招聘之STAR面试法
人力资源部内训 STAR 面试法 企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中， “ STAR” 是 SITUATION （ 背 景 ） 、 TASK （ 任 务 ） 、 ACTION （ 行 动）和 RESULT （结果）四个英文字母的首 字母组合。 第 1 页 STAR 面试法 测评方法简述 发挥团队精神、互补互助以 达到团队最大工作效 率的能力 目录 content STAR 注意事 项 行为事件访谈简介 练习 STAR 运用 决策过程中的协调 指挥才能的 通过演讲、会见、对话、讨论、 信件等方式将思维准确、恰 当地表达出来，以促使 对方接受。 第 2 页 STAR 面试法 各种测评方法的效度 直觉式 测评方法 R （相关系数） 评价中心 0.65 面试（行为事件访谈） 0.48-0.61 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 简历 0.38 推荐 0.23 面试（非行为性） 0.05-0.19 直觉式 的面试 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 资料来源： Spencer, Competence at work 程序式 第 3 页 STAR 面试法 直觉式的面试 直觉式 Gut feel interviews 1. 直觉式 的面试 不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的面试，完全根据求职者 的反应而随意提出面试问题。 2. 主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决策的基本依据。 3. 反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最后的决策受微小的细节 的影响，如年龄、打扮等。 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 4 页 STAR 面试法 交谈式的面试 直觉式 Conversational interviews 直觉式 的面试 1. 非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开 2. 随意交谈，事先无问题清单； 3. 随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺职位的了解情况； 4. 能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有关信息，但对主考的要 求非常高。 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 5 页 STAR 面试法 以特质为基础的面试 直觉式 Trait interviews 直觉式 的面试 1. 测试适应性、创造性、内驱力等个性特征； 2. 高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少涉及具体的与工作有关 的技能； 3. 如辅之以个性测试，效果更好； 4. 需要专业化训练。 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 6 页 STAR 面试法 直觉式 以行为为基础的面试 直觉式 的面试 Behavior-based interviews 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 1. 结构化的，高度关注具体的工作； 2. 针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问 题。 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 7 页 STAR 面试法 行为事件访谈法 冰山模型 知识：某一职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力 Skill Knowledge Social Role Self-Image Trait Motive 技能 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 知识 自我认知：对自己身份的知觉和评价 社会角色 自我认知 特质 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式 动机 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头 第 8 页 STAR 面试法 行为事件访谈法 主持面试五阶段 • 引言 introduction 行为事件访谈法 Behavioral Event Interview • 提问 trigger • 事件结构 structure or the event • 追问 probing and details of the event • 结束面试 closure of the interview 第 9 页 STAR 面试法 行为事件访谈法 预测未来行为的最好指标就是过去的行为。 ---William Owens,1976 在进行 BEI 的时候，访谈者访谈的重点是在过去确实的情境中采取措 施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。 STAR 是 BEI 最好的武器，也是最有效的问法，深层次挖掘出具体的行为细 节。 第 10 页 STAR 面试法 Situation 情景 STAR 是什么？ Result 结果 Task 任务 Action 行动 第 11 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 Situation （情景） Task （任务） 所参与 / 负责项目启动的背景、其中所涉及的人、以及应聘者角色。如：当时是在什么 情况下接受的任务？在项目中承担什么样的责任？汇报关系是什么样的？ 项目的具体内容、性质、规模，与需求岗位技能要求的匹配度。如：接受的项目内容是 什么？项目的规模、性质如何？技能与项目要求匹配度如何？ Action （行动） 项目实施的过程，是否遇到困难，心理活动如何。如：具体采取了哪些措施？是否遇到 困难？如何解决困难？压力如何？ Result （结果） 项目的结果，应聘者的行为对结果的影响度，应聘者的总结思考。例如：项目最终结果 如何？对项目的贡献如何？收获是什么？改进点是什么？ 第 12 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 认识：完整的 STAR 描述 某产品在去年出现问题，客户投诉指出它的部件容易松脱，使用不便。 产品线指派工程师 A 研究改善方法。 A 在两周后提交了一份报告，还有两个建议。其一是及时加上一条胶带粘牢部件，其二是提出了一个长期改善建议（… … ) ，促进同类产品的质量。 S T A 产品线主管看过报告后，向总裁推荐了 A 的长期建议，认为可提高产品的整体品质。公司在半年后实施，该线产品的 客户投诉与上年度相比下降了 25% 。 R 点评：通过 STAR 的描述，可以看到 A 在该工作中的业务能力，并取得的工作绩效。 某部门要求招聘人，但是填写的招聘需求对岗位工作描述十分笼统，使我们不能把握招聘人的目标。 我决定澄清后才启动招聘。 经过电话联系后，我亲自到部门找到 PM, 详细询问岗位职责，澄清了工作要求，我又为该岗位重新起草了一份工作需求， S T A 经过 PM 核实，满意后才正式开始招聘。 该部门主管说，我帮了他们一个大忙，能更准确地挑选人才，又不致浪费人力物力。 点评：通过 STAR 的描述，可以看到“我”在该工作中有良好的客户意识，工作主动认真。 第 13 页 R STAR 面试法 STAR 访谈法 STAR 面谈信息的有效 性 • 候选人所讲的行为事件离现在越近越能够预测未来的表现。 如：在面试中听到一名候选人讲述他二十多年以前所做出的某个突出业绩，我们就很难根据这件事对他的未来表现做出准确 的预测。 • 事件的复杂程度不同，它所预示的行为等级也就不同。 如：在校园招聘面试中，当我们请候选人讲述他所组织策划的一次重大活动时，他绞尽脑汁才想了一个带领宿舍同学周六逛 公园的事例；而另外一个同学很快就举出他成功地组织不同系别的十几个同学重走长征路的事例。那么，我们得出“后者 组织策划能力更强”这个结论的风险会比较小。 • 行为出现的频次越多越能够代表候选人的能力和特性。 在讲述某一个事件的过程中，或在整个面试当中，如果某个行为经常出现，那么我们就可以认定候选人具备某种特征。如： 常说一个人一辈子假积极就是真积极，也是这个道理。 第 14 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 STAR 面谈要点 • 候选人描述的事件目的，要指向应聘岗位的职责和特定素质需要。引发提问的“事件原型”可以是在岗绩效优秀人员的工 作事例（常称“关键事件”），或者由漏斗式提问直接导出：让候选人描述亲身经历同类事件的“故事”。特别关注候选 人在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其在具体情景中究竟是如何行动的。 • 探求细节，刨根问底。当候选人对事件的描述过于简单时，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节；留意并及时澄清 “非行为”事件。 理论性意见：应该，我会，我想，可能。 不具体的回答：经常，有时，常常。 角色不清楚：我们，每人，大家，一起。 第 15 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 STAR 面谈注意事项 对过去行为的客观描述，而非感觉、情绪、想象、判断或推测、意见等主观描述 • 常以引发对行为的开放性的描述提问：“如何”“怎样” “什么”等，避免用“为什么”等词引导候选人去解释； • 常以过去时态词提问：“昨天”“以前”“工作以来”“当 时”等，强调是对过去发生的事实描述； • 常以最的限度词给予候选人定力提示：“最快”“最好”“最 差”“最忙碌” 等，他只需要回忆一个处境或事实，也方便 比较多位候选人处理同类事件的表现，预测将来绩效的可能最 高表现。 提问方式举例 可能的回答方式 你当时到现场做了什么处理？ 客观开放式描述 先进行了… . ，再… .., 再…处理 你为什么不到现场去看看？ 主观说明 因为…… 你认为你会在两年内取得成功吗？ 主观判断 会或者不会 你怎样做面试准备的？ 客观开放式描述 先做… . 再做… .. 最后做… . 上司如何指导你工作的？ 客观描述 在… . 方面，比如 X 月 X 日… .. 你在哪个部门工作？ 客观封闭式描述 信息少，需要继续追问 你喜欢这件衣服吗？为什么？ 主观感觉 喜欢或者不喜欢，因为… .. 你经常和他进行深入地沟通吗？ 客观封闭式描述 信息少，需要继续追问 第 16 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 练习 部分的 STAR ：缺一部分或更多的部分的 STAR 1 “ 刚进公司时，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、 向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务” 点评 A ： S 、 T 交代不清晰，缺失 A 。 2 “ 我最大的成就是负责深圳市地税信息发布系统的设计和开发” 点评 B ： S 、 T 、 A 都缺失。 第 17 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 练习 假的 STAR: 反映应聘者的情感、意见或是理论，而不是候选人的行为。 1 2 “ 我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实 现销售目标。市场信息的搜集和销售策划最重要。” “ 我一般会比较重视客户的需求，因为客户的需求就是我们产品的改进点。” 第 18 页 感谢您的聆 听！ 第 19 页
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行为面试法介绍
1 过去预测未来 ---- 行为面试法 2 分享这个主题的来由 面试方法如此多，哪种最可靠？（关于面试方法的选择） 为什么它最可靠？ （关于行为面试的理论依据） 如此可靠的方法，如何操作？ （关于行为面试的应用） 3 关于行为面试法 行为面试法是各种面试法中的一种，属于结构化面试，最早由简兹在 1982 年提出来的。理论假设 是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。具体操作定义为：个体在过去的经历中，有没有遇到应 聘工作中可能会出现的类似情景，以及当时如何处理，以期来匹配与预测应聘者是否合适此工作以及 业绩。行为面试主要包含三个关键： 当时情景 任何行为都离不开背景， 当时的背景和我们以后 的工作情景在多大的程 度上能匹配？ 具体行为 行为结果 在整个事件中他充当什 整个事件后他的行为结 么角色，具体步骤怎样， 果是什么？效果如何？ 具体又是怎么做的？ 符合我们的期望吗？ 关键事件工作分析 4 行为面试流程 确定行为维度 设计标准问题 提问和追问 行为维度评分 行为维度分数整合 5 Part1 Part4 胜任力建 面试评分 模 Part3 Part2 面试主持 题目设计搜集岗位关键胜任 力 评分表的设计与方法的 应用 职位信息的收集 分享内容 content 准备、过程与技巧 6 01 胜任力建模 • 收集岗位的胜任力 • 对胜任特征编码建模 过渡页 Transition Page 7 行为事件 访谈 Part1 胜任力建模 • 选取被访者 • 胜任力编码与处 理 建立岗位胜 任力模型 岗位专家 收集岗位 推导 胜任力及 建模 • 制作工作任务清 单 • 专家推导岗位胜 任力 建立岗位胜 任力模型 8 02 题目设计 • 职位信息收集和了解 • 题目设计的原则、方法和步骤 过渡页 Transition Page 9 Part2 题目设计 2.1 职位信息收集和了解 为了能设计出有效的题目，了解招聘者与职位是否匹配，对职位信息的了解和收集是必要的。 收集职位信息 的目的 收集职位信息 的方法 清晰的知道 职位要求 合理科学的 了解候选人 决策匹配 1. 观察法 2. 问卷调查法 2. 访谈法 收集职位信息 的途径 1. 了解企业的核 心文化与价值观 2. 阅读职位说明 书 10 Part2 题目设计 事实至上 2.2 题目设计的原则、方法和步骤 有针对性 案例收集 法 专家组确 定法 行为面试题 设计原则 突出重点 行为面试题设计方法 11 编制题 Part2 题目设计 目 验证题 2.2 目的有 效性 题目设计的原则、方法和步骤 确定维度及其重要性 形成最 终的面 行为面试题设 试题 计步骤 形成题 库 评价记 录效度 12 03 面试的主持 • 面试前的准备 • 面试的过程 • 面试的主持技巧 过渡页 Transition Page 13 Part3 面试的主持 好的开始便成功了一半，所以准备是必要的 招聘人员能给企业带来新力量，也能 带来新风险。据研究没经过培训的招聘人 员对候选人的招聘成功率只有 1/3 ，经过 培训的招聘人员的成功率能达到 1/2 。 没经过培训的招聘人员收集到的候选 人信息基本是理论上的，而且带有自己的 主观偏见，也会受候选人在现场表现的影 响，并且候选人可能伪装自己。 3.1 面试前的准备 14 专业知识 沟通技巧 Part3 面试的主持 1 2 3.1 面试前的准备 掌握行为面试的理论与操作技能。面试是为了了 解候选人与岗位的素质匹配度，所以面试官必须 熟悉岗位胜任力模型方面的知识，以及根据胜任 力模型进行提问的技巧。 了解候选人的信息，不是简单的问题罗列，需要 较强的沟通技巧：倾听与提问。 70% 以上的时间让候选人讲述，提问主要在于追 问，要让候选人把事件具体化、清晰化。 严肃、认真、专业、职业 不能当着候选人的面对其表现进行评论 行为举止 3 Part3 面试的主持 过 程 的 组 织 • 面试前的通知 及说明 • 面试官数量的 安排 • 面试的时间与 顺序 3.1 面试前的准备 • 面试的环境 • 面试官与候选 人位置的安排 候选人 面 试 现 场 的 布 置 15 面试官 16 Part3 面试的主持 3.2 面试的过程 这一步，是我们这个活动的主体，也是体现面试官专业的战场。 • 开场白 • 开场白奠定了整个面 试的气氛基调，也能 • 提问 1 让候选人了解面试官、 归纳信息 • 关键点、典型个体特 征 • 语调、清晰度、信息数 3 • 倾听与追问 量、引导性等 面试 过程 面试框架与调整自己 • 观察、辨别、记录、 2 4 • 非言语技巧与言语技巧 的使用 具 体 行 动 A T 、事 目 性的 ）（ 考 察 动 机 致 、目 标 与 行 为 的 一 3.2 面试的过程 • 、人 物 • 事 件 背 程景 （ 度 时 、 环间 境 、 等 地 ） 点 Part3 面试的主持 • • 物 难 易 17 行 为 结 果 （ 最 关 键 的 一 步 （ R 是 否 符 合 我 们 的 预 期 ） ） 有效信息 无效信息 主语“我” 主语“我们” 具体的行为与 步骤 我通常会这么 做 自己当时的具 体想法或感受 被面试官引导 的回答 可量化的结果 模糊的总结 提问技 巧 part3 面试的主持 18 3.3 面试的主持技巧 控制技面试的主持维持氛 巧 围 技巧 1. 利用沉默 2. 适时总结 过程控 制 1. 面对口如悬河者 2. 面对沉默寡言者 3. 面对离题、信息模糊 避重就轻者 1. 短时间内不宜提问太多 2. 问题必须清晰、准确 3. 避免使用诱导性问题 1. 处理好负面信息 2. 适当追问 3. 非言语技巧与言语 技巧搭配 19 04 面试的评分 • 行为面试评分表的设计 • 评分方法 过渡页 Transition Page Part4 面试的评分 20 1. 信息齐全 设计原则 职位名称 面试时间 候选人信息与面试顺序 面试评价维度与标准 评分表的使用规则 评分者的结论及总评 评分者的签名 2. 便于评分者使用 3 便于统计者使用 4.1 评分表的设计 评分方法 1. 职位比较法：从职 位的要求出发，根据 候选人的表现来评价 其在各维度的得分或 等级，来判断其与岗 位的匹配度。 2. 候选人比较法：参 照前面候选人的评价 标准，依次对后面的 候选人进行评分。 评分表的使用 1. 利用行为面试记录表 2. 对评分者培训 21 理解面试维度 Part4 面试的评分 统 评 分 法 • • 面试记录 二 一 级级 判判 信息归类与评分 断断 评评 分分 法法 讨论与重评 4.2 评分方法 评分者根据收集的信息， 候选人当场的作答与表现， 来与职位要求进行比较， 然后在各个维度上评分。 影响传统法评分客观的因素 流程 1. 首因效应 2. 晕轮效应 3. 刻板印象 4. 似我效应 5. 序列位置 6. 趋中效应 7. 容妆效应 8. 异性效应 22 Part4 面试的评分 行为列表 设计行为列 培训评 首先对候选人的表 法表 分者 现进行记录，然后 对行为频率统计评 分。 专家鉴定 搜集关键 行为事件 面试记 录 整理关键 事件 4.2 评分方法 生成行为 列表 面试评 验证胜任 面试讨 特征 初次提取 分 论 胜任特征 生成行为列表流程 操作程序 关键事件技术 任职者或职务专家提供的近 6—12 个月最能代表有 效工作行为的事件，效果的影响可以是积极的也可 以是消极的。 • 根据编码词典，将候选人的表 设计编码词典 现与词典上的胜任力等级的行 Part4 面试的评分 23 为指标联系起来，记录行为频 编码练习 次，然后评分。 编码法 4.2 评分方法 • 操作程序 编码操作与实践 行为指 标 等级 一级 编码法评价 等级一般按 5、7、9和 10 个等级。 具体行为指标 □ 工作出现失误时，把责任推给别人 □ 完成工作需要他人监督 □ 组织需要与个人选择冲突时，选择个人 □ 不能全身心投入工作，敷衍了事 □ 职责不清时，推卸责任 □ 工作经常达不到领导要求 责任心 级 二 三级 维度评 价等级略 与行 为 略 四级 略 五级 略 指标 示 例 24 练习 根据前面介绍的 STAR 模型回答问题，若如下描述完全吻合此模型，答对；若不符合，请说出缺少 STAR 中的什么？ 1. 请讲述说服他人接受你观点的例子？ 当别人不同意我意见时，我通常会换一个角度去讲，或以讲事实，往往会有很好的效果。 2. 请讲你与他人以期克服合作中的困 难 ，最终赢得合作成功的例子？ 去年，我和小王一起调研，我们合作很好，互相支持，最终赢得领导好评。 3. 请谈谈你经历中主动承担责任的事件？ 我觉得主动承担责任是一名员工应该做的，人人都应如此，一个单位才有希望。 4. 请讲你被人误解的经历，你是如何处理的？ 一次我和同事一起完成一个有 难 度的任务。领导主动找我了解成功经验，我就汇报了。另一个同事以为我把功 劳全归到自己身上。从此，再也不和我合作了。 5. 请讲你在业务上的钻研，体现在业务上比周围人都有权威和影响的例子？ 上任之初，我对公司的绩效管理一点都不了解。经过问同事，学习之后才有了解。现在做出的决定就有针对性 和可行性。比我早入公司的人也对我信服。
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XX公司招聘体系
广州 XX 电子科技有限公司人员招聘体系 科学、完整的招聘体系能吸引和保留优秀人才，促进公司战略的成功实现，帮助公司稳定、健康的发展。 公司招聘紧密结合实际状况，吸收许多优秀企业在招聘工作方面的做法，设计了适用于公司的招聘体系。 1、招聘体系设计的原则及目标 为了使招聘管理规范化、制度化，需要对招聘体系设计的原则及目标进行设计。 1.1、设计原则： A、公开公正； B、公平竞争：公司为各类人员提供公平的竞争机会，消除就业歧视的思想和做法，向社会与广大公众展示 良好的公司形象，公平竞争要求以统一的工作标准，对同类应聘人员的统一测试标准等规范的招聘制度的建立 来促进人力资源管理水平的提高。 C、择优录用，对于公司而言，在未来几年将处于高速的发展阶段，需要优秀人才的加入，以确保公司拥有 一流的人才队伍和良好的团队合作精神，公司人力资源开发的重点应由全体员工向高绩效员工，对于公司而言 ， 首要任务是识别选聘这些人员，然后制定有针对性的人力资源政策对他们进行支持。 D、内主外辅：是优先考虑内部人才市场，降低招聘成本的同时，也为内部员工的职业发展提供了多种途径 ， 调动员工积极性，内部员工熟悉企业文化，便于尽快进入工作角色。同时，考虑到内部招聘的缺点，在具体实 施过程中对一些部门的招聘必须内外兼顾。 1.2、设计目标： 为加强公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，促进招聘工作的规范化、程序化运作，提高招聘甑选的成 效，特优化设计本体系。 2、招聘组织设计 公司招聘组织是完成公司实施人员招聘的基本前提。因此，招聘组织设计内容包括招聘组织架构、职责两个 部分。 2.1、招聘组织架构：公司设立招聘领导小组，其人员由组长、副组长及其成员等五人构成。其目的是为了更好 的制定公司招聘的总体规划，并审议公司招聘计划，提出相关意见，原则是知识互补、经验互补、能力互补、 年龄互补。公司招聘领导小组，组长由总经理兼任，副组长由副总经理兼任，成员由各用人部门主管、人力资 源经理、招聘专员等 5 人组成。 2.2、职责：招聘领导小组：负责对公司各层次人员录用的录用决策和审查等职责，具有指挥和监督及考核招聘 小组的工作。招聘小组：负责全面组织、协调、实施人员日常招聘工作，具有甑选、录用、招聘评估等职责。 同时，为了将职责更加明确，人力资源部和用人部门进行了职责分工，在整个招聘活动中，人力资源部和用人 部门共同参与，责任各有侧重。 3、招聘流程设计 为了规范公司的招聘工作，根据科学招聘的操作需要，招聘实施按照提出人员需求、拟定招聘计划等程序 ， 公司流程设计如下： 由用人部门提出人员需求（按 OA 上人员增补申请表）流程，到招聘专员后，由招聘专员确定招聘渠道， 发布招聘信息，搜集并筛选简历，由招聘小组进行面谈并录用，安排录用人员入职，进行岗前培训，进入人员 试用（由用人部门提供试用期工作计划），招聘工作评估报告。 3.1、用人部门提出人员需求 用人部门对于下一年度人员需求或其他原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足情况下， 可以由部门主管提前一个月申报人员需求，书面注明申请的原因、职位名称、具备的任职条件，所需人数及最 迟上岗日期（按 OA 中的《人员增补申请表》）。 3.2、确定招聘渠道及招聘信息的发布 公司根据人员需求，选择相应对于公司的应聘人员来源按内部招聘和外部招聘两类区分。在公司的招聘中， 根据招聘原则之一：内主外辅，在招募渠道选择时优先考虑内部人员，在内部人员无法满足需求时，再从外部 招聘。 第一：内部招聘，内部招聘方法主要有以下两种： A、内部晋升，内部调动。 B、内部公开招聘。为保证公司内部招聘公开、公平、公正，畅通内部提升的渠道，使内部跨部门流动 顺畅，为公司制定了内部招聘工作流程。内部招聘信息以通知形式在公告栏中通告全体员工，符合条件的员工 可根据自己的意愿报名竞聘，填写《应聘职位登记表》。人事部进行初步筛选以后，组织招聘小组进行内部评 审，录用合格的人员。在内部招聘中，对竞聘员工的条件有一定的界定，原则上是鼓励工作负责、成绩优秀的 员工合理流动，不赞成工作散漫、饶幸换职位的行为。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经 过原任部门主管的同意，如果一旦应聘趁工，要给予一定时间交接工作。 第二、外部招聘。根据招聘不同层次的人员，应选择不同的招聘渠道，但必须从效率高、成本低等综合因 素考虑。外部招聘中，招聘的成功与否更加关系到公司形象的树立；关系到公司招聘成本的高低；关系到公司 的人才储备；尤其关系到公司的战略发展规划的实现，因为招聘者对外来的应聘者的情况一无所知，所以在招 聘程序的设计上加重了对人员选拔环节的注意，如人员测试的次数一般采取初试和复试。测试的工具一般是笔 试与面试相结合。 3.2.2 招聘信息的发布 首先：招聘信息的编写。招聘是公司在社会上推销和宣传自己的好机会，能够树立自己在人才市场上的声 誉，维护公司的形象。 其次：招聘信息的发布。在准备招聘信息时，不要企业本身或工作岗位说的过好。信息发布应遵循三个原 则：第一是层次原则，第二是经济性原则，第三是及时原则。 最后，在外部招聘时，必须综合考虑招聘职位的不同、职位空缺的考虑、信息发布的费用成本，招聘信息 覆盖的范围，以及招聘信息能否及时准确地传达到目标人群。 3.3、人员甑选 人员甑选是从应聘者选出公司需要的人的过程，由于这一步将直接决定公司最后录用的人，因而这是招聘 过程中最关键的一步，同时是企业招聘中技术性最强的一步。 由于公司近期的发展战略使得对研发、销售类人才等一般人员的需求增大，且公司旨在提高未来核心竞争 力更是需要后备专业技术类人才的储备与培养，同时，也需要优秀的管理类人才充实管理人员的队伍，来有效 的提高公司管理人员的素质。 其一：职位说明书的要求 其二：心理特征、素质模型 A、应聘者的专业技能是否与职位要求相符、逻辑思维、语言表达能力、英语、计算机等技能的掌握情况； B、工作经历是否连续；是否连续更换工作及原因、时间；工作经历与空缺职位的相关性。 C、是否描述了具体的工作实例，包括当时的情景、任务、行动和结果。 A、职位素质测评要求不同。公司发展战略对高层次人员（包括高级技术人员及高级管理者）、中层管理 者、一般人员（普通专业技术人员和生产人员基层管理人员等三类人员）、销售人员的要求不同，因而其素质 测评不同。 其一，面向高层次人员的测评。可供公司选用的对高层次人员的一般能力测评的方法包括情景模拟测验、 公文筐测验、无领导小组讨论以及个体行为评估。注重对应聘者的品质、追求、价值观、信仰等方面的测试。 测评标准包括职位说明书和详细的职位素质模型。测评将由公司人力资源部组织专门的测评小组或委托专门的 测评机构进行客观测评，提交测评报告，供公司高层管理人员决策参考。 其二、面向中层管理者的测评。中层管理者的测评可由公司高层管理者委托人力资源部负责具体测评工作 ， 测评技术手段包括情景模拟测验、公文筐、角色扮演、无领导小组讨论。测评前根据工作分析确定招聘岗位能 力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评标准。 其三、面向一般人员的测评。一般人员可直接按照职位说明书，采取面试、专业知识笔试、一定的现场操 作技能测试等。 其四、面向市场销售人员的测评。由于市场销售人员职位的特殊性，测评方法与一般人员区别对待，测评 方法与一般人员区别对待，测评将由人力资源部组织的测评小组进行客观测评，测评方法包括：情景模拟测验 、 角色扮演，测评前根据工作分析确定专业知识、客户服务导向、关系建立等素质要求，界定素质维度定义，作 为测评标准。 其五、 测评步骤 由人力资源部招聘专员及经理负责初试，初试合格者推举给用人部门进行复试，在此期间主要也采取面试 手段，对于专业性强的岗位，还应由用人部门 对其增加现场操作考核，复试合格者由人力资源部报总经理审批。 其一：熟悉拟招聘职位说明书，了解职位职责，对任职者的知识、能力、经验、个性特征、职业兴趣等方 向的要求以及该岗位的薪酬福利、晋升和发展机会等信息。 其二：阅读应聘者的简历和应聘材料。审阅应聘者的教育背景及其工作经历的相关性，注意与其应聘职位 或行业相关的工作经历；思考应聘者工作变动的频率和可能的原因；注意应聘者工作经历中时间上的间断或重 小组成员 叠。 面试小组成员组成及职责： 高层次人员 中层管理人员 √ √ 层管理者 人事部门 用人部门 人事经理 用人部门主管 人事经理或招聘专员 用人部门主管 一般人员 销售人员 职责 √ 招聘专员 用人部门主管 人事经理或 招聘专员 销售部主管 负责工作、学习、薪资、 福利、求职动机等事项考 察 负责技能、知识、工作经 验等专业方面考察 通常面试安排在正常工作时间；对个别时间有特殊要求的应聘者，可与其另外约定。面试的场所安排在公 司会议室或培训室。面试采取多对一的面试，采取圆桌会议的形式，使面试者不会觉得心理压力太大，同时气 氛也较为严肃。 结构化面试实施分为五个阶段：建立关系阶段、介绍阶段、关键阶段、确认阶段和结束阶段 其一：建立关系阶段。该阶段占整个面试时间的 5%，虽然短暂却十分重要，确定了其余面试部分的基调。 面试官与应聘者握手，引导其坐下，提出一些随意的，不针对工作相关话题的封闭式问题，目的是帮助应聘者 放松心情。 其二；介绍阶段：该阶段约占整个面试时间的 10%，面试官首先介绍公司的基本情况；说明面试时间长度、 程序和面谈的问题。 其三：关键阶段：这是整个面试中的最实质性阶段。在此阶段，面试者将根据职位要求，搜集有关应聘者 各项能力即技术能力、知识水平、行为能力和人际交往能力的全部有关信息。该阶段占整个面试时间的 70%， 其中 50%用来提出基于考察关键胜任能力的问题，以行为性问题为主导。 其四：确认阶段。该阶段给面试者一个核实应聘者工作水平的机会。在此阶段不应再引入任何新话题。确 认阶段占整个面试 10%的时间，提一些开放式和封闭式问题，也可以提一些素质考核问题。 其五、结束阶段。此阶段是整个面试“最后机会”阶段。面试者要确保他提问涉及了做出录用决定所需的 全部信息，可以给应聘者提问题的机会，通常为 1 至 3 个问题。面试者向应聘者说明下一步程序和大概时间， 并感谢应聘者前来面试，该阶段占 5%的面试时间。 根据以上面试提问方式的选择，对面试提问表进行设计。着重于公司的职位说明书和公司对人员忠诚度的 关注，列出面试观察提问与评价要点。 其一，双向选择，即面试双方的表现很重要，面试官的表现优劣在一定程度上也决定了招聘到的人员水平 的优劣。 其二，出其不意，在面试中提出一些应聘者意想不到的问题来了解应聘者的真实情况。 其三，科学规范。在面试中要排除一些影响因素：首因效应、逻辑误推效应、光环效应、与我司相似效应。 3.4、背景调查和体检 以下人员必须提交离职证明： 1）、财务人员 2）、研发与技术人员 3）、部门主管及以上人员 4）、销售业务人员 若无但公司需要的,则可要求其书写一个已离职的申明。 3.5、做出初步录用决定，确定薪酬 完成候选人评价环节后，参与评价过程的人员将对待定人的表现进行讨论和分析，填写面谈记录表。对于 招聘不同层次和类型的人员，最终录用决策者不同。最后，经不同决策人审批通过录用的人员，由人力资源部 通知，通知的内容包括：报道时间、地点及提供的入职资料。在公司不录用时，首先要表达对应聘者关注本公 司的感谢，其次要告诉应聘者未被录用的原因，语言、措词应该简明扼要、礼貌，同时要有鼓励性。 4、人员入职 应聘者在接到公司录用通知后，带齐公司所要求的材料到公司报道，录用的新员工须向人力资源部提供身 份证、学历证明、职业资格等证书、流动人口婚育证明（限外地女性）、一寸免冠近照六张、个人体检报告、 体检报告等相关资料原件（原件用来验证，届时留复印件）。 5、招聘工作评估 1）、招聘结果评估，主要关注招聘成本、录用比、招聘效率等考核因素。 2）、招聘方法评估
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招聘之人员增补申请表
部门人员申请表 申请部门 申请原因 职位名称 □扩编 □储备人力 □离职补充 □临时用工 拟增补人数 拟到岗时间 任职资格 应具资格条件 年龄 性别 技能 外语能力 学历 工作经验 工作内容 工作环境 其他 部门意见 （签字）： 人力资源部意见 （签字）： 公司主管领导意见 （签字）： 申请部门： 申请人： 制表日期：
