人际关系倾向理论与测试-综合素养测评
人际关系倾向理论与测试 人际倾向 第四个自我意识的关键领域是人际倾向。自我意识的这个方面与前三个方面的不同在于 ， 它是关于行为倾向和关于与他人的关系，而不只是一个人自己的个人倾向性和心理属性。 因为管理工作是无法抵抗的人际、人际倾向或以特定方向在其它人周围行为的倾向，是自 我意识的一个特别重要的方面。Sayles(1964，P．38)指出，管理实际上包括与人们的不断的 接触，并且那些人格特点上没有使其倾向于有大量人际活动的管理者可能受挫和不满意。 然而人际活动的质量和类型可能有很大不同。因此，对你来说知道你自己的人际倾向和成 功的人际互动最大可能性的倾向是很重要的。 人际倾向并不反映为在人际情境中展示的实际行为模式。它是指以特定方式行为而不考 虑涉及的其它人或环境的潜在趋势。人际倾向一般产生于个体的有关与他人关系的特定基 本需要。 一个众所周知的并且得到彻底研究的人际倾向理论是由 Schutz (1958)提出来的。他的模 型的基本假设是人需要人，并且所有个体在社会互动中寻求与其它个体确立稳定的关系。 当人们形成关系并且开始在互动中力求稳定性而努力时，形成三种必须满足的人际需要； 如果个体要有效履行社会功能和要回避令人不满的关系的话。 第一种是包含的需要。 每个人都需要维持与他人的关系，需要被包括到他们的活动中，并且也要把人们包括 到自己的活动中。在一定程度上，全部个体寻求属于一个团体，但同时他们也想独处。他们 需要确信其它人没有被遗漏而同时给予他们独立。这总是在外向和内向两种倾向之间的权 衡。因此，个体在他们相关需要的强调上不同；(1)包括他人的需要，或被表达的包含；(2) 被他人包括的需要，或被需要的包含。 第二种人际需要是控制的需要。 这是在人际关系中维持权力和影响力的令人满意的平衡的需要。全部个体需要对他人 施行控制、指导或结构定型，而同时也保持与他人的独立性。全部个体也有被控制、被指导 或被他人定型的需要，但同时保持自由和自由决定的权力。本质上，是在权威主义和独立 性之间的权衡。因此产生了个体差异，需要控制他人、或被表达的控制，和需要被他人控制， 或被需要的控制． 第三种需要是情感的需要。 或需要与他人形成亲密人际关系的需要。这种需要不是严格的生理的爱，或罗曼蒂克 的关系，而是包括了对温暖、亲近和除公开行为之外的爱．全部个体都需要与他人形成亲 密的个人关系，但同时他们想回避过度亲密或憋闷窒息。全部个体需要他人向其表达温暖 和爱，但也需要维持一些距离．个体因此在他们对其他人的表达性情感和别人对他们的需 要性情感的需求上有所不同。 三种人际需要中的每一种都有两个方面，表达这种需要的渴望和从别人那儿接受需要 的行为的渴望．这三种需要决定了个体的人际倾向。在与他人互动中，在他们给予或接受 特定行为的需要上，有独一无二的差别。表 14 总结了这三种需要并说明了每一种的特征。 表 1．4 基本人际关系倾向———行为需要的描述 包含 向他人表达 我参予他人，并且 控制 我管理和影响他人 我包含他人 想从他人得到 我想他人包含我 情感 我对人亲密和私人 化待之 我想他人领导我或 我想人们待我亲密和 给我指导 私人化 有好几种方式能够对你在这个问卷上的分数加以分析和解释．例如，你能比较你的表达 性总分与需要性总体，来确定你在多大程度上愿意给予和获得．有高表达分和低需要分的 个体被 Ryan(1970)称为“控制者”，因为他们想表达但不愿以接受做为回报。相反的模式， 高愿望分和低表达分被 Ryan 称为“被动者”模式，因为这些个体想接受但不希望亲密地互 动交往。 通过比较每一种需求的分数，你能够决定哪一种是你最重要的人际需要．你的最高分数 可指出最少得到满足的需要． 解释你的分数的另一种方式是把分数与表 1．5 中的全国常 模数据比较，在每个方框的最顶层的数字(例如，4 到 7)指分数的平均变化范围。至少 50％ 的成人落在这个范围之内。下层的数字(例如，5．4)指这些单元格的平均分数。至少 50％的 成人得分在那些分数的 1．5 倍之内。(例如，如果你在表达控制的单元格中得分为 6，你的 分数高于 75％的人在那个需要上的分数；如果你在表达感情的单元格中得分为 2，你的分 数低于 75％的人的相应分数。) 在右下角的分数(表达和愿望的总分)被称为社会互动指数(social interactionindex)。这个分 数代表总体的人际需要水平。最高的可能分数是 54。得高分的个体有很强的与他人互动的需 要的。他们可能是爱交际的、友好的，并且与他人有感情投入的，低分是更典型的害羞、沉 默的人。 美国 向他人表达(E) 想从他人处得到(W) 列总和 I 包含 C 控制 A 情感 行总和 4—7 2—5 3－6 9—18 5.4 3.9 4．1 13．4 5—8 3－6 3－6 11—20 6.5 4. 6 4．6 15．9 9—15 5－11 6—12 20－38 11．9 8．5 8．9 29．3 Hill(1974)发现商学院学生在社会互动指数上有显著的不同，取决于他们的专业。在他的 研究中，会计和系统分析的学生各自有 22．3 和 22．6 的平均分，(低于平均数)，而市场营 销和人力资源专业各自有 31．0 和 31．9(高于平均分)的平均分，金融、小企业和工程学学 生的分数处于中间。这些差异是具有统计显著性的，这表明职业生涯选择与人际倾向有关。 可能这些分数的最大用处在于分析人际相容性(interpersonal Compatibility)——即，把一 个人的得分与另一个人的得分相匹配。个体在三种方式上可能是人际不相容的，为了解释 这三种不相容性，在表 1．6 中用了两种假设分数。 第一种不相容是交互的(reciprocal) 它指一个人表达的行为与另一个人所需要的行为之间的匹配／例如，如果一个人有高 表达性控制的需要，但另一个人并不想被控制，这就是一种交互的不相容。计算相互不相 容的公式是： 交互不相容＝︱管理者的表达 e 一下属的愿望分 w︱+︱下属的表达分 e 一管理者的愿望 分 w︱ 上面的短直线指是绝对值(没有负数)。表 1．6 中的数据表明，例如在包含区，在管理者 和下属之间存在交互不相容性。用我们上面的公式是： 交互不相容＝︱9-2︱+︱13-8︱＝12 表 1．6 FIR0 一 B 分数的两个样例 表达(e) 愿望(w) 列 表达(e) 愿望(w) 列 管理者 包含 控制 9 9 8 4 17 13 下属 包含 控制 3 8 2 2 5 10 爱 1 3 14 行 19 15 34 爱 6 8 14 行 17 12 29 任何高于 6 的分数意味着有很大可能的不相容性。在这 个例子中，管理者有很强的包含他人的需要和被他人包 含的需要，但下属在包含的表达和愿望两方面都是低需 要。在这个领域有产生人际冲突的潜在性，特别是如果包 含行为(例如，团队合作)是关系所要求的话。 起源不相容性(originator incompatibility)是第二种类型 这指在两个个体的表达分之间的匹配。始发不相容性在两个人都想加入一个领域或当 两个人都不想加入时出现，计算始发不相容性的公式是： (管理者的表达分 e 一管理者的愿望分 w)+(下属的表达 e 一下属的愿望分 w) 这个公式中的括号表明应该任何计算减法。从表 1．6 中控制区的数据可看到存在一种起 源不相容性。管理者和下属都想控制，但两者都有被控制的高需要。他们的不相容分数是这 样的计算的： 起源性不相容＝ (9 - 4) + (8 - 2)＝+1l 任何高于+6 的分数表明高竞争性起源不相容性。少于-6 的分数表明高冷漠性起源不相容 性。当两个个体都不想加入这个领域，或在这个案例中，当两个人都不想控制或负责管理 都想是另一个人去做时，也出现冷淡不相容。 第三种类型的不相容性是互换(interchange) 指两个个体强调相同或不同的人际需要的程度。例如，如果一个人高度强调控制需要 而另一个人高度强调情感的需要，就存在互换不相容性。当出现人际问题时，一个人将可 能定义这个问题为控制、指导或影响中的一种，而另一个人将可能定义问题为亲密、情感的 一种，要使两个人把情境看成同样的问题会有困难。计算互换不相容的公式是。 互换不相容＝︱（管理者的表达 e+管理者的愿望 w） —（下属的表达 e+下属的愿望 w）︱ 公式中的直线为绝对值符号。在表 1．6 的情感这一栏中，存在互换不相容。爱是下属的 高需求区，但是管理的低需求区(相反的情形存在于包含区中)。计算互换不相容性得分使我 们得到： ︱（1+3）－（6+8）︱＝10 得分高于 6 表明很强的不相容可能性。在情感的这一栏中，下属的需要在关系中可能是被 忽略或拒绝。 用这三种不相容性公式让我们计算出不相容性总分(total incompatibility)，它综合了在这 三种需求领域中不相容性的三种类型。在表 1．7 中计算了假设的管理者和下属的总不相容 分。 表 1．7 一个假设的管理者和一个假设的下属的不相容性分数 包含 控制 情感 交互不相容性 12 11 10 始发不相客性 2 11 -4 交换不相客性 12 3 10 不相容性总分 75 不相容得分指出这个经理和下属在他们的关系中有 人际困难的高可能性。没有同其他人的需要在这三种 人际需要中任意一种上(交互不相容)达成匹配，都想 控制但不想被控制(在控制中的起源不相容)，和强调 不同需求的(在包含和情感方面的交换不相容)的潜在问题，将可能导致这两个人有冲突的 关系。 研究证实了这个预测。例如，DiMarco(1974)发现低不相容性分数导致更有利的下属对管 理 者 的 态 度 。 Obradovicl(1962) 发 现 当 相 容 性 分 数 高 时 ， 老 师 的 态 度 对 学 生 更 有 利 。 Hatcherson(1963)发现，当学生与老师的相容性高时，学生在班中达到更高水平。更经常的 是，朋友往往是在那些具有相容性分数的人中产生的。 Sapolsky(1965)和 Mendelsohn 和 Rankin(1969)也发现治疗师一患者治疗的成功是受人际不相容性的影响的。 有很强有力的证据证明，由相容个体组成的团队比由不相容个体组成的团队令成员更满 意，并且更有效率。下面是研究已发现的人际相容团队类型的一些特征(Hewett，O'Brien 和 Homik 1994 ； Liddell ， Slocum ， 1976 ； Reddy,Byrnes ， 1972 ； Shalinsky,1969 ； Schutz,1958，Smith，Haythom，1973)： 1．在成员间更有人际吸引 2．更积极的团队氛围 3．任务上更合作的行为 4．在完成任务中更有生产力 5．更快地解决问题 6．解决问题中更少的错误 7．成员间更少敌对 因此，了解你的人际倾向是你管理成功的一个重要因素。当你试图解决人际困难时， 它不仅通过帮助你诊断出可能不相容的领域，加强了好的人际关系，而且它帮你得出行为 的不同选项。例如，只通过增加包含活动，通过让别人表达更多的控制，或通过重新定义 一个问题是情感的而不是控制的，一些问题就能够得到解决。 舒尔茨的人际关系倾向测试 姓名 性别 年龄 职业 职位 婚姻状况 子女情况 其他 1 我争取和人家在一起 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 2 我让别人决定该怎么做 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 3 我参加社会团体 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 4 我试图和人家亲密相处 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 5 我有机会时，我倾向于参加社会组织 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 6 我的行为受到别人强烈的影响 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 7 我争取参加不拘礼节的社会活动 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 8 我试图和人家保持密切的个人关系 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 9 我争取把别人包括在我的计划里 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 10 我让别人控制我的行动 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 11 我争取有人围在我身边，同我在一起 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 12 我主动接近人家并与之个别相处 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 13 当人们在一起干活（做事）时，我就 会参加进去 14 我容易受别人指挥 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 15 我尽量避免独处（或孤单） （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 16 我争取参加集体活动 （1）常常 （2）时常 （3）有时 （4）偶而 （5）极少 （6）从不 17 我试图亲切友好待人 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 18 我让别人决定该怎么做 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 19 我与别人的关系是冷漠的、疏远的 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 20 我让别人管事 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 21 我试图和人家亲密相处 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 22 我的行动受到别人强烈的影响 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 23 我争取接近人家并与之个别相处 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 24 我让别人控制我的行动 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 25 我对人表现冷漠、疏远 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 26 我容易受别人领导 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 27 我试图和人家保持密切的个人关系 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 28 我喜欢人家邀请我做事情 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 29 我喜欢人家对我表现亲切并和我个别 相处 30 我试图强烈地影响别人的行为 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 31 我喜欢人家邀请我去参加他们的活动 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 32 我喜欢人家对我表现得亲切 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 33 当我和人家在一起时，总要出面管事 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 34 我喜欢人家把我包括在他们的活动内 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 35 我喜欢人们对我冷漠、疏远 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 36 我争取别人按照我对他们的要求行事 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 37 我喜欢人家要求我参加他们的讨论 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 38 我喜欢人家对我亲切友好 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 39 我喜欢人家邀请我参加他们的活动 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 40 我喜欢人家对我表现冷漠 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 41 当我和别人在一起时，我争取成为一 个显要人物 42 我喜欢人家邀请我加入活动 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 43 我喜欢人家对我很亲密 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 44 我争取别人干我想要他们干的事 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 45 我喜欢人家邀请我参加他们的活动 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 46 我喜欢人们对我冷漠、疏远 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 47 我试图强烈地影响别人的行为 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 48 我喜欢人家把我包括在他们的活动里 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 49 50 我喜欢人家对我表现亲切并和我个别 相处 当我和人家在一起时，我会试图出面 管事 51 我喜欢人家邀请我参加他们的活动 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 52 我喜欢人家对我表现冷漠 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 53 我争取别人按照我的要求行事 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 54 当我和人家在一起时，我来管事 （1）大多数人 （2）许多人 （3）有些人 （4）几个人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 （5）一个或两个 人 含糊性耐受力量表 请对下面的陈述说明你同意或不同意的程度。在空格中填写最能代表你对这 个项目的评分的数字。 评估量表 7．非常同意 3．稍有不同意 6．一般同意 2．基本不同意 5．稍有同意 1．强烈不同意 4．不是同意也不是不同意 1．一位不能得出明确答案的专家可能知道的并不太多 2．我喜欢在国外住一段时间 3．实际上没有不能解决的问题 4．那些按照就班过日子的个人可能失去生活的大部分乐趣 5．好的工作在应做什么和如何去做方面总是很明确的 6．解决一个错综复杂的问题比解决一个简单问题要有趣 7．长远说来，通过解决小的简单的问题比解决大而复杂的问题能有更多的成 果 8．最令人有兴趣和最使人兴奋的人，是那些不在乎与众不同的、有首创性的人 9．我们往往习惯偏好新奇的事物 10．坚持“是——否”型答案的人不知道实际上事物是怎样的错综复杂 11．过着有规律的几乎没有意外或惊奇发生的生活的人，实际上有很多事情是 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 （6）没有人 令人愉快的 12．许多我们最重要的决定是基于不充分的信息做出的 13．与那些所有人或全部人是完全陌生的聚会相比，我更喜欢我认识其中大多 数人的聚会 14．作出含糊安排的教师或上司，给人机会去展示开创性和首创性 15．我们全部接受相似的价值观和思想的速度越快越好 16．一个好老师是使你惊奇于你看待事物的方式的人 控制源量表 这个问卷评估你对某些问题的观点，每个项目由一对以 a 或 b 为标志的选 项组成，选择你最同意的选项，如果你在一定程度上相信每个选项，选择你最 强烈同意的一个。如果你不相信任何一个选项，标出你不同意的程度较小的那一 个。由于这是一个对观点的调查，没有明显的正确或错误之分。 1．a. 领导是天生的，不是后天形成的 b．领导是后天形成的，不是天生的 2．a. 人们经常成功因为他们占天时地利 b. 成功绝大程度上依赖于努力和能力 3．a．在我们生活中，当事情变糟时，一般是因为我犯了错误 B 无论我做什么，不幸都会发生在我的生活中 4．a. 是否有战争，取决于某些世界领导人的行为举措 b．世界将一如继往经历战争，这是不可避免的 5．a．好孩子主要是好父母的成果 b. 无论父母的行为如何，一些孩都要变坏 6．a. 我未来的成功主要不依赖我能控制的环境 b. 我掌握我的命运 7．a. 历史评断某些人是否是有效的领导者，主要因为环境使他们引人注目和 成功 b. 有效的领导者是那些作出了导致重大贡献的决定或举措的人 8．a. 为了避免惩罚，儿童必然将成为无责任感的人 b. 打孩子无论如何是不应该的 9．a. 我经常感到我对生活的方向几乎没有影响力 b. 不应该相信命运或幸运会对我的生活结果起重要影响 10．a．无论怎么做，一些顾客都不会满足 b. 你能通过在顾客需要时实现他们的要求来满足顾客 11．a. 如果足够努力，任何人都能取得好成绩 b．一些人无论他们如何努力都不会达到优秀 12．a．当夫妇双方不断持续营建关系时，婚姻就有好结果 b．一些婚姻会失败是因为夫妻双方不相容 13．a．我相信我能通过学习和实践来提高我的基本管理技能 b. 试图在教室里提高管理技能是浪费时间。 14．a. 在商学院中应该教授更多的管理技能课程 b．在商学院中应该不那么强调技能 15．a．当我回想那些发生在我身上的好事时，我相信好事的发生主要因为我做 了一些事情。 b. 在我生活中发生的坏事主要是在我控制之外的环境的结果。 16. a. 我在学校中参加的许多测验与我己研究的资料是无关的，因此努力学习 根本没有帮助。 b．当我在学校中为测验做好了准备时，我一般做得相当好。 17．a. 我有时受星相图的说法所影响。 b. 无论星星如何排列，我能决定自己的命运。 18. a．政府如此庞大而官僚，对任何人来说，对所发生的事施加任何影响力都 是非常困难的。 b. 单独一个个体会对政策有真正的影响力，如果他们说出主张，并且使他 们的愿望被别人所了解。 19．a. 人们在工作中寻求责任感。 b. 人们试图尽可能少地工作而逍遥自在。 20．a，最受欢迎的人似乎有吸引人们到他周围的、特别的、天生的领导气质 b．人们因为自身的行为而赢得欢迎。 21．a．我无法控制的事情似乎总是出现在我的生活中。 b．大多数时间里，我感到对我的行为结果负有责任。 22．a. 提高他们个人能力的经理，将比那些不提高的更成功 b. 管理成功与个别经理所具有的能力几乎没有关系 23．a．大多数运动中，最终得冠军的常常是运气最好的队 a. 赢得冠军的队是那些有最有才能的队员和做了最好准备的队。 24．a. 商业中团队合作是成功的前提 b. 个人努力是成功的最大希望 25．a. 一些员工就是懒，无论你做什么，他们都无法被激励去努力工作。 b．如果你是熟练的经理，你能激励几乎每一个员工投入更大努力。 26．a．长远说来，人们能通过负责任的行动提高国家的经济势力。 b. 国家的经济健康大部分超越于个体控制之外。 27．a．当我知道我是正确的时候，我是很有说服力的。 b. 我能说服大多数人，尽管我不能肯定我是否正确。 28．a. 我倾向于事先计划并且分步实现我设定的目标。 b. 我很少事先计划，因为事情总会变好。 29．a．一些事情是注定要发生的。 b. 我们能通过努力工作、坚持不懈和能力来改变在我们生活中的任何事情。 九型人格测试 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 （a） 我勇于面对争执 （b） 我喜欢避开争执 （a） 我认为自己是一个民主、仪表出众和有野心的人 （b） 我认为自己是一个抱有坚定立场，并希望别人依我的方法做事的人 （a） 我经常都专注于我的工作里 （b） 我经常不自觉地沉醉于开心和好玩的事里 （a） 我经常结识到新的朋友并乐于善待他们 （b） 我喜欢活在自己的世界里，并不在乎有没有朋友与我在一起 （a） 我渴望身边的朋友都重视我，认同我，并经常在我身边 （b） 我渴望我的朋友和我有些距离，我较为重视我的私人空间，不习惯受骚扰 （a） 当我要学习新事物时，我会优先考虑它对我的作用及将来是否重要 （b） 当我要学习新事物时，我会优先考虑它是否沉闷会不会给我新刺激 （a） 我专注力往往会在自己身上 （b） 我专注力往往会在他人身上 （a） 别人器重我对事物独到的眼光和专业知识 （b） 别人器重我的决断能力和个人威信 （a） 我处世喜欢“以人为本”多于“以目标为本” （b） 我处世喜欢“以目标为本”多于“以人为本” （a） 通常，我都可以为了工作而把情感抽离 （b） 通常，我都会在做出决定前先考虑自己的感受 （a） 我办事通常都会循规蹈矩，小心翼翼 （b） 我办事通常都会敢于尝试，富有冒险精神 （a） 我乐善好施，喜欢帮助别人，并享受与朋友共聚一起的时光 （b） 我做事认真而负责，喜欢讨论问题，会去了解他人的立场和观点，但对别人的处事 方式，我会有所保留 （a） 我经常渴望比别人获得更多的权力 （b） 我经常渴望比别人表现得更出色 （a） 为了显示我的判断力和眼光，我喜欢提出一些尖锐的问题去证明我拥有独到的见解 和观察力 （b） 为了在群体里保持和谐的关系，我喜欢抱持沉默的态度与平和的心境 （a） 我经常担心我未能尽力办好要做的事或者错过了一些更好的机会 （b） 我经常担心如果我柔弱就会被别人占便宜 （a） 我冷淡的和我行我素的态度常常使人感到厌烦 （b） 我不客气地吩咐人做事的态度常常会使人感到厌烦 （a） 我会信任我的朋友，因为他们都知道我是值得信赖的人 （b） 我不喜欢依赖别人，凡事亲力亲为，去将事情办妥 （a） 我倾向将感情抽离，又时常沉醉于思考里，不喜欢受骚扰 （b） 我倾向重视感情，有时会变得情绪化和我行我素，不理睬别人 （a） 我喜欢挑战别人，有时会对他们“当头棒喝”，直斥其非 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 （b） 我喜欢别人感到舒服和被照顾，有时会听他们的申诉，并使他们冷静下来 （a） 我是一个外向，好动，醒目，社交能力强的人 （b） 我是一个做事认真，诚实，正直，讲效率，有规律的人 （a） 要在众人面前表现自己的能力会使我怯场和不习惯 （b） 要在众人面前表现自己的能力正是我的心愿 （a） 专注于追寻自己的理想和兴趣，比起安逸的生活更重要 （b） 我较为重视拥有安逸的生活，多于实现自我的理想 （a） 每当和别人有冲突的时候，我会我行我素，抱持自己的立场不屑与他们争执 （b） 每当和别人有冲突的时候，我会遇强越强，不怕被击倒，也绝不会后退 （a） 我喜欢加入到群体里，也会随遇而安地跟着大队走 （b） 我不喜欢被他人牵着鼻子走，也会对身边的人有所要求 （a） 我最受欢迎的地方是我拥有充沛的活力、爽朗的性格和我的幽默感 （b） 我最受欢迎的地方是我拥有持久的耐性，亲切友善的态度和乐于助人的心 （a） 我的成功是基于我拥有良好的人际关系，并时常给人留下好印象 （b） 除了人际关系外，其他事情我都处理得很好，在很多方面都算得上是个成功之人 （a） 我会对自己敏锐的观察力，拥有不屈不挠的毅力和坚定不移的信念而自豪 （b） 我会为自己的思考力，拥有艺术细胞和无穷的创作灵感而感到自豪 （a） 基本上，我是一个随和豁达，头脑开通的人 （b） 基本上，我是一个有自信，目标确定，并会差遣自己和别人朝既定目标迈进的人 （a） 我会努力使人认同和接受我，并赞赏我的成就 （b） 使人认同和接受并非我的最重要事项，我较为重视做人要有原则，要对得起自己对 得起别人 （a） 受到别人施压时，我会有所保留，不表态 （b） 受到别人施压时，我会变得积极，看情况而做决定 （a） 别人喜欢我是因为我和蔼可亲，外向乐于助人 （b） 别人喜欢我是因为我个性独特，不平凡，有深度 （a） 我是一个有责任感和重视承诺的人 （b） 我是一个重视他人接受我和可以维持融洽关系的人 （a） 别人会基于我伟大的信念和承诺所推动，而努力地工作 （b） 别人会基于我指出他们要承担的后果，而驱使他们努力地工作 （a） 去处理繁琐和细节的任务并非我的强项 （b） 我善于在同一时间内处理多项任务，还是我能力所胜任的也是人们赏识我的地方 （a） 在事情变得白热化和人们都一窝蜂的去干时，我会站在一旁，观察势态的发展 （b） 在事情变得白热化和人们都一窝蜂的去干时，我会喜欢站出来主持大局 （a） 如果我的朋友犯了错，我会基于同情心与朋友站在同一阵线 （b） 我绝不会因为犯错的是我的朋友而苟且认同，是非不分，我认为应该秉公处理 （a） 我悲观和负面的态度有时会令身边的人觉得厌烦 （b） 我强出头和喜欢做主的态度时会令身边的人觉得厌烦 （a） 我做事小心谨慎，经常会未雨绸缪，做出最坏的打算，准备好应付危机 （b） 我做事喜欢顺其自然，以乐观积极的态度，随机应变 （a） 坦白来说，我是一个占有欲很强的人，在感情方面，我绝不容许他人横刀夺爱或者 脚踏两只船 （b） 坦白来说，我并不相信地久天长，海枯石烂的爱情，我反而会经常试探我的伴侣是 否仍是真心地爱我 （a） 我经常提醒自己要努力上进，事事要做到最好，不可以自满 （b） 我有时会情绪化，感情用事，这时会变得任性和我行我素 （a） 我有时会沉醉于我的感情世界里，难舍难离，有或者陶醉在某一段感情回忆里，不 能忘怀 （b） 我会刻意逃离感情的束缚，也很少去关注自己或他人的内心世界的感受，我觉得花 时间在这些地方是不切实际的 （a） 我有时会发觉对人有点过分关怀，相比之下，很多时候反而忽略了自己 （b） 我有时会发觉自己的立场拖拖拉拉，不够坚定，很多时候过分迁就朋友 （a） 我觉得自己是个头脑灵活，变通快，计谋多贪新鲜和精力充沛的人 （b） 我觉得自己是个有爱心，慷慨，又能主动关心别人需要和感受的人 （a） 我凡是都会做最坏的打算，有了心理准备才能安心 （b） 我凡事都会顺其自然，反正迟早都会发生，既来之，则安之；我认为毋须自寻烦恼 （a） 我是个行踪不定，难以捉摸，无论在感情或事业上，我都喜欢有不同的选择，未到 最后关头，不会做出决定 （b） 我是个安静踏实的人，感情和事业都专一，喜欢随遇而安，情怀恰似细水长流 39 40 41 42 43 44 45 答案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 （a） 8 （b） 9 （a） 3 （b） 1 （a） 5 （b） 7 （a） 2 （b） 4 （a） 2 （b） 5 （a） 3 （b） 7 （a） 4 （b） 9 （a） 5 （b） 8 （a） 2 （b） 3 10 11 12 13 14 15 16 17 18 （a） 3 （b） 4 （a） 6 （b） 7 （a） 2 （b） 1 （a） 8 （b） 3 （a） 5 （b） 9 （a） 1 （b） 8 （a） 4 （b） 1 （a） 6 （b） 3 （a） 5 （b） 4 19 20 21 22 23 24 25 26 27 （a） 8 （b） 2 （a） 7 （b） 1 （a） 9 （b） 3 （a） 5 （b） 6 （a） 4 （b） 8 （a） 9 （b） 1 （a） 7 （b） 2 （a） 3 （b） 5 （a） 6 （b） 4 28 29 30 31 32 33 34 35 36 （a） 9 （b） 8 （a） 3 （b） 1 （a） 5 （b） 7 （a） 2 （b） 4 （a） 6 （b） 9 （a） 8 （b） 1 （a） 7 （b） 3 （a） 5 （b） 8 （a） 6 （b） 1 37 38 39 40 41 42 43 44 45 （a） 6 （b） 8 （a） 6 （b） 7 （a） 2 （b） 6 （a） 1 （b） 4 （a） 4 （b） 5 （a） 2 （b） 9 （a） 7 （b） 2 （a） 6 （b） 9 （a） 7 （b） 9
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团队角色自测问卷-综合素养测评
团队角色自测问卷 使用说明： 这个问卷一共七道题，每道题有八个描述，每题 10 分，可以根据最能体 现个人平时行为的状况去判断哪一个描述更像自己的描述，你就给它高一点的 分数，比如 A 描述“我能很快地发现并把握住新的机遇”，这个比较像我，而 且程度比较大，你就可以给它 4 分或 5 分，分数的高低就取决于它像你的程度， 最极端的情况就是其中一个描述 10 分，而其它 7 个描述 0 分，这是一个极端 典型的例子。 每道题 10 分，总共加在一起是 70 分，这个分数必须分配完，不能不够 70 分，但也不能超过 70 分。即每道题的 10 分必须分配完，也不能把第一题的 分分配道第二题上，总分正好是 70 分，不能多也不能少。 10 分钟之后，把你每道题每个描述的得分填在表格内，然后再把每个竖列 的得分相加，得分最高的就是你最接近的角色。 一、 我认为我能为团队做出的贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇； B、我能与各种类型的人一起合作公事； C、我生来就爱出主意； D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出 来； E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力； F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇； G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的； H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。 二、 在团队中，我可能有的弱点是： A、 如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快； B、我容易对那些有高见而又没有适当发表出来的人表现得过于宽容； C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多； D、 我的客观看法，使我很难与同事们打成一片； E、 在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以致专断； F、 可能由于我过分重视集体的氛围，我发现自己很难与众不同； G、 我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情； H、 我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟； 三、 当我与其他人共同进行一项工作时： A、 我有在不施加任何压力的情况下，去影响他人的能力； B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽； C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远； D、 在提出独到见解方面，我数一数二的； E、 对于与大家共同利益有关的积极建议，我总是乐于支持； F、 我热衷寻求最新的思想和新的发展； G、 我相信我的判断能力有助于做出正确的决策； H、 我能使人放心的是对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。 四、 我在工作团队中的特征是： A、 我有兴趣更多地了解我的同事； B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见； C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张； D、 我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能； E、 我不在意使自己太突出或出人意料； F、 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美； G、 我乐于与工作团队以外的人进行联系； H、 尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。 五、 在工作中我得到满足是因为： A、 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择； B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣； C、我感到我在促进良好的工作关系； D、 我能对决策有强烈的影响； E、 我能适应那些有新意的人； F、 我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见； G、 我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质； H、 我很高兴能找到一块可以发挥想象力的天地。 六、 如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、 在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案； B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作； C、我会设想通过用人之长的方法来减轻工作负担； D、 我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面； E、 我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题； F、 尽管困难重重，我也能保证目标始终如一； G、 如果集体工作没有进展，我会采取积极措施加以推动； H、 我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思维，推动工作。 七、 对于那些在团队工作中与周围人共事时所遇到的问题： A、 我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦； B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉； C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展； D、 我常常容易产生厌倦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来； E、 如果目标不明确，让我起步是很困难的； F、 对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清； G、 对于那些我不能做的事，我有意识地去求助他人。 H、 当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。 自我评价分析表 题 号 1 2 3 4 5 6 7 8 一 G D F C A H B E 二 A B E G C D F H 三 H A C D F G E B 四 D H B E G C A F 五 B F D H E A C G 六 F C G A H E B D 七 E G A F D B H C 总 计 60 50 40 30 20 10 1 2 3 4 5 6 7 8
