人才招聘甄选工具之结构化面试-实战为本的结构化招聘
以实战为本的结构化招聘 当今商界唯一重要的问题：招聘失败 —美国《时代周刊》（ 2006.7 ） 哈佛大学研究显示， 80% 的人才流失源于选才失误 —《中欧商业评论》（ 2019.6 ） 结构化的优最可靠 结构化面试 操作流程、 步骤结构化 考核要素 结构化 评分标准 结构化 考官队伍 结构化 面试题目 结构化 考场位置 结构化 “ 始吾于人也，听其言而信其行； 今吾于人也，听其言而观其行。” ——《论语 ·公冶长》 测谎：在提问中加入情绪因子 保罗•埃克曼的研究成果表明：“谎言只要涉及情绪，抓谎的成功几率就 很大”，“大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了密，和谎言有 关的情绪越强烈，情绪的类型越多，就越容易出现某种形式的行为线 索。”这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎的提问技巧：那就是 我们在提问时，最好提的问题要包括应聘者当时的情绪。比如： 不含情绪的行为式问题 请讲述一个你过去工 包含情绪表达的行为式问题 请讲述一个你过去工作经历中， 作经历中，处理得最成功的 处理得最成功、而且最后让你感到很 一次客户投诉的经历。 开心的一次客户投诉的经历。 行为逻辑面试 BBSI 的两个核心 行为 逻辑 紧紧抓住应聘者 “本人 、过去亲身 经历的 、具体的 事” ，避免“概念 应答” 有意识识别和判断文 字、话语与行为信息 是否前后一致，特别 是要看这三类信息能 否相互印证 Intel 公司的结构化面试 分析： Intel 公司的结构化面试 序 1 2 考察内容 考试方式 题目 考察信息点 按照规定关键词筛选，记 简历筛选 审读简历 文字信息 录要点，供面试求证 直接用英语在电话提问， 语言信息 英语沟通能力 远程电话测评 要求应聘者用英语回答 行为信息 3 行为能力 面试提问 4 沟通能力 面试提问 5 6 “ 假设你已进入公司担任经理助 理，每天上班后的第一件事会做 什么？” “ 上司让你按照他的方法去完成 一件事情，但你发现他的方法并 不一定好，而你有更好的方法， 这时你会怎么做？” 要求应聘者现场在电脑上用 语言信息 语言信息 电脑使用技巧 现场操作测试 Excel 做一个表格 行为信息 面试提问 语言信息 适应能力 “Intel 的员工要同时接受几位 上司的领导，这是 Intel 的特 点。假设同时有 3 位上司向你 布置 3 件事情，你该怎么 做？” 招聘选才：要动口更要动手！ PBSR 实战选才 Practice-Based Structured Recruitment 着眼实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准 强调实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心 现场实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导 实战与非实战考察方法的比较 考察要素 沟通能力 团队合作能力 （校招：批量筛 选） 概念认知 行为面试 实战考察 上司让你按照他的 方法去完成一件事 情，但你发现他的 你与你的主管意见不 方法并不一定好， 一致时，你一般都怎 而你有更好的方法， 么处理？ 这时你会怎么做？ （虚拟情境式问 题） 角色扮演：给应聘 者一份材料，显示 与顾客之间有分歧， 现场与考官模拟沟 通 请你举一个例子， 说明在完成一项重 通过无领导小组讨论 要任务时，你是怎 “在平庸团队中的个 样和他人进行有效 人定位” 合作的。 （行为式问题） 将学生分组竞赛： 造飞机 以实战为核心的选才方法 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操 能力的环节。实战考察的几种典型方法： 现场操作法：一线岗位 角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法： DDI 的综合实战测评 明确招聘考察的维度 K ：专业知识 V ：价值观 S ：专业技能 招聘考察 的维度 M ：求职动机 A: 综合能力 P ：个性特质 最实战的面试问题 举例 + 模拟 行为式问题 + 虚拟情境式问题 定义 : 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询 问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 * 序 1 2 3 提 问 你在丽江拍摄过程中发现了什么样的细节，而这 些细节，给了你什么样的感受？ 你在纳西拍摄过程中，有没有碰到哪一个人、他 考官提问的比较 做的哪一个细节或某一件事情，让你很有感触？ 你在丽江拍摄过程中，有哪一个人的哪一个细节， 让你最有感触？ 行为式问题的步骤 4. 对应聘者回答过程中反 1. 提出一个开放式的问题， 映出的一些潜在问题进 询问应聘者过去经历的 行求证 一种情形处理 3. 通过多个行为式问题 2. 按照 STAR 的结构逐 进一步了解其经验的 步深入地挖掘细节， 丰富性 获取信息 实战演练 原来的提问 你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 修改后的提问 Situation: 情景，当时的情况 Target: 目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor: 行动，为达到目标采取什么行动 Result: 结果，完成的目标，最后的结果如何 分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到 它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领 导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息， 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺 的。 分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样 和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项 计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进 行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你 所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且 怎样将它用于实际工作中。 谢谢各位！ *
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人才招聘甄选工具之名企试题-46家公司笔试面试题
46 家公司笔试面试题 Sony 笔试题 1．完成下列程序 2．完成程序，实现对数组的降序排序 3．费波那其数列，1，1，2，3，5……编写程序求第十项。可以用递归，也可以用其 他方法，但要说明你选择的理由。 4．下列程序运行时会崩溃，请找出错误并改正，并且说明原因。 华为笔试题 1．请你分别画出 OSI 的七层网络结构图和 TCP/IP 的五层结构图。 2．请你详细地解释一下 IP 协议的定义，在哪个层上面？主要有什么作用？TCP 与 UDP 呢 ？ 3．请问交换机和路由器各自的实现原理是什么？分别在哪个层次上面实现的？ 4．请问 C 的类和 C 里面的 struct 有什么区别？ 5．请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用。 6．全局变量和局部变量有什么区别？是怎么实现的？操作系统和编译器是怎么知道的 ？ 7．8086 是多少位的系统？在数据总线上是怎么实现的？ 联想笔试题 1．设计函数 int atoi(char *s)。 2．int i=(j=4,k=8,l=16,m=32); printf(“%d”, i); 输出是多少？ 3．解释局部变量、全局变量和静态变量的含义。 4．解释堆和栈的区别。 5．论述含参数的宏与函数的优缺点。 普天 C 笔试题 1．实现双向链表删除一个节点 P，在节点 P 后插入一个节点，写出这两个函数。 2．写一个函数，将其中的\t 都转换成 4 个空格。 3．Windows 程序的入口是哪里？写出 Windows 消息机制的流程。 4．如何定义和实现一个类的成员函数为回调函数？ 5．C 里面是不是所有的动作都是 main()引起的？如果不是，请举例。 6．C 里面如何声明 const void f(void)函数为 C 程序中的库函数？ 7．下列哪两个是等同的 int b; A const int* a = &b; B const* int a = &b; C const int* const a = &b; D int const* const a = &b; 8．内联函数在编译时是否做参数类型检查？ void g(base & b){ b.play; } void main(){ son s; g(s); return; } 大唐电信 DTT 笔试题 考试时间一小时，第一部分是填空和选择： 1．数列 6，10，18，32，“？”，问“？”是几？ 2．某人出 70 买进一个 x，80 卖出，90 买回，100 卖出，这桩买卖怎么样？ 3．月球绕地球一圈，至少要多少时间？ 4．7 个人用 7 小时挖了 7 米的沟，以同样的速度在 50 小时挖 50 米的沟要多少人？ 5．鱼头长 9，鱼尾等于鱼头加半个鱼身，鱼身等于鱼头加鱼尾，问鱼全长多少？ 6．一个小姐买了一块手表，回家发现手表比她家的表慢了两分钟，晚上看新闻的时候 又发现她家的表比新闻里的时间慢了两分钟，则 。 A 手表和新闻里的时间一样 B 手表比新闻里的时间慢 C 手表比新闻里的时间快 7．王先生看到一则招聘启事，发现两个公司除了以下条件不同外，其他条件都相同 A 半年年薪 50 万，每半年涨 5 万 B 一年年薪 100 万，每一年涨 20 万 王先生想去一家待遇比较优厚的公司，他会去哪家？ 10．问哪个袋子里有金子？ A 袋子上的标签是这样写的：B 袋子上的话是对的，金子在 A 袋子。 B 袋子上的标签是这样写的：A 袋子上的话是错的，金子在 A 袋子里。 11．3 个人住酒店 30 块钱，经理找回 5 块钱，服务生从中藏了 2 块钱，找给每人 1 块钱， 3×（101） 2=29，问这是怎么回事？ 12．三篇写作，均为书信形式。 （1）一片中文的祝贺信，祝贺某男当了某公司 xx （2）两篇英文的，一是说有事不能应邀，派别人去；另一篇是讨债的，7 天不给钱就 走人（主要考 business letter 格式）。 大唐面试试题 1．什么是中断？中断发生时 CPU 做什么工作？ 2．CPU 在上电后，进入操作系统的 main()之前必须做什么工作？ 3．简述 ISO OSI 的物理层 Layer1，链路层 Layer2，网络层 Layer3 的任务。 4．有线电话和无线电话有何区别？无线电话特别需要注意的是什么？ 5．软件开发五个主要 step 是什么？ 6．你在开发软件的时候，这 5 个 step 分别占用的时间百分比是多少？ 7．makefile 文件的作用是什么？ 8．UNIX 显示文件夹中，文件名的命令是什么？能使文件内容显示在屏幕的命令是什么 ？ 9．（选做）手机用户在从一个基站漫游到另一个基站的过程中，都会发生什么? 网通笔试题 选择题（每题 5 分，只有一个正确答案） 1．中国 1 号信令协议属于 的协议。 A ccs B cas C ip D atm 2．isdnpri 协议全称是 。 A 综合业务模拟网基速协议 B 综合业务模拟网模拟协议 C 综合业务数字网基率协议 D 综合业务数字网基次协议 3．路由协议中， 协议是用距离作为向量的。 A ospf B bgp C is-is D rip 4．中国智能网中，ssp 与 scp 间最上层的 ss7 协议是 。 A incs B is41b C is41c D inap 5．dtmf 全称是 。 A 双音多频 B 多音双频 C 多音三频 D 三音多频 6．计算机的基本组成部分中，不包含下面设备的是 。 A cpu B 输入设备 C 存储器 D 接口 7．脉冲编码调制的简称是 。 A pcm B pam C (delta)M D atm 8．普通电话线接口专业称呼是 。 A rj11 B rj45 C rs232 D bnc 9．现有的公共数据网都采用 。 A 电路交换技术 B 报文交换技术 C 语音插空 D 分组交换 10．ss7 协议中的制止市忙消息简写为 。 A stb B slb C sub D spb 简答题（每题 10 分） 1．简述普通电话与 IP 电话的区别。 2．简述随路信令与公路信令的根本区别。 3．说明掩码的主要作用。 4．ss7 协议中，有三大要素决定其具体定位，哪三大要素？ 5．描述 ss7 的基本通话过程。 6．简述通信网的组成结构。 7．面向连接与面向非连接各有何利弊？ 8．写出爱尔兰的基本计算公式。 9．数据网主要有哪些设备？ 10．中国一号协议是如何在被叫号码中插入主叫号码的？ 东信笔试题目 笔试：30 分钟。 1．压控振荡器的英文缩写。 2．动态随机存储器的英文缩写。 3．选择电阻时要考虑什么？ 4．单片机上电后没有运转，首先要检查什么？ 5．计算机的基本组成部分及其各自的作用。 6．怎样用 D 触发器、与或非门组成二分频电路？ 中软融鑫笔试题 1．关于工作 （1） 你对未来的工作生活是怎样憧憬的？为何选择我公司作为求职公司？ （2）请用不超过 30 个字给出一个最能让我们录用你的理由。 （3）你认为比较理想的工作环境是怎样的？ （4）你个人的中长期的职业发展目标是怎样的？ 2．关于社会 （1）如果你是杨利伟，你在太空中向祖国人民说的第一句话是什么？ （2）宋美龄女士于 2003 年 10 月谢世，对这位著名人士在西安事变中的态度和作用，你 是如何看待的？（不超过 300 字） （3）北京政府颁布的对拾金不昧者，失主要奖励相当于财产 20%奖金的公告，你是如 何看的？ （4）如果给你 50 万元人民币，你将会用这些钱做什么？ （5）在美国，男、女卫生间（厕所）的正确称呼为什么？请用英语写出答案。 （6）你认为麦当劳是世界最大的汉堡生产商吗？如果不是，请说出你的观点。 3．教育背景 （1）你受过哪些正规的教育或培训？（自高中毕业起） （2）在校期间进行过哪些社会活动？ Delphi 笔试题目 机械类笔试试题 1. Briefly describe what is blanking(cutting), forming, coining and emboss ing in stamping process. 2. What is metal clading? 3. What is the purpose of adding glass fiber to thermoplastic material? 4. In contrast with metal and thermoplastic material,which has a higher co efficient of thermal expansion(CTE). 5. The most suitable material for a integral hinge design (typical plastic thickness=0.25 to 0.5mm at hinge) 6. Can a bending load makes both compressive and tensile stress in a membe r? 7. What is the design criteria used in plastics catch/snap? 8. What is FEA? 9. Why is natural frequency important in vibration analysis? 10. What is the deflection equation of a cantilever beam fixed at one edge ? EE 笔试试题 1. Name 3 Vehicle Buses. 2. Name 2 possible sources of Electromagnetic interference on Electronics Circuit ASM. 3. Wavelength for 12MHz frequency signal is____ 4. Name 2 important considerations for car radio performan -ce related to audio signal processing under multipath condition? 5. What is the typical FM receiver RF signal strength to achieve 30dB S/N for car radio? 6. When a radio is tuned to 98.1 MHz & with a LO of 108.8 MHz, what is the image frequency? 7. For a system with a matched impedance, what is the Reflection Coefficie nt and SWR? 8. Which property of the output capacitor is the primary cause of Low Drop Out(LDO) regulator loop instability? （1）Equivalent series resistance(ESR) （2）Effective series inductance(ESL) （3）Capacitance value （4）Dielectric material 9. The switching regulator is capable of: （1）Higher power conversion efficiency （2）Providing an output voltage that is higher than the input （3）Generating an output boltage oppsite in polarity to the input （4）All of the above 10. A linear regulator op Vin(max) = 10v, Vout(min) = 4.8v, Iout(max) = 2. 5mA, Iq(max) = 2.5mA, Ta(max) = 8.5 摄氏度，The regulator is available in 3 pac kages.Each package has the following thermal characteristics: Package Rja（摄氏度/W） Rjc（摄氏度/W） SO14 125 30 D1P8 100 52 Choose the most suitable package to handle the power dissipation requireme nt without a heat sink and why. 软件笔试题 1. How do you code an infinite loop in C? 2. Volatile: （1）What does the keyword volatile mean? Give an example （2）Can a parameter be both const and volatile? Give an example （3）Can a pointer be volatile? Give an example 3. What are the values of a, b, and c after the following instructions: int a=5, b=7, c; c = a b; 4. What do the following declarations mean? （1）const int a; （2）int const a; （3）const int *a; （4）int * const a; （5）int const * a const; 5. Which of the following statements describe the use of the keyword stati c? （1）Within the body of a function: A static variable maintains its value between function revocations （2）Within a module: A static variable is accessible by all functions wit hin that module （3）Within a module: A static function can only be called by other functi ons within that module 6. Embedded systems always require the user to manipulate bits in register s or variables. Given an integer variable a, write two code fragments. The first should set bit 5 of a. The second shnuld clear bit 5 of a. In bo th cases, the remaining bits should be unmodified. 7. What does the following function return? char foo(void) { unsigned int a = 6; iht b = -20; char c; (a b 6) ? (c=1): (c=0); return c; } 8. What will be the output of the following C code? main() { int k, num= 30; k =(num 5 ? (num =10 ? 100:200): 500); printf(“%d”, k); } 9. What will the following C code do? int *ptr; ptr =(int *)Ox67a9; *ptr = Oxaa55; 10. What will be the output of the follow C code? #define product(x) (x*x) main() { int i = 3, j, k; j = product(i ); k = product( i); printf(“%d %d”,j,k); } 11. Simplify the following Boolean expression !((i ==12) || (j 15)) 12. How many flip-flop circuits are needed to divide by 16? 13. Provides 3 properties that make an OS, a RTOS? 14. What is pre-emption? 15. Assume the BC register value is 8538H, and the DE register value is 62 A5H.Find the value of register BC after the following assembly operations: MOV A,C SUB E MOV C,A MOV A,B SBB D MOV B,A 16. In the Assembly code shown below LOOP: MVI C,78H DCR C JNZ LOOP HLT How many times is the DCR C Operation executed? 17. Describe the most efficient way (in term of execution time and code si ze) to divide a number by 4 in assembly language 18. what value is stored in m in the following assembly language code frag ment if n=7? LDAA #n LABEL1: CMPA #5 BHI L3 BEQ L2 DECA BRA L1 LABEL2: CLRA LABEL3: STAA #m 19. What is the state of a process if a resource is not available? #define a 365*24*60*60 20. Using the #define statement, how would you declare a manifest constant that returns the number of seconds in a year? Disregard leap years in your an swer. 21. Interrupts are an important part of embedded systems. Consequently, ma ny compiler vendors offer an extension to standard C to support interrupts. Ty pically, the keyword is __interrupt. The following routine (ISR). Point out pr oblems in the code. __interrupt double compute_area (double radius) { double area = PI * radius * radius; printf(“\nArea = %f”, area); return area; } Hongkong Bank 笔试题 1. Please state why you chose to follow these activities and how they have contributed to your personal development. You may wish to give details of you r role whether anyone else was involved and any difficulties you encountered. 2. Please state how you have benefited from your work experience. 3. How much is your present monthly salary including allowances. 4. Do you need to compensate your present employer if you resign? If so, p lease give details. 5. Other than academic success, what has been your greatest achievement to date? What do you see as your personal strength, why? 6. Please state why the position you have applied for is appropriate for y ou; Why you have selected HongKong Bank and what your career objectives are. A.T. Keaney 笔试题 1. Describe your greatest achievement in the past 4-5 years? 2. What are your short-term and long-term career objectives? What do you t hink is the most ideal job for you? 3. Why do you want to join A.T kearney? What do you think you can contribu te to A.T kearney? 4. Why are you applying for a position at Arthur Anderson? 5. What are your expectations of our firm. 6. Describe your hobbies and interests. Shell company 笔试题 1. How wold your colleagues/classmates describe you in five words? On what evidence would they base this assessment. 2. If you are asked to recruit the best graduates for shell, what would yo u do to attract them? What would you do to select them? 3. Please describe a new activity that you have initiated and implemented. Please highlight your role out. 4. Please describe your outstanding non-academic achieve- ments. 5. Please describe any other significant activities you have been involved in including organizing people. 6. Imagine that Shell has found oil in an inland province of China, near a large river. You are responsible for planning how to transport the oil to the coast thousands of miles away. What are the main issue you would consider, an d what would you do? KPMG 笔试题 “The big economic difference between nuclear and fossil-fuelled power sta tions is that nuclear reactors are more expensive to build and decommission, b ut cheaper to sun. So disputes over the relative efficiency of the two systems revolve not just around prices of coal and uranium today and tomorrow, but al so around the way in which future income should be compared with current incom e.” 1. The main difference between nuclear and fossil-fuelled power stations i s an economic one. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 2. The price of coal is not relevant to discussions about the relative eff iciency of nuclear reactors. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 3. If nuclear reactors were cheaper to build and decommission than fossilfuelled power stations, they would definitely have the economic advantage. TRUE UNTRUE CANNOT SAY “At any given moment we are being bombarded by physical and psychological stimuli competing for our attention. Although our eyes are capable of handlin g more than 5 million bits of data per second, our brain are capable of interp reting only about 500 bits per second. With similar disparities between each o f the other senses and the brain, it is easy to see that we must select the vi sual, auditory, or tactile stimuli that we wish to compute at any specific tim e.” 4. Physical stimuli usually win in the competition for our attention. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 5. The capacity of the human brain is sufficient to interpret nearly all t he stimuli the senses can register under optimum conditions. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 6. Eyes are able to cope with a greater input of information than ears. TRUE UNTRUE CANNOT SAY VERBAL ANSWER： （1）C CANNOT SAY （2）B UNTRUE （3）A TRUE （4）C CANNOT SAY （5）B UNTRUE （6）C CANNOT SAY PartII NUMERCAL TEST 1．Which country had the highest number of people aged 60 or over at the s tart of 1985? A. UK B. France C. Italy D. W.Germany E. Spain 2．What percentage of the total 15mm button production was classed as substandard in September? AA 10.5% BB 13% CC 15% DD 17.5% EE 20% AB 23.5% AC 25% AD 27.5% AE 28% BC 30.5% 3. How many live births occurred in 1985 in Spain and Italy together (to t he nearest 1000)? A. 104 000 B. 840 000 C. 1 044 000 D. 8 400 000 E. 10 440 000 4. What was the net effect on the UK population of the live birth and deat h rates in 1985? A. Decrease of 66 700 B. Increase of 752 780 C. Increase of 84 900 D. Cannot Say E. Increase of 85 270 5. By how much did the total sales value of November‘s button production vary from October‘s? A. 8.50 (Decrease) B. 42.50 (Decrease) C. 85.00 (Increase) D. 27.50 (Decrease) E. No change 6. What was the loss in potential sales revenue attributable to the produc tion of sub-standard (as opposed to standard) buttons over the 6 month period? A. 13.75 B. 27.50 C. 137.50 D. 280.00 E. 275.00 香港电信笔试题 1. Based on your understanding of the following java related technologies: servlets, JavaServerPage, JavaBeans, Enterprise JavaBeans, how do you think t hese technologies are work together or are applied in the development of an in ternet-based application (25marks). 2. In your opinion ,what do you think are the advantages or benefitsof usi ng an object-oriented approach to software development? how do you think those benefits can be achieved or realized? (15marks). 3. In designing your classes, given the choice between inheritance and agg regation which do you choose (15marks). 4. How would you work around the lack of multiple inheritance feature in J ava (15marks). 5. What would you consider to be the hardest part of OO analysis and desig n and why (10marks). 6. How do you keep yourself up to date with the latest in software techono gy, especially in the field of software development (10marks). 