公司各部门素质模型矩阵图-全部门
素质模型矩阵图（1） 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（2） 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 3 2.01计划执行 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3.02客户导向 3 ★★★ 3.03专业性 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 4.01创新能力 4.02分析式思维 4 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ ★★★★ ★★★★ 4.03归纳思维 3 ★★★★★ 4.04信息收集 4 ★★★★★ 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 3 ★★★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★ 6.02敬业精神 3 ★★★★ 3 ★★★★ 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（3） 预审类 胜任级 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 3 ★★★ 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 3 ★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 4 ★★★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 3 ★★★★ 3 ★★★★ 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 3 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ ★★★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 3 3 3 ★★★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 3 3 ★★★★★ 3 3 4 胜任级 ★★★★ 4 3 权重 预审类 ★★★★★ ★★★ 3 3 3 ★★★ 3 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 4 3 预审类 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★
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分级素质词典
目录 第一部分 介绍......................................................2 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）............................3 1. 成就导向（ACH）..........................................3 2. 演绎思维（AT）...........................................3 3. 归纳思维（CT）...........................................4 4. 服务精神（CSO）..........................................4 5. 培养人才（DEV）..........................................5 6. 监控能力（DIR）..........................................6 7. 灵活性 （FLX）...........................................6 8. 影响能力（IMP）..........................................7 9. 收集信息（INF）..........................................7 10. 主动性（INT）............................................8 11. 诚实正直（ING）..........................................9 12. 人际理解能力（IU）.......................................9 13. 组织意识（OA）..........................................10 14. 献身组织精神（OC）......................................11 15. 关系建立（RB）..........................................11 16. 自信（SCF）.............................................12 17. 领导能力（TL）..........................................13 18. 合作精神（TW）..........................................13 19. 小结....................................................14 第 1 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH） 提 示：是否 考虑要满 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 足并超过 个人自己 过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 既定目标？ 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 为达所期 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 好处肯冒 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。 一定风险？ 这个人： 1． 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2． 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3． 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低 于所期望 的，仍要计分。） 4． 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会 达到目标、有百分之 50 的可能失败。其努 力肯定是超常的，却又 不时不实际或不可能的。或者， 以最初某基线业绩表现对照投入努 力后的更高业绩表现： 即“在我接手时，工作效率为 ，现在提高到了 。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级 计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级， 那么一个 人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5． 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础 上做决定、 定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利 率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分 第 2 析。（计 算分析时， 益和;3）基于成本效益考虑的决定。 6． 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/ 这人应： 或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个 1）具体提 有大难度的目标，等）。 到过成本 如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以 和;2）效 充分抓住 访谈者 ACH 的深度及广度。 2.演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 第 3 演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对 事物进行 解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理 解；进而对不同特 性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策； 确定时间秩序，因果关系或 如果这样便会那样的关系。 这种人： 1． 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调 其价值。 列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序 排列。 2． 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联 系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重 要性把各任务列出 轻重缓急来。 3． 可见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链 来：事件 的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事 件的多方因果关系 链（A 导致 B 导致 C 导致 D）。 对 一个问题或局势的诸多方面分析 其相互关系。对障碍有 前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访 谈者所拆分 的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。 4． 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问 题拆分成 各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几 个解决方案并权衡 其利弊。（4 级者不仅仅是问题的线 性拆分， 而是多重原因引导 因素导致一个以上的解决 方案）。 3.归纳思维（CT） 提示：这人是否 可 归纳思维：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联， 看出事物的类 比模 在极为复 杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。 包括运 式？把许多 不相关 用创造性的、概念化 的或归纳性的推理方法。 的片段、 事件归纳 成有机 的整体？创 这个人： 造出 新方法看待 1． 运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、 事 物？ 和自己过去 的经验确定问题所在。当目前情况与过去情 况一模一样时可立刻 明白其关键所在。 第 4 2． 可看出类比 况的知识 看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复 模式：对待 杂概念或方法； 如统计流程控制，TQM 人口分析，管理风 信息，可看 格，组织文化等。这些都 是更高一级归纳思维素质的证据。 出类比模式、 4． 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、 趋势、或所 简单、 和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问 缺少 的部 题、和观察事实， 用一个清楚、有用的解释说法代之。 分。 用简单得多的方式重新再叙 述现有的观察事实或知识。 当目 前的情况类 （计算分析者应注意寻找那种能够变 复杂信息为简单得多 似与过去的 的类比模式的能力）。 情况时，可 5． 创造出新概念： 为解释某情况或解决某问题，可创造出新 辨认出其相 的概念， 而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或 似性。 经历中所学到的。 3． 可运用复 （要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新， 杂的概念： 并应引 证起具体证据。 注意不要重复在创新精神素质一 运用理论知 栏再计分）。 识或过去不 同趋势或情 4.服务精神（CSO） 提示：这人是 否 服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专 能设身处地 注于如 何发现并满足客户的需求。 第 5 为顾客着想、 行事？ 计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分 销商、或 内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对 客户的反映，56 级是 特别积极和可指导他人的。 这种人： 1． 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新 项目进展有 所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2． 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户 满意度的 执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的 帮助。 3． 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及 时地、不 袒护自己地解决问题。 4． 为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自 己能随时 被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话 或其它 能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞 留很长时间。 采取超出正常范围的措施。 5． 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户 业务并/或 为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品 或服务提供方便。 6． 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利 益关系宁 愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份 参与客 户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可 能性逐渐形成 自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作 （例，推荐不同于客户 要求的新的办法）。 5.培养人才（DEV） 提示：这人是否 具 只 在 技 巧 上）？ 有长期培养人 才的 特点？（不 仅 第 6 培养人才：在 需求分析的基 础上，带有一 定想法或力度 力，相信别人也想 且能学习或改进他们的业绩。 2． 提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演 示，告诉 别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3． 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或 地筹备长期培 理由， 养人才的计划。 视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的 关键在于培养 支持或 帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专 人才的意愿和 家建议等）。采用 提问、测试或其它方法确认自己的的 影响力，而不 解释或指导已被理解。 一定是一个 培 4． 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目 训人员的角色。 的，给出 具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时 给予安慰，用行 为而不是言语给出否定反馈，对未来表现 计算分析时需 提出正面期待或给予个 性化的建议以改进工作。 切记： 培养人 5． 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合 才的潜在动机 适有意 必须清楚，培 养人才素质的 低级部分常常 与监控能力素 质的低级部分 相混淆，而培 养人才的动机 是区别其两者 的关键。 这人： 1． 对别人表 达正向期待 对他人的发 展趋势作正 面的肯定： 现在所 具 有的和将来 所期待的能 力和/或面 对困难的潜 第 7 的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决 问题的 答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单 地告知其正确 答案。这种培训不包括那些为了满足公司 要求的正式培训， 但包 括那种确立了培训需求、拟定 了新的计划或教材的培训。 6.监控能力（DIR） 提示：这人设立 坚 监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人 定的行为标准 并指 权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让 派人去完成 之？ 别人做某事”的内 容或说话声调。说话声调可以有严厉、 直截了当、苛求、甚至威逼。 而讲理说服或让他人信服等属 于影响能力素质，不属于监控能力。 这人： 1． 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的 要求和目 标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便 腾出自己做更重要或 更长远的目标。 2． 确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的 举止有自 己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性， 或强迫他人提供希 望获得的支助。 3． 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或 支助；用 “少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己 的命令或要求。 4． 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标 准监控业 绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于 众，并用红色标明其 差距）。 5． 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩， 强调其后 果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 7.灵活性 （FLX） 提示：这人能否 在 需要的时候改 变策略或放弃原 定目标？ 第 8 灵活性：具有 情况作出决定。为适应情况或某人而采取行 动。（如果 适应不同环境 不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变， 计算分 不同个性或不 析时一律计为 2 级）。 同人群，并有 效工作的能 力。 灵活性需要对 4． 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作 出全面改 变。 为了某种具体情况的需要，对自己或客户单 位作出小的或暂时 的变化。 一件事情不同 甚至相反看法 的理解与欣赏 使自己 的方法 适应环境的变 化， 并保持自 己对公司或工 作要求的一致 性或开 放态度。 这人： 1． 承认灵活 性的必要： 面对新信息 或相反证据 愿意改变观 点或看 法。 理解他人的 意见。 2． 灵活地运 用标准：适 当改变规则 或正常程序 以适应具体 情况，从 而 完成任务和/ 或达到公司 目标。 3． 采取一定 战术：根据 第 9 8.影响能力（IMP） 提示：这人是否 特 影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的 意采用影响策 略或 说服、使 别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他 战术？ 人施加具体影响的 愿望，如自己设定的议程等，一种给他人 留下具体印象的愿望，或希 望他人采用的一系列行动。 计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的 说服。即在 同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 46 级属于非常个性 化或非常特殊的情况，往往与组织理解力 （OA）和/或人际理解能力（IU） 素质相关。如有足够证据，要 么其中一项计分，要么两项都计。如果 一个人为了同一目的 作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事 的系列计划 有关），那么应该把这些行为计为 5 或 6。切不可分别对这 些行为计分。 这人： 1． 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具 体行动。 2． 采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服 法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例 子、直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应 听众的兴趣和水准。 3． 采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤 做说服工 作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。 包括演讲所需的 详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不 同理由 或观点。 4． 对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨 论内容以 特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某 种行为或某些细节 对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧 第 或非常 行 接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B，再由 为以便达到 B 告诉 C 等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应 某种特殊效 不同的听众。 果。 对他 运用专家或第三方施加影响。 人的反映有 6． 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立 期待和准备。 “幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 5． 运用非直 运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 9.收集信息（INF） 提示：这人是否作 出超常行为去索取 信息？ 收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题 有更多 的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以 包括“挖出” 信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题 去分析矛盾，或为将 来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 计算分析时切记：1 级、2 级和 5 级应该为被访者亲自所为， 3 级和 4 级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。 这人： 第 1. 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况 解释得最清 楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。 运用可见信息，或咨 询其它可及资源。 2. 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这 么做的。 找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底 发生了什么？” 3. 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或 问题的根 子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接 涉及问题的人，得 到他们的观点，背景信息，经验等。对最 开始的回答不满足，要挖 出事发的真正原因。 4. 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需 的数据或反 馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报 纸，杂志，计算机寻 找系统或其它资源做正式研究，可包括 市场，财经，竞争者对手的 研究。 5. 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系 统或习惯以 获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期 的非正式的会议，或 对特定出版物扫描等）包括指定几个 人做定期信息收集。 10.主动性（INT） 提示：这人是否有 前瞻性、能对未来 的需求和机会作出 反映？ 主动性：即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会②在此基础 上对现 有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性 可以理解为提 前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时 间范围包括已完成了 的过去的或当前的任务并对未来的机会或 问题所采取的行动。正式的 战略计划不能算作此素质。 这人： 1. 对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认 识并采取 行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天 第 之内。 准备。提前 4-12 个月采取行动去创造机会 或避免将来 的危机。 2. 遇在危机时 有决 断能力： 在危机情况 下能快速、 5. 