公司招聘管理体系
公司招聘管理体系 一、招聘目的与原则 为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本管理办法来规范人员招聘流程和 健全人才选用机制。 公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使用工 用人机制更趋科学、合理。 二、招聘的组织管理 一般人才招聘工作由行政人事部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求 部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由总经理直接 领导（特殊情况可授权他人负责），行政人事部负责协助。 三、招聘方案制定 1、招聘需求 1.1 制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关系、 现有人员的调配培训等。 1.2 行政人事部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源 需求计划。 1.3 各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部 调配难以满足情况下，可以由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总 经理批准后，由行政人事部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。 2、招聘形式 2.1 招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。 2.2 招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。 3、招聘前的调查 3.1 外部环境信息的收集 3.2 公司内部信息的收集 4、招聘渠道的选择 4.1 针对内部招聘： 行政人事部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制岗位说明书，并拟定内 部招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网络通知、在公告栏发布等形式。 4.2 针对外部招聘： 外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来 源可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的 毕业生。具体招聘渠道如下： 每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院 校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。 通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人 员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由行政人事部本着平等竞争、择优录用 的原则按程序考核录用。 通过参加各地人才招聘会招聘。 对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。 5、招聘岗位的围度设定 根据部门定岗定编的相关制度，及对每个岗位的要求和岗位说明书的内容， 制定出每个岗位招聘的需求尺度，称为围度。一般情况下，围度不超过五点。 （附表 1） 6、面试测评 如果应聘者像一座水中的冰山，那么面试官不仅要了解冰山在水面上的部分就 如：工作技能和其它个人能力等能查得到看得见的，但还有冰山在水下的部分 面试官更要了解如：性格、爱好、心态、动机等看不见的信息。这些信息有时 会成为在招聘中的关键点。（附表 2） 7、招聘费用成本预算 在做招聘方案时，应对招聘工作中所需要用到的经费进行了解并做出预算。 四、招聘实施 根据招聘形式、招聘对象的不同，行政人事部负责组织执行不同的招聘公告发 布、人员筛选录用工作流程。 1、招聘流程（附图 1） 1.1 内部招聘 1.1.1 内部招聘公告 内部招聘由行政人事部组织并拟定内部招聘公告报总经理批示后方能发布。要 求内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。 1.1.2 内部报名 所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向行政人事部报名申请。并由 行政人事部组织面试。 1.1.3 筛选 行政人事部参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书 进行初步筛选和岗位测评，对初步筛选合格者，行政人事部组织内部招聘评审 小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。 1.1.4 录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到行政人事部办理调动手 续，在规定的时间内到新部门报到。 1.2 外部招聘 在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。 1.2.1 选择外部招聘渠道 1.2.2 简历的筛选及通知面试 1.2.3 面试落实 a.初试及笔试 b.面试测评并筛选 c.复试 1.2.4 面试后的跟踪 a.核实应聘者资料； b.做好重要岗位的背景调查； c.通知到岗时间和相关资料； 1.3 招聘组织形式 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时公司高层 领导、相关部门参加。 2、面试测评 2.1 填写相应岗位的测评表 2.2 在复试前提交出测评结果 3、面试后的后继跟踪 3.1 面试资料及测评结果的整理； 3.2 了解新员工的工作和心态情况，并组织上岗后半月的面谈； 3.3 对需转正员工试用期间的工作及心态情况了解，并面谈记录； 3.4 行政人事部门要及时防范“” “2”是指入职二周时； “3”是指三个月试用期过后； “2”是指工作二年后。 五、面试的工具及面试方式 1、面试工具 面试是在特定场景下，经过精心设计，通过面试官对应聘人员面对面地观 察、交谈等方式，了解应聘人员素质特征、能力状况及求职动机等的一种人员 甄别方式。由此加入以下等工具来接合融入到面试过程，对面试结果提供出更 为客观有效的数据或资料。 1．1 情境模拟技术 无领导小组讨论是经常被使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考 生进行集体面试。它通过给一组考生(一般是 5～7 人)一个与工作相关的问题， 让考生们进行一定时间(一般是 1 小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能 力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、 非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的 能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。 无领导小组讨论的优点，通过无领导小组讨论法能检测出笔试和单一面试 法所无法测出的能力和素质；可以依据考生的行为、言论来对被测试者进行更 加全面、合理的评价；能使被测试者在相对无意中显示自己各个方面的特点； 使被测试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；节省时间， 并能对被测试者的表现进行同时比较(横向对比)，观察到它们之间的相互作用， 具有很强的区分性，能有效地将候选人员的能力表现区分开来。应用范围广， 能应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。 公文筐测试，通常又叫公文处理测验，是情境模拟测试的一种，考察被测 试者的计划能力、组织能力、预测能力、控制能力和决策能力等方面的素质。 做法是让储备人才候选人在限定时间(2 小时左右)处理事务记录、函电、报告、 声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。 一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，储备人才候选人在没有协助的情 况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。 采用公文筐测验它的优点：一是考察的内容范围广。公文筐测验以纸笔形 式，测评考生的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果；除了必须 通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作 经验以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过储备人才候选人对文件的处理 实现对考生素质的考察。第二个优点是它的表面效度高。由于公文筐测验所采 用的文件，十分类似于实际职位上常见的文件，有的就是完全真实的文件，因 此，若候选人能妥善处理测验文件，就理所当然地被认为具备职位所需的素质。 适用范围：中、高级管理者 角色扮演法要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者在扮演一个 特定的管理角色时的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法， 通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素 质以及各种潜在能力。可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质， 也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。 1.1.4 个人演说 赋予候选人一定管理角色，提出演说任务，以此来评价其决策、沟通技能 和说服能力。 1.2 心理测试技术 个性测验是人才测评技术的一种，是对个体具有的除能力以外的个性特征 或个性类型进行度量的手段，包括认知测验以外和各种测验。 个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面的特 征： 其一，个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才进行工作绩效的 考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的预测性。 其二，个性测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征，对于 人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可进行客 观描述。 其三，个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式上以“他 评”为主的一贯的作法。当然，他评可以充分反映民意，但也增加了的主观意 识的参与作用。人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依赖 性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的“刺激--反应”的关系。这样 可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与作用，同时也注定了这一良好的 心理测验工具制定的复杂性和作用的谨慎性。 能力和人的职业工作活动是密不可分的。每一类职业活动都要求特定的能 力组合。具备这种能力组合，就能很好地胜任这种职业工作。能力倾向测验一 般指测量某种职业或活动的潜在能力的评估工具。能力倾向不是特殊训练的结 果，它存在于某种特定的训练与学习之前。可以把能力倾向测验分为三类：一 般能力倾向测验、特殊能力倾向测验和多因素能力倾向测验。其中一般能力倾 向测验现在就是指智力测验，而狭义的能力倾向测验专指后两者。能力，尤其 是能力的不同方面的水平，决定了一个人是否符合特定职业的要求以及是否能 取得成功的可能性。测验结果显示为个体在各项能力中的相对强弱，并给出适 宜的职业排序，从而为职业咨询、分类和人员安置提供了科学可靠的资讯。 职业价值观测验在一个人选择自己的职业的时候，这个志向其实就是他的 职业价值观。职业价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想是什么，这个 测验从几个方面对人的工作价值观进行度量，以便人们能清晰准确地了解和判 断自己工作的目标和价值取向是什么。本测验尤其适合在企业团体招聘时使用。 成就动机是指个人对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意做，而且力 求达到更高标准的内在心理过程。简而言之，就是要求获得优秀成绩的欲望。 个人的年龄、性别、能力、成败经历、努力程度等主观因素以及工作性质、任 务难度、社会环境等客观因素等都是成就动机个别差异形成的原因。本测验适 用于企业快速大规模筛选出有工作热情、积极进取的应聘者。 职业兴趣测试是心理测试的一种方法，它可以表明一个人最感兴趣的并最可能 从中得到满足的工作是什么，该测试是将个人兴趣与那些在某项工作中较成功 的员工的兴趣进行比较。它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项 测试。兴趣测验用途，最典型的就是用于员工的生涯规划，因为一个人总是把 自己感兴趣的事情做得很好。另外还可以用它作为选择的工具，如果你能选择 那些与现职成功的雇员的兴趣相似的候选人，那么这些候选人很可能在新的岗 位上也能取得成功。 2、面试方式 面试所使用的面对面的观察、交谈等方式，既反映了它的“问、听、察、 析、判”的综合性，又使面试与一般的口试、笔试、操作演示、背景调查等人 员素质测试的形式相区别。口试仅是言语测试，而面试还包括对应试人员言语 以外的行为特征等多方面测试要素的综合分析、推理与判断。面试是否成功对 招聘能否取得成功起着至关重要的作用。面试有很多的技巧和方式，下面将一 一介绍。 2.1 结构化面试 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的 内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化 设计的面试方式。面试过程中，面试官人不能随意变动，必需根据事先拟定好 的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评 判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的 程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。 2.2 非结构化面试 又称“不直接提问型面试”。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价 者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试 者所回答的问题可能不同。它没有规定的形式，谈话可以向各个方向展开。 六、招聘其它事项 1、 面试时应注意的其它事项 1.1 注意非语言信息。 单独的非语言信息并不具有多大意义，要结合当时的具体情况判断，若有必 要，可询问应聘者相关的原因。以下的表格可供参考：（附表 3） 1.2 应对特殊类型的应聘者 过分羞怯或紧张者。先询问一些比较简单的封闭性的问题；使用重复或总 结的谈话方式加强沟通；使用带有鼓励性的语言或非语言信息。 过分健谈者。直接打断他的谈话，引导到需要的主题上来；面试官提问时 要求应聘者在规定期间内回答；当他偏离主题时，可表现出无兴趣的表情或动 作。 生气或失望者。可以说几句解释或道歉的话，但最重要的还是还要告诉应 聘者，既然来了，说明他还有兴趣，不妨互相多做一些了解，对双方都有好处。 支配性过强者。应比较有礼貌而又坚决的告诉他，他想了解的问题将在 后面必要时谈到，将他引导到主题上来。 1.3 面试最后环节 当面试进入尾声时，应给予应聘者反问的时间。但要注意这一环节将更加 考验面试官的控场能力，不能让面试陷入无止尽的一问一答中。 2、 面试官应注意出现的几点误区 2.1 近因效应 2.2 光环效应 附图 1 招聘流程图 根据需求选 择招聘渠道 用人部门提出招聘需求 组织初试、复试、测评 或按人力资源需求计划 确定录用人员名单 附表 1 层次 岗位 围度选择 收集、筛选 1、影响他人的能力；4、正直； 简历 高层管理 总经理、副总经理 用人部门提 出招聘需求 入职后的跟踪 2、战略家素质（统揽全局的能力）； 备注 通过渠道发 布招聘启事 3、决策和分析问题的能力；5、鼓励创新和革新的能 力； 1、团队意识；4、鼓励创新和革新的能力； 中高层管理 部门经理、部门副 经理 2、有效的沟通技能；5、建立合作关系的能力； 办理入职 3、培养人的能力； 1、团队意识；4、独立工作的能力；7、工作技能； 中层 基层 主管、项目班长 文职、项目普工 2、有效的沟通技能；5、继续学习； 3、培养人的能力；6、主动性和独立思考能力； 包括各部门经理、 副经理、总经办人 员 包括会计主管、审 计主管、项目主 管、项目班长等 1、服从意识；4、自我评估式问题； 包括司机、文员、 2、时间观念；5、应届毕业生相关问题； 专员、助理、审 计、会计项目技工 3、工作技能；6、信心；7、性格； 注：在一般情况下，围度的选择定于五点。 附表 2 公司面试测评表 等 评价人姓名：职务：面试时间： 应聘人姓名:性别:年龄:编号: 应聘职位：原单位： 评价等级 评价 方向 要评价素 1 2（较 （差） 差） 3（一 般） 4（较 5 好） （好） 1、仪容 2、语言表达能力 3、亲和力和感染力 4、诚实度 个人 5、时间观念与纪律观念 基本 6、人格成熟程度（情绪稳定性、心 素质 理健康等） 评价 7、思维逻辑性，条理性 8、应变能力 9、判断分析能力 10、自我认识能力 相关 的工 作经 验及 专业 知识 11、工作经验 12、掌握的专业知识 13、学习能力 14、工作创造能力 15、所具备的专业知识、工作技 能与招聘职位要求的吻合性 16、个人工作观念 录用 适合 性评 价 17、对企业的忠诚度 18、个性特征与企业文化的相融 性 19、稳定性、发展潜力 20、职位胜任能力 总得分 人才优势评估 人才劣势评估 人才特点 评价结果 建议录用 安排再次面试 储备 不予录用 时间: 附表 3 非语言信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信、不自信 微笑 满意、理解、鼓励、自信 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意、紧张 懒散的坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子的边缘 焦虑、紧张、有理解力 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断、紧张
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橙色清新春季招聘校招通用PPT模板
LOGO HERE 202X RECRUIT 企业招聘宣讲 orange creative fresh enterprise recruitment publicity meeting school recruitment universal ppt template. orange creative fresh enterprise recruitment publicity meeting school recruitment universal ppt template. 招聘单位： XX 招聘时间： XX-XX 01- 企业概况介绍 目录 CONTENTS COMPANY PROFILE 02- 目标发展规划 TARGET DEVELOPMENT 03- 招聘岗位介绍 RECRUITMENT POSITION 04- 福利待遇介绍 WELFARE BENEFITS PART 01 COMPANY PROFILE 企业概况介绍 点击添加您的标题 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明 即可。请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简 单说明即可。 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明 即可。请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简 单说明即可。 点击添加您的标题 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明 即可。请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简 单说明即可。 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明 即可。请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简 单说明即可。 点击添加您的标题 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文 0 2 字尽量言简意赅，简单说明 即可。 0 4 字尽量言简意赅，简单说明 即可。 0 3 01 单击添加标题 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文 请在此处添加具体内容，文 字尽量言简意赅，简单说明 字尽量言简意赅，简单说明 即可。 即可。 点击添加您的标题 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。 点击添加您的标题 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。您的内容打在这里，或者在此框中选择粘贴，并选择只保 留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。您的内容打在这里，或者在此框中选择粘贴，并选择只保 留文字。 PART 02 TARGET DEVELOPMENT 目标发展规划 点击添加您的标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 请在此处添加具体内容， 请在此处添加具体内容， 请在此处添加具体内容， 请在此处添加具体内容， 文字尽量言简意赅，简单 文字尽量言简意赅，简单 文字尽量言简意赅，简单 文字尽量言简意赅，简单 说明即可。请在此处添加 说明即可。请在此处添加 说明即可。请在此处添加 说明即可。请在此处添加 具体内容，文字尽量言简 具体内容，文字尽量言简 具体内容，文字尽量言简 具体内容，文字尽量言简 意赅，。 意赅，。 意赅，。 意赅，。 点击添加您的标题 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言 简意赅。请在此处添加具体内容。 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言 简意赅。请在此处添加具体内容。 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言 简意赅。请在此处添加具体内容。 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言 简意赅。请在此处添加具体内容。 点击添加您的标题 单击添加标题 请在此处添加具体内容， 单击添加标题 请在此处添加具体内容， 单击添加标题 请在此处添加具体内容， 文字尽量言简意赅，简 单说明即可。 单击添加标题 请在此处添加具体内容， 文字尽量言简意赅，简 文字尽量言简意赅，简 单说明即可。 单说明即可。 单击添加标题 请在此处添加具体内容， 文字尽量言简意赅，简 文字尽量言简意赅，简 单说明即可。 单说明即可。 PART 03 RECRUITMENT POSITION 招聘岗位介绍 点击添加您的标题 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴。 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴。 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴。 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴。 点击添加您的标题 65,820,000 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说 可。请在此处添加具体内容，简单说明即可。 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即 明即可。请在此处添加具体内容，简单说明即可。 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 88% 59% 73% 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即 可。请在此处添加具体内容，简单说明即可。 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即 可。请在此处添加具体内容，简单说明即可。 点击添加您的标题 75% 60% 47% 产品一 产品三 请在此处添加具体内容，文字 请在此处添加具体内容，文字 言简意赅，简单说明即可。 言简意赅，简单说明即可。 产品二 产品四 请在此处添加具体内容，文字 请在此处添加具体内容，文字 言简意赅，简单说明即可。 言简意赅，简单说明即可。 42% 01 02 03 04 产品一 产品二 产品三 产品四 PART 04 WELFARE BENEFITS 福利待遇介绍 点击添加您的标题 单击添加标题 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴。 后，在此框中选择粘贴。 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴。 点击添加您的标题 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴。 单击添加标题 单击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴。 后，在此框中选择粘贴。 点击添加您的标题 单击添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可。请在此处添加具体内容，文 字尽量言简意赅，简单说明即可。请在此处添加具体内容。 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 请在此处添加具体内容 请在此处添加具体内容 请在此处添加具体内容 文字尽量言简意赅，简 文字尽量言简意赅，简 文字尽量言简意赅，简 单说明即可。 单说明即可。 单说明即可。 LOGO HERE 202X RECRUIT 感谢您的聆听 orange creative fresh enterprise recruitment publicity meeting school recruitment universal ppt template. orange creative fresh enterprise recruitment publicity meeting school recruitment universal ppt template. 招聘单位： XX 招聘时间： XX-XX
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人力资源招聘体系(内部资料)
人力资源招聘体系——内部资料 人力资源管理体系 招聘管理 培训体系 选 用 考核体系 育 留 激励体系 人力资源规划 工作分析 招 聘 规 划 图 人力 资源 规划 招聘 需求 招聘 渠道 招聘 流程 1.规划流程 1.需求来源 1.猎头公司 1.职位发布 1.申请表 1.薪酬谈判 2.人力资源 2.工作分析 2.网络招聘 2.简历收集 2.面试 2.背景调查 供需分析 3.校园招聘 3.简历筛选 3.心理测评 3.离职辅导 3.人力资源 4.人才市场 4.初试 4.评价中心 4.入职跟踪 5.内部渠道 5.复试 5.其他技术 会计 甄选 方法 录用 跟踪 3 一、人力资源规划 1 规划流程 准备有关信息资料 人力资源供给预测 2 人力资源供需分析 3 人力资源会计 人力资源需求预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划 规划审核与评估 4 一、人力资源规划 1 规划流程 需求分析 2 人力资源供需分析 要点 3 方法 人力资源会计 供给分析 目前人力 资源需求 未来人力 资源需求 供需平衡 未来人力 资源流失 预测 5 一、人力资源规划 1 规划流程 2 人力资源供需分析 3 取得 成本 人力资源会计 使用 成本 人力资 源成本 开发 成本 离职 成本 6 二、招聘需求 1 需求来源 编制增加 用人 部门 动态 需求 新设岗位 补充离职 现实供给 7 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 灵活运用 换位思考 规范管理 8 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 专业人员网站 传统招聘网站 社交网站 9 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 多形式广告 校园宣讲会 校园招聘 简历管理 甄选过程 10 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 内部招聘 了解全面，准确性高 鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使培训投资得到回报 选择费用低 内部推荐 了解全面，准确性高 可设置“伯乐奖”鼓励 员工推荐 契合程度较高 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 11 四、招聘流程 职位发布 简历 收集 简历 筛选 初试 复试 清晰 准确 系统化 报表化 关键字 双向交流 客观 录用 12 五、甄选方法 1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术 重要性 基本信息 教育经历 内容 工作经历 比较 候选人承诺 13 五、甄选方法 1 2 3 4 5 概要 申请表 概念 面试 优劣 心理测评 评价中心 其他技术 设计 操作 前期分析 准备 测评指标 实施 试题设计 技巧 试题修正 概念 根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标 准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方 式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法 优劣 信息完整、深入； 非言语行为； 第一手资料； ₓ ₓ 面试官因素； 主观经验扭曲信 息； 14 五、甄选方法 1 申请表 基本介绍 2 面试 简介 3 心理测评 样例 4 评价中心 5 其他技术 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 自陈量表： 16PF 投射测验： HPT 投射技 术3. 有度假机会时，我宁 10. 在社交场合中，我： Ａ、谈吐自然 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｃ、退避三舍，保持沉默 愿： Ａ、去一个繁华的都市 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｃ、悠闲清静而偏僻的郊区 150. 没有医生的处方，我 187. 我确信我没有遗漏或 从不乱用药 不经心回答上面任何问题 Ａ、是的 Ａ、是的 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｂ、不确定 Ｃ、不是的 Ｃ、不是的 15 五、甄选方法 1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术 概述 方法 应用 独力 合力 主题演讲 角色扮演 公文筐 无领导小组讨论 案例分析 管理游戏 16
