【面试】行为面试实操面试题目
行为面试实操面试题目 目录 一、成就需要.................................................................................................2 1、定义............................................................................................................................. 2 2、操作定义.....................................................................................................................2 3、行为面试题目.............................................................................................................3 二、坚韧性/坚持............................................................................................3 1、定义............................................................................................................................. 3 2、操作定义.....................................................................................................................3 3、行为面试题目.............................................................................................................4 三、主动性....................................................................................................4 1、定义............................................................................................................................. 4 2、操作定义.....................................................................................................................5 3、行为面试题目.............................................................................................................5 i、作为部门的领导，你是如何促进部门绩效的改进的？........................................5 四、激情........................................................................................................6 1、定义............................................................................................................................. 6 2、操作定义.....................................................................................................................6 3、行为面试题目.............................................................................................................6 行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有 效选才工具。行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准 确几率较一般的面试方法要高。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与 岗位要求吻合，深入探索应聘者的动机和兴趣点。下面我们就从行为面试考察 的几个方面来看看面试题应该如何设置。 一、成就需要 1、定义 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题， 为追求高于一般标准的业绩而采取行动。 2、操作定义 a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 3、行为面试题目 a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标 的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪 些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？ f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工 作任务时，你引进了新技术来成功完成任务。 二、坚韧性/坚持 1、定义 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到 既定目标的一种心理品性。 2、操作定义 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面 a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 3、行为面试题目 a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了 很久的习惯，这个习惯是如何帮助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪 些困难？ b、请描述一个这样的经历：当你在做一个项目时遇到了巨大的挑战或困难， 你是怎样设法去克服困难完成项目的？ c、请讲一个别人都放弃了，而你却坚持完成的工作任务。 d、请谈谈你做过的最有挑战的项目和工作，你是如何克服各种阻碍的？ e、当你的意见不能被上级或同事所接受时，你会如何再去说服他们？请举例说 明。 f、请讲一个你中途放弃的项目或工作，为什么会放弃？ g、请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 三、主动性 1、定义 主动性是指在没有被要求的情况下，发现需求并自发地采取行动以实现工作目 标。 2、操作定义 a、不需要他人提出要求，能够意识到并根据当前的情形行事； b、在事情发生前就有所准备，并能准确把握机会； c、能够主动承担更多的工作和责任； d、积极寻求外部的支持，以了解他人的想法； e、能够独立行动，改变事情的发展方向； f、为完成目标而迅速采取一些措施，使得结果远远超过了预期； g、为了寻找新的机会，会努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； h、能贡献自己的建设性意见。 3、行为面试题目 a、请描述一个你曾经做过的分外工作的经历，你为什么要承担这些工作？ b、你认为你所在的公司有哪些规章制度或流程需要改变？你为此做了什么？ c、为了做好你分外的工作，你是如何获得他人的支持和帮助的？ e、请描述一次你主动改变，从而使你的工作变得更有效率或更轻松的经历。 f、请描述一个由你发起的项目或工作，你为什么认为有必要这样做？实施的结 果是怎样的？ g、请讲一个你在信息不充分、缺乏指导的情况下完成的项目或任务。 h、请举一个由于你的努力而使一个项目或想法得以成功实施的例子。 i、作为部门的领导，你是如何促进部门绩效的改进的？ j、你是否做过一些超出工作要求范围的工作？请举例说明。 k、请你给出 3 个在最近的工作中展现主动性的例子，可以是所做工作要求内的， 也可以是你改变或改进的某些东西。 四、激情 1、定义 激情是指无论遇到何种挫折与失败，始终热爱从人事的工作，愿意为之付出努 力。 2、操作定义 a、对组织的前景和自身发展有所了解，对未来有憧憬； b、持有积极的、进取的态度； c、对从事的工作充满热爱，愿意付出更多的努力； d、不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性； e、面对各种挫折与失败仍然能够保持积极的工作态度； f、不仅自己工作充满热情，而且能够激发团队的热情。 3、行为面试题目 a、当初入职场的新鲜感逐渐消失，一切归于平淡时，你是如何保持对工作的激 情的？ b、请谈谈你如何影响你的团队，让他们跟你一样在工作中充满激情的？ c、请回忆一下在你的工作经历当中最能体现你激情的时候，当时你都做了什么 ？ d、回想一次愉快的工作经历，这次经历让你感到很兴奋、精力充沛。请谈谈 当时的情况，并告诉我为什么它会让你感到满意。
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【性格测试】MBTI职业人格评估
MBTI 职业人格评估 目录 一、应用.........................................................................................................................................................5 二、指标....................................................................................................................................................6 （1）四个维度..........................................................................................................................................6 1、EI 外向 — 内向..................................................................................................................................7 2、SN 感觉 — 直觉.................................................................................................................................7 3、TF 思考—情感....................................................................................................................................8 4、JP 判断—知觉.....................................................................................................................................9 （2）十六种类型......................................................................................................................................9 三、MBTI 十六种人格类型解析...........................................................................................................10 （1）ISTJ................................................................................................................................................10 6、重视传统与忠诚。............................................................................................................................10 7、传统性的思考者或经理。................................................................................................................10 （2）ISFJ................................................................................................................................................10 1、安静、和善、负责任且有良心。....................................................................................................10 2、行事尽责投入。................................................................................................................................10 3、安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。............................................................................10 4、愿投入、吃苦及力求精确。............................................................................................................10 5、兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。........................................................................10 6、忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。................................................................................10 7、致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。................................................................................11 （3） INFJ..............................................................................................................................................11 1、因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。............................................................................11 2、会在工作中投注最大的努力。........................................................................................................11 3、默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。....................................................................................11 4、因坚守原则而受敬重。....................................................................................................................11 5、提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。................................................................11 6、追求创见、关系及物质财物的意义及关联。................................................................................11 7、想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。................................................................................11 8、光明正大且坚信其价值观。............................................................................................................11 9、有组织且果断地履行其愿景。........................................................................................................11 （4）INTJ...............................................................................................................................................11 （5）ISTP...............................................................................................................................................11 （6）ISFP................................................................................................................................................12 （7） INFP..............................................................................................................................................12 （8）INTP...............................................................................................................................................12 1、安静、自持、弹性及具适应力。....................................................................................................12 2、特别喜爱追求理论与科学事理。....................................................................................................12 3、习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。...........................................................................12 4、最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无 大兴趣。................................................12 5、追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。................................................................................................12 6、追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。............................................................................................13 （9）ESTP..............................................................................................................................................13 （10）ESFP.............................................................................................................................................13 1、外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。............................................................................13 2、喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。............................................................13 3、知晓事件未来的发展并会热列参与。............................................................................................13 （11）ENFP............................................................................................................................................13 （12）ENTP............................................................................................................................................14 （13）ESTJ.............................................................................................................................................14 （14）ESFJ.............................................................................................................................................14 （15）ENFJ.............................................................................................................................................15 1、热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。.............................................................15 2、对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。............................................................15 3、能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。....................................................................15 4、爱交际、受欢迎及富同情心。........................................................................................................15 5、对称许及批评很在意。....................................................................................................................15 6、喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。................................................................................15 （16）ENTJ............................................................................................................................................15 1、坦诚、具决策力的活动领导者。....................................................................................................15 2、长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。........................................................................15 3、专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。................................................................................15 4、乐于经常吸收新知且能广开信息管道。........................................................................................15 5、易生过度自信，会强于表达自已创见。........................................................................................15 6、喜于长程策划及目标设定................................................................................................................15 、应用 错误！未定义书签。 二、指标 6 （1）四个维度 6 1、EI 外向 — 内向 7 2、SN 感觉 — 直觉 8 3、TF 思考—情感8 4、JP 判断—知觉 9 （2）十六种类型 10 三、MBTI 十六种人格类型解析 10 （1）ISTJ 10 （2）ISFJ 11 （3） INFJ 11 （4）INTJ 11 （5）ISTP 12 （6）ISFP 12 （7） INFP 12 （8）INTP 13 （9）ESTP 13 （10）ESFP 13 （11）ENFP 14 （12）ENTP 14 （13）ESTJ 14 （14）ESFJ 15 （15）ENFJ 15 （16）ENTJ 15 一、应用 MBTI 人格理论的基础是著名心理学家卡尔·荣格先生关于心理类型的划分，后经一对母 女 Katharine Cook Briggs 与 Isabel Briggs Myers 研究并加以发展。 这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、善长不同的工作、并且有时 不能互相理解。这个工具已经在世界上运用了将近 30 年的时间，夫妻利用它增进融洽、老 师学生利用它提高学习、授课效率，青年人利用它选择职业，组织利用它改善人际关系、 团队沟通、组织建设、组织诊断等多个方面。在世界五百强中，有 80%的企业有 MBTI 的 应用经验。 二、指标 （1）四个维度 MBTI 人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。 分别是： 外向（E） 和 内向（I） 感觉（S） 和 直觉（N） 思考（T） 和 情感（F） 判断（J） 和 知觉（P） 如：我们与世界的相互作用是怎样的？ 外向（E）和内向（I） 我们自然留意的信息类型？ 感觉（S）和直觉（N） 如何做决定？ 思考（T）和情感（F） 做事方式？ 判断（J）和知觉（P） 每个人的性格都落足于四种维度每一种中点的这一边或那一边，我们把每种维度的两端称 做"偏好"。例如：如果你落在外向的那一边，那么就可以说你具有外向的偏好。如果你落 在内向的那一边，那么就可以说你具有内向的偏好。 1、EI 外向 — 内向 外向： 内向： 从人际交往中获得能量 从时间中获得能量 喜欢外出 喜静、多思、冥想（离群、与外界相互误 表情丰富，外露 解） 喜欢交互作用，合群 谨慎、不露表情 喜行动、多样性（不能长期坚持） 社会行为的反射性（会失去机会） 不怕打扰，喜自由沟通 独立、负责、细致、周到、不蛮干 讲，然后想；易冲动、易后悔、易受不怕长时间做事、勤奋；怕打扰 他人影响 先想然后讲 2、SN 感觉 — 直觉 感觉： 直觉： 通过五官感受世界、注重真实的存在、实际 通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较 用已经有的技能解决问题 笼统 喜具体明确 喜学新技能 重细节（少全面性） 不重准确、喜抽象和理论 脚踏实地 重可能性，讨厌细节 做事有可能的结果、能忍耐、小心 好高骛远，喜欢新问题 可做重复工作（不喜新）不喜展望 凭爱好做事，对事情的态度易变 提新见解、匆促结论 3、TF 思考—情感 思考： 情感： 分析，用逻辑客观方式决策 主观和综合，用个人化的、价值导向的方式 坚信自己的观点正确，不考虑他人意见 决策；考虑决策对他人的影响 清晰、正义、不喜欢调和主义 和谐、宽容、喜欢调解 批判和鉴别力 不按照逻辑思考 规则 考虑环境 工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事 喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享 受，也希望他人的赞美 4、JP 判断—知觉 判断： 知觉： 封闭定向 开放定向 结构化和组织化 弹性化和自发化 时间导向 探索和开放结局 决断，事情都有正误之分 好奇，喜欢收集新信息而不是做结论 喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任 喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完 务 成 不善适应 优柔寡断、易分散注意 （2）十六种类型 四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下： ESFP ISFP ENFJ ENFP ESTP ISTP INFJ INFP ESFJ ISFJ ENTP INTP ESTJ ISTJ ENTJ INTJ 四个维度在每个人身上会有不同的比重，不同的比重会导致不同的表现，关键在于各个 维度上的人均指数和相对指数的大小。 