技术岗位面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表-JAVA 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 □ 核心开发/设计 □ 部门经理 职等预估 业务 □ T1/初级 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 团队负责人 □ 普通员工 □ 模块开发/设计 □ T2/中级 □ T2+/中级+ □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 基本情况 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动 机及最快到岗时间等基本情况 项目背景/技术选型 项目经验 缺陷/重构 性能/测试/ javaSE：将业务概念分组，按照业务主线 聚合类似的分组概念。 javaEE：数据建模 - 领域建模 专业知识 javaEE：接口设计 javaEE：概要设计__ 总体设计 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 # 1 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 面试官 HR： 2 HR： 1 HR： 2 HR： 3 HR： 4 HR： 5 HR： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 团队精神及其 学习能力，团队配合，以及其他补充测评 他 点 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 面试全轮次评估表-产品 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ T2/中级 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ 二、问题设计及测评要点 □ T3/高级 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最快到岗时 间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现当时需求 ？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现当时需求 ？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 面试全轮次评估表-产品 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ □ T3/高级 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T4/专家 质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整 ；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表-UI设计 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 者整体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表-UI设计 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘 ，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表-产品测试 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 者整体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表-产品测试 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘 ，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 问题提问；2. 当问题已评测出应聘 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表-通用版 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性，最快到岗时 间 2 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作状态？ 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 4 是否介意向原公司做背调？ 坦诚，自身特性，与岗位和团队的匹配性 5 自我评价个人优点和缺点 根据不同岗位及岗位要求，设计项目测评要 素，附表 6 简单介绍一个深度参与的项目 根据不同岗位及岗位要求，设计专业知识测 评要素，附表 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有加班情况，如 何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目进度时如何处 理？ 及时补位的观念，积极促动还是等待，全局 观 10 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易形成“责任者 缺位”现象，如何看待及行动 沟通习惯，工作效率 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是最有效的沟通 形式？ 系统思考，解决问题的能力 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？主要工作成绩 是什么，为什么？ 独立的观点想法，经验借用 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 14 比较成功的项目举例，项目对个人的挑战是什么？贡 献在哪里？不足及如何改善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的 成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作是否相适 应 16 业余时间安排，兴趣爱好 自我认知，自信心 17 经过上面面试，请你对你的面试结果作初步的评价， 说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 项目经验与专业知识 情景面试 （了解候选人的工作模式 ，价值取向） 管理风格 回答记录摘要 管理风格 独立的观点想法，经验借用 20 团队如何管理，如何做人员梯队建设，人员离职与备 份，如何进行人员优化/淘汰 独立的观点想法，经验借用 21 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如何？ 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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16个工具教你科学的慧眼识人-招聘技巧-职场技能
16 个 工 具 教你科学的慧眼识人 测评的流程详解 前言 孙子云：兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计，而索其情： 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将， 五曰法。 将者，智、信、仁、勇、严也。 从古到今 这都不是一件容易的事情 “ 千里马常有 而伯乐不常有” 科学的慧眼识人 科学的慧眼识人 笔试 潜质 专业技术能力测试 智商测试 测评潜质的关键因素： 学习敏锐度、好奇心、眼光、投 入、决心 应用九宫格分析鉴别高潜质人才 素质 以素质为基础的 360° 测评 以素质为基础的面谈 以素质为基础的测评中心 测评工具 Decision Dynamics 决策风格 Hogan OPQ MBTI CPI DISC 16PF 笔试 搞清楚下面几点即可 1 2 3 定义专业序列技术能 力要求 根据要求设计相应笔 试考卷 实施笔试 如：财务投资、资金管理、 由该专业的专家或者熟悉 该部门工作的人员设计测 试考题 机房空调维护流程 ...... 素质 – 行为 – 绩效 根据素质设计相应的行为调查问卷 主观性不可避免，因此适用于发展 可做参考，但不可作为绝对的依据使用 360 度 调研 企业要求 战略 文化 岗位要求 素 质 行为素 质面谈 测评 中心 关注个人的行为，而非事件本身 关注过去的事实，而非对未来的假定 根据素质模拟工作环境，以观察相应的行为 高管及外招人才，比较难以实施 360 度调研：以素质为基础的测评方法（广泛运用） 设计所需要测评的素质 根据素质设计相应的调研问卷 网上 360 度调研（匿名） • 通过多个测评人的不同角度，客观，全面地对素质能力进行的测评 • 能有效地反映“我在重要的素质能力上表现如何？” • 能通过测评数据和信息制定个人发展计划 • 起到揭示，验证，提醒，或者促进改变的作用 • 通过一个时间点的测评揭示素质能力的全面情况 • 也可能是改善现状的一个有力的机会 360 度调研评价 90% 的 Fortune 100 企业运用 360 度反馈或 类似的多测评者测评工具 (London, Smither) 对自我的思考反省能增 加对自我的认识 (Church, Tornow, Atwater) 自我测评比平级通同事 和上司的测评宽容，下 属的测评更为宽容 基于素质能力的 360 度反 馈对员工发展比对绩效考 核，招聘更有效 (Toegel and Conger) 把 360 度反馈用于绩效考核 会降低数据准确度，从而阻 碍员工个人的发展和改变 (Longbecker and Ludwig) 另一个有趣的发现是绩效 高的员工在自评中比绩效 不理想的员工更为苛刻 (Lombardo, Eichinger) 360 度 调研 测评目标 配置性测评 选拔性测评 考核性测评 发展性测评 诊断性测评 会设立一个明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内 部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。 大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的 “潜力”，而不是现阶段的工作能力。 考察某项素质是否具备或者具备程度大小位目的的测评，年终考评、任期 内测评属于此类。 为后续的培训与发展工作提供指引。人才盘点、培训需求诊断、职业发展 测评等都属于此类。 此类测评的目的是查找问题的原因所在，由此提出改进的解决方案。一般 测评结果不公开，只供经营决策层掌握与参考。 测评对象 类别 管理 岗位层级 岗位范围 工作特点 测评重点 金字塔尖——高 层管理人员 经营意识、战略思 经营决策层，公司 关注全局性、长远 维、决策能力、领 经营班子 性的问题 导风格等 中坚力量——中 层管理人员 承上启下，上传下 部门总监、经理、 达，既关注全局性 主任等 的问题，又关注细 节性的问题。 贡献者 & 管理者 ——基层管理人 员 沟通协调、执行推 科长、主管、班组 关注细节性、短期 进、辅导下属、学 长 性的问题。 习能力、专业能力。 识人用人、团队激 励、人际关系建立、 组织协调、系统思 维、个性特征等。 测评内容 素养 知识 技能 如个人特质，天分、才智、 通过学习和经验累积的事 包括管理能力和专业技能， 理念等，可以采取面试进 实、信息和对事物的看法， 例如团队合作、数据分析 行测评； 包括通用知识和专业知识， 等，可以采取评价中心进 可以采取笔试进行测评； 行测评。 测评内容 方法 效度 公平度 可用度 成本 智力测验 中 中 高 低 性向和能力测验 中 高 中 低 个性与兴趣测验 中 高 低 中 面谈 低 中 高 中 工作模拟 高 高 低 高 情景练习 中 未知 低 中 个人资料 高 中 高 低 同行评议 高 中 低 低 自我介绍 低 高 中 低 推荐信 低 - 高 低 评价中心技术 高 高 低 高 测评内容 不同的测评指标需要用有针对性的测评工具 来测量，同时在进行工具组合时，应尽可能 针对性与互补 性兼顾 的准确性。过多的测评形式和内容会加重被 测评者的负担，压力过大可能会造成无法准 论和公文筐的结合，既可以考察人际相关能 力，又可以考察与事相关的能力。 不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有 很大差异，应平衡好测评的时间成本与测评 涵盖多种不同的测评技术，如无领导小组讨 效率性与准确 性并重 确反映被测评者的真实能力。 面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐 主观与客观结 合 等需要评委做出主观评价的，为主观性测评 工具。而笔试、心理测验等基本不需要或较 少需要评委做出主观评价的，称为客观性测 评工具。一般建议采用主观性与客观性工具 相结合，能够更加全面地进行测量。 16 个最流行的测评工具 HoganLead HoganLead 霍根测评是一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具，由 Robert Hogan 博 士在 20 世纪 70 年代所发表著名的「 Hogan 人格测评」所发展出的，该测评工具 被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。直至今天仍在为众多企业和 组织提供针对人格的测评服务，尤其是在领导力方面的测评。 HoganLead 是霍根测评系列产品中专注于领导力的一个测评，另外还有 HoganSelect 、 HoganDevelop 等系 列测评。 应用：作为目前市场上主流的领导力测评，霍根领导力通过分析潜力、挑战、价值观等信息，让领 导者清楚地理解他们的工作表现和核心驱动因素，并为他们提供战略层面的自我认识，令良好的领 导变成伟大的领导 OPQ 全称： Occupational Personality Questionnaire ， SHL （现已 被 CEB 收购）的“当家花旦”。 应用：在招聘领域用的非常广的一个职业性格测评，许多企业会把它 作为新员工的测评工具。它以多个理论模型为基础，获得了大部分 500 强企业的青睐。 SHL 作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招 聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人 才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了 OPQ ，还有 MQ 、 Verify 、 SJTs 、 DAP 等众多主流测评。 MBTI 全称为： Myers-Briggs Type Indicator ，也是一个性格测 评，由 Briggs 母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定 的， CPP 拥有它的版权。 应用： MBTI 是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成 近 20 种世界主要语言，每年的使用者多达 200 多万，其中不乏世界 500 强之内的大型企业。 MBTI 主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从 而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、 职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正 常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。 CPI 全称为： California Psychological Inventory ，加利福尼亚心理调查表。 应用： CPI 的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测， 并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供 参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为 是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。 CPI 是高氏（ Gough ， 1957 ）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。 CPI 是 MMPI 的姐妹量表，也可说是“无疾病的 MMPI” 。 补充： MMPI （ MinnesotaMultiphasic Personality Inventory ），明尼苏达多相人 格测验。它是迄今颇富权威的一种纸 - 笔式人格测验，该问卷的制定方法是分别对正常人和 精神病人进行预测，以确定在哪些条目上不同人有显著不同的反应模式，因此该测验最常用 于鉴别精神疾病。 DISC 4 个字母分别代表 4 个类型： D ： Dominance （支配性） I ： Influence （影响性） S ： Steadiness （稳定性） C ： Compliance （服从性）。 它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由 Inscape Publishing 拥有。 应用： DISC ，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自 己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广 泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需 求，都可基于此开展工作。 16PF 卡特尔 16PF ，由美国伊利诺州立大学人格及能力研究所雷蒙 德 · 卡特尔教授编制。卡氏采用系统观察法、科学实验法以及因 素分析统计法，经过二、三十年的研究确定了十六种人格特质， 并据此编制了测验量表。 卡特尔认为“根源特质”是人类的潜在、稳定的人格特征，是人格测验应把 握的实质。 应用：卡特尔 16PF 测验是评估 16 岁以上个体人格特征最普遍使用的工具， 广泛适用于各类人员，对测评对象的职业、级别、年龄、性别、文化等方面 均无限制。现已应用于人力资源管理、职业规划、教育辅导、心理咨询等领 域。卡特尔 16PF 测验设计科学，可靠性强，不仅可以对个体对个性特征和 能力水平进行客观评估，还能检测出个体的心理健康程度、创造力及适应新 环境的能力。这对于个体调整生活状态，进行职业规划等方面具有重大的指 DPA 全称为： Dynamics Personality Assessment. DPA 研究中心的代表产品 DPA （三维性格动态管理系统），该系统也是基于气质理 论结合荣格的人格分析理论的基础开发的，它将人的性格分为 5 大类别：黑桃的军 事家，红桃的梦想家，梅花的和平家，方块的建筑家，整合的外交家。 应用： DPA 由工作、家庭、个人三个系统组成，多维度的分析能够让人们更好的认识和了解自己， 塑造幸福和谐的家庭关系，可以帮助企业老板和高级管理人员提升性格领导力，知人善任的组合与 激励不同类型和动力的员工，打造优势动力企业团队，有效降低员工流失率，提升员工忠诚度，激 发员工行动力，提升企业绩效。作为运用性格知识优化个人状态，启动人性动力的人才驱动系统， 在选拔、招聘、绩效提升、建设团队等方面都有较多的运用。 Learning Agility 思维敏锐度，它被定义为“从经验当中学习并应用到新的情景的能 力”，是光辉国际（ Korn Ferry ）的一个主打系列产品。 应用： Learning Agility 作为一个有效衡量潜力的工具往往被运用在 人才高潜力发展中。 Learning Agility Architect 就将思维敏锐度分为 5 个维度：人际、 变革、结果、心智和自我意识，通过 3 种测评 viaEDGE 、 Choices 、 Learning from Experience Interview Guide 涵盖了多方面的应用。 HA 全称为： Harrison Assessment ， 哈里森测评。 HA 方法结合了行为理论（ Enjoyment-PerformanceTheory ），矛盾 论（ "psychological opposites" Theories ），它被设计的初衷就是为 了帮助企业对人力资本进行最优化。 应用： HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴 趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极 好的工具。 PDP 全称为： Professional Dyna-Metric Programs ，一个行为风格测评，起源于 多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。 应用：被一些媒体夸誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的人力资源诊断系统。它通过 问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 PDP 在企业的很多方面中被应用，而应用相对较广的是在中高层的招聘、团队建设和 激励中。 FIROB FIROB 是基本（ Fundamental ）、人际（ Interpersonal ）、关系 （ Relations ）、定位（ Orientation ）、行为（ Behavior ）首字 母的组合，它“探究你与他人互动的典型方式”。 FIROB 与包含、控制、情感等三个定位相关。每一个定位是人们相对 于他人所采取的行为方式的方面。 应用：这个行为风格测评从分析人际需求出发，有效地帮助提升人在 组织环境内的表现和成长，因此在提升领导力、团队建设、冲突管理、 教练辅导方面有着非常好的效果。 Caliper Profile Caliper 的核心测评系统，理论起源来自于一句话：技能能被教 授，但是态度和动机却不能。 CaliperFirst Step 作为一个销售和服务潜力的测评也有着不错的口碑。 应用：针对企业，涉及招聘甄选、员工发展、团队建设以及组织发展，涵盖 面较广。 Caliper 注重产品的研发，探讨能力、个性对工作绩效的影响，测 评结果会对个人的自然力量，动机，作为特定角色成功需要的潜力进行研究， 它在招聘、人才发展、企业文化方面有着最多的应用。 LEA 全称： Leadership EffectivenessAnalysis. MRG （ ManagementResearch Group ）的领导力测评工具，是 MRG 创始人 Mahoney 博士在结合心理学和观察企业情景中的领导行为中发现的一个效能实现 路径。通过诊断评估可以提供一个清晰的洞察力：指出需要的改变，并且指明改变 的方向。 应用：该测评专门测量在组织关系中个体行为方式的复杂性和丰富性。通过定义领导者角色的 6 项 功能：建立愿景、发展追随力、实施愿景、达成结果、贯彻执行、团队合作，量身定制个人发展计 划，真正发挥领导效能。 MRG 的 SPA （ Sales Performance Assessment ）作为销售评估工 具在不同行业也有广泛的使用，它分析了销售人员的外在因素，建立了一个 6 项驱动 +18 项实践 的模型，同样提供给个体销售和团队销售一个清晰的洞察力。 GMI 全称： Global Mindset Inventory ，全球思维量表。 应用：由 Thunderbird 下的 Najafi Global Mindset Institute 推出， 此测评衡量智力、心理、社交 3 方面的 9 种能力，旨在帮助培养企业 中全球领导者影响个人、团队和组织的能力，摆脱本土化思维，融入 到全球化环境中。 SPM 全称： Raven‘s Standard Progress Matrice ，瑞文标准推 理测验。它属于非文字智力测验，用以测验一个人的观察力 及清晰思维的能力，该测验的理论假设源于斯皮尔曼的能力 二因素理论（ C.Spearman ）。 该理论认为能力主要由一般因素（ G ）和特殊因素（ S ）组成。前者体 现在所有的智力活动中，人人都有，水平各异，决定了人的聪明程度；后 者则对应于各种特定的活动。 应用：该测验具有较高的信度和效度，施测时间短，结果解释直观、简单， 标准测验经常被用于智能诊断和人才的选拔与培养的辅助测评。此外也有 适合低年龄儿童和智力落后者的彩色推理测验（ CPM ）以及适用于高智 力水平者的高级推理测验（ APM ）。 HBDI 全称： Herrmann Brain Dominance Instrument ，全脑优势测评，由美国的 奈德 · 赫曼博士于 1976 年在一系列生理学、医学研究的基础上创立，用于测评人的 大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型（ Whole Brain Thinking ），一个很不错的智力测试。 它在个人成长、了解自我、管理、销售、沟通、研发、辅导、教学、设计、教练等多方面都有广泛的应用。 应用：全脑模型的 4 种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。人们有差别明显的方法来认知吸收 信息，做出决定和解决问题。一旦一个人了解了他自己的思维风格方式，那么用来提高交流，领导能 力，组织能力，处理问题能力，决策能力和其他个人和人与人之间的发展的方面的大门就敞开了。 感谢聆听！ STANDARD TEMPLATE
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招聘中的人文关怀
招 聘 中 的 人 文 关 怀 人文关怀是指对人的关怀，也就是关心人、爱护人、尊重人。人文关怀是社会 文明进步的标志，也是人类自觉意识提高的反映。人是企业最重要的组成部分， 招聘是企业管理与运作流程中的一个重要环节，如何通过招聘等一系列管理与 运作环节来体现企业的人文关怀，如何做好招聘环节中的人文关怀来促进企业 吸纳优秀人才进而推动企业发展，是每位企业人力资源尤其是招聘从业人员都 应深思熟虑的问题。 对企业招聘从业人员来说，招聘中的人文关怀主要体现在如下方面。 首先是招聘信息发布的严谨求实 绝大多数应聘人员对企业较深入的了解都是从查看招聘信息开始，招聘信 息的发布是否清晰、准确、严谨，会直接影响应聘人员对企业的评判。 招聘信息的发布源于企业对人力资源的需求，该需求又源自于企业发展所 处的阶段、所需达到的目标或完成的任务，以及企业对员工的技能、意识、态度 等方面要求。在发布招聘信息之前，企业招聘人员需要做的基本功包括：充分了 解并认同企业文化、熟悉企业发展历程、了解企业整体及部门组织架构和内部运 作流程、了解需要通过人员招聘来达到的企业或部门目标、了解招聘岗位的主要 工作职责、考核要点、应聘条件，等等。通过对招聘信息来源的收集、整理和厘清 工作，为准确发布招聘信息奠定基础。 从人文关怀的角度来说，招聘信息的发布应当遵循“准确无误，实事求 是”的原则，招聘信息中对公司的介绍、对岗位职责的描述以及对应聘人员能力 与素质的要求，都必须准确、清晰、真实，要尽量避免对应聘人员形成误导，更 不能夸大宣传和提供虚假信息。应聘人员需要通过企业发布的招聘信息来实现对 企业的文化、产品、发展历程、未来方向以及所招聘岗位的职责、胜任条件等方面 的了解，来判断自己是否适应企业文化、满足企业要求，并做出是否希望加盟企 业的决定。准确无误、实事求是地发布招聘信息既是对企业形象的维护，也是对 应聘人员的尊重。 其次是招聘准备要充分完备 招聘准备包括面试预约、招聘场所准备、面试人员确定、面试流程设计、面试 问题准备等众多环节。限于篇幅，本文仅从“面试预约”的角度来阐述如何在招 聘准备中体现人文关怀。 应聘人员通过对企业招聘信息的了解及自身能力与素质的评估、有了加盟企 业的初步意向后，连锁的反应必然是投递简历并开始期待面试预约、做好面试准 备。对企业招聘人员而言，接下来要做的工作就是招聘准备。招聘准备是否充分 妥当，不仅体现招聘人员的基本功是否扎实，也体现企业的人文关怀能否得以 展示。 面试预约是招聘准备的第一步，也是展示人文关怀的重要一步。对应聘人员 的尊重、清晰准确地告知面试相关事宜，是面试预约沟通的基本要求。 如何在面试预约中体现对应聘人员的尊重？除了尽量避免在刚上班或临下 班前拨打预约电话、电话接通后礼貌地做自我介绍、对应聘人员关注本企业的招 聘职位表示感谢外，可以参考下面的内容给对方发一封面试预约邮件： ××先生/小姐： 您好！ 感谢您对××公司的关注！ 我是今天与您通过电话的××公司人力资源部员工××，诚挚邀请您于×月× 日（周×）××时间来公司沟通××岗位，请带齐您个人简历、学历/学位证复印 件、身份证原件及复印件、资格证复印件、1 寸免冠照片 1 张等资料准时到达。 公司地址：×××区××街道××号××楼 公交线路：×× 自驾车线路：×× 更多信息，请查阅公司网站××× 收到请回复，谢谢！ 先通过电话沟通，再通过邮件确认，不仅明确了应聘预约的内容，也展示 了企业对应聘岗位及应聘人员的重视，同时体现了招聘人员的专业素质和职业 水平。 再次是面试沟通过程的平等与尊重 企业做好充分的招聘准备后，下一环节就是面试沟通过程。一般的岗位可能 是人力资源部与用人部门的两轮面试，中、高层岗位的面试可能需要三、四轮， 有的甚至会需要五轮、六轮。耗时耗力的面试沟通过程其实就是一个信息收集与 评判的过程，在这个过程中的人文关怀，主要体现在营造平等的沟通对话平台， 彼此尊重坦诚相待。 从“人”的角度来说，应聘人员与企业招聘人员是平等的，招聘人员不应 该把自己看得高人一等，应聘也不应该觉得自己在乞求工作。招聘、应聘双方应 该是在相互尊重、彼此平等、坦诚面对的基础上去沟通和交流。 作为企业招聘人员，要时刻铭记几点：你是在代表并帮助公司引进优秀的、 合适的、像你一样能促进公司发展的人员；你是在招聘同事而不是敌人；你招进 公司的每一名员工，都将可能会在以后的一段时间里与你相处在同一间办公室， 面对同一个老板；你们将可能会一起挤电梯，一起吃午餐，一起娱乐一起分享 ……因此，假如你真的是在用心为公司服务，假如你真的是在认真负责地工作， 那么你没有任何理由拔高了自己的位置去俯视应聘人员，哪怕他只是应聘最基 层岗位的操作工。你的每一句话，每一个动作，甚至每一个表情，都传递着公司 的文化和形象，作为公司的一员，你没有任何理由去破坏或损毁公司形象；每 一位前来应聘的人员都对公司抱着美好的愿望，他们不是过来乞求赐予，而是 过来沟通和了解公司的信息，希望能有机会为公司服务，你没有理由用高高在 上的姿态去打破他们对公司的美好愿望；尊重和平等对待每一位应聘人员是你 的职责，做不到这点就是你不称职。 对应聘人员来说，当你来到公司与招聘人员面试沟通时，无论是第几次， 无论面对的是哪一层级的招聘人员，谦虚谨慎是应该的，但你没有必要把自己 放得很低。要知道你的出发点是为公司服务，是希望利用你的才华或经验来帮助 公司发展，希望在公司发展的同时也能实现自己的理想——你是为了公司而来， 是为了自己的理想而来，为什么要在招聘人员面前把自己放得太低呢？俗话说 时间是生命，时间是金钱，你不惜花费自己生命和金钱的一部分前来公司应聘， 来与招聘人员进行沟通，这是对公司、对招聘人员的尊重、信赖和认可，公司应 该感谢你，招聘人员也应该感谢你；从你开始关注公司招聘信息的那一刻起， 你已经在为公司付出你的生命和金钱了，当你踏进公司的大门，坐在招聘人员 的对面并接受问询时，你需要做的是在充分组织好语言回答每一个问题的同时， 抬起你的头，挺起你的胸，勇敢、坚定、自信地面对。你并没有做错什么，所以 不必要在招聘人员面前唯唯诺诺低声下气，你只是希望得到一个为公司服务的 机会，希望能在公司施展自己的才华和经验去帮助公司发展，希望能在帮助公 司发展的同时也让自己实现理想。 最后是招聘结束后的持续跟进 如果应聘人员符合招聘信息要求，愿意加盟企业一起发展，企业也有意向 提供平台让应聘人员发挥才华，待应聘人员过来企业报到并安心工作后，招聘 过程暂告一个段落，自然是皆大欢喜的事情。但实际状况中很多都会出现招聘、 应聘双方不能两情相悦而不得不分道扬镳的状况。针对这种情形，又该如何体现 人文关怀？ 招聘结束后的人文关怀，主要体现在及时反馈招聘结果，避免应聘人员急 切等待。一般来说，无论是哪一轮、哪一层级的招聘沟通结束，都应该在结果出 来后的一周内给予应聘人员正式回复，除了转达招聘结果外，还要表示感谢。对 于一些特别优秀但因各方面原因造成无法加盟企业的应聘人员，要保持持续的 沟通和跟进，为以后其他的合作机会奠定基础。 招聘的过程是企业与应聘人员双方在充分沟通，增进了解的基础上达成共 识的过程，其结果不是博弈中的“非赢既输，非输既赢”，而是共赢——无论 是否能达成最后的录用，双方都通过招聘这一过程和形式加强了对彼此的了解， 促进了信息的平等传递和有效交流。
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行为面试法介绍
1 过去预测未来 ---- 行为面试法 2 分享这个主题的来由 面试方法如此多，哪种最可靠？（关于面试方法的选择） 为什么它最可靠？ （关于行为面试的理论依据） 如此可靠的方法，如何操作？ （关于行为面试的应用） 3 关于行为面试法 行为面试法是各种面试法中的一种，属于结构化面试，最早由简兹在 1982 年提出来的。理论假设 是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。具体操作定义为：个体在过去的经历中，有没有遇到应 聘工作中可能会出现的类似情景，以及当时如何处理，以期来匹配与预测应聘者是否合适此工作以及 业绩。行为面试主要包含三个关键： 当时情景 任何行为都离不开背景， 当时的背景和我们以后 的工作情景在多大的程 度上能匹配？ 具体行为 行为结果 在整个事件中他充当什 整个事件后他的行为结 么角色，具体步骤怎样， 果是什么？效果如何？ 具体又是怎么做的？ 符合我们的期望吗？ 关键事件工作分析 4 行为面试流程 确定行为维度 设计标准问题 提问和追问 行为维度评分 行为维度分数整合 5 Part1 Part4 胜任力建 面试评分 模 Part3 Part2 面试主持 题目设计搜集岗位关键胜任 力 评分表的设计与方法的 应用 职位信息的收集 分享内容 content 准备、过程与技巧 6 01 胜任力建模 • 收集岗位的胜任力 • 对胜任特征编码建模 过渡页 Transition Page 7 行为事件 访谈 Part1 胜任力建模 • 选取被访者 • 胜任力编码与处 理 建立岗位胜 任力模型 岗位专家 收集岗位 推导 胜任力及 建模 • 制作工作任务清 单 • 专家推导岗位胜 任力 建立岗位胜 任力模型 8 02 题目设计 • 职位信息收集和了解 • 题目设计的原则、方法和步骤 过渡页 Transition Page 9 Part2 题目设计 2.1 职位信息收集和了解 为了能设计出有效的题目，了解招聘者与职位是否匹配，对职位信息的了解和收集是必要的。 收集职位信息 的目的 收集职位信息 的方法 清晰的知道 职位要求 合理科学的 了解候选人 决策匹配 1. 观察法 2. 问卷调查法 2. 访谈法 收集职位信息 的途径 1. 了解企业的核 心文化与价值观 2. 阅读职位说明 书 10 Part2 题目设计 事实至上 2.2 题目设计的原则、方法和步骤 有针对性 案例收集 法 专家组确 定法 行为面试题 设计原则 突出重点 行为面试题设计方法 11 编制题 Part2 题目设计 目 验证题 2.2 目的有 效性 题目设计的原则、方法和步骤 确定维度及其重要性 形成最 终的面 行为面试题设 试题 计步骤 形成题 库 评价记 录效度 12 03 面试的主持 • 面试前的准备 • 面试的过程 • 面试的主持技巧 过渡页 Transition Page 13 Part3 面试的主持 好的开始便成功了一半，所以准备是必要的 招聘人员能给企业带来新力量，也能 带来新风险。据研究没经过培训的招聘人 员对候选人的招聘成功率只有 1/3 ，经过 培训的招聘人员的成功率能达到 1/2 。 没经过培训的招聘人员收集到的候选 人信息基本是理论上的，而且带有自己的 主观偏见，也会受候选人在现场表现的影 响，并且候选人可能伪装自己。 3.1 面试前的准备 14 专业知识 沟通技巧 Part3 面试的主持 1 2 3.1 面试前的准备 掌握行为面试的理论与操作技能。面试是为了了 解候选人与岗位的素质匹配度，所以面试官必须 熟悉岗位胜任力模型方面的知识，以及根据胜任 力模型进行提问的技巧。 了解候选人的信息，不是简单的问题罗列，需要 较强的沟通技巧：倾听与提问。 70% 以上的时间让候选人讲述，提问主要在于追 问，要让候选人把事件具体化、清晰化。 严肃、认真、专业、职业 不能当着候选人的面对其表现进行评论 行为举止 3 Part3 面试的主持 过 程 的 组 织 • 面试前的通知 及说明 • 面试官数量的 安排 • 面试的时间与 顺序 3.1 面试前的准备 • 面试的环境 • 面试官与候选 人位置的安排 候选人 面 试 现 场 的 布 置 15 面试官 16 Part3 面试的主持 3.2 面试的过程 这一步，是我们这个活动的主体，也是体现面试官专业的战场。 • 开场白 • 开场白奠定了整个面 试的气氛基调，也能 • 提问 1 让候选人了解面试官、 归纳信息 • 关键点、典型个体特 征 • 语调、清晰度、信息数 3 • 倾听与追问 量、引导性等 面试 过程 面试框架与调整自己 • 观察、辨别、记录、 2 4 • 非言语技巧与言语技巧 的使用 具 体 行 动 A T 、事 目 性的 ）（ 考 察 动 机 致 、目 标 与 行 为 的 一 3.2 面试的过程 • 、人 物 • 事 件 背 程景 （ 度 时 、 环间 境 、 等 地 ） 点 Part3 面试的主持 • • 物 难 易 17 行 为 结 果 （ 最 关 键 的 一 步 （ R 是 否 符 合 我 们 的 预 期 ） ） 有效信息 无效信息 主语“我” 主语“我们” 具体的行为与 步骤 我通常会这么 做 自己当时的具 体想法或感受 被面试官引导 的回答 可量化的结果 模糊的总结 提问技 巧 part3 面试的主持 18 3.3 面试的主持技巧 控制技面试的主持维持氛 巧 围 技巧 1. 利用沉默 2. 适时总结 过程控 制 1. 面对口如悬河者 2. 面对沉默寡言者 3. 面对离题、信息模糊 避重就轻者 1. 短时间内不宜提问太多 2. 问题必须清晰、准确 3. 避免使用诱导性问题 1. 处理好负面信息 2. 适当追问 3. 非言语技巧与言语 技巧搭配 19 04 面试的评分 • 行为面试评分表的设计 • 评分方法 过渡页 Transition Page Part4 面试的评分 20 1. 信息齐全 设计原则 职位名称 面试时间 候选人信息与面试顺序 面试评价维度与标准 评分表的使用规则 评分者的结论及总评 评分者的签名 2. 便于评分者使用 3 便于统计者使用 4.1 评分表的设计 评分方法 1. 职位比较法：从职 位的要求出发，根据 候选人的表现来评价 其在各维度的得分或 等级，来判断其与岗 位的匹配度。 2. 候选人比较法：参 照前面候选人的评价 标准，依次对后面的 候选人进行评分。 评分表的使用 1. 利用行为面试记录表 2. 对评分者培训 21 理解面试维度 Part4 面试的评分 统 评 分 法 • • 面试记录 二 一 级级 判判 信息归类与评分 断断 评评 分分 法法 讨论与重评 4.2 评分方法 评分者根据收集的信息， 候选人当场的作答与表现， 来与职位要求进行比较， 然后在各个维度上评分。 影响传统法评分客观的因素 流程 1. 首因效应 2. 晕轮效应 3. 刻板印象 4. 似我效应 5. 序列位置 6. 趋中效应 7. 容妆效应 8. 异性效应 22 Part4 面试的评分 行为列表 设计行为列 培训评 首先对候选人的表 法表 分者 现进行记录，然后 对行为频率统计评 分。 专家鉴定 搜集关键 行为事件 面试记 录 整理关键 事件 4.2 评分方法 生成行为 列表 面试评 验证胜任 面试讨 特征 初次提取 分 论 胜任特征 生成行为列表流程 操作程序 关键事件技术 任职者或职务专家提供的近 6—12 个月最能代表有 效工作行为的事件，效果的影响可以是积极的也可 以是消极的。 • 根据编码词典，将候选人的表 设计编码词典 现与词典上的胜任力等级的行 Part4 面试的评分 23 为指标联系起来，记录行为频 编码练习 次，然后评分。 编码法 4.2 评分方法 • 操作程序 编码操作与实践 行为指 标 等级 一级 编码法评价 等级一般按 5、7、9和 10 个等级。 具体行为指标 □ 工作出现失误时，把责任推给别人 □ 完成工作需要他人监督 □ 组织需要与个人选择冲突时，选择个人 □ 不能全身心投入工作，敷衍了事 □ 职责不清时，推卸责任 □ 工作经常达不到领导要求 责任心 级 二 三级 维度评 价等级略 与行 为 略 四级 略 五级 略 指标 示 例 24 练习 根据前面介绍的 STAR 模型回答问题，若如下描述完全吻合此模型，答对；若不符合，请说出缺少 STAR 中的什么？ 1. 请讲述说服他人接受你观点的例子？ 当别人不同意我意见时，我通常会换一个角度去讲，或以讲事实，往往会有很好的效果。 2. 请讲你与他人以期克服合作中的困 难 ，最终赢得合作成功的例子？ 去年，我和小王一起调研，我们合作很好，互相支持，最终赢得领导好评。 3. 请谈谈你经历中主动承担责任的事件？ 我觉得主动承担责任是一名员工应该做的，人人都应如此，一个单位才有希望。 4. 请讲你被人误解的经历，你是如何处理的？ 一次我和同事一起完成一个有 难 度的任务。领导主动找我了解成功经验，我就汇报了。另一个同事以为我把功 劳全归到自己身上。从此，再也不和我合作了。 5. 请讲你在业务上的钻研，体现在业务上比周围人都有权威和影响的例子？ 上任之初，我对公司的绩效管理一点都不了解。经过问同事，学习之后才有了解。现在做出的决定就有针对性 和可行性。比我早入公司的人也对我信服。
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某公司招聘计划书
