招聘数据分析报表（带漏斗图）
招聘数据分析报表（带漏斗图） Recruitment data analysis report 拟招聘人数 实际入职人数 完成率 30 25 83.3% 1.深圳分公司工程副总经理 2.集团工程部主管 3.设计部高级设计师 Δ以上为本月招聘的整体完成情况 一、各部门招聘完成率 部门 需求人数 到岗人数 完成率 市场营销部 5 3 60% 企业管理部 4 3 75% 工程管理部 5 4 80% 工程管理部 生产管理部 6 5 83% 生产管理部 设计部 2 2 100% 财务部 1 1 100% 人事部 1 1 100% 综合部 4 4 100% 产品开发部 2 2 100% 合计 30 25 83% 市场营销部 企业管理部 设计部 财务部 人事部 综合部 产品开发部 二、招聘工作效率分析及图表 项目 数据 占位数据 简历筛选 354 初试 211 71.5 复试 100 127 终试 65 144.5 25 入职 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 OFFER 终试 复试 初试 OFFER 32 161 入职 25 164.5 招聘渠道 简历数 入职数 转换数 智联招聘 120 5 4.17% 前程无忧 125 5 4.00% 市场招聘 20 3 15.00% 市场招聘 猎头推荐 34 5 14.71% 猎头推荐 内部推荐 12 2 16.67% 简历筛选 三、招聘渠道分析 钉钉 43 5 11.63% 合计 354 25 7.06% Δ转换率对比图 智联招聘 前程无忧 内部推荐 钉钉 表（带漏斗图） nalysis report 招聘未完成岗位清单 1.深圳分公司工程副总经理 2.集团工程部主管 3.设计部高级设计师 整体完成情况 到岗人数 需求人数 简历筛选 354 初试 211 复试 100 终试 65 OFFER 32 入职 25 入职 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 复试 100 终试 65 OFFER 32 入职 25 Δ各渠道到岗人数对比图 智联招聘 ; 20% 钉钉 ; 20% 内部推荐 ; 8% 前程无忧 ; 20% 猎头推荐 ; 20% 市场招聘 ; 12%
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金牌面试官技能培训
面试官 技能训 人力资源部内训之 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 目录页 Contents Page 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 优点 缺点 一对一 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 多对一 面试能进行得比较深入 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 耗时间，且应聘者压力大 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： ① 要充分尊重求职者 ② 准时开始，规范操作 ③ 营造融洽的氛围 ④ 不可离开面试主题 尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。 一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。 要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自己的水平。 不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。 ⑤ 面试要专心 ⑥ 要重视价值观的挖掘 ⑦ 不要过早谈论薪酬 ⑧ 结束时感谢和鼓励 应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。 一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺 乏能力的员工好不到那里。 必须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。 面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 K 专业知识 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 S 专业技能 A 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 综合能力 / 通用能 力 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 P 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 个性特 征 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 V 个维度，如右图。 价值观 28 M 求职动机 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以 在笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例， 当然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 ） 态度 / 价值观（ V 求职 动机 （M 个 ） 性 特 征 （ P） 题 问 综合 素质模型 面试问题 力 （ A ） 能 用 ） S 通 / 能（ 技 业 力 专 能 合 专业知识（ k ） 综 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 专业知识（ k ） 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售类 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 测试点 素质模型 面试问题 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 销售全过程 业绩达成能力 客户维护 销售说服力 37 能 技 业 专 （ S） 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 潜力 后的时间，你都做些什么？ 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 请你举例说明你曾经使某人做他并 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 工作进程的？ 情绪管理 来判断未来的潜力 下属与你意见相左，并当众同发生 争执，你如何对待？ 断潜力 说服力、影响力 培养下属的能力 监督能力 情绪控制及管理能力 38 合 综 力 能 用 /通 力 能 （ A ） 第三章 第二节 面试问题 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 性格等 是怎样评价自己的？ 最近一年，你做了哪些事 情来提高自己 修养 任素质相比较 是否爱学习？保持持续进步 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 ） 测试点 P 面试问题 个 性 特 征 （ 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 离职原因 求职目标 发展目标 测试点 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 什么样的单位是你求职的第一选 择？ 职动机 定位及动机 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 （ 面试问题 求 职 动 机 二级类别 M ） 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 面试问题 有没有座右铭或者比较喜欢的 人生观 格言？您最喜欢那一本书？您 最喜欢的历史人物是？ 测试点 应聘 者的 人 生观 、 世 界 观、价值观 态度 二级类别 工作中，什么会令你感到沮丧？ 职业观 具体事例？ /价 值观 （ V） 素质模型 面试问题 通 过 正 反 两 个方 面 来 判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 岗位理解 综合胜任力 面试问题 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 为什么要聘用你？如果你 聘用价值 测试点 被录用，你能给我们带来 什么？ 反应出来的情况进行对比 自信、自我认知、岗位能 力匹配度 42 综合 问题 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 引入式问题 渐入佳境 动机式问题 意欲何为 行为式问题 应变式问题 穷追猛打 暗藏玄机 43 情境式问题 身临其境 压迫式问题 兵不厌诈 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， • 谈谈你的缺点， • 谈谈你第一次失败的经历， • 与上级意见不一致怎么办？ • 你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧
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招聘HR绝对必备-招聘面试话术全套宝典
招聘面试话术全套宝典 目录 一、电话面试沟通内容................................................................................................................1 二、面试/录用/淘汰通知话术.....................................................................................................2 三、电话邀约注意事项................................................................................................................2 四、如何降低面试爽约率？........................................................................................................3 五、销售岗位邀约宝典................................................................................................................5 六、销售人员面试提问点及评审标准........................................................................................6 七、面试通知短信/邮件模板（4 个）.......................................................................................7 八、面试经典问题汇总（86 个）............................................................................................10 九、绝对必备：HR 经理面试提问大全（100 问）..............................................................22 十、外企面试常见提问 (中英文对照).....................................................................................26 一、电话面试沟通内容 1. 表明身份 首先确认是否是应聘者本人以及应聘者现在是否有空或是否方便接听电话，接着 就表明自己的身份，以及说明简历电话的来源(如所投简历等)。 2. 告知面试职位和职责（关键看反应） 这个是关键的一点，如果应聘者本人清楚地知道自己所应聘的职位，那人事就只 需要告知职责之后就可以进行下一步了。如果应聘者不太记得，那就说明是广撒网的， 这时你说明面试职位和职责后一定要问下他是否对此职位有兴趣，有兴趣继续下一步 没兴趣就直接说再见了! 3. 是否离职，多久可以到职参加面试 这个需要 HR 进一步明确对方的求职状态，避免增加不必要的面试工作，也避免让 求职者白跑一趟，降低了公司的对外形象。 4. 确认联系方式 包含个人联系电话及邮箱，保证后续成功发送面试通知邮件和其他情况时能联系上 当事人。 5. 期望薪资沟通 这个视情况而定。如果求职者简历上的期望薪资高出公司能给出的最高标准，或者 求职者电话中问起薪资，HR 需要做个沟通，避免后续工作中做了很多无用功。 6. 工作地址 能否接受上班的工作地点，也是电话沟通的一个重点。某些需要外派的职位，更是 要进行这个方面的说明。 7. 面试时间 面试时间需要双方协商。这是需要看人下菜单了。如果是一个比较难得的候选人， 对方能答应的面试时间公司难安排，那么公司可以做出让步；如果是不紧要的职位或 者人选，则可以在几次协商后放弃面试邀约。 时间上可以不要定的太死，比如一定要 10 点或者几点，你可以告知面试者一个大 概的时间，如果他有另外的面试安排，这样的时间才不会让你错失一个应聘者。 8. 询问是否有其他要问的 这些全部说完之后，基本就结束了。挂断电话之前，询问下应聘者是否有其他的 问题，在你能告知他的范围中进行解答，如果比较难回答的一定告知他面试时会有人 告知。 9. 记录并挂断电话 记录下约定面试的时间以及电话通知中应聘者的表现，这些记录是可以在之后的 面试过程中用到的，对应聘者表示谢意并等其挂断电话之后再挂电话。 二、面试/录用/淘汰通知话术 1. 初试通知 您好，请问您是 xxxxx 先生/女士吗?这里是 xxxxx 公司 xxxxx 部，我们在 xxxxx 网 站收到您投递给我们公司的简历，应聘**职位/搜索到您的简历，根据公司评估，认为 您比较符合我们**职位，此次电话想跟您做个初步沟通……（展开具体问题的提问）我 们想邀请您参加面试，**月**日上/下午**点您方便来我公司双方做个深入沟通吗?需要 携带的资料、面试地址、乘车方式、联系电话等稍后以邮件/短信的形式发到您的邮箱， 请查收后做个回复，再次感谢您对我们公司的关注！ 2. 录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是**人事部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经过公司领导的面试和 综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公司*楼人事部报到，报到时 请您携带本人身份证、学历证复印件各一张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职 手续 。录用通知书稍后会发到您的邮箱，请注意查收，并备齐相关资料证件，准时来 公司报道。如有其他疑问或情况，还请及时联系我司。 3. 淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是**人事部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过 公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的要求，但我们会将您的简 历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我们将会为您推荐，也希望您能一 如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您对**的支持。 4. 复试通知 某某先生/小姐/女士，您好!这里是**公司，感谢您在*月*日参加我司**职位的面试， 我们公司领导认为您比较符合职位要求。请您来我公司与(***总监等)再做一轮面谈， 不知道您**月**日上/下午**点方便吗? 三、电话邀约注意事项 很少有 HR 喜欢给求职者打电话，为啥呢？邀约不仅痛苦，而且经常失败。怎样能 提高电话邀约的成功率？今天将和 HR 小伙伴们分享电话邀约的八大技巧。 1. 别急于求成 有些 HR 急于求成，打通电话之后，还没问候选人有没有时间过来，也没有确认候 选人是否有意向，就忙着去敲定面试时间。 这样不仅造成求职者放鸽子机率大，更让他们反感，觉得 HR 一点都不尊重他们。所以 打电话邀约的时候要运用比较好的开场白，千万不要着急，慢慢听候选人是否有意向 再去敲定面试时间。 2. 声音会出卖你 不要觉得隔着一个电话，候选人就不能听出你的说话语气，你是面带微笑还是满 脸杀气。其实声音是会出卖你的，而且声音越接近客户的频道、注意语速和语调，两 个人越容易达成共识。 除了保持微笑不“满脸杀气”之外，还有就是说话千万不能太公式化。像很多话务员 都会有专门的“您好，是的，嗯，好的”之类死板公式化的言语，一定一定一定要减 少使用频率。电话邀约说得太公式化，容易让候选人对该企业存在一种主观的死板气 氛不够活跃的印象。 3. 不打无准备之仗 当候选人问到你们公司的优势在哪，未来职业规划，岗位的工作职责等等这些信 息都不清楚的话，还能让候选人相信这是一家有发展潜力的公司吗？肯定是没法相信 的，这就需要 HR 提前准备好候选人有可能会问到的面试问题。 当然除了要准备候选人可能会问到的问题之外，还需要准备一下候选人的主要信息， 除了了解基本资料之外还需要了解一下上一份工作经历和大概具备的能力等。 4. 量变产生质变 有可能一天打 50 通电话也邀约不到一位候选人，HR 也不要灰心，50 通不行那就 打 100 通，100 通不行那就 200，打到有候选人来参加面试为止。 5. 拨打电话的时间 一般求职者如果是在下午或晚上投递的简历，公司基本会在第二天通知他面试。 简历不能放置的时间太长，求职者会认为公司可能招够了人或者认为这个公司的工作 效率太慢，而选择了其他公司。 收到简历立刻打电话，会让求职者对这份工作不够重视。所以通知的时间也比较 重要，建议大家要与投递简历的时间间隔最少二至三小时再通知。收到的简历后，必 须在第二天及时通知求职者，除非遇星期日或节假日，在上班当天及时打电话。 如果安排在早上打电话，不要太早，10 点-11 点半比较合适。如果安排在下午打 电话，3 点至 5 点半比较合适。 不过你约的对象是销售，应该没有路痴。 6. 多给候选人思考时间 当面试询问需要对方给一个时间、地点的时候，就可以使用暂停的技巧，多给候 选人一些思考的时间。当然了，在询问的时间尽量不要问候选人“您什么时候有空”， 也不要问“您是明天有空还是后天有空”。比较合适的问法是“您这周三上午 10 点方 便还是下午 3 点方便”，给一个你能确定的时间，再让候选人进行选择。问完之后建 议稍微暂停一下，让对方回答，善用暂停的技巧，将可以让对方有受到尊重的感觉。 7. 候选人是健忘的 打完邀约电话之后，需要马上短信确认时间、地点，以及候选人需要带的东西。 当然除了这些必须的信息之外，还可以非常人性化地写上路线信息等。 除此之外，在确认的面试时间前一天最好重新发短信再次确认，以防候选人忘记 了或者懒得出门，人性化的适时提醒也可以防止 HR 老是被放鸽子。譬如说果约的是周 三下午 3 点，周二下午可以再次短信确认（或者电话确认）。 8. 挖掘候选人的需求 电话邀约虽是简单的让候选人了解我们，但 HR 有必要在简短的谈话中深入挖掘候 选人的需求，获取越多的信息越好，这样才能为更加打动候选人。 在邀约构成中可以使用开放式问句，关于候选人的经历等信息可以提出新的问题 一方面可以拉长沟通时间，更重要的是了解候选人真正的想法（心仪薪酬、工作能力、 工作需求等等）。 9. 关注候选人的生活点滴 邀约电话结束后，可以要求加一下对方的微信，有可能这次不能合作，说不定通 过微信成为好友，留意候选人他们的朋友圈的点点滴滴，以便后续的合作。 要注意的是：没有什么关系是一个赞不能拉近的，如果不行，那就天天几个赞。 为了拉近候选人与你之间的亲密度，让候选人关注到你，点赞一定是最好的一个办法。 这个也是一种储备人才的手段，当然了，对于哪个岗位哪个地区的候选人储备，建议 在备注上标明，到时候需要的时候容易找到所需。 四、如何降低面试爽约率？ 据我们了解求职者面试时迟到、爽约的情况多有发生，具统计最惨的一次是 11:2（约见 11 人只有 2 人面试）。与朋友聊天时甚至听到过 25:2 的郁闷经历，看来 这不是一家公司遇到的偶尔出现的问题。其实我们先来分析爽约的几种可能性，方法 自然显现： 原因 1：求职者确实临时有事，但不知如何告知 HR 反思：作为 HR 你是否留下随时可以找得到你的电话？ 方法：联系方式建议最好留下直拨电话，而不是分机。这两者的差别很大的呀！ 如果不介意也可向求职者提供你的手机号码。总之，有必要保证沟通的及时性 。 作为企业 HR 除了感慨“诚信危机”之外，大多情况下表现得很无奈，真的没有办 法吗？ 原因 2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被 淘汰的那一个 反思：被淘汰，是因为求职者尚不了解公司的优势和他的发展通道吗？（不同公 司给付的薪资差异大不是此项讨论之列）； 方法：HR 可以在约见之前进行简单电话面试，向求职者介绍公司优势和发展前景。 电话面试会让求职者感觉公司的流程比较正规、做事较严谨，花费几分钟换来求职者 好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告，广告是否成功一定程度上会影响 到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不宜过长，五分八分钟就足够。（公司本身弱 势明显，要在筛选候选人简历上下功夫，而不是与大公司一起拼实力） 原因 3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想 法 反思：他或她，真是你目前需要的人吗？ 方法：HR 可在电话里简单了解求职者求职的意向，包括职位和期望薪资，从求职者 的需求角度入手做功课。切记，经过电话面试已经确定对方没有意向或意向不明显 ， HR 就不必再约面试，招聘如同相亲，你情我愿是基础。不如把精力放在真诚应聘的候 选人那里。 原因 4：求职者要求先查看企业网站再做回复 反思：这说明求职者对于工作、工作环境比较在意，是好事。 方法：HR 尽可能与求职者一起约定查看网站后回复的时间，避免无期限拖延，HR 在约定时间后未得到反馈的要主动去电询问结果。 原因 5：求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘 反思：怎么避免这种情况发生？这种人我们还考虑录用吗？ 方法：热心的 HR 提醒其路途大概所用时长，另外不将面试时间定得太早。 面试都迟到的求职者，如果没有特殊的说明，就可以判断并不是我们想录用的对 象。不在讨论之列。 原因 6：求职者事后发现面试地点太远，主动放弃 反思：为什么求职者接到通知后才发现这个问题呢？ 方法：发布招聘信息时，HR 理应注明公司位置，若求职者简历中未注明家庭住址的， 在电话面试时要询问到，对于车程一个半小时以上的求职者 HR 要主动询问“前来面试 是否方便？是否仍考虑应聘”，尊重求职者的选择。 除此之外，HR 还可以在下面的几个细节处做好“约而不见”的防范工作： 一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应 打通电话后 HR 做完自我介绍，不要急于告知面试的时间和地点，而要讲“我们 收到您发来的简历，应聘 XX 岗位”，HR 说到这里，一定要有停顿，并仔细聆听求职 者的反应。（下载的简历不在此讨论） ◆ 反应一：“对不起我投了太多公司，你是哪一家麻烦您再讲一遍。” 做法一：重复公司和岗位名称后，停顿，判断对方面试意向。参考反应二和三。 ◆ 反应二：“好象~我没有给你们发简历吧？“ 做法二：这类人一般是海量投寄简历，并不认真阅读任职资格，一般情况下，应 聘者的 盲目性偏大，但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。首先，向对方说明他发送 简历的具体日期和时间（可从简历接收邮件上轻松找到），如对方明确表示是误投简 历就到此为止不再约见；其次，向对方简要说明岗位的要求，了解对方有应聘的意向 时再约见。 ◆ 反应三：“哦，对，我是发过简历，您好” 做法三：很少一部分求职者会有针对性的、慎重地选择新公司新岗位，HR 在电话 中对求职提出的问题解释后就可约见了。 二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重 问题一：如果简历上未注明住址，HR 要问清（大概位置即可，不需具体到门牌号， 避免求职者反感），如果离公司较远要问求职者“是否考虑前来应聘” 问题二：如果简历上未注明期望薪资，HR 要问清。金额相差较多时要问求职者 “是否可以接受”。这里强调一下，提及工资最好以“税前”为标准，因为大家对 “税后”有不同的理解容易有歧义。 问题三：面试的时间，最少提前一天通知。具体的时间可由 HR 确定也可由求职者 选择，问“您是否方便？”或“您何时方便？”。除非面试考官中有其他部门同事或 者有职位较高的领导。 三、 对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其做出解释，体现 HR 耐心、周到、NICE 的那一面。 四、确认：在前面三步结束后，请求职者来确认（而不是 HR）。 通常情况下，HR 介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者准确记录。 我在这里提醒一下，这个环节完全可以反过来做，HR 说“请您重复一下位置我来帮你 核对”，我们可以根据记录情况马上做出判断：住址没有记好、或者根本无心记录的 求职者，可以直接被 PASS 掉了。 五、销售岗位邀约宝典 问：您以前做过销售吗？ １、（介绍公司）我们公司是北京某某信息科技有限公司在河北的分中心，在河 北已经成立 4 年多了，公司地址在裕华东路和谈固南大街交叉口，神农大厦（就是省 农林科学院）某层，一整层 1200 多平方米都是我们公司的办公现场。现在有将近 200 人，人员也比较稳定，因为公司要上市正在扩大规模，公司新成立业务三部正在招聘 电话销售人才。你对电话销售感兴趣吗？ 2、（介绍行业）我们公司是做金融服务行业的，听到金融行业，大家可能觉得不 太懂，感觉挺深奥，挺陌生，不懂没关系，我们有行业的资深专家和销售精英，给你 们进行专业培训，比如说你是卖汽车的，你根本不需要懂得汽车是怎么造出来的，你 只需要知道汽车的功能、卖点和销售技巧就可以了。我们的工作情况主要是通过电话 沟通的方式来销售我们的证券分析软件和研究报告类的理财产品。 3、（讲公司平台）对于销售，公司的平台很重要，我们公司在各大卫视和网络投 入大量广告，客户会主动打电话过来，而且已经对我们公司的产品有所了解，我们的 工作是接到客户的热线，了解客户的需求后，选择适合客户的产品，并把产品的功能 介绍给客户，进行销售就可以了。做过电话销售的人知道，大多数公司都是不提供客 户资源，都是自已找客户，或是陌生拜访，几乎都是被拒绝，这样开发的难度非常高， 而我们公司则不然，因为有强大的各大卫视和网络广告的投放，足不出户，也不需要 你去主动找客户，就可以完成销售，实现你想要的薪资待遇。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下 一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。 我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电 话，明天见。） 4、（是否有赚钱欲望）对于每一个求职者来说，找工作无非就是两种类型，一是 稳定型，如出纳，会计，文员等工作，说是稳定，如果你做不好和销售也是一样（意 思是说如果做不好也是要淘汰的），工资在 1000-2000 之间，最高越不过 2000 元； 第二种是有挑战性的工作，销售行业就是有挑战性的，如果你想赚钱，赚大钱，而且 也可以完全胜任工作，工资在 3000-10000 元左右，甚至更高，但是你需要付出努力。 我们公司底薪是 1200-3000 元不等，加每天 8 元的餐补，加奖金（奖金在 100-1000 元不等）还有提成，公司员工的平均工资在 3000 元-5000 元左右，做得好的每月都是 1 万多，再做好了，有的人的底薪能超过 2 万。周一到周五上班，周六日双休，国家法 定假日都休息，我们这个行业就是好，跟着股市走，股市不开盘，我们就休息。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试， 下一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机 会。我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我 打电话，明天见。） 5、（对工作时间，晚上 7：00-9：00 的回答）我们的工作时间分为三段：早晨 9：00 上班，11：30 下班；下午 1：00 上班，5：00 下班；晚上 7：00-9：00 还有 一段时间是回访客户的。 我们找工作的目的是什么？大家都年轻，主要目的应该是个人发展和赚钱，也就是说 在个人发展的前提下也不耽误赚钱，大家说对吗？我们所处的金融行业是朝阳行业， 也是一家很有发展前途的公司，在搭建员工个 人职业发展平台的基础上，还要让大家 赚到钱。公司安排晚上两个小时的回访客户时间，就是为了大家更好的赚钱，赚更多 的钱。据我们公司以往统计，每个人的客户中有 1/3 会要求你晚上给他打电话，并且 有 1/3 成交的单就是在晚上，也就是说，你一月赚 1 万元，3000 月就是在晚上赚的。 如果你每月赚一万元，那么晚上下班后每天打车的钱都够了，每天打车每月也就 500-600 元，大家这么年轻，晚上的 2 个小时我觉得不是问题，因为夏天了，天这么 长，交通也这么方便，晚上 11 点还有公交车，而且周六日双休，你有充足的休息时间 和办理个人事务的时间，还可以回家探亲，在石家庄，周六日双休的企业几乎没有， 您觉得呢？ （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试， 下一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机 会。我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我 打电话，明天见。） 6、（看是否选择）选择大于努力，行业的选择非常重要，中国的金融行业是在高 速发展的阶段，现在中国股市才不到 20 年，行业的发展空间是非常大的。像一些传统 行业，如卖手机、电脑等的行业已经定性了，再怎么努力去做，也决不可能超过金融 行业。比如说石家庄的棉纺厂，像这样的制造型企业这个行业正在衰退，甚至已经快 没有人做了，而金融行业正是发展阶段，所以选择一个好的行业是非常重要的，尤其 对于我们年轻人来说。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试， 下一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机 会。我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我 打电话，明天见。） 六、销售人员面试提问点及评审标准 序号 1 发问方向 开场白：暖场 把气氛打开 2 在谈话过程中 是否对销售工 作有明显的兴 奋点？ 发问内容 *先生/小姐，你好，欢迎来应聘 我们公司的销售岗位，本着对双 方负责的态度，我们公司在业务 拓展想要找到合适的人，你也想 找到适合自己发展的岗位，能不 能就你过去的一些工作经历，跟 我们谈谈你的感受。 有关文化价值观方面 1、你觉得原来的公司什么地方 让你比较认同或者欣赏的？ 2、你感觉原来的公司哪些方面 让你很难接受？ 3、你心目中理想的管理方式是 什么样的？ 1. 在过去的工作中什么样的经历 让你感觉比较舒服和愉快?为什 么呢? 2. 和你最要好的朋友在一起的时 候,他们说你最多的是什么? 3.你觉得自己在那些方面表现得 与众不同?这些特点给你工作中 带来什么样的好处和弊端? 评审标准 问话主要抓住 3 个方面 A：他为什么离开原岗位 B：他过去工作经历中喜欢什么样 的岗位 C：如果有销售经历，在他过去的 销售经历中，他的业绩排名如何？ D： 此人的文化价值观是否与公 司吻合（三耐原则：耐磨、耐热、 耐蚀） 1、此人的优势和兴奋点有明显的 表现吗? 2、此人的优势点和现在的岗位有 关联性吗? 3、此人说的最多的是什么 ?此人 所表现出来的优势在过去的工作中 有具体的表现和贡献吗? 销售兴奋点评分： 0 分：对销售相关话题无动于衷 １分：对销售相关话题很模糊，可 做可不做 ２分：对销售岗位有一定了解，有 企图心但缺乏方法和技能 ３分：愿意接受销售岗位并期待有 所成绩 ４分：对销售感觉兴奋，并手舞足 蹈的 ５分：有销售的成就感，销售特质 明显，自我激励和设身处地为他人 着想 3 （星星闪烁问话，一问到底） 1、*先生/小姐，在过去工作 中，你感觉遇到压力比较大的是 什么呢？ 2、你当时是怎么想的呢？ 在过去工作中 3、那你做了些什么呢？ 有无分析和解 4、结果怎么样呢？不错的标准 决销售问题的 是什么呢？（或问：你在销售面 能力？ 临的最常见的两大困难情况是什 么？你会如何应付？） 何自信地对付这些反推销的。毕 竟，说服工作在与新客户建立长 期关系的过程中是非常重要的。 4 交流过程中的 回答是否切题 并且逻辑性 强？ 5 对这份工作岗 位了解程度和 准备度有多 少？ １、你是如何理解你所应聘这个 岗位的？ ２、你是如何看待我们这次招聘 工作的？ 在此人的话语 是否积极诚 恳，不使用负 面语言？ *先生/小姐，你对自己过去的工 作能力和表现，打个分的话，你 认 为 打 几 分 呢 ？ 60 分 是 合 格、80 分比较满意、100 分是完 6 0 分：有问题没想法，思想消极、 抱怨 1 分：有问题有想法，但没有行动 2 分：有问题有 想法 ，有 具体 行 动，但无结果 3 分：有问题有 想法 ，有 具体 行 动，但结果一般 4 分：有问题有 想法 。有 具体 行 动，结果明显 5 分：有问题有 想法 ，有 具体 行 动，并且有突破性结果，并对结果 有总结分析 １分：不切题，语无伦次，答非所 问 ２分：表达思想含糊，无重点 ３分：表达层次性一般，能抓住基 本要点 ４分：表达流畅、层次清晰 ５分：表达严谨，主题明确，善于 总结 １分：毫无理解，盲目选择 ２分：毫无理解，善于奉承 ３分：有一定的了解，但不完备 ４分：基本清晰描述本岗位 ５分：完全理解本岗位，并能提出 建设性的建议 １分：经常用假设性语言，如果、 假设、要是、可能、大概、也许、 差不 多 ２分：偶尔提到自己的责任 美。（例，回答是 80 分的话） 那这 20 分是哪些方面需要提升 呢？主要是什么原因呢？ 7 此人在应答过 程中有无明显 的肢体语言表 达？ 8 １、你为什么觉得自己能够胜任 此人在应答过 这个岗位？ 程中是有影响 ２、客户不相信你说的话你会怎 说服他人的表 么办？ 现？ ３、（面试结束时刻）你有什么 问题需要问我们的吗？ ９ １、你找工作最看重什么？为什 对此份工作是 么呢？ 否有明确的动 ２、你最看重我们公司的是哪些 机和渴求？ 方面？在这个平台上你想得到什 么 你未来两年在我们我们公司想做 到什么程度？ 此人的自我激 １、你说的是真的吗？ １０ 励能力表现如 ２、你的承诺有多大？ 何？ ３、你以前做过这样的承诺吗？ ４、结果如何？ ５、你准备什么时候开始？ 七、面试通知短信/邮件模板（4 个） ３分：能够客观理性分析自身和问 题所在 ４分：对遇到问题能主动承担责任 并归于自己，或积极解决 ５分：能展示愿意解决问题的决 心，并有肯定语言 回答分析：优秀的销售应聘者看问 题总是积极正面，能从自己身上找 可以提升的地方，而不是一味抱 怨。 １分：眼神飘忽不定，面目无表情 ２分：不敢正视，有遮掩性动作， 如挠脑袋、捂鼻子、掏耳朵 ３分：坐姿较为端正，眼神关注对 方 ４分：坐姿前倾，眼神专注，积极 回应 ５分：谈到相关话题肢体语言丰 富，有持续的兴奋 １分：反应平淡，不直面回答问题 ２分：回答偏理论，没有确切证 据，答案比较牵强 ３分：回答能提供部分依据，但不 完整 ４分：立刻回答并能提供充分依据 ５分：反应积极，并有成就感，并 能提供依据的细节，并立刻想知道 结果 １分：没有什么明确想法 ２分：抱着观望、学习的态度进来 ３分：有一定的目标感及企图心 ４分：有明确清晰的目标，且有较 为的具体的描述 ５分：目标清晰，且有强烈的职位 动机和排他性 １分：犹豫不决，没有方向和目标 ２分：答案明确，承诺不坚定 ３分：答案明确，承诺坚定 ４分：答案明确，承诺坚定，并提 供过去的事实做依据 ５分：语气坚定并准备有立刻行动 的行为，且计划明确 企业 HR 经常会以短信的形式来通知我们面试，面试通知的短信写得好坏会直接影 响能否成功邀请应聘者前来面试。 模板(一)——初试 ______先生/女士： 您好！我们是____________公司______部，首先感谢您答应我们的邀请前来面试，我们 初步认为您的具备的素质与我们的招聘需求相吻合，邀请参加面试。 面试时间：20____年___月___日______点______分 (如有变更，请提前沟通) 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 邮箱：________ 模板(二)——复试 _____先生/女士： 您好！欢迎您应聘本公司______职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象。为了 彼此进一步的了解，请您____月____日____点前来本公司参加复试。 请携带如下_________________________________资料。 如您时间上不方便，请事先以电话与____先生(女士)联系，电话：___-_________________ _ 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 模板(三)——录用通知书简版 Dear Mr /Mrs xx： 尊敬的***先生/女士： 很高兴通知您，您已被 xxxx 公司录用。在此对您加盟 xxxx 表示欢迎，并请您 2008 年 x.