7. What si your career aspiration? Why do you think this E-Commerce Develo pment Center can help you in achieving your career goals (10marks) (1hr, answe r in English). L\‘ORÉAL 的笔试题 1. Would you please describe yourself in 3-4 lines? (limited in 500 words) 2. Could you tell us why we should choose you as a Loreal Person, and what makes you unique? (limited in 500 words) 3. What is your short-term and long-term career plan? (limited in 500 word s) 4. What kind of group activities are you interested in and what type of ro le do you often play? (limited in 500 words) 5. Please use one sentence to give a definition of ‘Beauty’, and describ e the most beautiful thing in your life. (limited in 500 words) 维尔 VERITAS 软件笔试题 1. A class B network on the internet has a subnet mask of 255.255.240.0, w hat is the maximum number of hosts per subnet . a. 240 b. 255 c. 4094 d. 65534 2. What is the difference: between o(log n) and o(log n^2), where both log arithems have base 2 . a. o(log n^2) is bigger b. o(log n) is bigger c. no difference 3. For a class what would happen if we call a class’s constructor from wi th the same class’s constructor . a. compilation error b. linking error c. stack overflow d. none of the above 4. “new” in c is a: . a. library function like malloc in c b. key word c. operator d. none of the above 5. Which of the following information is not contained in an inode . a. file owner b. file size c. file name d. disk address 6. What’s the number of comparisons in the worst case to merge two sorted lists containing n elements each . a. 2n b.2n-1 c.2n 1 d.2n-2 7. Time complexity of n algorithm T(n), where n is the input size ,is T(n) =T(n-1) 1/n if n1 otherwise 1 the order of this algorithm is . a. log (n) b. n c. n^2 d. n^n 8. The number of 1’s in the binary representation of 3*4096 15*256 5*16 3 are . a. 8 b. 9 c. 10 d. 12 百威啤酒(武汉公司) 1,为什么申请来百威? 2,将来有什么打算? 3,有没有社会活动经历? 4,有没有当众演讲的经历? 5,经常使用那些软件? 6,喜欢哪些课程? 7,你认为工作中的什么因素对你来说最重要? 8,什么时候可以来上班?可以在这里工作多久? 9,八点上班,要加班和出差,能不能做到? 星巴克 1、 您是一家咖啡店的店经理，你发现店内同时出现下列状况： 1）许多张桌子桌面上有客人离去后留下的空杯未清理，桌面不干净待整理。 2）有客人正在询问店内卖哪些品种，他不知如何点咖啡菜单。 3）已有客人点完成咖啡，正在收银机旁等待结帐。 4）有厂商正准备要进货，需要店经理签收。 请问，针对上述同时发生的情况，你要如何排定处理之先后顺序，为什么 2、 有一位甲员工脾气不好以致在前三家店因为与店内其他同事相处不佳而屡屡调动 ，现在甲被调到你的店里面来，请问身为店经理的你，将如何应对？？ 3、 你是店经理，本周五结帐后，发现门市总销售额较上周五减少 30%，请问可能原因 会是哪几种，各原因如何应对？ 凹凸电子软件笔试题 1. Select ONE of the following projects to discuss: a. Signal Filtering: You are given a sampled realtime waveform consisting of a sensor reading mixed with highly periodic impulses and high frequency noi se.The desired output is the realtime filtered sensor signal with the impulses and noise removed, and a readout of the impulse period. The FFT may not be us ed. b. Interrupt Processing.A headware register consisting of eight independen t edge triggered latches is used to record external asynchronous interrupt req uests. When any of the request bits are latched, a software interrupt is gener ated. The software may read the latch to see which interrupt(s) occurred. Writ ing a one to any latch bit will clear the latch. How does that software assure that no interrupt request is ever missed? c. User Interface: a prototype MP3 player interface consisting of a playli st display and a few control buttons is given to you. How would you make the i nterface “skinnable”,with user selected graphics, options, and control butto n placement? Each project description is incomplete. What questions would you ask to co mpletely specify the project? What development tools would you prefer to use? What algorithm /data structures/design would you use? 2. What program(s) have you coded for you own enjoyment (not part of a sch ool project,not for pay). What type of software project would you most enjoy w orking on? 3. Have you participated in a team programming project? What is the hardes t part of programming as a team, as opposed to programming alone? 友立资讯笔试题目 1．一堆鸡蛋，3 个 3 个数剩余 2 个，5 个 5 个数剩余 1 个，7 个 7 个数剩余 3 个，问这堆鸡蛋 最少有多少个？并给出通解。 2．列举五岳，及其所在省份。 3．何为四书。 4．按顺序默写 24 节气。 5．默写于谦的《吟石灰》。 6．英语翻译约 300 字。 7．作文一篇：求职有感。 普华永道 PWC 笔试题目（作文） 1．最近 10 年来中国媒体的变化。 2．你认为发展汽车产业和公共交通哪个更重要？ 3．如何理解风险投资？ 4．如何理解广告的消极作用和积极作用？ Avant! 微电子 EE 笔试题 1．名词解释：VLSI，CMOS，EDA，VHDL，Verilog，HDL，ROM，RAM，DRC，LVS。 2．简述 CMOS 工艺流程。 3．画出 CMOS 与非门的电路，并画出波形图简述其功能。 4．画出 N 沟道增强型 MOSFET 的剖面图。 5．简述 ESD 和 latch-up 的含义。 6．简述三极管与 MOS 管的区别。 7．简述 MOORE 模型和 MEALY 模型。 8．简述堆栈与队列的区别。 奇码数字信息有限公司笔试题 1．画出 NMOS 的特性曲线（指明饱和区，截至区，线性区，击穿区和 C-V 曲线） 2．2.2um 工艺下，Kn＝3Kp，设计一个反相器，说出器件尺寸。 3．说出制作 N-well 的工艺流程。 4．雪崩击穿和齐纳击穿的机理和区别。 5．用 CMOS 画一个 D 触发器（clk，d，q，q-）。 德勤笔试题 五个人来自不同地方，住不同房子，养不同动物，吸不同牌子香烟，喝不同饮料，喜 欢不同食物。根据以下线索确定谁是养猫的人。 （1）红房子在蓝房子的右边，白房子的左边（不一定紧邻） （2）黄房子的主人来自香港，而且他的房子不在最左边。 （3）爱吃比萨饼的人住在爱喝矿泉水的人的隔壁。 （4）来自北京的人爱喝茅台，住在来自上海的人的隔壁。 （5）吸希尔顿香烟的人住在养马的人右边隔壁。 （6）爱喝啤酒的人也爱吃鸡。 （7）绿房子的人养狗。 （8）爱吃面条的人住在养蛇的人的隔壁。 （9）来自天津的人的邻居（紧邻）一个爱吃牛肉，另一个来自 成都。 （10）养鱼的人住在最右边的房子里。 （11）吸万宝路香烟的人住在吸希尔顿香烟的人和吸“555”香烟的人的中间（紧邻） （12）红房子的人爱喝茶。 （13）爱喝葡萄酒的人住在爱吃豆腐的人的右边隔壁。 （14）吸红塔山香烟的人既不住在吸健牌香烟的人的隔壁，也不与来自上海的人相邻 。 （15）来自上海的人住在左数第二间房子里。 （16）爱喝矿泉水的人住在最中间的房子里。 （17）爱吃面条的人也爱喝葡萄酒。 （18）吸“555”香烟的人比吸希尔顿香烟的人住的*右。 扬智（科技）笔试题目 软件题目 1. Queue is a useful structure * What is a queue? * Write 5 operations or functions, without details, that can be done on a queue. 2. Insert a sequence fo keys(24,49,13,20,59,23,90,35) into a data structur e, which has no keys initially. Depict the data structure after these insertio ns, if it is: * a heap tree * an AVL tree 3. * What is a synchronous I/O bus? * What is an asnchronous I/O bus? * Compare the advantages and disadvantages of synchronous and a synchronou s I/O bus. 4. Explain the following terminology: * Baud rate * Handshaking * Memory mapped I/O 5. Explain the key issues in supporting a real-time operation system for e mbedded system. 6. Explain the mapping of visual addresses to real addresses under paging by * direct mapping * associative mapping * combined direct/associated mapping 7. Please explain what is “write-back” and “write-through”, and discus s the advantage and disadvantage about these two methods. 8. Explain the concept and benefit of threads 9. What is hardware interrupt? What is software interrupt? What is excepti on? Please tell me all you know about interrupt. 10. Write a recursive function that tests wether a string is a palindrome. A palindrome is s string such as “abcba” or “otto” that reads the same in both directions.If you can write this function recursively,you can write an i terative version of this function instead. 11．什么是进程（Process）和线程（Thread）？有何区别？ 12．MFC 和 SDK 有何区别？ 13．IRP 是什么？有何作用？ 14．Windows 2000 操作系统下用户模式和内核模式下编程有何区别？ 15．驱动程序的 BUFFER 能 swap 到磁盘上去吗？为什么？ 16．试编写 3 个函数实现 （1）建立一个双向链表 （2）插入一个节点 （3）删除一个节点 17．简述 Hardware interrupt 和 software 中断的区别，简述其应用。 18．试编写一个函数，计算一个字符串中 A 的个数。 19．画出其相应流程图并编写一个函数实现一个整数到二进制数的转换，如输入 6，输 出 110。 20． （1）编写一个递归函数，删除一个目录。 （2）编写一个非递归函数，删除一个目录。 并比较其性能。 21．附加题：简单叙述编程经历 硬件题目 1．用 mos 管搭出一个二输入与非门。 2．集成电路前段设计流程，写出相关的工具。 3．解释名词 IRQ，BIOS，USB，VHDL，SDR。 4．简述如下 Unix 命令 cp -r, rm,uname。 5．用波形表示 D 触发器的功能。 6．写异步 D 触发器的 verilog module。 7．What is PC Chipset？ 8．用传输门和倒向器搭一个边沿触发器。 9．画状态机，接受 1，2，5 分钱的卖报机，每份报纸 5 分钱。 DSP 题目 1．H（n）a*h（n1） b*δ（n） （1）求 h（n）的 z 变换 （2）该系统是否为稳定系统 （3）写出 FIR 数字滤波器的差分方程 2．写出下面模拟信号所需的最小采样带宽 （1）模拟信号的频率范围是 0~4kHz （2）模拟信号的频率范围是 2~4kHz 3．名词解释 （1）量化误差 （2）直方图 （3）白平衡 （4）MMX 4．写出下面几种格式中用到的压缩技术 （1）JPEG （2）MPEG2 （3）MP3 高通笔试题 1. Can you describe the trend of wireless mobile communication industry? ( 2000 letters) 2. Compare the major third generation technologies.(2000 letters) 3. Describe the characteristics of Walsh function. Explain how to generate Walsh Function. (2000 letters) 4. List factors that will affect the capacity of forward and reverse links of a CDMA system. (2000 letters) 5. What are the differences between IS-95 A/B and cdma2000 1X? (2000 lette rs) 威盛笔试试题 2002 年软件笔试题 1．三组程序，找出你认为的错误。 （1）a.c long temp[255]; b.c extern *temp; （2）a.c long temp[255]; b.c extern temp[256]; （3）a.c long temp[255]; b.c extern temp[]; 2．在第一个声明处编译出了奇怪的错误，为什么？ #include stdio.h #include “myfun1.h” #include “myfun2.h” int myInt1; int myInt2; 3．printf(“0x%x”, (&0)[1]); 请问打印了什么？ 4．汇编，用 ax,bx,cx,dx，求 1000×1000/30（四舍五入），结果放在 ax 中。 5．编最优化 Bubble(int *pIntArray,int L)，要求:交换元素不能用临时变量，如果 有序需要最优。 6．用任意一种编程语言写 n!的算法。 2003 Asic 部分 1．一个四级的 Mux，其中第二级信号为关键信号，如何改善 timing？ 2．一个状态机的题目用 Verilog 实现。 3．Asic 中的 design flow 的实现。 4．用逻辑门画出 D 触发器。 5．给出某个一般时序电路的图，有 Tsetup，Tdelay，Tckq 还有 clock 的 del ay，写出决定最大时钟的因素，同时给出表达式。 6．用 C 语言实现统计某个 cell 在某.v 文件调用的次数。 7．Cache 的主要部分。 2003 EE 笔试题目 1．写出电流公式。 2．写出平板电容公式。 3．电阻 R 和电容 C 串联，输入电压为 R 和 C 之间的电压，输出电压分别为 C 上电压和 R 上电 压，要求绘制这两种电路输入电压的频谱，判断这两种电路何为高通滤波器，何为低通滤 波器。当 RCT 时，给出输入电压波形图，绘制两种电路的输出波形图。 4．给出时域信号，求其直流分量。 5．给出一时域信号，要求写出频率分量，并写出其傅立叶变换级数。当波形经过低通 滤波器滤掉高次谐波而只保留一次谐波时，画出滤波后的输出波形。 6．有一时域信号 S=V0sin(2pif0t) V1cos(2pif1t) V2sin(2pif3t 90)，写出当其通过 低通、带通、高通滤波器后的信号表示方式。 7．给出一差分电路，告诉其输出电压 Y 和 Y，求共模分量和差模分量。 8．一电源和一段传输线相连（长度为 L，传输时间为 T），画出终端处波形，考虑传输 线无损耗。给出电源电压波形图，要求绘制终端波形图。 9．求锁相环的输出频率，给了一个锁相环的结构图。 10．给出一个堆栈的结构，求中断后显示结果，主要是考堆栈压入返回地址存放在低 端地址还是高端。 2003 Graphic 笔试题目 1．问答题 （1）texture mapping 是什么？为什么要用 filter？ （2）用 float 和 int 表示一个数，比如 2，说明优点和缺点。 （3）在 MPEG 哪部分可以加速硬件？ （4）解释 cubic 和 B-spline 的差别，写出各自函数。 （5）写出几个 Win API 中的 OpenGL 函数。 （6）说出固定小数表示和浮点小数表示的优缺点。 （7）说出显卡可以优化哪些 MPEG 中的计算？ （8）说出 Bezier 和 B-Spline 曲线的区别。 2．用最简单的方法判断一个数是否是 2 的指数次幂。 3．S23E8 和 S10E5 两种浮点数表示方法分析，表示 0.25 写一个类 S10E5，实现从 S23E8 转 换。 4．用模版的方式实现三个量取最大值。 5．题目告诉你 IEEE 16 和 32 浮点数表示的规范，要求将0.25 分别用 IEEE 16 和 32 表示并写一个 C 函数将输入的 IEEE 16 表示转化为 IEEE 32 的表示。 6．用 C 语言写一个函数 f（x） x * 0.5 要求只能用整数操作。 2003 Software Engineer 笔试题 1. Describe x86 PC’s architecture in a diagram cpu,core chipset, Cache,DR AM, IO-subsystem, IO-Bus 2. SWI instruction is often called a “supervisor call”, describe the act ions in detail * Save the address of the instruction after the SWI in rl4_svc. * Save the CPSR in SPSR_svc. * Enter supervisor mode and disable IRQs. * Set the PC to 08 and begin executing the instruction there. 3. * What is PIO operation? advantage and disadvantage? * DMA operation? advantage and disadvantage? * Scatter/Gather DMA engine? how does it operate? 4. MP3 decoder related. (a flow chart of decoding is presented) * advantages of Huffman encoding? * why the aliasing reduction is necessary? * analytical expression in mathematics of the IMDCT? * which block in the flow chart is suitable for the software implementatio n and which for the hardware? why? 5. Assembly codes - C language (about 15 lines). 6. Graduation thesis description. 汉王笔试题 高级研究人员（模式识别、图像处理类）招聘试题 说明： 可能您的专业并不完全符合本试题所涉及的领域。因此，并非所有的问题都需要回答 ，您可以只回答你所熟悉和能够回答的问题。允许参考任意的资料，但请独立完成此试题 ，我们更欣赏您独立的思考和创新的精神。本试题并非我们录用或者不录用您的惟一依据 。应聘高级研究人员者请回答这部分问题。 1．人工智能与模式识别的研究已有多年，但似乎公认的观点认为它仍然非常困难。试 对你所熟悉的任一方向（如指纹识别、人像识别、语音识别、字符识别、自然语言理解等 ）的发展状况进行描述。并设想如果你将从事该方向的研究，你打算如何着手，以建立有 效的识别理论和方法；或者你认为现在的理论和方法有何缺陷，有什么办法来进行改进？ （500 字以内即可，不要太长） 2．简述下面任一主题的主要理论框架或主要观点（500 字以内即可，不要太长） （1）David Marr 的视觉计算理论框架 （2）格式塔（Gestalt）心理学派的主要观点 （3）Bayes 决策理论 （4）人工神经网络中的 BP 网络、自组织网络和联想记忆网络的主要内容 （5）基因算法 （6）小波分析 （7）目前流行的有损静态图像压缩方法 3．设想你要设计一个算法，检测给定的图像中是否有矩形结构。所要检测的矩形可能 有多种形态，试提出你的算法框架。要求你的算法至少能检测出样本中的矩形，而拒绝其 他的任意非矩形结构。矩形的大小、位置和方向未知，要求你的算法能确定这些参数。 如果你认为这个问题太难而不能解决，请说明理由。 高级软件开发人员招聘试题 说明： 可能您的专业并不完全符合本试题所涉及的领域。因此，并非所有的问题都需要回答 ，您可以只回答你所熟悉和能够回答的问题。允许参考任意的资料，但请独立完成此试题 ，我们更欣赏您独立的思考和创新的精神。本试题并非我们录用或者不录用您的惟一依据 。 应聘高级软件开发人员者请回答这部分问题。 1．数据的逻辑存储结构（如数组，队列，树等）对于软件开发具有十分重要的影响， 试对你所了解的各种存储结构从运行速度、存储效率和适用场合等方面进行简要地分析。 2．数据库技术是计算机系统中一个非常重要的领域，几乎所有的计算机应用中都或多 或少地用到了数据库。试简要地谈谈数据库设计中应当注意哪些问题，以及如何解决？给 出两种你所熟悉的 DBMS，要求一种适用于小型应用，另一种适用于大型应用，给出你做出 选择的理由。 3．某公司的主要业务是提供 WWW 和 E-mail 服务，出于安全考虑，该公司要求我公司提 供一套网络指纹登录系统，该系统要求能够利用指纹替代 E-mail 中常用的密码，并对所提 供的部分网页通过指纹认证后才能访问，请利用你所学过的知识对该系统进行分析设计， 你可以指定网络的配置（包括协议），但必须保证邮件用户既可通过网页（http 方式）收 取信件，也可通过 Outlook 收取信件。请分析该系统的可行性，可行时给出系统结构和主要 的存储结构，指出系统中的难点和解决方法。（假设指纹识别的问题已经解决） 高级硬件开发人员招聘试题 说明： 可能您的专业并不完全符合本试题所涉及的领域。因此，并非所有的问题都需要回答 ，您可以只回答你所熟悉和能够回答的问题。允许参考任意的资料，但请独立完成此试题 ，我们更欣赏您独立的思考和创新的精神。本试题并非我们录用或者不录用您的惟一依据 。 应聘高级硬件开发人员者请回答这部分问题。 1．下面是一些基本的数字电路知识问题，请简要回答： （1）什么是 Setup 和 Holdup 时间？ （2）什么是竞争与冒险现象？怎样判断？如何消除？ （3）请画出用 D 触发器实现 2 倍分频的逻辑电路。 （4）什么是“线与”逻辑？要实现它，在硬件特性上有什么具体要求？ （5）什么是同步逻辑和异步逻辑？ （6）请画出微机接口电路中，典型的输入设备与微机接口逻辑示意图（数据接口、控 制接口、所存器／缓冲器）。 （7）你知道哪些常用的逻辑电平？TTL 与 COMS 电平可以直接互连吗？ 2．可编程逻辑器件在现代电子设计中越来越重要，请问： （1）你所知道的可编程逻辑器件有哪些？ （2）试用 VHDL 或 Verilog，ABLE 描述 8 位 D 触发器逻辑 3．设想你将设计完成一个电子电路方案。请简述用 EDA 软件（如 PROTEL）进行设计（ 包括原理图和 PCB 图）到调试出样机的整个过程。在各个环节应注意哪些问题？ 北京信威通信技术股份有限公司面试题 1．DSP 和通用处理器在结构上有什么不同？请简要画出你熟悉的一种 DSP 结构图。 2．说说定点 DSP 和浮点 DSP 的定义（或者说出他们的区别）。 3．说说你对循环寻址和位反序寻址的理解。 4．请写出【8，7】的二进制补码和二进制偏置码。用 Q15 表示出 0.5 和ɦ 85;0.5。 中国国际金融有限公司 CICC 笔试题 1. Please tell us about an achievement that you are especially proud of be cause it was difficult or demanding. （1）What the objective was? （2）Why it is important to you? （3）How you achieved it and the obstacles that you had to overcome in ord er to do so? 2. What is your career plan? Three years after graduation, and five years after graduation? 3. Why are you interested in investment bank? What other industries do you also have interests? 4. Why do you think you can be a qualified investment banker? How can you contribute in this industry? 国泰君安笔试题 一列火车上有三个工人，史密斯、琼斯和罗伯特，三人工作为消防员、司闸员和机械 师，有三个乘客与这三人的名字相同。罗伯特住在底特律；司闸员住在芝加哥和底特律中 间的地方；琼斯一年赚 2 万美金；有一个乘客和司闸员住在一个地方，每年的薪水是司闸员 的 3 倍整；史密斯台球打得比消防员好；和司闸员同名的乘客住在芝加哥。 请问谁是机械师？ Briny 笔试题 1．说出 RC 振荡器的构成和工作原理。 2．什么是 SDH? 3．什么是共模、差模?画出差分电路的结构。 4．a=5; b=6; a =b ; 执行结果是什么？ 5．什么是 TDM？什么是 CDMA？ 6．什么是采样定理？ 7．什么是香农定理？ 8．计算机的中断有哪几类？ 广东北电面试题目 英文笔试题 1. Tranlation (Mandatory) CDMA venders have worked hard to give CDMA roaming capabilities via the de velopment of RUIM-essentially, a SIM card for CDMA handsets currently being de ployed in China for new CDMA operator China Unicom. Korean cellco KTF demonstr ated earlier this year the ability to roam between GSM and CDMA using such car ds.However,only the card containing the user’s service data can roam-not the CDMA handset or the user’s number (except via call forwarding). 2. Programming (Mandatory) Linked list a. Implement a linked list for integers,which supports the insertafter (in sert a node after a specified node) and removeafter (remove the node after a s pecified node) methods; b. Implement a method to sort the linked list to descending order. 3. Debugging (Mandatory) a. For each of the following recursive methods,enter Y in the answer box i f themethod terminaters (assume i=5), Otherwise enter N. static int f(int i){ return f(i-1)*f(i-1); } Ansewr: static int f(int i){ if(i==0){return 1;} else {return f(i-1)*f(i-1);} } Ansewr: static int f(int i){ if(i==0){return 1;} else {return f(i-1)*f(i-2);} } Ansewr: b. There are two errors in the following JAVA program: static void g(int i){ if(i==1){return;} if(i%2==0){g(i/2);return;} else {g(3*i);return;} } please correct them to make sure we can get the printed-out result as belo w: 3 10 5 16 8 4 2 1 中文笔试题 1．汉译英 北电网络的开发者计划使来自于不同组织的开发者，能够在北电网络的平台上开发圆 满的补充业务。北电网络符合工业标准的开放接口，为补充业务的开展引入了无数商机， 开发者计划为不同层面的开发者提供不同等级的资格，资格的划分还考虑到以下因素：补 充业务与北电网络平台的集合程度，开发者团体与北电网络的合作关系，等等。 2．编程 将整数转换成字符串：void itoa(int,char); 例如 itoa(-123,s[])则 s=“-123”; U2 合唱团在 17 分钟内得赶到演唱会场，途中必需跨过一座桥，四个人从桥的同一端出发， 你得帮助他们到达另一端，天色很暗，而他们只有一只手电筒。一次同时最多可以有两人 一起过桥，而过桥的时候必须持有手电筒，所以就得有人把手电筒带来带去，来回桥两端 。手电筒是不能用丢的方式来传递的。四个人的步行速度各不同，若两人同行则以较慢者 的速度为准。Bono 需花 1 分钟过桥，Edge 需花 2 分钟过桥，Adam 需花 5 分钟过桥，Larry 需花 10 分钟过桥。他们要如何在 17 分钟内过桥呢？（有个同济的学生写文章说他当时在微软面 试时就是碰到了这道题，最短只能做出在 19 分钟内过桥，微软的人对他讲这样的结果已经 是不错的了！） A 点到 B 点 1 和 2 过去 2 分钟 2 2 过来 4 分钟 2 2=4 10 和 5 过去 14 分钟 4 10=14 1 过来 15 分钟 14 1=15 1 和 2 过去 17 分钟 15 2=17 19 分钟还很不错？？？？ 这是广州本田的试题，大家看一下 广州本田笔试题 1．排序 s-m-t-w-t-f-？ 2．如果六千，六百，六表示成 6606，那么十一千，十一百，十一表示成什么？ 3．grass 后面加一个词，agent 前面加一个单词，组成两个新词，这个词是什么？ 4．农场不知道有多少鸡，现有一批饲料，如果卖掉 75 只鸡饲料够 20 天用，买进 100 只 鸡饲料够用 15 天，问原来有多少只鸡？ 5．6 个桶，装着两种液体，一种液体的价格是另外一种的 double，桶容量为 8，13，1 5，17，19，31，有一个美国人，各用了 14 美元买两种液体，剩下一个桶。问剩下哪个？ 6．篮球场，还剩 6 秒，差对手 4 分，没可能追得上，现在有一个暂停，你会怎么指导球 员去做？ 明基面试问题 1．自我介绍（2 分钟）。 2．你大学期间最辉煌的一件事是什么？ 3．如果你明天去火星呆上 300 年，今天晚上你最想做的一件事是什么? 网易 1、10 个人分成 4 组 有几种分法？ 2、如图： 7 8 9 10 6 1 2 11 5 4 3 12 16 15 14 13 设“1”的坐标为（0，0） “7”的坐标为（－1，－1） 编写一个小程序，使程 序做到输入坐标（X,Y）之后显示出相应的数字。 3、#includestdio.h //example input and output //in 1 2 3 out 1 3 1 //in 123456789 2 100 out 123456789 100 21 long mex(long a,long b,long c) { long d; if(b==0) return 0; if(b==1) return a%c; d=mex(a,b/2,c)； d*=d;这里忘了;d*=mex(a,b%2,c);d%=c; return d; } int main(void) { long x,y,z; while(1) { if(scanf(%d %d %d,&x,&y,&z)3) return 0; if(x0) { printf("too small\n");continue;} if(y0) { printf("too small\n");continue;} if(z1) { printf("too small\n");continue;} if(yz) { printf("too big\n");continue;} if(z1000000010) {printf("too big\n");continue} printf(%d %d %d,x,z,mex(x,y,z); }} 根据这个程序，当已知一个输入，算出输出，如：输入 1 3 1 则输出 1 2 3 输 入 123456789 100 21 输出 123456789 2 100 广州日报 1、填空部分是一些时事题，如：我国有多少网民，三个代表、北京申奥什么的，及记 者的一些常识性的问题：如我国第一个以写新闻通讯出名的记者是谁？蔡元培曾经夸奖过 的记者是谁？ 2、选择题范围与填空基本一样，包括时政和新闻知识：如深度采访的实质，记者的职 业道德等。 3、简答题就比较专业：一道是你参加一条高速公路的开通典礼，如何在记者会上发的 新闻通稿之外写出会上没说的内容。一道是你去一个单位采访，但没有任何该单位的证件 、邀请函之类东西，你如何骗过门卫混进去。第三道是有几家香水公司都想让你说好话， 就是做软新闻了，你该如何处理。第四道是 A 明星与 B 明星不和，你如何报道 A 骂 B 的话而又 不能让 B 告你诽谤。 4、写作题是以“今年冬天不太冷”为题任意想象，加叙加议。 5、五道智力测验：如何喝道啤酒杯底部的啤酒、汽车过隧道但高 2 厘米该怎么办、你 吃苹果时吃到几条虫最恶心之类，10 只点燃的蜡烛，让风吹灭了 2 只，后来在关窗户前又吹 灭 1 只。问最后还有几支。 面试官揭秘 500 强面试题几年来，我遇到三个刁钻的问题。可惜的是，我因没有心理准备而 未能给出令人满意的答复。 （1）你的约会很多吗？（问这个问题的是美国一家防务公司的一名女面试官。） （2）你今天为什么来这里？（一家投资银行的面试官走进他的办公室，看到我坐在那 里等他时所问的问题。） （3）如果此时外面有一艘宇宙飞船着陆，你会走进去吗？如果它可以去任何一个地方 ，你会要求它把您带到哪里？（一家投资银行的面试官所问的问题。）——凯利，1999 年 5月3日 □建议 这几个问题都具有挑战性，虽然第一个问题看上去有点不同寻常，是一名女性向另一 名女性提出的问题，但你仍要认真作答，让对方感到满意。比较好的回答方式是：“如果 你担心我对私人生活的关注程度大于对工作的关注程度，那么我向你保证，我对工作非常 投入。同样，我努力保持平衡的生活，以各种各样的方式充实我的业余生活。”这既回答 了面试官的问题，也没有暴露自己的隐私。 “你今天为什么来这里”这样的问题给你提供了一个阐述自己对这份工作的热情的机 会。如果你不是从这句话的表面意思去看，那么这就是一个刁钻的问题。在接受面试时， 很重要的一点是让自己轻松一点，不要分析每个问题到底是什么意思。想方设法让你的回 答能够拉近你与面试官之间的关系。并表明你作为这个职位的应聘者，有着自己的优势。 “我来这里是要和你讨论一下我应聘某某工作的问题。你愿意同我介绍一下自己的情况吗 ？” 宇宙飞船这个问题问的是你有多大的冒险精神，要回答这个问题，需要根据你对自己 所应聘的工作的了解好好组织自己的语言。假如这项工作要求你具有创新精神，那么你可 以说：“是的，我会上去，去见见曾经在这个星球走过的那些最具有创新精神的人，问问 他们最喜欢用什么方式来让自己尽可能保持创造力。” ■下水道的井盖为什么是圆的？ 微软的顾问有时会得到一些特殊待遇，因为在面试时询问他们的问题并不是真的算算 术。 □范例 理查德·范曼在微软找工作 面试官：现在我们要问一个问题，看看你的创造性思维能力。不要想得太多，运用日 常生活中的常识，描述一下你的想法。这个问题是，下水道的井盖为什么是圆的？ 范曼：它们并不都是圆的，有些是方的，的确有些圆井盖，但我也看过方的，长方的 。 面试官：不过我们只考虑圆形的井盖，他们为什么是圆的？ 范曼：如果我们只考虑圆的，那么它们自然是圆的。 面试官：我的意思是，为什么会存在圆的井盖？把井盖设计成圆形的有什么特殊的意 义吗？ 范曼：是有特殊意义，当需要覆盖的洞是圆形时，通常盖子也是圆的。用一个圆形的 盖子盖一个圆形的洞，这是最简单的办法。 面试官：你能想到一个圆形的井盖比方形的井盖有哪些优点吗？ 范曼：在回答这个问题之前，我们先看看盖子下面是什么。盖子下面的洞是圆的，因 为圆柱形最能承受周围土地的压力。而且，下水道出孔要留出足够一个人通过的空间，而 一个顺着梯子爬下去的人的横截面基本是圆的，所以圆形自然而然地成为下水道出入孔的 形状。圆形的井盖只是为了覆盖圆形的洞口。 面试官：你认为存在安全方面的考虑吗？我的意思是，方形的井盖会不会掉进去，因 此造成人身伤害？ 范曼：不大可能。有时在一些方形洞口上也会看到方形的盖子。这种盖子比入口大， 周围有横挡，通常这种盖子是金属质地，非常重。我们可以想象一下，两英尺宽的方形洞 口，1 到 1．5 英寸宽的横挡。为了让井盖掉进去，需要抬起一端，然后旋转 30 度，这样它就 不受横挡的妨碍了，然后再将井盖与地平线成 45 度角，这时转移的重心才足以让井盖掉下 去。是的，方形的井盖的确存在掉下去的可能，但可能性很小，只要对负责开井盖的人稍 加培训，他就不会犯这样的错误。从工程学来看，井盖的形状完全取决于它要覆盖的洞口 的形状。 面试官：（面有难色）我要与管理层谈点事情。（离开了房间） 10 分钟后，面试官回来了。 面试官：我们推荐你立刻去推销部工作。 □建议 罗伯特·斯科布尔参加微软面试 时间是 2003 年 8 月 13 日上午 10 点 23 分 我所经历的面试过程是： 1．一名主管问我：你想过在这里工作吗？ 2．人力资源部的人在电话里和我谈了一个小时。他们问了我一些问题，以确信我的经 历与简历上描述的内容相符，同时也为了避免在之后时间较长的面试中出现令他们尴尬的 事情。 3．我通过了人力资源部的电话约谈，于是他们用飞机把我送到了微软工地设在雷德蒙 德的总部。 4．对我的面试从上午 8 点半开始。首先是和人力资源部的人谈，她向我解释了面试程 序，以确保有必要让我进入下一轮面试。 5．她给我一个名单，上面是三个面试官的名字，他们将在午餐的时候面试我，她说得 很准确，如果这三个人喜欢我，我会得到另外一个名单，也就是“午餐后”的面试名单。 如果你在吃午餐的时候就得走人，那么你就会知道自己把事情搞砸了（不过据内部的 人讲，这样情况不多）。最后一条建议：要让自己一整天保持精力充沛。这很难。由于全 天都在回答问题，到下午 4 点的时候，就很难进行有条理的思考了。不过许多决定都是基于 “这个家伙是否对科技充满热情”这一点做出的。 ■选择题看人品 □范例 1 请在ＡＢＣＤ中选择正确的答案 根据艾恩·兰德对道德利己主义的解释，我们不仅可能做有利于他人的事，重要的是 我们只有在这种情况下才会这样做： Ａ通过满足别人的利益，也满足了我们自己的利益 Ｂ我们出于同情心，而不总是为了利己而帮助他人 Ｃ我们的行为是没有私心的 Ｄ我们的生活与禁欲主义的目标吻合（即简单和克己） □范例 2 在 5 分钟之内，对下列单项主题进行即兴论述 责任： “有时候负责意味着得罪别人。” ——科林·鲍威尔将军 体谅和尊重 “信任别人，他们就会用真诚来回报你；善待他们，他们就会表现出自身的伟大品质 。”——托马斯·肯皮斯 正直 “如果你讲的是真话，那你就不必劳神去记忆。”——马克·吐温 例 1 答案：Ａ ■脑筋急转弯 □范例 1 数学能力： 100 美元哪里去了？ 三个朋友住进了一家宾馆。结账时，账单总计 3000 美元。三个朋友每人分摊 1000 美元 ，并把这 3000 美元如数交给了服务员，委托他代到总台交账，但在交账时，正逢宾馆实施 价格优惠，总台退还给服务员 500 美元，实收 2500 美元，服务员从这 500 美元退款中扣下了 200 美元，只退还三客人 300 美元，三客人平分了这 300 美元，每人取回了 100 美元，这样， 三个客人每人实际支付 900 美元，共支付 2700 美元，加上服务员扣的 200 美元，共计 2900 美 元，那么这 100 美元的差额到哪里去了？ 答案：这题纯粹是文字游戏，但是如果你的头脑不够清晰，很可能把你搞糊涂了。客 人实际支付 2700 美元，就等于总台实际结收的 2500 美元加上服务员克扣的 200 美元。在这 2 700 美元加上 200 美元是毫无道理的，如果在这 2700 美元加退回的 300 美元，这是有道理的， 因为这等于客人原先交给服务员的 3000 美元。 反应能力谁是罪犯？ 在某商厦珠宝盗窃案中，警方已查明作案人肯定是ＡＢＣＤ四人中的一人：在审讯中 ，他们的口供如下： Ａ说：珠宝被盗那天，我在乡下，不可能进入商厦盗窃 Ｂ说：Ｄ是罪犯 Ｃ说：Ｂ才是罪犯分子，我曾经看见过他卖过珠宝 Ｄ说：Ｂ与我有仇，所以诬陷我 经核实，四人中只有一个人说的是实话，你能从中找出谁是罪犯吗？ 答案：Ｄ说的是真话，Ａ是罪犯。 □范例 2 答案：Ｄ说的是真话，Ａ是罪犯。 □范例 2 情商： 1 什么书中毛病最多？（医书） 2 什么东西说“父亲”时不会相碰？叫“爸爸”时却会碰到两次？（上嘴唇和下嘴唇） 3 太平洋的中间是什么？（平字）
