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李宁体育任职资格管理办法

李宁体育任职资格管理办法

北京李宁体育用品有限公司任职资格管理办法目录第一章总则..............................................................................................1 1.1. 目的................................................................................................................1 1.2. 原则................................................................................................................1 1.3. 任职资格评定者............................................................................................1 1.4. 组织者............................................................................................................1 第二章任职资格评定程序.....................................................................2 2.1 任职资格评定分类........................................................................................2 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 新聘员工的资格评定.............................................................................................2 转正员工的资格评定.............................................................................................2 公司员工任职资格年度评定.................................................................................2 2.2 任职资格评定程序........................................................................................2 2.2.1 新聘员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.2 转正员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序...........................................................................2 2.2.4 岗位任职资格的复议程序.......................................................................................3 2.2.5 特殊情况的处理......................................................................................................3 第三章岗位任职资格标准.....................................................................4 3.1. 标准制定........................................................................................................4 3.2 任职资格标准..................................................................................................4 第四章任职资格评定结果执行.............................................................5 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行................................................................5 第一章总则 1.1. 目的第一条岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。 1.2. 原则第二条公司对员工的任职资格评定遵循以下原则：（1）公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响；（2）公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行；（3）公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，而非与其他被评定人对比进行。（4）客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 1.3. 任职资格评定者第三条任职资格评定者（1）新应聘者、转正员工任职资格由人力资源部协同用人部门经理共同完成；（2）基层员工由其直接业务主管或部门经理进行资格评定；（3）业务主管任职资格由部门经理进行资格评定；（4）部门经理任职资格由总监进行评定；（5）总监任职资格由总经理进行评定。 1.4. 组织者第四条任职资格评定的组织者为公司人力资源部；第二章任职资格评定程序 2.1 任职资格评定分类 2.1.1. 新聘员工的资格评定第五条在新进员工的招聘过程中，由人力资源部和用人部门主管或经理对应聘人员的资格能力进行审核测试。 2.1.2. 转正员工的资格评定第六条在试用期（公司规定为 2 月）结束的前 1 周，部门主管或经理与申请转正人进行谈话，部门经理填写试用期评定，申请人填写转正申请并提交转正报告。 2.1.3. 公司员工任职资格年度评定第七条人力资源部将组织各部门对各岗位的任职资格进行年度评定。 2.2 任职资格评定程序 2.2.1 新聘员工的资格评定程序第八条参见《招聘管理规定》。 2.2.2 转正员工的资格评定程序第九条参见员工《转正管理规定》。 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序第十条人力资源部在每年 12 月 30 号将岗位任职资格评定表下发给各部门经理；第十一条任职资格的评定将以各岗位 KPI 及态度与能力的考核为基础进行（KPI 及态度能力的考核参见《绩效考核手册》）；第十二条各岗位员工任职资格由其直接主管或经理评定；第十三条评定人在完成评定后，将评定结果交于被评定人确认，如有部门内不能解决的问题提交人力资源部进入复议程序；第十四条岗位任职资格的评定在次年 2 月 10 号前完成并提交人力资源部；第十五条人力资源部对各部门提交的评定进行整理 2.2.4 岗位任职资格的复议程序第十六条员工对任职资格评定有异议且在本部门不能解决者可在 10 日内向人力资源部提出书面申诉，进入复议程序；第十七条人力资源部将调研其间接上级、同部门员工、业务关联部门以及评定人对评定结果进行重新审核；第十八条重新审核的结果如与初次评定结果不符者交由公司考核委员会处理；第十九条整个复议过程将在 2 周内结束。 2.2.5 特殊情况的处理第二十条年中内部转岗员工的任职资格评定将启用新的岗位任职资格标准。第三章岗位任职资格标准 3.1. 标准制定第二十一条各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定；第二十二条各部门制定的任职资格标准在人力资源部统一审核的基础上确定 3.2 任职资格标准 3.2.1 新聘员工任职资格标准第二十三条参见《招聘管理规定》 3.2.2 转正员工任职资格标准第二十四条参见《转正管理规定》 3.2.3 正式员工任职资格标准第二十五条达到公司规定的 KPI 指标和态度、能力考核标准第四章任职资格评定结果执行 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行第二十六条参见《招聘管理规定》。 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行第二十七条参见《转正管理规定》。 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行第二十八条参见《绩效考核手册》

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【案例】某公司接班人计划管理手册

【案例】某公司接班人计划管理手册

接班人计划纲要前言人才需求预测对 2 年内人才需求的精确预测（管理公司）对第 3 年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录：表单附录 1：人才需求预测表附录 2：绩效评估表附录 3-4：领导力评估表附录 5：个人发展蓝图评估表附录 6：员工评估档案表前言：“接班人”的基本概念什么是接班人接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。对接班人有什么要求？一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人： 1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上； 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上； 3、经个人发展目标评估，具有在 1-2 年内晋升的愿望和潜力； 4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历； 5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。除了管理公司的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会和管理实践机会。接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。我们需要确定多少接班人？由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。我们将按照实际需要的 1.2-1.3 比例来培养接班人。如果酒店产业 04 年-06 年需要 6 位人力资源部经理，我们会培养 7 位接班人。我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。从集团发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致；从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持；从酒店管理来看：建立为什么要实施接班人计划？人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协调，从集团范围内得到人才支持。关于接班人计划的 4 个主要流程接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。人才需求预测系统意义这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了： 1、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。 2、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。预测依据 1、集团连锁酒店发展。 2、集团酒店管理人员的缺编情况。 3、集团酒店预计人才流失率。 4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。具体行动管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来 2 年人员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。（《04-06 年酒店管理公司人才需求预测》见附录表 1。）酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努力。员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所在酒店人力资源部咨询。同时管理公司人力资源部必须对第 3 年人才需求的初步预测，并采取一些必要的行动。人才评估与推荐系统评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。评估系统主要包括 3 个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。绩效评估（第一部分，见附录表 2）（1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。参见《酒店总经理绩效考核方案》。考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。（2）对部门经理（总监）的绩效考核基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司人力资源部统一协调和建档。参见《酒店部门总监/经理绩效考核方案》。酒店可以根据酒店实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考核标准和执行，系统评价周期要求每年不少于 2 次。考核在第二年的 1 月份完成。（3）部门经理以下管理人员的考核由酒店自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每年不少于 2 次，关键业绩指标不少于 4 项。领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表 3-4）评估标准：酒店领导力评估表（附录表 3-4）评估程序：被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对酒店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。评估时间：每年的 1 月，绩效评估完成之后。个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表 5）评估标准：个人发展目标（1 年，2 年，3 年以上）个人长处个人发展所需评估程序：被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对酒店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。评估时间：每年的 1 月，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。内部推荐程序推荐人数和依据酒店根据管理公司核定的推荐人数进行推荐。依据以下评估状况来综合决定： 1、员工的绩效评估 2、能力评估 3、个人发展目标评估 4、集团规定的任职标准要求(学历达标/英语达标/工作经验/培训经历/职称) 推荐程序和权限 1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同意，管理公司人力资源部组织审核； 2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并经酒店总经理同意。推荐时间酒店根据管理公司确定的时间推荐。按附录表 6 填写推荐。一般为每年的 2 月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。大学生定向培养计划定向培养的概念从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后 2- 3 年内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过 2 年左右的系统培训，使他们成为部门经理级管理人员。定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养的人员正式被聘任成为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的锻炼的机会。定向培养招募的实施定向培养的大学生由管理公司人力资源部统一组织招募。招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。招募人数由管理公司人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定向培养过程中的人员流失因素和淘汰因素。人员招募工作完成后，由管理公司统一安排这些人员到酒店的为期 2 年左右的培训计划。 2 年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能力和培训成绩延长或提早结束。管理公司对定向培养的人员在培养的 2-3 年内薪酬待遇上予以领班级（本科学员）/主管级（研究生学员）的待遇。定向培养的大学生管理公司将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产生的一切费用，包括工资、培训费等。对定向培养人员在酒店的表现评估有管理公司和酒店共同执行。评估的形式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。定向培养的 7 个阶段 1、招募优秀的大学生，通过面试； 2、接受大学生毕业前实习（一般要求 1 个月以上），通过评估； 3、正式录用，接受入店培训； 4、进行半年-1 年的酒店轮岗实习（每个部门，每个岗位），通过评估； 5、进行 1 年左右的部门轮岗实习（每个岗位），通过评估； 6、担任助理（3 个月以上），作为总监、经理接班人； 7、担任总监、经理。人才发展支持系统意义根据员工/管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培训需要和见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素质，达成个人职业发展的目标。培训开发课程目的我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标： 1、使培训更有针对性； 2、使培训成为一种激励； 3、培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力； 4、使培训更具有前瞻性。一级管理开发课程：员工-领班学员推荐：部门总监学员批准：酒店总经理课程设计：管理公司人力资源部培训实施：酒店人力资源部培训时间：半年/届集中授课：2 次/届二级管理开发课程：领班-主管（助理）学员推荐：部门经理/总监学员批准：酒店总经理课程设计：酒店管理公司人力资源部培训实施：酒店培训时间：半年/届集中授课：2 次/届三级管理开发课程：主管-经理（总监）学员推荐：酒店总经理学员审核：管理公司各职能部门总监培训实施：酒店管理公司课程设计：酒店管理公司人力资源部培训时间：1 年/届集中授课：4 天 2 次/届四级管理开发课程：经理-总经理学员推荐：酒店总经理学员批准：管理公司总经理培训实施：集团/酒店管理公司课程设计：酒店管理公司人力资源部/集团人力资源部培训时间：2 年/届集中授课：4 天 2 次/届岗位见习计划意义为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力，帮助他们成长：即将晋升的优秀的员工；在某些职务领域需要改进的员工；帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改善现岗位的管理；希望调换工作岗位的员工；作为培养管理通才的有效方式。实施根据评估系统的个人状况，按照部门经理（总监）、总经理、管理公司人力资源总监或管理公司总经理的批示，分别由酒店人力资源部、管理公司人力资源部与拟见习人员所在的部门或酒店沟通后作出相应的安排。酒店内的见习由酒店人力资源部安排并跟踪记录，酒店之间见习由管理公司人力资源部安排并跟踪记录。见习员工必须指定辅导师进行辅导，并由辅导师和酒店或管理公司人力资源部一起对其见习成绩进行见习鉴定，并向见习人、见习人所在的酒店或部门提供明确的反馈。其他培训和指导机会接班人可以在得到相关人员批准的情况下，参加管理公司层面或酒店层面的：各种相关的培训；相关的管理会议；协助新酒店开业；支持集团或酒店的新的管理项目；相关的组织，如餐饮研究会/金钥匙俱乐部/质量管理委员会，等。同时管理公司主要管理人员到酒店时应尽可能安排与接班人见面，提供指导和了解其状况。接班人计划执行的衡量标准为了确保酒店的中高级管理人员都能把人才的培养和开发作为最重要的职责之一，管理公司将接班人计划的执行作为对酒店每一位中高级管理人员年度绩效的重要指标之一。我们将通过以下标准来衡量接班人计划的执行状况：项目绩效评估执行标准对每一位管理人员进行绩效评估；奖/扣分标准 2 分/人运用平衡记分卡原则建立考核指标体系对每一位（类）管理人员进行考核的关键绩效指标不少于 4项运用 SMART 原则建立绩效指标的衡量标准建立定期对被考核者的绩效信息的收集、分析和反馈机制对每一位管理者的绩效评价周期每年不少于 2 次并有绩效反馈意见和对不理想业绩指标的改进措施能力评估执行对每一位管理人员进行能力评估 2 分/人对欠缺能力有改进的措施个人发展评估对每一位管理人员进行评估执行各项内容填写齐全 2 分/人对需要改进之处有改进的措施管理人员缺编率按照集团 2003 年 38 号文件颁布的组织结构图规定，管理总监 4 分/人公司人力资源部年底对各酒店所有主管级以上管理人员缺编经理 3 分/人情况进行统计。主管 2 分/人人员是否在职，以聘任文件为准。开业未满 2 年的酒店可以不设置总监。管理人员学历管理公司人力资源部年底按集团任职标准规定进行统计。总监 2 分/人达标率总监/经理聘任未满 2 年，可以视为达标；集团规定可以放经理 1.5 分/人主管 1 分/人领班 0.5 分/人宽要求的，视为达标。管理人员流失由管理公司人力资源部年底统计；总监 3 分/人率流失率包括员工主动离职和被动离职；经理 2 分/人主管 1 分/人领班 0.5 分/人总经理 15 分/人合同期满离职的管理人员，不包括在流失率统计范围内。附加奖励项酒店为集团培养、输送一位管理人员，管理公司将对酒店目：进行奖励。奖励的标准为在酒店总经理年度绩效考核总得分副总经理 10 分/人人才输送的基准之上，再按不同级别增加点数。总监 7 分/人部门经理 5 分/人主管 3 分/人领班 2 分/人附录（表 1）：04-06 年酒店产业人才需求预测表人员杭州开元名都上海开元名都宁波开元名都委托管理委托管理预计流（15 年 1 （15 年 10 月）（16 年 7 月）（15 年）（16 年）失 15 年 1 月 15 年 10 月合计月） 14 年 3 月总经理      6 驻店经理      6 副总      14 年 4 月 15 年 2 月 15 年 11 月人力资源总监  财务总监      6      6 市场总监       6 房务总监       6 餐饮总监       6      6 工程部经理康乐部经理       6 安全部经理       6 14 年 6 月 15 年 3 月 15 年 12 月公关部经理       6 销售部经理       6 前厅部经理       6 管家部经理       6 餐厅经理       6 行政总厨       6 14 年 10 月 15 年 7 月 16 年 4 月总经理秘书       2 7 人力资源经理       2 7 培训经理       2 7 质检经理       2 7 行政经理       2 7 大堂经理       2 7 会计主管       2 7 收银主管       2 7       2 7       2 7 采购主管电脑主管厨房主管       2 7 餐厅主管       2 7 康体经理       2 7 娱乐经理       2 7 商场经理       2 7 其他部门主管       2 7    14 年 10 月基层管理者  15 年 7 月  16 年 5 月  ]附录（表 2）：绩效评估标准（2004 年度） KPI 二级 KPI 客户顾客满意度调查考核方式说明评分标准管理公司 10 月-12 月开展问卷调查，每年 1 次，每家酒店为期一周，调查 100 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点位以上顾客。问卷分前厅、管家、餐饮、康乐、综合等几个部分。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 以下 1 点神秘客户暗访管理公司邀请专业人士进行暗访，一般为 1 年 1-2 次。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点客户管理管理公司市场总监、房务总监按客户管理基本标准检查。04 年客户管理标准将在 03 年的基础上完善后制订，新标准 4 月 1 日前颁布。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下点 1 员工员工满意度管理公司 10 月开展问卷调查。问卷将在 2003 年基础上有较大调整，并会分 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点部门统计。 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点接班人计划与绩效考核员工品牌员工素质 VI 按以下指标进行打分：员工学历达标率；员工英语达标率；技术比武成绩；杰出服务员工评选成绩。记分标准 4 月 1 日前下发。 1、按管理公司新制订的 VI 用品检查标准执行（40 分），新标准在 03 年基础上加以完善，4 月 1 日前颁布。 2、 VI 平面设计评选（60 分）成绩，评选标准 4 月 1 日前颁布。新闻宣传最准房饮全等准按管理公司人力资源部制订的《接班人计划手册》与执行标准评分，具体标准 2 月份下发。低。包务、、、卫最低标括餐安生标对外新闻报道的奖励标准在 03 年基础上略有修改，荣誉/电视宣传/非新闻或特写题材不列入本考核范围。具体标准 4 月 1 日下发。B 型饭店和美食城不作要求。按管理公司制订的最低标准进行检查。由管理公司职能部门总监进行检查。具体标准 4 月 1 日前下发。 80.1 分以上 5点 75.1——80 分 4点 70.1——75 分 3点 65.1——70 分 2点 60.1——65 分 1点 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点 20.1 分以上 5点 15.1——20 点 4点 10.1——15 点 3点 5.1 ——10 点 2点 5 点以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点民意测评对人力资源总监（经理）的民意测评由管理公司人力资源部组织；对酒店其他部门总监/经理的民意测评由 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点酒店人力资源部组织。民意测评表由管理公司统一作出规定，4 月 1 日前下发。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 分以下 1点（表 3）：领导能力和职务能力评估 ——总经理、驻店经理、总监、经理的评估表战略分析与计划能力战略环境分析（SWOT）的能力指明并使下属对企业的远景目标达成一致制订计划来达到战略目标并组织实施有效执行指明工作重心，善于处理关键任务对计划的执行进行有效的管理，有效完成预期目标对制度的执行进行有效的管理创建团队文化推动团队建设，建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系争取下属的服从和支持鼓励团队学习和创新对业务的精益求精财务领悟力，执行有效的预测/预算，了解财务/经济/业务问题洞察市场，了解与分析竞争对手，市场数据，顾客与市场潮流拥有正确的人力资源管理观念，并有效地进行管理对相关部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握关注总收入/成本积极领导销售努力，拓展市场，创造增加营收机会管理劳动生产率，有效控制成本坚持以人为本积极培养人才，指导与执行下属的工作业绩评估、能力评估、个人发展蓝图评估，协助员工实现个人的职业发展目标努力维持和提升较高水准的员工满意和忠诚关注服务与顾客忠诚积极地、不妥协地争取提高服务质量与顾客忠诚积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序发展工作关系发展与社区、政府、业主、同行和合作伙伴的良好关系维护和提升品牌坚决贯彻集团 CI 手册、最低标准确保对外传递一致的、明确的酒店的形象总体评价：该员工今年的工作表现：该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的附录（表 4）：领导能力和职务能力评估表 ——主管/领班的能力评估表分析与计划能力能够理解和领悟酒店的定位与战略计划拥有对工作环境、任务进行分析的能力根据酒店的整体目标和计划，制订班组的工作目标和计划有效执行能够较好把握部门/班组的工作重心及时、有效完成上级的任务和计划的目标确保班组的制度/标准/流程的得到有效的贯彻创建团队文化建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系争取下属的服从和支持有效组织班组的培训和学习对业务的精益求精职务技术方面的佼佼者对部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握对财务/市场/人力资源管理的持续学习和领悟能力关注总收入/成本积极开展销售工作，创造增加营收机会有效控制成本，节能降耗坚持以人为本积极培养人才，指导下属提高工作业绩与职务能力关心/帮助员工，与员工保持经常的/双向的/积极的沟通关注服务与顾客忠诚以顾客满意为导向来开展工作积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序总体评价：该员工今年的工作表现：该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的（表 5）：个人发展蓝图评估员工姓名/现任职务面谈日期个人发展目标 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标个人意见长处个人发展所需是否愿意到其他城市/省份就职其他发展考虑的因素签名：上级意见 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务其他意见签名：上级的领导意见需要培训需要培训签名：总意见（管理公司人力资源总监）签名：附录（表 6）：**员工年度评估汇总表年月照片基本信息姓名：现任职务：性别：出生日期：学校：专业/学历：学历：英语：曾获得荣誉：工作经历：培训经历：绩效目标完成年度绩效目标 1 年度绩效目标 2 年度绩效目标 3 年度绩效目标 4 年度绩效目标 5 年度绩效目标 6 年度绩效目标 7 总体评价 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 5 2 2 2 2 2 2 2 4 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 领导能力评估（民意测评）个人发展意愿（上级与员工沟通后填写）领导力要素分析和计划能力执行能力创建团队文化业务的精益求精关注成本坚持以人为本以服务为导向注重市场营销发展工作关系建立品牌总体评价 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 得分 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标个人长处个人发展所需其他发展考虑因素 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务需要提高需要提高其他意见签名总经理意见说明及支持性事例签名管理公司总意见签名

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任职资格素质能力标准库

任职资格素质能力标准库

任职资格素质能力标准库素质指标定义级别标准 1级 2级 3级 4级管理能力曾任某一部门的责任人，根据公司曾承担部门某一专业领域的的宏观决策制订部门重大决策；精曾对公司某一个或几个重要领域的曾对公司当前及长远发展负全部责任；管理能力就是通过一系列方式和部分责任，参与部门重大决负完全责任，参与公司级的重大决思考、决策公司长期战略和近期规划；方法使别人和自己一道完成工作策，带领专业人员开展工作通该领域的行业政策或惯例，推动本业务领域工作的开展，管理和培策；发展和使用有效的战略和人际建设领导团队和高级管理队伍；规划、任务的能力。，是公司较具体业务领域的养本业务领域的员工完成工作任务关系技巧去影响、激励和指导他人建设企业文化；规划企业管理体系；代责任人。完成特定的工作目标。表公司对外活动。。沟通能力是将信息从发送者有效传递到接能清楚准确的表达出个人的能通过多种表达发式和对沟通环境能通过多种表达发式和对沟通环境能通过多种表达发式和对沟通环境的布置，与别人在愉快的氛围中达成共识，受者，并使其理解、接受。即：思想，能完整理解别人的言的布置，与别人在愉快的氛围中达的布置，与别人在愉快的氛围中达成共识，并且能积极引导别人的思并且能积极引导别人的思路，消除别人是信息的传递与理解。语。成基本的共识。路。潜在的顾虑。团队协作能够迅速地发现共同点，为大家的为保证团队目标的高效实现，提只注重做好本职工作，只有利益解决问题，能够在表达自己观曾在自己负责的业务范围内，建立相互高团队的运作效率，团队成员间直接上司安排后才协助别人在完成自己本职的时候比较乐于协助他人，但需要他人提出请求。点的同时公平地对待别人，同其他协作的工作氛围，并积极主动了解同事在作业活动中的互相作用。。人一起解决问题，获取同事地信任的需要，并组织给与配合。和支持，鼓励合作。责任心个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，工作的完成情况以上班时间对待工作认真负责，尽量在规定时合理安排并规划自己的工作，对于合理安排并规划自己的工作，对于计划以及与之相应的遵守规范、承担为界，对未完成的工作拖拉未完成的任务勇于承担责任，并主间内保质保量的完成。或要求内的工作想尽一切办法完成。责任和履行义务的自觉态度而产，找借口。动解决，落实。生的情绪体验。执行力计划能力解决问题能力组织协调能力监督能力对上级的指导、要求、所布置的所在职位的工作主要是通过工作主要是通过带领团队，进行各工作主要是通过带领团队，进行各在公司既定方针下在自己的工作范围内执行、实施各种作业活动，种作业活动，能自愿执行上级的决种作业活动，能自愿积极执行上级做出决策，并督导、组织实施，积极说任务遵照完成。对上级的决策基本执行。策。的决策，并做好说服工作。服，并与公司决策的精神完全一致。设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，制定工作计分析任务，确定目标和实施方案划和安排工作，根据工作出的能力。现的问题进行调整，但计划与实际出入较大。观察任务或项目的深度和难度，设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，制定工作计划和安排工作，根据工作出现的问题进行调整。准确地观察任务或项目地深度和难度，设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，制定工作计划和安排工作，根据工作出现的问题进行调整，将结果和目标进行对比分析。准确地观察、度量任务或项目地深度和难度，设定合理的目标，将工作科学的分解成不同地流程步骤，制定工作计划和大致的异常处理措施和安排工作，根据工作出现的问题进行调整，结果和目标基本吻合。运用有效的方案去解决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源，看到隐藏的处理工作中出现问题的能力。问题，超越明显的答案- 不停留在问题的第一个答案上。使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源，看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留在问题的第一个答案上。使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案解决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源，看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留在问题的第一个答案上。使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源，看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留在问题的第一个答案上。明确的计划和任务说明书指能够组织资源（人员、资金、材料能够组织资源（人员、资金、材料和支组织资源,协调人员去完成工作的导下能够组织资源（人员、能够在指导和提示下组织资源（人和支持）去完成工作，能够同时组持）去完成工作，能够同时组织不同业资金、材料和支持）去完成员、资金、材料和支持）去完成工织实施不同的行为去完成目标，对务单元的人员实施不同的行为去完成目能力。作。工作。资源的使用有效且有效率。标，且行动迅速高效。发现问题的意识较强，能够胜任其监督指依据既定的行为规范实施监察对于公司既定的制度、规定时常提醒个人及他人遵守公司相关能够正常履行监督职能，对于出现职能，观察力较强，能够及时指出问题个人努力遵守，但对他人的规定，对于出现的情况能够事后指的违规行为严格按照要求秉公处理督促的能力。，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒违规行为漠视，任其发展。出，不做严格处理。。强化作用。影响力用一种为别人所乐于接受的方式按个人意图行事，对他人不通过交流与沟通，最终促使他人按通过交流与沟通，能够有技巧的说在一定范围内成为大家学习的榜样，其 ,改变他人的思想和行动的能力服他人按照自己选择的更好的方法观念与建议受到严肃重视，在无形中使构成任何影响。照自己的方法或程序处理问题。。或程序处理问题。他人乐于接受其思想。亲和力寡言少语，不善言谈，行为态度和蔼，表情平和，使他人易于与人交往轻松自在，对人对事富于情感指人与人相处时所表现的亲近行拘谨，习惯于与人保持距离与他人保持正常的交际，不亲近也亲近，并能够激发他人倾诉的欲望，善于化干戈为玉帛，并能赢得多数人为的动力水平和能力。不疏远，立于人际是非之外。。，与之保持密切的友好关系。信任与好感。决策力具有战略眼光和客观思维能力，能识别机会，评估困难程度，利用具有一定的观察和判断能力，能够在决策前尽量从组织内外获取相关信息不能在既定的要求下做出决掌握各种方法及时做出决定，并一定的方法在一定的时限内做出决识别机会，在较短时间内借助各方，并清楚地了解决策程序，能评估各类策。解决方案对组织的风险和收益并确定备勇于承担责任。策。资源做出决策。选方案。时间管理指个人在一定时间内，以正确处时间观念较强，能够合理的分配时间，事观念，以正确处世方法，善于做事随性，不注重时间管理具有时间管理意识，时常安排个人时常关注个人的时间分配，不断学习时间管理方法，培养个人良好的并根据事件的重要程度、紧迫性安排进利用和开发自己时间资源，全力。的时间，并遵照执行。时间管理技术，并指导实践，严格程，能够有效的控制时间、精力的浪费于自己的目标奋斗，使自己的成遵照执行。现象。就达到最大。能够在工作环境中约束自己的言对于制定的计划，通常因为在工作场合中，能够遵守公司的规具有情绪控制意识，并努力达到公对自己要求较高，在职场中时刻注意个自我控制力行，无需他人监督也能高标准，章秩序，但偶尔会出现情绪化表现司及个人设定的标准，尽力避免将人的言行举止，追求超越公司及个人设主观原因不能完成。严格完成工作。。情绪带入工作中。定的标准。演讲能力面对团队，能够运用适当的口头性格内向、腼腆，在众人面当众发言较紧张，语速不同于日常面对团队表情镇定，语速正常，能不紧张，能营造出轻松、自在的演讲氛语言、身体姿态及辅助视听器材前讲话紧张，不能清楚地说，但仍能保持思路的清晰，并将预够克服自己的紧张情绪，努力营造围，并能运用部份演讲技巧，提高演讲，有效的传达信息。明观点。备的信息有效的传达出去。出轻松、自在的演讲氛围。效果。倾听能力指听者理解言者口语表达的信息在与他人沟通时经常不能集在与他人沟通时经常不能集中精力个人言语较少，习惯于接受他人传亲和力较强，他人愿意与之沟通，通常和能在头脑中将语言转换成意义中精力，经常打断他人，无，不能按照言者的思路考虑问题。达的信息，并能够正确的理解。能够换位思考，设身处地的为他人着想的一种能力。意听取别人的意见。。创新能力采用原来没有的方式方法解决问提出新的观点和独特的想法，在相题，或创造新的机会和方法，提只是加深本职工作的深度，对本职工作的纵深开发和横向联系关性不强的概念之间发现其中的关敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供公高工作效率和产品、服务的性能只对本职工作有影响。的优化。联，在头脑风暴中让人看到原创的司业务的增长的新选择。。和增值的观点和想法。项目管理能力建立基本的行动方法确保项目的实建立一套系统的行动方法确保项目建立一套系统的行动方法确保项目的实根据具体项目采取项目过程的控管理粗放，基本依据经验进施，决定项目实施步骤的有限顺序的实施，决定项目实施步骤的有限施，决定项目实施步骤的有限顺序，决制手段和方法以确保预期效果的行项目的控制，项目实行的定资源有效的分布，项目成果超过预期，决定资源的分布确，完善空间还顺序，决定资源的分布确保资源有技能。实际情况与预期差距较大。，并有关键的项目文档便于继承和追溯很大。效的分布。。有效授权合理的将工作分配给下属，并进凡事亲历亲为，或对分配的将工作按照各岗位职能与职责分配倾向于将繁杂的工作分配给下属完有计划的将工作分配给相关人员，并给与适当的指示，在工作进展过程中定期行适当的指导和跟进工作。事宜甚少过问。给下属，注重工作执行结果。成，对于执行中出现的问题协助解决并给与指导。询问，督察。结果导向以结果导向为主，在一般性大原则主要关注工作结果，有很强烈的结果倾以工作结果为工作的主要目标和习惯在详细的规范下开展工作，主要精力在工作过程控关注工作结果和过程并重，既要结下开展工作，对自己和别人都以向，对自己和别人都以结果作为唯一衡工作的主要衡量手段。果也要过程。制上，结果导向不足。结果作为主要衡量依据。量依据。过程导向擅长于发现工作必须的流程，了解工作中严格的结果导向，一如何组织人员和行为，理解如何分以工作过程的规范性为工作的主切从目的出发，一切围绕目关注工作结果和过程并重，既要结解任务和组合工作确保有效的工作主要关注工作过程，有很强烈的过程倾向，对自己和别人都以过程作为唯一衡要目标和工作的主要衡量手段。的进行，对工作过程的关注果也要过程。流程，了解如何衡量流程，能够看量依据。不足。到流程整合的机会，能够简化复杂的流程。谈判技巧说服别人接受自己观点，寻找达不能确定自己的谈判位置，基本能够确认自己的谈判位置，并确认自己的谈判位置，寻找利用相迅速确定自己在谈判中的位置，通过变缺少寻找利用相关资源以达能寻找到一些利用相关资源以达到通的方式寻找利用相关资源以达到双赢成一致共识的技能。关资源以达到双赢的效果。到双赢的效果的技能。双赢的效果的方式，有时助效。的效果。关注细节在处理问题时,对细小环节的关注在日常的工作中对细节的关在日常的工作中对细节的关注、耐在日常的工作中表现出对细节的关在日常的工作中表现出对细节的足够关注、耐心和细致都不够，在心和细致基本符合要求，在处理细注、耐心和细致，在处理细微的工作环情况,以及所表现出来的耐心和细处理细微的工作总有一些小微的工作环节和步骤时，偶尔有一注、耐心和细致，在处理细微的工节和步骤时，按照严格的操作规程，一作环节和步骤时，尽量准确合理。致程度。的失误。些小的失误。丝不苟，准确合理。质量意识在工作中很重视维持现有的质量状对质量关注的程度和对此的态度在工作中对质量的关注不够况，很少主动使用资源和方法寻求在工作中表现出对质量的关注，不工作中很关注质量，不断有效地使用资，对质量的重视程度没有达改善产品和服务质量的方法和途径断有效地使用资源和方法改善产品源和方法改善产品和服务质量，质量状。到要求。和服务质量。况持续改进。。学习能力对学习有一定的热情，愿意自我学表现出对学习的热情，愿意自我学学习的热情很高，愿意自我学习和提高 /心学习和接受新事物和新观念的能对学习的热情不够，缺少自习和提高，但缺少持之以恒的精神习和提高，针对不同工作环境和任，适时了解新知识，及时提高自己，工力和态度。我学习和提高的意识。态。务采用不同的工作方法。作方法相比以前高效。灵活性成本意识在坚持基本原则下变换工作方式基于不同工作环境和目标而基于不同的工作环境和目标而力求表现出基于不同的工作环境和目标基于不同的工作环境和目标而调整自己、风格、观点、要求等以求别人调整自己工作方法和风格不调整自己工作方法和风格，但方式而调整自己工作方法和风格，表现工作方法和风格，积极寻求、尝试解决够，表现出比较固执和呆板和技巧不够，效果还不理想。出对灵活的支持和关注，别人比较问题的新思路和新方法，别人很容易接认同的能力。。容易接受其观点和方式。受。对成本关注的程度。在日常工作中，对成本的不在日常工作中，表现出对成本的关在日常工作中，表现出对成本的关在日常工作中，对成本非常关注，定期够关注，对成本缺少控制，注，但缺少有效的方法进行成本的注，使用合理的方法分析成本的构使用合理的方法分析成本的构成，采取成，在不牺牲效率的前提下对不合有效措施预防额外成本的增加，通过改开支缺少节制。分析和控制。理的成本进行有效的控制。进工作方式减少成本开支。服务意识对内外部客户提供服务的意识和表现出在指示下或要求下利表现出利用现有资源在一定的时间表现出有效利用各种资源在一定的表现出有效利用各种资源并在工作范围用自己掌握的资源满足公司范围内满足公司内外部客户需求的时间范围内满足公司内外部客户需内满足公司内外部客户需求的关注，比态度。内外部客户需求的关注。关注。求的关注。较关注客户的满意度状况。变革心态很少思考变革,比较安于常有改变工作现状想法,并有改善现状用开放积极的态度面对变革，愿意用开放积极的态度面对变革，愿意接受积极改变现状,适应环境变化的意规和习惯,对变革有一定的的具体打算,对变革没有抵触,但很接受新的和好的完成工作计划的态新的和好的完成工作计划,能够提出变识和态度。度和意识。革的具体建议并努力行动去尝试。抵触。少有变革的激情。开放心态对倾听他人的意见和看法缺大部分时间愿意倾听他人的意见和愿意倾听他人的意见和看法，了解乐意倾听他人的意見和看法,主动了解少兴趣，除工作需要外很少对任何事情具有成见的程度。向他人开放自己的内心世界看法，很少怀疑他人的动机和意图别人背后的逻辑，试图与别人共同他人的意见和看法，积极完善自己，对。合作。他人的意见积极寻找合理的一面。。观察能力通过观察、感觉和知觉,使自己对事物、问题发现力不足，同外部世界联系起来而认识客观需要他人提示才能认知。世界的能力。判断能力根据有限的信息，做出合理的推分辨能力不强，不能依据情在信息充足的情况下能够得出常规判断的准确与合理完全依赖于信息在信息有限的情况下，能够依据自身的断的能力。况做出合理的推断。性的推断。的掌握情况。知识与经验，做出合理的推断。分析能力在信息不完全以及不确定的情况不能准确地考虑事物发生的将复杂的问题分解为不同的部分，发现事件的多种可能的原因和行为面对复杂的问题，依据周密的逻辑推理下发现问题、分析问题和解决问原因，或不能依据经验做出使之容易把握，根据经验与常识发的不同的后果，或找出复杂事物间，将不相关因素剥离，发现其本质及相题的能力。正确的判断。现问题的本质。的联系。关联系。应变能力能够在有限时间内，做出适当而合根据不同情况作非原则性变动的在突发事件面前束手无策。在突发事件面前应变处理问题稍显迟钝，倘若时间紧急，经常做出不理的决定，阻止问题的扩大化发展在突发情况下，能够在适当的时间内采能力。取有效措施，将问题化解。适当的决定。。对于明显的问题较易感知。观察入微，对问题认识的较全面。目光敏锐，对于细小问题也能引起注意。培养人才行业知识给与下属较多的工作机会，但分配经常为下属提供有建设性的反馈对于下属的工作不做建设性能够结合员工未来发展意向，有针意见，激励其改进工作方法以使的指示，不提供让其成长的的任务更多的是事务性的处理，没对性的进行工作分配，并执行过程注重下属的能力提升，并给与其施展、有结合其未来发展方向进行有效的改善的机会，及时给与意见与建议。其迅速实现职业发展。工作机会。中给与及时的指导。引导。对公司从事行业的了解程度。完全不了解本行业。对本行业有一些了解，但不深入。对本行业有一定了解，熟悉竞争对对本行业有基本了解，熟悉竞争对手一手大致状况。些基本状况。 5级曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合自己的观点。积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一系列的规程予以保证。以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。执行公司的决策有大家一致认为实际的困难，但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完全一致。全面、准确地观察任务或项目地深度和难度，设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进行少量的调整，将最终结果和计划一致。使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源，看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留在问题的第一个答案上。能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动中获益。随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的改变他人的思想和行动。与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人信任与好感。在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策，始终将决策与组织的长远发展结合起来。对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能发挥最大效益的事情。控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高质量完成工作。语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做出合理的反应，并给出合理的意见与建议使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的市场机会，引导市场的发展。建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合理，项目效果优异，项目文档完整。对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有效指示。工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一切围绕目的进行。工作中严格的过程导向，一切从规范性出发，一切工作围绕规范性进行。总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利用相关资源以达到双赢的效果。在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时，按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理，没有任何差错。确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持优异状态。学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的学习计划并持续执行，能力提升很快。基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法，总能根据情况寻找到合适的解决方式。在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的方法分析成本的构成，建立严格的规章制度，对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支。表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客户的满意度。用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思想。经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成见的与别人合作。能发现别人从未注意过的问题。具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍能做出合理而精准的推论。掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术等多种手段找出最根本的原因。在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当的决定，有效合理的解决、处理问题。将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手段。对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状况，市场分布，产品服务特征等。

