【模板】集团公司20XX年度公司年度招聘计划书
2015 年度 招聘计划书 目 录 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义.................................................................................................- 3 2、招聘的原则.........................................................................................................- 3 3、2014 年度招聘情况回顾及总结........................................................................- 3 4、2015 年度岗位需求状况分析............................................................................- 3 1 5、2015 年度招聘需求............................................................................................- 4 6、人员招聘政策.....................................................................................................- 5 7、招聘渠道费用对比.............................................................................................- 6 8、招聘部架构及成员名单.....................................................................................- 7 9、招聘的实施.........................................................................................................- 8 10、录用决策...........................................................................................................- 9 11、入职培训.........................................................................................................- 10 12、招聘效果统计分析.........................................................................................- 10 13、招聘原则及注意事项.....................................................................................- 10 - 2 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义 随着公司规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬公司文化，提高公 司员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支 持为宗旨，结合公司 2015 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 2015 年 度招聘规划。 2、招聘的原则 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面 向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、 能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适 的人才。 3、2014 年度招聘情况回顾及总结 2014 年度是上海分公司起步发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题， 人事行政部通过不同渠道为企业招聘人员大约为：总面试 413 人，入职 81 人， 离职 33 人，现有人员 48 人（以上根据 2014 年 9 月 9 日—12 月 31 日数据）。然 而由于多方面原因导致新员工流失率相当严重，但基本保障了公司用人需求。 4、2015 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2015 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、 3 新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据鹏 P2P 部门和拼宝部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2015 年度招聘岗位信息如下： （1）P2P 一线销售人员 人； （2）拼宝部招商专员 人； （3）高管人才:市场总监、会务总监各一人 1 人； （3）2015 年计划招聘总人数 人。 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招 聘、择优录用为原则，从学识、品德、工作经验、符合岗位要求等方面进行审核。 确保为公司选聘充分的人力资源。 3、各部门关键岗位选聘（经理职位、总监职位） ，根据个岗位职务不同按内 部选聘办法与程序： （1）领导推荐； （2）综合考核； （3）调查摸底； （4）集中面试； （5）统一研究决定。 5、2014 年度招聘需求 根据公司 2015 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需 求计划，见下表： 2014 年度招聘需求（人员需求）表 部门 现员 数 (人) 定编 数 (人) 计划 需求 人数 (人) 招聘进度（月度/人） 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 P2P 拼宝 高管 4 12 月 6、人员招聘政策 6.1 招聘策略 （1）不拘一格，招贤纳才。入职基本工资视人才的能力价值，采用分级界 定制。 （2）限行业，且重潜力。例如，对于市场总监、会务总监，招聘来源电商 行业，有过严格的职业锻炼，有良好的基础素质的一线市场、行销人员。 6.2 招聘原则 （1）聘得起的； （2）管得了的； （3）用得好的； （4）留得住的。 6.3 选人原则 （1）合适偏高； （2）培训和职责的压力可培养大量的人才； （3）目前公司迫切需要的人才。 6.4 招聘方式 （1）以网络招聘为主，内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智 联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等 （具体视情况另定）； （2）校园招聘：上海内部各大大专院校； （4）现场招聘：上海体育馆 8 万人体育馆招聘会、光大会展中心招聘会； （5）其他方式（海报、传单）：在公司附近主要小区、公寓发放传单，张 贴海报； （6）补充招聘途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐、人才 中介。 5 7、招聘渠道费用对比 序号 渠道 分类明细 项目 费用（元） 赶集网 58 同城 1 网络招聘 2 现场招聘 3 校园招聘 普通职位 15 个、2000 份自由简历下载、面试 邀请 2000 条、有企业网 站 精品职位 15 个、400 份 自由 简历 下载 （ 50 份 月送）、面试邀请 400 条、有企业网站 4200 元/365 天 3800 元/183 天 前程无忧 正在使用，还可发布职 位 82 ， 实 习 职 位 20 个，还剩 127 份简历下 载，面试邀请 200 条 2015-10-28 到期 智联招聘 深圳总部开通，还可发 布职位 298 个，剩余 468 份简历下载 2015-12-1 到期 八万人体育馆 光大会展中心 展位费 800 元/次 800 元/次 宣讲材料制作 6 8、招聘工作架构及成员名单 7 行政总监 周倩 编制： 1 人 招聘经理 周裴 编制： 1 人 面试组 电邀组 编制： 3人 倩 组员：周 周 裴 贺敏、彭小霞 （培养中） 编制： 3 人 组员：周 裴 彭小霞 杨满莉 资料档案 编制： 3人 组员：杨满莉 招聘渠道维护 组 接待组 组员：周裴 编制：彭小霞 3人 编制： 人 组 员 ：3 贺 敏 彭小霞 编制： 2 人 8.1 招聘团队各组定岗定编明细 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 周倩全面统筹人事行政工作、 1 周倩 2 面试组 2 2 周裴 贺敏、小 霞初试 培训培 训中 周裴负责公司组招聘工作， 并完成公司员工的招聘面试 工作。周裴配合行政总监工 作，并完成第一步的初试选 拔。 3 4 电邀组 5 6 7 电邀组负责电话邀约的全面 周裴 彭小霞 工作，完成电话邀约工作， 3 3 0 并每日统计好招聘面试明 杨满莉 资料档 案 杨满莉 招聘渠 道维护 周裴 彭小霞 自行在招聘渠道筛选简历， 细，并跟进面试结果。 1 1 1 0 1 0 负责员工档案资料整理存档 全面负责校公司招聘各招聘 渠道的维护工作，例如职位 的及时刷新，新增岗位的增 8 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 加，招聘渠道费用的申报 8 接待组 9 贺敏 彭小霞 2 2 0 负责来司面试人员的接待、安 排初试、复试工作。 9、招聘的实施 9.1 第一阶段： 3 月中旬至 4 月中旬，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招 聘，具体方案如下： （1）积极参加现场招聘会，可保持每周 1 场的现场招聘会参会 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； （3）联系上海各大专业学校的老师负责推荐和信息告知； （4）发动公司内部员工转介绍； （5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每天集中候选人进行 面试 9.2 第二阶段： 5 月至 8 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校 在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网 络招聘和校园招聘为主，具体方案如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量； （2）积极参与上海地区各大分院校的大型招聘会，联系外省及上海周边各 大院校，组织校园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初 始、现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； （3）联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 9.3 第三阶段： 9 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以 网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与电话预约联系； 9 （2）每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数高职位岗位的 空缺及离职补缺 （3）组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； （4）对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析。 9.4 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要 以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： （1）建立校园招聘小组，电话预约并积极参加各校园综合招聘会； （2）网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 9.5 第五阶段： 12 月底至 2013 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司 高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急 新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： （1） 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨 论； （2） 编制年度人力资源规划； （3） 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定 （4） 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； （5） 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 10、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应 聘者结果，并告知录用者办理手续信息。 11、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 10 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训（新员工入职培训），每个新员工 都有三天的考核期。 12、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计 分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方 法。 13、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工 作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定性。同等条件 下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5、在面试前要作好充分的准备工作（有关面试问答、笔试等方面），并要求 注意个人着装等整体形象。 6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争 执。 11
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【模板】公司年度招聘计划书（DOC 13页）
公司年度招聘计划书 招聘计划书简介： 公司将于 2019 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员 空缺、离职补缺，新增事业部的人员配备，各分公司及门店所需的销售人员、 店长、导购、收银、内勤等的招聘。为了能更有效地完成企业的招聘任务，人 力资源部现制定此招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将 企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者 。 在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2019 年 1 月 编制： 审核： 批准： 招聘计划目录 ×××××有限公司 招聘计划书简介：..............................................................................................- 1 招聘计划 1. 招聘目的及意义：..........................................................................................- 3 2. 招聘原则：......................................................................................................- 3 3. 上年度招聘回顾及总结..................................................................................- 3 4. 现行发布岗位招聘信息：..............................................................................- 3 5. 招聘方案设计：..............................................................................................- 5 5.1. 现场招聘................................................................................................- 5 - 5.2. 网络招聘................................................................................................- 5 - 5.3. 主要招聘途径：....................................................................................- 5 - 5.4. 补充招聘途径：....................................................................................- 5 6. 招聘的实施：..................................................................................................- 5 6.1. 第一阶段：............................................................................................- 5 - 6.2. 第二阶段：............................................................................................- 6 - 6.3. 第三阶段：............................................................................................- 6 - 6.4. 第四阶段：............................................................................................- 6 - 6.5. 第五阶段：............................................................................................- 6 7. 公司面试..........................................................................................................- 7 8. 录用决策..........................................................................................................- 7 9. 入职培训..........................................................................................................- 7 10. 招聘效果统计分析........................................................................................- 8 - 1. 招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企 业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司 2011 年发展战略及相关计划 安排，特制订一下年度招聘计划。 2. 招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符 合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 3. 上年度招聘回顾及总结 2019 年是公司快速发展和成长的 1 年，公司员工也从 80 人增加到近 200 人， 原有 2019 年新增 试用 实习 人数 人数 部室 人数 总人数 大专及以下 大专 本科 硕士及以上 公司工作人员在过去 1 年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，接下来的工作中我 们将继续保持已有的好的招聘方式和渠道，同时积极探索新的招聘方法，全力保证招聘 效果。 4. 现行发布岗位招聘信息： 总结上一年度公司各部门人员配备和空缺的总体情况，经过初步分析统计汇总招聘岗 位及信息如下： 岗位/名称 招聘要求 1、 1、 1、 1、 工作地点 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 以上人员一经录用，公司将提供广阔的发展空间和具有竞争力的福利政策。 5. 招聘方案设计： 5.1. 现场招聘 每场均安排专人负责招聘信息单发放，保证参会人员知晓我司招聘信息，对常用有 效的人才市场申办会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会； 现场招聘会原则上应有 1 男 1 女 2 位面试人员，规模很小的可以只派 1 人； 由于交通原因，对杭州及外地大型招聘会，建议由 2 人确定后，有公司车辆统一安 排部门负责人复试，复试 5 人以下者自行安排交通 5.2. 网络招聘 网络招聘，尝试运用视频面试，合格后再邀约公司； 网络面试可以结合现场招聘会，安排到统一复试地点面试沟通； 网络招聘应尽可能精心岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非 面对面面试的误差； 5.3. 主要招聘途径： 1、大学的毕业生招聘会（相关对口学校筹备专场招聘会） 2、人才市场 3、付费的招聘网站上刊登招聘信息(例如:51job、智联、浙江人才等.) 保证综合性网站 1-2 家，地方性网站 1 家，预算费用在 500--700 元/ 月左右； 5.4. 补充招聘途径： 1、社会上组织的一些免费招聘会 2、网站上刊登免费的招聘信息 3、员工转介绍 6. 招聘的实施： 6.1. 第一阶段： 2 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方 案如下： 1、积极参加现场招聘会，保持每周 2 场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模，原则上安排 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介绍 及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况； 3、现场招聘会根据视情况，10 人以上可以安排专车接送至公司统一复试； 4、积极参加个人才市场的园林专场和各相关学校的的免费招聘会； 5、联系各园林园艺学校的老师负责推荐和信息告知； 6、发动公司内部员工转介绍； 7、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 1 次以上集体面试邀约。 6.2. 第二阶段： 4 月中旬至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆 续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园 招聘为主，具体方案如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 积极参与省内部分院校的大型招聘费，联系江苏、安徽、江西等园林院校，组织校 园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试，建 议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； 3、 联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 6.3. 第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘 为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； 4、 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析； 5、 准备申报下半年的校园招聘会。 6.4. 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： 1、 建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举 办专场招聘会； 2、 网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 6.5. 第五阶段： 12 月底至 2012 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人 才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点 做招聘工作，具体如下： 1、 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论； 2、 编制年度人力资源规划； 3、 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定； 4、 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； 5、 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 6、 申报筹备 2012 年年度招聘计划，重点是 2 月份招聘计划。 7. 公司面试 人力资源部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环 节—面试。 （1） 公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后， 推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部 负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面 试最后确定录用； （2） 分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需 要批准同意后生效，在不新增、变更岗位名称及配备人员总数的前提下，导购 收银、清洁工人等可以由各分部自行招聘、初始、对合格人员信息报公司人力资 源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配合各分公 司及门店的人员招聘工作。 （3） 面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 （4） 正式面试注意事项。（参考问题） a． 你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ b． 之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c． 你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d． 公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e． 了解应聘者的真实想法及离职原因？ （5） 面试评价。 8. 录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应聘者结果， 并告知录用者办理手续信息。 9. 入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应 由各部提出并与人力资源部讨论确定 4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能 胜任者，可以沟通后延迟转正。 10. 招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。
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人员招聘需求申请表模版
