人事部年度招聘计划报批表
人事部年度招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 录用职位概况 职位名称 人数 专业 考试方法和其它 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 年 月 日
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人员招聘申请表
人员招聘申请表 编号： 填报日期： 年 月 日 申请部门 招聘职位 拟聘人数 紧急程度 是否需要内部整 需何部门内调 职位说明： 招聘人员要求： 部门意见： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 行政人事部意见： 总经理意见： 说明： 1． 年度中，各部门由于生产情况及人员变动情况需增补人员时，可填写此表交至行政人事部； 2． 行政人事部应本着“人员优化互补”的原则，进行内部调整； 3． 如经调整后需要外聘人员，行政人事部在此表上填写内部调整情况及外聘人员情况，报总经理 批准，由行政人事部实施人员招聘。
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【精品】阿里巴巴招聘与面试技巧培训
面试与选拔 “ 目标选材” 选聘人才中常见的问题 面试者未能将各项选材元素组织成一个有效的系统 面试者忽略了有关应征者的重要资料 个人偏见及定型看法，影响选聘的判断 面试者错误解读应征者资料 面试者对应征者过早下定论 面试者的笔记不够完整 面试者重复索取同类的资料 面试者之间关于选聘的讨论欠缺系统 培训目标 培训目标 了解面试方法 掌握面试技巧 掌握面试流程和规范 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 “目标选材”重要元素 能力 目标选材系统 面试提问技巧 收集“行为事例”（ STARs ） 动力适配性 资料评估 面试原理图 岗（职责、资格） 人（能力、素质） 面试原理图 适才适用 岗（职责、资格） 人（能力、素质） 低能高就 高能低就 岗（职责、资格） 人（能力、素质） 人（能力、素质） 岗（职责、资格） 最常用的面试方法 面试方法 预测准确度 一般面谈 0.14 性向测验 0.22-0.33 工作模拟 评价中心 0.24-0.54 0.25-0.43 行为面试 0.4 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 面试标准 面试的唯一标准就是为完成岗位的职责所要求的任 职资格（包括工作经验、知识与资格、能力） 任职资格 －工作经验 例如：专业经验、项目经验、管理经验 －知识与资格 例如：专业知识与资格 －能力 例如：团队合作、分析能力、学习能力、沟通 能力… … 能力 能力：知识与技能、行为、动力 核心胜任能力：要作好这份工作所必须具备的能力 每个核心胜任能力的关键的、代表性的行为 比如网站专业化运营专员：沟通能力、项目管理能力… … 核心胜任能力样本 专业化 职业化 个性特质 技术能力 专业能力 人际交往 说服和 分析和 学习能力 结果导向 沟通协调 影响力 解决问题 自我管理 诚信 进取 坚韧 适应变化 使命驱动 乐于合作 Alibaba Value 中供销售代表 这个岗位的主要职责是什么？ 主要的 KPI 是什么？ 具备的工作经验、知识与资格？ 具备的核心胜任能力是什么？ 销售代表职位说明书 职位名称：销售代表 职位描述： 面对国内出口型企业，销售阿里巴巴国际站的网络服务“中国供应商”及网络广告，为 客户提供专业的海外推广服务。 职位要求： 1 、专业能力：客户开发、谈判、。。。 2 、职业能力：沟通和影响力、学习能力、、。。。 3 、个性特征：要性、勤奋、坚持、抗压、。。。 4 、大专以上学历，一年以上销售工作经验，年龄 23-30 岁； 5 、有企业直销经验者优先，有网络广告、电子商务销售工作经验者优先； KPIs ： 客户数、新签率、续签率、销售额、利润 我们提供： 1 、延续 102 年的企业高速成长的愿景、使命及独特的“六脉神剑”阿里价值观和文化； 2 、与极具风格与魅力的卓越领导团队及行业内第一流精英人才共同创造历史的机遇； 3 、关注员工的学习和发展（如：入职后在总部一个月的带薪培训），完善的内部晋升 体系，广阔的职业发展空间； 4 、行业内极具竞争力的薪酬福利体系。 收费产品经理 这个岗位的主要职责是什么？ 主要的 KPI 是什么？ 具备的工作经验、知识与资格？ 具备的核心胜任能力是什么？ 收费产品经理职位说明书 职位名称：收费产品经理 职位描述： 1. 负责把中国市场产生的价值以客户可以接受且盈利最大化的方式包装成产品推出， 并对后期产品的不断改进负责。 2. 作为产品端项目经理主导或参与收费产品在市场营销和售卖渠道优化扩展的相关项 目。 3. 在日常的工作中，作为网站和销售团队沟通的桥梁 职位要求： 1. 工作经验： 3 年以上大型项目管理经验。 3 年以上的网络产品研发经验。 2. 知识与专业资格：本科或以上学历，工科出身 , 有一定的技术背景 较强的商业敏 感度。 3. 专业能力：收费产品整体架构规划能力；项目管理能力（目标的制定与分解，项目 团队的组建和管理，流程的制定和优化）；数据分析能力；市场调研能力；工程技 术能力；一定的销售 / 市场相关能力 4. 职业能力：沟通协调能力；书写与表达能力；快速学习能力；创新能力；目标导向 KPIs ： 赢收（比如诚信通的就是：收入，客户数等） 项目的进度（是否按时完成，风险评估等）、商业的规划（商业计划书完成得如何？ 规划是否合理等）、项目进展的控制； 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 面试的方法 简历的有效利用 面试前详细阅读简历，针对性设计、提出基于核心胜任能力 的问题 无需详细询问每一份工作，挑选重点询问最近的以及具有代 表性、相关性的 2-3 份详细工作经验 重点考察：工作经验 / 专业知识与资格 / 核心胜任能力 采用行为面试法：收集应征者的行为事例“ STARs” 设计问题 问题的目的 引出应聘人的回答，据此来评估应聘人的技能。具体来说，让 应聘人提供以往所发生的实例，应聘人所表现出来的行为和运 用的技能 问题的制定 悉心选择，以尽可能的收集和工作表现的核心胜任能力的相关 的例证 面试问题的结构 有条理的，一系列的问题 行为式问题举例 行为式问题要求应征者就行为提供具体的案例资料 通常要求行为者描述“一次曾有过的经验”、“有一次”、 “一个情况”、“一个例子” 例如 : 请给出一个事例，表明你在面对情况非常复杂的局面的时 候是如何分析和评估的。 请给出一个你满足消费者或客户的需求变化的例子。 请给出一个最近你从别人的错误中有所学习的例子？ 请给出一个最近你从事的项目或任务的例子，在该项目或 任务中，（最起码在刚开始）的表现不尽如人意。 理论式问题举例 理论式的问题发问的是关于看法、道理及一般的行为 它给候选人提供了机会，去陈述他们认为应该怎样做而 不是他们实际上是怎样做的机会 例如 : 你为什么觉得自己擅长解决问题？ 你一般怎样寻找新客户？ 一般来说，你怎样计划一天的工作？ 你与同事发生矛盾时，你会怎样处理 引导式 / 封闭式问题举例 引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可 能喜欢听的答案 封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案 例如 : 我想你作为小组的组长，一定很感满足吧？ 看来你是成功地取得了那宗生意了？ 那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向 经理报告？ 行为性问题与其它问题的 区别 考察内容 理论式问题 引导式问题 行为式问题 协调能力 你如何对付难缠的 员工？ 你善于化解矛盾吗？ 请跟我分享你曾对 付难缠的员工的一 次经历？ 销售能力 你认为你能卖出商 品的原因是什么？ 能应付我们很高的 销售目标吗？ 谈谈过去一年中你 如何成交最大一次 销售定单？ 应变能力 如果你不得不改变 工作，有何感想？ 1 个月内你先后干 四种不同的工作， 你不会烦吧？ 谈谈你工作中不得 不适应变化的经历， 怎样的变化？结果 如何？ 练习：请将下列问题改成行为性问 题 1. 你为什么觉得自己擅长解决问题？ 2. 你一般怎样寻找新客户？ 3. 你如何处理复杂的问题？ 4. 你有足够能力单独应付困难的工作吗？ 5. 你的学习能力很强吗？ 6. 你一般怎样对待客户的无理要求的？ 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 面试法 今天的行为是过去行为的自然反映 人类的行为、态度和动因有着重复的模式 从候选人过去的经验和经历中 在特定的工作和环境下（ Situation &Task) 展现的行为 (Action) 及由此行为带来的结果 (Results) 来预测他 /她在未来同样或类似的工作或环境中 最可能发生的行为或采取的行动及该行为 /行动可能产生的结果 作出可能的绩效或贡献的判断 作出聘用与否的决定 简而言之 - 面试的过程就是 找 STAR Situation = 情景 Task = 任务 Result = 结果 Action = 行动 STAR 的类型 完整的 STAR/ 不完整的 STAR 假的 STAR STAR 情景或任务 (Situation or Task) 情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系 . 例如 : 2003 年 5 月非典肆虐，展会中断，我们前期花了 大量投入研制的新产品无法获得海外推广，作为进 出口部经理，我承受着巨大的压力。 STAR 行动 (Actions) 行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的 , 它是面试所要发掘的核心 , 也是我们做聘用决定的依据 . 行 动可能包括以下内容 : 为完成工作所采取的步骤 为完成项目所做的工作流或计划 如何避免延误 如何让客户满意的 例如 : 在这种情况下，我带领我的团队做了销售渠道详细分析，展 会、网络、传统媒体等，发现在这种特殊的环境下，我们必 须选择网络。针对纷繁复杂的网络世界，对几大 B2B 做了 详细的分析，包括浏览量、供应商数量、买家数、成功案例、 价格等等，最后我把团队的意见和相关数据写了报告给总经 理。 STAR 结果 (Results) 结果是候选人采取行动后产生的事实 . 它告诉我 们这些行动所带来的不同和变化 , 也可以验证这 些行动是否有效和适当 . 例如 : 第二天，我们的计划就得到了总经理的批准。很 快，我们就和阿里巴巴合作了。出乎我们意料的 是：和阿里巴巴合作的第一个月，我们就成交了 两个新客户，成交额达到了 2000 万，这超过了 我们以前任何一个月的业绩。 不完整的 STAR “我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素都 做了分析” “ 我的客户都很感谢我帮了他们” 假的 STAR 含糊的陈述 每当我面对生气的客户时 , 我通常都耐心地听他们的抱怨 . 然后我会回应并道歉 . 这样通常都会让他们冷静下来 .” 当我们预料可能赶不及限期时，我们便全力投入工作，终于把 工作完成 观点和看法 “ 我认为我最大的优点是勤奋 , 乐于助人” 我想由于我的工作热忱，令到我的下属也一样热衷于工作 理论式或将来导向式 我计划在下年度进修硕士课程 如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产 下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理 我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队精神 练习：判断 STAR 1. 我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要， 并体恤他们的感受。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 2. 每次在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的 观点，然后说明产品能如何满足客户的需要，试图说服对方， 这个做法往往能奏效。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 3. 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛 原本很紧张，双方各不让步，但最后我们还是争取到了大部 分要求的条件。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 4. 当我最初担任这个职位时，公司内没有一套记录客户投诉的 系统。后来，我设计了一套操作简易的电脑程序，并教同事 怎样使用。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 练习：案例研究 六个人一组 判断问题的种类（行为式、理论式、引导式 / 封闭式？） 判断完整、不完整、假的 STAR ；并阐述情景 / 任务、行 动、结果 每组分享 为什么会产生这样的答案 ? 面试官的提问方式是关键 怎样才能获得有价值的信息 (STAR) 永远以这样的方式开始提问 : 请给我一个例子…… 请描述一个你遇到这样情况的时候…… 请告诉我关于…… 怎样才能把假变成真 ? 针对：模糊的陈述 你要：追寻具体细节 针对：观点和看法 你要：要求提供具体的候选人实施该观点的案例 针对：理论式或将来导向式 你要：进一步询问在过去经历中的实际案例 追究到底 集中在 什么 (WHAT) 为什么 (WHY) 怎么 (HOW) 钻深 , 钻细 2-3 个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值 越获取多的细节 , 决定的准确性会增加 比如： 请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的…… .. 请告诉我你是怎么处理 / 对待这个客户的…… . 你说这个方法很有効 , 请具体讲一讲它是怎样产生效果的…… 追究到底（案例） 关键胜任能力 : 勇气和自信 行为性问题 : 请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事 追究性提问 : 你当时的角色是什么 ? 当时是什么情况 , 还有什么人参与其中 ? 你是怎么处理当时的情况的 ? 采取了什么行动 ? 为什么你认为这是当时最合适的行动 ? 你当时面对的最大挑战是什么 ? 你是怎样克服这些挑战的 ? 如果不采取这样的立场 , 会有什么样的后果 ? 总体的结果怎么样 ? 你对于这样的结果感觉怎么样 ? 它对你的团队带来了什么好处 ? 今天回顾以下 , 你会有什么不同的做法吗 ? 