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地 提前 1-2 年 或更多时间去创造机会或避免问题。 决断地作出 反 映 （ 而 常见对策是 等待，“研 究”，希望 问题会自行 解决）。 3. 提 前 1-3 个月 采取行 动： 采取非 常特 殊的办 法创 造机会 或减 小潜在 问题的发生 （如新计划， 特别安排的 的旅游等）， 这个行为发 生 在 1-3 个月 的时间 内。 4. 提前 4-12 个月采取行动： 超前于任何其他 人，能独道地预 见某种 机会或问题 并为之作好 第 11.诚实正直（ING） 提示：在与自己坚 诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行 信的人生信条 及 一致”，公 开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把 价值观相冲突矛盾 问题谈开、诚实持欢 迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之 时这人是否能坚持 时。 计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单 正义？ 的抱怨或喜 好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒 事实、言行虚伪或 与承诺相反的行为都可计分为 1 级频率。 也就是说，这个素质可以有 否定频率级别记分，且最大的否 定级别可反映这人缺乏诚实正直的次 数。 这人： 1. 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕， 不安，畏 惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他 访谈，我有点害怕” 的话语。在不必要或甚至如能缄口不 说对自己更好时仍能谈出自己 的想法。 2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感 到自豪： “他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在 与客户的关系中保 持诚实：“我花了时间，确保每个人都 诚实有德……即如有人让你 做那种你觉得需考虑考虑的事， 那么也许这就是不能做的事。”确 保对他人提供同样的 服务：“为了给说西班牙语的人提供最好服 务，我招聘 了一个会说西班牙语的人。” 3. 当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公 开承认自己 所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说 出自己的观点：“我想 直言讲实话，尽管这么做不容易， 因为我们一直是好朋友，但这是 改进部门工作的必要。 第 4. 基 于 所 信 绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本 价格 仰的价值观 或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时，能 所采取的行 决 定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不 动可能会造 佳时，可 允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的 成大损失或 某些不道德的商 业行为时，能敢于提出离职（放弃某产品 冒险：在交 或服务的工作等）。为了 捍卫某信奉的价值，敢于对上 易中，确保 级权势者提出挑战。 12.人际理解能力（IU） 提示：在无言无声 人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或 的情况下，这人是 部分表 达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素 否能知道别人在想 质可测量出一个 人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文 什么，感觉怎样？ 化敏感性的测量。 这人： 第 1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但 却不是两者 都能理解。 2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。 3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义 能理解：对 当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或 能让他人高兴地对说 话者所期望的作出行动反映，即运用理 解能力让其他人朝着你希望 的方向行事。 4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持 续的或长期 的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人 具体的优缺点来平衡 某对象。 13.组织意识（OA） 提 示 ： 这 人 是 组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货 否 对组织的政 商组织 等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁 治和 结构非常 具有影响决策 者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何 敏感？ 影响公司的某些人、 某些部门的能力。 计算分析时切记：3 级和 4 级指对某组织如何运作的透彻理 解，5 级指 对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影 响有着充分理解。如 对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质， 也就有充分理由在组织意识 （OA）里计分。 这人： 1. 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵 向结构、 “命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作 流程等。 2. 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角 色，决策 影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可 第 10 运用非正 关系，对其组织影响力有清晰的估 计。 式结构的 5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为 知 识以助 表现的原 因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势 之。 力（例：目前市场趋 势，人口变化，商业联盟的政策， 3. 理解组织 能够影响市场机会的国家或历史 问题等）。 气候和文 化：能辨 认出一个 组织非成 文的限制 性，即在 某 时或某 情况下什 么是可行 的，什么 是不可行 的。能辨 认出并运 用企 业文 化和企业 语言等以 获得最佳 效果。 4. 政府组织 的政治： 能理解、 描述（或 运用）某 组 织 内 （联盟内 对 手之 间）目前 有效的权 力和政治 第 11 14.献身组织精神（OC） 提示：这人能否与 献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行 上级组织标准、需 为的能力 和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要 要及目标保持一 的行为相关。可表 现为把组织的使命放在个人的喜好之上的 致？ 行为。 计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导 思想才能计分。 如没有此主导思想，其行为可认为与自己的 兴趣和目标更相关。 这人： 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊 重公司现行 的做法和事情，做到公司所期望的。“这里 的人穿着比较保守，我 也跟着这么穿。” 2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情， 希望帮助他 人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情， 或表示出对公司形 象的关切。 3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司 的要求， 适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的 主次顺序。能与他 人合作达到公司目标，公开表现出以公 司使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利 益之上，包 括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了 整个公司的利益，在 有损自己形象或有损本部门短期利益的 情况下，仍能做出顾全大局 的决定。 15.关系建立（RB） 提 示 ： 这 人 是 否 能主动去建立人 际关系？ 第 12 关系建立：能 等随意闲聊。 与人建立或保 持友好、互利、 2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的 良好的关系或 融洽圈。 能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的 关系网。 计算 朋友们保持友好的 关系。 分析时切记： 3. 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改 对大公司里的 善或加强 相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚 经理们，关系 会，或积极参予现 有的社交关系活动。 建立素质可以 是在其公司 内 产生，并作为 一个建立正式 工作流程的辅 助工具。对销 售行业、高科 技行业和研究 型企业，关系 建立主要表现 在企业外的事 件中。 这 人 ： 1. 能进行非 正式接触: 能与他人 在工作环 境之外进 行非正式 接触.包括 就工作相 关问题或 孩子、运 动、新闻 第 13 4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐 密以建立 或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时 某位自己的朋友或 熟人的贡献。 5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某 位朋友为 了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助， 甚至代表自己所 从事的业务推进工作。 16.自信（ S 提示：这人是 否 敢冒险接受 任务 或敢于提 出与上 级/有 权势的人 不同 的意见？ 正向自信：宽 C F） 自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任 务或解 决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难 度加大时表现出 对自己决定或判断的自信。 计算分析时切记：4 级和 5 级主要用于老板或处于“高级” 位置的人， 一般不用于下属或同级人员身 上。 这人： 容 独立有创见 者， 对质量问 题敢于 反对。 反向自信：缺 乏 明智的判断 或不 会掌握时 机，可 以表现 为傲慢， 不让 人说话。如 果 1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强 表现自我 欲望。 2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便 作出决定， 表现出某种权威力量。 3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事 发生发展 的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确 表示对自我判断的自 信（但如果没有具体实例不能计分）。 影响到错误的 判断不能计分。 4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他 的亢奋， 希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他 人意见相左时能说 出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、 自信地陈述自己的观点。 对矛盾的处理方法也一样。 第 14 5. 选 择特 别 富有挑战 性的工作 对管理层 或客户可 以表现得 直率甚至 粗鲁，或 心甘情愿 地接受特 别困难的 任务（例 如：对个 人非常冒 险 的 任 务）“他 们曾告诉 我说这样 做等于是 事业自杀 ……但我 知道我 能 扭转局势， 所以我接 受了这项 任务。” 第 15 17.领导能力（TL） 提 示 ： 这 人 是 领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。 否 能领导人们 领导能 力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全 有效 地在一起 是这样。“组”这 里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。 工作？ 注意与团队协作（TW）素 质正相反。 计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1 级 到 2 级可反 映出基本的“经理”角色，3 级以上要求更有 力度更强的领导。 这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配 任务等。 2. 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪 些工作在 进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知 道这些消息不可。 确保本组人掌握所有必要信息，解释做 某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高 团队的意 气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队 任务分配，交叉训练 等手段，如果清楚表述了要提高团 队或进程的有效性，可计分为得 到他们的支持）。或可包 括建立团队精神的行为（参考 LC）以提高团 队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需 求的满足： 有所需的人才、资源及信息。 5. 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作 安排、所 创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以 期好行为。保证本组 任务的完成，确是一位有功的领导。 6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”， 第 16 能与下属沟 通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使 命表现出极大的热情 与献身精神。 18.合作精神（TW） 提示：这人是否能 合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同 促进自己所在团队 完成一项 任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个 的运作？ 素质如能起有效作 用，其愿望应该是真切的。只有在对象是 某团体、某群人的一员时， 才能考虑合作精神。“团队”一 词，跟领导能力（TL）素质的情况一样， 是广义指以任务为 主或进程为主的工作人群。 计算分析时切记：这个素质强调 一个团体成员的活动（而不是一个领 导的活动）。例如，5 级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反 映一个领导 如何管理一个小组的。 这人： 第 17 1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”， 能做好 为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工 作进度、每人工 作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关 或有用信息。 2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方 面等做出正 向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表 现出理智及对他人智 慧的尊重。 3. 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习 （包括下属和 同级人员）。为了某项具体决定或计划能 尽管向他们索取看法和观 点。改善团队合作。 4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们 的形象，使 他们自己也觉得不错、重要。 5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精 神（举行晚 会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保 护/提高团队在外人 眼里的声誉。 19.小结 1． 成就导向（ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所 期好处肯冒一定风险？ 2． 演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 3． 归纳思维（CT） 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4． 服务精神（CSO） 提示：这人是否能设身处 地为顾客着想、行事？ 5． 培养人才（DEV） 第 18 提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？ 6． 监控能力（DIR） 提示： 这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7． 灵活性 （FLX） 提示：这人能否在需要的时候改变 策略或放弃原定目标？ 8． 影响能力（IMP） 第 19 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9． 收集信息（INF） 提示：这人是否作出 超常行为去索取信息？ 10． 主动性（INT） 提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11．诚实正直（ING） 提示：在与自己坚信的人生信条 及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正 义？ 12． 人际理解能力（IU） 提示：在无言无声的情况下，这人是否能 知道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 14． 组织意识（OA） 提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 献身组织精神（OC） 提示：这人能否与上级组 织标准、需要及目标保持一致？ 15． 关系建立（RB） 提示：这人是否能主动去建立 人际关系？ 16． 自信（SCF） 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级 /有权势的人不同的意 见？ 17． 领导能力（TL） 提示：这人是否能领 导人们有效地在一起工作？ 18． 合作精神（TW） 提示：这人是否能促 进自己所在团队的运作？ 第 20
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设计岗素质辞典及胜任力模型（设计类）
设计类人员 素质辞典 二零一六年十一月 设计类人员素质模型 设计类人员的素质模型如下： 权重 专业素质：成本意识、客户导向、专业性 素质名称 ★★★★★ 成本意识 设 ★★★★★ 沟通能力 计 ★★★★ 分析式思维 类 ★★★ 个人特质：沟通能力、积极主动 人 积极主动 员 ★★★ 客户导向 素 ★★ 专业性 质 模 思维能力：分析式思维 型 1 胜任等级 3 3 4 3 3 3 目 录 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 4.02 分析式思维.......................................................................................................................4 5.04 积极主动...........................................................................................................................5 3.02 客户导向...........................................................................................................................6 3.03 专业性...............................................................................................................................6 2 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大 化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的 方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而 节省成本。 五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的 设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自 己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑 分析的能力。 关键点： 4 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他 变更和影响。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如， 能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更 切合实际的解决方案。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同 方案进行判断和选择。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟 通纠正当前的问题。 5 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可 能性（如进行有针对性的沟通等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准 备行动。 五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所 意识到。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。 二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。 三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整， 使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。 四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。 五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 6 信于客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围 一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。 二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力 花时间帮助其他人解决设计专业问题。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或 提升设计水平。 四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认 可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新 的设计理念、知识和技术广为人知。 7
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市场推广岗素质辞典及胜任力模型（市场推广类）
