能力素质模型咨询工具手册-超全
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 A （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 E （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 A （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 B N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 C （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 A （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 C （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 E （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 C （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 E （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对 团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 A （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异 表 6-8 管理变革的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 A （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现 D E N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 A （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11 绩效导向的行为表现 级 别 A 行 为 表 现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 要给予充分的指导，提出 的需求和要求明确、具体 提出要求时提供清晰的目 标和具体的参数 能检查员工是否知道组织 对他们的期望 第二级 第三级 可以将个人从常规事务中 解脱出来，进行更有价值的 制定可测量的员工绩效的 优良标准 或长远工作的考虑；系统明 确地分配常规工作细节 接受工作时要坚定、自信 告诫失败的后果或定期预 测的好处，采取措施提高绩 根据被大家接受的标准和 目标，进行检查并反馈进度 在分配工作和从别人那里 第四级 进行一致性的交流以提供 高质量的产品和服务 （如：对于不合理的要求要 效问题 采取明确的行动或坚定的 立场解决绩效问题，保证制 订出可行性计划 在适当时候，有效运用纪 律/惩处制度 勇于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 清晰地解释相关事实；呈 现合理的、准备充分的案例 运用直接的证明（诸如关 于实质特征的数据、意见一 致的范围与利益等）进行说 服 第二级 第三级 通过指出他们的顾虑以及 强调共同利益说服他人 预期别人怎样反应，并采 取相应的措施 运用新的宣传方式吸引听 众 和语言应对 通过第三方或专家施加影 响。结成联盟，建立相互支 开发有选择性的信息发送 媒体，每种媒体适应不同听 根据需要采取不同的风格 第四级 众的兴趣 持的关系，构成影响别人行 为的有利形势 精心策划事件来间接影响 使用的宣传方式适于整合 他人（如计划时间的安排， 提出有说服力的论据支持 用案例或论据寻求一个 关键听众的“兴奋点”，并 策划关键事件，预测有关关 个人观点，要求对方作出承 “双赢”的解决方案实现双 结合其他关键事件和策略提 键联盟的提议等） 诺或保证 方的目标 高影响力 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻力面前要坚持住。当 不需要催促，意识到并能 在他人没有意识到机遇或 通过预测组织内外部客户 事情进展不顺利时千万不要 根据当前的机遇行事，迅速 问题所在时，鼓励他们采取 和关键性市场的发展趋势， 放弃。要确保任务按照被认 坚定地解决目前的问题 行动 采取措施制定未来 2~5 年的 可的标准完成 表现出高度的毅力以确保 按要求实现目标 在被问及或接到指示之前 积极寻求解决办法 提醒别人意识到问题所在 督促别人不坐等指示，积 在事情变得被动前行动 极开始行动 战略定位 鼓励和奖励为取得长远利 益作出贡献 实施那些可以为长期战略 打下坚实基础的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑到必要的事实、信 认真判断形势，从正反两 考虑多种不同的被选方 客观判断对组织有长期影 息、公司的政策和纲领，进 方面客观衡量每一个备选方 案，避免个人偏见，认真评 响的因素。考虑到所有的信 行理性的直接判断，并客观 案中的风险水平 估风险 息，估价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前系统比 从不同渠道搜集相关信息 以得出合理的结论 较多种信息资源，决策时考 虑到方方面面 考虑不同的意见、选择， 不带偏见 选择最优的长期方案时应 在多方利益发生冲突时， 作选择时考虑正反两个方 相关事宜 仍能保持客观 面、风险以及影响等因素 参考大量的数据和备选方案 思考战略性的问题时涵盖 尽可能多的视角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与安排个人日常工 管理短期目标，为自己及 制订与执行计划，逐月预 作，算准时间、高效利用资 别人预测制订并执行未来短 测未来的中期目标，确保每 他部门的行动计划 源和精力 期的、逐周的计划 组计划得以完成 为可能影响组织战略的突发 确保计划有清晰的目标 将商业战略转化为可操作的 事件准备对策 利用程序和系统有效地管 理项目 开发执行包括影响组织其 目标 在计划阶段需考虑到任务间 的相互依赖 确保每个组织成员实现目 标计划和完成工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 弄清客户、经理、同事期 望的标准 定期检查个人进度，作出 必要改变以确保达到期望的 标准 在期限之内实现期望的目 标 第二级 第三级 第四级 设立优秀绩效的标准，努 为自己或别人设定和界定 面对不确定性，设法控制 力实现那些意义重大又绝非 出清晰、长期的成功的目标 风险的同时，利用重要的组 不可能实现的目标 和推动业务发展的目标 织与个人资源实现非常困难 获得优于已定期望的结 识别部门或组织未来的机 果，承担比以前更复杂、更 遇，将其转化为新的目标并 困难的任务 付诸行动 识别高利润产品/方案/服 务，使其与新的或现有客户 的目标 利用组织的资源实现困难 的目标，获得处理重要的新 业务的主动权 承担并管理对业务有积极 的需要结合起来，将可能性 或消极影响的风险 最大化 调整个人与部门的目标以 适应其他组织，实现一个更 为强大、更广泛的战略目标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力 第一级 第二级 建立直接联系之外的正式/ 积极参与同事间非正式交 谈，与同事建立非正式的相 第三级 非正式关系 互往来 促进本团体之外的正式的 建立、改善与团队内其他 或非正式的接触和联系 人的关系 建立并维持有用的联系资 与他人维持良好的关系 料库 （例如：对他人的工作表示 出兴趣） 第四级 与其他职能范围内的重要 与别的组织内有影响力的 人物建立有效联系，促进功 个人建立有效联系，全面地 能交叉工作的开展 开发组织的内外联系网络 利用关系网络将自己的工 与外部同事共同推动能促 作与公司内其他部门正在进 进双方业务发展的信息与程 行的工作进行整合 序的互动 与团队的外部人员保持联 与外部有经验和有专业技 系 术的人建立联系 与其他组织共享经验与专 业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 展示基本的专业知识，使 这些知识有效地用于实践 职业与专业知识保持同步 第三级 与他人分享经验，并在公 司的众多建议中，使自己的 提议脱颖而出，能够被执行 发展 了解专业领域的最新发展 运用专业知识与经验解决 情况并思考怎样运用 用技术/专业经验证实项目 问题，帮助他人 是否可行 利用本专业范围外的知识 来提升业务水平 利用本专业内能促进其他 领域的工作或项目的专业知 识提高其他部门的效率 寻找能利用专业知识促进 他人项目发展的机会 第四级 在公司工作范围外寻找机 会提高自己的知识水平，并 通过在专业杂志上发表自己 的文章来展现能力 充当起最新技术的倡导者 与传教士的角色 抓住机会了解其他公司的 技术/进展 运用技术与专业能力促进 项目与局面的拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 第二级 第三级 信息共享：使员工及时了 评价他人意见和经验的价 公开表扬对工作有贡献和 解公司的成绩，分享所有相 值，征求他们的意见、创意 有出色业绩的员工，鼓励并 关信息 和经验，通过这些来作出决 授权给他们，促进大家拥有 定/制订计划。要求公司的员 良好的品行和合作关系。把 工都参与到这一工作中来 团队的冲突公开化 积极地提供别人需要的信 息，让同事跟上自己的行动 速度 书面文件要准确，易于别 人阅读与理解 第四级 对于团队的冲突和问题， 能采取恰当的解决方法 必要时，重新分配工作和 职责，调整上下级关系 当因工作问题引起冲突 确保每一个员工的参与经 了解激励不同员工的方 时，搜集所有相关信息，采 过深思，如果拒绝需说明理 式，有针对性地选择最有效 取适当的培训，或惩罚以解 由 的赞誉方式 决问题 只要发现有冲突，就亲自 过问帮助解决问题，并弄清 问题的实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅速意识 发现多元联系：透过问题 多维度分析问题：分析产 分析不明确的问题：分析 到现状与过去形势间的相似 的表面现象，发现问题的根 生问题的多方面原因。必要 复杂的涉及多方面关系的问 之处。找出直接的因果关 源和发展趋势 时搜集一定时期的信息，综 题。必要时采取特殊途径搜 合分析 集必要信息息，采取适当的 系，得出可能的解决方案 能作出简单的分析判断 分析问题各部分间的联 系，拟定可能的解决方案 培训，或惩罚以解决问题 对于由多个因素决定的问 将多样的信息数据综合在 题能提出正确的解决方案 一起以便有一个解决问题的 框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其他领域的方法：创 打破腐朽：提出建设性的 培养创新性：承认并鼓励 创造利于培养创新的环 立或引进新的观念或程序， 观点促进不断进步，而不受 他人的创新；允许他人实 境：承认并奖励那些有创造 参照系统以外的观点与方式 当前的问题的影响 验，尝试新事物；帮助引进 性的人；与他人开诚布公地 新的观念、方式与程序 讨论问题 在工作中能偶尔有所创新 能清楚地认识到企业中影 响效率的环节，并能将它改 善 能激励他人，引导他人创 新 创造学习型组织的企业文 化，塑造新型的团队管理理 念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公司的标 表里如一：少说多做；行 准、政策以及与自己工作相 为与信仰保持一致。对别人 关的目标。只有能够实现时 尊重、公平、守信用 才作出承诺 处事客观，没有以公报私 在多元的环境中展示品德 修养：报忧也报喜 危急时刻保持远见，反对 走捷径行为 培养别人正确的道德行 为：为他人充当起道德行为 的楷模 将员工的福利和组织的成 现象，能正确对待他人对自 功放在个人利益之上。找寻 己的批评 解决问题的方案，而不是指 有亲和力 责他人 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 第二级 第三级 承担个人责任：满足客户 解决潜在需求：了解客户 增加附加值：作出坚实的 的需要解决客户咨询的问 业务。了解客户现实的与潜 努力为客户提供附加价值， 题，有责任矫正客户服务存 在的需要，提供相应的产品 改善客户服务 在的问题。迅速解决问题。 与服务 要表现得有责任感 以长远的眼光解决客户问 题 第四级 做客户的同伴：主动参与 客户的决策过程 为了实现客户的最佳利 益，调整组织行为。为客户 提供专业的建议 对于客户需求要有预见 性，能提前预知客户满意度 和需求的变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力 第一级 第二级 提供直接指导：给予具体 的指导、建议以及工作规范 提供必要的帮助，支持他 人的发展 第三级 第四级 提供随时的辅导：识别组 创造发展机会：安排并开 维护和组织学习：识别根 员的强项与发展需要，提供 发恰当的任务、正规的培 本性的培训和发展需要。为 及时的反馈与强化。挫折之 训，促进个人的学习与发展 组织成员、同事与客户创造 后，重新确认并鼓励他人 提供其他与培训相关的信 在工作中有意识地帮助他 一个不断学习的环境 人，为他人制造学习机会， 息，帮助他人发展 并随时对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 作出常规决定：利用较为 充足的信息，作出常规决策 较少作出决策，决策犹 意性 第四级 面对有竞争性的方案作出 作出有冒险性的决定：当 作出有长期影响的决策： 抉择：及时不拖延地作出决 决策会带来一定的风险时， 在复杂、状态模糊、风险很 定 及时作出选择。能衡量潜在 高的形势下，毫不犹豫地作 的收益与风险 出决策 豫，或忽略影响决策的信息 作决策时表现出很大的随 第三级 在本工作领域内，能客观 地分析形势，并作出初步判 断 能够根据相关程序在上级 能分析较为广泛领域内的 需要对多种领域内的各种 复杂情况并对决策可能产生 信息进行深度分析，在缺乏 的影响有清晰的认识 指导原则和经验的基础上， 指导及相关资源的支持下， 能依据已有数据、知识和 对日常的、一般性的问题作 经验，作出对公司有一定影 出决定，并采取行动 响力的决策，并付诸实施 及时进行判断，并在重大领 域内作出战略性决策 在必要时，作出不被轻易 理解的艰难决策，并付诸实 施 承担预计到的风险和一切 后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者 第一级 第二级 了解人员的角色/职责，推 动和完成任务 有效利用关键的制度、政 策和程序，运作事情 第四级 利用自己组织内有影响力 计划行动方案和制订计划 策划行动方案与战略时， 的人（对决策者有重大影响 时，体现对不同文化（如种 具体体现对长期决策有重大 的人物）实现目标，完成任 族、民族和地域等）的认识 影响的潜在的文化和政治压 务 体现对各职能部门（如工 通过对正式组织结构的认 识运作事情 第三级 利用其他组织内有影响力 的人（对决策者有重大影响 的人物）实现目标，完成任 务 程部、财务部等）文化的认 识 计划行动方案和计划时， 体现对不同潜在文化（如种 具体体现对一线业务的文 化认识 利用客户组织内有影响力 力的认识 族、民族和地域等）的认识 对潜在的文化和政治因素/ 事件有识别，以免遭遇困惑 的人（对决策者有重大影响 的人物）实现目标，完成任 务 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 自信地展示自我 证明对自己独特能力充满 第三级 没有明确的指示也能独立 工作 信心 承担有挑战、有风险的工 建设性地制定决策、战略 作，因为有挑战而兴奋，不 突破明确指挥的传统和标 坚定而有建设性地提出观 第四级 断寻找和追求新的任务 提出独立的观点，对别人 认为重要的问题提出异议 `接受困难的工作，事情出 准 点和想法 必要时，即使别人反对， 也能独立行动并对后果承担 现问题时仍保持积极的心态 受到批评或被激怒时，保 持包容和良好的态度 积极对待困难任务/形势 责任 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 第三级 理解并遵守公司实行的法 依据公司远景和价值观来 规、价值观和他人对于未来 协调团队，以达到团队的目 的展望。相应地规范自身行 标 为 第四级 创新：依据公司远景和价 值观改变现有行为 实现远景：参与公司的运 作和明确未来的展望目标以 创建一个令人瞩目的未来 开展能强化公司核心价值 调整个人行为与公司核心 价值观保持一致 遵守公司法规 确保个人工作行为与公司 远景保持一致 依据公司远景制定出部门 观的活动 的远景以激励大家 在组织的核心价值的范围 让组员参与制订自身远景 内发展团队目标 与行动计划 设立团队与个人目标时， 在实现组织文化、价值观 确保它们与公司的远景目标 方面起主导的影响作用 和使命一致 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 与下属沟通不足，对下属 的指导、建议较少 对下属的需求了解不够， 很少为下属的发展提供指导 第二级 第三级 能与下属就其工作表现进 行沟通，并给予反馈和适当 地指导 当下属遇到问题时，能提 供帮助，解决难题 了解下属的发展需求，并 为其选择合适的培训课程 第四级 对下属的工作及时地提供 正确的反馈与指导 为下属创造合适的发展空 间 对下属的能力与技能水平 充当下属的职业生涯发展 有准确的判断，根据下属的 的导师，真正以发展下属为 不同特点，制订相应的发展 己任 计划 为下属提供为了自我学习 而需要的机会、工具、辅导 以及各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 作出指导：要给予充分的 有效分配任务：为了将个 建立明确的绩效标准：依 采取有效措施，解决绩效 指导。提出的需求和要求明 人从常规事物中解脱出来， 靠清楚的标准监督绩效。制 问题：直接、坦率地面对他 确、具体 以便进行更有价值的或长远 定普通标准并根据这些标准 人的绩效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明确地分 进行一致性比较 题 配常规工作。在分配工作和 从别人那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于不合理 的要求要勇于说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指导方向 为使个体可以从事其他工 制定可测量的员工绩效的 留住对质量负责的员工 清楚地解释支持目标的原 作，进行任务或责任分配 理/理论 给别人完成常规任务的自 提出要求时提供清晰的目 由，不乱加干涉 标和参数 他们的期望 告诫失败的后果或定期预 根据被接受的标准和目 标，检查并反馈进度 为避免个人或工作小组的 检查员工是否知道组织对 优良标准 超负荷劳动，可以拒绝额外 进行一致性的交流以提供 高质量的绩效、产品和服务 的任务分配 测的好处，采取措施提高绩 效问题 采取明确的行动或坚定的 立场，解决绩效问题，保证 制订出可行性计划 分配工作时，给予充分的 在适当时候，有效运用纪 律/惩处制度 自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 表现出坚持性：在阻力面 积极面对当前机遇与挑 激发别人去行动：在他人 推动长期行为：预见到一 前要坚持住。当事情进展不 战：不需要催促，意识到并 没有意识到机遇或问题所在 年或更长时间后的情况，采 顺利时千万不要放弃。要确 能根据当前的机遇行事，迅 时，鼓励他们采取行动 取行动创造机会。建立明确 保任务按照被认可的标准完 速坚定地解决目前的问题 的长期目标、发动他人实干 成 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以实现目 在事情变得被动前行动 通过运用鼓励、支持等有 通过预测组织内外客户和 标；当事情进展困难时千万 不要轻易放弃 在被问及或收到指示之前 积极寻求解决办法 表现出高度的毅力，确保 按要求实现目标 受阻时要克服阻碍 迅速采取行动解决当前问 题 效形式建立人们的信心 提醒别人意识到问题所在 促使别人不坐等指示，积 极开始行动 关键市场的趋势，采取措施 制定未来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远利益作 出贡献者 实施那些可以为长期战略 打下坚实基础的事情和行为 名 称 定 义 设 计 来 设计的方法和过程 源 在公司里工作的所有人 核心能力 必须具备的价值观和工作 企业价值观 信念 通用知识能力 领导能力 从事各项工作都需要的 基本素质 管理团队所需要的能力 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的 成功经验 最佳实践 最佳实践 项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优 秀经验 业务能力 专业能力 提供产品和服务时所需 的知识和技巧 工作标准 部门职责 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责 中的关键工作，结合现有的工作标准设计 业务流程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 行 为 表 现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工 工作态度 通用 作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取 开拓创新 通用 有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动 地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围 诚实自律 通用 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实 的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会 带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被 要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相 当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易、停止 服务、辞去工作 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使 用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性 一级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每 一类信息的主要内容二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠 和有用，保证自己和下属收集信息的质量 二级 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出 的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根本原因 逻辑分析 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题 根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等。为工作 三级 中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析 模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和 可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 四级 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的 预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的影响 工作实施 一级 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系， 并对问题进行归档，及时向上级汇报 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控 制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确保工作的顺利进 二级 行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部 门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析的基础上制订可执行的工 作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 三级 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以支持问题 的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如，市场发展趋势、人口变 化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公 司长期发展战略和行动计划 四级 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措施 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 一级 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观 点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出 来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意思归纳总结 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调 整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达 二级 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心 目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息 三级 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象 进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充分领会对方所希望表达 的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地透露或保密特定 的消息来产生期望的影响 四级 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层 次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明 显的不适应 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分 一级 派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影 响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个 二级 团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行动解决这些问 题，或降低危害、缩短影响时间适应力 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了解 适应力 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自 己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源来支持调整计划 三级 的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利变化出现的可能 性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司的战略规划、资 源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能通过采取有效的 四级 方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的采取行动，将劣 势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目标 人员发展 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 一级 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能，实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目标的实现 二级 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原 因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提供具体的支持和 帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实 践机会人员发展 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用到现实的工作生 活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面的反馈意见，及 三级 时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到需继续保持以及改进的 方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力和素 质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训 四级 计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其能”，指导团队成 员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 生涯计划的设计及推行工作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中 团队合作 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊 一级 重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事 件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集 体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提高团队的工作 效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级（ 3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图 二级 排除这些障碍。指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行知识和信息的 交流与共享 三级 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又能实现团队的 目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关 信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方向和目标，从 而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行 动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合理有效地调配 四级 资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能被外界或有关 组织认同或欣赏 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出 问题以了解客户的需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导 下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要 一级 求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客 户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方 法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内容，及其他有用 的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能 客户导向 （包括外 二级 立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议 部 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对性的服务内容 与内部 （5）对下属的客户服务工作进行监督 客户） （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服 三级 务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、潜在的机会和可 能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整 四级 方案 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作 用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 行 为 表 现 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如：企业制度规定的 各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的 信息来源中直接、有效地收集信息 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 一级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每 一类信息的主要内容 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信 息 二级 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可 靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 信息收集 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出 及分析 的部分，从而找出问题的根本原因 能力 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 三级 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复 杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和 可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析 模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的 四级 预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等，并能够 为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 企业规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司的基本运作流 划与 分析 一级 程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映与本职工作相关 的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示 二级 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的政策法规，具 有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基于合理的假设 和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，以促成基于事 实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资 料完成具有说服力的公司内部管理报告 三级 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有独到的见解， 并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用 到对公司中、长期发展规划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具有前瞻性和建 设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的变化及时调 整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活动提供战略性指导以及对一些在公司战略 四级 的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方法、公认的理 念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决策依据，确保 集团的持续发展 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策 一级 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整理房地产 /路桥 /建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开展产品宣传、 公关工作 二级 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察 力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对性的回答 市场开 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产品的宣传、渠道管理、 拓能力 销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 三级 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料或信息，确保能 获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推广方案，并在部 分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市 场拓展工作 四级 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改 进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动的举办提供足够的资源 支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信 息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可 一级 靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数据分析，通过分析能够 发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市场以及市场竞争者等情 况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向，使公司的产品服务 /及其 二级 构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研究新项目 /业务发展方向 市场分 并能够撰写相应报告 析能力 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方法，确定目标市场及目标 三级 客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价格体系以及市场营销策 略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化具有敏锐的洞察力 四级 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分析工作成果的质量，使 调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有前瞻性和建设性的建议 业务关 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材料/服务需求 系建立 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基础，并具备初步的业务 与维护 开发或业务维护经验 一级 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立进行具体业务关系维护 的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好的售后关系，并在可能 的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及的事务 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地积累相关信息（如供应 商资料、客户资信状况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目