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校园招聘统计表（拿来即用）
年度校园招聘统计表 笔试结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 姓名 专业 申请公司/地区 申请岗位 联系电话 邮箱 专业成绩英语成绩心理测评 综合结果 面试结果 综合测试 一面结果 面试官 二面结果 面试官 最终结果 备注
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岗位职级表
岗位职级表 职级(岗位层级) 管理序列【M】 薪级 职衔 技术序列【T】 薪级 职衔 1 T1 2 T2 3 T3 实习⽣ 4 T4 助理 5 T5 初级⼯程师 T6 中级⼯程师 T7 ⾼级⼯程师 T8 资深⼯程师 6 预留 M1 主管 M2 经理 9 M3 ⾼级经理 T9 领域专家 10 M4 总监 T10 ⾼级专家 M5 ⾼级总监 T11 资深专家 T12 研究员 13 M6 副总裁 T13 ⾼级研究员 14 M7 资深副总裁 T14 科学家 M8 执⾏副总裁 T15 ⾼级科学家 T16 ⾸席科学家 17 M9 副董事⻓ 18 M10 董事⻓ 7 8 11 12 15 16 薪酬⽔平 薪资(⽉) 股票 3K-5K 4K-10K 5K-13K 7K-15K 10K-20K 15K-30K Z1-Z5 20K-40K Z6 35K-55K Z7 X X Z8-Z9 X Z10 X Z11 X X X Z12-Z13 Z14 X
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公司人力资源部门岗位职责分布图
部门职责分布图 部门:人力资源部 职责类别 填写人： 部门职责 人力资源总监 组织及绩效管理部经理 员工管理部经理 培训发展主管 1.1人力 1.11编制人力资源中长期发展 资源规划 规划及年度发展计划 1.1人力 1.11参与拟制人力资源中长期 资源规划 发展规划及年度发展计划 1.1人力 1.11参与拟制人力资源中长期 资源规划 发展规划及年度发展计划 1.1人力 资源规划 2.1年度 2.11审核人力资源部年度工作 2.HR年度工作计划与预 计划和预算及使用情况 工作计划 2.12审核公司人力资源成本预 算 和预算 算 2.11负责汇总编制人力资源部 2.1年度 年度工作计划和预算及使用情 工作计划 况 和预算 2.12负责指导和整理公司力资 源成本预算 2.1年度 2.11协助汇总编制人力资源部 工作计划 年度工作计划和预算 和预算 2.1年度 工作计划 和预算 3.11审核人力资源管理制度和 3.1管理 流程 制度和流 3.12监督和评价人力资源管理 程 制度和流程的推广和实施 3.11协助指导、汇总编制人力 3.1管理 资源管理的各项制度和流程 制度和流 3.12协助指导人力资源管理的 程 制度和流程的推广和实施 3.11负责指导、汇总编制人力 3.1管理 资源管理的各项制度和流程 制度和流 3.12负责指导人力资源管理的 程 制度和流程的推广和实施 3.1管理 制度和流 程 1.人力资源发展规划 人力资源规划 与政策制定 3.HR管理制度及流程 4.1外部 4.11审核外部市场研究报告 4.外部市场研究与合作 市场研究 与合作 4.12审核外部机构合作方案 4.1外部 4.11负责指导和评估培训/绩效 4.1外部 4.11负责指导和评估招聘/人事 4.1外部 市场研究 /薪酬管理的外部机构研究报告 市场研究 管理的外部机构研究报告及合 市场研究 与合作 及合作方案 与合作 作方案 与合作 5.11审核各部门职责澄清和灰 5.1组织 色领域梳理结果 5.1组织 5.11负责指导各部门职责澄清 管理 5.13审核公司编制管理/组织架 管理 和灰色领域的梳理 构图及岗位说明书情况 5.11负责指导和输出公司职员 5.1组织 年度编制申报，监督日常编制 控制 管理 5.11监督公司组织结构图和岗 位说明书的维护更新 5.1组织 管理 5.2招聘 5.21审核招聘完成率 管理 5.22协调跨部门招聘难点重点 5.21负责监控和指导完成整个 公司的招聘预期完成率 5.2招聘 5.22负责审核评估招聘渠道的 管理 有效性 5.23负责沙井职员和员工的面 试录用管理 5.2招聘 管理 5.2招聘 5.21塘朗职员的面试录用管理 管理 5.31负责指导和评估培训需求 调查结果和培训计划 5.3培训 5.32负责监督培训课程的组织 管理 实施情况及培训效果 5.33负责监督公司内部讲师团 队建设 5.3培训 管理 5.3培训 管理 5.41指导和监督各项考核方案 5.4绩效 及专项奖的设计和实施 管理 5.42指导和监督公司年度工作 计划及考核指标的设计 5.4绩效 管理 5.4绩效 管理 5.51指导和监督职位评估体系 5.5薪酬 5.52复核工资和其他薪酬福利 报表 管理 5.53指导薪酬调整方案 5.54审核塘朗新入职员工定薪 5.5薪酬 5.51审核沙井新入职员工定薪 管理 5.5薪酬 管理 5.6员工 5.61审核员工满意度调查结果 关系 ，监督解决方案 5.6员工 关系 5.61组织实施员工满意度调查 ，并提出和实施解决方案 5.6员工 5.62负责员工投诉处理 关系 5.63负责指导和监督劳动纠纷 及工伤处理 5.64负责员工心理援助 5.6员工 关系 5.7人事 5.71审核确认人事任命及人员 管理 变动情况及其他相关人事过程 5.7人事 5.71监控塘朗人事工作过程 管理 5.71组织发布人事任命及人事 调动 5.7人事 5.72负责公司的假期管理 管理 5.73管理和监控各项人事工作 的进行情况，优化过程管理 5.7人事 管理 6.1关键 人才管理 6.1关键 人才管理 6.1关键 人才管理 5.31审核培训需求调查报告及 5.3培训 年度培训计划 5.32审核培训完成率及课程评 管理 估结果 5.33参与内部讲师认证 员工例行管理 5.组织和实施公司各部 门实施员工的选、育、 用、留、员工关系管理 5.4绩效 5.41审核考核方案、专项奖、 工作计划及考核指标的设计和 管理 实施情况 5.5薪酬 5.51审核职位评估和职级标准 5.52审核相关薪酬福利报表和 管理 调薪方案 6.选拔、评估、培训发 6.1关键 6.11参与评审公司高潜能人才 展和激励关键岗位人员 人才管理 信息 关键/特殊岗位 人才管理 关键/特殊岗位 人才管理 7.继任计划 8.工人管理 7.1继任 6.11审核继任计划执行情况， 计划 评估后备人才信息 8.1工人 管理 9.建立和维护HR管理信 9.1信息 9.11指导和审核人力资源信息 息化平台及人员数据库 平台建设 化建设的方向和效果 7.1继任 计划 7.1继任 计划 7.1继任 计划 8.1工人 管理 8.11负责工人招聘渠道的挖掘 和在岗工人数量和质量的控制 8.12负责劳动纠纷和员工关系 8.1工人 的处理和解决 管理 8.13负责员工满意度调查及离 职原因分析，并解决存在的问 题 8.1工人 管理 9.1信息 平台建设 9.11组织开发和优化HRMS，推 9.1信息 动人力资源管理电子流程化 平台建设 9.12管理和审核HRMS人员数据 的完整性和准确性 9.1信息 平台建设 人力资源数据 与报告 10.11审核各类人力资源报表和 10.输出和分析各类人 10.1HR报 10.1HR报 10.11指导和评估所负责职能模 10.1HR报 10.11指导和评估所负责职能模 10.1HR报 工作报告，并提出方向性指导 表 力资源报表和工作报告 表 块的相关报表和工作报告 表 块的相关报表和工作报告 表 意见 企业文化建设 11.企业文化建设 部门内部建设 11.1企业 文化 12.部门内部人员日常 管理和分工、业务交流 12.1部门 12.11人力资源管理团队建设 、培训及绩效管理等， 管理 12.12人力资源例会制度 提升部门工作效率和员 工满意度 填写说明： 1.填表人根据现有部门职责文件内容,将属于部门职责类别的部分填入 2.填表人对应本部门组织结构图，将横向岗位名称部分填入 3.填表人对应部门职责和岗位名称，将部门负责人/岗位的职责分配现状填入 11.1企业 文化 11.11负责推动公司的企业文化 11.1企业 建设 11.1企业 文化 11.12负责协助行政部组织各类 文化 员工活动（文化宣导和落地） 12.1部门 12.11所负责模块的团队建设及 12.1部门 12.11所负责模块的团队建设及 12.1部门 管理 管理 管理 管理 管理 审批人: 日期： 培训发展主管 1.11 培训发展专员 1.1人力 1.11 资源规划 绩效主管 1.1人力 1.11 资源规划 薪酬专员 1.1人力 1.11 资源规划 招聘主管 1.1人力 资源规划 2.11负责编制培训发展模块年 2.1年度 2.1年度 2.1年度 2.11负责编制薪酬管理模块年 2.1年度 2.11协助编制培训发展模块年 2.11负责编制绩效管理模块年 度工作计划和预算 度工作计划和预算，控制预算 工作计划 度工作计划和预算 工作计划 度工作计划和预算 工作计划 2.12负责起草公司人力资源成 工作计划 的使用情况 和预算 和预算 和预算 和预算 本预算 3.11负责编制培训管理的制度 3.11协助编制培训管理的制度 3.11负责编制绩效管理的制度 3.11负责编制薪酬管理的制度 3.1管理 和流程 3.1管理 和流程 3.1管理 和流程 3.1管理 和流程 制度和流 制度和流 制度和流 制度和流 3.12负责推广和实施培训管理 3.12协助推广和实施培训管理 3.12负责推广和实施绩效管理 3.12负责推广和实施薪酬管理 程 程 程 程 制度 制度 制度 制度 4.11负责起草外部培训机构的 4.1外部 4.11协助起草外部培训机构的 4.1外部 市场研究 市场研究 研究报告和合作评估方案 与合作 研究报告和合作评估方案 与合作 4.1外部 4.11负责起草外部薪酬调查相 4.1外部 市场研究 关机构的研究报告和合作评估 市场研究 与合作 方案 与合作 5.1组织 管理 5.1组织 5.11负责更新维护各部门职责 5.1组织 管理 澄清 管理 5.1组织 管理 5.2招聘 管理 5.2招聘 管理 5.2招聘 管理 5.2招聘 管理 5.31负责组织培训需求调查、 5.31协助进行培训需求调查和 年度公司级培训计划的制定， 培训计划制定 指导业务部门制定部门员工能 力提升方案 5.3培训 5.32负责各项公司级培训的组 5.3培训 织实施，包含课前准备、课中 5.32协助组织和评估培训课程 管理 管理 监控、课后总结等 效果 5.33协助进行内部讲师管理和 5.33负责搭建和管理公司内部 课酬发放等 讲师团队和课程开发体系 5.41将考核中发现的共性能力 5.4绩效 问题纳入年度培训计划 管理 5.3培训 管理 5.3培训 管理 5.41负责制定部门（组织）、 职员和员工的考核方案，并实 施部门和职员的考核方案 5.4绩效 5.42负责制定和实施公司的各 5.4绩效 管理 专项奖 管理 5.43负责设计和在公司范围内 推广指导年度工作计划和考核 指标的设计、过程辅导和沟通 5.4绩效 管理 5.5薪酬 管理 5.5薪酬 管理 5.51拟制和实施职位评估体系 ，建立职级系统 5.5薪酬 5.52拟制职工工薪及其他薪酬 5.5薪酬 福利报表 管理 5.53进行外部薪酬调查，拟制 管理 年度调薪方案 5.54为新入职员工定薪 5.6员工 关系 5.6员工 关系 5.6员工 关系 5.6员工 关系 5.7人事 管理 5.7人事 管理 5.7人事 管理 5.7人事 管理 6.11将高潜能人才的能力提升 6.1关键 纳入年度培训计划 人才管理 6.1关键 6.1关键 6.11进行年度高潜能人才盘点 人才管理 人才管理 6.1关键 人才管理 7.1继任 计划 7.1继任 6.11建立关键岗位后备人才信 7.1继任 计划 息库，关注后备人才成长情况 计划 7.1继任 计划 8.1工人 8.11负责工人的入职培训 管理 8.1工人 8.11负责工人中管理类人员的 8.1工人 管理 考核方法设计和组织实施 管理 8.1工人 管理 9.11输入和维护员工培训和发 9.11输入和维护人员绩效信息 9.11输入和维护人员薪酬福利 9.1信息 展信息的准备性和完整性 9.1信息 的准备性和完整性 9.1信息 信息的准备性和完整性 9.1信息 平台建设 9.12设计和推动培训管理电子 平台建设 9.12设计和推动绩效管理电子 平台建设 9.12设计和推动薪酬管理电子 平台建设 流程化 流程化 流程化 10.11定期输出绩效及人才管 10.11定期输出培训相关报表 10.11协助输出培训相关报表 理相关报表和报告，如年度绩 和报告，如年度培训需求、计 10.1HR报 和报告，如年度培训需求、计 10.1HR报 10.1HR报 效重点、绩效考核结果总结、 表 划、项目总结、季度总结、年 表 划、项目总结、季度总结、年 表 专项奖效果分析、人才盘点报 度总结、满意度、覆盖率等 度总结、满意度、覆盖率等 告等 10.11定期输出薪酬福利管理 相关报表和报告，如年度薪酬 10.1HR报 统计及调薪建议、各项福利统 表 计及建议、外部薪酬分析等 11.11将公司企业文化融入新 员工培训内容 11.1企业 文化 11.1企业 文化 11.1企业 文化 11.1企业 文化 12.11设计和实施公司HR团队 的能力建设 12.12负责培训组内部工作管 理 12.1部门 12.11辅助设计和实施公司HR 管理 团队的能力建设 12.1部门 管理 12.1部门 管理 12.1部门 管理 招聘主管 1.11 人事/报表专员 招聘专员 1.1人力 1.11 资源规划 1.1人力 1.11 资源规划 2.1年度 2.1年度 2.11负责编制人事模块年度工作 2.11负责编制招聘模块年度工 2.11协助编制招聘模块年度工 计划和预算 工作计划 工作计划 2.12协助起草公司人力资源成本 作计划和预算 作计划和预算 和预算 和预算 预算 3.11负责编制招聘管理的制度 3.11协助编制招聘管理的制度 3.11负责编制人事管理的制度和 3.1管理 和流程 3.1管理 流程 和流程 制度和流 制度和流 3.12负责推广和实施招聘管理 3.12协助推广和实施招聘管理 3.12负责推广和实施人事管理制 程 程 制度 制度 度 4.11负责起草外部招聘渠道的 4.1外部 4.11协助起草外部招聘相关机 4.1外部 4.11负责起草外部人事管理相关 市场研究 市场研究 有效性评估和合作方案 与合作 构的研究报告和合作评估方案 与合作 机构的研究报告和合作评估方案 5.11负责公司职员年度编制申 5.11协助公司职员年度编制申 报及日常编制控制 5.1组织 报及日常编制控制 5.1组织 5.11负责公司组织结构图和岗 管理 5.11协助公司组织结构图和岗 管理 位说明书的维护更新 位说明书的维护更新 5.21所分配岗位从招聘需求申 5.21所分配岗位从招聘需求申 请审核到新员工报到的全流程 请审核到新员工报到的全流程 管理，达成指定的招聘完成率 管理，达成指定的招聘完成率 5.22负责进行HR专业面试 5.2招聘 5.22负责进行HR专业面试 5.2招聘 5.23负责校园招聘和社会专场 管理 5.23参与校园招聘和社会专场 管理 招聘会的组织实施 招聘会的组织实施 5.24负责建立储备人才库 5.24协助建立储备人才库 5.25负责企业雇主品牌宣传 5.25协助企业雇主品牌宣传 5.3培训 管理 5.3培训 管理 5.4绩效 管理 5.4绩效 管理 5.51反馈招聘过程中了解到的 5.5薪酬 薪酬信息和存在的问题 管理 5.5薪酬 管理 5.71员工入职手续的办理 5.6员工 关系 5.61通过离职面谈输出员工离职 5.6员工 原因分析报告 关系 5.62负责公伤理赔处理 5.7人事 管理 5.71起草和落实人事任命及人事 调动 5.72职员和员工的考勤管理 5.7人事 5.73职员和员工的四险一金管理 管理 、员工退休 5.74员工劳动合同及档案管理 5.75员工离职手续的办理 6.1关键 人才管理 6.1关键 人才管理 7.1继任 计划 7.1继任 计划 8.1工人 管理 8.1工人 管理 9.11负责集团员工人力资源信息 9.11负责建立集团人才储备库 9.11协助建立集团人才储备库 及侯选人面试情况记录 9.1信息 及侯选人面试情况记录 9.1信息 录入的完整性和准确性 9.12负责HRMS的权限管理 9.12设计和推动招聘管理电子 平台建设 9.12协助设计和推动招聘管理 平台建设 9.13设计和推动人事管理电子流 流程化 电子流程化 程化 10.11作为HR信息中心，可及时 10.11定期输出招聘管理相关 10.11协助输出招聘管理相关 准确地提供部门内外所需要的各 报表和报告，如招聘周报、月 10.1HR报 报表和报告，如招聘周报、月 10.1HR报 类型人事报表 报、季报、年报，年度入职人 表 报、季报、年报，年度入职人 表 10.12定期输出人事管理相关报 员分析、招聘渠道分析等 员分析、招聘渠道分析等 告 11.1企业 文化 11.1企业 文化 12.1部门 管理 12.1部门 管理
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平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行
平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行 大家晚上好，今天晚上很高兴在北京大学跟大家交流平衡计分卡战略地图。 我本人有幸翻译了卡普兰的两本著作，我想在这里将我对平衡计分卡和战略地图的 了解，做一个交流。 一、平衡计分卡战略地图的产生与发展 题目叫平衡计分卡战略地图，其实是平衡计分卡理论体系里的两个阶段两 个问题，平衡计分卡是第一个阶段，而战略地图是第三个阶段，了解平衡计分卡理 论在座的各位都知道，总共有三本书。第一本是平衡计分卡，第二本书是战略中心 型组织，第三本书是战略地图。这构成是平衡计分卡体系。同时卡普兰、诺顿两位大 师在哈佛商业评论从 1992 年到 2004 年一共发表了五篇文章，这三本书五篇文章， 应该说构成了他的理论体系。当然这个理论体系不是僵化的，两位大师一直在策划 他们第六篇文章以及第四本书。 从 1992 年开始，应该说平衡计分卡理论提出之后，引起了很大的反响，这 个理论为什么能够得到很大的反响，能够得到理论界和实务界的推崇，我个人体会 平衡计分卡理论应该说是理论和实践相结合的一个典范。这一点可能对平衡计分卡 了解的同志都知道，在 90 年的时候，卡普兰、诺顿合作，参加了一项跨国公司的研 究课题，研究的题目就是企业未来组织绩效的衡量问题。在研究的过程中，来自哈 佛大学商学院会计学的卡普兰教授，来自毕马威所属咨询机构的研究人员诺顿先生， 以及 12 位业绩领先的国际知名企业总裁，一直参加这个为期一年研究项目。在一年 中这 12 位总裁或代表，包括两位大师定期进行研讨，或者说进行圆桌会议。在研讨 的过程中，其中有一家企业实行了一个管理工具，叫企业记分卡，这可以说是平衡 计分卡在企业实践中最早的原形，吸引了这个研究项目中的各位，大家对他们通过 研讨、升华，最终由两位大师提炼为平衡计分卡理论。 这个理论应该说本身是来自于企业实践，又经过这么多企业的探讨，因此 马上有企业进行运用，运用中取得了很好的效果，进一步推动平衡计分卡理论的研 究。当然在平衡计分卡理论的运用过程中，很多企业也创造性的使用了平衡计分卡， 以至于两位大师有了第二本书和第三本书。在这里有一个统计数据，《财富》1000 强 的企业里有 80％的企业运用了平衡计分卡。《哈佛商业评论》也将平衡计分卡评为 75 年以来最伟大的管理工具。这是平衡计分卡在国外的广泛应用。从《战略地图》这 本新书中介绍的案例可以看出，平衡计分卡运用的领域，不光包括营利性的企业， 也包括各种非营利性组织和政府机构，可见其运用的范围已经是相当广泛。比如说 政府机构里的美国商务部、英国国防部、美国陆军。由于企业界涉及到很多行业，所 以说大家能够通过学习《战略地图》，或者说学习卡普兰的原著，获得许多有益的 启示。 在国内平衡计分卡理论也得到很好的普及，目前三本书以及五篇文章都有 了中译本，我本人翻译了第一本和第三本书。平衡计分卡是去年 6 月出版的，战略 地图是今年 6 月刚刚出版的。在中国的企业里，平衡计分卡应用状况如何呢？我这 一段做讲座比较多，很多企业界的朋友跟我探讨有哪些企业运用了平衡计分卡，运 用的怎样，那些企业比较适用于平衡计分卡。我本人做了大量的调研，调研的企业 包括华润集团、诺基亚、中外运、镇泰集团等等很多著名企业，尤其是最近我调研了 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 广州的正祥和家政事业有限公司，这家企业使我找到了中小型企业如何应用平衡计 分卡的实践答案。在我今天的演讲中，会将这些企业的经验分享给大家。 那么，三本书有什么样的关系，或者说平衡计分卡理论体系发展到今天是 怎样的，虽然出版的顺序不一样，但是今天卡普兰和诺顿已经从他们的角度给出这 样的等式，企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，在 这里有一个等式：突破性成果=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织。战略地图 核心的两个字如何来“描述”战略，平衡计分卡强调的是如何来“衡量”战略，战 略中心型组织强调的是“管理”战略。等式右边三个关键要素之间的关系是：“如 果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是 平衡计分卡理论最核心最精髓的表达。 卡普兰教授是哈佛商学院的会计学教授，我本人也是学会计专业的，有会 计学背景的人都知道，会计学中有两句最基本的话：“有借必有款，借贷必相等”。 与会计学的基本表达相似，今天大家听完讲座之后，希望大家记住平衡计分卡理论 的两句话，这是平衡计分卡理论发展到今天这个最新的阶段时，最为精炼的表达。 二、平衡计分卡：化战略为行动 首先，我来介绍平衡计分卡这一理论。 图 1 化战略为行动的平衡计分卡框架 第一本书其实包含了两个部分，第一个部分，将战略化为行动的平衡计分卡框架， 包括经典的四个层面，财务、客户、内部流程、学习与成长，如图 1 所示。比如说财 务层面里，有四个关键词，这是两位大师将战略落实于可操作语言时使用的四个关 键词。第一个是目标，在每一个层面里，你的目标是什么。第二个是指标，即衡量 这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。举一个例子，在财务要实现的一个目 标，增加销售收入，这是你的目标，指标是什么呢？可能我们用的是销售收入增长 率，这是一个指标。第三个是目标值，即这项指标所应该达到的一个度，比如说销 售收入增长率每年是 10％，这是你的目标值。当然目标值有长期的，中期的、短期 的，甚至更短的月份和季度目标值。最后一个是行动方案，行动方案是指你为了完 成某一项指标特定的目标值，应该采取的行动。比如说我们为了使销售收入增长率 达到每年 10％的增长速度，我们在营销方面、内部研发方面我们应该采取什么样的 行动，这是行动方案。卡普兰、诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。 大家可以做一个思考，今年年初的时候，我接触了国资委管理 170 多家国 有企业中一个特大型国有企业，年初的时候该企业进行了年度会议之后，将他们下 属 30 多个单位的领导人发言汇编成册，成为他们内部刊物。我后来总结了一下他们 的发言风格，第一部分是目标，即今年的主要工作目标，第二部分是今年的主要工 作措施，就是要干什么事，相当于行动方案。这种模式可以说是我们在工作中最常 采用的一个工作方式，但是卡普兰、诺顿对这样的思维模式进行了批评。卡普兰、诺 顿在战略地图这本书里说了，战略不是对行动方案的管理，战略首先应该被量化， 战略首先应该被转化为一系列的指标，然后通过完成这些指标特定的目标值，我们 再来确定行动方案，在这样的思维模式下，我们的战略一定是可衡量的，可以衡量 才可以被很好的管理。一件事情如果事先没有很好的衡量办法，后果可以说也是很 难预测，将来可能出现失败。这是平衡计分卡里给大家最核心的两个理念，一个是 经典的四个层面，但不是僵化的，有的企业运用是三个或者是五个层面，然后下面 又是通过结构化的四个关键词，转化为行动。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我刚才举的例子里，这家企业应该说是一家军工企业，有这样的一个战略 目标，就是进行军转民，这是大的战略。从衡量的角度，我们最常见的指标，比如 说民品占总销售收入的比例多少，或者说经过五年十年军民品的比例能不能达到 8：2 或者 7：3，但是这家企业在最初的时候并没有这样采用，虽然说战略中一直 说“无军不稳，无民不富”，但是始终没有将战略落实到可衡量的指标。这是我在 这里举的例子。你的战略一定要能够转化为可衡量的指标，然后采取的各种行动方 案，一定是保证这些指标能够完成的行动方案，这些指标的完成，预示着你战略目 标的实现，也意味着战略的有效实现。 经典的平衡计分卡里通过设置 25 到 30 个指标，来实现一系列的战略平衡。 比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结 果。我们来看一下平衡计分卡中的因果关系，股东角度看重“投资回报率”，要想 使股东对该指标满意，就必须使客户满意，就必须提高“客户忠诚度”，为了使客 户满意，在流程方面必须做的比较卓越，比如要改善“按时交货率”、“周转期” 和“产品质量”。为了保证效率与质量，就要学习与成长层面提高“员工技能”。 在 1992 年平衡计分卡提出之后，很多企业就进行了创造性的运用，这个创 造性的运用，也就是将平衡计分卡从一个业绩的衡量工具转化为战略管理的工具， 平衡计分卡与战略管理的结合，是通过以下四个流程来实现的。 第一个方面，阐明与诠释企业的远景与战略，同时要在企业的高层达成共 识。不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力 资源语言，我们要有共同语言，对战略达成共识，这就是平衡计分卡。从高层来说， 要对企业的平衡计分卡指标有一个认可。 高层达成共识之后，我们才能进行沟通和联系，那就是在中层、基层纵向保 持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调，这 就是协调一致。在这一步，企业战略目标分解到不同部门和个人之后，最终是要跟 每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。 第三个方面，要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑 战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标， 制定相应的目标值，我们再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的 行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。 第四个方面，战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修 正。这是平衡计分卡在应用中得到升华之后，形成四个程序。这四个程序应该说在 后面又得到进一步的发展。1996 年提出这样的框架，随着企业不断运用平衡计分卡 这个框架又进一步升华。2001 年的时候，卡普兰、诺顿写出第二本书，叫战略中心 型组织，这是对四个流程里二、三、四流程做了进一步拓展。在这本书里对战略的远 景以及战略的描述提出了战略地图的概念，但是只是作为一个步骤提出，还没有很 好的阐述。 第一、第二本书里，应该说是从衡量发展到管理，尤其是将后三个程序做了 系统的发展，形成战略中心型组织里的五大原则。但是针对第一个环节，我个人认 为第二本书还没有得到很好的解决，2004 年的时候，卡普兰和诺顿推出第三本书 战略地图，应该说是将这四个程序里的第一个程序，如何来描述清楚你的远景和战 略，得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系，描述、衡量与管 理。 今天我们再说平衡计分卡，与我们理解的 1992 年平衡计分卡，有了很大的变化。在 一些讲座中，许多人跟我说平衡计分卡在中国绝对行不通，这个东西没有用。我是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从两个方面回答他们的，一方面是我用我调研到的中国企业成功运用平衡计分卡的 案例来回答他们，当然我也在思考平衡计分卡是否适合任何一家中国企业的问题； 另一方面是我问他们是否了解平衡计分卡理论的最新发展和变化，该理论已经发展 到第三个阶段，形成了一个完整的战略执行理论。其实有很多人的认识还停留在第 一本书或第二本书，还没有学习到战略地图。 三、战略地图：化无形资产为有形成果 下面我重点还是来讲一下战略地图，也就是将平衡计分卡发展最新阶段给大家做一 个介绍。 图 2 是平衡计分卡战略地图一个经典模板，因为它是按照平衡计分卡四个 经典的层面来进行展开的，也是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。但是 它和我刚才演示的平衡计分卡已经不同了，1992 年平衡计分卡恐怕更强调的是衡 量，但是战略地图里虽然还保留了平衡计分卡基本框架，但是这里面可以看到每一 个层面做的是相当细致的，用卡普兰和诺顿的话来说，战略地图与平衡计分卡相比， 是增加了两个层面的东西，一个是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解 为很多要素。第二个方面，战略地图相对于平衡计分卡，增加了动态的层面，也就 是说战略地图是动态的，是可以结合战略规划过程来绘制的。 图 2 战略地图模板 ㈠战略地图的构成要素 对于战略的理解，可以说是五花八门，很难达成一致。但是战略地图通过结 构化的方式来描述战略，或者说为一个企业提供一个检查战略的标准化清单。对于 你已制定的战略，可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。 首先看第一个层面。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行， 还是靠长期股东价值来进行判断的，这可以说和我们传统判断战略执行的目标是保 持一致的。但是在这里强调股东价值是长期的，因此将长期的股东价值又从生产率 战略和增长战略进行了分解。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略 强调长期财务成果的实现。也就是说在财务层面里，卡普兰、诺顿将很多对财务指 标的批评在这里做了完善，我们对财务指标最多的批评认为是事后、短期、经理人 急功近利，使经理人更加短视。可以说，在财务层面，卡普兰和诺顿要达到财务目 标的长短期战略平衡。 从生产率的角度看，有两个具体的方法，要想使短期内财务成果改善，一个是改善 成本结构，比如在供应环节和供应商进行有效的沟通、谈判之后，可以将我们的供 应成本降低。第二个方面是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率， 另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力里的瓶颈，这两个方法，应 该说是促进企业生产率战略的执行，或者说从短期角度保证股东的满意。 在增长角度，一个是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、新客户和新 市场等。第二个方面提升客户的价值，比如我今年跟你做二百万生意，明年能不能 做三百万生意，这是提升客户的价值。在财务层面，长期和短期目标的平衡，为我 们战略地图整个框架的搭建奠定了一个基础。 在客户层面，应该说卡普兰和诺顿引进了一个新的概念，叫客户价值主张。 卡普兰和诺顿已经在平衡计分卡强调过了，要想使股东满意，必须使客户满意，要 使客户满意，必须了解客户的需求是什么。你满足了客户的需求，意味着你为客户 创造了价值。客户价值主张具体来解释，企业以什么样的方式来为客户创造价值， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或者传递价值，这种传递价值的方式，叫客户价值主张。这个概念又具体的可以分 解为三个方面：⑴企业提供的产品、服务特征；⑵企业和客户的关系是什么样；⑶ 企业以什么样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的竞争战略，或 者说不同的客户价值。我想举这样的例子，不管什么样行业的企业，尤其是上市公 司，你采用什么样的战略，但是最终从财务反映，都是三张报表，资产负债表、损 益表、现金流量表，分为六大会计要素。同理，战略地图是提供了一个模块，不管 企业是什么样的战略，什么样的价值主张，都是通过这三个方面描述，当然这三个 方面，又可以得到具体的细分。比如说产品特征方面包括产品价格、质量、可用性、 可选择性功能，这都是描述产品特征方面具体的要素。企业和客户之间的关系，可 以通过你提供什么样的服务，和客户建立什么样的伙伴关系，得到具体的描述。企 业形象主要是指品牌。 当企业明确了价值主张之后，可以说也知道向哪些客户提供什么样的产品， 用目前最时髦的话说就是“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的 目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户 服务，可能为 10％服务，或者说为 80％的人服务。