市场推广类人员 素质辞典 市场推广类人员素质模型 市场推广类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 市 场 推 广 类 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 信息收集 4 归纳思维 3 创新能力 3 沟通能力 3 积极主动 3 人际交往 3 思维能力：归纳思维、创新能力、信息收集 个人特质：人际交往、沟通能力、积极主动 第 1 页 目 录 4.04 信息收集..................................................................................................................................3 4.03 归纳思维..................................................................................................................................3 4.01 创新能力..................................................................................................................................4 5.02 沟通能力..................................................................................................................................5 5.04 积极主动..................................................................................................................................6 5.07 人际交往..................................................................................................................................7 第 2 页 第 3 页 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 二级：实地调查 - 亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用 的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或 潜在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信 息收集途径。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 第 4 页 关键点： 对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定工作问题所在。 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 验进行处理。 二级：模式识别 - 推广工作中当面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同情况（如所面临的 工作要求与以前经历过的工作方案）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有信息和资料进 行整体分析和处理，找到推广策划的活动思路。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将获得的各种观点、疑问和搜索到的数据进行归纳，提炼出 一些有意义的核心观点或推广方案。 五级：独具慧眼 - 在推广工作中，能够用自己创造的概念或理论来进行现状描述和方案策划。 在推广策划工作中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面深入情况的本质，总 结出规律。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、 产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到市场推广工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或 做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新任务时，通常利用以往经验，或者参照市场推广的通常做法进行。 第 5 页 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新案例和新现象，与公司现有的市场推广工作，甚至是整个企 业的现有状况进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新案例或新现象对自己的本职工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有工作提出新的想法，挑战既定的项目思路或工作方法。 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的项目管理方法或改变的工作流程，而且通过自己的判断进行合理、灵活地 使用，降低创新过程中的风险。 - 改进现有的宣传推广方案，找到更好、更有效的工作方式或策划创意。 五级：发明创造 - 运用或改造新的概念，创造出全新的工作方法或方案。 拥有市场上公认、好评的创新或发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以 指导并提高工作绩效。 - 敢于为制定新制度、采取新措施或尝试新方案承担风险。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 第 6 页 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在最短的时间内（如１－２天内）就认识到眼前的市场机会或工作中存在的问题， 并立即采取行动，以纠正错误或把握机会。 二级：当机立断 - 在面对重大问题，甚至是危机事件时，能够迅速果断地采取行动，开始着手处理问 题。 三级：短期计划 - 能够提前一定时间（如：一到三个月）采取非常规且额外的行动来创造机会或降低 问题发生的可能性（如自己私下思考关于新楼盘的新宣传方案，收集、分析国内外 经典策划案例的亮点等）。 四级：中期筹划 - 预测在未来半年左右的时间里，其他人并未意识到的市场机会或问题，并提前采取 行动以避免可能出现的危机。 第 7 页 五级：长远规划 - 能够预期到未来的一到两年内，或更多年以后可能发生的情况。 提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所 意识到，而事实证明这种预测和提前采取的活动是有价值的。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系，但不扩大接触或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 第 8 页
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集团总部中层管理岗素质辞典及胜任力模型（集团中层）
集团总部中层管理者 素质辞典 集团总部中层管理者素质模型 集团总部中层管理者包括集团部门经理、副经理和经理助理。 集团总部中层管理者的素质模型框架： 集 团 总 部 中 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导 管理能力：影响能力、计划执行、组织协调 思维能力：归纳思维 个人特质：成就动机 态度品质：诚信正直、责任心 集团公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 第 1 页 素质名称 归纳思维 诚信正直 责任心 影响能力 团队领导 成就动机 计划执行 组织协调 胜任等级 4 3 3 3 3 3 3 3 目 录 4.03 归纳思维..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 6.05 责任心......................................................................................................................................2 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 1.01 团队领导..................................................................................................................................4 5.01 成就动机..................................................................................................................................5 2.01 计划执行..................................................................................................................................5 2.05 组织协调..................................................................................................................................6 第 2 页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。 能够看出当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。 二级：模式识别 - 能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。 三级：整体方法 - 利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验，对现有的工作问题进行整体 分析和判断，认识到问题的本质。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核 心观点和规律，抓住工作的重点。 五级：独具慧眼 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更 加明确工作方向。 - 能突破传统思维的束缚，用自己创造的概念指导问题的解决，找到对企业有价值的全 新工作理念。 第 3 页 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 第 4 页 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 采取一定的方法说服他人接受自己的观点。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 第 5 页 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 第 6 页 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 善于描绘团队激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理 的调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力。 五级：创造氛围 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 从做事方式上深入影响下属，利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信，成 为团队的精神领袖。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 自己的工作表现符合公司对中层管理者的要求和管理标准。 三级：自定标准 - 为自己制定衡量进步的具体工作标准。（譬如自己要把部门工作做到什么程度或者像 某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有部门的管理工作进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 第 7 页 - 在没有任何压力的情况下，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标 （“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 8 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 具备良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 第 9 页
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销售岗素质辞典及胜任力模型（销售类）
销售类人员 素质辞典 销售类人员素质模型 销售类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 素质名称 胜任等级 影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力 销 售 职 群 素 质 模 型 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向 个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往 第 1 页 目 录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第 2 页 第 3 页 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使 其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强 调产品本身的优势。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客 户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并 通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加 影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间 接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私 下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第 4 页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱 怨浪费时间、资源等）。 二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。 三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。 主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业 绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。 四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。 根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。 五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。 为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可 能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后， 成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服 外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。 二级：行为坚定 第 5 页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。 三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训， 坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。 四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。 五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务 或达成销售目标。 3.02 客户导向 定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的 常规性问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度， 提供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品， 积极参与帮助客户进行决策。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。 五级：重视长远利益 第 6 页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信 于客户。 5.07 人际交往 定义： 与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。 三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。 积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。 四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。 利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 第 7 页 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。 对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点 有道理。 三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。 面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。 四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。 五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推 进式分析的能力。 关键点： 将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。 二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。 三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问 题。 第 8 页 四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方 式解决客户的疑问。 五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。 基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。 第 9 页
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中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 第 1 页 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 第 2 页 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 3 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 第 4 页 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否 理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 第 5 页 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 第 6 页 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 第 7 页 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 8 页 第 9 页
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预审岗素质辞典及胜任力模型（预审类）
预审类人员 素质辞典 预审类人员素质模型 预审类人员的素质模型如下： 管理能力：影响能力 预 审 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识、专业性 思维能力：信息收集 个人特质：关注细节 态度品质：诚信正直、责任心 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★★ 成本意识 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★★ 专业性 3 ★★★ 影响能力 3 ★★★ 信息收集 3 ★★ 关注细节 3 1 目 录 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 6.05 责任心...............................................................................................................................4 3.03 专业性...............................................................................................................................5 2.04 影响能力...........................................................................................................................5 4.04 信息收集...........................................................................................................................6 5.03 关注细节...........................................................................................................................7 2 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 3 与他人的相互监督。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 4 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 5 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法等），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 6 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 5.03 关注细节 定义： 为保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 7 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 8
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运营岗素质辞典及胜任力模型（运营类）
运营类人员 素质辞典 运营类人员素质模型 运营类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运 营 类 人 员 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调 个人特质：沟通能力、关注细节 态度品质：敬业精神、责任心、全局观念 第 1 页 目 录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第 2 页 第 3 页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对 发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不 扣地完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先 次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方 案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益 与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 1 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发 考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 利益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做 出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继 续开展。 四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极 性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同 2 合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂 的观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用 程序化检查错误的手段。 5
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销售主管胜任能力素质要素分级定义及模型
