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招聘专员必备《HR结构化面试题库大全及解析》

招聘专员必备《HR结构化面试题库大全及解析》

HR 面试方式与技巧系列 HR 结构化面试题库大全及答案解析（招聘专员必备手册）目录第一章面试开始提问第二章教育背景提问第三章工作经历提问第四章能力提问第五章最近一体工作提问第六章进攻性提问第七章闲聊式提问第八章结束性提问第 1 页共 54 页附：考官面试操作技巧第 2 页共 54 页第一章面试开始提问一位成熟的面试官会不失时机的向求职者提出一些极具开放性和探索性的问题，以确定待聘职位的最佳人选。让我们来看看下面这些我们再熟悉不过了的问题吧！ Q1“你能简单地谈一下你自己吗”？这个问题，说它是面试问题的始祖，一点都不夸张！这个“始祖”级别的问题就像一艘华丽的破冰船，在求职者不停的自诉的同时，为他们提供了一个绝好的探究对方心理的机会。因此，它以很高的频率出现在众多面试的前三个问题当中。下面一段话，是一位刚刚走出大学校园的求职者，我们分析一下，从他对此问题回答中，可以判断出的能力特质在申请一个初级销售员职位的时候，对这个问题的回答：应聘者：“在读大学四年级的时候，我认真的考虑了我将来的就业方向。最终，我觉得，我自己非常适合销售这项工作。无论是在大学学期中，还是假期里，我都做过不少兼职零售的工作；而且我发现非常喜欢这种和陌生人打交道的工作。（说明他勤奋，且具有一定的工作经验，对销售这项工作有热情。）但是，我也逐渐了解到，零售业毕竟还是有它的局限性。因此，我开始阅读一些关于其他销售方式的书籍，并且开始对顾问式销售产生了浓厚的兴趣。我太喜欢这种面对面的向客户推荐你的产品的工作方式了！（掌握新理念，再次体现了对这项工作的热情。）于是我开始寻觅这样的公司，并将努力为之工作。我觉得，只有在这样的公司中，我才能深入的学习和锻炼推销这项为众多业务员们所擅长的本领（踏实好学）。于是我来到了贵公司，因为在我了解了贵公司的管理模式和职员培训程序之后，我觉得在这样一家公司中工作，一定能让我已有的热情转化成出众的工作效率（态度积极）。我很擅长和形形色色的人打交道，我想，这不单单是我擅长说，更因为我很擅长听。（他至少知道一个优秀的销售员的素质要求。）我觉得能让贵公司对我的工作前景有些担心，恐怕只有这样一个问题了，那就是，我作为一个非工科学生能否胜任销售贵公司高科技产品的工作。我想在这个问题上，贵公司技术研发部门的大力支技的一定会弥补我的这个小小的不足。在此，我倒是真的很想了解，贵公司在这方面都采取了哪些措施了呢？（有学习动力。）” 与之类似的问题还有：你觉得自己有哪些与众不同之处呢？如果让你自己选择五个词来形容一个你自己，你会选择哪些呢？（杨文五项——上进、坚韧、正义、农民、秉赋）第 3 页共 54 页按照十分满分的原则，给自己打一个分好吗？你自认为你的个性是什么？在这类问题中，作为我们面试官，实际上在寻求类似以下几个问题的答案：我凭什么认为你是这个职位的合适人选呢？你比在你之前参加面试的几个人有哪些优势呢？你能为公司做出什么其他人无法做到的贡献呢？在某些情况下，我们也可以试着采用一些稍微带有挑衅性质的问题，以使对方明白，他竞争的职位非常抢手，同时也可以利用紧张的气氛来检验一下对方在某种压力下对一般问题的反应能力。这毕竟比让他们泛泛的自我吹嘘要好得多。 Q2“你的好朋友（大学同学、导师、老板、父母）会怎样形容你这个人”？也有一些面试官们喜欢让求职者描述一下自己的最要好朋友，并谈谈自己有哪些地方是和他（她）不同的。这样的问题是来自于一种未被证实但却比较合理的说法：既然你们是最好的朋友，就应该有许多共同之处的。而你在描述你的好朋友的时候，你往往不经意的流露出许多你们的这些共同之处，无论是优点还是缺点，而这些东西在你描述你自己的时候，尤其是缺点，是一定不会说给面试官听的。除此之外，我们还可以问问求职者的大学同学、导师或者老板们对他的看法，这会帮助我们了解对方在特定时期的表现的。有经验的面试官往往还会问一下对方父母对他的看法，这可以帮助我们从一个侧面了解对方是在一个什么样的环境中长大的，也可以从中看出对方的发展前景究竟有多大。 Q3“从今以后的五年时间里，你都计划做些什么”？通过类似这样的问题，我们可以了解到求职者的个人打算是否与我们公司的短期发展目标相一致。对方是在寻求一种迅速的职位提升还是打算踏踏实实的工作呢？他所要求的薪水我们可以接受吗？随着对方的日益成熟和工作经验的日益增加，他的工作目标、工作动力和简历中描述的还一样吗？如果我们录用了他，这会对他的工作前景有什么样的影响呢？他还会继续不断进取、不断汲取新知识、新技术吗？其实毋庸多言，每一个求职者都希望能得到面前的这个职位。但是，为了不给面试官留下一个“贪婪”的印象，一般的求职者比较谦虚的开始他的回答： “哦，这当然取决于我在下一步工作中的表现和同事们为我提供的机会了。”随后，他才会稍稍的流露一下本意： “正如我刚才所说，我在我从前所有的职位上都显示出了出众的领导能力。因此，我非常自信我会在新的职位上不断进取，挑起更重的担子的，这很适合我。我喜欢建立并管理一支队伍，为它制定目标，并且为了实现这个目标而不懈努力。这让我很有成就感！”实际上，这样一个普遍的回答已经代表了一切。每个人都想要得到更多——更多的下属、更高的权力、更大的势力范围、更优厚的待遇。其时此时，我们也第 4 页共 54 页完全可以顺其自然的再问几个小问题，进一步明确对方的目的。比如：能谈谈你最近领导的一个项目小组吗？能谈谈你的这个项目小组最近承担的一个项目的完成情况吗？假设我告诉你，我们公司现在的业务增长只是表面的，而你可以尽你所能来改变这种状况的话，你会去做什么？你觉得你会用多长时间来改变这种状况？此时，一般的求职者会认真的回答你的问题。如果他拒绝给出类似的进一步问题的答案。我们也因此无法将他的短期目标和公司的短期目标相比较了。我们也可能会得到一些不切实际的回答，这显然表现了对方不成熟的一面。一个理智的求职者是不会这样做的，他会对在公司中升迁的时间有一个大致概念，而不会一开始就去期望能在两年之内升任为公司总裁。但是我们的面试官要切记，雄心勃勃和充分自信永远不是一件坏事。我们也曾有过许多成功的例外，不要因此而否定一个人。人材应该理智，应该抛弃一些不切实际的想法，面试中要分析这一点。否则他也许会在日后的工作中让他周围的同事们感到些许不安的。除此之外，我们还可以向求职者提出类似“你对未来的长期打算是怎样的？”“你最近为自己确立了什么新目标了吗？”的问题，以更好的从对方的回答中找到我们所需要的关于对方目标计划的信息。 Q4“如果给你一个在弹指间改变自己某方面性格的机会，你会首先改变什么？” 一个诚实而又比较聪明的求职者可能会给出我们下面这样的回答：“在我读大学期间，我曾经因为拖拉的毛病而吃了不少苦头。但是我后来改正了这个缺点，因为在考试一周里面开夜车几乎要把我搞疯了！但是我不得不承认，我现在有时候还是犯这个老毛病。但我也在时时提醒着自己，因为我比谁都了解这个毛病给我带来的痛苦。”一般来讲，求职者是不会把和工作密切相关的缺点（比如协作能力差）暴露给面试官的。一般说给我们的，都是一些无关痛痒的缺点。类似的问题还有“能谈谈你生命中最令人你骄傲的事情吗？”“能讲一下这辈子做过的最令你后悔的决定吗？”一般来讲，前面的一个问题比较受求职者的欢迎，至少这是一个能让他讲述一些自己好的方面的问题；后者就不尽然了。 Q5“能描述一下你的管理思想吗？” 我们希望在面试中了解，求职者是否具有领导并发展员工、合理分派工作和薪水的能力（除非面试官本人是一个独裁政治的卫道士）。注意那些把自己说得过分极端；或者是一个十足的独裁者；或者是一个没有主心骨的随波逐流者。也要小心那些工作狂，那种为了一时的成功而不惜巨大代价的人。我们期望的回答可以是： “在我个人看来，管理是一种能借助于他人力量完成工作的策略，而管理者的工作则是为手下的职员提供资源和环境，以便他们能够更高效率的工作。在我作为经理的工作历程中，我的管理模式往往是组建一个个小组，根据职员们的工作表现，合理的给他们分配工作。并且，我会赋予职员们在一定范围内权第 5 页共 54 页力，使他们在工作中能够替自己做主，我发现这是一种行之有效的办法。” Q6“对您来讲，成功意味着什么，什么是您期望的成功？” 如果一个求职者心中的成功，无一例外与工作相关的话，我们不禁要怀疑，他是否还有属于自己的生活；反之，如果他喋喋不休的向你讲述他所有的个人欲望的话，我们也不禁要怀疑他是否会为公司的工作而不懈的努力呢？下面是我们期望的回答： “我很喜欢管理一个设计小组。从多年的工作经历来看，相比我自己亲手设计来讲，我觉得我更适合于去和其他的设计者打交道。而且，和我的其他同行相比，我的一个优势就是，我还可以很好的了解生产制造部门的需要。因此我想，成功对我来讲，就是领导其他的设计者们，高效的开发出能够很快投入到生产线中的产品来，当然了，管理这样一个部门给我带来的丰厚利益，也让我有机会在假期去旅游，买好的房子，这也是我期望的成功！” Q7“对您来讲，失败又意味着什么？你有怎样的失败？” 虽然这是一个比较不愉快的话题，但是，利用这个问题，我们面试官们可以细细的琢磨一下求职者所犯过的错误，更能借助于这些错误，窥探一下对方的内心。他的回答诚实吗？他是否有勇气去承担责任呢？他是否对自己犯过的错有一个清醒的分析呢？他是否愿意、有决心去改正这些错误呢？上面，我们面试官很可能会向求职者们提出一些开放性的问题。这些问题的目的，就是给求职者一个陈述自己的机会，给我们自己一个深入观察对方的机会，以便于明确下面将要得出问题的方向，更迅速、更准确的把握求职者的信息。第二章教育背景提问 Q8“你都参加过哪些课外活动？” 我们寻求那种勤奋、自信、自立、诚实、有激情、有充沛精力的人才，有着出众的解决问题能力、良好的团队精神的人，一个为了达到既定的目标而愿意克服重重困难的人，这些可以通过提问课外活动来体现。一般来讲，一个擅长多项体育运动甚至参加过类似的俱乐部活动的应聘者；或者是参加过一些政治社团的应聘者，会给面试官带来很好的印象。而我们一般来说，不会垂青于那些只专注一项运动或是一门课程的人，无论他们在这一方面上取得了多少成绩。一个把自己过多精力放在课外活动上而忽略了自己学位课程的人，通常可不是一个优秀的人才。同时，一个不断改变自己兴趣爱好的求职者，往往也很难让我们相信他不会在不久的将来失去他对现在工作的第 6 页共 54 页兴趣。类似的，我们还可以问对方“你选择课外活动的标准是什么呢？”“你最喜欢你参加过的哪一项课外活动呢？”等等。从中，我们要把握他选择、决定事情的准则，并且由此考虑他能否在工作中做出令我们满意的成果来。 Q9“你为什么选择你的这个专业？你觉得在大学中，你最喜欢的课程是什么？” 一位学艺术的毕业生可能会更多的把注意力集中在向你描述，他在某些课程中是如何很好的发展了某项技能的。比如他的协作能力、分析和解决问题的能力、辩论能力、口表能力和交际能力，尤其是和面前的这份工作密切相关的技能。我们还要着重注意一下对方的选择这个专业的原因，是因为学习这个专业比较简单吗？是因为他的某些爱好导致他选择了这个专业？还是因为他在选择专业之前，就冷静的分析了社会形势，而估计这样的专业在将来一定会有发展前景才选择了它的？此外，我们有理由觉得，一个能在自己不喜欢的课程中拿到高分的人，是很令我们敬佩的。虽然他不喜欢它，但还是尽自己的努力去把它完成好。我本人在面试中是很欣赏这样的人的。谦虚更是一种求职者必备的美德，不尊重自己的导师，抱怨实验室条件太差，甚至面试时就希望自己能够以一个高薪开始他的工作生涯，这一般会让面试官们不太愉快。相反，“我了解我目前申请的这个职位要去做很多繁杂的工作，但我相信，每一位从事这个职位的人都会从中学到不少的东西！”这也许是一个不错的回答，不是吗？如果他曾经改变过专业，那一定要好好的问问他这方面的问题，看看是什么原因让他做出这样的改变。是过去的专业太难了？还是他想在新的专业中多认识一些女孩子？这个问题的答案也许会帮助我们更好的了解他。 Q10“你为什么要申请一个和你专业无关的职位呢？” 生活并不总是像我们计划得那样，特别是在年轻的时候，发展方向的变化也是常见的。这种尴尬的变化实际上每个人都会遇到，包括我们的面试官们在内。因此我们应该明白，在当今的工作市场上，职业的转变是很普遍的，一个人所从事的职业与主修专业不同并没有什么好奇怪的。所以，在发展求者有着类似的问题的时候，我们要心平气和的去对待，而不应该从一开始就对对方报以怀疑的态度。比如说，我们可能会遇到一个求职者，申请一个零售经理的职位，而他的专业却是地质学。如果他解释说：他已经认真考虑了自己的个性与职业目标间的联系。比如，喜欢与顾客接触、喜欢营销的竞争本性、喜欢零售业所要求的种种管理职责——总之，自己已经很清楚了，这就是自己想要做的职业。如果他对你报以惭愧的微笑： “今年地质学领域的招聘职位只有 42 个，而我没能得到其中的任何一个。”很诚实的回答啊！此时，作为我们面试官，要有一个把握：对方是否真正回答了我们的问题。不错，我们不排斥改行，但是，他能够将花费了整个大学时间学习的本专业技术很好的应用于眼前这份工作上吗？如果你认为他还没有能够很好的阐述这些问题的话，而且我们还对他感兴趣的话，就继续追问下去。要知道，这可不是在刁难人家，而是给对方充足的机会来证明自己。这很重要！第 7 页共 54 页 Q11“假如明天你就要开始大学生活，你会选择什么课程？” 从这个问题的回答中，很能看出求职者是不是一个能够客观评价自己的人，是不是一个积极进取、善于开创未来的人。看看他是否能够看清，自己应该在课程选择上做何调整，才能够适应面前这份工作。如果面对一个销售经理的职位，需要掌握一些关于市场营销、会计学和统计学方面的知识，那么，对方能够清楚自己应该选修一些这些方面的课程吗？一定程度的坦白是好的，一个能够客观评价自己的人，是不惮于承认自己花费了一定的时间后，才找到自己真想要学习的课程。而且他会把这个问题看作是一个良好的机会，向面试官阐明，自己所学的那些课程虽然与所申请的这个职位毫无关联，但是对自己的个人全面发展却极有价值的。但是，对自己现在的主修专业，辅修专业进行一段长篇大论，恐怕是无法得到大多数面试官的欢迎的，这会让我们觉得对方在考虑问题上有不分轻重之嫌。“我仍会选择同样的课程，但这次会及格的。”这显然就是一个对自己不负责任的回答了，我们会无一例外觉得，这位先生实在是一个没有什么大追求的人。在这个问题上，我们要明白我们在给对方机会向我们证明，他知道要想胜任这个工作究竟需要什么。如果他能够理解这个意图，我们就应当会得到他会选修更多的与申请职位密切相关的课程的答案，而不是听到他想抓紧时间多学习一些中国古典文学的消息。 Q12“你在学习中这到了什么？” 没有人会相信，一个刚刚走出大学校园或者刚刚进行完研究生论文答辩的人，会在短时间内在工作中取得较大的成功。职业培训和工作经验对于提高一个人的工作能力是非常必要的。因此，面对一个工作经验相对缺乏的应届毕业生，我们面试官要搞清楚，对方是一个有多大培养价值的人。通过类似上面的问题，我们要基本了解，实习经历，尤其是与对方所申请的职位密切相关的实习经历，是怎样补充对方在学校仅仅接收书本知识的不足的，而且要看看对方是否也清楚的意识到这一点。实际上每个求职者都应该明白，在某些需要严格实习的领域，缺少实习经历对申请是非常不利的。 Q13“你哪些课程的成绩不尽理想？为什么会出现这样的情况？你认为这会影响你在此项工作中的表现吗？” 其实在对方提供的简历中，我们应该清楚的从成绩单上看出对方成绩的不足之处，因此这个问题的提出往往是有所指的而不是盲目的。如果一个求职者，所有的会计学相关科目都没有通过而又要申请一个会计职位的话，他显然是太不明智了。其实往往我们面对的不是这么不明智的人，而是在一些与申请职位相关的选修课程上，或者一两门主修课程上有过不光彩记录的人。其实我们并不苛求求职者的每一门课程都要在 80 分以上。我们所要的。其实只是他对这个问题的解释。“我觉得可能是我在其他的专业课上花费第 8 页共 54 页了太多的时间了吧！”或者“据我所知，我的这门课程和我所申请的工作似乎没有什么关联，更何况它又是我的选修课程。”甚至“因为过多的课外活动而导致的这门专业课的失败，但我觉得，一些有收获的课外活动要远比这个重要的。”都可以认为是合格的回答，因为这表明，他们能够认清自己，也能够认清自己所申请的工作到底需要哪方面的知识。类似的，我们可以问：“你觉得一个人的成绩能很好地衡量他的能力吗？”“你为什么没能得到更好的成绩？”“你的成绩为何如此不稳定？”“是什么导致了你大三这一学年成绩的下降呢？”总之就是说，成绩出现了不让人满意的情况，就应当有一个合理的解释。立起信心了。在本章中，我们讨论了应该如何去面试一个刚刚走出大学校园的求职者。大学课余时间的活动经历，力求从这些信息中确认对方是不是一个可塑之才，是不是能够完成公司交给他们的任务，而不要把过多的精力放在质询对方在大学时候的不光彩经历上，毕竟年轻人还很需要我们的宽容嘛！第三章工作经历提问作为我们大部分面试官来讲，我们会很自然的问及求职者先前的工作经历，这也是正常的。我们理所当然的会认为，对方的过去是未来表现的序幕。如果在他的内心深处有某种晦暗的性格缺陷，那么这种缺陷必定在过去的经历中已然显现出来。一个应聘者，告别了母校，或者在十年以前，或者就在上个星期，他都做了什么呢？本章，我们来关心一下该如何去从对方的回答中获取关于这方面的信息。 