招聘入职管理制度
文件编号 H/XDCG-2.01 版 本 页 码 招 聘 入 职 管 理 制 A/0 度 共 27 页 编 制 审 批 行动成功 日 期 核 日 期 准 日 期 06.07.28 1 ．目的 1.1 为 能 更 好 的 甑 选 人 才 ， 规 范 公 司 新 员 工 入 职 流 程 ， 完 善 人 力 资 源 管 理 流 程 和 制 度 ， 特 制 定 本 规 定 ； 2 ．范围 2.1 本 规 定 包 含 招 聘 、 岗 前 培 训 、 试 用 考 核 等 内 容 ； 2.2 本 规 定 适 用 公 司 员 工 的 聘 用 ； 3 ．权责 3.1 行 政 人 事 部 负 责 本 规 定 的 制 订 、 修 订 的 起 草 工 作 ； 3.2 本 规 则 如 与 劳 动 合 同 内 容 有 相 异 之 处 ， 劳 动 合 同 优 先 。 3.3 公 司 总 裁 负 责 本 规 定 及 其 修 订 版 的 核 准 ； 公 司 人 员 入 职 必 须 经 总 裁 签 字 确 认 。 4. 工 作 规 定 内容 4.1 应 聘 流 程 标准 4.1.1 主责/ 组织 时间段 配合／协 助 人力需求申请：行政人事部汇总各部门的人力需求状 况，并进行分析，与各部门经理达成一致后，制定《年度人 《年度人员需求计 行政人事部 每 年 12 月 底 部门经理 员需求计划》，并制定《年度招聘计划》； 4.1.2 申请审核员工的增补，经各部门主管报行政人事部审 核后，由总裁核准。 工作记录 划》 《年度招聘计划》 行政人事部 每 年 12 月 底 总裁 《年度人员需求计 划》 《年度招聘计划》 4.1.3 招聘信息发布：行政人事部负责组织招聘工作，招聘 信息或渠道可从下列方式中任选一种或几种： a) 职 业 介 绍 所 ； 行政人事部 b) 人 才 市 场 或 人 才 交 流 会 ； 招聘时 部门经理 《应聘申请表》 c) 广 告 媒 体 ； d) 其 它 合 法 途 径 。 4.1.4 简历筛选及通知面试：应聘人员应携带下列相关资料 前来应聘，或将资料复印件寄至公司行政人事部： a) 身 份 证 ； 行政人事部 b) 最 高 学 历 和 职 称 证 明 （ 无 职 称 者 除 外 ） ； 《面试通知》 c) 近 期 免 冠 一 寸 彩 照 ； d) 其 它 证 件 。 4.1.5 《初次面试考核 面试 表》 a) 由 行 政 人 事 部 进 行 初 次 面 试 。 b) 合 格 者 由 招 聘 部 门 经 理 和 行 政 人 事 部 经 理 共 同 进 行 第 二 次 面试。 行政人事部 面试时 总裁 部门经理 c) 安 排 优 秀 应 聘 者 进 行 复 试 ， 由 总 裁 亲 自 参 加 审 核 后 确 认 是 表》 《复试考核表》 《招聘流程检查 否录用。 4.2 入 司 流 程 《专业面试考核 表》 4.2.1. 应 聘 者 通 过 公 司 面 试 、 背 景 审 查 ， 并 经 确 认 合 格 后 ， 签订员工试用合同，可进入公司成为试用员工。新入司员工 必须填写《员工报到手续表》和《公司员工档案表》，并准 备半寸照片 3 张、生活照1 张、身份证复印件 《员工报到手续 行政人事部 入司当天 部门经理 2 张及相 表》《公司员工档 案表》 关资料证明及证件复印件。 4.2.2 行政人事部门告知新员工公司相关规章制度，熟悉公 司同事及环境。 4.2.3 部门主管在新员工入司之日应就《工作说明书》与新 员工面谈，熟悉工作岗位。 行政人事部 入司当天 部门经理 行政人事部 入司当天 部门经理 《工作说明书》 4.2.4 新员工到行政人事部门领取相应的办公用品。 4.2.5 公司组织新员工参加新员工培训，以使员工对公司概 况有初步了解。 4.3.1 行政人事部 入司当天 部门经理 行政人事部 入司三天内 部门经理 《试用协议》 《培训记录考核 表》 除特别人才经总裁批准外，新员工被录用后，一律实 行试用期，同时与公司签订《试用协议》。试用期时间为一 行政人事部 部门经理 行政人事部 部门经理 《试用协议》 到三个月，表现突出者可提前转正。 4.3.2 试用期届满，经公司考核者，可转为正式员工，考核 不合格者，公司予以辞退。个别员工在试用期内的工作表现 4.3 试 用 期 不符合公司的要求，公司将随时终止聘用关系。 4.3.3 试用期考核内容 1 ）出勤率、每天工作内容、人际关系、心态 2 ）专业知识、沟通技巧、团队精神等 行政人事 部门经理 入司当天 行政人事部 试用期内 部门经理 行政人事部 试用期满 部门经理 《转正申请表》 行政人事部 试用期满 总裁 《劳动合同》 《薪酬制度》 部 3 ）业绩完成情况 4.3.4 试用期内病事假累计超过十天者，作为自动离职处 理。 4.4.1 员工试用期满后，必须以书面形式提交试用期总结报 告，填写《员工转正申请表》，由部门主管签署转正意见并 提出岗位级别后，报行政人事部审核，再报总裁批准。 4.4 正 式 任 职 4.4.2 经过公司考核，确认合格者将正式加入公司。并与公 司在平等自愿，协商一致的基础上共同签订《劳动合同》。 4 ．5 保险 4.4.3 正式员工薪资待遇按公司工资制度执行。 行政人事部 试用期满 财务部 4.5.1 上海市以外户口公司统一缴纳外来从业人员综合保险 行政人事部 试用期满 财务部 4.5.2 上海市户口公司统一缴纳小城镇社会保险费 行政人事部 试用期满 财务部 4.5.3 相关保险自签订劳动合同当月开始办理, 自员工入司 行政人事部 试用期满 财务部 月份缴纳, 缴纳基数由公司统一安排. 5.附件 附件一《入司流程图》 入司流程图 初试 确定合适人选 专业面试 结果评估 应聘资料的筛 选 复试 招聘信息的 发布 总裁审核批准 公司录用通知 正式任职 到行政人事部 办理入职手续 签《试用协议》 带齐个人资料 进入试用期 转正申请 试用期考核 合格，签订合同 试用期观察 不合格 辞退 附件二《员工报到手续表》 员工报到手续表 新进员工 报到日期 拟到部门 拟任岗位 行政人事部意见 请新进员工按下列手续逐一办理 应 应聘申请书 经 人事档案室 领取办公用 品熟悉环境 参加新员工 入职培训 员工登记表 人事档案室 毕业证书复印件 人事档案室 身份证复印件 交 人事档案室 办 职称复印件 人 人事档案室 资格证书复印件 签 人事档案室 资 料 章 相片 人事档案室 试用协议 人事档案室 人事档案或证明 人事档案室 员工手册 应 报 到 领 办公用品 事 员工工作牌 项 考勤记录卡 人 事 建 档 人事档案室 人事档案室 人 人事档案室 签 章 人事档案室 员工花名册 人事档案室 员工档案记录 人事档案室 员工培训记录 经 人事档案室 核薪花名册 办 人事档案室 人 行 工作服 政 其它（电话卡等） 拟 试用报告 拟到部门 到 试用计划表 拟到部门 部 考核鉴定表 拟到部门 门 行政后勤部 签 行政后勤部 章 手续办理完毕请归还半单于行政人事部备案 员工档案表 附件三《员工档案表》 姓名 性别 时间 介绍人 出生年月 身份证号码 身高 体重 民族 职称 照片 文化程度 毕业学校 所学专业 特长 籍 贯 户籍所在地 家庭电话 现在地址 现住地址电话 病史情况 家 庭 主 要 成 员 个 人 情 况 社 会 关 系 紧急事故通知人 姓名 关系 姓名 关系 姓名 关系 住址 年月至年月 简 历 工作单位 工作单位 何 部 文化程度 职务 联系电话 门 任何职 证明人 年 录用期 调 动 记 录 何 职务 在 入司日期 地 文化程度 月 年 司 日 月 日至 年 月 日 记 录 试用日期 年 月 日至 离司日期 年 月 日 年 月 日 日期 部门 工号 日期 部门 工号 奖励记录 处罚记录 时 间 情 况 时 间 情 况 培 培训时间 训 记 录 培 训 内 容 培 训 成 绩 身份证粘贴处 毕业证粘贴处 特殊岗位证书粘贴处 其他证书粘贴处 附件四《培训记录考核表》 培训记录考核表 培训项目： 培训内容： 培训形式 序号 培训时间 工作部门 编制： 培训者签名 考核时间 教员 考核成绩 备注 审批： 附件五 试 用 通 知 ： 经公司初步面试， 经考核合格，现决定到你部门试用，希望你部门从生活上、工作上予以 上人员最大的帮助，为公司的人力资源计划做出贡献。 特此通知！ 行动成功国际教育集团 行政人事部 签发： 年 月 日 附件六《试用协议》 上海行动成功教育信息咨询有限公司 试 用 协 议 书 甲方：上海行动成功教育信息咨询有限公司 乙方： 身份证号： 根据国家和本地劳动管理条例规定和本公司员工聘用办法，按照甲方关于新进员工均需试用的精神，经双方在平等、 自愿的基础上，协商一致同意签订本试用协议。 一、试用协议期限： 自 年 月 日至 年 月 日止，有效期为 个月。 二、试用期根据甲方的工作岗位需要，聘请乙方为上海行动成功教育信息咨询有限公司服务。 三、试用岗位： ，薪酬： ；付薪方式： 。 岗位要求及考核标准见附表。 四、甲方的基本权利与义务 1、甲方的权利： 1）有权要求乙方遵守国家法律和公司各项规章制度； 2）有权对乙方违法乱纪和违反公司规定的行为进行处罚； 3）对试用员工不能胜任工作或不符合录用条件的，有权提前解除本协议； 4）如乙方未能按甲方要求办理离职手续甲方不予结算工资，待移交完毕后予以补发。 2、甲方的义务： 1）提供必需工作条件，按本协议支付给乙方薪金。 3、甲方的其它权利、义务： 1）试用期满，如乙方不符合正式聘用条件，甲方有权不再签订正式劳动合同； 2）员工如有突出表现，甲方可提前结束试用，与乙方签订正式劳动合同； 3）试用期间，乙方的工作表现及专业达不到甲方要求的，甲方可随时解除聘用关系； 4) 在试用期乙方请病假超过 7 天、事假超过 5 天或缺勤超过 3 天者，本协议自行解除。 五、乙方的基本权利和义务 1、乙方的权利： 1）具有参与公司民主管理、提出合理化建议的权利； 2）有请求辞职的权利，但需提前 7 天通知公司，得到公司批准并办理完离职手续后方可离职。 2、乙方的义务： 1）维护公司的声誉和利益，在职期间严格遵守甲方各项规章制度、员工手册、行为规范，认真工作，否则自愿接受甲 方相关管理条例处罚； 2）上岗前必须办理完入职手续，并保证所提供的个人资料均属真实，否则因手续不全或提供虚假资料所引发的所有 责任，全部由乙方承担； 3）对公司情况、客户资料保密，并与公司签定《保密协议》。 六、本协议如有未尽事宜，双方本着友好协商原则处理。 七、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，具同等效力，经甲乙双方签字或盖章生效。 甲 时 方（签章） 间： 乙 方（签字） 时 间： 附件七《保密协议》 上海行动成功教育信息咨询有限公司 保 密 协 议 甲方：上海行动成功教育信息咨询有限公司 乙方： 身份证号： 为维护甲乙双方的利益，经双方协商一致，达成本保密协议。乙方承诺为维护甲方的商业秘密遵守下列各条款。 1、乙方应严格遵守甲方规定的任何成文或未成文的保密规章、制度、履行与工作位相应的保密职责，不泄露甲方的保 密信息。 2、不得以任何形式将甲方的商业秘密泄露给甲方以外的任何其他人，如果甲方对外承诺不泄露属于他人的商业秘密， 则乙方也不得向甲方以外的任何其他人泄露。不得利用该保密信息为自己或任何第三方牟利。 3、不得将甲方的保密信息私自抄录、复制、电邮或以其他任何形式携带出甲方范围或者提供给他人阅读、复制、传递。 4、不得将甲方或的保密信息以口头、书面或者其他形式直接或间接的传递给甲方的竞争对手。未经甲方授权，不得以 甲方的名义或以甲方乙方身份对外发布、提供甲方的保密信息。 5、在离开甲方后，不得以在甲方获得的保密信息为其他企业或个人服务或牟利。 6、如乙方违反该保密协议给甲方带来损失，甲方将要求乙方赔偿经济损失叁拾万元， 并根据《中华人民共和国劳动 法》和《反不正当竞争法》追究乙方的法律责任。 甲方（签章） 日期： 乙方（签章） 日期： 附表八《转正申请表》 上海行动成功教育信息咨询有限公司 转 正 申 请 表 申 请 人 申请日期 试用部门 试用职位 试用时间 年 月 日至 申请部门 年 月 日 申请职位 试用期考评结果：（行政人事部填写） 试用期表现评价：（直接上级填写） 直接上级意见 □ 同意转正 □ 不同意转正 签字： 部门经理意见 □ 同意转正 □ 不同意转正 签字： 总总裁意见 □ 同意转正 □ 不同意转正 签字： 附件九 上海行动成功教育信息咨询有限公司 劳动合同书 编号 NO： 甲方（用人单位）：上海行动成功教育信息咨询有限公司 乙方：（受聘者） 性别： 地址： 年龄： 民族： 法人代表： 籍贯： 电话： 身份证号码： 家庭地址： 现住址： 联系人： 附：学历证明、履历表、档案资料及身份证复印件 甲方根据自身企业经营发展的需要，需引进人才，充实企业管理和科技力量，现经了解、考察，特聘用乙方为本单位管 理（技术）人员。为明确劳资关系，保护劳动者的合法权益，遵照《劳动法》及有关法律法规的规定，双方经协商一致达成 如下协议： 一、 聘用期限： 聘用期为 年，自 至 月 年 年 月 日至 年 月 日止，其中试用期为 月， 日止。 二、 权利和义务： 甲方： 1、 根据《劳动法》和本单位依法制订的规章制度及本合同各项条款规定对乙方进行管理。 2、 维护乙方的合法权益，按有关规定，及时如数付给乙方薪酬及保险福利和其他政策性补贴。 3、 做好乙方上岗前的安全教育并提供符合安全、卫生要求的劳动条件。 4、 依据国家有关规定和公司规章制度对乙方实施奖励和处分。提倡开展劳动竞赛和合理化建议活动，鼓励和保 护乙方进行科学研究、技术革新和管理创新，并给予表彰和奖励。 乙方： 1、 聘用期间在政治上享有本单位职工同等待遇和宪法、法律赋予公民的合法权益。 