西门子核心能力字典
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输 业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识 等。 产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如 S2588、BS－22 等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持 的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管 理等。 “经验”的内涵 各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程 而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验 销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客 户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如 何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不 同的文化环境下生活和工作而获得的。 “能力”的内涵 各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。 一般工作品质 1）分析及决策能力 定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由 众多行为过程选择中自行决断； 行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述； 收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）； 不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底； 分辨是否每个问题都有深入分析的必要； 分辨并决定问题的轻重先后； 在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法； 估算各种选择的优势与劣势； 作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）； 若已经具备有效资料，不用再等待其余信息； 重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。 2）计划组织能力 定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟 定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。 行为范例 ：计算成本和利润（短期、中期及长期）； 考察技术可行性、时间充足度和背景条件； 将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）； 注意目前和将来的任何需要； 使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）； 明确职责以保证目标被充分理解； 制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行； 更新进度表（考虑到变化因素）； 具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。 3）工作演示能力 定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互 关联，同时考虑到听众的知识水平。 行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）； 让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解； 考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）； 集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）； 遵循著名的施教法则； 将理论要素与实际可行的例子相结合； 将相关联的技术资源进行可视性说明； 适当运用精心设计的幻灯片； 不要超过预订时间限制。 4）书面表达 定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。 行为举例：书面表达清楚流畅； 避免繁复的句式，运用简单明白的语法； 文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长； 名称、术语的运用前后一致； 突出重点； 文章结构通顺流畅； 文笔生动有趣。 个人工作品质 1）处理压力能力 定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会 压力。 行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案； 不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论； 能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）； 日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象； 能同时处理多项任务； 能迅速承担额外的繁琐工作； 加急赶任务时，仍能洞察细节。 2）细致能力 定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。 行为范例：关注工作中的重要细节； 对自己的工作质量负责； 完工前能仔细检查； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 严格遵守安全规章； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 记录会议或谈判的结果； 文档整理有条理。 3）创造力 定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化 找到相应的解决方案。 行为范例：想象力丰富； 能从事有创造性的工作（设计、发明等）； 能提出有创意的意见； 能提出观察问题的新视角； 不受常规惯例的束缚； 善于处理突发情况； 能提出实用的新思路、新方案。 4）工作主动性 定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任 务。 行为范例：工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性； 通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 面临问题反应敏捷； 有白手起家的准备； 能利用空隙开展工作。 5）成就欲 定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业 生涯发展。 行为范例：能视困难、问题或变化为挑战； 有成功的自信； 基于自身实力和努力来追求成功； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； 不推卸责任； 在切合实际的基础上，目标设定适度超越； 主动出击，不等待指示； 不满足于平均业绩，追求卓越。 沟通与合作能力 1）个人形象 定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信 的印象。 行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰； 稳重从容； 语言表述清晰而有条理； 谈吐轻松、流利、清晰； 善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）； 保持自然的目光接触； 行为举止彬彬有礼，有分寸感； 善于避免挑衅、过度反应及敌意行为； 2）维护己见和辩论能力 定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步 和坚持己见之间的分寸。 行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向； 只开展有序的讨论； 能够说服他人； 能够接受合理的建议； 能够坚定不移地维护自己正确的观点； 善于理解他人的建议与意见； 坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案； 能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷； 能够处理一对多的辩驳。 3）冲突管理能力 定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人 员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。 行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任； 在平等的前提下开展辩论，避免强制说服； 避免诡辩，不以权压人； 允许必要的冲突； 善于倾听，适度退让，积极寻求共同点； 能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡； 强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展； 避免随声附合； 寻求“全赢”方案。 4）团队工作能力 定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。 行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径； 为团队目标而工作； 积极提出自己的建议； 善于接受他人的观点； 与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误； 在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等； 善于倾听，不知即问； 善于与团队中的不和谐分子相处； 倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度； 对团队氛围产生积极影响。 5）客户导向意识 定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话 导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 行为范例：考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至 能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。 领导技能 1）共通能力 定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情 的反应。同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。 行为范例：能注意到下属的顾虑和问题； 能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图； 能为别人设身处地地思考问题； 能根据他人的经历迅速地体会他人的处境； 不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解； 对下属的处境表示理解，并作出反应； 能协调下属间不同的观点； 能意识到自己在下属心目中的形象。 2）员工激励技能 定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和 目标协调起来。 行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义； 能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？ 帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许； 为雇员指明能一展所长的途径； 能向雇员提出建设性意见； 公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容； 鼓励雇员承担压力； 全身心地支持雇员的工作； 雇员超负荷工作时能施以援手； 对特定的任务能设立激励机制。 3）指派技能 定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。 行为范例：避免所有的事物都亲历亲为； 向下属阐述任务能清晰、详尽； 当受派人遇到困难时能及时相助； 职责能与相应的任务同时移交； 遵循专人专事原则。 4）监控技能 定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力， 争取最佳业绩。 行为范例：能控制部门内信息流向； 能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划； 能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足； 能作质量监控； 了解雇员工作进程，进行常规核查； 能及时发现问题，及时纠正； 适时控制，不影响雇员承担职责； 能明确雇员能力的不足； 能根据各人情况差异，组建高效团队。 5）教练技能 定义：具有该技能的经理人能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能发 展甚至个人职业发展。 行为范例：能与雇员进行常规探讨，发现问题； 能有意识地关注下属，善于倾听、询问、观察、评判和反馈； 能发掘雇员对个人目标的想法； 能客观、公正地评估雇员绩效，提出建设性意见； 给雇员获取新知识，挑战新事物的机会； 帮助雇员客观地评估其工作业绩； 善于解决问题； 能在人事部的协助下，为雇员安排特定的培训措施； 能考虑雇员的职业发展问题； 丰富雇员的工作内涵，促进其技能发展。 企业家技能 1）企业家思维 定义：具有企业家思维的雇员能将自己的工作直接指向企业的成功和持续发展。 行为范例：能设定战略，争取成功； 能在公众场合展现公司良好形象； 能考虑到社会及政治因素； 能积极致力于开拓新市场； 能根据市场情况指定企业目标； 能拓展客户及产品范围； 能致力于提高企业竞争力； 熟知销售及市场情况； 能作出有利的思考； 具有“赢家风范”。 2）全局意识 定义：具有全局意识的雇员能在作出部门决策时，考虑到公司各部门的利益和目标，以全局的眼 光看待问题。 行为范例：以全局观看待公司； 能致力于促进公司部门间信息、技术等的交流； 知道公司各部门的关联性及其它部门的职能； 能协调自己与相关部门的工作； 能与其它部门求同存异，开展积极的合作； 能找出部门外的问题所在； 能迅速答复其它部门的询问； 能协助其它部门同事的工作。 3）未来意识 定义：具有未来意识的雇员能预先查知将来的业务流程、工作领域和可能出现的问题，并采取相 应的行动。 行为范例：能预期发展趋势； 能设计革新战略和远景； 能导入可信、可行的共同远景； 注重革新； 能未雨绸缪； 能作出短期、中期和长期预测； 具有远见卓识。 4）企业归属程度 定义：企业归属程度高的雇员能与企业的基本价值观、道德观和组织原则协调融洽。 行为范例：遵循公司的原则和标准； 实事求是，忠于职守； 不在危难之时弃他人而不顾； 财务问题谨慎从事； 不轻易承诺，言出必行； 一切以公司的利益为重； 避免对公司的抱怨和指责； 严守公司机密。
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【流程】公司人才梯队建设思路及实施办法
目录 第一部分 前言 / 概述 A 、人才的重要性 B 、我们面临的环境 第二部分 人才梯队战略和目标 A 、人才梯队战略 B 、人才梯队短期目标 C 、人才梯队建设整体框架 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 B 、人才发展通道 C 、人才梯队类型 D 、岗位继任计划 第四部分：人才梯队来源 A 、内部来源 B 、外部来源 第五部分 人才梯队培养方式 第六部分 人才梯队管理机制 附：人才梯队建设行动计划书 第一部 前言 / 概述 期望通过人才梯队建设 - 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人 才需求； HR 资源库 https://shop998.taobao.com - 稳定核心人才； - 组织不断获取人力资源； - 完善职业发展通道； - 完善任职能力体系。 第一部 前言 / 概述 A 、人才的重要性 “ 未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” —— 美国企管界大师史考特 . 派瑞博士 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 工厂。 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的 —— 安德鲁 ·卡内基 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 如有数据，用数据说明 严峻的人才现状 行业人才的整体稀缺 公司快速扩张对人才的 持续需求 我们面临的 环境 - 压力 公司人才缺层现象较突 出，弱人才梯队 外部人才获取难度日益 增加 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 经过多年持续稳定发展， 有了一定的人才积淀 企业在行业内有一定的 地位 我们面临的 环境—优势 较宽松的用人环境，对 人才具备一定的吸引力 高层领导对人才及梯队 建设的认识和重视 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 各级管理人员无暇顾及 非业务工作 未做过系统的人力资源 盘点 我们面临的 环境—挑战 员工职业发展通道的局 限性 人才培养资源、技术、 渠道的局限性 第二部分 某公司人才梯队战略 A 、人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、 全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促 进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。 集团永续经营 人力资源的不间断 供给 后备人才培养 后备人才甑选计划 岗位继任计划 人力资源盘点 第二部分 某公司人才梯队战略 可根据需要，设置具体量 化目标 B 、人才梯队建设目标 盘点现有人力资源 建立关键岗位继任和 后备人才甑选计划 激励、保留核心人才 梯队建设目标 （ 1-2 年） 建立和完善人才 梯队培养机制 完善职业发展通道 为员工提供晋升渠道 及能力开发机会 第二部分 某公司人才梯队战略 C 、梯队建设整体框架 分析、评估 考评、调整、任用 人才梯队建设 培训开发 继任计划 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 / 原则 公司内部缺少， 外部总量稀缺 培养周期长， 不容易培养和 复制 岗位继任计划 可替代性低 符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例： 管理类不低于 1 ： 3 技术类不代于 1 ： 2 其它类不低于 1;3 市场上获取 的难度较高 第三部分 人才梯队建库标准及类型 B 、某公司人才发展路径 目的：让梯队体系中的每个人看 到自己的发展方向。 公司如有人才发展路径模式，在 此引用； 如无需设计人才的职业发展通道 （一般包括纵向和横向通道，或 管理和专业通道） 第三部分 人才梯队建库标准及类型 C 、某公司人才梯队体系 类别 高层管理 中层管理 人 才 梯 队 体 系 基层管理 对应岗位序列 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 工艺技术 XX 、 XX 岗位 天才计划（大学生） 管理培训生 注 ：具体岗位用 XX 岗位代替。 梯队来源 内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生 内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生 高校潜质毕业生 第三部分 人才梯队建库标准及类型 D 、岗位继任计划 - 范本 岗位 现任员工 继任人选 姓名 职位 直接下属 岗位 现任员工 梯队人选 随时可接任 6-12 个月后可接任 继任人选并不局限 部门内部 第四部分 梯队人才来源 人才梯队人才来源示意图 内部 来源 内部退出人才 外部 来源 内部潜力人才 高校人才资源 继任者 外部成熟人才 淘汰者 人才库 第四部分 梯队人才来源 内部来源 人才来源 内部潜力人才 来源 / 渠道 主管推荐 员工自荐 资料库筛选 内部人 才来源 方法 / 策略 1.通过简历材料分析基本条件。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素 质和潜质。 内部人才资源盘点 内部退出人才 考核结果 主管推荐 员工自荐 1.通过考核结果分析差距。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。 第四部分 梯队人才来源 外部来源 人才来源 外部成熟人才 外部人 才来源 高校人才资源 来源 / 渠道 竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 猎头 行业协会 重点高校应届大学生 高校研究机构 方法 / 策略 1.分析竞争企业人才特点及获取的可能 性，对口找人才。 2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获 取。 3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。 4.与行业协会保持良好关系。 1.招聘优质毕业生。 2.设立校企合作模式。 3.引进、借鉴高校智力资源。 第五部分 人才梯队培养方式 根据岗位性质、培养难易程度、 发展模式，确定其培养拼图 人才培养拼图 技术 比武 指定自学 E -l e 管 主 a r ni ng 高层交 流 研讨会 带 外训 学习 岗 脱 轮岗 训练 兼职 部 内 挂职锻炼 理 管 院 学 第五部分 人才梯队培养方式 指定自学 …… E-learning …… 高层交流 …… 研讨会 …… 第五部分 人才梯队培养方式 主管带 …… 脱产学习 …… 外训 …… 轮岗训练 …… 第五部分 人才梯队培养方式 挂职锻炼 ……. 管理学院 …… 技术比武 …… 内部兼职 …… 第五部分 人才梯队培养方式 目标考核 ……. 合作培养 …… 项目攻关 …… 第三方培养 …… 第六部分 人才梯队管理机制 人才进出库机制 维护评价信息 价值观 自我认知 品质 动机 外部人才 评价体系 入库培养 试用评价 绩效考核 主管推荐 内部人才 评价体系 出库试用 培养拼图 淘汰出库 绩效跟踪 第六部分 人才梯队管理机制 库中人才管理机制 对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。 是否能提升组 织绩效 是否需要 脱岗 库中人才 培养如何与管 理活动衔接 绩效考核 主管推荐 入库培养 是否能达到个 人发展目标 淘汰出库 如何 激励 是否也要设 立后备人选 第六部分 人才梯队管理机制 配套机制 1 、职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。 2 、激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。 3 、拓展外部人才渠道，吸引外部人才。 4 、内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。 5 、梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。 6 、其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩… 7 、其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。 这里以文字形式带过 淘汰出库
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【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
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海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
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【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）
人才梯队建设与人才培养 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 第二部分 人才梯队建设路径 第三部分 梯队人才培养内容与方法 2 交流主题 第一部分 摘 要 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 3 人才梯队建设总览 人才理念 基于公司文化与 人力资源发展战 略…… 关键技术 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 梯队建设 人才规划 / 盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 4 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 表达的价值 基本 信念 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略 \ 目标 \ 机制 \ 制度 \ 哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 5 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 适应性 12. 创造变革 10 1 9 2 8 11 使命感 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图 3 4 7 12 信仰与 假设 灵活性 稳定性 6 1 5 2 1. 授权员工 参与性 / 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 5 3 4 一致性 / 连续性 4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合 内部关注 http://ttthome.blog.sohu.com 6 胜任能力分类—能力选项分类 成就导向 / 重视次序品质 精确 / 主动性 / 信息收集 …… 成就与行动族 人际理解沟通 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 影响力 / 组织认知 关系建立 客户服务导向 帮助与服务族 管理族 认知族 分析式思考 团队合作 / 团队领导 概念式思考 / 专业知 识 …… 冲击和影响族 培养他人 / 权力运用 …… 级别 胜任特征辞典结构 …… 个人效能族 自我控制 / 自信 / 弹性 组织承诺 / 个人特质 …… 7 交流主题 第二部分 摘 要 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点—— XXX 公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 8 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才盘点 : • 业绩、能力素质评估 每个考核期结束 后的 3 个月内 晋升与发展： 人才盘点 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展 人才选拔 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工作 业绩，提报合适的晋升人 员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 沟通与反馈 培养发展 全年持续 参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习 沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工 9 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 10 人员盘点可参照信息点 部门 姓名 现岗位 级别 / 职级 岗位经验 教育背景 培训状况 性格特点 擅长领域 工作需改进 的方面 综合能力 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 年度 培训建议 职业发展规划 为该岗位培养 后备人员 其他 11 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） 不满足现有薪金水平或福利 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 12 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 直接员工 职员 系列1 系列2 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 XX 分公司高层管理者 12 人，中层管理者 34 人，基层管理者 29 人，职员和员工 674 人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合 理，基层管理人员数量严重不足。 13 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 14 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 入职满 1 年以上的正式员工，不满 1 年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 优先进入条件 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 15 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 16 梯队人才培养路径（示例） 17 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 第 6 阶段 第 5 阶段 管理事业部 第 4 阶段 事业部副总经理 管理职能部门 第 3 阶段 部门总监 管理经理人员 第 2 阶段 一线经理 管理他人 第 1 阶段 个人贡献者 管理自我 18 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 首席执行官 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 19 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 20 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 21 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 22 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺 人际理解和有效沟通 23 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 24 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 25 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 26 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、 职能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 27 交流主题 第三部分 摘 要 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 28 XXX 公司需要什么核心能力？ 公司目标 与 战 略 愿不愿意？ 业务战略 员工思维 组织 能力 员工能力 任职资格、能力模型 人才能力厘定 / 审核盘点 未来 3 年人才需求数量 会不会？ 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留 才、外借 员工治理 允不允许？ 29 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 • 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 发展阶段 • • • • 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 30 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户 质量至上 愿景 诚信 责任心 / 投 入 沟通 影响 团队建设 与授权 共同 承担 主动 速度 知识技能 智慧 全球化思维 31 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 清晰的战略思考 市场和 外部导向 专业能力 想象力 和勇气 吸引网罗人才 32 培养企业管理者通常的途径 外部商学院 / 培训机构 —— 外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 —— 内部课程、知识管理 招聘管理培训生 —— 严格选拔新人 + 长期培训 + 实习 + 导师 + 评估 接班人计划 —— 多位后备新人选拔 + 培养 + 实习 + 评估 管理者的成长需要多种方法的结合 33 管理者培训需求展望 趋势 1 ： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统 筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势 2 ： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中 层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果 1 ：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果 2 ：商业教育和管理教育需求普及化 —— 查尔思 · 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 34 梯队建设与人才职业发展路径（示例） 36 XXX 公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 37 梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍 考核 / 选拔 年综合考评制 • 业绩评估 • 素质评价 后备人才库 • 人才标准 • 人才盘点 • • • • • • 梯队人才培养 干部任免 沟通 / 反馈制度 干部提名 业绩评估 任职资格 / 胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 360 度考评、评价 任免审批 任免、 推荐 任职资格体系 / 梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化 38 本项目人才梯队建设工作后期安排 39 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 40 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 41 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。 评价指 标提炼 的科学 化 经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。 经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿。 评价 过程×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 的标 准化 形成标准化的评价 量表及操作手册， 用于指导不同级别 的 HR 及管理者进 行标准的评价过程 操作，保证结果的 真实有效。 42 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘 点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜 全程管理 效果评估 跟踪培养 力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 • 优势方面 人才选拔 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养方 式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 43 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业 绩 Cb 可用 12% 达到预期 b 低于预期 c Cc 不用 5% •9 差C Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% •4 •8 人才盘点 Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% 超越目标 a Ab 可重用 15% •2 Bc 可用 12% •7 Ac 可用 12% •5 中B 综合素质 好A 44 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 人才盘点 确定最终梯队人员名单 45 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将测 评结果反馈给培养对象，帮助其更好的 认识自己。同时，将测评结果存入培养 档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 46 策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 效果评估 5 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 跟踪培养 人才选拔 EDP 人才盘点 内 培部 兼 养职 形 式、 轮 的岗 实 施等 多 种 6 本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为其导 师。 由培养对象的辅导员根据其 所在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮 岗位的任职资格和能力，能够胜 任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情况 加以关注。 47 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角 度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要 工作任务包括： 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 人才盘点 48 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作 包括： 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈 49 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 50 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 人才选拔 人才盘点 评估方式 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估 51 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 人才盘点 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封 存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入 下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 52 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 严格考核 好钢用在刀刃上 用 分步培训 加速成长 53 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 2 良好的沟通能力及团队协作精神 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 3 4 较强的进取心及成就动机 5 肯吃苦、不计较个人得失 6 德 才 兼 备 以 德 为 先 热爱零售行业 54 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 55 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 56 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 57 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预期 ) 职业发展路径 管理通道 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 定向轮岗 考核 入 职 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗位 门店副主任 职能干事 主任助理 时 间 3 个月 实习 3 个月 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 58 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小 灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 59 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员工职 务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 60 61
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【案例】国美电器-人才梯队建设-40页