销售主管胜任素质要素分级定义 测评 胜任 得分 权重 内容 素质 身体 素质 65 测评标志 素质简明定义 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活， 健康状况 手眼配合灵巧 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个人 内在 能力 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的知 识、技术；国家对食品安全的相关 规定 2、管理知识--时间管理与经 管理知识水平 销商的拜访管理 3、基本技能--熟 练使用相关办公软件 4、在与班组 基本技能水平 长类似的岗位上工作一年以上，有 带组经验 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和能 积极主动性 力 2职业兴趣与适应性、职业价值 取向 3、诚信正直，在金钱、物质 职业适应程度 及与他人交往上诚实 诚信正直程度 信息 沟通 85 能力 个人 人际 影响 80 沟通 力 能力 人际 关系 70 能力 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 确及时地汇报工作 1、能够理解并把握上级意图 2、能 准确地以口头形式向下属布置工作 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 和汇报 向上级及时清楚地回报工作 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能使 下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 非正式的关系 1-4分 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 5-7分 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 对人际资源进行归类管理、开发运作 8-10分 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 ，合理安排作业时间、作业进度 1-4分 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力， 对销售形势的分析能力 2、目标管 理，有效设置团队目标，编制团队 销售计划的能力 3、确定优先次序 分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1、协调组织团队的各种资源 2、根 度 据团队目标及时调整工作方向确保 资源的重点分配 3、与其他团队的 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 协调合作能力 组织 管理 事务 能力 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标和 任务 2、对下属工作的检查、监督 2、执行能力一般 、辅导能力 3、调整、激励下属意 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 愿和士气的能力 突发 事件 管理 80 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 面对突发事件，能从大局出发，避 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜样的力 量 3、对产品价值的深刻理解 4、与客 户有效沟通的示范作用 5、有初步的培 训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 在下属犯错误的时候才给予指导 能有预见性地进行培训和指导 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分
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中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容 易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质 模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素 质要求。 一、 素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开 来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质 的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水 下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的 难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为 6 个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典 中，心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多 级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、 动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质 和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括 2 各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认 知能力 4．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、 团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技 术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作 十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的 关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理 人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11 项素 质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性 素质 1 6 影响力 2 6 成就 导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、 果断性 9 2 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12 基本要求 组织认识、 关系建立、专业知识 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的 经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个 人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自 己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心 公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动 机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大 家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征， 常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确 定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的 步骤，分析完成任务或目标的条件。 主动积极，常常表现在管理者会超出 工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处 理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某 人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设 性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其 他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现 为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质 疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善 绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他 人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人 的长处和短处，了解他人行为的原因。 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但 在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设 定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问 题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种 来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的 组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意 到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除 了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜 任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己 的能力。具体呈现出以下特点： 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响 力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他 人，并且努力建立组织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这 些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁， 同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这 并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一 般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有 企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模 型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘 的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为 面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
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员工素质能力词典-通用完整版
素质能力词典 表 1：成就导向的评量表 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社 A-1 交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容 无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对 于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设 求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的 立的目标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率， 改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的 难度是可以确实达成——虽 A5 然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不 予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的 利润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标， A7 例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分 析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创 新的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响 单一个人如主要部属及秘书的效率。 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地 去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换 C4 器，引导电器工业。 表 2：关于次序与品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下 来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而 详细的活动记录。 5 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进 现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次 序需求。 表 3：主动性评量 等级 行为描述 A 时间构面 A-1 A0 A1 只会回想过去，错失良机 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放 弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 表 3：资讯收集评量 层级 行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来 源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或 其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表 4：人际了解沟通评量 层级 行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相 结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判 断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服 务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性 则以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的 一项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表， 而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向 层级 行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或 性别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需 求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根 本的议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切 愉快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联 络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的 正面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本 作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客 户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循 此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户 不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户 的立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力 表 6：冲击与影响评量表 层级 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝 诱的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式 的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个 行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常 或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取 的戏剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑 到他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过 策划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效 果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表 7：组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定， 标准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么 不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政 治力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 （A） 分级表见影响力（B）分级表。 表 8：关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网 络。 表 9：培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如 此。相信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际 的支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指 示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或 给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。 包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就 算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设 计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包 括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩 效给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励， 以激励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（2—6）属下 很多（超过 6 个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（2—6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中 则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。 表 10：命令评量表 层级 行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他 人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使 他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想 要他们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给 予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予 以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完 成工作而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限 制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态 度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售 成果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期 待或明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的 怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者， 不会过分犹豫。 表 11：团队合作（TW）评量表 层级 行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他 人才智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提 供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 涉及之团队规模 B B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身 是部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此 级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围 内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。） 让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部 门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则 把经理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。 表 12：团队领导 层级 行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定 说明原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的 了解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、 资讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于 为专业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典 范”。确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋， 热情和承诺。 表 13：分析性思考（AT）评量表 层级 行为特征 A 分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成 与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可 处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的 步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问 题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找 出几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超 过一个人的分析或概念思考的负荷能力。 表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间 基本的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间 的重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应 用并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议 题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情 况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情 况的多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 表 14：技术/专业/管理的专业知识 层级 行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁 工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。 如：半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同 等学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤 协调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通 常需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其 他经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实 际工作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业 学位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经 理，部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或 技术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行 政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务 团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线：管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员：整合几个工作人员的职务 团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源 团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体
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员工素质模型手册