三、MBTI 十六种人格类型解析 （1）ISTJ 1、严肃、安静、藉由集中心 志与全力投入、及可被信赖获致成功。 2、行事务实、有序、实际 、 逻辑、真实及可信赖 3、十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活均有良好组织及有序。 4、负责任。5.照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会坚定为之。 6、重视传统与忠诚。 7、传统性的思考者或经理。 （2）ISFJ 1、安静、和善、负责任且有良心。 2、行事尽责投入。 3、安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。 4、愿投入、吃苦及力求精确。 5、兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。 6、忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。 7、致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。 （3） INFJ 1、因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。 2、会在工作中投注最大的努力。 3、默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。 4、因坚守原则而受敬重。 5、提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。 6、追求创见、关系及物质财物的意义及关联。 7、想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。 8、光明正大且坚信其价值观。 9、有组织且果断地履行其愿景。 （4）INTJ 1、具强大动力与本意来达成目的与创意—固执顽固者。 2、有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的模范。 3、对所承负职务，具良好能力于策划工作并完成。 4、具怀疑心、挑剔性、独立性、果决，对专业水准及绩效要求高。 （5）ISTP 1、冷静旁观者—安静、预留余地、弹性及会以无偏见的好奇心与未预期原始的幽默观察 与分析。 2、有兴趣于探索原因及效果，技术事件是为何及如何运作且使用逻辑的原理组构事实、重 视效能。 3、擅长于掌握问题核心及找出解决方式。 4、分析成事的缘由且能实时由大量资料中找出实际问题的核心。 （6）ISFP 1、羞怯的、安宁和善地、敏感的、亲切的、且行事谦虚。 2、喜于避开争论，不对他人强加已见或价值观。 3、无意于领导却常是忠诚的追随者。 4、办事不急躁，安于现状无意于以过度的急切或努力破坏现况，且非成果导向。 5、喜欢有自有的空间及照自订的时程办事。 （7） INFP 1、安静观察者，具理想性与对其价值观及重要之人具忠诚心。 2、希外在生活形态与内在价值观相吻合。 3、具好奇心且很快能看出机会所在。常担负开发创意的触媒者 。 4、除非价值观受侵犯，行事会具弹性、适应力高且承受力强。 5、具想了解及发展他人潜能的企图。想作太多且作事全神贯注 。 6、对所处境遇及拥有不太在意。 7、具适应力、有弹性除非价值观受到威胁。 （8）INTP 1、安静、自持、弹性及具适应力。 2、特别喜爱追求理论与科学事理。 3、习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。 4、最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无 大兴趣。 5、追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。 6、追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。 （9）ESTP 1、擅长现场实时解决问题—解决问题者。 2、喜欢办事并乐于其中及过程。 3、倾向于喜好技术事务及运动，交结同好友人。 4、具适应性、容忍度、务实性；投注心力于会很快具 成效工作。 5、不喜欢冗长概念的解释及理论。 6、最专精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。 （10）ESFP 1、外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。 2、喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。 3、知晓事件未来的发展并会热列参与。 5、最擅长于人际相处能力及具备完备常识，很有弹性能立即 适应他人与环境。 6、对生命、人、物质享受的热爱者。 （11）ENFP 1、充满热忱、活力充沛、聪明的、富想象力的，视生命充满机会但期能得自他人肯定与支 持。 2、几乎能达成所有有兴趣的事。 3、对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手。 4、依赖能改善的能力而无须预作规划准备。 5、为达目的常能找出强制自己为之的理由。 6、即兴执行者。 （12）ENTP 1、反应快、聪明、长于多样事务。 2、具激励伙伴、敏捷及直言讳专长。 3、会为了有趣对问题的两面加予争辩。 4、对解决新及挑战性的问题富有策略，但会轻忽或厌烦经常的任务与细节。 5、兴趣多元，易倾向于转移至新生的兴趣。 6、对所想要的会有技巧地找出逻辑的理由。 7、长于看清础他人，有智能去解决新或有挑战的问题 （13）ESTJ 1、务实、真实、事实倾向，具企业或技术天份。 2、不喜欢抽象理论；最喜欢学习可立即运用事理。 3、喜好组织与管理活动且专注以最有效率方式行事以达致成效。 4、具决断力、关注细节且很快作出决策—优秀行政者。 5、会忽略他人感受。 6、喜作领导者或企业主管。 （14）ESFJ 1、诚挚、爱说话、合作性高、受 欢迎、光明正大 的—天生的 合作者及活跃的组织成 员。 2、重和谐且长于创造和谐。 3、常作对他人有益事务。 4、给予鼓励及称许会有更佳工作成效。 5、最有兴趣于会直接及有形影响人们生活的事务。 6、喜欢与他人共事去精确且准时地完成工作。 （15）ENFJ 1、热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。 2、对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。 3、能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。 4、爱交际、受欢迎及富同情心。 5、对称许及批评很在意。 6、喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。 （16）ENTJ 1、坦诚、具决策力的活动领导者。 2、长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。 3、专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。 4、乐于经常吸收新知且能广开信息管道。 5、易生过度自信，会强于表达自已创见。 6、喜于长程策划及目标设定
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国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI说明
国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI 1、应用： MBTI 人格理论的基础是著名心理学家卡尔・荣格先生关于心理类型的划分，后经一对 母女 Katharine Cook Briggs 与 Isabel Briggs Myers 研究并加以发展。 这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、善长不同的工作、并且有时不 能互相理解。这个工具已经在世界上运用了将近 30 年的时间，夫妻利用它增进融洽、老师 学生利用它提高学习、授课效率，青年人利用它选择职业，组织利用它改善人际关系、团队 沟通、组织建设、组织诊断等多个方面。在世界五百强中，有 80%的企业有 MBTI 的应用 经验。 2.指标： 四个维度： MBTI 人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。 分别是： 外向（E） 和 内向（I） 感觉（S） 和 直觉（N） 思考（T） 和 情感（F） 判断（J） 和 知觉（P） 如： 我们与世界的相互作用是怎样的？ 外向（E）和内向（I） 我们自然留意的信息类型？ 感觉（S）和直觉（N） 如何做决定？ 思考（T）和情感（F） 做事方式？ 判断（J）和知觉（P） 每个人的性格都落足于四种维度每一种中点的这一边或那一边，我们把每种维度的两 端称做"偏好"。例如：如果你落在外向的那一边，那么就可以说你具有外向的偏好。如果你 落在内向的那一边，那么就可以说你具有内向的偏好。 1 EI 外向 — 内向 外向： 内向： 从人际交往中获得能量 从时间中获得能量 喜欢外出 喜静、多思、冥想（离群、与外界 表情丰富，外露 相互误解） 喜欢交互作用，合群 谨慎、不露表情 喜行动、多样性（不能长期坚持） 社会行为的反射性（会失去机会） 不怕打扰，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、易后悔、易受 独立、负责、细致、周到、不蛮干 不怕长时间做事、勤奋；怕打扰 他人影响 先想然后讲 SN 感觉 — 直觉 感觉： 通过五官感受世界、注重真实的存在、实际 用已经有的技能解决问题 直觉： 通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较 笼统 喜具体明确 喜学新技能 重细节（少全面性） 不重准确、喜抽象和理论 脚踏实地 重可能性，讨厌细节 做事有可能的结果、能忍耐、小心 好高骛远，喜欢新问题 可做重复工作（不喜新）不喜展望 凭爱好做事，对事情的态度易变 提新见解、匆促结论 2 TF 思考—情感 思考： 情感： 分析，用逻辑客观方式决策 主观和综合，用个人化的、价值导向的方式 坚信自己的观点正确，不考虑他人意见 决策；考虑决策对他人的影响 清晰、正义、不喜欢调和主义 和谐、宽容、喜欢调解 批判和鉴别力 不按照逻辑思考 规则 考虑环境 工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事 喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享 受，也希望他人的赞美 JP 判断—知觉 判断： 封闭定向 知觉： 开放定向 3 结构化和组织化 弹性化和自发化 时间导向 探索和开放结局 决断，事情都有正误之分 好奇，喜欢收集新信息而不是做 喜命令，控制、反应迅速，喜欢 完成任务 不善适应 结论 喜欢观望，喜欢开始许多新的项 目，但不完成 优柔寡断、易分散注意 3、十六种类型： 四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下： ESFP ISFP ENFJ ENFP ESTP ISTP INFJ INFP ESFJ ISFJ ENTP INTP ESTJ ISTJ ENTJ INTJ 四个维度在每个人身上会有不同的比重，不同的比重会导致不同的表现，关键在于各个 维度上的人均指数和相对指数的大小。 【MBTI 十六种人格类型】 ISTJ 1.严肃、安静、藉由集中心 志与全力投入、及可被信赖获致成功。 2.行事务实、有序、实际 、 逻辑、真实及可信赖 3.十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活均有良好组织及有序。 4.负责任。5.照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会坚定为之。 6.重视传统与忠诚。 7.传统性的思考者或经理。 4 ISFJ 1.安静、和善、负责任且有良心。 2.行事尽责投入。 3.安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。 4.愿投入、吃苦及力求精确。 5.兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。 6.忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。 7.致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。 INFJ 1.因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。 2.会在工作中投注最大的努力。 3.默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。 4.因坚守原则而受敬重。 5.提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。 6.追求创见、关系及物质财物的意义及关联。 7.想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。 8.光明正大且坚信其价值观。 9.有组织且果断地履行其愿景。 INTJ 1.具强大动力与本意来达成目的与创意—固执顽固者。 2.有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的模范。 3.对所承负职务，具良好能力于策划工作并完成。 4.具怀疑心、挑剔性、独立性、果决，对专业水准及绩效要求高。 ISTP 1.冷静旁观者—安静、预留余地、弹性及会以无偏见的好奇心与未预期原始的幽默观察与分析。 2.有兴趣于探索原因及效果，技术事件是为何及如何运作且使用逻辑的原理组构事实、重视效能。 3.擅长于掌握问题核心及找出解决方式。 4.分析成事的缘由且能实时由大量资料中找出实际问题的核心。 5 ISFP 1.羞怯的、安宁和善地、敏感的、亲切的、且行事谦虚。 2.喜于避开争论，不对他人强加已见或价值观。 3.无意于领导却常是忠诚的追随者。 4.办事不急躁，安于现状无意于以过度的急切或努力破坏现况，且非成果导向。 5.喜欢有自有的空间及照自订的时程办事。 INFP 1安静观察者，具理想性与对其价值观及重要之人具忠诚心。 2.希外在生活形态与内在价值观相吻合。 3.具好奇心且很快能看出机会所在。常担负开发创意的触媒者 。 4.除非价值观受侵犯，行事会具弹性、适应力高且承受力强。 5.具想了解及发展他人潜能的企图。想作太多且作事全神贯注 。 6.对所处境遇及拥有不太在意。 7.具适应力、有弹性除非价值观受到威胁。 INTP 1.安静、自持、弹性及具适应力。 2.特别喜爱追求理论与科学事理。 3.习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。 4.最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无 大兴趣。 5.追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。 6.追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。 ESTP 1.擅长现场实时解决问题—解决问题者。 2.喜欢办事并乐于其中及过程。 3.倾向于喜好技术事务及运动，交结同好友人。 4.具适应性、容忍度、务实性；投注心力于会很快具 成效工作。 5.不喜欢冗长概念的解释及理论。 6.最专精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。 6 ESFP 1.外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。 2.喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。 3.知晓事件未来的发展并会热列参与。 5.最擅长于人际相处能力及具备完备常识，很有弹性能立即 适应他人与环境。 6.对生命、人、物质享受的热爱者。 ENFP 1.充满热忱、活力充沛、聪明的、富想象力的，视生命充满机会但期能得自他人肯定与支持。 2.几乎能达成所有有兴趣的事。 3.对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手。 4.依赖能改善的能力而无须预作规划准备。 5.为达目的常能找出强制自己为之的理由。 6.即兴执行者。 ENTP 1.反应快、聪明、长于多样事务。 2.具激励伙伴、敏捷及直言讳专长。 3.会为了有趣对问题的两面加予争辩。 4.对解决新及挑战性的问题富有策略，但会轻忽或厌烦经常的任务与细节。 5.兴趣多元，易倾向于转移至新生的兴趣。 6.对所想要的会有技巧地找出逻辑的理由。 7.长于看清础他人，有智能去解决新或有挑战的问题 ESTJ 1.务实、真实、事实倾向，具企业或技术天份。 2.不喜欢抽象理论；最喜欢学习可立即运用事理。 3.喜好组织与管理活动且专注以最有效率方式行事以达致成效。 4.具决断力、关注细节且很快作出决策—优秀行政者。 5.会忽略他人感受。 6.喜作领导者或企业主管。 7 ESFJ 1.诚挚、爱说话、合作性高、受 欢迎、光明正大 的—天生的 合作者及活跃的组织成员。 2.重和谐且长于创造和谐。 3.常作对他人有益事务。 4.给予鼓励及称许会有更佳工作成效。 5.最有兴趣于会直接及有形影响人们生活的事务。 6.喜欢与他人共事去精确且准时地完成工作。 ENFJ 1.热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。 2.对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。 3.能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。 4.爱交际、受欢迎及富同情心。 5.对称许及批评很在意。 6.喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。 ENTJ 1.坦诚、具决策力的活动领导者。 2.长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。 3.专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。 4.乐于经常吸收新知且能广开信息管道。 5.易生过度自信，会强于表达自已创见。 6.喜于长程策划及目标设定 8
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如何构建有效的招聘体系
如何构建有效的招聘体系 （11 讲 44 页） 1 目录 第一讲 建立招聘的标准体系（上）...........................................................................................4 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？.......................................4 第二讲 建立招聘的标准体系（下）...........................................................................................6 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识.......................................................................6 三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？）.......................................7 四、科学的选人策略能为企业增值.......................................................................................8 五、招聘选人的基本公式......................................................................................................8 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势...............................................................................8 七、建立企业文化层面上的胜任素质...................................................................................9 八、企业成功做法..................................................................................................................9 九、什么是科学的选人观....................................................................................................10 第三讲 如何设计有效的选人标准（上）.................................................................................10 一、职位胜任素质模型的由来.............................................................................................10 二、冰山模型与胜任素质....................................................................................................11 三、行为原因的分层模型....................................................................................................12 四、素质、行为与业绩的关系.............................................................................................13 五、什么是职位胜任素质模型？.........................................................................................15 第四讲 如何设计有效的选人标准（下）.................................................................................15 六、胜任素质模型的重要价值.............................................................................................17 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍...........................................................................17 八、中高级管理人员能力素质模型.....................................................................................18 第五讲 常见的面试选人方法分析.............................................................................................18 一、人才测评及其主要方法介绍.........................................................................................18 二、行为面试法选人技巧....................................................................................................21 第六讲 招聘运营的流程设计（一）.........................................................................................24 一、攻坚流程........................................................................................................................24 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点.....................................................................25 三、“一网打尽”——面试.................................................................................................27 第七讲 招聘运营的流程设计（二）.........................................................................................27 四、面试技巧（佐证直觉）.................................................................................................29 第八讲 招聘运营的流程设计（三）.........................................................................................31 五、面试过程五个阶段的把控.............................................................................................33 六、运用心理测评工具辅助选人.........................................................................................34 七、试用期............................................................................................................................35 八、招聘流程梳理................................................................................................................35 第九讲 选人的策略和途径（一）.............................................................................................36 一、知名企业的招聘体系分析.............................................................................................36 二、有关选人方法的案例分析.............................................................................................37 第十讲 选人的策略和途径（二）.............................................................................................39 三、内部提升与空降兵........................................................................................................39 四、一些特殊的选人方法....................................................................................................40 五、战略性的人才储备........................................................................................................41 第十一讲 战略型人才储备技巧...............................................................................................41 一、战略性人才储备的问题.................................................................................................42 二、优秀企业的人才储备战略.............................................................................................42 三、微软公司的选人策略....................................................................................................43 四、英特尔公司的选人策略.................................................................................................44 五、如何做好人力资源管理.................................................................................................44 2 第一讲 建立招聘的标准体系（上） 前 言 【案例 1】 引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年 30 ～50 的速度快速增长，员工人数 也 增至 1000 多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工 并非企 业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。 引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选 员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。 建立一个完整的招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才 官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法 和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工 将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内 容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某 个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何 进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首 先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。 3 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ 近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新 闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了 两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么 样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？ 