国美电器 人才梯队建设简介 国美电器人力资源中心 目录 一 认识国美 二 国美人才梯队建设的整体思路 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 一 认识国美 数字中的国美 国美的使命 国美的愿景 国美的象征 国美的人才理念 数字中的国美 从 1987 年成立，至今已有 22 年历史 数字中的国美 全国有 49 家分公司 （包括香港和澳门在内）， 只有西藏、宁夏和台湾还没 有覆盖。 数字中的国美 网络覆盖城市和地区 数字中的国美 全国门店数量 1300 家 1000 900 800 700 1300 600 821 500 400 428 300 200 100 0 156 2004 2005 2006 2008 数字中的国美 员工数量达 20 万 人 数字中的国美 睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器 品牌价值为 490 亿元，成为中国家电连锁零 售第一品牌。 国美使命 国美愿景 国美象征 – – – – 坚忍不拔，不畏险阻； 目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大； 渴望创新，勇于变革。 国美的人才理念 品德为先、文化认同 选贤用能、公平竞争 业绩导向、奖惩分明 团结协作、共同成长 二 国美人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专 家 3级 监督者 骨 干 2级 有经验者 1级 初做者 人才梯队建设的整体框架 人才盘点 : 晋升发展： 每年一次 • 素质、业绩评级 人才盘点 • 优势及不足 随时 • 内外部可替代性 • 发展潜力与方向 晋升发展 人才选拔 • 培养与培训措施 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔 “德才兼备德为先”的骨干 人员，并从中挑选有潜力人 员，搭建后备人才梯队。 沟通反馈 培养计划 持续不断 月、季度、半年度 精益培养： 培训 项目参 轮岗 职责扩与 在职指 大 自我学导 习 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历 / 工 作业绩，提报后备人才 梯队中合适的晋升人员。 沟通反馈： • 业绩回顾 • 素质评价 • 优势及不足 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 梯队人才库的管理与更新 输入 每年一次 年度人才盘点，选拔潜力人 员进行梯队人才库 输出 梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点，评估人才库 中员工的培养效果及成长情 况，不符合要求者淘汰 随时 梯队人才经过培养达到担任 更高级别职位的要求，经考 核后晋升 各级人力资源部门 为梯队人才建立培养档案， 记录在人才库中的成长轨迹， 并根据盘点结果和晋升情况 对梯队人才库进行实时的更 新与维护。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 评价指标 提炼的科 学化 ×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 评价过程 的标准化 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模 型的概念，提 炼不同岗位的 胜任能力，形 成综合素质评 价表初稿。 经过调研和访谈 对初稿中的胜任 能力范围进行修 订，形成修订稿。 经过上级领导筛 选及试测后确定， 形成定稿。 形成标准化的评 价量表及操作手 册，用于指导不 同级别的 HR 及 管理者进行标准 的评价过程操作， 保证结果的真实 有效。 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的 人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选 全程管理 拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 优势方面 人才选拔 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 效果评估 跟踪培养 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养 方式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业绩 超越目标 a 达到预期 b Cb 可用 12% Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% Ab 可重用 15% •4 •2 Bc 可用 12% Ac 可用 12% •9 •7 •5 差C 中B 好A •8 人才盘点 低于预期 c Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% Cc 不用 5% 质 综合素 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能 力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 人才盘点 确定最终梯队人员名单 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级 别的人资部门指定责任人担任梯队 人员的辅导员。保证每名梯队人员 都有固定的辅导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总 部人资中心统一组织进行个性测评， 将测评结果反馈给培养对象，帮助其 更好的认识自己。同时，将测评结果 存入培养档案，作为晋升或调岗时组 建团队的决策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 本着隔级关注的原则， 确定梯队人员的隔级上级作 为其导师。 效果评估 跟踪培养 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 人才选拔 5 EDP 人才盘点 内 部 培兼 养职 形、 式轮 的岗 实等 施多 种 6 由培养对象的辅导员根据 其所在部门的情况协调安排。 需遵循以下原则： 必须保证培养人员具备了 拟轮岗位的任职资格和能力， 能够胜任。 轮岗后的两个月内，辅导员 需对培养人员在新岗位的胜任 情况加以关注。 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 • • 人才选拔 • 人才盘点 • • 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过 程，主要工作任务包括： 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况 的跟踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总 结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技 巧性的反馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协 调安排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体 工作包括： • 日常工作中加强沟通与关注 • 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的 进步进行总结，指出其工作中的不足之处 • 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结 果进行反馈 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 季度 沟通 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有 培养对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实 施 评估方式 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈 等形式为辅进行综合评估 人才选拔 人才盘点 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案 封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人 员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队 名单。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 蓄水池人才培养工程简介 自 2002 年起，国美电器在全国范围 内启动了具有国美特色的“蓄水池人才 培养工程”，即在国内各高等院校中遴 选优秀的本科以上学历应届毕业生加入 公司，成为蓄水池工程的一员。公司为 蓄水池员工设计一条有针对性的职业发 展通道，从基层岗位做起，经过 4-5 年 的培养，逐步成为具有丰富专业知识、 熟悉公司业务模式和具有管理技能的部 门骨干和中层管理人员。蓄水池员工为 公司的人才梯队提供了源源不断的补充。 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 分步培训 加速成长 严格考核 好钢用在刀刃上 用 选—精准定位 •1 – 积极的、乐观的、谦虚的心态 •2 – 良好的沟通能力及团队协作精神 •3 – 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 •4 – 较强的进取心及成就动机 •5 – 肯吃苦、不计较个人得失 •6 – 3 热爱零售行业 德 才 兼 备 以 德 为 先 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预 期) 职业发展路径 定向轮岗 考核 入 职 主任助理 时 间 3 个月 实习 3个 月 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 管理通道 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗 位 门店副主任 职能干事 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 •1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 •2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开 小灶” •3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 •1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 •2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员 工职务晋升需求 •3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展
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IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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【案例】某集团公司人才梯队与人才培养管理办法
人才培养管理办法 1.0 总则 1.1 目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选 计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 1.2 原则 坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一 规划,分级管理”的方式进行循环培养。 1.3 人才培养目标 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策， 即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作 领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备 全面知识，有较高管理水平的人才。 1.4 人才培养组织体系 集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培 养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织 协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计 划的统筹安排。 1.5 主要内容 1.5.1 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 1 1.5.2 人才调配； 1.5.3 后备人才培养管理； 1.5.4 人才培养的考核评价； 1.5.5 人才培养淘汰与晋升。 1.6 适用范围 集团各职能部门、子公司。 2.0 关键岗位继任者和后备人才的甄选 2.1 目的 通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 集团用人及人才晋升理念。 2.2 甄选条件 2.2.1 任职资格及条件 2.2.1.1 高层管理 2.2.1.2 副总监级以上职务，年龄要求 45 岁以下，所学专业与岗位对口 ， MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2.2.1.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工、 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.1.4 能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制 度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.2.1 中层管理 2.2.2.2 经理级职务，年龄要求 40 岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士 /中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2 2.2.2.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.2.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.3.1 基层管理 2.2.3.2 主管级以下职务，年龄要求 35 岁以下，所学专业与岗位对口，全日 制本科以上学历。（适用于外部人才甄选） 2.2.3.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.3.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.3 相关说明 2.3.1 后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、质量(品质)类； 2.3.2 以上各类人员胜任能力素质要求为初定，具体要求根据集团用人理念可进行 适当调整。 2.4 综合素质和潜质 2.4.1 性格特征 2.4.2 职业倾向 2.4.3 综合能力 2.4.4 心理测试 3.0 甄选工具 3.1 基本条件通过个人材料进行分析。 3 3.2 关键工作经验与业绩通过调查表、访谈等形式进行分析。 3.3 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 4.0 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集 团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对 每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人（如副经理、助理岗位），如果集团内 部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 5.0 后备人才甄选 后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位 的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门、子公司根据公司制定的甄选条件进行初 步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 6.0 关键岗位继任者甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对 候选人进行综合素质测评——人力资源部和部门、子公司针对候选人制订相应的人才 培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 7.0 后备人才甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交 的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实 施——培训效果的反馈。 8.0 人才调配 4 8.1 调配目的 消除集团各职能部门、子公司人才封闭现象，加强各部门、子公司人才内部合理 流动，优化配置集团内部人力资源。 8.2 调配原则 8.2.1 符合集团人力资源整体发展战略； 8.2.2 在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 8.2.3 符合员工个人能力和潜力的发挥； 8.2.4 优先考虑新成立子公司（部门）和新项目的人力资源需求。 8.3 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位 或急需人才。 8.4 调配申请 由需求部门、子公司向集团人力资源部提出内部招聘申请或调动，并附职位说明 书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或 直接从相关部门进行调配。 8.5 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人 力资源部有最终裁决权。 9.0 后备干部培养管理 9.1 培养方案 9.1.1 人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培 训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。 5 9.1.2 后备人才培训计划按照年度集团培训计划要求提出，经领导批准后列入 集团年度培训计划。 9.1.3 后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后 备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知集团企业文化，开展管理机制、 企业制度等知识的培训； 9.1.4 后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和集团需要，一方面开展管 理技能和能力的培训，主要包括计划能力、学习能力、决策能力、执行能力、协调 能力等管理技能方面的培训；另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业 方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何 根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。 9.2 培养方式 9.2.1 岗位轮换：针对培养对象人力资源部可根据岗位要求，可考虑安排在集 团职能部门与子公司业务关联部门之间轮换，周期为 6-12 月。 9.2.2 指导人：根据培养对象的岗位要求和培养发展方向，人力资源部确认指 导人，并与指导人签订《后备干部培养服务合同》，对培养对象个人业务能力和职 业发展进行指导。 9.2.3 指导人职责： 9.2.3.1 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》，并经后备人 才确认后报人力资源部备案。 9.2.3.2 集团指定的指导人应事先与双方沟通后确认。 9.2.3.3 指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作 中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。 6 9.2.3.4《后备干部培养服务合同》包含以下内容： 9.2.3.4.1 确认培养对象相关研讨课题内容； 9.2.3.4.2 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》。 9.2.3.4.3 近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题 解决的建议。 9.2.3.4.4 给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善 等。 9.2.3.4.5 给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。 9.2.3.4.6 与后备人才探讨企业文化，交流经验和看法。 9.2.3.4.7 给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人 才参考。 9.2.3.4.8 共享工作经验和知识。 9.2.3.5 指导人津贴：从人才基金中例支，指导人服务期间为 300-500 元/月。 10.0 人才培养考核与评价 10.1 目的 增强各部门、子公司人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 10.2 考核对象 以部门、子公司为考核部门，部门负责制。 10.3 考核周期 考核周期为：半年度、年度二次。 10.4 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养的相对 7 数量等。年度 KPI 考核为 A 等可列入晋升对象，年度 KPI 考核为 B 等可列入后备培养 对象。 10.5 人才培养责任人 各部门、子公司一把手为第一责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导， 并将培养、引进人才工程纳入一把手年度考核中；对年度内同一岗位连续发生三次以 上换人（离职）者；部门空缺岗位达 6 个月以上者，实行一票否决制。 11.0 人才培养淘汰与晋升 11.1 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能 下的用人机制，优化集团干部队伍素质。 11.2 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5-10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 11.3 晋升条件 参照《集团管理干部晋升制度》 与“关键岗位继任者和后备人才的甄选”等相关 制度执行。 12.0 附则 12.1 本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。 12.2 本制度自下发之日起正式实施。 13.0 附件 13.1 附件 1 《人才选拔与培养方式一览表》 13.2 附件 2 《后备人才培养计划统计表》 8 13.3 附件 3 《外部人才库统计表》 13.4 附件 4 《后备人才推荐表》 13.5 附件 5 《后备人才测评与资质审核表》 13.5 附件 6 《人才储备实施流程图》 9 附件 1： 管理层 级 选拔渠道 1、一级单位至少配一 高 层 人 名副职级人员； 才 才 选 2、从集团中层干部选 拔储备 拔； 3、外部引进； 中层人 才选拔 储备 基层人 才选拔 储备 1、管理类从基层中选 拔； 2、技术类从并购中选 拔； 3、专业类以外部引 进； 4、业务类以梯队建设 为主； 5、青苗计划中选拔； 1、业务部门以梯队建 设为主； 2、管理类从员工中选 拔； 3、技术类从基础岗位 人才选拔与培养方式一览表 08 年—010 年集团人才选拔与培养方式 激励政 培养方式 人才招募/选拔标准 策 1、对于副职人员，实 人才基 1、副总监级以上职务， 必 行 实 战 项 目 式 管 理 为 金，实 须 要 求 所 学 专 业 与 岗 位 对 主，如某课题研究、担 行薪资 口，MBA/硕士/中级职称以 任中基层讲师； 差额补 上优先 2、以定期培训班； 贴办法 2、高层管理干部能力素质 3、以挂职锻炼为主； 主要包括战略规划、团队领 导、创新能力、全局观念、 制度构建、沟通能力、企业 认同等七个方面。 1、集中培训； 人 才 基 1、经理级，必须要求所学 2、所在部门或拟下派 金 ， 实 专业与岗位对口，全日制本 单位担任副职至少三个 行 薪 资 科以上学历。 月； 差 额 补 2、决策能力、计划执行、 贴办法 成本意识、客户导向、培养 指导、团队合作、组织协调 1、业务部门以岗位实 践； 2、管理类所在部门或 下派执行岗位实习 2 个 月； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 10 主要岗位 1、人力资源部副总监、财务部 副总监、审计部副总监、战略研 究副总监、公关副总监、资本并 购总监、法律事务总监； 2、子公司总经理、生产公司/药 业公司总经理、营销副总经理、 人力资源副总经理等； 1、省区总经理、市场部经理、 营运经理、财务经理、公关经 理、推广经理等 2、人力资源经理、企业文化经 理、招聘经理、总裁主任、审计 经理、等。 1、主管级，必须要求所学 分总、市场主管、推广主管、营 专业与岗位对口，全日制本 运主管、财务主管、公关主管、 科以上学历。 人力主管、商务主管； 2、客户意识、计划能力、 执行力、开拓创新、责任 引进； 3、轮岗以直线与职能 间轮岗； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 人 力 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司营运部轮 3、人力资源专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团人力部 管理； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 财 务 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司财务部轮 3、财务/会计专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团财务部 管理； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 感、企业认同、自律性和学 习能力等八个方面。 1、全日制本科以上，专业 1、人力资源主管、人力资源专 对口， 员； 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 1、全日制本科以上，专业 1、财务主管、会计主管 对口， 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 附件 2: 后备人才培养统计表 填报部门： 序 预计架构调 号 整时间 1 2 3 4 5 6 7 空缺岗位名 称 储备人 员姓名 填报时间： 培养期限 储备人员 现岗位 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 11 日至 日至 日至 日至 日至 日至 日至 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 日 日 日 日 日 日 日 备 注 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 填报人： 附件 3、 填报部门： 序 岗位名称 号 欲引进 人 员 姓 名 联系方式 外部人才库统计表 填报时间： 信息渠道来 现跟踪状态 源 12 基础信息(简历附件添加) 1 2 3 4 5 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 13 6 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 填报人： 14 附件 4: 后备人才推荐表 姓名 学历 现岗 性别 入职时间 现岗位年限 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 单位名称 主 要 工 作 年 月 日至 年 月 日 经 历 被推荐人工作表现（ 详细表现材料请见附件） 出生年月 所在单位 拟推荐岗 位 岗位 主要职责 年月日 被推荐人所在单位意见 签名/盖章 年月日 到被推荐岗位后本人工作思路 15 注：1、本表由人力资源部、被推荐人所在单位各存留一份； 2、“到被推荐岗位后工作思路”一项由被推荐人本人填写。 附件 5: 后备人才测评与资质审核表 姓名 年龄 性别 来源 拟推荐岗位 □外部 □内部部门 测评时间 个人历史资料（推荐部门填写简历、所获学位、资格、奖励） 部门： 资质预审人： 时 间： 能力素质和绩效评价（人力资源部填写近一年内的绩效考核评价） 评价人： 时间： 人格测验结果和情境测验：（人力资源部填写测验内容及结果，评价能否胜任工作 和环境要求） 测评人： 时 间： 配置岗位建议（用人部门） 建议人： 时间： 配置计划（配置岗位、职级，配置性质： 任用、调配或晋升） 人力资源部负责人： 时间： 16 上级审批： 上级领导（签名）： 日期： 附件 6：人才储备实施流程图: 推荐后备人员 员工向本部门 主管自我推荐 人力资源部对后备人员资格审核 后备人员与公司签订培养协议 由人力部与部门指定指导人 确定任职岗位及相关技能 培训课程由指导人 及徒弟自设计,最终 通过技能考核. 确定关键岗位及相关技能 师徒共同确定后备人才培养方案 基础部分教材 制订培养课程 选定培训教材 以自学,辅导为主,案 例分 析,授课 ,考察 , 轮岗等结合. 确定培训方式 理论笔试,案例分析,实 际操作,专家团验收,技 术比武等. 培训实施 优秀 培训考核 奖励 物质 轮岗 不合格 处罚 晋升 取消后备人才资格 17 不享受后备人才培训待遇 18
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人才招聘甄选工具之行为面试-校园招聘面试题题库
校园招聘通用面试题 1 一、基本情况测试题 1、请您自我介绍一下？ 考察点：考察其是否与简历所列举的内容一致，语言简练、条理清晰、层次要分明。 2、谈谈您的家庭情况？ 考察点：考察其家庭情况，可以对了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用。 3、请您简明地评价一下自己，你预备用哪些词形容？ 考察点：考察应聘者的性格及爱好等，也能从侧面了解其文字方面的功底如何。 4、您认为自己最大的弱点是什么？ 考察点：考察应聘者是否诚实，也能从侧面有助于了解应聘者的性格特点。 5、哪位人物对你影响最大？ 考察点：考察其职业生涯路径有可能朝哪个方向发展，对其影响大的人物的职业发展路径，通常 都成为应聘者追求的目标。 6、说说你迄今为止最感失败的经验及对你的影响。 考察点：考察应聘者是否对于这个问题是能如实的回答，能有效反映一个人生命历程的深度和广 度。 二、个人能力测试题： 7、您认为您适合干什么？ 考察点：一个人的职业生涯选择是从想干什么和能干什么这两个方面着手考虑的，这两点都得到满 足才是最佳选择，考察了解应聘者对未来规划以及性格特点。 8、最基础的工作您也会愿意干么？ 考察点：考察应聘者明显不心甘情愿地贡献，只是在应付差事，还是意识到基本功不够扎实，只 有通过单调、枯燥的工作得到磨炼才能在将来有毅力去征服困难。 9、您能为我们公司带来什么呢？ 考察点：考察应聘者是否经受过一些专业培训或者别的兴趣、受好等。 10、您和其他求职者有什么不同？ 考察点：考察应聘者是不是以自我为中心、自以为是或者团队精神较差，或者通过这个问题能 了解其它学员的情况，发现这批学员中谁是最优秀的人才，谁不适合被录取。 11、您的目标及和对前途的打算是什么？ 考察点：考察应聘者对自己是否有明确的人生目标及努力上进的精神。 12、你为什么还没找到合适的职位呢？ 考察点：考察学员是否是第一次面试，是否还有其它的工作经验及实习经历。 13、有想过创业吗？ 考察点：考察面试者是否对自己职业生涯有没有较为长远和清楚的规划。 16、你认为自己过去学习或工作中最值得骄傲的一件事是什么？ 考察点：考察面试者的思维模式和心理特征，是否自己积极主动、好胜进取。 17、你如何评价你过去所在的单位？（如有实习） 考察点：考查面试者的人格是否健全，是否总是爱在背后说三道四，飞短流长，议论人非。另一 方面考察其是否对待工作有独到的见解和思维。 18、你计划在公司工作多久？ 考察点：考察应聘者对企业的愿景是什么?是否有长期发展的愿望而不是口不对心的满口允诺。 三、智能型测试题 考察点：这类问题和背景性问题不同，主要考察应试者的综合分析、言语表达，逻辑思维能力等。 通过提出一些值得思考而且富有争论性的现实问题和社会问题，让应试者阐述自己的看法和观点。这 一类问题没有明确的正确答案，因此考察的重点不是应试者的答案是否正确，而是在于应试者的逻辑 思维、推理、分析、表达能力和知识面，在于考生能否抓住看似复杂问题的实质和症结所在，有逻辑、 有层次、有针对性地展开论述，也在于应聘者的思维是否活跃且具有创造性。 19、当你走上了主要领导工作岗位，发现工作压力、强度远远超过了你当初的想象，你会怎么做？ 20、现在办事，请客送礼之风盛行，如果你办事，首先想到的是送礼好，还是用权利好？ 21、我们单位需要有两种办事人员。一种只需在本地工作，但薪金较低，发展的机会也较少；另 一种需长期出差，比较辛苦，但薪金较高，发展机会也多。你倾向于选择哪种工作？ 四、行为性测试题 考察点：这是提高结构化面试预测有效性的核心技术。通过让考生确认在过去某种情景、任务 或背景中他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息。目的是通 过关注考生过去的行为，而预测考生将来的表现。 试题 1：主考官：你能不能举出一个你所遇到的实例，当时你的老师或上级主管与你在某个活动 或工作的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？ 候选人：............ 主考官：你当时是怎么想的？ 候选人：............ 主考官：后来你是怎样说服上级部门的主管？ 候选人：............ 主考官：最后达成了什么样的共识？ 试题 2、请详细说说在以往的工作中，由你组织的比较成功和不太成功的活动各一次，并说说体 会。 试题 3、请用 3 分钟左右的时间谈你过去的一些学习和生活的经历以及你为什么报考这个专业？ 出题思路：背景性问题。导入正题，初步了解考生的基本情况，以便为以后的提问收集资料。 考官可根据考生回答的具体情况进行追问，同时要尽可能地让考生多表现自己，考察其求职动机与拟 任职位的匹配性。 试题 4、假设你是某高校一名教师，近期将从韩国来 30 名学生参加一个汉语学习短期班，为期 三周。学校决定让你来安排此次培训班，你打算如何做？ 考察点：情境性题日。考察计划、组织、协调能力。通过考生对此题目的反应来判断考生是否具备 上述能力。本题结合考生年轻、希望全力负责或承担某项工作的心态，为他提供了一次机会。可从他 在短期班到来之前所做的准备与规划中，考察出他计划的预见性、组织的缜密性和协调的艺术性等各 方面的水平。 试题 5、假设有这样一种情况：你的工作能力绰绰有余，工作成绩也很突出，但却无法赢得领导信 任，而某些工作能力不如你的同事却因能说会道，博得了领导的欢心，对此你有何想法？ 考察点：情境性问题。考察考生人际交往的意识与技巧。一般人都认为，善谈者， 左右逢源，言 克天下；而不善辞令者、处处被动、举步维艰。懂得如何与人交谈，是人与人之间达到默契沟通的一 个重要因素，考生对此的认识对其人际交往能力有重要影响。 校园招聘通用面试题 2 1、 我们为什么要雇请你呢？ 有的面试只有这么一个问题。话虽简单，可是难度颇高。主要是测试你的沉静与自信。给一 个简短、有礼貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到这份工作"。根据 自己的实际情况，好好想想把，看怎么说才具有最高说服力。 2、 你认为自己最大的弱点是什么？ 绝对不要自作聪明的回答"我最大的缺点是过于追求完美"，有的人以为这样回答会显得自己 比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。 3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ 说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。 4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？ 我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉， 老师和学生都只不过想熬完这个学期"。 5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？ 有人曾答得很好："教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让学生把知识 和现实紧密结合，而不是死读课本，我想我从他身上得到的最多"。 6、你能为我们公司带来什么呢？ 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用："我已经接受过 Microsoft Access 和 Word 的培训，立刻就可以上岗工作"。（Access 培训要花$540，Word 要花$445，可为公司省下 $1000 的培训费用。） 7、最能概括你自己的三个词是什么？ 可以根据情况这样说：适应能力强、有责任心、做事有始有终，结合具体例子向主考官解释， 使他们觉得你具有发展潜力。 8、你为什么来应聘这份工作？（或为什么你想到这里来工作？） "我来应聘是因为我相信自己能为公司做出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且 我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶"应证者为了表明应征原因及工作意愿，回答时答 案最好是能与应征公司的产品及企业相关的，最好不要回答：因为将来有发展性、因为安定等答案， 要表现出有充分研究过企业的样子。 9、你对加班有什么看法？ 这是针对"工作热忱"而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答"在自己责任范围内， 不能算是加班"较有利。总之，尽量诚实回答，如果你说了"是"而实际上却不想，那么你会被人一直盯 住。 10、你对我公司有什么认识？因为还没进公司上班，所以主考官也不会太过于刁难，只要说 出在其他公司所没有的感受就可以了，或者说出面试当天的印象也可以。如果你事先做过一些调查， 那么你可以说几件你知道的事，比如说"销售额是多少多少"之类。 11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？ 如果你是从公司内部某人处打听来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代 表它不存在。 12、除了工资，还有什么福利最吸引你？ 尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。 如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。 13、你参加过什么业余活动？ 既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活 动。 14 、你参加过义务活动吗？现在就着手作一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的， 还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。 15、你心目中的英雄是谁？ 最好的答案是你的朋友或家人，尽量避免说及名人或明星。 16、你有什么问题吗？ 一定要提问。你必须回答"当然"。你要通过你的发问，了解更多关于这家公司、这次面试、 这份工作的信息。假如你笑笑说"没有"（心里想着终于结束了，长长吐了口气）那才是犯了一个大错 误。这往往被理解为你对该公司、对这份工作没有太深厚的兴趣；其次，从最实际的考虑出发，你难 道不想听话听音敲打一下考官，推断一下自己入围有几成希望？ 17、你过去的上级是个什么样的人？ 别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。 18、你为什么还没找到合适的职位呢？ 别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说"我上一次面试弄得一塌糊涂……"。指出这是 你第一次面试。 19、你最近看过的电影，或者小说是什么？ 找一些老少咸宜，真情感人的电影。 20、你的业余爱好是什么？ 找一些富于团体合作精神的。 21、你怎么看待要向比你年轻的人或女性的汇报呢？ "我从不根据年龄性别划分别人，只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。 22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？ "事后诸葛亮地说……"记得回答前先说这句话。 23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？ 随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没有比"当然， 我有他的推荐信，你可以打电话给……"更好的回答了。 24、有过创业吗？ 这个问题可以显示你的冲劲。但如果你的回答是"有"的话，千万小心，下一个问题可能就 是"那么为什么你不这样做呢？" 25、把这张桌子或我手中的钢笔推销给我？ 如果应聘销售或者市场之类的职务会碰到这类问题。 26、作为被面试者给我打一下分？ 试着列出四个优点和一个非常非常小的缺点。 27、告诉我三件关于本公司的事情。 这是公司想测试应征者对公司的兴趣及进公司的意愿有多少的问题，如果回答"完全不了解"， 那就没有必要再说下去了，最好要稍稍记住公司简介内容及征聘人事的广告内容，最好的回答就是"因 为对该公司的××点相当有兴趣所以再来应征"。 你应该知道十件和公司有关的事情，他问你三件你回答四件，他问你四件你回答五件。 28、为何想辞去先前的工作？ 这是公司为了确认应征者不会再以相同原因辞职，所以最好说出对方能信服的理由，就算答 案是"工作无聊"、"人际关系不好"等原因，也要准备"会尽量改变并克服自己缺点"的答案作为缓冲。此 时如果一味批评以前的工作，便很难被录用。而应说是为了"实现自我"之类的话语。此外，无工作经 验者则可对应征公司的性质表现出兴趣作答。不论你欲应聘什么样的职位，都要事先准备好对此问题 的回答。在面试中回答次题时，应从面试考官的角度出发，比如说"我离开原单位是为了寻找更好的机 会"听起来还是以自我为中心，而"我正在寻找一个更能让我充分发挥技术和经验的空间"则要好得多。 要力求使答案简单精炼，如面试官还有什么疑问，将发挥自身的知识与技能作为回答的基础。 29、在以前的公司都从事什么样的工作？ 回答得要领有三点：担任的工作内容、职务、成绩三项，这个问题可以让公司知道面试者是 否符合所要招募的职位、以前在公司的职务是否重要，来判断应征者的发展性。请具体说明对工作的 理解程度及熟悉度。 30、请告知工作上成功与失败的地方？ 成功的地方可举出目前为止的实绩，来强调对经历的自信，也可以叙述工作所带来的乐趣； 至于失败经验与其说"没有"，不如将如何克服失败的经验说出来，并说出由失败中所得到的教训。 31、选择这份工作的动机？或者这个职位最吸引你的是什么？ 这是一个表现你对这个公司、这份工作看法的机会。回答应使考官确认你具备他要求的素质。 同时招聘者可知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应征的人，如果是无经 验者，可以强调"就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验"。求职者可从对工作的研究与个人兴 趣的角度，加以发挥。 32、你认为这份工作最重要的是什么？ 叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有经验的人，最好说明自己的心态。 33、你认为这个业界的现状怎样？ 主要是了解求职者对产业现状的理解及展望，针对无经验者则试探其投入意愿与关心程度， 没必要陈述独创的见解，只需表达正确的意见。如果是同业的转职者，不但须掌握业界的方向，尚需 加入个人见解。如果是异业转行，就不光只是阐述市场的动向更要加上自己的见解才好。 34、如果进入公司的话，想做什么样的工作？ 这是招募很多职种的公司最可能问到的问题，面试者如果不论外勤或内勤都回答"可以"的话， 反而会让人怀疑工作态度；如果这家公司只招募一个职种还是被问到这个问题时，是为了确认应征者 有无犹豫，应征者只要清楚的叙述自己想做的事就可以了，如"现在想在某某工作方面冲刺，将来则希 望能在某某方面努力"等，朝自己想要的目标陈述即可。 35、为何转换职业的次数这么多？ 面试者会问此一问题，大都是因为担心你"进入公司没有多久又会辞职"，所以每次转换工作时， 最好先准备充足的理由。 36、从 A 公司到 B 公司中间的待职时间，都作了些什么？ 说"去学校上学"、"为了取得资格而努力"，类似这种正面意义的活动为佳，如果没任何活动， 也可讲述这段时间对自己而言，具有怎样的意义，只要有向上心，对方也能够感受得到。 37、有取得什么资格吗？ 虽然没有强调工作需要某种资格，也有可能被问到这样的问题，往后考虑分发地或能否在新 事业发展，这句话都能派上用场，其他或许是想知道应征者对何事感到兴趣。 38、将来想从事何种职务？ 这是针对是否有工作目标及生涯计划，或者在社会上经过一段历练而提出的问题，想试探是 否具有经营志向还是职业意图。 39、请告知你的工作观？ 常被问到"你的什么观是什么？"时，可别把他想的太复杂，可回答"为何而工作"、"从工作方 面得到了什么""多少年后想变成怎样"等的话。 40、你的优点是什么？ 这是为了解求职者如何客观分析自己，并测试其表达与组织能力而提问的。"你对自己最满 意的地方是哪里？"与"请做一段自我介绍"意义是相同的，不光是说话内容，连礼貌也都会列入评分项 目内，最好加入"朋友曾这样说"等周围的人对自己的看法。因为除个人说法外，加上亲友的观点不但 可增加说服力，而且可避免抽象的陈述，且具体的体验及自我反省为主，可使内容更具吸引力。 41、现在最热衷的是什么？ 可以简述你的兴趣，及这个兴趣带给你个性或能力的反面效果。 42、放假的时候，做什么消遣？ 