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 制定工作说明书、选定核心胜任能力、确定面试不同阶段个人的角 色与职责 行为面试：运用“面试指南”、使用发掘行为问题、提出跟进问题、 评测动力适配性、建立良好氛围、控制面试进程 整合行为资料：评估行为事例、能力评分、分享行为事例、合作协 调、做出最终决定 面试分工 业务部门 工作经验、知识与资格 HR 部门 核心胜任能力 面试分工 面试 工作经验、知识与 资格 核心胜任能力 支持 / 匹配部分： （能力水平，人格倾 向） 测评 动机部分：（社会愿 望，个人兴趣） 业务 面试 可见的 技能 HR 面试 愿望 测评 隐藏的 素质 / 行 为风格 / 价值观 面试分工表（举例） 电话面试 人力资源 部面试 直线经理 工作经验 X 知识与资格 X 部门 Head HR Head x 核心胜任能力 项目管理能力 X 数据分析能力 X 市场调研能力 X x x 沟通协调能力 X 学习能力 X x 创新能力 x x 动力适配性 x x x x 控制面试的进程 对于你要寻找什么能力铭记在心 面试的时间分配 开场 主要背景回顾 胜任能力行为面试 动力适配型匹配面试 公司 / 工作介绍 Q&A 1 Minutes 10 Minutes 40 Minutes 5 Minutes 5 Minutes 5 Minutes 80:20 规则 80% 的时间是候选人的 如果你讲的比候选人还多 , 那你是在被面试 不要怕沉默和冷场 面试后 找出完整的“ STAR ” 并决定其有效性 决定每一个胜任力的得分，并总结胜任力总体评价；参考测评 /测试结果 评价应集中于候选人的思想方式 , 所采取的方法 , 解决问题的导向以及学 习的能力 , 而不是他的答案正不正确 做出自己的决定，然后与其他面试者充分讨论并比较面试结果，做出是否 雇佣的决定 如果决定聘用 , 进行履历证明 资料分析： 面试评估 将收集得来的资料，归纳在相关能力之下 评估资料的质量 给每项能力作出评分 资料整合： 针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐 一进行讨论 就每项能力，做出共识的评分 讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定 面试决策原则 全面性原则： 从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素 质的影响 重要性原则： 各实例中以重要的实例信息为主 新近性原则： 最近的行为最能说明将来的行为 一致性原则： 前后的信息应该一致，注意“偶然信息” 面试评估打分 电话面 试 马卫 工作经验 人力资 源部面 试 3 直线经 理 3 知识与资格 部门 Head HR Head 3 共识得 分 3 4 4 核心胜任能力 项目管理能力 3 数据分析能力 4 市场调研能力 3 沟通协调能力 3 学习能力 创新能力 动力适配性 Total 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 29 面试评估 应聘者 共识得分 马卫 29 武蔡 25 李鸣 。。。 26 21 。。。 。。。 22 28 动力适配性 (Motivational Fit) 好的匹配 = 增加工作满足感 降低流失率 动力适配性匹配度 职务匹配 工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一致的 组织匹配 组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境是一 致的 地点匹配 地理位置与个人的需要是一致的 决定时应考虑的因素 Yes: 这个人会给阿里巴巴带来长期的价值 这个人会提高我们的”集体智力” 有一天为这个人工作我是愿意和开心的 如果这个人去了竞争对手 , 我会很伤心 No: 他应该能够做好这个工作 他已经很好了 , 我们已经短缺人手太久了 我没有觉得他有什么不好 我喜欢这个人 理念 招人的时候，要挑剔些 招进来以后，就要学会欣赏 面试礼仪 面试准备 面谈前十分钟结束其他工作 整理衣装 阅读面试指引并列出你要考核的关键胜任能力 阅读应聘者简历并记录重点以便有效提问 准备名片 接待和等候 保证面试环境整洁 事先告知在场同事：需大家保持良好形象 预留房间保证应聘者不被其他访客或同事打扰 预留时间给应聘者填写履历表 不要让应聘者等候超过 10 分钟 将已接受和未接受面谈的应聘者分开 开场白 大家好，欢迎您到阿里巴巴面试。 我是 ××× ，这位是 ×××. 我们的面试大约需要一个小时。 在面试的过程中，我们会做一些笔记。 面试中 请称呼应聘者姓名（慎用“你”） 敏感或隐私问题（先征询对方的意愿） 几个面试官之间的问题不要重复 控制节奏，必要时礼貌地打断 喜怒好恶不形于色 体现尊重 不要接打手机 不要随便进出面试室 不要冷漠在你心中已被淘汰的人 结束语 再次感谢您的参加我们的面试。 告知下一步安排： 我们的面试结果会在面试结束后三个工作日内通知。 我们的复试将会安排在 × × 时间 × × 地点。 我们的体检将会电话通知您。 握手送别 招聘原则－－宁缺勿滥！ 一个员工若在试用期离职，公司将付出巨 额成本－－ ￥ 36 万！ 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 练习：面试演练 三个人一组 一个面试者 一个候选人 一个观察员 设计问题（ 5 分钟） 选定岗位的最多 1 个胜任能力进行面试（ 10 分钟） 以行为问题开始 ( 请给我一个例子…… ) 用追究性问题跟进 ( 什么 ? 为什么 ? 怎么样 ?) 记录 STAR 分析讨论练习结果（ 5 分钟）
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人力资源结构调整计划表（系列）
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 人力资源结构调整 计划表 销售团队 管理 （工具） 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人力资源结构调整计划表（系列） 说明：本表格主要是基于现有人力资源状况以及人力资源需求与 供给预测分析，对未来规划期的人力资源结构进行适度的调整，达到 进一步优化人力资源结构、满足未来人力资源需求的目的。 表 1：各部门职能/岗位人力结构调整 年度 目前 2016 2017 岗位 结构 人数 比例 人数 比例 人数 高层 管理 财务 营销 研发 技术 人力 资源 行政 …… 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 比例 表 2：职位结构调整 年度 目前 2016 2017 职位 结构 高层 管理 部门 总监 部门 经理 部门 主管 一般 员工 专业技 术人员 …… 硕士 本科 大专 中专 高中 …… 人数 比例 人数 比例 人数 比例 表 3：学历结构调整 年度 目前 2016 2017 学历 结构 人数 比例 人数 比例 人数 比例 博士 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 表 4：年龄结构调整 年度 目前 2016 2017 年龄 结构 人数 比例 人数 比例 人数 比例 18～25 26～35 36～44 45～59 60 岁以上 ……
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人员编制增减表
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 销售团队 管理 （工具） 人员编制增减表 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人员编制增减表 说明：以下两份人员编制增减明细表，主要用于人力资源规划编 制阶段。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，确定本组织 的人员编制计划（主要指数量以及员工基本信息明细）。第一份表格， 按不同部门及职位分类，列出了各职位人员编制情况；第二份表格， 按各部门分类，列出各部门的人员编制情况，并且具体列出聘用人员、 离职或辞职人员的增减明细。 一、年度人员编制增减表（数量） 第1年 部门 职位 目前人数 计划人数 高层管理 总经理 增加（减 少）人数 第2年 计划人数 增加（减 少）人数 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 副总经理 财务总监 者 营销总监 …… 小计 经理 财务部 主管 一般员工 小计 经理 营销部 主管 一般员工 小计 经理 人力资源 部 主管 一般员工 小计 生产部 同上 研发部 同上 技术部 同上 …… 合计 填表人： 审核人： 填表时间： 年 月 日 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。 二、各部门人员编制增减明细表（人员基本信息） 人员编制 情况 人员基本信息 部门 姓名 年龄 所在 职位 入职 日期 备注 填表时间： 年 月 性别 合计 财务部 生产部 聘用人员 市场部 研发部 …… 合计 人 财务部 生产部 离职/辞退 人员 市场部 研发部 …… 合计 填表人： 人 审核人： 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。 日
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人员增补计划表（某岗位）
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 人员增补计划表 销售团队 管理 （工具） 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人员增补计划表 （某岗位） 说明：人员增补计划表，主要用于人力资源规划编制阶段。这份 增补计划表主要是在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，针 对具体某岗位提出的人员增补需求计划。具体包括增补原因、增补人数、 用人要求、期望到岗时间等需求。一般由部门负责人或者人力资源部直 接填写，报请人力资源部负责人及总经理审批。注：此表也可以在部 门某岗位临时需要增补人员的情况下使用。 公司 申请日期 部门 希望到岗 时间 增补岗位名称 增补原因 增补人数 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 年度编制 □ 编制内增补 □ 编制外增加 □ 补充调动 □ 补充离职 □ 人力储备 □其它 □ 男 性 别 □ 女 □大专以上 学 历 □ 不限 申请用 人具体 要求 技 能 需 求 岗 位 职 责 部门经理意见 人力资源部经 理意见 总经理意见 □ 专业要求 □ 经验要求 □ 语言要求 □ 电脑要求 □ 其他要求 工作 年限 □本科以上 □其他( ) 现有 增加 □ 应届毕业生 □ 年以上 补充 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划
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部门招聘人员需求清单
新员工招聘申请表 需求部门 需求岗位 申请日期 到岗日期 要求 年 月 日 希望到岗日期 最迟到岗日期 年 月 日前； 年 月 日前。 薪酬范围 建议招聘渠道 申请原因 部门招聘人员需求清单 岗位名称 编制 人数 现有 人数 需要招 聘人数 岗位描述 工作安排 基本条件 任职资格 资格标准 参考标准 主管经理审核意见： 审批栏 人力资源部审核意见： 主管副总审批意见： 紧急程度
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招聘需求计划表按月度（模版）
招聘需求计划XX月 申请部门 岗位 人数 年龄 性别 总计 已到位 本月不需到位 职能部门需求 未到位 项目点需求 代表人员全部已到位 代表人员部分到位 无填充 代表人员未到位 代表未到实际到岗时间，可做人员储备，不需本月到岗 派遣工，需换掉 学历 专业 技能经验 薪资 聘需求计划XX月份 申请日期 到岗时间 上班地点 岗位要求 工作职责 招聘渠道 招聘结果 申请原因
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各部门人员需求申请填报表
附件 2《人员需求申请表》 人员需求申请表 申请日期： □增员 □补员 申请部门 申请人 职 务 招聘岗位 申请到岗日期 招聘人数 理由 □辞职补充 □扩大编制 □短期需求 性别：□男 名 □女 名 □不限 婚姻：□已婚未育 □已婚已育 年龄： 应 具 资 格 条 件 岁至 □储备人才 □未婚 □不限 岁 学历：□中专（含中专）以下 □大专 □本科 □研究生及以上 专业限制： 外语要求： 工作经历： 需掌握技能（相关证书）： 个性或其他方面要求： 岗位职责 该职位建议薪资等级或标准： 薪资收入 试用期： 部门负责人 意见 人力资源部 意见 元 合同期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 总经理签批 元 实际录用和到位情况（由招聘专员填写） 签名： 日期：
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公司年度人员需求计划报批表
附件 1《年度人员需求计划报批表》 年度人员需求计划报批表 日期： 现有人 本年度缺编 数 人数 本年度计划减员 下年度储备人 下年度拟招聘 数 人数 职位名称 计 时 间 项 目 人数 工作内容 划 安 排 费 用 金 额 预 合 计 算 人力资源部意见 主管签字： 总经理审批意见 领导签字： 备 注 日期： 日期：
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新员工入职申请审批表
入职人员审批表 入职人员姓名 性别 出生年月 入职部门 入职岗位 岗位级别 毕业学校 毕业时间 最高学历 拟入职日期 合同期限 薪酬标准 福利 ① 试用期工资： 年，自 元/月； 年 月 日至 ②转正后工资： ① 社会保险 自 ② 通讯补贴 根据入职员工入职岗位及岗位级别，自 ③ 交通补贴 自 年 月每个工作日补贴 元 ④ 午餐补贴 自 年 月每个工作日补贴 元 年 月 日止 元/月 年 月开始缴纳社会保险（备注说明： ） 年 月每月补贴 元/月 ⑤ 其他补贴 审批流程 □希望录用，建议新员工入职日期： 年 月 日 用人部门意见 （请简单填 写意见） □新员工承诺入职日期： 年 月 日 □建议新员工入职日期： 年 月 日 部门负责人： 年 月 日 部门负责人： 年 月 日 副总经理： 年 月 日 总经理： 年 月 日 人力资源部意见 □是否同意该员工入职？ □同意 □不同意 不同意入职的主要原因： 副总经理意见 其他意见或建议： □是否同意该员工入职？ □同意 □不同意 不同意入职的主要原因： 总经理意见 其他意见或建议： 说明： 1、 本表格应于应聘人员相关面试表格和简历同时呈核； 2、 公司领导审批完成，人力资源部审核备案后，员工报到后开始启动员工录用程序； 3、 请各位依自己的职责认真填写意见，属于自己职责范围内的不得代签；
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人员招聘需求申请表(通用)
申请部门 岗位名称 岗位需求 □离职补充 需求等级 □非紧急 □调动补充 □一般紧急 需求人数 □人员储备 □岗位扩编 工作地点 □临时用工 □紧急 一、岗位资格（按要求重要程度由强到弱填写） 1、性别要求： □男 □女 □不限 2、年龄要求： 3、学历要求： □大专及以上 □本科及以上 □硕士及以上 □博士 □其他________ 4、专业要求： 5、经验要求： 6、其他要求： 7、工作职责： 岗位要求 二、任职要求（按要求重要程度由强到弱填写） 薪资建议 1、 试用期工资： 2、 合同期工资： 3、 其他： ； ； 试用期限 合同期限 招聘执行人 个月 年 岗位复试责任人 □同意 □不同意（说明原因） 部门负责人意见 □同意 □不同意（说明原因） 行政人事部意见 签名： □同意 日期： 签名： □不同意（说明原因） 总经理意见 □同意 日期： □不同意（说明原因） 董事长意见 签名： 日期： 签名： 日期：
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人员招聘申请表模板
人员招聘申请表 编号： 填报日期： 年 月 日 申请部门 招聘职位 拟聘人数 紧急程度 是否需要内部整 需何部门内调 职位说明： 招聘人员要求： 部门意见： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 行政人事部意见： 总经理意见： 说明： 1． 年度中，各部门由于生产情况及人员变动情况需增补人员时，可填写此表交至行政人事部； 2． 行政人事部应本着“人员优化互补”的原则，进行内部调整； 3． 如经调整后需要外聘人员，行政人事部在此表上填写内部调整情况及外聘人员情况，报总经理 批准，由行政人事部实施人员招聘。
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公司人事实用表格工具-招聘.人事变动.增减员