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人才招聘甄选工具之名企试题-人才测评笔试题
人才测评笔试题 试题一：人际交往能力 人际交往能力是人们在交往过程中所形成的一种互相表达某种信息或情感的能力。其 首要功能是传达信息，然后根据这些信息随时对自己的生活、工作和学习进行调整和改善 从而以更加和谐的状态去适应社会的要求。与此同时，个体也在对社会施加影响，通过人 际交往而将自己的态度。意见、知识、经验等信息传播给他人，从而对他人产生一定的影 响。因此，人们之间的互相协调、融合、理解都通过交往而达到统一。 人际交往能力是人们社会生活的基本能力，也是一种状况适应能力，即一种愉快地调 整与周围环境关系的能力。各种职业都需要从业人员有一定的人际交往能力，至于教师、 管理人员、外交人员、推销员、采购员、服务员、公关工作者、咨询人员、组织人事工作 者、各种调解员、律师、导游、社会服务工作人员，以及社会学、心理学、教育学等学科 研究人员则要求有较高的人际交往能力。 人际交往能力测试题 根据自己的实际情况，认真考虑下列问题，从所给备选答案中选出最符合自己的一项。 1、 每到一个新的场所，我对那里原来不认识的人，总是： A、 很快记住他们的名字，并成为朋友。 B、 尽管也想记住他们的姓名并成为朋友，但很难做到。 C、 喜欢一个人消磨时光，不大想结交朋友，因此不注意他们的名字。 2、 我所以打算结识人交朋友的动机是： A、 我认为朋友能使我生活愉快。 B、 朋友们喜欢我。 C、 能帮助我解决问题。 3、 你和朋友交往时持续的时间多时： A、 很久，时有来往。 B、 有长有短。 C、 根据情况变化，不断弃旧更新。 4、你对曾在精神上、物质上诸多方面帮助过你的朋友总是： A、感激在心，永世不忘，并时常向朋友提及此事。 B、认为朋友间互相帮助是应该的，不必客气。 C、事过境迁，抛在脑后。 5、在我生活中遇到困难或发生不幸的时候： A、了解我情况的朋友，几乎都曾安慰帮助我。 B、只是那些知己的朋友来安慰、帮助我。 C、几乎没有朋友登门。 6、你和那些气质、性格、生活方式不同的人相处的时候总是： A、适应比较慢。 B、几乎很难或不能适应。 C、能很快适应。 7、对那些异性朋友、同事，我： A、只是在十分必要的情况下才会去接近他们。 B、几乎和他们没有交往。 C、能同他们接近，并正常交往。 1 8、你对朋友、同事们的劝告、批评总是： A、能接受一部分。 B、难以接受。 C、很乐意接受。 9、在对待朋友的生活、工作诸多方面我喜欢： A、只赞扬他（她）的优点。 B、只批评他（她）的缺点。 C、因为是朋友所以既要赞扬他的优点，也要指出不足或批评他的缺点。 10、在我情绪不好、工作很忙的时候，朋友请求我帮他（她），我： A、找个借口推辞。 B、表现不耐烦断然拒绝。 C、表示有兴趣，尽力而为。 11、我在穿针引线编织自己的人际关系网时，只希望把这些人编入： A、上司、有权势者。 B、只要诚实，心地善良。 C、与自己社会地位相同或低于自己的人。 12、当我生活、工作遇到困难的时候，我： A、向来不求助于人，即使无能为力时也是如此。 B、很少求助于人，只是确实无能为力时，才请朋友帮助。 C、事无巨细，都喜欢向朋友求助。 13、你结交朋友的途径通常是： A、通过朋友们介绍。 B、在各种场合接触中。 C、只是经过较长时间相处了解而结交。 14、如果你的朋友做了一件使你不愉快或使你伤心的事，你： A、以牙还牙也回敬一下。 B、宽容，原谅。 C、敬而远之。 15、你对朋友们的隐私总是： A、很感兴趣，热心传播。 B、从不关心此类事情，甚至想都没想过，即使了解也不告诉旁人。 C、有时感兴趣，传播。 评分： 题号 A B C 题号 A B C 1 1 3 5 9 3 5 1 2 1 3 5 10 3 5 1 3 1 3 5 11 5 1 3 4 1 3 5 12 5 1 3 5 1 3 5 13 5 1 3 6 3 3 1 14 5 1 3 7 3 5 1 15 5 1 3 8 3 5 1 得分在 15—29 分：人际交往能力强。 2 得分在 30—57 分，人际交往能力一般。 得分在 58—75 分，人际交往能力较差。 3 试题二：人际问题处理能力试题 1、你感到上个月工作干得不错，可到发奖金时只发给你三等，你一位知心朋友告 诉你说：“这是因为李云在上司面前说了你的坏话。”你听后： A、很生气，要找经理讲讲清楚。 B、首先对自己上月工作进行反思，必要时澄清一下。 C、生闷气，借酒消愁。 2、你是个有妻室（丈夫）的正派人，由于工作需要常和某女士（男士）来往、接 触，你耳闻有人对你们捕风捉影妄加议论，你： A、你发誓要找出造谣者并和他算账。 B、你不理那一套，该怎么干就怎么干。 C、感到委屈，为了不使人议论想辞掉那个工作。 3、你和同事外出办事，因缺少某方面知识而办了一件尴尬事，回来后同事拿你这 件事当众寻开心，出你的洋相。这时你： A、面红耳赤，下不了台。 B、和同事们一块大笑，事后说明原委。 C、揭对方老底寻开心。 4、你因工作有成绩而晋升一级工资，同事们要你请客，这时： A、你认为没必要而加以拒绝。 B、感谢同事们关照，必要时有个表示。 C、只找几个要好的朋友到餐厅吃一顿。 5、你因为工作中一时失误，受到上司批评处罚，原来和你不错的人不但不来安慰 你，反而躲得远远的，你的反应是： A、你对旁边的朋友骂他是白眼狼、势利眼，没良心。 B、认为是人际关系中的弊病，毫不介意。 C、随他的便，地球照转。 6、你的一位很要好的朋友因工作变动要离开你到别的单位去，你： A、为他饯行，祝他如意。 B、不冷不热，听便。 C、陈说利害，设法不让他离开你。 7、你们公司从外地购来苹果出售，掌秤的人给别人秤的都不错，但轮到给你秤时却 大小不一，还有烂了的，这时你： A、认为这是偶然发生的，并不是故意与你为难，高兴付钱。 B、你心中不悦，认为他不公平，还是付钱了。 C、你认为他见人下菜碟，倒掉不要，悻悻而去。 8、市场上某种食品涨价了，而这种食品又是你平时喜欢吃的，你会怎么办？ A、你少买些，但把菜谱适当调整一下。 B、它涨它的，照买不误。 C、你大发牢骚，但还是买了。 9、你有一门远亲患病，从外地投奔你，请你帮助联系医院或请名医治疗，而你工作 忙不说，住宿就是大问题。这时你将会： A、尽管有困难，你也热情接待，想法满足他们的要求，劝他多住些日子治疗。 B、你热情的接待，但告诉他你爱莫能助，请他原谅。 C、你厌烦之情溢于言表，借故推托了事。 10、你的朋友、同事、邻居中，有人结婚、生日、丧葬、迁居等，难免要破费一点表 4 示表示，你： A、尽管花钱，还是选点有特点的小礼品表示心意。 B、你假做不知道或借故躲开。 C、你对一般人不屑一顾，但对有体面的人以重礼。 11、朋友借了你一笔钱，可过了很久总不还你。你不了解他是一时无力偿还还是忘在 脑后了，而你近期又急用这笔钱，你怎么办？ A、只好等一等再看。 B、你找到他讨要。 C、请一位与你与他都要好的朋友去提醒一下。 12、你给孩子买了一件上市的服装，回家一试小的不能穿，你找到商店，但售货员拒 绝退货。你： A、心里有气，回到家里把衣服丢在一边。 B、和她大吵大闹，引来众人围观。 C、找到经理说明情况，表示歉意，商量一个双方能够接受的办法。 评分： 题号 A B C 题号 A B C 1 5 1 3 7 1 3 5 2 5 1 3 8 1 3 5 3 5 1 3 9 1 3 5 4 5 1 3 10 1 3 5 5 5 1 3 11 3 5 1 6 1 3 5 12 3 5 1 得分在 12—22 分：具有深刻的分析力和敏锐的反应能力，对人际交往中出现的难题能以 合乎逻辑的方法解决。 得分在 23—40 分：具有一定的人际问题解决能力，但偶尔会出现优柔寡断或偏激冲突的 倾向。 得分在 41—60 分：对人际交往问题的处理不善变通。较少考虑后果，往往对人际关系产 生不良影响。 5 试题三：社会适应能力 适应能力是人的一种综合心理特性，是个体适应周围环境的能力。适应能力强的人， 在遇到各种复杂、紧急、令人恐惧或危险的情况时，能发挥自己原有的能力，具有摆脱困 境的力量。适应能力弱的人，遇到特殊情况就紧张、不知所措，发挥失常。 适应能力强的人一般具有以下特征：一是有独立自主的个性；二是能借鉴过去成功与 失败的经验教训；三是具有明确的人生目标，并且深知取胜之道；四是有稳定的性格，且 确立了一定的价值尺度；五是有较强的判断力和自我克制 力；六是善于体察别人的利害关系和有关情况。 社会适应能力测试题 1、假如你的朋友突然带来一个你最不喜欢的人到你家里，你会： A、表示惊奇。 B、把你的感觉完全隐藏起来。 C、暂时忍耐，以后再把实情告诉你朋友。 2、对自己的某次失败，你： A、只要别人有兴趣随时都会告诉他。 B、只在谈话时顺便说出来。 C、决不说，怕会被别人抓住弱点，对自己不利。 3、遇到难题时，你： A、毫不犹豫地向有关专家征求意见。 B、经常向熟人请教。 C、很少麻烦别人。 4、你骑车去一个较远的地方参加社交活动，中途找个到路标，你： A、赶快查自带的地图。 B、大声埋怨，不知何时才能到达目的地。 C、耐心等待过路车或有人走过时，问个清楚。 5、当你选择衣服时，你： A、总是固定在一种款式上。 B、跟随新潮流，希望适合自己。 C、在选定以前，先听取陪同的朋友或售货员的意见。 6、当你知道将要有不愉快的事时，你会： A、自己进人紧张状态。 B、相信事实并不会比预料的厉害。 C、感觉完全有办法应付。 7、在嘈杂、混乱的环境里，你： A、总觉得很烦，不能静下心来读书。 B、仍能集中精力学习，但效率降低了。 C、不受影响，照常学习。 8、和别人争吵起来时，你： A、能有力地反驳对方。 B、常常语无伦次，事后才想起如何反驳对方，可是已经晚了。 C、能反驳，但无多大力量。 9、每次参加正式的考试或竞争，你： A、常常比平时的成绩更好些。 B、常常不如平时的成绩。 6 C、和平时成绩差不多。 10、必须在大庭广众面前讲话时，你： A、因怯场，便不知所措或说话结结巴巴。 B、感觉虽然难，但还是想方设法完成。 C、侃侃而谈。 11、对团体或社会性的集会．你： A、总是想领导讨论。 B、只有在知道讨论的题目时才参加。 C、讨厌在集会上说话，所以不参加。 12、受到别人批评时，你： A、想找机会反过来批评他。 B、想查明受批评的原因。 C、想直接听一下批评的理由。 13、当情况紧迫时，你： A、仍能注意到该注意的细节。 B、就粗心大意，丢三落四。 C、慌慌张张。 14、参加各种比赛时，赛场越激烈，群众越加油： A、你的成绩越好。 B、你的成绩越上不去。 C、你的成绩不受影响。 15、碰到阻力或困难时，你： A、经常改变既定的主意。 B、不改变既定的主意。 C、越有干劲。 16、你符合下面哪一种情况： A、不安于现状，总想改变点什么。 B、凡事只求规范，不办破格的事。 C、礼貌要讲，但事也要办。 17、你赞成下面哪一种说法： A、只要是正确的，就坚持，不怕打击，敢于孤立。 B、在矛盾方面让一让，就过去了。 C、尽量求平和，把批评和斗争降到不得已的程度。 18、假如自已被登报时，你： A、有点自豪，但并不以为然。 B、很高兴，想让朋友也看看。 C、完全不感兴趣。 19、为了给人留下好印象，你： A、想方设法，并花一定时间考虑计划。 B、不特意去做，但有机会就利用。 C、根本不想在别人面前做这种事。 20、你同意下列哪一种观点： A、为了深入地了解自己的国家，学习外国的东西是件 好事。 7 B、外国的事与我们没有如何关系。 C、学习外国的东西比学本国的东西更感兴趣。 评分： 题号 A B C 题号 A B C 1 2 1 3 11 2 3 1 2 2 3 1 12 1 3 2 3 3 2 1 13 3 2 1 4 21 1 3 14 3 1 2 5 1 3 2 15 1 2 3 6 1 2 3 16 3 1 2 7 3 2 3 17 3 1 2 8 3 1 2 18 3 1 2 9 3 1 2 19 2 3 1 10 1 2 3 20 3 2 1 得分在 49—60 分，说明你的适应能力很强。 得分在 37—48 分，说明你的适应能力较强。 得分在 25—36 分，说明你的适应能力一般。 得分在 25 分以下，表明你的适应能力较差。需要在今后的学习、生活、工作实践 中，有意识地培养自己在这方面的能力，以提高心理的承受力和适应能力。 8 试题四：团队合作精神 员工有无合作精神是衡量一项工作成功与否的关键因素之一，通过合作，产生 1＋ 1≥2 的效果。 团队合作精神测试题 1、如果某位中学校长请你为即将毕业的学生，举办一次介绍公司情况的晚间讲座， 而那天晚上恰好播放你“追踪”的电视连续剧的最后一集，你是： A、立即接受邀请。 B、同意去，但要求改期。 C、以有约在先为由拒绝邀请。 2、如果某位重要客户在周末下午 5：30 打来电话，说他们购买的设备出了故障，要 求紧急更换零部件，而主管人员及维修师均已下班，你是： A、亲自驾车去 30 公里以外的地方送货。 B、打电话给维修师，要求他立即处理此事。 C、告诉客户下周才能解决。 3、如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你是： A、立即借给他。 B、同意借给他，但声明此书无用。 C、告诉他书被遗忘在火车上了。 4、如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休息时间，在你还未决定如何 度假的情况下，你是： A、马上应允。 B、告诉他你要回家请示夫人。 C、拒绝调换，推说自己已经参加旅游团了。 5、你如果在急匆匆地驾车去赴约途中看到你秘书的车出了故障，停在路边，你是： A、毫不犹豫地下车帮忙修车。 B、告诉她你有急事，不能停下来帮她修车，但一定帮她找修理工。 C、装作没看见她，径直驶过去。 6、如果某位同事在你准备下班回家时，请求你留下来听他“倾吐苦水”，你是： A、立即同意。 B、劝他等第 M 天再说。 C、以夫人生病为由拒绝他的请求。 7、如果某位同事因要去医院探望夫人，要求你替他去接一位乘夜班机来的大人物， 你是： A、立即同意。 B、找借口劝他另找别人帮忙。 C、以汽车坏了为由拒绝。 8、如果某位同事的儿子想选择与你同样的专业，请你为他做些求职指导，你是： A、马上同意。 B、答应他的请求，但同时声明你的意见可能已经过时，他最好再找些最新资料做 参考。 C、只答应谈几分钟。 9、你在某次会议上发表的演讲很精彩，会后几位同事向你索取讲话纲要，你是： A、同意——并立即复印。 B、同意——但并不十分重视。 9 C、同意——但转眼即忘记。 10、如果你参加了一个新技术培训班，学到了一些对许同事都有益的知识，你是： A、返回后立即向大家宣布并分发参考资料。 B、只泛泛地介绍一下情况。 C、把这个课程贬得一钱不值，不泄露如何信息。 评分 全部回答“A”： 你是一位极善良、极有爱心的人，但你要当心，千万别被低效率的人拖后腿。 大部分回答“A”： 很善于合作，但并非失去个性。认为礼尚往来是一种美德，在商业生活中亦不可或 缺。 大部分回答“B’： 以自我为中心的人，不愿意为自己找麻烦，不想让自己生活规律、工作秩序受到任 何干扰。 大部分回答“C”： 是一个名副其实的孤家寡人。 10 试题五：谈判能力 每个人每天几乎都会有谈判的情况发生，不管你喜欢与否，你都是一位谈判者。谈 判能力是从事推销、采购、公关、教育、咨询、管理等工作必备的素质。 谈判能力测试题 1、你通常是否先准备好，再进行商谈？ A、总是；B、时常；C、有时；D、不常；E、都没有。 2、你是否相信商谈时对方告诉你的话？ A、不，我非常怀疑；B、普通程度的怀疑；C、有时候不相信； D、大概相信；E、几乎永远相信。 3、商谈时你是否常作乐观的打算？ A、几乎每次都关心最乐观的一面；B、相当的关心；C、普通程度的关心； D、不太关心；E、根本不关心。 4、你是否能适当表达自己的观点？ A、经常是；B、超过一般水准；C、一般水准；D、低于一般水准； A、 E、相当差。 5、你是不是一个很好的倾听者？ A、非常好；B、比一般人好；C、普通程度；D、低于一般水准； E、很差。 6、有人在陈述和你不同的观点时，你能够倾听吗？ A、把头掉转开；B、听一点点，很难听进去；C、听一些，但不太在意；D、合理 地倾听；E、很注意地听。 7、置身在压力下，你的思路是否仍很清楚？ A、是的，非常好； B、比大部分人都好；C、一般程度； D、在一般程度之下； E、根本不行。 8、你对于自己的评价如何？ A、高度的自我尊重；B、适当的自我尊重；C、很复杂的感觉，搞不清楚；D、不 太好；E、没什么感觉。 9、你对于别人的动机和愿望的敏感程度如何？ A、高度敏感； B、相当敏感； C、大约普通程度；D、比大部分人敏 感性低；E、不敏感。 10、你洞察商议真正问题的能力如何？ A、我通常会知道； B、大部分时间我都能够了解；C、我能够猜得相 当正确； D、对方常常会令我惊奇； E、我很难知道真正的问题所在。 11、在商议中，你想要定下哪一种目标？ A、很难达成的目标；B、想当然的目标；C、不太难也不太容易的目标； D、相当适切的目标；E、不太难，比较容易达成的目标。 12、你对于解决问题是否有创见？ A、非常有；B、相当有；C、有时候会有；D、不太多；E、几乎没有。 13、面对那些地位比你高的人感觉如何？ A、非常舒服；B、相当舒服；C、复杂的感觉；D、不舒服； E、相当不舒服。 14、商谈时，你是否会将内心的感受流露出来呢？ 11 A、非常容易；B、比大部分人容易；C、普通程度；D、不太常； E、几乎没有。 15、商谈中，你是否会问探索性的问题？ A、擅长此道；B、相当不错；C、一般程度；D、不太好；E、不擅此道。 16、商议时，对于处理困难的问题，你的成绩如何？ A、非常好；B、超过一般程度；C、一般程度；D、一般程度以下； E、很糟糕。 17、在社交场合中，人们是否喜欢你？ A、非常喜欢；B、相当喜欢；C、普通程度；D、不太喜欢； E、相当不喜欢。 18、兴奋时．你是否会激动？ A、很镇静；B、原则上很镇静，但是会被对方激怒；C、和大部分人相同；D、性 情有点急躁；E、有时我会激动起来。 19、生意上的秘密，你是否守口如瓶呢？ A、非常保密；B、相当保密；C、一般程度； D、常常说得比应该说的还多；E、说得太多。 20、你对对方个人问题的敏感程度如何？ A、非常敏感；B、相当敏感；C、一般程度；D、不太敏感； E、根本不敏感。 21、商议时你对于自己目标的执著程度如何？ A、非常执著；B、相当执著；C、有点执著；D、不太执著； E、相当有弹性。 22、你认为自己是不是一个谨守策略的人？ A、非常是；B、相当是；C、合理的运用；D、时常会忘记运用策略； E、我似乎是先说再考虑。 23、你是否能广泛地听取各方面的意见？ A、是的，非常能；B、大部分如此；C、普通程度； D、不听取别人的意见；E、观念相当固执。 24、正直对你来说重不重要？ A、非常重要；B、相当重要；C、重要 D、不重要；E、非常不重要。 25、你对谈判的看法如何？ A、高度的竞争；B、大部分的竞争，小部分的合作； C、大部分互相合作，小部分竞争；D、高度的合作； E、一半竞争，一半合作。 26、商谈中，你面对直接的冲突有何感觉？ A、非常不舒服；B、相当不舒服；C、虽然不喜欢，但还是面对着它； D、有点喜欢这种挑战；E、非常欢迎这种机会。 27、面对着语意含糊不清的辞句，其中还夹着许多赞成和反对的争议时，你有何 感觉？ A、非常不舒服，希望事情不是这个样子；B、相当不舒服； C、不喜欢，但是还可以接受；D、一点也不会被骚扰，很容易就习惯了； E、喜欢如此，事情本来就该如此。 28、你对于“行为语言”的敏感程度如何？ A、高度敏感；B、相当敏感；C、普通敏感；D、比大部人敏感性要低； 12 E、不敏感。 29、在商谈中，你是否很坚持？ A、非常坚持；B、相当坚持；C、适度的坚持；D、不太坚持； E、根本不坚持。 30、谈判时，通常你是如何让步？ A、非常的缓慢；B、相当的缓慢；C、和对方的速度相同； D、我多让点步，试着使谈判快点完成； E、我不在乎付出更多，只要完成谈判就行。 计分方法： 题号 A B C D E 1 20 15 5 -10 -20 2 10 8 4 -4 -10 3 -10 10 10 -5 -10 4 8 4 0 -4 -6 5 15 10 0 -10 -15 6 -10 -5 5 10 15 7 10 5 3 0 -5 8 15 10 0 -5 -15 9 15 10 0 -10 -15 10 10 5 5 -2 -10 11 10 15 5 0 -10 12 12 10 0 0 -15 13 10 8 3 -3 -10 14 -8 -5 0 5 8 15 10 10 4 0 -5 16 10 8 8 -3 -10 17 10 10 3 -2 -6 18 10 8 5 -3 -10 19 10 8 0 -8 -15 20 16 12 0 -3 -15 21 12 12 3 -5 -15 22 6 4 0 -2 -4 23 10 3 5 -5 -10 24 15 10 5 0 -10 25 -15 15 10 -15 5 26 -10 -5 10 10 -5 27 -10 -5 5 10 10 28 2 1 5 -1 -2 29 10 12 4 -3 -10 30 15 10 -3 -10 -15 得分在 174----347 分．说明谈判能力很强。 13 得分在 14—173 分．说明谈判能力较强。 得分在 14 分以下．说明谈判能力较弱。 14
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人才招聘甄选工具之情景模拟-小组讨论题(九)
小组讨论试题（九） 讨论主题： 有好多企业用“不想当将军的士兵不是好士兵”这句话来激励员工，认为首先要有积 极的目标，才能做到真正的自动自发，也有人认为不是每个人都能当将军，因此不赞同这 个观点。作为一名大学生，请客观地表达你的看法：你赞同还是不赞同这个观点。 要求： 请您首先用 5 钟的时间，将答案及理由写在答题纸上。 在此期间，请不要相互讨论。 在主考官说“讨论开始”之后进行自由讨论，讨论时间限制在 25 分钟以内。在讨论开 始时每个人首先要用 1 分钟时间阐述自己的观点。注意：每人每次发言时间不要超过 2 分 钟，但对发言次数不作限制。 请确认是否还有疑问，讨论期间，考官将不再回答任何问题。 在讨论期间，你们的任务是： 1、 整个小组形成一个决议，即对问题达成一致共识。 2、 小组选派一名代表在讨论结束后向主考官报告讨论情况和结果。
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人才招聘甄选工具大全之-九宫图性格测验
九宫图性格测验 九宫图像并不直接告诉你自己属于哪一种性格类型，而且必须由你照九种不同的性格介 绍，找出自己属于哪种类型。最具诱惑力的是，每一个人都想看到自己乐意成为的那种性 格类型。然后再做测验，你能从测验中辨别你有无自知之明，能否正确看出自己属于哪种 性格。或者，你可以问对你有深切了解的人，因为别人对你的了解往往比你的自我了解来 得清楚。他们也可能比你更容易识别与他们交往的人的性格。 □九宫图像上的九种性格类型 几种不同性格类型细分为三组：第二、三、四宫类型主要以个人情感为依据，第五、六 、 七宫类型主要以个人行为举止为依据，第八、九和第一宫类型特别重视与别人的关系。由 于这样细分为情感，行为举止和人际关系三组，所以九宫图像的次序从第二宫开始。 每种类型的性格特征均可朝有利的或不利的方向发展。例如，属于二宫图像的人乐于 助人，这种助人可能是完全无私的，也可能是假助人之名，行控制支配别人之实。一个二 宫图像者属于健康还是属于有神经质的，这可以从他最隐秘的思想，即文中所列的“私下 抱怨”一项识别出来。不正确的思想愈占支配地位，该类型的性格就愈向不良、愈向神经 质倾斜。这种类型的人如能克服自己的“恐惧”，便能发挥自己的“最大长处”。做不到 这一点，他在生活中就要遇上自己正想急于避开的事情。 一宫图像者 童年：受严格道德规范教育长大，具有牢固的责任感。 最大恐惧：受到谴责。 基本需求：言行正确。作为立志改革世界的人想要掌握—切，尽可能不犯错误。他们进 行严格的批评，但拒绝对失败承担责任。 自我评价：“我是个明智的、能客观思考的人。” 私下抱怨：“人们要是听我的话，世界的面貌会比较好。” 最大长处：具有真正的现实头脑，不感情用事，作出正确决断。 最大弱点：自以为是地发脾气。有缺点的一宫图像者往往对自己恼怒，有时甚至对别人 恼怒。 性格特征：健康的一宫图像者具有一种特别的正义感，他们能逻辑地思考问题，守纪律 ， 显得正派和客观。别人把 他们看成高明的顾问。如能克服白以为是，就能做到豁达大度。 一般的—宫图像者自以为比别人高明，因而也想当比别人高明的人。他们可以成为能竭 诚尽力热心公益的革新家、战上和理想主义者。他们总是不流露感情，致使别人望而生畏 他们对每一个他们认为不修边幅或不规矩的人生气。 神经质的一宫图像者不懂得什么叫宽容，不讲任何灵活变通，他们要求公正和井然有序 ， 同时却常常做他们指责别人不该做的事情。他们的组织才能有可能一变而为对别人搞强迫 命令。 二宫图像者 童年；属于二宫图像的人从小学会为别人做事，获得人们喜爱，他们特别重视得到父 亲的夸奖。 最大恐惧：成为不受别人欢迎的人。 最大需求：讨人喜欢，以助人为乐。但他们也愿意通过为别人效力，使别人不得不依赖 他们。 自我评价：“我能体贴人，富有同情心。” 私下抱怨：“谁也不像我爱别人那样爱我。” ——————————————————————————————————————— 最大长处：能真正无私忘我地助人，不指望得到任何回报。 最大弱点：自满，属于二宫图像的人以为，帮助别人能说明自己人好。他们希望别人认 为他们谦虚慷慨，会同样对他们慷慨和乐于帮助他们。他们很难承认自己侵犯别人。 性格特征：健康的二宫图像者能十分体谅别人，五条件地施爱于人，不指半得到任何回 报、 一般的二宫图像者对自己的感情和自己所理解的“爱”淡得多，实际助人的行动少。他 们以好心助人为理由插手别人的事情，实际上主要是通过为别人效力控制别人。别人感到 他们是将欲取之，必先予之，他们以扮演顾问角色沾沾自喜。 神经质的二宫图像者不容许别人拒绝帮助。遇到别人拒绝，他们往往口出谰言，硬要别 人偿还他们所谓为别人“花费的心血”。他们不自觉地侵犯别人，本身就表明他们身心处 于病态。在严重情况下也可能恼羞成怒，攻击别人。 三宫图像者 童年：典型的三宫图像者都有胸怀大志的母亲，她们鼓励子女成才，但也教育子女高度 自尊自爱 最大恐惧：得不到别人钦佩。 基本需求：让事实证明自己卓越超群。三宫图像者希望突出自己，引人注意。为了能始 终位居他人之上，他们自然也毫不犹豫地损害别人。 自我评价：“我是令人钦佩的人。” 私下抱怨：“大家都妒忌我，对我搞阴谋。” 最大长处：能真正竭诚尽力——在如实估计自己才智的前提下。 最大弱点：三宫图像者往往最看重维护自身形象，因而忽视了自己真正的需求和才能。 他们倾向于只做能给自己带来成就和受到赞誉的事情。 性格特征：健康的三宫图像者自信，自我感觉良好，风度翩翩，讨人喜欢。他们善于交 际，能带动和激励别人，因此常常成为别人的榜样。典型的三宫图像者具有魅力。 一般的三宫图像者总想同别人竞争，通过竞争战胜别人。他们非常明白自己要的是什么 ， 并且行事卓有成效。但是他们表面上坦然自若，骨子里也工于心汁，喜欢傲慢，迫不及待 地抓住新的事物苗子，而不去检验新苗子是否对自己适用。 神经质的三宫图像者唯恐被别人瞧不起，也会不择手段地搞阴谋，借以维护自己的地位 。 他们试图损人利已，不惜置别人于死地。他们不自觉地妒忌别人，由妒忌进而搞打击报复。 四宫图像者 童年：感到得不到父母的了解，倾注于自己的内心感受 和妄想，借以寻求认同。 最大恐惧：犯任何形式的重大失误，“举措不当”。 基本需求：了解自己和实现自我。 自我评价：“我是个直觉感强、重感情的人。” 私下抱怨：“我是个异类，没有地方能容我。” 最大长处：性格平静，懂得如何支配感情，能真正做到处变不惊，即使不利的经历也能 化为某种有利的因素。 最大弱点：退回到幻想世界，沉溺于自己的想象，而不是同现实抗争。另一些人则被人 妒忌，因为他们安之若素和无忧无虑。 性格特征：健康的四宫图像者性格内向，能剖析自己，善于揣摸自己的感情和脉搏。他 们与人交往和对待别人都很敏感，行事有方，小心谨慎，爱个人的小天地胜过一切，是十 足的个人主义者。他们喜欢独处，流露真情，对自己忠实，在最好的情况下能充分发挥创 造力，以伟大的艺术作品表现自己的才识 ——————————————————————————————————————— 一般四宫图像者用艺术眼光和浪漫情调对待生活，把美学看得比许多其他事物重要。他 们满怀激情深入了解现实，有时经受不住自己的感情折腾，以致举止失措。他们往往怀疑 自己，事事要自己过问，十分敏感。认为自己属于异类的思想折磨着他们，顾影自怜促使 他们任性和耽于幻想。 神经质的四宫图像者因对于自己不满而变得意志消沉，无力安排自己的日常生活，郁郁 不得志。由于感到一切都没有意思，他们转而自我毁灭，最容易好酒贪杯和沦为吸毒者。 五宫图像者 童年：从小对父母和其他权威怀有矛盾的心情，他们一方面不愿做未经父母允许的事情 ， 另一方面他们又事事感到权威咄咄逼人。 最大恐惧：被别人战胜。 基本需求：理解自己所处的周围环境。十分注意观察自己的周围环境，拒绝任何不符合 自己设想的事物，同自己感到的咄咄逼人的一切保持距离。 自我评论：“我是有知识的人，能根据自己的观察得出正确的结论。” 私下抱怨：“我太聪明了，谁也不会像我这样去评价事物的细微差别。” 最大长处：智力超群，能从多方面了解人和掌握情况，因而豁达大度。他们的格言是： 理解一切就是谅解一切。 最大弱点：过分强调分析探索，以致钻人牛角尖而不能自拔，有时对世事得出完全歪曲 的看法。 性格特征：健康的五宫图像者眼光极为敏锐，满怀探索热情，全神贯注和悉心研究掌握 的材料。他们至少是一个方面的专家，能独立思考，摆脱常规，锐意革新。在最好的情况 下，他们能成为载誉史册的天才人物。 一般五宫图像者是掌握科学方法的研究人材。可是每当进行抽象思维时，他们很容易离 开正道，宁愿接受可能的解释说明，而不是严格以事实为依据。草率的结论并不罕见，但 他们坚持自己的见解，有时变得几乎像头重脚轻的稻草人。对他们不容易动之以情，即使 遇到刺激和攻击，他们也不会因一时感情冲动而跟着别人走。 神经质的五宫图像者闭门谢客，不与社会交往，变得怪僻孤独，不坚定。他们讥讽嘲笑 别人，实际上却害怕别人攻击。他们对自己的想法着了魔，但也同样感到自己的想法危险。 六宫图像者 童年：从小积极靠拢父亲。他们想得到父亲保护和夸奖，同时出于自尊又不愿完全依赖 于父亲。 最大恐惧：被抛弃，成为牺牲品。 基本需求：得到安全。希望讨人喜欢和获得掌声，重视别人对自己所持态度，寻找一个 权威人物作自己的靠山。 自我评价：“我是个令人喜爱、办事牢靠的人。” 私下抱怨：“我办事牢靠，服从命令。别的人不如我，却能达到他们的目的。” 最大长处：有胆略，胆略是通过自己艰苦奋斗，克服生性胆怯畏缩，锻炼得来的。百炼 成钢。胆略的基础是善于自信， 最大弱点：因缺乏自信而常常指望有人关心自己，喜欢叫别人负责，感情上轻易地依赖 别人。 性格特征：健康的六宫图像者随和，容易跟着别人走，和蔼可亲，爱淘气，懂得阿臾奉 承。他们喜欢结识朋友，建立深厚的友疽，在同别人交往中讲信誉，忠实可靠，乐于共事 和负责。在最好的情况下具有领导才能和多方面创造能力。 一般的六宫图像者避免自己作决定，而是喜欢同一个权威人物或—批人的意向保持一致。 他们对自己担负的事务一开始主动守职尽责，但不久却向权威倾斜，变得被动和好斗。为 ——————————————————————————————————————— —厂克服自己的内心紧张，他们横蛮粗暴，保护自己—派，寻找一个替罪羊，以减轻自己 的风险。 神经质的六宫图像者自卑感严重，容易沮丧，自感胆怯、不中用、无能，惶惶不可终日 ， 回过头惩罚自己或抱逆来顺受的态度。在最坏的情境下，也会由惩罚自己转而惩罚别人。 七宫图像者 童年：童年时自感得不到母爱，这一点决定了他们在—生中不愿再忍受痛苦和不安全感。 最大恐惧：物质生活上得不到保证。 基本需求：幸福和满足。希望生活富于情趣，得到自己想要的—切，从满足本能的欲望 中克制自己的恐惧心理。 自我评价：“我是个幸运的、热情的人。” 私下抱怨：“我虽然幸运，但如果能得到我想要的—切，我的状况会好得多。” 最大长处：知道好歹。完全懂得他们比别人享受更多的人性乐趣。 最大弱点：贪得无厌。多数是老饕，他们尽力占有更多的东西和成果。这一点常常不利 于他们得到他们真正寻求的幸福。 性格特征：健康的七宫图像者性格明显外向，坦率热情。他们始终着眼于感性的、看得 见摸得着的世界，事业有成和精明强干，是多才多艺的文艺复兴时代人物，富于创造性， 讲求实际。在最好的情况下，他们能深入总结经验，对生活的奇妙为之着魔。 一般的七宫图像者首先贪图快乐，迷恋物质享受，是花 花公子，乐于开风气之先，或者是盖世聪明的知识分子。他们非常重视钱财，有钱便能尽 情消遣。他们生性好动，想到什么就做什么或谈论舒适，嘴巴闲不住，老爱讲笑话，自吹 自擂。有的人一举一动像孩子，有时感觉不灵，举止粗鲁。他们无力抵挡不良嗜好的诱惑 特别是酗酒和吸毒。 神经质的七宫图像者一旦得不到自己想要的东西，就会很快控制不住自己。要是对某人 感到失望，他们会肆意打击报复。 八宫图像者 童年：十分执拗，从小试图贯彻自己的意志，养成了按自己想法办事，不达目的不罢休 的狠劲。 最大恐惧：被迫居于别人之下。 基本需求：独立自主。在他们心目中，独立自主常常意味统治周围一切而自身不受伤害。 自我评价：“我是强者，是自信的人。” 私下抱怨：“我只不过是为生存而奋斗。我要是对别人掉以轻心，别人就会欺压我。” 最大长处：如能克服内心恐惧，他们就能十分宽容，像关心自己的权利和要求一样关心 别人的权利和要求。在这种情况下，他们能保护弱者。 最大弱点：恃强逞能，在性爱方面也如此，想百分之百占有别人。 性格特征：健康的八宫图像者自信、坚定，也狂妄。他们生性是强者，好作决定和发号 施令。他们利用掌握的权力作出有益的贡献，例如热心尽力为别人办事，乐于主动带头。 他们准备奋不顾身维护别人的权利，有时能成为名垂青史的真正英雄。 一般的八宫图像者首先关心自身的利益，把经济上独立看得异常重要。但作为企业家他 们轻率鲁莽。他们想控制别人，因而好斗，对别人发号施令，不关心别人的需要。他们以 吹嘘自己的床上功夫为乐事。 神经质的八宫图像者冷酷无情，残暴，坚持要求达到自己的目的，不惜一切保住自己的 优势地位。命运的讽刺：八宫图像者归根结底依赖于别人——离开了听凭他们发号施令的 人，他们自身就不复存在。 九宫图像者 ——————————————————————————————————————— 童年：至少小时候同父母亲密无间，这虽然为他们的感情稳定打下了基础，但也促使他 们宁愿与一切破坏他们内心平静的事物保持距离。 最大恐惧：害怕分离。 基本需求：与另一个人融为一体。渴望和谐宁静，消弭纷争，使人们和好相处。他们乐 于排难解忧，化大事为小事。 自我评价：“我是个爱好和平，无忧无虑的人。” 私下抱怨：“我一无所求，别人仍硬要我改变态度。” 最大长处：如能克服害怕分离的思想，就能做到百忍。他们能尊重别人按自己的方式发 展。 最大弱点：懒惰。只是勉强花力气进行自我修养锻炼。他们缺少热情，试图通过和解。 甚至不惜低声下气，以求保住同别人的关系和内心平静。 性格特征：健康的九宫图像者安详、平心静气、无私和坦率。别人管他们叫“好人”， 处事泰然，为人正直。他们沉着冷静，使所有各派人和睦相处，能予人慰藉，同别人建立 深厚的友谊。 一般的九宫图像者稳重审慎，较多地注意尊重别人，有时过分迎合别人。他们安于扮演 传统的角色，接受伙伴领导，将伙伴加以理想化，不提任何批评。他们喜欢观望，等待问 题自行解决，往往不爱自己拿主意，而指望意想不到地出现巧妙解决办法，毫不费力排除 困难。 神经质的九宫图像者自顾不暇，遇到事情恶化时束手无策，以致于别人不得不提防他们 。 如果一定要叫他们负责，那是赶鸭子亡架，他们能给所有依赖于他们的人带来危险，因为 他们自己还需要别人照料。 性格测验表 你属于哪宫图像性格型? 谈过上述九种类型性格介绍之后，你一定会感到自己 属于其中某—类型，也会看出你认为重要的人属于哪个类型。现在请做下列测验，它 能明确地告诉你，你对自己的估计是否正确，请仔细看下面的每条，在你认为无条件同意 的各条前打上 X 记号。 一宫图像性格型 □1．我宁愿同别人谈具体问题，不愿谈人。 □2．人们常常告诉我，说我自以为是。 □3．我认为集体工作大多把事情搞糟。 □4．也许我该更多地休息，享受生活乐趣。 □5．大发脾气时，我会向别人直言我对他们的看法。 □6．我不爱批评，但看到事情做错了，我忍不住要 □7．我追求尽善尽美，容不得马虎草率。 □8．别人不严格按我的指示办事，我会气得脸色发 □9．我是个理智的人，不愿让感情支配自己。 □10．事关我的理想时，我决不让步，即使情况对我不利也在所不惜。 二宫图像性格型 ——————————————————————————————————————— □1．我更多地注意别人，而不是注意自己的目标。 □2．我不大重视纪律，而是相信直觉和善于见机行事。 □3．我常常给自己周围的人出主意。 □4．当我对别人深怀感激之情时，我很难让别人有选择余地。 □5．我总是抽时间散散心。 □6．我不能眼看任何人有痛苦，常常要出面帮助 □7．我知道自己很容易动感情。 □8．我喜欢注意听别人谈他们自己。 □9．人们在心情沮丧时总喜欢来找我。 □10．我为别人做事常常多于别人为我做事。 三宫图像性格型 □1．我不相信任何人，我要事必躬亲。 □2．我懂得怎样表现自己。 □3．我常常将自己跟别人相比。 □4．我很难同别人合作共事。 □5．别人理应对自己负责任。 □6．我的成就首先归功于我能给人留下好印象。 □7．我在大发脾气时会变得冷漠，不理睬人。 □8．我很少谈自己的私生活。 □9．我在陷入困境时能变换自己的策略。 □10．要是不做点什么事情卖弄自己，我会感到别人瞧不起我。 四宫图像性格型 □1．我花很多时间更好地了解自己。 □2．我善于描写自己的和别人的内心活动。 □3．我不在乎表现自己的弱点。 □4．我一定要生活在富于美感的环境里，心情才会舒畅。 □5．我只喜欢同一两个人交谈，否则宁可独自呆着。 □6．我绞尽脑汁想自己的问题，直到想出解决办法。 □7．我不喜欢别人依赖于我。 □8．有时人们感到我是个贪图感官享受者。 □9．实际上我相当悲观。 □10．我很难告诉别人我多么器重他们。 五宫图像性格型 □1．在作出反应以前，我先审慎地进行观察。 □2．我善于聚精会神踏实工作。 □3．别 A 来找我，因为我懂得他们所需要的知识。 □4．迫不得已时我才克制住感情，考虑我自己的想法。 □5．我很难启齿有求于人。 □6．我对体育运动不感兴趣。 □7．我不相信任何权威，不遵守任何准则。 □8．看到别人对不愉快的事情熟视无睹，我会气得发疯。 □9．我不在乎自己人缘关系是不是好。 □10．确切地说我并不拘谨，有时候个性十分明显。 六宫图像性格型 ——————————————————————————————————————— □1．我相信我的朋友，他们也知道我相信他们。 □2．我注意遵守纪律，深入细致地完成我的任务。 □3．我喜欢集体工作。 □4．在集体中我感到愉快。 □5．有时我把自己身边的人撵走，虽然实际上我渴望接近他们。 □6．别人认为我常常容易激动。 □7．我害怕被人利用。 □8．我注意观察周围的人，直到确认他们可以信赖为止。 □9．遇到压力时我反应很强烈。 □10．我总是问别人希望我做什么，而很难主动说自己能做什么。 七宫图像性格型 □1．我需要刺激和紧张。 □2．我彻底放眼未来。 □3．我坦率地谈我的私生活。 □4．我很会逗人乐。 □5．我喜欢身边有许多人。 □6．