Q14“谈谈你最近担任的三个职位。你做了什么？你做得好吗？谈谈你的上司还有你的工作伙伴。” 我们要明白，设计这个问题的部分目的，在于考察应聘者捕捉矛盾的能力，对方能否对庞杂的资料进行扼要地归纳总结。具体的说，能否给出一个对过去 3 年、5 年、10 年甚至更长时间以来工作经历的总体概括。这个问题，或者其他与之类似的问题，就是给对方一个机会，将干巴巴的简历转换成别人大脑中鲜活的印象，并且评价应聘者的经验和技能在多大程度上符合目前这份工作的要求，同时为我们更进一步的问询建立一个参照物。因此，知道把自己的经验技能与面前这份工作的要求联系起来，以拥有相关经验技能为自豪，并且能够扼要、连贯、积极地做出回答，列举出一些显而易见的进步趋势，例如升职、加薪、管理范围扩大，管理水平提高等等，是可贵的。相反，不礼貌的反问“您究竟想知道些什么呢？”，可能会最令我们面试官恼火的事情了，至少我是每次都报以“就是我刚刚问你问题的答案啊”回答的。同时，一些和简历不符的回答，也应该引起我们的注意，比如我就曾经不止一次的遇到过面试者声称自己在某段时间里一直在某公司工作，而他的简历却告诉我他在那段时间里一直在另外一家公司谋生的情况。面对这种情况，我们应该及时的指出并要求对方给出解释。这虽然在很多情况下会让对方汗颜（这是我们在面试中所不主张的状态），但却是必要的，毕竟我们更加需要忠诚！下面是我的一位朋友的一段亲身经历第 9 页共 54 页从中也许我们能看出来，面试中的不诚实会给面试官带来怎样的印象。在大学毕业后 5 年时间里，他一心想做个全职作家，但结果仅仅是填饱肚皮而已。为了使自己免受饥饿的困扰，他唯一的办法就是打一些短期的兼职工（经常是同时做两到三份），同时疯狂地写短篇小说、剧本、屏幕剧，向报纸和杂志社投稿，最后开始写书。他总共从事过多少份不同的工作？连他自己都不清楚了。有些只做了一两天，有些几个月，几乎没有超过一年的。而他的履历上却记载有他在商业协会工作过两年，因为他当时的上司允许他撒个小谎，将这份半年的兼职工作说成是一份全职工作，并且可以说他在这个岗位上工作了 5 年。可是，在他申请他梦寐以求的一家大型杂志社主编的职位时问题出现了。在对方询问他的工作经历的时候，他便用长达十分钟的时间，高兴的夸夸其谈他曾经如何做过大量工作。但随后，几乎同时地，两个人都恍然大悟，显然我的这位朋友是不可能得到这份主编的工作了。事后他对我说：“我们友好地告别了，但我感觉自己像一只刚刚被人从泥坑里捞出来的小狮子狗一样可怜。” 与此同时，我们面试官们要注意对方说话的语气。抱怨老板、下级或者是同事，都是一个人不负责任的性格的体现。因此一个从思想上企图责备他人的应聘者往往不会给我们留下好印象，即使不是自己的错，也不应该去责备别人，这不是积极的工作态度。我们还可以问对方，为什么没有得到升迁，甚至为什么会被降职，看看他能否给出清楚简明的解释。这是考察对方能否正视自己不足的一个机会。 Q15“你最喜欢的工作是什么？为什么呢？” 对于一个聪明的应聘者来说，哪怕他最喜爱的职业与目前这份工作在很多方面相去甚远，他也会解释说自己已经由于某些原因而改变了原来的想法，目前自己申请的这份工作才是最适合他的。相反，一个不很明智的应聘者，却总是在不经意间暴露自己所真正想做的工作，不管他的申请的职位是什么。比如： “在 WNSD 工作的时光，是迄今为止我最难忘的。轻松、不拘束，也没有人监督。我可以自由地做自己想做的事情，没有人干涉。一个星期我通常只需要 20 个小时，就可以完成我份内的工作，剩下的时间就由我自己来分配了。我可以写点东西，或者想一些有意思的新鲜点子。” 这听起来似乎是一个合乎情理的回答。但是，如果他申请的工作，是在一家组织严密而又刻板保守的公司里，给 4 个精力充沛却总是要赶时限的、每周加班 10 小时的交易人做助理的话，这样的回答似乎就显得太无知了。如果应聘者的上一个工作有许多旅行的机会，而我们眼下的这一个没有，或者他的上一个工作任务多种多样，而我们眼下的没有，或者他的上一个工作任务多种多样，而我们眼下的这一个却缺少变化，我们都不认为这事问题。但是如果他的回答完全无视眼下这份工作的要求，我们就有理由认为，他对这份工作缺乏了解，或者他根本就没有认识到把过去的工作经历与公司的需要结合起来的重要性。这样的面试者，是注定要被判成“不及格”的！ Q16“能谈谈你所遇到过的你认为最最优秀的上司吗？最糟糕的呢？” 第 10 页共 54 页在我作为面试官的经历中，平心而论，我希望应聘者以前的上司，是一位能够关心他的生活、帮助他的学习与成长、监督他的工作进展并且在必要的时候慷慨地给予信任的上司。但是如果事情不是这样的话，我也是不喜欢对方责备他的上司的。如果他真的那样做了的话，只会让我怀疑他是否具有与别人正常交往的能力。比如说，一位应聘者指责他的上司“偏袒”，那么我往往会想，为什么他的上司会更喜欢其他职员而不是他呢？如果他抱怨上司总是监视他，我就会想，这是否意味着他通常不能按时按预算地完成任务，所以才让人不信任他呢？有人就曾经对我说过下面的一段话： “你知道，我一直在努力的研究如何更好地向我的客户们推荐我上一家公司的产品，但是我的上司却从不买我的账，因为他本人从来没有做过这些事情。他似乎认为我做的每件事都是错的，而且经常把我从我工作得不错的职位上调走。我花费了大量的时间填写一些无聊的报告，在会议上检讨我为什么从来没能完成那些不现实的销售额。我真的希望我的新上司不要在这个问题上打扰我。” 这段话让我对他产生了极差的印象，因为我觉得他可能会对他的每一任领导都会有不同程度的不满。类似这样的应聘者，我建议各位面试官们代表公司拒绝他。对于后一个问题，当然，谁都会有自己印象中最最糟糕的上司，但是如果能把上司的缺点放在一个积极的背景中去讲述，就是难有可贵的了。比如他会说他的上司“吝惜知识”，借以显示出他本人求知的愿望。同样，他也许会说他的经理不善于协作，借于暗示他希望能够在一个凝聚力的团队中工作。这样的回答，确实会让我对他的好感倍增，因此也往往会垂青于他们。 Q17“假设现在回到过去，你会做些什么来改善你与上司的关系？” 这里，我就要看看应聘者能否从过去与上司相处的不和谐的事情中，首先找出自己做法的不当之处。 “当然能”——一个足够聪明的应聘者会立刻抓住这个我们抛给他的救生圈，并收此借题发挥。他会说过去的工作经验，使他从那以后能够更好的接受批评，更好的理解上司所承担的压力并能够更加准确地预见他们的需要。“不，根本不可能跟那个不说话的家伙相处。他以我们的痛苦为乐。要是能收拾他，那可就太棒了！”这样的回答，基本上已经说明了一切了：我们面前的这位先生，真的不值得我们留下来，因为他从来没有设身处地的为他的上司考虑过问题，对他以前的上司是这样，对他未来的上司也会一样。 Q18“你最难忘的成就是什么？” 我们要找出答案是，应聘者心中最最看重的东西是什么？他最看重的东西和我们公司的这个职位有关系吗？我曾经面试过一个多年从事秘书工作的就聘者，打算改行，到我们公司广告部来工作。她被问题时，却详细讲述了她为了市场部门编写广告的经过。这确实吸引我有注意力。虽然我知道，相对于其他有着多年从事广告工作的竞争者来讲，她的条件确实不占任何优势。但她却让我相信她最看重的，正是我们公司这个职位所需要的。如果不能够做到这一点的话，就是说如果一个多年从事广告工作的应聘者，最看第 11 页共 54 页重的却是她在某次兼职销售员工作中的成就的话，我们将有理由将他拒之门外。此外，应聘者如能够进一步思考为什么他会取得这些成就的话，我们就更应该重视这个人了。例如这样的回答： “我停下来倾听顾客的需要，而不是一味的试图卖掉它们。” “我意识到我需要了解更多的知识，因此我参加了一个税务研讨班。” 从类似的这样的回答中，我们可以看出，对方不是盲目地横冲直撞，而是经过深思熟虑后才向目标迈进的。通过经常审视自己的缺点，他能够更好地找到克服他们的方法。相比“我终于做到按时起床、按时上班了、”“尽管我每天都要工作，我仍然成功地在一个星期内把上司的所有信件打完了。”之类的回答，我们还有什么理由不选择这些能够很好的分析自己的人呢？ Q19“你的职业生涯中最大的失败是什么？你采取了什么方法来避免类似的错误发生？” 要记住，面试官们并非牧师，所以不要让你的应聘者像做忏悔一样坦白自己所有的缺点、失足、罪行。无论是对应聘者，还是对面试官，那都将是十分愚蠢的做法。但是我们同样不欢迎把自己吹嘘得完美无缺、从没有经历过任何失败的人，这样轻浮的情绪对我们的公司是很不利的。对此，聪明的应聘者会选择折衷。他们往往是只承认自己的一个弱项或者一次失误（那种让人听起来不会反感的），但造成这个失误的责任看来并不完全在他。然后他会去讲述自己是怎样克服缺点以确保不再失误的。例如下面的回答： “我什么都想自己负责，但我正试着通过把更多的工作委派他人来解决这个问题。” “我是急性子，不喜欢耽搁。所以我尽力去把更好地理解一个产品问世所必须经过的各个阶段，这样在将来我就会正确对待上市过程中的迟滞了。” “我已经认识到我是个工作狂。我正通过阅读有关如何安排时间的书籍来改善自己的状况。”我们要看他是否已经认识到症结所在，并能提供具体的实例来显示他是怎样把失败转化为成功的。也有人勇于承担所有责任——尽管他并不是主要负责人，这有点圆滑，也说明了自信，需要具体分析。要知道，有些不足之处只要稍微换个角度看，就可以认为是优点。要从对方诚实的回答中，发现对方身上的优点，因为我们面试官的职责，是正确的评价面试者，而不是要不断的设下圈套去淘汰对方。不会圆滑至少说明对方的朴实。但是，诸如拖拉、懒惰、三心二意等人品方面的缺陷，往往就是不可原谅的了。类似的，我们还可以提问对方，“你最大的弱点是什么？”、“你所做过的最糟糕的决定是什么？”、 “请说说你到现在为止还不能克服的最大难题是什么？”总之，一个好的面试官会基于应聘者对上述问题回答继续探查、深入、深入、再深入。例如，如果他说他最大的弱点是不敢委派别人，因为他觉得由他自己处理似乎会更快更好，我们就可以进一步的问他，“那您能否告诉我，上一次应该委派别人但你却没有委派时发生了什么？你还会这样做吗？现在你是否改变做法了呢？”这样的询问可以帮助我们了解应聘者的性格：他会怎样面对压力、失败或者成功？他个人判断成功或失败的标准是怎样的？他在多大程度上愿意承担责任，尤其是当决策失误，但却并非因他而起的时候？由此，我们将更好的判断对方，从而第 12 页共 54 页更好的为我们的公司做出决定。 Q20“你在你的每一个职位上，都能够很好的管理你的职员们吗？” 在多数公司中，升职就意味将会有更多的职员。因此，对于每一个申请管理类岗位的应聘者，我们都应该对其进行更为仔细的提问，以便能够更好掌握对方的性格特点、技术特长以及其他潜能，更好的为公司在高级职位人选的确定上把好关。一般情况下，具有一定的实践管理经验的应聘者，往往会被认为是比较成熟的因此而更有竞争力的，无论在他的管理生涯中，他的下属们是否这样认为。所以，几乎所有的应聘者会对我们上述问题给出一个十分肯定的答案，因为谁都明白，这肯定会得到面试官们初步的好感的。但是这时候，作为我们面试官，可不能够被这样千篇一律的回答所蒙骗了，因为毕竟不可能有那么多出众的管理者出现在我们面前。如果对方能够清楚的告诉你，他在某某时期在某某公司工作的时候，曾经领导了多少职员，并对他们的工作能力做以下评价的话，我们一般认为这样的应聘者是真正具有管理经验的人；相反，有一些就聘者偷梁换柱，向你描述了不少他在一些和工作无关的活动——比如一些志愿者活动中如何如何地“组织”职员们的事情，而非“领导”二字的话，这显然就是一些管理经验不甚丰富的管理经验的应聘者，还要进行进一步的观察。做管理工作需要接触各式各样的人，他们具备多种应变能力吗？他们愿意通过不断学习去补充自己在管理方面的知识吗？他们愿意正面的评价他们手下的职员的能力吗（如果我们得到的是“他们根本什么都不会做，我真后悔给了他们那么高薪水”之类的回答的话我们就应该好好的考虑一下对方的资格了）。总之对于这些申请公司中管理职位的就聘者，我们应该更加细致的去分析对方，不能向公司输送一个不合格的管理人才。 Q21“能谈谈你觉得自己不喜欢和什么人接触吗？” 在一次面试中，我向一位应聘者提出了这个问题，而他的回答非常令我满意： “不久前，我和我的前任上司也讨论过这个问题。他对我说，我这个人性子太急，实际上真是这样的，我真的是无法忍受那些拖拖拉拉的项目。那简直是在浪费生命！但我的上司告诉我，如果给世界上每个人都打一个分数的话，你会发现，世界上是由许许多多的“C”等人组成的，而不是“A”等和“B”等。我希望每个人都是“A”等和“B”等，是不切实际的。因此，当然我直到现在还很难和那些做事拖沓、不抓紧时间的职员很好的相处，但我觉得我已经变得比以前有耐心多了。”他果真和他的前任上司谈过这个问题吗？我不知道，也没有必要去知道。他这段话的言外之意，他作为一个才能出众的人，没有理由去因为等待那些“普通人”而浪费时间，大有“燕雀焉知鸿鹄之志”的气魄！这段简短的回答，切中要害，让我看到了他积极进取的性格特点，也最终让我在众多竞争中选中了他。有些应聘者非常草率，一听到这个问题之后，就毫不犹豫的做出一些非常大众化的回答，比如“脾气暴躁”或者“唐突、鲁莽”的人。这样的回答，毫无所指，过于泛泛，会让我们觉得他这个人实际上不具备一个领导者所必须具备的敏锐的观第 13 页共 54 页察和客观分析周围人和事物的能力，更淡不上具备客观分析自我、总结自我的能力了。类似的，我们可以问对方，“你觉得自己最大的弱点是什么？”甚至“你觉得你周围什么样的人很难和你融洽的相处呢？”通过这些问题的回答，我们可以从正面了解应聘者在以往的工作中的人际关系状况，更可以从侧面了解应聘者的性格特点和分析解决问题的能力，从而更加深入的了解对方。 Q22“你认为我们最有力的竞争者是哪家公司？” 其实这个问题不是属于本章中的问题，但是很多面试官，包括我在内，都很喜欢把这个问题放到面试中比较靠前的位置。因为通过这个问题的回答，可以很好的看出应聘者究竟是否在应聘之前对我们公司甚至同行业做过比较细致的考察。对于一件难事。至于考察的应聘者来讲，指出在同行业中我们公司的竞争对手应该不是一件难事。至于考察细致的程度，就要看对方能否进一步从产品结构到管理机制等等方面，分析一下我们公司和其他竞争对手各自的优势和劣势所在了。其实平心而论，这些东西并不能说明应聘者是否符合所申请职位在各方面上的要求。但是可以肯定的是，一个对这个问题做过深入调查的人，却可以一下子抬高自己在面试官心中的印象，为下一步的面试打下良好的基础。相反，虽然对于上面问题的一个干巴巴而又冗长的回答，是一个危险的负面影响。 Q23“你是一位做事情有条理的人吗？” 这个问题的目的显而易见——我们就是想知道对方是不是一位做事情井井有条的人。不要以为每个人都认为做事井井有条是一个优点，的确有一些人觉得把办公桌整理的那样整齐是一种讨厌的洁癖。从对方的回答中，看看他在时间安排、责任分派、需求评估和项目进度规划等等方面的一贯做法。如果时间允许的话，还可以问问他是否认为这些极具条理性的安排，会一直给他的工作带来更高的效率。但是要注意的是，不要过于极端。极端的邋遢肯定是不好的，过分的循规蹈矩，只知按时间表做事而毫无随机应变能力的人，我们一样是不欢迎的。我们还可以用一些具体的问题来代替上述直白的问句。例如“能形容一下你办公桌的布置吗？”，甚至“能告诉我你的档案柜中前几个文件夹的内容吗？” Q24“你认为自己的时间安排合理吗？” 时间观念的强弱，很能反应一个人的性格。我们需要时间观念性强的人，因为在时间面前，他们是主动者，因此也将是受益者。我们这个问题的目的，就是要考察一下对方是不是一个“走在时间前面的人”，是不是一个善于安排自己的时间表，善于规划不同轻重程度的任务的人。 “每天早上，我都把自己每天要做的事情列在一张纸上，并且在一天中随着工作的进展，不断的更新他它。” “我很喜欢和我的同事们交往，但是在某些需要我在某些工作上集中精力的日子里，我就会为自己第 14 页共 54 页在每天都安排一个固定的时间，一个拒绝任何外界干扰的时间。这样我就可以高度的集中我的精力以高效的完成工作了。” “我几乎每次都是按时完成任务的。但是，当由于某些因素使我实在无法在规定时间里完成的话，我也会在最短的时间里以最快的效率弥补上去。我是从不宽容自己的拖欠的。如果遇到类似这样的回答，我想我们应该对应聘者的时间观念有了一定的信心了。” Q25“你是如何看待当今瞬息万变的世界的？” 当今世界确实是一个瞬息万变的世界，商业领域更是这样。为了在竞争中不被淘汰，各个公司都必须不断的根据当前的形势对公司做出相应的调整，调整自己的技术流程、产品结构或者是管理方式。这就要求公司内部的职员们也能迅速的做出调整，以适应公司的变化。因此，这个问题的目的，是要考察一下应聘者是怎样看待变化是的世界。有下面这样一个回答： “前一段时间，我所在的公司决定在互联网上为自己建立一个“虚拟店面”的主页，而我就是这个项目的负责人。在一名网页设计员的协助下，要在 8 周之内将公司的这个计划付诸实现。其实在此之前，我本人对计算机和互联网技术一无所知，因此我觉得，公司之所以信任，让我来负责这个项目，大概就是因为他们了解我这个人的适应能力和学习能力非常强。于是我们开始了工作。我们仔细分析了这个项目，给出了几套可行方案，并最终确定下来其中最优的一套，并着手开始实施。我和一个我以往从来没有接触过的传媒打了足足两个月的交道。