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【面试手册】北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引（超详细）
北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引 人力资源部 -1- 总论 招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接 招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的 40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、 减低客户服务质量。 在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难 的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现： 1） 就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于 1%优秀员工所创造的价值比最差的那 1% 高 3 倍。 2） 就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的 12 倍，也就是说，一 个最优秀的员工顶 12 个最差的员工。 3） 对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比 较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的 127 倍。 一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高： 1） 生产率 一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发 现谁是未来最好的员工。 2） 减少培训时间 现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财 力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？ 反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。 3） 减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间 我们可能会听到有些经理抱怨：“我在 XX 员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实 在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更 好”。 我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。 4） 降低员工流动率 有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常 多。这样能为我们节约： a) 招聘广告费用 b) 面试时间和面试人工成本 c) 培训费用 d) 在试用期内的较低的生产率 e) 员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等） 人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是 人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！ 一般招聘面试选拔系统包括以下程序： 1） 简历筛选 2） 电话面试 3） 深度面试 4） 背景调查 结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他 部门面试人重点对应试人进行深度面试。 -2- 通用知识技能篇 本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。 一、各种面试方法的比较与技巧详解 1、单一面试 定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。 面试的环境：在会议室等较安静的场所，关闭手机，避免干扰。 座位的摆放： 用一样高度的椅子 YES NO 开场：建立融洽的氛围 1. 目的: 初步相识, 让应聘者感到自然, 友好与礼貌, 同时为公司建立良好的形象. 2. 内容: a. 欢迎应聘者, 并核对是否是约见的人 b. 询问应聘者较轻松的问题, 如来公司的路途是否顺利等 c. 自我介绍与介绍其他面试者, 并简介面试程序 3. 时间: 2-3 分钟 核心：提问与考核 1. 目的: 按照准备好的面试程序, 考核应聘者与工作相关的经验与能力 2. 内容: 分两部分 a. 了解/核实背景 学历, 户口 工作经历, 职位发展及具体时间 与工作相关的组织结构图 具体职责 离职原因 应聘动机与期望薪水 时间: 大约为整个面试时间的 30% b. 考核个性品质、能力与资质 时间: 询问以个性品质、能力为基础的问题 用过去的工作事例预测将来的工作方式、 业绩 根据 STAR 原则, 询问完整行为事例 总结具有的资质并分类分级 大约为整个面试时间的 50% 3. 注意事项 -3- a. b. c. d. e. f. g. h. i. 保持目光接触并仔细聆听 多听少讲: 把 70%的时间留给应聘者发言, 因为如果面试者讲得越多, 得到的信息就越少 恰当使用各种询问技巧 用 STAR 原则, 跟进问题 做记录 避免对应聘者的回答发表个人意见 当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的方向 观察应聘者的身体语言 时间控制 收尾：介绍公司与回答应聘者的问题 1. 内容 a. 公司与职位简介, 如时间有限，提供“公司简介”给应聘者 b. 让应聘者提问 c. 检查是否疏漏的问题 d. 向应聘者说明下一步面试时间或结果通知， e. 再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣 如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试者，由于本次应聘人员 较多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢您的时间与对李宁公司 的兴趣。” 2. 时间:约 5-10 分钟 面试后：及时评估 1. 目的: 比较应聘者的综合素质, 选择 2-3 位应聘者复试 2. 内容: 完成面试记录, 填写面试评估表 集体面试 定义：集体面试指多个应聘者同时参与的面试。 1. 优势 1.1.与单一面试方式比较具有如下优势 快捷, 可迅速淘汰不合适人选 比较性强 公平, 即兴问题可减少因事先的准备带来的差异 新颖, 恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象 2. 适用职位 2.1.集体面试适用于符合下列要求的职位: 对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：销售人员 初级职位，如：前台，培训生 应聘者很多的职位：如：招聘应届大学生 3. 面试方法及过程 3.1.面试者 人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行(至少 2 个人), 以保证初选的准确性. -4- 3.2.电话预约 集体面试以 5-6 人一组为宜, 在电话预约时, 必须向应聘者说明公司将采取集体面试方式, 经应 聘者同意后方可确定面试时间。 3.3.面试场所 集体面试应在会议室中进行, 配备白板及水笔, 并为每人准备纸笔以便记录. 桌子摆成长方形或椭圆形为宜, 应在每人桌上摆放《公司简介》。 3.4.面试时间 一组面试以 1 小时左右为宜。 3.5.座位摆放 主持人 白板 应聘者 3.6. 面试过程 顺序 1. 内容与形式 执行者 时间 欢迎应聘者 人力资源 负责人 3 分钟 应聘者 每 人 5 分钟 信息交流：应聘者自由讨论或辩论 目的：观察应聘者的主动性、自信度、逻辑分析能力、沟通 能力、说服力等。 题目设计：设计与应聘工作较相关的题目，让大家讨论或 分正反方辩论 应聘者 15 分钟 回答应聘者的问题 10 分钟 6. 人力资源 负责人 感谢应聘者各抒己见 7. 人力资源 负责人 说明下次面试的通知时间, 并解释大家表现得都很出色, 是一次难得的交流机会。未通知复试者, 并非说明条件次 之, 只是公司只选择最适合者. 人力资源 负责人 2. 3. 简单介绍公司, 面试者及招聘职位的工作职责 介绍集体面试的步骤与时间，包括： 自我展示（自我简介、演讲） 信息交流 （自由发言与辩论等形式） 自我展示：让应聘者站到前面白板前进行演讲 题目设计： 事先准备问题库，让应聘者抽取题目回答 统一出一个题目，让应聘者准备好后回答 注意事项： 4. 5. 当一位应聘者演讲时，鼓励其他人可随时提问, 共同探 讨以观察各位应聘者的挑战性 解释讨论或辩论题目, 说明本讨论题本无正确答案, 希 望大家发表独特见解 鼓励应聘者使用道具：白板、纸、笔等 -5- 5 分钟 8. 再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用宝贵时间参加面试, 并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍. 人力资源 负责人 4. 注意事项 集体面试中, 面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性, 因只要有一名应聘者对面试者不满意, 就 会影响其他应聘者对公司及面试者的印象, 所以面试者必须注意以下问题: 4.1.为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签 4.2.安排好迟到与提前到的应聘者 电话预约时, 强调准时 因集体面试时间比较紧张, 且每个步骤均需大家参与, 所以应与公司的接待人员事先说明, 拒绝迟到 15 分钟以上的应聘者参加本组面试, 顺沿到下组.并安排好早到者. 在面试过程中, 面试者尽量减少被此类事务打扰。 4.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明 4.4.在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录 4.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时 4.6.严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为 4.7.言行得体, 礼貌 面试开始前, 面试者应主动为应试者安排座位, 准备水 如果迟到的人较多，可延迟 5 分钟左右，但要向大家解释 面试者在解释问题时, 语言应清晰明确 面试过程中, 面试者应鼓励应聘者积极发言, 并控制发言的时间与方向 面试结束时, 面试者应起身相送, 再次感谢应试者应试 情境模拟 1. 定义： 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人 的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说， 候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并 保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的 不同是由其能力不同所致。 2. 3. 面试设计的步骤： a. 对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力； b. 根据工作重点设计假设情境； c. 以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考； d. 让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估； e. 应聘者回答情境问题时，由至少 2 人参与评价。 种类及举例： a. 角色演练： 面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。 b. 编写工作或项目计划： 将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景与部门任务，制订 3 个月内工 作计划并说明原因 c. 案例分析： 事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。 -6- 例如：有人说管理有两个黄金法则： a. 人类的行为总是向受鼓励的方向发展； b. 人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。 请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中。 时间：10 分钟 d. 无领导小组讨论 即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务， 来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、 决策力、分析能力、应变能力等。为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。 二、面试者应特别注意避免的面试错误 注 意！ 面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力避免以下常见的面试 错误影响对应试者进行客观公正的评价： 首因效应：个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。 先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开始前的几分钟就对候选 人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。 晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。个体对他人的认知判 断主要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。如果认知对象被个体表明 是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十 分普遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。 刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的 看法。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等 方面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是 从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。 雇佣压力：当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进行的面试可能就会很糟糕。 非言语行为：作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。有研究表明，表 现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。 人力资源部工作篇 本篇主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容，包括简历筛选、电话访谈和背 景调查等。 一、简历筛选 目的： 迅速筛选出最合格的应聘者 执行者：人力资源部招聘负责人 程序： 1. 筛出不合格简历 1.1.阅读招聘职位的职位描述或招聘申请表, -7- 确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求； 1.2.迅速搜索以下主要信息, 淘汰不合格简历 • 个人信息: 年龄, 户口等 • 教育背景: 毕业院校, 学历, 专业 • 工作经历: 服务的公司与服务期, 是否有相关经验等 1.3.如果以上主要信息不符合职位要求, 还要考虑是否该简历适合其他职位, 如适合, 将按职位分类 保留简历. 2. 仔细阅读合格的简历 2.1.观察简历的外观, 检查是否 • 干净整齐, 格式清晰, 重点突出 • 语言简练, 易于理解 • 明确应聘职位 2.2.寻找时间的间断与重叠 • 任何时间段的空白 • 是否现已离职 • 是否有过兼职 • 是否有上学与工作冲突的时间段 2.3.寻找任何不一致的地方 • 专业与所从事工作的不一致 • 现从事职业与应聘职位的不一致 • 现收入与应聘职位市场价不一致 2.4.注意工作更换的频繁程度 2.5.注意应聘者在各家公司的职业发展状况 2.6.注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰 2.7.注意应聘者所获得的奖励与成就, 这可反映应聘者的进取心 2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在电话面试时大致说明薪金的范围以便双方互 相选择 2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录, 以便进一步核实 3. 分类方法 3.1.可把简历分成三组： • 资格非常合适, 可以安排面试的应聘者 • 资格比较合适, 如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者 • 不合格本职位, 但可能适合其他职位的应聘者, 将其简历保留或销毁。 二、电话访谈 目的：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间 执行者：人力资源部招聘负责人 程序: 1. 与应聘者联系, 最好在非工作时间, 使用其私人电话取得联系 2. 介绍自己并解释打电话的意图与所须时间 3. 询问应聘者是否方便接受此次电话面试 4. 电话面试时间一般为 10 分钟左右 5. 感谢应聘者接受此次电话面试, 并说明结果。 内容： 1. 核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息 -8- 1.1.学历, 院校, 与专业 1.2.任何时间上的空白与重叠 1.3.工作内容的相关性 1.4.期望的薪酬是否与该职位相符 1.5.是否仍然服务于现任公司 1.6.离职原因 1.7.工作动力是否与招聘职位匹配 2. 在询问时, 应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方 3. 处理不同的结果 3.1.确认合格的应聘者, 安排面试时间 3.2.如不能确定是否安排该应聘者面试, 应感谢应聘者接受电话面试, 并说明下一步骤与大约的通知 期 3.3.如确定该应聘者不符合应聘职位, 可参考以下两种方式: • 说明公司将综合考虑应聘者的条件, 并于 XX 日前通知合格的应聘者面试. • 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好, 但背景与该应聘职位不太相符, 公司将保留其简历并 欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息, 申请其他职位. 举例： A——申请人 B——面试者 B：您好，我姓 XX，是 XX 公司招聘负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的 XX 职位，现在想跟您谈谈 应聘的事，时间大约 10 分钟, 不知您现在是否方便？ A：。。。。。 B：您在简历中的最后一个职位是在 XX 公司担任 XX 职位，现在的工作有变化吗？ A：…… B：您能大概讲讲主要工作内容吗？ A：…… B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作？ A：…… B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：…… B: 您对应聘职位的期望薪水是多少? A: …….. B: 关于应聘职位, 您有何问题吗? A:…….. B：我们希望在 XX (时间)约您来我们公司面试, 可以吗？ A：…… B：面试地点在 XX。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是 XX。非常感谢您的时间, 我们面试 时再详谈, 再见。 三、背景调查 目的： 核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。 执行者：人力资源部招聘负责人, 且执行者必须已对应聘者进行过面试。 时间： 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 15 分钟。 -9- 形式: 以电话调查为宜。 调查前应做的工作 1. 准备电话背景调查问题目录 2. 选择咨询对象和询问重点 3. 如果询问应聘者的现任经理, 必须征得应聘者的同意 4. 在面试时向应聘者说明, 背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定. 调查咨询来源 1. 应聘者提供的证明人/推荐人 2. 通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。 3. 尽量避免询问应聘目前工作的单位。 调查咨询内容： 1. 在各任职机构的服务时间，职位，晋升或降职情况, 离职原因， 2. 实际工作内容和责任, 业绩评估情况 3. 现任职位的薪酬福利状况 4. 工作能力、态度和性格特征等 5. 有无长期缺勤或病假(身体健康状况) 程序 1. 自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的 2. 告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便 3. 调查咨询内容 4. 询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例 5. 请对方介绍另一些咨询人 6. 感谢对方支持，并说明如对方有同样需求, 公司将尽力配合 7. 再见。 特别注意事项 1. 询问与工作有关的问题 2. 注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题 3. 询问具体事例 4. 确保咨询所得资料保密 5. 在面试后，咨询应及早进行。 部门面试人工作篇 部门面试人（部门经理以上管理者和指定的面试人员）在熟悉基本的面试方法和技巧（参看“通用 知识技能篇”）的基础上应着重考察应试者的个性品质（包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等） 以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。 本篇主要重点介绍行为描述面试的基本知识和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目，有关个人 - 10 - 个性品质方面的面试题目详见附件。 一、行为描述面试（STAR）基本知识 原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。 STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表： S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务 “在上述情景下与需要完成的任务” A ction 行动 “怎么说的？”，“怎么做的？” R esult 结果 “上述行为带来的结果” S ituation T ask A ction R esults Situation or Task（情景） 应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。 常涉及到如下情形： 工作职责发生变动 被客户、直线经理、同事要求做某事 挑战完成任务的最后期限 例如： “我们需要在比以往少 1/3 的时间内完成新产品的上市”. “当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购买的回答”。 Actions（行动） 在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是 STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何 反映的。行动可能包括： 完成一项工作任务的步骤 对特定项目是如何做计划的 如何说服客户购买产品的 如何指导属下 注 意！ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应该做的“、“我想做的”代替“我做的”。这时， 面试者应用探索性问题跟进。 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面 试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至 猜测，而非描述他的行为。 Results（结果） 指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。 二、行为描述面试（STAR）的技巧 在面试中，一定要： 1） 在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的 - 11 - 情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。 2）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用 STAR 方法判断他/她的行为是否是一个完整的 STAR 的行为或是一个完整的没有具有 STAR 的行为 发现完整的 STAR 的行为 以情景（S）或任务（T）为基础的提问： （1）请描述当时的情景…。 （2）为什么你当时要…？ （3）当时的环境是什么样的…？ （4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？ 以行动（A）为基础的提问： （1） 请准确解释你当时做了什么？ （2） 请解释你当时是怎样做的？ （3） 当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？ （4） 请描述你在这个项目中起到什么样的角色？ （5） 请把当时你怎样做的一步一步地告诉我。 以结果（R）为基础的提问： （1） 结果是什么？ （2） 哪件事情是怎样结束的？ （3） 你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？ （4） 那件事结束后，你得到了什么样的反馈？ 如何将一个完整的没有具有 STAR 的行为变为有 STAR 行为的提问方法 （1） 你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？ （2） 请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听？ （3） 请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？ （4） 请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？ 如何进行继续提问并获得更多的 STAR (1) 能否再给我另外一个事例…。 (2) 象这样的事件，你是否还经历过…。 (3) 你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？ 在面试之后： (1) 根据面试指引，整理和分析每一个 STAR 事例 (2) 把 STAR 事件根据资质类别进行分类 (3) 分析每个 STAR 是有资质项或对立面 (4) 根据如下要求考虑每个 STAR 的重要性： - 相似性 他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？ - 影响程度 他/她所说的情景或结果有多重要？ - 时间性 他/她描述的行为是什么时间发生的？ 提出行为问题时应注意： （1）问题调整 我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。 如： 设计好的问题是：请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？ 调整后的问题是：请描述一下当时在你做 XX 项目前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么 样的？ （2）可以省略已设计好的问题 - 12 - 在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过 提问要寻找的资质。如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你计划要问的 问题。 （3）重新排列问题顺序 有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问， 可能会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。 （4）添加新的问题 在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时， 你并没有发现你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要 的行为。你就可以新添加问题。 行为面试提出方法 (1) 一定要问行为问题 (2) 避免问概念问题 (3) 不要提出引导问题 提出不断发现行为的连续性问题（STAR） (1) 用 STAR 方法提问 (2) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务 (3) 提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为 (4) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务下的行为所完成的结果 面试结束后，整理行为面试记录 （1）确认什么是完整的 STAR，是正向的还是反向的 （2）确认发现的 STAR 行为的等级 （3）根据实际情况，为已经设计好的问题做必要调整 STAR 面试记录 本节谈话所了解的资质是：____________________ 在何种情况下/在完成何种 面试对象采取了那些行动/当时有哪些行为、语言和 任务的过程中 想法？ - 13 - 结果如何？ 其它情况 请对照选定资质的说明及级别描述，回顾面试纪录。 根据面试所获取的信息，在对照本项资质描述后，本人判断被面试者的资质属于第_____级。 三、公司资质及对应的常用面试问题 资质：战略思考——战略导向 - 14 - 说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度 1. 在公司战略的引导下考虑日常工作问题 不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李 宁公司战略执行和发展情况的考虑 经常衡量自己日常工作对公司战略执行的 影响 2. 以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类 业务情况 进行业务决策时权衡其对战略执行的作用 和影响，评估其与公司价值观的吻合程度 在战略及价值观要求的引导下复核原有的 业务流程和管理思路 3. 创立团队战略目标以引导员工的日常工作 分析公司的组织战略以形成团队战略 通过有效的沟通让员工了解公司战略、团 4. 队战略及其与自己工作的关联 引导员工经常对照组织战略评价自己的工 作和业绩情况 提供战略反馈，以调整或发展公司战略 根据工作实践向管理层反馈公司战略的执 行情况 提出战略调整或发展的具体思路 推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或 发展的方案 常用的面试提问： 1. 2. 3. 4. 请您举例说明您当前/之前所服务的公司战略和您所领导的团队完成的工作目标之间是如何影响的。 请你举例说明您如何判断自己的日常工作是否做得出色？ 请您举例说明您是如何在您领导的团队内制定重大的业务决策的？ 请您举例说明您在制定团队目标的时候综合考虑了哪些因素？ 资质：战略思考——洞悉市场 说明：对市场及其它宏观因素进行预测，并采取行 动的提前程度和复杂程度 1. 预测短期的业务机会或情况，并采取相应的行 动 分析区域市场或客户的短期变化 采取具体的措施以利用短期变化产生的机 会或避免可能的不利影响 分析和行动涉及半年左右的时间范围 2. 预见到中长期的市场变化或机遇，并制定具体 的应对行动方案 分析中期市场趋势和波动情况，关注各类 经济事件、体育事件所产生的中长期效应 3. 对眼前的工作进行有计划的调整以适应变 化或趋势 分析和行动涉及一到两年的时间范围 将业务问题放在宏观、全局的环境中进行考虑 并进行长期分析，采取应对行动 不间断地对宏观经济和体育产业变化趋势 进行全面地跟踪分析和预测 制定相应的长期战略和行动计划 适时调整预测及相应的战略计划 分析和行动涉及数年的时间范围，如：着 眼北京奥运以后的体育产业 常用的面试提问： 1. 您对您服务的公司所处的市场现状和发展趋势有什么看法？基于这些看法，您在工作中已经和将要进行 怎样的应对行为？请举例说明。 2. 您了解到目前您公司的竞争者正在采取哪些措施来与你所在的公司展开竞争？ 资质：推动执行——迅速行动 说明：推动执行时间观念和推进力度 1. 制定明确而紧迫的工作时间表 明确对特定工作的时间预期 督促员工严守时间进度计划 2. 克服或排除行动阻碍 面对任何行动障碍均努力采取行动予以克 服或迂回避开 在未做充分努力的情况下，不将客观阻力 3. - 15 - 做为延迟行动的理由 建立崇尚时间管理和速度的工作方式和文化 处理问题不拖拉，主动推进工作的迅速开 展 将时间做为业绩的一部分进行评估或予以 明确 推行时间管理的方法，提升工作节奏 常用的面试提问： 1. 请举例说明您是如何给下属分派任务的？ 2. 请举例说明您在日常工作中最常碰到的阻力或障碍，您是如何面对的？ 3. 请举例说明您当前所服务的公司或部门里遇到的最大困难或任务，您是如何面对的？ 资质：推动执行——执守标准 说明：制定、实现业绩标准的卓越程度 1. 制定明确标准 对工作及任务制定相应的标准以衡量绩效 分派工作或任务时同时与员工明确相应的 业绩标准 2. 制定极富挑战的业绩目标 制定具有一定风险的业绩目标 对照公司竞争对手的水平制定有竞争力的 业绩目标 3. 采取行动鼓励或督促他人达成高标准或高业绩 目标 鼓励、督促他人针对挑战性目标或按照高 4. 标准进行工作 经常向员工强调公司战略、价值观及总体 业绩标准等，以强化员工对卓越标准或目 标的理解 在压力下不轻易改变原定的高工作标准或目标 在遭遇公司内部挑战的情况下能够坚持原 定的高标准，并通过沟通取得支持 在市场情况发生短期变化时，不轻易放弃 原定的高业绩目标，积极分析目标的可行 性 激励员工抵御压力，承担风险，以达到高 标准 常用的面试问题： 1. 您最近一次为自己的团队制定了一些怎样的工作目标？您是如何衡量这些工作目标的实现情况的？ 2. 您所管理的团队当前所接手的最具挑战的工作是什么？您将如何评价这项工作的完成情况？ 3. 请举例说明您在因为客观原因而无法完成原定目标或按原定标准完成工作的情况时的想法和具体做法。 资质：推动执行——发展员工 说明：发展员工的投入程度及发展手段的员工自主 程度 1. 参考公司的资质资料，分派任务时权衡员工的 资质 分析任务与员工资质的匹配程度 适当提高任务的难度以培养员工特定的资 质 2. 给予反馈以激励持续的绩效发展 对员工的高绩效表现或绩效改善予以经常 性的鼓励 针对明确的绩效问题以建设性的态度引导 绩效改善 3. 投入相当精力辅导或培训员工 以提高资质为目的，对员工绩效问题予以 4. 相关问题 鼓励、引导员工用自己的方式达到业绩目标 关注业绩结果，通常不强行要求员工以特 5. 有意识的辅导 评估员工在接受培训和辅导后的业绩改善 定期与员工讨论资质、业绩、和职业发展的 定的方式工作 引导员工探索适合自己和团队的有效的工 作方法 有意识地让员工参与决策 鼓励员工主动参与团队决策，并为决策的 执行提供反馈 与员工详细沟通决策的意义和影响 常用的面试提问： 1. 2. 3. 4. 5. 请举例说明您在给员工分派工作任务时主要考虑哪些因素？ 请举例说明您是如何让员工达到业绩目标的？ 请举例说明您是如何提升员工的个人能力的？ 请具体谈谈您对您员工的看法？ 作为团队领导，您最近一次所做的重要决策是什么？您是怎样制定这个决策的？ - 16 - 资质：内外兼修——全局视野 说明：考虑及影响业务问题的广度 1. 寻求职责范围内问题的解决 发现并解决本职能内部存在的问题 不拖延解决职能内的问题 2. 解决本职能问题时考虑对其他部门及公司整体 经营的影响 分析本职能的工作或决策对其他部门的影 响 根据公司团队利益优先的原则制定本职能 决策或解决本职能的问题 3. 在观点不同的情况下积极执行已做出的跨职能 决定或积极协助其他部门解决业务问题 按照决定执行相应的工作任务，不因个人 4. 5. 观点消极阻挠 以促成任务的顺利完成为目标，建设性地 予以协作，不敷衍了事 主动联合跨职能人员共同解决特定业务问题 发现并提出存在于跨职能之间的业务问题 提出解决问题的思路，并联合跨职能人员 进行探讨 联合企业内资源及企业外合作伙伴共同解决特 定业务问题 寻求企业内外各方共同利益，合作解决问 - 17 - 题 寻求建立平等、长期的合作伙伴关系 常 用 的 面 试 提 问 ： 1. 您所在的部门目前面临哪些主要的业务问题？为什么这些问题还没有被解决？ 2. 请举例说明当您的个人意见和公司或上级决定不一致时，您是如何处理的？ 3. 请举例说明在团队外部因素影响您的团队整体工作绩效情况时，您是如何处理的？ 4. 您在公司外的主要合作者主要是哪些？请具体描述一下您是如何处理和他们之间的关系的？ 资 质 ： 内 外 兼 修 — — 借 鉴 求 新 说明：收集和吸纳外部信息的广度和深度 1. 寻求公司内相关人员的意见 以积极的态度听取他人提出的意见， 不消极抵触 在公司内主动听取各职能、各级层员 工的意见和想法 2. 调查了解竞争对手及相关领域的情况 通过各种渠道广泛调查了解行业及对 手情况 保持与行业内或邻近行业人士的接触， 3. 交流相关信息 将外界的业务经验及模式借鉴到本公司的 工作中 分析吸取外界的经验和教训，并结合 本公司实际借鉴、应用 不刻意自己开发新的方法，鼓励高效 借鉴 经常与员工分享并共同分析外界的信 息 常用的面试提问： 1. 2. 3. 您和您的同事在工作上的沟通方式有哪些，他们给您提得最多的意见是什么？ 请谈谈您是如何了解竞争对手及相关领域的情况的？ 外界成功的业务经验和模式您改进自己工作的有多大的影响？请举例说明。 资质：追求卓越——主动变革 说明：推动变革的主动性和难易程度 1. 有变革的愿望 表现出变革的意愿、或能够积极接受变革 鼓励他人寻求变革 2. 提出改变现状的方案 提出具体的变革思路和行动方案 与相关人员沟通变革方案 3. 实施新的方法改善工作绩效 4. 采取行动改变惯例做法以促进绩效 发现局部或较小的不足时，立即着手改善 在有较大阻力的情况下推动变革 坚定地实施变革，不为阻力所扰 排除或逾越变革中产生的障碍，迅速推进 实施 寻求各种资源或支持以有效推进变革 常用的面试提问： 1. 2. 您觉得自己当前服务的公司中或团队中最需要改变的是什么方面？您对此做过些什么？ 与您的前任比较，您和您的团队现在的工作方式与从前有什么变化？这些变化是怎样发生的？ 资质：追求卓越——冠军品质 说明：表现出对事业的信心与热情的程度 1. 对自身的能力表现出自信 将自己定位为某一领域的专家或行家 明显地表述对自己能力的信心 2. 持续承担或克服各类压力或挑战 为挑战所激励，或喜欢接受挑战 在较长时间的压力下保持积极的心态和旺 3. 盛的精力 激发他人对体育事业的热情 经常向他人表述自己对事业的积极看法和 信心 以自身的专注与投入激励他人对事业的热 情 常用的面试提问： 1. 2. 3. 请举例说明您在工作中最擅长的领域和曾取得的业绩，您认为您取得成功的关键因素是什么？ 请举例说明您在压力下是如何工作的，影响您工作的因素有哪些。 请举例说明是否因为您的工作而影响了您周围的人对您所从事工作的态度？ 资质：激扬文化——领导诚信 说明：信守承诺的难度 1 作承诺时谨慎考虑可行性 权衡对公司、部门、个人的影响，不轻易做 出承诺 作承诺时设定必要的履行前提 告知对方履行该承诺可能存在的风险 2 在较困难的情况下信守对员工及客户的承诺 在意外的阻力情况下，做出额外的努力以 履行承诺，不轻易失信于员工或客户 3 为履行承诺而牺牲有限的己方利益或个人 利益 在有较大损失或很大风险的情况下信守对他人 的承诺 在高风险的情况下努力履行承诺，以维护 公司诚信形象 为履行承诺牺牲较大的己方利益，以确保 公司形象和声誉不受损害 常用的面试提问： 1. 请举例说明当现实情况与个人原则发生冲突时，您是如何处理的？ 2. 请举例说明因为情况变化导致您无法兑现您的诺言时，您是如何处理的？ 3. 您对员工、同事、客户或合作伙伴所做的承诺中最难以履行的是什么？您是如何处理这个困难的？ 资质：激扬文化——崇尚运动 说明：推崇运动、了解运动、实践运动的程度 1. 爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平 在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团队的公认 热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的了解 2. 在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研 取得过某项运动业余比赛的较好成绩 对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握 3. 积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入生活与工作 经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与 借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流 常用的面试问题： 1． 业余时间您喜欢从事什么活动，为什么？您认为这样的活动对您有什么样的影响，请 举例说明。 2． 您最喜欢的体育运动项目和运动员是那些，为什么？