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基于胜任力的人才选拔与评价技术
基于胜任力的人才选拔与评价技术 他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工 作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着 应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种 困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升人才选拔 水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。在《基于胜任力的人才选拔 与评价技术》这门课程中，资深人力资源专家魏钧先生着眼于胜任力，讲授现代企业 的人才选拔与评价技术，帮助企业全面提升识人用人的能力。 一、胜任力定义： 胜任力就是能力结构。人的行为动机是可以变的，很复杂但是不可预测的。我们研究 胜任力是为了预测，所以我们所有的研究都是基于行为的。 胜任力(competency)是 70 年代初由著名的组织行为研究者 David McClelland 针对 组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级 分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能 取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工 作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 这些个人特质包括如下几个方面: ① 知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ② 技能，是指将事情做好的能力。 ③ 社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。 ④ 自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。 ⑤ 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥ 动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 上述胜任特征中，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现;社会角色、 自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下 ， 越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 二、胜任力标准： 1．成就取向（成就动机、有工作热情） 其外显行为表现为：一、讲胆量（敢于面对挑战性的目标），它跟冒险不同，一个是 理性的，一个是感性的，（弘扬狼性：有责任感、团队精神、明智性），冒险是企业 家（还有预测和攻关能力）的胜任特征，不是管理者的胜任特征。二、差异化的行为： 他的做法总有别于人，不管在什么岗位、从事什么工作都想干出点事来。 2．自信心 其行为标准：自信和自负的区别，参照系不一样，跟自己比的人自信，自己最难超越； 自负的人喜欢和别人比，自信的人下任务的时候比平常大，而且敢于分享。 3．积极心态 行为标准： 当出现消极信息的时候，你认为消极但我认为不消极，对客观事物有非客 观的理解，但不是盲目乐观。其标志行为有： 积极的行为是针对消极的，接受消极现实，但寻找针对性的解决方法，它的方法超乎 想象，它把问题变成了机会。 乐观对于解决问题于是无补，只是对消极现状的不同看法 4．影响力 其行为表现在：具备专业性、预测和判断能力比较强。 在中国还有：有私交比如协助和帮助别人解决过困难，有恩于人等。 5．团队精神 行为标准：有赞美别人习惯的人，放弃自己很多东西；最高境界就是快乐着别人的快 乐、痛苦着别人的痛苦。 6．人际敏感度 其行为表现：发现对方的态度、知道别人的兴趣、知道别人的感受 7．资讯把握 其行为表现：获取信息敏感度和能力 8．概念分析和思考 其行为表现：解决问题能力、推断评估能力和决策能力强。 三、性格分析 人格特质：（心理学称人格特质，俗称性格）能力是可以学习而得来，而性格是不好 改变的，但它可以预测。比如以下的分类可供参考： 诗人型：艺术的原创者但往往是经历过生活痛苦的人 演员型：擅长交流和表演，一个人如果手段让你感觉足够多的话，没有一个很好价值 观的话，风险也最大。 战士型：敢说敢做。 配合型 ：能进能退，喜欢兜圈子。 人的性格都是双重的，从另一个角度看。 A 型倾向的人特点：大家的时间感比较强，喜欢看表，而且身上不止有一支表；做事 计划性强，经常给自己排日程，什么时间办成什么事；有时间紧迫感，给人感觉很忙 碌；有时敏感；目的性强，多重目的；由于目的性强，经常喜欢用经验处理事情；衡 量自我价值；竞争心态；他的快乐来源于取胜， B 型倾向的人特点：真正能处于放松状态的；享受过程；宽容（但不一定是包容）， 不愿意跟别人产生明刀明枪的竞争 四、面试技术 用过去的行为来预测未来的行为；人往往在相似的情景下往往重复已经形成的行为。 一般采用 BEI 访谈技术。 面试步骤： 1．开放式的行为回顾 2．最字句提问：请给我讲述一下你最---的一件事（正面的和负面的）好处在于：能 得到间接看出价值观，例：你认为你职业生涯当中处理人际冲突最成功的案例？ 3．真假话识别： 4．观察对方说话不反常（语气、语速、表情、眼神）、说话内容有细节（特殊的名 词和数词）、有感受（说话时带有某种情绪） 5．有常理推出的行为，最好出现特殊行为 BEI 构建胜任力模型 1、原则 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断 一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必 须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任素质能 否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 2、工具 行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview， 简称 BEI），是一种开放式的行 为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合 Flanagan 关键事例 法 （ Critical Incident Technique ， 简 称 CIT ） 与 主 题 统 觉 测 验 （ Thematic Apperception Test，简称 TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年 （或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有 何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。 在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面 结果和负面结果各 3 项。访谈约需 3 个小时，需收集 3 至 6 个行为事件的完整、详细 的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训 ，一般不少于 10 个工作日。 行为事件面试技巧 行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面： 从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详 细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就 提出问题请其提供详细的资料。 让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘人员 讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。 例如，如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则面试人员需要就这句话进 行追问：“能否举出一件最近的实例，表明你本人在工作中很能吃苦的情况”。 尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现 在的看法或行为。 如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解 应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。如：“您 是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。这样 的例子在实际面试工作是会碰见的，我在招聘时就遇到过这样的事。当时我问的是一 个有关坚韧性方面的问题，结果这位应聘人员在描述其过去的行为时，不知不觉眼泪 就流出来，并对面试工作产生影响。 如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完 整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为 一种引导性的问题。 不要给应聘人员过多地限定报告的范围，不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人 员向你咨询意见，可顺势将问题返还。 通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果；了解应 聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做 的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的 总结。 行为事件面试方法实例剖析：以下是行为事件面试方法的一个具体案例 面试素质：团队合作 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其 合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你 们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？ 应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软 件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个 意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就 因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵 了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈， 再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要 的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好 象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求 并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的 基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致 时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高 群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。 以上实例分析，该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，因而做为一个面 试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。 五、胜任力与绩效管理 基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察岗位要求 的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发 挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。 制定战 略 规划 制定年度经营方 针目标 制定年度经营计 划 经营管 理目标与 计划 落实经营计划目 标于部门 确定工作改进年 重点，制定行动 计划 实施绩 效 监控 建 立 各 级 KPI 体 系 监控经营计划执 行 绩效 考核 运用结 果 实施绩效考核评 将绩效与薪酬调 估 配挂钩 绩效反馈与辅导 开展骨干员工工 作计划 基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图 胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过 科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工 作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工 作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他 方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 企业各级 KPI 指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质 等。因此，基于战略目标分解的 KPI 指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标 准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任； 而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同时，企业也从核心能力角 度不断考量员工。 在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能力提出了新 的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注 下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面， 通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源 与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。 六、胜任力模型与薪酬设计 建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，引导 员工选择适合的职业途径，通过素质的提升实现职业发展。推而广之，基于胜任力的 薪酬管理系统，实际上是在薪酬和职业发展等方面，对员工的个性以及创造力给予了 相挡的尊重，扩大企业对“人才”的内涵界定，从而激励员工不断实现自我，提升自 身价值。因此，薪酬管理系统与员工胜任力模型的有效衔接，是基于胜任力的人力资 源管理系统发挥效用的重要方面。 七、胜任力与员工培训 确认素质 差距 分析差距， 制定执行 确认优先顺 培训计划 序 分 析 企 业 战 略 外分 析 素 质 差 距 对根据核心能力差距 部 环 境 ， 确 认 企绩效的影响 确定培训计划，设 业 核 心 竞 争 力 差根 据 工 作 要 求 确定培训项目 距 定 素 质 弥 补 的 优执行并评价项目与 依 据 指 着 发 展 计先顺序 课程的效果 划及评定结果确 培训的反馈与指导 定素质差距 基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培 训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得 高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。 对于表层的基准性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分 (知识、技 能)，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对 胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴 别性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人 格特质和动机/需要)，则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的 时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关 键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔 招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树，但更 简单的是找来一只松鼠"。 国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模 型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解， 即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展 需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力"，将胜任力概 念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较 共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。 八、建立胜任力模型的几点忠告： 在企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位 上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发 展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系 统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的 各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源 系统。但建立企业胜任力模型应注意以下几点： 1．从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越 明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从 如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人 才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设 性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为 下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为 的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而 不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要 满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任 力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于 每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者 结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 2．结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必 须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力 模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员 工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别 的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观， 一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方 面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结 合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更 不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准， 直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 3．胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型 对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优 秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层 次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有 的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展 道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应 该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任 力上发展的方向和最终目标。
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27种能力库模型及解析-人才测评
能力库................................................................................................................................1 任务分配能力............................................................................................................1 影响力........................................................................................................................2 积极性........................................................................................................................2 判断能力....................................................................................................................3 项目管理能力............................................................................................................4 个人驱动能力............................................................................................................4 关系网建立................................................................................................................5 专业学习能力............................................................................................................5 团队精神....................................................................................................................6 分析能力....................................................................................................................6 创新能力....................................................................................................................7 建立信任的能力........................................................................................................7 以客户为本................................................................................................................8 培训发展他人的能力................................................................................................8 沟通能力....................................................................................................................9 决策力和水准..........................................................................................................10 组织内活动能力.....................................................................................................10 自信..........................................................................................................................11 展望力......................................................................................................................11 激励和关心下属.....................................................................................................12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）..............................12 预期应对能力（INITIATIVE）.............................................................................13 判断能力（JUDGMENT）...................................................................................14 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）.........................................15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）..............................15 主动性（PERSONAL DRIVE）...........................................................................16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）...................................................17 能力库 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的 可以将个人从 设立可测量的 抓住对质量负责的 指导 ，提出 的 常规事物中解 员工绩效优良 员工。 