人员招聘申请表 申请单位 申请日期 申请人数 职位名称 □原有 职务类别 □新增 原有人数 □永久 □临时 □职员 □工人 雇用事由 拟核工资 试用期间 正式 名 津贴 聘 姓 用 教育程度 人 特别训练 员 工 种 类 条 作 打 字 机械设计 件 经 账 务 管理分析 销 售 市场调查 验 年龄 最低 程度或年数 种 最高 类 程度或年数 现场管理 其他能力 直接主管 核 示 承 办 拟到职日期 审核 申请人 （三）应聘人员登记表 姓 名 性别 籍贯 口已婚 出生日期 年龄 身高 体重 应征职务 希望待遇 户籍地址 电话号码 口未婚 身份证号 最高学历 毕（肄）业年 份 年 地点 照片 工作经历 职称 起止时间 年 月 日～ 年 月 日 月 日～ 年 月 日 年 家庭状况 职业 特 薪金待遇 长 父 服兵役情况 母 汽车驾照 爱 退役时间 好 语言 类别 汉语 法语 英语 日语 其他 程度 批示 用人部门负责人意见 行政人事部意见 试用日期 工作知识 口 训练 口 基本具备 口 充分认识 工作经验 口 无经验 口 有经验（记录具体情况） 仪容态度 口 印象坏 口 平实 口 印象深刻 领悟反应 口 缓慢 口 普通 口 极好 测试成绩 （四）招聘录用通知书 文本 受控状态 招聘录用通知书 名称 编 号 先生（小姐）： 感谢您对我公司的信任与支持，您在应聘我公司 一职中脱颖而出，经过认真筛选与考核，我们 决定录用您为该职位人选 请您接此通知后迅速准备下列资料，并按下列提示准时报到 报到日期 待遇 年 起薪月支 月 日 时 元，试用 分 个月，期满视工作绩效另行加薪 请 1．身份证原件和复印件； 携 2．学历、学位证书原件和复印件； 带 3．离职证明； 资 4．指定医院的体检表； 料 5．本人近期免冠照片 若您不能前来或不能按时报到，请于 寸 报到地点 张。 月 日及时前告知本公司。 欢迎加入 公司大家庭！ 我们的联系方式如下： 地址：××××××××××××××（邮编：××××××） 部门： 公司行政人事部 电话： 传真： E-mail： 公司行政人事部 年 月 日 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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人力资源招聘全流程（招聘话术.面试指引.接待规范）
人力资源招聘流程人力资源增补收集 填写人力资源增补单： 1. 注意用人时间。 2. 注意统一其他部门 用人增补。 选择人力资源开发媒介 报纸应征 人才市场应征 缘雇、人力中介 面试系统 报纸应征注意事项： 人才市场应征注意事项： 1 注意事项与相关表格与表单： 1、人事分类广告相关规定。 1、相关手续、证件复印件。 2、营业执照证件、介绍信复印件 2、时间、地点、内容。 3、人事报稿大小、价格、设计。 3、现场面试相关的表格。 4、时间、地点、内容。 4、海报、布置。 1、报稿内容。 2、电话记录表。 3、面试人员时间安排表。 4、电话接待话术表履历表。 5、应聘电话、现场话术、接待。 5、流程、话术。 5、薪资核定表。 6、应聘表格、接待人员安排。 6、应聘电话、现场话术、接待。 7、应聘表格、接待人员安排。 见下页附录有关接待与面试注意事项： 招聘电话话术 （铃 响）：欧邦公司，您好！请问您找哪位？ （应 聘 者）：我找张小姐？（我看报纸您们公司正在应征管理干部及主管？） （总 机）：1、抱谦请稍等,我为您接通负责(办理)招聘的张小姐。 2、我是 Miss 张，有什么可以为您服务吗？请讲？ （应 聘 者）：我看报纸。 （电话接待）：您好，先生/小姐，请问您贵姓大名？ （应 聘 者）：敝姓余 （电话接待）：余先生，您的大名是？（您的联络电话是？有没有手机电话？） （应 聘 者）：建中，建设中国的建中。 （电话接待）：余建中先生您好，有关我们招聘的内容一定有您符合的专业，不知道您今天或明 2 天（二选一）可否有空到我们公司详细面谈？不知道您今(明)天有空吗？（看安排 表决定今天或明天） （应 聘 者）：1、你可否直接告诉我你们公司是做什么的,为什么要招聘这么多管理干部及主管, 待遇? 2、今(明)天有空。 （电话接待）：余先生，因为我们公司业务扩大需要大量职工，至于您所提到，可否与我 们主管当面洽谈，我相信在我们公司您会得到满意的回答，因为面试者太多，我 无法一一向您说明，实在抱谦，余先生，今天或明天（二选一）可否有空到公司 来谈谈。 （电话接待）：1、余先生，明天下午三点请您抽空到我们公司详谈，我们公司地址 是：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2.、请您面试时携带二张二寸半身彩照及个人简历及相关证件或作品资料。 3、（重复地址，电话，带啥东西）余先生，明天下午三点我们准时 恭候您。 人力资源面试 一个新进员工，刚到一家新的公司或企业参加该公司的面试过程中，进门从公司的环境布 置、格局、干净卫生到员工的上班情绪、职场气氛，都会在新进员工的脑海中留下一个印象，而 这个印象，会影响一个新进员工对公司的认同，就好比男女交往谈恋爱一般，第一印象是非常重 要的，它决定男女双方可否会交往下去的第一重要因素（留下来工作）。 所以面试工作的第一 关，工作就是平时工作环境的保持，包括公司硬体环境、软件设施及人员的管理与秩序，这当然 包括电话礼貌和待人接物等规范，新进员工从认识、认知（了解）到认同公司的过程中，如何让 3 新 进员工感到温馨、快乐、积极与信赖，是我们在工作场合中，极力须建立的气氛与工作。 整个人力资源面试过程，就好比俗话中的“相亲”过程，过程中可分为三个作业流程，①接待作 业；②引导作业；③面试作业。 接待作业 （新人入门） 接待专员：（起立）欢迎光临！先生/小姐有什么需要我为您服务 的地方吗？ 新 人：我看到报纸贵公司在招聘员工，我是来面试的。 接待专员：先生/小姐，请问您贵姓？ 新 人：敝（我）姓“林” 接待专员：林先生，这边请。 （五手指并拢，手心凹些指向写履历表座位的方向） （拉椅子请新人坐下） 接待专员：林先生，您好！这是履历表，麻烦您详细填写清楚， 填写完毕后，请交到柜台来给我，我会尽快为您安排 面试。（请教您有没带笔？） （交至柜台时，接待员要说声谢谢） 接待专员：林先生，请您稍坐一下，我马上为您安排面试。 （五指并拢，手心凹些指向座位） （如果应聘人员太多，有人等得不耐烦，只要接待专员有空，要询问来应聘的人 4 要不要看报纸或喝水， 切记热情接待） 引导作业 引导员：（先将履历表送至面试主管处先行阅览，引导员至面试 主管位置行进中，不论走姿、精神、喊“报告”都要充 满精神） 引导员：“报告”（精神有力大声） 主 管：请进！ 引导员：报告王经理，这是林先生的履历表，什么时候带进来？ 还有外面有一大堆人等候面试。（提醒主管面试时间要 快些！！） 主 管：三分钟带进来！ 引导员：谢谢！（三分钟后） 引导员：林先生，您好！让您久等了，请这边跟我来。 （五手指并拢，手心稍凹指向要走的方向） （到了面试主管房门前，停止步伐） 引导员：（敲门！嗰！嗰！）报告！（精神、有力、大声） 主 管：请进！ 引导员：报告王经理，这位是林先生，今天来我们公司参加面试。 主 管：欢迎，请坐！（引导员接着五手指并拢，手心稍凹指向 椅子，并说“ 请坐” ） 5 引导员：报告经理还有其他事吩咐吗？（礼貌性的服从会引发应聘者对公司的好印象联 想） 主 管：没有。 引导员：谢谢！经理，（躬身哈腰无声退场，关门离开） （当新人面试完毕出来时，引导员要趋向前去送到大门 口） 引导员：欢迎您来我们公司！下次见！（或赞美对方，且说下次 有缘见） 面试作业 应聘工作者一般可分为四大类型如下： （1）高学历， 高经验： 事业型， 投资型 自视高 （2）高学历， 低经验： 学习型， 学习型 找资历 （3）低学历， 高经验： 赚钱型， 投机型 找机会 （4）低学历， 低经验： 工作型， 温饱型 找安定 以上四大类型说明如下： 第一种类型来说（高学历、高经验）： 硕士，博士，名牌大学毕业，社会经验，人脉非常丰富，他们除非是年事已高，您如果要他们从 事基层服务工作是非常困难的一件事，他们寻找的工作类型大多是合作者、老总或者类似顾问参 谋的工作，除非您的学识、才华、人品能吸引他的话，或许他会跟随您从事发展工作，但是您必 须花更多的心态建设工作，除非他年事已高只想找一份糊口饭吃的工作，否则您要他卑躬膝微地 工作，那是不可能的事情。 第二类型的人（高学历、低经验）： 6 大公司、企业进不去，小公司又瞧不起，所以那些人往往在大公司呆上三个月、半年便就跳槽， 累积“名牌”镀金效益后，便走人，那些人可不好“玩”，别碰！ 第三种类型的人（低学历、高经验）： 最适合做业务工作了，因为白领管理世界他是进不去，打工族他又不屑一顾，钱在他眼中，才是 保障他生活与发展的最好工具，只要您的工作机会、事业“回报率”高，就能吸引住他，高薪工 作对他而言，是最好的工作与事业。 第四种类型（低学历、低经验）： 是属于糊口饭吃的工作者，一般冲劲与企图心是最弱的，除非您能“感动”他，要不然听天由命， 是他们找藉口或抗拒挫折的最好藉口。当然，第四种类型中，您会怀疑有些人年纪不小，学历低， 但怎么没有什么社会经验呢？其实那些“第四另类”的有钱少爷，交游广阔，坐吃山空后，不得 不找份工作糊口饭吃了，其实此一另类型，人际关系不错，也是能“做人”的人，但昙花一现， 好日子不多，而且懒惰到家，如果您不是很有耐心的保姆，请“狼”勿近。 以上乃面试者在详看履历表过程中，不难找出的蛛丝马迹，面试工作最重要的工作重点，不是要 他马上认同公司，马上投入工作，那是不可能的事，凭着您三寸不烂之舌，就想在短短十分钟内 就要他认同公司、事业和工作，那是不可能的事，如果可能的话，那么往后的二天培训（职前训 练）都不用做了，您就做十分钟培训课就可以了，本事业与其他事业不同，“报稿”只是吸引他 来参加面试，而面试只是吸引他来参加培训，培训只是吸引他们留下工作（此过程只是相亲而已， 不要相信他会嫁给您，不要在他的花言巧语之下，您就把全盘底细都告诉了他）好事多磨。此过 程只要有好印象，让他参加下一次相亲就可以了，那就是职前训练。 7 员工增补申请单 填单： 部 门 年 科 室 月 日 申请人 单位主管 增补科室 职 称 增补理由 人 数 性 男 别 女 婚 已 姻 未 年 从 龄 至 部门主管 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 8 初中 高中 大专 副总经理 以上 外 英 文 其他 资 经 历 学 历 科 特 专 殊 业 技 技 能 术 希 望 到职日 增补理由：1、辞职补充 2、扩大编制 3、短期需要 4、储备人力 注意事项：以上项目除非需要文字或数字表达者，其余皆以√打勾表示。 电话留言记录表 留言人 公司名称 电话 内 9 容 备注 10 备注：如已通知当事人知晓后，请在备注栏打“√” 履 历 表 应征工作项目 部门 职称 希望待遇 照 希望工作地点 片 粘 一、个人资料 贴 男 MALE 姓名： □ 女 FEMALE 处 出生： □ 身份证字号： 籍贯： 身高： CM 体重： 健康状况： 血型： □未婚 □已婚 □离婚 民族类别： 祖籍： 联络电话： 居住地址： 邮编： 电话： 户籍地址： 邮编： 电话： 紧急联络人 2： 电话： 紧急连络人 1： 电话： 二、教育程度 11 KG 等别 学校名称 科系 自 至 初中 年 月 年 月 高中 年 月 年 月 大学 年 月 年 月 其他 年 月 年 月 地点 三、社团活动 名称 担任职务 自 至 名称 担任职务 自至 四、工作经验 公司 部门 职务 工作说明 月薪资 起讫时间自至 年 月 年 月 年 月 年 月 本人保证以上填写资料皆是属实，如发现有不实处，愿意接受公司任何处置，绝无异议特此声明。 填表人： 初填日期： 年 月 日 面试时间安排表 时间安排 应聘人员名单 AM09:00 12 AM10:00 AM11:00 PM14:00 PM15:00 PM16:00 PM17:00 PM18:00 PM19:00 面试评估计分表 1、学历： 小学 中学 高中 中专 大专 大学 硕士 博士 双硕士 双博士 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、专业：一种 二种 三种 四种 五种 六种 七种 八种 九种 十种 1 2 3 4 5 6 7 8 13 9 10 3、语文：每一种方言加一分；每一种外语加一分 4、外表：整齐、清洁、精神面貌、审美观、肢体语言 各加 2 分 5、敏感度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 6、诚实度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 7、服从度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 8、坚持度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 9、理解度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 10、配合度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 全部满分 100 分 14
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【方案】人才梯队搭建及管理思路（推荐）
人才梯队搭建及管理思路 —、根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为： 1） 指挥层、高管层继任计划 2） 2）管理层干部储备计划 3） 基层骨干干部计划 人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划 涉及岗位： ·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理 ·专业管理类：分公司总监、分公司副总监 参选条件： ·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 2 年或以上资历； ·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 1 年或以上资历； ·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %； ·本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划——发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 分公司总经理 中心副总 分公司副总 分公司总监 部门经理 说明： 1） 绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类； 2） 各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在 3 人或以下的， 可顺延至再下一职级； 3） 专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类 岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 决策层、高管层继任计划——选定方法 选定方法： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； ·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位 1-2 人） 确定素质模型： 学历（以制造副总为例） ·学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化； ·年龄：38—48 岁 ·10 年以上管理经验 胜任能力 ·成就导向 ·影响力（领导力） ·决策能力 ·沟通表达能力 ·人际敏感 ·灵活性 基本素质 ·风险意识 ·果断性、 ·逻辑思维能力 ·开拓能力 ·EQ ·承受能力(AQ) 决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者 ·制定详细测评计划 ·按照计划实施测评 ·确定选择原则 ·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员 决策层、高管层继任计划——实施系统培训 1）培训需求分析： ·战略层面·部门层面 2）制定培训计划： ·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间 4） 开展培训： ·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核 5） 效果评估： 所有课程学完之后笔试 心得报告 专项课题研习 向部署传授 6） 述职演讲 7） 实习（完成不同的专题作业） 实习要求： ·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习； ·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术； ·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告 ·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。 ·决策层、高管层继任计划——全面测评 验收与就职： ·经过 3 个月的培养和 3 个月的实习，必须进行全面验收； ·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训； ·上岗后的 KPI 考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。 人才梯队的搭建——管理层干部储备计划 涉及岗位： ·综合管理类： ·专业管理类： 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满 2 年； ·所负责单位经营业绩完成 % 管理层干部储备计划——发展通道 选定方法——储备人员的确认： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； ·各单位分管副总审批确认，报人力资源部； ·各岗位 2-4 人。 人才梯队的搭建——基层骨干培养计划： 涉及岗位： ·部门副经理以下人员； ·大区部门副经理以下人员 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满一年； ·所负责单位经营业绩 人才梯队培训实施 1、 培养模型： 以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。 2、 具体培养方式 培 中 高 现 养 层 层 职 类 梯 梯 高 别 队 队 层 ● ● ● 教 培养方式 课堂培训 学习方式 考核方式 说明 公司安排 《培训总 运用内外部资源进行管理知 育 个人选择 结表》、 识、技能类相关课程的集中学 培 学校组织 转训次数 习与研修。 及质量考 训 核 学历提升课程 个人选择 研修 提交毕业 由公司指定或个人申请参加公 证/结业 司外的培训学习活动，包括各 证 种学历提升和课程研修班如 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● EMBA\MB 等，外部专业机构 组织的公开课、论坛、交流会 等。 外部考察 公司安排 提交考察 根据工作需要，被培养人被委 报告、转 托到异地参加相关的考察、参 训次数及 观、培训、交流等。以此增强 质量考核 对标杆企业的学习、增长职员 见识，促进各项创新实践在公 司的落地。 个 交流研讨 人 公司安排 提交研讨 发掘内外部资源开展高层对话 个人选择 报告 交流及专业优秀标杆企业学习 提 以开拓思维、学习创新；通过 高 读书活动、团队建设活动等选 择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享。 书籍阅读 个人选择 提交读书 通过阅读各类对岗位有帮助的 心得 优秀书籍，获取各方面知识、 技能及素养的提升。 资格认证 个人选择 提交资格 通过参加各部门或协会举办的 证书 职称/职业资格培训和考试，取 得相应资格认证。 导 一带一导师辅 公司安排 提交导师 “一带一”，即每名管理人员至 师 导 个人选择 辅导记录 少带一名直接的下级人员，同 指 时，另一方面每一名员工确保 有一名上级作为其职业辅导 ● 导 人。 高层示范 行 工作历练 公司安培 公司安排 提交谈话 与公司高层管理者接触，定期 心得 进行职业谈话 提交报 主要是让后背梯队人员主导相 动 告、心 关工作项目，通过实际工作历 学 得、案例 练，促进理论与实践相互结 习 或考核表 合，同时通过发表工作实践案 ● ● ● ● ● ● ● ● 例检验其学习成果。主导工作 项目次数原则上一年度不低于 5 次。 离岗测试 公司安排 通过将被培养者的直接上级抽 调进行公司专业课题的研究或 担任其他职务，而由被培养者 全权代理上级职务。通过对被 培养者代理期间工作的考核， 提前发现在管理过程中有待提 升的方面，以便提前规避，防 止未来晋升后的不胜任。测试 次数一年度不低于 3 次。 见习培养 公司安排 针对不同层级的后备人才，可 个人选择 以作为本系统部门或高职领导 助理的形式见习，可以参与各 类会议、决策、项目等。周期 原则上一般分为：中级为六个 月或一年，高级为一年或两 年，具体见习时间由公司根据 实际情况确定。 跨专业实践 公司安排 在公司允许的前提下，且本岗 个人选择 位工作熟练的基础上，可以采 ● 取跨部门跨专业工作实践锻 炼。 注意节点： （一） 过程管控 1、 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾 之忧； 2、 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、 考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力； （二） 培养考核 1、 考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见 《后备梯队培养实施考核表》 2、 考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每 一类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工 作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估 等。此类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》 3、 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分以上者合格，合格者继续培养，不 合格者取消梯队培养资格； 4、 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程 进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效 果，以便及时做出方案调整。 （三） 后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》） 根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： A 类：考核结果为优秀（95 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 2000 元） B 类：考核结果为合格（80 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 1000 元） C 类：考核结果为合格（65 分以上，继续给予培养，奖励培养导师 0 元） D 类：考核结果为不合格（65 分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师 1000 元） 培养费用投入及约束机制 1、 高层人员：每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 1.5 万需服务一年，即：1.5 万/每年， 以此类推换算。 2、 针对中层人员：每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万需服务一年，即：1 万/每年， 以此类推换算针对中公司骨干人员：每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 0.5 万需服 务一年，即：0.5 万/每年，以此类推换算 考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订 相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定 的赔偿。
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【手册】大型集团最新招聘手册
管理手册 招 聘 管 理 手 册 第一版：200 年 7 月 1 日 ※编制单位：人力资源部 ※生效时间：200 年 7 月 1 日 ※机密等级：秘密 目 录 第一章 总则……………………………………………………… 3 第二章 招聘指南………………………………………………… 4 第三章 招聘人员行为规范……………………………………… 7 第四章 招聘的准备工作………………………………………… 9 第五章 面试的准备工作………………………………………… 12 第六章 面试过程的把握………………………………………… 14 第七章 面试的方法……………………………………………… 18 第八章 面试评估的误区………………………………………… 24 附件 面试问题库……………………………………………… 26 第一章 总则 第一条 目的 为规范招聘行为，有计划、有目的地引进优秀人才，满足公司发展的需 要，并有效地控制人员招聘行为、程序，特制定本手册。 第二条 招聘原则 1、 以“公开、平等、竞争、择优”为招聘工作的总指导原则。 2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给予 选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面 向社会公开招聘。 第三条 招聘回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履申明手续，需 在员工资料表上签字确认。否则，一经查实，对举荐人和被举荐人给予 处分直至辞退处理。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高的部 门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶 等）时，需经总经理批准，特殊情况需签批至董事长。 第二章 招聘指南 第一条 招聘流程 工作流程 权责单位 人员增补申请 用人部门 退 单 审核 否 退 单 内容及使用表单 《人员增补申请单》 《岗位说明书》 作业时限 根据需要 工作流程 权责单位 人力资源部 内容及使用表单 《人员增补申请单》 审核是否超出编制； 作业时限 接单后一日内 审核增补的合理性 相关领导（依核 决权限） 人力资源部 人力资源部 《人员增补申请单》 招聘方案、招聘渠道的 确认 招聘网站、电子邮箱内 投递的简历，现场招聘 接单后两日内 接单后两日内 视情况而定 会收集的简历 工作流程 告知时间、地点和所需 材料 根据招聘方案要求 及时通知 人力资源部 《应征人员资料表》 《初试必答题》 通知后两天内 权责单位 人力资源部 笔试及测评 退 出 复试 人力资源部 否 退 出 内容及使用表单 笔试试卷及专业测评试 卷 作业时限 初试后三日内 工作流程 权责单位 内容及使用表单 用人部门 相关领导（依核 决权限） 作业时限 《面试评分表》 初试后三日内 《面试评分表》 复试后两日内 《拟录用人员调查表》 人力资源部 经理及以上岗位做调查 领导核准当日 人力资源部 通知报到日期及所需材 料（体检证明） 人力资源部 办理入职手续；提供办 行政部门 用人单位 公用品、工作位、相关 资料及工作指导人 总经理/分管副总 《应征资料表》核准栏 确认 入职两日内 人力资源部 《员工服务档案登记 卡》 报到三日内 根据需要 报到当日 大型招聘活动在所招聘员工入职后七日内提交招聘分析报告 第二条 职责权限 ID 内容 职级/其他 审批权限 经理 副总 总经理 董事长 备注 副总级（含）以上 报 定 报 审 定 报 审 定 报 定 经理级或部门第一责 1 员工增补 任人 其他管理人员 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 副总级（含）以上 经理级或部门第一责 任人 其他管理人员 3 新员工录 用 报 报 审 定 审 定 人力资源部会 报 签确定 员工直系亲属 除按正常流程 外，需经总经 理批准 介绍人为经理级以上 经总经理同 意，方可进入 正常招聘程序 员工 4 新进实习 鉴定 经理级或部门第一责 报 任人 其他管理人员 报 定 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 第三章 第一条 董事会核准 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 董事会核准 需要提前熟知的信息 人力资源部会 报 招聘人员行为规范 签确定 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 如何描绘空缺职位、主要职责、任职资格要求、薪资福利 须 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈、面试技能技巧 第二条 保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友 善、愉悦心情的表情，也是人 与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和能力，从而得到人 们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅是自我尊重和尊 重他人的表现，也能反映出整个公司员工的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉快，同时也可使自 己充满信心。 第三条 基本礼仪 1、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收 腹、双腿并拢直立、脚尖分成 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚 分开、比肩略宽、双手交叉、放在体前或体后； 2、坐姿： 男士：入座时要轻、至少要坐满椅子的三分之二、后背轻靠椅背、双膝自 然并拢，身体可稍向前倾、表示尊重和谦虚。 