HR面试问话术教你快速识人
HR面试问话术教你快速识人 对于企业来说，面试不是“选秀”，而是需要面试官通过向应聘者问话来快速 识别人才。那么，在面试中“问对问题”就成为“面试问话术”中最为关键的 奇招。一般来说，面试官该提问应聘者哪些问题，应从下面三个方面考虑： 1.全面性——全面考察求职者的能力素质 面试官在面试时提问的目的就是要考察求职者的能力和素质。无论问题是什么 ，提问的方式如何，最终面试官希望了解的就是求职者是否具备岗位需要的教 育背景、专业技能、工作经验及职业素养。 一般来说，选择人才的标准需要参照以下几个方面： (1)教育背景。教育背景反映一个人通过学习所知道的信息，如专业知识、技术 知识或商业知识等。文凭、学历或培训经历在很大程度上反映一个人的知识积 累程度和智力水平。 (2)专业技能。指为了顺利完成自己的工作所需要掌握的能力，如销售管理 中的市场反应能力、渠道管理能力;财务工作中的报表分析能力、成本管理能力; 公关工作中的口语表达能力、观察能力;网络管理中的网络架构、系统维护能力 等。这是胜任工作的专业技能。 (3)工作经验。工作经验反映应聘者以往的经历和反复训练所掌握的信息和 必要的能力。工作经验往往决定绩效，招聘此类人员可减少培训成本。 (4)职业素养。职业素养则指组织对员工个人素质方面的要求，如能够与同 事和谐相处、工作热情、敬业、诚实、正直等。职业素养也影响着绩效，很大 程度上决定人的态度和表现。 教育背景、学历证书、工作经验、专业技能……这些信息通常都会在简历中有 体现，但是管理者不能忽略的是，个人简历无论设计多么完美，也不可能反映 应聘者的全部面貌。而且有些内容是不能在书面文字的简历中体现出来的，比 如职业素养方面的表达能力、工作态度、毅力等。 我们无法通过简历来了解的内容，就需要通过面试中的提问和回答来解决 。面试问题应问出应聘者个人简历资料中无法、不能或没有表达的信息，这是 对简历的补充和完善。 2.真实性——排除求职者的“恶性动机” 应聘者所呈上来的简历信息是百分之百真实的吗?当然不! 一些应聘者为了得到工作而“伪造简历”、“包装简历”，导致简历中的内容 不一定全部真实可靠。调查发现，30%的应聘者的个人简历中都存在着虚假信 息或夸大的成分，目的就是在激烈的人才市场竞争中，提高自己被录用的几率 。 这也就是为什么企业在招聘流程中要有面试与测试，甚至是背景调查等环节。 目的就是对应聘者所提交资料的真实性进行核实，排除求职者的“恶性动机” ，以便企业在用人方面做出正确的判断。 北京的一家汽车销售公司，一名员工卷走了公司的120万元巨款。事情发生之 后，这家公司马上报了案。侥幸的是，这名员工很快就被公安机关抓获了，为 公司挽回了巨大的损失。 公安机关调查发现，这名员工只有初中学历，而且在一家服装贸易公司上班期 间，曾因盗窃公司财产而被开除。 这家汽车销售公司的人力资源经理听到该消息后非常震惊。原来，在三个月前 的一次招聘中，这名员工是作为国内名牌大学毕业的博士生，且具有丰富的工 作经验而被录用的。 因此，为防止类似于以上案例中的事情发生，在面试之前，企业为应聘者 设计出一些真假核实性的问题是非常有必要的。 (1)核查个人信息的真实性。可以这样问： “你能作一下自我介绍吗?” 这个问题虽然简单，但面试官却可以对照简历发现一些蛛丝蚂迹。毕竟， 记忆最深的就是自己的真实情况。如果是包装过的简历，即使应聘者将简历完 全背下来，也会有一些破绽在话语间表露出来，比如语气、个别方向性问题的 出入，或者语言表达与简历文字过于一致、字与句分毫不差，等等，这些都是 需要认真分析的。另外，应聘者的自我介绍是否全面、准确，表达是否流畅等 也是影响判断结果的重要参考信息。 (2)核查教育背景的真实性。在应聘者作完自我介绍之后，你可以问： “请你对大学所学的课程作一下介绍?” 如果应聘者接受的教育经历是虚假的，那么，面对这个问题他很难有逻辑 地、清楚地表达大学中所学的内容。 (3)核查工作经验的真实性。 对于求职者的工作经验，这是最常见也是最容易作假的一项内容。案例中，招 聘人员就是对应聘者的工作经验没有认真核实，所以才导致了有损公司利益的 事情发生。我们可以提出这样的问题，对求职者进行工作经验方面的考察： “请说一下你以前职位的工作职责?” 面对这一问题，如果应聘者真有丰富的工作经验，他会详细地说出任职岗位的 职责。当然，对于一些有经验的“面霸”来说，他们即使没有类似的工作经验 ，也会说得非常全面。这时，招聘人员应该对岗位职责进行更深一层次的询问 ，如工作中的细节等，这样就很容易分辨出应聘者工作经验信息的真伪。 在面试过程中，如果我们能及时发现虚假信息，这些“假人才”就很难蒙 混过关。如果我们没有重视对应聘者的背景进行信息调查，企业因招聘失败而 导致的成本就会剧增。 3.补充性——了解其他能被企业利用的内容 如果应聘者的简历上有一些附加描写，面试官不妨重视起来，并对其进行观察 。应聘者在突出自己的优势的同时，会不经意地表露出专业以外的知识，这些 知识有些是能够为企业所用的，比如应聘者的业余爱好、个人特长、行业资讯 、竞争对手信息等。如果我们了解应聘者的这些信息并能够为企业所用，就能 有效提高人才的利用率。 另外，在面试时间允许的情况下，面试官可以尽可能多地问一些题外话，比如 “你为什么辞职?”“为什么离开原来公司?”“你怎么看待我们这个行业(公司 )?”等，通过分析应聘者的回答，总会有意想不到的收获。 以上三个方面，是我们所有面试提问的出发点，也是在面试提问每一位应聘者 时应遵循的基本原则。 因此，作为将招纳合适人才为重要任务的管理者来说，你在修炼“面试问 话术”时，必须首先树立这样的意识： 招聘绝不是发发招聘广告、看看应聘简历那样简单。 招聘不是简单的“看简历+见面会(相面会)”。 面试不仅要笔试，更要直接与应聘者面对面交谈。 小问题可以反映大问题。 面试不是随便问几个问题。问什么、怎么问，是一门学问。 对应聘者的回答怎么分析?如何“听话听音”，了解应聘者全面真实的情况，这 才是最重要的。 提前准备面试问题更成功 在企业培训中，我们发现较为常见的现象就是，负责面试的管理者对面试的问 题并不预先准备，而是选择临时发挥。有些人力资源部经理甚至已经工作多年 ，都没有养成准备面试问题的习惯，更谈不上积累一套适用的“面试问题集” 了。 D公司招聘市场推广员，信息发出两天，就收到50多名应聘者投来的简历。人 力资源部对简历进行筛选后，最终通知了3个人前来面试。 市场部王经理作为面试官，负责对应聘人员进行面试。匆匆赶来的王经理一坐 下，就开始了面试提问。面试了两名应聘者之后，王经理才想起刚刚只顾着问 应聘者的工作经历、推广思路等，却忘了问他们的薪酬期望这一重要问题。接 着面试应聘者赵小姐，这一次，王经理将薪酬期望补充到提问的问题中。面试 提问结束，王经理对最后一场面试感觉十分满意。按照惯例，他要求赵小姐回 去等待通知。 然而，当赵小姐走出门的一刹那，王经理又想起来刚刚的面试过程中居然忘记 了提问她能否经常出差?何时能到岗?……他想追出去再询问，却又自觉不太合适 ，尴尬地只能望着赵小姐的背影渐渐远去。 这种靠临场发挥，“东一榔头，西一棒槌”，想到什么就问什么的面谈问话方 式，必然容易导致主次混乱，顾此失彼，更谈不上什么面试的目标与重点了。 管理者们是不是该做一些改变了?如果还坚持看到应聘者之后，才在脑海里搜寻 可问的问题，那么即使百密也总有一疏。 既然面试是提问的正式实施阶段，那么这些面试问题就应该在面试之前产 生，如此才能“有备而来”。对每一应聘者进行有效的提问，我们给管理者三 个建议： 1.在招聘前，就预先准备好面试问题 招聘的问题要事先准备。也就是说，部门需要补充人员，制订员工需求计划时 ，管理者就要针对你所想要的人员特性与技能去设计面试问题了。换句话说， 在“自己到底需要什么样的人”这个层面上，你应针对岗位职责对招聘需求进 行分析，并进一步做好面试问题的准备。 假如你的招聘条件是：大专以上学历，3年以上工作经验，具备较好的计算机及 英语口语能力以及沟通协调能力，能确保货物质量与价格等。在发出招聘广告 的同时，就可以进一步认真准备面试问题了。比如： 如何了解他的确是“大专以上学历”? 怎样知道他是否“有3年以上相关工作经验”? 如何知道他是否“具备较好的计算机能力及英语口语能力”? 如何了解他是否“有较强的沟通协调能力”? …… 围绕“招聘需求分析”这一圆点，你发出的招聘广告就有了依据，进行简 历筛选也就有了明确的标准，更可以在面试前就“有备无患”。 2.不同岗位，准备不同的问题 在准备面试问题时，是“全体统一”，还是“因岗而异”?大部分管理者都知道 答案——因岗而异。 但由于事务繁忙、经验不足等原因，我们许多管理者在面试前虽然会准备几个 不同的问题，但这些问题大都千篇一律，几乎适用于所有应聘者。我有过这样 的经历，在一次公司招聘会上，营销部总监拿着写了十几个问题的纸条，去对 付现场所有的应聘面试人员，最后连旁边的助理听得都打起了瞌睡。 企业进行招聘，大都针对具体的部门和岗位，不同的部门、不同的岗位，工作 内容与职责不同，对应聘者的要求也不尽相同，面试问题当然应根据其所将要 涉及的工作性质，去有针对性地设计和准备。 比如针对“电话销售员”这一职位，管理者就需要准备沟通能力、客户关系维 护能力方面的问题，而对于“柜台销售员”这一职位，则需要准备亲和力、人 际交往能力等方面的问题了。同样都是销售部门，同样也都是销售人员，但一 个是“电话销售”，一个是“柜台销售”，就需要准备不同的问题，这就是“ 因岗而异”对我们管理者的具体要求。 这些“因岗而异”的面试问题，也应在完成岗位需求分析与招聘计划时开 始准备，并在发出的招聘广告中就有所体现。 3.具体准备及提问哪些问题，视应聘者资料而定 同一部门、同一岗位、同一工作性质，是否就问同样的面试问题? 当然不是。要因人而异!因为应聘者所提交的个人简历、资料等文字信息以及面 试时的仪容仪表等信息反馈给面试官是不同的，这就需要面试官高效地捕捉信 息，并且及时对应聘者提出补充问题。 遵循“因岗而异”、“因人而异”的原则，面试官在面试正式开始之前就应针 对每一位应聘者制定不同的问题。这些问题，既可以单独写在面试记录本上， 也可以记在每一份应聘者的个人简历上。总之，带着应聘者的个人简历，带着 一份精心设计、因人而异的面试问题卷，是面试官走进面试场时的必备材料。 成功的管理者，总会带着“问题”去识别和选拔人才。这种审视人才的方式， 是长期工作经历与管理经验的沉淀，更是现代人才竞争时代的必然要求。 清楚知道了该问什么，你才真正走上了“面试问话术”的修炼之路。
9 页
456 浏览
案例说明管理者如何识人用人/乔致庸如何用潘为严
管理者如何识人用人 一、乔致庸如何用潘为严 1、请潘为严 为了挖潘为严这个人才，乔致庸用抢钱的方 法跟 潘为严见了第一次面，当得知是乔致庸时，潘为严也 非常高兴，因为其久闻乔致庸的大名并得知其汇通天 下的远大抱负，这就是潘为严梦寐以求的合作伙伴。 点击图片 Page 2 2、厚待潘为严 乔东家这么给我潘为严面子，我潘为严就是再愚钝， 也不会不明白乔东家的意思。我今生有这一遭，也就不 枉活了。 人才是老板的顾客，正如要满足消费者的要求，想 消费者之所想，解决消费者的难题才能获得利润一样。 老板最需要做的工作就是人的工作，只有吸引了人才， 满足了人才的需要才能留住人才。 点击图片 Page 3 3、放权给潘为严 从今天开始，大德通茶票庄全权交给你，不管是十 年，二十年，还是一辈子。我等你，我会一直等你，等 你到有一天来跟我说，你帮我，也帮全天下实现了汇通 天下。 乔致庸的放权，给了潘为严极大的信心和干劲。 点击图片 Page 4 二、李鸿章整顿军务 1、李鸿章整顿军务1 你担当不起，没有人更能担当得起。不错，你有 很多不足，可是你敦厚，就这一条能抵它千条万条。 点击图片 Page 5 2、李鸿章整顿军务2 赏罚分明既是治军治国之道，更是企业的管理之 道。奖赏可以鼓舞斗志，惩罚可以规范他们的行为。 作为管理者，必须做到赏罚分明，公而无私。只有坚 持原则才能以理服人，以情动人。 点击图片 Page 6 3、李鸿章整顿军务3 一个当权者有了权力，第一要紧的是什么？ 不是 运用权力，也不是滥用权力，而是要遏制自己的权力 欲。 点击图片 Page 7 三、对待员工-忠诚源于平等 潜意识就要认识到，他和你是平等的，有同样的人格。 首先要尊重他们，对他们来说老板尊重自己，业余时间把你当 朋友，自然你也会真诚，我们的气氛就很好。 善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的 是了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平 等竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互 信任、相互忠诚的合作伙伴关系。 人心所向，发展何忧？ 点击图片 Page 8 四、曹操光脚见许攸 你乃汉相，许攸乃布衣，为何如此谦恭？ 你我只论朋友，岂敢以名爵相伦？ 点击图片 Page 9 五、如何对待明星员工 对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办法 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！ Page 10 六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看！ 一个下属你喜欢，但不能什么都好， 错的地方该批评还是要要批评，爱屋及乌， 放任发展，结局就是宠坏他！ Page 11 七、越吹嘘越说明虚弱 一百个人说赚了，那是哄自己，真正赚了的不说赚 了，赔了的才说赚了。为啥呢？说赚了，那是哄自己， 撑着呢。 越是伟大的人物越不会吹嘘，因为他们的成就已经 获得社会大众的认可，不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之，那些喜欢吹嘘的人，就是因为底气不足，不外是 夸示自己的存在，希望大众能够承认，可结果却起反作 用。 点击图片 Page 12 八、如何管理功劳高的人 对于功劳高的员工管理，首先管理者不要试图掠夺下属的 功劳，则必然会引起下属极度的反感和不满，很容易使下属成 为问题员工。其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞。这样员 工认为自己得到了上级的认可，因此会非常尊敬上级，虽然“功 高”，但却不会“盖主” 功劳要肯定，但是作为上级的权威，一定要树立，自己首先 不能软！ 点击图片 Page 13 九、对下属要有全面的分析 每位员工的具体情况不一样，所以就需要花心 思对下属进行全面的分析。通过为每个人量身定做 职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通 过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。 用激励性的制度，把他们放在一个适当的位置， 给他们创新发展的平台。 点击图片 Page 14 十、不因人性而苛责下属 当袁绍强盛之时，我尚且不能自保，何况他人？ 己所不欲，勿施于人！ 点击图片 Page 15 感谢您的关注
16 页
445 浏览
恒联造纸集团招聘用人指导手册
恒联集团 用人手册 理实战略与运营管理咨询有限公司 1 1 前言 企业的竞争力最终体现在三个方面：一是产品和服务，谁提供了高价值的产品和服务，谁就能赢得市 场和客户；二是制度，只有好的制度，才能将企业所拥有的资源和能力发挥出来；三是企业的人才，人才是企 业唯一真正的能动性的资源。 在过去的岁月中，我们之所以能够迅速成长创造骄人业绩，是因为企业有一大批忠诚敬业的员工默默奉献 勇于拼搏；在未来的征程中我们要永续经营做大做强，更要依靠一大批具有职业精神的优秀人才与之同心同德 荣辱与共。我们的理想足够豪迈，我们的志向足够远大，可是没有了人才，我们将一无所有。人才是我们恒联 最可宝贵的财富。 为了实现“永续经营，打造世界级造纸企业集团”的宏大使命，我们必须不断培养一流人才，使得恒联生 命不老、事业常青。为此，我们提炼人才理念，深化对人才的认识，明确用人原则和用人标准，我们要打造一 支优秀的员工队伍，我们确信我们的目标一定能够实现。 恒联是恒联人的恒联：这里有家庭的温馨，这里有助于个人的成长，这里也是我们大家的事业平台。我们 在这里生活成长，我们的梦想在这里腾飞，我们的理想在这里实现。 祝福恒联，更祝福那些把青春和汗水献给恒联的人！ 2 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 3 用人手册的价值 用人手册主要应用于： 1 、人力资源部 人力资源部据此制定相应的人力资源管理制度，做好选人、用人、育人和留人工作 2 、集团子公司 子公司以该手册为基础，在集团人力资源部指导下做好人才培养使用相关工作 3 、高层领导 便于高层制定集团和子公司的人才战略发展规划，选拔培养关键岗位人才，做好接班人培养工作 4 、中层管理者 指导中层在日常工作中考察推荐人才，做好人才储备和人才能力提升工作 5 、基层员工 明确公司人才要求，通过该手册不断自我检讨审视并自我提高 4 人才理念、用人机制是沟通核心理念和员工行为的桥梁 核心理念 理 念 整 合 人才理念、原则 机 制 创 新 战略落地 管理理念、原则 用人机制 管理模式 企业员工日常行为表现 5 模 式 优 化 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 6 人才理念 人才理念定义 人才理念是企业对什么是人才的认识和理解以及如何使用人才的哲学思考。 恒联人才理念 重德尚才，量才而用 我们关注于培养人才，给人才以发挥其能力的舞台，有多大能力，就有多大的舞台。 我们认为，品德是第一位的，我们崇尚诚信、忠诚、正直、言行一致。 每个人都有所长，我们希望每个人在恒联都能够发挥其长处，为企业做出贡献，实现 核心释义 自我 价值。我们也努力为有才能的人创造良好的环境，使其才能得到发挥。 我们能够容纳他人，体谅他人。我们善待人才，积极帮助他人提高和进步，他人的成 功也 是我们的成功，我们共享成功和进步。 量才而用是恒联用人的标准和原则。员工应当积极展示其才能，将才能用于服务客户、 自 主创新、创造价值之上。我们努力将不同的人才放在适当的岗位。既不大材小用，更不使用无 能之辈。 企业的发展需要人才的同步发展，不积极学习、进步，就有可能跟不上企业的发展， 只有 不断学习、持续进步，才能够为企业不断增添价值，才是我们最为渴求的人才。 我们评价人才的标准是有良好的品德，还要能够为企业创造价值，尤其是卓越的价值。 创造价值是人才的重要标准。 7 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 8 用人原则 用人原则突出回答“用人的指导思想是什么？”，是选拔、使用、培养、考评员工 等方面工作所必须遵循的依据。 职能 原则 职能关键内涵 选人 价值认同 团队匹配 内部优先 我们认为人才和公司同心同德才能保证执行力和战斗力，员工必须高度认同公 司的核心理念。在这个基础上，我们欢迎优秀人才加盟 , 尤其注重从内部提拔优秀 员工，我们注重人才和团队共同进步成长，实现个人和团队的共生共赢。 用人 业绩导向 服务导向 尊重宽容 我们主张在“公正、公平、公开”的原则基础上，秉承业绩和服务导向，创造 条件使得优秀人才能够脱颖而出。我们反对一团和气伤害组织发展，我们强调团 队成员之间的尊重和宽容，强调组织和谐和团队精神。 育人 目标导向 因材施教 职业规划 我们始终注重培养和储备人才，培育人才围绕企业战略发展目标展开。在对不 同层次不同岗位的人分别进行有针对性培训的同时，我们还通过“传帮带”等方 式全方位培养员工，并做好员工职业生涯规划。 事业留人 待遇留人 文化留人 我们通过提供事业平台留住优秀人才，确保我们接班人队伍不断壮大；我们通 过富有竞争力的薪酬来吸引并留住人才；我们更愿意建立和谐有效的文化，让我 们员工在这里得到温馨获得成长，让我们员工在这里实现人生的价值。 留人 9 选人 职能 原则 原则关键内涵 价值认同 能够和公司同心同德是恒联选人的前提 价值认同主要是指对企业核心理念的认同 价值认同不只是思想上的认同，更重要的是体现在实际行动中 价值认同的关键行为表现是能够为公司创造卓越价值 团队匹配 每一位员工要具有团队意识，团队利益高于个人利益 团队根据自身发展需要配备相应的人才 团队尽量确保每一个人在岗位上实现自身最大价值 个人存在是为了增强组织战斗力，做到个人和团队共赢 内部优先 为了事业需要，我们要聘用外部人才，不过我们更注重内部人才的培养和提拔 那些忠诚企业，和团队一起成长起来的人才是企业的财富 企业通过内部竞聘等方式提拔选用人才 具有潜质的人才，企业作为重点对象予以培养 选人 10 用人 职能 原则 原则关键内涵 业绩导向 业绩导向是我们用人的首要原则，我们主张 “公正、公平、公开” 业绩不只是短期业绩，我们还综合考虑较长一段时间内业绩整体情况 我们重视业绩，也分析业绩背后的成功和失利因素，以系统思考不断改进 在业绩导向原则下，我们不拘一格使用人才 服务导向 我们要在企业内部树立良好的服务意识 各个职能部室之间、生产中上下道工序之间应该有良好的服务意识 领导为员工提供服务，领导的成功来自员工的成就 在团队中培养互相帮扶共同成长的观念 尊重宽容 尊重宽容是一个人的优秀品德，也是企业提倡的重要品质 企业尊重每一个员工，不管能力大小，企业一视同仁 企业内部反对官僚化作风，员工彼此尊重 鼓励员工创新，宽容他们的失败，对他们给予帮助，但是不允许犯同样错误 用人 11 育人 职能 原则 原则关键内涵 目标导向 培育人才是为了企业发展需要，只有人才成长企业才能不断进步 企业重视员工的不断进步，为人才成长创造条件 员工自己要有意识提升自己管理能力、技术水平并开阔自己视野 在目标导向下，企业要未雨绸缪提前做好人才的知识和技能储备工作 因材施教 企业重视对员工的培训辅导，企业致力于建立自己的培训机构和体系 人力资源部及各个子公司要根据不同的人不同的岗位提供差异化的教育培训 员工应该积极主动参加到企业培训辅导中去，并结合自身兴趣主动学习 建设学习型团队需要员工和企业一起努力 职业规划 职业规划为企业战略目标实现服务 职业规划结合团队建设，做到有的放矢统筹兼顾 企业提供平台，员工在实践中得到锻炼和提升 公司有条件的为部分员工提供职业规划并进一步在更大范围展开 育人 12 留人 职能 原则 原则关键内涵 事业留人 企业致力于不断为员工提供更大发展空间和更多发展平台 保证员工晋升通道的畅通，帮助员工不断实现成长和提升 有突出贡献或杰出能力的人，企业予以格外重用 企业求贤若渴，始终为内外部杰出人才提供富有挑战性的事业舞台 待遇留人 企业发展的最终目的之一是成就员工，企业致力于创建良好的激励机制 良好待遇是员工获得体面生活的前提，我们致力于为员工提供有竞争力的薪酬 员工之间的薪酬福利合理拉开档次，鼓励多劳多得 大河有水小河满，企业做大做强才能为员工待遇提高奠定基础 文化留人 恒联是恒联人的恒联，恒联致力于建立自己独有的人本企业文化 企业致力于为员工提供温馨氛围、学习机会和事业舞台 建立留人文化不是目的，要让员工感到温暖和引以为荣 文化留人最终目的是有效凝聚人才，共同把事业做大做强 留人 13 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 14 用人标准说明 公司在决定一个人能否被录用、提升时主要从两个方面考虑——“德”和 “才”。 其中“德”，即品质更为重要，一个高度认同公司核心理念并能够为公司创造 价值的人才能称其为公司的人才。基于此，我们针对公司全体员工，根据核心价值 观和人才理念提出用人标准，以指导企业的选人、用人、育人和留人。 在才的方面，员工必须具备岗位要求的知识、能力和技能，能够有效达成 岗位工作目标。由于不同岗位对员工的要求不同，在此，不进行统一规定，各岗位 人员要求参见公司的相关文件。 以企业人才理念为基础，我们将恒联用人的核心标准定位为：诚信、团队、敬 业、学习、执行、规范、创新、沟通、健康。这是我们判断人才的依据，而这个标 准下的员工日常关键行为表现将极大有助于我们甄别人才。 15 用人标准 用人标准 信 诚 关键行为表现 恪守职业道德，做到言行一致 工作追求实效，说实话，办实事，具有良好自律意识 不弄虚作假，不欺上瞒下 团队 集体利益高于个人利益，始终对企业保持忠诚 团队内部才智相互补充，个人要和团队其他人员密切协作 善于处理协调人际关系，确保团队合作 敬业 无论在什么岗位上都要精益求精追求卓越 对企业负责，超越客户需求，持续赢得客户认可 具有良好心态，享受工作，享受压力 学习 积极学习不断进取，个人要随着组织发展不断学习 不断总结实践经验，从日常工作中学习 勤于沟通乐于分享，实现和团队一起成长 执行 积极主动地承担工作任务，做好计划确保高效完成任务 按时、按质、按量地完成本职工作，职责范围内的工作出现问题时勇于承担 有大局观，关键时刻能够舍弃部门或者个人利益实现企业整体利益最大化 16 用人标准（续） 用人标准 规范 创新 关键行为表现 遵守相应规则和制度，确保行为规范作风严谨 具有强烈的责任心，主动承担责任，高效务实 具有职业意识，打造职业化团队 主动学习工作所需的知识、技能，不断改进工作方式方法，提升工作品质 不满足于现状，不断为自身设定更高的目标，不断超越自我，追求卓越 积极响应公司的改革创新，并在工作中予以落实 沟通 乐于沟通善于分享，在团队中学习成长 企业创造和谐工作氛围，管理者要主动采取有效方式和员工进行沟通 员工之间在日常工作中团结协作，员工之间在生活中友爱互助 健康 身心健康，乐观向上，勇于接受新事物 享受压力快乐工作 工作面前找方法，荣誉面前找差距，做到能上能下 17 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 18 内部招聘流程 时间 职能部门 / 各子公 司 根据实际需求随 时进行 开始 人力资源部 1 否 2 提出招聘申请及岗 位说明书 审核招聘申请及岗 位说明书 6 8 应聘资格审查 10 14 调动工作通知单 17 上岗 19 否 是 审批 15 工作交接 小于等于 1 人不通过 12 审批 工作变动交接单 是 否 是 16 审批 大于 1 人通 过 组织竞聘或 直接考察 否 4 报名结果核准 9 11 是 根据审批权限 进行审批 发布招聘公告 招聘管理规定 内聘评估表 考察意见 否 是 7 结束 3 5 提报应聘申请单、 应聘人原绩效材料 回原岗位 决策层 是 公示招聘结果 13 审批 是 社会招聘流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 开始 每年 11 月底 决策层 年度人力资源需求 计划流程 1 推荐储备人才 发布招聘信息 猎头公司信息 2 3 接受自荐材料 5 4 筛选简历并 发出面试通知 4 派员参加招聘会 组织实施面试 6 录用决策表 审核 年度人力资源 需求信息 7 8 组织体检 9 提出录用建议 10 录用通知书 就业协议书 否 审批 是 办理录用签约手续 11 发出报到通知 20 结束 新员工入职培训流程 人力资源部 时间 每年 6 月中旬— 7 月末 集团简介 / 组织架构设置 / 员工手册 / 企业制度 / 安全知识 开始 1 按实际需求编制 入职培训计划 否 总裁 部门总监 2 部门经理对计划 进行审核 否 否 3 是 是 4 审核 5 审批 是 实施培训 6 考核评估 评估报告 试用期管理规定流程 结束 21 内部培训流程 职能部门 时间 根据需要 各公司人力资源部 总经理 / 分管总 监 人力资源部 年度培训计划 开始 1 填报申请表 制定实施计划 否 2 部门经理审核 否 否 3 是 是 审核 4 审批 是 5 协调培训资源 6 实施培训过程控制 8 7 评估上报材料 确认 汇总整理材料 公司业绩考核管理 流程 10 部门业绩考核管理 流程 9 培训考核反馈单 改进提高 结束 22 培训考核反馈 员工 晋级晋职流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 1 根据实际需 要随时进行 岗位需求 开始 否 2 3 人力资源部根据 权限进行审批 招聘申请 6 4 是 审批 是 组织实施 7 推荐侯选人 是 否 8 审批 是 否 9 人力资源部根据 权限进行审批 是 干部储备名单 侯选人能力评估等材料 否 5 内部竞聘流程 侯选人学历、职称、 简历等材料 决策层 11 下发文件 13 12 工作变动交接 侯选人业绩评价材料 下调令 14 安排上岗 工作变动交接单 结束 23 是 是 10 否 审批 是 员工辞 职、辞退流程 职能部门 / 子公司 时间 人力资源部 决策层 1 随时 辞职申请或 限期上班通知 开始 3 2 离职分析报告 离职谈话 4 根据权限审批 5 办理离职交割 7 6 起草红头文件 审查离职人员相关材料 否 否 11 8 办理相关手续 部门总监根据 权限进行审批 12 10 转出人事关系 是 下发文件 13 结束 24 是 9 审批 是 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 25 企业天条 企业天条定义 所谓“天条”，就是对企业生存与发展影响特别大、危害特别大的行为或者现象，天条是教育 和警示干部与员工什么样的态度和行为是企业根本不能容忍的，是企业不可容忍的底线。一旦 触犯，立即辞退。 以权谋私 弄虚作假 窃取 / 泄漏公司机密 恒联天条 拉帮结派 盗窃公司财物 26 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 27 人力资源部的责任 为高层提供有价值的决策信息 为子公司提供人力资源管理方面的指导、服务和监督 为中层提供有效的业务管理和员工管理支持 为基层提供良好的员工成长空间和职业环境 28 领导的责任 描绘企业愿景，致力于企业的不断成长 优先考虑企业人才梯队建设和人才发展战略 在责权利对称的基础上，考察、举荐和培养人才 管理者自身的成功首先是下属的成功，身体力行，切实做好传帮带工作 企业接班人尤其是重点人才培养要作为一把手工程和系统工程来抓 29 直接上级的责任 发现人才，举荐人才是管理者的首要职责 公司逐步建立见习制度，为人才培养奠定基础 注重和上下级的沟通，做好任务下达和建议、意见反馈工作 在任务分解到下一级组织或者个人时给予指导帮助，增强团队凝聚力 营造良好组织工作氛围 30 员工的责任 把本职工作做到最好 不断学习成长，在组织中勇于承担更大责任 公司鼓励德才兼备的人才自我举荐 在团结基础上做好批评和自我批评 31
31 页
427 浏览
目标管理及绩效实施激励计划/人性管理 :为你的员工量体裁衣
人性管理 :为你的员工量体裁衣 意大利诗人卢恰诺 · 德克雷申佐 我们都是一只翅膀的天使， 我们只有互相拥抱着才能飞翔 星星知我心 家庭 生涯 信心 爱心 个人 生涯 耐心 关心 职业 生涯 恒心 开心 课程内容 职业经理的理念 沟通 \ 倾听与反馈 绩效伙伴与目标管理 自我激励与互动激励 行动计划 内化：社会与 企业文化的的 整合。倡导成 为企业公民 同化：情感 与对话 强化：制度 与规章 社会理念： 社会人的超越 企业文化： 组织人的浸润 个人价值观： 个体人的修炼 注重员工的人性： 天性与特性 每个人都有自己的特性与特点 如敏感、速度、果断、柔和等等 用好了，成为优点 反之，则成为弱点甚至是致命的缺点 管理者就是要发现部 下的特点，开发并合 理使用 自我状态 父母、成人、儿童 我 OK 你不 OK 我 OK 你也 OK 我不 OK 你也不 OK 我不 OK 你 OK 管理者的职责 找对人，做对事 把合适的人安排在合适的位置上 采用情境管理的方式 针对不同的员工，采取不同的管理方式 做事先做人， 管 ( 度 ) 人先管 ( 度 ) 己 那么，请各位经理人反思， 你自己到底做得如何？ 经理人的借力成功 团队 建设 公司 文化 氛围 完成 个人 任务 发展 职 业 经 理 理念与价值观 情境领导 3 要素 自己，人格特征，领导能力，管理风格 部下，发展层次，能力水平，个性特征 任务，性质，特点，时间，资源 关键性领导技能 (4 棵树 ) 思考树 行动树 深思熟虑 深刻分析 （目测） 互动激励 交流沟通 （了解） 有效领导 ( 吊床 ) 关系树 诚信有效 工作关系 （缝纫） 专业树 核心能力 技术特长 （裁剪） 员工的胜任能力与尽力程度 胜任能力 尽力程度 个人能力 合格的人 个人愿意 合适的人 知识技能 绩效管理 目标任务 动力信心 D4 D3 D2 D1 成熟的 梦醒的 热忱的 沮丧的 绩优者 能干者 学习者 谋生者 指导性行为与支持性行为 指导性行为 支持性行为 完成任务 指示命令 示范宣传 开发潜力 鼓励赞赏 倾听提问 S4 S3 S2 演出服 宽松服 运动服 S1 工作服 量体裁衣：找对人，做对事 D4 D3 绩优的 贡献者 S4 演出服 D2 D1 个性的 热忱的 沮丧的 表现者 学习者 谋生者 S3 S2 S1 宽松服 运动服 工作服 不合适 合适 合格 合格 （高能） （全能） 不合适 合适 不合格 不合格 （无能） （低能） 第三层次 理念 第二层次 第一层次 忠诚 承诺 完全信任 个人信任 职业信任 承诺 低度痛 苦 1 苦 2 3理4念 忠诚 没说清 5 6 －又没 7 8 说清－ 9 10 还是没 高度痛 说清， 低度不 你伤害 信1 2 了我－ 你破坏 3 4 5 6 了契约 7 8 9 10 高度不 信 我的－我们的生命之环 给 GIVE 有 HAVE 我 做 DO 是 BE 培训特点 兴趣式 体验式 参与式 互动式 实战式 谢谢