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PDP是行为风格测试的一项工具(测试人性)
PDP 是行为风格测试的一项工具，英文简称 Professional Dynamitic Program， “行为风格”是指一个人天赋中最擅长的做事风格， 根据不同的人风格特性的不同，分别用了 5 种动物来代表，分别是：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型和变色 龙型。以下为该工具的使用方法。 以下 30 个问题都有五个答案，对应 5 分-1 分的分值，即：答案是非常同意，得 5 分；答案是比较同意，得 4 分；答案是差不多，得 3 分；答案是有一点同意，得 2 分；答案是不同意，得 1 分。 注意：回答问题时不是依据别人眼中的你来判断，而是你认为你本质上是不是这样的。 1.你做事是一个值得信赖的人吗？ 2.你个性温和吗？ 3.你有活力吗？ 4.你善解人意吗？ 5.你独立吗？ 6.你受人爱戴吗？ 7.做事认真且正直吗？ 8.你富有同情心吗？ 9.你有说服力吗？ 10.你大胆吗？ 11.你精确吗？ 12.你适应能力强吗？ 13.你组织能力好吗？ 14.你是否积极主动？ 15.你害羞吗？ 16.你强势吗？ 17.你镇定吗？ 18.你勇于学习吗？ 19.你反应快吗？ 20.你外向吗？ 21.你注意细节吗？ 22.你爱说话吗？ 23.你的协调能力好吗？ 24.你勤劳吗？ 25.你慷慨吗？ 26.你小心翼翼吗？ 27.你令人愉快吗？ 28.你传统吗？ 29 你亲切吗？ 30.你工作足够有效率吗？ 计算得分： 把第 5、10、14、18、24、30 题的分加起来就是你的“老虎”分数； 把第 3、6、13、20、22、29 题的分加起来就是你的“孔雀”分数； 把第 2、8、15、17、25、28 题的分加起来就是你的“考拉”分数； 把第 1、7、11、16、21、26 题的分加起来就是你的“猫头鹰”分数； 把第 4、9、12、19、23、27 题的分加起来就是你的“变色龙”分数。 假若你有某一项分远远高于其它四项，你就是典型的这种属性，假若你 有某两项分大大超过其它三项，你是这两种动物的综合；假若你各项分数都 比较接近，恭喜你，你是一个面面俱到近似完美性格的人；假若你有某一项 分数特别偏低的话， 想提高自己就需要在那一种动物属性的加强上下工夫了。 下面来分析一下五种类型的不同特点。 老虎型（支配型 Dominance） “老虎”一般企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，凡事喜欢掌控全局发号施令，不喜欢维持现状， 但行动力强，目标一经确立便会全力以赴。它的缺点是在决策上较易流于专断，不易妥协，故较容易与人发生争 执摩擦。如果下属中有“老虎”要给予他更多的责任，他会觉得自己有价值，布置工作时注意结果导向，如果上 司是老虎则要在他面前展示自信果断的一面，同时避免在公众场合与他唱反调。中外名人中毛泽东、朱熔基以及 前英国首相撒切尔夫人为较典型的老虎型，德国为老虎型人数最多的国家。 个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极， 竞争力强，有对抗性。 优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。 缺点：当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。 由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。 老虎型工作风格的主要行为： ·交谈时进行直接的目光接触； ·有目的性且能迅速行动； ·说话快速且具有说服力； ·运用直截了当的实际性语言； ·办公室挂有日历、计划要点。 老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌 闯关。老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的 表现。 宏碁集团的施振荣和前美国 GE 总裁韦尔奇（Jack Welch）等，都是老虎型领导人。 孔雀型（表达型 Extroversion） “孔雀”热情洋溢，好交朋友，口才流畅，重视形象，擅于人际关系的建立，富同情心，最适合人际导向的工 作。缺点是容易过于乐观，往往无法估计细节，在执行力度上需要高专业的技术精英来配合。对孔雀要以鼓励为 主给他表现机会保持他的工作激情，但也要注意他的情绪化和防止细节失误。孙中山、克林顿、里根、戈尔巴乔夫 都是这一类型的人，美国是孔雀型人最多的国家。 个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个 性乐观、表现欲强。 优点：此类型的人生性活泼。能够使人兴奋，他们高效地工作，善于建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适 合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。 缺点：因其跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度 孔雀型工作风格的主要行为：运用快速的手势；面部表情特别丰富；运用有说服力的语言；工作空间里充满了 各种能鼓舞人心的东西。 孔雀百利具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容 易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以 团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的 人，是最能吹起领导号角的人物。当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得 体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。反 之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质， 在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。他们在开发市场或创建 产业的工作环境中，最能发挥其所长。有台湾企管大师之称的石滋宜博士，就是属于孔雀型的人。 考拉型（耐心型 Pace/Patience） “考拉”属于行事稳健，不会夸张强调平实的人，性情平和对人不喜欢制造麻烦，不兴风作浪，温和善良，在 别人眼中常让人误以为是懒散不积极，但只要决心投入，绝对是“路遥知马力”的最佳典型。对考拉要多给予关 注和温柔想方设法挖掘他们内在的潜力。印度的甘地、蒋经国、宋庆龄都是此类型的人，一般而言，宗教信仰者 都是“考拉”，而中国正是考拉型最多的摇篮。 个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。 优点：他们对其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源。 缺点：很难坚持自己的观点和迅速做出决定。一般说来，他们不喜欢面对与同事意见不和的局面，他们不愿处 理争执。 考拉型工作风格的主要行为：面部表情和蔼可亲；说话慢条斯理，声音轻柔；用赞同型、鼓励性的语言；办公 室里摆有家人的照片。考拉具有高度的耐心。他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困 境，都能泰然自若。考拉熊型领导人，适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐 且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，考拉型的企业领导人是极佳 的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的人似乎较占优势。或许，勇于开疆辟土的老虎型的 人当一哥，配以与人为善的考拉型人二把手，也是好的搭配。无尾熊型领导人强调无为而治，能与周围的人和睦 相处而不树敌，是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度 的耐心性，有能力为企业赚取长远的利益，或为公司打好永续经营的基础。 猫头鹰型（精确型 Conformity） “猫头鹰”传统而保守，分析力强，精确度高是最佳的品质保证者，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄，谨守 分寸忠于职责，但会让人觉得“吹毛求疵”。“猫头鹰”清晰分析道理说服别人很有一套，处事客观合理，只是 有时会钻在牛角尖里拔不出来。古代断案如神的包拯（包青天）正是此种类型的典范。日本是这个类型人数较多 的国家。 个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例 化，个性拘谨含蓄。 优点：天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办法。 缺点：把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。在压力下，有时为了避免做出结论，他们会分析 过度。 猫头鹰型工作风格的主要行为：很少有面部表情；动作缓慢；使用精确的语言、注意特殊细节；办公室里挂有图 表、统计数字等。 猫头鹰斯诺具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。他性格 内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感向同事和部属等作指示。他行事讲究条理分明、 守纪律重承诺，是个完美主义者。 架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰型的人来当各级领导人，因为猫头鹰型领导人喜欢在安全架构 的环境中工作，且其表现也会最好。其行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合事务机构的行事方 式。然而，当企业需要进行目标重整、结构重组、流程变革时，猫头鹰型领导人就会产生迷失，不知如何处事， 也不知如何自处。对改革行动，上者会先保持观望的态度，再慢慢适应新的局面；中者也会先保持观望的态度， 然后呈辞求去；下者则会结集反对力量，公然表示反对或隐晦地从事反对等的行为。又由于猫头鹰型人的行事决 策风格，是以数据和规则为其主导思想，其直觉能力和应变能都偏低，随而创造和创新能力也相对地弱，因而 不宜担任需要创建或创新能力的任务。组织完善和发展安定的企业，宜用猫头鹰型细节条例化，事事检查以求正 确无误，甚至为了办事精确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误，以显现自己一切照章办事的态度和求取完 美的精神，不易维持团队内的团结精神和凝聚力。 变色龙型（整合型 1/2 Sigma） “变色龙”中庸而不极端，凡事不执着，韧性极强，擅于沟通是天生的谈判家，他们能充分融入各种新环境新 文化且适应性良好，在他人眼中会觉得他们“没有个性”，故“没有原则就是最高原则”，他们懂得凡事看情 况看场合。前总理周恩来、美国前国务卿基辛格、诸葛亮都是这种类型。香港和台湾是变色龙较多的地区。 工作风格的优点：善于在工作中调整自己的角色去适应环境，具有很好的沟通能力。 缺点：从别人眼中看变色龙族群，会觉得他们较无个性及原则。 变色龙型工作风格的主要行为：综合老虎、孔雀、考拉、猫头鹰的特质，看似没有凸出个性，但擅长整合内外资； 没有强烈的个人意识形态，是他们处事的价值观。变色龙型的领导人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特 质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。他们处事圆融， 弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。然而，由于他们以善变 为其专长，故做人不会有什么立场或原则，也不会对任何人有效忠的意向，是个冯道式的人物。部属会难以忍受 其善变和不讲原则的行为；当他们上司者，则会日夜担心不知何时会遭其“出卖”。变色龙型的领导人既没有凸 出的个性，对事也没有什么强烈的个人意识型态，事事求中立并倾向站在没有立场的位置，故在冲突的环境中 ， 是个能游走折中的高手。由于他们能密切地融合于各种环境中，他们可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要 任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。
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艾森克人格量表使用说明（39页）-情绪稳定性（艾克森）测评
EPQ 属于客观测验 英国心理学家 H.J.Eysenck 编制 包括两式：儿童（ 7~15 岁），成人 （ 16 岁以上）。 三个分量表和一个效度量表 由龚耀先在中国修订（ 1982~1983 ）， 成人、儿童两式均为 88 个条目。 艾森克的人格理论 结合了类型与特质的概念，提出了人格的 维度理论，从人格的特质和维度的研究出 发，将人格特征分为三个基本的维度： E 维度：内—外向（ introversionextroversion ） ; N 维度：情绪稳定性（ neuroticism ） P 维度：精神质（ psychoticism ） E 、 N 维度与古希腊盖伦的气 质学说相吻合 以 E 维作 X 轴、 N 维作 Y 轴作一平 面图，构成四个相限 ( 与气质类型 的关系 ) 下图：两维划分与古代气质类型的关系： 情绪不稳定 抑郁质 胆汁质 内倾 外倾 粘液质 多血质 情绪稳定 外向—情绪不稳定（胆汁质） 外向—情绪稳定 （多血质） 内向—情绪稳定 （粘液质） 内向—情绪不稳定（抑郁质） 气质学说理论认为 胆汁质（ choleric type ） : 具有过多的黄胆汁， 容易激怒 多血质（ sanguine type ） : 具有过多的血液， 充满活力和动力 粘液质（ phlegmatic type ） : 具有过多的粘液， 使人迟缓或懒惰 抑郁质（ melancholic type ） : 具有过多的黑 胆汁，通常表现为忧郁和悲哀 各分量表的意义 E 量表：测量性格的内、外倾向 N 量表：测量情绪的稳定性 上两个量表均为双极量表，也就是说分 数高与分数低都有意义，但两极之间没 有一个截然的分界，只有程度的区别。 如 E 量表分由低向高的变化，代表由内 向转外向的一种程度上的变化： 非常内向——内向——比较内向——内 外向平衡——比较外向——外向——非 常外向 P 量表：单极量表，即：只有 P 分高时才 有意义， P 分低被认为是正常。 L 量表：原本为一个效度量表，测量回答问 题的真实性，同时，它本身也代表一种稳 定的人格功能，如：可测量社会纯朴性。 L 分的高低与许多因素有关，如：年龄 （成人：随年龄增加而升高，儿童：随年 龄增加而下降），性别：女性偏高；与民 族有关等。 各维度的典型人格特征 （ 1 ）典型外向（ E 分特高） 表现为：爱社交、朋友多、喜欢冒险、追 求剌激、不甘寂寞、好谈笑、冲动行事 不爱做研究工作，喜欢实际的工作，反 应迅速，随和，但情绪容易失去控制， 做事粗心，从外表看似乎是一个不太可 靠的人。 生活中：可能喜欢吃剌激性和昧重的 食物，抽烟、喝洒的多； 审美： 喜欢深颜色 （ 2 ）典型内向（ E 分特低） 表现：保守，交际不广，但有挚友，好静， 做事瞻前顾后，行为不易受冲动的影响， 不喜欢剌激，喜欢有秩序的生活和工作， 极少发脾气，做事有计划，情绪倾向于 悲观 审美：喜欢浅色 （ 3 ）典型的情绪不稳（ N 分特高） 表现为：焦虑、紧张，易怒，往往又有抑 郁，对各种剌激的反应都过于强烈，情 绪被激发后以很难平复下来，好抱偏见， 常患有多种心身障碍。 （ 4 ）情绪极稳（ N 分特低） 表现为：情绪反应缓慢，不强烈，而且容 易平复，很难生气，在一般人难以忍耐 的剌激下也有所反应，但不强烈。 （ 5 ） P 分高 表现为：独身，不关心人，常到哪里都觉 得不合适，有的可能表现为残忍，不人 道，缺乏同情心，对人常抱有敌意，攻 击性强，喜恶作剧。 儿童：好恶作剧，很麻烦，缺乏是非感， 令人讨厌的调皮。 操 作 手工操作：用于科研、临床 机械操作：用于临床（软件、电 脑） 手工操作 材料：问卷、答卷、记分键 步骤（ 1 ）读懂指导语 （ 2 ）每一项只有一个回答 （“是”或“不是”） （ 3 ）每一项必须回答，不能遗 漏 艾森克问卷条目 填表指导：在这张卷上印有 88 个问题，每 题后面印有“是”和“否”，请你按自己的实 际情况依次回答不要写字，只需要在“是”或 “否”上圈一个圈。不要去猜测怎样才是正确 的回答，因为这里不存在正确或错误的回答， 也没有捉弄人的问题。将问题的意思看懂了就 快点回答，不要拖延太长，也不要未看懂问题 便回答。每一条都要回答。 是 否 2 你是否在做任何事情以前都要停下来仔细思 是 考？ 是 3 ．你的心境是否常有起伏？ 否 4 ．你曾有过明知是别人的功劳而你去接受奖励的事吗？是 否 5 ．你是否健谈？ 是 否 6 ．欠债会使你不安吗？ 是 否 7 ．你曾无缘无故觉得“真是难受”吗？ 是 否 8 ．你曾经贪图过份外之物吗？ 是 否 9 ．你是否在晚上小心翼翼地关好门窗？ 是 否 10 ．你是否比较活跃？ 是 否 1 ．你是否有许多不同的业余爱好？ 否 11 ．你在见到一小孩或一动物受折 磨时是否会感到非常难过？ 是 否 12. 你是否常常为自己不该作而作了的事， 不该说而说了的话而紧张吗？ 是 否 13 ．你喜欢跳降落伞吗？ 是 否 14 ．通常你能在热闹联欢会中尽情地玩吗？是 否 15 ．你容易激动吗？ 是 否 16 ．你曾经将自己的过错推给别人吗？ 是 否 17 ．你喜欢会见陌生人吗？ 是 否 18 ．你是否相信保险制度是一种好办法？ 是 否 19 ．你是一个容易伤感情的人吗？ 是 否 20 ．你所有的习惯都是好的吗？ 是 否 21 ．在社交场合你是否总不愿露头角？ 是 否 22 ．你会服用有奇异或危险作用的药物吗？ 是 否 23 ．你常有“厌倦”之感吗？ 是 否 24 ．你曾拿过别人的东西（哪怕一针一线）吗？ 是 否 25 ．你是否常爱外出？ 是 否 26 ．你是否从伤害你所宠爱的人而感到乐趣？是 否 27 ．你常为有罪恶之感所苦恼吗？ 是 否 28 ．你在谈论中是否有时不懂装懂？ 是 否 29 ．你是否宁愿去看些书而不愿去多见人？ 是 否 30 ．你有要伤害你的仇人吗？ 是 否 31 ．你觉得自己是一个神经过敏的人吗？ 是 否 32 ．对人有所失礼时你是否经常要表示歉意？是 否 33 ．你有许多朋友吗？ 是 否 34 ．你是否喜爱讲些有时确能伤害人的笑话？是 否 35 ．你是一个多忧多虑的人吗？ 是 否 36 ．你在童年是否按照吩咐要做 什么便做什么，毫无怨言？ 是 否 37 ．你认为你是一个乐天派吗？ 是 否 38 ．你很讲究礼貌和整洁吗？ 是 否 39 ．你是否总在担心会发生可怕的事情？ 是 否 40 ．你曾损坏或遗失别人的东西吗？ 是 否 41 ．交新朋友时一般是你采取主动吗？ 是 否 42 ．当别人向你诉苦时，你是否容易 是 理解他们的苦衷？ 43 ．你认为自己很紧张， 是 如同“拉紧的弦”一样吗？ 44 ．在没有废纸篓时，你是否将废纸扔在地板上？是 否 45 ．在你与别人在一起时，你是否言语很少？ 是 否 46 ．你是否认为结婚制度是过时了，应该废止？ 是 否 47 ．你是否有时感到自己可怜？ 是 否 否 否 是 否 49 ．你是否很容易将一个沉寂的集会搞得活跃起 是 来？ 50 ．你是否讨厌那种小心翼翼地开车的人？是 否 51 ．你为你的健康担忧吗？ 52 ．你曾讲过什么人的坏话吗？ 是 否 是 否 53 ．你是否喜欢对朋友讲笑话和有趣的故事？ 是 否 54 ．你小时曾对父母粗暴无礼吗？ 55 ．你是否喜欢与人混在一起？ 是 否 是 否 56 ．你如知道自己工作有错误， 这会使你感到难过吗？ 是 否 57 ．你患失眠吗？ 是 否 58 ．你吃饭前必定洗手吗？ 是 否 48 ．你是否有时有点自夸？ 否 59 ．你常无缘无故感到无精打采和倦怠吗？ 是 否 60 ．和别人玩游戏时，你有过欺骗行为吗？ 是 否 61 ．你是否喜欢从事一些动作迅速的工作？ 是 否 62 ．你的母亲是一位善良的妇人吗？ 是 否 63 ．你是否常常觉得人生非常无味？ 是 否 64 ．你曾利用过某人为自己取得好处吗？ 是 否 65 ．你是否常常参加许多活动，超过你的时间所允许？是 否 66 ．是否有几个人总在躲避你？ 是 否 67 ．你是否为你的容貌而非常烦恼？ 是 否 68. 你是否觉得人们为了未来有保障而 办理储蓄和保险所花的时间太多？ 是 否 69 ．你曾有过不如死了为好的愿望吗？ 是 否 70 ．如果有把握永远不会被人发现，你会逃税吗？ 是 否 71 ．你能使一个集会顺利进行吗？ 是 否 72 ．你能克制自己不对人无礼吗？ 是 否 73 ．遇到一次难堪的经历后， 是 否 74 ．你患有“神经过敏”吗？ 是 否 你是否在一段长时间内还感到难受？ 75 ．你曾经故意说些什么来伤害人的感情吗？是 否 76 ．你与别人的友谊是否容易破裂， 是 否 77 ．你常感到孤单吗？ 是 否 78. 当人家寻你的差错，找你工作中的缺点时， 是 否 虽然不是你的过错？ 你是否容易在精神上受挫伤？ 79 ．你赴约会或上班曾迟到过吗？ 是 否 80 ．你喜欢忙忙碌碌和热热闹闹地过日子吗？是 否 81 ．你愿意别人怕你吗？ 是 否 82 ．你是否觉得有时浑身是劲， 是 否 而有时又是懒洋洋的吗？ 83 ．你有时把今天应做的事拖到明天去做吗？是 否 84 ．别人认为你是生气勃勃的吗？ 是 否 85 ．别人是否对你说了许多谎话？ 是 否 86 ．你是否对某些事物容易冒火？ 是 否 87 ．当你犯了错误时，你是否常常愿意承认它？ 是 否 88 ．你会为一动物落入圈套被捉拿而感到很难过吗？是 否 记分 套板记分 查手册记分 P 量表分： – 2 – 6 – 9 – 11 –18 22 26 30 34 –38 –42 46 50 –56 –62 66 68 –72 75 76 81 85 – 88 E 量表分： 1 5 10 13 14 17 –21 25 –29 33 37 41 –45 49 53 55 61 65 71 80 N 量表分： 3 7 12 15 19 23 27 31 35 39 43 47 51 57 59 63 67 69 73 74 77 78 82 86 L 量表分： –4 –8 –16 20 36 –60 –40 –44 –48 –64 –24 –28 –52 –70 –79 32 –54 –83 87 58 换算成“量表分”（ T 分）： 公式： T=50+10 （ X- x ） /sd 查表：成人（ P38 ），儿童（ P4 2） 结果解释 当 T=50 时为同龄人的平均值 根据计学方法计算： T 分在 43.3~56.7 占 50% ， 38.5~61.5 占 75% 下面为两个量表剖析图 90 90 80 70 8 0 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 1 0 0 0T 分 P E N 量表剖面图 L T 分 90 内向，不稳 外向，不稳 80 70 60 E 量表 10 20 30 40 60 70 80 90 40 30 内向，稳定 20 外向，稳定 10 N量 表 N 和 E 维的关系 EPQ 人格分类 1. 典型外向，情绪稳定性居中； 2. 典型内向，情绪稳定性居中； 3. 情绪极稳，内外向居中； 4. 典型情绪不稳，内外向居中； 5. 典型外向，情绪极稳； 6. 典型内向，情绪极稳； 7 典型内向，典型情绪不稳； 8 典型外向，情绪稳定性居中； 9 内外向，情绪稳定性居中； 10 倾向外向，倾向情绪稳定； 11 倾向内向，倾向情绪稳定； 12 倾向内向，倾向情绪不稳定； 13 倾向外向，倾向情绪不稳定； 应 用 科研 临床诊断：与疾病的关系 下图为神经症和病态人格在两维度 上的位置（粗略的） 神经质 焦虑状态 精神病态 强迫症 内向 癔症 抑郁 / 混合状 态 外向 正常人 神经症和病态人格在两维度上的位置 严 峻的 冷静庄重 悲观 易怒的 不安定的 不 稳定 进攻好斗 易激动的 易变的 冲动的 忧郁质 胆汁质 乐观的 抑郁 主动的 质 外倾 心境波动 焦虑的 的 保留己见 不好交际 文静的 内倾 被动的 社会化的 谨慎的 粘液质 多血质 开朗的 有思想的 健谈的 安定的 易有反响 克制的 悠闲的 稳 可靠的 活泼的 定 温和的 无忧虑的 镇静的 善领导的
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霍兰德职业兴趣测试量表及测试结果对照表-职业性格（MBTI）测评
霍兰德职业兴趣测试量表及测试结果对照表 "人格即个性，它与职业有着密切的关系，不同职业对从业者的人格特征的要求是有差距的，如果通过科学 的测试，可以预知自己的人格特征，这有助于选择适合于个人发展的职业。您将要阅读的这个《职业价格自测问 卷》，可以帮助您作一次简单的人格自评，从而获自己的人格特征更适合从事哪方面的工作。 "请根据对每一题目的第一印象作答，不必仔细推敲，答案没有好坏、对错之分。具体填写方法是，根据自己 的情况回答“是” 或“否”。 "1、我喜欢把一件事情做完后再做另一件事。 "2、在工作中我喜欢独自筹划，不愿受别人干涉。 "3、在集体讨论中，我往往保持沉默。 "4、我喜欢做戏剧、音乐、歌舞、新闻采访等方面的工作。 "5、每次写信我都一挥而就，不再重复。 "6、我经常不停地思考某一问题，直到想出正确的答案。 "7、对别人借我的和我借别人的东西，我都能记得很清楚。 "8、我喜欢抽象思维的工作，不喜欢动手的工作。 "9、我喜欢成为人们注意的焦点。 "10、我喜欢不时地夸耀一下自己取得的好成就。 "11、我曾经渴望有机会参加探险。 "12、当我一个独处时，会感到更愉快。 "13、我喜欢在做事情前，对此事情做出细致的安排。 "14、我讨厌修理自行车、电器一类的工作。 "15、我喜欢参加各种各样的聚会。 "16、我愿意从事虽然工资少、但是比较稳定的职业。 "17、音乐能使我陶醉。 "18、我办事很少思前想后。 "19、我喜欢经常请示上级。 "20、我喜欢需要运用智力的游戏。 "21、我很难做那种需要持续集中注意力的工作。 "22、我喜欢亲自动手制作一些东西，从中得到乐趣。 "23、我的动手能力很差。 "24、和不熟悉的人交谈对我来说毫不困难。 "25、和别人谈判时，我总是很容易放弃自己的观点。 "26、我很容易结识同性别朋友。 "27、对于社会问题，我通常持中庸的态度。 "28、当我开始做一件事情后，即使碰到再多的困难，我也要执著地干下去。 "29、我是一个沉静而不易动感情的人。 "30、当我工作时，我喜欢避免干扰。 "31、我的理想是当一名科学家。 "32、与言情小说相比，我更喜欢推理小说。 "33、有些人太霸道，有时明明知道他们是对的，也要和他们对着干。 "34、我爱幻想。 "35、我总是主动地向别人提出自己的建议。 "36、我喜欢使用榔头一类的工具。 "37、我乐于解除别人的痛苦。 "38、我更喜欢自己下了赌注的比赛或游戏。 "39、我喜欢按部就班地完成要做的工作。 "40、我希望能经常换不同的工作来做。 "41、我总留有充裕的时间去赴约会。 "42、我喜欢阅读自然科学方面的书籍和杂志。 "43、如果掌握一门手艺并能以此为生，我会感到非常满意。 "44、我曾渴望当一名汽车司机。 "45、听别人谈“家中被盗”一类的事，很难引起我的同情。 "46、如果待遇相同，我宁愿当商品推销员，而不愿当图书管理员。 "47、我讨厌跟各类机械打交道。 "48、我小时候经常把玩具拆开，把里面看个究竟。 "49、当接受新任务后，我喜欢以自己的独特方法去完成它。 "50、我有文艺方面的天赋。 "51、我喜欢把一切安排得整整齐齐、井井有条。 "52、我喜欢作一名教师。 "53、和一群人在一起的时候，我总想不出恰当的话来说。 "54、看情感影片时，我常禁不住眼圈红润。 "55、我讨厌学数学。 "56、在实验室里独自做实验会令我寂寞难耐。 "57、对于急躁、爱发脾气的人，我仍能以礼相待。 "58、遇到难解答的问题时，我常常放弃。 "59、大家公认我是一名勤劳踏实的、愿为大家服务的人. "60、我喜欢在人事部门工作。 "职业人格的类型：（符合以下“是”或否答案的记 1 分，不符合的记 0 分） "传统型"“是”（7，19，29，39，41，51，57），否（5，18，40） "现实型 “是”（2，13，22，36，43），否（14，23，44，47，48） "研究型 “是”（6，8，20，30，31，42），否（21，55，56，58） "企业型 “是”（11，24，28，35，38，46，60），否（3，16，25） "社会型 “是”（26，37，52，59），否（1，12，15，27，45，53） "艺术型 “是”（4，9，10，17，33，34，49，50，54），否（32） 请将得分最高的三种类型从高到低排列，得出一个（或两个）三位组合答案，再对照《人格类型与职业环境的匹 配》和《测试结果与职业匹配对照表》得出人格类型所匹配的职业。 《人格类型与职业环境的匹配 》 现实型 R 具有顺从、坦率、谦虚、自然、坚毅、实际、有礼、害羞、稳健、节俭的特征，表现为 1、喜爱实用性的职业或情境，以从事所喜好的活动，避免社会性的职业或情境 2、用具体实际的能力解决工作及其他方面的问题，较缺乏人际关系方面的能力。 3、重视具体的事物，如金钱，权力、地位等。 工人 农民 土木工程师 研究型 I 具有分析、谨慎、批评、好奇、独立、聪明、内向、条理、谦逊、精确、理发、保守的特征，表现为 1、喜爱研究性的职业或情境，避免企业性的职业或情境 2、用研究的能力解决工作及其他方面的问题，即自觉、好学、自信，重视科学，但缺乏领导方面的才能。 科研人员,数学、生物方面的专家 艺术型 A 具有复杂、想象、冲动、独立、直觉、无秩序、情绪化、理想化、不顺从、有创意、富有表情、不重实际 的特征，表现为 1、喜爱艺术性的职业或情境，避免传统性的职业或情境 2、富有表达能力和直觉、独立、具创意、不顺从（包括表演、写作、语言），并重视审美的领域 诗人、艺术家 社会型 S 具有合作、友善、慷慨、助人、仁慈、负责、圆滑、善社交、善解人意、说服他人、理想主义等特征，表 现为 1、喜爱社会型的职业或情境，避免实用性的职业或情境，并以社交方面的能力解决工作及其他方面的问题，但 缺乏机械能力与科学能力 2、喜欢帮助别人、了解别人，有教导别人的能力，且重视社会与伦理的活动与问题。 教师、牧师、辅导人员 企业型 E 具有冒险、野心、独断、冲动、乐观、自信、追求享受、精力充沛、善于社交、获取注意、知名度等特征， 表现为 1、喜欢企业性质的的职业或环境，避免研究性质的职业或情境，会以企业方面的能力解决工作或其他方面的问 题能力 2、有冲动、自信、善社交、知名度高、有领导与语言能力，缺乏科学能力，但重视政治与经济上的成就。 推销员、政治家 企业家 传统型 C 具有顺从、谨慎、保守、自控、服从、规律、坚毅、实际稳重、有效率、但缺乏想象力等特征，表现为 1、喜欢传统性质的的职业或环境，避免艺术性质的职业或情境，会以传统的能力解决工作或其他方面的问题 2、喜欢顺从、规律、有文书与数字能力，并重视商业与经济上的成就。 出纳 会计 秘书 《测试结果与职业匹配对照表》 RIA：牙科技术员、陶工、 建筑设计员、模型工、细木工、制作链条人员。 RIS：厨师、林务员、跳水员、潜水员、染色员、电器修理、眼镜制作、电工、纺织机器装配工、服务员、装玻璃工人、 发电厂工人、焊接工。 RIE：建筑和桥梁工程、环境工程、航空工程、公路工程、电力工程、信号工程、电话工程、一般机械工程、自动工程、 矿业工程、海洋工程、交通工程技术人员、制图员、家政经济人员、计量员、农民、农场工人、农业机械操作、清洁工、 无线电修理、汽车修理、手表修理、管工、线路装配工、工具仓库管理员。 RIC：船上工作人员、接待员、杂志保管员、牙医助手、制帽工、磨坊工、石匠、机器制造、机车(火车头)制造、农业机 器装配、汽车装配工、缝纫机装配工、钟表装配和检验、电动器具装配、鞋匠、锁匠、货物检验员、电梯机修工、装配 工、托儿所所长、钢琴调音员、印刷工、建筑钢铁工作、卡车司机。 RAI：手工雕刻、玻璃雕刻、制作模型人员、家具木工、制作皮革品、手工绣花、手工钩针纺织、排字工作、印刷工作、 图画雕刻、装订工。 RSE：消防员、交通巡警、警察、门卫、理发师、房间清洁工、屠夫、锻工、开凿工人、管道安装工、出租汽车驾驶员、 货物搬运工、送报员、勘探员、娱乐场所的服务员、起卸机操作工、灭害虫者、电梯操作工、厨房助手。 RSI：纺织工、编织工、农业学校教师、某些职业课程教师(诸如艺术、商业、技术、工艺课程)、 雨衣上胶工。 REC：抄水表员、保姆、实验室动物饲养员、动物管理员。 REI：轮船船长、航海领航员、大副、试管实验员。 RES：旅馆服务员、家畜饲养员、渔民、渔网修补工、水手长、收割机操作工、搬运行李工人、公园服务员、救生员、登 山导游、火车工程技术员、建筑工作、铺轨工人。 RCI：测量员、勘测员、仪表操作者、农业工程技术、化学工程技师、民用工程技师、石油工程技师、资料室管理员、 探矿工、煅烧工、烧窖工、矿工、炮手、保养工、磨床工、取样工、样品检验员、纺纱工、漂洗工、电焊工、锯木工、刨 床工、制帽工、手工缝纫工、油漆工、 染色工、按摩工、木匠、农民建筑工作、电影放映员、 勘测员助手。 RCS：公共汽车驾驶员、一等水手、游泳池服务员、裁缝、建筑工作、石匠、烟囱修建工、混凝土工、电话修工、爆炸手、 邮递员、矿工、裱糊工人、纺纱工。 RCE：打井工、吊车驾驶员、农场工人、邮件分类员、铲车司机、拖拉机司机。 IAS：普通经济学家、农场经济学家、财政经济学家、国际贸易经济学家、实验心理学家、工程心理学家、心理学家、 哲学家、内科医生、数学家。 IAR：人类学家、天文学家、化学家、物理学家、医学病理、动物标本剥制者、化石修复者、 艺术品管理者。 ISE：营养学家、饮食顾问、火灾检查员、邮政服务检查员。 ISC：侦察员、电视播音室修理员、电视修理服务员、验尸室人员、编目录者、 医学实验定技师、调查研究者。 ISR：水生生物学者，昆虫学者、 微生物学家、配镜师、矫正视力者、 细菌学家、牙科医生、骨科医生。 ISA：实验心理学家、普通心理学家、发展心理学家、教育心理学家、社会心理学家、临床心理学家、目标学家、皮肤 病学家、精神病学家、妇产科医师、眼科医生、五官科医生、医学实验室技术专家、民航医务人员、护士。 IES：细菌学家、生理学家、化学专家、地质专家、地理物理学专家、纺织技术专家、 医院药剂师、工业药剂师、药房 营业员。 IEC：档案保管员、保险统计员。 ICR：质量检验技术员、地质学技师、工程师、法官、图书馆技术辅导员、计算机操作员、 医院听诊员、家禽检查员。 IRA：地理学家、地质学家、声学物理学家、矿物学家、古生物学家、石油学家、地震学家、声学物理学家、气象学家、 原子和分子物理学家、电学和磁学物理学家、设计审核员、人口统计学家、数学统计学家、外科医生、城市规划家、 气象员。 IRS：流体物理学家、物理海洋学家、等离子体物理学家、农业科学家、动物学家、食品科学家、园艺学家、植物学家、 细菌学家、解剖学家、动物病理学家、作物病理学家、 药物学家、生物化学家、生物物理学家、细胞生物学家、临床 化学家、遗传学家、分子生物学家、质量控制工程师、地理学家、兽医、放射性治疗技师。 IRE：化验员、化学工程师、纺织工程师、食品技师、渔业技术专家、材料和测试工程师、电气工程师、土木工程师、 航空工程师、行政官员、冶金专家、原子核工程师、陶瓷工程师、地质工程师、电力工程量、口腔科医生、牙科医生。 IRC：飞机领航员、飞行员、物理实验室技师、文献检查员、农业技术专家、生物技师、动植物技术专家、油管检查员、 工商业规划者、矿藏安全检查员、纺织品检验员、 照相机修理者、工程技术员、编计算程序者、工具设计者、仪器 维修工。 CRI：簿记员、会计、记时员、铸造机操作工、打字员、按键操作工、复印机操作工。 CRS：仓库保管员、档案管理员、缝纫工、讲述员、收款人。 CRE：标价员、实验室工作者、广告管理员、自动打字机操作员、电动机装配工、缝纫机操作工。 CIS：记账员、顾客服务员、报刊发行员、土地测量员、保险公司职员、会计师、估价员、邮政检查员、外贸检查员。 CIE：打字员、统计员、支票记录员、订货员、校对员、办公室工作人员。 CIR：校对员、工程职员、海底电报员、检修计划员、发扳员。 CSE：接待员、通讯员、电话接线员、卖票员、旅馆服务员、私人职员、商学教师、旅游办事员。 CSR：运货代理商、铁路职员、交通检查员、办公室通信员、薄记员、出纳员、银行财务职员。 CSA：秘书、图书管理员、办公室办事员。 CER：邮递员、数据处理员、办公室办事员。 CEI：推销员、经济分析家。 CES：银行会计、记账员、法人秘书、速记员、法院报告人。 ECI：银行行长、审计员、信用管理员、地产管理员、商业管理员。 ECS：信用办事员、保险人员、各类进货员、海关服务经理、售货员，购买员、会计。 ERI：建筑物管理员、工业工程师、护士长、农场管理员、农业经营管理人员。 ERS：仓库管理员、房屋管理员、货栈监督管理员。 ERC：邮政局长、渔船船长、机械操作领班、木工领班、瓦工领班、驾驶员领班。 EIR：科学、技术和有关周期出版物的管理员。 EIC：专利代理人、鉴定人、运输服务检查员、安全检查员、废品收购人员。 EIS：警官、侦察员、交通检验员、安全咨询员、合同管理者、商人。 EAS：法官、律师、公证人。 EAR：展览室管理员、舞台管理员、播音员、训兽员。 ESC：理发师、裁判员、政府行政管理员、财政管理员、工程管理员、售货员、职业病防治、商业经理、办公室主任、人 事负责人、调度员。 ESR：家具售货员、书店售货员、公共汽车的驾驶员、日用品售货员、护士长、 自然科学和工程的行政领导。 ESI：博物馆管理员、图书馆管理员、古迹管理员、饮食业经理、地区安全服务管理员、技术服务咨询者、超级市场 管理员、零售商品店店员、批发商、出租汽车服务站调度。 ESA：博物馆馆长、报刊管理员、音乐器材售货员、广告商售画营业员、导游、（轮船或班机上的）事务长、飞机上 的服务员、船员、法官、律师。 ASE：戏剧导演、舞蹈教师、广告撰稿人，报刊、专栏作者、记者、演员、英语翻译。 ASI：音乐教师、乐器教师、美术教师、管弦乐指挥，合唱队指挥、歌星、演奏家、哲学家、 作家、广告经理、时装模 特。 AER：新闻摄影师、电视摄影师、艺术指导、录音指导、丑角演员、魔术师、木偶戏演员、骑士、 跳水员。 AEI：音乐指挥、舞台指导、电影导演。 AES：流行歌手、舞蹈演员、电影导演、广播节目主持人、舞蹈教师、口技表演者、喜剧演员、模特。 AIS：画家、剧作家、编辑、评论家、时装艺术大师、新闻摄影师、男演员、文学作者。 AIE：花匠、皮衣设计师、工业产品设计师、剪影艺术家、复制雕刻品大师。 AIR：建筑师、画家、摄影师、绘图员、雕刻家、环境美化工、包装设计师、绣花工、 陶器设计师、漫画工。 SEC：社会活动家、退伍军人服务官员、工商会事务代表、教育咨询者、宿舍管理员、 旅馆经理、饮食服务管理员。 SER：体育教练、游泳指导。 SEI：大学校长、学院院长、医院行政管理员、历史学家、家政经济学家、职业学校教师、 资料员。 SEA：娱乐活动管理员、国外服务办事员、社会服务助理、一般咨询者、宗教教育工作者。 SCE：部长助理、福利机构职员、生产协调人、环境卫生管理人员、戏院经理、 餐馆经理、售票员。 SRI：外科医师助手、医院服务员。 SRE：体育教师、职业病治疗者、体育教练、专业运动员、房管员、儿童家庭教师、 警察、引座员、传达员、保姆。 SRC：护理员、护理助理、医院勤杂工、理发师、学校儿童服务人员。 SIA：社会学家、心理咨询者、学校心理学家、政治科学家、大学或学院的系主任、大学或学院的教育学教师、大学 农业教师、大学法律教师、大学工程和建筑课程的教师、大学数学、医学、物理教师大学社会科学、生命科 学教师、 研究生助教、成人教育教师。 SIE：营养学家、饮食学家、海关检查员、安全检查员、税务稽查员、校长。 SIC：描图员、兽医助手、诊所助理、体检检查员、娱乐指导者、监督缓刑犯的工作者、咨询人员、社会科学教师。 SIR：理疗员、救护队工作人员、手足病医生、职业病治疗助手。
