企划部主任员工绩效考核表
员工绩效考核表（企划部主任） 类别 KPI 序列 组织管理效能 KPI （企划方案的 可行性） 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 制度管理的效 能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 组织管理效能 （基本业务流 程梳理） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 管理创新 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价：（评价方面：管理调查的效果、对下属人员的督导效果） 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 是否及时发现公司问题，是否及时提出相 强（90-100 分） 应改进建议，形成可行方案 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 管理规章制度的宣贯力度 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 与外界相关机构关系的建设与发展 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告的及时与可理解性程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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双灯组织机构
双灯公司组织机构图 董事长 总经理 纸业研发中心 管理与服务中心 综 合 办 公 室 部人 力 资 源 管 理 效率--成本 企 划 部 技 术 中 心 财务中心 财 务 计 划 部 融 资 与 管 理 部 生产中心 储运中心 财 务 管 理 部 库 管 部 成本--收益 计 划 调 度 部 计 划 协 调 部 配 送 部 成本--效能 原 料 部 设 备 与 支 持 部 制 浆 车 间 成本--产能 抄 纸 车 间 成 品 车 间 方 块 车 间 营销中心 高 档 纸 车 间 综 合 管 理 部 计 划 调 度 室 利润中心 市 场 与 公 关 部 业 务 与 渠 道 部 部大 客 户 管 理 与 发 展
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营销公司经理员工绩效考核表
员工绩效考核表（营销公司经理） 类别 KPI 序列 本月/季/年的规划与时间表 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 财务资源效能 KPI 编号： （营业收入指 标） 评分： 60% （销售数量） 实际销售于计划销售之比 20% 财务资源效能 （费用指标） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务效能 （应收帐款管 理） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 率） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 20% 评分： 营销效能 （渠道发展 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价：（评价的方面：拜访客户、计划的督导、检查与偏离处理等） 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 营销计划的明确性/可行性/贯彻力度 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 一般 （60－80 分） 核 营销队伍的建设是否能够支持营销计划的 强（90-100 分） 25% 实施 一般 （60－80 分） 客户服务的有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告的准确/及时程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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物流管理部绩效考核相关解释
考 序 号 名 称 核 考 核 指 标 部门综合指标 1 部门副经理 装卸计划完成率 5S现场与安全管理 下属员工管理成效 运输计划完成率 运输管理费用控制率 2 运输货物准确性 运输管理主 管 运输服务满意度 下属员工管理成效 汽运计划完成率 运输货物准确率 3 运价控制率 运输资料和信息管理 汽运管理员 运输服务满意度 铁运计划完成率 运输货物准确率 4 运输资料和信息管理 铁运管理员 运输服务满意度 物资盘点准确率 物资抽检合格率 装卸计划完成率 5 装卸作业主 公司内物资吨货储运费用控 管 制率 下属员工管理成效 5S现场管理与安全 统计差错次数 账实不符次数 6 统计员 工作完成率 统计报表延误次数（OA问题 除外） 工作满意度 信息沟通 7 外租库管理 员 货物数量及质量监控 损耗率控制 工作满意度 货物日均出入库量完成率 8 打包房班长 货物吨包装定额成本控制率 物资盘点准确率 5S管理达标率 下属员工管理成效 指 标 说 明 9 散粕仓班长 设备故障次数 设备日常维护保养未及时完 成率 物资盘点准确率 5S管理达标率 下属员工管理成效 10 保全工 设备故障次数 设备日常维护保养未及时完 次数 工作积极性 安全管理达标率 装卸计划完成率 物资抽检合格率 11 调度员 库存盘点准确率 5S管理达标率 下属员工管理成效 理货数据差错率 物资抽检合格率 12 理货员 作业单据填写差错率 5S管理达标率 工作积极性 设备日常维护保养未及时完 成率 13 筒仓班长 设备故障次数 物资抽检合格率 下属员工管理成效 5S管理达标率 设备日常维护保养未及时完 成情况 14 筒仓班操作 工 设备故障次数 物资抽检合格率 工作积极性 5S管理达标率 库存盘点准确率 装卸计划完成率 15 小包装班长 物资抽检合格率 下属员工管理成效 5S管理达标率 吨货转运费用控制率 16 车队主管 车辆管理合格率 单位工时作业量完成率 5S现场管理及安全 下属员工管理成效 吨货转运费用控制率 17 叉、托车班 长 车辆管理与维修的合格率 17 叉、托车班 长 工作满意率 5S现场管理及安全 下属员工管理成效 安全管理达标率 18 叉、托车司 机 车辆保养和保洁 单位工时作业量完成率 工作满意度 劳动纪律违规率 库存盘点准确率 19 综合库主管 物资抽检合格率 工作满意率 5S现场管理及安全 下属员工管理成效 物资盘点准确率 20 备品库班长 /库管员 库存物资保存完好率 工作满意度 劳动纪律违规率 5S现场管理及安全 物资盘点准确率 21 花生米班长 /保管员 库存物资保存完好率 工作满意度 劳动纪律违规率 5S现场管理及安全 回收物资分类管理 22 物资回收员 劳动纪律违规率 工作满意度 库存数据盘点准确率 库存物资检验合格率 23 散油库主管 吨油转运成本控制率 5S现场管理及安全 装卸计划完成率 下属员工管理成效 装卸计划完成率 5S现场管理及安全 24 罐区班长 设备管理 作业资料及信息管理 工作满意度 下属员工管理成效 装卸计划完成率 5S现场管理及安全 25 操作工 设备管理 劳动纪律 工作满意度 物料统计及时准确性率 日常事务工作 26 统计员 文件资料管理 工作满意度 劳动纪律 日常事务工作 工作计划完成率 27 行政内勤 文件资料管理 工作满意度 劳动纪律 核 指 标 考 说 明 核 分 析 根据部门6项考核指标的完成情况进行综合考核 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为80--90%，以各类日报表为据。 负责对整个部门的现场管理及监督，根据公司制定的管理规定。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。 除不可抗因素外，运输计划完成率在90%-95% 负责控制运输费用，包括其员工的加班费、差旅费等，正常情况下不超过规定指 标的5%-10% 运输途中不出现意外情况准确率为100% 针对其真实性，投诉次数为0-2次。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。由经理测评。 除不可抗因素外，铁运计划完成率在90%-95% 运输途中不出现意外情况准确率为100% 客户投诉需针对其真实性，需分析市场真正行情。 负责填写各类资料，确保及时准确。根据各种记录。 针对其真实性，投诉次数为0-2次。 除不可抗因素外，铁运计划完成率在90%-95% 运输途中不出现意外情况准确率为100% 负责填写各类资料，确保及时准确。根据各种记录。 针对其真实性，投诉次数为0-2次。 依据财务报表及盘点结果。 现为99%。每月盘点一、二次。 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现经验为标准 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为80--90%，以每日报表为据。 （实际吨货储运成本÷计划吨货储运成本）X 100% 以现经验为标准 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 根据检查办法。现为12--16次 由统计员的责任导致的财务帐与实物帐不符次数。现为3--4次 实际存货数与帐面数不符次数。现为3--5次。 根据工作汇报按工作计划比较 根据公司各部门反映情况。现为3--5次。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。现为3--5次 根据公司各相关部门及外部各相关单位反映情况 损耗率＝（损耗数量/总移库量）X 100% 公司各部门员工以及客户的投诉次数 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷生产量）×100%。现为90--75% 成本控制率=（实际包装成本÷计划定额包装成本）X 100%。 依据财务报表及盘点结果。现为99% 根据检查办法。现为6--8次 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 设备出现的可避免的故障次数。现为0--6 次。运行记录 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 次。维护记录 依据财务报表及盘点结果。现为99%。 根据检查办法。现为2--4次。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 设备出现的可避免的故障次数。现为0--6 次。运行记录 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 遵守公司各项管理规章制度。现为0-2 次。维护记录 次 根据检查办法。现为4--8次 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为90% 参考质量管理部出具的质量检验报告。 依据财务报表及盘点结果。现为99%。 根据检查办法。现为6--10次 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 现为0----10次 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现为80% 现为0----10次 根据检查办法。现为2--5次 遵守公司各项管理规章制度。现为0-2 次 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 设备出现的可避免的故障次数。现为0--6 次.维护记录。 次。运行记录 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现为100%。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 根据检查办法。现为4--8次 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 设备出现的可避免的故障次数。现为0--3 次。维护记录。 次，运行记录。 参考质量管理部出具的质量检验报告。现为100%。 遵守公司各项管理规章制度。现为1-4 次不合格 根据检查办法。现为4--8次 依据财务报表及盘点结果。现为99.95%。 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为90--80% 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现为99%。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 根据检查办法。现为3--6次不合格。 监督其员工费用的控制，根据统计员统计数据及财务费用报表。正常情况不超过 费用的10% 依据部门或公司检查提供的数据。 根据统计员统计数据及财务费用报表. 依据公司制定的规章制度。 本人、员工、部门经理三方测评结果平均值。 除不可抗因素外，正常情况吨货转运费不超过规定的10%。依据统计报表。 依据车辆维修记录、车辆档案以及车辆的外观卫生等。 根据各部门及员工对其投诉次数决定。现为0-2次。 依据公司制定的规章制度。 本人、员工、部门经理三方测评结果平均值。 依据公司制定的规章制度。 由车队主管随机检查车辆的保养整洁情况，有车辆保养保洁记录表 实际单位工时作业量/计划单位工时作业量*100%，日常完成率为90%-95%。 在正常情况下投诉次数为0-2次。 根据公司制定的各种规章制度。 由财务部盘点结果得出，在无任何人为因素下。误差率在2％左右是正常的，故 98％定为优秀。 在只有合格物资才入库的原则下，合格率在100％应该是100分。如有不合格， 就是有管理不到位的原因。 综合库属后勤服务。同各部门的接触频繁，仅两次投诉即可定为100 根据公司的管理规定 对下属员工的指导、教育和沟通是管理者的职责，故作为主管考核指标.得分按 公司绩效管理体系来制定。 由财务部盘点结果得出，在无任何人为因素下。误差率在2％左右属正常情况， 故98％定为优秀。 在只有合格物资才入库的原则下，物品种类很多的情况下，合格率在99％应该 是100分。如低于99％，就是有保管不到位的原因。 综合库属后勤服务。同各部门的接触频繁，仅两次投诉即可定为100 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 根据公司的管理规定 由财务部盘点结果得出，在无任何人为因素下。误差率在1％左右是正常的，故 99％定为优秀。 在经品管部化验环节后，并有合格物资才入库的原则下，合格率在100％应该是 100分。 花生米收货同客户及各部门的接触频繁，且协调难度大，仅三次投诉即可定为 100分 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 根据公司的管理规定。 按废旧品相关管理规定，废旧物资回收并合理摆放即为优秀可得100分 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 同各部门的接触频繁，且废品管理难度大，两次投诉即可定为100分 根据计量日报表，正常情况下盘点准确率为100% ，误差在2%左右。 根据品管部提供的油品质量日报，合格率为99% ，误差在1% 。 每月根据财务出具的费用数据，除不可抗因素外，正常情况下不超过规定指标的 2% 随时检查，发现问题并解决。依据公司制定的规章制度。 监督其员工按时完成装卸计划，正常情况完成率为100%，除因特殊原因车辆未 到安排人员超时加班完成计划，占5% 左右。 日常对下属员工的指导、教育和沟通，作为主管考核指标.得分按公司绩效管理 体系来制定。 对主管负责，督促员工及时完成计划，正常情况完成率为100%，超时完成占5% 根据公司的管理规定 负责对设备的日常检查维护，主动查找设备存在的隐患。根据设备运行记录。 负责各类资料的填写。根据各种记录。 同各部门及客户接触频繁，正常情况投诉不超过2次。控制在0-2次之间为优秀 对主管负责，日常对员工的指导和沟通。根据日常成绩，主管对其评分。 除不可抗因素外，正常情况装卸计划完成率为100% 。 根据公司的管理规定 负责对设备的日常检查维护，根据设备运行记录 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 同各部门及客户接触频繁，正常情况投诉不超过2次。控制在0-2次之间为优秀 对物料数据统计的及时准确性，即每日领料种类及数量的统计 对主管负责，做好相应的日常事务工作，满足本处需要。 文件资料报送的及时、准确性。 根据各部门及员工对其投诉次数决定。正常情况下无投诉。 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 对经理负责，做好部门日常事务工作，满足部门工作需要。 除不可抗因素外，正常情况下工作计划完成率为100%，满足部门工作需要。 文件资料报送的及时、准确性。 根据各部门及员工对其投诉次数决定。正常情况下无投诉。 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量
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房地产公司KPI考核指标
ZZ 考核指标 目 录 第一部分 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略 确 保 公 司 持 的合理性 续、健康发展 公司发展战略是否与企业内部资 源相匹配，是否适应外部环境的 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 公司资金是否按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 备注： 第 1 页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化 程度；人力资源管理的实施效 果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务 运行后勤保障体系的完备性、 高效性；部门或员工对后勤服 务的满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 第 2 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租 赁、物业管理）业务发展规 划；业务发展规划方案是否具 有科学性、前瞻性、客观性、 可行性 备注： 第 3 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测 与实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售 计划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理 性、可行性；营销策划方案 实施的效果；营销策划方案 创造的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市 场的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决， 是否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 第 4 页 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总经济师考核指标 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序 性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、 成本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、 有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善程度 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、 可行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性； 土地谈判的计划性、有效性； 土地储备经济价值分析报告的 科学性、客观性 项目前期研究的 质量 确保项目研究的 经济价值可行 性、技术水平的 先进性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 项目成本控制的 有效性 任 务 绩 效 50% 项目研究经济分析是否全面、 技术方案阐述是否明确；项目 实施的可行性 下属部门实际费用与预算差异 比较 备注： 第 5 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 财务管理制度是否系统、规范、 有没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 备注 第 6 页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯 彻效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程 度、技术审核力度；项目设 计过程出现的重大技术的预 见性；项目设计质量水平带 来的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术 变更等技术处理是否及时、 有效；技术方案是否科学、 合理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析 备注 第 7 页 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大 纲、重大项目的招投标等技 术文件或技术处理的审批是 否及时、有效；技术方案是 否科学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析 备注： 第 8 页 考核人 施工技术标准、相关法令、 法规的贯彻和实施效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 备注 第 9 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 的严肃性、客观 性、具备可操作性 公司综合计划制定的及时性、 可操作性；计划的实际效果与 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 备注 第 10 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、 及时性、准确性、动态变化 性； 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可 行性研究报告、房地产市场 需求研究报告的数量；相关 研究报告的被高层领导采纳 的数量或对高层领导决策的 支持程度 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确 性、操作性、及时性；计划 的实际效果与预期效果的对 比性 房地产行业发 展研究报告的 质量 编制项目成本 计划的质量 备注 第 11 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准 确性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 备注 第 12 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 济价值、技术水 平、并能满足市场 需求 项目的客户定位与市场需求定 位是否一致 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 备注 第 13 页 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工 图技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 第 14 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 15 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 16 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序 的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程 度；数据库的信息支持；业务 指导或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 备注 第 17 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 材料设备管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、 全面性、合理性、操作性、 有效性；招投标规章制度的 更新和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据 库信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程 度 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合 理、到位；项目成本数据资 料的统计、分析报告是否及 时 项目成本控制 的有效性 备注 第 18 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、 有效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导或 培训的次数 备注 第 19 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工 办等部门落实国家的政策制 度文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏 率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 20 页 考核人 总 工 程 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术管理考核指标 指标项 考核内容 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏 率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及 时、有效；重大技术的解决 方案是否科学、合理 计划及执行情况 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 21 页 考核人 总 工 办 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 及时性、全面 性、真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、 合理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 分公司季度/年度综合统计数据上 报的的及时性、全面性、真实性 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 备注 第 22 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面 性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核 手续及后期工程的报竣、验收、 开建手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 23 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术 性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 “四新技术”的贯彻实施效 技术服务/支持 程度 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 备注 第 24 页 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、 技术服务的次数 考核人 生 产 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 25 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核 手续及后期工程的报竣、验收、 开建手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 第 26 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台 账是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 备注 第 27 页 考核 人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 备注 第 28 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产计划统计考核指标 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操 作性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准 确性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 备注 第 29 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包 括的内容是否全面，分类方法是 否合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 备注 第 30 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 备注 第 31 页 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考评目的 考评内容 文件批转、传 递及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工 程成套图纸归档是否完整、归档 是否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行 政后勤支持情 况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 备注 第 32 页 考评人 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 文件处理、传 递及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 保证分公司资产 易耗品管理情 定期盘查 况 环境绿化、清 保证分公司有良 洁及安全保卫 好的办公环境 情况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 备注 第 33 页 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培 训、培训效果；对分公司的 支持请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手 续、土地使用证、土地规划 许可证、销售许可证、产权 证、银行、律师相关手续、 客户住房贷款手续、小区配 套手续等）是否及时；办理 证件/手续的实际完成时间与 计划完成时间绝对量对比 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、 销售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 34 页 考核人 销 售 副 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的 效果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的 组织是否有序，是否能够达 到预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 备注 第 35 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的 组织是否有序，是否能够达 到预期的效果 备注 第 36 页 考核人 销 售 中 心 副 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞 争、项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准 确性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完 成情况、销售费用情况等统 计是否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 备注 第 37 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心代办专员考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 产权证办理准确 性、及时性 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及 时，产权证是否能够按照承 诺要求满足客户 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷 款、客户契税手续是否及 时、正确 备注 第 38 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心前期管理考核指标 指标项 考核内容 保证及时手续办理 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 立项/可研批复手 续办理及时性 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 39 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、 准确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收 入情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 第 40 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日 结，登记日记账和总账，各种 凭证分类保管，及时登记 文书管理有序 性、系统性 保证文书系统化 管理 部门文件发放、传送是否及 时，是否有遗漏，文件登记管 理是否完整准确 备注 第 41 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 备注 第 42 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 备注 第 43 页 考评内容 考评人 党 委 办 公 室 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 备注 第 44 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证 印鉴 、介 绍信 正 常使用、保管
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双灯公司指标体系