我对钱财很随便，经常过多地花钱。 □7．我不喜欢无所事事地浪费时间。 □8．我生性重实际，自己的许多理想未能一一实现，这是我乐意的。 □9．我不喜欢别人需要我为他们做事情。 □10．我的钱首先用于做有趣的、从未经历过的事情。 八宫图像性格型 □1．我的一大长处是有本领控制局势。 □2．我指点别人熟悉情况，激励他们。 □3．我说干就干，并且坚信十有八九能干成。 □4．我总是忙个不停。 □5．我讲究实际，要求取得具体的成就。 □6．我拼命干活挣钱，并已盘算好挣了钱派什么用场， □7．我不需要许多人呆在自己身边。 □8．遇到争执时我绝少让步。 □9．我很难在别人面前放下手中的自卫武器，事实上也很少这样做。 □10．自我陶醉是浪费时间。 九宫图像性格型 □1．我的性格深沉不露。 □2．我喜欢同朋友们在一起消除疲劳。 □3．我喜欢为别人着想。 □4．我自己没有什么雄心大志，但我乐于帮助爱我的人，使他们达到目的。 □5．确切地说我是个审慎拘谨的人。 □6．在由我自己决定进度和没有人催逼的情况下，我能最大效率地工作。 □7．有时我沉溺于幻想。 □8．遇到问题我常常闭上眼睛。 □9．我一向相当乐观。 □10．我不太重视向别人说出自己的心情感受。 现在，请统计以上各宫图像性格型中打的 X 记号，看有多少条是你同意的，分别记下来。 ——————————————————————————————————————— 理想的结果是，你对某宫图像性格型同意的条数，明显多于其他各宫图像型。但也有可 能你对两个，甚至三个图像性格型中同意的条数都相同。在这种情况下，请你再 细对一遍前文所述九宫性格介绍，特别是比照“最大恐惧”和“基本需求”两项，慎重推 敲，作出最终选择，你就能得出你属于哪宫图像性格型。 □怎样使你的弱点转化为长处 你已经知道自己属于哪宫性格型了。你可以看到，九宫图像上的每个数字，都有两条线 各自同另一数字相连。例如，二宫同八、四两宫相连，四宫同二、一两宫相连，三宫同六 九两宫相连等等。两条线中，带箭头通向另一宫的线叫“分裂线”，反之，从别一宫带箭 头伸过来的线叫“结合线”。 一个人愈多地处在“分裂线”上，即表明性格和行为方式符合分裂线指向的那一宫类型 ， 他就愈是倾向于害神经症。相反，一个人愈多地处在“结合线”上他就愈能健康地发展他 所属该宫的性格特征。 例如，一宫图像者最好不朝四宫方向发展。对自己冥思苦想，将自己同别的人隔绝开来 ， 将使一宫图像者更难流露自己的感情，或更难懂得并非事事尽善尽美。一宫图像者最好是 瞄准七宫方向，生活得开心一些，不用过分严格的眼光观察事物，较多地听其自然。 对四宫图像者来说，最好是朝一官方向发展。一宫性格能赋予他纪律性，这是促使他能 真正成就事业所需要的，何况一宫图像者同样要求有自己的作品传之于世。四宫图像者要 是以为，朝二宫图像助人者方向发展能出人头地，那就错了。为别人效力不是四宫图像者 的基本需求。四宫图像者需要的是实现自我，只有实现自我，他才能消除害怕“举措不 当”、犯根本性“错误”等恐惧心理。 扬长弃短，你就能成为超级型 一宫图像者：坦诚待人 要懂得世界的安危并非取决于你，不要总是挑别人的错误。敞开通向你的感情的大门， 例如自己每天写日记，或对别人彻底坦诚相待。你最难做到的是允许别人有自己的特 点和听其自然。因此你要自觉地别给他们出主意，提建议。你要学会区别，什么情况 下应该要求，什么情况下不应该要求尽善尽美。做事情常常是可以采用不同方式方法 收到同样效果的。 二宫图像者：施恩别求报 不要提醒别人注意你为他们做了什么事情。别人有求于你，你帮助别人就可以了，不要 指望回报，不要为此而占用你朋友的时间。如果你觉得别人不欢迎你，你不应该不高兴， 而是要弄清不欢迎你的原因。也许是他们感到你强迫他们，控制他们。这就说明你的助人 并非完全出于无私。 三宫图像者：不要攀比 不要老想你自己的成绩和贡献，而是宁可打消给别人留下一个好印象的意图。记住别人 给你多少东西，回报别人以更多的东西。不要老跟别人攀比，重要的问题在于你自己尽了 最大的力量，而不在于别人个个都称赞你，承认你尽了最大的力量。 四宫图像者：实干 不要过多地考虑自己的感受。做任何事情不要拖延，尽可能说干就干。能工作就是最大 的幸福。通过工作可以增强自己的信心。力求做到生活有规律，遵守时间。要相信别人， 你会发现，你并不是你常常自认为的那样属于“异类”。这有助于你增强自尊心。你像别 人一样是一个好友。你给自己一个机会吧! 五宫图像者：冥思苦索一无所获 少作分析，宁可直接观察。体格锻炼能最有效地减轻你的神经过敏。不要成日里担心你 同别人的关系中可能存在的问题，越认为存在问题，越会真的出问题。要知道：存在问题 ——————————————————————————————————————— 是很自然的，存在问题并不意味关系破裂。多与别人合作共事，你能从中更好地学习别人 的优点，因为你习惯于瞧不起那些不像你一样聪明的人。 六宫图像者：明确区分关系 你的恐惧也有可能激励你发挥创造性，只要你学会研究这些恐惧的话。你有吸引别人注 意的才能，但你又害怕担负责任。在你同别人相处中明确区分关系，那会于你有益的。别 人之所以激动不安，是因为你发出了不正确的信号，在人际关系中引起不必要的争执和紧 张。急切之中你义火上加油作出反应。你应该懂得，你的恐惧同现实中的危险毫无关系。 七宫图像者：学会自个儿静坐 习惯于凭一时冲动贸然行事的习性作斗争，学会倾听别人的意见，想办法自个儿静坐， 别看电视或听音乐——以免分心。幸福感往往是通过曲折的道路从内心里产生的，而十足 人们直接争得的。比之漫五目的地东寻西找，为有益的事业献身能使你收获更丰。你担心 得到的比人少，这妨碍你找到你所寻求的幸福。 八宫图像者：征求批评意见 经常听别人的意见——正因为你难做到这一点。别以为别人像你所说的那样能取代你。 不论在职业生活和私生活中，你所遇到的人表面上都对你唯唯诺诺。然而正是这样的人可 能抵制你，对你不那么忠心耿耿。你宁可让别人经常有机会对你提批评意见，这能抑制你 的利己欲。 九宫图像者：积极主动 尽力保持清醒头脑和敏锐的直觉，真正生活在现实中，不要沉湎于幻想。深入剖析自己 的感情，特别是不正当的感情，承认有这些感情。如果你在生活中某一方面重要关系受挫 不要只从别人方面寻找原因，而是也应该反躬自问。经常进行体格锻炼能使你更清楚地了 解自己的感情和感觉印象。大胆说出自己可能有的担心和烦恼，同时要通过认真倾听你周 围的人的意见，对他们有真正的了解。 ———————————————————————————————————————
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招聘进阶知识图谱（上部分）
招聘知识图谱 招聘进阶 知识图谱 目录 03 01 职责描述 1. 职责描述的关 招聘全景图 键点 1. 招聘全景图 2. 招聘全流程图 05 2. 职责描述必备 02 4 要素 3. 职位资格的两 个关键 4. 案例：各大厂 岗位职责描述 04 招聘渠道的选择 1. 招聘渠道选择的 三个关键 招聘前导分析 2. 招聘渠道的类别 1. 招聘前所需要 3. 招聘渠道的对比 思考的事情 2. 影响组织的四 种外部力量 4. 招聘成本的构成 5. 招聘渠道有效性 衡量 3. 组织分析 6. 国内各大招聘渠 4. 工作分析 道对比分析 5. 胜任力分析 训练你的面试官 1. 面试官是公司的 名片 2. 面试官的五种低 分表现 3. 面试官培训清单 4. 面试官思考的重 点 5. 面试官的提问技 巧 6. 面试官面试时需 要做好记录 7. 面试时间的结构 化规划 8. 面试官的基本技 巧 9. 面试官的行为技 巧 10. “ 反向跟踪 法” 11. 面试结果反馈报 告应避免的陷阱 目录 08 06 职责描述 1. 结构化行为面试 结构化的简历筛查 流程 1. 简历筛查的 3 大内 容 2. 资质审查的 2 大关 键 2. 结构化面试的 07 招聘方法的选择 1. 招聘常用的方法 比较 2. 招聘方法效度比 对 3. 招聘方法分类 4. 招聘方法选择 3 个关键假设 3. 结构化行为面试 的特征 4. 为何需要结构化 行为面试？ 5. 结构化行为面试 的优势 6. 结构化面试的 3 大收益 7. 结构化行为面试 的劣势 8. 结构化面试的 4 个方面 9. 结构化行为面试 5 部曲 10. 结构化面试的前 奏 11. 结构化面试七步 成 诗 12. 面试问题起草 13. 两类结构化面试 的 问题 14. STAR 面试法 15. 结构化面试的难 点 16. 结构化面试中应 避 免的问题 17. 结构化面试记录 模 版 09 做好背景调查工作 10 做好候选人面试体验 1. 面试的整体旅程 2. 如何定义候选人面试 体验？ 1. 背景调查的 4 个关 键 3. 为何要重视“候选人 2. 背景调查实操 4 要 素 4. 创造卓越的“候选人 3. 背景调查实操细节 5. 提升面试体验的 3T 4. 背景调查 4 步曲 5. 背景调查话术 6. 背景调查需要注意 的问题 面 试体验”？ 面 试体验” 6 步法 原则 6. 工具：候选人面试体 验调查表 第一篇章 招聘全景图 一 . 招聘全景 图1 视频 面试 电话 面试 面试官 选拔 需求收集 面对面 面试 面试官 培训 2 招聘流程 面试安排 评价 维度 4 5 结构化 面试 6 入职 引导 offer 3 信息搜寻 招聘 渠道 招聘 文案 社交 网络 转正 考核 薪酬谈判 简历筛选 人才库 试用期 7 背景调查 录用入职 8 二 . 招聘全流程 图 简历投递 简历投递 由熟悉该专业领 域的人筛选简历 （ 1 ）由熟悉各 工作领域的人筛 选简历，不能只 懂应聘者求职的 专业领域 一般的招聘流程 电话面试 电话面试，或（ 2 ） 以 Google Hangouts 面试， 旨在评估一般 认 知能力 亲自面试 （由招聘主管或 同事担任面试官 ） 亲自面试，由招 聘主管、同事（ 3 ）下属、 （ 4 ） 跨职能 面试官担 任面 试官 汇总 反馈信息 （ 5 ）汇总正式 、结构化的反馈 ，借重【群众智 慧】，并整合【 暗中资历查核】 的资料 的招聘流程 招聘主管 做出决定 （ 6 ）由招聘委 员会审查，资深 主管核定，最后 由执行长拍板定 案 通 知 录 取 第二篇章 招聘前导分析 招聘前所需要思考的事情 组织 前导分析 工作 胜任力 尤里奇 影响组织的四种外部力量 商业环境 STEPED 模 型 变革速度加快 利益相关者的期望 VUCA 模型 内部与外部 人力资源至关重要 人力资源专业人士 人力资源部门 个人环境 6个 “ I” 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 力量 1 ：商业环境—— STEPED 模型 S—— 社会 的 期望、价值、生活方式 T—— 技术 的 信息的获取与频率 E—— 环境 的 公共政策、社会责任、关爱地球 P—— 政治 的 法规的变化 E—— 经济 的 产业的演变、产业的整合 D—— 人口学 的 年龄、教育和人的家庭背景 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 趋势 战略机会 战略威胁 对人力资源的含义 健康饮食风潮使购买碳酸饮料的 消 费者在美国以及西欧减少了 25% 新兴市场的人才来源，考虑相邻 业 务人才 日益增加的来自黑客以及其他企 业 的盗版威胁 构建信息保密文化以及与信息人 才 保持接触 新兴经济体中的新中产阶级 经济衰退影响了销售 制订应变计划，以适应不断变化 的 市场环境，快速反应 政治的 新兴经济体对贸易和投资日 益 开放 更大幅度地消除不健康饮品所带 来 的压力，例如纽约市最近对含 糖饮 料的征税 准备组织创新战略以寻找新的商 业 机会 环境的 通过缩小包装来降低包装 / 垃 圾 的成本 应对不环保包装问题，例如减少 塑 料、金属罐的使用 确保企业社会责任植入企业文化 和 关键决策中 多数成熟市场的人口老龄化使得 目 标顾客减少 制定一个如何在新兴地区开展业 务 的国别战略 社会的 新兴经济体对西方产品的渴望 技术的 移动计算技术提供了新的市 场 机会 经济的 拉丁美洲、印度、中国以及 人口学的 东 南亚快速增长的市场 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 STEPED 模型中的类别 战略机会 社会方面 • • • • • • • • • 技术方面 • 他们的通信机制（媒体、电视）和它们的独立性怎样 • 该地区的技术成熟度水平（互联网使用、计算机接入）怎样 • 社交媒体的使用情况 经济方面 • • • • • 什么是健康模式（身体上的、情绪上的） 家庭模式是什么样的（已婚、未婚、离婚，几个孩子） 宗教趋势是什么（文化遗产、活动） 城乡混合和迁移是什么 生活方式（工作日、周末、主要爱好）是什么 住房情況（公寓、住宅）是怎样的 社会问题（例如，毒品、犯罪）是什么 谁是这个地区的英雄或名人（过去和现在） 饮食和饮食模式是怎样的 国内生产总值是多少？相对于其他国家，它怎么样 他们处在什么经济周期（经济衰退、增长） 失业率是多少 领先的产业以及领先的企业有哪些 贫富差距（中产阶级的规模）是怎样的 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 STEPED 模型中的类别 战略机会 政治方面 • • • • • • • • 环境方面 • 人们担心的环境问题是什么 • 组织如何对待社会责任问题 • 该地区如何参与全球会议和趋势 人口方面 • • • • 他们的政治历史是什么 政治稳定性怎样 对私有企业有多少监管（政府在行业中的作用是什么） 他们的政府是开放的吗（还是专制的） 他们的政治遗产是什么（民主、议会、国王或家族统治） 政治热点问题是什么 军队和政府的关系是怎样的 腐败有多严重 平均年龄是多少 出生率是多少 教育水平如何（公立或私立） 收入水平如何（收入差距） 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 人力资源专业人士如何获得外部知识和见解 1. 阅读正面和负面的分析报告 11. 跟踪细分市场的财务分析 2. 阅读有关你的公司的杂志、报纸和文章 12. 参加市场会议 3. 阅读有关你的行业的杂志、报纸和文章 13. 参加产品开发会议 4. 参加行业的贸易展 14. 参加销售会议 5. 掌握内部市场报告 15. 邀请客户、分析师、利益相关者到培训上演讲 6. 了解内部市场报告是如何生成的 16. 邀请客户、分析师、利凎相关者参加培训 7. 在购买环境中拜访客户 17. 邀请客户、分析师、利益相关者到管理会议上演讲 8. 在产品或服务使用环境中拜访客户 18. 邀请客户、分析师、利益相关者到人力资源会议上演讲 9. 详细研究竞争对手 19. 邀请客户、分析师、利益相关者到一线运营者会议上演讲 10. 亲自参与市场调查 20. 了解你不了解的 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 力量 2 ：变革速度加快—— VUCA 模型 Volatility 易变 的 变革的性质与活力，变革驱动力与催化力 的性质和速度。 Complexity 复杂 的 围绕组织的多种力量、多种问题，以及没 有因果关联的混乱。 V U C A Uncertainty 不确定 的 缺乏可预测性，缺乏对意外的预估以及对 问题与事件的觉察与理解。 Ambiguity 模糊 的 现实的不清晰，可能的误读，条件的含义 混乱、因果错乱。 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 趋势 / 定义 易变 （变化的节奏） 不确定 （不能预测未来） 复杂 （如同国际象棋五个 段 位的设置） 模糊 （不清楚未来的危机 来 自哪儿） 组织的反应 应对…… 管理…… 饮料公司案例 • 我们必须创建一个新产品的创新周期 • • • 简化…… 解决…… 对人力资源实 践与文化的含 义 • • • （产 品的半衰期会缩短） 下列含义适用于 VUCA 模 我们必须对市场机会做出更加快速的反应 型的所有四个元素： • 在整个组织中创造更多 的灵活性 我们不知道未来哪个产品会成功，也不 在变革管理中引入规则 • 能 确切地知道谁会是我们的竞争对手， 与精确性 会在 哪些国家竞争 • 将集中管理的运营权力 下放 我们必须管理日趋复杂的全球供应，以 • 教给员工如何思考和行 便 流程商业化 动 我们必须建立一个由业务、区域与职能 ，而不是思考和行动的 组 成的矩阵式组织 内容 • 授权员工实践想法和创 新 我们不知道技术与信息将怎样影响消费 • 多关注规划过程，少关 者 的选择 注计划内容 我们不清楚将来的竞争对手会是谁 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 力量 3 ：利益相关者的期 望 投资者 / 所有 者 • 财务表现 • 无形资产 • 风险 客户 • 主要目标客户 • 客户紧密度或份额 社区 / 政策制定 者 • 社会责任 • 政策监管 人力资源 员工 / 生产 力 • 能力 • 承诺 • 贡献 合作伙伴 / 同 盟 • 采购 • 联合 合资 一线经理 • 影响战略 • 创造组织前行的牵引力 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 力量 4 ：个人环境—— 6 个 “ I” Intensity （激进 度） Individuation （个人 化） Isolation （孤立 感） 人们活在真人秀的思维模式中，每个人都想“赢”。 人们生活在高度自由的环境中，每个人都最大化自身利益。 人们活在自己的世界里，与外人沟通得越来越少。 Indifference （冷漠 感） 大家都很忙，但不知道自己是否实现了价值。 Immediacy （即时 性） 很多人不想做长期的工作，只想立刻得到满足。 In-group （小圈 子） 这个世界有了越来越多的圈子，贫富差距越来越大。 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 一 . 组织分 析 人才选拔策略 选对的人符合 团队文化和价值观 招聘前的 人才评估 能力 & 态度 能力可以培养 态度 很难改变 对工作的认识、对团队合 工作中习得的知识和技能 作的认识 可以根据工作需要进行培养 跟成长的环境紧密相连 招聘思维建立 二 . 工作分 析 Why How 为什么？ 怎么做？ 当有人不知道为什么要 做 当有人不知道怎么做 当有人不知道要做什么 解决办法：教育训练 解决办法：工作（岗位）说明 解决办法：领导分享 • 组织 —— 什么导致组织成功 ？又是什么导致失败的？ • 个人 —— 个人如何在组织内 取得成功？又是什么因素导致 失败的？ Wha t做什么？ 书、操作手册 2.1 工作分析的用 途 提供招 聘标准 工作 分析 明确培 养方向 目标设 定依据 2.2 工作分析常用的 W 和 H Who When What Where 由谁来做 任务项目什么 时候完成 将完成什么样 的活动 项目将在 哪里完成 Why How Whom 为什么要做 此项目工作 如何完成 此项工作 为谁做 三 . 胜任力分 析 • 个性中的特质、行为等因素 胜任力，是指某个职位 上的人完成其职务的能 力。 • 包括知识、技能以及任务表现 • 相关的特质行为、态度 • 管理能力 3.1 胜任力分析——冰山模 型 显性 - 可自我充实易于改 变 栗子 业务知识 技能 招聘知识 产品开发流程 代码能 力 表达 能力 谈 判技巧 行为 团队合作 精钻业务 价值观 注重绩效 客户为尊 动机 事业成就 人际关系 影响他人 隐形 - 隐藏深层较难改 3.2 胜任力分析——洋葱模 型 美国学者 R. 博亚特兹 (Richard Boyatzis) 对麦克利兰的素质理论进行深入和广泛的研究后提 出 Skill 技 能 Self-Image 自我形 象 Traits/Moti ves 个性 / 动 机 Attitude 态 度 Value 价值 观 Knowledge 知 识 难以评价 和衡量的 易于培养 和评价的 • 动机：个体为达到目标而采取行动的内驱力； • 个性：个体对外部环境及各种信息的反应方式、倾向与特性 ； • 自我形象：个体对其自身的看法与评价； • 价值观：个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的 一套行为准则的认识； • 态度：个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化 的结果； • 知识：个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息； • 技能：个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 3.3 胜任力分析——管理职 能 兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自 我到管理 他人 纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导 从管理他 人到管理 经理人员 接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作 • 争夺资源 • 适当授权 从管理经 理人员到 管理职能 部门 主要区别体现在 • 领导技能 • 时间管理 • 工作理念 从管理职 能部门到 管理事业 部 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 • 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属 从管理事 业部到管 理业务群 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才 从管理业 务群到管 理集团 第三篇章 职责描述 一 . 职责描述的关键 点 职责描述的关键点 组织 一、给到求职者的第一印象 • • 如何让候选人得到最充足的信息？ 如何在潜移默化中提升候选人对公司的好感 度？ 前导分析 工作 整理形成 胜任力 二、贵公司重要信息的传达 • • • 公司的文化是什么样的？ 公司的目标是什么？ 为什么您会是一个好的雇主？ 二 . 职责描述必备 4 要 素 要素一：意义 • 突出组织的使命和宗旨 （“ 我们公司的使命是… …”） • 一些直接针对应聘者的句子（ `` 您将成为 *** 工程流程构建软件的核心，该 要素二：角色 要素三：职责 软 件使工程团队能够开发和交付高质量的移动应用和服务…’’） • 该职位的日常职能 • 概述与工作相关的特定交付成果（“设计和构建高级的自动化测试框架… …” ） 要素四：资质 • 明确所要求的相关资质，包括完成工作所需的教育、经验和技能 （“ C + + / Java 是必须的……”） 三 . 职位资格的两个关 键 首选资格 Preferred qualifications 理想候选人的特质，非强制性技能和经验，通常比最低资格更加定性（例 如，具有说服力的交流能力，优先考虑教学背景）。 最低资格 Minimum qualifications 关注候选人可证实的（一般可以量化）基本胜任能力，通常是不可妥协 的资格（例如，教育程度，专业技能水平等）。 案例 各大厂岗位职责描述 职责描述举例 岗位：高级专家 服务族 - 华为中国云与计算业务 部 来源华为官网 岗位职责 1. 承担产业云 / 政务云基地或大客户持续运营策略的制定落地，负责 NA 客户经营结果指标达成，支持客户成功。 2. 负责客户运营，针对存量客户进行关系维系和例行沟通； 3.负责数据运营，针对客户的资源使用 / 收入波动 / 系统运行状态等数据进行日常监控，向内部及外部汇报进展及计划，对重大风险 及 时预警； 4. 负责产业云 / 政务云基地或 NA 客户运营，输出目标客户上云解决方案设计 / 方案引导 / 技术建议书，配置报价；输出持续运营细 分场景 实践总结。 5. 执行生态运营，引导伙伴加入华为云伙伴计划，并做解决方案上架和生态推广等 6. 支持活动运营，参与活动策划、制定活动执行计划、落地展厅建设、输出案例包装和媒体宣传稿等 7. 进行其他持续运营事宜，包括但不限于客户交流、需求管理、客户日常用云、上云技术支撑和及时响应、运营问题闭环等； 8. 主导 NA 客户各类持续运营项目按目标高质量完成端到端交付。 职责描述举例 岗位要求 业务技能要求： 1 、具备很强的沟通能力，在不同级别客户中展现领导力，在与合作伙伴和客户资源组成的团队中发挥领导作用，可参与交付复杂 解决方案 ，从而获得客户整体成功。 2 、顾问式销售能力，能够理解行业趋势、剖析行业上云场景，分析行业竞争情况和格局地图，制定并管理所负责行业拓展策略和 区域落地 。通过挖掘客户需求，评估业务可行性和技术可行性，设计销售策略，成功主导销售项目落地。 3 、组织运营能力，开展运营团队建设，打造高绩效队伍，营造氛围，不断提升团队成员能力。根据最终目标制定运营计划，设 立分阶段目 标，掌控运营节奏。依照运营规划合理规划资源。通过对各项指标的监控，甄别运营风险，确保运营健康、合规。 4 、解决方案运营能力，负责运营场景下解决方案设计，支撑客户拓展及落地，通过合理配置达成盈利目标，并形成规模推广和 复制。 5 、活动运营能力，具备活动策划能力，能有效组织执行并进行活动总结的输出能力 专业知识要求： 1 、 长期从事至少一种行业，对该领域应用的业务有深度理解，如工业、互联网、金融、制造、汽车、家电、建材、政府行业等。 2 、 有 ICT 业务知识积累，对于所熟悉的业务领域 / 新领域能准确梳理出业务价值流、业务架构、以及应用架构。 3 、满足如下 2-4 项： 1 有成功交付大型上云迁移项目咨询、规划和实施经验的优先； 2 有成功交付一种行业 PaaS 领域微服务改造和容器化改造的项目咨询、规划和实施经验的优先； 3 有在技术分析、编译迁移、功能验证、性能调优等 4 个阶段中分别具备软件移植实施，迁移环境管理和项目沟通管理等方面经 验的优先； 4 有客户数据中台建设、数据仓库项目成功实施经验、咨询公司大数据或数据治理咨询经验者优先。 5掌握 IT 基础架构及集成能力，熟悉云计算、大数据、 PaaS 、网络、安全、灾备等各技术领域及相关组件的运 维经验； 6 ）掌握 PaaS 架构，熟悉 Kubernetes 、 Docker 、 DevOps 等 PaaS 相关技术。 职责描述举例 岗位：招聘渠道研究专家 来源腾讯官网 岗位职责 1. 2. 3. 4. 以专业顾问和合作伙伴的角色，通过数据洞察为招聘渠道业务与资源布局提供内外全局视角； 时刻关注互联网行业发展，把握行业人才布局与流动趋势，建立相关分析模型，长期动态跟踪研究 研究全球人才竟争生态的标杆实践，并结合内部实际业务布局及能力现状，提出渠道业务优化及管理优化建议； 针对招聘业务、渠道使用与资源运营中各环节的痛点问题，定制解決方案，并协同内部各方资源，推动方案的落地实施。 工作要求 5. 本科及以上学历， 5 年及以上互联网产品相关的数据分析 / 咨询等相关工作经验，有资讯 / 内容 / 广告 /HR 咨询领域相关工作经 验优先 ； 2. 有通过观察数据发现业务变化和问题，提出有效的业务洞察及驱动业务的建议的成功经验； 3. 有扎实的研究方法论，懂定性定量调研，能够承担行业研究，产品研究，商业模式研究等课题项目； 4. 具备项目管理经验，能组织协调跨团队的沟通和项目推动。 职责描述举例 岗位：天猫数字虚拟 - 充值中心产品专 家 岗位职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 负责数字虚拟充值中心产品设计、改进以及落地实施； 负责电商互动小游戏的策划和体验优化； 负责虚拟业务营销产品创新设计； 负责部门的用户增长； 负责推进产品规划、设计、交互、开发、测试到上线全流程，以及后续的数据监控、迭代优化； 对用户体验和商业价值负责。 来源阿里官网 工作要求 7. 3 年以上电商前台产品经验或小游戏产品策划经验； 8. 具备优秀的产品架构能力、设计能力以及产品文档撰写能力； 9. 具备快速学习能力和强烈的好奇心； 10.兼具严密的逻辑思维能力和感性思维能力； 11.具有较强的自我驱动力； 12.具有强大的抗压能力，面对挑战迎难而上，突破困境拿到结果； 7. 具有良好的沟通协调能力。 我们鼓励人人践行公益，同学如参与过公益活动，有相关证明，也欢迎附在简历中。参考依据包括但不限于：全国志愿服务信息系统开具 的志愿服务证明、“人人 3 小时”公益平台公益时证书、志愿服务组织（含社会团体、社会服务机构、基金会）授予的志愿服务证明等。 职责描述举例 岗位： Engineering Director, Networking, Google Cloud Minimum qualifications: Bachelor’s degree in Computer Science, similar degree/field or equivalent practical experience. 来源谷歌官网 10 years of experience in an engineering leadership role with a focus on cloud virtualization, including load-balancing, network functions, scalability, high availability. Experience managing, recruiting, and developing teams. Preferred qualifications: MS or PhD in computer science, computer engineering or electrical engineering Strong analytical, problem-solving, negotiation and organizational skills. Collaborates effectively across organizational boundaries, builds relationships, and imports and exports talent and ideas to achieve a broader organizational goal. Understands the complex relationship between the organization and its environment, identifies connections, adopts different perspectives and quickly responds to changing circumstances in a strategic way. Demonstrates comfort with changing specifications/standards, and creates the conditions in which the team feels comfortable and capable of working through in response to ambiguity. Exhibits innovative thinking, collaboration, and comfort in solving ambiguous problems. 职责描述举例 职位简介 As the Engineering Director of Networking for Google Cloud, you will be responsible for India Site Leadership for our Cloud Networking teams. You will be responsible for a portfolio of projects spanning edge, telecommunications, security, hybrid, observability, and WAN traffic management with a deepening and broader portfolio in the future. Google Cloud provides organizations with leading infrastructure, platform capabilities and industry solutions. We deliver enterprisegrade cloud solutions that leverage Google’s cutting-edge technology to help companies operate more efficiently and adapt to changing needs, giving customers a foundation for the future. Customers in more than 150 countries turn to Google Cloud as their trusted partner to solve their most critical business problems. 工作职责 • • • • • Set the vision and execution of organizational direction for broad, cross-organization projects across the Networking teams in Google Cloud. Partner closely with senior leadership in engineering and product managers. Ensure alignment with engineering and product priorities. Provide oversight of delivery across the complete portfolio of networking initiatives. Lead and inspire an organization of engineers working on every aspect of Google’s global network, with a goal of driving alignment amongst engineering and partner organizations spanning the networking domain. Build a healthy, scalable, and growth-oriented engineering organization. 第四篇章 招聘渠道的选择 一 . 招聘渠道选择的三个关 键 针对性 • 招聘成本优化 成本 • 针对不同岗位选取适合的招聘渠道 有效性 • 提高招聘有效性 二 . 招聘渠道的类 别 • • • 晋升 内部轮岗 内部推荐 内部 外部 • • 社招 校招 • • • • • 网络招聘 现场招聘 猎头招聘 传统媒体 专场招聘会 三 . 招聘渠道的对 比 分类 优势 不足 传播速度快、反馈快 • • • 不适用低端岗位，比如操作工 不同招聘网站的地域优势不同 社交媒体招聘方式仍需要探索 专场招聘会 参与人员较多，节省时间成本 • • 受地域性限制 校园招聘 招应届毕业生效率高 • 多校招聘时，可能成本会较高 猎头 适用中高端人才获取 • 候选人的质量保证 内部推荐 招聘成本低，适应性好 • • 信息传播速度慢 人才交流市场 适合中低端人才 • 展台 + 人工费用 受众广（传统媒体已没优势） • • 成本高 线上招聘 媒体广告 到场人才良莠不齐 单向传递，看不到反馈 效果跟投入有关 四 . 招聘成本的构 成 • 差旅费 • 管理费用 • • • • 招聘网站费用 内部推荐奖励 猎头费 校园招聘费用 内部 成本 直接 成本 ￥ ￥￥ 外部 成本 • 候选人差旅费 机会 成本 • 不符合要求的员工，可 能给公司带来经济损失 五 . 招聘渠道有效性衡 量 20 份 录取 5 个 录取率 25% 社交媒体 22.7% 拉勾网 40.9% 15 份 录取 2 个 录取率 13.33% 程序猿 简历来源 猎头 9% （ 12 月 份） 内部推荐 27.3% 25 份 录取 6 个 录取率 24% 50 份 录取 9 个 录取率 18% 五 . 招聘渠道有效性衡 量 由候选人入职后的表现等级来衡量的，是描述候选人一定周期内（一般为一 年 ）表现的指标。 招聘质 量 %= 试用期离职 %= 得分超过 * 等级的人员数 量新员工数量（一年内） 试用期（或入职一年内）离职的人员数量 新员工数量（一年内） 信息整合 国内各大招聘渠道对比分析 一 . 垂直招聘渠 道 渠道 拉勾网 优势 100offer 1. 简历质量极高，每份筒历都经过平台专业的人工审核 2. 适合对求职者质量要求较高的企业招聘需求 1. 付费服务，对企业没有免费额度可试用 2. 简历质量比较高 3.面试快根据职位年薪确定扣费额度，既可自己选择意向猎 头，也可在中途更换猎头 内推网 聘宝 看准网 针对行业及招聘对象 1. 职位投放有针对性，简历数量和质量比较高 1. 必须要注册才能进入网站 2. 只针对北京、上海、杭州、广州、深圳、成都等热门城市 2.被动发布需求，等待网站推广和求职者投 互联网行业初、中、高级岗位 3.提供普通招聘（对小型企业基本够用）和线上猎头（服务 递 相关人才 佣金比较低）两种服务方式，但付费服务只有一个套餐（年 3. 线上猎头没有提供候选人入职后的保证期 均 2 万左右） 猎聘网 劣势 费用 0-19.8K ，所以企业要承担入职者短期内离职的风 险 不提供普通招聘服务 针对互联网垂直领域的线，上猎头服务， 适合中高端人才招聘需求 不明 1.猎头资格鱼龙混杂，有些职；位招聘并未 授权给猎头，导致 I 信息不对称 2.LIST 刷新不及时，可先做意向沟通，避免 行业覆盖较广，直接垂直求职者。适合企 业中高端职位招聘需求的补充方式之一 浪费金币 3.面试快不以最终录取扣费，双方约见即扣 费 9.8-30K 1. 有简历分级和人才审查程序。比较严谨 2. 高级简历收费低于业内，并且有多样化的套餐可供选择 3. 认证后每天可免费发 6 个职位 1. 网站流量低，影响度有限 2. 入职成功率偏低 3. 不能和候选人免费沟通 知名互联网公司直接内部推荐的职位，技 术岗位占比很大，其他岗位少 5.8-15.8K 1. 有点人工智能猎头形式招聘，比较专业 2. 人才质量较高，面试约谈成功率不错 1. 只支持国内一线城市 2. 影响范围不大，简历库相对有限 游戏和 1T 行业人才各等级人才 6-12k 1. 企业形象展示平台 2. 有对在册企业的点评、工资、面试感受的评价 3. 人才质量不高，面谈成功率低 1.对评价内容没有严谨的审核机制，企业名 覆盖行业较广，无针对行业，适合初、中 级招聘需求 不明 誉受侵害常有发生 2. 网站流量较低 二 . 社交媒 体 渠道 领英 脉脉 优势 1.Linkedin 旗下知识分享平 台 2. 实名制职场社交 APP 3. 全球范围内中高层人群相 对活跃，适合此类招聘 1. 集职场社交、职场招聘为一体的职场社交平台 2. 功能强大 3. 用户存量大 1. 招聘应属生效果较好，资源丰富 大街网 2. 中小规模招聘无需付费 1. 既可以搜索简历，也可管理简历 八爪盒子 2. 实时监测候选人求职状态 劣势 针对行业及招聘对象 费用 1. 功能相对少 2. 国内活跃用户量少 各行业中高端人才和海外人才招聘 未知 1. 需要添加好友验证，周期长 2. 活跃用户量少 行业分布广，适合中高层人才招聘 未知 1. 招聘成熟工作者效果不理想 2. 简历反馈率很低 3. 推送的简历匹配度低 应属生招聘效果好 3K-20K 5000 万高端人才共享 免费 1. 需要 HR 和猎头互相同意才能获得 3, 链接 HR 和猎头，以职场社交为招聘交換简历，共 联 系方式 享 人才，高端人才简历比较多 三 . 主流招聘网 站 渠道 优势 1. 行业覆盖面广，简历量巨大 前程无忧（ 2. 符合绝大多数行业中基层岗位需求 3. 搜索引擎较好，筒历匹配度和质量较高 51job) 4. 每天可免费刷新职位一次 5. “ 无忧精英“板块针对高层和精英的招聘需求（企业和猎头） 智联招聘 58 同 城赶 集网 中国 人才热线 劣势 费用 1. 企业资质审查不严谨，有鱼龙混杂的现象 2. 价格偏高 3. 同一账号不能多人同时登录 5.8K-13.8K 1, 行业覆盖面广，整体筒历量大 2. 中基层招聘效果比较好 3. 价格优势越来越弱 4. “ 智联卓聘”面向求职者、猎头、企业的高层和精英招聘需求 5. 审核企业资质严谨 1. 专业性、针对性较弱，搜索结果匹配度不高 2. 筒历库没有前程无忧大 3. 收费越来越贵 4. 企业方刷新简历要扣点数，没有免费刷新量 0.5K-60K 1. 拥有大量基层人才，对招聘效果有一定的保障 2. 初期使用免费 3. 广告投放多，知名度较高 1. 对企业资质审核不严谨，有鱼龙混杂的现象 2. 简历质量不高，筛选简历比较耗时问 5.8K-10.8K 1. 简历数量和质量还可以 2. 适合中基层招聘 3. 每天都有一次免费刷新职位的机会 1. 无批量导出简历的功能 2. 企业需要实名认证才能使用 2K-10K 三 . 主流招聘网 站 渠道 中华 英才网 优势 1. 网站流量处于行平均水平之上，相较其他普通网站有优势 2. 可免费发布 10 个职位，企业注册便可使用 3. 可通过 APP 免费与求职者沟通 1. 用户量大，简历多 Boss 直聘 2. 免费沟通，次数不限 3. 用工方和求职者直接聊天沟通，没有第三方介入 4, 每天可以免费发布 10 个职位信息，普通简历免费 一览 英才网 卓博 人才网 1.为企业提供一定的免费额度，如职位模板、邮件接收筒历、简历 推荐、保面试等服务 2. 职位推广包含在套餐里，不单独计费 3. 服务比较全面 1. 简历数量和质量处于行业平均水平 2. 