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MBTI职业性格测试结果分析与解释材料
Mayers-Briggs Type Indicator ® Table of Contents ENFJ.........................................................................1 INFJ.........................................................................2 ENFP.........................................................................3 INFP.........................................................................4 ENTJ.........................................................................5 INTJ.........................................................................6 ENTP.........................................................................7 INTP.........................................................................8 ESTJ.........................................................................9 ISTJ........................................................................10 ESFJ........................................................................11 ISFJ........................................................................12 ESTP........................................................................13 ISTP........................................................................14 ESFP........................................................................15 ISFP........................................................................16 ------------------------------------------III------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ENFJ 约占美国人口的 5％ ENFJ 型的人热爱人类。他们认为人和感情关系是最重要而且他们很自然地去关心别人。他 们以热情 的态度对人生感受与个人相关的所有事物。 由于他们很理想化，按照自己的价值观生活，因此 ENFJ 型的人对于他们所尊重和敬佩的 人、事业 和机构非常忠诚。他们精力充沛、满腔热情、富有责任感、勤勤恳恳、弃而不舍。 ENFJ 型的人具有自我批评的自然倾向。然而，因为他们对他人的情感具有责任心，所以 ENFJ 型的人 很少在公共场合批评人。他们敏锐地意识到什么是（或不是）合适的行为。他们彬 彬有礼，富有魅力、讨 人喜欢、深诣社会。ENFJ 型的人具有平和的性格与忍耐力，他们长于外 交，擅长在自己的周围激发幽默感 。 他们是天然的领导者，受人欢迎而有魅力，他们愿意成为 出色的传播工作者，常常有利用自己口头表达的 天份。 ENFJ 型的人在自己对一种情况的感受的基础上做决定，而不是这种情况事实上如何。他们 对显而易 见的事物之外的可能性，以及这些可能性以怎样的方式影响他人感兴趣。 ENFJ 型的人天生具有条理性，他们喜欢一种有安排的世界，并且希望别人也是如此。即 使其他人正 在做决定，他们还是喜欢把问题解决了。 ENFJ 型的人显得富有同情心和理解力，愿意培养和支持他人。他们能很好地理解别人， 有责任感和 关心他人。由于他们是理想主义者，因此他们通常看到别人身上的优点。 可能存在的盲点 ENFJ 型的人具有如此的同情心与关切之心，以致于对－些问题和他人的情感涉入过多。 有时他们选 择的事业并不值得似倾注所有的时间和精力。当一些事情完成得不是很好时，他们 会觉得不知所措、失望 和理想破灭。这会使他们退缩，感到自己不被欣赏。ENFJ 型的人需要 学会接受自己和他们所关心的人的缺 点。他们还需要了解怎样“挑选他们的战场” 和怎样保持 现实的期望。 由于他们对和睦友好强烈的渴望，因此 ENFJ 型的人能够忽视自己的需求和真实的问题。 因为回避冲 突，所以他们有时维持一种缺乏诚实和平等的人际关系。ENFJ 型的人非常在意别 人的情感，以致于当情 况涉及批评或伤害感情时，他们能视而不见重要的事实。学会如何接受 和处理作为人际关系中必不可少的 冲突，对于 ENFJ 型的人来说是重要的。 因为他们满怀热情，急切地开始下一次挑战，所以 ENFJ 型的人有时会做出错误的臆断或 过于急促地 做决定，而没有收集到所有重要的事实。他们需要放慢速度，更仔细地注意计划的 细节。直到等到知晓所 有的信息，他们才能避免犯错误。 ENFJ 型的人对于情感因素关注的程度到了对他们行为必然结果视而不见的地步。努力关 注涉及他们 决定的事实而不仅仅是人，这会很有帮助的。 ENFJ 型的人对于赞扬有着很好的反应，但却很容易被批评所伤害，这些批评使他们很易 怒。他们当 面受到甚至是最无恶意或动机良好的批评时，反应是激动、感到受伤害或生气。 ENFJ 型的人的确应该停 下来，退后一步，在做出反应前努力客观地了解情况。少一些敏感能 够使 ENFJ 型的人听到一些包括建 设性批评的、重要而有帮助的信息。 ENFJ 型的人是如此的理想化，以至于他们习惯于以他们对事物的希望是怎样，便怎样去 看待事物。 他们易受理想化的人际关系的影响，易于忽视与他们认为相矛盾的事实。ENFJ 型 的人没有学会面对自己 无法认同的事实，结果他们忽视了自己的问题，而不是去寻找解决的方 法。一般来说，ENFJ 型的人需要 努力警觉。 ------------------------------------------- 1 ------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® INFJ 大约占美国人口的 1％ INFJ 型的人生活在思想的世界。他们是独立的、有独创性的思想家，具有强烈的感情、坚 定的原则 和正直的人性。 即使面对怀疑，INFJ 型的人仍相信自己的看法与决定。他们的评价高于其他的一切，包括 流行的观 点和存在的权威，这种内在的观念激发着他们的积极性。通常 INFJ 型的人具有本能 的洞察力，能够看到 事物更深层的含义。即使他人无法分享他们的热情，但灵感对于他们重要 而令人信服。 INFJ 型的人忠诚、坚定、富有理想化。他们珍视正直，十分坚定以至达到倔强的地步。因 为他们的 说服能力，以及对于什么公共利益最有利有清楚的看法，所以 INFJ 型的人会成为伟 大的领导者。由于他 们的贡献，他们通常会受到尊重或尊敬。 为珍视友好和和睦，INFJ 型的人喜欢说服别人，使之相信他们的观点是正确的。通过运用 嘉许和赞 扬，而不是争吵和威胁，他们赢得了他人的合作。他们愿意毫无保留地激励同伴，避 免争吵。 通常 INFJ 型的人是深思熟虑的决策者，他们觉得问题使人兴奋，在行动之前他们通常要 仔细地考 虑。他们喜欢每次全神贯注于一件事情。这会造成一段时期的专心致志。 满怀热情与同情心，INFJ 型的人强烈地渴望为他人的幸福做贡献。他们注意其他人的情感 和利益， 能够很好地处理复杂的人。INFJ 型的人本身具有深厚复杂的性格，既敏感又热切。他 们内向，很难被人了 解，但是愿意同自己信任的人分享内在的自我。他们往往有一个交往深 厚、持久的小规模的朋友圈，在哉 的氛围中能产生充分的个人热情和激情。 可能存在的盲点 由于往往注意“思想”，INFJ 型的人有时不切实际，会忽视需要注意的常规细节。更多地 是对周围 事物的注意，以及更多地依赖于经证实的消息，这使 INFJ 型的人在真实的世界中停 留于自己创造的思想。 INFJ 型的人对于自己的原则如此坚定，以至于发展眼光狭窄的地步。他们很顽固地对待变 化，一旦 决定已经做出，他们可能会拒绝改变。有时他们会忽略不支持他们立场的重要事实或 是拒绝与他们的价值 观相冲突的看法。他们不可能听取其他人的异议，因为对他们来说，自己 的立场似乎是毫无疑问的。 INFJ 型的人应该尝试更加客观地看待自我和自己的工作。 因为他们对于自己的观点如此具有保护性，所以 INFJ 型的人往往超越常规。他们经常是 完美主义 者，会对批评过敏。虽然他们意志坚强，但是在处理人际关系中的冲突也会遇到困 难，如果冲突发展， 他们会变得失望和沮丧。对于他们的人际关系和自我，INFJ 型的人越客 观，越少受这些伤害的影响。 ------------------------------------------- 2 ------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ENFP 大约占美国人口的 1％ ENFP 型的人充满热情和新思想。他们乐观、自然、富有创造性和自信，具有独创性的思 想和对可能 性的强烈感受。对于 ENFP 型的人来说，生活是激动人生的戏剧。 因为 ENFP 型的人对可能性很感兴趣，所以他们了解所有事物中的深远意义，喜欢许多可 供选择的事 物的存在。他们具有洞察力，是热情的观察者，注意常规以外的任何事物。ENFP 型的人好奇，他们更喜欢 理解而不是判断。 ENFP 型的人具有想象力、适应性和可变性，他们视灵感高于一切，常常是足智多谋的发 明人。有时 他们不墨守成规，善于发觉做事情的新方法。ENFP 型的人为思想或行为开辟新道 路，并保持它们的开放。 在完成新颖的想法的过程中，ENFP 型的人依赖冲动的能量。他们有大量的主动性，认为 问题令人兴 奋。他们也从所处的周围其他人中得到能量的输人，能够把自己的才能与别人的力 量成功地结合在一起。 ENFP 型的人具有魅力、充满生机。他们待人热情、彬彬有礼、富有同情心，愿意帮助别 人解决问题 。 他们具有出色的洞察力和观察力，常常关心他人的发展。 ENF13 型的人避免冲 突，喜欢和睦。他们把更多 的精力倾注于维持个人关系而不是客观事物，喜欢保持一种广泛的 人际关系。 可能存在的盲点 由于他们觉得产生想法很容易，所以 ENFP 型的人每次把精力集中于仅仅一件事上很困 难，在做决定 时很麻烦。他们了解许多可能性，以至他们很难挑选最好的活动或兴趣去追求。 有时池们会做出拙劣的决 定，立刻卷入过多的事物之中。仔细地选择把精力集中在哪儿，有助 于 ENFP 的人避免浪费时间和相当的 才能。 对于一个 ENFP 的人来说，一个计划中有意思的部分是最初问题的解决和引出一些新内 容。他们乐于 在一个问题最重要和富有挑战性的部分施展自己的灵感。这一阶段过后．他们常 常会失去兴趣，缺乏完成 己经开始的工作所必要的自我约束。他们很可能会开始许多计划、但 完成的却寥寥无几。当 ENFP 型的人 坚持完成单调却又必要的计划时，直到完成前，他们必须 付出更多的努力。经常在纸上写出重要的余情或 下面的步骤有助于防上他们偏离主题。 通常 ENFP 的人不是特别安排有序的，他们会得益于学习和运用时间的管理与个人组织能 力。与更现 实和实际的人配合工作，ENFP 型的人能做得很好。因为 ENFP，型的人不喜欢单 独工作，尤其是要持续一 段时间，所以与别人配合对他们很适合。即使是处于计划中缺乏兴趣 的阶段，他们觉得与另外一个人一起 工作也比单独工作合意得多。 ENFP 型的人对于细节不是很感兴趣。由于他们对于运用自己的灵感和产生有独创性的事 物更感兴奋， 所以他们厌烦为了完成一项特别的活动去搜集自己所需要的材料。有时他们仅仅 是当场即兴创作，而事先 没有计划和准备。因为他们觉得收集材料单调枯燥，所以他们冒着永 远超不出“闪亮的思维” 阶段，或者 一旦开始，永不结束的危险。一直不变的是，他们宁愿推 迟处理麻烦的细节，而转移创新的或不寻常的其 他事情上。当他们有意识地参加周围的社会交 往，收集一些使他们的创新可以实际运用的、更加现实的想 法时，ENFP 型的人会更加卓有成 效。 ------------------------------------------- 3 ------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® INFP 大约占美国人口的 1％ INFP 把内在的和谐视为高于其他一切。他们敏感、理想化、忠诚，对于个人价值具有一 种强烈的 荣誉感，个人信仰坚定，有为自认为有价值的事业献身的精神。 INFP 型的人对于已知事物之外的可能性很感兴趣，精力集中于他们的梦想和想象。他们 思维开阔、 有好奇心和洞察力，常常具有出色的长远目光。在日常事务中，他们通常灵活多 变、具有忍耐力和适应性 ， 但是他们非常坚定地对待内心的忠诚，为自己设立了事实上几乎是 不可能的标准。 INFP 型的人具有许多使他们忙碌的理想和忠诚。他们十分坚定地完成自己所选择的事 情，他们往往 承担得太多，但不管怎样总要完成每件事。 虽然对外部世界他们显得冷淡缄 默，但 INFP 型的人很关心 内在。他们富有同情心、理解力，对于别人的情感很敏感。除了他 们的价值观受到威胁外，他们总是避 免冲突，没有兴趣强迫或支配别人。INFP 型的人常常喜 欢通过书写而不是口头来表达自己的感情。当 INFP 型的人劝说别人相信他们的想法的重要性 时，可能是最有说服力的。 INFP 很少显露强烈的感情，常常显得沉默而冷静。然而，一旦他们认识了，就会变得热 情友好。 INFP 的人很友好，但往往避免浮浅的交往。他们珍视那些花费时间去思考目标与价 值的人。 可能存在的盲点 由于不如 ENFJ 型的人有条理性，他们有时会对事实判断错误，不能意识到自己的非逻辑 性。当他 们的梦想脱离现实时，其他人可能认为他们充满怪想、神神秘秘。 INFP 型的人应该 很好地向更现实的人 请教，他们的理想在现实世界中是否可行和有用。 因为 INFP 型的人如此坚信自己的理想，所以他们常常忽视其他观点的作用，而且有时会 很刻板。他 们对于物质环境不十分有兴趣，他们经常很忙碌以致于没有注意周围正在发生的变 化。 INFP 型的人对于一种想法的酝酿要比实际中开始一个计划听需要的时间长很多。他们完 美主义的 倾向导致他们长久的精炼思想而从来没有分享过它们。这是很危险的，因为对于 INFP 型的人，重要的是 寻找表达他们思想的途径。为了避免沮丧，他们需要使工作变得更重 视行动。 INFP 型的人很情绪化地陷于自己的工作中，所以对于批评很敏感，更加复杂的是，当他 们追求自己 不可能有的高标准时，注往对自己的要求太多。即使事实上他们能够完成许多事 情，但仍会导致情感上的 不满足。当 INFP 型的人失望时，往往对于他们周围所有的事物都很 对立。努力发展他们的计划的客观性 会有助于防止！NFP 型的人更少地受批评与失望的影响。 因为 INFP 型的人往往努力让许多人同时高兴，所以让他们坚持～种不受欢迎的立场是很 困难的。对 于批评别人，他们感到犹豫不决，也很少会说“不”。当 INFW 型的人对于一些想 法和计划没有表达他们 的相反意见时，其他人会误以为 INFP 型的人同意他们的观点。INFP 型 的人需要培养更多的敢作敢为的 信心，才能学会在必要的时候对他人提出诚恳的批评。 ------------------------------------------- 4 ------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ENTJ ENTJ 型的人是伟大的领导者和决策人。他们能轻易地看出事物具有的可能性，很高兴指 导别人，使 他们的想象成为现实。他们是头脑灵活的思想家和伟大的长远规划者。 因为 ENTJ 型的人很有条理和分析能力，所以他们通常对要求推理和才智的任何事情都很 擅长。为了 在完成工作中称职，他们通常会很自然地看出所处情况中可能存在的缺陷，并且立 刻知道如何改进。他们 力求精通整个体系，而不是简单地把它们作为现存的接受而已。 ENTJ 型的人乐于完成一些需要解决的复杂 问题，他们大胆地力求掌握使他们感兴趣的任何事情。 ENTJ 型的人把事实看得高于一切，只有通过逻辑 的推理才会确信。 ENTJ 型的人渴望不断增加自己的知识基础，他们系统地计划和研究新情况。他们乐于钻 研复杂的理 论性问题，力求精通任何他们认为有趣的事物。他们对于行为的未来结果更感兴 趣，而不是事物现存的 状况。 ENFJ 型的人是热心而真诚的天生的领导者，他们往往能够控制他们所处的任何环境。因 为他们具有 预见能力，并且向别人传播他们的观点，所以他们是出色的群众组织者。他们往往 按照一套相当严格的规 律生活，并且希望别人也是如此。因此他们往往具有挑战性，同样艰难 地推动自我和他人前进。 可能存在的盲点 由于 ENTJ 型的人渴望向下一个目标挑战，或向更大的目标前进，所以有时他们草率地做 决定。偶尔 放慢速度会有机会收集所有相关的资料，考虑行为的实际后果和有关个人的后果。 他们一做出决定就立刻 行动，而不是停下来重新检查细节和形势的现实情况。 因为 ENTJ 型的人按照很条理的方式生活，所以当他们无法理解别人的需求和情感的理由 时，就会对 这些情感显得粗鲁、迟钝、缺乏耐心和麻木。ENTJ 型的人好争论，难以接近、经 常不欢迎别人清楚明白 的建议。他们与其等着接受必然的批评，不如去聆听周围人们的情况， 并对周围人的贡献表示感激。事实 上作为一条原则，ENTJ 型的人应该有意识地努力，在确信 自己的想法之前，停下来去聆听别人的意见， 从而避免武断专横的行为。 ENTJ 型的人承认忽略或不表达自己的情感时，发现自己在感情上反应激烈。如果他们发 现某个人， 尤其是他们尊敬的人，对他们的能力表示疑问时，更容易感情激动。他们对貌似无 足轻重的情况会有粗暴 的反应，这种爆发会伤害接近他们的事物。当 ENTJ 型的人给自己时间 去考虑和理解自己真正的感觉如何 时，会更加快乐和引人注目。与其任感情左右自己的人格类 型，不如给感情一个积极的发泄途径，这样才 会真正地充分控制感情，从而处于一种愉快和力 求达到的境界。令人惊讶的是，ENTJ 型的人实际上不如 他们自信的风度所表现的那样老练和 有能力。允许自己从别人那里得到合理而有价值的帮助，他们将会增 加个人的能力和成功的机 率。 ------------------------------------------- 5 ------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® INTJ 大约占美国人口的 1％ INTJ 型的人是完美主义者。他们强烈地要求个人自由和能同时在他们独创的思想中，不 可动摇的 信仰促使他们达到目标。 INTJ 型的人思维严谨、有逻辑性、足智多谋，他们能够看到新计划实行后的结果和生活中 转变为真 实物质的理论体系。他们对自己和别人都很苛求，往往几乎同样强硬地逼迫别人和自 己。他们并不十分受 冷漠与批评的干扰，作为所有性格类型中最独立的，INTJ 型的人更喜欢 以自己的方式行事。面对相反意 见，他们通常持怀疑态度，十分坚定和坚决。权威本身不能强 制他们，只有他们认为这些规则对自己的更 重要的目标有用时，才会去遵守。 INTJ 型的人是天生的谋略家，具有独特的思想、伟大的远见和梦想。他们天生精于理论， 对于复杂 而综合的概念运转灵活。他们是优秀的战略思想家，通常能清楚地看到任何局势的利 处和缺陷。对于感兴 趣的问题，他们是很好的、具有远见和见解的组织者。如果是他们自己形 成的看法和计划，他们会投人不 可思议的专心、注意力和能量、积极性。依靠到达或超过自己 的高标准的决心和坚忍不拔，他们获得许多 成就。 可能存在的盲点 由于有时对一些不切实际的高标准充满幻想，INTJ 型的人对自己和他人的期望过多。事实 上，他们 往往不在意自己如何符合别人的标准，重要的是自己。他们对于自己的行为如何影响 他人缺乏理解，往往 在提供改进意见时挑剔而直率。他们经常不鼓励他人提出自己的观点或表 达个人感情。因为 INTJ 型的人 相当冷淡，所以他们错误地推论别人也希望受到同样方式的对 待。他们需要学习理解别人貌似“非理性” 的感情，认可它们是合理可取的。这有助于防止他 们疏远和激怒周围的人。 因为 INTJ 型人过多地重视他们对未来的见解和想法，所以很容易忽略现在的重要事情和 现实。他们 也无法认识到自己思想中事实上的缺点，这会使他们的想法实施更加困难。收集所 有相关的和真实的材料 有助于确信他们的想法的可操作性。INTJ 型的人需要减化自己理论性 的、复杂的思想，这样才能把自己 的想法传达给别人。 因为 INTJ 型的人在工作中常常选择孤独，一心一意地努力，所以他们忽视了在活动中邀 请别人参加 或协助。征求别人的信息和建议会帮助他们在进程中早些认识到不切实际的想法， 或帮助他们在投人大量 时间之前，做出一些改动和提高。 对于 INTJ 型的人来说，增加影响在于对次要的观点做出让步以赢得更重要的东西。这也 会减少 INTJ 型的人变得太固执的作可能性。当他们努力采用一种更易被接受的方式生活和与 人相处时， INTJ 型的人会得到更多的平衡、自信，成功地使自己更多的创新被社会接受。 ------------------------------------------- 6 ------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ENTP 大约占美国人口的 5％ ENTP 型的人喜欢兴奋与挑战。他们热情开放、足智多谋。健谈而聪明，擅于许多事情， 不断追求增 加能力和个人权力。 ENTP 型的人天生富有想象力，他们深深地喜欢新思想，留心一切可能性。他们有很强的 首创精神， 擅于运用创造冲动。ENTP 型的人视灵感高于其他的一切，力求使他们的新颖想法 转变为现实。他们好奇、 多才多艺、适应性强．在解决挑战性和理论性问题时善于随机应变。 ENTP 型的人灵活而率直，能够轻易地看出任何情况中的缺点，乐于出于兴趣争论问题的 某方面。他 们有极好的分析能力，是出色的策略谋划者。他们几乎一直能够为他们所希望的事 情找出符合逻辑的推理。 大多数的 ENTP 型人喜欢审视周围的环境，认为多数的规则和章程如果不被打破，便意味 着屈从。有 时他们的态度不从习俗，乐于帮助别人超出可被接受和被期望的事情。他们喜欢自 在地生活，在每天的生 活中寻找快乐和变化。 ENTP 型的人富有想象力地处理社会关系，常常有许多的朋友和熟人。他们表现得很乐 观，具有幽默 感。ENTP 型的人吸引和鼓励同伴，通过他们富有感染力的热情，鼓舞别人加人 他们的行动中。他们喜欢 努力理解和回应他人，而不是判断他人。 可能存在的盲点 因为 ENTP 型人视创造力和革新高于其他的一切，所以有时会忽视按照普遍的方式完成简 单的事情， 因为它是没有创造性的。对于常规和可预见的事物的强烈厌恶，使得他们很难注意 到必要的细节。在他们 热情地着手新鲜事物时，有时会忽视必要的准备，一头扎进去得太快。 而且一旦解决了主要问题，他们常 常会去做下一个兴奋人心的冒险，而不是圆满地坚持到看见 原先的计划顺利通过。他们应该逐渐地少做出 对各种计划的许诺，以便更多地完成自己已经开 始的工作。 ENTP 型的人常常说话很快，其他方面全都如此，他们不允许别人发挥作用。他们诚实、 公正．但是 在准备好的对别人的批评中，却很生硬与不得体。ENTP 型的人必须把别人的想法 看作是正确和重要的， 即使他们不具有这种想法。ENTP 型的人迷人、有趣、使人愉快的同 时，也会显得虚假。ENTP 型的人必须 抵抗想仅仅适应和表现的欲望，而是应分享真实的情 感。 ENTP 型的人不愿承诺一件事情是由于他们害怕错过更吸引人的其他机会造成的。他们那 种对于新的 很有前景的事情保持开放并做出回应的愿望令人感到他们不可信赖，对待别人的计 划很轻率。全面地考虑 他们的行为对于别人的影响会有助于 ENTP 型的人显得更加可靠。 ENTP 型的人天生的敏捷，以及对于即将发生之事的预见能力意味着他们偶然会错误地假 设他们知道 人们将要说的话，而且可能会一下子就得出意见。花些时间，更仔细地注意在他们 周围的世界真正将要发 生的事情，仔细地聆听他人的信息和反应会帮助他们避免显得傲慢与无 礼。 ------------------------------------------- 7 ------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® INTP 大约占美国人的 1％ INTP 型的人是解决理性问题者。他们很有才智和条理性, 以及创造才华的突出表现。 INTP 型的人外 表平静、缄默、超然；但内心却专心致志于分析问题。他们苛求、精细、惯 于怀疑。他们努力寻找和利用原则以理解许多想法。他们喜欢有条理和目的的交谈，而且可能 会仅仅为了高兴．争论一些无益而琐细的问题。只有有条理的推理才会使他们信服。 通常 INTP 型的人是足智多谋、有独立见解的思考者。他们重视才智，对于个人能力有强 烈的欲望， 有能力也很感兴趣向他人挑战。INTP 型的人最主要的兴趣在于理解除了能够准确 知道、接受和明显的事 物之外的可能性。他们乐于为了改进事物的目前状况或解决难题而发展 模式。他们的思考方式极端复杂， 而且他们能更好地组织概念和想法而不是人。偶尔，他们的 想法非常复杂，以致于很难向别人表达和被他 人理解。 INTP 型的人十分独立，喜欢冒险和富有想象力的活动。他们灵活易变、思维开阔，更感兴 趣的是发现 有创见而且合理的解决方法，而不是仅仅看到成为事实的解决方式。 可能存在的盲点 因为 INTP 型的人过分依赖他们的条理性分析，所以他们会忽视与别人有关的事物。如果 某一方面不 符合逻辑，即使对于他们来说很重要，他们也会冒险抛弃。他们承认自己所真正关 心的会有助于与真实的 情感保持联系。 INTP 型的人精通于观察一种思想的缺陷，但对于表达自己的评价却沉默寡言。因为他们拒 绝在整个计 划中存在一点不符合逻辑的地方，所以他们在涉及计划某部分的一个细微错误之时 迟滞不前，使整个方案 难以完成。当他们把自己高度磨练过的批评性思考运用到周围的人身上 时，他们直率的诚实会变为一种无 意的伤害。必须告诉他们，而且他们必须学会询问在情感上 与别人相关的事务。 因为 INTP 型的人喜爱解决问题，所以往往他们会对常规的细节缺少耐心，而且如果一个 计划需要过 多的细节或持久贯彻，他们会失去兴趣而永远完成不了计划。向外转移他们的能量 会使他们获得充分的实 际知识以产生可行的、让别人能接受的想法。 当 INTP 的人努力维持自己高标准的完美时，他们有时会想到不合适。学会与别人分享感 受会帮助 他们获得更现实和客观的见解。 ------------------------------------------- 8 ------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ESTJ 大约占美国人口的 13％ ESTJ 型的人很善于完成任务；他们喜欢操纵局势和促使事情发生；他们具有责任感、勤勤 恳恳，信守 他们的承诺。他们喜欢条理性并且能记住和组织安排许多细节。他们及时和尽可能 高效率地、系统地开始 达到目标。 ESTJ 型的人被迫做决定。他们常常以自己过去的经历为基础得出结论。他们很客观，有条 理性和分析 能力，以及很强的推理能力。事实上，除了符合逻辑外，其他没有什么可以使他们 信服。 同时，ESTJ 型的人又很现实、有头脑、讲求实际。他们更感兴趣的是“真实的事物”，而 不是诸如抽 象的想法和理论等尤形的东西。他们往往对那些认为没有实用价值的东西不感兴 趣。“他们知道自己周围 将要发生的事情，而首要关心的则是目前。” 因为 ESTJ 型的人依照一套固定的规则生活，所以他们坚持不懈和值得依赖。他们往往很 传统，有兴 趣维护现存的制度。虽然对于他们来说，感情生活和社会活动并不像生活的其他方 面那样重要，但是对于 亲情关系，他们却固守不变。他们不但能很轻松地判断别人，而且还是 条理分明的纪律执行者。 ESTJ 型的人直爽坦率，友善合群。通常他们会很容易地了解事物，这是因为“你看到的便 是你得到 的”。 可能存在的盲点 因为 ESTJ 型的人对自己和别人都采取一种严格的道德规范，所以当他们把自己的行为标 准强加在别 人身上时，则会被认为很独裁。他们应该努力变得更灵活和思想开阔一些，这样会 避免过于粗鲁。 作为公正和有条理的分析家，ESTJ 型的人不会出于自然地考虑他们的决定对别人的影响。 他们被视为 冷酷而漠然，因而他们应该常常更多地关心白我的情感，对别人的思想和感受也应 给予更多的尊重。 ESTJ 型的人天生就挑剔，所以常常不会对周围那些人的特性或贡献表示出 欣赏。就此而言。他们必须努力做到 更多地关注他人的才能和努力，并给予祝贺和赞扬。 有时 ESTJ 型的人对于自己的计划显得很急切，以致无法停下未倾听别人很有必要的谈 话，他们不会 很自然地询问“假如，则….”，所以他们常常会漏掉有可能性的价值、含义、联 系和形式。防止思维封闭 的简单方法是在说话之前，等待几分钟，给别人一个提供信息的机 会。 ESTJ 型的人常常在没有收集到所有必要的信息之前，或是没有花费时问充分了解情况之前 便匆匆地下 结论。因此他们必须学会有意识地放慢做出决定；直到他们已经考虑了更多的信 息，尤其是一些他们可能 忽略的其他方面。 那些已经学会放弃一些他们所追求的控制权的 ESTJ 型人，以及那些学会看清生命中存在 “灰色 区”（而不只是黑白分阴地看待事物）的 ESTJ 型的人更有适应能力，更容易成功。 ------------------------------------------- 9 ------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ISTJ 大约占美国人口的 6％ ISTJ 型的人是严肃的、有责任心的和通情达理的社会坚定分子。他们值得信赖，他们重视 承诺，对 他们来说，言语就是庄严的宣誓。 ISTJ 型的人工作缜密，讲求实际，很有头脑也很现实。他们具有很强的集中力、条理性和 准确性。 无论他们做什么，都相当有条理和可靠。他们具有坚定不移、深思熟虑的思想，一旦 他们着手自己相信是 最好的行动方法时，就很难转变或变得沮丧。 ISTJ 型的人特别安静和勤奋，对于细节有很强的记忆和判断。他们能够引证准确的事实支 持自己的 观点，把过去的经历运用到现在的决策中。他们重视和利用符合逻辑、客观的分析， 以坚持不懈的态度准 时地完成工作，并目总是安排有序，很有条理。他们重视必要的理论体系 和传统惯例，对于那些不是如此 做事的人则很不耐烦。 ISTJ 型的人总是很传统、谨小甚微。他们聆听和喜欢确实、清晰地陈述事物。 ISTJ 型的人 天生不喜 欢显露，即使危机之时，也显得很平静 他们总是显得责无旁贷、坚定不变，但是在他 们冷静的外表之下， 也许有强烈却很少表露的反应。 可能存在的盲点 ISTJ 型人的一个普遍问题是在计划的细节和每日运行中丧失厂自我的倾向。 一旦沉浸其 中，他们很 固执僵化，不愿意适应或接受另外的观点。如果没有到新想法的直接和有效的运 用，他们往往会产生怀疑 。 他们必须花时问注意全部的客观事情，考虑他们可能没有考虑的可 选择的情况。收集范围更广泛的信息， 有意识地努力对他们的行为的未来含义做出预测，能够 各方面都增进 ISTJ 型人的影响。 有时 ISTJ 型的人很难理解其他人的需求，尤其是那些与自己差异很大的需求。因为他们对 自己的反 响很隐蔽，所以他们被视为冷静而无情。他们必须直接地表达出对他人的欣赏，而不 是仅仅保留在内心。 因为 ISTJ 型的人很有条理，所以他们希望别人也如此。他们冒险把自己的判断强加于别 人，无视那 些不是十分自信的人的意见。他们强求别人按照他们的方法做事，阻止运用那些更 有创造性的、新颖的方 法。他们应该对未经考验和非传统的方式持开放的态度，这样才会对人 们的差异更加容忍，最终才能做出 有效的抉择。 ------------------------------------------10------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ESFJ 大约占美国人日的 13％ ESFJ 型的人通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助别人。他们友好、富有 同情心和责 任感。 因为 ESFJ 型的人把他们同别人的关系放在十分重要的位置，所以他们往往健谈、受人欢 迎、有礼貌、 渴望取悦他人。他们具有和睦的人际关系，并且通过很大的努力以获得和维持这 种关系。事实上，他们常 常理想化自己欣赏的人或物。ESFJ 型的人往往对自己以及自己的成 绩十分欣赏，因而他们对于批评或者 别人的漠视很敏感。通常他们很果断，表达自己坚定的主 张，乐于事情能很快得到解决。 ESFJ 型的人很现实，他们讲求实际、实事求是和安排有序。他们参与并能记住重要的事情 和细节，乐 于别人也能对自己的事情很确信。他们在自己的个人经历或在他们所信赖之人的经 验之上制定计划或得出 见解。他们知道并参与周围的物质世界，并喜欢具有主动性和创造性。 ESFJ 型的人十分小心谨慎，也非常传统化，因而他们能烙守自己的责任与承诺。他们支持 现存制度， 往往是委员会或组织机构中积极主动和乐于合作的成员，他们重视并能保持很好的 社交关系。他们不辞劳 苦地帮助他人，尤其在遇到困难或取得成功时，他们都很积极活跃。 可能存在的盲点 ESFJ 型的人高度重视和睦的关系，所以他们往往避免冲突，而不是毫不含糊地处理问题。 有时他们过 多地重视和在意所关心的见解和情感。在紧张或痛苦之时，他们对事实情况茫然无 知。他们必须学会坦诚 率直地处理冲突，确信在最困境的情形中，他们对于别人的情感具有天 生的敏感，这种敏感会为他们提供 必要的圆通。 ESFJ 型的人往往会忽视自己的情感，因为他们渴望帮助别人，使别人高兴。他们很难拒绝 别人或向别 人请求帮助，这是因为不希望冒犯或使别人失望。通常他们很难提出或接受建设性 的意见，因为他们很个 人化地去处理事物。当他们找不到改变生活的办法，就会很悲观失望。 暂时退后一步思考问题，判定一些 目标，这样会使他们得到新的前景。 在努力帮助别人的过程中，ESFJ 型的人有时会以专横和盛气凌人的态度表达他们的观点。 因而，在帮 助别人之前，最好看一看别人是否希望得到建议或帮助。 ESFJ 型的人经常在还有充分的时间去收集一些不明确的情况，并考虑他们行动的后果之 前，便匆匆 地做出决定。他们缺少灵活性，往往不会去寻找解决问题的新办法或不同办法。推 迟做决定，更多地对解 决问题的新颖方法采取欢迎的态度，这样才会使自己有更好的资料基 础，更好地做出决定。 ------------------------------------------11------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ISFJ 需。 大约占美国人口的 6％ ISFJ 型的人忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。他们意志清醒而有责任心，乐 于为人所 ISFJ 型的人十分务实，他们喜欢平和谦逊的人。他们喜欢利用大量的事实情况，对于细节 则有很强 的记忆力。他们耐心地对待任务的整个阶段，喜欢事情能够清晰明确。 因为他们具有强烈的职业道德，所以他们如果知道自己的行为真正有用时，会对需要完成 之事承担责任。他们准确系统地完成任务。他们具有传统的价值观，十分保守。他们利用符合 实际的判断标准做决定，通过出色的注重实际的态度增加了稳定性。 ISFJ 型的人平和谦虚、勤奋严肃。他们温和、圆通，支持朋友和同伴。他们乐于协助别 人，喜欢实 际可行地帮助他人。他们利用个人热情与人交往，在困难中与他人和睦相处。 ISFJ 型的人不喜欢表达个人 情感，但实际上对于大多数的情况和事件都具有强烈的个人反应。他们 关心保护朋友，愿意为朋友献身， 他们有为他人服务的意识，愿意完成他们的责任和义务。 可能存在的盲点 ISFJ 型的人生活在完全现实的生活中，他们很难全面地观察问题，也很难预见情形的可能 性结果， 尤其是当他们不熟悉情形之时。他们需要看得更远些，想象如果以不同方式做事可能 会产生怎样的后果。 ISFJ 型的人为了自己和那些对其应负责的人，每天陷入了劳累和无终止的劳作中。他们常 常过多地 工作，亲自去做某件事以确保能够一丝不苟地完成。因为他们天生并不是过分自信或 意志坚强，所以他们 有被别人利用的危险。他们必须表达不断被各种事物缠绕的怨恨之情，所 以他们没有发现自己已成为一种 帮助的角色。而且他们还必须让其他人知道他们的需求和成 就。 ISFJ 型的人经常需要额外的时间以掌握技术性的内容。他们往往过多地计划，所以必须制 定有助于 重新调整他们那耗费过多、令人担心的精力的计划。ISFJ 型的人必须寻找能够得到他 们应得的、更多的 快乐和放松的方法。 ------------------------------------------12------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ESTP 大约占美国人口的 13％ ESTP 型的人不会焦虑—他们是快乐的。ESTP 型的人活跃、随遇而安、天真率直。他们乐 于享受现在 的一切而不是为将来计划什么。 ESTP 型的人很现实，他们信任和依赖于自己对这个世界的感受。他们是好奇而热心的观 察者。因为 他们接受现存的一切，所以他们思维开阔，能够容忍自我和他人。ESTP 型的人喜 欢处理、分解与恢复原 状的真实事物。 ESTP 型的人喜欢行动而不是漫谈，当问题出现时，他们乐于去处理。他们是优秀的解决 问题的人， 这是因为他们能够掌握必要的事实情况，然后找到符合逻辑的明智的解决途径，而 无需浪费大量的努力或 精力。他们会成为适宜外交谈判的人，他们乐于尝试非传统的方法而且 常常能够说服别人给他们一个妥协 的机会。他们能够理解晦涩的原则，在符合逻辑的基础上， 而不是基于他们对事物的感受之上做出决定。 因此，他们讲求实效，在情况必须时非常强硬。 在大多数的社交场合中，ESTP 型的人很友善，富有魅力。轻松自如而受人欢迎。在任何 有他们的场 合中，他们总是爽直、多才多艺和有趣，总有没完没了的笑话和故事。他们善于通 过缓和气氛以及使冲突 的双方相互协调，从而化解紧张的局势。 可能存在的盲点 ESTP 型的人偏好得过且过的生活方式，对意料之外的危机采取一种应急的态度，这会导 致他们周围 环境的混乱。由于缺少计划他们会错过许多机会。有时他们会一下子承担许多任 务，然后便发现自己的 负担过重，无法遵守诺言。ESTP 型的人必须超越眼前的状况和对物质 世界的兴趣，努力寻找准时完成工 作的途径。 