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【面试】入职前面试表格汇总
入职前面试表格汇总 目录 1. 工作兴趣.......................................................................................................................4 2. 目前的工作状况...........................................................................................................4 3. 工作经历.......................................................................................................................4 4. 教育背景.......................................................................................................................5 5. 工作以外的活动（业余活动）..................................................................................5 6. 个人问题.......................................................................................................................5 7. 自我评估.......................................................................................................................5 8. 你希望的薪水是多少？..............................................................................................5 9. 你为什么要换工作？..................................................................................................5 10. 你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？..................................................5 11. 你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？..................................5 12. 你与你的上、下级及同事的关系怎么样？...........................................................5 13. 你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？..............................................5 14. 你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。..........................6 15. 你对申请的职位的最大兴趣是什么？...................................................................6 16. 介绍一下你的家庭情况............................................................................................6 17. 对你的工作有激励作用的因素有那些？...............................................................6 18. 你更喜欢独自工作还是协作工作？.......................................................................6 面试登记表 填表日期： 应聘职位： 身 份 证 号 姓名 性别 年龄 兵役状况 照 政治面貌 民族 籍贯 婚姻状况 健康状况 视力 区、 身高（厘 米） 体重（公 户籍地址 所属 居住地址 所属 联系电话 手机 文化程度 专业 左： 右： 片 斤） 毕 业 学 街道、 乡、 镇 区、街道 邮编 校 技术特长 名称 （1） （2） （3） （包括工 等级（程度） 种专业） 从事年限 兴趣爱好 （1） （2） 外语等级 期望薪酬 （1）试工期 失 业 人 员 （2） （3） 电脑熟练程度 期望福利 转正后 失 业 日 期 人 下岗待工人员 工 作 单 位 员 在 职 人 员 工 作 单 位 类 别 农村富余人员 应届大中专学生 富 余 情全 年 （ 况 就 读 学 ） 季节（ ） 原单位 校 其 他 人 员 本人简历（从中学开始填写） 起讫日期 工作或学习单位 工作职位或学习专业 备注 历年工作（学习）主要成就： 面谈构成表 姓名 ______________ 申请职位_____________________________ 1. 工作兴趣 你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？ 你为什么想做这份工作？ 你为什么认为你能胜任这方面的工作？ 你对待遇有什么要求？ 你怎么知道我们公司的？ 2. 目前的工作状况 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？ 你的工作单位是？ 工作职务？ 3. 工作经历 目前或最后一个工作的职务（名称） 你的工作任务是什么？ 在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？ 是或不是 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务 你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？ 你为什么要辞去那份工作？ 4. 教育背景 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？ 对你受过的所有正规教育进行说明 5. 工作以外的活动（业余活动） 工作以外你做些什么？ 6. 个人问题 你愿意出差吗？ 你最大限度的出差时间可以保证多少？ 你能加班吗？ 你周末可以上班吗？ 7. 自我评估 你认为你最大优点是什么？ 你认为你最大的缺点是什么？ 8. 你希望的薪水是多少？ 9. 你为什么要换工作？ 10. 你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？ 11. 你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？ 12. 你与你的上、下级及同事的关系怎么样？ 13. 你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？ 14. 你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。 15. 你对申请的职位的最大兴趣是什么？ 16. 介绍一下你的家庭情况 17. 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 18. 你更喜欢独自工作还是协作工作？ 应聘人员初试测评表 评价人姓名： 职务： 应聘人姓名: 性别: 应聘职位： 面试时间： 年龄: 编号: 原单位： 评价等级 评价 方向 评价要素 1 2（较 3（一 4（较 5 （ 差 差） ） 1、仪容 2、语言表达能力 3、亲和力和感染力 4、诚实度 个人 5、时间观念与纪律观念 基 本 6、人格成熟程度（情绪稳定性、 素质 心理健康等） 评价 7、思维逻辑性，条理性 8、应变能力 9、判断分析能力 10、自我认识能力 般） 好） （ 好 ） 相 关 11、工作经验 的工 12、掌握的专业知识 作经 13、学习能力 验 及 14、工作创造能力 专业 15、所具备的专业知识、工作技 知识 能与招聘职位要求的吻合性 16、个人工作观念 录用 17、对企业的忠诚度 适合 性评 18、个性特征与企业文化的相融 价 性 19、稳定性、发展潜力 20、职位胜任能力 总得分 人才优势评估 人才劣势评估 评价结果 建议录用 安排再次面试 时间: 储备 不予录用 应聘人员复试测评表 日期 面试人 综合印象及决定 签字： （录用） （候补） （不录用） （存档） （暂缓录用）
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【面试】面试评价表汇总
面试评价表汇总 目录 面试评价表........................................................................................................................1 面试评价表........................................................................................................................2 面 谈 评 价 表...................................................................................................................3 招聘面试记录表...............................................................................................................4 面试评价表 面试职位 姓名 年龄 居住地 面试编号 联系方式 时间 毕业学校 专 业 学历 期望月薪 专 长 工作经历 问 题 回 答 评价（分数） 5 4 3 2 1 1 理由 2 5 4 3 2 1 理由 5 4 3 2 1 3 理由 综合议价（分数） 分数 考官评语 总计 A B C D E 面试评价表 面试评价表 日期 面试人 面试评价 面试人 面试评价 面试评价表 日期 面试评价表 日期 面试人 面试评价 面试人 面试评价 面试评价表 日期 面谈评价表 姓 名 评判说明 评判项目 请主持面谈人员：在适当的格内划√；无法判断时请空白 评分项目 仪容 礼貌 精神 配 分 5 4 3 2 1 极 佳 佳 一 般 略 差 极 差 极 佳 佳 普 通 稍 差 极 差 一 般 稍 慢 极 劣 态度 整洁 衣着 体格、健康 领悟、反应 对其工作各方面及有 特 强 优 秀 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 极少了解 极配合 配 尚配合 未尽配合 未能配合 关事项之的解 所具经历与本公司的 合 配合程度 前来本公司服务的意 极坚定 坚 定 普 通 犹 疑 极 低 一 般 略 通 不 懂 志 区分 外文能力 极 佳 好 英文 日文 □ 拟予试用 总 □ 列入考虑 评 □ 不予考虑 面谈人： 日期： 年 月 日 招聘面试记录表 姓 名 用表提要 应聘职位 请主持面谈人员，就适当之格内划 /，无法判断时,请免划 /。 评价项目 评分 5 4 3 2 1 仪容礼貌精神 极佳 佳 平实 略差 极差 态度整洁衣着 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极劣 充分了解 很了解 沿了解 部分了解 极少了解 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 体格、健康状况 领悟、反应 对应聘岗位及有关事项之了解 所具经历与公司的配合程度 前来本公司服务的意志 社会交际能力 外语能力 拟予试用 总 列入考虑 评 拟再复试 不予考虑 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极强 优秀 普通 稍差 极差 极佳 佳 一般 稍差 极差 面谈人： 日期：
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【录用】员工入职手续办理细则及流程
公司新员工入职手续办理细则 目录 一、目的........................................................................................................................................................................................... 2 二、适用范围................................................................................................................................................................................... 2 三、职责........................................................................................................................................................................................... 3 四、入职程序................................................................................................................................................................................... 3 一、目的 规范新员工入职与试用管理工作。 二、适用范围 适用于公司新员工及试用期管理工作。 三、职责 人力资源专员负责员工入职手续的具体办理工作。 用人部门、人力资源部共同负责员工试用期间的督导、考核工作。 四、入职程序 入职前 ①行政部结合公司相关制度及时为新员工配备办公用品，填写《资产配备清单》。 ②人力资源部协同用人部门，为新员工安排座位。 ③人资专员准备新员工入职所需资料和表单，制作工牌。 2、报到 ①新员工首先到人力资源部报到，详细填写《员工履历表》、《入职承诺书》；并提交 2 张一寸免 冠照片、身份证原件、学历证明原件、岗位相关其它资质原件、前一工作单位解除劳动关系的证明 （注：如原单位不能开具离职证明的，需填写《承诺书》）。 ② 人资专员办理完毕新员工入职手续后，开具《到职通知单》一式两份。 ③ 人力资源部安排新员工到所属部门报到，协同部门领导向新员工介绍公司各办公区域及同事，申 领办公用品。 ④人资专员在考勤机上设置新员工个人信息（当日开始考勤），并向新员工发放公司现有制度汇编 ， 让其对公司有一个初步的认识和了解。 3、入职后待办事项 人力资源部将组织新员工入职培训，培训内容包括：公司介绍、公司企业文化、公司各项管理制度 及各部门职能与关系等方面。 所在部门负责人安排对新员工进行岗位培训，培训内容包括：部门职能、岗位职责、岗位技能等内 容。 新员工试用期为 3 个月，试用不合格者给予劝退处理。 4、转正评估（详见：转正评估表） ① 员工试用期满，新员工按公司转正评估流程办理转正申请，并提交给人力资源部。 ② 所在部门领导的评估结果将对该员工的转正起到决定性作用。 ③总经理根据新员工所在部门领导、人力资源部的评估意见对员工转正进行审批。 附则: 本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。 人力资源部有权根据实际情况对本细则进行修订。 本细则自颁布之日起开始执行。 人力资源部 附： 入职承诺书 xxxxxx 有限公司： 本人于 年 月 日已被贵公司招录试用，担任 职务，为表诚信，防患瑕疵，愿意向公司 做出以下承诺： 一、恪守诚信，我保证我所提供的个人简历、证件真实无误、绝无欺诈成份，且保证本人在前任公 司未有任何违法、违规行为或受任何不良处分，已办理完毕离职手续，正式与前任公司解除了劳动 用工关系。 二、本人已领到贵公司员工手册，并承诺在入职后三日内认真阅读完毕，如有异议在三日内提出。 本人愿意认真遵守和履行公司的各项规章制度。 三、不得故意和过失泄露公司的经营、管理、技术机密。 四、无论由于何种原因离开公司，将严格按照公司离职管理流程，办理完毕离职手续后方可离岗。 若未经批准而擅自离职，愿意按照公司规章制度接受处理。 五、遵守公司薪资保密制度，不得向同事透露本人薪资或打听他人薪资。 六、如违背公司的管理规章制度及上述承诺，愿意接受公司辞退、罚款及追偿的处理。 七、在离职后，不得单独或联合他人实施任何有损公司利益和形象的行为。 承诺人签名： 年 月 日 新员工入职手续办理流程 流程 入职前 负责人 标准/重点 配备办公用品 按公司规章制度配置 准备入职所需资料和表单 资料及表单齐全 行政部 人资专员 制作工作牌 报到 提供资料给相关单位 新员工填写相关表格，提交个人证件资料 开具《到职通知单》 安排座位，申领办公用品 考勤信息录入，制度汇编发放 证件齐全、真实 人资专员 内容准确无误 人资专员 用品齐全 人资/行政 新员工初步认识公司 入职后 入职培训 培训 岗位培训 转正申请 转正评估 转正评估 针对公司文化、制度等内容的培训 针对岗位技能部门职能等内容培训 人事专员 人力资源部经理 部门指定人员 新员工试用期满 员工自评 部门经理 部门领导/人力资源部评估 对试用期内工作表现进行自评 对其工作态度，专业技能、沟通、学习理解能力等进行评估 部门领导/人力资源部
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面试流程及前期准备，面试中的提问技巧
招聘及面试技巧 培训内容 一般招聘流程 面试流程及前期准备工作 核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧 招聘是什么？ 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程 招聘流程 职位分析或职 位描述 确认空缺职位 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 个人要 求 / 规范 你真的需要一名员工吗？ A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规 划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 你对要招聘的职位了解吗？ • 你可以描述公司的组织结构以及每个员 工在其中的位置？ • 你可以根据职位职责来指导你员工的工 作？ • 你可以了解每一职位必备的任职资格和 理想的任职资格？ • 你了解你下属员工的个人特点？ 你对要招聘的职位了解吗？ • 职位说明书 • 该职位的个人规范（七种特征方法 及五级定位系统） 招聘渠道： • • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 如何企划好的招聘广告 • 醒目的标题和设计以吸引候选人而不 是使其失去兴趣。 • 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容， 使人们想继续读下去。 • 清晰完整的内容，保证信息是真实非 虚构的。 筛选求职者的简历 履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试 Situation 评估中心 Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 环境的要求 • • • • • • • 房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格 / 文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 常见的面试谬误 “” 光环 Halo 效应”“ 触角 Horn 效 果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享 所得资料，然后才讨论自已的看法 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • • • • • 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。 核心才能的定义 • 如何确认核心才能 • 不同职位的核心才能 • 如何体现核心才能的问题？ 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以 及应聘者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S T A R Situation Task Action Result 聆听技巧 - 面试员应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最 后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 招聘的 6 个 R 要 求 Right time Right source Right cost Right people Right job Retention rate 我将公司的班车路线作了调整，这 样做员工满意了，公司也没有增加什么 开支。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求财 务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将 这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经 理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资 调整，我总是与同行业的人事经理一起去 做。我自己认为做得不错。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将 原来的工作经验加以总结，提取好的方面， 并向有经验的同事学习，学习他们如何把 工作做好。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果
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企业新员工入职登记表(校园招聘专用)
新员工入职登记表 姓 名 性 别 曾用名 体 重 民 族 籍 贯 政治面貌 健康状况 员工编号： 出生日期 身 年 月 日 cm 高 婚姻状况 血 1 寸近照 型 身份证号码 户口类型 城镇 □ 非城镇 □ 学 历 户口所在 学 位 （省） （市） （区）派出所 第二学位 第二专业/ 专 业 辅修专业 毕业学校 外语水平 毕业时间 语种： 级别： 口语水平： 计算机水平 E-mail 宗教信仰 家庭住址 省（市、自治区） 电话（家庭） 称谓 市（区） 县 手机 姓 名 年龄 单位/职业/职务 家庭 主要 成员 校园招聘用表 第1页 共3页 人力资源部制表 紧急情况联系人 学习 起止年月 联系电话 就读学校、专业 毕（结、肆）业 简历 （按学 习经历 倒序填 写） 在 校 起止年月 主要经历（如担任职务、工作内容等） 任职/ 社 会 实践/ 工 作 经 历 （填写 主要经 历） 在校期间获奖情况： 特长： 校园招聘用表 第2页 共3页 人力资源部制表 培训经历： 自我评价（包括性格、能力等）： 在公司的职业发展设想： 其他需要说明的情况： 填表人签名： 校园招聘用表 第3页 共3页 年 月 日 人力资源部制表
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【技巧培训】成功选才面试法-面试方法技巧培训(精品课件PPT)
成功选才面试法-面试方法技巧培训 2022年12月25日 1 课程目标 掌握工作分析的技能，能 根据具体职位来确定任职 资格和能力素质要求。 学会获取各种会帮助选出 最合适的人员的信息。 掌握阅读简历、设计面试 题目以及进行面试问话的 技巧，从而在短时间内有 效地掌握候选人过去的业 绩情况和工作能力素质水 平。 能有效评估面试候选人的 工作能力素质，并预测其 未来的工作业绩。 结构化面试 2022年12月25日 2 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 评估 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ ⑥ 3 用人标准的确立－工作分析 面试原则＃ 1 如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目 标。 2022年12月25日 4 工作分析 回顾工作描述，了 解成功要素 采用工作分析问卷， 设计面试大纲 Knowledge Skills Abilities 工作分析提问 这个职位的工作职责要求是什 么？ 任此职者有什么必要的要求？ 任此职者最好有哪些要求？哪 些可以在工作中得到发展？ 任此职者表现一般的员工具有 哪些特点？ 任此职者表现出色员工需要哪 些特需要求？ Other 2022年12月25日 5 招聘系统六步法 工作分析 ① 面试准备 ② 2022年12月25日 6 面试准备 个人准备 浏览简历和申请书 浏览或设计面试问题，对每个成功要素 / 技能至少选一 个问题来问。 环境准备 避免可能的打扰 安排好房间，对求职者不造成威胁 不要让求职者等待 使面试的场地尽可能舒适、安静 2022年12月25日 7 面试准备－浏览简历和申请书 日期：日期是否陈旧，有无中断，中断的理由？ 职业目标或职位以及有兴趣的时间：与招聘职位一致吗？ 工作经历： a. 最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。 b. 头衔与工作职责相符吗？ c. 工作的报酬合理吗？ d. 离职原因（离开其他工作的理由相似吗？） e. 过去的工作经验与招聘职位相关吗？ f. 工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ g. 工作经历中有没有缺口。 2022年12月25日 8 招聘系统六步法 工作分析 开场白介绍 ③ ① 面试准备 ② 2022年12月25日 9 开场白及介绍面试程序 开场白－－让求职者感到轻松自在 与求职者问好 微笑 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言 做 2 ～ 3 分钟简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事 2022年12月25日 10 开场白及介绍面试程序 介绍面试结构 / 过程 1 、面试官职位 / 背景 3 、你要记笔记 2 、你想了解求职者 4 、你要向求职者介绍应聘职位 5 、面试时间长短 面试程序介绍示例 “ 那我们现在开始了。你知道，你是在应聘 XX 职位。 我想在接下来的 XX 分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。 面试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问 题。我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的 具体情况。好吗？我们就先从－－－开始。” 2022年12月25日 11 招聘系统六步法 工作分析 开场白介绍 ③ ① 面试准备 信息收集 ② 2022年12月25日 ④ 12 信息收集 “ 在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其 中招募者是主要的原因。” 令人反感的 面试官表现 在面试前没有准 备好 没有阅读简历 没有自我介绍面 试官在企业里的 头衔 2022年12月25日 过于结构化或非 结构化的面试 进行一些不相关 的或有压力性的 提问。 不能对应聘职务 作明确的叙述。 在交谈中滔滔不 绝 语言不够流利 没有及时地跟上 谈话的内容。 13 信息收集 提示 有效的语言技巧 提问综合性 / 开放性问题，并保持 80/20 的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚 焦到中心问题…… 有效的非语言技巧 时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。 注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。 使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情…… 2022年12月25日 14 常用的面试问题 社会招聘 请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。 请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的 工作重点。 请补充 校园招聘 请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况 在学校有无参加社团活动，有无担任干部？ 有无长时间坚持的锻炼方式？ 请补充 2022年12月25日 15 信息收集 冰山原则 经验履历（ 30 ％） 自我评价 / 自我观点（ 10 ％） 深入探问 / 行为性陈述 2022年12月25日 16 练习 分类练习 序 号 经 自我 验 评估 1 √ 行为 描述 我在学校上过工商管理的课程 我在大学里最喜欢的课程是心理 学 有时候，当我们缺少帮助时，我 就用电话工作来接送订单。 我在前一份工作中，监管夜班 √ 2 3 √ 4 √ 5 6 2022年12月25日 √ 我必须处理一些十分荒谬的要求 √ 那个客户要求退款，而那件红衬 衫已经被洗的发白，看上去褪色了。 17 信息收集 面试原则＃ 2 最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为： • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为 2022年12月25日 18 信息收集 对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分： 2022年12月25日 S 情景（ Situation ） B 行为（ Behavior ） O 结果（ Outcome ） （应聘者面临的情景是什么？） （应聘者个别化的所做所为） （应聘者行为的结果是什么？） 19 信息收集 S B O 2022年12月25日 当时的环境如何？ 你是如何发现这一问题的？ 是什么使这一问题引起了你的兴趣？ 告诉我你实际做了哪些事？ 为说明问题你做了哪些最有效的事？ 你遇到了哪些障碍？ 接下来发生了什么？ 结果怎样？ 你的上司对此有何看法？ 20 练习 接着，你该问什么？ 我自愿陪同负责那个企划的小组成员去客户那里做最 后的演讲，因为那个企划经理家里有急事发生。我们一同 前往，最终使客户满意，对他们的政策问题做了答复，也 没有耽搁发货日期。 深入探问： 你当时如何知道特殊情况发生的？ 在准备讲演、演讲过程中你承担的角色？ 你是怎么答复客户的？是什么令客户感到满意？ 2022年12月25日 21 练习 接着，你该问什么？ 我的小组遇到一个十分庞大的生产计划，时间又非常 紧，需要每个人的努力才能成功。我在生产会议的时候肯 定了他们的成绩，然后在星期五下午定了一顿午餐作为犒 劳。 深入探问： 你在会议上具体对团队讲了什么来肯定他们？ 他们对午餐会的反映如何？ 生产计划完成情况如何？ 2022年12月25日 22 信息收集 面试技巧 沉默 适当地暂停 “ 没关系”的 陈述 重申问题 难举出特殊例子 婉转坚持 重申问题 适当地暂停 泛泛而谈 承担责任 重申问题 适当地暂停 面试中要避免的错误 避免有倾向性、引导性的提问 避免闭合式的提问 避免提出胁迫性的问题 避免提出连续的或有多项选择的问题 2022年12月25日 23 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ 24 介绍、宣传和结束面试 介绍：描述工作 / 介绍公司、部门 宣传：对公司进行真实的描述 告知最终录用的步骤和日程安排 告知报酬、发展机会和公司相关福利等 结束面试： 保持和睦 表示你对候选人提供的信息很感兴趣 对候选人愿意花时间来面试表示感谢 提供候选人时间做决定 重承诺，及时跟进 2022年12月25日 25 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 评估 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ ⑥ 26 评估 做记录的窍门 / 记录行 为 只记录工作所需的相关具体行为 只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容， 要保持记录的客观性。 记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内 容。 把记录放在应聘者视线之外。 观察技巧 × 观察过于泛化，没有落实 到具体行为上 给候选人贴标签 评价而非描述行为 2022年12月25日 √ 行为－描述情景中具体事 情及在面试中所作所为。 问自己，是否他人会确信 你的观察。 27 评估 填写评估表的方法 尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为， 越能够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观 印象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴 标签或随意下评论。 三次原则 2022年12月25日 28 评估 信息整合 选择 一位代 表记录 小组对 应聘者 的整体 意见 每个面 试官报告 对事先安 排的维度 的评价， 其他面试 官可以记 录 所有面 试官报告 完毕，面 试官开始 讨论分歧 之处。 应聘者具体表现和 / 或如此评价的理由。 达 成 一 致 意 见 小组讨论有关分歧 小组在每个维度上 获得一致意见。 如果不能达成一致， 记录并继续进行。 2022年12月25日 29 面试的种类和指导 单独面试 筛选面试：缩小范围 / 错误淘汰 一对一面试：效率高 / 单一角度不足以评估 多重面试 陪审团型面试：多角度评估 / 胁迫性、提问时间少。 另一形式陪审团型面试：同上 / 信息损失大 系列式面试：信息量丰富 / 需要协调时间、讨论难 度大。 2022年12月25日 30 走出“以己观人”的误区 清节之人难识权变之美 法制之人难识情理之美 标崇正直、高尚，对机谋 多变、缺少桓操的诡谲之人敬 而远之，不能充分、全面地接 受他们的优点。 赏识执法刚正、不畏权势、 敢于维护法制尊严的人，不喜 欢不守不讲制度和原则的人。 缺乏柔情，主张以法律约束人。 术家之人难识耿直之美 器能之才不识制度之美 能成策略之奇，不识遵法 之良。喜欢机智聪明、深谋远 虑、能出奇策的人，不喜欢照 章办事、循规蹈矩、不大善变 的人。 能识方略之规，而不知制度 之原。看重有思想、办事能力 强的人，但对喜欢从理论高度 来研究、干预政事的人不感兴 趣。 2022年12月25日 31 走出“以己观人”的误区 （续） 智意难识骨气之美 伎俩不识隐忍之美 能识别权术之变，但立场 不坚定，随风倒，明哲保身， 权智有余，公正不足。认为坚 持骨气在许多情况不值得。 以邀功为度，而不通道德之 化。追求短期功利，好大喜功。 不欣赏道德高尚、克己奉公勤 政的人。 臧否难识同己之美 口辨难识含蓄之美 能识河砭之明，不畅同体 之异。善于考察人物，却不善 于识别与自己同类型的人。不 喜欢潇洒风流的人才。 能识迅捷之惠，而不知含蓄 之美。能识别才思敏捷、锋芒 外显的雄豪俊杰，难以发现深 沉含蓄的美妙。 2022年12月25日 32 直线经理的招聘技巧 2022年12月25日 33 第一部分 招聘为企业带来竞争优势 2022年12月25日 34 本部分的三个主要内容 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘 2022年12月25日 35 自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？ 