我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业， 企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作 更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国 60%的企业都面临着人才短缺问题，因 此从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚 至因此影响到企业正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： 【案例 2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李 老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有 成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处 的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决 方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。 胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组 建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问 题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务 负责人由集团总部分派。 胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由 使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一下胡立的表现之后会 渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让 企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长 了还拉帮结派攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了 解聘胡立的决定。 案例引发的思考：这是一个中高级管理人员选拔的失败案例，李老板在招聘胡立是存 在什么样的问题？在选拔人才是究竟应该考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方 面来考察才是正确的？ 案例解读：招聘过程中存在的四个问题 （一）在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。 （二）没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力，只要能够胜任公 司的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在 招聘的过程中，不仅缺乏这方面的认识，也缺乏考察这方面的方法，也尚未建立和运用职 4 位的胜任素质模型。职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质 标准。 以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力，而没有考察其道德品质、 职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。胡立在加入该公司时看中的可能不是 表面的年薪，而是公司最终的财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑的，因此企 业只能为这一疏忽行为买单。 （三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录用某 人员之前，一定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录用胡立之前并未对其做任何的 背景调查。在招聘面试过程中，尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。 【案例 3】 某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选，但是该公司的人力资源总监本着职业的态度 对此人选做了 40 分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力能够胜 任 物业公司总经理的岗位，二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类 的基 础上得出的。 此结论引起了集团高层领导层的注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程主要是向 其原来的工作单位人力资源总监咨询。得到的结果是：此人很有能力，在其在本单位工作的三年期间，为 本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时，其在物质上的要求日益膨胀，当他提的最后一个物 质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负责人）在不通 知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下， 该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。 （四）缺乏道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质；如何分析某 人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配，其价值观是否与企业的价值观一致；以及 如何预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是 人力资源管理工作中最大的一个困惑。因此，在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术 工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。 人力资源管理是个泊来品，是上世纪 90 年代从美国引进中国的，是把人作为一种资 源 来开发和利用，关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管 理， 也就是七八年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。 第二讲 建立招聘的标准体系（下） 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识 （一）选人工作的重要性和风险性 人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营 成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。人 选错了，后续的工作就都错了，损失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便 5 离职，其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。此外，员工的离 职也有可能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。 美国通用电气前 执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：30 年前，我选人的成 功率为 50%，30 年后，也只不过提高了 30%，仍然有 20%的失败率。这位被称做是“全球第 一 CEO”的管理者在选人的过程中都有 20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。可 见招 聘选人是需要不断学习、完善的过程。 （二）对选人的基本认识 选人合格率作为考核人力资源管理部门的 KPI（关键绩效指标）。在实际执行过程中， 关键的绩效考核指标 KPI 不能完全给人力资源部，因为最终做出录用决策的不仅仅是人力 资 源部，而还有用人部门。因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部 门 都是要承担责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题， KPI 一定要给人力资 源部，但 是在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI 一定要给用人部门。 选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。因此，企业招 聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。 三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？） （一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 【案例 1】 某企业的老板将花重金将某跨国公司 500 强中国区的人力资源总监招到公司，但是一年多的时间之后， 该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于企业的定薪调 薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得 其反的效果。 这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来 所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经验很难在现有企 业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。 而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来 看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直 到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作 用。 对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到 合适的人选。 （二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够 在 企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。 6 【案例 2】 蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的 离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。 某位在外资企业工作 10 年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三 个 月之后，这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几 乎所 有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力 资源经 理不认同这家公司的价值观和企业精神。 作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。所以，适应能力 是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。 四、科学的选人策略能为企业增值 科学的选人策略能为企业增值，提高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可 以降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策 略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。 五、招聘选人的基本公式 在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。目前，企业对于财和物的研究 已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和方法、 招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。 【图表 1 招聘选人的基本公式】 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势 现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。作为一个出色的人力资源规划 师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作，但是随着宏观环境发展，企业经营状况的 改变，现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，具体发展趋势如下图： 【图表 2 人力资源管理功能体系发展趋势图】 7 七、建立企业文化层面上的胜任素质 如何建立企业文化层面上的胜任素质标准，这是选人的第一道标准。德与才孰重孰轻？ 德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。然而在现实社会中，德才兼 备的人不多，那么在选人的过程分为三种情况： 基础操作层：才可以大于德； 中层管理岗位：才可以大于德； 高层管理岗位：德要大于才。 八、企业成功做法 （一）中兴通讯选聘一流人才的标准 中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的，此行业技术更新换代比较快，对于人才的要 求较高。中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。中兴通讯在招聘过程中 提出的人才标准是在各个行业领域中，全国前 5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、 重点学科的学生。 （二）蒙牛集团的选人标准 蒙牛集团的企业文化手册中写着：有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使 用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有的人才选 拔的标准之一。 （三）联想的选人原则 联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人 不要高估自己，在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。如果 一个人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下，这个人是没有发展前途的。 九、什么是科学的选人观 8 科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准；是企业文 化核心的重要的组成部分；是企业选人工作的一个总的指导思想；也是对企业长期实践过 程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结。 在实际操作中，这一标准应该用文字固化下来。作为指导各级管理者选人工作的一个 总的思想、总的标准和总的原则。 某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有没有责任 心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面的素质符合标准之后， 才可以继续其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。 万科的选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一个人的创新能力、学习能力、 团队合作，并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。 第三讲 如何设计有效的选人标准（上） 在确认了职位胜任素质的标准之后，人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素质， 并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。对于被选人员素质的推测 是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人方法。 【图表 1 胜任素质模型】 一、职位胜任素质模型的由来 （一）职位胜任素质模型的开端 职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫 C 麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》 ，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。此书对于素质与行为以及高绩效的逻 辑因果关系做了深入的分析。 管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话：与我们的优势一样，如何做事是个人的个性，无 论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可 以修正它，但不可能扭转它。 （二）设想应用 9 考察一个人的时候首先要考察他的素质，这是两位管理专家在这方面的认知。而对于胜任 素质模型的由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有的性向测试和智力测验 的选拔方式选择出的外交官，实际业绩和面试时的结果不太一致，这引起了美国国务院的关注 和质疑。 正当此时，美国心理学家 David C. McClelland 发表的《基于胜任特征而非智力》的文章 引 起了他们的关注。于是，美国国务院便邀请 David C. McClelland 开发外交官的胜任特征模型。 David C. McClelland 在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他发现业绩优秀 的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。随后他们又访谈 了 大量业绩一般的外交官，他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优秀的外交官的行为 模式 是不同的，而且存在很大差距。之后又推测出了业绩一般的外交官具备的一般的素质特征， 这便 形成了美国外交官的胜任素质模型。到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用 D avid C. McClelland 开发出来的外交官胜任素质模型。 （三）广泛应用 这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构还有跨国公司所采用，而中国是引进此项模 型非常晚的一个国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很好的 方法和工具，在实际工作中运用的较为广泛。 外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈，之后通过出现的行为模式来 推测出他应该具备什么样的素质标准。 二、冰山模型与胜任素质 水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰 ft 一角的美丽画面，正是这一画面使 Davi d C. McClelland 想到了人的行为原因的分层，也就是人的行为原因的分层模型： 【图表 2 行为原因的分层模型】 David C. McClelland 认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所 导致的，但是这些原因有些是容易观察到的，有的就像冰 ft 下的巨大体积的冰块是观察不到的。 比如，一个人的形象气质可以观察到，但是对于一个人的价值观追求、核心动机、需求、期望 以及职业定位等则很难观察到。因此，人的行为原因的产生和冰 ft 的模型有一定的相似性，人 的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。 10 三、行为原因的分层模型 首先是人格特质：在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度，这部分是与生俱来的潜 质。 美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个：第一个因素 就 是占 40%～50%权重的与生俱来的特质。如果这种特质与他的职位相匹配，那么他成功的概率 就会很高。比如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为著名的钢琴家，这不仅与后天的教育有 关，更与先天的特质密切相关。所以在招聘选人的时候，最重要的是要了解的职位属性，并在 此基础上找与这个职位属性相匹配的人格特质。 其次是分析需求动机：每个人都有需求和动机，他发生这样的行为往往是在需求和动机的 促 使下发生的。这一点在招聘面试时很难观察的到，而其需求动机直接关系着其是否能在公司 长期工作下去。 第三是自我定位：也就是应聘者的职业规划。如果招聘企业不能为其提供这样的机会和平 台 的话，那么应聘者则可能会辞职。所以在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内的职业 规划。 某著名的管理咨询顾问公司对中国大陆职业经理人做过一项调查，调查结果显示大陆职业 经理人最看重的是个人的职业发展，而福利待遇是放在其后的。此项调查结果是客观真实的， 是受中国传统文化基因影响的。因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划，并分析企业能否 为其提供发展机会。 第四是价值观：如果候选人不认同公司的价值观、企业精神和企业文化，那么也可能会导 致 候选人在入职后就在短期内离职。 一个人的知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知，但是，对于一个 人的能力能使用到哪些方面、发挥到多大的程度不仅仅是由他的知识和技能决定的，更多的是 由冰 ft 下面的诸多因素决定的。比如第二次世界大战时期，第二号纳粹头子格林具有超常的非 凡能力，但他却把这种能力用在了制造罪恶上，杀害 700 万犹太人的命令就是由他下的，这一 行 为是由他的价值观决定的。由此可以看出，如果一个人的价值观是错误的话，那么他的能力 越 大，他的破坏力和反作用力就会越大。 要想实施成功有效的招聘，在选择人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计考 察的纬度时，一定要全面的考察人才。 企业在招聘之初就确定了招聘要达到的效果，那么在进行选人时就要围绕这既定的效果来 进行，但是在为了保证达到这种效果，比如对候选人的行为进行控制。而一个人的行为是由其 思想、动机和需求决定的，因此，为了控制候选人的行为就必须对其特质进行考察。在实际的 运用当中，要把一个人放在过去的工作环境中，根据他的工作行为结果来推测他所具备的素质， 在此基础上与职位所要求的素质标准进行对比，从而判断此人是否适应职位要求。 四、素质、行为与业绩的关系 素质、行为与业绩的逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效） 。在实际工作中，绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、 11 企业内部可提供资源、领导者风格等。行为不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境 的种种限制。 【图表 3 胜任能力素质的分解模型】 【图表 4 胜任素质要素和绩效的逻辑关系图】 能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。绩效好的员工一定会表现出某 些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同 时还要注意能力胜任力模型的不断完善和修正。 冰 ft 下一个人的职业素养直接形成了人的行为，那么人的这种能力素质一定是表现在日 常 工作中的关键行为，并且这种关键的行为能够产生一种绩效。那么一个企业的企业文化、 能力 素质到员工所处的具体岗位形成了公司的行为，而这种行为影响公司的组织使命和战略 目标。 这便是胜任力模型的“倒冰 ft”。 【图表 5 倒冰 ft 模型】 12 倒冰 ft——应用胜任力模型策略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及表现 方 式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。 一个人的内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人的行为，行为是履 行岗位的职责和任务，做好了关键的职责和任务就能够完成企业的绩效目标，绩效目标是为了 实现企业的使命和战略目标。倒冰 ft 的模型揭示了人的行为是怎么产生的，行为又是怎么导 致 绩效目标的实现，最终实现企业的战略。那么有什么样的能力适合做什么样的事情可以最 快的 实现什么样的绩效目标。 比如说某家公司想通过猎头公司招聘一位人力资源总监，那么应该告知猎头公司候选人需 要满足什么样的条件。 【案例 1】 某一刚刚完成重组的信托企业提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号，为实现这一战略目标， 确定了首先从组建优秀团队开始的战略。招聘人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位。近年来中 国信托企业一直是国家清理整顿的对象，中国传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正意义上的信 托业务。可以说信托行业在中国目前是新兴行业，很多信托企业正处在组建和发展中，各方面人才严重匮 乏，那么招聘和培训人才对于这个新成立的企业是一个巨大的挑战。同时该公司又是在对几个企业重组合 并基础上建立起来的，来自不同企业的员工就增加了人力资源管理工作的复杂程度。 该信托公司将招聘人力资源总监作为实现战略目标的第一步是正确的，让专业的人做专业 的事，这有利于提高工作效率。在该信托企业特殊的背景下，什么样的人力资源总监是与该企 业的职位相匹配的？应该具备的关键能力是什么？ 此公司人力资源总监所需具备以下关键能力，第一是要具备很强的招聘能力，因为这家公 司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托业务方面知识和技能的人才。第二该企业是兼并了 几家国有企业而成立的，其人事关系非常复杂。因此，这个人力资源总监一定要有驾驭复杂的 人的能力。以上的两方面的能力是不可或缺的。 【案例 2】 13 某家资产管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。作为一个总经理，那么他要 具备综合管理能力、统帅力等各方面能力。但除此之外，他主要从事收购兼并工作，就这项工作而言，其 应该具备什么样的胜任素质标准？ 该公司在招聘选人的时候，一定要具备较强的冲突管理能力。细化来看，这项能力需要具 备以下几方面的表现：第一是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；另一个 行为表现是能发现潜在的冲突，并能有效的解决冲突，在此基础上促使分歧逐步减少。第三， 要能鼓励辩论和公开的讨论，能制定双赢的解决方案。这三个行为模式便将素质标准落实到了 行为描述上。素质决定行为，行为产生结果，所以在招聘面试的时候，一定要研究人的行为。 五、什么是职位胜任素质模型？ 定义 1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对 不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的 熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企 业的成功产生关键影响。 第四讲 如何设计有效的选人标准（下） 定义 2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成 某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，使 企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。 【案例 1】 中国移动某省的分公司所提炼出来的销售服务人员的岗位胜任素质。这个胜任素质标准之一要具有亲 和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指能够站在客户的角度思考问题。这个三个标准 确定之后，在招聘面试过程中，则可以设计相应的情景模拟或者行为面试。 （一）人力资源部的管理人员应该具备的素质 首先要具备一个服务精神，虽然他有人际技能、人际的理解力、人际的沟通协调能力，还 有影响力、亲和力等等，还需要具有服务精神，因为它是一个专业技术的支持部门，要对各部 门提供服务。 服务精神可以分为四个级别： 一是这种服务超越了客户的期望； 二是主动的服务； 三是有求必应的服务； 四是有求不应。 14 也就是说对于胜任素质是分层级的，关键的行为表现也是分层级的，所以在测试一个人的 服务精神的时候要依据于他的行为表现是处在哪一层级上的，要进行量化打分，这样才能推测 出候选人是否具有职位所要求的胜任素质标准，这就是人力资源部的服务精神。 （二）销售人员应具备的胜任素质标准 优秀的销售人员需要具备以下特质： 一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系； 二是能够发现和满足客户需求，并能对客户产生一定的影响，能给客户带去快乐； 三是一定有坚强的意志力； 四是要喜欢销售工作。 候选人具备了这些特质之后才有 可能成为优秀的销售人员。 品质管理人员需要具备以下胜任素质：首先要重视次序和品质；此外还要有时间管理的顺 序。 很多岗位需要主动性比较强的，比如说秘书岗位要求候选人主动性比较强。主动性的重点 就是在于采取行动，也就是说在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力， 通过这些付出可以改善并增加效益并避免问题的发生，或创造出一些新的机会。这一胜任素质 必将要落实到行为的描述上。那么在面试的过程中，则可以设定相关的情景给与测试。 （三）人际沟通能力强的素质标准 较强的人际沟通能力的行为表现首先是非常具有亲和力，并且眼神各方面的肢体语言非常 的丰富，和陌生人之间有一种凝聚力；此外还要有收集信息的能力，在信息对称了之后他才能 够更好的决策。 人际沟通能力强的人也可以分为两个级别： 第一级别就是对他人的了解具有一定的深度； 第二级别就是倾听之后能够回应他人。 在考察一个人，他如果有这样的行为表现出现的话，那么就可以推测他的人际沟通能力是 强的。 六、胜任素质模型的重要价值 胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据， 以能力、素质来设计行为面试问卷。主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管 理工作中。 最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。 如何开发： 通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此 进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一 定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。 15 对职位关键能力模型的评估与确认。 在实践中推广应用，再总结、再提炼。 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍 根据候选人的典型行为推测他具备什么的素质，这是基于行为事件的一个访谈，此外还有 这样的一个能力可以满足现在的岗位胜任素质要求。那么我们公司未来在发展中打造一个什么 样的企业，未来的战略目标是什么，为了实现这样的战略目标我们应该具备什么样的胜任能力。 