女士：入座时应用手背扶裙、坐下后将裙角收拢、两腿并拢，双脚同时 向左或向右放、两手叠放在腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠、但要 注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3、握手：握手的力度不宜过猛或毫无力度，握手时间一般在 2-3 秒，要注 视对方并面带微笑。与多名应聘者握手时，要注意不能交叉握手，不能 在握手时与其他人说话。 第四条 总体要求 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次招聘当作最后一 次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业去敬业。 第四章 招聘的准备工作 第一条 招聘渠道的选择 1、招聘渠道分类 1.1、外部招聘 外部招聘渠道有互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广 告媒体等。 对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才， 由人力资源部提议，经总经理/董事长批准，通过猎头公司进行 招聘。 1.2、内部招聘 所需人员能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘、调岗 等形式进行配置。 2、招聘渠道选择原则 2.1、综合考虑渠道的有效性和经济性，即以较小的招聘成本，取得较 好的招聘效果。 2.2、招聘信息中有关所需职位的描述，须与职位说明书相一致，并在 发布信息的同时积极为公司做宣传。 第二条 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中 包括并不仅限于： 1、时间； 2、地点； 3、我方招聘工作人员安排及培训（培训内容见第三条）； 4、对方联系人和联系方式； 5、交通工具； 6、招聘资料（介绍信、营业执照副本复印件、纸、表单、笔、胶带、易拉宝、宣 传资料等）； 7、费用等。 第三条 招聘前期准备 1、培训参与招聘人员 通过培训，使对外的口径保持一致，内容如下： 1.1、描述公司的发展历史 历史变迁、现有业务及未来发展，使用统一的年份。 1.2、公司的主营业务 描述公司的主营业务。 1.3、提供有关事实及数据 关于数据，须清楚什么可以对外提供，什么不可对外提供，如销售数 据。 1.4、描述职位空缺 属于哪个部门，向谁汇报，下属几人，主要工作职责、工作内容。 1.5、描述工作环境 实事求是，描述可比实际环境差，不可比实际好。 1.6、描述职业发展机会 慎重描述，有清晰确切的发展机会再描述，如无法确定，则不描述。 1.7、各岗位待遇情况 各岗位的薪资水平及所享受的福利待遇。 2、统一宣传材料 2.1、宣传海报； 2.2、易拉宝； 2.3、宣传册； 2.4、宣讲 PPT 资料； 2.5、名片等。 第四条 筛选简历 1、简历分拣 收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专 业知识，进行简历初选。 初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 工作年限、工作经历及主要业绩 初 步 审 核 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 2、初选说明 简历中有以下问题的原则上不通知面试： 2.1、被公司辞退（或劝退）及其他非正常原因离职者。 2.2、正常离职员工离职半年内不得复职。 2.3、与任职资格要求相差较大的员工（包括所在地域）。 2.4、工作变动过于频繁的员工。 2.5、不合格面试者重复投递。 第五章 面试的准备工作 第一条 面试场所、物品的准备 / 场 所 备物 品 准 场地 会客室、专用会议室、舒适的桌椅 面试物品 应征资料表、备用纸、笔、宣传册、水、水杯 面试者资料 应聘者简历、初试必答题/ 面试评分表 桌椅的摆放： ES 用一样高度的椅子 Y O N 第二条 阅读简历，发现其中存在的问题，以在面试过程中进行了解。 简历中可能的疑点如下： 1、频繁变换工作的原因。 2、离职的意愿是什么，对比公司目前的情况，看能不能得到满足。 3、最近有没有学习新的技能/在原服务单位的职位升迁情况。 4、工作经历与我公司岗位要求的匹配性。 第三条 面试前的准备 1、 从简历中发现的问题是什么，需要核实的情况有哪些。 2、 这个岗位最重要的素质特征（一般在 5 个以内）是什么，分别可以 问哪些问题，参照附件《广贤工贸面试问题库》。 3、 在办公桌面上摆放对方的简历，且只摆放对方一个人的，以免给对 方造成压力。 4、 在办公桌上摆放一本公司的宣传册，如果对方提问相关问题，可以 打开宣传册介绍，如果对方为意向人选，可赠送让其回家翻阅。 5、 确保面试场所的安静，减少干扰。不在办公室面试，在会客室或会 议室，手机调成静音、振动或关机，面试者和应聘者尽量都背光而坐。 第四条 面试的几点注意问题 1、 简历并不能代表本人。 2、 让应聘者更多的了解公司，也是宣传公司的一个机会。 3、 给应聘者更多的表现机会，以便于更深入的了解对方。 4、 工作经历比学历重要。 5、 不要忽略求职者的个性特征。 6、 面试安排要周到、细致，应聘者即是自己服务的客户。 7、 注意自己面试时的形象，此时代表的是公司形象。 8、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记。 第六章 面试过程的把握 第一条 面试进程的安排示例 ID 事项 时间 1 握手，欢迎，自我介绍，融洽气氛，谈一些简单的问题 约 5 分钟 2 介绍公司的概况及本职位的情况 约 5 分钟 3 探询简历上的疑点 约 10 分钟 4 通过问询工作中的实例，收集实际行为表现 约 20 分钟 5 请面试者提问想要了解的问题，在职责权限内予以解答 约 5 分钟 6 说明下一步的程序和时间，真诚的感谢应聘者 约 1 分钟 7 在见下一个应聘者之前，把面试记录做完整 约 5 分钟 注：应聘者与职位的经历和技能要求差异较大时，可简化面试进程。 第二条 问话的技巧 问 话 的 技 巧 修改 “ 对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，换一 种方式表述就是……” 重述 “ 我刚才可能没说清楚，再说一遍我的问题，希望你讲 一下处理违规操作，具体做了些什么事情。” 跳过 “ 放松点没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管 它。那你对那件事情怎么看呢？” 如果是重要问题，岔 开话题后还需回到这个问题上来 发展 “ 过去在公司里跟你的团队沟通得怎么样？”，“沟通 的很好”，“能不能举个例子说明一下？” 第三条 面试倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的基础，面试者用 20%的时间提问题，应聘者用 80%的时间来回答，从倾听中得到的信息比通过提问所得到的更多。 常见的倾听陷阱如下： 1、打断谈话 “你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？” 粗暴地打断对方的谈话， 不听全部的过程。 2、显得太忙 间断性的看表，通过窗户看办公室外的景象，或者接电话，或者有事情 需要办理，中断面试过程，这些情况力求避免。 3、只听想听的 这是一个比较常见的倾听陷阱。例如，当应聘者谈到团队、谈到沟通，面 试者就非常感兴趣，却不去探寻背后相应的背景和真相。实际情况可能 是，应聘者除了这两点，其它的都证明其不适合这个岗位。 4、忽略非语言信息 忽略非语言信息是另一个倾听陷阱，肢体语言有时更能准确地表达应聘 者的意思。 非语言信息对照表 ID 非语言信息 典型含义 1 目光接触 友好、真诚、自信、果断 2 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 3 摇头 不赞同、不相信、震惊 4 打哈欠 厌倦 5 搔头 迷惑不解、不相信 6 微笑 满意、理解、鼓励 7 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 8 踮脚 紧张、不耐烦、自负 9 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 10 身体前倾 感兴趣、注意 11 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 12 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 13 驼背坐着 缺乏安全感、消极 14 坐的笔直 自信、果断 5、处理信息不当 不要当场说对方合适或不合适，或是否录用，面试过程中应着重于倾听 和记录。 第四条 掌握面试的速度 通常每个人的时间都很有限，面试者和应聘者还有其他事情需要处理， 所以，应努力把时间控制在计划的时间里。在控制面试速度方面，主动权要 掌握在面试者手里。 谈得太快，该怎么掌握；太多，该怎么掌握；太少，又该怎么掌握。常 用的控制面试速度的技巧如下： 1、总结性问话 当应聘者说的太多时，可以自然地插话说：“你刚才说的实际上是在×× 方面你过去做的一些事情，对吗？”对方一般会说：“是的。”这时转换 话题：“那么你对这方面的问题怎么看，有什么见解呢？”，用总结性 的问话把话题转移到想要的话题上。 2、运用肢体语言 可以用一句话开始“您刚才的问题说得非常好”，辅以不同的肢体语言。 肢 体 语 言 的 含 义 手心向下 这是说话太多的暗示，就讲到这吧 手心向上 继续讲话的暗示，还接着说吧 短暂的停顿 想继续倾听，还得补充一些关于这方面的事情 不做的动作 摇头、皱眉、看表、左顾右盼、翘着二郎腿 第五条 维护应聘者的自尊 如果在面试过程中维护应聘者的自尊，会给对方留下公司专业、规范的 印象，即使当时就觉得完全没有机会，也会对公司存有好感，形成口碑宣 传，在面试中兼顾了雇主形象建设。 常用的维护应聘者自尊的技巧如下： 1、面试前就建立良好关系 包括见面微笑、点头、握手、相互了解情况，营造一种轻松的气氛。 2、面试过程中不断称赞 比如可以点头且微笑着鼓励应聘者，或者说：“你今天穿得很精神”、 “你这个领带很特别”等。 3、巧妙地帮助应聘者重新回到主题 如果应聘者跑题了，可以这样说：“我刚才可能没说清楚，其实我问的 问题是……”，把责任归到己方。 4、心领神会 把自己放在应聘者的处境来理解他的心情，比如可以说：“你不用紧张， 如果把我换到你这个位置我也是这样。” 5、面试后建立良好关系 即使当时就觉得对方不合适，也要把他送到门口，跟他握手说再见，并 真心感谢他花时间到这儿来参加面试。 第七章 面试的方法 第一条 行为描述面试（STAR） 1、行为描述面试（STAR）基本知识 原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测 将来的工作绩效。 STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表： S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务 “在上述情景下需要完成的任务” A ction 行动 “怎么说的？”，“怎么做的？” R esult 结果 “上述行为带来的结果” 1.1、Situation or Task（情景/任务） S ituation T ask A ction R esults 应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行 为。 常涉及到如下情形： 1.1.1、工作职责发生变动 1.1.2、被客户、直线经理、同事要求做某事 1.1.3、挑战完成任务的最后期限。例如： “我们需要在比以 往少 1/3 的时间内完成新产品的上市”。 1.2、Actions（行动） 在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是 STAR 的关 键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能 包括： 1.2.1、 完成一项工作任务的步骤 1.2.2、 对特定项目是如何做计划的 1.2.3、 如何说服客户购买产品的 1.2.4、 如何指导属下 ★ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应 该做的”、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用 注 意！ 探索性的问题跟进。 ★ 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、 “什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时， 它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案 中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。 1.3、Results（结果） 指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。 2、行为描述面试（STAR）的技巧 2.1、在面试中，一定要： 2.1.1、在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得 到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么 那样做，和那样做的结果是什么。 2.1.2、不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用 STAR 方法判断他/她的行为是否是一个具有完整的 STAR 的行为 或是一个没有具有 STAR 的行为。 2.2、发现完整的 STAR 的行为 2.2.1、以情景（S）或任务（T）为基础的提问： （1）请描述当时的情景…。 （2）为什么你当时要…？ （3）当时的环境是什么样的…？ （4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？ 2.2.2、以行动（A）为基础的提问： （1）请详细的说明下你当时做了什么？ （2）请解释你当时是怎样做的？ （3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？ （4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？ （5）请把当时你怎样做的一步一步地说明下。 2.2.3、以结果（R）为基础的提问： （1）结果是什么？ （2）哪件事情是怎样结束的？ （3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什 么样的成功与我们分享？ （4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？ 2.2.4、如何将一个完整的没有具有 STAR 的行为变为有 STAR 行为 的提问方法 （1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？ （2）请把当时发生时，最有代表性的时间段讲给我听？ （3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当 时起到什么样的角色？ （4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？ 2.2.5、如何进行继续提问并获得更多的 STAR （1）能否再给我另外一个事例…。 （2）象这样的事件，你是否还经历过…。 （3）你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？ 2.3、行为描述面试（STAR）的问话技巧 2.3.1、引导 “请你描述一个跟客户打交道的例子，好吗？” 2.3.2、探询 探询就是继续追问。“结果怎么样呢？后来发生了什么事情 呢？” 2.3.3、总结 “其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？”，如果对方 讲的事情特别长，想把他打断时，也可以用总结的问话方 式。 2.3.4、直截了当 “请描述一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是 怎么处理的？” 2.3.5、开放问题 这种问题是重点。能让应聘者畅所欲言，不是一两句话就回 答了，需要总结、引申、举例，可以从中获得很多需要的信 息。同时，不问或少问封闭型问题。 第二条 电话访谈 1、 适用条件 核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间。 2、电话访谈的程序 2.1、用其私人电话与应聘者联系，如果确定对方还在职或无法确定对 方是否在职（例如搜索到的简历），可在非工作时间与对方联系。 2.2、介绍自己并解释打电话的意图与所需时间。 2.3、询问应聘者是否方便 接受此次电话面试。 2.4、电话面试时间一般为 10 分钟左右。 2.5、感谢应聘者接受此次电话面试，并说明结果。 3、电话访谈的内容 3.1、核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息： 3.1.1、学历，院校。 3.1.2、身高、婚姻状况、所在地域。 3.1.3、任何时间上的空白与重叠。 3.1.4、工作内容的相关性。 3.1.5、期望的薪酬是否与该职位相符。 3.1.5、是否仍然服务于现任公司。 3.1.6、最近一份工作的离职原因。 3.1.7、工作动机是否与招聘职位匹配。 3.2、在询问时，应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方。 3.3、处理不同的结果 3.3.1、确认合格的应聘者，安排面试时间。 3.3.2、如不能确定是否安排该应聘者面试，应感谢应聘者接受电 话面试， 并说明下一步骤与大约的通知时间。 3.3.3、如确定该应聘者不符合应聘职位，可参考以下两种方式： ★ 说明公司将综合考虑应聘者的条件，并于××日前通知 合格的应聘者面试。 ★ 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好，但背景与该应 聘职位不太相符，公司将保留其简历并欢迎应聘者继 续关注公司的招聘信息，申请其他职位。 4、电话访谈举例： A——申请人 B——面试者 B：您好，我是××，是××公司招聘负责人。我们收到了您的 简历，应聘我们的××职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时 间大约 10 分钟， 不知您现在是否方便？ A：…… B：您在简历中的最后一个职位是在××公司担任××职位，现 在的工作有变化吗？ A：…… B：您能大概讲讲主要工作内容吗？ A：…… B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？ 为什么考虑换工作？ A：…… B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：…… B：您对应聘职位的期望薪水是多少? A：…… B：关于应聘职位，您有什么问题吗? A：…… B：我们希望在××(时间)约您来我们公司面试，可以吗？ A：…… B：面试地点在××。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话 号码是××。非常感谢您的时间，我们面试时再详谈，再见。 第三条 背景调查 1、 适用条件 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 15 分钟。 2、 调查者 调查者为招聘负责人，且调查者必须对应聘者进行过面试。 3、 调查方式 以电话调查为宜。 4、调查前须做的工作 4.1、在面试时向应聘者说明，通过面试后将会进行背景调查。 4.2、如果询问应聘者的现任主管/领导，必须征得应聘者的同意。 5、调查资讯来源 5.1、应聘者提供的证明人/推荐人。 5.2、通过其它渠道（例如网络、熟人）了解到的相关人员，如原单位 的人力资源部人员、原上级主管或同事等。 5.3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 6、调查的内容 详见《广贤工贸拟录用人员调查表》，除调查表上所列项目外，同时询 问有无长期缺勤或病假（身体健康状况）。 7、背景调查的程序 7.1、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。 7.2、告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。 7.3、调查《广贤工贸拟录用人员调查表》所列内容及有无长期缺勤或病 假。 7.4、询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好表现，并请对方 举行为事例。 7.5、如果可能，请对方介绍另一些咨询人（例如更高一级的领导）。 7.6、感谢对方支持，并说明如对方有同样需求，公司将尽力配合。 7.7、再次致谢，再见。 8、背景调查注意事项 8.1、询问与工作有关的问题。 8.2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。 8.3、询问具体事例。 8.4、确保咨询所得资料保密。 8.5、在面试后，咨询应及早进行。 第八章 面试评估的误区 第一条 像我 示例：通过和一位应聘者面谈，面试者发现他不仅和自己是一个学校 毕业，而且还是同一个系的。和另外一个应聘者面谈，发现对方父母和自己 父母是一个单位的。 如果发现这么多共同点，就需要警惕，只要应聘者和面试者有一点相 关，即使都爱吃辣的，都偏好一个品牌的产品，这都属于“像我”。如果发 现你和应聘者有这种关联就要警惕，因为会给他的评估分数高一些。 第二条 晕轮效应 示例：面试一个销售人员，各方面条件都不错，但是有一个小缺点， 有一颗牙是灰的，面试者特别介意这个缺点，结果就未录用。 这个缺点太明显，慢慢形成一个光晕，把背后其它的一些事实都掩盖 住了，其它方面，如销售技能、计算机、怎么对待客户，都会被这个牙齿掩 盖住而被忽略，这就叫晕轮效应。 第三条 相比错误 示例：今天来了 5 位应聘者，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”型 的人来面试，这是一个标杆型的人物，光彩照人，那么和这个人一起面试 的其余 4 个人都要倒霉。因为这 4 个人都没有那么光彩，这叫相比错误。 遇上这样的情况，需要冷静地记着一句话：最好的不一定就是最适合 的。同时，注意以职位来对照人，以素质要求来对照人，而不是与标杆相比 第四条 首因和近因效应 示例：如果今天来面试的人特别多，一天的日程安排的很紧张，面试 者通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间的那些应聘者或因 面试者当时特别疲劳了，或因刚接受完领导批评又去面试，这些应聘者就 有可能被扼杀掉。 因为会淡化，记不住他们，只记住第一个，叫做首因；记住最近的， 叫做近因。这两个效应会把中间的应聘者扼杀掉。 为了避免这个误区，要给每个应聘者做专业的面试计划，记专业的面 试笔记，见《广贤工贸应征人员初试必答记录单》和《广贤工贸面试评分 表》。 第五条 盲点 示例：如果面试者本人在工作中稍微有些粗心，于是在面试总经理秘 书时，发现在 5 个应聘者中有一位特别合适，什么技能都很好，就是稍微 有点粗心，此时面试者会想：没什么了不起的，我也粗心，工作不照样做 的很好吗？ 自己的缺点到了对方身上就刻意淡化，这就是盲点，。 粗心这个缺点对于销售经理来说不是致命的，它不属于该职位要求的 素质特征，销售经理可能需要自我激励、影响力、说服力、与人沟通的能力 等等，这些是重要的，但如果换作总经理秘书，第一重要的素质特征就是 细心。
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招聘工作原则及工作流程范本
招聘工作流程 总体原则： 招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗 旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学 识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审 核。 招聘流程： 1.提交需求 各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报 主管经理、总经理批准后，交人力资源部。由人力资源部统一组 织招聘。 2．材料准备 人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：（1）招聘广告。招 聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条 件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其 他注意事项。（2）公司宣传资料。发给通过初试的人员。 3．选择招聘渠道渠道 主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广 告。 4．填写登记表 应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登 记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保 管。 5．初步筛选 人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经 理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人 选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通 知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。 6．初试 初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。 人力资 源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持 人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。 主持人在面 试前要填写《面试人员测评表》，特别注意填写 "测评内容"的具 体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资 源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。 面试结束后，主持 人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。 通过 初试并不代表一定被公司录用。 7．复试 通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况 下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。 复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与 初试的程序相同。
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HR必备招聘实用手册（超全，含胜任特征、能力题库）