素质模型手册 XX 公司素质模型框架 综合管理能力 专 业 能 力 核心素质 核心素质 综合管理能力 专业能力 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… 第一部分、核心素质 核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 定 义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服 务。 行 为 表 现 对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做； 准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。 事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去，所 有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实工 作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。 事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。2005 年 8 月～10 月，身为苏 丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天开始，连 续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。9 月上旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 VSPXX 过程中，由于劳 累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回基地进行简单的药物治疗后 ， 在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 素质要素名称 诚实正直 素质要素类别 核心素质 定 义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公正地处理问题。 行 为 表 现 坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事； 言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”； 坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为； 廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑。 事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制度， 按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准入程序 。 对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作则， 能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中给他们 制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能； 把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量； 敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务； 支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。 事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时候， 羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上，当太阳 升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。这段充满 哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会学习的企业 ， 犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。 事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进行过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向年轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水泥胶结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及其他业务 技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实操锻炼， 一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具，很快掌 握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计量求产、 加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公司 学习创新企业文化的集中体现。 素质要素名称 理解尊重 素质要素类别 核心素质 定 义：理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的 差异。 行 为 表 现 员工间相互理解、相互关心、相互尊重； 深刻理解不同文化价值的意义所在，保持客观开放的心态； 正面对待差异，注意对不同文化的尊重和理解，与不同文化背景的人员友好相处； 对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷静处理文化冲突，融合不同文化背景下的员工。 事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 ， 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢，他 心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就是以 单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。 事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地雇 员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方员工 与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客，并亲切 地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 素质要素名称 团队合作 素质要素类别 核心素质 定 义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。 行 为 表 现 服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员； 在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现； 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同； 资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。 事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不论对 方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如果有 人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为则是 “团队合作”的负向表现。 事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人员 坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁很婉 转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建议，修 正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非常希望能 够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己的意见。丙 仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉头，乙没有 说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲的行为是 “团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队合作”的负 向表现。 素质要素名称 国际视野 素质要素类别 核心素质 定 义：具有国际化的经营管理意识，能够跨越国界和地理位置进行前瞻性、战略性思考。 行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。 事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国籍 ， 不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在职位上 也得到了提升。 事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方面 的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查阅了 大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改革方案。 该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 第二部分、综合管理能力 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管理自我 自信心 情绪控制 信息收集 分析判断 分析能力 宏观思考 完成 任务 计划能力 推动执行 细节监控 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 与人 相处 沟通交流 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队管理 2）综合管理能力的定义及行为要求 团队领导 培养他人 素质要素名称 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 定 义：渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。 级 别 行 为 表 现 1 付出努力，完成日常工作。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 2 改进绩效，力争上游。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 3 工作热情，设定有挑战性的工作目标。 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 4 坚持不懈，具有创业精神。 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 负向行为 表现 不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己设 定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工 作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。 事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 素质要素名称 自信心 素质要素类别 综合管理能力 定 义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任 务。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。 事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级； 有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇到困 难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这就属 于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受挫折 甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等，这 时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了第 4 级。 素质要素名称 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 定 义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的 能力。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率； 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来； 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。 负向行 为表现 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。 事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技术 力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表现 就属于“情绪控制”的 2 级表现。 事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了一 会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 素质要素名称 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 定 义：通过有效途径收集信息并对其进行归纳、整理的能力。 级 别 为 表 现 1 对信息进行初步的收集。 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 2 独立进行相关信息的收集。 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 3 善于收集到非常有价值的信息。 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 4 能够组织复杂的信息收集工作。 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、 收集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。 负向行 为表现 行 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。 事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以收 集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 素质要素名称 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。 级 别 行 为 表 现 1 分析日常工作中的问题，独立解决问题。 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 2 分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 3 分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣， 找出切实可行的解决办法。 4 分析没有先例的复杂问题，提出新颖的解决方案。 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 素质要素名称 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 定 义：也可以称为系统思考或大局观，就是用整体的、全局的思维方式思考问题 的能力。 级 别 行 为 表 现 1 了解自己的工作职责，关心公司的情况。 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 2 了解公司的整体情况，服务部门和公司目标的实现。 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 3 领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 4 结合行业发展和公司战略，制定未来发展规划。 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。 负向行 为表现 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 素质要素名称 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安 排。 3 制定复杂的、大的行动计划。 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题； 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案； 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。 事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最重 要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或是起 互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表。最 终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 素质要素名称 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 定 义：采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致，确保工作准确无误的能 力。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误； 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 素质要素名称 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能 力。 级 别 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 素质要素名称 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。 能够在一定程度上觉察到形势的变化； 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备； 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整； 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动 方案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展； 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计 划的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区人 员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 素质要素名称 倾听理解 素质要素类别 综合管理能力 定 义：即理解他人的思想、 感情与行为原因的能力，这也就是我们通常所讲的 “善解人意”。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情； 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解； 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未 明确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言； 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现 不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国家 人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与外方 人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐藏的含 义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 素质要素名称 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：即说的能力，要求能思路清晰、流利地表达自己的想法。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达； 表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息； 思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力； 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来； 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 素质要素名称 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：主要是指写作能力，要求能用书面形式传达意见、观点和信息。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。 能正确使用语法和句法； 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。 文字表达思路清晰、言简意赅； 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰； 能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料； 能够指导他人编写公司级的重要文件。 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不是 财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅出， 将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能力” 的 2 级表现。 素质要素名称 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：在工作中，能够熟练使用外语与他人进行沟通、交流的能力。 级 别 行 为 表 现 1 简单运用 能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 2 基本掌握 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 3 熟练运用 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 4 自如运用 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 素质要素名称 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：运用各种策略和手段，有效说服、影响他人的能力。 级 别 行 为 表 现 1 直接说服。 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 2 了解影响对象特点，引起兴趣。 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 3 灵活采用多种针对性的方法影响他人。 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性 的说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 4 使用间接的影响策略，影响外部组织的决策。 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影 响。 素质要素名称 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：与外部人员建立融洽的人际关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目 标。 级 别 行 为 表 现 1 维持良好的工作关系。 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信 息。 2 建立工作之外的联系。 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信 息，建立并维持有用的联系资料库。 3 建立比较广泛的社会关系网络。 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关 系。 4 建立广泛的社会联系网络。 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺 利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。 事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽和 关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限在 工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展自 己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起融 洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮助 自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 “公关能力”的 4 级表现。 素质要素名称 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 定 义：采用各种管理手段，解决人员冲突，促进团队合作，带领团队成员完成工 作目标的能力。 级 别 行 为 表 现 1 解决公开的矛盾和分歧，维护团结，尊重每一位员工。 关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 2 发挥员工智慧，调动员工的积极性。 