 理论式或将来导向式 我计划在下年度进修硕士课程 如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产 下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理 我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队精神 练习：判断 STAR 1. 我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要， 并体恤他们的感受。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 2. 每次在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的 观点，然后说明产品能如何满足客户的需要，试图说服对方， 这个做法往往能奏效。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 3. 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛 原本很紧张，双方各不让步，但最后我们还是争取到了大部 分要求的条件。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 4. 当我最初担任这个职位时，公司内没有一套记录客户投诉的 系统。后来，我设计了一套操作简易的电脑程序，并教同事 怎样使用。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 练习：案例研究 六个人一组 判断问题的种类（行为式、理论式、引导式 / 封闭式？） 判断完整、不完整、假的 STAR ；并阐述情景 / 任务、行 动、结果 每组分享 为什么会产生这样的答案 ? 面试官的提问方式是关键 怎样才能获得有价值的信息 (STAR) 永远以这样的方式开始提问 : 请给我一个例子…… 请描述一个你遇到这样情况的时候…… 请告诉我关于…… 怎样才能把假变成真 ? 针对：模糊的陈述 你要：追寻具体细节 针对：观点和看法 你要：要求提供具体的候选人实施该观点的案例 针对：理论式或将来导向式 你要：进一步询问在过去经历中的实际案例 追究到底 集中在 什么 (WHAT) 为什么 (WHY) 怎么 (HOW) 钻深 , 钻细 2-3 个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值 越获取多的细节 , 决定的准确性会增加 比如： 请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的…… .. 请告诉我你是怎么处理 / 对待这个客户的…… . 你说这个方法很有効 , 请具体讲一讲它是怎样产生效果的…… 追究到底（案例） 关键胜任能力 : 勇气和自信 行为性问题 : 请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事 追究性提问 : 你当时的角色是什么 ? 当时是什么情况 , 还有什么人参与其中 ? 你是怎么处理当时的情况的 ? 采取了什么行动 ? 为什么你认为这是当时最合适的行动 ? 你当时面对的最大挑战是什么 ? 你是怎样克服这些挑战的 ? 如果不采取这样的立场 , 会有什么样的后果 ? 总体的结果怎么样 ? 你对于这样的结果感觉怎么样 ? 它对你的团队带来了什么好处 ? 今天回顾以下 , 你会有什么不同的做法吗 ? 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 制定工作说明书、选定核心胜任能力、确定面试不同阶段个人的角 色与职责 行为面试：运用“面试指南”、使用发掘行为问题、提出跟进问题、 评测动力适配性、建立良好氛围、控制面试进程 整合行为资料：评估行为事例、能力评分、分享行为事例、合作协 调、做出最终决定 面试分工 业务部门 工作经验、知识与资格 HR 部门 核心胜任能力 面试分工 面试 工作经验、知识与 资格 核心胜任能力 支持 / 匹配部分： （能力水平，人格倾 向） 测评 动机部分：（社会愿 望，个人兴趣） 业务 面试 可见的 技能 HR 面试 愿望 测评 隐藏的 素质 / 行 为风格 / 价值观 面试分工表（举例） 电话面试 人力资源 部面试 直线经理 工作经验 X 知识与资格 X 部门 Head HR Head x 核心胜任能力 项目管理能力 X 数据分析能力 X 市场调研能力 X x x 沟通协调能力 X 学习能力 X x 创新能力 x x 动力适配性 x x x x 控制面试的进程 对于你要寻找什么能力铭记在心 面试的时间分配 开场 主要背景回顾 胜任能力行为面试 动力适配型匹配面试 公司 / 工作介绍 Q&A 1 Minutes 10 Minutes 40 Minutes 5 Minutes 5 Minutes 5 Minutes 80:20 规则 80% 的时间是候选人的 如果你讲的比候选人还多 , 那你是在被面试 不要怕沉默和冷场 面试后 找出完整的“ STAR ” 并决定其有效性 决定每一个胜任力的得分，并总结胜任力总体评价；参考测评 /测试结果 评价应集中于候选人的思想方式 , 所采取的方法 , 解决问题的导向以及学 习的能力 , 而不是他的答案正不正确 做出自己的决定，然后与其他面试者充分讨论并比较面试结果，做出是否 雇佣的决定 如果决定聘用 , 进行履历证明 资料分析： 面试评估 将收集得来的资料，归纳在相关能力之下 评估资料的质量 给每项能力作出评分 资料整合： 