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人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试法精讲精练

人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试法精讲精练

人力资源管理行为面试法素质 / 行为面试 • • • • • • 什么是素质？素质 / 行为面试的前提假设行为面试的优势使用方法：面试官的角色定位假的行为及其克服方法练习素质及其结构素质维度知识 / 技能能力动机如何找出某个职位的素质维度？工作分析（ Job Analysis ）  Objective of the Role  Key Tasks & Duties 素质维度（ Dimensions ）素质维度：做好一项工作所必须的 – 知识（ Knowledge ） – 技能（ Skill ） – 能力（ Ability ） – 动机（ Motivation ）。 KSAM 动机匹配度个人与工作、组织价值观的匹配程度。 – 工作适合度（ Job Fit ） – 组织适合度（ Org. Fit ） – 工作场所适合度 Location Fit 。素质维度的结构  名称  定义  关键行为  相关工作活动素质 / 行为面试的前提假设 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。 B. 说和做是截然不同的两码事 —— 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。素质 / 行为面试的优势 • • • • 客观性针对性准确性真实性客观性 • 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 • 前提是： – 科学的工作分析针对性 • 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的工作事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件全景）。 • 只选和工作有关的信息 – 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定 • 候选人之间信息一致，平等 – 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易确定谁最适合此工作准确性 • 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。 • 高信度，高效度 – 信息准确，容易作出有效的雇佣决定真实性 • 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。 • 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。 • 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。素质 / 行为面试的其他优点 • • • • • 容易使用（经过实践）候选者评价更好有效减低流失率有效增加绩效和创造力可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。素质 / 行为面试的缺点 • 一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需要几个小时的分析时间； • 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。 • 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。 • 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。素质 / 行为面试法 • 行为面试法 (BEI) – 结构性面试 • 提前准备问题 • 就有关胜任力向同一职位所有候选人提同样的问题 • 采用相同的评估标准 • 目标：准确判断其具备的胜任力程度 • 评估基准：该职位的素质要求（素质模型） • 方式：充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为步骤 • 开始询问针对有关胜任力让应聘人员先简单地描述关键事件的概要 • 顺序性引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告一旦发现其叙述中有跳跃就提出问题请其提供详细的资料 • 完整性在应聘人员详细讲完一个工作事件之前不要让其转到别的事件上素质 / 行为面试法关键点 • 让应聘人员讲述过去实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 • 事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时 ( 而非现在 ) 的看法或行为 • 事件必须包括 STAR • • • • Situation 情形 Task 任务 Action 动机 / 思想 / 行为 Result 结果素质 / 行为面试法技巧 1 • 从好的事件开始询问 • 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 • 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 – 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 – 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。素质 / 行为面试法技巧 2 • 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 • 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” • 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。素质 / 行为面试法技巧 3 • 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止 . • 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 • 不要过多地重复应聘人员的话 – 得不到新的信息 – 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 • 不要给应聘人员过多地限定报告的范围 • 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。素质 / 行为面试法技巧 4 • 通过关键工作事件了解应聘人员素质： – 事件包括背景、个人的行动以及后果 • （ STAR 原则） – 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的 • （动机、社会角色、人格特质） – 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。 • （自我认知）提问技巧 • 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 • 深层探究剥洋葱（漏斗式提问法） – 重点 STAR - 情形 / 目标 / 想法 / 感觉 / 行动 / 结果 / 结论 / 教训 – 手段 5W1H • • • • • Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务 / 目标 , 采用的行为 , 结果 How 如何 – 感觉想法动机 • 负面的例子：揭示相反实例的问题 (optional) 问题举例 1 • 以团队合作为例，可以问： – 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。 – 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。 – 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？问题举例 2 • 以客户服务为例，可以问 – 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉 – 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。 – 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。深层探究（剥洋葱 / 漏斗技巧） • 你当时想达到的目的 • 你做的第一件事是什么？为什么？ • 你究竟如何做的？ • 还有谁参与？ • 你的角色 / 作用是什么？ • 你当时怎么想的（按思路顺序）？ • 你的感觉是什么？ • 在这期间还有什么重要的事发生吗？ • 最后结果如何？ • 你是怎么知道这个结果的？ • 还有什么要补充吗？漏斗技巧告诉我举出实例为何如何你是否…… 听取行为面试回答之关键 • 关键之一阐述明确 – 注意非行为特征的描述 • 关键之二阐述完整 – 注意事件描述完整性 - STAR • 关键之三证据确凿 – 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据关键之一阐述明确 • 注意非行为特征的描述 – 四种典型的假行为事例四种典型的假行为事例 • 不完整的叙述 • 含糊的叙述 – 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 – 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 – 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 – 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 – 应该、我会、我想、愿意、将、可能等关键之二阐述完整 S Situation T Task A 关键之三证据确凿 • 注意是否拿到足够证据以判断其等级动机匹配度动机匹配度（ Motivational Fit ） Job Fit ： Satisfy with job activity ？ e.g ：挑战性的工作、薪酬和工作环境 Org. Fit ： Satisfy with org. values and method of operation e.g ：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit ： Satisfy with the geographic location of a job e.g ：本地的交通、学校、生活便利程度 “When” 、“ What” 、“ Why” ：问题技巧行为面试问题之两大忌 • 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”  “ 请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。” • 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”  “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ” 可以问 • 你当时那样做，是怎样想的？ • 你当时做了什么？ • 请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？ • • • • • 不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？ • 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。 • 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样 ”或“什么”。 • 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“ 最高”、“最近”、“最差劲”等等。克服假行为事例练习可以采用的方法：最好的是什么？最差的是什么？ •沉默背景…… •少的、简短的鼓励结果…… •重复提问 •交流式的追问——跟进对有怀疑的部分可以采用正弦曲线法判断真伪：正弦曲线法 • 正弦曲线原则： – 指对事例中与 Action 有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。 • 采用正弦曲线原则的提问方式，面试官可以判断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。 – 因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出现这样或那样的漏洞。提问方式 • 起点 1 ，针对行为的情境和任务部分提问。 – 如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。 • 起点 4 ，针对行为的结果提问。 – 如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。 • 起点 2 ，针对最成功之处提问。 – 如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。 • 起点 3 ，针对对最失败之处提问。 – 常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么 ”，“你又是如何克服的”等。含糊——跟进我大部分时间都能够应付所需处理的工作一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人这个办法效果很好你怎样做才可以应付所有的工作请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同时解决难题吗？你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？主观——跟进我相信为客户额外尽力是值得的我肯定我所做的工作比我的本份多我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验请讲述你在哪个项目中做了什么工作请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？即使有时一些想法有争议性，请告诉我你提出这种我认为每个人都有责任建议建议的例子吗？新的方法不切实际——跟进那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么可以告诉我你应用这个原则的情况吗？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工你曾经处理过表现欠佳的员工吗？但是怎样做的？当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法你在那次会一种采取了什么方法？克服假行为事例练习 • 我时常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意 • 我负责将建议书编印妥当，然后发给客户 • 很少机会我不能明白系统的毛病 • 在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一 • 我相信同事会评价我是一个称职的领导者 • 我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作克服假行为事例练习 • 我计划在下个季度进修硕士课程 • 如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开始编程 • 下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理 • 在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应，因为我约了朋友打球 • 上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件克服假行为事例练习 • 在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图说服对方，这个方法很奏效 • 公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始来寻找合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了实验 • 我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但我们群策群力，分工合作，终于把工作完成我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A B C D E 完整的行为事例假行为事例欠缺情况 / 任务欠缺行为欠缺结果我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 A B C D E 完整的行为事例假行为事例欠缺情况 / 任务欠缺行为欠缺结果每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果如何考察工作动力？ • • • • • • • 工作动力常用的考察要素收入个人兴趣 / 特长公司文化人文环境 / 办公环境社会和个人价值观个人发展——技能提升 / 地位提升 / 名声面试收集资料的评估 • 辨识完整的 STARs • 将收集到的 STARs 按素质维度归类 • 辨识有效的 STAR 和无效的 STAR • 评估对每个 STAR 的重要程度 • 每个维度对最显著的 STAR 打分 • 交流和定分交流和定分  公布你的评分  讨论和交换意见、资料  协商定分：不是平均分！  给出招聘决策附录 1 ：行为面试法为什么有效 • 面试理论：三个基本假设 – 人的行为是有规律的。 – 这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。 – 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。附录 2 ：工作分析工作分析的目的 工工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。提供调整与晋升依据调整与晋升人员招聘与配置确定招聘标准和配置依据工作分析培训与开发工作描述任职资格产生培训需求和目标绩效管理体系薪酬管理提供岗位价值排序标准提供工作牵引和考核要素工作分析的基本方法 观察法 ; 是指工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 面谈法；通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。通常有三种面谈形式：个别面谈、集体面谈和管理者面谈。 问卷调查法；是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。工作分析的基本方法 工作实践法；指工作分析者通过实际参与所研究的工作，掌握有关工作要求的第一手资料。 典型事例法；是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，从中提取需要的信息。 工作日志法；按照时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。工作分析方法的选择： 根据目标进行选择； 根据岗位特点进行选择； 根据实际条件进行选择；工作分析的两种基本模式　任务清单法方法分析功能工作分析（ FJA ）以工作为中心管理岗位描述问卷工作面谈法指导定向岗位分析职位分析问卷（ PAQ ）以员工扩展关键事件技术为中心生理素质分析　分析关键事件技术工作说明书的主要内容工作说明书一般包括以下内容： 工作标识 工作综述 工作活动与工作程序 工作条件与物理环境 社会环境 工作权限 工作的绩效标准 聘用条件 工作规范附录 3 ：行为面谈提纲行为面谈提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？行为面谈提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？行为面谈提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？附录 4 ：行为面试法的步骤 • • • • 步骤一：介绍和解释步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。步骤一：介绍和解释 • 介绍和解释： – 与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。 • 在这一阶段要做到： – 使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责 • 所问问题包括： – “ 您目前的职务或头衔是什么？” – “ 您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” – “ 谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？ ” – “ 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？” 注意：这一部分不要化太多时间，通常 5 分钟左右就可以了。步骤三：具体的行为事件访问 • 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： – – – – – 事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么步骤四：结束 • 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。附录 5 ：素质辞典 • 帮助与服务族 – 人际理解力沟通 – 客户服务导向 • 成就与行动族 – – – – 成就导向重视次序品质与精确主动性信息搜集 • 冲击与影响族 – 冲击与影响 – 组织认知 – 关系的建立 • 个人效能族 – – – – 自我控制自信弹性组织承诺素质辞典 • 管理族 – 培养他人 – 命令果断与职位权力的运用 – 团队合作 – 团队领导 • 认知族 – 分析式思考（演绎） – 概念式思考（归纳） – 技术 / 职业 / 管理的专业知识面试评估范围人力资源部评估范围业务部门评估范围  外表  资历经验工作才能  谈吐举止  发展潜力  学历  对应聘职位的认识  理解力  应聘动机  基本技能运用参考资料 • 发现工作力——决定面试成败的 22 个实践案例 • 才能评鉴法，史班瑟著，魏梅金译，汕头大学出版社， 2003 年 8 月第 1 版 – 这本书中包含素质辞典，以及如何使用测验 / 评价手段对素质进行评量 • 拼图——人与职位完美契合，尼克•博尔特等著，汪洱译，人民邮电出版社， 2004 年 5 月第 1 版 • 发现工作力，马克• P• 科森提诺著，黄敏等译，经济管理出版社， 2004 年 9 月第 1 版 – 这本书是为那些准备加入咨询行业的人写的，但其中关于案例分析部分，作为招聘人员也是值得研究的 • 基于能力的人力资源管理，保罗•格林著，欧阳袖译，高等教育出版社， 2004 年 10 月第 1 版

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国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI说明

国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI说明

国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI 1、应用： MBTI 人格理论的基础是著名心理学家卡尔・荣格先生关于心理类型的划分，后经一对母女 Katharine Cook Briggs 与 Isabel Briggs Myers 研究并加以发展。这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、善长不同的工作、并且有时不能互相理解。这个工具已经在世界上运用了将近 30 年的时间，夫妻利用它增进融洽、老师学生利用它提高学习、授课效率，青年人利用它选择职业，组织利用它改善人际关系、团队沟通、组织建设、组织诊断等多个方面。在世界五百强中，有 80%的企业有 MBTI 的应用经验。 2.指标：四个维度： MBTI 人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。分别是：外向（E）和内向（I）感觉（S）和直觉（N）思考（T）和情感（F）判断（J）和知觉（P）如：我们与世界的相互作用是怎样的？外向（E）和内向（I）我们自然留意的信息类型？感觉（S）和直觉（N）如何做决定？思考（T）和情感（F）做事方式？判断（J）和知觉（P）每个人的性格都落足于四种维度每一种中点的这一边或那一边，我们把每种维度的两端称做"偏好"。例如：如果你落在外向的那一边，那么就可以说你具有外向的偏好。如果你落在内向的那一边，那么就可以说你具有内向的偏好。 1 EI 外向 — 内向外向：内向：从人际交往中获得能量从时间中获得能量喜欢外出喜静、多思、冥想（离群、与外界表情丰富，外露相互误解）喜欢交互作用，合群谨慎、不露表情喜行动、多样性（不能长期坚持）社会行为的反射性（会失去机会）不怕打扰，喜自由沟通讲，然后想；易冲动、易后悔、易受独立、负责、细致、周到、不蛮干不怕长时间做事、勤奋；怕打扰他人影响先想然后讲 SN 感觉 — 直觉感觉：通过五官感受世界、注重真实的存在、实际用已经有的技能解决问题直觉：通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统喜具体明确喜学新技能重细节（少全面性）不重准确、喜抽象和理论脚踏实地重可能性，讨厌细节做事有可能的结果、能忍耐、小心好高骛远，喜欢新问题可做重复工作（不喜新）不喜展望凭爱好做事，对事情的态度易变提新见解、匆促结论 2 TF 思考—情感思考：情感：分析，用逻辑客观方式决策主观和综合，用个人化的、价值导向的方式坚信自己的观点正确，不考虑他人意见决策；考虑决策对他人的影响清晰、正义、不喜欢调和主义和谐、宽容、喜欢调解批判和鉴别力不按照逻辑思考规则考虑环境工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受，也希望他人的赞美 JP 判断—知觉判断：封闭定向知觉：开放定向 3 结构化和组织化弹性化和自发化时间导向探索和开放结局决断，事情都有正误之分好奇，喜欢收集新信息而不是做喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任务不善适应结论喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完成优柔寡断、易分散注意 3、十六种类型：四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下： ESFP ISFP ENFJ ENFP ESTP ISTP INFJ INFP ESFJ ISFJ ENTP INTP ESTJ ISTJ ENTJ INTJ 四个维度在每个人身上会有不同的比重，不同的比重会导致不同的表现，关键在于各个维度上的人均指数和相对指数的大小。【MBTI 十六种人格类型】 ISTJ 1.严肃、安静、藉由集中心志与全力投入、及可被信赖获致成功。 2.行事务实、有序、实际、逻辑、真实及可信赖 3.十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活均有良好组织及有序。 4.负责任。5.照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会坚定为之。 6.重视传统与忠诚。 7.传统性的思考者或经理。 4 ISFJ 1.安静、和善、负责任且有良心。 2.行事尽责投入。 3.安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。 4.愿投入、吃苦及力求精确。 5.兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。 6.忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。 7.致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。 INFJ 1.因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。 2.会在工作中投注最大的努力。 3.默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。 4.因坚守原则而受敬重。 5.提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。 6.追求创见、关系及物质财物的意义及关联。 7.想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。 8.光明正大且坚信其价值观。 9.有组织且果断地履行其愿景。 INTJ 1.具强大动力与本意来达成目的与创意—固执顽固者。 2.有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的模范。 3.对所承负职务，具良好能力于策划工作并完成。 4.具怀疑心、挑剔性、独立性、果决，对专业水准及绩效要求高。 ISTP 1.冷静旁观者—安静、预留余地、弹性及会以无偏见的好奇心与未预期原始的幽默观察与分析。 2.有兴趣于探索原因及效果，技术事件是为何及如何运作且使用逻辑的原理组构事实、重视效能。 3.擅长于掌握问题核心及找出解决方式。 4.分析成事的缘由且能实时由大量资料中找出实际问题的核心。 5 ISFP 1.羞怯的、安宁和善地、敏感的、亲切的、且行事谦虚。 2.喜于避开争论，不对他人强加已见或价值观。 3.无意于领导却常是忠诚的追随者。 4.办事不急躁，安于现状无意于以过度的急切或努力破坏现况，且非成果导向。 5.喜欢有自有的空间及照自订的时程办事。 INFP 1安静观察者，具理想性与对其价值观及重要之人具忠诚心。 2.希外在生活形态与内在价值观相吻合。 3.具好奇心且很快能看出机会所在。常担负开发创意的触媒者。 4.除非价值观受侵犯，行事会具弹性、适应力高且承受力强。 5.具想了解及发展他人潜能的企图。想作太多且作事全神贯注。 6.对所处境遇及拥有不太在意。 7.具适应力、有弹性除非价值观受到威胁。 INTP 1.安静、自持、弹性及具适应力。 2.特别喜爱追求理论与科学事理。 3.习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。 4.最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无大兴趣。 5.追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。 6.追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。 ESTP 1.擅长现场实时解决问题—解决问题者。 2.喜欢办事并乐于其中及过程。 3.倾向于喜好技术事务及运动，交结同好友人。 4.具适应性、容忍度、务实性；投注心力于会很快具成效工作。 5.不喜欢冗长概念的解释及理论。 6.最专精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。 6 ESFP 1.外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。 2.喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。 3.知晓事件未来的发展并会热列参与。 5.最擅长于人际相处能力及具备完备常识，很有弹性能立即适应他人与环境。 6.对生命、人、物质享受的热爱者。 ENFP 1.充满热忱、活力充沛、聪明的、富想象力的，视生命充满机会但期能得自他人肯定与支持。 2.几乎能达成所有有兴趣的事。 3.对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手。 4.依赖能改善的能力而无须预作规划准备。 5.为达目的常能找出强制自己为之的理由。 6.即兴执行者。 ENTP 1.反应快、聪明、长于多样事务。 2.具激励伙伴、敏捷及直言讳专长。 3.会为了有趣对问题的两面加予争辩。 4.对解决新及挑战性的问题富有策略，但会轻忽或厌烦经常的任务与细节。 5.兴趣多元，易倾向于转移至新生的兴趣。 6.对所想要的会有技巧地找出逻辑的理由。 7.长于看清础他人，有智能去解决新或有挑战的问题 ESTJ 1.务实、真实、事实倾向，具企业或技术天份。 2.不喜欢抽象理论；最喜欢学习可立即运用事理。 3.喜好组织与管理活动且专注以最有效率方式行事以达致成效。 4.具决断力、关注细节且很快作出决策—优秀行政者。 5.会忽略他人感受。 6.喜作领导者或企业主管。 7 ESFJ 1.诚挚、爱说话、合作性高、受欢迎、光明正大的—天生的合作者及活跃的组织成员。 2.重和谐且长于创造和谐。 3.常作对他人有益事务。 4.给予鼓励及称许会有更佳工作成效。 5.最有兴趣于会直接及有形影响人们生活的事务。 6.喜欢与他人共事去精确且准时地完成工作。 ENFJ 1.热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。 2.对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。 3.能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。 4.爱交际、受欢迎及富同情心。 5.对称许及批评很在意。 6.喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。 ENTJ 1.坦诚、具决策力的活动领导者。 2.长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。 3.专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。 4.乐于经常吸收新知且能广开信息管道。 5.易生过度自信，会强于表达自已创见。 6.喜于长程策划及目标设定 8

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平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行