国外的专家经过 25 年研究提炼出来的合格管理人员必备的 11 项素质： 影响力，你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级 追求成就，要有追求成就的动机 团队合作，要具有团队合作的素质 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考 厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质：第一，企业家一定要有眼 光；第二，要有 魄力；第三，要具有组织能力；第四，要有一定的责任心和社会责任感。 八、中高级管理人员能力素质模型 【图表 7 中高层管理人员关键能力通用模型】 第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际的理解力 和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质； 16 第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导 和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素 质。此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。 这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。 实现有效激励的方法： 首先就是能够给员工分配具有 挑战性的工作； 其次是能够科学的客观的评价工作效 果； 第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展 机会。 以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。 从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系， 在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。 第五讲 常见的面试选人方法分析 一、人才测评及其主要方法介绍 （一）对人才测评的认识 人才测评是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科 的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力 等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。 （二）人才测评方法介绍 在招聘选人过程中，通常采用的人才测评法有：行为面试、无领导小组测试方法、综合素 质测评（动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射）、成就事件与履历表、项目的管 理沙盘。 1.面试法 面试法可以分为结构化面式和非结构化面式。结构化面试是指将所有的问题均标准化，通 过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能 对提问方式和内容组合做一些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方 法也是严格规定，不得随意变动，在结构化面试中要问的问题通常包括职业的经历、关键行为 事件、公司的发展和管理现状、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。 非结构化面试则是主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。在实际的招聘 过程中多采用半结构化面试，就是标准化试题和实际性问题同时进行。半结构化面试的一般的 程序是：岗位分析→确定测评要素→设计评分表→编制面试题目，在执行的过程中还需要有面 试的主持来控制面试的进程，那么则需要制定主持的准则。 17 心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法， 在测评中主要采用心理量表来完成。心理测评工具很多是引自国外，它需要十几年或几十年来 对人的特质进行归类，因此这种测量工具对于东方人的特质可能不太适合。 2.公文筐测试法 公文筐测试方法就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某个特定 的角色，在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据自己 的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真 实工作情境中的潜力和能力。 3.情境模拟 情景模拟是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作或生活环境，通过无领导小组这种竞争 性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复 杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。 【案例 1】 在帮助企业招聘销售管理人员的面试过程中，可以模拟一定的环境。假如，客户使用的是诺基亚手机， 你是摩托罗拉手机的推销商，那么你怎么让他放弃使用诺基亚手机。在这样的一个情景中，对候选人进行 测试。 通过这样的测试可以观察候选人的应变能力，以便确定候选人是否具有销售潜质，这一点 可以作为录用的一个参考。 4.即兴演讲 可以安排给应聘者一个题目，让其稍做准备进行即兴演讲，从而观察和了解应聘者的应变 能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种方法对于销售 人员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位的招聘都可以使用。 5.无领导小组测试方法 无领导小组法是指安排一组互不相识的被试者(通常为 6～8 人)组成一个临时任务小组， 并 不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对 每个 被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说 服力、 责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 【案例 2】 某企业招聘营销策划人员，对于营销策划这个岗位需要的关键能力是创新能力。在几十个候选人有一 个人胜出了，此候选人毕业于清华大学，他的聪明度是一般人的好几倍，该企业的招聘者非常高兴。但是， 在最后一轮面试中采用无领导小组测试方法，每 6～8 人一个小组，每个小组给出一个问题由大家讨论，而 这个候选人凭借其高智商直奔问题本质，但是，在接下来的小组讨论中，他表现的极其恃才傲物，对于其 18 他成员视若无物。他的表现给予招聘者无团队意识的印象。团队合作精神是企业在招聘时最看重的素质之 一，也是策划人员的必备素质之一。因此，这位候选人便被排除在外。 由以上案例可以看出，无领导小组测试法测试出了这位极其优秀的候选人的不足之处。此 外，面试官通过无领导小组测试法对小组内的其它成员进行测试。 无领导小组测试过程中，面试官要通过以下几个方面考察小组成员： （1）要考察候选人参与有效发言的次数； （2）应聘者是否有随时消除紧张气氛，说服别人、调解争议并且创造一个使不爱讲说话 的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致； （3）应聘者能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见并支持肯定他人的意 见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点； （4）应聘者能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在别人发言的时候，不强行打断别人； （5）应聘者的语言表达，分析问题，概括或者归纳总结不同方面意见的能力； （6）候选人反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。 这是面试过程中的几 项基本标准，企业可以根据实际情况做相应的增加或者减少。 二、行为面试法选人技巧 行为面试（behavioral interview）：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在 发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之 间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种 以行为、事件为基础的面试。 （一）行为面试的关键点分析 要做好行为面试就需要做好以下几点工作： （1）设计行为面试题目。主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维 度)。设计面试题目时，主要使用 STAR 工具。 在设计面试题目时，注意以下两个问题：第一是设计问题时要考虑职位所要求的通用的能 力素质标准、专业的胜任素质标准以及企业文化层面上的胜任素质标准；第二在设计面试题目 的时候一定要使用 STAR 工具，也就是说设计的问题要能够使应聘者回答做了什么？怎么做的 ？ 结果是什么？ （2）设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在 该事件中的角色。 （3）依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。 （4）给出一定时间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注的是什么，听过 他提的问题，面试官也能够测试其某一方面的能力。 （5）结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。 以上是行为面试的 几个关键点。此外，需要注意的是一次行为面试的时间应控制在 45 分钟 内。 19 （二）行为面试的实际应用 【案例：销售人员行为面试问卷设计】 通用公司招聘销售管理人员。通用公司对于该职位应聘者的要求是责任心和创新精神，那么在行为面 试过程中应该设计哪些问题？如何设计追问大纲？ 通用集团的企业文化强调责任心和创新精神，那么在面试过程中要对这两项进行测试，这 是设计行为面试各环节的核心。以下是通用公司设计的相关问题： （1）当你遇到极其刁蛮的客户时，你如何处理并满足客户的需求？ （2）当你接管了一个新的客户群时，如何才能使这些人成为你的固定客户？ （3）和已存在的老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一种？ 以上仅仅是通过 行为面试来测试候选人，那么在实际招聘面试的过程中，不可能仅仅用一 种方法来测试，而是同时用其他很多方法来测试。 仍以招聘销售管理人员为例，他一定要能 够影响客户，使客户接受他的产品，并最终签下 销售单。落实在行为表现上就是要说服别人，那么对于此项考察的关键点就应是：（1）预先准 备必要的信息来支撑自己的观点；（2）努力理解客户，传递适合客户的信息，有效说服和影响 他人。如果在面试过程中，候选人表现出了以上能力，那么这个人便在选择之列。 1.影响力的行为面试 影响力最为销售管理人员所必须具备的一项素质，这种影响力涵盖三个方面，分别是影响 上级领导、影响客户，还要影响他的同级和下级，那么在设计行为面试题目是，则可以设计以 下问题： （1）在工作中为了让自己的上级能够顺利地接受和支撑你的某个项目建议方案，你曾经 采取过哪些措施？请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观察他的行为。 （2）你是如何鼓励下属确保本部门工作目标的完成？ （3）你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并说明当时的情景是什么样 子的？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你采取了什么样的行动方案？最终的结果 是什么？ 通过这三个问题，面试官便对于他是否有影响力有了一些把握。 2.团队合作素质的行为面试 作为一个销售管理人员，另一个非常重要的素质是具有团队合作素质，这种素质要求候选 人能够团结同事，密切配合同事完成工作任务。它的关键考察点就是在团队中尽可能地彼此支 援和配合，以作为团队的一员而自豪；明确自身在团队中扮演的角色，发挥自己的特长为团队 做出贡献；以欣赏信任和支持的心态对待团队伙伴，共同为团队目标做出努力。有了以上标准 之后，在面试当中便可以根据候选人的关键行为，推测其是否具有团队合作素质。 在此，用行为面试的方法进行测验，可以设计以下问题： 20 （1）你如何与相关部门的人员建立协作关系？或者请你讲一下你的部门与其他部门因部 门间工作协调而发生冲突的经历，你是如何处理的？你在这个处理过程中起到了什么作用、担 当了什么样的角色？ （2）当你负责的部门接受了一项重要的工作，你先把工作交给了你的员工去提方案。请 描述一下通常情况下他们是如何工作的？ 第一个问题是测试他和其他的部门之间的团队合作是如何协调的，第二个问题测试其在部 门内部的协调能力。如果在回答这两个问题时，他真的出现企业所要求的关键的行为，那么就 可以断定他具有团队合作精神。 3.决断能力的行为面试 如果是销售总监，那么他需要具备决断能力。决断能力是把能精力放在相关的或重要的目 标上做出帮助自己和他人不断前进的决策。它关键的考察点就是为自己和他人确定事情的优先 次序，在高度混乱或者复杂的这样的环境里能够积极有效的工作，能够快速的应对琐碎的事情。 如果候选人表现出以上行为，那么就可以判断这个人具备较强的决断能力。 通过行为面试法测试候选人的决断能力，可以设计以下问题： 请描述你所做出的最能体 现你工作能力的一个阶段，当时的情况是什么样的？采取的决策 是什么？结果是什么样子？ 4.执行力的行为面试 执行力比较强的人具备采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率的实施计划，取得成 果的能力。此外执行力比较强的人行动力也比较强。要制定可行性的计划，他首先要理解上级 的意图并且能够传达给下级。并且能用最合理的方式利用资源将计划执行下去。计划执行的过 程中还能监控和指导计划执行。 行为面试的问题如下：请你描述一下你落实的最好的一项任务，当时的背景是什么？目标 任务是什么？为了完成这样的目标和任务你是采取的方案是什么、对策是什么、结果是什么？ 通过以上这些关键行为的表现，可以了解其是否具备这样的素质。但是，作为一个销售人 员 具备这几个能力素质还不够，还要有市场调研能力、渠道开拓能力、自信力、承受力以及抗 压能力等等。 如果对于以上各项能力的测试都按照标准的体系进行的话，那么选人的失败率会大大降低。 除了以上各项能力之外，至关重要的还有企业核心价值观和企业精神。对于此项素质的行 为面试可以通过以下问题测试：请举例说明你在过去的工作中最能体现你的创新与责任心的工 作案例。 （三）人力资源总监行为面试设计 沟通协作的素质是人力资源总监必须具备的素质。但是在面试的过程中，如何才能有效的 测试，通过以下案例给与说明。 【案例 3】 21 某信托公司招聘人力资源总监时，针对沟通协作素质所做的行为面试，以下是面试官和候选人的对话。 面试官：请谈一下你印象最深一次经历，你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当 时你是如何处理你们之间的分歧的？ 应聘者：2006 年 3 月份，我们公司开高层会议，当时公司业务正处于不断扩展中，我们在全国很多大 中城市都设立了分支机构或者办事处，这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出 现几套不同的薪酬标准，公司当时也没有成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，这种内部不均衡造成 很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽，这问题急需解决。所以我就向公司提出进行人力资源 的集中化管理，当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们觉得各城市的自行管理正好可以使人力资源 工作与当地实际情况相结合，而且这事一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。但是我认为 这终究还是存在问题的。所以，我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来 战略发展集中管理势在必行的观点，然后经过充分的纵向和横向沟通，最终后还是得到了公司的大力支持。 接下来面试官继续问：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的， 那么请问对于集中化管理，你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？ 应聘者：我记得当时提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了 集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势。简单说来，首先，有利于信息共享，有利于进行优势 资源整合；其次，公司人力管理 15 到 20 是管理性活动，80 到 85 是操作性活动，从公司未来战略发 展来 看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘培训绩效薪酬方面管 理工作 的统一，有利于企业节约管理成本提高资源利用率；具体到目前面临的这个问题也有利于确定薪 酬标准解 决问题，提高员工满意度。当然我当时在报告中也指出集中化管理要掌握好度不能进行极端的 人力资源集 中管理，应当适当的授权，各城市根据自身的实际情况保持一定的灵活性。此外，在调查论 证的同时，我 还对各分支机构和办事处的现状有了一定的程度的了解，结合各地实际情况综合考虑后， 我提出了一个公 司人力资源集中化管理方案。在此基础上，各地某些具体的分歧通过会议形式予以解决。 面试官的结论：该应聘者能立足于企业未来发展，站在公司目标的角度深入思考问题，在整体上来说 表现还是非常不错的。该面试者在对事件分析时，star 这四个要素是基本完备的，在应聘者第一段陈述中 行动与背景、任务与结果的符合度较高。这可以判断这是一个真实的经历。接着此应聘者经过调查与论证， 以合理的方式主动与相关人员进行沟通，拿出了建议方案，并征求各级管理者的意见，最终一直肯定，这 说明其具备沟通协作能力。 第六讲 招聘运营的流程设计（一） 一、攻坚流程 在招聘的标准体系、方法体系建立之后，就是要将这些体系和方法全部融入到招聘面试的 流程中。在招聘面试的过程中还要做好关键点的掌控，由此可以看出招聘过程好似一个项目的 运行管理，一场有效的招聘选人过程就好比一场攻坚战。 之所以说招聘是一场攻坚战，是因为招聘工作任务繁重，而且要遵循一定的程序和方法， 这一点与项目运行过程相似。招聘项目运营攻坚战的要义是:把每一个职位上的招聘选人工作当 成一个运营项目进行攻坚。 首先要有招聘的计划，根据招聘的需求制定招聘的计划； 根据招聘的职位目的来确定招聘条件； 22 设计策划招聘方案，准确评估并确定人选； 进入试用期考核阶段，并最终确定是否转正。 之后还要对整个招聘方案进行偏差分析，总结优缺点，以改善下一次招聘。 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点 1.备战要点 在招聘之前，首先要做好备战工作，也就是找寻目标群体；之后再一网打尽，这一环节要 经过笔试和面试环节；经过筛选之后，进入试用考核阶段。 在确认了人员需求计划之后，我们一定通过适当的渠道收集应聘者的申请。目标海选，包 括两个环节，一是应聘者的海选，此环节要全面撒网；二是要初步筛选，重点拿鱼。这是收集 申请阶段的两项重要的工作。 2.设计职位说明书 要完成这项任务，首先要设计职位说明书，此外要确定招聘渠道，从而锁定目标群体。在 职位说明书中，要明确岗位职责和任职条件。其中关于岗位职责要包括以下内容：（1）职位名 称；（2）工作内容；（3）直接责任；（4）督导关系；（5）衡量标准。 在明确了岗位职责之后，要设计相关任职条件，这其中要包含硬性条件和软性条件。硬性 条件也就是准入的标准，包括学历、工作年限、从业经历以及其他特质。软性条件主要是指优 秀的标准，这其中包含胜任素质标准，或者其它一些关键能力，但不必在职位说明书中一一例 举。 3.确定招聘渠道 目前在招聘过程中，经常采用的招聘渠道有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、 人才中介公司、人际推荐、网络招聘、著作吸引、著作吸引、并购合作、人才追逐。 【案例 1】 某燃气集团公司在 2000 年前后成功的招聘到了数千名燃气工程师，此举使该企业成为行业内的龙头。 燃气工程师属于冷门职业，国内此类人才不多，而且该集团公司还要求必须有工作经验，那么这家公司 是 通过什么渠道招聘到数千名工程师呢？ 由于燃气工程师这个职业流动性小，通过网络、人才市场等方式的招聘效果甚微。这家集团公司采用 的招聘渠道是校园招聘加人才自主的方式。这家公司锁定了哈尔滨工业大学 20 世纪 80 年代末 90 年代 初学习 燃气工程类专业的大学毕业生的去向。这一时期段内的毕业生，在 2000 年时已经具备了一定的 工作经验和 职业技能。这家企业便是通过这种方式将此类人才一网打尽。 【案例 2】 某公司老板花重金从美国购买了一项管理知识产权，为了将其在国内传播，其决定招聘培训讲师为企 业中高级管理层培训，公司老板明确一定不要是职业的培训师。之所以不要职业培训师是因为其容易受利 益的诱惑，将该知识产权泄露。该公司的老板给人力资源经理的要求是：招聘期限是三个月；招聘人数 20 个；8～10 年的工作经验，且有 5 年以上的中高级管理人员的工作经历；硕士以上文化程度。对于以 上的招 聘要求，这位人力资源该通过什么渠道去招聘？ 23 这位人力资源经理首先在网上发布了招聘信息，但是收获甚微。在经过精确搜索之后，该人力资源经 理锁定了北大、清华、人大的 EMBA 和 MBA 群体，通过学校的就业办公室发布了招聘信息，两周之后 就收到 了约八百份的简历。 这些学校的 EMBA 和 MBA 大多是在工作数年后，通常还具备硕士文凭，通过这样的分析，便 可以锁定目标群体。通过以上案例可以得出，除了通用性的渠道之外，还要采用精确式的搜索， 确定目标群体。 4.锁定目标群体 （1）分析与职位岗位相匹配的人可能分布在哪里？ （2）职位的胜任素质标准是什么？ （3）限制性条件是什么？ 根据以上问题的答案，便可找到目标群体，之后 在目标群体当中一网打尽。 5.简历的初步筛选 初步筛选的总原则是以硬性条件／标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资 料，排除明显不符合职位要求的求职者。但是，在实际执行过程中，要适当变通。 【案例 3】 某房地产集团招聘审计总监，该职位的硬性条件是财务类专业，大学本科以上学历。该公司的招聘主 管经过一周的筛选后，将筛选的简历交给人力资源总监再次选择，但是人力资源总监没有在这些简历中找 到合适的人选，便要求招聘主管将所有的简历拿过来。在重新翻看所有简历的过程中，一份简历引起了人 力资源总监的注意，这位应聘者财会专业，大专文凭，但是其工作经历很好。该应聘者毕业之后就在创维 公司工作，他最后一家公司正好是地产集团公司，且担任审计总监。 通过以上案例可以看出，简历并不代表本人；工作经历比学历更重要。 6.简历筛选的注意要点 （1）简历并不能代表本人，简历的精美程度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大致 地了解应聘者的情况，初步地判断出
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平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行
平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行 大家晚上好，今天晚上很高兴在北京大学跟大家交流平衡计分卡战略地图。 我本人有幸翻译了卡普兰的两本著作，我想在这里将我对平衡计分卡和战略地图的 了解，做一个交流。 一、平衡计分卡战略地图的产生与发展 题目叫平衡计分卡战略地图，其实是平衡计分卡理论体系里的两个阶段两 个问题，平衡计分卡是第一个阶段，而战略地图是第三个阶段，了解平衡计分卡理 论在座的各位都知道，总共有三本书。第一本是平衡计分卡，第二本书是战略中心 型组织，第三本书是战略地图。这构成是平衡计分卡体系。同时卡普兰、诺顿两位大 师在哈佛商业评论从 1992 年到 2004 年一共发表了五篇文章，这三本书五篇文章， 应该说构成了他的理论体系。当然这个理论体系不是僵化的，两位大师一直在策划 他们第六篇文章以及第四本书。 从 1992 年开始，应该说平衡计分卡理论提出之后，引起了很大的反响，这 个理论为什么能够得到很大的反响，能够得到理论界和实务界的推崇，我个人体会 平衡计分卡理论应该说是理论和实践相结合的一个典范。这一点可能对平衡计分卡 了解的同志都知道，在 90 年的时候，卡普兰、诺顿合作，参加了一项跨国公司的研 究课题，研究的题目就是企业未来组织绩效的衡量问题。在研究的过程中，来自哈 佛大学商学院会计学的卡普兰教授，来自毕马威所属咨询机构的研究人员诺顿先生， 以及 12 位业绩领先的国际知名企业总裁，一直参加这个为期一年研究项目。在一年 中这 12 位总裁或代表，包括两位大师定期进行研讨，或者说进行圆桌会议。在研讨 的过程中，其中有一家企业实行了一个管理工具，叫企业记分卡，这可以说是平衡 计分卡在企业实践中最早的原形，吸引了这个研究项目中的各位，大家对他们通过 研讨、升华，最终由两位大师提炼为平衡计分卡理论。 这个理论应该说本身是来自于企业实践，又经过这么多企业的探讨，因此 马上有企业进行运用，运用中取得了很好的效果，进一步推动平衡计分卡理论的研 究。当然在平衡计分卡理论的运用过程中，很多企业也创造性的使用了平衡计分卡， 以至于两位大师有了第二本书和第三本书。在这里有一个统计数据，《财富》1000 强 的企业里有 80％的企业运用了平衡计分卡。《哈佛商业评论》也将平衡计分卡评为 75 年以来最伟大的管理工具。这是平衡计分卡在国外的广泛应用。从《战略地图》这 本新书中介绍的案例可以看出，平衡计分卡运用的领域，不光包括营利性的企业， 也包括各种非营利性组织和政府机构，可见其运用的范围已经是相当广泛。比如说 政府机构里的美国商务部、英国国防部、美国陆军。由于企业界涉及到很多行业，所 以说大家能够通过学习《战略地图》，或者说学习卡普兰的原著，获得许多有益的 启示。 在国内平衡计分卡理论也得到很好的普及，目前三本书以及五篇文章都有 了中译本，我本人翻译了第一本和第三本书。平衡计分卡是去年 6 月出版的，战略 地图是今年 6 月刚刚出版的。在中国的企业里，平衡计分卡应用状况如何呢？我这 一段做讲座比较多，很多企业界的朋友跟我探讨有哪些企业运用了平衡计分卡，运 用的怎样，那些企业比较适用于平衡计分卡。我本人做了大量的调研，调研的企业 包括华润集团、诺基亚、中外运、镇泰集团等等很多著名企业，尤其是最近我调研了 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 广州的正祥和家政事业有限公司，这家企业使我找到了中小型企业如何应用平衡计 分卡的实践答案。在我今天的演讲中，会将这些企业的经验分享给大家。 那么，三本书有什么样的关系，或者说平衡计分卡理论体系发展到今天是 怎样的，虽然出版的顺序不一样，但是今天卡普兰和诺顿已经从他们的角度给出这 样的等式，企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，在 这里有一个等式：突破性成果=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织。战略地图 核心的两个字如何来“描述”战略，平衡计分卡强调的是如何来“衡量”战略，战 略中心型组织强调的是“管理”战略。等式右边三个关键要素之间的关系是：“如 果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是 平衡计分卡理论最核心最精髓的表达。 卡普兰教授是哈佛商学院的会计学教授，我本人也是学会计专业的，有会 计学背景的人都知道，会计学中有两句最基本的话：“有借必有款，借贷必相等”。 与会计学的基本表达相似，今天大家听完讲座之后，希望大家记住平衡计分卡理论 的两句话，这是平衡计分卡理论发展到今天这个最新的阶段时，最为精炼的表达。 二、平衡计分卡：化战略为行动 首先，我来介绍平衡计分卡这一理论。 图 1 化战略为行动的平衡计分卡框架 第一本书其实包含了两个部分，第一个部分，将战略化为行动的平衡计分卡框架， 包括经典的四个层面，财务、客户、内部流程、学习与成长，如图 1 所示。比如说财 务层面里，有四个关键词，这是两位大师将战略落实于可操作语言时使用的四个关 键词。第一个是目标，在每一个层面里，你的目标是什么。第二个是指标，即衡量 这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。举一个例子，在财务要实现的一个目 标，增加销售收入，这是你的目标，指标是什么呢？可能我们用的是销售收入增长 率，这是一个指标。第三个是目标值，即这项指标所应该达到的一个度，比如说销 售收入增长率每年是 10％，这是你的目标值。当然目标值有长期的，中期的、短期 的，甚至更短的月份和季度目标值。最后一个是行动方案，行动方案是指你为了完 成某一项指标特定的目标值，应该采取的行动。比如说我们为了使销售收入增长率 达到每年 10％的增长速度，我们在营销方面、内部研发方面我们应该采取什么样的 行动，这是行动方案。卡普兰、诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。 大家可以做一个思考，今年年初的时候，我接触了国资委管理 170 多家国 有企业中一个特大型国有企业，年初的时候该企业进行了年度会议之后，将他们下 属 30 多个单位的领导人发言汇编成册，成为他们内部刊物。我后来总结了一下他们 的发言风格，第一部分是目标，即今年的主要工作目标，第二部分是今年的主要工 作措施，就是要干什么事，相当于行动方案。这种模式可以说是我们在工作中最常 采用的一个工作方式，但是卡普兰、诺顿对这样的思维模式进行了批评。卡普兰、诺 顿在战略地图这本书里说了，战略不是对行动方案的管理，战略首先应该被量化， 战略首先应该被转化为一系列的指标，然后通过完成这些指标特定的目标值，我们 再来确定行动方案，在这样的思维模式下，我们的战略一定是可衡量的，可以衡量 才可以被很好的管理。一件事情如果事先没有很好的衡量办法，后果可以说也是很 难预测，将来可能出现失败。这是平衡计分卡里给大家最核心的两个理念，一个是 经典的四个层面，但不是僵化的，有的企业运用是三个或者是五个层面，然后下面 又是通过结构化的四个关键词，转化为行动。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我刚才举的例子里，这家企业应该说是一家军工企业，有这样的一个战略 目标，就是进行军转民，这是大的战略。从衡量的角度，我们最常见的指标，比如 说民品占总销售收入的比例多少，或者说经过五年十年军民品的比例能不能达到 8：2 或者 7：3，但是这家企业在最初的时候并没有这样采用，虽然说战略中一直 说“无军不稳，无民不富”，但是始终没有将战略落实到可衡量的指标。这是我在 这里举的例子。你的战略一定要能够转化为可衡量的指标，然后采取的各种行动方 案，一定是保证这些指标能够完成的行动方案，这些指标的完成，预示着你战略目 标的实现，也意味着战略的有效实现。 经典的平衡计分卡里通过设置 25 到 30 个指标，来实现一系列的战略平衡。 比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结 果。我们来看一下平衡计分卡中的因果关系，股东角度看重“投资回报率”，要想 使股东对该指标满意，就必须使客户满意，就必须提高“客户忠诚度”，为了使客 户满意，在流程方面必须做的比较卓越，比如要改善“按时交货率”、“周转期” 和“产品质量”。为了保证效率与质量，就要学习与成长层面提高“员工技能”。 在 1992 年平衡计分卡提出之后，很多企业就进行了创造性的运用，这个创 造性的运用，也就是将平衡计分卡从一个业绩的衡量工具转化为战略管理的工具， 平衡计分卡与战略管理的结合，是通过以下四个流程来实现的。 第一个方面，阐明与诠释企业的远景与战略，同时要在企业的高层达成共 识。不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力 资源语言，我们要有共同语言，对战略达成共识，这就是平衡计分卡。从高层来说， 要对企业的平衡计分卡指标有一个认可。 高层达成共识之后，我们才能进行沟通和联系，那就是在中层、基层纵向保 持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调，这 就是协调一致。在这一步，企业战略目标分解到不同部门和个人之后，最终是要跟 每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。 第三个方面，要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑 战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标， 制定相应的目标值，我们再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的 行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。 