职位推送方式多，既可以通过站内，还能通过邮件 3, 付费后发布职位数量不受限制 劣势 费用 1. 无过滤简历功能，筛选简历比较麻烦 2. 近几年影响力大不如前，优质人才不多 2.4K-19.8K 1. 需双方确认意向，花费时间较长 2. 观望态度用户多，需多轮次沟通 3. 精准搜索需要付费 4. 没有设置简历分类和人才信息审查 6.8K-16.8K 1. 网站流量处于行业平均水平，活跃用户较少 2.企业需要通过认证并签订纸质合同，购买相应的服务之 3.2K-48K 1. 不提供职位置顶服务，无免费与求职者沟通的服务 2. 为企业提供子账号，但单个账号不能同时登陆 3. 无套餐出售，可根据企业需求提供相对优惠的报价 视企业需求 而定 后才能享受其招聘服务 四 . 应届生招 聘 渠道 应届生 求职网 实习僧 优势 1. 知名度高，流量大 2. 辐射区域广，各大城市都有招聘职位 3.有各大公司校园宣讲会和网申信息，方便在线查阅和网上申请职 位 4. 全职、兼职工作都有，满足不同需求的求职者 1. 针对找实习工作的学生 2. 知名度较高，岗位信息多 3. 有校园招聘和宣讲会板块，可在线查看和申请职位 劣势 费用 1. 网页字体小分类多，重点不突出，设计不太美观 2. 信息集中在各省市主要城市，小城市几乎没有 0-19.8K 主要为一二线城市的职位信息，其他城市的很少 6k-12k 五 . 传统招聘渠 道 渠道 内部推荐 优势 1. 质量有保证 2. 成本低 3. 上手快 1. 企业和求职者可当面沟通了解 现场招聘会 2. 企业形象展示平台 3. 适合基层岗位招聘 职业 介绍中心 1. 根据需求推荐，效率相对高 2. 费用低廉 3. 适合低端岗位招聘 劣势 费用 1. 推荐人选资源有限 2. 存在关系户，给日后管理带来某些麻烦 视具体制度 而定 1. 复试爽约率高 2. 去招聘市场时间成本高 3. 一场招聘会招聘效果难预测 几百到几千 不等 1. 不稳定，离职率高 2. 人才来路五花八门，需严格筛选，避免用工风险 有些免费， 有些收费几 百到几千不 等 报纸 / 专业 1. 版面或时长有限，有些内容无法展示 1. 易吸引素质较高的人才，适合高层人才和稀缺专业技术人才招聘 2.看报纸的人越来越少，传媒渠道越来越丰富，选择难度 杂 志 / 电视 2. 有一定的广告价值，对企业形象展示有帮助 大，制作成本高 广告 等媒介 费用较高 第五篇章 训练你的面试官 面试的目的 • • • 提供了一种寻找优秀候选人的方法； 可以巩固公司文化，建立友情，为现有员工提供归属感； 授权你的员工来帮忙通知招聘决定，会在你的团队中额外地增加归属 感的影响； • 发动你的员工，他们是公司文化的所有者和管理者，通过面试来保持 他们的参与公司事务。 一 . 面试官是公司的名 片 首因 效应 也称为第一印象作用，或先入为主效应。是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象” 最 先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。 第一印象作用最强，持续时间长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。 Google 内部研究表明，候选人面试体验反馈调查中，与面试官的互动是候选人公认 的 最重要的因素，这一项要比工作类型、公司福利或与招聘人员的互动重要的多。 二 . 面试官的五种低分表 现 表现为没有阅读候选人的简历，甚 至不确定候选人正在申请的职位。 毫无准备 执着于分析和寻求细节，最感兴趣 会让候选人压力巨大。 “ 滔滔不 绝” 很容易聊得来。问题在于，他们往往控制 不住自己，没有给予候选人足够的机会谈 论自己的知识技能、见解。 差评 的是候选人在未来将如何做出贡献 严谨周密 ，而不是候选人过去达成的成就。 面试毫无章法，泛泛而谈。 能力不足 遇到主动的候选人，可能会被带节 奏，反向引导。 “ 蛮狠霸 道” 控制欲爆棚，他们的言行常常使人紧张。 没有轻松的闲聊，只是快节奏的你来我往 、直击要害的提问和回答。 三 . 面试官培训清 单 序号 应检查的基本做法和一般信息 1 是否了解公司招聘流程及其在这一流程的作用 2 是否知道怎样准备一个面试（设定问题、预算时间、审阅简历等） 3 是否有必要的技能让求职者在面试时对自己的公司感觉良好，而不管他们是否得到了 Offer 4 是否知道如何进行合法合规的面试 5 是否知道如何提供有效的反馈，并给出一个有意义的面试分数 6 是否了解面试后的流程 四 . 面试官思考的重 点 培养长期人才梯队 • 在面试过程中最难的一件事， 人技能和鼓励他们在本公司开 始新的职业生涯两者中，找到 人才吸引 就是在以挑战性问题评估候选 最合适的平衡。 面试官需牢记 你在评价候选人的时候，他们也在评价你 • 对于公司，你需对应聘者讲清 楚工作的范围及公司的目标； • 对于候选人，他们希望公司赏 识他们的才华，使他们加入后 可以发挥作用，并拥有家一般 的感觉。 五 . 面试官的提问技 巧 • 以候选人工作经历中的业绩表 1 3 开场提问 灵活 2 现或者“和我讲一下……”这 样 问题开场，让候选人聊聊 明确意图 一些 他们知道的事情。 • 在深入探讨任何有关假定问题 或者更特定的通用知识或流程 之前，让他们平静下来。 • 了解候选人失败的经历，并通 过问题引导他们将思路和想法 迁移到另一个问题上。 • 如果候选人在一个问题上花费 太长的时间，请轻描淡写地切 换问题。 • 当我们提问时，要简明扼要的告诉候选人我们 寻 找的是什么。 • 候选人常常抱怨的是，他们不知道面试官想从 答 案中获得什么。 • 问题切换：“时间有限，为什 么 我们不聊聊其他呢？在最后 如 果你想要的话，我们可以重 新 回到这个问题。” 六 . 面试官面试时需要做好记 录 • 面对众多的应聘者，为了有助于判断和甄选，面试官一定 要边提问边作好笔记。 • 面试官司应与应聘者保持适当的距离，避免候选人看到面 试官记录的内容。 • 面试官面试时需要记录的两类东西： 问题 表现 为了帮助我们后期做好判断和甄 选，面试过程中，我需要做一些 笔记，请您不要介意。 七 . 面试时间的结构化规划—— Google 的 做法 • 面试官可能会进行数百次面试访谈，但对于候选人来说，这可能是在公司的第一次（也可能是 唯一一次）面试经历。在面试中，使候选人感到舒适的最佳方式是让他们舒服。 • 基于 30 、 45 或 60 分钟的面试， Google 进行了严格的时间安排。 准时就是一切 面试的四个组成部分 介绍 2分 钟 面试官提问 & 回 答 候选人提问 & 回答 总结 面试时间 20 分 钟 3 分 5钟 3 分钟 5分 钟 分 20 分 钟 分钟 30 分 3分 2 5 分 钟 2分 钟 45 分 钟钟 20 分 钟 60 分 七 . 面试时间安排—— Google 的 做法 面试步骤 介绍 面试官提问 候选人提问 感谢和推荐 时长 （分别为 30/45/60 分钟的面试） 2/5/7 分钟 20/32/40 分钟 5/5/8 分钟 3/3/5 分钟 采取的措施 • • • • • 准时出现 询问候选人是否需要饮料、食物或者去洗手间 与候选人呈 90° 而坐，而且尽量让候选人能看到门 介绍自己和团队 面试开始之前提前告知对方，自己需要记笔记 • • • • • • • • • 用一个行为 / 经验性问题开场 提问！ 保持面试的交谈（相视无言很尴尬的） 清晰表达你的问题，让应聘者知道你要的是什么 灵活应变，决定进一步探讨还是继续当下话题，或是换个主题 有时间意识 和应聘者互动（有眼神接触、点头等等） • • 强调你喜欢在你的公司工作的原因 尽量突出在贵公司员工的技能和兴趣会怎样紧密联系、相得益彰（他们 要能够想象出在这里工作的样子） 感谢候选人付出的时间 • 谦逊（也要贯穿面试始终） 给出诚实的回答，让应聘者有代入感 / 团队感 八 . 面试官的基本技 巧 • 不要看起来像守门员，高压 情况下会扭曲候选人的表现 • 无论候选人的表现如何，目 标是让他们感觉到他们回答 了具有挑战性但与角色有关 1 • 前期的寒暄有利于创造 一种轻松的环境 • 直接提问通常是一种消 极的经历 的问题 • 而不是炫耀面试官的技能 准时出现 3 5 眼神交流 安抚候选 人 2 • 迟到会让候选人失去信心 ，也可能剥夺面试官的时 间，并表现出普遍缺乏尊 避免 直接提问 和他们一起评估相关技能， 4 • 候选人一个常见的抱 怨是面试官要么埋头 记录笔记，要么就是 重 盯着简历看 • 谦虚 • 不要让候选人认为他们 失败了 • 并不是所有的候选人都 会在面试中取得成功， 做详尽的笔记是必要 但这并不能让他们觉得 的，但面试时需要高 自己没有成功的机会 水平的互动 九 . 面试官的行为技 巧 与候选人呈 90° 而坐 而且尽量让候选人能看到门 十 . 训练面试官——“反向跟踪 法” 面试前 • • 新面试官与有经验的面试官召开非正式的会议。 新面试官介绍他们如何进行面试的行动计划，包括打算问的问题（包括后续追问的问题），他们希望应聘者 回答什么，以及这些问题将如何帮助做出人才决策。 • 有经验的面试官听完后给出反馈意见。 面试过程 • • 新面试官主持整个面试流程。 有经验的面试官安静地坐着观察，但如果有必要的话，可以直接参与面试，以确保面试质量。 十 . 训练面试官——“反向跟踪 法” 面试完成 • 新面试官和有经验的面试官都需要独立撰写反馈报告，并给出应聘者的面试分数。这一步非常重要！这可以 确保招聘委员会得到所有面试官的反馈，并有利于了解新面试官的表现。 • 面试结束后，新面试官可以和有经验的面试官进行一次非正式的会面，讨论面试问题的质量、反馈的质量， 以及如何进行面试的其他技巧。他们通过比较面试分数来评估过程中存在的差异和沟通这些差异的原因。 Google 独立招聘委员会在很大程度上依赖面试反馈报告来做出最终的 招 聘决定。因此，招聘委员会向面试官反馈他们面试评估的有效性也很 重 要的。当委员会告诉面试官如何改进面试反馈时，我们称之为“依据 反馈 的反馈”。 十一 . 面试结果反馈报告应避免的陷 阱 —— 面试官的反馈对做出招聘决定至关重要 陷阱一 不要写模糊的陈述或面试总结。像“看起来很聪明”或者“从一所优秀的学校毕业”这样的陈 述，这 些内容无法帮助招聘委员会做出有效的决定。 陷阱二 不要重复标题概述中的内容。 标题概述已说明了面试官的大部分评价，你应该在评论中解释更 多的细节，而不是重述信息。 陷阱三 不要因为个性吸引人而分心，或评估与工作无关的特性。您应保持聚焦于某人在岗位上成功的 关键属性。 陷阱四 不要拖延。当您的头脑中对面试者的印象还记忆犹新时，尽快的写出面试反馈报告。 谢 谢
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【招聘必备表格】员工入职登记表（超级详细，内附案例）
员工入职登记表 姓名 性别 民族 籍贯 出生日期 身份证号码 户口所在地 现住地址 婚姻状况 邮编 电话 通信地址 国籍 照片 邮编 护照号 最高学历 专业 签证类型 居住证期限 外语及等级 职业资格 专业职称 主要教育经历 教育时间 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 院校名称 学历 专业 证书 主要工作经历 工作时间 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 工作单位 职位 证明人姓名、电话 离职原因 主要培训经历 培训时间 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 培训内容 培训组织机构 培训结果 主要家庭成员 姓名 关系 工作单位 所任岗位及职务 紧急联络人 姓名 关系 联系地址及邮遍 电话 承诺：本人保证我所提供以及填写的资料均属实，如有虚假的，本人愿承担一切责任。 填表人： 日期： 身高 体重 视力 （）良好 （）辅助 是否曾被认定为工伤或职业病或持有残疾人证明 ：填写“是”或“否” 健 （ （）良好 （）辅 听力 助 ） 是否被劳动能力鉴定委员会委员会鉴定为具有伤残等级以及何级伤残：填写“是”或“否”以及伤残等级 （ ） （ 康 状 是否从事过井下、高空、高温、特别繁重体力劳动已经有毒有害工种：填写“是”或“否” 况 是否有传染性疾病以及何疾病：填写“是”或“否”以及何疾病：（ （ ）（ ） ） ） 最近 6 个月内所接受的医学治疗与医学检查： 离职时间 前用人单位 信息 离职原因 是与前用人单位约定了保密协议与竞业限制条款：填写“是”或“否” 是否与前用人单位有未尽的法律事宜：填写“是”或“否” （ 地方方言 （ ） ） 电脑知识 个人技能 其他 参加工作时间 年 月 日 累计工作时间 （ ）年（ ）月 是否已经休了本年度的年休假：填写“是”或“否” 是否曾经或正在追究与承担过刑事责任：填写“是”或“否” （ ） ） 应聘信息来源 是否在本公司工作过：填写“是”或“否” 入职部门 入职职位 （ （ ） 入职时间 1、员工确认，公司已如实告知工作内容、工作地点、工作条件、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及员工要求了解的情 员 况。 工 2、员工在本表提供的个人信息、学历证明、资格证明、身份证明、工作经历等个人资料均真实，员工充分了解上述资料的真 声 实性是双方订立劳动合同的前提条件，如有弄虚作假或隐瞒的情况，属于严重违反公司规章制度，同意公司有权解除劳 明 动合同或对劳动合同做无效认定处理，公司因此遭受的损失，员工有对此赔偿的义务。 3、员工确认，本表所填写的通信地址为邮寄送达地址，公司向该通信地址寄送的文件或物品，如果发生收件人拒绝签收 或其他无法送达的情形的，员工同意，从公司寄出之日起视为公司已经送达。 员工签名： 日期： 录 用 条 件 单位填写 员工确认 试用期限 试用期工资 正式期工资 本人对入职登记表的上面登记的全部内容皆已知晓并保证我所提供以及填写的资料均属实。 员工签名： 第2页共6页 日期： 工 作 职 责 工 作 任 务 指 标 员工确认 本人对入职登记表的上面登记的全部内容皆已知晓。 员工签名： 第3页共6页 日期： 《入职登记表》是新进员工填写的一个基本的文件资料，其目的在于了解员工的基本情况 信息，从文件的形式和内容来看，《入职登记表》是不会引发什么法律纠纷的。但是如果 单位能够完善《入职登记表》的内容，对于今后发生的劳动争议案件，会有积极的作用 0 如：遇到员工自动离职的，我们都知道，单位要及时作出处理决定并予以送达 这里，我们先看一个案例 张三在深圳某公司做业务员，2008 年 3 月 3 日，张三因家里有事情向公司请假 5 天，假 期满后，张三一直没有回公司上班，公司就根据员工手册的规定，认为张三已连续旷工 10 天，视为自动离职，公司于 2008 年 3 月 24 就在公司内部做了通报，说张三已经自动 离职了。2009 年 5 月 12 日，张三申请劳动仲裁，要求公司支付工作期间的加班工资和业 务提成。公司答辩称张三已经于 2008 年 3 月 24 日起就自动离职了，其在 2009 年 5 月 12 日才申请劳动仲裁，已经超过一年的申诉时效了，请求驳回张三的仲裁请求 劳动争议仲裁委员会认为，根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问 题的解释（二）》的规定：因解除或终止劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动 者收到解除或终止书面通知时间的，劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。张三虽 然于 2008 年 3 月 24 日就已经离职了，但是公司并不能证明张三已经收到解除劳动合同 的书面通知了，因此，公司辩称张三已过申诉时效的理由不成立，后根据相关举证情况 对案件做了裁判 从这个案件中，我们可以看出相关法律文书送达的重要性 0 但是，有些公司会说，张三都已经自动离职了，人都不知道去哪了，我们怎么送达啊？ , 因此，我们在制作《入职登记表》时，如果有这么一栏：通信地址信息并载明：本人确认 本表所填写的通信地址为邮寄送达地址，公司向该通信地址寄送的文件或物品，如果发 生收件人拒绝签收或其他无法送达的情形的，本人同意，从公司寄出之日起视为公司已 经送达。这样子，以后遇到员工自动离职或不愿意签收相关文件资料的，公司只要往《入 职登记表》上记载的通信地址寄送就可以起到法律效力了。 , 又比如：劳动者提供虚假信息而入职的，可能会因欺诈而导致劳动合同无效或者用人单 位可以解除劳动劳动并且不用承担法律责任。但是，怎么证明劳动者提供的信息是虚假 的呢？这个就需要用人单位来举证证明，这时，如果单位有详尽的《入职登记表》的，就 可以起到保全证据的作用了 从这 2 个例子中，我们可以看出《入职登记表》在处理劳动争议案件中的积极作用，因此 如何设计并制作一份详尽的《入职登记表》，对于用人单位来讲，是有重要意义的 一般而言，一份详尽的、能够保护用人单位利益的《入职登记表》应有以下信息 第4页共6页 1、员工的基本信息：姓名、年龄、性别、国籍、婚姻状况、身份证号码等；其中，年龄信息 可以帮助用人单位防止是否录用童工，国籍信息可以帮助用人单位审查是否符合外国人 就业的相关条件和是否具有在中国合法的居住或逗留的相关证件等 2、教育背景信息：教育经历、专业、学历、学位、专业资格证书、专业职称、技术操作水平 等 3、工作经历信息：工作经历，实际上也是一种资历，是员工信息中比较重要的组成部分 也是决定员工薪资的重要标准和依据 , 4、家庭成员、紧急联络人以及通信地址信息 ;M;)0 5、入职信息：入职时间、试用期时间、试用期工资、正式期工资等 6、健康信息：是否从事过井下、高空、高温、特别繁重体力劳动以及有毒有害工种，是否 曾被认定工伤或持有残疾人证明，是否被劳动能力鉴定委员会鉴定为具有伤残等级以及 何级伤残，是否有传染性疾病、最近 6 个月内接受过的医学检查与治疗等 7、前工作单位信息：离职原因、离职时间、是否与前工作单位约定有保密协议与竞业限 制协议、是否与前工作单位有未尽法律事宜等 8、其他信息：参加工作时间、累计工作时间、是否有连续工作 12 个月的事实、是否享受 过婚假、是否正处在三期中、应聘信息来源等 9、声明信息：A、员工确认，公司已如实告知工作内容、工作地点、工作条件、职业危害、 安全生产状况、劳动报酬以及员工要求了解的情况。B、员工提供的个人信息、学历证明、 资格证明、身份证明、工作经历等个人资料均真实，员工充分了解上述资料的真实性是双 方订立劳动合同的前提条件，如有弄虚作假或隐瞒的情况，属于严重违反公司规章制度， 同意公司有权解除劳动合同或对劳动合同做无效认定处理，公司因此遭受的损失，员工 有对此赔偿的义务。C、员工确认，本表所填写的通信地址为邮寄送达地址，公司向该通 信地址寄送的文件或物品，如果发生收件人拒绝签收或其他无法送达的情形的，员工同 意，从公司寄出之日起视为公司已经送达 10、员工签字信息：在《入职登记表》的每一页的最下方设置员工签字信息栏。 为配合《入职登记表》的作用，在办理入职手续的时候就需要员工提供以下的证件或证明 资料：1、劳动者提供身份证原件及复印件，进行核对，核对无误后在身份证复印件上签 署“与原件一致，有***提供”并要求员工签名确认。2、提供学历、学位、资格证书的原 件及复印件，进行核对，核对无误后在复印件上签署“与原件一致，有***提供”并要 求员工签名确认。3、提供医院出具的体检证明并要求员工签字确认。4、提供解除（终 止）劳动合同证明、大学生报到证、失业证或提供单位同意兼职的文件等。 第5页共6页 第6页共6页
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招聘与入职管理
招聘与入职管理 一、招聘管理 （一）、公司所有岗位招聘，均不得超出年度岗位编制计划，特殊情况须经公 司总经理批准后方可执行。 （二）、招聘入职流程 二、入职管理 （一）禁止录用的情形 （1）年龄未满 18 周岁者； （2）与原工作单位尚未终止劳动关系，或未办妥离职手续，或不能出具离职证 明且不签订已与前一单位解除劳动关系声明者； （3）列入公司或外部企业失信名单人员，未经批准擅自离职人员和不建议再次 聘用人员；离职当年度/上年度绩效等级不符合岗位最低标准级别人员； （4）公司其他禁止录用的情形。 （二）入职资料 （1）身份证、复印件 （2）学历学位证书、证书复印件 （3）学历学位验证证明——打印件 （4）一寸红底或蓝底照片 4 张 （5）银行卡复印件（以城市主体开户行为准） （6）原单位离职证明（若无可填写离职声名） （7）健康证/体检报告 （三）签订劳动合同 （1）全员签署《劳动合同》 、《保密协议》，合同期限为 3 年。关键岗位可 签订 5 年。 （2）原则上来说入职当天签订劳动合同；但最晚签订合同时间不得晚于 1 个 月。 （3）建立劳动合同台账。 （四）信息管理 （1）将新员工信息更新到员工花名册。 （2）为新员工建档，人资部做好员工档案保存和管理。 （五）转正管理 （1）原则上，新员工入职后试用期为 1-2 月 （2）员工可自主申请转正，也可由部门负责人申请，达到转正要求方可转正， 需要填写转正申请表。 （六）社会保险 （1）公司为员工缴纳五险：养老、医疗、工商、失业、生育。
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【案例】人力资源盘点报告(部门)-质量管理中心
质量管理中心 人力资源盘点报告 目 录 一、盘点的背景与目的 二、盘点内容 三、盘点情况 1.问卷调查 2.人员访谈 3.档案资料分析 四、盘点分析结果 1.人员总量与分布 2.人员结构 3.人员流动 4.组织分工 5.部门能力和人才梯队建设 6.工作饱和度 7.组织评价分析 五、建议与对策 盘点人： 日 期：__________ 第 0 页 分管领导确认 HR 分管领导意见 总裁意见 根据集团公司人力资源盘点的总体方案，按照资料盘点——问卷调查——访谈的流程，我们 对质量管理中心总体人力资源情况进行了为期一个月的盘点。在质量管理中心众多员工的支持下， 已基本完成了盘点活动，对质量管理中心人力资源盘点情况提出如下报告： 一、盘点目的 本次盘点主要目的是通过盘点梳理各部门能力现状；为 2012 年人力资源规划工作做现状信息 收集及分析；及时梳理冗余人员，避免人浮于事的现象，提高组织运作效率及控制人力成本，同时 ， 为完善人力资源管理工作和集团人才梯队建设奠定基础。 二、盘点内容 主要针对各部门的组织设置与运行、人员结构与流动、团队成员综合素质和能力评价、职能部 门工作饱和度等进行盘点。其中访谈作为盘点的重点，访谈重点对象为科长（含）及以上主管人员 及关键核心人员，访谈以团队综合素质和业务能力梳理及人才梯队建设情况为重点。 三、盘点情况 1.问卷调查 问卷对象为质量管理中心全体人员（扣除 1 人提离职，1 名 10 月份新进人员）。问卷分主管 职和非主管职两类，主要是针对员工对个人人力的自我评价、上级对下属岗位、各岗位的工作饱和 度、组织运作情况进行了解。非主管职问卷含 3 个子问卷，主管职问卷包含 4 个子问卷，均属半封 闭半开放式问卷。 本次共下发 52 份问卷，回收 51 份，有效问卷 51 份，回收率 98%，其中总监未提交问卷，其 他所有问卷在规定时间内全部提交完成。对比其他事业部、职能中心的问卷回收情况，质量管理中 心的员工对本项工作配合情况与其他中心相反，高层没有提交问卷，但员工配合度很高；也可能该 中心总监本段时间较为忙碌，无时间填写本次较为复杂的问卷。 由于本次问卷填写量大，且较为复杂，在下发问卷前没有召集被盘点部门进行填写辅导，导致 问卷下发后，填写过程中出现较多问题，不少员工填写不到位，退回重填，来来回回多次，造成员 工不耐烦，也占用他们较多时间。其次，问卷在设计时考虑不周，目的引导性较强，尤其是《工作 第 1 页 量分析问卷》，导致该问卷回答的真实性受到一定影响，问卷总体效度不高。虽然效度有限，但仍 旧有一定参考意义，我们依旧统计整理出《工作量分析汇总表》。 2.人员访谈 本次主要针对科长级（含）以上中管理人员、关键后备人才进行访谈。采用单一面对面访谈的 方式进行，侧重他们对团队能力评价、部门人才梯队建设意见的看法，同时通过访谈，了解他们对 本中心人力资源管理现状的一些看法和意见。 本次访谈共确定访谈对象 17 人，实际访谈 17 人，访谈率 100%。总监在访谈阶段接受了盘点 小组的谈话邀约，并对中心人才梯队建设思路进行了一些介绍。从访谈过程中各被邀约人员回答问 题的深度和准确度来看，经理级人员和总监思路较为清晰，理解问题、回答问题准确深入；科长级 则部分还不错，部分回答较为简单，不够深入，显示语言上的总结概括能力相对较弱；工程师、技 术人员类似的情况又比科长级稍微明显一些。大致呈正态分布。 同时利用本次盘点多个事业部、中心同时进行的特点，进行了适当的交叉了解。从交叉了解的 情况来看，事业部对质量中心总监的专业性和个人能力都比较认可，有的事业部对质量中心的部分 工作的满意度不是很高，体现在两个方面：一是感觉质量中心有些项目的推行和事业部的实际有些 脱节，文件表单下了不少，催促提交也很急，但有专人下去深入指导的情况很少，导致有些时候对 这些项目也不是很理解，觉得做了之后跟没做没什么区别，没感觉到项目活动带来的改善与提升； 二是有时候觉得质量中心部分员工的专业能力不能让他们信服。 3.档案资料分析 主要针对质量管理中心的人员情况、组织架构、人员流动记录、人员编制资料进行统计分析， 从而对质量管理中心目前组织架构、人员编制、职责分工等的合理性进行判断和反映。 四、盘点分析结果 1.人员总量与分布 序号 二级部门 人数 比例 1 质量管理部 9 16.67% 2 质量保证部 18 33.33% 3 质量控制部 23 42.59% 4 总监办 4 7.41% 54 100.00% 合计 主管职人数 非主管职人数 比例 8 46 1/6 从人员总量与分布情况来看，主管职的平均管理幅度为 1：6 人，平均管理幅度比较正常，主 管基本能够照顾到每个员工的，有利于辅导与培养。 结合各事业部质量管理部门人员数量，则全集团的质管人员总数量比较庞大，总数达到 310 人 第 2 页 （还有部分在招聘中）。由于本次的工作量分析问卷引导性较强，填写结果显示效度不高，无法通 过本数据准确评价工作饱和度，从而无法通过饱和度数据结合其他分析准确评估人员数量的合理性 。 即使如此，在总体填写结果都偏高的情况下，仍约有 16.7%的问卷（扣除调填写明显错误的问卷） 显示工作饱和度可能不足。 在交叉了解的过程中，也有事业部对质量管理中心的人员数量表示不解：不知道他们那么多人 都在干什么，平时很难得见到他们的人到车间；质量管理不到现场，那么多人都在做什么。 2.人员结构 人员年龄结构 年龄 16-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50 及以上 出身年份 92-95 87-91 82-86 77-81 72-76 67-71 62-66 61 年以前 人数 1 13 18 13 7 2 0 0 54 33.33% 33.33% 24.07% 12.96 3.70 % % 0% 0% 100% 项目 比例 1.85 % 合计 人员学历结构 学历 博士 硕士 本科 大专 高中 中专 初中及以下 统计 人数 0 0 5 24 6 14 5 54 比例 0% 0% 44.44% 11.11% 25.93% 9.26% 100% 项目 9.26 % 人员工龄结构 工龄 X＜1 年 1≤X＜2 2≤X＜3 3≤X＜4 4≤X＜5 5≤X＜6 人数 11 11 7 8 5 5 比例 20.37% 20.37% 12.96% 14.81% 9.26% 9.26% 项目 6≤X＜ 10≤X 合计 5 2 54 9.26% 3.70% 100% 10 从人员结构的统计数据，可以看出： 2.1 年龄结构比较合理，整体团队较年轻，所有在职人员年纪均在 44 岁以内，30 岁以下人员 占 66.66%，有 37%的人员处于 30-40 岁的职业黄金年龄，精力水平较高、经验较为丰富； 25 岁到 29 岁和 25 岁以下员工大致各占 1/3；整个团队年龄结构呈柱状分布，总体比较理 想。 2.2 人才平均学历分布相对正常，大专（含）以上学历人员在中心比例占 53.7%；高中及以下 学历人员占 46.3%，其中品管技术员学历在大专以下的为 16 人，占总人数的 30%，主管 级人员高中及以下学历的有 3 人（经理 1 人，科长 2 人），占主管职人员数量的 37.5%。 目前这种格局较大因素是历史遗留，早期的品质管理人员多从产线上成长提拔起来的，总 体学历层次较低，从今年质量管理中心的招聘情况看，今年入职的员工大专以上学历的占 多数，学历结构有在逐步提升。从总部质量中心承担的职能和集团申报高新技术企业的要 求来看，学历层次还可再适当往上提一些，达到 70%左右为大专以上学历。在访谈中，我 们发现大部分人员现场经验是有了，但计他们自己也坦言在这方面能力不足，需要进一步 第 3 页 提升。 2.3 工龄结构比较合理，工龄 2 年以上的员工占总人数的 59%左右，并有相当一部是公司内部 成长和培养起来的，优势在于熟悉公司流程、产品、标准等，不足则体现在管理视野可能 相对较窄，除总监外，其他员工能站在公司较高的角度来思考问题的人数不多。今年补充 进入的员工，则已具备一定经验的人数相对较多。该中心整体工龄结构分布大体上呈“纪 念碑”型分布，组织忠诚度、内部经验总体会比较理想，目前人事成本也不高，结合年龄 结构来看，未来综合能力提升投入需要加大，由于 25-44 岁人员占主题，这部分人要么即 将成家，要么负担起家庭重任，收入压力较大，故工资和培训成本一定时间内会持续上升。 3.人员流动 注：5 月质量中心部分职能和人员划给事业部；7 月底，实验室划归创新研究中心管理，故数据有断层。 从上述 2 张人员流动表可以看出： 3.1 今年质量中心人员离职率明显低于 2010 年，2011 年 1-8 月平均离职率为 2.54%，总流动 率和离职率为去年同期的 50%不到，可见今年整体人员较去年要稳定不少。人员稳定性增 强的原因主要有两个：一是今年集团调薪后，质量管理中心的薪资水平达到市场中位数水 平，较去年薪资有较大提升；二是中心领导人变更后，质量管理中心凝聚力加强。 3.2 今年质量管理中心上半年离职率比 2010 年同期减少 13.5%；上半年还属于调整期，按照 目前质量管理中心员工的状态和团队凝聚力，下半年离职率有望较去年降低更多，预计年 度总离职率可控制在 35%之内。从差量流动率来看，本年度质量管理中心进出人员总量一 致，较去年总体入不敷出的情况有很大的改善。从正常离职人数和自离人数对比看， 2 者 总人数相当，自离比例偏高，但从统计表中可以看出，从第二季度开始，质量管理中心的 第 4 页 自离情况得到有效控制。说明中心采取了较为有效的改进措施。 4.组织分工 4.1 组织结构 质量管理中心目前整体的组织架构、部门职责基本符合现实发展的需要，同时兼顾了较长远的 规划，在访谈质量管理中心总监时，我们可以感觉到他是站规划的角度高、视野宽广，目标和思路 十分清晰。但感觉科室部门有地方的职能划分过细，可以考虑合并，如质量发展科和质量改进科， 二者职能目标接近，职能职责相辅，可以合并成一个科室，并入质量管理部。 4.2 职位管理 职位管理上做的较好的地方是：质量中心的操作标准流程相对较为完善。不足在于： 1）职位说明书建立不够系统，多数部门主管手上有自己起草的本部门岗位的职责，但相对较 简单，也没有和人力资源中心一起碰过修订完善，当然这从侧面也说明了人资工作还不够到位，今 年新入职的经理主管则这部分还没有完全建立起来； 2）部分职位职能可以考虑合并：在质量服务科有一直出货稽核技术员，岗位编制 6 人，目前 有在岗 6 人；其职能和质量控制部的 OQC 技术员（编制 11 人）职能基本相同，区别在于前者是 销售出货检验，后者是事业部出货入库检验，而从工作量分析问卷和同员工沟通情况来看，出货稽 核和 OQC 的工作量都不够饱和，可以考虑将 2 者合并，缩小编制，由质量控制部统一管理； 3）部分岗位职责划分太细，比较单一，可以考虑合并精简：质量改进工程师是按 SPC、JPS、QCC、6δ、PPAP 五个推行小块划分，各设 1 人，共 5 人，职责单一。我们也很少看 到其他企业这样设置的，可考虑合并精简成 2-3 人。 4.3 管理团队 质量管理中心的管理团队在总监的带领下，总体来说分工明确，职责清晰，稍有不足之处在于： 1） 总监：盘点之前，在一次管理能力评估调查中显示质量中心总监管理风格上比较集权，对 直接下属放权稍显不够，且有一点“大小事情都需要亲自过问”的管理倾向。但专业能力 和个人魅力让下属折服。 2） 经理科长团队：经理团队总体访谈情况还好，基本能达到专业技能和管理经验并重；科长 级团队则明显感卷到其管理能力较弱、管理经验和高度不足的特点。 3） 现有中层主管人员同下属的沟通较为欠缺。 5.部门能力和人才梯队建设 部门能力：从问卷和访谈的情况分析，质量管理中心目前总体能力基本能够满足现有运作的需 要，团队人员比较有发展潜力。综合各方面收集到的信息，可归纳出三点：1、科长级管理人员管 第 5 页 理技能、管理水平、管理思维系统性需要进一步提升；2、多数员工在方案计划制定、沟通方面的 通用管理能力需要加强；3、部分员工的专业技术能力需要进一步加强培训。 人才梯队建设：质量管理中心总监有较为清晰的人才梯队建设思路和规划，其思路只要关注于 对中心人员分层分类进行有差异的针对性培训和培养，逐步打造一个中基层管理储备梯队，但自己 本岗位接班人培养应该是还没有考虑过。质量管理中心目前正在有计划的建设分层次的培训课程体 系，总监对此比较关注，起到良好的推动作用。 6.工作饱和度 本次盘点中，由于工作量分析问卷设计时考虑上的疏忽，问卷本身引导性过强，导致总体填写 效度偏低，收上来的问卷绝大多数的工作饱和度都极高，数据本身用于分析的可参考不强。在质量 管理中心，虽然大家都将工作量分析问卷尽量往饱和情况去拼凑，在总体都偏高的情况下， 仍约有 16.7%的问卷（扣除调填写明显错误的问卷）显示工作饱和度可能不足。结合平时的观察，除体系 科和 SQE、SQA 比较忙碌之外，其他岗位则显得比较有空。 另外从工作量分析问卷来看，虽然总体有效性不足，但大多数员工的临时突发性工作所用时间 都较多。可能的原因有：1）职责规划和划分不够合理，导致员工工作不能相对固定地按计划执行 ， 而忙于救火般地处理临时事务；2）部门调整变化过快或过频繁，员工的工作职责在不断变化中， 难以形成有效计划；3）员工本身的计划能力偏低，工作一直处于无清晰计划状态。 7.组织评价分析 质量管理中心团队氛围较好，体现在：组织向心力、团队凝聚力较强，工作氛围较和谐，工作 中互相配合度较高。存在问题 1) 大部分人员都是偏向某一方面专业技能，全方位人才较少，能力也不够全面，对于培养综 合性管理人员比较不利； 2) 有职业通道，但职位等级缺乏清晰的界定，如工程师和高级工程师没有清晰公开的标准可 以界定，一是容易让员工感觉高不高级老大说了算，二是员工想主动提升自己，往高级走， 也不知道该从哪里下手； 3) 访谈中反应较多的是目前内部员工薪资虽然提了，但薪资水平还是相对较低，这样的薪资 对外吸引力不足，引进高质量人才难度很大。 五、问题和改进设想（人力资源政策方面、是否存在人浮于事的情况，如何改善，其他等） 序号 项目 内容 现状问题 改进设想 薪酬政策：由于早期历史遗留问题，质量 中心 内部 总体 薪酬 偏低 ，按 内部 薪酬 标 1 人力 准，非但外面质量较高的人才吸引不来， 资源 连一般的人才都犹豫不决，总体实力难以 政策 提升；薪资给高出内部人员，又担心新员 工还 没磨 合好 发挥 作用 ， 熟 练员 工 又 离 职。多个中心都反应到本问题。 2 公司结合经营战略、发展阶段，明确薪资 定位；薪酬绩效科有必要系统、全面、客 观的对集团岗位薪酬进行调查，有必要引 进专业调查机构帮忙调查。 在有明确定位和准确的调查数据下，对集 团薪资水平进行有序的逐步调整，或调整 人才需求，并引导用人部门进行人才引 进。 组织 部分科室职能设置过于单一 对现有组织架构进行适当调整、合并精简 管理 没有系统地做过工作分析 对职位体系进行一次系统深入的分析 职位说明比较简单 根据分析结果重新制定岗位说明书 职位职级界定没有公开清晰的评价标准 明确职级标准 职位 第 6 页 体系 3 人员 结构 根据质量管理中心职能规划和高新技术企 建议安排质量管理中心部分高中、中专学 业对学历的要求，质量管理中心可考虑将 历的员工，提别是主管职和储备骨干，参 员工学历结构整体再提升至 70% 加学历提升班培训。 部门 科长级管理人员管理技能、管理水平、管 能力 理思维系统性需要进一步提升；多数员工 建议企业文化部和质量中心共同合作，通 在方案计划制定、沟通方面的通用管理能 过部门内训提升专业技术能力；企业文化 培训 力需要加强；部分员工的专业技术能力需 部适当引进管理培训课程。 开发 要进一步加强培训。 4 工作 饱和 6 职位 设置 该中心还是存在部分岗位工作不够饱和 出货技术员和 OQC 技术员职能基本相 同，工作不饱和的问卷多出自这两个岗 位，有职能重叠，人员过多之嫌。 报告撰写人： 撰写日期： 建议可对两个岗位职能职责进行重新评 估，合并、调整、优化。 修订人： 修订日期： 第 7 页
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【技巧】人才盘点个人结果的应用
如何应用人才盘点的个人结果和团队结果？ 对 HR 来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难， 若要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论 的光环和现实的残酷，加剧了 HR 的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？ 这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR 才能在企业发展中真 正赢得战略地位和价值。 作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理 的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求， 往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统 人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是 现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂 的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从 而支撑企业战略目标的达成。 人才盘点是人才管理的引擎 开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管 理也不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计 划。 人才管理实施流程 1、人才规划 人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一 家提供手机 OEM 服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构 上就需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上 至少需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人 才规划。 2、人才盘点 目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产 出相对比，获得人才差距。 3、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距， 以支撑企业战略目标的实现。 盘点结果应用是人才管理的支点 人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需 求的差距，塑造明日企业。许多 HR 说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点 员工的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对 于面向未来的盘点还远远不够。北森建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前 现状相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的 核心指标——潜力、职业兴趣和离职风险。 人才盘点核心指标 业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为 （Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平 均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9 宫格而得。 综合以上 6 个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果： 盘点结果其应用 一、个人结果及其应用 员工的直接上级要结合员工 6 大核心指标的数据结果和组织的用人标准及 用人需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人 才校准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续 的行动计划中，HR 辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效 不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的 员工）。 因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来 的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。 个人盘点结果表示例 二、团队结果及其应用 统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的 人才数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的 数量、结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整 体的人才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以 便了解人才高地和人才洼地在哪里。 除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名 单：高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。 为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的 分析，甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、 关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计 划。 总结 越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导 出和实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提 升人才管理的效率。 在盘点结果的应用中，值得特别注意的是实施主体的问题。除了盘点结果 中的人才任用建议，更多的立足点会放在关键人才的发展上，人力资源、部门 主管和关键人才。人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起 到重要的引擎作用，更重要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经 理”的过程。在北森追踪的中国企业中，业务经理的成熟速度在大幅增加，人 才竞争的加剧也在促使他们更关注人才。在北森参与的项目中，业务经理的积 极性由“观望”到“参与”再到“驱动”的过程，由原来的人力资源和业务两 张皮逐渐整合为一个“三位一体”的过程，这可能是人才盘点带给企业更大的 价值。