江苏双灯公司业绩指标体系 1.人力资源与组织效能 1.1 人力资源效能 指标名称 指标定义 人力资源效能 属性 人力资源管理 指标编号 HR&O001 人力资源效能：即人力成本投资回报率。是指公司在人力资源上的投入与产出比。 人力资源是公司的战略资源，是使公司收益最大化的真正达成实体，有效利用、合理开发该 设立目的 资源，可以使公司获得持续发展的动力，并使企业在日益激烈的竞争中获得更强的生命力。 1.1. 1 人力资源投资回报率：可以用单位人力成本收益率、人均创利率、人均产能，等多种 指标体现。 计算公式：总公司：单位人力成本收益率=毛利总额÷（工资总额+其他人力成本投入） 营销公司：人均创利率=毛利总额÷营销公司总人数 生产部：人均产能 =总产量÷生产部工总数 达成率=（实际收益率÷计划收益率）×100% 1.1.2 培训效能：包括从培训方案的可行性、培训计划的执行情况、培训是否达到预 期目的的情况等进行衡量。 计算公式：问卷调查，五点评定 1.1. 3 人力资源政策的效能：包括组织提案、拟订、论证、组织执行双灯人力资源配 分指标与 计算公式 套政策的组织效果和激励效果。 计算公式：问卷调查，五点评定 1.1.4 关键岗位到位率：在公司发展过程中起到关键作用的关键岗位人员的到职率。 计算公式：五点评定 1.1. 5 员工满意度：对于公司发展、组织运作有效性、组织凝聚力、团队合作、组织 形象等方面，员工关心和满意程度 计算公式：员工满意度调查 1.1.6 员工个人职业发展达成率：员工年度个人职业规划实现状况。 计算公式：员工满意度调查 1.1.7 后备干部与骨干员工培养：根据公司战略，达到公司的人力资源规划的要求。 计算公式：计划对比与人员测评 1.1.8 队伍管理质量：根据公司发展战略与市场特点，对所属员工队伍的管理质量，表现为 队伍的效率与工作成果对公司整体的贡献大小。 计算公式：五点评定 1 1.2 组织与文化效能 指标名称 组织与文化 属性 人力资源 指标编号 HR&O002 组织与文化：指在一定时期内，通过有效及时修正、完善公司的、部门的管理制度，提升公 指标定义 司的行政效率，传播公司文化，以及相应的公共关系管理（银行、税务、工商、水电、政府、环 保、资源提供者等等）效能。 组织与文化建设属于公司的上层建筑，在公司发展到一定规模后，要依靠文化管理队伍，培 设立目的 育文化的向心力。制度是文化的具体体现，靠制度管理组织。 1.2.1 战略规划可行性与现实结果：以双灯公司年初的规划为起点，年终现实结果为终点， 以及期中调整等，整个战略规划的能效；包括公司的、部门的与个人的三个层面。也 分指标与 计算公式 包括相应企化方案、公司计划的执行效能。 计算公式：五点评定 1.2.2 基本业务流程的梳理：根据公司的现阶段要求，新界定的业务流程更有效， 理顺组织中的关键部门与职位的权责关系，通过工作分析，明确业务与 管理流程，提升组织运行效率。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2. 3 绩效考核制度的实施：绩效考核制度有利于实现公司目标，具有相应的激励 与牵引能力。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.3. 4 信息传递的有效性：指对组织内外，信息传递、运作的完整性、准确性、时 效性，保障组织良性化运行。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2. 5 企业文化建设：企业文化建设的质量，以“是否形成企业共同价值观”为评 价基础，做到传播双灯的核心价值观，培育有利于有效沟通的企业文化氛围。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2.6 公共关系管理：按照战略，实施公关活动、管理的质量。 计算公式：公关活动效果符合公司的预期要求。实施五点评定 1.2.7 制度管理的效能：指通过健全、建制公司的管理制度，对组织运行提供基础保 障，也包括制度本身的有效性、合理性。 计算公式：五点评定 2 1.2.8 协调支持满意度：组织管理的过程中相互配合、协调的效果。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2.9 劳动安全指标：生产经营过程中，安全检查的实现率；安全措施的完成率； 人身、设备、火灾事故的发生频率（或周期）。 计算公式：个案评定，一票否决 1.2.10 劳动纪律：违反劳动纪律的人员总数不高于公司计划标准 计算公式：以计划比例为标杆 2 财务资源效能 指标名称 财务管理效能 属性 财务管理 指标编号 FM001 财务管理效能：指在一个时期内，公司财务管理的水平与成效，它主要表现为内部指标与外 指标定义 部指标两个方面。内部指标主要有经营业绩、预算、决算管理，资金安全管理、成本管理；外 部指标主要有融资管理。 公司的经营效果最终汇集在财务效能上，那么，必须要求财务管理科学化、制度化、准确 设立目的 化；它必须反映公司的实际经营成效，以支持公司拓展优势，规避风险，在核心竞争力上聚 焦。 2.1 预算决算指标：预算为战略制定提供财务依据，并在整个年度过程中有效执行 之。决算为下年度规划提供依据。 计算公式：评价财务报表，五点评定 分指标与 计算公式 2.2 营业收入指标：以双灯实际营业收入与计划营业收入作为衡量基础，强调目标实现率。 计算公式：达成率=（实际营业收入÷计划营业收入）×100% 2.3 毛利指标：以双灯实际毛利总额与计划毛利总额作为衡量基础，强调销售利润增长率。 计算公式：达成率=（实际毛利÷计划毛利）×100% 2.4 费用指标：以双灯实际经营管理费用与计划经营管理费用作为衡量基础。 计算公式：控制率=[（实际费用/实际收入）÷（计划费用/计划收入）×100% 2.5 纯利指标：公司的实际纯利，以实际与计划数额作为衡量基础，强调目标实现率。 计算公式：达成率=（实际纯利÷计划纯利）×100% 3 2.6 成本与耗损控制：制定有效的成本控制办法，对营销、管理、人工、物流、生产、研发 等等合理控制在公司规划的范畴之内。 计算公式：业务成本/耗损控制率=计划成本/耗损÷实际成本/耗损 包括：营销成本、管理成本、生产成本/耗损、资金成本成本/耗损、 物流成本/耗损、研发成本成本/耗损等 2.7 现金流量指标：公司的现金流量应保持在 10%以上 计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总额 2.8 流动比率指标：公司的流动比率保持在“1∽2”之间 计算公式：流动比率=流动资产÷流动负债 2.9 资金周转率指标：公司的年度资金周转率不低于 K 次/年 计算公式：达成率=（计划资金周转率÷实际资金周转率）×100% 2.10 应收帐款管理指标：公司的年度应收帐款占收入总额的比率 计算公式：达成率=（应收帐款总额÷实际应收帐款周转率）×100% 2.11 呆坏帐指标：公司的年度呆坏帐率不高于 H% 计算公式：控制率=（计划呆坏帐率÷营业收入总额）×100% 2.12 资金分配：根据公司业务侧重，及时、准确的分配公司资金。 2.13 融资指标；公司的年度融资达成率为“1” （即 1:1） 计算公式：融资达成率=实际需求融资÷实际融资总额 3.14 债务结构合理：公司的年度债务结构达到财务运做的安全水平 计算公式：资产负债表分析 3.营销效能 3.1 渠道质量 指标名称 指标定义 分销渠道质量 属性 营销效能 指标编号 M&S001 渠道效能：指在今后一段时期内，营销公司对分销商、大卖场的管理质量，表现为分销商对 公司的有效忠诚以及公司对分销商的结盟性、策略性控制。 增加营销渠道的覆盖率是支持公司扩大规模的重要策略；在各个销售区域，支持有份量的、 设立目的 有潜力的分销商、大卖场，通过提高商品的流量与流速，赢得高质量的市场占有率。 3.1.1 渠道流量增长率：区域实际销售额与上一财政月度销售额比率 计算公式：达成率=（实际销售额÷上一财政月度销售额）×100% 3.1.2 渠道发展率：原销售渠道的巩固与新分销商的发展 分指标与 计算公式 计算公式：新发展分销商数量：（原分销商数量+新发展分销商数量） 3.1.3 渠道忠诚度：通过有效方法输出公司的理念与信心，达成渠道结盟，共同获益。 计算公式：神秘顾客调查，按照预先设计的调查问卷进行；五点评定。 4 3.1.4 渠道可控度：支持但不迁就分销商，严格执行公司的分销商管理政策，根据公司战略 业务员认真提交分销商状况分析报告。 计算公式：按照业务报告条款考核，五点评定。 3.1.5 渠道满意度指标（忠诚度）：在方案销售、供货及时性方面让分销商满意。 计算公式：市场部、公司高层承包回访分销商，满意度调查，五点评定。 3.1.6 固有大卖场的维护与新大卖场的拓展： 新发展发展数量达到：（标准：年销售额达到： ） 原大卖场流失率=（当前大卖场数量—上月大卖场数量）÷上月大卖场数量×100% 3.1.7 冲货：只要发现分配至 A 区的商品流入 B 取，A 区经理必须全额原价从 分销商（大客户）那里买回，并对 A 区经理以货款 1/3 额度的罚款。 计算公式：案例评定 3.1.8 价格：在抢滩区域市场与大客户时，确保公司对外价格协调统一；如果 发现自相压价，则对当事经理人员以经济惩罚。 计算公式：案例评定 3.1.9 补货管理的质量：业务人员要慎重向分销商（大客户）补货，及时了解分销商 （大客户）的库存状况，为公司规避库存与借货风险。 计算公式：案例评定 3.1.10 市场地位指标：区域市场做到第一位 计算公式：在区域市场的营业规模大于任何其他相同产品系列的厂商。 3.1.11 市场容量指标：至 2000 年底，各销售区域的业绩分别达到（*万元毛利）： 计算公式；达成率=实际实现毛利总额÷计划实现毛利总额×100% 3.1.12 业务报告规范性：业务报告管理有效，能够及时反馈市场信息，支持公司战略发展。 计算公式：五点评定 3.1.13 潜能指标：双灯公司的渠道满意度（推力）与客户满意度（拉力） 计算公式：市场（满意度）调查 3.2 市场战略 指标名称 市场战略 属性 营销效能 指标编号 M&S002 市场战略：通过营销模式、运作规则、价格战略的改变，将新的产品或新的卖点让客户接受 指标定义 设立目的 的一系列市场行为，最终目的是争取客户，发现新市场，采取新做法。 市场战略是营销的关键环节，而市场推广强调“领先于对手一步”，因此，通过有创新的市 场行为，强占市场先机。 5 3.2.1 市场调查：按照专题对市场展开调查的质量。 计算公式：专题市场调查符合公司的要求，方案合理，调查过程有效， 调查结果有价值。实施五点评定 3.2.2 市场策划：根据市场调查结果，策划公司的市场活动，衡量标准在于是否 分指标与 发现新的市场卖点，为公司强占到先机。 计算公式 计算公式：新卖点的效果，五点评定 3.2.3 市场产能指标：市场产能 [（毛利总额÷市场推广费用）×100%] 计算公式：达成率=（实际市场产能÷计划市场产能）×100% 3.2.4 品牌美誉度：在一定区域、一定时间成为知名品牌，能够支持公司战略。 市场调查 4、创新效能 指标名称 创新效能 属性 持续发展 指标编号 D001 创新：包括技术创新与管理经营创新，作为公司新的战略，对公司整体经营绩效的高附加价 指标定义 设立目的 值推力，以及形成公司在技术、管理、经营方面的核心竞争力。 创新本身具有高风险性，有必要设计创新指标与方案、策略，主动规避高风险，赢得高收 6 益，以及大幅度提升公司核心竞争力。 4.1 新产品周期：即保障新产品的时效性，符合公司的战略目标（研发时间表） 计算公式：实际周期÷计划周期≤1 4.2 新项目质量指标：预期新项目的市场质量，通过试销达成预期目的 计算公式：新项目的市场质量=（新项目交易总额÷旧项目交易总额）×100% 4.3 新技术新工艺应用指标：有效的新工艺（新技术）从发明到推广使用的周期。 计算公式：平均推广周期作为衡量标杆 分指标与 计算公式 4.4 技术开发投资的总体收益：达到公司战略规划所计划的指标 计算公式： 技术开发投资收益=（新产品收入总额—开发投入）÷新产品收入总额 达成率=（实际技术开发投资收益÷计划技术开发投资收益）×100% 4.5 设备效能改善：通过改善设备性能，降低相应耗损 计算公式：符合公司战略规划指标 4.6 技术领先指标：公司在一定时间内、一定领域的技术领先程度 计算公式：符合公司战略规划指标 4.7 管理创新：包括经营理念与经营手段的创新，根据公司发展规划，为公司战略提供支持。 计算公式：符合公司战略规划指标 5、生产与物流管理效能 指标名称 指标定义 生产与物流效能 属性 生产物流管理 指标编号 C&L001 生产与物流效能：包括公司生产管理、物流管理、采购与客户订货管理三个方面，根据公司 7 规划，制定公司生产计划，并确保生产计划的严格执行。而且，从采购与订货商品信息收 集，至按照指令承运、配送、保管、交单、出库、核帐等一些过程中，物流的准确、快速、安全、 高负载能力等，以及表现出的费用与效能之比。 公司竞争力的重要部分是生产的效率与物流的效能，严格的生产管理，能够保障公司拓展规 设立目的 模；快速、准确、高效的物流，能够减小公司存货的压力，促进公司整个业务流程向良性循 环，规避公司在途风险。 5.1 工作规范化指标：通过工作分析规范员工工作行为，各岗位均有明确的作 业规范与责任点，并培训员工按照规范操作。 计算公式：五点评定 5.2 实际产能达成率：实际生产量占生产计划的比例 计算公式：实际产能达成率=（实际产量÷计划产量）×100% 5.3 生产效率指标：在生产客观条件不变的条件下，通过改进工艺或设备，缩短制造周期 计算公式：达成率（实际制造周期÷计划制造周期）×100% 5. 4 货期指标：因货期延误影响业务人员执行订单的比率，以交易额为基础。 计算公式：货期延误率=（延误订单的总金额÷公司总交易金额）×100% 5.5 物流费用效能：单位货物内的物流费用。 计算公式：物流费用效能=实际物流费用效能÷实际货物流量 5.6 库存周转指标：分为销售库存周转率、生产库存周转率两个方面 分指标与 计算公式 计算公式：销售库存周转率=总销售收入÷平均库存资金占用 A 库存周转效能=（实际库存周转率÷计划库存周转率）×100% 生产库存周转率=原材料总采购量÷计划使用周数 B 库存周转效能=平均周消耗原材料量÷生产库存周转率 5.7 库存损耗率：库存损耗率不高于 M%（每年库存盘点一次） 计算公式：实际库存损耗累计总额÷实际累计库存总额 5.8 采购成本指标：采购成本不高于同期社会平均成本 计算公式：采购成本效能=（公司平均成本÷社会同期平均成本）×100% 5.12 超期借货指标：公司给分销商放货，但平均月超期借货金额不超过： 计算公式：半年超期借货总额÷6 5.13 质量控制指标：一个计划周期内不合格产品率（今后也可改为一次合格率）。 计算公式（不合格产品÷产品总量）×100% 5.14 生产周期控制指标：根据市场预测，制定合理的生产计划，并切实落实。 计算公式： 8 5.15 安全控制指标：单位时间内公司内部安全事故发生频率（包括：人身、设备、 火灾、交通等方面事故） 计算公式：事故发生率=（事故发生数量÷计算周期） 关键品性指标 指标名称 关键品性 属性 品性 指标编号 P001 关键品性：代表员工基本素质的、具备共性与个性的工作特点，而不是员工自身爱好、生活 指标定义 设立目的 方式、个性特点等方面的内容。按照岗位根据岗位的关键职责，对关键品性进行组合。 任何一个岗位都需要具备某些关键品性的人员担任，以保障工作的有序进行。通过对关键品 性的考核，引导员工更加恰当地发挥作用。 8.1 敬业精神：在岗位上力求做到最好的行为与心态 8.2 责任心：在岗位上履行承诺的行为 8.3 纪律性：在岗位上行为与组织规则、工作要求相一致的行为与心态。 8.4 主动性：在岗位上积极进取的意识与行动。 分指标与 8.5 沟通：在岗位上力求表达、阐释清楚工作信息的行为。 计算公式 8.6 廉洁奉公：在岗位上力求做到公私分明、各得其所的行为与心态。 8.7 企业形象维护：在岗位上力求使公司的品牌得以表现的行为与心态。 8.8 创新；在岗位上力求做到今天比昨天更好的行为方式与理念。 8.9 公平：在岗位上实事求是、按照原则办事的工作与行为方式。 8.10 服从：客观履行上司要求的行为表现。 9
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建材贸易公司绩效考核
建材贸易公司绩效考核 【行业属性】 建材贸易 【企业背景】 某建材贸易公司曾在2000年排名中国建材行业前50强，销售额近4 亿。然而，从2002年年初开 始，该公司的经营陷入了困境。原因在于该公司的盲目扩张导致企业管理的各个环节跟不上，管理 人才严重缺乏，管理水平急剧下滑。 为此，该公司开始下力气制定合理的人才政策，营造良好的人才成长环境，以吸引、选拔和培 养优秀人才，提升公司的整体管理水平，改变人才严重匮乏的现状。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1 ．该公司的绩效指标体系过于简单，过于重视对短期业绩的考察，而对关乎公司长远发展的工作 关注得不够，表现之一就是片面追求发展速度，忽视对人才的培养。 2 ．绩效考核成绩对薪酬的影响过大，使得员工没有安全稳定感，同时还使员工形成了一种畸形心 态，公司上下处在一种过分追求短期利益的氛围中。 3 ．公司的数据系统相对完善，许多反映公司经营管理状况的量化绩效数据都能较为容易地获得， 但是由于管理层没有认识到这些数据的意义，未能使之与绩效考核有机地联系起来。 【解决策略】 针对该公司的现状，我们提出了以下改善策略： 1 ．建立更加全面的绩效考核指标体系，将公司的短期利益与长远利益统一起来，引入更多流程、 成长和客户方面的指标。 2 ．调整绩效工资随绩效考核等级浮动的比例，避免由于绩效浮动带来过大的薪酬变动，适当增加 员工的安全感，同时使绩效考核能够具有很好的引导作用。 3 ．充分利用公司现有的信息资源，建立完善的绩效考核数据搜集和分析系统，有效降低考核成本， 提高管理效率。 【实施效果】 通过建立、运行新的数据管理系统，该公司营造了良好的人才成长环境．为人才的全面发展提 供了很好的氛围。之后，在柏明顿顾问团队和该公司各级管理人员的一起努力下，该公司逐渐摆脱 困境，实现了人、财、物的协调发展。 【组织结构】 总经理室 总经理 人力资源部长 人力资源中心 培训部长 财务中心 财务总监 市场总监 市场中心 市场部长 商务中心 商务总监 总经理绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 P 1 销售目 标达成 率 实际销售额÷计划销 ≥90％ 售额×100 ％ 55 2 企业利 润达成 率 实际利润总额÷计划 ≥90％ 利润总额×100 ％ 25 3 销售费 用率 实际销售费用÷实际 ≤9 ％ 销售额x100％ 13 4 货款回 收率 实际回收货款÷( 发 货金额+ 应收账款期 ≥90％ 末余额)×100％ 5 5 呆账发 生率 呆账金额÷发货金额 ≤0 ．4 ×100 ％ ％ 2 合计 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目 标( 即理想 目标) A - 最高分 m - 目标 ( 本表制定 的目标) p - 基准配 分 ( 本表的配 分) b - 最低目 标 x - 实绩 目标越大越 好时： 当实绩xm 时 实得分=(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实得分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越 好时： 当实绩x≤m 时 实得分=(m实际得分≤120 考核部门／ 数据来源 财务部 总经理绩效目标与实际达成统计表 项目 2004年 2005年 2006年 2007年 2008定 合计 4 ．5 亿 6 亿 8 亿 11亿 15亿 44．5 亿 目标 4.5 亿 ×6 ％ 6 亿 ×7 ％ 8 亿×9 ％ 11亿×lO ％ 15亿×lO ％ 8.813 ％ 实际 2700万 4200万 7200万 11000 万 15000 万 4 ．01亿 目标 销售额 实际 企业利 润 超额利润 0 ～409 万 500 ～999 万 1000～1999万 2000～2999 万 3000万以上 奖金比例 20％ 15％ 10％ 5 ％ 2 ％ 计划 超额利润 实际 奖金比例 说明： 总经理绩效考核评分表 考评项目 1 月 目标 1 销售目 标达成 率 95％ 实绩 2 3 月 月 95 95％ ％ 4 5 月 月 95 95％ ％ 6 月 95 ％ 7 8 月 月 95 95％ ％ 9 10月 月 95 95％ ％ 11 月 95 12 月 95 ％ ％ 实际达成率 得分 目标 2 企业利 润达成 率 实绩 实际达成率 得分 目标 3 销售费 用率 实绩 实际达成率 得分 目标 4 产品制 造过程 合格率 实绩 实际达成率 得分 目标 5 呆账 发生率 实绩 实际达成率 得分 合计 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 总经理绩效考核汇总表 项目 1 月 2 3 月 月 4 5 月 月 6 月 7 8 月 月 9 月 10 11月 12月 月 实际回款额 l 计划回款额 销售目标达成率 实际销售费用 2 实际发货金额 销售费用率 实际回收货款 3 发货金额 应收账款期初余 额 货款回收率 商业退货额 4 实际发货金额 商业退货率 呆账金额 5 发货金额 呆账率 合计 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 人力资源中心－人力资源部部长绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 招聘合 当期转正人数÷当期 ≥90％ 格率 应转正人数×100 ％ 配 分P 15 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 100 ％ =18 分 ≤75 ％=0 分 2 按期 录用 人数 ÷( 当 期计划招聘人数 + 上 招聘及 期应招而未招满的人 ≥80％ 时率 数 )×100 ％ ( 以 人 力 资源部签收日为准) 100 ％ =6分 ≤60 ％=0 分 3 人事费用率：当期实 人事费 际发生人事费用 ÷当 ≤3 ．6 3 ％=5 45 用率 期销售额( 以货款回 ％ 4 分 收为标准)×100％ 14 ．5 ％=0 分 4 人员流 失率 当期离职人数÷平均 ≤20％ ( 季度 在职人数×100 ％ 考核) 8 ≤15％ =10 分 ≥25 ％=0 分 5 按照《满意度调查 员工满 表》统计出的分数计 ≥60分 意度 算( 半年一次) I80分 12 =14 分 ≤45 分=0 分 6 行政办 当期实际发生费用 ÷ 公费用 上 年 度 平 均 费 用 ≤90％ 控制率 ×100 ％ 100 ≤85％ 15 ％＝0 =18 分 分 合计 5 100 ≤120 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目 标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目 标) p - 基准配分 ( 本表的配 分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实得分=(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实得分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实得分=(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 考核部 考核 门／数 部门 据来源 用人部 门人力 资源中 心 财务部 总裁 办 用人部 门人力 资源中 心 各部门 财务部 人力资源中心一培训部部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配 分P 1 货款实际回笼 货款回笼 额 ÷ 货 款 计 划 额达成率 回 笼 额 ×100 ％ 30 2 已完成培训课 培训课时 时 数 ÷ 计 划 培 I95％ 完成率 训 课 时 数 ×100 ％ 25 3 已完成培训课 培训课程 程数÷计划培 完成率培 i95％ 训 课 程 数 训 ×100 ％ 25 4 已参加培训人 人员参加 数 ÷ 计 划 培 训 ≥90％ 率 人数×100 ％ 20 合计 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 实际得分≤120 备注 考核部门／ 数据来源 财务部 学员培训统 计表( 学员 签名后生效) 或考试试卷 表 财务中心一财务总监绩效考核计划表 考评项目 1 2 3 计算方式 目标 m 指各类财务报表的 财务报 数据准确无误，每 表数据 发生一次错误扣2 准确性 分 4 5 流动资 流动资金平均余额 金周转 ÷ 销 售 收 入 ×365 天数 天 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 25 准确：提供给各部 绩效考 门的绩效考核统计 核数据 数据准确无误，每 准确率 发生一次错误扣2 分 及时：各类报表在 报表编 公司《报表管理制 制及时 度》规定的时间内 率 按时完成，每延迟 一个工作日扣1 分 费用包括：制造费 用、管理费用、销 费用降 售费用财务费用。 低率 费用降低率=1一实 际发生费用÷计划 费用×100 ％ 配 分P 25 20 5 60天 90天 6 当期呆账发生数额 呆账发 ≤0 ． ÷当期销售收入 生率 4 ％ ×100 ％ 5 ≤0 ． 2 ％ ≤O ．6 ％ 7 指在规定的时间内 费用、 报销8 及时完成各部门的 报销审 小时， 报销、费用审核工 核及时 审核16 作，被投诉一次扣2 性 小时 分 报销4 小时， 20 审核8 小时 合计 72天 报销 16小 时， 审核 32小 时 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目 标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目 标) p - 基准配分 ( 本表的配 分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 数据 来源 财务 部 财务 部 财务 部 考核 部门 总裁 办报 表使 用部 门 总裁 办数 据使 用部 门 总裁 办报 表使 用部 门 财务 部 总裁 办 财务 部 总裁 办 财务 部 总裁 办 相关 部门 相关 部门 市场中心一市场总监绩效考核计划表 考评项目 1 2 计算方式 货款实际回笼 货款回笼 额÷货款计划 达成率 回 笼 额 ×100 ％ 实际费用÷费 部门费用 用 预 算 率 ×100 ％ 合计 目标 m 配 分P 60 40 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本表 制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(A-p)÷(am)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩x≥m时 实际得分≤120 备注 数据来 源/ 考 核部门 包括下属各 部门的费用 + 传播促销 财务部 费用+ 服务 费用+ 培训 费用 市场中心一市场部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 最高 配分P 目标 a ／A 1 货款实际回笼 货款回笼 额÷货款计划 达成率 回 笼 额 ×100 ％ 2 ( 原有宣传物 品品种一现有 宣传物品 宣传物品品 品种减少 种)÷ 原有物 率 品 品 种 ×100 ％ 降低 20％ 20 3 传播促销费用 传播促销 ÷实际销售额 费用率 ×：100 ％ 10％ 10 4 实际费用÷费 部门费用 用 预 算 率 ×100 ％ 合计 50 20 100 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本表 制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(A-p)÷(am)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 实际得分≤120 备注 数据 来源/ 考核 财务 部 部门费用包 括工资、奖 金、补助、 办公费用、 差旅费、电 话费、手机 话费、IP 卡、低值易 耗品、分摊 费用、折旧 费 商务中心一商务总监绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 货款回 货款实际回笼额÷计划 1 笼达成 货款回笼额×100％ 率 最高 最低 配分 目标 目标 P a／A b 40 2 呆账回 已收回的呆账额÷果账 ≥35％ 收率 总额 15 3 部门费 部 门 费 用 ÷ 发 货 金 额 用率 ×100％ 20 呆 账 金 额 ÷ 发 货 金 额 ≤0．4 4 呆账率 ×100％ ％ 合同处 5 理及时 性 100％ 合计 计分方法 备注 数据来源 /考核部 门 a - 最高目标(即 理想目标) A - 最高分 m - 目标(本表制 定的目标) p - 基准配分 部门费用包 (本表的配分) 括工资、奖 b - 最低目标 金、补助、办 x - 实绩 目 标 越 大 越 好 公费用、诉 讼费、调查 时： 费、执行费、 当实绩 xm 时 实 得 分 =(x- 保全费、公 m)×(A-p)÷(a- 关费、招待 财务部 费、差旅费、 m)+p 电话费、手 当实绩 xm 时 实 得 分 =p×(x- 机话费、IP 卡、低值易 b)÷(m-b) 目 标 越 小 越 好 耗品、分摊 费用、折旧 时： 费 当实绩 x≤m 时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩 x≥m 时 10 15 投诉一次扣 5 分 100 实际得分≤120 及时性指两 直接服务 个工作日内 的内外部 回复 客户 说明： 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部
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浙江联通考核指标库
浙江联通部门考核指标字典 一、财务方面 1 2 3 可控管理费用 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 办公费 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 人均办公费用 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 可控管理费用 某一时期某部门可控管理费用之和； ∑可控管理费用 财务部 月度 反映部门管理费用控制情况 数据 办公费 某一时期 该部门办公费用之和 ∑办公费用 财务部 月度 反映部门办公费用控制情况 数据 人均办公费用 某一时期公司办公费用与在职员工总数之比。 （∑办公费用）/ 职工总数 财务部 月度/年度 反映公司人均办公费用控制情况 数据 4 办公费用控制偏差率 指标名称 办公费用控制偏差率 某一时期该部门实际发生办公费用与费用控制标准之差，再与费用控制标 指标定义 准的比值。 （∑实际办公费用-∑费用控制标准）/费用控制标准 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映公司办公费用控制执行情况 相关说明 统计方式 数据 5 人均办公费用节约率 指标名称 人均办公费用节约率 某一时期该公司实际发生人均办公费用与费用控制标准之差，再与费用控 指标定义 制标准的比值。 （实际人均办公费用-费用控制标准）/费用控制标准 计算公式 数据来源 财务部 月度/年度 统计周期 设立目的 反映公司办公费用控制情况 相关说明 统计方式 数据 6 招待费 指标名称 指标定义 招待费 某一时期 该部门办公费用之和 1 浙江联通部门考核指标字典 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 7 8 差旅费 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 通讯费 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 ∑办公 费用 财务部 月度 反映部门招待费用控制情况 数据 差旅费 某一时期 该部门招待费用之和 ∑招待费用 财务部 月度 反映部门差旅费用控制情况 数据 通讯费 某一时期 该部门差旅费用之和 ∑差旅费用 财务部 月度 反映部门通讯费用控制情况 数据 9 预算费用控制率 指标名称 预算费用控制率 某一时期该部门实际发生费用与预算费用控制标准之差，再与预算费用控 指标定义 制标准的比值。 （∑实际发生费用-∑预算费用控制标准）/预算费用控制标准 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映部门预算费用控制情况 相关说明 统计方式 数据 10 培训费用 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 11 培训费用 某一时期公司培训费用控制情况 ∑培训费用 人力资源部 月度/季度/年度 反映公司培训费用控制情况 数据 主营业务收入完成率 指标名称 主营业务收入完成率 指标定义 某一时期省公司主营业务完成情况。 计算公式 ∑（本年业务收入/本年业务收入预算×100％） 数据来源 财务部 月度/季度/年度 统计周期 设立目的 反映省公司业务收入完成情况 相关说明 统计方式 数据 2 浙江联通部门考核指标字典 12 利润完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 利润完成率 某一时期全省利润完成情况 ∑（本年全省利润/本年利润预算×100％） 财务部 月度/季度/年度 反映全省利润完成情况 数据 13 寻呼利润完成率 指标名称 寻呼业务利润完成率 指标定义 某一时期全省寻呼业务利润完成情况 计算公式 ∑（本年全省寻呼业务利润/本年利润预算×100％） 数据来源 财务部 月度/季度/年度 统计周期 设立目的 反映全省寻呼业务利润完成情况 相关说明 统计方式 客户服务部 14 寻呼业务收入完成率 指标名称 寻呼业务收入完成率 指标定义 某一时期全省GSM主营业务完成预算情况。 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映省公司寻呼业务完成情况 相关说明 统计方式 客户服务部 15 GSM主营业务收入完成率 指标名称 GSM主营业务收入完成率 指标定义 某一时期全省GSM主营业务完成预算情况。 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映省公司GSM业务完成情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 16 CDMA主营业务收入完成率 指标名称 CDMA主营业务收入完成率 指标定义 某一时期省公司CDMA业务收入完成预算情况。 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映省公司CDMA业务完成情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 17 数据、互联网业务收入完成率 指标名称 国际国内长途、数据通信与本地电话收支预算完成率 指标定义 某一时期省公司国际国内长途、数据通信与本地电话收支预算完成情况 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映互联网收支管理能力 3 浙江联通部门考核指标字典 相关说明 统计方式 18 19 G网利润完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 C网利润完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 数据和趋势图 G网利润完成率 某一时期省公司GSM业务收入完成预算情况。 财务部 季度 反映省公司GSM业务利润完成情况 数据和趋势图 C网利润完成率 某一时期省公司CDMA业务收入完成预算情况。 财务部 季度 反映省公司CDMA业务利润完成情况 数据和趋势图 20 集团客户离网率 指标名称 集团客户离网率 指标定义 当期对集团客户离网用户的统计 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映G网用户离网情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 21 3000元以上G网用户离网率 指标名称 3000元以上G网用户离网率 指标定义 当期对G网离网用户统计 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映G网用户离网情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 22 3000元以上C网用户离网率 指标名称 3000元以上C网用户离网率 指标定义 当期对C网离网用户统计 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映C网用户离网情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 23 3000元以上G网用户欠费率 指标名称 3000元以上G网用户欠费率 指标定义 反映G网用户欠费情况 计算公式 4 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 财务部 季度 反映G网用户欠费情况 数据和趋势图 24 3000元以上C网用户欠费率 指标名称 3000元以上C网用户欠费率 指标定义 反映C网用户欠费情况 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映C网用户欠费情况 相关说明 统计方式 数据和趋势图 25 坏帐率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 坏帐率 公司坏帐率与基准值对比 （坏帐损失/主营业务收入）×100％ 财务部 季度 反映公司管理财务管理能力 数据和趋势图 26 GSM业务ARPU值 指标名称 GSM业务ARPU值 指标定义 GSM网络单位用户月话费 （本年累计服务收入/月数）/（（上年年末网上用户＋本年各月月末网上 计算公式 用户）/（月数＋1）） 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映GSM用户质量 相关说明 统计方式 数据和趋势图 27 CDMA业务ARPU值 指标名称 CDMA业务ARPU值 指标定义 CDMA网络单位用户月话费 （（扣除手机补贴等优惠后本年累计服务收入/月数）/（（上年年末出帐 计算公式 用户＋本年各月月末出帐用户）/（月数＋1） 数据来源 财务部 统计周期 季度 设立目的 反映CDMA用户质量 相关说明 统计方式 数据和趋势图 二、客户 28 服务渠道客户满意度 指标名称 服务渠道客户满意度 指标定义 用户对公司业务的满意程度 计算公式 满意度 数据来源 市场部，集团客户部，数据与互联网部 统计周期 月度 5 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映公司业务客户的满意情况 29 集团客户满意度 指标名称 集团客户满意度 指标定义 当期集团客户的满意度调查 计算公式 满意度 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 反映公司集团客户的满意情况 相关说明 统计方式 30 潜在客户满意度 指标名称 潜在客户满意度 指标定义 当期对潜在客户满意情况调查分析结果统计 计算公式 满意度 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 反映即将成为我公司客户的满意情况 相关说明 统计方式 31 GSM网络用户满意度 指标名称 GSM网络用户满意度 指标定义 反映GSM网络运行质量 计算公式 当期对GSM网络用户满意度调查统计 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 32 CDMA网络用户满意度 指标名称 CDMA网络用户满意度 指标定义 反映CDMA网络运行质量 计算公式 当期对CDMA网络用户满意度调查统计 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 33 数据与互联网专业用户满意度 指标名称 数据与互联网专业用户满意度 指标定义 反映数据与网络运行质量 计算公式 当期对数据与互联网网络用户满意度调查统计 数据来源 数据与互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映数据与固定网网络运行质量 相关说明 统计方式 34 增值业务专业用户满意度 指标名称 增值业务用户满意度 指标定义 反映增值业务服务质量 计算公式 当期对增值业务专业用户满意度调查统计 6 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 增值业务部 月度 反映增值业务服务质量 35 无线寻呼专业用户满意度 指标名称 无线寻呼专业用户满意度 指标定义 反映无线寻呼运行质量 计算公式 当期对无线寻呼用户满意度调查统计 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映无线寻呼网络运行质量 相关说明 统计方式 36 10001客户服务中心用户满意度 指标名称 10001客户服务中心用户满意度 指标定义 反映10001客户服务中心运行质量 计算公式 当期对客户服务中心用户满意度调查统计 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映客户服务中西网络运行质量 相关说明 统计方式 37 用户投诉率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 用户投诉率 用户通过1001、营业厅等途径对业务部门投拆的次数 客服部 月度 反映客户服务水平 三、员工 38 内部员工满意度 指标名称 内部员工满意度 指标定义 当期对部门内部员工满意度调查分析统计值 计算公式 满意度 数据来源 人力资源部 季度/年度 统计周期 设立目的 反映部门内部员工满意情况 相关说明 统计方式 39 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 当期对公司内部其他部门或企业进行调查分析对本部门服务支持的满意度 指标定义 。 计算公式 满意度 数据来源 人力资源部 季度/年度 统计周期 设立目的 反映公司内部对本部门服务支持的满意度 相关说明 7 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 40 合理化建议被采纳数量 指标名称 合理化建议被采纳数量 指标定义 当期合理化建议被新奥公司采纳的数量 计算公式 ∑合理化建议被新奥公司采纳数量 数据来源 经营管理部 统计周期 月度 设立目的 反映员工的创新能力 相关说明 统计方式 41 员工任职资格达标率 指标名称 员工任职资格达标率 指标定义 当期任职资格考核达标的员工所占该时期员工总数所占的比率 （∑任职资格考核达标员工）/（∑员工数量） 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映公司员工适岗情况 相关说明 统计方式 42 出勤率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 43 员工任职资格晋升率 指标名称 员工任职资格晋升率 指标定义 当期任职资格晋升的员工所占该时期员工总数所占的比率 （∑任职资格晋升的员工）/（∑员工数量） 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 考核公司员工能力及素质提高水平 相关说明 统计方式 出勤率 某一时期公司员工出勤天数与当期应出勤天数的比率 实际出勤天数/应出勤天数×100% 人力资源部 月度 反映员工的出勤情况 四、过程管理 44 计划制定质量综合指数 指标名称 计划制定质量综合指数 综合考虑计划信息的完整、与实际相吻合、跟踪到位、计划人员技能达标 指标定义 率、主管领导者计划技能达标率、计划周期的合理性、计划的准确性和可 操作性等因素 计算公式 综合指数 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映计划指定的质量 相关说明 统计方式 45 投资计划控制率 8 浙江联通部门考核指标字典 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 投资计划控制率 当期实际发生的投资费用与计划控制费用标准的比值 （计划执行结果-计划标准值）/计划标准值 计划部 月度 反映投资计划的执行情况 46 计划执行偏差率 指标名称 计划执行偏差率 指标定义 当期计划执行的结果与计划标准的偏差再与计划标准的比值。 （计划执行结果-计划标准值）/计划标准值 计算公式 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映计划的执行情况 相关说明 统计方式 47 统计报表上交及时率 指标名称 统计报表上交及时率 指标定义 当期在规定时间内上缴统计报表的次数与统计报表上缴的总次数之比。 （∑上缴统计报表的次数）/（∑统计报表上缴次数) 计算公式 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 48 统计报表出错次数 指标名称 统计报表出错次数 指标定义 在当期统计报表中，发现错误次数之和。 计算公式 ∑错误数量 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 49 统计信息录入及时率 指标名称 统计信息录入及时率 指标定义 某一时期部门在规定时间内录入的信息量在所有信息量中所占的比例 （∑录入的信息量)/（∑所有信息量) 计算公式 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 50 统计信息传递及时率 指标名称 统计信息传递及时率 指标定义 某一时期部门在规定时间内传递的信息量在所有信息量中所占的比例 （∑传递的信息量)/（所有信息量) 计算公式 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 9 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 51 统计管理体系设置的合理性 指标名称 统计管理体系设置的合理性 综合考虑统计管理体系的完整、与实际相吻合、跟踪到位、统计人员技能 达标率、主管领导者统计技能达标率、统计周期的合理性、统计的准确性 指标定义 和可操作性等因素 计算公式 综合指数 数据来源 计划部 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 52 工程物资帐物相符率 指标名称 工程物资帐物相符率 指标定义 当期工程物资的帐面价值与工程物资实物的相符程度 计算公式 数据来源 计划部（项目管理部） 统计周期 月度 设立目的 反映工程物资管理情况 相关说明 统计方式 53 工程项目进度 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 工程项目进度 项目的工程进度与计划相符 计划部（项目管理部） 月度 反映统计工作质量 54 统计分析预警及时性 指标名称 统计分析预警及时性 经过统计资料的收集、统计、分析，并在规定时间内提出经营管理语境信 指标定义 号。 计算公式 数据来源 计划部（项目管理部） 统计周期 月度 设立目的 反映统计工作质量 相关说明 统计方式 55 工程竣工决算完成率 指标名称 工程竣工结算完成率 指标定义 当期完成工程竣工结算数与应完成工程竣工决算数之比 计算公式 (∑完成工程竣工结算数)/(∑应完成工程竣工结算数) 数据来源 计划部（项目管理部） 统计周期 月度 设立目的 反映工程竣工决算的工作情况 相关说明 统计方式 56 工程造价标准审核的合理性 指标名称 工程造价标准审核的合理性 指标定义 根据全国各地工程造价信息和实地考察确定工程造价标准。 10 浙江联通部门考核指标字典 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 计划部（项目管理部） 月度 反映工程预结算的工作情况 57 考核信息反馈及时率 指标名称 考核信息反馈及时率 指标定义 当期在规定时间内反馈考核结果量与需要反馈考核结果的总量之比。 (∑反馈考核结果量)/（∑需要反馈考核结果总量) 计算公式 数据来源 计划部，财务部，人力资源部，企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映考核工作的质量 相关说明 统计方式 58 考核指标设置合理性 指标名称 考核指标设置合理性 综合考虑考核指标的统计收集情况；解决问题的能力；对经营决策的辅助 指标定义 作用。 计算公式 综合指数 数据来源 计划部，财务部，人力资源部，企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映考核工作的质量 相关说明 统计方式 59 考核投诉率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 60 考核投诉次数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 61 机构设置的合理性 指标名称 机构设置的合理性 综合考虑整个工作流程的通畅性；工作效率；组织结构清晰；工作职责清 指标定义 晰等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映组织机构的管理水平 相关说明 统计方式 考核投诉率 当期考核投诉次数与可总量之比 (∑考核投诉次数)/∑总量 计划部，财务部，人力资源部，企业发展部 月度 反映考核工作的质量 考核投诉次数 当期考核投诉次数的总和。 ∑考核投诉次数 计划部，财务部，人力资源部，企业发展部 月度 反映考核工作的质量 11 浙江联通部门考核指标字典 62 制度审核的及时性 指标名称 制度审核的及时性 指标定义 在公司规定的时间内将制度审核完毕并给予制度包起步们以答复。 计算公式 数据来源 企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映制度管理情况 相关说明 统计方式 63 制度体系的完善程度 指标名称 制度体系的完善程度 指标定义 综合考虑制度体系的完整性、可行性、科学性和完善程度等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映制度管理情况 相关说明 统计方式 64 制度的一致性 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 制度的一致性 制度与制度之间是否存在冲突和不一致的地方。 企业发展部 月度 反映制度管理情况 65 管理模式推广综合指数 指标名称 管理模式推广综合指数 充分反映当期管理模式推广的及时性、管理模式的完善性和管理模式的不 指标定义 断改进等情况 计算公式 综合指数 数据来源 企业发展部 统计周期 季度/年度 设立目的 反映管理模式的推广情况 相关说明 统计方式 66 经营对策提出的及时性 指标名称 经营对策提出的及时性 当期经过对经营数据等的统计分析发现问题后在规定时间内提出经营对策 指标定义 。 计算公式 数据来源 企业发展部 统计周期 月度 设立目的 反映统计分析工作的质量 相关说明 统计方式 67 全国性集团用户发展计划完成率 指标名称 全国性集团用户发展计划完成率 指标定义 当期全国性集团用户发展数与总部全国性集团用户发展计划数的比率 计算公式 (当期全国性集团用户发展数/总部全国性集团用户发展计划数)×100％ 数据来源 集团客户部 统计周期 月度 12 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映公司全国性集团客户发展情况 68 综合性集团用户发展计划完成率 指标名称 综合性集团用户发展计划完成率 指标定义 当期综合性集团用户发展数与总部综合性集团用户发展计划数的比率 计算公式 (当期综合性集团用户发展数/总部综合性集团用户发展计划数)×100％ 数据来源 集团客户部 统计周期 月度 设立目的 反映公司全国性集团客户发展情况 相关说明 统计方式 69 星级用户服务率 指标名称 星级用户服务率 指标定义 当期星级客户服务比率 计算公式 数据来源 集团客户部 统计周期 月度 设立目的 反映星级客户服务频率 相关说明 统计方式 70 用户满意度综合指数 指标名称 用户满意度综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程度 计算公式 根据调查结果进行统计分析 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 通过用户角度反映公司服务水平 相关说明 统计方式 71 服务体系的完善度 指标名称 服务体系的完善度 指标定义 综合考虑服务体系的各部分的建设情况 计算公式 综合指数 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映企业服务体系的建设程度 相关说明 统计方式 72 会计核算差错率 指标名称 会计核算差错率 指标定义 出现差错的会计核算与所有会计核算之比 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映会计核算水平 相关说明 统计方式 73 预算执行偏差率 指标名称 预算执行偏差率 指标定义 预算执行结果与预算的偏差再与预算标准的比值。 计算公式 预算执行结果与预算的偏差/预算标准 13 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 财务部 月度 反映预算编制水平和执行力度 74 预算制定的及时率 指标名称 预算制定的及时率 指标定义 在规定时间内应完成预算数与所有应完成预算数比率 计算公式 (∑规定时间内应完成预算数)/(∑应完成预算数) 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映预算编制水平 相关说明 统计方式 75 资金到位率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 76 资金保值增值率 指标名称 资金保值增值率 指标定义 当期公司产品销售收入与流动资产平均值的比率 计算公式 产品销售收入/流动资产平均值 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映公司资金利用效果，在一定程度上说明公司的经济效益 相关说明 统计方式 77 经营性净现金流 指标名称 经营性净现金流 指标定义 经营性获得现金减去经营性支出现金 计算公式 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 考察企业当期现金流 相关说明 统计方式 78 财务报表准确率 指标名称 财务报表准确率 指标定义 当期 发现错误财务报表数与上缴财务报表总数的比值。 计算公式 (∑发现错误财务报表数)/(∑上缴财务报表数目) 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映财务报表的准确程度 相关说明 统计方式 79 财务分析质量 指标名称 财务分析质量 资金到位率 在公司需要的时间内资金获得总额与所有需要获得资金总额。 (∑资金获得总额)/(∑需要获得资金) 财务部 月度 反映公司资金管理水平 14 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 综合考虑财务分析方法的正确性；分析的全面性和问题的提出。 综合指数 财务部 月度 反映财务报表的准确程度 80 财务预警及时率 指标名称 财务预警及时率 指标定义 根据财务分析报告针对一些财务问题提出预警信号。 计算公式 综合指数 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 关于财务问题包括隐含问题提出的及时性 相关说明 统计方式 81 帐实相符率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 82 帐卡相符率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 83 库存现金的安全性 指标名称 库存现金的安全性 指标定义 综合考虑现金管理制度、现金的使用方法、现金使用审批流程等因素 计算公式 综合指数 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映库存现金的安全程度 相关说明 统计方式 84 现金管理制度严谨性 指标名称 现金管理制度严谨性 指标定义 现金管理制度的完善性、合理性、科学性、可行性、一致性等综合指标 计算公式 综合指数 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映库存现金的安全程度 相关说明 统计方式 帐实相符率 当期帐面价值与资产实际情况相符程度。 综合指数 财务部 月度 反映资产评估的真实性 帐卡相符率 当期有价通信卡的帐面价值与有价通信卡实物的相符程度 综合指数 财务部 月度 反映有价通信卡帐面价值与实物的相符性 15 浙江联通部门考核指标字典 85 现金管理流程完整性 指标名称 现金管理流程完整性 指标定义 现金管理流程的严密性，衔接性等综合指标 计算公式 综合指数 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映现金管理制度的质量 相关说明 统计方式 86 现金制度执行程度 指标名称 现金制度执行程度 指标定义 未能按照制度执行而发生失误的数量之和 计算公式 ∑未能按照制度执行而发生失误 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映现金管理工作的质量 相关说明 统计方式 87 现金抽查次数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 88 现金抽查相符率 指标名称 现金抽查相符率 指标定义 相符的现金抽查数量与所有现金抽查数量的比率 计算公式 (∑相符的现金抽查数量)/(∑现金抽查数量) 数据来源 财务部 统计周期 月度 设立目的 反映现金管理工作的质量 相关说明 统计方式 89 帐帐相符率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 90 记帐及时率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 现金抽查次数 每一次现金抽查次数之和 ∑现金抽查次数 财务部 月度 反映现金管理工作的质量 帐帐相符率 财务部 月度 反映现金管理工作的质量 记帐及时率 实际记帐的帐物与应该记帐帐物的比率 (∑实际记帐的帐物数量))/(∑应该记帐帐物数量) 财务部 月度 反映财务记帐管理工作的质量 16 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 91 帐面出错次数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 92 招聘人员适岗率 指标名称 招聘人员适岗率 指标定义 招聘人员中适合本岗位工作的人员数与所有招聘所有人员数量之比。 计算公式 (∑招聘人员中适合本岗位工作的人员数)/(∑招聘所有人员数量) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映招聘管理水平 相关说明 统计方式 93 招聘供给率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 94 招聘及时率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 95 员工淘汰率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 96 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 当期企业内部员工流动人数与员工总数之比。 计算公式 (∑企业内部员工流动人数)/(∑员工数量) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 帐面出错次数 所有帐面错误数量之和 ∑所有帐面错误数量 财务部 月度 反映财务记帐管理工作的质量 招聘供给率 当期招聘人员数量与所需人员总数之比。 (∑招聘人员数量)/(∑所需人员) 人力资源部 月度 反映招聘管理水平 招聘及时率 当期招聘人员数量与所需人员总数之比。 (∑供给所需人员数量)/(∑要求人员数量) 人力资源部 月度 反映招聘管理水平 员工淘汰率 当期淘汰员工数量与员工总数之比。 (∑淘汰员工数量)/(∑员工数量) 人力资源部 月度 反映人力资源管理水平 17 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映人力资源管理水平 97 员工外部流动率 指标名称 员工外部流动率 指标定义 当期企业内部员工向外流动人数与员工总数之比。 计算公式 (∑企业内部员工向外流动人数)/(∑员工数量) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源管理水平 相关说明 统计方式 98 员工淘汰率的实现度 指标名称 员工淘汰率的实现度 指标定义 当期员工淘汰率与企业要求员工淘汰率之比。 计算公式 (∑员工淘汰率)/(∑企业要求员工淘汰率) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源管理水平 相关说明 统计方式 99 核心人才流失率 指标名称 核心人才流失率 指标定义 当期企业核心人才流失数量与核心人才总数的比。 计算公式 (∑企业核心人才流失数量)/(∑核心人才总数) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映要职人员管理水平 相关说明 统计方式 100 人力资源制度体系完善 指标名称 人力资源制度体系完善 指标定义 综合考虑人力资源横向各部分工作的全面；纵向分级管理的清晰。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源管理水平 相关说明 统计方式 101 管理类任职资格达标率 指标名称 管理类任职资格达标率 指标定义 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映干部培育管理水平 相关说明 统计方式 102 经理人员储备率 指标名称 经理人员储备率 指标定义 经理人员储备数量与在岗经理人员总数之比。 计算公式 (∑经理人员储备数量)/(∑在岗经理人员数量) 18 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 人力资源部 月度 反映干部培育管理水平 103 培训达标率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 104 人均受训时间 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 105 培训体系的完整程度 指标名称 培训体系的完整程度 指标定义 综合考虑培训课程、师资、教材的设置等各方面因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映员工培训管理水平 相关说明 统计方式 106 培训计划质量 指标名称 培训计划质量 综合考虑培训计划的系统性、内容完整性、程序可行性与培训准备的全面 指标定义 性。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映员工培训管理水平 相关说明 统计方式 107 人均培训成本 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 108 培训计划完成率 培训达标率 当期受培训人员的达标情况。 (∑培训达标人数)/(∑受训人数) 人力资源部 月度 反映员工培训管理水平 人均受训时间 当期员工接受培训时间之和。 ∑培训时间 人力资源部 月度 反映员工培训管理水平 人均培训成本 当期所有培训发生的费用与发生的所有培训人数之比。 (∑培训发生的费用)/(∑培训人数) 人力资源部 月度 反映员工培训管理水平 19 浙江联通部门考核指标字典 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 培训计划完成率 当期所有培训发生的费用与发生的所有培训人数之比。 (∑培训发生的费用)/(∑培训人数) 人力资源部 月度 反映员工培训管理水平 109 人力资源成本预算的偏差率 指标名称 培训计划完成率 指标定义 当期所有培训发生的费用与发生的所有培训人数之比。 计算公式 (∑培训发生的费用)/(∑培训人数) 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映员工培训管理水平 相关说明 统计方式 110 劳动生产率增加率 指标名称 劳动生产率增加率 指标定义 期末劳动生产率比期初劳动生产率的增长率 （期末劳动生产率－期初劳动生产率）/期初劳动生产率 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映公司未来的发展能力 相关说明 统计方式 111 薪酬总额控制力 指标名称 薪酬总额控制力 综合考虑薪酬结构设计的合理性,薪酬的激励性，薪酬/经营收入＜8%等因 指标定义 素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映薪酬管理水平 相关说明 统计方式 112 薪酬报表出错次数 指标名称 薪酬报表出错次数 指标定义 当期薪酬报表中出现的次数之和 计算公式 ∑薪酬报表中出现的次数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映薪酬管理水平 相关说明 统计方式 113 薪酬报表上交及时率 指标名称 薪酬报表上交及时率 指标定义 按照薪酬管理制度准时上交报表数与所需上缴报表数之比。 (∑上交报表数)/(∑所需上缴报表数) 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映薪酬管理水平 20 浙江联通部门考核指标字典 相关说明 统计方式 114 考核结果收集统计的及时率 指标名称 考核结果收集统计的及时率 指标定义 根据考核管理制度在规定时间内收集考核结果与需要所有考核结果之比。 (∑收集考核结果)/(∑需要所有考核结果) 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映考核管理水平 相关说明 统计方式 115 考核事件处理率 指标名称 考核事件处理率 指能够在公司要求的时间内对于员工的考核的投诉进行答复的数量与总投 指标定义 诉数量之比。 (∑对于员工的考核的投诉进行答复的数量)/(∑总投诉数量) 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映公司考核管理能力水平 相关说明 统计方式 116 人力资源预测的偏差率 指标名称 人力资源预测的偏差率 指标定义 人力资源的实际发展情况与人力资源规划的偏差情况。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源规划的管理水平 相关说明 统计方式 117 人才结构的合理性 指标名称 人才结构的合理性 综合考虑企业战略、人力资源规划、组织结构、企业未来人力资源战略等 指标定义 因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映人力资源规划的管理水平 相关说明 统计方式 118 职务说明书体系的完整性 指标名称 职务说明书体系的完整性 综合考虑整个公司职务说明书分级管理体系的职责、组织、流程和人员等 指标定义 因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映职务说明书的管理情况 相关说明 统计方式 119 职务说明书更新及时率 指标名称 职务说明书更新及时率 21 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 按照职务说明书管理制度，根据企业战略、企业的发展阶段、组织结构的 变化在规定时间内对职务说明书进行增加、删减、调整。 人力资源部 月度 反映职务说明书的管理情况 120 职务说明书应用程度 指标名称 职务说明书应用程度 指标定义 在人力资源管理工作中职务说明书的应用情况。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映职务说明书的执行情况 相关说明 统计方式 121 任职资格体系的完整性 指标名称 任职资格体系的完整性 综合考虑整个燃气专业集团任职资格分级管理体系的职责、组织、流程和 指标定义 人员等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映任职资格的管理情况 相关说明 统计方式 122 任职资格更新及时率 指标名称 任职资格更新及时率 按照任职资格管理制度，根据企业战略、企业的发展阶段的变化在规定时 指标定义 间内对任职资格进行增加、删减、调整。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映任职资格的管理情况 相关说明 统计方式 123 任职资格应用程度 指标名称 任职资格应用程度 指标定义 在人力资源管理工作中任职资格的应用情况。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映任职资格的管理情况 相关说明 统计方式 124 行为标准体系的完整性 指标名称 行为标准体系的完整性 综合考虑整个燃气专业集团行为标准分级管理体系的职责、组织、流程和 指标定义 人员等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 22 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映行为标准的管理情况 125 行为标准更新及时率 指标名称 行为标准更新及时率 按照行为标准管理制度，根据企业战略、企业的发展阶段的变化在规定时 指标定义 间内对行为标准进行增加、删减、调整。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映行为标准的管理情况 相关说明 统计方式 126 行为标准应用程度 指标名称 行为标准应用程度 指标定义 在人力资源管理工作中行为标准的应用情况。 计算公式 数据来源 人力资源部 统计周期 月度 设立目的 反映行为标准的管理情况 相关说明 统计方式 127 日常事务处理及时率 指标名称 日常事务处理及时率 在规定要求的时间内 完成日常事物数与需要处理总的日常事物数之比 指标定义 (∑ 完成日常事物数)/(∑需要处理总的日常事物数) 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映日常事物处理情况 相关说明 统计方式 128 工作计划完成率 指标名称 工作计划完成率 指标定义 当期已完成工作计划与计划的比率 (∑ 已完成工作计划)/(∑计划) 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映部门工作计划的完成情况 相关说明 统计方式 129 信息通报完成率、及时性、准确率 指标名称 信息通报完成率、及时性、准确率 在规定要求的时间内 完成信息通报数与需要编发的信息通报数之比；完 指标定义 成信息通报及时性、准确性及质量 (∑ 完成信息通报数)/(∑需要编发的信息通报数) 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映信息通报是否及时准确 相关说明 统计方式 130 内部OA系统需求处理及时性 23 浙江联通部门考核指标字典 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 内部OA系统需求处理及时性 对其他部门反映OA系统需求处理及时性 综合部 月度 反映内部信息处理是否及时准确 131 安全消防事故率 指标名称 安全消防事故率 指标定义 安全消防事故发生的情况 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全消防工作质量 相关说明 统计方式 132 车辆行驶安全率 车辆行驶安全率 指标名称 指标定义 车辆行驶安全情况 计算公式 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映公司车辆管理质量 相关说明 统计方式 133 质量控制率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 134 135 进度控制率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 质量控制率 某一时期分部分项工程实际施工质量与国家规范规定施工质量的比值 综合部 月度 反映工程质量情况 进度控制率 当期基建实际进度执行情况与计划进度的比值（形象进度）。 综合部 月度 反映工程进度管理情况 基建计划完成率 指标名称 基建计划完成率 指标定义 当期基建计划的完成量与基建计划量之比 计划完成量/基建计划量 计算公式 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映基建计划的完成情况 相关说明 24 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 136 基建计划执行偏差率 指标名称 基建计划执行偏差率 指标定义 当期基建计划执行的结果与计划标准的偏差再与计划标准的比值。 计算公式 （计划执行结果－计划标准值）/计划标准值 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映基建计划的执行情况 相关说明 统计方式 137 审核发现问题次数 指标名称 审核发现问题次数 指标定义 当期基建计划执行的结果与计划标准的偏差再与计划标准的比值。 计算公式 （计划执行结果－计划标准值）/计划标准值 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映基建审核情况 相关说明 统计方式 138 基建项目漏审率 指标名称 基建项目漏审率 指标定义 当期基建项目漏审数与所有应审核基建项目总数之比。 计算公式 (∑漏审数)/(∑应审核基建项目数目) 数据来源 综合部 统计周期 月度 设立目的 反映基建的审核情况 相关说明 统计方式 139 整体工程达标率 指标名称 整体工程达标率 指标定义 工程达标的数量与所有工程数量之比 (∑工程达标的数量)/(∑工程数量) 计算公式 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映工程管理的质量 相关说明 统计方式 140 工程任务完成率 指标名称 工程任务完成率 指标定义 工程完成的数量与工程计划完成数量之比 (∑工程完成的数量)/(∑工程计划完成数量) 计算公式 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映工程管理的质量 相关说明 统计方式 141 整体工程一次性验收合格率 指标名称 整体工程一次性验收合格率 指标定义 一次性验收合格工程与工程总数量的比值 (∑工程验收合格的数量)/(∑工程数量) 计算公式 数据来源 基建办 25 浙江联通部门考核指标字典 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 月度 反映工程管理的质量 142 优质工程率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 143 房地产权证办理及时性 指标名称 房地产权证办理及时性 指标定义 当期固定资产的权证手续完整 计算公式 数据来源 基建办 统计周期 月度 设立目的 反映房地产权证管理 相关说明 统计方式 144 欠费率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 优质工程率 优质工程的数量与所有工程数量之比 (∑优质工程的数量)/(∑工程数量) 市场部 月度 反映工程管理的质量 欠费率 当期对用户欠费的统计 市场部 月度 反映用户欠费情况 145 离网率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 146 利润市场占有率 指标名称 利润市场占有率 指标定义 当期公司本年利润总额占当地电信运营公司利润总额之和的比例 计算公式 当期公司本年利润总额/当地电信运营公司利润总额之和×100％ 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 反映公司竞争能力 相关说明 统计方式 147 市场占有率 指标名称 离网率 当期累计离网用户占累计平均用户比率 当期累计离网用户数/当期累计平均用户数 市场部 月度 反映用户忠诚度 市场占有率 26 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 当期浙江联通的市场占有率 (∑优质工程的数量)/(∑工程数量) 市场部 月度 反映市场竞争地位 148 业务评价体系完善度 指标名称 业务评价体系完善度 综合考虑业务评价体系的完整性、科学性和可靠性，以及城市规模、城市 指标定义 规划、气源的选择和政府关系等因素。 计算公式 综合指数 数据来源 市场部 统计周期 月度 设立目的 反映业务评价体系的完善情况 相关说明 统计方式 149 联通秘书净增缴费用户计划完成率 指标名称 联通秘书净增缴费用户计划完成率 指标定义 联通秘书业务发展计划完成情况 （本年GSM业务净出帐用户发展完成数量/本年GSM净出帐用户发展计划） 计算公式 ×100％ 数据来源 市场部 统计周期 月 设立目的 反映联通秘书业务发展情况 相关说明 统计方式 150 GSM忙时话音接通率 指标名称 GSM忙时话音接通率 指标定义 当期GSM忙时话音接通率与基准值的对比。 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 151 GSM忙时交接系统网络接通率 指标名称 GSM忙时交接系统网络接通率 指标定义 当期GSM忙时交接系统网络接通率与基准值的对比。 计算公式 交换系统接通总次数/交换系统试呼总次数×100％ 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 152 GSM忙时无线网络接通率 指标名称 GSM忙时无线网络接通率 指标定义 当期GSM忙时无线网络接通率与基准值之间的对比。 计算公式 （1－业务信道拥塞率）×（1－信令信道拥塞率） 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 无线系统接通率大于等于97％ 27 浙江联通部门考核指标字典 统计方式 153 GSM忙时话务掉话比 指标名称 GSM忙时话务掉话比 指标定义 当期GSM忙时交接系统网络接通率与基准值的对比。 计算公式 业务信道总话务量×60/业务信道掉话总次数 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 154 GSM联通本地移动网忙时来话网络接通率 指标名称 GSM联通本地移动网忙时来话网络接通率 指标定义 当期GSM联通本地移动网忙时来话网络接通率与基准值的对比。 已有功能数/与完善功能数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映GSM网络运行质量 相关说明 统计方式 155 GSM严重故障 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 156 GSM重大故障 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 GSM严重故障 当期发生故障基站占基站数比率 移动部 月 反映GSM网络运行质量 GSM严重故障 当期公司二级事故发生次数 移动部 月 反映GSM网络运行质量 157 CDMA忙时系统育英接通率 指标名称 CDMA忙时语音接通率 指标定义 当期CDMA忙时语音接通率与基准值之间的对比。 计算公式 局间来话应答总次数/来话试呼总次数 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 158 CDMA忙时系统接通率 指标名称 CDMA忙时系统接通率 指标定义 当期CDMA忙时系统接通率与基准值之间的对比 计算公式 （系统接通总次数/系统试呼总次数）×100％ 数据来源 移动部 统计周期 月 28 浙江联通部门考核指标字典 设立目的 相关说明 统计方式 反映CDMA网络运行质量 159 CDMA忙时寻呼成功率 指标名称 CDMA忙时寻呼成功率 指标定义 当期CDMA忙时寻呼成功率与基准值之间的对比。 计算公式 （呼叫建立成功总次数/呼叫尝试总次数）×100％ 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 160 CDMA忙时话务掉话率 指标名称 CDMA忙时话务掉话率 指标定义 当期CDMA忙时话务掉话比与基准值的对比。 计算公式 业务信道承载的ERL（不含切换）×60/业务信道掉话总次数 数据来源 移动部 统计周期 月 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 161 CDMA联通本地移动网忙时来话网络接通率 指标名称 CDMA联通本地移动网忙时来话网络接通率 指标定义 当期CDMA联通本地移动网忙时来话网络接通率与基准值的对比。 