需求和要求明 脱出来，进行 标准。 确、具体 更有价值的或 根据被接受的 定期预测的好处， 提出要求时提 长远工作的考 标准和目标， 来采取措施提高绩 供清晰的目标 虑，有系统明 检查并反馈进 效问题。 和参数 确地分配常规 度。 能检查员工是 工作细节 否知道对他们 的期望 告戒失败的后果或 采取明确的行动或 进行一致性的 坚定的立场，纠正 在分配工作和 交流以提供高 绩效问题，保证制 从别人那里接 质量的绩效、 定出可行性计划。 受工作时要坚 产品和服务 在适当时候，有效 定 而 自 信 运用纪律/惩处程 （如：对于不 序 合理的要求要 勇 于 说 “不”） 影响力 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解 释相 通过 指出他们 运用新的 宣传 通过第三 者或 关事 实；呈现 的忧 虑以 及强 媒介吸引听 专家来施 加影 合理的准 备充 调共同利益来 众。 响。结成联 分的案例。 说服他人。 开发有选择性 盟，建立 幕后 运用 直接的证 预期别人 怎样 的信 息发送媒 支持 ，构成影 明诸 如关于实 反应，并采取 介，每种媒介 响别人行为的 质特征的数 相应的表现方 适应不同听众 有利形势。 据、 意见 一致 式。 的兴趣。 范围 与利益等 根据 相应的需 使用的宣传方 以间接影响他 进行说服。 要采取实时的 式适于整合关 人（如计划时 提出有说服力 风格 和语言应 键听众的“兴 间的安排 ，策 的论 据以 支持 对。 奋点”，并结 划关 键事件， 个人 观点 ，要 用案例或论据 合其它关键事 预测有关关键 求对 方做 出承 创造出一个 件和策略以提 联盟 的提 议， 诺或保证 “双赢” 的解 高你的影响 影 响 证 言 决方案实现双 力。 等）。 精心策划事件 方目标。 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战 的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻 力和反对 不需要催促， 在他人来 没有 通过预测组织 面前要坚持 意识到并能根 意识到机遇或 内外客户和关 住。当事 情进 据当 前的机遇 问题 所在时， 键性市场的趋 展不 顺利 时千 行事，迅速坚 鼓励他们采取 势，采取措施 万不要放弃。 定地解决目前 行动。 创立 未来 2— 要确保任务按 问题。 提醒别人 意识 5 年的战略定 照被 认可的标 在被问及或受 到问题所在。 位。 准完成。 到指 示之前积 促使 别人不坐 鼓励和奖励为 表现 出高度的 极寻 求解决办 等指示，积极 长远 利益 作出 毅力以确保按 法。 开始行动。 贡献者。 要求实现目 在事 情变得被 标。 动前行动。 实施那些可以 为长期战略打 下坚 实基础的 事情和行为。 判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行 为的能力 第一级 第三级 第四级 考虑 到必 要的 认真判断形 考虑 多种 不同 客观判断那些 事实 、信 息、 势，从正反两 的被 选方案， 对组织有长期 决定 公司政策 方面 客观衡量 避免 任何个人 影响的因素。 和纲领，进行 每一个备选方 偏见 ，认真评 考虑 到所 有信 理性的直接判 案。中等风险 估风险。 息，估价风险 断。客观估计 水平。 考虑不同的意 和所有未来的 决定具体的行 见、选择 ，不 有关事宜。 从不 同渠 道搜 动前 系统 比较 带偏见。 集相 关信 息以 多种信息资 在多方利益发 方案 时应参考 得出合理的结 源，决策时考 生冲突时，仍 大量的数据和 论。 虑到方方面 能保持客观。 选择。 做选择时考虑 面。 形势。 第二级 正反两个方 选择最优长期 思考战略 性的 问那提时 包括 面、 风险 以及 尽可能多的视 影响等因素。 角。 项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的 能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与控制个 管理短期目 开发与执行计 开发执行包括 人日 常工作， 标，为自 己及 划， 逐月 预测 影响组织 其它 预算 准时 间， 别人 开发并执 未来的中期目 部门 的行动计 高效 利用资源 行预测未来短 标。确保 每组 划。为可能影 和精力。 期的、逐周的 计划得以完 响组织战略的 计划。 成。 突发事件准备 确保计划有清 将商业战略转 对策。 晰的目标与里 化为可操作的 程碑。 目标。 利用程序、系 在计划阶段确 统有效管理项 定并考虑 到彼 目。 此任务间的相 互依赖。 确保 每个组织 成员实现 目标 计划和完成工 作。 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经 设立优秀绩效 为自 己或别人 面对不确定 理、 同事期望 标准，努力实 设定 界定出清 性，设法控制 的标准。 现这些意义重 晰、长期 成功 风险 的同时， 定期检查个人 大又 决非不可 的目标和 推动 利用重要的组 进展，做出必 能实现的目 业务发展的目 织与个人 资源 要改变以确保 标。 标 实现显著困难 达到期望标 获得 优于 已定 识别部门 或组 的目标。 准。 期望的结果， 织的未来机 利用组织 资源 在期 限之 内实 承担比以前更 遇，将其转化 实现困难 的目 现公认的目 复杂 更困难的 为新的目标和 标， 获得重要 标。 目标。 行动。 的新业务主动 识别高利润产 权。 品/方案/服 承担 并管理对 务， 使其 与新 业务有积极或 或现有客户需 消极影响的风 要结合起来， 险。 将可能性 最大 化。 关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可 能有用的人的关系网络的能力。 第一级 第三级 第四级 有效参与 同事 建立 直接联系 与其他职能范 与别的组织内 间非正式交 之外 的正 式非 围内的重要人 有影响力的个 谈，与同事建 正式关系。 物建立有效联 人创建有效联 立非 正式的相 促进本团体之 系。 促进功能 系。 开发广泛 互往来。 外的正式的或 交叉工作的发 的组织内 外联 建立、改善与 非正 式的接触 展。 系网络。 团队内其他人 联系。 利用其关系网 与外部同 事共 建立并维持有 络将自己的工 同推 动能 促进 与他人维持积 用的 联系资料 作与 公司 内其 双方 业务发展 极有效的关系 库。 它部门正在进 的信 息与程序 的关系。 第二级 （例 如：对他 与团队的 外部 行的工作进行 人的工作 表示 人员维持联 整合。 出兴趣）。 系。 互动。 与外部有经验 和专业技术的 人建立联系。 与其它组织共 享经验与专业 技术。 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动 机。 第一级 第二级 第三级 第四级 在专业方面展 与他人分 享经 利用本专业范 在公司工作范 示基本的知 验，并在 公司 围外 知识来提 围外寻找机会 识。 使这些知 众多的建议 升业务。 以提高自 己新 识有效地用于 中， 使自己的 利用本专业内 知识的水 平， 实践。 提议与众不 能促进其它领 并通 过在专业 与专业知 识保 同，能够被执 域工作或项目 杂志上出版自 持同步发展。 行。 的专业知 识提 己的文章 来展 运用专业知识 了解专业 领域 高其他部门的 现自己这方面 与经验解决问 的最 新发展情 效率 的能力。 题，帮助他 况并 思考怎样 寻找能利用专 充当 起最 新技 人。 运用； 业知 识促 进别 术的倡导者与 用技术/专业经 人项目发展的 传教士的角 验证 实项目是 机会。 色； 否可实现； 抓住 机会了解 运用 技术 专业 外部公司 的技 能力 促进项目 术/进展； 与局面拓宽。 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享 ：使 评价他人 意见 公开表扬工作 能对于团队的 员工 及时了解 和经验的价 有贡献和有出 冲突 和问题， 公司 的成绩， 值。 征求他们 色业绩的员 采取有益的解 分享所有有关 的意见、创意 工。 鼓励并授 决方法。 信息。 和经验，通过 权给他们，促 必要时， 重新 大方 地传播别 这些 来作出决 进良好的品行 分配工作、职 人需要的信 定/计划。要求 和合作关系。 责和 上下级关 息， 让同事跟 公司 的员工都 把团队的 冲突 系； 上自己的行 参与 到这 一工 动； 作中。 书面 文件要准 公开化。 当冲突因 工作 了解激励不同 问题 引起 时， 确保 每一个成 员工的方式， 搜集所有相关 确， 易于别人 员的参与 经过 有针对地 选择 信息，采取适 阅读与理解； 深思 ，如果拒 最有效的 赞誉 当的培训，或 绝，说明理 方式； 惩罚。 由； 只要发现有冲 突，就亲 自过 问帮助解决问 题的实质。 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能 力。 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联 发现多元联 分析 多维 度问 分析不明确的 系： 迅速意识 系： 透过问题 题：分析产生 问题：分析复 到现 状与过去 的表面现 象， 问题的多方面 杂的涉及多方 形势间的相似 发现 问题的根 原因。必要时 面关系的问 之处。找出直 源。发现问题 搜集 一定时期 题。 必要时采 接的因果关 的发展趋势。 的信 息，综合 取非正常 途径 系， 得出可能 分析问题 各部 的解决方案。 分间 的联系， 可以 做出简单 拟定可能的解 的分析判断 决方案。 数据 综合在一 对于有多个因 起以便有一个 素决定的问题 解决问题的框 能给与正确的 架。 分析。 搜集必要信 息。 将多样的信息 答案 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用 其它领域 打破腐朽 ：建 培养创新性： 创造利于培养 的方法：创立 设性地促进不 承认 并鼓励别 创新的环境： 或引 进新的观 断进 步，而不 人的创新性。 承认 并奖励那 念或程序：参 受当 前的问题 允许他人实 些有创造性的 照系统以 外的 的影响。 验，尝试 新事 人；与他人开 观点与方式。 能清 楚地看到 物。 帮助 引进 诚布 公地讨论 在工作中能偶 企业中的效率 新的 观念、方 问题。 尔有创新 的环 节，并能 式与程序。 将它完善 创造学习 型组 能激励他人， 织的企业文 引导他人创新 化，塑造新型 的团队管理理 念 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 实现承诺 ：追 表里如一：少 在多元的环境 培养别人的道 随公司的标 说多做； 行为 中展 示你 的品 德行为：为他 准、 政策以及 与信 仰保持一 德修养：报忧 人充当起道德 与自 己工作相 致。对别人尊 也报喜。危机 行为的楷模； 关的目标。只 重、 公平 、守 时刻保持远 将员工的 福利 有能 够实现时 信用。 见。反对 走捷 和组织的 成功 才能做出允 处事客观，没 径行为。 放在个人 利益 诺。 有以 公报私现 之上。找寻解 象，能正确对 决问题的体制 待他人对自己 方案 ，而不是 的批评 指责个人。 有亲和力 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责 解决潜在需 增加附加值： 做客户的同 任： 追随 客户 求：了解客户 做出坚实的努 伴：主动参与 的需要与咨 业务。了解客 力为客户提供 客户决策过 询，有责任矫 户现实的与潜 附加价值，以 程。 正客户服务的 在的需要，提 某种 的方式改 为了客户的最 问题。迅速解 供与 之相 应的 善客户服务。 佳利益，调整 决问题。要表 产品与服务。 以长远的 眼光 组织行为。为 现的有责任 解决客户问 客户提供专业 感。 题。 的建议。 对于客户需求 有预 见性，能 提前与至客户 满意度、客户 需求的变化。 培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学 习与进步的能力。 第一级 第二级 提供直接指 第三级 提供 随时的辅 第四级 创造发展机 维护组织学 导：给予具体 导： 识别组员 会：安排 并开 习： 识别根本 的指导、建议 的长项与发展 发恰当的任 性的培训和发 以及工作示 需要，提供及 务、正规的培 展需要。为组 范。 时的反馈与强 训， 促进个人 织成员、 同事 提供 必要的工 化。挫折之 的学习与发 与客户创 造一 具支持他人的 后， 重新确认 展。 个不断学习的 发展。 并鼓励他人。 在工作中有意 环境。 提供 其他与培 识的帮助他 训有关的信 人，为他人制 息， 帮助 他人 造学习机会， 发展 并随时对他人 进行 鼓励，激 励它保持良好 的学习期望 沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当 反应的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 谈话 中，不善 能以开放、真 能用清楚的理 保持沟通清 于抓住谈话的 诚的方式接收 由和事实支持 晰、简洁、客 中心议题； 和传递信息； 自己的观点； 观，且切中要 身体力行，通 害； 表达 自己的思 知道交流的重 想、 观点 不够 点，并能通过 过自己的行为 简洁、清晰； 书面或口头的 与言谈的一致 众，调整适当 以自我为中 形式表达主要 来沟通相关信 的语言和表达 心， 谈话中， 观点； 息； 方式以取得一 善于倾听，适 致性结论； 缺乏 对他人应 有的尊重。 尊重他人，能 倾听别人的意 当提问以获得 见、观点。 对信息的准确 广泛的人际网 理解，并适时 络。 地给予反馈； 针对不同听 能发展并保持 决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采 取 第一级 第二级 第三级 第四级 做出常规决 面对有竞争性 做出有冒险性 做出有长期影 定： 利用较为 的方案做 出抉 的决定：当决 响的决策：在 充足 的信 息， 择： 及时不拖 策会带来一定 复杂，模糊风 作出常规决策 延地做出决 的风险时，及 险很高的形势 较少作出决 定。 时做出抉择。 下，毫不犹豫 策，决策犹 在本工作 领域 要衡量潜在的 地做出决策。 豫，或忽略决 内，能客 观分 收益。 策的影响信 析形势，并作 能分析较广泛 域内的各种信 息； 出初步判断； 领域内的 复杂 息进行深度分 作决策时 表现 能够 根据 相关 情况，对决策 析，在缺乏指 出很大的随意 程序 在上级及 可能产生的影 导原则和经验 性。 相关 资源 的指 响有清晰的认 的基础上，及 导下，对 日常 识； 时进行判断， 的，一般性的 能依据已有数 并在重大领域 问题作出决 据、知识和经 内进行战略性 定，并采取行 验，并付诸实 决策； 动。 施。 承担预计的风 需要对多种领 险和后果责任。 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系， 并能鉴别出决策者及影响者。 第一级 第三级 第四级 了解人员的角 利用自己组织 计划行为和计 策划行为与战 色/职责，来推 内有影响力的 划时，体 现对 略时，具体体 动和 完成某任 人(对决策者有 不同文化（如 现对长期决策 务。 重大 影响的人 种族、民族、 有重大影响的 有效 利用关键 物)来实现目 地域等）的认 潜藏 的文化和 的制度、 政策 标，完成任 识。 政治压力。 和程 序，来运 务。 体现对各职能 计划行为和计 利用 其它 组织 部门 （如工程 划时，体 现对 通过 对正 式组 内有影响力的 部、财务部 不同潜在文化 织结构的认识 人(对决策者有 等）文化的认 （如 种族、民 来运作事情。 重大 影响的人 识。 族、地域等） 物)来实现目 具体体现对业 的认识。 标，完成任 务一 线的文化 对潜在的 文化 务。 认识。 和政治因素/事 作事情。 第二级 利用客户组织 件有识别，以 内有影响力的 免遭遇困惑。 人(对决策者有 重大 影响的人 物) 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰。 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展 示自 没有明确的指 承担 有挑战， 建设性地 挑战 我。 示也 能独立工 有风险的工 决策、战略。 证明对自 己独 作。 作， 因为有挑 提出 独立的观 特能力充 满信 突破 明确指挥 战而兴奋 ，不 点，对别人认 心。 的传统和标 断寻找和追求 为重要的问题 坚定而有建设 准。 新的责任。 提出异议。 性地提出 观点 必要时， 即使 接受 困难 的工 受到批评或被 和想法。 别人反对，也 作分配，事情 激怒时，保持 能独 立行动并 出现问题时仍 客气和建设性 对后果承担责 保持积极的心 态度。 任。 态。 积极对待困难 任务/形势。 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。 第一级 第四级 依据 公司 远景 创新：依据公 实现 远景：参 司实行的法 和价值观来协 司远景和价值 与公司的运做 规、价值和他 调团队，以达 观来改变现有 和明确未来的 人对于未来的 到团队的目 行为。 展望以创建一 展望。相应规 标。 个令人瞩目的 开展能强化公 未来。 调整 个人行为 司核 心价值观 与公司核心价 的活动； 发展出部门的 值观保持一 在组织核心价 远景以激励大 致； 值的 范围 内发 家； 遵循公司法 展团队目标； 规； 第三级 理解并遵守公 范自身行为。 第二级 确保个人工作 依据公司 远景 让组员参与设 设立团队与个 定其远景与行 人目标时，确 动计划； 行为与公司远 保他们支持公 在实现组织文 景保持一致。 司的远景目标 化、价值 观方 与使命。 面起 主导的影 响作用。 激励和关心下属 激励和关心下属 ：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 与下属沟通不 能与下属就其 第四级 为下属的工作 为下属创造合 足，对下属的 工作表现进行 及时地提供正 适 的 发 展 空 指导、建 议较 沟通，并给予 确的反馈与指 间； 少。 反馈和适当地 导； 对下属的需求 引导； 对下属的能力 业生涯发展的 当下属遇到问 与技能水平有 “导师”，真 少为下属提供 题时，能提供 准确的判断， 正以发展下属 发展的指导。 帮助，解决难 根据下属的不 为己任。 题； 同特点，为其 了解下属的发 制定发展计 展需求，并为 划； 了解不够，很 •充当下属的职 其选择合适的 培训课程。 为下属提供为 了自我学习而 需要的机会、 工具、辅导以 及各种资源。 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1． 给出非常具体的指导方向。 2． 清楚解释支持目标的原理/理论。 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。 4． 检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长 远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接 受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标 准进行一致性比较。 行为示范： 1． 设立可测量的员工绩效优良标准。 2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出 问题。 行为示范： 1． 抓住对质量负责的员工。 2． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级 表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放 弃。要确保任务按照被认可的标准完成。 行为示范： 1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 3． 受阻时要克服阻碍。 二级 积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事， 迅速坚定地解决目前问题。 行为示范： 1． 在事情变得被动前行动。 2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 3． 迅速采取行动解决当前问题。 引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范： 1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。 2． 提醒别人意识到问题所在。 3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期 目标、发动他人实干。 行为示范： 1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5 年 的战略定位。 2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的 直接判断。客观估计形势。 行为示范： 1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。 2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。 3． 保持客观。 做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。 中等风险水平。 行为示范： 1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。 2． 决策时考虑到方方面面。 做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范： 1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。 2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。 3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。 判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估 价风险和所有未来的有关事宜。 行为示范： 1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。 2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。 行为示范： 1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑 等）。 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。 3． 准确地记住和记录有关事实。 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解 正确。引发交流。 行为示范： 1． 总结主要观点或问题。 2． 提出疑问以检验假设。 3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范： 1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。 2． 对对方的情绪、感受表示同情。 3． 理解别人的观点和感受。 4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后， 巧妙推动形势向前发展。 行为示范 1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。 3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者 及影响者。 了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范： 1． 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性 人物及对其有影响的人物。 行为示范： 1． 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 2． 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 3． 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特 定的情况下哪些能做，哪些不能做。 行为示范： 1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 3． 具体体现对业务一线的文化认识。 了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系 的政治压力。 行为示范 1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治 压力。 2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认 识。 3． 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。 主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范 1． 弄清客户、经理、同事期望的标准。 2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 3． 在期限之内实现公认的目标。 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能 实现的目标。 行为示范 1． 获得优于已定期望的结果。 2． 承担比以前更复杂更困难的目标。 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会 4. 提前获得高质量成果。 推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发 展的目标 行为示范 1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。 2． 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将 可能性最大化。 3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战 略。 勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源 实现显著困难的目标。 行为示范 1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。 3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的 关系网络的能力。 维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互 往来。 行为示范 1． 建立、改善与团队内其他人的关系。 2． 参与同事们每天的交谈与来往。 3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。 行为示范 1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。 2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 3． 建立并维持有用的联系资料库。 4． 与团队的外部人员维持联系。 建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能 交叉工作的发展。 行为示范 1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。 2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。 3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。 4． 寻找交叉功能的合作。 建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织 内外联系网络。 行为示范 1． 发展并维持有效的关系网络。 2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。 3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。 4． 与其它组织共享经验与专业技术。
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员工不良行为红线处罚规定