23 页
477 浏览
人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标
人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标 生产总监的资格要求 教育水平 GED ： 6 职业培训（ SVP ）： 8 体力（ PA ）： S56 兴趣： 265 性格： 459711 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 人员选聘的基本指标 G ：智力 能力 N ：数学计算能力 P ：形体感 力 K ：动作协调 M ：手工灵巧性 C ：颜色辨别能力 V ：语言表达 S ：空间能力 Q ：文书事务能 F ：手指灵活性 E ：眼、手、足配合 人员选聘的基本指标 1 、普通教育水平（ GED ）：分 6 个等级 2 、具体职业培训（ SVP ）：分 9 个等级 3 、体力（ PA ）：分 8 种类型 4 、工作职能与数据、人和物的关系（ DPT ）： 说明工作的复杂程度 5 、能力倾向： 11 项职业能力因素 6 、兴趣：适应工作的职业兴趣 7 、性格因素：与职业对应的性格 普通教育程度 （ GED ） GED 水平 6级 5级 4级 3级 2级 1级 需要培养年限 17 年以上 13~16 年 11~12 年 9~10 年 6~8 年 不足 6 年 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 推理能力 1 、会应用逻辑的或科学的思考于广泛的 理论和实际问题； 2 、会运用非文字的符号（公式、方程式、 图象等）于最困难的场合； 3 、会处理各式各样抽象的变量，理解最 深奥的概念。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 6级 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会应用许多理论的数学概念； 3 、会创造性地运用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰写文 章、编审文章； 2 、会起草契约与合同； 3 、会见有关人员并判断他们的资格； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术方面的资料、数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 推理水平 1 、会应用逻辑或科学的思考于问题的界定、 数据的收集、事实的确定，并从中做出有效 的结论； 2 、会解释以数学形式或图解形式出现的各 种技术性指标； 3 、会处理几种抽象和具体的变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 数学能力 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会运用多种理论的数学概念； 3 、能够创造性地应用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰 写文章、编写文章； 2 、会起草契约或合同； 3 、会见有关人员并对其资格做出判断； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术资料和数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 4级 1 、会应用合理体系（薄记、内燃机、人 力资源管理等）的原理解决实际问题； 2 、会在有限标准化条件下处理具体变量； 3 、会解释书面和口头的指示； 4 、会解释图表和进度表。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 4级 会在标准的实际应用中，进行常规 的数学运算，如代数、算术、几何等。 教育水平 普通教育程度 （ GED ） 4级 语文能力 1 、会进行会议记录； 2 、会安排负责人会晤； 3 、会处理个人信件和历行公文； 4 、能够与上司和有关人员座谈； 5 、会通报有关情况； 6 、能够解释技术手册、图纸、规格和性能等。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 3级 1 、凭常识理解并执行书面、口头或图形 式的指示； 2 、会处理标准状况下涉及的几个变量的 问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 3级 会计算分数、小数、百分比等算术运算 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 3级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 推理能力 1 、凭借常识理解具体但不复杂的口头指 示； 2 、会处理标准状况下涉及的少量变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 数学能力 会进行整数加、减、乘、除。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 2级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 1级 1 、凭借常识理解、执行只有一两步的指 示； 2 、会处理在标准化作业中偶尔有（或没 有）变量的情况。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 1级 1 、会完成简单的加法、减法； 2 、会读取和抄录数字； 3 、会计数。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 1级 1 、根据口头指示或演示，学会岗位职责； 2 、会书写识别性资料，如姓名、住址、 重量或型号； 3 、会以口头或书面方式申请工作所需的 物料等。 职业能力培训 （ SVP ） 职业培训分类与折算 1 、大学的学位教育：每 2 年折算 1 年的职业培训； 2 、研究生教育：每 1 年折算 1 年的职业培训； 3 、职业学校：按实际授课或操作时间折半； 4 、学徒：以学徒方式进行的培训； 5 、企业培训：旨在培养员工胜任某项工作； 6 、在职培训：在有资格的人员指导下，旨在担任某项具 体工作； 7 、取得其他工作经验：培训多面手或胜任较高级的工作。 职业能力培训 （ SVP ） 水平 1 2 3 4 5 具体职业培训程度的估算 时间 短期示范即可 30 天以内，超出示范的任何形式 30 天以上至 3 个月 3 个月以上至 6 个月 6 个月以上至 1 年 职业能力培训 （ SVP ） 水平 6 7 8 9 具体职业培训程度的估计 时间 1 年以上至 2 年 2 年以上至 4 年 4 年以上至 10 年 10 年以上 体力（ PA ） 1 、繁重程度： S ：坐着工作；重量不超过 5 公斤 L ：轻型工作：重量不超过 10 公斤；或长时间站立、 行走；或坐着，但是要用手臂、脚推拉或控制 M 、中等工作：重量不超过 25 公斤，经常负荷 10 公 斤 H 、繁重工作：重量不超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 VH 、极重工作：重量超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 体力（ PA ） 2 、攀登与平衡 3 、弯腰、跪立、下蹲或爬行 4 、伸张手臂、用手和指操作、和 / 或用 触觉感知 5 、讲话：用语言表达和交流思想 6 、倾听：用耳感知、分辨声音的性质， 接受语言信息 体力（ PA ） 7 、视力：感知物体的形状、大小、距离、颜 色或其他特征；包括： A 、远距离视力敏感度（ 6 米） B 、近距离视力敏感度（ 50 厘米） C 、三维深度感 D 、眼睛调节适应机能 E 、颜色辨别力 F 、视野范围 体力（ PA ） 8 、控制：用肢体对设备进行控制 A 、用手和手臂控制 B 、用脚和 / 或腿进展控制 C 、眼、手、脚配合能力 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ） 职能的复杂性程度 0、 数据 人 物 综 合 1、协 调 2、分 析 3、汇 编 4、计 算 5、抄 录 6、比 较 7、 …… 8、无关紧要 0、咨 询 1、交 涉 2、教 学 3、指 导 4、娱 乐 5、说 服 6、讲话-发讯号 7、服 务 8、无 关 紧 要 0、测 试 1、 精密加工 2、操作-控制 3、驾驶-操作 4、运用-操作 5、照 料 6、进料-出料 7、 用手操作 8、 无关紧要 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——数据 数据 通过观察、调研、解释、具体想象 和心理创造，对数据、人、物获得的资 讯、知识和感念： * 书写时以数字、词语、符号形式出现； * 其他数据为思想、概念和、口头表达。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 0 —— 综合：把对数据的分析进行综合，以发 现事实和 / 或建立知识、概念或解释。 1 —— 协调：以对数据的分析为基础，来确定 操作或行动的时间、地点、顺序，执行决定和 / 或报告发生的事件。 2 —— 分析：对数据进行检查和评价，并参照 评价结果提出替代行动建议。 3 —— 汇编：积累记录下来的资讯进行信息分 类。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 4 —— 计算：进行算术运算并据此报告。 5 —— 抄录：转抄、登录或公布数据。 6 —— 比较：对比标准解释易于观察到 的数据、人和物的功能、结构或组成上 的特征。 7 —— 没有使用。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 人，也包括个别动物 0 —— 咨询：与个人交往，根据其品格、 个性、人格给他们忠告、咨询和指导，以 使他们可依照法律、规律、原理等解决问 题。 1 —— 交涉：与他人交流思想、资讯和意 见，以使制定方针政策、工作计划和 / 或 共同决定、结论或解决办法。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 2 —— 教学：通过说明、示范和有指导的 实习给别人以知识或技能；依据科学、技 术提出建议。 3 —— 指导：对一组工作人员确定或解释 工作步骤，给他们安排具体工作任务，使 他们维持协调的工作关系并提高工作效率。 4 —— 娱乐：使他人娱乐 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 5 —— 说服：影响他人采用某种产品、服 务或接受某种观点。 6 —— 讲话：与人讲话或发出讯号，以传 达或交流资讯，包括给助手安排工作或发 出指示，不包括日常交谈。 7 —— 服务：照顾人或动物，以满足他们 的需求，包括明确或含蓄的愿望。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 0 —— 调试：调整、改变或恢复功能，以 适应工作的要求。 1 —— 精密加工：利用精密的设备、工具 并附以慎重的判断，使加工对象符合工作 的要求。 2 —— 操作 - 控制：通过调整相应参数完 成作业，其调整比照料设备更频繁。 3 —— 驾驶 - 操作：适用机动车辆驾驶员。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 4 —— 运用 - 操作：利用工具通过手 - 眼配合、手和 指的灵活性和一定的判断力，完成工作任务。主要是 手工作业。 5 —— 照料：对设备的运行进行观察、调整，其调整 不需要多少判断。 6 —— 进料 - 出料：向机器设备送入和移出物料，而 设备运转时无须照料。 7 —— 手工操作：借用人的手、其他器官或简单工具 从事工作，如搬运、清理。 8 —— 没有明显关系。 兴趣因素（参考） 1 、处理事和物 2 、与人们进行业务接触 3 、例行的、具体的和有组织的工作 4 、为谋求人们的预期福利而进行的社会 工作或社会交往性活动。 5 、谋求享有威望和受人器重的工作 兴趣因素（参考） 6 、与人交往并交流思想 7 、科学和技术性的工作 8 、抽象和创造性发工作或经验 9 、从事与机器、工艺和技术有关的非社 交性工作 10 、由具体成果中得到满足的工作 性格因素（参考） 1 、职责多种多样，往往变化频繁 2 、按照规定程序进行重复性或短周期性 的工作 3 、只按具体指示进行工作，在研究解决 问题时很少采取独立的判断和行动 4 、指导、控制和规划自己或别人的整个 活动 5 、在职责范围内与人打交道，而不仅限 于发出和接受指示 性格因素（参考） 6 、从事独立性的工作 7 、对人们似的思想和事物方面的意见、 态度或判断施加影响 8 、在面临意外、风险或危机情况下，仍 能胜任工作 9 、根据感觉和判断的标准，对信息进行 归纳、判断和决策 性格因素（参考） 10 、根据可测量或可验证的标准，对信 息进行归纳、判断和决策 X —— 根据个人观点对感情、思想和事 实做出解释 Y —— 准确地达到规定的限度、公差和 标准 能力倾向（参考） 1 、最高的 10% 2 、较高的 1/3 ，但不包括最高的 10% 3 、中间的 1/3 4 、较低的 1/3 ，不包括最低的 10% 5 、最低的 10% * 百分比表示在从业人口中所达到的相应 水平人口比例 常见职业选聘标准参考 职业适应范围：建筑、财政、生产、销售、服务、 运输与通讯总经理 GED ： 6 兴趣： 265 G 1 V 2 N 2 SVP ： 8 性格： 45971 能力倾向 S P Q K F 4 4 3 4 4 PA ： S56 M E 4 5 C 5 常见职业选聘标准参考 （解释） 教育水平： 17 年以上；职业培训： 4-10 年 体力需求：坐着工作、讲话、倾听 兴趣：与人进行业务接触、与人交往并 交流思想、谋求威望和受人器重 性格：指导、控制、规划活动；在职责 范围内与人交往；根据感觉进行 判断决策；影响他人的思想、态 度和判断；职责多种多样 常见职业选聘标准参考 （解释） 能力倾向： 智力：最高的 10% ； 语言表达：较高的 1/3 ； 数学：较高的 1/3 ； 空间感：较低的 1/3 ； 形体感：较低的 1/3 ； 文书能力：中间的 1/3 ； 动作协调：较低的 1/3 ； 手指灵巧：较低的 1/3 ； 手工灵巧：较低的 1/3 ； 眼、手足配合：最低的 10% ； 颜色辨别力：最低的 10% 。 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：建筑服务、工程、数据处理和 系统分析、人力资源管理、行政经理；营业部 主任、公共关系主任、建筑主管、协会理事长。 GED ： 5 ； SVP8 ； PA ： S567 ； 兴趣： 265 ；性格： 457901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：审记员、银行经理、信托公司 经理、信贷经理、教育部门主管、博物馆长等 GED ： 5 ； SVP ： 9 ； PA ： S567 ： 兴趣： 265 ；性格： 47901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：会计、税务等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 71 ；性格： 0Y9457 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 1 4 3 2 4 3 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：化学、电气、机械、船舶、 农业工程师 GED ： 6 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 78 ；性格： 0Y495 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 1 1 1 2 4 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：生产、建造、安装、使用、维 修工程师 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 79 ；性格： Y045 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 2 4 4 4 4 5 4 1 1 1 3 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：计算机程序员、系统分 析员等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 798 ；性格： 9014 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：秘书 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： S4546 兴趣： 26 ；性格： 59Y1 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 3 2 3 3 3 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：一般办公室事务员 GED ： 4 ； SVP ： 4 ； PA ： S-L4567 兴趣： 31 ；性格： 20Y 能力倾向 G V N S P Q K 3 4 3 4 4 3 3 F M 4 4 E C 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：商品推销员 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 3 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：售货员 GED ： 4 ； SVP ： 5 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 4 3 4 4 3 4 3 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：销售管理 GED ： 3~5 ； SVP ： 5~7 ； PA ： S-L56 ； 兴趣： 25 ；性格： 45 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：采购员 GED ： 5 ； SVP ： 7 ； PA ： L456 兴趣： 251 ；性格： 5790 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 3 3 4 4 4 4 4
60 页
513 浏览
管理者识人与用人技巧--- 九型性格在高管团队的应用
管理者识人与用人技巧--- 九型性格在高管团队的应用 课程目标 • 认识自己的用人风格与偏好 • 识别团队成员的强项与局限 • 决策与分工 : 用人的关键时刻 罗树忠－－自我介绍 教育背景 绩 复旦大学工商管理学院 （ MBA ） 北京理工大学电子工程系 科学士 工商管理硕士 电子工程本 工作背景 其他背景 清华大学、中山大学 客座教授 美国国际教练协会（ IAPC) 注册教练 香港九型性格研究会 九型性格导师 专业成 精实亚太投资 深圳普林哲企业咨询有限公司 美国商务网 中国金网 合伙人 创始人、总经理 副总裁 副总经理 过去１０年，３家大型创新企业高管； 过去四年国内活跃企业管理咨询讲师和顾问，为数十家企业提供过 咨询培训服务。 过去一年为４家高速增长企业总经理提供教练和顾问服务，并出任 其独立董事。 出版《和谐团队》一书，成为美的、金地等企业指定团队教材． 目录 • 用人现状与目标 • 识人工具 - 九型性格 • 用人技巧 顾问案例 错失时机 : 犹豫导致风险投资无法进入 , 转而投资 其后来者 , 最终被竞争者收购 . 曲高和寡 : 高标准导致低效率 , 除创业的第一个产 品适应客户外 , 其它产品总是多出很多功能 , 但客户 并不买帐 . 突然解体 : 激情燃烧导致组织崩溃 , 连续的市场冲 击 , 导致整个团队压力过大 , 很多骨干突然离职 . 解决角度 : 人性 增强选择的弹性 公开案例 正面：海尔 张瑞敏－杨绵绵 联想 柳传志－杨元庆 郭为 反面：伊利 郑俊怀－牛根生 最大的对手在身边产生 TCL 李东生－万明坚 一人离开一个产业没落 华为 任正非－李一南 几十亿的利润飞灰烟灭 理念 • 知人者智 自知者明 • 用人所长 避人所短 • 用错人的责任在自己，认识自己才能用对 人 用人现状与难题 • 我们难以检验、预测一个人的气质、性格是否能适应一个 新的环境，只能通过经验判断。 • 根据权威管理机构统计：在企业老板和管理者用人中存在 「平均打击率」即三三率，三分之一正确；三分之一差强 人意；三分之一错得离谱。 —— 杜拉克 为什么 TCL 由辉煌走向泥潭 ? 用对人的标准 • 从功用出发，而不是从喜好出发 • 识别人的强项，最大化地发挥其强项 • 规避人的短项，防止缺点对组织的伤害 观察角度 • 关注人与关注事 • 时间关注 : 过去 现在 • 刚性与弹性 • 深度与广度 • 速度 : 快与慢 • 勇敢与谨慎 未来 反思 • 请先写下自己的用人风格 , 请写下团队中至 少２位主要骨干的强项和弱项． 识人与用人工具 • • • • 九型性格 来源：东西方结合 在企业高层中的作用：国外已普遍 我的实践体会：简单 好用 越用越好 用 学前注意 • • • • • 需要关注自己的内心 越冷静客观地观察自己，效果越好 积极参加分享，积极与导师互动 尊重他人的不同观点 性格只是一个观察角度，不能绝对化，不 要给他人随便贴标签． 9 1 8 2 7 3 6 5 4 # 7 9 1 8 活跃型 完美型 2 7 6 3 ----- Relax 放松时 理智型 5 4 —— Stress 受压时 5# 、 6# 、 7# 注 脑中心区 思维 意 力 2# 、 3# 、 4# 中 心中心区 心 8# 、 9# 、 1# 情绪 腹（身体）中心区 感觉 9 1 8 腹 7 脑 2 心 3 6 5 4 心区： 2 、 3 、 • 情感细腻 4 • 善于与人之间的沟通 • 善于把握当下 , 关注现在 • 执行力强 做事敏捷 9 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 第二种性格描述 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值，担心自己 被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 第二种性格管理者 典型价值 : 得人心者得天下 财散人聚 , 财聚人散 先付出 , 再得到 典型管理风格 : 团队凝聚力强 家庭一样的气氛 典型沟通模式 : 喜谈对方，喜谈对需要的了 解 典型代表人物 : 牛根生 丛飞 第二种型号的识别 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想到别人、耳根软、 重视人际关系、怕伤害别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、 善解人意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 牛根生 • 爱哭 • 一杯水 • 独处与创立蒙牛 9 1 8 2 7 3 6 成就型 5 4 第三型性格描述 • 要做一个成功的人，有成就的人 • 不断设立目标，而且一个目标接一个目标 • 世上无难事，只怕有心人 • 注意力焦点在目标、结果 • 最不能接受的是失败 • 是一个享受鲜花和掌声的人 • 讲竞争，求争先 • 忽略自己的身体，忽略自己的感受 • 工作狂，冲得很快 第三型性格的识别 特点： • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、追求成功、 工作狂、不懂得放松、只要我想做就一定做得到、对人 敏感、很容易成为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目 标绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力的证明 肢体语言： • 充满自信、扩张力强、眼神精明、谈话容易集中焦点 第三种型号的管理者 典型价值观 : 超越他人 超越自我 简单的事情重复做 快鱼吃慢鱼 财富是我能力的证明 典型管理风格 : 要求明确 目标专一 速度快 激情 典型沟通风格 : 喜谈自己的业绩 典型人物 : 王石 成龙 王石 • • • • 从多元到专一 职业化管理 万科品牌 爬山 9 1 8 2 7 3 6 5 4 艺术型 第四种性格描述 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ，寻觅，淡淡 的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 第四种性格的识别 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、重视感觉、 敏感、爱自己、孤僻、内向、没安全感、 感性、 忧郁、人来疯、任性、善良、热心、很难被了解、 有品味、多愁善感、追求浪漫、诗情画意 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不透、 眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 第四种性格管理者 典型价值观 : 创意与灵感 追求独特 品位超群 典型管理风格 : 追求变化与创意 讲究过程的精彩 典型沟通风格 : 喜表现真实的自我 典型人物 : 苹果 乔布思 搜狐 张朝阳 乔布斯 • 创立苹果 • 离开苹果 • 再创苹果 脑区： 5 、 6 、 7 • 驾御逻辑 • 知识丰富 • 语言严谨 • 思考力强 • 与时间的关系 : 关注过去 9 1 8 2 7 3 6 5 理智型 4 第五种型号描述 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 • 用知识和智能去帮助那些需要帮助的人 • 待在大书房里，在知识的海洋中遨游 • 比较不愿意做无谓的交际和应酬 • 不太善于表达自己的感受 第五种型号的识别 特点 • 有智慧、逻辑强、好学、知识丰富、不爱言笑、不喜欢 公共场合、爱探索、思维严谨、必须逻辑通顺 、喜欢看 书、冷静、机智、分析力强、理性、独立性强、洞察力 强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢体局促、表情不丰富、神 态严肃、不爱言笑 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 第五种性格管理者 典型价值观 : 科学管理 学无止境 知识改变命运 学习成就未来 典型管理风格 : 严谨 高度工具化 先谋而后动 典型沟通风格 : 表现对知识的拥有和探求 典型人物 : 比尔﹒盖茨 港湾 李一男 比尔﹒盖茨 • 微软风格 • 几次错失 • 几次超越 9 1 8 2 7 3 6 警觉型 5 4 第六型性格描述 • 行动之前能预先知道，潜在的、未知的麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风险和麻烦的预测上 • 透过发问的形式 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 第六型性格的识别 特点： • 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡断、思维缜密、 不容易相信人、想太多、行动力不强、沉稳、瞻前顾后、 不冲动、疑惑、多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保守、常有焦虑 和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 第六种性格管理者 典型价值观 : 置之死地而后生 从最坏处着眼 凡事预则立 务实 稳健 典型管理风格 : 预测危机并用危险激励下属 对远期战略极端敏感 典型沟通风格 : 谈负面 谈远见 典型人物 : 华为 任正非 任正非 • • • • 华为的冬天 海外市场的启动和坚持 错失小灵通 消灭港湾 9 1 8 2 7 活跃型 3 6 5 4 第七种性格的描述 • 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的乐趣就在于追求 快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 第七种性格的识别 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习力强、好奇心强、 聪明、灵活、脑筋转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活跃、怕给承诺、喜 欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼神灵活、反应灵敏 对话往往跳跃性很大、对话气氛热烈有趣 第七种性格管理者 典型价值观 : 创新是第一生产力 快乐工作 快乐生活 典型管理风格 : 求新 求变 典型沟通风格 : 谈新想法 跳跃 典型人物 : 顾问案例 腹区： 1、8、9 • 认大道理 • 关注未来 • 善于控制 • 意志力强 9 1 8 完美型 2 7 3 6 5 4 第一种性格描述 • 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 • 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 第一种性格的识别 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、爱干净、 洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、情绪比较平稳、内 心不轻易表达、吹毛求疵、理性、正直、成熟稳重、很实 际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中规中矩、 端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 第一种性格管理者 典型价值观 : 追求卓越 没有最好 只有更好 细节决定成败 鞠躬尽瘁 典型管理风格 : 严格 细微 以小见大 兢兢业业 一丝不苟 讲究过程的准确 典型沟通风格 : 喜白描事情的过程 紧盯常出错的事 典型人物 : 海尔 张瑞敏 张瑞敏 • 砸冰箱 • 头发丝 • 与众不同的要事原则 9 领袖型 1 8 2 7 3 6 5 4 第八种型号的描述 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献社会，锄强扶弱，抱打不平 • 最重要的就是控制、带领和保护、主持正义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 第八种型号识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正义感、讲道理、 果断、爽朗、开朗、直接、驾驭、威望、温柔、善良、 自信、坚强、太冲动、要做就要做最好、公平、不能被 背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有压迫感声线亮、 不拘小节 眼光锐利、肢体霸气独断、命令式语言、压迫 感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上，有统一对方思想的 第八种性格管理者 典型价值观 : 追求一统江湖 唯有牺牲多壮志 敢叫日月换新 篇 打天下 坐江山 典型管理风格 : 远见 公平 思想统一 雷厉风行 典型沟通风格 : 喜恐吓 喜做思想工作 典型人物 : 国美 黄光裕 黄光裕 • 血战式开店 • 要么捐款 要么走人 • 军队式换人法 9 平和型 1 8 2 7 3 6 5 4 第九型性格的描述 • 维持人与人之间的和谐 • 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 • 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 • 对大的原则十分坚持 , 对小事忽略 • 关注环境的演变 • 系统化结构化的思考方式 • 容易把事情看开看淡 第九型性格的识别 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友 好、不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、 不懂得拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、 被动 肢体语言： • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的 眼光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 第九种性格管理者 典型价值观 : 以人为本 和谐 上善若水 唯不争 , 天下莫能与之争 典型管理风格 : 宽松但有清晰底线 充分发挥每个人的长处 维持多方面的平衡 典型沟通风格 : 喜谈宏观远景 , 很少批评 典型人物 : 柳传志 李东升 李东升 • 将星如云 • 理想主义与盲动 • 自我麻醉 : 延安行 赞助 GOLF 快速识人技巧 • 从语言、眼神、手势、神态观人 • 从与时间的关系、注意力焦点察人 • 与时间的关系：心区：现在 ; 脑区：过去 ; 腹区：未来 • 快速方法：先区分心腹脑、再区分外中内 • 心区关注带有感性的故事，脑区关注数据和证据，腹区关 注趋势和演变。 