万利达集团公司招聘计划书 ( 1)招聘岗位及条件 职务名称 人员数量 基本要求 1.逻辑思维清晰，语言组织能力强，细心，有耐心； 2.熟悉 office 软件，对 PS，CDR 等作图软件有所了解； 3.有一定的英语基础(CET-4 以上优先)； 中文说明书编译 2 4.学历大专及以上； 5.女性优先。 6 工作地点在厦门 1、高中及以上学历、学校不限、专业不限 2、具有良好的表达能力和沟通能力 市场推广员 20 3、性格开朗、责任心强、吃苦耐劳 4、工作地点在福建 1、具有良好的沟通能力及亲和力 2、工作认真仔细、积极主动、待人热情大方 前台文员 3 3、工作勤奋、效率高、具有团队合作精神 4、工作地点在深圳 1． 大学本科或以上学历，专业：电力电子、电气工程、自动控 制、 计算机或相关专业 嵌入式软件工程 师 2. 能够熟练使用 TI 系列 DSP，熟悉 51、ARM 单片机编程及基本使 5 用方法。 3. 熟悉 RS232/485、CAN 通讯，熟悉 Modbus、Profibus、 DeviceNet 之一。 4. 有一定的大功率电源方面的专业基础知识，具备独立完成产品设 计及开发子项目的能力。 5． 两年以上嵌入式系统开发经验，或者 PC 应用程序、系统控制 程 序开发工作经验。 6．工作地点在厦门 1. 本科学历，毕业 5 年以上。 2. 具有 ERP 行业中大型项目直销两年以上的经验，业绩良好。 3. 对于 SAP、ORACLE、用友、金蝶、神码等公司的竞争要点有较 大区销售经理 1 好 的理解。 4. 具有一定的管理基础和带队经验，熟悉制造型企业，对客户决策 层 具有较好的说服力。 5．工作地点在深圳 ( 2)招聘方式及信息发布时间 1、厦门日报刊登招聘广告(4.10) 2、厦门晚报刊登招聘广告(4.10) 3、本公司网站发布信息 www.wanlida.com.cn 4、人才招聘网上发布信息 ( 3)招聘组成员名单 组长： XXX(公司人力资源部经理) 对招聘活动全面负责 副组长：XXX (公司综合部部长) s 成员： XXX (研究开发部经理) XXX (销售部经理) XXX (行政管理部经理) 具体参与面试、录用工作 XXX (人力资源部薪酬管理人员) 具体负责应聘人员的接待、求职资料整理 XXX (人力资源部招聘专员) 具体负责招聘信息发布以及安排面试、笔试 ( 4 ) 招聘地区：厦门、深圳 ( 5 ) 招聘选拔方案及时间安排 1、中文说明书编译 负责人：公司人力资源部经理 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：__5__月_17_____ 日 复试(面试)：__5___月__20___ 日 2、市场推广员 负责人：销售部经理 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：__5__月_17_____ 日 复试(面试)：__5___月__20___ 日 3、前台文员 负责人：公司综合部部长 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：__5__月_17_____ 日 复试(面试)：__5___月__20___ 日 4、嵌入式软件工程师 负责人：研究开发部经理 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：5___月__19__ 日 复试(面试)：__5__月__21_ 日 3、大区销售经理 负责人：行政管理部经理 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：5___月__19__ 日 复试(面试)：__5__月__21_ 日 ( 6 ) 费用预算 本次招聘需经费__XXXX__元，其中： 广告费用_XXX___元； 招聘人员补助费_XXXX___元； 会议费用__XXX__元。 ( 7 ) 招聘时间安排 4 月 15 日撰写招聘广告 4 月 16 日进行招聘广告的版面设计 4 月 17 日与报社、网站进行联系 4 月 18 日联系刊登广告 _ 5 月 1 日到 5 月 15 日接待应聘者，整理应聘资料、对资料进行筛选 5 月 16 日通知应聘者参加笔试 5 月 17 日进行中文说明书编译、市场推广员、前台文员笔试 5 月 19 日进行嵌入式软件工程师、大区销售经理笔试 5 月 20 日进行中文说明书编译、市场推广员、前台文员复试 5 月 21 日进行嵌入式软件工程师、大区销售经理复试 5 月 23 日录用决策 5 月 24 日向通过复试员工发放录用通知书 6 月 11 日——6 月 15 日：新员工入职教育培训 6 月 16 日：正式录用的新员工上班 万利达公司人力资源部 年 月 日
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HR如何写好招聘计划？（指南）
HR 如何写好招聘计划？ 招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和 职 务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定 具体的 招聘活动的执行方案。 招聘计划的意义 通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新 生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供 人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。避免人员招聘中的盲目性和随意性。 招聘计划的主要内容 招聘计划一般包括以下内容： 1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； 2、招聘信息发布的时间和渠道； 3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； 4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； 5、招聘的截止日期； 6、新员工的上岗时间； 7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9、招聘广告样稿。 招聘计划的选择 ( 一 ) 招聘来源的选择 1.组织内部人员调整 优势： ( 1 ) 有利于员工的职业发展，能够促进组织中现有人员的工作积极性； ( 2 ) 利用已有人事资料简化招聘录用程序，节约资源 ； ( 3 ) 内部员工对企业熟悉，对新职务的适应期短 ； ( 4 )可以控制人力成本，减少培训期和费用 注意保证筛选的公开、公正性。对不 被选用的员工，管理者要详细说明原因，并提出期望，展示将来的机会。 2.外部选聘 适用于外部选聘情况 ( 1 ) 补充初级岗位 ； ( 2 ) 获取现有员工不具备的技术 ； ( 3 ) 获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。 来源 ( 1 ) 职业学校； ( 2 ) 学院与大学 ； ( 3 ) 竞争对手或其他公司 ； ( 4 ) 失业者/下岗人员 ； ( 5 ) 退伍/转业军人 ； ( 6 ) 老年人 ； ( 7 ) 个体劳动者 ； ( 二 ) 招聘方法的选择 一、人才交流中心 在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单 位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符 的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计 算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。 二、招聘洽谈会 人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用 人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流 市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应 届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地 较大。但招聘高级人才还是较为困难。 通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可 以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。 三、传统媒体 在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应 聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在 在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电 视广告差一些。 四、校园招聘 对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘 讲座和毕分办推荐三种。 五、网上招聘 通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时 间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应 聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资冶资企业、高 薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。 六、员工推荐 员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质 高、可靠性高。据了解，美国微软公司 40％的员工都是通过员工推荐方式获得的。为 了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员 工。 七、人才猎取 对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用 确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘 成本，一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分 之三十。 目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。 招聘计划的编写一般包括以下步骤： 1、获取人员需求信息： 人员需求一般发生在以下几种情况： ( 1 ) 人力资源计划中明确规定的人员需求信息； ( 2 ) 企业在职人员离职产生的空缺； ( 3 ) 部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准； 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道 3、初步确定招聘小组 4、初步确定选择考核方案 5、明确招聘预算 6、编写招聘工作时间表 7、草拟招聘广告样稿
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金牌面试官技能培训
面试官 技能训 人力资源部内训之 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 目录页 Contents Page 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 优点 缺点 一对一 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 多对一 面试能进行得比较深入 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 耗时间，且应聘者压力大 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： ① 要充分尊重求职者 ② 准时开始，规范操作 ③ 营造融洽的氛围 ④ 不可离开面试主题 尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。 一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。 要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自己的水平。 不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。 ⑤ 面试要专心 ⑥ 要重视价值观的挖掘 ⑦ 不要过早谈论薪酬 ⑧ 结束时感谢和鼓励 应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。 一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺 乏能力的员工好不到那里。 必须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。 面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 K 专业知识 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 S 专业技能 A 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 综合能力 / 通用能 力 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 P 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 个性特 征 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 V 个维度，如右图。 价值观 28 M 求职动机 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以 在笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例， 当然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 ） 态度 / 价值观（ V 求职 动机 （M 个 ） 性 特 征 （ P） 题 问 综合 素质模型 面试问题 力 （ A ） 能 用 ） S 通 / 能（ 技 业 力 专 能 合 专业知识（ k ） 综 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 专业知识（ k ） 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售类 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 测试点 素质模型 面试问题 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 销售全过程 业绩达成能力 客户维护 销售说服力 37 能 技 业 专 （ S） 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 潜力 后的时间，你都做些什么？ 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 请你举例说明你曾经使某人做他并 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 工作进程的？ 情绪管理 来判断未来的潜力 下属与你意见相左，并当众同发生 争执，你如何对待？ 断潜力 说服力、影响力 培养下属的能力 监督能力 情绪控制及管理能力 38 合 综 力 能 用 /通 力 能 （ A ） 第三章 第二节 面试问题 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 性格等 是怎样评价自己的？ 最近一年，你做了哪些事 情来提高自己 修养 任素质相比较 是否爱学习？保持持续进步 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 ） 测试点 P 面试问题 个 性 特 征 （ 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 离职原因 求职目标 发展目标 测试点 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 什么样的单位是你求职的第一选 择？ 职动机 定位及动机 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 （ 面试问题 求 职 动 机 二级类别 M ） 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 面试问题 有没有座右铭或者比较喜欢的 人生观 格言？您最喜欢那一本书？您 最喜欢的历史人物是？ 测试点 应聘 者的 人 生观 、 世 界 观、价值观 态度 二级类别 工作中，什么会令你感到沮丧？ 职业观 具体事例？ /价 值观 （ V） 素质模型 面试问题 通 过 正 反 两 个方 面 来 判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 岗位理解 综合胜任力 面试问题 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 为什么要聘用你？如果你 聘用价值 测试点 被录用，你能给我们带来 什么？ 反应出来的情况进行对比 自信、自我认知、岗位能 力匹配度 42 综合 问题 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 引入式问题 渐入佳境 动机式问题 意欲何为 行为式问题 应变式问题 穷追猛打 暗藏玄机 43 情境式问题 身临其境 压迫式问题 兵不厌诈 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， • 谈谈你的缺点， • 谈谈你第一次失败的经历， • 与上级意见不一致怎么办？ • 你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧
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招聘HR绝对必备-招聘面试话术全套宝典
招聘面试话术全套宝典 目录 一、电话面试沟通内容................................................................................................................1 二、面试/录用/淘汰通知话术.....................................................................................................2 三、电话邀约注意事项................................................................................................................2 四、如何降低面试爽约率？........................................................................................................3 五、销售岗位邀约宝典................................................................................................................5 六、销售人员面试提问点及评审标准........................................................................................6 七、面试通知短信/邮件模板（4 个）.......................................................................................7 八、面试经典问题汇总（86 个）............................................................................................10 九、绝对必备：HR 经理面试提问大全（100 问）..............................................................22 十、外企面试常见提问 (中英文对照).....................................................................................26 一、电话面试沟通内容 1. 表明身份 首先确认是否是应聘者本人以及应聘者现在是否有空或是否方便接听电话，接着 就表明自己的身份，以及说明简历电话的来源(如所投简历等)。 2. 告知面试职位和职责（关键看反应） 这个是关键的一点，如果应聘者本人清楚地知道自己所应聘的职位，那人事就只 需要告知职责之后就可以进行下一步了。如果应聘者不太记得，那就说明是广撒网的， 这时你说明面试职位和职责后一定要问下他是否对此职位有兴趣，有兴趣继续下一步 没兴趣就直接说再见了! 3. 是否离职，多久可以到职参加面试 这个需要 HR 进一步明确对方的求职状态，避免增加不必要的面试工作，也避免让 求职者白跑一趟，降低了公司的对外形象。 4. 确认联系方式 包含个人联系电话及邮箱，保证后续成功发送面试通知邮件和其他情况时能联系上 当事人。 5. 期望薪资沟通 这个视情况而定。如果求职者简历上的期望薪资高出公司能给出的最高标准，或者 求职者电话中问起薪资，HR 需要做个沟通，避免后续工作中做了很多无用功。 6. 工作地址 能否接受上班的工作地点，也是电话沟通的一个重点。某些需要外派的职位，更是 要进行这个方面的说明。 7. 面试时间 面试时间需要双方协商。这是需要看人下菜单了。如果是一个比较难得的候选人， 对方能答应的面试时间公司难安排，那么公司可以做出让步；如果是不紧要的职位或 者人选，则可以在几次协商后放弃面试邀约。 时间上可以不要定的太死，比如一定要 10 点或者几点，你可以告知面试者一个大 概的时间，如果他有另外的面试安排，这样的时间才不会让你错失一个应聘者。 8. 询问是否有其他要问的 这些全部说完之后，基本就结束了。挂断电话之前，询问下应聘者是否有其他的 问题，在你能告知他的范围中进行解答，如果比较难回答的一定告知他面试时会有人 告知。 9. 记录并挂断电话 记录下约定面试的时间以及电话通知中应聘者的表现，这些记录是可以在之后的 面试过程中用到的，对应聘者表示谢意并等其挂断电话之后再挂电话。 二、面试/录用/淘汰通知话术 1. 初试通知 您好，请问您是 xxxxx 先生/女士吗?这里是 xxxxx 公司 xxxxx 部，我们在 xxxxx 网 站收到您投递给我们公司的简历，应聘**职位/搜索到您的简历，根据公司评估，认为 您比较符合我们**职位，此次电话想跟您做个初步沟通……（展开具体问题的提问）我 们想邀请您参加面试，**月**日上/下午**点您方便来我公司双方做个深入沟通吗?需要 携带的资料、面试地址、乘车方式、联系电话等稍后以邮件/短信的形式发到您的邮箱， 请查收后做个回复，再次感谢您对我们公司的关注！ 2. 录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是**人事部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经过公司领导的面试和 综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公司*楼人事部报到，报到时 请您携带本人身份证、学历证复印件各一张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职 手续 。录用通知书稍后会发到您的邮箱，请注意查收，并备齐相关资料证件，准时来 公司报道。如有其他疑问或情况，还请及时联系我司。 3. 淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是**人事部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过 公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的要求，但我们会将您的简 历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我们将会为您推荐，也希望您能一 如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您对**的支持。 4. 复试通知 某某先生/小姐/女士，您好!这里是**公司，感谢您在*月*日参加我司**职位的面试， 我们公司领导认为您比较符合职位要求。请您来我公司与(***总监等)再做一轮面谈， 不知道您**月**日上/下午**点方便吗? 三、电话邀约注意事项 很少有 HR 喜欢给求职者打电话，为啥呢？邀约不仅痛苦，而且经常失败。怎样能 提高电话邀约的成功率？今天将和 HR 小伙伴们分享电话邀约的八大技巧。 1. 别急于求成 有些 HR 急于求成，打通电话之后，还没问候选人有没有时间过来，也没有确认候 选人是否有意向，就忙着去敲定面试时间。 这样不仅造成求职者放鸽子机率大，更让他们反感，觉得 HR 一点都不尊重他们。所以 打电话邀约的时候要运用比较好的开场白，千万不要着急，慢慢听候选人是否有意向 再去敲定面试时间。 2. 声音会出卖你 不要觉得隔着一个电话，候选人就不能听出你的说话语气，你是面带微笑还是满 脸杀气。其实声音是会出卖你的，而且声音越接近客户的频道、注意语速和语调，两 个人越容易达成共识。 除了保持微笑不“满脸杀气”之外，还有就是说话千万不能太公式化。像很多话务员 都会有专门的“您好，是的，嗯，好的”之类死板公式化的言语，一定一定一定要减 少使用频率。电话邀约说得太公式化，容易让候选人对该企业存在一种主观的死板气 氛不够活跃的印象。 3. 不打无准备之仗 当候选人问到你们公司的优势在哪，未来职业规划，岗位的工作职责等等这些信 息都不清楚的话，还能让候选人相信这是一家有发展潜力的公司吗？肯定是没法相信 的，这就需要 HR 提前准备好候选人有可能会问到的面试问题。 当然除了要准备候选人可能会问到的问题之外，还需要准备一下候选人的主要信息， 除了了解基本资料之外还需要了解一下上一份工作经历和大概具备的能力等。 4. 量变产生质变 有可能一天打 50 通电话也邀约不到一位候选人，HR 也不要灰心，50 通不行那就 打 100 通，100 通不行那就 200，打到有候选人来参加面试为止。 5. 拨打电话的时间 一般求职者如果是在下午或晚上投递的简历，公司基本会在第二天通知他面试。 简历不能放置的时间太长，求职者会认为公司可能招够了人或者认为这个公司的工作 效率太慢，而选择了其他公司。 收到简历立刻打电话，会让求职者对这份工作不够重视。所以通知的时间也比较 重要，建议大家要与投递简历的时间间隔最少二至三小时再通知。收到的简历后，必 须在第二天及时通知求职者，除非遇星期日或节假日，在上班当天及时打电话。 如果安排在早上打电话，不要太早，10 点-11 点半比较合适。如果安排在下午打 电话，3 点至 5 点半比较合适。 不过你约的对象是销售，应该没有路痴。 6. 多给候选人思考时间 当面试询问需要对方给一个时间、地点的时候，就可以使用暂停的技巧，多给候 选人一些思考的时间。当然了，在询问的时间尽量不要问候选人“您什么时候有空”， 也不要问“您是明天有空还是后天有空”。比较合适的问法是“您这周三上午 10 点方 便还是下午 3 点方便”，给一个你能确定的时间，再让候选人进行选择。问完之后建 议稍微暂停一下，让对方回答，善用暂停的技巧，将可以让对方有受到尊重的感觉。 7. 候选人是健忘的 打完邀约电话之后，需要马上短信确认时间、地点，以及候选人需要带的东西。 当然除了这些必须的信息之外，还可以非常人性化地写上路线信息等。 除此之外，在确认的面试时间前一天最好重新发短信再次确认，以防候选人忘记 了或者懒得出门，人性化的适时提醒也可以防止 HR 老是被放鸽子。譬如说果约的是周 三下午 3 点，周二下午可以再次短信确认（或者电话确认）。 8. 挖掘候选人的需求 电话邀约虽是简单的让候选人了解我们，但 HR 有必要在简短的谈话中深入挖掘候 选人的需求，获取越多的信息越好，这样才能为更加打动候选人。 在邀约构成中可以使用开放式问句，关于候选人的经历等信息可以提出新的问题 一方面可以拉长沟通时间，更重要的是了解候选人真正的想法（心仪薪酬、工作能力、 工作需求等等）。 9. 关注候选人的生活点滴 邀约电话结束后，可以要求加一下对方的微信，有可能这次不能合作，说不定通 过微信成为好友，留意候选人他们的朋友圈的点点滴滴，以便后续的合作。 要注意的是：没有什么关系是一个赞不能拉近的，如果不行，那就天天几个赞。 为了拉近候选人与你之间的亲密度，让候选人关注到你，点赞一定是最好的一个办法。 这个也是一种储备人才的手段，当然了，对于哪个岗位哪个地区的候选人储备，建议 在备注上标明，到时候需要的时候容易找到所需。 四、如何降低面试爽约率？ 据我们了解求职者面试时迟到、爽约的情况多有发生，具统计最惨的一次是 11:2（约见 11 人只有 2 人面试）。与朋友聊天时甚至听到过 25:2 的郁闷经历，看来 这不是一家公司遇到的偶尔出现的问题。其实我们先来分析爽约的几种可能性，方法 自然显现： 原因 1：求职者确实临时有事，但不知如何告知 HR 反思：作为 HR 你是否留下随时可以找得到你的电话？ 方法：联系方式建议最好留下直拨电话，而不是分机。这两者的差别很大的呀！ 如果不介意也可向求职者提供你的手机号码。总之，有必要保证沟通的及时性 。 作为企业 HR 除了感慨“诚信危机”之外，大多情况下表现得很无奈，真的没有办 法吗？ 原因 2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被 淘汰的那一个 反思：被淘汰，是因为求职者尚不了解公司的优势和他的发展通道吗？（不同公 司给付的薪资差异大不是此项讨论之列）； 方法：HR 可以在约见之前进行简单电话面试，向求职者介绍公司优势和发展前景。 电话面试会让求职者感觉公司的流程比较正规、做事较严谨，花费几分钟换来求职者 好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告，广告是否成功一定程度上会影响 到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不宜过长，五分八分钟就足够。（公司本身弱 势明显，要在筛选候选人简历上下功夫，而不是与大公司一起拼实力） 原因 3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想 法 反思：他或她，真是你目前需要的人吗？ 方法：HR 可在电话里简单了解求职者求职的意向，包括职位和期望薪资，从求职者 的需求角度入手做功课。切记，经过电话面试已经确定对方没有意向或意向不明显 ， HR 就不必再约面试，招聘如同相亲，你情我愿是基础。不如把精力放在真诚应聘的候 选人那里。 原因 4：求职者要求先查看企业网站再做回复 反思：这说明求职者对于工作、工作环境比较在意，是好事。 方法：HR 尽可能与求职者一起约定查看网站后回复的时间，避免无期限拖延，HR 在约定时间后未得到反馈的要主动去电询问结果。 原因 5：求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘 反思：怎么避免这种情况发生？这种人我们还考虑录用吗？ 方法：热心的 HR 提醒其路途大概所用时长，另外不将面试时间定得太早。 面试都迟到的求职者，如果没有特殊的说明，就可以判断并不是我们想录用的对 象。不在讨论之列。 原因 6：求职者事后发现面试地点太远，主动放弃 反思：为什么求职者接到通知后才发现这个问题呢？ 方法：发布招聘信息时，HR 理应注明公司位置，若求职者简历中未注明家庭住址的， 在电话面试时要询问到，对于车程一个半小时以上的求职者 HR 要主动询问“前来面试 是否方便？是否仍考虑应聘”，尊重求职者的选择。 除此之外，HR 还可以在下面的几个细节处做好“约而不见”的防范工作： 一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应 打通电话后 HR 做完自我介绍，不要急于告知面试的时间和地点，而要讲“我们 收到您发来的简历，应聘 XX 岗位”，HR 说到这里，一定要有停顿，并仔细聆听求职 者的反应。（下载的简历不在此讨论） ◆ 反应一：“对不起我投了太多公司，你是哪一家麻烦您再讲一遍。” 做法一：重复公司和岗位名称后，停顿，判断对方面试意向。参考反应二和三。 ◆ 反应二：“好象~我没有给你们发简历吧？“ 做法二：这类人一般是海量投寄简历，并不认真阅读任职资格，一般情况下，应 聘者的 盲目性偏大，但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。首先，向对方说明他发送 简历的具体日期和时间（可从简历接收邮件上轻松找到），如对方明确表示是误投简 历就到此为止不再约见；其次，向对方简要说明岗位的要求，了解对方有应聘的意向 时再约见。 ◆ 反应三：“哦，对，我是发过简历，您好” 做法三：很少一部分求职者会有针对性的、慎重地选择新公司新岗位，HR 在电话 中对求职提出的问题解释后就可约见了。 二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重 问题一：如果简历上未注明住址，HR 要问清（大概位置即可，不需具体到门牌号， 避免求职者反感），如果离公司较远要问求职者“是否考虑前来应聘” 问题二：如果简历上未注明期望薪资，HR 要问清。金额相差较多时要问求职者 “是否可以接受”。这里强调一下，提及工资最好以“税前”为标准，因为大家对 “税后”有不同的理解容易有歧义。 问题三：面试的时间，最少提前一天通知。具体的时间可由 HR 确定也可由求职者 选择，问“您是否方便？”或“您何时方便？”。除非面试考官中有其他部门同事或 者有职位较高的领导。 三、 对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其做出解释，体现 HR 耐心、周到、NICE 的那一面。 四、确认：在前面三步结束后，请求职者来确认（而不是 HR）。 通常情况下，HR 介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者准确记录。 我在这里提醒一下，这个环节完全可以反过来做，HR 说“请您重复一下位置我来帮你 核对”，我们可以根据记录情况马上做出判断：住址没有记好、或者根本无心记录的 求职者，可以直接被 PASS 掉了。 五、销售岗位邀约宝典 问：您以前做过销售吗？ １、（介绍公司）我们公司是北京某某信息科技有限公司在河北的分中心，在河 北已经成立 4 年多了，公司地址在裕华东路和谈固南大街交叉口，神农大厦（就是省 农林科学院）某层，一整层 1200 多平方米都是我们公司的办公现场。现在有将近 200 人，人员也比较稳定，因为公司要上市正在扩大规模，公司新成立业务三部正在招聘 电话销售人才。你对电话销售感兴趣吗？ 2、（介绍行业）我们公司是做金融服务行业的，听到金融行业，大家可能觉得不 太懂，感觉挺深奥，挺陌生，不懂没关系，我们有行业的资深专家和销售精英，给你 们进行专业培训，比如说你是卖汽车的，你根本不需要懂得汽车是怎么造出来的，你 只需要知道汽车的功能、卖点和销售技巧就可以了。我们的工作情况主要是通过电话 沟通的方式来销售我们的证券分析软件和研究报告类的理财产品。 3、（讲公司平台）对于销售，公司的平台很重要，我们公司在各大卫视和网络投 入大量广告，客户会主动打电话过来，而且已经对我们公司的产品有所了解，我们的 工作是接到客户的热线，了解客户的需求后，选择适合客户的产品，并把产品的功能 介绍给客户，进行销售就可以了。做过电话销售的人知道，大多数公司都是不提供客 户资源，都是自已找客户，或是陌生拜访，几乎都是被拒绝，这样开发的难度非常高， 而我们公司则不然，因为有强大的各大卫视和网络广告的投放，足不出户，也不需要 你去主动找客户，就可以完成销售，实现你想要的薪资待遇。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下 一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。 我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电 话，明天见。） 4、（是否有赚钱欲望）对于每一个求职者来说，找工作无非就是两种类型，一是 稳定型，如出纳，会计，文员等工作，说是稳定，如果你做不好和销售也是一样（意 思是说如果做不好也是要淘汰的），工资在 1000-2000 之间，最高越不过 2000 元； 第二种是有挑战性的工作，销售行业就是有挑战性的，如果你想赚钱，赚大钱，而且 也可以完全胜任工作，工资在 3000-10000 元左右，甚至更高，但是你需要付出努力。 我们公司底薪是 1200-3000 元不等，加每天 8 元的餐补，加奖金（奖金在 100-1000 元不等）还有提成，公司员工的平均工资在 3000 元-5000 元左右，做得好的每月都是 1 万多，再做好了，有的人的底薪能超过 2 万。周一到周五上班，周六日双休，国家法 定假日都休息，我们这个行业就是好，跟着股市走，股市不开盘，我们就休息。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试， 下一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机 会。我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我 打电话，明天见。） 5、（对工作时间，晚上 7：00-9：00 的回答）我们的工作时间分为三段：早晨 9：00 上班，11：30 下班；下午 1：00 上班，5：00 下班；晚上 7：00-9：00 还有 一段时间是回访客户的。 我们找工作的目的是什么？大家都年轻，主要目的应该是个人发展和赚钱，也就是说 在个人发展的前提下也不耽误赚钱，大家说对吗？我们所处的金融行业是朝阳行业， 也是一家很有发展前途的公司，在搭建员工个 人职业发展平台的基础上，还要让大家 赚到钱。公司安排晚上两个小时的回访客户时间，就是为了大家更好的赚钱，赚更多 的钱。据我们公司以往统计，每个人的客户中有 1/3 会要求你晚上给他打电话，并且 有 1/3 成交的单就是在晚上，也就是说，你一月赚 1 万元，3000 月就是在晚上赚的。 如果你每月赚一万元，那么晚上下班后每天打车的钱都够了，每天打车每月也就 500-600 元，大家这么年轻，晚上的 2 个小时我觉得不是问题，因为夏天了，天这么 长，交通也这么方便，晚上 11 点还有公交车，而且周六日双休，你有充足的休息时间 和办理个人事务的时间，还可以回家探亲，在石家庄，周六日双休的企业几乎没有， 您觉得呢？ （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试， 下一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机 会。我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我 打电话，明天见。） 6、（看是否选择）选择大于努力，行业的选择非常重要，中国的金融行业是在高 速发展的阶段，现在中国股市才不到 20 年，行业的发展空间是非常大的。像一些传统 行业，如卖手机、电脑等的行业已经定性了，再怎么努力去做，也决不可能超过金融 行业。比如说石家庄的棉纺厂，像这样的制造型企业这个行业正在衰退，甚至已经快 没有人做了，而金融行业正是发展阶段，所以选择一个好的行业是非常重要的，尤其 对于我们年轻人来说。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试， 下一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机 会。我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我 打电话，明天见。） 六、销售人员面试提问点及评审标准 序号 1 发问方向 开场白：暖场 把气氛打开 2 在谈话过程中 是否对销售工 作有明显的兴 奋点？ 发问内容 *先生/小姐，你好，欢迎来应聘 我们公司的销售岗位，本着对双 方负责的态度，我们公司在业务 拓展想要找到合适的人，你也想 找到适合自己发展的岗位，能不 能就你过去的一些工作经历，跟 我们谈谈你的感受。 有关文化价值观方面 1、你觉得原来的公司什么地方 让你比较认同或者欣赏的？ 2、你感觉原来的公司哪些方面 让你很难接受？ 3、你心目中理想的管理方式是 什么样的？ 1. 在过去的工作中什么样的经历 让你感觉比较舒服和愉快?为什 么呢? 2. 和你最要好的朋友在一起的时 候,他们说你最多的是什么? 3.你觉得自己在那些方面表现得 与众不同?这些特点给你工作中 带来什么样的好处和弊端? 评审标准 问话主要抓住 3 个方面 A：他为什么离开原岗位 B：他过去工作经历中喜欢什么样 的岗位 C：如果有销售经历，在他过去的 销售经历中，他的业绩排名如何？ D： 此人的文化价值观是否与公 司吻合（三耐原则：耐磨、耐热、 耐蚀） 1、此人的优势和兴奋点有明显的 表现吗? 2、此人的优势点和现在的岗位有 关联性吗? 3、此人说的最多的是什么 ?此人 所表现出来的优势在过去的工作中 有具体的表现和贡献吗? 销售兴奋点评分： 0 分：对销售相关话题无动于衷 １分：对销售相关话题很模糊，可 做可不做 ２分：对销售岗位有一定了解，有 企图心但缺乏方法和技能 ３分：愿意接受销售岗位并期待有 所成绩 ４分：对销售感觉兴奋，并手舞足 蹈的 ５分：有销售的成就感，销售特质 明显，自我激励和设身处地为他人 着想 3 （星星闪烁问话，一问到底） 1、*先生/小姐，在过去工作 中，你感觉遇到压力比较大的是 什么呢？ 2、你当时是怎么想的呢？ 在过去工作中 3、那你做了些什么呢？ 有无分析和解 4、结果怎么样呢？不错的标准 决销售问题的 是什么呢？（或问：你在销售面 能力？ 临的最常见的两大困难情况是什 么？你会如何应付？） 何自信地对付这些反推销的。毕 竟，说服工作在与新客户建立长 期关系的过程中是非常重要的。 4 交流过程中的 回答是否切题 并且逻辑性 强？ 5 对这份工作岗 位了解程度和 准备度有多 少？ １、你是如何理解你所应聘这个 岗位的？ ２、你是如何看待我们这次招聘 工作的？ 在此人的话语 是否积极诚 恳，不使用负 面语言？ *先生/小姐，你对自己过去的工 作能力和表现，打个分的话，你 认 为 打 几 分 呢 ？ 60 分 是 合 格、80 分比较满意、100 分是完 6 0 分：有问题没想法，思想消极、 抱怨 1 分：有问题有想法，但没有行动 2 分：有问题有 想法 ，有 具体 行 动，但无结果 3 分：有问题有 想法 ，有 具体 行 动，但结果一般 4 分：有问题有 想法 。有 具体 行 动，结果明显 5 分：有问题有 想法 ，有 具体 行 动，并且有突破性结果，并对结果 有总结分析 １分：不切题，语无伦次，答非所 问 ２分：表达思想含糊，无重点 ３分：表达层次性一般，能抓住基 本要点 ４分：表达流畅、层次清晰 ５分：表达严谨，主题明确，善于 总结 １分：毫无理解，盲目选择 ２分：毫无理解，善于奉承 ３分：有一定的了解，但不完备 ４分：基本清晰描述本岗位 ５分：完全理解本岗位，并能提出 建设性的建议 １分：经常用假设性语言，如果、 假设、要是、可能、大概、也许、 差不 多 ２分：偶尔提到自己的责任 美。（例，回答是 80 分的话） 那这 20 分是哪些方面需要提升 呢？主要是什么原因呢？ 7 此人在应答过 程中有无明显 的肢体语言表 达？ 8 １、你为什么觉得自己能够胜任 此人在应答过 这个岗位？ 程中是有影响 ２、客户不相信你说的话你会怎 说服他人的表 么办？ 现？ ３、（面试结束时刻）你有什么 问题需要问我们的吗？ ９ １、你找工作最看重什么？为什 对此份工作是 么呢？ 否有明确的动 ２、你最看重我们公司的是哪些 机和渴求？ 方面？在这个平台上你想得到什 么 你未来两年在我们我们公司想做 到什么程度？ 此人的自我激 １、你说的是真的吗？ １０ 励能力表现如 ２、你的承诺有多大？ 何？ ３、你以前做过这样的承诺吗？ ４、结果如何？ ５、你准备什么时候开始？ 七、面试通知短信/邮件模板（4 个） ３分：能够客观理性分析自身和问 题所在 ４分：对遇到问题能主动承担责任 并归于自己，或积极解决 ５分：能展示愿意解决问题的决 心，并有肯定语言 回答分析：优秀的销售应聘者看问 题总是积极正面，能从自己身上找 可以提升的地方，而不是一味抱 怨。 １分：眼神飘忽不定，面目无表情 ２分：不敢正视，有遮掩性动作， 如挠脑袋、捂鼻子、掏耳朵 ３分：坐姿较为端正，眼神关注对 方 ４分：坐姿前倾，眼神专注，积极 回应 ５分：谈到相关话题肢体语言丰 富，有持续的兴奋 １分：反应平淡，不直面回答问题 ２分：回答偏理论，没有确切证 据，答案比较牵强 ３分：回答能提供部分依据，但不 完整 ４分：立刻回答并能提供充分依据 ５分：反应积极，并有成就感，并 能提供依据的细节，并立刻想知道 结果 １分：没有什么明确想法 ２分：抱着观望、学习的态度进来 ３分：有一定的目标感及企图心 ４分：有明确清晰的目标，且有较 为的具体的描述 ５分：目标清晰，且有强烈的职位 动机和排他性 １分：犹豫不决，没有方向和目标 ２分：答案明确，承诺不坚定 ３分：答案明确，承诺坚定 ４分：答案明确，承诺坚定，并提 供过去的事实做依据 ５分：语气坚定并准备有立刻行动 的行为，且计划明确 企业 HR 经常会以短信的形式来通知我们面试，面试通知的短信写得好坏会直接影 响能否成功邀请应聘者前来面试。 模板(一)——初试 ______先生/女士： 您好！我们是____________公司______部，首先感谢您答应我们的邀请前来面试，我们 初步认为您的具备的素质与我们的招聘需求相吻合，邀请参加面试。 面试时间：20____年___月___日______点______分 (如有变更，请提前沟通) 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 邮箱：________ 模板(二)——复试 _____先生/女士： 您好！欢迎您应聘本公司______职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象。为了 彼此进一步的了解，请您____月____日____点前来本公司参加复试。 请携带如下_________________________________资料。 如您时间上不方便，请事先以电话与____先生(女士)联系，电话：___-_________________ _ 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 模板(三)——录用通知书简版 Dear Mr /Mrs xx： 尊敬的***先生/女士： 很高兴通知您，您已被 xxxx 公司录用。在此对您加盟 xxxx 表示欢迎，并请您 2008 年 x.月 x 日来公司报到，公司需要您在来公司报到时提供以下文件： We are pleased to inform you that we’ve decided to employ you as one member of our team. we here extend to you our warm welcome to join us and hope you could be upon arrival at x/x/2008 (M /D) to register for our company, and to fill in a copy of employee’s Register format. You are requested to provide the following documents to company on the registration date: 1)原单位离职证明，由原单位盖章(入职当天请提交)； Quit job certificate with your former employer’s seal; 2)养老金、失业转移单或缴纳证明； Transfer paper of pension or certificate of pension payment; 3)身份证原件及复印件四张 A card of Identification Card; 4)学历证明、职称证书原件及复印件两张 Certificate of diploma or title; 5)4 张身份证照片(1 寸蓝底) Photo(one inch) 6)近期体检报告 Physical examination report 预祝您在新的工作岗位上愉快、进步！ Wish you happiness and progress in our company ! Salary: RMB1000.- (Gross)/month in probation Position: xxxx (公司全称/company) Department of HR 20xx 年 x 月 x 日 模板(四)——录用通知书 2 尊敬的***先生/女士： 非常荣幸地通知您，经过公司严格招聘选拔，您已被确定符合岗位录用条件，公 司决定予以录用。 热忱欢迎您加盟**大家庭，我们更期盼您在公司的平台上淋漓尽致地发挥自己的智 慧和才能，与我们的伙伴一起创造更美好的未来！ 一、公司与您约定的录用共性条件 1、诚实信用，无不良社会记录； 2、技能、经验符合岗位要求，能胜任本岗位工作； 3、适应岗位要求的身体条件——健康，无重大疾病史或家族遗传病史或传染病史； 4、能够全面履行岗位职责，保质完成岗位工作任务； 5、能够及时保质完成上司或公司领导安排的工作任务。 二、公司与您约定的薪资福利： 1、工作部门及职务： 2、试用薪资：（税前）￥ 转正薪资：（税前）￥ ， 元/月；试用期为 个月 元/月+满勤奖 元/月。 3、正式员工福利待遇： （1）带薪假日：员工转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假； 在公司工作满半年后，员工可以按规定享受年休假，这些假期均为有薪假期。 （2）社会保险：国家法定的五险一金。 4、应由员工个人承担的社会保险、住房公积金费用以及个人所得税，由公司从员 工薪资中代扣代缴。 三、请于 年 月 日 时携带下列资料到公司**部办理入职录用手续， 敬请参照办理： 1、《录用通知书》1 份；（注：自己打印出来后签字；亦可于报到当天到公司打 印出来后签字。） 2、本人真实、有效的居民身份证原件及复印件； 3、本人最高学历的毕业证、学位证，以及相关培训/资格证书的原件及复印件； 4、近期正面半身一寸免冠彩色照片四张； 5、最后任职公司出具的离职证明的原件及复印件；（注：此项资料必须提供，应 届生除外） 四、特别约定： 1、受雇唯一性和保密承诺 （1）受雇唯一性：您在入职公司时不得与任何第三方单位存在劳动关系；入职后 未经公司书面同意，也不得在任何时间（包括但不仅限于工作时间）、任何地点与任 何第三方单位建立劳动关系（即兼职行为），违反此规定视为严重违反公司规章制度， 公司可立即无偿解除劳动合同。 （2）保密：您有义务对您的薪资进行保密，不得泄露或告知给公司其他同事；也 不得私下打探其他同事的薪资；也不得将本录用通知书的全部或部分内容透露给任何 第三方，违反此规定视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。 2、生效与失效： （1） 本录用通知书在您签署并提交至公司之日起生效，在劳动合同签订之前，作 为公司与您对双方劳动权利和义务的基本协议和约定，并将作为劳动合同的附件。如 本通知中的条款与未来双方签订的《劳动合同》有冲突或不一致之处，一律以劳动合 同规定为准。 （2） 如您未能通过公司要求的背景调查；或入职报到时，您个人须提供的资料不 齐全或虚假的（注：情况特殊者，可事先向人力资源部说明具体情况，报公司审 批。），本录用通知书自动失效。 3、如果在试用期内您被证明不符合录用条件，公司可立即无偿解除劳动合同。 4、入职报到后，公司将为您提供相关的岗前入职培训，包括：公司的规章制度及岗位 /业务相关的培训，并安排工作引导人对您进行工作指导及协助，帮助您快速融入工作 环境，独立开展岗位工作。 五、正式入职到岗日期： 年 月 日 时。 请您仔细阅读并了解上述聘用条款和条件，若有任何问题或不明之处，请咨询人力 资源部 XXX，电话：XXXXX。 我们希望：您在公司工作的每一天都能开心并不断进步！ 我们期望：您为公司的发展做出贡献！ 我们确信：您和公司都将会因为您的努力工作而长期受益！ 我们欢迎：您的加入！让我们共同成长进步！ 八、面试经典问题汇总（86 个） 1. 请你自我介绍一下 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验， 这些在简历上都有，其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的 技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成 就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能 力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在 回答每个问题之后都说一句谢谢.。企业喜欢有礼貌的求职者。 2. 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上。 乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到两年 的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。我相信我能成功。 3. 说说你最大的缺点？ 回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么 等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定 不会录用你。绝对不要自作聪明地回答我最大的缺点是过于追求完美.，有的人以为这 样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌芨可危了。企业喜欢求职者从自己 的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。企 业喜欢聪明的求职者。 4. 你对薪资的要求？ 回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的 要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职 位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们 问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。 回答样本一：我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合 理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多 回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训。而且我本 人也对编程特别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平，给我 合理的薪水。 回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样你 将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当今的人 才市场作了调查，知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值。 5. 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问 到。比较多的答案是管理者.。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。 这些工作地位往往被称作顾问、参议技师或高级软件工程师等等。当然，说出其他一 些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经理，生产部经理等一些与你的专业 有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时如果说不知道.， 或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是我准备在技术领域有所作为，或 我希望能按照公司的管理思路发展。 6. 你朋友对你的评价？ 回答提示：想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题。 回答样本：我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事情 就一定会 做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。 回答样本：我觉的我是一个比较随和的人，与不同的人都可以友好相处。在我与 人相处时，我总是能站在别人的角度考虑问题 7. 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说没有问 题.的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人福利之类的 问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加 吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？企业将很欢迎，因为体现出你对学习的热 情和对公司的忠诚度以及你的上进心。 8. 如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适合这个职 位，你怎么办？ 回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况： ① 如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习业务知 识和处事经验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距； ② 你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你热爱的 职业，那样你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。 9. 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你 应该怎么做？ 回答提示： ① 原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请教的口吻，婉 转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法； ② 如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作； ③ 还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如领 导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 10. 如果你的工作出现失误，给本公司造成经济损失，你认为该怎么办？ 回答提示： ① 我本意是为公司努力工作，如果造成经济损失，我认为首要的问题是想方设法 去弥补或挽回经济损失。如果我无能力负责，希望单位帮助解决； ② 是责任问题。分清责任，各负其责，如果是我的责任，我甘愿受罚；如果是一 个我负责的团队中别人的失误，也不能幸灾乐祸，作为一个团队，需要互相提携共同 完成工作，安慰同事并且帮助同事查找原因总结经验。 ③ 总结经验教训，一个人的一生不可能不犯错误，重要的是能从自己的或者是别 人的错误中吸取经验教训，并在今后的工作中避免发生同类的错误。检讨自己的工作 方法、分析问题的深度和力度是否不够，以致出现了本可以避免的错误。 11. 如果你在这次考试中没有被录用，你怎么打算？ 回答提示：现在的社会是一个竞争的社会，从这次面试中也可看出这一点，有竞 争就必然有优劣，有成功必定就会有失败。往往成功的背后有许多的困难和挫折，如 果这次失败了也仅仅是一次而已，只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全的成 功者。我会从以下几个方面来正确看待这次失败。 第一、要敢于面对，面对这次失败不气馁，接受已经失去了这次机会就不会回头 这个现实，从心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力。要有自信，相信自己经 历了这次之后经过努力一定能行，能够超越自我。 第二、善于反思，对于这次面试经验要认真总结，思考剖析，能够从自身的角度 找差距。正确对待自己，实事求是地评价自己，辩证的看待自己的长短得失，做一个 明白人。 第三、走出阴影，要克服这一次失败带给自己的心理压力，时刻牢记自己弱点， 防患于未然，加强学习，提高自身素质。 第四、认真工作，回到原单位岗位上后，要实实在在、踏踏实实地工作，三十六 行，行行出状元，争取在本岗位上做出一定的成绩。 第五、再接再厉，成为软件工程师或网络工程师一直是我的梦想，以后如果有机 会我仍然后再次参加竞争。 12. 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样 ？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来 沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种： ① 我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他； ② 他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因 为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。 13. 谈谈你对跳槽的看法？ 回答提示： ① 正常的 ② 频繁的跳槽对单位和个人双方都不利，应该反对。 14. 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 回答提示： ① 我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ② 我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看 不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好。如果是这样的话我会努力改正。 ③ 如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足。有问题就 及时改正。 ④ 作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我 不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总 有一天会对我微笑的！ 15. 假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时你发现同事们越来 越孤立你，你怎么看这个问题？你准备怎么办？ 回答提示： ① 成绩比较突出，得到领导的肯定是件好事情，以后更加努力 ② 检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交往的热心了，加强同事间的 交往及共同的兴趣爱好。 ③ 工作中，切勿伤害别人的自尊心 ④ 不再领导前拨弄是非 ⑤ 乐于助人 16. 你最近是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是自费参加？ 回答提示：是自费参加，就是北大青鸟的培训课程（可以多谈谈自己学的技术） 17. 你对于我们公司了解多少？ 回答提示：在去公司面试前上网查一下该公司主营业务。如回答：贵公司有意改 变策略，加强与国外大厂的 OEM 合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。 18. 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而 来应试的人，如果是无经验者，可以强调就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经 验.。 19. 你最擅长的技术方向是什么？ 回答提示：说和你要应聘的职位相关的课程，表现一下自己的热诚没有什么坏处 20. 你能为我们公司带来什么呢？ 回答提示： ① 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用;;我已经接受过北大青鸟 近两年专业的培训，立刻就可以上岗工作。 ② 企业很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然 后说：就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率 和更多的收益。企业喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的 职位，可以说：我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开 发老客户的新需求和消费等等。 21. 最能概括你自己的三个词是什么？ 回答提示：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具 体例子向主考官解释， 22. 你的业余爱好是什么？ 回答提示：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉 因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适 应团体工作。 23. 作为被面试者给我打一下分 回答提示：试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点，（可以抱怨一下设 施，没有明确责任人的缺点是不会有人介意的）。 24. 你怎么理解你应聘的职位？ 回答提示：把岗位职责和任务及工作态度阐述一下 。 25. 喜欢这份工作的哪一点？ 回答提示：相信其实大家心中一定都有答案了吧！每个人的价值观不同，自然评 断的标准也会不同，但是，在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己心理的话 说出来，尤其是薪资方面的问题，不过一些无伤大雅的回答是不错的考虑，如交通方 便，工作性质及内容颇能符合自己的兴趣等等都是不错的答案，不过如果这时自己能 仔细思考出这份工作的与众不同之处，相信在面试上会大大加分。 26. 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 回答提示：企业对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者 可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见 解。企业认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门， 发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，企业欢迎进入企业的人是 知己，而不是盲人。 27. 对工作的期望与目标何在？ 回答提示：这是面试者用来评断求职者是否对自己有一定程度的期望、对这份工 作是否了解的问题。对于工作有确实学习目标的人通常学习较快，对于新工作自然较 容易进入状况，这时建议你，最好针对工作的性质找出一个确实的答案，如业务员的 工作可以这样回答：我的目标是能成为一个超级业务员，将公司的产品广泛的推销出 去，达到最好的业绩成效；为了达到这个目标，我一定会努力学习，而我相信以我认 真负责的态度，一定可以达到这个目标。其他类的工作也可以比照这个方式来回答， 只要在目标方面稍微修改一下就可以了。 28. 说说你的家庭。 回答提示：企业面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私 企业不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。企业希望听 到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。企业最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！ 我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲 起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精 神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一 行也一直在教导我做人的道理。企业相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默 化的影响。 29. 就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？ 回答提示：企业喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望 看到这样的求职者：继续重复自己的优势，然后说：对于这个职位和我的能力来说， 我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短 的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作 状态。.企业喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。 30. 你欣赏哪种性格的人？ 回答提示：诚实、不死板而且容易相处的人。 31. 你通常如何处理別人的批评？ 回答提示：①沈默是金。不必说什么，否则情况更糟，不过我会接受建设性的批 评； ② 我会等大家冷靜下来再讨论。 32. 你怎样对待自己的失敗？ 回答提示：我们大家生来都不是十全十美的，我相信我有第二个机会改正我的错 误。 33. 什么会让你有成就感？ 回答提示：为贵公司竭力效劳；尽我所能，完成一个项目 。 34. 眼下你生活中最重要的是什么？ 回答提示：对我来说，能在这个领域找到工作是最重要的；望能在贵公司任职对 我说最重要。 35. 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你可 以回答一些详细的原因，像公司本身的高技术开发环境很吸引我。我同公司出生在同 样的时代，我希望能够进入一家与我共同成长的公司。你们公司一直都稳定发展，在 近几年来在市场上很有竞争力。或者我认为贵公司能够给我提供一个与众不同的发展 道路。这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有了较为具体的远景 规划。 36. 你和别人发生过争执吗？你是怎样解决的？ 回答提示：这是面试中最险恶的问题。其实是考官布下的一个陷阱。千万不要说 任何人的过错。应知成功解决矛盾是一个协作团体中成员所必备的能力。假如你工作 在一个服务行业，这个问题简直成了最重要的一个环节。你是否能获得这份工作，将 取决于这个问题的回答。考官希望看到你是成熟且乐于奉献的。他们通过这个问题了 解你的成熟度和处世能力。在没有外界干涉的情况下，通过妥协的方式来解决才是正 确答案。 37. 你新到一个部门，一天一个客户来找你解决问题，你努力想让他满意，可是始终达 不到群众得满意，他投诉你们部门工作效率低，你这个时候怎么作? 回答提示： ① 首先，我会保持冷静。作为一名工作人员，在工作中遇到各种各样的问题是正 常的，关键是如何认识它，积极应对，妥善处理。 ② 其次，我会反思一下客户不满意的原因。一是看是否是自己在解决问题上的确 有考虑的不周到的地方，二是看是否是客户不太了解相关的服务规定而提出超出规定 的要求，三是看是否是客户了解相关的规定，但是提出的要求不合理。 ③ 再次，根据原因采取相对的对策。如果是自己确有不周到的地方，按照服务规 定作出合理的安排，并向客户作出解释；如果是客户不太了解政策规定而造成的误解， 我会向他作出进一步的解释，消除他的误会；如果是客户提出的要求不符合政策规定， 我会明确地向他指出。 ④ 再次，我会把整个事情的处理情况向领导作出说明，希望得到他的理解和支持。 (5)我不会因为客户投诉了我而丧失工作的热情和积极性，而会一如既往地牢记为客户 服务的宗旨，争取早日做一名领导信任、公司放心、客户满意的职员。 38. 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 回答提示： ① 不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行； ② 可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度;工作中出现一些困难是正 常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充 分的准备，任何困难都是可以克服。 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在谈工作细节。但 常规思路中的回答，又被面试官骗了。当面试官询问这个问题的时候，有两个目的。 第一，看看应聘者是不是在行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问 题。第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及公司能否提供这样的资源。 而不是想了解应聘者对困难的态度。 39. 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 回答提示： ① 如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作 的具体办法； ② 可以尝试采用迂回战术来回答，如首先听取领导的指示和要求，然后就有关情 况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开 展工作。 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而且 重点想要知道细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题，如果引 导了几次仍然是回避的话。此人绝对不会录用了。 40. 你希望与什么样的上级共事？ 回答提示： ① 通过应聘者对上级的希望.可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上一个陷 阱，又是一次机会； ② 最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求； ③ 如做为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不 应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了 分析：这个问题比较好的回答是，希望我的上级能够在工作中对我多指导，对我 工作中 的错误能够立即指出。总之，从上级指导这个方面谈，不会有大的纰漏。 41. 与上级意见不一致，你将怎么办？ 回答提示： ① 一般可以这样回答我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从 上级的意见。 ② 如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时不 在场，可以这样回答：对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益 的重大问题，我希望能向更高层领导反映。 分析：这个问题的标准答案是思路 1，如果用 2 的回答，必死无疑。你没有摸清楚 改公司的内部情况，先想打小报告，这样的人没有人敢要。 42. 您在前一家公司的离职原因是什么？ 回答提示： ① 最重要的是：应聘者要使找招聘单位相信，应聘者在过往的单位的离职原因.在 此家招聘单位里不存在； ② 避免把离职原因.说得太详细、太具体； ③ 不能掺杂主观的负面感受，如太辛苦、人际关系复杂、管理太混乱、公司不重 视人才、公司排斥我们某某的员工等； ④ 但也不能躲闪、回避，如想换换环境、个人原因等； ⑤ 不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等； ⑥ 尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩； ⑦ 相关例子：如我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有较深的 感情；从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到眼下这一步我觉得很 遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。同一个面试问题并非只有一 个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效，关键在应聘者掌握了规律后， 对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官提出问题的心理背景，然后投其所 好。 分析：除非是薪资太低，或者是最初的工作，否则不要用薪资作为理由。求发展 . 也被考官听得太多，离职理由要根据每个人的真实离职理由来设计，但是在回答时一 定要表现得真诚。实在想不出来的时候，家在外地可以说是因为家中有事，须请假几 个月，公司又不可能准假，所以辞职。这个答案一般面试官还能接受。 43. 你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？ 回答提示： ① 如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘公司并不真正在 乎经验.，关键看应聘者怎样回答； ② 对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业； ③ 如作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直 利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。 但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满 完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的 工作经验使我一定能胜任这个职位。分析：这个问题思路中的答案尚可。突出自己的 吃苦能力和适应性以及学习能力（不是学习成绩）为好。 44. 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 回答提示：每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样 你希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公 司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做 出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核 应聘者这方面的能力： 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的 冲突而取得预期工作效果的经历。 45. 你做过的哪件事最令自己感到骄傲? 回答提示：这是考官给你的一个机会，让你展示自己把握命运的能力。这会体现 你潜在的领导能力以及你被提升的可能性。假如你应聘于一个服务性质的单位，你很 可能会被邀请去午餐。记住：你的前途取决于你的知识、你的社交能力和综合表现。 46. 谈谈你过去做过的成功案例 回答提示：举一个你最有把握的例子，把来龙去脉说清楚，而不要说了很多却没 有重点。切忌夸大其词，把别人的功劳到说成自己的，很多主管为了确保要用的人是 最适合的，会打电话向你的前一个主管征询对你的看法及意见，所以如果说谎，是很 容易穿帮的。 47. 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情 回答提示：曾经接触过一个客户，原本就有耳闻他们以挑剔出名，所以事前的准 备功夫做得十分充分，也投入了相当多的时间与精力，最后客户虽然并没有照单全收， 但是接受的程度已经出乎我们意料之外了。原以为从此可以合作愉快，却得知客户最 后因为预算关系选择了另一家代理商，之前的努力因而付诸流水。尽管如此，我还是 从这次的经验学到很多，如对该产业的了解，整个 team 的默契也更好了。 分析：借此了解你对挫折的容忍度及调解方式。 48. 如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 回答提示：基本上，如果上班工作有效率，工作量合理的话，应该不太需要加班 可是我也知道有时候很难避免加班，加上现在工作都采用责任制，所以我会调配自己 的时间，全力配合。 分析：虽然不会有人心甘情愿的加班，但依旧要表现出高配合度的诚意。 49. 为什么我们要在众多的面试者中选择你？ 回答提示：根据我对贵公司的了解，以及我在这份工作上所累积的专业、经验及 人脉，相信正是贵公司所找寻的人才。而我在工作态度、ＥＱ上，也有圆融、成熟的 一面，和主管、同事都能合作愉快。 分析：别过度吹嘘自己的能力，或信口开河地乱开支票，例如一定会为该公司带 来多少钱的业务等，这样很容易给人一种爱说大话、不切实际的感觉。 50. 对这个职务的期许？ 回答提示：希望能借此发挥我的所学及专长，同时也吸收贵公司在这方面的经验 就公司、我个人而言，缔造双赢.的局面。 分析：回答前不妨先询问该公司对这项职务的责任认定及归属，因为每一家公司 的状况 不尽相同。以免说了一堆理想抱负却发现牛头不对马嘴。 51. 为什么选择这个职务？ 回答提示：这一直是我的兴趣和专长，经过这几年的磨练，也累积了一定的经验 及人脉，相信我一定能胜任这个职务的。 分析：适时举出过去的丰功伟业.，表现出你对这份职务的熟稔度，但避免过于夸 张的形容或流于炫耀。 52. 为什么选择我们这家公司？ 回答提示：曾经在报章杂志看过关于贵公司的报道，与自己所追求的理念有志一 同。而贵公司
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公司人力成本分析表(siow)
公司人力成本分析表 项目 一、在岗人数（期初+期末）/2 二、经济效益指标 1、营业收入 2、增加值（纯收入）： 3、成本/费用总额 三、人力成本总额 1、固定工资总额 ①年薪制 ②岗位制 2、变动工资总额 3、其他形式固定补贴（车贴、通讯补贴） 4、社保费用（公司缴纳部分） 5、其他福利费（节假日、误餐、交通车分 摊等） 6、劳保（体检、劳动事故赔偿等） A B C 集团合计 备注 项目 7、培训费 8、招聘费 9、离职成本（经济补偿、代为通知金等） 四、经济效益指标 1、人事费率（人力成本÷营业收入） 2、人均工资 ①年薪制 ②岗位制 3、人均人力成本（人力成本÷职工数） 4、人力成本含量（人力成本总额÷成本（ 费用）总额） 5、劳动分配率（人力成本总额÷增加值（ 纯收入） 6、人力成本产出系数（增加值÷人力成本 总额） 7、全员劳动生产效率（增加值÷职工数） A B C 集团合计 备注 项目 五、人力成本预警 1、高限 ①人事费率最高限额:（备注：固定费用是 指除人力成本以外的其他固定费用） （人力成本×（1-变动费用率）)÷(人力成 本+固定费用) ②劳动分配率最高限度=人力成本占销售收 入的最高限度÷增加值率（增加值率= 增加 值÷销售收入（营业收入）） 2、适度值比对 ①人事费率最优的适度水平=人力成本 ×（1-变动费用率）÷人力成本+固定费用 +目标利润 ②劳动非赔率最优的适度水平=人力成本占 销售收入的适度水平÷增加值率 最优配置：高人均人工成本，高人工成本投 入产出系数，低人工成本含量 3、行业竞争 ①劳动分配率或人事费用率竞争对手（本 项填写离差） ②人均人力资源成本竞争对手（本项填写 离差） A B C 集团合计 备注
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多维度结构化面试题库