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平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行大家晚上好，今天晚上很高兴在北京大学跟大家交流平衡计分卡战略地图。我本人有幸翻译了卡普兰的两本著作，我想在这里将我对平衡计分卡和战略地图的了解，做一个交流。一、平衡计分卡战略地图的产生与发展题目叫平衡计分卡战略地图，其实是平衡计分卡理论体系里的两个阶段两个问题，平衡计分卡是第一个阶段，而战略地图是第三个阶段，了解平衡计分卡理论在座的各位都知道，总共有三本书。第一本是平衡计分卡，第二本书是战略中心型组织，第三本书是战略地图。这构成是平衡计分卡体系。同时卡普兰、诺顿两位大师在哈佛商业评论从 1992 年到 2004 年一共发表了五篇文章，这三本书五篇文章，应该说构成了他的理论体系。当然这个理论体系不是僵化的，两位大师一直在策划他们第六篇文章以及第四本书。从 1992 年开始，应该说平衡计分卡理论提出之后，引起了很大的反响，这个理论为什么能够得到很大的反响，能够得到理论界和实务界的推崇，我个人体会平衡计分卡理论应该说是理论和实践相结合的一个典范。这一点可能对平衡计分卡了解的同志都知道，在 90 年的时候，卡普兰、诺顿合作，参加了一项跨国公司的研究课题，研究的题目就是企业未来组织绩效的衡量问题。在研究的过程中，来自哈佛大学商学院会计学的卡普兰教授，来自毕马威所属咨询机构的研究人员诺顿先生，以及 12 位业绩领先的国际知名企业总裁，一直参加这个为期一年研究项目。在一年中这 12 位总裁或代表，包括两位大师定期进行研讨，或者说进行圆桌会议。在研讨的过程中，其中有一家企业实行了一个管理工具，叫企业记分卡，这可以说是平衡计分卡在企业实践中最早的原形，吸引了这个研究项目中的各位，大家对他们通过研讨、升华，最终由两位大师提炼为平衡计分卡理论。这个理论应该说本身是来自于企业实践，又经过这么多企业的探讨，因此马上有企业进行运用，运用中取得了很好的效果，进一步推动平衡计分卡理论的研究。当然在平衡计分卡理论的运用过程中，很多企业也创造性的使用了平衡计分卡，以至于两位大师有了第二本书和第三本书。在这里有一个统计数据，《财富》1000 强的企业里有 80％的企业运用了平衡计分卡。《哈佛商业评论》也将平衡计分卡评为 75 年以来最伟大的管理工具。这是平衡计分卡在国外的广泛应用。从《战略地图》这本新书中介绍的案例可以看出，平衡计分卡运用的领域，不光包括营利性的企业，也包括各种非营利性组织和政府机构，可见其运用的范围已经是相当广泛。比如说政府机构里的美国商务部、英国国防部、美国陆军。由于企业界涉及到很多行业，所以说大家能够通过学习《战略地图》，或者说学习卡普兰的原著，获得许多有益的启示。在国内平衡计分卡理论也得到很好的普及，目前三本书以及五篇文章都有了中译本，我本人翻译了第一本和第三本书。平衡计分卡是去年 6 月出版的，战略地图是今年 6 月刚刚出版的。在中国的企业里，平衡计分卡应用状况如何呢？我这一段做讲座比较多，很多企业界的朋友跟我探讨有哪些企业运用了平衡计分卡，运用的怎样，那些企业比较适用于平衡计分卡。我本人做了大量的调研，调研的企业包括华润集团、诺基亚、中外运、镇泰集团等等很多著名企业，尤其是最近我调研了 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 广州的正祥和家政事业有限公司，这家企业使我找到了中小型企业如何应用平衡计分卡的实践答案。在我今天的演讲中，会将这些企业的经验分享给大家。那么，三本书有什么样的关系，或者说平衡计分卡理论体系发展到今天是怎样的，虽然出版的顺序不一样，但是今天卡普兰和诺顿已经从他们的角度给出这样的等式，企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，在这里有一个等式：突破性成果=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织。战略地图核心的两个字如何来“描述”战略，平衡计分卡强调的是如何来“衡量”战略，战略中心型组织强调的是“管理”战略。等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是平衡计分卡理论最核心最精髓的表达。卡普兰教授是哈佛商学院的会计学教授，我本人也是学会计专业的，有会计学背景的人都知道，会计学中有两句最基本的话：“有借必有款，借贷必相等”。与会计学的基本表达相似，今天大家听完讲座之后，希望大家记住平衡计分卡理论的两句话，这是平衡计分卡理论发展到今天这个最新的阶段时，最为精炼的表达。二、平衡计分卡：化战略为行动首先，我来介绍平衡计分卡这一理论。图 1 化战略为行动的平衡计分卡框架第一本书其实包含了两个部分，第一个部分，将战略化为行动的平衡计分卡框架，包括经典的四个层面，财务、客户、内部流程、学习与成长，如图 1 所示。比如说财务层面里，有四个关键词，这是两位大师将战略落实于可操作语言时使用的四个关键词。第一个是目标，在每一个层面里，你的目标是什么。第二个是指标，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。举一个例子，在财务要实现的一个目标，增加销售收入，这是你的目标，指标是什么呢？可能我们用的是销售收入增长率，这是一个指标。第三个是目标值，即这项指标所应该达到的一个度，比如说销售收入增长率每年是 10％，这是你的目标值。当然目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的月份和季度目标值。最后一个是行动方案，行动方案是指你为了完成某一项指标特定的目标值，应该采取的行动。比如说我们为了使销售收入增长率达到每年 10％的增长速度，我们在营销方面、内部研发方面我们应该采取什么样的行动，这是行动方案。卡普兰、诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。大家可以做一个思考，今年年初的时候，我接触了国资委管理 170 多家国有企业中一个特大型国有企业，年初的时候该企业进行了年度会议之后，将他们下属 30 多个单位的领导人发言汇编成册，成为他们内部刊物。我后来总结了一下他们的发言风格，第一部分是目标，即今年的主要工作目标，第二部分是今年的主要工作措施，就是要干什么事，相当于行动方案。这种模式可以说是我们在工作中最常采用的一个工作方式，但是卡普兰、诺顿对这样的思维模式进行了批评。卡普兰、诺顿在战略地图这本书里说了，战略不是对行动方案的管理，战略首先应该被量化，战略首先应该被转化为一系列的指标，然后通过完成这些指标特定的目标值，我们再来确定行动方案，在这样的思维模式下，我们的战略一定是可衡量的，可以衡量才可以被很好的管理。一件事情如果事先没有很好的衡量办法，后果可以说也是很难预测，将来可能出现失败。这是平衡计分卡里给大家最核心的两个理念，一个是经典的四个层面，但不是僵化的，有的企业运用是三个或者是五个层面，然后下面又是通过结构化的四个关键词，转化为行动。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我刚才举的例子里，这家企业应该说是一家军工企业，有这样的一个战略目标，就是进行军转民，这是大的战略。从衡量的角度，我们最常见的指标，比如说民品占总销售收入的比例多少，或者说经过五年十年军民品的比例能不能达到 8：2 或者 7：3，但是这家企业在最初的时候并没有这样采用，虽然说战略中一直说“无军不稳，无民不富”，但是始终没有将战略落实到可衡量的指标。这是我在这里举的例子。你的战略一定要能够转化为可衡量的指标，然后采取的各种行动方案，一定是保证这些指标能够完成的行动方案，这些指标的完成，预示着你战略目标的实现，也意味着战略的有效实现。经典的平衡计分卡里通过设置 25 到 30 个指标，来实现一系列的战略平衡。比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。我们来看一下平衡计分卡中的因果关系，股东角度看重“投资回报率”，要想使股东对该指标满意，就必须使客户满意，就必须提高“客户忠诚度”，为了使客户满意，在流程方面必须做的比较卓越，比如要改善“按时交货率”、“周转期” 和“产品质量”。为了保证效率与质量，就要学习与成长层面提高“员工技能”。在 1992 年平衡计分卡提出之后，很多企业就进行了创造性的运用，这个创造性的运用，也就是将平衡计分卡从一个业绩的衡量工具转化为战略管理的工具，平衡计分卡与战略管理的结合，是通过以下四个流程来实现的。第一个方面，阐明与诠释企业的远景与战略，同时要在企业的高层达成共识。不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源语言，我们要有共同语言，对战略达成共识，这就是平衡计分卡。从高层来说，要对企业的平衡计分卡指标有一个认可。高层达成共识之后，我们才能进行沟通和联系，那就是在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调，这就是协调一致。在这一步，企业战略目标分解到不同部门和个人之后，最终是要跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。第三个方面，要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，我们再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。第四个方面，战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。这是平衡计分卡在应用中得到升华之后，形成四个程序。这四个程序应该说在后面又得到进一步的发展。1996 年提出这样的框架，随着企业不断运用平衡计分卡这个框架又进一步升华。2001 年的时候，卡普兰、诺顿写出第二本书，叫战略中心型组织，这是对四个流程里二、三、四流程做了进一步拓展。在这本书里对战略的远景以及战略的描述提出了战略地图的概念，但是只是作为一个步骤提出，还没有很好的阐述。第一、第二本书里，应该说是从衡量发展到管理，尤其是将后三个程序做了系统的发展，形成战略中心型组织里的五大原则。但是针对第一个环节，我个人认为第二本书还没有得到很好的解决，2004 年的时候，卡普兰和诺顿推出第三本书战略地图，应该说是将这四个程序里的第一个程序，如何来描述清楚你的远景和战略，得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系，描述、衡量与管理。今天我们再说平衡计分卡，与我们理解的 1992 年平衡计分卡，有了很大的变化。在一些讲座中，许多人跟我说平衡计分卡在中国绝对行不通，这个东西没有用。我是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从两个方面回答他们的，一方面是我用我调研到的中国企业成功运用平衡计分卡的案例来回答他们，当然我也在思考平衡计分卡是否适合任何一家中国企业的问题；另一方面是我问他们是否了解平衡计分卡理论的最新发展和变化，该理论已经发展到第三个阶段，形成了一个完整的战略执行理论。其实有很多人的认识还停留在第一本书或第二本书，还没有学习到战略地图。三、战略地图：化无形资产为有形成果下面我重点还是来讲一下战略地图，也就是将平衡计分卡发展最新阶段给大家做一个介绍。图 2 是平衡计分卡战略地图一个经典模板，因为它是按照平衡计分卡四个经典的层面来进行展开的，也是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。但是它和我刚才演示的平衡计分卡已经不同了，1992 年平衡计分卡恐怕更强调的是衡量，但是战略地图里虽然还保留了平衡计分卡基本框架，但是这里面可以看到每一个层面做的是相当细致的，用卡普兰和诺顿的话来说，战略地图与平衡计分卡相比，是增加了两个层面的东西，一个是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素。第二个方面，战略地图相对于平衡计分卡，增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，是可以结合战略规划过程来绘制的。图 2 战略地图模板㈠战略地图的构成要素对于战略的理解，可以说是五花八门，很难达成一致。但是战略地图通过结构化的方式来描述战略，或者说为一个企业提供一个检查战略的标准化清单。对于你已制定的战略，可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。首先看第一个层面。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，还是靠长期股东价值来进行判断的，这可以说和我们传统判断战略执行的目标是保持一致的。但是在这里强调股东价值是长期的，因此将长期的股东价值又从生产率战略和增长战略进行了分解。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。也就是说在财务层面里，卡普兰、诺顿将很多对财务指标的批评在这里做了完善，我们对财务指标最多的批评认为是事后、短期、经理人急功近利，使经理人更加短视。可以说，在财务层面，卡普兰和诺顿要达到财务目标的长短期战略平衡。从生产率的角度看，有两个具体的方法，要想使短期内财务成果改善，一个是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行有效的沟通、谈判之后，可以将我们的供应成本降低。第二个方面是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力里的瓶颈，这两个方法，应该说是促进企业生产率战略的执行，或者说从短期角度保证股东的满意。在增长角度，一个是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、新客户和新市场等。第二个方面提升客户的价值，比如我今年跟你做二百万生意，明年能不能做三百万生意，这是提升客户的价值。在财务层面，长期和短期目标的平衡，为我们战略地图整个框架的搭建奠定了一个基础。在客户层面，应该说卡普兰和诺顿引进了一个新的概念，叫客户价值主张。卡普兰和诺顿已经在平衡计分卡强调过了，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求是什么。你满足了客户的需求，意味着你为客户创造了价值。客户价值主张具体来解释，企业以什么样的方式来为客户创造价值， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或者传递价值，这种传递价值的方式，叫客户价值主张。这个概念又具体的可以分解为三个方面：⑴企业提供的产品、服务特征；⑵企业和客户的关系是什么样；⑶ 企业以什么样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的竞争战略，或者说不同的客户价值。我想举这样的例子，不管什么样行业的企业，尤其是上市公司，你采用什么样的战略，但是最终从财务反映，都是三张报表，资产负债表、损益表、现金流量表，分为六大会计要素。同理，战略地图是提供了一个模块，不管企业是什么样的战略，什么样的价值主张，都是通过这三个方面描述，当然这三个方面，又可以得到具体的细分。比如说产品特征方面包括产品价格、质量、可用性、可选择性功能，这都是描述产品特征方面具体的要素。企业和客户之间的关系，可以通过你提供什么样的服务，和客户建立什么样的伙伴关系，得到具体的描述。企业形象主要是指品牌。当企业明确了价值主张之后，可以说也知道向哪些客户提供什么样的产品，用目前最时髦的话说就是“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为 10％服务，或者说为 80％的人服务。在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品。当你明白客户价值主张之后，在内部流程方面就是决定你怎么来干。卡普兰和诺顿应该说将内部流程分为四个大的层面，运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。各位可能会提问了，为什么是这四大流程，而不是五大类。流程是每一个企业来做平衡计分卡的时候最个性的层面，不同的企业战略不同行业不同，在流程方面一定是不同的。比如说华润集团是多元化的集团，下属的水泥和房地产利润中心肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务层面的长期战略和短期战略平衡，四个流程大家可以仔细琢磨，排列是有一个排列顺序的，按照什么来排列呢？这些流程是按照为股东创造价值周期的长短进行排列的，可以说排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是要进行创新，这恐怕一年半载做不到，可能要一年、二年甚至三年。法规与社会，要保证企业成为基业常青的企业所必备的基础流程。可能不同的企业，有五个流程，有十个流程，但是卡普兰和诺顿强调说，你在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为我们的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这是这个层面最核心的思想。至于说五个或者说六个流程，再下面分为几十几百个流程，这是企业个性化的。为了使企业的流程得到改善，或者说比较卓越，卡普兰和诺顿强调在学习成长又应该改善的是什么，战略地图的副标题是化无形资产为有形成果，这是战略地图这本书中最大的创新，将学习与成长这个层面从无形资产方面划分为三大类无形资产，企业的人力资本、信息资本、组织资本。卡普兰和诺顿在书中强调了这样的理念，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和我们前面选定的关键战略流程进行配合，才能创造价值。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个方面内部流程，无形资产本身并不创造价值，要想创造价值，必须和流程进行有效的结合。人力资本、ERP 系统、信息化软件能不能与前面的流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿将其称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度，“准备度”概念是是战略地图一书中的一大创新。㈡战略地图的绘制步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从动态的角度，如何绘制一张战略地图。卡普兰和诺顿总结出六个步骤，如图 3 所示。图 3 绘制战略地图的六个步骤第一步，确定股东价值差距。比如说我们的股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是我们现有只是达到了一亿元，这当中离股东的价值差距还差四亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标，是这样的概念。第二步，要调整客户价值主张，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给你带来四亿元销售收入的增长，如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样满足，就要将你的客户价值主张予以调整。第三步，确定价值提升时间表。五年要实现四亿元股东价值的弥补，要确定时间表，第一年四亿元提升多少，第二年第三年多少，将提升的时间表确定下来。第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第几个层面？第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。第六步，根据前面确定的战略地图以及相对应不同目标、指标和目标值，我们再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。四、平衡计分卡战略地图：引领企业战略执行平衡计分卡战略地图在企业的战略执行起怎样的作用，应该说发挥的作用是承上启下的，如图 4 所示。所谓承上，也就是将企业高高在上的使命、价值观、远景转化为可衡量的一套指标体系。所谓启下，就是将企业的战略分解到部门和个人，转化为员工日常的具体行动，最终实现我们的战略成果股东满意、客户满意、流程高效、员工满意。图 4 平衡计分卡战略地图的承上启下地位我还想说一句，在第一本书里平衡计分卡开篇的时候，卡普兰和诺顿就说了，平衡计分卡像一架飞机的仪表盘，衡量业绩时不能看一个仪表，今天战略地图又有一个新的比喻，战略地图犹如一架在三万尺寸高空飞行的飞机，是自动驾驶，恐怕我们的驾驶员不需要做什么事，但是总有一刻飞机需要着陆需要降落，在降落的过程中我们不单看仪表、内外部环境、看地面的各种情况，才能使飞机安全的着陆，在这里战略地图就是帮助飞机的驾驶员将飞机从三万英寸高空安全着陆过程中的工具，一系列的工具也就是关键词。首先将战略分解为四大层面，然后在流程里确定出关键的战略主题，这个战略主题是决定价值能否实现的关键，每一个战略主题确定之后，跟平衡计分卡四个层面是相互贯通的，然后每一个战略主题确定目标，然后指标、目标值、行动方案，将飞机从三万英寸的高空平稳的降落。这是战略地图发挥的作用。 HRtop - 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立体式人才画像与精准面试 HR 最难操作的是什么绩效？薪酬？培训？招聘最难我们⾯对公司多个岗位我们⾯对精⼼准备的候选⼈这些你中了⼏条面试 1 讲的头头是道，或者出身名门，到了公司一筹莫展 2 就会三板斧，抡完了就没招了 3 面试比我经验还丰富的高手，总是感觉不给力 4 要价很高，实际上能力与价格不匹配 5 性格缺陷，上班后发现是害群之马 6 面试后没感觉，不知道合适还是不合适 7 HR 面试的结果与业务经理的结果相左 4 好的⾯试要做好的四个要点 • 精准画像 - 越清晰后面越简单 • 深度面试 - 通过表现洞察本身素质 • 解决方案 - 真正高手必须有招数 • 立体识人 - 多个维度立体评价 5 核⼼岗位必须画像精准越精准越简单 6 越精准人越少越精准越好找⼈才画像四要素 03 01 确定级别及职位 02 确定目标确定待遇 04 编写任职要求设计指数级突破⽬标组织现在业绩未来两年目标订立依据 A 公司电商团队 1200 万 6000 万 /1.2 亿标杆通用比例 B 公司重庆分公司 2000 万 8000 万 /2 亿行业进到前三 500 万 3000 万 /1 亿投资方要求 C 公司创业团队 8 ⾼⽬标必须匹配⾼激励职位未来两年目标预计年薪 6000 万 /1.2 亿 40-60 万 B 公司重庆分公司 GM 8000 万 /2 亿 80-150 万 C 公司创业团队 GM 3000 万 /1 亿 50-100 万 + 股份 A 公司电商总监 9 精准画像专业水平专业悟性业绩要求行业及岗位背景要求 10 项目 / 管理经验要求职业梦想价值观人格匹配资源要求⾏业 / 岗位背景必须匹配 11 行业匹配公司规模匹配岗位背景匹配理想目标公司业绩要求必须匹配 “ 曾经是牛人！辉煌战绩匹配公司未来目标要求 12 ” ⼤家都在咋做⾯试的？ • 开局：请做⼀个⾃我介绍吧 • 结构化⾯试 / 半结构化⾯试 • 我问⼀个问题 • 我再问你⼀个问题 13 ⾯试最⼤的难点⼏⼗分钟准确评价⼀个⼈评价⼀个拥有多年⼯作经验的⾼⼿想⼀想那些经典的电影 • • • • 15 ⼀部电影： 90 分钟，主⼈公特质完美演绎 2-3 个核⼼故事，⼀个最关键事件的全景展示打动你的是绝境反击 / 创造奇迹我们需要的是⽜⼈！⾯试的本质评估过去 16 判断现在用在未来⼀个好⽅法 - 绘制⼈⽣曲线 17 以时间为轴 01 籍贯 / 家庭 04 家庭背景籍贯 / 出生地起止时间 / 职位变化 05 03 02 第二份工作学习经历第三份工作起止时间 / 职位变化第一份工作起止时间 / 职位变化第一学历 / 学校 / 专业进修经历 18 梳理经历 / 找到关键点 / 建⽴每个⼈的 06 我司经历职位转换工作业绩评价找到关键事件 • 请讲一下影响今天的最关键三件事 • 逐一经历探究，找到最核心（与未来从业职业类似经历） • Star 方法深挖 19 STAR 落地实战技巧什么时间开始结束 20 遇到了什么问题背景是什么结果是什么数字对比怎么做的哪些关键动作通过事件评估候选⼈的综合素质能⼒结果 / 业绩 21 行为背后因素单纯的经历与关键事件⼀定能准确判断吗 • 可能是别人的故事 • 很难证明讲的是否真实 • 来到本公司能否搞得定情景微任务识别更有效 01 现场绘制 23 02 解决方案 03 编写文稿 04 现场实操明确输出结果期待及基本评价要点现场绘制解决方案手法 / 段位工具掌握问题剖析创意打法 / 落地计划编写文稿现场实操文笔流畅 / 标题编写速度 / 可读性操作速度 / 工作质量手法不要留作业可能抄袭 25 找其他人做一去不归专业悟性特别关键 01 配喜欢 / 兴趣匹 02 倍擅长 / 事半功 03 懂一眼看还需要做⼈格匹配测评销售研发成就型理智型财务 / 审计市场 / 编辑完美型创新型客服助人型管理成就 / 领袖型还有⼀种⽅式叫 - 背景调查单位和职位是否符合⼯作经历是否属实业绩表现到底咋样个⼈品质 / 同事关系仲裁 / 不良记录核⼼⾼管必须要认同组织 29 认同 MTP 认同价值观认同创始人具有同样的事业追求必须认可组织的核心主张和价值观认同才能追随画像 / 识别，再到⽴体评价画像识别评价定义需要什么条件利用工具进行评价评价是否胜任多个维度深度面试与交流准确 / 系统评估 30 评估未来能否胜任搞定未来业绩 31 535 发展潜质好 535 2024 即将开始我们必须搞定绩效设计我们必须搞定⼈才盘点我们更要搞定⽜⼈猎聘谢谢

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财务岗素质辞典及胜任力模型（财务类）

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财务类人员素质辞典财务类人员素质模型财务类人员的素质模型如下：个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力财务类人员素质模型态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心权重素质名称胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 1 目录 5.03 关注细节...........................................................................................................................2 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 5.08 自控能力...........................................................................................................................4 6.02 敬业精神...........................................................................................................................5 6.05 责任心...............................................................................................................................5 5.02 沟通能力...........................................................................................................................6 2 5.03 关注细节定义：为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。关键点：对工作进行反复检查的意识和途径。行为分级：一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。 3 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 5.08 自控能力定义：在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 4 完成工作任务的能力。关键点：耐心，冷静，能忍受重复性工作。行为分级：一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来，而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来，保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 5 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。行为分级：一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作。 6 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 7

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专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法

专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法

广东威特真空电子制造有限公司文件专业/技术人员职等评定及聘用管理试行办法第一条目的为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道，为专业/技术人员职业提升设定阶段性目标，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值分配体系，特制订本办法。第二条原则 “评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准以业绩第一”的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业/技术人员的薪酬待遇、职等升降与业绩评估的紧密结合。第三条适应范围本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。第四条评定组织由“专业/技术人员职等职级评定小组”负责对专业/技术人员的职等职级进行集体评定和审议，评定小组组长最终裁决。 “专业/技术人员职等职级评定小组”成员如下：组长：总经理成员：技术委员会成员及相关人员第五条职等职级的设定技术人员职等晋升序列共分为七等 17 级：技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、主任工程师、高级工程师、首席工程师；同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级：助理职等技术员主任高级首席工程师工程师工程师工程师 1、2、3 1、2、3 1、2、3 工程师工程师职级主管 1、2 1、2 1、2、3 财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员，同样可评聘专业职等，走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等 13 级：员级、助理级、师级、主管级和主任级，同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级如下（以财务专业为例）：职等会计员助理会计师会计师主管会计师主任会计师职级 1、2 1、2 1、2、3 1、2、3 1、2、3 专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《专业/技术人员职等序列对应表》。第六条不同职等的技术人员分类多少不同，随着技术职等的提高，要求技术人员的知识面越来越宽，即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。第七条根据公司技术专业需要，技术人员主要分为：产品设计、应用开发、测试验证、产品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类；每一类可根据公司发展和管理的需要再进行细分，如：结构、性能、材料、EMI 等。第八条评定标准评定标准是对任职资格的认定，获得任职资格后才能被聘用为相应等级的技术人员或技术管理人员。评定以定性评价与定量指标相结合，基本素质/资历作为各职等评定的基本前提条件，业绩量化指标为评定的必要条件；工作绩效、专业技能作为动态竞争性条件，主要通过对其是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分，评分时工作业绩和专业技能分别占 70％和 30％的权重；其中占权重 70%的工作业绩又划分为两部分：当期业绩占 30％， “当期业绩”指截至评定期的全年业绩表现；累积业绩占 40％，“累积业绩”指近 2 年及以上的业绩总体表现，设定的目的为肯定专业技术人员的连续性贡献。技术人员职等评定标准参见附件三《各技术职等评定参考标准》。专业人员是以专业技能从事管理和专业服务工作为主，因此主要根据其工作业绩和能力进行综合评估，评定标准参见附件四《各专业职等评定参考标准》。对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的专业/技术人员，经“专业/ 技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等作为奖励。第九条评定时间及方式每半年结合考核进行评定与调整，其中初级职等为资格认定，中级职等为评定，高级职等采用评聘结合。各职等的最终确定方式为：综合考评，集体审议，择优选聘。第十条评定流程部门推荐（填写“专业/技术职等评定申报表”并提交材料）→管理部组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行评议→总经理审批→人力资源主管备案、存档。第十一条管理流程管理部经理负责组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行集体审议，中、高级职等的评定必要时可组织相关内容的面试答辩，根据综合评分择优评聘。评定小组成员提出疑义必须以事实为依据，出现分歧时可进行针对性投票表决，赞成票占三分之二以上者才算通过。特聘人员由评定小组集体审议、组长进行裁决。经评定小组审议确定的各职等人员名单由管理部汇总、总经理审批。第十二条聘用公司对取得主任师职等以上资格人员每年评聘一次，并集中发文公布聘用的职等和专业类别。技术人员被聘用为技术管理职务时，职等与职务具有一定对应关系，请参见附件二《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》。第十三条所有申报和评定结果资料交人力资源主管存档、备查。第十四条本管理办法自下发之日开始试行。附件一：《专业/技术人员职等序列对应表》附件二：《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》附件三：《各技术职等评定参考标准》附件四：《各专业职等评定参考标准》附件五：《职等评定申报表》广东威特真空电子制造有限公司发：各部门送：总经理印发份数：其中存档份数： 1 附件一：专业/技术人员职等序列对应表序号职等序列名称职等类别技术序列专业序列工资标准范围对应行政序列 (元/月薪) 总经理一首席工程师总监/副总/总工 9000～高级总监/副总/总工二高级工程师 7000～15000 项目经理项目经理三主任工程师主任师 5000～8000 职能经理四中级主管工程师主管师项目经理/项目主管 3500～6000 主管五工程师师主管 2500～5000 六助理工程师助理师主办 1800～3000 技术员员科员 900～2000 初级七附件二：技术人员职等、专业、聘用职务对应表专业分类技术职等可聘用职务全面首席工程师技术高级工程师技术总监/总工程师工艺开发主任工程师/主管工程师工程师助工/技术员评价七类细分类学科专业分类项目经理攻关小组负责人独立承担技术项目参与技术项目或独立完成技术工作附件三：技术各技术职等评定参考标准专业/管理能力基本素质/ 备注(可业绩量化指标职等与主要职责特聘条件资历要求聘职务) 精通本行业涉及技术专家；在的各技术领域，本公司取得主首席能主导公司技术任级或以上职工程师创新和应用发展等至少五年以规划与实施上具有技术创新成果满足公司要（专利、论文或获市求，由管委会级以上科技奖励的项集体审核聘用目等）至少 3 项以精通三大技术领域之一；能全面高级负责规划、主持工程师和指导其技术领技术总监的具有行业技取得公司主管上；编写成系列的技级职等至少五术培训资料，并对主年以上或主任管级以上技术人员每级职等至少二年培训累计≥24 课时术工作经验十总工程师年以上技术专家域的技术创新或大型攻关项目年以上主任对某类技术具有取得公司工程论文累计 5 篇以上；经审核满足公项目经理工程师独到、深厚造师职等至少三独立主持全新开发型司要求所聘用 / 技术攻诣，能独立主持年以上或主管项目 1 个以上或改进的具有技术工关小组负和全面规划、指级职等至少二型大项目 2 个以上；作经验至少八责人导大型技术项目年以上撰写培训教材并对技年以上的国聘术人员培训每年累计高级职称人员 ≥24 课时论文累计 4 篇以上；对某类技术有较独立主持项目 1 个以本科五年以上或硕士毕业二深钻研，能主取得公司工程上或参与大项目 2 个主管工程师年以上技术工持、组织所承担师职等至少一以上，并独立完成小技术项目的规划年以上作经验，在本项目/课题 3 个以上；公司所聘岗位与实施对技术人员进行培训每年累计≥12 课时能独立承担技术试用期满合格本科或同等以论文累计 3 篇以上；攻关专题工作，了解公司产品技取得公司助理上学历 3 年以参与项目 2 个以上并上相关技术工独立承担独立完成小课题 3 个工程师术，熟练掌握本级职等至少一岗位所要求的专年以上以上；对助理级及以下人员培训每年累计业技术知识和技能作经验，在本项目 / 课公司所聘技术题负责人岗位试用期满 ≥4 课时合格助理能参与技术攻关取得公司员级论文 1 篇以上；参与本科或同等以项目中的工程师项目，能按要求职等至少半年完成项目 1 个以上并上学历 2 年以专项工作独立完成某方面以上独立完成小课题 1 个上技术工作经技术工作,具有岗以上；验，在本公司位所需专业基础所聘技术岗位知识和基本技能试用期满合格负责人本科毕业生试用期满；大专能参与技术项大专以上学历学历在公司某目，按要求独立技术员完成某部分技术会计员工作,具有岗位所绩效考核良好以上，一年以上技术技术岗位工作完成并通过全部规定工作经验，在半年以上；中的岗位技能与知识培本公司所聘专专或同等学历需专业理论基础在公司某技术知识和基本技能训业技术岗位试用期满合格岗位工作一年以上；说明：一、对连续两次以上绩效考评优秀、对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经公司 “专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。二、“论文”包括公开发表的学术或技术论文、在公司资料库中收录的技术文章和具备一定技术水准的技术小结等。附件四：专业专业职等评定参考标准专业/管理能力基本素质/ 备注(可业绩量化指标职等与主要职责特聘条件资历要求聘职务) 经审核满足公对某专业领域的撰写培训教材并对相司要求所聘用理论与实务具有取得公司师关人员进行培训每年的具有专业工主任独到、深厚的认职等至少三年累计≥24 课时，评定作经验至少八识与造诣，能独以上或主管级师职能经理考核期当期绩效考核年以上；国聘立主持和全面规职等至少二年优秀，历年绩效考核高级职称或高划、指导某专业以上均为良好以上级职业资格人领域工作员主管对某专业领域有取得公司师撰写培训教材并对相本科五年以上专项模块师较深钻研，能独职等至少一年关人员进行培训每年或硕士毕业二或专题工立主持所承担的以上累计≥12 课时，评定年以上专业工作负责人多个专业模块或考核期当期以及往年作经验，在本专题工作的规的绩效考核均为良好公司所聘岗位划、组织与实施以上试用期满合格本科或同等以对助理级及以下人员能独立开展多个上学历 3 年以培训每年累计≥4 课专项模块或专题取得公司助理上相关专业工时，评定考核期当期师工作，熟练掌握级职等至少一绩效考核良好以上，本岗位所要求的年以上作经验，在本公司所聘技术历年绩效考核均为合专业知识和技能岗位试用期满格以上合格本科或同等以能在指导下按计上学历 2 年以划和要求独立完助理师取得公司员级上相关专业工职等至少半年作经验，在本以上公司所聘专业成专项工作,具有岗位所需专业基础知识和基本技岗位试用期满能评定考核期当期以及合格往年的绩效考核合格本科毕业生试协助主管人员按要求独立完成规 **员定工作,具有岗位所需专业理论基础知识和基本技能用期满；大专学历在公司某专业岗位工作半年以上；中专或同等学历在公司某专业岗位工作一年以上；专项事务以上，完成并通过全负责人部规定的岗位技能与大专以上学历知识培训一年以上相关专业工作经验，在本公司所聘专业岗位试用期满合格说明：对连续两次以上绩效考评优秀、对公司做出重要贡献的专业人员，经公司“专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。附件五: 广东威特真空电子制造有限公司专业/技术人员职等评定申报表现工作部门姓名性别及岗位参加工作学历专业时间国聘职称评聘外语职称时间水平入美的时间从事现岗位起始时间现聘职等申报职等及职级及职级主要业绩记录（可附页）时间参与项目（项目名称或代号、主要工作内容）部门经理推荐意见签名：备注综合审议意见管理部经理签名：总经理审批意见总经理签名：

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管理人员入职测评分析问卷

管理人员入职测评分析问卷

分析问卷应聘职位：姓名：填表日期： 1、请问你怎么理解“成功者找方法，失败者找理由”这句话？ 2、工作简历你在过去曾经从事过哪些行业？担任什么职位？具体负责什么？为什么离开？时间范围公司/工厂名称职位主要负责简介 3、请简单评价你前一家公司的顶头上司的优缺点？ 4、如方便，请留下前一家公司及顶头上司的联络电话？离职原因个人分析问卷应聘职位：姓名： 1、你未来最想成为什么样的人？达成什么样的结果？填表日期： 2、什么是你生命中最重要的？（例：家庭、事业、婚姻、朋友、、、、、、、） 3、你为什么要选择本公司，选择此份工作？ 4、你加入公司所希望拥有的重要的工作条件是哪几项？ 5、以上哪几项条件是你一定要的？（依照先后顺序填写） 6、你希望未来公司给你怎样的发展机会？ 7、你最渴望在公司获得什么样的结果？ 8、假设以上条件都具备，在什么情况下你仍公离开公司？ 9、如果你加入本公司你现在希望获得什么职位？为什么？ 10、你认为自己目前最大的优点是什么？ 11、你在工作中的特长是什么？ 12、目前自己有哪些缺点？最大的缺点是什么？ 13、你目前最突破的是哪一方面？ 14、你怎么理解“使命”？你的使命是什么？ 15、你未来愿意为自己付出什么？ 16、你未来愿意为他付出代什么？ 17、你未来愿意为你加盟的企业付出什么？