在我们的“虚拟店面”投入使用的第二个月里，公司的销售额比上年同期增长了 7%！” 通过这个回答，我们不难看出，对方不仅仅是一个能够去适应变化的人，更是一个喜欢变化并且愿意在变化中学习，不断丰富自己的人，而这正是我们所需要的人。一个不求变化、墨守成规的老古董，是无法适应这个时代的。 Q26“你一般是怎样做出重大决定的？” 这个问题的答案，实际由于各个公司情况的不一样，我们所期望得到的答案是不尽相同的。比如说，在一家航空公司招聘机长这个职务时，我们更愿意听到对方是一个忠实于仪表数字的人，是一个精确的按数字办事情的人。而在一家风险投资公司招聘业务经理的时候，他们可能更希望看到对方的灵性和直觉。 “当我面对一个十分重要的决定要去做的时候，我往往会向其他人讨教，尽量把所有可能发生的情况都考虑进去。但是最终，还是需要我一个人来最后敲定的。”一点都不错，一个人的职位越高，就会有越多的决定需要他亲自来做，也就会有越多的责任需要他来担负。（这是所谓的“高处不胜寒”？也许吧！）因此，应聘者是否善于作决定同时又敢于负责任的人，是我们考虑是否录用他的一个非常重要的因素。紧随上面的问题，我们还可以具体的问一下对方，“你能谈你的上一个重要决定吗？”之类的问题，第 15 页共 54 页以加强在这方面对对方的掌握。 Q27“你在压力下还能够很好的工作吗？” 这个问题的目的也是“溢于言表”的，但你会发现几乎每个应聘者都会告诉你“当然了”。真的都是这样吗？前面我们已经提到过类似问题的区分方法了。看看他能不能给出一些具体的例子来证明自己吧。比如说一些赶期限的例子。但要注意，这些不得不风风火火的事情，是因为他自己的懒惰拖沓而造成的吗？如果是的话，我们觉得这样的做法是得不偿失的。再试着问对方一些细节的问题，“能给我讲一个你在压力下犯过的错误吗？”等等。因为你问题的细节化，实际就是在追问下给对方造成一些无形的压力。看看对方是否有些紧张？是否有回答和简历不符的地方？这可以帮助我们淘汰掉那些不能够在压力下很好工作的应聘者。 Q28“你能够事先估计到事情的困难所在吗？还是直到这些困难出现了之后才对它们做出反应？” 优秀的管理者应该在问题出现之前就准确的估计到它的存在，而不是等到这些问题已经反映在公司出现金融赤字之后再去采取措施。举个例子，我曾经接触过一个销售经理，他每周都要求他的手下根据上周的销售情况对下一周的销售做出预算，同时将预算与上周的不同之处向他汇报。之后，他将每周的预算报告给整个公司，无论是生产部门还是市场部门。一年后，他们公司的销售额一路飙升，在同行业中跻身三甲。因此，通过应聘者对这个问题的回答，我们面试官们要清楚的知道对方是不是符合这方面要求的人。 Q29“如果可以重新开始你的职业生涯，你将有哪些选择与现在不同呢？” 我们主张采用一些假设性的问题，因为这可以给应聘者充分的发挥余地，同时考察他们解决问题的能力。从这个问题的回答中，我们首先要看出，对方是否对自己的工作历程甚至教育历程有一个清楚的认识。进一步，我们可以看出，对方是否十分热爱他现在或者说他要从事的职业。如果给他一个机会，他仍然选择这份工作的话，也许他就是真的很喜欢这个职业了。此外，在应聘对于自己工作历程的回顾中，我们可以看出他是不是一个好学、上进而又能够客观评价自己的人。有些人会由于自己在某个工作中没能很好的学习到某些东西而后悔不迭，也有些人直到十年之后，还不知道自己在第一份工作中没能得到提升全是因为自己的坏脾气。 “其实我一直非常遗憾我没能从事销售工作。我曾是一位编辑，并且也算是比较喜欢那项工作吧。但是，从我接触市场的第一天起，我才发现这才是我真正喜欢的东西。我真的是迫不及待的想要翻开我事业的新一页了！”从这样的回答中，我们不难看出对方对销售行业的热情，因此不会去恶意的在我们面前贬损那份工作。这是很难得的真诚！类似的，我们还可以问，“你觉得自己在选择工作上，最大的失误是什么？”答案的分析方法是一样的。第 16 页共 54 页 Q30“你是喜欢自己单枪匹马干工作呢，还是更愿意和同事们合作？” 类似这样的问题实际上是没有一个确定的答案的，只有我们面试官们根据各自公司的具体情况，来判断应聘者的性格是否符合我们的要求。比如，在招聘产品推销员的时候，对方希望能和几个人合作来做这项工作，对我们来说，反而是一件麻烦事——难道还必须给他配上几个帮手不成？相反，如果我们在面试一个希望尽快进入到公司的项目研发小组中去的应聘者的话，我们就必须要求他具备良好的与同事们合作的素质了。你可以自主的选择你的朋友，但可能无法选择你的同事。因此，适应同事并能够迅速地与之合作的能力，在类似的研发部门是非常重要的。我的一位面试官朋友，曾经主持过一次招聘一家出版公司生产部经理职位的面试。我们知道，在出版公司中，生产就意味着排版印刷。因此，在生产部中，都是一些我们平时很难接触到、动作迅速得令我们难以想象的人。所以我的这位朋友在面试过程中也格外注意应聘者的协作能力。下面是最终胜出者对他的这个提问的回答： “我们大家都知道，管理出版公司中的校对人员和排版人员是一件非常不容易的事情。在以往的工作中，我总是尽自己最大的努力去告诉他们，“期限”对于我们来说有多么重要，而“推迟”对我们来说又意味着多么重大的损失。我毫不隐讳的指出，如果因为排版和校对人员的怠慢而搁置了工作进度，影响了公司的效益，对于其他部门的职员来说是一种极大的不公平，他们没有理由因为你们怠慢而蒙受同样的损失。在平时的工作中，我总是尽可能多的去和部门中的每一位职员接触，向他们灌输时间观念，甚至把这当作是非常重要的一门课讲给全公司职员听。当然了，分工中的公平也是非常重要的，这样会让职员们都非常有干劲的去做他们份内的工作。” 如果我是面试官，我也会毫不犹豫的选择这个人，因为他的回答告诉了我们，他具备许多这个生产经理的职位所要求的素质：强烈的时间观念、强烈的时间效益观念和良好的接触并管理职员的能力。类似的，问对方“和你的上司关系如何？”等等问题，也可能从另一个侧面了解应聘者的合作交际能力，毕竟能和领导搞好关系也是一个不小的本领。 Q31“你通常是怎样激励你的手下的？” 其实我们觉得，这个问题是无法用一两句话来回答的。如果应聘者告诉了一种“万灵丹”，我觉得你还是不相信的为好。在工作中，要接触的人形形色色，怎么可能用同样的方法来对待呢？我们要寻找的是那种灵活变通的人，那种能根据每个人的个性差异采取不同的激励措施的人。有些人总能找到工作，因此，几年下来，他换了好多工作。有些公司在聘用这种“嬗变”人才时，是非常小心谨慎的，因为谁也不能保证自己就是他的最后归宿。但是，那些十几年来从来就没有换过工作的人，在寻找他的么二份工作的时候，往往也是很难成功的。这是一个很有意思的矛盾。下面来看看如何在第 17 页共 54 页这两种类型的人的身上做文章。 Q32“我们在你的简历中发现，你换工作很频繁，那你如何时让我们相信你会在这份工作上埋头苦干呢？” 身为面试官，我们明白了，公司在招聘职员这一工作上，开销往往是比较大的。之后，公司在人员培训和相关设施的配备上还要花去一部分人力物力。因此，多数公司是不愿意接收频繁调换工作的应聘者的，因为这会使他们上面的努力付诸东流。但如果对方诚恳的说明了工作频繁调换的原因并且证明自己能够将以往多元化的工作经验很好的应用到目前的这份工作当中来的话，我们也还是可以冷静的考虑一下的。比如下面的回答： “在大学阶段，我一直认为做一个程序员该是我最合适不过的工作了。但是在我的第一份程序员工作开始了几个月之后，我就觉得实际上我根本就不喜欢这项工作。因此我就决定要改行。于是我抓住了一次到银行工作的机会，成为了一名银行职员。但是片刻的快乐之后，我又一次陷入了郁闷，我还是不喜欢这项工作。后来经过冷静的思考，我终于明白了，我真正喜欢的工作，实际上是应用程序的开发，而不是某些职员薪金管理系统的构建。于是我开始在一家客户端应用程序开发的公司里面做事。在那里，我学到了很多东西，不断的丰富自己。直到最后，我才发现这家公司的规模之小，实在是无助于我的发展了。于是我来到了您的面前，来竞争这份技术部经理的工作。我想作为一个程序员出身，我一定能够很好的和贵公司的众多顶尖的程序员们很好的合作，在我的工作经历中，工作换了许多，但是始终没有改变的是我的求知欲望。我相信我会在这份工作中学习到更多东西的！” 从类似这样的回答中，如果我们冷静的分析，会发现应聘者是因为不同公司在工作方向上的细微差别而频繁换工作的。而如今他既然找到了自己真正喜欢的东西，我们还有什么理由拒绝他呢？ Q33“你已经在原来的职位上工作了 10 年了，你能在短时间内适应我们公司的氛围吗？” 似乎面试官就是这样的无理取闹的。对于频繁调换工作，我们怀疑他的定性。现在对方定性十足，我们却开始怀疑他的主动精神了。其实这样的怀疑也是有道理的，因为确实有一部分应聘者由于在一个公司里工作的时间太久，造成思维僵化，不愿意去主动接触新鲜事物，这是很不好的。但这样的人也有他们突出的优点：他们非常忠实于他们原来的公司，因此我们有理由相信他们也一样会忠实于我们公司的（如果你总是怀疑对方不忘旧情的话，你的面试思路恐怕就需要做一下调整了）。另外由于在一个公司中工作了很长一段时间，他有机会，也有精力去观察公司内部其他部门的工作，因而能够更好的理解公司内部各个部门协调运作的重要性。要从对方的回答中做出判断：思维僵化、主动性差的应聘者，要果断的拒之门外，而那些忠心耿耿而又经验丰富的“老管家”，则是我们不可多得的人才！在本章，我们讨论了该如何向那些已经有过工作经历的应聘者们提问。和刚刚走出大学校园的毕业生第 18 页共 54 页不同，他们已经不是一张摆在我们面前的白纸了，而是一幅初现效果图画了。这幅图画能否融入到公司的大风景中去，是我们每个面试官要着重考虑的问题。就像一幅拼图，如果我们需要他，哪怕他只是一块白色；如果不需要他，谁又会在乎他是一朵玫瑰呢？第四章能力提问如果面试进行到现在，可以说我们大体上已经基本了解了面前这位应聘者的工作背景和大致的性格特征。下面，就是要进一步了解他的细节方面的东西，以确定他到底是不是竞争中的佼佼者。 Q34 这是一个系列的问题：“能谈谈最近一次你……吗？” 工作失误/正确决策聘用职员/解雇职员没能按时完成工作在工作中发现了解决问题的新方法目标定得过高/过低抓住一次巨大的商机为公司节省了一大笔开支/花销大大超出预算其实这些问题都很类似于前面“能谈谈你自己吗？”之类的开放性问题。这样的问题很能鼓励应聘者去表现自己，只不过这次的问题得稍微集中一点。这个问题可以为我们下一步的提问提供参考。比如， “看来你已经明白缺乏部门之间的协作将必然导致开销远远超出预算，而你作为领导也必然要负其中的主要责任呢。但是你后来都做了哪些工作去改进制度，加强协作，以避免类似事件的再次发生呢？而事实上这类事件是否真的再也没有发生过呢？”如果你真的对这个人很感兴趣的话，你当然还可以继续关心一下他的后期工作的具体实施细节了。但是，毕竟我们是在面试，因此，我们有理由要求对方切中要点的回答，而不是云雾缭绕的说上一通无关的话题。有些人回答问题总是太一般化，他的答案拿到任何问题上，拿给任何时候人去说，听起来似乎都是不错的。但在这里，我们不欢迎这样的回答。细节性的问题就是要细节性的回答，泛泛之辞只能表明对方没有可以拿的出来的具体例子。可以适当的提醒对方，“尽量举一些和工作相关的例子”，以避免他去大谈特谈 8 小时之外的东西。同时要注意对方是否在夸大自己。比如公司某个项目的成功，固然有他的功劳在里面，但是，过分的强调自己而贬低别人、压低同事和上司们在其中的作用，则表明这位应聘者在人格上不健全。不要被应聘者口中“工作狂”、“积极主动”、“精力充沛”之类的对自己的形容词迷惑，而要重视从对方给出的事例中寻找答案。更不要因为对方曾经做过某某第 19 页共 54 页之星或是总裁而盲信，录用与否完全看他能否在我们公司里一样发挥作用，我们不缺少总裁，缺少的是踏踏实实的工作者。类似的还有一个系列的问题： “当你因为……而苦恼的时候你会怎么做？” 面对一个难以解决的困难你的下属/上司项目进展太慢自己筋疲力尽总之就是在你初步了解应聘者之后，可以用上面的一系列问题来加深对他细节方面的了解，当然，上面这些问题似乎还是有一些泛泛，而且还和上面的问题有重复之嫌，那么我们来看看下面的问题吧。 Q35“你觉得你现在最需要学习哪方面的知识才能使你更快的被提升？” 这个问题，当然是要看看对方是否愿意花大力气，去学习一些和我们目前招聘的职位有关的知识了。如果你碰到的是一个比较聪明的应聘者，他会毫不犹豫的告诉你：“为了更好的在贵公司的销售部门工作，我觉得我还很需要补充一些关于市场营销方面的知识。”如果你得到的是类似我觉得我在网前的握拍技术还有待提高的答案的话，我们还能说什么呢？“门口在那边，祝你好运！” Q36“你的上司们往往都在哪些方面对你不满意？” 你可能会不止一次的向对方提了这个问题的变形，比如前面的“你觉得自己最大的不足是什么？” “你觉得自己最大的失败是什么？”等等，而且我也建议面试官们这们做。因为，对比这几次对方的回答和他的简历，我们可以看出对方空间是否对我们说了实话。有些人的几次回答不能自圆其说，这似乎就不太好了。至于这个问题最基本的用意，我们在前面已经讨论过了，这里不在赘述。 Q37“你在以前的工作中开创过一些全新的工作思路吗？” 这其实是应聘者表现自己创新能力的一个非常好的机会。而且，这个问题也不是只有部门经理之类的职位才有资格回答的。我们希望普通的职员，能在自己的本职工作中，发现工作的新方法、新思路。其实只要有这个意愿，谁都可以有一些小发明、小创新的。如果对方的这个创新，在当时确实为公司带来了利润的话，那就更好了，这说明这个应聘者的市场目光也是很敏锐的。同样，我们还可以问对方，“你觉得你先前的工作的公司在哪些方面加以改进，就会获取更大的利润。”如果他告诉你，“我觉得当时我们很应该扩大我们的生产线，应该至少扩大到原来的生产能呼的两倍，以规模经济的优势占领市场。但当时我们的资金实在是有限，所以失去了这个大好的机会。”这就表明他是一个非常善于观察市场的人，他敏锐的第 20 页共 54 页市场目光应该会帮助我们的公司抓住一些大的商机。 Q38“你曾经主管过公司的预算吗？你觉得你是否适合这项工作？” 其实不见得只有做过部门经理的人才有过做预算的经历。无论你在什么职位上，预算的思想都是必要的。我们期待下面的回答：“实际上我没有做过任何预算。因为这样我还曾经参加去一个电脑学习班，去学习如何更好的使用 Excel 电子表格软件。”这样的应聘者就给我们很好的印象。最好能提醒他，举出一些具体的例子来说明问题。 Q39“你曾经解雇过你的职员吗？” 其实，无论是出于什么原因，解雇别人听起来总是让人不那么舒服。因此，一般的应聘者会尽量回避正面回答这个问题。面试官想知道对方的工作方法和态度。比如下面的回答：“当然，我曾经解雇过一个经常不能按时完成工作任务的职员。实际上在我做出决定之前，我已经在一个月之内和他谈过几次了，但是我发现谈话之后，他并没有做任何努力去提高自己的工作效率。我别无选择了。作为一个部门经理，我非常希望我的每一个职员都能够忘我的工作。但实际上，并不是人人都像我想象中的那个样子的，做出解雇的决定也是不得已的。” 也许真的有人从来没有过解雇人的经历，他会告诉你： “我确实没有亲自解雇过任何人，因为在我所在的公司里，无论是聘用还是解雇，部门经理都不能擅自做主的。虽然如此，但我却非常了解，自己怎样做才会更加有利于整个部门的发展，才会在部门内部创造一种平等的氛围。” 这两个回答，都能够正视“解雇”这比较不愉快的决定，而且我们也能看出，他们的做法是冷静的这也从一个侧面反应了应聘者的性格。如果后面的那位经理，不顾公司的制度，执意要解雇他认为不合适的职员的话，他的冲动就很值得我们怀疑他是否适合部门经理这个职位。 “你曾经聘用过人吗？为什么你会选择他们？”下面是期望的回答： “是的，我对大部分我的手下职员的聘用具有最终发言权。我也在日常工作中不断的观察，公司内部的哪些职员也比较适合我部门里的工作。我觉得，一个能够成为出色职员的人，不见得在面试时候就具备了这个职位所要求的一切素质。只要他们的热情，他们会在日后的工作中很好地学习。因此，态度是最重要的。” 这个回答不仅表明了自己在用人方面的态度，是不是也在某种程度上暗示我们什么呢？哦，他应该在说自己吧！ “迄今为止，我还没有过一次真正的聘用人的经历。但是每次我的部门招聘职员的时候我都会在场，因此面试官会在面试后了解我对于应聘者的意见。这时候我就会认真的考虑，对方是否具备良好团队工作第 21 页共 54 页的素质，因为我觉得这才是一个人最重要的素质。”他在毫不回避事实的同时，也告诉了我他的人才价值观。总之从这些回答中，我们要更加明白对方想要向我们表示的其他信息。能听出“弦外之音”的面试官，才是一个合格的面试官。在你的面试历程中，难免会碰到一些高级人才，比如身为面试官的你，却要去决定哪一个应聘者更加适合做你未来的总裁。这是不是很尴尬呢？下面是一些专门为这些总裁们提供的面试问题。 Q40“你希望在公司中营造出一种什么样的企业文化？” “你的印象中，你曾经解雇过多少职员？” “你为自己树立的最远大的目标是什么？” “你如何展望我们这一行业的发展前景？” 这些问题的目的，都是为了了解高级应聘人员的管理理念的能力。他有能力管理我们这样一家公司吗？他能为公司带来一种更加先进的理念吗？他能为公司制定一个统一的、可行的发展目标吗？他能够在当前巨大的市场压力下很好的工作吗？ Q41“你是如何对待那些令你头痛的职员的？” 这也许是一个能够区分“真假孙悟空”的问题。现在世界