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉； 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起； 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 素质要素名称 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 定 义：根据公司发展战略，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼 机会。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节； 能够向下属及时反馈工作完成情况； 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安 排有针对性的工作任务； 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做； 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导； 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法； 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机 会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡； 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得不 到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工全 部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综合管理能力的选取：综合管理能力中的各项能力基本上是对所有序列人员都作要求， 但是，团队管理类能力是针对承担人员管理职责的员工而言的，因此没有在此表中列出。 2） 重要性等级说明：表中针对每一项综合管理能力都有一个相应的重要性程度，重要性程 度的确定主要依据前期问卷调查和人员访谈所获得的信息。区分各项能力的重要性程度 是为了突出各个管理序列对于人员能力要求的差别，以便于更有针对性地考察员工。 3） 重要性等级定义：重要性程度分为 A、B、C 三个等级，其中 A 级表示该项能力对于做好 某个管理序列的工作是非常重要的，B 级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作是 比较重要的，C 级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作重要程度一般。 4） 重要性等级调整：一般情况下，不需要再对重要性等级进行调整，但如果确实需要，也 可以根据序列的具体情况进行微调。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 内审 成就愿望 自信心 情绪控制 信息收集 分析能力 宏观思考 计划能力 细节监控 B B B B A B A A 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队领导 培养他人 A C B B A C C C — — 素 质 要 素 自我 管理 分析 判断 管 推动 理 执行 能 力 沟通 交流 团队 管理 审计 财务 经营 法律 物 流 项目 管理 市场 开发 人力 资源 B B B A A A B A B B A A A C C A B A B C B C B B A B B C B B A B A A B B B B B C B B A C B A C C B B A C B C B A B C B C B A A B B B A B A A C A A C B B A C B C — — B A B A B C B B — — B A A B B B B A — — A B A B C B A C — — B B A A B A A A — — A A A A B B A B — — A B A B A C B B — — A B C B B A C C — — A A B B B A A B — — 注：重要性等级 A-非常重要，B-比较重要，C-一般。 行政 工程技 HSE 办公 术管理
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软件开发人员业务模型（含测试）
软件开发人员任职模型 ( 总库 ) 2,3 级 1级 2级 1级 1级 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 基本素质 3级 4级 成就导向 系统思维 信息收集能力 3级 信息分析能力 4级 决策建议能力 3,4 级 产品分析 4,5 级 概要设计 2-4 级 详细设计 1-4 级 编码及单元测试 产品规划 4,5 级 5级 1-3 级 集成测试 平台规划 5级 1-3 级 系统测试 行业背景及发展趋势 3-5 级 1-3 级 性能测试 3,4 级 产品生命周期维护 缺陷分析 2-4 级 2,3 级 文档能力 技术支持 4级 变更管理 1-3 级 技术培训 1-4 级 配置库 4,5 级 评审管理 3-5 级 3-5 级 软件 开发 软件 测试 规划 软件开发 业务支持 质量 保障 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2-4 知识库建设能力 2-4 团队建设能力 2-4 软件开发人员任职模型（一级） 5分 主动性 合作精神 5分 5分 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 30 分 编码及单元测试 10 分 10 分 10 分 集成测试 系统测试 信息分析能力 30 分 决策建议能力 规划 产品规划 30 分 软件 测试 平台规划 软件开发 行业背景及发展趋势 性能测试 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 15 分 15 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 变更管理 质量 保障 配置库 15 分 评审管理 10 分 业务支持 技术支持 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 知识库建设能力 团队建设能力 10 分 软件开发人员任职模型（二级） 10 分 主动性 10 分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 10 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 8分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 6分 系统测试 6分 性能测试 缺陷分析 5分 10 分 文档能力 软件 测试 软件开发 变更管理 配置库 15 分 行业背景及发展趋势 20 分 20 分 质量 保障 评审管理 规划 5分 业务支持 产品生命周期维护 10 分 技术支持 10 分 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2分 知识库建设能力 团队建设能力 2分 1分 软件开发人员任职模型（三级） 5分 主动性 5分 5分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 5分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 3分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 3分 系统测试 3分 性能测试 6分 缺陷分析 5分 文档能力 5分 软件 测试 变更管理 配置库 10 分 评审管理 15 分 流程制度及活动 熟悉程度 3分 规划 软件开发 15 分 15 分 质量 保障 5分 10 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 4分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 6分 技术支持 3分 技术培训 3分 客户交流 3分 软件开发人员任职模型（四级） 5分 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 成就导向 系统思维 信息收集能力 基本素质 5分 产品分析 5分 概要设计 5分 详细设计 5分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 系统测试 性能测试 5分 5分 软件 开发 20 分 软件 测试 25 分 5分 决策建议能力 10 分 规划 软件开发 5分 信息分析能力 15 分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 4分 缺陷分析 文档能力 5分 变更管理 质量 保障 5分 配置库 15 分 5分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 6分 15 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 6分 技术支持 技术培训 5分 客户交流 6分 软件开发人员任职模型（五级） 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 20 分 概要设计 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 软件 开发 20 分 决策建议能力 10 分 编码及单元测试 产品规划 10 分 集成测试 平台规划 10 分 行业背景及发展趋势 10 分 详细设计 系统测试 软件 测试 40 分 规划 软件开发 性能测试 20 分 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 20 分 变更管理 质量 保障 配置库 20 分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 技术支持 技术培训 10 分 客户交流 10 分
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班组长级员工能力素质考评表( 0-4级全套五级考评 )
员工能力素质考评表（班组长级人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀 ，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位 职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编制的 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明 确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上 级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日 常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改 建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修改 力。 建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能力 最佳方案的能力。 岗位胜任标准 X＜70分 70分≤X＜80分 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求 解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐 的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极 采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技 能力 能力。 能，并能不断实现个人提高。 指在工作过程中具有敢于突破以往 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经常 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。 司文化进行宣传的能力。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利 益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 作中追求卓越的愿望，把事情做得 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 服务项目和内容； 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 导向 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护 企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 基 本 素 养 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 员工能力素质考评表（主管级以下人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现 优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行 岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 制的计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设 置明确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时 向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理 等知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的 日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 位说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修 改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修 力。 改建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能力 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨， 寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造 和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并 积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建 议。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系 往能力 系的能力。 。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 面能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新 能力 能力。 技能，并能不断实现个人提高。 指在工作过程中具有敢于突破以往 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 常性地进行创新，提高效率、增进效益。 贯彻施行，实际履行上级设定或交 执行 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 司文化进行宣传的能力。 动。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人 利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必 要的服务项目和内容； 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动 维护企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事， 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 并能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 担工作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对 工作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（主管级用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内 、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面临 的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 度）工作计划与目标； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任 务要求和衡量标准，指导下属工作； 4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇 报。 关 键 能 力 1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 通过多种方法对团队成员进行激励 知识； 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所 队目标得以实现的能力。 管辖人员关键绩效指标与相关目标。 根据公司的发展，结合员工个人特 1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属 存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。 不断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 的分工和职责业务权限的界定等方 理能力 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下 对所管辖的人员进行工作分析； 2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗 位说明书中职责描述清楚、分工明确； 3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议 。 1、掌握流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效 力。 应用于实际工作中。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、关心下属，了解下属的生活和工作情况； 2、能够和下属就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 工作中的问题； 标的能力。 3、当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维 护团结。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议进行分析，并能进行及时有效地 决策； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 过程控 有效监督与控制下属员工朝着正确 清楚地分配具体的工作项目和任务，并能够及时跟进。 制能力 的方向工作，确保组织目标及时高 效完成的能力。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 指在工作过程中具有敢于突破以往 保持开放的心态，能够主动学习和利用新思想和新方法，并 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 经常在工作中予以应用，提高效率、增进效益。 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动，同时 播能力 司文化进行宣传的能力。 对下属有文化传播的意识。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的 深刻理解组织的发展战略，能根据 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 了解； 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目 实现。 标和价值。 大局 意识 关 键 素 养 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益 能够站在集团或公司的角度来考虑 服务集体利益，短期利益服从长期利益。 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 成就 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危 害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 清楚本职工作在组织中的作用和贡 作责任； 献，忠于本职工作，主动、自觉追 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 动地承担工作、完成任务。 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 评价方式：□自评 A（优秀） 90分≤X≤100分 □上级评 □下级评 □同事评 A（优秀） 90分≤X≤100分 A（优秀） 90分≤X≤100分 对应的空格内； 管理人员能力素质考评表（二级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内 部经营状况的评估，明确公司使 战略管 命、愿景和核心竞争力，规划未 理能力 来产品、市场及核心能力，制定 发展战略实施监控措施，确保公 司战略目标实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、能够主动收集管辖领域战略规划所需要的内、外部信息， 对所管辖领域存在的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行 分析，形成完整的所管辖领域的内、外部环境分析报告； 2、能够对所管辖领域的内外部环境分析报告中存在的主要问 题提出解决方案。 1、能够根据公司的年度计划，独立、合理的制订所负责的团 队的月度、季度、年度工作目标与工作计划； 运用各种手段与方法，对工作目 目标与 标进行分解并制定出有效的工作 计划管 计划，确保工作目标有效实现的 2、能够有效的利用目标与工作计划，进行工作的管理，并能 理能力 能力。 够对工作目标与计划中存在的问题进行及时的总结、评价及 分析改进。 关 键 能 力 1、通过调研分析，能够独立了解、分析下属的培训需求，并 指导其制定学习计划； 通过多种方法对团队成员进行激 团队管 励来调动员工的工作积极性，确 2、能够根据部门绩效指标合理分解形成下属的绩效指标与相 理能力 保团队目标得以实现的能力。 关目标，并监督绩效目标的达成情况，定期与下属进行绩效 沟通、分析总结，制定改进计划。 根据公司的发展，结合员工个人 人才培 特点、职业发展方向与目标，提 养能力 供学习、培训和锻炼等各种机会 使员工不断成长。 1、能够帮助下属确定短期的发展或提升目标，并辅导下属逐 步达成； 2、当下属在工作中遇到困难寻求支援时，能够给予详细的指 导或示范性说明，并为下属提供具体的支持和帮助。 1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报 关系； 指为充分发挥组织职能、运作高 2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能 够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所 组织管 效而进行的组织架构设计、组织 人员的分工和职责业务权限的界 理能力 定等方面内容，确保组织资源合 管辖领域中各个岗位的岗位说明书； 理分配的能力。 3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确； 4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分 行使应有的制度管理、修订、监控职能。 1、能够不断优化所管辖范围内的工作流程，识别出关键流程 指根据工作业务的需要制订、实 与非关键流程； 流程管 施、优化并完善工作流程与相关 理能力 配套制度，保障各项工作顺利进 2、能够独立制订所管辖范围内的工作流程与相关配套制度， 并能有效监控所管辖范围内的流程与相关配套制度的运行情 行的能力。 况。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、对于涉及团队或部门每个人的重大问题，善于采取有效的 方式进行处理，同时重视团队成员的意见； 采用多种管理手段，解决人员冲 领导 能力 突，促进合作，带领成员实现工 作目标的能力。 2、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团 队成员的合作。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选 择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断 ，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的关键因素 进行分析，决策较为准确； 2、能够就工作职能涉及的重大事件向上级提供合理的决策建 议，协助上级对影响决策的因素进行分析，达到准确决策的 目的。 1、能根据下属的技能、水平、角色和兴趣，合理的安排工作 任务； 有效监督与控制下属员工朝着正 过程控 制能力 确的方向工作，确保组织目标及 时高效完成的能力。 2、能够把握工作任务的关键点，对安排的任务进行定期的跟 进检查，并能及时提供必要的咨询和回馈。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作 与公司其他部门的同事协作顺畅，能够建立信任的关系； 往能力 关系的能力。 沟通 能力 1、语言表达清晰，能够与同事进行较清晰的思想交流。在书 通过口头和书面方式表达及交流 面沟通方面文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解 。 思想的能力。 2、与同事沟通时，具有积极主动性。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并能 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望 不断实现个人提高。； 能力 和能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 1、持续关注和收集业内与工作相关的信息，并主动学习和利 指在工作过程中具有敢于突破以 创新 往经验束缚的精神，创造或引进 用新思想和新方法； 能力 新观念、方式，提高工作绩效的 2、不墨守陈规，敢于突破以往获得的知识和经验的框架，能 能力。 