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东南亚国家联盟保护区工作能力

东南亚国家联盟保护区工作能力

4 工作能力以下表格包含东南亚国家联盟保护区工作能力详细内容，共分 17 类。通用个人与工作技能（General Personal and Work Skills）这些技能针对所有工作人员，不管哪一层次，都是通常工作必备，这些技能常常被称为“软性”技能。这些技能可分成以下四个主要类型：工作态度与表现，基本交流，行为与品行准则，个人福利。基础的急救技能也包括在此，因为这对所有保护区员工也很重要。 GEN: 通用个人与工作技能通用技能知识对工作表现出积极自信的态度任务，时间管理与守时 GEN6  单位政策、程序及工作方法协作，团队工作，支持协助同事, 对同与他人保持良好关系，并能与事、同工、社区、义工及顾问尊敬有  单位的结构与员工团组合作礼  规范的急救知识 CPR 技巧书写活动汇报，能使用简易表格能简单有效地与同事交流  能读会算口头汇报按指示、指南、规章及程序进遵守财务、行政及汇报等程序  文化种族及性别意识行工作遵守法规、单位规章、操作规程，具  造成工作环境紧张与压力的工作上安全保险且顾及环境良好环境与社会意识原因记录与档案，不讨论敏感信息对敏感信息保持机密 GEN7 识别并举报不轨做法单位内外 GEN8 注意文化、种族及性别差异同事、合作者及利益相关方 GEN9 个人外表得体穿着得体干净 GEN10 控制并减低个人压力避免因私事影响工作，反之亦然 GEN11 使用公认技巧提供 CPR 与急救红十字会、红新月会或相应的急救基本技能训练服务 GEN1 GEN2 GEN3 GEN4 GEN5 备注 24 范围与背景 12 财务与物质资源管理（Financial and Physical Resources Management）这类能力涉及到保护区的财务、基础设施及各种设备。第 2 级能力包括掌管资金或设备的员工的基本档案记录能力。第 3 级通用技能涉及到主管资金的人员的基本财务计划与管理，而专用技能则更适合那些专任财务行政责任的员工，涉及到工资发放、帐目记录、设备采购的过程与程序。第 4 级能力是有关监督与分析财务信息、财务与资源计划与合同问题，高级管理人员可能需要这些技能。财务与物质资源管理第 2 级能力通用技能 FIN2.1 FIN2.2 FIN2.3 备注范围与背景清帐、认领、支付要求、收据按程序存档及记帐财产编目与库存控制整理与出示支出票据帐目记录得准确清楚管理储备的设备及物资知识  基本财务记录  记帐与备案体制  库存与财产编目体制财务与物质资源管理第 3 级能力 FIN3.1 通用技能做预算、计划并监测资源使用 FIN3.2 资源使用达到高环境标准专用技能 FIN3.3 管理设备，物资及财产 FIN3.4 FIN3.5 监督采办、采购与支付记帐 FIN3.6 负责支付事项 FIN3.7 FIN3.8 备注发放与监督合同、协议经管官方文件与报告范围与背景知识物资，服务，劳力  会计、预算、采购、供应、降低消耗，重复使用或回收利用，设备、审计等方面的政策与减少废物，节约能源。范围与背景程序资产、设备、办公室、工作室、  财会电算化系统野外站所、车辆  合同程序财产编目，存货控制，维修，保险  编目与运作体系遵循单位/捐赠者要求的程序文本及/或电脑文件工资、福利、日津贴、奖金发票、认领物、收入、收据根据程序与法规所要求的财务与活动常规报告财务与物质资源管理第 4 级能力通用技能 FIN4.1 FIN4.2 FIN4.3 备注 24 13 范围与背景知识预算计划，商务计划预测，现金流拟订与监测财务计划通  有关合同、标书和协议的法物资与服务的供应及/或授权与让步律法规洽谈正式合同等的合同、标书和协议  财务管理与会计分析管理帐目，预算计划及资源财务分析，并使用一系列手段监督  洽谈技巧控制开支与收入管理人力资源管理（Human Resources Management）这类能力是关于人员的监督与管理。第 2 级能力是所有小组领导应具备的基本监督技能。第 3 级能力是更具体的人事管理，特别针对低层管理人员或部门经理。第 4 级能力是高级管理人员所需技能，这包括政策与程序制定、人员结构、招聘、发展及福利。 HRM: 人力资源管理第 2 级能力通用技能 HRM2.1 范围与背景知识组队、监督、在职指导与建议、提  组队技能供反馈  任务所需专业知识领导与激励工作团队备注 HRM: 人力资源管理第 3 级能力通用技能 HRM3.1 HRM3.2 HRM3.3 HRM3.4 HRM3.5 备注范围与背景知识可能需要在无直接指导情况下工作  单位的远景、使命、任务、指导、监督与激励个人与团队的员工团队、合同工及义务工目标，长远规划与短期项目非正式监测与正式评估，识别晋升  单位结构与员工调配监督与评估员工表现，提供反馈贤才，以及培训与发展需要  单位的人力资源发展，人事政策与程序与个人/工作组交谈并进行评估鉴别工作业绩差的原因，并就与业  与个人交谈，就工作、业绩等提出了解相关的培训及员工发展绩相关事项找员工谈话机遇建议和指导  交流技巧根据单位政策建立正式纪律与处罚程序  人事面谈技巧  解决冲突/其他调解争端的技洽谈、调解及裁决解决工作中的冲突巧 HRM: 人力资源管理第 4 级能力 HRM4.1 HRM4.2 HRM4.3 HRM4.4 通用技能范围与背景知识组织结构，功能性职权与个人职责确认人员编制需要、员工结构、分描述  单位的远景、使命、任务、派工作与责任人员招聘与晋升、程序、过程应公确定职权，做广告，面试与招聘目标，长远规划与短期项目平而且透明健康、福利与保险，特别关注野外  单位组织结构及员工安排安排并保障员工的福利作业人员及巡护人员  单位人力资源发展，人事政工作提升、奖金、奖励、额外加薪设计与实施激励与奖赏员工的计划策与程序 HRM4.5 拟订员工业绩标准使用职业标准 HRM4.6 实施正式的纪律与处罚程序根据已定程序备注 24 14  面谈技巧（招聘、评估、解聘、批评、处罚）员工发展与培训（Staff Development and Training）部分保护区设有专门培训部，但所有的保护区工作都包括正式与非正式的员工发展。第 2 级能力是关于对雇员的基本指导，与多数员工相关。第 3 级能力包括教员或培训经理的特别技能，可用于内部或对外的培训。第 4 级能力涉及员工发展技能，针对所有的高层管理人员。 TRA: 员工发展与培训第 2 级能力 TRA2.1 备注技能指导和评估工作技能范围与背景指导并监督工友学习知识 基本教学技巧 TRA: 员工发展与培训第 3 级能力通用技能范围与背景 TRA3.1 备课、授课与评估职业培训 TRA3.2 备课及正式授课 TRA3.3 提倡并促使工作上的学习 TRA3.4 计划与促成培训活动知识授课、演示、练习、实践活动、评估；编写手册、工作册及教学辅助  成人教育与学习的理论与实材料践大学生，研究生水平而且根据专业特长；编写手册、工作册以及教学  培训设计与授课技巧辅助材料  写作与启发技能自学、技能分享、远程教学等  交流技能与演示技巧课程与学习班；使用多种技巧促使  促使活动成功的技巧培训活动顺利完成备注 TRA: 员工发展与培训第 4 级能力通用技能范围与背景知识功能分析、技能分析、需求分析、  培训需求评估与分析的原理培训与发展政策与规划与实践  熟悉培训设计与细节确定目标、结果和日程；确定学  了解多方地方学术与职业培规划、设计、监督和评估员工在职员、教员、供应者、资讯人； TRA4.2 训，以及教育部门培训项目评估培训的结果与影响  能力发展的原理与实践备注 TRA4.1 指导培训与发展需要的分析 24 15 交流（Communication）这类能力涉及到工作上正式与非正式信息交流技能。通用与基本交流技能包括在通用个人与工作技能内。第 2 级能力包括更多的语言技能及正式交流技能。国际语言越来越重要，尤其是有些工作涉及到使用出版物、国际网络，且与国际访问者一起工作。在这样的地方，至少部分员工应能用地方语交流。招聘讲地方话的员工就是最佳途径。第 3 级能力包括更规范的正式交流技能以及分析技能。第 4 级能力集中在增进制定策略及解决冲突的手段的基本交流。第 5 级能力涉及国际协商所需的正式交流类型。 COM: 交流第 2 级能力通用技能范围与背景基本指导性或解说性演示活动报告及所需正式报告 COM2.1 做有效的口头演示 COM2.2 书写工作活动报告专用技能范围与背景按需要：地方语言及方言国际使用的语言（如：英语） COM2.3 用其他语言及/或方言交流知识  简易演示技巧  教学技巧  报告的书写形式  洽谈技巧  英语  地方语备注 COM: 交流第 3 级能力通用技能范围与背景知识准备日程安排，主持会议，协商行动计划，通过前次会议记录  会议程序学习班、讨论会、会议等等  演示技巧（公开讲话并使用基于工作活动基于科研、经验及文献对问题做临演示辅助器具）界分析，  精通保护区及其管理的各基报告与展示中包括分析、结论及合本方面理建议会议、讨论会；会谈、活动、媒介  技术报告框架访谈等等 COM3.1 组织安排并主持正式会议 COM3.2 做技术性展示 COM3.3 书写技术报告/文章 COM3.4 分析及交流复杂事宜 COM3.5 在公众事务中代表保护区备注 COM: 交流第 4 级能力通用技能范围与背景知识解决冲突的方法：商谈、调解、仲  解决冲突的技巧 COM4.1 洽谈协议，解决争端与冲突裁及判决  洽谈程序与技巧  高层专业知识促使员工对活动、决策及计划的正式与非正式磋商程序 COM4.2  合同形式反馈与参与  涉及到的立法及事宜建立与公众对决策、政策与计划与利益相关方及合作方 COM4.3  知道国际会议程序磋商与交流的机制备注 COM: 交流第 5 级能力通用技能 COM5.1 代表国家参与正式洽谈与会务 24 16 范围与背景知识 CBD, WCPA, CITES 等在权力范围内  相关的专业知识  所有重要事项的国家立场备注技术与信息（Technology and Information）这部分工作能力主要包括信息技术、电气与电子设备的使用，重点放在电脑使用上。第 3 级能力专有一部分涉及图书管理。 TEC: 技术与信息第 1 级能力 TEC1.1 备注通用技能操作基本办公设备范围与背景电话、传真、复印知识  设备的基本功用 TEC: 技术与信息第 2 级能力通用技能 TEC2.1 电脑的基本操作与维护 TEC2.2 运用视听设备范围与背景知识微软办公软件、英特网与电子邮件硬件与软件的基本维护  基本电脑功能，常用软件相机、录音机、摄影设备、投影  设备使用手册机、视听辅助设备备注 TEC: 技术与信息第 3 级能力通用技能 TEC3.1 创建并管理网页与网址 TEC3.2 维护电脑 TEC3.3 使用并维持电脑的高级功能 TEC3.4 操作地理信息系统专用技能 TEC3.5 管理图书档案及其他信息资源范围与背景知识使用相关的网页设计，维护语言与运用；结构化查询语言程序设计，  电脑硬件与软件、操作与维使用在线数据库修理、替换部件；解决软件与硬件护问题；备份与杀毒程序。  当地局域网操作与维护当地局域网，使用专用软件（如：  开发并维持在线数据库与信图象设计、台顶印刷、数据库）息系统电子绘图并使用相关地理信息系统  使用地理信息系统程序范围与背景  设计知识书本、文件；地图与图象；保护区  图书与档案编目与管理技巧活动记录备注项目开发与管理（Project Development and Management）这类能力包括对大小项目和工作计划（包括外资资助部分）的规划、管理与监督。它能用于特定的任务，例如场地管理规划，也能用于计划框架内的其它任何活动。第 3 级能力涉及现行项目的基本运行计划与管理。第 4 级能力涉及基于国际捐赠者标准，开发、规划和管理更大更复杂的项目。第 5 级能力针对策略与政策规划。 24 17 PRO: 项目开发与管理第 3 级能力通用技能 PRO3.1 PRO3.2 PRO3.3 PRO3.4 备注范围与背景知识活动、工作计划、时间表、后勤服  捐赠者对建议书的要求与形拟订操作计划务式管理实施工作计划的员工、合同合乎工作安排，管理后勤，提供技  相关的专业知识  派遣任务，决策及其他管理术性指导，监测进展情况工及合作者技巧投入、产出、影响记录并监测项目成果  监测技巧非复杂项目，具可测性目标规划技术项目 PRO: 项目开发与管理第 4 级能力通用技能 PRO4.1 PRO4.2 PRO4.3 PRO4.4 PRO4.5 PRO4.6 范围与背景知识 使用问题分析、选择性分准备并协商获取资源与支持的建投标竞争部门或政府资源析、 ZOPP（或类似的）方捐赠者项目建议书议书使用“逻辑框架”方法及所要求的法，拟定逻辑框架拟订正规的项目计划与建议书  其他相关机构/组织的立场与其他形式创收、费用体系、物品与服务收政策拟订商务计划，集资与创收计划费、让利等  多方捐赠者，他们的重点与要求与其他机构一起建立协作伙伴关国内、国际机构以及非政府组织  设计使用灵活管理技巧系，制定计划与规划  多种多样的保护区筹资方案在项目实施中，指导管理人员及总体监督项目活动  广泛的管理技巧领队业绩表现，效应、投入与产出，与领导正式的项目检查与评审项目计划的一致性备注 PRO: 项目开发与管理第 5 级能力通用技能知识领导拟订策略与政策计划与评审 PRO5.2 领导开发与实施国家级与国际级为区域性或全球性保护区、濒危动植物  了解相关国家与国际的国际贸易公约等项目与规划做贡献的项目与计划始发项目备注 24 范围与背景与保护及保护区管理相关的政策与策略 PRO5.1 18  策略规划野外作业（Field Craft）野外作业包含在缺乏正常生活所需的边远或富挑战性的地区，安全有效地工作所需的实用技能。野外作业技能对在这种情况下的工作人员，不管是巡护员或是科研人员都至关重要。第 1 级能力涉及到基本的安全与良好的实践。第 2 级能力涉及在野外航行、穿行及扎营技巧，在有些保护区，这可能涉及到使用特别设备与技巧，这些就包含在‘专用技能’里。另有一部分包含在水上的作业。第 3 级能力包含野外探险考察的组织与后勤，野外交流及应急措施，找寻与抢救技巧。 FLD: 野外作业第 1 级能力通用技能 FLD1.1 FLD1.2 FLD1.3 备注范围与背景知识不抽烟，避免酗酒，安全管理篝  有害环境的做法可能产生的火，行为安静，避免损坏环境，不长期影响及效果在野外遵循有益环境的做法打猎，妥善处理废物与垃圾  地方特有的险情、病症与疾如：恶心、痢疾、疲劳、暴热、暴病确认、避免及/或在野外就病症，晒、严重疾病的早期症状（如：疟  基本急救常识疾、登革热），蛇及其他动物咬  保持个人健康与卫生疾病与咬伤提供基础治疗伤，潜水中的低压效应  了解与野外作业相关的危害  紧急情况下的措施及取得联体力与耐力，会游泳（相关处）系的细节安全有效地进行野外工作野外工作时关心自己及他人的安全  潜水所需安全措施（针对海与舒适洋保护区） FLD: 野外作业第 2 级能力通用技能 FLD2.1 FLD2.2 FLD2.3 FLD2.4 FLD2.5 FLD2.6 FLD2.7 范围与背景知识帐篷、宿营地、厨房烹饪设备、灯照管、检查及维持基本野外工作具、睡袋、地席与吊床、扎营器与扎营设备具。选择合适的场所，组织安全妥善用火用水，妥善处理废物，妥善安排安排扎营地厕所设施；确保场所在离开时清洁  导航与定位原则，制图与读安全。图原则（比例尺、方向、定位使用及理解地形图，使用地图参照,点）使用指南针、图表或地图进行导确认并找出指南针所示位置；使用航和定向  全球定位系统如何运行，全地图特征点及三角定位望远镜、测量仪器、指南针、高度球定位系统的准确性与缺陷使用与照管野外工作设备计  相关设备的说明、使用、缺全球定位系统的照管与维护；装备陷以及危险使用全球定位系统；确定地点的地使用全球定位系统建立地理坐理坐标并确定其在地图上的相应位  了解地方地形地势的特性及标、导航和定向置；使用当地的适当坐标系统；输风险入基本的航向点  保护区无线电系统功能及协绘制简易地图，用以交流有关特征以野外数据资料绘制草图议及方位等信息  熟悉攀爬、登山及入洞等技安全穿行专用技能 24 19 跨越困难或有危险的地形，这包巧括：开辟通行小径, 上下陡坡，过  了解与水下作业有关的证件河，穿越难以跨越的地层（如：雪、冰、湿地、碎石），使用绳索、安全带及其他手段范围与背景知识 FLD2.8 照管设备，维持电池，使用无线电使用并维护野外交流用的无线电基本交流协议，与营地以及对讲机对讲机间的交流 FLD2.9 使用山地和洞穴所需专用设备 FLD2.10 水中作业技能攀爬与登山的特别技巧：使用绳索、吊带、手握系绳，使用尖铁钉与碎冰斧及其他设备水中安全及导航游泳、潜游、潜水使用合乎国际公认标准的配套的水下呼吸器潜水设备船只的操作使用备注 FLD: 野外作业第 3 级能力通用技能 FLD3.1 FLD3.2 FLD3.3 备注 24 20 范围与背景知识保证交通、食物、扎营、野外设备计划野外旅行，考察及巡逻，并及安全措施，与参加人数、逗留时  可使用的设备及其操作  对该地区的直接知识，保护安排后勤间及野外旅行的目的相符合区的地形解剖图，熟悉现有地协调紧急服务，组织搜寻团队，安排搜寻方案，安排交流，整理报图组织并领导野外搜寻与营救告，组织安排伤残人员撤离；水下  被地方接受的无线电交流协搜寻与营救可能需特别技巧议  利用多种方法保全对搜寻与专用技能范围与背景照管并运用设备，使用当地无线电营救工作的援助，包括与紧急运行和使用基台无线电和通讯设协议，记录性呼叫（logging calls）服务的联系备和通讯，回应求救（SOS）呼叫  急救的标准程序自然资源评估（Natural Resources Assessment）这类能力涉及的技能是有关调查、评价、评估及监测保护区自然资源（生物的与物理的）。所设计的标准确认熟悉地方知识的半熟练工（第级 1）在调查中能发挥的重要作用。第 2 级技能集中在有指导地使用既成方法，在实地收集数据资料。因为进行调查有多种潜在的要求与技巧，第 3 级技能包括非常广泛的范围与背景，以及多种专用技能。这些多种多样的技能一个人不可能全部拥有，但保护区生物学家或野外科技人员至少应具备这些专门技能的某些方面。第 4 级技能涉及考察的科学设计、监测方案、以及保护生态学与估价的深层工作。 NAT: 自然资源评估第 1 级能力通用技能 NAT1.1 NAT1.2 NAT1.3 NAT1.4 范围与背景知识认识普通与典型的植被栖息地类根据地方实情：包括常见、重要、  调查的目的和目标有用的以及入侵物种  地方语言与文化型、动植物种类  当地地形准确记录及报告所观察到的野生动口头报告，使用基本报表  当地动植物，包括关键物种植物与受保护物种按考察领队的指示协助普查、监督及其他调查工作  野外作业技能（参见 FLD 下专用技能范围与背景的技能）常见、重要、有用的以及入侵物种  使用基本设备识别关键动物的痕迹与迹象备注 NAT: 自然资源评估第 2 级能力通用技能 NAT2.1 NAT2.2 NAT2.3 NAT2.4 NAT2.5 使用及照管科学仪器备注 24 21 范围与背景知识运用培训时所学作业方法和技巧  地方动植物与自然历史如：踩样条、数窝巢、测量脚印；  当地地形地势就野生动植物、栖息地、自然资源普通栖息地及其特征（如：水道、及物理景观特性有指导地进行调查洞穴、低山）的定位、识别、地图  当地语言与文化绘制及测量  野外工作技能（见 FLD）使用地方知识与技能进行调查  制作野外标本采集、准备以及照管野外动植物标设陷捕捉、采集并在野外保全与储存植物及找到的动物标本与残余物  调查与监测的目的和目标本使用标准形式及报告系统记录调查  熟悉野外工作设备记录与汇报调查和监测的数据资料信息 基本调查、普查及编目方野外指南、简易线索或标本借助有关手段鉴定植物与动物法，科学方法的基本原理。相机、数据阅读器、高度计、陷  使用人道手段捕捉动物的技阱、捕捉设备等巧。 NAT: 自然资源评估第 3 级能力通用技能范围与背景专用技能范围与背景知识确定目标，详细说明并运用方法；监督调查：  实地生物调查，物理与景观调查，组织并领导生物地理调查及监测活自然资源使用调查 NAT3.1  统计分析与数据展示动  从图书馆、机构办公室、数据库、  技术设备的使用说明英特网上收集二手数据  访谈社区居民、猎人及其他人  遥感及解读摄相捕捉、无线电追踪/遥感设备定  调查设计与抽样方法的原理 NAT3.2 操作专用考察设备点图象，测量仪器等 从社区收集信息的技巧分析、理解及展示考察与监测数统计分析，解释及展示。 NAT3.3 据。（如：参与性绘图、参与性三维建模）保护区有关的栖息地  相关的调查技巧领导专门的分类学，栖息地及生态根据需要进行动物分组 NAT3.4 系统考察（根据个人专长与经验）高等/低等植物，菌类植被/植物群落  相关的专业知识水文、土壤、地质及其他物理特性相关物种的标本采集，标本整理组植物与动物 NAT3.5 织图片与普通卫片格式 NAT3.6 解读卫片及遥感信息备注 NAT: 自然资源评估第 4 级能力通用技能范围与背景知识基于保护区管理重点鉴定特定需要及达到特定目标的方  科研方法与技巧设计生物地理研究、调查、研究与法 NAT4.1 确定指示物，检测方法与检测时间  高级保护生态学监测的方法与计划设计个体生态学研究、行为研究、  评价技巧  数据分析技巧种群与群落研究使用不同形式的评价如：总的经济  专家专业知识价值，基于市场价的经济评价，偏 NAT4.2 确定生态/环境价值好显示法，利益转移法备注 24 22 生态系统、栖息地与物种的保护管理（Conservation Management of Ecosystems, Habitats and Species）这类能力涉及动植物、生态系统、栖息地及景观地保护管理的实践与技术层面。一个地区的物种与栖息地的范围与背景非常广阔，所需知识也非常广泛。每个等级还包括动物物种（野生生物管理）管理的专用技能，这对部分保护区至关重要。第 1 级能力包含基本实用技能，及照管所捕动物的基本专门技能与知识。第 2 级能力包含栖息地管理与苗圃工作的实地监督，包括特种动物的捕捉、控制及管理等技能，这层技能可能并非所有保护区都需要。第 3 级能力包括计划与领导特定的管理活动，包括更多的高级野生动植物管理技能。第 4 级能力涉及保护管理的计划、运行与评估的科学基础。 CON: 保护管理第 1 级能力通用技能 CON1.1 CON1.2 CON1.3 CON1.4 范围与背景知识剪枝、拔除、清除及植物材料（包控制/清除植被括入侵植物）的合理处置整地、基本繁殖、种植、保护、浇  确认用于种植的物种，了解繁殖、种植、照管树木与灌木水植树的裨益  确认应清除的物种专用技能范围与背景检查并在野生动物喂食场所添加喂食场所、饮水处、舔盐池  相关物种的照管及进食需求食物  相关物种常见疾病与问题在指导下喂食，了解健康与舒适问  动物尸体处置技巧题，保持干净及卫生等等照管被捕/被关禁的动物动物尸体的安全处置备注 CON: 保护管理第 2 级能力通用技能 CON2.1 CON2.2 CON2.3 CON2.4 CON2.5 备注 24 23 范围与背景知识监督栖息地的创建、恢复、管理按计划与指南进行繁殖、种植、剪  基础物种及系统生态学枝、清理、有控制的焚烧  植物的繁殖及苗圃技巧或控制工作  野外识别与了解相关物种的专用技能范围与背景控制入侵动物（不包括使用射击安全有监督地使用陷阱、诱饵、毒需求与行为  安全使用、操作、贮存诱饵药手段）潜步跟随及安全靠近动物；安全并与毒药，处理事故的措施人道地设立、使用陷阱，安全并人  动物的捕捉、运输、安置与协助捕捉/固定、处理和运输动物道地抑制动物，有指导地投镖及使照管程序/规章  识别疾病与症状，动物舒适用镇静药枪支、吹管及杠棒。笼子与围栏（永久性与可移动），问题维护并使用装控动物的设备与场拉网，设门系统，永久性与暂时性  安全使用、储存、操作并施所用镇静剂，处理事故的措施电网  安全使用与照管武器根据既定的限额和具体说明射击动物；这与控制外来入侵物种与动物使用武器捕杀动物种群数量有关保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning）这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 CON: 保护管理第 3 级能力通用技能 CON3.1 CON3.2 CON3.3 CON3.4 CON3.5 CON3.6 备注范围与背景知识所需的森林、山地、草地、旱地、  熟悉相关的生态环境  相关的栖息地管理的目的、详细说明栖息地及生态系统管理淡水、洞穴、珊瑚、红树林等的要求并指导其管理栖息地管理、运作、创建、恢复与影响以及利用，恢复与复原复原技巧  关键物种的生态学、食物与可持续地狩猎、采集、收获相关物详细说明并评价可持续的自然资栖息地要求种；调整及监测的方法源利用限额  详细说明特别措施以协助关键物如：舔盐池、泥坑、水供应、窝巢入侵物种的影响及其控制方法种的保护、生存或恢复。  动物保养与养殖，包括基本专用技能范围与背景减轻下列影响的措施：糟践农作物的兽医措施  捕捉相关物种的技巧，包括计划，评估及监督对入侵动物与的动物、动物灾害、大量人工种计算镇静药物的剂量问题动物、人与野生动物间冲突群、危险动物、外来入侵动物。按需对相关灾害物/入侵物种射击、  有关捕捉、运送、饲养、出的管理。口的法律规章及公约设陷捕捉、下毒饵。  地方自然资源采集方法与用投镖、设陷阱、供应足够的笼子与围栏，有关物种在运输其间的舒途（生物及非生物资源） 自然资源评估与监测技巧计划与监督动物捕捉，运输，照适；看与管理有关物种的喂食、安置及舒适，疾（见 RES 能力）病与失调的初级诊疗；与兽医及专  最优化可持续产量并使用配额及其他捕捉限量家一道工作  人类与野生动物间冲突的原计划、详细说明并评价游猎/游钓物种调查，检查狩猎/钓鱼报告，基因、影响及潜在解决办法  有关受捕受猎和受保护的物于科学原理确定限额的可持续限额种的法律规章 CON: 保护管理第 4 级能力通用技能 CON4.1 CON4.2 CON4.3 CON4.4 CON4.5 CON4.6 备注 24 24 范围与背景知识可行性评估；相关物种（包括入侵计划、管理及评价物种与栖息地物种）及栖息地的恢复计划与管理  相关物种、生态系统及栖息保护及恢复项目地的生态学与保护生态学计划  重引入物种的生态学，其引根据生物物理监测计划，设计指确定指示物，监测方法与日程标入方法及指南重新引入的提议与计划应遵循世界  有关捕捉、运输、饲养、出计划、管理及评价物种的重建或自然保护联盟（ IUCN ）的指导原重新引入口等的法律、规章及公约则，释放前后监测  须控制/捕杀/清除的物种的生计划、管理及评价动物的转移、灭杀大量种群；入侵或灾害物种的态学；清除/控制的技巧；及控制清除及控制项目指南专用技能范围与背景计划、管理及评价动物迁地保护被关禁动物的舒适与照管，谱系记  被关禁动物种群的照管、维录，计划的繁殖项目与繁殖项目持及遗传管理计划、管理及评价植物迁地保护植物繁殖，所收集物种的养护，专  所收集植物的维护与遗传管业园艺技巧项目理，及种子/种质资源储存社会经济与文化评估（Socio Economic and Cultural Assessment）本类技能有关收集与保护区相互影响的社区的社会、文化、生计和经济信息。第 2 级能力包含基础的非正式与正式信息的收集。第 3 级能力涉及较复杂的参与性调查与评估方法与技巧。第 4 级能力涉及研究、考察、监测方法和评估技巧的具体化与设计。 SOC: 社会经济与文化评估第 2 级能力通用技能 SOC2.1 备注范围与背景知识问卷，农户调查, 观察调查，快速农有指导地在实地进行社区社会经村评估  基本访谈，数据的收集与记济文化及资源利用调查、使用基特定区域的实地评估，社区从地方录本技巧获得的自然资源，其利用方法、方  文化与性别意识式及数量。 SOC: 社会经济与文化评估第 3 级能力 SOC3.1 SOC3.2 SOC3.3 SOC3.4 通用技能进行利益相关方分析范围与背景知识使用利益相关方分析框架  地方社区、领导、风俗及传信息：人口，生计及收入，教育，统知识  地方社区生计福利野生生物记录，狩猎及收集量，民  利益相关方分析技巧  科研技巧与方法。计划、监督及促使社会经济及生族植物学数据技巧：收集二手资料，问卷，农户  公众参与技巧（参与式农村计信息的收集活动评估法，快速农村评估）调查，观察调查，快速农村评估公众参与技巧如：参与式农村评估  从社区收集信息的技巧（如：参与性绘图，建立三法(PRA)，绘社区图及建立模型维模型）统计分析，解释与展示分析并展示调查数据  交流与公众关系技巧专用技能范围与背景  相关的技术性知识  对民族、文化及性别差异的领导民族及文化遗产评估与监测人类文化学，考古学，建筑学，传意识并保持敏感统实践项目  统计分析与展示技巧备注 SOC: 社会经济与文化评估第 4 级能力通用技能范围与背景知识 SOC4.1 开发社会经济与文化研究及监测根据保护区管理及社区重点事项项目  科研方法与技巧 SOC4.2 拟订社会经济生计及文化调查方确定实现特定目标所需的方法法  经济学 SOC4.3 进行经济分析备注 24 25 计算收入、支出、成本及价值  社会与乡村发展高深知识  数据分析技巧  专业技术知识可持续发展与社区（Sustainable Development and Communities）这类能力包含与当地社区共同工作技能，并扶持地方社区，这些社区民众的生活及生计与保护区相互影响。这类能力不包括普通的乡村发展技能，但集中在保护区管理计划及保护目标范围内通常发生的一些活动，这些活动常常发生在缓冲区或可持续发展区。第 2 级能力包括实践性的以及基层的社区工作，适用于所有与社区工作的员工。第 3 级能力包括提高社区智能与参与，以及社区工作的组织安排。专用技能包括广泛的技术咨询技能。一个人不可能拥有所有这些技能，但作为一名保护区的社区官员，他/她至少应具备其中部分技术性能力。第 4 级能力涉及到社区项目全面管理，以及为其获取资源，解决冲突、争端及土地权问题 DEV: 可持续发展与社区第 2 级能力通用技能 DEV2.1 DEV2.2 DEV2.3 DEV2.4 备注范围与背景知识经常与社区领导面晤，常规性走访  地方社区、领导人、习俗、及传联络社区团体所有社区统知识为保护区/社区会议与活动提供后勤  影响社区的问题与事项组织地方会议、活动及展示工作  交流技巧服务，发出邀请  培训与推广技能实践性项目如：种树，建苗圃，标为社区保护与可持续利用提供信  保护区规划目的与功能界，修理社区基础设施息、指南及协助  实践性现场管理  相关的社区-保护区协议管理协议、社区保护合同等监督实地工作与协议的一致性  保护区保护与执行条规 DEV: 可持续发展与社区第 3 级能力通用技能 DEV3.1 DEV3.2 DEV3.3 DEV3.4 DEV3.5 DEV3.6 DEV3.7 DEV3.8 备注范围与背景知识在工作组与委员会设立社区代表；促使社区参与规划、决策与管理使用公众参与技巧以保障有效贡献  地方社区、生计、领导人、习给社区提供反馈与信息管理与资源利用权利；界限与使用俗、信仰及传统知识区域；限度及配额；筹资及利益分  影响社区的问题与事项商议社区保护与管理协议享以及其他方法  保护区、社区政策与规划细节计划、协调及促进社区能力建设培训活动，考察团，交流等等  外来财源与资讯活动成立地方非政府组织，民间组织，  培训与推广促进地方网络与组织的发展合作社及其他团体  交流技巧为社区自然资源可持续利用与管采集、收获、狩猎  公众参与性技巧理提供咨询小额赠款，贷款，收入共享，资金  地方自然资源采集方法与用途就社区集资提供咨询/指导运转，争取外部款项与支持  自然资源评估与监测技巧与宗教/ 文化领导人合作，倡导保领导人、宗教机构及学校；提供信  从社区收集信息的技巧（如：参息，参加活动，引发讨论与参与。护与可持续利用与性绘图，参与性三维建模）专用技能范围与背景  文化与遗传管理及保护，实业开文化与遗传保护：保持传统，保护发所需的专业技术知识，如：创重要的物品、构造、场所及地点经济发展：实业开发，可持续农收活动；健康与福利问题（根据个人专长与经验）业，园艺及林业，旅游业，手工艺  财务管理与预算为社区提供专业咨询/指导品，野生物经营，加工  保护与执行保护区规章社区福利：健康，卫生，安全，保障，享受福利 DEV: 可持续发展与社区第 4 级能力通用技能 24 26 范围与背景知识 DEV4.1 DEV4.2 DEV4.3 DEV4.4 DEV4.5 备注 24 27 设计并协商综合性保护与开发项综合保护和发展项目（ICDP）方法  有关土地权属、惯例的立法。目中的社区部分长期规划与项目计划正式与非正式协议，许可及办证方  解决、调解及协商冲突的技巧拟订协议争取与利用资源  影响地方社区的政策与法规法解决土地争端，土地分配正式检查土地权属记录与争端，磋商并  地方领导、习俗及传统知识通过法律解决争端。  综合保护与发展项目方法与技巧化。保护区-社区间冲突；社区–社区间  保护区的保护重点、项目与活动解决保护区，社区及其他利益相冲突；其他冲突，使用协商、调解  地方生计与土地使用要求关方间的冲突及解决技巧  支持与财务来源确定与动员外部力量，支持与资政府，非政府及捐赠者资讯，技术  交流技巧支援，推广及经费助地方社区保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning）这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 PAM: 保护区的政策、规划与管理第 3 级能力通用技能 PAM3.1 PAM3.2 备注范围与背景 PAM: 保护区的政策、规划与管理通用技能 PAM4.1 PAM4.2 PAM4.3 PAM4.4 PAM4.5 PAM4.6 备注知识法律、法规、条例、法令、规章等  适应性的管理方法了解并理解相关的立法  相关的立法与法律程序实施、监督、修改及更新保护区基于现有的管理方案  保护区详情及其管理方案管理规划目标与行动第 4 级能力范围与背景知识分区：完全保护区，特别利用区，  对保护区的详细了解，其价协同设计保护区区划系统以实现无干扰区，可持续利用区，娱乐值、目的、文化、目前与将来保护及其它目标区，可持续开发区及其他区域的威胁、问题与机遇  权利机关、机构及其他相关确定价值、威胁与重点组织的角色与责任确定目标并审议可用办法领导拟订保护区保护管理计划  相关的国家法律确定目标并计划行动  环境管理系统（EMS）确定资源要求  评估管理效应的方法地方土地拥有者，使用者，占用  根据最佳做法案例及出版物与地方协商，获取地方同意支持者，经营者，地方社区，地方权利所总结出的保护区管理办法保护区管理机关  管理计划过程与形式自然灾害（火灾、水灾、地震）与人为灾害，如：武装冲突、人为灾指导拟订潜在灾害的应对计划难环境影响评估；区域性土地使用计为计划、政策与评估提供信息与划、开发计划等建议建议开展的发展活动对保护区可能造成的影响、建议的缓解措施使用 IUCN/WWF 管理效应评估方案监测保护区管理的效应 PAM: 保护区的政策、规划与管理第 5 级能力通用技能 PAM5.1 PAM5.2 PAM5.3 PAM5.4 PAM5.5 PAM5.6 24 28 范围与背景知识领导制定国家的、国际的生物多国家法律与政策，相关的公约如：  有关生物多样性保护及保护 CBD, CITES, RAMSAR 区管理的国家与国际政策、公样性保护及保护区管理政策约与法律领导保护区、网络、系统及策略国家及区域性系统规划  保护区系统与网络规划的设计  有关界线划定与调整的国家与邻国相应的权利机关，保护区管计划并协商跨国保护区及保护事法律与程序理机构宜拟订并实施选择性保护区管理体社区管理，非政府组织与商务伙伴  参与性定界程序等系管理保护区边界的正式化，合理边界、区域、界线调整及扩展化与公开化程序帮助建立与更新有关保护区的法保护区，野生动植物及土地使用法律备注场地管理（Site Management）场地管理包括保护区的基础设施与景观设计的实际管理。第 1 级能力包括日常的场地维护，2 级能力主要涉及建设、修理及维持工作技能。机动车辆与机动船只的驾驶技能属于第 2 级专用技能。第 3 级能力集中于设计与监督实际管理项目，而第 4 级能力包含更大、更广、更复杂项目的设计与管理。 SIT: 场地管理第 1 级能力通用技能 SIT1.1 救火 SIT1.2 安全使用、看管工具与设备 SIT1.3 保持场地整洁范围与背景知识建筑内及在野外  操作灭火设备  健康与安全相关条规及预防手工用具机动工具（电动与油动）割草机、措施  设备操作程序（参考使用说灌木修剪器和钻孔机清洁，扫除，割草，设备储存，垃明）圾收集/处理备注 SIT: 场地管理第 2 级能力通用技能 SIT2.1 SIT2.2 SIT2.3 SIT2.4 SIT2.5 SIT2.6 SIT2.7 备注范围与背景知识小道，走廊，桥梁，标记，电气、检查并报告场地基础设施状况管道与废水系统建筑结构：基本木工与石工，用于立篱笆、障碍、步行桥、标牌及简  解释规划与细节易结构  建筑材料的特点设立与修理架构，道路道路：密封/开封的表面，台阶，气/  基础设施及公用设施应达到水阀门，下水道的标准（为接受检查之用）基本修理及维持厕所、下水道、废维持与运行废物处理系统  设备的操作程序（参考使用水系统、废物池更换保险丝、插头、插座等；检查说明）电池维持与修理公用设施（电与水）基本修理/保持水龙头、水管、蓄水  相关行政程序  安全措施/条规池、水井、抽水系统、过滤器等基本运行（油、燃料、过滤器、车  使用修理说明，零件编目维持机动车辆与发动机胎等）小型维修  零件术语与特性专用技能驾驶机动车辆安全运行与维护小型船只范围与背景车辆，拖拉机，摩托车舷内与舷外发动机 SIT: 场地管理第 3 级能力 SIT3.1 24 29 通用技能范围与背景知识为员工和合同工制定有关小工程道路、休息场所、野餐场所、垃圾  基本比例绘图与基本场地基础设施的计划与相处理及相关的结构关细节绘图、材料、估算数量、估算所需  材料的多种利用  不同情形下多种设计与多种劳力与时间 SIT3.2 SIT3.3 SIT3.4 SIT3.5 SIT3.6 根据说明与合同检查质量与标准；监督合同工与外来维修工的工作向管理层及合同方汇报检查与详细说明维修要求与日程安装物与基础设施使用指南针及/或 GPS 根据地图确定在实地找出、标记并检查边界线边界；使用合适可行的边界标志程结构序  技术性绘图与地图绘制确定与评估火险与危害，并做防野外与室内火灾火控火计划  估计并计算数量及价格下水道管理，水道、小道、斜坡上土壤流失控制；工程解决（设障  相关的建筑规章计划、监督及评估物理地形管理碍、围墙、建下水道、修平台）及  环境与景观影响 “自然”方法（建立植被、改变土地使用技术）专用技能 SIT3.7 备注技术性绘图与地图绘制范围与背景设计、绘制架构图与地图 SIT: 场地管理第 4 级能力通用技能 SIT4.1 SIT4.2 SIT4.3 备注 24 30 范围与背景知识公用设施、园林、建筑物和安置  基础设施的多种设计方案参与重大基础设施项目的详细计物，例如：道路、桥梁、飞机跑  基础设施使用的预期等级与道、码头及相关设施、废物处理系类型划与设计统  游客膳宿的规章与要求宿营地与山林小屋  知道游客膳宿及其他有关游计划并制定就地膳宿细则客设施的政策地方道路，临时停车点，停车场  了解游客期望（如：娱乐机计划并制定停车和交通设施细则所，自行车道会）执法（Enforcement）这类技能通常与巡护员相关。第 1 级包括涉及所有野外员工识别非法活动的通用技能，因职员中有些人可能会被传到法庭作证，这方面技能也包含在此，另外也可用于个人安全。第 1 级能力专用技能是针对普通巡护人员的。第 2 级能力涉及更积极的执法活动，直至逮捕与扣留嫌疑犯，以及收集证据。第 2 级能力把使用武器作为一种专长，这应根据国家级及各保护区的武器使用政策。第 3 级技能集中在领导能力，以及对违法者进行起诉，有关与警察、司法机构及社区的关系，这是有效执法的基础。第 4 级能力涉及执法的法规制度，以及国内外野生动植物犯罪环境。 ENF: 执法第 1 级能力技能 ENF1.1 ENF1.2 ENF1.3 ENF1.4 ENF1.5 ENF1.6 范围与背景知识陷阱、圈套、动植物残余物、偷猎与偷伐迹象、路途、营地；污染或  受保护及被偷劫的目标物种在野外认出并识别非法及受限活动危险材料；非法占地与清除土地 (认识、鉴别迹象与残余物) 的迹象及证据识别受保护物种及被偷捕偷猎的主  基本了解法律、规章及法庭要目标物种对轻微违法者发出非正式警告并引对有轻微违法犯法的员工、游客、程序地方社区居民提出警告  基本了解地方社区，他们的导其将来行为被问时提供清楚真实的回答出庭作证需求与问题在巡逻及执法活动时对公众表示尊社区居民与访客  丰富的野外知识与技能（见重与理解 FLD）专用技能范围与背景守纪律，按指示办事，遵循良好野  熟知地方地形、地理、地方外工作作风动植物受威胁、辱骂及恐吓时保持冷静；  充分理解处理对抗及违法活有效处理敌对情形，遭人身攻击时基本自卫技巧，使攻击者无能抵抗进行自卫动的制度性程序与条规及/或缴械安全有效守纪地参与巡逻活动备注 ENF: 执法第 2 级能力 ENF2.1 ENF2.2 ENF2.3 ENF2.4 ENF2.5 ENF2.6 ENF2.7 备注 24 31 通用技能正确合法地逮捕与扣押嫌疑犯范围与背景知识按既定的地方法律程序  充分了解地方社区，熟悉其沿标志、小道等。中关键人物秘密监视、跟踪罪犯，搜寻、定点定点观察和流动监视；  保护区员工逮捕及/或扣留嫌检察与侦察。检查车辆、住所、包裹；道路上设疑犯的法律与权利点检查  地方执法机关内的联络正确保护、管理与调查犯罪现场就地保存物证，做记录并采集证据  通常使用的及可能使用的多使用标准形式与程序种隐蔽处汇报巡逻活动及观察到的现象  按既定程序检查、维持、安全操作武器功能  武器使用的常用安全实践与并安全储存武器正确安全地照管并使用武器规程。武器使用的基准和基受攻击时使用武器自卫清楚了解主管部门发布的武器使用本原则可参考 1990 年 8 月 7 日在古巴首都哈瓦那召开的管理规定使用多种巡逻方式，参与袭击，埋有关预防犯罪和对待罪犯的参与战术执法行动第八届联合国大会上通过的伏俘虏罪犯，避开含敌意的罪犯 “执法人员使用武器的基本识别威胁，保全犯罪现场、巡逻原则”。点、中心营地及其他地点；为证人提供执法安全及嫌疑犯提供安全 ENF: 执法第 3 级能力通用技能 ENF3.1 为执法行动做战术和行动计划 ENF3.2 领导实地巡护与执法活动范围与背景知识识别偷猎者、肇事者及所用伎俩，偷入与逃离路线识别对环境、职员和公众的潜在危险制定与执行巡逻计划以应对威胁计划并向下属发布命令执行野外行动领导、组织、纪律、团队合作、业  相关的法律与程序绩  适用的“证据规定”（合乎、普通巡逻与特别行动（如：袭击法律程序的证据类型与格与抓捕） ENF3.5 联络地方社区以抵抗并阻止非法活社区居民及外部机构式）动  法律与法庭程序证据：按正确程序记录、标签、储  面谈技巧存、调用及处置按正确程序处理违法事件及缴获的证人：正确有效地向嫌疑人和证人  地方社区的情形与生计，以获取证词物证及他们受到的威胁汇报：准备正式的违法犯罪报告并  社区关键领导人及成员向法院提出诉讼警察、军方、司法、濒危动植物国与执法机构进行协调际贸易公约（CITES）机构 ENF3.7 专用技能领导调查活动 ENF3.8 建立并管理情报人网络 ENF3.3 ENF3.4 备注范围与背景按正确程序对违法行为进行调查确定情报人，访谈并收集信息，保密，必要时提供回报与奖励 ENF: 执法第 4 级能力 ENF4.1 ENF4.2 ENF4.3 ENF4.4 备注 24 32 通用技能计划巡护与执法活动及规划范围与背景根据既定程序知识  详细了解相关公约、政令、法令、法律与规章国家法律和相关的国际公约确定法律要求与手段以改善或扩大  基于国家法律框架的正式保护区规了解法律过程与程序保护，并帮助制定保护区规章  与社区、公安及司法部门保章持密切联络联络其他机构，调查野生动植物贸 CITES、警察、国际非政府组织及野  熟悉并掌握野生动植物贸易易链及其他影响保护区的非法活动生动植物贸易调查与监测项目链和市场与市场  与国内与国际执法与调查机安排赦免及收缴非法设备与材料上交、收集、记录及处置安排构保持良好联系娱乐与旅游（Recreation and Tourism）娱乐与旅游包含提供娱乐机遇和经营保护区基础设施。除包括向游客提供基本的向导和服务外，告知和教育游客的专门技巧与技能，还纳入了宣传、信息解说能力类（AEI）。第 2 级能力涉及与游客相关的基本工作（如：见面、迎候、引导和信息收集等）。第 3 级能力涉及具体娱乐活动的规划与管理，并考虑活动的影响。第 4 级能力主要是对娱乐与旅游业进行商业规划和调控。 REC: 娱乐与旅游第 2 级能力通用技能 REC2.1 REC2.2 REC2.3 REC2.4 REC2.5 备注范围与背景知识提供指南；就安全、允许及禁止的  了解保护区的布局与设施活动提供基本建议；回应投诉与问实地指点，协助并管理游客  交流技巧题  保护区可提供的物资与服务对游客的紧急情况与事故做出回急救与紧急情况措施  专业的向导技巧应收取现金，开票据与收据，保存记  保护区所提供的娱乐活动经营卖票点及销售点录与编目  紧急与事故程序记录游客量、车辆数及参与活动的  现金掌管收集有关游客及活动的信息人数；使用问卷  急救专用技能范围与背景观看野生动植物，爬山、入洞、钓安全指导游客进行专门的/有危险鱼、狩猎、潜水的活动 REC: 娱乐与旅游第 3 级能力 REC3.1 REC3.2 REC3.3 REC3.4 REC3.5 REC3.6 REC3.7 通用技能范围与背景专用技能范围与背景检查许可证、配额、包裹、捕获物、一致性知识小道、受指导的活动、野生动植物 保护区多种典型的娱乐活动识别娱乐机遇及合适的娱乐活动观赏、冒险活动、室外活动。及其要求识别游客的信息需求，设计娱乐定量和定性数据，计算、观察和访 游客调查方法与技巧谈，问卷调查调查猎杀与干扰野生动植物，栖息地破 游客安全政策程序确定潜在的娱乐影响，并设计影坏，水土流失，垃圾与废物，蓄意 交流技巧响监测体系破坏，有害物种受限与受禁活动，更新设施，宣 了解宣传教育技能传，使用限度，区划等。 公众关系对游客带来的影响的避免、减少使用承载力：物理的、生态的、社 立法与执法与缓和措施进行具体化会的、感知的承载力；许可的变化 游客可能造成的多种影响幅度检测基础设施、设备，监督向导与 承载力的使用及其限度监督游客和其他用户的安全员工安全作业检测与监督特许经销商、商贩和茶点、食物、住宿、纪念品商业活动监测与监督游猎/游钓活动备注 REC: 娱乐与旅游第 4 级能力 REC4.1 24 33 通用技能范围与背景领导制定娱乐与旅游业策略与计包括保护区管理方案的娱乐成分划知识  策略与运行计划 REC4.2 REC4.3 REC4.4 REC4.5 REC4.6 REC4.7 REC4.8 备注分析旅游信息与趋势，鉴定娱乐市场、动向、需求与供应业对保护区的影响  旅游业运作识别保护区旅游业潜能及娱乐产确定景点及其布局  密切联系旅游部门（个体与品根据活动的恰当性与相容性确定包括强度使用区，商业区，特别活政府）动区，限制区娱乐区及其位置设计娱乐服务与活动的票据、许门票系统，使用费，减免费，发放  在保护区开展商业活动的多票据与许可证，销售点可证及费用体系种办法与模式为保护区使用者建立安全及行为标保护区条规，特殊活动条规  健康与安全职责，政策与程准拟定旅游业与娱乐授权、让利、团体、个人及社区团组序合伙的合同条款旅游业经营者/公司/社区团组与伙伴开发旅游业宣传、教育与公众关系本部分讲述如何把有关保护区的信息传播给大众，包括游客、社区以及媒体。第 1 级能力要求所有员工能讲解保护区的基本作用与目的。第 2 级能力是关于面对面讲解与宣传的技能。讲解、宣传、教育的规划与设计形成第 3 级能力的核心，这包括媒体与公共关系工作专门技能。第 4 级能力涉及宣传和公众交流项目的策略规划与评估。 AEP: 宣传、教育与公众关系第 1 级能力通用技能 AEP1.1 备注范围与背景知识为利益相关方及游客提供基本信口头解说保护区的功能，当前有关  保护区范围、保护目的及其的保护法规及执行情况价值的基本实情息 AEP: 宣传、教育与公众关系第 2 级能力通用知识范围与背景 AEP2.1 通知游客、社区居民及公众 AEP2.2 做正式与非正式的解说/宣传/教育性的演讲 AEP2.3 AEP2.4 备注提交正式的成人/社区宣传计划引导、指导宣传说明活动知识保护区的功能与目的，保护区数相关保护区的宣传说明计据，野生动植物，文化，特点及旅划，规划和材料游点等综合信息，娱乐机遇  演讲、交流及导游技巧和路对参观团组、学校与社区谈话，介线，道路与山林小道绍性指导，非正式性授课；参与性  保护区综合信息，事实与数活动据、动植物、景点  健康及安全程序社区与现场人行道和小路 AEP: 宣传、教育及公众关系第 3 级能力通用技能 AEP3.1 AEP3.2 AEP3.3 AEP3.4 24 34 范围与背景知识确定目标与目的，要旨与主题确定  图象设计与印刷原则计划宣传教育活动目标群体，确定适当的媒介。  保护区旅游业与娱乐业数据资料，策略与计划科研，规划撰写及设计宣传/教育传单、标语、指南、简报、网页  主题解释/理解原则出版刊物  使用和运用多种解释/理解自助游，借助传单或墙报，导游科研、规划及设计，宣传说明媒介/材料/技巧为公众组织特别活动公开日，野外宿营及相关活动 AEP3.5 AEP3.6 科研、规划及设计，宣传说明或墙报，教育性与互动性展览信息展示/标志科研，根据学校教学计划，规划教学计划，教案，教学材料与设计教学大纲专用技能 AEP3.7 AEP3.8 备注范围与背景整理、核对、发布新闻信息为媒介提供信息剪报收藏，收集有关保护区的事件  创造性与文字说明写作  科研、信息收集与宣传调报道，新闻发布查技巧新闻，广播与电视访谈，新闻发布  全国性教学大纲与新闻发布会  文化、性别、种族关系 AEP: 宣传、教育与公众关系第 4 级能力 AEP4.1 AEP4.2 AEP4.3 AEP4.4 备注 24 35 通用技能范围与背景知识领导制定有关介绍说明、宣传或关键目标群体，目标，主题，要旨  大众传播技能以及方法教育策略与行动计划  公众意识调查技能研究并计划一个宣传项目/游客中功能，设计，布局  娱乐与旅游计划及保护区策心基础平均收入指数（AEI）调查，使略宣传教育计划与项目的影响评估用指示物评估影响与效用  公共关系管理宣传性及/或以事件为基础；记者发计划与管理媒体/公共关系/营销布会，新闻发布，访谈，广告与宣  当前保护区管理计划详情活动传