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人员招聘申请表

人员招聘申请表

人员招聘申请表编号：填报日期：年月日申请部门招聘职位拟聘人数紧急程度是否需要内部整需何部门内调职位说明：招聘人员要求：部门意见：签字：日期：签字：日期：签字：日期：行政人事部意见：总经理意见：说明： 1．年度中，各部门由于生产情况及人员变动情况需增补人员时，可填写此表交至行政人事部； 2．行政人事部应本着“人员优化互补”的原则，进行内部调整； 3．如经调整后需要外聘人员，行政人事部在此表上填写内部调整情况及外聘人员情况，报总经理批准，由行政人事部实施人员招聘。

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人员招聘预算表

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人员招聘预算表项次部门人数相关事项计划：登报人才会互联网职业介绍所学校岗位希望报到日期费用预算：批准审核申请

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人员增补计划表

人员增补计划表

人力资源管理实用工具　模块一：人力资源规划人员增补计划表销售团队管理（工具）人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划编制人力资源规划人员增补计划表（多岗位）说明：人员增补计划表，主要用于人力资源规划编制阶段。这份增补计划表主要是在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，各部门针对多个岗位提出的人员增补需求计划，实质上就是各部门的岗位增编计划。具体包括增补原因、增补人数、用人要求、期望到岗时间等需求。一般由部门负责人或者人力资源部直接填写，报请人力资源部负责人及总经理审批。注：此表也可以在部门临时需要增补人员的情况下使用。公司申请人部门申请日期增补岗位名称岗位类别、岗位职责增编数量岗位要求2 希望到岗日增编原因说明人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划等级说明1 期部门经理意见人力资源部经理意见总经理意见 1 2 如果公司已经编制好了岗位说明书，可列出相关文件名称即可，或者将其以附件形式呈现。指性别、学历、专业、工作经验、技能要求等。若比较复杂，可以用附件形式呈现。