在明确客户价值主张之后，企业 就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品。 当你明白客户价值主张之后，在内部流程方面就是决定你怎么来干。卡普兰 和诺顿应该说将内部流程分为四个大的层面，运营管理流程、客户管理流程、创新 流程、法规与社会流程。各位可能会提问了，为什么是这四大流程，而不是五大类。 流程是每一个企业来做平衡计分卡的时候最个性的层面，不同的企业战略不同行业 不同，在流程方面一定是不同的。比如说华润集团是多元化的集团，下属的水泥和 房地产利润中心肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务层面的长期战略和短期 战略平衡，四个流程大家可以仔细琢磨，排列是有一个排列顺序的，按照什么来排 列呢？这些流程是按照为股东创造价值周期的长短进行排列的，可以说排在最前面 的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是要进行创新， 这恐怕一年半载做不到，可能要一年、二年甚至三年。法规与社会，要保证企业成 为基业常青的企业所必备的基础流程。 可能不同的企业，有五个流程，有十个流程，但是卡普兰和诺顿强调说， 你在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为我们的股东和客户创 造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这是这个层面最核心的思想。 至于说五个或者说六个流程，再下面分为几十几百个流程，这是企业个性化的。为 了使企业的流程得到改善，或者说比较卓越，卡普兰和诺顿强调在学习成长又应该 改善的是什么，战略地图的副标题是化无形资产为有形成果，这是战略地图这本书 中最大的创新，将学习与成长这个层面从无形资产方面划分为三大类无形资产，企 业的人力资本、信息资本、组织资本。卡普兰和诺顿在书中强调了这样的理念，无形 资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和我们前面选定的 关键战略流程进行配合，才能创造价值。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分 卡里的第三个方面内部流程，无形资产本身并不创造价值，要想创造价值，必须和 流程进行有效的结合。人力资本、ERP 系统、信息化软件能不能与前面的流程相配合， 是无形资产价值能否实现的关键。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺 顿将其称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准 备度和组织资本准备度，“准备度”概念是是战略地图一书中的一大创新。 ㈡战略地图的绘制步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从动态的角度，如何绘制一张战略地图。卡普兰和诺顿总结出六个步骤，如 图 3 所示。 图 3 绘制战略地图的六个步骤 第一步，确定股东价值差距。比如说我们的股东期望五年之后销售收入能够达到五 亿元，但是我们现有只是达到了一亿元，这当中离股东的价值差距还差四亿元。股 东价值的差距，也就是我们企业战略的目标，是这样的概念。 第二步，要调整客户价值主张，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售 额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意， 能不能给你带来四亿元销售收入的增长，如果不行，就要寻找新的目标客户，研究 他们有什么样的需求，怎样满足，就要将你的客户价值主张予以调整。 第三步，确定价值提升时间表。五年要实现四亿元股东价值的弥补，要确定 时间表，第一年四亿元提升多少，第二年第三年多少，将提升的时间表确定下来。 第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第几个层面？第三个层 面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。 第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备不具 备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 第六步，根据前面确定的战略地图以及相对应不同目标、指标和目标值，我 们再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 四、平衡计分卡战略地图：引领企业战略执行 平衡计分卡战略地图在企业的战略执行起怎样的作用，应该说发挥的作用是承上启 下的，如图 4 所示。所谓承上，也就是将企业高高在上的使命、价值观、远景转化为 可衡量的一套指标体系。所谓启下，就是将企业的战略分解到部门和个人，转化为 员工日常的具体行动，最终实现我们的战略成果股东满意、客户满意、流程高效、员 工满意。 图 4 平衡计分卡战略地图的承上启下地位 我还想说一句，在第一本书里平衡计分卡开篇的时候，卡普兰和诺顿就说了，平衡 计分卡像一架飞机的仪表盘，衡量业绩时不能看一个仪表，今天战略地图又有一个 新的比喻，战略地图犹如一架在三万尺寸高空飞行的飞机，是自动驾驶，恐怕我们 的驾驶员不需要做什么事，但是总有一刻飞机需要着陆需要降落，在降落的过程中 我们不单看仪表、内外部环境、看地面的各种情况，才能使飞机安全的着陆，在这 里战略地图就是帮助飞机的驾驶员将飞机从三万英寸高空安全着陆过程中的工具， 一系列的工具也就是关键词。首先将战略分解为四大层面，然后在流程里确定出关 键的战略主题，这个战略主题是决定价值能否实现的关键，每一个战略主题确定之 后，跟平衡计分卡四个层面是相互贯通的，然后每一个战略主题确定目标，然后指 标、目标值、行动方案，将飞机从三万英寸的高空平稳的降落。这是战略地图发挥的 作用。 HRtop - 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集团公司校园招聘计划实施方案（涵盖费用预算）
年度公司校园招聘 计划实施方案 人力资源部 目 录 一、应届毕业生招聘计划实施方案说明-------------------第 3 页 二、应届毕业生招聘计划实施方案目的-------------------第 3 页 三、应届毕业生招聘计划方案预期目标-------------------第 3 页 四、应届毕业生招聘计划具体实施细则-------------------第 4 页 （一）201X 年应届毕业生招聘负责人---------------------第 4 页 （二）201X 年应届毕业生招聘原则-----------------------第 4 页 （三）201X 年应届毕业生招聘时间安排-------------------第 4 页 （三）201X 年应届毕业生招聘计划进程-----------------第 4-6 页 （四）招聘具体实施细则-----------------------------第 6-8 页 （五）招聘后期跟进-----------------------------------第 8 页 （六）资源配置---------------------------------------第 8 页 （七）费用预算---------------------------------------第 9 页 （八）附件-------------------------------------------第 9 页 附件一----------------------------------------第 10 页 附件二----------------------------------------第 11 页 附件三----------------------------------------第 12 页 附件四----------------------------------------第 13 页 一.招聘计划实施方案说明 为做好 201X 年应届本科生招聘工作，结合公司对于各类专业人才的需求以 及公司实际情况，特定本招聘计划实施方案。 二.应届毕业生招聘计划方案目的 通过制定合理和有效的招聘程序，引进一批具有专业知识技能的应届大学毕 业生，充实公司各部门及相应岗位的人才队伍，提高公司人员的综合素质，构建 企业人才梯队，为今后公司的发展补充新鲜血液、储备人力资源。 三.应届毕业生招聘预期目标： 1．在 1 个半月内，力争招聘到 40 名（其中 20 名储备）优秀的毕业生； 2. 利用校园招聘宣讲会作为宣传媒介，以提升公司的形象、扩大我司在高校 的知名度与美誉度； 3. 利用校园招聘的机会了解目前高校人才培养情况，以便更好地招聘到公司 合适的才人。 应届毕业生招聘计划具体实施细则 一、201X 年应届毕业生招聘负责人： 领 导： 成 员： 二、201X 年应届毕业生招聘原则： 1、德才兼备原则：招聘人员在招聘过程中不仅要考虑毕业生的专业知识，更 要考察其人品与素质； 2、双向选择原则：招聘人员在招聘过程中要尊重毕业生的职业选择； 3、择优录取原则：在同等条件下应选择相对优秀的毕业生。 4、准 确 原 则： 招聘人员在招聘过程中要能准确预测到毕业生未来的工作 表现； 5、公 平 原 则： 招聘人员在确保选拔制度给予合格应征者平等的获选机会 6、认 同 原 则： 招聘人员在招聘过程中应侧重与公司价值观趋同的认识； 三、201X 年应届毕业生招聘时间安排：（历时一个半月） 201X.9.5-----201X.9.8 各部门招聘需求统计与目标院校的选择与确定； 201X.9.8-----201X.9.12 应届毕业生招聘计划实施方案的拟定； 201X.9.14----201X.9.15 201X.9.16----201X.10.15 201X.10.16---201X.10.22 招聘各项前期准备工作； 招聘工作的实施； 招聘工作总结与反馈； 四、201X 年应届毕业生招聘具体实施细则： 1.招聘需求统计与汇总 各用人部门发出针对 201X 届毕业生的招聘需求，具体由部门负责人提出， 需报用人部门分管领导审批。招聘需求需包括：部门、岗位、招聘原因、人数、 专业、到岗时间、特殊招聘要求等，行政人事部在汇总公司各部门的招聘需求（如 下表）后，将根据实际需求实际情况实施统一招聘。 1、各部门需求计划 需求部门 岗位 性别 专业 需求人数 岗位要求 合计 2.招聘计划实施方案的拟定 方案需包括具体的招聘计划达成的目标、招聘实施流程、招聘时间安排、实 施细则、费用预算以及注意事项等。 3.招聘前期准备 （1）目标院校的选择及确定 目前院校的确定需要根据过去校园招聘的经验、大量的调研工作得出，主要 从过去校园招聘的经验、需求专业、目标院校所在地薪酬水平等三方面来甄选并 确定目标院校，进而明确目标院系、目标专业。在确定目标院校、院系后，需在 第一时间与各目标院校就业处、院系取得联系，需了解如下情况：目标院系 201X 届毕业生的情况、比较合适的校园宣讲时间、其他单位的校园招聘时间安排等。 目 标 院 校 地 区 院 校 专 业 拟招人数 联系人 联系方式 （2）招聘行程的确定并及时通报各目标院校 根据目标院校的区域方位、比较合适的校园宣讲时间、招聘人员配备等情况 确定校园招聘的行程安排、责任人、参与人及目标院校的计划招聘岗位、专业、 人数等。 在确定校园招聘的行程安排后，需第一时间与目标院校取得联系，通报行程 安排，请学校安排做好教室、投影仪、麦克风、会议室等相关准备工作，并务必 提前告知各目标院系、专业的学生公司校园招聘的时间、地点、需求岗位及专业 等信息。 招聘行程安排 日 期 时 间 院 校 地 点 项目内容 201X 年 9 月 日 8:30-17:00 xx 大学 专场宣讲及笔试 201X 年 9 月 日 8:30-17:00 xx 大学 专场宣讲及笔试 201X 年 10 月 日 8:30-17:00 xx 大学 专场宣讲及笔试 201X 年 10 月 日 8:30-17:00 xx 学院 专场宣讲及笔试 （以上日期暂定，具体招聘日程安排需与学校确定） （3）资料准备 包括宣传材料、易拉宝、测试题、宣讲 PPT、公司宣传片等。 4.招聘实施 （1）前期宣传 a、公司网站、专业招聘网站发布校园招聘行程安排； b、就业处老师、院系辅导员向学生宣传； c、学校就业处网站发布公司的校园招聘信息； d、学校的论坛发布公司的校园招聘信息； e、在学校张贴企业宣传类的海报等。 （2）校园宣讲会 工作人员于宣讲会开始前 1 小时到达会场，进行会场现场的布置及设备的调 试。 A、宣讲 2、互动答疑 3、投递简历 （3）笔试、面试 1、初试：用人部门+HR 2、笔试（待定） 3、复试：用人部门+HR 4、终试：HR （4）确定录用并签订就业协议 综合素质 测试 时间确认 宣讲会 接收简历 简历初筛 笔试 面试 签订协议 专业知识 测试 4、招聘实施说明 （1）提前 1 周与招聘院校方就业指导中心取得联系，并委托学校在校园就业网 站注册并发布招聘信息，以增加招聘的辐射面。 （2）招聘小组成员进行宣讲；主要针对公司简介、企业文化、本次招聘专业要 求、人员素质要求、招聘程序进行讲解。接收简历并进行初步筛选，并公 布初次筛选结果。 （3）学生填写《应届毕业生求职申请表》，提交《毕业生推荐表》，根据统一标 准（外语水平、计算机水平、专业、综合素质等）进行二次筛选。 （4）对公布第一轮筛选后的名单进行笔试； （5）进行基础知识和专业知识测试，评估确定第二轮面试人选。 （6）公布第二轮面试名单，按照应聘职位的分类对毕业生进行结构化面试，确 定最终录用人员并签订就业协议。 5、毕业生应聘要求、所需材料与薪酬： （1）应聘毕业生要求 a、所有应聘毕业生在学校需成绩优秀，没有违规记录，无不良嗜好，身体素 质好，能吃苦耐劳，承受较大的工作压力； b、所有应聘毕业生思想进步，追求上进，遵纪守法，品行端正，有较强责任 心与服务意识； c、所有应聘毕业生所学专业最好为高分子材料、精细化工、品质管理、机械 制造、模具设计等相关的理工类专业。 d、所有应聘毕业生需具备扎实的专业理论知识和良好的沟通能力，实践能力 较强，有社会相关工作经验者优先考虑。 （2）应聘人员需准备材料 有意应聘者请准备好以下求职材料：详细个人简历、学校就业推荐表、相关 证书复印件、身份证复印件、联系方式等各一份，近期一寸免冠证件照两张。 附：应聘材料装订顺序 a、简历(含 1 寸照片为宜) b、就业推荐表复印件 c、在校成绩单复印件(学校教务处盖章) d、英语等级证书复印件 e、身份证复印件(正/反面均复印) f、其它证书复印件 （3）毕业生薪酬 a、基本待遇 所有毕业生经公司面试合格后才能正式录用。一旦录用，公司将提供在当地 富有竞争力的薪酬待遇及良好的教育培训机会。毕业生薪酬由基本工资、奖金以 及福利三部分组成，毕业生月薪在 2400---3000 元（加福利）之间 b、福利体系 公司立足当前，兼顾长远，努力保障员工全面的生活品质，公司的福利体系主要 有以下 12 项： 五险一金 刚 性 福 利 工作餐补贴 节日礼品 柔 性 福 利 生日礼物 年终奖金 特 别 福 利 夏季高温费 免费宿舍 婚丧礼金 员工营养金 带薪年假 婚丧假期 子女助学金 5.招聘总结、反馈 （1）录用人员基本信息的录入 （2）招聘分析 （3）招聘总结及反馈 五、招聘后期跟进 经过面试合格的毕业生，在 201X 年 1 月底与其进行沟通，以确认是否有异 常变化，在 201X 年 6 月初再次确认，是否能来公司报到，以便公司统一安排报 到培训和上岗。（具体时间待定） 六、资源配置 1.人员配备情况 行政人事部 2-3 人，相关用人部门人员若干。（可考虑分组） 2.物资配备 宣传海报一份，易拉宝一至两件，宣传彩页若干，笔记本电脑一至两台， 《应 届毕业生求职申请表》、笔试试题若干。 3. 4. 5. 6. 七、费用预算 本次校园招聘费用预算同样要参照公司关于外地出差人员的费用核报标准 制定。（标准见附件） 学校 项目 价格 数目 交通费 资料费 住宿费 会务费 其他费用 注：所有费用均需有正规发票才可以如实报销。 八、附件 附件 1 《公司招聘简章》 附件 2 《应届毕业生应聘申请表》 附件 3 《综合素质测试题》 附件 4 《专业知识测试题》 附件 5 《 面试问题（供参考）》 合计 备注
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HR招聘手册
目录 第一部分、招聘方法…………………………………………………………………………………………2 第二部分、招聘流程…………………………………………………………………………………………3 1. 电话邀约 2. 面试邀请 3. 准备工作 4. 面试接待 5. 面谈 6. 复试及后续跟进 7. 办理入职 第三部分、招聘话术…………………………………………………………………………………………6 附件 1：《背景调查表》及背景流程及话术…………………………………………………12 附件 2：《面试提问参考》…………………………………………………………………………14 第一部分 招聘方法 招聘方法，即招聘可以通过哪些方法和渠道来实现，根据以往常用并且范围比较广泛 的罗列了以下几种： 1、 传统网络招聘（前程无忧、智联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网等） 2、 当地人才市场 3、 校园招聘 4、 当地报纸版块招聘 5、 缘故&内部推荐 6、 新兴招聘 APP（BOSS、招财猫、知乎、脉脉、微信、QQ 等） 7、 社交平台招聘（当地社区论坛、行业论坛、拉钩网、豆瓣网等） 8、 猎头招聘 9、 官微二维码介绍关注 1/9 LOGO 第二部分 招聘流程 招聘全流程包含以下部分： 1 2 3 4 5 6 7 电话邀约 面试邀请 准备工作 面试接待 面谈 复试及后 续跟进 入职办理 一、 电话邀约 电话邀约一般遵循三步骤：开场白（一分钟左右）、情况介绍和互动、预约面试时间。 1、 开场白(体现专业的招聘形象和职业化程度) “某某某先生/女士吗？你好，我这里是某某公司的人事招聘部, 我在网上看到您 的简历，我这边有个工作机会想要和您沟通一下，您现在讲话方便吗？” 2、 情景介绍和互动： 1) 候选人当前不方便，询问何时方便，择时再拨打； 2) 候选人方便： A）介绍“我们是某某公司，属于什么行业，目前的一个公司规模行业地位， 简单介绍一下，（如果记不清楚可以把它写下来，照着念照着读，熟能生 巧）； B）介绍工作岗位“我们目前在招聘的是一个什么类型的岗位，看了您的简历， 感觉您的个人经验和您的条件和资历跟我们的岗位匹配度非常高，想要邀 请您来公司做一个面谈。”（“面谈”效果比“面试”好） C）期望薪资与实际做匹配，这个部分切忌以平台的重要性说太多，会给候选 人留下不好印象，可以反问期望薪资，“您的薪酬期望在我们的薪酬体系 范围之内，但是具体的还是需要通过面谈之后才能最终的确定”。 牢记电话的目的：见面，切忌在电话中过多介绍纠缠，有任何问题面试官会详细介 绍。 3、 预约面试时间； 态度需和缓，“明天上午/下午几点，您看您这边时间方便吗？”“稍后将职 场地址及时间短信发送给您，请注意查收！”，短信里面一定要有公司名称。 二、 面试邀请 面试当天一定要做面试提醒，体现公司的重视和流程的正规。 通知邀约模板（示例）： 某某先生/女士，您好！欢迎您参加 XX 公司的面谈环节，此次面谈时间：*** *年**月**日**：**； 面试地点：************； 面试联系人：*经理； 联系方式：0**-*********； 温馨提示：（加入乘车路线） 三、 准备工作 面试前的准备工作包括： 1、 熟悉应聘者简历，找出疑问点； 2、 拟定结构化面试提纲； 2/9 LOGO 3、 安排面试地点，建议选在安静无干扰的区域，如签约室/洽谈室； 4、 面试场地的布置，可以摆放一些公司的杂志，摆放好座位，便于沟通； 四、 面试接待 1、 应聘者到达公司前台，由前台同事引导填写应聘登记表，面试官不宜直接接待， 尽量安排在签约室/洽谈室填写； 2、 提前准备独立整洁的面谈空间（洽谈室等）； 3、 为求职者倒水、公司月刊等，体现公司服务理念，给应聘者留着良好的第一印象； 4、 填写应聘登记表的过程中，面试官应当回避； 五、 面谈 1、 跟应聘者简单的寒暄之后，进行自我介绍，然后开始正式的面试； 2、 先请应聘者做自我介绍，告知求职者自我介绍的时间和内容； 3、 根据应聘者的自我介绍和简历内容，挖掘应聘者的详细信息；（详见附件 2） 4、 给应聘者留出提问时间，用来介绍公司和答疑； 5、 与应聘者确定意向，感谢参加面试，并告知后续的安排； 6、 做好面谈记录。 六、 复试及后续跟进 1、 通知复试时间（参照初次面试短信发送格式）； 2、 约定反馈复试结果时间； 3、 确定要入职前做背景调查（内容表格及流程参考附件 1） 1) 背调开始前，先征得候选人同意； 2) 背调内容包含：基本信息、工作履历、离职原因、上下级评价等方面的核实； 3) 背调信息来源： 候选人提供、百度/查号通(114)之前任职公司的联系方式； 七、 办理入职 带齐公司要求、当地社保、公积金办理政策要求的材料，来指定职场办理合同签 订等入职手续。 第三部分 招聘话术 一、电话邀约 1、话术 您好！请问是 XX 先生 /女士 吗？我是 XX 公司 xx 分中心的人事，我姓 x，请问您现在说 话方便吗？ 主动投递 ：我们看到您在 XX 网站投递应聘我们公司 xx 职位的求职 非主动投递 ：我们收到 xx 招聘网站推荐的您的求职简历。 我们的招聘负责人看过您的简历，觉得和我们目前在招募的客户顾问岗位要求基本匹配的 所以想和您约个时间来公司，做进一步的了解，您明天的上午有空还是下午有空，来我们 公司进行初次面谈？ 好的，请您按照约定的时间准时到达 ，如果有其它情况不能按照约定的时间准时到达 ， 请提前电话通知 ，面试时请带上简历，稍后我会将公司地址短信发给您，期待和您的见面。 2、异议处理 3/9 LOGO Q：请问你们是什么公司？ A：我们是 XX 公司，是一家在 2006 年成立的全球化公司，从事 PU 金融和财富管理事业 的金融科技企业。XXPU 是金融行业平台合作服务商，为客户提供借款咨询及信息核实等 服务。 Q：你们的工资待遇和上班时间呢？ A：XX 是一家非常正规的企业，我们的上班时间一般为早 9 晚 6，薪资结构包括了底薪、绩效、奖金和补贴，同时入职公司就会缴纳五险一金，转正以后还会增加商业补充医疗保 险。除了节假日礼品发放还有春节超长带薪放假的人性化福利。 Q：你们的底薪是多少啊？ A：我们客户顾问的底薪是 1500-4000 不等，根据个人的能力分档，晋升分专业序列和管 理序列。整体工资当然是根据当月撮合金额、撮合人数来定，基本上的平均工资 8000 左 右。我看您过往是有咨询服务/业务/市场经验的吧？ 好的，具体面谈时我们面试官会给您详细介绍，您看是给您安排在明天上午还是下午比较 方便？ Q：我没有做过销售/我想找专业对口的/我不合适？ A：我很理解，找工作关键看是不是适合自己，收入、平台、环境是否匹配自己的发展需 求，建议您可以通过面试来了解一下我们提供的这个机会，我们双方再来评估您是否合适 作为全球化的公司，我们为员工制定了完善的职业发展规划，同时也会有全方位的专业培 训。如果您有机会加入 XX，相信会有很好的发展空间。您的顾虑我会向面试官反馈，到时 您也可以详细的了解？ Q：晚点我考虑一下再说吧？ A：看得出您是个严谨的人，我很理解，但不知道您是要考虑哪方面的因素呢？（……）其 实对您来说就是多一个了解新行业中龙头公司的机会，并没有任何损失，而且可以更清楚 了解我们的办公环境和团队氛围，因为面试官是我们部门经理，比较忙，所以面试时间是 需要和他预约的，所以我必须和您确认一下时间，您看是给您安排在明天上午还是下午比 较方便？ 3、短信提醒 面试邀约短信（电话邀约成功后立即发送） ： 【XX 公司面试邀约】***，欢迎您参加我司面试。面试时间：2017 年*年*月*午*点；面试 地点：***；面试需带材料：个人纸质简历；联系人：***；预祝您面试顺利！ 当日提醒短信（面试当天发送）： 【XX 公司面试提醒】***，您今天的面试时间为 *午*点，面试地点：***；面试需带材料： 个人纸质简历；请准时到达。联系人：*** 二、初次面谈 （一）开场 1、寒暄、自我介绍（目的：拉近距离、消除候选人紧张感或戒心） 2、您好！到我们公司一路还顺利吧？（从居住地/交通工具/穿着等参考经济状况等信息） 欢迎您来 XX 参加面试，我是***，今天由我代表公司给您做初次面谈，一方面是对您做进 一步的了解，评估是否符合我们岗位的需求；另一方面是希望能让您系统地了解一下公司 及您应聘的这份工作，包括收入和未来发展。 3、要求候选人做自我介绍：请您先用 3 分钟左右的时间介绍一下自己吧，包括您的经历 和优势 （二）面试提问（必问内容） 1 、转换工作的原因；过往的工作中最喜欢什么，最不喜欢什么（找不满，后期做需求匹 4/9 LOGO 配） 2、过去工作中最大成绩是什么（看有无成功经历、企图心） 3、周围的朋友怎么形容你（看亲和力和自我认知能力） 4、3－5 年的人生目标、有无买车买房的打算（了解或挖掘需求、为下一步引导做铺垫） 5、家庭情况的了解（了解本有资源） 6、有无接触过我们这个行业，对行业的看法（了解顾虑） 7、目前为止，你遇到最大的挑战与困难是什么（看抗压力） （三）行业介绍 刚才和您聊了那么多，我对您的情况也有了基本的了解，接下来我会花大约十分钟时 间，向您介绍一下我们的行业及公司，希望您能通过我的介绍能有更深度的了解，也同时 来评估我们公司是否是您认同和喜欢的。 我们经常会说，男怕入错行女怕嫁错郎，选择一个高速成长的朝阳行业，就意味着能 带来更多的发展机遇。XX 的 CEO 唐宁先生在 2006 年创业之初选择 PU 金融作为公司的 起步，正是看重了这个行业在中国市场的发展潜力！ 相信您听过习大大提出的万众创新、 大众创业的口号吧？但当时所有的商业银行解决的都是中小企业的资金问题，要求有抵押 担保，而在中国的小微企业大约有 7000 多万，还有一部分人群，他们有固定的工作，同 时也有创业或者是进修学习等需求，在这过程中，可能就是缺少一万元到二十万元的资金 但对这个群体来说，在银行得到帮助却是难上加难的事！所以在十八届三中全会上，国家 将发展 PU 金融作为一项重要的举措写进决议里，也就意味着我们有几千万的全职小微企 业主和上亿的兼职小微企业主成为了我们的客户群体。你也知道，有国家政策扶持的行业 必定会有很好的发展前景。 （四）公司介绍 PU 端做为 XX 的起步，我们一直秉承“人人有信用、信用有价值”的理念，一方面定 位在高成长人群，为客户提供借款咨询及信息核实等服务，另一方面严格管控风险。今年 是我们公司成立 12 年，我们目前已在 253 个城市和 20 多个省的农村地区建立了强大的服 务网络，而且凭借着强大的实力吸引了国际顶级创业投资机构 KPCB（凯鹏华盈）、 IDG 资本和摩根士丹利数千万的注资。要知道这些公司可都是投资谷歌、亚马逊这样国际化企 业的！凭借强大的实力，2016 年我们公司当选为中国互联网金融协会的常务理事单位，所 以这样的 XX 在招募人才的过程中也和很多同类公司有很大的区别！我们要打造的是专业 诚信的队伍。 （五）工作介绍 行业和公司您已经了解了，我们现在招募的客户顾问的工作，其实就是 -服务于有借款 需求的客户，为客户提供借款咨询及信息核实等服务，而我们要做的就是让客户知道你是 专业做咨询服务的，第一个客户很有可能是你的老客户、和新客户的好友，其实这可以说 是行业领先，现在的时代需求量和市场潜力非常大的时候，行业龙头公司会让你做的更加 容易成功。而且公司有非常完善的晋升、培训体系。晋升分为专家序列和管理序列，看个 人擅长去选择。从新人进入公司开始，会扶持 6 个月的时间，采用培训体制的课程 +一带 一的师徒培养模式，确保每一个新员工都能得到最大的帮助！在 XX，我们有很公平的晋升 机制和薪酬体系，客户顾问的薪资包括了基本工资、 -绩效、餐补、物料补贴等，如果一个 月促成撮合金额达到 30 万，收入稳稳地过万了。 另外公司会给交六险一金，还有机会享受到带薪培训和国内外旅游的机会。当然，如 果您希望有更高层次的发展，我们每年都有公开竞聘的机会，成为优秀的管理者。我们现 在很多管理者都是 90 后，公开、公平公正的晋升制度在现在众多公司中已经是少之又少 了。我们的团队年轻人居多，非常有活力，工作氛围相当好！ XX 公司已经连续三年被评 5/9 LOGO 为“最佳雇主”了。收入、平台、成长，这些如果是你想要的，在 XX 都能实现。 （六）异议处理 Q：我没有做过销售（市场/顾问），应该挺难的，怕做不好？ A：我能理解你的想法，任何工作都是从不会到会，关键在于这份工作能否给你带来高收 入、学习到真的技能和本领，和你愿不愿意迈出这一步！如果对发展有利，就值得花时间 和精力去学习！顾问说到底就是学会和人打交道，积累更多的人脉，这个社会，人脉就等 于钱脉！看看那些成功的人，有谁不是从做业务起家的，来了以后会有专门的培训和导师 带你。趁着年轻，给自己一个机会，拼一把，总好过到四五十岁时后悔年轻时没努力吧！ 你说呢？ Q：听说 XX 公司考核很严格。 A：我相信每个公司都有考核，如何来判断严格的标准？比如我们对风险控制就会要求的 比较严格，因为我们是要做长久的，必须对公司对客户负责，当然也是对我们自己职业生 涯负责！！而除了这个以外，我们的考核其实还是比较宽松，非常人性化的，只要认真去 做，考核只能更加促进我们目标的达成，我们选择一家这么优秀的公司，想的应该是怎么 做好，而不是被考核，我还挺看好你的，如果你来就是会被考核的，我都不会找你，你说 呢? Q：底薪那么低？ A：做业务想高薪哪有只看底薪的，只有那些没有竞争力随时会被替代的岗位才会看底薪。 选择高薪岗位，定是希望付出得到高回报。我们公司的-绩效可以说在行业内是非常有竞争 力的。底薪更多的是一种补贴，当然，公司也设计了不同人才的底薪档，最高可以达到 4000 元。每三个月都会有一次调薪的机会，只要努力，在 XX 赚第一桶金是一定没问题的。 （七）结束语 今天和您聊的很好，我觉得您是一个……的人（适当赞美），我也特别希望您能加入 我们的团队，当然这个并非我能拍板的，还需要我们的营业部经理进行复试，当然，我会 向他大力推荐您的！ 1、您稍等，我去看下营业部经理今天是否能有时间？ 2 、您今天先回去等通知，我们最晚 1 个工作日内会联系您。到时建议您……。（适当打 压：如穿得更职业一些等）——建议做法 附件 1： 1-1《背景调查表》 6/9 LOGO 背景调查表 候选人信息（即应聘者） 姓名 背调时间 证明人信息（由候选人面试登记表提供） 公司名称 主管姓名 部门及职务 联系方式 雇佣职位 最后薪资 候选人工作业绩信息 确认雇用时间 主要工作职责 离职原因 是否有影响工作/公司的个人问题 是否签订竞业禁止协议 无 无 与他人相处情形如何 无 协议有效期 □极好 □好 □一般 详细说明 良好 是否积极进取，可以在没有监管的情况下独立工作 □是 □不是 详细说明 □ 其他 是 □会 如果有机会，是否考虑为其升职 详细说明 □不会 是 会考虑重新雇用他吗？ □会 详细说明 如何评价候选人 □ 较差 □不会 会的 □极好 是否有违规或不合法行为？ □好 □一般 □有 详细说明 □没有 无 有其他建议么？ 1-2 《背调流程及话术》 7/9 □ 平均水平以下 □不清楚 LOGO 附件 2：《面试提问参考》 一、 专业匹配 考察维度：知识、技能、经验 销售常规能力：（1）听说能力；（2）产品知识和对人的判断；（3）销售策略和市场渗 入熟悉；（4）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（5）既有取得较好个人业绩的 欲望，又有服务客户的强烈意识；（6）富于弹性，又讲原则；（7）做事积极主动，又善 于和他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力： 1、 请讲讲您遇到的最困难的销售经历？您认为其中的关键成功因素是哪些？ 请举例说明。 2、您觉得电话推销和面对面的推销有什么区别？ 3、在您的过往工作中，您用什么方法来开发和维护新老客户？请举例说明。 4、您认为超额完成销售业绩的关键因素是什么？请举例说明 5、如果某位客户一直在购买和您的产品相似，但价格却很低于您的产品，您会怎样说服 这个客户购买您的产品？ 二、 行为匹配 考察维度：岗位胜任力、性格特征 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的 挫 折或低潮期，您是如何克服的？ 2、谈谈您以往工作中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 3、举例您曾遇到过的最棘手的问题是什么？当时情况如何？怎么解决？最终感受？ 4、请描述一个具体情境您对上司所布置任务的达成思想与过程。 5、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 6、您认为良好沟通/有效沟通的关键是什么？ 三、 动机匹配 考察维度：兴趣、文化、价值观（匹配度越高，在工作中的满意度、稳定性越高） 1、您为何要离开目前服务的这家公司？当初为什么选择那家公司？（答案可能是待遇或 成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问） 您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？（如果没有，问其原因；如果有， 8/9 LOGO 问其过程和结果） 2、您在选择工作中更看重的是什么？ （可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案） （若薪酬不排在第一，问）-- 您可不可以说说您在薪酬方面的心理预期？（适当与我们的 情况做匹配并介绍） （若薪酬显得不太让步，可问）有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ （若薪酬排在第一，问）-- 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 3、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ （若答有，问）-- 您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？（待回答完毕后，继续发 问） 4、请谈谈一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化或团队氛围的特点。 5、说说您未来 3-5 年的职业定位计划 四、 认知匹配 考察维度：学习/认知能力 1、您觉得作为一名销售人员，您比其他销售人员的优势在哪里？为什么？ 2、您觉得您在以前的工作岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ （若答有，问）-- 您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？（待回答完毕后，继续发 问） 3、谈谈您目前想去学习的方向或弥补的知识。 9/9