月 x 日来公司报到，公司需要您在来公司报到时提供以下文件： We are pleased to inform you that we’ve decided to employ you as one member of our team. we here extend to you our warm welcome to join us and hope you could be upon arrival at x/x/2008 (M /D) to register for our company, and to fill in a copy of employee’s Register format. You are requested to provide the following documents to company on the registration date: 1)原单位离职证明，由原单位盖章(入职当天请提交)； Quit job certificate with your former employer’s seal; 2)养老金、失业转移单或缴纳证明； Transfer paper of pension or certificate of pension payment; 3)身份证原件及复印件四张 A card of Identification Card; 4)学历证明、职称证书原件及复印件两张 Certificate of diploma or title; 5)4 张身份证照片(1 寸蓝底) Photo(one inch) 6)近期体检报告 Physical examination report 预祝您在新的工作岗位上愉快、进步！ Wish you happiness and progress in our company ! Salary: RMB1000.- (Gross)/month in probation Position: xxxx (公司全称/company) Department of HR 20xx 年 x 月 x 日 模板(四)——录用通知书 2 尊敬的***先生/女士： 非常荣幸地通知您，经过公司严格招聘选拔，您已被确定符合岗位录用条件，公 司决定予以录用。 热忱欢迎您加盟**大家庭，我们更期盼您在公司的平台上淋漓尽致地发挥自己的智 慧和才能，与我们的伙伴一起创造更美好的未来！ 一、公司与您约定的录用共性条件 1、诚实信用，无不良社会记录； 2、技能、经验符合岗位要求，能胜任本岗位工作； 3、适应岗位要求的身体条件——健康，无重大疾病史或家族遗传病史或传染病史； 4、能够全面履行岗位职责，保质完成岗位工作任务； 5、能够及时保质完成上司或公司领导安排的工作任务。 二、公司与您约定的薪资福利： 1、工作部门及职务： 2、试用薪资：（税前）￥ 转正薪资：（税前）￥ ， 元/月；试用期为 个月 元/月+满勤奖 元/月。 3、正式员工福利待遇： （1）带薪假日：员工转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假； 在公司工作满半年后，员工可以按规定享受年休假，这些假期均为有薪假期。 （2）社会保险：国家法定的五险一金。 4、应由员工个人承担的社会保险、住房公积金费用以及个人所得税，由公司从员 工薪资中代扣代缴。 三、请于 年 月 日 时携带下列资料到公司**部办理入职录用手续， 敬请参照办理： 1、《录用通知书》1 份；（注：自己打印出来后签字；亦可于报到当天到公司打 印出来后签字。） 2、本人真实、有效的居民身份证原件及复印件； 3、本人最高学历的毕业证、学位证，以及相关培训/资格证书的原件及复印件； 4、近期正面半身一寸免冠彩色照片四张； 5、最后任职公司出具的离职证明的原件及复印件；（注：此项资料必须提供，应 届生除外） 四、特别约定： 1、受雇唯一性和保密承诺 （1）受雇唯一性：您在入职公司时不得与任何第三方单位存在劳动关系；入职后 未经公司书面同意，也不得在任何时间（包括但不仅限于工作时间）、任何地点与任 何第三方单位建立劳动关系（即兼职行为），违反此规定视为严重违反公司规章制度， 公司可立即无偿解除劳动合同。 （2）保密：您有义务对您的薪资进行保密，不得泄露或告知给公司其他同事；也 不得私下打探其他同事的薪资；也不得将本录用通知书的全部或部分内容透露给任何 第三方，违反此规定视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。 2、生效与失效： （1） 本录用通知书在您签署并提交至公司之日起生效，在劳动合同签订之前，作 为公司与您对双方劳动权利和义务的基本协议和约定，并将作为劳动合同的附件。如 本通知中的条款与未来双方签订的《劳动合同》有冲突或不一致之处，一律以劳动合 同规定为准。 （2） 如您未能通过公司要求的背景调查；或入职报到时，您个人须提供的资料不 齐全或虚假的（注：情况特殊者，可事先向人力资源部说明具体情况，报公司审 批。），本录用通知书自动失效。 3、如果在试用期内您被证明不符合录用条件，公司可立即无偿解除劳动合同。 4、入职报到后，公司将为您提供相关的岗前入职培训，包括：公司的规章制度及岗位 /业务相关的培训，并安排工作引导人对您进行工作指导及协助，帮助您快速融入工作 环境，独立开展岗位工作。 五、正式入职到岗日期： 年 月 日 时。 请您仔细阅读并了解上述聘用条款和条件，若有任何问题或不明之处，请咨询人力 资源部 XXX，电话：XXXXX。 我们希望：您在公司工作的每一天都能开心并不断进步！ 我们期望：您为公司的发展做出贡献！ 我们确信：您和公司都将会因为您的努力工作而长期受益！ 我们欢迎：您的加入！让我们共同成长进步！ 八、面试经典问题汇总（86 个） 1. 请你自我介绍一下 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验， 这些在简历上都有，其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的 技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成 就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能 力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在 回答每个问题之后都说一句谢谢.。企业喜欢有礼貌的求职者。 2. 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上。 乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到两年 的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。我相信我能成功。 3. 说说你最大的缺点？ 回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么 等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定 不会录用你。绝对不要自作聪明地回答我最大的缺点是过于追求完美.，有的人以为这 样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌芨可危了。企业喜欢求职者从自己 的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。企 业喜欢聪明的求职者。 4. 你对薪资的要求？ 回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的 要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职 位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们 问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。 回答样本一：我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合 理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多 回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训。而且我本 人也对编程特别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平，给我 合理的薪水。 回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样你 将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当今的人 才市场作了调查，知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值。 5. 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问 到。比较多的答案是管理者.。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。 这些工作地位往往被称作顾问、参议技师或高级软件工程师等等。当然，说出其他一 些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经理，生产部经理等一些与你的专业 有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时如果说不知道.， 或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是我准备在技术领域有所作为，或 我希望能按照公司的管理思路发展。 6. 你朋友对你的评价？ 回答提示：想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题。 回答样本：我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事情 就一定会 做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。 回答样本：我觉的我是一个比较随和的人，与不同的人都可以友好相处。在我与 人相处时，我总是能站在别人的角度考虑问题 7. 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说没有问 题.的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人福利之类的 问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加 吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？企业将很欢迎，因为体现出你对学习的热 情和对公司的忠诚度以及你的上进心。 8. 如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适合这个职 位，你怎么办？ 回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况： ① 如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习业务知 识和处事经验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距； ② 你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你热爱的 职业，那样你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。 9. 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你 应该怎么做？ 回答提示： ① 原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请教的口吻，婉 转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法； ② 如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作； ③ 还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如领 导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 10. 如果你的工作出现失误，给本公司造成经济损失，你认为该怎么办？ 回答提示： ① 我本意是为公司努力工作，如果造成经济损失，我认为首要的问题是想方设法 去弥补或挽回经济损失。如果我无能力负责，希望单位帮助解决； ② 是责任问题。分清责任，各负其责，如果是我的责任，我甘愿受罚；如果是一 个我负责的团队中别人的失误，也不能幸灾乐祸，作为一个团队，需要互相提携共同 完成工作，安慰同事并且帮助同事查找原因总结经验。 ③ 总结经验教训，一个人的一生不可能不犯错误，重要的是能从自己的或者是别 人的错误中吸取经验教训，并在今后的工作中避免发生同类的错误。检讨自己的工作 方法、分析问题的深度和力度是否不够，以致出现了本可以避免的错误。 11. 如果你在这次考试中没有被录用，你怎么打算？ 回答提示：现在的社会是一个竞争的社会，从这次面试中也可看出这一点，有竞 争就必然有优劣，有成功必定就会有失败。往往成功的背后有许多的困难和挫折，如 果这次失败了也仅仅是一次而已，只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全的成 功者。我会从以下几个方面来正确看待这次失败。 第一、要敢于面对，面对这次失败不气馁，接受已经失去了这次机会就不会回头 这个现实，从心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力。要有自信，相信自己经 历了这次之后经过努力一定能行，能够超越自我。 第二、善于反思，对于这次面试经验要认真总结，思考剖析，能够从自身的角度 找差距。正确对待自己，实事求是地评价自己，辩证的看待自己的长短得失，做一个 明白人。 第三、走出阴影，要克服这一次失败带给自己的心理压力，时刻牢记自己弱点， 防患于未然，加强学习，提高自身素质。 第四、认真工作，回到原单位岗位上后，要实实在在、踏踏实实地工作，三十六 行，行行出状元，争取在本岗位上做出一定的成绩。 第五、再接再厉，成为软件工程师或网络工程师一直是我的梦想，以后如果有机 会我仍然后再次参加竞争。 12. 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样 ？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来 沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种： ① 我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他； ② 他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因 为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。 13. 谈谈你对跳槽的看法？ 回答提示： ① 正常的 ② 频繁的跳槽对单位和个人双方都不利，应该反对。 14. 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 回答提示： ① 我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ② 我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看 不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好。如果是这样的话我会努力改正。 ③ 如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足。有问题就 及时改正。 ④ 作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我 不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总 有一天会对我微笑的！ 15. 假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时你发现同事们越来 越孤立你，你怎么看这个问题？你准备怎么办？ 回答提示： ① 成绩比较突出，得到领导的肯定是件好事情，以后更加努力 ② 检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交往的热心了，加强同事间的 交往及共同的兴趣爱好。 ③ 工作中，切勿伤害别人的自尊心 ④ 不再领导前拨弄是非 ⑤ 乐于助人 16. 你最近是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是自费参加？ 回答提示：是自费参加，就是北大青鸟的培训课程（可以多谈谈自己学的技术） 17. 你对于我们公司了解多少？ 回答提示：在去公司面试前上网查一下该公司主营业务。如回答：贵公司有意改 变策略，加强与国外大厂的 OEM 合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。 18. 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而 来应试的人，如果是无经验者，可以强调就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经 验.。 19. 你最擅长的技术方向是什么？ 回答提示：说和你要应聘的职位相关的课程，表现一下自己的热诚没有什么坏处 20. 你能为我们公司带来什么呢？ 回答提示： ① 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用;;我已经接受过北大青鸟 近两年专业的培训，立刻就可以上岗工作。 ② 企业很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然 后说：就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率 和更多的收益。企业喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的 职位，可以说：我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开 发老客户的新需求和消费等等。 21. 最能概括你自己的三个词是什么？ 回答提示：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具 体例子向主考官解释， 22. 你的业余爱好是什么？ 回答提示：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉 因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适 应团体工作。 23. 作为被面试者给我打一下分 回答提示：试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点，（可以抱怨一下设 施，没有明确责任人的缺点是不会有人介意的）。 24. 你怎么理解你应聘的职位？ 回答提示：把岗位职责和任务及工作态度阐述一下 。 25. 喜欢这份工作的哪一点？ 回答提示：相信其实大家心中一定都有答案了吧！每个人的价值观不同，自然评 断的标准也会不同，但是，在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己心理的话 说出来，尤其是薪资方面的问题，不过一些无伤大雅的回答是不错的考虑，如交通方 便，工作性质及内容颇能符合自己的兴趣等等都是不错的答案，不过如果这时自己能 仔细思考出这份工作的与众不同之处，相信在面试上会大大加分。 26. 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 回答提示：企业对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者 可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见 解。企业认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门， 发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，企业欢迎进入企业的人是 知己，而不是盲人。 27. 对工作的期望与目标何在？ 回答提示：这是面试者用来评断求职者是否对自己有一定程度的期望、对这份工 作是否了解的问题。对于工作有确实学习目标的人通常学习较快，对于新工作自然较 容易进入状况，这时建议你，最好针对工作的性质找出一个确实的答案，如业务员的 工作可以这样回答：我的目标是能成为一个超级业务员，将公司的产品广泛的推销出 去，达到最好的业绩成效；为了达到这个目标，我一定会努力学习，而我相信以我认 真负责的态度，一定可以达到这个目标。其他类的工作也可以比照这个方式来回答， 只要在目标方面稍微修改一下就可以了。 28. 说说你的家庭。 回答提示：企业面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私 企业不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。企业希望听 到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。企业最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！ 我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲 起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精 神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一 行也一直在教导我做人的道理。企业相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默 化的影响。 29. 就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？ 回答提示：企业喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望 看到这样的求职者：继续重复自己的优势，然后说：对于这个职位和我的能力来说， 我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短 的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作 状态。.企业喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。 30. 你欣赏哪种性格的人？ 回答提示：诚实、不死板而且容易相处的人。 31. 你通常如何处理別人的批评？ 回答提示：①沈默是金。不必说什么，否则情况更糟，不过我会接受建设性的批 评； ② 我会等大家冷靜下来再讨论。 32. 你怎样对待自己的失敗？ 回答提示：我们大家生来都不是十全十美的，我相信我有第二个机会改正我的错 误。 33. 什么会让你有成就感？ 回答提示：为贵公司竭力效劳；尽我所能，完成一个项目 。 34. 眼下你生活中最重要的是什么？ 回答提示：对我来说，能在这个领域找到工作是最重要的；望能在贵公司任职对 我说最重要。 35. 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你可 以回答一些详细的原因，像公司本身的高技术开发环境很吸引我。我同公司出生在同 样的时代，我希望能够进入一家与我共同成长的公司。你们公司一直都稳定发展，在 近几年来在市场上很有竞争力。或者我认为贵公司能够给我提供一个与众不同的发展 道路。这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有了较为具体的远景 规划。 36. 你和别人发生过争执吗？你是怎样解决的？ 回答提示：这是面试中最险恶的问题。其实是考官布下的一个陷阱。千万不要说 任何人的过错。应知成功解决矛盾是一个协作团体中成员所必备的能力。假如你工作 在一个服务行业，这个问题简直成了最重要的一个环节。你是否能获得这份工作，将 取决于这个问题的回答。考官希望看到你是成熟且乐于奉献的。他们通过这个问题了 解你的成熟度和处世能力。在没有外界干涉的情况下，通过妥协的方式来解决才是正 确答案。 37. 你新到一个部门，一天一个客户来找你解决问题，你努力想让他满意，可是始终达 不到群众得满意，他投诉你们部门工作效率低，你这个时候怎么作? 回答提示： ① 首先，我会保持冷静。作为一名工作人员，在工作中遇到各种各样的问题是正 常的，关键是如何认识它，积极应对，妥善处理。 ② 其次，我会反思一下客户不满意的原因。一是看是否是自己在解决问题上的确 有考虑的不周到的地方，二是看是否是客户不太了解相关的服务规定而提出超出规定 的要求，三是看是否是客户了解相关的规定，但是提出的要求不合理。 ③ 再次，根据原因采取相对的对策。如果是自己确有不周到的地方，按照服务规 定作出合理的安排，并向客户作出解释；如果是客户不太了解政策规定而造成的误解， 我会向他作出进一步的解释，消除他的误会；如果是客户提出的要求不符合政策规定， 我会明确地向他指出。 ④ 再次，我会把整个事情的处理情况向领导作出说明，希望得到他的理解和支持。 (5)我不会因为客户投诉了我而丧失工作的热情和积极性，而会一如既往地牢记为客户 服务的宗旨，争取早日做一名领导信任、公司放心、客户满意的职员。 38. 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 回答提示： ① 不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行； ② 可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度;工作中出现一些困难是正 常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充 分的准备，任何困难都是可以克服。 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在谈工作细节。但 常规思路中的回答，又被面试官骗了。当面试官询问这个问题的时候，有两个目的。 第一，看看应聘者是不是在行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问 题。第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及公司能否提供这样的资源。 而不是想了解应聘者对困难的态度。 39. 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 回答提示： ① 如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作 的具体办法； ② 可以尝试采用迂回战术来回答，如首先听取领导的指示和要求，然后就有关情 况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开 展工作。 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而且 重点想要知道细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题，如果引 导了几次仍然是回避的话。此人绝对不会录用了。 40. 你希望与什么样的上级共事？ 回答提示： ① 通过应聘者对上级的希望.可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上一个陷 阱，又是一次机会； ② 最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求； ③ 如做为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不 应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了 分析：这个问题比较好的回答是，希望我的上级能够在工作中对我多指导，对我 工作中 的错误能够立即指出。总之，从上级指导这个方面谈，不会有大的纰漏。 41. 与上级意见不一致，你将怎么办？ 回答提示： ① 一般可以这样回答我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从 上级的意见。 ② 如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时不 在场，可以这样回答：对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益 的重大问题，我希望能向更高层领导反映。 分析：这个问题的标准答案是思路 1，如果用 2 的回答，必死无疑。你没有摸清楚 改公司的内部情况，先想打小报告，这样的人没有人敢要。 42. 您在前一家公司的离职原因是什么？ 回答提示： ① 最重要的是：应聘者要使找招聘单位相信，应聘者在过往的单位的离职原因.在 此家招聘单位里不存在； ② 避免把离职原因.说得太详细、太具体； ③ 不能掺杂主观的负面感受，如太辛苦、人际关系复杂、管理太混乱、公司不重 视人才、公司排斥我们某某的员工等； ④ 但也不能躲闪、回避，如想换换环境、个人原因等； ⑤ 不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等； ⑥ 尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩； ⑦ 相关例子：如我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有较深的 感情；从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到眼下这一步我觉得很 遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。同一个面试问题并非只有一 个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效，关键在应聘者掌握了规律后， 对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官提出问题的心理背景，然后投其所 好。 分析：除非是薪资太低，或者是最初的工作，否则不要用薪资作为理由。求发展 . 也被考官听得太多，离职理由要根据每个人的真实离职理由来设计，但是在回答时一 定要表现得真诚。实在想不出来的时候，家在外地可以说是因为家中有事，须请假几 个月，公司又不可能准假，所以辞职。这个答案一般面试官还能接受。 43. 你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？ 回答提示： ① 如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘公司并不真正在 乎经验.，关键看应聘者怎样回答； ② 对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业； ③ 如作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直 利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。 但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满 完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的 工作经验使我一定能胜任这个职位。分析：这个问题思路中的答案尚可。突出自己的 吃苦能力和适应性以及学习能力（不是学习成绩）为好。 44. 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 回答提示：每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样 你希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公 司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做 出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核 应聘者这方面的能力： 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的 冲突而取得预期工作效果的经历。 45. 你做过的哪件事最令自己感到骄傲? 回答提示：这是考官给你的一个机会，让你展示自己把握命运的能力。这会体现 你潜在的领导能力以及你被提升的可能性。假如你应聘于一个服务性质的单位，你很 可能会被邀请去午餐。记住：你的前途取决于你的知识、你的社交能力和综合表现。 46. 谈谈你过去做过的成功案例 回答提示：举一个你最有把握的例子，把来龙去脉说清楚，而不要说了很多却没 有重点。切忌夸大其词，把别人的功劳到说成自己的，很多主管为了确保要用的人是 最适合的，会打电话向你的前一个主管征询对你的看法及意见，所以如果说谎，是很 容易穿帮的。 47. 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情 回答提示：曾经接触过一个客户，原本就有耳闻他们以挑剔出名，所以事前的准 备功夫做得十分充分，也投入了相当多的时间与精力，最后客户虽然并没有照单全收， 但是接受的程度已经出乎我们意料之外了。原以为从此可以合作愉快，却得知客户最 后因为预算关系选择了另一家代理商，之前的努力因而付诸流水。尽管如此，我还是 从这次的经验学到很多，如对该产业的了解，整个 team 的默契也更好了。 分析：借此了解你对挫折的容忍度及调解方式。 48. 如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 回答提示：基本上，如果上班工作有效率，工作量合理的话，应该不太需要加班 可是我也知道有时候很难避免加班，加上现在工作都采用责任制，所以我会调配自己 的时间，全力配合。 分析：虽然不会有人心甘情愿的加班，但依旧要表现出高配合度的诚意。 49. 为什么我们要在众多的面试者中选择你？ 回答提示：根据我对贵公司的了解，以及我在这份工作上所累积的专业、经验及 人脉，相信正是贵公司所找寻的人才。而我在工作态度、ＥＱ上，也有圆融、成熟的 一面，和主管、同事都能合作愉快。 分析：别过度吹嘘自己的能力，或信口开河地乱开支票，例如一定会为该公司带 来多少钱的业务等，这样很容易给人一种爱说大话、不切实际的感觉。 50. 对这个职务的期许？ 回答提示：希望能借此发挥我的所学及专长，同时也吸收贵公司在这方面的经验 就公司、我个人而言，缔造双赢.的局面。 分析：回答前不妨先询问该公司对这项职务的责任认定及归属，因为每一家公司 的状况 不尽相同。以免说了一堆理想抱负却发现牛头不对马嘴。 51. 为什么选择这个职务？ 回答提示：这一直是我的兴趣和专长，经过这几年的磨练，也累积了一定的经验 及人脉，相信我一定能胜任这个职务的。 分析：适时举出过去的丰功伟业.，表现出你对这份职务的熟稔度，但避免过于夸 张的形容或流于炫耀。 52. 为什么选择我们这家公司？ 回答提示：曾经在报章杂志看过关于贵公司的报道，与自己所追求的理念有志一 同。而贵公司
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16个工具教你科学的慧眼识人-招聘技巧-职场技能