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公司人事实用表格工具-招聘.人事变动.增减员

公司人事实用表格工具-招聘.人事变动.增减员

招聘申请书申请日期申请部门名编制人称数现有人数拟增补人数申请日期需拟选择要日日期期年月日所需条件拟选择方式性年别龄学历经历工作内容增补理由批示情形人员增减申请书申请部门：部年编制人数现有人数职位董事长月日拟增减人数总经理编号工作内容学第号需要日期人事部门意见所需条件年龄学历增减理由人事变动申请表姓名员工号码性别申请事项（例如雇用、升级、调动、辞职等）自职位名称：出生年月日编号申请日期希望生效期至职位名称：新阶及新资：新阶及新资：服务部门：服务部门：部门代号：部门代号：（如果雇用人员请将此栏填妥）需要人数：班次：所担任之工作：资年教经其历要求：龄：育程度：性别：验或特殊技能：他：申请人签名：电话号码：批准人（部门经理）：签名：职位：员工招聘申请书申请单位申请日期申请人数职务类别职位名称 □原月，□新增原有人数 □永久， □临时 □职员，□工人雇用事由拟核工资姓名聘教育程度特别训练用工人作员经条验件其他能力直接主管：核示承办试用期间种类打字珠算现场管理账务销售正式年龄最低程度或年数种类机械设计管理分析市场调查拟到职日期：审核津贴最高申请人程度或年数人员调动申请单年申请人员单位所需协助人员申请人员协助原因起讫日期协助人员担任工作人事单位意见计自至年年月月日起日止天月日人员调职申请书年申请调职单位调职日期调职人员姓名年月日调至单位调职理由人单位主管对调职评议事单位意见月日增补人员申请书年编定制额申请单位职员作业员现人有数名拟增加（补充）人员原报到日期增加理（补充）人由员人意事室见月日报到单位增加（补充）人员经办的工作项目月职员作业员名日停薪留职辞职 □停薪留职 □辞职年申请人申请单位姓名月日申请书 □当事人 □主管 □代理人到厂日期职务原因停薪留职期限离职日期批示有关部门移交办事项目日期移交手续集单位主管辖人事部门总务仓库合计人事警卫签章单指示移交项目直接主管位移交接交人监交人应聘人员复试表面试人员姓名应聘职位初试合格姓名专业知识管工理作看法工及作领积导极能性力发展能力要求待遇其他口意员试人见人复试人数日期需要人数人需要人数人

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现代企业招聘与选拔员工方法探讨

现代企业招聘与选拔员工方法探讨

现代企业招聘与选拔员工方法探讨　　有一位管理学家曾经这样说："要了解一所企业，必先了解其中的人。"换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。　　著名的例子有美国的兰克施乐公司（RankXerox），它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了不断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。　　在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织， 1 并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让"化学作用"产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。　　一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。　　一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。　　如将上述过程放入招聘人才中也同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免录用不适合的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。　　香港人事管理学会（HongKongInstituteofPersonnelManagement）在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。　　不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有 2 效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约 0.14。（下表列出了不同方法的预测效度）　　不同方法的预测效度　　传统招聘面谈 0.14 　　性向测量 0.22-0.33 　　评量中心 0.25-0.43 　　工作模拟测验 0.24-0.54 　　预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应聘者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。　　为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。　　新的面谈方法中，其中一种为"行为描述式面谈"，其平均预测效度高达 0.4。这样一来，"输血错误"的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。　　本稿的目的，是在向各位一线管理者介绍"行为描述式"招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。　　招聘前的准备工作--职务分析及订定职务要求　　在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘 3 过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无 , 也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。　　因此，管理者在挑选应聘者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。　　事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（JobRequirements）。　　若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应聘者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。　　因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应聘者沟通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（JobPerformance）；二、实地观察法（Observation）；三、面谈法（ Interview ）；四、关键事件法（ CriticalIncidents ）；五、问卷调查法（StructuredQuestionnaires）。 4 　　五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。　　面试前的工作--准备及拟定问题　　完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那个工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，"乱花迷眼"的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。　　相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本状况铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。　　现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它可以使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中"以昔日行为预测将来的行为"的原则了。　　当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓 " 垃圾问题徒得垃圾答案"（Garbagein，garbageout.）。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。　　草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下：　　一、决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。　　二、选择评量方法。 5 　　三、草拟提问的范围及可能的问题。　　四、若应聘者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。　　五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。　　管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。市面上流行的招聘面谈手册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。　　在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。　　第一步：预测最佳表现还是常态表现　　应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成"最佳表现"及"常态表现"两类；管理者在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即他能做到的最好水平是什么，下面列出一些具体的最佳工作表现例子：　　一、最快打字速度：每分钟七十二个字；　　二、最快点钞速度：每分钟一百万元；　　三、最快奔跑速度：每百米九秒八；　　四、最长连续工作时间：四十八小时；　　五、TOEFL 最高得分：五百六十分；　　六、最快书写速度：一小时三千二百字；　　七、最高产品质量：一万件中有一件次货。 6 　　常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子：　　一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑；　　二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下；　　三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸；　　四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话；　　五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语；　　六、日常点钞速度：每分钟二万元正；　　七、日常打字速度：每分钟三十字。　　在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的微笑。（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？）但在平日的一般情况下，表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。　　在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。　　总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开， 7 成为两种用不同方法来评量的工作要求。　　第二步：选择评量方法　　管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括：　　一、先分辨最佳表现与常态表现；　　二、决定两类表现的相对重要性。　　在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是：　　一、性向及能力测验（Aptitudes&AbilityTests）：语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力…… 　　二、工作模拟练习（JobSimulationExercises）：分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目…… 　　以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。　　如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘者下列的技术性工作能力：　　一、广东话及英语的基本发音；　　二、打字速度；　　三、聆听不同口音的准确性；　　四、核对文字的速度。　　管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应 8 聘者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。　　有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人可通过第二关，公司便提供职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的公司，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是一例。　　总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组织评量工作。　　第三步：草拟提问的范围及可能的问题　　在面谈中恰当的提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。提问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。　　举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现范围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。　　基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：　　"请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的困难？" 9 　　有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的相关行为。这些现时探问题包括：　　一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？　　二、那么，你说了些什么？　　三、你做了些什么来克服困阻？　　刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作为参考。　　开放式封闭式　　寻求事实甲乙　　寻求感觉丙丁　　甲类问题：开放式/寻求事实："你今天早餐吃了些什么？" 　　乙类问题：封闭式/寻求事实："你今天有没有吃早餐？" 　　丙类问题：开放式/寻求感觉："你觉得早餐应吃些什么才算健康？" 　　丁类问题：封闭式/寻求感觉："你认为今天的早餐好吃吗？" 　　刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。　　要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。　　面谈前准备　　在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。应聘者投函应聘，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕 10 技巧生疏，不能从芸芸应聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。　　此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。　　以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一来，有经验的应聘者便会乘虚而入，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应聘者的印象加深，无形中被人操控了。　　下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：　　一、面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。　　二、取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。　　三、将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看"面谈评量表"，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。　　四、若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。　　五、准备名片，应聘者可能会索取。　　六、开始面谈前，心中念一遍："我已准备好了。"向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。　　一般而言，应聘者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此 11 而大大地失准。管理者也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与"处变表现"无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应聘者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。　　令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：　　一、通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：　　1.向谁人报到　　2.带什么证明文件、附加资料　　3.公司联络电话　　4.重申他应聘的岗位名称　　二、预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。　　三、预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。　　四、若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。　　五、征求应聘者的同意，给予饮品。　　六、不要让应聘者等候超过十五分钟。　　七、将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。　　八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。　　一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。　　讲题：招聘面谈的利与弊 12 　　现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应聘者。香港人事管理学会（HKIPM）在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表：　　挑选方法使用百分比（%）　　1.面谈 93 　　2.测验 46 　　3.查询咨询人及应聘者从前资历 45 　　4.身体检查 32 　　5.其他 1 　　传统的招聘面谈，的确有一些优点：　　一、它节省了管理者事前准备的时间。不少管理者在看过应聘者的履历表后，便立即进行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。　　二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们很容易便分辨出应聘者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训使用特点方法所需的时间及成本。　　三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经过差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是理所当然和唯一有效的招聘方法。　　四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管理者便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是一种十分方便的方法。　　除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有许多弊处。它的主要问题在于三方面：　　一、它的可靠性不高；　　二、它的预测效度不佳； 13 　　三、它不符合行为一致性原则。　　以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技巧因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应聘者所迷惑，最终作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。　　心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。　　大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其实在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应聘者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应聘者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个"互动"的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。　　陷阱一："坏事传千里"效应　　在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而交正面性资料的份量调低。例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应聘者不擅于与内向的人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。　　上述现象与俗语所谓"好事不出门，坏事传千里"吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者"偏听"作出招聘决定时会有偏差。　　陷阱二："大型交响曲"效应　　心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始 14 时，管理者会受先入为主效应（PrimacyEffect)影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应（RecencyEffect)开始生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束部分，对中段较为陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。　　陷阱三：管理者"心中有剑" 　　调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或会主观地认为，应聘者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。那么，当他们遇见一名高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。　　这种现象亦可称为"光环效应"（HaloEffect)，武侠小说则称之为"心中有剑"，意思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧水平。　　有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应聘者的工作能力。　　陷阱四：脱线风筝现象　　有些管理者喜欢在面谈时，与应聘者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。除非应聘者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在浪费时间。　　尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应聘者有机会天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向 15 发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投机的人尽占优势，而谈话无趣味性的人便给比下去。其实，若管理才希望知道应聘者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应聘者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。　　陷阱五：好眉好貌效应　　各应聘者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特征的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助找到合适的员工。　　有些工作也许需要应聘者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。　　陷阱六：盲侠"座头市"现象　　在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应聘者的回答内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应聘者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应聘者回答。不少曾接受面谈训练的应聘者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠 "座头市"般只听不看，而是要全心全意地观察应聘者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。　　此外，若管理者只记录应聘者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应聘者的实际表现。到那时，他只好凭印象来作决定。　　陷阱七：同声同气易商量 16 　　有些心理学研究指出，管理者与应聘者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为，应聘者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应聘者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。　　陷阱八：以性别印象来作决定　　管理者挑选应聘者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。　　心理学的研究发现，管理者与应聘者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应聘者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应聘者，他们（或她们）自然难有表现机会。　　陷阱九：随意评分难分高下　　由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现，他们对应聘者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应聘者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应聘者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应聘者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。　　陷阱十：心血来潮创新话题　　管理者在接见一连串应聘者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一 17 些新颖及轻松的话题，来与应聘者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应聘者。　　管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应聘者的评分，便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。　　管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用"行为描述式"面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。　　讲题：审定面试结果--评分及雇用决定　　工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会倾向早作出决定，大部分管理者会在面谈的最初的四分钟内，决定是否招聘该名应聘者。显而易见，在四分钟这么短的时间内，不少应聘者还没有好好地"热身"，有的还在努力地适应管理者的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。此外，调查资料显示，若管理者要在面谈中作出选择，他便会十分留意应聘者的申请信及履历表，而非应聘者的现场行为反应。这样一为，管理者便是评量应聘者的背景资料，如学历、年龄、工作年资等因素，而不是应聘者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么，管理者倒不如放弃面谈，从文件上作出比较，然后挑选好了，何必劳民伤财呢？　　为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管理者不应在进行面谈时，同时评量应聘者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管理者必须努力地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应聘者的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。　　"行为描述式"招聘面谈的最后阶段--评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括：　　一、审定各维度之重要性　　二、详细地记录应征反应　　三、填妥评量表 18 　　四、检查评分与记录　　五、作招聘决定　　第一步：审定各维度之重要性　　管理者在评量应聘者之前，他首先要考虑一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。　　我们引用接待员的工作分析做例子来说明。　　工作岗位：接待员　　工作表现维度：　　一、按照公司规定办事。　　二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。　　三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。　　四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠地拖延工作。　　五、主动工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。　　若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次序，可以使用没有加权的应聘者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。　　若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类，其一为"必须"，其二为"可有"。在两类维度中，"必须类"比"可有类"重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应聘者在"必须类"工作表现维度中的行为。　　"可有类"的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢？这个问题完全在于管理者对工作岗位的要求而定。举一个例，在总部担任接待员，与在分公司一个部门当接待员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不同，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的要求，来调整评量应聘者的分数比重。 19 　　在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应聘者准备一份评量表，而且在事前填上工作表现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。　　第二步：记录应聘者的回答　　管理者在准备了评量应聘者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥当的行为描述式问题，来查询应聘者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应聘者在未来工作上的可能表现。　　由于"行为描述式"招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问之外，他还要细心的聆听和观察应聘者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分依据。　　应聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的词语，也不应将应聘者说话用自己的文字来描述，而是用："逐字记录"方式来写，若管理者真的不能抄下应聘者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为的部分。下面有一些记录的例子：　　一、"我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。" 　　二、"我这样对客户说：'对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联络电话，到时我立即通知你。'之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。" 　　三、"我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后迅速赶往美国，全组人都有松了一口气。" 　　逐字记录应聘者回答内容的目的，是用来将不同的应聘者的表现予以区分。很多时候，管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的词汇。若有超过一位应聘者取得差不多的的评语，管理者解决问题，一则它可唤起管理者的记忆，二则管理者可将不同应聘者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要求，然后才作招聘决定。 20 　　有些管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应聘者同意后，会使用录音机来协助记录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪，不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。　　第三步：填妥评量表　　招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应聘者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时间，让自己可独自静静地评量应聘者。　　"行为描述式"招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量客观地评量应有尽应聘者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时间，或经过几个面谈之后，便对之前的应聘者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，岂不是将整个面谈系统搞垮了！所以，除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后，不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录，来为应聘者填妥评量表。　　管理者在评量一名应聘者时，尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。他应根据原先订下的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑，每次为一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。　　在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持自己，切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的"顶级表现"，是指应聘人在该特征上算是最佳的百分之二十；"较差表现"代表该人在十人中，属于最差二人中之一。　　此外，管理者在填写评量表时，需要清楚填上刚才那位应聘者的姓名，若遗漏了这一 21 点，到头来这张评量表便会成为废物。　　"行为描述式"招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应聘者评分。一般的招聘面谈大都没有评分这个环节，管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应聘者。若那些评语写得不具体，其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。　　一个有根据的评分，不单可让让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可将评量表给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需要。当然，其他管理者通常不会将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发现有看来合适的应聘者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面谈，来引证应聘者的能力。　　总括而言，管理者在评分时，须紧记下列各点：　　一、面谈结束后即时填写；　　二、独立地填写每一份评量表；　　三、将工作表现维度逐一评分；　　四、参照记录，引用应聘者的言行作支持；　　五、保持客观。　　第四步：检查评分与记录　　管理者在完成所有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应聘者评量表，完成了评分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应聘者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。　　相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应聘者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。　　此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在 22 此时可调整评分。　　管理者在检查评分时，须紧记：　　一、留意相同的行为表现；　　二、比较高分与低分者的行为表现；　　三、查看记录找出根据。　　第五步：作招聘决定　　"行为描述式"招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应聘者名字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应聘者。　　在同分的情况下，管理者需要翻查评量表，若他使用加权量表，那名在"必须类"取得较高分的应聘者，便可首先得到聘用机会。　　讲题：招聘面谈发问策略--"行为描述式"问题　　"行为描述式"招聘面谈，在三个方面比传统面谈要好，即可靠性、预测效度及符合行为一致性原则，因而被认为最有效的方法。　　在下面，我们会详细解释"行为描述式"招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招聘面谈要好，从而证明这方法的可行性。当管理者遇见一名陌生的应聘者时，他们总希望能在一段不太长时间的倾谈之后，对应聘者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看看他是否适合企业中现有的岗位空缺。　　无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应聘者一些刺激或提示，如面试问题或笔试问题。应聘者为了取得聘用机会，他们在接受刺激后，便会作出一些反应，如填写答案或口头说明及解释。管理者在收到应聘者的答案后，便会根据自己的经验、价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应聘者是否适合，并且作出判断。若应聘者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。　　面谈的可靠性　　我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为 23 刺激；不同的应聘者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根据不同的应聘者反应来评价他的适合性。　　但是这些反应，是否仅仅来自刺激？例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应，其中包括血压、心跳速率及呼吸频率。这些反应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越有疑问。　　对招聘面谈过程而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如要求应聘者自我陈述他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许会猜测管理者的喜好，而给出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不同的场合下，会得到显著不同的答案。　　从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但把他放在波涛汹涌的大海中，我们便说这个方法可靠性不高，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时慢，让我们看不清楚他的真正实力。　　在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是：　　一、评价应聘者的装扮及外表；　　二、要求应聘者作自我评价；　　三、临时加插问题；　　四、评价应聘者的价值观；　　五、询问一些应聘者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。　　相反而言，管理者询问应聘者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个例子，管理者问："你上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？"无论发问者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。　　管理者对应聘者所作反应（行为、回答等）的解释，也未必完全可靠。应聘者说他的日常嗜好是玩模型飞机，陈经理的理解是这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张 24 经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度问题了。　　面谈的预测效度　　其次，在应聘者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应聘者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我们称之为"预测效度"。　　假设我们询问应聘者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断他是一个爽快的人；若他说喜欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜；同样若是爱吃橙的人都有随和，所有随和的人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。　　有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后用以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成绩却没有什么关系。　　在招聘面谈中，应聘者作出的反应，与将来工作中的表现有较高的一致性（行为一致性原则），才可算是有效的挑选人才方法。　　行为一致性原则　　行为一致性原则有两方面，第一是应聘者在近日所做的行为，比他很久以前的行为，对预测他将来同样的行为，具有更大的参考价值。第二是应聘者的行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。　　若应聘者正申请一份零售推销员的工作，而这份工作日常有机会遇上顾客的投诉，管理者便要知道应聘者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去如何做，有最密切的关系。　　心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若应聘者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了反映出他的待客态度不认真之外，管理者 25 还可凭此知道，应聘者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户周旋。　　从前的管理及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要我们清楚的知道应聘者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应聘者时，范围可包括所有与行为有关的信息，而非一些个人感受、情绪或价值取向。　　若管理者发现应聘者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题，那么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。　　当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时间而改变的。管理者在进行面谈时，应当注意应聘者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高，应聘者极有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若应聘者曾在三个不同企业内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行为，在预测日后表现方面，不及较近期的行为那么准确。　　此外有些管理者喜欢询问应聘者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事实上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应聘者要转换工作的理由之一，正可能是他不能胜任上一份工作。　　还有一些管理者喜欢询问应聘者的个人目标，他们也许认为有目标的会较易成功。但实际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应聘者一般都会在面谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。　　以上几类问题与应聘者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效度也相应地比较低。唯独应聘者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。　　由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应聘者对发问 26 的反应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，管理者的询问内容，应集中于一些需要应聘者描述从前一些行为的问题。　　换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应聘者在从前工作上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应聘者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。　　行为描述或问题的例子如下：　　请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由为什么申请那个工作的想法开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？管理者可以将上述问题，放入不同的处境中来询问。当然，管理者也可以从相反的方向来问，例如：　　请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？　　管理者在发问题，必定要留意用词。可以用的发问语，是 "怎样"、"如何"、"什么"；而不是"为什么"：因为当管理者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始了解释，应聘者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。　　以下举一些行为描述式问题的例子。　　请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其中包括所有你曾参与的事项。　　请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？　　请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？　　请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你 27 们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？　　请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。　　应聘者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这们一来，管理者便好像正在工作地点看着应聘者工作一样。若应聘者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。　　管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演释，而无须理会应聘者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。　　管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。　　一、问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。　　二、避免问"为什么"改为问；"如何"、"怎样"或"什么"。　　三、问题中含有最大限度形容词，如"最好"、"最高"、"最近"、"最差劲"等等。　　若问题中含有最大限度形容词，那么应聘者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只需要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应聘者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。　　由于行为描述式问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考，仍不怕丧失它的真实度。再者，应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。　　显而易见，作出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运 28 用，来养成有效的发问习惯。 29