识人练习 • 观察点：语言、神态、眼神、自我描述、 类比 • 练习：趋势科技的两位老总？ 2 3 管理应用 • 用人偏好 • 理想化的团队组合 ( 必须要有的组合 ) • 决策偏好 • 激励手段 • 最佳岗位 • 个性的负面 用人风格与偏好 • 识别自己的用人喜好 • 组织的很多问题很可能与你本人的用人喜 好有关 • 团队成员的性格背景最好有明显差异 • 在心脑腹三个区的人最好都有 • 最难接受价值观的往往是对组织最需要的 用人偏好 性格 偏好型号 不宜接受 1 喜用讲规矩按步骤 , 少 说多做的人 . 2 5 8 用心做事 善解人意 3 4 7 9 激情 强大 有用 8 2 5 4 善解人意 讲实效 2 3 9 6 变化多 , 虚荣 , 不 严谨 3 4 7 9 过于严格 , 太负面 1 5 6 柔 慢 难出结果 9 6 7 控制过大 过于理 性 1 8 5 2 3 4 性格 偏好型号 不宜接受 5 逻辑强 聪明 讲规 矩 5 1 7 严格 务实 5 1 4 成绩 新 宽 3 4 9 成就 被控制 3 1 2 5 远见 轻松 高品 质 散漫 逻辑差 2 4 6 7 8 9 慕虚名 3 7 严 深 1 5 散 慢 4 9 功利 压力 理想化组合 ( 必要的 , 没有要出问题 的) 性格 没有会出问题 1 3 7 2 5 6 3 6 9 4 5 １ ８ 5 3 ８ 6 3 7 7 1 5 8 2 6 9 3 8 决策偏好 • 决策既选择 , 选择的标准就是企业家 ( 团 队 ) 的价值观 • 性格偏好在决策时发挥重要作用 • 董事会要成为克服性格偏好的重要工具 • 决策班子和运营班子应有所分离 TCL 李东升在 CCTV 对话 栏目中谈到董事 会说 :” 我们在董事会中聘请了多名独立董 事 , 但我一直困惑的是独立董事怎样发挥作 用 . 我觉得他们一直很难发挥作用” 性格、决策偏好与风险 性格 决策偏好 风险 １ 要求高品质 高准确度 慢 与需求脱轨 ２ 洞察需求 高付出 利润率过低 ３ 高速度 挑战困难 忽视危险 ４ 靠感觉 ５ 依照程序 理论支撑 少调查 执行 难 慢 与当下脱轨 ６ ７ 重视风险与危机 重未 来 重创新 假想可行性 决策慢 轻当下 忽视真实可行性 ８ 重视控制和战胜竞争 代价大 基于个性的激励 1 欣赏其高标准 2 真心感谢他的付出 , 用理解激励 3 欣赏其拼搏 , 用清晰并有挑战的目标激励 4 5 欣赏其独特的品位 细节上的精彩 , 用认同 激励 欣赏其高逻辑 , 用”使用”激励 6 欣赏其对组织危机的关注 , 用信任激励 7 欣赏其无穷的创新能力 , 用新体验激励 8 9 欣赏其巨大的付出 , 用高挑战和远景激励 欣赏其用心良苦 , 用远期意义和价值激励 最佳中高层岗位 1 质量控制 财务 采购 流程管理 2 企业文化 个人公关 3 人力资源 务 快速销售 品牌管理 市场策划 4 市场策划 5 6 技术 设 技术 7 公众公关 8 高度竞争领域的总监 9 战略规划 客户服 销售 工程 财务 财务 流程控制 制度建 采购 产品创新 人才培养 协调部门 大区管理 个性的管理负面 • 人性的欲望是无止境的 • 没有自我修炼的人，一定会出现负面，并 给组织带来负面影响 • 管理者只有正视人性的负面才有可能冷静 客观 • 正式自己的负面是突破发展瓶颈的关键 １ ３ 非黑即白 清高 容量偏低 下级很难 高成长 让被帮助者承担道德压力 使上级产生 误解 功利 盲动 虚荣 无法带出更多骨干 ４ 情绪化 变化过多 易封闭 ５ 无行动力 谋划过度 ６ 疑神疑鬼 无事生非 ７ ８ 聪明反被聪明误 为证明自己正确为付 出代价 压制思想 功高震主 ９ 低速度 少激情 固执 ２ 自我提升 • 一次创业 : 小我到大我 • 二次创业 : 大我大无我 • 对企业家来说 , 认识自我是一个必须而艰 难的过程 • 从认识自己开始 , 认识身边的人 • 提升方向 : 中庸 平衡 智勇双全 张弛有度 刚柔相济 行者无疆 仁者无忧 知者无惑 勇者无惧 成长与学习路径 9 平和型 领袖型 1 8 完美型 腹 7 活跃型 脑 2 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 课后作业 • 审视自己的用人风格 • 反思企业发展节奏与自己性格的关系 • 反思团队配合是否得当 感谢！
83 页
499 浏览
平安上海分公司(产险)招聘手册及考核制度（试行）
平安上海分公司（产险）招聘手册 机 密 上海产险招聘手册 中国平安保险股份有限公司 上海分公司（产险）人力资源改革小组 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 1 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 员 招 聘 组 织 与 岗 位 设 计 人 员 配 置 人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 2 平安上海分公司（产险）招聘手册 要 提 高 整 体 员 工 素 质 ， 必 须 重 视 新 人 素 质 ， 所 以 招 聘 必 须 加 强 针 对 性 及 计 划 性 。 主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 — 招 改 革 目 标 •清晰招聘计划 •规范操作流程 •促进部门协作 •确保人才质量 聘 现 在 状 况 1. 招聘计划性不强 •招聘计划统筹性不强，无 统一规划 •招聘计划未考虑中长期用 人需要 •缺少供求及渠道分析 2. 招聘过程不够规范 •招聘过程中有关部门之间 责任不清 •面试的方法和技巧不够， 无法有系统地发掘所需人才 的材料，没有产生足够的作 用 •招聘渠道比较单一 3. 招聘后续工作不得力 •没有同化新人措施，自生 自灭 •试用期考核流于形式 •缺少对招聘过程中的检讨 和反馈 重 新 设 计 特 点 •建立较完善的招聘体系 •由人事部统筹招聘，用人部门按 需求作招聘计划，用预定表格， 确保必须资料的沟通 •由人事部统筹招聘，有系统地分 配招聘工作，务求缩短过程并使 其顺畅 •加强面试过程，以真正有系统地 发掘所需材料 •加强试用期待遇，以吸引更多优 秀人才 •加强对试用期的考核和辅导，设 立“同化计划”，确保人员质量 及令新人更快接受平安 •进行招聘年度检讨及成本预算及 分析，为决策提供依据 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 3 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ， 并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核 招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则 招 聘 领 导 选 择 渠 道 需 求 计 划 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划 ， 并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 初 选 面 试 设 计 报 酬 同 化 新 人 招 聘 初 面 试 时 应 报 酬 设 计 招 聘 流 程 选 应 基 对 应 试 者 应 具 弹 性 ， 包 括 同 化 于 明 确 、全 面 评 估 ，以 吸 引 最 新 人 及 试 具 体 的 选 择 有 长好 人 才 用 期 考 能 力 要 远 发 展 潜 核, 求 增强员工对平 力 者 。 同 安文化的认同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 4 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司上海分公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范上海分公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于上海分公司及各支公司，四级机构参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘 计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成 果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人事部门与用人部门根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设“伯乐奖”对有突出贡献者 给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 5 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招聘组织及分工 第十一条 招聘活动由组织人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 人事部与用人部门具体分工如下： 1 、人事部门 （ 1 ）招聘策略策划； （ 2 ）招聘计划的审核、具体实施与监控； （ 3 ）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定及具体评定； （ 4 ）招聘审批过程； （ 5 ）组织年度检讨。 2 、用人部门 （ 1 ）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （ 2 ）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （ 3 ）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由人事部牵头组成临时招聘小组或临时招聘 委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1. 遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合目前在岗 数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规模数； 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 6 平安上海分公司（产险）招聘手册 2. 个岗需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标 , 我们需要 引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工作中有的 放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3. 时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并且由此控 制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4. 统一协调原则：人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司人员发展总体上 平衡。 第十六条 招聘费用计划由人事部负责制订，并由人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织人事部下发的“年度人员编制计划”。招聘计划 年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要求，应首先由用 人部门提出申请，交由总公司组织人事部进行严格审查，并报总经理室分管领导批准后方 可执行。 第五章 招聘渠道及分析 第十九条 招聘渠道和费用由组织人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划时向组织 人事中提出相应建议。 第二十一条 组织人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和总结，并确 定今后的招聘渠道和费用支出。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 7 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十三条 组织人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理 , 并由人事部参 照该制度严格执行 . 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 1 、正式员工 身 （ 1 ）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病），原则规定男士身高 1 。 70 米以上；女士 高 1 。 60 米以上。 （ 2 ）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书面担保； 年 （ 3 ）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事金融保险业务所需岗位技术工作 5 以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决策人才或技术人可 适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经总公司组织人事部考核，报总公司总经理室审批同意 2 、事务员 （ 1 ）政治历史清白，高中以上学历，品貌端正，热情大方，年龄在 25 岁以下（个别技术性工作，年龄 可适当放宽） （ 2 ）事务员尽可能在当地招聘。 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试及试用体检要 求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在平安系统内工作的员工的 直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入平安工作。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 8 第七章 资格审核 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十八条 对应聘者由人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核 ; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容 : 1 。基本程序和方法 : 个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （ 1 ）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证书、四寸 全身彩照、一寸标准照各一张； （ 2 ）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （ 3 ）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2 、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重要或特殊的招 聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通知录用；未经人事部通 知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 9 平安上海分公司（产险）招聘手册 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据人事部门提供的“同化新员工大纲”对新员工进行同化 工作，人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向人事部门提出，以便及时处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交由人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1 、由各人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2 、各人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 10 平安上海分公司（产险）招聘手册 第十一章 附 则 第四十九条 本规定由省公司组织人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者，由 组织人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归分公司组织人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《中国平安保险股份有限公司上海分公司招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 11 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 体 系 招 聘 计 划 的 设 计 招 聘 流 程 的 设 计 招 聘 工 作 的 评 估 与 改 进 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 12 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 一 章 招 聘 计 划 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 13 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘计划的设计 招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 招 聘 计 划 制 作 流 程 调 整 计 划 人事部分析人 员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员 发展规划 •上年度招聘计划 执行情况 分公司编制 招聘计划 •人事部在供求 分 析的基础上 初步编制招聘计 划 上报总公司人 调整或确定招 总经理审批 事和产险人力 聘计划 资源部审批 •根据批复明确 调整内容或确 定方案 制定年度招聘 政策 人事部、企化部 根据总公司批示 和分公司情况制 定年度招聘政策 总经理审批 •分公司总 经 理作最后批 示 •可能的流失 可能的内部调整 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 14 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 用 类 干 部 的 招 聘 计 划 要 与 普 通 工 分 开 ， 因 为 在 招 聘 标 准、内 容、 作 等 方 面 有 所 不 同 。 B 类 干 部 与 普 通 员 工 招 聘 计 划 的 区 别 普 通 员 工 B 类 干 部 内 容 •总 经 理 室 根 据 机 构 业 务 发 展 长 、 短 期 需 要 制 定 长 短 期 B 作 用 类 干 部 需 求 ， 由 人 事 部 据 此 作 出 招 聘 计 划 •储 备 关 键 的 领 导 力 量 •对 新 业 务 机 构 所 需 干 部 • 提 前 招 聘 、 培 养 计 划 准 备 •各 三 、 四 级 分 支 机 构 与 根 需 招 公 •衡 •对 算 •对 提 •对 构 部 ， •各 门 公 据 要 聘 司 量 人 司 机 ， 计 业 构 从 划 全 公 司 招 聘 需 求 力 资 源 成 本 作 预 难 前 分 和 相 以 级 做 招 招 公 公 似 减 分 计 聘 聘 司 司 人 少 支 划 务 、 下 并 的 、 各 业 才 开 机 管 业 至 汇 专 培 级 务 统 支 构 理 务 上 总 业 养 分 管 一 本 发 制 至 部 展 定 分 人 才 支 机 理 本 招 聘 人 事 部 •总 经 理 室 筹 划 •分 公 司 人 事 部 协 办 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 15 B 类 干 部 的 需 求 计 划 ， 应 详 细 到 岗 位 的 水 平 。 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 第 三 梯 队 计 划 ★ ☆ △ 已达到要求 待提高 需培养 分 公 司 总 经 理 ★ ☆ △ •候 补 人 员 A •候 补 人 员 B •候 补 人 员 C 三 级 分 支 机 构 总 经 理 ★ •候 补 人 员 A ☆ •候 补 人 员 B △ •候 补 人 员 C 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 M •候 补 人 员 N •候 补 人 员 O ★ ★ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 P •候 补 人 员 Q •候 补 人 员 R 新 三 级 机 构 总 经 理 (一 年 ) ☆ •候 补 人 员 B •候 补 人 员 H △ △ •候 补 人 员 I ★ ☆ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 S ☆ △ •候 补 人 员 T 三 级 机 构 •候 补 人 员 •候 补 人 员 •候 补 人 员 新 业 务 项 目 经 理 (二 年 ) •候 补 人 员 C △ △ •候 补 人 员 K 副 总 V ★ W △ X △ 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 16 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 事 部 在 编 制 、 招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面 制 定 招 聘 政 策 制 定 年 度 招 聘 政 策 大 纲 政 策 项 目 人 员 编 制 政 策 内 容 •编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 •部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 招 聘 政 策 招 聘 渠 道 实 行 定 岗 招 聘 原 则 •严 格 控 制 好 内 外 勤 人 员 比 例 •各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 •根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 人 事 经 费 渠 道 •决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 •实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 明 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 定 2 - 17 平安上海分公司（产险）招聘手册 根 据 业 务 需 求 与 机 构 发 展 可 系 统 性 地 预 测 招 聘 需 求 。 招 聘 预 测 举例说明 我 到 员 的 季 们 是 否 能 保 证 招 27 位 素 质 高 的 工 ？ 我 们 在 明 年 四 个 季 度 中 每 个 度 应 招 多 少 人 ？ 部 门 需 要 部 门 现 有 可 能 内 部 可 能 流 失 外 部 招 聘 人 数 人 数 招 聘 人 数 人 数 ( 人 数 12/31/98 12/31/97 升 级 、 转 换 和 离 职 ) 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 18 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 流 动 相 对 较 少，可 作 年 度 计 划 。 B 类 干 部 招 聘 计 划 表 职 务 ： 级 别 ： 需 求 日 期 ： XX-YY 分 公 司 职务 1998 需 要 时 间 1999 2000 分 公 司/ 三 四 级 机 构 ： 招 聘 条 件 ： 1. 工 作 经 历 / 经 验 / 学 历 / 专 业 2. 能 力 3. 其 它 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 19 为 保 证 招 聘 工 作 的 计 划 性，用 人 部 门 需 在 年 初 填 写 本 表 平安上海分公司（产险）招聘手册 普 通 员 工 招 聘 计 划 表 部门/机构 制表人 需求人数 部门负责人 岗 位 人 数 条 件 （经验、学历、专业、年龄、性别） 拟招聘时间 人事部意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 20 平安上海分公司（产险）招聘手册 上 海 分 公 司 招 聘 计 划 统 计 表 年初总公司下达的编制数: 同计划相比应增减： 年初保费计划： 人 人 万元 部门/ 现有 申报 定编 机构 人数 人数 人数 现有人数： 日期 人均保费： 万元 审定增 人数 招聘时间、岗位、人数 一季度 二季度 三季度 四季度 总经理意见 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 21 平安上海分公司（产险）招聘手册 各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 增 补 人 员 时 ， 应 向 人 事 部 门 递 交 申 请 表 人 员 增 补 程 序 公 司 人 力 资 源 规 划 用 人 部 门产 生 增 补需 要 提 交 增 补申 人 事 部 门 审 核 请 总经理 室审批 同 意 不同意 进 入 招 聘 程 序 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 22 平安上海分公司（产险）招聘手册 若 要 招 聘 的 新 人 符 合 要 求 ， 用 人 部 门 需 填 写 《 人 员 增 补 申 请 表 》 ， 说 明 要 求 条 件 人 员 增 补 申 请 表 申请单位（部门） 岗位 增补时间 申请理由 现有岗位人数 专业 件招 工作饱和度 学历 很饱和 较饱和 外貌要求 基本饱和 不饱和 工作经历要求： 聘 者 条 专业知识及能力： 性格要求 部门经理意见： 人事部门意见： 其他要求 总经理意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 23 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、招聘渠道的选择 平 安 应 尽 量 利 用 多 元 化 的 渠 道 去 发 现 应 聘 者 ， 招 聘 渠 道 如 同 活 的 网 络 ， 必 须 定 期 维 护 。 