16 个 工 具 教你科学的慧眼识人 测评的流程详解 前言 孙子云：兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计，而索其情： 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将， 五曰法。 将者，智、信、仁、勇、严也。 从古到今 这都不是一件容易的事情 “ 千里马常有 而伯乐不常有” 科学的慧眼识人 科学的慧眼识人 笔试 潜质 专业技术能力测试 智商测试 测评潜质的关键因素： 学习敏锐度、好奇心、眼光、投 入、决心 应用九宫格分析鉴别高潜质人才 素质 以素质为基础的 360° 测评 以素质为基础的面谈 以素质为基础的测评中心 测评工具 Decision Dynamics 决策风格 Hogan OPQ MBTI CPI DISC 16PF 笔试 搞清楚下面几点即可 1 2 3 定义专业序列技术能 力要求 根据要求设计相应笔 试考卷 实施笔试 如：财务投资、资金管理、 由该专业的专家或者熟悉 该部门工作的人员设计测 试考题 机房空调维护流程 ...... 素质 – 行为 – 绩效 根据素质设计相应的行为调查问卷 主观性不可避免，因此适用于发展 可做参考，但不可作为绝对的依据使用 360 度 调研 企业要求 战略 文化 岗位要求 素 质 行为素 质面谈 测评 中心 关注个人的行为，而非事件本身 关注过去的事实，而非对未来的假定 根据素质模拟工作环境，以观察相应的行为 高管及外招人才，比较难以实施 360 度调研：以素质为基础的测评方法（广泛运用） 设计所需要测评的素质 根据素质设计相应的调研问卷 网上 360 度调研（匿名） • 通过多个测评人的不同角度，客观，全面地对素质能力进行的测评 • 能有效地反映“我在重要的素质能力上表现如何？” • 能通过测评数据和信息制定个人发展计划 • 起到揭示，验证，提醒，或者促进改变的作用 • 通过一个时间点的测评揭示素质能力的全面情况 • 也可能是改善现状的一个有力的机会 360 度调研评价 90% 的 Fortune 100 企业运用 360 度反馈或 类似的多测评者测评工具 (London, Smither) 对自我的思考反省能增 加对自我的认识 (Church, Tornow, Atwater) 自我测评比平级通同事 和上司的测评宽容，下 属的测评更为宽容 基于素质能力的 360 度反 馈对员工发展比对绩效考 核，招聘更有效 (Toegel and Conger) 把 360 度反馈用于绩效考核 会降低数据准确度，从而阻 碍员工个人的发展和改变 (Longbecker and Ludwig) 另一个有趣的发现是绩效 高的员工在自评中比绩效 不理想的员工更为苛刻 (Lombardo, Eichinger) 360 度 调研 测评目标 配置性测评 选拔性测评 考核性测评 发展性测评 诊断性测评 会设立一个明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内 部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。 大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的 “潜力”，而不是现阶段的工作能力。 考察某项素质是否具备或者具备程度大小位目的的测评，年终考评、任期 内测评属于此类。 为后续的培训与发展工作提供指引。人才盘点、培训需求诊断、职业发展 测评等都属于此类。 此类测评的目的是查找问题的原因所在，由此提出改进的解决方案。一般 测评结果不公开，只供经营决策层掌握与参考。 测评对象 类别 管理 岗位层级 岗位范围 工作特点 测评重点 金字塔尖——高 层管理人员 经营意识、战略思 经营决策层，公司 关注全局性、长远 维、决策能力、领 经营班子 性的问题 导风格等 中坚力量——中 层管理人员 承上启下，上传下 部门总监、经理、 达，既关注全局性 主任等 的问题，又关注细 节性的问题。 贡献者 & 管理者 ——基层管理人 员 沟通协调、执行推 科长、主管、班组 关注细节性、短期 进、辅导下属、学 长 性的问题。 习能力、专业能力。 识人用人、团队激 励、人际关系建立、 组织协调、系统思 维、个性特征等。 测评内容 素养 知识 技能 如个人特质，天分、才智、 通过学习和经验累积的事 包括管理能力和专业技能， 理念等，可以采取面试进 实、信息和对事物的看法， 例如团队合作、数据分析 行测评； 包括通用知识和专业知识， 等，可以采取评价中心进 可以采取笔试进行测评； 行测评。 测评内容 方法 效度 公平度 可用度 成本 智力测验 中 中 高 低 性向和能力测验 中 高 中 低 个性与兴趣测验 中 高 低 中 面谈 低 中 高 中 工作模拟 高 高 低 高 情景练习 中 未知 低 中 个人资料 高 中 高 低 同行评议 高 中 低 低 自我介绍 低 高 中 低 推荐信 低 - 高 低 评价中心技术 高 高 低 高 测评内容 不同的测评指标需要用有针对性的测评工具 来测量，同时在进行工具组合时，应尽可能 针对性与互补 性兼顾 的准确性。过多的测评形式和内容会加重被 测评者的负担，压力过大可能会造成无法准 论和公文筐的结合，既可以考察人际相关能 力，又可以考察与事相关的能力。 不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有 很大差异，应平衡好测评的时间成本与测评 涵盖多种不同的测评技术，如无领导小组讨 效率性与准确 性并重 确反映被测评者的真实能力。 面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐 主观与客观结 合 等需要评委做出主观评价的，为主观性测评 工具。而笔试、心理测验等基本不需要或较 少需要评委做出主观评价的，称为客观性测 评工具。一般建议采用主观性与客观性工具 相结合，能够更加全面地进行测量。 16 个最流行的测评工具 HoganLead HoganLead 霍根测评是一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具，由 Robert Hogan 博 士在 20 世纪 70 年代所发表著名的「 Hogan 人格测评」所发展出的，该测评工具 被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。直至今天仍在为众多企业和 组织提供针对人格的测评服务，尤其是在领导力方面的测评。 HoganLead 是霍根测评系列产品中专注于领导力的一个测评，另外还有 HoganSelect 、 HoganDevelop 等系 列测评。 应用：作为目前市场上主流的领导力测评，霍根领导力通过分析潜力、挑战、价值观等信息，让领 导者清楚地理解他们的工作表现和核心驱动因素，并为他们提供战略层面的自我认识，令良好的领 导变成伟大的领导 OPQ 全称： Occupational Personality Questionnaire ， SHL （现已 被 CEB 收购）的“当家花旦”。 应用：在招聘领域用的非常广的一个职业性格测评，许多企业会把它 作为新员工的测评工具。它以多个理论模型为基础，获得了大部分 500 强企业的青睐。 SHL 作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招 聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人 才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了 OPQ ，还有 MQ 、 Verify 、 SJTs 、 DAP 等众多主流测评。 MBTI 全称为： Myers-Briggs Type Indicator ，也是一个性格测 评，由 Briggs 母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定 的， CPP 拥有它的版权。 应用： MBTI 是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成 近 20 种世界主要语言，每年的使用者多达 200 多万，其中不乏世界 500 强之内的大型企业。 MBTI 主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从 而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、 职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正 常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。 CPI 全称为： California Psychological Inventory ，加利福尼亚心理调查表。 应用： CPI 的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测， 并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供 参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为 是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。 CPI 是高氏（ Gough ， 1957 ）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。 CPI 是 MMPI 的姐妹量表，也可说是“无疾病的 MMPI” 。 补充： MMPI （ MinnesotaMultiphasic Personality Inventory ），明尼苏达多相人 格测验。它是迄今颇富权威的一种纸 - 笔式人格测验，该问卷的制定方法是分别对正常人和 精神病人进行预测，以确定在哪些条目上不同人有显著不同的反应模式，因此该测验最常用 于鉴别精神疾病。 DISC 4 个字母分别代表 4 个类型： D ： Dominance （支配性） I ： Influence （影响性） S ： Steadiness （稳定性） C ： Compliance （服从性）。 它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由 Inscape Publishing 拥有。 应用： DISC ，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自 己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广 泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需 求，都可基于此开展工作。 16PF 卡特尔 16PF ，由美国伊利诺州立大学人格及能力研究所雷蒙 德 · 卡特尔教授编制。卡氏采用系统观察法、科学实验法以及因 素分析统计法，经过二、三十年的研究确定了十六种人格特质， 并据此编制了测验量表。 卡特尔认为“根源特质”是人类的潜在、稳定的人格特征，是人格测验应把 握的实质。 应用：卡特尔 16PF 测验是评估 16 岁以上个体人格特征最普遍使用的工具， 广泛适用于各类人员，对测评对象的职业、级别、年龄、性别、文化等方面 均无限制。现已应用于人力资源管理、职业规划、教育辅导、心理咨询等领 域。卡特尔 16PF 测验设计科学，可靠性强，不仅可以对个体对个性特征和 能力水平进行客观评估，还能检测出个体的心理健康程度、创造力及适应新 环境的能力。这对于个体调整生活状态，进行职业规划等方面具有重大的指 DPA 全称为： Dynamics Personality Assessment. DPA 研究中心的代表产品 DPA （三维性格动态管理系统），该系统也是基于气质理 论结合荣格的人格分析理论的基础开发的，它将人的性格分为 5 大类别：黑桃的军 事家，红桃的梦想家，梅花的和平家，方块的建筑家，整合的外交家。 应用： DPA 由工作、家庭、个人三个系统组成，多维度的分析能够让人们更好的认识和了解自己， 塑造幸福和谐的家庭关系，可以帮助企业老板和高级管理人员提升性格领导力，知人善任的组合与 激励不同类型和动力的员工，打造优势动力企业团队，有效降低员工流失率，提升员工忠诚度，激 发员工行动力，提升企业绩效。作为运用性格知识优化个人状态，启动人性动力的人才驱动系统， 在选拔、招聘、绩效提升、建设团队等方面都有较多的运用。 Learning Agility 思维敏锐度，它被定义为“从经验当中学习并应用到新的情景的能 力”，是光辉国际（ Korn Ferry ）的一个主打系列产品。 应用： Learning Agility 作为一个有效衡量潜力的工具往往被运用在 人才高潜力发展中。 Learning Agility Architect 就将思维敏锐度分为 5 个维度：人际、 变革、结果、心智和自我意识，通过 3 种测评 viaEDGE 、 Choices 、 Learning from Experience Interview Guide 涵盖了多方面的应用。 HA 全称为： Harrison Assessment ， 哈里森测评。 HA 方法结合了行为理论（ Enjoyment-PerformanceTheory ），矛盾 论（ "psychological opposites" Theories ），它被设计的初衷就是为 了帮助企业对人力资本进行最优化。 应用： HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴 趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极 好的工具。 PDP 全称为： Professional Dyna-Metric Programs ，一个行为风格测评，起源于 多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。 应用：被一些媒体夸誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的人力资源诊断系统。它通过 问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 PDP 在企业的很多方面中被应用，而应用相对较广的是在中高层的招聘、团队建设和 激励中。 FIROB FIROB 是基本（ Fundamental ）、人际（ Interpersonal ）、关系 （ Relations ）、定位（ Orientation ）、行为（ Behavior ）首字 母的组合，它“探究你与他人互动的典型方式”。 FIROB 与包含、控制、情感等三个定位相关。每一个定位是人们相对 于他人所采取的行为方式的方面。 应用：这个行为风格测评从分析人际需求出发，有效地帮助提升人在 组织环境内的表现和成长，因此在提升领导力、团队建设、冲突管理、 教练辅导方面有着非常好的效果。 Caliper Profile Caliper 的核心测评系统，理论起源来自于一句话：技能能被教 授，但是态度和动机却不能。 CaliperFirst Step 作为一个销售和服务潜力的测评也有着不错的口碑。 应用：针对企业，涉及招聘甄选、员工发展、团队建设以及组织发展，涵盖 面较广。 Caliper 注重产品的研发，探讨能力、个性对工作绩效的影响，测 评结果会对个人的自然力量，动机，作为特定角色成功需要的潜力进行研究， 它在招聘、人才发展、企业文化方面有着最多的应用。 LEA 全称： Leadership EffectivenessAnalysis. MRG （ ManagementResearch Group ）的领导力测评工具，是 MRG 创始人 Mahoney 博士在结合心理学和观察企业情景中的领导行为中发现的一个效能实现 路径。通过诊断评估可以提供一个清晰的洞察力：指出需要的改变，并且指明改变 的方向。 应用：该测评专门测量在组织关系中个体行为方式的复杂性和丰富性。通过定义领导者角色的 6 项 功能：建立愿景、发展追随力、实施愿景、达成结果、贯彻执行、团队合作，量身定制个人发展计 划，真正发挥领导效能。 MRG 的 SPA （ Sales Performance Assessment ）作为销售评估工 具在不同行业也有广泛的使用，它分析了销售人员的外在因素，建立了一个 6 项驱动 +18 项实践 的模型，同样提供给个体销售和团队销售一个清晰的洞察力。 GMI 全称： Global Mindset Inventory ，全球思维量表。 应用：由 Thunderbird 下的 Najafi Global Mindset Institute 推出， 此测评衡量智力、心理、社交 3 方面的 9 种能力，旨在帮助培养企业 中全球领导者影响个人、团队和组织的能力，摆脱本土化思维，融入 到全球化环境中。 SPM 全称： Raven‘s Standard Progress Matrice ，瑞文标准推 理测验。它属于非文字智力测验，用以测验一个人的观察力 及清晰思维的能力，该测验的理论假设源于斯皮尔曼的能力 二因素理论（ C.Spearman ）。 该理论认为能力主要由一般因素（ G ）和特殊因素（ S ）组成。前者体 现在所有的智力活动中，人人都有，水平各异，决定了人的聪明程度；后 者则对应于各种特定的活动。 应用：该测验具有较高的信度和效度，施测时间短，结果解释直观、简单， 标准测验经常被用于智能诊断和人才的选拔与培养的辅助测评。此外也有 适合低年龄儿童和智力落后者的彩色推理测验（ CPM ）以及适用于高智 力水平者的高级推理测验（ APM ）。 HBDI 全称： Herrmann Brain Dominance Instrument ，全脑优势测评，由美国的 奈德 · 赫曼博士于 1976 年在一系列生理学、医学研究的基础上创立，用于测评人的 大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型（ Whole Brain Thinking ），一个很不错的智力测试。 它在个人成长、了解自我、管理、销售、沟通、研发、辅导、教学、设计、教练等多方面都有广泛的应用。 应用：全脑模型的 4 种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。人们有差别明显的方法来认知吸收 信息，做出决定和解决问题。一旦一个人了解了他自己的思维风格方式，那么用来提高交流，领导能 力，组织能力，处理问题能力，决策能力和其他个人和人与人之间的发展的方面的大门就敞开了。 感谢聆听！ STANDARD TEMPLATE
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【招聘】关于招聘的困惑及内外招聘
关于招聘的困惑 CEO 意识到了企业 人力资源的匮乏，于 是在企业管理层会议 上下达命令：请人力 资源部门制定一套完 整的体系，进行招聘 工作，以补充企业的 人才资源，且督促执 行。 人力资源部门开始紧张忙 碌的制定企业的招聘计划， 并且及时的呈报给 CEO 进 行审定。 在 CEO 签字审核后，人 力资源部门开始进行为 期一周的招聘工作，并 且在招聘结束后，对新 聘任的 20 名员工开始 培训…… 可是！ 当人力资源部门向各部门的经理 分配员工时，却遭到了毫无激情 回应，谁都没兴趣，甚至遭到其 他岗位员工的不满…… 于是…… CEO 认为体系是错的。 他说：你们人力资源部 是怎么搞的！ 中层管理者：人力资源 部到底怎么搞的？ 人力资源部门： 是啊，我到底怎么搞 的？！！！ 对于人力资源 的招聘，究竟 该如何进行？ 第四章 12/12/22 内部招聘和外部招 聘 引 言 通用电气公司数十年来一直从内部选拔 CEO ， 日本许多企业的管理特殊之处就是内部晋升， 而 IBM 、 HP 等公司的 CEO 则更多的是 外部 “ 空降 ” 。 12/12/22 内部还是外部招募？ 内部招募与外部招募结合会 产生最佳效果 内部招募与外部招募的优缺 点比较 内部招募与外部招募比较 内部招聘 外部招聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 需要有效的培训和评估系统 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 增加搜寻成本 增加招聘难度 人才现成，节省培训投资 一、内部招聘 （一）定义 内部招聘是指当企业出现 了空缺职位的时候，优先 考虑企业内部员工并调整 到该岗位的方法。 一、内部招聘 （二）内部招聘的优点 1. 可信性高：双方知根知底 2. 忠诚度高：价值观相同 3. 适应能力强：熟悉环境、运作模式等 4. 组织效率高：易于指挥、摩擦较小 5. 激励性强：给员工晋升、成长的愿景 6. 费用率低：（ 1 ）节约招聘费用 （ 2 ）节约培训费用 （ 3 ）节约工资待遇费用 12/12/22 12/12/22 一、内部招聘 （三）内部招聘的缺点 1. 可能造成内部矛盾。 2. 容易造成近亲繁殖。 3. 内部选拔的不公正性容易造成人才流失和埋没。 4. 容易形成小帮派。 5. 失去了选取外部优秀人才的机会。 6. 内部晋升者能力可能不足。 12/12/22 案例：内部招聘存在的问题 小赵和小张同在 W 公司的销售部门工作。小赵比小张先来 公司工作三年。当小张刚开始进入 W 公司工作时，小赵给 予了小张无微不至的关怀和帮助。尤其事当小张初来乍到， 客户资源很少，销售业绩欠佳时，小赵主动帮助小张介绍客 户并告诉其一些实战方面的技巧。对此，小张对小赵感激不 尽，经常请小赵吃饭。一来二去，两个人就成为了非常要好 的朋友。随着小张的不断努力和小赵的帮助，很快二人的销 售业绩基本旗鼓相当，而且小张的业绩发展趋势有超过小赵 的迹象，但由于两人关系密切，对此小张并无防范和嫉妒之 心。 12/12/22 案例：内部招聘存在的问题 然而，一件意想不到的事情打破了这个美妙的局面。公司的销售主管突 然高薪被人“挖”走了。公司高层震惊不已，要求尽快在队伍中采取内 部招聘的方式招募一名销售主管。于是，招聘主管马上发布了此消息。 小张和小赵由于近些年来出色的业绩，通过层层选拔成为了此次招聘的 热门人选。通过对两人的档案和近三年的销售业绩进行全面衡量，认为 小张的发展潜力更大，决定录用小张为销售主管。在得知这一消息后， 小张显得非常高兴，而小赵却感到很沮丧。在接下来的一个月里，小赵 就一直在这种沮丧与压抑中度过，最后决定离开公司，寻求新的发展。 小张同样也过得并不快活，由于其并具备管理能力，资历又浅，很难管 理好整支销售队伍，每天只能身心疲惫地工作着。 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 1. 提拔晋升：即选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。 优点： （ 1 ）激励员工 （ 2 ）能尽快适应工作 缺点： （ 1 ）内部提拔的不一定是最优秀的 （ 2 ）内部的对比心理 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 2. 工作调换：也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的 一种基本方法。 好处：可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与 本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有 利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能 力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 3. 工作轮换。与工作调动相似。 工作轮换则通常是短期的，有时间界限的 工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是 两个以上的、有计划进行的 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 4. 人员重聘 主要针对某些原单位的下岗人员、长期休假人员、已 在其他地方工作但关系仍在本单位人员 12/12/22 一、内部招聘 （五）内部招聘应注意 1. 减少主观影响 2. 不要求全责备 3. 不要将人才固定化 4. 全方位的发现人才 5. 要使工作合理化 6. 注重人员录用各环节 12/12/22 二、外部招聘 （一）定义 外部招聘是根据一定标准和程序、从企业外部的众多 候选人中选拔符合空缺职位工作要求的人员。 是平衡企业人力资源短缺的最常用方法 宜在内部招聘后进行 12/12/22 二、外部招聘 （二）外部招聘的优点 1. 外部优势。较少主观偏见，容易开展工作 2. 有利于企业创新。带来新的思路、方法、价值观 3. 有利于树立形象。最佳雇主 4. 鲶鱼效应。“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼” 5. 有利于招到优秀人才。来源广泛，选择余地大 6. 有利于平息内部竞争者的紧张关系。 7. 有利于全社会人力资源的合理流动。 12/12/22 最佳雇主 所谓“最佳雇主”，实际上就是“最佳雇主品牌”的简称，雇主 品牌（ Employer Brand ）这一概念产生于 20 世纪 90 年代初， 企业在人力资源市场的品牌定位和企业形象，主要含义在于： 其一，“最佳雇主”是企业在职业发展、工作环境、薪酬福利等 方面对潜在员工做出的一种价值承诺。 其二，“雇主品牌”是一种与产品与服务品牌、企业形象品牌同 等重要的企业品牌，它是企业文化的一种表现，与员工所预期的 企业文化密切相关并支持企业文化。 其三，这种光环效应一旦形成就能形成一定的品牌效应，这种效 应在人力资源市场上是宝贵的无形资产。 12/12/22 12/12/22 鲶鱼效应 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼 高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可 是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但 却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘 密。直到船长去世，谜底才揭开。 原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为 鲶鱼 主要食物 的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了 鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的 问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼 欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。 12/12/22 二、外部招聘 （二）外部招聘的缺点 1. 筛选时间长，难度大。 2. 进入角色状态慢。 3. 引进成本高。 4. 决策风险大。 5. 影响内部员工积极性。 6. “ 中转站”风险。同步问题 7. 人才之间的矛盾。外部人才之间，外部人才和内部 人才之间的矛盾；盲目排外。 12/12/22 研究表明： 内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。 具体结合力度取决于组织战略、职位类别以及 组织在劳动力市场上的相对位置等因素。 三、企业在选择招聘方式时应注意的原则 1. 高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2. 外部环境剧烈变化时，应采取内外结合的人 才选拔方式 3. 快速成长期的企业，应广开外部渠道 4. 企业文化类型的变化决定了选拔方式 12/12/22 四、外部招聘途径的选择 1. 广告 2. 就业服务机构 3. 猎头公司 4. 校园招聘 5. 人才交流市 / 招聘洽谈会 6. 网络招聘 7. 海外招聘 8. 其他：下岗再就业、残疾人 12/12/22 外部招募渠道示例 渠道 特点 报刊广告 覆盖面和影响力大，时效性强，可以宣 传公司 招聘网站 人才储备丰富，无地域限制，查询筛选 功能强，可重复使用 人才市场 直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强， 但受地域限制 员工推荐 可靠性好，针对性强，候选人对公司有 一定了解，对工作期望 较实际 猎头 招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较 高 外部招募渠道示例 渠道 对象 报刊广告 普通及中级人才尤以生产、市场类人员 为多 招聘网站 各类人才均较多，相对其他渠道而言， 技术类普通及中级人才较多 人才市场 适用于普通人才、少数中级人才或急需 用工的招聘 员工推荐 适合于专业或行业对口人才的招聘 猎头 适合于高级人才招聘，尤以市场和管理 类人才为多 外部招募渠道示例 渠道 成本（元 / 人） 报刊广告 1000-1500 招聘网站 500-600 人才市场 300-600 员工推荐 250-300 猎头 年薪的 30% 1. 广告 通过广告招聘人才，传播范围广，速度快，层次丰富 主要考虑两个问题： （ 1 ）选择何种媒体 （ 2 ）如何构思广告 （ 1 ）选择何种媒体 第一，广告的分类方法是多种多样的 第二，广告的覆盖范围大小是不同的 第三，考虑媒体的定位 第四，考虑媒体的相关集中度 12/12/22 各类广告媒体比较 媒体种类 优点 缺点 电视、广播 1.“ 强入式”信息传播 2. 发掘“跳槽”欲望 3. 兼做企业广告 1. 昂贵 2. 短暂 3. 传播的盲目性 报纸 1. 广告大小有选择余地 2. 可限定招募区域 1. 容易被人忽略 2. 没有特定的读者群 杂志 1. 保存期长，可不断重读 2. 广告大小弹性可变 3. 专业性杂志，可将信息 传递到特定的职业区域 1. 难以在短时间里达到招 募效果 2. 地域界限小 3. 传播周期长 网络 1. 图文效果优越 2. 传递速度快 3. 可统计浏览人数 1. 信息过多容易被忽略 2. 需上网条件 （ 2 ）如何构思广告 广告形式与内容的设计原则 AIDA * 吸引注意 (Attention) * 激发兴趣 (Interest) * 创造愿望 (Desire) * 促使行动 (Action) 招聘广告的内容 广告题目 公司简介 审批机关 招聘岗位 人事政策 联系方式 其他注意事项 12/12/22 上海英才管理咨询公司招聘广告 本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业 务，发展需要，经上海市人事局同意，向社会公开 招聘： 市场调研部经理 1 名，男， 40 岁以下，本科学历以 上，具有两年以上相关工作经验优先，英语熟练 财务咨询部经理 1 名，男 / 女， 45 岁以下，本科学 历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或 CPA 优先 办公室主任 1 名，男 / 女， 40 岁以下，大专学历以 上，英语熟练，具有两年以上行政工作经验者优先 凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员、符合 上述条件者均可应聘，请于三天内将本人履历、通 讯地址、学历证书复印件及有关证明，一寸近照 2 张，函寄本公司人力资源管理部收。一经录用，实 行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录 用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来电 来访 基本招聘信息 职位描述： 客户服务工程师 工作性质： 全职 工作职位： 客户服务部门经理 工作地点： ×× 市 招聘人数： 20 工资待遇： 面议 发布时间： 2003 年 7 月 10 日 有效期为： 2003 年 7 月 20 日 ×× 公司简介 职位要求 欢迎有志之士加入我们，共同为 公司的明天努力！ 学历要求： 专科以上 年龄要求： 27~35 性别要求： 不限 工作经验： 2 年以上 电话联系： 88888888 语言要求： 英语熟练 发送邮件： xiaowang@hotmail.com 其他职位要 求 熟悉软、硬件；能随时 出差。最好是当地人 邮寄简历： ×× 市 ×× 路 ×× 信箱 ×× 其他待遇： 面谈 邮政编码： 100000 求职者联系方式 内容细则 必要性（ % ） 工作地点 任职资格 工资 69 65 57 职务 责任 组织特征 相关经历 个人素质 工作前景 员工福利 工作条件 57 47 40 40 32 8 6 8 九州通集团有限公司招聘广告 截止日期 :2006-05-31 招聘职位 : 执业药师 招聘人数 :[12] 人 工作地点 : 不限 岗位描述 : 负责药品质量控制与管理工作； 认真贯彻执行药品法及 GSP 等相关的法律法规； 协助开展公司全员药品质量管理的教育和培训。 相关要求 : 医学、药学业中专及以上学历，男女不限， 25-40 岁 ，有执业药师资格； 有 1 年以上零售连锁药店质量管理工作经验； 熟悉 GSP 认证各项流程，能长期驻外； 工作地点：上海、温州、济南、广州、福州、北京。 主题广告词的创意 直入主题型 诚聘销售人员 强调企业型 请您加入 ** 行列 强调商品型 与您共创超群的 ** 劳动条件强调型 月薪 *** 元 强调个性型 理由强调型 ** 企业为您搭起成功的舞台 本企业最关注的是人才投资 2. 就业服务机构 包括人才服务中心、人才交流中心、职业介绍中介、人 才市场等 优势：资料丰富、针对性强、公正公开、节约时间 劣势：增加招聘费用、选拔标准不够 12/12/22 12/12/22 12/12/22 借助就业服务机构完成招聘的情况 1. 企业内部无人力资源管理部门 2. 企业由于各种原因无法开展招聘工作 3. 企业没有成功的招聘经验 4. 亟需填补职位空缺 12/12/22 3. 猎头公司 猎头公司是专门为企业招聘高级人才或特殊人才的 专业公司。 此外，有的猎头还有可能是自由职业者。 猎取目标： 金融、贸易、管理、技术、营销等方面业绩比较 突出的高级管理人才，亦即“高学历、高职位、 高价位”三位一体的人。 一般认为，最好的人才已经处于就业状 态，猎头专门为顾主“搜捕”和推荐高 级主管人员和高级技术人员。 他们设法诱使这些人才离开正在服务的 企业。 猎头的来源 猎头的英文是 headhunting ，来源于拉丁文，原来是指 美洲食人部落，作战的时候把对方的头颅砍下来，作为炫 耀挂在腰间的行为。 二战以后，欧美一些国家战胜之后，从德国等很多国家里 面寻找自己需要的科学家，他们像丛林狩猎一样，到处派 专业公司帮他们物色比较优秀的人，这个词后来被借用成 为猎寻人才，到国内把原来的含义拿过来叫做猎头。 12/12/22 猎头公司的工作流程 准备阶段 第一步 接触 首先，猎头公司专业的猎头顾问与客户进行初步的沟通，了解客户的初步的招聘需求情况。 第二步 相互交流 猎头顾问会和客户进行接触和充分的沟通，深入了解客户公司的详细情况，并一道和企业制订企 业委托猎聘详细说明。 第三步 职位评估分析 在与客户进行充分的沟通以后；双方都有非常深厚的了解，猎头还会就客户要求寻访的职位进行 前期人才模型建立、人才资源调查、职位难易度评估等以便确定寻访的难度和时间，以及整个猎 头项目的可行性。 第四步 签约 在以上的工作完成后，猎头与客户猎头项目相关的收费等具体问题和条件进行协商，达成一致意 见后，双方签署合约。 寻访阶段 第一步 选定寻访范围 首先，根据客户要求的职位确定寻访范围。一般会通过两个渠道，一个是猎头本身 的高级人才库，另外通过猎头公司广泛的兼职猎头队伍和合作伙伴，从相关行业中 进行寻访。 名单一般会在 40-80 个目标之间。 第二步 初步筛选 在确定搜寻的目标以后，猎头便会通过各种办法，对目标人选进行初步的背景调查 ，以确定其资历的大致可靠性，一般留下 5-10 人左右的人选进行下一步的会谈。 第三步 面谈和测试 第四步 初步背景调查 经过与候选人的反复接触，确定可能向客户推荐的人选（ 3 ～ 5 人）。猎头会对初 步符合条件的候选人进行初步的背景调查，了解该候选人情况的大致真实性，向客 户推荐那些通过初步背景调查的候选人。 推荐阶段 第一步 初步面试：当猎头确认一些适合的候选人以后，就会将候选人的资料以及评价报 告提供给客户，安排候选人与客户的会面。 第二步 深入背景调查 ：背景调查报告会客观公正、如实地向客户反映候选人的职业历 史细节，并作为客户下一步面试和考察候选人的参考依据。 第三步 深入面谈 ：对于高层的职位，客户、候选人和猎头三方都会极为慎重。客户和 候选人至少要进行两次以上，甚至十几次的面谈和测验；候选人也会对客户公司的状况 进行更为深入的了解，比如去客户公司参观，和不同人会面等等； 第四步 入职协商 ：主要是确认双方基本的权利和义务，如候选人的薪酬待遇，这里面 包括基本薪金、奖金、补贴、假期、保险、住房、交通以及股票、期权等， 以及企业要 求候选人需要达成的目标和其他要求等。猎头的顾问会在中间进行双方协调。 若候选人 与客户达成共识，双方签约，猎头的寻猎工作即告完成。当然，猎头还会对客户提供三 到六个月的人才保证期； 第六步 跟踪服务： 猎头会在候选人上岗以后的一段时间内对候选人进行跟踪，了解候 选人在新岗位的工作情况，以便随时掌握候选人的情况，及时消除双方误解，并对自己 本身的工作进行评价。 猎头公司的主要形式 雇员制 和普通公司一样，在某写字楼，招募一群精力充沛的猎手，四处出击，寻找猎物，此种 模式，比较平稳，稳扎稳打，不会有什么突然的爆炸性的增长。 合伙人制 即是每个加入的员工，都在符合一定条件后，成为公司的合伙人，初级合伙人到中级合 伙人，再到高级、顶级合伙人，这些级别所对应的权限是一样的，每个人都视自己为老 板，所不同的就是每年的利润分配不一样，越高等级的合伙人，所得越多。此种模式在 国外运用的很多，很多世界前 10 强的猎头都是此制度。 soho 制 是最近最新的一种模式，此种模式特点是：员工可以在家办公，公司设有写字间、会议 室，有需要即到公司办公。员工自由度很高，主要以提成制来约束员工，没有社保、低 薪高提成、管理轻松、不怕金融危机，随时扩大，随时缩小，自成一派。大部分两三人 的小猎头公司均是此类型。 猎头公司关注的人才 一、优秀的企业背景 二、较高的任职职位 三、优秀的工作业绩 四、良好的学习教育 六、良好的职业操守 七、较高的职业 八、良好的激情沟通 九、积极的职业 十、合适的薪资 此外，猎头公司一般还要充分关 注其性格特征、职业倾向、专业 能力、管理能力、家庭背景、发 展需求、职业规划、离职原因等 ，还要根据客户的个性要求或候 选人的特殊情况，进行深入沟通 和了解，以期推荐给客户时，是 一个经过了严格筛选和有良好匹 配度的候选人。 12/12/22 4. 校园招聘 企业校园招募的主要原因： 大学毕业生具有文化易塑性 目前看来，大学毕业生是最具有发展潜质的人群 校园招聘的优劣 优势： （ 1 ）合格申请者数量多 （ 2 ）招录手续简便 （ 3 ）求职者充满活力、热情、敬业心强 劣势 （ 1 ）申请者选择多 （ 2 ）容易产生不切实际的愿望 （ 3 ）缺乏经验、不了解企业文化 （ 4 ）成本高、准备周期长 12/12/22 学校的选择 本单位人员的需求状况（员工类型） 学校及专业的口碑 以前是否招聘过，效果如何 财务约束 最著名的学校并不总是最理想的招聘来源， 百事可乐公司很注意从二类学校挖掘人才。 选择学校的主要标准 在本公司关键技术领域的学术水平 符号本公司技术要求专业的毕业生数 在本公司关键领域的师资水平 该校学生的业绩 该校毕业生过去录用数量与实际报到数量 的比率 学生的质量 地理位置 12/12/22 校园招募宣传的内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 、公司的基本情况 、员工的培训 、报酬与分配体系 、专业职称的评定 、各类保险 、劳动合同 、有关费用 、职工福利 、休假制度 5. 人才交流市场 / 招聘洽谈会 优势： 申请人所需的资源都可由主办单位提供保 证，不需要耗费更多的精力 主题明确，有利于寻求合适的人员 供需双方可以直接面对面，便于相互了解 沟通 人才交流会比较规范，信誉较好 12/12/22 人潮人海中…… 会聘招 “ 让我进去吧！里面有我的未来” 6. 网络招聘 《财富》全球 500 强中使用网上招募的已占 88% 我国知名招聘网站： 智联招聘 前程无忧 中华英才网 应届生求职网 五八同城、赶集网等 中国人才热线（华南地区）、首都人才网（北京） 网络招聘的优势和劣势 优势 劣势 A. 速度快、效率高 A. 层次的局限 B. 成本低、费用省 B. 信息处理复杂 C. 覆盖面广、互动性高 C. 虚假信息 D. 招募对象规模更大 E. 公平公正 12/12/22 其他方式 推荐：由组织内、外部人员推荐求职者的招募方式 海外招聘： 下岗人员 退休人员 残疾人 中国的企业 推荐 /“ 走后门”？
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招聘专员必备《HR结构化面试题库大全及解析》