结构化面试题库 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、□您怎么过来的？交通还方便吧! 2、□从(待 定)到广州要多长时间？路途辛苦吗？ 3、□以前来广州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、□这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 5、□您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听： 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、口头禅、礼貌用语等 三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等) 1、 口请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、 口您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、 口您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、 口请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、 口请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、 口您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它， 待回答完毕后继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有， 问其过程和结果) 2、口除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过 去尝试、从事的其它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计 划？ 3、 口您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等 答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕 后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬 显得不太让步，可问) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4、 口您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问) 您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作 吗？ 5、 口您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西亚，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 五、兴趣爱好(知识广博度) 1、口您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、口您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣 的相关看法。 3、口您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说 两者有何异同？ 4、口就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。 6、 口谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 7、 口如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 六、情绪控制力(压力承受力) 1、 口我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现 的挫折或低潮期，您是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您 觉得自己的成长来自于哪些方面？ 2、 口请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、 口假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这 种领导方式对您有何利、弊？ 4、 口您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有 类似的经历说说完成的经历。) 5、 口您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6、 口您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影 响？ 7、 口假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝 的原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 8、 口假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 9、 口谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 10、口谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 七、上进心与自信心 1、 口谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、 口说说您对成功的看法。 3、 口您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、 口说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 5、 口您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、 口谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、 口您怎样看待游戏中的输赢。 8、 口谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 9、 口有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一 个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 八、责任感与归属意识 1、 口请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、 口您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁 的责任，为什么？ 3、 口描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、 口当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 5、 口往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如 果身处其境，会是什么心态？ 6、 口您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还 有联系吗？并说说他们目前的处境。 九、管理能力 (一)、领导与指挥 1、 口请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什 么角色？ 2、 口课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、 口在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应 这种陌生环境的？ 4、 口工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、 口在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、 口假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有 一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 7、 口您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、 口您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的， 包括各个阶段。 2、口举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、口假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾 向于去了再随机应变，还是事先做好策划？) 4、口工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、口您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任 何形式的。 6、 口说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、 口说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三) 决策 1、口您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说 没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？ 2、口假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西 装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、口假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产 且归还期较长，您会如何去做？ 4、口您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、口您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、口说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有 怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、 口假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可 提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气) 2、 口您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后， 问)，简单说说他们各自的优缺点？ 3、 口您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开 会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比 例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 4、 口当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、 口说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、 口描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是 怎样的，现在回想起来有何感触？ 7、 口您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注：1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员； 2、 本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题在“口”中打“√”； 3、结构化面试时间控制在 30-45 分钟； 4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结 构化面试(灵活提问)； 5、面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。
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人员招聘需求申请表(通用)
申请部门 岗位名称 岗位需求 □离职补充 需求等级 □非紧急 □调动补充 □一般紧急 需求人数 □人员储备 □岗位扩编 工作地点 □临时用工 □紧急 一、岗位资格（按要求重要程度由强到弱填写） 1、性别要求： □男 □女 □不限 2、年龄要求： 3、学历要求： □大专及以上 □本科及以上 □硕士及以上 □博士 □其他________ 4、专业要求： 5、经验要求： 6、其他要求： 7、工作职责： 岗位要求 二、任职要求（按要求重要程度由强到弱填写） 薪资建议 1、 试用期工资： 2、 合同期工资： 3、 其他： ； ； 试用期限 合同期限 招聘执行人 个月 年 岗位复试责任人 □同意 □不同意（说明原因） 部门负责人意见 □同意 □不同意（说明原因） 行政人事部意见 签名： □同意 日期： 签名： □不同意（说明原因） 总经理意见 □同意 日期： □不同意（说明原因） 董事长意见 签名： 日期： 签名： 日期：
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公司人事实用表格工具-招聘.人事变动.增减员
招聘申请书 申请日期 申 请 部 门 名 编 制 人 称 数 现 有 人 数 拟增补 人 数 申 请 日 期 需 拟选择 要 日 日 期 期 年 月 日 所需条件 拟选择方式 性 年 别 龄 学 历 经 历 工 作 内 容 增 补 理 由 批 示 情 形 人员增减申请书 申请部门： 部 年 编制人 数 现有人 数 职位 董事 长 月 日 拟增减人 数 总经理 编号 工作内 容 学第 号 需要日 期 人事部 门意 见 所需条件 年龄 学历 增减 理由 人事变动申请表 姓 名 员工号码 性别 申请事项（例如雇用、升级、调动、辞职 等） 自 职 位 名 称： 出生年月日 编号 申请日期 希望生效期 至 职 位 名 称： 新 阶 及 新 资： 新 阶 及 新 资： 服 务 部 门： 服 务 部 门： 部 门 代 号： 部 门 代 号： （如果雇用人员请将此栏填妥） 需 要 人 数： 班次： 所 担 任 之 工 作： 资 年 教 经 其 历 要 求： 龄： 育 程 度： 性别： 验 或 特 殊 技 能： 他： 申 请 人 签 名： 电 话 号 码： 批 准 人（部门经理）： 签 名： 职 位： 员工招聘申请书 申请单位 申请日期 申请人数 职务类别 职位名称 □原 月，□新 增 原有人数 □永 久， □临 时 □职 员，□工 人 雇 用 事 由 拟核工资 姓 名 聘 教育程度 特别训练 用 工 人 作 员 经 条 验 件 其他能力 直接主管： 核 示 承 办 试用期间 种 类 打 字 珠 算 现场管理 账 务 销 售 正式 年龄 最低 程度或年数 种类 机械设计 管理分析 市场调查 拟到职日期： 审核 津贴 最高 申请人 程度或年数 人员调动申请单 年 申请人员单位 所需协助人员 申 请 人 员 协 助 原 因 起讫 日期 协 助 人 员 担 任 工 作 人 事 单 位 意 见 计 自 至 年 年 月 月 日起 日止 天 月 日 人员调职申请书 年 申请调职单位 调职日期 调职人员姓名 年 月 日 调至单位 调 职 理 由 人 单 位 主 管 对 调 职 评 议 事 单 位 意 见 月 日 增补人员申请书 年 编定 制额 申请单位 职 员 作业员 现 人 有 数 名 拟增加（补 充） 人 员 原报到 日期 增 加理 （ 补 充 ） 人由 员 人 意 事 室 见 月 日 报到单位 增 加 （ 补 充 ） 人 员 经 办 的 工 作 项 目 月 职 员 作业员 名 日 停薪留职 辞 职 □停薪留职 □辞职 年 申请人 申请单位 姓 名 月 日 申请书 □当事人 □主管 □代理人 到厂 日期 职务 原 因 停薪留职期限 离职日期 批 示 有 关 部 门 移 交 办 事 项目 日 期 移 交 手 续 集 单 位 主 管 辖 人 事 部 门 总 务 仓 库 合 计 人 事 警 卫 签章 单 指示移交项目 直接主管 位 移 交 接交人 监交人 应聘人员复试表 面试人员 姓 名 应聘职位 初试合格 姓名 专 业 知 识 管工 理作 看法 工及 作领 积导 极能 性力 发 展 能 力 要 求 待 遇 其 他 口意 员试 人见 人 复试人数 日 期 需要人数 人 需要人数 人
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现代企业招聘与选拔员工方法探讨
现代企业招聘与选拔员工方法探讨 有一位管理学家曾经这样说："要了解一所企业，必先了解其中的人。"换句话说，有 怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然 没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想 出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为 的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处 ， 它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退 阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司（RankXerox），它在五十年代发明影印机之后， 公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一 段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈 竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代 表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用 了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务 客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽 略了不断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为 了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回 正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败 的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类 生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人 的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。 在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织 ， 1 并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、 机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企 业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让"化学作用"产生为企业出谋献策，利 用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢 乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响 ， 寿命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血， 才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间 招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因 此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。 同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含 有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护 人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中也同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免录用不 适合的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人 进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现 ， 与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者 的一个重要课题。 香港人事管理学会（HongKongInstituteofPersonnelManagement）在调查香港 名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，百分之九十三 在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智 力测验等，仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有 2 效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔 细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约 0.14。（下表列出了不同方法的 预测效度） 不同方法的预测效度 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54 预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才 的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人 才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应聘者的条件未被准 确地评量，失去了有效地表现自己的机会。 为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究， 发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法 不足。 新的面谈方法中，其中一种为"行为描述式面谈"，其平均预测效度高达 0.4。这样一 来，"输血错误"的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用， 它的健康也因得到保证。 本稿的目的，是在向各位一线管理者介绍"行为描述式"招聘面谈的设计及进行过程， 说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法 之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的 养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。 招聘前的准备工作--职务分析及订定职务要求 在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘 3 过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的 ， 也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无 , 也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗 位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。 因此，管理者在挑选应聘者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望 他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将 工作做得令人满意。 事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同 的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相 同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准 。 这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（JobRequirements）。 若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工 作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人 喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由 一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位， 有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应聘者不同的范围，到头来 可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份 清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才 能有效地与应聘者沟通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理 者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种， 它们是：一、工作表现法（JobPerformance）；二、实地观察法（Observation）；三、 面 谈 法 （ Interview ） ； 四 、 关 键 事 件 法 （ CriticalIncidents ） ； 五 、 问 卷 调 查 法 （StructuredQuestionnaires）。 4 五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。 面试前的工作--准备及拟定问题 完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握 那个工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述 的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，"乱花迷眼"的情况 自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条 不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的 基本状况铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行 为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现， 因而大大提高了成功的把握。 现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础 ， 管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它 可以使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一 样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现 。 这样，整个过程便符合了心理学中"以昔日行为预测将来的行为"的原则了。 当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般 ， 令 人 眼花 缭乱 ， 花 了 精 神 还 是 看 不清 楚 ， 正 如 电脑 术语 所谓 " 垃圾 问题 徒得 垃圾 答 案"（Garbagein，garbageout.）。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重 要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草 拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 一、决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 二、选择评量方法。 5 三、草拟提问的范围及可能的问题。 四、若应聘者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。 五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者 的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有 所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。市面上流行的 招聘面谈手册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些 资料，也不容易在事前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成 竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。 在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为 例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。 第一步：预测最佳表现还是常态表现 应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成"最佳表现"及"常态表现"两类；管理 者在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理 者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来 。 最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即他能做到的最好水平是什么，下面列出一些具体 的最佳工作表现例子： 一、最快打字速度：每分钟七十二个字； 二、最快点钞速度：每分钟一百万元； 三、最快奔跑速度：每百米九秒八； 四、最长连续工作时间：四十八小时； 五、TOEFL 最高得分：五百六十分； 六、最快书写速度：一小时三千二百字； 七、最高产品质量：一万件中有一件次货。 6 常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水 平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子： 一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑； 二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下； 三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸； 四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话； 五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语； 六、日常点钞速度：每分钟二万元正； 七、日常打字速度：每分钟三十字。 在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而 言，除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的 微笑。（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？）但在平日的一般情况下， 表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿 意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多 与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及 性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。 在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者 本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大 其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需 浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的 刺探性问题，来让应聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维 度。 总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表 现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开， 7 成为两种用不同方法来评量的工作要求。 第二步：选择评量方法 管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们 包括： 一、先分辨最佳表现与常态表现； 二、决定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者 的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的 不足。这些可用来评量最佳表现的方法是： 一、性向及能力测验（Aptitudes&AbilityTests）：语文能力、算术能力、操作能力、 分辨能力、阅读能力、听写能力…… 二、工作模拟练习（JobSimulationExercises）：分辨工作缓急轻重、订工作计划、 书写信件、答覆查询、审核工作项目…… 以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而 易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进 行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那 些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。 如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘 者下列的技术性工作能力： 一、广东话及英语的基本发音； 二、打字速度； 三、聆听不同口音的准确性； 四、核对文字的速度。 管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应 8 聘者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。 有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才 评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人可通过第二关，公 司便提供职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这 个程序的公司，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本 地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知 识留在培训课程中训练，便是一例。 总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本 身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组 织评量工作。 第三步：草拟提问的范围及可能的问题 在面谈中恰当的提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中 ， 一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行 为描述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。 提问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内 ， 细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。 举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表 现范围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下 属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客 户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户 的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围： "请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应 付的困难？" 9 有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的 相关行为。这些现时探问题包括： 一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你说了些什么？ 三、你做了些什么来克服困阻？ 刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者 作为参考。 开放式封闭式 寻求事实甲乙 寻求感觉丙丁 甲类问题：开放式/寻求事实："你今天早餐吃了些什么？" 乙类问题：封闭式/寻求事实："你今天有没有吃早餐？" 丙类问题：开放式/寻求感觉："你觉得早餐应吃些什么才算健康？" 丁类问题：封闭式/寻求感觉："你认为今天的早餐好吃吗？" 刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来 描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减 少使用乙、丙及丁类问题。 要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。 面谈前准备 在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。显而易见， 两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时 大。应聘者投函应聘，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻 意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为 并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕 10 技巧生疏，不能从芸芸应聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也 一点都有不放松。 此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧， 或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方 向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐 意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈 ， 这样一来，有经验的应聘者便会乘虚而入，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错 误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会 被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准 备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应聘者的印象加深，无形中被 人操控了。 下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来： 一、面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗 手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。 二、取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利 地打开话匣。 三、将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看"面谈评量表"，重温要在面谈中 了解的各个工作表现、维度。 四、若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。 五、准备名片，应聘者可能会索取。 六、开始面谈前，心中念一遍："我已准备好了。"向自己微笑，然后请人通知应聘者 准备。 一般而言，应聘者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此 11 而大大地失准。管理者也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会 有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工 在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与"处变表现"无关。管理体制者大可翻阅 前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出， 那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应聘者的日常工作表 现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已 乱，要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己： 一、通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： 1.向谁人报到 2.带什么证明文件、附加资料 3.公司联络电话 4.重申他应聘的岗位名称 二、预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。 三、预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。 四、若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准 备有效的文具。 五、征求应聘者的同意，给予饮品。 六、不要让应聘者等候超过十五分钟。 七、将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。 八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持 水准。 讲题：招聘面谈的利与弊 12 现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应聘者。香港人事管理 学会（HKIPM）在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为 挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表： 挑选方法使用百分比（%） 1.面谈 93 2.测验 46 3.查询咨询人及应聘者从前资历 45 4.身体检查 32 5.其他 1 传统的招聘面谈，的确有一些优点： 一、它节省了管理者事前准备的时间。不少管理者在看过应聘者的履历表后，便立即 进行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。 