当 ESTP 型的人力求诚实时，尤其是当他们从一种经历闯入另一种经历时，往往会忽视他 人的情感， 感觉变得很迟钝。有时他们的炫耀被视为很粗俗，而且．会使他们尽力取悦之人产 生敌对的态度。当 ESTP 型的人把他们的观察力更多地倾注于感受他们周围的人之时，他们会 有更大的影响力。他们应该控 制自己的莽撞、劲头和对享乐的偏好，使他人更容易接受，这样 会使他们更有影响作用。 ESTP 型人的兴趣更多的在于迅速有效地解决问题，他们往往直接地投身于下一场危险， 而对于目前 计划中缺少兴奋的部分往往不能坚持完成。他们确实应该学会管理时间，运用长远 规划的技能，从而有助 于他们为责任做准备，并很好地完成。ESTP 型的人通过放慢培养自己 行为标准的速度，考虑自己行为的 后果，会使自己更加行之有效。 ------------------------------------------13------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ISTP 大约占美国人口的 6％ ISTP 型的人坦率、诚实、讲求实效，他们喜欢行动而非漫谈。他们很谦逊，对于完成工作 的方法有 很好的理解力。 ISTP 型的人擅长分析，所以他们对客观含蓄的原则很有兴他们对于技巧性的事物有天生的 理解力， 通常精于使用工具和进行手工劳动。他们往往做出有条理而保密的决定，他们仅仅是 按照自己所看到的、 有条理而直接地陈述事实。 ISTP 型的人好奇心强，而且善于观察，只有理性、可靠的事实才能使他们信服。他们重视 事实，简 直就是有关他们知之甚深的知识的宝库。他们是现实主义者，所以能够很好地利用可 获得的资源，同时他 们擅于把握时机，这使他们变得很讲求实效。 ISTP 型的人平和而寡言，往往显得冷酷而清高，而口容易害羞，除了是与好朋友在一起 时。他们平 等、公正。他们往往受冲动的驱使，对于即刻的挑战和问题具有相当的适应性和反 应能力。因为他们喜欢 行动和兴奋的事情，所以他们乐于户外活动和运动。 可能存在的盲点 因为 ISTP 型的人独自做决定，所以他们常常对即使是最重要的事情也只是自我保留，这 使得在他们 生活中的人对于即将发生的事情茫然不知。他们很难与别人分享行动、情感，也很 少关心别人，因为他们 认为这些是没有必要的。他们必须接受的是，其他人希望和必须知道自 己生活中将要发生的事情，同时 ISTP 型的人也必须意识到他们正是能够向别人提供一个准确 解释的人。 ISTP 型的人是如此的现实，以致于对几乎所有的计划，他们都知道使努力达到最小化的方 法。他们 渴望拥有自由的时间，所以他们的准备不会多于基本的必要或者不可能坚持到计划得 出结果，因为这样的 结果是他们能够节省时间和精力。描绘出整个计划，完成所有的步骤和细 节，这样会约束他们潜在的主动 性的缺乏，淡化他们漠不关心的表象。 ISTP 型的人始终都注意着新的感官信息，喜欢开放地面对所有可进行的选择，所以他们会 优柔寡断。 对于兴奋事物的需求使得他们很草率而易于厌烦。树立目标，对于他人和事情都做 出严肃的承诺，这样会 帮助他们避免普通的失望和随意的生活方式的潜在危险。 ------------------------------------------14------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ESFP 大约占美国人口的 13％ ESFP 型的人乐意与人相处，有一种真正的生活热情。他们顽皮活泼，通过真诚和玩笑使 别人感到事 情更加有趣。 ESFP 型的人脾气随和、适应性强，热情友好和慷慨大方。他们擅长交际，常常是别人的 “注意中 心”。他们热情而乐于合作地去参加各种活动和节目，而且通常立刻能对付几种活 动。 ESFP 型的人是现 实的观察者，他们按照事物的本身去对待并接受它们。他们往往信任 自己能够听到、闻到、触摸和看到的 事物，而不是依赖于理论卜的解释。因为他们喜欢具体的 事实，对于细节有很好的记忆力，所以他们能从 亲身的经历中学到最好的东西。共同的感觉给 予他们与人和物相处的实际能力。他们喜欢收集信息，从中 观察可能自然出现的解决方法。 ESFP 型的人对于自我和他人都能容忍和接受，往往不会试图把自己的愿望强加于他人。 ESFP 型的人 通融和有同情心，通常许多人都真心地喜欢他们。他们能够让别人采纳他们的建 议。所以他们很擅于帮助 冲突的各方重归于好。他们寻求他人的陪伴，是很好的交谈者。他们 乐于帮助旁人，偏好以真实有形的方 式给予协助。 ESFP 型的人天真率直，很有魅力和说服力。他们喜欢意料不到的事情，喜欢寻找给他人 带来愉快和 意外惊喜的方法。 可能存在的盲点 ESFP 型的人把经历和享受人生置于一个优先的位置，所以有时他们使自己其他的责任受 到损害。而 且因为他们很容易受诱惑，很难自我约束，所以他们经常性的社交会干扰他们并使 他们陷于麻烦之中。 ESFP 型的人往往容易分散对完成已经开始的任务的注意力，这使他们变 得很懒散。优先考虑工作而不是 活动，在工作与娱乐之间寻找一种平衡，这样他们会获得更具 广阔前景和长远规划的生活观念，利用易被 接受和具有成功性的组织方式和时间管理有利于他 们克服天生的禀性。 积极活跃的生活使得他们十分忙碌，无法事先计划。这使他们对于如果能够注意到其来临 的征兆则很 容易对付的人生变化毫无准备。ESFP 型的人必须尝试预见今后可能发生的事情， 制订一个万一情况不愉 快时可供选择的计划。 ESFP 型的人往往做决定时没有考虑他们的行动是否符合逻辑。他们信赖自己的个人情 感，习惯于排 除更加客观的信息。ESFP 型的人对朋友的评价很高，往往只看到他们积极的一 面。ESFP 型的人必须后 退一步考虑他们行为的起因和结果，工作中应变得更加意志坚强。拒 绝并不是像决定是否他们去做那样 困难。 ------------------------------------------15------------------------------------------- Mayers-Briggs Type Indicator ® ISFP 大约占美国人曰的 6％ ISFP 型的人平和、敏感，他们保持着许多强烈的个人理想和自己的价值观。他们更多地是 通过行为 而不是言辞表达自己深沉的情感。 ISFP 型的人谦虚而缄默，但实际上他们是具有巨大的友爱和热情之人，但是除了与他们相 知和信赖 的人在一起外，他们不经常表现出自我的另一面。因为 ISFP 型的人不喜欢直接地自 我表达，所以常常被 误解。 ISFP 型的人耐心、灵活，很容易与他人相处，很少支配或控制别人。他们很客观，以一种 相当实事 求是的方式接受他人的行为。他们善于观察周围的人和物，却不寻求发现动机和含 义。 因为 ISFP 型的 人完全生活在目前之中，所以他们的准备或计划往往不会多于必需，他 们是很好的短期计划制定者。因为 他们完全投人于现在，喜欢享受目前的经历，而不继续向下 一个目标冲刺，所以他们对完成工作感到很放 松。 他们对于从经历中直接了解和感受的东西很感兴趣，常常富有艺术天赋和审美感，力求为 自己创造一个美丽而隐蔽的环境。 没有想要成为领导者，ISFP 型的人经常是忠诚的追随者和团体成员。因为他们利用个人的 价值标准 去判断生活中的每一件事，所以他们喜欢那些花费时间去认识他们和理解他们内心的 忠诚之人。他们需要 最基本的信任和理解，在生活中需要和睦的人际关系，对于冲突和分歧则 很敏感。 可能存在的盲点 高度的敏感天性使 ISFP 型的人清楚地了解别人的需求，他们有时过度地工作以满足那些 需求，以 致于在这一过程中忽略了自我。他们必须更多地关心自己而不是别人。 因为他们完全把注意力集中于现在他们的经历，所以往往无法看得更远，从而丧失了更广 泛的视野。有时他们很难理解一个较为复杂的环境事务。因为他们通常不会寻找或观察在目前 不存在的可能发生的事物，所以他们往往不会事先准备，也很难有条理地安排时间和资财。他 们本来是应该努力工作以约束自己的冲动，从而完成任务和享受一段安静时光，或是参加一项 自己喜欢的活动。 ISFP 型的人往往做个人的反省，然后变得很生气和失望，所以说他们是很容易受别人影响 的。由于 他们总是按人和事物所呈现的表象来认识他们，却从来不会预想其中的不良动机或从 中推断出其他的内容 ， 所以人们常认为他们过于信任他人，很容易上当受骗。他们必须对自己 的需求更加关心，进一步考虑他人 行为的含义。对自己的分析更多地具有怀疑精神和客观性， 会使他们的判断力更出色。 ------------------------------------------16-------------------------------------------
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职业规划测试-职业性格（MBTI）测评
职业生涯规划测试题 职业锚的十项自我评价——为了帮助个人确定自己的职业锚，请回答以下问题： 1、你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣（如果有的话）？为什么对这些领域感兴趣？ 你对这些领域的感受是怎样的？ 2、你在大学时期主要对哪些领域比较感兴趣？为什么会对这些领域感兴趣？你对这些领域 的感受是怎样的？ 3、你毕业之后所从事的第一种职业工作是什么？你当时期望从这种工作中得到些什么？ 4、当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或目标是什么？这种抱负与长期目标是否连 接在一起，当前有调整吗？如果有，那么是在什么时候？是什么原因？ 5．你第一次换工作或换企业的感觉是怎样的？你期望下一个工作能给你带来什么？ 6．你后来换工作、换职业情况是怎样的？你怎么会做这样的变动决定？你所追求的是什么？ 7、当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些时候？你认为这些时候 的值得回首或令你感到自豪的？ 8、当你回首自己的职业经历时，你觉得最让自己感到不愉快的是什么？你认为这些时候的 让你感到失落或是不愉快的是什锦？ 9、你是否曾经拒绝过从事某种具有挑战性的工作机会或晋升可能？为什么？ 现在请你细想 的检查自己以上的答案，并认真校对关于五种职业锚（管理型、技术型、创造型、安全 型、自主型）的要点。根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业锚给予从“1～ 5”之间的某一个选择分数。（注：1 代表重要性最低、3 代表中间值、5 代表重要性最 高） 「提示」 从职业锚自我测试与检查，可以基本上判断一个人达到职业成功的可能性。通过开展职业 锚校对，可以有针对性的为员工开展职业生涯规划，并结合绩效考核达到最大程度激励员 工的效果。 技术型： 持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是 愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔 尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自 己的专业。 管理型： 这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职 位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三 方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际 能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急 事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。 创造型： 这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己 的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自 己的才干。 自由独立型： 有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人 同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不 愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其 他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店 安全型： 有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入， 优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情 况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步， 人们将不再被迫选裾饫嘈汀 性格特质测试 下面 60 道题，可以帮助你大致确定自己的气质类型，请根据自己的情况在“很符合、 比较符合、 介于符合与不符合之间、比较不符、完全不符合”五个答案中选择一个适合 自己的。很符合 2 分，比较符合 1 分，介于符合与不符合之间 0 分，比较不符合-1 分，完 全不符合-2 分 1、做事力求稳妥，一般不做无把握的事。 2、遇到可气的事就怒不可遏，想把心里话全说出来才痛快。 3、宁可一个人干事，不愿很多人在一起。 4、到一个新环境很快就能适应。 5、厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪音、危险镜头。 6、和人争吵时总是先发制人，喜欢挑衅。 7、喜欢安静的环境。 8、善于和人交往。 9、羡慕那种善于克制自己感情的人。 10、生活有规律，很少违反作息制度。 11、在多数情况下情绪是乐观的。 12、碰到陌生人觉得很拘束。 13、遇到令人气愤的事，能很好地克制自我。 14、做事总是有旺盛的精力。 15、遇到问题总是举棋不定，优柔寡断。 16、在人群中从不觉得过分拘束。 17、情绪高昂时，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得什么都没意思。 18、当注意力集中于一事物时，别的事很难使我分心。 19、理解问题总比别人快。 20、碰到危险情境，常有一种极度恐怖感。 21、对学习、工作、事业怀有很高的热情。 22、能够长时间做枯燥，单调的工作。 23、符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。 24、一点小事就能引起情绪波动。 25、讨厌做那种需要耐心、细致的工作。 26、与人交往不卑不亢。 27、喜欢参加热烈的活动。 28、爱看感情细腻、描写人物内心活动的文学作品。 29、工作学习时间长了，常感到厌倦。 30、不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。 31、宁愿侃侃而谈，不愿切切私语。 32、别人总是说我闷闷不乐。 33、理解问题常比别人慢些。 34、疲倦时只要短暂的休息就能精神抖擞，重新投入工作。 35、心理有话宁愿自己想，不愿说出来。 36、认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，誓不罢休。 37、学习、工作一段时间后，常比别人更疲倦。 38、做事有些莽撞，常常不考虑后果。 39、老师讲授新知识时，总希望他讲得慢些，多重复几遍。 40、能够很快地忘记那些不愉快的事情。 41、做作业或完成一件工作总比别人花的时间多。 42、喜欢运动量大的剧烈体育运动或参加各种文艺活动。 43、不能很快地把注意力从一件事转移到另一件事上去。 44、接受一个任务后，就希望能把它迅速解决。 45、认为墨守成规比冒风险强些。 46、能够同时注意几件事物。 47、当我烦闷的时候，别人很难使我高兴起来。 48、爱看情节起伏跌宕激动人心的小说。 49、对工作抱认真严谨、始终一贯的态度。 50、和周围人的关系总相处不好。 51、喜欢复习学过的知识，重复做能熟练做的工作。 52、希望做变化大、花样多的工作。 53、小时候会背的诗歌，我似乎比别人记得清楚。 54、别人说我“出语伤人”，可我并不觉得这样。 55、在体育活动中，常因反应慢而落后。 56、反应敏捷、头脑机智。 57、喜欢有条理而不甚麻烦的工作。 58、兴奋的事情常使我失眠。 59、老师讲新概念，常常听不懂，但是弄懂了以后很难忘记。 60、假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。 记分： 胆汁质型得分： 2、6、9、14、17、21、27、31、36、38、42、48、50、54、58 的得分之和 。 多血质型得分： 4、8、11、16、19、23、25、29、34、40、44、46、52、56、60 的得分之和。 粘液质型得分： 1、7、10、13、18、22、26、30、33、39、43、45、49、55、57 的得分之和。 抑郁质型得分： 3、5、12、15、20、24、28、32、35、37、41、47、51、53、59 的得分之和 确定气质类型的标准： 1、如果某类气质得分明显高出其他三种，均高出 4 分以上，则可定为该类气质。如果该 类气质得分超过 20 分，则为典型；如果该类得分在 10－20 分，则为一般型。 2、两种气质类型得分接近，其差异低于 3 分，而且又明显高于其他两种，高出 4 分以 上， 则可定为这两种气质的混合型 3、三种气质得分均高于第四种，而且接近，则为三种 气质的混合型，如多血—胆汁—粘液质混合型或粘液—多血—抑郁质混合型。 胆汁质（兴奋型）类型特点： 胆汁质相当与神经活动强而不均衡型。这种气质的人兴 奋性很高，脾气暴躁，性情直率，精力旺盛，能以很高的热情埋头事业，兴奋时，决 心克服一切困难，精力耗尽时，情绪又一落千丈。情绪发生快而强、言语动作急速而难 于控制；情绪于冲动、心境变换剧烈 胆汁质学生思维敏捷，学习热情高，刚强但粗心、急躁； 胆汁质者可以成为出色的导游、推销员、节目主持人、演讲者、外事接待人员、演员、监督 员等，他们适应于喧闹、吵杂的工作环境，而对于需要长期安坐、细心检查的工作则难 以胜任。 多血质类型特点（活泼型）： 多血质相当于神经活动强而均衡的灵活型。这种气质的人 情感和情绪发生迅速，表露于外，极易变化。热情、有能力，工作适应力强；亲切， 有生气，讨人喜欢，交际广泛。容易接受新事物，也容易见异思迁而显得轻浮。精神 愉快，反应迅速、机智灵活，但往往不求甚解。敏感、情绪易改变，注意和兴趣容易转 移，富于幻想，不愿做耐心细致的工作。思维言语动作敏捷、但也往往表现出轻率、不 真挚等。 多血质学生机智灵敏，适应性好，兴趣广泛，但烦躁、不踏实； 多血质者适宜的工作有外交工作、管理工作、公关人员、驾驶员、医生、律师、运动员、新 闻记者、演员、军人、警察等，但他们不适宜做过细的工作，单调机械的工作也难以胜 任。 粘液质类型特点（安静型）：粘液质相当于神经活动强而均衡的安静型。这种气质的人情绪 比较稳定，兴奋性低，内向、喜欢沉思。稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露， 冷静而踏实。注意稳定显得庄重、坚忍，但也往往表现出执拗、淡漠，善于克制忍让， 生活有规律，不为无关事情分心，埋头苦干，有耐久力，态度持重，不卑不亢，不爱 空谈，严肃认真；但不够灵活，注意力不易转移，因循守旧，对事业缺乏热情。对工 作考虑细致周到，不折不扣，坚定地执行自己已经做出的决定，往往对已经习惯了 的工作表现出高度热情，而不容易适应新的工作和环境。 粘液质者刻苦认真，但迟缓、不灵活； 粘液质者，比较能适应的工作是外科医生、法官、管理人员、会计、保育员、话务员、播音 员等，变化、需要灵活的工作使他们感到压力。 抑郁质类型特点（抑制型）：抑郁质相当与神经活动弱型，兴奋和抑郁过程都弱。这种气质 的人沉静，深含，易相处，人缘好，办事稳妥可靠，做事坚定，能克服困难；但比较 敏感，易受挫孤僻、寡断，交往面较窄，疲劳不容易恢复，反应缓慢，不图进取。情绪 体验深刻，不易外露。善于觉察别人不易觉察到的细小事物，言行迟缓无力、胆小、忸 怩，多愁善感，也易于消沉，干工作常常显得信心不足 抑郁质者思维深刻，谨慎细心，但迟缓、精力不足 抑郁质者来说，胆汁质无法胜任的工作他们倒恰到好处，如校对、打字、检查员、化验 员、保管员、机要秘书、艺术工作等都是他们理想的工作。 能力测试 一、完整测量表 这是一份帮助你了解自己创造力的练习。在下列句子中，如果你发现某些句子所描述 的情形很适合你，则请在题后的表格里“完全符合”的选项内打钩；若有些句子只是在部 分时候适合你，则在“部分适合”的选项内打钩；如果有些句子对你来说，根本是不可能 的，则在“完全不符”的选项内打钩。 注意： 1. 每一题都要做，不要花太多时间去想。 2. 所有题目都没有“正确答案”，凭你读完每一句的第一印象作答。 3. 虽然没有时间限制，但尽可能地争取以较快的速度完成，愈快愈好。 4. 切记：凭你自己的真实感受作答，在最符合自己的选项内打钩。 5. 每一题只能打一个钩。 题目 完全符合 部分符合 完全不符 题目 1 26 2 27 3 28 4 29 5 30 6 31 7 32 8 33 9 34 完全符合 部分符合 完全不符 10 35 11 36 12 37 13 38 14 39 15 40 16 41 17 42 18 43 19 44 20 45 21 46 22 47 23 48 24 49 25 50 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 在学校里，我喜欢试着对事情或问题作猜测，即使不一定猜对也无所谓。 我喜欢仔细观察我没有见过的东西，以了解详细的情形。 我喜欢变化多端和富有想象力的故事。 画图时我喜欢临摹别人的作品。 我喜欢利用旧报纸、旧日历及旧罐头盒等废物来做成各种好玩的东西。 我喜欢幻想一些我想知道或想做的事。 如果事情不能一次完成，我会继续尝试，直到完成为止。 做功课时我喜欢参考各种不同的资料，以便得到多方面的了解。 我喜欢用相同的方法做事情，不喜欢去找其他新的方法。 我喜欢探究事情的真相。 我喜欢做许多新鲜的事。 我不喜欢交新朋友。 我喜欢想一些不会在我身上发生的事。 我喜欢想象有一天能成为艺术家、音乐家或诗人。 我会因为一些令人兴奋的念头而忘了其他的事。 我宁愿生活在太空站，也不愿生活在地球上。 我认为所有问题都有固定答案。 我喜欢与众不同的事情。 我常想要知道别人正在想什么。 我喜欢故事或电视节目所描写的事。 我喜欢和朋友在一起，和他们分享我的想法。 如果一本故事书的最后一页被撕掉了，我就自己编造一个故事，把结果补上去。 我想做一些别人从没想过的事。 尝试新的游戏和活动，是一件有趣的事。 我不喜欢受太多规则限制。 我喜欢解决问题，即使没有正确答案也没关系。 有许多事情我都很想亲自去尝试。 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 我喜欢唱没有人知道的新歌。 我不喜欢在班上同学面前发表意见。 当我读小说或看电视时，我喜欢把自己想成故事中的人物。 我喜欢幻想 200 年前人类生活的情形。 我常想自己编一首新歌。 我喜欢翻箱倒柜，看看有些什么东西在里面。 画图时，我很喜欢改变各种东西的颜色和形状。 我不敢确定我对事情的看法都是对的。 对于一件事情先猜猜看，然后再看是不是猜对了，这种方法很有趣。 玩猜谜之类的游戏很有趣，因为我想知道结果如何。 我对机器感兴趣，也很想知道它的里面是什么样子，以及它是怎样转动的。 我喜欢可以拆开来玩的玩具。 我喜欢想一些新点子，即使用不着也无所谓。 一篇好的文章应该包含许多不同的意见或观点。 为将来可能发生的问题找答案，是一件令人兴奋的事。 我喜欢尝试新的事情，目的只是为了想知道会有什么结果。 玩游戏时，我通常是有兴趣参加，而不在乎输赢。 我喜欢想一些别人常常谈过的事情。 当我看到一张陌生人的照片时，我喜欢去猜测他是怎么样的一个人。 我喜欢翻阅书籍及杂志，但只想大致了解一下。 我不喜欢探寻事情发生的各种原因。 我喜欢问一些别人没有想到的问题。 无论在家里还是在学校，我总是喜欢做许多有趣的事。 二、评分方法 本量表共 50 题，包括冒险性、好奇性、想象力、挑战性四项。 冒险性：1、5、21、24、25、28、29、35、36、43、44 这 11 道题。其中 29、35 为反面题目，得分顺 序分别为：正面题目：完全符合 3 分，部分符合 2 分，完全不符 1 分，反面题目：完全不 符 1 分，部分符合 2 分，完全符合 3 分。 好奇性：包含 2、8、11、12、19、27、33、34、37、38、39、47、48、49 这 14 道题，其中 12、14 为反 面题，其余为正面题目。计分方法同冒险部分。 想象力：包含 6、13、14、16、20、22、23、30、31、32、40、45、46 这 13 道题，其中 45 题为反面 题，其余为正面题。计分方法同冒险性部分。 挑战性：包含 3、4、7、9、10、15、17、18、26、41、42、50 这 12 道题，其中 4、9、17 为反面题， 其余为正面题。计分方法同冒险性部分。 计算自己的最后得分，得分高说明能力强，得分低说明能力差。 情绪稳定性测试 有的人能力一般，却能够冷静地处理判断事物，因而取得成功；有的人虽然智力发达，但 情绪却不稳定，因而改变了其成功的发展方向。情绪的这种重要意义愈来愈被人所关注。请 测评一下你的情绪稳定程度。 （三个答案分别得分 0-2-1） 1.你对与你关系最密切的人是否满意？ 不满意 非常满意 基本满意 2.你是否想到若干年后会有什么使自己极为不安的事？ 经常想到 从来没有想过 偶尔想到过 3.你上床以后，是否经常再起来一次，看看门窗是否关好，炉子是否封好等？ 经常如此 从来没有 偶尔有过 4.你是否被朋友、同事或同学起过绰号、挖苦过？ 这是常有的事 从不如此 偶尔如此 5.看到自己最近一次拍摄的照片，你有何想法？ 觉得不称心 觉得很好 觉得还可以 6.半夜的时候，你是否经常觉得有什么值得害怕的事？ 经常 从来没有 极少有这种情况 7.你是否经常因梦见什么可怕的事而惊醒？ 经常 没有 极少 8.除去看见的世界外，你心里有没有另外的世界？ 有 没有 记不清 9.你是否曾经有多次做同一个梦的情况？ 有 没有 记不清 10.有没有一种食物使你吃后呕吐？ 有 没有 记不清 11.你心里是否时常觉得你不是现在的父母所生？ 时常 没有 偶尔有 12.你是否觉得没有人十分了解你？ 是 否 说不清 13.你是否常常觉得你的家庭对你不好，但是你又确知他们的确对你好？ 是 否 偶尔 14.你是否曾经觉得有一个人爱你或尊重你？ 是 否 说不清 15.你在早晨起来的时候最经常的感觉是什么？ 忧郁 快乐 说不清 16.每到秋天你经常的感觉是什么？ 秋雨霏霏或枯叶遍地 秋高气爽或艳阳天 不清楚 17.你平时是否觉得自己很强健？ 是 否 不清楚 18.你在高处的时候，是否觉得站不稳？ 否 是 有时是这样 19.你是否一回家就把房门关上？ 是 否 不清楚 20.你坐在小房间里把门关上后，是否觉得心里不安？ 是 否 偶尔是 21.当一件事需要你做决定时，你是否觉得很难？ 是 否 说不清 22.你是否常常用抛硬币、翻纸牌、抽签之类的游戏来测凶吉？ 是 否 偶尔 23.你是否常常因为碰到东西而跌倒？ 是 否 偶尔 24.你是否曾看到、听到或感觉到别人觉察不到的东西？ 经常这样 从不这样 偶尔这样 25.你是否需要一个多小时才能入睡，或醒得比你希望的早一个小时？ 经常这样 从不这样 偶尔这样 26.你是否觉得自己有超乎常人的能力？ 是 否 不清楚 27.你是否觉得有人注意你的言行？ 是 否 不清楚 28.你是否曾经觉得因有人跟着你走而心里不安？ 是 否 不清楚 29.你对别人自杀有什么想法？ 可以理解 不可思议 不清楚 30.当你一个人走夜路时，是否觉得前面暗藏着危险？ 是 否 偶尔 你的分数为 0--20 分,你的情绪极不稳定，患得患失，日常烦恼太多，使自己的心情处于紧 张和矛盾之中。 你的分数为 20-40 分,你的情绪比较稳定、自信心良好，擅长处理问题，不拘小节，胆大细 心。 你的分数为 40-60 分,你的情绪稳定、自信心强，具有较强的美感、道德感和理智感，能够 沉着大胆地处理任何一件事，而且从不畏惧。你有一定的社会活动能力能理解周围的人们 的心情，顾全大局。你一定是个性爽朗、受人欢迎的人
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MBTI计算方法（1）-职业性格（MBTI）测评
1 A 2 3 B 2 5 1 A B 6 2 A 13 17 2 B 1 B 25 2 A 2 A 14 B 2 1 A 1 A 37 41 2 B 0 A 1 A 19 0 23 B 1 A 0 B 2 12 16 1 20 1 B 2 A 2 B A 0 28 A 1 32 35 2 B 2 A 0 1 B 2 A 39 2 A 40 B 43 B 2 2 1 A 44 B 0 1 B 0 A 1 B 2 1 A 49 1 B 46 B 2 A 0 2 A 47 B 50 1 A 1 2 A 51 B 1 A 2 48 B 2 A 1 52 2 B 1 B 2 A 57 61 1 A 1 A 1 A 65 2 B 69 73 77 1 B 0 A 1 A 54 B 1 58 B 2 1 B 1 A 62 B 2 A 1 66 59 B 1 A 0 2 B 2 A A 1 B 1 78 B 1 2 64 B 0 A 0 68 A 0 72 A A 79 B 60 0 76 2 B 0 1 A B 2 2 A 75 B 1 2 B 0 1 A B 2 B 0 2 A 56 1 A 71 B 74 63 1 A 67 B 70 55 1 B 0 0 A 0 A 1 A 2 A 2 A 2 A 80 1 B B 2 A 2 1 1 B 2 A 89 84 1 A B 1 A 0 87 B 0 A 1 90 1 B 2 A 0 B 92 B 0 B 0 B 1 0 A B 1 B 1 1 A 1 A 麦尔碧瑞斯类型指标 B 2 G 表格﹒自我评分 答案册 B 1 A 1 说明： 将您选择的答案，在适当的格子中划上“X”的符号，您如 B 2 A 1 A 1 B 1 C 2 53 86 0 B 1 A A 1 C 45 94 1 0 A 88 A 83 B 93 1 A 36 B A 0 B 1 C 1 A 2 A B 0 B 2 1 A 24 82 91 B 1 C 1 0 1 A 85 B 1 A 1 2 B 31 1 B 42 2 1 A 27 81 2 A 0 B A 38 2 0 B 1 B 34 B 1 A 1 A 1 A 30 B 0 33 2 A B 1 29 B 1 B 26 A 15 2 B 22 1 A 8 2 B 2 1 A 18 A 11 B A 2 21 1 2 B 10 B 2 A 1 A B 2 A 7 B 2 9 4 1 B 2 2 1 果认为选错答案，只要在错的答案格子中涂满黑，但不要 用橡皮擦擦除。答案的编排顺序与题目本一样，由左向右作 答。 完成每一题作答后，请打开册子，翻到下一页，并根据说 明评分。 姓名：________________________________ B 1 日期：_____ 性别：男□女□ 年龄：______ B 1 C 职业：________________________________ B 0 B 2 B 2 B 2 A 2 学历：________________________________ 集团 公司：___________________________
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MBTI性格测试问卷
MBTI 性格类型测试问卷（中文 2003 年微缩版） 注意事项： 1． 请在心态平和及时间充足的情况下才开始答题。 2． 每道题目均有两个答案：A 和 B。请仔细阅读题目，按照与你性格相符的程度分别给 A 和 B 赋予一个分数，并使一组中的两个分数之和为 5。最后，请在问卷后的答题纸上相 应的方格内填上相应的分数。 3． 请注意，题目的答案无对错之分，你不需要考虑哪个答案“应该”更好，而且不要在任 何问题上思考太久，而是应该凭你心里的第一反应做出选择。 4． 如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行 为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 例子：“你参与社交聚会时 A．总是能认识新朋友。 （ 4 ） B．只跟几个亲密挚友呆在一起。 （ 1 ） 很明显，你参与社交聚会时有时能认识新朋友，有时又会只跟几个亲密挚友呆在一起， 在以上的例子中，我们给总是能认识新朋友打了 4 分，而给只跟几个亲密挚友呆在一起打了 1 分。当然，在你看来，也可能是 3+2 或者 5+0，也可以是其他的组合。 请在以下范围内一一对应地选择你对以下项目的赋值： 最小———————————————————————最大 0 1 2 3 4 5 1． 当你遇到新朋友时，你 A． 说话的说话时间与聆听的时间相若。 B． 聆听的时间会比说话的时间多。 （ ） （ ） 2． 下列哪一种是你的一般生活取向？ A． 只管做吧。 （ ） B． 找出多种不同选择。 （ ） 3． 你喜欢自己的哪种性格？ A． 冷静而理性。 （ ） B． 热情而体谅。 （ ） 4． 你擅长 A． 在有需要时间时同时协调进行多项工作。 （ ） B． 专注在某一项工作上，直至把它完成为止。 （ ） 5． 你参与社交聚会时 A． 总是能认识新朋友。 （ ） B． 只跟几个亲密挚友呆在一起。 （ ） 6． 当你尝试了解某些事情时，一般你会 A．先要了解细节。 （ ） B．先了解整体情况，细节容后再谈。 （ ） 7． 你对下列哪方面较感兴趣？ A． 知道别人的想法。 （ ） B． 知道别人的感受。 （ ） 8． 你较喜欢下列哪个工作？ A． 能让你能迅速和即时做出反应。 （ ） B． 能让你定出目标，然后逐步达成目标的工作。 （ ） 下列哪一种说法较适合你？ 9． A．当我与友人尽兴后，我会感到精力充沛，并会继续追求这种欢娱。 （ B．当我与友人尽兴后，我会感到疲累，觉得需要一些空间。 （ ） ） 10．A．我较有兴趣知道别人的经历，例如他们做过什么？认识什么人？ （ ） B．我较有兴趣知道别人的计划和梦想，例如他们会往哪里去？憧憬什么？ （ 11．A．我擅长订出一些可行的计划。 （ ） B．我擅长促成别人同意一些计划，并衷力合作。 （ ） 12．A．我会突然尝试做某些事，看看会有什么事情发生。 （ ） B．我尝试做任何事前，都想事先知道可能有什么事情发生。 （ 13．A．我经常边说话，边思考。 （ ） B．我在说话前，通常会思考要说的话。 （ ） 14．A．四周的实际环境对我很重要，而且会影响我的感受。 （ B．如果我喜欢所做的事情，气氛对我而言并不是那么重要。 15．A．我喜欢分析，心思缜密。 （ ） B．我对人感兴趣，关心他们所发生的事。 （ ） ） （ ） ） 16．A．即使已出计划，我也喜欢探讨其它新的方案。 （ B．一旦定出计划，我便希望能依计行事。 （ ） ） 17．Ａ．认识我的人，一般都知道什么对我来说是重要的。 （ ） Ｂ．除了我感觉亲近的人，我不会对人说出什么对我来说是重要的。 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn （ ） ） 18．A．如果我喜欢某种活动，我会经常进行这种运动。 （ ） B．我一旦熟悉某种活动后，便希望转而尝试其它新的活动。 （ ） 19．A．当我作决定的时候，我更多地考虑正反两面的观点，并且会推理与质证。 （ B．当我作决定的时候，我会更多地了解其他人的想法，并希望能够达成共识。 （ 20．A．当我专注做某件事情时，需要不时停下来休息。 （ B．当我专注做某件事情时，不希望受到任何干扰。 （ ） ） 21．A．我独处太久，便会感到不安。 （ ） B．若没有足够的自处时间，我便会感到烦躁不安。 （ ） 22．A．我对一些没有实际用途的意念不感兴趣。 （ B．我喜欢意念本身，并享受想象意念的过程。 （ ） ） 23．A．当进行谈判时，我依靠自己的知识和技巧。 （ ） B．当进行谈判时，我会拉拢其他人至同一阵线。 （ ） 当你放假时，你多数会 24．A．随遇而安，做当时想做的事。 （ ） B．为想做的事情订出时间表。 （ ） 25．A．花多些时间与别人共度。 （ ） B．花多些时间自己阅读、散步或者发白日梦。 （ 26．A．返回你喜欢的地方度假。 （ ） B．选择前往一些你从未到达的地方。 （ ） ） 27．A．带着一些与工作或学校有关的事情。 （ ） B．处理一些对你重要的人际关系。 （ ） 28．A．忘记平时发生的事情，专心享乐。 （ ） B．想着假期过后要准备的事情。 （ ） 29．A．参观著名景点。 （ ） B．花时间逛博物馆和一些较为幽静的地方。 （ 30．A．在喜欢的餐厅用膳。 （ B．尝试新的菜式。 （ ） ） ） 下列哪个说法最能贴切形容你对自己的看法？ 31．A．别人认为我会公正处事，并且尊重他人。 （ ） PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn ） ） B．别人相信在他们有需要时，我会在他们身边。 32．A．随机应变。 （ B．按照计划行事。 33．A．坦率。 （ B．深沉。 （ ） （ （ ） ） ） ） 34．A．留意事实。 （ B．注重事实。 （ ） ） 35．A．知识广博。 （ B．善解人意。 （ ） ） 36．A．容易适应转变。 （ ） B．处事井井井有条。 （ ） 37．A．爽朗。 （ B．沉温。 （ ） ） 38．A．实事求是。 （ B．富想象力。 （ 39．A．喜欢询问实情。 B．喜欢探索感受。 ） ） （ （ ） ） 40．A．不断接受新意见。 （ ） B．着眼达成目标。 （ ） 41．A．率直。 （ B．内敏。 （ ） ） 42．A．事实求是。 （ ） B．具远大目光。 （ 43．A．公正。 （ B．宽容。 （ ） ） ） 你会倾向 44．A．暂时放下不愉快的事情，直至有心情时才处理。 B．及时处理不愉快的事情，务求把它们抛诸脑后。 （ （ PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn ） ） 45．A．自己的工作被欣赏，即使你自己并不满意。 （ ） B．创造一些有长远价值的东西，但不一定需要别人知道是你做的。 46．A．在自己有兴趣的范畴，积累丰富的经验。 B．有各式各样不同的经验。 （ ） 哪一句较能表达你的看法？ 47．A．感情用事的人较容易犯错。 （ ） B．逻辑思维会令人自以为是，因而容易犯错。 （ （ ） ） （ ） 48．A．犹豫不决必失败。 （ ） B．三思而后行。 （ ） MBTI 性格类型测试问卷（中文 2003 年微缩版）答题纸 请回过头去看一看您给每个问题所分配的分数。现在那些分数应该向下面所显示那样 加在一起： A B A B A B A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 SUM E I S N T F J P 现在，将每项总得分转移到下列各个空白处，也就是说，你们在纬度 E 名下的总得分 记在 E 后面的空白处，在纬度 I 名下的总得分记在 I 后面的空白处，如此类推。 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 总得分 E： S：_________ T：_________ J：_________ 总得分 I：_________ N：_________ F：_________ P：_________ 以上八个偏好两两成对，也就是说，E 和 I、S 和 N、T 和 F、J 和 P 各自是一对组合。 在每一对组合中，比较该组合中的偏好的得分孰高孰低，高的那个就是您的优势类型。比如 说，E 得到 22 分，I 得到 13 分，E 就是优势类型；S 得到 19 分，N 得到 21 分，N 就是优势 类型。如果同分的话，选择后面的那一组，即 I、N、F、P。对四对组合都作一比较以后，您 会得到一个由 4 个字母组成的优势类型，如 ENFP、ISTJ 等等，把它写在下面的横线上。 问卷所揭示的优势类型是：___________ 在幻灯片文稿中有对四个纬度八种偏好的详细描述，请在培训师讲解以后认真地自我 评估一下，究竟对哪种偏好的描述更接近你自己，然后把结果写在下面。 在 E 和 I 这个纬度上，我认为更接近我本性的是：___________ 在 S 和 N 这个纬度上，我认为更接近我本性的是：___________ 在 T 和 F 这个纬度上，我认为更接近我本性的是：___________ 在 J 和 P 这个纬度上，我认为更接近我本性的是：___________ 自我评价所揭示的优势类型是：____________ 两者综合，我确定我的优势类型是：___________ 姓名：_____________ PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn
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天赋特质诊断诊断问题表-职业性格（MBTI）测评
问卷一 PROSCAN 经营管理系统-美国天赋特质诊断表 中/英文姓名 公司名称 电话/传真 部 门 生 职 务 日 填表日期 直属主管 提示：特质诊断仅用于帮助员工了解自我并合理规划职业生涯，请按照填写说明真实反映本人情况。 第一部分：这份问卷，是希望知道真正的你，而非工作 时的你。将更使你的才华发挥，做好生涯规划， 了解自我的天赋特质。 你认为自己是___的人《不要考虑别人如何看你》 请在下列形容词中圈选出你 认为自己本性的倾向强弱度 强度最低←─┐ 强度最高←──┐ 2345 1234 例： 勇敢的. . . . . . . . 1 2 3 4 5 害羞的. . . . . . . . 1 2 3 4 5 第二部分：这份问卷，是反映工作中的个性，是希望知 道工作时的你。 你认为过去三个月的工作职务角色是____的人 《不要考虑别人如何看你》 请在下列形容词中圈选出你 认为自己本性的倾向强弱度 强度最低←─┐ 强度最高←──┐ 2345 1234 例： 勇敢的. . . . . . . . 1 2 3 4 5 害羞的. . . . . . . . 1 2 3 4 5 1. 传统的. . . . . . . . . . . . ... . . . . …1 2 3 4 5 2. 温和的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..1 2 3 4 5 3. 精神饱满的. . . . . . . . . . . . . . . ..1 2 3 4 5 4. 善解人意的. . . . . . . . . . . . . . . ..1 2 3 4 5 5. 独立自主的. . . . . . . . . . . . . . . ..1 2 3 4 5 1. 稳健的. . . . . . . . . . . . . . . . . . …1 2 3 4 5 2. 将心比心的. . . . . . . . . . . . . . …1 2 3 4 5 3. 坚持不懈的. . . . . . . . . . . . . . …1 2 3 4 5 4. 易接受建议的. . . . . . . . . . . . …1 2 3 4 5 5. 活泼的. . . . . . . . . . . . . . . . . . …1 2 3 4 5 6. 受人尊敬的. . . . . . . . . . . . . . . ..1 2 3 4 5 7. 认真正经的. . . . . . . . . . . . . . . ..1 2 3 4 5 8. 慈悲心肠的. . . . . . . . . . . . . . . ..1 2 3 4 5 9. 令人信服的. . . . . . . . . . . . . . …1 2 3 4 5 10. 勇敢的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 6. 敬业的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..1 2 3 4 5 7. 有魅力的. . . . . . . . . . . . . . . …..1 2 3 4 5 8. 思路缜密的. . . . . . . . . . . . . …..1 2 3 4 5 9. 自我肯定的. . . . . . . . . . . . . . . ..1 2 3 4 5 10. 愉快的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 11. 精确的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 12. 有适应力的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 13. 有组织能力的. . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 14. 雄心勃勃的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 15. 害羞的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 11. 依赖性的. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 12. 和善可亲的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 13. 意气相投的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 14. 爱冒险的. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 15. 有激情的. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 16. 强制的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 17. 镇定的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 18. 大胆的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 19. 反应快的. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 20. 外向的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 16. 有容忍度的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 17. 无畏的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 18. 乐观的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 19. 慈善的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 20. 勇敢的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 21. 大惊小怪的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 22. 话多的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 23. 要求力高的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 24. 勤劳的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 25. 慷慨的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 21. 有说服力. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 22. 忠诚的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 23. 深思熟虑的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 24. 杰出的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 25. 易冲动的. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 26. 小心谨慎的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 27. 令人愉快的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 28. 值得信赖的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 29. 热情的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 30. 有效率的. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 26. 控制的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 27. 心软的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 28. 有条理的. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 29. 友善的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 30. 善于分析的. . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5 一位资深 HR 的独立视角，微信公众号：HR 日智 ※请确认以上 30 题与个人资料都已经回答 ※请确认以上 30 题与工作资料都已经回答
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性格测试工具汇编-职业性格（MBTI）测评
职业生涯规划测试集合 1、霍兰德 SDS 职业兴趣测试（适合高中生、大一大二学生） 理论： 美国著名职业指导专家 Ｊ.霍兰德（ＨＯＬＬＡＮＤ）编制的, 在几十年间经过一百多次大规模的实验研 究，形成了人格类型与职业类型的学说和测验。 该测验能帮助被试者发现和确定自己的职业兴趣和能力专长 , 从而科学地做出求职择业。 霍兰德在其一系列关于人格与职业关系的假设的基础上，提出了六种基本的职业类型。 1.实际型。（如一般劳工、技工、修理工等）和技术性职业（如摄影师、机械装配工等）。 2.研究型。其典型的职业包括科学研究人员、工程师等。 3.艺术型。（如演员、导演）、文学方面的（如，诗人、剧作家等）。 4.社会型。其典型的职业包括教育工作者与社会工作者。 5.企业型。其典型的职业包括政府官员、企业领导等。 6.传统型。其典型的职业包括办公室人员、会计、打字员等。 应用： 此霍兰德职业兴趣测试一般是适合于高中生，通过此测试可以让高中生确定自己的兴趣爱好，给大学的 专业选择提供参考。目前我们国内的很多高中已经在实施霍兰德职业兴趣测试了，这是好的开始。如果你是大学 生大一、大二的话也可以测一下，及时进行调整。 2、MBTI 职业性格测试（适合大学毕业生、在职员工） 理论： 按照卡尔容格对于人的心理类型的基本划分，人群分别属于外向型 E 或内向型 I：前者倾向于在自我以外 的外部世界发现意义，而后者则把相应的心理过程指向自身。接下来就是四种心理功能的划分：两种理性功能 （思考 S 和情感 F）以及两种感知功能（实感 S 和直觉 N）。每个人都有自己的某一个主导类型，而圆满的状 态，则是这四种心理能力的齐头并进。 应用： MBTI 测试是目前性格测试中最著名的，已经应用到全球五百强的很多企业，中国企业有“宝钢”“海 尔”等大型公司，主要用于员工的性格确定，以便公司对员工进行有效的发展规划。此测试不适合高中生主要 是因为高中生在性格养成上还未完全确定，尤其我们国内的教育导致学生的性格被严重压抑。 3、职业锚定位测评（适合在职员工） 理论： 职业锚的概念是最早由美国的施恩教授在 1978 年出版的《职业动力论》这本书中提到的。但是对职业锚下 一个准确的定义是在 26 年以后才有的。2004 年，笔者在浙江巨化股份有限公司进行职业生涯开发与管理培训 时，与该公司的党委书记苗育先生共同研讨确定了一个职业锚的定义： 职业锚就是最佳职业定位，是一个人在长期的职业生涯实践中通过内外部条件、因素的比较，自觉主动选 择能最有利于自身发展和作出最大贡献的职业定位，简称职业锚。 应用：职业锚主要用于在职员工，已经对自己的职业有所了解，尤其是前五年的工作，是处于职业转变 期，需要在一次次的职业转变成找到真正属于自己的那份职业锚。主要用于转行、跳槽等员工先使用职业锚测评 对自我的定位有个真实的认识。 俗话说："找到职业锚，做人生之舟的船长" 4、贝尔宾团队角色测试（适合团队工作的在职员工，尤其是创业团队） 理论： 团队角色理论，也叫做贝尔宾团队角色理论（Belbin Team Roles），贝尔宾（Dr. Raymond Meredith Belbin ） 是 英 国 剑 桥 大 学 的 教 授 ， 他 在 1981 年 出 版 了 一 本 书 《 团 队 管 理 ： 他 们 为 什 么 成 功 或 失 败 》 （Management Teams - Why They Succeed or Fail），在这本书中他提出了团队角色模型的理论。 贝尔宾教授的理论中指出，每个人在工作环境中都有两个角色，一个是职能部门里的角色，通常由个体的 岗位头衔所决定；另一个不那么明显，是个体天然倾向的团队角色。根据这个理论，贝尔宾教授创造了九种类 型的团队角色，它们分别是：智多星、协调者、推进者、监督员、外交家、凝聚者、实干家、完美主义者、以及专家。 每种类型的角色都有其特色与专长，但也伴随着一定的可接受(Allowable)的弱势。 每个人都不至只有一个角色，一般会有两个左右的“显著角色”，团队是否完美就是团队中的人是否在 “显著角色”中有“互补”效应。 应用： 只要你是在团队中工作，你想让团队出色的完成任务，团队角色区分是必须的。俗话说“没有完美的个人， 只有完美的团队”。尤其是对于以“项目型”为主导的团队，比如创业团队，你想创业成功，就必须要明确你 的团队中各自担当的角色，是否具有“互补”效应，这也是为什么风投（VC）问你的第一个问题“请描述一 下你的团队”。 尤其是互联网创业，技术的重要性不可或缺，如果你是技术型人才，那你在创业时千万不要再去找技术 人合伙人了，因为那并不能“互补”你的团队。60%的互联网创业失败都是基于太过于“技术化”。 5、TKI 冲突处理模型测试（适合经理级人物） 理论： 工作中，冲突通常被认为是负面的影响。但实际上，冲突恰恰是组织变化和改善沟通的催化剂！TKI 冲突 模型(The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI))是目前全球最主要的冲突管理评价方法，被专家们 用来学习各种不同的冲突处理方式以及它对个人及团队的影响。 冲突情境是指两个人的关注看来不可调和的情境，在这种情境下，我们能从两个基本的维度来描述一个人 的行为：（1）【强硬性】，个体试图满足自己的关注的程度；（2）【合作性】，个体试图满足他人的关注的程 度。用行为的这两个基本维度，即【强硬性】与【合作性】可以定义五类应对冲突的具体方法，这五类冲突分别是 竞争型、合作型、妥协型、回避型、顺应型。 应用： 学过 PMP（项目管理专家，全球最著名的项目管理机构）的朋友都会学到“冲突管理”的一章， TKI 的 测试让你去跟其他经理人比较，在处理中你采用的方式是否存在偏差。“管理”的目的归根到底就是“处理冲 突”。 6、DISC 行为模式测试（适合在职员工） 理论： DISC 理论首先在 20 世纪的早期出现，William Moulton Marston 教授，心理“测谎器”的创始人，他基 于其个人激励的理论创建了 DISC 的行为因素分析方法，并在其书中－The Emotions of Normal People 加以构 建，这是迄今为止，为数不多的将心理学运用于心理健康常人的尝试。从此之后， DISC 这四个字母－ Dominance（支配），Influence（影响），Steady（稳健），Compliance（服从）便广为流传。 内在行为模式：是您天生的、固有的行为模式，代表着您最自然真实的内在动机和欲求。这种行为之所以常 在您处于压力时显现，是因为您没有空间或时间去思考如何调整您的行为，这种行为模式您通常不自知； 外在行为模式：是您基于您自身对环境的判断与认知，认为自己在特定环境下理应呈现的理想行为模式。 这个模式通常代表个人试图在工作中采用的行为类型，是您的一张环境“面具”，这种行为模式通常不被他人 所知； 认知行为模式：在真实世界里，每个人对自己都有一种特定的认知，继而产生一种特定的行为模式，这种 行为模式是个体来自过去的习得性反映与环境期待的一种结合，这种行为模式相对稳定，因此也通常被他人自 己所熟知。 应用： 对于目前的招聘中，DISC 是用的最多的招聘测评之一，中国的大中型企业、猎头公司以及国际上的大企业， 在招聘时经常会使用此 DISC 测评，他们不是需要你的技能，更注重的是你的行为模式，这是属于基本素质之 一。你现在就可以自我测试一下，免得应聘时无所适从:) DISC 也可以帮助个人更加成熟，更加具备主观能动性，基于环境的要求去调整自己的行为，而不要总是 依着自己的性格去。 备注：DISC 是个最复杂的测评，报告只解读了一些你容易看懂的部分，而对于详细的内在-外在-认识行 为模式，需要具有心理学知识并接受 DISC 认证顾问才能正确解读，你要是有条件的话，应该咨询专业的顾问 进行解答。 7、PDP 行为模式测试（适合在职员工） PDP 是行为风格测试的一项工具，英文简称 Professional Dynamitic Program。行为风格是指一个人天赋 中最擅长的做事风格，并且区分了天生本我、工作中的我及他人眼中的我。 PDP 由美国南加州大学统计科学研究所、英国 Rtcatch 行为科学研究所共同发明：它可以测量出个人的 「基本行为」、「对环境的反应」、和「可预测的行为模式」。25 年来全球已累积有 1,600 万人次有效计算机案例， 5,000 余家企业、研究机构与政府组织持续追踪其有效性。其有效性已经透过 4 种研究方法被证实：结构、促成 因素、预测能力及内容有效性，所有形容词的分辨可靠性超过 86%。 经过研究机构的调查显示当 PDP 所建议的程序被采用执行时，则其误差率低于 4%。使用 PDP 系统来激 励员工，会使员工对创造工作的价值产生热情，进而也降低不良的人事流动率和减少不满意度的现象；在某些 情况下，员工会感受到自己被公司关怀和了解。 PDP 被赞誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的『人力资 源诊断系统』。 PDP 通过较直观的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型等 5 种。不 难看出 PDP（简易版）其实和 MBTI 和 DISC 有很多似曾相识的维度。不过比较形象，让人容易想象：这几个 动物性格实在是太明显和有独特个性了。比如孔雀好比 MBTI 中的 E，外向型，好表现。比如老虎好比 DISC 中 的 D 型，支配欲强，好胜心强。比如变色龙好比 MBTI 中的 P 型，适应能力强。比如猫头鹰好比 MBTI 中的 S 型， 精确，细致，重视实实在在的数据。比如无尾熊好比 DISC 中的 C 型，敦厚老实，善良淳朴。是稳定的跟随者。 8、卡特尔 16PF 行为模式测试（适合在职员工） 卡特尔 16PF 测验由美国伊利诺州立大学人格及能力研究所雷蒙德·卡特尔教授编制。卡氏采用系统观察 法、科学实验法以及因素分析统计法，经过三十年的研究确定了十六种人格特质，并据此编制了测验量表。卡特 尔认为“根源特质”是人类的潜在、稳定的人格特征，是人格测验应把握的实质。 卡特尔 16PF 又称卡特尔 16PF 测验，是世界上最完善的心理测量工具之一。16 种个性因素在一个人身上 的不同组合，就构成了一个人独特的人格，完整地反映了一个人个性的全貌。它用以测量人们 16 种基本的性格 特质，这 16 种特质是影响人们学习生活的基本因素。 人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。人格 对于管理者来说是很重要的，它渗透到管理者的所有行为活动中，影响管理者的活动方式、风格和绩效。大量研 究和实践表明：一些样式的人格类型和管理活动有着特定的关系，它们对团体的贡献不同，所适宜的管理环境 也不同。利用成熟的人格测验方法对管理者或应聘人员的人格类型进行诊断，可为人事安置、调整和合理利用人 力资源提供建议。这正是 16PF 测验的目的所在。16PF 广泛用于人员的选拔和评定。 9、MMPI 明尼苏达多项人格测试（适合在职员工） 明尼苏达多项人格测验（MMPI）是由美国明尼苏达大学的心理学家哈撒韦 Hathaway 和精神科医生麦金 利 Mckinley 于 1940 年编制而成，可以用于测试正常人的人格类型,也可以用于区分正常人和精神疾病患者。 经过 60 多年的不断修定，补充，MMPI 被翻译成 100 多种文字，在几百个国家里进行了使用，是世界上 被使用次数最多的人格测验之一。 MMPI-1 共 566 题，其中 1～399 题是与临床量表有关的题目，400～566 题与另外一些研究量表有关。题 目内容包括身体各方面的情况（如神经系统、心血管系统、消化系统、生殖系统等情况）、精神状态、家庭、婚姻、 宗教、法律、社会等的态度，只为精神病临床诊断使用( 医师手册)，一般采用前 399 题。MMPI-2 保留了原 MMPI 的 550 个条目，并对其中 85 条作了改写，也增加了一些新的条目，共 567 题。MMPI 可有多种操作形式， 如用卡片、问卷、磁带或人机对话式等，一般均采用个别问卷式。不论采用何种形式，均是要求受试者根据自己 的实际情况在各项目下选答是或否。 10、The Big Five 大五类人格测试（适合在职员工） 麻省理工的心理学教授倾向通过 TheBigFive（大五类人格特征）来描述人的人格与个性。 大五类因素包括：严谨性、外向性、开放性、宜人性与神经质人格特质。一般记忆为 OCEAN-海洋或 NEOAC-独木舟)。O 代表 Openness to experience （开放性）,C 代表 Conscientiousness（严谨性） ，E 代表 Extraversion（外向性） ，A 代表 Agreeableness （宜人性），N 代表 Neuroticism（神经质）。 注：神经质因素有时被称为——“情绪不稳定极点”。对于如何解释这些因子存在一些争议比 如 Openness,有时被称为“智力”,而不是“开放性”。每一个因素和人类的相关特质相关 联。例如,外向性等相关 的素质为寻求 gregariousness（群居，聚会）、主张、兴奋、温 暖、活动和积极的情感。 大五因素模型是一种描述模型的人格,心理学家们已经开发出一批理论证实大五因素模型 。 初始模型的提出者是雷蒙德（于 1961 年）,但未能达到学术的高度。1990 年,他的五因素模型得到最高水 平的组织接受(歌德堡,1993)。大五类人格特征被认为是具有心理学量表基本结构的个性特征音速。这五种因素 提供了丰富的概念架构，且整合所有的研究成果和人格心理学理论。大五类特点也被叫作“五因素模型”(或 FFM 科斯塔和 McCrae,1992 年),以及全球因素(罗素和 Karol 人格,1994)。 目前至少有四套研究人员各自独立研究这个模型的数据,现已鉴定出同样的五大因素:首先 Tupes 和 Cristal,其次是歌德堡在俄勒冈州研究所、美国伊利诺大学的 McCrae 科斯塔和美国国家卫生研究院。这四套研究 人员使用不同的方法找到五个特点,不过每一组的 5 个因素有所不同的名字和定义。然而,所有研究的总体因素类 型是一致的。 因为大五类人格模型的特点是广泛而全面,但它并不是多么强大的实际行为的预测和解释的模型。许多研 究已经证实,在预测方面的实际行为特征时，MBTI 模型要有效得多。 大五类人格测试的个人的得分反馈为百分位数得分。例如,评分 Q 较高则显示其有较强的责任心,而外向性 评分百分点高则显示测试者需要保持孤独和安静。虽然这些特质群可能存在例外的个性情况，但平均来看,开放 性得分高的话，其求知欲强，有开放的情感,有艺术兴趣,愿意尝试新事物。而有些人可能会有一个全面开放的高 得分，他有兴趣学习和探索新的文化,但没有艺术感兴趣或者诗歌。 11、HBDI 全脑优势测试（适合在职员工） HBDI 的全称是 Herrmann Brain Dominance Instrument——全脑优势思维模型，由美国的奈德·赫曼博士 于 1976 年创立。 同时兼具物理学博士及职业艺术家双重身份的赫曼博士，源于自己在不同领域有着杰出表现的经历，一 直很想知道创造力的本质和源头。20 世纪 70 年代，奈德在通用电气管理发展学院担任管理教育经理时，开展 了一系列的实验和应用研究。几经探索，他终于发现了大脑是创造力的源头，也是学习的中枢器官。 由此，他 创造了全脑优势的概念和 HBDI 这个独特的应用工具。 “全脑优势的概念建立于一系列生理学、医学研究的基础上。除了奈德.赫曼本人进行的几百次脑电图仪实 验以及十二年来的公开示范，更有包括史培利（诺贝尔得主）、麦克连恩（大脑三位一体论述）、Robert Ornstein、Michael Gazzanniga、C.Victor Bunderson、James Olsen、Kevin Ho 以及德州大学的 Schkade 和 Potvin 等人的相关研究和实验。” “三十多年来，全脑概念及其工具已在全球获得广泛的应用和认同。全球有超过 60 份博、硕士论文以 HBDI 为研究基础，并有超过 200 万的企业成功人士参与测评和培训，不断真正了解自己，迈向事业高峰。” 若有兴趣，您可以直接参与 HBDI 全脑优势完整版测试(120 题) 12、艾森克人格问卷（EPQ） 艾森克人格问卷(Eysenck Personality Questionnaire, 简称 EPQ)是英国伦敦大学心理系和精神病研究所 艾森克教授编制的, 艾森克教授搜集了大量有关的非认知方面的特征, 通过因素分析归纳出三个互相成正交的维 度, 从而提出决定人格的三个基本因素: 内外向性(E)、神经质(又称情绪性)(N)和精神质(又称倔强、讲求实际)(P), 人们在这三方面的不同倾向和不同表现程度, 便构成了不同的人格特征。 特别说明： 内外向个性维度首先是荣格根据精神动力学理论提出来的。艾森克以实验室和临床依据为基 础，研究 E 因素与中枢神经系统的兴奋、抑制的强度之间的相关， N 因素与植物性神经的不稳定性之间的相关。 艾森克认为遗传不仅对 E 和 N 因素有强烈影响，而且也与 P 维因素有关。艾森克认为，正常人也具有神经质 和精神质，高级神经的活动如果在不利因素影响下向病理方面发展，神经质可以发展成为神经症，精神质可以 发展成精神病。因此，神经质和精神质并不是病理的，不过有些精神病和罪犯是在前者的基础上发展起来的。 艾森克教授认为，人格是由行为和行为群有机组织而成的层级结构。最低层是无数个具体反应，是可直接 观察的具体行为。较高层是习惯性反应，它是具体反应经重复被固定下来的行为倾向。再高一层是特质，是一组 习惯性反应的有机组合，如焦虑、固执等。最高一层是类型，是由一组相关特质的有机组合而成，具有高度概括 的特征，对人的行为具有广泛的影响。 艾森克通过对人格问卷资料的因素分析研究，确定了人格类型的三个基本维度。根据外倾性维度可以把人 格分为外倾型和内倾型；根据情绪稳定性可以把人格分为情绪型和稳定型；根据心理变态倾向可以把人格分为 精神失调型和精神整合性。相对于其他以因素分析法编制的人格问卷而言，它所涉及的概念较少，施测方便， 有一定的信度和效度。 原版 EPQ 于 1975 年制定，它是一种自陈量表 ，有成人和少年两种形式(本量表为成人形式)，各包括 4 个量表 ：E——内外向 ；N——神经质，又称情绪性 ；P——精神质 ，又称倔强 、讲求实际 ；L——谎造或自 身隐蔽。经艾森克等人的因素分析计算，前 3 个量表代表人格结构的 3 种维度 ，它们是彼此独立的 ，L 则是效 度量表 ，代表假托的人格特质，也表现社会性朴实 、幼稚的水平 。L 虽与其他量表有某些相关 ，但它本身却代 表一种稳定的人格功能 。 EPQ 所测得的结果可同时得到多种实验心理学研究的印证 ，因此它也是验证人格维度理论的根据之一。 艾森克人格问卷是目前医学、司法、教育和心理咨询等领域应用最为广泛的问卷之一。 13、职业能力倾向测试 普通能力倾向成套测验（general aptitude test battery ,简称 GATB）,最初是美国劳工部队从 1934 年利 用了 10 多年时间研究制定的。它是对许多职业群同时检查各自的不适合者的一种成套测验。由于这套测验在许 多国家被广泛使用，因而倍受推崇。后来，日本劳动省将 GATB 进行了日本版的标准化，制定成《一般职业适 应性检查》（1969 年订版）。这套测验主要是实现对许多职业领域中工作所必需的几种能力倾向的测定。它由 15 种测验项目构成，其中 11 种是纸笔测验，其余 4 种是操作测验，两种测验可以测定 9 种能力倾向。 这 9 种能力倾向对完成各种职业的工作都是必要的。即： G-智能。指一般的学习能力。对测验说明、指导语和诸原理和理解能力、推理判断的能力、迅速适应新环境 的能力。 V-言语能力。指理解言语的意义及与它关联的概念，并有效地掌握它的能力。对言语相互关系及文章和句 子意义的理解能力。也包括表达信息和自己想法的能力。 N-数理能力。指在正确快速进行计算的同时，能进行推理，解决应用问题的能力。 Q-书写知觉。指对词、印刷物、各种票类之细微部分正确知觉的能力。能直观地比较辨别词和数字，发现有 错误或校正的能力。 S-空间判断能力。指对立体图形以及平面图形与立体图形之间关系的理解、判断能力。 P-形状知觉。指对实物或图解之细微部分正确知觉和能力。根据视觉能够对图形的形状和阴影部分的细微 差异进行比较辨别的能力。 K-运动协调。指正确而迅速地使眼和手相协调，并迅速完成操作的能力。要求手能跟随着眼能看到的东西 正确而迅速地作出反应动作，并进行准确控制的能力。 F-手指灵巧度。指快速而正确地活动手指，用手指很准确地操作细小东西的能力。 M-手腕灵巧度。指随心所欲地、灵巧地活动手及手腕的能力。如拿着、放置、调换、翻转物体时手的精巧运动 和腕的自由运动能力。 以上 9 种能力中的每一种能力，都要通过一种实践性测验获得。本测验为自评量表。 这种能力倾向测验，可以说是从个人在完成各种职业所必要的能力中，提炼出各种职业对个人所要求的 最有特征的 2-3 种，其中纸笔测验可集体进行。记分采用标准分数，各能力因素的原始分数转换为标准分数后 便可绘制个人能力倾向剖析图，并与职业能力倾向类型相对照，被试者就可以从测验结果中知道能够充分发挥 个人能力特性的职业活动领域。 14、菲尔人格测试 这个测试是菲尔博士在著名主持人欧普拉的节目里做的，国际上称为“菲尔人格测试”,这已经成为很多大公 司人事部门实际用人的“试金石”。 15、九型人格测试 九型人格测试主要用于帮助你有效地掌握个人的行为习惯，测试中所回答的问题答案没有好与坏之分、没 有正确与错误之别，它仅是反映你自己的个性和你的世界观。测评问卷将有助于你更好地了解自身的优势和弱 点，并知道在何种情形下你的行动将更为有效。同时，你还可以通过测评结论知道他人是如何看待他们自己的， 以及相互间又是如何相处影响的。 16、克里斯蒂专业人格测试：测试你是否是双重人格 17、SMCP 四型性格测试 18、FPA 乐嘉性格色彩测试
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MBTI测试问卷（2）-职业性格（MBTI）测评
编号 答卷人 部门 职务 XXXX 集团管理人员 MBTI 测试问卷 前导语 尊敬的 ： 您好！我们是 XX 人力资源顾问有限公司的咨询师。按照约定时间，我们将对您 进行 MBTI 问卷测试，答卷时间大约为 15 分钟。 对于答卷的内容，我们以职业道德承诺：严格保密，只在咨询顾问范围内作统 计使用。请您不要有顾虑，认真回答我们的问题，谢谢您的合作。 XX 人力资源顾问有限公司 2005 年 10 月 XXXX 集团管理人员 MBTI 测试问卷 1. 为准确了解XXXX集团管理人员的职业性格特征，从而有针对性地制定管理人员 的职业发展规划，特进行本次问卷调查。 2. 在答题中请注意： （1） 问题的答案没有对错之分，只表示你个人的风格。你也许会觉得两个答案 都有可能性，但请选择最贴切或最倾向的那个。 （2） 请在相应的选项上画勾。 3. 答卷仅限于统计分析，我们承诺，答卷将得到最严格的保密！ 1． 当你遇到新朋友时，你 A． 说话的时间与聆听的时间差不多 2． B． 聆听的时间会比说话的时间多 下列哪一种做法是你的一般生活取向？ A． 只管做吧 3． B． 先找出多种不同选择再去做 你喜欢自己的哪种性格？ A． 冷静而理性 4． B． 热情而体谅 你擅长 A． 同时协调进行多项工作 5． B． 专注在某一项工作上，直至把它完成为止 你参与社交聚会时 A． 总是能认识新朋友 6． 当你尝试了解某些事情时，一般你会 A．先了解细节 7． B． 只跟几个亲密挚友呆在一起 B．先了解整体情况，细节容后再谈 你对下列哪方面较感兴趣？ A． 知道别人的想法 8． B． 了解别人的感受 你比较喜欢下列哪个工作？ A．让你能迅速和及时做出反应的 B．让你能定出目标，然后逐步达成目标的 下列哪一种说法较适合你？ 9． A．我经常边说话，边思考 B．我在说话前，通常会先想好要说的话 10． A．四周的实际环境对我很重要，而且会影响我的感受 B．如果我喜欢所做的事情，气氛对我而言并不是那么重要 11． A．我喜欢分析，心思缜密 B．我对人感兴趣，关心他们所发生的事 12． A．即使已经定出计划，我也喜欢探讨其它新的方案 B．一旦定出计划，我便希望能依计行事 13． A．认识我的人，一般都知道什么对我来说是重要的 B．除了我感觉亲近的人，我不会对人说出什么对我来说是重要的 14． A．如果我喜欢某种活动，我会经常进行这种活动 B．我一旦熟悉某种活动后，便希望转而尝试其它新的活动 15． A．当我作决定的时候，我更多地考虑正反两面的观点，并且做推理与质证 B．当我作决定的时候，我会更多地了解其他人的想法，并希望能够达成共 识 16． A．当我专注做某件事情时，需要不时停下来休息 B．当我专注做某件事情时，不希望受到任何干扰 17． A．我独处太久，便会感到不安 B．若没有足够的自处时间，我便会感到烦躁不安 18． A．我对一些没有实际用途的意念不感兴趣 B．我喜欢意念本身，并享受想象意念的过程 19． A．当进行谈判时，我依靠自己的知识和技巧 B．当进行谈判时，我会团结其他人至同一阵线 当你放假时，你多数会 20． A．随遇而安，做当时想做的事 B．为想做的事情订出时间表 21． A．多花些时间与别人共度 B．多花些时间自己阅读、散步或者发白日梦 22． A．返回你喜欢的地方度假 B．选择前往一些你从未到过的地方 23． A．带着一些与工作有关的事情 B．处理一些对你重要的人际关系 24． A．忘记平时发生的事情，专心享乐 B．想着假期过后要准备的事情 25． A．参观著名景点 B．花时间逛博物馆和一些较为幽静的地方 26． A．在喜欢的餐厅用餐 B．尝试新的菜式 下列哪个说法最能贴切形容你对自己的看法？ 27． A．别人认为我会公正处事，并且尊重他人 B．别人相信在他们有需要时，我会在他们身边 28． A．随机应变 B．按照计划行事 29． A．坦率 B．深沉 30． A．留意事实 B．注重事实 31． A．知识广博 B．善解人意 32． A．容易适应转变 B．处事井井有条 33． A．爽朗 B．沉稳 34． A．实事求是 B．富有想象力 35． A．喜欢询问实情 B．喜欢探索感受 36． A．不断接受新意见 37． A．率直 B．内敛 38． A．实事求是 B．具远大目光 39． A．公正 B．宽容 B．着眼达成目标 你会倾向于 40． A．暂时放下不愉快的事情，直至有心情时才处理 B．及时处理不愉快的事情，务求把它们抛诸脑后 41． A．自己的工作被欣赏，即使你自己并不满意 B．创造一些有长远价值的东西，但不一定需要别人知道是你做的 42． A．在自己有兴趣的范畴，积累丰富的经验 B．有各式各样不同的经验 哪一句较能表达你的看法？ 43． A．感情用事的人较容易犯错 B．逻辑思维会令人自以为是，因而容易犯错 44． A．犹豫不决必失败 B．三思而后行 致谢 答卷到此结束，我们会对答卷内容严格保密，请您放心，也希望您对答卷内容保密 ， 谢谢您的配合，祝您工作、生活愉快！
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可用于面试的性格测试（自动生成分析）