HR 面试方式与技巧系列 HR 结构化面试题库大全及答案解析 （招聘专员必备手册） 目 录 第一章 面试开始提问 第二章 教育背景提问 第三章 工作经历提问 第四章 能力提问 第五章 最近一体工作提问 第六章 进攻性提问 第七章 闲聊式提问 第八章 结束性提问 第 1 页 共 54 页 附：考官面试操作技巧 第 2 页 共 54 页 第一章 面试开始提问 一位成熟的面试官会不失时机的向求职者提出一些极具开放性和探索性的问题，以确定待聘职位的 最佳人选。让我们来看看下面这些我们再熟悉不过了的问题吧！ Q1“你能简单地谈一下你自己吗”？ 这个问题，说它是面试问题的始祖，一点都不夸张！这个“始祖”级别的问题就像一艘华丽的破冰 船，在求职者不停的自诉的同时，为他们提供了一个绝好的探究对方心理的机会。因此，它以很高的频率 出现在众多面试的前三个问题当中。 下面一段话，是一位刚刚走出大学校园的求职者，我们分析一下，从他对此问题回答中，可以判断 出的能力特质在申请一个初级销售员职位的时候，对这个问题的回答： 应聘者：“在读大学四年级的时候，我认真的考虑了我将来的就业方向。最终，我觉得，我自己非常 适合销售这项工作。无论是在大学学期中，还是假期里，我都做过不少兼职零售的工作；而且我发现非常 喜欢这种和陌生人打交道的工作。（说明他勤奋，且具有一定的工作经验，对销售这项工作有热情。）但 是，我也逐渐了解到，零售业毕竟还是有它的局限性。因此，我开始阅读一些关于其他销售方式的书籍， 并且开始对顾问式销售产生了浓厚的兴趣。我太喜欢这种面对面的向客户推荐你的产品的工作方式了！ （掌握新理念，再次体现了对这项工作的热情。）于是我开始寻觅这样的公司，并将努力为之工作。我觉 得，只有在这样的公司中，我才能深入的学习和锻炼推销这项为众多业务员们所擅长的本领（踏实好 学）。于是我来到了贵公司，因为在我了解了贵公司的管理模式和职员培训程序之后，我觉得在这样一家 公司中工作，一定能让我已有的热情转化成出众的工作效率（态度积极）。我很擅长和形形色色的人打交 道，我想，这不单单是我擅长说，更因为我很擅长听。（他至少知道一个优秀的销售员的素质要求。）我 觉得能让贵公司对我的工作前景有些担心，恐怕只有这样一个问题了，那就是，我作为一个非工科学生 能否胜任销售贵公司高科技产品的工作。我想在这个问题上，贵公司技术研发部门的大力支技的一定会弥 补我的这个小小的不足。在此，我倒是真的很想了解，贵公司在这方面都采取了哪些措施了呢？（有学习 动力。）” 与之类似的问题还有： 你觉得自己有哪些与众不同之处呢？ 如果让你自己选择五个词来形容一个你自己，你会选择哪些呢？ （杨文五项——上进、坚韧、正义、农民、秉赋） 第 3 页 共 54 页 按照十分满分的原则，给自己打一个分好吗？ 你自认为你的个性是什么？ 在这类问题中，作为我们面试官，实际上在寻求类似以下几个问题的答案： 我凭什么认为你是这个职位的合适人选呢？ 你比在你之前参加面试的几个人有哪些优势呢？ 你能为公司做出什么其他人无法做到的贡献呢？ 在某些情况下，我们也可以试着采用一些稍微带有挑衅性质的问题，以使对方明白，他竞争的职位 非常抢手，同时也可以利用紧张的气氛来检验一下对方在某种压力下对一般问题的反应能力。这毕竟比让 他们泛泛的自我吹嘘要好得多。 Q2“你的好朋友（大学同学、导师、老板、父母）会怎样形容你这个人”？ 也有一些面试官们喜欢让求职者描述一下自己的最要好朋友，并谈谈自己有哪些地方是和他（她） 不同的。这样的问题是来自于一种未被证实但却比较合理的说法：既然你们是最好的朋友，就应该有许多 共同之处的。而你在描述你的好朋友的时候，你往往不经意的流露出许多你们的这些共同之处，无论是优 点还是缺点，而这些东西在你描述你自己的时候，尤其是缺点，是一定不会说给面试官听的。除此之外， 我们还可以问问求职者的大学同学、导师或者老板们对他的看法，这会帮助我们了解对方在特定时期的表 现的。有经验的面试官往往还会问一下对方父母对他的看法，这可以帮助我们从一个侧面了解对方是在一 个什么样的环境中长大的，也可以从中看出对方的发展前景究竟有多大。 Q3“从今以后的五年时间里，你都计划做些什么”？ 通过类似这样的问题，我们可以了解到求职者的个人打算是否与我们公司的短期发展目标相一致。对 方是在寻求一种迅速的职位提升还是打算踏踏实实的工作呢？他所要求的薪水我们可以接受吗？随着对 方的日益成熟和工作经验的日益增加，他的工作目标、工作动力和简历中描述的还一样吗？如果我们录用 了他，这会对他的工作前景有什么样的影响呢？他还会继续不断进取、不断汲取新知识、新技术吗？其实 毋庸多言，每一个求职者都希望能得到面前的这个职位。但是，为了不给面试官留下一个“贪婪”的印象， 一般的求职者比较谦虚的开始他的回答： “哦，这当然取决于我在下一步工作中的表现和同事们为我提供的机会了。”随后，他才会稍稍的流 露一下本意： “正如我刚才所说，我在我从前所有的职位上都显示出了出众的领导能力。因此，我非常自信我会在 新的职位上不断进取，挑起更重的担子的，这很适合我。我喜欢建立并管理一支队伍，为它制定目标，并 且为了实现这个目标而不懈努力。这让我很有成就感！”实际上，这样一个普遍的回答已经代表了一切。 每个人都想要得到更多——更多的下属、更高的权力、更大的势力范围、更优厚的待遇。其时此时，我们也 第 4 页 共 54 页 完全可以顺其自然的再问几个小问题，进一步明确对方的目的。比如： 能谈谈你最近领导的一个项目小组吗？ 能谈谈你的这个项目小组最近承担的一个项目的完成情况吗？ 假设我告诉你，我们公司现在的业务增长只是表面的，而你可以尽你所能来改变这种状况的话，你 会去做什么？你觉得你会用多长时间来改变这种状况？此时，一般的求职者会认真的回答你的问题。如果 他拒绝给出类似的进一步问题的答案。我们也因此无法将他的短期目标和公司的短期目标相比较了。我们 也可能会得到一些不切实际的回答，这显然表现了对方不成熟的一面。一个理智的求职者是不会这样做的， 他会对在公司中升迁的时间有一个大致概念，而不会一开始就去期望能在两年之内升任为公司总裁。但是 我们的面试官要切记，雄心勃勃和充分自信永远不是一件坏事。我们也曾有过许多成功的例外，不要因此 而否定一个人。人材应该理智，应该抛弃一些不切实际的想法，面试中要分析这一点。否则他也许会在日 后的工作中让他周围的同事们感到些许不安的。除此之外，我们还可以向求职者提出类似“你对未来的长 期打算是怎样的？”“你最近为自己确立了什么新目标了吗？”的问题，以更好的从对方的回答中找到 我们所需要的关于对方目标计划的信息。 Q4“如果给你一个在弹指间改变自己某方面性格的机会，你会首先改变什么？” 一个诚实而又比较聪明的求职者可能会给出我们下面这样的回答：“在我读大学期间，我曾经因为 拖拉的毛病而吃了不少苦头。但是我后来改正了这个缺点，因为在考试一周里面开夜车几乎要把我搞疯了！ 但是我不得不承认，我现在有时候还是犯这个老毛病。但我也在时时提醒着自己，因为我比谁都了解这个 毛病给我带来的痛苦。”一般来讲，求职者是不会把和工作密切相关的缺点（比如协作能力差）暴露给面 试官的。一般说给我们的，都是一些无关痛痒的缺点。类似的问题还有“能谈谈你生命中最令人你骄傲的 事情吗？”“能讲一下这辈子做过的最令你后悔的决定吗？”一般来讲，前面的一个问题比较受求职者 的欢迎，至少这是一个能让他讲述一些自己好的方面的问题；后者就不尽然了。 Q5“能描述一下你的管理思想吗？” 我们希望在面试中了解，求职者是否具有领导并发展员工、合理分派工作和薪水的能力（除非面试官 本人是一个独裁政治的卫道士）。注意那些把自己说得过分极端；或者是一个十足的独裁者；或者是一个 没有主心骨的随波逐流者。也要小心那些工作狂，那种为了一时的成功而不惜巨大代价的人。我们期望的 回答可以是： “在我个人看来，管理是一种能借助于他人力量完成工作的策略，而管理者的工作则是为手下的职 员提供资源和环境，以便他们能够更高效率的工作。在我作为经理的工作历程中，我的管理模式往往是组 建一个个小组，根据职员们的工作表现，合理的给他们分配工作。并且，我会赋予职员们在一定范围内权 第 5 页 共 54 页 力，使他们在工作中能够替自己做主，我发现这是一种行之有效的办法。” Q6“对您来讲，成功意味着什么，什么是您期望的成功？” 如果一个求职者心中的成功，无一例外与工作相关的话，我们不禁要怀疑，他是否还有属于自己的 生活；反之，如果他喋喋不休的向你讲述他所有的个人欲望的话，我们也不禁要怀疑他是否会为公司的 工作而不懈的努力呢？下面是我们期望的回答： “我很喜欢管理一个设计小组。从多年的工作经历来看，相比我自己亲手设计来讲，我觉得我更适合 于去和其他的设计者打交道。而且，和我的其他同行相比，我的一个优势就是，我还可以很好的了解生产 制造部门的需要。因此我想，成功对我来讲，就是领导其他的设计者们，高效的开发出能够很快投入到生 产线中的产品来，当然了，管理这样一个部门给我带来的丰厚利益，也让我有机会在假期去旅游，买好 的房子，这也是我期望的成功！” Q7“对您来讲，失败又意味着什么？你有怎样的失败？” 虽然这是一个比较不愉快的话题，但是，利用这个问题，我们面试官们可以细细的琢磨一下求职者 所犯过的错误，更能借助于这些错误，窥探一下对方的内心。他的回答诚实吗？他是否有勇气去承担责任 呢？他是否对自己犯过的错有一个清醒的分析呢？他是否愿意、有决心去改正这些错误呢？ 上面，我们面试官很可能会向求职者们提出一些开放性的问题。这些问题的目的，就是给求职者一个 陈述自己的机会，给我们自己一个深入观察对方的机会，以便于明确下面将要得出问题的方向，更迅速、 更准确的把握求职者的信息。 第二章 教育背景提问 Q8“你都参加过哪些课外活动？” 我们寻求那种勤奋、自信、自立、诚实、有激情、有充沛精力的人才，有着出众的解决问题能力、良好的 团队精神的人，一个为了达到既定的目标而愿意克服重重困难的人，这些可以通过提问课外活动来体现。 一般来讲，一个擅长多项体育运动甚至参加过类似的俱乐部活动的应聘者；或者是参加过一些政治社团 的应聘者，会给面试官带来很好的印象。而我们一般来说，不会垂青于那些只专注一项运动或是一门课程 的人，无论他们在这一方面上取得了多少成绩。 一个把自己过多精力放在课外活动上而忽略了自己学位课程的人，通常可不是一个优秀的人才。同时， 一个不断改变自己兴趣爱好的求职者，往往也很难让我们相信他不会在不久的将来失去他对现在工作的 第 6 页 共 54 页 兴趣。类似的，我们还可以问对方“你选择课外活动的标准是什么呢？”“你最喜欢你参加过的哪一项课 外活动呢？”等等。从中，我们要把握他选择、决定事情的准则，并且由此考虑他能否在工作中做出令我 们满意的成果来。 Q9“你为什么选择你的这个专业？你觉得在大学中，你最喜欢的课程是什么？” 一位学艺术的毕业生可能会更多的把注意力集中在向你描述，他在某些课程中是如何很好的发展了 某项技能的。比如他的协作能力、分析和解决问题的能力、辩论能力、口表能力和交际能力，尤其是和面前 的这份工作密切相关的技能。我们还要着重注意一下对方的选择这个专业的原因，是因为学习这个专业比 较简单吗？是因为他的某些爱好导致他选择了这个专业？还是因为他在选择专业之前，就冷静的分析了 社会形势，而估计这样的专业在将来一定会有发展前景才选择了它的？此外，我们有理由觉得，一个能 在自己不喜欢的课程中拿到高分的人，是很令我们敬佩的。虽然他不喜欢它，但还是尽自己的努力去把它 完成好。我本人在面试中是很欣赏这样的人的。谦虚更是一种求职者必备的美德，不尊重自己的导师，抱 怨实验室条件太差，甚至面试时就希望自己能够以一个高薪开始他的工作生涯，这一般会让面试官们不 太愉快。相反，“我了解我目前申请的这个职位要去做很多繁杂的工作，但我相信，每一位从事这个职位 的人都会从中学到不少的东西！”这也许是一个不错的回答，不是吗？如果他曾经改变过专业，那一定 要好好的问问他这方面的问题，看看是什么原因让他做出这样的改变。是过去的专业太难了？还是他想在 新的专业中多认识一些女孩子？这个问题的答案也许会帮助我们更好的了解他。 Q10“你为什么要申请一个和你专业无关的职位呢？” 生活并不总是像我们计划得那样，特别是在年轻的时候，发展方向的变化也是常见的。这种尴尬的变 化实际上每个人都会遇到，包括我们的面试官们在内。因此我们应该明白，在当今的工作市场上，职业的 转变是很普遍的，一个人所从事的职业与主修专业不同并没有什么好奇怪的。所以，在发展求者有着类似 的问题的时候，我们要心平气和的去对待，而不应该从一开始就对对方报以怀疑的态度。比如说，我们可 能会遇到一个求职者，申请一个零售经理的职位，而他的专业却是地质学。如果他解释说：他已经认真考 虑了自己的个性与职业目标间的联系。比如，喜欢与顾客接触、喜欢营销的竞争本性、喜欢零售业所要求的 种种管理职责——总之，自己已经很清楚了，这就是自己想要做的职业。如果他对你报以惭愧的微笑： “今年地质学领域的招聘职位只有 42 个，而我没能得到其中的任何一个。”很诚实的回答啊！此时，作 为我们面试官，要有一个把握：对方是否真正回答了我们的问题。不错，我们不排斥改行，但是，他能够 将花费了整个大学时间学习的本专业技术很好的应用于眼前这份工作上吗？如果你认为他还没有能够很 好的阐述这些问题的话，而且我们还对他感兴趣的话，就继续追问下去。要知道，这可不是在刁难人家， 而是给对方充足的机会来证明自己。这很重要！ 第 7 页 共 54 页 Q11“假如明天你就要开始大学生活，你会选择什么课程？” 从这个问题的回答中，很能看出求职者是不是一个能够客观评价自己的人，是不是一个积极进取、善 于开创未来的人。看看他是否能够看清，自己应该在课程选择上做何调整，才能够适应面前这份工作。如 果面对一个销售经理的职位，需要掌握一些关于市场营销、会计学和统计学方面的知识，那么，对方能够 清楚自己应该选修一些这些方面的课程吗？一定程度的坦白是好的，一个能够客观评价自己的人，是不 惮于承认自己花费了一定的时间后，才找到自己真想要学习的课程。而且他会把这个问题看作是一个良好 的机会，向面试官阐明，自己所学的那些课程虽然与所申请的这个职位毫无关联，但是对自己的个人全 面发展却极有价值的。但是，对自己现在的主修专业，辅修专业进行一段长篇大论，恐怕是无法得到大多 数面试官的欢迎的，这会让我们觉得对方在考虑问题上有不分轻重之嫌。“我仍会选择同样的课程，但这 次会及格的。”这显然就是一个对自己不负责任的回答了，我们会无一例外觉得，这位先生实在是一个没 有什么大追求的人。 在这个问题上，我们要明白我们在给对方机会向我们证明，他知道要想胜任这个工作究竟需要什么。 如果他能够理解这个意图，我们就应当会得到他会选修更多的与申请职位密切相关的课程的答案，而不 是听到他想抓紧时间多学习一些中国古典文学的消息。 Q12“你在学习中这到了什么？” 没有人会相信，一个刚刚走出大学校园或者刚刚进行完研究生论文答辩的人，会在短时间内在工作 中取得较大的成功。职业培训和工作经验对于提高一个人的工作能力是非常必要的。因此，面对一个工作 经验相对缺乏的应届毕业生，我们面试官要搞清楚，对方是一个有多大培养价值的人。通过类似上面的问 题，我们要基本了解，实习经历，尤其是与对方所申请的职位密切相关的实习经历，是怎样补充对方在 学校仅仅接收书本知识的不足的，而且要看看对方是否也清楚的意识到这一点。实际上每个求职者都应该 明白，在某些需要严格实习的领域，缺少实习经历对申请是非常不利的。 Q13“你哪些课程的成绩不尽理想？为什么会出现这样的情况？你认为这会影响你在此项工作中的 表现吗？” 其实在对方提供的简历中，我们应该清楚的从成绩单上看出对方成绩的不足之处，因此这个问题的 提出往往是有所指的而不是盲目的。如果一个求职者，所有的会计学相关科目都没有通过而又要申请一个 会计职位的话，他显然是太不明智了。其实往往我们面对的不是这么不明智的人，而是在一些与申请职位 相关的选修课程上，或者一两门主修课程上有过不光彩记录的人。其实我们并不苛求求职者的每一门课程 都要在 80 分以上。我们所要的。其实只是他对这个问题的解释。“我觉得可能是我在其他的专业课上花费 第 8 页 共 54 页 了太多的时间了吧！”或者“据我所知，我的这门课程和我所申请的工作似乎没有什么关联，更何况它 又是我的选修课程。”甚至“因为过多的课外活动而导致的这门专业课的失败，但我觉得，一些有收获的 课外活动要远比这个重要的。”都可以认为是合格的回答，因为这表明，他们能够认清自己，也能够认清 自己所申请的工作到底需要哪方面的知识。 类似的，我们可以问：“你觉得一个人的成绩能很好地衡量他的能力吗？”“你为什么没能得到更 好的成绩？”“你的成绩为何如此不稳定？”“是什么导致了你大三这一学年成绩的下降呢？”总之就 是说，成绩出现了不让人满意的情况，就应当有一个合理的解释。立起信心了。在本章中，我们讨论了应 该如何去面试一个刚刚走出大学校园的求职者。大学课余时间的活动经历，力求从这些信息中确认对方是 不是一个可塑之才，是不是能够完成公司交给他们的任务，而不要把过多的精力放在质询对方在大学时 候的不光彩经历上，毕竟年轻人还很需要我们的宽容嘛！ 第三章 工作经历提问 作为我们大部分面试官来讲，我们会很自然的问及求职者先前的工作经历，这也是正常的。我们理所 当然的会认为，对方的过去是未来表现的序幕。如果在他的内心深处有某种晦暗的性格缺陷，那么这种缺 陷必定在过去的经历中已然显现出来。一个应聘者，告别了母校，或者在十年以前，或者就在上个星期， 他都做了什么呢？本章，我们来关心一下该如何去从对方的回答中获取关于这方面的信息。 Q14“谈谈你最近担任的三个职位。你做了什么？你做得好吗？谈谈你的上司还有你的工作伙伴。” 我们要明白，设计这个问题的部分目的，在于考察应聘者捕捉矛盾的能力，对方能否对庞杂的资料 进行扼要地归纳总结。具体的说，能否给出一个对过去 3 年、5 年、10 年甚至更长时间以来工作经历的总 体概括。这个问题，或者其他与之类似的问题，就是给对方一个机会，将干巴巴的简历转换成别人大脑中 鲜活的印象，并且评价应聘者的经验和技能在多大程度上符合目前这份工作的要求，同时为我们更进一 步的问询建立一个参照物。因此，知道把自己的经验技能与面前这份工作的要求联系起来，以拥有相关经 验技能为自豪，并且能够扼要、连贯、积极地做出回答，列举出一些显而易见的进步趋势，例如升职、加薪、 管理范围扩大，管理水平提高等等，是可贵的。相反，不礼貌的反问“您究竟想知道些什么呢？”，可能 会最令我们面试官恼火的事情了，至少我是每次都报以“就是我刚刚问你问题的答案啊”回答的。同时， 一些和简历不符的回答，也应该引起我们的注意，比如我就曾经不止一次的遇到过面试者声称自己在某 段时间里一直在某公司工作，而他的简历却告诉我他在那段时间里一直在另外一家公司谋生的情况。面对 这种情况，我们应该及时的指出并要求对方给出解释。这虽然在很多情况下会让对方汗颜（这是我们在面 试中所不主张的状态），但却是必要的，毕竟我们更加需要忠诚！下面是我的一位朋友的一段亲身经历 第 9 页 共 54 页 从中也许我们能看出来，面试中的不诚实会给面试官带来怎样的印象。 在大学毕业后 5 年时间里，他一心想做个全职作家，但结果仅仅是填饱肚皮而已。为了使自己免受饥 饿的困扰，他唯一的办法就是打一些短期的兼职工（经常是同时做两到三份），同时疯狂地写短篇小说、 剧本、屏幕剧，向报纸和杂志社投稿，最后开始写书。他总共从事过多少份不同的工作？连他自己都不清 楚了。有些只做了一两天，有些几个月，几乎没有超过一年的。而他的履历上却记载有他在商业协会工作 过两年，因为他当时的上司允许他撒个小谎，将这份半年的兼职工作说成是一份全职工作，并且可以说 他在这个岗位上工作了 5 年。可是，在他申请他梦寐以求的一家大型杂志社主编的职位时问题出现了。在 对方询问他的工作经历的时候，他便用长达十分钟的时间，高兴的夸夸其谈他曾经如何做过大量工作。但 随后，几乎同时地，两个人都恍然大悟，显然我的这位朋友是不可能得到这份主编的工作了。事后他对我 说：“我们友好地告别了，但我感觉自己像一只刚刚被人从泥坑里捞出来的小狮子狗一样可怜。” 与此同时，我们面试官们要注意对方说话的语气。抱怨老板、下级或者是同事，都是一个人不负责任 的性格的体现。因此一个从思想上企图责备他人的应聘者往往不会给我们留下好印象，即使不是自己的错， 也不应该去责备别人，这不是积极的工作态度。我们还可以问对方，为什么没有得到升迁，甚至为什么会 被降职，看看他能否给出清楚简明的解释。这是考察对方能否正视自己不足的一个机会。 Q15“你最喜欢的工作是什么？为什么呢？” 对于一个聪明的应聘者来说，哪怕他最喜爱的职业与目前这份工作在很多方面相去甚远，他也会解 释说自己已经由于某些原因而改变了原来的想法，目前自己申请的这份工作才是最适合他的。相反，一个 不很明智的应聘者，却总是在不经意间暴露自己所真正想做的工作，不管他的申请的职位是什么。比如： “在 WNSD 工作的时光，是迄今为止我最难忘的。轻松、不拘束，也没有人监督。我可以自由地做自 己想做的事情，没有人干涉。一个星期我通常只需要 20 个小时，就可以完成我份内的工作，剩下的时间 就由我自己来分配了。我可以写点东西，或者想一些有意思的新鲜点子。” 这听起来似乎是一个合乎情理的回答。但是，如果他申请的工作，是在一家组织严密而又刻板保守的 公司里，给 4 个精力充沛却总是要赶时限的、每周加班 10 小时的交易人做助理的话，这样的回答似乎就 显得太无知了。如果应聘者的上一个工作有许多旅行的机会，而我们眼下的这一个没有，或者他的上一个 工作任务多种多样，而我们眼下的没有，或者他的上一个工作任务多种多样，而我们眼下的这一个却缺 少变化，我们都不认为这事问题。但是如果他的回答完全无视眼下这份工作的要求，我们就有理由认为， 他对这份工作缺乏了解，或者他根本就没有认识到把过去的工作经历与公司的需要结合起来的重要性。这 样的面试者，是注定要被判成“不及格”的！ Q16“能谈谈你所遇到过的你认为最最优秀的上司吗？最糟糕的呢？” 第 10 页 共 54 页 在我作为面试官的经历中，平心而论，我希望应聘者以前的上司，是一位能够关心他的生活、帮助他 的学习与成长、监督他的工作进展并且在必要的时候慷慨地给予信任的上司。但是如果事情不是这样的话， 我也是不喜欢对方责备他的上司的。如果他真的那样做了的话，只会让我怀疑他是否具有与别人正常交往 的能力。比如说，一位应聘者指责他的上司“偏袒”，那么我往往会想，为什么他的上司会更喜欢其他职 员而不是他呢？如果他抱怨上司总是监视他，我就会想，这是否意味着他通常不能按时按预算地完成任 务，所以才让人不信任他呢？有人就曾经对我说过下面的一段话： “你知道，我一直在努力的研究如何更好地向我的客户们推荐我上一家公司的产品，但是我的上司 却从不买我的账，因为他本人从来没有做过这些事情。他似乎认为我做的每件事都是错的，而且经常把我 从我工作得不错的职位上调走。我花费了大量的时间填写一些无聊的报告，在会议上检讨我为什么从来没 能完成那些不现实的销售额。我真的希望我的新上司不要在这个问题上打扰我。” 这段话让我对他产生了极差的印象，因为我觉得他可能会对他的每一任领导都会有不同程度的不满。 类似这样的应聘者，我建议各位面试官们代表公司拒绝他。 对于后一个问题，当然，谁都会有自己印象中最最糟糕的上司，但是如果能把上司的缺点放在一个 积极的背景中去讲述，就是难有可贵的了。比如他会说他的上司“吝惜知识”，借以显示出他本人求知的 愿望。同样，他也许会说他的经理不善于协作，借于暗示他希望能够在一个凝聚力的团队中工作。这样的 回答，确实会让我对他的好感倍增，因此也往往会垂青于他们。 Q17“假设现在回到过去，你会做些什么来改善你与上司的关系？” 这里，我就要看看应聘者能否从过去与上司相处的不和谐的事情中，首先找出自己做法的不当之处。 “当然能”——一个足够聪明的应聘者会立刻抓住这个我们抛给他的救生圈，并收此借题发挥。他会说过 去的工作经验，使他从那以后能够更好的接受批评，更好的理解上司所承担的压力并能够更加准确地预 见他们的需要。“不，根本不可能跟那个不说话的家伙相处。他以我们的痛苦为乐。要是能收拾他，那可就 太棒了！”这样的回答，基本上已经说明了一切了：我们面前的这位先生，真的不值得我们留下来，因 为他从来没有设身处地的为他的上司考虑过问题，对他以前的上司是这样，对他未来的上司也会一样。 Q18“你最难忘的成就是什么？” 我们要找出答案是，应聘者心中最最看重的东西是什么？他最看重的东西和我们公司的这个职位有 关系吗？我曾经面试过一个多年从事秘书工作的就聘者，打算改行，到我们公司广告部来工作。她被问题 时，却详细讲述了她为了市场部门编写广告的经过。这确实吸引我有注意力。虽然我知道，相对于其他有 着多年从事广告工作的竞争者来讲，她的条件确实不占任何优势。但她却让我相信她最看重的，正是我们 公司这个职位所需要的。如果不能够做到这一点的话，就是说如果一个多年从事广告工作的应聘者，最看 第 11 页 共 54 页 重的却是她在某次兼职销售员工作中的成就的话，我们将有理由将他拒之门外。此外，应聘者如能够进一 步思考为什么他会取得这些成就的话，我们就更应该重视这个人了。例如这样的回答： “我停下来倾听顾客的需要，而不是一味的试图卖掉它们。” “我意识到我需要了解更多的知识，因此我参加了一个税务研讨班。” 从类似的这样的回答中，我们可以看出，对方不是盲目地横冲直撞，而是经过深思熟虑后才向目标 迈进的。通过经常审视自己的缺点，他能够更好地找到克服他们的方法。相比“我终于做到按时起床、按时 上班了、”“尽管我每天都要工作，我仍然成功地在一个星期内把上司的所有信件打完了。”之类的回答， 我们还有什么理由不选择这些能够很好的分析自己的人呢？ Q19“你的职业生涯中最大的失败是什么？你采取了什么方法来避免类似的错误发生？” 要记住，面试官们并非牧师，所以不要让你的应聘者像做忏悔一样坦白自己所有的缺点、失足、罪行。 无论是对应聘者，还是对面试官，那都将是十分愚蠢的做法。但是我们同样不欢迎把自己吹嘘得完美无缺、 从没有经历过任何失败的人，这样轻浮的情绪对我们的公司是很不利的。对此，聪明的应聘者会选择折衷。 他们往往是只承认自己的一个弱项或者一次失误（那种让人听起来不会反感的），但造成这个失误的责 任看来并不完全在他。然后他会去讲述自己是怎样克服缺点以确保不再失误的。例如下面的回答： “我什么都想自己负责，但我正试着通过把更多的工作委派他人来解决这个问题。” “我是急性子，不喜欢耽搁。所以我尽力去把更好地理解一个产品问世所必须经过的各个阶段，这样 在将来我就会正确对待上市过程中的迟滞了。” “我已经认识到我是个工作狂。我正通过阅读有关如何安排时间的书籍来改善自己的状况。”我们要 看他是否已经认识到症结所在，并能提供具体的实例来显示他是怎样把失败转化为成功的。也有人勇于承 担所有责任——尽管他并不是主要负责人，这有点圆滑，也说明了自信，需要具体分析。要知道，有些不 足之处只要稍微换个角度看，就可以认为是优点。要从对方诚实的回答中，发现对方身上的优点，因为我 们面试官的职责，是正确的评价面试者，而不是要不断的设下圈套去淘汰对方。不会圆滑至少说明对方的 朴实。但是，诸如拖拉、懒惰、三心二意等人品方面的缺陷，往往就是不可原谅的了。 类似的，我们还可以提问对方，“你最大的弱点是什么？”、“你所做过的最糟糕的决定是什么？”、 “请说说你到现在为止还不能克服的最大难题是什么？”总之，一个好的面试官会基于应聘者对上述问 题回答继续探查、深入、深入、再深入。例如，如果他说他最大的弱点是不敢委派别人，因为他觉得由他自 己处理似乎会更快更好，我们就可以进一步的问他，“那您能否告诉我，上一次应该委派别人但你却没 有委派时发生了什么？你还会这样做吗？现在你是否改变做法了呢？”这样的询问可以帮助我们了解应 聘者的性格：他会怎样面对压力、失败或者成功？他个人判断成功或失败的标准是怎样的？他在多大程度 上愿意承担责任，尤其是当决策失误，但却并非因他而起的时候？由此，我们将更好的判断对方，从而 第 12 页 共 54 页 更好的为我们的公司做出决定。 Q20“你在你的每一个职位上，都能够很好的管理你的职员们吗？” 在多数公司中，升职就意味将会有更多的职员。因此，对于每一个申请管理类岗位的应聘者，我们都 应该对其进行更为仔细的提问，以便能够更好掌握对方的性格特点、技术特长以及其他潜能，更好的为公 司在高级职位人选的确定上把好关。一般情况下，具有一定的实践管理经验的应聘者，往往会被认为是比 较成熟的因此而更有竞争力的，无论在他的管理生涯中，他的下属们是否这样认为。所以，几乎所有的应 聘者会对我们上述问题给出一个十分肯定的答案，因为谁都明白，这肯定会得到面试官们初步的好感的。 但是这时候，作为我们面试官，可不能够被这样千篇一律的回答所蒙骗了，因为毕竟不可能有那么多出 众的管理者出现在我们面前。如果对方能够清楚的告诉你，他在某某时期在某某公司工作的时候，曾经领 导了多少职员，并对他们的工作能力做以下评价的话，我们一般认为这样的应聘者是真正具有管理经验 的人；相反，有一些就聘者偷梁换柱，向你描述了不少他在一些和工作无关的活动——比如一些志愿者 活动中如何如何地“组织”职员们的事情，而非“领导”二字的话，这显然就是一些管理经验不甚丰富 的管理经验的应聘者，还要进行进一步的观察。做管理工作需要接触各式各样的人，他们具备多种应变能 力吗？他们愿意通过不断学习去补充自己在管理方面的知识吗？他们愿意正面的评价他们手下的职员的 能力吗（如果我们得到的是“他们根本什么都不会做，我真后悔给了他们那么高薪水”之类的回答的话 我们就应该好好的考虑一下对方的资格了）。总之对于这些申请公司中管理职位的就聘者，我们应该更加 细致的去分析对方，不能向公司输送一个不合格的管理人才。 Q21“能谈谈你觉得自己不喜欢和什么人接触吗？” 在一次面试中，我向一位应聘者提出了这个问题，而他的回答非常令我满意： “不久前，我和我的前任上司也讨论过这个问题。他对我说，我这个人性子太急，实际上真是这样的， 我真的是无法忍受那些拖拖拉拉的项目。那简直是在浪费生命！但我的上司告诉我，如果给世界上每个人 都打一个分数的话，你会发现，世界上是由许许多多的“C”等人组成的，而不是“A”等和“B”等。我 希望每个人都是“A”等和“B”等，是不切实际的。因此，当然我直到现在还很难和那些做事拖沓、不抓 紧时间的职员很好的相处，但我觉得我已经变得比以前有耐心多了。”他果真和他的前任上司谈过这个问 题吗？我不知道，也没有必要去知道。他这段话的言外之意，他作为一个才能出众的人，没有理由去因为 等待那些“普通人”而浪费时间，大有“燕雀焉知鸿鹄之志”的气魄！这段简短的回答，切中要害，让 我看到了他积极进取的性格特点，也最终让我在众多竞争中选中了他。有些应聘者非常草率，一听到这个 问题之后，就毫不犹豫的做出一些非常大众化的回答，比如“脾气暴躁”或者“唐突、鲁莽”的人。这样 的回答，毫无所指，过于泛泛，会让我们觉得他这个人实际上不具备一个领导者所必须具备的敏锐的观 第 13 页 共 54 页 察和客观分析周围人和事物的能力，更淡不上具备客观分析自我、总结自我的能力了。类似的，我们可以 问对方，“你觉得自己最大的弱点是什么？”甚至“你觉得你周围什么样的人很难和你融洽的相处 呢？”通过这些问题的回答，我们可以从正面了解应聘者在以往的工作中的人际关系状况，更可以从侧 面了解应聘者的性格特点和分析解决问题的能力，从而更加深入的了解对方。 Q22“你认为我们最有力的竞争者是哪家公司？” 其实这个问题不是属于本章中的问题，但是很多面试官，包括我在内，都很喜欢把这个问题放到面 试中比较靠前的位置。因为通过这个问题的回答，可以很好的看出应聘者究竟是否在应聘之前对我们公司 甚至同行业做过比较细致的考察。对于一件难事。至于考察的应聘者来讲，指出在同行业中我们公司的竞 争对手应该不是一件难事。至于考察细致的程度，就要看对方能否进一步从产品结构到管理机制等等方面， 分析一下我们公司和其他竞争对手各自的优势和劣势所在了。其实平心而论，这些东西并不能说明应聘者 是否符合所申请职位在各方面上的要求。但是可以肯定的是，一个对这个问题做过深入调查的人，却可以 一下子抬高自己在面试官心中的印象，为下一步的面试打下良好的基础。相反，虽然对于上面问题的一个 干巴巴而又冗长的回答，是一个危险的负面影响。 Q23“你是一位做事情有条理的人吗？” 这个问题的目的显而易见——我们就是想知道对方是不是一位做事情井井有条的人。不要以为每个 人都认为做事井井有条是一个优点，的确有一些人觉得把办公桌整理的那样整齐是一种讨厌的洁癖。从对 方的回答中，看看他在时间安排、责任分派、需求评估和项目进度规划等等方面的一贯做法。如果时间允许 的话，还可以问问他是否认为这些极具条理性的安排，会一直给他的工作带来更高的效率。但是要注意的 是，不要过于极端。极端的邋遢肯定是不好的，过分的循规蹈矩，只知按时间表做事而毫无随机应变能力 的人，我们一样是不欢迎的。我们还可以用一些具体的问题来代替上述直白的问句。例如“能形容一下你 办公桌的布置吗？”，甚至“能告诉我你的档案柜中前几个文件夹的内容吗？” Q24“你认为自己的时间安排合理吗？” 时间观念的强弱，很能反应一个人的性格。我们需要时间观念性强的人，因为在时间面前，他们是主 动者，因此也将是受益者。我们这个问题的目的，就是要考察一下对方是不是一个“走在时间前面的人”， 是不是一个善于安排自己的时间表，善于规划不同轻重程度的任务的人。 “每天早上，我都把自己每天要做的事情列在一张纸上，并且在一天中随着工作的进展，不断的更 新他它。” “我很喜欢和我的同事们交往，但是在某些需要我在某些工作上集中精力的日子里，我就会为自己 第 14 页 共 54 页 在每天都安排一个固定的时间，一个拒绝任何外界干扰的时间。这样我就可以高度的集中我的精力以高效 的完成工作了。” “我几乎每次都是按时完成任务的。但是，当由于某些因素使我实在无法在规定时间里完成的话，我 也会在最短的时间里以最快的效率弥补上去。我是从不宽容自己的拖欠的。如果遇到类似这样的回答，我 想我们应该对应聘者的时间观念有了一定的信心了。” Q25“你是如何看待当今瞬息万变的世界的？” 当今世界确实是一个瞬息万变的世界，商业领域更是这样。为了在竞争中不被淘汰，各个公司都必须 不断的根据当前的形势对公司做出相应的调整，调整自己的技术流程、产品结构或者是管理方式。这就要 求公司内部的职员们也能迅速的做出调整，以适应公司的变化。因此，这个问题的目的，是要考察一下应 聘者是怎样看待变化是的世界。有下面这样一个回答： “前一段时间，我所在的公司决定在互联网上为自己建立一个“虚拟店面”的主页，而我就是这个 项目的负责人。在一名网页设计员的协助下，要在 8 周之内将公司的这个计划付诸实现。其实在此之前， 我本人对计算机和互联网技术一无所知，因此我觉得，公司之所以信任，让我来负责这个项目，大概就 是因为他们了解我这个人的适应能力和学习能力非常强。于是我们开始了工作。我们仔细分析了这个项目， 给出了几套可行方案，并最终确定下来其中最优的一套，并着手开始实施。我和一个我以往从来没有接触 过的传媒打了足足两个月的交道。在我们的“虚拟店面”投入使用的第二个月里，公司的销售额比上年同 期增长了 7%！” 通过这个回答，我们不难看出，对方不仅仅是一个能够去适应变化的人，更是一个喜欢变化并且愿 意在变化中学习，不断丰富自己的人，而这正是我们所需要的人。一个不求变化、墨守成规的老古董，是 无法适应这个时代的。 Q26“你一般是怎样做出重大决定的？” 这个问题的答案，实际由于各个公司情况的不一样，我们所期望得到的答案是不尽相同的。比如说， 在一家航空公司招聘机长这个职务时，我们更愿意听到对方是一个忠实于仪表数字的人，是一个精确的 按数字办事情的人。而在一家风险投资公司招聘业务经理的时候，他们可能更希望看到对方的灵性和直觉。 “当我面对一个十分重要的决定要去做的时候，我往往会向其他人讨教，尽量把所有可能发生的情 况都考虑进去。但是最终，还是需要我一个人来最后敲定的。”一点都不错，一个人的职位越高，就会有 越多的决定需要他亲自来做，也就会有越多的责任需要他来担负。（这是所谓的“高处不胜寒”？也许 吧！）因此，应聘者是否善于作决定同时又敢于负责任的人，是我们考虑是否录用他的一个非常重要的 因素。紧随上面的问题，我们还可以具体的问一下对方，“你能谈你的上一个重要决定吗？”之类的问题， 第 15 页 共 54 页 以加强在这方面对对方的掌握。 Q27“你在压力下还能够很好的工作吗？” 这个问题的目的也是“溢于言表”的，但你会发现几乎每个应聘者都会告诉你“当然了”。真的都是 这样吗？前面我们已经提到过类似问题的区分方法了。看看他能不能给出一些具体的例子来证明自己吧。 比如说一些赶期限的例子。但要注意，这些不得不风风火火的事情，是因为他自己的懒惰拖沓而造成的吗？ 如果是的话，我们觉得这样的做法是得不偿失的。再试着问对方一些细节的问题，“能给我讲一个你在压 力下犯过的错误吗？”等等。因为你问题的细节化，实际就是在追问下给对方造成一些无形的压力。看看 对方是否有些紧张？是否有回答和简历不符的地方？这可以帮助我们淘汰掉那些不能够在压力下很好工 作的应聘者。 Q28“你能够事先估计到事情的困难所在吗？还是直到这些困难出现了之后才对它们做出反应？” 优秀的管理者应该在问题出现之前就准确的估计到它的存在，而不是等到这些问题已经反映在公司 出现金融赤字之后再去采取措施。举个例子，我曾经接触过一个销售经理，他每周都要求他的手下根据上 周的销售情况对下一周的销售做出预算，同时将预算与上周的不同之处向他汇报。之后，他将每周的预算 报告给整个公司，无论是生产部门还是市场部门。一年后，他们公司的销售额一路飙升，在同行业中跻身 三甲。因此，通过应聘者对这个问题的回答，我们面试官们要清楚的知道对方是不是符合这方面要求的人。 Q29“如果可以重新开始你的职业生涯，你将有哪些选择与现在不同呢？” 我们主张采用一些假设性的问题，因为这可以给应聘者充分的发挥余地，同时考察他们解决问题的 能力。从这个问题的回答中，我们首先要看出，对方是否对自己的工作历程甚至教育历程有一个清楚的认 识。进一步，我们可以看出，对方是否十分热爱他现在或者说他要从事的职业。如果给他一个机会，他仍 然选择这份工作的话，也许他就是真的很喜欢这个职业了。此外，在应聘对于自己工作历程的回顾中，我 们可以看出他是不是一个好学、上进而又能够客观评价自己的人。有些人会由于自己在某个工作中没能很 好的学习到某些东西而后悔不迭，也有些人直到十年之后，还不知道自己在第一份工作中没能得到提升 全是因为自己的坏脾气。 “其实我一直非常遗憾我没能从事销售工作。我曾是一位编辑，并且也算是比较喜欢那项工作吧。但 是，从我接触市场的第一天起，我才发现这才是我真正喜欢的东西。我真的是迫不及待的想要翻开我事业 的新一页了！”从这样的回答中，我们不难看出对方对销售行业的热情，因此不会去恶意的在我们面前 贬损那份工作。这是很难得的真诚！类似的，我们还可以问，“你觉得自己在选择工作上，最大的失误是 什么？”答案的分析方法是一样的。 第 16 页 共 54 页 Q30“你是喜欢自己单枪匹马干工作呢，还是更愿意和同事们合作？” 类似这样的问题实际上是没有一个确定的答案的，只有我们面试官们根据各自公司的具体情况，来 判断应聘者的性格是否符合我们的要求。比如，在招聘产品推销员的时候，对方希望能和几个人合作来做 这项工作，对我们来说，反而是一件麻烦事——难道还必须给他配上几个帮手不成？相反，如果我们在 面试一个希望尽快进入到公司的项目研发小组中去的应聘者的话，我们就必须要求他具备良好的与同事 们合作的素质了。你可以自主的选择你的朋友，但可能无法选择你的同事。因此，适应同事并能够迅速地 与之合作的能力，在类似的研发部门是非常重要的。 我的一位面试官朋友，曾经主持过一次招聘一家出版公司生产部经理职位的面试。我们知道，在出版 公司中，生产就意味着排版印刷。因此，在生产部中，都是一些我们平时很难接触到、动作迅速得令我们 难以想象的人。所以我的这位朋友在面试过程中也格外注意应聘者的协作能力。下面是最终胜出者对他的 这个提问的回答： “我们大家都知道，管理出版公司中的校对人员和排版人员是一件非常不容易的事情。在以往的工作 中，我总是尽自己最大的努力去告诉他们，“期限”对于我们来说有多么重要，而“推迟”对我们来说 又意味着多么重大的损失。我毫不隐讳的指出，如果因为排版和校对人员的怠慢而搁置了工作进度，影响 了公司的效益，对于其他部门的职员来说是一种极大的不公平，他们没有理由因为你们怠慢而蒙受同样 的损失。在平时的工作中，我总是尽可能多的去和部门中的每一位职员接触，向他们灌输时间观念，甚至 把这当作是非常重要的一门课讲给全公司职员听。当然了，分工中的公平也是非常重要的，这样会让职员 们都非常有干劲的去做他们份内的工作。” 如果我是面试官，我也会毫不犹豫的选择这个人，因为他的回答告诉了我们，他具备许多这个生产 经理的职位所要求的素质：强烈的时间观念、强烈的时间效益观念和良好的接触并管理职员的能力。类似 的，问对方“和你的上司关系如何？”等等问题，也可能从另一个侧面了解应聘者的合作交际能力，毕 竟能和领导搞好关系也是一个不小的本领。 Q31“你通常是怎样激励你的手下的？” 其实我们觉得，这个问题是无法用一两句话来回答的。如果应聘者告诉了一种“万灵丹”，我觉得你 还是不相信的为好。在工作中，要接触的人形形色色，怎么可能用同样的方法来对待呢？我们要寻找的是 那种灵活变通的人，那种能根据每个人的个性差异采取不同的激励措施的人。 有些人总能找到工作，因此，几年下来，他换了好多工作。有些公司在聘用这种“嬗变”人才时，是 非常小心谨慎的，因为谁也不能保证自己就是他的最后归宿。但是，那些十几年来从来就没有换过工作的 人，在寻找他的么二份工作的时候，往往也是很难成功的。这是一个很有意思的矛盾。下面来看看如何在 第 17 页 共 54 页 这两种类型的人的身上做文章。 Q32“我们在你的简历中发现，你换工作很频繁，那你如何时让我们相信你会在这份工作上埋头苦 干呢？” 身为面试官，我们明白了，公司在招聘职员这一工作上，开销往往是比较大的。之后，公司在人员培 训和相关设施的配备上还要花去一部分人力物力。因此，多数公司是不愿意接收频繁调换工作的应聘者的， 因为这会使他们上面的努力付诸东流。