招 聘 渠 道 B 类 干 部 区 域 性 人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 普 通 员 工 •定 期 参 加 区 域 性 人 才 交 流 会 ， 建 立 平 安 品 牌 及 接 触 人 才 •建 立 中 高 级 干 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 系 统 广 告 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 象 且 针 对 性 很 强 的 广 告 猎 头 公 司 •与 几 家 知 名 度 高， 信 誉 好 的 猎 头 公 司 建 立 长 期 关 系 定 向 大 学 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 员 工 推 荐 ， 人 才 数 据 库 广 告 •与 杰 出 的 ， 针 对 性 强 的 大 学 建 立 长 期 合 作 关 系 •按 时 参 加 大 型 人 才 交 流 会 并 将 信 息 输 入 人 才 电 脑 数 据 库 •与 大 城 市 人 才 市 场 建 立 合 作 关 系 •建 公 构 电 立 司 资 脑 普 与 源 数 通 三 共 据 员 工 ， 分 、 四 级 机 享 的 人 才 库 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 像 ， 针 对 性 很 强 的 广 告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 24 平安上海分公司（产险）招聘手册 广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。 为了加强广告招聘效 果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、系统内广告招聘由人事部门具体以经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，全省平安须统一广告招聘活动，各地机构人事部门应加 强这方面的沟通协调； 三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“中 国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）分公司”，版面要求最小 10CM X12CM ； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、 应聘方法、截止日期； 五、全省系统内广告由省公司人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机 构可以摘用、提炼。组织人事部每年对“文案”修改一次。 六、各机构刊登招聘广告，需报公司人事部审批、备案。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 25 招聘文案——广告招聘统一格式 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 应聘者条件要求 应聘者材料要求 应聘者价值定位 应聘方法 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 26 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司招聘文案（标准文案） 中国平安保险股份有限公司是我国第一家股份制保险公司，是全国三大保险公司之一。它以保险为主， 融证券、信托、投资为一体。成立十年来，它以深圳为基地，已在国内外设立了 600 多个分支机构。由于全 国推行与国际惯例接轨的现代管理模式，其业务发展速度迅猛，至 1997 年底保险业务收入已达 176 亿元人 民币，总资产达 200 多亿人民币，平安保险的股东极具实力，如中国工商银行、美国高盛实业、摩根 · 斯坦 利财团及日本第一生命的大力支持，接受著名的安达信会计师事务所的全面会计监督和审计，并聘请为世界 500 强企业提供过服务的美国麦肯锡管理咨询公司为其进行全面咨询服务，公司发展前景极为广阔。为此， 一向以人力资源为公司第一宝贵财富的平安保险诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： AAA 对应聘者的要求 BBB 对应聘者的要求 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，平安保险将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘 汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，平安提倡以中国优秀传统文化为基础 的企业文化，会让您在平安大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；平安强调实现对员工的“终身规 划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全 面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟平安，终 身平安”是我们努力方向，如果您选择平安保险，就请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求 及您个人求职资料寄到下面地址： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 27 平安上海分公司（产险）招聘手册 内部举荐制度 一、总则 为增强平安员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务 高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1 、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2 、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3 、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1 、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2 、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”； 3 、人事部进行初审，合格者入人才库； 4 、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5 、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 28 平安上海分公司（产险）招聘手册 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1 、满足以下条件可参选伯乐奖： （ 1 ）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （ 2 ）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a 。直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b 。普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c 。连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d 。一年内获得平安产险明星前三名 2 、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 29 平安上海分公司（产险）招聘手册 公 司 应 强 化 推 荐 制 ， 设 立 人 才 数 据 库 与 伯 乐 奖 。 分 公 司 内 部 员 工 推 荐 流 程 统 计 推 荐 数 据 将 部 门 及 个 人 推 荐 情 况 作 统 计 并 定 期 公 布 结 果 分 部 长 聘 公 公 、 目 司 人 事 布 公 司 短 期 招 标 分 公 司 建 立 公 司 应 建 立 中 高 级 及 普 资 源 共 享 电 通 员 工 人 才 脑 系 统 库 各 部 门 推 荐 人 才 聘 用 分 公 司 人 事 部 年 度 检 讨 •根 据 聘 用 以 •将 全 系 统 长 短 期 招 聘 目 标 通 知 给 有 关 部 门 及 员 工 •公 司 员 工 招 聘 目 标 推 荐 。对 高 级 干 部 应 是 一 项 要 职 责 按 作 中 这 重 •将 被 推 荐 人 •各 部 均 可 用 及 推 荐 统 计 的 主 要 信 息 电 脑 检 索 人 数 据 评 选 一 输 入 电 脑 系 才 库 年 一 度 的 个 统 。 分 公 司 人 事 部 保 留 所 有 简 历 人 及 部 门 伯 乐 奖 •整 理 人 才 数 据 库 ， 删 除 过 时 记 录 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 30 平安上海分公司（产险）招聘手册 内 部 员 工 推 荐 表 推 荐 人 拟 推 荐 部 门 姓 名 推 部 门 时 间： 年 月 日 职 位 / 岗 位 性 别 年 龄 户 口 联 系 地 址 及 电 话 被 推 荐 人 情 况 学 历 工 作 经 历 / 经 验 / 专 业 表 现 简 介 / 特 长 ： 人 经 审 核 ： 事 部 面 谈 意 入 人 才 库 见 备 注 推 荐 给 部 门 / 机 构 无 需 作 进 一 步 考 虑 谢 谢 您 的 合 作 。 您 的 名 字 及 部 门 己 被 输 入 电 脑 统 计 并 会 参 加 一 年 一 度 的 伯 乐 奖 评 选 部 门 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 31 平安上海分公司（产险）招聘手册 设 立 人 才 库 后 ， 不 同 的 三 四 级 分 支 机 构 也 可 分 享 资 源 。 共 享 计 算 机 招 聘 人 才 库 资 源 工 经 经 学 专 作 历 验 历 业 分 公 司 人 事 部 外 滩 支 公 司 市 北 支 公 司 虹 桥 支 公 司 … … 浦 东 支 公 司 宝 山 支 公 司 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 32 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 渠 道 成 效 评 估 招 聘 公 司 渠 道 类 别 / 部 门 定 向 大 学 ( 普 通 员 工 ) * 招 聘 季 度 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 填 报 人 员 工 推 荐 人 才 数 据 库 广 告 简历收到数量 合格面试人数 下 聘 人 数 受 聘 人 数 流 存 率 人 均 费 用 *此 表 应 依 各 部 门 资 料 做 一 统 计 ， 然 后 送 三 四 级 机 构 人 事 部 汇 整 * 缺 额 = ( 计 划 招 聘 人 数 — 实 际 受 聘 人 数 ) = * 留存率 = 受聘人数 / 简历收到 数量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 33 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。 招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1 、通过渠道分析方法： （ 1 ）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情 况； （ 2 ）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （ 3 ）进行推算。 2 、综合推算方法： （ 1 ）上年度应聘人员人均招聘费用； （ 2 ）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 34 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘渠道费用推算表 招聘渠道 合 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本 计 注：“招聘成本” = 拟聘人数” ד 人均成本” 综 合 推 算 表 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 招聘人数 计划招聘成本 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 35 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 招聘成本反馈表 部门 成本计划 项目 年度招聘成本 实际使用 建议： 经理签字： 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 36 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 二 章 招 聘 流 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 37 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘流程的设计 招 聘 主 要 改 进 的 地 方 是 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选. 招 聘 计 划 主 要 功 能 发 现 并 吸 引 应 聘 者 收集求职 者资料、 初审 •用 人 部 门 •按 拟 定 详 细 求 招 聘 条 件 供 需 •人 事 部 协 •人 作 用 人 部 学 门 从 多 元 称 化 的 招 聘 情 渠 道 中 发 龄 现 应 聘 者 及 •人 事 部 门 况 统 筹 要 职 应 的 事 历 、 况 、 其 作 求 者 聘 材 部 、 家 、 户 他 审 请 提 所 料 对 职 庭 年 口 情 核 面 试 及 其 考 核 •人 织 系 性 面 事 并 统 很 试 部 参 针 强 过 •用 主 参 及 核 对 聘 人 管 加 专 工 人 作 部 直 面 业 作 员 决 审批、 报批 组 •用 加 门 对 事 的 总 程 室 •必 门 上 接 公 试 织 考 部 ， 人 招 关 定 门 四 负 人 部 ， 人 部 ， 经 理 审 批 要 时 报 总 司 组 人 事 或 市 行，如 键 部 及 三 级 构 责 反馈与 录用 •根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用 的 应 聘 者 反 馈 信 息 •安 排 录 用 者 体 检 同化新人、 试用期考核 招聘评估 与检讨 •用 门 同 员 划 试 考 •对 招 作 要 估 人 拟 化 工 并 用 核 年 聘 做 的 部 定 新 计 作 期 度 工 必 评 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 38 图招 聘 流 程 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘计划及广告、前期准备 应聘者前来应聘 从人才库中重新开始挑选过程 输 入 初步筛选 勉强合格者 合格者 不合格者 人事部面试 用人部门面试 必要测试 不 予 公 录 按岗位要求进行评估 司 人 才 储 用 勉强合格者 合格者 不合格者 备 报总经理室审批 库 合格者 不合格者 否 是否接受录用 决定录用 是 办理入司手续、确定试用期目标 同化新员工 试用期考察、考核 不合格 未录用 合格 办理转正手续 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 39 平安上海分公司（产险）招聘手册 求 职 者 / 员 工 基 本 资 料 表格登记时间： 求 职 者 /员 工 姓 名 年 月 日 登录人： 简 历 收 到 日 期 部 门 /岗 位 1. 向 平 安 求 职 渠 道 : 内 部 推 荐 2. 已 呈 送 材 料 个 人 简 历 自 投 简 历 广 告 校 园 招 标 其 他 学 历 证 件 复 印 本 身 份 证 复 印 本 职 业 证 复 印 本 其 他 : 3. 求 职 者 与 平 安 之 间 的 连 系 记 录 日 期 主 动 连 系 人 连 系 方 式 主 要 目 的 结 果 下 一 步 骤 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 40 平安上海分公司（产险）招聘手册 简 历 初 审 表 应 聘 者 姓 名 性 别 年 龄 户 口 收 到 简 历 日 期 拟 应 聘 部 门/ 岗 位 简 历 审 核 : 基 本 资 格 ( 学 历 / 专 业/ 工 作 经 历 / 经 验 / 长 ) 外 语 水 平 / 特 人 事 部 综 合 审 核 : 远 远 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 达 到 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 低 於 审 核 人 签 : 审 核 日 期 : 目 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 41 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、面试考核及审批 面试程序说明 一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： 1 、人事部门审核求职材料； 2 、设计面试提纲； 3 、进入面试阶段： A 。 人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B 。 人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C 。 人事部与用人部门同时进行面试。 4 、用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题 再一次进行联合面试； 5 、报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 42 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 核 流 程 了解和熟悉应 聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资 料登记表 •参照岗位责任 书 设计面试提 纲 •参照面试问 话提纲 •求职者基本 资料登记表 人事部对综 通知面试 合素质进行 评定 •求职者基 本资料登 记表 用人部门对专人事部及专 业素质进行评业部门组织 定 专业考核 •应聘者面试汇总报告 •应聘者专业 考核报告 •求职者基本 资料登记表 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 报 批 •汇总相 关资料报 批 2 - 43 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 前 需 要 进 行 多 项 面 试 前 的 准 备 工 作 面 试 前 的 准 备 明 确 招 聘 条 件 确 定 面 试 考 官 •面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 准 备 面 试 评 价 表 面 试 问 话 提 纲 •面 试 评 价 表 •通 用 问 话 提 纲 •面 试 的 基 本 准 则 •专 业 问 话 •面 试 的 主 要 技 巧 •提 纲 进 入 正 式 面 试 阶 段 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 44 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 官 的 选 择 是 面 试 成 败 的 关 键，面 试 者 的 工 作 能 力、 个 性 特征 及 各 方 面 的 素 质 将 直 接 影 响 面 试 的 质 量 面 试 考 官 应 具 备 的 基 本 素 质 ●良 好 的 个 人 品 质 和 修 养 ● 熟 练 运 用 各 种 面 试 技 巧 ●具 备 相 关 的 专 业 知 识 ● 能 有 效 的 面 对 各 类 应 试 者， ●一 定 的 社 会 工 作 经 验 控 制 面 试 的 进 程 ●良 好 的 自 我 认 识 能 力 ●能 公 正 客 观 的 评 价 应 试 者 ●善 于 把 握 人 际 关 系 ●了 解 公 司 状 况 及 职 位 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 45 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 人 必 须 掌 握 基 本 的 面 试 技 巧 面 试 的 基 本 准 则 和 技 巧 五 个 基 本 准 则 十六个主要面试技巧 •此 人 能 否 胜 任 •阅 读 应 聘 材 料 •发 问 突 然 转 向 •此 人 是 否 会 接 受 该 工 作 •选 择 合 适 场 地 •询 问 过 去 成 就 •制 造 轻 松 气 氛 •跳 槽 原 因 何 在 •合 理 掌 握 时 间 •待 遇 意 向 如 何 •态 度 温 和 平 顺 •宣 导 公 司 优 点 •开 放 询 问 探 讨 •不 可 随 意 承 诺 •仔 细 聆 听 原 则 •征 求 他 人 意 见 •注 重 细 节 观 察 •试 后 立 刻 评 判 •此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合 作 •此 人 是 否 值 得 信 任 •用 此 人 ， 公 司 会 否 有 特 殊 的 考 量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 46 平安上海分公司（产险）招聘手册 每 次 面 试 时 应 有 特 定 目 标 ， 尽 量 加 强 双 方 的 了 解 。 面 试 过 程 销 售 ， 介 绍 平 安 , 审 核 材 料 人 事 部 我 平 他 融 是 安 保 企 否 或 险 业 要 来 去 其 ， 金 ？ 应 聘 者 •明 确 责 任 制 度 了 解 专 业 知 识 工 作 经 历， 了 解 个 人 短 、 长 期 目 标 这 人 展 好 个 在 ， 的 部 专 是 条 门 业 否 件 对 我 个 上 的 发 能 提 供 ？ 业 务 经 理 •了 解 专 业 知 识 •业 务 主 管 参 加 并 作 主 要 决 定 了 性 体 沟 解 格 精 通 个 、 神 能 人 团 及 力 室 同 事 •全 面 了 解 我 是 否 会 与 这 些 同 事 愉 快 相 处 ？ 其 他 考 核 有 关 部 门 •系 统 性 的 面 试 过 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 47 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 阶 段 大 纲 1 、面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 2 、面试开场阶段 •请被面试人坐好； •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（ 5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求； 如：年龄 高级人才〈 45 岁，一般管理人员 35 岁； 身高 男 1 。 70 米，女 1 。 60 米；如差距较大 , 则进入面试结束阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷 , 则进入面试结束阶段 2 * 期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 3 、面试阶段 •主面试人讲： “让我们开始面试，先向你介绍我们是中国平安保险股份有限公司，欢迎你来应聘岗位，先给你 分钟作自我介绍”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 48 平安上海分公司（产险）招聘手册 * 注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1) 、教育背景和工作经历方面： （ 2 ）、换工作或应聘动机方面： （ 3 ）、薪水方面： （ 4 ）、个人问题方面。 如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 如过程有明显不符合要求 , 则进入面试结束阶段 2 4 、面试结束阶段 1 • 你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 面试结束阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到平安来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。 5 、评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 6 、下一个面试 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 49 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲 面 试 项 目 评 价 要 点 仪 表 与 仪 态 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌， 精神状态 工 作 动 机 过去和现在对工作的态度，更换 工作与求职的原因，对我司的了 解程度，本公司所提供的岗位或 工作条件能否满足其工作要求和 期望 与 愿 望 工 作 经 验 从事应聘岗位的工作经验丰 富程度，从其所述工作经历 中判断其工作责任心、创新 意识、适应平安所聘岗位的 能力 提 问 要 点 ▲请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作 满意程度 ▲ 你对平安有什么了解，为何想来本公司工 作 ▲ 你在工作中追求什么，有何打算 ▲ 你想如何实现你的理想和抱负 ▲你学校毕业后的第一个职业是什么 ▲ 你在那家单位里担任过什么职务 ▲ 你在那家单位里做出了哪些你认为是值得 骄傲的成就 ▲ （如果曾担任过负责人）你在主管工作中， 遇到过什么困难，你是如何处理和应付的 ▲ 你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位 有何关系 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 50 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 面 试 项 目 评 价 要 点 提 问 要 点 保 险 经 营 意 识 判断应聘者是否具有保险概 念、效益观念、竞争意识 ▲通过一些简单的保险事例来判断其是否有这 方面的观念和意识 知 识 水 平 、专 业 特 长 应聘者是否具有应聘岗位所 需的专业知识和专业技能 ▲你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培 训 ▲ 你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么？ ▲ 询问专业术语和有关专业领域的问题 精 力 、 活 力 、兴 趣 爱 好 反 应 力 与 应 变 力 应聘者是否精力充沛、充满 活力，其兴趣与爱好是否符 合应聘岗位的要求 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 头脑的机敏程度，对突发事 件的应急处理能力，对主试 提出的问题是否迅速、准确 地理解，并尽快做出相应的 回答 ▲询问一些小案例或提出某些问题要求其回答 ▲ 你如何使用休闲时间 ▲ 你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 51 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 提 问 要 点 面 试 项 目 评 价 要 点 思 维 力 、 分 析 力 、 语 言 表 达 能 力 对所提问题是否能通过分析判 断，抓住事物本质，并且说明 透彻分析全面，条理清晰，是 否能顺畅地将自己的思想、观 点、意见用语言表达出来 ▲你认为成功和失败有何区别 工作态度如何，谈吐是否实 在、诚实，是否热爱工作、 积极向上 ▲你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到 同事违反制度和规定，你如何处理 工 作 态 度 、诚实 性 、 纪 律 性 ▲ 你认为买保险和投资有什么区别 ▲ 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 ▲ 提一些小案例，要求其分析判断 ▲ 你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过 ▲ 除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 自 知 力、自 控 力 应聘者是否能自我检查，善 于发现自己的优缺点，同时 在遇到批评、挫折以及工作 有压力时，能够克制、容忍、 理智地对待 ▲ 你在领导与被领导之间喜欢哪种关系 ▲你觉得你个性上最大的优点是什么 ▲ 领导和同事批评你时，以及考核不合格时， 你如何对待 ▲ 你准备如何改正你的缺点 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 52 平安上海分公司（产险）招聘手册 在一个好的面试过程中 ... 运用你的判断及收集到的事实 为依据来评估应聘者，决定是 否聘用他 问直接的问题并 探测事实 发展事实 评估 鼓舞应聘者 利用你的问题让应聘者 感受到你的个性，你对他 的尊重，以及你对这份工 作的热诚 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 53 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司应聘者面试报告 应聘者姓名： 应聘岗位： 评价要素 100 95 90 85 81 应聘岗位基 本要求 工作经验 创新意识 专业知识及 技能 性格、仪表 仪态 语言表达能 力、思维分 析能力 求职意向度 工作态度、 诚实性 材料审核 □ □ □ □ 很符合 □ 评 价 80 75 70 65 61 □ □ □ □ 较符合 等 级 60 55 50 45 41 □ □ □ □ □ 一般 40 35 30 25 21 □ □ □ □ □ 不符合 □ □ □ □ □ □ 经验相当丰富，有 很强的创新意识 □ □ □ □ □ 有一定的工作经 验和创新意识 □ □ □ □ □ 工作 经验一般，创 新意识较弱 □ □ □ □ □ 工 作 经验 欠 缺 ， 基 本 无创新意识 □ □ □ □ □ 专业知识丰富，专 业技能强 □ □ □ □ □ 有一定的专业知 识和专业技能 □ □ □ □ □ 专业 知识和技能均 一般 □ □ □ □ □ 专 业 知识 和 技 能 均 较 差 □ □ □ □ □ 性格突出，善与人 相处，仪表仪态大 方得体 □ □ □ □ □ 个性较强，能与 多数人相处，仪 表仪态较好 □ □ □ □ □ 性格 尚可，不善与 人交 往，仪表仪态 一般 □ □ □ □ □ 性 格 较孤 僻 ， 难 与 人 相处，仪表仪态较差 □ □ □ □ □ 语言表达能力强， 思维敏捷，分析判 断能力强 □ □ □ □ □ 有一定的语言表 达能力和思维分 析能力 □ □ □ □ □ 语 言 表 达 能 力 一 般，思维不够敏捷 □ □ □ □ □ 语 言 表达 能 力 较 差 ， 反应较迟钝 □ □ □ □ □ 求职意向十分强烈 □ □ □ □ □ 工作态度很好，谈 吐相当实在、诚实 □ □ □ □ □ 求职意向尚可 □ □ □ □ □ 工作态度较好， 谈吐较实在 □ □ □ □ □ 求职意向一般 □ □ □ □ □ 工作 态度一般，谈 吐有时不够坦诚 □ □ □ □ □ 求职意向不明显 □ □ □ □ □ 谈吐缺乏坦诚 □ □ □ □ □ 各种原始材料齐全 无任何疑问 □ □ □ □ □ 原始材料不够齐 全 □ □ □ □ □ 原始 材料不全，需 补全 □ □ □ □ □ 材 料 不全 ， 且 有 虚 假 证明 □，否 □ □，否 □ □，否 □ ▲应聘者在未来一、二年内是否有升级的可能？