对工作之外，拥有其他兴趣的应征者较受欢迎，这是表现工作之外的如运动及兴趣的最佳时刻。 43、健康保养方面做何种努力呢？ 这是为了了解自我管理能力，与其回答"什么都没做"，倒不如说在日常生活方面是在注意保 养，应该会有饮食、运动、睡眠压力消解法及生活步调等话题出现。 44、之前的薪水有多少？ 之前的薪水可据实以报，切勿写不实数据，小心有些公司会去查证，万一得知所言不实，就 可能会丧失工作机会。 45、希望待遇多少？你最低的薪金要求是多少？ 这是必不可少的问题，因为你和你的考官出于不同的考虑都十分关心它。 最好能诚实回答。对某些企业而言，这也是评论应征者的能力及经验的参考要件。 针对待遇问题以清楚明确答复最佳，"依公司规定"可能被误认为缺乏自信而非谦虚。客观归 纳个人年龄、经验、能力、再依产业类别、公司规模等客观资料，提出合理的数字，而附带说明提高 待遇的理由是必要的。一般要求比前一工作薪水高出百分之十是合理范围。你聪明的做法是：不作正 面回答。强调你最感兴趣的是这个机遇和挑战并存的工作，避免讨论经济上的报酬，直到你被雇用为 止。 46、希望工作地点在哪里？ 这是有数个公司及管理场所的企业会问到的问题，有依当事人要求而安排分发他的企业，如 果有希望的工作地点，可据实说出来，如：现在虽然希望在某某营业场所工作，但也可有"将来还是希 望能到总公司服务"之类的要求。 47、对自己工作的评价如何？ 48、何时可以到职？ 大多数企业会关心就职时间，最好是回答"如果被录用的话，到职日可按公司规定上班"，但 如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应 进一步说明原因，录取公司应该会通融的。若是应届毕业生的话，一录取即可上班是最理想的回答， 但一边工作一边做转业打算的情形相当普遍，衡量说服上司批准离职、工作交接等问题，做出较充裕 的时间为宜。若时间拿捏不准至延后报到，可能对新公司造成困扰，说明现况，将报到时间订在一个 月之内应不为过。 49、如何看待企业的规章制度、劳动纪律？ 50、为什么选择来公司应征？ 这是所有应征者必须遇到的问题，以积极、正面的答案回答，除说明公司的待遇、福利等条 件吸引人之外，可进一步说明此工作可活用自己的专长。 51、除了本公司外，还应征了那些公司？ 很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应征者的求职志向，所以这并非 绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答"销售同种产品的公司"，如果应征 的其它公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。 52、担任过什么领导职务？怎样管理下级？怎样与同事协作？影响你工作的主要因素是什么？ 53、过去的工作经历如何？ 可尽量说出所有打工或兼职的经验，甚至曾义务帮助过学校、其它团体或亲朋好友的工作经 验皆可补充，最好能具体说明工作的内容及担任此职位的年资，并进一步说明在此职位上所扮演的角 色，若有实际的成果可一起说明。 54、从现在开始算，未来的五年，你想自己成为什么样子？或者：告诉我，你事业的目标？ （对工作的期望与目标是什么？） 回答一定要得体，根据你的能力和经历。对工作拥有具体期望与目标的人，通常成长较快。 应征者针对这类问题可以回答："我的目标是……，为了达到这个目标，必须努力充实自己……，而我拥 有这样的自信。"或"这是我从小到大的理想……"。 55、喜欢这份工作的哪一点？ 无工作经验的人可以针对自己被这份工作吸引，以及关心的地方回答，如："交通方便"或"工 作性质适合自己"之类。有工作经验者倘若能提出这份工作与众不同之处，主管多会极感兴趣的。 56、家庭中的情况如何？有没有相关的转业背景？在你过去的经历中得过何种奖励？取得过那 些成果和荣誉？我的父母都是知识分子，他们从小就教导我学习要努力、做事要勤奋、待人要诚恳。 我爱我的父母，也很感谢他们给予我的栽培。 57、你工作中曾受到那些挫折？谈谈在工作上接受挫败的经验。 每一位干练的工作者，都不免要接受挫败的挑战。挫折容忍力是面谈中必须考验的一项，这时 回答可以是积极的，例如从中学到教训，努力找出原因，终于把事情做好等；那么就会得到较好的分 数。 58、你参加过高校哪些实践活动？你的自学能力怎样？哪位老师对你影响最大？你喜欢读哪 一类课外读物？为什么？ 59、谈谈人际关系生活经验？ 面谈者能从你的形象和兴趣中解析，你的应对能力及对事情决断能力的技巧，通常问题不外 乎："遇到与朋友冲突的时候，你怎么处理？"、"与主管意见相左的时候，而你认为你才是对的，你会 用什么方式让主管接受？"。每一个公司需要的不是力争到底的坚持，而是需要更进一步的搜集资料， 透过人际关系来积聚力量，找寻正确的工作决策和方法。 60、工作上受过哪些专业培训？效果如何？你与哪种类型的上司、同事、下级合得来？你是 怎样与你的上司一起工作的？ 61、你现在的上司或同事会怎样评论你？ 当人们以第三者的姿态谈论自己是，他们不仅会更多地显露自己的缺点，也会更多地表现出 自己的长处。而且，这个问题在衡量应聘经理的人士时非常实用。如果他们对于上司如何评论你没有 一个好的预期，这可不是个好兆头。 62、描述一下你的学习态度？你的学术、成就？ 这类提问主要针对专业兴趣和专业能力、学习的基本素质，学习内容的结构特点等，是招聘 单位判断你专业基础和发展潜力以及与岗位的要求相适应程度的重要依据。 63、对所欲应聘的岗位，你自我感觉如何？在工作中你也许处理过一系列事情，哪几件事你 处理的令人满意？你是如何处理的？我们每个人都犯错误，你能否说明学到了哪些教训？对你以后的 工作有何帮助？ 64、你最喜欢的事物或菜肴是什么？ 据发现喜欢吃辛辣食物和敢作敢当地创造之间有某种相关性，他们对拌着肉汁的土豆泥不满 足。而喜欢清淡食物的人比较胜任稳定的、重复性工作。 65、怎样处理工作与生活的关系？怎样处理在工作中遇到的困难？请举例说明。对原单位的 哪些方面你最不满意？在原单位你承担的工作重要性如何？我对原单位最不满意的地方是认为他们的 管理不够完善，有点松懈。 66、你最愉快的经历和最不愉快的经历是什么？ 这时希望人们认真地对待工作。如果应聘者回忆一段工作上的经历，招聘者会知道他对工作 的态度。而如果应聘者回忆第一个孩子的出生或是获得博士学位，招聘者会感到他的真诚和坦率。曾 有一个被极力推荐的应聘者自豪地回忆当他被以前的老板开除时，打破了老板的鼻子。不用说，面试 结束后他还得继续找工作。 67、你对接受新的知识有何认识？你是否有信心做好今后的工作，为什么？ 68、什么是最大的失礼或失言？ 是你的所作所为显示了不尊敬，轻视，对别人缺乏考虑和尊重，职业礼节不是一味地墨守成 规，而是充分尊重别人的意见。 69、你认为本公司与其它公司有何不同？你对以后的职位有何期望？对你来说，今后你要避免什 么？你要进行何种选择？五年后，你想在何处处于何种地位？你的生活目标是什么？ 70、你是否喜欢你老板的职位？ 回答当然是"YES"，如果你不满意，可补充："当我有这个评测能力时"，或"有这样一个空缺 时吧"。 71、你是否愿意到公司派你去的那个地方？ 如果你回答"NO"，你可能会因此而失掉这份工作，记住：你被雇用后你可以和公司就这个 问题再进行谈判。 72、你怎样接受上级的指示？你认为自己最适合什么样的工作？你认为你最擅长什么？你认 为自己处理人际关系的能力如何？ 73 谁曾经给你最大的影响？ 选一个名字即可，最好是你过去的老师等，再简短准备几句说明为什么？ 74、对涉及到你的能力、长处、短处等方面，我们可能现在还没有充分了解，你希望怎样使 我们能确切地评价你的发展潜力及最适合做哪项工作？ 75、你将在这家公司待多久？ 回答这样的问题，你该持有一种明确地态度，即：能待多久待多久，尽可能长，"我在这里 继续学习和完善自己"。 76、什么是你最大的成就（成功）？你最大的遗憾是什么？ 一是我的婚姻，如果人生能重来一回，我还将作这样的选择；二是我的工作，无论在哪儿干， 我都是最出色的。（准备一两个成功的小故事。所有的例子都很独特，容易给人留下深刻的印象，从 而让你与众不同。要记住，必须是你做得很成功又感到自豪的事例。）过去的遗憾已经化为我人生当 中的经验了，正是它们促使我走向了成熟。 77、请你对自己作一个坦率的、真实的评价，什么是你的强项？你喜欢你的那种特性？你认 为什么是好的？你的弱点是什么？哪些你是可以改正的？ 78、你有和这份工作相关的训练或品质吗？ 说明要短，举两三个最重要的品质，要有事实依据。 79 导致你成功的因素是什么？ 回答要短，让考官自己去探究，比如只一句话："我喜欢挑战性工作"。 80、如果工作中出现风险你怎么办？你对应聘的职业有什么看法？你还希望在应聘单位得到 什么培训？遇到有风险的工作，我会在行事前作充分地准备、调查、研究，并拟定详细的计划，争取 把风险降到最低，让成功率更大。 81、你如何听取和处理各种不同意见？ 82、在什么样的条件下你工作最有效？ 此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方式、影响工 作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。错误回答："只要明白要我做什么，只要用心， 我干什么事情都会不错的。"这个回答的错误在于，应聘者自己假设该公司需要服从命令的人。事实正 相反，大多数公司在短短的面试时间里，发现有创造力的人才。如果把自己表现的像个惟命是从的人， 你的面试结果只能以失败告终。制胜回答："我解决问题的方法很系统，包括四个步骤：收集有关信息、 仔细分析问题、确定解决方案、着手解决问题。我发现很多人把前两个步骤忽略掉了，直接从解决方 案入手，这时不妥当的。只要获取了足够的信息，对问题有一个充分的认识，我可以解决任何事 情。"这种回答表明了应聘者曾成功地解决过难题，有思路，已经培养出一套解决问题的方法。它还表 明了应聘者有信心在以后继续使用他的成功经验。 83、你认为你给别人的第一印象与一个真实的你有何差别？非常了解你的朋友是怎样描述你 的？你的知识能力和应变能力如何？你的归纳总结能力如何？ 84、你如何看待我公司界定成功的尺度？ 这个问题时用来考察应聘者对公司的了解程度，以此排除那些对公司兴趣不大，或者企图瞒 天过海的人。有的人这样回答："贵公司成绩喜人，想必你们面临的竞争也很激烈。我敢打赌，贵公司 的最基本业绩就是你们界定成功的尺度。" 此回答可能句句属实，但却太笼统，反映不出应聘者对公司的了解程度。主考官会认为应聘 者对公司的情况和目标一无所知。巧妙回答："我注意到过去两年来，贵公司推出了一系列新产品，采 取策略占领市场，谋求发展。所以我觉得你们界定成功的尺度，应该是新产品是否能居同类产品榜 首。"这个回答显示了应聘者对公司有一定的了解，说明了应聘者高度关注该公司及公司对成功的定义。
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人才招聘甄选工具之行为面试-校园招聘及行为面试法
校园招聘行为面试法 内容 • • • • • • 素质的定义 校园面试的目标 结构化面试 校园候选人的关键素质 行为面试法 形成的问题 素质的定义 在工作中，可以通过人的知识，技能，行为模式及思维模式来区分 优秀员工和普通员工。素质是通过具体的可观察到的行为来说明和 定义的。而在这些行为中，在多数情况下优秀员工会比普通员工的 工作更有效率，且表现的更为出色。 校园面试的目标 校园面试的现实目标 • 淘汰不合格的候选人 • 确定参加复试的候选人 • 宣传招聘单位品牌 不切实际的目标 • 确定是否录用候选人 • 把候选人随意安排到任意岗位 • 全面调查候选人的任职资格 结构化面试 自我介绍，破冰（ 2 分 钟） 0 介绍面试流程（ 2 分 钟） 5 1 0 3 0 2 5 1 5 2 0 收集候选人信息（ 16 分钟） 回答候选人问题（ 3 分 钟） 结束面试（ 2 分 钟） 记录面试结果 / 面谈准备（ 5 分 结构化面试 制定基本规则 介绍面试流程 — 面试官先发问，应聘者在结束时可提出自己关心的问题 — 避免透露招聘单位内部信息 对所问的问题要求有明确的回答 — 给予时间思考具体的实例 — 可以根据回答再次提问 应聘者在作答时，面试官要在纸上作笔记 （贴示：候选人在回答问题时要不间断地做笔记，以记录候选人的相关 信息） 结构化面试 收集候选人信息 以开放式的提问开始 首先探讨候选人的优点 最后提出专业性的问题 提问要简洁 — 一次提一个问题 — 要求举简单地例子 — 避免提供多个选择 — 不要总结应聘者的回答 面试官要以客观的心态综合评估候选人 校园候选人的关键素质 充满自信 主动性 分析能力 应变能力 人际交往能力 行为面试法 高度自信 具备以下能力： 表现“能做”的积极态度 果断地做出决定，并能付诸实际行动 在与人沟通中表现出权威与自信 获得信誉和认可 为错误承担责任 行为面试法 主动性 具备以下能力： 把握机会，勇于承担责任 积极进取，敢于实践 工作有计划性 自我激励 行为面试法 分析能力 具备以下能力： 策划和解决问题的能力 沟通能力强，思维敏捷 综合考虑问题时，能有效地将直觉和各种信息相结合 行为面试法 应变能力 具备以下能力： 发现问题的原因并提出改进意见 勇于改变现状 表现出对追求卓越的强烈热情并不断寻找更好的工作方法 视改变为一种积极的挑战来应对 行为面试法 人际交往能力 具备以下能力： 团队合作精神 通过诚实和责任感来与团队成员建立起信任 共享信息 诚恳，坦率地与人交流 使用有效地语言沟通、书面表达和行为来传递信息，启发和 影响别人 形成的问题 导入式问题 告诉我关于… 一个时刻 请描述一个情景… .. 举个例子… .. 探究 怎样 为什么 思考在一个特定的时间发生的… .. 你的具体岗位是…… 形成的问题 高度自信 请描述你在在工作中或在学习中某些超出你预期的事件 - 在这种情况下，你是怎样做的？ 请描述你最自豪的成就 - 你是怎么做到这点的？ 我们都有对自己的表现不满意的时候，请简单描述 - 你当时是怎样处理的？ 形成的问题 有主动性 在你的教育或职业生涯中，请描述你所做的最重要的决定是什么？ - 你为什么做了这样的决定？ 为了达成一个目标，我们经常会遇到各种困难，请问在你努力去 实现一个重要目标的过程中，遇到过哪些困难。 - 你是怎样克服困难的？ 当你在做一项决定时，手中没有足够依据和资料，这样一个情景 - 你是怎么考虑的？ 形成的问题 分析能力 请举例说明在你曾担任重要角色的具有挑战性的项目 - 介绍这个项目的工作步骤？ 请描述一下你计划和组织的一个项目或活动的经历 - 请描述你使用的方法？ - 和你的同事使用的方法有怎样的不同？ 形成的问题 应变能力 请描述你引入到你团队中的一项有创新的工作 - 你是如何实施的？ 当你的项目做到一半时，一件意想不到的事情发生了 - 你是如何做的？ 请描述在工作中需要体现你灵活处理问题的经历 - 你是如何应对的？ 形成的问题 人际交往能力 描述一下当你不得不和难相处的人一起工作时的情境 - 你是如何应对的？ 举例说明你是如何让别人接受一个强硬的观点的 - 你是如何做的？ 描述一下当你被要求去做一件对你不合适的事情时的情境 - 你是如何做的？
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人才招聘甄选工具之压力面试-金九银十招聘季：《500强企业校招经典面试问题汇编》（含答案）
校园招聘系列 校园招聘系列之二 500 强企业校招经典面试问题汇编(含答案) 认识自我类 1、你的缺点是什么？如果我们淘汰你，你认为原因是什么？ （华为公司校招面试题） 2、你最骄傲的经历是什么？描述一个你与人合作共同完成目标的经历。 （宝洁校招面试题） 3、请详细描述一下你理想中的未来工作环境及每日工作内容。举例说明一件在 校期间你认为最有成就感和最失败的事。 （三星集团校招面试题） 4、你能不能喝酒？ （中国银行总行招聘面试题） 5、依靠你的专业素养能给团队带来哪些帮助？用三个词形容你的大学生活。 （中国建设银行苏州分行校招面试题） 6、你的梦想是什么，为此做了哪些努力？ （优衣库校招面试题） 7、你生活中有没有遇到过挫折？是如何面对的？ （腾讯校招面试题） 8、你心目中的另一半是什么样子？ （东莞银行面试题） 9、请用一句话总结自己二十年的人生感悟。 （飞亚达面试题） 10、你遇到的最大挫折和获得的最大成就是什么？ （上海交通大学研究生复试题） 生活化问题 11、您看没看过“非诚勿扰”，喜欢哪个角色？ （中国银行总行招聘面试题） 12、你和四个领导坐车，你怎么安排座位？ （中建五局校招面试题） 13、在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板 链接起来，利用金属棒的尖端当断，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从 而保障建筑物等避免雷击，这被称为“避雷针效应”。请你谈谈“避雷针效 应”的理解和运用。 （联想集团面试题） 14、你认为现在中国的百姓幸福吗？ （四川新筑路桥公司面试题） 即兴演讲类 15、请现场背一首五言或七言的诗，并以全诗开头第一个字展开做一分钟以 内的简单发言。 （徐工集团校招面试题） 16、用一个阿拉伯数字和一个字母形容自己。 （建设银行面试题） 17、请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起 到了重要的作用。如果让你变成一个动物，你希望变成什么？ （中国建筑国际集团面试题） 18、以“人活着就是为了改变世界”为题做一分钟演讲。一农民卖羊肉串资 助上百名失学儿童，你怎么看？ （中国银行面试题） 专业问题类 19、请您谈谈银行利率市场化问题。 （中国银行总行招聘面试题） 20、请从您的专业角度分析温州信贷问题。 （民生银行面试题） 21、谈谈你对互联网的理解。 （腾讯公司面试题） 22、如何使跨国公司实现本土化？ （埃森哲面试题） 23、请谈谈宝洁的多产品战略。 （腾讯面试题） 案例情境类 24、企业中是平时不怎么做事儿，但在关键时刻可以解决问题的员工重要还 是平时很努力工作，但关键问题不能胜任的重要？ （东亚银行校招面试题） 25、我们在市区内和郊区有两家基层营业部，但市区的效益不好、郊区的好， 请问你愿意分到哪里，为什么？ （交通银行广东省分行校招面试题） 26、当清晨第一缕阳光照在草原上的时候，羚羊大喊：“快跑，不然会被狮 子吃掉！”狮子也大喊：“快跑，不然会饿死！”。请由此进行即兴演讲。 （交通银行广东分行面试题） 27、某人花 8 元钱买了一只鸡，9 元钱卖了，10 元钱又买回来了，11 元又 卖了，他最后赚了多少钱？ （箭牌面试题） 28、设计一个电影院的洗手间，并给出分析和理由。 （腾讯公司产品经理岗面试题） 认识单位类 29、请您谈谈您对所要应聘部门的工作认识。 （中国银行总行招聘面试题） 30、一个中型汽车零部件生产商总经理应该具备哪些核心素质？ （中建国际校招面试题） 31、如果公司需要你从最基层的销售手机做起，是否愿意，为什么。 （三星集团校招面试题） 32、你为什么选择深圳建行？ （深圳建行面试题） 33、谈一下你对越级请示或反映问题的看法。 （中国邮政面试题） 34、你怎么看待团队合作？ （五粮液面试题） 时政类 35、如果你是达芬奇沙发的 CEO，如何来处理达芬奇事件。 （华为校招面试题） 36、谈谈你对“3Q”大战的看法。 （招商银行深圳分行校招面试题） 37、你如何看待小悦悦事件？你认为出现这类事件的原因是什么？ （建设银行河南分行面试题） 38、你认为当前的货币政策是否适应实体经济形势？今后的货币政策是否 会转向？ （招商银行深圳分行面试题） 39、你觉得中国面临的最大挑战是什么？ （宝洁面试题） 40、谈谈对政府微博的看法。 （北京市公务员面试） 某企业校园招聘模拟面试题目附答案 1、自我评价一下你自己，最大的优点以及最大的缺点，另外你的人生规 划是什么？ 答：我热爱生活，积极看待人生，对于很多东西都有旺盛的求知欲，愿意从 任何人身上学习我不懂的东西，我也非常喜欢交朋友，乐于在一个团结友好的 大团队之中开展工作。总的来说，热情，好学，以及良好的沟通协调能力是我 的最大优势。当然我也有很多缺点，由于年龄的关系，我看一些问题不够深入， 有时候未免做事情未免急躁，不过我能够虚心听取意见，相信在开展工作之时， 能够发挥我的特长并且出色完成任务。 2、如果本单位无法给你解决户口问题，但是其他条件都能满足你，你是否 还会来本公司工作？ 答：我很喜欢贵单位，对于单位能够在各个方面最大程度的证明我的价值表 示衷心的感谢。户口是我比较关注的问题，如果单位能够尽可能的帮助我解决 这个后顾之忧，那么我就能够保证全心全意的投入到工作之中来，如果单位暂 时有困难，我也表示理解。毕竟事业的发展空间对于我来说才是最重要的。我 会好好权衡。 3、看你的简历中得知你有在大公司作 intern 的经历，为什么你在找正式工 作的时候来我们这样一家小公司？ 答：大公司有大公司的优势，小公司也有小公司的好处。对于一个刚毕业的 学生来说，我需要学习的地方很多，而最最急需掌握的是独立处理问题的能力 和承担一个项目的经验.在大公司中由于人员组织结构的复杂庞大以及井然有序， 每个人各司其职，往往长年累月做的都是重复性的相同工作，难以接触到自己 职责之外的事情，而小公司因为部门少,人事关系相对简单，每个人在挽成自己 的本职工作之外,还有很多机会接触别人做的东西,这样只需要在短时间内就可以 锻炼成为一个"多面手".有了在小公司的工作经验,不需要很长时间,我想我就可以 独立策划一个项目并且出色的完成它.还有一点,大公司创造利润之后?配到每个 员工头上的红利其实并不多;而小公司的利益都会切实的落实到每个职工身上,是 那种所谓你能看得到摸的着的好处,这一点也是相当吸引我的。 4、请问你是否有男友？他/她和你不在一个城市工作，你如何解决这个问题？ 答：是的，我有一个感情很稳定的男友，并且确实我们暂时不在一个地方。 从我个人来讲，我确实很希望能有机会两个人在一个地方，不过我不认为这将 是我事业前途的羁绊。如果我为了这份感情放弃一份我十分满意的工作，那将 会令我和男友之间的?系变得非常沉重。这不是我所希望看到的，也不是我男友 所希望看到的。我们希望能够各自拥有各自事业的发展空间，双方都是独立出 色的个体，这将会使我们更加欣赏对方。 5.你曾经考过 GRE 和 TOEFL，是否意味着你更愿意到国外深造学习？ 答：目前国内的实际情况是，考 T/G 准备出国是时髦，我也确实考虑过有 机会能到国外继续深造学习。不过随着我思想的逐步成熟，我目前已经彻底放 弃了这个想法。由于我一直呆在校园里，我认为我急需培养实际中做事情的能 力，这种能力远比书本上得来的知识更加珍贵。学历和经历比起来，我认为经 历更加重要。另外，虽然我放弃了出国学习，并不意味着我放弃学习的机会， 我会在工作中努力学习一切我不懂的东西，这将令的我在解决实际问题时候事 半功倍。 6、你希望公司里面的人事关系是什么样子？如果实际上不是你所期望的， 你会怎么样？ 答：我希望公司能有一个和谐的人际关系，我相信贵公司也一定是如此，因 为只有大家精诚合作的条件下，才会有如此出色的业务成绩。如果在一些地方 有些小小的不如意，我不会介意，首先我认为完成我的本职工作是最重要的， 在此基础上，我一定会真诚对待每一位同事，相信大家来公司工作都有共同的 奋斗目标，在这个大前提之下，我不认为有什么矛盾是无法调和地。 7、当你的客户很明显在刁难你的时候，你如何应付? 答：首先我要以公司的利益为重，尽可能让客户明白，公司的宗旨是全心全 意的服务于客户。很多时候我相信客户对于我的刁难也是出于对我公司办事能 力的一种考验，我一定会竭尽全力使客户相信公司，相信我。不过，如果客户 提出一些很过分甚至违背人性的要求之之，我不会妥协，我相信公司也一定不 会让它的员工在外受到人格上的侮辱。 8、如果上司交给你一件不属于你份内的工作，你会拒绝 or 接受它？ 答：公司里一切以公司利益为重，只要有利于公司发展的，上司交给的任 务就是我的工作，不存在份内与分外的差别。我相信贵公司也一定会对于我的 努力付出有相应的公平回报。 9、你的简历显示了你参加了丰富多彩的课外活动，那么你如何处理这些活 动与学业 之间的平衡关系？ 答：作为一个学生，我能够接触的社会有限，如果每天只浸泡在课本中，我 可能只是一个高分低能的人物，无法胜任贵公司的职务。我认为我在念书期间 所参与地社会活动对我的身心发展有很大的好处，他们在培养我的责任心以及 与人沟通的能力方面有很大的好处。因此在学业不荒废的情况下，我尽可能多 参加一些社会活动，这种经验积累带来的好处将会在我进入贵公司工作之后得 到充分的体现。 10、如果一个比你学历低的同事和你拿到的起薪是相同的，你如何看待这 件事情？ 答：这对于我完全不是问题。我不在意学历高低造成的待遇不公平，我在 意的是公司是否能够对于工作能力以及工作量大小有一个公平的权衡标准。以 我个人来讲，绝对不会看不起比我学历低的人，只要他有真才实学，我很乐意 向他学习。因此，我相信，公司安排我们的起薪相同，也是因为公司对于我们 的能力有着相同的估量，我会和同事好好合作，为公司的发展中做出贡献。 校园招聘通用面试题 一、基本情况测试题 1、请您自我介绍一下？ 考察点：考察其是否与简历所列举的内容一致，语言简练、条理清晰、层次要分明。 2、谈谈您的家庭情况？ 考察点：考察其家庭情况，可以对了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用。 3、请您简明地评价一下自己，你预备用哪些词形容？ 考察点：考察应聘者的性格及爱好等，也能从侧面了解其文字方面的功底如何。 4、您认为自己最大的弱点是什么？ 考察点：考察应聘者是否诚实，也能从侧面有助于了解应聘者的性格特点。 5、哪位人物对你影响最大？ 考察点：考察其职业生涯路径有可能朝哪个方向发展，对其影响大的人物的职业发展 路径，通常都成为应聘者追求的目标。 6、说说你迄今为止最感失败的经验及对你的影响。 考察点：考察应聘者是否对于这个问题是能如实的回答，能有效反映一个人生命历程 的深度和广度。 二、个人能力测试题： 7、您认为您适合干什么？ 考察点：一个人的职业生涯选择是从想干什么和能干什么这两个方面着手考虑的，这两 点都得到满足才是最佳选择，考察了解应聘者对未来规划以及性格特点。 8、最基础的工作您也会愿意干么？ 考察点：考察应聘者明显不心甘情愿地贡献，只是在应付差事，还是意识到基本功不 够扎实，只有通过单调、枯燥的工作得到磨炼才能在将来有毅力去征服困难。 9、您能为我们公司带来什么呢？ 考察点：考察应聘者是否经受过一些专业培训或者别的兴趣、受好等。 10、您和其他求职者有什么不同？ 考察点：考察应聘者是不是以自我为中心、自以为是或者团队精神较差，或者通过 这个问题能了解其它学员的情况，发现这批学员中谁是最优秀的人才，谁不适合被录取。 11、您的目标及和对前途的打算是什么？ 考察点：考察应聘者对自己是否有明确的人生目标及努力上进的精神。 12、你为什么还没找到合适的职位呢？ 考察点：考察学员是否是第一次面试，是否还有其它的工作经验及实习经历。 13、有想过创业吗？ 考察点：考察面试者是否对自己职业生涯有没有较为长远和清楚的规划。 16、你认为自己过去学习或工作中最值得骄傲的一件事是什么？ 考察点：考察面试者的思维模式和心理特征，是否自己积极主动、好胜进取。 17、你如何评价你过去所在的单位？（如有实习） 考察点：考查面试者的人格是否健全，是否总是爱在背后说三道四，飞短流长，议论 人非。另一方面考察其是否对待工作有独到的见解和思维。 18、你计划在公司工作多久？ 考察点：考察应聘者对企业的愿景是什么?是否有长期发展的愿望而不是口不对心的 满口允诺。 三、智能型测试题 考察点：这类问题和背景性问题不同，主要考察应试者的综合分析、言语表达，逻辑 思维能力等。通过提出一些值得思考而且富有争论性的现实问题和社会问题，让应试者阐 述自己的看法和观点。这一类问题没有明确的正确答案，因此考察的重点不是应试者的答 案是否正确，而是在于应试者的逻辑思维、推理、分析、表达能力和知识面，在于考生能 否抓住看似复杂问题的实质和症结所在，有逻辑、有层次、有针对性地展开论述，也在于 应聘者的思维是否活跃且具有创造性。 19、当你走上了主要领导工作岗位，发现工作压力、强度远远超过了你当初的想象， 你会怎么做？ 20、现在办事，请客送礼之风盛行，如果你办事，首先想到的是送礼好，还是用权利 好？ 21、我们单位需要有两种办事人员。一种只需在本地工作，但薪金较低，发展的机会 也较少；另一种需长期出差，比较辛苦，但薪金较高，发展机会也多。你倾向于选择哪种 工作？ 四、行为性测试题 考察点：这是提高结构化面试预测有效性的核心技术。通过让考生确认在过去某种 情景、任务或背景中他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素 相关的信息。目的是通过关注考生过去的行为，而预测考生将来的表现。 试题 1：主考官：你能不能举出一个你所遇到的实例，当时你的老师或上级主管与你 在某个活动或工作的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？ 候选人：............ 主考官：你当时是怎么想的？ 候选人：............ 主考官：后来你是怎样说服上级部门的主管？ 候选人：............ 主考官：最后达成了什么样的共识？ 试题 2、请详细说说在以往的工作中，由你组织的比较成功和不太成功的活动各一次， 并说说体会。 试题 3、请用 3 分钟左右的时间谈你过去的一些学习和生活的经历以及你为什么报考这个 专业？ 出题思路：背景性问题。导入正题，初步了解考生的基本情况，以便为以后的提问 收集资料。考官可根据考生回答的具体情况进行追问，同时要尽可能地让考生多表现自己 考察其求职动机与拟任职位的匹配性。 试题 4、假设你是某高校一名教师，近期将从韩国来 30 名学生参加一个汉语学习短 期班，为期三周。学校决定让你来安排此次培训班，你打算如何做？ 考察点：情境性题日。考察计划、组织、协调能力。通过考生对此题目的反应来判断考 生是否具备上述能力。本题结合考生年轻、希望全力负责或承担某项工作的心态，为他提 供了一次机会。可从他在短期班到来之前所做的准备与规划中，考察出他计划的预见性、 组织的缜密性和协调的艺术性等各方面的水平。 试题 5、假设有这样一种情况：你的工作能力绰绰有余，工作成绩也很突出，但却无 法赢得领导信任，而某些工作能力不如你的同事却因能说会道，博得了领导的欢心，对此 你有何想法？ 考察点：情境性问题。考察考生人际交往的意识与技巧。一般人都认为，善谈者， 左 右逢源，言克天下；而不善辞令者、处处被动、举步维艰。懂得如何与人交谈，是人与人 之间达到默契沟通的一个重要因素，考生对此的认识对其人际交往能力有重要影响。 【校园招聘试题-通用】 1、 我们为什么要雇请你呢？ 有的面试只有这么一个问题。话虽简单，可是难度颇高。主要是测试你的沉静与 自信。给一个简短、有礼貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到这份 工作"。根据自己的实际情况，好好想想把，看怎么说才具有最高说服力。 2、 你认为自己最大的弱点是什么？ 绝对不要自作聪明的回答"我最大的缺点是过于追求完美"，有的人以为这样回答 会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。 3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ 说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。 4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？ 我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂 上死气沉沉，老师和学生都只不过想熬完这个学期"。 5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？ 有人曾答得很好："教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让 学生把知识和现实紧密结合，而不是死读课本，我想我从他身上得到的最多"。 6、你能为我们公司带来什么呢？ 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用："我已经接受过 Micros oft Access 和 Word 的培训，立刻就可以上岗工作"。（Access 培训要花$540，Word 要 花$445，可为公司省下$1000 的培训费用。） 7、最能概括你自己的三个词是什么？ 可以根据情况这样说：适应能力强、有责任心、做事有始有终，结合具体例子向 主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。 8、你为什么来应聘这份工作？（或为什么你想到这里来工作？） "我来应聘是因为我相信自己能为公司做出贡献，我在这个领域的经验很少人比 得上，而且我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶"应证者为了表明应征原因 及工作意愿，回答时答案最好是能与应征公司的产品及企业相关的，最好不要回答：因为 将来有发展性、因为安定等答案，要表现出有充分研究过企业的样子。 9、你对加班有什么看法？ 这是针对"工作热忱"而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答"在自 己责任范围内，不能算是加班"较有利。总之，尽量诚实回答，如果你说了"是"而实际上却 不想，那么你会被人一直盯住。 10、你对我公司有什么认识？ 因为还没进公司上班，所以主考官也不会太过于刁难，只要说出在其他公司所没 有的感受就可以了，或者说出面试当天的印象也可以。如果你事先做过一些调查，那么你 可以说几件你知道的事，比如说"销售额是多少多少"之类。 11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？ 如果你是从公司内部某人处打听来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内 部关系不代表它不存在。 12、除了工资，还有什么福利最吸引你？ 尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们 提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。 13、你参加过什么业余活动？ 既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领 导才能的活动。 14 、你参加过义务活动吗？ 现在就着手作一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的，还要是你的雇主会 在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。 15、你心目中的英雄是谁？ 最好的答案是你的朋友或家人，尽量避免说及名人或明星。 16、你有什么问题吗？ 一定要提问。你必须回答"当然"。你要通过你的发问，了解更多关于这家公司、 这次面试、这份工作的信息。假如你笑笑说"没有"（心里想着终于结束了，长长吐了口 气）那才是犯了一个大错误。这往往被理解为你对该公司、对这份工作没有太深厚的兴趣； 其次，从最实际的考虑出发，你难道不想听话听音敲打一下考官，推断一下自己入围有几 成希望？ 17、你过去的上级是个什么样的人？ 别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。 18、你为什么还没找到合适的职位呢？ 别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说"我上一次面试弄得一塌糊涂……"。 指出这是你第一次面试。 19、你最近看过的电影，或者小说是什么？ 找一些老少咸宜，真情感人的电影。 20、你的业余爱好是什么？ 找一些富于团体合作精神的。 21、你怎么看待要向比你年轻的人或女性的汇报呢？ "我从不根据年龄性别划分别人，只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝 对没有问题。 22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？ "事后诸葛亮地说……"记得回答前先说这句话。 23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？ 随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没 有比"当然，我有他的推荐信，你可以打电话给……"更好的回答了。 24、有过创业吗？ 这个问题可以显示你的冲劲。但如果你的回答是"有"的话，千万小心，下一个问 题可能就是"那么为什么你不这样做呢？" 25、把这张桌子或我手中的钢笔推销给我？ 如果应聘销售或者市场之类的职务会碰到这类问题。 26、作为被面试者给我打一下分？ 试着列出四个优点和一个非常非常小的缺点。 27、告诉我三件关于本公司的事情。 这是公司想测试应征者对公司的兴趣及进公司的意愿有多少的问题，如果回 答"完全不了解"，那就没有必要再说下去了，最好要稍稍记住公司简介内容及征聘人事的 广告内容，最好的回答就是"因为对该公司的××点相当有兴趣所以再来应征"。 你应该知道十件和公司有关的事情，他问你三件你回答四件，他问你四件你回答 五件。 28、为何想辞去先前的工作？ 这是公司为了确认应征者不会再以相同原因辞职，所以最好说出对方能信服的理 由，就算答案是"工作无聊"、"人际关系不好"等原因，也要准备"会尽量改变并克服自己缺 点"的答案作为缓冲。此时如果一味批评以前的工作，便很难被录用。而应说是为了"实现 自我"之类的话语。此外，无工作经验者则可对应征公司的性质表现出兴趣作答。不论你欲 应聘什么样的职位，都要事先准备好对此问题的回答。在面试中回答次题时，应从面试考 官的角度出发，比如说"我离开原单位是为了寻找更好的机会"听起来还是以自我为中心， 而"我正在寻找一个更能让我充分发挥技术和经验的空间"则要好得多。要力求使答案简单 精炼，如面试官还有什么疑问，将发挥自身的知识与技能作为回答的基础。 29、在以前的公司都从事什么样的工作？ 回答得要领有三点：担任的工作内容、职务、成绩三项，这个问题可以让公司知 道面试者是否符合所要招募的职位、以前在公司的职务是否重要，来判断应征者的发展性。 请具体说明对工作的理解程度及熟悉度。 30、请告知工作上成功与失败的地方？ 成功的地方可举出目前为止的实绩，来强调对经历的自信，也可以叙述工作所带 来的乐趣；至于失败经验与其说"没有"，不如将如何克服失败的经验说出来，并说出由失 败中所得到的教训。 31、选择这份工作的动机？或者这个职位最吸引你的是什么？ 这是一个表现你对这个公司、这份工作看法的机会。回答应使考官确认你具备他 要求的素质。同时招聘者可知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而 来应征的人，如果是无经验者，可以强调"就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验"。 求职者可从对工作的研究与个人兴趣的角度，加以发挥。 32、你认为这份工作最重要的是什么？ 叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有经验的人，最好说明自己 的心态。 33、你认为这个业界的现状怎样？ 主要是了解求职者对产业现状的理解及展望，针对无经验者则试探其投入意愿与 关心程度，没必要陈述独创的见解，只需表达正确的意见。如果是同业的转职者，不但须 掌握业界的方向，尚需加入个人见解。如果是异业转行，就不光只是阐述市场的动向更要 加上自己的见解才好。 34、如果进入公司的话，想做什么样的工作？ 这是招募很多职种的公司最可能问到的问题，面试者如果不论外勤或内勤都回 答"可以"的话，反而会让人怀疑工作态度；如果这家公司只招募一个职种还是被问到这个 问题时，是为了确认应征者有无犹豫，应征者只要清楚的叙述自己想做的事就可以了， 如"现在想在某某工作方面冲刺，将来则希望能在某某方面努力"等，朝自己想要的目标陈 述即可。 35、为何转换职业的次数这么多？ 面试者会问此一问题，大都是因为担心你"进入公司没有多久又会辞职"，所以每次转 换工作时，最好先准备充足的理由。 36、从 A 公司到 B 公司中间的待职时间，都作了些什么？ 说"去学校上学"、"为了取得资格而努力"，类似这种正面意义的活动为佳，如果 没任何活动，也可讲述这段时间对自己而言，具有怎样的意义，只要有向上心，对方也能 够感受得到。 37、有取得什么资格吗？ 虽然没有强调工作需要某种资格，也有可能被问到这样的问题，往后考虑分发地 或能否在新事业发展，这句话都能派上用场，其他或许是想知道应征者对何事感到兴趣。 38、将来想从事何种职务？ 这是针对是否有工作目标及生涯计划，或者在社会上经过一段历练而提出的问题， 想试探是否具有经营志向还是职业意图。 39、请告知你的工作观？ 常被问到"你的什么观是什么？"时，可别把他想的太复杂，可回答"为何而工 作"、"从工作方面得到了什么""多少年后想变成怎样"等的话。 40、你的优点是什么？ 这是为了解求职者如何客观分析自己，并测试其表达与组织能力而提问的。"你 对自己最满意的地方是哪里？"与"请做一段自我介绍"意义是相同的，不光是说话内容，连 礼貌也都会列入评分项目内，最好加入"朋友曾这样说"等周围的人对自己的看法。因为除 个人说法外，加上亲友的观点不但可增加说服力，而且可避免抽象的陈述，且具体的体验 及自我反省为主，可使内容更具吸引力。 41、现在最热衷的是什么？ 可以简述你的兴趣，及这个兴趣带给你个性或能力的反面效果。 42、放假的时候，做什么消遣？ 对工作之外，拥有其他兴趣的应征者较受欢迎，这是表现工作之外的如运动及兴 趣的最佳时刻。 43、健康保养方面做何种努力呢？ 这是为了了解自我管理能力，与其回答"什么都没做"，倒不如说在日常生活方面 是在注意保养，应该会有饮食、运动、睡眠压力消解法及生活步调等话题出现。 44、之前的薪水有多少？ 之前的薪水可据实以报，切勿写不实数据，小心有些公司会去查证，万一得知所 言不实，就可能会丧失工作机会。 45、希望待遇多少？你最低的薪金要求是多少？ 这是必不可少的问题，因为你和你的考官出于不同的考虑都十分关心它。 最好能诚实回答。对某些企业而言，这也是评论应征者的能力及经验的参考要件。 针对待遇问题以清楚明确答复最佳，"依公司规定"可能被误认为缺乏自信而非谦 虚。客观归纳个人年龄、经验、能力、再依产业类别、公司规模等客观资料，提出合理的 数字，而附带说明提高待遇的理由是必要的。一般要求比前一工作薪水高出百分之十是合 理范围。你聪明的做法是：不作正面回答。强调你最感兴趣的是这个机遇和挑战并存的工 作，避免讨论经济上的报酬，直到你被雇用为止。 46、希望工作地点在哪里？ 这是有数个公司及管理场所的企业会问到的问题，有依当事人要求而安排分发他 的企业，如果有希望的工作地点，可据实说出来，如：现在虽然希望在某某营业场所工作， 但也可有"将来还是希望能到总公司服务"之类的要求。 47、对自己工作的评价如何？ 48、何时可以到职？ 大多数企业会关心就职时间，最好是回答"如果被录用的话，到职日可按公司规 定上班"，但如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至 少要一个月的时间，应进一步说明原因，录取公司应该会通融的。若是应届毕业生的话， 一录取即可上班是最理想的回答，但一边工作一边做转业打算的情形相当普遍，衡量说服 上司批准离职、工作交接等问题，做出较充裕的时间为宜。若时间拿捏不准至延后报到， 可能对新公司造成困扰，说明现况，将报到时间订在一个月之内应不为过。 49、如何看待企业的规章制度、劳动纪律？ 50、为什么选择来公司应征？ 这是所有应征者必须遇到的问题，以积极、正面的答案回答，除说明公司的待遇、 福利等条件吸引人之外，可进一步说明此工作可活用自己的专长。 51、除了本公司外，还应征了那些公司？ 很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应征者的求职志向， 所以这并非绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答"销售同种产品的公司"， 如果应征的其它公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。 52、担任过什么领导职务？怎样管理下级？怎样与同事协作？影响你工作的主 要因素是什么？ 53、过去的工作经历如何？ 可尽量说出所有打工或兼职的经验，甚至曾义务帮助过学校、其它团体或亲朋好 友的工作经验皆可补充，最好能具体说明工作的内容及担任此职位的年资，并进一步说明 在此职位上所扮演的角色，若有实际的成果可一起说明。 54、从现在开始算，未来的五年，你想自己成为什么样子？或者：告诉我，你 事业的目标？（对工作的期望与目标是什么？） 回答一定要得体，根据你的能力和经历。对工作拥有具体期望与目标的人，通常 成长较快。应征者针对这类问题可以回答："我的目标是……，为了达到这个目标，必须努 力充实自己……，而我拥有这样的自信。"或"这是我从小到大的理想……"。 55、喜欢这份工作的哪一点？ 无工作经验的人可以针对自己被这份工作吸引，以及关心的地方回答，如："交 通方便"或"工作性质适合自己"之类。有工作经验者倘若能提出这份工作与众不同之处，主 管多会极感兴趣的。 56、家庭中的情况如何？有没有相关的转业背景？在你过去的经历中得过何种 奖励？取得过那些成果和荣誉？我的父母都是知识分子，他们从小就教导我学习要努力、 做事要勤奋、待人要诚恳。我爱我的父母，也很感谢他们给予我的栽培。 57、你工作中曾受到那些挫折？谈谈在工作上接受挫败的经验。 每一位干练的工作者，都不免要接受挫败的挑战。挫折容忍力是面谈中必须考验 的一项，这时回答可以是积极的，例如从中学到教训，努力找出原因，终于把事情做好等； 那么就会得到较好的分数。 58、你参加过高校哪些实践活动？你的自学能力怎样？哪位老师对你影响最大？ 你喜欢读哪一类课外读物？为什么？ 59、谈谈人际关系生活经验？ 面谈者能从你的形象和兴趣中解析，你的应对能力及对事情决断能力的技巧，通 常问题不外乎："遇到与朋友冲突的时候，你怎么处理？"、"与主管意见相左的时候，而你 认为你才是对的，你会用什么方式让主管接受？"。每一个公司需要的不是力争到底的坚持， 而是需要更进一步的搜集资料，透过人际关系来积聚力量，找寻正确的工作决策和方法。 60、工作上受过哪些专业培训？效果如何？你与哪种类型的上司、同事、下级 合得来？你是怎样与你的上司一起工作的？ 61、你现在的上司或同事会怎样评论你？ 当人们以第三者的姿态谈论自己是，他们不仅会更多地显露自己的缺点，也会更 多地表现出自己的长处。而且，这个问题在衡量应聘经理的人士时非常实用。如果他们对 于上司如何评论你没有一个好的预期，这可不是个好兆头。 62、描述一下你的学习态度？你的学术、成就？ 这类提问主要针对专业兴趣和专业能力、学习的基本素质，学习内容的结构特点 等，是招聘单位判断你专业基础和发展潜力以及与岗位的要求相适应程度的重要依据。 63、对所欲应聘的岗位，你自我感觉如何？在工作中你也许处理过一系列事情， 哪几件事你处理的令人满意？你是如何处理的？我们每个人都犯错误，你能否说明学到了 哪些教训？对你以后的工作有何帮助？ 64、你最喜欢的事物或菜肴是什么？ 据发现喜欢吃辛辣食物和敢作敢当地创造之间有某种相关性，他们对拌着肉汁的 土豆泥不满足。而喜欢清淡食物的人比较胜任稳定的、重复性工作。 65、怎样处理工作与生活的关系？怎样处理在工作中遇到的困难？请举例说明。 对原单位的哪些方面你最不满意？在原单位你承担的工作重要性如何？我对原单位最不满 意的地方是认为他们的管理不够完善，有点松懈。 66、你最愉快的经历和最不愉快的经历是什么？ 这时希望人们认真地对待工作。如果应聘者回忆一段工作上的经历，招聘者会知 道他对工作的态度。而如果应聘者回忆第一个孩子的出生或是获得博士学位，招聘者会感 到他的真诚和坦率。曾有一个被极力推荐的应聘者自豪地回忆当他被以前的老板开除时， 打破了老板的鼻子。不用说，面试结束后他还得继续找工作。 67、你对接受新的知识有何认识？你是否有信心做好今后的工作，为什么？ 68、什么是最大的失礼或失言？ 是你的所作所为显示了不尊敬，轻视，对别人缺乏考虑和尊重，职业礼节不是一 味地墨守成规，而是充分尊重别人的意见。 69、你认为本公司与其它公司有何不同？你对以后的职位有何期望？对你来说， 今后你要避免什么？你要进行何种选择？五年后，你想在何处处于何种地位？你的生活目 标是什么？ 70、你是否喜欢你老板的职位？ 回答当然是"YES"，如果你不满意，可补充："当我有这个评测能力时"，或"有这 样一个空缺时吧"。 71、你是否愿意到公司派你去的那个地方？ 如果你回答"NO"，你可能会因此而失掉这份工作，记住：你被雇用后你可以和 公司就这个问题再进行谈判。 72、你怎样接受上级的指示？你认为自己最适合什么样的工作？你认为你最擅 长什么？你认为自己处理人际关系的能力如何？ 73 谁曾经给你最大的影响？ 选一个名字即可，最好是你过去的老师等，再简短准备几句说明为什么？ 74、对涉及到你的能力、长处、短处等方面，我们可能现在还没有充分了解， 你希望怎样使我们能确切地评价你的发展潜力及最适合做哪项工作？ 75、你将在这家公司待多久？ 回答这样的问题，你该持有一种明确地态度，即：能待多久待多久，尽可能 长，"我在这里继续学习和完善自己"。 76、什么是你最大的成就（成功）？你最大的遗憾是什么？ 一是我的婚姻，如果人生能重来一回，我还将作这样的选择；二是我的工作，无 论在哪儿干，我都是最出色的。（准备一两个成功的小故事。所有的例子都很独特，容易 给人留下深刻的印象，从而让你与众不同。要记住，必须是你做得很成功又感到自豪的事 例。）过去的遗憾已经化为我人生当中的经验了，正是它们促使我走向了成熟。 77、请你对自己作一个坦率的、真实的评价，什么是你的强项？你喜欢你的那 种特性？你认为什么是好的？你的弱点是什么？哪些你是可以改正的？ 78、你有和这份工作相关的训练或品质吗？ 说明要短，举两三个最重要的品质，要有事实依据。 79、导致你成功的因素是什么？ 回答要短，让考官自己去探究，比如只一句话："我喜欢挑战性工作"。 80、如果工作中出现风险你怎么办？你对应聘的职业有什么看法？你还希望在 应聘单位得到什么培训？ 遇到有风险的工作，我会在行事前作充分地准备、调查、研究，并拟定详细的计 划，争取把风险降到最低，让成功率更大。 81、你如何听取和处理各种不同意见？ 82、在什么样的条件下你工作最有效？ 此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方 式、影响工作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。错误回答："只要明白 要我做什么，只要用心，我干什么事情都会不错的。"这个回答的错误在于，应聘者自己假 设该公司需要服从命令的人。事实正相反，大多数公司在短短的面试时间里，发现有创造 力的人才。如果把自己表现的像个惟命是从的人，你的面试结果只能以失败告终。制胜回 答："我解决问题的方法很系统，包括四个步骤：收集有关信息、仔细分析问题、确定解决 方案、着手解决问题。我发现很多人把前两个步骤忽略掉了，直接从解决方案入手，这时 不妥当的。只要获取了足够的信息，对问题有一个充分的认识，我可以解决任何事情。"这 种回答表明了应聘者曾成功地解决过难题，有思路，已经培养出一套解决问题的方法。它 还表明了应聘者有信心在以后继续使用他的成功经验。 83、你认为你给别人的第一印象与一个真实的你有何差别？非常了解你的朋友 是怎样描述你的？你的知识能力和应变能力如何？你的归纳总结能力如何？ 84、你如何看待我公司界定成功的尺度？ 这个问题时用来考察应聘者对公司的了解程度，以此排除那些对公司兴趣不大， 或者企图瞒天过海的人。有的人这样回答："贵公司成绩喜人，想必你们面临的竞争也很激 烈。我敢打赌，贵公司的最基本业绩就是你们界定成功的尺度。" 此回答可能句句属实，但却太笼统，反映不出应聘者对公司的了解程度。主考官 会认为应聘者对公司的情况和目标一无所知。巧妙回答："我注意到过去两年来，贵公司推 出了一系列新产品，采取策略占领市场，谋求发展。所以我觉得你们界定成功的尺度，应 该是新产品是否能居同类产品榜首。"这个回答显示了应聘者对公司有一定的了解，说明了 应聘者高度关注该公司及公司对成功的定义。