2、 遵照国家政策、法律以及甲方依法制定的规章制度，遵守劳动纪律和职业道德。 3、 严格遵守安全操作规程，保证安全生产。 4、 完成甲方分配的工作任务或定额指标。 5、 爱护甲方的财产，保守甲方的商业秘密，不做损害甲方利益的事 三、 双方应明确的具体事项： 1、 乙方的工资待遇，根据其工作岗位和承担的责任，在不低于国家规定标准的前提下，按甲方的《工资管理制 度》执行。档案工资的调整由区人才交流中心负责。 2、 劳动保险及福利待遇：奖金、保健食品、防护用品等，与甲方同类人员相同，医疗、生育、伤残、死亡、探亲、 婚丧假、病假等，按照有关国家规定待遇执行。 3、 甲方应按有关规定向区社会保险管理局缴纳受聘人的养老保险及待业保险金。乙方通过甲方向区社会保险局 缴纳个人的养老保险金。 四、 合同生效后，双方无正当理由不得擅自变更、提前解聘或辞聘。如遇特殊情况，需解聘或辞聘的，经双方协商解 决。 甲方无故解聘乙方，甲方应一次性补偿乙方十二个月的本人档案标准工资及国家规定的生活补贴；乙方无故辞 聘，应赔偿甲方一定的经济损失并承担法律责任。具体由双方另行协商确定。 合同期满，双方可续办聘用手续。若不再聘用，甲方应当按照乙方在本单位的工作年限，每满一年发给乙方本 人档案标准工资一个月的生活补助费，但最多不超过十二个月的标准工资。具体由双方另行协商确定。 五、 本合同未尽事宜按《劳动法》和有关政策执行。双方的补充协议、合同附件以及甲方的规章制度，与本合同具有同 等法律效力。 六、 本合同擅自涂改或代签无效。 七、 本合同一式两份，甲乙双方各一份。经双方签字盖章后即生效。 合同签订时间： 年 月 日 甲方单位（公章）： 乙方（签字盖章）： 法定代表人（签章）： 附件十 合同附件（一） 根据双方签订的劳动合同，结合公司制定的各项管理制度，实行职责和效率挂钩制是有效的封闭式薪酬管理办法。为了 明确乙方的薪酬等待遇，健全劳动合同特别约定中的各种关系，特制定本合同附件。 一、 乙方薪酬待遇 乙方的待遇实行目标岗位职能绩效薪酬管理制度，薪酬为人民币 元/月（包含了岗位工资、基本工资、各种补贴、福利、加班费、保密费等）。乙方的薪酬待遇，将随体制改革后新的薪酬 制度、绩效考核办法、员工升迁制度作相应调整。 二、 保险福利待遇 除工资外，甲方根据需要按甲方企业所在地社保局规定，为乙方向甲方企业所在地社保局缴纳社会养老保险、大 病医疗保险及失业保险费（按当地职工社会平均工资为基数计算），社保部门规定的职工个人缴纳的部分由甲方代扣 缴。 三、 其他条款特别约定 1、 2、 3、 四、 本附件一式两份，甲乙双方各执一份，双方签字后生效。 甲方：上海行动成功教育信息咨询有限公司 法人代表： 年 月 日 乙方： 身份证号码： 年 月 日 附件十一 劳动合同补充协议 编号 NO： 甲方（用人单位）：上海行动成功教育信息咨询有限公司 地址： 法人代表： 乙方（受聘者）： 性别： 年龄： 民族： 籍贯： 电话： 身份证号码： 家庭地址： 邮编： 现住址： 联系人： 电话： 附：学历证明、履历表、档案资料及身份证复印件 依据甲乙双方于 年 月 日按照当地劳动管理部门要求订立的劳动合同，为明确双方具体的权利和义务，根 据用人单位的实际情况和受聘方的要求，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，遵照《劳动法》等法律法规之规定， 达成如下补充协议： 一、 工作岗位和任务 甲方根据工作需要，聘用乙方从事 乙方应达到的工作数量、质量指标：按照年度目标岗位责任制执行。合同签订期间，甲方根据需要及乙方的工作表 现，可以调整乙方的工作及职务，乙方应服从安排，其薪酬待遇按调整后公司的规定执行。 二、 工作（劳动）条件 为保证乙方完成合同要求的工作任务，保障乙方的安全和健康，甲方应根据国家有关生产安全、劳动保护、卫生健康 等规定，为乙方提供必需的工作条件和劳动防护用品。 三、 劳动（工作）纪律 1、 乙方应遵守甲方制定的各项规章制度。 2、 乙方应保守甲方的生产管理、技术、业务等商业秘密。 3、 乙方应服从甲方管理，积极完成所从事的工作。 4、 乙方应恪守职业道德，忠于职守，全心全意为甲方企业发展服务。 四、 工作时间和薪资待遇 1、 甲方应实行国家规定的工作制。同时乙方表示，根据竭诚为客户服务的理念和市场竞争的需要，同意在工作任 务需要时，按目标工作责任制延长工作时间，完成工作任务。对孕期、哺乳期女员工，甲方一般不安排其加班加 点。 2、 合同期内，甲方根据现代企业管理制度，实行岗位职能绩效工资制，工资与工作绩效挂钩。具体按公司《工资管 理制度》执行，试用期内月工资为人民币 元。 3、 个人所得税：乙方的工资按国家税收规定应缴所得税的，由甲方代扣缴纳所得税后支付乙方。 4、 甲方应每月按期给乙方发放工资。超过当月规定发放日期的，从第六日起按国家规定的银行逾期付款违约金赔 偿乙方损失。 5、 甲方应根据企业的经营发展，结合乙方的工作表现，按公司薪酬管理制度逐步提高乙方的薪酬待遇。 五、 保险和福利待遇 1、 在合同期内甲方为解除乙方的后顾之忧，组织乙方参加社会保险。按甲方所在当地社保部门的有关规定每月为 乙方缴纳社会养老保险、大病医疗保险和失业保险等社保费用。如甲方不按期缴纳社保费用，乙方可向社保部门 举报，并由甲方赔偿乙方一切损失。原则上社保费用应转入甲方所在地缴纳。如因特殊情况，确需在乙方所在地 缴纳的，应先由乙方缴纳后，凭有效单据向甲方报销。 2、 乙方在职期间因工负伤或患职业病，治疗期间工资照发，所需医疗费用由甲方支付。 3、 乙方患病或非因工负伤，甲方可视其为甲方工作时间长短及工作表现给予一定的医疗期并发给不低于本人原工 资 60%的医疗期间病假工资。 4、 因乙方原来不在本行业，或由于甲方技术、管理的改革，甲方在乙方工作期间要进行岗前培训及在职培训，培 训费用相当于乙方每月工资的 20 %。另甲方根据乙方的表现和工作需要，委派乙方外出培训或进修。甲方出资 培训后，乙方必须为甲方服务至合同期满为止，否则乙方须向甲方赔偿以上培训、进修费。 5、 其他有关职工产假、婚丧假、探亲假、病假、残疾、死亡、生育等福利待遇，按照国家有关规定执行。 六、 双方认为应明确的特别事项 1、 职务技术成果：乙方在甲方工作期间所完成的生产、管理、业务、技术等智力成果及信息、资料，以及乙方离职 后三年内利用甲方的物质技术条件平台所完成的智力成果及信息、资料， 均为职务技术成果，归甲方所有。 2、 保守商业秘密：对涉及甲方拥有的生产、管理、业务、技术等商业、技术秘密，乙方均负有保密的义务。为此甲方 聘用乙方所支付的岗位工资中已含有 20%的特别保密费。因此，乙方保证不论在在职期间还是离职以后，均不 得泄露甲方的商业秘密，损害甲方的合法权益。否则甲方有权追究乙方一切法律责任并要求乙方赔偿甲方所有 经济损失或根据损失程度要求乙方支付三十万元以上的违约金。 3、 兼职限制：乙方在合同期内不得从事第二职业或在其他单位谋职，如有特殊情况需兼职的，须经甲方书面同意 指派。否则，甲方有权解除本合同，并要求乙方赔偿甲方所有经济损失，退还培训费、社保费等费用，还可以要 求乙方支付相当于该员工前三至五年工资和奖金总额的违约金，并由该用人单位依法承担连带赔偿责任。 4、 擅自离职限制：乙方在合同履行期限内应尽职尽守，全心全意为企业服务，并依法享有本合同及《劳动法》规定 的应得的权益。但未经甲方同意，乙方不得撤离职守。如乙方擅自离职的，甲方有权向乙方追回培训费、社保费 等已支付的费用，追回一切经济损失，由乙方支付三十万元以上违约金，并通告乙方所在地有关单位和司法部 门。招用乙方的用人单位应依法承担连带赔偿责任。 5、 竞业避止协议：鉴于乙方在甲方工作期间掌握了甲方的商业秘密，且乙方的岗位工资中已含有 30%的特别保密 费，故乙方保证在不论在何情况下离职后，不对甲方的利益造成不当损害。乙方保证离职后三年内不在与甲方 竞争企业应聘从事与甲方业务性质相同或相近的工作，不以任何方式创办或帮助他人创办与甲方企业相竞争的 企业，或不以任何方式带走或聘用甲方公司的工作人员 。否则因上述行为对甲方造成不正当竞争的，即视为违 反本协议并侵犯甲方商业秘密，应一次性支付甲方三十万元以上违约金，并赔偿甲方一切经济损失。 6、 乙方如犯有上述第 1-5 款行为之一，情节严重的，或盗取公司机密、文件、资料潜逃的，应视为对甲方的经济犯 罪行为，甲方有权向公安部门报案，并追究乙方的一切法律责任。 7、 奖励与处罚：甲方根据乙方的工作态度和业绩，按照公司的有关规定给予乙方一定的物资和精神奖励，以及晋 升的机会。也可根据公司的业务发展和乙方的进取精神，提供培训、进修的机会和费用。但合同期内乙方如故意 或过失，给甲方造成经济损失的，应赔偿甲方经济损失。如违反规章制度或劳动纪律的，视情节轻重给予批评、 警告、罚款、降薪乃至辞退等处分。 七、 合同的变更、解除和终止 （一） 变更 双方经协商一致可以变更合同内容，变更后的合同文本或合同条款与本合同具有同等法律效力。 （二） 合同的解除 解除合同的情况包括： 1、 乙方应自觉遵守协议和承诺，为甲方服务至合同期届满。如乙方在合同期内，无特殊原因提出辞职 的，根据《劳动合同》第四条的规定，乙方的行为应视为违反劳动合同，构成事实违约。甲方除可要 求乙方继续履行合同外，也可以视情况同意乙方辞职。同时，甲方根据以下情况向乙方索取违约金， 并有权要求乙方赔偿损失： A、 如乙方为应届毕业生，甲方根据乙方的工作岗位和年限不同，要求乙方赔偿违约金 5000 元— 30000 元。 B、 如乙方不是应届毕业生，甲方根据乙方的工作岗位和年限不同，要求乙方赔偿违约金 10000 元 —50000 元。 2、在合同期内，如乙方确因特殊原因提出辞职的，关键岗位必须提前陆个月，其他岗位必须提前叁个 月以书面形式向甲方提交辞职申请，经甲方批准同意后，并办好所有交接手续，等甲方工作人员 调整到位后，方可辞职。乙方辞职后 30 天，公司才能给予结清当月工资。 3、合同期内，如乙方发生严重违反本合同、严重违反劳动纪律或本公司规章制度的行为，或严重失职、营 私舞弊，或被司法部门追究刑事责任的，甲方均可单方解除合同。 4、合同期内，如发现乙方有严重的过往病史可能影响本职工作的，或因患病或非因工负伤，医疗期满后 不能从事原来工作也不能从事甲方另行安排的工作的，甲方可以单方解除合同，甲方应提前一个月以 书面形式通知乙方，并可以考虑视贡献大小给予一定的补偿金。 5、因企业处于歇业、停产或法定整顿期间等特殊情形需裁减人员的，甲方可以单方面解除本合同。 6、如乙方不能胜任本职工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，甲方可以单方面解除本 合同，但应提前一个月以书面形式通知乙方。 7、本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经双方协商不能就变更劳 动合同达成协议的，甲方可单方面解除本合同，但应提前一个月以书面形式通知乙方。 （三） 合同的终止 合同期满后，本合同终止。如同意续约的，应于合同期满五分之四前续签合同。 八、 其他 （一）乙方应聘时必须如实向甲方提交其本人的户籍证明、家庭情况、个人履历、学历证明等档案资料，并存甲方档 案室统一建档保管。要求乙方在 年 月 日前将档案资料转到甲方。如乙方到时无法将国家规定的 人事档案转到甲方，乙方应到乙方户籍所在地的公安系统及人事系统办理外出劳动人员证明交甲方，并应向 甲方交纳一定数额的求职保证金计人民币 元作为担保。该保证金可一次性支付，也可从乙方工资、奖 金中每月 元逐月扣除。待合同期满办理解聘手续后一次性退还乙方。 （二）本合同一式二份，为保护甲方商业秘密并便于统一管理，乙方同意将合同交给公司档案室统一保管，并由公 司出具合同签订单给乙方作为收执。乙方可随时调阅本合同原件。 九、 违反劳动合同后承担的违约责任 1、 除本合同约定的特别条款外，任何一方的过错造成本合同不能履行或不能完全履行，由过错一方承担法律责任。 2、 因不可抗力造成不能履行合同或者一方受损害的，可不承担违约责任。 十、 争议解决 劳动争议发生后，当事人可向本企业调解委员会申请调解，调解不成，当事人一方要求仲裁的，可以向企业所在地 劳动争议仲裁委员会申请仲裁。对仲裁裁决不服的，可以向人民法院提起诉讼。 十一、本合同经双方签字或盖章之日起生效。与劳动合同及附件具有同等的法律效力。本协议的解释权归甲方。 十二、在职期间，乙方所受的培训及奖励记入乙方档案。 甲方（签字、盖章）： 日期： 乙方（签字、指印）： 日期： 身份证复印件粘贴处 附件十二 应聘申请表 姓名： 填表日期： 应聘岗位 学校名称 身份证号 文化程度 性 别 □男 □女 系/专业 婚 否 □已婚 □未婚 专业职称 出生日期 家庭住址 联系电话 现 住 址 英语水平 计算机运用 □本科 □大专 □中专 □高中 □熟悉 □一般 年薪 离职原因 □不熟悉 主要工作简历 单位名称 起止年月 目前薪酬水平 职务名称 证明人/电话 期望薪酬水平 简述目前岗位的工作职责： 离职原因 培训经历： 姓名 关系 工作单位 家 庭 成 员 熟悉电脑哪些办公软件： 本表由应聘者填写 职务 文化程度 附件十三 招聘流程检查表 检查项目 检查标准 检查办法 责任人 检查人 行政人事部 总裁 职位发布 1、职位信息描述； 2、职位发布齐全； 简历筛选 1、经理级以下由行政人事部经理直接筛选； 2、经理，包括经理级以上筛选由人力资源经理 查看面试计划表 初选后，报人力总监和总裁筛选； 行政人事部 总裁 面试邀请 1、人力经理有无《面试计划》，有无报批； 查看面试计划表 2、面试计划安排是否合理 行政人事部 总裁 1、初试者《应聘记录》是否齐全；问题记录是 应聘申请书是否有; 否有； 问题清单及记录是否有 2、对初试者有无《评价记录》。 