是 问题 ▲用人部门是否喜欢与其一起工作？是 ▲应聘者是否会适应平安文化？是 总体评价 是否与应聘条件相符？ □ 介绍给其它部门 突出 □ □ □ □ 入人才库 □ □ 差， □ 建议录用 无须作进一步考虑 面试人签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 54 平安上海分公司（产险）招聘手册 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 专 业 考 核 流 程 专业部门、人事 部门建立试题库 •根据岗位要求 人事部 组织笔试 专业部门进 行技能测试 综合评估 •专业考核报告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 55 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘者专业考核报告 应聘姓名： 应聘岗位： 笔试时间： 专业： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 外语语种： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 电脑知识成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 技能测试时间： 测试项目 1、 测试结果： 考核人： 测试项目 2、 测试结果： 考核人： 用人部门意见： 用人部门主管签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 56 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 重 要 的 岗 位 ， 应 由 衡 量 小 组 开 会 对 招 聘 作 决 定 。 衡 量 应 聘 者 小 组 会 议 •人 事 部 与 用 人 部 门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量 意 见 •根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 •当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 佳 候 选 者 •工 •经 •学 •专 •能 •长 •目 作 经 历 验 历 业 力 短 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 57 平安上海分公司（产险）招聘手册 年招聘员工报批时间控制表 编 号 姓 名 性 别 推荐人 推荐 面试 笔试 体检 / 部门 日期 日期 日期 日期 安排日期 报 批 组织人事部 报 批 分管领导 报 总经理 批 报 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 备注 2 - 58 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作 必要的反馈 面 试 考 核 的 审 批 结 果 通 知 用 人 通 知 被 书 面 辞 谢 未 部 门 录 用 者 录 用 者 结 果 存 档 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 59 平安上海分公司（产险）招聘手册 平 安 感 谢 您 先生 / 女士： 对 于 您 应 聘 本 公 司 一 事 , 我 们 不 胜 感 谢 ， 您 的 学 识 、经 历 、 修 养 等 均 给 我 们 留 下 了 良 好 的 印 象 ； 惜 名 额 有 限 ，本 次 未 能 录 用 ， 但 我 们 已 将 您 的 资 料 录 入 人 才 库 ， 期 待 有 机 会 再 行 共 参 平 安 大 业 。 最 后 为 您 应 聘 本 公 司 的 热 诚 ， 再 次 致 谢 。 此 致 中 国 平 安 保 险 股 份 有 限 公 司 上 海 分 公 司 人 事 部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 60 平安上海分公司（产险）招聘手册 录 用 通 知 书 （先生 / 小姐）： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担保 书（具体要求见担保书）。 中国平安保险股分有限公司 上海分公司人事部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 61 平安上海分公司（产险）招聘手册 员 工 入 司 须 知 1 、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8 ： 30 晨会 12 ： 00-1 ： 00 午休 17 ： 00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） 2 、公司纪律要求： 工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： 公 思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 司 工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 训 同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 导 团结进取，艰苦创业；平安精神，发扬光大； 服 务 宗 旨 信誉第一， 效率第一； 客户至上， 服务至上。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 62 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 超 预 算 的 招 聘 ， 必 须 由 用 人 部 门 向 主 管 经 理 和 人 事 部 解 释 与 申报 ， 人 事 部 审 核 后 方 能 提 交 总 经 理 班 子 审 批 。对 于 内 勤 人 员 ， 特 别 是 一 般 内 勤 人 员 的 招 聘 应 严 格 控 制 和 审 查 。 分 公 司 普 通 员 工 录 用 流 程 预 算 范 围 之 内 用人部门经 理考察和审批 人事部审核 总 经 理 建 议 最 低 工 资 级 别 预 算 范 围 之 外 领 导 班 子 审 批 用 人 部 门 作 详 细 解 释 •机 构 人 事 部部 门 • 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 根 据 应聘 者 的 能 能 力 ， 市 场 力， 市 场 供 应 情 供 应 情 况 以 况 以 及 工 作 要 及 工 作 要 求 求 决 定 试 用 期 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 后 的 最 低 工 和级 别 资 和 级 别 下 聘 书 分 管 领 导 与 人 事 部 审 核 •分 管 领 导 和 人 事 部 根 据 实 际 情 况 、 部 门 业 务 发 要 求 作 审 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 63 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招 聘 后 续 工 作 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 64 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、新员工试用考核及同化 入司手续流程 人事部 发录用 通知 新员工 报到 附员工入司须知 新员工备好担 及空白担保书 保材料到人事部 领取试用通知单 签订试 用劳动 合同 到用人 部门报 到 明确试用 期工作目 标和考核 内容 进入试 用期考 察 凭试用通知 单报到 带回同化新 员工事项表交 用人部门负责 人 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引
77 页
465 浏览
九型人格与管理者识人用人-管理与人性的关系是什么？
九型人格管理者识人用人之道 1 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技术 管理者自身成长与修炼 2 1 、什么是管理？ 2 、管理与人性的关系是什么？ 3 、我们在用人方面有哪些难题？ 4 、什么是和谐团队？ 3 团队的特性 • 因目标而存在 • 因不同能力而合作 • 因有效沟通而高效 • 因彼此利益最大化而凝聚 • 因无法提供利益而解体 4 管理与人性的关系 • 用正确的人 • 正确地用人 5 用人难题 • 我们难以检验、预测一个人的气质、性格 是否能适应一个新的环境，只能通过经验 判断。 ——杜拉克 6 用对人？ • 挖掘一个人的优点，最能做什么，然后再来 苛求他做些什么。 • 在正确的时间，用正确的人 • 做出正确的人才搭配 • 能把握人的变化，在动态中用人 • 在用人的过程中培养人 7 用人现状 ? • 根据权威管理机构统计：在企业老板和管 理者用人中存在「平均打击率」即三三率： 三分之一正确； 三分之一差强人意； 三分之一错得离谱。 8 什么是和谐团队 ? • 团队成员彼此欣赏 • 团队成员相互信任 • 团队领导能根据时间和事件安排合适的人 完成 • 目标刚性 , 手段弹性 • 最大化地发挥每个人的长处 9 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 10 自己与伙伴 特点 特点 特点 特点 特点 伙伴 伙伴 自己 特点 特点 特点 特点 11 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 12 和而不同 内在不同 外在不同 价值观 什么最重要—选择模式 与人的关系—人际、沟通模 式 注意力焦点—效率模式 与环境的关系—稳定模式 内在防卫机制不同—情绪模式 与时间的关系—执行力模式 13 九型性格学的起源与发展 • 起源于中东阿拉伯苏非族→欧洲→南美洲 • 八十年代两位重要人物： Helen Palmer 和 Dave Daniel • 管理者的需要 • 成为企业教练中最主要的工具 • 优秀企业用来招聘员工、建设团队、激发员工创 新能力 14 #7 9 1 8 活跃型 完美型 2 7 6 3 理智型 5 4 ----- Relax 放松时 —— Stress 受压时 15 心区： 2 、 3 、 • 情感细腻 4 • 善于与人之间的沟通 • 善于把握当下 • 执行力强 16 9 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 17 第二种性格描述 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值，担心自己被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 18 第二种型号的识别 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想到别人、耳根软、 重视人际关系、怕伤害别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、 善解人意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 19 9 1 8 2 7 3 6 成就型 5 4 20 第三型性格描述 • 要做一个成功的人，有成就的人 • 不断设立目标，而且一个目标接一个目标 • 世上无难事，只怕有心人 • 注意力焦点在目标、结果 • 最不能接受的是失败 • 是一个享受鲜花和掌声的人 • 讲竞争，求争先 • 忽略自己的身体，忽略自己的感受 • 工作狂，冲得很快 21 第三型性格的识别 特点： • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、追求成功、 工作狂、不懂得放松、只要我想做就一定做得到、对人 敏感、很容易成为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目 标绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力的证明 肢体语言： • 充满自信、扩张力强、眼神精明、谈话容易集中焦点 22 9 1 8 2 7 3 6 5 4 艺术型 23 第四种性格描述 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ，寻觅，淡淡 的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定 24 第四种性格的识别 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、重视 感觉、敏感、爱自己、孤僻、内向、没安全感、 感性、忧郁、人来疯、任性、善良、热心、 很难被了解、有品味、多愁善感、追求浪漫、 诗情画意 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不 透、眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 25 脑区： 5 、 6 、 7 • 驾御逻辑 • 知识丰富 • 语言严谨 • 思考力强 26 9 1 8 2 7 3 6 5 理智型 4 27 第五种型号描述 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 • 用知识和智能去帮助那些需要帮助的人 • 待在大书房里，在知识的海洋中遨游 • 比较不愿意做无谓的交际和应酬 • 不太善于表达自己的感受 28 第五种型号的识别 特点 • 有智慧、逻辑强、好学、知识丰富、不爱言笑、不喜欢公 共场合、爱探索、思维严谨、必须逻辑通顺 、喜欢看书、 冷静、机智、分析力强、理性、独立性强、洞察力强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢体局促、表情不丰富、神态 严肃、不爱言笑 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 29 9 1 8 2 7 3 6 警觉型 5 4 30 第六型性格描述 • 行动之前能预先知道，潜在的、未知的麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风险和麻烦的预测上 • 透过发问的形式 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 31 第六型性格的识别 特点： • 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡断、思维缜密、 不容易相信人、想太多、行动力不强、沉稳、瞻前顾后、 不冲动、疑惑、多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保守、常有焦虑 和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 32 9 1 8 2 7 活跃型 3 6 5 4 33 第七种性格的描述 • 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的乐趣就在于追求 快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 34 第七种性格的识别 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习力强、好奇心强、 聪明、灵活、脑筋转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活跃、怕给承诺、喜 欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼神灵活、反应灵敏 对话往往跳跃性很大、对话气氛热烈有趣 35 腹区： 1 、 8 、 9 • 认大道理 • 关注未来 • 善于控制 • 意志力强 36 9 1 8 完美型 2 7 3 6 5 4 37 第一种性格描述 • 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 • 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 38 第一种性格的识别 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、爱干净、 洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、情绪比较平稳、内 心不轻易表达、吹毛求疵、理性、正直、成熟稳重、很实 际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中规中矩、 端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 39 9 领袖型 1 8 2 7 3 6 5 4 40 第八种型号的描述 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献社会，锄强扶弱，抱打不平 • 最重要的就是控制、带领和保护、主持正义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 41 第八种型号识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正义感、讲道理、果 断、爽朗、开朗、直接、驾驭、威望、温柔、善良、自信、 坚强、太冲动、要做就要做最好、公平、不能被背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有压迫感声线亮、 不拘小节 眼光锐利、肢体霸气独断、命令式语言、压迫 感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上，有统一对方思想的强 烈意图 42 9 平和型 1 8 2 7 3 6 5 4 43 第九型性格的描述 • • • • • • • • 维持人与人之间的和谐 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 没有什么个人的主张，表态 很难拒绝，“ No” 大沙发上看电视，或者睡觉 元神抽离 不宜分清工作的主次 44 第九型性格的识别 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友好、 不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、不懂得 拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、被动 肢体语言： • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的眼 光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 45 快速识人技巧 • 从语言、眼神、手势、神态观人 • 从与时间的关系、注意力焦点察人 • 与时间的关系：心区：现在 脑区：过去 腹区：未来 ７号：都有快速方法： • 先区分心腹脑、再区分外中内 • 心区关注带有感性的故事，脑区关注数据和证据，腹区关 注趋势和演变。 46 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 47 基于人性的管理技能 • 用正确的人 : 团队人员搭配 • 识别自己的管理风格 • 正确地用人 • 个性激励 • 识别瓶颈 , 协助突破 48 用人的根本原则 • 用人所长：智者取其谋，仁者取其爱，勇者 取其威，怯者取其慎。 • 德才兼备：治平尚德行，有事赏功能 。 • 无求备于一人。 49 团队搭配原则 • 正副职的搭配 优势互补 副职补正职的不足 关键任务默契 • 关键岗位的搭配 一定与强项对应 最好三个区都有 50 课后练习 • 请在课后审视你自己的团队，看看主要岗位 的人员是否用其强项，是否搭配得当？ 51 2 号性格 2 号的领导风格： 关注下属的需要、喜制造家一样的氛围、自己先付出、团队归属感高 显著长处和最佳岗位： 洞察他人需要、制造紧密关系 支持、服务类岗位、部门间接口岗位 最佳激励方法： 真心感谢他的付出 业务瓶颈： 主动付出过多，导致自己的需要被忽略，透支 付出不被肯定，甚至被误解 调整方法： 帮他整理他人的需要，排序并删除他自认为的。 常肯定其付出 52 3 号性格 3 号的领导风格： 激情、快、拼，只讲结果，用可衡量的成就激励下属 显著长处和最佳发挥岗位： 执行力强、有冲劲、表现力好 出效果快，并且明显的岗位 最佳激励方法： 鲜花和掌声，明显的激励 业务瓶颈和调整方法： 目标不清或太长、宜冲动、规则多了、人事纷争、同事不配合 调整方法： 清晰目标、减少并清晰规则、告诉他注意他人的感受 53 4 号性格 4 号的领导风格： 讲结果不太讲过程，自己常创意出新方法，激情洋溢 显著长处和最佳岗位： 带有创意性的岗位 最佳激励方法： 欣赏他的与众不同，理解其情绪化，区别对待。 业务瓶颈： 引起同事的无所适从，感觉没了时，出工不出力 调整方法： 给他独处和短期出差的机会。 54 5 号性格 5 号的领导风格： 关注制度建设、科学管理、事情是否合乎逻辑、理性、关注员工学知识 显著长处和最佳岗位： 对知识、科学和前人成功经验的把握 分析、研究类岗位、对制度和流程依赖性强的岗位 最佳激励方法： 给他学习机会 业务瓶颈： 容易出现由思考代替行动的现象；情感抽离，同事关系紧张。 调整方法： 督促其行动，适当提前截止时间。鼓励其学习沟通 55 6 号性格 6 号的领导风格： 稳定、务实、讲证据、喜分析、回避风险、常用可能的危机激励下属 显著长处和最佳岗位： 忠诚、对风险的警觉、稳定小心 对稳定和风险度有很高要求的岗位 最佳激励方法： 欣赏其警觉的价值、给他适应的时间、帮他找证据。 业务瓶颈和调整方法： 变换岗位导致疑惑、太创新的工作导致恐惧、大目标不清晰导致迟疑 调整方法： 给他调整时间、常给他讲企业大的目标 56 7 号性格 7 号的领导风格： 快乐轻松的管理氛围、鼓励员工尝试新方法新工具 显著长处和最佳岗位： 创新性强、能驾御知识、接受新事务的能力最强 带有新知或探索类的岗位 最佳激励方法： 告诉他，做得完美工作，有新安排 业务瓶颈： 新鲜感没了会虎头蛇尾，不拘小节常迟到 调整方法： 让他郑重承诺，给他愿景，适当给压力。 57 1 号性格 1 号的领导风格： 设定很多过程和标准，严格要求下属按标准做，喜批评 显著长处和最佳岗位： 对所有与质量相关的都要求严格，严格按照流程做，把细节作的无可挑剔。 与质量控制相关的岗位 最佳激励方法： 欣赏其高标准 业务瓶颈： 环境变化，无法适应；挑剔导致同事关系紧张 调整方法： 给其适应变化的时间；带他出去玩。 58 8 号性格 8 号的领导风格： 豪气、义气、关注控制、原则性强、授权后管过程、控制思想，关注团队中 的弱者 显著长处和最佳岗位： 敢于挑战困难、工作精力旺盛、持久性强、自主性强 高挑战性、打硬仗的岗位、对控制程度要求较高的岗位 最佳激励方法： 用愿景、大方向激励，鼓励其成为卓越的人 业务瓶颈： 有时会产生资源上消耗较大，人际冲突 调整方法： 促使他多想成本低的方法，帮他看清自己语言给他人的压力，帮他找到宣泄 力量的其它方法 59 9 号性格 9 号的领导风格： 授权、喜创新、给下属成长空间、底线管理 显著长处和最佳岗位： 擅长处理人际关系、调和矛盾、结构化的工作 协调性质的岗位、部门之间接口岗位。 最佳激励方法： 讲清事情的重要意义，完成后对组织和个人的价值 业务瓶颈： 事情太多，产生回避和拒绝；对强硬命令产生抵触和拖延，容易因为人的因 素导致拖延 调整方法： 帮他理清当下的重点，帮他作决定 60 团队和谐关系 • 相互尊重是和谐的基础 • 工作角色的清晰认知是和谐的保证 • 做事兼顾做人 • 每个人都有情绪，自己要学会控制情绪 • 每个人都有情绪，同事要学会包容情绪 控制情绪小技巧 深呼吸法 焦点转移法 内观法：我在干什么？ 延迟法 61 应用练习一 62 应用练习二 63 应用练习三 64 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 65 自我修炼与成长路径 认识自己是一个长期的过程 用九型工具进行自我反省 在目前的岗位上发挥强项 将生活与工作分开 通过有效学习 , 补短版 66 行者无疆 仁者无忧 知者无惑 勇者无惧 67 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 68 各类性格进步路径 1号 向7号 使标准加上时间参数 2号 向4号 爱自己 3号 向6号 能主动评估风险 4号 向1号 追求事业的完美 5号 向8号 将知识转成行动的力量 6号 向9号 认识规律 远离焦虑 7号 向5号 深刻思考 冷静思辩 8号 向2号 关爱他人 凝聚团队 9号 向3号 产生行动 交付结果 69 通过学习突破自我 • 向同一性格的成功者学习 • 向身边不同性格的人学习 • 看自己从来不看的书或作品来突破自我 70 学习应用路径 • 读懂人：约 3 个月的时间，观察同事 的注意力焦点、防卫机制和行为模式。 • 品味人：后 3 个月时间，品读员工在 他擅长之处所做的精彩贡献。 • 协助人：协助员工发挥所长，突破瓶 颈，健康成长。 • 与骨干员工每个季度进行一次深度谈 话，涉及目标、困惑、方向、价值观 等 71 课程总结 • 人在成就外在的同时成就自己 • 作为自身修炼与成长的工具 • 作为和谐团队的工具 • 作为知人善认的工具 • 需要长时间学习和体会 • 从自己和身边的人开始应用 72 总结： • 真正能走在一起的事业伙伴不多，所 以要格外珍惜。 • 用人就是：善待其心，善用其心。 73
73 页
494 浏览
管理者如何识人-九型人格的应用