第四个方面，战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修 正。这是平衡计分卡在应用中得到升华之后，形成四个程序。这四个程序应该说在 后面又得到进一步的发展。1996 年提出这样的框架，随着企业不断运用平衡计分卡 这个框架又进一步升华。2001 年的时候，卡普兰、诺顿写出第二本书，叫战略中心 型组织，这是对四个流程里二、三、四流程做了进一步拓展。在这本书里对战略的远 景以及战略的描述提出了战略地图的概念，但是只是作为一个步骤提出，还没有很 好的阐述。 第一、第二本书里，应该说是从衡量发展到管理，尤其是将后三个程序做了 系统的发展，形成战略中心型组织里的五大原则。但是针对第一个环节，我个人认 为第二本书还没有得到很好的解决，2004 年的时候，卡普兰和诺顿推出第三本书 战略地图，应该说是将这四个程序里的第一个程序，如何来描述清楚你的远景和战 略，得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系，描述、衡量与管 理。 今天我们再说平衡计分卡，与我们理解的 1992 年平衡计分卡，有了很大的变化。在 一些讲座中，许多人跟我说平衡计分卡在中国绝对行不通，这个东西没有用。我是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从两个方面回答他们的，一方面是我用我调研到的中国企业成功运用平衡计分卡的 案例来回答他们，当然我也在思考平衡计分卡是否适合任何一家中国企业的问题； 另一方面是我问他们是否了解平衡计分卡理论的最新发展和变化，该理论已经发展 到第三个阶段，形成了一个完整的战略执行理论。其实有很多人的认识还停留在第 一本书或第二本书，还没有学习到战略地图。 三、战略地图：化无形资产为有形成果 下面我重点还是来讲一下战略地图，也就是将平衡计分卡发展最新阶段给大家做一 个介绍。 图 2 是平衡计分卡战略地图一个经典模板，因为它是按照平衡计分卡四个 经典的层面来进行展开的，也是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。但是 它和我刚才演示的平衡计分卡已经不同了，1992 年平衡计分卡恐怕更强调的是衡 量，但是战略地图里虽然还保留了平衡计分卡基本框架，但是这里面可以看到每一 个层面做的是相当细致的，用卡普兰和诺顿的话来说，战略地图与平衡计分卡相比， 是增加了两个层面的东西，一个是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解 为很多要素。第二个方面，战略地图相对于平衡计分卡，增加了动态的层面，也就 是说战略地图是动态的，是可以结合战略规划过程来绘制的。 图 2 战略地图模板 ㈠战略地图的构成要素 对于战略的理解，可以说是五花八门，很难达成一致。但是战略地图通过结 构化的方式来描述战略，或者说为一个企业提供一个检查战略的标准化清单。对于 你已制定的战略，可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。 首先看第一个层面。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行， 还是靠长期股东价值来进行判断的，这可以说和我们传统判断战略执行的目标是保 持一致的。但是在这里强调股东价值是长期的，因此将长期的股东价值又从生产率 战略和增长战略进行了分解。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略 强调长期财务成果的实现。也就是说在财务层面里，卡普兰、诺顿将很多对财务指 标的批评在这里做了完善，我们对财务指标最多的批评认为是事后、短期、经理人 急功近利，使经理人更加短视。可以说，在财务层面，卡普兰和诺顿要达到财务目 标的长短期战略平衡。 从生产率的角度看，有两个具体的方法，要想使短期内财务成果改善，一个是改善 成本结构，比如在供应环节和供应商进行有效的沟通、谈判之后，可以将我们的供 应成本降低。第二个方面是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率， 另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力里的瓶颈，这两个方法，应 该说是促进企业生产率战略的执行，或者说从短期角度保证股东的满意。 在增长角度，一个是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、新客户和新 市场等。第二个方面提升客户的价值，比如我今年跟你做二百万生意，明年能不能 做三百万生意，这是提升客户的价值。在财务层面，长期和短期目标的平衡，为我 们战略地图整个框架的搭建奠定了一个基础。 在客户层面，应该说卡普兰和诺顿引进了一个新的概念，叫客户价值主张。 卡普兰和诺顿已经在平衡计分卡强调过了，要想使股东满意，必须使客户满意，要 使客户满意，必须了解客户的需求是什么。你满足了客户的需求，意味着你为客户 创造了价值。客户价值主张具体来解释，企业以什么样的方式来为客户创造价值， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或者传递价值，这种传递价值的方式，叫客户价值主张。这个概念又具体的可以分 解为三个方面：⑴企业提供的产品、服务特征；⑵企业和客户的关系是什么样；⑶ 企业以什么样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的竞争战略，或 者说不同的客户价值。我想举这样的例子，不管什么样行业的企业，尤其是上市公 司，你采用什么样的战略，但是最终从财务反映，都是三张报表，资产负债表、损 益表、现金流量表，分为六大会计要素。同理，战略地图是提供了一个模块，不管 企业是什么样的战略，什么样的价值主张，都是通过这三个方面描述，当然这三个 方面，又可以得到具体的细分。比如说产品特征方面包括产品价格、质量、可用性、 可选择性功能，这都是描述产品特征方面具体的要素。企业和客户之间的关系，可 以通过你提供什么样的服务，和客户建立什么样的伙伴关系，得到具体的描述。企 业形象主要是指品牌。 当企业明确了价值主张之后，可以说也知道向哪些客户提供什么样的产品， 用目前最时髦的话说就是“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的 目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户 服务，可能为 10％服务，或者说为 80％的人服务。在明确客户价值主张之后，企业 就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品。 当你明白客户价值主张之后，在内部流程方面就是决定你怎么来干。卡普兰 和诺顿应该说将内部流程分为四个大的层面，运营管理流程、客户管理流程、创新 流程、法规与社会流程。各位可能会提问了，为什么是这四大流程，而不是五大类。 流程是每一个企业来做平衡计分卡的时候最个性的层面，不同的企业战略不同行业 不同，在流程方面一定是不同的。比如说华润集团是多元化的集团，下属的水泥和 房地产利润中心肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务层面的长期战略和短期 战略平衡，四个流程大家可以仔细琢磨，排列是有一个排列顺序的，按照什么来排 列呢？这些流程是按照为股东创造价值周期的长短进行排列的，可以说排在最前面 的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是要进行创新， 这恐怕一年半载做不到，可能要一年、二年甚至三年。法规与社会，要保证企业成 为基业常青的企业所必备的基础流程。 可能不同的企业，有五个流程，有十个流程，但是卡普兰和诺顿强调说， 你在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为我们的股东和客户创 造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这是这个层面最核心的思想。 至于说五个或者说六个流程，再下面分为几十几百个流程，这是企业个性化的。为 了使企业的流程得到改善，或者说比较卓越，卡普兰和诺顿强调在学习成长又应该 改善的是什么，战略地图的副标题是化无形资产为有形成果，这是战略地图这本书 中最大的创新，将学习与成长这个层面从无形资产方面划分为三大类无形资产，企 业的人力资本、信息资本、组织资本。卡普兰和诺顿在书中强调了这样的理念，无形 资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和我们前面选定的 关键战略流程进行配合，才能创造价值。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分 卡里的第三个方面内部流程，无形资产本身并不创造价值，要想创造价值，必须和 流程进行有效的结合。人力资本、ERP 系统、信息化软件能不能与前面的流程相配合， 是无形资产价值能否实现的关键。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺 顿将其称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准 备度和组织资本准备度，“准备度”概念是是战略地图一书中的一大创新。 ㈡战略地图的绘制步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从动态的角度，如何绘制一张战略地图。卡普兰和诺顿总结出六个步骤，如 图 3 所示。 图 3 绘制战略地图的六个步骤 第一步，确定股东价值差距。比如说我们的股东期望五年之后销售收入能够达到五 亿元，但是我们现有只是达到了一亿元，这当中离股东的价值差距还差四亿元。股 东价值的差距，也就是我们企业战略的目标，是这样的概念。 第二步，要调整客户价值主张，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售 额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意， 能不能给你带来四亿元销售收入的增长，如果不行，就要寻找新的目标客户，研究 他们有什么样的需求，怎样满足，就要将你的客户价值主张予以调整。 第三步，确定价值提升时间表。五年要实现四亿元股东价值的弥补，要确定 时间表，第一年四亿元提升多少，第二年第三年多少，将提升的时间表确定下来。 第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第几个层面？第三个层 面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。 第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备不具 备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 第六步，根据前面确定的战略地图以及相对应不同目标、指标和目标值，我 们再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 四、平衡计分卡战略地图：引领企业战略执行 平衡计分卡战略地图在企业的战略执行起怎样的作用，应该说发挥的作用是承上启 下的，如图 4 所示。所谓承上，也就是将企业高高在上的使命、价值观、远景转化为 可衡量的一套指标体系。所谓启下，就是将企业的战略分解到部门和个人，转化为 员工日常的具体行动，最终实现我们的战略成果股东满意、客户满意、流程高效、员 工满意。 图 4 平衡计分卡战略地图的承上启下地位 我还想说一句，在第一本书里平衡计分卡开篇的时候，卡普兰和诺顿就说了，平衡 计分卡像一架飞机的仪表盘，衡量业绩时不能看一个仪表，今天战略地图又有一个 新的比喻，战略地图犹如一架在三万尺寸高空飞行的飞机，是自动驾驶，恐怕我们 的驾驶员不需要做什么事，但是总有一刻飞机需要着陆需要降落，在降落的过程中 我们不单看仪表、内外部环境、看地面的各种情况，才能使飞机安全的着陆，在这 里战略地图就是帮助飞机的驾驶员将飞机从三万英寸高空安全着陆过程中的工具， 一系列的工具也就是关键词。首先将战略分解为四大层面，然后在流程里确定出关 键的战略主题，这个战略主题是决定价值能否实现的关键，每一个战略主题确定之 后，跟平衡计分卡四个层面是相互贯通的，然后每一个战略主题确定目标，然后指 标、目标值、行动方案，将飞机从三万英寸的高空平稳的降落。这是战略地图发挥的 作用。 HRtop - 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员工不良行为红线处罚规定
员工不良行为处罚红线 制定目的 1. 为了使员工知晓公司提倡什么，反对什么，明白应该做与不该做的事，形成良好的工作习惯 和行为习惯，沉淀企业文化，构建文明和谐企业。 2. 为了加强公司内部质量体系文件的执行力度和严肃性，有效控制与杜绝因人为因素而导致不 该发生的质量事故，提高产品质量，实现“零缺陷”的目标。 第二条 红线的定义 1．违反公司法规（规章制度、劳动纪律、工艺纪律等）的严重错误行为。 2．员工因缺乏责任心，人为造成质量事故与生产安全事故，给公司带来直接或间接的严重损失 与影响，是公司所不能容忍的一种错误行为。 第三条 有下列错误行为之一的，视为触及红线，予以解除劳动合同处理 1．故意的错误行为。 如员工故意违反、擅自修改操作工艺参数，或者有其它类似的行为。 2．损害公司利益的行为。 如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其它类似的行为。 3．弄虚作假的错误行为。 ·隐瞒事实真相，统计数据弄虚作假。 ·隐瞒真实身份，不用真实姓名，伪造学历等证件的。 ·* 私自遗弃或藏匿，处理报废工件的。 （*条款有三种处理方式：A 罚款 1000-3000 元，B 直接开除，C 开除+处罚 1000-3000 元，具 体处理方式，将根据具体实际情况而定。） 4．不执行“三检”的错误行为。 在工作过程中，对产品不自觉执行首检、自检、抽检制度的，并造成质量事故发生的。 5．不认真做好产品标识的错误行为。 在工作中，不认真加以区分、隔离合格品、不合格品（或待决品），“三品”混装在一起的，并 导致质量事故发生的。 6．违反公司消防安全、生产安全管理规定和设备操作安全规定，留下安全隐患，或直接造成机 械设备、贵重仪器仪表、量刃具、刀具等公司财产严重损失的。 7．代人打“考勤卡”的（包括被代人）或者伪造考勤记录的。 8．一个月内连续旷工满二天的，或者一年内累计旷工三天的。 9．无正当理由拒不执行上级的工作指示或者拒不执行公司作出的调动其岗位指令的。 10．在公司内外打架斗殴的，被公司知悉的。 11．利用电脑网络散布传播污秽的、破坏社会秩序的政治性内容的图片文字的。 12．没有经过公司监控部门的同意，私自调整公司监控系统设施的。 13．没有经过公司网络同意私自下载或安装电脑软件、操作系统或者在公司电脑上私自设立网 络服务的。 14．故意损坏、偷盗公司和他人财物的。 15．业务往来中行贿受贿的。 16．被人民检察院批准逮捕的。 17．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条，可以按照违纪解除劳动合同的。 第四条 有下列错误行为之一的，第一次予以批评教育和黄牌警告，记大过处理并处以一定 100500 元的罚款；第二次，即予以解除劳动合同处理。 1．低级的错误重复发生的错误行为。 对于操作中的问题，经反复教育、整改，未能重视，重复发生的。 2．违反公司电脑管理使用规定的。（如利用公司电脑聊天，玩电脑游戏等不良行为的）。 3．无合理理由，一个月内累计迟到、早退满三次的。 4．对提合理化建议、有责任心的员工，冷言冷语，打击报复，挫伤员工积极性的。 5．野蛮搬运成品、半成品的错误行为。 产品装筐和搬运，不执行规定，随意乱扔、乱丢，超（层）高、超量，无任何保护措施的。 6．违反产品报废程序，擅自报废不合格品与待决品的错误行为。 7．违反本公司其他制度规定，其情节上述各条相类似已经够黄牌警告处理的行为。 第五条 罚则 1. 发现一次处理一次，没有第二次。发现一个处理一个，不留情面。 视错误情节，赔偿公司经济损失，有相关规定的按照规定，没有相关规定的，赔偿金额根据具体 情况而定，一般在 1000~5000 元之间，特别严重的可以超出此范围。 任何一级干部，徇私枉法触及红线，一样严惩不贷。 在特殊期间（如经济衰退或危机阶段），仍有人顶风违纪，人资部可从快从严处理。 第六条 处理程序 1．员工触及上述红线的，由部门/车间填写“处罚单”，部门经理确认后，报人力资源部审核， 由人力资源部作出处理决定。 2．干部触及上述红线的，由人力资源部调查核实，报总经理批准后处理。 第七条 本规定解释权属人力资源部 第八条 本规定自 2008 年 11 月 1 日起施行
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招聘技巧培训-star原则在招聘过程中的应用
招聘技巧 人力资源部： XXXx 问什么？ 怎么问？ 真实性？ 虚假 真实 很难一针见血 夸大自己 语言组织上很书面、很流畅，像背书 用第一人称 很自信 与简历上所述事实一致 小工具 STAR 原则 What is STAR? •某项应聘者从事 过的事件所处的 背景 •该应聘者在完成 上述工作任务后 得到的结果 •该应聘者为完成 上述事件所承担 的工作任务 Situation Task 情景 任务 Result Action 结果 行动 •该应聘者为完成 上述工作任务所 采取的行动 STAR 运用 通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘 出应聘者潜在的信息 Situation 情境 Task 任务 • 当时的情境是怎 么样的？ • 你当时的任务是 什么？ • 什么样的因素导 致这样的情境？ • 为了达到什么目 的？ Action 行为 Result 结果 • 你在整个过程中扮演 什么角色？ • 事件的结果是什 么？ • 你对当时的情况有何 反应，心里怎么想的？ • 这一时间引发了 什么问题和后果？ • 你采取了什么行为？ 实际上做了什么或说 了什么？ • 事件对你产生什 么影响？ STAR 运用注意事项 避免使用现在式、未来式、假设性的提问 NO “ 在这样的情况下，您会做什么？” “ 下一次，您将会怎么做？” “ 您通常会如何做？” YES “ 当时情况下您做了什么？” “ 您当时是怎么做的？” 案例分析（一） 人力资源部面试一位销售主管，应聘者的资料上描述： 2017 年至今：负责某区域楼盘销售管理工作，区域年销售额 4 个亿，优 秀的团队管理能力。 案例分析（一） Situation （情景）： 什么样的项目（行业特点、市场需求情况） 项目价格（单价） 销售渠道（案场、分销、电销，项目数量） 该销售额集中在哪个时间段的业绩 案例分析（一） Task （任务）： 当年的业务指标是多少？ 公司对你是怎么考核的，都考核什么内容？ 你从哪些方面入手提升销售业绩？ 案例分析（一） Action （行动）： 你是如何在一年内承接这么多项目的？ 你通过什么方式来提高项目业绩的？ 如何管理销售人员，如何稳定员工？ 对员工做什么培训，培训周期如何？ 案例分析（一） Result （结果）： 项目业绩最后有什么样的提升吗？ 销售的离职率得到多大的改善了？ 业绩各项指标是否都完成了？ 技巧 问题少而精 技巧 关键问题要深挖 技巧 不要对面试者有任何假设 技巧 留出应聘者提问的时间 “ 您还有什么问题要问吗？”。 导 入 阶 段 应 聘 介 分 者 钟绍自 ） 我 （ 1 （了怎做 钟 解么了 ） 专做什 分长的么 2 结 束 阶 段 明 让 确 应 分果面问聘 钟 试 者 ） 结 提 （ 确 认 阶 段 15 发介介推 展 绍销 分 绍 职职公 钟路 线业位司 ） 核 心 阶 段 关 阶系 段确 认 问 造候 分气闲 钟氛聊 ） 营 （ 5 （ 面试过程和时间安排 3 如何识别虚假信息 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估 THE NED 谢 谢
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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）
人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤 确认面试题目 确认面试操作程序 确认各面试步骤实施人员 确认录用决策人员 招聘的准备工作 招聘渠道的选择 拟定招聘日程 招聘前期准备 筛选简历 招聘渠道的选择 内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍 猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料 宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约 自我介绍，告知对方自己的姓氏； 表达真诚与善意，邀约清晰； 明确面试时间与地点； 尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强； 初步判断应聘者性向； 再次确认时间； 给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段 公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前 面试中 面试后 人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。
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2020校园招聘计划
2023 校园招聘计划 一、 背景 为了满足公司人才扩充与储备战略的需要，公司决定从高校选拔培养一批人 才，作为公司的新生力量，充实公司各部门人才队伍，为公司发展补充新鲜血 液。 二、 招聘计划目的与说明 为做好 2023 届大专、本科生招聘工作，结合公司对各类专业人才的需求以 及公司实际情况，特制定本计划实施方案。 三、 校园招聘预期目标 1、 在*个月内，力争招聘到*名优秀的应届毕业生。 2、 利用校园招聘宣讲会作为宣传媒介，以提升公司形象，扩大我司在高效 的知名度和美誉度。 3、 利用校园招聘机会，了解目前高效人才培养情况，以便公司更好地找到 合适的人才。 四、 校园招聘负责人 领导： 五、 成员 ： 招聘原则 1、 德才兼备 2、 双向选择：尊重毕业生的职业选择 3、 择优录取：同等条件下录取相对优秀的毕业生 4、 认同原则：招聘人员在招聘过程中应侧重与公司价值观趋同的认识 5、 公平原则 六、 时间安排（历时 个月） 2023 校园招聘时间进度表 2023 年某月某日-2023 年某月某日 各部门招聘需求统计与目标院校的确定 2023 年某月某日-2023 年某月某日 应届毕业生招聘计划实施方案的拟定 2023 年某月某日-2023 年某月某日 招聘前期各项准备工作 2023 年某月某日-2023 年某月某日 招聘工作实施 2023 年某月某日-2023 年某月某日日 招聘工作总结与反馈 七、 校园招聘具体实施细则 1、招聘需求统计与汇总 招聘需求统计表 需求部门 岗位 性别 专业 需求人数 岗位要求 合计 招聘需求具体有部门负责人提出，需报用人部门分管领导审批。招聘需求 包括部门、岗位、招聘原因、人数、专业、到岗时间、特殊要求等。人事 部在汇总各部门招聘需求表呼根据实际情况统一实施招聘。 2、目标院校的选择和确定 根据以往的校园招聘经验、需求专业、目标院校所在地薪酬水平等来甄选 目标院校，进而明确院系和具体专业。在确定目标院校、专业后，第一时 间与目标院校就业处、院系就业负责人取得联系，需要向院校了解如下情 况： （1） 目标院系 2023 届毕业生情况 （2） 能否在校内就业网站发布公司招聘简章 （3） 适合校园宣讲会和大型双选会时间安排 3、 招聘行程确定并通报各目标院校 2023 校园招聘行程表 日期 时间 院校 地点 项目内容 负责人 2023 校园招聘目标院校联系表 地区 院校 专业 联系人 联系方式 4、 在确定行程后，需要尽快与校方取得联系，通报行程安排，请学校帮忙 安排好教室、投影仪、话筒等设备，并务必提前告知各目标院系及其学 生招聘的具体时间、岗位需求。 5、 资料准备 包括公司宣传材料、宣传片、宣讲 PPT、测试题等。 6、 招聘实施 （1） 前期宣传：通过专业招聘网站、目标院校就业网站和相关就业论 坛发布校园招聘行程安排；发动就业处老师，院系辅导员对学生 宣传。制作校招海报，张贴于校园。 （2） 校园招聘会：工作人员提前到达招聘现场，进行布置和设备调试。 宣讲后收集简历。 （3） 初选：用人部门+HR 复试：用人部门+HR （4） 确定录用并签订就业协议。 （5） 实施说明：a.校园宣讲人宣讲时主要针对公司简介、企业文化、 本次招聘专业需要、本次招聘程序进行讲解。 B、学生需填写《应届生求职登记表》，提交《就业推荐 表》，公司根据统一标准（外语水平、计算机水平、专业、综合 素质等）进行第一轮筛选，确定筛选后的名单进行第一轮面试。 第一轮面试可采用非结构化面试，了解应聘人员的性格和基本情 况。通过第一轮面试的人员，由 HR 公布名单，并通知参加复试。 复试可采用结构化面试，特别是对于业务部门，可用已经在职的 业务员工作中遇到的一些情况作为经典案例，让应聘者模拟场景， 以提前接触未来要做的工作。 （6）应聘者需准备材料：个人简历、学校就业推荐表、相关证书复印件 、 在校成绩单。招聘小组可安排专人收集应聘材料并装订。 7、毕业生薪酬 一旦录用，公司将提供富有竞争力的薪酬以及良好的教育培训机会。毕业生工 资由基本工资+ + 组成，福利体系 。 8、 招聘反馈 （1） 招聘结果如何，各岗位分别找到多少人，共计招到多少人，招录 比为多少，与去年同比多少。 （2） 招聘经费共使用多少，人均招聘费用多少，与去年同比多少。 （3） 本次校园招聘中的亮点和不足之处。 八、 校园招聘后续跟进 1、 秋季招聘招到的学生可安排年底之前先来公司实习，与学生签订三方协 议。年底年不能来实习的学生，公司需要在第二年年初向毕业生确是否 有异常变化，在签合同之前可以每隔一个月向毕业生确认一次能否来公 司报道并上岗。 2、 春季招聘招的学生可安排 5 月份先来实习，与学生签订三方协议，并在 确认学校发放毕业证书以后，通知毕业生来公司报道。 九、 校园招聘资源配置 1、 人员配备：可根据招聘专业进行分组。 2、 物资配备：招聘小组交通工具准备、宣传海报、手册、笔记本电脑、其 他。 3、 费用预算： 2023 校园招聘费用核报表 学校 项目 价 格 （ 单 数量 价） 交通费 合计 备注 资料费 会务费 其他 十、 附件 《公司招聘简章》、《应届毕业生应聘申请表》
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管理者如何识人-九型人格的应用
九型人格测试之——V1 2 目 录 页 1 为什么需要学会识人 2 九种人格类型概述 3 分类详述如何识别 4 总结识人 3 1 过 渡 页 为什么需要学会识人 懂得识人，才能避免受伤，避免伤害别人 1 4 壹 在人与人互动越来越频繁，人心却越来 越难辨真假的时代，不管是新交或旧识，每 天都要不断跟人交手、相处。 事实上，会不会「识人」，才是能否 「成事」的关键。 知名精神科医师邓惠文比喻，传说中龙很温驯，身 上的鳞都是顺的，唯独龙的下巴有一片逆鳞，如果不 小心碰触到，牠就会暴躁地把你吃掉。 她诠释看人的重要性说：「看人，进而懂人，也让 人懂你，可以避免看错人，被伤害、被欺骗，同时也 避免去伤害到别人。」 【思考】你曾因为不了解他人的性格而引发不必要的 误会吗？ 即便是眼光精准如奇异（ GE ）集团前 总裁杰克 · 威尔许（ Jack Welch ），把 6 、 7 成时间都花费在「人」身上，他坦承自己 还是有 25 ％机率会看走眼、用错人。 职场如丛林，更要懂得察言观色，才不 至于踩到别人的痛处而不自知，甚至得罪小 人、招来是非。 为 什 么 需 要 学 会 识 人 5 2 过 渡 页 九种人格概述 认识主要的九种人格类型 6 九种类型 7 14 4 28 639 过 渡 页 142 857 963 571 285 396 1 九种人格类型 9 贰 1 8 2 7 3 6 5 4 7 九 种 人 格 类 型 概 述 8 3 过 渡 页 分类详述如何识别 请思考各种性格的表现特征？ 第一种性格 - 完美型描述 9 叁 9 1 8 • • 完美型 2 7 3 6 5 4 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 特 征 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 分 类 概 述 如 何 识 别 第一种性格的识别 10 叁 他们容易严格要求别人，但要求自己时更严格。 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、 爱干净、洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、 情绪比较平稳、内心不轻易表达、吹毛求疵、理 性、正直、成熟稳重、很实际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中 规中矩、端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 分 类 概 述 如 何 识 别 第二种人格 - 助人型的描述 1 9 叁 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 11 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值， 担心自己被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 分 类 概 述 如 何 识 别 第二种性格的识别 2 12 叁 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想 到别人、耳根软、重视人际关系、怕伤害 别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、善解人 意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 分 类 概 述 如 何 识 别 第三种人格 - 成就型描述及识别 2 13 叁 特征 - 肢体表现 充满自信、扩张力强 要做一个成功的人 特性 眼神精明、谈话容易集中焦点 肢体表现 注意力焦点在目标、结 果 讲竞争，求争先 工作狂，冲得很快 分 类 概 述 如 何 识 别 名人参考 2 14 叁 谁有 3 号特点？ 李小龙 李连杰 成龙 ？ 再看看： 王石 张瑞敏 任正非 • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、 追求成功、工作狂、不懂得放松、只要我 想做就一定做得到、对人敏感、很容易成 为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目标 绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力 的证明 -- 为了成功！ 