初步评价是否有 3、《专业面试计划》是否通知 行政人事部 总裁 初试 专业面试 查看人才网 1、专业面试有无《评价记录》； 专业评价是否有 部门经理 总裁 复试评价是否有 总裁 总裁 入司手续 1、入司手续办理是否标准； 2、员工登记表； 3、合同签订； 4、公司介绍及培训； 5、公司伙伴介绍； 6、基本制度，包括伙食介绍； 7、个人工作计划； 8、首次述职。 入司手续是否有; 员工培训记录是否有; 公司是否人员全部介绍; 首次述职是否有; 个人工作计划是否有 行政人事部 总裁 后续跟踪 1、计划跟踪 2、计划总结 3、转正与辞退 〈总结报告〉是否有 〈试用期考评〉是否有 行政人事部 总裁 复试 附件十四 管理岗位复试考核表 面试 项目 评价 要点 通过对该应 领导和管 聘者的领导 理能力 和管理角色 进行确认 团队精神主 要看他是否 在团队里面 团队精神 的作用和心 态，他对团 队的理解和 看法 学习能力可 学习能力 以反映出来 这个人的上 进心 回 答 总 分 得 分 序号 提问要点 1 有几个人向你汇报？为什么要设置这么多人向你汇报， 结果怎么样？你部门为什么要进行这样设置？ 5 2 你采取什么方式对他们进行管理，你能说的更具体点 吗？为什么要这样对他们进行管理，这样管理的结果是 怎样的呢？ 10 3 你是怎么对你的部门进行规划的，为什么要这样规划， 规划后得到的结果或好处是什么？ 5 4 你在担任领导时，你曾经碰到的令你最意外，或最难堪、 最头痛的事情是什么呢？你能详细的说明吗？你当时是 怎么处理的呢？为什么要这么处理呢？处理的结果怎样 呢？你有没有发生过与下属冲突的事情？你能详细描述 一下吗？你是怎么处理的？ 5 5 在你领导你的团队时，你曾经与你的领导发生过什么冲 突吗？你是怎么处理的？与你的下属发生过什么冲突 吗？与你的同时发生过什么冲突吗？ 5 1 你在你公司里的时候，有没有参加过什么项目？你能给 我举一个你参加的你认为比较满意的项目吗？在项目中 你扮演什么样的角色呢？你觉得当时你们为什么能成功 呢？你是如何做好你的角色的呢？在这个过程中有没有 发生什么冲突，你是怎么处理的呢？为什么要这样处理 呢？ 5 2 你曾经负责组织过什么活动或项目吗？你是如何组织 的？在过程当中出现过什么事情呢？你是如何解决的 呢？你觉得一个团队要完成任务，哪些方面是非常重要 的？如何营造一个企业的团队精神呢？ 10 3 你喜欢体育吗，比如篮球或足球，在打篮球或踢足球的 时候，你担任什么角色呢，为什么你喜欢这个角色，你 是怎么做的呢，做的结果怎样呢，在什么比赛时给你的 印象最深刻，为什么，当输球的时候你是怎么想的，在 赢的时候你又是怎么做的呢？ 5 1 自从学校毕业以后，有没有参加过什么培训？培训的效 果怎么样？为什么没有参加培训？你主动参加或创造机 会参加培训的机会有吗？你平时的时候是怎样学习的？ 你能具体说明吗？你希望你来到公司需要什么培训机会 吗？为什么？ 5 一个人有没 有责任心， 责任心和 要看他是否 目标导向 目标非常明 确和清晰， 他是否知道 自己的顾客 忠诚度 2 你平时喜欢看什么书籍？可以给我们介绍一下你最近看 过的书吗？能给我们介绍介绍吗？ 5 1 你在负责的团队中，你对哪些目标负责？这些目标是怎 样与你挂钩的？你在履行目标过程中遇到什么问题吗？ 你是怎么解决的？为什么？ 5 2 这些目标在下达你之前，领导是怎样与你沟通的？你一 般又是怎样落实或实现这些目标？你能具体举个例子 吗？你又是如何监控这些目标呢？ 5 3 有没有在目标下达的时候，你发现目标与超出你的能力 或显示情况的范围，你能举个例子吗？当你提出异议 后，总部没有接受你的意见，你又是怎么做的呢？为什 么这样做呢？你最后又如何与你的总部沟通呢？ 5 4 当上级下达超额任务时，你必须通过加大工作量去完成 任务的情况有吗？下级对你的超负荷提出异议的情况有 吗？你能举个例子吗？你是怎么解决的呢？为什么要这 么解决呢？ 2 5 可以告诉我你以前所在岗位的内部顾客是那些岗位吗？ 为什么呢？ 3 1 你所经历过的企业当中，你最留恋的是哪个企业？为什 么？这个企业的战略和企业文化是什么？对待员工的方 式是什么？你离开的原因是什么呢？你预计这个企业将 会有一个什么样的发展前景呢？现在发展的怎么样呢？ 10 2 你刚离开的企业是一种什么样的情况，他的产品前景如 何，他的市场地位如何？他的优点和缺点分别是什么？ 你与你的上级相处怎么样？你如何评价他呢？当你提出 离开企业时，他是一种什么样的态度呢？他有没有盛情 挽留你呢？你当时是怎么想的？你当时给他什么建议啦 吗 10 100 分 一个人对原 来企业的看 法可以得出 这个人对我 们企业的看 法和忠诚度 总分 复试评价意见 是否录用 是 否 附件十五 初试面试考核表 面试 项目 评价要点 序号 提问要点 回 答 总分 得分 仪表与风度 体格外貌，穿着举止， 礼节风度，精神状态 过去和现在对工作的态 工作动作和 度，更换工作与求职原 愿望及员工 因，对未来的追求与抱 稳定性 负，本公司所提供的岗 位或条件能够满足其岗 10 位要求和期望,是否经 常跳槽,家庭有无影响, 也可以成为受挫能力 , 环境适应能 越是在最艰难的时候挺 力 过来的人越坚强 ,而没 10 有受挫的人 ,往往受挫 能力弱 任劳 任怨 15 诚信 35 其他 25 1 5 1 为什么跳槽,是否为了自己职 业生涯规划 2 2 请谈谈你现在的工作情况， 包括待遇、工作性质、工作满 意度 2 3 你为什么希望来本公司工作 2 4 你在工作中追求什么？个人 有什么打算？你想怎样实现 你的理想和抱负 2 5 有无家庭及对象，在哪里?有 无亲戚朋友在某地高就? 2 1 你能告诉我你曾经度过的最 艰难的时候是什么时候吗？ 发生了什么事呢？你是怎么 处理的？处理的结果是怎样 的呢？ 10 1 你有没有曾经因为付出而没 有得到老板或上司承认的事 吗，你能详细的谈谈吗？当 时你是怎么处理的呢？为什 么要这样处理呢？处理的结 果怎样呢？ 10 2 你在一个月当中平均上几天 班，有没有连续加班到很晚 的情况吗，你当时是怎么想 的？你加班时一般公司是采 取什么方式对你进行监督的 呢？你怎么处理这种监督方 式呢？ 5 1 对简历和应聘申请书对照 5 2 个人简要介绍经历 15 3 自我评价,优点和缺点,包括 性格和专业知识 15 1 你对公司有什么要求 5 2 你要求的薪水是多少？你的 依据 5 3 你有什么需要向我了解的吗? 如果涉及薪资问题要避开回 答. 5 4 你什么时间可以来我们公司 工作？ 5 在工作过程当中 ,会产 生很多的不理解 ,如何 以一种正确的心态去面 对,很重要 诚信可以通过电话调查 和一些自我评价达成 , 如 简历的真实性 ,很多人 简历是伪造的,必须进 行确认,可以通过个人 介绍进行 个人的信息是否符合公 司目前需求 5 你的培训经历? 合计 初试 评价 意见 附件十六 是否专业面试 5 100 分 是 否 专业面试考核表 面试 项目 评价要点 序 号 提问要点 职位分析 对职位的理解可以看 出他应聘该职位的动 机和认识 1 请你对你应聘的职位进行一下 分析 5 1 你所在部门,部门职能,部门内 的岗位图(要求画出来) 5 2 你的上级、下级，你在部门内 的位置，对部门目标达成是什 么角色，与其他岗位的关系 10 1 请简述个人在上一企业的主要 职责 20 自我认知 专业技能 个人是否能够准确定 位，并能描述出个人 与部门的关系，与同 事或其他岗位的关系 主要探讨他的每一个 领域的专业能力，达 到什么程度 回 答 总分 得分 专业培训 2 每条职责是如何进行的，遇到 过什么困难，通过什么努力达 成的，结果怎么样？ 15 3 进入我们公司，如果我们聘你 担任这个岗位，你准备如何开 展工作 10 4 你可以把你以前所在岗位的主 要贡献给我们介绍一下吗？可 以有文字资料给我们看一下 吗？ 15 5 根据你的专业特点，你想了解 你这个岗位的哪些现状？你觉 得存在什么问题？ 10 6 接受过什么专业培训 10 100 分 合计 专业评价意见 是否复试 是 否 附件十七 培训记录考核表 培训项目 培训内容： 培训形式 序号 编制： 培训时间 姓名 工作部门 考核时间 审批 教员 考核成绩 备注 行动成功国际教育集团
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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服饰行业—XX服饰有限公司中高级管理人员招聘管理制度
中 高 级 管 理 、 技 术 人 员 招 聘 制 度 （ 草案 ） 一 、 总 则 第一条 为了优化xxxx 服饰有限公司（以下称公司）人力资源配置，为公司持续稳 定发展提供人力资源保障，同时明确和规范公司的中高层管理人员的招聘原则和操作流程， 并保证在此前提下，最大限度地节约招聘成本，根据中华人民共和国的有关法律、法规特 制定本制度。 第二条 第三条 1. 本管理制度适用于公司中高级管理人员的招聘。 公司的招聘应遵循以下原则： 机会均等的原则：在公司出现职位需求时，公司员工享有和外部应征者一样 的应征机会。 2. 全面考查的原则：招聘需由用人部门和人力资源部门从知识、能力、技能、 品德、经验、健康状况、岗位胜任力等方面共同进行考查。 3. 公平竞争、择优录用的原则。 4. 适用原则。 第四条 可录用人员的基本标准为： 1. 已满28周岁。 2. 同其它单位无劳动关系。 3. 能适应公司的管理方式，认同并接受公司的企业文化。 4. 应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康。 5. 候选人与公司所需岗位的直接主管无任何亲缘关系。 第五条 公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下： 1. 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格。 2. 决定获取候选人的渠道和方法。 3. 与潜在的候选人联络。 4. 收集简历和应聘材料。 5. 为用人部门的录用提供建议。 6. 帮助被录用人员办理体检、劳动协议签订等各项手续。 7. 向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。 第六条 用人部门必须参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任： 1. 根据业务计划提出招聘需求。 2. 草拟招聘职位的职位描述和任职资格。 3. 参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断。 4. 最终做出录用决策。 5. 与候选人确定工资。 第七条 招聘流程： 提出招聘需求→工作职责与任职资格描述→获得招聘批准→选择招聘渠道和方法→获 得候选人并进行简历筛选→对候选人进行面试→讨论并做出初步录用决定→确定工资→入 职体检→正式录用 二 、 招 聘 计 划 第八条 公司人力资源部根据需求职位的不同拟制招聘计划和具体行动计划，主 要内容包括： 1. 拟招聘岗位名称、工作职责、任职资格（年龄、性别、学历、工作经验、工 作能力、个性品质等）、拟招聘人数。 2. 招聘渠道和方式。 3. 对候选人测评内容和实施部门。 4. 招聘结束时间和新员工到岗时间。 5. 招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津 贴及其它费用。 三 、 招 聘 渠 道 和 方 法 第九条 内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按 招聘程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。 第十条 当公司出现职位空缺时，应首先在公司内部进行招聘。 第十一条 公司在内部招聘的实施方法上主要选择内部晋升和内部公开招聘。 第十二条 内部晋升是指建立在系统的岗位管理和员工职业生涯设计基础上的内部 职位空缺补充办法。 第十三条 内部公开招聘是指当公司出现职位空缺时，公司内部人员均可参加应 征，并通过一定的程序和方法，按照择优录取的原则确定最终人选的招聘方式。 第十四条 公司人力资源部应通过以下方式将内部招聘信息传达给公司每位员工： （一）在公司网页上公布招聘信息。 （二）专门发布内部招聘通知。 第十五条 第十六条 外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会公开选拔人员的过程。 公司外部招聘主要选择以下渠道进行： 1. 媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息进行招聘。 2. 招聘会招聘：通过参加各地人才招聘会招聘。 3. 委托猎头公司招聘：公司所需的高级管理和技术职位可委托猎头公司招聘。 第十七条 招聘信息的发布。因招聘岗位、数量、任职资格要求、招募对象的来源 与范围的不同；同时受新员工到位时间和招聘预算的限制，公司应选择不同的信息发布时 间、方式、渠道和范围。 1. 信息发布形式：公司应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒 体广告等一种形式或多种组合发布信息。 2. 信息发布范围：由招募对象的范围决定，公司应要根据招聘岗位的要求与特 点，向特定的人员发布招聘信息。 3. 