感知与偏好 编号： 说明：本量表分为两个部份，共九十组叙述。每组有两个叙述，请选出其中一个最能形容你或最能表达你的感受 也许两个都不恰当，请还是选一个较恰当的打“1”。（时间控制在十分钟内完成） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 （第一部份） 題 目 我很努力工作 我不情绪化 我是一个好的领导者 我会把我的工作处理的有条理 我常冒险 处理事务时，我对每个细节都很注意 我常吃得很快 我喜欢阅读 我不喜欢与人相处 我容易疲倦 我尽力而为 我很有条理，东西都摆在适当位置 我会想办法叫人做我要他们做的事 我不容易生气 我常冒险 我想得很多 我做事又快又穩 我喜欢做细节的工作 我有充沛的精力玩乐或运动 我的东西放的干干净净整整齐齐 我尽量多交朋友 我找得到我收起的东西 投入工作时．我常忽略了其他事情 我是个好的领导者 我常觉得疲倦 我做决定做的很慢 我做事做很快 我很少觉得生气或悲傷 我交很多朋友 我花很多时间思考 我喜欢做细节的工作 我喜欢把工作组织起來 我总是尽力而为 我很容易也很快就可以做决定 我做事匆匆忙忙的 我很有规律的做运动 我是当领导者那一类型的人 我很容易交朋友 我会很早开始计划 我常常都很愉快 我喜欢做细节的工作 我不容易生气 選項 A J B I C H D G E F A I B J C G D H E I F I A B C E D J F G H I A C D E B F G J H J 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 第1页 22 我可以很快很容易就做出决定 我的东西放的干干净净整整齐齐 23 我尽力而为 我很友善 24 我说话时大家都在聽 我不容易疲倦 25 我做决定做的很快 我说话说的很快 26 我努力工作 我想得很多且常做计划 27 我精力充沛 我花太多时间思考 28 我对人很诚挚 我喜欢需要准确性的工作 29 我把东西放在适当位置 我总是很愉快 30 团体总是做到我要求的事 我经常很匆忙 31 我总是想做得很完美 人家说我從來不会累 32 我很容易生气 我做决定做的很慢 33 我喜欢做理论工作 我喜欢做细节工作 34 別人认为我做事很快 別人认为我的东西都弄得干净整齐 35 我不会交朋友 我做决定做的很慢 36 我喜欢玩、运动 我很愉快 37 我会使別人努力工作 我愿意承担风险 38 我总是尽力而为 我喜欢每个步骤都做得很仔细 39 我做事很快 我很容易结交朋友 40 我想得很多且常做计划 我把东西放在适当位置 41 我跟人家处得很好 我脾气好 42 我领导团体 我对细节有兴趣 43 我很努力做事 我做事往往很快 44 我喜欢做必須四处跑的工作 我喜欢做需要细心的工作 45 大家认为我是个好的领导者 我花长时间仔细思考 C I A F B E C D A G E G F H I J B D A E C J G H D I C F E J B C A H D F G I F J B H A D E H B G 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 第2页 感知与偏好 编号： 姓名： 两个叙述，请选出其中一个最能形容你或最能表达你的感受的叙述。 打“1”。（时间控制在十分钟内完成） （第二部份） 題 目 我喜欢人家告诉我做什么 我起头的事必須把它做完 我喜欢取悦我仰慕的人 我要做个成功的人 我喜欢受到公平待遇 我喜欢告诉別人怎么做 我喜欢做新鲜不同的事 我喜谈论我如何把事情做成功 我喜欢結交知己的朋友 我喜欢跟一整个群体做朋友 我喜欢追隨我仰慕的人 我做事总是有头有尾 我喜欢很明确的指示 我喜欢努工作 我喜欢新衣服 我喜欢为別人负责 我喜欢争辩 我喜欢人家注意我 我喜欢取悦我的主管 我对成为团体中的一份子感到兴趣 我喜欢我所欣賞的人給我建议 我尽量亲近他人 我喜欢做事做的比別人好 我喜欢專注於一件事，直到做完为止 我喜欢跟团体合作无间 我喜欢帮人做决定 我让別人强烈影响我 我喜欢得到很多注意 必要时我会很快改变主意 我试着交很知己的朋友 我要我的老板喜欢我 別人有了错时我喜欢告诉他 我喜欢告诉团体该做什么 一件事情沒有完成前，我不会停止 我喜欢加入团体 我喜欢被团体所注目 我试着交很知己的朋友 我努力成为最好的 我喜欢人家告诉我，怎么做一件工作 我很容易觉得烦 做一項工作时，我喜欢有很详细的指示 別人使我不悦时，我喜欢让他知道 第1页 選項 得分 j a i b h c g d f e i a j b g c h d i e i f b a e c j d g f i h c a e d f b j g j h 我喜欢我所欣賞的人給我建議 我喜欢管理別人 我喜欢別人对我很亲密、很友善 我总试着有头有尾 我喜欢被人邀请 我喜欢事情做得比別人好 我喜欢做有趣的事 我喜欢告诉別人要做什么 我喜欢接触新鲜的人与事 我总想要有头有尾 我喜欢尝试新鲜的事物 我比较喜欢与人一起工作，而不喜欢一个人独自做 事情出了错时，我有时会怪別人 如果有人不喜欢我，我会很烦 我喜欢照別人的指示做事 我喜欢取悦我的主管 我希望自己很风趣 我要成为很成功的人 我要成为群体的一份子 我同一个时候不做两件事 我希望別人來为团体做泱定 我喜欢为团体做泱定 我真正受到伤害时，我会反击 我喜欢做新鲜不同的事 我喜欢我所欣賞的人給我建議 我喜欢受人注意 我喜欢结交亲密知己的朋友 我喜欢给人忠告 做一项工作时，我喜欢有很详细的指示 我喜欢跟人在一起 我喜欢告诉人怎么做事 我做事总要尽力而为 我以我的好名声为荣 一件事情还沒解决时，我不会拋开 有人不喜欢我时，我会很担忧 我喜欢人家注意我 我喜欢取悦我的主管 我喜欢尝试新鲜不同的事 我喜欢照規则行事 我喜欢別人很了解我 我往往喜欢为我所信仰的事物而奋战 我往往喜欢努力工作 我喜欢同时做很多事 我做事总是有头有尾 我有理时我会据理力争 我喜欢属于一个团体 我喜欢实验尝试新鲜事物 我喜欢把一件困难的事做得很好 第2页 i c f a e b d c g a g e h f j i d b e a j c h g i d f c j e c b h a f d i g j f h b d a h e g b 感知和偏好量表 分析卡 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A 投 注 性 B 領 导 性 C 冒 险 性 D 迅 速 性 E 活 动 性 F 社 交 性 G 思 考 性 H 细 致 性 I 条 理 性 J 稳 定 性 a 意 志 力 b 成 就 需 求 c 统 御 需 求 d 表 现 欲 e 合 群 性 f 亲 和 需 求 g 喜 新 性 h 批 判 性 i 崇 拜 性 j 受 役 性 左 边 总 和 右 邊 總 和 A 0 b 0 B 0 c 0 C 0 D 0 E 0 d 0 F 0 e 0 G 0 H 0 I 0 g 9 J 0 h 9 i 0 j 0 a 0 f 0 姓名： 第一部份 第二部份 10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A 投 注 性 B 领 导 性 C 冒 险 性 D 迅 速 性 E 活 动 性 F 社 交 性 G 思 考 性 H 细 致 性 I 条 理 性 J 稳 定 性 a 意 志 力 b 成 就 需 求 c 统 御 需 求 d 表 现 欲 e 合 群 性 f 亲 和 需 求 g 喜 新 性 h 批 判 性 输出精力 服从性 j i h a A b 8 6 4 领导 能力 B c C 2 J 0 D A a b 感知和偏好量表 j i 分析卡 8 B c 6 h C 4 2 情绪 稳定 J D 0 g E I d H 工作调整能力 G f e F 社交 能力 生活 步调 感知和偏好量表 分析卡 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 领导 能力 0 0 i 崇 拜 性 j 受 役 性 感知和偏好量表 分析卡 生活 步调
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平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行
平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行 大家晚上好，今天晚上很高兴在北京大学跟大家交流平衡计分卡战略地图。 我本人有幸翻译了卡普兰的两本著作，我想在这里将我对平衡计分卡和战略地图的 了解，做一个交流。 一、平衡计分卡战略地图的产生与发展 题目叫平衡计分卡战略地图，其实是平衡计分卡理论体系里的两个阶段两 个问题，平衡计分卡是第一个阶段，而战略地图是第三个阶段，了解平衡计分卡理 论在座的各位都知道，总共有三本书。第一本是平衡计分卡，第二本书是战略中心 型组织，第三本书是战略地图。这构成是平衡计分卡体系。同时卡普兰、诺顿两位大 师在哈佛商业评论从 1992 年到 2004 年一共发表了五篇文章，这三本书五篇文章， 应该说构成了他的理论体系。当然这个理论体系不是僵化的，两位大师一直在策划 他们第六篇文章以及第四本书。 从 1992 年开始，应该说平衡计分卡理论提出之后，引起了很大的反响，这 个理论为什么能够得到很大的反响，能够得到理论界和实务界的推崇，我个人体会 平衡计分卡理论应该说是理论和实践相结合的一个典范。这一点可能对平衡计分卡 了解的同志都知道，在 90 年的时候，卡普兰、诺顿合作，参加了一项跨国公司的研 究课题，研究的题目就是企业未来组织绩效的衡量问题。在研究的过程中，来自哈 佛大学商学院会计学的卡普兰教授，来自毕马威所属咨询机构的研究人员诺顿先生， 以及 12 位业绩领先的国际知名企业总裁，一直参加这个为期一年研究项目。在一年 中这 12 位总裁或代表，包括两位大师定期进行研讨，或者说进行圆桌会议。在研讨 的过程中，其中有一家企业实行了一个管理工具，叫企业记分卡，这可以说是平衡 计分卡在企业实践中最早的原形，吸引了这个研究项目中的各位，大家对他们通过 研讨、升华，最终由两位大师提炼为平衡计分卡理论。 这个理论应该说本身是来自于企业实践，又经过这么多企业的探讨，因此 马上有企业进行运用，运用中取得了很好的效果，进一步推动平衡计分卡理论的研 究。当然在平衡计分卡理论的运用过程中，很多企业也创造性的使用了平衡计分卡， 以至于两位大师有了第二本书和第三本书。在这里有一个统计数据，《财富》1000 强 的企业里有 80％的企业运用了平衡计分卡。《哈佛商业评论》也将平衡计分卡评为 75 年以来最伟大的管理工具。这是平衡计分卡在国外的广泛应用。从《战略地图》这 本新书中介绍的案例可以看出，平衡计分卡运用的领域，不光包括营利性的企业， 也包括各种非营利性组织和政府机构，可见其运用的范围已经是相当广泛。比如说 政府机构里的美国商务部、英国国防部、美国陆军。由于企业界涉及到很多行业，所 以说大家能够通过学习《战略地图》，或者说学习卡普兰的原著，获得许多有益的 启示。 在国内平衡计分卡理论也得到很好的普及，目前三本书以及五篇文章都有 了中译本，我本人翻译了第一本和第三本书。平衡计分卡是去年 6 月出版的，战略 地图是今年 6 月刚刚出版的。在中国的企业里，平衡计分卡应用状况如何呢？我这 一段做讲座比较多，很多企业界的朋友跟我探讨有哪些企业运用了平衡计分卡，运 用的怎样，那些企业比较适用于平衡计分卡。我本人做了大量的调研，调研的企业 包括华润集团、诺基亚、中外运、镇泰集团等等很多著名企业，尤其是最近我调研了 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 广州的正祥和家政事业有限公司，这家企业使我找到了中小型企业如何应用平衡计 分卡的实践答案。在我今天的演讲中，会将这些企业的经验分享给大家。 那么，三本书有什么样的关系，或者说平衡计分卡理论体系发展到今天是 怎样的，虽然出版的顺序不一样，但是今天卡普兰和诺顿已经从他们的角度给出这 样的等式，企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，在 这里有一个等式：突破性成果=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织。战略地图 核心的两个字如何来“描述”战略，平衡计分卡强调的是如何来“衡量”战略，战 略中心型组织强调的是“管理”战略。等式右边三个关键要素之间的关系是：“如 果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是 平衡计分卡理论最核心最精髓的表达。 卡普兰教授是哈佛商学院的会计学教授，我本人也是学会计专业的，有会 计学背景的人都知道，会计学中有两句最基本的话：“有借必有款，借贷必相等”。 与会计学的基本表达相似，今天大家听完讲座之后，希望大家记住平衡计分卡理论 的两句话，这是平衡计分卡理论发展到今天这个最新的阶段时，最为精炼的表达。 二、平衡计分卡：化战略为行动 首先，我来介绍平衡计分卡这一理论。 图 1 化战略为行动的平衡计分卡框架 第一本书其实包含了两个部分，第一个部分，将战略化为行动的平衡计分卡框架， 包括经典的四个层面，财务、客户、内部流程、学习与成长，如图 1 所示。比如说财 务层面里，有四个关键词，这是两位大师将战略落实于可操作语言时使用的四个关 键词。第一个是目标，在每一个层面里，你的目标是什么。第二个是指标，即衡量 这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。举一个例子，在财务要实现的一个目 标，增加销售收入，这是你的目标，指标是什么呢？可能我们用的是销售收入增长 率，这是一个指标。第三个是目标值，即这项指标所应该达到的一个度，比如说销 售收入增长率每年是 10％，这是你的目标值。当然目标值有长期的，中期的、短期 的，甚至更短的月份和季度目标值。最后一个是行动方案，行动方案是指你为了完 成某一项指标特定的目标值，应该采取的行动。比如说我们为了使销售收入增长率 达到每年 10％的增长速度，我们在营销方面、内部研发方面我们应该采取什么样的 行动，这是行动方案。卡普兰、诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。 大家可以做一个思考，今年年初的时候，我接触了国资委管理 170 多家国 有企业中一个特大型国有企业，年初的时候该企业进行了年度会议之后，将他们下 属 30 多个单位的领导人发言汇编成册，成为他们内部刊物。我后来总结了一下他们 的发言风格，第一部分是目标，即今年的主要工作目标，第二部分是今年的主要工 作措施，就是要干什么事，相当于行动方案。这种模式可以说是我们在工作中最常 采用的一个工作方式，但是卡普兰、诺顿对这样的思维模式进行了批评。卡普兰、诺 顿在战略地图这本书里说了，战略不是对行动方案的管理，战略首先应该被量化， 战略首先应该被转化为一系列的指标，然后通过完成这些指标特定的目标值，我们 再来确定行动方案，在这样的思维模式下，我们的战略一定是可衡量的，可以衡量 才可以被很好的管理。一件事情如果事先没有很好的衡量办法，后果可以说也是很 难预测，将来可能出现失败。这是平衡计分卡里给大家最核心的两个理念，一个是 经典的四个层面，但不是僵化的，有的企业运用是三个或者是五个层面，然后下面 又是通过结构化的四个关键词，转化为行动。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我刚才举的例子里，这家企业应该说是一家军工企业，有这样的一个战略 目标，就是进行军转民，这是大的战略。从衡量的角度，我们最常见的指标，比如 说民品占总销售收入的比例多少，或者说经过五年十年军民品的比例能不能达到 8：2 或者 7：3，但是这家企业在最初的时候并没有这样采用，虽然说战略中一直 说“无军不稳，无民不富”，但是始终没有将战略落实到可衡量的指标。这是我在 这里举的例子。你的战略一定要能够转化为可衡量的指标，然后采取的各种行动方 案，一定是保证这些指标能够完成的行动方案，这些指标的完成，预示着你战略目 标的实现，也意味着战略的有效实现。 经典的平衡计分卡里通过设置 25 到 30 个指标，来实现一系列的战略平衡。 比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结 果。我们来看一下平衡计分卡中的因果关系，股东角度看重“投资回报率”，要想 使股东对该指标满意，就必须使客户满意，就必须提高“客户忠诚度”，为了使客 户满意，在流程方面必须做的比较卓越，比如要改善“按时交货率”、“周转期” 和“产品质量”。为了保证效率与质量，就要学习与成长层面提高“员工技能”。 在 1992 年平衡计分卡提出之后，很多企业就进行了创造性的运用，这个创 造性的运用，也就是将平衡计分卡从一个业绩的衡量工具转化为战略管理的工具， 平衡计分卡与战略管理的结合，是通过以下四个流程来实现的。 第一个方面，阐明与诠释企业的远景与战略，同时要在企业的高层达成共 识。不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力 资源语言，我们要有共同语言，对战略达成共识，这就是平衡计分卡。从高层来说， 要对企业的平衡计分卡指标有一个认可。 高层达成共识之后，我们才能进行沟通和联系，那就是在中层、基层纵向保 持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调，这 就是协调一致。在这一步，企业战略目标分解到不同部门和个人之后，最终是要跟 每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。 第三个方面，要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑 战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标， 制定相应的目标值，我们再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的 行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。 第四个方面，战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修 正。这是平衡计分卡在应用中得到升华之后，形成四个程序。这四个程序应该说在 后面又得到进一步的发展。1996 年提出这样的框架，随着企业不断运用平衡计分卡 这个框架又进一步升华。2001 年的时候，卡普兰、诺顿写出第二本书，叫战略中心 型组织，这是对四个流程里二、三、四流程做了进一步拓展。在这本书里对战略的远 景以及战略的描述提出了战略地图的概念，但是只是作为一个步骤提出，还没有很 好的阐述。 第一、第二本书里，应该说是从衡量发展到管理，尤其是将后三个程序做了 系统的发展，形成战略中心型组织里的五大原则。但是针对第一个环节，我个人认 为第二本书还没有得到很好的解决，2004 年的时候，卡普兰和诺顿推出第三本书 战略地图，应该说是将这四个程序里的第一个程序，如何来描述清楚你的远景和战 略，得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系，描述、衡量与管 理。 今天我们再说平衡计分卡，与我们理解的 1992 年平衡计分卡，有了很大的变化。在 一些讲座中，许多人跟我说平衡计分卡在中国绝对行不通，这个东西没有用。我是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从两个方面回答他们的，一方面是我用我调研到的中国企业成功运用平衡计分卡的 案例来回答他们，当然我也在思考平衡计分卡是否适合任何一家中国企业的问题； 另一方面是我问他们是否了解平衡计分卡理论的最新发展和变化，该理论已经发展 到第三个阶段，形成了一个完整的战略执行理论。其实有很多人的认识还停留在第 一本书或第二本书，还没有学习到战略地图。 三、战略地图：化无形资产为有形成果 下面我重点还是来讲一下战略地图，也就是将平衡计分卡发展最新阶段给大家做一 个介绍。 图 2 是平衡计分卡战略地图一个经典模板，因为它是按照平衡计分卡四个 经典的层面来进行展开的，也是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。但是 它和我刚才演示的平衡计分卡已经不同了，1992 年平衡计分卡恐怕更强调的是衡 量，但是战略地图里虽然还保留了平衡计分卡基本框架，但是这里面可以看到每一 个层面做的是相当细致的，用卡普兰和诺顿的话来说，战略地图与平衡计分卡相比， 是增加了两个层面的东西，一个是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解 为很多要素。第二个方面，战略地图相对于平衡计分卡，增加了动态的层面，也就 是说战略地图是动态的，是可以结合战略规划过程来绘制的。 图 2 战略地图模板 ㈠战略地图的构成要素 对于战略的理解，可以说是五花八门，很难达成一致。但是战略地图通过结 构化的方式来描述战略，或者说为一个企业提供一个检查战略的标准化清单。对于 你已制定的战略，可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。 首先看第一个层面。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行， 还是靠长期股东价值来进行判断的，这可以说和我们传统判断战略执行的目标是保 持一致的。但是在这里强调股东价值是长期的，因此将长期的股东价值又从生产率 战略和增长战略进行了分解。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略 强调长期财务成果的实现。也就是说在财务层面里，卡普兰、诺顿将很多对财务指 标的批评在这里做了完善，我们对财务指标最多的批评认为是事后、短期、经理人 急功近利，使经理人更加短视。可以说，在财务层面，卡普兰和诺顿要达到财务目 标的长短期战略平衡。 从生产率的角度看，有两个具体的方法，要想使短期内财务成果改善，一个是改善 成本结构，比如在供应环节和供应商进行有效的沟通、谈判之后，可以将我们的供 应成本降低。第二个方面是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率， 另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力里的瓶颈，这两个方法，应 该说是促进企业生产率战略的执行，或者说从短期角度保证股东的满意。 在增长角度，一个是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、新客户和新 市场等。第二个方面提升客户的价值，比如我今年跟你做二百万生意，明年能不能 做三百万生意，这是提升客户的价值。在财务层面，长期和短期目标的平衡，为我 们战略地图整个框架的搭建奠定了一个基础。 在客户层面，应该说卡普兰和诺顿引进了一个新的概念，叫客户价值主张。 卡普兰和诺顿已经在平衡计分卡强调过了，要想使股东满意，必须使客户满意，要 使客户满意，必须了解客户的需求是什么。你满足了客户的需求，意味着你为客户 创造了价值。客户价值主张具体来解释，企业以什么样的方式来为客户创造价值， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或者传递价值，这种传递价值的方式，叫客户价值主张。这个概念又具体的可以分 解为三个方面：⑴企业提供的产品、服务特征；⑵企业和客户的关系是什么样；⑶ 企业以什么样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的竞争战略，或 者说不同的客户价值。我想举这样的例子，不管什么样行业的企业，尤其是上市公 司，你采用什么样的战略，但是最终从财务反映，都是三张报表，资产负债表、损 益表、现金流量表，分为六大会计要素。同理，战略地图是提供了一个模块，不管 企业是什么样的战略，什么样的价值主张，都是通过这三个方面描述，当然这三个 方面，又可以得到具体的细分。比如说产品特征方面包括产品价格、质量、可用性、 可选择性功能，这都是描述产品特征方面具体的要素。企业和客户之间的关系，可 以通过你提供什么样的服务，和客户建立什么样的伙伴关系，得到具体的描述。企 业形象主要是指品牌。 当企业明确了价值主张之后，可以说也知道向哪些客户提供什么样的产品， 用目前最时髦的话说就是“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的 目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户 服务，可能为 10％服务，或者说为 80％的人服务。在明确客户价值主张之后，企业 就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品。 当你明白客户价值主张之后，在内部流程方面就是决定你怎么来干。卡普兰 和诺顿应该说将内部流程分为四个大的层面，运营管理流程、客户管理流程、创新 流程、法规与社会流程。各位可能会提问了，为什么是这四大流程，而不是五大类。 流程是每一个企业来做平衡计分卡的时候最个性的层面，不同的企业战略不同行业 不同，在流程方面一定是不同的。比如说华润集团是多元化的集团，下属的水泥和 房地产利润中心肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务层面的长期战略和短期 战略平衡，四个流程大家可以仔细琢磨，排列是有一个排列顺序的，按照什么来排 列呢？这些流程是按照为股东创造价值周期的长短进行排列的，可以说排在最前面 的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是要进行创新， 这恐怕一年半载做不到，可能要一年、二年甚至三年。法规与社会，要保证企业成 为基业常青的企业所必备的基础流程。 可能不同的企业，有五个流程，有十个流程，但是卡普兰和诺顿强调说， 你在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为我们的股东和客户创 造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这是这个层面最核心的思想。 至于说五个或者说六个流程，再下面分为几十几百个流程，这是企业个性化的。为 了使企业的流程得到改善，或者说比较卓越，卡普兰和诺顿强调在学习成长又应该 改善的是什么，战略地图的副标题是化无形资产为有形成果，这是战略地图这本书 中最大的创新，将学习与成长这个层面从无形资产方面划分为三大类无形资产，企 业的人力资本、信息资本、组织资本。卡普兰和诺顿在书中强调了这样的理念，无形 资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和我们前面选定的 关键战略流程进行配合，才能创造价值。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分 卡里的第三个方面内部流程，无形资产本身并不创造价值，要想创造价值，必须和 流程进行有效的结合。人力资本、ERP 系统、信息化软件能不能与前面的流程相配合， 是无形资产价值能否实现的关键。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺 顿将其称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准 备度和组织资本准备度，“准备度”概念是是战略地图一书中的一大创新。 ㈡战略地图的绘制步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从动态的角度，如何绘制一张战略地图。卡普兰和诺顿总结出六个步骤，如 图 3 所示。 图 3 绘制战略地图的六个步骤 第一步，确定股东价值差距。比如说我们的股东期望五年之后销售收入能够达到五 亿元，但是我们现有只是达到了一亿元，这当中离股东的价值差距还差四亿元。股 东价值的差距，也就是我们企业战略的目标，是这样的概念。 第二步，要调整客户价值主张，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售 额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意， 能不能给你带来四亿元销售收入的增长，如果不行，就要寻找新的目标客户，研究 他们有什么样的需求，怎样满足，就要将你的客户价值主张予以调整。 第三步，确定价值提升时间表。五年要实现四亿元股东价值的弥补，要确定 时间表，第一年四亿元提升多少，第二年第三年多少，将提升的时间表确定下来。 第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第几个层面？第三个层 面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。 第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备不具 备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 第六步，根据前面确定的战略地图以及相对应不同目标、指标和目标值，我 们再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 四、平衡计分卡战略地图：引领企业战略执行 平衡计分卡战略地图在企业的战略执行起怎样的作用，应该说发挥的作用是承上启 下的，如图 4 所示。所谓承上，也就是将企业高高在上的使命、价值观、远景转化为 可衡量的一套指标体系。所谓启下，就是将企业的战略分解到部门和个人，转化为 员工日常的具体行动，最终实现我们的战略成果股东满意、客户满意、流程高效、员 工满意。 图 4 平衡计分卡战略地图的承上启下地位 我还想说一句，在第一本书里平衡计分卡开篇的时候，卡普兰和诺顿就说了，平衡 计分卡像一架飞机的仪表盘，衡量业绩时不能看一个仪表，今天战略地图又有一个 新的比喻，战略地图犹如一架在三万尺寸高空飞行的飞机，是自动驾驶，恐怕我们 的驾驶员不需要做什么事，但是总有一刻飞机需要着陆需要降落，在降落的过程中 我们不单看仪表、内外部环境、看地面的各种情况，才能使飞机安全的着陆，在这 里战略地图就是帮助飞机的驾驶员将飞机从三万英寸高空安全着陆过程中的工具， 一系列的工具也就是关键词。首先将战略分解为四大层面，然后在流程里确定出关 键的战略主题，这个战略主题是决定价值能否实现的关键，每一个战略主题确定之 后，跟平衡计分卡四个层面是相互贯通的，然后每一个战略主题确定目标，然后指 标、目标值、行动方案，将飞机从三万英寸的高空平稳的降落。这是战略地图发挥的 作用。 HRtop - 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立体式人才画像与精准面试
立体式人才画像与精准面试 HR 最难操作的是什 么 绩效？薪酬？培训？ 招聘最难 我们⾯对公司多个岗位 我 们⾯对精⼼准备的候选⼈ 这些你中了⼏条 面试 1 讲的头头是道，或者出身名门，到了公司一筹莫展 2 就会三板斧，抡完了就没招了 3 面试比我经验还丰富的高手，总是感觉不给力 4 要价很高，实际上能力与价格不匹配 5 性格缺陷，上班后发现是害群之马 6 面试后没感觉，不知道合适还是不合适 7 HR 面试的结果与业务经理的结果相 左 4 好的⾯试要做好的四个要点 • 精准画像 - 越清晰后面越简单 • 深度面试 - 通过表现洞察本身素质 • 解决方案 - 真正高手必须有招数 • 立体识人 - 多个维度立体评价 5 核⼼岗位必须画像精准 越精准越简单 6 越精准人越少 越精准越好找 ⼈才画像四要素 03 01 确定级别及职位 02 确定目标 确定待遇 04 编写任职要求 设计指数级突破⽬标 组织 现在业绩 未来两年目标 订立依据 A 公司电商团队 1200 万 6000 万 /1.2 亿 标杆通用比例 B 公司重庆分公司 2000 万 8000 万 /2 亿 行业进到前三 500 万 3000 万 /1 亿 投资方要求 C 公司创业团队 8 ⾼⽬标必须匹配⾼激励 职位 未来两年目标 预计年薪 6000 万 /1.2 亿 40-60 万 B 公司重庆分公司 GM 8000 万 /2 亿 80-150 万 C 公司创业团队 GM 3000 万 /1 亿 50-100 万 + 股份 A 公司电商总监 9 精准画像 专业水平 专业悟性 业绩要求 行业及岗位 背景要求 10 项目 / 管 理 经验 要求 职业梦想 价值观 人格匹配 资源要求 ⾏业 / 岗位背景必须匹配 11 行业匹配 公司规模匹配 岗位背景匹配 理想目标公司 业绩要求必须匹配 “ 曾经是牛人！ 辉煌战绩 匹配公司未来目标要求 12 ” ⼤家都在咋做⾯试的？ • 开局：请做⼀个⾃我介绍吧 • 结构化⾯试 / 半结构化⾯试 • 我问⼀个问题 • 我再问你⼀个问题 13 ⾯试最⼤的难点 ⼏⼗分钟准确评价⼀个⼈ 评价⼀个拥有多年⼯作经验的⾼⼿ 想⼀想那些经典的电影 • • • • 15 ⼀部电影： 90 分钟，主⼈公特质完美演绎 2-3 个核⼼故事，⼀个最关键事件的全景展示 打动你的是绝境反击 / 创造奇迹 我们需要的是⽜⼈！ ⾯试的本质 评估过去 16 判断现在 用在未来 ⼀个好⽅法 - 绘 制 ⼈ ⽣ 曲线 17 以时间为轴 01 籍贯 / 家 庭 04 家庭背景 籍贯 / 出生地 起止时间 / 职位变 化 05 03 02 第二份工作 学习经历 第三份工作 起止时间 / 职位变 化 第一份工作 起止时间 / 职位变 化 第一学历 / 学校 / 专 业 进修经历 18 梳理经历 / 找到关键点 / 建⽴每个⼈的 06 我司经历 职位转换 工作业绩评价 找到关键事件 • 请讲一下影响今天的最关键三件事 • 逐一经历探究，找到最核心（与未来从业职业 类似经历） • Star 方法深挖 19 STAR 落地实战技 巧 什么时间 开始结束 20 遇到了什么问题 背景是什么 结果是什么 数字对比 怎么做的 哪些关键动作 通过事件评估候选⼈的综合素质能⼒ 结果 / 业 绩 21 行为 背后因素 单纯的经历与关键事件⼀定能准确判断吗 • 可能是别人的故事 • 很难证明讲的是否真实 • 来到本公司能否搞得定 情景微任务识别更有效 01 现场绘制 23 02 解决方案 03 编写文稿 04 现场实操 明确输出结果期待及基本评价要点 现场绘制 解决方案 手法 / 段 位 工具掌 握 问题剖析 创意打法 / 落地计划 编写文稿 现场实操 文笔流畅 / 标题 编写速度 / 可读 性 操作速度 / 工作质 量 手法 不要留作业 可能抄袭 25 找其他人做 一去不归 专业悟性特别关键 01 配 喜欢 / 兴趣匹 02 倍 擅长 / 事半功 03 懂 一眼看 还需要做⼈格匹配测评 销售 研发 成就型 理智型 财务 / 审 计 市场 / 编 辑 完美型 创新型 客服 助人型 管理 成就 / 领袖 型 还有⼀种⽅式叫 - 背 景 调 查 单位和职位是否符合 ⼯作经历是否属实 业绩表现到底咋样 个⼈品质 / 同事关 系 仲裁 / 不良记 录 核⼼⾼管必须要认同组织 29 认同 MTP 认同价值观 认同创始人 具有同样的事业追 求 必须认可组织的 核心主张和价值观 认同才能追随 画像 / 识别，再到⽴体评价 画像 识别 评价 定义需要什么条件 利用工具进行评价 评价是否胜任 多个维度 深度面试与交流 准确 / 系统评 估 30 评估未来能否胜任 搞定未来业绩 31 535 发展潜质好 535 2024 即将开 始 我们必须搞定绩效设计 我们必须搞定⼈才盘点 我们更要搞定⽜⼈猎聘 谢 谢
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人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试法精讲精练
人力资源管理行为面试法 素质 / 行为面试 • • • • • • 什么是素质？ 素质 / 行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法：面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习 素质及其结构 素质维度 知识 / 技能 能力 动机 如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（ Job Analysis ） Objective of the Role Key Tasks & Duties 素质维度 （ Dimensions ） 素质维度：做好一项工作所必须的 – 知识（ Knowledge ） – 技能（ Skill ） – 能力（ Ability ） – 动机（ Motivation ）。 KSAM 动机匹配度 个人与工作、组织价值观的匹配程度。 – 工作适合度（ Job Fit ） – 组织适合度（ Org. Fit ） – 工作场所适合度 Location Fit 。 素质维度的结构 名称 定义 关键行为 相关工作活动 素质 / 行为面试的前提假设 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 了解应聘者过去的工作经历，判断他 选择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展采取的行为模式。 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于 事实的观念是另一回 事） 了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。 素质 / 行为面试的优势 • • • • 客观性 针对性 准确性 真实性 客观性 • 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 • 前提是： – 科学的工作分析 针对性 • 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的工作 事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认 知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件 全景）。 • 只选和工作有关的信息 – 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定 • 候选人之间信息一致，平等 – 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易 确定谁最适合此工作 准确性 • 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人 员很容易判断应聘人员素质的高低。 • 高信度，高效度 – 信息准确，容易作出有效的雇佣决定 真实性 • 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以 及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难 杜撰出一件事来。 • 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题 的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出 容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘 面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面 谈没有区分度。 • 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应 聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。 素质 / 行为面试的其他优点 • • • • • 容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有效 工具与角色扮演蓝本。 素质 / 行为面试的缺点 • 一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间； • 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下 才能通过面试获得有价值的信息。 • 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素 质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关 的信息与特征。 • 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进 行，只能限定职位小范围展开。 