九型人格测试之——V1 2 目 录 页 1 为什么需要学会识人 2 九种人格类型概述 3 分类详述如何识别 4 总结识人 3 1 过 渡 页 为什么需要学会识人 懂得识人，才能避免受伤，避免伤害别人 1 4 壹 在人与人互动越来越频繁，人心却越来 越难辨真假的时代，不管是新交或旧识，每 天都要不断跟人交手、相处。 事实上，会不会「识人」，才是能否 「成事」的关键。 知名精神科医师邓惠文比喻，传说中龙很温驯，身 上的鳞都是顺的，唯独龙的下巴有一片逆鳞，如果不 小心碰触到，牠就会暴躁地把你吃掉。 她诠释看人的重要性说：「看人，进而懂人，也让 人懂你，可以避免看错人，被伤害、被欺骗，同时也 避免去伤害到别人。」 【思考】你曾因为不了解他人的性格而引发不必要的 误会吗？ 即便是眼光精准如奇异（ GE ）集团前 总裁杰克 · 威尔许（ Jack Welch ），把 6 、 7 成时间都花费在「人」身上，他坦承自己 还是有 25 ％机率会看走眼、用错人。 职场如丛林，更要懂得察言观色，才不 至于踩到别人的痛处而不自知，甚至得罪小 人、招来是非。 为 什 么 需 要 学 会 识 人 5 2 过 渡 页 九种人格概述 认识主要的九种人格类型 6 九种类型 7 14 4 28 639 过 渡 页 142 857 963 571 285 396 1 九种人格类型 9 贰 1 8 2 7 3 6 5 4 7 九 种 人 格 类 型 概 述 8 3 过 渡 页 分类详述如何识别 请思考各种性格的表现特征？ 第一种性格 - 完美型描述 9 叁 9 1 8 • • 完美型 2 7 3 6 5 4 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 特 征 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 分 类 概 述 如 何 识 别 第一种性格的识别 10 叁 他们容易严格要求别人，但要求自己时更严格。 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、 爱干净、洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、 情绪比较平稳、内心不轻易表达、吹毛求疵、理 性、正直、成熟稳重、很实际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中 规中矩、端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 分 类 概 述 如 何 识 别 第二种人格 - 助人型的描述 1 9 叁 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 11 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值， 担心自己被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 分 类 概 述 如 何 识 别 第二种性格的识别 2 12 叁 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想 到别人、耳根软、重视人际关系、怕伤害 别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、善解人 意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 分 类 概 述 如 何 识 别 第三种人格 - 成就型描述及识别 2 13 叁 特征 - 肢体表现 充满自信、扩张力强 要做一个成功的人 特性 眼神精明、谈话容易集中焦点 肢体表现 注意力焦点在目标、结 果 讲竞争，求争先 工作狂，冲得很快 分 类 概 述 如 何 识 别 名人参考 2 14 叁 谁有 3 号特点？ 李小龙 李连杰 成龙 ？ 再看看： 王石 张瑞敏 任正非 • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、 追求成功、工作狂、不懂得放松、只要我 想做就一定做得到、对人敏感、很容易成 为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目标 绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力 的证明 -- 为了成功！ 分 类 概 述 如 何 识 别 第四种性格 - 自我型的描述 他们都有一种…——悲情浪漫主义情怀 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ， 寻觅，淡淡的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的 东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定 -- 艺术家性格 2 15 叁 分 类 概 述 如 何 识 别 第四型人格的识别 2 叁 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、 重视感觉、敏感、爱自己、孤僻、内向、 没安全感、 感性、忧郁、 人来疯、任性、善良、热心、很难被了 解、有品味、多愁善感、追求浪漫、诗情画 意 -- 艺术家性格 16 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不透、 眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第五种人格 - 理智型的描述 9 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索 上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 2 7 3 6 5 -- 渴求知识 叁 1 8 理智型 4 17 分 类 概 述 如 何 识 别 第五型人格的表现 必须逻辑通顺 、喜欢看书、 有智慧、逻辑强、好学、知识 丰富、不爱言笑、不喜欢公共 冷静、机智、分析力强、理性、独 场合、爱探索、思维严谨、 立性强、洞察力强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢 体局促、表情不丰富、神态严 肃、不爱言笑 -- 渴求知识 18 叁 特点 • 2 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第六型人格 - 疑惑型的描述 9 • 麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风 3 6 险和麻烦的预测上 • 2 7 行动之前能预先知道，潜在的、未知的 警觉型 透过发问的形式 5 -- 谨慎警觉 叁 1 8 19 4 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 分 类 概 述 如 何 识 别 第六型人格的识别 特点： • 2 20 叁 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡 断、思维缜密、不容易相信人、想太多、行 动力不强、沉稳、瞻前顾后、不冲动、疑惑、 多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保 守、常有焦虑和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 -- 谨慎警觉 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第七型人格 - 活跃型的描述 叁 9 • 乐趣就在于追求快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 1 8 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的 2 7 活跃型 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特 别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 -- 尽情享受 21 3 6 5 4 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第七型人格的识别 22 叁 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习 力强、好奇心强、聪明、灵活、脑筋 转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活 跃、怕给承诺、喜欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼 神灵活、反应灵敏对话往往跳跃性很 大、对话气氛热烈有趣 -- 尽情享受 分 类 概 述 如 何 识 别 第八型人格 - 领袖型的描述 9 1 8 领袖型 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献 23 叁 社会，锄强扶弱，抱打不平 • 2 7 3 6 5 -- 冷静强大 2 4 最重要的就是控制、带领和保护、主持正 义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代 价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他 讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 分 类 概 述 如 何 识 别 第八型人格的识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正 2 24 叁 义感、讲道理、果断、爽朗、开朗、直接、 驾驭、威望、温柔、善良、自信、坚强、 太冲动、要做就要做最好、公平、 不能被背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有 压迫感声线亮、不拘小节 眼光锐利、 肢体霸气独断、命令式语言、压迫感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上， 有统一对方思想的强烈意图 -- 冷静强大 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第九型人格—平和型的描述 9 平和型 • 维持人与人之间的和谐 • 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 • 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 • 没有什么个人的主张，表态 • 很难拒绝，“ No” • 大沙发上看电视，或者睡觉 • 元神抽离 • 不宜分清工作的主次 -- 随和大条 叁 1 8 2 7 3 6 5 4 25 分 类 概 述 如 何 识 别 第九型人格的识别 2 26 叁 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友 好、不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、 不懂得拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、 被动 肢体语言： -- 随和大条 • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的眼光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 分 类 概 述 如 何 识 别 27 4 过 渡 页 总结 请思考：如何熟练运用九型人格特点分析人 随时随地练「看」人 1 看人的第一层次，好比「见山是山、见水是水」。外貌、衣著等具体可见的外在条件是看人最明 显的线索。 28 肆 心思细密的沈方正观察：「女生背的包包是最 好的 CIS 识别。」比方习惯拿小包包的人个性要求 较多、拿大包包的人凡事喜欢自己打理；包包可以 一眼看到品牌 logo 的，个性较直接、容易沟通， 看不出品牌 logo 的，属于较有个性的人。 就连用餐时，他也会观察员工点菜，例如菜色 是否周全，鱼、肉、青菜、主食都有，观察入微的 程度，连同事都忍不住说他：「眼睛真的很尖。」 总 结 识 人 以貌取人是圈套 2 伯敻珠宝（ Boucheron ）台湾区总经理马惠霁认为，尤其是在光鲜亮 丽的精品业，越是以貌取人，越容易失准。 珠宝生意成交动辄数百万，曾经有一对穿著普通的夫妻，一进门，就 从头到尾走一圈，询问每件商品的价格。经验值告诉她，当客人同时询问 5 种不同商品时，代表今天不会成交，这种客人通常只是来逛街看看。没 想到，对方最后竟当场掏出白花花的现金，当场令她跌破眼镜。 除了表相，交谈是人与人间最直接沟通的方式，会看 人的人，通常善于从言语中解读「弦外之音」，以小窥大。 29 肆 总 结 识 人 看懂之后的挑战 之 验 经 谈 对于初次见面的客户，她脑中常藏有一个辨识人 心的指南针，比方说对方是比较关心人，还是关心事？ 3 30 肆 做事情是要求做到就好（ get it done ），还是要做 到完美（ get it right ）？ 如果对方一开始就不停跟你哈啦聊天，他可能是关心人 的；如果只是客套寒喧几句就切入正题，就是比较关心事的。 此外，“ get it done” 的人通常性子很急，事情一定 要做到，不重视过程，成果导向明显；“ get it right” 的 人比较重视程序、逻辑、细节，相对较有耐心。根据不同类 型的人，就要有不同的互动。 工作需要经常面对年纪大上自己一轮的大老板，万子绫 坦言，越高阶的人，越难看懂。 总 结 识 人 3 何以识人 31 肆 看人难，因为除了需要人生阅历累积， 更必须对人性有深刻理解，才能在关键情 境 中读出冰山下的讯息。这种能力只能靠不断 磨练，不容易速成。 然而一旦形成，它可以可以转化成业务 及管理优势 ，可以关键时刻成为求生法宝 ， 成为收获成功人生的关键。 识 人 阅历 积累 理解 人生 不断 磨练 知识 背景 天赋 总 结 识 人
31 页
594 浏览
邀约面试三步曲具体措施
邀约面试三步曲具体措施 如何看穿简历背后的秘密 应届毕业生经常被比作“一张等待涂抹色彩的白纸”，能很快融入企业文化， 可塑性强，在和公司一起成长的过程中，能建立起高组织忠诚度，因此受到不 少用人单位的青睐。但是，“白纸”这个特点同时给招聘带来了两大难题。首 先，既然是白纸，难免表面看上去差别甚微，在堆积如山的简历中，相似的学 历背景，相似的社团活动，相似的项目实习，这种感觉很多 HR 都用“千篇一 律”、“头晕眼花”来形容，自然难以取舍。其次，在接下来的面试环节，由 于学生没有什么工作经历，没有以往的工作表现可供参考，仅能通过业余时间 参与的一些课余活动或者学生工作来间接的了解应届生，从而很难对今后工作 中的行为做出预测，而要掌握诸如责任心、主动性、价值观这些深层次的心理 特征，更是难上加难。 你看到白纸背面的秘密了吗？ 表面上看，应届毕业生大同小异，都是白纸一张。但事实上，每个人都是带着 自己独有的家庭环境、遗传特质、和二十几年独特的生活学习经历走上工作岗 位的，这些因素在每个人身上打上了深深的烙印，形成了自己独有的能力素质、 性格特点、行为模式和价值观，这些都会对工作中的表现起到至关重要的作用。 所以，每张白纸的背后，都讲述着丰富的内容，涂抹着固有的色彩，如果用人 单位能够找到办法看到白纸的背面的大量信息，招聘当中的两大难题也就迎刃 而解了。 借我一双慧眼吧 心理测评正是解决了上述问题，因此在国内的校园招聘中发挥了越来越大的作 用，在国外，心理测评的应用更加广泛，美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management， SHRM）曾经做过一次调查，结果表明， 财富 500 强的企业中有 40%在人才选拔过程中采用了心理测验。心理测验（也 就是心理测评）通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、 分析和评价，这些素质包括那些完成特定的工作所需的或与之相关的技能、能 力、性格、兴趣、动机等个人特征，它们是以一定的速度和质量完成工作的必 要基础。例如，基于“能力二因素理论”开发的能力测验，从言语理解与表达、 数量关系、逻辑推理、资料分析等四个方面考察了应届生的基本能力素质。这 些能力都是在工作中最基础和最必备的，研究表明，这些方面的指标能非常有 效的预测应届毕业生未来的工作绩效和发展潜力，因此很多企业都会将能力测 验中的表现作为录用与否的重要参考指标。 有了心理测验，招聘单位看到的就不再仅仅是简历中呈现的平面化的信息，而 是能了解到应聘者的能力水平、胜任力状况、性格特点等方方面面的情况，看 到的是一个立体化的应聘者。他喜欢与人打交道吗？他的思维逻辑性如何？他 善于影响带动他人吗？他是否具备创新精神？他能把繁琐的工作处理得井井有 条吗？这些都能在测评结果中找到答案。有了这些丰富的信息作为参考，甄选 和鉴别就会变得更容易和更准确。国内某大型 IT 集团的人力资源部主管曾总结 到：“单纯通过面试招人的准确率是 40％，而加入心理测评可将招聘的准确率 提高到 60％。” 既然心理测验能带来这么大的帮助，如何才能为我所用呢？以下的“测评三步 曲”为你详细介绍如何能在校园招聘中用好心理测验。 Step 1. 有的放矢——明确需求 要应用测评，第一步是了解公司对招聘职位的需求，做到有的放矢。哪些素质 对做好这份工作是必须具备的？敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还 是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑个“度”的问题：这些素质 要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好、“优秀”、还是中等足矣？ 这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等等渠 道中获得。 很多专业的心理测评工具供应方也会提供此项服务，帮助用人单位分析出哪些 素质是需要在测评当中考察的，从而为招聘单位节省大量的人力成本和时间成 本 。 北 森 公 司 曾 运 用 绩 优 员 工 的 关 键 事 件 访 谈 （ Behavioral Event Interview， BEI），为某国内著名大型高科技公司分析并确定了招聘中需要考 察的各项素质，进而提高了招聘的有效率。另外，一些专为招聘研发的测评工 具也会提供各大类职位通常必需的素质模板，给用人单位提供参考。北森测评 公司的动力人格测评系统中，提供了行政事物、研发技术、市场销售、服务支 持和财务等多个职系的胜任力模板，HR 只需要选择相应的职位，就能在报告 中看到应聘者在此职位所需的各项胜任力上的得分。例如，对于销售类职位， 测评报告中将对应聘者九大类几十项胜任力特征进行评估，包括：主动与人沟 通交流、敏感觉察他人情绪、主动说服引导他人、性格外向、表达自我见解、 自信心、自我激励、主动性等等，这些都是与销售工作密切相关的特质。此外， 用人单位还可以根据本企业文化、职位需求等修改、自定义要考察的胜任力特 征。某著名中美合资人寿保险公司连续三年使用动力人格测评系统辅助销售人 员的招聘，取得了非常好的效果。 Step 2. 众里寻她千百度——选择可信有效的测评工具 在确定了考察的需求点之后，就可以有针对性的去选择测评工具了。什么样的 心理测验能够为招聘工作提供最有效的帮助呢？根据北森公司 2006 年的人才 测评市场调查报告，企业选择测评工具有两大标准：一是准确性，要求测验测 得准确、科学、客观；二是实用性，能够对实际的人力资源工作提供切实的帮 助，而不是仅仅停留在心理学的复杂理论和专业术语上。可以说，满足了这两 点，心理测验才能在招聘工作中起到良好的辅助作用。第二条标准 HR 可以毫 不费力做出清楚的判断，难就难在第一条标准上。 因为心理测验有很强的专业性，从表面上很难看出测验的“产品质量”如何， 有的供应商会以“国外引进”、“理论先进”、“内容全面”等等为卖点推荐 测评产品，但这些条件就能保证测验“测得准”吗？HR 难免在心里打上个问 号。再则心理测验名目繁多，能力测验、性格测验、动机测验、价值观测验、 投射测验、胜任力素质测验……看上去变化无穷，眼花缭乱，更让人不知道该 用什么指标衡量各种测验的准确性。其实，只要是心理测验，就万变不离其宗， 衡量其准确性有两大法宝——信度和效度。 什么样的测验才“可信”？ 所谓信度，主要是指测量结果的可靠性或一致性。也就是说，我们希望在不同 时间、不同测验条件下所得分数之间保持一致，而要避免这样的情况出现：一 位应届生招聘时测验显示责任心非常强，但录用进来半年以后再测，发现责任 心又变得非常差了，这就是测验的信度不足导致的。此外，信度还反映了测验 中得到的分数与他的“真实分数”之间的接近程度，这也就是很多 HR 担心的 一类问题：“测验显示他的人际影响力很强，可他的人际影响力真的有这么强 吗？”因为心理测量与物理测量一样，都存在着无法消除的误差，不可能达到 百分之百的准确无误，而且人的行为会在不同的时间、不同的情境下变动，所 以，心理测量比物理测量的误差来源要更多。信度就是衡量了误差大小的指标， 信度越高，误差越小。那么，一个测验的信度达到多少，企业才可以放心的使 用呢？从专业的角度，一般来说，能力测验的信度应在 0.90 以上，人格（性 格）、兴趣等测验的信度通常在 0.75 以上，如果测验整体的信度在 0.65 以下， 就不适宜使用了。 什么样的测验才“有效”？ 接下来再看衡量测验的第二个指标——效度，效度的定义是：与测量目标有关 的真实分数方差与总分方差的比率，通俗的说，也就是测验是否精确的测量了 想要测的东西。例如，一个测量影响力的测验，由于测验题目编制的不好，实 际上测量的是受测者的性格外向性，而我们知道，尽管二者之间有一定关联， 但并不是外向的人就善于影响他人，内向的人就不善于影响他人，这就是测验 效度不足导致的。再举一个常见的例子，有些受测者在参加测验时，往往不按 照自己的真实情况做答，而是按照一些社会上普遍认可的标准来答题，也就是 “装好”，这种情况在招聘中更加常见，像“我在接人待物方面总是不太成 功”这样的题目，有些应聘者为了给招聘单位留下擅长人际交往的好印象，即 使这句陈述符合自身情况也不愿意承认，而是会在答案中选择“不符合自己”， 这就会导致测验测量的不是工作所必需的素质，而仅仅是应聘者的“装好”倾 向，这样的测验效度就很低。显而易见，如果在招聘中运用了这类效度不足的 测评工具，会严重影响招聘的准确性，进而影响组织绩效。避免这种“装好” 问题的方法之一是在测验中加入专门的“测慌量表”来对受测者是否真实做答 进 行 鉴 别 ， 从 而 提 高 效 度 ， 像 明 尼 苏 达 多 向 人 格 测 验 （ Minnesota Multiphasic Personality Inventory， MMPI）、埃森克人格问卷（Eysenk Personality Questionnaire， EPQ）这些经典的测量工具中都包含测慌量表。 反映测验效度高低的指标有多种，例如内容效度、构想效度、效标关联效度等 等，与信度不同，效度由于指标多样复杂，并没有一个简明的标准。但专业的 测评工具提供商是能够出具测验的效度证据的。 “洋为中用”可行吗？ 还需要提出的是，西方的心理测验拿到国内使用，仅仅将题目翻译成中文是远 远不够的，而是需要先进行严谨的中文版修订工作，重新进行信度、效度研究。 这是由于中西方的文化背景有别，中国人和西方人的思维习惯、归因方式、人 格特征、行为模式等等都有重大的差异，导致国外的测验原样照搬并不适用， 从测验的理论基础、题目陈述到计分解释都可能发生偏差。所以，在选择国外 的测验工具时，更要特别留意是否经过了中文版的修订，也就是“本土化”的 过程。这个过程包括题目的翻译、回译和修改、国内常模（参照人群）数据的 收集、以及项目分析、信效度研究等等一系列工作，才能保证测验的准确性。 由于本土化的过程需要大量的人力、物力和时间，而且只有专业人员才能完成 此项工作，因此，选择有专业研发团队的测评公司提供的测验较有保证。 总之，需要慎之又慎的选择好可信、有效的测验。否则，一旦招聘中使用了测 量不准确的工具，把不恰当的人安置到了公司的岗位上，对组织不仅无益，而 且有害。 Step 3. 分不在高，适合就行——正确理解测验分数 选择好了测评工具，就好像一剑在手，如何利用它在校园招聘这场武林大会中 胜出呢？这就涉及到了测验结果的应用。 其实很简单，由于在 Step1 中已经明确了职位所需素质和相应的程度要求，用 人单位可以将这些标准与测验的结果相对照，做出判断。测验的结果报告中一 般会对测验得出的分数做出清楚的解释说明，并给出应聘者的详细描述、评估， 为招聘人员做决策提供参考。以国内第一套适职而配的招聘测评系统——弈衡 招聘选拔系统为例，就能直接给出应聘者与招聘职位的匹配度。匹配度越高， 表明应聘者越适合该职位，这就大大增加了在招聘中运用测评的便利性。国内 某大型工程机械集团在校园招聘中使用了弈衡招聘系统后，大大节约了工作时 间，而且降低了面试中的主观倾向。调查数据也表明，以前招聘的成功率不到 三成，采用了弈衡招聘系统后，各用人部门对新员工的满意度达到 70％－ 85％。 需要强调的是，心理测验中测量的很多素质，并不是一般认为的越高越好。例 如，“挫折承受”指的是人们面临已知的或可能有的困难与障碍、压力与失败 时的心理感受。如果有位应聘者“挫折承受”的百分位等级达到 95（表明他的 挫折承受水平比人群中 95％的人都高），是不是就表明他这方面的素质非常优 秀呢？答案并非如此，这样的高分意味着他可能行事有莽撞的倾向，不顾后果， 这对于一些需要谨慎周全的职位是不太适合的——例如财务部门。同样，像成 功愿望、影响愿望、计划性、外向性等等很多“好”的特质，分数过高是不适 合某些职位的要求的。所以，在根据测验结果对应聘者做出评价的时候，关键 要看得分是否与职位要求相匹配，而不是一味追求越高越好。 按照以上的“三步曲”选好、用好心理测评作为辅助工具，应届毕业生这张白 纸背面所讲述的丰富的信息将会一目了然，这必将为高手如云的校园招聘战助 以一臂之力！
8 页
427 浏览
HR如何利用outlook提升电子简历处理效率实战篇
HR 如何利用 outlook 提升电子简历处理 效率实战篇 作为 HR，你有没有在为校园招聘邮箱中成千上万封求职简历头疼？这里 淡宁从利用 outlook 的角度提出一种提升电子简历处理效率的方法，当然方法 是可以共用的，不仅仅只限于校园招聘的邮件处理。 通常企业都有自己公司专门用于招聘的邮箱，其接收的简历通常有两种来 源： 1.招聘网站转发。在招聘网站上发布了职位信息以后，有一项是收到简历 后转发至某邮箱，可选可不选，如果选了的话，公司邮箱会接收到来自这渠道 的简历，不过通常这类转发的简历都有固定的标题。 2.求职者通过发布出去的招聘信息投递的简历。这类简历的标题比较杂， 为了后面的工作轻松，所以务必一定要在信息发布的时候对标题进行规定，建 议职位在第一项，如“职位＋学校＋姓名”等，对于某些公司也可以将地区放 在第一或第二项 步骤 1.对 outlook 与公司邮箱进行设置，使可以通过 outlook 对公司邮箱进行 邮件的收发，可以将邮件下载到本地。具体设置 HR 如不清楚，可咨询自己公 司的 IT。 2.收发邮件(在设置的时候请务必不要在邮箱中保留副本，万封邮件会把邮 箱挤爆，通过 outlook 接收的邮件已经下载到本地，邮箱中没有必要保留副 本) 3.对邮件进行初步筛选和分类标记 筛选方式 1——先分类后筛选： (1)按标题筛选。对招聘网站转发的简历，和个人求职者投递符合标题条件 的简历进行标记，outlook 界面右边小旗标志，右击鼠标 技巧：在 outlook 中可以用 ctrl 和 shift 对多封邮件进行统一标注 (2)如果有余力再对那些不符合标题条件的应聘者进行搜寻，发现一些埋没 的人才 此方法优点：*加快简历筛选的速度：*下载下来的简历可以再由多人进行 分别筛选，效率提高 此方法缺点：*很多不符合条件的应聘者简历会一并拉出 筛选方式二——先筛选后分类： (1)直接在 outlook 进行初步筛选 (2)对符合条件者进行标记 此方法优点：*有效控制不符合条件的简历数量；*弱化了标题的限制，更 多不符合标题的简历会被阅览，发现潜在人才的几率提升 此方法缺点：*第一个人的工作量会很繁重 ~~~~关于两种筛选方式，个人的建议是：如果简历这事是一个人做的， 那么第一种方法和第二种方法是没什么区别的；但是如果是一个团队在做，那 么建议使用第一种，先下下来，后期可以多人进行筛选，速度和效率都能提高。 4.标记完毕，在左上方有“标有后续标志的邮件”一项，点击该项就能看 到之前标记的所有邮件 5.ctrl A 全选标记邮件，复制或直接拉出到目标文件夹，拉出的格式为 msg。 这种方法能将邮件最完整的保存，尤其对一些发了一堆附件的应聘者尤为 适用。而且有些个应聘者我们在通知的时候会记不得自己投过哪家公司，会问 “我什么时候投过你们公司啊”，这样拉出的邮件中，连投递时间都是精确到 分的，客气的和他们说“您于 X 月 X 日 X 时 X 分投递了我们公司 XXX 职位”， 可以想象应聘者的反映。 6.文件夹中的文件越多越省力，不过有个问题是，文件太多会影响速度。 7.刷新文件夹，你会发现文件夹里面的内容会按标题自动排列，这样就可 以批量进行分类，比原先一个个下省力多了。这也是为什么强烈建议对标题进 行规范的原因
2 页
456 浏览
HR简历筛选必备技巧-高效筛选简历
HR 如何快速高效的筛选简历 社会求职者简历应从以下方面进行筛选： 一、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。（个人信 息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工 作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括 学校和工作单位各类奖励等。）' j0 H* C% X n# ?# c. ~* ` 1、个人信息的筛选 6 D4 }5 ^) n) h, M9 p8 B A、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职 位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉； B、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以 参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选： 25 岁以前，寻求一份好工作；26－30 岁 ，个人定位与发展；31－35 岁， 高收入工作（工资、福利、隐性收入）；36－40 岁，寻求独立发展的机会、创 业；41 岁以上，一份稳定的工作。, Q- v2 m$ q9 f: F3 }& h' y 2、在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比 如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关 注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是 否对口。（做为参考，不做简历筛选的主要标准）4 U( R; D! r) T 3、求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下 内容做出分析与筛选： 1） 工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每 项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。 A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时 间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职 位要求的，直接筛选掉。 B、查看求职者工作时间的衔接性（做为筛选参考）。如求职者在工作时间 衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职 者空当时间的情况。+ p0 L: w2 V+ c3 y 2） 工作职位：不做为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的 情况。5 D U3 G: [/ I* J! r6 ? 3） 工作内容 9 W0 r- }8 d: }1 v A、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查 看其在职时间的长短； B、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如 求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试 时应提醒面试考官做为重点来考察，特别是细节方面的了解。6 u) Z* H2 V5 V! G# `5 C、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊 岗位，做为参考）。2 K8 y6 Z0 _( u9 \ 4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（做 为参考），分析求职者年龄与工作经历的比例，如一个３０来岁的求职者，曾 做过律师、医生，现在是营销师，现来应聘销售代表卖建材，可能吗？遇到这 种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接筛选掉。) s* u! Y" \/ X/ E0 Y. T 4、个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与 职位要求相符（做为参考，不做为简历筛选的主要标准）。 二、查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、 个人描述等）- X( u, Y8 V3 `9 u5 S# |1 c) f3 l 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作 经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属 实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。0 [ R0 q7 d8 `+ T3 T+ F 三、初步判断简历是否符合职位要求 3 l* Z3 m. X* I3 ]" y' }7 ` 1、 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求， 直接筛选掉。 2、 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（做为参考）$ a: 3、 初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不 合适时，将此简历直接筛选掉。 四、全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、 是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的 地方，并找出相关问题。4 S+ Z- H- }0 Y# Q9 K1 k2 v7 Y; @ A、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一 些高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历 中的虚假成份可以直接筛选掉。 B、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 : ^8 T+ N v9 \3 S 五、简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过 阅读简历，给自己留下的印象？（做为参考）! Z; t9 ~# q; t* z: C* G 六、查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配 度，做为参考）。 七、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如根据以上不能判定 是否符合职位要求时，可选用电话进行筛选；如可判定简历合格的可直接向用 人部门推荐。 电话筛选简历的方法与要点：3 u$ v$ T5 [! Z, q$ } 电话筛选主要用于以下几种情况：5 y9 Y! P5 D2 E) A k# o A. 初次筛选时模棱两可的简历；- s) c; j) q1 V" w5 w* X B. 招聘职位有语言表达能力要求的简历； C. 几种筛选方法相结合并用的情况。 1. 与求职者确认并自我介绍，询问现在打电话是否合适或是否方便； 2. 告知求职者简历来源与应聘职位； 3. 简单介绍公司或求职者应聘职位； 4. 了解求职者目前所在地及目前工作状况（在职或失业）； 5. 询问求职者应聘原因及离职原因； 6. 了解求职者目前工作的主要内容以及主要技能（可以通过请求职者自我 介绍的方式了解或其它方式）； 7. 了解求职者对应聘职位的认识（可选）；0 x6 X; m' B0 J4 [ t- ~# y 8. 了解求职者对薪酬福利的期望值（可选）； 9. 请求职者提出其所关心的问题（可选）；5 E; |! K, N9 F6 y/ ] 10. 了解求职者语言表达能力及沟通能力，如普通话是否标准等？（根据 职位要求而定）9 O1 j' m2 B# M* H) A( Y 11. 通过电话沟通情况，最终判定简历是否符合职位要求。