但如果对方诚恳的说明了工作频繁调换的原因并且证明自己能够将 以往多元化的工作经验很好的应用到目前的这份工作当中来的话，我们也还是可以冷静的考虑一下的。比 如下面的回答： “在大学阶段，我一直认为做一个程序员该是我最合适不过的工作了。但是在我的第一份程序员工作 开始了几个月之后，我就觉得实际上我根本就不喜欢这项工作。因此我就决定要改行。于是我抓住了一次 到银行工作的机会，成为了一名银行职员。但是片刻的快乐之后，我又一次陷入了郁闷，我还是不喜欢这 项工作。后来经过冷静的思考，我终于明白了，我真正喜欢的工作，实际上是应用程序的开发，而不是某 些职员薪金管理系统的构建。于是我开始在一家客户端应用程序开发的公司里面做事。在那里，我学到了 很多东西，不断的丰富自己。直到最后，我才发现这家公司的规模之小，实在是无助于我的发展了。于是 我来到了您的面前，来竞争这份技术部经理的工作。我想作为一个程序员出身，我一定能够很好的和贵公 司的众多顶尖的程序员们很好的合作，在我的工作经历中，工作换了许多，但是始终没有改变的是我的 求知欲望。我相信我会在这份工作中学习到更多东西的！” 从类似这样的回答中，如果我们冷静的分析，会发现应聘者是因为不同公司在工作方向上的细微差 别而频繁换工作的。而如今他既然找到了自己真正喜欢的东西，我们还有什么理由拒绝他呢？ Q33“你已经在原来的职位上工作了 10 年了，你能在短时间内适应我们公司的氛围吗？” 似乎面试官就是这样的无理取闹的。对于频繁调换工作，我们怀疑他的定性。现在对方定性十足，我 们却开始怀疑他的主动精神了。其实这样的怀疑也是有道理的，因为确实有一部分应聘者由于在一个公司 里工作的时间太久，造成思维僵化，不愿意去主动接触新鲜事物，这是很不好的。但这样的人也有他们突 出的优点：他们非常忠实于他们原来的公司，因此我们有理由相信他们也一样会忠实于我们公司的（如 果你总是怀疑对方不忘旧情的话，你的面试思路恐怕就需要做一下调整了）。另外由于在一个公司中工作 了很长一段时间，他有机会，也有精力去观察公司内部其他部门的工作，因而能够更好的理解公司内部 各个部门协调运作的重要性。要从对方的回答中做出判断：思维僵化、主动性差的应聘者，要果断的拒之 门外，而那些忠心耿耿而又经验丰富的“老管家”，则是我们不可多得的人才！ 在本章，我们讨论了该如何向那些已经有过工作经历的应聘者们提问。和刚刚走出大学校园的毕业生 第 18 页 共 54 页 不同，他们已经不是一张摆在我们面前的白纸了，而是一幅初现效果图画了。这幅图画能否融入到公司的 大风景中去，是我们每个面试官要着重考虑的问题。就像一幅拼图，如果我们需要他，哪怕他只是一块白 色；如果不需要他，谁又会在乎他是一朵玫瑰呢？ 第四章 能力提问 如果面试进行到现在，可以说我们大体上已经基本了解了面前这位应聘者的工作背景和大致的性格 特征。下面，就是要进一步了解他的细节方面的东西，以确定他到底是不是竞争中的佼佼者。 Q34 这是一个系列的问题：“能谈谈最近一次你……吗？” 工作失误/正确决策 聘用职员/解雇职员 没能按时完成工作 在工作中发现了解决问题的新方法 目标定得过高/过低 抓住一次巨大的商机 为公司节省了一大笔开支/花销大大超出预算 其实这些问题都很类似于前面“能谈谈你自己吗？”之类的开放性问题。这样的问题很能鼓励应聘者 去表现自己，只不过这次的问题得稍微集中一点。这个问题可以为我们下一步的提问提供参考。比如， “看来你已经明白缺乏部门之间的协作将必然导致开销远远超出预算，而你作为领导也必然要负其中的 主要责任呢。但是你后来都做了哪些工作去改进制度，加强协作，以避免类似事件的再次发生呢？而事实 上这类事件是否真的再也没有发生过呢？”如果你真的对这个人很感兴趣的话，你当然还可以继续关心 一下他的后期工作的具体实施细节了。但是，毕竟我们是在面试，因此，我们有理由要求对方切中要点的 回答，而不是云雾缭绕的说上一通无关的话题。有些人回答问题总是太一般化，他的答案拿到任何问题上， 拿给任何时候人去说，听起来似乎都是不错的。但在这里，我们不欢迎这样的回答。细节性的问题就是要 细节性的回答，泛泛之辞只能表明对方没有可以拿的出来的具体例子。可以适当的提醒对方，“尽量举一 些和工作相关的例子”，以避免他去大谈特谈 8 小时之外的东西。同时要注意对方是否在夸大自己。比如 公司某个项目的成功，固然有他的功劳在里面，但是，过分的强调自己而贬低别人、压低同事和上司们在 其中的作用，则表明这位应聘者在人格上不健全。不要被应聘者口中“工作狂”、“积极主动”、“精力充 沛”之类的对自己的形容词迷惑，而要重视从对方给出的事例中寻找答案。更不要因为对方曾经做过某某 第 19 页 共 54 页 之星或是总裁而盲信，录用与否完全看他能否在我们公司里一样发挥作用，我们不缺少总裁，缺少的是 踏踏实实的工作者。 类似的还有一个系列的问题： “当你因为……而苦恼的时候你会怎么做？” 面对一个难以解决的困难 你的下属/上司 项目进展太慢 自己筋疲力尽 总之就是在你初步了解应聘者之后，可以用上面的一系列问题来加深对他细节方面的了解，当然， 上面这些问题似乎还是有一些泛泛，而且还和上面的问题有重复之嫌，那么我们来看看下面的问题吧。 Q35“你觉得你现在最需要学习哪方面的知识才能使你更快的被提升？” 这个问题，当然是要看看对方是否愿意花大力气，去学习一些和我们目前招聘的职位有关的知识了。 如果你碰到的是一个比较聪明的应聘者，他会毫不犹豫的告诉你：“为了更好的在贵公司的销售部门工 作，我觉得我还很需要补充一些关于市场营销方面的知识。”如果你得到的是类似我觉得我在网前的握拍 技术还有待提高的答案的话，我们还能说什么呢？“门口在那边，祝你好运！” Q36“你的上司们往往都在哪些方面对你不满意？” 你可能会不止一次的向对方提了这个问题的变形，比如前面的“你觉得自己最大的不足是什么？” “你觉得自己最大的失败是什么？”等等，而且我也建议面试官们这们做。因为，对比这几次对方的回答 和他的简历，我们可以看出对方空间是否对我们说了实话。有些人的几次回答不能自圆其说，这似乎就不 太好了。至于这个问题最基本的用意，我们在前面已经讨论过了，这里不在赘述。 Q37“你在以前的工作中开创过一些全新的工作思路吗？” 这其实是应聘者表现自己创新能力的一个非常好的机会。而且，这个问题也不是只有部门经理之类的 职位才有资格回答的。我们希望普通的职员，能在自己的本职工作中，发现工作的新方法、新思路。其实只 要有这个意愿，谁都可以有一些小发明、小创新的。如果对方的这个创新，在当时确实为公司带来了利润 的话，那就更好了，这说明这个应聘者的市场目光也是很敏锐的。同样，我们还可以问对方，“你觉得你 先前的工作的公司在哪些方面加以改进，就会获取更大的利润。”如果他告诉你，“我觉得当时我们很应 该扩大我们的生产线，应该至少扩大到原来的生产能呼的两倍，以规模经济的优势占领市场。但当时我们 的资金实在是有限，所以失去了这个大好的机会。”这就表明他是一个非常善于观察市场的人，他敏锐的 第 20 页 共 54 页 市场目光应该会帮助我们的公司抓住一些大的商机。 Q38“你曾经主管过公司的预算吗？你觉得你是否适合这项工作？” 其实不见得只有做过部门经理的人才有过做预算的经历。无论你在什么职位上，预算的思想都是必要 的。我们期待下面的回答：“实际上我没有做过任何预算。因为这样我还曾经参加去一个电脑学习班，去 学习如何更好的使用 Excel 电子表格软件。”这样的应聘者就给我们很好的印象。最好能提醒他，举出一 些具体的例子来说明问题。 Q39“你曾经解雇过你的职员吗？” 其实，无论是出于什么原因，解雇别人听起来总是让人不那么舒服。因此，一般的应聘者会尽量回避 正面回答这个问题。面试官想知道对方的工作方法和态度。比如下面的回答：“当然，我曾经解雇过一个 经常不能按时完成工作任务的职员。实际上在我做出决定之前，我已经在一个月之内和他谈过几次了，但 是我发现谈话之后，他并没有做任何努力去提高自己的工作效率。我别无选择了。作为一个部门经理，我 非常希望我的每一个职员都能够忘我的工作。但实际上，并不是人人都像我想象中的那个样子的，做出解 雇的决定也是不得已的。” 也许真的有人从来没有过解雇人的经历，他会告诉你： “我确实没有亲自解雇过任何人，因为在我所在的公司里，无论是聘用还是解雇，部门经理都不能 擅自做主的。虽然如此，但我却非常了解，自己怎样做才会更加有利于整个部门的发展，才会在部门内部 创造一种平等的氛围。” 这两个回答，都能够正视“解雇”这比较不愉快的决定，而且我们也能看出，他们的做法是冷静的 这也从一个侧面反应了应聘者的性格。如果后面的那位经理，不顾公司的制度，执意要解雇他认为不合适 的职员的话，他的冲动就很值得我们怀疑他是否适合部门经理这个职位。 “你曾经聘用过人吗？为什么你会选择他们？”下面是期望的回答： “是的，我对大部分我的手下职员的聘用具有最终发言权。我也在日常工作中不断的观察，公司内部 的哪些职员也比较适合我部门里的工作。我觉得，一个能够成为出色职员的人，不见得在面试时候就具备 了这个职位所要求的一切素质。只要他们的热情，他们会在日后的工作中很好地学习。因此，态度是最重 要的。” 这个回答不仅表明了自己在用人方面的态度，是不是也在某种程度上暗示我们什么呢？哦，他应该 在说自己吧！ “迄今为止，我还没有过一次真正的聘用人的经历。但是每次我的部门招聘职员的时候我都会在场， 因此面试官会在面试后了解我对于应聘者的意见。这时候我就会认真的考虑，对方是否具备良好团队工作 第 21 页 共 54 页 的素质，因为我觉得这才是一个人最重要的素质。”他在毫不回避事实的同时，也告诉了我他的人才价值 观。总之从这些回答中，我们要更加明白对方想要向我们表示的其他信息。能听出“弦外之音”的面试官， 才是一个合格的面试官。 在你的面试历程中，难免会碰到一些高级人才，比如身为面试官的你，却要去决定哪一个应聘者更 加适合做你未来的总裁。这是不是很尴尬呢？下面是一些专门为这些总裁们提供的面试问题。 Q40“你希望在公司中营造出一种什么样的企业文化？” “你的印象中，你曾经解雇过多少职员？” “你为自己树立的最远大的目标是什么？” “你如何展望我们这一行业的发展前景？” 这些问题的目的，都是为了了解高级应聘人员的管理理念的能力。他有能力管理我们这样一家公司吗？ 他能为公司带来一种更加先进的理念吗？他能为公司制定一个统一的、可行的发展目标吗？他能够在当前 巨大的市场压力下很好的工作吗？ Q41“你是如何对待那些令你头痛的职员的？” 这也许是一个能够区分“真假孙悟空”的问题。现在世界
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快速提高面试技术方法
快速提高面试技术 大纲 第一部分 面试技术整体介绍 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第三部分 如何判断人才现实匹配度 第四部分 做好工作人才提问和追问技术 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第一部分 面试技术整体介绍 第一部分 面试技术整体介绍 一、面试在做什么？ • 获取判断一个人的证据（ 穿过谎言和掩饰） • 快速准确做出判断 第一部分 面试技术整体介绍 二、面试官需要提升的是什么？ 第一、判断力—快速准确 第二、 提问和追问能力—快速准确 第一部分 面试技术整体介绍 三、面试如何判断一个人 1 、知己知彼。判断人才的前提是判断自己的需求，必须 懂业务，懂需求，否则很难作出判断。 2 、面试官判断一个人依据的是天道、人道、事道。 3 、面试要确定用人标准，判断出人的不同。问法要依据 标准，顺着判断的逻辑进行提问和追问。 第一部分 面试技术整体介绍 四、面试如何提问和追问 1 、面试节省时间的重要技术是找关键。面试目的是择优 劣汰，劣汰为先，把最关键的放在前面。 2 、面试的方法主要有两种：问过去，用过去预测未来； 问情景案例，在现场进行实战。 3 、面试提问和追问中避免出现的两大问题： 1 ：问无法 做出判断的问题； 2 ，难度不适当，问不出差异。 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标： 第一个目标：现实匹配度。用一句话概括，就是判断一个人 能不能在特定的时空条件下做好工作。 其实要做三个判断： 能不能做好工作？ 能不能在现有的环境中做好工作？ 能不能在特定的时间中做好工作？ 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标： 第二个目标：未来匹配度 如果现在不行？在特定时间和特定条件下可以改变成长吗？ —— 学习力和成长潜力判断 如果现在行，未来的时间和条件下可能出问题吗？ —— 持久性和变化趋势判断 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 三、整体面试问什么： 问做事 问在环境中做事 问时间性 问成长性 问变化性 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 一、用人现实需求： 1 岗位名称：销售、技术、人力资源、客户服务、行政 等； 2 岗位级别：基层、中层、高层 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 二、用人基本单元： 1 做好工作的基本单元：工作目标——行动 做正确的事，正确地做事 在特定环境中做好工作的基本单元： 2 环 境 条 件 工作目标 3 行 动 在特定时空中做好工作的基本单元： 工作目标 时间 环 境 条 件 时间 行动 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 1 、做好工作 工作目标已知——行动已知 工作目标已知——行动未知 工作目标未知——行动未知 听话型人才 独立执行型人才 战略型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 2 、和环境相处 工作环境条件：规则 上司 管理特点 同事 氛围 文化等 生活环境条件：家庭、朋友、社会环境 适应环境 改良环境 创造环境 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 3 、时间要求 做事的时间要求 ：速度和长度 和环境相处的时间要求：速度和长度 速度型人才 长度型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 四、用人标准：人才核心竞争力 1 、做好工作 方向力 行动力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.1 方向力——核心竞争力 （方向 目标 标准） 经验认识 个人倾向性 内力（合力） 欲望（需要） 兴趣 动机 信息获取能力（学习、调查） 性格 信息加工能力（记忆、思维） 价值观 选择能力 无意识 判断决策能力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2 行动力 -- 核心竞争力 1.2.1 行动力：产生效果的一系列行动步骤。人和人之间的差异在 于程度不同。比如：速度，准确度，细度，经济度，灵活度。 常态下工作中的行动力包括三大行动力： 和人打交道 和事打交道 和信息打交道 三大行动力中含着几个步骤：落实、自我改变、学习、不断尝试等 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.2 经常需要评估的行动力是： 业务能力 沟通能力 做事能力 问题解决能力 学习能力 自我指挥能力：大脑指挥自己的心 压力承受能力（聚力） 灵活应变能力（弹力） 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.3 行动力高低的内在评估要素是： 经验认识 心力模式 体力 资源条件 机遇 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是经验认识？ 实现目标标准的经验认识； 使用资源的经验认识。 具体行动的认识 三类：书本认识 借鉴性认识 实践性认识 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是心力模式？ 人为什么能够做出程度差异，在认识相同的情况下，心力是最根本 的。 每个人做事都需要用心，心力模式模式不同，体现出来的行为特点 也不同，快、慢、粗、细、主动、被动、固执、灵活等等，这种特 点，常被称为性格、心性、秉性等。 用心，还有力量差异，常被称为心气、胆量、勇气等。 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是资源条件？ 天赋 自身气质长相 人脉资源 资金 物品资源 信息资源 品牌资源等 第四部分 做好工作的人才提问和追问技术 第四部分 如何提问和追问 一般两种提问和追问方法：方法 1 ：问过去，用过去预测未来。 方法 2 ：用情景案例评估，精心编制问题。 问方向性，用专业的问题判断其经验认识；用选择性问题判断其 个人倾向性，问复杂性问题判断其思维力。 问行动力，短兵相接的问法，问出对手戏；问出动态画面感 第四部分 如何提问和追问 听话型人才提问和追问要点 1 ）先问行动，问做，不问想，说的不可靠； 2 ）要问对方熟悉的内容，而不是问假设； 3 ）判断心力很重要，问心力，最好的是看其行动；哪怕看一部 分，或者相似部分； 第四部分 如何提问和追问 独立执行型人才提问和追问要点 1 ）先问行动；先判断实现过程中的心力模式。 2 ）要在相对新的情境中的行动步骤； 3 ）一般在认识清楚的条件下考察其行动的心力模式；从细微的 行动水平中确定其心力模式的特点和程度差异。 4 ）经验认识也很重要，其中，实践性认识更加重要。 第四部分 如何提问和追问 战略型人才提问和追问要点 1 ）先问方向； 2 ）问方向，重点在可行性、清晰度、选择性等方面； 3 ）问其对各类大问题的信息积累和经验认识； 4 ）问其行动方案。 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 人和人之间的关系问题（同事关系、领导关系） 工作规则和潜规则 氛围 节奏 和生活其他方面的平衡问题 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 适应环境 认同度 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 改良环境 做事能力 人际沟通能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 创造环境 布局能力 人际影响能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 经验认识：具备对环境的基本理解和认识 思维判断：全面看待问题 方向选择：看重整体和长期目标而不是个人和短期目标 心力模式： 面对，而不是逃避 大脑指挥自己的心，而不是心指挥大脑 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 如何问出和环境相处的能力： 1 、在环境两难的局面中进行评估； 2 、用实战案例比较有效； 3 、问出思维和行动，并作适当的“折磨”。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 一 、未来匹配对人才的需求 稳定 成长 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 二、未来匹配度的评估要点： 1 、过程需求；在现在和未来之间，有多少道坎，就有多少需要评估 的方面。比如，如果不会做，需要获取学习和锻炼的机会，会遇到包 括学习、练习、做事、人际沟通、适应环境方面的挑战。 2 、一般称为潜力评估：学习、环境适应、稳定、成长。 3 、企业的既有培养条件和容错状况，对一个人的过程需求影响很 大。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 三 稳定型人才的潜力 认同 相信 承受力 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 四 成长型人才的潜力 持续好奇 超越型目标 自我指挥能力—抗压 自我指挥能力能力—面对环境 持续的反思能力 补力 聚力—诱惑状态下 修复—遇到不如意或者伤害 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 五 、未来匹配度提问和追问技巧： 1 、从过去预测未来，尤其适合考察其目标的选择； 2 、成长潜力的评估，现场提示法，可以准确判断一个人“可培 养”程度。逐步力推法，方法是逐步增加难度，并推动其进一步去 想、去做。 3 、系统调查法：对其工作外目标和生活环境进行信息获取。综合 其年龄、朋友圈子、家庭情况等多方面因素，评估其可能的稳定和 成长趋势。 谢谢！提问时间
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招聘面试记录表
1 招聘面试记录表 0.8 Recruitment interview record sheet 0.6 面试人数 0.4 0.2 面试人数 15 序号 日期 姓名 1 4/28/2022 2 入职人数 9 0 2/18 2/19 基本信息 2/20 2/21 应聘部门 性别 年龄 学历 面试岗位 销售部 王王1 男 29 本科 销售 ☑ 4/29/2022 王王2 男 32 本科 出纳 3 4/30/2022 王王3 女 42 本科 仓管 4 5/18/2022 王王4 男 27 本科 人事 5 5/19/2022 王王5 男 35 本科 策划 6 5/20/2022 王王6 女 40 本科 市场 7 5/21/2022 王王7 男 25 本科 人事 8 5/22/2022 王王8 男 28 本科 技术员 9 5/23/2022 王王9 女 29 本科 销售 10 5/24/2022 王王10 男 32 本科 出纳 11 5/18/2022 王王11 男 42 本科 仓管 12 5/19/2022 王王12 女 27 本科 人事 13 5/20/2022 王王13 男 35 本科 策划 14 5/21/2022 王王14 男 40 本科 市场 15 5/22/2022 王王15 女 25 本科 人事 财务部 ☑ ☑ ☑ 5 面试人数 面试人数 4 3 2 1 2/19 2/20 2/21 2/22 2/23 应聘部门 人事部 计划部 策划部 市场部 ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ 0 2/24 销售部 财务部 一轮面试 二轮面试 是否通过 是否通过 ✪ 人事部 计划部 策划部 面试结果 是否入职 ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ☒ ☒ ✪ ✪ ✪ ☒ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ☒ ✪ ✪ ☒ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ☒ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ 市场部 策划部 ☒未通过面试 市场部 备注 上周面试人数 日期 面试人数 2/18 0 2/19 0 2/20 0 2/21 0 2/22 0 2/23 0 2/24 0 应聘部门 面试人数 销售部 2 财务部 2 人事部 4 计划部 3 策划部 2 市场部 2 表格模板使用说明 （本页为说明页，用户使用模板时可删除本页内容） 01 基础操作指南 · 如何撤销工作表保护？ 1 、选中对应工作表。 2 、点击：「审阅 --- 撤销工作表」保护。 · 如何增加行数？ 1 、选中最后一行，鼠标放在选中区域右下角。 2 、当鼠标箭头变成黑色十字形时，点击鼠标左键下拉即可。 · 请在此处输入表格使用说明问题。 1 、下拉选择应聘部门，部门自动底纹填充。 2 、下拉选择一轮面试，二轮面试，面试结果，是否入职。 ） 02 字体说明 中文｜字体名称 汉仪旗黑 55 简 中文｜字体名称 汉仪旗黑 60 简 03 图标： 无 素材说明
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精准选人的可视化指南
提升企业利润的选人大法 精准选人的可视化指南 精准选人体系 从源头打造稳健人才供应链 请不合适的人离开 中小企业招到优秀人才 第六关 试用考察 第五关 背景调查 第四关 直觉验证 第三关 性格测评 第二关 深度追问 第一关 精准提问 关键人才的精准画像 选人决定利润 谁为选人负责 从被动招人到主动找人 精准选人六道关 市场拉动的外延式增长 向效益驱动的内涵式增 企业打造自身竞争力 长转变的企业核心举措 的捷径 对内：实施年度周期性 的人才盘点和优胜劣汰 对外：精准选人成为日 常性、战略性工作 走出“紧急招聘”的漩 不是真知道，或知道 涡 了也做不到，更多的 是不知道怎么做到 许多企业高速发展之前 对企业的人力资源管 和高速发展期内部管理 理重心和企业经营的 最明显的特征 重心发展趋势的大胆 判断和预见 企业发展的高效方式 是重心转向人才选择 一 . 企业冗员的原因 原因一 原因二 人不行数量凑，一个人的活三个干 管理者容忍不合适的人，小公司 能力不 足 不合格人员 “大组织” 超编 原因三 原因四 企业缺少主动换人的能力，人不合 不合适的人不会轻易离开 适也不解聘 二 . 从三个层面入手，帮助企业做到精准选人 提升企业精准选人的组织能力 面 第三层 1. 2. 3. 4. 明确关键人才画像 精准选人六道关 请不合适的人离开 可执行的领先的精准选人体系 提升精准选人能力 1. 人才定义能力 面 2. 人才吸引能力 第二层 3. 人才识别能力 提升对精准选人的认知 面 第一层 1. 2. 3. 4. 企业对选人的重视程度 选人的主体落在谁的身上 选人时被动还是主动 是否致力于打造企业稳健的人才供应链 第一章 选人决定利润 基于企业的需求，在保证成本的前提下，让雇 员、能力、职位迅速匹配，从而实现人才需求的 快速满足。 Peter Cappelli 沃顿商学院教授 2008 年 Peter Cappelli 将供应链管理理念应用于人力资源管理并首 先提出人才供应链概念 一 . 人オ是平衡计分卡的驱动力和基石 愿景与战略 财务层面 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？ 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样的服务？ 内部流程层面 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的内部流程？ 学习与成长层面 为达到目标，员工及组织应该如何学习与创新？ 自下而上的逻辑支撑 客户层面 二 . 不同企业的人才供应链对比 高层 高层 90% 社会招聘 90% 高层源于 中层培养 10% 高层源于 中层培养 中层 一般企业 中层 70% 社会招聘 30% 中层源 于基层 培养 基层 10% 社会招聘 100% 从社会招聘 从校园招聘 优秀应届生 30% 社会招聘 70% 中层源 于基层 培养 60% 40% 基层 优秀企业 从社会招聘 高潜力员工 三 . 人才供应链正循环 人才招聘 关键点一：人才招聘，把好人才供应链入口 关键点二：人才盘点，对兵力了如指掌 人才盘点 人才激励 关键点三：人才培养，输送人才供应链中高端人才 人才培养 关键点四：人才激励，人才供应链上的能量泵 3.1 人才盘点助力打造稳健的人才供应链 人才盘点 评估现有人员 数量与结构 人才素质 能力规划 评估现有 人才素质 培养值得 培养的人 稳健的人才供应链 战略规划 人才数量与 结构规划 招聘 优秀人才 3.2 人才盘点九宫格 超级明星（定位为 1 ）：公司内部的“佼佼者”，是真正引领公司 2+ 核心骨干 15% 高 1 超级明星 10% ～ 15% 3 待提升者 15% ～ 20% 润，带领公司超越社会和行业的发展速度。 核心骨干（定位为 2 + ）：公司内部的“坚实贡献者”，胜任当前 级别的工作，具有较高的发展潜力。 价值观 2 中坚力量 25% ～ 35% 中 发展的人员。他们高度认同公司的价值观，创造高于同岗位人才的利 2+ 核心骨干 15% 中坚力量（定位为 2 ）：公司内部的“稳定贡献者”，这部分员工 占比通常较高，能够胜任当前岗位，并稳定贡献岗位价值。 待提升者（定位为 3 ）：认同公司价值观，但当期工作业绩不佳， 达不到岗位的要求。 问题员工（定位为 4 ）：工作业绩出色，但对企业的价值观认同度 低 5 失败者 5% 低 不高，甚至经常违反公司价值观。这类员工占比过多会给公司稳定性 4 问题员工 10% 中 业绩 带来隐患。 失败者（定位为 5 ）：既不认同公司价值观，当期工作业绩也达不 高 到岗位要求，需要尽快被淘汰，否则会直接影响企业的发展速度。 四 . 重心转向人才选择 选错人损耗利润 只有合适的人才能创造利润 高成长性公司更应该关注选人 持续招聘优于紧急招聘 4.1 不同人才工作贡献的差异 复杂工作：幂律分布 工作贡献 体力劳动：正态分布 优秀人才 中等水平人才 幕后人员 4.2 选错人的成本 直接成本 招聘成本（广告、猎头等）、工资、保险、公 积金、福利、培训、补偿金 投入成本：指企业在错误的人身上投入的无效且没有机会收回的成 本，包括招聘时间成本、培训时间成本、管理成本、无效沟通成本 及重新投入招聘的成本等。 间接成本 投入成本、效率成本、产品质量、订单交付、 客户成本等 效率成本：指由于人员不胜任岗位，导致工作效率低下，影响订单 交付，给客户带来损失的成本。 客户成本：指不合适的人往往将个人利益放在首位，不惜牺牲团队 机会成本 把业绩差的替换成明星员工的机会（在美国， 有人研究发现，最优秀员工创造的经济价值是 最差员工创造的经济价值的 4~127 倍） 甚至组织的利益，最终会影响服务客户的质量，进而会使企业流失 老客户，增加新客户开发的难度，严重者影响公司品牌的建设，丧 失企业竞争力。 4.3 持续与紧急招聘的分析比较 分析维度 持续招聘 紧急招聘 招聘依据 依据战略的招聘计划 依据岗位空缺 运行机制 依靠体系周而复始地稳定运行 应急补救 选择面 广泛筛选 选择面窄 决策时间 有充足时间，谨慎决策 时间紧，草草决策 招聘到优秀人才可能性 高 低（靠运气） 到岗周期 短 长 成本 低 高 战略支持 支持、引领业务发展 影响、拖延业务目标的实现 第二章 谁为选人负责 一 . 选人的误区 误区一：选人只是 HR 的事 德锐观点： 企业家：选人是企业家的使命，企业家是第一责任人； 误区二：只有 HR 才是选人专家 直线经理：是选人的主体。对应聘岗位未来的工作职责 和候选人所需要具备的素质能力了解最深刻，对候选人 能不能使用、用得好不好负有直接责任； 误区三：只有 HR 才能找到合适的人 HR ：为企业建立高效的人才招聘体系，培养合格的面 试官团队，确保企业人才供应有序和有效。 二 成功的企业家 企业家必须是首席面试官 • • • 企业家需多花时间在招聘上 企业家应提升识人能力 企业家招聘权限不轻易下放 2.1 优秀企业 CEO 在面试上投入大量时间与精力 公司 CEO 关键行为 • • 对集团最重要的 120 人的招聘和提升拥有否决权、批准或增加提名权，亲自面试进入最后一轮的 候选人； 强调在招聘中寻找具有成功习惯行为的人。 Jack Welch （通用电气） • • • 负责批准最重要的 600 个工作岗位的候选人； 亲自参与面试前 125 名管理人员的候选人； 坚信战略始于所拥有的人才。 Wayne Calloway （百事可乐） • • 面试申请前 500 个最重要岗位的申请人； 我所做的工作中，没有什么比人员管理更重要的了。 吴亚军 （龙湖创始人） • • 面试高管和关键人才，每年亲自担任龙湖校园招聘“仕官生”的面试官，挑选优秀的人才； 龙湖校园招聘宣讲会是龙湖城市公司总经理必须参加的关键工作。 （滴滴出行 CEO ） • • 每天有 30% 的时间和精力用于面试； 面试是第一优先级的，所有总监以上的候选人都亲自面试。 • 高级主管要有求贤若渴的意愿主动投入时间和精力找人，更要有识别人才的能力。 Larry Bossidy （联合通讯集团） 程维 郭平 （华为轮值 CEO ） 2.2 公实矩阵帮助提升识人能力 公 公与私 B 好心的 评论家 公是指集体利益，私是指个人利益。 先公后私的人一般先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一 定条件下个人利益服从集体利益。 虚与实 实是指行为、行动、结果等输出层面，虚主要聚焦在思想、表达、 承诺等输入层面。 A 先公后私 的实干家 虚 实 C 夸夸其谈的 自私者 D 斤斤计较的 自私者 私 2.2 公实矩阵帮助提升识人能力（续） A 类：先公后私的实干家 他们是真正能够为企业创造价值的人。他们把长远利益和公司整体利益放在第一位，在他们眼里，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们有着令人折服的谦逊 和永不放弃的决心，务实能干，结果导向，不达目的不罢休，以为公司创造实实在在的业绩为傲，拒绝无谓的争论和缺乏依据的评头论足。 B 类：好心的评论家 为了公司或高谈阔论，或针砭时弊，但他们似乎永远只是停留在想法、评论层面，而不付诸行动。比如空降的“光环型高管”，他们的出发点是为了公司，但只 是谈论着在前公司的方法心得，却因各种缘由无法落地实施，他们就像一个旁观者，空有评头论足，而无实质的行动和业绩。 C 类：夸夸其谈的自私者 他们既不能做到为公利他，也不能做到踏实肯干。他们心里只有个人利益，无论是从口头上还是行动上，都不能表现出对公司利益的认可和维护，不断计较着自 己的利益，总是吹嘘自己的能力和业绩，而实际上却没有什么贡献。 D 类：斤斤计较的自私者 他们在组织中履行着自己的职责，并且通过行之有效的方法，做出实实在在的业绩，他们有可能是企业创造业绩的中坚力量。但他们所有的付出都要求得到直接 的回报，关心个人利益重于企业利益。这类人往往偏个人英雄主义，强调个人的绩效和个人贡献。如果没有益处或者益处很小，他们往往会消极地配合，甚至不 予配合。 2.3 “ 虚”与“实”行为特征 解释 交付 学习 行动 分析 解决 原因 虚 实 创造 为什么 如何做 评论 成果 未来设想 当年目标 2.4 公实矩阵量表 特质 特征 选项 序号 题目 1 先公 后私 合计 是 否 当个人利益与公司部门利益出现矛盾时，更多的是维护公司 / 部门利益 1 0 2 当个人利益与其他同事等人利益出现矛盾时，经常会考虑他人利益 1 0 3 当自己部门利益与公司整体利益出现矛盾时，能够平衡双方利益 1 0 4 谦虚低调而不自夸，不以自我为中心 1 0 5 当成功时，更多的是将功劳归于自身以外的人或事 1 0 6 当失败时，更多的是寻找自己的原因，检讨自己 1 0 以上题目选择为 1 的总数≥ 4 的，体现为“先公后私”的素质特征，否则更多地体现为“利己主义” 2.4 公实矩阵量表（续） 特质 特征 选项 序号 题目 1 高效 务实 合计 是 否 遇到事情时，体现更多的是实践家而不是评论家 1 0 2 遇到事情时，更多的是行动而不只是陈述现象 1 0 3 更多的时间是在寻找方法而不只是在分析原因 1 0 4 遇到问题时，更多的是主动担当而不是选择逃避 1 0 5 更多的时候是结果导向而不是追求形式 1 0 6 更多的是在果断实践，检验营销策略和方案，而不是犹豫彷徨 1 0 选择为 1 的总数≥ 4 的，体现为“高效务实”的素质特征，否则更多地体现为“低效务虚” 三 . 把直线经理培养成为金牌面试官 首先，在高度上必须具备先人后事的境界，把人才选 择作为工作清单上的第一优先级任务，只有具备先人 后事的理念，才能改变行为，愿意投入更多的精力在 人才选择上。 其次，在深度上必须掌握精准的面试技能。 再次，在广度上要进行雇主品牌的展现。 最后，在宽度上要具有广纳贤才的胸怀。 3.1 “ 五步法”养成金牌面试官 德锐金牌面试官认证流程 1. 接受并完成金牌面试官培训。 参加金牌面试官培训 2. 参加面试（初试或复试）旁听至少五次，学习面试技 巧，培养通过提问达到考核候选人素质项的能力。 参与旁听五次 3. 参与辅助面试四次，通过不断实践和总结，获得可以 主导整个面试过程的能力。 4. 作为主面试官主导三次正式面试。 5. 正式认证。 金牌面试官认证小组（至少两人）现场对被认证人从发 问能力、追问能力、控场能力及对候选人的判断能力四 个维度进行评估，最终依据小组意见判定结果。 辅助面试四次 主导面试三次 正式认证 通过认证，成为金牌面试官，加 入面试官团队 3.2 为何要跟金牌面试官一起面试？ 首先，可以直观地从专业面试官身上学习经验技巧 及判断能力。 其次，与优秀的面试官一起面试，会加强把关作 用，避免单独面试可能存在的由于用人偏好而导致 考：面试技能的评估 与辅导 学：参加面试培训积 极性、模拟演练等 应会 应知 面试官 培养模式 错失优秀人才或招入错误人选的损失。 最后，与优秀面试官一起面试，可以及时得到反馈 以提高面试技能。 应用 做：面试参与程度、 面试过程性和结果性 指标，资格管理 四 . HR 让企业具备选人的能力 1. 建立面试官队伍； 一支合格的面试官队伍要注意人员的组成，不仅要有懂人力 资源的 HR 参与，更需要有了解业务、熟悉业务的业务部 门人员参与，而且业务人员应该是主要成员。 2. 做好面试官资格管理； 对面试官的面试能力、面试结果进行定期的考核评价，依据 评价结果对面试官队伍进行优胜劣汰、升降级式的选择，从 而持续提升面试官队伍的能力，促进企业选人能力的提升。 3. 建立团队面试“ 333” 决策机制。 4.1 案例：龙湖面试官选拔标准 & 资格管理 初试官 • 司龄：半年以上 选拔 • 职位等级： 3 级以上（主管或业务骨干） 标准 • 面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧 培训 复试官 • 司龄：一年以上 • 职位等级： 5 级以上（部门经理或同级人 员） • 面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧 培训 资格 • 定期评估：每半年进行一次 • 独立面试资格：参与面试次数不少于 20 人 管理 /次 • 资格取消：复试通过率低于 30% • 定期评估：每年进行一次 • 独立面试资格：参与面试次数不少于 20 人/次 • 资格取消：总经理（董事长）交流通过率低 于 30% 4.2 案例：龙湖面试官管理体系 精准选人 确保选到精英人才 面试官资格管理 组织定期评估 参与面试次数 面试质量评估 面试官选拔流程 流程控制 面试官选拔标准 司龄 职级 培训 确保面试质量可持续性 确保对面试的重视 淘汰机制，确保面试价值 确保选拔有序和有效 对公司足够了解 对岗位足够了解 掌握面试技能 4.3 企业家选人能力评估表 序号 描述 1 工作中花 20% 时间用于招聘 2 通过金牌面试官认证 3 企业高管团队用于招聘的时间占 20% 4 每年为企业推荐候选人至少五名 5 关键岗位亲自面试 6 亲自审批基层员工的入职 7 在企业内部建立面试官团队 8 非常重视面试官团队管理 9 在人才招聘项目上的资金投入充足 10 随时发现优秀人才 是/否 4.4 333 面试原则 1. 一场面试 3 位面试官为宜。 2. 一个候选人的面试筛选次数 3 次为宜。 3. 一人连续面试场次不能超过 3 场。 项目 集体面试 个体面试 考察范围 全面 局限 判断准确率 高 低 结果认同度 高 低 决策效率 低 高 第三章 从被动招人到主动找人 一 . 千金易得一将难求 要让企业能贏，没有比找到合适的人更要紧的事情 了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用 处，除非你有优秀的人来实践它。