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人才地图的5W1H与人才画像
人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称 名称 技术序列 管理序列 管理职级名 称 首席科学 家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究 员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 社交招聘 领英 脉脉 微博 朋友圈 知乎 行业公众号 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 公司项目是否 企业运营是否 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
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【面试】面试常见问题及回答策略
面试常见问题及回答策略 应届生面试常见问题汇总 个人基本信息 1.请简要介绍你自己（自我介绍） 2.你的家庭情况是怎样的？ 3.你最大的优点（缺点）是什么？ 4.你最欣赏你朋友的哪些优点？ 5.你有男／女朋友吗？（女生可能遇到的 问题：如果有男朋友，准备什么时候结婚 生小孩呢？） 6.你有什么兴趣爱好（特长）吗？ 7.什么是你最大的成就？ 职业规划 1.你的职业规划是什么？ 2.你为什么不去读研，以后打算读研吗？ 3.在找工作时，你会考虑哪些因素？ 11.你有没有考虑过创业，如果有，打 算什么时候创业？ 12.未来五年，你想自己成为什么样子？ 公司（行业）相关 13.你了解我们公司吗？ 14.你为什么选择这个行业？ 15.你为什么想到本公司来工作？ 16.你还应聘过别的公司吗？如果其他 公司也给了你 offer, 你会怎么选择 呢？ 职业及职位相关 • 为什么想应聘这个职位？ 13.你的性格似乎不太适合这份工作？ 14.你觉得你适合这个岗位吗？ 15.这份工作很枯燥，你怎么看？ 应届生面试常见问题汇总 教育（实习）经历 27.对于加班，你是怎么认为的？ 28.你对跳槽怎么看？ 29.你能够在压力下工作吗？ 30.比你学历低的同事和你拿到的起薪是相 同的，你如何看待？ 21.你为什么选读此专业？ 22.你如何评价你的学校？ 23.你最（不）喜欢什么课程？为什么？ 24.你认为你在学校属于好学生吗？ 25.你在读书期间做了那么多实习兼职，你 是怎么安排学业的？ 期望值问题 26.在你的实习经历中，你遇到过什么困难？ 35.你对工资报酬有什么样的要求？ 你是怎么解决的？（假如再给你一次机会， 36.如果无法给你解决户口问题，但是其他 你又如何处理？） 条件都能满足你，你是否还会来本公司 工作？ 工作能力及职业素养 37.你有什么问题要问我吗？ 27.我们为什么要聘用你？ •你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任 其他问题 这项工作？ 27.你是怎样准备这次面试的？ 21.如果你的意见与老板或者上司的意见不 28.令你印象最为深刻的一件由你来负责的 一致，你怎么办？ 事情是什么？ 22.你在以往的经历中有过与他人意见不合 29.描述一件让你感觉最失败的事情者经历 的时候吗？你是如何处理的？ 剖析面试必考常考题 1 ．进行自我介绍 面试经典问题分析 必考题。诚实非常重要，不要试图通过任何形式来隐藏自己过去 的一些经历或者事件，也不应该自吹自擂，夸张自己的学识和能 力。介绍内容要与个人简历一致，口语化，事先写好背熟。 2 ．你的求职动机 不要盲目地对公司进行赞美。建议从行业、企业、岗位三个角度 回答，“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司非常重视 人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好” 3 ．你了解我们吗 假如你在面试前做了很好的相关研究分析，不妨就公司发展战略 问一个微观、具体问题，但不能一无所知，总之要在了解的基础 上进行探讨。 剖析面试必考常考题 4 ．你有什么特长 面试经典问题分析 A ．本人的优点是好静、稳重、办事认真，特长是计算机操作能力较强； B ．我是会计专业毕业生，专业学习成绩较好； C ．我的特长是英语口语 较好，优点是热情开朗，喜欢和人打交道，喜欢旅游和运动； D ．特长 说不上，优点是心直口快，待人热情； 5 ．你有过求职的经历吗 A ．我这是第一次求职，结果还不知道； B ．我去过一些单位求职，都没 成功，原因是双向的，但主要是我不愿意去； C ．我去过两家单位求职， 一家是某某公司，另一家是某某公司，都认为我不错，准备录用我； 6 ．你是应届毕业生，缺乏经验，如何胜任？ 回答应诚恳、机智、敬业。“读书期间我一直利用各种机会在这 个行业做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。 但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，在 兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益匪浅。 请放心，学校所学及兼职经验使我一定能胜任这个职位。” 剖析面试必考常考题 7 ．你有什么要求吗 面试经典问题分析 A ．没有什么要求； B ．我家在外地，希望解决住处； C ．我还没 有考虑好，不过要求婚后解决住房问题，工资和福利待遇较为合 理； 8 ．如果录用你，你将怎样开展工作 最好不要直接说具体办法，可用迂回战术。“首先听取领导的指 示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近 期工作计划，报领导批准，最后根据计划开展工作。” 9 ．你认为公司所处的行业前景如何 此题主要是了解求职者对行业及产业现况的理解及展望，因此， 建议在面试前做一些功课，查阅一些行业资料，最好加上自己的 理解。 剖析面试必考常考题 10 ．你是否愿意从基层做起 面试经典问题分析 主要考察应聘者是否是一个踏实肯干而非眼高手低的人。职场新 人可以表示自己愿意从基层开始锻炼自己。 11 ．对未来有何打算 要强调自己如有机会加入，一定努力为企业工作。在此基础上， 自己同企业一同发展，自己的职业生涯目标与企业目标息息相关。 12 ．你的优势和劣势 此题是为了测试应聘者对自己的客观认识。可以准备几个事例加 以证明，或加上其他人的观点，应避免抽象的陈述，而以具体的 体验及自我反省为主，使内容更具有吸引力。 剖析面试必考常考题 13 ．谈谈你的家庭情况 面试经典问题分析 家庭状况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用，这是招 聘单位问该问题的主要原因。不要简单地罗列家庭人口。宜强调温馨和 睦的家庭氛围，父母对自己教育的重视，各位家庭成员的良好状况和对 自己工作的支持，也可以谈自己对家庭的责任感。 14 ．你有什么业余爱好 业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，最好 户外的、乐群的爱好点缀形象 15 ．你最崇拜谁 最崇拜的人该能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态， 所崇拜的人最好与应聘的工作搭上关系，能说出哪些思想、品质 对自己的影响。 剖析面试必考常考题 16 ．你的座右铭是什么 面试经典问题分析 座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，最好能 反映自己某种优秀品质，“只为成功找方法，不为失败找借口” 17 ．谈谈你的一次失败经历 说自己没有失败，或把那些明显的成功说成失败，都是不明智的。所谈 经历的结果应是失败的，但要客观分析原因，把失败带给自己的经验教 训和正面影响表达出来。注意不宜说出严重影响所应聘工作的失败经历。 18 ．我们为什么要录用你呢 测试你的沉静与自信。站在招聘单位的角度回答：“我符合贵公司的招聘 条件，凭我目前掌握的技能、高度的责任感和良好的适应能力及学习能力， 完全能胜任这份工作。如果贵公司给我这个机会，我一定尽职尽责”。根 据自己的实际情况，好好想想，看怎么说才具有最高说服力。 回答面试问题的策略 介绍一下你自己 面试最常见问题。你需要事先准备好一段陈述，注意别让人发觉你事先排练过。除 非面试官有特别要求，否则你的回答应围绕应聘职位展开。你可以谈谈与职位相关 的、做过的事情或职业。 你对我们公司有什么了解 在面试前就要了解你应聘的公司，知道它目前的情况以及未来趋势等等。 你为什么要为我们工作 这个问题需要一些思考，并基于你事先对该公司的了解。在这个问题上，诚实至 关重要。你可以谈谈长期职业规划。 你的同学如何评价你 你要准备一两个同学的评价。例如“同学李娜总说我是她见过的最勤奋的人。” 回答面试问题的策略 最近一年，你做了哪些事情来提高自己 回答尽量与面试职位相关。自我完善的范围很广，你要事先准备一些例子。 你对公司的价值 这是你强调自己长处的机会，当然，这些长处要跟面试职位相关。 谈谈你在压力下工作的能力 你可以说你曾经在各种压力下获得了成功，提供一个与面试职位相关的例子。 你有什么问题要问 准备好几个问题，比如 “什么时候我可以开始为公司效劳”。 你最大的优点是什么 只要保持积极的态度，很多回答都很棒。比如：区分优先次序、解决问题、压力下 工作和集中精力完成任务的能力等等。 回答面试问题的策略 你希望薪水多少 重量级问题！如果你先回答，有可能就输了，所以，不要回答。你可以说：“这 个问题太难回答了”“你能告诉我薪水范围吗”，大部分情况下，面试官会卸下 面具，告诉你答案。如果没有，那可能与具体职位相关，他们会给你一个范围。 你对同事（同学）哪些行为无法容忍 圈套问题！努力思考，然后回答同事没有什么行为让你无法容忍。简短地表达自 己好像跟人相处得都很好，是很好的回答。 谈谈你与（学校、班级或实习单位）领导之间存在的问题 最大陷阱！这是测试你是否会说领导坏话。如果你讲了你与前领导存在的问题， 面试可能马上砸了。保持积极态度，不要记恨与领导有关的问题。 你是否有盲点（缺点） 狡诈问题！如果你知道自己的盲点，那就不叫盲点。不要泄露任何个人的信息， 让面试官自己寻找你的缺点，不要告诉他们。 回答面试问题的策略 你希望自己在团队中处于什么位置 诚实回答。如果你觉得各种位置都可以，说明这点。 你有没有应聘其他公司。如果这几个公司都对你有意，你会选择我们吗？ 诚实回答，但不要在这方面停留太长时间。话题集中在你应聘的工作、你可以为 工作做些什么，此外的内容会分散注意力。 如果现在有足够的钱，你会退休吗 如果你会的话，回答是。不过，既然你需要工作，它就是你想做的，如果你不想 退休，无需刻意说是。 什么能激发你在工作中的最佳发挥？ 这个问题因人而异，只有你自己可以回答。好的回答有“挑战”“成就” 你是否愿意加班 诚实回答。 如果需要，你是否愿意搬家 如果有这种可能性，你需要在面试前与家人达成一致。如果不愿意，不要为了得 到工作说谎，以免后悔。 回答面试问题的策略 为什么要聘用你 说明你的优势可以满足公司的需求。记住，别跟其他竞争者做比较。 你是否有这个行业的工作经验 回答尽量与面试职位密切相关。如果没有相关经验，尽量往这方面靠。 你是否认为你的能力超过了职位要求 不论你的能力如何，回答你“非常适合这个职位”。 你的技能更适合这份工作还是其他 “ 这个工作！”不要让面试官怀疑你更想要另一份工作。 你是否愿意把公司利益放在个人利益之上 这是考察忠诚度和奉献精神的直接问题。不要过多考虑伦理道德，说“愿意”。 你是否认识我们公司的人 注意该公司关于亲友共同工作的规定。除非你充分考虑过，否则不要提亲朋。 你有团队合作精神吗 当然说“有”。准备好例子，详细描述你总是为团队而不是为个人着想，这能 很好证明你的团队精神。别吹牛，用陈述事实的语调讲述，这是关键。 回答面试问题的策略 金钱和工作，哪个对你更重要 “ 金钱很重要，但是工作才是最重要的。”没有比这更好的回答。 如果你负责招聘这个职位，你希望招什么样的人 注意，要提到这个职位所需要、而你也拥有这种特质的人。 你会怎样弥补你的经验不足 首先如果你有面试官不知道的经验，告诉他们。然后说说你的勤奋和学习能力。 谈谈你如何帮助他人解决争端 举例子，重点描述你的解决技巧，而不是争端本身。 描述你的工作原则 强调公司利益。好的回答包括完成工作的决心、努力工作并享受工作。 你在工作中最失望是什么 确认你回答的内容是你无法控制的，表现出接受的态度，不要有负面情绪。 为什么你认为自己能胜任这个工作 陈述多个理由，包括技能、经验和兴趣爱好。 回答面试问题的策略 如果被录用，你希望工作多久 不能答得太具体，你可以说：“我希望是很长的时间。” 谈谈你的理想职业？你想在这份工作中追求什么 回答这两个问题不要谈具体的，容易说砸！如果你说理想职业就是面 试的职业，面试官会怀疑你的诚实度；如果你说其他职业，面试官会 怀疑你如果被录用，会对岗位不满意。最好的方式是保持中立。比如 “一个我喜欢在那里工作的职业，喜欢那里的人，能做出贡献，并迫 不及待想开始的工作”。 你会拒绝什么样的人一起工作 不要回答琐碎的内容，那会让你看起来像个怨妇。好的回答包括“对 公司的不忠诚，暴力，或违法”。 回答面试问题的策略 你们公司是干什么的？ 互联网的时代，对你要面试的公司做点研究是跨进它们大门的必修课。 我多快能转另一个职位？你还提供其他职位吗？ 问这个问题，你第一轮就会出局。如果你喜欢这个职位，尽量争取。如果它真的 不适合你，就等正确时机再提。几乎每个雇主都会让你在一个职位干上至少一年。 什么时候能涨工资？ 没得到工作前，最好在第二轮面试时这样问：“贵公司是否根据员工年度表现来 协商工资？” 公司会做背景调查吗？ 很多人对以前的工作不自信，会担心这个问题。而面试官听到这个问题，会觉得 你在掩盖什么。
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招聘、入职、转正、晋升等流程
招聘流程 开始 1 填写人员需求表 是否有编制 人员需求表 ２ 是 填写新增人员编制报告 新增人员编制报告 否 需求审批 ３ 是 选取招聘渠道 招聘前期工作 结束 是 未通过 初试 ４ 应聘人员信息表 面试评估表 ５ 通过 未通过 用人部门复试 未 通 过 是 通过 应聘人员信息表 面试评估表 ６ 是否关键岗位 通过 否 联合面试 面试评估表 未 通 过 ７ 是 背景调查 ８ 是否关键岗位 通过 否 面试评估表 背景调查表 背景调查表 审核 9 否 新员工入职流程 1 填写人员需求表 工作内容 1、用人部门提出人员需求，尽可能详细填写《人员需求审批表》，部门 经理确认。 2、如该岗位已有岗位说明书，无需填写任职资 格条件。 3、如该岗位没有岗位说明书，应同时提交 岗位说明书。 重要输入 岗位人数、岗位职责、任职资格，计划到岗时间、建议薪资 重要输出 《人员需求审批表》 执行部门 用人部门 2 审核是否有人员编制 工作内容 1、用人部门将经分管副总审批的《人员需求审批表》送交人力资源部招 聘专员处。 2、招聘专员根据公司批准的 “ 各部门人员编制” ，审核《人员需求审批表》编制是否在编制内。 3、编制范围内，审核通过进入下一流程；不在编制范围内的， 退回用人部门补充编制《新增人员编制报告》后进行需求审批。 重要输入 《人员需求审批表》 重要输出 编制审核意见 执行部门 人力资源部 3 4 需求审批 工作内容 1、用人部门将《人员需求审批表》及《新增人员编制报告》呈送分管副 总审批。 2、审批通过进入下一流程；审批不通过，退回用人部门。 重要输入 《人员需求审批表》 重要输出 需求审批意见 执行部门 分管副总 前期招聘工作 工作内容 1、招聘专员通过人才网络、招聘会、大中专院校、公司公告栏等发布人 才招聘信息。 2、招聘信息发布后，招聘专员应在10天内尽早 筛选合适的候选人资料，并提交给用人部门主管。 3、用人部门主管，应在3天内 向招聘专员反馈部门意见，以确定是否符合用人要求、是否需要安排面 试。 4、招聘 专员及时安排应聘者前来公司参加面试。 5、预期时间内无法寻找到合适候选人时，招聘专 员应及时向用人部门主管反馈，并协商解决办法。 重要输入 《人员需求审批表》 重要输出 合适候选人资料 执行部门 人力资源部 工作内容 重要输入 初试 1、招聘专员组织初试。重点考察候选人的工作经历、基本素质和技能、 性格特质、语言和沟通能力等与任职资格是否匹配。 2、初试评估尽可能 采用多种面试评价方法（包括证书资料审查、基本素质测评、专业能力 测评、计算机和英语测试、性格测评、结构化面试、情景模拟等），力 求客观、全面了解应聘者的综合素质。 3、专业能力测 评由用人部门提供相应的测评工具或资料等或参与测评。 4、 初试期间，招聘专员应向候选人介绍公司情况和岗位要求，以及后续面 试流程。 5、初试结束，招聘专员填写《面试评估表》，作出面试评 价意见。 6、初试通过，进入下一流程；初试未通过， 流程结束。 《应聘人员信息表》 重要输出 《面试评估表》 执行部门 人力资源部 5 6 用人部门面试 工作内容 7 1、用人部门主管组织面试。参考人力资源部提供的初试意见和专业能力 测评结果，重点考察应聘者的任职资格、工作能力、业务水平、专业知 识等，尤其是与岗位的匹配性和发展潜力。面试时可以邀请部门内专业 人员或资深人员共同参加。 2、面试结束，部 门主管就面试情况如实填写《面试评估表》，做出面试评价，并在2天内 将面试结果返回人力资源部招聘专员处。 3、面试通过者，如是关键岗位应进入"联合面试".非关键岗位则由用人 部门应提出录用、建议岗位和薪资等。 重要输入 《应聘人员信息表》 《面试评估表》 重要输出 岗位匹配性和综合面试意见 执行部门 用人部门主管 联合面试 工作内容 1、关键岗位由人力资源部组织，由用人部门主管、部门经理，需要时可 请分管副总参加，对面试者进行联合面试。 2、根据岗位性质可使用情景模拟、角色扮演、公文模拟处理等 管理评价中心方法对应聘者进行面试。 3、由人力资源部、用人部门主管、经理及分管副总共 同打分进行评价。面试通过者，有上述联合面试部门共同根据公司薪资 等级对应聘者提出建议薪资、岗位。并进行下一步审核。 重要输入 《应聘人员信息表》 重要输出 岗位匹配性和综合面试意见 执行部门 人力资源部、用人部门 8 《面试评估表》 背景调查 工作内容 1、人事专员在应聘人员通过最终面试后5个工作日内完成关键岗位新员 工人事背景调查 2、背景调查出现重大不符时结束招聘流程，出现轻微不符 可要求应聘人员澄清，必要时可再增加一次面试 重要输入 《应聘人员信息表》 《面试评估表》 重要输出 《背景调查记录表》 执行部门 人力资源部 9 审核 工作内容 1、人力资源部经理对应聘候选人资料结合初试、面试情况进行综合审核 ，并根据岗位要求和公司薪资制度定岗定薪，如有异议，可与用人部门 经理或分管副总沟通或进行复试，严格把握公司进人关。 2、送用人部门分管副总审核，审核通过的，将资料送分管人力 资源的副总审批。 重要输入 3、审批通过 者，由招聘专员电话或网络通知应聘候选人，进入《新员工入职流程》 ；审核不通过者简历归入人才库。 《应聘人员信息表》 《面试评估表》 重要输出 录用意见、定岗、定薪 执行部门 人力资源部 入职流程 开始 1 发录用通知 新员工 在线填写《员工信息 表》 新员工入职前准备 新员工入职报道 录取通知（ e-mail ） 员工信息表 2 员工信息表 3 审核新员工材料 齐全 简要入职培训 签定劳动合同 不齐全 员工手册 4 劳动合同 5 安排办公地点 开通办公电话 开通办公网络 开通 E-MAIL 设置指纹考勤 熟悉办公环境 6 前往用人 部门报道 7 用人部门主管面谈 进入新员工培训 8 办理招工录用手续 9 熟悉部门环境 介绍岗位职责 进入试用期 补交材料 1 发录用通知 1、人事专员在录用人选审核通过后2个工作日内，与录用人选电话联系 确认录用信息和预定报道时间。如预定报道时间较长应与用人部门主管 进行沟通。 2、与录用人员确认后，根据《面试评估表》上的岗位进行新进 工作内容 员工的ＯＡ上的岗位和人员信息设定。 3、发送《录用通知书》给新进员工（EMAIL方式），并开放新员工的员工信息表填写用户名和密码。 重要输入 《面试评估表》 重要输出 《录用通知书》（E-MAIL格式） 执行部门 人力资源部 2 新员工入职前准备 1、人事专员在确认录用人员来报到的时间后，应通知用人部门、行政部 等相关部门，提请各相关部门做好新员工入职报到准备工作。 2、用人部门做 工作内容 好新员工入职报到准备工作，同时配合人力资源部制定《新员工试用期 在岗培训和实习计划》。 3、行政部在收到人力资源部通知后，准备新进员工的办公 座位、用品、设备等。 重要输入 新员工预定入职信息 重要输出 《新员工试用期在岗培训和实习计划》 执行部门 人力资源部、行政部、用人部门 3 新员工入职 1、新员工按《录用通知书》要求带好相关报到材料，按时到人力资源部 门办理相关手续。 2、人力资源部审核新员工填写的《员工信息登记表》，审 核通过后打印并要求新员工签字确认。 3、新员工 提交相关人事材料原件（身份证、 学位/学历证书、资格证书、劳动手册/居住证、社会保险凭证、应届毕 工作内容 业生应提供毕业生推荐表和成绩单、照片、以及其他公司要求提交的） ； 4、人事专员查验相关证件并备份留存。 5、人事材料不全者需补交材料，补交期限视个人情况定，最长不超 过半个月。 重要输入 《员工信息登记表》 新员工相关材料 重要输出 执行部门 人力资源部 4 简要入职培训 1、人事专员做简要入职培训，内容包含：公司基本情况介绍、部门设置 及简要职能、公司基本人事政策、员工手册主要内容、薪资保密和商业 工作内容 信息保密要求、与员工办公有关的事项等以及回答新员工的人事咨询。 2、由新员工签署《员工手册确认书》作为培训确认 。 重要输入 《员工手册》 重要输出 《员工手册确认书》 执行部门 人力资源部 5 签定劳动合同 1、提交资料齐全并已签定《员工手册确认书》的新员工，与其签订《劳 工作内容 动合同》（手续不齐全者，暂不签订，待资料补交齐全再与其签定。 重要输入 《员工手册确认书》 重要输出 《劳动合同》 执行部门 人力资源部 6 设置指纹考勤、熟悉办公环境 1、人事专员为新员工设置指纹考勤，并强调作息时间及考勤制度。 如 无指纹考勤地点则设置考勤卡。 工作内容 2、人事专员带领新员工熟悉公司办公环境。 3、重要岗位、关键岗位和主任以上新员工应介 绍至二级经理以上管理人员认识。 重要输入 重要输出 指纹考勤设置/考勤卡 执行部门 人力资源部 7 前往用人部门报道 1、人事专员带领新员工前往用人部门报到，由用人部门负责岗位安排和 熟悉工作； 2、用人部门负责带领新员工熟悉部门环境、并介绍岗位职责 工作内容 ，为其安排工作。 3、行政部负责发 放办公用品、开通办公电话等。 4、信息技术部负责开通办公网络及邮箱等。 重要输入 重要输出 执行部门 人力资源部、用人部门、行政部、信息技术部 用人部门主管面谈 进入新员工培训 8 1、用人部门主管与新员工进行入职面谈，明确岗位职责、工作目标，记 录《新员工入职面谈表》，并要求新员工签字确认。 工作内容 2、向新员工提供已编制好的入职培训计划，向其再次说 明培训计划的目的，培训目标和考核方式，并根据日程让新员工开始轮 岗培训或在岗培训． 重要输入 《新员工试用期在岗培训和实习计划》 重要输出 《新员工入职面谈表》 执行部门 人力资源部 9 办理招工录用手续 1、人事专员登陆“上海劳动保障服务网”，进行单位招工登记备案； 2、在ＯＡ中将新员工信息转人试用期流 工作内容 程，并在培训界面中按照《新员工试用期在岗培训和实习计划》进行培 训计划的正式编制。 重要输入 重要输出 执行部门 人力资源部 转正流程 开始 转正名单 转正审核表 培训考试成绩 转正名单汇总 转正通知 未通过 1 2 部门初评 通过 员工自评 工作小结 《试用期工作小结》 转正审核表 试用期 转岗 / 延长 / 辞退 流程 未通过 3 员工小结 转正审核表 培训考试成绩 部门评估 通过 部门经理转正面谈 转正审核表 4 5 是 是否关键岗位 否 人力资源部转正面谈 未通过 6 职业规划 人力资源部审核 通过 未通过 分管副总审核 通过 是 是否关键岗位 否 结束 1 转正名单汇总 正式任职前面谈 7 人事任命发文 8 1、人事专员在OA系统中整理当月转正人员清单，并汇总清单中人员在试 用期间的各次培训的情况/考试成绩。及在试用期内各次人力资源部的面 谈记录和个人阶段性小结。 工作内容 2、人事专员应将各部门当月转正的人员清单、转正绩效考核表 和相关记录发送E-MAIL或通过OA系统发送员工转正审核任务给各部门经 理。 重要输入 各次培训成绩、人力资源部阶段面谈记录、新员工个人阶段工作小结 重要输出 《转正名单》 《转正绩效考核表》 执行部门 人力资源部 2 部门转正初评 1、用人部门经理在接到本部门当月转正人员清单后，应根据该员工的日 常工作表现和结合人力资源部提供的各项培训记录及阶段面谈记录对该 工作内容 即将转正的新员工进行初评。 2、初评通过则进入正式转正流程，初评未通过，则用人部门 需要直接在转正绩效考核表中填写未通过原因，并与人力资源部协商决 定进入“新员工试用期转岗、延长或辞退”流程。 重要输入 各次培训成绩、人力资源部阶段面谈记录、新员工个人阶段工作小结 重要输出 《转正绩效考核表》 初评结果 执行部门 用人部门 3 员工试用期工作小结 工作内容 1、员工应根据自身情况认真填写《转正绩效考核表》中的自评部分。 2、员工本人认真、客观就试用期内的工作表现进行小结和 自我评价，以及今后的工作打算。 重要输入 重要输出 《工作小结》 《转正绩效考核表》 执行部门 员工 4 部门正式评估 员工在做完工作小结后，交由部门主管/经理进行评估。部门评估包括： 1、工作测评：包括业务知识和业务操作两方面 的测试和评估，以考察员工的工作能力是否满足任职要求，力求做到全 方位、多角度，客观、公正地考察员工在试用期的各方面表现。 工作内容 2、岗位适应度和工 作潜力测评，以考察员工本身与岗位的匹配程度，及今后工作中的发展 潜力。如果确为有发展潜力的员工，可要求人力资源部此阶段进入“员 工职业规划”流程 3、评估结束由用人部门主管/经理签署转正意见并提出转正 薪资建议。 重要输入 《工作小结》 《转正绩效考核表》 重要输出 《转正绩效考核表》 执行部门 用人部门 5 部门经理转正面谈 1、 部门经理应在完成部门评估后与新员工进行转正面谈 ，主要面谈内容为： a.试用期表现和能力评价：与员工交流试用期的工作 情况，听取员工的意见，对员工试用期的表现做出评价，并提出进一步 的改善要求。 工作内容 b.与员工沟通转正后的岗位安排，听取员工自 身的职业生涯规划，为员工设定的短期工作目标 ，再次重申转正后的岗 位职责。 c. 转正后可能的待遇等级，及今后的绩效考核方式及职位晋升路线。 2、部门经理应将面谈结果记录在《转正绩效考 核表》中，并可根据面谈结果进行适当调整。 重要输入 《转正绩效考核表》 重要输出 《转正绩效考核表》 执行部门 用人部门 6 人力资源部转正面谈 关键岗位员工应由人力资源部进行再次的转正面谈。面谈主要内容应包 括： 1、听取员工对试用期内的工作自我评价，和在部门内的个人工作定位 2、听取员工对部门经理或部门工 工作内容 作现状的建议和意见 3、听取员工的 个人工作规划和今后希望的职业晋升路线。 4、沟 通公司对员工本人的评价和目前为其设定的“职业规划”情况。 通过面谈对员工进行评价，并通过面谈达成员工公 司目标的一致性 重要输入 《转正绩效考核表》 重要输出 人力资源部面谈记录 职业规划 执行部门 人力资源部 7 正式任职前面谈 工作内容 关键岗位在转正审核通过后，应由部门主管副总进行正式任职前面谈， 与员工沟通今后的工作目标、公司对其个人的希望、工作中的定位等 重要输入 重要输出 执行部门 用人部门 8 人事任命发文 工作内容 由人力资源部拟制人事任命的发文通告。 重要输入 重要输出 人事任命 执行部门 人力资源部 晋级、薪资调整流程 开始 晋级、薪资调整申请 《工资、职务、岗位变动审批表》 1 晋级申请报告 未通过 未通过 结束 分管副总审批 通过 2 人力资源部审核 通过 是 总经理室审批 是否经理及以上 级别 否 3 个人工作小结 个人工作小结 用人部门主管面谈 是否经理及以上 级别 否 否 是 总经理室面谈 是否晋升 是 是 否 4 晋级培训 5 晋级培训计划 用人部门 晋升再评估 7 未通过 晋级培训结果反馈 通过 人事任命发文 6 1 晋级、薪资调整申请 1、部门经理提出下属员工的晋级、薪资调整申请。若为部门经理及以上 级别的晋级和薪资调整，则由分管副总提出申请。 工作内容 2、填写《工资、职务、岗位变动审批表》，并应附该被晋级 和薪资调整的部门申请报告。 重要输入 重要输出 《工资、职务、岗位变动审批表》 执行部门 用人部门 2 人力资源部审核 1、若为晋级，则人力资源部人事专员审核编制及空岗情况，如果晋级岗 位没有编制，则需要补充《新增人员编制报告》 2、调研拟晋级、薪资调整人员的工作情况等； 工作内容 如晋级岗位有已设定的候选人，则同时调研拟晋级人员与预定候选人的 情况 重要输入 《工资、职务、岗位变动审批表》 重要输出 审核意见 执行部门 用人部门 3 个人工作小结 工作内容 员工本人应认真、客观就本人的工作表现进行小结和自我评价，如为晋 级，则需要同时说明晋级以及今后的工作打算。 重要输入 重要输出 个人工作小结 执行部门 员工 4 用人部门主管面谈 用人主管应与被晋级或薪资调整的员工进行晋级/调薪面谈。 应对员工 已有的工作进行总结，并指出目前工作的优缺点。给予员工改进建议， 工作内容 并与员工明确今后的工作目标。如果是晋级应同时给予晋级后职位的工 作建议 重要输入 重要输出 面谈记录 执行部门 用人部门 5 晋级培训 1、人力资源部应根据拟晋级人员的自身情况和将晋级职位的基本要求， 工作内容 制定晋级培训计划，主要为管理技巧等培训。 2、拟晋级人员根据计划进行晋级培训。 重要输入 晋级后岗位说明书 重要输出 《晋级培训计划》 执行部门 人力资源部 6 晋级培训结果反馈 1、人力资源部应根据拟晋级人员的晋级培训结果进行评估。 2、与拟晋级人员就晋级培训的评估结果进行交流，听取员工自 工作内容 身的意见和想法。 3、如果晋级培训未通过，则转回用人部门进行再次 评估。 重要输入 重要输出 晋级培训结果反馈 执行部门 人力资源部 7 用人部门晋级再评估 1、用人部门主管应就未通过晋级培训的情况与拟晋级人员进行再次沟通 工作内容 ，并再次对拟晋级人员的能力进行再评估。 2、根据再评估结果，由分管副总决定是否继续晋级，如果 继续晋级则再次进行晋级培训。 重要输入 重要输出 执行部门 用人部门 离职流程 开始 辞退申请 辞职报告
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人力资源总监胜任力模型-变革推动者
变革推动者 IPMA 胜任特征模型 变革推动者 业务伙伴 人力资 源专家 领 导者 （三）变革推动者 目标： 1 、了解变革背后的推动者 2 、了解变革对你本人和其它人的影响 3 、了解变革模式的应用和变革过程 4 、了解在管理和维持变革的过程中变革 推动者的角色 5 、了解成功进行变革谈判的策略 1 、变革推动者角色的核心素质 （ 1 ）在人力资源管理中运用信息技术 （ 2 ）设计和实施变革的过程 （ 3 ）具备市场营销和商业代表技能 （ 4 ）展现客户服务意识 2 、变革推动者角色的共享素质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效 果 （ 2 ）了解本单位的运作环境 （ 3 ）理解团队行为 （ 4 ）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 （ 5 ）具有建立信任关系的能力 （ 6 ）具有良好的沟通能力 （ 7 ）评估、平衡竞争性的价值观 （ 8 ）理解整体性业务系统思考 （ 9 ）具有分析能力，可进行战略性和创 造性思维 （ 10 ）具有达成共识和同盟的能力 3 、了解你所处的环境 （ 1 ）人力资源发展的环境 A 、经济因素：全球范围的竞争 B 、社会因素：变化中的劳动力 C 、政治因素：对于政府举措的不信任 D 、组织机构环境：缩小规模和机构重组 （ 2 ）人力资源的发展方向 练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来， 与其它同学共享。 A 、预测一下在你的组织中有可能发生的变革 ; B 、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如 何发挥作用？ C 、现在管理者应做哪些工作？ D 、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发 生着转变？ E 、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什 么样的角色？ 未来的人力资源管理 在《未来的人力资源管理： 48 位思想领袖呼吁变 革》一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总 结： A 、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的 B 、如我们所知道的，人力资源需要进行变革 C 、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并 将对从业人员的素质提出新的要求 D 、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的 挑战，它将面临被社会淘汰的危险。 他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可 预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最 完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎 的方案，然后在实践中学习和修改。 根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨 国公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够 不受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内 部也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种 变革，人力资源管理正处在一个十字路口上。 （ 3 ） 2020 年的劳动力 1997 年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑 意义的研究《公元 2000 年的劳动力》的后续， 《 2020 年的劳动力》一文就 21 世纪的前五年劳 动力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看 法。 （ 4 ）、人力资源和公共服务环境 1997 年，美国国家公共管理学会（ NAPA ）的人 力资源管理中心发表了一篇名为《人的因素，公 共部门的人力资源管理》的报告，文中提到： “变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际 上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。 他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多 元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前 所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理 部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需 求就显得越来越迫切。”。。。。 （ 5 ）、乔尔 . 巴克与范式 乔尔 . 巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究 员、作者和教师。 （ 1 ）瑞士手表 （ 2 ）马拉松 范式的两项功能： A 、确定边界； B 、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时， 每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式 并应用于我们的世界。 范式的关键描述： （ 1 ）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们 生活中所有的事情； （ 2 ）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么 是不重要的； （ 3 ）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一 方法，就会危险； （ 4 ）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既 得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的 范式。巴克宣称“它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方； （ 5 ）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是 基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转 变。巴克称他们为范式先锋； （ 6 ）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题： “什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会 带来哪些根本上的改变？” 巴克断言说： 今天的不可能有可能成为明天的常规， 我们必须做好转到新范式去的准备。 4 、变化中的范式 （ 1 ）“跳出盒子思考” 当一种范式被创造出来并取得一定的成 功时，这种范式就具有了生命力。 我们的思维就会被局限在这个盒子里会让 我们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序， 并且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩 序以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范 式的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩 序。 为使转变成为可能，必须先要改变范式。 才有机会“跳出盒子思考”，寻找新点子。 跳出盒子思考 (thinking out of the box) • 范式是人们基于假设建立 的 • 接受设想 , 创造出范式 • 当范式受到挑战 ? • 作为变革的推动者 , 需要 做什么 ? – 渡过范式转变中的混乱 • What’s wrong with what we are doing ? • 要么死亡，要么变革！ （ 2 ）新出现的人力资源工作场所的范式 （ 3 ）一种新的人力资源范式：信息技术 有关信息技术的方法清单 了解经过验证的系统 参加研讨会 研究文献资料 研究互联网 参加会议 与终端用户谈话 参加信息技术界的集会 了解你的需要 订购 5 、满足客户的需求 （ 1 ）客户服务指南：发现客户需求过程的主 动法则 A 、问三个关键问题 你想要从我这里得到什么？ 你将会用我为你提供的东西干什么？ 我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？ B 、注意客户服务的所有要素 需要的产品或服务 人际关系的建立 表现出诚信 产品交付的相关要求 对于费用的预期 C 、通过提问，帮助顾客定义需求 我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？ 哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？ 如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果 会是什么？ 你会如何评价我们之间的合作是否成功？ D 、确保你所提供的产品和服务与客户的期望 一致 E 、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。 反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互 理解的程度。 2.1. 5 满足客户需要 • 客户服务准则 • 客户关心的事项 （ 2 ）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来 说分八个基本类别。 A 、沟通 B 、素质 C 、速度 D 、诚信度 E 、灵活度 F 、可靠度 G 、一致性 H 、价值 关于变革的探讨 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么公司需要变革？ 