招聘实用手册 目录 一、胜任特征的描述：...................................................................................................3 技能：.....................................................................................................3 能力.........................................................................................................3 知识.........................................................................................................4 特质.........................................................................................................4 动机.........................................................................................................8 社会角色..................................................................................................9 自我形象：..............................................................................................9 二、招聘开始...................................................................................................................9 1、明确需求：........................................................................................9 2、简历筛选技巧...................................................................................11 3、纸笔测验..........................................................................................11 4、结构化面试......................................................................................11 三、题库：.....................................................................................................................12 知识技能类（专业类）...........................................................................12 能力类：...............................................................................................12 语言表达力.......................................................................................................12 反应力...............................................................................................................12 应变能力...........................................................................................................12 综合分析力.......................................................................................................13 应变能力...........................................................................................................13 2 40 规划力...............................................................................................................13 沟通能力...........................................................................................................13 时间管理能力..................................................................................................14 领导能力...........................................................................................................14 学习能力...........................................................................................................14 说服能力...........................................................................................................15 倾听能力...........................................................................................................15 想象力...............................................................................................................15 逻辑思维...........................................................................................................15 理解力...............................................................................................................15 推理能力...........................................................................................................15 计划性...............................................................................................................15 解决问题能力..................................................................................................16 组织协调能力..................................................................................................16 特质类...................................................................................................16 情绪稳定性.......................................................................................................16 人际交往倾向和人际关系..............................................................................16 兴趣和爱好.......................................................................................................16 价值取向...........................................................................................................16 敬业精神...........................................................................................................17 责任心...............................................................................................................17 职业道德...........................................................................................................17 3 40 抗挫折性...........................................................................................................17 合作精神...........................................................................................................18 服务意愿...........................................................................................................18 竞争意识...........................................................................................................18 发展潜力...........................................................................................................18 工作动机和期望..............................................................................................18 事业心进取心和自信心..................................................................................18 自知力自控力..................................................................................................19 人际关系与适应性..........................................................................................19 动机......................................................................................................19 成就动机...........................................................................................................19 自我形象...............................................................................................19 社会角色...............................................................................................19 四、高效的面试技巧....................................................................................................19 一、胜任特征的描述： 胜任素质模型：指能将某一工作中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜 在的深层次特征。和工作分析、职位评价共同支撑起公司的人力资源管理工作。 其主要包括以下几个方面： 技能： 由于练习而近乎自动化了的动作方式。可分为： 动作技能：主要是肌肉运动，它表现在外部行动和对事物的直接行动中。例如 4 40 操作机器（打字）、写字、弹琴、打球等技能都属于这一类。 心智技能：主要是认识活动，包括感知、记忆、想象和思维，而以思维为它的 主要成分。例如解题、心算、阅读、作文等的技能都属于这一类。掌握正确的 思维方法是心智技能的主要特点。 能力 顺利完成某种活动且直接影响活动效率的心理特征。能力分为 一般能力：不同种类活动中表现出来的共同能力。是人们有效的掌握知识和完 成活动必不可少的心理条件。 特殊能力：从事某种专业领域活动所必需的专门能力或几种专门能力的结合体。 这是胜任素质模型中比较重要的一部分。 能力类别 具体描述 对事物的分析综合、抽象概括的能力，不论在解决一般问题还是实施创造性活动 一 般 思维力 都占很大比重 记忆力 存储过去信息的速度、准确性。 观察力： 对事物全面、细致的分析能力，主要指知觉能力。 想象力： 再想象和创造想象，根据已有知识构想新事物的能力。 能 力 分析能力 收集相关的信息、分析不同信息之间的关系、做出因果关系的推断并找出对实际 问题的有效解决方案的能力。 应用创新 建立信任力 对改进工作绩效提出新的理念、方法和流程的能力。 坚持取得别人的信任和尊重、培育对他人的信任和尊重所遵循的原则的能力 5 40 洞察力 变革管理力 客户导向 能通过事物的表面看到事物的本质，对所在行业的发展有深刻的认识。 在一个变化的环境中始终维持工作有效性的能力。 不论是对内部客户还是外部客户，具有帮助和服务他人并尽可能满足他人需求的 意愿。 影响力 劝说或影响他人去接受一个观点、采纳一个具体的安排、采取一个行动的能力。 说服力 通过适宜的需求分析、教导和支持来说服他人接受自己的观点 判断能力 团队领导力 做决策或采取行动时能显示出理智、客观、无偏爱的能力 采取行动来激励所有的团队成员实现个人、团队及组织业务目标的能力。 言语表达力 应变能力 组织协调能力 对意外事件能迅速的做出反应，寻求合适的方法，使问题得以妥善解决的能力 根据工作任务，对人、财、物等资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动 过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。 管理能力 计划能力 逻辑思维能力 对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力 通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及 变化规律的能力 决策力 对重要问题进行及时有效的分析，做出科学决断的能力 6 40 环境适应力 知识 人类社会历史经验的总结和科学概括，是通过学习获得的结果。它的范围包括 很广泛，基本每种职业类型都包含 5－9 的知识类型。 特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；具体内容如下： 性格 人格 气质 特质 职业价值观 职业适应性 职业兴趣 职业需求 个性特征：就是指个体对自己、对他人和对事物的态度。现在在世界上比较有 影响的主要有两种理论： 一种是塔佩斯的大五人格素质模型 包括开放性：具有想像、审美、情感丰富、求异、创造、智能等特质 责任心：显示了胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特 7 40 质 外倾性：表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特质 宜人性：具有信任、直率、利他、依从、谦虚、移情等特质 神经质或情绪稳定性：具有焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等 特质。 另外一种是卡特尔的 16 性向量表 类型 表述 高分特征 平均分特征 低分特征 对他人的关注程度高于 表示热情对 平均水平,并且很容易与 对他人的关注与感兴趣的 乐群性 待 他 人 的 水 平. 对工作任务、客观事物或 活动所倾注的关注水平要 他人交往,对他人热情接 程度处于平均水平上。 高于对他人的关心程度. 待。 有很高的自发表达水 在决策之前会进行非常仔 刺 激 寻 求 与 平 ， 思 维 活 动 非 常 迅 表达的自然流露程度和多 细的思考，这种深入思考 敏 锐 性： 表 达 的 自 发 速，但同时也表明，在 数 人 一 样 ， 在 进 行 决 策 的能力表明比大多数人更 性。 对日常生活 稳定性 要 求 应 付 水 平的知觉。 言行之前并不总是深思 时，会进行认真思考。 全面地思考，达到更深刻 熟虑。 的理解。 感到能够控制生活的现 觉得自己受到生活变化的 实需要，并且能够比大 觉得和大多数人一样能平 影响很大，难以像大多数 多数人更沉着、冷静地 静应付生活中的变化。 人一样沉着地应付这些生 应付这些要求。 活要求。 影响性 力 图 影 响 他 喜欢去影响他人。 觉得和大多数人一样能平 觉得自己受到生活变化的 8 40 影响很大，难以像大多数 人的倾向性 静应付生活中的变化。 人一样沉着地应付这些生 水平。 活要求。 寻求娱乐的 是一个认真的人，喜欢全 通常较为活泼和任性， 倾向和表达 活泼性 的自发性水 能量水平、言行的自发性 面地思考问题。认为别人 具有高于平均水平的自 处于平均水平。 会将其看成是一个严肃对 发性。 平。 待生活的人。 崇尚并遵从 倾向于接受外来强制性标 行 为 的 社 会 崇尚社会强制性标准和 准和规则，但并不僵硬地 不喜欢遵从严格的规则和 规范性 化 标 准 和 外 规 则 ， 并 愿 意 遵 从 它 去遵从它们。有时更倾向 外在强制性指导，较之多 在 强 制 性 规 们。 于灵活地运用规则，而不 数人更少地遵从书本原则 则。 是逐字逐句地去遵从。 在社会情境中比大多数 在社会情境 交际性 中 感 觉 轻 松 的程度 在社会情境中，尤其是在 人都表现自如，较之其 像大多数人一样，在社会 周围的人都不熟悉的情况 他人更少感觉到来自他 情境中感到较为轻松。 下，会感到有些害羞和不 人的威胁。 舒服。 情 感 个 体 的 主 观 对事物的判断较容易受 在需要判断和决策时，倾 在进行判断和决策时，倾 性： 情 感 影 响 对 自己的情感和价值观影 向于注意事实以及他们的 向 于 注 重 逻 辑 性 和 客 观 事 物 判 断 的 响。对某个决策的判断 实用意义，同时也意识到 性。 程度。 更多地基于它看起来是 有关问题的情绪性后果和 否正确，而不是对它进 价值。实际上，判断事实 9 40 行冷静的逻辑分析。因 此，在对事物进行评价 倾向于在主观与客观之间 时 ， 更 关 注 自 己 的 品 取平衡。 位、价值观和感觉。 有一种字人倾向，认为 倾向于认为他人是值得信 喜欢探究他 他人的言行背后隐藏着 任的和真诚的。可能会对 通常乐于信任他人所做的 人表面言行 怀疑性 某种动机，而不是将他 值 得 缓 役 的 目 的 较 为 警 是真诚的，并对他人给予 举止之后的 人的言行按其表面意义 觉，但当完全了解他人之 无怀疑的信任。 动机倾向。 理解。 后，会乐于接受他们。 个体在关注 外在环境因 勤于思考，并不拘泥事 在关注某一件事时，即关 是一个现实主义和脚踏实 素与关注内 想 象 性： 在思维过程 两者之间寻 求平衡的水 情本身的细节，而倾向 注事件的事实和细节，又 地的人，更倾向于直接去 于思索有限事实之外的 会 从 更 广 阔 的 思 路 去 考 做某件事情，而不是花时 东西。 虑。 间去论证其可行性。 平。 将个人信息 不愿轻易透露个人信 隐秘性 私 人 化 的 倾 息。似乎是一位爱保守 向。 的个人秘密的人。 喜欢待人公开、直率。较 对多数人都较为公开地展 之大多数人来说，更乐于 示自我。 解释有关自己的各种信 息。 自虑性 自 我 批 判 的 觉 得 自 己 有 很 大 的 困 对自己的长处或缺陷似乎 和大多数人相比，很少自 10 40 惑，或者觉得自己比别 人或得更艰难。自我批 有较现实的认识，能为自 程度。 判意识较强，对现实中 己的失误承担责任，能够 我怀疑。 的失误倾向于承担太多 从这些失误中吸取教训。 的个人责任。 强调按既定方法行事的重 对 新 观 念 与 对新观念与经验有强烈 对新观念与经验的开放程 要性。和大多数相比，很 变革性 经 验 的 开 放 的兴趣，似乎对变革有 度和绝大多数人一样。 性。 融合于周围 独立性 群体几及参 很高的开放性。 法与观念。 倾向于独立解决问题和 力求在融合于群体及独立 做 出 自 己 的 选 择 和 决 于群体在这两个极端中寻 与集体活动 的倾向性。 少倾向于冒险尝试新的做 希望成为组织中的一员， 并热爱组织活动。 定。 找平衡。 认为以清晰 的 个 人 标 准 通过对事情的事先计划 及 良 好 的 组 和准备来对事情进行控 自律性 织 性 对 行 为 制。有十分清晰的个人 进 行 规 划 的 标准，并认为以此来规 不象大多数人一样去对事 对事情进行事先计划和组 织的倾向同于多数人。 重 要 性 程 划自己的行为很重要。 情进行控制和进行事先的 计划和组织。更乐于任由 事情变化，并可以容忍某 种程度上的无组织性。 度。 紧张性 在 和 他 人 的 和绝大多数相比，体验 通常所体验到的躯体紧张 和大多数人相比，躯体紧 11 40 交往中的不 稳定性、不 耐 心 以 及 由 到高度的紧张，经常感 水平和大多数人差不多。 此 所 表 现 的 受到不满和厌恶。 张水平较低，很少感到对 别人不耐烦和不满。 躯体紧张水 平。 气质类型包括： 气 质 特 征 多血质 胆汁质 黏液质 抑郁型 (活泼型) (不可抑制型) (安静型) (弱型) 工作 神 经 过 程 感 受 性 低 而 耐 受 性 感受性低而耐受性 感受性低而耐受性高； 特点 高； 感受性高而耐受性低； 高； 不随意的反应性强， 不随意的反应性强； 反 应 的 随 意 性 占 优 不随意反应性低； 不随意反应性低； 势； 情绪兴奋性倾向明 具有可塑性和外倾性； 外倾性明显； 情绪兴奋性高； 情绪兴奋性高，抑制 反 应 速 度 慢 而 不 灵 情绪兴奋性高； 显，外部表现少； 能力差； 活； 12 40 严重内倾； 外部表现明显，反应速 反应速度快，但不灵 具 有 明 显 的 稳 定 反应速度慢，刻板，不 度快而灵活。 活。 性，可塑性小。 活泼好动，不甘寂寞， 直 率 热 情 ， 精 力 旺 灵活。 安静稳重，沉默寡 言 ， 善 于 克 制 自 好静，体验方式少，但 善于交际，思维敏捷， 盛，易冲动，脾气急 己 ， 善 于 忍 耐 ， 不 体验深刻、持久；情绪 心 理 易于接受新事物，但印 躁，思维敏捷，但准 活 动 象不深； 尚 空 谈 ， 情 绪 不 易 不易外露； 确性差； 外露； 特点 注意力稳定不易转 感情易产生也易变化并 情感明显外露，但持 外露，但体验不深刻。 移，外部动作少而 续时间不长。 动作迟缓，但准确性 高。 慢。 雕刻工作者，书法家， 外交工作，管理工作， 出 色 的 导 演 ， 推 销 外科医生，法官， 编 辑 ， 机 要 秘 书 ， 统 驾驶员，纺织工人，服 适合 务人员，医生，律师， 工作 运动员，冒险家，新闻 记者，演员，检票员， 军人，公安干警等。 员，节目主持人，演 管 理 人 员 ， 出 纳 计 、 排 版 、 打 字 、 校 讲 者 ， 外 事 接 待 人 员 ， 会 计 ， 播 音 对、登录员，检查员， 员 ， 演 员 ， 监 督 员 员 ， 话 务 员 ， 调 解 化验员，刺绣工作者， 等。 员等。 保管员，服务设计人员 等。 职业适应性主要包括：职业价值观： 类型 表述 Ⅰ 独立经 也称非工资生活者型。这种类型的人不受别人指使，凭自己的能力拥有自己的小“城 13 40 营型 堡”，不愿受人干涉，想充分施展本领。 也称经理型。这种类型的人确信世界上的所有幸福都可以用金钱买到；他们断然认为人 Ⅱ 经济型 与人之间的关系是金钱关系，连父母与子女的爱也带有金钱的烙印。 也称独断专行型。这种类型的人想当上组织的一把手，飞扬跋扈，无视他人的想法，为 Ⅲ 支配型 所欲为，且视此为无比快乐。 这种类型的人受尊敬欲望很强，追求虚荣、优越感也很强。他很渴望能有社会地位和名 Ⅳ 自尊型 誉，希望常常受到众人尊敬，欲望得不到满足时，由于过于强烈的自我意识。有时反而 很自卑。 这种类型的人对诸如平常的幸福、一般的惯例等毫不关心，一心一意想发挥个性，追求 Ⅴ 自我实 现型 真理。不考虑收入、地位及他人对自己的看法，尽力挖掘自己的潜力，施展自己的本 领，并视此为有意义的生活。 这种类型的人富于同情心，他们把他人的痛苦视为自己的痛苦，不愿干表面上哗众取宠 Ⅵ 志愿型 的事，把默默地帮助不幸的人视作无比快乐。 Ⅶ 家庭中 这种类型的人过着十分平凡但又安定的生活，珍重同家人的团聚。为人踏实，生活态度 心型 保守，不敢冒险。 Ⅷ 才能型 这种类型的人单纯，爱戴高帽子，把深受周围人的欢迎视为乐趣，以不凡的谈吐、新颖 的服装博得众人好感，以滑稽的表情使周围气氛活跃。 Ⅸ 自由型 这种类型的人一开始做事无目的和计划，但能适时地使自己的行动适应于当时的气氛， 常被周围人认为无责任感，但他能承担有限的责任，不麻烦他人，无拘无束，生活随便 职业需求：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊的需求、自我实现的 需求。 14 40 知识阶层 自我 实现 尊重 社会 青年人 贫困者 自我实现 自我 实现 尊重 社会 尊重 安全 社会 生理 安全 自我实现 尊重 社会 生理 安全 生理 安全 生理 需要层次示意图 不同的人各层次需要的强度不同 职业兴趣： 类型 共同特点 适合职业 共同特征：喜欢与人交往、不断结交 喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交 社 会 型 ： （S） 新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关 新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培 心 社 会 问 题 、 渴 望 发 挥 自 己 的 社 会 作 训、开发或治疗等事务，并具备相应能力. 用。寻求广泛的人际关系，比较看重社 如: 教育工作者（教师、教育行政人员）， 会义务和社会道德。 社会工作者（咨询人员、公关人员、）。 15 40 追求权力、权威和物质财富，具有领导 喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领 才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心/抱 导才能，以实现机构、政治／社会及经济目 企 业 型 ： 负 。 为 人 务 实 ， 习 惯 以 利 益 得 失 ， 权 标的工作，并具备相应的能力。 （Ｅ） 利、地位、金钱等来衡量做事的价值， 如：项目经理、销售人员，营销管理人员、 做事有较强的目的性。 政府官员、企业领导、法官、律师 共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢 喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条 按计划办事，细心、有条理，习惯接受 理，具有记录、归档、据特定要求或程序组 他人的指挥和领导，自己不谋求领导职 织数据和文字信息的职业，并具备相应能 常 规 型 ： 务。喜欢关注实际和细节情况，通常较 力。 （Ｃ） 为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒 如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行 险和竞争，富有自我牺牲精神。 政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、 投资分析员 喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的 工作。要求具备机械方面才能、体力、或从 共同特点：愿意使用工具从事操作性工 实 际 （Ｒ） 型 作，动手能力强，做事手脚灵活，动作 协调。偏好于具体任务，不善言辞，做 事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通 常喜欢独立做事。 事与物件、机器、工具、运动器材、植物、 动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。 如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影 师、制图员、机械装配工），技能性职业 （木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般 劳动） 调 研 型 ： 共同特点：思想家而非实干家,抽象思维 16 喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向 40 能力强，求知欲强，肯动脑，善思考， 任务，要求具备智力或分析才能，并将其用 不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的 于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决 工作。知识渊博，有学识才能，不善于 问题的工作，并具备相应的能力。 （Ｉ） 领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精 如：科学研究人员、教师、工程师、电脑编 确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未 程人员、医生、系统分析员 知的领域。 喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表 达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声 有创造力，乐于创造新颖、与众不同的 音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备 成果，渴望表现自己的个性，实现自身 艺 术 型 ： （A） 的价值。做事理想化，追求完美，不重 实际。具有一定的艺术才能和个性。善 相应的能力。不善于事务性工作。 如：艺术方面（演员、导演、艺术设计师、 雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人） 于表达、怀旧、心态较为复杂。 音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥）文 学方面（小说家、诗人、剧作家） 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）跟工 作有关的主要有以下四种： 17 40 动机类型 权利动机 表述 高动机水平表现 指人们力图获得、巩固和运用 高权力动机的人往往有许多积极有利的特征，例 权力的一种内在需要，是一种 如：善于左右形势大局，果断自信、试图说服人； 试图控制、指挥、利用他人行 一定的权力动机是企业管理者实现统御力的行为根 为，想成为组织的领导的动机 源。 副作用：可能只顾及个人权力，在极端情况下会不 择手段、不顾组织利益，甚至损坏组织。 