员工不良行为处罚红线 制定目的 1. 为了使员工知晓公司提倡什么，反对什么，明白应该做与不该做的事，形成良好的工作习惯 和行为习惯，沉淀企业文化，构建文明和谐企业。 2. 为了加强公司内部质量体系文件的执行力度和严肃性，有效控制与杜绝因人为因素而导致不 该发生的质量事故，提高产品质量，实现“零缺陷”的目标。 第二条 红线的定义 1．违反公司法规（规章制度、劳动纪律、工艺纪律等）的严重错误行为。 2．员工因缺乏责任心，人为造成质量事故与生产安全事故，给公司带来直接或间接的严重损失 与影响，是公司所不能容忍的一种错误行为。 第三条 有下列错误行为之一的，视为触及红线，予以解除劳动合同处理 1．故意的错误行为。 如员工故意违反、擅自修改操作工艺参数，或者有其它类似的行为。 2．损害公司利益的行为。 如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其它类似的行为。 3．弄虚作假的错误行为。 ·隐瞒事实真相，统计数据弄虚作假。 ·隐瞒真实身份，不用真实姓名，伪造学历等证件的。 ·* 私自遗弃或藏匿，处理报废工件的。 （*条款有三种处理方式：A 罚款 1000-3000 元，B 直接开除，C 开除+处罚 1000-3000 元，具 体处理方式，将根据具体实际情况而定。） 4．不执行“三检”的错误行为。 在工作过程中，对产品不自觉执行首检、自检、抽检制度的，并造成质量事故发生的。 5．不认真做好产品标识的错误行为。 在工作中，不认真加以区分、隔离合格品、不合格品（或待决品），“三品”混装在一起的，并 导致质量事故发生的。 6．违反公司消防安全、生产安全管理规定和设备操作安全规定，留下安全隐患，或直接造成机 械设备、贵重仪器仪表、量刃具、刀具等公司财产严重损失的。 7．代人打“考勤卡”的（包括被代人）或者伪造考勤记录的。 8．一个月内连续旷工满二天的，或者一年内累计旷工三天的。 9．无正当理由拒不执行上级的工作指示或者拒不执行公司作出的调动其岗位指令的。 10．在公司内外打架斗殴的，被公司知悉的。 11．利用电脑网络散布传播污秽的、破坏社会秩序的政治性内容的图片文字的。 12．没有经过公司监控部门的同意，私自调整公司监控系统设施的。 13．没有经过公司网络同意私自下载或安装电脑软件、操作系统或者在公司电脑上私自设立网 络服务的。 14．故意损坏、偷盗公司和他人财物的。 15．业务往来中行贿受贿的。 16．被人民检察院批准逮捕的。 17．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条，可以按照违纪解除劳动合同的。 第四条 有下列错误行为之一的，第一次予以批评教育和黄牌警告，记大过处理并处以一定 100500 元的罚款；第二次，即予以解除劳动合同处理。 1．低级的错误重复发生的错误行为。 对于操作中的问题，经反复教育、整改，未能重视，重复发生的。 2．违反公司电脑管理使用规定的。（如利用公司电脑聊天，玩电脑游戏等不良行为的）。 3．无合理理由，一个月内累计迟到、早退满三次的。 4．对提合理化建议、有责任心的员工，冷言冷语，打击报复，挫伤员工积极性的。 5．野蛮搬运成品、半成品的错误行为。 产品装筐和搬运，不执行规定，随意乱扔、乱丢，超（层）高、超量，无任何保护措施的。 6．违反产品报废程序，擅自报废不合格品与待决品的错误行为。 7．违反本公司其他制度规定，其情节上述各条相类似已经够黄牌警告处理的行为。 第五条 罚则 1. 发现一次处理一次，没有第二次。发现一个处理一个，不留情面。 视错误情节，赔偿公司经济损失，有相关规定的按照规定，没有相关规定的，赔偿金额根据具体 情况而定，一般在 1000~5000 元之间，特别严重的可以超出此范围。 任何一级干部，徇私枉法触及红线，一样严惩不贷。 在特殊期间（如经济衰退或危机阶段），仍有人顶风违纪，人资部可从快从严处理。 第六条 处理程序 1．员工触及上述红线的，由部门/车间填写“处罚单”，部门经理确认后，报人力资源部审核， 由人力资源部作出处理决定。 2．干部触及上述红线的，由人力资源部调查核实，报总经理批准后处理。 第七条 本规定解释权属人力资源部 第八条 本规定自 2008 年 11 月 1 日起施行
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人力资源管理能力的测评
人力资源管理能力的测评 1.你受人欢迎吗？ 指导语：请你如实回答下列每一题，A=一直是的：B=经常是的：C=有时是 的；D=很少是的；E=从来不是的。请圈出相应的字母来表示你的回答。 (1) 你是否觉得有许多同事都给你留下美好的印象，从而使你喜欢他 (她)们？ ABCDE (2) 你的同事是否容易受人的感染，接受你提出的意见和建议？ AB CDE (3) 当你生病休息在家时没有同事来看你使你感到孤独吗？ ABC (4) 当你离开原单位(或原小组)时，同事们感到依依不舍吗？ ABC DE DE (5) 同事们感到有趣的事，你也感有趣吗？ ABCDE (6) 你经常为一点小事与同事们争吵吗？ ABCDE (7) 你愿意做一些同事们喜欢做的事吗？ ABCDE (8) 你遇到新来的同事，是否很容易接近他们？ (9) 你与异性同事是否很难接近？ ABCDE ABCDE (10) 当你出差时遇见一位陌生人，你会很容易接近他并使他喜欢你吗？ ABCDE (11) 同事们是否经常邀请你参加私人的聚会，并请你主持一些活动？ A BCDE (12) 是不是很少有人欣赏、夸奖你的仪表、才能和品质？ ABC DE (13) 接触过的同事，你能立即叫出他(或她)的姓名吗？ ABCD E (14) 你能与各种性格的人打交道吗？ (15) 很少有同事来找你聊天吗？ ABCDE ABCDE (16) 同事们背后是否很少指责你，并能很快地原谅、理解你的过失和错误？ ABCDE (17) 你能否在短期内与同事们一起参加集体活动？ ABCD E (18) 你是否不愿意与同事们一起参加集体活动？ (19) 你是否觉得与陌生人认识很容易？ (20) 你是否觉得应该主动关心同事？ ABCDE ABCDE ABCDE 2.你具备管理潜能吗？ 指导语：请你如实地回答下列 60 道题，假设题目中的内容是一般情况下，或 是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。 (1) 买东西喜欢讨价还价吗？ (2) 曾在某些集会中担任过主持人吗？ (3) 在就餐或买东西时，是否曾指责过服务员服务不佳？ (4) 曾经率先发动组织集会或团体活动吗？ (5) 曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？ (6) 在大众面前讲话感到困难吗？ (7) 与陌生人说话感到困难吗？ (8) 第一次做某件事时会觉得很紧张吗？ (9) 常常因犹豫不决而坐失良机吗？ (10) 参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？ (11) 热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持，也能独立进行吗？ (12) 让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？ (13) 与其共同负责，还不如个人负责更好吗？ (14) 受到打击时，宁愿自己个人承受吗？ (15) 做事时更喜欢一个人去完成吗？ (16) 写信时需要再重新誊写过吗？ (17) 和多数人相处比一个人独处更愉快吗？ (18) 虽是正当的事但遭到嘲笑会觉没趣吗？ (19) 遇到令人烦恼的事希望有他人在你身旁吗？ (20) 更喜欢运动而不太喜欢看书吗？ (21) 很少注意他人的脸色吗？ (22) 你已买下的东西，过后常会去退换吗？ (23) 是否很少担心将来的事？ (24) 你充满自信吗？ (25) 做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗？ (26) 事事都有决断力吗？ (27) 被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？ (28) 虽然受他人反对，还会坚持己见吗？ (29) 发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？ (30) 你非常喜欢与众人交往吗？ (31) 有过羞愧到无地自容的经历吗？ (32) 是否经常在积蓄财产？ (33) 经常反思自己的过错吗？ (34) 因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？ (35) 与上司相处会觉得拘束吗？ (36) 事情受到挫折，会很快泄气吗？ (37) 你是一个十分敏感的人吗？ (38) 工作时有旁观者会觉得不安吗？ (39) 在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗？ (40) 会因为小事受挫而意志消沉吗？ (41) 大家聚集一堂，你会感到快乐吗？ (42) 你讲话时，别人会用心听吗？ (43) 你愿意承认自己的错误吗？ (44) 朋友们会来征求你的意见吗？ (45) 是否常常不原谅他人的过错？ (46) 常常设法提起他人感兴趣的话题吗？ (47) 对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？ (48) 大家讨论问题时，是否站在团体的立场上听取各人的意见？ (49) 在决策家庭事务或工作问题之前是否先设法了解大家的意见？ (50) 你认为，所谓意见主要是由经验造成的吗？ (51) 假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？ (52) 受到别人批评时会感到不自在吗？ (53) 与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？ (54) 他人不同意你的意见你会不高兴吗？ (55) 你是否限制交朋友的圈子？ (56) 寄出信后常会后悔吗？ (57) 常常说一些不便让本人知道的话吗？ (58) 对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？ (59) 在商量时常常与人争论，或发出命令式口气吗？ (60) 你能承认你的辩论对手也有道理吗？ 参考答案 1.你受人欢迎吗？ 3 的倍数题计分方法如下：A=1 分；B=2 分；C=3 分；D=4 分；E=5 分。 其余各题计分方法如下：A=5 分；B=4 分；C=3 分；D=2 分；E=1 分。 满分 100 分；最低分 20 分。 70 分以上──是一个很受人欢迎的人，具备从事人力资源管理工作的基本要 求； 60-69 分──是一个较受人欢迎的人，需要进一步提高自己； 50-59 分──在同事的眼中印象还可以； 40-49 分──勉强受人欢迎，不适合从事人力资源管理工作； 39 分以下──是一个不受人欢迎的人，要注意改变自己的行为与态度。 2.你具备管理潜能吗？ 第 1-5，11-15，21-30，41-50 题各题答“是”者得 2 分，答“否”者得 0 分。 第 6-10，16-20，31-40，51-60 题，各题答“否”者得 2 分，答“是”者得 0 分。 各题未答者均得 1 分。 满分 120 分，最低分 0 分。管理潜能： 100 分以上：较优；90-99 分：良好；80-89 分：一般；70-79 分：较差； 69 分以下：缺乏。 第 1-10 题中：满分 20 分。反映指挥他人能力： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 11-20 题中：满分 20 分。反映独立性： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 21-40 题中：满分 40 分。 30 分以上：外向；21-29 分：中性倾向；20 分以下；内向。 第 41-60 题中：满分 40 分。反映社会性反应： 34 分以上：极强；30-33 分：较强；26-29 分：一般；22-25 分：较弱；21 分以下：极弱。
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专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法
广东威特真空电子制造有限公司文件 专业/技术人员职等评定及聘用管理试行办法 第一条 目的 为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道，为专业/技术人员职业提升设定阶段 性目标，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值分配体系，特制订本办法。 第二条 原则 “评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准以业绩第一”的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业/技术人员的薪酬待遇、职等升降与业 绩评估的紧密结合。 第三条 适应范围 本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。 第四条 评定组织 由“专业/技术人员职等职级评定小组”负责对专业/技术人员的职等职级进行集体评定 和审议，评定小组组长最终裁决。 “专业/技术人员职等职级评定小组”成员如下： 组长：总经理 成员：技术委员会成员及相关人员 第五条 职等职级的设定 技术人员职等晋升序列共分为七等 17 级：技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、 主任工程师、高级工程师、首席工程师；同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置 不同的职级： 助理 职等 技术员 主任 高级 首席 工程师 工程师 工程师 工程师 1、2、3 1、2、3 1、2、3 工程师 工程师 职级 主管 1、2 1、2 1、2、3 财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员，同样可评聘专业 职等，走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等 13 级：员级、助理级、师级、 主管级和主任级，同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级如下（以财 务专业为例）： 职等 会计员 助理会计师 会计师 主管会计师 主任会计师 职级 1、2 1、2 1、2、3 1、2、3 1、2、3 专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《专业/技术人员职等 序列对应表》。 第六条 不同职等的技术人员分类多少不同，随着技术职等的提高，要求技术人员的知 识面越来越宽，即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。 第七条 根据公司技术专业需要，技术人员主要分为：产品设计、应用开发、测试验证 、 产品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类；每一类可根据公司发展和管理的需要 再进行细分，如：结构、性能、材料、EMI 等。 第八条 评定标准 评定标准是对任职资格的认定，获得任职资格后才能被聘用为相应等级的技术人员或技 术管理人员。 评定以定性评价与定量指标相结合，基本素质/资历作为各职等评定的基本前提条件， 业绩量化指标为评定的必要条件；工作绩效、专业技能作为动态竞争性条件，主要通过对其 是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分，评分时工作业绩和专业技能分别占 70％和 30％的权重；其中占权重 70%的工作业绩又划分为两部分：当期业绩占 30％， “当期业绩”指截至评定期的全年业绩表现；累积业绩占 40％，“累积业绩”指近 2 年及 以上的业绩总体表现，设定的目的为肯定专业技术人员的连续性贡献。 技术人员职等评定标准参见附件三《各技术职等评定参考标准》。 专业人员是以专业技能从事管理和专业服务工作为主，因此主要根据其工作业绩和能力 进行综合评估，评定标准参见附件四《各专业职等评定参考标准》。 对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的专业/技术人员，经“专业/ 技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等作为奖励。 第九条 评定时间及方式 每半年结合考核进行评定与调整，其中初级职等为资格认定，中级职等为评定，高级职 等采用评聘结合。 各职等的最终确定方式为：综合考评，集体审议，择优选聘。 第十条 评定流程 部门推荐（填写“专业/技术职等评定申报表”并提交材料）→管理部组织“专业/技术 人员职等职级评定小组”进行评议→总经理审批→人力资源主管备案、存档。 第十一条 管理流程 管理部经理负责组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行集体审议，中、高级职 等的评定必要时可组织相关内容的面试答辩，根据综合评分择优评聘。 评定小组成员提出疑义必须以事实为依据，出现分歧时可进行针对性投票表决，赞成票 占三分之二以上者才算通过。 特聘人员由评定小组集体审议、组长进行裁决。 经评定小组审议确定的各职等人员名单由管理部汇总、总经理审批。 第十二条 聘用 公司对取得主任**师职等以上资格人员每年评聘一次，并集中发文公布聘用的职等和专 业类别。 技术人员被聘用为技术管理职务时，职等与职务具有一定对应关系，请参见附件二《技 术人员职等、专业、聘用职务对应表》。 第十三条 所有申报和评定结果资料交人力资源主管存档、备查。 第十四条 本管理办法自下发之日开始试行。 附件一：《专业/技术人员职等序列对应表》 附件二：《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》 附件三：《各技术职等评定参考标准》 附件四：《各专业职等评定参考标准》 附件五：《职等评定申报表》 广东威特真空电子制造有限公司 发：各部门 送：总经理 印发份数： 其中存档份数： 1 附件一： 专业/技术人员职等序列对应表 序号 职等序列名称 职等 类别 技术序列 专业序列 工资标准范围 对应行政序列 (元/月薪) 总经理 一 首席工程师 总监/副总/总工 9000～ 高级 总监/副总/总工 二 高级工程师 7000～15000 项目经理 项目经理 三 主任工程师 主任**师 5000～8000 职能经理 四 中级 主管工程师 主管**师 项目经理/项目主管 3500～6000 主管 五 工程师 **师 主管 2500～5000 六 助理工程师 助理**师 主办 1800～3000 技术员 **员 科员 900～2000 初级 七 附件二： 技术人员职等、专业、聘用职务对应表 专业分类 技术职等 可聘用职务 全面 首席工程师 技术 高级工程师 技术总监/总工程师 工艺 开发 主任工程师/主管工程师 工程师 助工/技术员 评价 七类 细分类 学科专业分类 项目经理 攻关小组负责人 独立承担技术项目 参与技术项目或 独立完成技术工作 附件三： 技术 各技术职等评定参考标准 专业/管理能力 基本素质/ 备注(可 业绩量化指标 职等 与主要职责 特聘条件 资历要求 聘职务) 精通本行业涉及 技术专家；在 的各技术领域， 本公司取得主 首席 能主导公司技术 任级或以上职 工程师 创新和应用发展 等至少五年以 规划与实施 上 具有技术创新成果 满足公司要 （专利、论文或获市 求，由管委会 级以上科技奖励的项 集体审核聘用 目等）至少 3 项以 精通三大技术领 域之一；能全面 高级 负责规划、主持 工程师 和指导其技术领 技术总监 的具有行业技 取 得 公 司 主 管 上；编写成系列的技 级 职 等 至 少 五 术培训资料，并对主 年 以 上 或 主 任 管级以上技术人员每 级 职 等 至 少 二 年培训累计≥24 课时 术工作经验十 总工程师 年以上技术专 家 域的技术创新或 大型攻关项目 年以上 主任 对 某 类 技 术 具 有 取 得 公 司 工 程 论文累计 5 篇以上； 经审核满足公 项目经理 工程师 独 到 、 深 厚 造 师 职 等 至 少 三 独立主持全新开发型 司要求所聘用 / 技 术 攻 诣 ， 能 独 立 主 持 年 以 上 或 主 管 项目 1 个以上或改进 的具有技术工 关小组负 和 全 面 规 划 、 指 级 职 等 至 少 二 型大项目 2 个以上； 作经验至少八 责人 导大型技术项目 年以上 撰写培训教材并对技 年以上的国聘 术人员培训每年累计 高级职称人员 ≥24 课时 论文累计 4 篇以上； 对某类技术有较 独立主持项目 1 个以 本科五年以上 或硕士毕业二 深 钻 研 ， 能 主 取 得 公 司 工 程 上或参与大项目 2 个 主管 工程师 年以上技术工 持 、 组 织 所 承 担 师 职 等 至 少 一 以上，并独立完成小 技 术 项 目 的 规 划 年以上 作经验，在本 项目/课题 3 个以上； 公司所聘岗位 与实施 对技术人员进行培训 每年累计≥12 课时 能独立承担技术 试用期满合格 本科或同等以 论文累计 3 篇以上； 攻关专题工作， 了解公司产品技 取得公司助理 上学历 3 年以 参与项目 2 个以上并 上相关技术工 独立承担 独立完成小课题 3 个 工程师 术，熟练掌握本 级职等至少一 岗 位 所 要 求 的 专 年以上 以上；对助理级及以 下人员培训每年累计 业技术知识和技 能 作经验，在本 项 目 / 课 公司所聘技术 题负责人 岗位试用期满 ≥4 课时 合格 助理 能 参 与 技 术 攻 关 取 得 公 司 员 级 论文 1 篇以上；参与 本科或同等以 项目中的 工程师 项 目 ， 能 按 要 求 职 等 至 少 半 年 完成项目 1 个以上并 上学历 2 年以 专项工作 独 立 完 成 某 方 面 以上 独立完成小课题 1 个 上技术工作经 技术工作,具有岗 以上； 验，在本公司 位所需专业基础 所聘技术岗位 知识和基本技能 试用期满合格 负责人 本科毕业生试 用期满；大专 能参与技术项 大专以上学历 学历在公司某 目，按要求独立 技术员 完成某部分技术 会计员 工作,具有岗位所 绩效考核良好以上， 一年以上技术 技术岗位工作 完成并通过全部规定 工作经验，在 半年以上；中 的岗位技能与知识培 本公司所聘专 专或同等学历 需专业理论基础 在公司某技术 知识和基本技能 训 业技术岗位试 用期满合格 岗位工作一年 以上； 说明： 一、对连续两次以上绩效考评优秀、对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经公司 “专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。 二、“论文”包括公开发表的学术或技术论文、在公司资料库中收录的技术文章和具备一 定技术水准的技术小结等。 附件四： 专业 专业职等评定参考标准 专业/管理能力 基本素质/ 备注(可 业绩量化指标 职等 与主要职责 特聘条件 资历要求 聘职务) 经审核满足公 对某专业领域的 撰写培训教材并对相 司要求所聘用 理 论 与 实 务 具 有 取 得 公 司 ** 师 关人员进行培训每年 的具有专业工 主任 独到、深厚的认 职等至少三年 累计≥24 课时，评定 作经验至少八 识与造诣，能独 以上或主管级 **师 职能经理 考核期当期绩效考核 年以上；国聘 立主持和全面规 职等至少二年 优秀，历年绩效考核 高级职称或高 划 、 指 导 某 专 业 以上 均为良好以上 级职业资格人 领域工作 员 主管 对 某 专 业 领 域 有 取 得 公 司 ** 师 撰写培训教材并对相 本科五年以上 专项模块 **师 较 深 钻 研 ， 能 独 职 等 至 少 一 年 关人员进行培训每年 或硕士毕业二 或专题工 立 主 持 所 承 担 的 以上 累计≥12 课时，评定 年以上专业工 作负责人 多个专业模块或 考核期当期以及往年 作经验，在本 专题工作的规 的绩效考核均为良好 公司所聘岗位 划、组织与实施 以上 试用期满合格 本科或同等以 对助理级及以下人员 能独立开展多个 上学历 3 年以 培训每年累计≥4 课 专项模块或专题 取得公司助理 上相关专业工 时，评定考核期当期 **师 工作，熟练掌握 级职等至少一 绩效考核良好以上， 本 岗 位 所 要 求 的 年以上 作经验，在本 公司所聘技术 历年绩效考核均为合 专业知识和技能 岗位试用期满 格以上 合格 本科或同等以 能在指导下按计 上学历 2 年以 划和要求独立完 助理 **师 取得公司员级 上相关专业工 职等至少半年 作经验，在本 以上 公司所聘专业 成专项工作,具有 岗位所需专业基 础知识和基本技 岗位试用期满 能 评定考核期当期以及 合格 往年的绩效考核合格 本科毕业生试 协助主管人员按 要求独立完成规 **员 定工作,具有岗位 所需专业理论基 础知识和基本技 能 用期满；大专 学历在公司某 专业岗位工作 半年以上；中 专或同等学历 在公司某专业 岗位工作一年 以上； 专项事务 以上，完成并通过全 负责人 部规定的岗位技能与 大专以上学历 知识培训 一年以上相关 专业工作经 验，在本公司 所聘专业岗位 试用期满合格 说明：对连续两次以上绩效考评优秀、对公司做出重要贡献的专业人员，经公司“专业/技术人员 职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。 附件五: 广东威特真空电子制造有限公司 专业/技术人员职等评定申报表 现工作部门 姓名 性别 及岗位 参加工作 学历 专业 时间 国聘 职称评聘 外语 职称 时间 水平 入美的时间 从事现岗位 起始时间 现聘职等 申报职等 及职级 及职级 主要业绩记录（可附页） 时 间 参与项目（项目名称或代号、主要工作内容） 部门经理 推荐意见 签名： 备注 综合审议 意见 管理部经理签名： 总经理 审批意见 总经理签名：
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Mckinsey-人才测评业务方法论
人才测评业务方法论介绍 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 人才测评业务存在的理由 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许 就不是一分为二，而是一分为三了。 —— 柳传志 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。 但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般 说来，平均成功率不大于 0.333 ：在多数情况下，三分之一的决策 是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 人事决策的难度来自于多方面 人本身的复杂性 人才测评业务存在的理由 “ 知人知面不知 心”——缺乏必 要信息 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离 人才测评业务存在的理由 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清 能力 人本身的复杂性 澄清 过 滤 风格 动力 人的心理特征结构 推动力 7 创造客户价值 判断力 6 学习创新 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 2 内驱力 1 12 9 促成结果 9 CMCC Leadership 3 2 进取心 1 责任感 6 10 10 引导激励 11 工作对人的要求 11 建设团队 12 指导培养 凝聚力 人才测评业务存在的理由 通过多种评价技术了解人 “ 知人知面不 知心”—— 缺 知心”——缺 乏必要信息 1. 心理测验 2. 面谈 3. 情境模拟技术 4. 360 度评估 5. 履历调查 了解 人才测评业务存在的理由 通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息 确定目标职位 决策者和拥有信息或 获取候选人 技术方案设计／确认 初步筛选 实施方案设计／确认 测验 / 测评 测评实施 发展 / 提拔建议 测评分析报告 跟踪 / 反馈 拥有时间分析信息的 岗位需求分析／确认 人之间的分离 沟通 通过明确职位要求对价值取舍形成共识，人才测评业务存在的理由 通过委员会评估屏蔽决策者个人因素 推动力 7 创造客户价值 判断力 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 内驱力 1 12 价值 取舍 1010 引导激励 3 2 9 促成结果 9 CMCC Leadership 2 进取心 1 责任感 6 11 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 屏 蔽 个 人 因 素 6 学习创新 11 建设团队 12 指导培养 凝聚力 工作对人的要求 培训 委员会评估 360 度评估 人才测评业务存在的理由 测评业务分类 人事决策咨询 招聘甄选 内部竞聘选拔 员工发展 构建评估系统 从现有测验、工具出发 提供信息和建议，帮助客户决策 项目周期短 按照人数和测验项目数收费，单 个项目金额小 从岗位工作特质出发 通过建立系统帮助客户决策 项目周期长 按照工作时间收费，单个项目金 额较大 现有项目及项目线索 •中国移动系统 •老客户（结合 测评系统升级） •新客户（主要 来自网站） •中国移动集团 •北京移动 •新疆移动 •广东移动 •摩托罗拉 •天津家世界 •神州数码 •亚信科技 初级 线索 目标对象 有效 线索 营造关系网络 会议 / 讲座 网站 发表文章 / 书 • • • • 决策者 有需求 / 问题 我们可以解决 有预算 •中国移动集团 项目 建议 过滤线索 创发线索 • • • • 籍 •北京移动 •摩托罗拉 •神州数码 •亚信科技 项目合同 发展机会 • • • • 深入理解需求 展示能力 战胜拒绝 提交建议书 谈判合同 • • • • 化解担忧 艰苦谈判 战胜拒绝 赢得合同 •新疆移动 •广东移动 ￥￥ ￥合同￥ ￥￥ 进入项目执行 项目线索说明 客户项目 广东移动中层管理人员测评（ 20 万） 新疆移动 360 度评估（ 1.5 万） BD 活动 中国移动集团建立评价中心（ 40 万） 摩托罗拉招聘测评系统（ 15 万） 北京移动胜任力模型研究（ 30 万） 神州数码测评系统转让（ 8 万） 亚信科技测评系统转让（ 8 万） 内部工作内容 测评工具软件研发 培训或接受培训 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 人才测评的基本假设 1. 个体差异 2. 行为有因——行为一致性 3. 人心可知 4. 完整的人 人才测评的基本假设与评价技术 测评结果分析的方法论 人才测评的基本假设与评价技术 从组织的角度分析、把握信息的价值 三 级 分 结合岗位胜任力要求 析 体 系 结合企业环境特性 整合评估结果 个体特性分析 人—职适合度分析 人—组织适合度分析 人才测评常用方法 1. 个人历史资料 (Biodata) 2. 面谈 (Interview) 3. 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 4. 人格测验 (Personality Test) 5. 