素质 / 行为面试法 • 行为面试法 (BEI) – 结构性面试 • 提前准备问题 • 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 • 采用相同的评估标准 • 目标：准确判断其具备的胜任力程度 • 评估基准：该职位的素质要求（素质模型） • 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的 素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为 步骤 • 开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单 地描述关键事件的概要 • 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来 报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请 其提供详细的资料 • 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上 素质 / 行为面试法关键点 • 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定 的事情或抽象的思想观点 • 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断 其胜任力程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时 ( 而非现在 ) 的看法或行为 • 事件必须包括 STAR • • • • Situation 情形 Task 任务 Action 动机 / 思想 / 行为 Result 结果 素质 / 行为面试法技巧 1 • 从好的事件开始询问 • 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 • 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 – 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转 到别的事件上。 – 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。 素质 / 行为面试法技巧 2 • 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观 点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 • 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者 讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行 为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的 ？”或“您当时是怎么想的？” • 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指 谁。 素质 / 行为面试法技巧 3 • 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止 . • 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述 一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 • 不要过多地重复应聘人员的话 – 得不到新的信息 – 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 • 不要给应聘人员过多地限定报告的范围 • 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问 题返还。 素质 / 行为面试法技巧 4 • 通过关键工作事件了解应聘人员素质： – 事件包括背景、个人的行动以及后果 • （ STAR 原则） – 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿 望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的 • （动机、社会角色、人格特质） – 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和 想法，而不要依赖他们自己的总结。 • （自我认知） 提问技巧 • 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 • 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法） – 重点 STAR - 情形 / 目标 / 想法 / 感觉 / 行动 / 结果 / 结论 / 教训 – 手段 5W1H • • • • • Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务 / 目标 , 采用的行为 , 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机 • 负面的例子： 揭示相反实例的问题 (optional) 问题举例 1 • 以团队合作为例，可以问： – 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的 贡献。 – 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请 详细说明你当时如何处理的。 – 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲 突。你当时是如何处理的？ 问题举例 2 • 以客户服务为例，可以问 – 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉 – 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详 细说说你当时是怎么做的。 – 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊 喜的事例。 深层探究 （剥洋葱 / 漏斗技巧） • 你当时想达到的目的 • 你做的第一件事是什么？ 为什么？ • 你究竟如何做的？ • 还有谁参与？ • 你的角色 / 作用是什么？ • 你当时怎么想的 （按思 路顺序）？ • 你的感觉是什么？ • 在这期间还有什么重要 的事发生吗？ • 最后结果如何？ • 你是怎么知道这个结果 的？ • 还有什么要补充吗？ 漏斗技巧 告诉我 举出实例 为何 如何 你是否…… 听取行为面试回答之关键 • 关键之一 阐述明确 – 注意非行为特征的描述 • 关键之二 阐述完整 – 注意事件描述完整性 - STAR • 关键之三 证据确凿 – 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据 关键之一 阐述明确 • 注意非行为特征的描述 – 四种典型的假行为事例 四种典型的假行为事例 • 不完整的叙述 • 含糊的叙述 – 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 – 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 – 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 – 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 – 应该、我会、我想、愿意、将、可能等 关键之二 阐述完整 S Situation T Task A 关键之三 证据确凿 • 注意是否拿到足够证据 以判断其等级 动机匹配度 动机匹配度（ Motivational Fit ） Job Fit ： Satisfy with job activity ？ e.g ：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit ： Satisfy with org. values and method of operation e.g ：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit ： Satisfy with the geographic location of a job e.g ：本地的交通、学校、生活便利程度 “When” 、“ What” 、“ Why” ：问题技巧 行为面试问题之两大忌 • 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长 起来 ？” “ 请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。” • 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打 交道时是如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做 的，结果如何？ ” 可以问 • 你当时那样做，是怎 样想的？ • 你当时做了什么？ • 请你谈谈你曾经面试 过的最好的和最差的 人的经过？ • • • • • 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会 怎样做？ 你通常的做法是什么 ？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般 看重什么？ • 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程 ，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。 • 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样 ”或“什么”。 • 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“ 最高”、“最近”、“最差劲”等等。 克服假行为事例练习 可以采用的方法： 最好的是什么？ 最差的是什么？ •沉默 背景…… •少的、简短的鼓励 结果…… •重复提问 •交流式的追问——跟进 对有怀疑的部分可 以采用正弦曲线法 判断真伪：正弦曲线法 • 正弦曲线原则： – 指对事例中与 Action 有关的部分进行提问，提问过程呈现正 弦曲线性状。 • 采用正弦曲线原则的提问方式，面试官可以判 断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。 – 因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例 中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出 现这样或那样的漏洞。 提问方式 • 起点 1 ，针对行为的情境和任务部分提问。 – 如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判 的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。 • 起点 4 ，针对行为的结果提问。 – 如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的 结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。 • 起点 2 ，针对最成功之处提问。 – 如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。 • 起点 3 ，针对对最失败之处提问。 – 常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么 ”，“你又是如何克服的”等。 含糊——跟进 我大部分时间都能够 应付所需处理的工作 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 这个办法效果很好 你怎样做才可以应付所 有的工作 请举一个例子，说明你要学习的工 作，然后逐步描绘你学习的过程 你可以讲一个例子有关你很忙 但仍帮助同时解决难题吗？ 你怎么知道这办法效果很好， 你有什么事例来证明这点吗？ 主观——跟进 我相信为客户额外尽力是值得的 我肯定我所做的工作比我 的本份多 我认为，我的想法对两个 小组的合作有很大的影响 请举一个例子说明你为客 户额外尽力的经验 请讲述你在哪个项目中 做了什么工作 请告诉我你的想法有什 么具体的影响吗？ 即使有时一些想法有争议性， 请告诉我你提出这种 我认为每个人都有责任建议 建议的例子吗？ 新的方法 不切实际——跟进 那次情况不仅教会我下一次说 什么，也教会我不说什么 可以告诉我你应用这个原则的 情况吗？ 如果我是经理，我会用不同的 方法处理表现欠佳的员工 你曾经处理过表现欠佳的员工 吗？但是怎样做的？ 当我了解到要全体同仁同意是 多么困难后，我知道我需要再 那次会议中采取另一种方法 你在那次会一种采取了什么方 法？ 克服假行为事例练习 • 我时常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如 意 • 我负责将建议书编印妥当，然后发给客户 • 很少机会我不能明白系统的毛病 • 在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一 • 我相信同事会评价我是一个称职的领导者 • 我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作 克服假行为事例练习 • 我计划在下个季度进修硕士课程 • 如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开 始编程 • 下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何 处理 • 在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应 ，因为我约了朋友打球 • 上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不 相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件 克服假行为事例练习 • 在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方 的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图 说服对方，这个方法很奏效 • 公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始来寻找 合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了 实验 • 我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但 我们群策群力，分工合作，终于把工作完成 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满 意了，公司也没有增加什么开支。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求 财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向 这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合 公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解 决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有 对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么 事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些 合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有 益处。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我 总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得 不错。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工 作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事 学习，学习他们如何把工作做好。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如何考察工作动力？ • • • • • • • 工作动力常用的考察要素 收入 个人兴趣 / 特长 公司文化 人文环境 / 办公环境 社会和个人价值观 个人发展——技能提升 / 地位提升 / 名声 面试收集资料的评估 • 辨识完整的 STARs • 将收集到的 STARs 按素质维度归类 • 辨识有效的 STAR 和无效的 STAR • 评估对每个 STAR 的重要程度 • 每个维度对最显著的 STAR 打分 • 交流和定分 交流和定分 公布你的评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策 附录 1 ：行为面试法为什么有效 • 面试理论：三个基本假设 – 人的行为是有规律的。 – 这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。 – 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。 附录 2 ：工作分析 工作分析的目的 工工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程 收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的 作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 提供工作牵 引和考核要 素 工作分析的基本方法 观察法 ; 是指工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察， 把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录 下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分 析成果的方法。可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 面谈法；通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息 资料的方法。通常有三种面谈形式：个别面谈、集体面谈和管理 者面谈。 问卷调查法；是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表， 由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。 工作分析的基本方法 工作实践法；指工作分析者通过实际参与所研究的工作，掌握 有关工作要求的第一手资料。 典型事例法；是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行 为进行描述，从中提取需要的信息。 工作日志法；按照时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然 后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 工作分析方法的选择： 根据目标进行选择； 根据岗位特点进行选择； 根据实际条件进行选择； 工作分析的两种基本模式 任务 清单法 方法 分析 功能工作 分析（ FJA ） 以工作 为中心 管理岗位 描述问卷 工作面谈法 指导定向 岗位分析 职位分析 问卷（ PAQ ） 以员工 扩展关键 事件技术 为中心 生理素质 分析 分析 关键事件技术 工作说明书的主要内容 工作说明书一般包括以下内容： 工作标识 工作综述 工作活动与工作程序 工作条件与物理环境 社会环境 工作权限 工作的绩效标准 聘用条件 工作规范 附录 3 ：行为面谈提纲 行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很 有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工 作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问 题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 附录 4 ：行为面试法的步骤 • • • • 步骤一：介绍和解释 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 步骤一：介绍和解释 • 介绍和解释： – 与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自 己的事情。 • 在这一阶段要做到： – 使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密 性；如果录音则需取得应聘者的许可。 步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责 • 所问问题包括： – “ 您目前的职务或头衔是什么？” – “ 您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” – “ 谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？ ” – “ 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？” 注意：这一部分不要化太多时间，通常 5 分钟左右就可以 了。 步骤三：具体的行为事件访问 • 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： – – – – – 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望； 应聘者在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 步骤四：结束 • 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对 应聘者的配合表示衷心的感谢。 附录 5 ：素质辞典 • 帮助与服务族 – 人际理解力沟通 – 客户服务导向 • 成就与行动族 – – – – 成就导向 重视次序品质与精确 主动性 信息搜集 • 冲击与影响族 – 冲击与影响 – 组织认知 – 关系的建立 • 个人效能族 – – – – 自我控制 自信 弹性 组织承诺 素质辞典 • 管理族 – 培养他人 – 命令果断与职位权力 的运用 – 团队合作 – 团队领导 • 认知族 – 分析式思考（演绎） – 概念式思考（归纳） – 技术 / 职业 / 管理的 专业知识 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 参考资料 • 发现工作力——决定面试成败的 22 个实践案例 • 才能评鉴法，史班瑟 著，魏梅金 译，汕头大学出版社 ， 2003 年 8 月第 1 版 – 这本书中包含素质辞典，以及如何使用测验 / 评价手段对素质 进行评量 • 拼图——人与职位完美契合，尼克•博尔特等著，汪洱 译，人民邮电出版社， 2004 年 5 月第 1 版 • 发现工作力，马克• P• 科森提诺 著，黄敏等译，经济 管理出版社， 2004 年 9 月第 1 版 – 这本书是为那些准备加入咨询行业的人写的，但其中关于案例 分析部分，作为招聘人员也是值得研究的 • 基于能力的人力资源管理，保罗•格林 著，欧阳袖 译， 高等教育出版社， 2004 年 10 月第 1 版
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招聘之北斗七星选人法
北斗七星选人法 阿里 TOP SALES 甄选秘籍 目录 招聘渠道 选拔标准 面试方法 招聘渠道 • 智联，51 • 赶集，58 • 上啥班 • BOSS直聘，猎聘 • 当地的招聘网站 •当地大学，专科学 院 •做专场 校招 社招 RPO 内部 推荐 “北斗七星”选人法 能 力 悟 性 （学习及思维能力） 个 性 特 征 驱 动 力 要性 又猛又持久 OPEN （韧性及勤奋） （外向及亲和） 喜欢干销售 目标忠诚度 （销售职业认同） （目标承诺及追求） 诚信 “北斗七星”法的定义 • 要性：对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标 • 喜欢干销售：认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销 售工作有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备 • 目标忠诚度：设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过 踏实工作致力于目标的实现 • 悟性：通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归 纳、演绎和迁移，从而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性 • 又猛又持久：具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强，能正确对待挫折 和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极心态；善于激发和维持自己 的工作激情，保持良好的工作状态 • Open：乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和 分享，善于建立和保持良好人际关系。 • 诚信：诚实正直，言行坦荡 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 • 定义： 对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标。 • 行为等级锚定： 要性 1=在工作业绩上有基本的自我要求，希望能达到公司、主管等制定的基本业 绩目标。 目标承诺 与追求 3=以结果为导向，希望工作业绩有所成长，希望通过销售工作改变自己，获 得财富积累等个人中期目标。 5=具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成长和突破，也 职业认同 希望自己的能力素质上不断提升。寻求自我成长、挑战自我极限，希望通过 销售工作实现自我价值。 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 要性 目标承诺 与追求 职业认同 • 定义： 设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通 过踏实工作致力于目标的实现。 • 行为等级锚定： 1=设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更高的目标采取 无所谓的态度。 3=设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一定的目标导向 意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实现目标产生怀疑。 5=设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工作目标，具有 强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚持做各种尝试，愿意付出超常 努力实现目标。 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 • 定义： 认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销售工作 有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备。 要性 • 行为等级锚定： 1=认为销售职业只是自己谋生的手段，不值得过多投入，在有可能的情况下会选择 目标承诺 与追求 职业认同 转行。 3=认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是适合销售工作的，在 工作中获得了一定的乐趣。 5=认为销售工作收获很大、充满挑战和乐趣，通过销售工作不仅能为自己累积财富， 也能为他人创造价值；自己已经做好准备致力于销售事业，并愿意将这份工作介绍给 其他人。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，从 而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性。 善于通过多种渠道获取大量信息资料，并进行分析、综合、比较和推理。思考问题具有系统性、深刻性、 逻辑性、预见性和创造性。善于抓住问题本质和关键，清晰准确地分析原因，快速灵活地进行应对。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信息进行分析、综合、比较和推理，获取有价 值的线索；不善于从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧。销售工作缺乏整体思路，对销 售工作中遇到的问题的分析，缺乏系统性、深刻性和逻辑性。对客户的反对意见，不善于抓住本质，应对 沟通影响力 不够迅速和灵活。 3=具有更多的信息来源，尝试开发各种方法来获取有利于工作的信息；能通过对自身实践的反思和与他人 交流等方式，总结掌握销售规律和方法技巧；对工作中遇到问题能进行思路清晰的分析，找到问题的关键 情绪管理与 压力应对能力 点，并提出应对方案。 5=能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信息；能快速适应公司政策、市场、客户的变 化；善于对工作中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住问题的本质；对销售系统中各 方面的变化具有预见性，并形成了一整套独特有效的工作方法。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 具有观察、移情、换位思考等有助于理解他人观点、态度和情绪的能力。善于倾听，并能运用语言技 巧、材料、神情、动作等方式准确有效地表达自己的观点、态度和感受。善于建立信任和合作关系， 能有效改变他人原有观点和态度，引导对方按照自己的愿望行事。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往忽视细节，不能准确把握言下之意， 不能做出适当回应；表达方式单一，缺乏感染力，在工作中，给客户留下印象较为普通，信任度较低， 难以对客户的购买意向等施加有效影响。 3=能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾听，并能清楚地表达自己的想法；能运 沟通影响力 用印象管理技巧，塑造专业、值得信赖的形象，获得客户信任；能尝试用多样化的手段，改变他人的 的观点和态度。 5=能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和想法，对客户的表达内容能快速把握 情绪管理与 压力应对能力 要点和本质；善于营造积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性和感染力；能根据 客户的特点，灵活调整自己的表达方式，并用恰当方式做出回应；善于运用各种言语引导和谈判技巧， 影响客户的观点和情感，获取客户的理解和信任，促成客户签单。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 能正确对待挫折和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极 心态；善于激发和维持自己的工作激情，保持良好的工作状态。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时将消极的情绪带到工作中；缺 乏应对压力的技巧；情绪不稳定，容易失控；长期工作后容易疲乏、失去激情和 沟通影响力 斗志。 3=遇到压力和挫折时能及时进行心态调整，基本掌握压力应对技巧；注意控制自 己的情绪；有时会产生工作倦怠感。 情绪管理与 5=具有良好心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各种技巧调节自己的情 压力应对能力 绪，遇事沉着理性；积极创造和引导自己的需求，长期有激情地工作，并感染其 他人。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 具有客户第一的意识，在销售工作中主动关心客户利益。能够以客户需求为导向 展开销售和服务工作，发现和解决客户问题，为客户创造价值，并与客户保持长 期良好关系。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=对客户关怀不够，从自己的利益出发销售产品，以产品售出为最终目的，被动 客户判断与 跟进能力 处理一些基本的客户问题。 3=重视客户利益，以满足客户利益需求为导向展开销售和服务工作，能够主动发 现和解决客户问题。 工作规划 5=主动为客户着想，在符合公司规定的基础上，最大可能地保障客户利益；能提 与执行 前预估客户可能遇到的问题，主动提出各种建议，为客户创造超出预期的价值； 能主动与客户保持长期的良好关系。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 能根据所收集的信息，对客户的潜在问题、需求兴趣点、决策权限、性格特点等 做出准确分析和判断；能针对客户特点采用相应跟进策略和跟进方案，及时与客 户接触和交流信息，把握跟进进程，使客户态度发生预期变化，促成签单。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=能根据一些明显的、基本的外部信息，判断客户的购买意向和购买能力；跟进 客户判断与 跟进能力 工作规划 与执行 客户过程缺乏整体思路和计划性；对客户的意见缺乏准备，临时做出反应。 3=能通过获得的各种信息，判断客户的类型和特点，推断客户的痛点和潜在需求； 掌握一定的跟进方法和策略；能对跟进过程做短期计划。 5=具有高度客户敏感性，能根据沟通细节以及其他各种信息，迅速而准确地判断 客户类型和潜在需求；能对关键人的特点做出准确判断；及时了解客户情况，针 对客户特点制定独特的跟进方案；对跟进过程有整体性规划，并通过踏实细致的 工作，促成客户签单 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 能以工作效率为导向，对销售工作各个环节进行合理有序的短期或长期安排， 并切实实施工作计划。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=有一些基本的工作习惯，基本能按公司要求的程序开展工作。但工作计 客户判断与 跟进能力 工作规划 与执行 划性不强，缺乏时间观念和时间管理能力，工作效率不高。 3=有时间观念，能将近期工作目标细化为工作安排；能将好的工作方法变 成个人良好的工作习惯，具有一定的执行力。 5=能结合长期目标，对较长时间的工作进行阶段性安排，并细化到每天的 工作上。尽一切可能达到甚至超过安排。有一套自己的高效率工作习惯，并 切实坚持。 胜任力要素定义和行为等级锚定 个性特质 • 定义： 具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强。 • 行为等级锚定： 韧性与勤奋 1=工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜欢走捷径， 不愿意花过多的时间工作。 3=工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到较大困难时 外向与亲和 不能坚持到底。 5=工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苦耐劳的精神对待工 作中的问题；能承受高强度、高密度的工作量，并愿意为销售工作付出大 量的私人时间。 胜任力要素定义和行为等级锚定 个性特质 • 定义： 乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿 意表露和分享，善于建立和保持良好人际关系。 韧性与勤奋 • 行为等级锚定： 1=不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与自己比较类似 或者对自己友好的人建立关系。 外向与亲和 3=具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想法和感受， 能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好关系。 5=乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于调动他人情 绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人建立友好关系，并成为被 他人需要和喜爱的中心人物。 情景两难的面试案例 • 你的销售业绩排名情况如何？（如果是第一，问问题A；如果不是第一，问问题B） • A 你是怎么做到第一的？你为了这个目标做了哪些努力？ • B 没有做到第一的原因是什么？你为了这个目标做了哪些努力？ • 分析： 此问题主要是初步看以为可能大家觉得考核人选的销售业绩，但其实包含考核点的内容相当广泛，且有一定的深度，值得推广分享。 • 主要考核点： 诚信心态、销售技巧能力、团对合作意识、自我认知能力、目标追求和韧性驱动力 • 好的行为表现（好的回答参考）： 是否是平庸的SALES还是优秀的SALES，可以从其排名看出，优秀的SALES直接不犹豫自信说出是第一。第二的骄傲的位置，但 普通的或者能力平庸的一般是犹豫回答中等；而能力一般但诚实、踏实但有潜力的人员也许是坦率回答是不理想，是最后或者是 靠后。成功的SALAES会说其成功的完整案例和相关的经验点，归咎于自己的不懈努力、对目标直著追求、和感谢团队他人的支 持协助。没有成功的人选一般回答是因为自己的自身经验、学习努力不够。发现自己和优秀同事的差距在哪里！ • 不好的行为表现（不好的回答参考）： 没有做到第一说第一，或者排名非常前和实际业绩不符合，当描述一个行为案例和已知事实现状不符合（比如收入、职位等）。是否虚假也 可以结合面试中的非行为（肢体和非肢体语言表现）综合观察判断诚信问题；成功归咎于是通过自己的努力奋斗的结果，或者是运气成分， 而否定他人对自己的成长过程中的支持帮助！不成功原因归咎于是外界环境恶劣或者他人影响决定，不能丛自身不足去找主要原因 行为面试的STAR模型 面试方法 情景 Situation 结果 Result 目标 Target/task 行动 Action 简而言之 - 面试的过程就是找STAR THANKS!