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【招聘渠道】招聘渠道岗位分布分析
求和项:人数 人员类别 研发 营销 制造系统 质量系统 客户服务系统 供应链 职能类 所用渠道 智联招聘 12 8 9 9 5 6 15 智联招聘 12 9 9 8 5 研发 营销 制造系统 质量系统 客户服务系统 此形状代表切片器。 Excel 2010 或更高版本支持切片器。 智联招聘 15 9 6 5 质量系统 客户服务系统 供应链 职能类 如果形状是在较早版本的 Excel 中修改，或者工作簿是在 Excel 2003 或更早版本中保存，则无 法使用切片器。 人员类别 - multiple - 所用渠道 求和项:人数 (empty) 363 异动 23 内部推荐 20 智联招聘 12 中华英才网 8 招聘会 6 自荐 6 猎头 5 其他 4 前程无忧 3 Total Result 450 各岗位渠道占比 自荐 猎头 其他 前程无忧 中华英才网 招聘会 1% 1% 1% 1% 1% 2% 智联招聘 3% 内部推荐 4% 异动 5% (empty) 81% 猎头 其他 前程无忧 1% 1% 1% (empty) 81% 此形状代表切片器。 Excel 2010 或更高版本支持切片 器。 如果形状是在较早版本的 Excel 中修改，或者工作簿是 在 Excel 2003 或更早版本中 保存，则无法使用切片器。 人员类别 研发 研发 研发 研发 研发 研发 研发 研发 研发 研发汇总 营销 营销 营销 营销 营销 营销 营销 营销 营销 营销汇总 制造系统 制造系统 制造系统 制造系统 制造系统 制造系统 制造系统 制造系统 制造系统 制造汇总 质量系统 质量系统 质量系统 质量系统 质量系统 质量系统 质量系统 质量汇总 客户服务系统 客户服务系统 客户服务系统 客户服务系统 客户服务系统 客户服务系统 客户服务汇总 供应链 供应链 供应链 供应链 所用渠道 异动 内部推荐 智联招聘 中华英才网 自荐 招聘会 猎头 其他 前程无忧 异动 内部推荐 智联招聘 前程无忧 猎头 自荐 中华英才网 其他 北极星 开发区人才 校园招聘 智联招聘 内部推荐 前程无忧 中华英才网 异动 其他 自荐 智联招聘 自荐 异动 北极星 内部推荐 中华英才网 前程无忧 内部推荐 异动 智联招聘 前程无忧 其他 应届生招聘网 异动 前程无忧 智联招聘 内部推荐 人数 23 20 12 8 6 6 5 4 3 87 13 9 8 4 3 3 2 2 1 45 18 13 9 6 6 2 2 2 2 60 9 5 5 4 4 3 2 32 9 8 5 3 3 2 30 8 7 6 4 比例 27.06% 23.53% 14.12% 9.41% 7.06% 7.06% 5.88% 4.71% 3.53% 28.89% 20.00% 17.78% 8.89% 6.67% 6.67% 4.44% 4.44% 2.22% 30.00% 21.67% 15.00% 10.00% 10.00% 3.33% 3.33% 3.33% 3.33% 28.13% 15.63% 15.63% 12.50% 12.50% 9.38% 6.25% 40.91% 36.36% 22.73% 13.64% 13.64% 9.09% 25.00% 21.88% 18.75% 12.50% 供应链 供应链 供应链 供应链汇总 职能类 职能类 职能类 职能类 职能类 职能类 职能类 职能类 职能类汇总 中华英才网 自荐 就业信息网 内部推荐 智联招聘 猎头 前程无忧 异动 自荐 中华英才网 其他 4 2 1 32 18 15 11 11 10 6 5 2 77 12.50% 6.25% 3.13% 23.08% 19.23% 14.10% 14.10% 12.82% 7.69% 6.41% 2.56% 招聘费用 0 5000 3000 2000 0 3500 5000 2500 3000 24000 0 1200 2300 3000 6000 0 2400 2000 3000 20000 1500 3000 2300 4000 6000 5400 0 3000 0 25000 2300 0 3000 3000 2300 4000 6000 21000 3000 0 4000 6000 5400 3400 22000 0 3000 2300 4000 平均招聘费用 0.00 250.00 250.00 250.00 0.00 583.33 1000.00 625.00 1000.00 275.86 0.00 133.33 287.50 750.00 2000.00 0.00 1200.00 1000.00 3000.00 444.44 83.33 230.77 255.56 666.67 1000.00 2700.00 0.00 1500.00 0.00 416.60 255.56 0.00 600.00 750.00 575.00 1333.33 3000.00 700.00 333.33 0.00 800.00 2000.00 1800.00 1700.00 720.00 0.00 428.57 383.33 1000.00 岗位招聘费用和人数比 人数 职能类汇总 23000 15000 供应链汇总 客户服务汇总 22000 21000 质量汇总 制造汇总 32 30 32 25000 20000 营销汇总 研发汇总 招聘费用 24000 45 制造汇总 2300 0 3200 15000 3000 3000 5000 4000 0 0 3200 2800 23000 575.00 0.00 3200.00 520.00 166.67 200.00 454.55 363.64 0.00 0.00 640.00 1400.00 298.70 25000 20000 营销汇总 研发汇总 24000 45 和人数比 聘费用 77 32 30 32 60 45 87 60 45 87 招聘渠道 人数 比例 招聘费用 费用比例 人均招聘费 自荐 25 5% 0 0% 0 开发区职介 25 5% 0 0% 0 异动 70 14% 0 0% 0 内部推荐 72 14% 0 0% 0 9 2% 3680 0.50% 409 26 5% 5880 1% 226 6 1% 6880 1% 1147 前程无忧 36 7% 7000 1% 194 智联招聘 65 13% 7200 1% 111 其他网络 9 2% 24250 2% 2694 校园招聘 148 29% 120000 11% 811 19 4% 897092 84% 47215 招聘会 中华英才网 北极星电力英才网 猎头 人均招聘费用 47215 猎头 校园招聘 811 其他网络 2694 智联招聘 111 前程无忧 194 北极星电力英才网 1147 中华英才网 226 招聘会 409 内部推荐 0 异动 0 开发区职介 0 自荐 0 各个渠道招聘费用和人数对比 人数 19 猎头 校园招聘 招聘费用 148 120000 9 其他网络 65 智招聘 7200 36 前程无忧 7000 6 北极星电力英才网 26 中华英才网 异动 72 6880 5880 9 招聘会 内部推荐 24250 3680 0 70 0 开发区职介 25 0 自荐 25 0 对比 自荐 1% 猎头 1% 内部推荐 4% 897092 120000 招聘会 1% 中华英才网 2% 智联招聘 3% 异动 5% 各岗位渠道占比 0 智联招聘 12 8 9 9 5 研发 营销 制造系统 质量系统 客户服务系 招聘会 1% 华英才网 2% 智联招聘 3% 自荐 1% 猎头 1% 此形状代表切片 器。 Excel 2010 或更高版本支持切 片器。 其他 前程无忧 1% 1% 荐 如果形状是在较早 版本的 Excel 中 修改，或者工作簿 是在 Excel 2003 或更早版本中保 存，则无法使用切 片器。 此形状代表切片 器。 Excel 2010 或 更高版本支持切片 器。 异动 5% (empty) 81% 智联招聘 15 9 5 质量系统 客户服务系统 6 供应链 职能类 如果形状是在较早 版本的 Excel 中修 改，或者工作簿是 在 Excel 2003 或更 早版本中保存，则 无法使用切片器。
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招聘入职离职管理制度
招聘、入职和离职的管理制度 员工招聘管理制度 一、总则 人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取各类人才的重要途径和手段。招聘 录用要补充有较高素质和能给公司带来价值的新员工。 二、招聘需求 因员工变动，突发的人员需求；或因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技 能人员；因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制的。 三、招聘政策 （一）招聘工作原则 公开平等竞争，考用一致的原则，面试考核合格者方予试用，试用合格者才能 聘用。 （二）人员招聘规范化 人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员要签订劳动合同，与现有员工在 薪酬、绩效考核、培训等方面同等对待。 （三）招聘方式 人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。 内部招聘：内部优先征聘，使员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。 外部招聘：可通过广告、网站公布、中介推荐和同业推荐等形式从外部招聘。 四、招聘程序 （一）招聘需求 人事部根据公司业务发展需求，以及内外部人员供给情况制定公司人力资源规 划和费用计划，报总经理审批。 （二）招聘流程 1. 人事部根据用人部门需求，该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划 等填写《岗位说明书》，制定招聘计划。 2. 通过各种途径进行人员招聘，主要利用人才中介机构刊登发布招聘信息。 3. 进行招聘及甄选工作 a) 采取一定形式收集应聘人资料。 b) 对人员资料进行挑选 4. 挑选合格者由人事助理通知应聘人员来公司面试并打印简历，由应聘人员 填写《面试评审表》的基本信息后，由相关部门负责人对其进行第一次面试 并填写《面试评审表》，考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变 能力、综合能力以及专业知识后，在意见栏填写面试意见。 5. 合格后由总经理进行二次面试，并在《面试评审表》填写综合意见。 6. 人事部经理根据面试人员的整体情况核定薪酬待遇，并安排面试合格人员 签署录取书（OFFER LETTER）或包含薪酬岗位描述的聘书。 7. 人事部电话通知合格人员入职，并同时建立员工档案，档案内包括员工简 历、面试评核表、录用通知单，试用期学习计划，以及相关个人证件资料等。 8. 人事助理为新员工办理入职手续，填写《员工入职登记表》，收取（1）身份 证，留存复印件（2）毕业证书 、学位证书 （3）离职证明，登记《员工报 到手续表》后存档，并发放办公用品和柜子钥匙等。 9. 人事部协调员工所在部门指派导师，制定对试用期学习及培训计划，并安 排入职培训。试用期学习计划报人事部存档； 10. 《员工档案》里装入对于应聘者综合条件尚可，但暂无合适岗位的人员；通 知入职但没有报到的人员；可直接输入人才库，待有需要的岗位，及时提 供人才。 招聘流程图 根据《岗位说明书》拟定招聘计划 招聘渠道 网上招聘 委托猎头公 司招聘 刊登媒体 招聘广告 收集整理应聘人员资料 第一次面试 第二次面试 签署 offer letter 并通知 并 通知入职 办理入职手续并建立档案 进行培训，安排导师、制定学习计划 新员工进入岗位 （三）试用 试用的目的在于补救甄选中的偏差。 条件不合 格不予录 用； 综合条件尚 可，暂无合 适岗位；通 知入职但没 有报到，可 输入人才库 为待需岗位 提供人选 1. 试用员工需参加入职培训，有公司指派导师并安排试用期学习计划。 2. 用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗引导，管理其行为，承担其行 为责任。 3. 公司新进员工试用期为三个月。特殊人才经总经理批准后可免于或缩短试用 期。 4. 试用期满后，其直接主管导师应严格对照《岗位说明书》和《试用期学习计 划》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人事部审核： 胜任现职，同意转正。 不能胜任，予以辞退。 无法判断，希望延长试用期（最多延长三个月，应详述原因）。 5. 试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足的，试用部门应在《试 用期学习计划评审表》上陈述事实与理由报人事部审核后予以辞退。 6. 试用期满，员工要进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》。 （四）最终聘用 1. 新进人员试用期满并进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》后，确认其胜 任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不 能胜任或有其违规行为，则予以辞退。 2. 人事部代表公司与其签订劳动合同和《保密协议》。从正式聘用之日起，享受 公司同类人员待遇。 员工离职管理规定 一、总则 为保证公司各项工作的顺利开展，维护正常的人才流动秩序，特制定本规定。 员工离职的情况，分一下几类： 员工个人原因主动提出离职； 合同到期不再续用的离职； 由于员工过失被公司辞退的离职 二、离职程序 （一）员工离职须提前向其部门经理或者主管领导提出书面离职申请，试用期 员工需提前 7 日，正式员工需提前 30 日，书面离职申请留存人事部备案。 （二）部门经理或者应与离职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探 讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 （三）离职员工需填写离职审批表，报有关部门和主管领导签字。 （四）员工离职申请获准后即可办理离职手续。公司应安排其他人员接替离职 人员的工作。 （五）在所有的离职手续办妥后，人事部通知财务部及相关人员办理停缴社会 保险和减员。 （六）根据离职人员的请求，公司可出具离职人员在公司的工作履历和绩效证 明。 三、离职谈话 （一）员工离职时，该部门经理或者主管领导应与离职人员进行谈话；如有必 要，可请其他人员协助。谈话内容包括： 审查文件、资料的所有权； 审查其了解公司秘密的程度； 审查其工作进度； 阐明公司和员工的权利及义务。 回答离职人员提出的问题； 征求离职人员对公司的评价及建议。 填写《离职面谈记录》对离职谈话进行记录，经部门经理或者主管领导和离 职人员共同签字后，公司及离职人员各留存一份。 四、离职手续 （一）离职人员应移交的工作及物品包括： 公司的文件资料、电脑磁片； 公司的办公用品； 收回离职人员的门禁卡、工作证、钥匙、名片等； 审查离职人员的福利状况； 公司的工作证、名片、钥匙； 公司分配使用的车辆、宿舍钥匙； 其它属于公司的财物。 （二）清算财务部门的领借款手续。 （三）转调人事关系、档案、保险关系等。 （四）如离职人员不能亲自办理离职手续时，应将有关物品寄回公司，或请人 代办。 五、工资福利结算 （一）办理完所有离职手续以协定截止的考勤日为正式离职日期。 （二）离职人员结算款项： 1. 结算工资； 2. 应付未付的奖金； 3. 公司拖欠离职人员的其他款项。 须扣除以下项目： 1. 离职人员拖欠未付的公司借款、罚金； 2. 离职人员还未与公司办理交接手续的赔偿金、抵押金； 3. 公司为离职人员缴纳的培训费按规定应由离职人员承担的部分。 如应扣除费用大于支付给离职人员的费用，则应在收回全部费用后才予办 理离职手续。 本规定由人事部负责修改和解释，报总经理批准后施行。
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【模板】20XX校园招聘计划
2016 校园招聘计划 一、 背景 为了满足公司人才扩充与储备战略的需要，公司决定从高校选拔培养一批人才，作为公 司的新生力量，充实公司各部门人才队伍，为公司发展补充新鲜血液。 二、 招聘计划目的与说明 为做好 2016 届大专、本科生招聘工作，结合公司对各类专业人才的需求以及公司实际情 况，特制定本计划实施方案。 三、 校园招聘预期目标 1、 在*个月内，力争招聘到*名优秀的应届毕业生。 2、 利用校园招聘宣讲会作为宣传媒介，以提升公司形象，扩大我司在高效的知名度 和美誉度。 3、 利用校园招聘机会，了解目前高效人才培养情况，以便公司更好地找到合适的人 才。 四、 校园招聘负责人 领导： 成员 ： 五、 招聘原则 1、 德才兼备 2、 双向选择：尊重毕业生的职业选择 3、 择优录取：同等条件下录取相对优秀的毕业生 4、 认同原则：招聘人员在招聘过程中应侧重与公司价值观趋同的认识 5、 公平原则 六、 时间安排（历时 个月） 2016 校园招聘时间进度表 2015 年某月某日-2015 年某月某日 各部门招聘需求统计与目标院校的确定 2015 年某月某日-2015 年某月某日 应届毕业生招聘计划实施方案的拟定 2015 年某月某日-2015 年某月某日 招聘前期各项准备工作 2015 年某月某日-2015 年某月某日 招聘工作实施 2015 年某月某日-2015 年某月某日 招聘工作总结与反馈 七、 校园招聘具体实施细则 1、招聘需求统计与汇总 招聘需求统计表 需求部门 岗位 性别 专业 需求人数 岗位要求 合计 招聘需求具体有部门负责人提出，需报用人部门分管领导审批。招聘需求包括部门、 岗位、招聘原因、人数、专业、到岗时间、特殊要求等。人事部在汇总各部门招聘需 求表呼根据实际情况统一实施招聘。 2、目标院校的选择和确定 根据以往的校园招聘经验、需求专业、目标院校所在地薪酬水平等来甄选目标院校， 进而明确院系和具体专业。在确定目标院校、专业后，第一时间与目标院校就业处、 院系就业负责人取得联系，需要向院校了解如下情况： （1） 目标院系 2016 届毕业生情况 （2） 能否在校内就业网站发布公司招聘简章 （3） 适合校园宣讲会和大型双选会时间安排 3、 招聘行程确定并通报各目标院校 2016 校园招聘行程表 日期 时间 院校 地点 项目内容 负责人 2016 校园招聘目标院校联系表 地区 院校 专业 联系人 联系方式 4、 在确定行程后，需要尽快与校方取得联系，通报行程安排，请学校帮忙安排好教 室、投影仪、话筒等设备，并务必提前告知各目标院系及其学生招聘的具体时间、 岗位需求。 5、 资料准备 包括公司宣传材料、宣传片、宣讲 PPT、测试题等。 6、 招聘实施 （1） 前期宣传：通过专业招聘网站、目标院校就业网站和相关就业论坛发布校 园招聘行程安排；发动就业处老师，院系辅导员对学生宣传。制作校招海 报，张贴于校园。 （2） 校园招聘会：工作人员提前到达招聘现场，进行布置和设备调试。宣讲后 收集简历。 （3） 初选：用人部门+HR 复试：用人部门+HR （4） 确定录用并签订就业协议。 （5） 实施说明：a.校园宣讲人宣讲时主要针对公司简介、企业文化、本次招聘 专业需要、本次招聘程序进行讲解。 B、学生需填写《应届生求职登记表》，提交《就业推荐表》，公司 根据统一标准（外语水平、计算机水平、专业、综合素质等）进行第一轮 筛选，确定筛选后的名单进行第一轮面试。第一轮面试可采用非结构化面 试，了解应聘人员的性格和基本情况。通过第一轮面试的人员，由 HR 公 布名单，并通知参加复试。复试可采用结构化面试，特别是对于业务部门， 可用已经在职的业务员工作中遇到的一些情况作为经典案例，让应聘者模 拟场景，以提前接触未来要做的工作。 （6）应聘者需准备材料：个人简历、学校就业推荐表、相关证书复印件、在校成绩单。 招聘小组可安排专人收集应聘材料并装订。 7、毕业生薪酬 一旦录用，公司将提供富有竞争力的薪酬以及良好的教育培训机会。毕业生工资由基本工 资+ + 组成，福利体系 。 8、 招聘反馈 （1） 招聘结果如何，各岗位分别找到多少人，共计招到多少人，招录比为多少 ， 与去年同比多少。 （2） 招聘经费共使用多少，人均招聘费用多少，与去年同比多少。 （3） 本次校园招聘中的亮点和不足之处。 八、 校园招聘后续跟进 1、 秋季招聘招到的学生可安排年底之前先来公司实习，与学生签订三方协议。年底 年不能来实习的学生，公司需要在第二年年初向毕业生确是否有异常变化，在签 合同之前可以每隔一个月向毕业生确认一次能否来公司报道并上岗。 2、 春季招聘招的学生可安排 5 月份先来实习，与学生签订三方协议，并在确认学校 发放毕业证书以后，通知毕业生来公司报道。 九、 校园招聘资源配置 1、 人员配备：可根据招聘专业进行分组。 2、 物资配备：招聘小组交通工具准备、宣传海报、手册、笔记本电脑、其他。 3、 费用预算： 2016 校园招聘费用核报表 学校 项目 价格（单 价） 数量 交通费 资料费 会务费 其他 十、 附件 《公司招聘简章》、《应届毕业生应聘申请表》 合计 备注
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【模板】大型招聘项目策划方案模板
20xx 秋季校园招聘方案 机密 某某公司秋季校园招聘 实施方案 （20xx 年度秋季） 目 录 实施计划.............................................................................................................................................3 1 招聘目标..................................................................................................................................3 2 招聘原则..................................................................................................................................4 3 招聘地点..................................................................................................................................4 4 招聘期间..................................................................................................................................4 5 招聘所需资源...........................................................................................................................5 6 招聘计划..................................................................................................................................5 6.1 筹备阶段的工作任务列下：........................................................................................5 6.2 简历收集阶段的工作任务列下：................................................................................6 6.3 人才挑选阶段的工作任务列下：................................................................................6 6.4 录用阶段的工作任务列下：........................................................................................7 6.5 总结阶段的工作任务列下：........................................................................................7 实施计划 1 招聘目标 本次校招需求列在表 3-1 中。 序 部门 开放职位 倾向专业 倾向学位 人数 号 直接招聘 经理/主管 XXX 计算机/软件 交通大学 无 XX 人 XXX XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX XXX 计算机/软件 交通大学 本科/硕士 XX 人 XXX 4 XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX 5 XXX 无 无 本科 XX 人 XXX XXX 美术和文史 1 2 3 XXX 6 无 本科 XX 人 XXX 类 7 XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX 8 XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX 9 XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX XXX 理工类专业 本科或硕 XX 人 XXX 本科 XX 人 XXX 无 本科 XX 人 XXX 不限 不限 XX 人 XXX XXX 10 XXX 士 美术相关专 艺术类院校 业 或著名综合 11 12 无 均可 XXX 类大学 XXX 无 XXX 计算机相关 13 XXX 倾向学校 专业 14 XXX 文科皆可 不限 不限 XX 人 XXX 15 XXX 文科 不限 不限 XX 人 XXX 16 XXX 无 不限 本科 XX 人 XXX XXX 会计/财务/ 国家认证本 不限 XX 人 XXX 经济相关专 科类院校 XXX 17 业 表格 3-1 根据统计，本次校招需 XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 及 XXX 六个岗位，他们分别分布 在理工科、艺术科、文科及财务经济科四个专业科系。其中上海地区的招聘最大人数为 XXX 人，北京地区 XXX 人左右。列表 3-2 需求数 职位分类 专业 XXX XXX 理工科 XXX （上海） 需求数（北京） XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 艺术类 XXX XXX XXX 市场营销 XXX XXX XXX 财务 XXX XXX 表格 3-2 经与直属经理的确认，本次参加校招的岗位大部分不占或暂时不占 H/C, 即使已经决定 占 H/C 的实习生也希望能够有较多的时间来考察检验该实习生是否能够胜任工作内容，所以 本次校招的主要对象还是集中在 09 年 7 月份毕业的学生，但是对于已经确定需要占 H/C 的 职位将会把 09 年 1 月毕业的春季班学生也纳入考虑范围。 以上职位在 12 月底前应完成录用或到职手续。 2 招聘原则 本次校招采取公开招聘的办法，坚持公开公正、择优录用、精干高效、合理配置的原则根 据业务发展及优化人才机构的需要，有计划、分层次的招收新员工充实短缺岗位。本次招聘员 工均以品德、学识、能力、经验、身体状况是否适合本岗位及职务需要为原则。 3 招聘地点 根据招聘需求，本次校招地点分为两个区域，一是上海及周边地区，二是北京地区。 考虑到本次校招启动时间较紧迫，准备仓促，我们将在上海选择 3 所高校（交通大学， 同济大学，华东师范大学）作为重点校招对象，会与研发中心业务拓展部的 PR 主管一起举 办相关招聘会，由于业务拓展部的侧重点在市场宣传，扩大社会影响力，故确定以校园专场 招聘会的形式举行，HR 部门作为配角会负责跟进并在现场解答学生对于九城招募政策及培 训生留用发展方面的问题。 考虑到本次校招需求量并不大，收集简历的来源还是以电话联系上海或北京高校就业办 老师及网络免费发布渠道为主。 4 招聘期间 项目启动时间为 2008-10-17 日开始，分５个阶段分步实施，共计 2 个月完成项目实施。 具体进度在表 3-3 中。 表 3-3 5 招聘所需资源 其中人力资源部原则上不需要为此次校招支付任何招聘费用，如有必要协助业务拓展部 举行上海地区的校园专场招聘会，来回现场的交通费人力资源部自理，预计支出在 200 元人 民币之内。 所需资源在列表 1-5 中： 资源配备计划表 开始时间 2008-9-17 结束时间 2009-1-15 申请部门：研发中心/技术运营部/财务部/社区项目 资源明细：人力/物力/财力/时间 人员配备 物资配备 招募费用 表 1-5 6 招聘计划 根据招聘进度表，计划共分 5 个步骤： 6.1 筹备阶段的工作任务列下： 1. 确定校招方案 2. 准备易拉宝，公司介绍册等宣传资料 3. 与各直属经理确定校招的笔试题目，试题可分 2 种形式：一是设计部分必对题，如果这部 分必对题答错则直接淘汰；二是题目设计有一定的区分度，如学生所做试题的分数没有达到 设定值也直接淘汰。这样做的好处是加大首轮笔试的淘汰率，确保能进入下一轮面试的学生 基本专业技能过关。 4. 人力资源部准备一份性格与职业发展方向的试题。因为应届学生的个人能力相对比较平均 ， 这时候一个人的性格和与之相适合的职业发展计划就在很大程度上决定了这个学生的培养潜 力，并能很好的控制人员流动率。 5. 公共关系主管 XXX 准备一个宣传九城研发中心的 PPT，做校园宣讲用。 6. 在九城官网和九城研发中心官网上设立一个专门频道，公布校招职位。搜索上海北京的各 个高校论坛及一些可免费发布招聘信息的校园招聘网，适时发布招聘信息。 7. 请 XXX 联系一些毕业于交大、同济及华师大的同事，在校园宣讲的时候请他们以校友的身 份发言。 6.2 简历收集阶段的工作任务列下： 1. 由于上海地区的 3 所目标高校的大型综合招聘会都将在 11 月底 12 月初才举行，目前只 接受专场招聘会的预约。所以 HR 部门建议可以将除上海以外地区（江浙地区和北京）的 校招宣传活动放在 10 月进行。 2. 与各个大学的就业中心老师联系，在学校的官网和论坛上发布我们的校招信息。 3. 根据招聘信息的收集，把需求目标分为两部分，09 年毕业的春季班和秋季班，请各大高 校的就业指导中心老师有针对性的推荐一些实习生简历。 4. 十月下旬及十一月上旬可联系一到两所高校举行专场招聘会，进行校园宣讲。（根据网上 搜索，盛大与巨人都将在十月上旬与中旬举行校园宣讲活动） 5. 十一月与十二月可在 3 所定点高校参加综合性招聘会，收取简历。具体的时间安排因为高 校还未确定，所以待定） 6. 配合 XXX 以校招为载体做一些品牌宣传活动。 6.3 人才挑选阶段的工作任务列下： 1. 在收集一定量简历后，会分别与各个直属经理沟通，由 XXX 进行初步的简历筛选并确定 笔试名单。 2. 根据笔试名单的人数安排一次或若干次的公司笔试，在正式笔试前会举办一个小型的公 司介绍及答疑会。 3. 正式开始笔试（地点：公司会议室），请他们完成在筹备阶段由直属经理和人力资源部 准备的两份试卷。 4. 评估候选人试卷，按照一定比例确定面试名单 5. 根据面试名单通知候选人进入面试阶段，由直属经理、二级汇报上司和人力资源部负责面 试，并最后确定录用名单。 6.4 录用阶段的工作任务列下： 1. 根据录用名单询问候选人意向（是否签第三方协议），结合用人部门 H/C 审批情况。 2. 与薪资福利组协商是否有必要安排一个统一的时间办理实习生录用手续。 3. 协助薪资福利组为实习生办理入职手续。 6.5 总结阶段的工作任务列下： 1. 统计相关数据。（简历收集渠道，收集简历量，参加笔试面试人数等） 2. 确认是否所有需求职位都已到岗。 3. 以直属经理为对象设计一份问卷，调查本次校招的效果（流程是否紧凑，简历数是否足 够，候选人质量及是否过度占有直属经理工作量） 4. 计算本次校招费用，分摊每一候选人招聘成本。