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛 选简历、面试、通知来上班。而一位做了 10 年人力资源工作的专家认 为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场 不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度 非常低，只有 38 ％；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的 成功率也只有 66 ％。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技 能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。 2022年12月25日 36 一、招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理的鼻祖 Dave Urich 曾经写过一本书，叫《人力 资源冠军》，在这本书里 Dave Urich 提出 HR 这么一个词，就是 Human Resource 的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部 （ Human Management ）。 Dave Ulrich 说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领 先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才 将成为竞争的重点。 正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商 家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。 2022年12月25日 37 1 、人们为什么找工作 “ 钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想 的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高 依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即 自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安 全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步 一步地向更高一级阶段迈进。 2022年12月25日 38 2 、招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问的问题就是：你为什么选择 我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公 司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的 公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资， 然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内 部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。 另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试 的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。 2022年12月25日 39 案 例 某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一 个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来 参加面试，我一共问你 10 个问题，请您如实回答。” 10 个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问 一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考 官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出 去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出 了大门就想：你休想再让我进这个公司。 2022年12月25日 40 为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业， 或者说面试的时候伤了候选人的心，导致人他不愿意来你的公司。更 有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。 再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型， 就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此， 提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公 司添彩。部门经理、直线经理（ line manager ），背负着挑选候选 人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的 学习。 自检 素。 2022年12月25日 根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因 41 3 、有效的招聘如何给公司带来竞争优势 → 降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来 以后不用对他再进行培训。 → 能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自 然会吸引合格的人选。 → 降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预 览来降低流失率。 虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司 创建一支文化更加多样的伍这一点勿被忽略。 2022年12月25日 42 案 例 英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人， 他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五 个人又考上了同一个大学的 MBA ，然后一起担任这家公 司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上， 他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做 礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构 筑着生活的理想。 不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也 因此丢了饭碗。 2022年12月25日 43 二、招聘的流程及误区 步骤 名称 内容 步骤 1 识别工作空缺 此项工作由部门经理来做 步骤 2 确定如何弥补空 缺 招人 内部招聘 外部招聘 不招人，内部解 决 加班 工作重新设计 防止跳槽 步骤 3 辨认目标群体 知道目标群体在什么地方 步骤 4 通知目标群体 利用打广告、推荐、找猎头公司等 方式告知 步骤 5 会见候选人 收到简历后，对候选人进行约见 2022年12月25日 44 步骤 1 ：识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤 2 ：确定如何弥补空缺 ■ 招人是最简单方式，但成本高。 因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是 5000 元，假设这是一家独资企业，那么他的 人力成本至少是 5000╳ （ 1+34 ％） =6700 元，这 34 ％是他的福利、 保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量 不招聘新人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■ 应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的，一般 3 个月、 6 个月或更 长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、 租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。 2022年12月25日 45 核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两 种办法。 这里，企业经常存在着两种误区： ① 财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌 握内容比较多，因此不要当成应急的职位。 ② 核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工 提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合 适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员误解为上级 不重视他，造成员工流失率上升。 步骤 3: 辨认目标群体 比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。 什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。 步骤 4 ：通知目标群体 用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。 步骤 5 ：会见候选人 收到简历以后，对候选人进行约见。 2022年12月25日 46 三、内部招聘和外部招聘 内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较： 渠 道 优 点 缺 点 内部招聘 自荐推荐等 体现以人为本 的原则，激励 员工的进取心 外部招聘 招聘会 报纸广告 肉上招聘 内部员工推 荐等 人员品种多样， 难以保证员工 给公司带来新 进入公司后能 血液 适应公司文化 2022年12月25日 容易形成公司 内部思维形成 单一定式 47 本部分总结 招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为 人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才 可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的 流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学 习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外 部招聘的优劣势有一定的了解。 2022年12月25日 48 第二部分 为经理建立必备的招聘技能 2022年12月25日 49 本部分的四个主要内容 经理怎样控制招聘成本 人力资源经理和其他经理的职责 为经理建立必备的招聘技能 招聘中常见的误区 2022年12月25日 50 自 检 部门经理是公司生产经营的骨干， 人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对 部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？ 为什么？ 2022年12月25日 51 一、经理怎样控制招聘成本 通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人 招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算 在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。 如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离 职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个 新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都 需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。 2022年12月25日 52 建 议 使用内部员工推荐的办法，可以很大程 度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招 聘方法。 花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是 这个职位年薪的 1/3. 但一些关键的职位，比如副总裁、 高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可 以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽 然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。 2022年12月25日 53 二、人力资源经理和其他经理的职责 通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门 发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部 也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。 其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛 盾。 针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是 事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清 晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的 时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一 份招聘问题上的经理指南： 2022年12月25日 54 表 2-1 经理指南 序号 （1 ） 一线经理 列出特定岗位的职责要求，以便协助 进行工作分析 人力资源经理 在一线经理提供资料的基 础上编写工作描述与工作 说明书 （2 ） 向人力资源部提供对未来雇员的要求 以及所要雇用的人员类型 制订出雇员晋升的人事计 划 （3 ） 描述出职位的围度，与人力资源部一 起设计出适当的招聘及测试方案 开展招聘活动 （4 ） 同候选人面谈，做出人员选择 2022年12月25日 对候选人进行面试、筛选， 将可用者推荐给一线经理 55 三、为经理建立必备的招聘技能 在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集 在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是 需要达成统一口径的内容： （ 1 ）如何描述公司的主营业务 公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的 业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。 （ 2 ）可提供事实及数据的范围 就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有 猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些 重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。 2022年12月25日 56 （ 3 ）如何描述公司的历史 一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有 180 年的历史， 原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成 立几十年了， 100 多年了，或者几年了等等模糊的数字。 （ 4 ）如何描述空缺职业 描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几 个人，这是比较专业的说法。 （ 5 ）如何描述工作环境 描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点， 这是一个窍门。 （ 6 ）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说 通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个 职位 3 个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了 3 个月 什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机 会的时候，千万不要乱说。 2022年12月25日 57 建 议 有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是 最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环 境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班 车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半 年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问： “你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间 吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。 2022年12月25日 58 自 检 请参照以上要点，写出你公司做招聘准 备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。 （ 1 ）我们公司的主营业务是： __________________ （ 2 ）公司今年的整体经营状况是： _____________ 公司今后五年的业务发展方向是： ______________ （ 3 ）公司的历史是： _________________________ （ 4 ）公司目前的办公环境是： _________________ （ 5 ）我们所需要的职务包括： __________________ 以上职务的主要职责是 _________________________ （ 6 ）我们所招聘职位的职业发展前景是： ________ 2022年12月25日 59 小知识 员工离职的 232 原则 “2” 是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。 百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容， 两周过去了也没兑现，他当然就走了。 “3” 是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定 是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什 么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。 这两个原因都是跟招聘有关。 最后一个“ 2” 是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。 员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把 他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。 2022年12月25日 60 四、招聘中常见的误区 还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做 出面试谁、不面试谁的正确决定。 （ 1 ）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工 作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女 生有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这 种意识要刻意地纠正。 （ 2 ）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信 来了解这个人的工作历史和在公司的职位。 2022年12月25日 61 （ 3 ）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当 成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时 间。 （ 4 ）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的 考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。 （ 5 ）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？ 如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？” 2022年12月25日 62 候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再 分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是 不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地 追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当 时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。 （ 6 ）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个 职位是 120 ％的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天 起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。 （ 7 ）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不 多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错 了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人， 而不用人去比人。 2022年12月25日 63 自 检 对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区， 并针对该误区制订相应的控制方案。 招聘中常见误区分析表 误 区 是否存在 产生原因 控制方案 刻板印象 相信介绍 非结构性面谈 寻找“超人” 忽视情绪智能 问真空里的问题 反映性方法 2022年12月25日 64 本讲总结 本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在 招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关 卡，控制人力成本，招到合适的人选。 心得体会 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________ 2022年12月25日 65 第三部分 选才的作用及选才的方式 2022年12月25日 66 本部分的三个主要内容 选才如何为企业带来竞争优势 人力资源部与其他部门的职责 选才的方式 2022年12月25日 67 自 检 什么叫选才？选才会起到什么作用？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 68 一、选才如何为企业带来竞争优势 选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。 选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面 试、心理测评、取证…这一连串的活动构成了选才的过程。那么， 选才能给公司带来什么竞争优势呢？ 1 、提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生产率。 2 、减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训 成本。 2022年12月25日 69 案 例 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界 创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中 小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此 世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么 处理这些应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位 有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每 20 人分为一组， 让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主 要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三 分钟，时间一到就换人。这样， 20 个人的面试，一个小时就结束了。 2022年12月25日 70 面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、 逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察 出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也 就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候， 其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所 以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、 轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重 倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。 2022年12月25日 71 自 检 研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上， 30 岁以下， 擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发 现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队 合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但 由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请 你分析一下，造成这种情况的原因是什么？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ 2022年12月25日 72 建 议 招聘时，应该优先录用交往模式健康 的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智 商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。 2022年12月25日 73 二、选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执 行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。 1 、人力资源部的职责 主要包括： → 设计申请表格 → 组织面试 → 实施心理测验 → 取证，这只是某些关键职位的需要 → 参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 → 为经理提供适当的培训和咨询 2022年12月25日 74 2 、其他部门的职责 → 首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需 的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最 终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。 → 评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评 估。 → 直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就 由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。 2022年12月25日 75 三、面试选才的方式 1 、顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然 后面试。 合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低 到高的面试就是顺序性的面试。 · 优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 · 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 · 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。 2022年12月25日 76 2 、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看 了以后，最后商议做出是否录用的决定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供 的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去 面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前 技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面 试一下。 · 优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 · 缺点：容易造成拖延。 适用于要求团队沟通特别好的职位。 2022年12月25日 77 3 、小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用 他。 · 优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。 · 缺点：对候选人压力太大。 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位 建 议 小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。 2022年12月25日 78 表 7-1 类型 顺 序 性 面 试 系 列 化 面 试 小 组 面 试 面试选才方式比较 挑选方式 由部门里职 位比较低的 人做第一级 筛选，按照 职位顺序层 层面试 许多部门一 块儿做决定， 一个系列一 个系列地往 下推进 优点 能早点去除不 合格的人选， 节省老板的时 间 一组经理同 时面试一个 人，然后小 组决定录不 录用他 节省时间，不 候选人压力太大，适于招聘管理、 容易错过一些 过于紧张，不利 销售、市场等人 关键性的考察 于充分表现出自 员，因为他以后 己的优点 工作会遇到这种 场景 2022年12月25日 缺点 适用 职位比较低的人 有很多候选人来 对这个职位本身 应聘，不愁找不 理解会有误差， 到合适的人才时 他不一定清楚老 板要招什么样的 人 容易覆盖不同 花费时间比较多，要求团队沟通特 的层面，不易 同时可能影响各 别好的职位适用 有偏见 部门的正常工作 79 自检 公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用 哪种招聘的方式，你将如何选择？ __________________________________________________ ________________________________________________ 2022年12月25日 80 本部分总结 选才能够最大程度地为公司减少人力成本，增加公 司的竞争力，是一举多得的办法。本讲再一次强调了招聘过 程中人力资源部和其他部门的作用，告诉我们人力资源部在 招聘过程中只起到辅助的作用。本讲还介绍了选才的方式。 以后再遇上招聘的工作，就可以依照具体需要选择选才方式， 当然工作效率就更高了。 心得体会 _____________________________________________________ _______________________________ __________________________________________ 2022年12月25日 81 第四部分 面试的流程及注意事项 2022年12月25日 82 本部分的三个主要内容 求职申请表的重要性 行为表现与面试相结合 如何识别虚假信息 2022年12月25日 83 自 检 第一次就选对人有什么好处呢？ _________________________________________________________ ________________________________________ _________________________________________________ _______ __________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 84 一、求职申请表的重要性 面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表 里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。 最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉 及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日 后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写： “我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接 受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然 后底下有亲笔签字、确认日期。 2022年12月25日 85 建 议 填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一 方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓吓胆小的人，避 免作假。 有些人常会找人填一份完美的简历，有些情况需要人力资源部门进 行考核和核实，像外语水平、工作时间、职务等。所以不管表格 排得怎么样，潜在的信息一定要注意，而且你要特意地看这些东 西。可见，“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。 2022年12月25日 86 表 8-1 简历与申请表的比较 申请表 优 缺 2022年12月25日 点 点 直截了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定与分发费用昂贵 简 历 开放式，有助创新 可以强调个人的内容 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去一些内容 可以添油加醋 难以评估 87 二、行为表现和面试相结合 自 检 请阅读以下两句语： 第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这 个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的 时间里，连续迟到了 5 次，旷工 1 次，他这个人是一个不太守时、不 负责任的人。” 以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？ ____________________________________________________ ________ ____________________________________________________________ __________________________________ 2022年12月25日 88 建 议 面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句 没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的 人聊起来没完没了。 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我 问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开 始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他 工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。 面试问题的选择有以下几个要求： 2022年12月25日 89 1 、只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。 2 、候选人之间信息一致、平等 相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”， 这样更易确定谁最适合干这个工作。 3 、选容易得到可信答案的问题 保证信息准确，容易作出有效的录用决定。 4 、有助于更好地归类存档 准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。 2022年12月25日 90 建 议 为了避免问“真空”里的问题，最好使用 STAR 方法。 STAR 方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR 是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单 词，这四词组成了四个角，用图示表示就是： S ：情景 T ：目标 R ：结果 A ：行动 2022年12月25日 图 8-1 STAR 方法 91 其中： S 是 Situation ，情景。 