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise) 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 合适 不合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 合适 不合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 预测好 正确接受 错误接受 实际不好 正确拒绝 预测不好 错误拒绝 实际好 人才测评的基本假设与评价技术 两种基本的测评思路 1. 行为有因——探求行为的原因 心理测验 心理特征 A 管理行为 A 心理特征 B 管理行为 B 心理特征 C 管理行为 C 心理特征 D 管理行为 D 情境模拟技术 ... ... ... ... 2. 行为一致性——观察行为 评价中心 评价中心的常用方法 人才测评的基本假设与评价技术 心理测验 评价中心 面谈 情境模拟 人才测评的基本假设与评价技术 评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法 各种方法的预测效度比较（工作绩效） 评估方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 现代人格测验 .53 .39 个人履历 非行为性面谈 .38 .05-.19 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 背景信息 一个典型的人事决策咨询项目 1. 行业背景——发展迅速、双寡头垄断 2. 公司背景——省级上市公司、市场占有率达到 90 ％ 3. 招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 测评程序 确定目标职位 岗位需求分析 获取候选人 技术方案设计 初步筛选 实施方案设计 测验 / 测评 测评实施 发展 / 提拔建议 跟踪 / 反馈 测评分析报告 对职位要求的理解 一个典型的人事决策咨询项目 1. 系统构划 考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性 2. 商业意识 商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理 解； 3. 团队领导力 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力； 对职位要求的理解（续） 一个典型的人事决策咨询项目 1. 环境适应性 与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识 ；工作风格与环境的配合程度； 2. 沟通与协作 按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通 ；与不同部门协同工作的意识和主动性； 3. 运作执行 对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。 对职位的期望 一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 3 2 1 0 市场总 计费总 计费副 对评估方法的要求 1. 筛选面较大 2. 评估成本适度 3. 多方面的观察、较深入的分析 一个典型的人事决策咨询项目 一个典型的人事决策咨询项目 方法：评估框架 心理测验 情境测验 评 价 面谈 中 心 一个典型的人事决策咨询项目 评估程序 候 纸笔测验 I ： 基本能力 初次筛选 候 纸笔测验 II ： 性格及管理风格 选： 34 人 选： 18 人 最终筛选 任用分析： 10 人 情境测试 I ： 无领导小组讨论 情境测试 II ： 文件筐作业 半结构化面谈 评价结果－市场经营部 一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 侯先生 沈先生 骆先生 3 刘先生 2 周先生 1 0 评价要点－周 一个典型的人事决策咨询项目 商业感觉良好 沟通适应面广 处事讲求策略 稳定性？ 团队凝聚力？ 文化融合度 ? 评价结果－计费中心总经理 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目 陈先生1 陈先生2 周先生 李先生1 李先生2 评价结果－计费中心副总经理 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目 周女士 章女士 谢女士 蒋女士 乔女士 结果 1. 市场经营部总经理空缺 2. 聘用陈先生 1 为计费中心总经理 3. 聘用周女士为计费中心副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 构建人员评估系统意义深远，尤其针对中 高层管理人员而言 构建评估系统项目 战略目标 出 提 业务、组 织特性 竞争环境 支 撑 人才机制 人才的评估与发展 要求实现 对领导者的要求 建立领导素质模型及评价中心 构建评估系统项目 项目研究方法 1. 一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对 高层领导进行； 2. 行为事件访谈（ BEI ） ——对职位相关者进行个别访谈，着 重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件； 3. 问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析； 4. 专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同 企业的经验。 构建评估系统项目 胜任特质含义界定 1. 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可 衡量、可指导的个体特征。 2. 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态 度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具 体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。 3. 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个 人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对 他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。 构建评估系统项目 跨国公司对胜任特质模型的研究 1. 管理者胜任力研究始于 20 世纪 70 年代，目前已成为人力资源 管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者 和领导者的胜任特质模型。 2. 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型 所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关 联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争 形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。 构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 策略性 & 方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大 的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工 作重心。 2. 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的 成功表现出强烈的责任心。 3. 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己 的错误承担责任。 4. 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、 市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。 5. 客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案 去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业 价值；寻求客户的反馈 6. 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商 业机会；在困难面前坚忍不拔。 构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光 ；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 2. 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如 何在多元文化的组织环境中完成任务。 3. 适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速 的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性 。 4. 指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果 不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 5. 团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带 头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部 门利益的最大化。 6. 鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思 想的公开表达；积极倾听并给予反馈。 构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 远景思考 促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有 的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 • 产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。 • 能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目 标联系起来。 • 能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。 • 能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。 • 能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。 • 能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。 构建评估系统项目 S 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质 情景敏感性 自信心 学习能力 分析能力 创造性 激励 团队技能 关系技能 决策能力 组织与质 量导向 结果导向 客户导向 变革导向 主动性 指导与监控 战略导向 沟通技能 构建评估系统项目 M 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质 精力： • 沟通清晰有力 • 团队工作有效 • 建立互相信赖的合作 • 发展出色的员工 执行力： • 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革 远景： • 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部 伦理： • 符合商业道德 • 尊重他人 紧迫感： • 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标准 构建评估系统项目 H 公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质 愿景与 策略 问题解 决 管理复 杂性 赢得他 人 建立关 系 领导他 人 关心他 人 追求卓 越 国际商 业 全球性 视野 顾客中 心 概念思 考 直率谈 话 用目标 领导 自信和 勇气 本地化 利润导 向 目标导 向&系 统探索 影响和 建立广 泛联系 发展员 工 伦理和 正直 诚信 直觉 & 创造力 跨文化 能力 领导合 资单位 压力承 受 风险决 策 影响 自我改 进 领导 态度 构建评估系统项目 著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 所包含的共同要素 远景方向——对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导 向、关注外部…… 思维——基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、 创新、学习能力…… 领导＆关系＆团队——建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、 激励、资源调配、团队建设…… 执行——结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准 、变革组织程序和框架、持续改善…… 个人心理特质与态度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、 伦理和正直、压力承受、自我认知…… 国际化、全球化、跨文化能力 构建评估系统项目 著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 共同特征 以典型行为体现特质； 来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构； 基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次 ，具有统一适用性； 不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。 构建评估系统项目 领导素质模型的四部分 判断力——指向方向 性与思维方面的特质 推动力——指向执行、 促成结果方面的特质 CMCC 领导素质模型 内驱力——指向个人 特质、态度和观念（涵盖 了品德、个人修养和政治 可靠等内容） 凝聚力——指向建立 关系、凝聚团队与下属方 面的特质 构建评估系统项目 领导素质模型的 12 个特质 7推动力 创造客户价 值 6 学习创 判断力 新 5 理性决 策 协作 4 3把握大 局 性 4 2 内驱力 7 8 CMCC Leadership 3 2 进取 心 1 责任 感 5 6 1 12 11 8 系统组织 9 9 促成结果 10 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 凝聚力 构建评估系统项目 特质含义 判断力 领导者思考判断把握工作方向的能力 推动力 领导者整合资源促成目标的能力 4 把握大局 有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键 性的重点问题；根据集团的整体战略，结合 本地区 / 部门情况，制定有与环境相适应、 并具有前瞻性的服务与业务发展策略。 7 创造服务 价值 以服务对象（包括内、外部客户）的需求 为中心组织工作；理解并把握服务对象的 需求及其变化，采取有针对性的经营管理 措施。 5 理性决策 关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短 期和长期的收益；基于事实和数据作出决策 ，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 8 系统组织 针对工作目标，合理地分解任务、调配资 源；分析问题，总结经验，持续改进流程 、组织、和管理机制。 6 学习创新 主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新 的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出 新的思路、改进工作效能并积极推进管理创 新和业务创新。 9 促成结果 追求资源投入的实际效益；促成对企业利 益有明确作用的行为；推动下属工作，克 服阻力和障碍，达成结果。 内驱力 领导者追求组织成功的内在动力 凝聚力 领导者凝聚团队发展他人的能力 1 责任感 深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长 远发展负责任；使组织和个人行为符合党和 国家的政策法规及商业道德的要求；为人正 直，处事公正，信守承诺。 10 引导激 励 用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自 身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩 效的企业文化。 11 建设团 队 以大局为重，善于发现并使用他人所长；在 团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识 ；促成团队成员的相互理解和支持。 12 指导培 养 给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进 建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工 作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队 伍。 2 进取心 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策 ；压力下不退缩；不断提升自身的能力。 3 协作性 把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之 上；以主动的、建设性的态度追求更高的合 作效益。 构建评估系统项目 典型行为示例 协作性——把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性 的态度追求更高的合作效益。 典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企 业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义； (F) 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助 ； 及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。 构建评估系统项目 在关键事件基础上归纳典型行为 窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 XX 省第一名。我们首 先解决 1860 混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制 问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招 ，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、 1860 都 作了。现在做机关的，驾驶员工资 2000 多，招聘的 800 多，干部都不 开公车，把 60 多辆车划到生产一线，买车费用 600 万一半划给职工， 私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老 总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年 年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。 构建评估系统项目 在关键事件基础上归纳典型行为 我们首先解决 1860 混岗，这 准确把握影响决策的关键 是最难解决、矛盾最多 因素，阐明问题的实质 今年年底改生产单位，明 年改市地州，改革想好后 一步步走 在作出高风险的重大决策 理性决策 之前，通过试点摸索经验 理解和关注下属的处境和需要， 采取有针对性的激励措施 让临时工做全国劳模 引导激励 倡导对结果负责、追求高绩 效的文化氛围 构建评估系统项目 领导素质模型的应用 发展性评估 领导素质 模型 选拔性评估 领导力提升 发 展 计 划 升任领导岗位 构建评估系统项目 发展性评估 1. 领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进 行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标 。 2. 发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进 行回顾与反思（工作回顾）； 其次，需要一个专门的委员会在 一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中 表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与 被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估 （ 360 管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素 质模型是一致的。 构建评估系统项目 发展性评估的过程设计 360 管理反馈 领导素质 模型 委员会评估 自我回顾 综 合 评 估 反馈与讨论 发 展 计 划 构建评估系统项目 发展性评价结果示例 内驱力 1 2 3 判断力 4 5 推动力 6 7 8 凝聚力 9 10 11 12 ---------------------------------------------------------------- 发展建议 构建评估系统项目 选拔性评估 1. 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗 位建立接班人队伍已经成为企业发展的 HR 战略之一。企业为 建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不 仅仅是在岗位有空缺的情况下。 2. 后备人才选拔的基础，是上级领导和 HR 部门对被评价者的当 前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由 专门的评价中心（ AC ）对候选人的领导潜能进行评估（潜能 评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距 离的，潜能评估是预测性的。 3. 在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主 要方法。 构建评估系统项目 选拔性评估的过程设计 领导素质 绩效评估 模型 潜能评估 反馈与讨论 发 展 计 划 构建评估系统项目 工作评估与潜能评估的结合 高 业 绩 表 现 潜力有限 ( 可用之才 ) 适合提升 ( 明日之星 ) 职位不适 ( 强弩之末 ) 发挥困难 ( 可造之才 ) 低 低 发展潜力 高 构建评估系统项目 各种评价方法侧重考察的胜任特质 维 度 内 驱 力 判 断 力 推 动 力 凝 聚 力 特质 1 责任感 2 进取心 3 协作性 4 把握大局 5 理性决策 6 学习创新 7 创造服务价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 个性测 文件筐 角色扮演 小组活 结构化面 验 测验 活动 动 谈 注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多 3 颗。 构建评估系统项目 潜能评价结果示例 判断力 推动力 内驱力 凝聚力 构建评估系统项目 潜能评价结果示例 内驱力 判断力 推动力 凝聚力 ----------------------- ----------------------- --------------------- ----------------------- 发展建议 主要内容回顾 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 智慧互升 缔造非凡 谢谢大家
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【技巧】人才梯队建设重要纲领关键模型及实施
人才梯队建设重要纲领 一、构建人才梯队资源库 为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划 ， 相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工 具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进 入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。 （一）制订人才继任计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选 并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面： 企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取 而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划， 给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得 到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直 接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单， 保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 企业的人才梯队体系一般可以分为三种： 1.关键岗位人才梯队 指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列 工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切 相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键 岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、 副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经 理等、下属企业核心技术骨干等等。 2.管理岗位人才梯队 旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列 工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责 人等。 3.关键人才后备梯队 符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的 储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才， 如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养， 通过考评合格者予以正式任用。 （二）人才梯队资源库建设 1.人才梯队资源库分类 人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源 库和储备人才梯队资源库。 2.人才梯队资源库“容量”的确定 （1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为 1:3，即一个岗位 的继任候选人有三个候选人。 （2）储备人才梯队资源库“容量” 储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以 1:3 为参考，制定总需求与人才梯队的比率。 特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合 规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人” 的现象。 二、候选人甄选 候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人 才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。 （一）管理岗位继任候选人甄选 1.提炼管理岗位的成功关键特质 高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导 致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管 理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以 核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使 管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。 2.设计继任岗位评估模型 完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据 管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、 以往工作绩效、综合素质要求等要素组成： （1）成功关键特质 成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核 心能力为重点。 （2）任职资格要求 任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。 （3）以往工作绩效 设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近 2 年的工作业绩。 （4）综合素质 综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、 兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的 匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位 匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。 （二）储备人才候选人甄选 储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评 估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组 成。 1.胜任力模型构建 胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗 位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。 2.任职资格要求 按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、 基本技能、工作经验组成。 3.以往工作绩效 设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近 1-2 年的工作业绩。 4.综合素质 综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、 兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的 匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位 匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。 三、继任者选拔 建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一 个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库 里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。 从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方 法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。 四、完善人才培养体系 根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队 资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们 进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。 进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道 层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出 库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的 需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人 才。 人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养 体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计： （一）资源库继任候选人培训需求分析 1.培训需求的特点 继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段： 一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄 选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课 程； 二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训， 根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的 培训课程。 2.培训需求分析的特点 人才梯队培训需求分析分为三个部分： 继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任 该岗位的继任者需要培训哪些课程。 继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候 选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点， 按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体 系。 继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继 任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。 3.培训需求分析的注意事项 在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要： 一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求 为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。 二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结 果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培 训计划和培训课程。 （二）培养方法设计 仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才 的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以 提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的 培养经费。 五、建立人才梯队建设管理机制 人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人 才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、 晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理 制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人 才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、 顺利进行。增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识，促使各单位明确人 才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为 整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之 一。
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公司各部门素质模型矩阵图-全部门
素质模型矩阵图（1） 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（2） 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 3 2.01计划执行 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3.02客户导向 3 ★★★ 3.03专业性 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 4.01创新能力 4.02分析式思维 4 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ ★★★★ ★★★★ 4.03归纳思维 3 ★★★★★ 4.04信息收集 4 ★★★★★ 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 3 ★★★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★ 6.02敬业精神 3 ★★★★ 3 ★★★★ 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（3） 预审类 胜任级 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 3 ★★★ 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 3 ★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 4 ★★★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 3 ★★★★ 3 ★★★★ 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 3 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ ★★★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 3 3 3 ★★★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 3 3 ★★★★★ 3 3 4 胜任级 ★★★★ 4 3 权重 预审类 ★★★★★ ★★★ 3 3 3 ★★★ 3 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 4 3 预审类 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★
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分级素质词典
目录 第一部分 介绍......................................................2 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）............................3 1. 成就导向（ACH）..........................................3 2. 演绎思维（AT）...........................................3 3. 归纳思维（CT）...........................................4 4. 服务精神（CSO）..........................................4 5. 培养人才（DEV）..........................................5 6. 监控能力（DIR）..........................................6 7. 灵活性 （FLX）...........................................6 8. 影响能力（IMP）..........................................7 9. 收集信息（INF）..........................................7 10. 主动性（INT）............................................8 11. 诚实正直（ING）..........................................9 12. 人际理解能力（IU）.......................................9 13. 组织意识（OA）..........................................10 14. 献身组织精神（OC）......................................11 15. 关系建立（RB）..........................................11 16. 自信（SCF）.............................................12 17. 领导能力（TL）..........................................13 18. 合作精神（TW）..........................................13 19. 小结....................................................14 第 1 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH） 提 示：是否 考虑要满 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 足并超过 个人自己 过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 既定目标？ 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 为达所期 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 好处肯冒 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。 一定风险？ 这个人： 1． 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2． 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3． 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低 于所期望 的，仍要计分。） 4． 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会 达到目标、有百分之 50 的可能失败。其努 力肯定是超常的，却又 不时不实际或不可能的。或者， 以最初某基线业绩表现对照投入努 力后的更高业绩表现： 即“在我接手时，工作效率为 ，现在提高到了 。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级 计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级， 那么一个 人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5． 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础 上做决定、 定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利 率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分 第 2 析。（计 算分析时， 益和;3）基于成本效益考虑的决定。 6． 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/ 这人应： 或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个 1）具体提 有大难度的目标，等）。 到过成本 如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以 和;2）效 充分抓住 访谈者 ACH 的深度及广度。 2.演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 第 3 演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对 事物进行 解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理 解；进而对不同特 性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策； 确定时间秩序，因果关系或 如果这样便会那样的关系。 这种人： 1． 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调 其价值。 列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序 排列。 2． 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联 系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重 要性把各任务列出 轻重缓急来。 3． 可见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链 来：事件 的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事 件的多方因果关系 链（A 导致 B 导致 C 导致 D）。 对 一个问题或局势的诸多方面分析 其相互关系。对障碍有 前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访 谈者所拆分 的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。 4． 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问 题拆分成 各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几 个解决方案并权衡 其利弊。（4 级者不仅仅是问题的线 性拆分， 而是多重原因引导 因素导致一个以上的解决 方案）。 3.归纳思维（CT） 提示：这人是否 可 归纳思维：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联， 看出事物的类 比模 在极为复 杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。 包括运 式？把许多 不相关 用创造性的、概念化 的或归纳性的推理方法。 的片段、 事件归纳 成有机 的整体？创 这个人： 造出 新方法看待 1． 运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、 事 物？ 和自己过去 的经验确定问题所在。当目前情况与过去情 况一模一样时可立刻 明白其关键所在。 第 4 2． 可看出类比 况的知识 看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复 模式：对待 杂概念或方法； 如统计流程控制，TQM 人口分析，管理风 信息，可看 格，组织文化等。这些都 是更高一级归纳思维素质的证据。 出类比模式、 4． 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、 趋势、或所 简单、 和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问 缺少 的部 题、和观察事实， 用一个清楚、有用的解释说法代之。 分。 用简单得多的方式重新再叙 述现有的观察事实或知识。 当目 前的情况类 （计算分析者应注意寻找那种能够变 复杂信息为简单得多 似与过去的 的类比模式的能力）。 情况时，可 5． 创造出新概念： 为解释某情况或解决某问题，可创造出新 辨认出其相 的概念， 而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或 似性。 经历中所学到的。 3． 可运用复 （要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新， 杂的概念： 并应引 证起具体证据。 注意不要重复在创新精神素质一 运用理论知 栏再计分）。 识或过去不 同趋势或情 4.服务精神（CSO） 提示：这人是 否 服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专 能设身处地 注于如 何发现并满足客户的需求。 第 5 为顾客着想、 行事？ 计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分 销商、或 内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对 客户的反映，56 级是 特别积极和可指导他人的。 这种人： 1． 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新 项目进展有 所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2． 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户 满意度的 执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的 帮助。 3． 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及 时地、不 袒护自己地解决问题。 4． 为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自 己能随时 被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话 或其它 能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞 留很长时间。 采取超出正常范围的措施。 5． 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户 业务并/或 为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品 或服务提供方便。 6． 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利 益关系宁 愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份 参与客 户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可 能性逐渐形成 自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作 （例，推荐不同于客户 要求的新的办法）。 5.培养人才（DEV） 提示：这人是否 具 只 在 技 巧 上）？ 有长期培养人 才的 特点？（不 仅 第 6 培养人才：在 需求分析的基 础上，带有一 定想法或力度 力，相信别人也想 且能学习或改进他们的业绩。 2． 提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演 示，告诉 别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3． 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或 地筹备长期培 理由， 养人才的计划。 视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的 关键在于培养 支持或 帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专 人才的意愿和 家建议等）。采用 提问、测试或其它方法确认自己的的 影响力，而不 解释或指导已被理解。 一定是一个 培 4． 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目 训人员的角色。 的，给出 具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时 给予安慰，用行 为而不是言语给出否定反馈，对未来表现 计算分析时需 提出正面期待或给予个 性化的建议以改进工作。 切记： 培养人 5． 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合 才的潜在动机 适有意 必须清楚，培 养人才素质的 低级部分常常 与监控能力素 质的低级部分 相混淆，而培 养人才的动机 是区别其两者 的关键。 这人： 1． 对别人表 达正向期待 对他人的发 展趋势作正 面的肯定： 现在所 具 有的和将来 所期待的能 力和/或面 对困难的潜 第 7 的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决 问题的 答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单 地告知其正确 答案。这种培训不包括那些为了满足公司 要求的正式培训， 但包 括那种确立了培训需求、拟定 了新的计划或教材的培训。 6.监控能力（DIR） 提示：这人设立 坚 监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人 定的行为标准 并指 权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让 派人去完成 之？ 别人做某事”的内 容或说话声调。说话声调可以有严厉、 直截了当、苛求、甚至威逼。 而讲理说服或让他人信服等属 于影响能力素质，不属于监控能力。 这人： 1． 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的 要求和目 标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便 腾出自己做更重要或 更长远的目标。 2． 确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的 举止有自 己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性， 或强迫他人提供希 望获得的支助。 3． 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或 支助；用 “少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己 的命令或要求。 4． 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标 准监控业 绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于 众，并用红色标明其 差距）。 5． 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩， 强调其后 果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 7.灵活性 （FLX） 提示：这人能否 在 需要的时候改 变策略或放弃原 定目标？ 第 8 灵活性：具有 情况作出决定。为适应情况或某人而采取行 动。（如果 适应不同环境 不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变， 计算分 不同个性或不 析时一律计为 2 级）。 同人群，并有 效工作的能 力。 灵活性需要对 4． 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作 出全面改 变。 为了某种具体情况的需要，对自己或客户单 位作出小的或暂时 的变化。 一件事情不同 甚至相反看法 的理解与欣赏 使自己 的方法 适应环境的变 化， 并保持自 己对公司或工 作要求的一致 性或开 放态度。 这人： 1． 承认灵活 性的必要： 面对新信息 或相反证据 愿意改变观 点或看 法。 理解他人的 意见。 2． 灵活地运 用标准：适 当改变规则 或正常程序 以适应具体 情况，从 而 完成任务和/ 或达到公司 目标。 3． 采取一定 战术：根据 第 9 8.影响能力（IMP） 提示：这人是否 特 影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的 意采用影响策 略或 说服、使 别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他 战术？ 人施加具体影响的 愿望，如自己设定的议程等，一种给他人 留下具体印象的愿望，或希 望他人采用的一系列行动。 计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的 说服。即在 同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 46 级属于非常个性 化或非常特殊的情况，往往与组织理解力 （OA）和/或人际理解能力（IU） 素质相关。如有足够证据，要 么其中一项计分，要么两项都计。如果 一个人为了同一目的 作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事 的系列计划 有关），那么应该把这些行为计为 5 或 6。切不可分别对这 些行为计分。 这人： 1． 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具 体行动。 2． 采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服 法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例 子、直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应 听众的兴趣和水准。 3． 采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤 做说服工 作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。 