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【模板】集团公司20XX年度公司年度招聘计划书
2015 年度 招聘计划书 目 录 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义.................................................................................................- 3 2、招聘的原则.........................................................................................................- 3 3、2014 年度招聘情况回顾及总结........................................................................- 3 4、2015 年度岗位需求状况分析............................................................................- 3 1 5、2015 年度招聘需求............................................................................................- 4 6、人员招聘政策.....................................................................................................- 5 7、招聘渠道费用对比.............................................................................................- 6 8、招聘部架构及成员名单.....................................................................................- 7 9、招聘的实施.........................................................................................................- 8 10、录用决策...........................................................................................................- 9 11、入职培训.........................................................................................................- 10 12、招聘效果统计分析.........................................................................................- 10 13、招聘原则及注意事项.....................................................................................- 10 - 2 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义 随着公司规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬公司文化，提高公 司员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支 持为宗旨，结合公司 2015 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 2015 年 度招聘规划。 2、招聘的原则 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面 向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、 能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适 的人才。 3、2014 年度招聘情况回顾及总结 2014 年度是上海分公司起步发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题， 人事行政部通过不同渠道为企业招聘人员大约为：总面试 413 人，入职 81 人， 离职 33 人，现有人员 48 人（以上根据 2014 年 9 月 9 日—12 月 31 日数据）。然 而由于多方面原因导致新员工流失率相当严重，但基本保障了公司用人需求。 4、2015 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2015 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、 3 新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据鹏 P2P 部门和拼宝部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2015 年度招聘岗位信息如下： （1）P2P 一线销售人员 人； （2）拼宝部招商专员 人； （3）高管人才:市场总监、会务总监各一人 1 人； （3）2015 年计划招聘总人数 人。 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招 聘、择优录用为原则，从学识、品德、工作经验、符合岗位要求等方面进行审核。 确保为公司选聘充分的人力资源。 3、各部门关键岗位选聘（经理职位、总监职位） ，根据个岗位职务不同按内 部选聘办法与程序： （1）领导推荐； （2）综合考核； （3）调查摸底； （4）集中面试； （5）统一研究决定。 5、2014 年度招聘需求 根据公司 2015 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需 求计划，见下表： 2014 年度招聘需求（人员需求）表 部门 现员 数 (人) 定编 数 (人) 计划 需求 人数 (人) 招聘进度（月度/人） 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 P2P 拼宝 高管 4 12 月 6、人员招聘政策 6.1 招聘策略 （1）不拘一格，招贤纳才。入职基本工资视人才的能力价值，采用分级界 定制。 （2）限行业，且重潜力。例如，对于市场总监、会务总监，招聘来源电商 行业，有过严格的职业锻炼，有良好的基础素质的一线市场、行销人员。 6.2 招聘原则 （1）聘得起的； （2）管得了的； （3）用得好的； （4）留得住的。 6.3 选人原则 （1）合适偏高； （2）培训和职责的压力可培养大量的人才； （3）目前公司迫切需要的人才。 6.4 招聘方式 （1）以网络招聘为主，内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智 联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等 （具体视情况另定）； （2）校园招聘：上海内部各大大专院校； （4）现场招聘：上海体育馆 8 万人体育馆招聘会、光大会展中心招聘会； （5）其他方式（海报、传单）：在公司附近主要小区、公寓发放传单，张 贴海报； （6）补充招聘途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐、人才 中介。 5 7、招聘渠道费用对比 序号 渠道 分类明细 项目 费用（元） 赶集网 58 同城 1 网络招聘 2 现场招聘 3 校园招聘 普通职位 15 个、2000 份自由简历下载、面试 邀请 2000 条、有企业网 站 精品职位 15 个、400 份 自由 简历 下载 （ 50 份 月送）、面试邀请 400 条、有企业网站 4200 元/365 天 3800 元/183 天 前程无忧 正在使用，还可发布职 位 82 ， 实 习 职 位 20 个，还剩 127 份简历下 载，面试邀请 200 条 2015-10-28 到期 智联招聘 深圳总部开通，还可发 布职位 298 个，剩余 468 份简历下载 2015-12-1 到期 八万人体育馆 光大会展中心 展位费 800 元/次 800 元/次 宣讲材料制作 6 8、招聘工作架构及成员名单 7 行政总监 周倩 编制： 1 人 招聘经理 周裴 编制： 1 人 面试组 电邀组 编制： 3人 倩 组员：周 周 裴 贺敏、彭小霞 （培养中） 编制： 3 人 组员：周 裴 彭小霞 杨满莉 资料档案 编制： 3人 组员：杨满莉 招聘渠道维护 组 接待组 组员：周裴 编制：彭小霞 3人 编制： 人 组 员 ：3 贺 敏 彭小霞 编制： 2 人 8.1 招聘团队各组定岗定编明细 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 周倩全面统筹人事行政工作、 1 周倩 2 面试组 2 2 周裴 贺敏、小 霞初试 培训培 训中 周裴负责公司组招聘工作， 并完成公司员工的招聘面试 工作。周裴配合行政总监工 作，并完成第一步的初试选 拔。 3 4 电邀组 5 6 7 电邀组负责电话邀约的全面 周裴 彭小霞 工作，完成电话邀约工作， 3 3 0 并每日统计好招聘面试明 杨满莉 资料档 案 杨满莉 招聘渠 道维护 周裴 彭小霞 自行在招聘渠道筛选简历， 细，并跟进面试结果。 1 1 1 0 1 0 负责员工档案资料整理存档 全面负责校公司招聘各招聘 渠道的维护工作，例如职位 的及时刷新，新增岗位的增 8 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 加，招聘渠道费用的申报 8 接待组 9 贺敏 彭小霞 2 2 0 负责来司面试人员的接待、安 排初试、复试工作。 9、招聘的实施 9.1 第一阶段： 3 月中旬至 4 月中旬，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招 聘，具体方案如下： （1）积极参加现场招聘会，可保持每周 1 场的现场招聘会参会 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； （3）联系上海各大专业学校的老师负责推荐和信息告知； （4）发动公司内部员工转介绍； （5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每天集中候选人进行 面试 9.2 第二阶段： 5 月至 8 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校 在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网 络招聘和校园招聘为主，具体方案如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量； （2）积极参与上海地区各大分院校的大型招聘会，联系外省及上海周边各 大院校，组织校园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初 始、现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； （3）联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 9.3 第三阶段： 9 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以 网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与电话预约联系； 9 （2）每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数高职位岗位的 空缺及离职补缺 （3）组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； （4）对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析。 9.4 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要 以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： （1）建立校园招聘小组，电话预约并积极参加各校园综合招聘会； （2）网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 9.5 第五阶段： 12 月底至 2013 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司 高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急 新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： （1） 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨 论； （2） 编制年度人力资源规划； （3） 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定 （4） 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； （5） 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 10、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应 聘者结果，并告知录用者办理手续信息。 11、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 10 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训（新员工入职培训），每个新员工 都有三天的考核期。 12、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计 分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方 法。 13、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工 作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定性。同等条件 下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5、在面试前要作好充分的准备工作（有关面试问答、笔试等方面），并要求 注意个人着装等整体形象。 6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争 执。 11
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【模板】企业招聘管理实操方案
企业招聘管理实操 招聘是人力资源管理的基本功和入门关，从某种意义而言，招聘的质量直接决 定了人力资源的素质，招聘管理的能力极大地反映了企业经营管理的水平。 我们在实践中发现，内外资企业在招聘管理水平上相差极为悬殊。外资企业把 招聘看作强化人力资源优势的关键，采用项目管理的方法精心地进行分析、规 划、组织、执行和控评，所以招聘次数少但是精；内资企业则把招聘当成“萝卜 填坑”的平常工作，粗放简单地对付一下即可，花的心力往往还不如办公品采 购来得多，所以“天天招，年年聘”常常还是一无所得。 与其天天唱“优化人力资源管理”的高调，还不如从现在开始切切实实地练好 招聘管理的基本功。以下是实效的招聘管理流程 一、明确招聘的目的 明确招聘的目的是招聘工作的前提和指导。内资企业在这个问题上常犯的错误 是认为招聘目标是不言自明的、大同小异的，所以招聘完之后常常发现需要的 人居然没有招到，招来的人其实并不是真正地用得上。 表 1－1：招聘目的检核表 调整目的 企业的组织机构有所调整之时预先安排调动企业的经营者之时 扩张目的 管理阶层需要扩充之时为使企业更具活力而必须引入外来的经营者 之时为确保新规划事业的人力配置 补充目的 人员流动的补充临时突发的人员需求为了确保企业所需的专门人员 的储备 二、研拟招聘策略 招聘策略是达成招聘目的的策略设想，内资企业往往认为招聘工作是不需要策 略的，所以常常做不好应有的准备工作，不是招不到人就是招不对人。（人力 招聘） 2.1 招聘时间策略 招聘时间是一个提前预测量,必须考虑到 2.2 招聘地点策略 招聘地点一般要考虑 ¨ 企业的位置 ¨ 节约开支 ¨ 应聘者寻找工作的行为 ¨ 人力市场的状况等 表 2-2:招聘地点选择表 基层人员 所在地的范围 专业人员 跨地区的范围 高级管理人员 全国甚至国际 2.3 招聘渠道策略 企业的招聘工作是长期、复合的行为，需要广开渠道而不能固守单一的通路。 表 2-3:招聘通路选择表 院校 综合性院校专业性院校 中介 人才市场职业介绍所猎头公司 媒体 招聘网站招聘报刊招聘启示（人力资源招聘） 内部 员工推荐熟人推荐 其它 自主推荐关系企业交换 三、招聘计划 招聘计划是对招聘策略的具体实施办法。其要点在于具体化、数量化和项目化。 3.1 招聘的方针 表 3-1:招聘方针表 招聘指标 预计收到简历的人数预计面试的人数预计录用的人数预计到位的人 数 招聘条件 年龄性别学历工作经验既往成绩个性品质等 招聘经费预算 参与招聘工作的人员工资广告费考核费差旅费电话费通信费文 具费其它费用 3.2 招聘的行动计划 招聘的具体行动计划内容包括： 3.2.1 招聘工作的承担者 表 3-2-1-2:承担角色表 人力资源部门 招聘工作的主要执行者 部门领导 应聘人的主要评价者 高层领导 在招聘管理和专业技术人员时充当主动角色 外部专家 重要岗位的招聘必须有专家参加考评 表 3-2-1-2:人力资源部门的招聘职责表 研究 同相关部门一起研究员工的需求情况 计划 向上级主管部门提供招聘政策和招聘程序 执行 派出招聘工作人员进行具体的招聘活动对应聘人员进行必要的甄别筛选 控评 检查整个招聘过程，并做出必要的修正和改进 3.2.2 招聘程序 表 3-2-2:招聘程序一览表 步骤 1 用人部门向人事部提出用人申请 步骤 2 人事部主管定编调查、审核 步骤 3 人事部长审批上级 步骤 4 总经理批准 步骤 5 人事部制定招聘计划、费用预算 步骤 6 总经理批准 步骤 7 人事主管从财务领取广告费用 步骤 8 向社会或内部发出招聘广告 步骤 9 人事部主管收集应聘材料 步骤 10 人事部门初试（面试） 步骤 11 应聘材料真实性核对与经历评估 步骤 12 各项智力、技能、性向测验 步骤 13 人事部建议录用 步骤 14 直接上级的面试 步骤 15 候选者体格检查 步骤 16 录用，进入企业试用期 3.2.3 招聘简章 招聘人员需要准备包括招聘信息在内的相关材料。设计的招聘信息要鼓励那些 具有所要求的能力和兴趣的应聘人员愉快而主动的申请到企业来完成特定的工 作。 表 3-2-3 招聘简章的内容表 公司介绍 公司背景 招聘背景 人力资源 理念与方针 岗位描述 工作岗位的中英文名称及编号 岗位工作职责的阐述 岗位所 需的能力、知识和经验工作条件(地理位置、时间、周工作天数、报酬和福利) 应聘须知 申请时间和地点 如何申请(是否要寄送简历、填申请表以及面 试) 其它必要事项 四、招聘执行 招聘执行的关键环节往往在于面试，内资企业常常不注重问题的设计，提问不 能有助于探察应聘者能力，该问的不问，不该问的乱问，有的问了，有的不 问。 五、招聘评估 一个完整的招聘过程的最后应该有一个评估阶段。 5.1 招聘成本评估： 招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过 程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。 表 5-1:招聘成本分析表 招聘单位成本＝总招聘费用（元）/最终录用人数 成本节约率=实际招聘费用/计划招聘费用 5.2 录用人员评估： 表 5-2:录用分析表 录用比＝录用人数/应聘人数 招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数 应聘比：＝应聘人数/计划招聘人数 5．3 招聘总结 以下为某公司招聘小结的范例 表 5－3：招聘总结范例 A、招聘计划 根据 2002 年 7 月 25 日总裁办决议，向社会公聘负责内部管理的 副总经理 1 名，采购部经理 1 名，营销部副经理 1 名。由人力资源开发管理部经 理在总经理的直接领导下具体负责。 B、招聘进程 8 月１日，《××报》上刊登招聘广告 8 月１５日－8 月２８日， 初步筛选 8 月１日－8 月３１日，招聘测试 9 月１日－9 月１０日，最终决策 9 月 20 日，新员工上岗 C、招聘结果 副总经理应聘者 47 人，参加招聘测试２５人，送企业候选人 3 名，录用０人采购部经理应聘者 24 人，参加招聘测试１４人，送企业候选人 3 名，录用１人销售部副经理应聘者３５人，参加招聘测试２９人，送企业候选 人 3 名，录用１人。 D、招聘经费 招聘预算共三万五千元招聘广告费二万元体格检查费二千元招待 费三千元杂费五千元合计支出三万元 E、招聘评定 主要成绩：这次由于目的非常明确准备非常充分，考评办法引进 了新的模型，录用的两位经理素质十分令人满意，同时由于副总经理应聘者中 无合适人选宁缺毋滥所以最后没有录用。许多应聘者都声称公司的招聘流程非 常科学，招聘人员的素质也较强，所以普遍感到受到锻炼不小，这对本公司树 立良好形象起到了促进作用。不足之处：主要是招聘信息的发布策略存在问 题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理 最终没有合适人选录用。 附录：某策划公司的招聘工具 一、总体安排 时间 内容 事务 准备工作 10/12（周六） 招聘会 收集 400 份以上简历 10/13（周日） 初试预约 招聘情况汇总 面试人员安排表 筛选 32 人初 试名单（4 人/岗） 通知初试 10/14（周一）10/15（周二） 初试 签到 签到表 填写登记表 面试 登记表 问卷测评 笔试问卷 面试 面试问题单 面试情况汇总 面 试评定表 10/16（周三） 复试预约 确认 16 人复试名单（2 人/岗） 面试人员安排表 通知复试 10/17（周四） 复试 签到 签到表 复试 薪资标准表 最终确定 10/18（周五） 录用准备 报到准备 劳动合同（略） 培训准备 培训安 排表 10/21（周一） 报到与培训 报到手续 岗位培训 面试人员安排表 编号 面试者姓名 联络电话 面试时间 确认/修正 1 2 3 4 5 … 签到表 编号 应征者姓名 到访时间 应征职位 1 2 3 4 5 … 面试登记表 面试评定表
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【手册】大型集团最新招聘手册
管理手册 招 聘 管 理 手 册 第一版：200 年 7 月 1 日 ※编制单位：人力资源部 ※生效时间：200 年 7 月 1 日 ※机密等级：秘密 目 录 第一章 总则……………………………………………………… 3 第二章 招聘指南………………………………………………… 4 第三章 招聘人员行为规范……………………………………… 7 第四章 招聘的准备工作………………………………………… 9 第五章 面试的准备工作………………………………………… 12 第六章 面试过程的把握………………………………………… 14 第七章 面试的方法……………………………………………… 18 第八章 面试评估的误区………………………………………… 24 附件 面试问题库……………………………………………… 26 第一章 总则 第一条 目的 为规范招聘行为，有计划、有目的地引进优秀人才，满足公司发展的需 要，并有效地控制人员招聘行为、程序，特制定本手册。 第二条 招聘原则 1、 以“公开、平等、竞争、择优”为招聘工作的总指导原则。 2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给予 选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面 向社会公开招聘。 第三条 招聘回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履申明手续，需 在员工资料表上签字确认。否则，一经查实，对举荐人和被举荐人给予 处分直至辞退处理。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高的部 门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶 等）时，需经总经理批准，特殊情况需签批至董事长。 第二章 招聘指南 第一条 招聘流程 工作流程 权责单位 人员增补申请 用人部门 退 单 审核 否 退 单 内容及使用表单 《人员增补申请单》 《岗位说明书》 作业时限 根据需要 工作流程 权责单位 人力资源部 内容及使用表单 《人员增补申请单》 审核是否超出编制； 作业时限 接单后一日内 审核增补的合理性 相关领导（依核 决权限） 人力资源部 人力资源部 《人员增补申请单》 招聘方案、招聘渠道的 确认 招聘网站、电子邮箱内 投递的简历，现场招聘 接单后两日内 接单后两日内 视情况而定 会收集的简历 工作流程 告知时间、地点和所需 材料 根据招聘方案要求 及时通知 人力资源部 《应征人员资料表》 《初试必答题》 通知后两天内 权责单位 人力资源部 笔试及测评 退 出 复试 人力资源部 否 退 出 内容及使用表单 笔试试卷及专业测评试 卷 作业时限 初试后三日内 工作流程 权责单位 内容及使用表单 用人部门 相关领导（依核 决权限） 作业时限 《面试评分表》 初试后三日内 《面试评分表》 复试后两日内 《拟录用人员调查表》 人力资源部 经理及以上岗位做调查 领导核准当日 人力资源部 通知报到日期及所需材 料（体检证明） 人力资源部 办理入职手续；提供办 行政部门 用人单位 公用品、工作位、相关 资料及工作指导人 总经理/分管副总 《应征资料表》核准栏 确认 入职两日内 人力资源部 《员工服务档案登记 卡》 报到三日内 根据需要 报到当日 大型招聘活动在所招聘员工入职后七日内提交招聘分析报告 第二条 职责权限 ID 内容 职级/其他 审批权限 经理 副总 总经理 董事长 备注 副总级（含）以上 报 定 报 审 定 报 审 定 报 定 经理级或部门第一责 1 员工增补 任人 其他管理人员 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 副总级（含）以上 经理级或部门第一责 任人 其他管理人员 3 新员工录 用 报 报 审 定 审 定 人力资源部会 报 签确定 员工直系亲属 除按正常流程 外，需经总经 理批准 介绍人为经理级以上 经总经理同 意，方可进入 正常招聘程序 员工 4 新进实习 鉴定 经理级或部门第一责 报 任人 其他管理人员 报 定 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 第三章 第一条 董事会核准 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 董事会核准 需要提前熟知的信息 人力资源部会 报 招聘人员行为规范 签确定 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 如何描绘空缺职位、主要职责、任职资格要求、薪资福利 须 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈、面试技能技巧 第二条 保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友 善、愉悦心情的表情，也是人 与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和能力，从而得到人 们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅是自我尊重和尊 重他人的表现，也能反映出整个公司员工的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉快，同时也可使自 己充满信心。 第三条 基本礼仪 1、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收 腹、双腿并拢直立、脚尖分成 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚 分开、比肩略宽、双手交叉、放在体前或体后； 2、坐姿： 男士：入座时要轻、至少要坐满椅子的三分之二、后背轻靠椅背、双膝自 然并拢，身体可稍向前倾、表示尊重和谦虚。 女士：入座时应用手背扶裙、坐下后将裙角收拢、两腿并拢，双脚同时 向左或向右放、两手叠放在腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠、但要 注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3、握手：握手的力度不宜过猛或毫无力度，握手时间一般在 2-3 秒，要注 视对方并面带微笑。与多名应聘者握手时，要注意不能交叉握手，不能 在握手时与其他人说话。 第四条 总体要求 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次招聘当作最后一 次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业去敬业。 第四章 招聘的准备工作 第一条 招聘渠道的选择 1、招聘渠道分类 1.1、外部招聘 外部招聘渠道有互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广 告媒体等。 对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才， 由人力资源部提议，经总经理/董事长批准，通过猎头公司进行 招聘。 1.2、内部招聘 所需人员能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘、调岗 等形式进行配置。 2、招聘渠道选择原则 2.1、综合考虑渠道的有效性和经济性，即以较小的招聘成本，取得较 好的招聘效果。 2.2、招聘信息中有关所需职位的描述，须与职位说明书相一致，并在 发布信息的同时积极为公司做宣传。 第二条 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中 包括并不仅限于： 1、时间； 2、地点； 3、我方招聘工作人员安排及培训（培训内容见第三条）； 4、对方联系人和联系方式； 5、交通工具； 6、招聘资料（介绍信、营业执照副本复印件、纸、表单、笔、胶带、易拉宝、宣 传资料等）； 7、费用等。 第三条 招聘前期准备 1、培训参与招聘人员 通过培训，使对外的口径保持一致，内容如下： 1.1、描述公司的发展历史 历史变迁、现有业务及未来发展，使用统一的年份。 1.2、公司的主营业务 描述公司的主营业务。 1.3、提供有关事实及数据 关于数据，须清楚什么可以对外提供，什么不可对外提供，如销售数 据。 1.4、描述职位空缺 属于哪个部门，向谁汇报，下属几人，主要工作职责、工作内容。 1.5、描述工作环境 实事求是，描述可比实际环境差，不可比实际好。 1.6、描述职业发展机会 慎重描述，有清晰确切的发展机会再描述，如无法确定，则不描述。 1.7、各岗位待遇情况 各岗位的薪资水平及所享受的福利待遇。 2、统一宣传材料 2.1、宣传海报； 2.2、易拉宝； 2.3、宣传册； 2.4、宣讲 PPT 资料； 2.5、名片等。 第四条 筛选简历 1、简历分拣 收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专 业知识，进行简历初选。 初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 工作年限、工作经历及主要业绩 初 步 审 核 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 2、初选说明 简历中有以下问题的原则上不通知面试： 2.1、被公司辞退（或劝退）及其他非正常原因离职者。 