分 类 概 述 如 何 识 别 第四种性格 - 自我型的描述 他们都有一种…——悲情浪漫主义情怀 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ， 寻觅，淡淡的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的 东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定 -- 艺术家性格 2 15 叁 分 类 概 述 如 何 识 别 第四型人格的识别 2 叁 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、 重视感觉、敏感、爱自己、孤僻、内向、 没安全感、 感性、忧郁、 人来疯、任性、善良、热心、很难被了 解、有品味、多愁善感、追求浪漫、诗情画 意 -- 艺术家性格 16 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不透、 眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第五种人格 - 理智型的描述 9 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索 上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 2 7 3 6 5 -- 渴求知识 叁 1 8 理智型 4 17 分 类 概 述 如 何 识 别 第五型人格的表现 必须逻辑通顺 、喜欢看书、 有智慧、逻辑强、好学、知识 丰富、不爱言笑、不喜欢公共 冷静、机智、分析力强、理性、独 场合、爱探索、思维严谨、 立性强、洞察力强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢 体局促、表情不丰富、神态严 肃、不爱言笑 -- 渴求知识 18 叁 特点 • 2 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第六型人格 - 疑惑型的描述 9 • 麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风 3 6 险和麻烦的预测上 • 2 7 行动之前能预先知道，潜在的、未知的 警觉型 透过发问的形式 5 -- 谨慎警觉 叁 1 8 19 4 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 分 类 概 述 如 何 识 别 第六型人格的识别 特点： • 2 20 叁 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡 断、思维缜密、不容易相信人、想太多、行 动力不强、沉稳、瞻前顾后、不冲动、疑惑、 多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保 守、常有焦虑和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 -- 谨慎警觉 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第七型人格 - 活跃型的描述 叁 9 • 乐趣就在于追求快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 1 8 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的 2 7 活跃型 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特 别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 -- 尽情享受 21 3 6 5 4 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第七型人格的识别 22 叁 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习 力强、好奇心强、聪明、灵活、脑筋 转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活 跃、怕给承诺、喜欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼 神灵活、反应灵敏对话往往跳跃性很 大、对话气氛热烈有趣 -- 尽情享受 分 类 概 述 如 何 识 别 第八型人格 - 领袖型的描述 9 1 8 领袖型 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献 23 叁 社会，锄强扶弱，抱打不平 • 2 7 3 6 5 -- 冷静强大 2 4 最重要的就是控制、带领和保护、主持正 义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代 价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他 讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 分 类 概 述 如 何 识 别 第八型人格的识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正 2 24 叁 义感、讲道理、果断、爽朗、开朗、直接、 驾驭、威望、温柔、善良、自信、坚强、 太冲动、要做就要做最好、公平、 不能被背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有 压迫感声线亮、不拘小节 眼光锐利、 肢体霸气独断、命令式语言、压迫感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上， 有统一对方思想的强烈意图 -- 冷静强大 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第九型人格—平和型的描述 9 平和型 • 维持人与人之间的和谐 • 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 • 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 • 没有什么个人的主张，表态 • 很难拒绝，“ No” • 大沙发上看电视，或者睡觉 • 元神抽离 • 不宜分清工作的主次 -- 随和大条 叁 1 8 2 7 3 6 5 4 25 分 类 概 述 如 何 识 别 第九型人格的识别 2 26 叁 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友 好、不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、 不懂得拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、 被动 肢体语言： -- 随和大条 • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的眼光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 分 类 概 述 如 何 识 别 27 4 过 渡 页 总结 请思考：如何熟练运用九型人格特点分析人 随时随地练「看」人 1 看人的第一层次，好比「见山是山、见水是水」。外貌、衣著等具体可见的外在条件是看人最明 显的线索。 28 肆 心思细密的沈方正观察：「女生背的包包是最 好的 CIS 识别。」比方习惯拿小包包的人个性要求 较多、拿大包包的人凡事喜欢自己打理；包包可以 一眼看到品牌 logo 的，个性较直接、容易沟通， 看不出品牌 logo 的，属于较有个性的人。 就连用餐时，他也会观察员工点菜，例如菜色 是否周全，鱼、肉、青菜、主食都有，观察入微的 程度，连同事都忍不住说他：「眼睛真的很尖。」 总 结 识 人 以貌取人是圈套 2 伯敻珠宝（ Boucheron ）台湾区总经理马惠霁认为，尤其是在光鲜亮 丽的精品业，越是以貌取人，越容易失准。 珠宝生意成交动辄数百万，曾经有一对穿著普通的夫妻，一进门，就 从头到尾走一圈，询问每件商品的价格。经验值告诉她，当客人同时询问 5 种不同商品时，代表今天不会成交，这种客人通常只是来逛街看看。没 想到，对方最后竟当场掏出白花花的现金，当场令她跌破眼镜。 除了表相，交谈是人与人间最直接沟通的方式，会看 人的人，通常善于从言语中解读「弦外之音」，以小窥大。 29 肆 总 结 识 人 看懂之后的挑战 之 验 经 谈 对于初次见面的客户，她脑中常藏有一个辨识人 心的指南针，比方说对方是比较关心人，还是关心事？ 3 30 肆 做事情是要求做到就好（ get it done ），还是要做 到完美（ get it right ）？ 如果对方一开始就不停跟你哈啦聊天，他可能是关心人 的；如果只是客套寒喧几句就切入正题，就是比较关心事的。 此外，“ get it done” 的人通常性子很急，事情一定 要做到，不重视过程，成果导向明显；“ get it right” 的 人比较重视程序、逻辑、细节，相对较有耐心。根据不同类 型的人，就要有不同的互动。 工作需要经常面对年纪大上自己一轮的大老板，万子绫 坦言，越高阶的人，越难看懂。 总 结 识 人 3 何以识人 31 肆 看人难，因为除了需要人生阅历累积， 更必须对人性有深刻理解，才能在关键情 境 中读出冰山下的讯息。这种能力只能靠不断 磨练，不容易速成。 然而一旦形成，它可以可以转化成业务 及管理优势 ，可以关键时刻成为求生法宝 ， 成为收获成功人生的关键。 识 人 阅历 积累 理解 人生 不断 磨练 知识 背景 天赋 总 结 识 人
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人力资源管理之领导如何识人用人
领导如何识人用人 领导如何识人用人 • 康熙：政治之道，首重人才。 • 领袖决定团队，团队一样决定领袖！ • 卓越的领导必须 用高人 用好人 用对人 主讲人：宋联可 在游戏中领悟 在现实中称王 主讲人：宋联可 一、用对人（识别） • • • • • • 胜任力模型 革命本钱——身体 工作能力——专业 小成捷径——智商 大成绝技——情商 特殊识别法 主讲人：宋联可 1 、胜任力模型 • 胜任特征（ Competency ）的概念可追溯到古罗马时 代 – 当时人们通过构建胜任剖面图（ Competency Profiling ）来说 明“一名好的罗马战士”的属性。 • 胜任能力的应用起源于 20 世纪 50 年代初 – 美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮 助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。 主讲人：宋联可 胜任能力 • 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗 位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力 特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能， 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综 合表现。 主讲人：宋联可 胜任能力模型 • 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义 以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工 作所需求的熟练程度。 • 世界 500 强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模 型 主讲人：宋联可 识别胜任能力 • 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商 主讲人：宋联可 （ 1 ）过劳死 • 过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的 油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄 灭。 • 直接促成“过劳死”的 5 种疾病依次为：冠状动脉疾 病、主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外， 消化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳 死”。 主讲人：宋联可 （ 2 ）亚健康 • 所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和心理情感方面 的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。 • 在中国， 75% 的人处于亚健康状态， 20% 处于疾病状 态，只有 5% 称得上健康。 主讲人：宋联可 （ 3 ）体力 • 静态力量 – 如举重 • 动态力量 – 如引体向上 • 身体协调 – 如跳绳 • 毅力测试 – 如马步 主讲人：宋联可 （ 4 ）运动能力 • 关注运动的速度、准备性等 • 如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等 主讲人：宋联可 （ 5 ）透视心理层面 • 左脑与右脑的运用 主讲人：宋联可 3 、工作能力——专业 • （ 1 ）已获证书、过去成绩 • （ 2 ）专业知识考试（笔试、口试） • （ 3 ）工作抽样技术 • （ 4 ）管理评价中心 – 如：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客 观测试、面试 主讲人：宋联可 4 、小成捷径——智商 • 智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力， 如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能 力等。 • 智商 = 智龄 ÷ 年龄 ×100 • 设定主体人口的平均智商为 100 ，则根据一定的统计原 理，一半人口的智商，介于 90 － 110 之间。智商在 110 － 120 的占 14 ． 5 ％，智商在 120 － 130 的人占 7 ％， 130 － 140 的人占 3 ％，其余 0 ． 5 ％人智商在 140 分以上，另有 25% 的人 IQ 在 90 分以下。 主讲人：宋联可 5 、大成绝技——情商 • 情商（ EQ ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出 的与智力和智商相对应的概念。主要反映一个人感受、 理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及 处理自己与他人之间的情感关系的能力。 • 人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的 培养息息相关。 主讲人：宋联可 情商的内容 • 美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容： – – – – – 认识自身的情绪 管理自己的情绪 自我激励 认知他人的情绪 人际关系的管理 主讲人：宋联可 二、用好人（影响） • 角色定位 • 三大权力 • 沟通三境界 • 激励技巧 主讲人：宋联可 1 、角色定位 • 角色定位 (Role Definition) ： HR 管理的最高境界，在 一定的系统环境下 ( 包括时间 ) ，在一个组合中拥有相 对的不可代替性的定位，就是角色定位。 • 角色的不可替代性取决于：角色能力、角色权力、角色 职责。 主讲人：宋联可 明茨伯格的管理者角色理论 • 在管理工作中的 10 种角色分为三大类：人际方面的角 色，信息方面的角色和决策方面的角色。 – 人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 – 信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。 – 决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角 色，混乱驾驭者。 主讲人：宋联可 领袖定位 • 认识自身条件 • 认识客观条件 主讲人：宋联可 2 、三大权力 • 马克斯 · 韦伯把权力划分为 3 种类型 – 法定权力——法定的依据。其依据是对标准规则模式的“合法 性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所 具权力的信念。 – 传统权力——传统的依据。其依据是对古老传统的不可侵犯性 和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。 – 超凡权力——超凡的依据。其依据是对个别人特殊和超凡的神 圣、英雄主义或模范品质的崇拜。 主讲人：宋联可 3 、沟通三境界 • 美国普林斯顿大学曾对 1 万份人事档案进行分析，结 果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际沟通。 • 沟而不通 • 沟而能通 • 不沟则通 主讲人：宋联可 沟通的四大目的 • 说明事物 • 表达情感 • 建立关系 • 达到目的 主讲人：宋联可 双因素理论（赫茨伯格） 具备 缺失 激励因素 满意 没有不满 保健因素 没有不满 不满 主讲人：宋联可 激励体系 主讲人：宋联可 有效的激励系统 • 规则简明 • 要求具体 • 可以实现 • 可以量化 主讲人：宋联可 三、用高人（培养） • • • • • 个人英雄——高效团队 需求分析（岗位与绩效） 课程开发（寻找最适合） 培训实施（领导魅力秀） 效果评估（四层评估法） 主讲人：宋联可 1 、个人英雄——高效团队 工作群体 工作团队 领导者 管理者 执行者 团队成员 主讲人：宋联可 2 、需求分析 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训需求的形成 • 培训需求从何而来？ • 培训需求： – 人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的 差异，就形成了基本的培训需求。 • 表现差异的原因： – 组织与环境 – 态度与动机 – 知识与技能 “Wants” ‡ “Needs” 主讲人：宋联可 3 、课程开发 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 基于培训方法开发课程 • • • • • • • • 阅读 讲座 视听 模拟培训 非正式学习 工作指导 师带徒 教练 / 实习方法 案例研究法 行动学习法 角色扮演 行为模拟 管理竞赛 外部研修 网络学习 主讲人：宋联可 网络学院的学习优势 • • • • • 空间自由 时间自由 经济实用 课程丰富 因材施教 主讲人：宋联可 4 、培训实施 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 （ 2 ）实施老师 眼神 表情 手势 站姿 移动 主讲人：宋联可 5 、效果评估 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训效果评估的四级体系 • Reaction ：反应评估 • Learning ：学习评估 • Action ：行为评估 • Result ：结果评估 主讲人：宋联可 成人学习谚语 • I hear, I forget. • I see, I remember. • I do, I understand. • I think, I learn. 主讲人：宋联可 主讲人：宋联可
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招聘技巧培训-有效招聘及精准面试技巧
有效招聘与精准面试技巧 人对，世界就对了！ 曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要 他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子 说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你 玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸 我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是 可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了 呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子 说： 世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只 要这 个人对了，世界也就对了。 【背景】 近年来企业的人员流动居高，主要原因是企业 在招聘甄选和录用员工的无效性。本次课程将主 要针对提高企业在选拔人才的有效性，同时，通 过多个真实经典案例，结合现行有效的法律法规 文件，全面解读现阶段国内人才招聘的热点、难 点、疑点，倾囊相授有效招聘的技巧与应对策略， 让广大学员迅速学以致用，大幅度提升实战技能！ 5 1. 招聘的重点是什么？ 2. 不拘一格选人才 3. 伯乐不常有！ 4. 人才的特质 5. 合作共赢是关键！ 6. 玩物丧志！ 讨论：我们需要什么样的人？ 胜任素质冰山模型 表 面 技能 知识 的 潜 在 的 价值观 自我定位 需求 人格特质 招聘失误的代价 费用项目 占工资的百分比（％） 元 新员工不足而导致的费用（ 12 个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（ 12 个月） 33 16500 因人员离职导致 Th 产力下降的费用（ 1 个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13 周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 10 5000 寻找新的合适员工的费用（ 49 小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查 费用 总费用 总费用相对于平均工资的倍数 79000 1.58 注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以 每位不需调动岗位的人员 5 万美元 / 年的工资水平计算的。 【大纲内容】 一、企业选拔人才的误区 二、招聘渠道的有效选 择 三、精确识人的面试 技巧 12 一、企业选拔人才的误区 案例：“海尔的人才观：相马不如赛马” “ 相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌 握 在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一 生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛 马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同， 赛 马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自 身价 值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而 将命运 的缰绳紧紧掌握在自己手里。 ---- 张瑞敏 13 一、企业选拔人才的误区 海尔的用人理念 人人是人才，赛马不相马， 你能够翻多 大跟头，给你搭建多大舞台。 赛马机制的 三条原则： 公平竞争，任人唯贤； 职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。 14 一、企业选拔人才的误区 兵随将转，无不可用之才。作为一个领导， 你可以不知道下属的短处，却不能不知道下 属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻 多大的跟头，就给搭多大的舞台。 －张瑞敏 组织的目的，就是要使平凡的人 做出不平 凡的事。重点必须放在一个人的长处上－放 在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 －德鲁克 15 一、企业选拔人才的误区 海尔人力 先造人才，再造名牌； 资源管 理 的创 ◆ 企业的国际化实质是人才的国际化； 新观 念 ◆ 不能提高部下的素质就是你的责任； ◆ 人是开发和使用出来的，而不是管出来的； ◆ 能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源； ◆ 高质量的产品是高素质的人干出来的 。 16 一、企业选拔人才的误区 案例启示：“海尔的人才观：相马不如赛马” 思考下面几个问题： 1. 企业所需要的人才标准是什么。 2. 人才是招来的，还是吸引来的。 3. 人才是为自己用，还是企业用。 4. 是招比自己优秀的，还是不如自己的。 5. 人才的最大价值体现在哪一方面。 17 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区一：忠诚误区 【现象】企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王 情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历 史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有 “忠”的地位，也就没有“奸”的机会。 【启示】企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经 理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对 职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言 之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。 18 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区二：学历误区 【现象】“唯学历论”的两种论调： 一是关于博士的误 解，企业家往往望文生义，认为博 士应该“博”，其实 ，博士的系统教育是往“专”和 “深”发展，而非往“ 博”上。 二是关于 MBA 的误解，认为学了 MBA 就能 管理企业， 殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，为了“ 镀金”而 去读书，他们大多在学习能力上没问题，却在 管理能 力上问题极大。 【启示】企业的 HR 应该具备识人用人的能力。 19 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区三：经历误区 【现象】可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却 不愿 为能力埋单。 【启示】经历相当重要，而且价值不菲。不过，最 应该 跟价值相联系的，应该是能力。 经历其实很容 易包装 。无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的 韩信设坛封 将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业 家做不到刘邦和 萧何那样知人善任，但是也必须清 楚，经历不等于能力 。 20 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区四：业绩误区 【现象】企业将人才与业绩直接挂钩甚至等同。 【启示】业绩只是统计学概念，是个很难用关键业 绩指标 (KPI) 来衡量的东西。在其他条件相等的情 况 下，优秀的管理人才会产生好的业绩，但这： 业绩 的好坏，因环境不同而不同不能用管理者能 力的高 低来解释的。另外，在一个企业内部，也 很难将不 同管理人才的 KPI 互相比较。 在很多 情况下，地域 市场、产品市场、上级和下属的风 格和能力，对于 职业经理人业绩的影响不亚于甚 至超过分公司总经 理个人管理才干的作用。 21 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区五：孟尝君情结 【现象】现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君 爱 才，迷信多样化。 【启示】孟尝君的典故，可以总结出两个结论： 第一， 物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。 第二，人才 不能储备。就算是人才，放在企业存着， 没有用武之地， 人才就会像食品一样腐败变质。 真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期” 很 短。对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是 不可 拿人才当摆设，而必须大胆使用人才。 22 二、招聘渠道的有效选择 【引言】 如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理 的问题。每一种渠道具体操作时的核心技巧是什么？ 只有做到“对症下药”，才能有效提升招聘的效果， 真正解决企业“招人难”的问题； 一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 1. 招聘渠道具有目的性。 2. 招聘渠道的经济性。 3. 招聘渠道的可行性。 23 二、招聘渠道的有效选择 【认知 】按照招聘人员来源方式可分为：内部招聘 和 外部招聘。 内部招聘，就是当公司出现空缺的 位置时，主要是通 过提拔内部员工来解决招聘问题； 外部招聘，则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘 问 题。 【说明】一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内 部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招 聘 职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。 24 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道 之一：校园定向招聘 【优点】校园招聘的计划性、战略性比较强。有利于大中型企 业储备人才。可以选到综合素质高的大学生。可以提高公司在 高校圈的知名度。 【缺点】校园招聘的人才，职业化水平（态度、专业技能、行 为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力。 【启示】校园招聘的人才进入企业后，通常要接受比较完整的 培训，再安排到一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一 个过程，那些能够积极融入企业、满足要求的人才会脱颖而 出。 25 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之二：媒体广告招聘 【优点】媒体广告招聘覆盖面比较广，目标受众接受的概率非 常高，可以提升企业在当地的知名度，可以有效宣传公司的业 务。 【缺点】对于应聘的人数和应聘人的资格也很难进行控制。招 聘的失败率较高。 【启示】通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业， 对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用 这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式， 因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘 的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。 26 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之三：网络招聘 【优点】网络招聘便于管理，其费用低廉，理论上可以覆盖到 全 球。可以快捷、海量的接受到求职者的信息。可以降低简历 筛选 的难度，加快处理简历的速度。 【缺点】不能控制应聘者的质量和数量，海量的信息，包括各 种 垃圾邮件、病毒邮件等会加大招聘工作的压力，在信息化不 充分 的地区效果差。 【启示】这种形式对白领阶层尤其实用，基本上是“找工作， 一 键搞定”。这种形式可以在常年招聘较多的单位采纳。 另外， 随着各大人才网站简历库的丰富完善， HR 们可以利用网站提供 的服务在简历库中搜寻我们要找的人。这种方式有些类似于猎 头。 27 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之四：现场招聘会 【优点】现场招聘方式，费用适中。可以直观展示企业实力 和 风采。这种方式总体上效率比较高，可以快速淘汰不合格 人员， 控制应聘者的数量和质量。 【缺点】现场招聘通常会与媒体广告同步推出，并且有一定 的 时效性。其局限性在于往往受到展会主办方宣传推广力度 的影 响，求职者的数量和质量难以有效保证。 【启示】种方式通常用于招聘一般型人才。大多数公司而言， 招聘会的效力很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是 为 了举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。 28 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之五：猎头公司招聘 【优点】猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关 系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才 的招聘方式。 【缺点】正规的猎头公司收费比较高，通常为被猎成功人员 年薪的 20 ～ 30% 。 【启示】目前，因为猎头主要面向的对象是企业中高层管理 人员和企业需要的特殊人才，其具体操作基本上是由企业高 管直接负责，因此这种方式看起来比较神秘。 29 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之六：企业内部招聘 【优点】这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士 气， 申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能 较快进 入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复 合型人才。 【缺点】其局限性也比较明显，就是人员供给的数量有限， 易近亲繁殖，形成派系，组织决策时缺乏差异化的建议， 不 利于管理创新和变革。 【启示】通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重 要 且应熟悉企业情况的岗位。内部招聘也用于内部人才的 晋升、 调动、轮岗。 30 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之七：员工推荐 【优点】员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可 靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些 不知名的求职者。国际、国内得到广泛的应用。这些公司通过 一系列手段来保证他们这种招聘渠道的有效性。被招聘人员也 可以了解公司文化，增加了招聘人员对公司的认同感。 【缺点】员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的 人才。 