T 是 Target, 目标。 A 是 Action, 行动，你采取了哪些行动。 R 是 Result ，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来， 你的问题就是一个好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受 压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不 能。这种问题我们把它叫 Close Question ，就是关门的问题。如果人 们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。 2022年12月25日 92 可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的 例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在 我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大 单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是 他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。 其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问 题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面， 这就是 STAR 的作。对方如果能回答出 STAR ，就是一个好问题。 2022年12月25日 93 表 8-2 面试问题的纠正 错误的问法 （ 1 ）你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是分 派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机 分配？ 正确的问法 （ 1 ）请描述一下你是怎样分派任务的， 并举例子说明。 （ 2 ）你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？ （ 2 ）你认为什么是生活中最大的激励？ 为什么这样说？ （ 3 ）你的前任主管是一个严厉的人还是 一个随和的人？ （ 3 ）你如何评价你的前一任主管？请你 举一些具体的实例来说明。 （ 4 ）你的团队沟通能力好不好？ （ 4 ）你以前是怎样和你的团队进行沟通 的？请举例说明。 （ 5 ）在你今后的职业生涯中，你会继续 在这个领域工作还是会做一些别的事情？ （ 5 ）你的中长期职业发展计划是怎样的？ 2022年12月25日 94 自 检 请你再根据工作需要写出一些符合 STAR 方法要 求的问题。 _________________________________________________ ________________________________________________ _ ________________________________________________ _ 2022年12月25日 95 三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场 就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。 表 8-3 真话假话的表现列表 如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将 （ 1 ）用第一人称 （ 2 ）说话很有信心 （ 3 ）明显的和其他已知的事实一 致 （ 1 ）很难一针见血 （ 2 ）倾向于夸大自我 （ 3 ）举止或言语明显迟疑 （ 4 ）语言流畅，但像背书 2022年12月25日 96 如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说： “当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多 的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后 我们终于赢得了这个客户。” 你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里 极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。 其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在 “我”身上。 如果遇到上述情况，你可以马上停下：“很抱歉，你说的是 你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏为我们能做了这样好的事，你 能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么？在这个小 组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户做了哪些事 情？”这样一逼他，他就得说全 STAR 之类的信息。 2022年12月25日 97 如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，就像 背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好，背下 来了。关于面试技巧的书很多，面试之前的头一天晚上面对墙壁，把那些 准备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不 会发抖。所以面试者越看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现， 这个人背得太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。 遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自然地 说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复 一遍吗？”你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，等 面试快结果时，再问他类似的问题：“我想再听听你对这个问题的看法， 你能再说一遍吗？”如果他说得跟前一字不差，那就不是真的，是事先编 好的，如果他很自然，就有可能是真的。 2022年12月25日 98 另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说 谎。一般人们看到的信息大概占 55 ％，而听到的信息大概占 45 ％， 所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致， 就可以判断他是在撒谎。 千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和不录 用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一 个人 负责的招聘。为了节省费用，可以先期进行电话面试做初次 的筛选，但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面 试者本人的面，才能保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音 是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。 2022年12月25日 99 表 8-4 非语言信息的含义 非语言信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 打哈欠 厌倦 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意 身体前倾 注意、感兴趣 坐在椅子边缘上 焦虑紧、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是 2022年12月25日 100 自 检 有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面，对 他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 101 本讲总结 为保证招聘工作的顺利进行，制订招聘工作的流程是非 常必要的，特别是面试的环节是万万不可少的。在面试时，除了要 通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外，还需对候选人 的身体语言进行关注，这方面可以真实反映他的内心活动，以便判 断他所提供信息的真伪。 心得体会 ________________________________________________ _________ _______________________________________ ________________________________________________ 2022年12月25日 102 第五部分 面试的目标和面试的围度 2022年12月25日 103 本部分的三个主要内容 设计面试的围度 根据围度制订面试计划 面试前的准备工作 2022年12月25日 104 自 检 你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要， 是硬性的还是软性的？为什么？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ 2022年12月25日 105 一、设计面试的围度 一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。 也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要 干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能， 把它组成五个围度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项 设计好的问题，让候选人答出那个 STAR 来，就能看出有用的信息。 2022年12月25日 106 案例 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ 2022年12月25日 107 自 检 如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个围度哪 条应该去掉，应该作哪些调整？ _________________________________________________ 2022年12月25日 108 自 检 如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个围度应该怎么设计？ __________________________________________________ 2022年12月25日 109 表 9-2 面试责权划分表 职 第一次面试 第二次面试 普通职员 人事部 + 用人主管 第二次面试 初级主管 人事经理 + 用人主管 人事经理 + 副总经理 中层经理以上 人事经理 + 用人主管 人事经理 + 总经理 2022年12月25日 位 110 二、根据围度制订面试计划 举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。 第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠 纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？” 第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾， 你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特 别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？” 第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作 经验，就可以问：“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务， 你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的 问题，当时你是怎么处理的？” 2022年12月25日 111 一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他 们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不 能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试 计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很 主动。问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主 动权掌握在自己手里。 确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记 录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是 最适合这个职位的人。这就是一个完整的结构化的面试。 2022年12月25日 112 表 9-3 面试围度测试记录表 面试日期：年 月 日 候选人排序 姓名 应聘职位 面试主持人 从简历中发现的尚需进一步核实的问题： ① ② ③ ④ 需考察的围度 有针对性问题 应聘者的回答记录 A、 ① B、 C、 2022年12月25日 113 A、 ② B、 C、 A、 ③ B、 C、 ④ A、 B、 C、 A、 ⑤ B、 C、 第一次面试综合评价 2022年12月25日 114 三、面试前的准备工作 有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问 题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时 间。 一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分： 1 、在办公桌上摆上这个人的简历 而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大 堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了， 这个候选人就没有被公平地对待。 2 、记住名字和简历中的问题 希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计 划表里头。 2022年12月25日 115 3 、在桌上摆一个介绍公司的小册子 因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候， 可以打开小册子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子 带回去细看。 4 、要注意名片的摆放位置 在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能 拿到的名片。 5 、熟悉围度，熟悉要问的问题 最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。 6 、确保面试的私密性，减少干扰 如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候 选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试 者一个人。面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉， 还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。 2022年12月25日 116 自 检 通常看到这样的情况，面试经理匆忙地从一个客户会议 上出来，或者刚刚出差回来，刚刚结束跟员工的谈话，就急急忙 忙地说：“哟，候选人都来了，快把这个人的简历给我，叫什么， 来应聘什么的？”刚看一眼简历，人已经进来了，面试就这样开 始了。你认为这种面试有什么问题？ 2022年12月25日 117 本部分总结 面试的目标就是要找到想找的人，但是如何得 到你想要的信息呢？关键在于问题的设计，专家提供了 围度的概念，提供了根据围度设计问题的方法。掌握了 这些，下一次面试你再不会手足无措了。 2022年12月25日 118 第六部分 结构化面试的步骤及技巧 2022年12月25日 119 本部分的四个主要内容 面试准备的技巧 面试开始的技巧 面试进行的技巧 面试结束的技巧 2022年12月25日 120 自 检 经过几次面试，你认为这项工作中有多少技巧可以掌握？ _________________________________________________ 2022年12月25日 121 一、面试准备的技巧 在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下 来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些 疑点开始： → 工作空档 → 为什么频繁变换工作 → 最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或 硕士博士。 → 追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法， 来判断公司能不能满足他。 这就是面试前的准备工作。 2022年12月25日 122 二、面试开始的技巧 开始面试的时候，告诉大家一招： 作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自 己上前台去接他。 为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒 谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会 发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能 有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司 的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那 你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱 跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。 2022年12月25日 123 → 你出去把他领进来之后，应该做的是 介绍自己，跟他握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的 信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长 一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。 → 一个小时的面试时间可以这样划分 15 分钟双方闲聊 +15 分钟问简历上的疑点 +30 分钟收集行为表现的例 子 2022年12月25日 124 更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？ 针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？ 疑点通常是 4 到 6 个左右，估计 15 分钟就问了。不要让候选人掌握主 动权。剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些 什么，客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地 问他的过去，大概要花半小时的时间。 另外是 15 分钟的闲聊。 这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可放在后头。 整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好的，这样就可以避 免闲聊天。 2022年12月25日 125 三、面试进行的技巧 1 、结构化面试的内容 结构化面试的内容包括： → 遵循定好的面试计划 → 系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、 重述、跳过、发展等问话技巧 → 直接在面试计划上记笔记 → 以自然的口吻问问题 → 收集准确的行为表现的例子 2022年12月25日 126 2 、问话技巧 （ 1 ）修改 面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修 改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我 没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止， 这叫修改。 （ 2 ）重述 如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚， 我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了 些什么事情。 ”这叫重述。 2022年12月25日 127 （ 3 ）跳过 然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少， 他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不 出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱 们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了， 但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到 这个问题上来，不能放弃。 （ 4 ）发展 还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样 问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只 能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下： “能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样问出他那个 STAR 。 2022年12月25日 128 自 检 假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情 况。如果他说：“当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一， 我卖出去的产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题， 事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。”你认为从这个人 的答案里听没听出来关于他过去的行为？ ___________________________________________________________ _______________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 129 自 检 这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪，一直到获得行为 表现的信息呢？ 2022年12月25日 130 四、面试结束的技巧 → 允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方 → 说明下一步的程序和大概时间 → 真诚地感谢候选人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感 谢他花时间来参加面试。 → 在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全， 并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价 完整 → 不要轻易许诺不能确认的事情 部门经理面试的时候要注意： 就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他， 或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的 事情千万不能说，以免给候选人造成打击。 2022年12月25日 131 本部分总结 面试有没有技巧？同样的工作不同的人做起来 有不同的效果，这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问 题。掌握了这些理论，并把它用在实践中，你会发现， 工作的效率大大增加了。 2022年12月25日 132 第七部分 专业的结构化面试技巧 2022年12月25日 133 本部分的六个主要内容 问行为表现的问题 做完整的行为表现记录 倾听时全神贯注 掌握面试的速度 维护候选人的自尊 非语言性的暗示 2022年12月25日 134 自 检 在面试问题的设计上，你有没有比较好的办法来获得有 用的信息？ _________________________________________________ _______ __________________________________________ 2022年12月25日 135 一、问行为表现的问题 所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去 做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的 信念。那么应该怎样问？ 1 、引导 引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的 例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。 2 、探寻 探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得 不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事 情？” 2022年12月25日 136 3 、总结 当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说 的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，
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招聘、入职、转正、晋升等流程
招聘流程 开始 1 填写人员需求表 是否有编制 人员需求表 ２ 是 填写新增人员编制报告 新增人员编制报告 否 需求审批 ３ 是 选取招聘渠道 招聘前期工作 结束 是 未通过 初试 ４ 应聘人员信息表 面试评估表 ５ 通过 未通过 用人部门复试 未 通 过 是 通过 应聘人员信息表 面试评估表 ６ 是否关键岗位 通过 否 联合面试 面试评估表 未 通 过 ７ 是 背景调查 ８ 是否关键岗位 通过 否 面试评估表 背景调查表 背景调查表 审核 9 否 新员工入职流程 1 填写人员需求表 工作内容 1、用人部门提出人员需求，尽可能详细填写《人员需求审批表》，部门 经理确认。 2、如该岗位已有岗位说明书，无需填写任职资 格条件。 3、如该岗位没有岗位说明书，应同时提交 岗位说明书。 重要输入 岗位人数、岗位职责、任职资格，计划到岗时间、建议薪资 重要输出 《人员需求审批表》 执行部门 用人部门 2 审核是否有人员编制 工作内容 1、用人部门将经分管副总审批的《人员需求审批表》送交人力资源部招 聘专员处。 2、招聘专员根据公司批准的 “ 各部门人员编制” ，审核《人员需求审批表》编制是否在编制内。 3、编制范围内，审核通过进入下一流程；不在编制范围内的， 退回用人部门补充编制《新增人员编制报告》后进行需求审批。 重要输入 《人员需求审批表》 重要输出 编制审核意见 执行部门 人力资源部 3 4 需求审批 工作内容 1、用人部门将《人员需求审批表》及《新增人员编制报告》呈送分管副 总审批。 2、审批通过进入下一流程；审批不通过，退回用人部门。 重要输入 《人员需求审批表》 重要输出 需求审批意见 执行部门 分管副总 前期招聘工作 工作内容 1、招聘专员通过人才网络、招聘会、大中专院校、公司公告栏等发布人 才招聘信息。 2、招聘信息发布后，招聘专员应在10天内尽早 筛选合适的候选人资料，并提交给用人部门主管。 3、用人部门主管，应在3天内 向招聘专员反馈部门意见，以确定是否符合用人要求、是否需要安排面 试。 4、招聘 专员及时安排应聘者前来公司参加面试。 5、预期时间内无法寻找到合适候选人时，招聘专 员应及时向用人部门主管反馈，并协商解决办法。 重要输入 《人员需求审批表》 重要输出 合适候选人资料 执行部门 人力资源部 工作内容 重要输入 初试 1、招聘专员组织初试。重点考察候选人的工作经历、基本素质和技能、 性格特质、语言和沟通能力等与任职资格是否匹配。 2、初试评估尽可能 采用多种面试评价方法（包括证书资料审查、基本素质测评、专业能力 测评、计算机和英语测试、性格测评、结构化面试、情景模拟等），力 求客观、全面了解应聘者的综合素质。 3、专业能力测 评由用人部门提供相应的测评工具或资料等或参与测评。 4、 初试期间，招聘专员应向候选人介绍公司情况和岗位要求，以及后续面 试流程。 5、初试结束，招聘专员填写《面试评估表》，作出面试评 价意见。 6、初试通过，进入下一流程；初试未通过， 流程结束。 《应聘人员信息表》 重要输出 《面试评估表》 执行部门 人力资源部 5 6 用人部门面试 工作内容 7 1、用人部门主管组织面试。参考人力资源部提供的初试意见和专业能力 测评结果，重点考察应聘者的任职资格、工作能力、业务水平、专业知 识等，尤其是与岗位的匹配性和发展潜力。面试时可以邀请部门内专业 人员或资深人员共同参加。 2、面试结束，部 门主管就面试情况如实填写《面试评估表》，做出面试评价，并在2天内 将面试结果返回人力资源部招聘专员处。 3、面试通过者，如是关键岗位应进入"联合面试".非关键岗位则由用人 部门应提出录用、建议岗位和薪资等。 重要输入 《应聘人员信息表》 《面试评估表》 重要输出 岗位匹配性和综合面试意见 执行部门 用人部门主管 联合面试 工作内容 1、关键岗位由人力资源部组织，由用人部门主管、部门经理，需要时可 请分管副总参加，对面试者进行联合面试。 2、根据岗位性质可使用情景模拟、角色扮演、公文模拟处理等 管理评价中心方法对应聘者进行面试。 3、由人力资源部、用人部门主管、经理及分管副总共 同打分进行评价。面试通过者，有上述联合面试部门共同根据公司薪资 等级对应聘者提出建议薪资、岗位。并进行下一步审核。 重要输入 《应聘人员信息表》 重要输出 岗位匹配性和综合面试意见 执行部门 人力资源部、用人部门 8 《面试评估表》 背景调查 工作内容 1、人事专员在应聘人员通过最终面试后5个工作日内完成关键岗位新员 工人事背景调查 2、背景调查出现重大不符时结束招聘流程，出现轻微不符 可要求应聘人员澄清，必要时可再增加一次面试 重要输入 《应聘人员信息表》 《面试评估表》 重要输出 《背景调查记录表》 执行部门 人力资源部 9 审核 工作内容 1、人力资源部经理对应聘候选人资料结合初试、面试情况进行综合审核 ，并根据岗位要求和公司薪资制度定岗定薪，如有异议，可与用人部门 经理或分管副总沟通或进行复试，严格把握公司进人关。 2、送用人部门分管副总审核，审核通过的，将资料送分管人力 资源的副总审批。 重要输入 3、审批通过 者，由招聘专员电话或网络通知应聘候选人，进入《新员工入职流程》 ；审核不通过者简历归入人才库。 《应聘人员信息表》 《面试评估表》 重要输出 录用意见、定岗、定薪 执行部门 人力资源部 入职流程 开始 1 发录用通知 新员工 在线填写《员工信息 表》 新员工入职前准备 新员工入职报道 录取通知（ e-mail ） 员工信息表 2 员工信息表 3 审核新员工材料 齐全 简要入职培训 签定劳动合同 不齐全 员工手册 4 劳动合同 5 安排办公地点 开通办公电话 开通办公网络 开通 E-MAIL 设置指纹考勤 熟悉办公环境 6 前往用人 部门报道 7 用人部门主管面谈 进入新员工培训 8 办理招工录用手续 9 熟悉部门环境 介绍岗位职责 进入试用期 补交材料 1 发录用通知 1、人事专员在录用人选审核通过后2个工作日内，与录用人选电话联系 确认录用信息和预定报道时间。如预定报道时间较长应与用人部门主管 进行沟通。 2、与录用人员确认后，根据《面试评估表》上的岗位进行新进 工作内容 员工的ＯＡ上的岗位和人员信息设定。 3、发送《录用通知书》给新进员工（EMAIL方式），并开放新员工的员工信息表填写用户名和密码。 重要输入 《面试评估表》 重要输出 《录用通知书》（E-MAIL格式） 执行部门 人力资源部 2 新员工入职前准备 1、人事专员在确认录用人员来报到的时间后，应通知用人部门、行政部 等相关部门，提请各相关部门做好新员工入职报到准备工作。 2、用人部门做 工作内容 好新员工入职报到准备工作，同时配合人力资源部制定《新员工试用期 在岗培训和实习计划》。 3、行政部在收到人力资源部通知后，准备新进员工的办公 座位、用品、设备等。 重要输入 新员工预定入职信息 重要输出 《新员工试用期在岗培训和实习计划》 执行部门 人力资源部、行政部、用人部门 3 新员工入职 1、新员工按《录用通知书》要求带好相关报到材料，按时到人力资源部 门办理相关手续。 2、人力资源部审核新员工填写的《员工信息登记表》，审 核通过后打印并要求新员工签字确认。 3、新员工 提交相关人事材料原件（身份证、 学位/学历证书、资格证书、劳动手册/居住证、社会保险凭证、应届毕 工作内容 业生应提供毕业生推荐表和成绩单、照片、以及其他公司要求提交的） ； 4、人事专员查验相关证件并备份留存。 5、人事材料不全者需补交材料，补交期限视个人情况定，最长不超 过半个月。 重要输入 《员工信息登记表》 新员工相关材料 重要输出 执行部门 人力资源部 4 简要入职培训 1、人事专员做简要入职培训，内容包含：公司基本情况介绍、部门设置 及简要职能、公司基本人事政策、员工手册主要内容、薪资保密和商业 工作内容 信息保密要求、与员工办公有关的事项等以及回答新员工的人事咨询。 2、由新员工签署《员工手册确认书》作为培训确认 。 重要输入 《员工手册》 重要输出 《员工手册确认书》 执行部门 人力资源部 5 签定劳动合同 1、提交资料齐全并已签定《员工手册确认书》的新员工，与其签订《劳 工作内容 动合同》（手续不齐全者，暂不签订，待资料补交齐全再与其签定。 重要输入 《员工手册确认书》 重要输出 《劳动合同》 执行部门 人力资源部 6 设置指纹考勤、熟悉办公环境 1、人事专员为新员工设置指纹考勤，并强调作息时间及考勤制度。 如 无指纹考勤地点则设置考勤卡。 工作内容 2、人事专员带领新员工熟悉公司办公环境。 3、重要岗位、关键岗位和主任以上新员工应介 绍至二级经理以上管理人员认识。 重要输入 重要输出 指纹考勤设置/考勤卡 执行部门 人力资源部 7 前往用人部门报道 1、人事专员带领新员工前往用人部门报到，由用人部门负责岗位安排和 熟悉工作； 2、用人部门负责带领新员工熟悉部门环境、并介绍岗位职责 工作内容 ，为其安排工作。 3、行政部负责发 放办公用品、开通办公电话等。 4、信息技术部负责开通办公网络及邮箱等。 重要输入 重要输出 执行部门 人力资源部、用人部门、行政部、信息技术部 用人部门主管面谈 进入新员工培训 8 1、用人部门主管与新员工进行入职面谈，明确岗位职责、工作目标，记 录《新员工入职面谈表》，并要求新员工签字确认。 工作内容 2、向新员工提供已编制好的入职培训计划，向其再次说 明培训计划的目的，培训目标和考核方式，并根据日程让新员工开始轮 岗培训或在岗培训． 重要输入 《新员工试用期在岗培训和实习计划》 重要输出 《新员工入职面谈表》 执行部门 人力资源部 9 办理招工录用手续 1、人事专员登陆“上海劳动保障服务网”，进行单位招工登记备案； 2、在ＯＡ中将新员工信息转人试用期流 工作内容 程，并在培训界面中按照《新员工试用期在岗培训和实习计划》进行培 训计划的正式编制。 重要输入 重要输出 执行部门 人力资源部 转正流程 开始 转正名单 转正审核表 培训考试成绩 转正名单汇总 转正通知 未通过 1 2 部门初评 通过 员工自评 工作小结 《试用期工作小结》 转正审核表 试用期 转岗 / 延长 / 辞退 流程 未通过 3 员工小结 转正审核表 培训考试成绩 部门评估 通过 部门经理转正面谈 转正审核表 4 5 是 是否关键岗位 否 人力资源部转正面谈 未通过 6 职业规划 人力资源部审核 通过 未通过 分管副总审核 通过 是 是否关键岗位 否 结束 1 转正名单汇总 正式任职前面谈 7 人事任命发文 8 1、人事专员在OA系统中整理当月转正人员清单，并汇总清单中人员在试 用期间的各次培训的情况/考试成绩。及在试用期内各次人力资源部的面 谈记录和个人阶段性小结。 工作内容 2、人事专员应将各部门当月转正的人员清单、转正绩效考核表 和相关记录发送E-MAIL或通过OA系统发送员工转正审核任务给各部门经 理。 重要输入 各次培训成绩、人力资源部阶段面谈记录、新员工个人阶段工作小结 重要输出 《转正名单》 《转正绩效考核表》 执行部门 人力资源部 2 部门转正初评 1、用人部门经理在接到本部门当月转正人员清单后，应根据该员工的日 常工作表现和结合人力资源部提供的各项培训记录及阶段面谈记录对该 工作内容 即将转正的新员工进行初评。 2、初评通过则进入正式转正流程，初评未通过，则用人部门 需要直接在转正绩效考核表中填写未通过原因，并与人力资源部协商决 定进入“新员工试用期转岗、延长或辞退”流程。 重要输入 各次培训成绩、人力资源部阶段面谈记录、新员工个人阶段工作小结 重要输出 《转正绩效考核表》 初评结果 执行部门 用人部门 3 员工试用期工作小结 工作内容 1、员工应根据自身情况认真填写《转正绩效考核表》中的自评部分。 2、员工本人认真、客观就试用期内的工作表现进行小结和 自我评价，以及今后的工作打算。 重要输入 重要输出 《工作小结》 《转正绩效考核表》 执行部门 员工 4 部门正式评估 员工在做完工作小结后，交由部门主管/经理进行评估。部门评估包括： 1、工作测评：包括业务知识和业务操作两方面 的测试和评估，以考察员工的工作能力是否满足任职要求，力求做到全 方位、多角度，客观、公正地考察员工在试用期的各方面表现。 工作内容 2、岗位适应度和工 作潜力测评，以考察员工本身与岗位的匹配程度，及今后工作中的发展 潜力。如果确为有发展潜力的员工，可要求人力资源部此阶段进入“员 工职业规划”流程 3、评估结束由用人部门主管/经理签署转正意见并提出转正 薪资建议。 重要输入 《工作小结》 《转正绩效考核表》 重要输出 《转正绩效考核表》 执行部门 用人部门 5 部门经理转正面谈 1、 部门经理应在完成部门评估后与新员工进行转正面谈 ，主要面谈内容为： a.试用期表现和能力评价：与员工交流试用期的工作 情况，听取员工的意见，对员工试用期的表现做出评价，并提出进一步 的改善要求。 工作内容 b.与员工沟通转正后的岗位安排，听取员工自 身的职业生涯规划，为员工设定的短期工作目标 ，再次重申转正后的岗 位职责。 c. 转正后可能的待遇等级，及今后的绩效考核方式及职位晋升路线。 2、部门经理应将面谈结果记录在《转正绩效考 核表》中，并可根据面谈结果进行适当调整。 重要输入 《转正绩效考核表》 重要输出 《转正绩效考核表》 执行部门 用人部门 6 人力资源部转正面谈 关键岗位员工应由人力资源部进行再次的转正面谈。面谈主要内容应包 括： 1、听取员工对试用期内的工作自我评价，和在部门内的个人工作定位 2、听取员工对部门经理或部门工 工作内容 作现状的建议和意见 3、听取员工的 个人工作规划和今后希望的职业晋升路线。 4、沟 通公司对员工本人的评价和目前为其设定的“职业规划”情况。 通过面谈对员工进行评价，并通过面谈达成员工公 司目标的一致性 重要输入 《转正绩效考核表》 重要输出 人力资源部面谈记录 职业规划 执行部门 人力资源部 7 正式任职前面谈 工作内容 关键岗位在转正审核通过后，应由部门主管副总进行正式任职前面谈， 与员工沟通今后的工作目标、公司对其个人的希望、工作中的定位等 重要输入 重要输出 执行部门 用人部门 8 人事任命发文 工作内容 由人力资源部拟制人事任命的发文通告。 重要输入 重要输出 人事任命 执行部门 人力资源部 晋级、薪资调整流程 开始 晋级、薪资调整申请 《工资、职务、岗位变动审批表》 1 晋级申请报告 未通过 未通过 结束 分管副总审批 通过 2 人力资源部审核 通过 是 总经理室审批 是否经理及以上 级别 否 3 个人工作小结 个人工作小结 用人部门主管面谈 是否经理及以上 级别 否 否 是 总经理室面谈 是否晋升 是 是 否 4 晋级培训 5 晋级培训计划 用人部门 晋升再评估 7 未通过 晋级培训结果反馈 通过 人事任命发文 6 1 晋级、薪资调整申请 1、部门经理提出下属员工的晋级、薪资调整申请。若为部门经理及以上 级别的晋级和薪资调整，则由分管副总提出申请。 工作内容 2、填写《工资、职务、岗位变动审批表》，并应附该被晋级 和薪资调整的部门申请报告。 重要输入 重要输出 《工资、职务、岗位变动审批表》 执行部门 用人部门 2 人力资源部审核 1、若为晋级，则人力资源部人事专员审核编制及空岗情况，如果晋级岗 位没有编制，则需要补充《新增人员编制报告》 2、调研拟晋级、薪资调整人员的工作情况等； 工作内容 如晋级岗位有已设定的候选人，则同时调研拟晋级人员与预定候选人的 情况 重要输入 《工资、职务、岗位变动审批表》 重要输出 审核意见 执行部门 用人部门 3 个人工作小结 工作内容 员工本人应认真、客观就本人的工作表现进行小结和自我评价，如为晋 级，则需要同时说明晋级以及今后的工作打算。 重要输入 重要输出 个人工作小结 执行部门 员工 4 用人部门主管面谈 用人主管应与被晋级或薪资调整的员工进行晋级/调薪面谈。 应对员工 已有的工作进行总结，并指出目前工作的优缺点。给予员工改进建议， 工作内容 并与员工明确今后的工作目标。如果是晋级应同时给予晋级后职位的工 作建议 重要输入 重要输出 面谈记录 执行部门 用人部门 5 晋级培训 1、人力资源部应根据拟晋级人员的自身情况和将晋级职位的基本要求， 工作内容 制定晋级培训计划，主要为管理技巧等培训。 2、拟晋级人员根据计划进行晋级培训。 重要输入 晋级后岗位说明书 重要输出 《晋级培训计划》 执行部门 人力资源部 6 晋级培训结果反馈 1、人力资源部应根据拟晋级人员的晋级培训结果进行评估。 2、与拟晋级人员就晋级培训的评估结果进行交流，听取员工自 工作内容 身的意见和想法。 3、如果晋级培训未通过，则转回用人部门进行再次 评估。 重要输入 重要输出 晋级培训结果反馈 执行部门 人力资源部 7 用人部门晋级再评估 1、用人部门主管应就未通过晋级培训的情况与拟晋级人员进行再次沟通 工作内容 ，并再次对拟晋级人员的能力进行再评估。 2、根据再评估结果，由分管副总决定是否继续晋级，如果 继续晋级则再次进行晋级培训。 重要输入 重要输出 执行部门 用人部门 离职流程 开始 辞退申请 辞职报告