为什么有些变革会失败？ 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 变革中最大的阻力来自什么？ 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚， 却不能彻底解决问题 7 、为什么公司的变革会不顺利？ 8 、你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9 、为什么企业的问题必须用变革解决 , 能否自然变 好? 10 、变革需要什么环境？ 11 、变革需要我们持有怎样的心态？ 12 、为什么变革需要领导人大力推动？ 3.2 对变革的基本认识 1 、对变革的基本认识 2 、变革中的阻力 3 、减少阻力的八步骤 1 、对变革的基本认识 2.2 对变革的基本了解 突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。 如今，几乎没有哪个商 业公司、政府部门、医疗机构和 非营利组织不面临变革的压力。 你不可能放慢变革的步伐 你无处躲藏 没有任何产业可以免于影响 《财富》杂志： 变革成了每个组织生命中主导性的因素。 变革讨论 研究最近你的组织进行的一个变革的情况。写一 个大致的概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始 的。 请各小组就下面两个问题展开讨论： 1 、这一变革是否受到抵触？有哪些？为什么？ 2 、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样 做才能让变革进行得更顺利一些？ （ 1 ）、我们做了什么来促进计划中的变革？ （ 2 ）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？ （ 3 ）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利 （或相反）？为什么？ 2 、变革中的阻力 人们为什么抵制变革？ • 失去安全感或原有地位 • 不再方便 YIELD CHANGE AHEAD! • 不信任感或不确定因素 • 减少认知上失调（ CDR ， cognitive dissonance reduction ） 个体为什么要抵制变革 ? 人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会 使变革陷入困境。 抵制变革的三个层次 情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源 / 员工 / 决策的控制权吗？我仍然是关键群 体的成员吗？我还有影响力吗？ 理性的：变革对组织有利吗？…… 当变革被提出时…… 管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的 ** 家企业之一。 员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与 X 部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ 他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 这正是他在 Y 公司曾说过的话，那次超过 2000 人失去了工作。 …… 人们为何抵制变革 减少认知 上的失调 不信任感 或不确定 感觉到 不方便 失去安全感 和地位 困难、不便 怀疑 否定 3 、减少阻力的八个步 骤 确定后续行动 取得结论 沟 积极做出反应 沟 重述他人言论 通 肯定关心内容 表现出关心 阐明目的 有所准备 通 从工业经济时代到新经济时代的变化 从“短缺经济”变革为“过剩经济” 从“生产”导向变革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞 争 从相对“稳定”变革为快速“变化” 从产品型成功到能力型成功 通过变革向前进！ 变革在企业发展中的作用 核心能力危机 资源分散危机 稳定 衰退 僵化危机 靠合作而 成长 领导危机 靠分权、协 调成长 靠创造力而成长 创业阶段 集合阶段 组织年龄 靠规范 而成长 正规化阶段 再发展 精细阶段 渐变 突变 2.2.2 变化四部曲 否定 Denial 抵制 Resistance 接纳 Adoption 投入 Involvement 变革所经历的 4 个典型阶段 否定 抵制 接纳 投入 人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它 人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚 正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计 划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。 人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到 的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们 的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰 然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。 最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的 人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是 这个阶段的关键。有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这 是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样 也帮助组织重新获得人们的信任。 一旦变革带来了明显的结果，变革的价值以及保持他的连贯性就可以被制 度化了。新的制度也将带来新的范式。 谨记： 重大的组织变革不可能一点问题 都没有。对原有体制的动摇会产生一 系列全新的问题，比如：人们感到工 作压力更大，因为变革也许会使工作 量增加。但是，这不能证明进行变革 是个坏主意。这只是证明一些有意义 的事情正在发生着！ 了解人们对变革的反应 可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。 持续发展 不了解情况 盲目乐观 主动完成 漠视 抵触 反感 了解现状 乐观 接受 中立区 体会理解 产生希望 寻求退路 了解现状 悲观 尝试 绝望 变革期间对生产效率的影响 正常状态下 变革状态下 变革后 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 1. 2. 3. • 有效工作＝ 1.2 小时 闲谈 / 猜测＝ 3.2 小时 “ 我”＝ 1.8 小时 私人事物＝ 1.8 小时 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 成本： 100 名员工 X6 个月的转 变时间 X3.6 小时的分心 时间 X 工资＝生产率上 的损失。 通过变革进行转型 人们抵制的不是变革的本身。 人们不想要的是他们所经历的失落 以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。 变革推动者必须知道： 怎样帮助人们学会“放弃” 怎样帮助人们渡过中立区 该如何耕地、施肥，以保证 有一个良好的新开端。 46 向人们表明结束旧事物的过程有助于保证那些真正重要东西的连续性 让人们还是稍微保持一点过去的习惯 对过去予以尊重 对已结束的事情给予评价 明确到底哪些事已经结束，哪些没有结束 反复地向人们通报有效的信息 弥补人们的损失 公开认同人们所遭受的损失，并对他们表示同情 不要对过度反应感到吃惊 接受主观上失落的现实性和重要性 搞清楚谁失去了什么？ 放弃旧事物的 11 个有效的步骤 中立区的六种危险 第一，焦虑增多和动力减少。人们感到迷惑并自我怀疑。他 们开始愤怒并自我保护。人们的精力不再放在工作中，而是 花在应付变革的策略上。 第二，在中立区，人们的有效工作低于其它阶段。生产力受 到影响那已经是最好的结果了；最坏的结果很可能会出现很 多医疗事故和残疾事故； 第三，一直以来被遮盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起； 第四，雇员往往超负荷工作；指令也经常处于混乱状态；系 统也变化不定而缺乏可靠性； 第五，人们的态度两极分化。有的阵营要冲向前方；有的阵 营要回到原来的旧方法上； 第六，出现很多漏洞。人们感到无序和疲惫，于是对变革的 反应开始迟钝和三心二意。 新的开始 新的开始应该是最容易的部分。可以通过在人们需要 帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成功 的新开始。 1 、明确目的； 2 、设计一幅蓝图； 3 、订好计划； 4 、让每个人参与其中。 然而，目的、蓝图、计划都忽略了一点：让 每个人参与其中。除非做到了这一点，否则，他们 会感到被遗忘了，而且你会发现很难实现新的开始。 那就是：我们已经使人们放弃了旧事物，但是他们 被我们丢在了中立区，徘徊不前。 好的开始是成功的一半。 变革过程的几个关键点 明确变革的目标：普遍认同的远景。 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、 员工的参与、持续、一致的沟通。 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工 将同时获益。 明确变革阻力的原因、范围、强度。 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传 统习惯反弹。 变革管理服务的效果 理解变革过程 掌握新技巧 接受新责任新考验 实现任务和工作程序的必要变革 以新的绩效评估方式工作 实施新的系统和流程 从内部消化变革 51 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 1. 初步界定问题的程度及危害； 2. 探讨其系统原因及可能的解决方案； 3. 确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响， 由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度； 4. 对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5. 界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做 出预算； 6. 实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7. 成功的发动企业内部参与热情； 8. 将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍； 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 9. 对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、 方法、可能的困难及排除的办法； 10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒 体宣传变革过程； 11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论 纠偏及补救措施； 12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力 图传达决策层的决心； 13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。 • 变革风险 企业变革的风险 三类风险对最终变 革成效的影响 没有意识到 暴风雨即将来临 没有制定 应对的变革策略 企业变革存在的问题 没有意识到 暴风雨即将来临 许多企业基本达成了变革 的共识 没有制定 应对的变革策略 许多富有远见和魄力企业 家，制定了变革的策略， 但是不够清晰，沟通不力 没有有效落实 变革策略 没有有效落实 变革策略 – 没有根据策略进行管理模式和 业务流程的变革 – 没有体现对变革的领导，没有 有效处理变革阻力 管理变革与变革管理 –说永远比做容易 • 流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。 • 设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。 –导致困境的原因 • 意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有 看法。 • 技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具 有变革的能力。 • 领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感 / 目标、沟通、 考核和激励 变革失败的文化原因有 • • • • • 三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理 变革失败的管理原因有 计划太大，资源被分散，未抓准核心； 变革目的过泛，不清晰； 没有专门的组织和相应规划； 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路； 旧模式，旧利益团体的影响； 变革方式太迅猛，不能适应节奏； 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。 讨论 • 什么是变革中，我们的内部客户最为关心的， 最为需要的？ • 分小组讨论 • 每个小组列出本小组认为最重要的 5 条？ • 变革管理 变革技巧例举：专注于改进，而不是成本 变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。 员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同 事工作机会而全身心投入。 流程没有改变，减少员工使服务水平下降。 你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。 把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。 直接把削减成本作为目标的变革很少成功 目标成本 裁减员工 无效率的流程 低服务水平 成本再次上升 成本导向 目标流程改进 保留多余员工 运行新流程 改进导向 改进绩效，为多 余员工创造出机 会 4 、对变革进行管理 变革总是显露出我们的创造性，不管是通过艰难困 苦的适应，还是某些创新，而且在每一次变革中，都有 机会成长和令人振奋。 --- 杰奎琳 . 王德尔 创造性： creativity 艰难困苦： hardship 适应： adaption 创新： new 成长： growth 令人振奋： excitement CHANGE: 变革 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 领导变革 （谁负责？） 创建共同的需求 （为什么要变革？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 我们是否有一位领导者。。。。。 谁支持变革？ 谁公开承诺要实行变革？ 谁将汇集必要的资源？ 谁将投入必要的个人时间和精力把变革进行到底？ 员工们…… 明白变革的原因吗？ 理解变革为什么很重要吗？ 明确变革对公司在短期或长期内有什么帮助吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 描绘远景 （当我们完成变革 时是什么样？） 激励承担义务 （还有谁需要 参与进来？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 员工们…… 看到了行为方面变革的结果了吗（即做为变革 的结果，他们将与以往不同地做什么）？ 对现实变革的结果感兴趣吗？ 明白变革将怎样使顾客和其他股民受益吗？ 变革的发起者…… 认识到还需要有谁承担使变革发生的义务了吗？ 知道怎样建立起支持变革的同盟吗？ 有能力获得公司机构里关键人物的支持吗？ 有能力建立责任矩阵使变革发生吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 修改体系和结构 （怎样使变革 制度化？） 监控变革进程 （怎样对变革进行 衡量？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 懂得如何将变革与其它的人力资源体系诸如人员 配备、培训、评定、奖励、组织结构和沟通 相联系吗？ 认识到这次变革对现有体系意味着什么吗？ 变革的发起人…… 有衡量变革成功的方法吗？ 是否计划针对变革的结果和实施变革的过程制定 基准吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 使变革持续下去 （怎样使变革开始 并持续下去？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 认识到开始变革的最初步骤了吗？ 有使人们的注意力集中在变革的短期和长期计划 上吗？ 有随时间的推移而调整变革的计划吗？ 通用电气公司用以指导公司改革过程所使用的模型 变革管理的方法 成功变革的前提 领导支持 紧 迫 感 考核 培训 续 持 通 沟 营造紧迫感 持续沟通 掌握新环境所需的技能 1. 持续的沟通和教育 2. 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 技能 员工参与 掌握 具备变革的意愿 1. 营造并且传递变革的紧迫感 2. 领导的支持和表率 3. 考核、奖惩、必要的人事安排 意愿 变革管理 认知 强化 领导支持 考核激励 员工参与 培训 成功变革的三个阶段 1- 认知 化 2- 掌握 3- 强 变革管理的行动计划 –认知 • 紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计 划” • 持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知 –掌握 • 领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持 • 员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和 技能 –强化 • 培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力 • 考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进 变革 变革管理行动计划 1. 加强变革领导 提升变革技能 降低变革阻力 2. 3. 4. 分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫 感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划 5. 6. 7. 8. 鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享 9. 建立上下双向和横向的沟通机制 10. 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 11. 利用快速见效 (quick-win) 等业绩成果宣传变革的成 效 12. 建立面向新的组织或流程的考核和激励机制 内部消化变革 实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会 产生变革的方面 人力资源政策 企业文化 评估标准 奖励机制 组织结构 工作设置 员工技能 变革过程 高层领导 直线主管 建立理想 的状态 合理授权，推动 考核制度建立 确定目前 的状态 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 实施 分析差距 人力资源部 普通员工 提出行动 计划 制定具体制度，组 织考核的执行 认真对待和执行考核 变革过程 • • • • • • Establish desired state 确定理想的状态 Determine current state 确定目前的状态 Analyze gap 分析差距 Create action plan 提出行动计划 Implement 实施 Evaluate 评估 5 、成为变革的推动者 5.1 有效变革推动者的特点 做为一个变革的推动者，就意味着把自己 投入到一片由变革带来的不可避免的混乱之中。 因此，具备或培养有助于你担当此角色的特点 非常重要。 高效变革推动者的部分特点 是塑造者 去全方位承受力 创造你的未来而不 是重新设计过去 乐观 平常心 训练良好的 应对压力的技巧 冲浪者 驾驶员 位置 小差别 大差异 保持 幽默感 保持 注意力集中 掌握 变革的主动权 控制 自己的态度 世界上所有的生物中，只有人类能够变革他们的 方式。人类自身就是其命运的设计师……。人类通过 变革他们内在的思想和态度，能够变革其生活的外在 的各方面。－－－威廉 . 詹姆斯 5.2 调解的目标 •调解帮助各方实现以下几点： •1 、发泄情感，减少敌意 •2 、解除误会 •3 、确定潜在的利益或所关心的问题 •4 、找到共同点 •5 、将一致的方面包括到各方自己制定的解决方案中 （ 1 ）调解者的角色 调解的成功取决于调解者创 造信任的能力。到需要调解时，各方 之间的信任可能已经丧失或遭到破坏。 让他们来接受调解，并帮助他们一起 努力成功解决问题，调解者必须使各 方产生并保持信任。 （ 2 ）调解者的中立和沟通 调解者最重要的作用之一就 是帮助各方有效地交流沟通。做为中 立者，这一个角色不用决定谁是谁非， 他在与各方沟通时要不断地监控他 / 她 使用的每一个词。 （ 3 ）调解者的技能 1 、良好的沟通技能 2 、同情心 3 、公正 4 、积极的态度 5 、建立信任的能力 6 、自信 7 、应对突变的能力 8 、耐心 （ 4 ）有效谈判的关键 1 、建立和强化谈判的基本规则 2 、确定是否有必要起草一份书面的调解协议 3 、确定各方是否有解决问题所需要的权利 （ 5 ）双赢谈判原则 1 、鲨鱼：要的一定得到，从不考虑给别人，不 惜一切代价尽可能多的获取财富。 2 、鲤鱼：害怕失去现有的东西，不自信。总是 竭力避免对抗，并不想得到对方的。 3 、海豚：相信每种情况都有可能失去或得到财 富。固守阵地，关注未来。双赢 （ 6 ）谈判变革的步骤 1 、确定问题所在，并将人与问题分开； 2 、关注谈判双方的利益； 3 、创造（产生）多种选择和可能性；“跳出框 框”去思考； 4 、在恰当的时候应用目标准则； 5 、以一些能满足双方利益的选择为基础达成协 议。 案例分析：训练你的谈判技能 5.3 维持变革 1 、当变革过程变的艰难，要义无反顾地追求变 革。他是一种由决心、勇气、胆识和激情混合 在一起构成的独特力量。让人们明白你的确对 此是严肃认真的，而且要经常到底，这一点非 常重要。 2 、当遇到麻烦时，混乱时，痛苦时，放弃是容 易的，人们的本性就是要恢复原状。因此，最 重要的是你要坚持下去，直到平安度过变革的 各个阶段。 3 、不管什么样的变革，最终变的是人。
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【员工管理】入职管理技巧与劳动法风险规避（职场指导）
入职管理技巧与劳动法风险规避 引入 SMILE “ 留”下有多难？ • 过去，“选育用留”中的“留”往往成为 管理者最为忽视的一点，但如今企业的人 才跳槽、辞退（炒犹鱼）、高薪招聘、高 待遇（如股票期权、奖励）已成为社会关 注的热点话题 • 因此，如何保留并激励员工日益成为企业 关注的焦点 SMILE “ 留”下有多难？ •直接薪酬 我为什么在 这里工作？ 01 基本工资 绩效工资 •间接薪酬 经济的 大项福利 休假 …… •成就型 我为什么在这 里努力工作？ 02 非经济的 成就感 发展机会 …… •过程型 有挑战性的工作 工作氛围及环境 …… SMILE “ 留”下有多难？ 留 才 01 Add your texts here 01 制度留人 02 工作留人 03 情感留人 SMILE “ 留”下有多难？ 制度留人 干好干坏不一样，我要好好干 工作轮换法、工作扩大化、工作丰富化 工作留人 SMILE “ 留”下有多难？ 情感留人 企业文化、感情投资 组织氛围 SMILE “ 留”下有多难？ 公司层面 • 制度留人 让优秀者与别人不同 • 企业文化留人 家的感觉真好 • 职业生涯规划留人 工作是快乐的 STAY 管理者层面 • 授权留人 你来做，你负责 • 情感留人 得人心者得天下 • 职业生涯规划留人 工作是快乐的 SMILE 离开有多容易？ 当“我”有情绪和抱怨时，希望谁能第一时间疏导？ 当“我”有建议时，会第一时间告诉谁？ 当“我”工作上受委屈时，希望谁第一时间帮助解决？ 当“我”工作出色时，希望谁第一时间关注？ …… …… “ 进入公司，离开经理” SMILE 离开有多容易？ Hay 领导力四环模型 个人素质 岗位要求 领导风格 组织气氛 leader 组织绩效 30% 付出额外 的努力 70% SMILE 认识组织氛围 组织氛围 leader [2] [1] • 薪酬制度能让员工发挥 20% — 30% 的能力； • 良好的工作氛围，员工可发挥 80% — 90% 的能力 • 管理风格对组织气氛的影响程度可达 70% ， • 组织气氛对组织绩效的影响程度达 30% 。 高绩效产出 员工激励 组织气氛 管理风格 SMILE 目录 CONTENTS 认识组织氛围 组织氛围的营造 风险规避 SMILE 认识组织氛围 SMILE 认识组织氛围 team 组织氛围定义： ◆ 由组织内部成员的各种心理感受，和对组织环境的 认知情绪的交互影响而形成的一种心理气氛； ◆ 是一个综合体：包括影响个体和群体行为模式的价 值观、文化、期望、政策、流程、规范、活动等 ◆ 是一个综合概念，形成组织气氛的因素很多，主要 有：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、 文化背景、领导风格、信息沟通方式等因素。 感觉：是在特定工作环境下做事的感觉； SMILE 思考 良好的组织气氛有哪些现象？ 不好的组织气氛有哪些现象？ SMILE 认识组织氛围 Bad × 对待流程、规范嘲讽、不在意、烦躁 × 开会发言、讨论问题时沉闷，无人肯发言，大 家唯唯诺诺地接受安排 Good 对待流程、规范态度严肃 × 团队中交流很少、难获得帮助，存在恶性竞争 × 对待工作任务拖拖拉拉、没有干劲 开会发言、讨论问题气氛活泼、员工乐于说出 自己的想法 团队中相互帮助、交流顺畅 对待工作任务积极认真地去落实完成 组织氛围测量工具：Ｑ 12 SMILE 管理者与组织氛围 关注、理解和解决人的问题 优化自身的管理风格 HR 建立公平公正的流程、制度 企业文化的建设与传递 组织 氛围 甄别、辅导和使用员工 管理者 建立畅通的沟通平台 SMILE 管理者与组织氛围 一线管理者应具体的能力 以身作则（一面镜子）：一线管理者需要让员工跟着自己一起向前冲 娴熟的技能（一位老师）：领域的专家，能适当的时候给予员工指导、建议和帮助 责任心，勇担责任、当机立断（一个榜样）：工作状态的呈现，并且能影响员工 坚决的执行力（一名法官）：决策与制度不在于多么英明，而在于能否实行。想出好主 意，执行更重要 关注细节 （一名侦探）：关注员工的成长、工作过程、心态 卓越的激励能力（一名教练）：使用有效的激励方法提高员工的执行力 SMILE 目录 CONTENTS 认识组织氛围 组织氛围的营造 风险规避 SMILE 组织氛围的营造 技巧 保持积极乐观的情绪 不要吝惜你的赞扬，不间断的沟通 学会鼓励和真诚的感谢 一定要学会如何激励员工 SMILE 组织氛围的营造 激励员工： 我们把“激励”定义为通过高水平的努力实现 组织目标的意愿，而这种努力以能够满足 / 高于个 体的某些期望需求为条件。 SMILE 组织氛围的营造 小故事 ——期望激励 SMILE 激励员工 √ 竞争：在充满压力的竞争的气氛中，有谁会甘居下游呢？ √ 信任 ：①对表现佳的员工，授给其处理业务更大的权利。比如：制定一 些销售的策略；分配一些客户资源；和新员工合作等等。 ②让他处理部 门的一些事情，相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助。 √ 公平：公平理论认为，员工的工作动机，不仅受到绝对报酬的影响，而且 受到相对报酬的影响。 √ 培训：拓宽视野，增长才干，对一个立志在销售行业有所作为的员工来 说，是极具吸引力的 √ 负激励和行为矫正 ：有奖有罚，对部属在工作中出现的疏漏和错误，除 了帮助其改正行为方式外，有时候还要给予其一定的惩罚 ------ 负激励。 √ 行为激励 ：身教重于言教。商务经理的模范带头作用对员工有着极大的 激励作用 SMILE 案例分析讨论 你带领五位下属组成的一个销售团队，这五位下属的状况是：张涛和马军是你的老部下，他们 有丰富的专业知识和销售经验，工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将，但对自己未 来的发展有一些想法，何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发现何俊工作态度 很好，工作很主动积极，只是还缺乏销售经验，能力需进一步提高。刘杰是一位老员工，曾经在公 司的其他销售团队干过，有较好的专业知识和销售技能，业务你并不担心刘杰，但不知什么原因 , 刘杰的工作热情和主动性都较差，对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工作能 力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而且上个月又向你提出要调部门，因为你的人 手不够，加上你暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的工作表现很差，对待工 作不主动且常常推脱。 问题员工需要管理者更多的关注与沟通，做到“用人之长，容人之 短” SMILE 目录 CONTENTS 认识组织氛围 组织氛围的营造 风险规避 SMILE 风险规避 人员招聘：人员招聘入职后，发现其更适合另一岗位怎么办？ 《劳动合同法》第八条用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作 条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他 情况； 如果企业在面谈中发现候选人更适合就任其它职位，应当明确告知候选人，取得后者 同意，并应当作出书面记录，比如让候选人重填带有新岗位名称的申请表等。 如果企业在候选人入职后改变了想法，希望候选人改就其他职位，应当与候选人协商， 按照转岗处理，并作出有双方签署的书面记录，比如与候选人就转岗及转岗程序达成 的协商意见。 SMILE 风险规避 人员招聘：人员招聘入职后，发现其更适合另一岗位怎么办？ 《劳动合同法》第八条用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作 条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他 情况； 如果企业在面谈中发现候选人更适合就任其它职位，应当明确告知候选人，取得后者 同意，并应当作出书面记录，比如让候选人重填带有新岗位名称的申请表等。 如果企业在候选人入职后改变了想法，希望候选人改就其他职位，应当与候选人协商， 按照转岗处理，并作出有双方签署的书面记录，比如与候选人就转岗及转岗程序达成 的协商意见。 SMILE 风险规避 劳动合同终止： 《劳动法》第 23 条规定“劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现 , 劳动 合同即行终止”。 一般情况下，用人单位可直接为员工办理合同终止手续，向员工出具合同 终止证明，无需提前通知。 终止手续是否完成问题： 电话、邮寄挂号信和快递方式的送达如未能未真正送达到本人手中，不能构成送达，即没 有构成“以书面形式通知劳动者”。 书面形式，直接送达职工本人或交其同住成年亲属签收 邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送达日期 公告送达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。 自发出公告之日起，经过 30 日，即视为送达。能用直接送达或邮寄送达而未用，直接采 用公告方式送达，视为无效。 SMILE 风险规避 情况一：劳动者不能胜任工作 单位首先要有明确的证据证明劳动者不胜任工作。比如公司交付的某个项目， 因为员工消极怠工，没有按时完成，给公司的业务开展带来很大负面效应。 证据点可以抓几处：一是项目责任书，二是项目的进展汇报书，三是项目没 有按时完成的后果。 其次，单位要有对劳动者进行培训或者调整工作岗位的过程。如果是培训， 做好培训签到，如果是调整工作岗位，则做好岗位调整签字手续。之后再行 观察，需要证明第二次不胜任工作。 再次，单位需要支付 N+1 的额外费用，包括经济补偿金和替代通知金。千 万不要提前 30 天通知解除，夜长梦多。 SMILE 风险规避 情况二：违反规章制度 使用这一条款解除，单位首先要有合法的规章制度。所谓合法，包括内容合 法、程序合法。内容不能违背国家的法律法规；程序上要根据《劳动合同 法》第 4 条，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与 工会或者职工代表平等协商确定。此外，用人单位应当公示制度，或者告知 劳动者。 其次，单位要有消极怠工的明确证据。如上班期间不干活，长期访问与工作 无关的网页，多次离开座位，与他人长时间聊天，甚至长时间离开办公场所， 办理私事等。 再次，单位不需要支付额外费用，可以在证据确凿后立即辞退。 SMILE 风险规避 情况三：协商一致 这是一种妥协的做法。在单位没有确凿的依据时，选择协商解除可以很好得 收拾局面，让单位尽快从这一负面事件中摆脱出来。 SMILE 学习扩充 ★ 《打破一切常规》 ★ 《海底捞你学不会》 ★ 《领导力 21 法则》 ★ 《九型人格》 SMILE Thank You !
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【招聘分析】招聘行业大数据解决方案
招聘数据解决方案 目录 1 背景分析 2 需求分析 3 产品思路 4 总体架构 5 技术解决方案 6 落地实施方案 招聘行业现状分析 互联网目前对招聘行业的改变，是极其有限的，只是让服务场景延伸了。和前互联网时代的“人才市场”模式相 比，现在招聘企业，在服务上，并没有实质性的提升，仍然是提供一个平台，然后把 C 端（候选人）卖给 B 端 （用人企业）。但服务场景延伸了 . 1.这体现在，以前只能去人才市场找工作，现在在家 求职者 求职者 里找工作；以前只能在家里找工作，现在可以在公 交车上用手机找工作。包括新兴的“职场社交”， 其实仍然只是服务场景的改变：以前是通过中介、 猎头找工作，现在跟 HR 、跟 CEO 社交，通过相 处，熟悉后找工作。 2.招聘行业如果只是延伸服务场景，却不提升服务品 质，是迟早会被互联网市场淘汰的。 3.目前也有一些招聘企业，已经开始升级对 C 端的 服务品质，比如拉勾做的专车送入职者上班，比如 强制要求用人企业发布的招聘职位薪资透明，再比 如一些公司猎头给付费用户提供的一对一服务，帮 他们去完善简历。 人才市场 互联网招聘平台 招聘行业业务痛点分析 互联网给人类最大的财富就是前所未有的前沿实时资讯，所以互联网对招聘行业服务品质的提升，最终必然也是 依靠资讯的处理。 服务品质与 80 ， 90 后 的需求相去 甚远 需求痛点 求职者心慌， 无法找到合 适工作 模式痛点 痛点分析 招聘企业只 是简单的中 介和信息聚 合者 服务痛点 招聘企业无 法给求职者 提供深度行 业资讯。 信息痛点 为什么要引入大数据处理技术 移动互联网时代，新业务 / 新商业模式不断涌现，极大的丰富了人们生活，随之带来的是各种形态业务数据的爆发式增长；新形势下的数据仓库不再局 限于传统的经营决策统计分析报表，而是要改变运营方式、提供符合新业务 / 新商业模式的运营支撑能力；传统数据仓库技术难以满足高速增长的海量 数据的处理要求，迫切需要引新的技术来提升支撑系统的能力。 大数据特点 传统数据仓库挑战 大数据解决方案 1. 高端集中式存储设备扩容成本高 2. 高端集中式计算小型机设备扩容成本高，且难 以扩展 1. 基于廉价 X86 服务器的 Hadoop 和 MPP 数据库的分布式存储和 计算技术，降低投资成本，保障长期的可扩展性 数据多样化 1. 结构化文件数据采集和处理能力有限 2. 缺少非结构化网页数据的采集和处理能力 1. 基于 Hadoop 的云化 ETL 技术，实现海量结构化文件数据的采集 和处理 2. 基于 Hadoop 的网页爬取技术，实现非结构化网页数据的采集与 解析 处理速度快 1. 海量数据分析及时性难以保障 2. 缺乏实时消息 / 信令数据的采集和处理能力 1. MPP 数据库技术，实现大规模数据的并行处理 2. 流处理 / 内存数据库技术，实现消息 / 信令数据的实时采集和处理 1. 应用多为统计分析报表，数据价值有限 2. 缺乏实时商业机会捕捉和处理能力 1. 基于 Hadoop 的分布式数据挖掘技术，实现从海量数据中挖掘更 深的价值 2. 基于流处理和复杂事件处理技术，及时捕捉商业机会，并基于预定 义的策略，执行相应的运营动作 数据量巨大 商业价值高 观点 1 ：大数据是一种正在进行的业务转型 大数据是互联网经济的主要支撑模式，强调以数据先行的方式孕育创新，平台技术 以适应变化的方式支持业务发展。数据驱动业务是终极目标。 1.大数据概念席卷了各个领域，造成了传统经 济阵营的一种恐慌。但是，这种恐慌的根源 并非来自大数据，而是背后充满活力、高速 发展的互联网经济。 2.因此，我们无法仅仅借鉴大数据的细枝蔓藤， 应用一两种新技术、或模仿建设某一种平台 来根本上消除这种差距。 3.从业务角度看，出路在于向数字时代的商业 模式转型。 观点 2 ：大数据同时是一种技术革新 海量数据处理、实时、智能，既关注群体规模又关注个性化，是商业模式对 大数据技术发展的主要诉求。业界软硬件平台总的发展方向，可以总结为两 点：更高的处理性能、以及更多的细分领域。 软件发展趋势 硬件发展趋势 灵活、松耦合的设计，适应业务变化 分布式架构，充分利用网络的力量 混搭，以最合适的技术支撑业务 云化，将分散的设备资源聚合 善用内存、闪存和高带宽，这些设备发 展速度远远超过 CPU 虚拟化，适用于需要将资源分隔使用的 场景 目录 1 背景分析 2 需求分析 3 产品思路 4 总体架构 5 技术解决分析 6 落地实施方案 招聘行业大数据需求分析—求职端需求 针对求职端而言，亦是求职者，他们急需能够快速的找到合意的工作；求职者也需要了解自身在求职过程中的得 失。求职端的信息需求主要表现为对工作机会的精确推荐需求以及有效清晰的掌控求职过程。 简历 智能 优化 1 • 智能招聘的入口和核心， 高成功率的智能匹配 2 智能 推荐 • 核心需求 之求职端 3 • 个人 求职 里程 一键 求职 记录个人求职里程，形 成求职基因分析库 根据用户基本属性与行 为，进行精确推荐 4 • 结合求职反馈与招聘需 求，提供简历智能优化 招聘行业大数据需求分析—企业端需求 对于企业端而言，大数据驱动的招聘平台能够提供它们针对 HR 工作的全面解决方案。基于该解决方案不仅能够 获取优秀人才而且能全面掌控人才动态，生化 HR 工作。 HR 端的智能 匹配功能 • 精度算法、 智能匹配、高 。 数据分析推荐 求职者 诚信评价 HR 智能 SaaS 系统 • 经历结合 职 求 的 者 职 依据求 一的诚信指 统 成 形 馈 反 HR HR 工作提 对 ， 系 体 价 标评 供决策支持 招聘行业大数据需求分析—增值需求 另外结合内外部数据，招聘大数据还可实现变现，数据直接产生价值，亦即是增值服务。 核心竞争 力提升 社会服务 需求 数据价值 变现需求 • • • • • 信息服务 • 征信支撑 构建社会诚信体系 支撑社会治理工作 信息服务商 HR 服务大脑 招聘行业大数据需求分析—技术更新需求 部分数据 “ 大” 数 据 报表 /KPI 更深入 延时 实时 / 近实 时 封闭 开放 目录 1 背景分析 2 需求分析 3 产品思路 4 总体架构 5 技术解决分析 6 落地实施方案 对内数据价值提升—构建数据分析与数据可视化平台 PYMK 人才画像 人才雷达 数据智能 人才测评 大数据基础平台 自有数据 网络爬虫 对外数据直接变现—构建大数据信息服务平台 对于外部合作厂商而言，基于自有大数据基础平台，可推出信用评估数据服务、人才动态监控、社会治理服务。 人才 动态监控 社会治理服务 大数据平台 自有数据 网络数据 交换数据 数据消费（价值变现） 数据生产（价值挖掘） 信用评估 数据服务 目录 1 背景分析 2 需求分析 3 产品思路 4 总体架构 5 技术解决分析 6 落地实施方案 大数据平台的建设原则 技术 - 按需频度的数据获取 批量和实时数据采用不同的技术手段和工具，遵循统一的文件接口标准 技术 - 多样化数据共存 跨同构 / 异构数据库（物理系统），基于文本、数据库的数据抽取和加载 数据 - 数据即服务 业务人员通过逻辑数据对象组件访问数据，而不用关心数据的物理存储方式。 通过数据组织与前端应用功能，使业务人员可以较容易、较快地定位和了解数据 的内容。 数据 - 数据质量控制 通过一系列的技术和业务手段实现数据集成平台数据质量控制，主要体现在 数据正确性（技术）、完整性、一致性（业务）、有效性。 大数据平台的分层体系 大数据平台的总体架构 大数据平台的功能结构图 数据查询 数据分析 语义分析 数据统计 信息检索 数据挖掘 经营管理 人才画像 市场口碑 人才雷达 决策支持 用户服务 大数据总体数据处理流程 目录 1 背景分析 2 需求分析 3 产品思路 4 总体架构 5 技术解决方案 6 落地实施方案 目录 1 2 基础平台 数据分层规划 3 应用技术方案 关键技术分析 核心技术路线—基于 Hadoop 生态圈 数据采集技术方案 分布式软件架构 并行计算框架 分布式网络爬虫 分布式存储 横向扩容 (Scale-out) 架构 分布式文件系统 Hadoop 技术体系与 MPP 的集成思路 目录 1 2 基础平台 数据分层规划 3 应用技术方案 大数据平台数据分层 : 分级存储 数据分级存储原则 数据融合与分级存储实施 数据生命周期中在线数据对高性能存储的需求，以及随 着数据生命周期的变更，逐渐向一般性能存储的迁移， 是分级存储管理的一条主线。同时兼顾考虑其他分级原 则，共同作用影响数据迁移机制。 数据 分级原则 基于生命周期 基于访问压力 基于业务用途 将核心模型（即中度汇总的模型）通过改造融入到现有主数据仓库 的核心模型中，减少数据冗余，提升数据质量。 将主数据仓库（ MPP ）中的历史数据和冷数据迁移到低成本分布 式文件系统（ hdfs ），减轻 MPP 数据库的计算与存储压力并支 撑深度数据分析。 在线、近线、离 高性能 线 磁盘库 中低性能 磁盘库 按访问频 度 按响应 及时性 内存数据库 按逻辑层次 按业务种类 磁带 光盘库 数据 数据 1 、核心模型融入 MPP 数据库 内存数据库 按数据血缘 基础资源库 2 、历史数据迁移到 hdfs 基于物理属性 按设备网络划分 按设备物理地址 Hadoop 集群 大数据平台数据分层 : 数据分层 1 1 应用库 2 应用层：应用系统的私有数据，应用的业务 传统关系数据库 数据 访问 数据。 关系库做为大数据平台的一个上层应用，由 信息子层 分析 支撑 SQL 管理 数据 报表 数据 元数 据 临时数 据 大数据平台提供数据支撑 结构化数据 …… 2 系统 1 高度汇总层（ MK ） HQL 分布式数据库 MPP 3 精准 推荐 轻度汇总层（ MK ） API 信息 服务 FTP 明细数据层 （ DW ） Hadoop 平台 数 据 采 集 E T L 4 数据来源于汇总层和 ETL 过程。 系统 2 高度汇总层：主题域之间进行关联、汇总计 算。汇总数据服务于信息子层，目的是为了 APP 节约信息子层数据计算成本和计算时间。 外围系统 3 合作系统 其他平台 轻度汇总层：主题域内部基于明细层数据， 进行多维度的、用户级的汇总。 明细数据层：主题域内部进行拆分、关联。 非结构化数据 是对 ODS 操作型数据按照主题域划分规则 进行的拆分及合并 视频 各业务平台接口数据 ETL 信息子层：报表数据、管理数据、元数据等 4 互联网 非结构化数据 获取层 数据源 ODS 层：数据来源于各生产系统，通过 ETL 工具对接口文件数据进行编码替换和数 据清洗转换，不做关联操作。未来也可用于 准实时数据查询。 大数据平台数据分层 : 数据处理流程 SQL 分析 支撑 推荐 信息子层 指标 数据 报表 数据 标签 库 客户 统一 视图 高度汇总层（ MK ） HSQ L 精准 主数据仓库 数据 访问 应用库 7 6 分布式数据库 MPP 轻度汇总层（ MK ） API …… 数 据 采 集 3 E T 1 L ETL 系统 2 APP 外围系 统 合作系 统 其他平 台 非结构化数据 Hadoop 平台 话单数据 ② 基础数据加载到主数据仓库，规划 保存 3 年 系统 1 5 FTP 结构化数据 2 明细数据层 （ DW ） 信息 服务 ① 源数据导入 ETL ，进行数据的清 洗、转换和入库。 4 GN 口 互联网 非结构化数据 获取层 数据源 ③ 清洗、转换后的 ODS 加载到分布式 数据库规划保存 1+1 月，在分布式 数据库内完成明细数据和轻度汇总 数据加工生成，规划保存 2 年 ④ ODS 数据和非结构化数据，如爬到 的网页数据 ftp 到 Hadoop 平台做 长久保存 ⑤ 非结化数据分析处理在 Hadoop 平 台完成，产生的结果加载到分布式 数据库 ⑥ 生成 KPI 和高度汇总数据加载到主 数据仓库。 ⑦ 业务应用通过数据访问接口获取所 需求数据。 大数据平台数据管控思路 目录 1 基础平台 2 数据分层规划 3 应用技术方案 数据应用思路—人才画像 职业背景：利用文本挖 掘技术从用户的社交账 户中获取其教育经历和 从业经历，以此来判定 其职业背景， 工作地点：根据其 Cookie 地址，历史填 写信息、言论等多维度 判别，可以了解该被推 荐人合适的工作地点 好友匹配：社交关系也 是判断一个人职业能力 的因素之一。 性格匹配：依据人类行 为语言学，将其在网络 上的抽象言行转换为对 应的性格特点。 职业倾向：用户在社交 网络上的行为表现将有 助于系统判别其对职业 的符合程度是否与其个 人描述的职业愿景相符 求职意愿：用户在网络 上的言行有一些明显暗 示或变化时，可能表示 其将要转换职业方向或 离职。 信任关系：通过对用户 社交网络的分析，判断 出招聘者到达用户的最 有效关系链和这个层级 中用户之间的信任关系， 行为模式：例如发微博 的时间规律，在专业论 坛上的时间长短，这些 行为模式可以用来判别 其工作时间规律， 数据应用思路—构建基于人才画像的 PYMK 体系 数据应用思路—推荐系统 通过大数据分析、匹配、推荐基于人才画像，让 HR 不再为搜索和筛选简历浪费时间，通过机器在亿级简历库中 匹配合适简历，企业只需对合适简历批量发起约 Ta 邀请，按效果付费，有意向面试才产生收费。 数据应用思路—人才测评 可考虑接入专 · 业的测评公司， 包括（适职能力，销售素质，领导力，认知力），多维度评估候选人。 数据应用思路—征信服务 对于职场人士来言，个人信用得分或将成为未来求职的重要考量指标之一，也是能否在职场赢得尊重、获得长足发展的重要品 质。个人的信用不仅仅体现在金融、消费、生活理财等方面，也要注意，在线社交平台上的个人信息也可能对自身的信用造成 影响。大数据平台与技术进入人力资源行业做个人职业征信与职业信用体系建设。 岗位胜 任力 个人诚 信 用工成 本 简历认证 （生成简历征信报告） 求职者 考拉 征信 对外数据交互平台 大数据服务平台 信用视图 法律风 险 芝麻 信用 其他 征信 外部合 作机构 目录 1 背景分析 2 需求分析 3 产品思路 4 总体架构 5 技术解决分析 6 落地实施方案 总体实施蓝图 Think big ， start small. 大处着眼 , 小处着手。 第一阶段： 应用场景驱动 的大数据开发 第四阶段（目 标）： 以大数据驱动的， 实时的、整体联 动的 IT 解决 方案 第二阶段： 各业务系统、 各渠道系统等 配合大数据改 造优化 第三阶段： 管理信息体系 下的大数据平 台建设 大数据实施方法论 大数据业务 战略 大数据建设目标 大数据架构设计 大数据实施 大数据运维 企业战略目标 大数据治理目标 大数据服务定义 容量规划 大数据服务管 理 业务目标 应用场景 大数据信息模型 安装，配置 系统监控 业务模式 服务模式 大数据管理定义 验收测试 资源调度 服务对象 技术选择 系统上线 生命周期管理 验证测试 服务性能管理 大数据持续改进 业务调整 服务改进 技术升级 架构优化 实施阶段划分 第一阶段 需求分析 业 务 部 门 数据处理 数据挖掘 业务意见 输入 业务需求 需求 / 数 据确认 大 数 据 平 台 数据筛选 第二阶段 数据提取 数据源 数据查重 选择分析 方法 异常 值 / 缺失 值处理 建立模型 调整与优 化 标签 / 报 告输出 营销建议 数据提取 数据挖掘 营销建议 数据收集 数据收集 营销实施 业务策略 调整 模型理解 与建议 数据提取 数据整合 数据分析 数据源 数据发现 业务建议 资源投入评估 • 从大数据中掘金需要具备两个条件：大数据的核心并不仅仅是你拥有多少数 据，而是你用这些数据产生了什么样的价值 数据处理平台 + 应用解决方案 • 我们需要建设两个团队： – 核心技术团队：负责大数据平台核心技术研究和跟踪，以及大数据价值挖掘工作 – 大数据运营团队：负责应用大数据，将已挖掘后的数据实现最终价值转换。 团队构成 职责分工 基础平台研发 核心技术团队 大数据运营团队 人力资源预估 10 数据挖掘 5 数据应用开发 5 产品经理 2 产品运营 3 25 人 ( 前期投 入) 阶段进度计划 人才推荐系统 优化模型 24 个月（数 据驱动业务） 多数据类产品 数据可视化应用 信用分析体系 5 测试与应用 营销应用 优化模型 12 个月（应 用扩充） 4 设计调查问卷 第三方数据补充 构建人才画像 6 个月（模型 成熟应用） 3 1 落地服务器 落地数据库 整合现有数据 3 个月（数据 补充 & 建 模） 2 1 个月（数据 准备） 谢谢！