二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们 很容易便分辨出应聘者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训 使用特点方法所需的时间及成本。 三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经 过差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是 理所当然和唯一有效的招聘方法。 四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管 理者便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是 一种十分方便的方法。 除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有许多弊处。它的主要问题在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的预测效度不佳； 13 三、它不符合行为一致性原则。 以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技 巧因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应聘者所迷惑，最终 作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。 心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清 楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研 究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘 用了不适合的人。 大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。 其实在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应聘 者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说， 在面谈过程中，应聘者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控 制的反应。在这个"互动"的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入 面谈陷阱。 陷阱一："坏事传千里"效应 在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料， 而交正面性资料的份量调低。例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉 默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象， 认为应聘者不擅于与内向的人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。 上述现象与俗语所谓"好事不出门，坏事传千里"吻合，人们对负面的事物有较深印象， 也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者"偏听"作出招聘决定时会有偏 差。 陷阱二："大型交响曲"效应 心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始 14 时，管理者会受先入为主效应（PrimacyEffect)影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他 的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应（RecencyEffect)开始生效，他对最后听 到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结 束部分，对中段较为陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他 取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又 归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。 陷阱三：管理者"心中有剑" 调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或 会主观地认为，应聘者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方 。 那么，当他们遇见一名高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘 威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。 这种现象亦可称为"光环效应"（HaloEffect)，武侠小说则称之为"心中有剑"，意思是 说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑 ， 若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证 明自己的智慧水平。 有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他 主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应聘者的工作 能力。 陷阱四：脱线风筝现象 有些管理者喜欢在面谈时，与应聘者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子 女方法、时事分析等到等。除非应聘者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在 浪费时间。 尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应聘者有机会 天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向 15 发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投机的人尽占优势，而谈话无趣味性的人便给 比下去。其实，若管理才希望知道应聘者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面 谈前的时间，仔细地阅读应聘者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。 陷阱五：好眉好貌效应 各应聘者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却 不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个 人特征的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单 如此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来 挑选，自然不会有助找到合适的员工。 有些工作也许需要应聘者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会 设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者 不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。 陷阱六：盲侠"座头市"现象 在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应聘者的回答内容。他们作记录时 ， 通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应聘者的回答 ， 他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应聘者回答。不少曾接受面谈训练的应聘者 ， 他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知 道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠 "座头 市"般只听不看，而是要全心全意地观察应聘者的反应行为，来印证他的说话的内容，检 查两者是否一样。 此外，若管理者只记录应聘者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后 ， 管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应聘者的实际表现。到那时， 他只好凭印象来作决定。 陷阱七：同声同气易商量 16 有些心理学研究指出，管理者与应聘者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结 果有关系。若管理者认为，应聘者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会 倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应聘者，便会利用这个情况来自 抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的 好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。 陷阱八：以性别印象来作决定 管理者挑选应聘者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会 倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他 可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并 不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。 心理学的研究发现，管理者与应聘者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对 工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应聘者的因素。因此， 不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已 有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应聘者，他们（或她们）自然难 有表现机会。 陷阱九：随意评分难分高下 由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什 么计划及组织性。调查发现，他们对应聘者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也 因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应聘者的评分便会散一 点，因而较能区分适合与不适合的应聘者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者 的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应聘者筛选，管理者因而要反复 思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。 陷阱十：心血来潮创新话题 管理者在接见一连串应聘者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一 17 些新颖及轻松的话题，来与应聘者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈 记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应聘者。 管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应聘者的评分，便可让其他管理 人参考省却了再次面谈的时间。 管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运 用"行为描述式"面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以 大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。 讲题：审定面试结果--评分及雇用决定 工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会 倾向早作出决定，大部分管理者会在面谈的最初的四分钟内，决定是否招聘该名应聘者。 显而易见，在四分钟这么短的时间内，不少应聘者还没有好好地"热身"，有的还在努力地 适应管理者的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。此外，调查资料显示 ， 若管理者要在面谈中作出选择，他便会十分留意应聘者的申请信及履历表，而非应聘者的 现场行为反应。这样一为，管理者便是评量应聘者的背景资料，如学历、年龄、工作年资 等因素，而不是应聘者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么，管理者倒不如放弃面 谈，从文件上作出比较，然后挑选好了，何必劳民伤财呢？ 为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管 理者不应在进行面谈时，同时评量应聘者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管理者 必须努力地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应聘者 的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。 "行为描述式"招聘面谈的最后阶段--评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括： 一、审定各维度之重要性 二、详细地记录应征反应 三、填妥评量表 18 四、检查评分与记录 五、作招聘决定 第一步：审定各维度之重要性 管理者在评量应聘者之前，他首先要考虑一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以 按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。 我们引用接待员的工作分析做例子来说明。 工作岗位：接待员 工作表现维度： 一、按照公司规定办事。 二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。 三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。 四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠 地拖延工作。 五、主动工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。 若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次 序，可以使用没有加权的应聘者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。 若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序 。 管理者可将工作表现维度分作两类，其一为"必须"，其二为"可有"。在两类维度中，"必 须类"比"可有类"重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应聘者在"必 须类"工作表现维度中的行为。 "可有类"的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢？这个问题完全在于管 理者对工作岗位的要求而定。举一个例，在总部担任接待员，与在分公司一个部门当接待 员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不同，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的 要求，来调整评量应聘者的分数比重。 19 在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应聘者准备一份评量表，而且在事前填上工 作表现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。 第二步：记录应聘者的回答 管理者在准备了评量应聘者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥 当的行为描述式问题，来查询应聘者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料 ， 预测应聘者在未来工作上的可能表现。 由于"行为描述式"招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问 之外，他还要细心的聆听和观察应聘者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分 依据。 应聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的词语，也不应 将应聘者说话用自己的文字来描述，而是用："逐字记录"方式来写，若管理者真的不能抄 下应聘者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为 的部分。下面有一些记录的例子： 一、"我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星 期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。" 二、"我这样对客户说：'对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留 下联络电话，到时我立即通知你。'之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。" 三、"我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后迅速赶往美国，全组人 都有松了一口气。" 逐字记录应聘者回答内容的目的，是用来将不同的应聘者的表现予以区分。很多时候 ， 管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任 人演释的词汇。若有超过一位应聘者取得差不多的的评语，管理者解决问题，一则它可唤 起管理者的记忆，二则管理者可将不同应聘者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要 求，然后才作招聘决定。 20 有些管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应聘者同意后，会使用录音机来协助 记录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪， 不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。 第三步：填妥评量表 招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应聘者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评 量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时 间，让自己可独自静静地评量应聘者。 "行为描述式"招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量 客观地评量应有尽应聘者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不 立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时间，或经过几个面谈之后，便 对之前的应聘者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，岂不是将整个面谈系统搞垮 了！所以，除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后 ， 不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录，来为应聘者填妥评量表。 管理者在评量一名应聘者时，尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。他应根据原先订下 的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑， 每次为一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应聘者的回答重点，留意 与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。 在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持 自己，切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低 分，管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌 、 学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的"顶级 表现"，是指应聘人在该特征上算是最佳的百分之二十；"较差表现"代表该人在十人中， 属于最差二人中之一。 此外，管理者在填写评量表时，需要清楚填上刚才那位应聘者的姓名，若遗漏了这一 21 点，到头来这张评量表便会成为废物。 "行为描述式"招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应聘者评分。一般的招聘面谈 大都没有评分这个环节，管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应聘者。若那些评 语写得不具体，其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记 录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。 一个有根据的评分，不单可让让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可 将评量表给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需 要。当然，其他管理者通常不会将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发 现有看来合适的应聘者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面 谈，来引证应聘者的能力。 总括而言，管理者在评分时，须紧记下列各点： 一、面谈结束后即时填写； 二、独立地填写每一份评量表； 三、将工作表现维度逐一评分； 四、参照记录，引用应聘者的言行作支持； 五、保持客观。 第四步：检查评分与记录 管理者在完成所有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应聘者评量表，完成了评 分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应聘者则否有相同的回答。 若真的有类似的答案出现，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。 相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应聘者是谁，只要他曾作出 一些与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。 此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高 分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在 22 此时可调整评分。 管理者在检查评分时，须紧记： 一、留意相同的行为表现； 二、比较高分与低分者的行为表现； 三、查看记录找出根据。 第五步：作招聘决定 "行为描述式"招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应聘者名 字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应聘者。 在同分的情况下，管理者需要翻查评量表，若他使用加权量表，那名在"必须类"取得 较高分的应聘者，便可首先得到聘用机会。 讲题：招聘面谈发问策略--"行为描述式"问题 "行为描述式"招聘面谈，在三个方面比传统面谈要好，即可靠性、预测效度及符合行 为一致性原则，因而被认为最有效的方法。 在下面，我们会详细解释"行为描述式"招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招 聘面谈要好，从而证明这方法的可行性。当管理者遇见一名陌生的应聘者时，他们总希望 能在一段不太长时间的倾谈之后，对应聘者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看 看他是否适合企业中现有的岗位空缺。 无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应聘者一些刺激或提示， 如面试问题或笔试问题。应聘者为了取得聘用机会，他们在接受刺激后，便会作出一些反 应，如填写答案或口头说明及解释。管理者在收到应聘者的答案后，便会根据自己的经验 、 价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应聘者是否适合，并且作出判断。若 应聘者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。 面谈的可靠性 我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为 23 刺激；不同的应聘者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根 据不同的应聘者反应来评价他的适合性。 但是这些反应，是否仅仅来自刺激？例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应 ， 其中包括血压、心跳速率及呼吸频率。这些反应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时 会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否 接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越有疑问。 对招聘面谈过程而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如要 求应聘者自我陈述他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许 会猜测管理者的喜好，而给出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不 同的场合下，会得到显著不同的答案。 从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但把他放在波涛汹涌的大 海中，我们便说这个方法可靠性不高，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时 慢，让我们看不清楚他的真正实力。 在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是： 一、评价应聘者的装扮及外表； 二、要求应聘者作自我评价； 三、临时加插问题； 四、评价应聘者的价值观； 五、询问一些应聘者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。 相反而言，管理者询问应聘者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个 例子，管理者问："你上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？"无论发问 者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。 管理者对应聘者所作反应（行为、回答等）的解释，也未必完全可靠。应聘者说他的 日常嗜好是玩模型飞机，陈经理的理解是这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张 24 经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度 问题了。 面谈的预测效度 其次，在应聘者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应聘 者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我 们称之为"预测效度"。 假设我们询问应聘者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断 他是一个爽快的人；若他说喜欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西 瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜；同样若是爱吃橙的人都有随和，所有随和的 人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。 有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后 用以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成 绩却没有什么关系。 在招聘面谈中，应聘者作出的反应，与将来工作中的表现有较高的一致性（行为一致 性原则），才可算是有效的挑选人才方法。 行为一致性原则 行为一致性原则有两方面，第一是应聘者在近日所做的行为，比他很久以前的行为， 对预测他将来同样的行为，具有更大的参考价值。第二是应聘者的行为密度（次数）越高 ， 预测其将来行为的准确性便越高。 若应聘者正申请一份零售推销员的工作，而这份工作日常有机会遇上顾客的投诉，管 理者便要知道应聘者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去 如何做，有最密切的关系。 心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若 应聘者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了反映出他的待客态度不认真之外，管理者 25 还可凭此知道，应聘者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户 周旋。 从前的管理及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多研 究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度 。 换句话说，只要我们清楚的知道应聘者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工 作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情 、 动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应聘者时，范围可包括所有与 行为有关的信息，而非一些个人感受、情绪或价值取向。 若管理者发现应聘者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题 ， 那么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。 当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时间而改变的。管理者在进行面谈时，应 当注意应聘者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高， 应聘者极有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若 应聘者曾在三个不同企业内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行 为，在预测日后表现方面，不及较近期的行为那么准确。 此外有些管理者喜欢询问应聘者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事 实上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应聘者要转换工作的理由之一 ， 正可能是他不能胜任上一份工作。 还有一些管理者喜欢询问应聘者的个人目标，他们也许认为有目标的会较易成功。但 实际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应聘者一般都会在面 谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。 以上几类问题与应聘者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效 度也相应地比较低。唯独应聘者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。 由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应聘者对发问 26 的反应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，管理者的询问内 容，应集中于一些需要应聘者描述从前一些行为的问题。 换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应聘者在从前工作上曾作出的行为的资 料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应聘者必须在回答中描述过去他的行为，而非 感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 行为描述或问题的例子如下： 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由为什么申请那个工作的想 法开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服 那些困难？管理者可以将上述问题，放入不同的处境中来询问。当然，管理者也可以从相 反的方向来问，例如： 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么 困难，如何处理，成效怎样？ 管理者在发问题，必定要留意用词。可以用的发问语，是 "怎样"、"如何"、"什么"； 而不是"为什么"：因为当管理者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始了解释， 应聘者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。 以下举一些行为描述式问题的例子。 请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其 中包括所有你曾参与的事项。 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什 么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？ 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什 么，你如何回答，你最后怎样处理？ 请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成 就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你 27 们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 应聘者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及 其他有关人的行为。这们一来，管理者便好像正在工作地点看着应聘者工作一样。若应聘 者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行 为描述式资料。 管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演释，而无须理会应聘者个人的解释， 免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。 管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。 一、问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或 意见。 二、避免问"为什么"改为问；"如何"、"怎样"或"什么"。 三、问题中含有最大限度形容词，如"最好"、"最高"、"最近"、"最差劲"等等。 若问题中含有最大限度形容词，那么应聘者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只需 要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好 给予管理者一个定点，用以比较各应聘者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表 现是什么。 由于行为描述式问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事 ， 因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描 述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考， 仍不怕丧失它的真实度。再者，应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为 的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。 显而易见，作出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不 断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运 28 用，来养成有效的发问习惯。 29
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精准选人的可视化指南