招聘申请书 申请日期 申 请 部 门 名 编 制 人 称 数 现 有 人 数 拟增补 人 数 申 请 日 期 需 拟选择 要 日 日 期 期 年 月 日 所需条件 拟选择方式 性 年 别 龄 学 历 经 历 工 作 内 容 增 补 理 由 批 示 情 形 人员增减申请书 申请部门： 部 年 编制人 数 现有人 数 职位 董事 长 月 日 拟增减人 数 总经理 编号 工作内 容 学第 号 需要日 期 人事部 门意 见 所需条件 年龄 学历 增减 理由 人事变动申请表 姓 名 员工号码 性别 申请事项（例如雇用、升级、调动、辞职 等） 自 职 位 名 称： 出生年月日 编号 申请日期 希望生效期 至 职 位 名 称： 新 阶 及 新 资： 新 阶 及 新 资： 服 务 部 门： 服 务 部 门： 部 门 代 号： 部 门 代 号： （如果雇用人员请将此栏填妥） 需 要 人 数： 班次： 所 担 任 之 工 作： 资 年 教 经 其 历 要 求： 龄： 育 程 度： 性别： 验 或 特 殊 技 能： 他： 申 请 人 签 名： 电 话 号 码： 批 准 人（部门经理）： 签 名： 职 位： 员工招聘申请书 申请单位 申请日期 申请人数 职务类别 职位名称 □原 月，□新 增 原有人数 □永 久， □临 时 □职 员，□工 人 雇 用 事 由 拟核工资 姓 名 聘 教育程度 特别训练 用 工 人 作 员 经 条 验 件 其他能力 直接主管： 核 示 承 办 试用期间 种 类 打 字 珠 算 现场管理 账 务 销 售 正式 年龄 最低 程度或年数 种类 机械设计 管理分析 市场调查 拟到职日期： 审核 津贴 最高 申请人 程度或年数 人员调动申请单 年 申请人员单位 所需协助人员 申 请 人 员 协 助 原 因 起讫 日期 协 助 人 员 担 任 工 作 人 事 单 位 意 见 计 自 至 年 年 月 月 日起 日止 天 月 日 人员调职申请书 年 申请调职单位 调职日期 调职人员姓名 年 月 日 调至单位 调 职 理 由 人 单 位 主 管 对 调 职 评 议 事 单 位 意 见 月 日 增补人员申请书 年 编定 制额 申请单位 职 员 作业员 现 人 有 数 名 拟增加（补 充） 人 员 原报到 日期 增 加理 （ 补 充 ） 人由 员 人 意 事 室 见 月 日 报到单位 增 加 （ 补 充 ） 人 员 经 办 的 工 作 项 目 月 职 员 作业员 名 日 停薪留职 辞 职 □停薪留职 □辞职 年 申请人 申请单位 姓 名 月 日 申请书 □当事人 □主管 □代理人 到厂 日期 职务 原 因 停薪留职期限 离职日期 批 示 有 关 部 门 移 交 办 事 项目 日 期 移 交 手 续 集 单 位 主 管 辖 人 事 部 门 总 务 仓 库 合 计 人 事 警 卫 签章 单 指示移交项目 直接主管 位 移 交 接交人 监交人 应聘人员复试表 面试人员 姓 名 应聘职位 初试合格 姓名 专 业 知 识 管工 理作 看法 工及 作领 积导 极能 性力 发 展 能 力 要 求 待 遇 其 他 口意 员试 人见 人 复试人数 日 期 需要人数 人 需要人数 人
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现代企业招聘与选拔员工方法探讨
现代企业招聘与选拔员工方法探讨 有一位管理学家曾经这样说："要了解一所企业，必先了解其中的人。"换句话说，有 怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然 没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想 出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为 的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处 ， 它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退 阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司（RankXerox），它在五十年代发明影印机之后， 公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一 段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈 竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代 表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用 了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务 客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽 略了不断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为 了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回 正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败 的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类 生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人 的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。 在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织 ， 1 并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、 机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企 业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让"化学作用"产生为企业出谋献策，利 用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢 乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响 ， 寿命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血， 才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间 招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因 此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。 同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含 有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护 人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中也同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免录用不 适合的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人 进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现 ， 与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者 的一个重要课题。 香港人事管理学会（HongKongInstituteofPersonnelManagement）在调查香港 名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，百分之九十三 在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智 力测验等，仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有 2 效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔 细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约 0.14。（下表列出了不同方法的 预测效度） 不同方法的预测效度 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54 预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才 的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人 才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应聘者的条件未被准 确地评量，失去了有效地表现自己的机会。 为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究， 发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法 不足。 新的面谈方法中，其中一种为"行为描述式面谈"，其平均预测效度高达 0.4。这样一 来，"输血错误"的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用， 它的健康也因得到保证。 本稿的目的，是在向各位一线管理者介绍"行为描述式"招聘面谈的设计及进行过程， 说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法 之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的 养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。 招聘前的准备工作--职务分析及订定职务要求 在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘 3 过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的 ， 也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无 , 也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗 位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。 因此，管理者在挑选应聘者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望 他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将 工作做得令人满意。 事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同 的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相 同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准 。 这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（JobRequirements）。 若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工 作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人 喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由 一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位， 有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应聘者不同的范围，到头来 可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份 清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才 能有效地与应聘者沟通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理 者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种， 它们是：一、工作表现法（JobPerformance）；二、实地观察法（Observation）；三、 面 谈 法 （ Interview ） ； 四 、 关 键 事 件 法 （ CriticalIncidents ） ； 五 、 问 卷 调 查 法 （StructuredQuestionnaires）。 4 五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。 面试前的工作--准备及拟定问题 完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握 那个工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述 的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，"乱花迷眼"的情况 自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条 不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的 基本状况铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行 为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现， 因而大大提高了成功的把握。 现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础 ， 管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它 可以使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一 样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现 。 这样，整个过程便符合了心理学中"以昔日行为预测将来的行为"的原则了。 当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般 ， 令 人 眼花 缭乱 ， 花 了 精 神 还 是 看 不清 楚 ， 正 如 电脑 术语 所谓 " 垃圾 问题 徒得 垃圾 答 案"（Garbagein，garbageout.）。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重 要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草 拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 一、决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 二、选择评量方法。 5 三、草拟提问的范围及可能的问题。 四、若应聘者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。 五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者 的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有 所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。