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映CDMA网络运行质量 相关说明 统计方式 162 CDMA严重故障 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 163 164 CDMA重大故障 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 CDMA严重故障 当期发生故障基站占基站数比率 移动部 月度 反映CDMA网络运行质量 CDMA重大故障 当期公司二级事故发生次数 移动部 月度 反映公司安全管理水平 国内长途忙时来话应答率 指标名称 国内长途忙时来话应答率 指标定义 当期国内长途忙时来话应答率与基准值的对比 计算公式 用户应答总次数/占用总次数×100％ 29 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 数据和互联网部 月度 反映国内长途来话应答运行质量 165 IP电话（17911，17910）落地忙时来话应答率 指标名称 IP电话（17911，17910）落地忙时来话应答率 指标定义 反映IP电话（17911，17910）忙时来话应答运行质量 计算公式 用户应答总次数/试占用总次数×100％ 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映IP电话（17911，17910）忙时来话应答运行质量 相关说明 统计方式 166 至中国电信（网通）落地忙时去话应答率 指标名称 至中国电信（网通）落地忙时去话应答率 指标定义 当期至中国电信（网通）忙时去话应答率与基准值的对比 计算公式 用户出局呼叫网络接通总次数/占用总次数×100％ 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映至中国电信（网通）忙时去话应答运行质量 相关说明 统计方式 167 长途交换机（含国际局）阻断 指标名称 长途交换机（含国际局）阻断 指标定义 当期长途交换机（含国际局）阻断与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映长途交换机运行质量 相关说明 统计方式 168 前置交换机阻断 指标名称 前置交换机阻断 指标定义 当期前置交换阻断与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映前置交换机运行质量 相关说明 统计方式 169 17911计费认证中心阻断 指标名称 17911计费认证中心阻断 指标定义 当期17911计费认证中心阻断与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映17911计费认证系统运行质量 相关说明 统计方式 170 互联网接入服务器忙时接通率 指标名称 互联网接入服务器忙时接通率 30 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 当期接入服务器忙时接通率与基准值的对比 忙时呼叫中继接通次数/忙时拨叫总次数×100％ 数据和互联网部 月度 接入服务器运行质量 171 业务汇聚路由器故障造成全省业务中断 指标名称 业务汇聚路由器故障造成全省业务中断 指标定义 当期业务汇聚路由器故障造成全省业务中断次数与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 业务汇聚路由器维护质量 相关说明 统计方式 172 数据、互联网计费认证认证系统阻断 指标名称 互联网计费认证认证系统阻断 指标定义 当期互联网计费认证认证系统阻断次数与基准值的对比 计算公式 数据来源 数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映互联网计费认证系统运行质量 相关说明 统计方式 173 话务量完成 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 话务量完成 反映语音业务发展情况 客服部 月度 某一时期话务量完成情况 174 自动寻呼系统阻断 指标名称 自动寻呼系统阻断 指标定义 当期自动寻呼系统阻断次数与基准值的对比 计算公式 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映无线寻呼系统运行质量 相关说明 统计方式 175 由于排队机、CTI、IVR等故障引起的客服系统阻断 指标名称 由于排队机、CTI、IVR等故障引起的客服系统阻断 当期由于排队机、CTI、IVR等故障引起的客服系统阻断（每次阻断30分 指标定义 钟计一次）次数与基准值对比 计算公式 数据来源 客服部 统计周期 月度 设立目的 反映10001客户系统运行质量 相关说明 统计方式 31 浙江联通部门考核指标字典 176 短信网关状态报告回复率 指标名称 短信网关状态报告回复率 指标定义 当期短信网关状态报告回复率与基准值对比 计算公式 数据来源 增值业务部 统计周期 月度 设立目的 反映短信业务运行质量 相关说明 统计方式 177 服务小区查找成功率 指标名称 服务小区查找成功率 指标定义 定位计算中服务小区查找成功总次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映移动部服务能力 相关说明 统计方式 178 测量PN查找成功率 指标名称 测量PN查找成功率 指标定义 定位计算中PN查找成功总次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映移动部服务能力 相关说明 统计方式 179 百公里线路故障次数 指标名称 省际长途电路，平均障碍历时 当期百公里线路故障次数（省际长途障碍总次数与光缆线路总长度（百公 指标定义 里）之比与基准值的对比 计算公式 数据来源 基网部 统计周期 月度 设立目的 反映光缆线路维护质量 相关说明 统计方式 180 省际长途电路，平均障碍历时 指标名称 省际长途电路，平均障碍历时 当期省际长途电路，平均障碍历时（全部开通的电路（折成2M）中断时长 指标定义 （分钟）与全部开通的电路（折成2M）之比）与基准值的对比 计算公式 数据来源 基网部 统计周期 月度 设立目的 反映短信业务运行质量 相关说明 统计方式 181 省内、本地传输网障碍造成业务部门或客户投诉次数 指标名称 省内、本地传输网障碍造成业务部门或客户投诉次数 指标定义 本年度省内、本地传输网障碍造成业务部门或客户投诉次数 计算公式 数据来源 基网部 32 浙江联通部门考核指标字典 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 月度 反映传输网运行质量 182 省内、本地传输网障碍造成租户客户退租次数 指标名称 省内、本地传输网障碍造成租户客户退租次数 指标定义 本年度省内、本地传输网障碍造成租户客户退租次数 计算公式 数据来源 基网部 统计周期 月度 设立目的 反映传输网运行质量 相关说明 统计方式 183 GSM业务漫游结算话单迟传率 指标名称 GSM业务漫游结算话单迟传率 指标定义 本年度GSM业务漫游结算话单迟传率与基准值的对比 计算公式 迟传漫游用户话单总数/漫游用户话单传送总数×100％ 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映GSM计费系统运行质量 相关说明 统计方式 184 CDMA业务漫游结算话单迟传率 指标名称 CDMA业务漫游结算话单迟传率 指标定义 本年度CDMA业务漫游结算话单迟传率与基准值的对比 计算公式 迟传漫游用户话单总数/漫游用户话单传送总数×100％ 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映CDMA计费系统运行质量 相关说明 统计方式 185 计费差错率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 计费差错率 本年度计费差错率与基准值对比 由于计费系统软硬件缺陷或者操作失误等原因造成差错的计费详单数/月 计详单总数 计费、结算与信息系统部 月度 反映计费系统运行质量 186 计费稽核准确率 指标名称 计费稽核准确率 指标定义 计费稽核准确率与基准值对比 计算公式 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映计费系统准确性 相关说明 统计方式 187 计费报表出帐及时率 指标名称 计费报表出帐及时率 33 浙江联通部门考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 计费报表出帐及时、准确 计费、结算与信息系统部 月度 反映计费报表工作规范性 188 系统出帐处理时长 指标名称 系统出帐处理时长 指月底出帐时从系统开始生成帐单到所有客户帐单合并、完成预存话费销 指标定义 帐、可查询到每个客户当月最终话费的历时时长 计算公式 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映计费系统出帐处理的规范性 相关说明 统计方式 189 业务新装忙时平均响应时长 指标名称 业务新装忙时平均响应时长 指标定义 指忙时营业员录完营业界面所需信息并提交至完成营业数据库修改并报结 果信息的历时时长 计算公式 营业业务处理相应时间总时长/营业业务处理总数 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映计费系统的响应速度 相关说明 统计方式 190 计费原始话单平均采集周期FP 指标名称 计费原始话单平均采集周期FP 指标定义 本年度计费原始话单平均采集周期FP与基准值对比 计算公式 数据来源 计费、结算与信息系统部 统计周期 月度 设立目的 反映计费系统运行效率 相关说明 统计方式 191 督办率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 192 督办率 当期 应当落实事情的督办情况 质量与服务监督部 月度 反映具体事情的督办情况 通信网络运行及服务质量综合指标 指标名称 通信网络运行及服务质量综合指标 指标定义 综合考虑网络运行质量合服务质量水平 计算公式 ∑（网络运行质量综合指数＋满意度综合指数） 数据来源 质量与服务监督部 统计周期 月度 设立目的 反映通信网络运行及服务质量水平 相关说明 统计方式 34 浙江联通部门考核指标字典 193 重大通信服务质量责任 指标名称 重大通信服务质量责任 指标定义 重大通信服务质量问题给公司造成较坏影响的事件发生次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映通信网络运行及服务质量水平 相关说明 统计方式 194 违章操作通信事故发生次数 指标名称 违章操作通信事故发生次数 违章操作通信大面积阻断，用户大量申告，造成重大经济损失合社会影响 指标定义 ，或者产生不良政治影响，导致责任追究事件发生次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全生产管理水平 相关说明 统计方式 195 操作管理不当通信事故指数 指标名称 违章操作通信事故发生次数 违章操作通信大面积阻断，用户大量申告，造成重大经济损失合社会影响 指标定义 ，或者产生不良政治影响，导致责任追究事件发生次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全生产管理水平 相关说明 统计方式 196 重大失泄密事故发生指数 指标名称 重大失泄密事故发生指数 指标定义 管理不善造成重大失泄密，给公司造成重大损失时间发生次数 计算公式 数据来源 移动部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全管理水平 相关说明 统计方式 197 交换系统严重障碍发生次数 指标名称 交换系统严重障碍发生次数 指标定义 管理不善造成重大失泄密，给公司造成重大损失时间发生次数 计算公式 数据来源 移动部，数据和互联网部 统计周期 月度 设立目的 反映公司安全管理水平 相关说明 统计方式 198 传输系统严重障碍发生次数 指标名称 传输系统严重障碍发生次数 移动网、长途固定网、数据网、基础传输网、寻呼网、互联网发生业务阻 指标定义 断，超过维护规程 计算公式 35 浙江联通部门考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 基网部，移动部，数据和互联网部 月度 反映公司安全管理水平 199 综合机房故障发生次数 指标名称 综合机房故障发生次数 由于电源、空调、消防及安全系统发生的故障造成的通信设备无法正常运 指标
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某服饰公司绩效考核-服装、服饰类
服饰公司绩效考核 【行业属性】 服装制造 【企业背景】 2000年某服饰有限公司在某市经济开发区成立，专业从事设计、生产、销售职业女装。在不到 三年的时间里，公司凭借对流行时尚的敏锐把握和对女装市场的独到见解，使该品牌女装以个性化 的定位、独特的风格迅速占领市场。2003年初，该公司邀请柏明顿公司为其人力资源管理改革出谋 划策。 【现状分析】 柏明顿顾问团队通过调查发现： 1 ．该公司的绩效考核体系分为公司、部门和员工个人三级量化指标体系，但经常会出现这种情况： 下一级的绩效考核成绩都很高，而上一级的绩效考核成绩却较低。原因在于该公司没有对三级指标 体系进行合理的规划：一方面，在设置下一级的绩效考核指标时，忽略了上一级的指标需求；另一 方面，下一级指标往往是根据该级的职能职责设置的，而事实上很多指标之间存在负相关，即某些 指标的实际值过高会妨碍另一些指标目标值的达成，在这种情况下指标值并不是越高越好。 2 ．绩效指标设置过多，导致绩效考核的工作量过大，而效果却较差。 3 ．该公司连总经理、副总经理都要进行月度绩效考核，并且绩效考核的成绩会影响他们的月收入， 导致他们过分关注短期业绩。 【解决策略】 1 ．自上而下进行绩效考核指标的设置。在设置下一级考核指标时，只选取那些对上一级指标能够 产生正面影响的绩效考核指标。 2 ．根据公司实际和未来发展的需要合理设置各指标的目标值，而不是一味盲目追求完美。指标体 系的构建从以职能为中心转向以公司战略为中心。 3 ．将公司高管层的考核周期延长，由月度转向季度或年度考核，以避免导致过多的短期行为。对 公司的长远发展不利。 【实施效果】 通过自上而下地设置绩效考核指标，减少了绩效考核指标的数量，有效降低了绩效考核的成本；与 此同时，员工的努力方向同公司的战略方向保持一致，形成“聚焦”作用；公司高管层的考核周期 延长，使之与年薪制结合起来，有效抑制了高管层的短期行为。使其更加关注公司的长远发展。 【组织结构】 销售部长 片区经理 销售部 协管员 文员 主管 仓储组 仓管员 扫描员 组长 加盟组 拓展专员 总监 总监助理 综合办公室 客服管理员 培训师 接待员 总监 市场部 图纸设计师 策划员 销售部一销售部长绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额÷计划销 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 售额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员 当期流失店员人数÷ 流失：员工主动辞职 [(期初店员总人数+ 或自动离职 2 ％ 期末店员总人数) 总人数：与公司签订 ÷2]×100 ％劳动合同并在人事部 备案的店员数目 考核 指标 最低 指标 配 数据 分 来源 周 期 100 ％ 80％ 全 8 财务部 年 0 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 8 人力资 月 源部 3 比 计 划 少 一 家 扣 1 加盟：以加盟金到账 新增加盟 分，扣满本项配分为 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 店数量 止 完成首配为准) 5 财务部 月 4 停业：由加盟商主动 提出的撤店 不正常停业，发生一 加盟店停 个数：以客服组下达 个扣5 分，扣完本项 业个数 撤店函为准( 因达不 配分为止 到公司标准被勒令撤 店的除外) 营销 5 中心办 月 公室 5 ∑加盟商满意度指数 加盟商平 满意度：以满意度书 ÷被调查加盟商个数 均满意度 面调查结果为准 ×100 ％ 营销 2 中心办 季 公室 销售部一片区经理绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额+fl-划销 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 售额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员以及 当期流失店员人数÷ “移动精英” [(期初店员总人数+ 流 失 ： 员 工 主 动 辞 职 2 ％ 期 末 店 员 总 人 数 ) 或自动离职 ÷2]×100 ％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 考核 指标 配 最低 分 指标 100 ％ 全 财务部 年 80％ 80 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 5 人力资 月 源部 5 营销 中心办 月 公室 2 营销 中心办 季 公室 停业：由加盟商主动 提出的撤店 加盟店停 不正常停业，发生一 个 数 ： 以 客 服 组 下 达 ，3 业个数 个，扣5 分 撤店函为准( 因达不 到公司标准被勒令撤 店的除外) 4 ∑加盟商满意度指数 加盟商平 满意度：以满意度书 ÷被调查加盟商个数 均满意度 面调查结果为准 ×100 ％ 5 A ：按照计划进度完 成工作且工作非常到 位，大大超出预定目 标 销 售 部 长 的 评 级 评 B ：按照计划进度完 分 ： A ： 9 ～ 10 分 成 工 作 且 工 作 到 位 ， B ：6—8分C ：3 ～5 达到预定目标 C ：按照计划进度完 分D ：O ～2 分 成工作，但是工作不 到位，未达到预定目 标 D ：没有按照计划进 度完成工作且工作不 工作完 成情况 lO 7 0 8 数据 来源 销售 部长 周 期 月 销售部一片区经理绩效考核评分表 考评项目 及子项目 1 子 项 年度 1 月 2 3 月 月 4 月 5 6 月 月 7 8 月 月 9 月 10 11月 月 12 月 平 均 目标 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 实绩 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 达成率 ＼ ＼ ＼ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 实际加盟金 额 实际首配额 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 实际后补额 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标加盟金 额 目标首配额 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标后补额 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标 ＼ ＼ ＼ 实绩 ＼ ＼ ＼ 5 ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 ％ ％ 5 ％ ％ 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 直营店店员 人力资源部 流失人数 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 联营店店员 人力资源部 流失人数 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 销售额目 标达成率 店员流失率 2 统计类别 及子项目 数据来源 2 3 4 5 考评项目 及子项目 统计类别 及子项目 数据来源 托管店店员流 失人数 年度 1 2 月 月 3 月 4 5 月 月 6 月 7 8 月 月 9 月 1O 11月 月 12 月 平 均 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 “移动精英” 流失人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 期初店员 总人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 期末店员 总人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 目标 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 实绩 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 目标 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 实绩 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 ——得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 目标 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 实绩 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 新加盟店数量 加盟店停业个 数 加盟商平均满 意度 销售部一协管员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店销售 额以店铺实际销售货款到 实际销售额÷ 销售额目 账额为准；加盟商的销售 计 划 销 售 额 110 ％ 标达成率 额以财务部收款额为准 ×100 ％， ( 含加盟金、首次配货和 后续补货额) 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 100 ％ 80％ 80 全 财务部 年 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 8 人力资 月 源部 3 比 计 划 少 一 家 加盟：以加盟金到账为准 新增加盟 扣 1 分 ， 扣 完 ( 免加盟费的以完成首配 店数量 本项配分为止 为准) 5 财务部 月 4 停业：由加盟商主动提出 不正常停业， 的撤店 加盟店停 发 生 一 个 扣 5 个数：以客服组下达撤店 业个数 分 ， 扣 完 本 项 函为准( 因达不到公司标 配分为止 准被勒令撤店的除外) 5 营销中心 月 办公室 2 营销中心 季 办公室 1 2 5 店员流 失率 店员：包括直营、联营、 当期流失店员 托管店店员以及“移动精 人 数 ÷[( 期 初 英”流失：员工主动辞职 店员总人数+ 或自动离职 2 ％ 期末店员总人 总人数：与公司签订劳动 数 )÷2]×100 合同并在人事部备案的店 ％ 员数目 ∑加盟商满意 加盟商平 度 ÷ 被 调 查 加 满意度：以满意度书面调 均满意度 盟 商 个 数 查结果为准 ×100 ％ 销售部一文员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 分 数据来 周 源 期 全 财务部 年 总经办 累 积 1 销售额：直营联营店销 售额以店铺实际销售货 销售额目 实际 销售 额 ÷计划 款到账额为准；加盟商 标达成率 销售额×100 ％ 的销售额以财务部收款 额为准( 含加盟金、首 次配货和后续补货额) 1 ： 10％ 100 ％ 80％ 15 2 A ：具有亲和力，完成 工作非常及时且符合要 求，工作非常积极主 动，出现问题反馈非常 及时B ：具有亲和力， 销售 部长 的评 级评 完成工作比较及时且符 分： A ： 9 ～ 10 分 合要求，工作比较积极 B ： 5—8 分 C ： 0 主动，出现问题反馈比 ～4 分 较及时C ：态度比较生 硬，完成工作不太及 时，不太符合要求，工 作不太积极，不够主 动，出现问题反馈不及 时 10分 8 分 O 分 40 销售 部长 月 20 销售 部长 月 3 工作配 合度 报表：包括片区经理的 《每周工作计划》与 《上周工作总结》、店 铺工资资料、业绩报 表、片区经理月总结表 及时：片区经理的《每 相关报表 出现 一次 不及 时。 周工作计划》与《上周 及时性 扣4 分 工作总结》在每周五 11：00前汇总上交给销 售部长，店铺工资资料 每月4 日之前提交，业 绩报表每天10：00前完 成，片区经理月总结表 每月2 日前完成 及时 完成 考 项目名称 4 5 评 计算方式 项 目 项目界定 信息上 传下达 及时性 信息：包括业绩报表、销 售数据、各片区的申请报 告及签呈、公司的相关制 度 及时：日业绩报表第二天 出现一次不及 早 上 十 点 钟 前 提 交 给 上 时，扣4 分 级，各片区的业绩数据每 周传给片区经理两次( 星 期三和星期六) ，各片区 的申请报告及签呈三日内 回复，公司的相关制度宣 传当日内完成 纪律性 A ：严格遵守工作纪律， 无纪律不良记录和受过口 头批评 B ：能做到自我约束，无 纪律问题的书面记录或口 销 售 部 长 的 评 头批评 级评分：A ：5 C ：遵守纪律，无此类的 分 B ： 4 分 书面记录，但可能会有口 C ：3 分D ：2 头批评 分E ：1 分 D ：有时不服从指挥或违 反工作纪律，有书面记录 一至三次 E ：经常不服从指挥或违 反工作纪律，有书面记录 三次以上 考核指标 最高指 标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 及时 完成 20 销售 部长 月 5 销售 部长 月 仓储组一主管绩效考核计划表 考 项目名称 1 直营、联 营店产品 周转率 2 直营、联 营店产品 呆滞率 3 4 5 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 产品周转率= 产品 产品销售额：产品销售 销售额÷店铺平均 量×吊牌价 库 存 金 额 店铺库存金额：∑( 店 ×100~h ， 平 均 库 铺库存品数量×吊牌 存 金 额 =( 期 初 库 存 价) 金额+ 期末库存金 产品呆滞率= 呆滞 产品呆滞：每一色款当 产品金额÷店铺平 月没有进出( 没有销售 均 库 存 金 额 与进货) 的记录店铺库 ×100 ％ 平 均 库 存 存金额：∑( 店铺库存 金 额 =( 期 初 库 存 金 品数量×吊牌价) 额+ 期末库存金额) 最高 指标 25％ 45％ 考核 指标 22％ 55％ 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 20％ 20 店铺进 销存报 月 表 60％ 35 店铺进 销存报 月 表 发货及 时性 及时的标准：当天收到 延 误 一 次 扣 3 分 ， 的货物当天必须发出 扣完本项配分为止 延误：延时发出，并被 投诉或被主任发现 无延误 10 仓储组 月 主任 发货准 确性 错误：含少、漏、错， 出 现 一 次 错 误 扣 2 以确认的有效投诉为准 分 有效投诉：以公司承担 损失的投诉为准 O 次 10 综合办 月 公室 盘盈 亏率 盘盈亏率= 盈亏额 ÷ 账 面 总 金 额 账：仓库的台账，台账 ×t00 ％ 盈 亏 额 =l 的形成以进、销原始凭 账 面 总 金 额 一 实 际 证为依据 O.1 ％ O.20k) ).25 15 ％ 财务 月 总金额I 6 运输单 据保管 完整性 丢失：以需要查阅原始 出 现 一 次 丢 失 或 损 凭据，但30分钟无法提 坏 扣 1 分 ， 扣 完 本 供为准 项配分为止 损坏：纸面破烂至影响 内容的阅读 无丢失 无损坏 5 仓储组 月 主任 7 满意度：以营销中心设 外部服务 各 次 调 查 的 平 均 得 计 并 组 织 的 调 查 结 果 满意度 分 ( 得分) 为准，至少每 周1 次 80 60 30 5 营销 中心 月 仓储组一仓管员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 评分：由配货中心主任 组织相关人员进行5S评 比的得分，至少每周一 次 100 85 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 主任 月 5s管理 效果 各次评分的平均分 2 配货及 时性 及时的标准：接到配货 通知后，10个工作小时 不及时一次扣5 内配好货物 分，扣完本项配分 不及时：未达到及时的 为止 标准，并被店铺人员或 加盟商投诉的 及时 5 主任 月 3 j_ 配货准 确性 出 现 一 次 错 误 扣 2 错误：含少、漏、错， 分 ， 两 次 错 误 扣 5 以主任所获知并确认的 分 为准 O 次 5 客服 月 发货及 时性 及时：收到发货单后当 延 误 一 次 扣 2 分 ， 天内发货( 同一包装箱 扣完本项配分为止 有多张单时，以最后的 单据为准) 无延误 10 主任 月 单证一 致性 单证一致性：草单( 含 出现一次不一致扣1 自／化品单) 、检验 分，扣完本项配分 证、进仓单( 补货单) 为止 上的名称、编码一致 一致 20 主任 月 6 盘盈 亏率 账：仓库的台账，台账 盘盈亏率= 盈亏额 的形成以进、销原始凭 ÷ 账 面 总 金 额 证为依据 ×100 ％ 盈 亏 额 =l 盘点：以仓库提交到主 账面总金额- 实际 任那里的第一次盘点结 总金额l 果为准 0.2 ％ 0.25 30 ％ 主任 月 7 服务满 意度 出 现 一 次 投 诉 扣 1 投诉：总经办与仓储组 分 ， 扣 完 本 项 配 分 主任记录的属于仓库组 为止 责任造成的投诉 无投诉 10 主任 月 1 4 5 0.1 ％ 60 仓储组一扫描员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 l 错误：含少、漏、错， 出现一次错误扣5 扫描准 以确认的有效投诉为准 分，扣完本项配分为 确性 有效投诉：以公司承担 止 损失的投诉为准 2 盘盈亏率= 盈亏额÷ 账：仓库的台账，台账 账面总金额×100 ％ 的形成以进、销原始凭 盈亏额=l账面总金额 证为依据 一实际总金额l 盘盈 亏率 最高 指标 考核 指标 最低 指标 O 次 O.1 ％ O.2 ％ 配 分 数据 来源 周 期 30 主任 月 D.25％ 15 财务部 月 3 出现错误或被投诉一 单据：入库单、出库单 单据的 次扣2 分，扣完本项 错误：指店铺人员投诉 准确性 配分为止 或主任发现的错误 无错 误无 投诉 20 主任 月 4 丢失：以需要查阅原始 出现一次丢失或损坏 凭据，但30分钟无法提 单据保管 扣5 分，扣完本项配 供为准 完整性 分为止 损坏：纸面破烂至影响 内容的阅读 无丢 失无 损坏 10 主任 月 5 报表：成品仓的日、 周、月报表，进销存报 报表准 错误一处扣2 分，扣 表 确性 完本项配分为止 错误：以审核者发现的 数据错误为准 无错 误 20 主任 月 6 出 现 一 次 投 诉 扣 1 投诉：总经办与仓储组 服务满 分，扣完本项配分为 主任记录的属于仓储组 意度 止 责任造成的投诉 5 主任 月 80分 60分 30分 加盟组一组长绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 1 新加盟 实际新加盟店数量÷ 加盟：以加盟金到账为 店数量 计 划 新 加 盟 店 数 量 准( 免加盟费的以完成 达成率 ×100 ％ 首配为准) 最 高 考核 指标 最低 指标 150 ％ 100 ％ 90％ 配 分 数据 来源 周 期 85 财务部 月 2 新加盟 超期未首配一个扣2 超期：签约后两个月未 店签约未 分，扣完本项配分为 首配，经营销中心总监 完成首配 止 以上同意延期的除外 个数 2 综合办 月 公室 3 停业：由加盟商主动提 六个月内新加盟店停 出的撤店 六个月内 业个数÷六个月内新 停业个数：客服组下达 新加盟店 加 盟 店 总 个 数 撤店函为准( 因达不到 停业率 ×。100 ％ 公司标准被勒令撤店的 除外) 8 营销中 月 心总监 4 每被投诉一次，扣2 加盟组被 投诉：以被总经办记录 分，扣完本项配分为 投诉次数 并确认有效的投诉 止 5 总经办 月 加盟组一拓展专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标最高 项目界定 最高 指标 1 新加盟 实际新加盟店数量 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 店数量达 ÷计划新加盟店数 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 120 ％ 成率 量×100 ％ 完成首配为准) 考核 指标 最低 指标 100 ％ 70％ 配 分 数据 来源 周 期 85 财务部 月 2 新加盟 超期：签约后两个月 超期未首配一个扣2 店签约未 未首配，经营销中心 分，扣完本项配分 完成首配 总监以上同意延期的 为止 个数 除外 2 综合办 月 公室 3 停业：由加盟商主动 六个月内新加盟店 提出的撤店 六个月内 停业个数÷六个月 停 业 个 数 ： 客 服 组 下 新加盟店 内新加盟店总个数 达 撤 店 函 为 准 ( 因 达 停业率 ×100 ％ 不到公司标准被勒令 撤店的除外) 4 综合办 月 公室 120 ％ 5 财务部 月 总经办 4 总经办 月 4 单店拓 展费用 达成率 实际单店拓展费用 ÷计划单店拓展费 用 ×100 ％ 单 店 拓 拓展费用：差旅费 展费用= 拓展总费 用÷新拓展店个数 5 被投诉 次数 每被投诉一次，扣2 投 诉 ： 以 被 总 经 办 记 分。扣完本项配分 录 并 确 认 有 效 的 投 诉 为止 为准 80％ 100 ％ 无投 诉 综合办公室一总监绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额 ÷计划 100~A 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 销售额×100 ％ ， 务部收款额为准 ( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 80％ 80 全 财务部 年 总经办 累 积 新加盟 店数量 达成率 实际新加盟店数量 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 ÷计划新加盟店数 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 150VA7 100 ％ 量×100 ％， 完成首配为准) 90％ 15 全 财务部 年 总经办 累 积 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员 当期流失店员人数 流 失 ： 员 工 主 动 辞 职 ÷[( 月初 店员 总人 ( 不包括加盟开店者) 2 ％ 数+ 月末店员总人 或自动离职 数)÷2]×100％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 6 ％ 5 人力资 月 源部 5 ％ 综合办公室一总监助理绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 考核指 标 标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 财务部 总经办 全 年 累 积 1 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目实际销售额÷计划销 1 。10 100 ％ 加盟商的销售额以财 标达成率售额×100 ％ ％ r 务部收款额为准 ( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 2 新加盟 实际新加盟店数量÷ 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 店数量 计 划 新 加 盟 店 数 量 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 150 ％ 100 ％ 达成率 ×100 ％ 完成首配为准) 90％ 15 财务部 总经办 全 年 累 积 3 店员：包括直营、联 营、托管店店员以及 “移动精英” 当期流失店员人数÷ 流失：员工主动辞职 店员流 [(月讥店员总人数+ ( 不包括加盟开店者) 2 ％ 失率 月 末 店 员 总 人 数 ) 或自动离职 ÷2]×100 ％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 6 ％ lO 人力资 源部 月 4 费用控 实际费用÷预算费用 制率 ×100 ％ 财务部 月 人力资 源部 月 5 培训 效果 每次培训得分：根据 ∑每次培训得分 ÷∑ 每 次 受 训 学 员 填 写 的 95分 培训次数 《信息反馈表》得出 的分数平均值而定 5 ％ 80％ 50 5 90分 80分 20 综合办公室一客服管理员绩效考核计划表 考 项目名称 l 电话拜 访率 评 项 计算方式 实际拜访次数 ÷汁 划 拜 访 次 数 ×100 ％ 2 投诉处理 每出现一次投诉处 及时性 理不及时，扣5 分 3 新开业跟 开业延迟一天，扣5 进及时性 分 4 信息 传达 客服管理员评级评 分：A ：9 一lO分 B ：6—8分C ：3 ～5 分D ：0 ～2 分 5 服务态 度被投 诉次数 目 考核指标 项目界定 最高 指标 计划 拜访 次数 ：客 服 部拟 订并 经上 级审 批 的拜访计划次数 实际拜访次数：以 《电 话拜 访单 》记 录 ( 未达 到拜 访记 录标 准的除外) 为准 及时 ：一 般投 诉发 生 后三 个工 作日 内处 理 完毕 ，重 大投 诉五 个 工作 日内 处理 完毕 。 以《 投诉 处理 单》 记 录为准 新开 业跟 进： 包括 首 配( 一个星期前提 醒 ) 、培 训报 名、 开 业带 动时 间确 认 ( 一 个星 期前 ) 、装 修进 度跟 进及 时： 以不 影 响开业时间为准 次数 ：以 投诉 次数 为 A ：非 常及 时， 非常 到位 B ：比 较及 时， 比较 到位 C ：不 太及 时， 不太 到位 D ：不 及时，传达存在错误 投诉 ：以 被客 服管 理 每出现一次因服务 员确 认有 效的 投诉 为 态度被投诉，扣5 准 分 次数 ：以 客服 管理 员 备案的次数为准 10 考核 指标 最低 指标 100 ％ 90％ 配 分 数据 来源 周 期 2 营销中心 月 0 总监助理 及时 处理 2 300 投诉 月 0 中心 及时 开业 4 0 8 无投 诉 O 加盟组 月 l 营销中心 月 O 总监助理 l 营销中心 月 O 总监助理 综合办公室一培训师绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 1 及时：在培训计划 出现一次不及时，扣2 培训完成 ( 营销公司副总签字 分，两次不及时，扣5 及时性 同意为准 ) 规定的时 分 间内完成培训 2 评分：根据学员填写 培训现 ∑学员评分÷参评总 的《信息反馈表》得 场效果 人数 出的平均分数而定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 及时 完成 配 分 数据 来源 周 期 1 总监助理 0 月 90 80 3 总监助理 0 月 3 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合 考试合格人数÷参加 业培训要求的笔试和 95％ 格率 考试总人数×100 ％ 技能测试 合格：平均成绩在 70 分以上 90％ 80％ 2 总监助理 0 月 4 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 培训效果∑店长评分÷受训人 一份) 得出的平均分 95分 一线反馈数 数。每次调查 30人次 以上，不足时调查全 部受训人员 90分 80分 4 0 月 95 销售部 综合办公室一接待员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据来源 周 期 1 规范：根据《接待专员 接待工作 出现一次不规范 . 工作流程细则》的规定 规范性 扣5 分 判定 20 客服管 理员 月 2 图纸下单 每延迟一天，扣 5 及时：接单当日内下单 及时性 分 20 客服管 理员 月 及时性 出现一次不及时， 及时：在加盟商开业前 扣5 分 2 天完成 20 客服管 理员 月 准确性 出现一次不准确， 准确：与加盟商传单的 扣5 分 规格、尺寸、材质一致 10 客服管 理员 月 项目名称 3 喷 画 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 4 店铺照 片回收 及时性 出现一次不及时， 及时：开业1 个月之内 扣1 分 收到照片 10 加盟组 月 5 培训报 名汇总 及时性 出现一次不及时， 及时：培训前1 天交到 扣5 分 培训部 10 综合办 公室 月 6 服务态 度被投 诉次数 投诉：以被客服管理员 每出现一次因服务 确认有效的投诉为准 态度被投诉，扣 5 次数：以客服管理员备 分 案的次数为准 10 客服管 理员 月 市场部一总监绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 配 考 项目界定 最高指 考核 最低指 分 数据来源 核 标 指标 标 周 期 销售 额： 直营 联营 店 销售 额以 店铺 实际 销 达成率= 实际销售 售货 款到 账额 为准 ； 销售额目 额 ÷ 计 划 销 售 额 加盟 商的 销售 额以 财 120 ％ 标达成率 ×100 ％ 务部 收款 额为 准 ( 含 加盟 金、 首次 配货 和 后续补货额) 达成率= 实际促销 销售 额： 直营 联营 店 额÷计划促销额 销售 额以 店铺 实际 销 ×：100 ％实际促 售货 款到 账额 为准 ； 促销目标 销额= 实际销售额 加盟 商的 销售 额以 财 120 ％ 达成率 一原销售额目标计 务部 收款 额为 准 ( 含 划促销额= 新销售 加盟 金、 首次 配货 和 额目标一原销售额 后续补货额) 目标 推广活 动效果 推广 活动 ：包 括展 示 现场 、广 告传 播、 加 ∑每次活动效果得 盟商会议 95分 分÷活动次数 效果 得分 ：根 据推 广 活动 现场 问卷 调查 结 果得出的平均分数 设计 制作 任务 ：包 括 图纸 ( 效果 图、 装修 图 ) 设计 和宣 传材 料 设计制作 制作 任务 及时 ：在 与 每出现一次不及 任务完成 任务 下达 者协 商确 定 时，扣2 分 及时性 的任 务开 始日 期后 3 个工作日内完成完 成： 以被 任务 下达 者 认可为准 100 ％ 80％ 2 财务部 5 月 100 ％ 80％ 1 财务部 0 月 80分 60分 2 0 月 及时 完成 营销 总监 1 客服部 0 月 （续） 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 5 市场报告( 包括市场 信息、市场分析和策 略应对) ：产品、品 牌 (CI 、 vI) 、 传 媒 调查、图纸设计效果 市场报 每 出 现 一 次 不 及 调查、竞争对手、顾 告提交及 客、区域市场、促销 时，扣3 分 时性 调查等，以《工作计 划表》规定提交的报 告项目为准 及时：在《工作计划 表》要求的提交时间 前提交 6 A ：目标非常明确。 计划非常系统，策略 有很强的创新性，非 常具有可行性 B ：目标比较明确， 计划比较系统，策略 比较具有创新性，比 较具有可行性 C ：目标不太明确， 计划不太系统，策略 的创新性一般，可行 性一般 D ：目标不明确，计 划不系统，策略没有 创新，不具有可行性 市场策 略质量 ( 总经理评分 + 常 务副总评分 + 营销 副总评分+ 南方营 销总监评分 + 北方 营销总监评分) ÷5A ： 9 ～ 10 分 B ：6—8 分C ：3 ～5 分D ：0 ～2 分 最高 指标 10 考核 指标 8 配 最低 分 指标 O 数据 来源 周 期 1 营销总 5 监经理 月 2 评价委 0 员会 月 市场部一图纸设计师绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 及时 完成 40 市场 部长 月 1 设计制作任务：包括 图纸( 效果图、装修 图) 设计和宣传材料 设计制作 制作任务及时：在与 每出现一次不及 任务完成 任务下达者协商确定 时，扣5 分 及时性 的任务开始日期后三 个工作日内 完成完成：以任务下 达者认可为准 2 设计制作任务：包括 图纸( 效果图、装修 市场部长的评级评 图 ) 设 计 和 宣 传 材 料 设计制 分 ： A ： 9—10 分 制 作 任 务 A ： 设 计 非 作任务完 B ：5 ～8 分C ：0 常合理、非常准确 成质量 —4 分 B ：设计合理、准确 C ：设计不够合理、 不够准确 10 8 0 50 市场 部长 月 3 A ：工作非常积极主 市场部长的评级评 动，非常认真 分：A ：9 ～10分 B ：工作积极主动， B ：5 ～8 分C ：0 认真。C ：工作不够 ～4 分 积极主动，不够认真 10 8 O 10 市场 部长 月 工作 态度 市场部一策划员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 30 市场 部长 月 20 市场 部长 月 策划方案 每 出 现 一 次 进 度 延延迟：落后于策划方案 3 的执行进 迟，扣 4 分 规定的工作进度 度控制 20 市场 部长 月 策划方 每 出 现 一 次 执 行 错错误：与策划方案规定 4 案的执行 误，扣 8 分 出现比较大的差别 准确性 30 市场 部长 月 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 策划任务：包括促销活 动、推广活动 策划任 每出现一次不及时，及时：在工作计划规定 1 务完成及 扣3分 的完成时间之前完成策 时性 划任务并被市场总监认 可 及时 完成 策划任务：包括促销活 动、推广活动 A：目标非常明确，计 划非常系统，策略具有 很强的创新性，非常具 有可行性 市场部长的评级打分 B：目标比较明确，计 A：9～10 分 策划方案 划比较系统，策略比较 2 B：7～8 分 lO 分 的质量 具有创新性，比较具有 C：4～6 分 可行性 D：O～3 分 C：目标不太明确，计 划不太系统，策略创新 性一般，可行性一般 D：目标不明确，计划 不系统，策略没有创 新，不具有可行性 8分 最低 指标 0分