提升企业利润的选人大法 精准选人的可视化指南 精准选人体系 从源头打造稳健人才供应链 请不合适的人离开 中小企业招到优秀人才 第六关 试用考察 第五关 背景调查 第四关 直觉验证 第三关 性格测评 第二关 深度追问 第一关 精准提问 关键人才的精准画像 选人决定利润 谁为选人负责 从被动招人到主动找人 精准选人六道关 市场拉动的外延式增长 向效益驱动的内涵式增 企业打造自身竞争力 长转变的企业核心举措 的捷径 对内：实施年度周期性 的人才盘点和优胜劣汰 对外：精准选人成为日 常性、战略性工作 走出“紧急招聘”的漩 不是真知道，或知道 涡 了也做不到，更多的 是不知道怎么做到 许多企业高速发展之前 对企业的人力资源管 和高速发展期内部管理 理重心和企业经营的 最明显的特征 重心发展趋势的大胆 判断和预见 企业发展的高效方式 是重心转向人才选择 一 . 企业冗员的原因 原因一 原因二 人不行数量凑，一个人的活三个干 管理者容忍不合适的人，小公司 能力不 足 不合格人员 “大组织” 超编 原因三 原因四 企业缺少主动换人的能力，人不合 不合适的人不会轻易离开 适也不解聘 二 . 从三个层面入手，帮助企业做到精准选人 提升企业精准选人的组织能力 面 第三层 1. 2. 3. 4. 明确关键人才画像 精准选人六道关 请不合适的人离开 可执行的领先的精准选人体系 提升精准选人能力 1. 人才定义能力 面 2. 人才吸引能力 第二层 3. 人才识别能力 提升对精准选人的认知 面 第一层 1. 2. 3. 4. 企业对选人的重视程度 选人的主体落在谁的身上 选人时被动还是主动 是否致力于打造企业稳健的人才供应链 第一章 选人决定利润 基于企业的需求，在保证成本的前提下，让雇 员、能力、职位迅速匹配，从而实现人才需求的 快速满足。 Peter Cappelli 沃顿商学院教授 2008 年 Peter Cappelli 将供应链管理理念应用于人力资源管理并首 先提出人才供应链概念 一 . 人オ是平衡计分卡的驱动力和基石 愿景与战略 财务层面 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？ 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样的服务？ 内部流程层面 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的内部流程？ 学习与成长层面 为达到目标，员工及组织应该如何学习与创新？ 自下而上的逻辑支撑 客户层面 二 . 不同企业的人才供应链对比 高层 高层 90% 社会招聘 90% 高层源于 中层培养 10% 高层源于 中层培养 中层 一般企业 中层 70% 社会招聘 30% 中层源 于基层 培养 基层 10% 社会招聘 100% 从社会招聘 从校园招聘 优秀应届生 30% 社会招聘 70% 中层源 于基层 培养 60% 40% 基层 优秀企业 从社会招聘 高潜力员工 三 . 人才供应链正循环 人才招聘 关键点一：人才招聘，把好人才供应链入口 关键点二：人才盘点，对兵力了如指掌 人才盘点 人才激励 关键点三：人才培养，输送人才供应链中高端人才 人才培养 关键点四：人才激励，人才供应链上的能量泵 3.1 人才盘点助力打造稳健的人才供应链 人才盘点 评估现有人员 数量与结构 人才素质 能力规划 评估现有 人才素质 培养值得 培养的人 稳健的人才供应链 战略规划 人才数量与 结构规划 招聘 优秀人才 3.2 人才盘点九宫格 超级明星（定位为 1 ）：公司内部的“佼佼者”，是真正引领公司 2+ 核心骨干 15% 高 1 超级明星 10% ～ 15% 3 待提升者 15% ～ 20% 润，带领公司超越社会和行业的发展速度。 核心骨干（定位为 2 + ）：公司内部的“坚实贡献者”，胜任当前 级别的工作，具有较高的发展潜力。 价值观 2 中坚力量 25% ～ 35% 中 发展的人员。他们高度认同公司的价值观，创造高于同岗位人才的利 2+ 核心骨干 15% 中坚力量（定位为 2 ）：公司内部的“稳定贡献者”，这部分员工 占比通常较高，能够胜任当前岗位，并稳定贡献岗位价值。 待提升者（定位为 3 ）：认同公司价值观，但当期工作业绩不佳， 达不到岗位的要求。 问题员工（定位为 4 ）：工作业绩出色，但对企业的价值观认同度 低 5 失败者 5% 低 不高，甚至经常违反公司价值观。这类员工占比过多会给公司稳定性 4 问题员工 10% 中 业绩 带来隐患。 失败者（定位为 5 ）：既不认同公司价值观，当期工作业绩也达不 高 到岗位要求，需要尽快被淘汰，否则会直接影响企业的发展速度。 四 . 重心转向人才选择 选错人损耗利润 只有合适的人才能创造利润 高成长性公司更应该关注选人 持续招聘优于紧急招聘 4.1 不同人才工作贡献的差异 复杂工作：幂律分布 工作贡献 体力劳动：正态分布 优秀人才 中等水平人才 幕后人员 4.2 选错人的成本 直接成本 招聘成本（广告、猎头等）、工资、保险、公 积金、福利、培训、补偿金 投入成本：指企业在错误的人身上投入的无效且没有机会收回的成 本，包括招聘时间成本、培训时间成本、管理成本、无效沟通成本 及重新投入招聘的成本等。 间接成本 投入成本、效率成本、产品质量、订单交付、 客户成本等 效率成本：指由于人员不胜任岗位，导致工作效率低下，影响订单 交付，给客户带来损失的成本。 客户成本：指不合适的人往往将个人利益放在首位，不惜牺牲团队 机会成本 把业绩差的替换成明星员工的机会（在美国， 有人研究发现，最优秀员工创造的经济价值是 最差员工创造的经济价值的 4~127 倍） 甚至组织的利益，最终会影响服务客户的质量，进而会使企业流失 老客户，增加新客户开发的难度，严重者影响公司品牌的建设，丧 失企业竞争力。 4.3 持续与紧急招聘的分析比较 分析维度 持续招聘 紧急招聘 招聘依据 依据战略的招聘计划 依据岗位空缺 运行机制 依靠体系周而复始地稳定运行 应急补救 选择面 广泛筛选 选择面窄 决策时间 有充足时间，谨慎决策 时间紧，草草决策 招聘到优秀人才可能性 高 低（靠运气） 到岗周期 短 长 成本 低 高 战略支持 支持、引领业务发展 影响、拖延业务目标的实现 第二章 谁为选人负责 一 . 选人的误区 误区一：选人只是 HR 的事 德锐观点： 企业家：选人是企业家的使命，企业家是第一责任人； 误区二：只有 HR 才是选人专家 直线经理：是选人的主体。对应聘岗位未来的工作职责 和候选人所需要具备的素质能力了解最深刻，对候选人 能不能使用、用得好不好负有直接责任； 误区三：只有 HR 才能找到合适的人 HR ：为企业建立高效的人才招聘体系，培养合格的面 试官团队，确保企业人才供应有序和有效。 二 成功的企业家 企业家必须是首席面试官 • • • 企业家需多花时间在招聘上 企业家应提升识人能力 企业家招聘权限不轻易下放 2.1 优秀企业 CEO 在面试上投入大量时间与精力 公司 CEO 关键行为 • • 对集团最重要的 120 人的招聘和提升拥有否决权、批准或增加提名权，亲自面试进入最后一轮的 候选人； 强调在招聘中寻找具有成功习惯行为的人。 Jack Welch （通用电气） • • • 负责批准最重要的 600 个工作岗位的候选人； 亲自参与面试前 125 名管理人员的候选人； 坚信战略始于所拥有的人才。 Wayne Calloway （百事可乐） • • 面试申请前 500 个最重要岗位的申请人； 我所做的工作中，没有什么比人员管理更重要的了。 吴亚军 （龙湖创始人） • • 面试高管和关键人才，每年亲自担任龙湖校园招聘“仕官生”的面试官，挑选优秀的人才； 龙湖校园招聘宣讲会是龙湖城市公司总经理必须参加的关键工作。 （滴滴出行 CEO ） • • 每天有 30% 的时间和精力用于面试； 面试是第一优先级的，所有总监以上的候选人都亲自面试。 • 高级主管要有求贤若渴的意愿主动投入时间和精力找人，更要有识别人才的能力。 Larry Bossidy （联合通讯集团） 程维 郭平 （华为轮值 CEO ） 2.2 公实矩阵帮助提升识人能力 公 公与私 B 好心的 评论家 公是指集体利益，私是指个人利益。 先公后私的人一般先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一 定条件下个人利益服从集体利益。 虚与实 实是指行为、行动、结果等输出层面，虚主要聚焦在思想、表达、 承诺等输入层面。 A 先公后私 的实干家 虚 实 C 夸夸其谈的 自私者 D 斤斤计较的 自私者 私 2.2 公实矩阵帮助提升识人能力（续） A 类：先公后私的实干家 他们是真正能够为企业创造价值的人。他们把长远利益和公司整体利益放在第一位，在他们眼里，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们有着令人折服的谦逊 和永不放弃的决心，务实能干，结果导向，不达目的不罢休，以为公司创造实实在在的业绩为傲，拒绝无谓的争论和缺乏依据的评头论足。 B 类：好心的评论家 为了公司或高谈阔论，或针砭时弊，但他们似乎永远只是停留在想法、评论层面，而不付诸行动。比如空降的“光环型高管”，他们的出发点是为了公司，但只 是谈论着在前公司的方法心得，却因各种缘由无法落地实施，他们就像一个旁观者，空有评头论足，而无实质的行动和业绩。 C 类：夸夸其谈的自私者 他们既不能做到为公利他，也不能做到踏实肯干。他们心里只有个人利益，无论是从口头上还是行动上，都不能表现出对公司利益的认可和维护，不断计较着自 己的利益，总是吹嘘自己的能力和业绩，而实际上却没有什么贡献。 D 类：斤斤计较的自私者 他们在组织中履行着自己的职责，并且通过行之有效的方法，做出实实在在的业绩，他们有可能是企业创造业绩的中坚力量。但他们所有的付出都要求得到直接 的回报，关心个人利益重于企业利益。这类人往往偏个人英雄主义，强调个人的绩效和个人贡献。如果没有益处或者益处很小，他们往往会消极地配合，甚至不 予配合。 2.3 “ 虚”与“实”行为特征 解释 交付 学习 行动 分析 解决 原因 虚 实 创造 为什么 如何做 评论 成果 未来设想 当年目标 2.4 公实矩阵量表 特质 特征 选项 序号 题目 1 先公 后私 合计 是 否 当个人利益与公司部门利益出现矛盾时，更多的是维护公司 / 部门利益 1 0 2 当个人利益与其他同事等人利益出现矛盾时，经常会考虑他人利益 1 0 3 当自己部门利益与公司整体利益出现矛盾时，能够平衡双方利益 1 0 4 谦虚低调而不自夸，不以自我为中心 1 0 5 当成功时，更多的是将功劳归于自身以外的人或事 1 0 6 当失败时，更多的是寻找自己的原因，检讨自己 1 0 以上题目选择为 1 的总数≥ 4 的，体现为“先公后私”的素质特征，否则更多地体现为“利己主义” 2.4 公实矩阵量表（续） 特质 特征 选项 序号 题目 1 高效 务实 合计 是 否 遇到事情时，体现更多的是实践家而不是评论家 1 0 2 遇到事情时，更多的是行动而不只是陈述现象 1 0 3 更多的时间是在寻找方法而不只是在分析原因 1 0 4 遇到问题时，更多的是主动担当而不是选择逃避 1 0 5 更多的时候是结果导向而不是追求形式 1 0 6 更多的是在果断实践，检验营销策略和方案，而不是犹豫彷徨 1 0 选择为 1 的总数≥ 4 的，体现为“高效务实”的素质特征，否则更多地体现为“低效务虚” 三 . 把直线经理培养成为金牌面试官 首先，在高度上必须具备先人后事的境界，把人才选 择作为工作清单上的第一优先级任务，只有具备先人 后事的理念，才能改变行为，愿意投入更多的精力在 人才选择上。 其次，在深度上必须掌握精准的面试技能。 再次，在广度上要进行雇主品牌的展现。 最后，在宽度上要具有广纳贤才的胸怀。 3.1 “ 五步法”养成金牌面试官 德锐金牌面试官认证流程 1. 接受并完成金牌面试官培训。 参加金牌面试官培训 2. 参加面试（初试或复试）旁听至少五次，学习面试技 巧，培养通过提问达到考核候选人素质项的能力。 参与旁听五次 3. 参与辅助面试四次，通过不断实践和总结，获得可以 主导整个面试过程的能力。 4. 作为主面试官主导三次正式面试。 5. 正式认证。 金牌面试官认证小组（至少两人）现场对被认证人从发 问能力、追问能力、控场能力及对候选人的判断能力四 个维度进行评估，最终依据小组意见判定结果。 辅助面试四次 主导面试三次 正式认证 通过认证，成为金牌面试官，加 入面试官团队 3.2 为何要跟金牌面试官一起面试？ 首先，可以直观地从专业面试官身上学习经验技巧 及判断能力。 其次，与优秀的面试官一起面试，会加强把关作 用，避免单独面试可能存在的由于用人偏好而导致 考：面试技能的评估 与辅导 学：参加面试培训积 极性、模拟演练等 应会 应知 面试官 培养模式 错失优秀人才或招入错误人选的损失。 最后，与优秀面试官一起面试，可以及时得到反馈 以提高面试技能。 应用 做：面试参与程度、 面试过程性和结果性 指标，资格管理 四 . HR 让企业具备选人的能力 1. 建立面试官队伍； 一支合格的面试官队伍要注意人员的组成，不仅要有懂人力 资源的 HR 参与，更需要有了解业务、熟悉业务的业务部 门人员参与，而且业务人员应该是主要成员。 2. 做好面试官资格管理； 对面试官的面试能力、面试结果进行定期的考核评价，依据 评价结果对面试官队伍进行优胜劣汰、升降级式的选择，从 而持续提升面试官队伍的能力，促进企业选人能力的提升。 3. 建立团队面试“ 333” 决策机制。 4.1 案例：龙湖面试官选拔标准 & 资格管理 初试官 • 司龄：半年以上 选拔 • 职位等级： 3 级以上（主管或业务骨干） 标准 • 面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧 培训 复试官 • 司龄：一年以上 • 职位等级： 5 级以上（部门经理或同级人 员） • 面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧 培训 资格 • 定期评估：每半年进行一次 • 独立面试资格：参与面试次数不少于 20 人 管理 /次 • 资格取消：复试通过率低于 30% • 定期评估：每年进行一次 • 独立面试资格：参与面试次数不少于 20 人/次 • 资格取消：总经理（董事长）交流通过率低 于 30% 4.2 案例：龙湖面试官管理体系 精准选人 确保选到精英人才 面试官资格管理 组织定期评估 参与面试次数 面试质量评估 面试官选拔流程 流程控制 面试官选拔标准 司龄 职级 培训 确保面试质量可持续性 确保对面试的重视 淘汰机制，确保面试价值 确保选拔有序和有效 对公司足够了解 对岗位足够了解 掌握面试技能 4.3 企业家选人能力评估表 序号 描述 1 工作中花 20% 时间用于招聘 2 通过金牌面试官认证 3 企业高管团队用于招聘的时间占 20% 4 每年为企业推荐候选人至少五名 5 关键岗位亲自面试 6 亲自审批基层员工的入职 7 在企业内部建立面试官团队 8 非常重视面试官团队管理 9 在人才招聘项目上的资金投入充足 10 随时发现优秀人才 是/否 4.4 333 面试原则 1. 一场面试 3 位面试官为宜。 2. 一个候选人的面试筛选次数 3 次为宜。 3. 一人连续面试场次不能超过 3 场。 项目 集体面试 个体面试 考察范围 全面 局限 判断准确率 高 低 结果认同度 高 低 决策效率 低 高 第三章 从被动招人到主动找人 一 . 千金易得一将难求 要让企业能贏，没有比找到合适的人更要紧的事情 了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用 处，除非你有优秀的人来实践它。但是招聘到好的员 GE 前 CEO 杰克・韦尔奇 工是较难的事情，招聘到优秀的员工更是难上加难。 在其著作《赢》中提出 1.1 中国劳动年龄人口逐年下降 劳动年龄人口（万人） 二 . 落伍的传统选人方式 等 靠 传统选人方式： 等待用人部门或老板的用人需求，根据用人需求发布招 聘广告信息，等待感兴趣的候选人投递简历，然后人力 资源部通过层层面试、测评、筛选、过滤候选人，最终 挑选出一个合适的候选人，沟通谈判入职。 缺陷与不足 要 1. 人才需求把控不够精准 2. 招聘渠道传统、单一 3. 人才吸引能力不强 4. 人才识别能力弱 三 . 主动出击找到被动求职者 3.1 选中优秀候选人的成功率 亿康先达的资深专家费罗迪提到一个人才选择公式：如果你评估 100 位候选人，假设其中有 10 位是优秀候选 人，也是你真正想聘用的目标人才，并且你的评估准确率是 90% ，那么你聘到优秀候选人的成功率会是多少 呢？ 1位 被评估为低水平候选人 10 位 优秀候选人 9位 被评估为优秀候选人 100 位 候选人 9位 被评估为优秀候选人 9 位选对 18 位 被评估为 优秀候选人 9 位选错 90 位 低水平候选人 81 位 被评估为低水平候选人 许多人可能会认为 成功率是 90% ， 但真正的答案是 50% 3.2 人才流动矩阵 专业强 专业弱 1. 品德好、专业弱的候选人：加入公司后，需要投入较大的精力进行培 养。 2. 品德差、专业弱的候选人：一般都是其他企业淘汰的人员，并不属于 品德好 被企业留住 需长期培养 企业的猎取范围。 3. 品德差、专业强的候选人：虽然其专业能力强，但工作极其不稳定， 即使加入新的企业，也会因为价值观不匹配或其他原因而不断跳槽。 4. 品德好、专业强的候选人：目标人才，但他们大部分都会被现在企业 品德差 经常跳槽 被淘汰 所重用，只有极少的一部分会在人才市场流动，而这部分极少的优秀 人才才是企业的目标人选，但由于这部分人才极其抢手，如果企业过 多依赖被动式招聘，那么优秀人才招聘成功的概率将微乎其微。 3.3 陌生寻访与熟人推荐的有效性对比 如果你需要物色资质处于人才库前 10% 的候选人，通过随机接触，会有 10% 的概率找到他们。假设其中 20% 的人可能对换工作感兴趣，通过“陌生寻访”找到合适候选人的概率只有 2% 。换言之，如果依赖“陌 生寻访”，你需要和超过 110 位候选人取得联系，オ可能有 90% 的概率物色到合适的人才。而如果通过认 识的人推荐只需要 14 次左右的联系，就能够以非常高的概率找到至少一位侯选人。 寻访方式 胜任的概率 感兴趣的概率 成为真正候选人的概率 需联系的人数（人） 陌生寻访 10% 20% 2% 110 熟人推荐 30% 50% 15% 14 3.4 德锐：三类人脉圈搜猎人才的方式 自己的人脉资源：发现目标人才，所有与自己有交集的 人都可以成为搜猎的对象 企业家 挖掘人脉圈 内部推荐氛围营造的五个关键环节： 1. 人才推荐奖励制度。 激发内部 员工推荐 “ 五同”关系：同事、同校、同行、同乡、共同的朋 友。 联动外部 熟人推荐 “ 六度人脉”理论：由美国心理学家 Stanley 2. 管理者以身作则。 Milgram 在 20 世纪 60 年代提出并验证，所谓六 3. 激活内部员工，全员招聘。 度人脉是指地球上所有的人都可以通过六层以内的 4. 主动出击让员工提供名单。 熟人链和任何其他人联系起来。 5. 提供更优的面试体验及有效的进度反馈。 基于人脉圈，优秀人才只会推荐优秀的人オ。熟悉 的人推荐，有助于获得候选人更多有价值的信息。 3.5 其它人才搜猎之道 新起的新媒体招聘 新媒体招聘就是企业充分利用社交网络，如领英、 Facebook 、微信、微博、脉脉及论坛社区等新型 多样化的渠道方式。 2 1 3 清单式人才猎取 指根据企业用人需求，收集所有可能的优秀人才信息或其所 珍惜离职员工。返聘员工的价值： 在公司、区域的信息，并且将其一一列出，形成人才猎取名 1. 熟悉企业的方方面面，降低相关费用和培训时间。 录，然后逐一进行定向沟通，获取人才。 2. 可能为企业带来新的技能和经验。 人才清单的来源主要有两类：目标企业、论坛与专业社区。 3. 忠诚度会更高，降低现有员工的离职率。 四 . 建好企业的外部人才库 外部人才库：包含了公司各个关键职能业务领域的外部人才信息，它是企业用于收集、储备各类曾经接触过的优秀人才，但 因某些原因暂时未能加入公司的人员数据库。 保证外部人才库 信息动态更新 明确人才库应 该包含哪些人 通过动态更新，确保人才 库的人才质量和信息真实 性，保持人才库的活力。 1. 有过简单接触，初步判断符合公司要求，但暂时并 不考虑加入的人才。 2. 被淘汰，但未来有可能成为招聘对象的候选人。 3. 被录用，但暂时因客观原因无法加入公司的优秀人 才。 4. 具有推荐人才能力的人，能帮助公司找到其他目标 人选。 建立 人才档案 档案中不仅要包含这些人的基本信息，如姓名、电话、 职位、工作单位等，还要记录与他接触的程度、对他的 评价，以及具体的储备建议等。 第四章 关键人才的精准画像 一 . 描绘人才精准画像——冰山模型 人才培养的难度 冰山下 经验 知识 技能 素质（能做，适合做） 能力、个性 动机（值得做，喜欢 做，可以做） 价值观、兴趣、品德 胜任力模型（优才标准） 它对人的工作绩效起着关键作用， 是区分表现优异者与表现平平者的 关键因素。 侧重招聘来获得 潜在的 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力 社会动机 冰山上 表象的 经验 知识 技能 小 侧重培养来获得 门槛性能力素质（合格标准、任职 资格）只是对胜任者的基本要求， 它能把会做与不会做的区别出来。 大 1.1 某服装连锁企业店长胜任力模型人才画像构成 人才画像就像企业招聘的一把尺子，能够准确衡量出应聘者和企业岗位要求的素质的差距，为企业筛选出所需的合适人才的 明确标准。 冰山上 冰山下 专业经验 及水平 • 学历：大专及以上 • 专业：不限，服装专业优先 换成我们公司， 人才画像的构成 素质能力 • • • • • • • 是什么？ 领导激励 培养他人 计划统筹 先公后私 真诚服务 坚韧抗压 学习成长 1.2 冰山上下的差别 指应聘者具备的专业背景（如工程、设计、财务等）、工作经验（如销售经验、财 务管理经验、工程管理经验等）和相应的专业水平（如普通话水平、办公软件操作 能力、驾驶能力等）；业绩成果是应聘者在该岗位或相关岗位做出的业绩。 专业经验及水平是门槛性标准： 设置合理，能在一定程度上保障进入面试的人是符合基本要求的，减少面试不合适 的候选人所花费的时间，提高招聘效率。 冰山上 专业经验 及水平 设置不合理，就会造成大量符合客服要求而达不到本科学历的优秀人才失去了面试 资格。 指个人特质、动机，如主动性、人际理解能力、客户意识、成就动机等，这些往往 是人们不容易察觉到的特质。 冰山下 素质能力 确定素质能力主要有两条基本原则： 1. 有效性。判断一项素质能力的唯一标准是能否显著区分出工作业绩。 2. 客观性。判断一项素质能力能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。 1.3 能力转化的难易程度 相对容易改变 很难，但可以改变 难以改变 承担风险 判断 / 决策 智商 技术上 战略技能 分析技能 教育 实用的 创造力 经验 过去的成绩 形成概念的能力 组织 / 计划 足智多谋 / 主动性 正直 自我认知 / 反馈培训 / 发展 / 辅导 卓越的标准 / 变革领导力 果断 / 愿景 授权 冲突管理 鼓舞人心的追随 团队协作 需求兼容性 活力 / 驱动力 沟通——口头 独立性 热忱 / 激情 沟通——书面 压力管理 雄心壮志 第一印象 适应性 坚持 客户导向 可爱 政治悟性 倾听 选择 A 类员工 生活的平衡 重新安置 B 、 C 类员工 谈判技巧 辅导 / 培训 有说服力 目标制定 团队建设 多元化 开会 资料来源：《顶级评级法速查手册》，布拉德福德著 二 . 描绘人才精准画像——先公后私的素质画像 “ 先公后私”，是指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服 从集体利益。 利他 使别人获得方便与利益，尊重他人利益 两大特征 1. 先公后私是人才选择第一素质标准 2. 先公后私的员工引领企业的发展 心怀远大目标 心中有超越自我，为他人、为集体谋利 益的远大志向。 2.1 德锐对四类员工的定义 人才类别 定义 对內 对外 引领公司的员工 对比其他公司同岗位人员能建立明显竞争 先公后私，有执著的事业雄心和不断超越 优势，引领公司的发展速度超过同行发展 自我的精神 速度 与时俱进的员工 能够建立一定的竟争优势，不会导致竟争 热爱公司，工作主动，有责任心，能创造 劣势；能够使公司的发展速度不低于同行 性地完成任务 的发展速度 不甘落后的员工 能力提高，但比公司发展的速度稍慢 不能建立一定的竞争优势，甚至可能降低 公司的发展速度 安于现状的员工 不愿意学习，能力没有提高，得过且过 没有竞争优势，现阶段已经造成竞争劣 势，会让公司的发展速度滞后 2.2 优秀企业人才 721 配比模型 优秀企业的员工一般可分为三类：引领公司的员工、与时俱进的员工和不甘落后的员工，大致的人数比例 是 2 ： 7 ： 1 ，这也是优秀企业人才结构的“黄金比例”。 与时俱进的员工 • 热爱公司 • 工作主动，有责任心 • 能创造性地完成任务 引领公司的员工 70% 不甘落后的员工 的 速 度 20% • 能力在提高，但比公 公 司 • 先公后私 • 执著的事业雄心 • 不断超越自我 司发展速度慢 10% 安于现状的员工 0% • 不愿学习，能力没有 提高，得过且过 2.3 先公后私的人的精准画像 素质一：把长远利益和公司整体利益放在第一位 1 重视长远利益，当公司面临短期利益有可能损害长期利益时，并且短期利益对自己个人是有利的时候，能够坚守长期利益，不向影 响长期利益的行为妥协 2 维护公司整体利益，当公司利益与局部利益出现冲突时，即使个人利益会因局部利益改变而获益，也会从维护公司整体利益出发， 做出正确的决策 素质二：公司的成功高于个人的财富和名誉 1 为了追求卓越，坚持选用卓越的人才，不任人唯亲 2 将雄心壮志倾注到公司上，为团队的成功培养接班人；当遇到比自己更优秀的人时，能主动让贤并提供条件让接班人带领团队持续 取得更大的成功 素质三：令人折服的谦逊 1 不以自我为中心，经常发现和赞美其他人做出的贡献；不会因过强的自我意识而影响工作的开展 2 不以过往的贡献向公司提出额外的、过多的利益诉求 素质四：永不放弃的决心，做应该做的事情 1 为了使工作走向卓越，甘愿做任何事情 2 为了追求卓越，树立远大的目标，并且持之以恒 素质五：成功时看窗外，失败时照镜子 1 当一切都很顺利的时候，从窗口向外看，把功劳归于自身以外的因素；如果找不到特定的人或事，就把功劳归于运气 2 当不顺利的时候，会朝镜子里看，检讨自己，承担责任，而不是埋怨运气不好 三 . 关键人才精准画像——创业者 素质 描述 成就动机 个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断为自己设定挑战性的目标，关注自身职业生涯的发展，追求事 业的成功和卓越 务实踏实 看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义；做人做事实在，真正将行动计划落实到实处 快速学习 不断学习，持续快速地成长，并且迅速把新的知识和技术灵活地应用到工作中 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 坚韧抗压 坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，面对逆境和重压，在心理和生理上克服困难，出色地 完成任务 3.2 关键人才精准画像——高层管理者精准画像 类别 素质能力 CEO CHO CFO CMO CTO 高层管理者通用素质 1. 先人后事。指将配置、投入和培养合 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 适的人才作为工作优先级的意识与能 力。 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 2. 先公后私。指先集体后个人，先考虑 他人和集体利益，以集体利益为重， 通用素质 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 在一定条件下个人利益服从集体利 益。 商业洞察 专业素质 商业洞察 商业洞察 商业洞察 商业洞察 商业洞察 战略执行 组织变革 严谨求实 创新意识 技术视野 统筹协调 业务思维 经营意识 市场开拓 研究精神 — 3. 事业雄心。指对事业有远大的理想和 追求，愿意不断设定挑战性的目标， 严格要求自我，实现突破。 4. 商业洞察。在瞬息万变的 21 世纪， 商业领域纷繁复杂，机遇与挑战并 存。 3.3 高层管理者精准画像—— CEO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 战略执行 基于公司战略制定具体可行的行动方案，通过有效组织各类资源，保证战略落地； 当环境变化时，调整行动方案或提出战略调整建议并执行 统筹协调 制定工作目标并形成具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，完成工作目标 3.4 高层管理者精准画像—— CHO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 组织变革 结合内外部经营环境的变化，及时调整经营运作和管理体系，主动优化组织结构和制度 业务思维 能够从业务需求出发制定人力资源管理的一系列制度、流程，支持和引领业务的发展 3.5 高层管理者精准画像—— CFO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 严谨求实 关注事实和细节，有谨慎对待所有事务的态度与意识； 看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义 经营意识 能够从公司业务需求制定财务管理制度，协助 CEO 和各业务负责人发现新的商机，并且评估它们在 战略和财务上的价值和风险 CFO 的三重境界 第一重，基本功。对于一家企业的财务状况、收支平衡，有着充分的 认识，能够和 CEO 畅快地沟通信息，辅佐企业运营不在资金这件事上 掉进坑里。 第二重，风险管控。最难的是帮助 CEO 下决心，拿着大筹码去下注 未来。 第三重，资源调配，不仅仅是指钱。人力资源是资源，物力资源是资 阿里巴巴集团董事局副主席 蔡崇信 源，影响力资源也是资源，而最大的资源（也是最紧缺的资源）则是 高管们的注意力。 3.6 高层管理者精准画像—— CMO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 创新意识 积极改进或创造新事物，为企业创造更多可能性 市场开拓 保持对市场竞争环境变化的敏锐性，利用营销知识和技能，寻找新客户，开拓新市场 3.7 高层管理者精准画像—— CTO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 技术视野 能够根据时代和技术发展的趋势，制定有关技术的愿景和战略，把握总体技术方向，监督技术研究与发 展的活动 研究精神 能够对技术领域不断积极探索，攻坚克难，取得技术成果的突破，并且时时根据时代最前沿的技术趋势 更新迭代 四 . 关键人才精准画像——管理培训生 素质 描述 正确的动机 一个人做人做事的出发点和方向在哪里，是否按正道行事、志存高远、充满敬畏，既胸怀个人理想，又 心系集体 事业心 全心全意对待自己的工作，不懈努力； 具有不服输于任何人的精神 学习创新 具有不断学习的意识，不断学习新知识、新技能，并且将这些新知识与技能应用在工作中，进一步创新 与优化 领导力 领导者的个体素质、思维方式、实践经验及领导方法等这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征 和行为的总和 洞察力 深入事物或问题的能力，是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析 稻盛和夫的人生成功方程式 成功 = 人格理念 × 热情 × 能力 -100~100 0~100 0~100 第五章 人才“入境”安检系统的六道关 人才识别方法比较 方法 方法的效度（与员工未来良好业绩的相关度） 阅读简历与应聘信 0.18~0.26 个人履历问卷 0.24~0.37 面试 0.14~0.47 性格测试 0.15~0.25 评价中心（多个面试 / 观察者从不同角度考察应聘者） 0.14~0.41 资料来源： Hossiep, R. (1999) 1.1 面试精准度无法得到保障的三个原因 候选人天然的自我掩饰 当面试官缺乏“较真”意识或面试方 法选用不当时，很有可能被虚假信息 所蒙蔽，从而做出错误的用人决策。 3 1 2 经验主导的非结构化面试 结构化面试的平均效度系数是非结构 化面试的两倍，提高面试效度的最好 方法就是提高面试的结构化程度。 3 面试官的仓促判断 研究表明，面试官会根据前 10 秒握 手或简短介绍的即时印象，预测整体 面试的结果。 1.2 结构化、半结构化与非结构化的区别 德锐三层结构化面试 结构化面试：有明确 的考察维度，严格按 照顺序依次提问，临 场情境化程度低，刻 板，灵活性差。 结枸化理念 半结构化面试：有明确 的考察维度，有问题的 提纲，操作时可根据应 试者情况灵活改变提问 顺序或题目。 提问结构化 根据素质模型设计的结构 化提问能确保面试官询问 到关键而又全面的素质 项，降低选人的风险。 追问结构化 用 STAR 方式进行深度追 问，以核查面试信息的真 实度和表现优劣性。 流程结构化 科学规范的面试、测评工 具、背景调查及试用期考 察流程，能做到高效分工 协作，做出最优人才决 策，大幅提升选人精准 度。 非结构化面试：没有明 确的考察维度，完全根 据面试官的经验临场发 挥。 半结构化面试是效果、效率比较高且较为容 易掌握的种面试方法 描述 工具 目标 素质模型 全面 STAR 真实 分工顺序 高效 精准选人的六道关卡 第1道 关卡 第2道 关卡 第3道 关卡 第4道 关卡 第5道 关卡 第6道 关卡 精准提问 深度追问 性格测评 直觉验证 背景调查 试用考察 结构化提问是指根据 STAR 追问法就是面 测评工具可有效平衡 简单依靠个人直觉往 研究表明，人有一种 员工入职不是衡量人 清晰的用人标准（即 试官在应用行为面试 招聘中出现的各种主 往会做出糟糕的人才 本能的倾向，总认为 才招聘成功的标志， 人才画像）设计面试 法时，通过下述四个 观偏差，辅助面试官 决策。而随着面试次 自己比现实中的表现 能够通过试用期，融 问题，而且面试问题 层面深入追问，从而 对候选人进行全面客 数的增多，直觉决策 更优秀。 入企业，创造价值オ 的设计一定基于过往 让候选人较为全面、 观的考察。 的可信赖度会有所提 是人才招聘成功的终 的行为。 详细地阐述和讲解其 升。 点。 过往行为事例的方 法。 一 . 第 1 道关卡——精准提问 1.1 结构化提问的 OBER 法则 O Open （开放） B Behavior （行为） E Easy （容易） R Related （相关） 多问开放式问题，少问封闭式问题 多问行为事例，少问假设性问题 问题要尽量简洁，确保容易理解 问题要和所考察的素质项高度相关 1.2 精准发问的四种情景 举例：沟通协作 最优情景 困难情景 过去你给你所待过的公司带来价值最高的一 请讲述一次与他人合作最愉快、最成功的经历 件事是什么？ 请讲述一个当你与同事在解决问题时有不同看法 过去哪一段经历让你感到最艰难？你是怎么 后，你是怎么沟通达成意见统一的案例 面对与克服的？ 当你的工作需要别人配合，而他人以各种理由推 脱时，你是如何处理的？请举一个类似的经历 逆向情景 过去没有做成，但如果重来一遍可以做得更 过去一次你觉得与他人沟通出现问题，但如果重 来可以沟通得更好的事情是什么 好的事情是什么？ 极端情景 介绍一个你与上级或同事出现最激烈的冲突 请举例说明，你遇到最难合作的团队或部门时是 如何处理的 或意见不一的案例。 1.3 辨别行为事件问题与假设性问题 序号 问题与描述 1 请给我们例子，说明在你过去的经历中，取得过的最好的业绩 2 请讲述在过去的经历中，你面对巨大的困难和挑战，通过你的积极努力解决并跨越的例子 3 请讲述一个你真实的例子，你曾经为自己设立了一个目标，并通过努力已经达成这个目标 4 如果加入公司，你怎样做好销售总监职位 5 请举一个说明你对某个问题进行了深入分析，得出了正确的结论，并采取了有效的行动的例子 6 十年之后，你希望做到什么职位 7 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么 8 你认为你的最大的弱点是什么 9 在你的经历中出现公司利益与自我利益冲突时，你是怎样做的 1.4 辨别开放性问题与封闭性问题 序号 封闭式问题 开放式问题 1 你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成 任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者 请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明 是随机分配的？ 2 你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得 的？ 你过往生活中感受到的最大的激励是什么？请举例说明 3 你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？ 你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明 4 你的团队沟通能力好不好？ 你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明 5 在你今后的职业生中，你会继续在这个领域工作还是 你的中长期职业发展计划是怎样的？ 会做一些别的事情？ 6 我们加班比较多，你能接受吗？ 你以前的工作加班情况是如何的？ 二 . 第 2 道关卡——深度追问 2.1 STAR 含义与精准追问 应聘者从事过的工作（获得的工作业绩） 完成上述事件（工作业绩）所承担的具体 所处的背景或环境 工作任务 • 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ • 主要的问题和困难是什么？ • 有什么数字可以衡量当时的情况？ • 这个任务的来由是什么？ • 这个任务具体是什么？ • 你在这个任务中承担什么角色？ 完成上述工作任务本人所作出的具体行动 • • • • Situation 背景 Task 任务 Action 行动 Result 结果 完成上述工作任务后得到的最后结果或产 你是怎么分析的？与谁一起做的？ 生的影响 你是怎么说服其接受的？ • 有什么数字衡量？ • 客户有什么评价？ • 后续的工作是什么？ 你个人具体做了什么？ 花费了多长时间？主要克服了哪些困难？…… 2.2 四个关键技巧 01 ：关注行为 面试官们要谨记的是：假设问题问认知，行为问题考察素质。 序号 关注行为的错误问法 关注行为的正确问法 1 针对这个问题，你认为应该怎么做？ 针对这个问题，你是怎么做的？ 2 在提升部门绩效方面，你打算怎么做？ 在提升部门绩效方面，你是怎么做的？ 3 当你与上级意见不一致时，你认为该怎么做？ 请举例说明，你与上级意见不一致时，你是怎么做的？ 4 你认为应该怎么做才能达到那个目标？ 在前一家公司做成了什么事情？给公司带来哪些好处？从 中你得到了什么？ 2.3 四个关键技巧 02 ：考察本人 面试过程中，面试官要警惕“光环型”人才，即那些有光鲜的职业履历背景的人，在你面前夸夸其谈的人可 能是大公司淘汰的人或者是体系型、平台型人才。正确的做法是，面试官一定要追问候选人本人的角色，以 及本人的行为，而不是他的公司 / 部门 / 团队如何做的，尤其对于有大公司背景的候选人，他的公司 / 部 门 / 团队做到的不一定是他本人能做到的。 序号 考察本人行为的错误问法 考察本人行为的正确问法 1 你的团队通过协作拿下的最大订单是什么？ 请介绍一个你过往最成功的案例 2 遇到紧急情况，你们团队是怎么处理的？介绍一个事 例 在这个项目中，你的角色是什么？你具体做了什么？ 3 面对一个需求不明确的客户，你们是怎么成单的？ 请介绍一个过往最具挑战性的案例 4 你们公司让客户最满意的项目是什么？ 你是怎样开发、维护与大客户的关系的？ 2.4 四个关键技巧 03 ：讲我所需 面试官们需要倾听的是自己想要听的，而不是候选人希望告诉自己的。 序号 讲我所需的正确问法 1 为了保证业绩大于 50% ，你具体是怎么做的？ 2 为了保证业绩大于 50% ，你具体的方法是什么？ 3 为了保证业绩大于 50% ，你解决了哪些问题？ 4 为了保证业绩大于 50% ，你是怎么做的？请详细讲述一下 2.5 四个关键技巧 04 ：选择优秀 企业需要找的是具备做成功事情能力的人，而不仅仅是做过事情的人。 序号 选择优秀人才的错误问法 选择优秀人才的正确问法 1 你有过…的相关经历吗？ 举例说明在产品研发方面，你主导的取得的最大成就是什 么？ 2 你之前做这件事的时候是什么背景？ 你在销售方面取得的最大贡献是什么？ 3 你之前整件事是怎么做的？ 举例说明你在提高招聘准确度方面你的成功做法 4 你做完这件事后有什么感受？ 举例说明你在产品研发方面解决的最大难题（在产品研发 方面） 三 . 第 3 道关卡——性格测评 完全依赖测评工具，尤其 是测评工具对报告的解 读，当测评结果不通过时 企业在面试流程中采用多个 则坚决拒绝候选人 测评工具，且每项测评所考 察的素质标准不一，面试官 使 用 对此抱有不同的解读，机械 测 评 工 具 地使用测评工具不仅无法测 时 常 量出候选人在关键素质项上 陷 入 的表现，还影响了候选人对 的 两 企业的体验感。 大 误 区 3.1 大五人格维度 外向性 - 亲和力 社交性 主导支配性 说服影响力 精力 - 公众人际能力 合作性 关心他人 交际手腕 个人人际能力 管理他人 开放性 - 情绪 稳定性 责任心 - 适应性 创新性 分析思维 独立性 成就动机 主动性 坚韧性 关注细节 可靠性 遵从规则 思考力和决策力 管理任务 执行力 - 自我控制 压力容忍度 自信 情绪的自我感知 自我认知与 情绪管理 管理自我 四 . 第 4 道关卡——直觉验证 题目 是 否 1. 在直觉上，我能相信此候选人说的话吗？ 2. 把重要任务交给此候选人去办，我能放心吗？ 3. 此候选人如果没有光鲜的在优秀企业的光鲜经历，我还会选择他 / 她吗 4. 如果有更多的候选人，我现在是否会选择他 / 她？ 5. 此候选人至少比我们现有困队较差的 20% 的人优秀吗？ 6. 此候选人如果应聘我们竞争对手公司，对我们公司会有影响吗？ 7. 我能从此候选人这里学到我现有不足的能力吗？ 8. 此候选人在未来是否能够达到公司的晋升标准 ? 9. 如果其他面试官不同意 , 我还会用他 / 她吗 ? 10. 如果我不用他 / 她，会后悔吗？ 注：每题计 1 分，如果得 10 分，恭喜您，完全可以快速做出任用此人的决策。如果得 5 分以上，可以再进行进一 步的验证与考察。如果得 5 分以下，可以不用再花时间纠结了，直接放弃该候选人。 五 . 第 5 道关卡——背景调查 “ 通常基于两个错误的假设： 绝大多数人都倾向于认为 自己的能力处在平均水平 之上。 戴维 · 邓 M. 苏尔 宁、奇普 · 希 思 斯于 2 004 年 和杰瑞 · 发表的 究成果 研 ” 1. 认为人们能够快速地调整以适应环境，这种估计往 往超过了人们的实际应变能力； 2. 认为在工作动机和实际能力之间存在高度相关性。 背景调查可以 帮忙部分避免 5.1 做好背景调查的三个方面 背景调查核心八问 1. 填写前同事与上级或同学与班主任（应 届生）等联系方式，填写完整，这是后 续背景调查信息的主要来源。 2. 面试登记表开头的“签名声明”能最大 限度地起到震慑的作用，减少候选人填 写虚假信息的概率。 用好 面试登记表 结构化的 背景调查方法 1 基本信息（入职时间、离职时间、工作岗位及内容、薪资、管理的人数） 2 业绩表现（他在贵公司当时的业绩表现如何？有哪些突出的亮点？ ) 3 上级、同事和下级对他的工作能力和综合评价（你如何评价他的能力？他的 上级如何评价他？他的性格特点是什么？ ) 4 人际关系（他的人际关系怎么样？他与上级的关系如何？ ) 5 面试中的疑点（如某项素质在面试后还存有疑问） 6 离职原因（他当时为什么离职？ ) 7 如果让你再次录用，你还会录用他吗？（针对直接上级或总经理） 8 为了更好地让他融入我们公司，并且获得理想的发展，你要提醒我们他的不 足或最大的缺点是什么？ 多方位背景 调查渠道搜索 六 . 第 6 道关卡——试用考察 6.1 新员工入职后经历的四个阶段 正面积极 + 4 稳定期 1 兴奋期 积极 感受 一般 2 震惊期 3 调整期 消极 负面消极 “ 我要有个 新的开始 !” “ 怎么会有这 么多的问 题！” “ 公司对员工的 关注程度决定了 其后来的发 展！” “ 积极？一般？ 还是消极？” 6.2 “ 高关怀、高严格的”试用期考察 新员工前三个月所接受的培训、引导、关注和支持程度，能决定其后来工作的状态是积极还是 消极。 配备直接导师 在试用期内对新员工应该有 关怀倍切的入职引导 “求”必应，关于公司或者业务 全体或者部门同事应该向新员工 的困惑应该在第一时间给予解 展示公司的热情，高层可通过自 答。 己的方式表达对新人的欢迎。 高关怀的 精细培养 定期反馈面谈 随时关注新员工的心理动态，及 时梳理困惑，帮助其坚定在公司 的决心。 6.2.1 沃尔玛新人入职 day1 事项 序号 具体內容 负责人 1 尽量在早晨一上班时就与新员工见面 人力资源部 2 在培训室或会议室给员工介绍公司历史、公司文化和公司对员工的期望，播放有关录像，哪 怕只有一个新员工，也这样做 人力资源部 3 尽可能向更多的同事介绍新员工 人力资源部 4 让同事向新员工介绍自己 人力资源部 5 让员工了解并掌握办公用品、复印机、打印机、电话簿、网络等使用方法 人力资源部 6 与员工进行一次单独的一对一真诚沟通，并请员工承诺：如果他未来要离开公司前，一定要 先找我（人力资源经理）聊聊 人力资源部 7 中午或下午为新员工举办一次欢迎聚餐 直接上级 6.2 “ 高关怀、高严格的”试用期考察（续） 德锐的“经典二问” 问题一：如果这个时候让你再做一次当初聘用的选择，你 还会聘用他吗？ 问题二：如果这个人这时候对你说他要辞职，你非常想挽 留他吗？ 如答案为一个“是”，一个“否”，请补充以下问题： 高严格的悉心考察 在试用期考察新员工与公司价值观的契合度，任何 一位新进人员都应是所有同事密切关注的对象。 “ 我想挽留的是他这个人，还是我在他身上投入的时间和 成本？” 第六章 中小企业也能招到优秀人才 放宽冰山上，坚守冰山下 基于自身的劣势，放宽冰山以上的条件，注重冰山以下的素质，有效地选择高潜力人才。 在普通高校招聘一流人才 不一定要与名企扎堆于名校，采用田忌赛马的策 略，可能能找到更优秀的人才 拥有资源是一时的，能力是长久的 当我们面对一个有资源而本身能力不匹配的候选人 时，企业不能因眼前利益而做出错误的选择。资源优 势只是加分项，而不是充分条件，也不是必备条件。 善用降级招聘 雇主品牌和产品品牌一样重要 降级招聘不是降低招聘要求，而是挖掘被低估的优 中小企业需要而且也能做好雇主品牌 秀人才。 第七章 请不合适的人离开 一 . 造成企业冗员的四大因素 选进不合适的人 面对不合适的员工，我们经常以已经花费了 大量的时间、精力和金钱为借口，不愿再相 信下次招聘的人会比现在的人更优秀。 管理者容忍不合适的人 帕金森定律：当一个管理水平欠缺、能力 一般的员工当上管理者后，冗员就随之产 生 缺少主动换人的能力 不合适的人不会轻易主动离开 1. 吃大锅饭思想残留，只能进不能出； 不合适的人有着相同的行为体现：他们常 2. 大家害怕自媒体曝光，抱着“多一事不 常表现为松懈、倦怠和保守，不愿意改变 如少一事”的心态； 3. 