但是招聘到好的员 GE 前 CEO 杰克・韦尔奇 工是较难的事情，招聘到优秀的员工更是难上加难。 在其著作《赢》中提出 1.1 中国劳动年龄人口逐年下降 劳动年龄人口（万人） 二 . 落伍的传统选人方式 等 靠 传统选人方式： 等待用人部门或老板的用人需求，根据用人需求发布招 聘广告信息，等待感兴趣的候选人投递简历，然后人力 资源部通过层层面试、测评、筛选、过滤候选人，最终 挑选出一个合适的候选人，沟通谈判入职。 缺陷与不足 要 1. 人才需求把控不够精准 2. 招聘渠道传统、单一 3. 人才吸引能力不强 4. 人才识别能力弱 三 . 主动出击找到被动求职者 3.1 选中优秀候选人的成功率 亿康先达的资深专家费罗迪提到一个人才选择公式：如果你评估 100 位候选人，假设其中有 10 位是优秀候选 人，也是你真正想聘用的目标人才，并且你的评估准确率是 90% ，那么你聘到优秀候选人的成功率会是多少 呢？ 1位 被评估为低水平候选人 10 位 优秀候选人 9位 被评估为优秀候选人 100 位 候选人 9位 被评估为优秀候选人 9 位选对 18 位 被评估为 优秀候选人 9 位选错 90 位 低水平候选人 81 位 被评估为低水平候选人 许多人可能会认为 成功率是 90% ， 但真正的答案是 50% 3.2 人才流动矩阵 专业强 专业弱 1. 品德好、专业弱的候选人：加入公司后，需要投入较大的精力进行培 养。 2. 品德差、专业弱的候选人：一般都是其他企业淘汰的人员，并不属于 品德好 被企业留住 需长期培养 企业的猎取范围。 3. 品德差、专业强的候选人：虽然其专业能力强，但工作极其不稳定， 即使加入新的企业，也会因为价值观不匹配或其他原因而不断跳槽。 4. 品德好、专业强的候选人：目标人才，但他们大部分都会被现在企业 品德差 经常跳槽 被淘汰 所重用，只有极少的一部分会在人才市场流动，而这部分极少的优秀 人才才是企业的目标人选，但由于这部分人才极其抢手，如果企业过 多依赖被动式招聘，那么优秀人才招聘成功的概率将微乎其微。 3.3 陌生寻访与熟人推荐的有效性对比 如果你需要物色资质处于人才库前 10% 的候选人，通过随机接触，会有 10% 的概率找到他们。假设其中 20% 的人可能对换工作感兴趣，通过“陌生寻访”找到合适候选人的概率只有 2% 。换言之，如果依赖“陌 生寻访”，你需要和超过 110 位候选人取得联系，オ可能有 90% 的概率物色到合适的人才。而如果通过认 识的人推荐只需要 14 次左右的联系，就能够以非常高的概率找到至少一位侯选人。 寻访方式 胜任的概率 感兴趣的概率 成为真正候选人的概率 需联系的人数（人） 陌生寻访 10% 20% 2% 110 熟人推荐 30% 50% 15% 14 3.4 德锐：三类人脉圈搜猎人才的方式 自己的人脉资源：发现目标人才，所有与自己有交集的 人都可以成为搜猎的对象 企业家 挖掘人脉圈 内部推荐氛围营造的五个关键环节： 1. 人才推荐奖励制度。 激发内部 员工推荐 “ 五同”关系：同事、同校、同行、同乡、共同的朋 友。 联动外部 熟人推荐 “ 六度人脉”理论：由美国心理学家 Stanley 2. 管理者以身作则。 Milgram 在 20 世纪 60 年代提出并验证，所谓六 3. 激活内部员工，全员招聘。 度人脉是指地球上所有的人都可以通过六层以内的 4. 主动出击让员工提供名单。 熟人链和任何其他人联系起来。 5. 提供更优的面试体验及有效的进度反馈。 基于人脉圈，优秀人才只会推荐优秀的人オ。熟悉 的人推荐，有助于获得候选人更多有价值的信息。 3.5 其它人才搜猎之道 新起的新媒体招聘 新媒体招聘就是企业充分利用社交网络，如领英、 Facebook 、微信、微博、脉脉及论坛社区等新型 多样化的渠道方式。 2 1 3 清单式人才猎取 指根据企业用人需求，收集所有可能的优秀人才信息或其所 珍惜离职员工。返聘员工的价值： 在公司、区域的信息，并且将其一一列出，形成人才猎取名 1. 熟悉企业的方方面面，降低相关费用和培训时间。 录，然后逐一进行定向沟通，获取人才。 2. 可能为企业带来新的技能和经验。 人才清单的来源主要有两类：目标企业、论坛与专业社区。 3. 忠诚度会更高，降低现有员工的离职率。 四 . 建好企业的外部人才库 外部人才库：包含了公司各个关键职能业务领域的外部人才信息，它是企业用于收集、储备各类曾经接触过的优秀人才，但 因某些原因暂时未能加入公司的人员数据库。 保证外部人才库 信息动态更新 明确人才库应 该包含哪些人 通过动态更新，确保人才 库的人才质量和信息真实 性，保持人才库的活力。 1. 有过简单接触，初步判断符合公司要求，但暂时并 不考虑加入的人才。 2. 被淘汰，但未来有可能成为招聘对象的候选人。 3. 被录用，但暂时因客观原因无法加入公司的优秀人 才。 4. 具有推荐人才能力的人，能帮助公司找到其他目标 人选。 建立 人才档案 档案中不仅要包含这些人的基本信息，如姓名、电话、 职位、工作单位等，还要记录与他接触的程度、对他的 评价，以及具体的储备建议等。 第四章 关键人才的精准画像 一 . 描绘人才精准画像——冰山模型 人才培养的难度 冰山下 经验 知识 技能 素质（能做，适合做） 能力、个性 动机（值得做，喜欢 做，可以做） 价值观、兴趣、品德 胜任力模型（优才标准） 它对人的工作绩效起着关键作用， 是区分表现优异者与表现平平者的 关键因素。 侧重招聘来获得 潜在的 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力 社会动机 冰山上 表象的 经验 知识 技能 小 侧重培养来获得 门槛性能力素质（合格标准、任职 资格）只是对胜任者的基本要求， 它能把会做与不会做的区别出来。 大 1.1 某服装连锁企业店长胜任力模型人才画像构成 人才画像就像企业招聘的一把尺子，能够准确衡量出应聘者和企业岗位要求的素质的差距，为企业筛选出所需的合适人才的 明确标准。 冰山上 冰山下 专业经验 及水平 • 学历：大专及以上 • 专业：不限，服装专业优先 换成我们公司， 人才画像的构成 素质能力 • • • • • • • 是什么？ 领导激励 培养他人 计划统筹 先公后私 真诚服务 坚韧抗压 学习成长 1.2 冰山上下的差别 指应聘者具备的专业背景（如工程、设计、财务等）、工作经验（如销售经验、财 务管理经验、工程管理经验等）和相应的专业水平（如普通话水平、办公软件操作 能力、驾驶能力等）；业绩成果是应聘者在该岗位或相关岗位做出的业绩。 专业经验及水平是门槛性标准： 设置合理，能在一定程度上保障进入面试的人是符合基本要求的，减少面试不合适 的候选人所花费的时间，提高招聘效率。 冰山上 专业经验 及水平 设置不合理，就会造成大量符合客服要求而达不到本科学历的优秀人才失去了面试 资格。 指个人特质、动机，如主动性、人际理解能力、客户意识、成就动机等，这些往往 是人们不容易察觉到的特质。 冰山下 素质能力 确定素质能力主要有两条基本原则： 1. 有效性。判断一项素质能力的唯一标准是能否显著区分出工作业绩。 2. 客观性。判断一项素质能力能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。 1.3 能力转化的难易程度 相对容易改变 很难，但可以改变 难以改变 承担风险 判断 / 决策 智商 技术上 战略技能 分析技能 教育 实用的 创造力 经验 过去的成绩 形成概念的能力 组织 / 计划 足智多谋 / 主动性 正直 自我认知 / 反馈培训 / 发展 / 辅导 卓越的标准 / 变革领导力 果断 / 愿景 授权 冲突管理 鼓舞人心的追随 团队协作 需求兼容性 活力 / 驱动力 沟通——口头 独立性 热忱 / 激情 沟通——书面 压力管理 雄心壮志 第一印象 适应性 坚持 客户导向 可爱 政治悟性 倾听 选择 A 类员工 生活的平衡 重新安置 B 、 C 类员工 谈判技巧 辅导 / 培训 有说服力 目标制定 团队建设 多元化 开会 资料来源：《顶级评级法速查手册》，布拉德福德著 二 . 描绘人才精准画像——先公后私的素质画像 “ 先公后私”，是指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服 从集体利益。 利他 使别人获得方便与利益，尊重他人利益 两大特征 1. 先公后私是人才选择第一素质标准 2. 先公后私的员工引领企业的发展 心怀远大目标 心中有超越自我，为他人、为集体谋利 益的远大志向。 2.1 德锐对四类员工的定义 人才类别 定义 对內 对外 引领公司的员工 对比其他公司同岗位人员能建立明显竞争 先公后私，有执著的事业雄心和不断超越 优势，引领公司的发展速度超过同行发展 自我的精神 速度 与时俱进的员工 能够建立一定的竟争优势，不会导致竟争 热爱公司，工作主动，有责任心，能创造 劣势；能够使公司的发展速度不低于同行 性地完成任务 的发展速度 不甘落后的员工 能力提高，但比公司发展的速度稍慢 不能建立一定的竞争优势，甚至可能降低 公司的发展速度 安于现状的员工 不愿意学习，能力没有提高，得过且过 没有竞争优势，现阶段已经造成竞争劣 势，会让公司的发展速度滞后 2.2 优秀企业人才 721 配比模型 优秀企业的员工一般可分为三类：引领公司的员工、与时俱进的员工和不甘落后的员工，大致的人数比例 是 2 ： 7 ： 1 ，这也是优秀企业人才结构的“黄金比例”。 与时俱进的员工 • 热爱公司 • 工作主动，有责任心 • 能创造性地完成任务 引领公司的员工 70% 不甘落后的员工 的 速 度 20% • 能力在提高，但比公 公 司 • 先公后私 • 执著的事业雄心 • 不断超越自我 司发展速度慢 10% 安于现状的员工 0% • 不愿学习，能力没有 提高，得过且过 2.3 先公后私的人的精准画像 素质一：把长远利益和公司整体利益放在第一位 1 重视长远利益，当公司面临短期利益有可能损害长期利益时，并且短期利益对自己个人是有利的时候，能够坚守长期利益，不向影 响长期利益的行为妥协 2 维护公司整体利益，当公司利益与局部利益出现冲突时，即使个人利益会因局部利益改变而获益，也会从维护公司整体利益出发， 做出正确的决策 素质二：公司的成功高于个人的财富和名誉 1 为了追求卓越，坚持选用卓越的人才，不任人唯亲 2 将雄心壮志倾注到公司上，为团队的成功培养接班人；当遇到比自己更优秀的人时，能主动让贤并提供条件让接班人带领团队持续 取得更大的成功 素质三：令人折服的谦逊 1 不以自我为中心，经常发现和赞美其他人做出的贡献；不会因过强的自我意识而影响工作的开展 2 不以过往的贡献向公司提出额外的、过多的利益诉求 素质四：永不放弃的决心，做应该做的事情 1 为了使工作走向卓越，甘愿做任何事情 2 为了追求卓越，树立远大的目标，并且持之以恒 素质五：成功时看窗外，失败时照镜子 1 当一切都很顺利的时候，从窗口向外看，把功劳归于自身以外的因素；如果找不到特定的人或事，就把功劳归于运气 2 当不顺利的时候，会朝镜子里看，检讨自己，承担责任，而不是埋怨运气不好 三 . 关键人才精准画像——创业者 素质 描述 成就动机 个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断为自己设定挑战性的目标，关注自身职业生涯的发展，追求事 业的成功和卓越 务实踏实 看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义；做人做事实在，真正将行动计划落实到实处 快速学习 不断学习，持续快速地成长，并且迅速把新的知识和技术灵活地应用到工作中 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 坚韧抗压 坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，面对逆境和重压，在心理和生理上克服困难，出色地 完成任务 3.2 关键人才精准画像——高层管理者精准画像 类别 素质能力 CEO CHO CFO CMO CTO 高层管理者通用素质 1. 先人后事。指将配置、投入和培养合 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 适的人才作为工作优先级的意识与能 力。 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 2. 先公后私。指先集体后个人，先考虑 他人和集体利益，以集体利益为重， 通用素质 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 在一定条件下个人利益服从集体利 益。 商业洞察 专业素质 商业洞察 商业洞察 商业洞察 商业洞察 商业洞察 战略执行 组织变革 严谨求实 创新意识 技术视野 统筹协调 业务思维 经营意识 市场开拓 研究精神 — 3. 事业雄心。指对事业有远大的理想和 追求，愿意不断设定挑战性的目标， 严格要求自我，实现突破。 4. 商业洞察。在瞬息万变的 21 世纪， 商业领域纷繁复杂，机遇与挑战并 存。 3.3 高层管理者精准画像—— CEO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 战略执行 基于公司战略制定具体可行的行动方案，通过有效组织各类资源，保证战略落地； 当环境变化时，调整行动方案或提出战略调整建议并执行 统筹协调 制定工作目标并形成具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，完成工作目标 3.4 高层管理者精准画像—— CHO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 组织变革 结合内外部经营环境的变化，及时调整经营运作和管理体系，主动优化组织结构和制度 业务思维 能够从业务需求出发制定人力资源管理的一系列制度、流程，支持和引领业务的发展 3.5 高层管理者精准画像—— CFO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 严谨求实 关注事实和细节，有谨慎对待所有事务的态度与意识； 看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义 经营意识 能够从公司业务需求制定财务管理制度，协助 CEO 和各业务负责人发现新的商机，并且评估它们在 战略和财务上的价值和风险 CFO 的三重境界 第一重，基本功。对于一家企业的财务状况、收支平衡，有着充分的 认识，能够和 CEO 畅快地沟通信息，辅佐企业运营不在资金这件事上 掉进坑里。 第二重，风险管控。最难的是帮助 CEO 下决心，拿着大筹码去下注 未来。 第三重，资源调配，不仅仅是指钱。人力资源是资源，物力资源是资 阿里巴巴集团董事局副主席 蔡崇信 源，影响力资源也是资源，而最大的资源（也是最紧缺的资源）则是 高管们的注意力。 3.6 高层管理者精准画像—— CMO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 创新意识 积极改进或创造新事物，为企业创造更多可能性 市场开拓 保持对市场竞争环境变化的敏锐性，利用营销知识和技能，寻找新客户，开拓新市场 3.7 高层管理者精准画像—— CTO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 技术视野 能够根据时代和技术发展的趋势，制定有关技术的愿景和战略，把握总体技术方向，监督技术研究与发 展的活动 研究精神 能够对技术领域不断积极探索，攻坚克难，取得技术成果的突破，并且时时根据时代最前沿的技术趋势 更新迭代 四 . 关键人才精准画像——管理培训生 素质 描述 正确的动机 一个人做人做事的出发点和方向在哪里，是否按正道行事、志存高远、充满敬畏，既胸怀个人理想，又 心系集体 事业心 全心全意对待自己的工作，不懈努力； 具有不服输于任何人的精神 学习创新 具有不断学习的意识，不断学习新知识、新技能，并且将这些新知识与技能应用在工作中，进一步创新 与优化 领导力 领导者的个体素质、思维方式、实践经验及领导方法等这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征 和行为的总和 洞察力 深入事物或问题的能力，是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析 稻盛和夫的人生成功方程式 成功 = 人格理念 × 热情 × 能力 -100~100 0~100 0~100 第五章 人才“入境”安检系统的六道关 人才识别方法比较 方法 方法的效度（与员工未来良好业绩的相关度） 阅读简历与应聘信 0.18~0.26 个人履历问卷 0.24~0.37 面试 0.14~0.47 性格测试 0.15~0.25 评价中心（多个面试 / 观察者从不同角度考察应聘者） 0.14~0.41 资料来源： Hossiep, R. (1999) 1.1 面试精准度无法得到保障的三个原因 候选人天然的自我掩饰 当面试官缺乏“较真”意识或面试方 法选用不当时，很有可能被虚假信息 所蒙蔽，从而做出错误的用人决策。 3 1 2 经验主导的非结构化面试 结构化面试的平均效度系数是非结构 化面试的两倍，提高面试效度的最好 方法就是提高面试的结构化程度。 3 面试官的仓促判断 研究表明，面试官会根据前 10 秒握 手或简短介绍的即时印象，预测整体 面试的结果。 1.2 结构化、半结构化与非结构化的区别 德锐三层结构化面试 结构化面试：有明确 的考察维度，严格按 照顺序依次提问，临 场情境化程度低，刻 板，灵活性差。 结枸化理念 半结构化面试：有明确 的考察维度，有问题的 提纲，操作时可根据应 试者情况灵活改变提问 顺序或题目。 提问结构化 根据素质模型设计的结构 化提问能确保面试官询问 到关键而又全面的素质 项，降低选人的风险。 追问结构化 用 STAR 方式进行深度追 问，以核查面试信息的真 实度和表现优劣性。 流程结构化 科学规范的面试、测评工 具、背景调查及试用期考 察流程，能做到高效分工 协作，做出最优人才决 策，大幅提升选人精准 度。 非结构化面试：没有明 确的考察维度，完全根 据面试官的经验临场发 挥。 半结构化面试是效果、效率比较高且较为容 易掌握的种面试方法 描述 工具 目标 素质模型 全面 STAR 真实 分工顺序 高效 精准选人的六道关卡 第1道 关卡 第2道 关卡 第3道 关卡 第4道 关卡 第5道 关卡 第6道 关卡 精准提问 深度追问 性格测评 直觉验证 背景调查 试用考察 结构化提问是指根据 STAR 追问法就是面 测评工具可有效平衡 简单依靠个人直觉往 研究表明，人有一种 员工入职不是衡量人 清晰的用人标准（即 试官在应用行为面试 招聘中出现的各种主 往会做出糟糕的人才 本能的倾向，总认为 才招聘成功的标志， 人才画像）设计面试 法时，通过下述四个 观偏差，辅助面试官 决策。而随着面试次 自己比现实中的表现 能够通过试用期，融 问题，而且面试问题 层面深入追问，从而 对候选人进行全面客 数的增多，直觉决策 更优秀。 入企业，创造价值オ 的设计一定基于过往 让候选人较为全面、 观的考察。 的可信赖度会有所提 是人才招聘成功的终 的行为。 详细地阐述和讲解其 升。 点。 过往行为事例的方 法。 一 . 第 1 道关卡——精准提问 1.1 结构化提问的 OBER 法则 O Open （开放） B Behavior （行为） E Easy （容易） R Related （相关） 多问开放式问题，少问封闭式问题 多问行为事例，少问假设性问题 问题要尽量简洁，确保容易理解 问题要和所考察的素质项高度相关 1.2 精准发问的四种情景 举例：沟通协作 最优情景 困难情景 过去你给你所待过的公司带来价值最高的一 请讲述一次与他人合作最愉快、最成功的经历 件事是什么？ 请讲述一个当你与同事在解决问题时有不同看法 过去哪一段经历让你感到最艰难？你是怎么 后，你是怎么沟通达成意见统一的案例 面对与克服的？ 当你的工作需要别人配合，而他人以各种理由推 脱时，你是如何处理的？请举一个类似的经历 逆向情景 过去没有做成，但如果重来一遍可以做得更 过去一次你觉得与他人沟通出现问题，但如果重 来可以沟通得更好的事情是什么 好的事情是什么？ 极端情景 介绍一个你与上级或同事出现最激烈的冲突 请举例说明，你遇到最难合作的团队或部门时是 如何处理的 或意见不一的案例。 1.3 辨别行为事件问题与假设性问题 序号 问题与描述 1 请给我们例子，说明在你过去的经历中，取得过的最好的业绩 2 请讲述在过去的经历中，你面对巨大的困难和挑战，通过你的积极努力解决并跨越的例子 3 请讲述一个你真实的例子，你曾经为自己设立了一个目标，并通过努力已经达成这个目标 4 如果加入公司，你怎样做好销售总监职位 5 请举一个说明你对某个问题进行了深入分析，得出了正确的结论，并采取了有效的行动的例子 6 十年之后，你希望做到什么职位 7 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么 8 你认为你的最大的弱点是什么 9 在你的经历中出现公司利益与自我利益冲突时，你是怎样做的 1.4 辨别开放性问题与封闭性问题 序号 封闭式问题 开放式问题 1 你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成 任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者 请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明 是随机分配的？ 2 你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得 的？ 你过往生活中感受到的最大的激励是什么？请举例说明 3 你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？ 你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明 4 你的团队沟通能力好不好？ 你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明 5 在你今后的职业生中，你会继续在这个领域工作还是 你的中长期职业发展计划是怎样的？ 会做一些别的事情？ 6 我们加班比较多，你能接受吗？ 你以前的工作加班情况是如何的？ 二 . 第 2 道关卡——深度追问 2.1 STAR 含义与精准追问 应聘者从事过的工作（获得的工作业绩） 完成上述事件（工作业绩）所承担的具体 所处的背景或环境 工作任务 • 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ • 主要的问题和困难是什么？ • 有什么数字可以衡量当时的情况？ • 这个任务的来由是什么？ • 这个任务具体是什么？ • 你在这个任务中承担什么角色？ 完成上述工作任务本人所作出的具体行动 • • • • Situation 背景 Task 任务 Action 行动 Result 结果 完成上述工作任务后得到的最后结果或产 你是怎么分析的？与谁一起做的？ 生的影响 你是怎么说服其接受的？ • 有什么数字衡量？ • 客户有什么评价？ • 后续的工作是什么？ 你个人具体做了什么？ 花费了多长时间？主要克服了哪些困难？…… 2.2 四个关键技巧 01 ：关注行为 面试官们要谨记的是：假设问题问认知，行为问题考察素质。 序号 关注行为的错误问法 关注行为的正确问法 1 针对这个问题，你认为应该怎么做？ 针对这个问题，你是怎么做的？ 2 在提升部门绩效方面，你打算怎么做？ 在提升部门绩效方面，你是怎么做的？ 3 当你与上级意见不一致时，你认为该怎么做？ 请举例说明，你与上级意见不一致时，你是怎么做的？ 4 你认为应该怎么做才能达到那个目标？ 在前一家公司做成了什么事情？给公司带来哪些好处？从 中你得到了什么？ 2.3 四个关键技巧 02 ：考察本人 面试过程中，面试官要警惕“光环型”人才，即那些有光鲜的职业履历背景的人，在你面前夸夸其谈的人可 能是大公司淘汰的人或者是体系型、平台型人才。正确的做法是，面试官一定要追问候选人本人的角色，以 及本人的行为，而不是他的公司 / 部门 / 团队如何做的，尤其对于有大公司背景的候选人，他的公司 / 部 门 / 团队做到的不一定是他本人能做到的。 序号 考察本人行为的错误问法 考察本人行为的正确问法 1 你的团队通过协作拿下的最大订单是什么？ 请介绍一个你过往最成功的案例 2 遇到紧急情况，你们团队是怎么处理的？介绍一个事 例 在这个项目中，你的角色是什么？你具体做了什么？ 3 面对一个需求不明确的客户，你们是怎么成单的？ 请介绍一个过往最具挑战性的案例 4 你们公司让客户最满意的项目是什么？ 你是怎样开发、维护与大客户的关系的？ 2.4 四个关键技巧 03 ：讲我所需 面试官们需要倾听的是自己想要听的，而不是候选人希望告诉自己的。 序号 讲我所需的正确问法 1 为了保证业绩大于 50% ，你具体是怎么做的？ 2 为了保证业绩大于 50% ，你具体的方法是什么？ 3 为了保证业绩大于 50% ，你解决了哪些问题？ 4 为了保证业绩大于 50% ，你是怎么做的？请详细讲述一下 2.5 四个关键技巧 04 ：选择优秀 企业需要找的是具备做成功事情能力的人，而不仅仅是做过事情的人。 序号 选择优秀人才的错误问法 选择优秀人才的正确问法 1 你有过…的相关经历吗？ 举例说明在产品研发方面，你主导的取得的最大成就是什 么？ 2 你之前做这件事的时候是什么背景？ 你在销售方面取得的最大贡献是什么？ 3 你之前整件事是怎么做的？ 举例说明你在提高招聘准确度方面你的成功做法 4 你做完这件事后有什么感受？ 举例说明你在产品研发方面解决的最大难题（在产品研发 方面） 三 . 第 3 道关卡——性格测评 完全依赖测评工具，尤其 是测评工具对报告的解 读，当测评结果不通过时 企业在面试流程中采用多个 则坚决拒绝候选人 测评工具，且每项测评所考 察的素质标准不一，面试官 使 用 对此抱有不同的解读，机械 测 评 工 具 地使用测评工具不仅无法测 时 常 量出候选人在关键素质项上 陷 入 的表现，还影响了候选人对 的 两 企业的体验感。 大 误 区 3.1 大五人格维度 外向性 - 亲和力 社交性 主导支配性 说服影响力 精力 - 公众人际能力 合作性 关心他人 交际手腕 个人人际能力 管理他人 开放性 - 情绪 稳定性 责任心 - 适应性 创新性 分析思维 独立性 成就动机 主动性 坚韧性 关注细节 可靠性 遵从规则 思考力和决策力 管理任务 执行力 - 自我控制 压力容忍度 自信 情绪的自我感知 自我认知与 情绪管理 管理自我 四 . 第 4 道关卡——直觉验证 题目 是 否 1. 在直觉上，我能相信此候选人说的话吗？ 2. 把重要任务交给此候选人去办，我能放心吗？ 3. 此候选人如果没有光鲜的在优秀企业的光鲜经历，我还会选择他 / 她吗 4. 如果有更多的候选人，我现在是否会选择他 / 她？ 5. 此候选人至少比我们现有困队较差的 20% 的人优秀吗？ 6. 此候选人如果应聘我们竞争对手公司，对我们公司会有影响吗？ 7. 我能从此候选人这里学到我现有不足的能力吗？ 8. 此候选人在未来是否能够达到公司的晋升标准 ? 9. 如果其他面试官不同意 , 我还会用他 / 她吗 ? 10. 如果我不用他 / 她，会后悔吗？ 注：每题计 1 分，如果得 10 分，恭喜您，完全可以快速做出任用此人的决策。如果得 5 分以上，可以再进行进一 步的验证与考察。如果得 5 分以下，可以不用再花时间纠结了，直接放弃该候选人。 五 . 第 5 道关卡——背景调查 “ 通常基于两个错误的假设： 绝大多数人都倾向于认为 自己的能力处在平均水平 之上。 戴维 · 邓 M. 苏尔 宁、奇普 · 希 思 斯于 2 004 年 和杰瑞 · 发表的 究成果 研 ” 1. 认为人们能够快速地调整以适应环境，这种估计往 往超过了人们的实际应变能力； 2. 认为在工作动机和实际能力之间存在高度相关性。 背景调查可以 帮忙部分避免 5.1 做好背景调查的三个方面 背景调查核心八问 1. 填写前同事与上级或同学与班主任（应 届生）等联系方式，填写完整，这是后 续背景调查信息的主要来源。 2. 面试登记表开头的“签名声明”能最大 限度地起到震慑的作用，减少候选人填 写虚假信息的概率。 用好 面试登记表 结构化的 背景调查方法 1 基本信息（入职时间、离职时间、工作岗位及内容、薪资、管理的人数） 2 业绩表现（他在贵公司当时的业绩表现如何？有哪些突出的亮点？ ) 3 上级、同事和下级对他的工作能力和综合评价（你如何评价他的能力？他的 上级如何评价他？他的性格特点是什么？ ) 4 人际关系（他的人际关系怎么样？他与上级的关系如何？ ) 5 面试中的疑点（如某项素质在面试后还存有疑问） 6 离职原因（他当时为什么离职？ ) 7 如果让你再次录用，你还会录用他吗？（针对直接上级或总经理） 8 为了更好地让他融入我们公司，并且获得理想的发展，你要提醒我们他的不 足或最大的缺点是什么？ 多方位背景 调查渠道搜索 六 . 第 6 道关卡——试用考察 6.1 新员工入职后经历的四个阶段 正面积极 + 4 稳定期 1 兴奋期 积极 感受 一般 2 震惊期 3 调整期 消极 负面消极 “ 我要有个 新的开始 !” “ 怎么会有这 么多的问 题！” “ 公司对员工的 关注程度决定了 其后来的发 展！” “ 积极？一般？ 还是消极？” 6.2 “ 高关怀、高严格的”试用期考察 新员工前三个月所接受的培训、引导、关注和支持程度，能决定其后来工作的状态是积极还是 消极。 配备直接导师 在试用期内对新员工应该有 关怀倍切的入职引导 “求”必应，关于公司或者业务 全体或者部门同事应该向新员工 的困惑应该在第一时间给予解 展示公司的热情，高层可通过自 答。 己的方式表达对新人的欢迎。 高关怀的 精细培养 定期反馈面谈 随时关注新员工的心理动态，及 时梳理困惑，帮助其坚定在公司 的决心。 6.2.1 沃尔玛新人入职 day1 事项 序号 具体內容 负责人 1 尽量在早晨一上班时就与新员工见面 人力资源部 2 在培训室或会议室给员工介绍公司历史、公司文化和公司对员工的期望，播放有关录像，哪 怕只有一个新员工，也这样做 人力资源部 3 尽可能向更多的同事介绍新员工 人力资源部 4 让同事向新员工介绍自己 人力资源部 5 让员工了解并掌握办公用品、复印机、打印机、电话簿、网络等使用方法 人力资源部 6 与员工进行一次单独的一对一真诚沟通，并请员工承诺：如果他未来要离开公司前，一定要 先找我（人力资源经理）聊聊 人力资源部 7 中午或下午为新员工举办一次欢迎聚餐 直接上级 6.2 “ 高关怀、高严格的”试用期考察（续） 德锐的“经典二问” 问题一：如果这个时候让你再做一次当初聘用的选择，你 还会聘用他吗？ 问题二：如果这个人这时候对你说他要辞职，你非常想挽 留他吗？ 如答案为一个“是”，一个“否”，请补充以下问题： 高严格的悉心考察 在试用期考察新员工与公司价值观的契合度，任何 一位新进人员都应是所有同事密切关注的对象。 “ 我想挽留的是他这个人，还是我在他身上投入的时间和 成本？” 第六章 中小企业也能招到优秀人才 放宽冰山上，坚守冰山下 基于自身的劣势，放宽冰山以上的条件，注重冰山以下的素质，有效地选择高潜力人才。 在普通高校招聘一流人才 不一定要与名企扎堆于名校，采用田忌赛马的策 略，可能能找到更优秀的人才 拥有资源是一时的，能力是长久的 当我们面对一个有资源而本身能力不匹配的候选人 时，企业不能因眼前利益而做出错误的选择。资源优 势只是加分项，而不是充分条件，也不是必备条件。 善用降级招聘 雇主品牌和产品品牌一样重要 降级招聘不是降低招聘要求，而是挖掘被低估的优 中小企业需要而且也能做好雇主品牌 秀人才。 第七章 请不合适的人离开 一 . 造成企业冗员的四大因素 选进不合适的人 面对不合适的员工，我们经常以已经花费了 大量的时间、精力和金钱为借口，不愿再相 信下次招聘的人会比现在的人更优秀。 管理者容忍不合适的人 帕金森定律：当一个管理水平欠缺、能力 一般的员工当上管理者后，冗员就随之产 生 缺少主动换人的能力 不合适的人不会轻易主动离开 1. 吃大锅饭思想残留，只能进不能出； 不合适的人有着相同的行为体现：他们常 2. 大家害怕自媒体曝光，抱着“多一事不 常表现为松懈、倦怠和保守，不愿意改变 如少一事”的心态； 3. 对《劳动合同法》有片面的理解。 当前行为，对外界的变化和压力熟视无 睹，没有危机意识，倾向于停留在自己的 舒适区。 二 . 不合适的人留在企业的危害 挤掉 优秀人才 冗员成本计算方式如下： 冗员成本 = ［（冗员前个人直接成 本 + 冗员前个人间接成本） × 冗员 前人数 - （冗员后个人直接成本 • “ 劣币驱逐良币”的现象 • “ 破窗理论” 冗员造成 巨大浪费 + 冗员后个人间接成本） × 冗员后 人数］ × 工作效率提高系数 对不合适的 人不负责任 助长贪婪、无知和懒惰。 研究表明， 10% ～ 20% 的员工流动率是一个合理的区间，这会促进企业的优胜劣汰，有利于企业的长远发展。 三 . 用九宫格识别不合适的人 2+ 核心骨干 15% 高 1 超级明星 10% ～ 15% 3 待提升者 15% ～ 20% 第二种：业绩高、价值观低的人（定位“ 4” ） 对这类人， GE 、阿里巴巴或京东的做法和态度：一旦发现，不管企 价值观 2 中坚力量 25% ～ 35% 中 第一种：业绩低、价值观低的人（定位“ 5” ） 2+ 核心骨干 15% 业的业绩会有多大损失，毫不手软，第一时间坚决“杀”掉，避免造 成重大的损失。 第三种：业绩低、价值观高的人（定位“ 3” ） 对这类人，阿里巴巴、京东等企业的做法是“也要杀”，不过给予一 低 5 失败者 5% 低 次调岗、培训的机会。如果业绩不能提升，就立即淘汰。 4 问题员工 10% 中 业绩 高 四 . 精确人才盘点的两个关键点 关键点 1 关键点 2 调动各级管理者尤其是高层和基层管理者参 设置四道防线，统一测评标准，力求公平合 与，研讨形成统一的人才评价标尺 理地校准 人才校准四道防线 建立明确的 级别标准 第一道防线 选择公正的 人做评价 第二道防线 间接上级参与 人才校准，统 一评价尺度 第三道防线 全公司及分部 门强制分布 第四道防线 五 . 刀要快，心要善 一旦发觉换人之举势在必行就当机立断 不合适人员不但会有巨大的显性成本，同时还具 有巨大的隐形成本，一旦发觉换人之举势在必 行，就应当机立断，及时止损。 直线经理是请不合适人离开的责任人 管理者需要情感强度 • 尤里奇：企业中人力资源管理由谁来负主要 • 所谓情感强度，是指企业管理者在人力资 责任？——其答案是直线经理 • 德锐认为，衡量一位优秀管理者，一个重要 的标准就是“是否淘汰过不合适的人” 源管理中准确判断和果断执行的技巧与能 力 第八章 从源头打造稳健的人才供应链 一 . 从源头选择合适的种子 高澘力人オ共同拥有 以下三个素质能力特征 忽视人オ源头是 企业人才供给不足 的根本原因 学习 敏锐度高 追求成功 沟通 影响力强 高潜力是 高质量的源头种子 高潜力人才遇到问题会习惯性地做更深层次的思考和分析，找出问题本质；他们善 学习敏锐度高 于快速学习、理解并掌握新事物，对经验进行总结和反思，归纳正确及可以持续沿 用的结果；同寸，他们能够举一反三，将所学的知识转化为高效的行动，产生高绩 效行为。 高澘力人才渴望追求更高的目标来满足自我成长的需求；他们不满足于现状，时刻 高标准要求自己，保持对成功的渴望；他们是积极的开拓者，敢于跨出职业舒适 追求成功 区，迎接挑战；同时他们相信自己的能力可以获得成功，并且付出很多的努力来追 求成功。 高潜力人オ注重沟通的方式、场合和时机，根据沟通对象的特点，灵活地进行调 沟通影响力强 整；他们有着较强人际敏感度，善于聆听对方的观点，理解他人感知他人的情绪和 想法；他们能包容与自己不同的见解，清晰地说出自己的看法，更好地获得他人的 支持和反馈。 二 . 高潜力人才主要有两大来源 • 社会招聘可塑期的高潜力人オ，处于可塑期的社会人员又是另一类高潜力人 聘 社会招 群，这里的可塑期主要是指工作五年内的社会人员。 • 行为心理学指出，一个人一天的行为中，大约有 5% 是非习惯性的，而其他 95% 的行为都是源自习惯。 高校优秀毕业生是基层高潜力人オ的主要集中来源，因为他们接受过良好的教 育，具有较好的学习能力和综合素质。猎取优秀毕业生的关键点： 关键点 吸引优秀毕业生 聘 校园招 具体工作 • • 加强与高校的合作，提前制订校园招聘计； 注重雇主品牌建设，积极宣传企业文化，引起关注 • • 结合高潜力人オ标准（学习敏锐度高、追求成功、沟通影响力 强）和管培生素质画像（正确的动机、事业心、学习创新、领导 力、洞察力）确定优秀毕业生的标准； 选择与企业文化匹配的优秀毕业生 • • 明确优秀毕业生的培养发展路径； 物质激励与精神激励双向激励 选择优秀毕业生 培养与保留优秀毕业 生 附件 德锐 - 领先的精准选人测评问卷 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 一、选人的角色分工 1. 企业一把手经常主动为企业寻找和推荐高层候选人 1 2 3 4 5 2. 企业高层管理人员经常主动为企业推荐所需的各级人员 1 2 3 4 5 3. 企业所有管理者花费足够多的时间参与到企业面试中 1 2 3 4 5 4. 人力资源部为企业面试官提供有效的人オ定义、人才吸引、人才识别的方法 1 2 3 4 5 5. 企业鼓励全体员工为企业推荐合适的人 1 2 3 4 5 6. 企业的各个岗位有清晰的岗位人才需求标准 1 2 3 4 5 7. HR 招聘人员与用人部门负责人对岗位的人才需求标准把握精准 1 2 3 4 5 8. 企业在用人标准方面除关注经历、学历、专业等显性条件外，还关注候选人的素质能力 / 价值观 1 2 3 4 5 9. 面试官对候选人的素质能力价值观关注重于对经验、学历、专业的关注 1 2 3 4 5 10. 企业不会录用素质 / 价值观不具备但经验相符的候选人 1 2 3 4 5 二、选人标准清晰 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 三、招聘宣传和人才吸引 11. 企业每月不少于两次对外推送人员招聘信息 1 2 3 4 5 12. 企业全体员工都在对外推送企业的招聘信息 1 2 3 4 5 13. 企业所有管理者都主动为企业寻找和推荐人才 1 2 3 4 5 14. 企业对自己需要的岗位人员会主动出击去寻找，而不是等人上门 1 2 3 4 5 15. 企业有具体奖励制度鼓励内部人才推荐和外部熟人推荐 1 2 3 4 5 16. 人力资源部对招聘流程进行有效的组织安排 1 2 3 4 5 17. 面试次数合理，每个候选人的面试次数在 2~4 轮 1 2 3 4 5 18. 企业每轮面试官人数不少于 2 人，且主面试官能使用高效流程组织辅面试官共同面试 1 2 3 4 5 19. 面试官能根据所需的岗位的标准和素质对候选人进行精准提问 1 2 3 4 5 20. 面试官能对候选人回答的真实性进行深度的挖掘式追问 1 2 3 4 5 四、选人的流程 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 21. 企业对候选人进行性格测试 1 2 3 4 5 22. 面试官能对候选人的性格测评问卷进行解读分析 1 2 3 4 5 23. 企业对所有通过复试的候选人都进行有效的背景调查 1 2 3 4 5 24. 面试中能够合理运用直觉验证进行面试决策 1 2 3 4 5 25. 企业对试用期的候选人进行有效的培训和严密的考察 1 2 3 4 5 26. 企业会定期通过人才盘点梳理人才状况 1 2 3 4 5 27. 企业及时识别和提拔内部潜力员工 1 2 3 4 5 28. 企业能持续主动淘汰业绩不佳的员工 1 2 3 4 5 29. 企业会果断解聘素质 / 价值观与企业不相符的人员 1 2 3 4 5 30. 企业各级管理者具备比较好的人才选拔和人员淘汰意识 1 2 3 4 5 五、内部人才选拔 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 六、人才供应链 31. 企业将校园招聘工作定为每年例行工作 1 2 3 4 5 32. 企业中层管理者大部分来自内部培养 1 2 3 4 5 33. 企业高层管理者很少来自外部空降 1 2 3 4 5 34. 企业坚持招聘可塑期内的高潜力人才 1 2 3 4 5 35. 企业坚持持续招聘而非紧急招聘 1 2 3 4 5 计分规则 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例 85% 及以上，说明你的企业选人是领先精准的。 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例大于 60% 、小于 85% ，说明你的企业需要在精准选人方面继续 增强，强化选人能力。 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例小于 60% ，说明你的企业需要对照领先的精准选人模型，有针对 性地快速解决精准选人问题。