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年度招聘计划书模板(通用版)

公司年度招聘计划书学院：经济与管理学院班级：20 级物流管理招聘计划书简介：公司将于 2023 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员空缺、离职补缺，新增事业部的人员配备，各分公司及门店所需的人力资源主管、销售员、文员等的招聘。为了能更有效地完成企业的招聘任务，人力资源部现制定此招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者。在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2023 年 1 月 1 招聘计划目录 SP 有限公司招聘计划书简介：......................................................................................................................- 1 招聘计划 1. 招聘目的及意义：..................................................................................................................- 3 2. 招聘原则：..............................................................................................................................- 3 3. 上年度招聘回顾及总结.........................................................................................................- 3 4. 现行发布岗位招聘信息：.....................................................................................................- 3 5. 招聘方案设计：......................................................................................................................- 5 5.1. 现场招聘........................................................................................................................- 5 5.2. 网络招聘........................................................................................................................- 5 5.3. 主要招聘途径：...........................................................................................................- 5 5.4. 补充招聘途径：...........................................................................................................- 5 6. 招聘的实施：..........................................................................................................................- 5 6.1. 第一阶段：...................................................................................................................- 5 6.2. 第二阶段：...................................................................................................................- 6 6.3. 第三阶段：...................................................................................................................- 6 6.4. 第四阶段：...................................................................................................................- 6 6.5. 第五阶段：...................................................................................................................- 6 7. 公司面试.................................................................................................................................. - 7 8. 录用决策.................................................................................................................................. - 7 9. 入职培训.................................................................................................................................. - 7 10. 招聘效果统计分析...............................................................................................................- 8 2 1. 招聘目的及意义：随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司 2014 年发展战略及相关计划安排，特制订一下年度招聘计划。 2. 招聘原则：公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 3. 上年度招聘回顾及总结 2023 年是公司快速发展和成长的 1 年，公司员工也从 80 人增加到近 200 人，原有部室人数 2022 年新增总人数大专及以下大专本科硕士及以上试用实习人数人数公司工作人员在过去 1 年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，接下来的工作中我们将继续保持已有的好的招聘方式和渠道，同时积极探索新的招聘方法，全力保证招聘 3 效果。 4. 现行发布岗位招聘信息：总结上一年度公司各部门人员配备和空缺的总体情况，经过初步分析统计汇总招聘岗位及信息如下：岗位/名称人员数量人力资源主管 5 新增人员入职时间 4月1号招聘职位基本要求本科及以上学历，专业不限，30 岁以上 1 三年以上相关工作经验销售员 7 4 月 10 大学及以上学历，专业不限，20 岁以上，一年以上相关工作经验大学及以上学历，文秘等专业，20 文员 1 4 月 15 岁，从事一年以上相关工作经验以上人员一经录用，公司将提供广阔的发展空间和具有竞争力的福利政策。 5. 招聘方案设计： 5.1. 现场招聘每场均安排专人负责招聘信息单发放，保证参会人员知晓我司招聘信息，对常用有效的人才市场申办会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会；现场招聘会原则上应有 1 男 1 女 2 位面试人员，规模很小的可以只派 1 人； 4 由于交通原因，对武汉及外地大型招聘会，建议由 2 人确定后，有公司车辆统一安排部门负责人复试，复试 5 人以下者自行安排交通 5.2. 网络招聘网络招聘，尝试运用视频面试，合格后再邀约公司；网络面试可以结合现场招聘会，安排到统一复试地点面试沟通；网络招聘应尽可能精心岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非面对面面试的误差； 5.3. 主要招聘途径： 1、大学的毕业生招聘会（相关对口学校筹备专场招聘会） 2、人才市场 3、付费的招聘网站上刊登招聘信息(例如:51job、智联、武汉人才等.)，保证综合性网站 1-2 家，地方性网站 1 家，预算费用在 500-700 元/月左右； 5.4. 补充招聘途径： 1、社会上组织的一些免费招聘会 2、网站上刊登免费的招聘信息 3、员工转介绍 5 6. 招聘的实施： 6.1. 第一阶段： 2 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方案如下： 1、积极参加现场招聘会，保持每周 2 场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模，原则上安排 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介绍及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况； 3、现场招聘会根据视情况，10 人以上可以安排专车接送至公司统一复试； 4、积极参加个人才市场的园林专场和各相关学校的的免费招聘会； 5、联系各园林园艺学校的老师负责推荐和信息告知； 6、发动公司内部员工转介绍； 7、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 1 次以上集体面试邀约。 6.2. 第二阶段： 4 月中旬至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园招聘为主，具体方案如下： 1、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、积极参与省内部分院校的大型招聘费，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； 6 3、联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 6.3. 第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： 1、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； 4、对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析； 5、准备申报下半年的校园招聘会。 6.4. 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： 1、建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举办专场招聘会； 2、网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 6.5. 第五阶段： 12 月底至 2023 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： 7 1、公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论； 2、编制年度人力资源规划； 3、部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定； 4、建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； 5、建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 6、申报筹备 2023 年年度招聘计划，重点是 2 月份招聘计划。 7. 公司面试人力资源部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环节—面试。（1）公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后，推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面试最后确定录用；（2）分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需要批准同意后生效，在不新增、变更岗位名称及配备人员总数的前提下，导购、收银、清洁工人等可以由各分部自行招聘、初始、对合格人员信息报公司人力资源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配合各分公司及门店的人员招聘工作。（3）面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。（4）正式面试注意事项。（参考问题） a．你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ 8 b．之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c．你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d．公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e．了解应聘者的真实想法及离职原因？（5）面试评价。 8. 录用决策企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应聘者结果，并告知录用者办理手续信息。 9. 入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应由各部提出并与人力资源部讨论确定 4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能胜任者，可以沟通后延迟转正。 10. 招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析； 9 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。 11 附录关于预算费用的说明：差旅费（实报实销）：根据你选择的招聘地点确定；招聘人员补助：每人每天 200 元标准；中介服务费：因使用不同中介服务类型不同而有差异（咨询中介机构）广告费：因使用不同广告服务类型不同而有差异（咨询广告公司）印刷宣传品费用：假设印刷 1000 张宣传品为 1000 元钱；办公用品费：大约是 200-300 元小组的分工情况： 1. 招聘目的及意义 2. 招聘原则 3. 上年度招聘回顾及总结 4. 现行发布岗位招聘信息 5. 招聘方案设计 6. 招聘的实施 7. 公司面试 8. 录用决策 9. 入职培训 10. 招聘效果统计分析 10

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2023年度公司年度招聘计划书方案

2023年度公司年度招聘计划书方案

2023 年公司招聘计划书随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化，提高企业员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支持为宗旨，结合公司 2023 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 2023 年度招聘计划。一、2023 年度招聘情况回顾及总结 2023 年度是公司发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题，人力资源部通过不同渠道为企业招聘人员,然而由于多方面原因导致新员工流失率严重，但基本保障了企业大规模的用人需要。二、2023 年度岗位需求状况分析经反复统计与核算，2023 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据各部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2023 年度招聘岗位信息如下：（1）公司高管包括：执行总经理、运营副总等； 1 （2）中层干部包括：行政管理部经理、销售部渠道部经理等；（3）后勤人员，包括：市场专员、前台，行政，财务等；（4）2023 年 1 月计划招聘总人数：3 人左右（销售人员）； 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招聘、择优录用为原则，从学识、品德、体格、符合岗位要求等方面进行审核。确保为企业选聘充分的人力资源。三、2023 年度招聘需求根据公司 2023 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需求计划，见下表： 2023 年度招聘计划表计划现员定编部门数数 (人) (人) 市场部 23 23 渠道部 3 3 招聘进度（月度/人）需求人数 (人) 1 月综合部合计本季度共需招聘人。 2 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 月月月四、人员招聘政策 1、招聘原则（1）聘得起的；（2）管得了的；（3）用得好的；（4）留得住的。 2、选人原则（1）合适偏高；（2）目前公司迫切需要的人才。 3、招聘方式（1）以网络招聘为主，兼内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等（具体视情况另定）；（3）校园招聘：淄博职业学院等；（4）现场招聘：张店人才市场；（5）补充途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐。五、招聘的实施 3 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘具体方案如下：（1）积极参加现场招聘会，保持每周 1 场的现场招聘会参会 3 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会；（3）联系淄博职业学校的老师负责推荐和信息告知；（4）发动公司内部员工转介绍；（5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系。六、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应由各部提出并与人力资源部讨论确定七、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 2 个月的员工进行沟通了解。八、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 4 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定性。同等条件下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5