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【案例】环洲钢业子公司人才培养与人才梯队建设管理办法
母子公司管控体系制度汇编之 浙江环洲钢业股份有限公司 下属子公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................................................2 第三章 岗位轮换...........................................................................................................3 第四章 内部兼职...........................................................................................................4 第五章 人才调配...........................................................................................................5 第六章 考核与评价.......................................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.......................................................................................................7 第八章 附则...................................................................................................................7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人 才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总 部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。本制度中的公司 总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控（参）股公司。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才 培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的 技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在 本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才 培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资 源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司总部各职能中心及所有下属子公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立公司总部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综 合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好 的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取 不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是 这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司总部十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计 划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能 2 力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能 力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司总部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高 级岗位，公司总部关键岗位的数量可按公司总部当前中高级岗位总数的 20— 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果公司总部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指公司总部为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司总 部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司总部制定 的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评 定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单； 2、 人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评； 3、 人力资源部门和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与 开发计划； 3 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交后备人才候选人名单； 2、 人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定； 3、 人力资源部门策划后备人才的整体培训方案； 4、 培训方案的实施； 5、 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于 为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单 位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 3、后备人才 80%以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人 员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门 4 备案； 2、 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人 力资源部门审批； 4、 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资 源部门审核——报公司总部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考 核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、 工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司 总部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的 有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能 5 低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并 纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工 作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单 位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专 业技术人员需公司总部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件 的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并 且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化 配置公司总部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、符合公司总部人力资源整体发展战略； 2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 6 4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些 特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原 因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直 接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时 ， 公司总部人力资源部门有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落 实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 7 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养 对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级 职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成 管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20% 左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源 部门负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定， 凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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【案例】美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发 展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养 规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后 备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出 色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人 好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高 绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品 质类 2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再根据分类选出 2 —3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用 人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测 评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗 位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任 者要选定 1—3 名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可 替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单 位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头 组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源 部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部 针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗 位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部 组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整 体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目 的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮 岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可 另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部 （特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源 部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审 核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源 部审核——报事业部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由 新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依 据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或 《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/ 12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升 降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000 元/月/人，生活住宿物品一次性补贴 500 元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为 准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己 承担，并从补贴中扣除。 注：其中第 5、6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工 作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和 专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知 函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职 责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需 求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及 需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发 出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得 不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅 导本部门中层干部外，还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨 干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 —2 名管理骨干。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接 收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发 的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性 和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
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北汽营销人员胜任能力模型
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 13% 务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他 们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 10% 决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 15% 务关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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西门子核心能力字典
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输 业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识 等。 产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如 S2588、BS－22 等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持 的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管 理等。 “经验”的内涵 各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程 而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验 销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客 户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如 何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不 同的文化环境下生活和工作而获得的。 “能力”的内涵 各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。 一般工作品质 1）分析及决策能力 定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由 众多行为过程选择中自行决断； 行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述； 收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）； 不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底； 分辨是否每个问题都有深入分析的必要； 分辨并决定问题的轻重先后； 在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法； 估算各种选择的优势与劣势； 作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）； 若已经具备有效资料，不用再等待其余信息； 重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。 2）计划组织能力 定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟 定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。 行为范例 ：计算成本和利润（短期、中期及长期）； 考察技术可行性、时间充足度和背景条件； 将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）； 注意目前和将来的任何需要； 使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）； 明确职责以保证目标被充分理解； 制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行； 更新进度表（考虑到变化因素）； 具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。 3）工作演示能力 定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互 关联，同时考虑到听众的知识水平。 行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）； 让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解； 考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）； 集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）； 遵循著名的施教法则； 将理论要素与实际可行的例子相结合； 将相关联的技术资源进行可视性说明； 适当运用精心设计的幻灯片； 不要超过预订时间限制。 4）书面表达 定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。 行为举例：书面表达清楚流畅； 避免繁复的句式，运用简单明白的语法； 文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长； 名称、术语的运用前后一致； 突出重点； 文章结构通顺流畅； 文笔生动有趣。 个人工作品质 1）处理压力能力 定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会 压力。 行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案； 不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论； 能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）； 日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象； 能同时处理多项任务； 能迅速承担额外的繁琐工作； 加急赶任务时，仍能洞察细节。 2）细致能力 定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。 行为范例：关注工作中的重要细节； 对自己的工作质量负责； 完工前能仔细检查； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 严格遵守安全规章； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 记录会议或谈判的结果； 文档整理有条理。 3）创造力 定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化 找到相应的解决方案。 行为范例：想象力丰富； 能从事有创造性的工作（设计、发明等）； 能提出有创意的意见； 能提出观察问题的新视角； 不受常规惯例的束缚； 善于处理突发情况； 能提出实用的新思路、新方案。 4）工作主动性 定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任 务。 行为范例：工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性； 通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 面临问题反应敏捷； 有白手起家的准备； 能利用空隙开展工作。 5）成就欲 定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业 生涯发展。 行为范例：能视困难、问题或变化为挑战； 有成功的自信； 基于自身实力和努力来追求成功； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； 不推卸责任； 在切合实际的基础上，目标设定适度超越； 主动出击，不等待指示； 不满足于平均业绩，追求卓越。 沟通与合作能力 1）个人形象 定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信 的印象。 行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰； 稳重从容； 语言表述清晰而有条理； 谈吐轻松、流利、清晰； 善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）； 保持自然的目光接触； 行为举止彬彬有礼，有分寸感； 善于避免挑衅、过度反应及敌意行为； 2）维护己见和辩论能力 定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步 和坚持己见之间的分寸。 行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向； 只开展有序的讨论； 能够说服他人； 能够接受合理的建议； 能够坚定不移地维护自己正确的观点； 善于理解他人的建议与意见； 坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案； 能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷； 能够处理一对多的辩驳。 3）冲突管理能力 定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人 员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。 行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任； 在平等的前提下开展辩论，避免强制说服； 避免诡辩，不以权压人； 允许必要的冲突； 善于倾听，适度退让，积极寻求共同点； 能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡； 强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展； 避免随声附合； 寻求“全赢”方案。 4）团队工作能力 定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。 行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径； 为团队目标而工作； 积极提出自己的建议； 善于接受他人的观点； 与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误； 在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等； 善于倾听，不知即问； 善于与团队中的不和谐分子相处； 倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度； 对团队氛围产生积极影响。 5）客户导向意识 定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话 导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 行为范例：考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至 能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。 领导技能 1）共通能力 定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情 的反应。同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。 行为范例：能注意到下属的顾虑和问题； 能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图； 能为别人设身处地地思考问题； 能根据他人的经历迅速地体会他人的处境； 不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解； 对下属的处境表示理解，并作出反应； 能协调下属间不同的观点； 能意识到自己在下属心目中的形象。 2）员工激励技能 定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和 目标协调起来。 行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义； 能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？ 帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许； 为雇员指明能一展所长的途径； 能向雇员提出建设性意见； 公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容； 鼓励雇员承担压力； 全身心地支持雇员的工作； 雇员超负荷工作时能施以援手； 对特定的任务能设立激励机制。 3）指派技能 定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。 行为范例：避免所有的事物都亲历亲为； 向下属阐述任务能清晰、详尽； 当受派人遇到困难时能及时相助； 职责能与相应的任务同时移交； 遵循专人专事原则。 4）监控技能 定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力， 争取最佳业绩。 行为范例：能控制部门内信息流向； 能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划； 能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足； 能作质量监控； 了解雇员工作进程，进行常规核查； 能及时发现问题，及时纠正； 适时控制，不影响雇员承担职责； 能明确雇员能力的不足； 能根据各人情况差异，组建高效团队。 5）教练技能 定义：具有该技能的经理人能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能发 展甚至个人职业发展。 行为范例：能与雇员进行常规探讨，发现问题； 能有意识地关注下属，善于倾听、询问、观察、评判和反馈； 能发掘雇员对个人目标的想法； 能客观、公正地评估雇员绩效，提出建设性意见； 给雇员获取新知识，挑战新事物的机会； 帮助雇员客观地评估其工作业绩； 善于解决问题； 能在人事部的协助下，为雇员安排特定的培训措施； 能考虑雇员的职业发展问题； 丰富雇员的工作内涵，促进其技能发展。 企业家技能 1）企业家思维 定义：具有企业家思维的雇员能将自己的工作直接指向企业的成功和持续发展。 行为范例：能设定战略，争取成功； 能在公众场合展现公司良好形象； 能考虑到社会及政治因素； 能积极致力于开拓新市场； 能根据市场情况指定企业目标； 能拓展客户及产品范围； 能致力于提高企业竞争力； 熟知销售及市场情况； 能作出有利的思考； 具有“赢家风范”。 2）全局意识 定义：具有全局意识的雇员能在作出部门决策时，考虑到公司各部门的利益和目标，以全局的眼 光看待问题。 行为范例：以全局观看待公司； 能致力于促进公司部门间信息、技术等的交流； 知道公司各部门的关联性及其它部门的职能； 能协调自己与相关部门的工作； 能与其它部门求同存异，开展积极的合作； 能找出部门外的问题所在； 能迅速答复其它部门的询问； 能协助其它部门同事的工作。 3）未来意识 定义：具有未来意识的雇员能预先查知将来的业务流程、工作领域和可能出现的问题，并采取相 应的行动。 行为范例：能预期发展趋势； 能设计革新战略和远景； 能导入可信、可行的共同远景； 注重革新； 能未雨绸缪； 能作出短期、中期和长期预测； 具有远见卓识。 4）企业归属程度 定义：企业归属程度高的雇员能与企业的基本价值观、道德观和组织原则协调融洽。 行为范例：遵循公司的原则和标准； 实事求是，忠于职守； 不在危难之时弃他人而不顾； 财务问题谨慎从事； 不轻易承诺，言出必行； 一切以公司的利益为重； 避免对公司的抱怨和指责； 严守公司机密。
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【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
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海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