成就动机 指人们发挥能力获得成功的内 在智力水平和其他条件相当的情况下，高成就动机 在需要，是一种克服障碍，完 的人获得的成功更大、绩效更突出。 成艰巨任务，达到较高目标的 副作用：人们对目标的设置降低难度，倾向于回避 需要。是对成功的渴望，意味 失败。而且，害怕失败就害怕尝试多种可能性，无 着 人 们 希 望 从 事 有 意 义 的 活 形中放弃、丧失很多机会。 动，并在活动中获得完满的结 果。 亲和动机 指人对于建立、维护、发展或 亲和动机强的人很容易的与他人沟通、交流，并且 恢复与他人或群体的积极情感 促进团队中积极的社会交往。他们富有同情心，容 关系的愿望。结果是引导人们 易接纳别人、减少冲突，避免竞争，有利于合作气 相互和睦、关心，形成良好氛 氛。 围。 副作用：回避矛盾、害怕被拒绝，过于求同、忽视 个性、甚至息事宁人，放弃原则。 风险动机 指决策时敢于冒险，敢于使用 高风险动机的人可能过于莽撞，对可能的危险和损 18 40 新思路、新方法，不惧怕失败 害估计不足，缺乏足够的大局意识和责任感，缺乏 的动机。 对失败的应变策略； 低风险动机的人则过于保守、审慎、优柔寡断、谨 小慎微，缺乏决断。 社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）包含他对所从 事的职业的理解和展示。 自我形象： 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）。 根据胜任素质模型，制定出胜任岗位所需的条件综合，并且制定出相应的测试 方法： 测试方法 测试项目 纸笔测 考试 验 无领导小 面试 情景模 投射测 组讨论 拟 专业知识 知 识 相关知识 一般知识 技 动作技能 能 心智技能 特 个性特征 质 气质类型 19 40 验 职业价值观 职业需要 职业兴趣 成就动机 动 风险动机 机 权力动机 亲和动机 社会角色 自我认知 二、招聘开始 1、明确需求： ①明确公司价值取向、行业特征、企业性质、工作氛围，并列出相应的行为特 征；明确所需聘用人员的职业价值观和职业需要类型。 公司目标： 为中国最优秀的电子文化产品及电子服务的提供商。 成为年轻人向往成加入的企业。 公司理念： 寻找、创造客户需求是我们生存的基础；迅速行动满足客户需求是我们发展的 保障 尊重个人首创精神、企业家精神；给员工制度框架下的自由和责任。 20 40 用激情创造最优秀的电子文化产品与最优秀的电子服务。 创造利润，回报股东。 承当社会责任 移动通讯增值行业和互联网原创文化行业特征： 公司工作氛围： 所对应的行为和个性特征： 成就特征: 成就定向、主动性、关注质量秩序 助人特征: 人际理解、客户-服务定向 影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征: 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺 ②部门和人力资源部共同明确该职位在公司整体工作流程中的位置和价值。 ③部门和人力资源部共同明确该职位的工作职责和工作规范。 ④通过明确需招人职位的工作职责、工作规范（个人在工作中被期望做成什么 样）和工作关系确定该岗位的胜任素质模型。 具体包括： 知识： 技能： 能力： 个性特征： 1、内-外倾向：指自身在人际交往中的人格特色, 主要因素包括:内倾性-外倾性 21 40 2、个性成熟度：指个人有助于职业成功的稳定的、习惯化的态度和行为方式。 主要因素包括：进取心、责任感、自信心、自律性 3、社交性：指是否喜欢与人交往，社会性活动和是否善于协调人际关系。主要 因素包括： 乐群性、宽容性、社交性 4、开放性：主要测查对新生事物敏感，喜欢尝试，喜欢独特和创新，富有想象 力。主要因素包括：灵活性、创新性、适应性 5、情绪自控：指个体的情绪的稳定性水平。主要因素包括： 稳定—不稳定。 气质类型： 职业兴趣： 动机： 社会角色： 自我形象（认知）：包括仪容仪表 ⑤根据每个岗位的胜任特征确认招聘行动计划和测评要素 2、人才来源：社会招聘 人才搜索渠道：招聘会、竞争对手处搜寻、网站招聘； 3、角色和责任的确认： 人力资源部负责能力：个性特征、气质类型、职业兴趣、动机、社会角色自我 形象（认知）的考察； 业务部门负责考查候选人的业务知识和技能。 直线经理和 HR 共同协作，招聘到合适岗位需求的人员。 22 40 2、简历筛选技巧 注重候选人的专业技能（与职位和公司的要求是否相符）、逻辑表述能力、新 技能的掌握情况（考察候选人的思维更新能力及学习主动性）； 职业生涯发展过程：职业发展是否连续、是否频繁更换工作及每次职务、工作 变动的时间及原因、工作经验与空缺职位的相关性； 注重寻找是否描述了一个具体的工作实例，包括当时的任务、情境、行动、结 果来考查候选人的解决问题能力； 通过联系方式判断候选人的自由程度。 3、纸笔测验 通过笔纸笔测验来完成职业价值观、职业兴趣、气质类型、个性特征的部门测 验。 4、结构化面试 1、以关键绩效因素为导向：面试考官一定要熟知空缺职位的胜任特征及公司的 企业文化（公司仍然处于创业阶段，很需要拚劲足、有热情、不十分计较个人 得失、能踏踏实实做事的人） 2、为保证对应聘人员的专业资历和能力、个人性格和工作风格、职业发展历程 和职业发展兴趣的考察的公证性，对同一岗位上的候选人进行考察最好用结构 化面试（即根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、 评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式, 评价应 考者的胜任素质的人才测评过程和方法。）。 结构化面试题库的题型类型及考察重点： 一、个人信息：姓名、性别、年龄主要家庭关系、主要工作情况等，可以从简 23 40 历上看出。 二、仪表风度：着重观察候选人是否精力充沛、身体健康－为了承受大工作量、 高强度的工作压力；衣着得体、举止大方的人一般具有良好的修养，比较注重 自我约束、做事认真、责任心较强。 三、知识和技能： 1、 通过业务知识笔试和过去所完成的工作任务来考评。 2、 从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业 的特长，作为对专业知识笔试的补充。面试对专业知识和技能的考察更具有 灵活性和深度，所提问题也要更接近岗位或工作对专业能力的要求。除正面 考察外，还可以从候选人接受的专业知识和训练的努力程度、成绩水平等侧 面考察 四、工作能力的考察： 1、 根据具体能力所设计的面试或笔试题。 2、 通过其工作经历来考察包括曾经担任的职务（包括职务变迁）、工作职责 的重要性、取得的成绩、工作的收获、工作的变换及原因等；是通过了解被 试人的工作背景和工作经历来查询其过去的有关情况，以考察其所具有的工 作经历和实践经验是否适合工作的需要。通过考察工作经验，还可以考察出 被试人的责任感、社会阅历、为人处事的经验及遇事的理智状况。 3、 在此需要强调的是学习能力和人际交往能力和解决问题能力。 4、 四、与工作岗位相匹配的个性特征、气质类型、职业兴趣的考察： 1、 通过心理测评考察被试的以上特征。 24 40 2、 通过候选人对过去工作、学习的态度－考察他的兴奋点是什么，做事情的 态度如何；其对应聘职位的态度和愿望－考察其工作价值观：是追求事业发 展还是高工资和舒适的工作环境。 3、 在此需要强调的是主要是工作的责任心、合作精神、成就欲、情绪稳定性、 抗挫折能力、自我管理力、创新力等。 三、题库： 知识技能类（专业类） 您认为此工作岗位应当具备哪些素质？ （测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位素质的吻合程度。） 请谈谈你对您所从事专业的理解，在专业方面有哪些重要的成果？ （考察应聘者的专业功底） 您认为自己应聘的职位在公司里所应当承担的主要职责是什么？ 您个人有哪些方面的优势能够胜任这一职位？ 还存在哪些缺陷和不足，准备如何来弥补？ （考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑个人与工作之间的匹配性的） 您认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么？ （通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势差异） 能力类： 25 40 语言表达力 语言表达力的考察是通过对语言的逻辑性、感染力、影响力、清晰度、准确性、 音调、音量、节奏等具体内容的考察来评价候选人是否能够将自己的思想、观 点、意见或看法顺畅、准确、有逻辑的表达出来。 反应力 考察，主要是看候选人对主试人所提问的问题能否迅速、准确的理解并尽快做 出贴切简繁适当的相应回答， 应变能力 对突发问题的反应是否沉着、回答恰当，以反应其思维敏捷性和机智程度。主 试人可以借此来判断候选人在工作中是否能迅速准确的理解上级指令和意图， 以及准确应付面临的问题，恰当的处理意外事件的能力水平 在一次重要会议上，领导作报告时将一个数字念错了，如不纠正会影响到公司 的声誉，遇到这种情况你应怎么办？。 综合分析力 对主试人提出的问题能否通过分析、判断，抓住事情的本质说理透彻，分 析全面，条理清晰，逻辑性强，是否能将自己的思想观点、意见语言通顺、畅 达、清楚、透彻明白的表达出来。 26 40 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？ 你认为该如何解决我国的下岗待业问题？治安问题？ 分析案例：吸烟有害健康，但烟草业对国家税收有很大的贡献，对政府采取措 施禁烟，各方有不同的看法，你对此如何看待？ 分析案例：有句名言：失去监督的权力。必然产生腐败。对这句话你怎样理解？ 分析案例：请你谈谈近年来走私贩私屡禁不止、屡打不绝的原因是什么？ 如何看待一个人以往的工作经验与他今后的工作绩效之间的关系？ 你是否有过这种经历：你对某一事物的观点与周围大多数人都不一样，并且事 后证明你的判断是正确的？请举例并详细说明。 中国有句俗话叫：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。西方国家也有一种类似的说 法为：“两人的智慧胜一人”。这一观点体现在做决策时就表现为开“群体会 议”进行决策。然而，“群体会议”一向被认为是效率低下的。例如，著名经 济学家约翰·葛尔布瑞斯说过：“如果你什么事都不想做，那么会议就是不可缺 少的”。请你分析一下群体会议的“利”和“弊”。 应变能力 （对突发事件或意外事件的应急处理能力理解问题是否准确迅速，并尽快做出 合理准确的回答） 我们认为你的条件与其他人相比并没有多大的优势，你怎么能证明你能做好这 件工作？ 你有个朋友生病，你带着礼物去看她，正好碰上你的领导，他认为你是来看他 27 40 的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何向你的领导说明你是来看朋友的， 而又不伤领导的面子？ 规划力 你是如何规划你的近五年的生活的？ 沟通能力 你是一位服装推销员，你已经花了半个小时拿了好几套衣服给一位顾客看然后 他突然说“我想看看别的商店再作决定”。在这种情况下，你会 1. 问他现在是否想买，假如真的想买，再多拿两套给他看 2. 告诉他你非常高兴他多看几家，详细考虑后再来购买 3. 视情况而定 你的工作需要别的同事的帮助，这时你会跟你的同事说： A、希望他能帮你一个忙，你将牢记他对你的帮助 B、 希望他能帮你一个忙，而且告诉他这个忙将让他有所收获。 C、视情况而定 请举例说明当你和你的同事在工作中产生观点分歧时对方的观点是什么，以及 对方的论据何在。 说服别人的技巧有哪些？请举例说明。 请告诉我你曾经劝服他人做某事的一次经历。当时情况是怎样的？你是如何劝 服此人的？ 28 40 在过去的几年当中，关于推销，你学到了什么？请描述你又是如何运用这些经 验的。 请比较你成功了的一个推销经历和一个失败了的推销经历，你在这两次活动中 的不同表现如何？ 你是否有意识地根据小组成员的不同性格采用不同的沟通方式？请举例说明。 有些人会将对外界的反应和深层次情感隐藏起来。对此，你是如何发现最有效 的沟通方式？请给出一个实例。 偶尔，我们会遇到一些人浪费我们的时间。请描述你曾遇到过的这种情况。你 是怎么做的？ 当你的工作需要其他部门协助时，你是如何取得其他部门的配合的？请举例说 明。 你是否曾经不得不劝说你的学生或同事付出额外努力以完成某项任务？如有， 你是如何劝说的？ 时间管理能力 你是否制定工作计划表？你的工作计划表中都包括什么内容？ 当众多的事情摆在你面前时，你如何决定先做什么后做什么？ 当因为外界原因使得原工作计划没有完成时，你通常如何处理？ 在你的工作中你否改变过安排工作优先次序的方法？请给出一个实例。 请描述你上周所做的各项工作以及每一项工作占用的时间 29 40 领导能力 7、你同一群俱乐部里刚结识的朋友一起出去游玩，刚要出发时不巧组织者由于 急事不能带领大家出发，这时你会 A、只能自己出去玩了 B、 组织大家出发，一同游玩 C、视情况而定 学习能力 你认为自己掌握一种新技能大概需要多长时间？ 在什么情况下你接受得快些？什么情况接受慢些？ 在过去的六个月中你学会了什么新技能？ 我们都有过这样的经历，对于有些我们了解甚少或无经验的工作，我们会向其 它人寻求解决办法。当这种情况发生时，你是怎么做的？ 说服能力 说一个你生活或工作中成功说服大家接受你的方案和建议的例子(要追问) 项目开发过程中突然出现了一个技术难题：你和项目组的其他成员对于这个问 题各有不同的解决方案，而且大家都认为自己的方案是最好的，你如何让大家 在最短的时间里接受你的解决方案？ 30 40 倾听能力 和别人在一起聊天的时候，你是说得多，还是听得多？ 听别人说话，你是不是总喜欢打断他，给他一些提示？ 想象力 请说一说蚊子和老虎的共同之处，越多越好。 逻辑思维 小张和小王是大学同学，成绩也差不多，毕业时两人同时进了同一家软件公司 做软件开发，两人工作都很努力；两年后小张升为部门经理，小王依然是编程 员，小王总认为是小张运气好，自己运气差；你是如何看待两人今日差别的？ 理解力 根据他对题目的理解程度考察，不单独出题 推理能力 计划性 你对自己“毕业找工作”有没有一个整体的规划和安排？能不能谈一谈你的安 排？ 31 40 你对 30 岁之前的工作和生活有怎样的打算？ 为了适应一个完全陌生的岗位和环境，你会采取哪些措施？寻求哪些帮助？ 您在工作中通常怎样分配时间？ 解决问题能力 工作中遇到什么样的困难？你是如何处理和应付困难的？ 组织协调能力 你们部门的副经理某周安排你撰写一项季度工作计划，当你完成后，送交副处 长审阅时，他很不满意，但你的计划中许多想法征得处长的赞同，遇到这种情 况你该怎么办？ 如果你父亲过 80 寿诞，由你负责筹备和主持生日宴会，你会怎么做？ 当你被安排做一件事情，一把手和主管你的副手对这件事情的意见不统一时， 你该怎么办 特质类 情绪稳定性 自我控制能力通过突然的压力问题（指责、不公正待遇、无端责难、工作上的 困难与压力、个人利益受损时）的提出，观察候选人能否可知、宽容、忍让、 理智的对待，不因情绪的剧烈波动导致激烈反应，影响工作；另一方面做工作 是否有足够的耐心和韧性。 32 40 人际交往倾向和人际关系 通过询问候选人经常参加的社团活动、在各种社交活动中扮演的角色，喜欢和 什么类型的人打交道，是喜欢集体活动还是单独活动，为人处事方式等情况， 可了解候选人的人际交往倾向和能力。 兴趣和爱好 通过了解候选人的业余时间安排、经常从事的活动、业余爱好、娱乐活动、生 活方式、嗜好等来从侧面分析一个人的情趣。 价值取向 对你的职业选择有影响的因素有哪些？ 敬业精神 早晨要上班的时候，你的爱人说自己感觉很难受，好像是病了，希望你能留在 家里陪她，而公司还有一个会议需要你来主持，这时你会选择 A、 留在家里陪她 B、 安慰她几句，给她准备好药，然后到公司上班 C、 看情况而定 今天的工作你已经全部完成，但离下班还有一段时间，这时你会 A、浏览一下公司内部的书刊杂志 33 40 B、 通过电话跟朋友交流交流感情 C、看情况而定 责任心 在工作中遇到问题和麻烦，我 A．作为领导者，应该承担全面责任； B． 认为职位和责任是对应的，哪个部门出的问题，就应该由哪个部门负责； C．不该承担责任，具体责任应该有下属承担； D.没有责任，这纯属意外。 你经常对工作做些改进或向领导提建议吗？ 职业道德 你无意发现你的同事由于大意，其给客户的价值百万的方案中有重大的缺陷， 虽然现在没什么，可是会导致客户在十年以后承受巨大的损失，这时重做方案 已经不可能，你的同事在知道危害后仍然准备就这样将方案交给客户，这时你 会 B、 告诉上司，说明方案有缺陷 C、通过委婉的途径告诉客户方案有缺陷 D、 看情况而定 你费尽心血、精心制作的方案被老板彻底否决，但公司的一家竞争对手听说你 做的方案后却愿意出高价将你的方案买下来，即使没有方案也愿意接纳你为公 34 40 司的员工，这时你会 A、投奔竞争对手，并将方案作为见面礼 B、 投奔，到新公司后另作更好的方案 C、视情况而定 抗挫折性 在实际工作中，你的主张观点同事们非常赞同，而你的上司却很不满意，这时 你会怎么办？ 合作精神 你们的部门经理给你们几名新来的员工布置了一个任务后及完成的期限后没有 任何其他说明就离开了，大家都是新人，彼此都不太熟悉，对公司也不太熟悉， 这时你作为他们其中的一员你会怎么做？ 服务意愿 你在做项目的时候，你让客户出需求的时候客户说不出什么来，但是在具体开 发的时候客户却断断续续不断的提出需求来，你作为项目负责人，在这种情况 下你会怎么做？ 35 40 竞争意识 现在有一家中等规模的公司的项目招标，现在加上你共有三家公司对这个项目 感兴趣，另两个公司规模、实力都比你的公司强；对这个项目也是志在必得。 你在这时作为项目负责人你会怎么办？ 请介绍您原来单位的几个主要竞争对手的情况。 发展潜力 （过去的行为和业绩是将来的绩效表现的最好预示） 谈一件你认为对你影响很大或是印象深刻的事情：从当时的情景，你的任务， 你采取的行动及最后的结果这几个方面谈。 工作动机和期望 （过去和现在对工作的态度，对所从事工作的评价、离职原因、求职目的、对 所求工作的期望，对个人发展的打算，对个人收入的要求等考察提供的岗位是 否满足要求和期望） 你在选择工作时都考虑那些因素？如何看待物质待遇和工作条件（环境和同 事）？ 36 40 事业心进取心和自信心 奋斗目标、理想抱负、及为之努力的程度，对现状的满意程度，工作的积极性 主动性、创造性，对工作是否严格要求等。通过这些方面了解被试人的事业心 和进取心，对自信心地判断主要靠身体语言而并非回答的内容，主要依据： 1、目光：被试人目光是否敢于正视主试人，目光是否平视，坦然 2、 姿势是否有小动作或不自然的举动，坐立不安或胆怯拘谨。 3、 语言表达是否声音低、弱、颤抖，语调平淡情绪化，表达不流利。 你认为现在的工作有什么需要改进的地方？ 你怎样看待你的部门中应付工作、混日子的现象？ 你的职业发展计划是怎样的？你打算怎样去实现这个计划？ 自知力自控力 （是否善于发现自己的优缺点；在遭遇批评、受到委屈、遭遇挫折、打击及有 工作压力时，是否能够克制、宽容、忍让、理智的对待） 你认为在你选择的工作领域里，要想取得事业的成功，自己的哪些个性和素质 是必须的？ 在部门会议上，你的领导当众错误的批评了你，你会怎么办？ 假如这次公司没有录取你，你今后会做那些努力？ 37 40 人际关系与适应性 你对未来的上司有什么期望？ 你喜欢和什么样的人交朋友？你如何尽快的适应一个陌生的环境？ 动机 成就动机 您对我们公司以及您所应聘的岗位有什么了解？ 对您来说，最理想的生活状态是什么 自我形象 健康保养方面做何种努力呢 社会角色 你认为在你工作的这个领域获得成功需要哪些条件？（个人和公司两方面） 四、高效的面试技巧 面试的过程的控制： 初始阶段：消除或减缓被试的戒备心理和紧张情绪。在初始阶段主试人应该以 一般性的社交话题进入交谈，比如讨论天气情况、来途情况，聊聊家常等，以 建立和谐宽松的面试氛围。 引入阶段：逐步引入面试正题，主要是围绕面试人的基本情况进行提问， 正题阶段：主要考察面试人的基本素质、专业知识、求职动机和工作态度方面 进行测评。 38 40 变换阶段：补充了解阶段，一般提出一些较尖锐、敏感的问题，类似于压力面 试。 面试提问技巧： 自然、亲切、渐进、聊天式的导入 通俗简明有节奏感（一个问题的描述的时间最好在 45 秒钟以下，半分钟为宜不 要超过 1 分钟，话题数量要适中，切忌东拉西扯。 问题安排要先易后难循序渐进 善于恰到好处的转换收缩、结束与扩展。成功转换的关键是要能够敏感的觉察 出被试人的回答中所反映出的具有深层挖掘价值的线索，从常规回答中发现非 常信息，从而跳出常规问题进行追踪性发问。注意关联性提问，多问“为什 么”“究竟怎么样”，但切忌在枝节问题上纠缠不休。 当面试人滔滔不休且离题很远时，可以采用“先假装掉一枚硬币（钥匙、笔记 本、钢笔、等）利用声音打断被试人的话头及思考，然后抓住机会说：“说的 不错，让我们谈下一个问题。”或“刚才说到哪里了，我特别想听听你对…问 题的看法”，或“我特别想知道你对….问题是怎么看的？” 评分要点： 面试过程中各考官应将精力集中在观察被试人的表现上，不在面试表上打分， 但可以在典型问题上做标记，等被试人离开，各考官衡量考生的综合表现，全 面考虑，再对员工打分。 每位评委的评分标准要前后宽严一致。 面试考官十忌 首见效应：忌根据第一眼印象就对被试人做出评价。 39 40 晕轮效应：忌因被试人表现出来的某一突出的特点而忽视了被试人的其他特点。 投射效应：忌面试人将自己的个性特点投射于测评活动之中。 归因效应：忌将被试人的表现单纯的归结为个人品质或外在环境的影响，而要将 内外因结合起来分析。 类比效应：忌将面试人与自己接触过的人进行类比。 反差效应：忌将顺序相邻的被试人进行比较，而要全面的衡量所有的被试人。 定势效应：忌将被试人的情况与考官自己的经历或性格进行类比。 关系效应：忌将被试人与自己相处的融洽度作为评判标准。 诱导效应：忌受主考官认知态度的影响，左右对被试人的评价。 中央趋势效应：忌对所有被试人都采取不偏不倚的中庸态度。 40 40
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提高聘用效益的关键程序
提高聘用效益的关键程序 主讲人：熊 星 中国企业联合会高级管理咨询顾问 深圳咨询专业委员会特约管理顾问 广西人才学会专家顾问中心特约专家 圣比特管理顾问团首席咨询师 22/12/23 1 带着几个问题来参与今天的课题？ 我们企业是否真正需要人才？ 我们企业需要什么样的人才？ 我们该用什么方式寻找人才？ 企业人才是选拔出来的还是培训出来的？ 22/12/23 2 案例研讨 案例：集团公司二级企业内部招聘 1 名主管人事 行政的副总 问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有 1 位 候选人，在复试前，总经理又推荐了 1 名，该如 何办？ 答：各试用 3 个月，然后挑选 1 名业绩优秀者。 22/12/23 3 第一部分、招聘理论 什么是优势？ 如何发现和评估优势？ 传统理论存在哪些误区？ 优秀经理人关于招聘的哲学。 22/12/23 4 优势的构成： 目标 + 技能 + 知识 + 才干 / 天赋 22/12/23 5 优势的核心是才干： 才干——是个人所展现的自发而 持久的并能产生效益的思维、感 觉和行为模式；是贯穿其一生并 且无法传授、培训和强求的主题； 它所体现的是你的为人之本，而 不是你的后天知识。 22/12/23 6 才干有别于知识和技能 知识和技能： 才干： 后天获得；能够 先天和早年形成 传授和转移。 22/12/23 （天赋）；因人 而异；一旦形成， 很难改变。 7 第二部分、优秀案例分享 案例 1 ：深大公司的招聘与录用 案例 2 ：外资企业如何招聘毕业生 22/12/23 8 深大公司的招聘系统 “ 过五关”技术： 简历筛选 结构化面试 情景模拟 背景调查 劳资谈判 22/12/23 9 外资企业如何招聘毕业生 设立奖学金； 进行招聘公关； 优秀毕业生现身说法。 22/12/23 10 第三部分、招聘规范 招聘与录用的角色定位； 招聘的策略； 招聘与录用程序； 面试的技巧。 22/12/23 11 员工招聘与录用的核心问题 解决事前评价的问题：绩效考核更注重于事 后评价；（阶段性与长期性的区别） 解决事前对分配的承诺：奖励方案更注重于 事后的承诺。（一次性与延续性的区别） 22/12/23 12 招聘渠道 优 点 缺 点 学校推荐介绍 可信度大，可以有计划招聘 招聘时间固定，不宜临时 招聘，缺乏灵活性 委托劳动就业机构 选择面大，工作量小 成功率低，难以得到优秀人才 新闻广告 时效性强，传播范围广， 广告受体多 成本高，信息少， 广告效果留存是短 广告传单 集中发放，对象性强 影响范围小，业务量大 关系介绍 对应聘者了解，成功率高 应聘者就职后稳定性强 易掺杂人情关系，录用后 难以辞退，时效性差 委托“猎头”公司 专业评估，信息量大， 针对性强 成本高，信息可靠性低， 约见困难，资料不完整 22/12/23 13 招聘的程序 人力需求 甄选 部招聘 人力资源管理 面试 内部选聘 部门组织招聘 外 测试 上岗任用 录用 试用考察 如何进行招聘规划 识别工作空缺：真的需要这个人吗？ 确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工 资为 5000 元时，人力资源总成本 161% ） 内部还是外部招聘？ 辨认目标整体所在：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人 会见候选人：面试 22/12/23 15 人力资源部的角色 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 22/12/23 16 用人部门的角色 辨认招聘需求（空缺） 向人力资源部传达招聘需求（提前 3~6 个月 提出规划：最长周期 3 个月，最短周期 20 天， 平均 28 天） 参与招聘过程：负责传达公司信息（公司 干什么？提供事实与数据？描述历史？描述岗位 职责？工作环境？公司发展前景？回答提问？） 案例：部门经理提出，昨天就需要这个人怎么办？ 22/12/23 17 面试的六种题型 导入性问题 “ 请用 3-5 分钟的时间简单介绍一下你自己的基 本情况” “ 你以前听说过我们公司吗” “ 请简单介绍一下你的工作经历” 22/12/23 18 成功面试技巧 评估行为表：过去曾做过的事情！ —— 过去的行为可见未来？ STAR 法则： —— 情景 —— 目标 —— 行为 —— 结果 22/12/23 19 成功面试技巧 如何评价回答的真实性？ —— 用第一人称 —— 表现自信且用事实 —— 与简历一致 —— 眼神、手势、表情等身体语言表现 22/12/23 20 成功面试技巧 真实性的疑点： —— 用语循环、难以一针见血； —— 用语迟缓； —— 倾向于夸大自我； —— 太流畅，一旦打断就难以连续； —— 非真实发生，为回答而编造。 案例：“在压力紧张的情况下，你通常如何应 对？”（命题作文） 22/12/23 21 成功面试技巧 销售代表的 5 个评估纬度： —— 自我指导与自我激励能力； —— 与人和谐相处的能力； —— 交流产品技术的能力； —— 专业的举止、谈吐； —— 坚持不懈及说服客户的能力。 门槛： 20 多件事情，归为 5 大类型， 30 分钟不 可能把所有问题涉及到。 22/12/23 22 成功面试技巧 面试准备： —— 时间太仓促不好，位置安排有学问； —— 如何迎接候选人？ —— 介绍职位、自己的使命和时间，下一 步安排等； —— 告知候选人要“记笔记”。 22/12/23 23 成功面试技巧 如何收集行为表现信息： —— 提开发式问题：讲故事、事例，而不 是形容词； —— 留时间给候选人提问； —— 感谢候选人； —— 整体笔记：记录事实和案例，而不是 过早评价。 22/12/23 24 成功面试技巧 面试过程的误区： —— 打断说话； —— 显得太忙； —— 只检想听的听； —— 忽略非语言信号； —— 只看细节和问题，忽略了全局； —— 处理信息不当：过早下结论和评价。 22/12/23 25 成功面试技巧 评估的误区： —— 晕轮效应； ——“ 象我”，这个人肯定不错； —— 首因效应； —— 近因效应； —— 相比错误； —— 寻找超人。 22/12/23 26
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内部竞聘,如何识人、选人？