针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐 一进行讨论 就每项能力，做出共识的评分 讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定 面试决策原则 全面性原则： 从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素 质的影响 重要性原则： 各实例中以重要的实例信息为主 新近性原则： 最近的行为最能说明将来的行为 一致性原则： 前后的信息应该一致，注意“偶然信息” 面试评估打分 电话面 试 马卫 工作经验 人力资 源部面 试 3 直线经 理 3 知识与资格 部门 Head HR Head 3 共识得 分 3 4 4 核心胜任能力 项目管理能力 3 数据分析能力 4 市场调研能力 3 沟通协调能力 3 学习能力 创新能力 动力适配性 Total 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 29 面试评估 应聘者 共识得分 马卫 29 武蔡 25 李鸣 。。。 26 21 。。。 。。。 22 28 动力适配性 (Motivational Fit) 好的匹配 = 增加工作满足感 降低流失率 动力适配性匹配度 职务匹配 工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一致的 组织匹配 组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境是一 致的 地点匹配 地理位置与个人的需要是一致的 决定时应考虑的因素 Yes: 这个人会给阿里巴巴带来长期的价值 这个人会提高我们的”集体智力” 有一天为这个人工作我是愿意和开心的 如果这个人去了竞争对手 , 我会很伤心 No: 他应该能够做好这个工作 他已经很好了 , 我们已经短缺人手太久了 我没有觉得他有什么不好 我喜欢这个人 理念 招人的时候，要挑剔些 招进来以后，就要学会欣赏 面试礼仪 面试准备 面谈前十分钟结束其他工作 整理衣装 阅读面试指引并列出你要考核的关键胜任能力 阅读应聘者简历并记录重点以便有效提问 准备名片 接待和等候 保证面试环境整洁 事先告知在场同事：需大家保持良好形象 预留房间保证应聘者不被其他访客或同事打扰 预留时间给应聘者填写履历表 不要让应聘者等候超过 10 分钟 将已接受和未接受面谈的应聘者分开 开场白 大家好，欢迎您到阿里巴巴面试。 我是 ××× ，这位是 ×××. 我们的面试大约需要一个小时。 在面试的过程中，我们会做一些笔记。 面试中 请称呼应聘者姓名（慎用“你”） 敏感或隐私问题（先征询对方的意愿） 几个面试官之间的问题不要重复 控制节奏，必要时礼貌地打断 喜怒好恶不形于色 体现尊重 不要接打手机 不要随便进出面试室 不要冷漠在你心中已被淘汰的人 结束语 再次感谢您的参加我们的面试。 告知下一步安排： 我们的面试结果会在面试结束后三个工作日内通知。 我们的复试将会安排在 × × 时间 × × 地点。 我们的体检将会电话通知您。 握手送别 招聘原则－－宁缺勿滥！ 一个员工若在试用期离职，公司将付出巨 额成本－－ ￥ 36 万！ 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 练习：面试演练 三个人一组 一个面试者 一个候选人 一个观察员 设计问题（ 5 分钟） 选定岗位的最多 1 个胜任能力进行面试（ 10 分钟） 以行为问题开始 ( 请给我一个例子…… ) 用追究性问题跟进 ( 什么 ? 为什么 ? 怎么样 ?) 记录 STAR 分析讨论练习结果（ 5 分钟）
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人员编制增减表
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 销售团队 管理 （工具） 人员编制增减表 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人员编制增减表 说明：以下两份人员编制增减明细表，主要用于人力资源规划编 制阶段。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，确定本组织 的人员编制计划（主要指数量以及员工基本信息明细）。第一份表格， 按不同部门及职位分类，列出了各职位人员编制情况；第二份表格， 按各部门分类，列出各部门的人员编制情况，并且具体列出聘用人员、 离职或辞职人员的增减明细。 一、年度人员编制增减表（数量） 第1年 部门 职位 目前人数 计划人数 高层管理 总经理 增加（减 少）人数 第2年 计划人数 增加（减 少）人数 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 副总经理 财务总监 者 营销总监 …… 小计 经理 财务部 主管 一般员工 小计 经理 营销部 主管 一般员工 小计 经理 人力资源 部 主管 一般员工 小计 生产部 同上 研发部 同上 技术部 同上 …… 合计 填表人： 审核人： 填表时间： 年 月 日 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。 二、各部门人员编制增减明细表（人员基本信息） 人员编制 情况 人员基本信息 部门 姓名 年龄 所在 职位 入职 日期 备注 填表时间： 年 月 性别 合计 财务部 生产部 聘用人员 市场部 研发部 …… 合计 人 财务部 生产部 离职/辞退 人员 市场部 研发部 …… 合计 填表人： 人 审核人： 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。 日