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注塑加工公司绩效考核
注塑加工公司绩效考核 【行业属性】 注塑加工 【企业背景】 某注塑加工公司是集产品的研究、开发、生产、销售、服务为一体的综合性企业，下有六个分 公司，研发和生产都具有一定实力，在国内注塑加工业具有一定知名度。但由于该公司是从小作坊 起家，属于家族企业性质，公司高层领导均未受过系统的管理学教育，在管理方面一直凭感觉做事， 因此公司的管理水平较低，没有完整的管理体系，包括没有完整的人力资源管理体系。该公司曾经 聘请多家在国内各个领域具有一定实力的咨询公司对其在企业战略管理、营销管理、生产管理等方 面进行了较为系统的研究和策划，之后却发现所有管理平台、管理手段都受“人，，的因素的影响 而效果不佳，为此该公司在2003年同柏明顿顾问公司签订了人力资源管理咨询协议，由我们为其提 供长达一年的人力资源管理咨询服务。 【现状分析】 通过收集该公司的有关资料和访谈，我们发现： 1.该公司基本上没有绩效考核体系，员工的奖金和晋升基本上都是凭高层领导的个人意愿确定的， 奖金发放对象和发放数量都没有客观依据，员工晋升主要依赖于上级的个人感觉。 2.员工普遍抱怨一些人不做事但是由于与某高层人物有特殊的亲属关系，照样能够获得高薪。 3.公司花大力气从外部聘请高级人才，但是他们往往呆不到半年就会离职，主要原因是他们认为公 司没有提供让其发展的环境。 【解决策略】 我们通过分析找到了问题的症结，并在公司大股东的大力支持下，提出了以下改革策略： 1.建立各部门、各岗位客观量化的绩效考核指标体系。 2.建立绩效考核结果与奖金发放直接联系制度，同时将全年的绩效考核成绩与晋升和解聘联系起来， 通过集体意志排除一些负面的个人关系影响。 3.对公司的治理结构和组织架构从根本上进行调整，实行职业经理人制度，改变绩效管理体系实施 的外部环境，使绩效管理体系能够良性地运转起来。 【实施效果】 经过一系列的变革措施，公司的面貌出现了很大的变化，目前该公司已成为国内多家知名空调 制造商指定的空调风扇供应商。 【组织结构】 生产部部长 生管科长 采购科长 供应部 储运科长 仓库科长 注塑车间副主任 注塑车间常务副主任 工艺技术部长 工艺技术部 工艺科长 设备科长 厂长 技术副厂长 模具分厂 生产科科长 品管副科长 部长 国内市场部 塑料销售科科长 业务员 海外市场部 部长 生产部 － 生产部长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 生产部长 考评项目 物料成本降 1 低率 考核 周期 所属部门 生产部 责任者 项目界定 年 塑料的成本降低率 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际 本期 数据 达成率 分 数据 得分 来源 [∑采购数量×采 购单价+采购费 30 用 ]÷ 总 产 值 ×100％ 财务 部生 管科 采购资金付 款天数 年 ∑(采购金额×合 付款天数以合同规定 同付款天数)÷∑ 5 的应付天数为准 采购金额 采购 科 生产效率提 高率 总工时：注塑车间工(当期总工时÷当 人 实 际 工 作 时 间 之期 总 产 值 )÷( 上 年 10 和，另见《产品生产期 总 工 时 ÷ 上 期 工时一览表》 总产值)×100％ 塑料 制品 车间 生管 科 订单完成及 4 时率 及时：指是否由于车 发生投诉扣掉全 月 间原因影响生管科的 5 部分数 供货计划 5 制造费用率 指风扇叶制造费用： 制 造 费 用 ( 元 )÷ 包括工资、水费、电 年 注 塑 车 间 领 用 材 30 费、机物料消耗、维修 料吨数 费、焊头摊销以及其 塑料 ∑(本月入仓产品 个数×标准重量) 5 ÷本月实际使用 塑料重量 2 3 6 物料利 钢轴 用率 步司 铝芯 7 安全事故 月 0 96.07％ 月 96.84％ 3 仓库 94.89％ 带铝芯产品入仓 5 数÷使用铝芯数 发生事故能被界 定为伤残级别 的，每发生一次 扣5分 生管 科 综管 部材 料： 仓库 贯流入仓数÷使 月 试模、做样品、试材料 5 用钢轴数 的除外 贯流入仓数÷使 月 5 用步司数 月 5 98.43％ 0 5 0 综管 部 本期考核满分：25 分 本期实际得分：10 分 4 折算得分：40 分 本期考核等级：E 级 生产部一生管科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 生管科长 考评项目 1 生产订单完 成率 所属部门 考核 周期 生产部 责任者 项目界定 呆滞发 生率 生效日期 起 配 实际数据 分 计算方式 当月实际完成数量 ÷当月计划生产数 20 量×100％ 月 三套以上模具外发 时不得出现停机现 指注塑机处于非维护象 24 小 时 · 台 ／ 时间、非停工待料的月，若停机发生 24 月 20 停机时数(只指轴流小时·台／月，扣 离心) 配分 50％；若停机 发生 8 小时·台／ 月，扣配分 20％； 若 停 机 发 生 40 小 时·台／月，扣掉 全部配分 达成率 数据来源 94．7％ 生管科 O 塑料制品 车间 0 呆滞材料金额÷ 原 材 料 总 金 额 25 ×100％ 材料 3 A 考评期限 三套及以下模具同 时外发，允许 24 小 时·台／24 小时 2 设备利用率 版本编号 仓库确定 数量，财 务确定金 额 年 以空调销售年为单位成品金额÷销售额 ( 每 年 的 8 月 31×100％ 成品 35 日)；销售额=正常销材料金额÷原材料 售价×数量 总金额×100％ 本期考核满分：40 分 本期实际得分：43．8 分 确认 审核 折算得分：109．5 分 本期考核等级：B 级 批准 签名／日期 第l页 共1页 保管：综管部 5 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 采购科长 所属部门 考核 周期 项目界定 考评项目 到 货 不 1 及 时 次 数 塑料风扇 叶原材料 配件金属 风扇叶原 材料配件 包装物 生产部 责任者 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配分 实际数 据 32 3 次／4 天 5 0 4 0 到货不及时：由于采 购科下订单或制订采允许月累计发生 4 购计划不及时或不准次。月累计 5 天， 月 确导致停工待料情况超过 4 次每次扣 2 分，超过 5 天每天 出现 扣2分 达成率 模具分厂 塑料制品 车间 塑料分厂 金属制品 车间 低值易耗 以投诉核实为准 塑料分厂 原材料配件(塑料、 辅料) 7 53/54 98．2％ 模具分厂 原材料配件(模架、 钢材、模具配件) 7 52/56 92．86％ 采 购 2 合 金属风扇 格 率 来料检验合格批次 原材料配件 ÷送货 总批 次 月 ×100 ％ 每 发 生 一 原材料配件(零部件) 次扣 2 分 7 7 塑料风扇 包装物(纸箱) 7 低值易耗 以使用单位向综管部 质量投诉为准 4 ∑(采购金额×合 采购资金付款 付款天数以合同规定 3 年 同 付 款 天 数 )÷∑ 20 天数 的应付天数为准 采购金额 本期考核满分：80 分 本期实际得分：73 分 质量部模 0 100％ 具分厂塑 料分厂金 属制品车 327/343 95．3％ 间 1009/10 99．4％ 15 0 采购科提 供给财务 审核 折算得分：91．25 分 本期考核等级：C 级 生产部一采购科长绩效考核计划表 6 数据来源 生产部一储运科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 储运科长 考评项目 生产部 项目界定 责任者 计算方式 A 生效日期 起 考评期限 配分 实际数 本期 数据 达成率 据 得分 来源 运输费用：把产品送到 客户方的费用，不含各 分厂、部门及上海、天津 费 用 率 年 费用，另见《费用明细 40 =A÷B×100％ 表》A=预算费用÷预算数 量 B=实际费用÷实际数 量 财务 部 发货不及时 发货不及时：以客户书每超过一次，扣 5 月 15 次数 面投诉到市场部为准 分 国内 市场 15 部海 外市 场部 1 运输费用率 2 考核 周期 所属部门 版本编号 国内 市场 部海 外市 场部 发货不准确：未依 发货不准确 每发生一次扣 3 3 月 照客户订单要求准确无 次数 分 误发货 由 于 破 损 4 原因引起的 月 退货 当期退货产品个 数÷当期该产品 5 的 销 售 总 量 ×100％ 7 5 仓库 (续) 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 储运科长 考评项目 5 包装物回收 所属部门 考核 周期 生产部 责任者 项目界定 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 包 装 物 回 收 ： 以 驻每 发 生 一 次 应 回 月 点 业 务 员 在 送 货 单收 而 未 回 收 的 ， 5 上签字为准 扣2分 5 国内市场 都海外市 场部 只考核公司商务用 (实际发生费用÷ 车及货车，非职业 车辆维护保 总 里 程 数 )÷( 预 6 年 司机驾驶造成的机 20 养费用 算费用÷预算里 件维修费按 1／3 计 程数)×100％ 算 财务部 无交通违章记录及 交通事故，发生交 通 事 故 时 ， 不 负 责每 发 生 一 起 安 全 任 ( 由 交 警 裁 定 ) 的事 故 ， 此 项 分 数 月 10 不 扣 分 ， 非 职 业 司为 0，每发生一次 机 驾 驶 时 发 生 行 车违章扣 1 分 事故，按 1／3 责任 扣分 10 储运科 用车部门对驾驶员 用车部门投 每发生一次，扣 2 8 月 服务态度和质量的 5 诉 分 投诉 5 各部门 7 安全行车 本期考核满分：40 分 本期实际得分：40 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：100 分 批准 本期考核等级：B 级 第 页 共 保管：综管部 8 页 生产部－仓库科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑胶公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 仓库科长 考评项目 1 2 3 4 考 核 所属部 生产部 责任者 门 项目界定 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 分 实际 达成率 数据 本 数据来源 期 5S及物料摆 放有效性 每发现一次不合 每 月 检 查 一 格，提出整改， 次，由生产工 再 次 检 查 发 现 没 月 10 艺部生管科进 整 改 的 ， 扣 2 行评检 分，第三次检查 仍不整改的，此 10 准确性 发现一页内有错 误 ， 扣 2 分 ， 如 25 无错误，加2 分 27 月 报 表 及时性 月 准确性 月 台 及时性 账 服务态度 月 指交到财务的 报表 指日常的收、 发、存台账 各部门、车问 月 向综管部投诉 为准 在每月规定的报 表编制截止日后4 天内交到财务， 延 迟 扣 3 分 ／ 25 份·日，每提前 一天加1 分，最 高上限加5 分 错误超出允许的8 处后，每发现一 处 错 误 ， 扣 2 10 分，无错误，加3 分 原材料仓实物发 生变动，4 小时 之内入账，产成 品 24 小 时 内 入 账 20 ( 包括手工账和 台账) ，每发现 遗漏一处，扣1 每次扣5 分 本期考核满分：100 分本期实际得分：104 分 确认 审核 10 折算得分：104 分 批准 签名／日期 生管科 24 财务部 13 国内市场 部 海外市场 部 20 生管科采 购科 10 各部门 本期考核等级：B 级 第1 页共1 页 保管：综管部 9 生产部一注塑车间副主任绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 文件编号 版本编号 生效日期 绩效考核表 岗位名称 注塑车间副主任 所属部门 考评项目 考核周期 生产部 责任者 项目界定 计算方式 考评期限 配 实际数 本 期 达成率 数据来源 分 据 得分 订 单 完 成 1 月 及时率 及时：是否由于车 发生一次投诉扣 间原因影响生管科 30 10 分 的供货计划 物 料钢轴 2 利 用 率 步司 贯流入仓数量÷ 试模、做样品、试材 使 用 钢 轴 数 10 料的除外 ×100％ 贯流入仓数量÷ 10 使用步司数 月 月 车 间 责 任 3 返工损失费 用控制率 4 制造费用率 5 安全事故 A 起 30 生管科 96.84％ 94.89％ 仓库 0 返工：按入仓后贯 流两个月、轴流、离 心一个月内出现质 当期实际损失费 量问题(动平衡、跳 用÷当期预算费 动)而需要返工的产 7 用×100 ％当期预 品费用：人工(修理 算费用=1 万元/月 工时、打碎工时)、报 废产品金额=销售价 ×80％×报废个数 33 ． 76 质 量 部 8.4 ％ 生产部 年 制 造 费 用 ( 元 )÷ 制造费用按规定执 注 塑 车 间 领 用 材 35 行 料吨数 工 资 ： 综管部 材 料 ： 仓库 财务部 月 发生事故能被界 按照工伤事故评定 定为 伤残 级别 标准本项不配分， 的，每发生一次 在当月总分中扣除 扣 10 分 月 0 车间评审 小组 每发现一处不合 格，提出整改， 每 月 2 次 全 车 间 检再 次 检 查 仍 未 整 5S 及 现 场 管 车间评审 6 月 查 ， 由 评 审 小 组 进改的，扣 4 分，第 8 0 8 理 小组 行评检 三次检查仍不整 改的，此项分数 为0 本期考核满分：65 分 I 本期实际得分：46．4 分 折算得分：71．4 分 本期考核等级：E 级 确认 审核 批准 第 页 共 页 10 签名／日期 保管：综管部 11 生产部一注塑车间常务副主任绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 注塑车间常务副主任 考评项目 考核 周期 所属部门 生产部 责任者 项目界定 计算方式 A 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 及时：是否由于车 订 单 完 成 发生投诉扣全部分 1 月 间原因影响生管科 30 及时率 数 的供货计划 30 物料 月 本月入仓产品个数 ×标准重量÷本月7 实际使用塑料重量 96．07 ％ 0 物料利钢轴 2 用率 步司 月 试模、做样品、试材贯流人仓数÷使用 7 料的除外 钢轴数 96．84 ％ 0 月 贯流人仓数÷ 7 使用步司数 94．89 ％ O 铝芯 月 带铝芯产品人仓数 7 ÷使用铝芯数 98．43 ％ 7 返工：按入仓后贯 流两个月、轴流、离 心一个月内出现质 量问题(动平衡、跳当期实际损失费用 车间责任返 动 ) 而 需 要 返 工 的÷ 当 期 预 算 费 用 3 工损失费用 月 7 产 品 费 用 ： 人 工×100％，当期预算 控制率 (修理工时、打碎工费用=l 万形月 时)、报废产品金额 = 销 售 价 ×80 ％ × 报废个数 4 制造费用率 制造费用(元)÷注 制造费用按规定执 往 塑 领 用 材 料 吨 数35 行 ×100％ 5 安全事故 按照工伤事故评定 发生事故被界定为 标准 月 伤残级别的，每发 本项不配分，在当 生一次扣 10 分 月总分中扣除 本期考核满分：65 分 本期实际得分：45．4 分 确认 审核 签名／日期 33．8％ 8．4 生管科 仓库 质量部 生 产部 工资：综管 材料：仓库 总数：财务 0 综管部 折 算 得 分 ： 71 ． 4本期考核等级：E 级 分 批准 第 1 页共 1 页 保管：综管部 12 工艺技术部一工艺技术部长绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 工艺技术部长 考评项目 考核 周期 新模具、 新 1 产品 开发 月 成 功率 所属部门 工艺技术部 项目界定 责任 A 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 计算方式 新产品开发成功： 当期新产品成功 新产品符合要求合 数÷当期新产品 40 格率(贯流 94％，轴 数×100％ 流、离心 95％) 40 塑料制 品车间 正 (当期总工时÷当 总工时：注塑车间 期总产值)÷(上 工人实际工作时间 45 期总工时÷上期 之和 总产值)×100％ 新产品工装、 夹具、产品包 3 装物设计 月 制造完成 的及时性 指在试模前车间要 以不影响试模日 求的时间内完成有 期为准，每影响 10 关设计和制造 一天，扣 2 分 10 生管科 解决生产过 程中出现 4 问题的 时 效性 以塑料制品车间向 每投诉一次，此 综管部投诉为准 项分数为 0 5 综管部 O 质量部 2 5 生产效率 提高率 技术文件 出错损失 月 5 单次 5000 元以下 由于技术部门提供 的，每发生一 的各类文件错误造 次，扣 5 分 月 成损失(包括模具、 成品、外协外购、退 单次 5000 元以 上，每发生一 货、罚款等) 次，扣 10 分 本期考核满分：55 分 本期实际得分：55 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：100 分 批准 塑料制 品车间 财务部 0 本期考核等级：B 级 第 1 页共 1 页 保管：综管部 13 工艺技术部一工艺科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 工艺科长 考评项目 1 考核 周期 新模具、新产品 月 开发成功率 所属部门 工艺技术部 项目界定 责任者 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 计算方式 新产品开发成功： 当期检验合格数 新产品符合要求的 量÷当期生产总 40 合格率(贯流 9％， 数×100％ 轴流、离心 95％) 40 焦 (当期总工时÷当 总工时：注塑车间 期总产值)÷(上 工人实际工作时间 50 期总工时÷上期 之和 总产值)×100％ 新产品工装、夹 具、产品包装物 3 月 设计制造完成 的及时性 指在试模前车间要 以不影响试模日 求的时间内完成有 期为准，每影响 1 10 关设计和制造 天，扣 2 分 100％ 10 解决生产过程 4 中出现问题的 时效性 以塑料制品车间向 每投诉一次，此 综管部投诉为准 项分数为 0 100％ 5 生产效率提高 2 率 月 本期考核满分：55 分 本期实际得分：55 分 确认 审核 签名／日期 5 塑料制 品车间 塑料制 品车间 财务部 生管科 折算得分：100 分 本期考核等级：B 级 批准 第 1 页共 1 页 保管：综管部 14 工艺技术部－设备科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 设备科长 考评项目 设备改造 项目计划 1 的及时完 成 所属部门 考核 周期 工艺技术部 项目界定 责任者 计算方式 月 及时：在收到有关部门报由 于 反 应 不 及 修申请的 2 小时内，对报时 ， 遭 到 投 诉 20 修项目做出反应 的，每次扣 1 分 月 允许返修两次， 指设备经维修人员认定合 超 过 两 次 ， 每 返 20 格后出现的返修情况 修一次扣 1 分 设备台账 4 的完整和 数据准确 月 台账的完整：要求做到所 随机抽查：一台 有设备都有台账，有关数 设备台账不完 据必须齐备数据的准确： 整 ， 扣 1 分 一 个 20 设备台账数据能够及时更 数据不准确，扣 1 新，并保证数据准确无 分 误，做到账实相符 部门费用 率 年 部 门 费 用 ( 元 )÷ 按《部门费用明细表》的规 总 产 值 ( 元 ) 20 定 ×100％ 年 利用公司技术力量加上制按 降 低 总 额 计 造部分生产设备，大大低算， 每降低 5000 于实际整机采购成本 元奖励 2 分 3 5 设备维修 完好率 设备改造 6 成本降低 本期考核满分：60 分 确认 本期实际得分：60 分 审核 签名／日期 生效日期 起 配 实际 达成率 分 数据 年 设备维修 反应及时 A 考评期限 设备改造：在技术、生产每 发 生 一 次 不 能 工艺方面有关负责人的协按 计 划 书 所 规 定 20 助和配合下，对现有牛产的时间完成，扣 1 设备的技术改造 分 2 版本编号 0 本 期 数据来源 得 分 模具分厂 塑料分厂 塑制车间 金属风扇 100％ 模具分厂 塑料分厂 20 塑制车间 金属风扇 100％ 模具分厂 塑料分厂 20 塑制车问 金属风扇 20 工艺技术 部 财务部 工艺技术 部 折算得分：100 分 本期考核等级：B 级 批准 第 1 页共 1 页 保管：综管部 15 模具分厂－厂长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 考评项目 1 2 3 4 5 交货及时率 三次试模合格 率 绩效考核表 厂长 所属部门 工艺技术部 责任者 考核 周期 项目界定 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际数 达成率 分 据 计算方式 以套为单位 交货期：以模具完 当期实际交货套 成向生管科提交 月 数 ÷ 计 划 交 货 套 25 30／30 《模具注塑试验检 数×100％ 测报告单》的日期 为准 本期 数据来源 得分 100％ 三次试模合格：成 品通过验收前的送 当期三次试模合 样次数最多不超过 月 格 批 次 ÷ 当 期 生 35 29／30 96．7％ 三次 (不包 括轴 心 产总批次×100％ 及客户要求，改动 不计) 30 生管科 42 工艺 技术部 制造成本率 实际发生的制造 制造成本：工资、 成本÷∑(单套标 焦 水电费、机物料消 35 准价×当期制造 耗、维修费、其他 套数)×100％ 财务部 模具设计人员 离职率 当期设计人员离 此处离职主要指主职 人 数 ÷ 期 初 部 季 5 动离职 门设计人员总人 数×100％ 综管部 安全事故 按照工伤事故评定发 生 事 故 被 界 定 标准 为伤残级别的， 月 本项不配分，在当 每发生一次扣 lO 月总分中扣除 分 本期考核满分：60 分 本期实际得分：72 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：120 分 批准 O 综管部 本期考核等级：A 级 第1页 共l页 保管：综管部 16 模具分厂－技术副厂长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 技术副厂长 所属部门 考评项目 l 2 工作计 划完成及时 性 图纸数据 错误影响 工期 考核 周期 工艺技术 部 责任者 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 分 实际 数据 月 按 计 划 要 求 当月累计延误天数3 天 完 成 模 具 设 不扣分，超过3 天，超 计 上 级 根 据 1 天扣3 分，超2 天扣 其 月 度 工 作 10分，超3 天扣完本项 30 计 划 检 查 工 配分每发生1 项工作不 作 进 度 及 质 能按时保质保量完成， 量 扣5 分 延误4 天 月 造成材料及加工成本直 接及间接损失累计超过 300 元以上部分，按下 列 办 法 扣 罚 ： 301 500 元，扣1 分50l 由于设计数 1000元，扣3 分：1001 据错误导致 ～ 1500 元 ， 扣 4 5 分 返工或报废 30 1501～2000元，扣6 分 所发生的费 2001 - 3000 元 ， 扣 用 7 ．5 分3000元以上， 扣10分300 元以下按次 数累计，6 次以下不 扣，超过6 次，每次扣 2 分 项目界定 计算方式 17 达成 本期 数据来源 率 得分 22 模具分厂 30 模具分厂 ( 续) 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 技术副厂长 考 核 周 所属部门 模具分厂 责任者 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 本期 得分 数据来源 三次试模合 格率 三次试模合 格：指成品通 过验收前的试 模次数最多不 当期三次试模合格套 96．7 月 超过三次，按 数÷当期生产模具总 15 29/30 ％ 技术部图纸为 套数×100 ％ 验收标准( 不 包括轴心) ， 客户改动不计 18 工艺 技术部 4 模具通配性 投诉一次扣5 分，第 客户、生产现 月 二次扣10分，第三次 25 场投诉 扣15分，第四次扣完 25 模具分厂 5 设计人员离 职率 当期部门离职人数÷ 指设计人员主 季 当期部门设计人员总 5 动离职 人数×100 ％ 6 设备或工艺 改进成本降 低 通过设备或工 艺改进，降低 年 成本或提高劳 动生产率 考评项目 3 项目界定 本期考核满分：95分 实际 达成率 数据 1 次 综管部 按降低成本或提高劳 动生产率总额计算， 每降低或提高生产率 1000元奖励2 分 本期实际得分：95分 确认 配 分 计算方式 折算得分：100 分 审核 批准 签名／日期 本期考核等级：B 级 第l 页共1 页 保管：综管部 18 模具分厂－生产科科长绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 生产科科长 所属部门 考核 周期 项目界定 考评项目 1 2 3 4 5 6 交货及时率 三次试模合 格率 制造成本率 设备完好率 安全事故 现场监控 月 月 正 月 月 月 模具分 交货期：以模具完 成向生管科提交 《模具注塑试验检 测报告单》日期为 准 三次试模合格：成 品通过验收前的送 样次数最多不超过 三次( 不包括轴 心) ，客户要求改 动不计 制造成本：工资、 水电费、机物料消 耗、维修费、其他 影响设备完好的关 键设备( 慢走丝、 线切割机、加工中 心电火花) 的单台 设备停机待修次数 ( 停电、原件老化 及易损件更换除 外) 按照工伤事故评定 标准 本项不扣分，在当 月总分中扣除 5S小组整改通知 本期考核满分：80分 责任者 计算方式 考评期限 配 实际数 分 据 达成 本期 率 得分 数据来 源 以套为单位当期 实际交货套数÷ 30 当期计划交货套 数×100 ％ 30／30 100 ％ 36 生管科 当期三次试模合 格套数÷当期生 30 产模具总套数 ×100 ％ 29／30 96．7 ％ 36 工艺技 术部 实际发生制造成 本 ÷∑( 单 套 标 20 准价×当期制造 套数)×100％ 每发生一次，扣1 10 分 财务部 2# 慢 走 丝 停 三 次 9 模具分 厂 发生事故被界定 为伤残级别的， 每发生一次扣10 分第一次检查不 合格不扣分，提 0 综管部 出整改后第二次 检查仍不合格扣5 分，第三次检查 10 不合格扣完本项 配分 10 模具分 厂 本期实际得分：91分 确认 A 起 审核 19 折算得分：113 ．8 分 批准 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 签名／日期 保管：综管部 20 模具分厂－品管副科长绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 品管科副科 考评项目 1 2 3 4 5 6 培训、宣传 三次试模合格 率 上报资料及时 性 现场监控 质量体系运 行、维护 所属部门 考核 周期 模具分厂 项目界定 责任者 计算方式 考评期限 配 实际数 分 据 月 按年度培训大纲培 未按计划完成： 训：每月出宣传板 一次不扣分，两 10 报一期并在26日之 次扣完本项配分 前完成 月 成品通过验收前的 送样次数最多不能 超过三次( 不包括 轴芯) ，客户要求 改动不计 月 绩效考核数据每月 当月迟报1 天不 5 日前，经营性资 扣分，迟报2 天 10 料每月7 日前提供 扣完本项配分 给模具厂 月 5S小组整改通知 月 根据运行中出现的 问题，不断修改相 应文件，保证体系 持续有效，现场记 录清晰，便于追溯 第一次检查不合 格不扣分，提出 整改意见后第二 次检查不合格扣 25 5 分，第三次检 查不合格扣完本 项配分 会议决议的跟 进、落实 本期考核满分：100 分 出现不合格项目 两项不扣分，三 25 项扣10分，四项 扣完本项配分 当月未完成，一 模具分厂经营会、 次不扣分，两次 协调会决议的落实 20 扣5 分，三次扣 情况 完本项配分 确认 达成 本期 率 得分 10 当期三次试模合 格数÷当期模具 96．7 10 29／30 生 产 总 套 数 ％ ×100 ％ 本期实际得分：102 分 审核 折算得分：102 分 批准 签名／日期 A 起 12 工 艺 技 术 部 10 模 具 分 厂 25 模 具 分 厂 25 质 量 部 20 综 管 部 本期考核等级：B 级 第1 页共1 页 保管：综管部 21 数 据 来 模 具 分 厂 国内市场部－部长绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 国内市场部 所属部门 国内市场部 责任者 考 考评项目 项目界定 计算方式 核 周 销售目标：8000万元 ( 以公司分段金额为 销 塑料风 准) ，塑料风扇叶(1 售 扇 ～ 7 月 每 月 800 万 计 月 元 ， 8 ～ 12 月 每 月 当期实际完成销 l 划 售额÷当期计划 480 万元) 完 销售额×100 ％ 金属风 金 属 风 扇 叶 销 售 额 成 扇 300 万元 率 工程塑 年 塑料：600 彤年 料 占有率= 本公司 销售额：以经过公司 销售数量÷客户 认定的产品销售额为 采 购 数 量 市场占有 准 ×100 ％ 2 季 率、达成率 采购数量：指客户采 达成率=∑(实际 购与本公司采购同种 占有率÷计划占 产品的数量总和 有率)÷ 客户数 量×100 ％ 3 货款回收率 到期：销售月结10天 内向财务部提供开票 月 依据 发票开出20天后开始 按客户结算方式计算 文件编号 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 分 35 实际 本期 数据 达成率 数据 得分 来源 195 ％ 42 5 国内 市场 部提 供给 财务 审核 5 13 国内 15． 131 ％ 市场 6 部 当期实际回收额 ÷( 本期到期应 10 收额+ 上期期末 余额)×100％ 国内 市场 部提 供给 财务 审核 22 12 ( 续) 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 国内市场部 考 考评项目 核 周 4 5 6 7 销售呆账发 生率 周转箱回收 率 呆滞成品发 生率 销售费用率 所属部门 国内市场部 项目界定 责任者 A 起 考评期限 配 分 计算方式 实际 达成率 数据 当季风扇叶呆账发 风扇叶销售呆账： 生额÷当季风扇销 超过合同规定应收 3 售额×100 ％当季 期90天 塑料呆账 季 本 期 数据来源 得 国内市场 部提供给 财务审核 塑料销售呆账：超 发生额÷当季塑料 过合同规定的应收 2 销售额×100 ％ 期90天 当期实际回收个数 范围：A 客户、B ÷当期销售产品所 年 客户、C 客户、D 5 用的包装物总数 客户、E 客户 ×100 ％ 仓库 呆滞成品：从下单 日 期 到 8 月 31 日 呆 滞 成 品 金 额 止，库存超过一年 正 ( 元)÷ 总销售额 5 的产品，以空调销 ×100 ％ 售年为单位( 每年9 月1 日至第二年8 月31日) 销售费用：业务 费、差旅费、特殊 费 、 邮 寄 费 、 五 金销售费用( 元)÷ 年 类 低 值 易 耗 品 摊总销售额( 元) 仓库提供 数量、财 务确定金 额 国内市场 部提供给 财务审核 10 销、其他费用( 只 计算风扇叶) 8 9 月度 轴流 计划 离心 准确 贯流 率 客户投诉处 理及时性 当月实际销售数量 ÷当月计划销售数 7 量× 100 ％ 月 月 本期考核满分：65分 由于处理不及时被 每发生一次扣10分 客户再次投诉 本期实际得分：78分 确认 折算得分：120 分 审核 批准 签名／日期 8 ．4 生管科 制造副总 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 保管：综管部 23 国内市场部－塑料销售科科长绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 塑料销售科科长 考评项目 1 年 2 重点客户开 发计划完成 率 季 3 货款回收率 4 销售呆账发 生率 A 生效日期 起 考评期限 考核 周期 销售计划完 成率 文件编号 版本编号 项目界定 计算方式 配 分 实际 数据 本 期 得 达成率 当期实际 销 售额 ：以 对方收 完 成 销 售 到 货物的 金 额为 准 额 ÷ 当 期 30 目标：600 吨／年 计 划 销 售 额 每 季两 个( 每份 订 ×100 ％ 单 的 销 售 量 在 100 公斤以上) 30 月 当期实际 到期 ： 销售月 结 10 回 收 额 ÷ 天内 向 财务 部提 供 ( 本 期 到 开 票依 据； 发票 开 期应收额+ 20 出 20 天后 开 始按 客 上 期 期 末 户结算方式计算 余 额 ) ×100 ％ 季 呆 账：超 过 合同 规 期 末 呆 账 定 的 应 收 期 90 天 额 ÷ 当 期 10 ( 根据 不同 客户 确 销 售 额 定) ×100 ％ 数据来源 国内市场 部提供给 财务审核 5 126 ．2 ％ 36 国内市场 部 24 国内市场 部提供给 财务审核 12 国内市场 部提供给 财务审核 5 销售费用率 年 销售费用：业务销售费用 费 、差 旅费 、特 殊 ( 元 )÷ 费 、邮 寄费 、五 金 总 销 售 额 5 类 低 值 易 耗 品 摊 ( 元 )×10 销、其他费用 0 ％ 6 客户投诉处 理及时性 月 由于 处 理不 及时 被 每 发 生 一 客户再次投诉 次扣10分 0 制造副总 7 上级交办的 任务及时完 成 月 指上 级 安排 的各 种 发 生 一 次 工作 任 务( 包括 临 不 及 时 ， 5 时任务) 扣2 分 5 国内 市场部 本期考核满分：60分 本期实际得分：72分 确认 财务部 折算得分：118 ．5 分 审核 批准 签名／日期 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 保管：综管部 24 国内市场部－业务员绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 考评项目 l 销售计 划完成 率 绩效考核表 市场占 有率、 达成率 3 货款回 收率 到期：销售月结10天内向 财务部提供开票依据发票 月 开出20天后开始按客户结 算方式计算 4 销售呆 账发生 率 风扇叶销售呆账：超过合 季 同规定的应收期90天 5 周转箱 回收率 6 呆滞成 品发生 率 A 生效日期 起 业务员 所属部门 国内市场部 责任 考评期限 考 配 实际 项目界定 计算方式 达成率 核 分 数据 周 销售额( 以公司分段金额 当 期 实 际 完 为准) ，塑料风扇叶(1～ 成 销 售 额 ÷ 月 7 月每月350 万元，8 ～ 当 期 计 划 销 45 206 ％ 12月每月210 万元) ，金 售 额 属风扇叶：200 万元／年 ×100 ％ 主要针对经过公司认定对 提高占有率有重要影响的 客户销售额：以经过公司 季 认定的产品销售额为准； 采购数量：指客户采购与 本公司采购同种产品的数 量总和 2 文件编号 版本编号 占有率= 本 公司销售数 量÷客户采 购 数 量 ×100 ％ 达 13 成 率 =∑( 实 际占有率÷ 计划占有率) ÷客户数量 当期实际回 收 额 ÷( 本 期 到 期 期 末 10 余 额 ) ×100 ％ 当季风扇叶 呆账发生额 5 ÷当季风扇 销 售 额 当期实际回 收个数÷当 范围指：A 客户、B 客 期销售产品 年 5 户、D 客户 所用的包装 物 总 数 ×100 ％ 呆滞成品指：从下单日期 呆滞成品金 到8 月31日止，库存超过 额 ( 元 )÷ 拄 一年的产品，以A 产品销 5 销 售 总 额 售年为单位( 每年9 月1 ×100 ％ 日至第二年8 月31日) 25 130 ％ 本 期 数据来源 得 国内市场 48 部提供财 务审核 15 国内市场 ．6 部 国内市场 12 部提供给 财务审核 6 国内市场 部提供给 财务审核 仓库 仓库提供 数量、财 务确定金 额 ( 续) 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 业务员 考评项目 7 销售费用率 8 月度 计划 准确 率 轴流 离心 所属部门 考核 周期 年 项目界定 上级交办的 10 任务及时完 成 月 本期考核满分：75分 生效日期 起 考评期限 配 分 实际数据 达成 本期 率 得分 由于处理不及 每发生一次扣 时被客户再次 10分 投诉 指上级安排的 各种工作任务 每发生一次不 ( 包括临时任 及时，扣2 分 务) 本期实际得分：90分 折算得分：120 分 确认 审核 批准 签名／日期 数据来 源 国内市 场部提 供给财 务审核 当月实际销售 数量÷当月计 7 划销售数量 ×100 ％ 贯流 月 计算方式 A 销售费用指： 业务费、差旅 销售费用 费、特殊费、 邮寄费、五金 ( 元)÷ 总销 10 类低值易耗品 售额( 元) 摊销、其他费 用( 只计算风 月 客户投诉处 理及时性 9 国内市场 责任者 部 版本编号 8 ． 4 生管科 0 制造副 总 0 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 保管：综管部 26 海外市场部－部长绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 海外市场部部长 所属部门 海外市场 考评项目 考核 周期 项目界定 责任者 计算方式 文件编号 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配分 销 年销售目标：1．5 亿元， 塑料风 售 其中塑料风扇叶 1．3 亿 扇 计 元，金属风扇叶 2000 万元当期实际完成销 1 划 月 ( 以 本 公 司 到 货 金 额 为售额÷当期计划 35 完 准)，1 月至 7 月每月 1500销售额×100％ 金属风 成 万 元 ， 8 月 至 12 月 每 月 率 扇 900 万元 实际 本期 达成率 数据来源 数据 得分 海外市场 147.9％ 42 部提供给财 务审核 市场占有 率 市场占有率目标：A 客 户 ： 100 ％ 、 B 客 户 ： 占有率=本公司 40％、C 客户：60％、D 客 销售额÷客户采 户：30％、E 客户：45％、F 购额达成率=(∑ 季 客 户 ： 100 ％ 销 售 额 ： 以 13 实际占有率÷计 经过公司认定的产品销售 划 占 有 率 )÷ 客 额为准采购金额：指客户 户数量×100％ 采购与公司采购同种产品 的总金额 3 货款回收 率 到期：销售月结 10 天内向 财务部提供开票依据发票当期实际回收额 开出 20 天后开始按客户结÷( 本 期 到 期 应 月 10 算方式计算实际回收款：收 额 + 上 期 期 末 以与客户签订合同时约定余额)×100％ 的支付方式为准 海外市场部 95．6％ 10 提供给财务 审核 4 销售呆账 发生率 当季呆账发生额 呆账：超过合同规定的应 季 ÷当季销售额 5 收期 90 天 ×100％ 海外市场部 6 提供给财务 审核 2 27 100％ 13 海外市场部 (续) ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 海外市场部部长 考评项目 考核 周期 所属部门 海外市场 项目界定 责任者 计算方式 文件编号 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配分 实际 本期 达成率 数据来源 数据 得分 当期实际回收个 可回收纸箱的客户范围： 数÷当期销售产 5 周转箱回收率 年 G 客户、H 客户、T 客户、W 5 品所用的包装物 客户 总数×100％ 仓库 呆滞成品指：从下单日期 到 8 月 31 日止 ，超 过 一呆滞成品金额÷ 呆滞成品发生 6 年 年的产品，以空调销售年总 销 售 额 5 率 为单位(每年 9 月 1 日至×100％ 第二年 8 月 31 日) 仓库提供数 量，财务确 定金额 销售费用率 销售费用：业务费、差旅当 期 销 售 费 用 费、特殊费、五金类低值易(元)÷当期总销 年 10 耗品摊销、其他费用(不计售 额 ( 元 ) 送样费) ×100％ 海外市场奇 提供给财务 审核 送样费用 当期发生费用 指空运费用、邮寄费(样(元)÷当期出口 月 10 品、文件) 销售总额(元) ×100％ 7 8 月度计 轴流 9 划准确 离心 室 贯流 10 当月实际销售的 产品数量÷当月 4 计划销售数量 ×100％ 3 月 客户投诉处理 由于处理质量或交货期等每 发 生 一 次 扣 月 及时性 问题不及时而被客户投诉 10 分 本期考核满分：80 分 本期实际得分：91．4 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：114．3 分 批准 12 储运科提供 给财务审核 8．4 O 副总经理 本期考核等级：A 级 第 1 页共 1 页 保管：综管部 28