内部竞聘,如何识人、选人？ 遇事潇洒一点，看世糊涂一点。相亲是经销，恋爱叫直销，抛绣球招亲则为围标。 没有准备请不要开始，没有能力请不要承诺。爱情这东西，没得到可能是缺憾， 不表白就会有遗憾，可是如果自不量力，就只能抱憾了。内部竞聘，如何识人、 选人？——A 公司总经理助理内部竞聘案例 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式 也渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企 业能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式也 渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企业 能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文化的形成也有 着非常大的影响。在这种背景之下，越来越多的公司开始在内部竞聘当中引入外 部专家，借助专业的力量来保证内部竞聘效果的实现。 作为中国最大的人才管理与测评解决方案提供商——北森人才管理咨询服务部 ， 曾多次参与各类企业的内部竞聘活动，其中，为 A 公司度身定做的总经理助理 竞聘面试方案尤为典型。 A 公司是全国知名的保险公司，伴随着公司五年战略规划的全新亮相，未来公司 的发展愿景也浮出水面。在此背景之下，此次总经理助理竞聘被赋予了极高的期 望和极大的重视，不仅涉及集团多个核心部门的多个岗位，而且公司多位总裁级、 经理级高管更是全程参与竞聘面试环节。因此，如何在保证组织高效流畅、过程 公平公正、技术简单易懂的基础上，为企业科学、有效地选拔到合适的总经理助 理人选，成为此次竞聘的核心要求。 竞聘面试面临的挑战 关于总经理助理岗位，A 公司已经具有较为详细的评价标准，因此，此次竞聘面 试面临的挑战主要体现在环节设计、技术工具选择、问题设计等几个方面，经北 森咨询服务部深入分析，主要存在以下四个挑战。 首先，面试时间短。一般而言，要想通过面试对一名候选人进行全面、深入、准 确的考察，需要 1 小时左右的时间。但是，受实际条件的约束，此次竞聘留给顾 问的提问时间只有短短的 10 分钟。如何在如此之短的时间之内，完成过去 1 个 小时才能完成的任务，对于顾问提问方式的有效性和灵活性都提出了很大的考验。 其次，涉及岗位多。A 公司此次共拿出了 13 个岗位进行内部竞聘，横跨综合管 理类、党务纪检类、业务运营类等 9 个部门。如何准确把握跨度如此之大的各个 岗位的考查重点，为顾问提出了很大挑战。 再次，岗位专业性强。此次竞聘的岗位包含精算、法人业务、新渠道业务、保费、 财富管理以及战略规划等专业性较强的岗位，在不熟悉这些岗位具体工作内容的 前提下，考察难度非常大。 最后，集团高管全程参与。在这种情况下，一方面，作为面试环节的主持人和主 问人，顾问要保证公司高管在为期两天的面试过程中持续保持较高的注意力。另 一方面，顾问在提问时，要能帮助高管也能快速、直观地看出候选人之间的能力 和风格差异，这对顾问的专业水平和现场掌控技巧都提出了很高的要求。 北森的解决方案 针对以上四个挑战，北森咨询团队通过与客户的深入沟通和反复讨论，巧妙提出 了“两个搭配”的解决方案。 在面试结构的设计方面，采取顾问主问搭配高管补充的方式。顾问主问聚焦能力 素质项目，通过情景反应测验和行为面试两种测评工具灵活考察候选人的各项素 质，保证面试的效率和面试过程的相对统一。高管补充主要针对目标岗位的工作 内容，尤其是工作中的重点难点，考察候选人的专业知识储备和对目标岗位的思 考、认识，增强竞聘面试的全面性与针对性，同时也有效弥补顾问在各岗位专业 知识考察方面的相对欠缺。此外，北森咨询顾问还为企业高管量身订做了竞聘指 导手册，不仅帮助他们更好地理解总经理助理的评价标准，同时针对每项素质都 辅以相应的面试问题，便于企业高管在对候选人的某项素质存在疑问的情况下， 进行针对性的补充提问。 在技术工具的选择上面，结合此次内部竞聘面试的特点和客户的要求，采取行为 面试搭配情景反应测验的方式。其中，前者以过去预测未来，后者以想法预测做 法；前者方便纵向深挖，后者易于横向比较。 在行为面试环节，由于时间特别短，顾问只能选择 1-2 个事件进行深挖，事件 的选取成为行为面试有效与否的关键。针对这一问题，北森咨询团队设置了事件 选取的几个原则：首先，紧密围绕竞聘岗位的工作内容；其次，结合候选人在竞 聘演讲中提到的典型事件；最后，针对候选人可能存在的问题和演讲中未展现出 来的素质。例如，针对在演讲中感染力有余而实际内容相对不足的候选人，重点 询问其执行层面的行为问题；针对内敛、谨慎、情绪稳定性较好的候选人，则考 察其在压力管理方面的素质能力。 在情景反应测验问题设计上，紧密围绕竞聘岗位的工作职责，针对在实际工作中 可能出现的工作情景。如董事会办公室总助的核心职责中有一项为“组织完成股 东大会、董事会、监事会、各专业委员会的会议计划、议案准备，保证会议顺利 进行”，针对这一职责，北森咨询团队选取了“大型论坛筹备工作中突发状况处 理”的情景反应测验题目，重点考察候选人的计划组织、沟通协调和应变能力。 同时，对于候选人不同的回答，顾问会灵活地进行追问，从而达到有效考察各候 选人之间能力素质差异的目的。 通过量身打造的面试方案设计，北森咨询帮助 A 公司选到了合适的总经理助理 人选，同时，也挖掘出了很多分公司培养出来的优秀人才，对于公司内部公平、 公正、公开的竞聘文化的形成起到了非常好的示范作用。对于北森咨询团队在此 次内部竞聘过程中所发挥的作用，A 公司高管非常认可，对于北森咨询的专业性 给予了高度的评价。
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HR简历筛选必备技巧-高效筛选简历
HR 如何快速高效的筛选简历 社会求职者简历应从以下方面进行筛选： 一、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。（个人信 息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工 作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括 学校和工作单位各类奖励等。）' j0 H* C% X n# ?# c. ~* ` 1、个人信息的筛选 6 D4 }5 ^) n) h, M9 p8 B A、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职 位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉； B、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以 参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选： 25 岁以前，寻求一份好工作；26－30 岁 ，个人定位与发展；31－35 岁， 高收入工作（工资、福利、隐性收入）；36－40 岁，寻求独立发展的机会、创 业；41 岁以上，一份稳定的工作。, Q- v2 m$ q9 f: F3 }& h' y 2、在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比 如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关 注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是 否对口。（做为参考，不做简历筛选的主要标准）4 U( R; D! r) T 3、求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下 内容做出分析与筛选： 1） 工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每 项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。 A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时 间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职 位要求的，直接筛选掉。 B、查看求职者工作时间的衔接性（做为筛选参考）。如求职者在工作时间 衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职 者空当时间的情况。+ p0 L: w2 V+ c3 y 2） 工作职位：不做为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的 情况。5 D U3 G: [/ I* J! r6 ? 3） 工作内容 9 W0 r- }8 d: }1 v A、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查 看其在职时间的长短； B、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如 求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试 时应提醒面试考官做为重点来考察，特别是细节方面的了解。6 u) Z* H2 V5 V! G# `5 C、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊 岗位，做为参考）。2 K8 y6 Z0 _( u9 \ 4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（做 为参考），分析求职者年龄与工作经历的比例，如一个３０来岁的求职者，曾 做过律师、医生，现在是营销师，现来应聘销售代表卖建材，可能吗？遇到这 种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接筛选掉。) s* u! Y" \/ X/ E0 Y. T 4、个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与 职位要求相符（做为参考，不做为简历筛选的主要标准）。 二、查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、 个人描述等）- X( u, Y8 V3 `9 u5 S# |1 c) f3 l 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作 经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属 实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。0 [ R0 q7 d8 `+ T3 T+ F 三、初步判断简历是否符合职位要求 3 l* Z3 m. X* I3 ]" y' }7 ` 1、 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求， 直接筛选掉。 2、 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（做为参考）$ a: 3、 初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不 合适时，将此简历直接筛选掉。 四、全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、 是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的 地方，并找出相关问题。4 S+ Z- H- }0 Y# Q9 K1 k2 v7 Y; @ A、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一 些高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历 中的虚假成份可以直接筛选掉。 B、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 : ^8 T+ N v9 \3 S 五、简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过 阅读简历，给自己留下的印象？（做为参考）! Z; t9 ~# q; t* z: C* G 六、查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配 度，做为参考）。 七、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如根据以上不能判定 是否符合职位要求时，可选用电话进行筛选；如可判定简历合格的可直接向用 人部门推荐。 电话筛选简历的方法与要点：3 u$ v$ T5 [! Z, q$ } 电话筛选主要用于以下几种情况：5 y9 Y! P5 D2 E) A k# o A. 初次筛选时模棱两可的简历；- s) c; j) q1 V" w5 w* X B. 招聘职位有语言表达能力要求的简历； C. 几种筛选方法相结合并用的情况。 1. 与求职者确认并自我介绍，询问现在打电话是否合适或是否方便； 2. 告知求职者简历来源与应聘职位； 3. 简单介绍公司或求职者应聘职位； 4. 了解求职者目前所在地及目前工作状况（在职或失业）； 5. 询问求职者应聘原因及离职原因； 6. 了解求职者目前工作的主要内容以及主要技能（可以通过请求职者自我 介绍的方式了解或其它方式）； 7. 了解求职者对应聘职位的认识（可选）；0 x6 X; m' B0 J4 [ t- ~# y 8. 了解求职者对薪酬福利的期望值（可选）； 9. 请求职者提出其所关心的问题（可选）；5 E; |! K, N9 F6 y/ ] 10. 了解求职者语言表达能力及沟通能力，如普通话是否标准等？（根据 职位要求而定）9 O1 j' m2 B# M* H) A( Y 11. 通过电话沟通情况，最终判定简历是否符合职位要求。
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餐饮行业—XX餐饮管理有限公司招聘管理制度
餐饮管理有限责任公司 招聘管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范企业人员招聘流程和健全人才选用机制，对招聘工作提供客观参考 和依据，同时合理配置、充分利用现有人力资源，特制定本管理制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 xx 总公司及旗下所有子公司员工的入职办理 第三条 招聘原则 一、人员需求计划应符合企业整体战略规划、营销计划及其它运营计划的人 员规划； 二、公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则； 三、以岗定编，人员需求应以岗位的工作任务为标准，依据岗位的要求进 行人员的配备； 四、考核择优，依据岗位要求，建立严格的人员筛选程序，选择适合公司 发展的应聘人员； 五、常年招聘，不断补充新鲜血液，建立人才储备信息库，保证优秀人才 的来源。 第四条 招聘类别 一、管理类人员：部门主要涉及董事长办公室、行政办、人力资源部、公关部、 质检部、企划部、财务中心、各分公司主管级以上各管理岗位人员； 二、技术类人员：部门主要涉及各分公司技术岗位人员； 三、一线员工：主要包括各分公司生产一线员工。 1 第五条 招聘渠道管理 一、网络、报纸招聘：主要用于招聘普通管理类、技术类及技能型的一线员 工，合作网站包括 58 同城、赶集网、时报等； 二、现场招聘：参加专业性较强的招聘会，主要用于招聘技术类人员及技 能型的一线人员；参加区域性职业介绍机构组织的招聘会，主要用于招聘一线 员工，包括技能型的员工； 三、广告招聘：通过张贴户外广告，宣传公司的用工需求，主要用于招聘 一线员工，包括技能型员工。 四、内部竞聘：鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高 ， 内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招 聘应优先考虑内部招聘。在企业内张贴内部竞聘通知，并对有意向的员工进行 考核，考核通过后调整至竞聘岗位，主要用于应对人员的突然缺失，且该岗位 与其日常工作密切相关，而企业部分员工能够胜任。 五、内部推荐：主要用于补充一线员工，公司鼓励内部员工推荐优秀人才 ， 由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。 第六条 招聘计划 《招聘计划》应严格按照批复后的《人员需求增补单》进行，内容需包括以下 部分： （一）招聘渠道的选择及版式：选择合适的、有效的招聘渠道，有利于招 聘任务的完成。招聘渠道的选择可参照《第五条 招聘渠道管理》； （二）招聘费用明细：招聘前应该对本次招聘可能发生的费用进行一个系 统的预算，包括信息发布费（如报纸广告费、电视信息发布费、网络信息发布费、 人才市场费用等）; 2 （三）信息发布内容：可附设计样稿或电子稿，具体发布内容应综合考虑 费用、版面等因素，总体要求行文大气、信息表达简洁清晰并具有一定号召力。 主要包含： （四）企业信息：企业发展历史、行业地位、未来发展、用人理念、培训机会 等。 （五）岗位信息：岗位职责/工作内容、任职要求、上下级关系、是否出差/ 外驻等。 （六）信息有效期：一周/二周/一月/三月/半年/长期有效 （七）联系方式：电子邮件/信件/办公电话、联系人、地址等。 （八）其它：岗位是否适用应届生、如何投递简历、是否需要附证件等。 根据信息发布内容填写《招聘计划》中的面试安排，明确招聘岗位、招聘人 数及面试官。 （九）招聘实施跟进细则：可根据各部门实际计划安排，选择性填写信息 发布时间、资料收集、筛选、选拔、录用、办理报到手续、招聘总结等环节的计划 工作时间和责任人。 第七条 招聘权限 公司实行招聘批准权限制，凡未经审批的招聘或未执行招聘流程的招聘， 人力资源部不予办理相关录用手续。 第二章 招聘管理 第八条 招聘组织 一、一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员 需求部门参与招聘测评和部分实施工作；高级人才的招聘由董事长签批，运营 3 总监直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责协助。 二、各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认 内部调配难以满足情况下，可以填写《人员需求增补单》，报分公司总经理、运 营总监批准后，由人力资源部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。 三、招聘流程图 招聘需求 招聘计划 招聘渠道选择及信息发布 资料收集与管理 资料筛选 面试 复试 试工期 复评 录用报批与通知 招聘总结 四、拟定招聘计划，招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、 工作经验、工作能力、个性品质等）、招聘具体行动计划等。 五、根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘 公告发布、人员筛选录用工作流程。 第九条 招聘流程管理 4 一、公司各部门因工作需要必须增补人员时，由各部门填写《人员需求增补 单》，报部门经理、运营总监签字批准后，交由人力资源部统一纳入聘用计划并 办理甄选事宜。 二、根据《人员需求增补单》、岗位性质、职责要求、岗位要求合理的选择信 息发布的渠道和时间。 三、收集简历并根据职责要素和岗位要求进行初步的筛选，并确定面试名 单。 四、面试安排，人力资源部负责制订《面试计划》，并通知相关部门人员协 助面试（详见第九条 面试流程管理）； 五、应聘人员填写《应聘登记表》，出示身份证； 六、由人力资源部会同相关人员进行面试，一线员工由人力资源部与用人 部门主管共同面试，管理岗位或技术岗位由人力资源部与部门经理共同面试； 七、依据面谈记录针对应聘人员特点与公司提供职位的吻合度进行面试评 估，技术岗位、一线员工均采取 7 天试工期制度，若技能达到企业要求则准予 进入企业相关岗位就职，7 天试工期工资计入其当月薪酬；若技能尚达不到企 业所需岗位要求的不予入职，7 天内试工期工资不予发放。 八、管理岗位面试人员档案应均以书面记录递交用人部门直接领导，由用 人部门直接领导进行复试（特殊情况可授权他人）； 九、确定录用人员，一线操作岗、技术岗人员现场通知或电话通知，并发送 《岗位安排通知单》至相关部门，其面试档案交由人事经理审批；管理岗人员面 试档案须上呈运营总监、董事长审批通过后，电话确认入职日期、薪酬福利并发 送《岗位安排通知单》至相关部门。 十、入职审批权限及入职工资范围拟定权限：总监级、经理级员工入职由总 5 经理审核董事长批示；主管级员工入职由人事经理审核总经理批示，一线员工 及技术岗位员工入职由各分管部门负责人或各分公司总负责人决议，人事经理 审核签字后后方可办理入职（注：对于各分公司办理入职，未经人事经理签字 的人力资源部不予承认）。 十一、入职办理及拟定工资权限流程图 第九条 面试流程管理 一、人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提相关 证件的原件及复印件。 二、初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。人力资源部对 应聘人员的智力、品德和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经验与能 力对应聘人员进行初试和评价。 三、主试人组织具体的初试工作，作好初试记录工作，并在《应聘人员初试 表》意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予 复试。人力资源部将“拟予聘任”的人员报直接主管讨论决定是否聘任并确定 6 岗位，“拟予复试”的人员由集团人力资源部组织复试。 四、复试由用人部门直接上级或其委托人负责面试，人力资源部负责协调。 复试人员填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。 五、复试结束后，复试人或其委托人对应聘者的意见和评价结果填写在复 试表单上，作为下一步行动的依据，人力资源部进行备案。 六、通过复试的应聘人员由分管部门的经理进行审核，并签署意见。所有拟 录用的人员应经总裁或其委托人最后签字批准生效；管理岗位需经运营总监、 董事长最后签字后批准生效。 第三章 入职管理 第十条 入职流程 一、收集员工报到材料： 身份证原件及复印件； 学历证原件及复印件； 体检证明； 近期 1 寸免冠彩照 2 张； 外地员工提供暂住证明（可根据情况一个月内提交）； 二、填写相关表格及签字： （一）物品领用登记表； （二）员工入职表 （三）保密协议及竞业禁止协议（特殊岗位人员填写）； （四）员工阅读《员工手册》与《安全生产管理办法》； 三、申领工作相关物品（此项由后勤部负责）： 7 （一）员工工装：员工上班每天着工服。工装由公司提供，一年两套（夏 装和冬装，详见《入职须知》及《员工工装管理办法》）。。 四、部门报到 一、报到之前，人力资源部介绍与工作密切相关的部门与人员情况； 二、带领新员工到所在部门报到，员工携《岗位安排通知单》报到入职； 三、管理类、技术类员工由部门负责人制定《入职引导书》，一个工作日后 提交到人力资源部备案； 四、人力资源部根据部门负责人提供的《入职引导书》定期跟进拟入职人员 的工作情况，并汇总相关信息存档登记。 五、新员工培训 一、当月最后一个周三定期为新进员工进行企业文化培训（具体情况根据 人数而定）； 二、新员工入职超过 10 人组织一期培训，如一个月未超过 10 人则在月末 必须进行培训； 三、培训内容： （一）企业认知篇（企业简介、组织架构、发展史、企业文化、主要产品、愿景 与规划）； （二）规章制度篇（行政、人事、生产重要条款）； （三）工作常识篇（工作流程、基本知识、安全常识）； （四）员工福利篇企业文化（认识领导、员工福利、文体活动缩影）； 六、合同（协议）签订 一、新员工入职之日起 1 月内签定劳动合同； 二、合同起始日期从员工入职第 1 天算起，合同首次签定年限一般三年， 8 特殊情况请求上级领导； 三、个人信息要完整（如：姓名、身份证号与身份证一样，不得涂改）； 四、落款乙方处签字并在签名上按手印（食指）。 七、员工个人档案 一、建立个人资料档案目录； 二、根据个人资料档案目录一一核对入职流程所办事宜及相关表格是否齐 全； 三、归档（详见《人事档案存放管理制度》）。 八、员工食宿 员工食宿由各分公司执行，相关规定详见行政管理文件《员工宿舍管理规 定》 第四章 附则 （以下条例无相关制度的以本条例为准，如有相关制度则以制度为准） 第十一条 入职须知 一、员工入职须携带下列物品 1、身份证及身份证复印件 2 张（档案黏贴 1 张、领取工资时提交 1 张）； 无身份证者，携户籍所在地派出所出具的户籍证明（盖有证明机关红章原件） 及复印件 2 张。 2、1 寸近期免冠照片 2 张(集体户口、个人档案）。 3、济南（青岛）各店：非济南（青岛）市身份证者，须自行办理暂住证。 4、没有健康证者，公司将统一组织办理健康证，费用个人承担。 5、员工入职时必须年满 16 周岁；能讲普通话，身体健康，无慢性疾病及 传染病，品行端正，无不适合做餐厅工作的其它特征，如隐瞒年龄者，全部责 9 任由引荐人和员工本人承担。 二、试用须知（含试工期、试用期） 1、新入职前 7 天为试工期，在此期间任何一方均可提出停止试工，此期间 酒店提供免费食宿、不带薪。通过试工期的员工，核算入职第一个月工资时财务 给予一并补发试工期工资。员工入职均有 1--3 个月的试用期，试用期内不合格 者，酒店将予以劝退。 2、厨师试菜时间不带薪，自试菜成功后正式录取的当天开始计薪。 3、员工入职后未经批准擅自不出勤视为旷工，旷工按照日工资的 3 倍进行 处罚。当月连续旷工 3 天或当月累计旷工 5 天以上的，视为自动离职，并扣除 未核算的工资、奖金等，公司有权解除劳动合同。 4、指纹考勤：员工入职必须采集指纹后上岗，月度内书面考勤配合指纹打 卡记录核算工资，有书面考勤但无指纹打卡记录的按无出勤处理，仅有指纹打 卡记录缺各店各部审核提供的书面考勤同样按无出勤处理，具体参见《公司指 纹考勤制度》。 三、休假制度 1、非厨房人员新老全职员工月出勤 22 天以上（特岗、夜值岗、钟点、兼职、 假期工等无公休），享受 4 天带薪公休，出勤不满 22 天，每出勤 7 天享受 1 天带薪公休，不足 7 天不享受，不得跨月攒班，不休不补。厨房人员新全职老 员工月出勤 22 天以上，享受 3 天带薪公休，每出勤 10 天享受 1 天带薪公休， 不足 10 天不享受，不休不补。在保证经营的情况下，省外户籍的厨师允许季度 内攒班连休，但必须提前申请，并在考勤表上注明。 2、公休假补助：因缺编导致当月无法正常公休的前厅基层岗位（仅限服务 员、传菜员、吧台、迎宾、保洁，不含组长级以上人员），经各店总审批同意的， 给予员工按日工资标准发放公休假补助。 3、婚假：在酒店连续工作满一年以上者（入职日期起算）可享受三天婚假。 凭结婚登记证当年一次性休完，不可分开休假，不休不补。婚假带薪，超期按 10 事假处理。 4、丧假：员工直系亲属（父母、配偶、子女、配偶的父母）死亡，准假三天。 丧假必须一次性休完，不可分开休假，不休不补。丧假带薪，超期按事假处理。 丧假需提供直系亲属的死亡证明。 四、工装管理规定 1、酒店负责提供基本工作服，员工领取时须登记个人物品领用记录(填写 物品领用/归还清单)，离职交回时注销个人物品领用记录（物品领用/归还清 单），如有损坏，酌情赔偿。员工工装丢失或者不能交回的，按照原价进行扣 款。 2、量身定做（含自购报销）的管理人员新工装，员工离职时归个人所有， 酒店按购买价收取折旧费。标准为：每套工装均按照订做和购买日期起算，员工 入职不满一年的，全额购买；工作一年以上两年以内离职的，扣除折旧费 50%，员工入职两年以上离职的，不收折旧费。 五、员工福利 1、酒店提供每月 400 元免费补贴（不以现金形式发放），其中三餐补贴 300 元（不以现金形式发放），宿舍补贴 100 元（不以现金形式发放），提供 基本住宿床位，各宿舍长负责按实际发生额收取水电费用。 2、原则上床上用品个人自备，考虑到省外厨师的不便，省外厨师入职时酒 店提供一套床上用品（每人仅限领取 1 次），员工离职的床上用品归个人所有， 如工作不满 12 个月的应按成本价扣款。 3、酒店为员工缴纳社保，具体参见《公司社会保险缴费规定》。 六、入职缴纳培训费的规定 项目 标准 适用范围 培训费 300 月工资 3000 元以下的员工 500 部长级以上人员（含部长）、迎宾、订餐、 工作满 12 个 门童收银、营销、炒锅、主凉、主面、主砧、 11 返还条件 工作满 6 个月 主荷、主蒸、财务、仓库以及领取点菜器和 月 对讲机的员工 800 月工资 5000 元-10000 的 备注：培训费自工资中分三个月扣除，不符合返还条件的员工不享受培训 费返还。 七、关于报到、调岗车票的报销规定 1、应聘厨师人员如未被录取人员的往返车票一律不予报销。 2、省外厨师新入店上班车票，入职 30 天后提交财务报销，如工作不满 12 个月，离职时间扣除相应报销的车票。 3、济南各店与青岛店相互调配，因公调配的该员工在到达地报销单程车票， 个人申请的费用自担。 八、个人物品及人身安全管理 员工无论工作时间或者休息时间，须各自保管好现金、手机、交通工具等贵 重物品，以防丢失。如有损失，责任自负。员工应按操作规程工作，非法作业， 责任自负。 九、离职须知 员工辞职须提前 30 天申请，辞职申请递交后根据部门要求在职工作，待 各店各部门批准离店后方可办理交接，离职交接表递交后次月结算，离职当月 按实际出勤日结算。 第十二条 本规定由人力资源部制定并负责解释； 本规定与原有规章制度有冲突的以本规定为准； 本规定自发布之日起执行。 12 人员增补申请表 申请日期： 月 日 申请部门： 编制人数： 增补职位： 人 增补名额： 现有人数： 人 希望报到日期： 月 日 增补类别： （）扩大编制 （）储备人力（）辞职补充（）异动补充（）临时用工 天 增补 原因 性别： 男 女 不限 婚姻： 已婚 未婚 不限 学历： 高中或以下 大专 增 招 补 聘 本科 资 年龄： 人 员 专业： 工 格 技能： 作 条 经历： 内 件 容 其他： 申请部门签字： 人力资源部意见： 运营总监意见： 董事长意见： 人员增补申请表 申请日期： 月 日 申请部门： 编制人数： 增补职位： 人 现有人数： 增补名额： 人 希望报到日期： 月 日 增补类别： （）扩大编制 （）储备人力（）辞职补充（）异动补充（）临时用工 天 13 增补 原因 性别： 男 女 不限 婚姻： 已婚 未婚 不限 学历： 高中或以下 大专 增 招 补 聘 本科 资 人 员 年龄： 专业： 工 格 技能： 作 条 经历： 内 件 容 其他： 申请部门签字： 人力资源部意见： 运营总监意见： 14 董事长意见： 通知单（ 员工岗位安排通知单 ）号 ＿＿＿＿＿ ＿： 经研究批准，下列＿＿＿＿等（ 姓名 性 别 民族 报到日期 ）名人员到你单位工作。请安排。 用工性质 工种 起薪日期 岗效工资 试用（见习） 标准 时间 备 注 说明：1.档案资料（新建；待转；报到时自带或邮寄） 2.试用（见习）期，按（ ）岗岗位工资的（ 人力资源部签章 ）执行。 3.津补贴按公司有关规定执行，但必须在工资表中显示。 经办人 年 15 月 日
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员工招聘管理制度（47页模板，超实用）