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【手册】所有HR都应该人手一本的招聘手册完整版
目录 引 言 1 第 1 章 准备面试...............................................1 2.1 1.1 明确目标..................................................1 2.2 1.2 确定岗位要求..............................................4 2.3 1.3 决定招聘方式..............................................6 2.4 1.4 建立应聘信息处理系统......................................9 2.5 1.5 评估简历.................................................11 2.6 1.6 评估应聘者...............................................12 2.7 1.7 确定面试人选.............................................14 2.8 1.8 安排面试.................................................15 2.9 1.9 落实面试地点.............................................17 2.10 1.10 确定面试策略..........................................18 2.11 1.11 准备面试问题..........................................20 2.12 1.12 训练聆听技巧..........................................21 2.13 1.13 面试者的准备工作......................................23 第 2 章 进行面试..............................................24 3.1 2.1 开始面试.................................................24 3.2 2.2 综合评价应聘者...........................................25 3.3 2.3 控制面试.................................................29 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言.....................................31 3.5 2.5 进行测试.................................................34 3.6 2.6 结束面试.................................................37 第 3 章 分析面试结果..........................................39 4.1 3.1 记录面试印象.............................................39 4.2 3.2 缩减最后面试人选.........................................40 4.3 3.3 安排后续面试.............................................41 4.4 3.4 检测应聘者对工作的适应能力...............................43 4.5 3.5 确定最后人选.............................................44 4.6 3.6 正确对待未录用的应聘者...................................46 自我能力测试..................................................48 1 引 言 无论面试是你工作的重要组成部分，还是偶一为之的职责，你都会意识到它需 要周密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必 要的问题，并提供切实可行的建议，让你充满自信，成功掌握准备面试、面试，以 及分析面试结果的技巧。另外本书还穿插有 101 则提示，最后有一套自我评估测试题 让你在每次面试之后，分析自己是否有所进步。对这些内容进行反复实践，相信你 的面试技巧定会逐步得到提高。 2 第1章 准备面试 面试一般不超过一小时，但其影响可能会延续数年。要想找到最合适人选，就需 事先进行充分准备。 2.1 1.1 明确目标 面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间 用在介绍或获得相关信息上。 小提示 1：面试之前了解所有空缺岗位的要求。 小提示 2：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。 小提示 3：想象一下空缺岗位的理想人选。 1.1.1 界定目的 作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流是 检验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。 做面试准备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚， 这样被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引 优秀的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。 小提示 4：空缺岗位出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。 1.1.2 评估空缺岗位 要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历。 首先参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动， 如工作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作 是否有新要求。以前的要求与目前工作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类 似的综合能力。 1.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系 面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置 ， 在现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作等。 千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资历 较浅的雇员也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。 1.1.4 搜集信息 与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的要求。这不仅 可以重新审视所有工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。 面试者：面试者可以从该岗位现有雇员及其团队那里获得重要信息，一般说来 面试者应与以下人员接触：现有雇员、下属、同事、上级 小提示 5：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。 小提示 6：核实岗位要求是否已发生变化。 1.1.5 定位 每当一个新的空缺出现，都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是需 要做一些调整，使该岗位更能发挥效用。 首先应明确单位的目标是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？ 询问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满足。 设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注入 新知识、新技能？还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户 或其他部门密切联系？ 1.1.6 要点 并非所有空缺岗位都需要填补。 在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。 前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。 空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。 现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。 可以让现有雇员分担空缺岗位职责。 有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。 1.1.7 重新界定工作职责 一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作一直表现很好 ， 但一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围，使整个单位从中受益。 案例：三十年来，大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书 管理工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和日 益加速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯文 是个踌躇满志的年轻人，他对该工作岗位提出了申请。他认为公司需要的是一个精 通电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应为 公司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便，而且还要将公司各部门信 息汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理，他得到了这 份工作。 小提示 7：在适当的时候提供灵活的工作时间。 1.1.8 考虑岗位现状 当一个岗位出现空缺，是否需要招人填补值得慎重考虑。如果这一岗位的部分职 责，由于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不同 技能，可以让几个人分担，或者保留一个愿意做临时工的雇员。如果这一工作只在 特定时期需要，可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑，你可以 尝试用两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个初 级雇员。 1.1.9 创造分担工作的环境 一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，不过这种情 况下雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工 作的方式。 1.1.10 为岗位重新定位 新工种 修正以往工种的原因 提高或降低工作级别 高级雇员虽然工资高，但 工作更有成效。资历较浅 预算紧张迫使重新评估工资费用，使一些 高级或初级职业多余。 工作重心的转移要求不同水准的员工。 的雇员可以处理一些日常 事务。 临时工 雇员可以与管理者约定在 一段时间里一周工作几 天。 分担工作 两个雇员齐心协力共同完 成主管指定的任务。 自由职业者 自由职业者或短期合同工 皆无固定工作，雇佣他们 的费用最低。 2.2 辞职的雇员反映工作枯燥，不需要一个专 职雇员。 有些工作职责变得多余或已被其他员工分 担。 对公司重要的雇员不能全职工作，但希望 继续为公司兼职工作。 公司内部找不到一个具有所有该岗位所需 技能的员工。 将要发生的结构重组意味着某些工作可能 要调整或变得可有可无。 工作只在一定时期需要，无需全职雇员。 1.2 确定岗位要求 一旦清楚岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要 的技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。 小提示 8：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。 小提示 9：查看其他公司类似工作岗位的工资水平。 1.2.1 界定职责 工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找 到满意的人选，避免误会的发生。 岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新雇员 取得的成绩具体化。描述日常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动 词，这样新雇员就会清楚自己需要做什么。 1.2.2 确保工作岗位描述准确 让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定，尽量鼓励他们讲工作中的不利因 素。将岗位描述修改后再与这些雇员一同讨论，征求他们的意见。 1.2.3 检查岗位描述 工作岗位描述须包括以下内容： 工作头衔； 上下级关系； 总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉”； 主要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类； 包括工资和工作条件的具体条款。 1.2.4 确定对人员的要求 一旦清楚理想人选所具备的条件，就可以将工作的要求具体化。把工作分成不 同的几块，逐一考虑。（教育和证书，经历、培训和技术能力，主要性格特点、特殊 能力如驾驶，智力和情感因素） 1.2.5 自我提问 工作头衔是否正确？ 工作重心最近是否有所变动？ 该岗位是否需要专门技艺？ 该岗位的薪水价位？ 医疗保险、养老金等社会福利如何？ 带薪假几天？是否有无薪假？ 工作最大的难点何在？ 工作是否需要大量加班？ 工作是否需要大量出差？ 小提示 10：让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。 1.2.6 确定工作需要的技能 将工作岗位描述修改完毕后，就应着手对新雇员需具备的技能、教育程度、经历 和性格进行分析。这就是工作岗位的要求。这部分宜尽量准确，说明优先考虑的因素 的同时，也要将最低的要求写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求 须切合实际，像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现所有 应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行专门培训。 2.3 1.3 决定招聘方式 小提示 11：只面试真正合适的候选人，以避免浪费时间。 拟定好岗位说明之后，选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样， 可以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法， 最少都需要一次面试。 1.3.1 内部招聘 招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓 励这种做法，有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。 面试内部应聘者要容易得多，因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要 忘记他们最初被招进来是做不同工作的，他们适合现在的工作吗？另外内部招聘并 不能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填补。 1.3.2 要点 招聘广告一旦出现在全国发行的报刊上，应聘信会纷至沓来。 猎头公司从招聘到雇员的工资员按百分比抽取一部分作为他们的酬金，雇 员工资越高，他们索取的费用也越高。 回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅因为哪位应聘者的简历写得好 就轻易给他面试机会。 小提示 12：如果你在别的地方有理想人选，鼓励他们申请。 1.3.3 刊登广告 广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的人选。对于要 求特殊技能的招聘广告应登在行业出版物上，一般的可以登在全国发行的报刊上； 许多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的广告。广告费用通常都很昂贵，但吸 引的应聘者较多。如果资金短缺，又没有充裕的时间去应付上百份简历的话，可以 考虑将广告登在小范围发生的报纸上。必须确定广告出现的次数。 1.3.4 设计广告 广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清晰流畅， 版面大小视费用和内容而定。对岗位要求的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不 合适的应聘者。标明申请终止日期。 小提示 13：要确保广告内容被校对过。 1.3.5 吸引最优秀的人才 突出工作的诱人之处，因为能否吸引住最优秀的人选只是一霎那间的事。例如招 聘市场部经理的广告： 招聘市场部经理 詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的一支劲旅，现欲招聘一市场部经理 ， 他将领导一个三人小组，直接向总经理汇报。 市场经理将负责成功地组织策划针对项目的促销，严格依照预算许可运作，制 定全方位的市场战略计划。应聘者须具备本科学历，至少五年的相关工作经验，富 有团队精神，能够承受工作压力，精力充沛。 我们奉行“机会面前人人平等”的原则。请将简历和应聘信寄：安的兰爱 298 好 战姆斯迈尔科姆联合公司人事经理，安娜.塞穆普森收。 该广告标题醒目，职位相关信息清楚，明确提出相关要求，强调公司平等雇佣 政策。 1.3.6 刊登广告需要注意的法律问题 各国对招聘广告的限制不尽相同。不过大多数国家都禁止在广告上出现诽谤性文 字和有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。在广告行文中避免使用诸如“他”之 类的性别歧视语言。这方面的措辞须谨慎才好，否则可能会将不同性别、种族和特定 年龄段的潜在应聘者拒之门外。如有疑问，可请教律师。全国广告标准部门是管理广 告、接受投诉的权威机构，该部门也能够就哪些内容可以在广告上出现提供咨询。大 部分限制广告内容的现有法律条文只应用于报纸、杂志和电视广告，但因特网上的 广告也开始受到审查，所以在网上做广告时最好遵守同样的法律条文。 小提示 14：让应聘者寄应聘信时随附他们的照片，这样你可以将人和名字一同 记住。 1.3.7 借助推荐渠道 借助熟人帮你填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是你信任的推荐的， 这表明他们确实具备了一些相关技能和经验，同时可能已通过中间人了解了你单位 的情况。不利的一面是应聘者为熟人推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对 某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐，如你认为不合适，须要想 好如何去拒绝他。 小提示 15：如遇同事推荐的亲戚参加应聘，应客观对待。 1.3.8 充分利用当地资源 核实一下你所在的地方是否有政府支持的以组织培训、降低失业率为目的的项目 这些项目通常在当地举办，来关注失业人员和雇主的具体需求。当地大学也聘请专 家处理毕业生需求信息。当对经历要求不高的空缺岗位出现时，可与上述两种单位 联系。 1.3.9 建立招聘联络网 将招聘过程中联系过的个人、招聘代理机构、广告商整理成系统的信息保留下来 以便日后招聘之用。建立起一个人才信息库以备未来之需，不断将信息库更新。 小提示 16：将每一招聘步骤的进展情况记录下来供日后参考。 1.3.10 利用招聘代理机构 通过代理机构招聘，可以省却大量的诸如筛选简历、回复应聘者之类的耗费时间 的书面工作，尤其是在应聘者众多的情况下。代理费用依据招聘职位的高低上下浮 动，代理机构会提供几个优秀人选供你做最后定夺。打算借助代理机构时，一定要 确保它能够满足你的特定要求。比较高级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来寻找 合适人选。 1.3.11 选择招聘办法 方法 需要考虑的因素 内部招聘 首先雇主会考虑内部是否有 合适人选。 刊登广告 在相关媒体上登出的广告能 够吸引合适的应聘者。 借助推荐渠道 朋友和同事均可推荐合适人 选应聘。 利用当地资源 已经了解公司当前的状况和工作方式。 可以征求主管对他们的看法。 需要建立起处理应聘信的系统。 广告费可能会非常昂贵。 同事和熟人可能有很好的信息源。 难以拒绝不合适的人选。 初级工作不要求经历，大学应届毕业 当地政府部门和大学是两个 可以利用的人才库。 利用代理机构 生即可胜任。 与政府机构打交道可能要做大量书面 工作。 代理机构有大量人选，可以将不合适 的筛除。 代理机构可以精简出大量优 秀人选。 2.4 利用代理机构需支付费用。 1.4 建立应聘信息处理系统 决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地处理 应聘信息，避免不必要的耽搁。 小提示 17：筛选简历时设定最低要求。 小提示 18：设专人解答通过电话应聘的人。 1.4.1 选择处理方法 选择处理应聘信的方法时，需要考虑诸多因素。譬如，是否要处理大量的申请表 是否需要应聘者提供工作实例，以评价他们的能力？信息核实工作在面试前还是面 试后进行？除简历之外，如需应聘者提供求职信，应在广告中写明。一个有效的处 理系统一开始就可以将应聘者分为“面试”，“尚可面试”，“拒绝”三类。 小提示 19：为加快处理过程，可能使用统一格式的信件回复所有应聘者。 1.4.2 执行处理 将应聘者分成三类后，处理应聘信息系统应包括以下步骤： 为被拒绝的应聘者准备回信，尽快寄出； 对优秀的人选进行评估； 拟定最后面试名单； 制定面试时间表，打电话或写信与应聘者预约具体日期和时间，如要参加 考试应向应聘者提前说明。 1.4.3 授权他人处理应聘信息 授权他人处理应聘信息是可行的，但你应向他全面简述该过程的具体要求，他 必须： 熟悉工作岗位描述及工作最低要求； 组织能力强，能够从容应对大量的应聘信息； 有充裕的时间完成任务； 有较强的电话沟通技巧； 能够向应聘者提供公司背景信息。 1.4.4 如何处理大量的应聘信息 如在招聘广告刊登之后收天大量的应聘信，首先应筛选出最不合适的应聘者， 然后再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，半不合适的应聘者排 除。这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。 1.4.5 面试前处理应聘信息过程简图 决定处理电话应聘和书 面应聘人选 确保电话接线员 和信件收发员得 到通知 记下受到应聘新的日期 如雨对应聘者表 示感谢，可拟定 一封标准的恢复 信 将标准的回复信 发出 将应聘者分为 “ 拒 绝”，“尚可面试”和 “面试”三类 安排面试时间，每个面 试至少要一个小时 将面试日期和时间通知 应聘者 最后定下面试日期、时间 和人选 2.5 与准备一同面试的 同事核实，看他们 能否参加 如必要，可约定 另外的时间 通知参加面试的 同事 1.5 评估简历 大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大 自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。 小提示 20：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。 小提示 21：假定简历中有些信息是不可信的。 1.5.1 分析简历结构 简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较 简练，一般不超过两页。通常应聘煮 了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作 经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写 简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。 小提示 22：注意简历中前后矛盾之处。 小提示 23：问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。 1.5.2 阅读信息 对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空 缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者 性格的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？ 1.5.3 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处 简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是 应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作 的时间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个 工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教 时间是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘 者。 1.5.4 分析应聘者经历 决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。 1.5.5 核对表 1． 留心简历中的空白时间段。 2． 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历。 3． 每项工作平均所用时间是多少。 4． 应聘者工作变动是否合情合理。 5． 应聘者简历结构是否合理。 2.6 1.6 评估应聘者 对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还 要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。 小提示 24：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。 小提示 25：对两可之间的应聘者可征求同事意见 1.6.1 设定标准 在决定面试哪些应聘者之前，将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑 类”。例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何？工作是否要求应聘者具备 电脑操作能力？你是否愿意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会？能够满 足所有标准的理想人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余地。 面试者：在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定好工作要求的“基本 类”和“优先考虑类”标准。 标准举例 教育：你对应聘者所受教育水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是否 需要研究生学历？ 工作经历：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的新 关系？ 电脑应力能力：是否必须具备基本电脑操作技能，是否要求所有应聘者熟 悉你公司所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？ 沟通谈判技巧：是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验？ 出差：是否要求定期长时间出差。 1.6.2 征求同事意见 对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求你同事的意 见，他们可以是你信任的人，也可以是将要同该新雇员一同工作的人。别人的看法 比较客观，可能会帮助你面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人。另外你 的同事可以为这种应聘者提供其他工作机会。 1.6.3 与同事谈论应聘者 对是否面试某些应聘者犹豫不决时，可听取同事的意见，他们可能会指出你忽 视的应聘者具备的一些优势。 小提示 26：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。 1.6.4 拒绝应聘者 拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和 精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没 有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。 1.6.5 分析申请表 申请表有助于对应聘者的评估，因为它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应 聘者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较，即可找 出面试人选。把申请表上的信息建成信息库，并将应聘者申请的工作和掌握的技七 分门别类储存，以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的人选 就容易多了。 2.7 1.7 确定面试人选 对应聘者进行评估之后，面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多，选择 起来比较容易。但如果合适人选较多，最后面试人选的名单就难以确定。 小提示 27：在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合适。 小提示 28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。 1.7.1 借助对比表 确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两 道线，将白纸一分为三。将工作的要求列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应 聘者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与要求一致的地方打勾， 打勾多的应聘者即可列入面试名单。 1.7.2 核实细节 打电话给应聘者核实细节时，首先问他们讲话是否方便。 核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核实他 们所受教育情况，此事一定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话， 要确保他们讲话方便，没有老板或同事能够听到谈话内容。 1.7.3 要点 有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。 与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大。 如果合适的话，问应聘者是否愿意到别处工作。 如果不能马上联系应聘者的证明人，暂且相信他们。 幽默固然有用，但应聘者在面试时应保持严肃。 记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。 1.7.4 确定面试名单 最后定下的面试名单不可太长，否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中 当然要包括你最看好的人选，他们在技能和经验方面是最适合工作要求的。 面试名单中还应包括一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出能力 的候选人。另外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。如 果工作要求将发生根本变化，那么最合适的人就不可能是最熟悉这份工作的人，因 为工作的方方面面都需要改革。 2.8 1.8 安排面试 短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都 需要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。 小提示 29：有时需要在业余时间进行面试。 小提示 30：为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。 1.8.1 规划面试 安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次 数：比较低的职位，一次面试可能就足以做出决定，而高级的职位可能需要两次面 试。如需考虑，一定要作好安排，并留有充裕的时间。将面试的具体要求以及到达面 试地点的交通线路以书面形式通知应聘者。 1.8.2 选择面试者 有些情况下，最好能请相关部门的同事一起参加面试。有些公司所有面试都需要 有人事部的人参加。如果空缺岗位比较高或面试者经验不足，这就更有必要。倘若某 个职位要向多人负责，要保证这些人都参加对这一职位新雇员的面试。如果你的上 级愿意，请他一同参加，尤其是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如 这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作，请该部门派出一名代表参加面试。 1.8.3 要点 有同事一起参加面试，你可以多一份对应聘者的宝贵意见。 感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。 留出时间让应聘者问问题，如可能，带他们到办公室转一转。 候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。 不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，因为他们是请假来参 加面试的，时间太长，可能不太方便。 1.8.4 确定面试者 面试者 需要考虑的因素 经理 新雇员的另一个上 级。 同事 与新雇员工作密切 相关的部门选派的 代表。 新雇员的所有上级都应参与面试，以免将来有的上 级对新招雇员不满意。 通常经理的面试经验丰富，他会建议使用一些有效 的面试技巧，同时也会提供有价值的参考意见。 工作中与其他部门协作的部分所需要素应该由该部 门的代表来评估。 该同事无权做最终决定，也无权与应聘者谈论工作 待遇。 如你面试经验不足，你的上级就希望也参与面试。 你的上级，招聘决 策人。 应聘者是否适合某一小组或部门，你的上级最有发 言权。 上级 一雇员被正式录用之前需要你的上级面试。 小提示 31：避免面试被人打断。 小提示 32：养足精神，面试时你才可以保持机警的头脑。 1.8.5 安排面试时间 安排好备用面试日期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参加面试。安排 充裕的面试间隔时间，因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能 正常发挥。如面试间隔时间安排得充裕，与一些应聘者谈得时间长一点也没关系， 倘若应聘者迟到你也可以将原来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如充裕，你还 可以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有详细 记录，面试一结束，你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团，分辨不清。在面 试前要做一短暂的休息，养足精神。 2.9 1.9 落实面试地点 面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选 择最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的 结果也就不会尽如人意。 小提示 33：在面试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。 1.9.1 选择面试地点 首先确定面试在哪里进行，在你工作的地方还是别的地方。如果在你工作的地方 是在办公室还是会议室？如果想要清静或保密，可以租用宾馆或其他公司的办公室。 面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。 1.9.2 注意面试地点的氛围 面试时，尽量避免分散注意力，努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮 助被面试者充分地发挥自己的水平。 被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁 旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力 中间打进来的电话会使面试中断 小提示 34：向应聘者说明你希望他坐在哪里。 小提示 35：为面试地点提供明确的指示牌。 1.9.3 安排座位 面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一 种更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者 的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排，否则不要 让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽而且不自在。 正式面试：大方桌或长桌比小圆桌更正式。 非正式面试：围着一张大圆桌面试创造一种随和的氛围。 在办公室面试：在工作地点面试也属于非正式面试，对内部应聘者一般采取这 种方式。 小组面试：让应聘者隔着长方形桌子与面试小组相对比较严肃，这种面试安排 比较正式。 1.9.4“要”与“不要” 要将窗帘拉上，避免强光。 不要让应聘者看到你的面试记录或文档 内容。 面试过程中要将电话线断开。 不要在墙上悬挂分散注意力的东西。 要确保面试房间通风良好，室温 不要提供点心，因为那样你和应聘者既 适宜。 吃不好，也谈不好。 2.10 1.10 确定面试策略 面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应 聘者一些压力。这在很大程度上取决于你招聘岗位的种类。 小提示 36：在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同。 小提示 37：将被面试者的详细信息提供给所有面试者。 1.10.1 明确面试目标 牢记工作要求，明确面试目标，然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能方面 已满足要求，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考 验应聘者在重压环境下的反应。 1.10.2 准备面试策略 面试风格 如何准备 获得信息式面试 准备一些一般和有针对性的问题让应聘 者回答。 主要目的在于获得相关信息， 应聘者的性格如何并不重要。 情境面试 准备一些诸如“如果……你将怎么 办？”的开放型问题，让应聘者详细描 主要目的在于考查应聘者处理 述如何应对的方法。 主要工作职责的能力。 咄咄逼人式面试 借助此种面试方式可以看出应 聘者在工作压力下的反应。 检验技能式面试 可以对应聘者简历中的经历和职业发展 中的疑点进行质问或旁敲侧击。 可以对应聘者进行现场测试，譬如让应 聘者将某东西卖给你的同事，就可以看 此类面试主要是核实应聘者具 出他的销售技巧如何，又或者让应聘者 备的技能是否与他们在简历中 实际操作你电脑上的软件。 写的一致。 小提示 38：如团队协作在工作中占重要地位，可以为应聘者设计一些小组练习。 小提示 39：根据你的面试策略选择面试内容。 