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人力资源管理能力的测评

人力资源管理能力的测评

人力资源管理能力的测评 1.你受人欢迎吗？指导语：请你如实回答下列每一题，A=一直是的：B=经常是的：C=有时是的；D=很少是的；E=从来不是的。请圈出相应的字母来表示你的回答。 (1) 你是否觉得有许多同事都给你留下美好的印象，从而使你喜欢他 (她)们？ ABCDE (2) 你的同事是否容易受人的感染，接受你提出的意见和建议？ AB CDE (3) 当你生病休息在家时没有同事来看你使你感到孤独吗？ ABC (4) 当你离开原单位(或原小组)时，同事们感到依依不舍吗？ ABC DE DE (5) 同事们感到有趣的事，你也感有趣吗？ ABCDE (6) 你经常为一点小事与同事们争吵吗？ ABCDE (7) 你愿意做一些同事们喜欢做的事吗？ ABCDE (8) 你遇到新来的同事，是否很容易接近他们？ (9) 你与异性同事是否很难接近？ ABCDE ABCDE (10) 当你出差时遇见一位陌生人，你会很容易接近他并使他喜欢你吗？ ABCDE (11) 同事们是否经常邀请你参加私人的聚会，并请你主持一些活动？ A BCDE (12) 是不是很少有人欣赏、夸奖你的仪表、才能和品质？ ABC DE (13) 接触过的同事，你能立即叫出他(或她)的姓名吗？ ABCD E (14) 你能与各种性格的人打交道吗？ (15) 很少有同事来找你聊天吗？ ABCDE ABCDE (16) 同事们背后是否很少指责你，并能很快地原谅、理解你的过失和错误？ ABCDE (17) 你能否在短期内与同事们一起参加集体活动？ ABCD E (18) 你是否不愿意与同事们一起参加集体活动？ (19) 你是否觉得与陌生人认识很容易？ (20) 你是否觉得应该主动关心同事？ ABCDE ABCDE ABCDE 2.你具备管理潜能吗？指导语：请你如实地回答下列 60 道题，假设题目中的内容是一般情况下，或是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。 (1) 买东西喜欢讨价还价吗？ (2) 曾在某些集会中担任过主持人吗？ (3) 在就餐或买东西时，是否曾指责过服务员服务不佳？ (4) 曾经率先发动组织集会或团体活动吗？ (5) 曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？ (6) 在大众面前讲话感到困难吗？ (7) 与陌生人说话感到困难吗？ (8) 第一次做某件事时会觉得很紧张吗？ (9) 常常因犹豫不决而坐失良机吗？ (10) 参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？ (11) 热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持，也能独立进行吗？ (12) 让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？ (13) 与其共同负责，还不如个人负责更好吗？ (14) 受到打击时，宁愿自己个人承受吗？ (15) 做事时更喜欢一个人去完成吗？ (16) 写信时需要再重新誊写过吗？ (17) 和多数人相处比一个人独处更愉快吗？ (18) 虽是正当的事但遭到嘲笑会觉没趣吗？ (19) 遇到令人烦恼的事希望有他人在你身旁吗？ (20) 更喜欢运动而不太喜欢看书吗？ (21) 很少注意他人的脸色吗？ (22) 你已买下的东西，过后常会去退换吗？ (23) 是否很少担心将来的事？ (24) 你充满自信吗？ (25) 做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗？ (26) 事事都有决断力吗？ (27) 被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？ (28) 虽然受他人反对，还会坚持己见吗？ (29) 发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？ (30) 你非常喜欢与众人交往吗？ (31) 有过羞愧到无地自容的经历吗？ (32) 是否经常在积蓄财产？ (33) 经常反思自己的过错吗？ (34) 因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？ (35) 与上司相处会觉得拘束吗？ (36) 事情受到挫折，会很快泄气吗？ (37) 你是一个十分敏感的人吗？ (38) 工作时有旁观者会觉得不安吗？ (39) 在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗？ (40) 会因为小事受挫而意志消沉吗？ (41) 大家聚集一堂，你会感到快乐吗？ (42) 你讲话时，别人会用心听吗？ (43) 你愿意承认自己的错误吗？ (44) 朋友们会来征求你的意见吗？ (45) 是否常常不原谅他人的过错？ (46) 常常设法提起他人感兴趣的话题吗？ (47) 对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？ (48) 大家讨论问题时，是否站在团体的立场上听取各人的意见？ (49) 在决策家庭事务或工作问题之前是否先设法了解大家的意见？ (50) 你认为，所谓意见主要是由经验造成的吗？ (51) 假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？ (52) 受到别人批评时会感到不自在吗？ (53) 与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？ (54) 他人不同意你的意见你会不高兴吗？ (55) 你是否限制交朋友的圈子？ (56) 寄出信后常会后悔吗？ (57) 常常说一些不便让本人知道的话吗？ (58) 对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？ (59) 在商量时常常与人争论，或发出命令式口气吗？ (60) 你能承认你的辩论对手也有道理吗？参考答案 1.你受人欢迎吗？ 3 的倍数题计分方法如下：A=1 分；B=2 分；C=3 分；D=4 分；E=5 分。其余各题计分方法如下：A=5 分；B=4 分；C=3 分；D=2 分；E=1 分。满分 100 分；最低分 20 分。 70 分以上──是一个很受人欢迎的人，具备从事人力资源管理工作的基本要求； 60-69 分──是一个较受人欢迎的人，需要进一步提高自己； 50-59 分──在同事的眼中印象还可以； 40-49 分──勉强受人欢迎，不适合从事人力资源管理工作； 39 分以下──是一个不受人欢迎的人，要注意改变自己的行为与态度。 2.你具备管理潜能吗？第 1-5，11-15，21-30，41-50 题各题答“是”者得 2 分，答“否”者得 0 分。第 6-10，16-20，31-40，51-60 题，各题答“否”者得 2 分，答“是”者得 0 分。各题未答者均得 1 分。满分 120 分，最低分 0 分。管理潜能： 100 分以上：较优；90-99 分：良好；80-89 分：一般；70-79 分：较差； 69 分以下：缺乏。第 1-10 题中：满分 20 分。反映指挥他人能力： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。第 11-20 题中：满分 20 分。反映独立性： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。第 21-40 题中：满分 40 分。 30 分以上：外向；21-29 分：中性倾向；20 分以下；内向。第 41-60 题中：满分 40 分。反映社会性反应： 34 分以上：极强；30-33 分：较强；26-29 分：一般；22-25 分：较弱；21 分以下：极弱。

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【方案】人才梯队建设方案（完整）

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评审周期人才梯队建设方案 24 个月生效日期文件编码：DCCHRC-020 A 版号页码 1/5 目的：建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及后进人才培养计划，内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为企业可持续发展提供智力及人力资本支持。范围：广东婴姿坊婴童用品实业有限公司内所有管理岗位、关键技术类岗位职责：人力资源负责统筹安排、主导计划制定，追踪计划执行，并反馈执行效果。各职能部门提出培养需求，并按要求执行辅导计划。原则：基层干部每年淘汰比例为 3%-5%，后备人才每年晋升比例为 5%-8%。通过淘汰不合格的人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成关键岗位能上能下的用人机制，优化公司各级管理干部、技术工队伍素质。人才培养目标：人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本车间或本部门、本公司内具备全面知识，有较高管理水平的人才。甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：  基本资格条件筛选【人力资源部组织】  职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】  能力潜质考核：无领导小组讨论（案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司公告栏公示，且公示时间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。（三）梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/特别助理名额（上限）资格条件考核编制  12 人（含）以下的部门：1 名  12 人以上的部门： 2 名  大专毕业  本科毕业 8名公司中层岗位工作 1 年（含）以上 1、阶段考核，取消不合格者梯队资格 1、阶段考核，取消不合格者梯队资格 2、其他关键岗位考核优异者后补之 2、公司其他中层人员考核优异者后补之人资中心审核批准评审周期人才梯队建设方案 24 个月生效日期文件编码：DCCHRC-020 晋升/晋级版号公司中层岗位空缺时优先替补权 A 页码 2/5 公司高层岗位空缺时优先替补权后备人才梯队建设培养实施： 6.1 后进/后备人才的培养 6.1.1 人才培养组织体系建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 6.1.2 后进/后备人才的培养培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。 1)（关键岗位）后备人才：各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，实施师傅带徒弟的形式进行。车间班长、工程技术人员、设备维护人员选择性每人带一名徒弟。辅导成果作为其年终绩效考核依据之一。 2）后进人员的培养：由人力资源部、中高层领导、及相关部门负责人共同商讨确定人员后。由人力资源部根据后进人员岗位职责、能力要求拟出后进人员培养改进计划，并确定相关执行者、跟踪监督者、辅导者。辅导期结束后进行考核，根据不同的考核结果，采取不同的处理方式。如图。 6.1.3 人才培养的考核评价 6.1.3.1 考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 6.1.3.2 考核对象：以职能部门为考核单位。 6.1.3.3 考核周期：考核周期为一年。 6.1.3.4 考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。 6.5 人才培养责任人：各部门经理、主任作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。培养考核 1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见《后备梯队培养实施考核表》； 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》； 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；编制人资中心审核批准评审周期人才梯队建设方案 24 个月生效日期文件编码：DCCHRC-020 A 版号 3/5 页码 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队考核结果为优秀（95 分以上，含）， A类后期得以晋升考核结果为合格（80 分以上，含）， B类后期得以晋升考核结果为合格（65 分以上，含）， C类继续给予培养考核结果为不合格（65 分以下），取 D类消梯队培养资格培养导师激励备注奖励 3000 元奖励 2000 元奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核无罚款 1000 元退出及处罚机制 1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； 2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以 100 元罚款/次。确定后进人员编制人资中心审核批准后评审周期人才梯队建设方案 24 个月生效日期文件编码：DCCHRC-020 版号确定后进人员岗位职责及能力素质能力差距表拟定后进人员改进计划人资中心页码后进人员能力素质分析表对比编制 A 追踪反馈改善效果审核 1、确定改进期限和改进内容，确定改进方式 2、辅导责任人及其相关职责 3、指定改进效果追踪者，并指出其职责。（改善期内不断追踪，反馈信息到本人，保证客观可信，有诚意）批准《追踪改善表》《后进人员改善期考核表》 4/5 评审周期人才梯队建设方案 24 个月生效日期文件编码：DCCHRC-020 追踪版号 A 5/5 页码反馈个人素质原因辅导者原因淘汰∕转岗有改善无改善∕2 次改善不佳环境、其他原因 HR 进行调查考试合格后进考核结束、存档注意：追踪反馈一定要及时、客观、准确。辅导计划须有针对性，紧密结合岗位能力要求，对比追踪。 1.选择培养方式（在职辅导、确定需甄选后备人才的岗位内部兼职、在职培训）； 2.确定师傅/辅导者； 3.确定对辅导者的考核、奖励 4.确定培训效果追踪者（人力资源） 5.后备人员个人职业愿景。拟定后备人才培养计划计划执行、追踪、反馈、追踪后备人员培训效果考核尚可不佳审合格晋升 H R 原因调查处理附则 1、本规定由公司人资中心制订，解释权归广东婴姿坊婴童用品实业有限公司总经办，人资中心负责和组织实施。 2、本规定报总经理批准后施行，修改时亦同。 3、本规定施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本规定有抵触的规定以本规定为准。 4、本规定自颁布之日起施行。附件： ①：员工培养评价考核表编制人资中心审核批准

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工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）