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面试通知候选人邮件初试复试模板

面试通知候选人邮件初试复试模板

面试通知短信/邮件模板（2 个）企业 HR 经常会以短信的形式来通知我们面试，面试通知的短信写得好坏会直接影响能否成功邀请应聘者前来面试。模板(一)——初试先生/女士：您好！我们是__公司部，首先感谢您答应我们的邀请前来面试，我们初步认为您的具备的素质与我们的招聘需求相吻合，邀请参加面试。面试时间：20年_月_日点分 (如有变更，请提前沟通) 面试地址（即公司地址）：____________ 乘车路线：【公交站】【地铁站】_ 联系人：_ 座机：-____- 手机：邮箱：模板(二)——复试 _先生/女士：您好！欢迎您应聘本公司职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象。为了彼此进一步的了解，请您月日点前来本公司参加复试。请携带如下___________________________资料。如您时间上不方便，请事先以电话与先生(女士)联系，电话：_-_____ _ 面试地址（即公司地址）：__________ 乘车路线：【公交站】【地铁站】_ 联系人：_ 座机：-__- 手机：

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面试换个方式提问题更精准的招到候选人

面试换个方式提问题更精准的招到候选人

面试问题换个说法，更能招准人！网上的面试问题一大箩筐，甚至是千篇一律的。因为一个候选人如果说没有看过，没有想过如何作答，都是不可能的。在面试中得到候选人精心包装过的答案，还不如在面试问题上换个说法。让候选人猝不及防，便于 HR 套出真实想法。常见问题：“你希望与怎么样的上司共事？” 换个说法：“你最不能接受的上司是什么类型的？” 通常候选人肯定会过一遍这个题目，而且在心中肯定已经想好了赞美肯定的词语来描述。如果你换个说法，询问最不能接受的类型，候选人在面试过程中是比较少时间进行思考这个问题的，大多都会说出真实的想法。常见问题：“你能接受加班吗？” 换个说法：“这个岗位一个月要加班三四次，OK 吗？” “你能接受加班吗”，一般来说，候选人为了让自己面试通过率高，都会说能接受，可是接受的范围是多少，是否真心能接受?不知道。偶尔晚上加个半小时的班也是接受加班了呀。所以在这个问题上，加上较为具体的时间次数，更容易套出候选人是否可以接受。常见问题：“五年后你想达到的位置是什么？” 换个说法：“五年后你不想干的事是什么？” 应聘者通常会准备好用积极的措辞描述未来的职业规划，询问他们不想要的未来会有更多发现，而且一般不会有人想到这个问题。猝不及防的提问会迫使候选人快速思考，也能提供更多信息，让你了解到他的思考模式。常见问题：“你觉得你有什么优点而别人不知道的？” 换个说法：“你认为别人对你最大的误解是什么？” 让这个问题出名的是美国新闻女主播芭芭拉·沃尔特斯，她让防备心很重的名人卸下心防，谈论不想说的话题，这是让人们直面问题的好方法。它发人深思，人们会考虑其他人对自己的负面评价，以及这些观点是否正确。这个问题常常涉及应聘者自己都不是很清楚或清楚但不愿多说的缺点。一流人才都有高度的自知之明。他们知道人们对自己最大的误解，了解这种看法在很多情况下确实存在，并懂得如何去处理它。常见问题：“你的上一位经理如何评价你？” 换个说法，分成两个问题：（1）“关于上一份工作，从 1-10 你给自己打几分？” 在对方回答后，用第二个问题突袭：（2）“如果我们打电话给你的经理，你认为他（她）会如何评分？为什么？” 第一个问题听上去老生常谈，但当你抛出第二个问题告诉对方你会和他的经理跟进这个评估，事情通常会变得有趣起来。应聘者反应各不相同，有人会沉默而茫然地瞪着你，还有人会开始滔滔不绝地忏悔自己某个缺点或者描述某次表现的始末，只要顺藤摸瓜，带着好奇问一下，你就会有很大发现。如果应聘者能够很准确地预测经理的评分，或者他和经理的评分差不多，那你很可能找到了一位非常诚实并且有自知之明的候选人。常见问题：“说出你最大的两到三个弱点。” 换个说法：“快速说出我不该雇佣你的一些原因。” 这个问题仍然是为了了解面试者的缺点，基本上没人会猜到你这样问。对方不得不停下来思考一下。如果候选人花费很长时间试图找出一个没那么糟糕的答案，提醒他要快速回答。大多数情况下，这会引发人们下意识的反应，通常是没有过滤过的，最真实的。如果对方的答案不通不痒，比如“我工作太努力。”让他想一个更好的答案。最近，有一位候选人给出的答案堪称完美：“如果你们要找一个健谈的领导者，我恐怕不是这样的人。” 这个答案很棒!公司既需要安静的领导者也需要健谈的领导者。这位候选人对他是哪种类型的雇员，给出了一个诚实的自我评估。常见问题：“你缺乏经验，如何胜任这项工作？” 换个说法，分成两个问题：（1）“你在这个岗位上，工作最大的优势会是什么？” 在对方回答后，用第二个问题突袭：（2）“你在这个岗位上，工作最大的难点会是什么？” 第一个问题对于候选人来说，都比较好回答，因为优势肯定在脑子里过了好多遍，如果没有优势，怎么会投简历和面试？在候选人放下心防的时候，直接说出第二个问题，询问工作难点。候选人就会重新审视这份工作的工作内容，对工作内容会更加深入了解，然后得出答案。虽然精心设计的问题可以帮助你更好地了解应聘者，但问题并不代表全部。面试的过程也很重要。虽然听上去残酷，但我们建议，面试官应该出其不意，使用技巧让应聘者轮番体验不同的情绪：无聊、激动、困惑、舒服甚至被质问。先讲个笑话来缓解气氛，然后问一个犀利的问题。让候选人就一些问题大谈特谈，然后在其他时间打断他们，问“能说得具体些吗？”“为什么会这样？”“能不能给我们一个例子？” 用这种方式让应聘者知道他们常规的面试准备无法奏效，背好的稿子完全没用，也让你可以看到他们在压力下的表现。根据公司和职位的不同，实际情况也不尽相同。但重要的是，系统化且坚持不懈地对每个候选人使用这样的方法。只有这样才能让大家公平竞争。在寻找优秀的候选人时，面试官要在有限的机会和时间中掌握大量信息。摆脱寻常的面试技巧，深入挖掘，你才会看到候选人真正的实力。并帮助公司找到符合远期利益的雇员。

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结构化面试指导范本模版

结构化面试指导范本模版

结构化面试指导一、工作兴趣姓名_ 申请职位你认为工作(职位)包含什么?_你为什么申请这一工作(职位)?你为什么具有工作的资格条件?_____你的工资要求多少?_ ________你对我们公司了解些什么?_ 你为什么要为我们工作?_______________________ 二、当前工作状况你现在工作吗?_是_否。如果不，你失业多久了？_______ _ 你为什么失业?____________ 如果你在工作，为什么申请本职位？_ _ 你什么时候能开始和我们一起工作?_________ 三、工作经历 (从求职者的当前或最后职位开始往前，所有时期都应当计算。依据求职者的年龄，至少追溯 12 年，军事服务也视为工作) 当前/最后雇主_地址______________ 就业日期：从_到___ 当前/最后工作名称_ 你的职责是什么?___________________ 你是否在该公司中一直从事同样的工作?是_否如果不是，说明你从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任 ________ 你的起薪是多少?_你现在的收入是多少?_ 评语__________________________ 你最后或当前主管的姓名对于那份工作你最喜欢的是什么方面?_ 你最不喜欢的是什么方面?_ 你为什么要离开?_ 你为什么要立即离开?_ 主试者评语和观察__________ 在你从事最后一项工作前你做什么?_ 你在那里工作?_ 地点工作名称职责____________________ 你在该公司一直从事同一工作吗?_是否。如果不是，请描述你所从事的工作、时间及每一项工作担负的责任_ _______________________________________________ 你的起薪是多少?你离开时的工资是多少?_ 你最后的主管者的名字我们可以和公司联系吗?是否你最喜欢在什么地方工作? 你为什么离开现职? 你考虑在其他公司工作吗? 主试者：如果各就业时期之间有间隔，应当向求职者询问间隔问题 _________ 主试者评语和观察_ 在那家公司工作前你做什么? 你有什么其他的工作经历?简要进行说明并解释每一工作的一般职责? ____________________________在过去五年里，你是否曾经失业？_是_否。为寻找工作你做了什么努力？ _你具有其他能帮助你胜任本职位的经历和培训吗?解释你在什么地方和怎样获取这一经历或培训的 ____________________________ 四、教育背景你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和训练?_ __________________________________________________ 说明你接受的任何正规教育(如果相关，主试者可用技术培训代替)_ ____________________________________ 五、业余活动业余时间你干什么?兼职工作_ 竞技运动_娱乐活动______俱乐部_ 其他请说明________________ 六、主试者的特别问题主试者：补充面试中提出的其他问题，留出空间用于作答（注意避免可能被视为歧视的问题）七、个人问题你愿意迁至新地方吗?是_否你愿意出差吗?_是否你愿意出差的最长时间是多少?________________ 你能够加班吗?_ 你怎样看待周末上班?______ 自我评价_ 你认为你的优点是什么? 你认为你的缺点是什么? 主试者：比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息，澄清任何不一致的地方__________________ 在求职者离开前，若主试者尚未提供关于组织和职位空缺的基本信息，主试者应当予以提供。求职者应当得到关于工作地点、工作时数、工资或薪金、报酬类型（薪金或薪金加红利等），以及其他会影响求职者对工作兴趣的信息八、主试者印象对每一特征按 1 级——4 级来评定，4 是最低评定 1 2 3 4 评定个人特征个人外貌举止、姿态讲话与主试者的合作工作关联特征工作经历工作知识人际关系有效性九、 1 总体评定 2 3 4 5 _很好__平均以上_平均_勉强不令人满意 (很合格) (合格) (仅合格) 评语____________________________________________ 主试者日期

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精准判断面试候选人的沟通能力

精准判断面试候选人的沟通能力

如何判断沟通能力根据实际情况，从下面选择适合的问题进行面试提问，来判断应聘者的沟通能力：  请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？  一个好的沟通者应该具备哪些条件？  请说一下别人是怎样看你的？  请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？  若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？  我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？  你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？  你认为良好沟通的关键是什么？  假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题，你会怎样做？

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录用及淘汰通知话术

录用及淘汰通知话术

录用/淘汰通知话术 1. 录用电话通知话术：您好，XXX，我这边是维多利人事行政部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经过公司领导面试和综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公司维多利六楼人事部报到，报到时请您携带本人身份证、学历证复印件各一张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职手续 2. 淘汰电话通知话术：您好，XXX，我这里是维多利人事行政部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的要求，但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我们将会为您推荐，那也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您对维多利的支持。

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候选人录用及淘汰通知话术

候选人录用及淘汰通知话术

录用/淘汰通知话术 1. 录用电话通知话术：您好，XXX，我这边是维多利人事行政部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经过公司领导面试和综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公司维多利六楼人事部报到，报到时请您携带本人身份证、学历证复印件各一张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职手续 2. 淘汰电话通知话术：您好，XXX，我这里是维多利人事行政部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的要求，但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我们将会为您推荐，那也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您对维多利的支持。

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校园招聘统计及面试意见登记表

校园招聘统计及面试意见登记表

年度校园招聘统计表笔试结果序号姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 面试结果专业申请公司/地区申请岗位联系电话专业成绩英语成绩心理测评综合结果综合测试一面结果面试官二面结果面试官最终结果备注

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多维度结构化面试题库

多维度结构化面试题库

结构化面试题库 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、□您怎么过来的？交通还方便吧! 2、□从(待定)到广州要多长时间？路途辛苦吗？ 3、□以前来广州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、□这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 5、□您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听： 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、口头禅、礼貌用语等三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等) 1、口请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、口您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、口您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、口请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、口请您简要介绍一下自己的成长历程。四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、口您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有，问其过程和结果) 2、口除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？ 3、口您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4、口您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问) 您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？ 5、口您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西亚，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 五、兴趣爱好(知识广博度) 1、口您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、口您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。 3、口您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同？ 4、口就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。 6、口谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 7、口如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？六、情绪控制力(压力承受力) 1、口我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长来自于哪些方面？ 2、口请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、口假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？ 4、口您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历。) 5、口您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6、口您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？ 7、口假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 8、口假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 9、口谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 10、口谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。七、上进心与自信心 1、口谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、口说说您对成功的看法。 3、口您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、口说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 5、口您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、口谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、口您怎样看待游戏中的输赢。 8、口谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 9、口有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。八、责任感与归属意识 1、口请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、口您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 3、口描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、口当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 5、口往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？ 6、口您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的处境。九、管理能力 (一)、领导与指挥 1、口请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、口课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、口在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、口工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、口在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、口假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 7、口您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、口您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。 2、口举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、口假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？) 4、口工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、口您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。 6、口说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、口说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三) 决策 1、口您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？ 2、口假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、口假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归还期较长，您会如何去做？ 4、口您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、口您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、口说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、口假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气) 2、口您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他们各自的优缺点？ 3、口您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 4、口当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、口说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、口描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起来有何感触？ 7、口您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？　　注：1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员； 2、本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题在“口”中打“√”； 3、结构化面试时间控制在 30-45 分钟； 4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)； 5、面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。