市面上流行的 招聘面谈手册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些 资料，也不容易在事前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成 竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。 在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为 例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。 第一步：预测最佳表现还是常态表现 应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成"最佳表现"及"常态表现"两类；管理 者在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理 者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来 。 最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即他能做到的最好水平是什么，下面列出一些具体 的最佳工作表现例子： 一、最快打字速度：每分钟七十二个字； 二、最快点钞速度：每分钟一百万元； 三、最快奔跑速度：每百米九秒八； 四、最长连续工作时间：四十八小时； 五、TOEFL 最高得分：五百六十分； 六、最快书写速度：一小时三千二百字； 七、最高产品质量：一万件中有一件次货。 6 常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水 平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子： 一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑； 二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下； 三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸； 四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话； 五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语； 六、日常点钞速度：每分钟二万元正； 七、日常打字速度：每分钟三十字。 在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而 言，除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的 微笑。（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？）但在平日的一般情况下， 表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿 意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多 与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及 性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。 在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者 本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大 其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需 浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的 刺探性问题，来让应聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维 度。 总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表 现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开， 7 成为两种用不同方法来评量的工作要求。 第二步：选择评量方法 管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们 包括： 一、先分辨最佳表现与常态表现； 二、决定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者 的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的 不足。这些可用来评量最佳表现的方法是： 一、性向及能力测验（Aptitudes&AbilityTests）：语文能力、算术能力、操作能力、 分辨能力、阅读能力、听写能力…… 二、工作模拟练习（JobSimulationExercises）：分辨工作缓急轻重、订工作计划、 书写信件、答覆查询、审核工作项目…… 以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而 易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进 行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那 些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。 如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘 者下列的技术性工作能力： 一、广东话及英语的基本发音； 二、打字速度； 三、聆听不同口音的准确性； 四、核对文字的速度。 管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应 8 聘者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。 有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才 评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人可通过第二关，公 司便提供职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这 个程序的公司，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本 地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知 识留在培训课程中训练，便是一例。 总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本 身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组 织评量工作。 第三步：草拟提问的范围及可能的问题 在面谈中恰当的提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中 ， 一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行 为描述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。 提问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内 ， 细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。 举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表 现范围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下 属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客 户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户 的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围： "请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应 付的困难？" 9 有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的 相关行为。这些现时探问题包括： 一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你说了些什么？ 三、你做了些什么来克服困阻？ 刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者 作为参考。 开放式封闭式 寻求事实甲乙 寻求感觉丙丁 甲类问题：开放式/寻求事实："你今天早餐吃了些什么？" 乙类问题：封闭式/寻求事实："你今天有没有吃早餐？" 丙类问题：开放式/寻求感觉："你觉得早餐应吃些什么才算健康？" 丁类问题：封闭式/寻求感觉："你认为今天的早餐好吃吗？" 刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来 描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减 少使用乙、丙及丁类问题。 要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。 面谈前准备 在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。显而易见， 两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时 大。应聘者投函应聘，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻 意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为 并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕 10 技巧生疏，不能从芸芸应聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也 一点都有不放松。 此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧， 或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方 向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐 意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈 ， 这样一来，有经验的应聘者便会乘虚而入，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错 误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会 被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准 备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应聘者的印象加深，无形中被 人操控了。 下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来： 一、面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗 手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。 二、取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利 地打开话匣。 三、将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看"面谈评量表"，重温要在面谈中 了解的各个工作表现、维度。 四、若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。 五、准备名片，应聘者可能会索取。 六、开始面谈前，心中念一遍："我已准备好了。"向自己微笑，然后请人通知应聘者 准备。 一般而言，应聘者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此 11 而大大地失准。管理者也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会 有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工 在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与"处变表现"无关。管理体制者大可翻阅 前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出， 那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应聘者的日常工作表 现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已 乱，要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己： 一、通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： 1.向谁人报到 2.带什么证明文件、附加资料 3.公司联络电话 4.重申他应聘的岗位名称 二、预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。 三、预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。 四、若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准 备有效的文具。 五、征求应聘者的同意，给予饮品。 六、不要让应聘者等候超过十五分钟。 七、将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。 八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持 水准。 讲题：招聘面谈的利与弊 12 现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应聘者。香港人事管理 学会（HKIPM）在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为 挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表： 挑选方法使用百分比（%） 1.面谈 93 2.测验 46 3.查询咨询人及应聘者从前资历 45 4.身体检查 32 5.其他 1 传统的招聘面谈，的确有一些优点： 一、它节省了管理者事前准备的时间。不少管理者在看过应聘者的履历表后，便立即 进行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。 二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们 很容易便分辨出应聘者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训 使用特点方法所需的时间及成本。 