2.2、正常离职员工离职半年内不得复职。 2.3、与任职资格要求相差较大的员工（包括所在地域）。 2.4、工作变动过于频繁的员工。 2.5、不合格面试者重复投递。 第五章 面试的准备工作 第一条 面试场所、物品的准备 / 场 所 备物 品 准 场地 会客室、专用会议室、舒适的桌椅 面试物品 应征资料表、备用纸、笔、宣传册、水、水杯 面试者资料 应聘者简历、初试必答题/ 面试评分表 桌椅的摆放： ES 用一样高度的椅子 Y O N 第二条 阅读简历，发现其中存在的问题，以在面试过程中进行了解。 简历中可能的疑点如下： 1、频繁变换工作的原因。 2、离职的意愿是什么，对比公司目前的情况，看能不能得到满足。 3、最近有没有学习新的技能/在原服务单位的职位升迁情况。 4、工作经历与我公司岗位要求的匹配性。 第三条 面试前的准备 1、 从简历中发现的问题是什么，需要核实的情况有哪些。 2、 这个岗位最重要的素质特征（一般在 5 个以内）是什么，分别可以 问哪些问题，参照附件《广贤工贸面试问题库》。 3、 在办公桌面上摆放对方的简历，且只摆放对方一个人的，以免给对 方造成压力。 4、 在办公桌上摆放一本公司的宣传册，如果对方提问相关问题，可以 打开宣传册介绍，如果对方为意向人选，可赠送让其回家翻阅。 5、 确保面试场所的安静，减少干扰。不在办公室面试，在会客室或会 议室，手机调成静音、振动或关机，面试者和应聘者尽量都背光而坐。 第四条 面试的几点注意问题 1、 简历并不能代表本人。 2、 让应聘者更多的了解公司，也是宣传公司的一个机会。 3、 给应聘者更多的表现机会，以便于更深入的了解对方。 4、 工作经历比学历重要。 5、 不要忽略求职者的个性特征。 6、 面试安排要周到、细致，应聘者即是自己服务的客户。 7、 注意自己面试时的形象，此时代表的是公司形象。 8、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记。 第六章 面试过程的把握 第一条 面试进程的安排示例 ID 事项 时间 1 握手，欢迎，自我介绍，融洽气氛，谈一些简单的问题 约 5 分钟 2 介绍公司的概况及本职位的情况 约 5 分钟 3 探询简历上的疑点 约 10 分钟 4 通过问询工作中的实例，收集实际行为表现 约 20 分钟 5 请面试者提问想要了解的问题，在职责权限内予以解答 约 5 分钟 6 说明下一步的程序和时间，真诚的感谢应聘者 约 1 分钟 7 在见下一个应聘者之前，把面试记录做完整 约 5 分钟 注：应聘者与职位的经历和技能要求差异较大时，可简化面试进程。 第二条 问话的技巧 问 话 的 技 巧 修改 “ 对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，换一 种方式表述就是……” 重述 “ 我刚才可能没说清楚，再说一遍我的问题，希望你讲 一下处理违规操作，具体做了些什么事情。” 跳过 “ 放松点没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管 它。那你对那件事情怎么看呢？” 如果是重要问题，岔 开话题后还需回到这个问题上来 发展 “ 过去在公司里跟你的团队沟通得怎么样？”，“沟通 的很好”，“能不能举个例子说明一下？” 第三条 面试倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的基础，面试者用 20%的时间提问题，应聘者用 80%的时间来回答，从倾听中得到的信息比通过提问所得到的更多。 常见的倾听陷阱如下： 1、打断谈话 “你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？” 粗暴地打断对方的谈话， 不听全部的过程。 2、显得太忙 间断性的看表，通过窗户看办公室外的景象，或者接电话，或者有事情 需要办理，中断面试过程，这些情况力求避免。 3、只听想听的 这是一个比较常见的倾听陷阱。例如，当应聘者谈到团队、谈到沟通，面 试者就非常感兴趣，却不去探寻背后相应的背景和真相。实际情况可能 是，应聘者除了这两点，其它的都证明其不适合这个岗位。 4、忽略非语言信息 忽略非语言信息是另一个倾听陷阱，肢体语言有时更能准确地表达应聘 者的意思。 非语言信息对照表 ID 非语言信息 典型含义 1 目光接触 友好、真诚、自信、果断 2 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 3 摇头 不赞同、不相信、震惊 4 打哈欠 厌倦 5 搔头 迷惑不解、不相信 6 微笑 满意、理解、鼓励 7 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 8 踮脚 紧张、不耐烦、自负 9 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 10 身体前倾 感兴趣、注意 11 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 12 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 13 驼背坐着 缺乏安全感、消极 14 坐的笔直 自信、果断 5、处理信息不当 不要当场说对方合适或不合适，或是否录用，面试过程中应着重于倾听 和记录。 第四条 掌握面试的速度 通常每个人的时间都很有限，面试者和应聘者还有其他事情需要处理， 所以，应努力把时间控制在计划的时间里。在控制面试速度方面，主动权要 掌握在面试者手里。 谈得太快，该怎么掌握；太多，该怎么掌握；太少，又该怎么掌握。常 用的控制面试速度的技巧如下： 1、总结性问话 当应聘者说的太多时，可以自然地插话说：“你刚才说的实际上是在×× 方面你过去做的一些事情，对吗？”对方一般会说：“是的。”这时转换 话题：“那么你对这方面的问题怎么看，有什么见解呢？”，用总结性 的问话把话题转移到想要的话题上。 2、运用肢体语言 可以用一句话开始“您刚才的问题说得非常好”，辅以不同的肢体语言。 肢 体 语 言 的 含 义 手心向下 这是说话太多的暗示，就讲到这吧 手心向上 继续讲话的暗示，还接着说吧 短暂的停顿 想继续倾听，还得补充一些关于这方面的事情 不做的动作 摇头、皱眉、看表、左顾右盼、翘着二郎腿 第五条 维护应聘者的自尊 如果在面试过程中维护应聘者的自尊，会给对方留下公司专业、规范的 印象，即使当时就觉得完全没有机会，也会对公司存有好感，形成口碑宣 传，在面试中兼顾了雇主形象建设。 常用的维护应聘者自尊的技巧如下： 1、面试前就建立良好关系 包括见面微笑、点头、握手、相互了解情况，营造一种轻松的气氛。 2、面试过程中不断称赞 比如可以点头且微笑着鼓励应聘者，或者说：“你今天穿得很精神”、 “你这个领带很特别”等。 3、巧妙地帮助应聘者重新回到主题 如果应聘者跑题了，可以这样说：“我刚才可能没说清楚，其实我问的 问题是……”，把责任归到己方。 4、心领神会 把自己放在应聘者的处境来理解他的心情，比如可以说：“你不用紧张， 如果把我换到你这个位置我也是这样。” 5、面试后建立良好关系 即使当时就觉得对方不合适，也要把他送到门口，跟他握手说再见，并 真心感谢他花时间到这儿来参加面试。 第七章 面试的方法 第一条 行为描述面试（STAR） 1、行为描述面试（STAR）基本知识 原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测 将来的工作绩效。 STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表： S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务 “在上述情景下需要完成的任务” A ction 行动 “怎么说的？”，“怎么做的？” R esult 结果 “上述行为带来的结果” 1.1、Situation or Task（情景/任务） S ituation T ask A ction R esults 应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行 为。 常涉及到如下情形： 1.1.1、工作职责发生变动 1.1.2、被客户、直线经理、同事要求做某事 1.1.3、挑战完成任务的最后期限。例如： “我们需要在比以 往少 1/3 的时间内完成新产品的上市”。 1.2、Actions（行动） 在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是 STAR 的关 键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能 包括： 1.2.1、 完成一项工作任务的步骤 1.2.2、 对特定项目是如何做计划的 1.2.3、 如何说服客户购买产品的 1.2.4、 如何指导属下 ★ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应 该做的”、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用 注 意！ 探索性的问题跟进。 ★ 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、 “什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时， 它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案 中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。 1.3、Results（结果） 指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。 2、行为描述面试（STAR）的技巧 2.1、在面试中，一定要： 2.1.1、在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得 到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么 那样做，和那样做的结果是什么。 2.1.2、不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用 STAR 方法判断他/她的行为是否是一个具有完整的 STAR 的行为 或是一个没有具有 STAR 的行为。 2.2、发现完整的 STAR 的行为 2.2.1、以情景（S）或任务（T）为基础的提问： （1）请描述当时的情景…。 （2）为什么你当时要…？ （3）当时的环境是什么样的…？ （4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？ 2.2.2、以行动（A）为基础的提问： （1）请详细的说明下你当时做了什么？ （2）请解释你当时是怎样做的？ （3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？ （4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？ （5）请把当时你怎样做的一步一步地说明下。 2.2.3、以结果（R）为基础的提问： （1）结果是什么？ （2）哪件事情是怎样结束的？ （3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什 么样的成功与我们分享？ （4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？ 2.2.4、如何将一个完整的没有具有 STAR 的行为变为有 STAR 行为 的提问方法 （1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？ （2）请把当时发生时，最有代表性的时间段讲给我听？ （3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当 时起到什么样的角色？ （4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？ 2.2.5、如何进行继续提问并获得更多的 STAR （1）能否再给我另外一个事例…。 （2）象这样的事件，你是否还经历过…。 （3）你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？ 2.3、行为描述面试（STAR）的问话技巧 2.3.1、引导 “请你描述一个跟客户打交道的例子，好吗？” 2.3.2、探询 探询就是继续追问。“结果怎么样呢？后来发生了什么事情 呢？” 2.3.3、总结 “其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？”，如果对方 讲的事情特别长，想把他打断时，也可以用总结的问话方 式。 2.3.4、直截了当 “请描述一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是 怎么处理的？” 2.3.5、开放问题 这种问题是重点。能让应聘者畅所欲言，不是一两句话就回 答了，需要总结、引申、举例，可以从中获得很多需要的信 息。同时，不问或少问封闭型问题。 第二条 电话访谈 1、 适用条件 核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间。 2、电话访谈的程序 2.1、用其私人电话与应聘者联系，如果确定对方还在职或无法确定对 方是否在职（例如搜索到的简历），可在非工作时间与对方联系。 2.2、介绍自己并解释打电话的意图与所需时间。 2.3、询问应聘者是否方便 接受此次电话面试。 2.4、电话面试时间一般为 10 分钟左右。 2.5、感谢应聘者接受此次电话面试，并说明结果。 3、电话访谈的内容 3.1、核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息： 3.1.1、学历，院校。 3.1.2、身高、婚姻状况、所在地域。 3.1.3、任何时间上的空白与重叠。 3.1.4、工作内容的相关性。 3.1.5、期望的薪酬是否与该职位相符。 3.1.5、是否仍然服务于现任公司。 3.1.6、最近一份工作的离职原因。 3.1.7、工作动机是否与招聘职位匹配。 3.2、在询问时，应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方。 3.3、处理不同的结果 3.3.1、确认合格的应聘者，安排面试时间。 3.3.2、如不能确定是否安排该应聘者面试，应感谢应聘者接受电 话面试， 并说明下一步骤与大约的通知时间。 3.3.3、如确定该应聘者不符合应聘职位，可参考以下两种方式： ★ 说明公司将综合考虑应聘者的条件，并于××日前通知 合格的应聘者面试。 ★ 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好，但背景与该应 聘职位不太相符，公司将保留其简历并欢迎应聘者继 续关注公司的招聘信息，申请其他职位。 4、电话访谈举例： A——申请人 B——面试者 B：您好，我是××，是××公司招聘负责人。我们收到了您的 简历，应聘我们的××职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时 间大约 10 分钟， 不知您现在是否方便？ A：…… B：您在简历中的最后一个职位是在××公司担任××职位，现 在的工作有变化吗？ A：…… B：您能大概讲讲主要工作内容吗？ A：…… B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？ 为什么考虑换工作？ A：…… B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：…… B：您对应聘职位的期望薪水是多少? A：…… B：关于应聘职位，您有什么问题吗? A：…… B：我们希望在××(时间)约您来我们公司面试，可以吗？ A：…… B：面试地点在××。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话 号码是××。非常感谢您的时间，我们面试时再详谈，再见。 第三条 背景调查 1、 适用条件 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 15 分钟。 2、 调查者 调查者为招聘负责人，且调查者必须对应聘者进行过面试。 3、 调查方式 以电话调查为宜。 4、调查前须做的工作 4.1、在面试时向应聘者说明，通过面试后将会进行背景调查。 4.2、如果询问应聘者的现任主管/领导，必须征得应聘者的同意。 5、调查资讯来源 5.1、应聘者提供的证明人/推荐人。 5.2、通过其它渠道（例如网络、熟人）了解到的相关人员，如原单位 的人力资源部人员、原上级主管或同事等。 5.3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 6、调查的内容 详见《广贤工贸拟录用人员调查表》，除调查表上所列项目外，同时询 问有无长期缺勤或病假（身体健康状况）。 7、背景调查的程序 7.1、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。 7.2、告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。 7.3、调查《广贤工贸拟录用人员调查表》所列内容及有无长期缺勤或病 假。 7.4、询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好表现，并请对方 举行为事例。 7.5、如果可能，请对方介绍另一些咨询人（例如更高一级的领导）。 7.6、感谢对方支持，并说明如对方有同样需求，公司将尽力配合。 7.7、再次致谢，再见。 8、背景调查注意事项 8.1、询问与工作有关的问题。 8.2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。 8.3、询问具体事例。 8.4、确保咨询所得资料保密。 8.5、在面试后，咨询应及早进行。 第八章 面试评估的误区 第一条 像我 示例：通过和一位应聘者面谈，面试者发现他不仅和自己是一个学校 毕业，而且还是同一个系的。和另外一个应聘者面谈，发现对方父母和自己 父母是一个单位的。 如果发现这么多共同点，就需要警惕，只要应聘者和面试者有一点相 关，即使都爱吃辣的，都偏好一个品牌的产品，这都属于“像我”。如果发 现你和应聘者有这种关联就要警惕，因为会给他的评估分数高一些。 第二条 晕轮效应 示例：面试一个销售人员，各方面条件都不错，但是有一个小缺点， 有一颗牙是灰的，面试者特别介意这个缺点，结果就未录用。 这个缺点太明显，慢慢形成一个光晕，把背后其它的一些事实都掩盖 住了，其它方面，如销售技能、计算机、怎么对待客户，都会被这个牙齿掩 盖住而被忽略，这就叫晕轮效应。 第三条 相比错误 示例：今天来了 5 位应聘者，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”型 的人来面试，这是一个标杆型的人物，光彩照人，那么和这个人一起面试 的其余 4 个人都要倒霉。因为这 4 个人都没有那么光彩，这叫相比错误。 遇上这样的情况，需要冷静地记着一句话：最好的不一定就是最适合 的。同时，注意以职位来对照人，以素质要求来对照人，而不是与标杆相比 第四条 首因和近因效应 示例：如果今天来面试的人特别多，一天的日程安排的很紧张，面试 者通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间的那些应聘者或因 面试者当时特别疲劳了，或因刚接受完领导批评又去面试，这些应聘者就 有可能被扼杀掉。 因为会淡化，记不住他们，只记住第一个，叫做首因；记住最近的， 叫做近因。这两个效应会把中间的应聘者扼杀掉。 为了避免这个误区，要给每个应聘者做专业的面试计划，记专业的面 试笔记，见《广贤工贸应征人员初试必答记录单》和《广贤工贸面试评分 表》。 第五条 盲点 示例：如果面试者本人在工作中稍微有些粗心，于是在面试总经理秘 书时，发现在 5 个应聘者中有一位特别合适，什么技能都很好，就是稍微 有点粗心，此时面试者会想：没什么了不起的，我也粗心，工作不照样做 的很好吗？ 自己的缺点到了对方身上就刻意淡化，这就是盲点，。 粗心这个缺点对于销售经理来说不是致命的，它不属于该职位要求的 素质特征，销售经理可能需要自我激励、影响力、说服力、与人沟通的能力 等等，这些是重要的，但如果换作总经理秘书，第一重要的素质特征就是 细心。
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【手册】企业招聘工作手册范例
招聘手册 XXX 公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范新城房地产公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于新城房地产公司及各子公司参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划 以及招聘计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有 效的招聘成果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，行政人事部门与用人部门根据各自优 势在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设 “伯乐奖”对有突 出贡献者给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为 宣传效应。 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 第三章 招聘组 织及分 工 第十一条 招聘活动由行政人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在行政人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 行政人事部与用人部门具体分工如下： 1、行政人事部门 （1）招聘策略策划； （2）招聘计划的审核、具体实施与监控； （3）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定 及具体评定； （4）招聘审批过程； （5）组织年度检讨。 2、用人部门 （1）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （2）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （3）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由行政人事部牵头组成临时招 聘小组或临时招聘委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1.遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合 目前在岗数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规 模数； 2.岗位需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标, 我们需要引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工 作中有的放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3.时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并 且由此控制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4.统一协调原则：行政人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司 人员发展总体上平衡。 第十六条 招聘费用计划由行政人事部负责制订，并由行政人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织行政人事部下发的“年度人员编制计 划”。招聘计划年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由行政人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要 求，应首先由用人部门提出申请，交由集团组织行政人事部进行严格审查，并报总裁批准 后方可执行。 第五章 第十九条 招聘渠道及分析 招聘渠道和费用由行政人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划 时向行政人事部提出相应建议。 第二十一条 行政人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和 总结，并确定今后的招聘渠道和费用支出。 第二十三条 行政人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理, 并由行政人事部参照该制度严格执行。 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 （1）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病）； （2）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书 面担保； （3）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事房地产业务所需岗位 技术工作 5 年以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决 策人才或技术人可适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经集团行政人事部考核，报总裁 审批同意 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试 及试用体检要求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在新城系统内 工作的员工的直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入新城工作。 第七章 资格审核 第二十八条 对应聘者由行政人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容: 1、基本程序和方法:个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （1）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证 书、一寸标准照三张； （2）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （3）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重 要或特殊的招聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中行政人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由行政人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 行政人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 行政人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通 知录用；未经行政人事部通知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正 式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据行政人事部门提供的“新员工评定大 纲”对新员工进行教育工作，行政人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由 行政人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向行政人事部门提出，以便及时 处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交 由行政人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请行 政人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和 达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1、由各行政人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2、各行政人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 第十一章 附则 第四十九条 本规定由集团行政人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者 ， 由行政人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归集团行政人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《浙江余杭新城集团招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 招 聘 手 册 （试行） 第一部分 招聘计划 一、 的设计 一．招聘计划制作流程 1 行政人事部分析人员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员发展规划 •上年度招聘计划执行情况 •可能的流失 •可能的内部调整 2 子公司编制招聘计划 •行政人事部在供求分析的基础上初步编制招聘计划 3 总经理审批 4 上报集团行政人事部审批 5 调整或确定招聘计划 •根据批复明确调整内容或确定方案 •返回到第 2 步骤 6 制定年度招聘政策 •行政人事部根据集团批示和子公司情况制定年度招聘政策 7 总裁审批 •子公司总经理作最后批示 二．经理与普通员工招聘计划的区别 1．经理 （1）内容 •总经理根据机构业务发展长、短期需要制定长短期经理需求，由行政人事部据此作出招聘 计划 （2）作用 •储备关键的领导力量 •对新业务机构所需干部 •提前招聘、培养 （3）计划准备 •总经理办公室筹划 •子公司人事部协办 2．普通员工 （1）内容 •各子公司业务管理部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至子公司 （2）作用 •衡量全公司招聘需求 •对人力资源成本作预算 •对难招聘的专业人才提前招聘、培养 •对子公司各级分支机构和公司业务管理部门相似人才统一招聘，以减少开支 （3）计划准备 •各级人事部门做计划 三．人员增补程序 1 公司人力资源规划 2 用人部门产生增补需要 3 提交增补申请 4 人事部门审核 5 总经理室审批 •同意/不同意 6 进入招聘程序 四．招聘渠道的选择 （一）招聘渠道 1．经理 •区域性人才交流会：定期参加区域性人才交流会，建立新城品牌及接触人才 •内部推荐和人才电脑数据库：建立中高级经理推荐和人才电脑数据库系统 •广告：刊登统一 、有企业形象且针对性很强的广告 •猎头公司：与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系 2．普通员工 •定向大学：与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 •区域性人才交流会：按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库 •人才市场：与大城市人才市场建立合作关系 •员工推荐： •广告：刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告 （二）广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果， 提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、广告招聘由人事部门具体经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，须统一广告招聘活动，各子公司人事部门应加强这方 面的沟通协调； 三、广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“新城房产” ， 版面要求最小 10CMX12CM； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应 聘方法、截止日期； 五、广告由集团行政人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案” ，“简洁文案”可为各子公司直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各 子公司可以摘用、提炼。