1.10.3 面试框架 你采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容： 介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等； 针对应聘者简历中脱节之处的问与答； 了解应聘者的性格和做事方式； 应聘者询问工作具体情况、待遇等。 你尺可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如，你可以增加一个 技能测试。如果你想采用咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略。 1.10.4 小组面试 小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应 聘者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后 结果由所有面试者讨论后决定。尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试成 员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，因为这些雇员将与录用 的新雇员一同工作。小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。 确定小组面试成员扮演的角色：小组面试成员可以问不同的问题，两个面试者 也可以一个比较友好，一个咄咄逼人。（一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者 比较友好。） 2.11 1.11 准备面试问题 相了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细 信息，需要仔细设计问题。用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。 小提示 40：为了让应聘者放松，面试开始阶段宜问简单的问题。 小提示 41：对不同的应聘者应问不同的问题。 1.11.1 如何发问 对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试 者获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈 论他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。 开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开 头。如“你一开始是如何对热带阔叶树感兴趣的？”就是一个开放型问题。开放型问 题也可以一开始讲你自己的情况，然后问应聘者一个问题。如“我曾去过悉尼植物 园，你去过哪一个？” 封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使 用封闭型问题可以核实一些不清楚的地方如“11 月 14 号你可来工作吗？”封闭型 问题用来核实应聘者简历中的一些细节。 小提示 42：问开放型问题，即能够使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问 题。 1.11.2 以下是面试中经常问应聘者的问题 你为什么此时要换工作？ 你认为你的优势是什么？ 你与以前上级的关系如何？ 迄今为止你职业发展中有何闪光点？ 职业发展中的不足之处？ 在解决问题方面有何经验？ 你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？ 1.11.3 试探性发问 试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多 大程度上已接受了该工作，可以问“你何时能到我们慕尼黑的办公室上班？”，如 果他或她回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。 相反，如果他或她的回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类 问题时，要尽量用友好的口吻。 1.11.4 问题的措辞 面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御 姿态的形体语言。（侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防 御的姿态） 小提示 43：只有想从应聘者那里得到具体的回答时，才使用封闭型问题。 1.11.5 使用问题清单 事先准备好一份问题清单有助于面试的进行。但不一定拘泥于问题的次序，也不 一定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于 它给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。 小提示 44：应聘者简历和对比表有助于面试问题的准备。 1.11.6 发问宜环环相扣 面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一 个问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。例如，“所以你就决定休 六个月的假？”……“你很快就去旅游了吗？”……“为什么要等这么久？”…… “旅游归来之后，你花了多长时间找到了另一份工作？”……“你在亚洲度过了两 个星期，然后五个月都在找工作，对吗？” 2.12 1.12 训练聆听技巧 全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他 们讲话，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养你集中注意力的 能力，改进你的形体语言。 小提示 45：你有两只耳朵，一张嘴巴，所以你听别人讲话的时间应是你讲话时 间的两倍。 小提示 46：对应聘者的谈话内容进行总结，表明你在聆听。 1.12.1 审视自身 大部分人喜欢自己的声音，并且认为他们善于倾听别人的谈话。用下面的测试方 法检验一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来，然后对录音进行客观 的分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续自己前面的话题？ 通过对录音带的分析，你会发现自己的优势和需要改进的地方。 1.12.2 练习使用形体语言 学会使用正确的形体语言是面试准备的一部分。面试者正集中精力聆听应聘者的 所讲。 面试者的表情应坦诚、专注；身子前倾表示对应聘者的讲话感兴趣。 1.12.3 避免不良习惯 即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲 话，是两种最常见的不良习惯。如果你有这两种不良习惯，宜尽量克服。欲获得好的 聆听技巧，首先需要你意识到自己的不足之处，然后努力在实践中克服。 小提示 47：与应聘者核实，确保对听到的所有信息都已理解。 1.12.4 注意事项 1. 多一点好奇心，这可以帮助你更好地聆听别人的讲话。 2. 在回答问题之前，一定要确保你已真正理解这个问题。 3. 将聆听过程中的问题记下，不要分散思想。 4. 注意捕捉话语背后的情感因素。 5. 改正不良的聆听习惯。 1.12.5 审视自己的不良形体语言 听与听到有天壤之别。注意观察自己不注意听别人讲话时所表现出的不良形体语 言。只有注意到自己有什么不良形体语言，你才能有意识地在面试过程中去尽量避 免。 防御坐姿：这位面试者采取的是防御坐姿。如果面试者如此面对应聘者——双臂 交叉胸前、身子后倾——应聘者会觉得面试者对他们所讲的不予接受。面试者保守的 形体语言表明他的思想也是保守的。 漫不经心：这位面试者在面试过程中，注意力分散，若有所思。被面试者会认为 面试者对他们缺乏热情。面试者手抚下巴，一副若有所思的神情。 2.13 1.13 面试者的准备工作 面试开始之前，要确保你已拥有所需信息，一切皆已就绪，设备（例如，录音 机）工作正常，你本人也已进入角色。 小提示 48：回答问题时也要提出问题。 小提示 49：做一张面试事项明细表，随身携带。 小提示 50：欲录下面试内容，须征得应聘者的同意。 1.13.1 准备记录工具 根据需要，可以采取不同的记录面试的方法。常见的是做笔记。做笔记比较容易 为应聘者接受，但往往占用面试者许多时间，使面试者不能将精力集中在面试上， 如果面试过程中要做笔记，准备一个笔记本，而不要在应聘者简历的空白处信手涂 鸦，因为面试结束后你可能还要将应聘者的简历拿给别人看。对面试做记录的另一 方法就是将面试内容用录音机录下来。这一方法固然可以让你专注于面试，但可能 会使应聘者感到紧张。如使用录音机，要准备好足够的电池和磁带。 小提示 51：面试开始之前，衣服需穿周正，头发要整齐。 1.13.2 注意自己的形象 作为单位代表，应聘者向你介绍他们自己时，你要向应聘者介绍单位具体情况。 要注意穿着整洁、得体。如果你所在单位雇员穿着比较随便，你可以通过你的穿着表 现出来。如果说你单位雇员穿着比较讲究，你参加面试时的穿着也应体现出这一点。 对单位情况应非常了解。为了更好地回答应聘者的问题，需要搜罗所有相关信息 如可能，为应聘者准备一些书面材料或公司年度报告。 1.13.3 准备材料 面试时，你手头需要有以下材料： 工作大致范围，具体职责。 新雇员将向谁汇报工作？ 你能提供的工资，何时会有加薪机会？ 该工作是否需要加班？ 晋升机会如何？ 工作福利如养老金、医疗保险、休假等怎样？ 检查所备信息是否齐全：面试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备 问题能够让你获得所需信息。面试者回顾应聘者简历中的要点；简历和申请信详细 记录了应聘者的经历。 1.13.4 5 分钟充电 在应聘者到来之前的 5 至 10 分钟（假定应聘者准时到达而不早到），再次浏览 他们的简历。回顾一下将要问应聘得的问题和它们的次序，将主要精力放在符合工 作要求的应聘者身上，至于其他应聘者都可以抛置脑后。然后放松一两面分钟，头 靠在椅背上，臂放在两侧，做深呼吸，吸气要慢而均匀，反复做几次，你会感觉到 很精神，可以准备下一个面试了。 准备：面试相当耗费精力。在面试的间隔，缓慢地做些深呼吸会令你精神倍增。 （胸部浅呼吸；膈部深呼吸。） 3 第2章 进行面试 面试无论对面试者还是应聘者都是很劳神的一件事。如面试能够在一种轻松的氛 围里进行，双方都可以最大限度地获得所需信息。 3.1 2.1 开始面试 面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都 要礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的 应聘者。 小提示 52：如果应聘者早到，告诉他们面试开始的时间。 2.1.1 文化差异 问候应聘者时，应注意文化上的差异：在有些地方，男人们用拥抱和亲吻脸颊 来表示问候；还有的地方，男女见面一概相互鞠躬。握手的方式在每个文化中都不 尽相同，但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受，所以与应聘者握手是最稳 妥的问候方式。 2.1.2 问候应聘者 问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起 身，直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过 猛。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们， 讲话要清晰，面试过程中，要重新提起其他面试者的名字，以免应聘者已经忘记。 请应聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者是远道而来参加面试，这就更为必要。 切住：不论你如何紧张，应聘者总会比你还要紧张。 2.1.3 让应聘者放松 每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一 个时刻。面试时，面试者应主动帮助应聘者放松，示意他们的座位所在，请他们坐 下。尽理量不要让他们感到难堪，譬如，应聘者穿着不太正式或将咖啡溅到桌上时， 要尽量淡化这些事情。 2.1.4 与应聘者迅速建立起友好关系 应聘者到来时，站起身表示问候会帮助你迅速与他们建立起友好关系。身体前倾 直视应聘者，鼓励他们放松。 应聘者直视面试者表明自信、坦诚 双方握手建立起友谊 面试者直视应聘者 身体前倾表示渴望见到对方 面试者站起来表示对应聘者的礼貌 小提示 53：微笑，但不要做得过头，否则你会给人紧张的感觉。 3.2 2.2 综合评价应聘者 面试的主要目的就是能够对应聘者的性格和各方面能力有一个综合的评价。要做 到这一点，你不但要利用应聘者简历中的信息，在面试过程中发掘应聘者的潜力， 而且还需记录下面试过程中对应聘者的印象。 小提示 54：优秀人选在面试中的表现可能只是一般。 小提示 55：穿着要以不分散应聘者的注意力为准。 小提示 56：面试时，尽可能自然一些。 2.2.1 第一印象 面试正式开始之前，你已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左 右你对他们的印象。如，你对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时，应 聘者也会在面试正式开始之前对你代表的公司有一个印象。不好的印象一旦形成， 就很难改变，所以你应该尽可能让应聘者对你和你的公司留下一个好印象。 如可能，面试在友好的谈话中开始，这样面试者和应聘者都会感到轻松。话题可 以是天气、你办公室的地理位置、最近的新闻事件，或任何你和应聘者有共同语言的 话题。 小提示 57：应聘者是否有能力并且愿意做这份工作。 2.2.2 问题要面面俱到 除了对应聘者形成一个总体印象之外，还需要核实他们简历中的内容。可以就他 们的教育背景、工作经历和与工作相关的技能提详细的问题。这种提问往往会带给你 有价值的发现，如应聘者的父母有在国外出生的，因此他或她会讲另一门语言。应 聘者所掌握的技能在他们本人看来并没什么重要，但你可能认为很有用。 2.2.3 要点 目不斜视的人被认为是值得信赖的。 你的办公桌一方面可以表明你的身份，另一方面也是你和应聘者之间的一 个障碍。 应聘者简历中对职业发展应该有清晰的表述。 面试中问的问题应与应聘者的简历相关。 简历中不清楚之处，可在面试时请应聘者解释。 2.2.4 留意应聘者的职业发展历程 面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因，应 询问他们对自己职业生涯的看法。如果你所在单位是个大公司，不少有抱负的年轻 人常把这种公司当作有利的跳板，面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相 关。即使是有的雇员只工作了很短时间就离开了公司，但他的非凡才智已使公司受 益，这样的话，雇佣他们也是值得的。 小提示 58：避免问与工作无关的个人问题。 2.2.5 留心工作经历中的空白 如应聘者经历中出现空白时间，需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意 味着应聘者找不到工作，可能是因为应聘者长期生病，也可能是因为请产假，还有 的是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业，也不一定说明他不是好雇员。针 对这种空白时间应问应聘者开放型问题，请他们解释其中的原因。你会发现有的是 因为在原单位的工作变得多余而离开，有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者 解释他们是如何利用这段空白时间的。 2.2.6 注意细节 留心应聘者的职业发展历程或在某一行业连续工作的时间长度；应聘者的兴趣 是否与空缺岗位的要求相符？ 小提示 59：将应聘者具备的与工作相关的能力记录下来。 2.2.7 评价应聘者的能力 有些工作只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可胜胜地。但对 大部分工作来说，相关的工作经历更重要，因为工作经历表明应聘者已掌握相关技 巧和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做 出全面的评价。 2.2.8 评价应聘者的技能 技能 评价技能的方法 组织能力 询问应聘者是否喜欢整洁，搞清楚他们 如何使用文档管理系统，如何可开始组 应聘者是否表现出安排有序、 织项目。 有条不紊的办事能力？ 分析能力 请应聘者举例说明自己解决问题的能力。 为他们描述一个棘手的形势，请他们指 应聘者对商业形势的分析如 出其中的关键环节并提出解决方案。 何？是否能马上找出最好的对 策？ 决策能力 询问应聘者以前的工作经历，他们在困 难的情况下曾做过怎样的决策？决策是 应聘者在棘手事件面前表现出 如何执行的？如何处理该决策所引起的 的决策能力如何？执行决策的 反响？ 速度多快？ 交际能力 询问应聘者的团队工作经历。应聘者喜欢 独立作业还是团队作业？请他们描述如 应聘者与上级、同事和下属的 何与同事一起处理一个问题。 关系怎样？ 沟通能力 通过面试可以看出应聘者的口头表达能 力，然后询问他们的写作能力如何。是否 应聘者表达是否清楚？是否充 写过长篇幅的报告？能让你看一看吗？ 满自信？ 小提示 60：留心应聘者保时表现得比较兴奋，这样你会洞悉他们兴奋的原因。 2.2.9 评价应聘者的性格 应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度，也影响到他们与同事的关 系和公司的工作氛围。 判断应聘者能否适应你公司的氛围，查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾 在内部竞争激烈的公司工作过的应聘者，是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作 的。如应聘者一直在小公司里做，公司的一切大家都了如指掌，而你们公司规模很 大，他们不再了解公司业务和决策的具体内容，那么他们如何面对这种新情况？另 外，对现有雇员进行分的，如内向的占多数，可以考虑招聘一些外向的新雇员，如 外向的居多，可以招聘些内向的雇员，这样可以达到一种性格构成的平衡。 2.2.10 面试中问应聘者的问题 你能为这份工作带来什么？ 迄今为止，你的主要成就是什么？ 你对一份工作最看重的是什么？ 从现在开始，你五年内的职业发展目标是什么？ 你如何对待工作中由期限临近所带来的压力？ 你喜欢团队工作还是独立工作？ 你最好的朋友对你的看法如何？ 小提示 61：对应聘者的谈话做比较肯定的反馈，这样可以鼓励他们讲得更深入。 2.2.11 代表公司形象 你在评价应聘者的同时，应聘者也在评价你和你代表的公司。许多工作岗位都缺 少优秀人选的申请，在这种情况下，你需要想方设法吸引素质较好的应聘者。因为 你代表着公司的形象，与应聘者首次接触时，可以告诉他们为了找到合适的人选， 你将不惜一切麻烦和费用。让应聘者感受到你的诚意，使他们意识到如果他们加入 你们公司，将被视为公司的重要人才。 3.3 2.3 控制面试 小提示 62：面试正式开始前，与应聘者进行几分钟随意的谈话。 仔细掌握面试的进度，只有这样，你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉 及到。如需要可以把应聘者从一个话题引向另一个话题，如应聘者从一个话题谈论 太久，可以礼貌地催促他们。 2.3.2 要点 面试开始时，应聘者谈话很多可能是紧张的表现。 讲话结巴或模糊不清也是紧张的征兆。 应聘者回答问题直截了当，表明他们对你的问题能够认真聆听。 应聘者在面试中流露情感没有什么不好。 2.3.3 控制面试中信息的流动 要尽量控制面试中信息的流动。为了鼓励应聘者谈论敏感的话题，需要对他们的 讲话做出积极的反馈。如应聘者正在谈论减员的事情，你可以说“要使那些人的位 子变得多余想必很难吧”，这样应聘者会谈到当时的情势下他们应对的具体措施。 尽管你需要将大部分清单上的问题问到，但要保持灵活，譬如，如果应聘者在某方 面讲出一些意料之外的话，而他所讲的话会影响到他的求职，你就无须恪守问题清 单，要视情况而定。 2.3.4 巧妙地利用沉默 要学会在面试中巧妙地利用沉默。不过，沉默时间太久会让应聘者感觉不舒服， 一般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉 默的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答 你的问题？ 2.3.5 学会聆听 20%的时间你讲话，其他 80%的面试时间你应该听应聘者讲话。 小提示 63：尊重那些勇于承认自己不知道答案的应聘者。 小提示 64：被面试者紧张时，你自己需要保持镇静。 2.3.6 妥善对待应聘者 教育背景和受训资格相同的应聘者所表现出的性格也会迥然不同，有的会从容 不迫，有的却非常紧张。看他们如何应付某种情况，以此来比较他们的优劣。对所有 的应聘者应该问大致相同的问题，譬如，可以比较他们处理同一危机的不同方法。 如应聘者回答问题时，过于紧张，应设法让他们镇静下来，比如可以问他们另一个 问题，将他们的注意力从让他们感觉不舒服的问题上引开。 2.3.7 帮助紧张的应聘者镇静下来 如某应聘者对一问题的解释有困难，可以引入一个新的话题，之后再回到原来 的问题上，如此可以使他的紧张状态得到缓解。 面试者：身体前倾表明面试者专注于应聘者的讲话 面试者直视应聘者是对他们的鼓励 开放的手势可以帮助应聘者镇静 应聘者：两手举到脸部，自我保护的神态 面部表情紧张 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言 形体语言传达着与话语同样多的信息，能够解读应聘者的形体语言对面试者来 说大有用途，应聘者可以说谎，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是一 种不自觉的本能表现。 小提示 65：利用形体语言与应聘者建立起融洽的关系。 小提示 66：训练自己不自觉观察他人形体语言的能力。 2.4.1 察颜观色 注意观察应聘者讲话时的形体语言，他们所讲的与表现出的形体语言是否一致 ？ 譬如当他们声称善于与人交际时，是否躬着背，摆出一副防御的姿势？对应聘者的 眼神尤其要留心观察，当你期望他们直视你的时候，他们是否不自觉地躲闪？ 2.4.2 控制自己的形体语言 注意自己的形体语言，不足之处尽量避免。面试者一些不当的坐姿和手势可能会 妨碍应聘者继续提供更多的信息。 感觉枯燥 面试者在面试过程中打哈欠给人的感觉是他对应聘者的讲话感到枯燥。但也有可 能是紧张所致。用一只手捂住打哈欠的嘴 注意力不集中 面试过程中，不要摆弄手指或流露出若有所思的神情，因为这样在应聘者看来 你并不关心他们的讲话，而是专注于其他的事情。摆弄手指；面部表情呆板，带一 丝让人反感的讥笑。 不耐烦的表现 你若不断看表，应聘者会觉得你想去别的地方，尽管事实并非如此。看表 2.4.3 关系融洽 这里的面试者和应陋者配合得恰到好处，他们的形体语言表明他们坦诚、放松、 专注。 面试者的眼神表示她对应聘者的讲话感兴趣 开放的姿势表明面试者注意力集中 放松的坐姿创造出放松的气氛 应聘者的眼神传达着自信 自信的姿势表明应聘者胸有成竹 解释性的手势表明思想放松 腿部放松表明应聘者不受拘束 2.4.4 留心应聘者所表现出来的积极的形体语言 露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号。不过积极的形体 语言并非总是显而易见，需要你留心观察。自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾， 即使被未来的老板面试也是如此。自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与 面试者交换，而且目光坚定。 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧 张的应聘者手凉而有汗。 2.4.5 注意文化上的差异 不同文化有不同的形体语言规范和自身安全距离。在有些文化中，人们很开放、 随便，即使对陌生人也如此。在另外一些文化中，如果你靠得太近，会使人感觉到 不舒服。如这方面如有疑问，可以请教资深的同事。 2.4.6 解读微妙信号 有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势 和他们的眼神。 另外，也要注意应聘者讲话的语气、音调，这会影响别人对他们的看法。有时应 聘者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。如果你招聘的岗位是经理职位， 或需要与新闻媒体沟通，一定要记住声音尖的人讲话不容易引人注意，也很难赢得 别人好感。不过有的应聘者声音尖是由紧张引起的，应区别对待。 2.4.7 要点 紧张，打哈欠等不良习惯具有感染性，所以有时通过观察应聘者的形体语 言就可以知道你自己的形体语言如何。 应聘者的形体语言可能与他们的讲话内容出现抵触。 说话速度慢是自如的表现，语速快则说明应聘者紧张或富有激情。 小提示 67： 注意应聘者双手的动作，它们可以传达许多有用的信息。 2.4.8 注意应聘者的紧张表现 平时有意识地培养洞察他人紧张表现的能力。通常紧张表现有：用脚敲地板、摸 鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上任一表现， 都有可能是由于过度紧张所致。有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试者喜欢自己。 如果应聘者不敢下视你，表现他或她可能不自在。以上所列应聘者的紧张表现仅供 你参考，明显的紧张行为可能还有其他的解释。 紧张的应聘者：这位应聘者的双脚姿势表明他不自在。这种不自在从他双手的 姿势也可以看出：一只手放在唇边，另一只放在胸前。 （触摸嘴唇是下意识的动作， 表明他想舒服些；手放胸前是防御的姿态；两腿僵硬。） 小提示 68：注意应聘者的声音：声音尖表明紧张。 2.4.9 注意应聘者的回避表现 应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒 某些信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现： 眼光躲闪； 回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试者； 烦躁，抓头发或摆弄钢笔。 回避问题的应聘者：这位应聘者的神色表明他很不自在。他的身体和双腿姿势 僵硬。他摆弄着手指，眼光游移不定，避免与面试者目光相遇。 （摆弄手指；两腿 姿势僵硬。） 2.4.10 留心应聘者的傲慢表现 大部分应聘者在面试过程中表现紧张，需要面试者帮助，但也有少数应聘者在 面试中表现得过分自信甚至是傲慢。与听相比，他们更喜欢讲，知无不言，好像觉 得自己的声音非常动听。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的， 或者借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况，都要用面试的严肃气氛 来对他们加以约束，问的问题要环环相扣，而且要有难度。这时有的应聘者会主动 接受挑战，有的就会被动防御。 傲慢的应聘者：这位应聘者的形体语言使他的傲慢表露无遗。他过分自信地靠
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劳动纠纷12大经典案例及解析（招聘入职篇）
劳动纠纷 12 大经典案例及解析 （招聘入职篇） 目录 【招聘篇】 招聘广告中的风险防范 对应聘人员审查时的风险防范 【录用篇】 录用通知的法律风险知多少？ 【入职篇 】 未签订劳动合同，谁之过？ 劳动合同，签还是不签 只有三句话的协议也叫劳动合同吗？ 劳务协议还是劳动合同 试用期要制定并公示考核标准 试用期不合格怀孕可被辞 随意设置试用期 双倍补偿没商议 试用期满不胜任，解聘不用给补偿？ 入职培训很迫切，制度告知莫忽略 招聘篇 时下正值用人单位招聘新员工的高峰时期，而招聘又是 HR 的一项重要工作职责。在一 般人眼里招聘中不存在什么法律风险，只有在签订合同时或者劳动用工管理中才存在法律 风险。其实不然，任何事情包括劳动争议，都是有前因后果的，劳动合同签订后产生的劳 动争议，相当一部分是由于招聘时埋下的“祸根”所致。因此，预防劳动争议，就要将关 口前移，从防范招聘时的风险做起。 招聘广告中的风险防范 一、典型案例 某公司招聘李先生为中国某大区的营销总监，并与其签订了为期 3 年的合同，约定试 用期为 4 个月。3 个月后，公司单方面提出解除合同，原因是李先生没有达到公司的季度营 销目标。为此，李先生向劳动仲裁委员会提出了申诉，仲裁的结果是公司败诉。原因是公司 在招聘广告中并没有列明录用条件，而且劳动合同签订后，公司也没有明确具体的职务说 明书，也没有书面告知小李该职务的工作内容以及岗位要求。因此当被质询时，公司无法 出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件 呢？当然败诉也是在预料之中的。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期被证明不符合录用条件的； 三、案例点评 或许您会认为，招聘广告只是招聘人员的一种宣传手段而已，会有什么法律风险吗？ 其实，风险可能会在这不经意间产生，如果招聘广告撰写的不好，就有可能暗藏“杀机”。 因为，在试用期内，企业享有一项权利：如果发现劳动者不符合录用条件，可以随时解除 劳动合同。但这项权利的行使是有条件的，即用人单位要证明劳动者不符合录用条件。具体 到不符合哪一条录用条件，举证责任在于单位。而最有力的证据之一就是招聘广告。所以在 招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查，并保留刊登的 原件。这样，一旦在试用期解雇员工而产生纠纷时，就可使单位处于主动地位，防止出现 举证不能而败诉的风险。 本案中，如果公司在招聘广告中就明确录用的条件，或者在招聘广告中先笼统说明录 用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体列明录用条件，那么败诉的就不是公司 了。 四、操作提示 在试用期中提出解聘，是许多公司在解聘员工中经常使用的杀手锏，在公司管理层的 概念中，公司并没有承诺员工什么，想让你离开就可以让你离开。其实并不然。在我国的劳 动法以及地方的法规中，对试用期解聘都作了明确的限定：在试用期被证明不符合录用条 件的，其中最容易被忽视的关键点就在于“被证明”以及“录用条件”，而这正是容易被对 方抓住把柄的软肋。 此外，招聘广告中不应当包含形形色色的歧视性条款，如性别歧视、身高歧视、对“乙 肝携带者”的歧视等等。否则，轻则会影响企业的社会形象，重则会引来官司缠身。 ※※※※重点总结： 1、招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查，并保留 刊登的原件； 2、在招聘广告中先笼统说明录用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体列明 录用条件。 对应聘人员审查时的风险防范 一、典型案例 刘某是某软件公司的软件开发工程师，与公司签订了期限为 2 年的劳动合同。由于刘 某的出色表现，软件公司便出资 6 万元送刘某到国外进行为期 6 个月的专业技术培训，并 与刘某签订了 3 年的服务期协议，即培训结束后刘某应再为公司服务 3 年，否则应承担违 约责任。培训结束回国后的第一年，刘某就要求提高职位和薪水，与公司协商无果后，遂 向公司提出解除劳动合同的要求，公司明确表示不同意其提前解约。刘某便不辞而别，跳 槽到了一家动漫设计公司，并与该公司签订了劳动合同。软件公司发现刘某跳到一家动漫 设计公司后，遂向劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求刘某和动漫设计公司对软件公 司的损失承担连带赔偿责任。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动法》第 99 条规定，用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造 成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。原劳动部发布的《违反〈劳动法〉有 关劳动合同规定的赔偿办法》第 6 条规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对 原用人单位造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带 赔偿责任。其连带赔偿的份额应不低于对原用人单位造成经济损失总额的 70%，向原用单 位赔偿下列损失：（1）对生产、经济和工作造成的直接经济损失；（2）因获取商业秘密 给原用人单位造成的经济损失。”《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题 的解释》第 11 条第 3 款规定：“原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由向人民 法院起诉的，新的用人单位和劳动者列为共同被告。” 《劳动法》第 29 条的规定，劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期限内的，用人单位 不得解除劳动合同。即便医疗期届满，用人单位也不能轻松解除劳动合同，《劳动法》第 26 条规定，劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单 位另行安排的工作的。 原劳动部在 1996 年就出台了一个《关于实行劳动合同制若干问题的通知》（劳部发 〔1996〕354 号），通知规定： “用人单位招用职工时应查验终止、解除劳动合同证明，以 及其他能证明该职工与任何用人单位不存在劳动关系的凭证，方可与其签订劳动合同”。 三、案例点评： 本案是一起典型的案例，动漫设计公司在招聘刘某时，没有对刘某是否与原单位解除 劳动合同关系作初步审查，就招用尚未解除劳动合同的刘某，结果导致自己连带赔偿责任 这个案例再次提醒 HR 在招聘人员时，应验明拟聘用的人员与其他企业是否存在劳动关系， 拟聘用的人员没有与原单位解除劳动合同的，不应与其签订劳动合同。否则，将给公司带 来“灾难”。 四、操作提示 企业招聘员工是需要成本的，招聘成本除包括招聘广告或人才市场摊位费、招聘人员工 资、误餐、交通费等直接费用外，还包括失败成本，如招入人员不合格的试用工资、重新招 人的各项费用等。更为重要的是，如果在招聘时疏忽，可能会给公司带来 “杀身之祸”— —赔偿别人损失。因此，做好招聘工作，提高招聘成功率可直接大幅度减少人力资源管理 成本并减少各种法律风险。而要做好招聘工作，审查环节十分重要。 1、身份、学历、资格、工作经历等信息是否真实。 《劳动法》、 《劳动合同法（草案）》等法律都规定，用人单位在与劳动者签订劳动合同 时，有权了解劳动者与订立和履行劳动合同直接相关的年龄、身体状况、工作经历、知识技 能以及就业现状等情况。如果在招聘时，对应聘人员的身份、学历、资格、工作经历等审查不 严格，而应聘人员的这些信息有弄虚作假的情形的，会导致其无法胜任公司的工作，那么 公司只有提前与其解除劳动合同，这就会增加招聘失败的成本。 2、是否潜在疾病、残疾等。这是用人单位降低法律风险的有效保障。 《劳动法》第 29 条的规定，劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期限内的，用人单位 不得解除劳动合同。即便医疗期届满，用人单位也不能轻松解除劳动合同，《劳动法》第 26 条规定，劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单 位另行安排的工作的。由此可见，医疗期届满解除劳动合同的条件有两个，一是劳动者不 能从事原来的工作，二是用人单位需要另行为该员工安排工作，如果另行安排的工作还不 能胜任的，用人单位才可以解除劳动合同。因此，如果在招聘时不严格审查应聘者的健康 状况而导致体格不健康的员工进入公司，那么用人单位事后将要付出很大的成本。 3、年龄是否达到 16 周岁。 禁止使用童工是国际社会的普遍做法，我国也明确规定禁止使用童工。童工是指未满 16 周岁的劳动者。 《劳动法》第 94 条和《禁止使用童工规定》的有关规定，单位擅自使用童 工属于违法行为，需要承担如下法律责任：用人单位使用童工的，由劳动保障行政部门按 照每使用一名童工每月以 5000 元的标准给予处罚；在使用有毒物品的作业场所使用童工 的，按照国务院制订的《使用有毒物品作业场所劳动保护条例》规定的罚款幅度，或者按照 每使用一名童工每月处 5000 元罚款的标准，从重处罚。劳动保障行政部门并应当责令用人 单位限期将童工送回原居住地交其父母或者其他监护人，所需交通和食宿费用全部由用人 单位承担。童工患病或者受伤的，用人单位应当负责送到医疗机构治疗，并负担治疗期间 的全部医疗和生活费用。童工伤残或者死亡的，用人单位由工商行政管理部门吊销营业执 照或者由民政部门撤销民办非企业单位登记；用人单位还应当一次性地对伤残的童工、死 亡童工的直系亲属给予赔偿，赔偿金额按照国家工伤保险的有关规定计算。 4、是否与其他企业签订有未到期劳动合同。 我国《劳动法》第 99 条规定，用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单 位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。原劳动部发布的《违反〈劳动 法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》第 6 条规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动 者，对原用人单位造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承 担连带赔偿责任。其连带赔偿的份额应不低于对原用人单位造成经济损失总额的 70%，向 原用单位赔偿下列损失：（1）对生产、经济和工作造成的直接经济损失；（2）因获取商 业秘密给原用人单位造成的经济损失。”《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若 干问题的解释》第 11 条第 3 款规定：“原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由 向人民法院起诉的，新的用人单位和劳动者列为共同被告。” 其实，为规范企业的招聘行为，原劳动部在 1996 年就出台了一个《关于实行劳动合同 制若干问题的通知》（劳部发〔1996〕354 号），通知规定： “用人单位招用职工时应查验 终止、解除劳动合同证明，以及其他能证明该职工与任何用人单位不存在劳动关系的凭证 方可与其签订劳动合同” 。用人单位只有严格按照这一规定执行，才能有效地避免招用未解 除劳动关系的劳动者和因此而承担连带责任的情况。 ※※※※重点总结： 1、 员工登记表尽量全面完整，如有必要，尽可能核实真实性 2、 体检报告 3、 离职证明 录用篇 录用通知的法律风险知多少？ 在企业招聘实务中很多企业尤其是跨国公司在经过面试进行层层筛选之后，会向决定 录用的候选人发出一份录用通知。发出录用通知往往是用人单位与新聘员工签订劳动合同 的一个前置阶段，甚至成为一些企业招聘过程中的一个必经程序。然而在实务操作中亦有 一些企业对于录用通知的性质认识不清，误以为只要没有签订劳动合同便不受法律的束缚 一些企业在发出录用通知后反悔，殊不知此中蕴藏着巨大的法律风险，在该类案件中企业 的败诉率居高不下。 一、典型案例 （一）案件主要事实 据中国法院网报道， 2004 年 11 月，马来西亚航空公司（以下简称马航）委托北京外 航服务公司（以下简称外航服务公司）在外航服务公司发布了马航在中国招聘中国籍空乘 的招聘广告。8 位女性于 2004 年 12 月至 2005 年 2 月参加并通过了初试、复试和体检，并 被确认录用。2005 年 2 月至 6 月间，这 8 位女性应马航和外航服务公司的要求办理了相关 政审手续，并将政审材料和办理马来西亚工作准证所需的材料寄给了外航服务公司。后 8 位准空姐多次询问马航和外航服务公司，两公司均称正在办理手续，要求 8 位准空姐在家 耐心等待。直到 2006 年 9 月 8 日，在北京建国饭店，马航和外航服务公司告知这 8 位准空 姐，马来西亚航空公司放弃对其的聘用，同时要求她们在其拟好的内容为"我自愿放弃马航 的聘用，自愿放弃向马航索赔的权利"的中英文"放弃书"上签字，而且声称如果原告签署 了"放弃书"，便可拿到 11000 元人民币的"礼物"，否则便无法获得该"礼物".因"放弃书"显 失公平，8 名准空姐毅然拒绝签署。 2007 年 9 月，8 名准空姐将马来西亚航空公司和北京外航服务公司告上法庭，要求二 被告继续聘用，并连带赔偿经济损失 42900 元-93200 元不等。 庭审中，被告马航认为，该公司与 8 名准空姐之间尚未形成合同关系，因此该公司对 8 名准空姐也不承担任何合同义务。同时，马航表示，作为马来西亚注册企业，其在华办事 处不能自行招聘中国员工，而只能接受中国特许的外事服务机构派遣的劳务人员。中国雇 员与外事服务单位之间存在劳动合同关系，外事服务单位则与外企在华代表机构之间存在 合同关系，因此，在这种情况下，即使 8 名原告已经由外事服务单位派遣到该公司工作， 马航与 8 名原告之间仍然不存在任何合同关系。 外航服务公司则表示，该公司作为有相关 资质的劳务派遣机构，于 2004 年 9 月与马航建立了劳务派遣合作关系。基于此，应马航的 要求该公司在网站上发布了此次招聘广告，并组织人员到马航安排的场所应聘。在招聘过 程中，该公司未向马航和应聘者收取任何费用，并全面履行了与马航之间的合作协议和委 托的相关义务，并为应聘者提供了准确的招聘信息和应聘服务，因此该公司不应承担赔偿 责任。 （二）法院判决 2008 年 6 月下旬法院判决法院经审理认为，招聘者与应聘者在合同的订立过程之中， 均享有订约自由。但是，磋商过程中双方应遵从诚实信用原则。如果在订约过程中，招聘单 位以其行为导致应聘者形成合理信赖，应聘者依据该合理信赖从事相应行为导致损失的， 招聘单位应对该损失承担损害赔偿责任。外航公司受马航要求为其招聘空乘，与马航之间 系劳务派遣关系。因此，马航对外航公司在按其要求进行招聘活动中对应聘者应承担的民 事责任应承担连带责任。鉴于除法定情形外，不应强制招聘单位与应聘者建立劳动关系， 因此原告要求二被告继续聘用的请求未获支持。 二、本案件适用相关法律条款 （一）《劳动合同法》相关条款：《中华人民共和国劳动合同法》第七条规定 "用人单位 自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。 （二）《合同法》 三、案例点评 本案的关键在于企业的反悔，在法律的定性上是解除一个民事合同还是一段劳动关系。 如果解除的是一个民事合同则适用《合同法》及相关规定；而如果解除的是一段劳动关系， 则适用的是《劳动合同法》及相关规定。此外，如果解除的是一个民事合同，则不可强制双 方履行；如果解除的是一段劳动关系，则候选人可以要求继续履行，也即可以强制执行。 （一）录用通知的性质界定 录用通知，英文翻译为"offer letter"，在实务中也有企业称之为"聘用通知""聘用意向 书""录取通知""聘用要约"等。录用通知书实际上用人单位向决定录用的员工单方发出的愿 意与其建立劳动关系的一种意思表示。从合同法的基本原理考查，录用通知就属于要约， 是用人单位向应聘人员发出的关于建立劳动关系的一种要约。 根据合同法的一般原理，一份合同的成立要经过要约和承诺两个程序。所谓"要约"，是 指希望和他人订立合同的意思表示，所谓"承诺"，是指受要约人作出的同意要约以成立合 同的意思表示，它应当由受要约人以通知的方式向要约人作出。承诺通知到达要约人时生 效，合同成立，对双方均产生约束力。按照这样的一般原理，当企业向决定录用的候选人 发出录用通知（也即要约）而候选人表示接受该录用通知（也即承诺）后，则在企业与该 员工之间存在着一种合同关系，这种合同关系的具体内容通过录用通知来体现。换言之， 录用通知从一个企业单方发出的要约变成了企业和候选人双方达成合意的一纸合同。《中华 人民共和国劳动合同法》第七条规定 "用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用 人单位应当建立职工名册备查。"也就是说《劳动合同法》从实际用工之日起开始对劳资双方 进行调整，而候选人表示接受录用但实际用工之前，双方之间并非《劳动合同法》的调整， 而是受《合同法》的规范。因此，此合同在法律上应当界定为普通的民事合同并非劳动合同。 （二）企业撤销录用通知的法律风险 录用通知是否对企业具有约束力，关键在于是否被候选人接受。如果候选人接受则对 企业产生约束力，否则，如果候选人不接受或者虽然接受但是对录用通知上的条件作出了 实质性变更的话，则本录用通知对企业不具约束力。候选者接受录用通知，而企业撤销， 则企业的这一行为，法律上应当界定为预期违约（违约行为发生于合同履行期届至之前） 尽管企业违约，但是追究企业的违约责任不能通过不能强制企业和候选人履行的方式 因为民事合同具有不可强制性，而只能追究财产上的损失。由于候选人已经对企业形成了 一种合理信赖，那么如果候选人能够证明其因为企业的违约行为遭受损失，则企业应该对 该等损失承担赔偿责任。 具体在本案中，不能强制马航、外航服务公司和 8 位准空姐三方主体之间建立派遣关 系，但 8 名准空姐对于外航公司将与其订立劳动合同并派遣至马航已形成合理信赖，且 8 位准空姐证明了其遭受的损失，因此，8 名准空姐因基于合理信赖而与原单位解除合同导 致的损失，招聘单位应当适当予以赔偿。 四、操作提示 录用通知可以吸引人才，但是稍有不慎，它也可以困住企业的脚，从现代企业人力资 源管理理念的角度出发，招聘实务中关于录用通知的使用，应当追求法律的严谨，更大限 度地减小对企业的风险。 （一）发出录用通知与候选人体检的顺序安排 关于发出录用通知与候选人体检的顺序安排，在实务中一般有两种操作模式，第一种 模式是先让候选人进行体检，候选人体检合格后再发出录用通知，第二种模式是先发出录 用通知后再让候选人体检。