三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经 过差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是 理所当然和唯一有效的招聘方法。 四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管 理者便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是 一种十分方便的方法。 除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有许多弊处。它的主要问题在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的预测效度不佳； 13 三、它不符合行为一致性原则。 以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技 巧因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应聘者所迷惑，最终 作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。 心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清 楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研 究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘 用了不适合的人。 大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。 其实在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应聘 者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说， 在面谈过程中，应聘者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控 制的反应。在这个"互动"的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入 面谈陷阱。 陷阱一："坏事传千里"效应 在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料， 而交正面性资料的份量调低。例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉 默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象， 认为应聘者不擅于与内向的人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。 上述现象与俗语所谓"好事不出门，坏事传千里"吻合，人们对负面的事物有较深印象， 也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者"偏听"作出招聘决定时会有偏 差。 陷阱二："大型交响曲"效应 心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始 14 时，管理者会受先入为主效应（PrimacyEffect)影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他 的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应（RecencyEffect)开始生效，他对最后听 到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结 束部分，对中段较为陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他 取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又 归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。 陷阱三：管理者"心中有剑" 调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或 会主观地认为，应聘者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方 。 那么，当他们遇见一名高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘 威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。 这种现象亦可称为"光环效应"（HaloEffect)，武侠小说则称之为"心中有剑"，意思是 说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑 ， 若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证 明自己的智慧水平。 有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他 主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应聘者的工作 能力。 陷阱四：脱线风筝现象 有些管理者喜欢在面谈时，与应聘者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子 女方法、时事分析等到等。除非应聘者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在 浪费时间。 尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应聘者有机会 天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向 15 发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投机的人尽占优势，而谈话无趣味性的人便给 比下去。其实，若管理才希望知道应聘者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面 谈前的时间，仔细地阅读应聘者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。 陷阱五：好眉好貌效应 各应聘者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却 不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个 人特征的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单 如此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来 挑选，自然不会有助找到合适的员工。 有些工作也许需要应聘者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会 设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者 不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。 陷阱六：盲侠"座头市"现象 在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应聘者的回答内容。他们作记录时 ， 通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应聘者的回答 ， 他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应聘者回答。不少曾接受面谈训练的应聘者 ， 他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知 道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠 "座头 市"般只听不看，而是要全心全意地观察应聘者的反应行为，来印证他的说话的内容，检 查两者是否一样。 此外，若管理者只记录应聘者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后 ， 管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应聘者的实际表现。到那时， 他只好凭印象来作决定。 陷阱七：同声同气易商量 16 有些心理学研究指出，管理者与应聘者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结 果有关系。若管理者认为，应聘者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会 倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应聘者，便会利用这个情况来自 抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的 好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。 陷阱八：以性别印象来作决定 管理者挑选应聘者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会 倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他 可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并 不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。 心理学的研究发现，管理者与应聘者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对 工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应聘者的因素。因此， 不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已 有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应聘者，他们（或她们）自然难 有表现机会。 陷阱九：随意评分难分高下 由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什 么计划及组织性。调查发现，他们对应聘者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也 因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应聘者的评分便会散一 点，因而较能区分适合与不适合的应聘者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者 的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应聘者筛选，管理者因而要反复 思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。 陷阱十：心血来潮创新话题 管理者在接见一连串应聘者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一 17 些新颖及轻松的话题，来与应聘者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈 记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应聘者。 管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应聘者的评分，便可让其他管理 人参考省却了再次面谈的时间。 管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运 用"行为描述式"面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以 大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。 讲题：审定面试结果--评分及雇用决定 工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会 倾向早作出决定，大部分管理者会在面谈的最初的四分钟内，决定是否招聘该名应聘者。 显而易见，在四分钟这么短的时间内，不少应聘者还没有好好地"热身"，有的还在努力地 适应管理者的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。此外，调查资料显示 ， 若管理者要在面谈中作出选择，他便会十分留意应聘者的申请信及履历表，而非应聘者的 现场行为反应。这样一为，管理者便是评量应聘者的背景资料，如学历、年龄、工作年资 等因素，而不是应聘者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么，管理者倒不如放弃面 谈，从文件上作出比较，然后挑选好了，何必劳民伤财呢？ 为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管 理者不应在进行面谈时，同时评量应聘者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管理者 必须努力地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应聘者 的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。 "行为描述式"招聘面谈的最后阶段--评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括： 一、审定各维度之重要性 二、详细地记录应征反应 三、填妥评量表 18 四、检查评分与记录 五、作招聘决定 第一步：审定各维度之重要性 管理者在评量应聘者之前，他首先要考虑一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以 按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。 我们引用接待员的工作分析做例子来说明。 工作岗位：接待员 工作表现维度： 一、按照公司规定办事。 二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。 三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。 四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠 地拖延工作。 五、主动工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。 若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次 序，可以使用没有加权的应聘者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。 若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序 。 管理者可将工作表现维度分作两类，其一为"必须"，其二为"可有"。在两类维度中，"必 须类"比"可有类"重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应聘者在"必 须类"工作表现维度中的行为。 "可有类"的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢？这个问题完全在于管 理者对工作岗位的要求而定。举一个例，在总部担任接待员，与在分公司一个部门当接待 员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不同，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的 要求，来调整评量应聘者的分数比重。 19 在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应聘者准备一份评量表，而且在事前填上工 作表现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。 第二步：记录应聘者的回答 管理者在准备了评量应聘者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥 当的行为描述式问题，来查询应聘者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料 ， 预测应聘者在未来工作上的可能表现。 由于"行为描述式"招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问 之外，他还要细心的聆听和观察应聘者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分 依据。 应聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的词语，也不应 将应聘者说话用自己的文字来描述，而是用："逐字记录"方式来写，若管理者真的不能抄 下应聘者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为 的部分。下面有一些记录的例子： 一、"我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星 期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。" 二、"我这样对客户说：'对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留 下联络电话，到时我立即通知你。'之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。" 三、"我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后迅速赶往美国，全组人 都有松了一口气。" 逐字记录应聘者回答内容的目的，是用来将不同的应聘者的表现予以区分。很多时候 ， 管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任 人演释的词汇。若有超过一位应聘者取得差不多的的评语，管理者解决问题，一则它可唤 起管理者的记忆，二则管理者可将不同应聘者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要 求，然后才作招聘决定。 20 有些管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应聘者同意后，会使用录音机来协助 记录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪， 不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。 第三步：填妥评量表 招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应聘者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评 量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时 间，让自己可独自静静地评量应聘者。 "行为描述式"招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量 客观地评量应有尽应聘者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不 立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时间，或经过几个面谈之后，便 对之前的应聘者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，岂不是将整个面谈系统搞垮 了！所以，除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后 ， 不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录，来为应聘者填妥评量表。 管理者在评量一名应聘者时，尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。他应根据原先订下 的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑， 每次为一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应聘者的回答重点，留意 与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。 在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持 自己，切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低 分，管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌 、 学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的"顶级 表现"，是指应聘人在该特征上算是最佳的百分之二十；"较差表现"代表该人在十人中， 属于最差二人中之一。 此外，管理者在填写评量表时，需要清楚填上刚才那位应聘者的姓名，若遗漏了这一 21 点，到头来这张评量表便会成为废物。 "行为描述式"招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应聘者评分。一般的招聘面谈 大都没有评分这个环节，管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应聘者。若那些评 语写得不具体，其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记 录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。 一个有根据的评分，不单可让让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可 将评量表给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需 要。当然，其他管理者通常不会将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发 现有看来合适的应聘者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面 谈，来引证应聘者的能力。 总括而言，管理者在评分时，须紧记下列各点： 一、面谈结束后即时填写； 二、独立地填写每一份评量表； 三、将工作表现维度逐一评分； 四、参照记录，引用应聘者的言行作支持； 五、保持客观。 第四步：检查评分与记录 管理者在完成所有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应聘者评量表，完成了评 分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应聘者则否有相同的回答。 若真的有类似的答案出现，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。 相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应聘者是谁，只要他曾作出 一些与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。 此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高 分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在 22 此时可调整评分。 管理者在检查评分时，须紧记： 一、留意相同的行为表现； 二、比较高分与低分者的行为表现； 三、查看记录找出根据。 第五步：作招聘决定 "行为描述式"招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应聘者名 字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应聘者。 在同分的情况下，管理者需要翻查评量表，若他使用加权量表，那名在"必须类"取得 较高分的应聘者，便可首先得到聘用机会。 讲题：招聘面谈发问策略--"行为描述式"问题 "行为描述式"招聘面谈，在三个方面比传统面谈要好，即可靠性、预测效度及符合行 为一致性原则，因而被认为最有效的方法。 在下面，我们会详细解释"行为描述式"招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招 聘面谈要好，从而证明这方法的可行性。当管理者遇见一名陌生的应聘者时，他们总希望 能在一段不太长时间的倾谈之后，对应聘者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看 看他是否适合企业中现有的岗位空缺。 无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应聘者一些刺激或提示， 如面试问题或笔试问题。应聘者为了取得聘用机会，他们在接受刺激后，便会作出一些反 应，如填写答案或口头说明及解释。管理者在收到应聘者的答案后，便会根据自己的经验 、 价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应聘者是否适合，并且作出判断。若 应聘者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。 面谈的可靠性 我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为 23 刺激；不同的应聘者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根 据不同的应聘者反应来评价他的适合性。 但是这些反应，是否仅仅来自刺激？例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应 ， 其中包括血压、心跳速率及呼吸频率。这些反应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时 会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否 接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越有疑问。 对招聘面谈过程而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如要 求应聘者自我陈述他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许 会猜测管理者的喜好，而给出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不 同的场合下，会得到显著不同的答案。 从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但把他放在波涛汹涌的大 海中，我们便说这个方法可靠性不高，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时 慢，让我们看不清楚他的真正实力。 在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是： 一、评价应聘者的装扮及外表； 二、要求应聘者作自我评价； 三、临时加插问题； 四、评价应聘者的价值观； 五、询问一些应聘者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。 相反而言，管理者询问应聘者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个 例子，管理者问："你上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？"无论发问 者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。 管理者对应聘者所作反应（行为、回答等）的解释，也未必完全可靠。应聘者说他的 日常嗜好是玩模型飞机，陈经理的理解是这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张 24 经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度 问题了。 面谈的预测效度 其次，在应聘者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应聘 者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我 们称之为"预测效度"。 假设我们询问应聘者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断 他是一个爽快的人；若他说喜欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西 瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜；同样若是爱吃橙的人都有随和，所有随和的 人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。 有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后 用以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成 绩却没有什么关系。 在招聘面谈中，应聘者作出的反应，与将来工作中的表现有较高的一致性（行为一致 性原则），才可算是有效的挑选人才方法。 行为一致性原则 行为一致性原则有两方面，第一是应聘者在近日所做的行为，比他很久以前的行为， 对预测他将来同样的行为，具有更大的参考价值。第二是应聘者的行为密度（次数）越高 ， 预测其将来行为的准确性便越高。 若应聘者正申请一份零售推销员的工作，而这份工作日常有机会遇上顾客的投诉，管 理者便要知道应聘者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去 如何做，有最密切的关系。 心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若 应聘者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了反映出他的待客态度不认真之外，管理者 25 还可凭此知道，应聘者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户 周旋。 从前的管理及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多研 究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度 。 