对《劳动合同法》有片面的理解。 当前行为，对外界的变化和压力熟视无 睹，没有危机意识，倾向于停留在自己的 舒适区。 二 . 不合适的人留在企业的危害 挤掉 优秀人才 冗员成本计算方式如下： 冗员成本 = ［（冗员前个人直接成 本 + 冗员前个人间接成本） × 冗员 前人数 - （冗员后个人直接成本 • “ 劣币驱逐良币”的现象 • “ 破窗理论” 冗员造成 巨大浪费 + 冗员后个人间接成本） × 冗员后 人数］ × 工作效率提高系数 对不合适的 人不负责任 助长贪婪、无知和懒惰。 研究表明， 10% ～ 20% 的员工流动率是一个合理的区间，这会促进企业的优胜劣汰，有利于企业的长远发展。 三 . 用九宫格识别不合适的人 2+ 核心骨干 15% 高 1 超级明星 10% ～ 15% 3 待提升者 15% ～ 20% 第二种：业绩高、价值观低的人（定位“ 4” ） 对这类人， GE 、阿里巴巴或京东的做法和态度：一旦发现，不管企 价值观 2 中坚力量 25% ～ 35% 中 第一种：业绩低、价值观低的人（定位“ 5” ） 2+ 核心骨干 15% 业的业绩会有多大损失，毫不手软，第一时间坚决“杀”掉，避免造 成重大的损失。 第三种：业绩低、价值观高的人（定位“ 3” ） 对这类人，阿里巴巴、京东等企业的做法是“也要杀”，不过给予一 低 5 失败者 5% 低 次调岗、培训的机会。如果业绩不能提升，就立即淘汰。 4 问题员工 10% 中 业绩 高 四 . 精确人才盘点的两个关键点 关键点 1 关键点 2 调动各级管理者尤其是高层和基层管理者参 设置四道防线，统一测评标准，力求公平合 与，研讨形成统一的人才评价标尺 理地校准 人才校准四道防线 建立明确的 级别标准 第一道防线 选择公正的 人做评价 第二道防线 间接上级参与 人才校准，统 一评价尺度 第三道防线 全公司及分部 门强制分布 第四道防线 五 . 刀要快，心要善 一旦发觉换人之举势在必行就当机立断 不合适人员不但会有巨大的显性成本，同时还具 有巨大的隐形成本，一旦发觉换人之举势在必 行，就应当机立断，及时止损。 直线经理是请不合适人离开的责任人 管理者需要情感强度 • 尤里奇：企业中人力资源管理由谁来负主要 • 所谓情感强度，是指企业管理者在人力资 责任？——其答案是直线经理 • 德锐认为，衡量一位优秀管理者，一个重要 的标准就是“是否淘汰过不合适的人” 源管理中准确判断和果断执行的技巧与能 力 第八章 从源头打造稳健的人才供应链 一 . 从源头选择合适的种子 高澘力人オ共同拥有 以下三个素质能力特征 忽视人オ源头是 企业人才供给不足 的根本原因 学习 敏锐度高 追求成功 沟通 影响力强 高潜力是 高质量的源头种子 高潜力人才遇到问题会习惯性地做更深层次的思考和分析，找出问题本质；他们善 学习敏锐度高 于快速学习、理解并掌握新事物，对经验进行总结和反思，归纳正确及可以持续沿 用的结果；同寸，他们能够举一反三，将所学的知识转化为高效的行动，产生高绩 效行为。 高澘力人才渴望追求更高的目标来满足自我成长的需求；他们不满足于现状，时刻 高标准要求自己，保持对成功的渴望；他们是积极的开拓者，敢于跨出职业舒适 追求成功 区，迎接挑战；同时他们相信自己的能力可以获得成功，并且付出很多的努力来追 求成功。 高潜力人オ注重沟通的方式、场合和时机，根据沟通对象的特点，灵活地进行调 沟通影响力强 整；他们有着较强人际敏感度，善于聆听对方的观点，理解他人感知他人的情绪和 想法；他们能包容与自己不同的见解，清晰地说出自己的看法，更好地获得他人的 支持和反馈。 二 . 高潜力人才主要有两大来源 • 社会招聘可塑期的高潜力人オ，处于可塑期的社会人员又是另一类高潜力人 聘 社会招 群，这里的可塑期主要是指工作五年内的社会人员。 • 行为心理学指出，一个人一天的行为中，大约有 5% 是非习惯性的，而其他 95% 的行为都是源自习惯。 高校优秀毕业生是基层高潜力人オ的主要集中来源，因为他们接受过良好的教 育，具有较好的学习能力和综合素质。猎取优秀毕业生的关键点： 关键点 吸引优秀毕业生 聘 校园招 具体工作 • • 加强与高校的合作，提前制订校园招聘计； 注重雇主品牌建设，积极宣传企业文化，引起关注 • • 结合高潜力人オ标准（学习敏锐度高、追求成功、沟通影响力 强）和管培生素质画像（正确的动机、事业心、学习创新、领导 力、洞察力）确定优秀毕业生的标准； 选择与企业文化匹配的优秀毕业生 • • 明确优秀毕业生的培养发展路径； 物质激励与精神激励双向激励 选择优秀毕业生 培养与保留优秀毕业 生 附件 德锐 - 领先的精准选人测评问卷 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 一、选人的角色分工 1. 企业一把手经常主动为企业寻找和推荐高层候选人 1 2 3 4 5 2. 企业高层管理人员经常主动为企业推荐所需的各级人员 1 2 3 4 5 3. 企业所有管理者花费足够多的时间参与到企业面试中 1 2 3 4 5 4. 人力资源部为企业面试官提供有效的人オ定义、人才吸引、人才识别的方法 1 2 3 4 5 5. 企业鼓励全体员工为企业推荐合适的人 1 2 3 4 5 6. 企业的各个岗位有清晰的岗位人才需求标准 1 2 3 4 5 7. HR 招聘人员与用人部门负责人对岗位的人才需求标准把握精准 1 2 3 4 5 8. 企业在用人标准方面除关注经历、学历、专业等显性条件外，还关注候选人的素质能力 / 价值观 1 2 3 4 5 9. 面试官对候选人的素质能力价值观关注重于对经验、学历、专业的关注 1 2 3 4 5 10. 企业不会录用素质 / 价值观不具备但经验相符的候选人 1 2 3 4 5 二、选人标准清晰 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 三、招聘宣传和人才吸引 11. 企业每月不少于两次对外推送人员招聘信息 1 2 3 4 5 12. 企业全体员工都在对外推送企业的招聘信息 1 2 3 4 5 13. 企业所有管理者都主动为企业寻找和推荐人才 1 2 3 4 5 14. 企业对自己需要的岗位人员会主动出击去寻找，而不是等人上门 1 2 3 4 5 15. 企业有具体奖励制度鼓励内部人才推荐和外部熟人推荐 1 2 3 4 5 16. 人力资源部对招聘流程进行有效的组织安排 1 2 3 4 5 17. 面试次数合理，每个候选人的面试次数在 2~4 轮 1 2 3 4 5 18. 企业每轮面试官人数不少于 2 人，且主面试官能使用高效流程组织辅面试官共同面试 1 2 3 4 5 19. 面试官能根据所需的岗位的标准和素质对候选人进行精准提问 1 2 3 4 5 20. 面试官能对候选人回答的真实性进行深度的挖掘式追问 1 2 3 4 5 四、选人的流程 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 21. 企业对候选人进行性格测试 1 2 3 4 5 22. 面试官能对候选人的性格测评问卷进行解读分析 1 2 3 4 5 23. 企业对所有通过复试的候选人都进行有效的背景调查 1 2 3 4 5 24. 面试中能够合理运用直觉验证进行面试决策 1 2 3 4 5 25. 企业对试用期的候选人进行有效的培训和严密的考察 1 2 3 4 5 26. 企业会定期通过人才盘点梳理人才状况 1 2 3 4 5 27. 企业及时识别和提拔内部潜力员工 1 2 3 4 5 28. 企业能持续主动淘汰业绩不佳的员工 1 2 3 4 5 29. 企业会果断解聘素质 / 价值观与企业不相符的人员 1 2 3 4 5 30. 企业各级管理者具备比较好的人才选拔和人员淘汰意识 1 2 3 4 5 五、内部人才选拔 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 六、人才供应链 31. 企业将校园招聘工作定为每年例行工作 1 2 3 4 5 32. 企业中层管理者大部分来自内部培养 1 2 3 4 5 33. 企业高层管理者很少来自外部空降 1 2 3 4 5 34. 企业坚持招聘可塑期内的高潜力人才 1 2 3 4 5 35. 企业坚持持续招聘而非紧急招聘 1 2 3 4 5 计分规则 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例 85% 及以上，说明你的企业选人是领先精准的。 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例大于 60% 、小于 85% ，说明你的企业需要在精准选人方面继续 增强，强化选人能力。 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例小于 60% ，说明你的企业需要对照领先的精准选人模型，有针对 性地快速解决精准选人问题。
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艾克森情绪稳定性测评（含答案分析）-7页
艾克森情绪稳定性测评 一、完整测试问卷 艾克森是英国伦敦大学心理学教授，是当代最著名的心理学家之一，编制过 多种心理测评。情绪稳定性测评可以被用于诊断是否存在自卑、抑郁、焦虑、 强迫症、依赖性、疑心病观念和负罪感。 下面给出 210 道题，请你逐一在答案纸上回答。你可以在“是（ Y）”、 “否（N）”和“不好说（？）”三个答案中选择一个，用铅笔圈出你的选择 。 你尽量选择“是”和“否”。不要过多地思考每个题目的细微意义，最好根据 自己的第一感受来回答。 你认为你能像大多数人那样行事吗？ 你似乎总碰到倒霉事？ 你比大多数人更容易脸红吗？ 有一个思想总在你脑中反复出现，你想打消它，当是办不到？ 你有想戒而戒不掉的不良嗜好（如吸烟）吗？ 你是否总是感觉良好并精力充沛吗？ 你常常为负罪感而烦恼吗？ 你是否觉得有点儿骄傲？ 早上醒来时，你是否经常感到心情郁闷？ 即使发愁的时候，你也极少失眠吗？ 你时常感到时钟的滴答声十分刺耳、难以忍受吗？ 对于那种看上去你很在行的游戏，你想学会并享受其中乐趣吗？ 你是否食欲不佳？ 在你实际上没有错的时候，你是否常常寻找自己的不是？ 你常常觉得自己时一个失败者吗？ 总的来说，你是否满足于你的生活？ 你通常是平静、不容易被烦扰吗？ 在阅读的时候，如果发现标点错误，你是否觉得很难弄清句子的意思？ 你是否通过锻炼或限制饮食来有计划地控制体形？ 你的皮肤非常敏感和怕痛吗？ 你是否有时觉得你所过的生活令你的父母失望？ 你为你的自卑感到苦恼吗？ 在生活中，你是否能发现许多愉快的事？ 你是否觉得你有很多无法克服的困难？ 你是否有时强迫自己洗手，尽管你明明知道你的手很干净？ 你是否相信你的性格已由童年的经历所决定，所以无法改变？ 你是否时常感到头脑发晕？ 你是否觉得你犯了不可饶恕的罪过？ 总的来说，你是否很自信？ 有时你不在乎将来怎样。 你是否总感到生活十分紧张？ 你有时为一些细枝末节的小事总缠绕在思想中而烦恼吗？ 不管别人怎么说，你总按自己的决定行事吗？ 你比多数人更容易感到头痛吗？ 你常有对自己的所作所为进行忏悔的强烈意愿吗？ 你是否常常希望自己是另外一个人？ 平时你感到精力充沛吗？ 你小时候害怕黑暗吗？ 你是否热衷于某种迷信仪式，以避免走路发出的噼啪声等诸如此类的不吉利的 事？ 你觉得控制体重困难吗？ 你是否有时感到面部、头部、肩部抽搐？ 你是否常觉得别人非难你？ 当众讲话是否使你感到很不自在？ 你是否曾经无缘无故地觉得自己很悲惨？ 你是否常常忙忙碌碌似乎有所求，实际上不知所求？ 你常担心抽屉、窗子、门、箱子等东西是否锁好吗？ 你是否相信上帝、命运等超自然的力量控制着你的生老病死？ 你很担心自己得病吗？ 你是否相信此时此刻所得的幸福，最终不得不偿还？ 如果可能的话，你将在许多方面改变自己吗？ 你觉得自己前途乐观吗？ 面对艰难的任务，你是否会发抖、出汗？ 上床睡觉之前，你常按程序检查所有的电灯、用具和水管关好没有吗？ 如果事情出了差错，你是否常把它们归结为运气不佳，而不是方法不当？ 即使你认为自己仅仅是着凉了，你也一定要去看病吗？ 你很关心自己是否比周围大多数人都生活得好吗？ 在一般情况下，你是否觉得自己颇受大家欢迎？ 你是否有过自己不如死了好的想法？ 即使知道对你不会有伤害，你也对一些人或事担惊受怕吗？ 你是否小心翼翼地在家里储存了一些食品或粮食，以防粮食短缺？ 你是否曾感到有一种坏念头支配着你？ 你是否常感到精疲力竭？ 你是否做过一些使你终生遗憾的事？ 对于你的决定，你是否总是充满信心？ 你常感到沮丧吗？ 你比其他人更不容易焦虑吗？ 你特别害怕和厌恶脏东西吗？ 你是否常感到自己是某种无法控制的外力的受害者？ 你被认为是一个体弱多病的人吗？ 你常常无缘无故地受到责备和惩罚吗？ 你是否觉得自己很有见地？ 对你来说，事情总是没有希望吗？ 你常常无缘无故地为一些不现实的东西担心吗？ 在外面如果遇到火灾，你是否先计划怎样逃脱？ 做事前，你是否总是设计一个明确的计划而不是碰运气？ 你家里有一个小药箱来保存你以前看病剩余的各种药物吗？ 如果友人训斥你，你往心里去吗？ 你是否常常为一些你做过的事情感到惭愧？ 你和多数人一样爱笑吗？ 多数时间里你都为某些人或事感到忧心忡忡吗？ 你是否会因为东西放错了地方而烦躁难受？ 你曾经用扔硬币或类似完全凭几率的方法来做决策吗？ 你非常担心你的健康吗？ 如果你发生了意外事故，你是否觉得这是对你的报应？ 当你注视自己的照片时，你是否感到窘迫，并抱怨人们总不能公平的对待你？ 你常常毫无原因地感到无精打采和疲倦吗？ 如果你在社交场合出了丑，你能很容易地忘却它吗？ 对于你所有的花销，你都详细地记载吗？ 你的所作所为是否常与习俗和父母的希望相悖？ 强烈的痛苦和疼痛使你不可能把注意力集中在你的工作上吗？ 你是否为你过早的性行为而后悔？ 你家里是否有些成员使你感到自己不够好? 你常受到噪音的干扰吗？ 坐着或躺下时，你很容易放松吗? 你是否很担心在公共场所传染上病菌？ 当你感到孤独时，你是否努力去友善待人？ 你是否经常为难以忍受的搔痒而烦恼？ 你是否有些不可饶恕的怀习惯？ 如果友人批评你，你是否感到非常不愉快？ 你是否觉得自己受到生活的不公平待遇？ 你很容易为一些意想不到的人的出现而吃惊吗？ 你总是很细心地归还借物吗？哪怕钱少的微不足道？ 你是否感到你不能左右你周围发生的事情？ 你的身体健康吗？ 你常受到良心的责备吗？ 人们是否把你作为他们利用的对象？ 你是否认为人们并不关心你？ 安静地坐着呆一会儿，对你来说很困难吗？ 你是否常常事必躬亲，而不相信别人也能把它做好？ 你很容易被人说服吗？ 你的家人是否多有肠胃不适的毛病？ 你是否觉得荒废了自己的青春？ 你是否喜欢提一些关于你自己作为一个人的价值的问题？ 你常常感到孤独吗？ 你过分地担心钱的问题吗？ 你宁愿从马路旁的栏杆下钻过去，也不愿意绕道而行吗？ 你感到生活难以应付吗？ 当你不舒服时，别人是否表示同情？ 你是否觉得自己不配得到别人的信任和友情？ 当人们说起你的优点时，你是否觉得他们在恭维你？ 你是否认为自己对世界有所贡献并过着有意义的生活？ 你是否很容易入睡？ 你不拘小节吗？ 你所作的多数事情都能使他人愉快吗？ 你长期便秘吗？ 你是否总是考虑过去发生的事情，并惋惜自己没能做得更好吗？ 你是否有时因害怕别人的嘲笑或批评而隐瞒自己的意见? 你觉得世界上没有一个爱你的人吗？ 在社交场合中，你很容易感到窘迫吗？ 你是否把废旧的物品留着，以便将来派上用场？ 你相信你的未来掌握在你的手中吗？ 你曾经有过神经衰弱吗? 你内心是否隐藏着某种内疚，而担心总有一天必定会被人知道？ 在社交场合你是否感到害羞，并且自己意识到这种害羞？ 你认为把一个孩子带到世界上来时一件很难的事吗？ 如果事情没有按照预定的计划进行，你是否会感到手足无措？ 房间里很乱时，你是否感到不舒服？ 你是否和别人一样有意志？ 你常感到心悸吗？ 你相信恶有恶报吗？ 与你遇到的人相比，你是否感到自卑，尽管客观上你并不比他差？ 一般来讲，你是否成功实现了你的生活目标？ 你常为噩梦惊醒并吓出一身大汗吗？ 若别人的狗舔了你的脸，你感到恶心吗？ 由于总受一些事情干扰，你不得不改变计划，因此，你觉得订计划是浪费时间 吗？ 你总担心家里人会生病吗？ 如果你做了某些受到谴责的事，你是否能很快地忘掉，并放眼未来？ 通常你觉得你能实现你想要达到的目标吗？ 你很容易伤感吗？ 当你和别人谈话，并向给人留下深刻的印象时，你的声音是否会变得颤抖？ 你是不是那种万事不求人的人？ 你更喜欢那种由他人决策，并告诉你该怎么做的工作吗？ 甚至在天气暖和时你也时常手脚冰凉吗？ 你常通过祈祷来请求得到宽恕吗？ 你对你的相貌感到满意吗？ 你是否觉得别人老是碰到好运气？ 在紧急情况下你能保持镇静吗？ 你是否把所有的约会和同一天所必须做的事都记在本上？ 你是否感到在生活中变换环境时徒劳的？ 你常感到呼吸困难吗？ 听到下流的故事，你感到窘迫吗？ 对于你不喜欢的人，你是否保持缄默？ 你感到有很长时间你无法驾驭你周围的环境吗？ 当你想到自己所面临的困难时，你是否觉得紧张和不知所措？ 拜访别人时，进门之前，你是否总要整理一下头发和衣服？ 你是否常常觉得难以控制你的生活方向？ 你是否认为因轻微的不舒服，如咳嗽、着凉、感冒去看病是浪费时间？ 你是否时常感到好像做错了什么事情，尽管这种感觉没有确切的依据？ 你是否觉得为了赢得别人的关注和称赞而做事非常困难？ 回首往事，你是否觉得受到了欺骗？ 受到羞辱使你难受很长时间吗？ 和别人说话时，你是否总是试图纠正别人的语法错误，尽管礼貌可能不允许这 样做？ 你是否觉得现在的事情如此变化莫测，以至于简直找不到规律？ 如果你得了感冒，你是否马上上床休息？ 你是否由于你的老师没有充分备课而对他感到失望？ 你是否常常把自己设想得比实际好？ 你和别人一样生活得快乐吗？ 你能够通过描述自己来认识别人吗？ 你是否把自己描述成一个完美的人？ 你总是有明确的生活目标吗？ 早上你是否常常看看你舌头的颜色？ 你是否常在回忆过去时，觉得自己以前对待别人太不好？ 你是否觉得你从来没有做过任何好事？ 你是否觉得自己是生活中多余的人？ 你是否为可能会发生的事而操不必要的新？ 当烦恼的事情使你无法入睡时，你是否按照习惯离开睡床？ 你时常觉得别人在利用你吗？ 你每天都称体重吗？ 你是否期望上帝在来世惩罚你的罪过？ 你是否常常怀疑你的性能力？ 你的睡眠通常是不规则的吗？ 你是否常常无缘无故变得非常激动？ 保持整洁有序对你来说是至关重要的吗？ 你是否有时受广告的影响而买一些你实际上并不想要的东西？ 你是否常常为噪音而烦恼？ 如果在人机交往中遇到挫折，你总是责备自己吗？ 你有起码的自尊心吗？ 即使你和其他人在一起时，你也常常感到孤独吗？ 你曾经觉得你需要服一些镇静剂吗？ 如果你的生活日程被一些预料之外的事情所打乱，你感到非常不快吗？ 你是否通过占卜算卦来预测自己的未来？ 你是否觉得有块东西堵在喉咙里？ 你是否有时对你自己的性欲望和性幻想感到厌恶？ 你认为你的个性对异性有吸引力吗？ 在多数时间里，你内心感到宁静和满足吗？ 你时一个神经质的人吗？ 你是否常常花大量的时间来整理书籍，这样你可以在需要的时候知道它们在哪 儿？ 你是否总是由别人来决定你是看什么电影或节目？ 你有过忽冷忽热的感觉吗？ 你能很容易地忘记你所做过的错事吗？ 二、答案分析 计分方法： 上面 210 道题中包含 7 个分量表，每 30 道题一个量表，分别从自卑感、抑 郁性、焦虑、强迫症、依赖型、疑心病观念和负罪感 7 个方面评价一个人的心 理健康状态。 根据下面给出的 7 个分量表记分。计分表中的数字时问卷中的题目号，题号 后的“+”号表示该问题回答“是”则得 1 分；题号后的“－”号表示该问题 回答“否”则得 1 分；凡是回答与此不一致的得 0 分，凡是回答“不好说”的 一律得 0.5 分。江各题得分加起来就是你在该分量表上的得分。 （1）自卑感 高分者：对自己及自己的能力充满自 1+ 43- 85- 127- 169- 信，认为自己是有价值的、有用的 8- 50- 92- 134- 176- 人，并相信自己是受人欢迎的。这种 15- 57+ 99- 141- 183- 人非常自爱，不自高自大。 22- 60+ 106+ 148+ 190- 低分者：自我评价低，自认为自己不 29+ 71+ 113- 155+ 197+ 被人喜欢。 36- 78- 120- 162- 204+ （2）抑郁性 高分者：欢快乐观，情绪状态良好， 2- 44- 86- 138+ 170- 对自己感到满意，对生活感到满足， 9- 51+ 93- 135- 177+ 与世无争。 16+ 58- 100- 142+ 184- 低分者：悲观厌世，易灰心，心情抑 23+ 65- 107- 149- 191- 郁，对自己的生活感到失望，与环境 30+ 72- 114- 156- 198- 格格不入，感到自己在这个世界上是 37+ 79+ 121+ 163- 205+ 多余的。 （3）焦虑 高分者：容易为一些区区小事而烦恼 3+ 45+ 87- 129+ 171+ 焦虑，对一些可能发生的不幸事件存 10- 52+ 94- 136+ 178+ 在着毫无必要的担忧，杞人忧天。 17- 59+ 101+ 143+ 185+ 低分者：平静、安详，并且对不合理 24+ 66- 108+ 150+ 192+ 的恐惧、焦虑有抵抗能力。 31+ 76+ 115+ 157- 119+ 38+ 80+ 122- 164+ 206+ （4）强迫状态 高分者：谨小慎微，认真仔细，追求 4+ 46+ 88+ 130+ 172+ 细节的完美，规章严明，沉着稳重， 11+ 53+ 95+ 177+ 179+ 容易因脏污不净、零乱无序而烦恼不 18+ 60+ 102+ 144+ 186+ 安。 25+ 67+ 109+ 151+ 193+ 低分者：不拘礼仪，随遇而安，不讲 32+ 74+ 116- 158+ 200+ 究规则、常规、形式、程序。 39+ 81+ 123- 165+ 207+ （5）自主性 高分者：自主性强，尽情享受自由自 5- 47- 89+ 131+ 173- 在的乐趣，很少依赖别人，凡事自己 12+ 54- 96+ 138+ 180+ 做主，把自己视为命运的主人，以现 19+ 61- 103- 145- 187- 实主义的态度去解决自己的问题。 26- 68- 110- 152- 194- 低分者：常缺乏自信心，自认为是命 33+ 75+ 117- 159- 201- 运的牺牲品，易受周围其他人或事件 40- 82- 124- 166- 208- 所摆布，趋附权威。 （6）疑心病症 高分者：常常抱怨躯体各个部分的不 6- 48+ 90+ 132+ 174+ 适感，过分关心自己的健康状况，经 13+ 55+ 97+ 139+ 181+ 常要求医生、家人及朋友对自己予以 20+ 62+ 104- 146+ 188+ 同情。 27+ 69+ 111+ 153+ 195+ 低分者：很少生病，也不为自己的健 34+ 76+ 118+ 160+ 202+ 康状况而担心。 41+ 83+ 125+ 167- 209+ （7）负罪感 高分者：自责、自卑，常为良心的折 7+ 49+ 91+ 133+ 175+ 磨所烦恼，不考虑自己的行为是否真 14+ 56+ 98+ 140+ 182+ 正应受到道德的谴责。 21+ 63+ 105+ 149- 189+ 低分者：很少有惩罚自己或追悔过去 28+ 70- 112+ 154+ 196+ 行为的倾向。 35+ 77+ 119+ 161+ 203+ 42+ 84+ 126+ 168+ 210- 计算完每个分表的得分后，可以参照上表中的文字说明来解释分数的含义 。 同时，结合下表可以看出你的个性特点。 情绪不稳定性 情绪适应性 自卑感 6－21 22－30 自尊 抑郁性 7－22 23－30 愉快 焦虑 30－16 15－1 安详 强迫症 25－11 9－1 随意性 依赖性 5－20 21－29 自主性 疑心病观念 21－6 5－1 健康感 负罪感 23－8 7－1 无负罪感
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HR管理能力常见面试问题汇总
HR 管理能力常见问题 领导与指挥 1、 请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、 课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、 在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生 环境的？ 4、 工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、 在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、 假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要 比赛，您如何去协调和处理？ 7、 您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶 段。 2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去 了再随机应变，还是事先做好策划？) 4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的 。 6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三)、决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大 的实用价值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价 格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目会如何去做？ 4、您在购买您前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归 还期较长，您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的“ 最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、 假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？ (可提示回答 方向：直奔主题，还是先给部属打气) 2、 您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？ (待回答完后，问)， 简单说说他们各自的优缺点？ 3、 您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组 织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者 说各自的频率是怎样的？ 4、 当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、 说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、 描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的， 现在回想起来有何感触？ 7、 您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？
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月度招聘进度汇总表-汇报月报表
周招聘进度报表 填报人: 岗位 时间: 月日-月日 候选人 联系方式 最近工作单位 招聘渠道 沟通结果 第1轮 第2轮 …… 备注/结论 面试官 本周招 聘工作 记录 本周共招聘职位数 序号 存在问 题 1 总招聘人次 难招职位/问题点 进入复试人 次 改善措施 实招到人数 实招到岗位 备注 存在问 题 2 3 序号 1 2 下周重 点工作 3 4 5 6 重点招聘职位/其它工作计划 完成方案 备注 月度招聘汇总表 序号 部门 岗位或职级 计划招聘人数 计划招聘人数（计算用） 0 0 标准招聘周期 标准招聘周期天 天数 数(计算用） 提报日期 拟到岗日期 实际报到日期 月/日 月/日 月/日 实际到岗人数 实际招聘 招聘效率 天数 备注 1 2 3 总计 0 0 0 0 1、招聘效率=∑（周期内实际到岗人数×实际招聘天数）/∑（招聘周期内实际招 聘人数×标准招聘周期天数）+∑（未到岗人数×标准招聘周期天数×1.5）； 2、标准招聘周期：三级以下人员为30天；三级人员为45天；二级人员60天；一级 人员为90天。 招聘效率 招聘情况说明 制表： 审核 审核 （人事经理）： （人事经理）： 日期： 批准（总经理）： 日期：
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人才测评理论实操全解析课程（PPT 151页）
人 才 测 评 人才测评概述（ 8 学时） 人才测评的标准与指标（ 6 学时） 心理测评 （ 6 学时） 面试方法（ 6 学时） 情景模拟（ 4 学时） 评价中心技术（ 2 学时） 其他素质测评方法（ 4 学时） 人才测评结果分析与报告 （ 2 学时） 第一章 人才测评概述 人才测评的基本概念 人才测评的起源与发展 人才测评的原理与方法 人才测评原则与人才测评流程 人才测评与人力资源管理的关系 §1 人才测评的基本概念 一、人才测评的讨论 王垒教授认为：人事测量是心理测量技术在人事管 理领域的应用，它以心理测量为基础，针对特定的 人事管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训 等，对人的素质进行多方面的系统评价，从而为人 事管理、开发提供参考依据。 徐升认为：人才测评是通过一系列科学的手段和方 法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。 俞文钊教授认为：人事测评是人事测量与评定的总 称，测量与评定是两个既相互联系又存在区别的概 念。 吴春华、张瑾认为：人员素质测评是根据一定 的目的，采用一系列定性和定量相结合的办法， 对各类人员的德、能、勤、绩、体等素质进行 的测量和评定。 孙宗虎认为：人员素质测评是指测评人员在一 定的时间内，采用科学的方法，收集被测人员 在主要活动领域中的表征信息，然后对被测人 员的素质作出数量或价值判断的过程。其宗旨 在于达到人与事、人与职位相匹配。 孙健敏认为：测评包括测量和评价两个过程， 是测量和评价的总称。 二、人才测评的理解 广义： 人才测评是对各类人员进行测试和评价， 它包括对人的生理特点和心理特点进行测量和 评价。如航天员 狭义： 人才测评是对人才的的心理素质进行测 试和评价，如测试其适应性、随和性、沟通能 力、亲和动机等。 三、人才测评定义的核心要素 测量 评价 测评目的 测评内容 测评方法 测评结果 四、人才测评的定义 人才测评亦称人员测评、人才素质测评，是根据特 定的测评目的，利用各种有效的测评方法对人才的 特定素质进行测试和评价的过程，以判定被试者与 岗位、组织的匹配程度。 人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职 业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的 技术手段，是提升人力资源管理水平的有效工具。 通过测评得出的结果应直接服务于测评目的。 五、人才测评的分类 按测评对象划分： 1 、以个人为中心的测评 2 、以岗位为中心的测评 按实施者划分： 1 、他人测评； 2 、自我测评； 按实施范围划分： 1 、个体测评； 2 、团体测评； 按测评形式划分： 1 、笔试； 2 、面试； 3 、情境测试； 4 、综合测试； 5 、计算机测试； 按测评参照系划分： 1 、常模参照测评； 2 、标准参照测评； 按测评目的划分： 按测评内容划分： 1 、选拔测评； 1 、个性测评； 2 、培训测评； 2 、气质测评； 3 、绩效测评； 3 、能力测评； 4 、胜任测评； 5 、团队配置测评； 6 、领导力测评； 4 、兴趣测评； 5 、价值观测评； 6 、行为测评； 六、人才测评的特点 人才测评是心理测量，而不是物理测量 人才测评是抽样测量，而不是具体测量 人才测评是相对测量，而不是绝对测量 人才测评是间接测量，而不是直接测量 七、人才测评的意义 人才测评是人力资源管理的基础； 人才测评是人力资源配置科学化的根本保证； 人才测评为人力资源开发提供可靠依据； 人才测评在人力资源管理工作中具有激励作用； 八、人才测评的功能 评定功能； 诊断和反馈功能； 预测和激励功能； §2 人才测评的起源与发展 一、西方人才测评思想的起源和发展 19 世纪末、 20 世纪初，大量新移民涌入美国， 智力测验产生和普及的哲学基础 第一次世界大战，军队中的人才选拔，团体测 验的编制 二、中国古代人才测评思想渊源 第一个时期，从上古道春秋战国，为起始期。 第二个时期，从汉到隋，为发展时期。 第三个时期，从隋唐至清末，为成熟期。 三、中国人才测评兴起和发展 萌芽与停滞时期（ 20 世纪 20 年代 -70 年 代） 复苏阶段（ 1980 年 -1988 年） 初步应用阶段（ 1989 年 -1992 年） 繁荣发展阶段（ 1993 年至今） §3 人才测评的原理与方法 一、人才测评的原理 “人职匹配”思想 素质差异性 素质稳定性 素质的可测性与间接测量性 行为测量模式 基于统计学规律 二、人才测评的方法 心理测验 笔试 面试 无领导小组 公文筐测验 评价中心技术 考核法 履历分析法 §4 人才测评的原则与流程 一、人才测评的原则 科学性与实用性相结合 定性与定量相结合 精确与模糊相结合 静态与动态相结合 二、人才测评的流程 明确人才测评的目的 选拔、培训、考核、诊断、配置 确定人才测评的指标（维度） 设计确定测评方法与测评题目 测评方案设计与测评实施 测评结果统计与撰写报告 测评结果反馈 §5 人才测评与人力资源 管理的关系 一、人力资源管理的三个层次 战略人力资源管理 确定管理策略与管理方向，决定人力资 源管理内容。 职能人力资源管理 为企业战略服务、直线部门服务的具体 体现。包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理 基础人力资源管理 组织设计、工作设计与分析等 二、人力资源管理的四个体系 人力资源管理的计划体系 人力资源规划、招聘计划、培训计划、绩效 考核与绩效管理计划、薪酬调整计划、继任者 计划、岗位轮换计划。 人力资源培训与开发体系 岗前培训、在职培训、达标培训、知识培 训、技术与技巧培训、能力培训、企业文化培 训、资格培训、管理者培训与开发。 二、人力资源管理的四个体系 人力资源评价体系 工作分析与工作评价、胜任力评价、选拔评价、 试用期评价、培训需求评价、培训效果评价、绩 效考核、能力与能力改善评价、业绩评价、态度 评价、员工满意度评价。 人力资源管理制度体系 工作说明书、聘用制度、培训制度、考核制度、 薪酬制度、福利制度、激励制度、行政管理制度。 三、人才测评对人力资源管理的七个价值 全面提升选拔准确率 客观的培训需求分析方法 卓有成效的培训技术 显著地提升个人绩效水平 雇员关系管理：科学决策的基础 组织发展与团队配置 提升人力资源竞争力 本章小结 人才测评亦称人员测评、人才素质测评，广义理 解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括 对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价； 狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价， 如测试其适应性、随和性、沟通能力、亲和动机 等。人才测评从人力资源管理的角度出发，定义 为根据特定的测评目的，利用各种有效的测评方 法对人才的特定素质进行测试和评价的过程，以 判定被试者与岗位、组织的匹配程度。 本章小结 人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、 职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服 务的技术手段，是提升人力资源管理水平的有效 工具。通过测评得出的结果应直接服务于测评目 “ 人职匹配”思想 的。 素质差异性 素质稳定性 人才测评的原理 素质的可测性与间接测量性 行为测量模式 基于统计学规律 测评对象划分 实施者划分 实施范围划分 人才测评的分类 测评形式划分 测评参照划分 测评目的划分 测评内容划分 以个人为中心 以岗位为中心 他人测评 自我测评 个体测评 团体测评 笔试与面试 情境测试 综合测试 计算机测试 常模参照 标准参照 选拔与培训 团队配置测评 绩效测评与胜任测评 领导力测评 个性 测评与气质测评 能力测评与兴趣测评 价值观测评 行为测评 明确测评目的 确定测评指标 人才测评的流程 确定测评方法与测评题目 测评方案设计与测评实施 测评结果统计与撰写报告 笔试 面试 素质稳定性 人才测评的方法 操作测评 情境测评 评价中心技术 计算机测评 全面提升选拔准确率 客观地培训需求分析方法 卓有成效的培训技术 人才测评与人力资源管理的作用 显著提升个人绩效水平 雇员关系管理 组织发展与团队配置 提升人力资源竞争力 案例讨论： 东风汽车招聘引入人才测评技术 第二章 §1 §2 §3 §4 人才测评的标准与指标 人才测评的标准体系 工作分析 胜任素质模型的建构及应用 人才测评的指标 §1 人才测评的标准体系 一、人才测评的标准体系 人才测评的标准体系是指开展人才测评活动之前，测 试者为了判定被试者的素质水平，基于测评目的而设 定的测评指标、指标定义、判定标准、典型行为等一 系列将不同被试者的素质水平进行区别因素的集合。 测评指标 对被试者进行测评的内容 指标定义 用各种方式说明测评内容的意义、内涵或实质的具体描述 评价因子 对某项测评内容进行具体细化的结果 使得测评指标能够进行客观测试和评价 用对绩效影响程度不同的指标确定其评价标准 评价标准 用数值表示被试者在测评指标上的具体表现 用等级表示被试者在测评指标上所处的水平或阶段 典型行为 被试者在每个测评指标的评价因子所展现的具有代表性的行为 二、评价标准 评价标准类别比较表 标准类别 标准内涵 指标类型 任职资格 完成岗位任务所需的基本条 件，即基于岗位最低的条件 要求 KSAO, 即知识、技 工作分析 能、能力及其他（显 性素质） 胜任素 质模型 显性素质指标与隐性 胜任特征分析 素质指标 某个特定岗位创造优异绩效 所需要的素质条件 标准来源 基准性胜 易于观察、易于测试且易于 任模型 改善的显性素质指标 显性素质指标 胜任特征分析 鉴别性胜 难以观察、难以测试且不易 任模型 在短时间内得到改善的隐性 素质指标 隐性素质指标 胜任特征分析 思考： 对人力资源经理的评价标准应包括哪些？ 标准类别 任职资格 / 基准胜任模型 鉴别性胜任模型 具体指标 人力资源管理专业知识 人力资源规划能力 会议组织能力 人事系统规划能力 亲和力 影响力 团队组织能力 协作能力 分析决策能力 服务他人意识 §2 工作分析 一、工作分析定义 工作分析，也称岗位分析、职务分析，是以岗位分 析为中心，系统地阐明岗位的工作目标、工作内容 与任职资格。 作为员工，只有清晰的工作分析，才会了解自己的 工作“为什么做”、“为谁做”和“做什么”； 作为企业，只有通过工作分析，才能对岗位与岗位 之间的业务流程进行优化，岗位与岗位之间的工作 联系进行简化，才能做到选拔员工有标准、培训员 工有方向、考核员工有依据； 作为管理者，只有通过工作分析，才能知道每个岗 位需要什么样的任职者，对任职者进行哪些培训， 如何引导任职者产生更高的绩效水平，才能确定不 同岗位对企业的价值贡献程度。 二、工作设计与工作分析 工作设计：工作设计时在组织结构设计的基础 上，根据业务流程对不同岗位的工作内容、岗 位与岗位之间的工作联系进行设计的过程。它 是工作分析的前提，企业只有进行了完整地工 作设计才能开展工作分析。 工作分析：是通过系统地收集岗位相关信息， 确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资 格等信息的过程。是针对具体岗位开展的分析 共走，其结果是编撰岗位的工作说明书，并且 为系统的人力资源管理工作奠定基础。 三、工作分析的功能 人力资源规划的依据 招聘的条件、选拔的标准 培训的目标要求 绩效考核的指标 工作评价揭示岗位的重要性 员工关系管理基础 四、工作分析的步骤 工作分析组织工作 工作分析技术培训 确定收集信息的内容 选择收集信息的方法 开展信息收集工作 信息处理工作 编撰工作说明书 修订工作说明书 工作分析的组织形式 工作分析性质 组织特点 整体岗位工作分析 领导挂帅，全员参与 部分岗位工作分析 部门为主，人力资源部门支持 大中型企业工作分析 成立专门委员会，明确分工 小型企业工作分析 成立专业小组，明确计划 工作委员会主任 协调委员会 综合部工 作分析小组 财务部工 作分析小组 工程部工 作分析小组 核算部工 作分析小组 技控部工 作分析小组 技术委员会 外部顾问组 人力资源部 技术委员会 信息收集组 信息处理组 §3 胜任素质模型的建构及应用 一、胜任力的概述 胜任力概念： 麦克利兰认为胜任力是指在特定工作岗位、组 织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质，其要素是那些与 工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、 特征或者动机等，能够比较好地预测实际工作 绩效。 一、胜任力的概述 胜任力类别： 从胜任力水平来看，分为基础胜任力和鉴别胜 任力。 根据个体在工作中不同的职位，胜任力分为工 作胜任力、岗位胜任力和职务胜任力。 根据组织所需要的核心专业与技能，分为通用 胜任力、可迁移胜任力、专业胜任力。 按胜任力的变化情况，分为硬性胜任力和软性 胜任力。 二、胜任素质模型 潜意识 意识 显性意识 （控制意识） 内隐 控制行为 外显 素质 行为 习惯 行为 图 2-3 型 胜任素质、行为与意识模 胜任素质模型概念： 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一 绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包 括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形 象与社会角色特征，以及知识与能力、技能等 因素的水平。 胜任素质模型特点 : 具有行业特色 具有企业特色 具有阶段性 三、胜任素质模型的建立 胜任素质模型的建立原则 以战略为导向，企业建立的胜任素质模型必须 源于企业战略。 以职位的客观要求为依据 要考虑企业的业务性质及特点 充分考虑企业的文化 胜任素质模型建立步骤 建立绩优标准 确定收集信息的对象 选择收集信息的方法 信息分类与编码 确立胜任素质模型 验证胜任素质模型 方法 复杂度 比例 （%） 特点 购买材料 简单 8 周期短、成本高、缺乏针对性 外部标准 简单 25 周期短、成本低、缺乏针对性 出版物 简单 27 周期短、成本低、缺乏针对性 人力资源部门分析 复杂 38 周期长、成本较高、针对性较强 专家分析 复杂 51 周期短、成本较高、针对性较强 分析优秀任职者后 确定 繁琐 55 周期长、成本高、富有针对性 高级管理者 复杂 79 周期短、成本低、针对性较强 表 2-4 目前企业收集信息的主要方法对比 KPI 关键绩效指标 建立绩优标准 360 度调查 绩效优异者 确定收集信息的对象 绩效一般者 BEI 行为事件访谈法 选择收集信息的方法 战略演绎法 评价中心测试 信息处理 信息分类与编码 信息分类 素质定义 确立胜任素质模型 划分行为等级 验证胜任素质模型 图 2-4 胜任素质模型建立步骤 讨论分析： 专业技术人员通用的胜任素质模型 销售人员胜任素质模型 经理人员通用胜任素质模型 表 2-1 专业技术人员通用的胜任素质模型 权重 胜任特征 6 成就欲 5 影响力 4 分析性思维、主动性 3 自信、人际洞察力 2 信息寻求、技术专长、团队协作 1 客户服务意识 表 2-2 销售人员胜任素质模型 权重 胜任特征 10 影响力 5 成就欲、主动性 3 人际洞察力、客户服务意识、自信 2 公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、 权限意识 相关技术或产品专业知识 阈限 表 2-3 经理人员通用的胜任素质模型 权重 胜任特征 6 影响力、成就欲 4 团队协作、分析性思维、主动性 3 发展他人 2 自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思 维 权限意识、公关、技术专长 阈限 §4 人才测评的指标 打字员招聘测验 这时我们就可以引入采取心理测验，步骤如下： 第一步：对打字员素质要求进行工作分析。