工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）

工程类人员素质辞典工程类人员素质模型工程类人员的素质模型如下：管理能力：组织协调、计划执行工程类人员素质模型专业素质：成本意识个人特质：沟通能力态度品质：敬业精神、责任心、诚信正直权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 素质名称沟通能力组织协调敬业精神责任心计划执行诚信正直成本意识 1 胜任等级 4 4 3 3 3 3 3 目录 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 2.05 组织协调...........................................................................................................................3 6.02 敬业精神...........................................................................................................................4 6.05 责任心...............................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................6 6.01 诚信正直...........................................................................................................................6 3.01 成本意识...........................................................................................................................7 2 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 3 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 4 取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：能够高质量的完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 5 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作。 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 6 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 7 3.01 成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。行为分级：一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。四级：主动节约 - 能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 8

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招聘之北斗七星选人法

招聘之北斗七星选人法

北斗七星选人法阿里 TOP SALES 甄选秘籍目录招聘渠道选拔标准面试方法招聘渠道 • 智联，51 • 赶集，58 • 上啥班 • BOSS直聘，猎聘 • 当地的招聘网站 •当地大学，专科学院 •做专场校招社招 RPO 内部推荐 “北斗七星”选人法能力悟性（学习及思维能力）个性特征驱动力要性又猛又持久 OPEN （韧性及勤奋）（外向及亲和）喜欢干销售目标忠诚度（销售职业认同）（目标承诺及追求）诚信 “北斗七星”法的定义 • 要性：对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标 • 喜欢干销售：认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销售工作有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备 • 目标忠诚度：设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作致力于目标的实现 • 悟性：通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，从而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性 • 又猛又持久：具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强，能正确对待挫折和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极心态；善于激发和维持自己的工作激情，保持良好的工作状态 • Open：乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和保持良好人际关系。 • 诚信：诚实正直，言行坦荡胜任力要素定义和行为等级锚定驱动力 • 定义：对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标。 • 行为等级锚定：要性 1=在工作业绩上有基本的自我要求，希望能达到公司、主管等制定的基本业绩目标。目标承诺与追求 3=以结果为导向，希望工作业绩有所成长，希望通过销售工作改变自己，获得财富积累等个人中期目标。 5=具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成长和突破，也职业认同希望自己的能力素质上不断提升。寻求自我成长、挑战自我极限，希望通过销售工作实现自我价值。胜任力要素定义和行为等级锚定驱动力要性目标承诺与追求职业认同 • 定义：设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作致力于目标的实现。 • 行为等级锚定： 1=设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更高的目标采取无所谓的态度。 3=设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一定的目标导向意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实现目标产生怀疑。 5=设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工作目标，具有强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚持做各种尝试，愿意付出超常努力实现目标。胜任力要素定义和行为等级锚定驱动力 • 定义：认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销售工作有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备。要性 • 行为等级锚定： 1=认为销售职业只是自己谋生的手段，不值得过多投入，在有可能的情况下会选择目标承诺与追求职业认同转行。 3=认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是适合销售工作的，在工作中获得了一定的乐趣。 5=认为销售工作收获很大、充满挑战和乐趣，通过销售工作不仅能为自己累积财富，也能为他人创造价值；自己已经做好准备致力于销售事业，并愿意将这份工作介绍给其他人。胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义：销售通用能力通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，从而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性。善于通过多种渠道获取大量信息资料，并进行分析、综合、比较和推理。思考问题具有系统性、深刻性、逻辑性、预见性和创造性。善于抓住问题本质和关键，清晰准确地分析原因，快速灵活地进行应对。学习与思维能力 • 行为等级锚定： 1=用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信息进行分析、综合、比较和推理，获取有价值的线索；不善于从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧。销售工作缺乏整体思路，对销售工作中遇到的问题的分析，缺乏系统性、深刻性和逻辑性。对客户的反对意见，不善于抓住本质，应对沟通影响力不够迅速和灵活。 3=具有更多的信息来源，尝试开发各种方法来获取有利于工作的信息；能通过对自身实践的反思和与他人交流等方式，总结掌握销售规律和方法技巧；对工作中遇到问题能进行思路清晰的分析，找到问题的关键情绪管理与压力应对能力点，并提出应对方案。 5=能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信息；能快速适应公司政策、市场、客户的变化；善于对工作中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住问题的本质；对销售系统中各方面的变化具有预见性，并形成了一整套独特有效的工作方法。胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义：销售通用能力具有观察、移情、换位思考等有助于理解他人观点、态度和情绪的能力。善于倾听，并能运用语言技巧、材料、神情、动作等方式准确有效地表达自己的观点、态度和感受。善于建立信任和合作关系，能有效改变他人原有观点和态度，引导对方按照自己的愿望行事。学习与思维能力 • 行为等级锚定： 1=能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往忽视细节，不能准确把握言下之意，不能做出适当回应；表达方式单一，缺乏感染力，在工作中，给客户留下印象较为普通，信任度较低，难以对客户的购买意向等施加有效影响。 3=能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾听，并能清楚地表达自己的想法；能运沟通影响力用印象管理技巧，塑造专业、值得信赖的形象，获得客户信任；能尝试用多样化的手段，改变他人的的观点和态度。 5=能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和想法，对客户的表达内容能快速把握情绪管理与压力应对能力要点和本质；善于营造积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性和感染力；能根据客户的特点，灵活调整自己的表达方式，并用恰当方式做出回应；善于运用各种言语引导和谈判技巧，影响客户的观点和情感，获取客户的理解和信任，促成客户签单。胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义：销售通用能力能正确对待挫折和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极心态；善于激发和维持自己的工作激情，保持良好的工作状态。学习与思维能力 • 行为等级锚定： 1=遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时将消极的情绪带到工作中；缺乏应对压力的技巧；情绪不稳定，容易失控；长期工作后容易疲乏、失去激情和沟通影响力斗志。 3=遇到压力和挫折时能及时进行心态调整，基本掌握压力应对技巧；注意控制自己的情绪；有时会产生工作倦怠感。情绪管理与 5=具有良好心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各种技巧调节自己的情压力应对能力绪，遇事沉着理性；积极创造和引导自己的需求，长期有激情地工作，并感染其他人。胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义：销售专项能力具有客户第一的意识，在销售工作中主动关心客户利益。能够以客户需求为导向展开销售和服务工作，发现和解决客户问题，为客户创造价值，并与客户保持长期良好关系。客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=对客户关怀不够，从自己的利益出发销售产品，以产品售出为最终目的，被动客户判断与跟进能力处理一些基本的客户问题。 3=重视客户利益，以满足客户利益需求为导向展开销售和服务工作，能够主动发现和解决客户问题。工作规划 5=主动为客户着想，在符合公司规定的基础上，最大可能地保障客户利益；能提与执行前预估客户可能遇到的问题，主动提出各种建议，为客户创造超出预期的价值；能主动与客户保持长期的良好关系。胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义：销售专项能力能根据所收集的信息，对客户的潜在问题、需求兴趣点、决策权限、性格特点等做出准确分析和判断；能针对客户特点采用相应跟进策略和跟进方案，及时与客户接触和交流信息，把握跟进进程，使客户态度发生预期变化，促成签单。客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=能根据一些明显的、基本的外部信息，判断客户的购买意向和购买能力；跟进客户判断与跟进能力工作规划与执行客户过程缺乏整体思路和计划性；对客户的意见缺乏准备，临时做出反应。 3=能通过获得的各种信息，判断客户的类型和特点，推断客户的痛点和潜在需求；掌握一定的跟进方法和策略；能对跟进过程做短期计划。 5=具有高度客户敏感性，能根据沟通细节以及其他各种信息，迅速而准确地判断客户类型和潜在需求；能对关键人的特点做出准确判断；及时了解客户情况，针对客户特点制定独特的跟进方案；对跟进过程有整体性规划，并通过踏实细致的工作，促成客户签单胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义：销售专项能力能以工作效率为导向，对销售工作各个环节进行合理有序的短期或长期安排，并切实实施工作计划。客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=有一些基本的工作习惯，基本能按公司要求的程序开展工作。但工作计客户判断与跟进能力工作规划与执行划性不强，缺乏时间观念和时间管理能力，工作效率不高。 3=有时间观念，能将近期工作目标细化为工作安排；能将好的工作方法变成个人良好的工作习惯，具有一定的执行力。 5=能结合长期目标，对较长时间的工作进行阶段性安排，并细化到每天的工作上。尽一切可能达到甚至超过安排。有一套自己的高效率工作习惯，并切实坚持。胜任力要素定义和行为等级锚定个性特质 • 定义：具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强。 • 行为等级锚定：韧性与勤奋 1=工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜欢走捷径，不愿意花过多的时间工作。 3=工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到较大困难时外向与亲和不能坚持到底。 5=工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苦耐劳的精神对待工作中的问题；能承受高强度、高密度的工作量，并愿意为销售工作付出大量的私人时间。胜任力要素定义和行为等级锚定个性特质 • 定义：乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和保持良好人际关系。韧性与勤奋 • 行为等级锚定： 1=不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与自己比较类似或者对自己友好的人建立关系。外向与亲和 3=具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想法和感受，能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好关系。 5=乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于调动他人情绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人建立友好关系，并成为被他人需要和喜爱的中心人物。情景两难的面试案例 • 你的销售业绩排名情况如何？（如果是第一，问问题A；如果不是第一，问问题B） • A 你是怎么做到第一的？你为了这个目标做了哪些努力？ • B 没有做到第一的原因是什么？你为了这个目标做了哪些努力？ • 分析：此问题主要是初步看以为可能大家觉得考核人选的销售业绩，但其实包含考核点的内容相当广泛，且有一定的深度，值得推广分享。 • 主要考核点：诚信心态、销售技巧能力、团对合作意识、自我认知能力、目标追求和韧性驱动力 • 好的行为表现（好的回答参考）：是否是平庸的SALES还是优秀的SALES，可以从其排名看出，优秀的SALES直接不犹豫自信说出是第一。第二的骄傲的位置，但普通的或者能力平庸的一般是犹豫回答中等；而能力一般但诚实、踏实但有潜力的人员也许是坦率回答是不理想，是最后或者是靠后。成功的SALAES会说其成功的完整案例和相关的经验点，归咎于自己的不懈努力、对目标直著追求、和感谢团队他人的支持协助。没有成功的人选一般回答是因为自己的自身经验、学习努力不够。发现自己和优秀同事的差距在哪里！ • 不好的行为表现（不好的回答参考）：没有做到第一说第一，或者排名非常前和实际业绩不符合，当描述一个行为案例和已知事实现状不符合（比如收入、职位等）。是否虚假也可以结合面试中的非行为（肢体和非肢体语言表现）综合观察判断诚信问题；成功归咎于是通过自己的努力奋斗的结果，或者是运气成分，而否定他人对自己的成长过程中的支持帮助！不成功原因归咎于是外界环境恶劣或者他人影响决定，不能丛自身不足去找主要原因行为面试的STAR模型面试方法情景 Situation 结果 Result 目标 Target/task 行动 Action 简而言之 - 面试的过程就是找STAR THANKS!

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【方案】人才梯队搭建及管理思路（推荐）

【方案】人才梯队搭建及管理思路（推荐）

人才梯队搭建及管理思路 —、根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为： 1）指挥层、高管层继任计划 2） 2）管理层干部储备计划 3）基层骨干干部计划人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划涉及岗位： ·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理 ·专业管理类：分公司总监、分公司副总监参选条件： ·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 2 年或以上资历； ·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 1 年或以上资历； ·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %； ·本人无重大违规违纪行为；决策层、高管层继任计划——发展通道总裁常务副总裁系统副总裁分公司总经理中心副总分公司副总分公司总监部门经理说明： 1）绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类； 2）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在 3 人或以下的，可顺延至再下一职级； 3）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。决策层、高管层继任计划——选定方法选定方法： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； ·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位 1-2 人）确定素质模型：学历（以制造副总为例） ·学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化； ·年龄：38—48 岁 ·10 年以上管理经验胜任能力 ·成就导向 ·影响力（领导力） ·决策能力 ·沟通表达能力 ·人际敏感 ·灵活性基本素质 ·风险意识 ·果断性、 ·逻辑思维能力 ·开拓能力 ·EQ ·承受能力(AQ) 决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者 ·制定详细测评计划 ·按照计划实施测评 ·确定选择原则 ·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员决策层、高管层继任计划——实施系统培训 1）培训需求分析： ·战略层面·部门层面 2）制定培训计划： ·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间 4）开展培训： ·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核 5）效果评估：所有课程学完之后笔试心得报告专项课题研习向部署传授 6）述职演讲 7）实习（完成不同的专题作业）实习要求： ·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习； ·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术； ·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告 ·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。 ·决策层、高管层继任计划——全面测评验收与就职： ·经过 3 个月的培养和 3 个月的实习，必须进行全面验收； ·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训； ·上岗后的 KPI 考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。人才梯队的搭建——管理层干部储备计划涉及岗位： ·综合管理类： ·专业管理类：参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满 2 年； ·所负责单位经营业绩完成 % 管理层干部储备计划——发展通道选定方法——储备人员的确认： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； ·各单位分管副总审批确认，报人力资源部； ·各岗位 2-4 人。人才梯队的搭建——基层骨干培养计划：涉及岗位： ·部门副经理以下人员； ·大区部门副经理以下人员参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满一年； ·所负责单位经营业绩人才梯队培训实施 1、培养模型：以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。 2、具体培养方式培中高现养层层职类梯梯高别队队层 ● ● ● 教培养方式课堂培训学习方式考核方式说明公司安排《培训总运用内外部资源进行管理知育个人选择结表》、识、技能类相关课程的集中学培学校组织转训次数习与研修。及质量考训核学历提升课程个人选择研修提交毕业由公司指定或个人申请参加公证/结业司外的培训学习活动，包括各证种学历提升和课程研修班如 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● EMBA\MB 等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察公司安排提交考察根据工作需要，被培养人被委报告、转托到异地参加相关的考察、参训次数及观、培训、交流等。以此增强质量考核对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。个交流研讨人公司安排提交研讨发掘内外部资源开展高层对话个人选择报告交流及专业优秀标杆企业学习提以开拓思维、学习创新；通过高读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。书籍阅读个人选择提交读书通过阅读各类对岗位有帮助的心得优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。资格认证个人选择提交资格通过参加各部门或协会举办的证书职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。导一带一导师辅公司安排提交导师 “一带一”，即每名管理人员至师导个人选择辅导记录少带一名直接的下级人员，同指时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导 ● 导人。高层示范行工作历练公司安培公司安排提交谈话与公司高层管理者接触，定期心得进行职业谈话提交报主要是让后背梯队人员主导相动告、心关工作项目，通过实际工作历学得、案例练，促进理论与实践相互结习或考核表合，同时通过发表工作实践案 ● ● ● ● ● ● ● ● 例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于 5 次。离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中有待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于 3 次。见习培养公司安排针对不同层级的后备人才，可个人选择以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。跨专业实践公司安排在公司允许的前提下，且本岗个人选择位工作熟练的基础上，可以采 ● 取跨部门跨专业工作实践锻炼。注意节点：（一）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力；（二）培养考核 1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见《后备梯队培养实施考核表》 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每一类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分以上者合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格； 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。（三）后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》）根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： A 类：考核结果为优秀（95 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 2000 元） B 类：考核结果为合格（80 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 1000 元） C 类：考核结果为合格（65 分以上，继续给予培养，奖励培养导师 0 元） D 类：考核结果为不合格（65 分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师 1000 元）培养费用投入及约束机制 1、高层人员：每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 1.5 万需服务一年，即：1.5 万/每年，以此类推换算。 2、针对中层人员：每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万需服务一年，即：1 万/每年，以此类推换算针对中公司骨干人员：每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 0.5 万需服务一年，即：0.5 万/每年，以此类推换算考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

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华为公司任职资格体系概述

华为公司任职资格体系概述

任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图 A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图 B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY 称之为职位族）。一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ① 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ② 解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98 年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③ 解决如何尽快发掘培养新干部的问题新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化，组织架构及相应的职位会有不断变化，而任职格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标，以适应职位的挑选。二、怎样建立任职资格体系人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与人事管理的最大区别。华为公司引入 HAY 项目的目的是要建立薪酬制度，同时也基本完成人力资源管理体系的基础性工作，并把公司战略通过 KPI 体系贯穿整个人力资源管理构架之中。任职资格体系建立在 HAY 项目完成的人力资源基础工作之上，是 HAY 项目的继续和补充。两项目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司 HAY 项目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，把公司的目标层层分解，形成公司的 KPI 体系。KPI 体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。建立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。华为职位族初步划分专业技术族领导族专业行政族营销族生产及研究开发客户服务生产支持财务会计人力资源总裁、副总裁总务主要部门高级合同管理主管文书行政管理信息政府关系销售产品管理市场推广产品设计技术管理基础研究生产生产管理设备调测质量管理物料售前及售后服务技术支援客户培训安装现场维修每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。下面是职位族的分级方法： “应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。因素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中体现。 HAY 的分级思想与英国 NVQ 的分级思想是相通的，而 HAY 只有原则，没有给我公司建立最后的分级结果，有对职位的表面要求，没有每一级的具体标准内容。 NVQ 已经过十多年的开发，给出了一个比较科学、完善的体系框架，所以借鉴 NVQ 的开发成果是必要的，同时也不会打破 HAY 为华为设立的管理体系。下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准的分级方案，根据 HAY 的思想，一个员工的职业发展模型如下：员工在刚参加工作时，首先做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者的基本要求。也有一些人在技术类中继续晋升，可达到技术四级或五级。因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的部门和人员比较少，大部分工作还是专业技术和技术管理等。与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达到第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的技术方案等。所以管理三级是进入管理类的过渡级别。四级相当于公司二级部门管理职位的要求，五级相当于公司级管理职位的要求。三、任职资格标准的建立方法任职资格标准由级别名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）组成。下面以管理四级为例，说明资格标准的建立过程及方法： 1、确定工作单元上面已谈到，任职资格是基于工作内容的，能否获得某一级的任职资格，要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。每一级的工作内容由几项较独立的工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职责的描述。单元的大小要合适，严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些，一般包括三个方面：（1）专业工作每个管理人员，无论他在公司担任什么管理职务，他总要亲自负责几项局部的专业工作。这些工作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。管理级别越高，这些工作可能越少。（2）管理工作包括：计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。（3）战略制定第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管理类任职资格只考虑管理工作以及战略的制定，专业工作也可间接考虑，比如说没有达到专业三级不能取得管理四级的资格等。根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况，初步确定管理资格标准各级工作单元（草案）如下： 1、任务管理单元 2、内部关系单元 3、环境条件单元 4、促进决策单元 5、绩效改进单元 2、把工作单元分解为要素工作单元可以进行更详细的描述，说明这项工作应该怎样正确完成。单元描述的是要完成的一项工作或任务，而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样得到完成。反映任务得以正确完成的方法。要素由操作规范和必备知识组成。（1）操作规范操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分。规范即：“用于作出判断的规则、标准或者原则。”这里应注意两点，首先规范不是量化的东西，他是规则、标准或者是一些原则。第二，管理类任职资格的操作规范应由管理者自己来制定，不能由其他人员或部门完成。这样才能使操作规范符合工作的实际要求。操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述，描述的是行为的结果。它可能不那么精确，但导向客观。下面是管理四级第一工作单元的要素内容（草案）： ① 制订 SMART 计划（本部门及下属） ② 有效实施计划（资源利用：人、财、物、信息） ③ 监控及评估工作活动（监控点信息收集、分析及采取行动）操作规范要精确，让考评员（或考生）直接掌握标准。因此，操作规范的语言、措辞和逻辑性都要能被使用者接受（理解）。这在较低级别标准中较容易做到，因为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作，而在高级别标准中较难做好。可能在规范中会出现如“适当地”、“妥善的”之类的词，这些“笼统的”标准不可避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文件或程序，包括：申请人学习手册、考评员定期交流制度等。这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学的东西拿过来，再根据公司的特点进行调整和修正。在英国十多年的资格体系建立过程中，解决了两大难题：一是功能分析法的合理运用，使每一级资格的单元得以合理的确定下来，另一个是每一要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。它的结构和框架是不易变动的。我们公司需要重点对规范进一步说明和解释。因为规范是一个导向，并不精确。（精确的规范不通用，即英国在制定标准时已考虑到了通用性）（2）必备知识管理四级“任务管理单元”的必备知识（草案）： ① 公司目标 ② 基本法相关条款及公司其他相关规定 ③ 工作职责 ④ 计划制订方法 ⑤PDCA 循环 ⑥ 专业知识必备知识是指使员工能在一定范围内称职地工作的基本知识。操作证据不可能覆盖工作的每一个方面，对必备知识的考评，可以证明员工在一定范围内都能称职地工作。它是操作证据的补充，也是对证据判断的证实。另外，员工为达到操作规范的要求，可根据必备知识的内容进行学习。

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联想销售人员能力胜任模式

联想销售人员能力胜任模式

渠道销售序列胜任能力模式(V.6) 联想集团关于本材料联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：  市场信息分析能力：  产品技术知识能力  渠道规划建设能力：  渠道管理支持能力：  营销策划实施能力： 1 联想集团通用核心能力 -- 渠道销售序列沟通表达能力  喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信  耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题  记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息  善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等；  作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因  在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致  耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案逻辑分析能力协调推进能力  从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求，  根据本部门/本人的业绩目标，制订日、周、月工作计划来实施具体的工作目标  从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性  在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和他人的时间  能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；  对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内、外部资源予以落实，并将落实结果及时向相关客户通报  学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：销量、销售额、回款率等）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累  对于已达成一致的沟通或协议，要列出时间推进表，有计划地监控客户方或公司内部协同部门落实，并  遇到问题，不是一味蛮干，而是独立或与其他成员仔细寻找问题的根源，再解决问题  对未达成一致的沟通结果，按“公司沟通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人员协商解决办法，同时将结果再次与客户通报  在遇到问题时，能参考(自己的或他人的)以前的工作经验，加以分析后应用  做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案  根据已找到的“关键绩效指标（KPI）” 2 联想集团制定出相应的实施推进计划和提高完善措施  在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系 3 联想集团专业胜任能力 – 市场信息分析能力胜任能力初级  了解进行市场分析所需信息的种类和来源/获取途径(如渠道代理、终端用户、竞争对手、IDC 数据等) 市场信息分析能力  利用有效资源掌握联想相关产品或服务在其辖区市场的特点 (如：竞争对手、市场容量、市场占有率、消费水平、当地行业政策等)  能对联想相关产品的销售数据 (如辖区销量，代理库存等)进行收集、分类和跟踪，并向有经验的业务代表学习如何分析数据  了解辖区内汇总的来自终端用户的完整信息（如：家庭用户消费习惯、价格承受能力、企业客户采购流程以及客户对产品的反馈建议、投诉的原因等）  能积极主动将获取的市场信息中级高级  研究联想在本辖区内的相关历史数据，分析  充分掌握辖区内渠道、产品、市场联想相关产品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取经验  跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档  利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助联想作好售前和售后服务等业务准备  利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等  主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作稳定性  始终能积极参与行业交流活动(如媒体座谈等信息资源，了解相关产品的历史和现行市场情况，有意识建立所辖区域的情报信息体系  利用相关数据，分析联想相关产品的市场发展趋势，不仅发现渠道当前存在的问题，还能够预见潜在的危机，将自身“分析数据监控驱动业务”的工作成果以书面形式与他人/相关部门分享  能够对各种代理和终端用户作进一步的市场细分，分析不同用户的具体需求  通过获得的竞争对手情况，分析其市场策略对联想产品的影响，区分自己公司与竞争对手在能力上的差别，由此提出联想短期应对策略的建议，并与相关人员及时沟通自己的建议会、业务研讨会等)并关注相关出版物，及时掌握最新的行业动态  总结辖区内如市场秩序等方面出现过的问题，协同联想内部相关部门 4 联想集团进行整合和初步分析后汇报给上级和相关部门  对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市场秩序等方面的问题能及时判断，采取行动，减少可能的损失建议制订或修改规划或政策，以免再犯  将自身在市场分析方面的经验（如获取、分析信息的技巧等）主动总结/传授/转移给其他同事 5 联想集团专业胜任能力 – 产品技术知识能力胜任能力初级中级 6 高级联想集团  熟悉公司所销售产品的销售话产品技术知识能力  熟悉公司所有业务产品架构和产品  了解 IT 行业的各种技术和应用知识，术，并能向渠道代理和终端用户进行呈现和演示线全貌，并能够探询客户需求，采用客户易于接受的方式进行推介不断关注新的技术应用发展趋势，并能将其很好地应用到渠道销售业务中  熟悉掌握公司相关产品的状况，  了解竞争对手同类产品的特点以及  除了本公司的产品外，了解重要配件包括配置，功能、价格，目标客户以及服务政策等；和联想产品的比较，从而有针对性地向客户进行比较性的介绍供应商的质量，价格，技术性能方面的状况，能够参与应标中的技术应答  了解产品标准配置和特殊配置在价  能够通过典型案例在技术和效能方面  了解 PC 硬件技术，如二级缓存技术、P4 较 P3 的改进等  熟悉基于硬件产品的应用，如：家庭数码的影音制作、手写输入、多媒体应用、一键上网等  熟悉基于 PC 硬件捆绑的预装应用格，功能等方面的差距  了解公司高端产品/应用方案产品/ 信息化建设的知识  了解无线接入、网络协议等方面的基本知识品及应用方面的基本问题  能够与公司内部产品/研发/维修人员、渠道代理/终端客户的技术人员进行技术沟通  能够在渠道销售过程中发现公司产品软件，如：WINDOWS XP，幸福  了解数据库/操作系统等基本概念之家等  能清楚、如实地回答所负责的产宣介解决方案，参与应标  能够帮助终端用户解决简单技术故障在功能上和客户需求定位等方面的问题，并及时向相关部门反映  能够对渠道代理提出多线产品的代理组合建议  能够就所负责销售的产品，针对代理商的销售人员组织开展产品技术培训 7  能够对公司产品规划和定位等决策提出有效建议联想集团专业胜任能力 – 渠道规划建设能力胜任能力初级  了解公司代理分销运作模式总体情高级  对不同产品、不同阶段和不同市场  对辖区内的渠道状况了如指掌，环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对联想新产品/服务  理解公司不同产品当期整体渠道建  积极研究已建立的和新接触的代理  根据自己的工作经验对建立良好设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等）渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测况（历史、发展阶段、现状和未来）渠道规划建设能力中级  了解联想选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等  了解现有业务渠道与联想合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/ 不足以及对联想的期望  主动与有经验的业务代表合作, 熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道, 从中获得业务开拓的经验和案例  清楚了解联想的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响  通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与联想的产品/服务等部门沟通  积极与联想内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性  能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力  根据市场分析结果，清楚地知道哪些是联想竞争对手的代理，哪些正 8  能够针对联想既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对联想新产品/ 服务的合理渠道布局  制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表  对联想目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）  参与辖区年度销售预测的决策，联想集团  在争取或可能与联想合作  能够经常根据辖区特点，对辖区内并能够将辖区总体销售指标进行分解渠道规划建设的 KPI 考核指标，如多  全面掌握辖区内渠道代理的经营线产品结构、渠道质量、销量/销售状况及其它市场动态信息，提前额指标等提出建议发出预警帮助联想规避经营风险和作出准确的销售预测  主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展 9 联想集团专业胜任能力 – 渠道管理支持能力胜任能力渠道管理支持能力初级中级  熟悉公司内部产品运作流程及商务  花时间与代理商沟通，熟悉代理商流程，了解联想有关分销体系的管理规章（如代理协议等）和相关业务流程公司内部的运作和经营特点及其对联想合作的需求，分析其潜在的、发展的需求  了解联想现行的销售方面政策，包  通过各种方法(如：组织代理参与区括价格政策，服务承诺政策，回款政策等域产品营销活动、协助代理商进行竞标、专卖店店员的销售技巧培训、售前技术支持和产品知识讲座等)积极帮助本辖区内的代理商提高销售业绩，实现其业务发展  及时与代理渠道沟通统计好的数据和报表，得到代理的确认  及时向所有新老代理渠道沟通联想的内部销售流程，尤其在流程内容有所变化时  熟练掌握代理协议，熟知其中的计算方法  了解本辖区的代理渠道的资料(包括熟悉代理公司的地址、组织结构，熟悉他们的联系人和联系方式，了解代理公司的决策流程等)  了解辖区内不同的代理商对联想的  与渠道代理共同合作，获取更多终端用户的信息，帮助代理提高销售业绩  在不影响联想根本利益的前提下，有效平衡同辖区内不同代理商之间的利益，从而维持良好的市场秩序  熟悉联想产品/服务的特性和优势，熟悉联想服务政策和商务流程，并能有效地运用不同方式(销售数据，市场反馈，产品/服务竞争性等)向终端客户/代理商推广联想产品的增 10 高级  能有效利用、整合内、外部资源满足代理商的特别需求  在不影响联想根本利益的前提下，利用自己的信息优势和影响力有效平衡不同辖区内不同代理商之间的利益，从而维持良好的市场秩序  制定/调整业务流程监控代理商的业绩表现，并及时调整相应的销售计划  时时掌握渠道任何涉及组织结构、经营策略、经济状况等变更信息，提出应对策略，预防并规避由主要渠道变化而可能产生的对联想业务目标的影响  透过渠道代理收集，总结、分析终端用户/竞争对手的信息，向公司建议调整相关产品的销售和市场推广模式  对代理商自身的业务运作目标和联想集团具体合作要求（如销售过程支持需求），并积极响应  能按时、按质完成销售数据的收集和统计，并按时、按质整理和更新代理商档案信息  积极收集分销体系中渠道代理经常发生/提出的问题（销售政策、售后服务、价格欺骗、市场秩序等）并将其整理、分类后反馈给相关人员  主动向代理商介绍、解释联想的代理政策，以避免被动质询  积极向现有代理商介绍联想新产品或服务值点面临的挑战有深刻了解，能帮助代理商找出其业务流程的瓶颈和可提高的地方  经常注意观察代理渠道的销售运作方式的变化，预测这些变化对联想业务的影响，对新老代理商的公司经营状况和忠诚度进行分析（如：存货、资信、人员变动等），规避联想与之合作的种种风险  根据市场状况，帮助代理商分析  严格遵守公司的销售政策，价格政  深刻理解联想文化、经营管理运策等，对待任何代理商都以公司的政策为指导原则  根据自己的经验、渠道代理/终端用户的反馈、竞争对手的策略等市场信息，及时向公司提出内部运作流程的修订建议，同时帮助或建议公司制订/调整销售政策、价格政策和服务政策和预测市场前景，共同制订合理的市场应对策略和辖区营销计划作模式的特点和历史发展的经验教训，并结合渠道代理的实际情况和需求，引导其向专业化方向发展，帮助其提高管理水平  积极学习市场上/国际上先进的销售管理流程，将之结合到自己的工作中  总结自己在渠道管理方面的经验，记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，与其他同事分享，协助他们的成长和共同提高 11 联想集团专业胜任能力 – 营销策划实施能力胜任能力营销策划实施能力初级中级高级  了解辖区内相关产品的客户  能够结合辖区内相关产品的客户行  结合辖区的消费特点、渠道结构和市行为、竞争情况等市场信息，并进行持续的销售数据跟踪为、竞争情况和销售数据跟踪等市场信息，写出辖区内市场分析报告场竞争等情况，将公司全国总体营销计划在全国实施过程中的本地优化，并及时向公司市场营销部门提出调整和反馈建议  了解公司/辖区内所具有的市场营销资源，如：大型产品/市场推广活动、渠道代理奖励、终端用户促销、店面活动、媒体广告等  根据公司/辖区内的当期市场营销活动方案和详细实施计划安排，组织协调渠道代理的参与和呼应配合  能够结合辖区特点，提出辖区内营销计划的建议熟悉公司内部产品运作流程及商务流程，了解联想有关分销体系的管理规章和相关业务流程  了解辖区内自有营销费用的预算并合理分配  了解公司整体市场推广在辖区内的  积极与相关部门沟通，积极争取协调各方资源，组织实施组合营销策略当期计划和投入，从而判断如何和辖区内自有营销计划的组合实施  对当期组合营销方案实施效果进行分  能够写出辖区内营销策划案，包括析评估，并能够明确指出哪一种营销手段/活动效果更好目的、达成目标、采取何种营销手段或营销组合、费用预算等  在辖区内营销策划方案得到审批后，协助有关市场推广人员制定详细的实施计划和时间推进表  注意通过销售数据跟踪、渠道代理、终端用户的反馈等市场信息，分析辖区内的市场营销活动的效果是否有效达成目标  学习市场营销方面的知识，并与自身的销售管理经验相结合，提高自身的综合管理经验  向公司级产品推广活动提出策划实施建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳  能够对如何改进营销模式提出有效建议，如：分期付款、租赁、捆绑销售等  了解联想现行的销售方面政策，包括价格政策，服务承 12 联想集团诺政策，回款政策等  及时与代理渠道沟通统计好的数据和报表，得到代理的确认  积极及时向所有新老代理渠道沟通联想的内部销售流程，尤其在流程内容有所变化时  对联想在辖区内的销售产品，及其与代理商的合作方式有基本的了解  熟练掌握代理协议，熟知其中的计算方法  了解本辖区的代理渠道的资料(包括熟悉代理公司的地址、组织结构，熟悉他们的联系人和联系方式，了解代理公司的决策流程等)  了解辖区内不同的代理商对联想的具体合作要求  能按时、按质完成销售数据的收集和统计，并按时、按质整理和更新代理商档案信 13 联想集团息  积极收集分销体系中渠道代理经常发生/提出的问题（销售政策、售后服务、价格欺骗、市场秩序等）并将其整理、分类后反馈给相关人员  主动向代理商介绍、解释联想的代理政策，以避免被动质询 14 联想集团