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房地产公司关键绩效KPI指标体系
房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 过程指标 内 部 运 营 指 标 学 习 成 长 指 标 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指标 企业基础设施 人力资源管理 / 财务管理 / 采购管理 行政总务管理 / 法律事务管理 / 审计监察管理 核 心 公共关系 过 员 程 工 与 战略 客户 营销 土地 项目 组 项目 与 服务 管理 获取 策划 织 管理 研发 关 键 能 力 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 客 户 指 标 驱动指标 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需求 2. 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、 房地产公司战略地图 四 、 集 团 公 司 关 键 绩 效 KPI 指 标 绩 效 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 绩 效 目 标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革 的重要性 构建经济模式，解释增值和回报的 关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营 绩效杠杆( 增长/ 回报/ 生产率) 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/ 市场细分 与财务目标联系( 例如：增长和利 润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞 争优势 关 键 KPI 指 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入 / 全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入 / 员工 ($) 利润 / 全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润 / 员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. (%) 19. 20. 增值 / 员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润 (%) 缴纳金 / 收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金 / 员工 ($) 现金流 ($) 股东权益 / 全面资产、 或偿付能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 / 客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 保持客户数量 (No.) 完成销售额 / 联系销售额 满意客户指数 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) (%) (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 绩 效 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 与 发 展 层 面 绩 效 目 标 确定促进客户价值的内部流程价值 链( 例如产品开发、赢得/ 保持客 户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提 出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系 列目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和 创造价值 结合程序目标 序目标，明确具体的学习与发展要 求 结合“探究可能性”这一部分中所 明确的能力差距 - 针对各项核心程 关 键 KPI 指 标 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 ( 指数) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出 / 客户/ 年 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 / 总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间，产品开发 (No.) 投产时间，从订货到交货 (No.) 投产时间，供货商 (No.) 投产时间，生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/ 雇员数 (No.) 流程质量 ( 指数) 服务质量 ( 指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本 / 管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 比) 4. 5. 6. 研发费用 ( 美元) 研发费用 / 总体费用( 百分比) 信息技术开发费用 / 信息技术费用( 百分 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 待发专利 ( 数量) 公司专利平均年限 ( 数量) 改进建议 / 员工( 数量) 核心能力培养费用 / 员工( 美元) 员工满意指数 ( 数量) 营销费用 / 客户( 美元) 员工意见 ( 授权指数) ( 数量) 时数，研发 ( 百分比) 研发资源 / 全部资源( 百分比) 培训投资 / 客户( 数量) 绩 效 层 面 绩 效 目 标 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关 键 KPI 指 标 7. 8. 9. 10. 调研投资 ( 美元) 新产品辅助与培训投资 ( 美元) 开发新市场投资 ( 美元) 客户直接沟通 / 年( 数量) 18. 19. 20. X 岁以下员工所占比例( 百分比) 非产品性费用 / 客户/ 年( 美元) 新产品与基础产品之比 ( 百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 部门职责范围内业监督指导的有效性 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 计划财务中心 1） 部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企 业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2） 核心职责： 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施； 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； 执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策； 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施； 负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本； 按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表； 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析， 为公司决策提供 依据； 对公司财务风险进行有效监控； 负责指导项目公司对口部门的工作。 3） 部门职能划分： 一级职能 会计核算 税务管理 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行； 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理； 核对各项往来帐目，及时发现问题； 汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司领导提供各种财 务数据； 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向 集团公司管理层提供分析报告； 负责各类会计资料的保管和定期归档工作； 规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况； 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ； 负责集团公司税务事宜办理； 建立和完善财务预、决算管理办法； 组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分 析、监督和指导； 组织集团公司年度财务决算； 建立和完善合同管理制度； 审核限上各类合同经济条款； 监督合同执行情况； 负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点 及帐务核对，保证资产安全和完整； 负责资产台账管理； 建立和完善风险控制管理办法； 分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案； 负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款； 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据； 负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核； 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ； 负责拓展公司的渠道和融资方式； 负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行； 负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资 金内控管理制度，并监督实施； 负责编制公司年度资金计划； 负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格 按现金预算执行； 负责公司定期的资金分析； 负责集团及各项目公司的资金调拨； 负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并对相关问题进行 分析通报； 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 部门员工满意度 员工平均受培训时间 4. 信息资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 5. 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 人力资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金 ＋离职补偿金＋保险等) 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 财 务 类 KPI 指标 标 学习与发 展 类 KPI 指标 6. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率（基于产品改进） 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 基础研究（确保长期处于竞争优势） 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度） 应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题） 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发）应用成熟技术开发出新产品） 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 标 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 工程管理中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 六、 项目公司关键绩效 KPI 指标
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客户服务质量 渠道发展/管理 财务控制与有效性 供应商 采购 需求满足率 资金使用效益 系统稳定性 批发 财务安全 客户投诉 大客户 成本控制 战略 目标 宗旨 投 入 新业务拓展 投资收益 毛利润 融资能力 市场/业务计划 业务成果 人力资源发展 市场分额 劳动生产率 经营成果 持续发展能力 企业文化建设 附件一：宏景公司绩效管理流程 市场分析 公司目标 公司战略/愿景 经营管理 会或董事 会或主管 公司年度经营/管理目标 各机构/公 司/部门计 划 各机构/公司/部门绩效发展 计划，关键绩效目标及度 量指标 总裁与单位负责人 员工工作计 划 经理绩效协议 员工关键绩效计划/关键绩 效指标确定/行为发展计划 主管 职能管理者 相关利益者 沟通 指导 反馈 沟通指导 绩效评估 客户 绩效结果管理（归档、 职位调整、培训、奖励 反馈 制度/规章/ 管理者 附件二：落实工具 序号 1、公司关键绩效指标 指标名称 1 客户服务质量 2、 经营成果 3、 持续发展力 4、 财务有效性 概念定义 操作定义 备注 2、指标分解表 关键 绩效 责任落实 总部 营销公司 维修 广告 寻呼公司 3 总 经 办 指标 人 力 资 源 财 务 部 资 本 运 营 项 目 开 发 计 算 中 心 商品 号源 市场 连锁 店 维修 广告 维修 中心 客服 部 服务 监督 部 代理 商服 务部 寻呼 部 技术 部 1.1.1 1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3 1.3.2 1.3.3 2.1 2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 2.3.1 2.3 2.3.2 2.3.3 3.1.1 3.1 3.1.2 3.1.3 4 责任落实 总部 关键 绩效 指标 总经 办 人力 资源 部 财务 部 资本 运营 营销公司 项目 开发 计 算 中 心 商品 号 源 市 场 维修 连锁 店 广告 寻呼公司 维修 中心 客服 部 服务 监督 部 代理 商服 务部 寻呼 部 技术 部 3.2.1 3.2 3.2.2 3.2.3 3.3 3.4 3.3.1 3.3.2 3.4.1 3.4.2 4.1.1 4.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.3.1 4.3 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.5 4.5.1 5.1 5.1.1 5.1.2 5 5.1.3 责任落实 总部 关键 绩效 指标 总 经 办 人 力 资 源 部 财 务 部 营销公司 资 本 运 营 项 目 开 发 计 版 中 心 商品 号 源 市 场 维修 连 锁 店 广告 寻呼公司 维修 中心 客服 部 服务 监督 部 代理 商服 务部 寻呼 部 技术 部 5.2.1 5.2 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3.1 5.3 5.3.2 5.3.3 5.4.1 5.4 5.4.2 5.4.3 5.5.1 5.5 5.5.2 5.5.3 6 附件三、经理绩效考核量表（模板） 关键绩效指标 实际评量 评量案例 支持数据 指标一 指标二 指标三 指标四 关键品性、 评估与发展 1、 2、 3、 4、 ----期望与建议： 1、关键事件记录： 2、管理建议： 评估人： 时间： 7 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 3、 寻求的支持： 被评估人意见 被评估人： 时间 员工绩效考核量表（模板） 员工姓名： 关键绩效领域 职位： 所在部门： 贡献描述 贡献度量 品性描述 品性度量 典型个案 支持数据 指标一 指标二 指标三 指标四 关键品性 典型个案 8 1、进步表现（与前期考核比较） 综合评估 期望描述： 进步明显有进步无变化退步 2、综合表现 评估人： 超出期望达到期望有差距差距明显 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 被评估人意见 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 3、 寻求的支持： 附件四、员工绩效手册（模版） 1、 封面 2、 说明： 1） 总裁声明 2） 绩效管理目的/目标 3） 绩效管理程序指南 3、 关键绩效定义与度量 附件：季度评估表 9 新疆宏景通讯公司内部投诉表 编号： 投诉人 所在部 门 投诉主 题 投诉 时间 投诉 要求 被投诉 人 解决时间： 结果表述： 投 诉 人 直 接 主 管 意 见 投 诉 事 由 所在 部门 主管签字： 投诉性质：重大投诉一般投诉不立案 落实意见： 投诉 执行 描述 受理部 门意见 主管签字： 主管签字： 结果记 录 完成时间： 受理部门评价：好 只能如此 不好 受理部门签字： 投诉人评 价 十分满意 满意 可接受 不满意 投诉人： 投诉人主管： 10 WWW 部投诉汇总表 统计周期： 序号 投诉主题 投诉人 总投诉次数： ；超周期次数： 投诉人 所在部门 完成时间 投诉结果评价 受理部门 投诉人 受理部门：好 次只能如此 次不好 次 投 诉 人：十分满意 次满意 次可接受 不满意 次 1、与受理部门的沟通概要记录： 重大投诉 次一般投诉 次 不立案 次。 该部门 直接 主管签收 主管： 投诉性质 投诉结果评价 总计 受理 部门 建议 投诉时间 2、与被投诉部门沟通概要记录： 主管： 11 指标描述 一、 客户服务质量（编码：01） 指标名称 客户投诉 （编码：1.1） 需求满足率(编 码:1.2) 系统稳定性(编 码:1.3) 指标表现 1.1.1=投诉率 度量标准定义 备注 职能部门：对支持过程/结果不满的的投诉次数； 各部/总经办/人事 销售部门：购买客户对接受服务的过程/结果不满的百分率 销售/投诉文本/客 户中心 维修部门：维修客户对接受服务的过程/结果不满的百分率 维修/投诉文本/客 户中心 寻呼部门：投诉次数 寻呼/客户中心 1.1.2=投诉反应时间 职能部门以天为标准；销售/维修以小时为标准 投诉文本/客户中心 1.1.3=投诉处理质量 投诉人评价（投诉处理表）/无重复投诉 监督机构 1.2.1=反应时间 超过需求规定时间的次数/总需求次数 各需求单位 未满足需求量/总寻求量（信息/资金/定货/人员补岗等） 各需求单位 例如：资金满足率：未满足资金额/资金总需求额 各需求单位 1.2.2=反应质量 定货满足率：未按量提供的产品总数/总定货数 各需求单位 人员补充率：未到位人数/总需求人数 各需求单位 1.3.1=系统故障率/稳定性 实际系统故障率与目标规定的比较 技术/寻呼 1.3.2=业务失误率 规章制度的系统性、可理解性及实际运行效果的损失程度/员工角色的履行 各部/质量办 1.3.3=骨干稳定性 骨干成员的流失率 各部/人力资源 指标描述 二、 财务有效性(编码:02) 指标名称 指标表现 度量标准定义 备注 12 成本控制（编 码:2.1） 资金使用效率 (编码:2.2) 财务安全性(编 码:2.3) 资金流动率 2.1.1 预算合理性 考核期内成本/费用预算符合业务发展的真实需要，考核指标为：预算方案 的通过率。 2.1.2 预算完成率 考核期内成本/费用支出与预算额的差异，指标： 预算完成率=实际成本/费用支出/预算额 2.2.1 资金周转速度 不同部门可采用流动资产周转率，存货周转率，总资产周转率等指标来考 核。 2.2.2 应收帐款周转率 =营业总收入/平均应收帐款额 2.3.1 资产负债率 =负债总额/资产总额 2.3.2 呆坏帐率 =呆坏帐额/营业总收入 2.3.3 营业外财产损失 指考核期内由于非正常原因造成的财物丢失、被盗、损坏，无法落实责任或 无法全额补偿的损失。指标：营业外财产损失率=营业外财产损失/财产净 值。 13 指标描述 三、 渠道发展与管理 (编码:03) 指标名称 指标表现 3.1.1=供应商开发 供应商管理(编 码:3.1) 度量标准定义 及时跟踪相关产品制造商发展状况/信息（无掌握厂商数/考核期内总厂商 备注 市场部/采购部 数） 3.1.2=新产品信息 是否在第一时间获得供应商的信息（无掌握产品数/考核期内总产品数） 市场部/采购部 3.1.3=产品市场节奏 主打产品与主要供应商计划的符合度（主销产品品牌熟/主要厂商市场旺销 市场部/采购部 数） 采购管理 (编码:3.2) 批发管理 (编码:3.3) 大客户管理(编 码:3.4) 3.2.1=产品选择有效性 在考核期内，超周期积压产品成本额/总采购支出（标准= ） 采购部/财务部 3.2.2=产品销售控制 在产品销售周期内，低于成本销售的产品数/总销售产品数（标准=） 采购部/财务部 3.2.3=产品价格把握 平均产品销售价格/成本价格（标准= ） 采购部/财务部 3.3.1=采购商影响度 有影响的采购商/采购商总数（标准= ） 寻呼/市场部 3.3.2 采购商忠诚度 与公司战略/计划不一致的比率（标准= ） 寻呼/市场部 3.4.1=大客户发展 大客户购买额/总销售额（标准= 销售/财务 3.4.2=大客户稳定性 大客户平均回头率与期望目标的比较（标准= ） ） 销售/财务 14 指标描述 四、 经营成果(编码:04) 指标名称 业务成果 (编码:4.1) 毛利润 (编码:4.2) 市场额 (编码:4.3) 指标表现 度量标准定义 备注 4.1.1=销售额 考核期内，实际销售额/目标销售额 销售/财务 4.1.2=维修量 考核期内，实际维修数量/目标维修数量 维修/市场部 4.1.3=服务费 考核期内，服务费收入额/目标收入额 寻呼/财务 4.2.1=毛利润率 考核期内，实际毛利润率/目标毛利润率 寻呼、销售、维修/财务 4.3.1=产品市场额 实际销售额/整个市场销售额 销售/市场 4.3.2=维修市场额 实际维修量/地区总维修量 维修/市场之授权机构统计 数据 4.3.3=客户市场额 1、 跑台率：流失客户数/总客户数 2、 客户发展：新增客户数/总客户数 寻呼/客服中心 人力收益 (编码:4.4) 4.4.1=单位工资收益率 总毛利额/工资总额与各部实际数据比较 各部/人力资源部 投资收益 (编码:4.4) 4.5.1=投资回报率 净利润额/投资总额 销售、寻呼、维修/财务 15 指标描述 五、 持续发展力(编码:05) 指标名称 市场/业务计划 (编码:5.1) 新业务拓展 (编码:5.2) 人力资源发展 (编码:5.3) 融资能力 (编码:5.4) 企业文化发展 (编码:5.5) 指标表现 度量标准定义 备注 5.1.1=业务计划性 在考核周期内，市场/业务发展计划提交及时性（与要求） 管理/项目论证会议 5.1.2=计划实用性 计划审核通过率 管理/项目论证会议 5.1.3=计划质量 计划的实际达成率 管理/项目论证会议 5.2.1=新项目开发 采用项目数/总提拟项目数 项目部 5.2.2=新项目发展 新项目实现率（与规划进度、资源配置、结果表现的一致性） 项目部 5.2.3=业务发展 超越市场/竞争对手服务内容提出与有效实施频次（寻呼） 5.2.4=技术发展 最新网络技术/管理技术的实际有效应用频次 5.3.1=专业知识水平 业务考试平均分值与标准分值的比较 5.3.2=员工满意度 与标准满意率的比较 5.3.3=人员发展 有效晋升人数/总人数 5.4.1=资金到位率 考核期内实际到位资金与计划资金需求的差异。 指标：资金到位率=本期到位融资额/本期融资需求总额 5.4.2=融资成本 指考核期内各项融资的综合资金成本与目标资金成本的差异性。指标：融 资成本差异度=综合资金成本/目标资金成本 5.4.3=还贷压力 指下一考核期内到期偿还的贷款额度占可用于还贷的资产的比重。指标： 下期贷款偿还额度/下期预计平均速动资产 5.5.1=文化传播 理念、价值观、制度考试平均分值与标准分值的比较 人力资源部 5.5.2=典型人物 公认比率与标准比率比较 人力资源部 5.5.3=价值观维护 实际不正之风的检举/反对/阻止 人力资源部 16 一、定义 1、 投诉率 重大投诉：严重影响组织业务/工作计划/形象或造成较恶劣的影响或造成大于 4000 元人民币经济损失的行为/结果的投诉。 ---------如有此投诉发生，将全部扣除相应绩效分值，并按公司有关规定予以惩罚处理 一般投诉：影响组织业务/工作计划/形象或造成一定负面的影响或造成小于 4000 元人民币经济损失的行为/结果的投诉。 ---------如有此投诉发生，将扣 1-3 相应绩效分值（如为直接经济的损失，扣分=2 分/1000 元） 2、 业务失误率 重大失误：属于主观或可控而没能履行职能的因素引起不可弥补的或虽可弥补但对系统/组织/业务造成重大影响的失误 ---------如有此失误发生，将全部扣除相应绩效分值，并按公司有关规定予以惩罚处理 一般失误：属于主观或可控而没能履行职能的因素引起的可弥补的但对系统/组织/业务造成一定不良影响的失误。 ---------如有此失误发生，将扣相应绩效分值，标准为 1-3 分/次 3、 需求满足率 评估信息确定来源：指令单；协调函；工作需求单；定货合同等 4、 考核等级 分为五档： S：超出预期的表现，量化分值大于 95 分 A：优秀的表现，量化分值 81，95）分 B：达到期望的表现，量化分值 71，81）分 C：低于期望的表现，量化分值 65，71）分 D：差的表现，量化分值小于 65 分 17 人力资源经理绩效考核量表（讨论稿） 关键绩效指标 考核指标 1.1 投诉率 1.2 投诉反应时 间 1.3 投诉处理质 量 客户服务质量 2.1 需求满足时 间 2.2 需求满足质 量 财务管理 持续发展力 度量标准 满分 度量 7 每有效重大投诉减 7 分；有效一般投诉减 1-2 分/次；有效 重复投诉减 2-4 分，直至零 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 5 每不满意评价一次减 1-2 分/可接受减 0.5-1 分直至零 6 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 10 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 减(1-满足次数/总需求次数)*10,当未满足需求率超过 50% 则取零 选人不当/制度缺陷/劳动纠纷造成的损害，一次减 1-12 分 3.2 业务失误率 10 3.3 骨干流动率 6 骨干人员流失数/骨干总数,1%减 1 分 1.1 人事预算性 6 通过预算额/计划预算额差 2%减 1 分 1.2 预算执行 4 每超预算 5%减 1 分 1.1 业务计划性 4 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 6 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 10 减(1-实际达成率)*10 直至零 直至零 18 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 12 加分范围 减(1-实际考试分值/100)*10,如考试分值小于 60 分,此项得 分为零 减(1-全员平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 年终调查 数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限（正 负） 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分，视而不见减相应分值 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 数据提供完整率，考核的认真/负责与否，考核的公 分 （正负） 平性等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、纪律性 强 较强 一般 较差 3、公正性 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 19 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 被评估人意见 3、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 20 营销公司总经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 客户服务质量 （25%） 度量 分值 有效投诉与标准值相比每增加一次减 1 分, 如出现一次重 大设诉，本项取值为 0。 标准值：8 次/每月 4 不满意评价每出现 1 次减 1 分 3.1 服务稳定性 10 神秘顾客调查平均评分每低于标准分 5 分减 1 分，60 分 以下此项为 0。 标准：80 分 3.2 失误率 7 一般失误每发现一次，减 1 分，出现重大质量事故，本项 取值为 0。 4 预算内费用有不合理支出，每发现一次减 1 分 4 费用预算每超过标准 1 %，减 1 分 转 率 6 每增加 1 天，减 1 分 2.3 超期库存 6 超期库存率（=累计超期库存额/库存余额）每超过目标值 1 个百分点减 1 分 标准：5% 标准库存周期：30 天 1.1 销售收入 10 每低于目标销售额 1%减 1 分 3.1 手 机 市 场 占 8 每低于目标值 1 个百分点减 2 分 1.3 投 诉 处 理 质 量 制 1.2 预算完成率 经营业绩 （35%） 满分 实际分值 4 1.1 预算费用控 财务管理质量 （20%） 度量标准 典型个案 支持数 据 媒体暴光，与 顾客争吵，殴 打，欺骗 标准： 2.1 流 动 资 产 周 标准：20 天/次 标准： 标准：35% 有率 21 5.1 投资收益率 4.1 单位工资收 益率 1.1 业务计划性 持续发展力 （20%） 调整项 5.1 文化传播 调整范围 12 每低于目标值 1 个百分点减 2 分 5 与目标值相比每降低一个百分点减 1 分 8 每未能及时提供计划一次减 8 分 12 本公司平均企业文化考试合格率（按月考试，内容为公 司文化，政策，制度等）每降低 1 个百分点减 1 分 标 准：80% 度量标准 标准：30%（年） 标准：1：1 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 管理制度创新 人员发展 企业形象 维护与推广 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 ±2-10 分 献则加分 对公司推行的新管理制度或管理技术执行不利则减 分 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 ±2-10 分 以上级评定为主 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分，知情不报酌情减分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 22 关键品性、 评估与发展 1、推动能力 强 较强 一般 较差 2、廉洁自律 强 较强 一般 较差 3、市场洞察力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 4、 绩效提高计划： 5、 行为改进计划： 被评估人意见 6、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 23 寻呼公司总经理绩效考核量表： 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 1.3 投 诉 处 理 质 客户服务质量 （20%） 量 3.1 寻 呼 系 统 稳 定性 3.2 业务失误率 1.1 费用预算控 制 财务管理质量 （15%） 1.2 费 用 预 算 执 行度 2.1 超 期 库 存 商 品率 渠道发展与管 理（15%） 4.1 代理商规划 4.2 寻呼供应商 开发与稳定 经营业绩 （35%） 度量标准 满分 实际分值 度量 分值 5 一般投诉率与标准值（万分之二）相比每增加万分之 0.5 减 1 分直至零。如出现一次重大设诉，本项取值为 0。 5 不满意率不高于 1%，每超过 1 个百分点减 1 分 5 出现质量手册规定之重大质量事故或中断信息 15 分钟以 上，本项取值为 0；15 分钟以内的主系统停机每发生一次 减 0.5 分。 5 由于制度缺陷/责任不到位造成的不可挽回的失误每发现 1 次减 1 分 5 预算内资金有不合理支出，每发现一次减 1 分 5 公司总费用每超预算 2.5 %，减 1 分 5 每高于规定比率 1 个百分点减 1 分 标 准：20% （公式=超期库存金额/月末库存余额） 标准库存周期： 30 天 9 6 代理商发展的实施与代理商规划的差异度，每少 2 %减 1 分 每失去一个有价值的供应商减 2 分（含现有的及应开发而 未开发的） 10 每低于目标服务费收入 1%减 1 分 4.1 跑台率 10 每高于标准值 个百分点减 分 4.2 新增用户数 10 每低于标准值 1 个百分点减 1 分 5 与目标值相比每降低一个百分点减 1 分 标准：1：1 （公式=税后纯利：工资总额） 益率 支持数据 标准： 1.1 服务费收入 4.1 单位工资收 典型个案 标准：20% 标准：7.2 万/年 24 1.1 网 络 业 务 规 划 持续发展力 （15%） 1.2 规划完成质 量 5.1 文化传播 3 每季度提出网络规划，每未按时提出一次减 分 5 规划达成率与目标值相比每降低 个百分点 标准：90% 7 本公司平均企业文化考试合格率（按月考试，内容为公 司文化，政策，制度等） 调整项 加分范围 度量标准 新业务发展 ±2-10 分 信息化\个性化服务开展引起大量关注 新技术有效引 用 2-15 积极利用最新科技，为公司技术水平和服务水平提 高和降低资金投入作出突出贡献 人员发展 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 员工满意度 绩效管理 合计分值 2-10 分 （正负） 实际加分 个案描述 支持数据 年终调查数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 25 关键品性、 评估与发展 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、网络规划能力 强 较强 一般 较差 3、技术知识 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、求实精神 强 较强 一般 较差 6、创新精神 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 被评估人意见 3、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 26 维修公司总经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 1.2 投诉处理时 客户服务质量 30% 间 1.3 投 诉 处 理 质 量 3.1 失误率 度量标准 满分 实际分值 度量 分值 10 一般投诉不超过 9 次/月，每增加 1 次减 2 分, 如出现一次 重大设诉，本项取值为 0。 