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人才盘点过程中常见问题及注意事项
人才盘点 雷区一： 为了盘点而盘点 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之 后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力 资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任， 人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没 有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心 啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原 则。 “1”是企业文化价值观，重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内 心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求，盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能 力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理 效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管 理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求，比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不 能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二： 将人才盘点当作“万金油” B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务 的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部 经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测 评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本 来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己 的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。 当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个 大课题。 雷区三： 评估工具 360 度“无死角” C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下 访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘 点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管 理者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好 前期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。 任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队 凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备， 才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四： 因“时机不成熟”而放弃 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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【工具】人力资源盘点模型及人资源状况分析填报模板
《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 平均人数 填报区 指标 当月月初在职总人数 当月月末在职总人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 0 \ \ 当月月末在职的正式工人数 用工结构 人 员 结 构 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 劳务派遣工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 小时工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的16至18岁人数 16至18岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的19至25岁人数 19至25岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人数 26至30岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的36至40岁人数 36至40岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁人数 41至45岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上人数 46岁及以上人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历人数 初中及以下学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历人数 中等学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历人数 本科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历人数 研究生学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的劳务派遣工人数 0 0 0 当月月末在职的小时工人数 当月月末在职的DC员工人数 当月月末在职的男员工人数 当月月末在职的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人数 员工平均年龄 学历结构 #DIV/0! 去年同期 #DIV/0! \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的营运员工人数 年龄结构 月末人数 上月 #DIV/0! 当月月末在职的职能员工人数 性别结构 平均人数 当月 正式工占比 当月月末在职的促销员人数 职能结构 指标 当月月末在职的专科学历人数 0 0 \ 0 第 1 页，共 11 页 0 0 \ 0 0 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 司龄结构 填报区 指标 人员数量 性别结构 上月 去年同期 当月 上月 计算区 去年同期 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人数 一年及以下司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄人数 一至三年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 三至五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的五至十年（含）司龄人数 五至十年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人数 十至十五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十五年以上司龄人数 十五年以上司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 25岁及以下人力资源从业人员人数 占比 26至30岁人力资源从业人员人数占 比 31至35岁人力资源从业人员人数占 比 36至40岁人力资源从业人员人数占 比 41至45岁人力资源从业人员人数占 比 46岁及以上人力资源从业人员人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 初中及以下学历人力资源从业人员 人数占比 中等学历人力资源从业人员人数占 比 专科学历人力资源从业人员人数占 比 本科学历人力资源从业人员人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的三至五年（含）司龄人数 当月月末在职的经理级及以上人数 当月月末在职的经理级以下人数 当月月末在职的人力资源从业人员人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的男员工人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人力资源从业人员人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的36至40岁人力资源从业人员人数 0 0 0 当月月末在职的41至45岁人力资源从业人员人数 当月月末在职的46岁及以上人力资源从业人员人数 人力资源从业人员平均年龄 \ \ \ 当月月末在职的初中及以下学历人力资源从业人员人 数 当月月末在职的中等学历人力资源从业人员人数 学历结构 上月 #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人力资源从业人员人数 人 力 资 源 从 业 人 员 结 构 当月 试用期以内占比 当月月末在职的25岁及以下人力资源从业人员人数 年龄结构 指标 当月月末在职的试用期以内人数 员工平均司龄 管理结构 当月 校验区 当月月末在职的专科学历人力资源从业人员人数 0 当月月末在职的本科学历人力资源从业人员人数 第 2 页，共 11 页 0 0 资 源 从 业 版本：1.1Beta 人 学历结构 员 结 维度 构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 0 校验区 上月 0 去年同期 编 制 达编率 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 达编率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的职能员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的营运员工人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的劳务派遣工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的职能员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的营运员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的职能员工人数 内部推荐渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的DC员工人数 内部推荐渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人力资源从业人员人 数 当月月末在职的一至三年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的三至五年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的五至十年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人力资源从业 人员人数 当月月末在职的十五年以上司龄人力资源从业人员人 数 0 人力资源从业人员平均司龄 \ \ \ \ \ \ 当月月末实际在编人数 当月月末编制总数 年初累计至今入职的正式工人数 累计新入职人员结 构 （按用工方式区分 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 ） 年初累计至今入职的小时工人数 年初累计至今入职的职能员工人数 累计新入职人员结 构 年初累计至今入职的DC员工人数 （按职能区分） 年初累计至今入职的营运员工人数 当月入职的正式工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的劳务派遣工人数 （按用工方式区分 ） 当月入职的小时工人数 当月入职的职能员工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的DC员工人数 （按职能区分） 当月入职的营运员工人数 内部推荐 累计入职人数 指标 研究生学历人力资源从业人员人数 占比 一年及以下司龄人力资源从业人员 人数占比 一至三年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 三至五年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 五至十年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 十至十五年（含）司龄人力资源从 业人员人数占比 十五年以上司龄人力资源从业人员 人数占比 当月月末在职的研究生学历人力资源从业人员人数 司龄结构 计算区 0 0 第 3 页，共 11 页 0 0 0 0 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 内部推荐 维度 累计入职人数 校园招聘 累计入职人数 网络及媒体 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 招 聘 企业合并 累计入职人数 军转干部安置 累计入职人数 企业内部猎头 累计入职人数 上月 去年同期 内部推荐渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的职能员工人数 校园招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的DC员工人数 校园招聘渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的营运员工人数 校园招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的职能员工人 数 网络及媒体渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的DC员工人数 网络及媒体渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 网络及媒体渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的职能员工人数 猎头公司渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的DC员工人数 猎头公司渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的营运员工人数 猎头公司渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的职能员工人数 企业合并渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的DC员工人数 企业合并渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业合并渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运员工人数 其他企业调入 累计入职人数 当月 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的营运员工人 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的职能员工 人数 人才中介/市场 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的营运员工 人数 猎头公司 累计入职人数 指标 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的DC员工人 数 0 第 4 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 企业内部猎头 维度 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的职能 员工人数 店面/项目现场招 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的DC员 聘 工人数 累计入职人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的营运 员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的职能员工 人数 定向招聘培养 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的营运员工 人数 其他招聘方式 累计入职人数 指标 企业内部猎头渠道贡献率（营运） 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（DC）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 平均招聘周期（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月离职的营运试用期员工人数 试用期离职率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的营运员工平均人数 试用期离职率（合计） 当月获晋升人员人数 员工内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月获平调人员人数 员工内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（业务单元内） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数 当年截至当月月末 仍满足的 截至当月月末仍满足的DC招聘需求数 招聘需求数 截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 \ 职能平均招聘周期 当月入职的职能员工招聘天数之和 \ \ \ \ \ 当月离职的职能试用期员工人数 当月处于试用期的职能员工平均人数 试用期离职率 配 置 人员异动情况 当月离职的DC试用期员工人数 当月处于试用期的DC员工平均人数 当月获降级人员人数 当月业务单元内异动人数 \ 0 第 5 页，共 11 页 \ 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 配 置 人员异动情况 维度 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 校验区 0 0 上月 去年同期 当月跨业务单元异动人数（经理级及以上） 计算区 指标 当月 上月 去年同期 员工内部流动率（跨业务单元） #VALUE! #VALUE! #VALUE! 25岁及以下关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 26至30岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才年龄结构 当月月末在职的36至40岁关键人才人数 36至40岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁关键人才人数 41至45岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上关键人才人数 46岁及以上关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历关键人才人数 初中及以下学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历关键人才人数 中等学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历关键人才人数 本科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历关键人才人数 研究生学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄关键人才人数 一年及以下司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄关键人才人数 一至三年（含）司龄关键人才人数 占比 三至五年（含）司龄关键人才人数 占比 五至十年（含）司龄关键人才人数 占比 十至十五年（含）司龄关键人才人 数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 十五年以上司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月跨业务单元异动人数（经理级以下） 关键人才数量 当月月末在职的职能关键人才人数 当月月末在职的营运关键人才人数 当月月末在职的25岁及以下关键人才人数 当月月末在职的26至30岁关键人才人数 当月月末在职的31至35岁关键人才人数 关键人才平均年龄 关键人才学历结构 当月月末在职的专科学历关键人才人数 关 键 人 才 当月月末在职的三至五年（含）司龄关键人才人数 关键人才司龄结构 当月月末在职的五至十年（含）司龄关键人才人数 0 \ 0 0 0 \ 0 0 0 \ 0 0 当月月末在职的十至十五年（含）司龄关键人才人数 当月月末在职的十五年以上司龄关键人才人数 员工平均司龄 \ \ \ 当月关键人才晋升人数 关键人才异动情况 第 6 页，共 11 \页 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 关键人才异动情况 当月关键人才平调人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 \ \ \ 指标 当月 上月 去年同期 关键人才内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月管理培训生晋升人数 管理培训生内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生异动情 当月管理培训生平调人数 况 管理培训生内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假天数之和 平均事假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假人数 平均病假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 事假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 病假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 在编不在岗率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月关键人才降级人数 当月职能关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月职能关键人才平均人数 关键人才离职情况 当月营运关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月营运关键人才平均人数 当月离职关键人才平均司龄 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ \ \ \ 当月月末在职的职能管理培训生 管理培训生数量 当月月末在职的采购管理培训生 当月月末在职的营运管理培训生 管 理 培 训 生 当月管理培训生降级人数 当月管理培训生离职人数 \ \ \ 管理培训生离职情 当月管理培训生平均人数 况 离职管理培训生平均司龄 考勤管理 当月已休病假天数之和 当月已休病假人数 \ 当月月末在编不在岗人数 当月已录入的加班工时数总和 第 7 页，共 11 页 薪 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月已缴交社保的人数 薪 酬 福 利 福利 上月 去年同期 计算区 当月 上月 去年同期 0 0 0 0 0 0 指标 当月 上月 去年同期 社保覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 公积金（强积金）覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定的工伤事件数量 工伤发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫伤的工伤 数量 交通事故占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 机器伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工具伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 暴力伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 摔/扭/烫伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他工伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因违纪而产生的劳动争议数量 因违纪而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同而产生的劳动争议数量 因合同而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 因薪资而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因福利而产生的劳动争议数量 因福利而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工伤而产生的劳动争议数量 因工伤而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其他原因而产生的劳动争议数量 因其他原因而产生的劳动争议数量 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 正式工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月应缴交社保的人数 当月已缴交公积金（强积金）的人数 当月应缴交公积金（强积金）的人数 工伤情况 当月 校验区 0 0 0 当月已申请工伤认定且工伤类型为其他的工伤数量 当月已在劳动部门登记的劳动争议数量 劳动关系情况 当月因薪资而产生的劳动争议数量 当月发生的劳动关系管理费 当月离职人数 当月主动离职人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月正式工离职人数 当月正式工平均人数 当月劳务派遣工离职人数 0 第 8 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月劳务派遣工平均人数 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月小时工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 小时工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 核心管理团队及助理总监（含）员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同到期终止而离职的员工人数 合同到期终止而离职的员工人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因调出而离职的员工人数 调出而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 退休而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 身故而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞职而离职的员工人数 辞职而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞退而离职的员工人数 辞退而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因个人发展而离职的员工人数 当月因个人发展而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因健康原因而离职的员工人数 当月因健康原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因同事关系而离职的员工人数 当月因同事关系而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月小时工平均人数 当月职能员工离职人数 离职率 当月职能员工平均人数 当月DC员工离职人数 当月DC员工平均人数 0 0 0 当月营运员工离职人数 当月营运员工平均人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工离职人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工平均人数 \ \ \ 当月经理级及以上员工离职人数 当月经理级及以上员工平均人数 当月经理级以下员工离职人数 0 0 0 当月经理级以下员工平均人数 离职类型 员 工 关 系 当月因退休而离职的员工人数 当月因身故而离职的员工人数 0 第 9 页，共 11 页 0 0 员 工 版本：1.1Beta 关 系 维度 主动离职（辞职） 原因 主动离职员工年龄 结构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 当月 上月 去年同期 当月因培训机会而离职的员工人数 当月因培训机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因学习深造而离职的员工人数 当月因学习深造而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因家庭原因而离职的员工人数 当月因家庭原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作环境而离职的员工人数 当月因工作环境而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因特长发挥而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因管理制度而离职的员工人数 当月因管理制度而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自信心而离职的员工人数 当月因自信心而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自动离职而离职的员工人数 当月因自动离职而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因薪资而离职的员工人数 当月因薪资而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因部门管理而离职的员工人数 当月因部门管理而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作时间而离职的员工人数 当月因部门领导而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其它原因而离职的员工人数 当月因其它原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的16至18岁员工人数 当月主动离职的16至18岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的19至25岁员工人数 当月主动离职的19至25岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的26至30岁员工人数 当月主动离职的26至30岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的31至35岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的36至40岁员工人数 当月主动离职的36至40岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的41至45岁员工人数 当月主动离职的41至45岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的46岁及以上员工人数 当月主动离职的46岁及以上员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数 当月因特长发挥而离职的员工人数 当月主动离职的31至35岁员工人数 当月主动离职员工平均年龄 0 0 \ 0 0 \ 0 0 \ 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数 当月主动离职的一至三年（含）司龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司龄员工人数 主动离职员工司龄 结构 指标 0 第 10 页，共 11 页 0 0 当月主动离职的一年及以下司龄员 工人数 当月主动离职的一至三年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司 龄员工人数 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 主动离职员工司龄 当月主动离职的五至十年（含）司龄员工人数 结构 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月主动离职的十至十五年（含）司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员工人数 当月主动离职员工平均司龄 \ 当月主动离职的五至十年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的十至十五年（含） 司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员 工人数 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! \ 当月主动离职的初中及以下学历员工人数 当月主动离职的初中及以下学历员 工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的中等学历员工人数 当月主动离职的中等学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的专科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的本科学历员工人数 当月主动离职的本科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的研究生学历员工人数 当月主动离职的研究生学历员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月6S报表人数 当月人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月EBIT 当月人均销售 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均利润 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人工成本ROI #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均人工成本 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职员工学历 当月主动离职的专科学历员工人数 结构 效 益 \ 指标 人均成本与效益 当月净销售 0 \ 当月人工成本 第 11 页，共 11 页 0 \ 0 \
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联想集团人才盘点