5 页
436 浏览
简历筛选第一步：你会分析简历吗？（16P）
简历筛选第一步：你会分析简历吗？ 招聘工作的高效是许多招聘人员的追求。 在拿到一份简历后，你不想浪费时间，马上直接打电话给求职者预约面试。不 料一系列面试工作过后，你并没有招聘到公司合适的人才。 问题究竟出在哪里？ 你不断学习、四处请教，最后发现，原来你不想浪费时间成了您浪费时间的根 源：你忽略了“分析简历”，这件你原本认为是浪费时间、无谓的琐事。 这些经验告诉你，简历分析很必要。 通过简历分析，你对求职者的经历会有一个大致的了解，从而判断其是否有进 一步沟通的价值，并且能确认面试时您需要重点关注和讨论的问题范围。这样， 您就可以真正做到避免将时间浪费在不适合的求职者身上以及漫无目的的电话 测评中。 既然简历分析不会浪费时间，那么，我们该怎么分析简历呢？ 二、我会分析简历 1、浏览简历，建立您的第一印象 心理学家研究发现，人们的第一印象形成是非常短暂的。阅读每封简历的时间 相当有限，资深的 HR 只花 15 秒进行简历的粗略浏览，而阅读感兴趣的简历不 超过 120 秒。由此可见，当你浏览一份简历时，简历的整体内容是否简洁易懂， 应该是您凭借第一印象判断该简历是去是留的标准之一。 从大量的简历中筛选企业所需人才是招聘人员的必备技能之一，虽然您与求职 者未曾谋面，但在简历中也是能够“识人”的，特别是在简历的表观信息里， 您可以“窥一斑而见全豹”。浏览查看一份简历，您不单单是看简历上面的文 字，也不单单是看那里面的一些数据，您需要的是在这些字里行间解读您想要 的信息，从而相应地建立起您对求职者的第一印象。 简历信息清晰、有条理，语句简练明了，内容一目了然，多是一个人基本素质 的正面反映；简历信息结构排版混乱，内容表达含糊不清，则需要在后续的电 话预约测评中重点关注其条理性和工作态度。 2、寻找遗漏，后续沟通补齐 “查漏补缺”，顾名思义，即查找漏洞填补空缺。对于浏览查看简历来说，这 是一项不可或缺的工作。 完整的简历信息主要会包括求职者个人基本信息、工作意向、教育背景及培训 经历、工作经历、自我评价等。在您浏览查看这些简历信息内容时，您还需要 确认简历信息的填写是否完整，对于遗漏、缺失又必须了解的信息，您可先记 录下来，并在后续的沟通中作详细深入了解。举一个例子，年龄和婚姻状况可 能会影响到求职者对工作地域的选择、工作的稳定度和工作的投入程度，如果 其简历中没有填写相关内容，了解相关情况是首要的，同时也要进一步关注该 求职者对工作地域的选择以及其对工作的投入程度。 3、分析简历，提取简历判断基本数据 虽说分析简历并不是一件很难的事，但也不要小看这项工序，它直接影响着招 聘的成效。对此，我们必须考量，在简历筛选环节我们要在简历中看什么、分 析什么？以下几个细节可予以重点关注： ① 基本信息的准确：姓名、性别、年龄、学历、籍贯、求职职位、薪酬要求、 有无工作经验。这些信息是简历中的重要组成部分，要特别关注，主要是看求 职者填写以上信息是否符合公司的基本要求，是否有前后自相矛盾或有明显的 错误。 ② 关注与职位相关信息，特别是工作经验和同等职位经验。工作经历（或应届 毕业生的社会实践）是评价求职者基本能力的出发点，也是整份简历需要重点 关注的内容。可根据求职者的工作内容做出分析。 ③ 关注以往工作中的工作年限和职位情况，可根据求职者的工作时间和工作内 容做出分析。 ④ 自我评价包括技能专长、优势等内容。由于自我评价这个项目属于主观描述 ， 求职者在写这一块内容时容易流露出部分潜意识，因此可以部分“投射”出求 职者的能力、个性特征等。 小结：分析简历最主要的原则就是对各项内容进行交叉综合分析，这样才能获 得应聘者更完整和全面的信息，发现其中的亮点和疑点。但是，我们不能期待 单纯通过简历分析就能完全判断简历信息的真伪，必须通过直接的沟通来对求 职者做深入一步的了解。 三、简历基本信息分析参考 1、求职者个人基本信息 主要包括：求职者姓名、个人照片、性别、年龄、身高、婚姻状况、现所在地 点等。 (1)求职者姓名 求职者的姓名通常是以真实姓名或姓氏显示。如果有以网络名或特殊符号显示， 则需要对其心智成熟度或找工作的态度持保留态度。一般来说，此项内容作简 单了解，不建议直接淘汰求职者。 (2)求职者个人照片 并不是所有求职者都会把个人照片呈现在简历中。有真实照片显示，代表其愿 意把真实的一面呈现给用人单位；简历中没有照片，可能是暂时无法提供照片 或者是希望保留一定隐私。对于公关、礼仪等方面对形象有要求的职位，简历 上的照片可供 HR 作简单参考。 一般来说，不同的照片也可以从一定程度反映求职者找工作的心理、性格： 以证件照显示：是最常见的简历中的照片，多数性格会显中规中矩，思想较为 正统； 以生活照显示：此类求职者多数性格较为活跃； 以艺术写真照显示：表示求职者对于自身外在形象比较自信，同时也比较在乎 他人如何看自己的外在形象。 (3)性别、年龄、身高及婚姻状况 ①“性别和身高”可作简单了解，不作重点考察项目。但如果所招聘职位有比 较严格的要求，也可作为筛选简历的标准。 例如：前台文员一般要求女性，对外形、身高也有一定要求，对于身高不满足 要求的女性便可不作考虑。 ②“年龄”在很大程度上体现了求职者的思想成熟度、阅历以及精力，同时也 可作为辨别其学历、工作经验的一个重要的参考项目。 很多时候，我们可以把求职者的年龄与其学历、工作经验进行比较，再根据常 理判断。 例如：正常情况，本科毕业应在 22~24 岁之间，如果求职者年纪只有 18 岁就 已经本科毕业并且工作一年，我们有必要怀疑其学历或工作经验的真实性；相 反，如果求职者已经 28 岁还没有大专毕业，则需要关注其学历是全日制大学毕 业还是成人教育学历。如果求职者年龄较大，经验比较丰富，就需要在更换工 作的原因上进行分析，重点关注其工作稳定性。 ③“婚姻状况”可作为判断求职者工作稳定性和投入度的参考因素。 例如：已婚人士在工作地点上可能会有要求，如果所招聘职位的工作地点与现 所在地点距离比较远，则要重点关注其工作稳定性；另外，对于招聘一些要求 工作时间投入很高的职位，已婚人士是否会因为需要照顾家庭而影响其对工作 的投入度？这也是值得后续沟通深入了解的问题。 （4）现所在地点 现所在地可能会关系到求职者期望选择的工作地区。我们需要确认求职者现所 在地点与所招聘职位的工作地区是否相同。 例如：求职者现在 A 市，而所招聘职位工作地点在 B 市，求职者是否愿意跨城 市应聘？其中的动机又是什么？特别是针对一些年龄较大的求职者，因为随着 跨城市生活成本的增加及生活环境的变化等，都将影响其进入企业后的工作状 态。因此在后续的电话沟通中，招聘人员就要特别关注地点问题。 2、教育背景及培训经历 “教育背景”即学历情况，“真的假文凭”和“假的真文凭”是学历上的大问 题，我们可根据常理进行分析： （1）毕业时间 对于毕业时间的分析，一方面需要结合与年龄、初始工作时间的对比是否符合 常理，判断该求职者是否正常毕业，是属于全日制大学毕业、脱产学习、在职 自考还是其他情况。 另一方面，我们还可根据毕业时间确认求职者是否已经毕业，能否提供毕业证 或者学生证明、就业推荐表。 （2）学制时间 简历中教育经历的学制情况也可作为判断学历情况的依据。 例如：正常情况下，硕士是三年制，本科是四年制，大专是三年制，本硕连读 是七年制，专升本是五年制。如有发现异常的情况，如两三年的本科学历，一 年的大专学历，专升本只用了四年等，都需要记录下来后续着重了解清楚。另 外，简历上的学习时间和工作时间是否有重叠？重叠的部分表明求职者有可能 在这段一段时间内边工作边学习，具体情况是怎样的？ （3）所学专业 所学专业可能会关系到求职者选择工作的趋向，可结合求职者希望职位、工作 经历中所担任的职位进行对比，看其是否有较大的转折和出入，从而判断其与 所招聘职位的匹配度。 如果有修双学位，哪个是主要的专业？为什么会选择再修一个专业？也可在一 定程度上反映其学习能力及职业发展趋向。另外，如果您招聘的职位要求专业 性较强，对于专业距离较大的简历可选择剔除。 “培训经历”包括在校培训及工作培训，求职者呈现的目的是为了增加应聘的 筹码。专业培训是求职者认证学习结果及更新补充知识的重要途径，我们需要 关注的是求职者的专业（工作专业）与培训的内容是否对口。如果专业不对口， 是不是代表求职者曾经有往这方面发展的想法？这些培训经历并不能替代工作 经验，它们的培训效果也较为有限，因为没有工作或者专业作基础，仅仅若干 课时的培训是很难与实际工作经验相比较的。另外，如果求职者培训内容罗列 较杂，也表明了其对于自身的职业规划不是很明确。 3、工作意向 （1）期望工作地区 需要结合求职者年龄、婚姻状态及现所在地点等因素来评估期望工作地区是否 合理，与所招聘职位的工作地区是否差别很大。 例如：假设您招聘的职位工作地点在东莞，求职者之前一直在内地工作，现在 选择到东莞求职，是什么原因？是因为觉得内地发展慢，沿海城市经济更有发 展前景？还是因为这个城市有朋友有亲戚，所以也希望在这边落脚？如果求职 者期望去深圳发展，是否也愿意考虑来东莞呢？可能性有多大？这些因素都会 影响到求职者的从业意向，必须在后续的沟通中得到进一步的确认。 （2）期望职位（应聘职位） 期望职位是求职者工作意向的最直接反映。这里我们需要关注求职者选择的职 位数量及职位之间的关联性。 例如：只选择一个职位或者是同一个类别的相关职位，表明求职者的职业意向 比较明确，如果恰好是您所招聘的职位或相似职位，则意向匹配应该比较高， 后续工作可作进一步确认；如果同时选择三个或四个以上完全不同类别的职位， 则表示该求职者的职业方向不是很明确，即使有选择与您招聘职位相关的方向， 也需要重点关注其工作稳定性及从业意向坚定性等问题。另外，如果主动投递 的简历将应聘职位写错，或者将发到其它公司的信也一同发出，则很有可能属 于“病急乱投医”，对职业规划甚少，其求职意向存在较大疑问，如简历中所 体现能力也与所招聘职位相去甚远，可不予以考虑。 （3）到岗时间 我们可以通过求职者的到岗时间来估测求职者最快参加工作的时间，进而确定 其是否可以尽早参加面试或到岗，能否满足企业对职位需求的最迟时间。到岗 时间需要结合工作状态才能得到更准确的评估。如图一所示，求职者简历上表 示能够“随时到岗”，但最近的工作经历显示还在职的状态，则需要在后续再 确认清楚其到岗时间，保障录用人员的到岗时间。 （4）期望薪资待遇 薪资待遇反映了求职者找工作的物质需求。正常情况下，每个人都想通过工作 来赚取更多的物质回报，这也是很多求职者不断跳槽的常见理由。但是，我们 也会遇到一些求职者很乐意接受一份薪水低于他目前薪资水平的工作，理由可 能是：希望从一个专业领域转移到另一个专业领域；希望加入一家知名企业从 低做起；甚至因为长期失业急于找到一份工作而降低薪资要求等。所以，对于 求职者的薪资要求我们需要结合其学历、年龄、工作经历等情况客观评价是否 合理。同时，我们还需要初步确认其岗薪匹配度。 例如：求职者的期望薪资与所招聘职位的薪资范围是否存在较大差距？如果差 距不是很大，是否可以通过其他福利满足？如果差距很大，是否需要考虑其职 位接受度？ 4、工作经历 工作经历（或应届毕业生的社会实践）是我们评价求职者基本能力的出发点， 也是整份简历需要重点关注的内容。可从以下几部分内容做出分析： （1）工作时间 工作时间包括总工作时间的长短、每项工作的具体时间长短及工作频次、两份 工作间隔时间等。 总工作时间长短反映求职者工作经验的丰富程度，也是很多企业对求职者任职 资格的基本要求，但还需结合其具体工作内容、时间频次来做出判断，通常只 作为求职者工作经验的参考。 每项工作的具体时间长短及换工作频次（跳槽频率）很大程度上反映了求职者 的工作稳定性。如果同等时间内换工作频次太多，即跳槽频繁，则反映其工作 稳定性不是很高，同时每项工作的具体时间也不会太长。因为通常的工作从进 入接手到完全熟悉并取得一定工作成效，时间至少要在 6~12 个月，如果工作 时间短于 6 个月，则这份工作经历及经验也不应作为工作经验的主要考虑要素。 同时，频繁跳槽的离职原因也需要重点了解。 例如：求职者离开一个工作单位有很多原因，包括录用时对职位的描述不够准 确，薪水的增加幅度不够大，晋升成长机会有限，没有履行诺言等。有一些是 自己表现不好，被淘汰；也有一些是被迫离职，比如说公司经济不好，倒闭了， 或者大规模裁员，或者组织变革取消了某些职位；应急任务/某个项目完成了， 没有工作可以做等。相反的，如果求职者在一家公司呆的时间过长，而且还一 直做同一个职位，也需要了解原因，为什么可以做那么长时间？期间自己获得 的成长有多少？ 另外，我们还需确认前后两份工作间是否有较长的时间空白或者时间重叠。如 果有时间空白，并且时间间隔超过 2 个月（如下图所示），则需要确定求职者 在这段空白时间主要在做什么样的事情，为什么那么长时间都没有找到工作？ 是自己能力问题，还是有什么特别原因？相反，如果自工作以来，所供职的单 位之间完全没有时间间隔，则有必要怀疑其工作经历的真实性，为什么每次都 能马上找到工作？是骑驴找马，甚至根本是虚了工作时间或经验？ 如果两份工作时间有时间重叠，表明可能有一份工作是兼职的工作，需要了解 其兼职的目的。是原来的工作时间太多空闲，还是出于经济收入的补贴？是否 会影响正常工作状态呢？与离职原因有关吗？ 值得提醒您的是，很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性，有些求职者 可能有一段时间没有工作，但在简历中会把时间归到某段工作中，这些可以利 用背景调查进行辨别。 （2）工作内容 工作内容是求职者展示其过往工作能力及经验的重要部分，在很大程度上能够 反映求职者找工作的态度、工作能力及经验等。这个方面可从以下几方面考虑： 首先，我们需要关注其工作描述是简略还是详实。如果工作内容写得很简略， 或者含糊不清（如下图所示），则有必要从沟通中了继续解清楚其原因及具体 担任的工作内容。这个也从侧面反映其态度不是很积极认真。相反，如果所有 工作经历都写得很详实的，那就需要通过沟通进一步确认其简历中描述的内容 是否真实，还是仿照其他人的工作描述写出来的。 在考察其内容真实性的同时，可关注求职者不同工作经历之间的相关性。如果 过往工作中工种差异较大而且没有深入系统地从事过某一项工作，则有必要怀 疑其职业规划的方向，重点了解清楚其原因后可作为判断其工作稳定性的依据。 其次，职位名称也可以在一定程度上反映工作内容，但如果职位名称所指的功 能不清楚，描述不准确，不能显示真正的职责范围，则还需要结合工作内容及 该职位在工作中所发挥的作用对应起来考核。此外，如果工作经验中不写职位， 只写部门，则该求职者有可能对所担任职位不自信；若果职位名称不具体，如： 只写出“管理”、“文职”或列出虚职 ，则也需要详细了解清楚。 例如：“行政助理”、“副总裁”有时这些名称所指很广泛，但深究下去，就 会发现这些职位的职责有限。或应聘者原来担任的只是一个大公司的普通人事 主管，那么，公司的人力资源发展规划、薪酬设计等重要决策性工作，是不可 能由他独立来完成的。所以，如果对方在这一点上夸大业绩，就会露出破绽。 然后我们再看求职者第一份工作与其所学专业是否相关，如果不相关，为什么？ 工作的时间有多长？当时是怎么考虑的？是因为就业困难所以被迫选择，还是 自己的兴趣导向？可通过后续测评其从业态度是否积极。同时，结合上述的工 作时间原则，看其工作在专业上的深度和广度。如果短期内工作内容涉及较深， 则要考虑水分的存在，在沟通时作为重点来询问，特别是细节的了解。 最后，结合求职者整个工作经历判断其经验与所招聘职位要求是否匹配。如果 已经达到一个相对较高的职位要求，却主动来应聘一个较低的职位，就需要引 起我们的注意了：这份简历中的工作经历是否真实？如可判定求职者简历属于 伪造，则可直接剔除；如果是真实的，求职者的动机是什么？ 5、自我评价（包括技能专长、优势等内容） 由于自我评价这个项目属于主观描述，求职者在写这一块内容时容易流露出部 分潜意识，因此可以部分“投射”出求职者的能力、个性特征等。 例如：技术性职位的候选人在自我评价中没有强调自己在某方面的精湛技术， 则可能对自己的技术水平不是很自信。如果发现求职者自我评价属于网络摘抄 或抄袭，则表示其对自我认知不足，或可能对自己不自信，找工作的态度不够 积极等。 这里我们主要查看求职者的自我评价是否适度，是否属实，能不能举一些实例 证明这些评价是真实的？朋友也会有这样的评价吗？是否比较特殊，与别的求 职者不一样？为什么会有这样的评价？可在后续沟通中了解清楚。 6、其他 简历上任何意义不清楚或让您不舒服的信息，或者是不一致的信息，都需要后 续了解清楚。 例如：求职者在简历上注明“每月按时发薪”，是否表示以前遇到过没有按时 发薪的情况？如果求职者每次换工作都没有注明离职原因，是否表示有特别的 隐情不愿意公开？如果求职者通篇简历都在谈不希望加班，是否代表其不能吃 苦，工作投入度不高等等。只要您有任何疑问都可以成为后续沟通需要了解的 问题。
13 页
401 浏览
HR必知：简历筛选与挖掘实战技巧49问
简历筛选与挖掘实战技巧 49 问 人才的招聘与吸引，雇主品牌的建立正日益成为企业所面临的最严峻问题 。 近几年，虽然招聘渠道越来越多，但几乎所有的企业都在抱怨人才难招。选简 历难、邀约面试难、入职考核难、入职留住人难……似乎从招聘的一开始就面 临各种问题。拿简历筛选来看，现在不再是坐等简历、挑最好的年代，而是要 求招聘人员主动出击、主动搜索的时代。如何在现有渠道中快速收集和筛选出 企业所需人才的简历，令很多招聘人员头疼不已。在招聘 2.0 的时代，不管是 主动出击还是被动接收，简历筛选直接影响着企业人才招聘的每一个步骤。 1、所谓简历的好坏专家们是如何评定的？ 通过哪些要点来评估说这是一份好 简历或者这是一封不咋样的简历？ A：单从简历上看：几种容易引起面试官兴趣的简历：1、与职位相匹配的简历 名。如空姐应聘客服、国家人力资源师的简历等；2、照片帅气；3、受过嘉奖 4、字迹秀丽；5、有特殊技能。 根据经验总结出几条，希望对您有用： 1、不要用招聘网站的粘贴简历功能； 2、工作年限很重要；3、个人评价很重要；4、不要喊口号 5、不要说自己不 好； 6、篇幅不要过长；7、切忌写标准话； 2、招聘时，最大的问题就是将自己的个人感情投入的很多，另一方面在筛选简 历的时候不知道如何选择，总是感觉差不多，所以可能也失去了很多的人才。 A：1、爱情是投入感情的地方、工作更多的应该投入理性。2、在筛选简历的 时候，一定要有明确的加分条件、减分条件、充分条件。如某岗位需要男性 （工作性质决定）、大专以上学历、有 3 年以上某某经验的人。如简历是女性 的直接删除、本科、硕士就是加分条件、1 年、2 年就是减分条件。 3、针对于简历过于简单的是不是直接过掉？ A： 再简单的简历也应该包含： 1、应聘者自然情况，包括：姓名、性别、年 龄、学历状况、住址等; 2、工作经验; 3、薪金要求; 4、工作意向。 4、我现在遇到的难题是公司招聘岗位太多，一个月的招聘计划在 20 多人，我 们现在不是在补空缺而是在发展公司招聘人员，所以招聘岗位比较多而且杂， 每一封简历我都要看很累也很费时间。 A：1、越是复杂越是要对简历分类处理；2、明确各个岗位的加分、减分、必 要、充分条件。 5、简历上写的薪资要求过高，跟公司定的范围出入太大，是不是这种类似的简 历应该过掉？ A：首先，判断这个岗位是否是奇缺性人才；其次，明确简历上的薪酬是全包 含（工资、福利、奖金等）和公司的薪酬概念是否一致。 如果是单位急需要的 人才，建议电话沟通。（也许面试者看中的是公司其他方面的优势）。我们所 做的一切是为了给公司招揽到更多的人才，既然人才把简历投过来了，我们也 不要轻易的放弃！ 6、一份简历应该关注哪些重点信息？ A：一般来说，应聘者信息要关注以下几个部分： 1、应聘者自然情况，包括： 姓名、性别、年龄、学历状况、住址等; 2、工作经验; 3、薪金要求; 4、工作意 向。 7、请问面试时是运用结构化面试好还是其他方式好？ A：主要看面试的岗位等级，一般来说，招聘的等级越高，面试的人为程度越 高。结构化面试仅仅适合中层及技术人员。 8、工资低，招不到人，怎么办？ A： 应聘者全是为了工资吗？马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。 它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。 将自己 公司的优势找出来，找到需要贵公司优势的人。 9、简历不代表本人，经过简历初次筛选阶段后，怎么样根据简历内容识别应聘 者跟单位的岗位的匹配度？ A：首先，要单位负责招聘的人员熟悉招聘岗位的条件，什么是此岗位的必要 条件、什么是此岗位的加分条件、什么是此岗位的减分条件。然后根据应聘者 的简历做一评估！ 10、在看简历的时候，有哪些基本的要点？因为我知道，在很多时候，淘汰简 历是非常快的，这中间，索要掌握的要点是什么？同时快速浏览和淘汰简历， 会不会造成人才的漏网，就是将不该淘汰的，在第一个环节就淘汰了。 A：分析你所要的是什么样的人，要具备什么素质，把这些点从高到低排位， 从必须到无关紧要的一些关键点。这时通过对简历筛选。基本要点就是那些学 历，年龄，婚姻状况，经历，择业方向等一些简单的因素。主要还是要看你要 什么人，需要什么样的关键因素，就可以从简历中快速选出来 11、刚刚毕业，对于许多岗位职业不甚了解，筛选简历主要凭工作经验判断， 但是面对那些简单的一塌糊涂的简历，我该怎么办？ A：对招聘的岗位要求一定要铭记于心，什么样的标准是最低标准？ 面对简单 的简历，可以电话沟通，了解一下基本情况，就可以判断了！ 12、对猎头招聘这块，如何把控招聘的效果并合理降低成本？ A：首先如果贵公司采用猎头的话，不太建议从费用上去故意节省成本。因为 采用猎头岗位基本上属于重要程度较高的岗位。猎头行业目前国内比较不规范， 鱼龙混杂，在猎头甄选环节也需要注意。建议参考一些名企猎头黄页，口碑是 关键，而且要关注猎头所擅长的领域，而不是随便找一些简历包装后滥竽充数。 13、如何从一份简历里判断它所提供的信息的真实性？ A：可以从错别字，也字迹连贯度来分析，但只能是参考，实际面试的时候， 可以通过记忆力与创造力的判断法来进行验 14、今天关于招聘的时候把关不严犯了个严重错误，一位工人在 2012 年 6 月 5 日入职 6 月 8 日签订劳动合同，为其 1 年，但是在昨天部门强烈要求劝退该 员工，为了避免劳务纠纷请问有什么好办法，同时在以后简历审查是如何做好 防范！（重点那几方面） A：1、了解部门劝退该员工的理由、分析是否违法公司相关规定。（不管怎样 要也有个原因） 2、可以调岗使用。 3、如果非要辞退，已经过试用期，提前一个月通知即可。 4、人力资源部门还有一个功能是员工关系处理 15、在我们公司里面领导认为招聘是很简单的事情，就是招个人填填表格，然 后就 OK 了，其实我就是想问问专家对于像我们这样操作很不规范的单位，如 何做才能让公司招到满意人员的同时提高自己的专业技能呢？ A： 这样的公司很多，招聘结果基本上靠眼缘。 作为 HR 工作者不管领导怎样 最基本的工作要做到。 1、招聘流程的设定； 2、岗位说明书的编制； 3、文 件保管制度的起草等 在实践中提高！ 16、我们单位对于专业性的招聘总是比较难招，并且因为地理问题，别人总不 愿意过来面试，请问如何解决？ A：对于一些行业性比较的单位，且地理位置不占优势的情况下，建议贵公司： 1、拓宽简历来源渠道；2、构建企业人才库，将所有过往简历积累起来；3、 提升企业雇主品牌；在企业中不光是产品的竞争，更是人才的竞争，改变面试 环境（如变当面面试为电话面试、报销面试车费等）并改善员工待遇。 17、对于零售行业来说薪资福利相对于其他行业较低，如何才能更好的进行招 聘工作并降低离职率呢？ A：完善企业内部制度，用文化来感染员工，提升员工的忠诚度。更重要的是 多关注员工，让员工感到领导的关注，有成长的空间。来降低离职率。 18、我们制药行业需要一些高端专业性质的招聘网站，能知道这些网站的人员 往往都是一些业内人士，但在这些网站上却甄选不到一些满意的简历来。 A：这些专业网站，其实效果并不好，向你推荐用微博招聘 。 19、怎样提高邀约成功率？ A：完善你的邀约话术，不要太过标准话，电话里把约的时间落实到位，确定 好。 20、对于应届大学毕业生的求职简历，我们最应该关注的是哪些方面？ A：对于应届生简历筛选，主要从两个条件去判断一份简历：1、硬性条件：即 根据公司实际要求，对学校、专业、专业匹配、成绩、英语等进行综合评判； 2、软性条件：在性格、逻辑、形象气质各个方面去评判是否能符合公司业务和 工作需要。 三个并列条件帮你找到最最优秀的大学生。1、农村长大；2、班干部；3、四 年连续拿到校内奖学金。 21、在招聘业务岗位时，如何对其他的实际销售能力进行一个有效的判断？特 别是高级营销人员？ A： 可以就其成功的销售案例，利用 STAR 面试法则，深挖追问，可以深入了 解其核心能力。另外，高级营销人员还可以就你公司目前碰到的销售难题做个 公文框测试或案例情景演练来测试其能力。 现场做一个营销案例，然后让面试者进行分析或拿出更好的方案。然后以前的 工作中，用打破砂锅问到底的办法，问出实际情况 22、开发不同的招聘浅渠道和相关维护工作能不能说具体一些呢？ A：你的储备人才。面试的时候有的优秀的面试者没有入职，但是你们可以成 为朋友，通过他可以得到你想要的人。相应的岗位会有不同的人才，你的人才 储备量大了，就比较好解决再一点，利用微博招聘，维护好你的微招聘人脉 23、如何获取同行的职员信息，除了找猎头外？ A：人才网简历搜索关键词可以设为同行的名称，通过朋友等关系介绍，通过 行业活动的接触，多个心眼机会无处不在。 24、有很多人的简历可能是虚假的，请问专家怎么在最短时间内，看出这是真 实的还是虚假的简历？ A：方法有很多，以下几种供你参考： 1、可以让其复述简历关键内容，是否一致。一般虚假简历内容求职者自己都搞 不清楚其核心是什么； 2、利用 STAR 面试法，不断追问，看其回答逻辑性和严密性，还有是否符合基 本常识等也可以看出其是否有水份； 3、求职者在回答问题时紧盯对方眼睛，看其眼神是否淡定，不淡定者往往有水 份； 4、当然，对于面霸，可以辅助背景调查来判断。 25、我们公司主要是招聘销售的，在电话通知结束时，部分应聘者要求发短息 提供地址之类的，但是公司没有提供这些条件，也不愿意用个人手机发（显得 也不专业），有什么好的解决办法吗？ A：可以发邮件，另外追加一条温馨短信提示其查看邮件就行啦 26、现在的企业大多都进入用工荒的地步，很难招聘到人，所以对于一些岗位 人员要求也就放低了门槛，但随之而来的问题又出现，比如人员流动性又上去 了，怎么才能寻找一个折中的办法？ A：招人的原则是适合的就是最好的，不求最好，但求合适；另外，还有一点 是宁缺勿烂。因此，你再怎么降低门槛一些原则性的用人低现一定不能降，否 则会出问题。如你可以招聘一个目前能力经验略次，但学习能力和发展潜力较 强的人才，为了提高稳定性，这时候就要加强关注和培训。 27、我想请问一般招聘都会有一个电话邀约求职者上门面试，对于求职者在电 话里询问关于薪酬待遇的问题，是建议直接回答还是避免回答比较好？ 避免的 话该怎么样技巧性避免而又知道求职者所要求的薪资范围，而且又不会让求职 者因此不来公司参加面试？ A：避免回答的好，万一是对手来调查市场呢？可以以笑代过，也可以说是公 司的机密需要面试过后才能说。想知道他们的范围，可以在招聘广告上加上薪 范围，然后直接说，您不是在招聘广告上看到我们的范围了吗。 28、电话邀请到面率低怎么办？ A：完善你的邀约话术，把约的时间落实到位。不参加面试的原因你也可以回 访调查一下，结果出来后你会很明白怎么做。 29、面试合适的人员，报到率低怎么办？ A：薪酬，工作岗位，工作环境等因素都有关系。还有就是看面试中你的专业 程度，如果人才看的不专业也有可能报到率低 。 30、在面试流程中，是先由岗位需求负责人先面试专业技能，后由 HR 面试其 他内容。还是两个放在一起面试，会好一些呢？ A：建议 HR 先面试，因为专业岗位负责人的时间有限，而且专业岗位负责人主 要考评专业，HR 先选好人再让专业岗负责人面试会更好，如果 HR 面试放在后 面，专业岗的负责人有可能会说 HR 招聘的人质量不高。对以后 HR 开展工作 也有影响。 31、面试时遇到很不错的人，但目前又没有合适的岗位，怎么办？ A：多聊一聊，做为一个朋友关系，如果公司条件可以，可以做为储备人才， 如果公司不能储备人才，交个朋友，让他给你介绍人过来面试，公司有他的岗 位的时候喊他过来 。 32、提升雇主品牌，作为人力资源来说，可以做些什么工作呢？ A：提升雇主品牌是一个很大的话题，目前越来越多的企业和 HR 都在朝这方面 努力。简单来说可以从内部和外部着手，内部更多关注员工，提供良好的薪酬 福利和职业发展是根本；同时关注其它如管理风格、企业实力、直接领导、团 队合作、工作本身等因素的提升。而外部就是做好雇主品牌的宣传和积极履行 企业社会责任。 33、我们公司曾经面试过一位 IT 软件工程师，岗位需求负责人对此人的工作技 能和经验非常满意，行政部在决定通知录用后，在做背景调查时，发现他面试 时口述的工作经历和实际有一些出入。请问老师，在当前招人困难的环境下， 是否考虑会录用有一些瑕疵的员工呢？招进来后在今后的工作中对公司会不会 出现一些不利的影响？ A：面试之前了解所有空缺岗位的要求。宁愿寻找新人，而不从现有人员中选 择。想象一下空缺岗位的理想人选。 34、一天筛选简历数量非常大，怎样样才能提高筛选的效率也能保证质量呢？ A： 要保证简历的质量，那你就要明确的知道所招岗位的任职资格要求，哪些 条件是必备的，然后将这些条件归纳起来，在筛选简历的时候；主要针对这几 天硬件，看这些条件如果不具备，就直接可以忽略了！ 35、招聘的过程中我们筛选了很多简历，也初步过滤了，但是到了用人部门哪 里就变的啥都不适合。这样的问题该怎么去协调与解决？ A：这主要的问题还是出在你们本身对用人部门对所需招聘岗位的职责和所需 核心能力没有沟通到位，理解上有偏差所致。或者是本身用人部门对要新招人 员的定位就没搞清楚，急着上马招人，看了一个好的又想更好的。所以，核心 问题还是在于双方要深入沟通梳理并达成一致的结果——所招聘人员的岗位职 责和任职资格。往往很少一次就能沟通到位的，有时候需要两次、三次甚至更 多次的沟通才行。 要与用人单位有个约定，就是人力资源要制定的 招聘流程。第一步 用人单位递 交用人需求表（将用人的要求详细写出来）。这样招到人后，用人单位也说不 了什么了！换句话说：还是咱们人力资源部门没有把招聘流程理顺。 36、小公司，网络招聘为主，怎样拓宽有效的招聘渠道？不少年轻人通知来都 爽约，怎么避免？ A：小公司就不必了！灵活利用网络招聘手段如：简历收索功能。爽约是很正 常的事，基本上 10 个人能来 4 个就不错了，增加面试率的方法很多 1、通知完 面试后短信将相关信息再次发送；2、尽量通知已经离职人员；3、尽量通知公 司附近 5 公里内的人员面试。 