信息发布时间：在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。 四 、 候 选 人 的 获 取 第十八条 公司现有员工报名参加内部招聘需符合以下基本条件： 1. 在现有岗位上工作满一年以上，公司不鼓励员工频繁更换工作岗位。 2. 年度绩效考核应在优、良以上，公司不鼓励绩效差的员工内部流动。 第十九条 1. 公司现有员工应征同时符合以下条件： 具有履行岗位职责所需的组织能力、专业知识和实践经验，在市场经济条件 下善于审时度势，把握全局，正确决策。 2. 有强烈的责任心和事业心，锐意改革、开拓进取，求真务实、真抓实干、工 作业绩突出。 3. 公道正派、作风民主、团结同事，注意严格要求自己，廉洁自律。 4. 年富力强、身体健康。 第二十条 公司员工报名应征专业技术岗位职务的，应当具有与聘任专业技术职务 岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格。 第二十一条 公司员工报名参加内部招聘，须填写《应聘申请表》（见附件 1 ）， 并和自己的部门经理做正式沟通，经部门经理签批后交人力资源部。 第二十二条 收到应聘资料后，人力资源部负责对其进行整理、分类和初步的筛选， 然后交用人部门，同用人部门一起根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行 审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料 剔出，确定候选人名单。 第二十三条 应聘者在获取招聘信息后，可以通过以下三种方式进行申请： 1. 通过申请信函提出申请。 2. 直接填写《应聘申请表》提出申请。 3. 通过邮件提出申请。 第二十四条 应聘者需同时向人力资源部门提供以下个人资料： 1. 应聘申请表（函），且注明应聘职位。 2. 个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、 品格等信息。 3. 各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）。 4. 身份证（复印件）。 五 、 面 试 第二十五条 面试是指经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手 段，由表及里对候选人有关素质进行测评的方式。 第二十六条 公司通过面试对候选人的如下素质进行测评： 1. 个人信息：指候选人的主要背景情况。 2. 举止仪表；指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态。 3. 专业知识技能：从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能 的高低与专业上的特长。 4. 工作经历：包含过去工作单位、担任的职务、工作业绩、薪酬情况和离职原 因。 5. 语言表达能力：包括对逻辑性、体态语言和说话内容方式配合的协调性、感 染力、影响力、清晰度、准确性等内容的考查。 6. 应变能力和反应能力。 7. 工作态度和工作动机。 8. 人际交往能力。 9. 控制能力和情绪稳定性。 10. 综合分析能力和组织协调能力：主要考查候选人能否抓住问题本质、说理 透彻、分析全面。 11. 兴趣和爱好。 第二十七条 面试程序为：确定面试时间和地点→通知候选人→组成面试测评小组 →准备面试问题→进行面试→评定面试结果 第二十八条 在确定候选人名单后，人力资源部应选定面试时间和地点，并通知 候选人。 为了维护公司形象，面试时间和地点一旦确定，除非在万不得已的情况下，不得任意 更改。 第二十九条 面试测评小组的组成。面试测评小组由各系统部门长及总经办负责 人组成，必要时人力资源部会邀请面试人所需岗位的直接经理一同参与。 第三十条 面试测评分工。人力资源部负责面试的组织，包括对候选人面试的时间、 次序进行安排，统计面试结果；用人部门在面试测评中主要对候选人的专业知识及技能进 行测评；面试小组的其它成员主要对候选人的语言表达能力、应变能力和反应能力、工作 态度和工作动机、人际交往能力、控制能力和情绪稳定性、综合分析能力和组织协调能力、 兴趣和爱好等方面进行综合测评。 第三十一条 面试测评小组应在面试前认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资 格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定面试问题。 第三十二条 面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料，掌握候选 人的基本情况，以便在面试中能灵活地提出有针对性的问题。 第三十三条 面试开始时，测评小组成员应提前到场做好准备。 面试进行时，小组成员需对有关要点做好记录，对候选人的评价，小组成员需同时填 写在《面试评价表》（见附件 2 ）中。 第三十四条 面试结束后，小组成员应在《面试评价表》上填写综合评语和录用意 见，签名后交人力资源部。 小组成员应就面试情况进行综合讨论，确定候选人面试的最终排名。 第三十五条 人力资源部对面试分数在前两名的候选人进行背景调查。 六 、 录 用 第三十六条 初步录用意见经总经理审批后，人力资源部应及时向应聘者发出初步 录用意向，通知其体检事宜。通过内部招聘被录用人员在办理原部门工作交接手续后，到 用人部门报到，正式上岗。 所有面试合格人员均需参加体检，体检合格方能上岗。 第三十七条 人力资源部通过电话向未被录用的候选人表示感谢。 第三十八条 应聘人员体检合格，向人力资源部门提供个人学历复印件等个人资 料备案，填写《员工个人资料表》，成为公司试用员工。 员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。 四、附则 第三十九条 本制度由人力资源部负责解释。 第四十条 本制度自发布之日起执行。 附件：1 ．《应聘申请表》 2 ．《面试评价表》 附件1 ：应聘申请表 基本信息 姓名 英文 拼音 应聘部门 性别 名 （由用人部门填写） □男 应聘岗位 □女 民族 （由用人部门填写） 年 出生日期 日 出生地 身份证号 党派 加入日期 婚姻状况 户口类型 月 □ 未婚 □已婚 年 月 □丧偶 □ 离异 □其他 □城市户口 □农村户口 户口所在城市 档案所在 是否在本公司工作过 地 与原单位关系能否处理妥当 有无直系亲属在本公司（请注明姓名） 联系电话1 手 联系电话2 机 邮 家庭住址 教 育 编 背 景 ( 入学时间 毕业时间 所在学校 所学专业 学历 年 仅 限 高 中 及 以 后 年 年 月 月 月 年 月 ) ： 年 月 年 月 学位 工 作 起始时 间 经 历 ： 终止时间 工作单位 职务 证明人 社会关系（范围仅限父母、配偶、子女）： 姓名 与本人关系 工作单位 职务 备注 特长爱好 个人要求 其他 以上情况请如实填写。 签名： 日期 附件2 ：面试评价表 面 姓名 试评价表 应聘职位 用表提 面试日期 年 月 日 请面试考官在适当空格内打“√” 评分项目 一、仪表（包括礼 评分 10 8 6 4 2 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮、充沛 健康 良好 尚好 神衰体弱 极清楚 甚清楚 清楚 尚清楚 欠清楚 极有条理 甚有条理 有条理 尚有条理 缺乏条理 极为机敏 甚为机敏 尚可 反映迟钝 极为稳健 举止安详 适当 稍欠稳定 易激动 坚定自信 甚为自信 还算自信 稍欠自信 缺乏自信 充分掌握 具备 还算了解 了解较少 略知一二 完全一致 相当对应 有一致性 有相关性 无关 相当了解 了解 还算了解 较少了解 了解极少 非常坚定 甚为坚定 还算坚定 欠坚定 犹豫不定 极佳 佳 一般 略通 不懂 貌、态度、衣着等） 二、健康与精神状态 三、口齿清楚程度 四、表达能力 五、机智灵敏程度 六、情绪稳定性 七、自信程度 八、专业知识掌握程 领悟能力 差 度 九、所具经验与应聘 岗位的对应程度 十、对我司的了解程 度 十一、应聘意愿 十二、外语能力 （ ）语 （ ）语 □ 合 格 者 总分 总 评 复试考官： □ 勉 强 合格者 □ 不 合 格者 年 月 日
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建材行业—XX集团招聘流程及制度（内附相关表格)
编号： 版号： 招聘管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 编号： 版号： 招聘管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 目标 规范招聘工作流程、提高招聘成效。 2. 适用范围 适用于人力资源管理中的人员招聘过程。 3. 术语和定义 无 4. 部门职责和涉及岗位 4.1 流程所有者：人力资源部 4.2 涉及部门及岗位：人力资源部、各部门、决策层 4.3 相关部门职责： 4.3.1 人力资源部：发布职位空缺信息，收集候选人信息，组织候选人面试，组织候选人基 本素质和专业素质测评，通知落选候选人，发放录用通知函。职位空缺申报表、候选 人档案、面试等资料归档； 4.3.2 各部门：有需求时提交职位空缺申报表； 4.3.3 人力资源部负责人：审批职位空缺申报表，面试候选人； 4.3.4 用人部门负责人或其分管领导（对科级以上人员）：审批职位空缺申报表，面试候选 人； 4.3.5 集团总裁：审批职位空缺申报表，面试候选人（中层管理人员以上岗位），审批候选 人。 注：各项目部副部级以上人员由集团人事部负责招聘；其余人员由项目部自己招聘，集团 人事部备案。 各子公司的副总经理以上人员由集团人事部负责招聘；其余人员由项目部自己招聘，集 团人事部备案。 5. 工作程序 步骤 说明 负责人 输出 1.1 用人部门填写职位空缺申报表，经部门分 管领导审核通过后，报人力资源部负责 人审核/审批； 1.2 中层以上管理人员报集团总裁审批，审批 1.人员招聘 的申请与审 批 通过后由人事行政部组织执行招聘 注：各项目部副部级以上人员由集团人事部 用人部门负责人 用人部门分管领导 职位空缺 人事行政部负责人 负责招聘；其余人员由项目部自己招 集团总裁 聘，集团人事部备案。 各子公司的副总经理以上人员由集团人事 部负责招聘；其余人员由项目部自己招 聘，集团人事部备案。 2.1 人力资源部根据具体情况确定是否可从内 部招聘。如可以在集团内部招聘，则通 过内部网、邮件、内部招聘公告等渠道 发布招聘信息；如果集团内部出现应征 人员，则进行审核并在与应聘者部门负 责人沟通同意后方可进入面试审批流程 2.发布招聘 信息 （参见 4.测评与面试）； 人力资源部 2.2 当不考虑内部招聘或内部招聘信息发出一 周内招聘不到合适人员，人力资源部将 开展对外招聘，形式包括：网上/报纸媒 体上刊登招聘广告、参加现场招聘会、 聘请猎头公司、鼓励内部职员推荐、主 动联络外部合适人选开展招聘等 3.求职资料 3.1 人力资源部根据岗位要求对求职资料进行 人力资源部用人部 筛选 分检和初步筛选，并将入选资料转给用 门负责人或其分管 人部门负责人或其分管领导（科级以上 领导 申报表 步骤 说明 负责人 输出 人员，下同）； 3.2 用人部门负责人或其分管领导根据岗位要 求、任职资格等对资料进一步筛选，确 定面试者名单 4.1 人力资源部确定并通知应聘者面试时间和 地点，并对候选人进行基本素质和专业 素质测评； 4.2 人力资源部负责协调各环节面试；候选人 员经人力资源部/人力资源部负责人、用 人部门负责人或其分管领导共同面试应 聘者（需要时），或根据情况分别进行 面试； 4.3 关键岗位人员和中层管理人员以上级别的 4、测评与试 面 人力资源部 岗位候选人经人事行政部素质测评和面 用人部门负责人 试后，必须经用人部门负责人或其分管 或其分管领导 领导、人力资源部负责人分别或共同面 人力资源部负责人 试后，经集团总裁面试； 4.4 各环节面试结果填入《新职员面试评价 用人部门分管领导 集团总裁 表》； 4.5 面试结果为一票否决制，任何一个环节没 有通过的候选人，不再进入下一面试环 节； 4.6 人力资源部根据面试结果通知候选人； 4.7 对于录用的应聘者，由人力资源部发放录 用通知函 5. 资料归档 5.1 人力资源部整理职位空缺申报表、应聘人 员资料、面试评价表和录用通知函等资 人力资源部 新职员面 试评价表 录用通知 函 步骤 说明 料并归档 负责人 输出 6. 关键控制点与主要文档 编制部门/人 文档名称 员 职位空缺 用人部门 申报表 新职员面试 评价表 录用通知函 接收部门/人员 主要内容 提交时限/频率 职位空缺 人力资源部负责人、用人 根 据 下 表 审 批 时 信息 部门分管领导、集团总裁 用人部门负责人或其分管 人力资源部 面试结果 领导、人力资源部负责 人、集团总裁 人力资源部 录用通知 间 根据下表审批时 间 集团总裁审批通 通过的候选人 过后 审批时间： 审批部门 用人部门负责 /人员 人 人力资源部 用人部门分管领 负责人 导 接受申请后 职位空缺 （ 申报表 ）天 内 新职员面 接受申请后（ 试评价表 ）天内 7. 