够经常提出新观点、新见解和新方法。 1、能够按照上级的要求严格执行工作计划； 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或 交办及制度规定的工作任务、工 能力 作方法的能力。 2、能够利用有效的方法和途径，经常圆满地按时完成工作任 务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通 过会议、文件、口头交流等方式 了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企 播能力 对公司文化进行宣传的能力。 业文化并并能在部门范围进行正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 深刻理解组织的发展战略，能根 1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解； 战略 据部门的实际情况将公司战略落 思维 到实处，并采取相应的措施保障 2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作 战略的实现。 思路和方法。 1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时 大局 能够站在集团或公司的角度来考 能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。 虑整体问题与平衡整体利益的意 意识 识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点； 指以实现团队整体目标为己任， 团队 能与团队成员相互支持、共享资 2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作 合作 源、共担责任、共同完成团队任 ； 务的合作精神和协作意识。 3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。 1、为成功设置了比较明确的目标； 成就 是指个人具有成功完成任务或在 2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作； 导向 工作中追求卓越的愿望，把事情 做得更好的企图和行为。 3、持续不断地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力 1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅 客户 满足客户需求的愿望，全力将努 速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。 导向 力的焦点放在发掘和满足客户的 需要上。这里的客户既包括外部 客户也包括内部客户。 2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害 企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位 规范、制度等要求完成和改善工 解决方案； 精神 作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 认识到自己应承担的职责和要求 1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细； 责任心 ，清楚本职工作在组织中的作用 和贡献，忠于本职工作，主动、 2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标； 自觉追求组织目标的实现。 3、乐于接受额外的任务。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极 主动性 主动地承担工作、完成任务。 2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工 作积极主动。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 评价方式：□自评 A（优秀） 90分≤X≤100分 □上级评 □下级评 □同事评 A（优秀） 90分≤X≤100分 A（优秀） 90分≤X≤100分 对应的空格内； 管理人员能力素质考评表（实体公司副总经理、总经理助理、集团一级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、参与公司使命、愿景以及核心竞争力构建，并能提出合 理化建议； 2、能够根据集团或公司的战略规划制定所管辖领域的战略 规划和实施计划。 1、能够独立制定所负责的团队或者所管辖领域的工作目标 与计划，并能对目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够对目标与计划实施过程中存在的潜在风险与障碍进 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 行预判和分析，并能制定相应的应对措施； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够有效运用目标计划管理，对所管辖工作进行熟练、 高效的运作，并能利用目标计划管理对工作中的核心问题 进行合理的分析改进。 1、根据工作的需要，主动为所管辖的人员提供有针对性的 培训； 关 键 能 力 2、调查分析所管辖人员工作能力现状，并能制订相应的能 团队管 通过多种方法对团队成员进行激励 力提升方案； 理能力 来调动员工的工作积极性，确保团 队目标得以实现的能力。 3、能够根据公司级绩效指标来分解并制订出所管辖范围的 绩效指标，并根据绩效数据组织对绩效目标达成情况进行 总结、分析，编写绩效分析报告。 1、能够有目的性的给下属提供角色演练的机会，帮助下属 根据公司的发展，结合员工个人特 确定并逐步达成个人职业规划目标。 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动给下属下达工作任务，给予下属包含方法或理 论基础在内的系统指导，或为下属提供额外的信息、工具 不断成长。 、建议等，确保下属的工作更顺利的完成。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、具有较强的制度管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 领域内的制度建设工作； 2、明确管辖领域的职能，能够对所管辖领域现有的组织结 构提出优化建议，并根据分解的工作职能进行岗位设计， 独立完成定岗、定编和定员。 1、具有较强的流程管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 指根据工作业务的需要制订、实施 领域内的流程优化和流程再造工作； 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够组织相关部门制订跨管辖领域的流程与相关配套制 度，并监控跨管辖领域的流程与相关配套制度的运行情况 力。 。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、增进所管辖领域或部门成员的归属感，使每一位员工都 感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的 采用多种管理手段，解决人员冲突 声誉； 领导 ，促进合作，带领成员实现工作目 能力 标的能力。 2、根据下属的个人优势，合理分配工作任务，提高所管辖 领域工作绩效，使所管辖领域内各模块间氛围融洽、合作 顺畅。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判 断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的因素 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 进行全面分析，决策较为准确； 能力 最佳方案的能力。 2、能够就重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级 对影响决策的因素进行全面分析，达到准确决策的目的。 1、能在恰当的时候给予下属辅导，并能够合理的安排、调 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 整下属员工的工作任务和进度，以适应工作重点的转变； 制能力 效完成的能力。 2、能够把握整体工作或计划的关键点，对潜在问题进行分 析预判，及时进行合理的调整并跟进。 基 本 能 力 1、与公司其他领域或部门的同事协作顺畅，能够建立可信 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 赖的长期关系； 往能力 系的能力。 2、善于与陌生的领域或人员建立合作关系。 1、沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 时有较强的条理性和感染力 ； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，具有较强的积极主动性。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的 指在工作过程中具有敢于突破以往 新方法和新观点； 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 2、善于吸收和利用行业或其他单位的新方法和新观点，带 领下属进行创新。 1、能够明确工作任务目标，并按计划严格推行； 贯彻施行，实际履行上级设定或交 执行 办及制度规定的工作任务、工作方 2、能够充分利用各种资源，主动进行思考并提出有效提高 能力 法的能力。 工作效率的建议，经常超预期完成任务。 1、熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，对与自 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 己工作相关的部分有较深的认识。 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 2、认可公司企业文化并尽可能的利用各种机会对下属及同 司文化进行宣传的能力。 事进行积极引导及正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 1、对公司发展目标有清楚、深刻的认识，能够较好的理解 深刻理解组织的发展战略，能根据 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 公司未来的发展战略； 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、能从全局的角度思考问题，对工作有较好的宏观把握和 实现。 整体规划。 大局 意识 关 键 素 养 1、能够站在集团的角度来完成集团对公司的战略使命要求 能够站在集团或公司的角度来考虑 ，同时能够兼顾集团的整体利益与长期发展需求； 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有强烈的集体观念和荣誉感。 指以实现团队整体目标为己任，能 1、关心同事或下属，愿意帮助同事或下属解决困难； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 2、以公司目标为己任，主动支持、配合同事开展工作； 作精神和协作意识。 3、主动与同事或下属分享资源、观点和成果。 1、有力争上游的精神，给自己设定具有挑战性的工作目标 ； 是指个人具有成功完成任务或在工 成就 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、为达到目标而采取系统性、综合性的行动； 导向 更好的企图和行为。 3、长期坚持持续不断地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 导向 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、充分了解内外部客户的业务范围，以此了解客户现实的 与潜在的需要，有针对性的提供与之相应的产品与服务； 2、具有较强的服务意识，能换位思考、全面考虑，解决内 外部客户的问题。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够主动勤奋地完成工作，对工作中的任何问题都能主动 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 积极的探求结果，并能有效提出改善对策。 精神。 认识到自己应承担的职责和要求， 1、把工作的事情放在第一位，投入全部的时间和精力； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、尽心尽责，信守自己的承诺； 求组织目标的实现。 3、关注本职工作之外的相关事物，关注公司整体利益。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动 动地承担工作、完成任务。 指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和 建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（一级领导班子成员、实体公司总经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等； 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成； 3、能够依据公司的战略目标及经营发展方向、模式、竞 争状况等，制订相关的经营策略与方针； 4、能够对战略目标的达成情况进行分析，并对出现的偏 差进行修正，制订战略实施修正方案。 1、能够组织制订所管辖领域的中长期（3年、5年）工作 目标与计划，并能将目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够深入分析目标实施过程中存在的潜在风险与关键 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 障碍，并能组织建立合理的应对策略； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够运用工作目标与计划管理，使团队高效的运作， 并能够通过目标计划管理进行团队的有效管理。 关 键 能 力 1、组织建立科学合理的人才“选、用、育、留”机制， 并监督实施； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 2、根据公司战略规划制订所管辖领域的人力资源规划； 理能力 队目标得以实现的能力。 3、能够设计所管辖领域的员工激励体系，充分调动员工 工作积极性，确保公司目标的顺利实现。 1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯 根据公司的发展，结合员工个人特 发展的“导师”，以发展下属为己任； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其 制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不 不断成长。 断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况 主持公司的组织变革，不断优化组织结构； 2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人 员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。 指根据工作业务的需要制订、实施 1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 链优化方案； 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 力。 2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 采用多种管理手段，解决人员冲突 领导 ，促进合作，带领成员实现工作目 能力 标的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、关注下属个人发展，能够设计下属的职业生涯，使下 属的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起； 2、善于激发下属的使命感和责任感，能够建设具有强大 凝聚力和工作高效的管理团队。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并 能力 最佳方案的能力。 作出准确决策。 1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管 理体系来监控各方面的工作质量，能够预见并制定出工 作重点发生转变时候所应该采取的关键策略，并重新配 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 置和协调各种资源以保证完成； 制能力 效完成的能力。 2、能够根据工作任务和目标的特征，设置科学的控制点 ，并严格按照控制点督导下属工作。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。 往能力 系的能力。 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 沟通技巧较高，沟通时有较强的个人魅力、影响力极强 能力 想的能力。 ，书面沟通时有很强的感召力 。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 主动学习意识极强，积极关注行业及企业发展的相关信 息和政策，能够通过不断吸收和借鉴先进管理思想和知 能力 能力。 识，来促进企业发展。 创新 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题 的新方法和新观点； 2、敢于承担风险去根据工作任务的特点制定新政策、采 取新措施和尝试新方法。 充分理解、认可公司文化，并通过 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 播能力 司文化进行宣传的能力。 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 深刻理解组织的发展战略，能根据 1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划； 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性 实现。 的建议。 大局 意识 关 键 素 养 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 指以实现团队整体目标为己任，能 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 2、在合作责任不明确的时候，能主动承担责任； 作精神和协作意识。 1、奋斗目标明确且矢志不渝，坚韧性强，不惧失败； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 导向 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、追求卓越，不断设置新的、更高的目标，能自我激励 更好的企图和行为。 ，实现个人价值； 具有主动帮助和服务客户、尽力满 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、主动参与客户的决策过程，重视企业服务意识和客户 意识的建立； 2、把客户服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一 种职业习惯和行为。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，将个人利益与企业利 益完全结合起来，对企业充分信任，并积极主动地创造 良好的忠诚文化； 2、具有极高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 敬业 范、制度等要求完成和改善工作的 兢兢业业、勤勤恳恳，将工作作为个人终身事业，能够 精神 精神。 主动勤奋地完成工作并且积极探索、不断提升。 1、尽心尽责，信守自己的承诺，敢于承担责任、勇于肩 认识到自己应承担的职责和要求， 负重担； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、能够自觉地维护公司利益与形象，不计得失付出自己 求组织目标的实现。 的努力和贡献。 1、在行动上表现出极强的紧迫感，主动性非常强，一切 都以工作为重； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主 动指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意 见和建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。
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员工能力评价模型（职类：市场营销类）
员工能力评价模型（职类：市场营销类） 员工能力评价模型 职类：市场营销类 市场类 定 义 指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务 员工。 诚信约束力 知识复合能力 激情魅力 预测预算能力 协调沟通能力 素质评价模型 知识复合能力 定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。 对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具 有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解 决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并 令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。 协调沟通能力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。 对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种 不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 激情魅力 定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热 情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。 对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示 自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。 预测预算能力 定义：对经济环境，本行业发展趋势具有较深入了解，结合公司和自身优劣势，寻找并抓 住机会避免不利因素。 对能力的要求： 1. 分析预测能力：能运用 SWOT 和 3C（竞争、顾客、变化）等多种分析方法对市场形势 进行分析，并结合营销管理知识和公司要求提供可行的市场报告或预测方案。 2. 预算能力：能较为准确的掌握客户需求信息，运用财务知识结合成本费用情况，预算收 益，计算应收帐款控制规模和期限。 3. 合同管理与执行：对合同具有较高的商务与法律意识，能防范或规辟陷阱，确保客户利 益达成和自身利益不受损失。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个 人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、 公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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【流程】人才梯队建设培养方案流程图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要， 选拔和培养一批中国本土化的 副总人才； ● 通过选拔高级人才来激励 公司各级管理人员，凝聚公司 士气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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【流程】人才梯队建设及员工职业规划表
后备人才选拔评估审核表 姓名 部门 岗位 出生日期 入职日期 职等 学历 专业 毕业院校 继任岗位 计划培养模式 职务变动历 史 其他公司任职明 细 培训记录 其他公司培训记 录 直接主管评价（从个性特质、 专业技能、工作绩效、通用管 理能力--如：领导力、沟通力 、执行力、创新力） 部门经理审核意见 中心/事业部分管领导审核意见 人力资源中心审核意见 分管副总裁/集团总裁审核意见 员工职业生涯规划表 姓名 部门 职务 1. 了解 自己 - 兴趣、爱好与特 长 - 优缺点 - 性格与价值观 - 情商 - 学历与能力 - 工作经验 - 所选的目标与需 求 2.SMART原 S:specific具体的、明确的 则说明 限的 1.职业生 涯规划步 骤 填表指导 2. 了解 环境 出生年月 4. 落实 目标所采取 的措施 3. 确 定目标和线 路 5. 评估 与修正 - 环境条件的特点 - 长期目标（≥ 5 - 分析达成目标所要 - 及时对职业生涯规 - 环境的发展变化情 年） 求的条件 划进行评估与修订 况 - 中期目标（ 3-5 - 对照自己找出差距 - 确保规划更加符合 - 自己与环境的关系 年） - 找到弥补差距的具 自身情况和社会需求 - 自己在环境中的地 - 短期目标（ 1-3 体办法 - 使之更加行之有效 位 年） - 环境对自己提的要 - 目标遵循 SMART 原 求 则 - 环境对自己有利与 不M:measurable可测量、可衡量的 利的影响 A:attainable可实现的、可达到的 R:relevant相关联的 T:time-based有时 S-strength自身优势 自我SWOT分析 职等 1. 2. 3. W-weakness自身劣势 1. 2. 3. O-opportunity外部机会 1. 2. 3. T-threat外部威胁 1. 2. 3. 生涯总目 标-愿景 目标内容 （可从：事业目标、财富目标、知识能力目标 、人际关系目标等方面规划） 职业生涯 规划 短期目标 中期目标 长期目标 计划完成时间 达成目标所需要的条件 如何分步骤实施计划、创造条件，达成目标 后备人才发展计划表 姓名 后备人才 类型 岗位 1.后备人才计划培养模式可以是多种类型的组合 填表说明 2.采用多种培养模式时，请于下表详细填写培养规划 序号 岗位轮换 高层管理储备 专业技术型储备 计划培养 模式 中层管理储备 岗位轮换 项目管理 工作丰富化 晋级培训 授权代理 3.填写GS指标时，请遵循SMART原则(S-specific具体的、明确的 M-measurable可测量的、可衡 量的 A-attainable可实现的、可达到的 R-relevant相关联的 T-time based有时限的) 开始时间 结束时间 轮换岗位 所属中心 所属部门 所处部门 责任主管 轮岗目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 参与业务的岗位 所属中心 所处部门 所属部门 责任主管 兼职目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 代理岗位 1 2 3 序号 工作丰富 化 1 2 3 序号 授权代理 授权内容 1 2 3 序号 项目管理 开始时间 结束时间 担任角色 项目概述 预期成效 1 2 3 序号 晋级培训 1 2 3 培训时间 培训内容 培训形式（请打钩或备注说明） 主管传帮带 外训 内训 视频自修 其他 考核方式（请打钩或备注说明） 书面考试 课程转授 项目改善 心得报告 其他 后备人才动态 基本信息 序号 1 姓名 部门 岗位 职等 出生日期 入职日期 学历 专业 毕业院校 职务变动历史 其他公司任职明细 关键培训记录 开始时间 结束时间 部门 职务 开始时间 结束时间 公司 职务 时间 培训项目 后备人才动态管理表 后备人才培养动态信息 其他公司关键培 岗位轮换记录 内部兼职记录 授权代理记录 晋级培训记录 奖惩情况 训记录 直接主管评价 继任岗位 纳入后备人才时间 时间 培训项目 起止时间 部门 职务 起止时间 部门 职务 起止时间 代理职务 时间 培训项目 时间 奖惩情况 奖惩类型 事由 关键事件记录