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奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯 设计方案 Mercer 1 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 是本项目的基 础方法论 个体层次的管理 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 战略层次的管理 职位澄清 企业目标分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来 Mercer 职位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 未来组织分析 能力建模与评估 人才发展 3 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 / 目 标 企业关键能力 人才战略： 吸引 / 激励 / 留 用 人员要求 人员 评估 Mercer 能力体系的发展 4 胜任能力模型与人力资源管理体系 • 组织分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试 招聘 招聘 领导胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 专业序列胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的工 资提升 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 Mercer 15 美世方法论－美世关于能力模型的观点 可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge 技能 Skills 能力 Competencies 态度和动机 Attitude/ Motivation 倾向 / 天赋 Aptitude Mercer 16 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案 Mercer 17 能力模型的构建 美世项目小组在 2004 年 7 月 -8 月，对随机选取的 25 家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区 分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价 水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在 2005 年 10 月 -11 月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查， 旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员 的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007 年 4 月－ 12 月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、 市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评 由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008 年 5 月，美世项目小组对随机选取 10 家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 Mercer 18 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 19 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和 管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 销售总监 首席顾问 销售经理、大客户经理 销售类岗位 销售支持类岗位 资深顾问 大客户销售顾问 顾问 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等） 助理 销售实习生 Mercer 前台人员 20 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 服务总监 首席服务顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理 服务顾问类岗位 资深服务顾问 主任技师 服务顾问 高级技师 服务顾问 助理服务顾问 技师 维修类岗位 维修班组长、 维修工 服务支持类岗位 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件 / 附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员 助理技师 徒工 * Mercer * 徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少 6 个月后，可以转为助理技师 21 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低 而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一 个专业序列等级以体现其专业能力水平 专业序列 Mercer 管理序列 对象 基于个人 基于岗位 等级划分依 据 根据能力和技能水平的高低，划分 专业序列等级 根据职责的不同，划分岗位的等级 设立目的 为了更快的提升能力水平，实现职 业发展 为了更好的职责分工和组织效率的 提升 22 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处： –丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家 / 服务、维 修专家 –通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 –保留优秀人才 Mercer 23 销售人员的管理序列和专业序列方案 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线 在市场上，通常根据销售人员对业务的 不同支持程度，将直接从事销售活动的 员工称为销售人员，将间接从事经营活 动、提供职能支持的人员称为支持人员 这两类人员由于其对业务不同的贡献程 度，不同的能力要求和技能特点，通常 将其明确的区分开来，对其采用不同的 管理方法和激励方式 销 售 人 员 支 持 人 员 销售总监 ..... 销售经理 销售计划员 大客户销售 库管员 销售顾问 前台 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明 确区分这两部分人员，对其职责和激励 方式进行定义 Mercer 25 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议 在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的 专业序列，分别为： 专业序列 –首席顾问 –资深顾问 首席顾问 –顾问 –助理 除了前台、实习生和试用期员工，所有其他 销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相当 少，很难建立单独适合于销售支持类人员的 专业序列。因而美世建议此类人员可直接参 加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇 资深顾问 顾问 助理 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过 评定获得 Mercer 26 销售专业序列等级的主要特征 专业序列等级 销售人员主要特征 销售支持人员主要特征 • 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平 4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备 6-7 年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备 3 － 4 年以上的汽车销售经验（参照 值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 1 Mercer 顾问 助理 • 能够独立开展销售工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备 3-4 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备 1 年以上的汽车销售经验（参照值） • 需要具备 1 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏汽车销售经验 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 27 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： –首席服务顾问 –资深服务顾问 –服务顾问 –助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需 专业序列 首席服务顾问 资深服务顾问 要经过评定获得 服务顾问 助理服务顾问 Mercer 29 服务顾问专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 4 首席服务顾问 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车服务经验（参照值） • 掌握服务的基本技能和能力水平 2 服务顾问 • 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 • 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车服务经验（参照值） • 对服务所需的工作知识有初步的了解 1 助理服务顾问 • 具备至少 1 年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初 步的汽车维修问题 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 Mercer 30 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： –首席维修技师 –主任维修技师 –高级维修技师 –技师 –助理技师 –（徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得 专业序列 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 Mercer 31 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 0 服务人员主要特征 徒工 • 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 （不进入专业序列） • 至少需要 6 个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 1 助理技师 • 具备至少 6 个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 32 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 3 高级维修技师 • 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 • 需要具备 2 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 • 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 4 主任维修技师 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 5 首席维修技师 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 33 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价 销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列 的评定，也可以不参加 Mercer 34 其他部门人员的职业生涯方案解决办法 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程 对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 –如出纳岗人岗匹配率超过 110 ％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看 其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。 Mercer 35 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 36 对销售人员 / 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行， 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 • 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工 的要求进行比较的过程 • 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工 的人岗匹配率是 100% ，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 • 美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： – 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 – 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能 力 – 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技 能 Mercer 37 人岗匹配工作的操作规则 (1/2) 适用范围 销售人员： –适用于经销商所有销售人员 –销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 服务人员： –适用于经销商所有服务人员 –服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估， 也可按照自身岗位要求进行评估 –备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 其他部门人员 –其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 –在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于 110 ％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换， 参加轮换目标岗位的岗位评估。 评估时间 –每年可举行“一大”、“一小”两次评估 “ 一大”：每年进行一次固定时间的集中评估 “ 一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估 –各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间 Mercer 38 人岗匹配工作的操作规则 (2/2) 评估人员组成 –各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 –评估小组委员会的成员应包括： 总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结 果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员 的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 –员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 –与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 –专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提 供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源 Mercer 39 年度人岗匹配工作的操作流程 第一步 计划 第二步 组建评估委员会 第三步 准备 Mercer 人力资源部做好年度专业序列评估计划 总经理审核计划并批准 组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名 单） 人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单， 并提交候选人材料。候选人材料主要包括： – 候选人年度工作主要成果 – 候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要） 人力资源部初审候选人名单和候选材料 总经理确认候选名单 评估委员会范围内传阅候选人材料 40 年度人岗匹配工作的操作流程 第四步 评估 第五步 初审 第六步 复审 第七步 结果应用 Mercer 人力资源部组织年度评估会议 评估委员会成员参加会议 人力资源部收集和汇总评估结果 人力资源部对初评结果提出初步意见 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见 总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括： – 薪酬方案的调整 – 职称变化 – 其他 被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分 人力资源部向一汽大众报送人员评估结果 一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库 41 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程 的第三到第七步 在公司暂无评估候选人时，可不进行评估 Mercer 42 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应 具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观 的考核项目： –忠诚 –主动性 –创业心 / 事业心 –坚持性 –创造性 以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 44 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的 能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目： - 沟通能力 - 关系建立能力 - 分析能力 - 学习能力 - 灵活性 - 目标导向 - 冲突解决 - 演示能力 - 团队合作能力 对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建 议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他 人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合 作能力” 以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 45 美世建议的销售人员知识技能考核项目 基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员 考核不同的知识技能项目 对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项： –销售技巧 –竞争对手产品知识 –汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等） 建议对顾问和助理，建议考核以下三项： –销售技巧 –奥迪历史、品牌与产品知识 –工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等） 对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整 Mercer 46 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (1/2) 能力级别 1 2 3 Mercer 代表阶段 等级水平描述 学习阶段 • 入门初始者 • 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 • 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能 应用阶段 • 一定的能力水平 • 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 • 能够独立工作，并解决简单或明确的问题 扩展阶段 • • • • • 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导 47 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (2/2) 能力级别 4 5 Mercer 代表阶段 等级水平描述 指导阶段 • • • • • 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训 领导创新 • • • • • 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。 在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进行交流 通常是此领域公认的专家和资源 48 美世建议的对首席顾问的能力要求 首席顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 2 1 3 2 3 4 4 4 4 4 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 4 4 岗位总分 个人评价 8 4 12 8 12 0 0 0 0 0 5 10 12 8 4 4 12 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 15 8 4 0 0 0 145 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 49 美世建议的对资深顾问的能力要求 资深顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 1 3 2 3 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位得分 个人评价 4 4 4 4 8 4 12 8 9 0 0 0 0 0 4 8 9 6 3 4 9 3 6 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 岗位总分 12 8 3 121 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 50 美世建议的对顾问的能力要求 顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 3 2 2 1 3 1 1 2 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 3 6 9 6 9 3 0 0 0 0 0 3 9 6 4 6 3 9 2 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 9 6 2 岗位总分 97 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 51 美世建议的对助理的能力要求 助理人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 2 2 3 1 2 1 1 3 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 6 9 6 9 2 0 0 0 0 0 6 2 4 6 2 4 1 1 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 1 1 1 岗位总分 73 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 52 人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率 为 95.8% ，匹配结果为能够胜任 示例 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 Mercer 重要性 低 中 2 1 2 2 1 1 1 1 2 高 2 3 X 3 X 3 O 3 O OX OX X OX O O O 3 2 评价等级 1 2 3 3 X X X 4 O OX O OX X 5 O X X O 分数 职位 8 4 12 8 9 人 6 4 9 8 12 8 9 6 3 4 9 3 6 9 10 12 6 3 3 9 2 4 6 OX 12 X O 8 O X 3 “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表对人的评价 总分 121 人岗匹配比率 95.8% 12 6 4 116 53 人岗匹配评估分数的运用 使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求 分数如下： 各专业序列等级 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 要求的分数 145 121 97 73 与下一级的分差 24 24 24 － 美世建议销售人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方可认为可胜任相 各专业序列等级 要求的分数 合格分数的下限 对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 首席顾问 145 131 资深顾问 顾问 助理 Mercer 121 97 73 109 87 66 54 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 首席服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 12 4 10 8 5 8 12 4 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 15 12 6 6 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 183 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 56 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 高级服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 4 4 12 8 9 4 8 6 4 6 9 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 4 3 12 12 4 6 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3 岗位总分 151 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 57 美世建议的对服务顾问的能力要求 服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2 2 3 1 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 3 3 9 6 6 6 9 4 3 9 6 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 9 6 6 9 2 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位总分 123 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 58 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 助理服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 3 3 9 6 6 4 6 4 2 6 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9 4 6 6 2 2 0 0 0 0 0 0 3 3 3 岗位总分 101 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 59 美世建议的对首席维修技师的能力要求 首席维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 3 2 2 3 1 1 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 5 4 15 8 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 15 10 10 15 4 4 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 184 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 60 美世建议的对主任维修技师的能力要求 主任维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 4 4 4 12 8 4 3 12 6 3 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 8 4 8 12 12 6 4 0 0 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 151 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 61 美世建议的对高级维修技师的能力要求 高级维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 2 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 岗位总分 个人评价 12 8 6 3 0 0 0 0 9 6 6 3 9 6 3 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 3 6 9 9 4 3 0 0 125 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 62 美世建议的对技师的能力要求 技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 客户导向 8 人际沟通 9 组织协调 1 3 2 3 1 2 2 3 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 3 3 6 6 6 2 4 4 6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2 6 6 9 1 4 0 0 3 3 3 3 3 2 岗位总分 100 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 63 美世建议的对助理技师的能力要求 助理技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 2 行为能力 故障诊断 1 团队合作 2 严谨细致 3 持续学习 4 质检能力 5 时间管理 6 客户导向 7 人际沟通 8 组织协调 9 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 知识技能 奥迪服务标准与流程知识 1 2 汽车理论知识 奥迪产品与备件知识 3 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 4 机电检修或钣喷技能 5 汽车英语 6 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 1 1 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位总分 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 2 6 4 6 2 2 4 6 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 4 4 6 1 4 0 0 81 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 64 人岗匹配评估分数的运用——服务顾问和维修技师 美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方认为可 胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 Mercer 各专业序列等级 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 要求的分数 183 151 123 101 合格分数的下限 165 136 111 91 各专业序列等级 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 要求的分数 184 151 123 100 81 合格分数的下限 167 136 111 90 73 65 其他部门的人岗匹配方案 其他部门的人岗匹配方案 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评估时间和操作流程同销售人员和服务人员 在一个岗位上工作满 1 年，人岗匹配率高于 110 ％，可根据员工自身能力特点 和其发展意愿进行岗位的调整。 具体的人岗匹配方案请参见《人岗匹配使用手册》 Mercer 67 附件：关键岗位人员能力模型 销售总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 关系建立 同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。 创新 人际沟通 Mercer 不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 69 销售总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 结果导向 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 70 服务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 责任感 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 技术权威 擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 71 服务总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 财务管理 重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好 与财务目标达成。 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 结果导向 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 72 市场总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 积极主动 责任感 愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、 落实。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 商业敏感 关系建立 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 计划策划 具有前瞻性思维，善于利用系统思考和缜密思维，合理规划和制定营销计划，确保工作目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 73 市场总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 应变能力 对待变化和冲突态度积极，面对工作中的突发事件或危机事件，能够快速反应、有效应对。 团队管理 利用多种管理方法，有效促进团队成员工作积极性提高、个人能力提升和团队整体目标实现。 创新 乐于创新，善于学习与借鉴，主动探索新的工作模式和方法，有效策划和推行新的品牌推广和营销方案。 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 74 财务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 创业心 / 事业 心 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 职业操守 忠诚于品牌和企业，遵守财务人员职业道德，公平做事、正直对人。 责任感 以品牌和公司的利益为根本出发点，坚持原则、敬业工作，勇于承担责任与压力，保持财务管理人员的严谨性 与专业性。 行为能力 政策把握 准确并及时地掌握国家、厂方、上级管理部门的政策和要求，并善加运用，为本公司财务工作的整体规划和管 理提供保证。 流程监控 进行流程和制度建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而规避企业运营风险、促进工作绩效的达成 资金运作 合理规划企业资金需求，积极筹措并有效使用资金。 分析判断 及时把握公司财务数据，通过专业系统的分析，做出准确的预测与判断。 关系建立 建立和运用有效的人际关系网络，促进内外部合作以及财务管理工作开展。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 75 财务总监的能力模型（ 2-2 ） 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 76 谢谢！ Mercer 77
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【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）