【启示】 员工推荐对招聘专业人才比较有效。 基于以上特点， 一些证券公司、高科技企业往往通过推荐的形式进行招聘，很 少见到他们通过报纸、网络进行招聘。 31 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之八：人才网站招聘 【优点】其优点有些类似人才网站招聘，快速简捷，其更胜 一筹的是可以通过网络与对方及时、深入、甚至是视频的互 动沟通。因此，我们很可能在这里挖掘到梦寐以求的“千里 马”。 【缺点】运用不广泛。 【启示】行业、专业网站及论坛、特定人群（ MBA 、专业人 士、校友、网络发烧友）组织 HR 的网站、聊天室（群、组） 等是伴随网络普及、网络市场日益细分而产生的新型、非主 流的招聘渠道。 32 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之九：招聘告示 【优点】通常情况下招聘成本不高，招聘告示张贴于店面门 口、店面周边或者人流量大的场所等。简单易行，满足文化 层次不高、经济条件不好的人员求职。 【缺点】其缺点一是影响公司形象，二是有违“禁止胡乱张 贴广告、告示”之大趋势。 【启示】这是招聘媒体形成以前广泛采用的招聘方式，目前 在中小企业、服务行业、劳动力招聘时采用的还是比较多。 33 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之十：广播招聘、电视招聘、借 助某项活动推广物色人选等不同方式 【启示】现在通行的十种招聘渠道及其效果分 析，应该说是特色鲜明，各有利弊。企业在做 招聘时，应该结合自己的发展阶段、经济实力、 用人规律等，通过多种渠道搜寻我们梦寐以求 的将帅之才。 34 三、精确识人的面试技巧 我们应该思考的问题： 通过哪些行为特征可以帮助我们更 好地了解应聘者？ 1 、面试官应具有的姿态 2 、面试官对招聘重要性的理解 3 、应聘者的基础心理和行为特征 35 三、精确识人的面试技巧 面试工具的选择和使用 方法 / 工具 效度 评价中心 关键事件访谈（ BEI/STARs ） 工作样本 能力测试 性格 / 人格测试 （简历）背景资料分析 推荐信 非行为化访谈（漫谈） 0.65-0.85 0.48—0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23 0.05—0.19 不同面试方法 / 工具的效 度 三、精确识人的面试技巧 面试的目的与内容 专业技术能力 个人素质 面试内容 人际关系能力 求职意向 工作经历 三、精确识人的面试技巧 非结构化面试 特点： • 面试者会提出探索性的无限 制 的 问题鼓励求职者多谈 • 面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方面展开 • 面试通常从相同的问题开展 • 可以根据求职者的最后陈述 进 行追踪提问 不足： • 比结构化面试耗时时间长 • 求职者可能会自愿提供一些 面 试者不需要的或不想知道的信 息。 非定向面试 （ Nondirective Intervie w） 在非定向面试中， 你可以问你随机想 起的 问题。面试没有 应遵循 的特别形式， 谈话可以 向各个方向 展开。允许 你根据候 选人的最后陈 述提问， 并走得很远。 这使得 你在一些关键点 上可 以进行追踪提问。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 结构化面试 特点： • 由一系列与工作相关的问题 构 成 • 可靠性和准确性较非结构化 面 试强 •• 不足： 若面试人草率地提出每个问题， 结构化的优势将大大消弱 • 面试气氛过于正式，因而 影响 候选人回答问题的能力 和愿望 定向面试 （ Directive Intervie w） 在定向（结构化）面 试中，你或许使用结构化 面试表。“所有项目可能 并不都适用于每一种情 形。”但有了这张面试表， 所有主试者在面试提问中 便不易遗漏重要的问题。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 情境面试（ Situational Interview ） 包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案， 主试者对所有被试者询问同样的问题。 系列式面试（ Serialized Or Sequential Interview ） 每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并 形成对求职者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位 主试依据标准评价表对候选人进行评 定，然后对每位主试 的评定结果进行综合比较分析，最后做 出录用决策。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【小组面试】指由一群（或组）主试者对候 选人进行面试。小组面试允许每位主试者从 不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系 列式的一对一的面试相比，小组面试能获得 更深入更有意义的回答。 【提示】这种面试会给被试者额外压力。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【压力面试】主试者提出一系列直率（通常是不礼 貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒 服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽， 希望借此使被试者失去镇定。可以测出被测者在压 力环境下的承受能力。 【提示】优缺点： 一方面，可以界定敏感和温和 反应； 另一方面，确定厚脸皮和应付压力能力的 价值。 【启示】要使用压力面试，你应当能足够熟练地运 用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。 三、精确识人的面试技巧 以能力为基础的关键事件访谈（ STAR s） - 半结构化面试 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测 其未来的行为能力。 一个人在工作中的行为表现，是相对最可 靠的预测他将来在工作中表现的依据。 三、精确识人的面试技巧 行 为 经验 知识 行为能力 能 力 的 动机 体现于 真 实完整行为情景 三、精确识人的面试技巧 完整行为情景－ STA Rs STARs 是由下列组成： Situation ： 应聘者所面临的情景 应 Task ： 聘者所承担的任务 应聘 Action ： 者所采取的行动 应聘者 Result: ： 采取行动后的结果 Self-reflection: 应聘者从该事件中学到了什 么 半结构化面试 - 以能力为基础的关键事件访谈 (STAR ） 三、精确识人的面试技巧 STARs 需要跟进问题： 面试者 提出 相关能力 行为的问题 应聘者 提供 面试者 跟 进以获取 不完整 行为情景 完整 行 为情景 假 行为 情景 真实 行 为情景 完整 行 为情景 下一个 行为情景 三、精确识人的面试技巧 无效的行为事例 假行为事例 1 ）含糊的叙述 -- 应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么。 2 ）主观意见 -- 应聘者个人的信念，判断或观点 （没有行为）。 3 ）理论性或表示未来的叙述 -- 应聘者打算 / 将会如何做。 47 三、精确识人的面试技巧 有效的补充 / 跟进的问题 行为性的问题 (STARs Questions) 问题要求应聘提供具体的行为事例 1 ）“在什么情况下… ?” 2 ）“那时你做了什么 ..?” 3 ）“具体是怎样做的… ?” 4 ）“结果如何…问题解决了吗 ?” 48 三、精确识人的面试技巧 补充 / 跟进的问题需要…… 询问已经发 Th 的事情 让应聘者 -- 用“我” 而不是“我们” -- 澄清具体角色 （“我负责”） -- 举具体事例 （“请举一个例子……” ) 记住：“你会做什么 ?” vs “ 你做了什么？” 49 三、精确识人的面试技巧 面 试 之 中 应 注 意 的 问 面试目的、时间 态度要友善 欢迎候选人 让对方发言 （ 6/4 原 则） 支付交通费 让对方坐舒适 灵活变通 应注意十三 个细节问 题 不要妄下结论 遵守面试时间 面试间应留间隙 保持目光接触 不要当场决定 讲明工作性质 三、精确识人的面试技巧 区分“事实”？“谎言”？ 事实： • 用第一人称 • 说话很有信 心 • 明显的和其他 一 些已知的事 实一 致 谎言： • 很难一针见血 • 明显在举止 上 或言语上迟 疑 • 倾向于夸大 自 我（我是最 好 的之一） • 语言流畅， 但 象背书 三、精确识人的面试技巧 思考：什么因素影响录用？ • • • • • 职业道德： 59 能力： 23 热情： 12 受教育程度： 4 其他： 2 【启示】：主动、诚实、认真的工作比其他因素重要 三、精确识人的面试技巧 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！！！ 三、精确识人的面试技巧 【提 示】 • 笔记 • • • • • 赞许 不要让候选人看 要放清松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示 • 关键时抬一抬眉 毛 • 允许停顿 • 适当的手势 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（一） 轻易判断 主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随 后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者 甚至发现，在 85 的案例中，主试者在面试开始前，就已经对 候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。 强调负 面信息 主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试 者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的 印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。 不熟悉 工作 主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的 求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的 不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴 别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（二） 雇用压力 当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面 试可能很糟糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同 样的求职者的评价要比其他经理人员更高。 求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者 的评定。在一项研究中，经理们在首先对几位“不适合” 求职者次 序错误 的 求职者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的求 职者 进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能 得到的 评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这 位一般的 求职者显得比他实际上要好。在一些研究中，只 有对小部分 求职者的评定 响下做出的。 的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数 是在前面一位和很好的或很差的求职者的影 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（三） 作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言 语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出 非言语 行为 更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语 行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非 言语行为通常说明了求职者评定的 80 。一位本 来 会被评定为很差的求职者接受培训后，在面 试中 正确地表现，通常会得到比一位能力更强 但缺乏 评价。 恰当的非言语面试技能的求职者更高的 三、精确识人的面试技巧 提示一：倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 三、精确识人的面试技巧 提示二：面试之中—面试观察技巧 有效面试的技巧（ ALL ） A ： Ask L ： Look L ： Liste n 一个信息总效果 100% 询问： 17% 身体语言： 55% 聆听： 28 % 结束语 招聘和面试是人力资源 的重中之重，它一方面 前期工作的准确性， 另 面为今后的人力资源工 作奠定了良好的基础。 工作 检验 一方 60 Thank You ! 61
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【模板】集团公司20XX年度公司年度招聘计划书
2015 年度 招聘计划书 目 录 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义.................................................................................................- 3 2、招聘的原则.........................................................................................................- 3 3、2014 年度招聘情况回顾及总结........................................................................- 3 4、2015 年度岗位需求状况分析............................................................................- 3 1 5、2015 年度招聘需求............................................................................................- 4 6、人员招聘政策.....................................................................................................- 5 7、招聘渠道费用对比.............................................................................................- 6 8、招聘部架构及成员名单.....................................................................................- 7 9、招聘的实施.........................................................................................................- 8 10、录用决策...........................................................................................................- 9 11、入职培训.........................................................................................................- 10 12、招聘效果统计分析.........................................................................................- 10 13、招聘原则及注意事项.....................................................................................- 10 - 2 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义 随着公司规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬公司文化，提高公 司员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支 持为宗旨，结合公司 2015 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 2015 年 度招聘规划。 2、招聘的原则 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面 向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、 能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适 的人才。 3、2014 年度招聘情况回顾及总结 2014 年度是上海分公司起步发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题， 人事行政部通过不同渠道为企业招聘人员大约为：总面试 413 人，入职 81 人， 离职 33 人，现有人员 48 人（以上根据 2014 年 9 月 9 日—12 月 31 日数据）。然 而由于多方面原因导致新员工流失率相当严重，但基本保障了公司用人需求。 4、2015 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2015 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、 3 新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据鹏 P2P 部门和拼宝部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2015 年度招聘岗位信息如下： （1）P2P 一线销售人员 人； （2）拼宝部招商专员 人； （3）高管人才:市场总监、会务总监各一人 1 人； （3）2015 年计划招聘总人数 人。 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招 聘、择优录用为原则，从学识、品德、工作经验、符合岗位要求等方面进行审核。 确保为公司选聘充分的人力资源。 3、各部门关键岗位选聘（经理职位、总监职位） ，根据个岗位职务不同按内 部选聘办法与程序： （1）领导推荐； （2）综合考核； （3）调查摸底； （4）集中面试； （5）统一研究决定。 5、2014 年度招聘需求 根据公司 2015 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需 求计划，见下表： 2014 年度招聘需求（人员需求）表 部门 现员 数 (人) 定编 数 (人) 计划 需求 人数 (人) 招聘进度（月度/人） 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 P2P 拼宝 高管 4 12 月 6、人员招聘政策 6.1 招聘策略 （1）不拘一格，招贤纳才。入职基本工资视人才的能力价值，采用分级界 定制。 （2）限行业，且重潜力。例如，对于市场总监、会务总监，招聘来源电商 行业，有过严格的职业锻炼，有良好的基础素质的一线市场、行销人员。 6.2 招聘原则 （1）聘得起的； （2）管得了的； （3）用得好的； （4）留得住的。 6.3 选人原则 （1）合适偏高； （2）培训和职责的压力可培养大量的人才； （3）目前公司迫切需要的人才。 6.4 招聘方式 （1）以网络招聘为主，内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智 联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等 （具体视情况另定）； （2）校园招聘：上海内部各大大专院校； （4）现场招聘：上海体育馆 8 万人体育馆招聘会、光大会展中心招聘会； （5）其他方式（海报、传单）：在公司附近主要小区、公寓发放传单，张 贴海报； （6）补充招聘途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐、人才 中介。 5 7、招聘渠道费用对比 序号 渠道 分类明细 项目 费用（元） 赶集网 58 同城 1 网络招聘 2 现场招聘 3 校园招聘 普通职位 15 个、2000 份自由简历下载、面试 邀请 2000 条、有企业网 站 精品职位 15 个、400 份 自由 简历 下载 （ 50 份 月送）、面试邀请 400 条、有企业网站 4200 元/365 天 3800 元/183 天 前程无忧 正在使用，还可发布职 位 82 ， 实 习 职 位 20 个，还剩 127 份简历下 载，面试邀请 200 条 2015-10-28 到期 智联招聘 深圳总部开通，还可发 布职位 298 个，剩余 468 份简历下载 2015-12-1 到期 八万人体育馆 光大会展中心 展位费 800 元/次 800 元/次 宣讲材料制作 6 8、招聘工作架构及成员名单 7 行政总监 周倩 编制： 1 人 招聘经理 周裴 编制： 1 人 面试组 电邀组 编制： 3人 倩 组员：周 周 裴 贺敏、彭小霞 （培养中） 编制： 3 人 组员：周 裴 彭小霞 杨满莉 资料档案 编制： 3人 组员：杨满莉 招聘渠道维护 组 接待组 组员：周裴 编制：彭小霞 3人 编制： 人 组 员 ：3 贺 敏 彭小霞 编制： 2 人 8.1 招聘团队各组定岗定编明细 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 周倩全面统筹人事行政工作、 1 周倩 2 面试组 2 2 周裴 贺敏、小 霞初试 培训培 训中 周裴负责公司组招聘工作， 并完成公司员工的招聘面试 工作。周裴配合行政总监工 作，并完成第一步的初试选 拔。 3 4 电邀组 5 6 7 电邀组负责电话邀约的全面 周裴 彭小霞 工作，完成电话邀约工作， 3 3 0 并每日统计好招聘面试明 杨满莉 资料档 案 杨满莉 招聘渠 道维护 周裴 彭小霞 自行在招聘渠道筛选简历， 细，并跟进面试结果。 1 1 1 0 1 0 负责员工档案资料整理存档 全面负责校公司招聘各招聘 渠道的维护工作，例如职位 的及时刷新，新增岗位的增 8 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 加，招聘渠道费用的申报 8 接待组 9 贺敏 彭小霞 2 2 0 负责来司面试人员的接待、安 排初试、复试工作。 9、招聘的实施 9.1 第一阶段： 3 月中旬至 4 月中旬，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招 聘，具体方案如下： （1）积极参加现场招聘会，可保持每周 1 场的现场招聘会参会 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； （3）联系上海各大专业学校的老师负责推荐和信息告知； （4）发动公司内部员工转介绍； （5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每天集中候选人进行 面试 9.2 第二阶段： 5 月至 8 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校 在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网 络招聘和校园招聘为主，具体方案如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量； （2）积极参与上海地区各大分院校的大型招聘会，联系外省及上海周边各 大院校，组织校园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初 始、现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； （3）联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 9.3 第三阶段： 9 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以 网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与电话预约联系； 9 （2）每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数高职位岗位的 空缺及离职补缺 （3）组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； （4）对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析。 9.4 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要 以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： （1）建立校园招聘小组，电话预约并积极参加各校园综合招聘会； （2）网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 9.5 第五阶段： 12 月底至 2013 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司 高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急 新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： （1） 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨 论； （2） 编制年度人力资源规划； （3） 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定 （4） 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； （5） 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 10、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应 聘者结果，并告知录用者办理手续信息。 11、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 10 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训（新员工入职培训），每个新员工 都有三天的考核期。 12、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计 分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方 法。 13、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工 作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定性。同等条件 下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5、在面试前要作好充分的准备工作（有关面试问答、笔试等方面），并要求 注意个人着装等整体形象。 6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争 执。 11