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基于胜任力的人才选拔与评价技术
基于胜任力的人才选拔与评价技术 他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工 作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着 应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种 困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升人才选拔 水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。在《基于胜任力的人才选拔 与评价技术》这门课程中，资深人力资源专家魏钧先生着眼于胜任力，讲授现代企业 的人才选拔与评价技术，帮助企业全面提升识人用人的能力。 一、胜任力定义： 胜任力就是能力结构。人的行为动机是可以变的，很复杂但是不可预测的。我们研究 胜任力是为了预测，所以我们所有的研究都是基于行为的。 胜任力(competency)是 70 年代初由著名的组织行为研究者 David McClelland 针对 组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级 分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能 取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工 作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 这些个人特质包括如下几个方面: ① 知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ② 技能，是指将事情做好的能力。 ③ 社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。 ④ 自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。 ⑤ 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥ 动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 上述胜任特征中，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现;社会角色、 自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下 ， 越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 二、胜任力标准： 1．成就取向（成就动机、有工作热情） 其外显行为表现为：一、讲胆量（敢于面对挑战性的目标），它跟冒险不同，一个是 理性的，一个是感性的，（弘扬狼性：有责任感、团队精神、明智性），冒险是企业 家（还有预测和攻关能力）的胜任特征，不是管理者的胜任特征。二、差异化的行为： 他的做法总有别于人，不管在什么岗位、从事什么工作都想干出点事来。 2．自信心 其行为标准：自信和自负的区别，参照系不一样，跟自己比的人自信，自己最难超越； 自负的人喜欢和别人比，自信的人下任务的时候比平常大，而且敢于分享。 3．积极心态 行为标准： 当出现消极信息的时候，你认为消极但我认为不消极，对客观事物有非客 观的理解，但不是盲目乐观。其标志行为有： 积极的行为是针对消极的，接受消极现实，但寻找针对性的解决方法，它的方法超乎 想象，它把问题变成了机会。 乐观对于解决问题于是无补，只是对消极现状的不同看法 4．影响力 其行为表现在：具备专业性、预测和判断能力比较强。 在中国还有：有私交比如协助和帮助别人解决过困难，有恩于人等。 5．团队精神 行为标准：有赞美别人习惯的人，放弃自己很多东西；最高境界就是快乐着别人的快 乐、痛苦着别人的痛苦。 6．人际敏感度 其行为表现：发现对方的态度、知道别人的兴趣、知道别人的感受 7．资讯把握 其行为表现：获取信息敏感度和能力 8．概念分析和思考 其行为表现：解决问题能力、推断评估能力和决策能力强。 三、性格分析 人格特质：（心理学称人格特质，俗称性格）能力是可以学习而得来，而性格是不好 改变的，但它可以预测。比如以下的分类可供参考： 诗人型：艺术的原创者但往往是经历过生活痛苦的人 演员型：擅长交流和表演，一个人如果手段让你感觉足够多的话，没有一个很好价值 观的话，风险也最大。 战士型：敢说敢做。 配合型 ：能进能退，喜欢兜圈子。 人的性格都是双重的，从另一个角度看。 A 型倾向的人特点：大家的时间感比较强，喜欢看表，而且身上不止有一支表；做事 计划性强，经常给自己排日程，什么时间办成什么事；有时间紧迫感，给人感觉很忙 碌；有时敏感；目的性强，多重目的；由于目的性强，经常喜欢用经验处理事情；衡 量自我价值；竞争心态；他的快乐来源于取胜， B 型倾向的人特点：真正能处于放松状态的；享受过程；宽容（但不一定是包容）， 不愿意跟别人产生明刀明枪的竞争 四、面试技术 用过去的行为来预测未来的行为；人往往在相似的情景下往往重复已经形成的行为。 一般采用 BEI 访谈技术。 面试步骤： 1．开放式的行为回顾 2．最字句提问：请给我讲述一下你最---的一件事（正面的和负面的）好处在于：能 得到间接看出价值观，例：你认为你职业生涯当中处理人际冲突最成功的案例？ 3．真假话识别： 4．观察对方说话不反常（语气、语速、表情、眼神）、说话内容有细节（特殊的名 词和数词）、有感受（说话时带有某种情绪） 5．有常理推出的行为，最好出现特殊行为 BEI 构建胜任力模型 1、原则 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断 一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必 须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任素质能 否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 2、工具 行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview， 简称 BEI），是一种开放式的行 为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合 Flanagan 关键事例 法 （ Critical Incident Technique ， 简 称 CIT ） 与 主 题 统 觉 测 验 （ Thematic Apperception Test，简称 TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年 （或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有 何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。 在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面 结果和负面结果各 3 项。访谈约需 3 个小时，需收集 3 至 6 个行为事件的完整、详细 的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训 ，一般不少于 10 个工作日。 行为事件面试技巧 行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面： 从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详 细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就 提出问题请其提供详细的资料。 让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘人员 讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。 例如，如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则面试人员需要就这句话进 行追问：“能否举出一件最近的实例，表明你本人在工作中很能吃苦的情况”。 尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现 在的看法或行为。 如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解 应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。如：“您 是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。这样 的例子在实际面试工作是会碰见的，我在招聘时就遇到过这样的事。当时我问的是一 个有关坚韧性方面的问题，结果这位应聘人员在描述其过去的行为时，不知不觉眼泪 就流出来，并对面试工作产生影响。 如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完 整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为 一种引导性的问题。 不要给应聘人员过多地限定报告的范围，不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人 员向你咨询意见，可顺势将问题返还。 通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果；了解应 聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做 的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的 总结。 行为事件面试方法实例剖析：以下是行为事件面试方法的一个具体案例 面试素质：团队合作 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其 合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你 们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？ 应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软 件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个 意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就 因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵 了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈， 再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要 的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好 象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求 并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的 基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致 时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高 群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。 以上实例分析，该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，因而做为一个面 试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。 五、胜任力与绩效管理 基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察岗位要求 的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发 挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。 制定战 略 规划 制定年度经营方 针目标 制定年度经营计 划 经营管 理目标与 计划 落实经营计划目 标于部门 确定工作改进年 重点，制定行动 计划 实施绩 效 监控 建 立 各 级 KPI 体 系 监控经营计划执 行 绩效 考核 运用结 果 实施绩效考核评 将绩效与薪酬调 估 配挂钩 绩效反馈与辅导 开展骨干员工工 作计划 基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图 胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过 科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工 作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工 作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他 方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 企业各级 KPI 指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质 等。因此，基于战略目标分解的 KPI 指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标 准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任； 而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同时，企业也从核心能力角 度不断考量员工。 在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能力提出了新 的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注 下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面， 通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源 与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。 六、胜任力模型与薪酬设计 建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，引导 员工选择适合的职业途径，通过素质的提升实现职业发展。推而广之，基于胜任力的 薪酬管理系统，实际上是在薪酬和职业发展等方面，对员工的个性以及创造力给予了 相挡的尊重，扩大企业对“人才”的内涵界定，从而激励员工不断实现自我，提升自 身价值。因此，薪酬管理系统与员工胜任力模型的有效衔接，是基于胜任力的人力资 源管理系统发挥效用的重要方面。 七、胜任力与员工培训 确认素质 差距 分析差距， 制定执行 确认优先顺 培训计划 序 分 析 企 业 战 略 外分 析 素 质 差 距 对根据核心能力差距 部 环 境 ， 确 认 企绩效的影响 确定培训计划，设 业 核 心 竞 争 力 差根 据 工 作 要 求 确定培训项目 距 定 素 质 弥 补 的 优执行并评价项目与 依 据 指 着 发 展 计先顺序 课程的效果 划及评定结果确 培训的反馈与指导 定素质差距 基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培 训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得 高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。 对于表层的基准性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分 (知识、技 能)，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对 胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴 别性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人 格特质和动机/需要)，则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的 时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关 键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔 招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树，但更 简单的是找来一只松鼠"。 国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模 型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解， 即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展 需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力"，将胜任力概 念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较 共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。 八、建立胜任力模型的几点忠告： 在企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位 上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发 展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系 统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的 各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源 系统。但建立企业胜任力模型应注意以下几点： 1．从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越 明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从 如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人 才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设 性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为 下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为 的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而 不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要 满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任 力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于 每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者 结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 2．结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必 须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力 模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员 工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别 的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观， 一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方 面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结 合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更 不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准， 直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 3．胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型 对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优 秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层 次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有 的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展 道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应 该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任 力上发展的方向和最终目标。
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27种能力库模型及解析-人才测评
能力库................................................................................................................................1 任务分配能力............................................................................................................1 影响力........................................................................................................................2 积极性........................................................................................................................2 判断能力....................................................................................................................3 项目管理能力............................................................................................................4 个人驱动能力............................................................................................................4 关系网建立................................................................................................................5 专业学习能力............................................................................................................5 团队精神....................................................................................................................6 分析能力....................................................................................................................6 创新能力....................................................................................................................7 建立信任的能力........................................................................................................7 以客户为本................................................................................................................8 培训发展他人的能力................................................................................................8 沟通能力....................................................................................................................9 决策力和水准..........................................................................................................10 组织内活动能力.....................................................................................................10 自信..........................................................................................................................11 展望力......................................................................................................................11 激励和关心下属.....................................................................................................12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）..............................12 预期应对能力（INITIATIVE）.............................................................................13 判断能力（JUDGMENT）...................................................................................14 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）.........................................15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）..............................15 主动性（PERSONAL DRIVE）...........................................................................16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）...................................................17 能力库 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的 可以将个人从 设立可测量的 抓住对质量负责的 指导 ，提出 的 常规事物中解 员工绩效优良 员工。 需求和要求明 脱出来，进行 标准。 确、具体 更有价值的或 根据被接受的 定期预测的好处， 提出要求时提 长远工作的考 标准和目标， 来采取措施提高绩 供清晰的目标 虑，有系统明 检查并反馈进 效问题。 和参数 确地分配常规 度。 能检查员工是 工作细节 否知道对他们 的期望 告戒失败的后果或 采取明确的行动或 进行一致性的 坚定的立场，纠正 在分配工作和 交流以提供高 绩效问题，保证制 从别人那里接 质量的绩效、 定出可行性计划。 受工作时要坚 产品和服务 在适当时候，有效 定 而 自 信 运用纪律/惩处程 （如：对于不 序 合理的要求要 勇 于 说 “不”） 影响力 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解 释相 通过 指出他们 运用新的 宣传 通过第三 者或 关事 实；呈现 的忧 虑以 及强 媒介吸引听 专家来施 加影 合理的准 备充 调共同利益来 众。 响。结成联 分的案例。 说服他人。 开发有选择性 盟，建立 幕后 运用 直接的证 预期别人 怎样 的信 息发送媒 支持 ，构成影 明诸 如关于实 反应，并采取 介，每种媒介 响别人行为的 质特征的数 相应的表现方 适应不同听众 有利形势。 据、 意见 一致 式。 的兴趣。 范围 与利益等 根据 相应的需 使用的宣传方 以间接影响他 进行说服。 要采取实时的 式适于整合关 人（如计划时 提出有说服力 风格 和语言应 键听众的“兴 间的安排 ，策 的论 据以 支持 对。 奋点”，并结 划关 键事件， 个人 观点 ，要 用案例或论据 合其它关键事 预测有关关键 求对 方做 出承 创造出一个 件和策略以提 联盟 的提 议， 诺或保证 “双赢” 的解 高你的影响 影 响 证 言 决方案实现双 力。 等）。 精心策划事件 方目标。 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战 的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻 力和反对 不需要催促， 在他人来 没有 通过预测组织 面前要坚持 意识到并能根 意识到机遇或 内外客户和关 住。当事 情进 据当 前的机遇 问题 所在时， 键性市场的趋 展不 顺利 时千 行事，迅速坚 鼓励他们采取 势，采取措施 万不要放弃。 定地解决目前 行动。 创立 未来 2— 要确保任务按 问题。 提醒别人 意识 5 年的战略定 照被 认可的标 在被问及或受 到问题所在。 位。 准完成。 到指 示之前积 促使 别人不坐 鼓励和奖励为 表现 出高度的 极寻 求解决办 等指示，积极 长远 利益 作出 毅力以确保按 法。 开始行动。 贡献者。 要求实现目 在事 情变得被 标。 动前行动。 实施那些可以 为长期战略打 下坚 实基础的 事情和行为。 判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行 为的能力 第一级 第三级 第四级 考虑 到必 要的 认真判断形 考虑 多种 不同 客观判断那些 事实 、信 息、 势，从正反两 的被 选方案， 对组织有长期 决定 公司政策 方面 客观衡量 避免 任何个人 影响的因素。 和纲领，进行 每一个备选方 偏见 ，认真评 考虑 到所 有信 理性的直接判 案。中等风险 估风险。 息，估价风险 断。客观估计 水平。 考虑不同的意 和所有未来的 决定具体的行 见、选择 ，不 有关事宜。 从不 同渠 道搜 动前 系统 比较 带偏见。 集相 关信 息以 多种信息资 在多方利益发 方案 时应参考 得出合理的结 源，决策时考 生冲突时，仍 大量的数据和 论。 虑到方方面 能保持客观。 选择。 做选择时考虑 面。 形势。 第二级 正反两个方 选择最优长期 思考战略 性的 问那提时 包括 面、 风险 以及 尽可能多的视 影响等因素。 角。 项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的 能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与控制个 管理短期目 开发与执行计 开发执行包括 人日 常工作， 标，为自 己及 划， 逐月 预测 影响组织 其它 预算 准时 间， 别人 开发并执 未来的中期目 部门 的行动计 高效 利用资源 行预测未来短 标。确保 每组 划。为可能影 和精力。 期的、逐周的 计划得以完 响组织战略的 计划。 成。 突发事件准备 确保计划有清 将商业战略转 对策。 晰的目标与里 化为可操作的 程碑。 目标。 利用程序、系 在计划阶段确 统有效管理项 定并考虑 到彼 目。 此任务间的相 互依赖。 确保 每个组织 成员实现 目标 计划和完成工 作。 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经 设立优秀绩效 为自 己或别人 面对不确定 理、 同事期望 标准，努力实 设定 界定出清 性，设法控制 的标准。 现这些意义重 晰、长期 成功 风险 的同时， 定期检查个人 大又 决非不可 的目标和 推动 利用重要的组 进展，做出必 能实现的目 业务发展的目 织与个人 资源 要改变以确保 标。 标 实现显著困难 达到期望标 获得 优于 已定 识别部门 或组 的目标。 准。 期望的结果， 织的未来机 利用组织 资源 在期 限之 内实 承担比以前更 遇，将其转化 实现困难 的目 现公认的目 复杂 更困难的 为新的目标和 标， 获得重要 标。 目标。 行动。 的新业务主动 识别高利润产 权。 品/方案/服 承担 并管理对 务， 使其 与新 业务有积极或 或现有客户需 消极影响的风 要结合起来， 险。 将可能性 最大 化。 关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可 能有用的人的关系网络的能力。 第一级 第三级 第四级 有效参与 同事 建立 直接联系 与其他职能范 与别的组织内 间非正式交 之外 的正 式非 围内的重要人 有影响力的个 谈，与同事建 正式关系。 物建立有效联 人创建有效联 立非 正式的相 促进本团体之 系。 促进功能 系。 开发广泛 互往来。 外的正式的或 交叉工作的发 的组织内 外联 建立、改善与 非正 式的接触 展。 系网络。 团队内其他人 联系。 利用其关系网 与外部同 事共 建立并维持有 络将自己的工 同推 动能 促进 与他人维持积 用的 联系资料 作与 公司 内其 双方 业务发展 极有效的关系 库。 它部门正在进 的信 息与程序 的关系。 第二级 （例 如：对他 与团队的 外部 行的工作进行 人的工作 表示 人员维持联 整合。 出兴趣）。 系。 互动。 与外部有经验 和专业技术的 人建立联系。 与其它组织共 享经验与专业 技术。 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动 机。 第一级 第二级 第三级 第四级 在专业方面展 与他人分 享经 利用本专业范 在公司工作范 示基本的知 验，并在 公司 围外 知识来提 围外寻找机会 识。 使这些知 众多的建议 升业务。 以提高自 己新 识有效地用于 中， 使自己的 利用本专业内 知识的水 平， 实践。 提议与众不 能促进其它领 并通 过在专业 与专业知 识保 同，能够被执 域工作或项目 杂志上出版自 持同步发展。 行。 的专业知 识提 己的文章 来展 运用专业知识 了解专业 领域 高其他部门的 现自己这方面 与经验解决问 的最 新发展情 效率 的能力。 题，帮助他 况并 思考怎样 寻找能利用专 充当 起最 新技 人。 运用； 业知 识促 进别 术的倡导者与 用技术/专业经 人项目发展的 传教士的角 验证 实项目是 机会。 色； 否可实现； 抓住 机会了解 运用 技术 专业 外部公司 的技 能力 促进项目 术/进展； 与局面拓宽。 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享 ：使 评价他人 意见 公开表扬工作 能对于团队的 员工 及时了解 和经验的价 有贡献和有出 冲突 和问题， 公司 的成绩， 值。 征求他们 色业绩的员 采取有益的解 分享所有有关 的意见、创意 工。 鼓励并授 决方法。 信息。 和经验，通过 权给他们，促 必要时， 重新 大方 地传播别 这些 来作出决 进良好的品行 分配工作、职 人需要的信 定/计划。要求 和合作关系。 责和 上下级关 息， 让同事跟 公司 的员工都 把团队的 冲突 系； 上自己的行 参与 到这 一工 动； 作中。 书面 文件要准 公开化。 当冲突因 工作 了解激励不同 问题 引起 时， 确保 每一个成 员工的方式， 搜集所有相关 确， 易于别人 员的参与 经过 有针对地 选择 信息，采取适 阅读与理解； 深思 ，如果拒 最有效的 赞誉 当的培训，或 绝，说明理 方式； 惩罚。 由； 只要发现有冲 突，就亲 自过 问帮助解决问 题的实质。 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能 力。 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联 发现多元联 分析 多维 度问 分析不明确的 系： 迅速意识 系： 透过问题 题：分析产生 问题：分析复 到现 状与过去 的表面现 象， 问题的多方面 杂的涉及多方 形势间的相似 发现 问题的根 原因。必要时 面关系的问 之处。找出直 源。发现问题 搜集 一定时期 题。 必要时采 接的因果关 的发展趋势。 的信 息，综合 取非正常 途径 系， 得出可能 分析问题 各部 的解决方案。 分间 的联系， 可以 做出简单 拟定可能的解 的分析判断 决方案。 数据 综合在一 对于有多个因 起以便有一个 素决定的问题 解决问题的框 能给与正确的 架。 分析。 搜集必要信 息。 将多样的信息 答案 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用 其它领域 打破腐朽 ：建 培养创新性： 创造利于培养 的方法：创立 设性地促进不 承认 并鼓励别 创新的环境： 或引 进新的观 断进 步，而不 人的创新性。 承认 并奖励那 念或程序：参 受当 前的问题 允许他人实 些有创造性的 照系统以 外的 的影响。 验，尝试 新事 人；与他人开 观点与方式。 能清 楚地看到 物。 帮助 引进 诚布 公地讨论 在工作中能偶 企业中的效率 新的 观念、方 问题。 尔有创新 的环 节，并能 式与程序。 将它完善 创造学习 型组 能激励他人， 织的企业文 引导他人创新 化，塑造新型 的团队管理理 念 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 实现承诺 ：追 表里如一：少 在多元的环境 培养别人的道 随公司的标 说多做； 行为 中展 示你 的品 德行为：为他 准、 政策以及 与信 仰保持一 德修养：报忧 人充当起道德 与自 己工作相 致。对别人尊 也报喜。危机 行为的楷模； 关的目标。只 重、 公平 、守 时刻保持远 将员工的 福利 有能 够实现时 信用。 见。反对 走捷 和组织的 成功 才能做出允 处事客观，没 径行为。 放在个人 利益 诺。 有以 公报私现 之上。找寻解 象，能正确对 决问题的体制 待他人对自己 方案 ，而不是 的批评 指责个人。 有亲和力 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责 解决潜在需 增加附加值： 做客户的同 任： 追随 客户 求：了解客户 做出坚实的努 伴：主动参与 的需要与咨 业务。了解客 力为客户提供 客户决策过 询，有责任矫 户现实的与潜 附加价值，以 程。 正客户服务的 在的需要，提 某种 的方式改 为了客户的最 问题。迅速解 供与 之相 应的 善客户服务。 佳利益，调整 决问题。要表 产品与服务。 以长远的 眼光 组织行为。为 现的有责任 解决客户问 客户提供专业 感。 题。 的建议。 对于客户需求 有预 见性，能 提前与至客户 满意度、客户 需求的变化。 培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学 习与进步的能力。 第一级 第二级 提供直接指 第三级 提供 随时的辅 第四级 创造发展机 维护组织学 导：给予具体 导： 识别组员 会：安排 并开 习： 识别根本 的指导、建议 的长项与发展 发恰当的任 性的培训和发 以及工作示 需要，提供及 务、正规的培 展需要。为组 范。 时的反馈与强 训， 促进个人 织成员、 同事 提供 必要的工 化。挫折之 的学习与发 与客户创 造一 具支持他人的 后， 重新确认 展。 个不断学习的 发展。 并鼓励他人。 在工作中有意 环境。 提供 其他与培 识的帮助他 训有关的信 人，为他人制 息， 帮助 他人 造学习机会， 发展 并随时对他人 进行 鼓励，激 励它保持良好 的学习期望 沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当 反应的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 谈话 中，不善 能以开放、真 能用清楚的理 保持沟通清 于抓住谈话的 诚的方式接收 由和事实支持 晰、简洁、客 中心议题； 和传递信息； 自己的观点； 观，且切中要 身体力行，通 害； 表达 自己的思 知道交流的重 想、 观点 不够 点，并能通过 过自己的行为 简洁、清晰； 书面或口头的 与言谈的一致 众，调整适当 以自我为中 形式表达主要 来沟通相关信 的语言和表达 心， 谈话中， 观点； 息； 方式以取得一 善于倾听，适 致性结论； 缺乏 对他人应 有的尊重。 尊重他人，能 倾听别人的意 当提问以获得 见、观点。 对信息的准确 广泛的人际网 理解，并适时 络。 地给予反馈； 针对不同听 能发展并保持 决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采 取 第一级 第二级 第三级 第四级 做出常规决 面对有竞争性 做出有冒险性 做出有长期影 定： 利用较为 的方案做 出抉 的决定：当决 响的决策：在 充足 的信 息， 择： 及时不拖 策会带来一定 复杂，模糊风 作出常规决策 延地做出决 的风险时，及 险很高的形势 较少作出决 定。 时做出抉择。 下，毫不犹豫 策，决策犹 在本工作 领域 要衡量潜在的 地做出决策。 豫，或忽略决 内，能客 观分 收益。 策的影响信 析形势，并作 能分析较广泛 域内的各种信 息； 出初步判断； 领域内的 复杂 息进行深度分 作决策时 表现 能够 根据 相关 情况，对决策 析，在缺乏指 出很大的随意 程序 在上级及 可能产生的影 导原则和经验 性。 相关 资源 的指 响有清晰的认 的基础上，及 导下，对 日常 识； 时进行判断， 的，一般性的 能依据已有数 并在重大领域 问题作出决 据、知识和经 内进行战略性 定，并采取行 验，并付诸实 决策； 动。 施。 承担预计的风 需要对多种领 险和后果责任。 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系， 并能鉴别出决策者及影响者。 第一级 第三级 第四级 了解人员的角 利用自己组织 计划行为和计 策划行为与战 色/职责，来推 内有影响力的 划时，体 现对 略时，具体体 动和 完成某任 人(对决策者有 不同文化（如 现对长期决策 务。 重大 影响的人 种族、民族、 有重大影响的 有效 利用关键 物)来实现目 地域等）的认 潜藏 的文化和 的制度、 政策 标，完成任 识。 政治压力。 和程 序，来运 务。 体现对各职能 计划行为和计 利用 其它 组织 部门 （如工程 划时，体 现对 通过 对正 式组 内有影响力的 部、财务部 不同潜在文化 织结构的认识 人(对决策者有 等）文化的认 （如 种族、民 来运作事情。 重大 影响的人 识。 族、地域等） 物)来实现目 具体体现对业 的认识。 标，完成任 务一 线的文化 对潜在的 文化 务。 认识。 和政治因素/事 作事情。 第二级 利用客户组织 件有识别，以 内有影响力的 免遭遇困惑。 人(对决策者有 重大 影响的人 物) 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰。 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展 示自 没有明确的指 承担 有挑战， 建设性地 挑战 我。 示也 能独立工 有风险的工 决策、战略。 证明对自 己独 作。 作， 因为有挑 提出 独立的观 特能力充 满信 突破 明确指挥 战而兴奋 ，不 点，对别人认 心。 的传统和标 断寻找和追求 为重要的问题 坚定而有建设 准。 新的责任。 提出异议。 性地提出 观点 必要时， 即使 接受 困难 的工 受到批评或被 和想法。 别人反对，也 作分配，事情 激怒时，保持 能独 立行动并 出现问题时仍 客气和建设性 对后果承担责 保持积极的心 态度。 任。 态。 积极对待困难 任务/形势。 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。 第一级 第四级 依据 公司 远景 创新：依据公 实现 远景：参 司实行的法 和价值观来协 司远景和价值 与公司的运做 规、价值和他 调团队，以达 观来改变现有 和明确未来的 人对于未来的 到团队的目 行为。 展望以创建一 展望。相应规 标。 个令人瞩目的 开展能强化公 未来。 调整 个人行为 司核 心价值观 与公司核心价 的活动； 发展出部门的 值观保持一 在组织核心价 远景以激励大 致； 值的 范围 内发 家； 遵循公司法 展团队目标； 规； 第三级 理解并遵守公 范自身行为。 第二级 确保个人工作 依据公司 远景 让组员参与设 设立团队与个 定其远景与行 人目标时，确 动计划； 行为与公司远 保他们支持公 在实现组织文 景保持一致。 司的远景目标 化、价值 观方 与使命。 面起 主导的影 响作用。 激励和关心下属 激励和关心下属 ：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 与下属沟通不 能与下属就其 第四级 为下属的工作 为下属创造合 足，对下属的 工作表现进行 及时地提供正 适 的 发 展 空 指导、建 议较 沟通，并给予 确的反馈与指 间； 少。 反馈和适当地 导； 对下属的需求 引导； 对下属的能力 业生涯发展的 当下属遇到问 与技能水平有 “导师”，真 少为下属提供 题时，能提供 准确的判断， 正以发展下属 发展的指导。 帮助，解决难 根据下属的不 为己任。 题； 同特点，为其 了解下属的发 制定发展计 展需求，并为 划； 了解不够，很 •充当下属的职 其选择合适的 培训课程。 为下属提供为 了自我学习而 需要的机会、 工具、辅导以 及各种资源。 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1． 给出非常具体的指导方向。 2． 清楚解释支持目标的原理/理论。 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。 4． 检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长 远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接 受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标 准进行一致性比较。 行为示范： 1． 设立可测量的员工绩效优良标准。 2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出 问题。 行为示范： 1． 抓住对质量负责的员工。 2． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级 表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放 弃。要确保任务按照被认可的标准完成。 行为示范： 1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 3． 受阻时要克服阻碍。 二级 积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事， 迅速坚定地解决目前问题。 行为示范： 1． 在事情变得被动前行动。 2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 3． 迅速采取行动解决当前问题。 引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范： 1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。 2． 提醒别人意识到问题所在。 3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期 目标、发动他人实干。 行为示范： 1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5 年 的战略定位。 2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的 直接判断。客观估计形势。 行为示范： 1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。 2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。 3． 保持客观。 做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。 中等风险水平。 行为示范： 1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。 2． 决策时考虑到方方面面。 做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范： 1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。 2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。 3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。 判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估 价风险和所有未来的有关事宜。 行为示范： 1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。 2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。 行为示范： 1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑 等）。 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。 3． 准确地记住和记录有关事实。 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解 正确。引发交流。 行为示范： 1． 总结主要观点或问题。 2． 提出疑问以检验假设。 3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范： 1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。 2． 对对方的情绪、感受表示同情。 3． 理解别人的观点和感受。 4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后， 巧妙推动形势向前发展。 行为示范 1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。 3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者 及影响者。 了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范： 1． 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性 人物及对其有影响的人物。 行为示范： 1． 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 2． 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 3． 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特 定的情况下哪些能做，哪些不能做。 行为示范： 1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 3． 具体体现对业务一线的文化认识。 了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系 的政治压力。 行为示范 1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治 压力。 2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认 识。 3． 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。 主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范 1． 弄清客户、经理、同事期望的标准。 2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 3． 在期限之内实现公认的目标。 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能 实现的目标。 行为示范 1． 获得优于已定期望的结果。 2． 承担比以前更复杂更困难的目标。 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会 4. 提前获得高质量成果。 推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发 展的目标 行为示范 1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。 2． 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将 可能性最大化。 3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战 略。 勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源 实现显著困难的目标。 行为示范 1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。 3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的 关系网络的能力。 维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互 往来。 行为示范 1． 建立、改善与团队内其他人的关系。 2． 参与同事们每天的交谈与来往。 3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。 行为示范 1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。 2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 3． 建立并维持有用的联系资料库。 4． 与团队的外部人员维持联系。 建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能 交叉工作的发展。 行为示范 1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。 2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。 3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。 4． 寻找交叉功能的合作。 建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织 内外联系网络。 行为示范 1． 发展并维持有效的关系网络。 2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。 3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。 4． 与其它组织共享经验与专业技术。
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人才测评的种类类型及报告
人才测评报告 人才测评是人才资源开发和充分利用的基础，是现代人力资源管理中的重要技 术。它利用心理学、管理学、测量学、信息技术等多学科知识，对人才进行性 格、心理健康、能力等全面的测试，帮助人们进行有效决策。针对个人，人才 测评可帮助受测者了解自身的优点和不足；适合从事的职业，从而找准职业发 展定位，迈向成功之道。针对企业，人才测评可以给企业在招聘、安置、考核、 晋升、培训等日常人事管理项目中提供科学的参考依据。近期中国唐山企业家 市场推出了一套集权威性、科学性于一身的人才测评系统，该系统以在职测评、 任职测评、竞职测评、个人测评为基本骨架，并且提供综合素质笔试、人才素 质结构化面试等多种专业性强、科技含量高的测评系统，旨在推动各大中小型 企业、机关事业单位人力资源建设，为个人求职提供参考型建议。 在职测评 是对在职人员的诊断性评价，着重测评人员的政治素质、个性品质、职业 能力、业务绩效等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 任职测评 是对拟任相应职位人员的水平性评价，着重测查政治素质、个性品质、知 识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 竞职测评 是对竞聘相关职位人员的选拔性评价，着重测查政治素质、个性品质、知 识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 个人测评 是对个人综合素质的评价，包括一般能力倾向测验、分项能力测验、情商 测验、职业倾向、个性测验等。 分为情商测验、个性测验、分项能力测验、职业倾向测验、一般能力测验。 * 权威性 ：中国唐山企业家市场高级人才评荐部有实力雄厚的技术人员和 专家测评指导委员会作后盾，因此测评结果具有很强的权威性； * 科学性 ：测量工具科学、评价手段先进； * 有效性 ：测验测量到了它所想要测量的东西； * 可靠性 ：测评结果真实，两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之 内； * 一致性 ：强调测验的标准化即测验条件、内容、指导语、程序等均是一 致的； * 公平性 ：保证不同的测验对象在相同的机会均等的条件下接受测验，基 本保证测验的公平； * 客观性 ：人才测评工作要求评价的客观性，即对测验结果的的评分应不 受评价者主观意志的影响，不带任何偏见从事评价工作。 * 可参照性 : 对测评结果的解释必须参照常模来评估，常模是按照标准的程 序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参 照，个人测验的分数就会失去意义。
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