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【案例】天一创投集团-骨干人才梯队建设计划-9页
天一创投 人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则...................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选......................................................2 第三章 岗位轮换............................................................................................3 第四章 内部兼职............................................................................................4 第五章 人才调配............................................................................................5 第六章 考核与评价.........................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.........................................................................................6 第八章 附则...................................................................................................7 1 2 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善江苏天一创业投资有限公司（简称“天一创投”，下同）人才培养机制，通 过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立 天一创投的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循 环培养。 第三条 人才培养目标 天一创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即 天一创投培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域 内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 第五条 天一创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子集团作为人才培养的 基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为天一创投 人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 天一创投各职能中心及子集团。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立天一创投用 人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他 们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 天一创投十二项关键资质建议： 1、沟通能力； 3、计划组织能力； 5、应变能力； 2、分析判断能力； 4、管理控制能力； 6、执行力； 2 7、创新能力； 9、决断力； 11、团队合作能力； 8、领导能力； 10、人际关系能力； 12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征； 3、综合能力； 第九条 2、职业倾向； 4、心理测试。 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指天一创投当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，天一 创投关键岗位的数量可按天一创投当前中高级岗位总数的 %进行评定，一般来说，对每 一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人，如果天一创投内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指天一创投为因应未来发展变化而储备的一些可替代天一创投某些中级岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据天一创投制定的甄选条件进行初步提名， 并由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 3 1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为天一创投培 养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况 确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员： %； 2、管理、财务、项目、技术类人员： 4、 后备人才 %； %以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不包含在内）：由子集团自行 审批； 2、 子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗——由子集团自行审批，报人力资 源中心备案； 3、 子集团跨单位轮岗——由各单位提案，人力资源中心审批； 4 4、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子集团、财务管理中心审核——人力资源中 心审批； 5、 天一创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源中 心审核——报天一创投总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将 考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整 挂钩。 4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为天一创投培养和储 备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 5 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需天 一创投总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职 人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼 职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除天一创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置天一创投 内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合天一创投人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需 人才。 6 第三十条 调配申请 由需求部门向天一创投人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源 中心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，天一创投人 力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子集团为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养 的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 7 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上 能下的用人机制，优化天一创投管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 %，后备人才每年晋升比例为 %左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经天一创投董事会批准后发布执行，天一创投人力资源中心负责制订 、 修改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和天一创投的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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联想销售人员能力胜任模式
渠道销售序列胜任能力模式(V.6) 联想集团 关于本材料 联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选 拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。 在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。 渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力： 市场信息分析能力： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力： 渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 1 联想集团 通用核心能力 -- 渠道销售序列 沟通表达能力 喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多 的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足 够的自信 耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客 户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题 记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息 善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明 确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介 绍材料和专业文件等； 作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地 向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原 因 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产 生的原因，积极寻求达成一致 耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判 断，给出反馈意见和处理方案 逻辑分析能力 协调推进能力 从客户的支离、零散的信息中总结整 理出客户的真正和可能的潜在需求， 根据本部门/本人的业绩目标，制订日、 周、月工作计划来实施具体的工作目标 从多角度思考问题，能在不同事件中 找到相关的联系或是确定没有关联性 在处理多重任务时，能分清主次，有效 利用自己和他人的时间 能够将现行的业务步骤流程化，发现 问题时，能快速找到关键节点和突破 口； 对已明确承诺的内、外部客户需求和工 作目标能积极寻找、协调内、外部资源 予以落实，并将落实结果及时向相关客 户通报 学会“用数据说话”，善于用与本岗 位相关的关键绩效指标（如：销量、 销售额、回款率等）解释问题，并注 意以文档形式进行历史数据积累 对于已达成一致的沟通或协议，要列出 时间推进表，有计划地监控客户方或公 司内部协同部门落实，并 遇到问题，不是一味蛮干，而是独立 或与其他成员仔细寻找问题的根源， 再解决问题 对未达成一致的沟通结果，按“公司沟 通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人 员协商解决办法，同时将结果再次与客 户通报 在遇到问题时，能参考(自己的或他人 的)以前的工作经验，加以分析后应用 做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案 根据已找到的“关键绩效指标（KPI）” 2 联想集团 制定出相应的实施推进计划和提高完善 措施 在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后 的因果关系 3 联想集团 专业胜任能力 – 市场信息分析能力 胜任能力 初级 了解进行市场分析所需信息的 种类和来源/获取途径(如渠道 代理、终端用户、竞争对 手、IDC 数据等) 市场信息分 析能力 利用有效资源掌握联想相关产 品或服务在其辖区市场的特点 (如：竞争对手、市场容量、市 场占有率、消费水平、当地行 业政策等) 能对联想相关产品的销售数据 (如辖区销量，代理库存等)进 行收集、分类和跟踪，并向有 经验的业务代表学习如何分析 数据 了解辖区内汇总的来自终端用 户的完整信息（如：家庭用户 消费习惯、价格承受能力、企 业客户采购流程以及客户对产 品的反馈建议、投诉的原因 等） 能积极主动将获取的市场信息 中级 高级 研究联想在本辖区内的相关历史数据，分析 充分掌握辖区内渠道、产品、市场 联想相关产品在辖区的成长规律(如：产品销 售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取 经验 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动 态(如：企业目标客户群体的变化、市场容 量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行 清楚、准确的记录，归档 利用收集到的信息，预测市场的近期前景， 帮助联想作好售前和售后服务等业务准备 利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括 其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和 售后服务、营销活动等 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌 或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类 型、特点、分布及合作稳定性 始终能积极参与行业交流活动(如媒体座谈 等信息资源，了解相关产品的历史 和现行市场情况，有意识建立所辖 区域的情报信息体系 利用相关数据，分析联想相关产品 的市场发展趋势，不仅发现渠道当 前存在的问题，还能够预见潜在的 危机，将自身“分析数据监控驱动 业务”的工作成果以书面形式与他 人/相关部门分享 能够对各种代理和终端用户作进一 步的市场细分，分析不同用户的具 体需求 通过获得的竞争对手情况，分析其 市场策略对联想产品的影响，区分 自己公司与竞争对手在能力上的差 别，由此提出联想短期应对策略的 建议，并与相关人员及时沟通自己 的建议 会、业务研讨会等)并关注相关出版物，及时 掌握最新的行业动态 总结辖区内如市场秩序等方面出现 过的问题，协同联想内部相关部门 4 联想集团 进行整合和初步分析后汇报给 上级和相关部门 对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市 场秩序等方面的问题能及时判断，采取行 动，减少可能的损失 建议制订或修改规划或政策，以免 再犯 将自身在市场分析方面的经验（如 获取、分析信息的技巧等）主动总 结/传授/转移给其他同事 5 联想集团 专业胜任能力 – 产品技术知识能力 胜任能力 初级 中级 6 高级 联想集团 熟悉公司所销售产品的销售话 产品技术知 识能力 熟悉公司所有业务产品架构和产品 了解 IT 行业的各种技术和应用知识， 术，并能向渠道代理和终端用户 进行呈现和演示 线全貌，并能够探询客户需求，采 用客户易于接受的方式进行推介 不断关注新的技术应用发展趋势，并 能将其很好地应用到渠道销售业务中 熟悉掌握公司相关产品的状况， 了解竞争对手同类产品的特点以及 除了本公司的产品外，了解重要配件 包括配置，功能、价格，目标客 户以及服务政策等； 和联想产品的比较，从而有针对性 地向客户进行比较性的介绍 供应商的质量，价格，技术性能方面 的状况，能够参与应标中的技术应答 了解产品标准配置和特殊配置在价 能够通过典型案例在技术和效能方面 了解 PC 硬件技术，如二级缓存技 术、P4 较 P3 的改进等 熟悉基于硬件产品的应用，如： 家庭数码的影音制作、手写输 入、多媒体应用、一键上网等 熟悉基于 PC 硬件捆绑的预装应用 格，功能等方面的差距 了解公司高端产品/应用方案产品/ 信息化建设的知识 了解无线接入、网络协议等方面的 基本知识 品及应用方面的基本问题 能够与公司内部产品/研发/维修人 员、渠道代理/终端客户的技术人员 进行技术沟通 能够在渠道销售过程中发现公司产品 软件，如：WINDOWS XP，幸福 了解数据库/操作系统等基本概念 之家等 能清楚、如实地回答所负责的产 宣介解决方案，参与应标 能够帮助终端用户解决简单技术故 障 在功能上和客户需求定位等方面的问 题，并及时向相关部门反映 能够对渠道代理提出多线产品的代理 组合建议 能够就所负责销售的产品，针对代 理商的销售人员组织开展产品技术 培训 7 能够对公司产品规划和定位等决策提 出有效建议 联想集团 专业胜任能力 – 渠道规划建设能力 胜任能力 初级 了解公司代理分销运作模式总体情 高级 对不同产品、不同阶段和不同市场 对辖区内的渠道状况了如指掌， 环境下，分销和直销运作模式能进 行优劣比较，并谈出自己观点 选择明确的目标渠道进行业务拓 展,特别是针对联想新产品/服务 理解公司不同产品当期整体渠道建 积极研究已建立的和新接触的代理 根据自己的工作经验对建立良好 设发展的指导思想和在辖区内渠道 的整体规划和各自销售指标（如销 量、销售额等） 渠道的资信及经营信息，特别注重 数据分析，从而对选择良好的代理 渠道提出建议，且建议经常被采纳 的代理渠道结构（地域、行业、 多线产品组合等）有鲜明的见解 和良好的预测 况（历史、发展阶段、现状和未 来） 渠道规划建设 能力 中级 了解联想选择代理渠道伙伴、识别 代理渠道质量的标准，如：资金信 誉情况，经营水平，市场经验等 了解现有业务渠道与联想合作的历 史，他们的成功经验/教训，优势/ 不足以及对联想的期望 主动与有经验的业务代表合作, 熟 悉现有的代理渠道的销售能力和渠 道销售指标共同拜访新的代理渠道, 从中获得业务开拓的经验和案例 清楚了解联想的产品和服务对合作 伙伴的经营效益产生的影响 通过各种方式(客户拜访、市场调 研、销售数据和客户需求分析等)寻 求潜在的业务机会，并与联想的产 品/服务等部门沟通 积极与联想内部相关部门沟通（市 场、客服、产品等），共同分析相 关数据，以保证产品销售预测的准 确性 能够从市场渗透、产品和客户群体 互补等方面综合评估渠道代理结构 的有效性及发展潜力 根据市场分析结果，清楚地知道哪 些是联想竞争对手的代理，哪些正 8 能够针对联想既定的年度业务目 标(经营指标和新产品/服务)及发 展方向，制定辖区渠道拓展的整 体规划，特别是针对联想新产品/ 服务的合理渠道布局 制定具体可行的合作伙伴（渠道 代理/终端商用客户）年度发展计 划和实施推进时间表 对联想目标行业/客户群的特点、 发展和变化很了解，并能提出向 新行业/客户群渗透的拓展计划 （针对商用产品/服务） 参与辖区年度销售预测的决策， 联想集团 在争取或可能与联想合作 能够经常根据辖区特点，对辖区内 并能够将辖区总体销售指标进行 分解 渠道规划建设的 KPI 考核指标，如多 全面掌握辖区内渠道代理的经营 线产品结构、渠道质量、销量/销售 状况及其它市场动态信息，提前 额指标等提出建议 发出预警帮助联想规避经营风险 和作出准确的销售预测 主动总结自己在业务拓展、渠道 规划方面的经验，并记录成内部 培训资料，并能够以培训、讲座 等形式做知识转移，以协助其它 员工的发展 9 联想集团 专业胜任能力 – 渠道管理支持能力 胜任能力 渠道管理支持 能力 初级 中级 熟悉公司内部产品运作流程及商务 花时间与代理商沟通，熟悉代理商 流程，了解联想有关分销体系的管 理规章（如代理协议等）和相关业 务流程 公司内部的运作和经营特点及其对 联想合作的需求，分析其潜在的、 发展的需求 了解联想现行的销售方面政策，包 通过各种方法(如：组织代理参与区 括价格政策，服务承诺政策，回款 政策等 域产品营销活动、协助代理商进行 竞标、专卖店店员的销售技巧培 训、售前技术支持和产品知识讲座 等)积极帮助本辖区内的代理商提高 销售业绩，实现其业务发展 及时与代理渠道沟通统计好的数据 和报表，得到代理的确认 及时向所有新老代理渠道沟通联想 的内部销售流程，尤其在流程内容 有所变化时 熟练掌握代理协议，熟知其中的计 算方法 了解本辖区的代理渠道的资料(包括 熟悉代理公司的地址、组织结构， 熟悉他们的联系人和联系方式，了 解代理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对联想的 与渠道代理共同合作，获取更多终 端用户的信息，帮助代理提高销售 业绩 在不影响联想根本利益的前提下， 有效平衡同辖区内不同代理商之间 的利益，从而维持良好的市场秩序 熟悉联想产品/服务的特性和优势， 熟悉联想服务政策和商务流程，并 能有效地运用不同方式(销售数据， 市场反馈，产品/服务竞争性等)向 终端客户/代理商推广联想产品的增 10 高级 能有效利用、整合内、外部资源 满足代理商的特别需求 在不影响联想根本利益的前提 下，利用自己的信息优势和影响 力有效平衡不同辖区内不同代理 商之间的利益，从而维持良好的 市场秩序 制定/调整业务流程监控代理商的 业绩表现，并及时调整相应的销 售计划 时时掌握渠道任何涉及组织结 构、经营策略、经济状况等变更 信息，提出应对策略，预防并规 避由主要渠道变化而可能产生的 对联想业务目标的影响 透过渠道代理收集，总结、分析 终端用户/竞争对手的信息，向公 司建议调整相关产品的销售和市 场推广模式 对代理商自身的业务运作目标和 联想集团 具体合作要求（如销售过程支持需 求），并积极响应 能按时、按质完成销售数据的收集 和统计，并按时、按质整理和更新 代理商档案信息 积极收集分销体系中渠道代理经常 发生/提出的问题（销售政策、售后 服务、价格欺骗、市场秩序等）并 将其整理、分类后反馈给相关人员 主动向代理商介绍、解释联想的代 理政策，以避免被动质询 积极向现有代理商介绍联想新产品 或服务 值点 面临的挑战有深刻了解，能帮助 代理商找出其业务流程的瓶颈和 可提高的地方 经常注意观察代理渠道的销售运作方 式的变化，预测这些变化对联想业务 的影响，对新老代理商的公司经营状 况和忠诚度进行分析（如：存货、资 信、人员变动等），规避联想与之合 作的种种风险 根据市场状况，帮助代理商分析 严格遵守公司的销售政策，价格政 深刻理解联想文化、经营管理运 策等，对待任何代理商都以公司的 政策为指导原则 根据自己的经验、渠道代理/终端用 户的反馈、竞争对手的策略等市场 信息，及时向公司提出内部运作流 程的修订建议，同时帮助或建议公 司制订/调整销售政策、价格政策和 服务政策 和预测市场前景，共同制订合理 的市场应对策略和辖区营销计划 作模式的特点和历史发展的经验 教训，并结合渠道代理的实际情 况和需求，引导其向专业化方向 发展，帮助其提高管理水平 积极学习市场上/国际上先进的销 售管理流程，将之结合到自己的 工作中 总结自己在渠道管理方面的经 验，记录成内部培训资料，并能 够以培训、讲座等形式做知识转 移，与其他同事分享，协助他们 的成长和共同提高 11 联想集团 专业胜任能力 – 营销策划实施能力 胜任能力 营销策划实 施能力 初级 中级 高级 了解辖区内相关产品的客户 能够结合辖区内相关产品的客户行 结合辖区的消费特点、渠道结构和市 行为、竞争情况等市场信 息，并进行持续的销售数据 跟踪 为、竞争情况和销售数据跟踪等市 场信息，写出辖区内市场分析报告 场竞争等情况，将公司全国总体营销 计划在全国实施过程中的本地优化， 并及时向公司市场营销部门提出调整 和反馈建议 了解公司/辖区内所具有的 市场营销资源，如：大型产 品/市场推广活动、渠道代 理奖励、终端用户促销、店 面活动、媒体广告等 根据公司/辖区内的当期市 场营销活动方案和详细实施 计划安排，组织协调渠道代 理的参与和呼应配合 能够结合辖区特点，提出辖 区内营销计划的建议熟悉公 司内部产品运作流程及商务 流程，了解联想有关分销体 系的管理规章和相关业务流 程 了解辖区内自有营销费用的预算并 合理分配 了解公司整体市场推广在辖区内的 积极与相关部门沟通，积极争取协调 各方资源，组织实施组合营销策略 当期计划和投入，从而判断如何和 辖区内自有营销计划的组合实施 对当期组合营销方案实施效果进行分 能够写出辖区内营销策划案，包括 析评估，并能够明确指出哪一种营销 手段/活动效果更好 目的、达成目标、采取何种营销手 段或营销组合、费用预算等 在辖区内营销策划方案得到审批 后，协助有关市场推广人员制定详 细的实施计划和时间推进表 注意通过销售数据跟踪、渠道代 理、终端用户的反馈等市场信息， 分析辖区内的市场营销活动的效果 是否有效达成目标 学习市场营销方面的知识，并与自身 的销售管理经验相结合，提高自身的 综合管理经验 向公司级产品推广活动提出策划实施 建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳 能够对如何改进营销模式提出有效建 议，如：分期付款、租赁、捆绑销售 等 了解联想现行的销售方面政 策，包括价格政策，服务承 12 联想集团 诺政策，回款政策等 及时与代理渠道沟通统计好 的数据和报表，得到代理的 确认 积极及时向所有新老代理渠 道沟通联想的内部销售流 程，尤其在流程内容有所变 化时 对联想在辖区内的销售产 品，及其与代理商的合作方 式有基本的了解 熟练掌握代理协议，熟知其 中的计算方法 了解本辖区的代理渠道的资 料(包括熟悉代理公司的地 址、组织结构，熟悉他们的 联系人和联系方式，了解代 理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对 联想的具体合作要求 能按时、按质完成销售数据 的收集和统计，并按时、按 质整理和更新代理商档案信 13 联想集团 息 积极收集分销体系中渠道代 理经常发生/提出的问题 （销售政策、售后服务、价 格欺骗、市场秩序等）并将 其整理、分类后反馈给相关 人员 主动向代理商介绍、解释联 想的代理政策，以避免被动 质询 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