换句话说，只要我们清楚的知道应聘者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工 作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情 、 动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应聘者时，范围可包括所有与 行为有关的信息，而非一些个人感受、情绪或价值取向。 若管理者发现应聘者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题 ， 那么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。 当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时间而改变的。管理者在进行面谈时，应 当注意应聘者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高， 应聘者极有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若 应聘者曾在三个不同企业内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行 为，在预测日后表现方面，不及较近期的行为那么准确。 此外有些管理者喜欢询问应聘者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事 实上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应聘者要转换工作的理由之一 ， 正可能是他不能胜任上一份工作。 还有一些管理者喜欢询问应聘者的个人目标，他们也许认为有目标的会较易成功。但 实际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应聘者一般都会在面 谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。 以上几类问题与应聘者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效 度也相应地比较低。唯独应聘者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。 由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应聘者对发问 26 的反应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，管理者的询问内 容，应集中于一些需要应聘者描述从前一些行为的问题。 换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应聘者在从前工作上曾作出的行为的资 料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应聘者必须在回答中描述过去他的行为，而非 感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 行为描述或问题的例子如下： 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由为什么申请那个工作的想 法开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服 那些困难？管理者可以将上述问题，放入不同的处境中来询问。当然，管理者也可以从相 反的方向来问，例如： 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么 困难，如何处理，成效怎样？ 管理者在发问题，必定要留意用词。可以用的发问语，是 "怎样"、"如何"、"什么"； 而不是"为什么"：因为当管理者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始了解释， 应聘者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。 以下举一些行为描述式问题的例子。 请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其 中包括所有你曾参与的事项。 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什 么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？ 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什 么，你如何回答，你最后怎样处理？ 请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成 就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你 27 们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 应聘者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及 其他有关人的行为。这们一来，管理者便好像正在工作地点看着应聘者工作一样。若应聘 者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行 为描述式资料。 管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演释，而无须理会应聘者个人的解释， 免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。 管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。 一、问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或 意见。 二、避免问"为什么"改为问；"如何"、"怎样"或"什么"。 三、问题中含有最大限度形容词，如"最好"、"最高"、"最近"、"最差劲"等等。 若问题中含有最大限度形容词，那么应聘者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只需 要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好 给予管理者一个定点，用以比较各应聘者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表 现是什么。 由于行为描述式问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事 ， 因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描 述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考， 仍不怕丧失它的真实度。再者，应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为 的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。 显而易见，作出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不 断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运 28 用，来养成有效的发问习惯。 29
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年度招聘计划书模板(通用版)
公司年度招聘 计划书 学院：经济与管理学院 班级：20 级物流管理 招聘计划书简介： 公司将于 2023 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员空缺、离职补 缺，新增事业部的人员配备，各分公司及门店所需的人力资源主管、销售员、文员等的 招聘。为了能更有效地完成企业的招聘任务，人力资源部现制定此招聘计划，以预期和 指导工作，并通过更多不同的渠道将企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企 业带来更多的意向求职者。在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2023 年 1 月 1 招聘计划目录 SP 有限公司 招聘计划书简介：......................................................................................................................- 1 招聘计划 1. 招聘目的及意义：..................................................................................................................- 3 2. 招聘原则：..............................................................................................................................- 3 3. 上年度招聘回顾及总结.........................................................................................................- 3 4. 现行发布岗位招聘信息：.....................................................................................................- 3 5. 招聘方案设计：......................................................................................................................- 5 5.1. 现场招聘........................................................................................................................- 5 5.2. 网络招聘........................................................................................................................- 5 5.3. 主要招聘途径：...........................................................................................................- 5 5.4. 补充招聘途径：...........................................................................................................- 5 6. 招聘的实施：..........................................................................................................................- 5 6.1. 第一阶段：...................................................................................................................- 5 6.2. 第二阶段：...................................................................................................................- 6 6.3. 第三阶段：...................................................................................................................- 6 6.4. 第四阶段：...................................................................................................................- 6 6.5. 第五阶段：...................................................................................................................- 6 7. 公司面试.................................................................................................................................. - 7 8. 录用决策.................................................................................................................................. - 7 9. 入职培训.................................................................................................................................. - 7 10. 招聘效果统计分析...............................................................................................................- 8 2 1. 招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高 企业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司 2014 年发展战略及相关 计划安排，特制订一下年度招聘计划。 2. 招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会 ， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、 体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 3. 上年度招聘回顾及总结 2023 年是公司快速发展和成长的 1 年，公司员工也从 80 人增加到近 200 人， 原有 部室 人数 2022 年新增 总人数 大专及以下 大专 本科 硕士及以上 试用 实习 人数 人数 公司工作人员在过去 1 年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，接下来的工作中我 们将继续保持已有的好的招聘方式和渠道，同时积极探索新的招聘方法，全力保证招聘 3 效果。 4. 现行发布岗位招聘信息： 总结上一年度公司各部门人员配备和空缺的总体情况，经过初步分析统计汇总招聘岗 位及信息如下： 岗位/名称 人员数量 人力资源主管 5 新增人员入职时间 4月1号 招聘职位基本要求 本科及以上学历，专业不限，30 岁 以上 1 三年以上相关工作经验 销售员 7 4 月 10 大学及以上学历，专业不限，20 岁 以上，一年以上相关工作经验 大学及以上学历，文秘等专业，20 文员 1 4 月 15 岁，从事一年以上相关工作经验 以上人员一经录用，公司将提供广阔的发展空间和具有竞争力的福利政策。 