人力资源部 主要附件 7.1 职位空缺申报表 7.2 新职员面试评价表 7.3 录用通知函 接受申请后 接受申请后 （ （ ）天 内 ）天 内 接受申请后（ ）天内 接受申请后（ ）天内 集团总裁 接受申请 后（ ） 天内 接受申请 后（ ） 天内 职位空缺申报表 年 月 日 申报部门 申 报 要 求 职位名称： 需求名额： 名 编制种类：○ 原有编制 ○ 新增编制 职位性质：○ 固定职位 ○ 临时职位（从 ） 招聘期限： 年 月 日至 年 月 日 工作职责： 至 职位要求： 性别要求： 最低学历： ○ 男 ○ 女 ○ 中专/高中 ○ 大专 士 专业要求： 相关工作经验： ○ 0—2 年 以上 年龄限制： ○ 3—5 年 至 ○ 不限 ○ 本科 ○ 硕 ○ 5-10 年 ○ 10 年 岁 电脑水平： 英语水平： ○ 杰出 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 优秀 表达能力： 求 分析能力： 求 创造能力： 求 组织能力： 求 沟通能力： 求 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 工作技 能要 求： 其它 要求： ○ 良好 ○ 良好 ○不要求 ○不要求 ○必须 ○必须 ○必须 ○必须 ○必须 ○理想 ○理想 ○理想 ○理想 ○理想 ○必须 ○必须 ○必须 ○理想 ○理想 ○理想 审批意见 申报部门 负责人意见 人力资源部 总经理意见 用人部门分管 领导意见 集团总 裁审批 新职员面试评价表 候选人姓名： 参加面试人：_____________________ 评价人: 应聘岗位： 面试日期：_________________ 一、评价部分 1、精神面貌 健康状况 乐观 精力充沛 自信 外貌整洁 最好 最好 最好 最好 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 评语： 2、职业潜力 沟通能力 说服能力 表达能力 倾听能力 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 分析判断能力 洞察力 理解力 推理能力 计划性 压力情境表现 创造性 学习能力 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 评语： 3、职业心态 合作意识 学习心态 服务意愿 竞争意识 最好 最好 最好 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 评语： 4、智力及专业水平 知识面与兴趣爱好 专业水平 电脑水平 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 评语： 对九鑫集团的了解和认同程度 个性评价： 专业能力评价： 职业动机及服务意愿 认知能力测评成绩： 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 专业知识测评成绩： 面试评价（请打勾选择）：优秀—A; 可考虑—B； 淘汰—C 总体评语： 二、记录部分 1、 应聘者通过何渠道了解本公司招聘信息？ 2、 应聘者现在的收入水平为： 刚参加此工作时起薪为： 3、 应聘者的年收入要求： 4、 我们可以和应聘者原来工作过的公司联系吗？ 联系人： 职位： 电话： 5、 应聘者离开现职务的原因： 6、 应聘者的亲友中是否有从事锰矿业及相关行业的？ 7、 应聘者是否能调往其他城市工作？ 8、 应聘者可以在其他城市工作的最长时间： 9、 应聘者是否能应付平日或周末加班： 10、应聘者有否参加俱乐部或社团？ 11、应聘者受过哪些与应聘岗位要求相关的培训？ 12、如本岗位不合适，应聘者是否愿意被推荐到其他部门？ 签名： 录 用 通 知 函 先生/小姐： 您好! 承蒙应聘本集团，经过慎重筛选，我集团已初步决定聘用您到我集团 岗位任职，你的入职日期为 月，你的试用期岗位工资为 年 月 日 ，试用期为 个 元/月。 恭喜您被录用，请携带下列打“”的资料到公司报到： 一寸彩色登记照片两张。 身份证、毕业证、学位证（本科及本科以上者）、职称证书、各类技能证书原件。我 公司将进行查验，根据我公司有关规定，持假证件者一经发现将立即终止聘用。 原单位开具的《离职证明》。 报到后，我们会为你做职前说明。祝您在我集团工作愉快！ 如有疑问或困难，请与我们联系。 联系人：人力资源部 小姐/先生 电话： Email： 集团 人力资源部 年 集团应聘表 月 日 应聘职位（岗位）： 姓名 性别 政治面貌 婚否 毕业学 校 现有职 称 户口所在 地 现居住地 身 高 民 族 籍 贯 出生年 月 贴 照 片 处 学 专 历 业 职称获得时间 体重 姓名 关系 身份证号 码 联系电话 健康状况 血 型 工作单位或住址 联系电话 家庭主 要成员 起止时间 学习或工作单位 个 人 简 历 岗（职） 位 学习或工作概述 接受培 训情况 奖 惩 情 况 求职的 动 机 经 济 状 况 你对应 聘职位 认识与 见 解 其它可 适应的 工作及 相关工 1、现月收入 元，年薪 年，3、其它福利要求： 资额度 万元，2、期望收入 元/月， 万元/ 注：必填期望最低薪 作经历 备注：我秉着诚信的原则，填写上述资料，愿意接受公司查证，若有虚假， 愿受公司惩罚。 签名： 年 月 日 填表时间： 年 月 日 劳动合同书 劳动合同签订注意事项 一、甲乙双方应保证向对方提供的与履行劳动合同有关的各项信息真实、 有效。 二、甲乙双方签订本劳动合同书时，凡需要双方协商约定的内容，经双方 协商一致后填写在相应的空格内。 三、签订本劳动合同书时，甲方应加盖公章；法定代表人或主要负责人应 本人签字或盖章；乙方本人签字或盖章。 四、除约定服务期和行业限制条款两种情形之外，甲方不得与乙方约定由 乙方承担违约金。 五、甲乙双方约定的其他内容，劳动合同的变更等内容在本合同内填写不 下时，可另附纸。 六、本合同应使用钢笔或签字笔填写，字迹清楚，文字简练、准确，不得 涂改。 甲方名称： 法定代表人（主要负责人）： 联系电话： 注册地址： 经营地址： 邮政编码： 乙方姓名： 性 别： 文化程度： 联系电话： 户籍类型（城镇、农村）： 身份证号码： 家庭住址： 邮政编码： 户口所在地 省（市） 区（县） 街道（乡镇） 社 区（村组）。 根据《中华人民共和国劳动合同法》及相关法律、法规的规定，甲乙双方 遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则，订立本劳动合同 （以下简称合同），共同遵守。 第一条 本合同期限经双方协商一致，采取下列第（ ）项形式： 年 （一）固定期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。其中，试用期自 月 日。 日至 年 月 （二）无固定期限：自 日至 年 月 年 月 日起。其中，试用期自 月 日。 （三）以完成一定工作任务为期限：自 时止。 年 年 月 日起至 第二条 乙方的工作区域或工作地点为： 。 第三条 乙方同意根据甲方工作需要，担任 岗位（工种）工作，其 工作岗位职责是：参见《各岗位工作职责及违规处罚细则》。 第四条 甲方次月 日前以法定货币形式支付乙方上月工资。甲乙双方约 定，甲方按下列方式支付乙方工资： （一）乙方执行计时工资（工资由基本工资、岗位工资、或岗位绩效工资 构成），月基本工资为 元，乙方的工资随甲方的经济效益上下浮动，具体 的办法按考核方案执行。 乙方在试用期的月工资为：基本工资 元及岗位工资和其它 。 （二）试用期合格，转为固定期限，其工资为基本工资 +协议工资 。 第五条 在正常生产条件下，通过考勤、考核等方式，实行最低工资保障 制度，以当年重庆市人民政府规定的最低工资水平为基本工资标准。遇政策变 化、市场行情、电力保障、自然灾害等不可抗拒的因素，不具备开工生产条件 时，除留厂值班人员外，其他工人一律放假，不计发工资和补助。 第六条 法定假日及休息时间安排乙方劳动而又不能安排补休的，由甲方 支付加班工资，甲方支付乙方的加班工资以甲方规章制度规定的计算基数进行 计算； 第七条 甲方为乙方按国家和重庆市的规定参加社会保险。其中，乙方负 担的部分由甲方负责代扣代缴。 第八条 乙方因工负伤的待遇按国家和重庆市的有关规定执行。 第九条 甲方根据生产岗位的需要，按照国家以及重庆市的有关劳动安全 职业卫生的规定为乙方配备必要的安全防护设施，发放必要的劳动保护用品。 第十条 甲方根据国家有关法律、法规，建立安全生产制度；乙方应当严 格遵守甲方的劳动安全制度，严禁违章作业，防止劳动过程中的安全事故的发 生。 第十一条 甲方应当建立、健全疾病防治责任制度，加强对疾病防治的管 理，提高疾病防治水平。 第十二条 甲乙双方在本合同有效期内经协商，可以变更本合同约定的内 容。变更合同应采用书面形式，双方各执一份。 第十三条 乙方提前三十日内以书面形式通知甲方，可以解除劳动合同。 乙方在试用期内提前三日通知甲方，可以解除劳动合同。违反上述规定视为乙 方违约，给甲方造成重大经济损失者，由乙方赔偿相应损失。 第十四条 乙方有下列情形之一的，甲方可以解除劳动合同： （一）在试用期被证明不符合录用条件的； （二）违反甲方的规章制度的； （三）扰乱生产秩序（如参与群体闹事、损坏设备、威胁管理者、堵路、 罢工、旷工、消极怠工、伙同厂外人员影响厂内工作、生产和生活）的； （四）玩忽职守、徇私舞弊，泄漏商业秘密，给甲方造成重大损害的； （五）乙方同时与其他用人单位建立劳动关系，经甲方提出拒不改正的； （六）被公安机关依法拘留的； （七）被依法追究刑事责任的。 第十五条 有下列情形之一的，甲方可解除合同，但应提前书面形式告知 乙方： （一）乙方因工负伤，医疗、休养期满后，不能从事原工作也不能从事甲 方另行安排的工作的（休养期原则上不允许超过七天）。 （二）乙方的劳动不能达到合同要求的。 第十六条 甲乙双方变更、续订、解除、终止劳动合同应当依照《中华人 民共和国劳动合同法》等相关法律、法规和重庆市有关规定执行。 第十七条 甲方应当解除或者终止本合同时，为乙方出具解除或者终止劳 动合同的证明，并在十五日内为乙方办理档案和社会保险关系转移手续。 乙方应当按照甲方有关规定，办理工作交接。甲方依法应当向乙方支付工 资的，在办结工作交接时支付。 第十八条 甲乙双方约定的其他事项： 1、乙方应认真履行岗位职责，完成工作任务，接受甲方督查； 2、乙方应自觉服从甲方因工作需要对乙方作出的工作岗位调配。 3、在特殊情况下，乙方应积极完成甲方安排的临时工作任务，如自然灾 害和重大事故的抗灾抢险。 第十九条 甲乙双方因履行本合同发生劳动争议，可以协商解决。协商不 成的，可向甲方劳动争议调解委员会申请调解，可直接向有管辖权的劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。 第二十条 本合同未尽事宜或与国家和重庆市有关规定相悖的，按国家和 重庆市有关规定执行。 第二十一条 本合同一式叁份，甲乙双方各执一份，存乙方档案一份，具 有同等法律效力。 甲方（盖章） 乙方（签字或盖章） 法定代表人（主要负责人） 或委托代理人（签字或盖章） 年 月 日 劳 动 合 同 公司（单位）（以下称甲方） （下称乙方） 依照国家有关法律条例，就聘用事宜，订立合同。 第一条 试用期及录用 1、甲方依照合同条款聘用乙方为员工，乙方工作部门为 职位，工种为 ， 乙方应经过 3~6 个月的试用期，在此 期间甲、乙任何一方有权终止合同，但必须提 前七天通知对方或以 7 天的实行工资作为补偿。 2、试用期满，双方无异议，乙方成为甲方的正式合同制劳务工，甲方将以书面形式给 予确认。 3、乙方试用合格后被正式录用，其试用期应计算在合同有效期内。 第二条 工资及其他补助奖金 1、甲方根据国家有关规定和企业经营状况实行本企业的等级工资制度，并根据乙方所 担负的职务和其他条件确定其相应的工资标准，以银行转账形式支付，按月发放。 2、甲方根据盈利情况及乙方的行为和工作表现增加工资，如果乙方没达到甲方规定的 要求指标，乙方的工资将得不到提升。 3、甲方（公司主管人员）会同人事部门，对乙方有突出贡献的，甲方将给乙方荣誉或 物质奖励。乙方也可由于有突出贡献得到工资和职务级别的提升。 4、甲方根据本企业利润情况设立年终奖金，可根据员工劳动表现及在单位服务年限放 奖金。 5、甲方根据政府的有关规定和企业状况，向乙方提供津贴和补助金。 6、除了法律、法规、规章明确提出的要求补助外，甲方将不再有义务向乙方提供其他 补助津贴。 第三条 工作时间及公假 1、乙方的工作时间每天为 8 小时（不含吃饭时间），每星期工作 6 天或每周工作时间 不超过 48 小时，除吃饭时间外，每个工作日不安排其他休息时间。 2、乙方有权享受法定节假日以及婚假、丧假等有薪假期。甲方如要求乙方在法定节假 日工作，在征得乙方同意后，须安排乙方相应的时间轮休，或按国家规定支付乙方加班费。 3、乙方成为正式员工，在本企业连续工作满半年后，可按比例获得每年根据其所担负 的职务应享受 天的有薪年假。 4、乙方在生病时，经甲方认可的医生及医院证明，过试用期的员工每月享受有薪病假 一天，病假工资超出有薪病假部分的待遇，按政府和单位的有关规定执行。 5、甲方根据生产经营需要，可调整变动工作时间，包括变更日工作开始和结束的时间， 在照顾员工有合理的休息时间的情况下，日工作时间可做不连贯的变更，或要求员工在法 定节日及休息日到岗工作。乙方无特殊情况，应积极支付和服从甲方安排，但甲方应严格 控制加班点。 第四条 员工教育 在乙方任职期间，甲方须经常对乙方进行职业道德、业务技术、安全生产及各种规章 制度及社会法制教育，乙方应积极接受这些方面的教育。 第五条 工作安排与条件 1、甲方有权根据工作需要及乙方的能力，合理安排和调整乙方的工作，乙方应服从甲 方的管理和安排，在规定的工作时间内按质按量完成甲方指派的工作任务。 2、甲方须为乙方提供符合国家要求的安全卫生的工作环境，否则乙方有权拒绝工作或 终止合同。 