37、现在制造中心有 3 个经理都要离职，作为高层的又应该怎么去把控？ A：人力资源管理工作不仅是人力资源部 HR 的事，各级主管经理同样的要承担 部份人力资源工作角色。建议可以给他们上一些培训，如“非人力资源经理的 人力资源管理”课程。另外，在中高级考核方面，加入人才培养、人员流失率 和团队建设等方面的考核指标，从意识上和考核上绑定他们，让他们不得不去 关注。至于你另外提到的有 3 个经理都要离职的事，关键是了解清楚其真正的 离职原因是什么，如果是企业本身的问题，能够改善的要重视并立即着手改善， 以此留住人才。 38、如何在招人之后，聘用之前摸清当事人的相关背景，即如何做好应聘者的 背景调查？具体的实施方法和技巧有哪些？ A：如何做背景，应聘者面试时的陈述及最终录取前的最终面谈作为面试官要 详细的了解清楚，并形成记录，针对所有疑问的关键点做背调；在面试时注意 观察应聘者的反应，如果犹豫不绝或者遮遮掩掩，面试官需要警惕这样的应聘 者。如果应聘者很大方利落地表示同意，面试官应请应聘者详细提供原公司 HR 或老板的联系方式。网络搜索应聘者曾任职公司人力资源部、上级、同级 同事、关键关联部门的联系方式进行调查。根据应聘者填写的应聘登记表上的 证明人联系方式调查。应聘者背景调查所需提供的证明人应包括：人力资源部、 同级同事、直接上级、直接下级、关键关联部门主管电话，原则上应力求把求 职者过往职业过程中任职过的所有证明人材料搜集齐全。关系资源（利用行业 内的一些人脉关系对其进行侧面了解）应聘者家访； 核实学历、资质证书、身份证等 39、对于我们人力资源部的经理我们是需要技术性的？还是要管理型的好点？ A：人力资源经理胜任力模型 制订（现在手头上没有现成的！）从需要具备的 三个方面入手：技能、素质、知识。 40、想请老师谈一谈哪种面试方法适合小型民营企业才更好的招到合适的人才？ 以及面试有何技巧才能更准确快速的挖掘到人才？ A：面试的方式包括很多种，按面试者人数分类，分为一对一面试、多对一面 试、一对多面试。按考察方式分类，分为结构化面试、非结构化面试，情景面 试，无领导小组面试等。按考察内容分类，分为情景假设、经验考问，如 STAR、BEI 等。不同的面试方式需要应聘者采用不同的方式来对待。 41、招聘不难，难的是找到合适的人，很多时候公司的期望和个人的期望不在 一条线上啊，如何更好的解决呢？ A：要不公司降低标准，在培训上下足功夫；要不公司继续在奇缺的人才市场 上打转 42、我们公司部分岗位的工资相对较低，电话通知求职者面试时，经理交待求 职者若问起工资就说视情况而定。但我总感觉说出这句话有点不真诚。如何回 答求职者关于工资的提问呢？又怎么提高预约面试的成功率呢？ A：理清面试流程 将公司现有人员实际工资情况如实告知。 招聘时公司与面试 者第一次的坦诚相见！ 43、生产型企业主要采用哪种招聘渠道最有效呢？ A： 普工一般是现场招聘（当地人力资源市场或职介所）或与内地劳务输出机 构建立合作关系。生产管理人员和技术人员的招聘除了现场外，还可以补充网 络招聘等渠道，高端人才可以行业挖角等。 44、对于难招岗位，如何增加对高级人才的吸引呢？ A：突出招聘介绍中企业的亮点，对高级人才合理的薪酬，好的发展前景，好 的平台都很重要。 45、没有受过专业的培训，我也觉得筛选简历是个技术活。 A：1、 可将企业手中各种来源的简历汇总在一起；2、 可根据招聘的不同岗位， 预设条件，对简历自动分类管理；3、 可提取出简历中的关键内容，以列表的 形式排列，便于简历排序与简历筛选；4、 可自动合并重复简历，可屏蔽不合 格的简历；5、 可灵活转发简历、在简历上做标记，在权限许可的范围内分享 简历 46、对现在时下很多“通过应聘者简历上的笔迹判断人性格等各方面依据”的 做法，如何看待呢？是否有它的可取之处，在哪里？ A：其性格判断仅仅做参考，在 2 个应聘者不分上下的情况下，可以使用。但 是贵公司一定要明确这个岗位用什么性格的人？为什么要用这样性格的人？用 别的性格人的有什么不利的地方？ 47、如何招到让老板满意的人才啊？ A：1、了解老板的诉求点；2、引导并“管理”老板对人才的评判标准（根据 企业需示及岗位说明书）。3、作为 HR 应该最清楚岗位匹配的人才标准。 48、老板永远认为，满街都是人才，就是不管我们怎么招聘，来的人他都不满 意？如何解决啊？ A：人才驱动战略的理念一定要灌输给老板，再好的战略如果没有人来执行， 那都是空谈。而市场上好的人才可以以一敌百。如何招到这样的人才是关键！ 49、如何鉴别简历里的内容的真伪呢，现在很多人的简历，都是水分一大堆， 但是作为 HR 也不可能每一份都去确认，每一个人的工作经历都去查清楚的啊 ！ 这个有什么好方法解决呢？ A：简历是企业第一次接触应聘者，而筛选简历也是对应聘者的第一次过滤。 如何从简历中获得有效信息。一方面要辨别简历中的虚假信息；一方面要对重 点内容在在接下来的面试中进行确认，并使面试更有针对性，主要依赖于对应 聘者简历的解读。
13 页
452 浏览
简历筛选与电话沟通邀约候选人技巧
简历筛选及电话沟通 一、简历筛选 简历筛选目的 1 、节约时间； 2 、向用人部门提供合适候选人； 3 、缩短招聘周期，促进招聘工作快速有效达成。 一、简历筛选 实际操作中简历筛选的难点 1 搜索合适的简历难 2 简历筛选量大，耗时长 3 简历内容真假难辨 一、简历筛选 如何解决简历筛选工作难点 搜索合适的简历难 人才网后台搜索简 历时建议不要通过 网站设置的选择性 条件去过滤，而是 通过关键词筛选。 搜索关键词设置： 1 、设置 2-3 个关 键词； 2 、建议用以下信 息做关键词：公司 名、品牌名、部门 职能、岗位职能、 行业类别。 一、简历筛选 如何解决简历筛选工作难点 简历筛选量大，耗时长 1 用 5 秒左右快速筛选简历客观条件与岗位要求匹配度 2 快速浏览简历中其原工作公司名称、任职部门、职位、 汇报对象、下属情况、任职时间段、离职原因等 3 针对每一招聘岗位就其工作职责设置好关键词组，从候选 人工作经历中寻找事先设置的关键词组。（如：分销主管 【关键词组：地 / 县级或三、四级市场、经销商或代理商、 分销等】） 一、简历筛选 如何解决简历筛选工作难点 简历内容真假辨别 1 简历前后内容逻辑性判断 2 简历内容虚假信息判断 3 简历疑点记录，电话沟通释疑 如： 2000 年 **** 大学 人力资源本科毕业 一、简历筛选 筛选简历常见情况信息分析： 1 、在几分钟之类，连续发出两份以 上相同的简历： 1 、谨慎有余，不自信的表现 2 、在最近一段时期限内连续发出一 份相同的简历： 2 、看重这份工作及所应聘的公司 3 、工作经历中未写出公司的具体名 称，如写某大型公司 ： 3 、正在上班 ing ，应充分尊重其个人隐私。 4 、同一份简历应聘公司多个不同类 型的职位： 4 、属于严重的小错误，“病急乱投医”， 对职业规划甚少，应付了事，可淘汰。 5 、自制简历格式凌乱无突出点： 5 、条理性不清晰，规划性差。 6 、简历中的任职部门及职位与其描 述的工作内容差距较大： 6 、其中可能存在虚假信息。 一、简历筛选 筛选简历常见情况信息分析： 7 、职位不具体，只写出“管理”、“业务”或列出虚职 ： 闪烁其词，不敢具体化，注意各企业职务序列的不同，不实不具体，慎 之亦可不选。 8 、能明确的写出工作经历证明人为所供职公司的老板或上级： 诚信度尚可，敢于正视自身走过的历程 。 9 、薪资要求或求职岗位与其工作经验差距较大（如工作 1 年，求职招聘经理， 薪资要求 10 万 / 年以上）： 基本属于好高骛远型，一般不做考虑。 10 、培训内容罗列较杂： 典型的万金油，也许他自身的职业规划亦不明确。 11 、工作以来，所供职的单位之间没有时间间隔： 不是心怀二主，也至少也是骑驴找马，正常状态，但辞职原因是可究的 。 12 、简历过于简单，对工作内容一笔带过或只字未提： 并非诚心找工作，对待工作态度较差，一般淘汰。 二、电话沟通 什么情况下电话筛选简历？ 1 初次筛选时模棱两可的简历（如应聘者薪资要求 与岗位定薪有一定差距）； 2 初次筛选时简历中存在疑点； 3 应聘者在外地，尽量确定具备一定匹配度后再约 面谈 4 外部同岗位薪资调查 二、电话沟通 如何准备电话筛选 1 记录下要询问的问题（如简历中缺失的信息，最 好能附上期望得到的答案） 2 提前准备如何向应聘者介绍公司及岗位信息 3 做好工作安排，打电话过程中最好不要做其他工 作或小动作 4 控制好时间，一般电话沟通过程中尽量不要给应 聘者提问时间，同时也要为常见性问题做好准备 二、电话沟通 如何进行电话筛选 结束 询问与确认 开场 按照事先准备的问题进 行咨询 确认沟通对象及自我介绍 注意使用开放式问题 介绍公司及岗位 候选人回答分析 告知电话目的 感谢对方接受自己的电 话咨询 如有意向则可直接发出 面试邀约或介绍接下来的 流程 二、电话沟通 简历哪些地方需进一步询问？ 申请者是否提供了确切的数字以体现其职责或工作业绩（比 如管理人员数目，管理预算数目，销售目标及达成情况） 职务 VS 职责 工作时间长短与专业深度匹配情况（如发现简历中的工作时 间很短，而体现出来的工作内容却是比较精深） 应聘者能否通过过去的事项表明其对某项知识或技能的掌握 程度 筛选简历中存在的疑问点 应聘者目前薪资情况、能接受的薪资底限及其他要求 应聘者求职动机 二、电话沟通 电话沟通良好习惯 记 公平对待所有人， 尽量采取相同的询问方 式、顺序、相类似的问 题 做好沟通笔 分析候选人的回答是 否有相互矛盾或不符 合逻辑的地方 适当使用沉默，候选 人有时会在沉默面前 更多的揭示自己 电话沟通 良好习惯 对于意向人选，可 以直接发出面试邀 约 用心倾听对方谈话，掌 握对方是否有信心，逻 辑思维是否严谨，是否 专注 不做任何不确定的承 诺
14 页
456 浏览
简历筛选实战技巧邀约流程及话术
简历筛选实战技巧 目 录 简历构成要素 简历筛选难点 简历筛选程序与要点 简历筛选几个关键点 简历筛选常见情况分析 电话沟通 2 简历构成要素 3 简历构成要素 一份合格的简历应该包括哪些内容？ 简历的一般构成要素 1 、基本信息 2 、自我评价 3 、求职意向 4 、工作经验 5 、教育经历 6 、培训经历 7 、证书 8 、附加信息 4 简历构成要素 一 . 基本信息 1 、自荐信 自荐信首先代表了一种态度，由于自荐信是一个可有可 无的部分，因此说要分析应聘者对其利用的程度。无疑 的一点是，做自荐信的人首先在态度上要显得更重视认 真一些。 1. 自荐信可以看出一个人做事的目标性。 2. 自荐信可以看出一个人的生活理念和个性特征。 3. 自荐信可以看出一个人的文字功底。 5 简历构成要素 一 . 基本信息 2 、姓名 • 姓名往往可以成为沟通的开始，便于迅速与应聘者拉近距离 • 几类称呼方式 • “ 姓氏 + 先生 / 小姐”，表明应聘者有一定的保密意识， 或者还在职，还有可能简历里存在某些虚假成分，这些方面 都需要加以留意。 • 原名做更改，用另一个中文名，这种方式一方面体现其有保 密意识，另一方面有些欠缺诚信，责任与原则性有所不足。 • 用原名，一方面可能离职，或者说不太顾虑原公司知悉其有 离职意向，另外对简历内容的真实性有一定的信心。 6 简历构成要素 一 . 基本信息 3 、性别、年龄 • 遵循岗位需求，否则有可能事倍功半。 • 性别与年龄往往是结合在一起看，因为不同年 龄段不同性别的角色、心态、需求等因素都是 不一样的。要考虑这些方面与公司文化、发展 阶段及岗位情况是否吻合。 36 岁的人事主管，显然不太合适，一方面年纪 与现有人员差距较大，心态上肯定有些冲突。 另一方面也可看出其发展潜力的不足。 7 简历构成要素 一 . 基本信息 4 、居住地 1 、一般来讲，优先选择居住在本城市的应聘者，其对城市状 况、工作生活方式、思想观念、行为习惯等都较为熟悉，减少 适应的时间与成本； 2 、居住在本省的其他城市的应聘者可以作为第二考虑对象， 但要看他是否有在本城市工作过的经历，如果有证明其有可能 倾向于在本城市发展；如果没有就要考虑其想来本城市的原因。 3 、外地的应聘者，主要还是以中高层岗位为主，而且原行业、 经历要与职位要求非常吻合，否则一般不考虑。 8 简历构成要素 一 . 基本信息 5 、工作年限 1 、遵循岗位需求，不过一般也有一个参考标准，比如培训经 理岗位工作 4-6 年为最佳，而培训专员岗位工作 1-3 年为宜； 2 、简历多来自于招聘网站，如前程无忧，工作年限一般按 “一年以上、三年以上、五年以上、八年以上、十年以上”， 是一个约数而非准确值，所以就要参考毕业时间了； 3 、有些应届生喜欢把实习时间当作工作时间，这个也需要注 意； 4 、毕业年龄也可以作为一个面试的小切入点，通过出生日期， 工作时间来计算； 9 简历构成要素 一 . 基本信息 6 、薪资待遇 薪酬是判断一个人是否符合公司与岗位需求的重要 因素，主要是从两个方面来看： 1 、应聘者目前薪酬与社会平均薪酬的对比，主要是 衡量该薪酬是否处于市场正常薪酬水平，如果一个人 处在某个年龄、某个职位，但其薪酬与该年龄、该职 位应该达到的标准相差较远，说明其能力与潜力方面 可能有些不足，因为薪酬是社会价值的直接体现。 2 、应聘者与公司目前相应岗位薪酬的对比，首先从 候选人条件看其适合公司哪一类岗位什么级别，再看 该级别的薪酬幅度与应聘者目前薪酬是否具有重合性， 如果相差较远一般可考虑性不大。 10 简历构成要素 二 . 自我评价 1 、条理性：思路、逻辑性、是否编号； 2 、最看重的经历： 3 、最突出的能力：反过来分析不足之处。 4 、性格特征：分析与企业文化、岗位的匹配。 5 、自我定位：目前角色、期望角色定位。 11 简历构成要素 三 . 求职意向 工作性质：全职、兼职 目标地点与目前所在地 本城市、临近城市、多个地点、其他省份 期望工资与目前工资 面议、略低、略高、高很多 目标职能 •目标职能多样与专一 •目标职能的排序 •目标职能与原工作岗位层次上的差异性 12 简历构成要素 四 . 工作经验 工作经验是人的第二学历，是影响招聘工作重要的部分， 它决定了候选人在工作知识、能力、经验方面能不能胜任 这个岗位 重点关注以下几个方面 •工作时间的衔接性（注意重合、矛盾、空档期） •工作时间的长短（ 1 年， 1-2 年， 3-5 年…） •工作单位（地域、总分公司、规模、性质） •职位（相关性、提升性） •职责（内容、业绩，条理性、全面性、深入性） •汇报对象（层级、权限，多头领导与跨级汇报） •下属人数（直接间接，管理能力，是否务实） •证明人（没写、写某先生 / 小姐、写真名） •离职原因（个人、公司、创业、跟领导走） 13 简历构成要素 五 . 教育经历 1 、教育时间 2 、教育类型：全日制教育、继续教育 3 、专业 4 、学历层级 学历与工作岗位的相关性 学历教育的价值： 全日制、脱产、自考、夜大、电大、网络教育、函授… 14 简历构成要素 六 . 培训经历 学习、提升、成长 与岗位相关的培训 与岗位非相关的培训 培训内容的价值 15 简历构成要素 七 . 证书 岗位相关证书 岗位不相关证书 掌握程度 八 . 附加信息 兴趣爱好 特长 职业目标 16 简历筛选难点 17 简历筛选难点 实际操作中简历筛选的难点 1 搜索合适的简历难 2 简历筛选量大，耗时长 3 简历内容真假难辨 18 简历筛选难点 如何解决简历筛选工作难点 搜索合适的简历难 人才网后台搜索简历 时建议不要通过网站 设置的选择性条件去 过滤，而是通过关键 词筛选。 搜索关键词设置： 1 、设置 2-3 个关键词； 2 、建议用以下信息做 关键词：公司名、品牌 名、部门职能、岗位职 能、行业类别。 19 简历筛选难点 如何解决简历筛选工作难点 简历筛选量大，耗时长 1 用 5 秒左右快速筛选简历客观条件与岗位要求匹配度 2 快速浏览简历中其原工作公司名称、任职部门、职位、 汇报对象、下属情况、任职时间段、离职原因等 3 针对每一招聘岗位就其工作职责设置好关键词组，从候选 人工作经历中寻找事先设置的关键词组。（如：培训经理 【关键词组：培训体系、内训师、课程开发、培训效果评 估等） 20 简历筛选难点 如何解决简历筛选工作难点 简历内容真假辨别 1 简历前后内容逻辑性判断 2 简历内容虚假信息判断 3 简历疑点记录，电话沟通释疑 21 简历筛选程序与要点 22 简历筛选程序与要点 一、查看客观内容 主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩 四方面。（个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教 育程度包括上学经历和培训经历；工作经历包括工作单位、 起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校 和工作单位各类奖励等。） 23 简历筛选程序与要点 • 1 、个人信息的筛选 • a 、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历） 要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速 筛选掉； • b 、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职 位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特 定需求”进行筛选： 25 岁以前，寻求一份好工作； 26 － 30 岁，个人定位与 发展； 31 － 35 岁，高收入工作（工资、福利、隐性收 入）； 36 － 40 岁，寻求独立发展的机会、创业； 41 岁 以上，一份稳定的工作。 24 简历筛选程序与要点 • 2 、在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用 了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和 类别等； 在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考 证培训情况，主要查看专（工作专业）与培训的内容是否 对口。（做为参考，不做简历筛选的主要标准） 25 简历筛选程序与要点 • 3 、工作经历是查看的重点，应从以下内容做出分析与筛选： • 1 ）工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转 岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。 • a 、跳槽或转岗频繁，分析其任职的稳定性。 • b 、如在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在 面试时多关注。 • 2 ）工作职位：不做为简历筛选重点，重点是工作内容情况。 • 3 ）工作内容 • a 、先看专业对口程度，如不对口，则须查看其在职时间的 长短； • b 、查看求职者工作在专业上的深度和广度。如短期内工作 内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。 • c 、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是中高层 岗位） • 4 ）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无 虚假信息（做为参考），分析求职者年龄与工作经历的比例。 26 简历筛选程序与要点 • 4 、个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度， 是否与职位要求相符（做为参考，不做为简历筛选的主要 标准）。 业绩、奖励、项目经验。 27 简历筛选程序与要点 • 二、查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性 内容，如自我评价、个人描述等） • 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并 找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的 地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不 符之处，这时可直接筛选掉。 28 简历筛选程序与要点 • 三、初步判断简历是否符合职位要求 • 1 、 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。 如不符要求，直接筛选掉。 • 2 、 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。 （做为参考） • 3 、 初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职 者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。 29 简历筛选程序与要点 • 四、全面审查简历中的逻辑性 • 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意 描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是 否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问 题。 a 、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一 • 些著名的单位和一些高级职位而他所应聘的却是一个普通 职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以 直接筛选掉。 b 、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛 • 选掉。 30 简历筛选程序与要点 • 五、简历的整体印象 • 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有 无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象。（做为参 考） • 六、查看求职者薪资期望值 • 如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，做为参考。 • 七、对各项内容进行交叉分析，最终判定简历是否符合职 位要求。 • 如根据以上不能判定是否符合职位要求时，可选用电话进 行筛选；如可判定简历合格的可安排予以面试。 31 简历筛选几个关键点 32 简历筛选几个关键点 • 忌：过分迷信大公司的工作背景。 • 迷信大公司出来的求职者，以为大公司的工作资历、客户 可能会带来好的经验和资源，事实上大公司未必都是精兵 强将，严格的管理和过细的工作分工有时候会消磨人的创 意和激情 , 而这一点对你想招募的岗位未必合适。一定要 有全面的分析：他（她）过去的职位是什麽？他（她）对 我们公司的产品、市场了解到什麽程度？我们是不是还要 花费一笔培训费用来帮助他适应新的岗位？ 33 简历筛选几个关键点 • 要善於分析简历中的细节。 • 简历的细节包括很多方面，通常先要看的是时间的连续。 聪明的招聘专员总能从不连续的时间节点中发现这个应聘 者的疑点，不一定是负面的资讯，但必须了解。他（她） 为什麽这段时间没有工作？他（她）为什麽在这麽短的时 间跳了三家公司？ • 这又有一点值得注意：据统计，往往一个人在跳槽後会产 生不适应的心理，以至不停的更换工作，那是因为他 （她）在跳槽的时候对自己的定位其实并不明确，而又不 得不跳的结果。遇到这种情况，招聘者可以给应聘者解释 的机会，如果他的分析中肯合理，也不要对有多次跳槽经 历的人抱有成见。通常在一段不明方向的动荡之後，一个 职业人又会重新发现自己的定位，从而安心开始新的事业。 如果你发现了这样的应聘者，应该是幸运的，因此这时候 他（她）工作的创造力和热情程度都在最佳状态。 34 简历筛选几个关键点 • 工作转换的原因值得研究。 • 从大公司到小公司的职业变换一定有许多原因，通常人事 部也会通过背景调查来调查一些简单的事实，但有时候还 要靠其他方面的分析。 • 如果一个人在大公司是做市场专员，而後来去了一家同行 业内的小公司做了业务发展经理，那可能是这个应聘者对 自身定位的一个良好调整，也有可能是怀才不遇而产生了 “宁做鸡头、不做凤尾”的想法； • 但如果两个公司前後实力悬殊，而此人的职务、岗位没有 什麽区别，那可能他（她）就是个平庸的候选人，现在求 职者对简历的包装都已非常熟悉，因为在格式上很难出现 以往那类不知所云、极不专业的简历。因此，主要还是对 一份短短的简历中资讯的审视。 35 简历筛选常见情况分析 36 简历筛选常见情况分析 1 、在几分钟之内，连续发出 两份以上相同的简历： 1 、谨慎有余，不自信的表现 2 、在最近一段时期限内连续 发出一份相同的简历： 2 、看重这份工作及所应聘的公司 3 、工作经历中未写出公司的 具体名称，如写某大型公司 ： 3 、正在上班 ing ，应充分尊重其 个人隐私。 4 、同一份简历应聘公司多个 不同类型的职位： 4 、属于严重的小错误，“病急乱 投医”，对职业规划甚少，应付了 事，可淘汰。 5 、自制简历格式凌乱无突出 点： 5 、条理性不清晰，规划性差。 6 、简历中的任职部门及职位 与其描述的工作内容差距较大： 6 、其中可能存在虚假信息。 37 简历筛选常见情况分析 7 、职位不具体，只写出“管 理”、“业务”或列出虚职 ： 8 、能明确的写出工作经历证 明人为所供职公司的老板或上 级： 9 、薪资要求过高或求职岗位 与其工作经验差距较大： 7 、闪烁其词，不敢具体化，注意 各企业职务序列的不同，慎之亦可 不选。 8 、诚信度尚可，敢于正视自身走 过的历程 。 9 、基本属于好高骛远型，一般不 做考虑。 10 、培训内容罗列较杂： 10 、典型的万金油，也许他自身的 职业规划亦不明确。 11 、工作以来，所供职的单 位之间没有时间间隔： 11 、心怀二主或骑驴找马型，正常 状态，但辞职原因是可探究的 。 12 、简历过于简单，对工作 内容一笔带过或只字未提： 12 、并非诚心找工作，对待工作态 度较差，一般淘汰。 38 电话沟通 39 电话沟通 什么情况下电话筛选简历？ 1 初次筛选时模棱两可的简历（如应聘者薪资要求 与岗位定薪有一定差距）； 2 初次筛选时简历中存在疑点； 3 应聘者在外地，尽量确定具备一定匹配度后再约 面谈 4 外部同岗位薪资调查 40 电话沟通 如何准备电话筛选？ 1 记录下要询问的问题（如简历中缺失的信息，最 好能附上期望得到的答案） 2 提前准备如何向应聘者介绍公司及岗位信息 3 做好工作安排，打电话过程中最好不要做其他工 作或小动作 4 控制好时间，一般电话沟通过程中尽量不要给应 聘者提问时间，同时也要为常见性问题做好准备 41 电话沟通 如何进行电话筛选？ 结束 询问与确认 开场 按照事先准备的问题进 行咨询 确认沟通对象及自我介绍 注意使用开放式问题 介绍公司及岗位 候选人回答分析 感谢对方接受自己的电 话咨询 如有意向则可直接发出 面试邀约或介绍接下来的 流程 告知电话目的 42 电话沟通 沟通哪些方面的问题？ 应聘者是否提供了确切的数字以体现其职责或工作业绩（比 如管理人员数目，管理预算数目，销售目标及达成情况） 职务 VS 职责 工作时间长短与专业深度匹配情况（如发现简历中的工作时 间很短，而体现出来的工作内容却是比较精深） 应聘者能否通过过去的事项表明其对某项知识或技能的掌握 程度 筛选简历中存在的疑问点 应聘者目前薪资情况、能接受的薪资底限及其他要求 应聘者求职动机 43 电话沟通 电话沟通良好习惯 做好沟通笔记 分析候选人的回 答是否有相互矛 盾或不符合逻辑 的地方 适当使用沉默， 候选人有时会在 沉默面前更多的 揭示自己 公平对待所 有人，尽量采取 相同的询问方式、 顺序、相类似的 问题 电话沟通 良好习惯 对于意向人选， 可以直接发出 面试邀约 用心倾听对方谈 话，掌握对方是 否有信心，逻辑 思维是否严谨， 是否专注 不做任何不确 定的承诺 44 感谢您的聆听！
45 页
469 浏览
背景调查综合回馈表-猎头专业版
背景调查表 背调人信息 背调人姓名： 拟入职岗位： 证明人信息 公司名称： 姓名： 部门： 职务： 电话： 联系地址： 工作信息: 1. 请确认雇佣期间： 职位： 2. 主要工作职责： 3. 最后的薪资： 4. 离职原因： 5. 他／她有任何影响工作／公司的个人问题 吗？ 6. 他／她是否与贵公司签有竞业禁止/限制 协议? 有效期（起止日期）： 7. 他／她是否与贵公司签有保密协议? 有效期（起止日期）： 8. 他／她是否与贵公司签有约定服务期? 服务期（起止日期）： 请选择适用的选项，并提供相应的意见 1. 1 他／她与人相处的情形如何？ 极好的 好的 一般 2. 他／她的学习能力如何？ 强 不强 其他 3. 您认为他／她是一个积极进取的人，并且可以在 没有监管的情况下独立工作吗？ 是 不是 其他 4. 您如何评价他／她的出勤状况 极好的 好 一般 较差 较差 1 5. 如果有机会的话，您会考虑给他／她升职吗？ 会 不会 会 不会 理由（详实） 6. 他/她离职后，如果与机会您会考虑重新雇佣他 ／她吗？ 理由（详实） 7. 您认为他／她的长处和短处是什么？ 长处： 短处： 8. 您会如何综合评价他／她？ 极好的 9. 您对他／她的个人生活有过接触吗？ 好 有 没有 一般 平均水平以下 不清楚 接触过的请给与一定的参考信息（生活作风、社交对象、网络新鲜事务接触情况、家庭生活、家庭背景等 方面） 10. 他／她有犯罪记录或不合法行为或违纪行为吗？ 有 没有 不清楚 11. 您有其他补充吗？ 12. 本人次调研汇总 信息核实员：_ 日期: __ __ _ 2
2 页
459 浏览
面试人员应聘登记表
个人简历表 一、基本信息栏 姓 名 性 别 学 历 专 业 毕业院校 毕业时间 技术职称 年龄 相片 联系电话 籍 贯 身份证号 详细通讯地址： 二、求职意向 应聘职位： 工作时间 职 称 求职类型 可到职日期 薪资要求 希望工作地区 二、工作经历 起止时间 单位名称 三、个人评价 担任职务 四、详细从业经历 单位名称 1 起止时间 主要工作业绩: 单位名称 2 起止时间 主要工作业绩： 单位名称 3 起止时间 主要工作业绩: 本人承诺上述（应聘者）所填内容全部属实，如有隐瞒、虚假，本人将承担由此引发的一切 法律后果。 填表人： ___________________ 填表日期：___________________
2 页
472 浏览
背景调查认定核查表模版
背景调查认定表 姓名： 基本信息 认定 应聘职务： 身份证 号码 时间 联系电话： 调查人： 毕业证 编号 单位 认定情况 证明人 姓名 填表日期： 职务 电话 认定情况 工作 经历 认定 认定 结论 备注 履历属实 1、以上内容请如实填写，不得漏填，否则追究调查人责任。 2、工作经历：“证明人”必须是应聘人员在职期间的直接领导和 HR 或相关性较大的部门负责人；需提供证明人的原单位的固定电话号码（如提供手机号 码需与原单位进行验证核实）。
1 页
554 浏览
招聘-拟录用员工工作背景调查表模版
拟录用员工工作背景调查表 调查日期： 年 月 日 调查人： 被调查人员姓名 曾任职单位名称 曾任职单位联系电话 提供以下信息的人员为 □人力资源部 □被调查人员的任职部门 任职岗位 任职起止日期 自 年 月 日 至 年月 日 □主动离职 原因 离职原因 □被动离职 原因 与上司、同事关系 □很差 □一般 □良好 □非常好 遵守规章制度情况 □很差 □一般 □良好 □非常好 是否已经解除劳动关系 □否 □是 是否曾签署保密协议 □否 □是，保密期限为 是否曾签署竞业协议 □否 □是 竞业期自 年 年 月 日 至 年 月 工作职责的简单描述 其他补充说明 与该人员提供结果 不一致项目 □一致 □不一致 □入/离职位时间 □任职岗位 □其他，请详细说明 □签署协议情况 □工作职责 □离职原因 日
1 页
427 浏览
热门推荐
1688 阅读
8 页
771 阅读
8 页
14129 阅读
18 页
12361 阅读
6 页
948 阅读
4 页