人才梯队建设与人才培养 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 第二部分 人才梯队建设路径 第三部分 梯队人才培养内容与方法 2 交流主题 第一部分 摘 要 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 3 人才梯队建设总览 人才理念 基于公司文化与 人力资源发展战 略…… 关键技术 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 梯队建设 人才规划 / 盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 4 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 表达的价值 基本 信念 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略 \ 目标 \ 机制 \ 制度 \ 哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 5 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 适应性 12. 创造变革 10 1 9 2 8 11 使命感 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图 3 4 7 12 信仰与 假设 灵活性 稳定性 6 1 5 2 1. 授权员工 参与性 / 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 5 3 4 一致性 / 连续性 4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合 内部关注 http://ttthome.blog.sohu.com 6 胜任能力分类—能力选项分类 成就导向 / 重视次序品质 精确 / 主动性 / 信息收集 …… 成就与行动族 人际理解沟通 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 影响力 / 组织认知 关系建立 客户服务导向 帮助与服务族 管理族 认知族 分析式思考 团队合作 / 团队领导 概念式思考 / 专业知 识 …… 冲击和影响族 培养他人 / 权力运用 …… 级别 胜任特征辞典结构 …… 个人效能族 自我控制 / 自信 / 弹性 组织承诺 / 个人特质 …… 7 交流主题 第二部分 摘 要 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点—— XXX 公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 8 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才盘点 : • 业绩、能力素质评估 每个考核期结束 后的 3 个月内 晋升与发展： 人才盘点 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展 人才选拔 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工作 业绩，提报合适的晋升人 员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 沟通与反馈 培养发展 全年持续 参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习 沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工 9 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 10 人员盘点可参照信息点 部门 姓名 现岗位 级别 / 职级 岗位经验 教育背景 培训状况 性格特点 擅长领域 工作需改进 的方面 综合能力 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 年度 培训建议 职业发展规划 为该岗位培养 后备人员 其他 11 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） 不满足现有薪金水平或福利 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 12 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 直接员工 职员 系列1 系列2 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 XX 分公司高层管理者 12 人，中层管理者 34 人，基层管理者 29 人，职员和员工 674 人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合 理，基层管理人员数量严重不足。 13 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 14 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 入职满 1 年以上的正式员工，不满 1 年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 优先进入条件 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 15 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 16 梯队人才培养路径（示例） 17 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 第 6 阶段 第 5 阶段 管理事业部 第 4 阶段 事业部副总经理 管理职能部门 第 3 阶段 部门总监 管理经理人员 第 2 阶段 一线经理 管理他人 第 1 阶段 个人贡献者 管理自我 18 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 首席执行官 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 19 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 20 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 21 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 22 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺 人际理解和有效沟通 23 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 24 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 25 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 26 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、 职能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 27 交流主题 第三部分 摘 要 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 28 XXX 公司需要什么核心能力？ 公司目标 与 战 略 愿不愿意？ 业务战略 员工思维 组织 能力 员工能力 任职资格、能力模型 人才能力厘定 / 审核盘点 未来 3 年人才需求数量 会不会？ 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留 才、外借 员工治理 允不允许？ 29 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 • 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 发展阶段 • • • • 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 30 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户 质量至上 愿景 诚信 责任心 / 投 入 沟通 影响 团队建设 与授权 共同 承担 主动 速度 知识技能 智慧 全球化思维 31 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 清晰的战略思考 市场和 外部导向 专业能力 想象力 和勇气 吸引网罗人才 32 培养企业管理者通常的途径 外部商学院 / 培训机构 —— 外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 —— 内部课程、知识管理 招聘管理培训生 —— 严格选拔新人 + 长期培训 + 实习 + 导师 + 评估 接班人计划 —— 多位后备新人选拔 + 培养 + 实习 + 评估 管理者的成长需要多种方法的结合 33 管理者培训需求展望 趋势 1 ： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统 筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势 2 ： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中 层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果 1 ：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果 2 ：商业教育和管理教育需求普及化 —— 查尔思 · 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 34 梯队建设与人才职业发展路径（示例） 36 XXX 公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 37 梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍 考核 / 选拔 年综合考评制 • 业绩评估 • 素质评价 后备人才库 • 人才标准 • 人才盘点 • • • • • • 梯队人才培养 干部任免 沟通 / 反馈制度 干部提名 业绩评估 任职资格 / 胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 360 度考评、评价 任免审批 任免、 推荐 任职资格体系 / 梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化 38 本项目人才梯队建设工作后期安排 39 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 40 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 41 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。 评价指 标提炼 的科学 化 经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。 经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿。 评价 过程×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 的标 准化 形成标准化的评价 量表及操作手册， 用于指导不同级别 的 HR 及管理者进 行标准的评价过程 操作，保证结果的 真实有效。 42 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘 点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜 全程管理 效果评估 跟踪培养 力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 • 优势方面 人才选拔 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养方 式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 43 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业 绩 Cb 可用 12% 达到预期 b 低于预期 c Cc 不用 5% •9 差C Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% •4 •8 人才盘点 Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% 超越目标 a Ab 可重用 15% •2 Bc 可用 12% •7 Ac 可用 12% •5 中B 综合素质 好A 44 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 人才盘点 确定最终梯队人员名单 45 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将测 评结果反馈给培养对象，帮助其更好的 认识自己。同时，将测评结果存入培养 档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 46 策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 效果评估 5 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 跟踪培养 人才选拔 EDP 人才盘点 内 培部 兼 养职 形 式、 轮 的岗 实 施等 多 种 6 本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为其导 师。 由培养对象的辅导员根据其 所在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮 岗位的任职资格和能力，能够胜 任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情况 加以关注。 47 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角 度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要 工作任务包括： 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 人才盘点 48 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作 包括： 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈 49 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 50 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 人才选拔 人才盘点 评估方式 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估 51 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 人才盘点 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封 存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入 下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 52 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 严格考核 好钢用在刀刃上 用 分步培训 加速成长 53 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 2 良好的沟通能力及团队协作精神 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 3 4 较强的进取心及成就动机 5 肯吃苦、不计较个人得失 6 德 才 兼 备 以 德 为 先 热爱零售行业 54 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 55 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 56 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 57 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预期 ) 职业发展路径 管理通道 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 定向轮岗 考核 入 职 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗位 门店副主任 职能干事 主任助理 时 间 3 个月 实习 3 个月 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 58 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小 灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 59 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员工职 务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 60 61
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【案例】德邦-接班人计划实施流程与标准
接班人计划实施流程与标准 定位及相关 定位 人才储备模式 导师辅导模式 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 定位及使命 导师的使命 定位 1 、利用每月学习主题， 接班人计划是公司中高层管 “授之以渔”，提高 接 理人才储备加速器，将公司 最优秀、最具发展潜力的人 才定为接班人进行培养，提 接班人计划 班人的综合素质； 2 、指导接班人提高管 高选拔任命的准确度。接班 理水平； 人计划是一个培养体系，培 3 、帮助接班人在培养 养接班人分析问题的思路、 看问题的角度和处理事情的 方法，而不是接导师的班！ 期内晋升为区域经理或总 监。 人才储备模式——稳固 区域接班人名额固定， 晋升或淘汰则重新选 拔补缺。 人才储备模式——循环 详细说明 接班人培养 每个主题的培养时间为一个月； 接班人计划将不再划分届数，一 个培养周期结束后自动进入下一周 期； 接班人在培训完六个主题后未晋 升则自动退出，选拔新的接班人补 缺； 接班人晋升后选拔新的接班人， 同时加入当月培养主题，培养直至 六个主题全部结束或者晋升。 接班人最多参加一个周期六个主题培养，未获晋升则自然退出！ 接班人中途加入则从当月培训主题开始，顺延六个周期自然退出！ 导师辅导模式 运营导师 运 营 接 班 人 运 营 接 班 人 经营导师 经 营 接 班 人 经 营 接 班 人 择优交叉培养 职能导师 运 营 接 班 人 职 能 接 班 人 经 营 接 班 人 定位及相关 培养实施流程与标准 培养目的 培养简介 培养参考细则 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 针对性培养—五项关键素质 关键素质要求 六个培养主题 6521 培养体系简介 6 个月主题式培养： 导师的主要工作内容 KPI 控制与提升 领导风格学习与应用 区域人才培养 发现区域存在问题 制定区域发展规划 5 项关键素质提升： 执行力 领导力 计划能力 沟通协调能力 洞察力 6521 培养体系简介（续） 两次集中培训、每月两天见习： 每次培训时间为期两天 第一天课程培训 第二天阶段成果汇报 接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天 读一本书： 用 6 个月的时间读完一本素质提升类书籍 将每月所学尝试应用至实际工作中 总结并制定《行为改善计划》 注：行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用 主题培养细则 【说明】： 主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某 些具体执行项，导师和接班人可以此作为参考， 我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接 班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化 的培养方案。 主题培养细则 • 导师主要工作内容 导师指导接班人审批日常工作流 导师带领接班人下部门考察 导师带领接班人参加各类型会议 导师指派接班人分析解决一个区域性工作任务 导师指导接班人制定部门工作计划 导师指导接班人如何跟踪部门、区域的长期重点工作 主题培养细则 • KPI 控制与提升 导师指导接班人收集、分析、审核各项关键数据指标 接班人参加差错、投诉控制分析会并作会议纪要 接班人参加区域货量分析、预测指导会并作会议纪要 接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要 导师带领接班人下部门考察，现场指导 KPI 控制方法与要点 主题培养细则 • 领导风格学习与应用 导师引导接班人学习六种领导风格特性 导师指导六种领导风格的实际应用，分享成功经验 引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享 接班人汇报自己领导风格，并总结优劣势，向导师汇报提升方向 接班人尝试不同领导风格并灵活应用 主题培养细则 • 区域人才培养 导师讲解优秀人才的关键素质，并以实例分析 探讨优秀人才的需求，学习如何留住优秀人才 导师指导如何帮助优秀人才进行提升，接班人总结 接班人汇报区域优秀人才，点评优劣势，导师指导 接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报 主题培养细则 • 发现区域存在问题 导师讲解区域常见问题及解决方案 带领接班人下部门寻找问题，总结并分析 针对问题接班人制作并提交改善方案，导师点评 导师指导区域常见问题的防范措施，如何将问题降到最低 指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题 主题培养细则 • 制定区域发展规划 导师带领接班人了解并讲解区域发展现状 分享其他区域成功的区域规划案例，学习并探讨 接班人尝试制作本区域发展规划，提交草案 接班人草案提交，导师指导并修改 接班人将区域发展方案提交给事业部总裁，请总裁评价指导 见习流程（参考） 用时：一天 用时：至少一天 注：导师必须全程参与见习第一阶段，第二阶段的指派任务可根据实际情况 安排接班人自主见习或导师亲自指导。 推荐书籍 • 参考书目： – 《周一清晨的领导课》 – 《问题背后的问题》 – 《你在为谁工作》 – 《高效能人士的七个好习惯》 – 《影响力》 – 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 – 《团队管理》 – 《六顶思考帽》 – 《系统思考》。 培训日程（预计） 接班人培训计划—— 6521 体系 月份 时段 11 月 2月 3月 4月 读 一 本 书 5日 时段 时段 3日 4日 时段 1日 时段 5日 时段 2日 3日 主题：导师的主要工作 内容 主题：发现区域中 存在问题 阶段汇报（阶段汇报） 12 月 1月 3日 主题： KPI 控制与提升 阶段汇报（电话会议） 主题：领导风格学习与应用 《接班人手 阶段汇 册》 3 课时 报（现 《领导力》 4 场） 课时 上午 下午 主题：区域人才培养 阶段汇报（阶段汇报） 上午 下午 6521 培训计划 六个主题培养 五项关键素 两次集 质 中培训 读一本书 阶段汇报（电话会 议） 主题：制定区域发展规划 《有效沟 通》 3 课时 阶段汇 《区域人才甄 报（现 选与培养》 4 场） 课时 设计理念：每月设计一个培训主题，接班人见习和培训都围绕主题展开，并在 下月初的汇报会中汇报学习成果，理论联系实际，阶段性助力接班人成长。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 接班人计划每月必做 两天脱岗见习 参加导师重要会议 各选拔组抽查 《行为改善计划》 《阶段成果汇报》 《导师评分表》 导师统一提交 至各选拔组 （每月 30 日 前） 导师考核机制 考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期： 6 个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的 奖励基础分 5 分，晋升为总监级别的奖励基础分 10 分。 1 、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2 、指导接班人准备阶段汇报 PPT ，汇报前需听接班人试讲 3 、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4 、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提 交给当地人事总监 注：以上 4 项需每月 30 前全部完成，且由导师在 30 日前统一提交所有资料，方可享受 接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准， 每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负 激励 3 分。 µ¼Ê¦Ö´Ðмì²é±í 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。 接班人成果考核 阶段成果汇报（ PPT ）要 求 A. B. C. D. 题目自拟； 汇报时长 5-6 分钟，突出重点及思路； PPT 的制作和汇报必须提前向导师请教 PPT 最后一页为导师评语及签名 1. 选择自己部门或导师指定区域的 KPI 的某一点或 多点展开汇报； 2. PPT 整体思路要本着“提出问题、分析问题、解 决问题”原则，条理性要强； 3. 做 PPT 要总结导师的指导或者自己学习的收获、 感悟； 4. 将学习收获联系实际工作，切忌空喊口号； 5. 创新，如果汇报内容能有很好的创新思路、突破性 的改善理念，能给 PPT 带来更多的加分。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 操作流程 名单公布 • 候选人经过审核通过后方可确定为接 班人，由各选拔组通知并下发学习资料 •每月 5 日前各选拔组需提交区域最新接 班人名单至接班人管理组，统一公布当月 最新名单 候选人推荐 •新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日 期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 •要求： 1 、每个名额推荐 3 名候选人 2 、推荐候选人时需提交其个人简历 选拔要求 • 区域接班人、导师出现异动，发文之日起 每周统计一次任命统计，对于各区域导师和接班人 异动及淘 两日内作出调整方案并提交至接班人管理组， 的平调、晋升、降职做相应的调整，并于本周内推 汰监控 方案通过后通知相关人员进行调整 荐新的接班人候选人至接班人管理组，候选人通过 • 异动调整参考“淘汰机制” 后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料。 选拔流程及标准 • 领导推荐； • 人事部发现； • 自荐； 1. 入职满一年； 2. 近 6 个月考核无 2 个 C 必须有一 个A ； 3. 有驾驶证优先； 4. …… •业绩考察按标准得分 ≥ 80 分； •综合素质排名，根据 名次依次推荐； •全部通过才视为通过。 •公司中高层选拔和培养的平台 选拔流程及标准 通过三种途径确定候选人 领导推荐 •部门氛围好， 士气高； •工作成绩突出。 人事部发 现 •360 度调查评 价好； •工作有亮点； •思维敏捷，创 新强。 确定候选人 自荐 •工作成绩好； •在某方面有 突破。 选拔流程及标准 选拔流程及标准 经营业绩排名 ¾ÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 1 、按标准得分≥ 80 分。 2 、近半年每月收入环比 增长率大于 0 （满足其中一个条件即 可） 运营业绩排名 职能排名 ÔËÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ Ö°ÄÜÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 按标准得分≥ 80 分。 要求： 按标准得分≥ 80 分。 选拔流程及标准 人事部逐一与候选人进行面谈，并对潜 力进行排名，原则上根据排名依次推荐。 选拔流程及标准 区域经理（高级经理） 大区总经理（总监） 事业部总裁 副总裁 职业规划部 备注： 1 、选拔委员会全员通过，则视为通过； 2 、只要有一票否决，则不能通过。 选拔流程及标准 淘汰机制——自然退出 第一条：接班人在培训周期内得到晋升或离职。 第二条：接班人阶段考评排名最后一名。 第三条：接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。 第四条：接班人异动，因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养，本 人申请异动则自动退出接班人计划。 第五条：接班人面谈打分表低于 80 分者，取消接班人资格。 第六条：受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资 格。 补充说明：导师异动，则由继任者对接班人进行指导。 淘汰机制——强制淘汰 第一条：接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项 接班人活动与培训，取消接班人资格。 第二条：接班人汇报资料（汇报 PPT 、面谈打分表、行为改善计 划）未准时提交或提交不合格次数超过 2 次者，取消接班人资格。 第三条：接班人在培训期间被免职或降职。 第四条：反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。 注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，导师季度考核负激励 3 分。 附（仅供参考） 照片 职 业 规 划 部 选 拔 中 心 各 人 员 11 月 工 作 计 划 表 部门 ：职业规划部选拔中心 目标 ：打造德邦物流精准人才选拔平台 项目 目标 安排汇报 接 班 人 计 划 实 施 实施项 安排本事业部接班人 集中汇报（每月第一 周） 姓名：秦伟 一 二 三 四 五 六 日 一 二 1 2 3 4 5 6 7 8 9 三 10 四 11 时间： 2010-12 五 12 六 13 日 14 一 15 二 16 三 17 四 18 五 19 六 20 日 21 一 22 二 23 三 24 四 25 五 26 六 27 日 28 一 29 二 30 → 公布汇报排名及评分 排名公布、 明细；向接班人管理 资料提交 组提交区域接班人所 有学习资料 → 每周至少利用一天时 间下部门或者电话沟 见习监督 通方式监督接班人脱 岗见习等学习情况 → → → → 1 、行为改善计划 资料收集 2 、导师面谈打分表 3 、汇报 PPT → → → 汇报准备 1 、确定次月汇报时间 2 、预约评委 每天与一名导师、两 引导培养 名接班人电话沟通， 引导学习方向 → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → 感谢您的关注
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【案例】国美电器-人才梯队建设-40页
国美电器 人才梯队建设简介 国美电器人力资源中心 目录 一 认识国美 二 国美人才梯队建设的整体思路 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 一 认识国美 数字中的国美 国美的使命 国美的愿景 国美的象征 国美的人才理念 数字中的国美 从 1987 年成立，至今已有 22 年历史 数字中的国美 全国有 49 家分公司 （包括香港和澳门在内）， 只有西藏、宁夏和台湾还没 有覆盖。 数字中的国美 网络覆盖城市和地区 数字中的国美 全国门店数量 1300 家 1000 900 800 700 1300 600 821 500 400 428 300 200 100 0 156 2004 2005 2006 2008 数字中的国美 员工数量达 20 万 人 数字中的国美 睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器 品牌价值为 490 亿元，成为中国家电连锁零 售第一品牌。 国美使命 国美愿景 国美象征 – – – – 坚忍不拔，不畏险阻； 目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大； 渴望创新，勇于变革。 国美的人才理念 品德为先、文化认同 选贤用能、公平竞争 业绩导向、奖惩分明 团结协作、共同成长 二 国美人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专 家 3级 监督者 骨 干 2级 有经验者 1级 初做者 人才梯队建设的整体框架 人才盘点 : 晋升发展： 每年一次 • 素质、业绩评级 人才盘点 • 优势及不足 随时 • 内外部可替代性 • 发展潜力与方向 晋升发展 人才选拔 • 培养与培训措施 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔 “德才兼备德为先”的骨干 人员，并从中挑选有潜力人 员，搭建后备人才梯队。 沟通反馈 培养计划 持续不断 月、季度、半年度 精益培养： 培训 项目参 轮岗 职责扩与 在职指 大 自我学导 习 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历 / 工 作业绩，提报后备人才 梯队中合适的晋升人员。 沟通反馈： • 业绩回顾 • 素质评价 • 优势及不足 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 梯队人才库的管理与更新 输入 每年一次 年度人才盘点，选拔潜力人 员进行梯队人才库 输出 梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点，评估人才库 中员工的培养效果及成长情 况，不符合要求者淘汰 随时 梯队人才经过培养达到担任 更高级别职位的要求，经考 核后晋升 各级人力资源部门 为梯队人才建立培养档案， 记录在人才库中的成长轨迹， 并根据盘点结果和晋升情况 对梯队人才库进行实时的更 新与维护。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 评价指标 提炼的科 学化 ×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 评价过程 的标准化 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模 型的概念，提 炼不同岗位的 胜任能力，形 成综合素质评 价表初稿。 经过调研和访谈 对初稿中的胜任 能力范围进行修 订，形成修订稿。 经过上级领导筛 选及试测后确定， 形成定稿。 形成标准化的评 价量表及操作手 册，用于指导不 同级别的 HR 及 管理者进行标准 的评价过程操作， 保证结果的真实 有效。 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的 人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选 全程管理 拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 优势方面 人才选拔 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 效果评估 跟踪培养 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养 方式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业绩 超越目标 a 达到预期 b Cb 可用 12% Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% Ab 可重用 15% •4 •2 Bc 可用 12% Ac 可用 12% •9 •7 •5 差C 中B 好A •8 人才盘点 低于预期 c Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% Cc 不用 5% 质 综合素 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能 力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 人才盘点 确定最终梯队人员名单 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级 别的人资部门指定责任人担任梯队 人员的辅导员。保证每名梯队人员 都有固定的辅导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总 部人资中心统一组织进行个性测评， 将测评结果反馈给培养对象，帮助其 更好的认识自己。同时，将测评结果 存入培养档案，作为晋升或调岗时组 建团队的决策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 本着隔级关注的原则， 确定梯队人员的隔级上级作 为其导师。 效果评估 跟踪培养 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 人才选拔 5 EDP 人才盘点 内 部 培兼 养职 形、 式轮 的岗 实等 施多 种 6 由培养对象的辅导员根据 其所在部门的情况协调安排。 需遵循以下原则： 必须保证培养人员具备了 拟轮岗位的任职资格和能力， 能够胜任。 轮岗后的两个月内，辅导员 需对培养人员在新岗位的胜任 情况加以关注。 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 • • 人才选拔 • 人才盘点 • • 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过 程，主要工作任务包括： 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况 的跟踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总 结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技 巧性的反馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协 调安排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体 工作包括： • 日常工作中加强沟通与关注 • 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的 进步进行总结，指出其工作中的不足之处 • 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结 果进行反馈 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 季度 沟通 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有 培养对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实 施 评估方式 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈 等形式为辅进行综合评估 人才选拔 人才盘点 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案 封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人 员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队 名单。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 蓄水池人才培养工程简介 自 2002 年起，国美电器在全国范围 内启动了具有国美特色的“蓄水池人才 培养工程”，即在国内各高等院校中遴 选优秀的本科以上学历应届毕业生加入 公司，成为蓄水池工程的一员。公司为 蓄水池员工设计一条有针对性的职业发 展通道，从基层岗位做起，经过 4-5 年 的培养，逐步成为具有丰富专业知识、 熟悉公司业务模式和具有管理技能的部 门骨干和中层管理人员。蓄水池员工为 公司的人才梯队提供了源源不断的补充。 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 分步培训 加速成长 严格考核 好钢用在刀刃上 用 选—精准定位 •1 – 积极的、乐观的、谦虚的心态 •2 – 良好的沟通能力及团队协作精神 •3 – 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 •4 – 较强的进取心及成就动机 •5 – 肯吃苦、不计较个人得失 •6 – 3 热爱零售行业 德 才 兼 备 以 德 为 先 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预 期) 职业发展路径 定向轮岗 考核 入 职 主任助理 时 间 3 个月 实习 3个 月 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 管理通道 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗 位 门店副主任 职能干事 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 •1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 •2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开 小灶” •3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 •1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 •2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员 工职务晋升需求 •3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展
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IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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