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技术岗位面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表-JAVA 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 □ 核心开发/设计 □ 部门经理 职等预估 业务 □ T1/初级 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 团队负责人 □ 普通员工 □ 模块开发/设计 □ T2/中级 □ T2+/中级+ □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 基本情况 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动 机及最快到岗时间等基本情况 项目背景/技术选型 项目经验 缺陷/重构 性能/测试/ javaSE：将业务概念分组，按照业务主线 聚合类似的分组概念。 javaEE：数据建模 - 领域建模 专业知识 javaEE：接口设计 javaEE：概要设计__ 总体设计 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 # 1 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 面试官 HR： 2 HR： 1 HR： 2 HR： 3 HR： 4 HR： 5 HR： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 团队精神及其 学习能力，团队配合，以及其他补充测评 他 点 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 面试全轮次评估表-产品 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ T2/中级 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ 二、问题设计及测评要点 □ T3/高级 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最快到岗时 间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现当时需求 ？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现当时需求 ？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 面试全轮次评估表-产品 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ □ T3/高级 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T4/专家 质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整 ；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表-UI设计 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 者整体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表-UI设计 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘 ，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表-产品测试 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 者整体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表-产品测试 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘 ，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 问题提问；2. 当问题已评测出应聘 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表-通用版 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性，最快到岗时 间 2 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作状态？ 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 4 是否介意向原公司做背调？ 坦诚，自身特性，与岗位和团队的匹配性 5 自我评价个人优点和缺点 根据不同岗位及岗位要求，设计项目测评要 素，附表 6 简单介绍一个深度参与的项目 根据不同岗位及岗位要求，设计专业知识测 评要素，附表 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有加班情况，如 何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目进度时如何处 理？ 及时补位的观念，积极促动还是等待，全局 观 10 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易形成“责任者 缺位”现象，如何看待及行动 沟通习惯，工作效率 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是最有效的沟通 形式？ 系统思考，解决问题的能力 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？主要工作成绩 是什么，为什么？ 独立的观点想法，经验借用 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 14 比较成功的项目举例，项目对个人的挑战是什么？贡 献在哪里？不足及如何改善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的 成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作是否相适 应 16 业余时间安排，兴趣爱好 自我认知，自信心 17 经过上面面试，请你对你的面试结果作初步的评价， 说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 项目经验与专业知识 情景面试 （了解候选人的工作模式 ，价值取向） 管理风格 回答记录摘要 管理风格 独立的观点想法，经验借用 20 团队如何管理，如何做人员梯队建设，人员离职与备 份，如何进行人员优化/淘汰 独立的观点想法，经验借用 21 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如何？ 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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校园招聘统计及面试意见登记表
年度校园招聘统计表 笔试结果 序号 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 面试结果 专业 申请公司/地区 申请岗位 联系电话 专业成绩 英语成绩 心理测评 综合结果 综合测试 一面结果 面试官 二面结果 面试官 最终结果 备注
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公司授权招聘委托书
公司授权招聘委托书 ________： 兹委托我单位员工________(等)________位同志，前往你处代表本单位负责招聘事 宜，请予以接洽。 人员信息： 姓名 ________________________ 身份证________________________ 职位 ________________ 联系电话(手机)________________ [备注] 其权限为办理相关招聘业务： 现场招聘、网络招聘、报纸招聘、委托招聘、信息张贴。 以上人员若有人事变动，我单位将以书面形式通知你方，如果我单位未及时通知你 方，所造成的一切经济责任和法律后果由本单位承担! 特此申明! (有效期 6 个月) 单位名称： (盖章) 20____年____月____日 1
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【精品资料】招聘分析报告
招聘分析报告 第一项 招聘工作概况 一、 招聘小组人员组成及分工情况 序号 人员 分工 初试 1 HRA 部门直属主管 复试一 2 部门负责人 复试二 3 复试三 4 HRM 终试 5 BOSS 6 二、 职责 基本条件审查，各项外在信息的收集 技术资格审查 任职资格审查 综合能力考察 确认是否入职 备注 招聘工作一般流程 发布信息 筛选简历 HRA 初试 部门复试 HRM 复试 BOSS 终试 入职 第 1 页 共 10 页 不 合 格 人 才 库 第二项 招聘数据汇总 一、 基础数据统计 1、岗位招聘数据汇总（表一） 20XX（上半年度）招聘数据汇总——岗位 日期：20XX 年 9 月 04 日 序 号 岗位 部门 计 应 划 聘 应聘 面 试 面试 录 用 人 人 比 人 比 人 数 数 数 数 录 招聘 用 完成 比 比 到 岗 到岗 人 率 数 录用 未到 备注 原因 1 弱电工程师 工程部 1 22 22 3 14% 1 5% 100% 1 100% 2 课件制作 管培 2 10 5 3 30% 1 10% 50% 1 100% 暂停 3 课件策划 管培 2 2 1 0 － 0 － 0 0 － 暂停 4 培训师 管培 2 39 18.5 2 5% 1 3% 50% 0 0% 薪资 5 培训助理 管培 4 223 55.7 12 5% 3 1% 75% 2 67% 薪资 6 美工 市场部 1 14 14 3 21% 0 － 0 0 － 暂停 7 市场策划 市场部 2 21 10.5 6 29% 0 － 0 0 － 暂停 8 销售经理 营销总部 4 66 16.5 6 9% 1 2% 25% 1 100% 暂停 9 GIS 工程师 产品三部 2 23 11.5 7 30% 2 9% 100% 2 100% 10 前台文员 行政部 1 172 172 18 10% 1 1% 100% 1 100% 11 开发工程师 产品二部 4 37 9.25 8 22% 3 8% 75% 3 100% 12 售前工程师 系统集成 1 30 30 2 7% 0 － 0 0 － 13 网页设计 医药事业 1 19 19 9 47% 1 5% 100% 0 0% 14 运营总监 管培 1 6 6 0 － 0 － 0 0 － 暂停 15 技术总监 管培 1 6 6 2 33% 0 － 0 0 － 暂停 16 市场经理 管培 2 8 4 0 － 0 － 0 0 － 暂停 17 培训经理 管培 2 15 7.5 3 20% 2 13% 100% 2 100% 18 开发工程师 管培 2 20 10 7 35% 1 5% 50% 1 100% 19 创意设计 管培 2 4 2 4 100% 1 25% 50% 1 100% 暂停 20 软件工程师 产品一部 2 16 8 2 13% 0 － － 0 － 暂停 合计 39 753 19.3 97 13% 18 2% 46% 15 83% 暂停 暂停 薪资 暂停 数量与质量评估参数说明： 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 总成本效用计算： 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 1、总成本＝网络招聘费＋现场招聘费 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 2、网络招聘费＝（3000 元/12 月）*5 月＝1250 元（3 月—8 月） 第 2 页 共 10 页 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 3、现场招聘费＝2000 元*1 次＝2000 元 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 4、总成本效用＝18 人/（1250 元＋2000 元）＝0.55％ 2、部门招聘数据汇总（表二） 20XX（上半年度）招聘数据汇总——部门 日期：20XX 年 09 月 04 日 序 部 号 门 岗 位 数 计 应 面 录 划 聘 应聘 试 面试 用 录用 招聘 岗 到岗 人 人 比 人 比 人 比 完成比 人 率 数 数 数 到 数 数 1 行政部 1 1 172 172 18 10% 1 1% 100% 1 100% 2 工程部 1 1 22 22 3 14% 1 5% 100% 1 100% 3 市场部 2 3 35 11.7 9 26% 0 － 0 0 － 4 管理培训中心 10 20 333 16.7 33 10% 9 3% 45% 7 78% 5 营销管理总部 1 4 66 16.5 6 9% 1 2% 25% 1 100% 6 产品三部 1 2 23 11.5 7 30% 2 9% 100% 2 100% 7 产品二部 1 4 37 9.25 8 22% 3 8% 75% 3 100% 8 产品一部 1 2 16 8 2 13% 0 － － 0 － 9 医药事业部 1 1 19 19 9 47% 1 5% 100% 0 0% 10 系统集成 1 1 30 30 2 7% 0 － 0 0 － 合计 20 39 753 19.3 97 13% 18 2% 46% 15 83% 数量与质量评估参数说明： 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 第 3 页 共 10 页 录用 未到 原因 备 注 薪资 推荐 薪资 3、招聘成本数据汇总（表三） 20XX（上半年度）招聘数据汇总——成本 日期：20XX 年 09 月 04 日 序 岗位 号 部门 计 录 单位 划 用 耗时 人 人 数 数 招聘起始 招聘结束 （工作 日） 线上招聘 现场 （X000 招聘 元） （X000 元） 1 弱电工程师 工程部 1 1 2022-03-01 2022-03-09 7 √ 2 课件制作 管培 2 1 2022-03-10 2022-03-23 10 √ √ 3 课件策划 管培 2 0 2022-03-10 2022-04-23 31 √ √ 4 培训师 管培 2 1 2022-03-10 2022-04-23 31 √ √ 5 培训助理 管培 4 3 2022-03-10 2022-04-19 29 √ √ 6 美工 市场部 1 0 2022-03-10 2022-05-16 48 √ √ 7 市场策划 市场部 2 0 2022-03-10 2022-05-16 48 √ √ 8 销售经理 营销总部 4 1 2022-03-15 2022-04-20 26 √ √ 9 GIS 工程师 产品三部 2 2 2022-03-15 2022-04-09 17 √ √ 10 前台文员 行政部 1 1 2022-03-19 2022-04-11 19 √ √ 11 开发工程师 产品二部 4 3 2022-03-22 2022-05-08 33 √ √ 12 售前工程师 系统集成 1 0 2022-04-02 2022-05-16 33 √ √ 13 网页设计 医药事业 1 1 2022-04-24 2022-06-11 35 √ 14 运营总监 管培 1 0 2022-05-25 2022-06-25 22 √ 15 技术总监 管培 1 0 2022-05-25 2022-06-25 22 √ 16 市场经理 管培 2 0 2022-05-25 2022-06-25 22 √ 17 培训经理 管培 2 2 2022-05-25 2022-07-10 33 √ 18 开发工程师 管培 2 1 2022-05-25 2022-07-23 42 √ 19 创意设计 管培 2 1 2022-05-25 2022-06-12 13 √ 20 软件工程师 产品一部 2 0 2022-07-09 暂停 － √ 合计 39 18 521 数量与质量评估参数说明： 人均招聘成本计算 1、单位耗时：该岗位招聘所需工作日 1、总招聘成本＝1250＋2000＝3250 元 2、人均招聘成本＝总招聘成本/录用人数 2、人均招聘成本＝3250/18＝181 元 备注： 1、 2、 3、 4、 5、 仅统计根据招聘申请流程报上来的岗位； 按照流程上报，但人员通过非招聘途径录用的岗位不统计在内； 因为新入职人员离职造成二次招聘的数据不统计在内； 各地分公司的招聘数据不统计在内； 招聘成本仅统计网络招聘包年费和招聘会费用，其他费用（工资、广告费、交通费等）不包括在内； 第 4 页 共 10 页 备 注 6、 因产品一部招聘正在进行中，核算招聘成本时不统计在内。 第三项 招聘工作分析 一、概述 CU 2022 年度招聘工作从 3 月初开始，之前因配合公司经营战略调整，从 2022 年下 半年起招聘工作一直处于半停顿状态，此种状况持续到 2022 财务年度止仍未有改变。 2022 财务年度始，关于本年度的招聘计划及相关部门的招聘需求仍在酝酿中，云深不 知处。考虑到年前的招聘氛围以及 XXX 总裁在 2021 年终大会上关于人员控制的讲话，对 2022 年财务年度招聘工作的整体预计是：严控招聘人数，主要为关键项目和关键岗位补充 人员，淘汰冗员，尽量少而精。 2022 年 3 月始，各部门招聘需求集中上报，尤以管理培训中心、技术中心、营销管理总 部、系统集成事业部、市场部为主，岗位数达 19 个，计划招聘人数达 33 人，通过精简 1、类似岗位压缩为一个，减少招聘人数，比如培训主管和培训师，档案管理和培训助 理，软件开发项目经理和软件开发工程师，GIS 产品经理和 GIS 开发工程师； 2、删去研发部实习生等岗位。），岗位数为 12 个，计划招聘人数为 26 人。 2022 年 4 月中旬以后，公司再次对招聘工作进行严格控制，之前已经发布的岗位陆续 停招，其后发布的岗位包括： 1、 管理培训中心新增 6 个岗位，计划招聘人数 10 人（该招聘人数已压缩）； 2、 医药事业部美工岗位，计划招聘人数 1 人（已结束）； 3、 产品一部软件工程师岗位，计划招聘人数 2 人； 4、 产品二部新入职人员离职，进行二次招聘，人数 1 人； 5、 研发部 DBA 工程师和研发工程师岗位，计划招聘人数待定； 6、 总裁办实习生岗位，计划招聘人数 2 人。 二、基本分析 1、应聘比分析 序号 类别 1 2 3 4 5 6 7 高应聘比 低应聘比 部门 行政部 管理培训中心 工程部 管理培训中心 管理培训中心 管理培训中心 总应聘比 岗位 前台文员 培训助理 弱电工程师 课件策划 创意设计 市场经理 应聘比 172 55.7 22 1 2 4 19.3 发布效果 好 较好 较差 差 差 差 较差 ***因现场招聘收到的有效简历数量很少，不计入统计，本次分析只考察线上招聘发布效果*** 分析： a. 线上招聘整体发布效果较差，与发布的岗位多为专业技术类职位有关； b. 事务类岗位和基础岗位应聘比较高，网络是招聘该类职位的有效渠道； 第 5 页 共 10 页 c. 管培的几个职位偏冷门（比如课件策划），或者岗位要求较高（比如运营总监、技术 总监），发布效果欠佳。 2、录用比分析 序号 类别 1 2 3 4 5 6 7 部门 管理培训中心 管理培训中心 管理培训中心 行政部 管理培训中心 营销管理总部 高录用比 低录用比 岗位 创意设计 培训经理 课件制作 前台文员 培训助理 销售经理 录用比 25％ 13％ 10％ 1％ 1％ 2％ 2％ 总录用比 人员质量 低 一般 一般 高 高 高 高 备注：因招聘渠道单一，取样时间段较短，取样数量有限，很多职位都没有招到合适人选，上述录用比 与所招聘人员质量之间只存在理论上的相关关系，相关性较低，因而仅供参考。 3、招聘完成比分析：46％，不及格！ 4、到岗率分析 序号 类别 1 2 3 4 非 100％到岗 部门 管理培训中心 医药事业部 管理培训中心 岗位 培训师 网页设计 培训助理 到岗率 0％ 0％ 67％ 83％ 总到岗率 未到原因 薪资 薪资 薪资 分析： a、 薪资仍然是求职者寻求新职位的主要动因，提出的薪资要求通常比原公司高 20％左 右； b、 公司薪资水平处于市场中位数（即一大堆差不多的公司挤在一起的意思，不等于甚至 低于 50％水平），竞争激烈； 5、录用人员吻合度分析 序 通过招聘录 试用期限 号 用人数 已到人数 1 15 10 未过试用期 过试用期人 人数 数 0 8 主动离 职人数 被动离 职人数 试用期 通过率 2 0 100％ 数量与质量评估参数说明： 1、试用期通过率＝过试用期人数/（试用期限已到人数－主动离职人数）×100% 第 6 页 共 10 页 备注 三、SWOT 分析 当前招聘工作 SWOT 分析 日期：2022 年 5 月 1 日 1、 有一套相对成形的招聘流程； 1、 HR 招聘人员缺乏经验，专业度有待提升； 2、 公司制度相对规范，管理较为人性化； 2、 公司经营战略不够明晰，难以形成并有效 3、 公司在业界具有一定的知名度，对人才有一 实施公司人力资源招募计划； 定吸引力； 3、 招聘流程不够标准和严谨，一般岗位的招 4、 公司成立至今将近 10 年，在对 IT 人才的招 聘流程甚至比高阶岗位更繁琐； 募上积累了一定心得，业内人才招募网络正 S 逐步形成中； 5、 HR 招聘人员的敬业度和工作效率尚可。 4、 招聘渠道相对单一，尚无打造公司在 IT 业 W 内的人才交流平台； 5、 公司薪资福利水平的竞争力有限，难以吸 引高端人才； 6、 HR 基础性工作尚没做到位，岗位招聘标准 不够清晰； 7、 用人部门对招聘工作的了解有限，在接待 应聘者、面试过程控制、问题设计、任职岗位 要求和考察关键点等方面的认识有待加深。 1、 疫情之下，加大了公司用人成本和风险，公 1、 在可预见的将来，IT 业竞争将加剧，优胜 司不得不提高对招聘工作的重视程度； 劣汰的速度会更快，公司将面临严峻考 2、 IT 业竞争激烈，特别在中小规模 IT 公司之 间，难有突出者，人才争夺上亦如此，有机 O 会获得性价比均高的人才； 3、 政 府 持 续 加 大 对 高 新 技 术 产 业 的 扶 持 力 度，IT 业蛋糕将越做越大，IT 人才培养也 将加速，可供选择的空间将更大。 验； T 2、 随着劳动用工的进一步规范，政策对劳动 者就业权益的倾向性保护，可以预计人才 的流动性将进一步加大； 3、 烟草业的变革，可能导致公司经营战略的 相应变动，进而影响公司对人员规模、结构 和质量的要求。 备注： 第 7 页 共 10 页 1、 关于 SWOT 分析：SWOT 通常用于公司经营战略分析，分两大部分，四个矩阵模块，是对影响企业经营战略 的内外各类因素进行通盘考虑，进而制定公司经营目标、计划、资源配置方案，确定达成组织目标的策略和 实现路径。现将其用于对当前招聘工作的分析，冀望通过这一分析工具的运用，对影响目前招聘工作的各 类因素做一整体考察，理清思路，确定下一阶段的工作目标和实现策略。 2、 S＝Strength——公司在招聘工作上的优势； W＝weak——公司在招聘工作上的弱项； O＝Opportunity——对招聘工作产生积极影响的外部因素； T＝Threaten——对招聘工作产生消极影响的外部因素。 第四项 目标和策略 一、目标设定 2022 上半年度招聘工作已经结束，在对其进行数据汇总分析和工作总结的基础上，应 该就下一阶段招聘工作的开展制定出详尽计划，并结合公司考核体系，设定科学、合理和具 体的工作目标。 初步设定，2022 财务年度下半年度的招聘工作目标由 2 大部分组成，分别为： 1、 关键考核指标 招聘完成比达到 80％ （≥ 80％）； 到岗率维持在 80％以上水平 （≥ 80％）； 试用期离职率控制在 10％以下 （≤ 10％）； 招聘费用控制在 5000 以内 （≤ 5000.00 元）； 招聘工时控制 （一般岗位≤15 工作日，技术类岗位≤25 工作日） 录用人员职位吻合度达到 90％以上 （≥ 90％）。 2、 工作改进指标 招聘人员专业程度的提升； 提升招聘流程的标准化程度； 招聘数据及信息汇总工作的完善； 招聘渠道的拓展，人才交互网络的构建尝试； 基础性 HR 工作的完善； 招聘标准的清晰、统一； 尝试制定变动较小的区间段招聘计划； 加强与用人部门的沟通交流，就用人的标准和招聘的具体细节尽可能达成一 致。 第 8 页 共 10 页 二、实现路径 策略及路径选择 日期：2022 年 5 月 1 日 序 号 项 目 1 2 3 4 5 人 员 胜 任 1 2 3 4 5 标 准 统 一 1 2 3 4 5 流 程 控 制 1 2 3 4 5 基 础 工 作 1 2 3 4 5 平 台 构 建 策 略 说 明 HR 招聘人员专业知识提高计划 自我学习、外训、内部交流 HR 招聘人员职业度提升计划 职业技能、形象、态度、道德的学习 非 HR 专业人员招聘知识提高计划 编撰非 HR 专业人员招聘工作手册、座谈 职位清理及分类计划 编制职位分类体系表 各部门常用岗位任职标准确定 与部门主管沟通确认 制定招聘小组成员组成标准 部门管理人员招聘工作职责说明书 编制管理计划 引入并实施编制管理办法 设置一般职位标准招聘流程 流程设计 设置高阶职位标准招聘流程 流程设计 岗位分析 职位说明书 胜任力模型构建 岗位胜任力匹配体系 招聘数据及信息汇总工作完善 信息收集工具及流程的编制 规范招聘需求及计划申报工作 申请表格设计、需求申报制度的规范 招聘渠道比较及有效选择 特色网络招聘产品的选择及搭配方案 外部招聘资源的搜集和利用 外部人才服务机构、公司及人员的互动计划 内部招聘资源的搜集和利用 内部员工推荐奖励制度及管理办法 离职人员管理计划 离职人员管理办法的制定和执行 ****配合工作计划使用**** 第 9 页 共 10 页 第五项 招聘工作计划（略） ****应参照公司 XX 财务年度下半年度经营计划制订**** ****其内容的详实程度及执行力度如何，是实践上述策略，落实工作目标的关键**** 人力资源部 XXXXXX 技术股份有限公司 20XX 年 XX 月 XX 日 第 10 页 共 10 页
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公司人力成本分析表(siow)
公司人力成本分析表 项目 一、在岗人数（期初+期末）/2 二、经济效益指标 1、营业收入 2、增加值（纯收入）： 3、成本/费用总额 三、人力成本总额 1、固定工资总额 ①年薪制 ②岗位制 2、变动工资总额 3、其他形式固定补贴（车贴、通讯补贴） 4、社保费用（公司缴纳部分） 5、其他福利费（节假日、误餐、交通车分 摊等） 6、劳保（体检、劳动事故赔偿等） A B C 集团合计 备注 项目 7、培训费 8、招聘费 9、离职成本（经济补偿、代为通知金等） 四、经济效益指标 1、人事费率（人力成本÷营业收入） 2、人均工资 ①年薪制 ②岗位制 3、人均人力成本（人力成本÷职工数） 4、人力成本含量（人力成本总额÷成本（ 费用）总额） 5、劳动分配率（人力成本总额÷增加值（ 纯收入） 6、人力成本产出系数（增加值÷人力成本 总额） 7、全员劳动生产效率（增加值÷职工数） A B C 集团合计 备注 项目 五、人力成本预警 1、高限 ①人事费率最高限额:（备注：固定费用是 指除人力成本以外的其他固定费用） （人力成本×（1-变动费用率）)÷(人力成 本+固定费用) ②劳动分配率最高限度=人力成本占销售收 入的最高限度÷增加值率（增加值率= 增加 值÷销售收入（营业收入）） 2、适度值比对 ①人事费率最优的适度水平=人力成本 ×（1-变动费用率）÷人力成本+固定费用 +目标利润 ②劳动非赔率最优的适度水平=人力成本占 销售收入的适度水平÷增加值率 最优配置：高人均人工成本，高人工成本投 入产出系数，低人工成本含量 3、行业竞争 ①劳动分配率或人事费用率竞争对手（本 项填写离差） ②人均人力资源成本竞争对手（本项填写 离差） A B C 集团合计 备注
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【招聘】招聘分析月报表
2020年12月人力资源招聘分析月报表 统计区间: 2020年 12月 1 日～2020年1 一、简历筛选数量 简 历 筛 选 数 量 工作岗位 日期 查看简历份数 筛选出简历份数 邀约面试人数 参加面试人数 通过面试人数 技术质量部 2.26 28 6 2 2 1 销售部 生产保障部 生产部 财务部 行政人事部 二、招聘渠道分析 工作岗位 招 聘 渠 道 分 析 招聘渠道 招聘渠道效果分析 58同城 适合招聘车间一线员工效果比较好，投递简历量很多，而且还免费哦 智联招聘 适合招聘中高端人才，办公室人员可以选择的招聘平台，投递简历量相对较多 前程无忧网 同上效果 信息港 当地招聘网，适合招聘中高端人才同时适用低端人才，招聘成本比较低，投递简历量不 三、电话邀约成功率 电 话 邀 约 成 功 率 工作岗位 日期 电话邀约数量 通话时长 成功邀约面试人数 成功率 质量工程师 2.14 1 6 1 100% 质量工程师 2.14 2 12 1 50% 质量工程师 2.15 1 6 1 100% 入职人数 入职率 公式：成功率=成功邀约面试人数÷电话邀约数量×100% 四、面试入职率 面 试 入 职 率 工作岗位 日期 面试人数 面试合格人数 公式：入职率=入职人数÷面试合格人数×100% 五、试用期离职率 试 用 期 离 职 率 工作岗位 每月入职人数 试用期离职人数 试用期离职率 试用期离职原因分析 面试未报到 试 用 期 离 职 率 公式：离职率=当月离职人数÷当月在职人数×100% 2020年1 2 月 28 日 报到人数 费哦 相对较多 递简历量不多 面试未报到分析
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【招聘】招聘工作数据分析表
20XX年月/季度招聘工作数据分析表 序号 1 2 招聘录用 情况分析 3 4 5 汇总统计 需求部门 岗位类别 拟招人数 应聘人数 应聘率 面试率 录用人数 录用率 招聘完成率 报道人数 报到率 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 推广专员 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 项目运营 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 高级PHP开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 高级HTML5开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 QA工程师 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 客服专员 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 JAVA研发工程师 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 Android开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 IOS开发工程师 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 UI设计 2 1 50.00% 0.00% 1 1 50.00% 1 1 文案编辑 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 讲师 2 1 50.00% 0.00% 1 1 50.00% 1 1 技术助理 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 19 14 73.68% 0.00% 21 1.5 110.53% 14 0.666667 流量研究院 文案 通知人数 渠道部 技术部 商务部 讲师部 1、应聘率=应聘人数/拟招人数*100%应聘率反映招募信息发布的有效性； 2、面试率=面试人数/应聘人数*100%面试率反映了简历的质量； 备注： 面试人数 3、录用率=录用人数/应聘人数*100%录用率反映用人部门对应聘者的素质要求标准的衡量； 4、招聘完成率=录用人数/计划招聘人数*100% 完成率反映了整个招募进度完成情况； 5、报道率=报道人数/录用人数*100%到岗率反映招聘活动的有效性。 0 0 录用未到原因 备注
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【招聘】招聘渠道分析模板
渠道类别 网络招聘 校园招聘 优势 招聘渠道分析比较表 劣势 整体分析及使用建议 企业网站 花费最少 点击率是关键 点击率不高的情况下可以作为一种守株待兔的方 式,点击率较高人群适合可行性就高多了。 招聘网站 1、可随时发布招聘信息； 2、发布后管理方便； 3、受众面广； 4、周期长、简历数量大； 5、花费较低。 1、简历筛选量大； 2、应试率较低，岗位针对性不强。 1、一般岗位可首选此渠道发布，如果刊登一周后 发现效果不够理想，可考虑其他方式。 2、不太适合资深专业人员和高级管理岗位。 相关论坛等 QQ群发信息 人群针对性强 1、需要一定的人力和时间； 2、诚信度不太高。 1、一般不太提倡此种招聘方式； 2、人力资源方面职位的招聘，可偿试人力资源论 坛发贴。 学校信息栏海报 花费很少 不够正规，没有校方的肯定与支持。 大四上学期中旬，即9-10月份实施比较合适。 学校组织招聘会 花费很少 1、时刻保持与校方就业办联系，随时准备参加； 竞争力比较大，知名企业、大企业更占优势。 2、有时效性，一般是每年11月至次年1月。 校企业联合专场 人数能得到极大满足，也提高企 花费相对较大，对知名企业、大企业批量招聘 1、适合批量招聘； 2、最好在校方准备招聘会前期举行； 业知名度 更适用。 3、需要做一些企业宣传的准备工作。 大型招聘会 现场招聘会 人才市场招聘会 电视媒体 广播媒体 媒体广告招聘 杂志周刊 报纸 猎头公司招聘 猎头 效率较高，可快速淘汰不合试的 1、花费较高，要投入一定的人力和场地； 人选，控制应聘者的数量和质量 2、有效周期短； ； 3、受展会主办方宣传推广力度影响，求职者 的数量和质量难以有效保证。 1、适用于一般型人才的招聘； 2、如果没有大量的岗位需求和合适的大型招聘会 （如每年春季的大型招聘会），建议不参加。 如中央台举办的《绝对挑战》知名企业招聘栏目、湖南电视台举办的《超级女声 不适合中小企业操作 》节目，天津卫视的《非你莫属》，这些都是企业才市营销的重要方式。 保存性好 时效性差 一般不适合招聘广告的投放 传播范围广 1、花费较高； 2、时效性短。 1、普通企业招聘效果不够理想，不建议使用； 2、知名企业、大企业可以偿试。 1、周期长、针对性强，可以保证 招聘效果； 花费很高，通常为被猎成功人员年薪的 2、利用猎头公司储备人才库、关 20%~30%； 系网络，在短期内快速、主动、 定向寻找企业所需要的人才。 1、适用于中高层管理人才，以及难招的岗位和稀 缺人才的招聘； 2、要注意让猎头公司了解自己企业的用人特点和 需求，建议长期使用一家猪头公司； 3、注意避免猎头公司挖自己企业的人。 网猎招聘 员工推荐 新形式，网络招聘与猎头 1、相对于猎头公司招聘费用较低 的结合体，让网友向网站 ； 推荐人才，网站经过评估 2、轻松获得高质量简历。 推荐给企业。 员工推荐 企业内部招聘 内部晋升 - 可留意一些网上咨询公司和招聘网站有这样的服 务，如中华英才、中人网猎。 1、招聘成本较小； 2、成功率高； 1、受众面窄； 3、内部推荐人员会比较适合公司 2、容易出现内部小帮派。 的特点，针对性较好。 1、适合多数中小企业； 2、适合一些专业度较高的岗位； 3、多接受考核成绩好的员工的推荐，一般好员工 推荐的人，也比较优秀； 4、适当给予一些推荐奖金。 1、花费很低； 2、内部人员对公司情况了解，工 1、增加培训成本； 作上手快； 2、易近亲繁殖，形成派系。 3、有利于公司内部人才的晋升、 调动、轮岗，减少人员流失。 1、主要适合提高人才的选拔； 2、通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高、 重要且应熟悉企业情况的岗位； 3、一些专业度较高的岗位不适合内部招聘。
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【招聘】招聘统计分析Excel模板