5 与标准处理时间相比，超时一次减 1 分 5 低于“满意”评价的每发生一次减 2 分 10 典型个案 支持数据 厂家问题及不 可抗力造成除 外 标准：1 小时 一般失误每增加一次，减 3 分，出现重大质量事故，本项 取值为 0。 重大：商品丢失、灰色收入、500 以上 / 一般： 损失 500 元 以下 1.1 预算费用控 5 预算内资金有不合理支出，每发现一次减 1 分 5 公司总费用每超预算 1 %，减 1 分 5 每少于规定次数 0.5 次减 1 分 标准：15 次 10 每少于计划拓展数 1 个减 5 分 计划数： 2.1 维修量 8 每低于目标值 1 个百分点减 1 分 标准：1800 台/月 4.3 市场占有率 8 每少于目标占有率 1 个百分点减 4 分 4 与目标值相比每降低 5 个百分点减 1 分 标准：1:1.43 10 每低于目标值 1 个百分点减 1 分 制 财务管理质量 15% 1.2 费 用 预 算 完 成率 2.1 流 动 资 产 周 转 率 渠道管理 10% 经营业绩 30% 2.1 服务网络拓 展 4.1 单位工资收 益率 5.1 投资收益率 标准：70% 标准：50% 27 1.1 业务计划性 2 计划未能及时提供每发生一次减 1 分 2 每超期一次减 1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试不合格每增加一个减 1 分 5.1 文化传播 8 本公司平均企业文化考试合格率每降低一个百分点减 分,总平均分值低于 60 分时以零计 1.2 计划完成质 持续发展力 15% 调整项 量 调整范围 度量标准 实际加分 2-10 分 维修认证获取 2-10 每获取一个--加分；每失去（含被竞争对手优先获 取及被取消资格认证）一个--减分 新技术有效引 用 2-10 积极利用最新科技，为公司技术水平和服务水平提 高作出突出贡献 人员发展 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 2-10 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 管理技术有效 引用 员工满意度 个案描述 献 分 （正负） 年终调查数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、服务意识 强 较强 一般 较差 2、团队意识 强 较强 一般 较差 3、组织能力 强 较强 一般 较差 4、领导力 强 较强 一般 较差 5、管理控制力 强 较强 一般 较差 6、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 28 4、 绩效提高计划： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 5、 行为改进计划： 被评估人意见 6、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 广告公司总经理绩效考核量表 关键绩效指标 客户服务质量 表现指标 度量标准 满分 度量 1.1 投诉率 15 一般投诉与标准值相比每增加 1 次减 2 分,如出现一次重 大设诉，本项取值为 0。 标准：2 次 1.2 投诉处理时 5 与标准处理时间相比，超时每增加一次减 1 分。标准：2 间 实际分值 分值 典型个案 支持数据 天 29 1.3 投 诉 处 理 质 5 低于“满意”评价每发生一次减 1 分 2.2 需求满足率 5 与标准相比，每降低一个百分点减 1 分。 标准：70% 3.1 失误率 10 一般失误每发现一次，减 1 分，出现重大质量事故，本项 取值为 0。 1.1 预算管理 5 预算内财务开支不合理每发现一次减 分 12 公司总费用每超预算 1 %，减 1 分 转 率 8 每少于规定次数 1 次减 2 分 1.1 业务计划性 7 计划未能及时提供每发生一次减 1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试不合格率每增加一个百分点减 分（或平均 分） 5.1 文化传播 5 本公司平均企业文化考试合格率每降低一个百分点减 分,总平均分值低于 60 分时以零计 量 1.2 费 用 预 算 完 财务管理质量 持续发展力 加分项 作品影响力 人员发展 文化/价值观维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 成率 标准： 2.1 流 动 资 产 周 加分范围 度量标准 实际加分 支持数据 企划作品/广告创意在本地区/全国获奖或获得高度 5-30 分 评价 不限 本公司员工成长为能独立承担公司重大项目的优秀 广告人才(公认)或中高级经理 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 30 关键品性、 评估与发展 1、创造力 强 较强 一般 较差 2、组织能力 强 较强 一般 较差 3、领导力 强 较强 一般 较差 4、管理控制力 强 较强 一般 较差 5、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 7、 绩效提高计划： 8、 行为改进计划： 被评估人意见 9、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 31 32 总裁办主任绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 1.2 投诉反应时 间 1.3 投诉处理质 量 客户服务质量 2.1 需求满足时 间 2.2 需求满足质 量 财务管理质量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 实际分值 度量 分值 10 每重大投诉减 10 分；一般投诉减 1-2 分/次直至零 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 6 每不满意评价一次减 1-2 分直至零，可接受减 0.5-1 分 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 10 减(1-未满足次数/总需求次数)*10,当未满足需求率超过 50%则取零 制度缺陷/管理不善造成各类损失，每出现一次减 1-10 分 3.1 业务失误率 12 1.1 预算合理性 6 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 6 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 5 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 12 减(1-实际达成率)*10 直至零 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 10 加分范围 2-10 分 典型个案 支持数 据 直至零 减(1-实际考试分值/100)*10,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 33 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、纪律性 强 较强 一般 较差 3、公正性 强 较强 一般 较差 4、问题处理能力 好 较好 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 10、绩效提高计划： 11、行为改进计划： 被评估人意见 12、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 34 35 总会计师绩效考核量表： 关键绩效指标 考核指标 1.1 投诉率 1.2 投 诉 处 理 时 间 1.3 投 诉 处 理 质 量 客户服务质量 （40%） 2.1 需 求 满 足 时 间 2.2 需求满足质 量 3.1 业务失误率 度量标准 满分 实际分值 度量 分值 4 一般投诉与标准次数相比每增加一次减 1 分直至零, 发生 重复投诉减 2 分，发生重大投诉取 0。 标准值：0 次 4 每超过规定时间减 0.5-1 分 4 每不满意评价一次减 1 分 6 常规报表、信息未按时提供拖期一天减 1 分 正常需求每超过规定时间 1 次减 0.5-1 分直至零 时间标 准：4 小时 6 报表、信息提供不准确或不完整每发生 1 次减 1 分 16 制度缺陷/职责不到位造成各类损失，每发现一次减 1-10 分直至零，出现重大失误一次减为 0 分。（帐务混乱、税 典型个案 支持数 据 标准值：4 小时 务罚款、财务损失） 12 推动集团财务预算管理有效性，每发生 1 单位·次未实行 预算减 1 分/ 12 每超预算 1%减 1 分直至零 6 每发生一次未按时出据欠款清单或发生一次漏报减 1 分 4.1 融资到位率 8 每低于标准 1 个百分点减 1 分 4.2 融资成本 8 流动资金成本与同期利率相比不高于 2 个百分点，每高 0.5 个百分点减 4 分；长期资金成本与同期利率相比不高 于 1 个百分点，每高 0.5 个百分点减 4 分。 1.1 预算管理 财务管理质量 （30%） 1.2 集 团 预 算 完 成率 2.2 个人欠款清 理 持续发展力 （30%） 标准到位率：80% 36 4.3 速动比率 （还贷压力） 5.1 文化传播 调整项 调整范围 管理技术有效 引用 ±2-10 分 优惠政策争取 2-10 分 对公司上市的 配合 1-10 人员发展 2-10 价值观/利益维 10 与目标值相比每减少 1 个百分点减 1 分 目标值： 4 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 度量标准 实际加分 实施等，为公司管理效能提高作出突出贡献 积极努力争取到国家、地区优惠政策，为公司发展/ 资金节约作出突出贡献 以上级评定为主 本部培养出优秀业务骨干(公认)，例如：成为专业 协会会员，取得职称等，或培养出优秀管理人才。 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分，知情不报酌情减分 员工满意度 2-10 加/减（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 绩效管理 2-10 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 合计分值 关键品性、 评估与发展 支持数据 积极发展管理技术,例如：流程改善，预算体系有效 2-10 护 个案描述 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、廉洁/独立性 强 较强 一般 较差 3、计划与预算能力强 较强 一般 较差 4、学习能力 强 较强 一般 较差 5、分析洞察力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 年终调查 数据 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 37 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 13、绩效提高计划： 14、行为改进计划： 被评估人意见 15、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 38 集团主管会计绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 5 2.1 需 求 满 足 时 间 3.1 业务失误率 度量 分值 典型个案 支持数 据 一般投诉与标准次数相比每增加一次减 1 分直至零, 发生 重复投诉减 2 分，发生重大投诉取 0。 标准值：0 次 常规报表、信息未按时提供每拖期 0.5 天减 1 分 每日资金调拨计划超标准时间 10 次，每增加一次减 2 分 12 直至零 超过最晚时间一次该项为 0。标准时间：13:30 分 最晚时 间：15:30 12 资金划拨不合理每发生一次减 1 分 10 职责不到位造成各类损失，每发现一次减 1-10 分直至 零，出现重大失误一次减为 0 分。（往来帐务支付出错、 客户服务质量 2.2 需求满足质 量 实际分值 报表差错） 工作成果 1.1 财务报告质 财务分析报告能发现重大财务问题，未发现一次减 1 分 量 3.1 专业知识 5 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 5.1 文化传播 4 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 持续发展力 加分项 价值观/利益维 护 合计分值 加分范围 度量标准 不限 发现/检举/阻止不正之风或重大财务问题，为公司 挽回重大损失+(10-20)分,一般实际损失+(2-10)分 归档：S A B C D 实际加分 总体评价 个案描述 与其他经理相比，属于： 出色的 支持数据 优秀的 一般的 较差的 39 关键品性、 评估与发展 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、耐心 强 较强 一般 较差 3、细心 强 较强 一般 较差 4、学习能力 强 较强 一般 较差 5、分析洞察力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 16、绩效提高计划： 17、行为改进计划： 被评估人意见 18、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 40 营销公司财务部经理绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 度量 分值 典型个案 支持数 据 内部有效投诉与标准次数相比每增加一次减 1 分直至零, 发生重复投诉减 2 分。 标准值：10 次 (协调不力,不及时,服务不到位等造成) 1.3 投 诉 处 理 质 量 客户服务质量 实际分值 每不满意评价一次减 1 分直至零，可接受减 0.5-1 分 2.1 需 求 满 足 时 常规报表、报告、信息未按时提供每拖期 0.5 天减 1 分 财务预算、工资发放等正常需求每超过规定时间 1 次减 分 间 直至零 时间标准：4 小时 2.2 需求满足质 量 报表、信息提供不准确或不完整造成其他部门工作失误每 发生 1 次减 1 分 3.1 业务失误率 制度缺陷/职责不到位造成各类损失，每发现一次减 1-10 分直至零，出现重大失误一次减为 0 分。（操作失误、帐 务混乱、税务罚款、财务损失） 推动公司财务预算管理的有效性，未按期执行预算考核 每发生 1 次减 1 分直至零 1.1 预算管理 财务管理质量 2.2 个人欠款清 理 3.1 专业知识 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 5.1 文化传播 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 持续发展力 加分项 每发生一次未按时向人事部门出据欠款清单或发生一次 漏报减 1 分 每发生一次因漏报造成个人欠款无法收回，本项为 0。 加分范围 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 41 管理技术有效 引用 积极发展管理技术,例如：流程改善，预算体系有效 2-10 分 实施等，为公司管理效能提高作出突出贡献 积极努力争取到国家、地区优惠政策，为公司发展/ 优惠政策争取 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 资金节约作出突出贡献 本部培养出优秀业务骨干(公认)，例如：成为专业 不限 协会会员，取得职称等，或培养出优秀管理人才。 不限 发现/检举/阻止不正之风或重大财务问题，为公司 挽回重大损失+(10-20)分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、廉洁/独立性 强 较强 一般 较差 3、计划与预算能力 强 较强 一般 较差 4、协调能力 强 较强 一般 较差 5、认真细致 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 42 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 19、绩效提高计划： 20、行为改进计划： 被评估人意见 21、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 43 资本运营部经理绩效考核量表（讨论稿） 关键绩效指标 客户服务质量 财务管理质量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 度量标准 考核指标 满分 实际分值 度量 分值 3.1 失误率 5 一般失误每出现一次减 分，出现重大失误该项为 0 1.1 预算合理性 6 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 8 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 6 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 8 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 15 减(1-实际达成率)*10 直至零 4.1 资金到位率 25 计划资金到位率每降低 5 个百分点减 分 4.2 融资成本 8 融资成本差异度每增加 2 个百分点减 分 4.3 还贷压力 9 还贷压力指标比目标值每增加一个百分点减 分 3.1 专业知识 6 5.1 文化传播 4 加分范围 2-10 分 典型个案 支持数 据 减(1-实际考试分值/100)*1,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 44 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限（正 负） 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、社交能力 强 较强 一般 较差 3、金融知识 强 较强 一般 较差 4、计划与预算能力强 较强 一般 较差 5、问题处理能力 好 较好 一般 较差 6、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 7、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 22、绩效提高计划： 23、行为改进计划： 被评估人意见 24、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 45 项目开发部经理绩效考核量表： 关键绩效指标 客户服务质量 财务管理质量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 度量标准 考核指标 满分 实际分值 度量 分值 3.1 失误率 10 一般失误每出现一次减 分，出现重大失误该项为 0 1.1 预算合理性 11 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 15 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 10 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 12 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 20 减(1-实际达成率)*10 直至零 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 12 加分范围 减(1-实际考试分值/100)*1,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 典型个案 支持数 据 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 46 关键品性、 评估与发展 1、开拓精神 强 较强 一般 较差 2、社交能力 强 较强 一般 较差 4、计划能力 强 较强 一般 较差 5、问题处理能力 好 较好 一般 较差 6、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 7、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 25、绩效提高计划： 26、行为改进计划： 被评估人意见 27、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 47 计算机中心经理绩效考核量表（讨论稿） 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 6 每不满意评价一次减 1-2 分直至零，可接受减 0.5-1 分 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 10 减(1-未满足次数/总需求次数)*10,当未满足需求率超过 50%则取零 3.1 业务失误率 12 制度缺陷/管理不善造成各类损失，每出现一次减 1-10 分 直至零，重大系故障本项为 0 1.1 预算合理性 6 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 6 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 5 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 12 减(1-实际达成率)*10 直至零 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 10 1.3 投诉处理质 量 2.1 需求满足时 间 2.2 需求满足质 量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 分值 每重大投诉减 10 分；一般投诉减 1-2 分/次直至零 间 财务管理质量 度量 10 1.2 投诉反应时 客户服务质量 实际分值 加分范围 2-10 分 典型个案 支持数 据 减(1-实际考试分值/100)*10,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 48 新技术有效引 用 5-20 积极采用最新信息技术，为公司业务水平提高作出 贡献 人员发展 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、团队精神 强 较强 一般 较差 2、创新能力 强 较强 一般 较差 3、安全//保密意识 强 较强 一般 较差 4、问题处理能力 好 较好 一般 较差 5、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 6、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 49 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 28、绩效提高计划： 29、行为改进计划： 被评估人意见 30、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 50 营销公司商品部经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 满分 度量 8 一般投诉率每增加 1‰减 1 分, 如出现一次重大设诉，本 项取值为 0。 3 低于满意评价的比率每超过规定值 1%减 2 分 3.1 失误率 6 一般失误每增加一次，减 05 分，出现重大失误或质量事 故，本项取值为 0。 1.1 预算合理性 7 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 8 每超预算 %，减 1 分 8 每少于规定次数 0.5 次减 分 5 厂商信息未能及时掌握每发生一次减 分 5 产品信息掌握率每低于标准值 5 个百分点减 分 5 主打产品与主要供应商计划的符合度 5 产品积压率每高于标准值 个百分点减 分 5 低于成本销售的产品率每高于标准值 个百分点减 分 5 平均产品销售与成本价格比每低于标准值 个百分点减 分 1.3 投诉处理质 客户服务质量 度量标准 量 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 2.2 需 求 满 足 率 财务管理质量 2.1 流动资金周 转 率 渠道发展 与管理 1.1 供 应 商 开 发 1.2 新 产 品 信 息 1.3 新产品市场 节奏 2.1 产 品 选 择 有效性 2.2 产品销售控 制 2.3 产品价格把 握 51 4.1 大客户发展 5 大客户购买比率每低于标准值 个百分点减 分 5 大客户回头率每低于标准值 个百分点减 分 1.1 销售收入 4 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 3 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 2 每低于目标值 2 个百分点减 分 1.1 业务计划性 3 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 2 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 3 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 4.2 大客户稳定 性 经营业绩 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 加分范围 度量标准 实际加分 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 52 关键品性、 评估与发展 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、领导力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、综合分析能力 强 较强 一般 较差 5、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 6、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 31、绩效提高计划： 32、行为改进计划： 被评估人意见 33、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 53 批发部经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 客户服务质量 度量标准 满分 度量 5 一般投诉率每增加 1‰减 1 分, 如出现一次重大设诉，本 项取值为 0。 3 低于满意评价的比率每超过规定值 1%减 2 分 3.1 失误率 4 一般失误每增加一次，减 05 分，出现重大失误或质量事 故，本项取值为 0。 1.1 预算合理性 3 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 5 每超预算 %，减 1 分 5 每少于规定次数 0.5 次减 分 转 率 6 每少于规定次数 0.5 次减 3.2 呆坏帐率 5 在规定范围以上每超过 0.5‰减 分 6 产品信息掌握率每低于标准值 5 个百分点减 分 8 产品积压率每高于标准值 个百分点减 分 6 平均产品销售与成本价格比每低于标准值 个百分点减 分 3 有影响的采购商比率每低于标准值 个百分点减 分 3 每低于标准值 个百分点减 分 1.3 投诉处理质 量 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 2.1 流动资金周 财务管理质量 转 率 2.2 应收帐款周 渠道发展 与管理 1.2 新 产 品 信 息 2.1 产 品 选 择 有效性 2.3 产品价格把 握 3.1 采购商影响 度 3.2 采购商忠诚 分 度 54 4.1 大客户发展 3 大客户购买比率每低于标准值 个百分点减 分 3 大客户回头率每低于标准值 个百分点减 分 1.1 销售收入 7 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 8 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 7 每低于目标值 2 个百分点减 分 1.1 业务计划性 4 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 3 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 4.2 大客户稳定 性 经营业绩 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 加分范围 度量标准 实际加分 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 55 关键品性、 评估与发展 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、领导力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 34、绩效提高计划： 35、行为改进计划： 被评估人意见 36、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 56 营销公司副总经理绩效考核量表 关键绩效指标 度量标准 表现指标 满分 实际分值 度量 分值 典型个案 支持数 据 1.1 投诉率 2.2 需 求 满 足 客户服务质量 率 6 一般失误每增加一次，减 05 分，出现重大失误或质量事 故，本项取值为 0。 1.2 预算完成率 7 每超预算 %，减 1 分 1.1 销售收入 10 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 10 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 8 每低于目标值 2 个百分点减 分 收 益率 5 与目标值相比每降低一个百分点减 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 8 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 3.1 失误率 财务管理质量 经营业绩 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 1.1 预算全理性 4.1 单 位 工 资 加分范围 2-10 分 不限 分 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 57 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、领导力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 37、绩效提高计划： 38、行为改进计划： 被评估人意见 39、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 58 连锁店经理绩效考核量表： 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 1.2 投诉反应时 间 客户服务质量 1.3 投诉处理质 量 度量标准 满分 度量 6 一般投诉率每增加 1‰减 1 分, 如超过质量手册规定,则取 值为零。如出现一次重大设诉，本项取值为 0。 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 4 低于满意评价的比率每超过规定值 1%减 2 分 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 神秘客户调查评分每低于标准值 分,减 分. 标准分: 80 2.2 服务稳定性 分 3.1 失误率 6 一般失误每增加一次，减 05 分，出现质量手册规定之重 大质量事故，本项取值为 0。 1.2 预算管理 7 预算内费用支出不合理,每发生一次减 1 分 5 每少于规定次数 0.5 次减 分 3 大客户购买比率每低于标准值 个百分点减 分 3 大客户回头率每低于标准值 个百分点减 分 1.1 销售收入 10 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 10 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 8 每低于目标值 2 个百分点减 分 2.1 流动资产周 财务管理质量 转 率 3.1 个 人 借 物 清理 4.1 大客户发展 渠道管理 4.2 大客户稳定 性 经营业绩 59 4.1 单 位 工 资 5 与目标值相比每降低一个百分点减 12 每低于目标值 2 个百分点减 分 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 6 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 6 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 收 益率 5.1 投 资 收 益 率 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 加分范围 分 度量标准 实际加分 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 60 关键品性、 评估与发展 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、控制能力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、公关能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 40、绩效提高计划： 41、行为改进计划： 被评估人意见 42、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 61 寻呼公司保修中心主任绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 6 每超过规定时间减 1 分直至零。 6 每不满意评价一次减 1-2 分直至零，可接受减 0.5-1 分 20 改频、保修时间每超过规定时间 1 次减 1 分直至零 标准：改频：1 小时； 保修：10 小时； 2.2 需求满足率 15 未满足需求次数高于目标值 1 次减 1 分 标准： 3.1 服务稳定性 10 神秘顾客调查平均得分每低于目标值 个百分点减 分 标准：80 分 3.2 业务失误率 15 保修、改频每出现一次责任性差错减 分直至零。发生写码 断档、私自接活等类似事件视为重大失误，此项为 0。 1.1 业务计划性 3 每未能及时提供计划一次减 分直至零 1.2 计划实用性 3 计划每反复一次减 1.3 计划完成率 4 超计划时间每发生一次减 分（指项目） 8 本部门企业文化考试平均合格率每低于目标值 个百分点 减 分 标准：90% 1.3 投诉处理质 量 2.1 需求满足时 间 5.1 文化传播 加分项 维修新技术/设 备有效运用 人员发展 分值 一般投诉减 1 分/次直至零（每重大投诉减 10 分）； 间 持续发展力 度量 10 1.2 投诉处理时 客户服务质量 实际分值 加分范围 2-10 分 不限 典型个案 支持数 据 标准：1 小时 分直至零 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极运用新的技术/设备,为公司服务效能提高作出 突出贡献 本部员工成长出色业务骨干(公认) 62 市场信息/提案 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限 能够适时提供有价值的市场信息或提案，并被公司 采用的。 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、问题处理能力 好 较好 一般 较差 3、技术能力 强 较强 一般 较差 4、指导能力 强 较强 一般 较差 5、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 43、绩效提高计划： 44、行为改进计划： 被评估人意见 45、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 63 寻呼公司服务监督部经理绩效考核量表： 关键绩效指标 度量
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某房地产入职、转岗、晋升、离职制度管理