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STAR方式及结构化面试发问技巧

STAR方式及结构化面试发问技巧

面试发问技巧面试是 HR 获取应聘者关键信息的重要过程。面试过程中，HR 完美的发问，既可以拿到想要的讯息，也可以让应聘者了解公司。面试发问的技巧体现了一个 HR 的专业水平，是 HR 日常挑选人才的重要技能。今天我们就来分享一些面试提问技巧和中断谈话的技巧，希望 HR 们都能运用起来~ 1、面试发问技巧是否会提问是衡量面试官技能的关键要素之一，能否进行有效提问左右着面试的效果。 1）“STAR”提问技巧通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，比较简单和宽泛。而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段。全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的行为风格、性格特点等与工作有关的方面。 2）常用的面试问题类型 1. 开放式问题（这种问题通常没有固定答案，让应聘者深入谈论自己） 2. 封闭式问题（是一种限制性的提问，只需要以“yes”或“NO”来回答即可） 3. 假设性问题（偏向引导，答案没有对与错，应聘者可以畅谈对事情的看法及个人意见） 4. 压力式问题（测试应聘者的心理素质、对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等） 5. 行为事件问题（主要以“STAR”方式进行，了解应聘者过去的行为事件，预测未来工作表现趋势。） 6. 理论式问题（主要围绕应聘职位所需要的知识、技能展开询问） 3）结构化面试参考问题（通用） 1. 请用 2 分钟时间做个人展示；（沟通理解能力、学习能力、积极主动性、成长环境） 2. 请回忆一下你的职业生涯，谈谈是怎么发展的；（规划性、性格特质） 3. 讲讲你经历过的最有成就感/最挫败的事情；（抗压能力、成就意识） 4. 谈谈你对应聘的职位的了解以及未来 1-3 年你的职业规划；（规划能力，目标） 5. 业余时间你一般都做些什么？（个人性格潜在表现） 6. 最近你在关注哪些社会时事？（个人潜在欲望及兴趣点） 7. 讲讲你看过的一本对你影响比较大的书？（学习能力、可塑性） 8. 请评价下你与上级，同事，客户交流的能力？（EQ，同理心） 9. 经过今天的面试，我们认为你的薪资要求与你的能力不成正比，你怎么看？（抗压能力，应变能力） 10. 在经过一段时间忙碌的学习、工作之后好不容易有 2 天的休息时间，你会怎么计划？（规划性、性格特质） 11. 你对加班怎么看，如何平衡工作于生活？（加班狂？） 12. 在一项重要工作任务遇到挫折时，上级给不了你帮助，怎么办？（主动沟通，资源整合能力） 13. 你认为自己哪些技能是缺失的？（自知之明，学习计划，自我认知） 14. 新到一个工作环境，你会通过什么方式快速融入及适应？（主动性，人际建立） 15. 新到一家公司，什么因素会导致你短期内做出离职决定？（稳定性，适应性） 4）结构化面试提问问题参考（专业素质） 1. 请回忆一下你的实习或职业生涯经历，是否由你主导过或参与过一项生产流程优化的案例，流程执行的结果怎么样？请举例；（流程执行，创新意识） 2. 请举例，过往工作或学习经历中如何处理一些不属于你责任范围的工作任务或集体活动任务？（主动性与责任心） 3. 请举例，由你实施过的一项新的 SOP，执行效果如何？问题点？重复做一次的不同思路？（标准化，创新意识） 4. 请举例，由于你的及时发现，杜绝了生产现场一个重大隐患，从而没有造成产品质量浪费？（关注现场，成本意识） 5. 你主要通过什么渠道去了解业务流程、成本结构等相关信息，如何进行有效分析？（分析能力，信息收集能力） 2、中断谈话的技巧 1）当应聘者讲述太多细节，且回答问题跑题时：抱歉，打断你一下，你谈的很有趣，不过我们恐怕得抓紧时间了。你可否扼要地回答我的问题，这样我们才能讨论接下来的重要谈话内容。抱歉，打断你一下，你刚才提到了 XX 改善的方式，我想进一步了解这方面的情况，请你举例描述。 2）当面试官交流时，发现应聘者的能力与工作背景明显不符合岗位要求时：面试首先要尊重应聘者，不要在语气和身体语言上出现怠慢或不耐烦的现象。至少进行 15 分钟-20 分钟的交谈，问题可以转换到其它考察要素上去，这样逐个维度问下来会收集到更多信息做为参考，同时也照顾到应聘者的情绪。在交流 15-20 分钟后认为应聘者不合适，那么可以诚恳地告知应聘者的优劣势在哪里，并在得到应聘者的许可下，给出专业意见供应聘者参考，并表示还有另外的候选人需要见完再对比，并对候选人能来参加面试表示感谢，面试官送候选人到门口。除此之外，还有一些关于面试话术哦，赶紧收藏起来哦~ 简单寒暄 1、您怎么过来的？交通还方便吧！ 2、到公司要多长时间？路途辛苦吗？ 3、以前来过这里吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、您来自哪里？在这个过程中，HR 应该对应聘者采取观或听的态度，并观察衣着，精神面貌，行、坐、立动作，口头禅，礼貌用语等。口头表达能力注意对方的语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等。 1、请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己。 2、您先说说您最近服务的这家公司的基本情况（规模、产品、市场） 3、您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、请您简要介绍一下自己的求学经历。灵活应变能力这涉及到应聘者的工作态度与价值观。 1、您为何要离开目前服务的这家公司？ 2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域 3、您在选择工作中更看重的是什么？ 4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？兴趣爱好这关系到应聘者的知识广博度和学习能力。 1、您工作之余有哪些兴趣爱好？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？ 3、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业的前景和生存途径。 4、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 5、如果让您重新选择一次，您对自己的专业会有所改变吗？情绪控制力招聘时应该尽量了解应聘者对压力的承受能力。 1、谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？ 2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？ 4、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 5、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 6、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。责任感与归属意识 1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？专业能力与经验 1、请您谈谈过去工作中成功与失败之处？ 2、关于能力与经验，您以前的同事们是如何评价您的？ 3、您最近三年有哪些创新的工作项目？实施结果如何？ 4、举一个例子，证明您的能力与经验达到行业或专业不错的水平？ 5、如果您来到我们公司，您会从哪里开始？如果前期只做三件事情，会是哪三件？ 6、假如您过去的能力、经验，在我们这里很多都用不上，怎么办？

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HR面试候选人时的100个关键问题

HR面试候选人时的100个关键问题

面试时的 100 个关键问题 1、谈谈你自己吧 2、你有什么问题要问吗？ 3、你的期望待遇是什么？ 4、为什么想离开目前的工作？ 5、你觉得自己最大的长处为何？ 6、你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？ 7、你多快可以开始来上班？ 8、目前的工作上，你觉得比较困难的部分在哪里？ 9、为什么你值得我们雇用呢？ 10、你的工作中最令你喜欢的部分是什么？ 11、对于目前的工作，你觉得最不喜欢的地方是什么？ 12、你找工作时最在乎的是什么？请谈一下你理性中的工作。 13、请介绍你的家庭。 14、请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 15、你最近找工作时曾面谈过哪些工作？应征什么职位？结果如何？ 16、请你用英文介绍目前服务的公司。 17、如果我雇用你，你觉得可以为部门带来什么样的贡献？ 18、你觉得自己具备什么样的资格来应征这项工作？ 19、谈谈你最近阅读的一本书或杂志。 20、你觉得你的主管（同事）会给你什么样的评语？ 21、你如何规划未来，你认为 5 年后能达到什么样的成就？ 22、你觉得要获得职业上的成功需要具备什么样的特质及能力？ 23、谈谈你觉得对于自己的表现不甚满意的一次工作经历。 24、由你的履历来看，你在过去 5 年内更换工作颇为频繁，我如何知道如果我们录用你，你不会很快地离职？ 25、你曾经因为某一次特殊经验而影响日后地工作态度吗？ 26、你最近是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是自费参加？ 27、对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？ 28、你曾听说过我们公司吗？你对于本公司的第一印象如何？ 29、你如何克服工作的低潮期？ 30、你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 31、谈谈你对加班的看法。 32、请描述目前主管所具备的哪些特质是你认为值得学习的？ 33、你对于我们公司了解多少？ 34、你目前已离职了吗？ 35、如果这份工作经常要出差出国，平均每个月两次，每次约 5 天，你可以接受吗？ 36、你开始投入找工作的时间有多久了？ 37、你自认为还有哪些方面可以再加强？ 38、如何由工作中看出你是个自动自觉的人？ 39、在你过去的销售经验中，曾遇到什么样的难题？你如何克服它？ 40、你通常从事什么样的休闲活动？ 41、你对这份“行销助理”（或者其他集成职务）的工作有什么样的展望？ 42、你如何让部署有杰出的工作表现？ 43、对于“变化”你如何应付？ 44、你为何挑选这三位人士做为你的推荐人？ 45、请描述你目前（或之前）的主管最令人不满的地方是什么？ 46、你认为这个产业在未来 5 年内的趋势如何？ 47、你的主管认为你在哪些方面有改进的必要？ 48、你的工作通常能在时限内完成吗？ 49、你对于社团活动的看法如何？ 50、你觉得“秘书”（或其他职务）的工作内容究竟是什么？ 51、你为什么选择念（历史）系？ 52、你在同一家公司待了这么长的时间，难道不觉得若要再去重新适应新的企业文化，可能会产生严重的水土不服现象吗？你的适应能力`应变能力如何？ 53、对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗？ 54、如果时光能倒流，你会选择不一样的大学生活吗？ 55、你认为“成功”的定义是什么？ 56、如何兼顾事业与家庭？ 57、你觉得他人的肯定对你很重要吗？以（员工关系）这样性质的工作而言，通常是吃力不讨好的，你如何让自己保持冲劲呢？ 58、你认为什么是自己最需要改进的？ 59、你觉得学生时代所接受的各项培训足以令你胜任这份工作吗？ 60、如果你有机会重新选择，你会选择不一样的工作领域吗？ 61、你曾经有解雇员工的经验吗？ 62、请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。 63、你觉得自己还有哪些方面的特长是没有写在履历表上的？ 64、你比较喜欢团队合作的工作方式，还是独立作业？ 65、在你之前的工作经验中，哪一向是值得继续沿用至目前的？ 66、你觉得你在时间安排运用方面的能力如何？ 67、通常对于别人的批评，你会有什么样的反应？ 68、如果明知“这样做不对”，你还是会依主管的指示去做吗？ 69、你知道这份工作需要常常加班吗？你觉得你能配合吗？ 70、什么样的管理风格是你所欣赏的？ 71、你如何做出决策？ 72、当你进入一家新的公司或新的产业，你会经由何种方式获得相关知识？ 73、身为一名业务人员，当你被客户拒绝时，你会如何处理？ 74、你对于主管的学历、能力都低于你有什么样的看法？ 75、你还有继续念研究生的计划吗？ 76、请叙述你个人的管理风格？ 77、谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。 78、你对于“创业”有什么样的看法？ 79、你的主管最常建议你哪方面的能力有待加强？ 80、你会希望做你老板的工作吗？为什么？ 81、你与同仁之间相处发生问题时，你会怎么做？ 82、可否描述一下你自己的个性？ 83、你的工作内容中包括列预算、审核费用，以及监督部门支出的流向等方面吗？谈谈你在这方面的经验。 84、如果我们的竞争对手也有薏录用你，你的态度如何？ 85、你对于与女性主管共事的看法如何？ 86、你为什么会考虑接受一份各方面条件都地狱目前的工作？ 87、你会考虑接受低于目前的待遇吗？ 88、你可以接受职务外调的安排吗？ 89、如果客户在银行的柜台处大声抱怨，你如何处理？ 90、如果你接到一通客户的抱怨电话，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？ 91、你有继续进修的计划吗？通常下班后的时间，你都做些什么？ 92、如果你进入本公司，对于这项职务以及这个部门，你打算做什么样的改变？ 93、你在 XXX 公司时，曾经有竟会在制度或组织层面进行调整改变吗？ 94、你觉得什么样的人最难相处？ 95、请叙述你一天的工作情形。 96、你在学校时曾参与哪些课外活动？ 97、求学时，曾经利用课余打工吗？ 98、你在学校时，曾担任系上或社团干部吗？是什么样的职务？ 99、我注意到你曾担任校园刊物的编辑，你的主要工作是什么？ 100、你曾经与晋升的机会失之交臂吗？

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HR通知候选人面试通知短信模板

HR通知候选人面试通知短信模板

面试通知短信模板关于面试通知的短信企业 HR 经常会以短信的形式来通知我们面试，面试通知的短信写得好坏会直接影响能否成功邀请应聘者前来面试。下面小编给大家分享的面试通知短信模板，希望能帮到你。面试通知短信模板(一) 我在我们的招聘网上看到了您投递的简历，我们公司经过一个初步审核觉得您比较适合我们公司，通知你明天上午九;11 点半来参加我们公司的统一面试。仔细看过你的简历，觉得你比较适合我们公司销售职位/岗位，通知你明天上午九点至十一点来参加我们公司的统一面试。方便记下地址的我们公司的地址是__。附近公交、、路，下车，东行一站地即到不方便记地址，我们会以短信的形式将我们公司地址还有联系电话发到您的手机上，你可以去我们公司的网站查询和了解。面试通知短信模板(二) ，您好! 管理有限公司邀请您来面试_的职位。面试时间：20_年月日上午 9 点; 面试地址：_____ 届时请携带您的个人简历、身份证复印件 1 份、学历证书或相关证书前来我公司面试。咨询电话：1;025-_。面试通知短信模板(三) 同学，您好：我们是_深圳分公司人事部，首先感谢您答应我们的邀请前来面试，我们初步认为您的具备的素质与我们的招聘需求相吻合，邀请参加面试。面试时间： 20_.06.04(下周一)下午 15：00(初定如有变更，提前沟通) 面试地址：深圳市福田区车公庙 xxxx 城天祥大厦 AB 座 10B【楼下为招商银行】乘车路线：【公交车站】天安数码城途径公交车 367、121、339、E1 【地铁站】车公庙-地铁 1 号线罗宝线联系人联系人：座机：-____- 手机：邮箱：面试通知短信模板(四) _先生 /女士：欢迎您应聘本公司__职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象。为了彼此进一步的了解，请您月日点前来本公司参加正式面试。请携带个人身份证及复印件、学历证书及复印件、职称证书及复印件，个人一寸免冠彩色照片_张。如您时间上不方便，请事先以电话与__先生(女士)联系，电话：_-_______ _，公司地址：_省_市_路_号 ____人力资源部 _年_月_日面试通知短信模板(五) _先生 /女士：你好，请您于 6 月 26 日(周三)下午 2 点到富春路 xxxx 号(富春路和钱潮路交叉口)xxx 大厦 5 楼人力资源部参加面试。如因故不能按时到达或者不能参加面试，请提前与我们联系，联系电话 0_______，联系人程小姐，祝您好运! 人力资源部 _年_月_日面试通知短信模板(六) XX： XX 公司邀请您于 X 月 X 日 10:30 到 XXXXX 参加 XX 职位的面试。联系电话联系人请携带个人简历及学历证明面试需时约 30 分钟!如有疑问，请来电查询!

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月度招聘进度汇总表-汇报月报表

月度招聘进度汇总表-汇报月报表

周招聘进度报表填报人: 岗位时间: 月日-月日候选人联系方式最近工作单位招聘渠道沟通结果第1轮第2轮 …… 备注/结论面试官本周招聘工作记录本周共招聘职位数序号存在问题 1 总招聘人次难招职位/问题点进入复试人次改善措施实招到人数实招到岗位备注存在问题 2 3 序号 1 2 下周重点工作 3 4 5 6 重点招聘职位/其它工作计划完成方案备注月度招聘汇总表序号部门岗位或职级计划招聘人数计划招聘人数（计算用） 0 0 标准招聘周期标准招聘周期天天数数(计算用）提报日期拟到岗日期实际报到日期月/日月/日月/日实际到岗人数实际招聘招聘效率天数备注 1 2 3 总计 0 0 0 0 1、招聘效率=∑（周期内实际到岗人数×实际招聘天数）/∑（招聘周期内实际招聘人数×标准招聘周期天数）+∑（未到岗人数×标准招聘周期天数×1.5）； 2、标准招聘周期：三级以下人员为30天；三级人员为45天；二级人员60天；一级人员为90天。招聘效率招聘情况说明制表：审核审核（人事经理）：（人事经理）：日期：批准（总经理）：日期：

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