招聘分析表 招聘渠道 有效招聘 数量 招聘周期 小于10日 招聘周期小 于15日 招聘周期大 于15日 招聘渠道分析 4 猎头 5 6 4 5 4 3 3 2 2 1 5 网络 0 1 猎头 网络 内部推荐 0 内部推荐 3 部门 现有人数 需求人数 招聘后人数 发OFFER 人数 报道人数 转正人数 报到率 招聘完成率 转正率 营业部 10 5 15 3 2 1 66.7% 40.0% 50.0% 生产部 30 10 40 8 5 3 62.5% 50.0% 60.0% 财务部 8 5 13 3 2 1 66.7% 40.0% 50.0% 人事部 5 3 8 2 1 1 50.0% 33.3% 100.0% 总务部 5 3 8 2 2 2 100.0% 66.7% 100.0% 招聘周期小于 10 日 招聘周期大于 15 日 26 需求总人数 各部门需求人数 12% 营业部 招聘周期小于 15 日 有效招聘数量 84 招聘后总人数 各部门招聘后人数 10% 19% 18% 10% 12% 营业部 生产部 生产部 财务部 财务部 19% 38% 人事部 15% 人事部 总务部 48% 总务部 各部门招聘数据 KPI 报到率 招聘完成率 转正率 100% 80% 60% 40% 20% 0% 营业部 生产部 财务部 人事部 总务部 人事招聘清单 序号 部门 岗位 录用者 招聘渠道 接收招聘需求 时间 报道时间 1 营业部 A2 XXX 猎头 20XX/1/1 20XX/1/13 2 生产部 B1 XXX 猎头 20XX/1/1 20XX/1/10 3 生产部 B2 XXX 内部推荐 20XX/1/2 - 4 生产部 B2 XXX 内部推荐 20XX/1/3 20XX/1/20 5 财务部 C1 XXX 网络 20XX/1/4 20XX/1/13 6 总务部 E2 XXX 网络 20XX/1/5 20XX/1/10 7 营业部 A1 XXX 网络 20XX/1/6 - 8 营业部 A1 XXX 网络 20XX/1/7 20XX/1/20 9 生产部 B3 XXX 内部推荐 20XX/1/8 20XX/1/13 10 财务部 C2 XXX 网络 20XX/1/9 - 11 生产部 B3 XXX 网络 20XX/1/10 - 12 生产部 B1 XXX 网络 20XX/1/11 20XX/1/20 13 总务部 E1 XXX 网络 20XX/1/12 20XX/1/20 14 生产部 B2 XXX 内部推荐 20XX/1/12 20XX/1/26 15 生产部 B2 XXX 猎头 20XX/1/14 - 16 财务部 B1 XXX 猎头 20XX/1/14 20XX/1/20 17 人事部 A1 XXX 猎头 20XX/1/14 20XX/1/20 18 人事部 B1 XXX 网络 20XX/1/12 - 19 营业部 A1 20 营业部 A1 21 总务部 E2 聘清单 转正时间 招聘周期 20XX/2/13 #VALUE! 20XX/2/10 #VALUE! - 备注 放弃入职 - #VALUE! 20XX/2/13 #VALUE! 20XX/2/10 #VALUE! - 试用期内离职 放弃入职 - #VALUE! 20XX/2/13 #VALUE! 试用期内离职 - 放弃入职 - #VALUE! 20XX/2/20 #VALUE! 20XX/2/26 #VALUE! - 试用期内离职 放弃入职 - #VALUE! 试用期内离职 20XX/2/26 #VALUE! 试用期内离职 -
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HR必看：如何进行网络招聘和电话邀约？
HR 如何进行网络招聘和电话邀约 1 课程简介 课程目标： 理解网络招聘的重要性 掌握电话邀约的流程和要点 对电话邀约技能进行角色演练 课程大纲： 电话邀约的目的 电话邀约前的准备 电话邀约的关键步骤 电话邀约的异议处理 角色演练 2 为什么要选择网络招聘 从来没有过可以如此容易的获得大批量的有用 资讯、取得明确增员资料的方法，一直到网络发明 后，才使得这一切变成了可能。忽然之间，增员不 再像过去那样一定要去人才市场，一定要开创业说 明会，一定要请人转介绍……他或她可能在网络聊 天室高谈阔论，交流专业和个人的看法， 这真的是 一种很棒的增员管道。 3 网络增员的好处 1 、节省时间：平时的随机增员、缘故增员、转介绍以及增员 老客户，这些统统叫做：“零星采购”！ 2 、针对性强：挑选热门的人力网站、如 XX 人才网直接面对有 工 作需求的目标市场。 3 、来源面广：网络上求职，人员不拘一格，不乏藏龙卧之辈。 4 、招聘成本低：网页上可上传公司介绍，商品介绍，行业介绍， 各式福利待遇且图文并茂，有效的接近与求职 人员的距离，增加对我们的兴趣。 4 电话邀约的目的 电话邀约的『目的』是什么？ 电话邀约的『目的』是： 取得与求职者见面的机会 5 电话邀约的好处 比较专业 易给增员对象留下较好印象 免除到处奔波的劳苦和花费 比较有效率 6 电话约访前的准备 求职者资料的准备与筛选 工作准备 自我准备 心理准备 7 工作准备 人才网名单、话术脚本、笔记本 笔、纸、工具表格、水 整洁的办公桌、安静的地点 8 网络名单的准备与筛选 网络招聘名单筛选流程 筛选 招聘网站人才库 电话邀约 目标名单 有求职意向 面谈 愿意继续了解 创说会 决定 培训 9 邀约记录表 姓名 拨号 通话 约订 再拨 占线 备忘 封档 拨号—你拨打了求职者的电话号码。 通话—你与求职者通了话。 约订—你与求职者订下了面谈时间。 再拨—求职者现在不愿意被打扰，同意等一会再打。 占线—求职者的电话正在使用中。 备忘—求职者不愿意面试，但同意再考虑了解。 封档—求职者无意向，也不愿意你再与他联系。 10 致电前的准备 读准应聘者的姓名 选择合适的时间拨打电话 熟悉公司周边及当地交通 准备其他类型通知方式 做好回答应聘者各类疑问的解答准备 11 电话邀约面试的步骤 （ 1 ） 电话接通，礼貌问候 HR ：您好，请问是某某吗？（得到确认后） 请问现在通话方便吗？（如果方便可继续接下来的通话，如 果不方便，可再约时间） （ 2 ） 自报家门，确认求职意向。 HR ： 您好，我这边是恒安标准人寿，是在某某时候收到了 您从某某招聘网站给我们投递的简历 / 我从某某招聘网站看 到您的简历，请问您现在是在寻求某某方面的工作吗？（求 职者如回答否，那礼貌道别。如回答是，可继续） HR ：我们这边有一个某某岗位，比较适合你，我们单位是 在某某地点，不知道离您家的距离怎么样？ / 我留意到您住 在某某地，离我们这边要 ×× 小时的车程。（我们公司大多 在交通便利的地方，交通便利是我们的优势哦） 12 电话邀约面试的步骤 （ 3 ）简单沟通公司情况及工作内容 HR ：您好，现在天气比较冷，过来一趟也不容易，我想事先跟 您沟通您的一些基本情况，需要三分钟的时间，您看可以吗？ 如果应聘者 OK ，可沟通公司的主营业务，人员情况，工作内 容，让应聘者对公司及工作有个大概印象，如果应聘者感兴趣 的话，接下来就可以邀约面试了。 （ 4 ）确定面试时间 HR ：不知道最近这 2 天是否有时间可以安排来公司面试一趟 ，您看是上午方便还是下午？我们面试的流是。。。。大概需 要 40 分钟到一个小时，您看约在这个时间好吗？ 13 电话邀约面试的步骤 （ 5 ）电话结束后短信发放详细信息 电话结束后发短信给约访人员，短信中一般会说明地址、路 线，现在天气热，邮件中会温馨提示，天气炎热，注意防暑 。发送短信是很有必要的，这样不熟悉的路线的候选人拿出 手机就可以看到路线，不用再拿笔记上，如果有突发情况（ 如找不到路，有事来不了）都可以联系到 HR 。这样很大程 度上方便了应聘者，也会提高我们的邀约成功率。 （ 6 ）面试当天再次确认应聘者是否来 目前应聘者面试赴约率不高，为避免对主管工作时间安 排造成影响，一般要在当天早上再次确认，另外也可以了解 不来的原因。 14 邀约面试三问 • 第一问：请问您目前是在职呢还是已经离职了？ • 第二问：既然在职请问为什么还要求职呢（假如应 聘者回答在职）？ • 第三问：请问您最近一次离职的原因是什么（假 如应聘者回 答已离职）？那您当初为 什 么要选择那家公司（或那个岗位呢）？ • 第四问：请问您现在理想的工作是什么？ 15 电话邀约的异议处理 若您接到招聘电话，你会有什么反应？ 你是谁？想干什么？怎么知道我电话的？ 什么公司，做什么的？是否对我有利？…… 一般情况，您会接受面试邀约吗？ 什么情况下，您比较会同意面试？ 有信任，或产生认同 产生好奇、兴趣，或觉得见面有利 公司、职位的影响力 16 常见的几种拒绝 保险不感兴趣。 我以前做过保险。 我需要考虑一下。 17 异议问题的处理方法 接纳肯定异议 ( 确认异议 ) 利用公司的外资背景及职员制优势 强化了解价值 再次约定面试的时间地点（二择一法） 18 异议处理原则 (yes/if/because) 是的 – 是的 , 我理解 / 同意你对……有这样的看法 / 感受 如果 – 如果…… 因为 – 这是因为…… 19 研讨：拒绝处理话术 20 我对保险不感兴趣 推荐话术： “是的，很多人都有您这样的想法，的确之前保 险行业的快速发展也造成了一些负面的影响，让很多人对这 个行业不认同。但是随着经济发展我们已经认识到每个人其 实都需要保险，但是现在又很少有人愿意来从事这个工作， 这其实不就是一个很好的事业机会吗？恒安标准人寿是一家 外资保险公司，我们采取职员制的方式，有一套源自国外的 相对成熟的经营模式，并不是传统保险公司的经营方式，非 常值得您来了解一下，您看您明天上午还是下午方便、 21 我之前接触过保险 推荐话术：“我想在任何一个行业里头，都有很多人成功， 也有许多人失败，而且失败的人比成功的人多。当然，如果 想要事业成功，一定要接近成功的人。我们公司一家外资保 险公司，各项制度已非常规范和完善 , 而且我们是国内首家采 用职员制模式的保险公司，所以我们有很多新同事发现公司 的作法跟他以前的公司完全不一样。我向你保证，只要你给 我 20 分钟的时间到公司来了解一下，一定不会让您失望，不 知道你礼拜三方便还是礼拜四方便？ 22 我需要考虑一下 推荐话术：“好的，您不需要马上做决定，您可以通过盐城 人才网再仔细了解一下我们招聘职位的详细内容和公司的相 关情况，并且我们公司还有一套非常科学的测试方法，可以 帮你评估你的性格倾向与能力，以此判断你适不适合应聘的 职位，测试结果非常准确。所以我们可以先为你做个测试， 不晓得你是礼拜三方便还是礼拜四方便？” 23 角 色 演 练 24 角色演练 角 色 招聘人员 注意事项 ◆ 全情投入，融入角色 ◆ 跟随话术内容及步骤进行约访 ◆ 注意所需技巧 求职者 ◆ 全情投入，融入角色 ◆ 作出适当响应 ◆ 不要以言词 / 动作作出提示 观察员 ◆ 必须留心扮演招聘的学员的表现 ◆ 不要以言词 / 动作作出提示 25 25 25 与求职者进行电话约访的评估标准 1 、自我介绍是否到位？ 2 、约访话术是否流畅？ 3 、是否要求面谈？ 4 、是否给出面谈时间的选择？ 5 、是否确认面谈时间？ 6 、拒绝处理是否到位？ 26 难点回顾 １、取得对方的信任； ２、了解邀约对象的兴趣和需求； ３、面试理由的价值性（站在求职者的角度）； ４、如果邀约不成，可通过短信、邮件、 QQ 发送资料； ５、电话沟通的态度比技巧重要； 27 电话邀约注意事项 轻松友好的开始 说话速度不宜过快 通话时间不要太长 掌控谈话过程、引起兴趣 建立同理心、减轻压力 二择一法的使用 结束通话前再次确认约访的细节 28 电话邀约注意事项 1 、注意打电话的时间，尤其避免在午休时间或下班时间打； 2 、口中不要吃东西，微笑的语调，声音清晰，有礼貌； 3 、不要急于在电话中承诺事情或是做决定； 4 、讲电话同时在纸上作记录； 5 、同事电话中时，若其他人在附近喧哗交谈，易导致客户的 印象不良，此时若有急事须与同事交谈，应使用书面方式； 6 、时间不要超过三分钟； 7 、电话轻放，勿摔话筒； 8 、确认对方已挂电话，自己才挂电话； 29 电话邀约的细节处理 首先确认对方名字的读法，第一次称呼全名； 尽量简短，适当停顿 ; 不要自说自话，注意对方反应 ; 有些问题不一定要正面回答 ; 始终保持微笑（心态） , 不要与对方争执； 记住只是为了获得一次面谈的机会，而不是销售； 表达希望见面的心情 , 准确约定时间； 不要先挂断电话，结束前表示感谢； 最终不能 CLOSE 的客户 , 留有余地。 30 电话邀约的要领 电话约访的目标是争取与求职者的见面机会； 适当包装公司、职位优势，增加信任感； 使用准备好的话术、内容简洁； 三次要求面谈机会； 给出见面的时间选择（封闭式二择一）； 31 32
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招聘经理简历分析与筛选思路全解密
招聘经理简历分析与筛选思路全解密 一、简历项目分析 （一）基本信息 1、自荐信 （1）自荐信首先代表了一种态度，由于自荐信是一个可有可无的部分，如果做的好的 话可能为简历增色，如果不好则让人感觉累赘，因此要分析应聘者对其利用的程度，无疑 的一点是，做自荐信的人首先在态度上要显得重视认真一些。 （2）自荐信可以看出一个人做事的目标性。自荐信主要是为了表达简历模板上没有的 东西，或者特别需要向用人单位说明的东西，要有特色，一个没有呈现自身优势与特点， 不能让用人单位更加了解自己，引起对方注意的自荐信意义不大。 （3）自荐信可以看出一个人的生活理念与个性特征。自荐信可以表达自我认识、自我 评价、自我规划，通常可以把一些内在的个性化的东西抒发出来，比较容易看出一个人的 生活态度与理念。比如，一份言辞恳切、行文激昂、总结对工作和生活感受的自荐信，候选 人可能对人坦诚，热爱生活，善于思考。 自荐信特别可以看出一个人是否细致，比如从应聘岗位上，有的应聘者对不同的公司 与职位都发布同样的自荐信，甚至连原来应聘的岗位都没有更改，但是有些应聘者却能够 把握这些细节；另外，从自荐信的格式排版、错别字的多少等方面也可看出应聘者是否细 心。 （4）自荐信可以看出一个人的文字功底。 从文字表达可以看出一个人的文字驾驽能力，比如是否语言流畅、、用词准确、表达得 当、简明扼要、逻辑清晰。对有些需要文字功底与文采的岗位就显得较为重要，比如行政管 理类岗位，如果文字凌乱、逻辑不清、干干巴巴的自荐信就没有必要在考虑了。 2、姓名 （1）看姓名的含义。姓名对一个人个性特点的影响是长远的，按照概率一个人或多或 少的会在性格方面向其姓名靠拢。因此，拆解一下其姓名中的文字含义，并与应聘者真实 情况进行对照，有时可以看出一些特征线索。 （2）姓名往往可以成为沟通的开始，便于迅速与应聘者拉近距离。 （3）男性取女性化的名字、女性取男性化的名字。往往会在性格方面有往异性方面有 些转化。 （4）用“姓氏+先生/小姐”，表明应聘者有一定的保密意识，或者还在职，还有可能 简历里存在某些虚假部分，这些方面都需要加以留意。还有少数应聘者，把原姓名做了更 改，用另外一个中文名，这种方式一方方面体现其有保密意识，另一方面存在一些诚信不 佳的迹象，因为把父母取的姓名轻易作更改，说明其责任与原则性有所不足。 （5）如果应聘者用全名，说明不太顾虑原公司知悉其有离职意向，另外对简历真实性 等内容有一定的信心。还有部分应聘者会有故意让原公司知悉其求职迹象，便于提升其在 公司内的重视程度，争取更多的资源与说话权。这些都是需要在面试过程中有所留意的。 3、性别 （1）性别在岗位特性、公司及部门人原结构方面起着一定的影响作用，对招聘的决策 有一定的影响。因此，在前期要先了解公司领导及部门负责人对该岗位的性别倾向是很重 要的，否则很可能造成事倍功半的后果。 （2）性别需要和年龄结合在一起看，因为不同年龄段不同性别的角色、心态、需求等 因素都是不一样的。要考虑这些方面与公司文化、发展阶段及岗位状况是否吻合。 比如，一个年龄在 35 岁的人还在做培训经理，显然其不太适合 A 公司培训经理岗位， 因为年纪与现有人员差距较大，心态上必然存在冲突，同时也可分析其发展潜力有所不足。 4、出生日期 出生日期要特别注意，因为这涉及到年龄、星座等，可以在一定程度上反应其个性。 （1）看到出生日期，有马上反映出其实际年龄。再算一下其教育背景、工作年限，看 是否存在冲突的地方。比如一般本科毕业的正常年龄是 22-23 岁，专科毕业是 20 岁左右， 如果有出入要分析其真实情况，常见的如是否全日制读书、工作是否实习或兼职方式、是否 存在留学或复读情况，这些经历都是对当事人性格、价值观有些影响的。 结合目前公司员工平均年龄及现岗位人员平均年龄，评估改年龄段是否一致，如果差 别较大（超过 3 岁）就要格外留意，因为这会存在沟通上的冲突与心态上的失衡。超过三岁 就要考虑是否可胜任上一职别的岗位。 （2）出生日期与星座 从出生日期推算应聘者的星座，然后看该星座处于性格图中的位置，初步预测其个性。 但这个要跟应聘者进行确认，因为部分人的出生日期写的是阴历，需要转化为阳历才能归 类到星座中。面试时还可以让应聘者自己陈述星座与自身个性的关系，以便验证。 星座与出生日期 星座 日期（公历） 星座 日期（公历） 魔羯座 (12/22 - 1/19) 巨蟹座 (6/22 - 7/22) 水瓶座 (1/20 - 2/18) 狮子座 (7/23 - 8/22) 双鱼座 (2/19 - 3/20) 处女座 (8/23 - 9/22) 白羊座 (3/21 - 4/20) 天秤座 (9/23 - 10/22) 金牛座 (4/21 - 5/20) 天蝎座 (10/23 - 11/21) 双子座 (5/21 - 6/21) 射手座 (11/22 - 12/21) 星座与个性特征 强势 内向 外向 摩羯、金牛、天蝎 狮子、射手、水平 弱势 （水象星座） （火象星座） 处女、巨蟹、双鱼 双子、天秤、白羊 （土象星座） （风象星座） 5、居住地 （1）一般优先选择居住在本城市的应聘者，其对城市状况、工作生活方式、思想观念、行 为习惯等都较为熟悉，减少适应的时间与成本； （2）对居住在本省但其他城市的应聘者，可以作为第二考虑对象，但要看他是否有在本 城市工作过的经历，如果有证明其有可能倾向于在深圳发展；如果没有就要考虑其想来深 圳的原因，这在电话沟通中要注意了解； （3）对居住在外省的应聘者，除非原行业、工作经历与职位要求非常吻合，否则一般不 考虑。如果外省当地有分公司，条件合适可以推荐给分公司。 （4）特别注意的是，简历里居住地写“广东省”的，需要留意看简历是哪个城市，如果 是经济较为发达的大城市，人才的观念与行为习惯较为开放，接触面较多，如果是中小城 市，因为经历与见识较为局限，筛选时需要特别注意。 一线城市是指 1992 年允许合资试点的五个特区、六大城市：北京、上海、天津、广州、大 连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区；二线城市是指 1999 年扩大 合资试点的省会、直辖市和计划单列市；三线城市是指有战略意义的大中城市（来源：中 国社会科学院财政与贸易经济研究所） 6、工作年限 （1）工作年限对招聘的职位参考性很大，比如培训经理岗位工作 4-6 年为最佳时间， 而培训专员岗位工作 1-3 年为宜； （2）有的网站，如前程无忧，工作年限一般按“一年以上、三年以上、五年以上、八年 以上、十年以上”，是一个约数而非准确值，因此需要结合其毕业时间计算其实际工作年 限； （3）注意有些应届毕业生或在读的学生会把实习经历时间当作工作时间，这点在筛 选简历时注意区分； （4）通过出生日期、工作年限、毕业年限可以进一步计算应聘者毕业时的年龄，从毕 业年龄可以分析以下因素：是否晚毕业或早毕业（可以作为面试一个细节切入点）、是否 全日制毕业或在职就读毕业。具体计算方式为： “现在年份（2008 年）—出生年份（如 1980 年）—工作年限（如 4 年）=毕业年龄 （24 岁）“，毕业有点偏晚了。 7、户口与籍贯 一般情况下，户口对招聘的影响不大，但需要注意以下因素： （1）户口与籍贯的区别，有些人籍贯在某地，但是因为读书或工作的关系，户口已 经转到别的城市；可以适当注意一下其转换的原因； （2）有的人会倾向于回户口所在地工作，公司在招聘时要问一下其是否有这方面的 想法；有的人有想法把户口从外地转到深圳，如果公司有调户口的福利与政策，可以作为 一种吸引优秀人才的策略； （3）广东籍贯的人可能在普通话方面不太标准，如果对普通话要求比较高的岗位， 比如前台、电话销售员，需要特别留意一下，除非条件很优秀否则可以不约来面试； （4）在招聘的时候，有时需要考虑到公司或部门的人才结构问题，一个省份的比例 最好不要过高（比如 10 个人的部门某个省份超过 50%），这样在重大公司或部门决策时可 能会产生不良的影响。这是集群效应无法避免的。 8、薪酬 薪酬是判断一个人是否符合公司与岗位要求的重要因素，主要考虑以下两个方面： （1）该候选人目前薪酬与社会平均薪酬的对比。主要衡量该薪酬是否处于市场正常薪 酬水平，如果一个人处在某个年龄、某个职位，但其薪酬与该年龄、该职位应该达到的薪酬 相差较远，说明其能力与潜力不够，因为其薪酬主要体现了其社会价值；比如：工作 5 年、 本科学历的人、担任某个模块 HR 经理，薪酬处于 8-12 万之间，如果现在薪酬还是 5-7 万， 明显与市场有差距。 （2）该候选人薪酬与公司目前相应岗位薪酬的对比。首先从候选人条件看其适合公司 哪一类岗位什么级别，再看该级别的薪酬幅度与候选人目前薪酬是否具有重合性，如果相 差较远一般可考虑性不大。 9、电子邮件 一般情况下，电子邮件影响不大，主要是看其有没有体现了一些特殊意义。 （1）电子邮件有没有什么特殊的含义，比如体现了候选人的理念、价值观，例如： tiger 老虎可能体现了候选人的强势，sunny（阳光）可能体现了候选人的开朗个性；另外， 有些人把生日作为邮箱地址，也可体现出其较为开发的心态。邮箱还可以体现了一个人的 创新意识。 （2）如有用 VIP 邮件说明候选人比较重视自己的品牌，相对有一定的前瞻性眼光。 10、联系方式 （1）如果留有多个联系方式，说明候选人想得较为周到，有一定的危机意识； （2）如果把家庭电话或公司电话写上去，说明候选人心态较为开放。 （二）自我评价 自我评价是看简历的重要部分，主要可以看出以下内容： 1、条理性 表述思路是否清晰，是否具有逻辑性；是否用序号来表达； 2、最看重的经历 候选人会对自己的工作经历做一个概括总结，可以看出候选人自己认为最出色、最突 出的经历在哪里，从而延伸出他的优势领域； 3、最突出的能力 候选人会对自己的能力作出呈现，一般他呈现出来的就是其突出的能力，还要从各能 力排序情况看其轻重；另外，要突出能力的反面来看其弱项的能力，如果候选人明显省略 了的方面，一般恰恰是其薄弱的地方。比如候选人描述的语言是“踏踏实实做人，认认真 真做事”，说明了其性格较为沉稳，但是人际交往能力、灵活处理问题能力可能会有所欠 缺。 关注与公司发展需求相匹配的能力，比如与 A 公司文化较为匹配的能力：分析能力、 沟通能力、组织策划能力、人际交往能力、创新能力、执行能力、激励他人能力等。 4、性格特征 与突出的能力分析思路类似，候选人重点说明的个性方面的语词是其突出的性格特征， 反观就可看出其个性的弱点。另外，要特别注意突出的性格特征与企业文化特征、招聘岗位 是否匹配。比如：与 A 公司文化较为匹配的个性特征：个性外向、有激情、有活力、善于学习。 5、自我定位 候选人如何对“自我形象”进行定义，包括目前的角色定位与期望的角色定位，再评 估与招聘岗位的角色是否匹配。比如有的候选人表明自己是希望成为一个专业的培训讲师， 如果考虑销售或客户类的岗位无疑是有矛盾的。 （三）求职意向 1、工作性质 全职或兼职。如果招聘的是全职的岗位，就不要考虑兼职的人员，因为有这种需求的 人可能在工作稳定性、责任心方面都有所欠缺。相反，如果招聘的是阶段性的职位，可以考 虑兼职岗位。公司还可以针对短期的用人高峰用“兼职”做为搜索条件。 2、目标地点与目前所在地（以招聘地点为深圳为例） （1）目标地点和目前所在地都在“深圳”：这部分群体是重点考虑的； （2）目标地点在“深圳”，目前所在地在“广东省其他城市”：这是次要考虑的， 如果意向地产在大城市，比如广州、珠海、东莞、惠州等，因为在这些地域的人观念与工作 习惯与深圳较为接近，如果在较为偏远的城市，则尽量少考虑，比如顺德、佛山等；另外， 要看一下其有没有在深圳工作的经历，如果有则优先考虑； （3）目标地点多个，其中包括“深圳”，目前所在地“其他省份”：这是最后考虑 的，因为外地来的人需要学习与习惯很多东西，这是很大的时间成本；另外也给招聘面试 制造了不少困难。 对于第（2）与（3）方面，要着重分析其想从外地过来深圳发展的原因，一般来说， 除非是职位非常匹配，外地的人选尽量少考虑。但在当地有分公司或者分部的则可以考虑 在当地工作，推荐给当地。 3、期望工资 （1）以“面议”字样的一般是自我定位不是很高，只希望争取机会面谈； （2）期望薪酬比目前薪酬低，体现不是很自信，也是希望争取面试机会； （3）期望薪酬比目前薪酬略高，比如月薪 1-3K 以内（年薪 3.5 万以内）的涨幅，是 比较合理的要求，一定程度上体现了候选人的恰当的自信与务实稳健。 （4）期望薪酬比目前薪酬高很多，比如 3K 以上（年薪近 3.5 万以上）的涨幅，需要 考虑背后的原因：可能是候选人有些自大的倾向；另外看出其比价注重薪酬方面；还有就 是某些特殊原因很需要薪酬的提升，比如成家、买房等等。 一般重点考虑第（3）种情况的候选人。 4、目标职能 目标职能是简历中的重要参考因素，要注意以下几个方面： （1）目标职能与应聘岗位的对应性。如果其应聘的岗位是一个类别，而目标职能没有 相关类别，就要特别注意其是否真的有意向做这项工作。 （2）目标职能是多个的。如果是同类的多个目标职能，说明应聘者还是愿意往广度上 发展，但是大方向上不变，比如原来做招聘的人愿意做绩效、薪酬、培训、劳动关系等；如 果目标职能是不同类的多个目标职能，说明应聘者的职业发展不明确，还处于职业的摸索 期或急于找工作。这样的候选人尽量不要考虑，除非条件与岗位要求很吻合。 （3）注意目标职能的排序。排序代表了候选人的职业取向，如果应聘岗位所在的类别 处于排在前面的，则求职意向较为吻合，反之则不太吻合。 （4）目标职能与原工作职能层次上的差别性。有的人只考虑在原工作职能以上的岗位， 比如招聘主管只考虑招聘主管、招聘经理、人力资源经理等岗位，这些属于正常的职业发展 方向，也体现了应聘者的较好的进取心；如果跨度太大，则体现了不务实，有些自恃过高， 比如从招聘主管应聘人力资源总监；还有的是往下走，比如从招聘主管愿意做招聘专员， 往往是不自信，能力不强，急于找工作类型的，但也有例外情况，就是从中小企业出来到 大企业愿意从较低岗位做起。总的来说，我们优先考虑那些有进取心，职业发展往上走的 候选人。 （四）工作经验 工作经验是人的第二学历，是影响招聘工作的最重要的部分，它决定了候选人工作知 识、技能与经验能否胜任岗位。 工作经验一定要关注所有工作经历的衔接与延续性，体现了一个人的职业发展曲线。 它的每一次调整都是属于职业锚的调整，背后代表了其思想心理与工作、生活状态的变化。 1、工作时间 （1）工作时间的衔接性 A、工作时间与教育时间是否重合。这方面主要是看看候选人的毕业时间、全职工作还是 兼职工作、全日制教育还是在职进修等。特别注意两者重合、矛盾、空档之处。 B、是否各项工作之间有断档。特别留意各项工作的衔接性，有的中间会缺了某段工作 经历，是故意省略还是有别的原因，或者发生了什么事情导致中断，而这些都体现了应聘 者的价值观、求职意向以及对候选人工作造成影响的因素。而这些都是可以作为面试过程中 考察候选人诚信与其他素质的切入点。 （2）工作时间的长短 工作时间长短主要考察其稳定性，1 年内转换工作是偏短的（有些不太正常），1-2 年 是比较正常的，3-5 年是最佳的时间。 如果候选人在 1 年内转换工作，要分析该工作所在的行业、企业、职位、工作职责是否 特殊，造成该员工离职。因为迅速离职是因为不匹配的原因造成的，如果本公司也存在同 样的因素就要特别注意。 在离现在较远的工作中稳定，而在最近几份工作转换频繁，说明之前工作和其较匹配， 但最近正处于职业探索期。这时候很可能是在不断试错的过程，这一类简历需要特别注意。 相反，如果以前工作转换频繁，最几年工作较为稳定，就说明近期的工作较为匹配。 2、工作单位 正规的公司名称是这样的:地市名+企业+行业类别+企业性质。 （1）工作单位的地域 一般公司名称的前头会有地域名，比如“深圳市”、“上海”等，一般是指其注册所 在地，或总部所在地。在其他地方也会成立分公司，比如“上海……公司深圳分公司”或 者其他公司名。在看到外地单位名称，要注意其是在总公司还是在城市分公司，比如“北 京^有限公司深圳分公司”。 （2）宗旨、理念与战略 公司创始人在公司取名时一定是经过了深思熟虑的，里面的含义很值得琢磨。 公司名称体现了其创始人的文化与理念，比如“……集团”就体现了追求卓越、不断 超越的精神；“……”企业管理顾问公司就体现了其做行业标杆的追求；“……”体现了 汇集大家力量与智慧共同发展的理念。还有，“……”体现了公司要成为中国企业发展的 动力的宗旨。 还有些名称体现了公司的发展战略，比如“……”地产公司体现了该地产公司从沿海 城市开始发展，一直做环保建筑的战略。 （3）工作单位的业务领域 比如“深圳……房地产评估公司”就是做地产评估业务的，“……通信发展有限公 司”就是做通信行业的。业务方面可以结合行业一起来看，主要是看其产品业务与我们公 司的产品、业务、运作模式、相关岗位的工作环境与方法是否有共通之处，如果相差很大就 慎重考虑。 （4）工作单位的规模 规模主要是从是否“集团”公司、“分公司”等看出来，一般有这些字样的公司规模 会较大。如“中国……保险（集团）股份有限公司”、“中国……通信集团公司广东省分公 司”。 （5）工作单位的性质 如有“（深圳）”字样的是外企，比如……科技（深圳）有限公司，就属于外企； 如有“股份有限公司”字样的一般是规模较大的上市公司，一般情况下，“有限公 司”即“有限责任公司”是规模比前者略小一些的非上市公司。 3、所属行业 （1）看候选人曾在的行业与本企业所在行业的相关性。如果是同行业与相关行业，可 以优先考虑，因为对相关知识与流程都较为了解；如果是不相关行业，分析该行业对人才 的影响性，因为不同行业的人才层次与特征都是不一样的，侧重考虑主流性行业（比如金 融、通信、地产、IT、制造、物流、零售等），因为这些行业竞争激烈、较为规范，人才在较好 的平台上锻炼，形成相对较好的职业意识与专业能力； （2）看曾在各行业的相关性。如果候选人在同一行业或者相关行业转换，说明其职业 规划意识较强，有计划性，可以侧重关注；如果一直在不相关行业转换，证明其自我发展 意识不强，因为没有形成很好的积累，频繁转换从零开始。 4、职位 （1）看原职位所在职类与招聘岗位的相关性。比如招聘人力资源岗位，候选人是否从 事过人力资源管理，如果只做过行政管理就不太合适；比如招聘销售类岗位，就需要以前 从事过销售、市场、客户类工作； （2）职位层级的对应性。比如招聘部门经理职位，就需要有做过中层管理岗位经理； 招聘主管岗位就需要做过主管，或者在专员岗位上从事过一定年限，有较为丰富的经验； （3）曾经历单位中各职位的提升性。即曾担任职位是否曲线上升，即目前职位比上一 个单位的职位有一定的提升，这样的人是比较有潜力。如果在好几个单位都是同样职位， 表明候选人在往上发展方面存在一定的瓶颈，而且这个瓶颈是较难突破的。 5、工作职责 一般工作职责包括以下内容： （1）负责工作的范围：看与招聘职位工作范围的重合性与相关性；重合相关性越高， 从经验程度来看越匹配。 （2）工作的具体内容：看做的工作体现了候选人何种能力，与招聘职位所需能力的 匹配性；这是需要细细体味具体工作行为背后可以锻炼或发挥的能力情况。 （3）工作的绩效：看其通过行动、能力发挥所取得的效果，可以分析其主观能动性与 成就动机。比如有的人提出很多方案，但都没提到付诸实施与取得成效，说明其思考力强， 但推动能力存在不足。 在看以上各项内容的时候，从表述的情况可以分析出以下几个方面素质： （1）从表述条理性：逻辑思维能力、分析能力 （2）从表述全面性：系统思考能力、责任心 （3）从表述深入性：务实作风、执行能力 6、汇报对象 从汇报对象可以看出候选人所在的层级、职位权限。特别注意以下情况： （1）2 个以上汇报对象，如人力资源总监、总经理，在面试时需了解背后原因，是多 头管理（是否造成离职原因），还是个人向上管理意识与能力强； （2）跨级汇报情况：比如一个法务人员就要向总经理汇报，是否说明了公司管理的 不规范，或者公司规模很小。 总的来说，要留意候选人汇报对象是否属于正常的管理层级，如果非正常，一定有背 后的特殊原因，从中也可体现出公司的管理情况与其个人的沟通能力、处理事情的能力， 这是需要在面试过程中加以留意与问及的。 7、下属人数 从下属人数可以看出应聘者担任何种管理角色与职能，从而分析其管理能力。特别注 意以下情况： （1）管理人数特别多：比如写下属 20 人以上，甚至 100 多人，这里存在两种情况， 一是把所管理的一个或几个部门所有的人数都写上去了，属于有点可以炫耀的性质；另一 方面属于管理知识不够的情况，即不清楚直接下属与间接下属。正常的情况是把直接下属 的人数写上去。 （2）把非下属写成下属：有的人会把与自己平级的同事也写上去，或者只是同等几 个职位的一个协调者也当作管理者角色，还有的是把下属公司的相关职能人员也写上去， 其实没有沟通管理与被管理关系。因此，这些都是需要在面试中加以注意的，也可看出应 聘者的务实程度。 8、证明人 （1）没有写证明人：如果是已经离职的单位也没有写，一是说明其心态开放性不够， 或者是保密意识强；另一方面可能也存在某些不太适合做调查的因素，比如工作时间的真 实性、业绩可能欠佳。 （2）写了证明人，但是以“*先生/小姐”的形式，说明只是应付性的做此工作，但其 真实性有待考察。这样的人心理属于半开放的矛盾状态，带着一定的侥幸心理。 （3）证明人用真实姓名：这类人一般较为坦诚，提供材料真实，愿意接受背景调查， 与原单位关系也较好。属于优先考虑的群体对象。 9、离职原因 一般的人都会写“个人发展”，可参考性不大，需要在面试中进一步深入询问。但简 历上如果有其他的表述原因，需要重点去分析。一般分为以下几类： 公司搬迁、倒闭或组织调整原因：可能真实，也可能不真实，这方面可以通过背景调 查来解决；另外组织调整也有可能是个人业绩不佳被辞退。 公司管理原因（比如管理混乱、人制现象严重等）：要分析是群体性因素，比如大家 都会这样，还是其个人适应能力、承受压力能力与影响能力不强。如果是前者，这也是公司 人才招聘的重点关注对象，比如集中某阶段招聘或寻访该公司的人才。 自己创业：这种情况较为特殊，体现了候选人有自我发展意识与较强的成就动机，但 也需要注意这类人的自我期望较高，稳定性会有所不足。 跟领导离开：有些人会在简历里面说明是因为领导离开而自己受影响离职，证明候选 人比较意气用事，相对来说较为主观、情绪不稳定。 （五）教育经历 1、时间 （1）关注几个教育经历之间的时间衔接是否正常，是否有错位情况； （2）关注时间长短是否吻合实际，比如国内大专是三年、本科四年、研究生两年（以 前是三年），另外国外的研究生是 1-2 年。 2、学校 （1）成人高校的学习方式： 函授：有计划、有组织、有指导的自学为主，并组织系统的集中面授。一般办学单位均 按课时要求，每学年安排 3 次左右为期 10 天或半个月的集中面授； 夜大学：夜大学一般在院校驻地招收学生，安排夜晚或双休日上课； 视听学习：以视听为主要授课方式，教学点直接渗透到县，办学形式有脱产和业余两 种方式； 业余学习：业余学习的办学范围一般局限在学校所在地区域，少数经批准的学校可在 校外设教学点授课； 脱产学习就是在校内进行全日制学习的方式，其管理方式与普通高校一样，对学生有 正常的、相对固定的授课教室和管理要求，有稳定的寒暑假期安排。 （2）尽量考虑全日制本科，另外要关注下学校的特色与优势，比如是综合性院校还 是理工类、文史类高校，该学校的优势专业是什么； （3）结合教育时间（与工作时间的关系）、学校（类别、地点等）可以判别候选人是 否脱产教育还是在职教育。 3、专业 （1）主要考虑专业与应聘岗位的匹配性，最好是对应或相关专业，因此一般在学校 打下相对扎实的专业基础。 （2）如果是非相关专业，要考虑其第一份工作是否与该专业相关，如果不相关，则 需要在面试时询问其为什么放弃本专业的发展；另外，可以分析在学习该专业过程中应聘 者获得何种锻炼，比如学数学的逻辑思维较强，学经济类专业有一定的宏观思维。 4、学历 （1）不同岗位学历要求不太一样，比如在 A 公司职能管理类岗位最好是本科学历， 而销售类岗位大专以上学历即可； （2）除非是特别优秀的应聘者，否则不要轻易放松学历的要求，因为学历相对应的 教育背景对后续候选人在工作上的发展是比较重要的，主要是其在学校中的观念形成、思 维习惯、知识底蕴和视野等差异较大。 5、内容描述 （1）从内容描述可以看出应聘者在学校中的表现，从而分析其能力与优势情况，比 如在学业方面取得较多成绩的可能学习领悟能力较强，同时比较有毅力；如果在学生活动 方面参与工作较多，可能在组织能力与人际交往能力方面较强。 （2）从简历突出表现的内容分析其薄弱之处，往往简历上没有体现的方面就是其能 力的弱项，或者其回避去接触或参与的，通常会与其兴趣、个性有关，这在面试时候需要 询问。 （3）对于那些简历内容空白，没有任何表现的慎重考虑，因为这类群体通常不太珍 惜机会，工作与生活态度不够端正认真，学习能力也较弱。 （六）培训经历 1、关注是否参加过本岗位相关的培训，这体现了两个方面：一是其学习意识与上进心； 而是是否具有岗位必备的专业技能；三是所在公司的管理机制与资源支持，这会影响候选 人的管理理念与心态； 2、关注非相关的培训，这可能体现了其个人兴趣，有时是其对本专业满意度或者胜任 度不高，在培养其他方面的专长。这样的情况要特别慎重，因为如果一个人不喜欢又没有 充分去发展核心专长，是很难做好工作的。 3、可以在面试过程中询问应聘者对哪个培训印象最深，从而考核其学习能力与用心程 度，是否从培训中学习到实在的知识技能。 （七）证书 对证书的分析与培训经历的分析思路一样，分为三个方面：岗位相关证书、不相关证 书、掌握程度。 （八）附加信息 1、兴趣爱好：兴趣爱好体现了应聘者的个性特征、生活状态、朋友群体，有时候对工作 是有所影响的，如果应聘者与公司或部门主流运动一致，有利于尽快达到文化上的认同， 融入新环境，对工作稳定性有一定的影响。 2、特长：特长代表了应聘者的优势领域，是否具有一项以上专长可以体现其毅力、聪 明程度。 3、职业目标：可以分析公司目前提供的职位是否符合其职业倾向，特别注意是否有矛 盾之处，需在面试过程中深入沟通。 二、简历筛选标准 1、最佳的简历是行业、职位与工作经验所招聘岗位一致。特别仔细研读工作职责与工作 业绩部分。 2、简历关注因素主要有学历、专业、职业发展经历的匹配性、工作年限等。其次关注的信 息为自我评价、性别、年龄、身高、形象等，是否与公司及岗位要求相匹配。 （1）对于学历，留意其是否全日制修读，优先考虑全日制。对于函授、夜大等方式修读 的，注意考察其工作经验与能力。 （2）专业相关性。比如人力资源管理职位，以经济管理、心理学类专业为佳，比如人力 资源管理、心理学、工商管理、行政管理、企业管理、市场营销、经济学等；对于销售类岗位， 专业要求不明显，如果是市场营销、管理学、经济学则优先考虑。 （3）职业发展经历，最近 1-2 份工作与应聘岗位接近为佳，如招聘销售员岗位，最好近 期的工作以销售类为主；应聘培训管理岗位，要有企业培训经验或培训咨询业经验。 最优质的简历是之前在同类的行业与职位，在职业发展路径上呈现曲线上升的趋势， 在一个企业做 3-5 年最佳（黄金分割点）。但在一个企业做了 5 年以上，要考虑其原因，是 稳定性好，还是自身能力不够、社会竞争能力弱。 警惕跳动频繁的应聘者，特别是在不同行业、专业工作的转换的，要分析其职业倾向与 定位。对于应聘公司多个岗位的应聘者，也要分析其真实职业定位。 （4）工作年限方面，专员级别要求 1 年以上同类工作经验，经理级别要求 3 年以上经验， 部门经理要求 6 年以上工作经验。 （5）注意自我评价或自荐信中描述的个人优势与个性特征，是否与所需岗位相吻合。一 般销售类岗位最好有“激情、开拓性、热情、外向、活跃、开朗”等词语。对于人力资源类岗位， 最好有“沟通能力强、有推动能力、善于思考总结”等词语。通过自荐信，也可分析应聘者 心态与个性。 （6）性别方面主要考虑部门的男女比例配置。 （7）年龄方面，以某企业为例，专员为 20-25 岁为佳，经理级别 25-30 岁为佳，部门经 理为 30-35 岁为佳。 （8）其他附加信息：看简历中与岗位相关的附加信息，比如应聘培训岗位应该参加过较 多外部培训项目。 三、搜索简历技巧 1、搜索简历方面，主要有两种思路： （1）按照“地域+行业+职能（职位）”的思路搜索，这种思路适合于非主流行业， 行业内企业规模偏小、较少品牌企业、专业分工不多、异地分支机构少的情况，比如咨询培 训业、家具生产业、灯饰设计业等。 （2）按照“地域+行业+企业名称”来搜索，适合于相对成熟的主流行业，行业内各 企业规模较大、较多品牌企业，专业分工细化、跨区域发展的企业，比如地产业、通讯业等， 这也是建立行业人才库，持续化招聘的方法。 2、批量搜索与关键字搜索：……招聘网站优点是可以进行批量的职位类别搜索，适合 与以行业与职位（批量）匹配的搜索方式；……招聘网站优点是在关键字搜索方面，特别 是以公司名称、职责内容等方面的关键字。 3、按公司名搜索时，可根据目前在各招聘网站招聘量较大的公司，因为这类公司业务 发展较快，员工工作压力大，另外大量人才的引进必然对内部在职人才造成一定的冲击， 内部稳定性也会受影响。
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