人力资源管理制度 （入职、转岗、晋升、离职管理制度） 文件编号：BDXH－RS－04 （第一版） 编制 日期 审核 日期 审批 日期 批准 日期 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保 定 旭 恒 房 地 产 开 发 有 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 限 公 司 （内部资料,严禁外传） 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 入 职 、 转 岗 、 晋 升 、 离 职 管 理 制 度 第一章 第 一 条 总则 目 的 为 规 范 员 工 入 职 、 转 岗 、 晋 升 、 离 职 管 理 ， 确 保 员 工 转 正 考 核 规 范 、 有 效 、 有 章 可 循 ， 特 制 定 本 制 度 。 第 二 条 适 用 范 围 保 定 旭 恒 所 有 员 工 。 第二章 第 一 条 员工入职管理 入 职 流 程 （ 1 ） 根 据 员 工 招 聘 程 序 面 试 合 格 的 被 录 取 人 ， 在 得 到 综 合 部 电 话 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 或 书 面 通 知 后 ， 在 确 定 日 期 到 综 合 部 报 到 。 （ 2 ） 被 录 取 人 交 验 岗 位 所 需 要 的 身 份 证 、 学 历 证 、 学 位 证 、 资 格 证 、 上 岗 证 、 健 康 证 等 的 原 件 以 查 验 真 实 性 。 （ 3 ） 公 司 综 合 部 审 查 员 工 所 提 交 档 案 的 有 效 性 ， 给 新 员 工 发 放 《 员 工 手 册 》 、 岗 位 说 明 书 、 薪 酬 确 定 单 等 资 料 ； 按 新 员 工 岗 位 级 别 配 给 设 备 和 资 源 。 （ 4 ） 新 员 工 入 职 时 由 综 合 部 与 用 人 部 门 沟 通 ， 由 用 人 部 门 指 定 入 职 引 导 人 来 引 导 新 入 职 员 工 熟 悉 公 司 企 业 文 化 、 制 度 、 流 程 及 岗 位 本 身 ， 制 定 新 员 工 进 行 入 职 培 训 计 划 ， 组 织 实 施 。 第 二 条 入 职 所 需 相 关 资 料 （ 1 ） 身 份 证 、 学 历 证 、 上 岗 证 及 其 它 资 格 证 明 复 印 件 （ 交 验 原 件 ） ； （ 2 ） 一 寸 彩 色 近 照 5 张 ； （ 3 ） 当 个 人 资 料 有 变 更 时 ， 应 于 发 生 变 化 3 日 之 内 将 有 关 证 件 复 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 印 件 （ 需 交 验 原 件 ） 一 起 交 予 公 司 综 合 部 。 （ 4 ） 新 员 工 向 公 司 财 务 部 提 交 当 地 工 商 银 行 帐 号 。 第 三 条 入 职 其 他 手 续 （ 1 ） 公 司 综 合 部 为 新 员 工 录 取 考 勤 指 纹 、 就 餐 指 纹 、 并 建 立 新 员 工 档 案 并 更 新 通 讯 录 等 事 宜 。 （ 2 ） 公 司 综 合 部 负 责 新 员 工 名 片 ， 办 公 用 品 及 相 关 事 项 的 跟 进 。 （ 注 ： 名 片 需 新 员 工 向 综 合 部 申 请 ， 由 综 合 部 汇 总 后 转 策 划 部 ， 由 策 划 部 及 时 制 作 ） 。 （ 3 ） 公 司 保 留 审 查 员 工 所 提 供 个 人 资 料 的 权 利 ， 如 任 何 一 项 情 况 失 实 ， 公 司 可 解 除 已 受 聘 职 务 或 采 取 其 它 处 理 方 式 ， 并 不 承 担 由 此 产 生 的 一 切 后 果 。 （ 4 ） 凡 不 通 过 公 司 综 合 部 部 录 取 私 自 入 职 的 公 司 不 予 承 认 并 不 予 发 放 工 资 。 第三章 员工转岗管理 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 第 一 条 转 岗 条 件 （ 1 ） 个 人 感 觉 工 作 能 力 不 能 胜 任 本 岗 位 所 需 的 专 业 能 力 或 已 大 幅 超 出 本 岗 位 所 需 的 专 业 能 力 ， 可 以 向 公 司 综 合 部 申 请 转 岗 ， 填 写 《 转 岗 申 请 表 》 ， 经 公 司 领 导 同 意 后 方 可 转 岗 。 （ 2 ） 绩 效 考 核 连 续 4 个 季 度 考 核 等 级 为 C 级 ， 员 工 个 人 可 根 据 自 身 规 划 申 请 调 岗 ， 综 合 部 收 到 申 请 后 应 对 其 实 施 考 核 ， 考 核 合 格 后 给 予 调 岗 。 （ 3 ） 员 工 个 人 感 觉 本 岗 位 距 离 自 己 的 职 业 规 划 有 所 差 距 ， 可 以 向 综 合 部 申 请 转 岗 。 第 二 条 转 岗 薪 资 （ 1 ） 转 岗 后 的 员 工 对 于 新 岗 位 有 三 个 月 的 试 用 期 ， 试 用 期 间 薪 资 按 原 岗 位 工 资 发 放 。 第 三 条 转 岗 后 的 考 核 （ 1 ） 转 岗 人 员 上 岗 后 在 三 个 月 试 用 期 内 本 人 未 达 到 新 岗 位 考 核 要 求 被 退 回 综 合 部 ， 或 者 被 用 人 部 门 退 回 综 合 部 的 ， 综 合 部 会 给 予 再 次 安 排 工 作 岗 位 机 会 ， 仍 考 核 不 合 格 的 ， 由 综 合 部 根 据 实 际 情 况 考 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 虑 解 除 劳 动 合 同 。 第 四 条 转 岗 流 程 （ 1 ） 因 工 作 需 要 或 员 工 确 有 原 因 提 出 变 动 岗 位 的 ， 应 填 写 《 员 工 转 岗 申 请 表 》 ， 如 实 填 写 转 岗 理 由 ， 并 经 申 请 人 所 在 部 门 主 管 签 字 同 意 后 送 至 综 合 部 。 （ 2 ） 综 合 部 对 《 员 工 转 岗 申 请 表 》 进 行 审 核 。 （ 3 ） 转 岗 员 工 有 权 知 悉 岗 位 变 动 后 薪 资 变 动 情 况 ， 并 签 名 确 认 是 否 同 意 转 岗 。 （ 4 ） 综 合 部 将 《 员 工 转 岗 申 请 表 》 送 拟 调 部 门 的 部 门 经 理 、 分 管 领 导 及 总 经 理 ， 经 各 相 关 部 门 人 员 考 核 ， 签 字 同 意 后 执 行 。 第四章 员工晋升管理 第 一 条 基 本 原 则 (1) 德 能 和 业 绩 并 重 的 原 则 。 需 全 面 考 虑 员 工 的 个 人 素 质 、 能 力 以 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 及 在 工 作 中 取 得 的 成 绩 。 (2 ） 逐 级 晋 升 与 越 级 晋 升 相 结 合 的 原 则 。 员 工 一 般 逐 级 晋 升 ， 为 公 司 做 出 了 突 出 贡 献 或 有 特 殊 才 干 者 ， 可 以 越 级 晋 升 。 (3 ） 纵 向 晋 升 与 横 向 晋 升 相 结 合 的 原 则 。 员 工 可 以 沿 一 条 通 道 晋 升 ， 也 可 以 随 着 发 展 方 向 的 变 化 而 调 整 晋 升 通 道 。 (4 ） 能 升 能 降 的 原 则 。 根 据 绩 效 考 核 结 果 ， 员 工 职 位 可 升 可 降 。 (5 ） 职 位 空 缺 时 ， 首 先 考 虑 内 部 人 员 ， 在 没 有 合 适 人 选 时 ， 考 虑 外 部 招 聘 。 第 二 条 晋 升 需 具 备 的 条 件 （ 1 ） 具 备 较 高 职 位 的 技 能 ； （ 2 ） 相 关 工 作 经 验 和 资 历 ； （ 3 ） 在 职 工 作 表 现 及 操 行 ； （ 4 ） 完 成 职 位 所 需 的 有 关 要 求 ； （ 5 ） 具 有 较 好 的 适 应 性 和 潜 力 。 第 三 条 晋 升 核 定 权 限 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 (1) 高 层 由 总 经 理 提 议 ， 提 议 经 董 事 长 核 定 ； (2) 中 层 由 分 管 副 总 提 议 ， 由 总 经 理 核 定 ； (3) 各 部 门 主 管 由 部 门 经 理 提 议 ， 由 总 经 理 核 定 。 第 四 条 管 理 职 责 划 分 综 合 部 负 责 员 工 晋 升 工 作 的 组 织 、 任 职 资 格 条 件 的 审 查 、 任 职 公 布 等 业 务 运 作 ， 是 员 工 晋 升 的 具 体 执 行 部 门 。 各 用 人 部 门 负 责 向 公 司 推 荐 符 合 晋 升 条 件 的 员 工 ； 由 员 工 主 动 提 出 晋 升 时 ， 任 职 部 门 负 责 对 其 任 职 条 件 进 行 初 步 核 查 。 第 五 条 职 业 发 展 通 道 一 、 纵 向 发 展 部 门 普 通 员 工 － 部 门 主 管 － 部 门 经 理 或 副 经 理 — 分 管 副 总 - 总 经 理 二 、 横 向 发 展 有 时 员 工 选 择 的 工 作 不 一 定 是 自 己 最 合 适 的 ， 如 果 发 现 其 另 有 所 长 ， 可 以 在 公 司 内 重 新 选 择 如 工 程 到 预 算 ， 再 晋 升 为 某 一 系 列 岗 位 管 理 职 位 。 第 六 条 晋 升 条 件 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 员 工 晋 升 时 ， 同 时 满 足 以 下 条 件 的 具 备 职 务 晋 升 资 格 ： （ 1 ） 在 部 门 内 担 任 低 一 级 职 务 满 一 年 ， 或 在 公 司 内 不 同 部 门 担 任 低 一 级 职 务 满 两 年 ； （ 2 ） 年 度 考 核 成 绩 : 平 均 80 分 以 上 ， 且 无 受 过 处 罚 ； （ 3 ） 具 备 拟 任 岗 位 任 职 条 件 ： 自 身 基 本 条 件 符 合 岗 位 说 明 书 列 明 的 任 职 资 格 条 件 ； （ 4 ） 具 备 拟 任 岗 位 所 需 能 力 ： 经 考 核 ， 符 合 拟 任 岗 位 所 需 要 的 综 合 素 质 与 能 力 要 求 ， 考 核 成 绩 要 求 在 80 分 以 上 。 第 七 条 晋 升 时 机 （ 1 ） 根 据 公 司 经 营 需 要 及 发 展 规 划 ， 为 保 证 高 效 运 作 ， 同 时 充 实 内 部 人 才 储 备 ， 综 合 部 每 年 根 据 实 际 情 况 组 织 一 次 员 工 晋 升 。 （ 2 ） 职 务 出 现 空 缺 时 ， 若 已 有 具 备 晋 升 条 件 的 适 当 人 选 ， 可 随 时 依 本 办 法 晋 升 程 序 办 理 晋 升 。 第 八 条 晋 升 程 序 （ 1 ） 确 定 拟 提 升 职 位 ： 综 合 部 根 据 公 司 战 略 规 划 及 人 员 需 求 ， 定 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 期 发 布 拟 新 任 领 导 者 的 职 务 类 别 、 数 量 及 具 体 要 求 。 （ 2 ） 推 荐 合 适 人 选 ： 推 荐 ： 由 员 工 任 职 部 门 推 荐 的 ， 填 写 《 晋 升 申 请 表 》 并 初 步 审 查 后 交 综 合 部 队 ； 自 荐 ： 由 员 工 自 荐 的 , 填 写 《 晋 升 申 请 表 》 ， 经 部 门 负 责 人 核 查 后 交 综 合 部 。 （ 3 ） 晋 升 考 核 ： 综 合 部 根 据 职 位 要 求 ， 对 所 有 人 选 的 任 职 资 格 进 行 审 查 ， 对 于 审 查 符 合 条 件 的 ， 组 织 用 人 部 门 及 其 他 相 关 人 员 对 其 按 照 拟 任 职 岗 位 要 求 进 行 考 核 。 （ 4 ） 决 定 人 选 ： 综 合 部 汇 总 考 核 结 果 ， 决 定 最 后 人 选 ， 由 最 高 核 定 人 签 发 任 命 通 知 。 第 九 条 其 他 规 定 （ 1 ） 经 批 准 晋 升 后 ， 员 工 需 接 受 新 岗 位 的 任 职 培 训 ， 试 用 期 为 3 个 月 ， 考 核 合 格 方 可 正 式 上 任 ， 薪 资 按 原 岗 位 薪 资 予 以 发 放 。 (2) 各 级 职 务 出 现 空 缺 时 ， 若 无 具 备 晋 升 条 件 的 人 员 派 任 ， 应 提 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 升 适 当 人 员 代 理 职 务 。 (3) 同 等 职 位 代 理 ， 视 代 理 期 间 工 作 绩 效 于 适 当 时 机 办 理 直 接 调 任 ； 不 同 职 等 代 理 ， 跨 一 职 级 代 理 满 半 年 ， 跨 两 职 级 代 理 满 一 年 时 ， 可 办 理 晋 升 。 第 五 章 第 一 条 离 职 管 理 离 职 类 别 与 定 义 （ 1 ） 辞 职 ： 是 指 在 任 职 期 间 内 ， 有 员 工 提 出 提 前 终 止 劳 动 关 系 的 行 为 。 （ 2 ） 辞 退 ： 是 指 在 任 职 期 间 内 ， 按 照 公 司 制 度 ， 员 工 符 合 辞 退 条 件 的 ， 公 司 提 前 终 止 与 员 工 的 劳 动 关 系 ， 予 以 辞 退 的 行 为 。 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 （ 3 ） 自 动 离 职 ： 是 指 在 任 职 期 间 内 ， 员 工 未 经 公 司 批 准 而 擅 自 离 开 工 作 岗 位 的 行 为 。 有 下 列 情 况 之 一 者 ， 公 司 将 按 员 工 自 动 离 职 处 理 ， 并 暂 时 冻 结 其 工 资 ： 连 续 旷 工 3 个 工 作 日 或 者 1 个 月 内 累 计 旷 工 达 3 个 工 作 日 ， 经 劝 诫 无 效 者 ； 未 按 正 规 手 续 申 请 离 职 而 自 行 离 开 工 作 岗 位 者 ； 已 申 请 离 职 但 未 办 妥 离 职 交 接 手 续 而 自 行 离 开 公 司 者 。 第 二 条 (1) 辞 职 程 序 辞 职 申 请 的 提 出 ： 员 工 申 请 辞 职 ， 须 填 写 《 员 工 离 职 申 请 表 》 ， 已 转 正 员 工 需 提 前 三 十 日 以 书 面 形 式 通 知 部 门 负 责 人 ， 试 用 期 内 的 员 工 辞 职 ， 须 提 前 三 日 通 知 综 合 部 。 (2) 辞 职 申 请 的 审 批 权 限 ： 员 工 本 人 提 出 书 面 申 请 ， 直 接 由 部 门 经 理 审 核 ， 并 由 部 门 上 报 公 司 分 管 领 导 批 准 ， 综 合 部 最 终 审 核 。 （ 3 ） 员 工 辞 职 申 请 经 公 司 审 批 同 意 后 ， 方 可 办 理 相 关 离 职 手 续 。 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 第 三 条 辞 退 程 序 符 合 辞 退 条 件 的 员 工 ， 由 其 所 在 部 门 经 理 / 综 合 部 提 出 申 请 ， 公 司 分 管 领 导 同 意 ， 综 合 部 审 核 通 过 ， 总 经 理 最 后 确 认 同 意 ， 方 可 做 辞 退 处 理 。 第 四 条 离 职 手 续 确 定 员 工 离 职 后 ， 综 合 部 与 部 门 经 理 协 商 安 排 其 他 人 员 接 替 其 工 作 和 职 责 ， 由 离 职 员 工 的 部 门 经 理 安 排 工 作 交 接 事 项 ， 并 安 排 其 到 综 合 部 领 取 《 员 工 离 职 交 接 单 》 ， 并 按 照 顺 序 依 次 办 理 。 （ 1 ） 、 工 作 交 接 、 将 本 人 经 办 的 各 项 工 作 、 业 务 合 同 （ 协 议 ） 、 保 管 或 保 存 的 各 类 实 物 或 电 子 版 的 工 作 资 料 、 文 件 、 工 具 、 办 公 用 品 等 交 部 门 负 责 人 指 定 的 人 员 ， 并 要 求 交 接 人 和 部 门 负 责 人 在 《 员 工 离 职 交 接 单 》 上 签 字 确 认 。 、 经 部 门 经 理 批 准 ， 将 经 受 的 各 类 项 目 、 业 务 、 个 人 借 款 等 事 项 移 交 至 指 定 的 人 员 。 、 以 上 各 项 交 接 须 经 部 门 经 理 审 核 备 案 后 方 可 认 定 交 接 完 成 。 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 （ 2 ） 、 相 关 部 门 签 字 确 认 、 员 工 离 职 交 接 ， 涉 及 各 部 门 相 关 交 接 手 续 ， 各 部 门 工 作 人 员 需 认 真 负 责 地 检 查 与 审 查 离 职 员 工 与 本 部 门 涉 及 的 工 作 事 宜 。 、 离 职 员 工 必 须 亲 自 办 理 离 职 手 续 ， 并 在 双 方 确 定 的 离 职 日 期 办 理 完 交 接 手 续 。 、 离 职 员 工 若 在 未 办 理 或 未 办 完 交 接 手 续 而 擅 自 离 开 公 司 者 ， 公 司 不 结 算 任 何 薪 资 。 给 公 司 造 成 重 大 损 失 的 ， 公 司 有 权 通 过 法 律 手 段 追 究 其 法 律 责 任 。 、 试 用 期 员 工 主 动 离 职 前 未 提 前 三 天 告 知 综 合 部 ， 试 用 工 资 不 予 发 放 。 正 式 员 工 主 动 离 职 未 能 提 前 一 个 月 告 知 综 合 部 ， 当 月 工 资 不 予 发 放 。 第 五 条 离 职 结 算 （ 1 ） 结 算 条 件 ： 交 接 事 项 全 部 完 成 ， 经 相 关 人 员 签 字 确 认 后 ， 方 可 对 离 职 人 员 进 行 相 关 结 算 。 （ 2 ） 结 算 项 目 ： 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 个 人 借 款 在 办 理 离 职 前 一 次 还 清 。 物 品 损 失 赔 偿 金 ： 在 办 理 离 职 手 续 前 ， 出 现 因 个 人 原 因 造 成 文 件 或 资 料 遗 失 时 ， 视 文 件 或 资 料 的 重 要 性 确 定 应 有 移 交 人 承 担 的 经 济 补 偿 额 度 。 工 资 ： 离 职 员 工 在 其 完 成 工 作 交 接 和 办 妥 离 职 手 续 后 ， 公 司 将 统 一 于 次 月 工 资 结 算 日 支 付 。 未 完 成 工 作 交 接 和 办 妥 离 职 手 续 者 ， 公 司 有 权 冻 结 其 薪 资 和 奖 励 ， 直 到 办 妥 各 项 手 续 为 止 。 第 六 条 其 他 事 项 对 外 劳 动 人 事 手 续 ： 根 据 离 职 员 工 的 需 求 ， 综 合 部 可 出 具 离 职 证 明 ； 根 据 离 职 员 工 是 否 立 即 就 业 的 情 况 ， 综 合 部 出 具 解 除 劳 动 合 同 报 告 书 或 办 理 失 业 手 续 。 保 定 旭 恒 房 地 产 开 发 有 限 公 司 综 合 部 二 零 一 五 年 十 二 月 二 十 三 日 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 旭 恒 地 产 员 工 转 岗 申 请 表 性 入 职 别 时 间 姓 名 现 任 职 部 门 现 岗 位 职 位 现 岗 位 薪 资 拟 转 任 职 部 门 拟 转 岗 位 职 务 拟 转 岗 位 薪 资 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 转 岗 原 因 转 岗 申 请 人 签 名 : 年 所 填 内 容 是 否 属 实 , 是 否 同 意 本 人 转 岗 ： 现 所 在 部 门 意 见 负 责 人 签 字 ： 月 日 是 否 同 意 转 岗 ： 综 合 部 意 见 从 年 月 日 开 始 执 行 ， 转 岗 后 工 资 标 准 ： 年 月 日 审 批 人 签 字 ： 年 月 日 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 拟 调 部 门 意 见 是 否 同 意 ： 负 年 责 日 人 ： 月 人 ： 月 批 日 人 ： 月 批 日 意 见 ： 主 管 领 导 审 批 意 见 总 经 理 审 批 意 见 审 年 意 见 ： 审 年 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 旭 恒 地 产 职 务 晋 升 表 性 别 姓 名 现 拟 推 荐 ： 任 职 职 务 部 门 拟 晋 升 部 门 专 业 学 历 职 位 入 职 日 期 ： 月 晋 升 年 日 职 位 拟 晋 升 职 务 拟 晋 升 薪 资 推 荐 理 由 及 晋 升 原 因 推 荐 人 签 字 ： 年 月 日 员 工 签 字 ： 员 工 自 评 （ 优 劣 势 ） 年 日 部 门 负 责 人 意 见 月 BDXH－RS－04 文件编号 负 责 人 签 字 ： 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 版本/修订 年 第一版 月 日 ○ 是 ○ 综 部 职 格 查 合 任 资 审 职 缺 状 况 否 考 核 成 绩 绩 效 考 核 成 绩 平 均 分 : 审 核 意 见 ○ 具 备 推 荐 职 务 基 本 资 格 条 件 ， 同 意 晋 升 : ○ 尚 有 办 理 ； ○ 其 它 不 足 ， 建 议 先 代 理 职 务 ○ 同 意 推 荐 为 储 备 领 导 者 : ○ 建 议 其 他 部 门 职 务 意 见 ： 签 字 ： 部 门 分 管 领 导 意 见 ： 签 字 ： 或 延 期 文件编号 BDXH－RS－04 总 经 理 意 见 : 签 字 : 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 版本/修订 第一版 说 明 :“ 推 荐 理 由 及 晋 升 原 因 ” 栏 ， 员 工 自 荐 时 ， 由 员 工 本 人 填 写 并 签 名 ； 公 司 （ 部 门 ） 推 荐 时 ， 由 公 司 （ 部 门 ） 负 责 人 填 写 并 签 名 。 旭 恒 地 产 离 职 表 离 职 原 因 姓 名 □ 解 除 劳 动 合 同 合 同 入 职 时 间 任 职 部 门 □ 终 止 劳 动 □ 个 人 辞 职 拟 离 职 时 间 任 职 岗 位 离 职 原 因 ： 部 门 经 理 签 字 ： 工作交接情况（附交接清单） 部 门 任 职 部 门 项 是否已按要求完成部门工作移交： 是 否 是否完成办公文件：档案、资料、合同等的移交； 是 其 他 事 宜 ： 目 否 经 办 部 门 人 签 负 责 字 人 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 财 务 部 是 否 结 清 对 公 司 的 借 （ 欠 ） 款 项 ； 是 否 其 他 相 关 的 财 务 手 续 已 办 理 完 毕 ： 是 行 政 类 否 其他事宜： 是否完成办公用品：办公电脑、工具、钥匙、设备等的交接； 是 否 其 他 事 宜 ： 应 发 款 : 工 资 ： ________ 元 ； 其 他 ： _____ 元 ； 应 扣 款 : 综 人 力 资 合 源 类 部 违 纪 扣 款 ： ________ 元 ； 应 赔 款 项 ： ________ 元 ； 培 训 合 同 期 内 的 培 训 费 ： ________ 元 ； 其 他 ： 实 发 金 额 ： ￥ 内 部 手 续 办 理 外完部毕手 劳 动 合 同 解 除 / 社终保止缴手费续截 续 办 理 审完批毕 止 日 期 离 职 人 员 确 认 元 ； 元 。 分 管 副 总 签 字 公 司 总 经 理 签 字 BDXH－RS－04 文件编号 签 字 确 本 人 于 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 版本/修订 第一版 年 月 日 与 单 位 解 除 劳 动 合 同 ， 并 已 完 备 离 职 手 续 ， 对 上 述 相 关 安 排 无 异 议 。 年 月 （ 签 名 ） 日 旭 恒 地 产 工 作 交 接 清 单 部 门 ： 部 门 ： 部 门 ： 交 出 人 ： 接 收 人 ： 监 督 人 ： 交 接 完 成 时 间 ： 交 接 完 成 时 间 ： 交 接 完 成 时 间 ： 文本文件：（各类档案、文件、书刊、杂志、票据、制度、培训资料、工 作记录等） 电子文件： 物品类：（印鉴、文件柜、钥匙、工作器具、电脑、光盘、工装等） 文件编号 BDXH－RS－04 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 版本/修订 第一版 完成工作、工作流程、工作中的注意事项等） 其它： 对公司的建议： 注 意 事 项 1 、 此 工 作 交 接 单 适 用 于 公 司 范 围 内 所 有 工 作 交 接 过 程 。 2 、 工 作 交 接 单 一 式 三 份 ， 分 由 交 出 人 、 接 收 人 留 底 ， 综 合 部 存 业 务 类 ： （ 联 系 人 、 电 话 、 地 址 、 未 完 成 、 待 文件编号 BDXH－RS－04 版本/修订 第一版 保定旭恒房地产开发有限公司 人力资源管理制度 档 ； 3 、 工 作 交 接 的 监 督 人 是 在 此 项 工 作 的 直 接 上 级 ， 如 出 现 跨 部 门 、 跨 公 司 交 接 ， 监 督 人 为 双 方 部 门 经 理 或 双 方 部 门 一 级 负 责 人 员 ， 监 督 人 负 责 监 督 检 查 工 作 交 接 进 程 和 交 接 内 容 的 完 整 性 、 真 实 性 。 4 、 由 于 开 展 工 作 有 延 续 ， 在 交 接 完 成 后 ， 工 作 交 出 人 在 一 定 时 间 内 对 此 项 工 作 的 开 展 有 传 、 帮 、 带 的 责 任 。 具 体 责 任 范 围 及 时 间 期 限 由 此 项 工 作 的 直 接 上 级 确 定 。 5 、 交 接 完 成 后 三 人 签 字 认 可 ， 所 移 交 的 文 件 资 料 或 器 物 的 保 管 责 任 由 接 收 人 负 责 。
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【表格】岗位职责及绩效指标确认书模板
岗位职责与绩效指标确认书 表格编号：hr003 姓名 岗位名称 入职日期 所属部门 所属团队 岗位分析日期 汇报对象 管理对象 考核人 岗位职责 协作关系 内部 外部 工作绩效目标 考核指标 承诺 个人行为能力 本人对于所在岗位、岗位职责、考核指标等内容已经充分理解并认同，并自愿 根据公司发展做出必要的岗位职责调整、考核指标调整，本人遵从相关规定。 对于本确认书未尽事宜，本人承诺遵守公司相关制度，包括但不限于项目管理 制度、绩效考核制度等；本人同意岗位工作计划以及任务书作为此确认书的有 效补充，本人均确认。 项目经理审批： 。 日期： 。 备注：1. 本确认书岗位分析日期为2016年7月，根据公司发展和项目需要将适时对本确认书进行修订， 或通过任务书或工作计划等形式予以补充；2.综合部作为绩效考核监督执行部门，员工对于本确认书以 及相关的工作计划或任务书、考核指标及考核过程和结果若有任何疑问，可随时向综合部反映沟通。 员工确认： 。 日期： 。
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员工调薪原因说明申请-模板
序号 1 员工 姓名 调整原因说明 工作态度 工作业绩 特殊贡献 工作积极主动，对于细节 跟进，精益求精，锲而不 舍。 1.线上整体完成情况：2021年线上整体完成金额4265.4 万元，同比增幅221%,完成率 115%；2022年截止4月 30日线上整体完成金额2494.4万，同比增长115%，完 成率128%。 2.个人业绩：2021年全年完成1093.8 万元，完成率 80 %；2022年截止4月30日，完成908.5万元，完成率 102%。 工作态度积极主动，锐意 进取，能不断的主动改善 并提升，为事业部的整体 文化建设做出的楷模示范 1. 独挡一面，高质量的完成事业部 各项大型会议的筹备、组织、财务 测算等工作安排； 2. 支持事业部的业务需求，完善并 事业部整体完全情况：2021年整体完成5745.8万，同比 建立了各项管理系统和数据跟踪系 增幅143%，完成率90%；2022年截止4月30日整体完 统，对事业部的业务管理起到了极 成3217.2万元，同比增幅96.6%，完成率99.1%。 大的支持作用（如：周销售跟进表 ，月报跟进，个人报销管理系统， 事业部内部资产管理规章及等级制 度，等等） 挽回微信KOL渠道粉丝级别最高的 客户“年糕妈妈”，并于5月19日 微信大号渠道的统筹管理工 确定合作方案（预计2022年将贡 作 献5000-6000台的销售） 2 3 4 5 业务范围增加
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工资发放表
工资发放表 编制单位： 有限公司 所属月份： 其他应发 应发工资 序 号 姓名 基本工资 加班工资 施工津贴 绩效考核 小计 2 3 全勤奖 加班补贴 其他应扣 小计 缺勤扣款 天 数 扣 款 事假 扣款 病假 扣款 发放日期： x月份 金额单位：元 代扣款项 应扣部分（单位/个人承担社会保险） 迟到 扣款 小计 养老 养老 医疗保险 失业保险 保险 保险 单位 个人 单 个人 单位 个人 20% 8% 位 2%+3 1.5% 0.5% 10% 工伤 保险 生育 保险 单位 0.4% 单位 0.8% 住房公积 金 个人所 单位 个人 得税 12% 12% 小计 实发金额 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0.00 0.00 21 22 0.00 0.00 23 24 0.00 0.00 合 批准： 计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 0.00 0.00 0.00 工资发放表 金额单位：元 签名
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工资表（自动计算）
序号 姓名 基本工 岗位工 学历工 工龄工 误餐补 交通补 通迅补 考勤奖 加班费 其他补 资 资 资 资 贴 贴 贴 助 1 合计 张三 3,000.00 2,000.00 1,000.00 1,500.00 1,000.00 1,200.00 500.00 1,000.00 工资条 应发工 应发年 社保基 公积金 资 终奖 数 基数 个人承担 养老 医疗 失业 个人承 计税工 资 公积金 担合计 允许 抵扣 ### ### ### 5,000.00 ### ### ### 净应纳 税 所得额 适用 税率 6,200.00 月个税 实发合 年终奖 实发年 速算 计 个税 终奖 报销款 扣除数 0.10 210.00 410.00 ### 3,695.00 ### 410.00 ### 3,695.00 ###
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工资管理系统
工资管理系统 员工工资表 智能工资条 员工详情查询 部门工资汇总 员工工资表 员工编号 员工姓名 所在部门 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 绩效奖金 其它奖励 1001 代用名01 人事部 ￥4,000 ￥100 ￥101 ￥102 ￥103 ￥104 1002 代用名02 行政部 ￥4,001 ￥101 ￥500 ￥120 ￥300 1003 代用名03 财务部 ￥4,002 ￥102 ￥500 ￥120 ￥300 1004 代用名04 销售部 ￥4,003 ￥103 ￥500 ￥120 ￥300 1005 代用名05 业务部 ￥4,004 ￥104 ￥500 ￥120 ￥300 1006 代用名06 人事部 ￥4,005 ￥105 ￥500 ￥120 ￥300 1007 代用名07 行政部 ￥4,006 ￥106 ￥500 ￥120 ￥300 1008 代用名08 财务部 ￥4,007 ￥107 ￥500 ￥120 ￥300 1009 代用名09 销售部 ￥4,008 ￥108 ￥500 ￥120 ￥300 1010 代用名10 业务部 ￥4,009 ￥109 ￥500 ￥120 ￥300 1011 代用名11 人事部 ￥4,010 ￥110 ￥500 ￥120 ￥300 1012 代用名12 行政部 ￥4,011 ￥111 ￥500 ￥120 ￥300 1013 代用名13 财务部 ￥4,012 ￥112 ￥500 ￥120 ￥300 1014 代用名14 销售部 ￥4,013 ￥113 ￥500 ￥120 ￥300 1015 代用名15 业务部 ￥4,014 ￥114 ￥500 ￥120 ￥300 1016 代用名16 人事部 ￥4,015 ￥115 ￥500 ￥120 ￥300 1017 代用名17 行政部 ￥4,016 ￥116 ￥500 ￥120 ￥300 1018 代用名18 财务部 ￥4,017 ￥117 ￥500 ￥120 ￥300 返回目录 所在部门 总计 应发金额 请假扣款 其它扣款 损坏罚款 实发金额 人事部 ￥19,312 ￥4,510 ￥105 ￥106 ￥107 ￥4,192 行政部 ￥20,148 ￥5,022 ￥5,022 财务部 ￥20,156 ￥5,024 ￥5,024 销售部 ￥15,108 ￥5,026 ￥5,026 业务部 ￥15,114 ￥5,028 ￥5,028 ￥5,030 ￥5,030 ￥5,032 ￥5,032 ￥5,034 ￥5,034 ￥5,036 ￥5,036 ￥5,038 ￥5,038 ￥5,040 ￥5,040 ￥5,042 ￥5,042 ￥5,044 ￥5,044 ￥5,046 ￥5,046 ￥5,048 ￥5,048 ￥5,050 ￥5,050 ￥5,052 ￥5,052 ￥5,054 ￥5,054 员工编号 员工姓名 所在部门 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 绩效奖金 其它奖励 应发金额 请假扣款 其它扣款 员工编号 员工姓名 所在部门 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 绩效奖金 其它奖励 应发金额 请假扣款 其它扣款 4000 100 101 102 4510 105 106 员工编号 员工姓名 所在部门 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 应发金额 请假扣款 其它扣款 代用名02 4001 101 500 120 5022 0 0 员工编号 员工姓名 所在部门 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 应发金额 请假扣款 其它扣款 代用名03 4002 102 500 120 5024 0 0 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 应发金额 请假扣款 其它扣款 4003 103 500 120 5026 0 0 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 应发金额 请假扣款 其它扣款 4004 104 500 120 5028 0 0 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 应发金额 请假扣款 其它扣款 4005 105 500 120 5030 0 0 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 应发金额 请假扣款 其它扣款 1001 1002 1003 代用名01 人事部 行政部 财务部 员工编号 员工姓名 所在部门 1004 代用名04 销售部 员工编号 员工姓名 所在部门 1005 代用名05 业务部 员工编号 员工姓名 所在部门 1006 代用名06 人事部 员工编号 员工姓名 所在部门 103 104 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 1007 代用名07 行政部 4006 106 500 120 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 4007 107 500 120 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 4008 108 500 120 员工编号 员工姓名 所在部门 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 代用名10 4009 109 500 120 员工编号 员工姓名 所在部门 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 代用名11 4010 110 500 120 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 4011 111 500 120 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 4012 112 500 120 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 4013 113 500 120 员工编号 员工姓名 所在部门 1008 代用名08 财务部 员工编号 员工姓名 所在部门 1009 1010 1011 代用名09 销售部 业务部 人事部 员工编号 员工姓名 所在部门 1012 代用名12 行政部 员工编号 员工姓名 所在部门 1013 代用名13 财务部 员工编号 员工姓名 所在部门 1014 代用名14 销售部 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 5032 0 0 应发金额 请假扣款 其它扣款 5034 0 0 应发金额 请假扣款 其它扣款 5036 0 0 应发金额 请假扣款 其它扣款 5038 0 0 应发金额 请假扣款 其它扣款 5040 0 0 应发金额 请假扣款 其它扣款 5042 0 0 应发金额 请假扣款 其它扣款 5044 0 0 应发金额 请假扣款 其它扣款 5046 0 0 员工编号 员工姓名 所在部门 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 代用名15 4014 114 500 120 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 4015 115 500 120 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 4016 116 500 120 员工编号 员工姓名 所在部门 1018 代用名18 财务部 基本工资 4017 加班补贴 117 加班费 500 全勤奖 120 员工编号 员工姓名 所在部门 基本工资 加班补贴 加班费 全勤奖 0 0 0 0 1015 业务部 员工编号 员工姓名 所在部门 1016 代用名16 人事部 员工编号 员工姓名 所在部门 1017 0 代用名17 0 行政部 0 绩效奖金 其它奖励 应发金额 请假扣款 其它扣款 5048 0 0 应发金额 请假扣款 其它扣款 5050 0 0 应发金额 请假扣款 其它扣款 5052 0 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 应发金额 5054 请假扣款 0 其它扣款 0 绩效奖金 其它奖励 应发金额 请假扣款 其它扣款 0 0 0 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 绩效奖金 其它奖励 300 0 0 0 返回目录 损坏罚款 实发金额 损坏罚款 实发金额 107 4192 实发金额 0 5022 损坏罚款 实发金额 0 5024 损坏罚款 实发金额 0 5026 损坏罚款 实发金额 0 5028 损坏罚款 实发金额 0 5030 损坏罚款 实发金额 0 5032 损坏罚款 实发金额 0 5034 损坏罚款 实发金额 0 5036 损坏罚款 实发金额 0 5038 损坏罚款 实发金额 0 5040 损坏罚款 实发金额 0 5042 损坏罚款 实发金额 0 5044 损坏罚款 实发金额 0 5046 损坏罚款 实发金额 0 5048 损坏罚款 实发金额 0 5050 损坏罚款 实发金额 0 5052 损坏罚款 0 实发金额 5054 损坏罚款 实发金额 0 0 返回目录 员工工资详情表 员工编号 实发金额 员工姓名 代用名01 所在部门 人事部 基本工资 ￥4,000 加班补贴 ￥100 加班费 ￥101 应发金额 ￥4,510 全勤奖 ￥102 请假扣款 ￥105 绩效奖金 ￥103 其它扣款 ￥106 其它奖励 ￥104 损坏罚款 ￥107 工资发放时间 ￥4,192 2/13/2023
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委托代理协议（供委托律师为代理人用）
委托代理协议（供委托律师为代理人用） ××（以下简称甲方）因_____________ 纠纷一案，委托__________律师事务所（以下简 称乙方）的律师出庭代理，经双方协议，订立下列各条，共同遵照履行： 一、乙方接受甲方的委托，指派__________律师为甲方与纠纷案的第______审代理人。 二、乙方律师必须认真负责保护甲方合法权益，并按时出庭。 三、甲方必须真实地向律师叙述案情，提供有关本案证据。乙方接受委托后，发现甲方 捏造事实，弄虚作假，有权中止代理，依约所收费用不予退还。 四、如乙方无故终止履行协议，代理费全部退还甲方；如甲方无故终止，代理费不退 回。 五、甲方委托乙方代理权限。 六、根据《法律顾问处收费暂行办法》的规定，甲方于协议签订之日向乙方缴纳代理费_ ______元，涉及财产关系的案件，甲方向乙方缴纳费用______元。缴纳方式和期限如下： 七、本协议有效期限，应自签订之日起至本案本审终结止（判决、调解、案件和解及撤 销诉讼）。 八、如一方要求变更协议条款，需要履行协议。 甲 方 ] 乙 方 律师事务所 法定代表： 法定代理： 地 址： 地 址： 电 话： 电 话： 签订时间：年 月 日 于××市
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