人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构 人力资源计划。 这个计划涉及到很多活动，比如， 建立领导力素质模型、述能会、圆桌 会、确立潜力标准、发展反馈 等。 其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP 和 CEO 的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。 管理者的述能会 2005 年，联想与 IBM 的 PC 事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘 点体系：述能会与圆桌会。 是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于： “述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任 务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。 而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什 么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的 发展趋势和如何提升能力。 联想规定 总监级以上 的管理者都要进行述能，从 管理自我、管理团队、 管理工作和管理战略 四个方面向其上级进行个人能力的阐述。 会议上除了自己的上级外，还要邀请 4～6 名业务联系紧密的部门同事或下属参 加自己的述能会。 在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统 总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划， 形成述能总结。 述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面 的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。 被盘点人不参与的圆桌会 在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参 加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作 业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。 评价主要依据定性问题进行判断： · 想把事情做得更好的欲望是否强烈 · 学习掌握新东西的愿望、快慢 · 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样 · 前瞻预测、宏观规划能力 通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列 的培养资源。 人才盘点表格工具 人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。 这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力 评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。 这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键 人才的匹配和持续供给。 表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈 现。 表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元 的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组 织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。 如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他 就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作， 每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。 而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计 划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备 这份表格所需要的时间最长。 跨级对话 人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总 裁（SVP）将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单元组织与人才发展 的汇报。 这最终汇报并不是由该业务单元的 SVP 完成，而是由该 SVP 的下属副 总裁们（VP）逐个完成的，即每名 VP 需要与 CEO 面对面地陈述人才 盘点表格。 在此过程中，SVP 在必要的地方给予辅助说明，但整体上是 VP 与 CEO 之间的跨级对话。 CEO 会关注 VP 下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗 位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖 锐、敏感的话题。 在此之后，所有 VP 都离开，只剩下该业务单元的 SVP、CEO 和 HR 在场，讨 论这些 VP 的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行 动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。 人才盘点会议沟通重点 · 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 · 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位 的职责、人员编制与空 缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 · 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展 计划 · 重点关键岗位的继任者计划 · 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求 · 未来组织调整和人员调整计划 为了准备最后的人才盘点会，各 VP 会与他们各自的直接汇报团队做一次小型 人才盘点会，即每名总监要向 VP 汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状 况。 而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终 的结果。 因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下 属和自己完成个人 IDP 的沟通和实施。 作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质 模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些 方面，以便在发展人才时比较一致。 点石成金的发展反馈 在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调 整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资 源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。 发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高 潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP 及以上）的发 展反馈。 对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。 在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成 员与该 VP 做面对面的交流，时间在 2 个小时左右，主要交流个人在工作中的 困感和个人未来职业发展。 小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者 的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意 度，明确职业发展方向的有力工具。 这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该 VP 的各类资料，包括个人 IDP、360 度 反馈和人才盘点结果等。 在反馈后，其中一位 SVP 还将成为该 VP 的导师，为期半年。 发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环 境。 因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选 人与反馈者之间建立良好关系。 同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点 放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。 参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。 研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。 参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式， 弄清楚／澄清候选人的真正行为或观点。 管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。 整个反馈过程共有三个阶段： √ 开场环节由 HR 担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大 家开放式地发言；候选人主动自我介绍。 √ 提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进 行，以下是一些典型问题： 你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例） 到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么 到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的 请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的 对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望 √ 结尾环节可以 询问被评价者对这 次会议的 感受，以及如何改进这样的 评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢， 告知评价者下一步行动计 划。 在候选人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达 成一致。会后 HR 以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发 送给候选人和他的上级。 在发展反馈的过程中，HR 扮演以下三种角色： （1）专家 发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。 在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的 就是高潜人才。在现场，HR 人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管 理者陷入误区。 （2）主持人 开场时介绍发展反馈的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。 （3）记录员 把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。 联想的人才盘点工具已经日臻成熟，通过人才盘点，以战略目标为出 发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个 闭环，不断循环。
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某房地产公司人力资源盘点报告
XX 人力资源盘点报告 XX 人力资源盘点报告 内容提要： 1 人事政策盘点 2 人才结构盘点 3 人员在岗及需求盘点 4 员工满意度调查说明 5 员工年度表现评估 6 行业薪酬调查 一、 人事政策及作业实务盘点 职能 1 制度名称 不足的地方 改进建议 XX 人力资源盘点报告 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 员工手册 组织手册、权责手册 二、人才结构盘点 2015 年度公司人员结构分析图表（截止 2015 年 12 月 31 日） 2 XX 人力资源盘点报告 图表一：人数变动 3 图表二：学历 XX 人力资源盘点报告 部门 年初 人数 年底 人数 学历 本科（及以 上） 大专 中专 高中（及以 下） 人数 （人） 总计 其中工程类人员初级职称 人，中级职称 人，高级职称 称人，中级职称 人，共 人，占总人数的 % 图表三：籍贯 籍贯 总计 其中男性 %；女性 人，占总人数的 % 图表四:年龄 年龄段 ≤30 岁 4 总计 人，占总人数的 人数 （人） 人；其他人员初级职 图表五：离职类型 人数（人） 离职状态 辞职 人数（人） XX 人力资源盘点报告 ＞30≤40 岁 公司辞退 ＞40≤50 岁 合同到期 ＞50 岁 总计 总计 平均年龄 图表六：年资 入职年限 人数（人） 图表七：离职明细 部门 离职人数 离职人员 图表八：月度人数变动明细 月份 5 当月入职 人数 当月离职 人数 XX 人力资源盘点报告 合计 6 合计 34 期初人数： 人，期末人数： 人；入职人数： %。（2009 年的流动率为 %） 注：流动率公式：离职人数/（期末+离职） 人，离职人数： 人 ；总计人员流动率： 三、人员在岗与需求盘点 2015 年公司人员在岗与需求一览表 部门 序 号 岗位设置 总计 需求 人数 现有 人数 截止日期： 现在岗人员盘点 2010-12-31 备注 四、员工满意度调查说明 本次调查在 XX 往年二次员工满意度调查表的基础上，结合盖洛普的 Q12 员工满意度调查表而制订的。问题主要分为五个方面：工作满意度（1-4）、公司 管理（5-10）、沟通与合作（11-13）、绩效与薪酬（14-17）、员工发展（18-20）。详情请见下页 2015XX 员工满意度调查统计表。 提要说明：发放调查表人数： 参加人数: 总平均分： （满分百分） 整体满意度（满分 5 分）： 即满意度总体评价： 7 序 号 分值 5分 4分 3分 2分 1分 0分 意见 非常同意 比较同意 一般 不太同意 非常不同意 未选 统计 人数 1 2 公司目前的工作环境让我很满意 现在的工作负荷量安排很合理 3 我的能力和优势得到了充分发挥，我的意见受到重视 4 我的工作得到了领导及同事的认可 5 公司业务流程和制度很规范 6 公司创造一个公开及信任的管理环境 7 公司对于我们开展工作提供必要的资源与支持 8 我有足够的自主权来独立自主处置所面临的工作问题 9 公司具有良好的文化氛围和凝聚力 10 公司能及时表扬绩效突出的个人或集体 11 我知道公司、上级对我的工作要求 12 上级总能提供工作成绩的反馈，以便我明确以后的目标 13 我能与同事共同合作将工作做好 14 我现在拿到的薪酬反映了我对公司的贡献 15 公司关心员工福利情况 16 与目前外面公司的同行相比较，我的工资是公平的 17 我愿意维持现有薪酬福利继续留在公司工作 18 公司有人和我谈及我的进步，鼓励我的发展 19 公司能给我提供较好的工作职务机会、满足自身发展 20 我在工作中有机会接受培训和学习 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 总分 % 总平 均分 小计 注：1、参加人数是指参与调查并提交了调查表的人数，从表中来说参加人数是每一个问题各项意见人数的总和；主要参加人员为经理（含）以下员工。 2、“%”是指各个意见人数占总参与人数的百分比 3、“总分”是各意见人数与分值之积之和，总平均分=总分÷参加人数(指选 5-1 分的人数，不含单项题未选项人数） 4、“整体满意度得分”是“总平均分”的平均值=总平均分÷20 五、员工年度表现评估 人力资源部同部分部门负责人沟通后，结合年度考核成绩、个人工作表现等，做出年度初步综合评估（见下表），做为公司领导在年度评先、提职、加 薪、调整等人事布局时的参考，其中建议说明中的加薪是基于年度普调的角度考虑建议的，具体幅度等尚需专题测算后提报。 编制部门:人力资源部 2015 年绩效考核成绩表 年度综合评估等级：A 优秀，可提拔、加薪，B 良好，可培养、加薪，C 合格，D 需改进，E 不合格 8 序 号 部 门 序 号 姓 名 二季度 三季度 10 月 11 月 12 月 人力资源部 年度综合评估 建议说明 1 2 3 4 5 六、XX 省部分 XX 房地产开发企业目前薪酬待遇调查及公司调薪建议 人力资源部 二〇一六年一月五日 9
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关键岗位人才盘点工具-九宫格解读
人才盘点九宫格 使用说明：例如该员工属于 “有一定能力，但业绩不能达标的员工。 能力还未转化 为绩效展现，或许目前岗位安排影响了能力发挥，或工作方法需要提升，严格的绩效管理 是关键；帮助提升业绩，仍不达标可以调整岗位”情形。在该员工盘点表中“评估情 况”一栏只需填写对应代码“8”即可。 （1）员工盘点九宫格 7 高 业绩合格潜能较好的员工， 是企业的中坚力量，重点在 于帮助他们提升绩效，可设 定更高的工作目标，进行业 绩辅导。 重点培养，加强培养和业绩 提升 有一定能力，但业绩不能 达标的员工。 能力还未转 化为绩效展现，或许目前 岗位安排影响了能力发 挥，或工作方法需要提 升，严格的绩效管理是关 键； 帮助提升业绩，仍不达标 可以调整岗位 是大部分员工所在位置，业 绩与潜能均合格的员工，也 属于企业坚实的基层力量， 这类员工提升工作绩效是关 键。 继续使用，在业绩和能力上 均可继续提升 业绩与潜能均偏低的员 工，属于不合格员工 考虑淘汰或解除劳动关系 业绩基本合格但潜能偏低的 员工，要给这类人员业绩压 力，给予培训机会，促进业 绩达标。业绩无法持续提升 或有更合适人选时，可考虑 调整岗位或淘汰 可以加强管理和培训，帮助 提升业绩； 8 能 力 中 4 业绩偏低但潜能较好的员 工，业绩不佳的原因要深 度分析，可能员工新调岗 位或是新进入公司， 需要 在工作方式方法上给予辅 导， 或目前职位安排影响 了能力发挥， 需给予更多 展现的机会，给予 一段时 期的观察其业绩的变化。 使用建议：可重点培养， 帮助提升业绩 9 低 5 6 低 中 业绩 1 1 业绩与潜能双优的明星员工， 有能力承担更高层级的任务， 需要重点关注。这类人员可以 重点培养、优先考虑晋升发 展，并注重能力转型 优先晋升 2 业绩优秀、能力合格的员工， 这部分人员是企业的骨干，安 排合适的导师、一些有延展性 的工作帮助他们提升潜能；这 类人员可以尝试承担更高级任 务、注重能力提升后，优先考 虑晋升发展。 提升业绩，可给予晋升机会 3 业绩优秀但潜能偏低的员工， 多为有经验的员工，让他们继 续发挥贡献，认同他们的贡 献，通过培训提升能力水平； 让其在现有角色充分发挥价 值。希望通过能力提升后有新 的职业机会。 加强能力转型、适应公司和岗 位新要求 高 附件 2：分子公司关键岗位人才盘点表 序 号 盘点岗 位 所属部 门 现任人员评估 姓名 能力绩 效评估 可接替人员 1 是否 稳定 姓名 可接替人员 2 能力绩 效评估 是否 稳定 姓名 能力绩 效评估 是否 稳定 内部无接替人员的解决方 案 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2
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阿里巴巴人才盘点
案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底 以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长， 滚动看小编总结也可以。 1 阿里为什么要盘点？ 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子， 每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是 要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们 挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是 2012 年、2013 年那次变化，25 个组织部的人 在瞬间被挪位，而且 25 个是跨所有集团的，是有组织部的、有 M4 这一层，我们不往下 走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团 来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把 25 个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后 就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午 六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 2 阿里人才盘点的价值是什么？ 我觉得，人才盘点有几个价值。 第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实 从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个 很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑 战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为 了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的 时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本 上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过 去盘点，人才盘点是为未来盘点的， 第二个做人才盘点，我们是规定 HR 不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会 觉得讲人要由 HR 来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的 HR，所以他要对他的人 了解。 因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。 那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分， 所以在组织的这个部分有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2）组织是不是跟未来有连接的。 3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。 3 阿里怎么做人才盘点的？ 对于我们来讲，如果作为人才盘点： 第一个，首先要观察的不是最后的明星，而是每个总裁对于他的部分，他是不是关注人的 人。当我第一次 2009 年做人才盘点的时候，因为马老师是每年一定要花时间做这个人才 盘点，他全程参加，你会发现他在讲一个人的时候是有感情的，是拟人化的，就是把那个 人当人看的。 也有很多管理者就讲，那个人今年 34 岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳，这不是讲人，这 是描述一个东西。所以在这个过程中会发现很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。 第二个，因为很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还在这里。 还有坚持做很多年以后，你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业 务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？其实会发现问题，也会 从这个基础上来保障。 第三个，就是从集团的层面，我提到 25 个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境。 很多淘宝的人调到了蚂蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝，很大的轮换。这个过程， 我们真的非常慎重，非常认真讨论每个人，不是就像播报员一样播报，每个人都要发表观 点，对于他未来到底怎么看？要用非常慎重的讨论。 我们会看到，淘宝也应该是一个数据驱动的，我们的运营要升级，我们过去很感性，需要 一些理性的东西加入，然后开始应用商铺、消费者，因为要选人，那么选谁，然后再从技 术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪些有担当的，哪些是热爱公司坚守的，愿意突破 的？又会回到心力、脑力、体力，什么自信、乐观这些都要看，然后选一个合适的人。 当然很多人不会意识到我有这样的机会，马老师身上很让我触动一点， 第一、他永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，所以有的时候 真的需要勇气，CEO 真的需要发现，CEO 真的是一个好的伯乐。因为阿里永远有一个不 变就是变化。 第二个，是马老师和彭蕾来跟你讲的，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也 没有用，在阿里那么多年。 第三个，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养我，所以就没有什么好纠结的。 4 阿里怎么选拔新人？ 阿里关于怎么选拔新人有很多种方式： 第一种就是多观察，因为会开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务 的会议，其实除了听业务，还有观察人。 第二个就是晋升面试，HR 散在各个地方，回过头来会觉得人特别好，哪些是全票肯定的， 哪些是冉冉之星，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集。 从结果来看，其实当时推出这个东西（人才盘点）的时候，在整个集团其实有很多的质疑， 比如说管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很 多不该晋升的人被晋升了？ 但是你会发现，从数据来看，比原来更严格了。第一年的数据，其实比往年的晋升比例还 低。第二，你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。第三，你会看到沉淀了很多人的 数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适。 因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。 5 阿里通过德州扑克选人？ 谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫笑傲江湖班，当时人很多，我们就制定了 几个特质，因为我们的业务都有未知性，只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想 要的人。过于保守的人不是我们未来想要的人。 这帮人里面怎么样去更全面地看他们，除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了一 个在正式确立名单方法，比如说我们有 30 个人的名单，最后我们只选 20 个人，那么 30 个怎么变成 20 个人呢？我们就打德州扑克。其实 HR 的人就会混在里面，老陆也混在里面， 我也混在里面，但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。 这个游戏设计的背后，其实是围绕着我们想看什么？第一，个性是什么，第二，我为了赢 还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断。其实德州不是只靠运气，它是靠智 慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分，为什么选德州没有选麻将呢？也 是这个原因，而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。 我们大概从 6 点多开始，一直到 12 点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开 始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现 90%是吻合的，但是更进一步让 我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出 20 个人进了笑傲 江湖班，我们开始对他进行 Mini-MBA 的培训。 包括未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太 大也有风险，我们应该配什么样的人给他，配什么样的机制给他，配什么样的 HR 给他， 其实都有很好的探讨。 后来，我们从那场比赛里面，有三个人是被关注到的，风格各不一样。 第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业 务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。 第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎，永远守，所以这个人我们一直在用他，用 到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，而且我们会知道他是不到最后 不会放弃的，我们会这么用他。 第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳， 所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。 这三个人的个性上都有不足，所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖，我觉 得对于人性的判断还是挺有价值的。 6 阿里人才盘点重点盘什么人？ 阿里，我们把员工当成四种动物，野狗、牛、小白兔、狗。 每年人才盘点特别关注末尾的人，就是在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人， 也是我们很关注的重点——老白兔。 因为我们觉得当公司大了，就是机制又完整了以后，对伤害最大的不是野狗，当公司很小 的时候伤害的永远是野狗，但是我们已经这么大的体制了，有很完善的机制在保障他们的 时候，老白兔的影响是很大的。 我们怎么定义老白兔？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。 因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任， 甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有 看到。所以对于我们来讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。 所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们 HR 体 系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该 是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确 保整个组织不断地往前走。 我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要 有理。 小编总结 阿里为什么重点盘老白兔？因为老白兔： 1、占坑不出活，新人看不到机会。 2、偶尔说风凉话，影响组织战斗力。 7 阿里盘点结果如何应用？ 对于公司在发展的过程中，要有一定的考核机制在那里，而且要有非常量化的要求。但是 在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。 所以在我看来并没有那么难，因为只要想的是组织要往前走，当我做决定的时候，我是领 导者。但是在处理本人的时候，我是人在处理，而不是当工具在处理，我觉得这还是要想 的。 在很多外企里面，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对 于我来讲，我能理解，跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没 有功劳也有苦劳。 但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他 谈留着，双方都痛苦，你觉得他不痛苦吗？不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来 越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗？ 第二个，你为他好，你应该作出一个决定，我觉得领导者一定要站在员工的角度，到底什 么决定对他是最好的，不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作，我觉 得也不是的。 所以，我一直讲，作为领导者，你要给团队，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好， 这才是我们要的，而不是一直留在身边，所以对我来讲没有那么大的难度。 有一个曾经也是我直接的下属，他是 TOP 的销售，TOP 的区域经理，后来变成淘宝这边 带一块销售业务，但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配，他们都知道 P4P 业务不是靠销售能力来的，而是产品技术驱动得来的。 所以，当我看到以后，我就先花时间跟他的老板达成共识，不断缩小他的职责，每次缩小 的时候都跟他谈，你的能力在哪里，我们给你时间。但是，如果你达不到，我们也不能等 你，所以是先让他的能力缩小，而不能影响业务结果。 后来会发现，当阿里巴巴第一次上市的时候，有了钱，他开始喜欢古玩、字画，每天喝茶， 我就问他，你的人生到底想要什么？你在这里带的是一个销售团队，你的状态会影响你同 事，所以，我很严肃地给他做过整改。 谈话是我亲自参与的，我跟他谈，他会有变化，但是会发现他的变化是一个短暂的，最后 我就把他调开了销售岗位。我说，这是最后一次机会，你在这里找你喜欢的、热爱的，我 再最后给你一次机会，你可以选择，最后他选择到了后台，我们给他了一个岗位。 但是，你会发现，因为他当时是资深总监，我说，这么多钱雇你，又这么高的层级，产出 这么一点，如果你是我，你会怎么做？我说有两点，第一，要么这个人降级，要么他离开， 他觉得对。我说，那么你选择哪一个？他第一次还觉得愿意变化。我说，好，我给你时间， 但是三个月以后，他来找我，他觉得放弃。 所以，我是觉得，请人走的方式有很多，这只是其中的一种方式，但不是适合所有人的方 式，因为还是基于你对于那个个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留， 所以还是要有判断。 当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。
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【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
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【技巧】人力资源盘点的步骤及实施