员工招聘管理制度 招聘是最常见的获得人才的方法。现代公司也都非常重视，但关键是怎样招 聘才能招到真正的人才。很多公司招聘人才缺乏科学的制度，仅凭招聘者的个人 感觉，或对应聘者的表面印象良好便草率决定。结果招来的往往是滥竽充数的南 郭先生。科学的员工招聘管理制度，具体细分为以下几个方面，目的是对应聘者 进行全方位的考察。 一、公司员工录用规定 第一条 目的 为统一管理和规范本公司录用工作的进行特制订本规定 第二条 录用工作原则上每年进行一次但如有特殊情况可以临时录用员工应 尽量保证录用工作的连续性和规范性 第三条 录用标准 录用员工的主要标准包括： 1．录用员工的学历大致应限于：①研究生及同等学力者：占 毕业及同等学力者占 %。③职业高中中专及同等学力者占 %。②大学 %。 2．录用员工的年龄，大体等同于学校应届毕业生年龄。特殊情况下可适当 放宽。但研究生及同等学力者不超过35岁；大学及同等学力者不超过30岁；职高 中专及同等学力者不超过25岁。 3．录用员工中，管理及事务性人员大致占 %。 4．录用后的具体工种分配另定。 第四条 规定适用范围 特殊工种的录用同样应遵守本规定 第五条 招聘 招聘原则上实行企业内部推荐如名额仍不满足可招聘应届毕业生特殊情况 下实行社会公开招聘 第六条 招聘时间 员工的招聘至少应在正式录用前一个月进行 第七条 应聘资料 应聘者应提交的数据报括亲笔履历书有关证书身份证复印件就职申请书寸 照片三张（背面写清姓名和拍照时间） 第八条 推荐书 必须由推荐者提交推荐书一份重点说明推荐理由 第九条 选拔标准 选拔标准主要依据工种要求及其他标准高学历者优先考虑 第十条 考试方法 考试分一次性考试和两次性考试两种 一次性考试，主要审查应聘者以及推荐人的书面数据必要时可进行面试 两次性考试，是指对第一次考试合格者再进行笔试面试和体检笔试主要对 应聘者的一般知识和专业知识进行考查但对名牌学府的高材生可放宽条件面试 主要是考查应聘者的学识谈吐能力个人素质及适合的工种体检主要进行临床医 学检查和理化检查对应届毕业生还要考查在校学习成绩 第十一条 考试小组的设置 为保证考试的公平合理作为常设或非常设的机构设立考试小组考试小组由 公司经理指定的人组成小组工作的运行及分工另行规定 第十二条 录用 第十条所定的笔试和面试总成绩为良好体检及两次性考试合格者方能正式 聘用体检不合格者不能参加笔试和面试对有就职经历的应聘者还必须对其前任 职情况进行调查后方能决定是 否聘用 二、员工聘用规定 第一条 为加强本公司员工队伍建设提高员工的基本素质特制定本规定 第二条 本公司系统所有员工分为两类正式员工和短期聘用员工 正式员工是本公司系统员工队伍的主体享受公司制度中所规定的各种福利 待遇；短期聘用员工指有明确聘用期的临时工离退休人员以及少数特聘人员其 享受待遇由聘用合同书中规定短期聘用员工聘期满后若愿意继续受聘经公司同 意后可与本公司续签聘用合同正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同 第三条 本公司系统各级管理人员不许将自己的亲属介绍安排到本人所分管 的企业里工作属特殊情况的须由董事长批准且介绍人必须立下担保书 第四条 本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制编制的制定和修改权 限见人事责权划分表各部门各企业用人应控制在编制范围内 第五条 本公司需增聘员工时提倡公开从社会求职人员中择优录用也可由内 部员工引荐内部员工引荐人员获准聘用后引荐人必须立下担保书 表1-1 招聘申请书 申请日期 年 月 申请部门 编 现 名 制 有 称 人 人 数 数 日 申 需 拟增 请 要 补 日 日 人数 期 期 所需条件 拟选 择 拟选择方 日期 式 学 性 年 历 别 龄 经 历 工 增 批 作 补 示 内 理 情 容 由 形 第六条 从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件： 1. 大专以上学历 2. 两年以上相关工作经历 3. 年龄一般在岁以下特殊情况不超过岁 4. 外贸人员还必须至少精通一门外语 5. 无不良行为记录 特殊情况人员经董事长批准后可适当放宽有关条件应届毕业生及复员转业 军人须经董事长批准后方可考虑聘用 第七条 所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外一般都必须 经过三至六个月的试用期后才可考虑聘为正式员工 第八条 试用人员必须呈交下述材料： 1. 由公司统一发给并填写的招聘表格 2. 学历及职称证明 3. 个人简历 4. 近期相片张 5. 身份证复印件 6. 体检表 7. 结婚证计划生育证或未婚证明 8. 面试或笔试记录 9. 员工引荐担保书（由公司视需要而定） 表1-2 人员招聘计划表 年 需要补充人员类别 类别 担任工作 所需条件 招聘方式 人数 招聘日期 主 管 人 员 技 术 人 员 管 理 人 员 工 作 其 他 第九条 试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作也不宜安排具有重要经 济责任的工作 第十条 试用人员在试用期内待遇规定如下： 1．基本工资待遇 高中以下毕业一等 中专毕业二等 大专毕业三等 本科毕业四等 硕士研究生毕业含获初级技术职称者五等 博士研究生毕业含获中级技术职称者六等 2．试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇 表1-3 应聘人员复试表 应聘职位 初试合格 面试人员 姓名 复试人数 日期 需要人数 姓名 专业 知识 或工 管作 理看 法 工 及 作 领 积 导 极 能 性 力 发展 能力 要求 待遇 其他 意见 面试人 员意见 第十一条 试用人员经试用考核合格后可转为正式员工并根据其工作能力和 岗位重新确定职等享受正式员工的各种待遇试用人员转正后试用期计入工龄试 用不合格者可延长其试用期或决定不予聘用对于不予聘用者不发任何补偿费试 用人员不得提出任何异议 第十二条 正式员工可根据其工作业绩表现以及工作年限由公司办理户口调 动 第十三条 总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同 以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人事监察部和劳资部由上述两个单位 负责监督聘用合同和担保书的执行 第十四条 本规定适用于总公司下属全资公司以及由公司控股管理的合资公 司 表1-4 新员工甄试比较表 甄试职 应征人数 位 姓 学 名 历 年龄 人 初选合 格 工作经验 相关 合计 人 面试日 月 日至 月 日 期 专业 态度 语言 知识 仪表 能力 其他 面试人员意 见 甄 试 结 果 面试人 员签章 三、聘约人员管理办法 第一条 依据 为使本公司聘约人员的聘任及管理有所依循特依本公司人事管理规则第二 条规定制定本管理办法 第二条 聘用范围 本公司从业人员依从业人员退休办法退休各部门因工作需要需以聘约方式 聘用人员时应由聘用部门详陈理由并拟定每月薪金呈总经理核准并以聘任书聘 用并将聘任书副本及聘约人员数据送总管理处总经理室转报董事长 第三条 工作报酬 聘约人员概不列入公司编制除不参加互助及福利委员会以及退职酬劳金分 配外服务满当年度者年终奖金发给两个月服务不满当年度者依当年度实际工作 月数比例计给各项津贴给付办法所规定的各项津贴效率奖金分配及其他福利设 施的享用均比照本公司从业人员办理 第四条 管理 聘约人员的考勤出差保险及管理依约定或比照编制内从业人员办理 第五条 终止受聘 聘约人员因重大事由必须于约定期限前终止受聘时应提前一个月通知聘用 部门办妥离职手续后方可终止受聘 第六条 解聘 表1-5 新员工甄试表 应聘： 职 面试 位 人数 专业知识 应聘 人员 姓名 人 学历 态度仪表 年 龄 优 良 可 劣 优 良 可 劣 口试 面谈日期 工作经历 相 非相 关 关 人员 反应能力 特别 口才 面试 技术 优 良 可 劣 或专 优 佳 长 面 试 记 录 聘约人员于聘任期间如有违反本公司人事管理规则或有工作上无法胜任的 平 人员 意见 情形者聘用部门应呈总经理核准后解聘并送总管理处总经理室转报董事长 第七条 实施及修改 本办法经经营决策会通过后实施修改时亦同 四、专业技术人员职位任用办法 第一条 目的 为使专业技术人员职位的任用有所依循特依人事管理规则第三十九条规定 制定本办法 表1-6 新员工甄选报告表 甄选 应聘 职位 人数 复试 人 合格 需要 名额 说 明 甄 试 结 果 比 较 具 体 条 件 待遇 录用人员名单 第二条 职位制定 1． 专业技工同公务员 2． 专业技术员同助理工程师 人 人 初试 合格 合格 比率 预 定 人 面试 合格 初试 %，面试 %，录用 % 实 际 人 3． 专业技师同副工程师 第三条 资格 1．专业技工 具备下列三项条件者可晋升为专业技工； （1）担任同种专业技术工作的熟练工人在本职位有四年考绩甲等以上 表1-7 应聘申请书 应聘职称： 应聘人 年龄 姓名 籍贯 岁 未婚 血型 型 通讯处 自评 个性 已婚 性别 目前服务机构 嗜 好 担任职务 欲离职原因 负担工作项目 对本公司 的希望 1 2 3 职薪 专 长 本薪 元 4 津贴 元 5 年 月 日 6 7 合计 我的抱 公司 负 供给 摘要 宿舍 元 8 需要 希望 不需要 待遇 到职日期 本薪 元 津贴 元 合计 元 其他 希望 备注 （2）参加本企业专业技工签订合格或取得国家乙种相同性质技术签订合格 者 （3）经直属科长推荐者 2．专业技术员 具备下列三项条件者可晋升为专业技术员： （1）担任专业技术或公务员在本职位有四年考绩甲等以上 （2）参加本企业专业技术员检定合格或取得国家甲种相同性质技术检定合 格者 表1-8 面谈记录表 姓名 应征项目 用表提要 请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时请免打√。 配 分 评分项目 仪容 礼貌 精神 5 4 3 2 1 极佳 佳 平实 略差 极差 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极劣 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 极少了解 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极佳 好 平平 略通 不懂 态度 整洁 衣着 体格、健康 领悟、反应 对其工作各方面及 有关事项之了解 所具经历与本 公司的配合程度 前来本公司 服务的意志 区分 外文能力 英文 日文 □拟予试用 面谈人 总评 □列入考虑 □不予考虑 日期： 月 日 （3）经直属单位处长推荐者 3．专业技师 具备下列三项条件者可晋升为专业技师： （1） 担任专业技术员在本职位有四年考绩甲等以上 （2） 参加本企业专业技师鉴定合格者 （3） 经直属经理推荐者 4．新进人员中具有专精熟练的特殊技术者可比照公司内相同技术及资格的 人员核定其职位 表1-9 新员工试用申请及核定表 试 姓名 用 性别 □男 部 □女 籍贯 请 年龄 地址 服役 依 试 用 部 门 资历 号奉准增补 拟派任工作: 拟训练计划: 学历 专长 字第 1. 申 厂处 主管: 主 办 部 门 经办: 甄选方式：□公开招考 □推荐挑选 甄选日期： 办理经过： 评语： 年 月 日 主 管 意 见 3 ． 人 事 部 门 年 月 日 至 年 月 日 拟暂工资：自试用日起暂支 元 其他意见： 4．经理意见 长 意 见 关 8 系 事 室 业 ▼ 人 事 部 门 预定试用日期：自 试用期间：自 年 月 日 至 年 月 日 工作项目： 考勤记录： 工作情形： 意见：职位： 9 ． 试 用 部 门 薪资： 其他： 直 接 主 管 意 见 评语： □拟予任用 □拟予辞退 拟给职位：自 月 日起以任用 拟给工资：自 月 日起支 元 其他： 主管： （14）董事长 （12）总经理 经办： （11）经理 第四条 限制 1． 受任专业技术人员职位者不得同时任用于其他职称 2． 从业人员在年度内受记过处分而未抵消或上年度考绩在乙等以下者本年 不得晋升 五、公司管理人员录用办法 第一条 目的 本办法适用于本公司招聘录用管理人员目的是选聘更好的管理人才 第二条 考试方法 考试分笔试和面试两种笔试合格者才有资格参加面试面试前需要应试者提 交求职申请和应聘管理人员申请 第三条 任职调查和体检 是否正式聘用还要经对应聘者以往任职情况调查和体检后决定任职调查根 据另项规定进行体检由企业指定医院代为负责 第四条 考试时间 笔试两小时面试两小时 各考试方式的考试总时间原则上应为4小时以上附带考查应聘者的毅力和韧 性 第五条 笔试内容 因各部门具体管理对象不同笔试内容应有所侧重一般包括以下五个方面： a) 应聘部门所需的专业知识 b) 应聘部门所需的具体业务能力 c) 领导能力和协调能力 d) 对企业经营方针和战略的理解 e) 职业素质和职业意识 第六条 面试内容 面试考核的主要内容主要是管理风格表达能力应变能力和个人形象等 第七条 录用决策 在参考笔试和面试成绩的基础上最终的录用提议应由用人部门主管提出报 总经理核准后决定录用 六、公司公关人员录用办法 （一）交际能力 第一条 交谈能力的测定 由面试考官与应聘者自由交谈由此判断应聘者的谈吐语言风格等。注意应给 应聘者更多的讲话机会 对胆怯不善言谈表达不清者应给低分 测定的重点主要看应聘者进入考场如何打招呼当交谈冷场后看应聘者的反 应询问应聘者为什么要到本企业应聘 第二条 交谈应变能力的测定 在对外联系中谈话的内容千变万化要求应聘者必须善于驾驭交谈内容随机 应变否则往往会导致谈判的失败 考官在与应聘者交谈中应不断变换话题或有意避开话题看其有何反应 第三条 理解能力的测定 只有理解对方的谈话内容和意图后才能争取主动面试考官可用较长时间模 糊地表述一个问题看应聘者能否领会其实质内容也可以让应聘者看一本书或一 份企划案然后让其表达其中的内容 第四条 语音语调的测定 主要测定应聘者的音色音质语速语音大小等测定方式主要是让应聘者朗诵 一篇文章或一首小诗 第五条 讲话表情的考核 主要是看应聘者讲话时的神态和动作如果表情呆滞讲话时自卑或有令人讨 厌的动作则不适合公关工作表情生动活泼具有感染力的应聘者往往能在对外联 系中打开局面面试考官可提出各种问题变换各种表情与应聘者友好交谈或大声 呵斥并观察应聘者的表情 第六条 对掌握谈判主动权能力的考核 在公关谈判中往往出现谈判对手漫无边际地闲聊或有意避开话题的情况所 以在交谈中应时刻考察应聘人员掌握谈判主动权的能力在面试中面试考官可提 出许多漫无边际的话考察应聘者能否把交谈拉回主题 第七条 外观和整体印象观察 面试考官对应聘者的服饰五官及随身携带品进行观察察看是否整洁协调和 美观 (二)其他相关能力 第八条 测定观察能力 考核应聘者的机敏性并由此判断出应聘者的性格特点体察入微是公关人员 必备的基本素质 考试方式采取在黑板上贴一张图片或一幅画也可采用其他方式让应聘者在 限定时间内观察并描述出来 第九条 记忆力考核 公关人员需要面对各种各样的数字和数据因而必须有较强的记忆力 考试方式可在黑板上写上一组数字或单词然后由应聘者默写出来 第十条 运算能力考核 主要考核应聘者的口算能力计算应限定在加减乘除四则运算可出几组运算 题让应聘者口算或速算 (三)录用调查 第十一条 聘用名单初步确定后要对应聘者提供的个人资料进行调查。如调 查结果与个人所提供的资料不符可调整聘用名单 第十二条 录用调查主要包括： a) 担保人调查确认担保人能否提供担保 b) 任职经历调查到应聘者的原工作单位调查看应聘者所提供的资料与 实际情况是否相符应重点调查应聘者的工作情况职务业务能力和工 资收入 c) 体检要求应聘者到公司医院或公司合同医院进行体检 七、新进人员任用办法 第一条 人员的增补 各部门因工作需要需增补人员时以厂处为单位提出人员增补申请书依可能 离职率及工作需要临时人员由各部拟订需要人数及工作日数呈经理核准女性现 场操作人员由各部门定期视可能变化制定期限拟订需要人数呈经理核准其他人 员呈总经理核准并于每月日前将上月份人员增补资料列表送总管理处总经理室 转报董事长 第二条 人员甄选主办部门 经核准增补人员的甄选大专以上学历由总管理处经营发展中心主办高中以 下学历由各公司事业部自办并以公开登报招考为原则主办部门核对报名应考人 员之资格应详加审查对不合报考资格或认有不拟条用的情况者应即将报名的书 表寄还并附通知委婉说明未获初审通过的原因 表1-10 职员试用通知单 姓 性 年 籍 学 经 名 别 龄 贯 历 历 人 派职 工 试用 职 本薪: 等 级 别 元 试 单位 薪 自 用 期 至 年 天 月 本薪: 等 级 年 人 组 事 长 给 计 事 室 任 元 日 主 1.试用满意请照原工资办理任用手续( 月 日起) 考 2.试用成绩优良请以 等 级 元工资办理手续( 月 核 日起) 试 试 意 3.需再试用 用 用 见 4.试用不合适另行安排 结 考 核 人 5.附呈心得报告一份 果 主 1.同意考核人意见拟准以试用原薪给(支等级薪给) 管 2.拟不予任用 意 单 主 位 任 日再另行签核 见 3.延长试用 秘 书 批示 室 意 见 人 1.拟照试用单位意见自 月 日起以 事 等 级工资 元正式任用 组 2.试用不合格除发给试用期间的工 长 资外拟自 月 日起辞退 主 管 第三条 甄选委员会的组成 新进人员甄选时应由主办部门筹组甄选委员会办理有关下列事项: 1. 考试日期地点 2. 命题标准及答案 3. 命题主考监考及阅卷人员及工作分配 4. 考试成绩评分标准及审定 5. 其他考试有关事项的处理 第四条 成绩的评分 新进人员甄选成绩的评分标准分学科术科口试三项其成绩分比例视甄选对 象及实际需要由各甄选委员会制定但口试成绩不得超过总成绩的40%。 第五条 录用情形填报 各甄选主办部门于考试成绩评定后应将各应考人员成绩及录用情形填报总 管理处总经理室 第六条 录取通知 对于拟录取的人员主办部门应通知申请部门填写新进人员试用申请及核定 表大专以上学历人员总经理核准并列表送总管理处总经理室转报董事长高中程 度以下人员除现场女性操作人员及临时人员由经理核准外呈总经理核准后即通 知录取人员报到备取人员除以书面通知列为备取外并说明遇有机会得依序通知 前来递补对于未取人员除应将原书表检还外 还应附通知委婉说明未录取原因自登报招考至通知前来报到的间隔原则上不得 超过一个月 第七条 报到应缴文件 新进人员报到时应填交人事数据卡安全数据保证书体格检验表户口誊本及 照片并应缴验学历证书退伍证及其他经历证明文件 第八条 试用 新进人员均应先行试用40天试用期间应由各厂处参照其专长及工作需要分 别规定见习程序及训练方式并指定专人负责指导 第九条 训练计划 有关新进人员的训练计划规定另订 第十条 试用期满的考核 新进人员试用期满后由各负责指导人员或主管于新进人员试用申请及核定 表详加考核大专以上学历人员应附实习报告并依第七条规定权限呈核如确认其 适才适所则予以正式任用如认为尚需延长试用应酌予延长如确属不能胜任或经 安全调查有不法情况者即予辞退 表1-11 试用察看通知单 姓名： 员工号码： 察看期间：自 至 职位： 延长察看期：自 部门代号： 至 服务部门： 察看期解除日期： 事实经过： 主管： 日期： 本人已经收到这份通知： 部门经理： 日期： 被通知人签名： 人事经理： 日期： 日期： 表1-12 新员工试用表 日期 人 姓名 应试职 事 入厂 位 资 分发部门 甄选方 □公开召考 □推荐或选取 □厂 料 式 工作经历 内提升 相关 年，非相关 年，共 年 年龄 学位 特殊训练技能 试 1．试用职位： 用 2.试用期限： 计 3．督导人员： 划 4．督导人员工作： □观察 □训练 5．拟安排工作 6. 训练项目 7．试用工资： 核准： 拟订： 试 1. 试用期间：自 年 月 日至 年 月 日 用 2. 安排工作及训练项目： 结 3. 工作情形：□满意 □尚可 □差 果 4. 出勤状况：返退 次；病假 天；事假 天 考 5. 评语：□拟正式任用 □拟予辞退； 正式工资拟核： 核 人事经办： 核准： 考核： 第十一条 处分规定 新进人员于试用期间应遵守本公司一切规定如有受记过以上处分者应即辞 退 第十二条 试用期间考勤规定 1. 新进人员于试用期间考勤规定如下： 2. 事假达5天者应即予辞退 3. 病假达7天者应即予辞退或延长其试用期予以补足 4. 曾有旷职记录或迟到三次者应即予辞退 5. 公假依所需日数给假其已试用期间予以保留假满复职后予以接计 6. 其他假比照人事管理规则第二十一条规定办理 第十三条 停止试用或辞退 经停止试用或辞退者仅付试用期间的薪金不另支任何费用亦不发给任何证 明 第十四条 试用期间的待遇 试用期间薪金依人事管理规则薪级表标准核质试用期间年资考勤奖惩均予 并计 第十五条 实施及修改 本办法经经营决策委员会通过后实施修改时亦同 八、新进人员任用细则 第一条 员额申请 各部门如需增添人员应以将所需员额条件以及需求期限填具增用人员通知 单呈准后交人事单位依限尽速办理并设法于半个月内完成为原则 第二条 征召 无论征召或介绍必须先经人事单位面谈口试合格后再移申请单位考试或试 用须考试者应通知人事单位会同办理 第三条 经人事单位口试或会同考试后应将合格者呈请雇用经批准后方可通 知到职限月薪人员及技术性员工 第四条 报到 表1-12 人员试用标准 制定日期： 年 月 日 职别 无工作经验 两年以下非 两年以上非 两年以上相 两年以下相 相关经验 相关经验 关工作经验 关工作经验 试用 工资 试用 工资 试用 工资 试用 工资 试用 工资 期 标准 期 标准 期 标准 期 标准 期 标准 非技术作业员 技术作业员 技 术 员 制 图 员 一般职员 初级工程师 工 程 师 高级工程师 组 长 科 长 业 务 员 经理助理 副 理 经 理 总经理助理 新进人员报到时应先缴验学历证件及离职证明并缴全户户籍誊本寸半身照 片三张再填具人事调查基本资料卡一式两份保证书一份（经管财务者须殷实铺 保）指模笔迹一份 第五条 考核 新进人员不论其为考取介绍或有无工作经验均须先经试用并由主管用人单 位考核一周合则继续试用不合者即予辞退 第六条 试用及升正 1．试用开始职员先由所属单位主管引谒上级主管及介绍本单位同仁与有关 单位员工少一句话则仅介绍本单位同仁 2．试用期间月薪者定为40天日薪者定为40天升正时间定为每月一日凡试用 （月薪）期满认为成绩合格者即于次月一日统一办理升正其成绩较差者可视情 形延长试用最多以四个月为限日薪者最多以40天为限不理想者即予淘汰其升正 的计算如下例3月2日到职如果两个月升正则应于9月1日办升正手续日薪者亦依 此办理 3．试用人员升正必先经安全调查无问题方可因安全调查延迁凡已升正者如 安全有问题者即通知离职不予录用 第七条 核薪 1．核薪程序参照薪金表实施细则第十条规定办理 2．员工经试用后于每10月25日及日统一办理核薪手续于核薪前离职者按其 职等的最低试用薪计给 3．采取薪金保密制薪金核定经人事单位登记后径送财务部主管 第八条 员工升正后应即与公司签订合约凡未签约者其薪金仍按试用计算并 须遵守下列原则 1．员工升正于合约签订日期生效 2．员工升正合约签订后服务未满一年而故意旷职（工）离去视为自请辞职 并以违背聘雇合约第一条论 第九条 临时雇用人员另订办法 第十条 本细则实施后无论升正员工的合约已签未签双方均应以此为据 第十一条 本细则由经理级会议研讨通过并呈总经理核准后实施如有未尽事 宜得随时呈请修正 表1-14 中途录用调查表 报告者： 年 录用单位： 预定录用日期： 年 月 日 姓名： 月 日 性别： 年龄： 岁 籍贯 地址： 自宅（贷款）租屋（ ） 家庭成员： 抚养亲属： 有无 家庭成员工作单位： 毕业学校： 技能： 资格： 兴趣： 现在年收入：工资： 希望年收入：工资： 经历实绩： 公司的评语： 顾客的评语： 健康状况： 健康检查表： 面试评价： 面试目的： 1．性格倾向（本人分析） 2．指导能力 3．协调性 4．亲和能力 5．企划能力 6．说服能力 7．交涉能力 8．交际能力 9．语言能力 10．包容能力 承办意见： 综合评价： 附件数据： 所需时间： （面试观察） 面试方式： 九、面试操作规程 （一）合格的面试考官 第一条 良好的个人品格和修养 主考官不仅反映出个人的修养水平更重要的是他们代表着企业代表着一种 企业文化的特征从他们身上可以反映出企业的风范因此主考官必须给人以正直 公正和良好修养的感觉使每位应聘者在与他们的交流中形成对企业的良好印象 第二条 具备相关的专业知识 这是对主考官的基本要求虽然笔试中已经解决了对应聘者的知识水平的判 断但在面试过程中也会或多或少地遇到此类问题专业知识的提问被看做是一种 面试技巧因此主考官需要具备这方面的知识至少在一个面试小组中考官的知识 组合不应存在专业缺口 第三条 丰富的社会工作经验 面试评价总体来说是一个非量化评价过程它的完成和质量在很大程度上依 赖于主考官所具有的丰富的工作经验借助工作经验的直觉判断往往能够准确把 握应聘者的特征同时这也是提高和掌握面试技能的保障之一 第四条 良好的自我认识能力 心理学研究表明人们总是习惯带有主观色彩去评价他人作为主考官若不能 够对自我有一个全面准确的认识就无从去准确评价他人 第五条 善于处理人际关系 面试的过程就是人际交往过程与应聘者的交流中应该善于利用相关人际关 系的知识去判断应聘者处理人际关系的能力无论招聘何种人员其工作必然会与 人际交往有关联因此对一个人处理人际关系能力的评价就成为面试评价要素中 恒定的指标 第六条 熟练运用各种面试技巧 面试有一定的技巧性要求主考官必须熟练掌握和运用各种面试技巧达到准 确简捷地对应聘者做出判断评价的目的 第七条 能有效地控制面试的进程 有时面试对象是一些很难控制的人他们的行为可能会干扰面试的正常进行 因此要求主考官具备某种驾驭能力控制面试进程 第八条 能公正客观地评价应聘者 人员选聘是为企业选拔所需要的人才故而不可因个人的偏见或应聘者的外 表习惯家庭背景等非评价因素影响评价的结果公正客观的评价意味着能够合理 评价应聘者 第九条 掌握相关人员测评技术 面试过程中会自然地利用某些人员测评的手段和方法去评价应聘者因此掌 握此类技术是提高面试能力和技巧的基本方法之一 第十条 了解企业状况及职位要求 对应聘职位和企业状况进行深入全面的了解有助于提高面试工作的质量从 而选拔出真正需要的人才 上述条件是较为理想的状态有时无法在一位主考官身上集中反映出来这就 要考虑到主考官的组合问题经组合的主考官小组应满足这些条件否则将无法保 证面试质量 （二）面试方式 第十一条 个人面试 个人面试是最普通的面试方法它的优点在于面试双方可直接交换意见互相 征询从而确定对应聘者的评价个人面试又分为两类： 1．“一对一”面试 “一对一”面试只有一位主考官多用于小规模的招聘当应聘者较多时也用此 种方式作为初试 2．面试团面试 这是一种由多人组成面试团的面试方法每位主考官在面试中担任不同的角 色从不同的角度考察应聘者从而更全面准确地对每位应聘者做出评价 第十二条 小组面试 当某个职位应聘人员较多时为了节省时间让应聘者分成小组就一些专题进 行讨论主考官通过对应聘者的表现如群体意识处理人际关系能力思维理解能力 领导能力环境控制能力等进行评价通过这些评价对应聘者加以甄选 第十三条 测验面试 当应聘的职位对应聘者具有某些技能要求时可采用测验面试以考核应聘者 的相关技能如速记推销能力测验等均属此类测验面试的最大特点是它的实施是 在面试中穿插进行的而且不一定采用规范化的测验技术 第十四条 组合式面试 它是前面几种面试方法的综合形式其特点是持续时间长面试内容多通常组 合式面试只适用于高级职位的招聘 第十五条 渐进式面试 渐进式面试是一种多轮面试方法一般分为初试复试甚至有第三次第四次面 试每一轮面试都会将不合格的人员加以淘汰同时进入面试的轮次越多说明面试 的等级也就越高 （三）面试内容与题目 第十六条 面试内容的要求 1．面试内容要以录用考试的总体目标及录用计划为依据 2．面试内容要直接体现面试的目的 面试的目的是要进一步考察应聘者的能力水平工作经验体质精力以及其他 方面的情况以弥补笔试的不足为企业选择合适人才提供充分依据因而面试内容 应明确具体以便顺利达到面试的目的 3．面试内容必须科学合理 内容是为目的服务的内容应有价值与目的内在联系紧密面试内容还要有可 比性从而便于对所有应聘者进行比较区分其优劣 第十七条面试的重点内容 1．仪表风度 这是指应聘者的体格外貌穿着举止以及精神状态等在企业招聘中对一般员 工的招聘录用仪表风度并不是一个重点内容但对于管理阶层及销售公关人员对 仪表风度则应非常重视 2．求职动机与工作期望 这是指应聘者为何希望来本公司工作对哪种职位最感兴趣在工作中追求什 么以判断本公司所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望 3．专业知识与特长 了解应聘者掌握专业知识的深度和广度其专业知识与特长是否符合所要录 用职位的要求作为对专业知识笔试的补充面试中对专业知识的考察更具灵活性 和深度所提问题也应更接近岗位对专业知识的需求 4．工作经验 这是面试过程中所要考察的重点此项内容是通过了解应聘者的工作经历及 其过去工作的有关情况以考察其所具有的实践经验和程度通过考察工作经验还 可考察出应聘者的责任感思维能力以及遇到紧急情况的理智状况 5．工作态度 这里面有两层含义一是了解应聘者过去对工作学习的态度二是对所要应聘 职位的态度从这些态度还可看出其求职动机与更换工作的动机 6．事业进取心 事业心进取心强烈的人一般都确立事业上的奋斗目标并为之而积极努力表 现在工作上兢兢业业刻意追求不安于现状努力把工作做好工作中常有创新进取 心不强或没有什么进取心的人则难以做好本职工作 7．语言表达力 这是指面试中应聘者是否能够将自己的思想观点意见或建议流利地用语言 表达出来 8．综合分析能力 这是指面试中应聘者是否能对主考官所提的问题通过分析抓住事物本质并 且分析全面条理清晰 9．反应能力 反应能力即头脑的机敏程度面试时应聘者对考官所提问题能否迅速准确地 理解并尽快做出相应的回答而且语言简练贴切能够反映出其头脑的机敏程度据 此可以判断其在将来的工作中能否迅速准确地理解上级指令和意图以及准确地 判断面临的各种问题并且恰当地处理突发事件的能力 10．自我控制能力 在面试中对管理阶层人才的考选自我控制能力的考察也是一项重要内容一 方面在遇到上级批评指责工作有压力或是个人利益受到冲击时能够克制容忍理 智地对待不致因情绪的波动而影响工作另一方面在工作上要有耐心和韧劲 11．人际交往倾向及与人相处的技巧 在面试中通过询问应聘者经常参与哪些团体活动喜欢和什么样的人打交道 在各种社交场所扮演的角色可以了解其人际交往倾向及与人相处的技巧 12．精力和活力 在面试中通过了解应聘者喜欢什么运动每天运动量等可以考察其精力和活 力 13．兴趣与爱好 应聘者休闲时间爱好从事哪种活动喜欢阅读哪些书籍以及喜欢什么样的电 视节目有什么样的嗜好等了解一个人的兴趣与爱好对录用后的职位安排很有帮 助 当然在具体面试中应根据实际需要有所侧重地选择面试内容 第十八条 面试题目的编制与设计 1．编制面试题目的原则 （1）面试题目必须围绕面试重点内容来编制 （2）确定性与灵活性相结合原则 所谓确定性主要指题目的内容必须具体确定使应聘者一听就知道提的是哪 方面问题回答的范围和要求是什么灵活性是指围绕一项内容提问的形式角度可 灵活自然展开并留有余地使应聘者能够充分发挥自己优势来回答问题 2．题目的编制 从面试的重点内容看除仪表风度一项不能编制题目外其余各项均要编制相 应的题目以便面试时有针对性地提问考察另外每项面试内容可从不同角度出一 组题目面试时根据情况有选择地提问 同类岗位的面试题目可分为个性问题和共性问题两大类 个性问题要针对应聘者的不同经历和岗位要求而提出而且问题必须非常明 确具体能紧紧抓住个人经历和岗位要求中有代表性的东西 共性问题主要指围绕岗位所需专业知识面提出的问题对各个应试对象提问 的范围和重点应基本相同故称为共性问题 （四）面试的提问技巧 第十九条 封闭式提问 这是一种只要求应聘者做出简单回答的提问方式如你在原单位曾经担任过 市场部主任的职务你大学本科是学的市场营销专业这些问题只需要应聘者以简 单的是或否来回答或加一句简单的说明面试考官采用此提问方式是为了明确某 些不太确定的信息或者充当过渡性提问 第二十条 开放式提问 开放式提问是一种鼓励应聘者自由发挥的提问方式面试考官可以通过应聘 者的回答去考察评价他们的语言表达能力思维的逻辑性及解决问题的能力等如 你能谈谈如何设计一个杂志创刊企划案吗 第二十一条 假设式提问 采取虚拟的提问方式是为了深入了解应聘者的心理活动和应变能力有时为 了委婉地表达某种意思也采用此提问方式一般可以这样提问假如我现在告诉你 由于某种原因你可能不被聘用你如何看待虚拟语句有时会收到很好的提问效果 第二十二条 连串式提问 主要考察应聘者的应变能力思维能力和情绪的稳定性在连串式提问下应聘 者会感受到一种压力这正是提问者的目的之一如我想问三个问题第一你为什么 希望得到此职位第二到本公司工作有何打算第三如果你到职后发现实际情况与 你原来的设想有距离你怎么处理 第二十三条 压迫式提问 这种提问方式带有某种挑战性其目的在于创造压力情景观察应聘者的反应 压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出例如一位应聘者表现出对原工作 单位很满意而又急于调换单位就可以针对这一矛盾进行质询形成压迫性问话 第二十四条 引导式提问 主要用于征询应聘者的某些意向需求或获得一些较为肯定的回答如涉及工 资福利待遇和工作安排等问题宜采用此类提问方式 上述各种提问方式的综合性使用体现了面试提问的高度技巧面试中应根据 应聘者的情况和具体的提问需求选取不同的问话方式运用提问技巧的目的在于 对应聘者进行准确客观的评价 (五)面试成绩评价 第二十五条 面试评价表的构成 面试评价表的构成主要包括以下几个方面的内容: 1. 