第六条 劳动保护 甲方根据生产和工作需要，按国家规定乙方提供劳动劳动保护用品和保健食品。对女 职工经期、孕期、产期和哺乳期提供相应的保护，具体办法按国家有关规定执行。 第七条 劳动保险及福利待遇 1、甲方按国家劳动保险条例规定，为乙方宿舍支付医药费用，病假工资、养老保险费 用及工伤保险费用。 2、甲方根据单位规定提供乙方宿舍和工作餐（每天 1 次）。 第八条 解除合同 1、符合下列情况发生变化，而多余的职工又不能改换其他工作。 （1）甲方因营业情况发生变化，而多余的职工又不能改换其他工种。 （2）乙方患病或非因工负伤，按规定的医疗期满后，不能从事原工作，也不能调换其 他工种。 （3）乙方严重违反企业劳动纪律和规章制度，并造成一定后果，根据企业有关条例和 规定应予辞退的，甲方有权随时解除乙方的劳动合同。 （4）乙方因触犯国家法规被拘留，劳动教养、判刑，甲方将作开除处理，劳动合同随 之终止。 2、符合下列情况，乙方可以解除劳动合同。 （1）经国家有关部门确认，劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害了乙方合法利益。 （2）甲方不履行劳动合同或违反国家政策法规、侵害乙方合法利益。 （3）甲方不按规定支付乙方劳动报酬。 3、在下列情况下，甲方不得解除合同。 （1）乙方患病或因工负伤，在规定的医疗期内的。 （2）乙方因工负伤或患职业病，正在进行治疗的。 （3）女员工在孕期、产期或哺乳期的。 4、乙方因工负伤或患职业病、医疗终结经政府有关部门确认为部分丧失劳动能力的， 企业应予妥善安置。 5、任何一方解除劳动合同，一般情况下，必须提前 1 个月通知对方，或以 1 个月的工 资作为补偿，解除合同的程序按企业有关规定办理。 6、乙方在合同期内，持有正当理由，不愿继续在体企业工作时，可以提出辞职，但须 提前 1 个月书面通知甲方，经甲方批准后生效。辞职员工如系由企业出资培训，在培训期 满后，工作未满合同规定年限的，应赔偿甲方一定的培训费用。未经甲方同意擅自离职， 甲方有权通过政府劳动部门，要求乙方返回工作岗位，并赔偿因此给甲方造成的经济损失。 第九条 劳动纪律 1、乙方应遵守国家的各项规定和企业《员工手册》以及单位的各项规章制度。 2、乙方如触犯刑律，受法律制裁或违反《员工手册》和甲方规定的其他规章制度，甲 方有权按《员工手册》等规定，分别给予乙方相应的纪律处分，直至开除；因乙方违反 《员工手册》和其规章制度，造成本企业利益受到损害，如企业声誉的损害、财产的损坏， 甲方根据严重程度，可采取一次性罚款措施。 3、如果乙方违反合同规定，贪污受贿，严重玩忽职守或有不道德、粗鲁行为，引起或 预示将引起严重损害到他人人身和财产利益，乙方触犯刑律受到法律制裁等，上述种种， 甲方有权立即开除，并不给予“合同补偿金”和“合同履约金”。乙方贪污受贿或损害他 人人身和财产利益所造成的损失，由乙方完全承担赔偿责任。 4、乙方在合同期内和以后，不得向任何人泄漏本企业的商业机密信息。乙方在职期间 不得同时在与本企业经营相似、团体以及与本企业有业务关系的企业团体兼职。乙方合同 终止或其他原因由本企业离职时，应向部门主管人员交回所有与经营有关的文件资料，包 括通信、备忘录、顾客清单、图表资料及培训教材等。 第十条 合同的实施和批准 1、本合同经 讨论制定，报经 批准，用 文字书 写，内容以中文为准，合同解释权属本公司人事部。 2、单位《员工手册》、《雇员犯规及警告通告》及其他经济纪律规定均为合同附件， 是合同的组成部分。 3、本合同一经签订，甲、乙双方必须严格遵守，任何一方不得单方面修改合同内容， 如有未尽事宜或与政府有关规定抵触时，按政府有关规定处理。 4、本合同自签订之日起生效，有效期为 年，于 年 月 日到期。合 同期满前两个月，如双方无异议，本合同自行延长 年。 5、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，由甲方上级主管部门和国家劳动管理部门监 督执行。 甲方：（签字） 乙方：（签字） 年 月 日 编号： 版号： 试用与转正作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 目标 明确试用、转正程序，规范新聘员工经试用后转正流程的管理。 2. 适用范围 适用于人力资源管理中的人员试用、转正过程 3. 术语和定义 入职引导人：由人力资源部和试用部门共同商定，由指定的同事担任，具 体负责介绍公司规范及专业要求，让新职员尽快熟悉公司情 况，进入工作状态。 4. 职责 4.1 人力资源部 4.1.1 负责通知新职员报到，办理入职手续，跟踪审批程序，协调入职引导人 ， 知会公司相关部门相关岗位职员。 4.1.2 拟定新职员入职薪酬标准，拟定转正职员的薪酬标准。 4.1.3 了解新职员在试用期内适应、熟悉情况程度及工作表现。 4.1.4 提前 15 天知会试用部门负责人新职员的转正日期。 4.1.5 通知新职员办理转正手续，跟踪转正手续审批程序。 4.2 人力资源部负责人、试用部门分管领导和集团总裁 对新职员录用、转正审批，并审批薪酬标准。 5. 工作程序 5.1 试用前手续办理 5.1.1 通知应征者携带身份证，学位证，毕业证，职称证，已结婚人员的结婚 证，已有子女人员的独生子女证等证件，空腹 8:30 来公司报到。 5.1.2 带领应征者去体检。 5.1.3 核实证件，证件无效者，回复应征者。将有效证件复印存档。 5.1.4 体检第二天取体检结果，体检不合格者，回复应征者。 5.1.5 体检合格者，办理入职，开始试用。 5.2 报到前的准备工作. 5.2.1 通知应征者报到时间，并携带 x 张一寸照片，准备好一份电子版的自我简 介。 5.2.2 知会部门负责人该职员报到时间，由部门负责人安排办公位置及准备办 公用品，并指定入职引导人。 5.2.3 在考勤机中设立考勤号，为试用人员设立邮箱 5.3 报到当天工作流程 5.3.1 派发《员工手册》、《入职须知》 5.3.2 带领试用人员参观并简单介绍办公区 5.3.3 带领试用人员到试用部门报到，介绍入职引导人与其见面。 5.3.4 与试用人员签订劳动合同。 5.4 试用期间 人力资源部需在薪金级别，福利待遇确定后的 7 个工作日内将情况知会给新职 员。 5.5 入职引导人工作 向新职员介绍公司规范，帮助其尽快熟悉公司情况。 5.6 转正前手续办理 5.6.1 提前 15 天与该职员所在部门经理沟通，是否可以正常转正。 5.6.2 需终止试用的人员，参照《离职作业指引》，办理离职手续；如果需要 延长试用期，确定延长的具体时间。 5.6.3 正常转正人员，由部门负责人与转正人员进行一次面谈，填写《新职员 入职评估表》。 5.6.4《新职员入职评估表》交试用部门分管领导、人力资源部，财务人员及中 层以上管理人员交总裁审批。 5.6.5 人力资源部将转正审批结果知会转正职员及所在部门负责人。 5.7 转正后 5.7.1 人力资源部应在转正薪金级别确定后 7 个工作日内将相应的福利待遇变化 情况知会给转正的职员。 6. 主要记录 6.1 新职员入职评估表 新职员入职评估表 年 新职员姓名 部门 入职时间 职务 工作态度 绩效评估 团队精神 与 人际关系 学习能力 时间管理 综合评价 入职引导人签名 新职员签名 部门负责人签名 人力资源部意见 试用部门分管领导意 见 集团总裁意见（中层 以上管理人员） 注：1、入职引导人须认真填写本表并经部门负责人签字确认后报人力资源部； 2、填写本表前，入职引导人须与新职员面谈，交流评价结果； 3、入职引导人须在综合评价栏内填写是否转正建议。 编号： 月 日 版号： 离职作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 第 5 页 共 10 页 第 6 页 共 10 页 5. 目标 规范与员工解除劳动合同的程序，保证集团各项业务工作的连续性。 6. 适用范围 适用于集团员工离职情况处理。 7. 术语和定义 无 8. 职责 4.1. 人力资源部 4.1.1. 及时了解员工在工作期间的工作表现，根据各部门岗位要求，审核部门负责人（或 其分管领导）提出的对不符合部门岗位要求的员工的解除、终止劳动合同的建议； 4.1.2. 审核离职申请和建议，具体经办离职审批、面谈等过程； 4.1.3. 负责通知员工办理离职手续； 4.1.4. 与员工结算薪金等； 4.1.5. 档案转出、停购保险； 4.2. 离职员工所在部门负责人 4.2.1 及时把员工离职信息告知分管领导及人力资源部； 4.2.2 负责指定人员与离职人员进行工作交接； 4.2.3 及时采取商业秘密脱密措施； 4.3. 人力资源部、用人部门分管领导、集团总裁审核、审批离职申请。 8. 工作程序 5.1 离职申请 5.1.1 员工在劳动合同有效期内提出辞职的，应当提前三十日以书面形式通知部门负责人和 人力资源部（异地项目公司员工通知项目部综合管理科，由综合管理科转交集团人力 资源部）； 5.1.2 在试用期内，员工可以随时通知公司解除劳动合同： 5.2 离职程序 5.2.1 有意离职员工递交离职申请书； 5.2.2 各级审核人根据情况决定是否与辞职人员沟通，进行挽留； 5.2.3 对于普通员工，在部门负责人（或其分管领导）及人力资源部与辞职人员进行沟通后 ， 如仍坚持离职，人力资源部负责办理离职手续； 第 7 页 共 10 页 5.2.4 对于中层管理以上级别人员在经分管领导和人力资源部与其沟通后，需报集团总裁， 集团总裁决定是否与其沟通，若经沟通后仍坚持离职，人力资源部负责办理离职手续； 5.3 办理离职手续 5.3.1 人力资源部通知该员工办理离职； 5.3.2 人力资源部将《离职手续审批表》交离职员工办理离职手续； 5.3.4 离职人员按照《离职手续审批表》办理对接移交手续； 5.3.5 人力资源部最后通知离职人员结清薪金、办理档案转移等事宜； a) 与员工解除劳动合同： b) 公司有权对以下情况之一者，即时解除劳动合同。而无需事先通知员工，亦无需提 供任何补偿： 1. 试用期证明不符合录用条件的； 2. 严重违反公司管理制度、规定和职务行为规范的； 3. 被依法追究刑事责任的； 4. 严重失职，对公司利益造成重大损失的。 c) 对有下列情形之一者，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知 员工本人： 1. 员工患病或非因工受伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安 排的工作的； 2. 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 3. 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经 当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； 4. 公司经营困难发生经济性裁员的。 d) 与员工解除、终止劳动合同关系程序： 1. 用人部门负责人（或其分管领导）提出申请，报人力资源部负责人审核； 2. 人力资源部负责人组织对该员工解除劳动合同原因进行调查了解，并将有关建 议和审核意见报用人部门分管领导审核； 3. 分管领导审核并给出同意意见后，对于中层管理人员以上人员报集团总裁审批； 4. 审批结束后，由人力资源部和离职人员确定离职相关事项； 注：项目部副科级以上人员按此程序办理，其他人员由项目部自己办理，集团人事部备案； 各子公司副总经理以上人员按此程序办理，其他人员由子公司自己办理，集团人事部备 案； 第 8 页 共 10 页 9. 相关记录 6.1 离职手续审批表 离职手续审批表 第 9 页 共 10 页 姓名： 职务： 离职前部门： 离职日期： 年 月 日 薪金截止日期： 年 月 日 离职原因： □试用期离职 □辞职 □协商解除劳动合同 □劳动合同到期不续签 □不再复职 户口确认：户籍所在地：______ 市（县）______ 区____________街道___________________________ ___ 相关部门/人员意见： 手续提示 □ 书面文件和档案，电脑资料的交接 □ 工作备忘录的整理 所在部门负责人 （或主管领导） 工作交接 签名： 日期： □ 对外工作关系和客户交接 □ 部门负责人（或主管领导）通知网络管理 员停止离职人员的所有电子权限，包括内 部网使用账号、电子邮箱地址等 □ 归还所借备用金 签名： 日期： 集团财务部总经理 □ 信用卡透支状况及帐户注销 □ 外部培训费用结算 □ 各类欠款（车改、房改等） □ 归还办公用品，及其他公物 签名： 日期： 人事行政部 □ 归还电脑及相关设备 □ 异地项目部离职人员由项目部综合管理科 配合办理 所在部门 分管领导 签名： 日期： 备注：请全部填妥上述各栏目后，赴集团人力资源部办理下列手续，并由人力资源部呈送审批 □ 归还员工手册 □ 档案、保险的保管和处理 签名： 日期： 集团人力资源部总 经理 □ 培训协议执行情况 □ 劳动合同或其它特殊协议 □ 异地项目部离职人员由项目部综合管理科 配合办理 □ 薪金结算内容直接呈报集团分管财务领导 审批 审计监察部负责人 签名： 集团总裁 签名： 本人于 年 月 日与单位解除劳动合同，并已完 备离职手续，对上述相关安排无异议。 （签名） 年 月 日 日期： 日期： □ 告知能长期联系的通讯方式： □ 电话： 手机： □ E-mail： □ 手机、电话上必填一个，其中 E-mail 电子 邮箱要求非公司邮箱 备注：此表原件将由人力资源部存档，作为与职员的离职协议依据，具有法律效力