如果企业的招工条件允许的话，建议在操作中采取第一种模式。 第二种模式主要存在以下两个方面的法律风险：（1）在拒绝理由上不易选定。如果在 在先发出录用通知后体检，而在体检中发现候选人有某种疾病的话，则企业在不易找出拒 绝理由，否则非常容易被视为就业歧视。特别实在 2008 年 1 月 1 日《就业促进法》实施以后， 企业实施就业歧视的，候选人可以向法院提起诉讼，企业成为被提起就业歧视诉讼的概率 加大。（2）加大解雇成本。如果在先发出录用通知后体检，而在体检中发现候选人有某种 疾病仍让其顺利入职的话，则可能会在用工期间产生病假、医疗期等一系列后续问题，同 事丧失了巨大的招聘的机会成本，而且加大了企业的解雇成本。 （二）录用通知书的失效 在实务中，会出现这样的情形：企业向候选人发出录用通知后，数月后候选人才回复 公司表示接受，则此时公司已经找到了其他候选人，并且该候选人已经入职工作月余。为 了规避此种情形带来的法律风险，专家倾向于建议在录用通知上设立一个回复期限，如果 在期限内不回复，则录用通知自动失效。 另外，在实务中也会出现另外一种情形，候选人答复接受并且承诺在具体的时间入职 报到，但是报到时间已到而该候选人则杳无音讯，可能该候选人已经另栖它枝而再无踪迹 也可能过了一段时间又重新出现来公司报道，那么在这种情况下企业是否还要受录用通知 的约束，如何规避这种情况的法律风险？对此，专家建议可以在录用通知上设定，如果候 选人不能在承诺的时间入职报到时间，则需事先得到企业的同意才能后延，而且后延时间 不能超过企业设定的期限，否则录用通知自动失效。 （三）录用通知书与劳动合同之间关系的处理 关于录用通知书与劳动合同之间关系的处理，在实务中一般有以下三种操作模式，第 一种模式是明确劳动合同签订后，录用通知自动失效；第二种模式是明确劳动合同签订后 某些合同的某些内容特别是劳动报酬内容条款按照录用通知上的相关条款执行；第三种模 式是对录用通知与劳动合同之间的关系的处理未作任何设定。专家更倾向于建议采取第一 种模式，这样可以最大限度的减少后患。 首先，第三种模式是我们应该坚决摒弃的，它对二者之间的关系未作任何设定，而录 用通知和劳动合同上往往会出现一些条款相互矛盾甚至是待遇条款一高一低的情况，与此 伴随的则是内在的法律风险，实践中企业因此而败诉的案例也时常见诸报端。第二种模式 虽然明确了劳动报酬按照录用通知上的执行，但是在其他方面的内容上仍然不能彻底摆脱 第三种模式类似的风险。如果采用这种模式，至少应当明确，当二者内容不一致时，以双 方劳动合同为准。 以上是用人单位在入职环节中容易出现的问题及应对方法。如果 H R 从业人员在日常 工作中对入职环节给予足够的重视，就可以避免工作失误的发生，避免劳动争议的发生， 为用人单位的平稳运营提供保障。 下面将通过对几个典型案例的分析，找出用人单位入职环节中存在的误区。 入职篇 未签订劳动合同，谁之过？ 一、典型案例 韩某在北京某公司工程部当水暖工，劳动合同期限为 2007 年 4 月 3 日至 2008 年 4 月 2 日。劳动合同到期后，韩某仍在该公司工作，双方未办理劳动合同续签手续。2008 年 12 月 22 日，韩某提出辞职，双方的劳动关系解除。此后，韩某向北京市东城区劳动争议 仲裁委员会申请仲裁，要求该公司向其支付解除劳动合同经济补偿金 2300 元，未签书面 劳动合同的二倍工资差额及 2008 年 9 月份的工资。 仲裁结果： 2009 年 6 月 8 日，北京市东城区劳动争议仲裁委员会作出裁决，该公司向韩某支付 2008 年 9 月的工资 1104.51 元，以及 2008 年 5 月 3 日至 2008 年 12 月 22 日未签订书面 劳动合同 的两倍工资差额 9067.43 元。 该公司不服，认为双方没有办理劳动合同续签手续的主要原因是韩某拒绝签订，故不 同意支付未签订劳动合同的两倍工资差额 9067.43 元，但同意支付 2008 年 9 月的工资 1104.51 元。于是该公司向东城区人民法院提起了诉讼。 一审判决： 在案件审理过程中，该公司申请证人刘某、宋某出庭作证。刘某、宋某证明在 2008 年六 七月间曾经接到过公司人事部的电话，通知韩某去签合同，宋某将此通知转达给了韩某。 但对于韩某不与公司续签的情况，该公司缺乏证据说明，法院认为该公司仍应负有提示韩 某续签的义务，且直至韩某提出辞职时，公司也未采取任何措施履行此义务。所以，北京 市东城区人民法院一审判决该公司向劳动者韩某支付 10171.94 元。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第三条规定，订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、 诚实信用的原则； 《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与 劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两 倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用 人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第四十七条的规定支付经济 补偿。 三、案例点评 焦点一：未续签劳动合同应由谁负责？ 根据《劳动合同法》第三条规定，订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商 一致、诚实信用的原则。实践中，在用人单位与劳动者续订劳动合同时，也应当充分体 现双方协商的过程，所以，专家认为续签劳动合同应当是用人单位与劳动者双方的责 任，未签订劳动合同应当由形成未签订事实的过错一方来承担不利后果。 根据《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年 未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支 付两倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的 用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第四十七条的规定支付经 济补偿。前款规定的用人单位向劳动者每月支付两倍工资的起算时间为用工之日起满一个 月的次日，截至时间为补订书面劳动合同的前一日。 上述法律规定分别对未依法签订劳动合同的两种情形做出了具体的约束和规范，为用 人单位提供了处理依据和办法。对于用人单位过错，自用工之日起超过一个月不满一年未 与劳动者订立书面劳动合同的，应当依法向劳动者支付双倍工资，并与劳动者补订书面劳 动合同。对于劳动者过错，在用人单位通知其签订书面劳动合同的情况下，拒绝与用人单 位办理签订手续的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依法支付经济补偿。 本案中，公司在电话通知韩某办理劳动合同续签手续未果的情形下，应当立即书面通 知韩某终止劳动关系，不应再继续使用韩某，使事实劳动关系存续。但该公司未能提供充 分证据证明公司主动通知韩某办理劳动合同续签手续，无法举证韩某不与公司续订的情况 所以，应当承担用人单位未与劳动者订立书面劳动合同的法律责任，依法支付 2008 年 5 月 3 日至 2008 年 12 月 22 日未签订书面劳动合同的二倍工资差额。 焦点二：如何规避未签劳动合同的争议风险？ 通过前面的分析，专家提醒各用人单位，若存在未与劳动者在用工之日起一个月内签 订书面劳动合同的行为，还可能导致用人单位追着劳动者签订，而劳动者却不与用人单位 签订的情形，这就破坏了用人单位和劳动者在签订劳动合同环节上的平等关系。实践中， 一些用人单位疏于管理，未在法定时间办理劳动合同签订或续订手续，当用人单位发现并 采取补签措施时，确有个别劳动者为了索要双倍工资，以出差、工作忙、生病为名故意拖延 时间，拒绝办理签订或续订手续，双方拖得时间越长，用人单位为此付出的违法成本就越 高，最终用人单位也只得走向被动。所以，用人单位要加强员工劳动合同管理，从根本上 杜绝事实劳动关系的形成。对于劳动者不予签订书面劳动合同的，用人单位更要依法及时 做出处理，规避争议风险。 另外，用人单位依法处理劳动者不予签订劳动合同的情形，向劳动者发出的通知也是 容易引发争议的关键。有些用人单位经常把“终止”和“解除”两个法律概念相混淆，在 出具的各种通知中随意使用，常常导致用人单位本来合法的行为因为用错了词而变成违法 行为的情况发生。本案中，劳动者拒绝用人单位签订劳动合同，用人单位应当向劳动者发 出“终止”劳动关系的通知，如果错发为“解除”劳动关系的通知，就会被定为用人单位 违法解除，用人单位还要为此支付高额的违法成本。 四、操作提示 对于用人单位如何规避未签劳动合同的争议风险，专家根据多年的实战经验，提醒用 人单位特别注意依法处理好以下两个问题： 第一，严格按照法定时间，控制签订劳动合同的周期。初次签订书面劳动合同的时间， 一定要控制在用工之日起三十日内；续签劳动合同，也不能超过原劳动合同届满的次日起 三十日。 用人单位人力资源部通过对劳动合同的管理，控制签订劳动合同的周期，在劳动合同 到期届满前三十日，向劳动者征求续签意向或发出终止劳动合同的通知，做到提早准备， 避免形成事实劳动关系。如果用人单位未提前三十日通知劳动者劳动合同到期终止，用人 单位应当按照《北京市劳动合同规定》第四十七条规定，每延迟一日支付一日工资的赔偿金。 第二，准确判定关系，避免合同延迟签订。用人单位要提高人力资源管理工作者的专 业知识水平，做到准确判定用人单位与劳动者之间的法律关系（劳动关系、劳务关系）， 依法签订相应的劳动合同或劳务协议，避免因关系判定不清而延误签订劳动合同的时间。 劳动合同，签还是不签？ 一、典型案例 北京崇文区某家具制造公司，有员工数十人，一直未签订劳动合同。2008 年后由于 《劳动合同法》宣传的不断深入，公司逐渐认识到签订劳动合同的重要性，于是要求员工与 公司签订书面的劳动合同。但洪某拒绝签订劳动合同。他认为劳动合同是对自己的束缚，因 此不愿意签。公司方面无奈，让洪某写了一个声明，声明上写道：“本人不愿意签订劳动 合同，特此声明。”后面是洪某的亲笔签名。于是公司方面也就未再要求洪某签订劳动合同。 一年后，洪某因为加班费的问题，向北京崇文区劳动争议仲裁委员会提出了仲裁请求， 要求公司支付加班费 2 万余元，同时要求支付未签订劳动合同的双倍工资 3 万余元。就未 签订劳动合同的问题，公司方拿出了洪某签名的声明，认为未签订劳动合同完全是由于洪 某的原因，公司不应该再对其支付赔偿。洪某承认声明的真实性，但认为不签订劳动合同 的原因是由于公司拿出的劳动合同条款不公平。因此未签订劳动合同的实质原因还在于公 司这一边。 仲裁结果： 仲裁委经审理后作出了裁决，就双倍工资问题，认定公司属于违法未签订劳动合同，应 依法向洪某支付双倍工资近 3 万元。后公司向法院提出起诉，法院仍然维持了该项裁决。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与 劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两 倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同。 《劳动合同法实施条例》第五条、第六条则规定，员工如果拒绝签订劳动合同，用人单位 “应当”书面通知劳动者终止劳动关系。 三、案例点评 这个裁决恐怕会让很多人感觉意外。然而其法律依据却是充分的。如果说《劳动合同法》 还没有对员工拒签劳动合同的处理作出规定的话，《劳动合同法实施条例》第五条、第六条 则规定，员工如果拒绝签订劳动合同，用人单位“应当”书面通知劳动者终止劳动关系。 也就是说，如果员工拒签劳动合同，用人单位只能终止劳动关系而不能继续留用该员工， 否则就要支付双倍工资。法律在这里没有考虑员工拒绝签订劳动合同的动机，而直接规定 用人单位不得留用不签订劳动合同的员工。 所以，本案中，不论洪某说的“公司拿出的劳动合同条款不公平”的说法是否属实， 都不会影响本案的判决。 四、操作提示 员工如果拒绝签订劳动合同，用人单位“应当”书面通知劳动者终止劳动关系。也就 是说，如果员工拒签劳动合同，用人单位只能终止劳动关系而不能继续留用该员工，否则 就要支付双倍工资。 只有三句话的协议也叫劳动合同吗？ 一、典型案例 黄某在湖北武汉某商贸公司工作了一年后离职。离职一个月后向武汉某区劳动争议仲 裁委员会提起仲裁，要求公司支付未签订劳动合同的双倍工资共计 4 万余元。 开庭时，公司拿出一份协议，该协议写在一张 A5 大小的纸上。协议内容是：“名称：岗 位协议，甲方：某商贸公司，乙方：黄某。正文：1.黄某担任业务员；2.月工资 2500 元加 提成；3.本协议自双方签订后生效。”协议下方有黄某的签名、公司的盖章和签订日期。签 订日期是在黄某入职后几天。 黄某看到这份协议非常生气，声称自己根本没有签过这样的协议。但他承认上面的签名 是真的，但那是从自己留在公司的一个笔记本上撕下来的，自己当时在上面签名只是表明 所有权，根本就不是签署什么协议。协议的内容是后来公司自己加上去的。 公司则声称该协议是双方协商签订的。协议的内容虽然公司一方的人写的，但是双方协 商好的，因此黄某才会在协议下面签字。协议虽然比较简单，但从协议的内容来看，仍然 是一份劳动合同。 仲裁结果： 武汉某区劳动争议仲裁委员会最后作出裁决，认为该协议是关于双方劳动关系的约定， 虽然缺乏必备条款，但仍然是一份劳动合同。黄某主张这份协议是公司自己伪造的，但没 有提供相应证据，又认可其签字的真实性，故其主张不予采信。既然双方已经签订劳动合 同，那么公司无需支付未签订劳动合同的双倍工资。 黄某不服裁决，又向法院提起诉讼，法院一审、二审均维持了该裁决。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第十七条明确规定劳动合同应当具备九项条款。 三、案例点评 通过这个案子，我们来了解一些劳动合同签约的知识。 1.打官司打的是证据，证据未必完全符合客观事实。 例如本案中，不排除用人单位提交的劳动合同确有伪造之可能，但由于黄某无法证明这 一点，仲裁委只能认定合同真实。 2.是否是劳动合同，是由合同（即协议）的内容以及双方关系的实质来决定的，而不取 决于协议的名称。 如果双方是劳动关系，协议的内容是双方关于劳动关系履行中的权利义务的约定，如工 资、工作内容等，那么这就是一份劳动合同，即使协议的名称叫“劳务协议”、“聘用协 议”、“雇佣协议”、“岗位协议”或者其它名称。反过来讲，如果双方不是劳动关系，例 如已达退休年龄的员工与用人单位签订一份正式的劳动合同，双方的关系仍然只能是雇佣 关系而非劳动关系。 3.不完全具备《劳动合同法》第十七条规定的劳动合同必备条款，并不必然导致劳动合同 无效。 《劳动合同法》第十七条明确规定劳动合同应当具备九项条款，但如果合同中不具备全部 九项内容，合同并非就因此无效。所缺乏的内容，双方可以根据法律法规的规定履行或填 补。例如工作时间和休息休假，国家有相应的法规规定。 4．能够确定合同双方身份、工作岗位和工资的合同就可以算是是一份有效的劳动合同。 目前实务中，要求还是比较宽松的。实务中司法人员的态度是，签订劳动合同虽然是《劳 动合同法》的强制要求，但未签订劳动合同本身对劳动者的权益并没有实质的损害，因此 如果因为劳动合同条款有缺陷就判定为未签订劳动合同应支付双倍工资，对企业太过苛刻 如在本案中，岗位与工资是劳动关系中最重要的内容，对这两项有约定，即认定为签订了 劳动合同。但如果这两项关系内容都没有，如应届毕业生找工作签订的三方协议，仅仅表 明同意接收，则很难被当作劳动合同。另外，合同双方的信息要达到能够确认当事人的程 度。 5.未在合同正文条款后签字的劳动合同无效。 根据通常人们的签约习惯，合同都是条款在前，最后签字和书写日期，最后的签字代表 当事人愿意受以上条款约束。曾经有一个案例，劳动者在合同第一页前面的乙方信息处亲 笔填写了自己的姓名、住址等信息，但合同最后却没有签名。后来打起官司，法院判决为未 签订劳动合同。合同前面填写信息，顶多只能说明劳动者看过这个合同，但绝不能代表劳 动者已签字同意按该劳动合同履行义务。另外一个类似的案例是，用人单位拿出一份合同 劳动者在合同尾部有签字，但在签字之后又增加了一些用人单位一方人员手写的关于工资 的几个条款。同样的，在劳动者签字之后的条款，如果劳动者不予认可，应该不发生法律 效力。这些签约规则不仅适用于劳动合同，也适用于其它普通民事合同。如果没有这些签约 规则，我们将毫无交易安全可言。 6.录用通知书不是劳动合同。 录用通知书（即所谓的“OFFER”）是用人单位一方单方面发出的通知，并非双方认可 的合同。即使劳动者有签收，那也只能代表劳动者已经知道了通知的内容，而不代表劳动 者同意受通知书上的条款约束。这就好象劳动者接到了单位解除劳动合同的通知，不代表 劳动者就同意解除劳动关系一样。 四、操作提示 未签订劳动合同的双倍工资，用人单位会怎么抗辩？ 所谓仲裁与诉讼，通常是按照所谓“等腰三角形”的格局进行，即原被告（仲裁阶段是 申请人与被申请人两方）各自主张，仲裁员或法官兼听各方意见，居中裁判。那么，对于 未签劳动合同的双倍工资，用人单位可以提出什么样的抗辩理由呢？而针对用人单位的抗 辩，劳动者又该如何应对？ 用人单位策略一：否认劳动关系。 既然双方不存在劳动关系，自然也就不存在应当签订劳动合同的问题。这其中又有下面 三种情况：1.完全否认劳动者一方提供劳动；2.承认提供劳动或劳务，但否认双方是劳动 关系；3.承认劳动关系，但认为双方属于非全日制用工。 劳动者对策，搜集能够证明存在劳动关系的一切证据。 用人单位策略二：主张双方已签订劳动合同。 这其中又可能有几种情况：1．用人单位拿出劳动合同。包括极简单的劳动合同；如前 面所引的案例——只有三句话的协议也叫劳动合同吗？一般只要约定了岗位与工资的协议 就会被当作劳动合同。2．签订了劳动合同，但只有一份，或者没有给劳动者一份，都算是 签订了劳动合同。3．如果用人单位拿出了劳动合同，但劳动者发现劳动合同上的签名是伪 造的，那么劳动者可以申请鉴定。如果劳动者只是声称签名系伪造，但不申请鉴定，则仲 裁或法院会认定签名真实，从而认定已经签订了劳动合同。4．用人单位拿出劳动者的其它 声明，或者签收的文件，说明双方已经签订了劳动合同。如果该证明有劳动者认可或签字 而且其内容表明双方确实签订了劳动合同，则用人单位主张双方已经签订了劳动合同是能 够得到支持的，即使仲裁及诉讼时用人单位确实拿不出劳动合同。 用人单位策略三：缩短用工时间。 双倍工资计算的最常见的期间，是从入职后到签订劳动合同之前。如果将入职时间尽量 往后推，则双倍工资的计算期间就可缩短直至于无。所以用人单位会尽量将入职时间往后 推迟。入职时间是要由用人单位举证的。如果用人单位主张劳动者的入职时间比劳动者一方 所主张的更靠后，那么用人单位应该拿出证据来，否则就应该按照劳动者所主张的时间来 认定。 用人单位策略四：降低双倍工资的计算基数。 这里涉及到几个小问题：双倍工资计算期间内的加班费是否要计入双倍工资之内？《劳 动合同法》条文是说“应当向劳动者每月支付二倍的工资”，但所谓“工资”，按理说是 包括加班工资的。但目前的做法是：如果加班费已经发放，计算双倍工资时也不再剔除。如 果加班工资有拖欠，未发放，也不会支持劳动者主张将拖欠的加班费再计算双倍。这无疑 显得有些矛盾，但实务中就是如此。 不管怎样，加班费是否计入双倍工资还是有争议的。从用人单位的角度，可以主张将原 来发的工资里面所包含的加班费剔除。而从劳动者一方的角度，则可不同意这种做法，如 果有拖欠加班费，还可以主张加班费也属于工资，也应该双倍计算。两方面的主张都有一 定道理。 用人单位策略五：时效抗辩。 时效是指权利得到法律救济的期限。《劳动争议调解仲裁法》规定，时效自知道或应当知 道其权利被侵害之日起计算。因而用人单位以仲裁时效期间已过为由抗辩，在北京的某些 城区是可能得到支持的。 此时，劳动者应尽量找出时效期间中止、中断的证据以抗辩。 劳务协议还是劳动合同？ 一、典型案例 2009 年 3 月，为名公司招收录用了张某，但因张某在入职时尚处于申请并享受自谋职 业社会保险补贴阶段，于是为名公司以张某当时正在享受社保补贴，已经缴纳了社会保险 无法与其签订劳动合同为由，只与其签订了劳务协议，没有承担用人单位应缴纳社会保险 的义务。 三个月后，张某在上班途中发生机动车道路交通事故，为名公司人事部门得知后即通 知张某解除劳务协议。张某认为企业应当为自己申报工伤，而企业则认为双方签订的是劳 务协议，无需承担劳动法律责任。在与企业协商无果后，张某个人申请了工伤认定，并被 认定为工伤，经劳动能力鉴定伤残等级为 8 级。 后来，由于为名公司拒绝支付工伤保险待遇，张某将该公司告上仲裁庭，要求确认劳 动关系，并支付工伤保险待遇。 仲裁结果： 仲裁庭经调查认为，企业与张某已建立了事实劳动关系，应当签订书面劳动合同，承 担劳动法律责任。依据《劳动合同法》第十条，《工伤保险条例》第六十条之规定，裁定企业 与张某存有劳动关系，应当签订劳动合同，并支付工伤保险待遇。 二、本案件适用相关法律条款 签订劳动合同的双方当事人应具备签订合同的主体资格。依据《劳动合同法》第二条之 规定，中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织（以下称用人单 位）与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。 国家有关法规及《劳动合同法》的相关规定，用人单位在招收录用失业人员时，应当为 其办理合法的用工手续，并建立劳动关系。 《工伤保险条例》第六十条规定：用人单位依照本条例规定应当参加工伤保险而未参加 的,由劳动保障行政部门责令改正：未参加工伤保险期间用人单位职工发生工伤的，由该用 人单位按照本条例规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。 三、案例点评 该案例的焦点在于：应当签订劳动合同还是劳务协议。 劳动合同是依据《劳动法》和《劳动合同法》由用人单位与劳动者双方确立权利和义务的 法律文书。一经确立，用人单位与劳动者之间就建立了劳动法律关系，受《劳动法》和《劳动 合同法》的调整。而劳务协议与劳动合同有本质上的区别，不受《劳动法》和《劳动合同法》的 调整，是另一法律范畴的问题。 本案中的用人单位和劳动者，具备签订劳动合同的主体资格，但用人单位试图规避缴 纳社会保险的义务，而与劳动者签订了劳务协议。劳动者享受社保补贴证明其处于失业阶 段，依据国家有关法规及《劳动合同法》的相关规定，用人单位在招收录用失业人员时，应 当为其办理合法的用工手续，并建立劳动关系。但用人单位既没有依法为劳动者办理招工 备案手续，也没有自用工之日起依法与劳动者订立书面劳动合同，违反了《劳动合同法》相 关规定，因此要承担相应的法律责任。 同时，《工伤保险条例》第六十条规定：用人单位依照本条例规定应当参加工伤保险而 未参加的,由劳动保障行政部门责令改正：未参加工伤保险期间用人单位职工发生工伤的， 由该用人单位按照本条例规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。该企业没有按照《工伤 保险条例》依法为张某缴纳工伤保险，因此工伤保险基金支付项目的工伤保险待遇由用人 单位承担。 四、操作提示 现实中，的确有些用人单位存在不注重入职工作，盲目混淆劳动关系、劳动法律关系 的现象，要么以带有经济属性的协议代替劳动合同，要么为控制用工成本，滥用非全日制 用工形式，签订的是非全日制劳动合同，实行的却是全日制用工的各项规定。从长远考虑 错误的做法不仅侵害了劳动者的合法权益，更不利于用人单位的健康发展。 为了解决上述问题，我们认为还是应当建立一套完善的用工管理制度，把握劳动关系 与事实劳动关系的区别，明确用人单位与不同劳动者的法律关系——劳动关系或劳务关系； 根据业态或岗位需求，依法使用全日制、非全日制或劳务派遣用工形式，避免出现因片面 控制用工成本而盲目选择用工形式，以致不断引发劳动争议的现象。 入职环节对症施治的六个解决方案 针对以上问题，用人单位应当建立一套行之有效的入职管理制度和工作程序，在明确 具体内容后将其制度化，确保用人单位在入职管理工作中“有法可依”。入职管理环节应 做好的基本工作，应包含以下几个方面： 1. 入职材料的收取、甄别、管理 用人单位应要求劳动者提供与劳动合同直接相关的信息及材料，如社会保险参保情况 相关材料、身份证、学历证明、本人从业资格证明等必备的材料以及用人单位认为应当了解 或收取的信息材料，并对此类材料进行甄别，建立个人劳动档案备查、备用。 2. 背景调查工作 一般情况下用人单位应细致了解劳动者的工作履历、婚育状况、身体健康程度等情况。 例如是否从事过特殊单位的特殊岗位。除此以外，对劳动者的社会关系以及是否有不良记 录等情况也应进行了解。HR 从业人员通过背景调查，能够对入职员工的内在因素（例如个 人 性格、职业态度等）有较为深入的了解，便于在日后当用人单位与劳动者出现需要解 决的问题时，能够抓住主要矛盾，从一开始就为用人单位构建和谐用工环境和工作氛围打 下良好的基础。 3. 入职培训、申明 做好入职培训工作，除进行业务培训外，还应安排劳动者进行用人单位规章制度、劳 动安全卫生、保守用人单位商业秘密和与知识产权等的相关培训。除了相应的培训之外，用 人单位还需要通过签订入职申明书（作为劳动合同的附件）的形式，依法履行涉及劳动者 切身利益的规章制度和重大事项决定公示、告知程序。这一举措一方面可使用人单位如实告 知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬、规章制度以及 劳动者要求了解的其他情况，另一方面也使劳动者如实告知用人单位与劳动合同直接相关 的基本情况。 4. 入职体检 用人单位安排劳动者进行体检，便于了解其现实身体状况及家族遗传病史等情况。能 够使用人单位按照自身需要安排劳动者从事适当的工作岗位，既能满足用人单位的用工需 要，也能顾及劳动者的身体健康状况，避免因工作安排不当对劳动者身体造成损害导致劳 动争议的产生。特别是国家对女职工的健康及婚育实行更为宽泛的劳动保护，因此了解女 职工入职时的健康及婚育状况，能够起到保护用人单位和劳动者双方合法权益的作用。如 果劳动者可能从事接触职业病危害的工作岗位，用人单位更应依法在其入职前进行专项入 职体检。 5. 订立书面劳动合同手续 依据《劳动合同法》第三条之规定，在遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的 原则下，用人单位与劳动者就劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、 劳动报酬等必备条款可以进行约定，同时也可对试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利 待遇等其他可约定事项进行约定。签订后的文本由用人单位和劳动者各执一份，同时 H R 应做好劳动合同文本发放的记录工作，备用备查。 特别需要注意的是：用人单位自用工之日起即要与劳动者建立劳动关系，订立书面劳 动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立 书面劳动合同。 6. 试用期管理 《劳动合同法》规定：同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；以完成一定工 作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期；试用期包含 在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 试用期间，用人单位应对劳动者的综合表现进行考核，试用期期满前考核合格者，双 方对岗位及薪酬待遇有明确约定的，应按照约定执行；劳动者被证明不符合录用条件的， 用人单位向劳动者说明理由后可以解除劳动合同；劳动者在试用期内提前三日通知用人单 位，可以解除劳动合同。 同时制定用工管理制度时应考虑的因素包括： 1. 将劳动者可能具有的人员类别在制度条款中予以列举：如下岗再就业人员、失业人 员、实习学生、应届毕业生等； 2．区分和判定劳动法律关系，做到劳动关系实际状态与表现形式相统一，在制度条 款中明确用人单位与不同类型的劳动者建立的是哪一种法律关系。比如下岗再就业人员可 以与新用人单位签订劳务协议；失业人员和应届毕业生与用人单位签订劳动合同；实习学 生与用人单位签订实习协议，双方不存在雇佣关系。关于下岗再就业人员，其定义为“两 个没有，一个有”，就是说没有与原单位终止或解除劳动关系，没有工作岗位，但有就业 的能力和要求，所以下岗员工与新用人单位，就可以签订劳务协议。因其与原单位还存有 形式上的劳动关系，所以原单位承担缴纳社会保险的义务，签订劳务协议的用人单位按照 相关规定，只需缴纳兼职工伤保险即可。 3. 在确定应建立的法律关系后，用人单位应依法并按照相应的工作程序与劳动者订立 相应的书面合同，明确当事人双方的权利和义务。 试用期要制定并公示考核标准 一、典型案例 2009 年 3 月，江某应聘到北京一家服装厂工作，双方签订了三年期限的劳动合同，工 资标准为 1200 元/月，并约定了 5 个月的试用期，试用期工资为 960 元/月。2009 年 7 月 底，在江某试用期期满前一天，该服装厂人力资源部找到江某，告知其试用期内绩效考核 不合格，以试用期内被证明不符合录用条件为由，要与其解除劳动合同，并要求江某当日 即办理合同解除手续。而江某表示，自己在应聘服装厂工作时，从未看到有关录用条件的 说明，在签订劳动合同及此后的工作中，服装厂也未曾告知自己相关的绩效考核规定，况 且自己也一直严格遵守工作时间和工厂的相关规章制度，于是她要求服装厂向其支付经济 补偿。后来，在遭到服装厂的拒绝后，江某向劳动争议仲裁委员会提请了仲裁，要求裁定 服装厂违法解除劳动合同，支付其双倍经济补偿的赔偿金。 仲裁结果： 审理中，服装厂提供了绩效考核制度规定，但由于其未能出具该制度已公示告知以及 江某试用期内不符合录用条件的证明材料，最终，劳动争议仲裁委员会裁决，服装厂与江 某解除劳动合同属于违法解除，应当依法向江某支付一个月工资的赔偿金。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》规定，用人单位依法与劳动者在试用期内解除劳动合同，主要有以下几 种情形： 1. 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 2. 劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 3. 劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 4. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响， 或者经用人单位提出，拒不改正的； 5. 因《劳动合同法》第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； 6. 劳动者被依法追究刑事责任的。 7. 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由 用人单位另行安排的工作的； 8. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 三、案例点评 上述案例中，服装厂在试用期内与江某解除劳动关系，应当根据《劳动合同法》第二十 一条和第三十九条的规定，证明江某试用期内不符合录用条件，并向劳动者说明情况。但 服装厂却无法提供有效的证据材料而未得到支持，向江某支付了双倍经济补偿的赔偿金。 根据《劳动合同法》第四条规定，用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重 大事项决定，公示或者告知劳动者。服装厂败诉的关键原因就在于其绩效考核制度未做到 向所有员工公示告知，这使得服装厂的管理依据不符合法律规定，致使管理无效。 四、操作提示 实践中，上述第一种情形是较为常见的。而绩效考核结果是用人单位证明劳动者试用 期内不符合录用条件最直接和最有效的说明。 从绩效考核的种类上看，通常可以分为三种：日常考核、年度考核和专项考核。 日常考核是用人单位的各级直属主管对于所管辖人员就平时工作、能力、品德、知识、敬 业精神等做出的考核，是对员工日常工作表现的客观评价，也是年度考核或专项考核的重 要参考资料。年度考核是用人单位根据自身的经营情况，以财年或自然年为周期，安排的 参考员工日常考核、专项考核结果的考核总评。专项考核是在考核年度内，当员工具有特别 优秀或特别恶劣的行为时、当员工处于特定的时期时、当用人单位准备做出重大决定时，用 人单位安排的专项考核，并根据绩效考核结果进行相应的调整与处理。 试用期绩效考核，就属于用人单位针对处于试用期内的员工的专项考核，试用期考核 的结果直接决定着员工是否符合录用条件，是否能够继续与用人单位存续劳动关系。当然 这也是试用期内最容易引发劳动争议的关键点。 从绩效考核制度本身来看，它是用人单位的内部规定，是用人单位实施管理行为的重 要依据，更是规范和约束用人单位、劳动者双方行为的规定。但在本案中，服装厂没有对江 某所在岗位的录用条件进行具体明确，也无法提供江某绩效考核结果不合格及相应绩效考 核标准评价等有力的证据材料，所以不能充分证明江某试用期内不符合录用条件，这也是 服装厂没有细化绩效考核制度相关内容所导致的结果。 因此，用人单位要通过建立制度来，规避绩效考核引发的劳动争议，除了确保绩效考 核管理制度的全面、完备、依法生效外，还应当加强对绩效考核指标的量化和工作程序的规 范化，提高指标及程序的可操作性，确保指标制定的合理性和客观性。同时，用人单位还 应当加强对绩效考核管理过程中相关书面材料的备案工作，以便发生争议时举证有利。 试用期不合格怀孕可被辞？ 一、典型案例 案例：小张 5 月初到一家公司应聘，当时双方商定试用期为一个月。5 月中旬，公司人 事部通知小张，说小张不适合现在的工作岗位，并说给小张两周左右的时间，等小张有了 新的工作意向，公司将辞退我。可是还没到两周，5 月 25 日，小张发现自己怀孕了。小张找 到公司经理说，小张在孕期不可以被辞退。公司经理表示，辞退小张并不是因为小张怀孕 而是因为小张不适合现在的工作岗位，因此可以辞退。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第 39 条规定：“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件，用人单位 可以与劳动者解除劳动合同。” 三、案例点评 在本案例中，如果用人单位通过考核能够证明小张在试用期内不符合录用条件，就可 以与你解除劳动合同。 四、操作提示 试用期绩效考核，就属于用人单位针对处于试用期内的员工的专项考核，试用期考核 的结果直接决定着员工是否符合录用条件，是否能够继续与用人单位存续劳动关系。 随意设置试用期 双倍补偿没商议 一、典型案例 某高新技术企业需招用一批拥有机械加工专长的劳动者，后经招聘程序，王某被录用， 并于 2008 年 1 月办理了入职手续。该企业在办理入职手续时提出王某的试用期为两个月， 支付试用期工资，试用期满经业绩考核合格后再签订书面劳动合同。王某在该企业工作两 个月后，人力资源部又通知其将再延长两个月的试用期，并将延长试用期的通知发到王某 手中。2008 年 5 月，该企业与王某订立了两年的书面劳动合同。在签订合同时，王某要求 企业为其补缴 1—4 月的社会保险，人力资源部以劳动合同签订之日为建立劳动关系之日 为由，拒绝为其补缴。 为此，王某将这家企业告上劳动争议仲裁委员会，请求确认 2008 年 1 月至 4 月双方 存在劳动关系，并由企业支付未签订书面合同的双倍工资。 仲裁结果： 仲裁庭经调查认定，该企业在录用王某之后，在签订书面劳动合同前约定并延长试用 期，违反了《劳动合同法》的相关规定，没有依法订立书面劳动合同长达 4 个月，双方已经 形成事实劳动关系。裁定该企业与王某订立的书面劳动合同，期限应自 2008 年 1 月起计算， 并支付未签订书面劳动合同期间的双倍工资。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第七、第九、第十九条规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动 关系。建立劳动关系，应当订立书面劳动合同；已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合 同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同；劳动合同期限三个月以上不满一年 的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 三、案例点评 本案的焦点在于：用人单位将试用期与劳动合同期限分离，有意将签订劳动合同的时 间与建立劳动关系的时间画等号，混淆用工之日的概念。在所谓的试用期满后才订立书面 劳动合同，违反了《劳动合同法》关于试用期的规定。 依据《劳动合同法》第七、第九、第十九条规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立 劳动关系。建立劳动关系，应当订立书面劳动合同；已建立劳动关系，未同时订立书面劳 动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同；劳动合同期限三个月以上不满 一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二 个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 用人单位片面地以签订书面劳动合同的时间来确定建立劳动关系的时间也是明显有违 法律规定的。另外，用人单位将试用期脱离劳动合同期限，甚至
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入职岗位匹配评估表
入职岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门经理 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 20% 工作能力 10% 20% 10% 管理能力 15% 15% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-12分 同行业工作经验4-5年 13-19分 同行业工作经验5年 20分 工作/服务/管理幅度5人 0-3分 工作/服务/管理幅度6-10人 4-6分 工作/服务/管理幅度11-20人 7-9分 工作/服务/管理幅度20人 10分 独立操作平台，团队年度销售额在500万以上 0-5分 独立操作平台，团队年度销售额在1000万以上 6-15分 独立操作平台，团队年度销售额在5000万以上 16-20分 2-3年同岗位工作经验 0-5分 3-5年工作经验 6-8分 5年以上同岗位工作经验 9-10分 有清晰的运营思路，工作有计划 0-6分 有清晰的运营思路，较强的工作计划 7-11分 很清晰的运营思路，很强的工作计划 12-15分 沟通顺畅，能协助各部门工作 0-6分 良好的沟通能力，能较好的协助各部门工作 7-11分 很好的沟通能力，能很好的协助各部门工作 12-15分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 入职岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门经理 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 10% 10% 工作年限 20% 专业知识 20% 10% 管理能力 10% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 专业不匹配 0-5分 专业部分匹配 6-8分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-3分 跨行业资格认证（国家级） 4-6分 同行业资格认证（机构级） 7-9分 同行业资格认证（国家级） 10分 跨行业工作经验1年 0-5分 跨行业工作经验1-3年 6-8分 跨行业工作经验3年 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-15分 同行业工作经验3年 16-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度80% 0-5分 专业知识与公司岗位要求匹配度90% 6-15分 专业知识与公司岗位要求匹配度100% 16-20分 所带团队人数 5人 0-5分 所带团队人数 6-10人 6-8分 所带团队人数 10人 9-10分 所带团队时长2年 0-5分 所带团队时长3-5年 6-8分 所带团队时长5年 9-10分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门主管 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 10% 10% 20% 工作能力 20% 10% 管理能力 10% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 专业不匹配 0-5分 专业部分匹配 6-8分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-3分 跨行业资格认证（国家级） 4-6分 同行业资格认证（机构级） 7-9分 同行业资格认证（国家级） 10分 跨行业工作经验1年 0-5分 跨行业工作经验1-3年 6-8分 跨行业工作经验3年 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-15分 同行业工作经验3年 16-20分 独立操作平台，年度销售额在100 万以上 0-5分 独立操作平台，年度销售额在500 万以上 6-15分 独立操作平台，年度销售额在1000 万以上 16-20分 所带团队人数 5人 0-5分 所带团队人数 6-10人 6-8分 所带团队人数 10人 9-10分 所带团队时长1年 0-5分 所带团队时长1-3年 6-8分 所带团队时长3年 9-10分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门主管 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 具体细项（说明） 分值 大专 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 10% 10% 工作年限 20% 专业知识 20% 10% 管理能力 10% 小计 初评得分 初评小计 复评得分 复评小计 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 专业不匹配 0-5分 专业部分匹配 6-8分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-3分 跨行业资格认证（国家级） 4-6分 同行业资格认证（机构级） 7-9分 同行业资格认证（国家级） 10分 跨行业工作经验1年 0-5分 跨行业工作经验1-3年 6-8分 跨行业工作经验3年 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-15分 同行业工作经验3年 16-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度80% 0-5分 专业知识与公司岗位要求匹配度90% 6-15分 专业知识与公司岗位要求匹配度100% 16-20分 所带团队人数 5人 0-5分 所带团队人数 6-10人 6-8分 所带团队人数 10人 9-10分 所带团队时长1年 0-5分 所带团队时长1-3年 6-8分 所带团队时长3年 9-10分 100% / / 初评人 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：专员 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 20% 10% 工作能力 20% 30% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 无专业 0-3分 专业不匹配 4-6分 专业部分匹配 7-9分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-10分 跨行业资格认证（国家级） 11-15分 同行业资格认证（行业培训机构） 16-19分 同行业资格认证（国家级） 20分 跨平台工作经验1年 0-3分 跨平台工作经验1-2年 4-6分 跨平台工作经验2年 7-10分 同平台工作经验1年 0-10分 同平台工作经验1-2年 11-15分 同平台工作经验2年 16-20分 协助/独立操作平台，年度销售额在50万以上 0-10分 协助/独立操作平台，年度销售额在500万以上 11-20分 协助/独立操作平台，年度销售额在1000万以上 21-30分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：专员 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 20% 10% 工作年限 20% 专业知识 30% 小计 具体细项（说明） 分值 初中 0-3分 高中、中专 4-6分 大专 7-8分 大专及以上 9-10分 无专业 0-3分 专业不匹配 4-6分 专业部分匹配 7-9分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-10分 跨行业资格认证（国家级） 11-15分 同行业资格认证（行业培训机构） 16-19分 同行业资格认证（国家级） 20分 跨行业工作经验1年 0-3分 跨行业工作经验1-2年 4-6分 跨行业工作经验2年 7-10分 同行业工作经验1年 0-10分 同行业工作经验1-2年 11-15分 同行业工作经验2年 16-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度80% 0-10分 专业知识与公司岗位要求匹配度90% 11-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度100% 21-30分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成；
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