5. 招聘方案设计： 5.1. 现场招聘 每场均安排专人负责招聘信息单发放，保证参会人员知晓我司招聘信息，对常用有 效的人才市场申办会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会； 现场招聘会原则上应有 1 男 1 女 2 位面试人员，规模很小的可以只派 1 人； 4 由于交通原因，对武汉及外地大型招聘会，建议由 2 人确定后，有公司车辆统一安 排部门负责人复试，复试 5 人以下者自行安排交通 5.2. 网络招聘 网络招聘，尝试运用视频面试，合格后再邀约公司； 网络面试可以结合现场招聘会，安排到统一复试地点面试沟通； 网络招聘应尽可能精心岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非 面对面面试的误差； 5.3. 主要招聘途径： 1、大学的毕业生招聘会（相关对口学校筹备专场招聘会） 2、人才市场 3、付费的招聘网站上刊登招聘信息(例如:51job、智联、武汉人才 等.)，保证综合性网站 1-2 家，地方性网站 1 家，预算费用在 500-700 元/月左右； 5.4. 补充招聘途径： 1、社会上组织的一些免费招聘会 2、网站上刊登免费的招聘信息 3、员工转介绍 5 6. 招聘的实施： 6.1. 第一阶段： 2 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体 方案如下： 1、积极参加现场招聘会，保持每周 2 场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模，原则上安排 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介 绍及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况； 3、现场招聘会根据视情况，10 人以上可以安排专车接送至公司统一复试； 4、积极参加个人才市场的园林专场和各相关学校的的免费招聘会； 5、联系各园林园艺学校的老师负责推荐和信息告知； 6、发动公司内部员工转介绍； 7、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 1 次以上集体面试邀约。 6.2. 第二阶段： 4 月中旬至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆 续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园 招聘为主，具体方案如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 积极参与省内部分院校的大型招聘费，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始 、 现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； 6 3、 联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 6.3. 第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘 为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； 4、 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析； 5、 准备申报下半年的校园招聘会。 6.4. 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： 1、 建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举 办专场招聘会； 2、 网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 6.5. 第五阶段： 12 月底至 2023 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类 人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不 重点做招聘工作，具体如下： 7 1、 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论； 2、 编制年度人力资源规划； 3、 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定； 4、 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； 5、 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 6、 申报筹备 2023 年年度招聘计划，重点是 2 月份招聘计划。 7. 公司面试 人力资源部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环 节—面试。 （1） 公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后， 推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部 负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面 试最后确定录用； （2） 分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需 要批准同意后生效，在不新增、变更岗位名称及配备人员总数的前提下，导 购、收银、清洁工人等可以由各分部自行招聘、初始、对合格人员信息报公 司人力资源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配 合各分公司及门店的人员招聘工作。 （3） 面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 （4） 正式面试注意事项。（参考问题） a． 你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ 8 b． 之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c． 你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d． 公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e． 了解应聘者的真实想法及离职原因？ （5） 面试评价。 8. 录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应聘者结果， 并告知录用者办理手续信息。 9. 入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应 由各部提出并与人力资源部讨论确定 4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能 胜任者，可以沟通后延迟转正。 10. 招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析； 9 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。 11 附录 关于预算费用的说明： 差旅费（实报实销）：根据你选择的招聘地点确定； 招聘人员补助：每人每天 200 元标准； 中介服务费：因使用不同中介服务类型不同而有差异（咨询中介机构） 广告费：因使用不同广告服务类型不同而有差异（咨询广告公司） 印刷宣传品费用：假设印刷 1000 张宣传品为 1000 元钱； 办公用品费：大约是 200-300 元 小组的分工情况： 1. 招聘目的及意义 2. 招聘原则 3. 上年度招聘回顾及总结 4. 现行发布岗位招聘信息 5. 招聘方案设计 6. 招聘的实施 7. 公司面试 8. 录用决策 9. 入职培训 10. 招聘效果统计分析 10
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年度招聘计划及具体实施方案
年度招聘计划方案 编 制： 审 核： 批 准： 日期： 年 月 日 招聘计划简介： 公司将于 2023 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员空缺、离职补缺， 新增事业部的人员配备，分公司所需的销售人员、内勤等的招聘。为了能更有效地完成企 业的招聘任务，人事行政部现制定此招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠 道将企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者。在众多 的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2023 年 01 月 一、招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企 业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司发展战略及相关计划安排，特 制订一下年度招聘计划。 二、招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、符 合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 三、招聘需求分析： 目前公司员工共 24 人，其中内勤人数为 11 人，销售人员 10 人，仓储物流人员 3 人， 销售人员相对比例低，公司业务发展受限。为提高企业的业务量，扩大企业的经营规模， 保证企业战略目标的实现，因此下一年度的招聘计划应该以招聘业务人员作为工作重心， 内勤的辅助管理人员则按需招聘，同时做好企业人才库的整理、更新工作，增加企业的人 才储备，为企业战略的实施做好硬件准备。 四、招聘方式： 1.社会招聘 ① 公司招聘面试会：主要通过 58 同城和人才中介进行招聘，开展集体面试招聘会。 ② 社会双选招聘会：参加人力资源市场或政府组织的各种大小型企业集体双向选择招聘会。 2.校园招聘 ① 校园专场宣讲会：和各大专科院校达成合作协议，进校园开展专场校园招聘宣讲会。 ② 校园双选招聘会：参加各大高等院校组织的大型校园选双向选择招聘会。 五、招聘的实施： 1.第一阶段： 2 月下旬至 4 月初，求职高峰阶段，以社会招聘为主，具体方案如下： ① 积极组织开展公司招聘面试会，场次不低于 3 场。 ② 每场招聘会根据规模，原则上安排至少 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介 绍 1 人协助管理，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况。 ③ 积极参加个人力资源市场和政府组织的各种集体双选招聘会。 ④ 发动公司内部员工转介绍。 ⑤ 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，做好面试前的电话邀约和面试结果 的及时通知。 ⑥ 做好人才库的更新工作。 2.第二阶段： 4 月中旬至 6 月，此阶段求职热潮逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校陆续进入 毕业季，有大批毕业生即将进入社会，因此，这段时间以公司组织招聘面试会为主，着重 关注各高校的应届毕业生，做好高素质人才的储备工作，具体方案如下： ① 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每月至少 3 次以上公司招聘面试会。 ② 做好与各大高校的沟通交流工作，了解学校的就业需求，积极开展招聘组织工作。 ③ 做好人才库的更新工作。 3.第三阶段： 6 月底至 8 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以社会招聘为主 ， 具体如下： ① 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每月至少 2 次以上公司招聘面试会。 ② 主动搜寻补充人才库，补充少数岗位的空缺及离职补缺。 ③ 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析。 ④ 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析。 ⑤ 计划下半年的校园招聘会。 4.第四阶段： 9 月初至 12 月中旬，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，社会招聘为辅，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： ① 积极参加各校园双选招聘会，对工科类院校筹备公司单独举办专场招聘会，每月不低 于 3 次。 ② 网络招聘平台及人才中介等信息正常刷新关注。 ③ 社会招聘根据实际情况适当安排，不作为主要招聘方式。 5.第五阶段： 12 月底至 2023 年 1 月底，此阶段，整体招聘环境不理想，主要关注同行业优秀人才 ， 增加人才库高等人才的信息收集，以年度人力资源规划、总结报告，及工作分析为主要工 作，非紧急新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： ① 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论。 ② 编制年度人力资源规划。 ③ 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年部门工作计划，编制公司人才培养体系 ， 建立人才成长计划。 ④ 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系。 ⑤ 申报筹备 2023 年年度招聘计划。 六、公司面试 人事行政部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加面试初试。 1.公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人事行部初试合格后，推荐给部 门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人事行政部负责沟通确定试用期及 相关薪资福利待遇。 2.分公司及各部门人员岗位设置配备由各部室申请，人事行政部根据实际运营需要批 准同意后生效，复试合格人员信息报公司人事行政部及相关领导确定后，即可办理入职手 续，人事行政部应全力配合各分公司及各部门的人员招聘工作。 3.面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 4.面试评价。 七、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天内告知应聘者结果，并告知 录用者办理手续信息。 八、入职培训 1.新人入职必须证件齐全有效。 2.新人入职当天，人事行政部应告知基本日常管理规定。 3.办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应由各 部提出并与人事行政部讨论确定。 4.转正时，人事行政部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能胜任 者，可以沟通后延迟转正。 九、招聘效果统计分析 1.人力资源部应及时更新员工花名册，每三个月做一次全面的招聘效果统计分析； 2.根据效果分析的结果，调整改进工作 3.定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。
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