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某公司招聘管理制度（内含18个附件）
公司招聘管理制度 第一章 总则.........................................................1 第一条 适用范围.....................................................1 第二条 制定目的.....................................................1 第三条 招聘原则.....................................................1 第二章 招聘职责.....................................................1 第四条 人力资源部职责...............................................1 第五条 用人部门职责.................................................1 第三章 招聘流程管理.................................................2 第六条 确定招聘需求.................................................2 第七条 确定招聘形式.................................................2 第八条 选择招聘渠道.................................................2 第九条 确定候选人.................................................... 第十条 甄选........................................................2 第十一条 初试.......................................................3 第十二条 复试.......................................................3 第十三条 录用.......................................................3 第十四条 聘用.......................................................4 第四章 附则.........................................................4 附件目录 附件一《人力资源需求申请表（增员）》 附件二《人力资源需求申请表（补员）》 附件三《人力资源需求申请更改单》 附件四《Error: Reference source not found》 附件五《Error: Reference source not found》 附件六《招聘计划》 附件七《Error: Reference source not found》 附件八《 招聘反馈表》 附件九《Error: Reference source not found》 附件十《Error: Reference source not found》 附件十一《Error: Reference source not found》 附件十二《录用通知书》 附件十三《Error: Reference source not found》 附件十四《Error: Reference source not found》 附件十五《Error: Reference source not found》 附件十六《Error: Reference source not found》 附件十七《应聘申请表》 附件十八《面试评价量表》 公司招聘管理制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于公司所有职位的招聘管理。 第二条 制定目的 为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定 本制度。 第三条 招聘原则 公司招聘坚持公开招聘、先内后外、平等竞争、人岗匹配的原则。 第二章 招聘职责 第四条 人力资源部职责 1. 制订公司中长期人力资源规划； 2. 制定、完善公司招聘管理制度，规范招聘流程。 3. 核定公司年度人力需求，确定人员编制，制定年度招聘计划； 4. 分析公司人员职位职责及任职资格，制订并完善职位说明书； 5. 决定获取候选人的形式和渠道； 6. 设计人员选拔测评方法，并指导用人部门使用这些方法； 7. 主持实施人员选拔测评，并为用人部门提供录用建议； 8. 定期进行市场薪酬水平调研，核定招聘职位薪酬待遇标准； 9. 提供各类招聘数据统计及分析。 第五条 用人部门职责 1. 编制部门年度人力需求计划，提出正式人力需求申请； 2. 协助人力资源部做好对职位职责和任职资格的调查分析； 3. 参与候选人专业技术水平测评。 第三章 招聘流程管理 第六条 确定招聘需求 1.各部门根据本年度工作发展状况和公司下一年度的整体业务计划，拟定年度人力资源需 求计划，于每年年底报人力资源部。 2. 人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及人力资源需求计划，制定年度招聘计划 1 及费用预算，报公司总裁审批。 3.各部门提前一个月申报人力需求,填写《人力资源需求申请表（增员）》或《人力资源需 求申请表（补员）》。 3.1《人力资源需求申请表（增员）》适用范围: ① 增设职位；②原职位增加员工数量；③储备人才 3.2《人力资源需求申请表（补员）》适用范围：员工离职补充、调动补充。 4.招聘需求审批权限表 需求职位性质 提出 增 员 部门负责人 补 员 直接主管 审核 批准 人力资源部总监 总经办 部门负责人 总经办 5. 提出《人力资源需求申请表（增员）》的招聘职位，人力资源部进行工作分析和招聘难 度分析。 6．人力资源部根据人力需求，制定招聘计划和具体行动计划。 第七条 确定招聘形式 人力资源部根据公司现有人力资源状况，确定内部招聘或外部招聘，合理、有效地配 置人力资源。 第八条 选择招聘渠道 人力资源部根据职位和等级的不同选择有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种： 员工推荐、媒体招聘、现场招聘、校园招聘、猎头公司和公司人才库。 第九条 确定候选人 人力资源部在收到应聘资料后，对应聘者进行初步筛选后发出《面试通知》（见附件）， 确认初试人选和时间后，通知用人部门作好面试准备。 第十条 甄选 1. 人力资源部负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容及测评小组的人才测评体系，并 负责在实际工作中不断加以丰富和完善； 2. 测评小组由招聘负责人、用人部门负责人组成，对于重要管理人员和技术人员的招聘， 可邀请外部专家和公司高层领导参加，一般由三至五人组成，负责对候选人的测评。 3. 人力资源部和用人部门应根据拟招聘职位的任职资格要求进行测评。 4. 甄选包括初试和复试。 第十一条 初试 1．初试程序：确定初试内容（面试或笔试）→确定初试时间→通知候选人→进行初试→评 定初试结果。 2．初试内容 2 2.1 笔试： 候选人参加由人力资源部拟订试题的素质测试，主要考核对方逻辑推理能力、思维能力、 空间想象能力、观察力等。 2.2 面试： 主要了解对方求职动机、职业道德、家庭背景、学历背景、工作经历等基本信息。 3.通过初试，招聘专员审查候选人是否具备该职位必备的素质条件及与企业文化的相融度， 并在《面试评价表》（参见附页）中填写人力资源部初试意见。 第十二条 复试 通过初试的候选人必须参加由用人部门主持的复试，复试形式主要有面试、笔试。通过 复试，测评人主要考核其专业知识、专业能力、必备技能等，以审查是否能够胜任职位要求 并在《面试评价表》中填写用人部门意见。 录用 招聘人员层级 复试人员 审核 批准 副总级 总经办 总裁 公司经理级 人力资源部总监、中心总经理 总经办 主管级 各事业部经理、招聘专员 人力资源部 员工 直接主管、招聘专员 各事业部经理 人力资源部 第十三条 录用 1. 甄选结束后，测评小组成员就甄选情况进行综合讨论及评定，确定候选人最终排名 ,提出 初步录用意见。 2. 对拟录用人员作背景调查。 3. 应聘人员的《录用决定》按权限由领导签署后，人力资源部负责通知员工报到。 4. 对于有意向录用的人选，由人力资源部以邮件或电话的形式发出《员工录用通知》（参见 附页），并参加指定医院、指定项目的入职体检。 5. 人力资源部确定意向录用人员报到时间后，填制《拟录用员工信息汇总表》，通知相关部 门做好新员工入职前准备工作。 第十四条 聘用 经批准录用人员须按公司规定的时间统一到人力资源部报到，办理入职手续。 1. 报到需提供材料： 3 身份证原件及复印件一份； 学历证原件及复印件一份； 资格等级证书原件及复印件一份； 一寸免冠近照两张； 体检报告单； 与原单位离职证明或解除劳动合同证明 应聘人员必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。 2. 人力资源部引导新进人员根据《新员工入职手续清单》（参见附页）办理入职。 第四章 附则 第十五条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总裁审核批准后执行； 第十六条 本制度由人力资源部负责解释。 第十七条 本制度自批准之日起实施。 4 附件一 申 请 职 位 申 请 理 由 人力资源需求申请表（增员） 编号： 职位名称 需求人数 申请日期 所属部门 现有人数 期望到职日期 联系电话 工作地点 可相互转换的职位 A．增设职位： B．原职位增加人力： C．储备人力： 工作内容及职责： 职位 信息 任 职 性别 年龄 专业 户籍 1.经验： A.中专学历（ ）年工作经验； B.大专学历（ ）年工作经验； C.本科学历（ ）年工作经验； D．行业背景 2.培训经历： 要 求 3 专业知识及技能： 4.性格特征： 部门负责人： 签字： 年 月 人力资源部总监： 总经办： 签字： 签字： 日 年 月 日 年 月 日 1.请提供部门组织结构图、人员分工； 2.本表由总经办签字生效。 实际录用和到位情况（由招聘专员填写） 备 注 签名： 年 月 日 附件二 申 请 人力资源需求申请表（补员） 编号： 职位名称 需求人数 申请日期 所属部门 现有人数 期望到职日期 联系电话 工作地点 职 可相互转换的 职位 位 申 请 理 由 A．原职位离职： B．原职位调动： C．其他： 申 请 人 意 见 签字： 年 部门负责人： 人力资源部总监： 签字： 签字： 年 月 日 年 备 1.适用于员工异动补充； 注 2.如申请职位的职位描述、任职资格及薪酬等项目有调整，请在申请意见中注明。 月 月 日 日 实际录用和到位情况（由招聘专员填写） 签字： 年 月 日 附件三 人力资源需求申请更改单 编号： 职位名称 所属部门 直接负责人 联系电话 申 请 职 位 更 改 原因 更改 项目 部门负责人： 人力资源部总监： 签字： 签字： 年 月 日 备 1. 1. 补员更改由需求部门主管签署意见生效； 注 2. 2. 增员更改由总经办签署意见生效。 总经办 签字： 年 月 日 年 月 日 附件四 部门年度人力需求计划表 填制日期： 职位名称 现有人数 本年度缺 编人数 本年度计划 减员人数 下年度储备 人数 下年度拟招聘人数 部门负责人 中心总经理 人力资源部总监 签字： 签字： 签字： 年 月 日 备注 年 月 日 年 月 日 附件五 职位名称 年度人力需求计划报批表 现有人数 日期： 本年度缺 编人数 本年度计划 减员人数 下年度储备 人数 下年度拟招聘人数 计 时间 工作内容 划 安 排 项目 金额 用 预 合计 费 算 人力资源部意见 领导签字： 日期： 总经办审批意见 领导签字： 备注 日期： 附件六 招聘计划 制表日期： 招聘目标 职位名称 数量 任职资格 信息发布渠道和时间 招聘小组成员 组 长 职责 组 员 职责 选拔方案及时间安排 招聘职位 步 骤 负责人 截止时间 费用预算 项 目 金 额（元） 招聘工作时间表 时 制定人 间 工作内容 人力资源部总监 签 字 总经办意见 领导签字： 7 日期： 附件七 电话沟通记录表 1. 了解最近两家公司的名称、规模、所在职 位组织架构及人员分工 2.对照职位说明书，了解其以往日常工作内 容及职责 3.求职动机，对决策的了解程度 4.离职原因及可开始工作时间 5.离职前薪资及收入期望 6.目前所在地及个人生活状态 7.解答应聘者的问题 8.可面试时间 9.辞谢或再约面试时间 附件八 招聘反馈表 日期： 需求职位 需求提出时间 要求到岗时间 招聘渠道 现场招聘会 共参加（ ）场招聘会，分别为： 招聘费用 收到简历 有效简历 初试人数 推荐人数 招聘难点 建 议 年 月 日 附件九 面试通知书 先生/女士： 公司很高兴地通知您，于 我代表 月 1．《面试通知书》 2．身份证原件及复印件一份 3．学历证原件及复印件一份； 4．资格等级证书原件及复印件一份； 5．一寸免冠近照两张； 相关事宜： 公司地址： 公司电话； 乘车路线： 若有任何疑问，请随时向人力资源部提出。 