姓名考号性别年龄 2. 应聘的类别与职位 3. 面试考察的重点内容及考核要素 4. 面试评价的标准与等级 5. 评语栏包括录用建议或录用决策 6. 评委签字栏 7. 面试时间 表1-15 面试成绩评定表 考号 姓名 应聘职位 性别 出生年月 所属部门 面试内容 A 分数 B 分数 C 分数 仪表 端庄整洁 5 一般 3 不整 1 表达能力 态度 进取心 实际经验 稳定性 敏捷性 评定总分 评 语 及 录 用 建 议 面 试 考 （签字） 日期： 年 月 日 官 第二十六条 面试评价标准 1．标准的等级确定 在设计面试评价表时可把面试标准等级按一定尺度进行划分每一等级赋予 一定的标准内容如将面试成绩按优良可差划分为四个等级每一项面试内容均可 按照这个等级制定评分标准评分标准等级的用词上尽量体现等距原则讲究各级 间相互照应层层递进要有一定的连续性避免较大幅度的跳跃 2．将各等级进行量化 等级量化就是对各评价标准等级进行标度标度一般有两种基本形式： 一是定量标度就是采用分数形式进行标度如百分制中的90分、80分、70分 、 60分等；或90分以下、90-80、80-60、60分以下等等 二是定性标度如采用优良中差或甲乙丙丁等字符进行标度 当然定性标度和定量标度实际上存在着一定的对应关系基本可以互相置换 3．面试评价量表的格式 面试评价量表的格式主要有以下两种： （1）问卷式评价量表运用问卷形式将所要评价的项目列举出来由面试考官 根据应聘者在面试中的行为表现对其特征进行评定（参见表1-16） 表1-16 问卷式面试评价表 请面试考官根据应聘者的行为表现及回答问题的情况用打√的方式选择评价等级 评价专案 评价等级 3 A.应聘者的仪表和姿态是否符合本项工作所要求的条 件？ B. 应聘者的自我表现能力包括表情言语自信是否符合要 2 1 非常符合 可能符合 不符合 好 一般 不好 一致 一般 不一致 求? 符合 一般 不符合 C. 应聘者的态度及工作抱负与本公司的工作目标是否一 可以 一般 不可以 致? 可以 一般 不可以 D. 应聘者的气质性格类型是否符合所聘职位的工作要求 符合 一般 不可以 符合一般不符合? 符合 一般 不可以 E.应聘者的工作意愿是否能够在本公司得到满足可以一 符合 一般 不可以 有可能 一般 不可能 F.应聘者的专业特长是否符合所聘职位的工作要求可以 较强 一般 较弱 一般不可以? 较高 一般 较低 G.应聘者的工作经历是否符合所聘职位要求符合一般不 较强 一般 较弱 较强 一般 较弱 较强 一般 较弱 般不可以? 可以? H.应聘者的教育程度是否符合所聘职位的要求符合一般 不可以? 足够 一般 不够 I.应聘者所要求的待遇及其工作条件是否适合本公司所 足够 一般 不够 能提供的条件? J. 应聘者的潜能是否在本公司有继续发展的可能有可能 一般不可能? K.应聘者的口头表达力如何较强一般较弱? L.应聘者的综合分析力如何较高一般较低? M.应聘者的随机应变力如何较强一般较弱? N.应聘者的想象力和创新意识如何较强一般较弱? O.应聘者的工作热情与事业心如何较强一般较弱? P.应聘者是否有足够的精力担当此项工作足够一般不够? Q.应聘者所表现出来的综合素质是否足以担当所要应聘 的工作职务? 综合评语及录用建议： 面试考官签字： （2）等级标准评价表确定面试评价的基本要求将每一要素划分为若干标准 等级面试考官根据应聘者在面试过程中的行为表现及回答问题的状况选择一个 符合应试人客观实际情况的等级予以评分其基本格式参见表1-17 表1-17 等级评价量表 姓名 用表提示 应聘职位 日期 请面试考官就适当的方格里划√，如认为某项尚无法判断时，即 请从略。 一、仪表（包括礼貌态度 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮充沛 良好充 良好 尚好 神衰体弱 清楚 尚清楚 有欠清楚 及衣着等） 二、健康与精神状态 足 三、口齿清楚程度 极清楚 甚清楚 四、表达能力程度 极有条理 甚有条 有条理 理 五、机智灵敏程度 极为机敏 甚为机 稳定坚强 适宜 反应迟 领悟能力 钝 差 稍欠稳 易于激动 定 缺乏自信 一般了 部分了 了解极少 解 解 相当了 尚算了 少有了 解 解 解 相当对 尚算对 未尽对 应 应 应 甚为坚 尚算坚 有欠坚 定 定 定 举止安 适当 详 七、对本公司一般情况的 相当了解 了解 了解程度 八、对专业知识的掌握程 充分了解 度 九、所具经验与本公司业 很对应 务的对应程度 十、前来本公司工作的意 非常坚定 愿 总评分 拟予录用 补充说明 面试考官： （签章） 缺乏条理 理 敏 六、情绪稳定与自信程度 尚有条 不拟录用 了解极微 未能对应 犹疑不决 表1-18 面试通知书 面试通知 先生/女士： 一、欢迎您应聘本公司 职位，您的学识和经历给我们留下了良好的印象， 为了彼此进一步地了解请您 月 日 时 分前来本公司参加： （一）面谈（初、复） （二）专业笔试 二、如您时间上不方便请事先以电话与 此致 人事部 敬启 地址： 年 月 日 先生（女士）联系，电话： 表1-19 面试记录表 姓名 应聘职位 用表提要 请面试考官就适当方格内划√。 配 分 评分项目 仪容 礼貌 精神 5 4 3 2 1 极佳 佳 平平 略差 极差 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极差 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 了解极少 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极佳 佳 平平 略通 不懂 态度 整洁 衣着 体格、健康 领悟、反应 对其应聘工作各方面 及有关事项的了解 工作阅历与本公司的 配合程度 前来本公司服务的意 向 区分 外文能力 英文 日文 □拟予试用 面试考官： 总评 □列入考虑 □不予考虑 日期： 表1-20 面试结果推荐书 姓名 日期 外语水平 会话 阅读 智力水平 专业知识 创造性思维 性格特征 文字能力 面试小组评语 推 荐 栏 □ 录用 职位 级别 薪金 □ 待用 □ 辞谢 赞成此意见者(面试小组成员)签名： 送达部门及主管： 制度范例： 一、公司商贸业人事招聘制度 第一条 根据编制本公司定期召开人力检查会就现有人员适职与否流动率缺 勤情况及应储备人力需求人力做正确客观的检查建议作为人事科研应订人力计 划办理开拓人力来源的参考依据 第二条 人员拨补申请作业程序如下： 1．各单位如需增补人员先至人事科领取人员拨补申请单填妥后汇人事科办 理 2．人事科接到申请单后应调查所申请人员是否为编制内所需求其职位薪金 预算是否在控制内其需要时机是否恰当等问题 3．人事科调查后即就申请人员的来源做正确的拟办建议呈总经理核准后根 据指示办理招募预备工作 4．人员拨补申请单经批示完毕后均应转回申请单位人事科凭副本办理 第三条 人员招募作业程序如下： 1．人事科收集人员拨补申请单至一定时期即行拟订招募计划内容包括下列 项目： （1） 招募职位名称及名额 （2） 资格条件限制 （3） 职位预算薪金 （4） 预定任用日期 （5） 通报稿或登报稿要求方式拟具 （6） 数据审核方式及办理日期截止日期 （7） 甄试方式及时程安排含面谈主管安排 （8） 场地安排 （9） 工作能力安排 （10） 准备事项通知单海报公司宣传资料等 2．要求：即将招募消息告诉大众及求职人如下： （1）登报征求先拟广告稿估计刊登费决定何时刊登何报然后联络报社 （2）同仁推荐以海报或公告方式进行 3．应征信处理 （1）要求消息发出后会收到应征资料经审核后对合格应征者发出“初试通 知单”及“甄选报名单”通知前来本公司接受甄试 （2）不合格应征资料归档一个月后销毁但有要求退件者应给予退件为了给 社会大众一个好的印象对所有未录取者发出谢函也是应有的礼貌 4．甄试：新进人员甄选考试分笔试及面谈 （1）笔试包括： ① 专业测验（由申请单位拟定试题） ② 定向测验 ③ 领导能力测验（适合干部级） ④ 智力测验 （2）面谈：由申请单位主管人事主管核定权限主管分别或共同面谈。面谈 时应注意： ① 要尽量使应征人员感到亲切自然轻松 ② 要了解自己所要获知的答案及问题点 ③ 要了解自己要告诉对方的问题 ④ 要尊重对方的人格 ⑤ 将口试结果随时记录于面谈记录表 （3）如初次面谈不够周详无法做有效参考可再发出复谈通知单再次安排约 谈 5．背景调查 经甄试合格初步决定的人选视情况应做有效的背景调查 6．结果评定 经评定未录取人员先发出谢函通知将其资料归入储备人才档案中以备不时 之需经评定录取人员由人事主管及用人主管会商进用日期后发给报到通知单并 安排职前训练及有关准备工作 7．注意事项： 进行应征数据的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权注意保密工 作 第四条 经核定录用人员由人事科依据甄选报名单发给报到通知单报到时携 带下列资料： a) 保证书 b) 服务自愿书 c) 员工数据卡 d) 相片六张 e) 户籍誊本 f) 身份证复印件 g) 体检表 h) 扶养亲属申请表 i) 学历证件复印件 （以上应缴数据视情况可增减） 第五条 干部人员任用视情况可发给聘任书 第六条 人事科于新进人员报到日即发给报到程序单并检收其应缴数据若数 据不全应限期补办否则首月薪金可暂扣发 第七条 人事科随后应亲切有礼地引导新进人员依报到程序单上的顺序逐项 协助办理下列事宜： a) 领取员工手册及识别证 b) 制考勤卡并解释使用 c) 领制服及制服卡总务科主办 d) 领储物柜钥匙总务科主办 e) 若有需要填住宿申请单 f) 登记参加劳保及工会 g) 视情况引导参观各单位及安排职前训练 第八条 前条逐项办理完毕后人事科即填制新进人员简介及到职通知引导新 进人员向单位主管报到由单位主管收存到职通知后依职前介绍表逐项给予说明 并于报到程序单上签章并交回人事科表示人员报到完毕 第九条 人事科依据报到程序单随后应办理下列事项： a) 填人员变动记录簿 b) 登记人事科管理用的人员状况表 c) 干部人员发布干部到职通报 d) 登记对保名册安排对保 e) 填制薪金通知单办理核薪 f) 收齐报到应缴数据扶养亲属申报表转会计科连同甄选报名单建立 个人资料档案编号列管 第十条 新进人员报到上班后应实施第一次对保以后每年度视必要复对一次 并予记录 第十一条 对保分亲自对保及通信对保 第十二条 被保人如无故离职或移交不清本公司应发出保证责任催告函 第十三条 有关对保作业应另参照人事管理规章中有关规定办理 第十四条 新进人员试用期为三个月（作业员为40天）届满前一周由人事单 位提供考核表分甲干部人员乙一般人员两种并登记被考核人试用期间出勤资料 依人事权限划分表顺序逐级考核 第十五条 人事单位根据考核表发给试用期满通知 第十六条 人事单位发出试用期满通知后依不同批示分别办理下列事项： 1． 试用不合格者另发给通知单 2． 调（升）职者由人事单位办理变动作业 3． 薪金变更者由人事单位填制薪金通知单办理调薪 第十七条 前条办理完毕后考核表应归入个人资料袋中 第十八条 新进人员在试用期中表现不合要求单位主管认为有必要停止试用 时可立即提前办理考核并签人事异变申请单 二、公司（广告业）人事招聘制度 第一条 应聘人员的年龄不低于18岁 第二条 本公司各级职员的任用以思想品德学历能力经验体格及工作的需要 为原则 第三条 有下列情形之一者本公司不予录用: 1. 被剥夺公民权利者 2. 通缉在案尚未结案者 3. 曾贪污受贿私挪公款受到处罚者 4. 曾有严重渎职行为者 5. 曾服务于本公司及所属各工厂因品行不良被开除者 6. 身体状况不良体格不健全或患有精神病或传染病影响工作者 第四条 本公司雇用员工以公开招考推荐为原则 1. 应聘者应先行登记经考核合格者允许参加本公司考试 2. 公司考试分为笔试和面试笔试合格者依成绩的先后及专业的需要通知参 加面试 3. 面试由申请单位的主管主试总经理或副总经理及人事主管陪试 4. 凡参加考试成绩优良者由申请单位主管申请录用后即交由人事部门通知 报到试用 第五条 试用期一般为三个月各公司可根据实际情况适当调整 第六条 试用期满试用员工成绩合格者由各部门主管呈报总经理核准正式任 用试用不合格者试用期内可随时解雇 第七条 凡通过本公司考试任用的新进员工应在规定期限内办理报到手续过 期取消资格 第八条 正式任用的员工应填写下列数据: 1. 交验身份证户口本及学历等有关证明 2. 填写人事登记表交近期照片一般为寸若干张 3. 与公司签订正式任用聘用合同契约书 第九条 各部门对所属员工视其能力个性于适当期间内互调工作须经上级主 管部门考核批准员工不得推诿 第十条 奉调员工在接到调令通知书后应在规定期限内办妥移交手续 1. 现款有价证券账表凭证 2. 印信戳记 3. 图书规章文书设计图表技术数据 4. 器材成品财产设备等 5. 档案文件重要经营数据 第十一条 调任人员在接任人员未到任之前其所遗事务暂由主管或主管指定 其他人员代理 第十二条 职员具备一定能力经所属主管推荐者待分别经由专业考试论文测 验及平时考绩予以晋升 三、公司计算机业人事招聘制度 第一条 本公司聘任各级员工以思想学识品德能力经验体格适合于所任职务 或工作为原则但有特殊需要时不在此限 第二条 新进员工的任聘依据业务需要由主管人事部门统筹呈报核准 第三条 本公司各级员工具有下列各款资格之一者予以任聘： 1．正管理师、正工程师 （1） 具有博士学位者 （2） 具有硕士学位并具有实际工作经验2年以上经试用合格者 （3） 国内外大专院校毕业具有实际工作经验10年以上经试用合格者 （4） 任本公司管理师（工程师）3年考核均列优等者 2．管理师工程师 （1） 具有硕士学位并具有实际工作经验1年以上经试用合格者 （2） 国内外大学毕业并具有实际工作经验6年以上经试用合格者 （3） 任本公司副管理师副工程师年零2个6月考核均列优等者 3．副管理师副工程师 （1） 具有硕士学位者 （2） 国内外大学毕业或高考及格并具有实际工作经验三年以上经试用合 格者 （3） 国内外专科毕业并具有实际工作经验6年以上经试用合格者 （4） 任本公司助理管理师助理工程师年零1个6月考核均列优等者 4．助理管理师助理工程师 （1） 国内外大学毕业并具有实际工作经验一年以上经试用合格者 （2） 国内外专科毕业具有3年以上实际工作经验经试用合格者 （3） 高中高职毕业并具有10年以上实际工作经验经试用合格者 （4） 任本公司一级办事员业务代表一级技术员1年考核均列优等 者 5．一级办事员业务代表一级技术员 （1） 国内外大专院校毕业或高考及格经试用合格者 （2） 高中高职毕业并具有实际工作经验3年以上经试用合格者 （3） 任本公司办事员业务员技术员2年考核均列优等者 6．办事员业务员技术员 （1） 高中高职毕业或初中毕业并在企业团体或生产工厂服务5年以上经试 用合格者 （2） 曾任本公司作业员服务员3年考核均列优等者 7．任用规定 （1） 晋升者应经考试并由员工考评审议委员会审定 （2） 助理管理师助理工程师以上各级人员任聘资格特准者不受上列各项 资格的限制 第四条 本公司各级员工如有出缺时应由低一级员工中选定服务成绩优异者 按前条规定优先升任 第五条 本公司特勤人员司机守卫打字员电话总机值机员须年满18岁以上具 下列资格并经考试或甄选合格者才能雇用： （1） 司机领有汽车驾驶执照并具实际经验2年以上者 （2） 守卫具工厂安全知识或有实际经验者 （3） 打字员擅长中英文打字有相当经验者 （4） 总机值机员具电话接线知识有实际经验者 第六条 凡有下列事情之一者不得任用为本公司员工： （1） 被剥夺公权尚未复权者 （2） 曾犯刑事判决拘役以上罪行而刑期未满者 （3） 通缉有案者 （4） 贪污公款有案者 （5） 吸食鸦片或其他毒品者 （6） 身体衰弱不堪或有传染性疾病者 第七条 本公司员工被录用时应由主管安全部门调查并确定不抵触本规则才 予以录用新录用人员应经试用合格才予任用试用期定为天期满成绩及格者方予 任用为正式员工 第八条 本公司新进员工试用成绩优良者由服务单位按其工作能力与成绩表 现填具试用期满考核报表会同人事单位出勤数据呈请正式任用发给任用书其服 务年资统一从正式任用之日起算 第九条 试用员工在试用期间如品行欠佳或经试用单位认为不适合或发现进 入公司前曾有不法行为者可随时停止试用不可请求任何资遣费或旅费等补助 第十条 本公司员工录用（试用）前应办理报到手续并填具下列书表（由本 公司印发）及缴验身份证、毕业证明书、健康检查表、最后服务单位离职证明书 及2寸半身照片3张： （1） 服务誓约书 （2） 保证书 （3） 家庭调查表 第十一条 本公司员工办妥报到手续经公司分派试用工作后应即赴派定单位 工作不得借故拖延或请求更换并由主管人事部门填发工作记录卡按照规定时间 到职工作无故拖延一星期未到职者即停止试用但事先以书面呈准者不在此限。
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序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 销售岗位人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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新员工录用申请审批表
新员工录用审批表 拟录用员工姓名 录用部门 岗位 计划入职时间 最高学历 最高学位 毕业学校 籍贯 毕业时间 工作年限 招聘渠道 □网站 □猎头 □同事推荐 □校园招聘 □招聘会 □媒体广告 □其它 招聘周期 招聘依据 年 月 日至 年 月 日 □年度计划内 □填补人员离职空缺 □其他因素 薪酬待遇 面试官姓名 面试记录 直接主管经理意见： 人力资源部意见： 录用审批栏 主管副总意见： 总经理审批（必须） 主要意见 面试日期
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HR面试官培训-素质模型面试问题与技巧
面试官 技能训 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 过渡页 Transition Page 第一章 面试概述 • 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 一对一 多对一 优点 缺点 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 个维度，如右图。 28 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以在 笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例，当 然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 销售类 测试点 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售全过程 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 业绩达成能力 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 客户维护 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 销售说服力 37 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 潜力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 后的时间，你都做些什么？ 来判断未来的潜力 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 断潜力 请你举例说明你曾经使某人做他并 说服力、影响力 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 培养下属的能力 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 监督能力 工作进程的？ 下属与你意见相左，并当众同发生 情绪控制及管理能力 情绪管理 争执，你如何对待？ 38 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 性格等 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 是怎样评价自己的？ 任素质相比较 最近一年，你做了哪些事 是否爱学习？保持持续进步 情来提高自己 修养 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 离职原因 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 职动机 求职目标 什么样的单位是你求职的第一选 定位及动机 择？ 发展目标 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 人生观 有没有座右铭或者比较喜欢的 应聘 者 的人 生观 、 世界 格言？您最喜欢那一本书？您 观、价值观 最喜欢的历史人物是？ 职业观 工作中，什么会令你感到沮丧？ 具体事例？ 通 过 正 反两 个方 面来判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 岗位理解 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 综合胜任力 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 反应出来的情况进行对比 聘用价值 为什么要聘用你？如果你 自信、自我认知、岗位能 被录用，你能给我们带来 力匹配度 什么？ 42 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 43 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， •谈谈你的缺点， •谈谈你第一次失败的经历， •与上级意见不一致怎么办？ •你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧 Thanks 谢谢 演讲者： XXXx
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人力资源招聘体系(内部资料)
人力资源招聘体系——内部资料 人力资源管理体系 招聘管理 培训体系 选 用 考核体系 育 留 激励体系 人力资源规划 工作分析 招 聘 规 划 图 人力 资源 规划 招聘 需求 招聘 渠道 招聘 流程 1.规划流程 1.需求来源 1.猎头公司 1.职位发布 1.申请表 1.薪酬谈判 2.人力资源 2.工作分析 2.网络招聘 2.简历收集 2.面试 2.背景调查 供需分析 3.校园招聘 3.简历筛选 3.心理测评 3.离职辅导 3.人力资源 4.人才市场 4.初试 4.评价中心 4.入职跟踪 5.内部渠道 5.复试 5.其他技术 会计 甄选 方法 录用 跟踪 3 一、人力资源规划 1 规划流程 准备有关信息资料 人力资源供给预测 2 人力资源供需分析 3 人力资源会计 人力资源需求预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划 规划审核与评估 4 一、人力资源规划 1 规划流程 需求分析 2 人力资源供需分析 要点 3 方法 人力资源会计 供给分析 目前人力 资源需求 未来人力 资源需求 供需平衡 未来人力 资源流失 预测 5 一、人力资源规划 1 规划流程 2 人力资源供需分析 3 取得 成本 人力资源会计 使用 成本 人力资 源成本 开发 成本 离职 成本 6 二、招聘需求 1 需求来源 编制增加 用人 部门 动态 需求 新设岗位 补充离职 现实供给 7 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 灵活运用 换位思考 规范管理 8 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 专业人员网站 传统招聘网站 社交网站 9 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 多形式广告 校园宣讲会 校园招聘 简历管理 甄选过程 10 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 内部招聘 了解全面，准确性高 鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使培训投资得到回报 选择费用低 内部推荐 了解全面，准确性高 可设置“伯乐奖”鼓励 员工推荐 契合程度较高 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 11 四、招聘流程 职位发布 简历 收集 简历 筛选 初试 复试 清晰 准确 系统化 报表化 关键字 双向交流 客观 录用 12 五、甄选方法 1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术 重要性 基本信息 教育经历 内容 工作经历 比较 候选人承诺 13 五、甄选方法 1 2 3 4 5 概要 申请表 概念 面试 优劣 心理测评 评价中心 其他技术 设计 操作 前期分析 准备 测评指标 实施 试题设计 技巧 试题修正 概念 根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标 准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方 式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法 优劣 信息完整、深入； 非言语行为； 第一手资料； ₓ ₓ 面试官因素； 主观经验扭曲信 息； 14 五、甄选方法 1 申请表 基本介绍 2 面试 简介 3 心理测评 样例 4 评价中心 5 其他技术 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 自陈量表： 16PF 投射测验： HPT 投射技 术3. 有度假机会时，我宁 10. 在社交场合中，我： Ａ、谈吐自然 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｃ、退避三舍，保持沉默 愿： Ａ、去一个繁华的都市 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｃ、悠闲清静而偏僻的郊区 150. 没有医生的处方，我 187. 我确信我没有遗漏或 从不乱用药 不经心回答上面任何问题 Ａ、是的 Ａ、是的 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｂ、不确定 Ｃ、不是的 Ｃ、不是的 15 五、甄选方法 1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术 概述 方法 应用 独力 合力 主题演讲 角色扮演 公文筐 无领导小组讨论 案例分析 管理游戏 16
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财务岗素质辞典及胜任力模型（财务类）
财务类人员 素质辞典 财务类人员素质模型 财务类人员的素质模型如下： 个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力 财 务 类 人 员 素 质 模 型 态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 1 目 录 5.03 关注细节...........................................................................................................................2 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 5.08 自控能力...........................................................................................................................4 6.02 敬业精神...........................................................................................................................5 6.05 责任心...............................................................................................................................5 5.02 沟通能力...........................................................................................................................6 2 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 3 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.08 自控能力 定义： 在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 4 完成工作任务的能力。 关键点： 耐心，冷静，能忍受重复性工作。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。 四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采 用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 5 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 6 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 7
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