集团行政人事部每年对“文案”修改一次。 六、各子公司刊登招聘广告，需报集团人事部审批、备案。 （三）招聘文案——广告招聘统一格式 浙江余杭新城房地产有限公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 •应聘者条件要求 •应聘者材料要求 •应聘者价值定位 •应聘方法 （四）浙江余杭新城房地产有限公司招聘文案（标准文案） 新城房产有限公司是我国。。。。。。。。为此，一向以人力资源为公司第一宝贵财富的新 城房产诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： •职位名称 AAA 对应聘者的要求 •职位名称 BBB 对应聘者的要求 •职位名称 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，新城房产将为您提供极大的个人发展空间，并执行 “竞争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，新城 提倡以中国优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在新城大家庭的文化氛围中感受到极 强的内部亲和力；。。。。。。，如果您选择新城房产，就请您把握良机，将您对职位的要求、 对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址： （五）内部举荐制度 一、总则 为增强新城员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业 务高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱” ； 3、人事部进行初审，合格者入人才库； 4、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1、满足以下条件可参选伯乐奖： （1）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （2）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a．直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b．普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c．连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d．一年内获得明星员工前三名 2、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 五． 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成 本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1、通过渠道分析方法： （1）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情况； （2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （3）进行推算。 2、综合推算方法： （1）上年度应聘人员人均招聘费用； （2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 附件：应聘渠道费用推算表 附件：综合推算表 （一）招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 附件：招聘成本反馈表 第二部分 招聘流程 一、 的设计 一。面试考核及审批 （一）面试程序说明 1．为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 2．对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 3．用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 4．为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： （1）人事部门审核求职材料； （2）设计面试提纲； （3）进入面试阶段： A．人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B．人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C．人事部与用人部门同时进行面试。 （4）用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题再 一次进行联合面试； （5）报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） （二）面试考核流程 1．了解和熟悉应聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资料登记表 •参照岗位责任书 2．设计面试提纲 •参照面试问话提纲 •求职者基本资料登记表 3．通知面试 求职者基本资料登记表 4．人事部对综合素质进行评定 5．用人部门对专业素质进行评定 •应聘者面试汇总报告 6．人事部及专业部门组织专业考核 •应聘者专业考核报告 •求职者基本资料登记表 7．报批 汇总相关资料报批 （三）面试前的准备 1．明确招聘条件 2．确定面试考官 •面试者的基本素质人事部主管及用人部门主管及其他人员 3．准备面试评价表 •面试评价表 •面试的基本准则 •面试的主要技巧 4．面试问话提纲 •通用问话提纲 •专业问话 •提纲 （四）进入正式面试阶段 1．面试考官应具备的基本素质 面试考官的选择是面试成败的关键，面试者的工作能力、个性特征及各方面的素质将 直接影响面试的质量 •良好的个人品质和修养 •具备相关的专业知识 •一定的社会工作经验 •良好的自我认识能力 •善于把握人际关系 •熟练运用各种面试技巧 •能有效的面对各类应试者，控制面试的进程 •能公正客观的评价应试者 •了解公司状况及职位要求 2．面试的基本准则和技巧 面试人必须掌握基本的面试技巧 （1）五个基本准则 •此人能否胜任 •此人是否会接受该工作 •此人能否与他人愉快合作 •此人是否值得信任 •用此人，公司会否有特殊的考量 （2）十六个主要面试技巧 •阅读应聘材料 •选择合适场地 •制造轻松气氛 •合理掌握时间 •态度温和平顺 •开放询问探讨 •仔细聆听原则 •注重细节观察 •发问突然转向 •询问过去成就 •跳槽原因何在 •待遇意向如何 •宣导公司优点 •不可随意承诺 •征求他人意见 •试后立刻评判 3．面 试 过 程 每次面试时应有特定目标，尽量加强双方的了解。 （1）明确责任制度 •人事部：销售，介绍新城,审核材料 •应聘者：我是否要来新城或去其他企业？ （2）了解专业知识 业务主管参加并作主要决定 •业务经理：了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标 •应聘者：这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？ （3）全面了解 •同事：了解个人性格、团体精神及沟通能力 •应聘者：我是否会与这些同事愉快相处？ （4）其他考核 •有关部门：系统性的面试过程 4．面试阶段大纲 （1）面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 （2）面试开场阶段 •请被面试人坐好；。 •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求；如：年龄，高级人才〈45 岁， 一般管理人员35 岁；身高，男1。70 米，女1。60 米；如差距较大,则进入面试结束 阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷, 则进入面试结束阶段 2 *期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 （3）面试阶段 •主面试人讲：“让我们开始面试，先向你介绍我们是新城房产公司，欢迎你来应聘岗位， 先给你几分钟作自我介绍”。 *注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1)、教育背景和工作经历方面： （2）、换工作或应聘动机方面： （3）、薪水方面： （4）、个人问题方面。 •如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 •如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段 2 （4）面试结束 阶段 1 •你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到新城来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有 机会再通知您。 （5）评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 （6）下一个面试 5．面试问话提纲 面试项目 仪表与仪态 评价要点 提问要点 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌，精神状 态 工作动机与愿望 过去和现在对工作的态度，更换工作与求 ▲请谈谈你现在的工作情况，包 职的原因，对我司的了解程度，本公司所 括待遇、工作满意程度 提供的岗位或工作条件能否满足其工作要 ▲你对新城有什么了解，为何想 求和期望 来本公司工作 ▲你在工作中追求什么，有何打 算 ▲你想如何实现你的理想和抱负 工作经验 从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其 ▲你学校毕业后的第一个职业是 所述工作经历中判断其工作责任心、创新意 什么？ 识、适应新城所聘岗位的能力 ▲你在那家单位里担任过什么职 务？ ▲你在那家单位里做出了哪些你 认为是值得骄傲的成就 ▲（如果曾担任过负责人）你在 主管工作中，遇到过什么困难， 你是如何处理和应付的 ▲你认为以往的经验对你现在所 应聘的岗位有何关系 房地产经营意识 判断应聘者是否具有房地产概念、效益观 ▲通过一些简单的房地产事例来 念、竞争意识 判断其是否有这方面的观念和意 识 知识水平、专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识 ▲你学的是什么专业或接受过何 和专业技能 种正规的专业培训 ▲你在学校里对哪些课程最感兴 趣，为什么？ ▲询问专业术语和有关专业领域 的问题 精力、活力、兴趣爱好 应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣与 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢 爱好是否符合应聘岗位的要求 这项运动 ▲你如何使用休闲时间 ▲你的兴趣和爱好对所聘的岗位 有何帮助 反应力与应变力 头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理 ▲询问一些小案例或提出某些问 能力，对主试提出的问题是否迅速、准确地 题要求其回答 理解，并尽快做出相应的回答 思维力、分析力、语言表 对所提问题是否能通过分析判断，抓住事 ▲你认为成功和失败有何区别 达能力 物本质，并且说明透彻分析全面，条理清 ▲你认为买房产和地产有什么区 晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意 别 见用语言表达出来 ▲如果让你筹备一个部门，你将 如何入手 ▲提一些小案例，要求其分析判 断 工作态度、诚实性、纪律 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否 ▲你目前所在单位管理是否严 性 热爱工作、积极向上 格，在工作中看到同事违反制度 和规定，你如何处理 ▲你经常提合理化建议吗，有何 建议被采纳过 ▲除本职工作外，你还在其他单 位兼职吗 ▲你在领导与被领导之间喜欢哪 种关系 自知力、自控力 应聘者是否能自我检查，善于发现自己的 ▲你觉得你个性上最大的优点是 优缺点，同时在遇到批评、挫折以及工作有 什么 压力时，能够克制、容忍、理智地对待 ▲领导和同事批评你时，以及考 核不合格时，你如何对待 ▲你准备如何改正你的缺点 6．在一个好的面试过程中... •问直接的问题并探测事实——发展事实 •运用你的判断及收集到的事实为依据来评估应聘者，决定是否聘用他——评估 •利用你的问题让应聘者感受到你的个性，你对他的尊重，以及你对这份工作的热诚—— 鼓舞应聘者 7．专业考核流程 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 （1）专业部门、人事部门建立试题库 •根据岗位要求 （2）人事部组织笔试 （3）专业部门进行技能测试 （4）综合评估 •专业考核报告 （五）衡量应聘者小组会议 对重要的岗位，应由衡量小组开会对招聘作决定。 •人事部与用人部门在面试及考核应聘者后应尽快进行讨论，全面衡量意见 •根据讨论结果，作出决定 •当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最佳候选者 1．衡量指标 •工作经历 •经验 •学历 •专业 •能力 •长短 •目标 附件 1：结构化面试题库一 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、您怎么过来的？交通还方便吧! 2、从(待 定)到杭州要多长时间？路途辛苦吗？ 3、以前来过杭州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听： 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、头禅、礼貌用语等 三、头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等) 1、 请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、 您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、 请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、 请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、 您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后 继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有，问其过程和 结果) 2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其 它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？ 3、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思 也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问) 有人说挣未 来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到 我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？ 5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西亚，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 五、兴趣爱好(知识广博度) 1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。 3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同？ 4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。 6、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 7、如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 六、情绪控制力(压力承受力) 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您 是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长 来自于哪些方面？ 2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何 利、弊？ 4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完 成的经历。) 5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？ 7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋 友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 七、上进心与自信心 1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、说说您对成功的看法。 3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、您怎样看待游戏中的输赢。 8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 9、有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女 孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 八、责任感与归属意识 1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什 么心态？ 6、您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他 们目前的处境。 九、管理能力 (一)、领导与指挥 1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如 何去协调和处理？ 7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。 2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机 应变，还是事先做好策划？) 4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。 6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三)、决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价 值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归还期较长， 您会如何去做？ 4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直 奔主题，还是先给部属打气) 2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他 们各自的优缺点？ 3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日 常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起 来有何感触？ 7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注： 1、 本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员； 2、 本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题在“口”中打“√”； 3、 结构化面试时间控制在 30-45 分钟； 4、 结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)； 面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。 附件：结构化面试题库二 致主试者：求职者面试指导的目的是帮助进行雇员选拔和配置。若用于某一职位的全 体求职者，则可帮助你对求职者进行比较，并且可提供比非结构化面试更客观的信息。 因为这是一般性指导，所有项目可能并不都适用于每一种情形。请跳过不适用的项目， 加入对特定职位适用的项目。在结尾处有加入额外问题的空间。 一、 工作兴趣 姓名 申请职位 你认为工作（职位）包含什么职责？ 你为什么申请这一工作（职位）？ 你具有哪些工作的资格条件？ 你的工资要求是多少？ 你对我们公司有哪些了解？ 你为什么要为我们工作？ 二、 当前工作状况 你现在有工作吗？ 是 否。如果否，你失业多久了？ 你为什么失业？ 如果你在工作，为什么申请本职位？ 你什么时候能开始和我们一起工作？ 三、 工作经历 （从求职者的当前或最后职位开始往后，所有时期都应当计算。依据求职者的年龄， 至少追溯 12 年，服役也视为工作） 当前/最后雇主 地址 就业日期：从 当前/最后工作名称： 到 你的职责是什么？ 你是否在该公司中一直从事同样的工作？ 是 否 如果不是，说明你从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任 你的起薪是多少？ 你现在的收入是多少？ 评 语 你最后或当前主管的姓名： 对于那份工作你最喜欢的是什么方面？ 你最不喜欢的是什么方面？ 你为什么要离开？ 你为什么要立即离开？ 主试者评语或观察 在你从事最后一项工作前你做什么？ 你在哪里工作？ 地点 工作名称 职责 你在该公司一直从事同一工作吗？ 是 否 如果不是，请描述你所从事的工作、时间及每一项工作担负的责任： 你的起薪是多少？ 你离开时的工资是多少？ 你最后的主管者的名字 我们可以和公司联系吗？ 是 否 你最喜欢在什么地方工作？ 你为什么离开现职？ 你考虑过在其他公司工作吗？ 主试者：如果各就业时期之间有间隔，应当向求职者询问间隔问题 主试者评语和观察 在那家公司工作前你做什么？ 你有什么其他的工作经历？简要地进行说明并解释每一工作的一般职责： 在过去五年里，你是否曾经失业？ 是 否，为寻找工作你做了什么努力？ 你具有其他能帮助你胜任本职位的经历和培训吗？解释你在什么地方和怎样获取这一 经历或培训的。 四、 教育背景 你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和训练？ 说明你接受的任何正规教育（如果相关，主试者可用技术培训代替） 五、 业余活动 业余时间你做些什么？ 兼职工作 竞技运动 娱乐活动 俱乐部 其他 请说明 六、 主试者的特别问题 主试者：补充面试中提出的其他问题，留出空间用于作答 七、 个人问题 你愿意迁至新地方吗？ 是 你愿意出差吗？ 是 否 你愿意出差的最长时间是多少？ 你怎样看待周末上班？ 自我评价 你认为你的优点是什么？ 你认为你的缺点是什么？ 否 你能够加班吗？ 主试者：比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息。澄清任何不一致的地方 在求职者离开前，若主试者尚未提供关于组织和职位空缺的基本信息，主试者应当予 以提供。求职者应当得到关于工作地点、工作时数、工资或薪金、报酬类型，以及其他会影响 求职者对工作兴趣的信息 八、 主试者的印象 对每一特征按 1—4 级来评定，1 是最高评定；4 是最低评定 1 2 3 4 评 个人特征 个人外貌 举止、姿态 讲话 与主试者的合作 工作的关联特征 工作经历 工作知识 人际关系 九、 总体评定 1 很好 2 平均以上 （很合格） 3 4 平均 （合格） 5 勉强 不令人满意 （仅合格） 评语 主试者 日期 二。反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈 1．面试考核的审批结果 2．通知用人部门 3．通知被录用者 4．书面辞谢未录用者 5．结果存档 （一）书面格式 新城感谢您 ——先生/女士： 语 对于您应聘本公司一事,我们不胜感谢，您的学识、经历、修养等均给我们留下了良好的 印象；惜名额有限，本次未能录用您，但我们已将您的资料录入人才库，期待有机会再行 共参新城大业。 最后为您应聘本公司的热诚，再次致谢。 此致 新城房产行政人事部 年 月 日 录用通知书 ——先生/女士： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担 保 书（具体要求见担保书）。 新城房产行政人事部 年 月 日 员工入司须知 （一）、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8：30-12：00 12：00-13：00 午休 13：00-17：00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） （二）公司纪律要求： •工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 •不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 •公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 •以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： •思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 信誉第一， •工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 效率第一； •同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 客户至上， •团结进取，艰苦创业；新城精神，发扬光大； 服务至上。 （三）子公司普通员工录用流程 对超预算的招聘，必须由用人部门向主管经理和人事部解释与申报，人事部审核后方 能提交总经理班子审批。对于内勤人员，特别是一般内勤人员的招聘应严格控制和审查。 1．建议最低工资级别 •预算范围之内 •预算范围之外 2．用人部门作详细解释 3．分管领导与人事部审核 4．总经理领导班子审批 5．下聘书 第三部分 招聘后续工作 一。新员工试用考核及同化 （一）入司手续流程 1．人事部发录用通知 ·附员工入司须知单及空白担保书 2．新员工报到 ·新员工备好担保材料到人事部领取试用通知单 3．签订试用劳动合同 4．到用人部门报到 ·凭试用通知单报到 ·带回同化新员工事项表交用人部门负责人 5．明确试用期工作目标和考核内容 6．进入试用期考察 （二）员工试用期考核制度 试用期员工考核是保证用人部门聘用合格人才的手段，也是对新员工进行培养和同化 的过程，因此，必须规范试用期考核，以达到预期的效果。 第一条：对录用人员必须经过三至六个月试用期的试用，应届毕业生应聘管理岗位须有半 年基层业务单位的试用期。 第二条：新人上岗时，部门负责人应及时清晰讲解岗位说明书及考核指标，务使新人明确。 第三条：新人上岗后，部门负责人应确定新人的指导员及伙伴，以对其工作进行随时指导 和帮助。 第四条：新人试用期间，指导员负有考察新员工的责任，填写同化新员工应做事项表、试 用期考察表，并及时向部门负责人反馈。 第五条：人事部、部门负责人应定期与新人面谈，了解新人状态。 第六条：试用期满后，人事部会同业务部门对新员工进行考评，必要时组织专业考试、测 评（参见试用期考核表）。 第七条：人事部综合考评结果，得出结论，上报总经理室审批。 第八条：对试用期间不合格者，用人部门应及时向人事部提出，以便及时处理。 第九条：对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，由人事部报 批。 （三）新员工考核与同化程序 1．明确岗位职责清晰考核指标 •新员工上岗时，部门负责人出示岗位职责及考核指标，并逐条讲解，务使新人明确 •听取新人对岗位职责和考核指标的想法和意见 •员工手册 •同化计划 2．培养与阶段性考察 •确定新人的指导员及伙伴 •人事部统筹，用人部门、培训部及时提供入司教育及技能培训 •指导员、伙伴填写同化新员工应做事项表 •指导员跟踪新员工表现并定期填写试用期考察表，报部门经理 •部门经理定期与新人面谈，了解新人状态 3．试用期满考核 •本人提出转正申请并附合理化建议书 •用人部门填写员工试用期满考核表 •人事部统筹，用人部门组织专业考试、测评 •用人部门将考评结果及部门意见上报人事部审核，人事部上报总经理室审批 •满意度调查表 4．转正/暂缓/淘汰 •新员工填写招聘评价调查表 •人事部向员工发转正通知书（或作出相应处理） •同化评估 注： •指导员由用人部门指定 •同化评估由人事部组织实施 •专业技能由用人部门出题（或题库），人事部组织实施。 （四）同化新人制度 一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工 的考核，保证招聘质量，特制定同化新人制度。 二、同化新人的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。 三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的室主任，也可 以为司龄 2 年以上的其他员工。 四、指导人职责： 1、对新员工进行工作安排与具体工作指导； 2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥 最大的潜能； 3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导； 4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面； 5、对新员工的情况向部门经理及人事部门进行定期及不定期的反馈； 6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。 五、此制度自《招聘手册》下发之日起执行。 （五）同化新员工 为减少新员工流失率，确保新人才供应，必须加强同化员工 •对新员工建立明确的要求 •伙伴，培训员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能 •在一个月内提供入司培训 •由伙伴对新员工介绍部门的组织结构及业务 •观察新员工表现是否符合新城文化和工作环境对新城及工作满意程度 •对不合格的新员工采取一定措施。保留一个不合格的员工对新城的负面影响要远远大於让 他们离开 附件：新员工同化计划表满意度调查表 第一部分；选择题 1、你所在的部门是否给你指定了辅导员？ 是 否 不知道 2、是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？ 3、辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？ 4、你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？ 是 5、你是否认同新城的企业文化？ 6、是否给你安排过入司培训？ 是 是 7、你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？ 8、你是否经常得到同事的帮助？ 9、你对目前的处境和工作是否满意？ 否 不知道 是 否 否 不知道 是 否 是 不知道 不知道 否 是 10、你在三个月中是否学到了许多新东西？ 否 不知道 不知道 否 不知道 第二部分：问答题 1、你对试用期新员工同化计划有何建议？ 2、通过三个月的试用期，你的最大收获是什麽？ 3、你如何理解新城文化？ 4、你现在的岗位对你有何具体要求，需具备什麽技能？ 二．招聘评估与检讨 利用招聘年度检讨会，强化子公司的招聘策略与招聘运作成效，以达成理想的招聘效 果 （一）子公司改进招聘工作流程 1．