包括演讲所需的 详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不 同理由 或观点。 4． 对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨 论内容以 特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某 种行为或某些细节 对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧 第 或非常 行 接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B，再由 为以便达到 B 告诉 C 等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应 某种特殊效 不同的听众。 果。 对他 运用专家或第三方施加影响。 人的反映有 6． 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立 期待和准备。 “幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 5． 运用非直 运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 9.收集信息（INF） 提示：这人是否作 出超常行为去索取 信息？ 收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题 有更多 的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以 包括“挖出” 信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题 去分析矛盾，或为将 来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 计算分析时切记：1 级、2 级和 5 级应该为被访者亲自所为， 3 级和 4 级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。 这人： 第 1. 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况 解释得最清 楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。 运用可见信息，或咨 询其它可及资源。 2. 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这 么做的。 找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底 发生了什么？” 3. 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或 问题的根 子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接 涉及问题的人，得 到他们的观点，背景信息，经验等。对最 开始的回答不满足，要挖 出事发的真正原因。 4. 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需 的数据或反 馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报 纸，杂志，计算机寻 找系统或其它资源做正式研究，可包括 市场，财经，竞争者对手的 研究。 5. 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系 统或习惯以 获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期 的非正式的会议，或 对特定出版物扫描等）包括指定几个 人做定期信息收集。 10.主动性（INT） 提示：这人是否有 前瞻性、能对未来 的需求和机会作出 反映？ 主动性：即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会②在此基础 上对现 有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性 可以理解为提 前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时 间范围包括已完成了 的过去的或当前的任务并对未来的机会或 问题所采取的行动。正式的 战略计划不能算作此素质。 这人： 1. 对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认 识并采取 行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天 第 之内。 准备。提前 4-12 个月采取行动去创造机会 或避免将来 的危机。 2. 遇在危机时 有决 断能力： 在危机情况 下能快速、 5. 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地 提前 1-2 年 或更多时间去创造机会或避免问题。 决断地作出 反 映 （ 而 常见对策是 等待，“研 究”，希望 问题会自行 解决）。 3. 提 前 1-3 个月 采取行 动： 采取非 常特 殊的办 法创 造机会 或减 小潜在 问题的发生 （如新计划， 特别安排的 的旅游等）， 这个行为发 生 在 1-3 个月 的时间 内。 4. 提前 4-12 个月采取行动： 超前于任何其他 人，能独道地预 见某种 机会或问题 并为之作好 第 11.诚实正直（ING） 提示：在与自己坚 诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行 信的人生信条 及 一致”，公 开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把 价值观相冲突矛盾 问题谈开、诚实持欢 迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之 时这人是否能坚持 时。 计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单 正义？ 的抱怨或喜 好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒 事实、言行虚伪或 与承诺相反的行为都可计分为 1 级频率。 也就是说，这个素质可以有 否定频率级别记分，且最大的否 定级别可反映这人缺乏诚实正直的次 数。 这人： 1. 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕， 不安，畏 惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他 访谈，我有点害怕” 的话语。在不必要或甚至如能缄口不 说对自己更好时仍能谈出自己 的想法。 2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感 到自豪： “他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在 与客户的关系中保 持诚实：“我花了时间，确保每个人都 诚实有德……即如有人让你 做那种你觉得需考虑考虑的事， 那么也许这就是不能做的事。”确 保对他人提供同样的 服务：“为了给说西班牙语的人提供最好服 务，我招聘 了一个会说西班牙语的人。” 3. 当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公 开承认自己 所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说 出自己的观点：“我想 直言讲实话，尽管这么做不容易， 因为我们一直是好朋友，但这是 改进部门工作的必要。 第 4. 基 于 所 信 绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本 价格 仰的价值观 或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时，能 所采取的行 决 定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不 动可能会造 佳时，可 允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的 成大损失或 某些不道德的商 业行为时，能敢于提出离职（放弃某产品 冒险：在交 或服务的工作等）。为了 捍卫某信奉的价值，敢于对上 易中，确保 级权势者提出挑战。 12.人际理解能力（IU） 提示：在无言无声 人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或 的情况下，这人是 部分表 达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素 否能知道别人在想 质可测量出一个 人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文 什么，感觉怎样？ 化敏感性的测量。 这人： 第 1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但 却不是两者 都能理解。 2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。 3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义 能理解：对 当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或 能让他人高兴地对说 话者所期望的作出行动反映，即运用理 解能力让其他人朝着你希望 的方向行事。 4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持 续的或长期 的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人 具体的优缺点来平衡 某对象。 13.组织意识（OA） 提 示 ： 这 人 是 组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货 否 对组织的政 商组织 等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁 治和 结构非常 具有影响决策 者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何 敏感？ 影响公司的某些人、 某些部门的能力。 计算分析时切记：3 级和 4 级指对某组织如何运作的透彻理 解，5 级指 对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影 响有着充分理解。如 对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质， 也就有充分理由在组织意识 （OA）里计分。 这人： 1. 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵 向结构、 “命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作 流程等。 2. 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角 色，决策 影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可 第 10 运用非正 关系，对其组织影响力有清晰的估 计。 式结构的 5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为 知 识以助 表现的原 因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势 之。 力（例：目前市场趋 势，人口变化，商业联盟的政策， 3. 理解组织 能够影响市场机会的国家或历史 问题等）。 气候和文 化：能辨 认出一个 组织非成 文的限制 性，即在 某 时或某 情况下什 么是可行 的，什么 是不可行 的。能辨 认出并运 用企 业文 化和企业 语言等以 获得最佳 效果。 4. 政府组织 的政治： 能理解、 描述（或 运用）某 组 织 内 （联盟内 对 手之 间）目前 有效的权 力和政治 第 11 14.献身组织精神（OC） 提示：这人能否与 献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行 上级组织标准、需 为的能力 和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要 要及目标保持一 的行为相关。可表 现为把组织的使命放在个人的喜好之上的 致？ 行为。 计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导 思想才能计分。 如没有此主导思想，其行为可认为与自己的 兴趣和目标更相关。 这人： 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊 重公司现行 的做法和事情，做到公司所期望的。“这里 的人穿着比较保守，我 也跟着这么穿。” 2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情， 希望帮助他 人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情， 或表示出对公司形 象的关切。 3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司 的要求， 适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的 主次顺序。能与他 人合作达到公司目标，公开表现出以公 司使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利 益之上，包 括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了 整个公司的利益，在 有损自己形象或有损本部门短期利益的 情况下，仍能做出顾全大局 的决定。 15.关系建立（RB） 提 示 ： 这 人 是 否 能主动去建立人 际关系？ 第 12 关系建立：能 等随意闲聊。 与人建立或保 持友好、互利、 2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的 良好的关系或 融洽圈。 能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的 关系网。 计算 朋友们保持友好的 关系。 分析时切记： 3. 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改 对大公司里的 善或加强 相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚 经理们，关系 会，或积极参予现 有的社交关系活动。 建立素质可以 是在其公司 内 产生，并作为 一个建立正式 工作流程的辅 助工具。对销 售行业、高科 技行业和研究 型企业，关系 建立主要表现 在企业外的事 件中。 这 人 ： 1. 能进行非 正式接触: 能与他人 在工作环 境之外进 行非正式 接触.包括 就工作相 关问题或 孩子、运 动、新闻 第 13 4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐 密以建立 或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时 某位自己的朋友或 熟人的贡献。 5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某 位朋友为 了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助， 甚至代表自己所 从事的业务推进工作。 16.自信（ S 提示：这人是 否 敢冒险接受 任务 或敢于提 出与上 级/有 权势的人 不同 的意见？ 正向自信：宽 C F） 自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任 务或解 决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难 度加大时表现出 对自己决定或判断的自信。 计算分析时切记：4 级和 5 级主要用于老板或处于“高级” 位置的人， 一般不用于下属或同级人员身 上。 这人： 容 独立有创见 者， 对质量问 题敢于 反对。 反向自信：缺 乏 明智的判断 或不 会掌握时 机，可 以表现 为傲慢， 不让 人说话。如 果 1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强 表现自我 欲望。 2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便 作出决定， 表现出某种权威力量。 3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事 发生发展 的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确 表示对自我判断的自 信（但如果没有具体实例不能计分）。 影响到错误的 判断不能计分。 4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他 的亢奋， 希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他 人意见相左时能说 出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、 自信地陈述自己的观点。 对矛盾的处理方法也一样。 第 14 5. 选 择特 别 富有挑战 性的工作 对管理层 或客户可 以表现得 直率甚至 粗鲁，或 心甘情愿 地接受特 别困难的 任务（例 如：对个 人非常冒 险 的 任 务）“他 们曾告诉 我说这样 做等于是 事业自杀 ……但我 知道我 能 扭转局势， 所以我接 受了这项 任务。” 第 15 17.领导能力（TL） 提 示 ： 这 人 是 领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。 否 能领导人们 领导能 力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全 有效 地在一起 是这样。“组”这 里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。 工作？ 注意与团队协作（TW）素 质正相反。 计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1 级 到 2 级可反 映出基本的“经理”角色，3 级以上要求更有 力度更强的领导。 这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配 任务等。 2. 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪 些工作在 进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知 道这些消息不可。 确保本组人掌握所有必要信息，解释做 某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高 团队的意 气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队 任务分配，交叉训练 等手段，如果清楚表述了要提高团 队或进程的有效性，可计分为得 到他们的支持）。或可包 括建立团队精神的行为（参考 LC）以提高团 队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需 求的满足： 有所需的人才、资源及信息。 5. 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作 安排、所 创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以 期好行为。保证本组 任务的完成，确是一位有功的领导。 6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”， 第 16 能与下属沟 通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使 命表现出极大的热情 与献身精神。 18.合作精神（TW） 提示：这人是否能 合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同 促进自己所在团队 完成一项 任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个 的运作？ 素质如能起有效作 用，其愿望应该是真切的。只有在对象是 某团体、某群人的一员时， 才能考虑合作精神。“团队”一 词，跟领导能力（TL）素质的情况一样， 是广义指以任务为 主或进程为主的工作人群。 计算分析时切记：这个素质强调 一个团体成员的活动（而不是一个领 导的活动）。例如，5 级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反 映一个领导 如何管理一个小组的。 这人： 第 17 1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”， 能做好 为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工 作进度、每人工 作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关 或有用信息。 2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方 面等做出正 向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表 现出理智及对他人智 慧的尊重。 3. 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习 （包括下属和 同级人员）。为了某项具体决定或计划能 尽管向他们索取看法和观 点。改善团队合作。 4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们 的形象，使 他们自己也觉得不错、重要。 5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精 神（举行晚 会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保 护/提高团队在外人 眼里的声誉。 19.小结 1． 成就导向（ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所 期好处肯冒一定风险？ 2． 演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 3． 归纳思维（CT） 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4． 服务精神（CSO） 提示：这人是否能设身处 地为顾客着想、行事？ 5． 培养人才（DEV） 第 18 提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？ 6． 监控能力（DIR） 提示： 这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7． 灵活性 （FLX） 提示：这人能否在需要的时候改变 策略或放弃原定目标？ 8． 影响能力（IMP） 第 19 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9． 收集信息（INF） 提示：这人是否作出 超常行为去索取信息？ 10． 主动性（INT） 提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11．诚实正直（ING） 提示：在与自己坚信的人生信条 及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正 义？ 12． 人际理解能力（IU） 提示：在无言无声的情况下，这人是否能 知道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 14． 组织意识（OA） 提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 献身组织精神（OC） 提示：这人能否与上级组 织标准、需要及目标保持一致？ 15． 关系建立（RB） 提示：这人是否能主动去建立 人际关系？ 16． 自信（SCF） 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级 /有权势的人不同的意 见？ 17． 领导能力（TL） 提示：这人是否能领 导人们有效地在一起工作？ 18． 合作精神（TW） 提示：这人是否能促 进自己所在团队的运作？ 第 20
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工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）
工程类人员 素质辞典 工程类人员素质模型 工程类人员的素质模型如下： 管理能力：组织协调、计划执行 工 程 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识 个人特质：沟通能力 态度品质：敬业精神、责任心、诚信正直 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 素质名称 沟通能力 组织协调 敬业精神 责任心 计划执行 诚信正直 成本意识 1 胜任等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 2.05 组织协调...........................................................................................................................3 6.02 敬业精神...........................................................................................................................4 6.05 责任心...............................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................6 6.01 诚信正直...........................................................................................................................6 3.01 成本意识...........................................................................................................................7 2 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 3 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 4 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 能够高质量的完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 5 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 6 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 7 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成 本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 8
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设计岗素质辞典及胜任力模型（设计类）