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北电网络行为标准

北电网络行为标准

行为标准行为标准全球统一的行为标准系统，它包括知识、技能和行为三方面的标准，以确保北电在全球市场上的成功。其具有以下的特点：  一系列可测量的行为标准  与工作绩效密切相关的客观的行为表现  可应用于北电内部各个工作岗位  对组织同等重要  能够反映北电的经营理念和文化北电的 22 个行为标准            分析能力创造力信任业务洞察力适应力顾客导向决断力发展他人指导他人工作影响力主动性            判断力倾听与回馈工作及项目管理组织意识自我驱动力建立关系自信度领导能力专业知识远见合作性行为标准示例顾客导向定义：帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 定义定义定义定义行为样例行为样例行为样例行为样例北电的 360 度意见反馈绩效评估提升北电的团队回顾目的：确保公司内部年终绩效评估的公平性和一致性。过程： 1/人力资源布组织召开会议，明确目的、程序和注意事项 2/每个管理者做 5 分钟的陈述 3/讨论和全面的评估 4/人力资源部记录最终的评估等级基础的行为管理 P.I．P——行为发展计划程序：  管理者通过口头和书面的警告确认问题所在  一个月之后管理者和员工共同讨论问题，给出第二次警告  三次警告之后，员工将被重新安排工作岗位或辞退成就管理员工姓名：职位：员工编号：年收入：年度考核和北电形象年终考核和反馈的过程为每个北电人提供了一种将公司的精神、使命和核心价值观转换为来年工作计划、工作行为和行动的方式。这种过程为员工和管理者提供了发起和参与行为讨论的机会，使他们能够获得或给出针对业务和发展目标的反馈，实现核心价值观。下面这个表格为季度使用的。北电形象精神敢于接受通过通讯将全世界联结在一起这个挑战的人都应该具有领导能力、创新精神、奉献精神和追求卓越的精神。核心价值观 员工是我们的力量 我们为了股东的利益而工作 我们为顾客提供优质的服务 我们诚信正直 我们崇尚变化和革新 我们只有一个唯一的标准——优异 我们只有一个形象/我们是一个团队使命通过取得顾客的满意，表现优秀的价值观和提供出色的产品来占领市场。中国公司的形象和使命北电网络（中国）作为一个领头企业拥有优秀的客户服务理念、员工的忠诚，进行着有利润的增长，通过研究国内市场的研究将提供先进的电讯网络和服务。 LOB/功能/区域目标（可选择）区域目标将指明他们在这儿的目标和行为方向，为确定员工的目标提供了背景。部门目标部门目标必须能够支持区域目标。工作目的这能够回答“这个工作为什么要存在？” 主要职责列出帮助完成工作目的的主要职责。主要客户列出你的主要客户（包括内部的和外部的）行为目标员工姓名：职位：员工编号：年收入：操作目标（适用于所有的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，与业务目标、预算和部门计划直接相关人员发展（适用于管理者/团队领导）特异的、可测量的、具有挑战性的，增强员工和团队技能和生产力的目标增强业务（适用于有长期目标的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，使业务在将来更具有竞争力和较强的操作性发展计划员工姓名：职位：员工编号：年收入：行为标准行为标准* 确定行为标准和与优秀工作表现相关的各个行为水平（一般为 57）需要水平当前水平对当前行为的评价 1． 2． 3． 5． 6． 7． * 这方便查询北电（中国）的行为标准，有助于理解公司认为与成功完成业务有关的领导能力。可到 http://47.132.128.238/PD/查询详细的资料和发展工具。发展计划员工职业发展兴趣这个计划将反映你当前的发展需求和公司未来需求的差距。如果需要可以写到后面。尽可能详细地列出你短期或长期的职业发展目标优势确定的发展领域发展焦点计划采取的行动时间进度状态现在目标将来目标 * 注意：工作变动、任务分配、培训和 360 度反馈有非常高的发展价值。员工签名：日期：管理者签名：日期： MFA 过程在一年之内定期地与你的上级、团队成员、同事和客户回顾工作目标和发展计划。建议一个季度至少进行一次讨论。如果纸不够还可以加附页。第一/二季度回顾记录上级/下级/客户/团队成员的评估：下一阶段的行动和意见：第三/四季度回顾记录上级/下级/客户/团队成员的评估：下一阶段的行动和意见：年度总结员工姓名：职位：员工编号：年收入：绝密——仅供内部使用行为概述和年底讨论记录考虑全年的行为表现，是否达到了既定的目标，完成了发展计划，表现出了核心的价值观行为评定： 优秀 超过标准 达到标准 需要提高安置建议： 延任现有职位  进行培训，增强经验 增加职责 提升安置评语：上级/团队领导者/项目经理评语： 信息不充分 不满意上级/团队领导/项目经理签名：日期这个文件是对员工行为的客观描述 ,反映了其是否恰当、彻底地完成了 MFA 过程。赞成签名：日期员工评语：员工签名日期签名并不代表员工赞同上面的一切，且表示管理者和员工一起回顾了上述内容。北电行为标准字典简介背景这是第二个用新的“普通言语”来叙述我们所谓的胜任力特征或“行为标准”的版本。这被称之为字典是因为它可以作为一种参考资料，帮助全球想提高行为表现，确立客观行为评估标准的北电人。这些普通的参考点可以提供公正的标准，将招聘、发展、评价和培训等人事过程通过组织联合到一起。这个字典是通过融合三方面的力量而建构起来的：一打已经存在的有着不同功用，用于北电各个业务领域和国家的“胜任特征模型”、对经理主管人员进行的实现企业未来目标所须能力的访谈以及一个有着 20 年行为分析工作经验的跨国咨询公司的帮助。北电影像，“行为标准”讲述了《字典》的编制过程，它的背景和使用者。如果你想查阅，请联系当地的人力资源代表或学习机构。什么是 “行为标准”？ “胜任力”这个词并不好理解，因为它听起来象是对一个人能力的不公正评价或是某种心理评估。另外一个困惑是使用这个术语的组织和机构对它的的定义不尽相同。因此，下面将对本文中出现的“胜任力”进行澄清。这个词典中出现的“胜任力特征”是一组可测量的行为标准，这些标准能够使北电的员工理解职业化的、“工作岗位”上的行为是他们能够提高的，这样他们就能看到在公司内部是有成功的希望的。因而，这些标准被称之为“行为标准”。每一个标准都有四个水平，水平一是最基础的行为，而水平四则是复杂程度最高的行为。这个字典将成为粘合各种人事过程，如发展、选拔和培训的“胶水”。     理解特定工作岗位所需要的行为客观地评价我们在一个工作岗位上的行为表现指导我们朝着某些特定的改变而发展理解我们的技能和其它工作需求之间的差距和共同点，以此为基础执行我们的职业规划。在使用行为标准时请参考本文的意见。字典的结构图1 每个行为标准都有相同的结构，均由以下 6 个部分组成： A：标题：用来描述一类行为的名字或标签。 B：定义：用一两行话语给出北电对这项标准的简单描述。 C：主要的水平：描述了四个主要的水平，解释了这项胜任特征不同复杂度和技能水平上的表现。水平一是最基本的，而水平四是最复杂的。这些水平的内容是经过深入研究的，结构是固定的，不能随便更改和混淆。这些水平是累积性的，也就是说表现出水平四的人也能表现水平一、二和水平三。 D：行为样例：这些例子说明了人们在每个主要的水平上是如何表现的。它们将帮助我们进一步地理解每个水平的含义。这个部分很灵活，可根据当地或特殊应用需要而增加新的行为描述。使用这些话语可以帮助你设计诸如 360 度反馈问卷等调查工具。 E：高层管理者的意见：这是四个高层管理人员在访谈过程中提到的一些观点，是对字典内容的补充。它们对我们管理者希望看到的和每个标准是如何帮助实现他们的战略进行了进一步的解释。 F：度量描述：解释了水平一到水平四之间的差距。字典的七项原则 1．相似行为：某些标准中的行为描述和另外一些中的相似。这并不意味着他们相同或有所重叠。在这种情况下，需要仔细阅读包含这种描述的行为标准的背景；这将有助于澄清每个行为描述的内涵，找到其与你感觉相似的行为的关键差异。 2．水平和表现：水平一并不是差的行为，它是有效进行某项特定工作所需的行为水平。这个常犯的错误会夸大需要成功完成工作所需的水平或夸大行为所表现出的水平。应该运用行为样例帮助判别真正的水平。 3．高级性/复杂性:“越高级的工作需要的能力水平越高”这句话并不一定总是正确的。能力水平是和工作的成果而不是同工作岗位在组织中的地位密切相关的。有这样一些情况，工作岗位的等级越高，所需的某种行为的水平会越低，而另外一种行为水平则反之。因此，《字典》能够有效地帮助我们从固定的、不间断的工作岗位向流动的由业务需求驱动的 “角色”转化。 4．灵活性：每个水平表现的确切方式会因业务、地点和国家的不同而有所变化。但是共同的因素——一般性的“行为描述”（图 1 中的 C）是不会改变的。D（见图 1）的内容则可根据使用者和使用目的的不同而特别设计。这是“全球性字典”很重要的一个方面。 5．字典使用者：字典本身不是员工使用的工具，但是它却能有效地帮助员工理解如何提高行为表现。它的主要使用者是应用发展者，他们可以利用它的框架建立标准，将诸如培训发展、评估和选拔之类的过程联结起来。 6．行为标准的数目：这个字典力图囊括你在北电能够看到的所有关键行为，但是并不是所有 22 个行为标准都需要同时用到和理解。使用者可以选择那些对他们重要的，并只用这些。使用工具和应用发展时可做出同样的选择。作为个人可在工作时或离岗培训时试着使用一两项标准。 7．技能：这个字典并没有详细地列出所有的技能和任职资格。它主要是用来描述行为能力的。一般的“专业知识和技能”标准可看作是一个标题，其具体的技能如果需要的话可由使用者、应用程序或工具收集到。字典的使用正如在第四部分提到的那样，上面讲到的 D 点，这个字典主要是提供给人力资源开发专员用的，而不是给普通员工用的。但我们在这也提供了一些使用方法和建议给那些想用它来提高行为表现的人。 1) 迄今为止的使用情况有一些工具和应用程序帮助个人和企业运用行为标准。这些工具有行为标准卡片排序法（PD Card Sort）、《行为标准发展地图》（The Performance Dimensions Development Map ）、角色澄清（ the Role Clarifier ）和基于行为的访谈方法（ the Behavior-Based Interviewing Guide）。而 PD 的应用则包含于发展计划、面试与选拔、评估 ESAT 结果、确定组织的竞争优势和薪酬设计中。想知道这些工具和应用程序在北电的具体情况，可以和当地的人力资源部或学习机构联系。 2）个人使用这个字典的方法如果你想要用这本字典帮助你提高工作业绩，则需要考虑下面几件事情。  只有在这个字典能够帮助我们表现得更好的时候它才是有用的。切记谨慎地判断你的  业务成果是什么，然后再利用字典去描述和衡量确保成功的方面。在美国，如果所选行为标准将用来招聘和提升员工，那么选择行为标准的过程会被记录在案并将受法律约束。比方说，招聘所需要的成本很高。如果招聘得不合适，那么花费的成本会更高。而字典可以帮助年做出较为正确的人事决策。如果你想招聘新人，那么首先应该确定这个人将来的产出是什么，然后再找出少数那些对成功完成此项工作任务最重要的行为标准。最后再确定所需要的水平是什么：什么行为表现能使工作完成的又快、质量又高、又有效？记录你为什么以及是如何选择这些行为标准的。当你面试候选者的时候，你就能够较好地评估他是否能够表现所需的优势水平。利用这个访谈指导帮助选择客观评估行为标准和水平的问题。如果你要利用字典帮助建立行为准则（例如用在 MFA 中），则选择出能够帮助实现  “成功”绩效所需的行为水平。记住这是一个字典。正如你绝对不可能考虑全《韦氏词典》里的每一个词一样，你只  能选择那些与必须的、有价值的工作成果联系密切的行为标准和水平。记住：试图定义某个岗位或角色所需的所有行为标准往往花费很大，而且最后却不是很有用。因此，用字典却帮助确定最关键的优秀者经常表现出的行为即可。不要超过 14 个，5-6 个为佳。需要了解使用 PDs 的方法和应用程序的具体情况，请联系人力资源部或学习机构。 22 个行为标准分析能力能够收集相关信息，发现信息不同部分的联系，从原因推导出结果，给出有效地解决问题的方法。（注意：这包括做出判断、选择，给出问题解决方法前对信息的收集和分析）水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 看到信息间的基本联系：能够从眼前的资料中收集信息，识别现在环境与以前的相似之处。做出直接的因果推导（A 导致 B），给出可能的问看到信息间的多重联系：能够超越现存的信息，看到问题的根源。注意到问题情境的趋势、模式或缺失的部分，确认可能的问题解决方式。分析多层次的问题：分析问题以及多个相关的影响因素。必要时，投入过多时间收集信息，运用复杂的概念和方法给出可能的问题解决方法。分析模糊的问题：当信息不充足，有缺失或情境模糊时分析复杂问题的多种关系和交互影响。必要时增强收集信息的力度，如寻求第三方的帮助。将各种信息整合在一起给出可能的解决问题的方法。行为样例优先考虑信息之间的联系，协调来自不同方面的信息行为样例运用花费大量时间收集来的各方面的信息行为样例从复杂的信息中分析出达到战略目标的基本趋势、机会和存在的危机。题解决方案。行为样例核对、确认信息，并将其分类从现存的各种资料中收集信息帮助理解问题确认可能的因果关系调查问题时能注意到趋势和不一致性需求更多的信息，确保资料收集完全运用恰当的分析技巧解决多层次的问题确定收集来的大量信息之间的关系问题创建出复杂的模式或过程对不同情境进行系统的比较将复杂的或不完整的信息整合成一体高层观点：“我们需要能够收集关键信息，给出有效的解决办法的员工。” 量尺描述：这个量尺反映了随着问题的复杂度、影响因素的多少以及问题内容的模糊性的增加而推动问题解决的能力。创造力工作中创造或引进新观点、新方法或新程序来提高绩效的能力。（注意：这包括产生和推动新思想的能力。不要和主动行动相混淆，那更多地强调采取行动）水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 考虑原有框架之外的东西：创造或引进工作单位所没有过的新观点、方法或程序。运用原有框架之外的想法和模式。打破常规：理解和提高技能，从侧面思考避免做出不成熟的决策，以此建设性地保证持续的提高。不会过多地受到现有思潮或方法论的影响。激发他人的创造性：能够认识或奖励他人的创新。允许他人实验，尝试新的事物以及学习。推动新思想、方法或程序的产生。创造一个推动革新的环境：认识或奖励他人表现出来的水平 3 的行为行为样例产生新观点/方法行为样例为北电或客户的成功创造新的模式或策略行为样例对自身或他人的创新积极地寻求或提供反馈行为样例鼓励个人和团队进行讨论，学习他们的思想、失败和成功。树立挫折是自我发展和成功过程中不可或缺部分的信念从结果中进行学习，以用到将来的策略和方法中鼓励有把握的实验将创造新观点做出 MFA 中一个可测量的引用别人的观点，并提升这些观点或想办法将这些观点用于工作中用工作领域中一种新的方式运用原有规则之外的观点或模式提高工作绩效对现有的程序、产品或服务做出根本的改变或提高思考问题超出现有的思潮（即培养创造的环境和学习性文化）。确保无效的方法都得以分析以达到学习的目的，公开地与他人分享各种思想。目标开设论坛、运用头脑风暴法鼓励人们提出和讨论新观点。高层观点：“我们所有人都要学会跳出原有的框架进行思考，提出新观点并将题目转化成可以实现的策略和程序。” 量尺描述：这个量尺主要针对的是个人的创新能力，较高的水平反映的是培养支持他人创造、革新环境氛围的能力。信任能够赢得他人的信任和尊重，同时也能信任和尊重别人。水平 1 水平 2 水平 3 承担义务：能够承担相应的义务，遵从公司的准则和政策，坚持与自身工作相关的目标。只承诺做得到表现出一致性：言行一致。行为和表达出的信念一致。尊重他人，对待他人公平，坦诚，能够尊重在不利情境下坚持公德：准确地向上级汇报，即使情况不好时也同样。在危机的时候仍然保持透明度。水平 4 推进他人的道德行为：为他人树立一个有道德的榜样。将服务客户、员工的利益以及企业的成功置于个人的利益之的事情。不同的观点和行为。不采用一些看似很有利，但是不道德的捷径。前。系统地寻求解决问题的方法，而不是埋怨个人。行为样例完全承担义务行为样例言语和行为之间具有一致性行为样例表现出与公司的价值观一致，在不利的环境下仍能坚持信念行为样例作为执行企业核心价值观的楷模，以身作责。说到做到坚持北电的行为准则和道德标准适时地承担义务，完成任务能够认识到人们之间存在潜在的差异（公平）并尊重这一点，而不是通过强加平等来达到所谓的公正尊重人的多样性，并有效地将这一点用到团队和业务中必要的时候也汇报不好的消息减去短期或个人的对工作不利或不道德的目标识别并鼓励他人的有价值行为关注问题的解决，而不是去指责他人。高层观点：“如果你要和别人一起工作，或者领导他们进行变革，那么你必须取得他们的信任和尊敬。” 量尺描述：这个量尺反映了个人在越来越复杂和要求越来越高的情境下保持正直的程度。业务洞察力对业务原理、操作以及当前业务的优先性和度量的认识与洞察。（注：这包括了产品知识和技术，这些在专业知识和技术中也有体现）水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 有限的鉴别力：对业务原理的理解有限。没有或仅有一点直接的业务经验。一般的鉴别力：对业务原理的理解一般。有一些业务经验和相关培训培训。具有中等水平的市场意识。对自己在团队中的角色有所认识。较好的鉴别力：对业务原理的理解较好。具有一般性的业务经验和相关培训经历。知道如何控制成本和产品利润。有市场和竞争意识。懂得团队对企业基础的影响。优秀的鉴别力：对业务原理力较为优秀。有较高水平的业务经验和相关培训经历。具有较强的销售意识，寻求利润的最大化。对市场的理解比较透彻，对竞争形式了解地较详尽。行为样例利用基础的业务原理知识达成目标行为样例能够解释大家都知道的市场或业务内容的含义行为样例用一些等效的测量手段（如结果、客户、过程和外部的评价）来提高工作绩效行为样例能够认识到并提出地缘政治变化所带来的潜在危机和机遇对基本业务概念和术语有所理解能有效地进行标准化的业务操作确保所采取的行为和制定的计划对同事或团队的业务过程有所帮助能够运用以前经验中或正式业务培训中学到的理论和原理。推动团队尽量保持预算根据对市场目标和竞争者情况的深入分析制定计划或项目的执行阶段设立目标、制定计划和分配资源时考虑市场因素能够指出大家都不知道的市场信息背后的含义和将带来的机会将有价值的案例放到一起高层观点：“我们需要发掘“业务技师”——具有业务洞察力，知道如何运用技术来解决业务问题的人。量尺描述：这个量尺反映了随着经验、市场意识和对企业基础影响力度增加而增加的业务洞察力水平。适应力在变化的环境中保持有效工作的能力。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 自身的适应：对变化反映积极，乐于接受改变的工作方式和顺序。团队的适应：确保团队理解变化的需要。改变团队的努力方向，使团队的工作适应于新的机遇。处理有冲突的变化：铺平变化的道路，尤其是在面对冲突时。成功地将新的目标转化到实际的操作过程中。预期和开发变化：预期变化，并为变化做准备。适时制定政策，利用变化的优势。做出明显的组织变化。行为样例面对变化积极、乐观行为样例需要时改变计划，并将改变告诉相关人员行为样例出现变化时通过公开地分享信息和理性的解释分散冲突和害怕行为样例通过“如果……则… …”的思考和对市场信息的分析预期变化的需要当优先顺序和资源发生改变后仍能完成工作，给出结果乐于采用有效的新程序必要时，确认团队成员得到了新工作条件下所需相应的工具、培训或教育负责解释变化的原因和变化的详细内容关注悬而未决的东西，并将这些关注反映在变化的过程中让团队成员参与变化的实施阶段计划以便事先获得支持、确认潜在的问题作为变化的催化剂，激发他人进行变化进行显著的组织和程序变化以发掘新的机遇征求利用组织内部的意见来预期变化高层观点：“我们需要每一个人都能促进我们需要经历的变化，都能从关注技术和产品发展为完整的、以客户为中心的解决方法的提供者。量尺描述：这个量尺描述了从个人即时的变化到长期思维模式的变化和扩大变化影响他人的一个过程。顾客导向帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 承担个人的责任：追踪客户的质询和需求。能够主动纠正客户服务中出现的问题。解决问题及时而无保留。表现出有求必应。发现基本的需求：了解客户的业务，在掌握其提出的资料的基础上寻求更多的信息，找到客户真正的、基础的需求。并将根据这些进行服务，给出产品。增加价值：通过一些具体的努力增加提供给客户服务的价值。通过某种方式为顾客把事情做得更好。解决客户的问题时要有长远的观点。成为顾客的伙伴：亲切地参与顾客的决策过程。影响自己的组织为实现顾客最大的利益而努力。作为一个可信赖的专业伙伴和建议者与顾客进行合作。行为样例能够及时满足客户的要求，只对能做到的事情进行承诺行为样例确保解决方案能够满足客户真正的需求（没有捷径，也不可能降低成本）行为样例认同顾客短期和长期的战略与决定行为样例作为顾客的支持者，代表顾客影响北电通过提供额外的服务而超越顾客的希望作为顾客的工作伙伴和可信赖的建议者，帮助他们进行管理告之客户需要时如何能取得帮助在允许的时间范围内负责满足客户的需求提供解决方案之前要确实了解内部或外部客户的真正需求提供最合适的解决方案，满足客户的需求利用客户的反馈确认并将服务和产品与他们的需求进行匹配不断寻求帮助顾客的机会：改善产品、服务或建议创建和领导北电内跨组织的团队、顾客和供应商看到新的商机使得他人参与与顾客共同提高服务和产品的过程高层观点：“通过理解我们的客户想要什么以及与他们进行密切的联系，我们能够更好地理解我们的必须采用的业务模式。” 量尺描述：这个量尺反映了确保顾客最大利益的任务水平和卷入度以及个人与顾客建立合作和互利关系的能力。决断力分析了问题和情境之后，基于对问题最好解决方案的判断做出决断的意愿。（注：这指的是判断后给出决断）水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 做出常规的决断：需要时收集必要的信息，对标准的可选项进行判断给出常规的决断。行为样例及时做出常规决断在相当几个的选项之间做出决断：分析了一系列不同的选择之后立即做出决断。行为样例针对不同的选项做出决断判断之后才做出决断清晰准确地传达决断提出劝告做出冒险决断：做出及时的决断，即使决定的后果可能威胁到业务结果、自身或团队。权衡收益和危险，毫不犹豫地做出决断。进行长远的决策：在复杂、模糊和危险性较大的情境下果断做出决断，且决断对业务的成功有着长期和 / 或广泛行为样例考虑成本和效益以及其它方面后立即做出决断行为样例在困惑和不确定中做出重要决断的意义。当选项相当时做出决断信息缺乏时做出决断做出对全球北电有影响的决断时间紧张时在不同选项间做出决断做出寻找新的或不完整的边界的决断做出对企业有着潜在的重要意义的决断高层观点：“我们的员工将被要求在越来越短的时间内做出准确的决断。” 量尺描述：这个量尺反映了简单情境下的决断，仅有一些选择的情况下的决断，以及在有风险、模糊或非常复杂情况下的决断。发展他人通过对需求的恰当分析、辅导和提供其它的支持，促进他人学习和发展的能力。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 提供直接的指导：给出详细的说明、建议和现场的演示。确认他人已经理解了解释和指导。为支持他人的发展提供必要的工具和资源。提供不间断的辅导：确认团队成员的优势和发展需要。提供发展反馈和强化。挫折后安慰和鼓励他人。创造发展的机会：提供工作机会，进行适当的安排，给予正式的培训或其他经验，促进个人学习和发展。这超出了公司最小程度的培训。建立学习型组织：确认广泛的培训和发展需要以满足将来的需求。为团队成员、同事和客户创造一个持续的学习氛围。行为样例在工作中发展他人时，确定他已经理解了指示行为样例通过特定的事例提供结构化的反馈行为样例鼓励他人做得多于命令或明显的培训需求行为样例创设和实现主动发展，为将来组建拥有更好技能的工作力量需要时，进行辅导和强化鼓励他人靠自身的能力解决问题，而不是向他人寻求帮助提供多个资源和可给予所需发展帮助的个体在工作中培养他人时，演示应该如何做工作提出劝告当他人学习了新技能和知识后，给予反馈和鼓励，帮助他们树立自信心为他人创造机会学习和实践新的行为、知识和技能通过委派他人恰当而有挑战性的工作任务来发展他们实施一个程序，此间所有人都能相互分享学习经验，使得他们和组织成为一个利益整体为表现出管理前能的员工提供发展技能的工作任务有一批较低水平的管理者负责发展他人高层观点：“成功的企业要培养它的员工。如果我们想让我们的员工成为最好的，使得他们的工作令人满意，那么我们必须培养他们。” 量尺描述：这个量尺反映了个人对培养他人贡献水平的不断增加，从间歇的干预到不间断的个人辅导到最高水平是创建一个学习型组织。指导他人工作在必要的时候，指导他人为了组织和其客户利益最大化而进行工作的能力。（注：这管理的一个直接的方面，“领导”的其它方面将体现在其它标准中，如合作、领导能力和发展他人。）水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 给出指示：给出明确指示，需求清楚。有效地授权：清楚地分派常规性的工作任务，使自己有时间从事更有价值或更长远的工作。对工作任务的分派和他人的接受性有信心（如，对不合理的要求说 “不”）建立可见的行为标准：利用清晰的标准监控他人的行为。建立普通的准则，用一般的行为与这些准则进行比较。采取有效的行动解决行为问题：使员工为自己的行为负责。直接、公开地指出他们的行为问题。及时地指出问题。行为样例非常详细地给出指示行为样例分派任务和职责，以便有时间从事其它的工作行为样例为他人设立可测量的优秀的标准行为样例使自己和他人为实现高标准的行为负责根据已设立的阶段目标和标准，检查并对工作进程给出反馈采取有效的行动改善行为问题：沟通失败的后果和 / 或成功达到期望解释目标后的道理提出需求时提供清晰的目标和已知条件检查他人是否已经清楚需要他人做什么给他人自由去做常规性的工作，而不加于干涉对附加的任务说 “不”，以免加重自己和工作组的负担分配任务的时候，给予足够的权力能带来的利益坚定地表示我们关于提供优质的行为、产品和服务的期望做出寻找新的或不完整的边界的决断必要时，采取明确的行动或强硬的立场去改正问题或确保已经有效传达了任务在恰当的时间有效地运用纪律高层观点：“强有力的管理不仅需要授权，还需要提供清晰的指示。” 量尺描述：这个量尺从提供清晰的指示，到授权和设立标准，再到毫不含糊地让他人对结果负责任。影响力说服或影响他人接受一个观点、某项特殊的工作任务以及采取某种行动的能力。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 直接进行说服：使用直接的说服方法以影响他人。运用合理的论证、数据和具体的事例说服别人。能够清晰地组织事实和论据。采用行动和言语：迎合他人的兴趣和观点而陈述或讨论。对行为或言语的结果有所预期。采用多种有针对性的影响策略：使用各种不同的方式去影响他人，其中每种方式都是针对目标听众而特别制定的。使用不直接的复杂手段：借助第三方或专家来帮助说明。组成联盟，建立背后的支持。对情境进行结构化，以此来影响他人的行为。行为样例对相关事实进行清楚的结实，事例合理，准备充分行为样例通过讲述他人感兴趣的话题或指明双方的相互利益说服他人行为样例选用新颖的说服手段，尤其是迎合听众的方式行为样例游说关键人物确认并处理他们关注的问题，利用他们支持自己和其它组的观点使用直接的说服手段：出示相关数据和图表，进行辩论，说明利益预期他人会如何反映，并据此制定陈述内容利用不同的表达方式发展出一套策略，其中每个方式都和各方的利益有关利用有力地论证支持自己的观点，寻求认同根据听众的兴趣点及时采用相应的说话方式和内容创造一个双赢的解决方式，使双方都能达到目的将听众中关键人物的关注点融合在一起，制定陈述方案，联系其它关键事件和策略提供支持。给人们一定的利益，确保他们有效地参与进来制定一些规章，间接地影响他人（例如，计划进度、“拖后腿”的关键事件，与关键同盟回顾计划，平衡申明）高层观点：“网络结构和有效的跨领域工作，不只需要我们告诉别人怎么做，还需要我们能够影响他人。” 量尺描述：这个量尺反映了从直接、简单的影响力，到更具有针对性地，通过不间接的手段影响他人思想和行为的能力。主动性主动采取行动迎接眼前的挑战或提前面对未来的机遇和挑战。（注：这不意味着有策略的计划，不应与创造力相混淆）水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现出坚持性：面对困难和障碍时仍能继续坚持。事情进展地不顺利时也不放弃。确保任务能够达到标准。积极面对现在的机遇和问题：不需要提醒就能采取行动。能够意识到现在的机遇，并在此基础上采取行动或果断地解决现存的问题。激发他人的行为：鼓励个体或团体采取行动。促进持续的改善。采取行动创造机会或避免他人不容易看到的问题。长期的主动行为：一年以前就开始采取行动应对相关事件和创造机会。建立了清晰的长期目标。在团队中广泛地建立了以行动为主导的态度。行为样例重复某些行为以达到目标行为样例被形势所迫之前就采取行动行为样例预期内 /外部客户和关有较强的毅力确保目标达到标准没有被要求就积极寻找解决问题的方法行为样例通过有效地采用认同、支持和重新安排任务等手段帮助他们建立主动采取行动的信心能够克服困难及时地对眼前的问题做出反映帮助个体认识到对他 /她而言不明显的采奖励他人制定将会带来长远利益的方案键市场的变化趋势，并在此基础上创立战略目标，为北电在 2-5 年内进行定位取行动的需要激发他人去采取行动，而不是等待指示定义和执行现在的任务为长期的战略奠定基础高层观点：“我们所有的人都要学会去发现机遇——当我们发现机会时就要将思想变成行动。” 量尺描述：这个量尺描述的是工作者从现在到长远的将来这一时间范围内，预期和创造机遇或采取行动处理问题的能力。判断力做决定或采取行动时保持理性、客观和无偏见的能力。（这意味着在进行分析之后，给出决定之前做出最好的选择）水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 进行直接判断：理性地判断简单的情境，考虑必要的信息、事实、当地公司的制度和指示。客观地评价问题情境。进行中等复杂程度的判断：考虑各种可能的选择，客观地评估它们各自的正面影响和负面影响，以此对情境做出判断。对含有中等水平危机的情境做出判断。做出复杂的判断：对一个情境做出判断或在这个情境中不同的人持有不同的观点。考虑多种不同的选择。思考所有的假设，避免个人的偏见，小心地评估危机。判断长期的影响：对企业有长期影响的事件做出客观的判断。考虑所有可能的信息，评估危机和所有将来的牵连。行为样例从各方面收集信息以做出一个有逻辑的结论行为样例在决定采取行动之前对多种选择进行系统的比较行为样例毫无偏见地考虑各种不同的观点、意见和偏好行为样例考虑选择所带来的长期和短期的影响，得出结论时考虑可能给组织造成的危机面对多种选择时考虑正面的、负面的影响，以及可能的危机当问题有一定的复杂性，存在一定的危险时，客观地从选项中进行选择做出决定前基于事实基础上考虑所有的假设和危机选择最佳方案时考虑大量的信息和选择在压力下和面对利益冲突时保持客观进行重要的战略决策时考虑所有的角度保持客观做出选择时考虑所有的角度和问题高层观点：“随着变化的增加，对各种观点做出公平判断的能力也变得越来越重要。” 量尺描述：这个量尺反映了虽然判断的复杂性、模糊性和长期性增加而增加的做出公平判断的能力。倾听与反馈倾听他人的观点，准确地理解他人的感受、需要和观点，对他人做出恰当反馈的能力。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 倾听：通过与天天都接触的人进行交谈，接受信息。积极地倾听：积极地寻求有关他人思想和观点的信息。通过提问检验是否已经理解讲话内容。要求进行恰当地做出反馈：在仔细积极地倾听基础上，对他人的想法和观点做出反馈，要求在组间或组内进一步对潜在的影响因素做出反映：对个人、团队和组织的观点、行为以及关注点的潜在影响因素进行准确的评估。对情行为样例通过非言语的行为表现出对发言者的关注（例如，目光接触、身体前倾、点头和微笑）用简单的言语表示他 /她正在倾听（例会谈和交流。进行沟通和讨论，积极地影响他人的行为境进行分析后，做出反映，推动组织向前发展。行为样例总结主要的观点使讨论变得集中行为样例通过提要求和分享观点、感受以及想法促进公开的讨论行为样例在对话期间，调整自己的说话方式以适应他人不同的风格和关注点对困难和尴尬的话题表示出同情倾听并通过反馈鼓励他人揭示潜在的原因，运用对潜在原因的洞察改善工作关系提问以检验假设运用开放的问题增加他/她对情境、感受和后果的影响如，“是”“我明白”）接受他人的观点和感受积极地接受反馈；保持冷静、开放，恰当的时候采取一些行动。准确地记住或记录事实总结讨论，对讨论分类时整和那些对他人不太明显的对潜在问题的洞察高层观点：“如果我们想发展地更快，就必须学会倾听彼此和客户的观点。” 量尺描述：这个量尺描述了积极倾听，准确判断和对他人思想、需要和关注点做出合适反馈的能力水平的进行性增长。组织意识理解和习得自身和其他企业权利关系，分辨出谁是决策者，谁影响决策者和预测个人或团队将会如何对新事件和情境做出反映的能力。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 理解正式的结构：通过认识和运用组织的正式结构、规定、规章制度和标准程序来达到目标。理解非正式的结构：通过认识和运用组织的非正式结构，包括谁是组织内部真正的关键人物，谁对组织有影响，来达到目的。理解氛围和文化：运用公司的文化和语言来塑造自己的行为，以达到目的。知道在特定的情境下什么能说/做，什么不能说/ 做。理解潜在的组织问题：通过理解组织持续采取一些行为的原因 /潜在的问题/机遇/影响组织的外界政治力量来达到目标。行为样例通过认识到北电内部人员的角色和职责而将事情办好有效地运用关键系统、政策和程序使得自己的单位，生产和市场组得以有效的运转运用对内部或外部客户的正式组织结构的了解将事情办好行为样例通过对自己组织内部策略者有影响的或有重要意义的人将事情办好通过对其他北电组织内部策略者有影响的或有重要意义的人将事情办好通过对客户组织内部策略者有影响的或有重要意义的人将事情办好行为样例当计划增强效力的行为和策略时将不同的文化（例如，国家、地域、种族等）的准则融合在一起。当计划增强效力的行为和策略时将不同职能（例如工程师、财务、IS 等，）的准则融合在一起。行为样例融合对企业长期决策有影响的潜在的文化和政治因素来制订行动策略制订行动策略时运用对管理日常事务和问题以及政治的知识运用对潜在文化和政治力量 / 事件的认识帮助识别机遇当计划增强效力的行为和策略时将不同的业务方面（例如无线、 PCN 等，）融合在一起。高层观点：“我们需要人们能够超越自己的职责范围影响整个组织。” 量尺描述：这个量尺描述从对外显的组织结构和权利关系的理解到对不那么外显，通常是不正规的权力关系和文化的理解到对持续的组织行为的理解。工作及项目管理对行动的阶段进行清楚的界定以达到预定的目标以及有效组织工作的能力。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 计划和控制自己的常规工作：每天计划和控制自己的常规工作以达到目标。短期目标管理：为自己或他人制定能反映短期的、一周工作需要和目标的计划并执行。中期目标管理：帮助他人建立和执行计划（不需要直接汇报）。预期长期的、月工作需要和目标。确保团队的工作能完成。参与战略计划：帮助他人制定和执行长期的战略计划（不需要直接汇报），包括几个影响组织其它方面的行动计划。做好应急计划，保证战略的顺利执行。行为样例有效地完成常规的工作（例如，每天都收取电子邮件、列一个要做的事情的清单、准备会议）行为样例确保计划有清晰的目标和里程行为样例将公司战略转化为可操作的工作目标行为样例融合跨组织的多个项目制定战略计划利用过程、工具或系统有效地进行项目管确保制定步骤的时候考虑到了它们之间的设立和执行对公司有重大影响的计划理将完成每日工作所需的任务按优先顺序排列采取有逻辑的、步骤合理的行动去达成项目目标安排工作时间表，最大程度地利用资源（例如，时间、人员和装备）相互关系进行有效的项目回顾确保替换的计划适当以减小变化产生的影响确保团队成员能够达成项目目标，并且项目目标是可表达的高层观点：“有效的项目管理将继续成为我们成功的关键因素之一。” 量尺描述：这个量尺描述了关心管理，控制自己的工作到计划和控制大的、长期的包括了团队的项目。自我驱动力将工作做好，达到优秀标准的驱动力。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 为达到他人的标准而工作：为达到管理层设定的优秀标准而工作。设立挑战性目标：设立比管理层要求更优秀的目标。努力工作以达到具有重大发展意义的目标，并且这个目标是现实的或可能的。推动业务向前发展：为自己和他人设置目标，力图创设一个广泛长期的成功，推动业务向前发展。对潜在的业务利润和其它关键的业务结果进行考虑。冒必要的危险：面对不确定的情境时，利用组织和个人的资源去完成非常困难的任务，同时采取行动去控制可能的危机。行为样例确认外部需要的标准（来自客户、上级和同事等）行为样例达到超越正式期待的目标行为样例认识到部门和企业将来的机遇，并将其转化为新的目标和行动行为样例利用组织的资源去完成困难的任务或险阻的新的业务通过确认高利润的产品/服务/解决放而实管理危机，当其对业务有显著的正面或负面影响时有规律地检查自己的工作进程，进行必须的改变确保能够达到期望设置比先前一个更复杂、更难的目标有规律地确认超越先前计划和质量的机会（例如在对过程的检现利润最大化，并将它们与客户已经存在的和新的需求联系在面对巨大困难，缺少支坚持在最后期限前完成任务，达到事先商定的目标查、回顾、 MFA 一起持时，拥护并将显著的个人或组织资源 /名誉为了实现更广泛、更强的战略目标，将自己和部门的目标同其它职能团体的目标结合起来。置于新的革新之后等）高层观点：“我们必须设置新的优秀标准，推动业务向前发展。” 量尺描述：这个量尺描述工作者为自己设立目标的能力；从满足管理者的期望开始，随着在对业务目标和利润的基础上内部激励和风险承担能力水平的增加，该能力的水平也有所增加。建立关系和那些与收集信息、实现工作目标有关的人建立网络化联系的能力。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 保持有效的工作关系：与周围的同事建立有效的工作关系。积极地参与非正式的讨论和交流。主动建立关系：与一些间接接触的人建立正式和非正式的人际关系。建立跨职能的关系：主动与其它业务部门的关键任务建立有效的联系。促进和发动有效的跨部门工作。与外界建立关系：主动与其它组织的关键性任务建立有效的人际关系。在组织内部或组织间建立一个广泛的人际关系网络。行为样例主动与团队中其他的人建立关系或改善与团队成员的关系行为样例为了达成目标主动与团队外的其他个体建立联系行为样例利用他/她的工作网行为样例发展和维持一个有影响力的关系网络（例如，学术机构、政府、专业机构和其它公司）每天与同事进行沟通和交流为了建立和谐的关系，主动与团队外的人进行正式、私下的联系建立并保持与其它部门/LOBs 成员良好有效的人际关系与外界的同事一起工作促进信息的转化和以及双方业务的提高建立和保持一个有用的联系合适的时候支持合作项目和资源分享与北电外能够解决难题的专家建立联系和团队外的人维持人际关系寻求跨部门合作的机会与其它组织的人员联系分享经验和专业知识和他人保持积极的人际关系（例如，对他人正在做的事情表现出兴趣）络将自己的工作与公司其它部门正在进行的工作融合在一起高层观点：“抛开工作不谈，我们的成员应该建立一个有专业支持的、具有组织广度的人际关系网络。” 量尺描述：这个量尺描述了从与所在团队成员建立有效关系的能力到在企业间或业务之外建立关系网络的能力。自信对自己的观点、决策、完成任务的能力有信心，认为自己能够选择恰当的方法解决问题。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现自信：表现出个人的自信。有力地表现自我。行动自主：适当时，不完全依据书本上的规则行动，有自主行动的意愿。即使别人有不同意见，也会采取行动（在正式的权威范围之内）面对挑战：乐于承担挑战或具有风险的任务。寻求承担新的职责。面对冲突：愿意挑战管理者、客户和权威人士。即使在冲突的情境下仍能有礼貌地将自己的观点清楚、自信地表达出来。行为样例自信地表现自我（例如，运用言语和非言语信息恰当地进行交流，给人留下好印象）行为样例独立工作，而不依赖于指示行为样例形势不利时仍能积极地面对艰难的任务行为样例为了进一步的提高有建设性地质疑决策、战略或做事的方法在特殊情境下能够打破常规寻求艰难的工作任务坚信自己能与众不同必要时，即使别人有不同意见仍独立行动并勇于承担责任或后果坚持自己的观点和意见积极地面对困难的情境必要时，采取独立行动并勇于承担责任和后果高层观点：“我们需要人们有信心公开、系统地讲述自己的想法。” 面对关键的反对意见仍能表述自己独立的见解面对批评和指责仍能保持冷静、有礼貌量尺描述：这个量尺描述了自信在挑战性逐渐增高的情境下的不同方面。团队领导能力作为团队或其它团体领导的能力。包括采取行动激发所有团队成员为达成工作目标而努力。（注：这不包括远见、发展他人和指导他人工作这几个标准中提到的其它“领导” 技能）水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 发展有效的团队：采取行动，运用团队成功的关键元素（例如远见、过程和程序、角色澄清和有效的工作关系）有效地召开会议。关注团队的努力：计划需要做什么。获得所需的人员和资源。必要时，组建新的或有纪律的团队。将自己置于领导的位置上：确保他人对公司的使命、目标、任务的完成以及对公司氛围和政策的制定有所贡献。带头表现出所期望的行为。建设团队，引入优势力量，平衡自身的弱点（包括评估、角色分配和团队改变）灵活地领导：采用与环境相适宜的领导风格。将领导能力和职责传授给与团队发展阶段保持一致的其他团队成员。行为样例确保团队成员明白团队的目标是怎样和公司的目标结合在一起的行为样例通过提供与公司目标相关的团队目标表示关注行为样例为团队提供清晰的指示和目标以完成任务行为样例针对个人的差异采用不同的领导风格吸收相关人员到团队中平衡、弥补自己的技术和弱点适当的时候下放一些职权使团队成员能够发展他们的技能和经验确定团队中每一个成员都清楚他在团队中的角色让团队知道对他们有影响的最新信息和决策（例如，其他团队的状态、客户的反馈、业务的发展和人员的变动）获取资源，保证团队具有完成任务所需的知识、技能和经验。组建团队或将团队解体确保能最大程度地利用资源（增加程序的价值、保证在最后期限前完成、吸收新思想）在团队中以身作则当他人承担新的角色和职责时，改变领导风格给以其支持坚持自己的观点和意见高层观点：“我们需要有强领导能力的人，这样的人能够很好地沟通，为他人树立良好的帮助，能推动他人。” 量尺描述：这个量尺描述了激发所有的团队成员为赢得有价值的目标而努力工作的具有影响力的行为的水平。专业知识扩展自己的专业知识，与他人分享这个经验的能力和动力。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现出知识的深度：表现出了解基础的专业知识，知道所有的重点，并能运用这些帮助达成目标。保持“现时性”：能够跟上自己领域内知识的发展。在不同的情境下有效的运用现有的知识。和他人分享专业知识，区别自己的观点与公司的看法和完成任务的能力。表现出知识的广度：运用自己核心专业外的其它知识提高工作表现。增强外界的意识：寻求机会影响和提高对公司外部新知识的意识水平，在面谈、陈述和为专业杂志写文章的时候表现出这一点。行为样例运用现在的专业知识完成眼前的目标行为样例使自己随时跟上专业领域的发展。考虑知识的实际应用行为样例可作为团队外的“资源”或专家行为样例作为最新技术的支持者和“传播者” 通过学习自己领域的专家完成工作/项目捕捉机会提高对北电之外的技术和知识的意识能跟上专业内的基本发展运用专业知识和技能解决问题，帮助他人运用专业知识确保任务能够完成在广泛的项目领域和情境中应用专业知识和技能。方式，提高在北电其它领域的工作效能定期出版或讲述前言的问题寻求那些能够利用自己的专业知识提高结果的项目高层观点：“如果我们要为我们的客户提供最好的服务，那么我们所有的员工都必须对他们的工作有较强的专业意识，并且能够跟上最新的技术发展。” 量尺描述：这个量尺描述了对自己专业的内部兴趣到提高对公司内部技术以及外部技术的理解这样的一个变化。远见理解北电的战略目标，并根据个人对战略目标执行的理解激发他人。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 执行公司的业务：通过别人的培养，理解并能执行公司的业务计划。将自己的行为与公司的使命、长远发展联系起来。发展业务：为团队发展与北电长远目标和价值观一致的业务，完成团队的目标。提高主动性：主动改变行为，执行与北电价值观和长远目标一致的新举措。提高远见：采取一些方法帮助组织为了更好地发展而制定或确认一个长远的目标。实施长远的目标获得有价值的结果。行为样例行为表现了北电的核心价值观行为样例为团队设立一些活动，增强公司的核心价值观行为样例制定一些策略，采取与公司使命一致的行为在核心价值观的框架下设置团队目标运用行为管理（例如 MFA）将员工的行为行为样例为团队或组织创建并实施一个长远的目标，激发人员的奋斗热情，同时与北电长远目标、价值观和使命保持一致。遵从公司的业务指令确保自己的工作与公司长远的目标一致设立团队和个人目标时确保它们能够支持公司的长远目标和任务和核心价值观统一起来让团队参与设置他们成功的长远目标领导对组成组织文化的价值观和态度进行的影响高层观点：“每个人都必须知道我们正朝着哪个方向前进，管理层必须帮助提供这种远见。” 量尺描述：这个量尺描述了从通过自身的努力实现组织的使命和价值观到通过团队实现，最后到通过整个组织来实现这个目标的一个渐进的变化。合作与团队中其他成员一起工作的能力，与独立工作和竞争相对。水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 分享信息：让别人知道有关团队进展的最新消息。分享所有相关和有用的信息。征求意见：尊重他人的意见和看法。征求他人的意见和看法帮助决策和做计划，并从中学习。邀请团队所有的成员参与工作过程的制定。鼓励和授权：公开表扬做出贡献或表现得好的人。鼓励他人，加强他人的权利。采取行动促进好的品行和合作行为。使团队内的冲突公开化。解决冲突：鼓励和促进团队内部有益的解决冲突的方法。行为样例自由地传播他人需要的信息，让同事和自己一起工作行为样例确保所有的团队成员都提出了意见和看法行为样例给他人提供机会展现自己的成就行为样例自己或通过第三方咨询一方或更多的人确保每个人的意见都被考虑到了，如果没有用到，则给出合理的解释知道如何激励不同的同事，并据此为他们选择最有效的激励措施必要时，重新分配任务、职责和报告的途径，保证方案的执行书面表达准确，易于他人阅读和理解促进团队会议和讨论（想法、意见、建议）使同事参与到可能对他们有影响的活动中来（例如，问题解决、计划、决策、目标制定）存在潜在的冲突时，私人进行干预，帮助双方提出问题，寻找问题的核心如果冲突是由行为问题引起的，提供所有的相关信息，进行恰当的任务培训或进行一些纪律约束。高层观点：“为了获得成功，我们需要有很强的团队精神，因为我们的雇员需要在一起工作。” 量尺描述：这个量尺反映的是创造繁荣的团队工作氛围的主动性和能力水平的增加。