经分析发现，影 响打字效率效果的因素一般有知识广度、知觉广度、手指灵 活性以及反映快慢。其中知识因素又具体划分为语文、算术 与一般常识等； 第二步：针对每个因素编制一个分测验； 第三步：测试并建立参照量表： （ 1 ）选择有代表性的老打字员参加每个分测验测试； （ 2 ）将每个分测验所得分数求和，便有了老打字员的测验总分； （ 3 ）以（ 2 ）所得的测验总分为自变量，以打字速度为因变 量建立回归方程式： Y ＝ A ＋ B×X ；（ Y 为每小时打字字数， X 为测验分数） 打字员招聘测验 现有老打字员甲、乙两人，甲的测试分数 19 分，打字 速度为 1538 字 / 小时，乙的测试分数是 20 分，打字 速度为 1553 字 / 小时。根据此可换算回归方程式中的 A 、 B 值，其中 A 为 1245 ， B 为 15 。由此所得的回 归方程式是： Y=1245+15X 。 （ 4 ）让每个应聘打字员参加测验，并把测验分数代入 上述回归方程式，就可知其打字速度，决定能否录用。 假设某人测验分数是 18 ，则他打字的速度可能是： Y=1245+15×18 ＝ 1515 （字 / 小时）。如果录用标准 为 1500 字 / 小时，则该人可以录用 测评目的 测评内容 测评目标 测评项目 测评指标 人员素质要素分解 度知 识 测 广 评 标 准 设 计 度知 性手 觉 指 广 灵 活 标度和计量方法设计 慢反 映 快 指 标 结 构 测评内容、目标、项目与指标 1 、测评内容 指素质测评所指向的具体对象与范围， 如：知识广度、知觉广度、手指灵活性以及反映 快慢 内容由测评目的与所测客体的特点决定 2 、测评目标 测评目标是素质测评中直接指向的内容 点。如知识因素包括语文、算术与一般常识等 3 、测评项目 对素质测评目标的具体规定，如 语文指听说读写四个方面 4 、测评指标 测评指标是对素质测评项目的具 体分解，如“已到会的和尚未到会的人” 指标的作用与意义 1 、物化联接作用：物理测量以物量物，具体可行， 素质测评以主观度无形，以观念评抽象，不可操作。 2 、导向统一作用：测评指标是一个标志，引导大 家行动。 3 、防止主观片面与深化认识作用：按标志分要素 与标度测评，克服了主观随意性；同时在制定指标 过程中又加深了对测评对象的认识。 人才测评指标原则 服务测评目的的原则 绩效导向原则 可衡量原则 系统化原则 独立性原则 本章小结 人才测评的标准就是围绕测评目的或岗位要求 所确定的测评指标的水平或等级。人才测评的 标准体系是指开展人才测评活动之前，测试者 未来判定被试者的素质水平，基于测评目的而 设定的测评指标、指标定义、判定标准、典型 行为等一系列将不同被试者的素质水平进行区 别因素的集合。 显性素质因素 基准评价指标 任职资格或基准性胜任模型 指标区别 隐性素质因素 鉴别评价指标 人才测评评价标准 鉴别性胜任模型 基于优异绩效（高）强度水平 强度区别 基于一般绩效（低）强度水平 人力资源规划的依据 招聘的条件、选拔的标准 培训目标要求 工作分析的功能 绩效考核指标 工作评价揭示岗位重要性 员工关系管理基础 工作分析组织工作 工作分析的步骤 工作分析 工作分析技术培训 确定收集信息内容 选择收集信息的方法 开展信息收集工作 信息处理工作 编撰工作说明书 修订工作说明书 分析信息的方法 工作说明书的结构与内容 访谈法 问卷法 基本信息 工作目标 / 工作摘要 工作职责 任职资格 培训要求 考核标准 职业发展 任职人声明 确定绩优标准 选择收集信息的对象 选择收集信息的方法 胜任特征分析步骤 信息分类与编码 确立素质模型 验证素质模型 案例讨论： 软件工程师的素质测评 第三章 心理测评 §1 §2 §3 §4 心理测验的发展与分类 人格测验 能力测验 兴趣测验 章首案例： 顶级公司钟情心理测试，借此了解应聘者 §1 心理测验的发展与分类 一、心理测验的起源与发展 （一）近代心理测验的早期尝试 科学的心理测验起源于西方。最早的心理测验 主要用来区分智力落后者与精神障碍者。 （二）心理测验先驱者的探索 1 、弗兰西斯 · 高尔顿的贡献 英国生物学家弗兰西斯 · 高尔顿是倡导测验运 动的主要人物。 应用等级评定量表、问卷法以及自由联想技术 的先驱。 发展了分析个体差异资料的统计方法。 2 、卡特尔的贡献 在 1890 年撰写了《心理测验与测量》一文， 首次使“心理测验”一词第一次出现于心理学 文献中。 3 、比纳、西蒙的贡献 合作编制了世界上第一个科学的智力测验—比 纳 - 西蒙量表，并于 1905 年在《心理学年 报》发表文章《诊断异常儿童的新方法》，介 绍了该量表。 首次采用智力年龄的方法计算成绩，并建立了 常模，这是心理测验史上的一个创新。 二、心理测验的内涵 心理测验是一种测量的技术。 心理测验是测量、评估人们的某种行为，作为 判断个体心理差异的工具。 心理测验实质是对行为样本的客观的、标准化 的测量。 三、心理测验的分类 按测验功能划分 智力测验、特殊能力测验、成就测验、人格测验 按测验目的划分 描述性测验、诊断性测验、提示性测验 以沟通方式划分 言语测验、操作测验 以测验材料的结构程度划分 有结构的测验、无结构的测验 按单次测验的人数划分 个别测验、团体测验 按测验方法划分 问卷测验、投射测验、操作测验 按测验的应用划分 教育测验、职业测验、临床测验 第三节 投射测验 一、罗夏墨迹测验 二、 TAT 主题统觉 第三节 投射测验 理论基础：个人把自己的思想、态度、愿望、情绪、 性格等心理特征无意识地反应在对事物的解释之中的 心理倾向。 1 ，人们对外部事物的解释性反应都是有其心理原因的， 同时也是可以给予说明和预测的； 2 ，人们对外部刺激的反应虽然决定于所呈现的刺激特征， 但反应者的心理因素也会渗透在他对刺激的反应过程 及结果中； 3 ，正因为人格会无意识地渗透到刺激反应中，所以，通 过受测者的情境解释，就可能获得其人格的认识。 投射技术的特点 1 、测验材料没有明确的结构和意义，为受测者提供了 广阔的联想机会和空间 2 、受测者不受限制，可作任何想象式解释，因此，其 解释不决定于材料的性质，而取决于受测者的人格 特征 3 、测验的目的具有隐蔽性，受测者不需伪装和防卫 4 、测验结果重在整体把握，不注重单个人格特质 5 、投射内容不受文字限制，突破了文化界限 6 、相对于其它测验，投射测验计分困难，主观性强 一、罗夏墨迹测验 罗夏墨迹测验：由瑞士精神病学家罗夏 创制，共 10 张， 5 张黑白的， 3 张彩色 的，另 2 张除黑色外，还带鲜艳的红色。 一、罗夏墨迹测验 现在的小学课本上有篇课文《火烧云》，写 看到天上的云彩一会儿象什么，一会儿变成 了什么。幼年时住在一座老房子里，墙面因 年代久远而斑斑驳驳，看到墙面裂纹象什么， 再看一会又象另一种什么东西，这大致都与 罗夏测验相类似。不同人对云、对墙面裂纹 有不同看法。 一、罗夏墨迹测验 这些图片在被试者面前出现的次序是有规定 的。主试者的说明很简单，例如：“这看上 去像什么？”，“这可能是什么？”，“这 使你想到什么？”主试者要记录：逐句反应 的语句，每张图片出现到开始第一个反应所 需的时间，各反应之间较长的停顿时间，对 每张图片反应总共所需的时间，被试者的附 带动作和其它重要行为等。 一、罗夏墨迹测验 回答结果可以从以下几个方面进行分析。 一、 回答部位不同（区位记号：整体反应、普通 局部反应、细微局部反应、特殊局部反应和 空白反应） 1 、根据整个图形回答。 2 、回答所依据的是图形中常见的细节。 3 、回答所依据的是图形中不常见的细节。 4 、回答所依据的是图形中的白色空间 一、罗夏墨迹测验 二、决定因素（决定因子记号：形状反应、运动反 应、浓淡反应、色彩反应） 1 、根据图形的形状作出回答。 2 、受试者认为图形中有运动特征而作出的回答（如 巡逻的士兵、飞翔的鹰、 抛出的盘子等等）。 3 、彩色回答。受试者主要根据颜色的特征而作出回 答，如断定红色部分为蝴蝶。其实常人看来除了 颜色象以外，形状并不象蝴蝶，分四种情况：纯 彩色回答而不包括形状和运动；以彩色为主继而 想到形状和运动；以形状为主继而想到彩色；只 回答颜色的名称如白色、黄色等。 一、罗夏墨迹测验 4 、非彩色回答。 主要涉及到灰、黑、白的特点而不涉及到形状、其它艳丽色彩、运 动等其它因素。 5 、明暗回答。 包括质地，如回答为软绵绵的地毯。可涉及到形状、色彩、运动等； 深景，如大海中的一个小岛；弥散，回答基于不定型的特点，如散 乱的树影、浓烟。 6 、形状、空间。主要基于形状大小、空间关系而不涉及质地和明暗 7 、成对回答。 8 、反射回答。如将一半看为岸上的船，另一半看为船在水中的倒影。 9 、以上的混合回答。 10 、公共回答。根据已统计的若干人的回答常模，接近这一常模为公 共回答 一、罗夏墨迹测验 三、回答内容（内容记号：人、动物、解剖、性、 自然、物体） 1 、人体。完整的人体、人体的一部分，虚构或神话 中完整的人体、 虚构的或神话中人体的一部分。 2 、动物。完整的动物、动物的一部分、虚构或神话 中完整的动物、 虚构或神话中动物的一部分。 3 、抽象回答。如害怕、发怒。 4 、回答为字母或阿拉伯数字。 一、罗夏墨迹测验 5 、人或动物的解剖。如颅骨、骨盆。 6 、人类学回答。如图腾、古代武士。 7 、艺术的回答。如绘画、舞蹈。 8 、植物回答。 9 、衣着。 10 、天上的云、雾、霜等。 一、罗夏墨迹测验 11 、爆炸。 12 、日常食物。 13 、日常家具。 14 、风景。 15 、自然现象。 16 、有关职业等。 一、罗夏墨迹测验 解释示例： 整体反应高：具有高度的综合能力，但缺乏精细 的分析能力 运动反应高：具有想象力和移情倾向 色彩反应高：性格外向，情绪不稳定 形状反应高：具有良好的自我控制能力和情绪活 动和谐 浓淡反应高：可能预示不安的情绪 一、罗夏墨迹测验 回答内容、回答部位、决定因素的不同，反映了被试人 不同的精神心理状态，并可对疾病的预后作出展望。因 其科学性强，计算严密而复杂，此不详述。 举几个典型例子。有一被试者屡次将图片看成死动物或 解剖，如死熊、死蝙蝠、狗皮、人血、颅骨等，不久这 个人自杀了。另一个人患了焦虑症，但找不到病因，难 以治疗，作了罗夏测验，他竟多次看到了性器官，或有 性意味，如大腿、胸脯，原来是性的方面有了问题，找 到病因，就容易治疗了。 罗夏墨渍图给被试人留下充分大的思维空间，同一幅图 不同人看到不同的东西，五花八门，已如上述，也符合 周易 " 仁者见仁，智者见智 " 的原则。 二、主题统觉测验 心理学家默里和摩根于 1935 年开发主题统觉测验 （ Thematic Apperception Test ，简称 TAT ）。 TAT 由 30 张有主题的图片组成（其中有一张白 卡），这些图卡有为男人、女人、男孩和女孩专 用的，也有共用的，组成四套，每套又分 1 和 2 两个系列，每一系列有 10 张图片。每一受试分先 后作一个系列的测查。 二、主题统觉测验 本测试所依据的事实是：当一个人解释一个含义 模糊的社会情境时，他很容易像他所关注的现象 一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解 释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到 他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样 一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕 性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望 而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目 的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个 性倾向等心声。 1 ．测查方法 第一系列（不告诉受试还要作第二系列），让受 试每看一张图卡，要求讲一个短故事（一般成人 含 300 个字，儿童含 150 个字）。故事必须包括 如下方面：①图画说明一件什么事；②在此时发 生了什么事；③图画中的主人公此时有何感受； ④想些什么；⑤结果如何。 第二系列方法基本同上，但要求更多一些想象。 使故事讲得更生动。空白卡在第二系列，呈现白 卡时，要受试想象这白卡里有画，根据这想象的 画来编故事。如果不能，便要他闭上眼完全凭想 象来编故事。 2.TAT 的记分和分析 （ 1 ） TAT 记分常用变量：①主人公（故 事的主人公）；②需要（主人公自己的各种 需要、动机、倾向和感情）；③压力（环境 对主人公的压力或动力）；④结果（环境作 用使主人公快乐或不快乐）；⑤主题（主人 公的需要和受的压力，主人公解决矛盾和焦 虑的方法及其分析）。 2.TAT 的记分和分析 （ 2 ）分析步骤：①第一步，决定主人公；②第二步检查主人 公的人格 -- 感到什么？动机是什么？非常的或独特的特征 是什么？需要是什么，满足与否？③估计主人公环境，包 括自然和社会的；④分析主人公与压力，是需要控制压力？ 还是压力控制了需要？影响主人公获得成功的途径有无困 难？在克服困难中变得坚强还是屈从？他主动使事件发生 还是事到头来再作反应；⑤分析主题的形式是简单的（只 有主人公需要与压力或压力与结果的相互作用）还是复合 的（简单主题的网状式组合）；③估计兴趣和情操，讲故 事的人把什么样的特征、兴趣和情操归因主人公？这些兴 趣和情操的性质如何？如何和为何选择它们？用何态度对 待这些兴趣和情感？他们与 " 所爱的对象 " 是怎样的关系， 其关系的形成用何机制来维持？ 3. 评分 •被评定的主要需要变量、情绪变量有：恭顺、成就、 攻击、自责、关怀、顺从、性、受保护、进取、归 属、自主、矛盾、情绪变化、沮丧、焦虑、怀疑等 •被评定的主要压力变量有：归属、攻击、支配、关 怀、拒绝、身体危险等 4. 解释 ● 主人公的归因（需要、情绪状态）代表着他的 人格倾向 1 ，他已做过的事 2 ，他想去做的事 3 ，他未意识到的一些基本的人格力量 4 ，他当时所体验的情绪和情感 5 ，他对将来行为的预测 4. 解释 ● 受测者所统觉的环境压力也代表着他的过去、 现在和将来 1 ，他真正遇到过的情境 2 ，他出于愿望或恐惧而想象到的情境 3 ，他正在统觉的情境 4 ，他期望遇到或害怕遇到的情境 §4 人格测验 游戏： （一）内向型与外向型测验 1. 平时生活中遇到不愉快的事情时，总是闷在心里，不喜欢轻意和旁人诉说 （ 1 ）否（ 2 ）是（ 3 ）不确定 2. 平时不大喜欢交朋友，一旦交上朋友就很容易产生信任 （ 1 ）否（ 2 ）不确定（ 3 ）是 3. 和朋友一起围坐聊天时，喜欢发表自己的看法 （ 1 ）是（ 2 ）不确定（ 3 ）否 4. 在大庭广众面前谈吐自然 （ 1 ）是（ 2 ）不确定（ 3 ）否 5. 不喜欢一个人呆在家里，只有和朋友们在一起才感到愉快 （ 1 ）是（ 2 ）不是（ 3 ）不完全是 6. 很关心别人怎样看待自己，有时看见一伙人悄声说话，就 犯嘀咕：他们是否议论我 （ 1 ）不是（ 2 ）是（ 3 ）有时如此 7. 对自己抱有信心，即使把事情办错了也不怎么在乎，因为 你认为“失败是成功之母” （ 1 ）总是这样（ 2 ）不是（ 3 ）有时如此 8. 一旦做错了事情就感到沮丧，常认为自己生来大概命运就 不好。 （ 1 ）否（ 2 ）不确定（ 3 ）是 9. 兴趣不长久，常常认为能做的事情就做，进展不顺利就考 虑其他道路 （ 1 ）是（ 2 ）否（ 3 ）不确定 10. 到商店买东西时，常在柜台前踌躇不决，拿不准买不买， 买哪种好 （ 1 ）不确定（ 2 ）是（ 3 ）否 11. 决定做的事情不轻易改变 （ 1 ）是（ 2 ）不确定（ 3 ）否 12. 喜欢讲究，经常把房间收拾得整整齐齐，平时注重自己 的衣着整洁 （ 1 ）不是（ 2 ）是（ 3 ）不确定 说明： 1 、 2 、 3 选项分值分别为 1 、 2 、 3 分。 分数为 12 分以下，为外向型； 分数为 12 ～ 24 分，为内外兼具型； 分数为 24 分以上，为内向型。 （二）意志力测验 1. 你对新年所许下的诺言所抱的态度是 （ 1 ）只能维持几天。 （ 2 ）维持 2 ～ 3 年。 （ 3 ）懒得去想什么诺言。 （ 4 ）到适当的时候就违背它。 2. 你发现你的好友未将日记锁好便离开房间，你一向很 想知道她对你的评语及她和男朋友的关系，你会 （ 1 ）立即离开房间去找她，不容许自己有被引诱偷 看的机会。 （ 2 ）匆匆揭过数页，直至内疚感令你停下来为止。 （ 3 ）急不可待地看，然后责问她居然敢说你好管闲 事。 3. 你从朋友珍妮的日记中发现了多个秘密，极欲与别人分享，你 会 （ 1 ）立即告知海伦，说珍妮迷恋她的男朋友。 （ 2 ）不打算告诉任何人，但会让珍妮知道你已经发现了她的 秘密，使她不敢太放肆。 （ 3 ）什么也不做，你和珍妮能做好朋友，正因为你能守秘密。 （ 4 ）请催眠专家使你忘记一切秘密。 4. 你正努力储钱准备年底去旅行，但你看到了一条很适合与他约 会时穿的裙子。你会 （ 1 ）每次经过那店铺时都蒙住眼睛，直至过了约会日期。 （ 2 ）自己买衣料，缝制一条一样的裙子，但价钱便宜很多。 （ 3 ）不顾一切买下它，宁愿哀求父母借钱给你去旅行。 （ 4 ）放弃它，没有任何东西能阻碍你的旅游大计。 5. 你深信自己深深爱上了他，但他只在无聊时才想起你，在一 个狂风暴雨的夜晚，他要求与你见面，你会 （ 1 ）立即冒着雨去找他，纵然数小时也是值得的。 （ 2 ）挂断电话。虽然你很不情愿，但你需要一个更关心你 的人。 （ 3 ）先要他答应以后更好地待你才答应去，他照例微笑着 应允。 6. 你正在朋友家中，茶几上放着一盒你爱吃的巧克力，但你的 朋友无意给你吃。当她离开房间时，你会 （ 1 ）立即吞下一块巧克力，再抓一把塞进口袋里。 （ 2 ）一块接一块地吃起来。 （ 3 ）静坐着，抗拒它的诱惑。 （ 4 ）对自己说：“什么巧克力 ? 我很快就有一顿丰富的晚 餐。” 7. 如果你能在早上 6 点起床温习功课。晚间便有更多时 间，令你做事更有效率。你会： （ 1 ）虽然每天早晨 6 点闹钟准时闹醒你，但你仍然 赖在床上直到 8 时才起来。 （ 2 ）把闹钟调到 5 时半，以便能准时在 6 点起床。 （ 3 ）约在 6 点半起床，然后淋热水浴使自己清醒。 （ 4 ）算了吧，睡眠比温习更重要。 8. 朋友想跟你通宵看录像带，但你需要明早 7 时起床做 兼职，你会 （ 1 ）看到晚上 9 时半回家睡觉。 （ 2 ）拒绝，好好地睡一觉。 （ 3 ）视情绪而定，要是太疲倦就告假。 （ 4 ）看通宵，然后倒头大睡。 9. 医师建议你多做运动，你会 （ 1 ）只在一二天照做。 （ 2 ）拼命运动，直至支持不住。 （ 3 ）每天漫步去买雪糕，然后乘计程车回家。 （ 4 ）最初几天依指示去做，待医生检查后即放弃。 10. 你要在 6 周内完成一项重要任务，你会 （ 1 ）在委派后 5 分钟即开始进行，以便有充足的时 间。 （ 2 ）限期前 30 分钟才开始进行。 （ 3 ）每次想动手时都有其他事分神，你不断告诉自己 还有 6 周时间。 （ 4 ）立即进行，并确定在限期前两天完成。 分值： 1. （ 1 ） 2 （ 2 ） 4 （ 3 ） 1 （ 4 ） 3 2. （ 1 ） 3 （ 2 ） 2 （ 3 ） 1 3. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 4 （ 4 ） 2 4. （ 1 ） 2 （ 2 ） 3 （ 3 ） 1 （ 4 ） 4 5. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 2 6. （ 1 ） 1 （ 2 ） 2 （ 3 ） 3 （ 4 ） 4 7. （ 1 ） 2 （ 2 ） 4 （ 3 ） 3 （ 4 ） 1 8. （ 1 ） 3 （ 2 ） 4 （ 3 ） 2 （ 4 ） 1 9. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 4 （ 4 ） 2 10. （ 1 ） 3 （ 2 ） 2 （ 3 ） 1 （ 4 ） 4 说明： 分数为 18 分以下，你并非缺乏意志力，只不过你只 喜欢做那些你有兴趣的事，对于那些能即时获得满足感的 工作，你会毫无困难地坚持下去。你很想坚持你的新年大 计，可惜很少能坚持到底。 分数为 18 ～ 30 分：你很懂得权衡轻重，知道什么 时候要坚持到底，什么时候要轻松一下。你是那种坚守本 分的人，但遇到极感兴趣的东西时，你的好玩心会战胜你 的决心。 分数为 31 ～ 40 分：你的意志力惊人，不论任何人、 任何情形都不会使你改变主意；但有时太执著并非好事， 尝试偶尔改变一下，定会更充满趣味。 （三）情绪型、理智型与意志型性格测验 1. 你拎着皮包到市场上买东西，很多小商贩把眼光投向你， 并冲你高声叫卖，这时你买哪个小商贩的东西呢 ? （ 1 ）到冲你叫卖最动听的小贩处去买。 （ 2 ）你逐一观看，从质量、价钱等方面做出比较以后， 再决定买谁的。 （ 3 ）他喊他的，我乐意在哪买就在哪儿买。 2. 一早你心里很高兴，因为你马上要去会你久别的朋友，可 是你刚出门就被一个骑自行车的冒失鬼撞了一下，那么你 是否还要去会朋友呢 ? （ 1 ）我想：“今天真倒霉，去了也没好事。”于是取消 了会朋友的计划。即使去了也心神不安。 （ 2 ）你照样去会朋友，去后告诉朋友被撞的经过，希望 他（她）不计较自己的情绪。 （ 3 ）就当没这回事儿，照样有说有笑。 3. 你在家里忙家务，你 5 岁的孩子哭着跑来，你一看孩 子满脸是血，你怎么办 ? （ 1 ）你惊慌失措，吓得不知怎么办，和孩子一起哭 起来。 （ 2 ）你起初有点慌张，但很快镇定下来，并尽快选 择了最佳急救方案。 （ 3 ）你马上想到是孩子跟小朋友打架受伤了，很 快找到伤口消毒止血，然后决定下步行动。 4. 一位漂亮女孩搂着男孩的腰，乘摩托车在人流空隙中 风驰电掣而过，周围的人有以下三种议论，你同意其 中哪种。 （ 1 ）“真棒 ! 我也会这样。” （ 2 ）“真痛快，只是有点危险。” （ 3 ）“哼 ! 不就是‘追风’嘛。” 5. 你穿着整齐到外地出差，下火车后还要转乘汽车赶路。 你刚出车站就被几个衣衫褴褛的孩子围着乞讨，你怎 么办 ? （ 1 ）怪可怜的，拿几个硬币施舍。 （ 2 ）你想这些孩子真没法生活吗 ? 是否在骗人 ? （ 3 ）你推开他们：“去去去 !” 然后匆匆赶搭汽车。 6. 在热恋中向对方求爱的语言多种多样，文学作品中描 写的男女青年热恋中求爱的语言更是琳琅满目，下面 是其中三种，你比较喜欢哪种呢 ? （ 1 ）“你是挂在心尖上的一颗明星，没有你，我 的全部生活将黯淡无光。” （ 2 ）“此时我心预感到你已踏上了我们共同建造的 爱情之舟，如果是这样，那我们就奋桨摇橹吧。” （ 3 ）“请相信我吧，只有我能给你幸福。” 7. 你穿一件最满意的新衣服上班，你的同事看到后夸你“真漂亮”。 此时你会怎样 ? （ 1 ）脸红耳热，显得有点儿不好意思。 （ 2 ）“怎么，你想让我请客吗 ?” （ 3 ）“你真有眼力，说的不错。” 8. 给亲友写信是沟通感情，交流讯息的好方式，那你信写好以后按 下面哪种样式折起来呢 ? （ 1 ）左思右想，尽量别出心裁折出个花样来。 （ 2 ）根据收信人的年龄、地位、性别等情况，折得整整齐齐。 （ 3 ）没考虑什么样式，随便折起来就行。 9. 你可能有时想调动工作，换一个单位上班，假如促成你做出这个 决定有以下三种理由的话，那么你首先考虑其中哪个呢 ? （ 1 ）心情不舒畅（ 2 ）不能发挥自己的专长（ 3 ）上下班不方便 10. 假若有位“神仙”能改变你身体某个部位功能的话，以 下三种可能你首先会选择的是哪种 ? （ 1 ）漂亮（ 2 ）聪明（ 3 ）力量 11. 以下的名人你最敬佩的是哪一位 ? （ 1 ）表演艺术家（ 2 ）科学家（ 3 ）将军 12. 《红楼梦》中有很多惹人喜爱的女子，如果让你从中选 择朋友的话，以下三位中你首先会选择哪一位呢 ? （ 1 ）林黛玉（ 2 ）薛宝钗（ 3 ）史湘云 说明： 1 、 2 、 3 选项分值分别为 1 、 2 、 3 分。 分数为 12 分以下，为情绪型； 分数为 12 ～ 24 分，为理智型； 分数为 24 分以上，为意志型。 （四）成就动机测验 1. 对于失败，你的理解是： （ 1 ）羞辱、挫折 （ 2 ）不巧，偏偏选中你 （ 3 ）是一个教训 2. 当你在工作中遇到困难时，你会： （ 1 ）想办法自己解决 （ 2 ）选择逃避 （ 3 ）求助他人 3. 你认为一个人在事业上的成功，主要取决于： （ 1 ）命运和际遇 （ 2 ）自身奋斗 （ 3 ）两样都有 4. 以下哪种工作你最向往： （ 1 ）轻轻松松下午 5 时下班 （ 2 ）新奇刺激，充满挑战 （ 3 ）有权有势做统帅 5. 你现在的工作态度是： （ 1 ）要出人头地 （ 2 ）干得和大家差不多就行了 （ 3 ）做得比别人好一点点 6. 你部门刚好有一个管理职位的空缺，你认为自己可以 胜任，你会： （ 1 ）当仁不让，积极争取 （ 2 ）等上司钦点 （ 3 ）有得做就做，没得做就算 7. 你认为驾车应该： （ 1 ）有多快开多快，享受高速快感 （ 2 ）只不过开车而已 （ 3 ）悠游看风景 8. 你在公司暗恋的对象被人追求，你会： （ 1 ）当无事发生 （ 2 ）誓要把心爱的人抢到手 （ 3 ）另选第二个目标 9.“ 要赢人，先要赢自己”，你认为： （ 1 ）是真理 （ 2 ）未必人人做到 （ 3 ）十分老套 10. 公司突然停电，你会： （ 1 ）帮忙查明停电原因并想办法解决 （ 2 ）等人维修后再继续工作 （ 3 ）反正停电，不如出去歇歇 分值： 1. （ 1 ） 1 （ 2 ） 2 （ 3 ） 3 2. （ 1 ） 3 （ 2 ） 1 （ 3 ） 2 3. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 2 分析： 4. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 2 如果你的得分在 26 ～ 5. （ 1 ） 3 （ 2 ） 1 （ 3 ） 2 30 分之间，那么你的成就动 6. （ 1 ） 3 （ 2 ） 1 （ 3 ） 2 机很强烈；如果你的得分在 7. （ 1 ） 3 （ 2 ） 1 （ 3 ） 2 16 ～ 25 分之间，那么你的 8. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 2 成就动机还不错；如果你的 9. （ 1 ） 3 （ 2 ） 2 （ 3 ） 1 得分在 10 ～ 15 分之间，那 10. （ 1 ） 3 （ 2 ） 2 （ 3 ） 1 么你缺少成就动机。 （五）责任心测验 1. 你经常运动以保持健康吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 2. 你认为你这个人可靠吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 3. 你会因未雨绸缪而储蓄吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 4. 发现朋友犯法，你会通知警察吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 5. 出外旅行，找不到垃圾桶时，你会把垃圾带回家去吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 6. 与人约会，你通常准时赴约吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 7. 你忌吃垃圾食物、脂肪性过高和其他有害健康的食物吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 8. 你永远将正事列为优先，再做其他休闲吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 9. 你从来没有错过任何选举权利吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 10. 小时候，你经常帮忙做家务吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 11.“ 既然决定做一件事情，那么就要把它做好。”你相信这句 话吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 12. 与人相约，你从来不会耽误，即使自己生病时也不例外吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 13. 你曾经犯过法吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 14. 在求学时代，你经常拖延交作业吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 15. 收到别人的信，你总会在一两天内就回信吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 说明：如果你回答“是”，请为自己计上 1 分， 如果回答“否”，请为自己计上 0 分。 分数为 10 ～ 15 分：你是个非常有责任感 的人。你行事谨慎、懂礼貌、为人可靠，并且 相当诚实。 分数为 3 ～ 9 分：大多数情况下，你都很 有责任感，只是偶尔有些率性而为，没有考虑 得很周到。分数为 2 分以下：你是个完全不负 责任的人。 一、人格的概念及特点 人格，是个人独特的、稳定的对待现实的态度 和习惯化的行为方式，是一个人区分他人的稳 定的心理特征，是人的先天因素与后天因素交 互作用而形成的。人格可以分为外在的自我、 公开的自我，以及真实的、内在的、内隐的自 我。 人格是人的不同于认知能力的其他心理成分， 通常包括情感、动机、态度、性格、兴趣、品 德、价值观等。 2 、人格的特点 人格的整体性与层次性； 人格的独特性与共同性； 人格的稳定性； 人格的可变性； 3 、人格的测量方法 自陈量表法； 投射测验； 评定量表； 情景测验； 二、人格测验的种类 1 、问卷类； 问卷类主要指自陈式人格问卷或人格调查表， 又称结构化人格测验。是由特质、思想、情感、 行为的真假或多项选择条目组成，要求被试者 根据自己的经验、态度选择一个答案。 特征：结构明确； 非蒙蔽性； 经济、记分简单，易作解释； 应用广泛； 2 、投射测验类 投射测验又称投射技术。其基本假设为个体不 是被动地接受外界的刺激，而是主动地、有选 择地给外界的刺激赋予某种意义，然后表现出 适当的反映，人们可从这些反应中推论他的人 格。 特征：模糊而相对无结构的刺激情境； 测验的目的是蒙蔽的； 回答方式自由； 测验注重人格的整体分析； 3 、其他类； 主要有词联想技术、形容词校核表、态度测量、 兴趣调查、场独立和场依存测量、内外控制感 测量等。 三、常用的人格测验 卡特尔 16 种人格因素测验 http://www.xyxinli.com/psytest/psyt est6.htm （ A ）乐群性（ F ）活泼性（ L ）怀疑性（ Q1 ）变革性 （ B ）敏锐性（ G ）规范性（ M ）想象性（ Q2 ）独立性 （ C ）稳定性（ H ）交际性（ N ）隐秘性（ Q3 ）自律性 （ E ）影响性（ I ）情感性（ O ）自虑性（ Q4 ）紧张性 §3 能力测验 一、能力及其特点 能力是指顺利完成某种活动所必需的，并直接 影响活动效率的个性心理特征。能力存在于人 的具体活动之中，通过活动表现出来。 能力的特点： ☆ 人的能力再具体的活动中表现出来； ☆ 人的能力再具体的活动那个中能够得到 提升和发展； ☆ 人与人之间存在明显的某一种能力水平 差异； ☆ 人与人之间存在明显的能力类型的差异； 能力可以通过人所表现出来的行为进行测量。 二、行政职业能力测验 行政职业能力测验是政府在选拔公务员的过程 中所采用的一般能力测验。测验的维度包括： 言语理解与表达、数学运算能力、逻辑推理能 力、判断能力、资料分析能力等。 http://www.eol.cn/xing_ce_shi_ti_5721/20090 707/t20090707_389507.shtml 三、管理能力测验 管理能力是领导者在团队管理过程中所表现出 的行为特点。管理能力的水平高低对领导者的 管理水平会产生关键性的影响。 http://www.mie168.com/CEO/2006-11/18291 4.htm 战略管 理能力 ★ 具有主动进行战略规划的意识 ★ 能识别出组织的关键成功要素 ★ 能够有效地平衡各种因素（市场、人力、竞争）等 ★ 能从不同的角度考虑战略问题 ★ 能综合考虑现实与未来、局部与整体之间的关系，明确战略执行 的计划 知人 善任 ★ 能够对下属进行客观的评价，既有优点也有缺点 ★ 能够根据下属的特点，安排相适宜的岗位，实现人职匹配 ★ 能根据下属的特点，在工作过程中进行指导或提醒 ★ 能信任下属，交办下属的工作要求独立完成，并实施激励，增强 下属自信 ★ 能考虑下属未来的职业发展问题 创新、 变革 能力 ★ 具有产生不同于前的新思想、新观念、新方法、新程序等的创造 性 ★ 具有提出新方法解决问题的独创性，且新方法具有一定的推广价 值 ★ 对所负责的领域需要做出调整或全新的转变有深刻的认识 ★ 有能力为变革方案制订具体的实施计划，能有效地管理变革方案 建立伙 伴关系 能力 ★ 能根据个人或组织的需求发现建立伙伴关系的对象 ★ 能利用策略或采取有效的措施，达到建立伙伴关系的目的 ★ 与对象长期保持积极开放的信息交流渠道 ★ 可以从多赢的角度考虑与伙伴共同发展，而不是只满足自己的目 的 ★ 不断扩大伙伴关系网络，整合资源并服务于组织未来发展 沟通 能力 ★ 有主动沟通意识，愿意用沟通的方式来解决问题 ★ 主动与别人交流。能给别人提供建设性的反馈 ★ 交流过程中能积极倾听他人观点，并表现出对他人观点的肯定 ★ 能有效地运用正式与非正式交流的机会与渠道 ★ 能有效利用言语与文字沟通，或其他非言语技巧 团队与 组织能 力 ★ 在团队工作中注意自我角色定位，不以权势或其他明显优势来压 制他人 ★ 不以自我为中心，不按照自我意志去要求他人 ★ 关注团队成员的反应，积极地团结他人共同工作 ★ 注意发挥不同成员的优势，强调成员之间的分工与合作 ★ 在团队中处于组织与协调的地位，能够带动成员完成共同任务 授权与 控制能 力 ★ 进行充分沟通以便让下属掌握自己的工作角色、职责与工作目标 ★ 按照下属的职责范围交给下属应完成的工作任务，而不是自己直 接处理 ★ 在下属履行职责的过程中，帮助下属处理困难问题，提高其工作 水平 ★ 对交付下属的任务进行必要的检查，并告知其汇报的方式与时间 ★ 按照组织机构或管理层次的要求处理问题，不越权 分析与 决策能 力 ★ 对事物的分析目标明确或假设合理，注重利用有效的方法 ★ 分析问题注重收集或听取不同方面的信息，作为参考 ★ 在做决策前能够事先考虑各种方案的后果 ★ 决策依据客观、理性的分析，并能够对方案进行科学评估 ★ 决策过程中能够主动征求相关人员的意见 表 3-1 中国企业中高层管理者八项核心管理能力（测试维度及评价因 子） 四、特殊能力测验 特殊能力是指在某些专业活动所表现出来的能 力。特殊能力测验能够预测被试者在特定领域 未来的发展潜力。 特殊能力测试主要是机械能力测验，也称心智 运动测验，用来测验心智与体力动作相结合的 机械工作能力，还包括机械的推理测验等。它 适合于选拔须掌握机械操作技能的人员，如机 械师、修理工、裁剪师、绘图员、牙科医生等。 １、 麦夸里机械能力测验： 麦夸里机械能力测验是一种测试候选人运动能 力的性向实验。包括以下 7 个项目： ★循轨：在若干条垂直线的很狭窄的断裂空 间划一条线； ★敲击：尽快在纸上和圆圈里打上点。 ★模画：模画简单的图样。 ★定位：在一个缩小的图形中定出具体的点。 ★定块：在一个图样中确定有多少块。 ★追视：在迷津中追视各线条。 ２、明尼苏达关系测验： 该测验是测验候选人把握空间关系的能力。所 用材料为 ABCD 四块木板，每块木板上挖有 58 个 形状不同大小各异的空洞，另有同样数量的木块， 其大小与形状和木板上的空洞一一对应。可分别 放置空洞中。 AB 两个板上的空洞除位置不同外， 其形状和大小是一样的，因此合用一组木块；同 理， CD 两板也合用一组木块。测验时，要求应试 者将一板木块放置另一板之空洞内，评分方法以 时间和正确率为标准，该测验适用于各种机械工 种、修理工种、设计师和工程师等。 ３、视觉测试： 视觉测试就是测试员工的视力及以下 4 个方面。视觉对任何 行业都具有不同程度的重要性。根据工业心理学的研究成果， 人的视觉具有以下几种特性： （ 1 ） 适当距离的视觉敏感度：即在一定距离下辨认黑白 符号。 （ 2 ） 距离的知觉深度：即依据双眼判断物体的距离。 （ 3 ） 判断颜色：不仅可以辨认不同的颜色，同时能说出 其深浅及颜色的名称。 （ 4 ） 视野范围：即在一定距离可以看到上下左右的视野。 根据美国学者的研究，发现视觉要素对工作的影响决定于不 同的工作性质，视觉技巧与工作绩效的相关程度并不高，即一 个视觉能力好的人并不能保证工作效率高。当然，如果视觉有 重大缺陷则可能影响到工作效率与安全。以视觉技巧因素和各 种行业工作对视力的要求加以分析归纳，一共可分为六类视觉 标准：文书行政类、精细检查类、驾驶操作类、机械操作类、 劳工类和工匠类。 ４、运动神经能力测试 运动神经能力测试，又叫运动及身体协调能力的测验。 它是衡量力量、协调性和灵活性的测试。 通常使用的测验方法有插入、调换、组装、分解等。 插入 (place) ：手腕作业检查盘的上部和下部各 有４８个孔，上部盘插着４８根圆棒，被测验者两手 同时从上盘中一个一个拔出圆棒，将其插在对应的下 盘的孔中，以检查手及胳膊的灵活性。 调换 (turn) ：使用的检查盘同上，用单手拔出一 根棒，用同一只手将拔出的棒上下翻转，插入原来的 孔中，以检查其反应速度。 组装 (assemble) ：手指灵巧检查盘有５０个孔， 在这里附有金属的小柳钉和座圈，被检查者从上半部 盘的孔中，用一只手拔出圆形的柳钉，同时用另一只 手从旁边圆柱中拔出座圈，把它按在柳钉上，仍然用 一只手将其插入与拔出的孔相对应的下半部的孔，以 次来检测手指的灵活性。 ５、明尼苏达文书测验 这是一种集体速度测验，它由数字比较和名字 比较两部分组成。 测验要求是，如果左右两个数字完全相同， 则在他们中间的横线上打钩，不完全相同则打 “╳”。测验目的是确定在规定时间候选人的 辨认准确度，准确度高则证明候选人的文书性 工作能力较强。 6 、一般性测验组合： 一般性测验组合由美国职业服务中心所设计， 最初目的是测验低阶层工作人员，包括 12 种 计时测验，将 12 种测验得分合并可测出智力、 语文、数学、空间、图形知觉、瞄准、动作速 度、手指灵巧和手掌灵巧等九个特征。 §4 兴趣测验 一、兴趣的概念与特点 1 、概念 兴趣是指个体力求认识某种事物或从事某种活 动的心理倾向，它表现为个体对某种事物、某项 活动的选择性态度或积极的情绪反应。 2 、特点 兴趣的多样性；兴趣的分化型； 二、职业兴趣 职业兴趣是兴趣在职业活动方面的表现形 式，是复杂的职业特点与个人兴趣的多样 性相互联系后所表现出的特殊的心理现象， 是个人择业与机构选择合适人才的重要依 据 案例讨论： 中外运——敦豪选拔人员方法：人职匹 配 本章小结 心理测验是心理测量的方法之一，是人才测评 的方法之一。心理测验使用的各种工具称为心 理测验量表。人才测评以心理测量为基础，针 对特定的管理目的，对人的素质进行多方面的 综合评价。 人格是个人独特的、稳定的对待现实的态度和 习惯的行为方式，是一个人区分他人的稳定的 心理特征，人格是先天因素与后天因素交互作 用而成的。人格测试方法主要分三类：问卷类、 投射类和其他类。 能力是指顺利完成某种活动所必需的，并直接 影响活动效率的个性心理特征。能力存在于人 的具体活动之中，通过活动表现出来。 一般能力指在某些活动中能够表现出来的共同 能力，而特殊能力是某些特殊的专业活动中表 现出来的能力。 兴趣是指个体力求认识某种事物或从事某种活 动的心理倾向，它表现为个体对某种事物、某 项活动的选择性态度或积极的情绪反应。兴趣 具有多样性和分化性的特点。 职业兴趣是兴趣在职业活动方面的表现形式。 是复杂的职业特点与个人的兴趣的多样性相互 联系后所表现出的特殊的心理现象。 职业兴趣能够反映职业的特点与个人特点的匹 配关系。 职业兴趣是个人择业与机构选拔合适人才的重 要依据。 第四章 面试 §1 §2 § 3 § 4 §5 §6 面试概述 面试维度 面试实施过程 面试题目设计 面试评价 面试者的素质要求 章首案例： 知名企业面试各有奇招 §1 面试概述 一、面试的概念 广义观点： 面试包含一切可以当面演练的形式，其中也包 括了情景模拟测试的方法，如无领导小组讨论、 角色扮演等。 狭义观点： 面试就是口试，是你问我答的过程。考官在面 试过程中对被试者的语言与行为表现进行客观 评价，依次来确定被试者与特定素质标准的匹 配程度。 二、面试的特点 面试是双向交流的过程； 面试以表述、倾听、观察为主要手段； 目的性； 直观性； 灵活性； 互动性； 经济性； 主观性； 三、面试的分类 1 、按结构性划分： 结构化面试； 概念：面试前就要试所涉及的题目、维度、评分 标准等进行系统的结构化设计的一种面试方法。 特点：评价标准统一、具有共同特点的被试者使 用相同的题目、面试维度统一，面试的过程具备结构 化特点。 不足：考官要充分发现被试者之间的素质差异， 就要在被试者回答问题的基础上进行深入的追问。有 些面试片面地追求结构化，不允许考官进行深入追问， 从而影响了最终面试评价的准确性。 半结构化面试； 概念：只对面试的部分因素进行统一规定，如规 定统一的程序和评价标准，面试题目可以根据被试 者的不同而灵活变化，或根据被试者回答的问题进 行不同程度的追问。 特点：考官首先明确面试维度与评分标准，再确 定面试题目的题干，然后根据不同被试者对问题的 回答进行有针对性的追问。 非结构化面试； 概念：考官在面试之前没有经过必要的设计和准 备，针对不同被试者使用的面试题目缺乏统一，面 试评价标准更多地体现主观性的面试。 特点：要求考官的个人素质极高。 公务员面试要求 对面试应试者的要求； ◆ 面试由政府人事部门向用人部门推荐； ◆ 按规定比例选拔候选人，一般要求面试 应试者是拟任职位录用人数的 3 倍； ◆ 要按候选人的笔试成绩，由高到低进行 排序来确定进入面试的人员，应试者笔试成绩 合格是进入面试的基本条件； 确定面试测评要素的要求； ◆ 根据招考公
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【表格】招聘情况分析表excel模板
招聘情况分析表 制表人： 制表日期：202年1月1日 入职人数 招聘计划完成率 2020年 12月份招聘分析汇总表 本月收到简历总数 本月合格简历 初选合格率 面试人数 初试通过人数 初试通过率 复试通过人数 复试通过率 录取人数 218 174 79.82% 107 84 78.50% 71 84.52% 59 24 92.31% 离职人数 期初人数 期末人数 离职率 16 153 158 10.29% 本月新增需求岗位 本月新增需求人数 年度缺口岗位数 年度缺口岗位人数 13年年末招聘需求岗位 14年累计招聘需求人数 年度招聘计划 完成率 / / / / / 重点岗位招聘计划表 岗位情况 部门 收到简历 需求岗位 需求人数 常规渠道收到简 历数 总经理助理 1 0 高级文案 1 0 呼叫客服 10 125 网络客服 0 0 总经办 呼叫中心 面试情况 录取情况 备注 初步筛选简历数 人事部初试 部门复试 试岗 录取 淘汰 网站优化 1 5 销售内勤 / 0 网站编辑 / 0 业务部 业务员 4 0 业务部 内勤 1 5 媒介中心 产品主管 0 0 市场部 业务员 2 33 店员 / 0 销售内勤 0 0 店长 1 0 项目部 招商专员 1 0 XX市场部 业务员 2 0 财务部 会计 2 6 合计 0 26 174 网络部 服务中心 备注 公式计算 介绍 1、初选合格率=合格简历/收到简历； 2、初试通过率=初试通过人数/面试人数 3、复试通过率=复试通过人数/初试通过人数； 4、入职率=实际报到人数/应报到人数； 5、招聘计划完成率=报到人数/需求人数； 6、离职率=离职人数/(（期初数+期末数）/2)
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