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人员增补计划表（某岗位）
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 人员增补计划表 销售团队 管理 （工具） 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人员增补计划表 （某岗位） 说明：人员增补计划表，主要用于人力资源规划编制阶段。这份 增补计划表主要是在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，针 对具体某岗位提出的人员增补需求计划。具体包括增补原因、增补人数、 用人要求、期望到岗时间等需求。一般由部门负责人或者人力资源部直 接填写，报请人力资源部负责人及总经理审批。注：此表也可以在部 门某岗位临时需要增补人员的情况下使用。 公司 申请日期 部门 希望到岗 时间 增补岗位名称 增补原因 增补人数 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 年度编制 □ 编制内增补 □ 编制外增加 □ 补充调动 □ 补充离职 □ 人力储备 □其它 □ 男 性 别 □ 女 □大专以上 学 历 □ 不限 申请用 人具体 要求 技 能 需 求 岗 位 职 责 部门经理意见 人力资源部经 理意见 总经理意见 □ 专业要求 □ 经验要求 □ 语言要求 □ 电脑要求 □ 其他要求 工作 年限 □本科以上 □其他( ) 现有 增加 □ 应届毕业生 □ 年以上 补充 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划
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人员增补计划表
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 人员增补计划表 销售团队 管理 （工具） 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人员增补计划表 （多岗位） 说明：人员增补计划表，主要用于人力资源规划编制阶段。这份 增补计划表主要是在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，各 部门针对多个岗位提出的人员增补需求计划，实质上就是各部门的岗 位增编计划。具体包括增补原因、增补人数、用人要求、期望到岗时间等 需求。一般由部门负责人或者人力资源部直接填写，报请人力资源部 负责人及总经理审批。注：此表也可以在部门临时需要增补人员的情 况下使用。 公司 申请人 部门 申请日期 增补岗位名称 岗位类别、 岗位职责 增编数量 岗位要求2 希望到岗日 增编原因说明 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 等级 说明1 期 部门经理意见 人力资源部经 理意见 总经理意见 1 2 如果公司已经编制好了岗位说明书，可列出相关文件名称即可，或者将其以附件形式呈现。 指性别、学历、专业、工作经验、技能要求等。若比较复杂，可以用附件形式呈现。
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部门招聘人员需求清单
新员工招聘申请表 需求部门 需求岗位 申请日期 到岗日期 要求 年 月 日 希望到岗日期 最迟到岗日期 年 月 日前； 年 月 日前。 薪酬范围 建议招聘渠道 申请原因 部门招聘人员需求清单 岗位名称 编制 人数 现有 人数 需要招 聘人数 岗位描述 工作安排 基本条件 任职资格 资格标准 参考标准 主管经理审核意见： 审批栏 人力资源部审核意见： 主管副总审批意见： 紧急程度
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招聘需求计划表按月度（模版）
招聘需求计划XX月 申请部门 岗位 人数 年龄 性别 总计 已到位 本月不需到位 职能部门需求 未到位 项目点需求 代表人员全部已到位 代表人员部分到位 无填充 代表人员未到位 代表未到实际到岗时间，可做人员储备，不需本月到岗 派遣工，需换掉 学历 专业 技能经验 薪资 聘需求计划XX月份 申请日期 到岗时间 上班地点 岗位要求 工作职责 招聘渠道 招聘结果 申请原因
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各部门人员需求申请填报表
附件 2《人员需求申请表》 人员需求申请表 申请日期： □增员 □补员 申请部门 申请人 职 务 招聘岗位 申请到岗日期 招聘人数 理由 □辞职补充 □扩大编制 □短期需求 性别：□男 名 □女 名 □不限 婚姻：□已婚未育 □已婚已育 年龄： 应 具 资 格 条 件 岁至 □储备人才 □未婚 □不限 岁 学历：□中专（含中专）以下 □大专 □本科 □研究生及以上 专业限制： 外语要求： 工作经历： 需掌握技能（相关证书）： 个性或其他方面要求： 岗位职责 该职位建议薪资等级或标准： 薪资收入 试用期： 部门负责人 意见 人力资源部 意见 元 合同期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 总经理签批 元 实际录用和到位情况（由招聘专员填写） 签名： 日期：
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