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公司年度招聘计划书 招聘计划书简介： 公司将于 2019 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员 空缺、离职补缺，新增事业部的人员配备，各分公司及门店所需的销售人员、 店长、导购、收银、内勤等的招聘。为了能更有效地完成企业的招聘任务，人 力资源部现制定此招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将 企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者 。 在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2019 年 1 月 编制： 审核： 批准： 招聘计划目录 ×××××有限公司 招聘计划书简介：..............................................................................................- 1 招聘计划 1. 招聘目的及意义：..........................................................................................- 3 2. 招聘原则：......................................................................................................- 3 3. 上年度招聘回顾及总结..................................................................................- 3 4. 现行发布岗位招聘信息：..............................................................................- 3 5. 招聘方案设计：..............................................................................................- 5 5.1. 现场招聘................................................................................................- 5 - 5.2. 网络招聘................................................................................................- 5 - 5.3. 主要招聘途径：....................................................................................- 5 - 5.4. 补充招聘途径：....................................................................................- 5 6. 招聘的实施：..................................................................................................- 5 6.1. 第一阶段：............................................................................................- 5 - 6.2. 第二阶段：............................................................................................- 6 - 6.3. 第三阶段：............................................................................................- 6 - 6.4. 第四阶段：............................................................................................- 6 - 6.5. 第五阶段：............................................................................................- 6 7. 公司面试..........................................................................................................- 7 8. 录用决策..........................................................................................................- 7 9. 入职培训..........................................................................................................- 7 10. 招聘效果统计分析........................................................................................- 8 - 1. 招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企 业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司 2011 年发展战略及相关计划 安排，特制订一下年度招聘计划。 2. 招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符 合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 3. 上年度招聘回顾及总结 2019 年是公司快速发展和成长的 1 年，公司员工也从 80 人增加到近 200 人， 原有 2019 年新增 试用 实习 人数 人数 部室 人数 总人数 大专及以下 大专 本科 硕士及以上 公司工作人员在过去 1 年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，接下来的工作中我 们将继续保持已有的好的招聘方式和渠道，同时积极探索新的招聘方法，全力保证招聘 效果。 4. 现行发布岗位招聘信息： 总结上一年度公司各部门人员配备和空缺的总体情况，经过初步分析统计汇总招聘岗 位及信息如下： 岗位/名称 招聘要求 1、 1、 1、 1、 工作地点 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 以上人员一经录用，公司将提供广阔的发展空间和具有竞争力的福利政策。 5. 招聘方案设计： 5.1. 现场招聘 每场均安排专人负责招聘信息单发放，保证参会人员知晓我司招聘信息，对常用有 效的人才市场申办会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会； 现场招聘会原则上应有 1 男 1 女 2 位面试人员，规模很小的可以只派 1 人； 由于交通原因，对杭州及外地大型招聘会，建议由 2 人确定后，有公司车辆统一安 排部门负责人复试，复试 5 人以下者自行安排交通 5.2. 网络招聘 网络招聘，尝试运用视频面试，合格后再邀约公司； 网络面试可以结合现场招聘会，安排到统一复试地点面试沟通； 网络招聘应尽可能精心岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非 面对面面试的误差； 5.3. 主要招聘途径： 1、大学的毕业生招聘会（相关对口学校筹备专场招聘会） 2、人才市场 3、付费的招聘网站上刊登招聘信息(例如:51job、智联、浙江人才等.) 保证综合性网站 1-2 家，地方性网站 1 家，预算费用在 500--700 元/ 月左右； 5.4. 补充招聘途径： 1、社会上组织的一些免费招聘会 2、网站上刊登免费的招聘信息 3、员工转介绍 6. 招聘的实施： 6.1. 第一阶段： 2 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方 案如下： 1、积极参加现场招聘会，保持每周 2 场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模，原则上安排 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介绍 及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况； 3、现场招聘会根据视情况，10 人以上可以安排专车接送至公司统一复试； 4、积极参加个人才市场的园林专场和各相关学校的的免费招聘会； 5、联系各园林园艺学校的老师负责推荐和信息告知； 6、发动公司内部员工转介绍； 7、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 1 次以上集体面试邀约。 6.2. 第二阶段： 4 月中旬至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆 续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园 招聘为主，具体方案如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 积极参与省内部分院校的大型招聘费，联系江苏、安徽、江西等园林院校，组织校 园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试，建 议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； 3、 联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 6.3. 第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘 为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； 4、 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析； 5、 准备申报下半年的校园招聘会。 6.4. 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： 1、 建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举 办专场招聘会； 2、 网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 6.5. 第五阶段： 12 月底至 2012 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人 才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点 做招聘工作，具体如下： 1、 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论； 2、 编制年度人力资源规划； 3、 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定； 4、 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； 5、 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 6、 申报筹备 2012 年年度招聘计划，重点是 2 月份招聘计划。 7. 公司面试 人力资源部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环 节—面试。 （1） 公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后， 推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部 负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面 试最后确定录用； （2） 分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需 要批准同意后生效，在不新增、变更岗位名称及配备人员总数的前提下，导购 收银、清洁工人等可以由各分部自行招聘、初始、对合格人员信息报公司人力资 源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配合各分公 司及门店的人员招聘工作。 （3） 面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 （4） 正式面试注意事项。（参考问题） a． 你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ b． 之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c． 你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d． 公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e． 了解应聘者的真实想法及离职原因？ （5） 面试评价。 8. 录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应聘者结果， 并告知录用者办理手续信息。 9. 入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应 由各部提出并与人力资源部讨论确定 4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能 胜任者，可以沟通后延迟转正。 10. 招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。
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人力资源招聘全流程（招聘话术.面试指引.接待规范）
人力资源招聘流程人力资源增补收集 填写人力资源增补单： 1. 注意用人时间。 2. 注意统一其他部门 用人增补。 选择人力资源开发媒介 报纸应征 人才市场应征 缘雇、人力中介 面试系统 报纸应征注意事项： 人才市场应征注意事项： 1 注意事项与相关表格与表单： 1、人事分类广告相关规定。 1、相关手续、证件复印件。 2、营业执照证件、介绍信复印件 2、时间、地点、内容。 3、人事报稿大小、价格、设计。 3、现场面试相关的表格。 4、时间、地点、内容。 4、海报、布置。 1、报稿内容。 2、电话记录表。 3、面试人员时间安排表。 4、电话接待话术表履历表。 5、应聘电话、现场话术、接待。 5、流程、话术。 5、薪资核定表。 6、应聘表格、接待人员安排。 6、应聘电话、现场话术、接待。 7、应聘表格、接待人员安排。 见下页附录有关接待与面试注意事项： 招聘电话话术 （铃 响）：欧邦公司，您好！请问您找哪位？ （应 聘 者）：我找张小姐？（我看报纸您们公司正在应征管理干部及主管？） （总 机）：1、抱谦请稍等,我为您接通负责(办理)招聘的张小姐。 2、我是 Miss 张，有什么可以为您服务吗？请讲？ （应 聘 者）：我看报纸。 （电话接待）：您好，先生/小姐，请问您贵姓大名？ （应 聘 者）：敝姓余 （电话接待）：余先生，您的大名是？（您的联络电话是？有没有手机电话？） （应 聘 者）：建中，建设中国的建中。 （电话接待）：余建中先生您好，有关我们招聘的内容一定有您符合的专业，不知道您今天或明 2 天（二选一）可否有空到我们公司详细面谈？不知道您今(明)天有空吗？（看安排 表决定今天或明天） （应 聘 者）：1、你可否直接告诉我你们公司是做什么的,为什么要招聘这么多管理干部及主管, 待遇? 2、今(明)天有空。 （电话接待）：余先生，因为我们公司业务扩大需要大量职工，至于您所提到，可否与我 们主管当面洽谈，我相信在我们公司您会得到满意的回答，因为面试者太多，我 无法一一向您说明，实在抱谦，余先生，今天或明天（二选一）可否有空到公司 来谈谈。 （电话接待）：1、余先生，明天下午三点请您抽空到我们公司详谈，我们公司地址 是：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2.、请您面试时携带二张二寸半身彩照及个人简历及相关证件或作品资料。 3、（重复地址，电话，带啥东西）余先生，明天下午三点我们准时 恭候您。 人力资源面试 一个新进员工，刚到一家新的公司或企业参加该公司的面试过程中，进门从公司的环境布 置、格局、干净卫生到员工的上班情绪、职场气氛，都会在新进员工的脑海中留下一个印象，而 这个印象，会影响一个新进员工对公司的认同，就好比男女交往谈恋爱一般，第一印象是非常重 要的，它决定男女双方可否会交往下去的第一重要因素（留下来工作）。 所以面试工作的第一 关，工作就是平时工作环境的保持，包括公司硬体环境、软件设施及人员的管理与秩序，这当然 包括电话礼貌和待人接物等规范，新进员工从认识、认知（了解）到认同公司的过程中，如何让 3 新 进员工感到温馨、快乐、积极与信赖，是我们在工作场合中，极力须建立的气氛与工作。 整个人力资源面试过程，就好比俗话中的“相亲”过程，过程中可分为三个作业流程，①接待作 业；②引导作业；③面试作业。 接待作业 （新人入门） 接待专员：（起立）欢迎光临！先生/小姐有什么需要我为您服务 的地方吗？ 新 人：我看到报纸贵公司在招聘员工，我是来面试的。 接待专员：先生/小姐，请问您贵姓？ 新 人：敝（我）姓“林” 接待专员：林先生，这边请。 （五手指并拢，手心凹些指向写履历表座位的方向） （拉椅子请新人坐下） 接待专员：林先生，您好！这是履历表，麻烦您详细填写清楚， 填写完毕后，请交到柜台来给我，我会尽快为您安排 面试。（请教您有没带笔？） （交至柜台时，接待员要说声谢谢） 接待专员：林先生，请您稍坐一下，我马上为您安排面试。 （五指并拢，手心凹些指向座位） （如果应聘人员太多，有人等得不耐烦，只要接待专员有空，要询问来应聘的人 4 要不要看报纸或喝水， 切记热情接待） 引导作业 引导员：（先将履历表送至面试主管处先行阅览，引导员至面试 主管位置行进中，不论走姿、精神、喊“报告”都要充 满精神） 引导员：“报告”（精神有力大声） 主 管：请进！ 引导员：报告王经理，这是林先生的履历表，什么时候带进来？ 还有外面有一大堆人等候面试。（提醒主管面试时间要 快些！！） 主 管：三分钟带进来！ 引导员：谢谢！（三分钟后） 引导员：林先生，您好！让您久等了，请这边跟我来。 （五手指并拢，手心稍凹指向要走的方向） （到了面试主管房门前，停止步伐） 引导员：（敲门！嗰！嗰！）报告！（精神、有力、大声） 主 管：请进！ 引导员：报告王经理，这位是林先生，今天来我们公司参加面试。 主 管：欢迎，请坐！（引导员接着五手指并拢，手心稍凹指向 椅子，并说“ 请坐” ） 5 引导员：报告经理还有其他事吩咐吗？（礼貌性的服从会引发应聘者对公司的好印象联 想） 主 管：没有。 引导员：谢谢！经理，（躬身哈腰无声退场，关门离开） （当新人面试完毕出来时，引导员要趋向前去送到大门 口） 引导员：欢迎您来我们公司！下次见！（或赞美对方，且说下次 有缘见） 面试作业 应聘工作者一般可分为四大类型如下： （1）高学历， 高经验： 事业型， 投资型 自视高 （2）高学历， 低经验： 学习型， 学习型 找资历 （3）低学历， 高经验： 赚钱型， 投机型 找机会 （4）低学历， 低经验： 工作型， 温饱型 找安定 以上四大类型说明如下： 第一种类型来说（高学历、高经验）： 硕士，博士，名牌大学毕业，社会经验，人脉非常丰富，他们除非是年事已高，您如果要他们从 事基层服务工作是非常困难的一件事，他们寻找的工作类型大多是合作者、老总或者类似顾问参 谋的工作，除非您的学识、才华、人品能吸引他的话，或许他会跟随您从事发展工作，但是您必 须花更多的心态建设工作，除非他年事已高只想找一份糊口饭吃的工作，否则您要他卑躬膝微地 工作，那是不可能的事情。 第二类型的人（高学历、低经验）： 6 大公司、企业进不去，小公司又瞧不起，所以那些人往往在大公司呆上三个月、半年便就跳槽， 累积“名牌”镀金效益后，便走人，那些人可不好“玩”，别碰！ 第三种类型的人（低学历、高经验）： 最适合做业务工作了，因为白领管理世界他是进不去，打工族他又不屑一顾，钱在他眼中，才是 保障他生活与发展的最好工具，只要您的工作机会、事业“回报率”高，就能吸引住他，高薪工 作对他而言，是最好的工作与事业。 第四种类型（低学历、低经验）： 是属于糊口饭吃的工作者，一般冲劲与企图心是最弱的，除非您能“感动”他，要不然听天由命， 是他们找藉口或抗拒挫折的最好藉口。当然，第四种类型中，您会怀疑有些人年纪不小，学历低， 但怎么没有什么社会经验呢？其实那些“第四另类”的有钱少爷，交游广阔，坐吃山空后，不得 不找份工作糊口饭吃了，其实此一另类型，人际关系不错，也是能“做人”的人，但昙花一现， 好日子不多，而且懒惰到家，如果您不是很有耐心的保姆，请“狼”勿近。 以上乃面试者在详看履历表过程中，不难找出的蛛丝马迹，面试工作最重要的工作重点，不是要 他马上认同公司，马上投入工作，那是不可能的事，凭着您三寸不烂之舌，就想在短短十分钟内 就要他认同公司、事业和工作，那是不可能的事，如果可能的话，那么往后的二天培训（职前训 练）都不用做了，您就做十分钟培训课就可以了，本事业与其他事业不同，“报稿”只是吸引他 来参加面试，而面试只是吸引他来参加培训，培训只是吸引他们留下工作（此过程只是相亲而已， 不要相信他会嫁给您，不要在他的花言巧语之下，您就把全盘底细都告诉了他）好事多磨。此过 程只要有好印象，让他参加下一次相亲就可以了，那就是职前训练。 7 员工增补申请单 填单： 部 门 年 科 室 月 日 申请人 单位主管 增补科室 职 称 增补理由 人 数 性 男 别 女 婚 已 姻 未 年 从 龄 至 部门主管 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 8 初中 高中 大专 副总经理 以上 外 英 文 其他 资 经 历 学 历 科 特 专 殊 业 技 技 能 术 希 望 到职日 增补理由：1、辞职补充 2、扩大编制 3、短期需要 4、储备人力 注意事项：以上项目除非需要文字或数字表达者，其余皆以√打勾表示。 电话留言记录表 留言人 公司名称 电话 内 9 容 备注 10 备注：如已通知当事人知晓后，请在备注栏打“√” 履 历 表 应征工作项目 部门 职称 希望待遇 照 希望工作地点 片 粘 一、个人资料 贴 男 MALE 姓名： □ 女 FEMALE 处 出生： □ 身份证字号： 籍贯： 身高： CM 体重： 健康状况： 血型： □未婚 □已婚 □离婚 民族类别： 祖籍： 联络电话： 居住地址： 邮编： 电话： 户籍地址： 邮编： 电话： 紧急联络人 2： 电话： 紧急连络人 1： 电话： 二、教育程度 11 KG 等别 学校名称 科系 自 至 初中 年 月 年 月 高中 年 月 年 月 大学 年 月 年 月 其他 年 月 年 月 地点 三、社团活动 名称 担任职务 自 至 名称 担任职务 自至 四、工作经验 公司 部门 职务 工作说明 月薪资 起讫时间自至 年 月 年 月 年 月 年 月 本人保证以上填写资料皆是属实，如发现有不实处，愿意接受公司任何处置，绝无异议特此声明。 填表人： 初填日期： 年 月 日 面试时间安排表 时间安排 应聘人员名单 AM09:00 12 AM10:00 AM11:00 PM14:00 PM15:00 PM16:00 PM17:00 PM18:00 PM19:00 面试评估计分表 1、学历： 小学 中学 高中 中专 大专 大学 硕士 博士 双硕士 双博士 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、专业：一种 二种 三种 四种 五种 六种 七种 八种 九种 十种 1 2 3 4 5 6 7 8 13 9 10 3、语文：每一种方言加一分；每一种外语加一分 4、外表：整齐、清洁、精神面貌、审美观、肢体语言 各加 2 分 5、敏感度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 6、诚实度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 7、服从度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 8、坚持度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 9、理解度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 10、配合度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 全部满分 100 分 14
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【方案】人才梯队搭建及管理思路（推荐）
人才梯队搭建及管理思路 —、根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为： 1） 指挥层、高管层继任计划 2） 2）管理层干部储备计划 3） 基层骨干干部计划 人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划 涉及岗位： ·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理 ·专业管理类：分公司总监、分公司副总监 参选条件： ·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 2 年或以上资历； ·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 1 年或以上资历； ·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %； ·本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划——发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 分公司总经理 中心副总 分公司副总 分公司总监 部门经理 说明： 1） 绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类； 2） 各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在 3 人或以下的， 可顺延至再下一职级； 3） 专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类 岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 决策层、高管层继任计划——选定方法 选定方法： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； ·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位 1-2 人） 确定素质模型： 学历（以制造副总为例） ·学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化； ·年龄：38—48 岁 ·10 年以上管理经验 胜任能力 ·成就导向 ·影响力（领导力） ·决策能力 ·沟通表达能力 ·人际敏感 ·灵活性 基本素质 ·风险意识 ·果断性、 ·逻辑思维能力 ·开拓能力 ·EQ ·承受能力(AQ) 决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者 ·制定详细测评计划 ·按照计划实施测评 ·确定选择原则 ·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员 决策层、高管层继任计划——实施系统培训 1）培训需求分析： ·战略层面·部门层面 2）制定培训计划： ·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间 4） 开展培训： ·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核 5） 效果评估： 所有课程学完之后笔试 心得报告 专项课题研习 向部署传授 6） 述职演讲 7） 实习（完成不同的专题作业） 实习要求： ·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习； ·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术； ·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告 ·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。 ·决策层、高管层继任计划——全面测评 验收与就职： ·经过 3 个月的培养和 3 个月的实习，必须进行全面验收； ·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训； ·上岗后的 KPI 考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。 人才梯队的搭建——管理层干部储备计划 涉及岗位： ·综合管理类： ·专业管理类： 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满 2 年； ·所负责单位经营业绩完成 % 管理层干部储备计划——发展通道 选定方法——储备人员的确认： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； ·各单位分管副总审批确认，报人力资源部； ·各岗位 2-4 人。 人才梯队的搭建——基层骨干培养计划： 涉及岗位： ·部门副经理以下人员； ·大区部门副经理以下人员 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满一年； ·所负责单位经营业绩 人才梯队培训实施 1、 培养模型： 以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。 2、 具体培养方式 培 中 高 现 养 层 层 职 类 梯 梯 高 别 队 队 层 ● ● ● 教 培养方式 课堂培训 学习方式 考核方式 说明 公司安排 《培训总 运用内外部资源进行管理知 育 个人选择 结表》、 识、技能类相关课程的集中学 培 学校组织 转训次数 习与研修。 及质量考 训 核 学历提升课程 个人选择 研修 提交毕业 由公司指定或个人申请参加公 证/结业 司外的培训学习活动，包括各 证 种学历提升和课程研修班如 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● EMBA\MB 等，外部专业机构 组织的公开课、论坛、交流会 等。 外部考察 公司安排 提交考察 根据工作需要，被培养人被委 报告、转 托到异地参加相关的考察、参 训次数及 观、培训、交流等。以此增强 质量考核 对标杆企业的学习、增长职员 见识，促进各项创新实践在公 司的落地。 个 交流研讨 人 公司安排 提交研讨 发掘内外部资源开展高层对话 个人选择 报告 交流及专业优秀标杆企业学习 提 以开拓思维、学习创新；通过 高 读书活动、团队建设活动等选 择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享。 书籍阅读 个人选择 提交读书 通过阅读各类对岗位有帮助的 心得 优秀书籍，获取各方面知识、 技能及素养的提升。 资格认证 个人选择 提交资格 通过参加各部门或协会举办的 证书 职称/职业资格培训和考试，取 得相应资格认证。 导 一带一导师辅 公司安排 提交导师 “一带一”，即每名管理人员至 师 导 个人选择 辅导记录 少带一名直接的下级人员，同 指 时，另一方面每一名员工确保 有一名上级作为其职业辅导 ● 导 人。 高层示范 行 工作历练 公司安培 公司安排 提交谈话 与公司高层管理者接触，定期 心得 进行职业谈话 提交报 主要是让后背梯队人员主导相 动 告、心 关工作项目，通过实际工作历 学 得、案例 练，促进理论与实践相互结 习 或考核表 合，同时通过发表工作实践案 ● ● ● ● ● ● ● ● 例检验其学习成果。主导工作 项目次数原则上一年度不低于 5 次。 离岗测试 公司安排 通过将被培养者的直接上级抽 调进行公司专业课题的研究或 担任其他职务，而由被培养者 全权代理上级职务。通过对被 培养者代理期间工作的考核， 提前发现在管理过程中有待提 升的方面，以便提前规避，防 止未来晋升后的不胜任。测试 次数一年度不低于 3 次。 见习培养 公司安排 针对不同层级的后备人才，可 个人选择 以作为本系统部门或高职领导 助理的形式见习，可以参与各 类会议、决策、项目等。周期 原则上一般分为：中级为六个 月或一年，高级为一年或两 年，具体见习时间由公司根据 实际情况确定。 跨专业实践 公司安排 在公司允许的前提下，且本岗 个人选择 位工作熟练的基础上，可以采 ● 取跨部门跨专业工作实践锻 炼。 注意节点： （一） 过程管控 1、 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾 之忧； 2、 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、 考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力； （二） 培养考核 1、 考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见 《后备梯队培养实施考核表》 2、 考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每 一类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工 作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估 等。此类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》 3、 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分以上者合格，合格者继续培养，不 合格者取消梯队培养资格； 4、 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程 进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效 果，以便及时做出方案调整。 （三） 后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》） 根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： A 类：考核结果为优秀（95 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 2000 元） B 类：考核结果为合格（80 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 1000 元） C 类：考核结果为合格（65 分以上，继续给予培养，奖励培养导师 0 元） D 类：考核结果为不合格（65 分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师 1000 元） 培养费用投入及约束机制 1、 高层人员：每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 1.5 万需服务一年，即：1.5 万/每年， 以此类推换算。 2、 针对中层人员：每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万需服务一年，即：1 万/每年， 以此类推换算针对中公司骨干人员：每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 0.5 万需服 务一年，即：0.5 万/每年，以此类推换算 考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订 相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定 的赔偿。
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新员工录用申请审批表
新员工录用审批表 拟录用员工姓名 录用部门 岗位 计划入职时间 最高学历 最高学位 毕业学校 籍贯 毕业时间 工作年限 招聘渠道 □网站 □猎头 □同事推荐 □校园招聘 □招聘会 □媒体广告 □其它 招聘周期 招聘依据 年 月 日至 年 月 日 □年度计划内 □填补人员离职空缺 □其他因素 薪酬待遇 面试官姓名 面试记录 直接主管经理意见： 人力资源部意见： 录用审批栏 主管副总意见： 总经理审批（必须） 主要意见 面试日期
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【表格工具模板】岗位人员人物画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 销售岗位人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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