人力资源盘点的步骤 （一）成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组 成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工 作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要 性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。 （二）制定人力资源盘点计划 人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理 工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资 源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算， 在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。 （三）收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力 求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放 调查问卷、访谈等途径获得。 （四）统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为Ｅ ＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源 状况。 （五）撰写分析报告 在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进 行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公 司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。 作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报 告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等 形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。 人力资源盘点的内容 为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力 资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资 源心理状态盘点。 １．人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者 的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析 表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资 源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资 源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。 进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探 索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和 离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人 力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相 关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特 殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋 升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。 ２．人力资源能力盘点 人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分 析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源 现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能 力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的 能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。 要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员 工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专 业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力 资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是 持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。 ３．人力资源政策盘点 只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实 的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系 统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能 够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳 理和修正。 ４．人力资源心理状态盘点 一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息 系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测 试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但 有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的 管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解 企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、 职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其 他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项 管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。 人力资源盘点方法 根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈 法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。 １．文献查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预 算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理 企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的 数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息， 并整理编报。 ２．问卷调查法 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度 计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。 在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及 时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真 吸收接纳各部门传递的信息。 ３．潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响 个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。 进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。 ４．业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩 不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅 要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准 确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈， 获得大量有价值的信息。 人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就 要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管 理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人 力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相 结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书 以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因 素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的 变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。 人力资源盘点实务 本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公 司己有三十多年历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公 司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是 工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作 上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场 工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品检及报表填写的工作或监督 外包厂商的施工焊接工作等。有时为赶工程进度，施工单位必须从公司外雇用 大批临时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出 预算许多。 从工程进行过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。 在深究其原因我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的说明是，焊接 工在四十岁以后做焊接工作时手容易抖动，这可能与视力退化及手握电焊枪的 定力有关，若焊接时手抖动会造成焊接点起气泡，使焊接品质产生问题。了解 焊接工作需要的体能与工作品质有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能 并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必须找出一个可以掌握的标准做为 人力调配的依据，目的在降低问题品质的发生率。从该公司焊接工人的年龄分 布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超过四十岁。或许这就是问题所在，也 就是公司必须面对需要解决的问题。 另外一家传统食品加工业的老板，近几年来感觉生意愈来愈难做，因此想 转投资高科技的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的 人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人 事成本，另一方面挑选一些熟悉公司企业文化及忠诚度高的员工进驻新公司的 筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工 厂的人力盘点问题。 由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于 未来有效人力，所以人力盘点应协助公司在人力规划上早做应变措施。 许多人力资源管理从业人员常误以为“人力盘点”是纯粹人力资源部的业 务项目之一。这是不对的，“人力盘点”往往是公司在面临重大决策时(如扩厂、 迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进行盘点评 估中的重要一环。当然也有公司将人力盘点与人力规划当做经常持续性的工作， 或许随时配合公司经营目标的建立及修改，年度每季做一次人力规划报告。 通常在公司的经营策略方向未确立前，资源如何分配对公司现在与未来的 发展最有利，所有与公司经营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力盘 点”及“技能盘点”是属于人力资源部的资源盘点的工作之一。因此“人力盘 点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司经营策 略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力盘点”及“技能 盘点”便能帮助人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。 “人力盘点”及“技能盘点”应该合并来做，主要是先要确定公司营运上现 在及未来所需要那些技能？现有人力是否具备这些技能？若目前人力没有足够 的技能或现有人力的技能未来不再需要，该怎么办？ 人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政 策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低成本的人力 资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。 公司在做人力规划及预测时，要考虑下列因素: 1、外界的挑战 ：国内外政经社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同 业竞争的状况。 2、公司经营决策 ：经营目标及策略(如销售、产品及生产等策略)的方向确 立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。 3、人力变动因素：年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、 每位员工每月平均加班小时数等等因素列入考量。近三年的人力异动平均比率。 4、人力来源及人力成本 : 掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源，评 估各项招募管道的可行性及成本分析。 5、技术技能需求：工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、 技能评鉴考核、技能证照等。 6、工作量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需要的直接 人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动因素的 考量求出实际公司运作需要的人力。 7、工作重新设计或安排 : 升迁、调动、改组、训练或外包等。 “人力盘点”应根据上面因素来设计人力盘点的实施内容，首先要设计员工 个别的人力盘点调查表，表中除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容 等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作 经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及 工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪 录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、性向测验报告、主管对于员工个 人企图心及创意能力表现的评语及语文学习能力等等资料。表中填写的年龄及 年资常做为公司考量人力替换的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再 运用其技术专长或再教育训练，公司可能鼓励这些员工提早退休。若学历低或 无法再教育训练的员工，公司可能考虑资遣。 当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己 达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？ 多少人需要从公司外雇用？什么时候需要雇用那些技能等级的人？从何处寻找 这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工 作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员 流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析 资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公 司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。 由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份： 1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算 机软件执照或自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人 才知道的信息，由员工个人负责填写输入。 2、员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能 力等评语或发展潜力评估等。 3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动 及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。人力资 源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资料，因此人力资源部 可以随时提供公司高阶主管最新的人力盘点信息。
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【工具】人力资源年度工作重点计划表
20 年度行政及人力资源部重点工作计划 重点工作计划内容 分职能 工作重点 计划开 序号 展项目 初始计 划时 工作进度 间 开始 完成 一季度 二季度 三季度 四季度 负责人 配合人 时 时 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 间 间 责任人 项目说明 输出结果 第1页 共3页 领导批示意见 完成情况 第2页 共3页 第3页 共3页
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【综合大表】HR招聘工作全套常用表单，即拿即用
人事表格汇总目录 序号 类别 1 表格标题 部门招聘申请表 题目号 备注 序号 1--1 23 2 招聘 求职申请表 1--2 24 3 面试评价表 1--3 25 4 新进员工申请表 2--1 26 5 员工个人档案 2--2 27 2--3 28 6 录用 员工领用明细表 类别 外出 培训 7 新入职员工考核单 2--4 29 8 转正考核部门责任单 2--5 30 9 转正审批表 3--1 31 10 转正申请表 3--2 32 3--3 33 休假 12 转正 转正自评表 考核 转正部门考评表 3--4 34 13 行政部日常考核 3--5 35 假条 报备 14 部门谈话记录 3--6 36 15 职位变动申请表 4--1 37 16 调职工作交接单 4--2 38 调职通知书 4--3 39 18 薪酬变动申请表 4--4 40 19 辞职申请表 5--1 41 20 辞退员工审批表 5--2 42 员工离职结算单 5--3 43 解职通知书 5--4 44 11 17 21 22 调职 离职 内部 培训 社保 其他 各类 汇总 目录 表格标题 题目号 外出培训申请表 6--1 外出培训明细表 6--2 外出培训记录表 6--3 转训通知单 6--4 转训效果评价卷 6--5 转训评估单 6--6 培训计划表 7--1 培训记录表 7--2 社保签批单 8--1 社保申请表 8--2 休假通知单 9 请休假条 10--1 考勤异常报备单 10--2 预支工资申请表 11--1 申请补助单 11--2 员工调查问卷 11--3 员工家访表 11--4 离职人员汇总表 12--1 员工外出培训汇总表 12--2 考勤汇总表 12--3 部门周考核汇总表 12--4 培训计划汇总表 12--5 备注 员工招聘申请表 申请部门： 申请日期： 需求岗位 需求人数 拟定薪资 年 月 日 需求目的 □补充离职 □补充调动 □业务扩充 □新增岗位 岗位1 工作项目 担任该工作人数 附 注 部门/工作 组现有工 作分配 部门/工作组现有人数合计 人 □补充离职 □补充调动 □业务扩充 □新增岗位 岗位2 工作项目 担任该工作人数 附 注 部门/工作 组现有工 作分配 部门/工作组现有人数合计 人 行政经理 意见 财务经理 意见 总经理 审批 注：部门报批招聘申请的同时还需附以下材料： 1、招聘岗位的职责说明书（包括工作内容、工作职责、任职资格描述等） 2、业务扩充要附上全组的工作分析表（现有人数、业务接待量/工作量等） 3、新增岗位需附上部门工作分析表和该岗位的考核表 4、现有工作分配表中，大部门（销售、服务）填明需求工作组各人员的分配信息，小部 门（客服、行政、财务、二手车、市场部、装饰部）则要填明部门所有岗位人员分配情况 求职登记表 应聘职位： 基 本 资 料 填表时间： 姓名 出生日期 年 月 日 性别 身份证号 民族 政治面貌 籍贯 户口所在地 职称 婚姻状况 未婚 已婚 其它 外语语种 外语水平 优秀 良好 一般 照片 户籍地址 联系方式 现居住地址 联系方式 起 止 学校名称 主修专业 学历 获得证书/学位 起 止 服务机构 职位 离职原因 证明人及电话 姓名 与您的关系 年龄 服务机构 职位 联系电话 教育 状况 工 作 经 历 主 要 社 会 关 系 ⅰ 既往 培训 ⅱ 记录 ⅲ □打字速度 自 我 评 价 电脑技能 □熟练使用word; 字/分钟 □熟练使用Excel; □熟练使用Powerpoint; □能够维修、保养计算机硬件 驾照 其它技能 自我评价 期望月薪 郑重声明：此求职简历概不退还！ 本人签名： 驾龄 面试评价表 姓名 性别 年龄 应聘岗位 毕业 学校 学历 专业 职称 仪表 □衣冠讲究 □大方得体 □整洁一般 □拘谨 □随便懒散 形 象 态度举止 □表达清晰 语言表达 □还可以 □傲慢 □佳 □一般 □含混不清 □差 直观印象 □优秀 □良好 □一般 □较差 综合能力 □优秀 □良好 □一般 □较差 初次面试综合评价 □优秀 □良好 □一般 □较差 能 力 其 它 评 语 或 建 议 面试人： 备 注 年 月 日 新进员工申请表 姓名 部门 入职时间 年龄 籍贯 户口所在地 学历 毕业院校 所学专业 应聘岗位 试用期工资 部 门 经 理 意 见 行 政 经 理 意 见 财 务 经 理 意 见 总 经 理 意 见 员 工 个 人 档 案 编号： 部门： 姓名 入职时间： 签合同时间： 性别 出生年月 身份证号码 学历 毕业院校 专业 户籍所在地 照片 ______省_______市______区（县）_______派出所 家庭电话 移动电话 家庭住址 E-mail 时间 培训（教育）机构 专业或课程 时间 工作单位 职务或职位 培训 （教 育） 经历 工作 经历 姓名 家庭 成员 及社 会关 系 关系 工作单位 职务 联系电话 紧急情况下联系人 姓名 性别 出生年月 与本人关系 联系电话 身份证号码 工作单位 家庭住址 本人申明 以上所填列各项内容属实 本人签字： 备注 建档人签字： 建档时间： 注：另附身份证、学历证复印件及体检证明（三个月以内）或有效期内健康证复印件，如需担保，需附担 保书与担保人身份证复印件。 员工领用明细表 _________部门： 为让新员工适应环境，尽快融入裕华丰田大家庭，请部门经理安排好新员工实习，并及时向行 政部反馈。 姓名 报到日期 部门及岗位 岗位工作职责说明 负责人签字 工作流程安排监督 责任人签字 部门教练员签字 项目 数量 办理人 签收人 数量 办理人 签收人 笔 笔记本 文件夹 见习期一周内 餐票 电脑 办公桌 办公椅 车牌 其他 项目 衣柜钥匙 饭柜钥匙 实习期一月内 头花 餐票 工卡 工装 其他 其他 注：见习期前领用餐券由部门内勤领取，每天给新进员工发放。 新入职员工考核单 ________部： 请部门负责人按照以下流程对入职新员工进行考核。 姓名 性别 岗位 入职日期 见习期工作内容 工作表现 综合评价：□优秀 见习期考核 是否转入试用期 □良好 □正常转入 □延迟转入 □一般 □辞退 部门经理意见 行政经理意见 员工签字确认 考核成绩 理论考核 __________分 实操考核 __________分 日常评价 __________分 总体评价 试用期考核 第一个月 部门经理意见 行政经理意见 员工签字确认 是否转入第二月的试用 □是 □辞退 新入职员工考核单 考核成绩 理论考核 __________分 实操考核 __________分 日常评价 __________分 总体评价 第二个月 部门主管评价 部门经理审批 行政经理审批 员工签字确认 试用期考核 是否转入第三月的试用 □是 考核成绩 □辞退 理论考核 __________分 实操考核 __________分 日常评价 __________分 总体评价 第三个月 部门经理意见 行政经理意见 员工签字确认 转正意见 是否转正 □正常转正 □延迟转正 □辞退 员工转正部门责任单 员工姓名： 转正流程 入司一周 实习期第一月 实习期第二月 实习期第三月 实习期满 入职时间： 主要工作 入司培训考试 月末考核 月末考核 月末考核 实施时间 年 月 日 主要负责部门 培训 行政部 入职考试 行政部、员工所在部门 实操考试 行政部、员工所在部门 日常评价 行政部 理论考核 行政部 日常评价 行政部 实操考试 员工所在部门 理论考核 行政部 日常评价 行政部 实操考试 员工所在部门 理论考核 行政部 日常评价 行政部 实操考试 员工所在部门 理论考核 行政部 实操考试 员工所在部门 主管领导考核 员工所在部门 所在部门： 负责人签字 实施人签字 备注 员工转正审批表 姓名 部门 入职日期 转正类型 拟转正日期 □ 推迟转正 正常转正 □ 提前转正 推迟转正（不予转正辞退） 部门意见： 转正原因 （推迟原因） （辞退原因） 部门经理 转 岗位 行政经理 正 意 见 财务经理 总经理 □ 延迟转正 员工转正申请表 姓名 部门 入职日期 转正类型 岗位 拟转正日期 □ 正常转正 □ 提前转正 个人工作情况汇报 申请日期： 个人签名： □ 延迟转正 转正自我测试表 姓名 部门 岗位 到岗日期 1、你对自己在试用期内的表现感到： 非常满意 □ 比较满意 □ 还可以 □ 不满意 □ 2、你对公司的人际关系感到： 非常满意 □ 比较满意 □ 还可以 □ 不满意 □ 3、你对目前的工作感到： 尚能承担更艰巨的工作 □ 合适，并希望承担困难的工作 □ 正合目前本身能力 □ 能力稍感不足 □ 4、你对目前的工作量感到： 太多 □ 稍多 □ 尚可 □ 稍少 □ 5、你对目前的工作环境感到 非常好 □ 比较好 □ 尚好 □ 不满意 □ 6、你对目前的待遇感到： 非常满意 □ 比较满意 □ 一般 □ 不满意 □ 7、对所从事的岗位希望： 继续在现岗位工作 □ 如有可能调至本部门其他岗位 □ 如有可能调至其他部门或其他岗位 □ 对本公司的工作不适应 □ 8、你希望主管从哪些方面帮助你，使你的未来工作更好？ 9、何种培训你比较感兴趣并对现职有用？ 10、你对公司有何种建议? 试用期员工转正考评表 考核期： 姓名 部门 年 岗位 主要任务目标计划（定性或定量）承诺 完成情况 月 日至 应得 满分 同 级 打 分 年 月 日 行 政 打 分 上 级 打 分 加 权 平 均 10 业 绩 考 核 10 10 10 10 表达能力：语言与文字的表达能力与技巧如何 适应 业务知识：是否具备承担本岗位工作的知识与技能 性考 核 协调性：是否善于沟通，主动地与他人合作 理解与执行能力：是否正确理解上司意图，执行不 走样 上岗 资格 10 10 10 10 学历 5 专业技术职称 5 考核总得分数＝各分项指标加权平均分数之和 考核人 在右栏 签字 总分： 评定等级： 入职培训考核分数： 转正后工资标准： 直接上级签字： 行政部审核意见： 经理签字： 主管经理审批意见： 签字： 年 月 年 月 日 日 试用期员工转正考核表 部门： 姓名： 入职时间： 填写日期： 考核项目 1.仪容仪表 满分 20分 1.1头发按公司规定梳理整洁，保持干净。 4分 1.2面部清洁，女士按公司规定着妆，男士每日剃胡须，保持一个良好的状态。 4分 1.3经常洗手，不留长指甲，保持清洁。 4分 1.4按公司要求着工装，穿戴得体。平整、清洁。 4分 1.5按公司要求穿鞋袜，保持清洁，无异味。 4分 2.考勤情况 20分 2.1按时上班打卡，无漏打卡现象。 4分 2.2无迟到记录、空岗记录。 4分 2.3请假按正常手续办理。 4分 2.4打不上卡时，按正常手续报备。 4分 2.5工作期间无请假记录 4分 3.培训情况 20分 3.1公司安排涉及本部门的培训每次均出勤参加。 5分 3.2培训的参加时，认真听讲。 5分 3.3参加培训时，积极发言，状态及佳。 5分 3.4培训后的考核一次通过，考试非常好， 5分 4.协调配合状况 20分 4.1积极与各部门配合工作,团队协作意识强。 20分 5.礼仪、服务状况 20分 5.1对于客户的服务态度一直非常好,彬彬有礼并总是使用礼貌用语与其交谈。 5分 5.2按照公司规定接听电话，态度温和，非常有礼貌。 5分 5.3对于客户提出的难题，可以很好地处理，使客户满意。 5分 5.4个人的站立、行走等方面很规范，精神面貌很好。 5分 总 行政部 意见 分 得分 试用期员工谈话内容记录表 为了更深刻地了解员工的思想动态，全面了解和考核试用期员工的工作表现，希望各部 门能及时与员工进行沟通，并将结果反馈行政部。 部门 姓名 入职时间 部门谈话人 谈话记录人 谈话内容 工作态度 思想动态 优点 不足 部门建议 员工签字 谈话时间 职位变动申请表 申请人 现所在部门 申请日期 入职日期 变动理由 现职位薪酬 薪酬 申请职位薪酬 变动种类 □公司内人事变动 职位升至 职位 □部门间人事变动 升职 从 部 降职 从 部 职位降至 职位 从 调职 从 部 职位调至 职位 从 复职 从 部 从 职位复至 职位 调出部 签字： 门意见 月 变动部门 意见 日 调入部 门意见 签字： 月 行政部 意见 签字： 总经理 意见 签字： 日 职位升至 职位 职位降至 职位 从 职位调至 职位 职位复至 职位 年 部门经 理意见 年 签字： 年 年 月 年 月 日 月 日 日 调职工作交接单 姓名 职务 交接人 交接日期 部门 工作事项交接明细：（在外部联系事项要注明联系人及联系方式，内容较多见加附页） 所在部门 公文、工具、资料交接明细：（内容较多见加附页） 原部门经理签字： 钥匙 行政部 其它 年 月 日 行政部 行政部经理签字： 年 月 日 调 职 通 知 书 姓名 生效日期 部门 原职 职务 部门 调职 薪资 职务 薪资 行政部经理 签 字： 日 期： 调 职 通 知 书 姓名 生效日期 部门 原职 职务 部门 调职 薪资 职务 薪资 行政部经理 签 字： 日 期： 薪酬变动申请表 姓名 部门 申请时间 现职位 现职位薪酬水平 申请薪酬 申请理由 部门经理意见 行政部意见 财务部意见 总经理意见 入职时间 辞职申请表 姓名 部门 岗位 入职日期 辞职日期 离司日期 辞 职 原 因 部 门 经 理 意 见 行 政 经 理 意 见 财 务 经 理 意 见 总 经 理 意 见 辞退员工审批表 姓名 部门 岗位 入职时间 辞退时间 离职时间 辞退原因 部门经理意见 行政经理意见 财务经理意见 总经理意见 员工离职结算单 月 兹有 部 先生/小姐因 日离职，请有关部门按照规定办理离职手续。 应交资料 所在部门 接受签收 外出培训资料 部门责任人 借用公司的资料 部门责任人 部门发放办公用品 部门责任人 部门发放专用工具 部门责任人 部门其它内部物品 部门责任人 正在办理的业务已交接 部门责任人 工作已交接 部门责任人 头花、胸卡 行政部 碗柜钥匙、衣柜钥匙 行政部 办公室钥匙 行政部 行政部发放办公用品 行政部 办理人事关系档案 行政部 所有欠款已清 财务部 应付工资 考 勤 原因于 备注 出勤天数 天数： 金额： 未交罚款 日期： 罚款： 扣款： 病假扣款 天数： 扣款： 事假扣款 天数： 扣款： 外出培训 费用： 差旅扣 款 工装扣款 类型： 数量： 扣款： 未按正常时间 未提前 离职扣 款 ： 养老失业保险 养老 扣款： 扣款 实际发放工资 行政部经理意见： 失业 扣款： 年 其他扣款 天数 扣款： 解 职 通 知 书 姓 名 入职日期 职 务 部 执行日期 门 应付工资 解职原因 部门经理 行政经理 财务经理 总经理 解 职 通 知 书 姓 名 职 入职日期 原 务 部 执行日期 门 应付工资 职 部门经理 行政经理 财务经理 总经理 外出培训申请表 申请时间： 申请人 部门 职务 参训时间 参训地点 参训费用 拟转训部门 拟转训率 培训课题 及主要内容 培训资格要求 拟参训人条件 申请理由陈述 拟转训时间 参训人签字 部门经理意见 行政经理意见 财务经理意见 总经理意见 外出培训明细表 姓 名 部 培训主题 门 职 培训时间 差旅费用 位 培训地点 应扣除费用 转训时间 参加人 部门经理 转训结果 序号 资料类型 页数 资料名称 1 2 培训资料 3 4 5 培训成绩 部门经理签章： 行政部签章： 备注 经办人签名 培训记录 培训级别 培训内容 费 用 考核方式 培训时间 培训地点 内容纲要 参加人员及考核成绩 部门 记录人员： 姓名 职务 考核成绩 行政部签字 转 训 通 知 单 部门 培训时间 授课人 签字确认 转训最后时间 转训内容 拟参训人 部门责任人 签字： 日期： 第 一 联 部 门 留 存 注：1、受训人员必须将所学内容如期转训。如若不按期转训，超过一天罚款30元，以后每 天加滞纳金20%。 2、部门责任人要跟进转训的落实工作，行政部将对转训过程及效果进行考评。 3、转训质量由受训学员评定，满分100分，80分优秀，60分及格，不及格则处罚100 元。 4、本通知单一式两份，部门和行政各执一份。 转 训 通 知 单 部门 培训时间 授课人 签字确认 转训最后时间 转训内容 拟参训人 部门责任人 签字： 日期： 注：1、受训人员必须将所学内容如期转训。如若不按期转训，超过一天罚款30元，以后每 天加滞纳金20%。 2、部门责任人要跟进转训的落实工作，行政部将对转训过程及效果进行考 评。 3、转训质量由受训学员评定，满分100分，80分优秀，60分及格，不及 格则处罚100元。 4、本通知单一式两份，部门和行政各执一份。 第 二 联 行 政 留 存 培训效果评价表 培训内容： 培训日期： 填写日期： 主讲人姓名： 所属部门： 受训人姓名： 所属部门： 请将你的选择√出 5＝优秀 1、课程目标 1＝不足 1.1 课程是否对工作有帮助和启发？ 5 4 3 2 1 1.2 课程内容是否达到你的期望？ 5 4 3 2 1 2.1 对培训题目的认识和专业经验 5 4 3 2 1 2.2 培训技巧及方式 5 4 3 2 1 2.3 时间控制 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 3、课程设计和程序安排 5 4 3 2 1 3.1 课堂的程序安排是否妥当？ 5 4 3 2 1 3.2 课程内容是否容易明白和理解？ 5 4 3 2 1 3.3 课程气氛是否生动有趣？ 5 4 3 2 1 4.1 让受训学员参与的机会足够吗？ 5 4 3 2 1 4.2 课堂活动（小组讨论或练习）是否配合课程需要及有助带出课程主题？ 5 4 3 2 1 4.3 课堂活动前是否有足够的指引或解释？ 5 4 3 2 1 2、培训员 2.4 讲义和笔记 2.5 你的提问是否得到满意的答复？ □ 不适用 □ 不适用 4、课堂参与及活动 5、请列出令你印象最深／最满意的地方： 6、请列出有待改善／令你失望或不满的地方： 7、其他意见或建议 8、您将如何学以致用（技术，知识，概念）？ 总体评价：□满意／□一般／□不满意 转训评估单 部门 岗位 参训人 参训时间 参训地点 参训费用 转训时间 参训部门 参训率 培训课题及 主要内容 参训人员签字确认： 行政经理 签批 财务经理 总经理 行政部评估考核： 评价人： 接受转训人员反馈： 部门经理： 参训人自我评价及考核结果： 参训人： 培训计划表 编制部门：行政部 序号 培训时间 培训类别/内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 编制人： 批准人： 划表 编号：XZ-002 培训对象 审核人： 培训者 培 训 记 录 表 日期： 主题 实到人数 未到人员名单及原因： 培训内容／大纲： 备注： 主讲人 应到人数 记录人 参加培训人员签字： 年 月 日 签批单 申请部门 申请人 申请日期 申请事宜 申 请 内 容 部门经理 签 批 签名： 不同意办理名单: 签名： 行政经理 意见： 签名： 财务经理 意见： 签名： 总经理 备注 同意办理名单 ： 意见： 签名： 经办人 办理社保申请 申请人 部门 岗位 入职时间 工龄 申请日期 申请说明 部门经理 行政经理 财务经理 总经理 休 姓 名 假 通 知 书 部门 建议休假 自 时间 入职日期 职务 年 月 日至 年 月 日 年 月 日 休假原因 部门经理意见 行政经理意见 总经理意见 本人意见 休 姓 名 入职日期 休假原因 部门经理意见 行政经理意见 总经理意见 本人意见 假 通 知 书 部门 建议休假 自 时间 职务 年 月 日至 请（休）假条 姓名 部门 请（休）假条 考勤号 姓名 部门 考勤号 请休假 □事假 □病假 □调休 □出差 □培训 类型 □婚假 □丧假 □产假、陪护假 请休假 类型 □事假 □病假 □调休 □出差 □培训 请休假 自 年 时间 天 请休假 时间 自 月 日至 年 月 日共 请休假 原因 请休假 原因 主管 签字 主管 签字 部门经 理签字 部门经理 签字 行政经 理签字 行政经理 签字 总经理 签字 总经理 签字 请（休）假条 姓名 部门 □婚假 □丧假 年 天 月 □产假、陪护假 日至 年 月 日共 请（休）假条 考勤号 姓名 部门 考勤号 请休假 □事假 □病假 □调休 □出差 □培训 类型 □婚假 □丧假 □产假、陪护假 请休假类 □事假 □病假 □调休 □出差 □培训 型 □婚假 □丧假 □产假、陪护假 请休假 自 年 时间 天 请休假时 自 年 间 天 月 日至 年 月 日共 请休假 原因 请休假原 因 主管 签字 主管 签字 部门经 理签字 部门经理 签字 行政经 理签字 行政经理 签字 总经理 签字 总经理 签字 月 日至 年 月 日 共 考 勤 异 常 报 备 单 部门： 姓名 异常类型 日期 忘刷（ 部门经理 年 ） 出差（ ） 月 日 请假（ 上午（ ） ） 下午（ 迟到（ ）全天（ ） 其他（ ） ） 行政经理 注：所有请假须附请假条，否则按旷工处理。 考 勤 异 常 报 备 单 部门： 姓名 异常类型 日期 忘刷（ 部门经理 年 ） 出差（ ） 月 日 请假（ 上午（ ） ） 下午（ 迟到（ ）全天（ ） 其他（ ） ） 行政经理 注：所有请假须附请假条，否则按旷工处理。 考 勤 异 常 报 备 单 部门： 姓名 异常类型 日期 忘刷（ 部门经理 年 ） 出差（ ） 月 日 请假（ 上午（ ） ） 下午（ 迟到（ ）全天（ ） 其他（ ） ） 行政经理 注：所有请假须附请假条，否则按旷工处理。 考 勤 异 常 报 备 单 部门： 姓名 异常类型 日期 忘刷（ 部门经理 年 ） 出差（ ） 月 日 请假（ 上午（ ） ） 下午（ 迟到（ ）全天（ ） 其他（ ） ） 行政经理 注：所有请假须附请假条，否则按旷工处理。 考 勤 异 常 报 备 单 部门： 姓名 异常类型 部门经理 日期 忘刷（ 年 ） 出差（ ） 行政经理 注：所有请假须附请假条，否则按旷工处理。 月 日 请假（ 上午（ ） ） 下午（ 迟到（ ）全天（ ） 其他（ ） ） 员工预支工资申请单 填表日期： 部 门 入司日期 出勤天数 预支月份 姓 名 职 是否转正 □是 本月为止工资总额 预支工资数额 预 支 工 资 原 因 行政部经理 签字 财务部经理 签字 总经理 签字 备 注 日期： 日期： 日期： 务 □否 异常员工工资申请单 填表日期： 部 门 入司日期 出勤天数 申请月份 姓 名 职 是否转正 □是 本月为止工资总额 申请工资数额 异 常 具 体 原 因 行政部经理 签字 财务部经理 签字 总经理 签字 备 注 日期： 日期： 日期： 务 □否 补助申请单 姓名 部门 申请日期 岗位 补助费用 申请理由 部门经理 部门 意见 行政经理 财务经理 总经理 补助申请单 姓名 申请日期 申请理由 部门经理 部门 意见 行政经理 部门 岗位 补助费用 员工问卷调查（9 月） 您对公司有何意见及建议？ 员工问卷调查（9 月） 您对公司有何意见及建议？ 员工家访表 使用部门： 填表日期： 姓名 工作部门 职务 详址 家庭及户籍 地址 户口所在地 联系电话 房屋所有人 户籍号 房屋有效证件 及号码 家庭成员 经济状况评 估： 称谓 姓名 工作单位、职务及身份证号 住房状况评估： 联系电话 备注： 所管辖派出 所意见 （加盖公章） 外调人： 员工确认： 月收入 （加盖公章） 离 职 人 员 汇 总 表 序号 姓名 部门 职务 入职日期 离职日期 离职原因 员工培训档案表 姓 名 序 号 部门 培训时间 培训地点 岗位 培训内容 差旅费用 入职时间 扣除费用 扣除工资月份 所获荣誉或证书 签字确认 年 月人力资源汇总表 项目 序号 部门 姓名 考勤 扣款（-）或加款 漏打卡 事假（ 病假（ 迟到 实际出勤 头花（ 培训（ 碗柜、 工龄 工装（ （年 元） （次） 天） 天） （次 （天） 元） 元） 衣柜（ ） 元） ） 其他 部门 序号 项目 1 现场管理流程 2 培训评估 3 人事评估（在 岗、考勤报备 等） 4 员工状态 批示： 检查结果 建议 月第 周考核汇总表 检查结果 建议 检查结果 建议 日期 时间 部门 月份培训计划汇总表 培训内容 工具及方式 地点 参加人员 培训人 完成情况 体 体检人员 要求 员工确认 司机确认 检 通 知 单 体检时间 按照公司规定，新员工入公司要先进行体检，具体要求如下： 1、10月20 日早上8：40公司东门口集合，公司将统一安排车辆前去。 2、不吃早餐、 不喝水。 3、 自带体检费用40元。 4、 员工若没有按照规定执行，造成体检无法正常如期进行者，将由新员工 个人承担本人和公司陪同人员的出行费用。 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 备注 体 部门 要求 姓名 按照公司规定，新员工入公司要先进行体检，具体要求如下： 1、10月20日早上8：40公司东门口集合，公司将统一安排车辆前 去。 2、不吃早餐、不喝水。 3、自带体检费用 40元。 4、员工若没有按 照规定执行，造成体检无法正常如期进行者，将由新员工个人承担本人 和公司陪同人员的出行费用。 体 部门 要求 检 通 知 单 检 通 知 单 姓名 按照公司规定，新员工入公司要先进行体检，具体要求如下： 1、10月20日早上8：40公司东门口集合，公司将统一安排车辆前 去。 2、不吃早餐、不喝水。 3、自带体检费用 40元。 4、员工若没有按 照规定执行，造成体检无法正常如期进行者，将由新员工个人承担本人 和公司陪同人员的出行费用。
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