收集招聘执行资料 •招聘速度 •新员工脱落率 •新员工第一年绩效评估结果 •招聘渠道分析 •计划与实际招聘在人员与薪金上的落差 •用人部门对招聘工作的满意程度 •新城品牌用於招聘时的吸引力 2．分析招聘资料 •对子公司招聘工作作详细分析 •对子公司招聘工作进行比较，发现最佳典范 3．提出改善方案 •制定新的政策 •制定新的方案 （二）推行下一年新招聘方案和统计内容 •向子公司推荐新的方案，同时设计新的统计资料内容。并将它们作为对子公司负责招聘干 部的考核 第四部分 内部人才推荐 一、 定义： 内部推荐人才制度是指公司员工根据公司空缺职位的要求，积极向公司推荐合适候选人， 公司对成功推荐候选人的员工给予一定奖励的人才引进制度 二、 适用范围： 适用于公司总部各部门的全体员工 三、 原则： 1、 内部推荐人才应本着“客观、公正”的态度，在符合公司发展需要和人力资源整 体规划的前提下严格按照人员编制与人才储备计划执行 2、 按照“亲属回避”原则，公司不接受员工对其亲属的推荐 四、 工作程序： 1、 人力资源部公布人力资源需求（岗位空缺）和岗位任职资格要求； 2、 有意向公司推荐人才的员工在确认被推荐人意向后直接同人力资源部组织发展中 心招聘调配工程师联系； 3、 人力资源部审核候选人资格，对符合条件的候选人由人力资源部组织面试； 4、 对初试、复试合格，公司准备录用的候选人，公司按照正常招聘程序办理入职手 续。 五、工作流程： 发布空缺职位信息 人力资源部 推荐人才 员工 审核材料 人力资源部 进入甄选流程 六、奖励设置： （一）对于成功推荐候选人入职并通过转正的公司员工，公司将授予其“伯乐奖”并 根据推荐职位、职级的不同给予推荐人相应等级的奖励： 1、如果成功推荐总监级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 2000 元； 2、如果成功推荐经理级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 1000 元； 3、如果成功推荐工程师/专员/销售经理/秘书级候选人入职，公司奖励推荐人 500 元。 4、除非公司有特别说明，推荐文员、保安或生产线人员不享受以上奖励。 （二）对于成功推荐候选人通过人力资源部和业务部门面试，但被推荐人没有在面试 通过后两周内入职的员工或被推荐人在试用期内离职的，公司将授予其“推荐 奖”，并统一给予 100 元的奖励。若今后公司录用没有马上入职的被推荐人， 公司对推荐人不再进行其他奖励。 （三）推荐公司员工，奖金费用归口为公司人力资源部；“推荐奖”，人力资源部通 知财务部在当月工资中发放。“伯乐奖”，被推荐新员工转正当月，人力资源 部通知财务部将奖金转帐到推荐人个人帐户。 附表： 附表一：《部门年度人力资源规划表》 附表二：《岗位任职资格描述用表》（本表配合部门月度需求计划汇总表使用） 附表三：《部门季度（月度）需求计划汇总表》 附表四：《应聘人员面试结果跟踪表》 附表五：《求职登记表》 附表六：《应聘人员考核表》 附表七：《应届毕业生招聘登记表》 附表八：《应届毕业生应聘考核表》 附表九：《推荐担保书》 附表一 公 司 部 本 年 二级部门 职位 度 末 人 数 下 年 度 编 制 人 数 年 度 人 力 资 源 规 划 表 下年度预计流入 净 增 人 数 下年度预计流出 一季度 二季度 三季度 四季度 招 招 调 招 调 招 调 聘 入 聘 入 聘 入 调 聘 入 总 计 一季度 二季度 三季度 四季度 调 离 调 离 调 离 调 离 出 职 出 职 出 职 出 职 总 计 岗位任职资格描述用表 附表二 （本表配合月度需求汇总申报表使用） 申报部门 需求原因 申报岗位 □离职补充 □规划内增员 □规划外增员 需求人数 到位日期 □第一周 □第二周 □第三周 □第四周 理由陈诉 工作职责 任职资格标准 个 人 基 本 条 件 性别：□不限 □男 外形要求： □不限 最低学历： □博士 □女 年龄：□不限 □较佳 □硕士 专业： □ 至 之间 □一般即可 □本科 □大专 □中专 □不限 资格证书： 相关工作经验：□不限 □ 行业 年以上 知识要求 能力要求 经验要求 其他要求 部门经理编制： 时间： 一级部门负责人审核： 时间： 人力资源部总监审核/审批 时间： 总经理审批： 时间： 年 附表三 编号： 责任人： 岗位 需求人数 季 度 学历 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 性别 需求原因 增/ 补 到位日期 试用期工资范围 第一月 第二月 第三月 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每季度结束前10天提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一季度招聘计划，没有及时提供视为零需求； 年 编 号 ： 岗位 需求人数 月 度 责 任 人 ： 学历 性别 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 需求原因 增/ 补 试用期工资范 围 到位日期 第一 周 第二周 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每月25日提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一月招聘计划，没有及时提供视为零需求； 第三周 第四周 附表四 推荐部门： 序号 姓名 应聘人员面试结果跟踪表 推荐日期： 联系方式 应聘职位 部门接口人： 人力资源部面试结果 业务部门面试结果 备注：请各部门审核完资料或面试完应聘者后，及时将此表反馈给人力资源部招聘负责人 综合面试结果 求职登记表 附表五 应聘职位： 期望待遇： 应聘日期： 姓名 性别 出生年月 籍贯 民族 婚姻状况 身高 血型 健康状况 学历 身份证号码 职称 现户口所在地 照 片 计算机水平： 外语水平： 家庭住址： 联系电话： 业余爱好： 求学经历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就 读 学 校 专 业 学 工作履历（工作经历由最近的一家逆推） 单位一： 所在部门： 离职原因： 性质： 职位： 直接上司： 薪资水平 工作业绩： 单位二： 性质： 电话： 位 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 单位三： 性质： 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 家庭主要成员： 关 系 姓 名 工 作 单 位 职 位 电 话 问题调查： 所受培训： 以往病史： 性格特征及自我评价： 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 附表六 应聘人员考核表 应聘人员姓名： 应聘职位： 评估方法：由高分到低分共分 5 个级别进行评价，请在选定的级别中打“√”。 一、 初试 评估人：人力资源部招聘人员 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 仪态与气质 语言沟通能力 文化适应性 工作经历的相关性 职业素质 忠诚度 性格适应性 综合评语： 意见： □不合格 □复试 □建议复试其他职位 □存档 签名/日期： 二、 复试 评估人：用人部门经理或主管 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 工作技能 知识背景 行业经验 领导与管理方式的适应性 工作环境的适应性 综合评语： 意见：□不合格 □申请上级再复试 职位建议： □录用 □建议复试其他职位 薪资建议：试用期 转正 签名/日期： 三、 最终面试考察人 意见：□录用 □淘汰 薪资建议： 签名/日期： 四、 入职确认 确认人：人力资源部招聘主管 □人力需求确认 □入职手续确认（担保、离职证明、背景调查） □职位 □薪资级别 □金额 签名/日期： 附表七 申请职位： □研发 □市场 应届毕业生招聘登记表 □技术支援 □管理 姓名 性别 出生年月 婚否 籍贯 民族 政治面貌 身高 身份证号码（必须正确填写） 现户口所在地 □其它 E-mail: 联系电话： 现就读学校 所学专业 学位 学校联系地址 邮编 电话 家庭联系地址 邮编 电话 校主管分配部门名称 联系人 电话 第一外语 级别 何类毕业： 统招统分□ 本科班级排名 第二外语 自费□ 班级总人数 是否有补考：否□ 是□ 是否报考： 博士□ 硕士□ 答辩时间 代培或委培□ 级别 定向□ 硕士班级排名 其它□ 班级总人数 如是请列明补考科目： 博士后 毕业时间 有无申请出国深造：有□无□ 是否服从公司统一安排： 是□ 否□ 预计报到时间 若有请注明何时申请： 个人专业及业余爱好 个人简历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就读学校 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 专业 学位 工作履历（包括工作或兼职工作时间、单位、工作内容、所受的培训） 时 间 工作单位 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 从事的工作 所受培训 科研状况：（包括研究的课题内容、应用领域、科研成果及论文发表情况） 受过何种奖励： 受过何种处罚： 以往病史：（如传染病、精神病等） 性格特征及自我评价： 在校期间担任过哪些社会工作、任何职务、业绩如何？ 家庭主要成员： 关系 姓名 工作单位 职位 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 申请日期： 应届毕业生应聘考核表 附表八 姓名： 编号： 面试要素 考察要点 举止仪表 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 团队组织、人际协调能力，团队管理意识 5 4 3 2 1 压力情况下的思维反应敏捷程度；情绪稳定程度 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 力 兴趣与岗位情况匹配，成就动机与岗位情况匹 配；对企业的认同程度 素 素 4 言语表达的流畅性、逻辑性、条理性、清晰性、说服 工作动机匹配 要 5 衣着、体格、外貌、举止、精神状态 言语表达能力 质 要素得分 人际交往的主动性；理解组织中权属关系；人际 人际协调能力 间沟通的有效性；人际关系灵活性与原则性度的 把握 能抓住问题的本质、要点，充分、全面、透彻而有条 综合分析能力 理地加以分析 组织、协调能力 情境控制能力及应变 能力 对于事物的认识有否独到的见解，有否创造性的 创新意识 发明 总分 知 识 要 素 关键技能 专业综合排名 实践活动 性格特点： 招 聘 人 员 评 语 推荐职位： 其它： 面试人（人力资源部）签字： 综合评定： 综 合 考 察 考察结果： □录用 □不录用 □备 选 推荐职位： _ □研发 □市场 □技术支援 □管理 □其它 __________ 面试人（综合面试资格人）签字：___________________ 推 荐 担 保 书 我推荐 先生/小姐到 xx 计算机通信科技有限公司工作并愿意承担以下责任： 一．担保期限：自被担保人报到上班之日起，至被担保人正式办妥离职手续后一年止。 二．被担保人有以下情形之一时，我负赔偿及追缴责任： 1． 营私舞弊，严重违反公司规章制度、或触犯国家法律、法规至使贵公司蒙受损失。 2． 侵占、挪用公款、公物或损坏公物。 3． 窃取公司核心技术机密、财物和商业机密。 4． 拖欠公司帐款不清。 5． 离职或被公司解聘时，不按公司的规定办理移交工作和物品的手续。 6． 国家法律法规规定的其它违法行为，对公司遭成损失时。 担保人签名： 年 担 姓 保 月 人 日 资 名 性 别 身份证号码 籍 贯 料 贴担保人近期一寸 免冠照片 与本人关系 户口所在派出所 家庭详细地址 家庭电话 工作单位名称 担任职务 工作单位地址 单位电话 担保人系我公司员工，其所承担担保责任与我公司无关，所填写 担保人工作 担保人情况属实。 单 位 意见 行政领导（签名）： 单位公章： 日期： 年 月 日 说明：一、担保人必须具有下列条件： （1） 具有独立经济能力和正常的工作或职业； （2） 具有深圳常住户口（非深户担保具有暂住户口）的成 年公民； （3） 能独立承担民事责任。 二、担保人必须认真、工整填写《担保书》，贴近期一寸照片，并留下身份证复印件。 三、如果担保人是非深圳户口，请在提供身份证复印件的同时提供暂住证复印件。 四、如有不明，请与我公司联系，
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某集团内部推荐招聘管理办法
内部推荐招聘管理办法 版本号： 受控编号： 主办单位： 审 批： 实施日期： 年 年 月 月 日 日 密 级： □秘密 ■机密 修订记录（修订要点详见末页） 修订前编号/版本号 修订后编号/版本号 修订前总页数 （含附件） 修订后总页数 （含附件） 修订日期 内部推荐招聘管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为规范··集团有限公司（以下简称“公司”）员工内部推荐流程，充分发 挥内部员工推荐的积极性，拓宽人才引进渠道，提升招聘活动的及时性和匹配度， 通过健全人才供应体系以实现公司战略及经营目标，特制定此管理办法。 第二条 适用范围 本管理办法适用于公司及其分子公司。 第三条 人才推荐原则 （一）诚信原则：推荐人需确保被推荐人的基本条件符合应聘岗位的任职资 格，且所提交的资料真实有效； （二）公平原则：为保持招聘流程及甄选标准的一致性，人力资源及用人部 门面试官不因其它因素而使标准倾斜； （三）回避原则：推荐人与被推荐人如为亲属关系，应在推荐时中注明，并 进行回避； （四）优先顺序原则：如有两个以上的推荐人同时推荐一个候选人，以最先 将候选人电子简历发送到人力行政中心为准； （五）先内后外原则：坚持同等条件优先录用内部推荐的原则。 第四条 名词解释 （一）员工推荐：内部员工推荐空缺职位候选人的行为。 （二）成功推荐：员工推荐的候选人成功入职。 （三）推荐人：有内部推荐行为的员工。 （四）推荐奖金：为鼓励及表彰员工推荐行为对某些岗位成功推荐而给予的 奖励。 第二章 内部推荐组织 第五条 权责管理 （一）人力行政中心 1．结合公司战略及发展阶段，借鉴行业推荐奖金最佳实践，对本方案进行持 续改善； 2．定期发布、更新员工推荐公告，确保甄选全过程的公平公正； 3．对推荐的候选人的资格审核，面试评价及人员录用建议，推荐结果反馈； 4．奖励评审和奖金发放。 （二）用人需求部门 遵照岗位要求进行面试评价及人员录用建议，遵守员工推荐流程和原则。 （三）推荐人 遵守员工推荐流程及原则进行推荐工作，确保推荐简历真实有效。 第六条 推荐管理 （一）推荐方式 员工通过邮件、微信、QQ 等形式，主动向人力行政中心提供候选人完整简历。 （二）推荐奖金 员工成功推荐适用“推荐奖金”职位可获得相应奖励，根据岗位招聘的难易 程度并结合公司战略及阶段目标，各层级职位相应推荐奖金如下（如有特殊情形以 人力行政中心公告为准）。 1．内部推荐奖励政策 推荐职级 A 级 B 级 C级 对应职位 中心/公司总经理 中心/公司副总经理、总工程师 中心总经理助理、副总工程师 部门总监 部门副总监、专业总监、专业副总监 高级经理 经理、副经理、高级主管、主管 奖金标准（税 前） 3000 元 2500 元 1500 元 1200 元 1000 元 800 元 300 元 发放时间 顺利入职发放 50% 成功转正发放 50% 2．“推荐奖金”领取条件 原则上任何成功推荐适用“推荐奖金”的职位都可获得相应现金奖励，但下 列情形除外： （1）推荐人肩负人力资源管理职责，如人力行政条线人员、S 级管理干部； （2）推荐人与被推荐人有直接或间接汇报关系或推荐人参与被推荐人的录用 决策过程； （4）奖金发放时推荐人已因个人过错被辞退（正常离职或非过错辞退仍有资 格领取）； （5）员工推荐的候选人简历已经存在于人力行政中心人才库中； （6）被推荐人为公司或关联公司员工； （7）被推荐人为现职员工或前员工（离职超 3 年的情形除外）； （8）被推荐人于自推荐日期 3 个月后达成入职意向（以接受《录用通知书》为 准）； （9）推荐人的推荐行为未遵循本办法规定的原则、流程执行。 （三）推荐流程 （1）职位需求发布 人力行政中心定期通过邮件或微信等窗口发布和更新内部岗位推荐信息。 （2）推荐简历接收与登记 推荐人通过邮件、微信、e 家等形式向招聘岗同事提供候选人简历。 （3）资格评审与面试 人力行政中心收到简历后，将被推荐人纳入正常招聘流程，即简历筛选、面试 评估、定薪、背景调查等环节，用人部门同样严格按照岗位的任职资格要求进行筛选 评估。 （4）录用决策 录用决策由人力行政中心会同用人部门共同决定，此过程当中，推荐人不得 通过任何渠道对录用决策施加影响，参与录用决策的面试官也不得因任何理由而倾 斜录用标准，否则人力行政中心可中断此候选人的录用决策流程，并对当事人提出 警告。 （5）结果反馈 人力行政中心及时对推荐信息进行维护：面试通过的，应于候选人报到时将 信息反馈给推荐人；如面试通过且发送录用函但候选人回绝的，也应将该信息及时 反馈给推荐人。 （6）奖金发放 每月初人力行政中心统计上月符合推荐奖金发放的人员名单，并于当月发薪 日统一发放奖金，发放对象以邮件、微信或 QQ 记录中的推荐人为准。实际到账金额 为税后金额。 （7）推荐流程图 作业流程 发布员工推荐职位信息 权责部门 备注 人力行政中心 邮件或微信等 方式 推荐人 邮件或微信等 方式 对应奖金发放 推荐人提供候选人简历 对应奖金发放 Y 简历状态维护 Y N N Y 历历荐人提 N 用人部门面试 供候选人简 历历荐人提 邮件或微信等 方式 人力行政中心 用人部门筛选简历 供候选人简 HR 面试 供候选人简 Y 历历荐人提 用人部门 N 荐人提 Y 人力行政中心 N 用人部门 人力行政中心 第三章 附则 入职手续办理 第七条 本办法由人力行政中心负责相关条款的最终解释，并负责相关条款的 供候选人简 修改。 历历荐人提 第八条 本办法自发布之日起生效。 对应奖金发放 人才库 供候选人简 历历 版本号 修订日期 对 第四章 修订记录 应奖金 发放 修订前后内容对比概述 修订负责人
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招聘策略及招聘方案的设计
人力资源招聘策略的确定 第三章 人力资源招聘策略的确定 • 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 第二节 人力资源招聘计划的制订 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 一、求职者方面的因素：个人需求、兴趣、职业价值观、 性格、能力等 • 二、竞争对手的因素：招聘策略、条件、薪酬水平、政策 • 三、本企业的吸引力：访谈或调查本企业员工，你为什么 愿意来我公司？ 影响求职者工作决策的因素 方面 具体因素 1. 招聘活动 （ 1 ）宣传推广（ 2 ）招聘者行为 2. 公司吸引力 （ 1 ）薪金（ 2 ）福利（ 3 ）提升 （ 4 ）文化与人员（ 5 ）公司名气 （ 6 ）地理位置 3. 工作吸引力 （ 1 ）工作内容（ 2 ）工作环境（ 3 ） 职位 4. 替代性工作机会 （ 1 ）机会数量（ 2 ）机会吸引力 第二节 人力资源招聘计划的制订 • 招聘目的 • 招聘对象 • 招聘的渠道 • 招聘的程序 • 选拔的程序 • 成本预算 招聘目的 • 填补职位空缺，满足企业业务的需要 • 市场营销，企业自我宣传 成本预算（如销售代表，月薪 3000 元） 项目 金额 招聘广告费 7800 面试成本 2000 工资和福利费用 8000 培训费 6000 行政办公费 5500 损失的机会 10000 总计 39300 招聘岗位 • 招聘的岗位名称 • 招聘人员的数量 • 招聘人员需要具备什么能力素质 招聘计划的制订： • 1. 招聘人数：包括岗位 • 2. 录用标准：明确，全面 • 3. 招聘对象的来源与渠道：校园或社会招聘；内 部或外部招聘 • 4. 招聘时间：开始时间，持续时间的长短 • 5. 招聘地点（或范围）：与职位高低有关 • 6. 实施招聘的部门与人员的确定 • 7. 招聘的收益与成本比例 • 8. 求职申请表的设计：举例 P85 招聘计划举例 第四章 人力资源招聘实施方案的设计 招聘渠道： • 内部招聘：吸引现在正在企业任职的员工填补 企业空缺职位的过程。 • 外部招聘：企业从外部寻找、吸引求职者，填 补空缺职位的过程。 招聘渠道的评价标准 • 目的性：是否能够招到合适的人员； • 经济性：花费成本最低； • 可行性：可操作性强。 内外招聘渠道的比较 项目 内部招聘 外部招聘 优点 1. 了解全面、准确性高 1. 来源广，便于找到一流人才 2. 鼓舞士气、激励员工 2. 带来新思想、新方法 3. 更快适应工作 3. 可平息或缓和内部竞争者之间 4. 组织培训投资得到回报 的矛盾 5. 选择费用低 4. 人才现成，节省培训费 5. 公平性更强 缺点 1. 来源局限、水平有限 1. 进入角色慢，适应期长 2. 近亲繁殖 2. 了解少 3. 可能造成内部矛盾 3. 可能影响内部员工的积极性 4. 易出现思维定势，缺乏创新 4. 有不为工作群体接受的危险 第二节 人力资源的内部招聘渠道及方法 • 内部招聘是指在企业内部获得企业所需要人才的 招聘和选拔过程，它是企业充分利用和开发现有 人力资源的一种模式。 公开透明原则 制度化原则 公平，效率 内部招聘的方法 • 内部公开招聘 • 内部晋升、岗位轮换：案例： P90 宝洁的内部晋升 • 返聘或重新聘用 • 临时员工转正 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 前提： （ 1 ）员工具备发展潜力； （ 2 ）员工认同公司的价值观； （ 3 ）公司的职业设计相当明确且有层次； （ 4 ）公司有完善的培训体系，以提升雇员潜力； （ 5 ）提升制度透明化。 职业设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展的整 体策划。包括职业目标、职业发展道路、将要进行的准 备工作等；涉及自我认识、知识、能力和技术的发展性 培训、行为活动与态度、价值观等几方面的调整和准备。 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 一个人力资源经理的成长之路： HR 部经理 分公司 HR 部经理 全面负责子公司的 HR 系统的整体工作 领域经理 负责公司 HR 政策制度的实施、招聘等。 助理经理 专职管理 培训生 负责培训、招聘或工资福利制度。 第三节 人力资源的外部招聘渠道及方法 • 真实工作预览（ Realistic Job Preview ） – 企业在招聘过程中通过为求职申请者提供真实、准确 、完整的有关企业与职位的积极和消极信息，从而使 申请者在一定程度上先进行自我筛选的招聘模式。 20 世纪 80 年代出现，一种招聘的整体哲学与方法， 产生好的员工与企业及岗位的匹配，降低员工流失 率。 真实工作预览的优点 • 申请者自我筛选功能 • 申请者调整自我预期 • 申请者提前准备 • 申请者感受到组织的真诚和信赖 真实工作预览的实施步骤： 1. 招聘实施前 选取代表性样本。要与招聘职位的工作内容和要求类似或相同。要对 工作样本的工作环境、职责、性质、任务、内容及本工作样本的人员资格 条件等进行调查，得出书面记录；另外也可调查本工作样本晋升的职位路 线。 制作宣传资料。宣传资料的形式多种多样，一般可以分为书面材料、 音像和让应聘者实际参观本企业。 2. 招聘实施中 在宣传阶段分为两个内容一是发布招聘广告，二是给应聘者提供书面 和音像材料。在面试过程中，招聘人员应该坦诚相见，同时让一个与新员 工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试，有利于恰当的形成 心理契约。 真实工作预览的实施步骤： 3. 招聘结束后 企业对应聘者面试结束之后或者经过一系列测评后，企业 在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，通 过对企业的现场参观后，可以进一步使应聘者的期望与实际 工作相符，从而更有利于员工形成恰当的心理契约，降低员 工流失率。 二、外部招聘的方法 1. 招聘广告 – 有效的招聘广告，是指企业能够把招聘信息以经济上 最合理、时间上最快速的方式传递给企业所需要的人 力资源，并吸引他们采取最强烈的求职行动的广告。 – 媒体选择 – 书写原则： AIDA (Attention, Interest, Desire, Action) – 内容 招聘广告的内容 细节 必要性 工作地点 69% 任职资格 65% 工资 57% 职务 57% 责任 47% 公司 40% 相关经历 40% 个人素质 32% 工作前景 8% 公司班车 8% 员工福利 6% 案例讨论 软件设计工程师的就业机会 两个职位，对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工 程师们，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。 • 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到： 100085 北京中关村 6 号北京理欣软件公司 人力资源部 王志刚（收） 你认为以上招聘广告如何？为什么？ 发布日期： 2014-08-06 工作年限： 5-7 年 薪水范围： 面议 工作地点： 长沙 语言要求： 英语 熟练 招聘人数： 若干 学 历： 本科 职位标签 : 软件设计工程师 职位职能 : 其他 职位描述 : 岗位职责： 1 、负责面向运营商的 BSS/OSS 类业务的架构设计； 2 、结合当前产品，对产品进行规划设计，输出设计需求并推动产品实现落地。 岗位要求： 1 、本科及以上学历， 5 年以上 BSS 领域经验，有 2 年以上成功 BSS 行业版本设 计经验； 2 、具有 BSS 系统的设计、调优、及实施经验； 3 、优秀的人际沟通、团队协作和项目运作能力，能承受压力，具备以客户为中 心，追求卓越的精神； 4 、良好的英语听说读写能力； 备注工作地：深圳 / 南京 / 长沙 / 接受全球各地工作派遣。 2. 职业介绍机构 • 适用情况： – 过去企业难以吸引足够数量的申请者 – 企业在目标劳动力市场上缺乏招聘经验 – 企业需要的员工数量少 – 企业急于填充岗位空缺 – 企业试图从其他单位挖掘人才 知识链接：职业介绍机构的行政许可： 《中华人民共和国就业促进法》第四十条 设立职业中介机 构，应当依法办理行政许可。 《就业服务与就业管理规定》 : • 第 47 条 职业中介实行行政许可制度。设立职业中介机构 或其他机构开展职业中介活动，须经劳动保障行政部门批 准，并获得职业中介许可证。 • 第 49 条 设立职业中介机构，应当向当地县级以上劳动保 障行政部门提出申请。 1 、有明确的业务范围、机构章程 和管理制度； 2 、有开展业务必备的固定场所、办公调入 和一定数量的开办资金； 3 、有一定数量相应职业资格证 的专职工作人员； 4 、法律、法规规定的其他条件。 3. 猎头公司 • 搜寻中高级的管理或技术人才（ Head Hunting; Executive Search 高级行政人员招聘） • 持续跟踪人才 • 企业是客户，人才是财富 • 猎头顾问的智慧、沟通技巧、社会资源、人脉关系 猎头服务委托书案例 P100 4. 校园招聘 • 准备：公司宣传册，选择学校，招聘小组 • 发布信息、宣讲：微策略公司（商务智能软件）视频 • 简历收集与筛选 • 测试：笔试（专业知识，心理测试）、面试 • 学生背景调查 • 初步筛选 • 初步决策 注意事项 • 企业加强与高校的联系 • 定期开展校园活动，宣传企业形象 • 为学生提供实习实践机会 • 设立奖学金或助学金：瑞典斯凯孚集团是全球最大的轴承企 业， 2008 年全资收购美国 PEER 轴承公司，并以 PEER 品牌在中国独立 运营。 2008 年， PEER 集团就在河科大设立了 PEER 奖学金和特困生助 学金。河南科技大学是国内唯一设立轴承本科专业的高等院校。。 • 多种形式树立良好企业形象：如社会责任 案例：宝洁公司的校园招聘 1 ）第一关是填一份 12 页的标准表，考核的是领导之类的能力。 2 ）第二关是解难能力测试，是很容易的算术图表和阅读题。题目很简 单，不过速度是关键。 3 ）第三关是英文能力测试，听力和阅读两部分。也是比较简单的。不过， P&G 不同部门的英文要求也不尽相同。据说， marketing 的英文分数线就比 CBD （客户生意发展部 ）要高些。 4 ）第四关非常具有杀伤力。淘汰率是大于 1/2 ，接近 2/3 。面试有两位 Brand Manager ，问题基本上围绕 P&G 的那几个经典问题，答题思路基本上 就是过往的事例。但是注意，一定要诚实，他们很容易问一些很细节的东西。 最好都是自己亲身经历的。 面试的成功与否决定因素：①本身的素质能力 ②自信 ③思维 组织、反应速度 ④运气。 5 ）最后的第五关是市场总监 , 咨询经理一起面试 , 宝洁公 司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加最后一 轮的面试，为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除承担往返 机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进 行。 这一轮面试大约需要 60 分钟，面试官至少是 3 人，为 确保招聘到的人才真正是用人单位 ( 部门 ) 所需要和经过 亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如 果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 Tips: 必须注意的是宝洁特别注重的团队精神和领导，回答 问题时要紧紧围绕这两个企业看重的核心素质。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 宝洁面试的八大核心问题 • 1. 请你举 1 个具体的例子，说明你是如何设定 1 个目标然后达到它。 • 2. 请举例说明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的 作用，最终获得你所希望的结果。 • 3. 请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关 键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 • 4. 请你举 1 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 • 5. 请你举 1 个例子，说明在完成 1 项重要任务时，你是怎样和他人进行 有效合作的。 • 6. 请你举 1 个例子，说明你的 1 个有创意的建议曾经对 1 项计划的成功 起到了重要的作用。 • 7. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估， 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 • 8. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用 于实际工作中。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 校园招聘的评价 • 优点： • 缺点： • 可获得足够数量的高 • 缺乏工作经验，需要 素质人才 • 薪酬较低 培训 • 工作更替频率较高 • 培训成本较高 5. 内部员工推荐 注意： • 素质评价：一视同仁 • 表现跟踪： • 绩效考核：根据被推荐人的良好表现，对推荐人进行奖励 • 制度化：一定的流程和制度 内部员工推荐的评价 • 优点： • 缺点： • 节省费用 • 容易掺杂人情关系 • 诚实可靠 • 时效性差 • 辞退时比较困难 案例：微软——聪明人推荐聪明人 鼓励内部员工举荐“电脑奇才”、“电脑怪才”，优 厚的奖金； 制度：员工信誉为担保；严格面试以及进入之后的绩 效考核。 鼓励举荐，但没有人敢随意举荐。 6. 网络招聘 • 选择范围大 • 方便快捷 • 成本低 • 不受时间和地点限制 • 信息存储和检索容易 网络招聘的局限性 • 网络招聘的规范化和制度化 • 信息的真实性难以保证 • 实际应用范围有限 • 网络招聘的技术和服务体系不完善 前程无忧： www.51job.com; 中华英才网： www.chinahr.com 智联招聘： www.zhaopin.com.cn 案例：宝洁公司的网络招聘 校园宣讲 7. 人才招聘会 • 选好时间和地点 • 事前做好充分准备 • 良好的精神风貌 • 迅速反馈 8. 申请人自荐 • 节省费用、简单 • 时效性差 • 有时难以找到合适的人才 方法 招聘广告 优势 面广、宣传作用 职业介绍机构 成本低、及时、申请者多 不足 成本高、针对性低 人员素质低 猎头公司 高级管理人才和专业技术人才 费用高 校园招聘 后备人才储备和专业人才招聘 经验少、离职率高、培训多 内部员工招聘 成本低、忠诚可靠 人情关系、不易辞退、拉帮结派 网络招聘 范围广、速度快 信息不可靠、规范性低 人才招聘会 效率高、直接 成本高、质量难以保证 申请人自荐 成本低 不确定性高、非正式
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