设计类人员 素质辞典 二零一六年十一月 设计类人员素质模型 设计类人员的素质模型如下： 权重 专业素质：成本意识、客户导向、专业性 素质名称 ★★★★★ 成本意识 设 ★★★★★ 沟通能力 计 ★★★★ 分析式思维 类 ★★★ 个人特质：沟通能力、积极主动 人 积极主动 员 ★★★ 客户导向 素 ★★ 专业性 质 模 思维能力：分析式思维 型 1 胜任等级 3 3 4 3 3 3 目 录 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 4.02 分析式思维.......................................................................................................................4 5.04 积极主动...........................................................................................................................5 3.02 客户导向...........................................................................................................................6 3.03 专业性...............................................................................................................................6 2 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大 化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的 方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而 节省成本。 五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的 设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自 己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑 分析的能力。 关键点： 4 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他 变更和影响。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如， 能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更 切合实际的解决方案。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同 方案进行判断和选择。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟 通纠正当前的问题。 5 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可 能性（如进行有针对性的沟通等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准 备行动。 五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所 意识到。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。 二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。 三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整， 使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。 四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。 五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 6 信于客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围 一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。 二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力 花时间帮助其他人解决设计专业问题。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或 提升设计水平。 四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认 可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新 的设计理念、知识和技术广为人知。 7
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市场推广岗素质辞典及胜任力模型（市场推广类）
市场推广类人员 素质辞典 市场推广类人员素质模型 市场推广类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 市 场 推 广 类 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 信息收集 4 归纳思维 3 创新能力 3 沟通能力 3 积极主动 3 人际交往 3 思维能力：归纳思维、创新能力、信息收集 个人特质：人际交往、沟通能力、积极主动 第 1 页 目 录 4.04 信息收集..................................................................................................................................3 4.03 归纳思维..................................................................................................................................3 4.01 创新能力..................................................................................................................................4 5.02 沟通能力..................................................................................................................................5 5.04 积极主动..................................................................................................................................6 5.07 人际交往..................................................................................................................................7 第 2 页 第 3 页 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 二级：实地调查 - 亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用 的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或 潜在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信 息收集途径。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 第 4 页 关键点： 对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定工作问题所在。 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 验进行处理。 二级：模式识别 - 推广工作中当面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同情况（如所面临的 工作要求与以前经历过的工作方案）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有信息和资料进 行整体分析和处理，找到推广策划的活动思路。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将获得的各种观点、疑问和搜索到的数据进行归纳，提炼出 一些有意义的核心观点或推广方案。 五级：独具慧眼 - 在推广工作中，能够用自己创造的概念或理论来进行现状描述和方案策划。 在推广策划工作中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面深入情况的本质，总 结出规律。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、 产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到市场推广工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或 做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新任务时，通常利用以往经验，或者参照市场推广的通常做法进行。 第 5 页 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新案例和新现象，与公司现有的市场推广工作，甚至是整个企 业的现有状况进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新案例或新现象对自己的本职工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有工作提出新的想法，挑战既定的项目思路或工作方法。 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的项目管理方法或改变的工作流程，而且通过自己的判断进行合理、灵活地 使用，降低创新过程中的风险。 - 改进现有的宣传推广方案，找到更好、更有效的工作方式或策划创意。 五级：发明创造 - 运用或改造新的概念，创造出全新的工作方法或方案。 拥有市场上公认、好评的创新或发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以 指导并提高工作绩效。 - 敢于为制定新制度、采取新措施或尝试新方案承担风险。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 第 6 页 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在最短的时间内（如１－２天内）就认识到眼前的市场机会或工作中存在的问题， 并立即采取行动，以纠正错误或把握机会。 二级：当机立断 - 在面对重大问题，甚至是危机事件时，能够迅速果断地采取行动，开始着手处理问 题。 三级：短期计划 - 能够提前一定时间（如：一到三个月）采取非常规且额外的行动来创造机会或降低 问题发生的可能性（如自己私下思考关于新楼盘的新宣传方案，收集、分析国内外 经典策划案例的亮点等）。 四级：中期筹划 - 预测在未来半年左右的时间里，其他人并未意识到的市场机会或问题，并提前采取 行动以避免可能出现的危机。 第 7 页 五级：长远规划 - 能够预期到未来的一到两年内，或更多年以后可能发生的情况。 提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所 意识到，而事实证明这种预测和提前采取的活动是有价值的。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系，但不扩大接触或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 第 8 页
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集团总部中层管理岗素质辞典及胜任力模型（集团中层）
集团总部中层管理者 素质辞典 集团总部中层管理者素质模型 集团总部中层管理者包括集团部门经理、副经理和经理助理。 集团总部中层管理者的素质模型框架： 集 团 总 部 中 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导 管理能力：影响能力、计划执行、组织协调 思维能力：归纳思维 个人特质：成就动机 态度品质：诚信正直、责任心 集团公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 第 1 页 素质名称 归纳思维 诚信正直 责任心 影响能力 团队领导 成就动机 计划执行 组织协调 胜任等级 4 3 3 3 3 3 3 3 目 录 4.03 归纳思维..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 6.05 责任心......................................................................................................................................2 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 1.01 团队领导..................................................................................................................................4 5.01 成就动机..................................................................................................................................5 2.01 计划执行..................................................................................................................................5 2.05 组织协调..................................................................................................................................6 第 2 页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。 能够看出当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。 二级：模式识别 - 能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。 三级：整体方法 - 利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验，对现有的工作问题进行整体 分析和判断，认识到问题的本质。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核 心观点和规律，抓住工作的重点。 五级：独具慧眼 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更 加明确工作方向。 - 能突破传统思维的束缚，用自己创造的概念指导问题的解决，找到对企业有价值的全 新工作理念。 第 3 页 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 第 4 页 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 采取一定的方法说服他人接受自己的观点。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 第 5 页 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 第 6 页 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 善于描绘团队激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理 的调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力。 五级：创造氛围 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 从做事方式上深入影响下属，利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信，成 为团队的精神领袖。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 自己的工作表现符合公司对中层管理者的要求和管理标准。 三级：自定标准 - 为自己制定衡量进步的具体工作标准。（譬如自己要把部门工作做到什么程度或者像 某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有部门的管理工作进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 第 7 页 - 在没有任何压力的情况下，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标 （“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 8 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 具备良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 第 9 页
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中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 第 1 页 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 第 2 页 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 3 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 第 4 页 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否 理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 第 5 页 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 第 6 页 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 第 7 页 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 8 页 第 9 页
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预审岗素质辞典及胜任力模型（预审类）
预审类人员 素质辞典 预审类人员素质模型 预审类人员的素质模型如下： 管理能力：影响能力 预 审 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识、专业性 思维能力：信息收集 个人特质：关注细节 态度品质：诚信正直、责任心 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★★ 成本意识 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★★ 专业性 3 ★★★ 影响能力 3 ★★★ 信息收集 3 ★★ 关注细节 3 1 目 录 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 6.05 责任心...............................................................................................................................4 3.03 专业性...............................................................................................................................5 2.04 影响能力...........................................................................................................................5 4.04 信息收集...........................................................................................................................6 5.03 关注细节...........................................................................................................................7 2 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 3 与他人的相互监督。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 4 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 5 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法等），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 6 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 5.03 关注细节 定义： 为保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 7 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 8
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中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容 易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质 模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素 质要求。 一、 素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开 来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质 的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水 下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的 难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为 6 个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典 中，心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多 级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、 动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质 和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括 2 各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认 知能力 4．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、 团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技 术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作 十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的 关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理 人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11 项素 质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性 素质 1 6 影响力 2 6 成就 导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、 果断性 9 2 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12 基本要求 组织认识、 关系建立、专业知识 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的 经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个 人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自 己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心 公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动 机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大 家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征， 常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确 定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的 步骤，分析完成任务或目标的条件。 主动积极，常常表现在管理者会超出 工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处 理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某 人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设 性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其 他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现 为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质 疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善 绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他 人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人 的长处和短处，了解他人行为的原因。 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但 在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设 定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问 题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种 来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的 组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意 到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除 了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜 任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己 的能力。具体呈现出以下特点： 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响 力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他 人，并且努力建立组织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这 些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁， 同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这 并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一 般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有 企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模 型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘 的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为 面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
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