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Mckinsey-人才测评业务方法论

Mckinsey-人才测评业务方法论

人才测评业务方法论介绍主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目人才测评业务存在的理由作出高质量的人事决策至关重要但难度很大拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 —— 柳传志没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于 0.333 ：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 人事决策的难度来自于多方面人本身的复杂性人才测评业务存在的理由 “ 知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人才测评业务存在的理由通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清能力人本身的复杂性澄清过滤风格动力人的心理特征结构推动力 7 创造客户价值判断力 6 学习创新 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 2 内驱力 1 12 9 促成结果 9 CMCC Leadership 　 3 2 进取心 1 责任感 6 10 10 引导激励 11 工作对人的要求 11 建设团队 12 指导培养凝聚力人才测评业务存在的理由通过多种评价技术了解人 “ 知人知面不知心”—— 缺知心”——缺乏必要信息 1. 心理测验 2. 面谈 3. 情境模拟技术 4. 360 度评估 5. 履历调查了解人才测评业务存在的理由通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息确定目标职位决策者和拥有信息或获取候选人技术方案设计／确认初步筛选实施方案设计／确认测验 / 测评测评实施发展 / 提拔建议测评分析报告跟踪 / 反馈拥有时间分析信息的岗位需求分析／确认人之间的分离沟通通过明确职位要求对价值取舍形成共识，人才测评业务存在的理由通过委员会评估屏蔽决策者个人因素推动力 7 创造客户价值判断力 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 内驱力 1 12 价值取舍　 1010 引导激励 3 2 9 促成结果 9 CMCC Leadership 2 进取心 1 责任感 6 11 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素屏蔽个人因素 6 学习创新 11 建设团队 12 指导培养凝聚力工作对人的要求 培训 委员会评估 360 度评估人才测评业务存在的理由测评业务分类人事决策咨询招聘甄选内部竞聘选拔员工发展构建评估系统从现有测验、工具出发  提供信息和建议，帮助客户决策  项目周期短  按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小从岗位工作特质出发  通过建立系统帮助客户决策  项目周期长  按照工作时间收费，单个项目金额较大现有项目及项目线索 •中国移动系统 •老客户（结合测评系统升级） •新客户（主要来自网站） •中国移动集团 •北京移动 •新疆移动 •广东移动 •摩托罗拉 •天津家世界 •神州数码 •亚信科技初级线索目标对象有效线索营造关系网络会议 / 讲座网站发表文章 / 书 • • • • 决策者有需求 / 问题我们可以解决有预算 •中国移动集团项目建议过滤线索创发线索 • • • • 籍 •北京移动 •摩托罗拉 •神州数码 •亚信科技项目合同发展机会 • • • • 深入理解需求展示能力战胜拒绝提交建议书谈判合同 • • • • 化解担忧艰苦谈判战胜拒绝赢得合同 •新疆移动 •广东移动￥￥￥合同￥￥￥进入项目执行项目线索说明  客户项目广东移动中层管理人员测评（ 20 万）新疆移动 360 度评估（ 1.5 万）  BD 活动中国移动集团建立评价中心（ 40 万）摩托罗拉招聘测评系统（ 15 万）北京移动胜任力模型研究（ 30 万）神州数码测评系统转让（ 8 万）亚信科技测评系统转让（ 8 万）  内部工作内容测评工具软件研发  培训或接受培训主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目人才测评的基本假设 1. 个体差异 2. 行为有因——行为一致性 3. 人心可知 4. 完整的人人才测评的基本假设与评价技术测评结果分析的方法论人才测评的基本假设与评价技术从组织的角度分析、把握信息的价值三级分结合岗位胜任力要求析体系结合企业环境特性整合评估结果个体特性分析人—职适合度分析人—组织适合度分析人才测评常用方法 1. 个人历史资料 (Biodata) 2. 面谈 (Interview) 3. 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 4. 人格测验 (Personality Test) 5. 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise) 人才测评的基本假设与评价技术人才测评的基本假设与评价技术人才测评的核心价值在于预测的有效性合适不合适不录用录用人才测评的基本假设与评价技术人才测评的核心价值在于预测的有效性合适不合适不录用录用人才测评的基本假设与评价技术人才测评的核心价值在于预测的有效性预测好正确接受错误接受  实际不好正确拒绝                                        预测不好                             错误拒绝实际好人才测评的基本假设与评价技术两种基本的测评思路 1. 行为有因——探求行为的原因心理测验心理特征 A 管理行为 A 心理特征 B 管理行为 B 心理特征 C 管理行为 C 心理特征 D 管理行为 D 情境模拟技术 ... ... ... ... 2. 行为一致性——观察行为评价中心评价中心的常用方法人才测评的基本假设与评价技术心理测验评价中心面谈情境模拟人才测评的基本假设与评价技术评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法各种方法的预测效度比较（工作绩效）评估方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验现代人格测验 .53 .39 个人履历非行为性面谈 .38 .05-.19 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目背景信息一个典型的人事决策咨询项目 1. 行业背景——发展迅速、双寡头垄断 2. 公司背景——省级上市公司、市场占有率达到 90 ％ 3. 招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理一个典型的人事决策咨询项目测评程序确定目标职位岗位需求分析获取候选人技术方案设计初步筛选实施方案设计测验 / 测评测评实施发展 / 提拔建议跟踪 / 反馈测评分析报告对职位要求的理解一个典型的人事决策咨询项目 1. 系统构划考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性 2. 商业意识商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解； 3. 团队领导力在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；对职位要求的理解（续）一个典型的人事决策咨询项目 1. 环境适应性与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度； 2. 沟通与协作按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性； 3. 运作执行对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。对职位的期望一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 3 2 1 0 市场总计费总计费副对评估方法的要求 1. 筛选面较大 2. 评估成本适度 3. 多方面的观察、较深入的分析一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目方法：评估框架心理测验情境测验评价面谈中心一个典型的人事决策咨询项目评估程序候纸笔测验 I ：基本能力初次筛选候纸笔测验 II ：性格及管理风格选： 34 人选： 18 人最终筛选任用分析： 10 人情境测试 I ：无领导小组讨论情境测试 II ：文件筐作业半结构化面谈评价结果－市场经营部一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 侯先生沈先生骆先生 3 刘先生 2 周先生 1 0 评价要点－周一个典型的人事决策咨询项目商业感觉良好沟通适应面广处事讲求策略  稳定性？  团队凝聚力？  文化融合度 ? 评价结果－计费中心总经理 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目陈先生1 陈先生2 周先生李先生1 李先生2 评价结果－计费中心副总经理 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目周女士章女士谢女士蒋女士乔女士结果 1. 市场经营部总经理空缺 2. 聘用陈先生 1 为计费中心总经理 3. 聘用周女士为计费中心副总经理一个典型的人事决策咨询项目主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目构建人员评估系统意义深远，尤其针对中高层管理人员而言构建评估系统项目战略目标出提业务、组织特性竞争环境支撑人才机制人才的评估与发展要求实现对领导者的要求建立领导素质模型及评价中心构建评估系统项目项目研究方法 1. 一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行； 2. 行为事件访谈（ BEI ） ——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件； 3. 问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析； 4. 专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。构建评估系统项目胜任特质含义界定 1. 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。 2. 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。 3. 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。构建评估系统项目跨国公司对胜任特质模型的研究 1. 管理者胜任力研究始于 20 世纪 70 年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。 2. 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 策略性 & 方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。 2. 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。 3. 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。 4. 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。 5. 客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈 6. 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 2. 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。 3. 适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。 4. 指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 5. 团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。 6. 鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 • 产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。 • 能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。 • 能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。 • 能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。 • 能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。 • 能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。构建评估系统项目 S 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质情景敏感性自信心学习能力分析能力创造性激励团队技能关系技能决策能力组织与质量导向结果导向客户导向变革导向主动性指导与监控战略导向沟通技能构建评估系统项目 M 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质精力： • 沟通清晰有力 • 团队工作有效 • 建立互相信赖的合作 • 发展出色的员工执行力： • 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革远景： • 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部伦理： • 符合商业道德 • 尊重他人紧迫感： • 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标准构建评估系统项目 H 公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质愿景与策略问题解决管理复杂性赢得他人建立关系领导他人关心他人追求卓越国际商业全球性视野　顾客中心概念思考直率谈话用目标领导自信和勇气本地化　利润导向目标导向&系统探索影响和建立广泛联系发展员工伦理和正直　诚信直觉 & 创造力跨文化能力领导合资单位压力承受　风险决策　影响　自我改进　领导态度构建评估系统项目著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 所包含的共同要素远景方向——对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部…… 思维——基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力…… 领导＆关系＆团队——建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设…… 执行——结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善…… 个人心理特质与态度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知…… 国际化、全球化、跨文化能力构建评估系统项目著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 共同特征以典型行为体现特质；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。构建评估系统项目领导素质模型的四部分判断力——指向方向性与思维方面的特质推动力——指向执行、促成结果方面的特质 CMCC 领导素质模型内驱力——指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）凝聚力——指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质构建评估系统项目领导素质模型的 12 个特质 7推动力创造客户价值 6 学习创判断力新 5 理性决策协作 4 3把握大局性 4 2 内驱力 7 8 CMCC Leadership 3 2 进取心 1 责任感 5 6 1 12 11 8 系统组织 9 9 促成结果 10 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养凝聚力构建评估系统项目特质含义判断力领导者思考判断把握工作方向的能力推动力领导者整合资源促成目标的能力 4 把握大局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区 / 部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。 7 创造服务价值以服务对象（包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。 5 理性决策关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 8 系统组织针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制。 6 学习创新主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。 9 促成结果追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。内驱力领导者追求组织成功的内在动力凝聚力领导者凝聚团队发展他人的能力 1 责任感深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。 10 引导激励用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。 11 建设团队以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。 12 指导培养给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。 2 进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。 3 协作性把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。构建评估系统项目典型行为示例协作性——把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义； (F) 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助； 及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。构建评估系统项目在关键事件基础上归纳典型行为窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 XX 省第一名。我们首先解决 1860 混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、 1860 都作了。现在做机关的，驾驶员工资 2000 多，招聘的 800 多，干部都不开公车，把 60 多辆车划到生产一线，买车费用 600 万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。构建评估系统项目在关键事件基础上归纳典型行为我们首先解决 1860 混岗，这准确把握影响决策的关键是最难解决、矛盾最多因素，阐明问题的实质今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走在作出高风险的重大决策理性决策之前，通过试点摸索经验理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施让临时工做全国劳模引导激励倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围构建评估系统项目领导素质模型的应用发展性评估领导素质模型选拔性评估领导力提升发展计划升任领导岗位构建评估系统项目发展性评估 1. 领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。 2. 发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）；其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（ 360 管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。构建评估系统项目发展性评估的过程设计 360 管理反馈领导素质模型委员会评估自我回顾综合评估反馈与讨论发展计划构建评估系统项目发展性评价结果示例内驱力 1 2 3 判断力 4 5 推动力 6 7 8 凝聚力 9 10 11 12 ---------------------------------------------------------------- 发展建议构建评估系统项目选拔性评估 1. 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的 HR 战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。 2. 后备人才选拔的基础，是上级领导和 HR 部门对被评价者的当前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（ AC ）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。 3. 在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。构建评估系统项目选拔性评估的过程设计领导素质绩效评估模型潜能评估反馈与讨论发展计划构建评估系统项目工作评估与潜能评估的结合高业绩表现潜力有限 ( 可用之才 ) 适合提升 ( 明日之星 ) 职位不适 ( 强弩之末 ) 发挥困难 ( 可造之才 ) 低低发展潜力高构建评估系统项目各种评价方法侧重考察的胜任特质维度内驱力判断力推动力凝聚力特质 1 责任感 2 进取心 3 协作性 4 把握大局 5 理性决策 6 学习创新 7 创造服务价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养个性测文件筐角色扮演小组活结构化面验测验活动动谈                    注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多 3 颗。构建评估系统项目潜能评价结果示例判断力推动力内驱力凝聚力构建评估系统项目潜能评价结果示例内驱力判断力推动力凝聚力 ----------------------- ----------------------- --------------------- ----------------------- 发展建议主要内容回顾 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目智慧互升缔造非凡谢谢大家

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