日 时携带以下资料到总公司参加面试： 附件十 录用决定 应聘人姓名 机构名称 部门 拟聘级别 拟聘职位 面试人 薪资\福利情况（人资 填） 入司日期 综合评估 （面试负责人填写） 人力资源部总监意见 中心总经理意见 总经办意见 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 附件十一 背景调查电话交流记录表 [应聘者姓名]已向我公司提交求职申请书，我代表集团人力资源部想向您了解 以下情况： 请问贵公司的规模/网站： [应聘者]在贵公司任职期间的职位： [应聘者]工作职责的简单描述 [应聘者]的最终薪金水平： [金额]元/月 [金额]元/年 [应聘者]的品行？ [应聘者]的工作表现是否令人满意？ [应聘者]与同事、上司的关系？ 离职原因： 非常感谢您与我交流。您是否还有其他情况 要补充吗？ 记录人： 记录日期： 附件十四 招聘流程图一： 制定下年度公司人员需求计划 用人部门填写《人力需求申请 表》 按权限批准招聘 人力资源部与用人部门进行工 作分析及招聘难度分析 内部招聘： 在公司内部发布招聘信息，人 员调动、调整 外部招聘： 1. 1. 选择有效的招聘渠道 2. 2. 收集简历，人力资源部 对简历进行初步筛选 与用人部门确定候选人及面试时间 人力资源部安排初试，填写面试评估表 未 通 过 者 ， 进 入 人 才 库 ， 以 备 查 询 通过者由用人部门进行复试，填写面试 评估表 测评小组确定初步录用意见 背景调查 按录用权限签署《录用决定》后，人力资源部 发出录用通知，确定报到时间 参加指定医院的体检 填制《拟录用员工信息汇总表》，通知相关部 门做好新员工入职前准备工作 按《新员工入职手续清单》办理入职手续 体 检 不合 格的 不 予 聘用 附件十五 公司招聘流程图二 用人部门 直接主管 职 位 空 缺 事业部经理 《部门年度人力需求表》 《人力资源需求 审核 申请表（增员）》 审核 《人力资源需求 申请表(补员) 》 复试 复试 审核 人力资源部 中心总经理 人力资源部总监 《年度人力需求计划报批 表》 审核 审核 复 试 批准 批准 内 招聘专员 根据职位说明书、组织结构 图、人员编制等作工作分析 及招聘难度分析 确定招聘形式，选择招聘渠道 外 招 招 收集、筛选简历，确 定候选人，安排初试 审核（副总级由总裁批 准） 不合格 批准 不合格 不合格 未 通 过 者 进 入 人 才 库 ， 以 备 查询 附件十六 （一） （ 一 ） 新 员工入职前 1.签署《录用决定》 2.发《录用通知书》 3.体检 4.确认报到时间并通知相 关部 门安 排新 员工 入职 准备 报到流程图： （二）入职手续 1.《劳动合同书》 2.按照《新员工入职手续清 单》办理入职手续 （三）部门办理部分 1.指定座位及申请计算机、 办公电话 2.部门负责人带领参观部门 3.介绍部门人员 4.介绍工作内容及职责 （四）入职培训 1.公司介绍 2.各项制度 3.业务基础知识 4.企业发展历程 5.企业文化与理念 附件十七 集团入职审批表 job register form 应聘职位(Job Desired): 姓名 Name 学历 Edu cation 身高 Height 身份证号码 ID card number 通讯地址 Contact address 家庭地址 Home Address 性别 Gender 毕业院校 School 健康状况 Health 人 专业 Major 职称 家庭电话 Telephone 现从事的专业/工作 程度如何 有无证书 Certificate 技能等级 Level 工作单位、担任职务 Job Cate 起止时间 When Employment status Position 证明人 Refere Resume 家庭 成员 情况 Family status 姓名 Name 联系电话 Telephone 历 简 照片 photo 邮编 Zip cod 手机 MP 政治面貌 Politics 婚姻状况 Marital Status 电子邮件 E-mail 掌握何种外语 Language 个 现工作单位 Present company 技能与特长 Other skill 个人兴趣 Interest/hobby 出生年月 Birthdate 关系 relation 工作单位、担任职务 Job Cate 欲离开原单位的主要原因 The reason of leaving 接受过何种培训 Training 曾经/现在工资情况 Current Annual Salary 元/年 Annual salary 收入期望 Salary desired 晋升期望（职位、时间） Promotion desired(which position,when) 培训期望（内容、日期、时间） Training desired(what ,when) 用人部门意见（签字） The opinion of boss employment department 人力资源部意见(签字) The opinion of HR perform 公司领导意见（签字） The opinion of boss 联系电话 Telephone 可开始的工作日期 When can start working 执行情况: status 自 年 初定工资 月 日开始试用 个月, 自愿保证：本人保证表内所填写内容真实，如有虚假，愿受解职处分。 Guarantee: I assure that all things are true, if there is any false I will accept punish 申请人签名 Signature： 17 日期 Date： 附件十八 集团面试评价量表 评价人姓名： 应聘人姓名: 职务： 性别: 应聘职位： 年龄: 面试时间： 编号: 原单位： 评价等级 评价 方向 个人 基本 素质 评价 评价要素 相关 的工 作经 验及 专业 知识 录用 适合 性评 价 1 （差） 2 （较 差） 3 （一 般） 4 （较 好） 5 （好） 1、仪容 2、语言表达能力 3、亲和力和感染力 4、诚实度 5、时间观念与纪律观念 6、人格成熟程度（情绪稳定性、心理健康 等） 7、思维逻辑性，条理性 8、应变能力 9、判断分析能力 10、自我认识能力 11、工作经验 12、掌握的专业知识 13、学习能力 14、工作创造能力 15、所具备的专业知识、工作技能与招 聘职位要求的吻合性 16、个人工作观念 17、对企业的忠诚度 18、个性特征与企业文化的相融性 19、稳定性、发展潜力 20、职位胜任能力 人才优势评估 人才劣势评估 评价结果 建议录用 安排再次面试 储备 不予录用
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新员工招聘及管理办法——员工聘用制度（一）
员工聘用制度（一） 第一条 为加强本公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，特 制定本规定。 第二条 本公司系统所有员工分为二类：正式员工和短期聘用员 工。正式员工是本公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规 定的各种福利待遇。 短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少 数特聘人员，其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期 满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同， 正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。 第三条 本公司系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到 本人所分管的企业里工作，属特殊情况的，需由董事长批准，且介 绍人必须立下担保书。 第四条 本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的 制定和修改权限见人事责权划分表，各部门各企业用人应控制在编 制范围内。 第五条 本公司需赠聘员工时，提倡公开从社会上求职人员中择 优录用，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，引荐人 必须立下担保书。 第六条 从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件： （一）大专以上学历； （二）二年以上相关工作经历； （三）年龄一般在 35 岁以下，特殊情况不超过 45 岁； （四）外贸人员还必须至少精通一门外语； （五）无不良行为记录 特殊情况人员，经董事长批准后可适当放宽有关条件，应届毕 业生以复员转业军人需经董事长批准后方可考虑聘用。 第七条 所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外， 一般都必须经过三至六个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。 第八条 试用人员必须呈交下述材料： （一）由公司统一发给并填写招聘表格； （二）学历、职称证明； （三）个人简历； （四）近期照片 2 张； （五）身份证复印件； （六）体检表； （七）结婚证、计划生育证或未婚证明； （八）面试或笔试记录； （九）员工引荐担保书（由公司视需要而定）。 第九条 试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜安 排具有重要经济责任的工作。 第十条 试用人员在试用期内待遇规定如下： （一）基本工资待遇：高中以下毕业：一等、中专毕业：二等 、 大专毕业：三等、本科毕业：四等、硕士研究生毕业（含获初级技 术职称者）：五等、博士研究生毕业（含获中级技术职称者）：六 等。 （二）试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇。 第十一条 试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根 据其工作能力和岗位重新确定职位等，享受正式员工的各种待遇； 员工转正后，试用期计入工龄，试用不合格者，可延长其试用期或 决定不予聘用。 第十二条 正式员工可根据其工作业绩、表现以及年限，由公司 给予办理户口调动。 第十三条 总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短 期聘用合同以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人事监察部和 劳资部，由上述二个单位负责监督聘用合同和担保书的执行。 第十四条 本规定适用于总公司、下属全资公司以及由公司控股、 管理的合资公司。
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知名跨国500强企业-招聘面试程序指引
招聘面试程序指引 面试人员的自我准备清单 预留足够的时间（至少三十分钟）作准备 详细阅读有关的工作说明 详细阅读应聘者的履历和申请表 计划好面试的各个步骤 列出要问的问题 穿着得体的服装 营造合适的面试环境 基本的面试技巧 发问开放式的问题 追问具体的细节 寻找不足之处 寻求相反的资料 积极聆听 避免带有评价性的回应 III. 面试的步骤 1. 建立默契 亲自迎接应聘者 感谢应聘者对雅芳的兴趣 利用友好的对话令对方放松 2. 明确面试的程序和目标 解释面试进行的程序 解释面试的目标 3. 收集有关应聘者的资料 提问开放式的问题 积极聆听 寻求相反的证据 避免带批评的反应 利用 STAR 技巧获得具体的资料 深入探究问题 4. 介绍公司的背景 全球及中国的规模 在中国的发展情况 5. 描述职责和福利 描述该职位的职责 描述该职位的发展机会 简介该职位的正面和反面的资料 简介员工福利 6. 让应聘者提出问题 鼓励应聘者提出问题 适当地解答问题 7. 结束面试 IV. 多谢应聘者前来面试 解释跟进行动 送应聘者离开 面试参考问题汇编 初次面试 工作经验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 请讲一讲你上一份工作：你主要负责的是什么？ 请描述一下你是如何安排一个典型的工作日的。 上一份工作中你最喜欢的是什么？ 你觉得做得最好的是什么？为什么？ 对你来说工作的哪个方面最困难？ 你在工作中碰过什么问题？ 哪个问题令你最困扰？ 为什么？ 你如何处理这 些问题？ 7. 在上一份工作中你最大的贡献是什么？ 8. 对于改善你的工作你采取过什么行动？ 9. 你以前的工作经历如何能支持你承担更多的责任？ 10. 上一份你碰到的主要问题是什么？你是如何解决这个问题？ 11. 你参加过何种工作小组或委员会？你有何贡献？ 教育 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 请讲一讲你觉得最重要的一些课程。为什么这些课程如此重要？ 请讲一讲你经历过的最难的一次考试。 你写论文的时候如何做准备？ 哪一些课程你觉得最难？ 学校里你最不喜欢的是什么？ 你毕业的时候有什么关于工作的计划？ 在学校时你如何渡过你的暑假？ 请讲一讲你的课外活动。 技能方面 1. 2. 3. 4. 5. 6. 你使用过什么计算机软件？ 你主要用电脑来做什么？ 你上一份工作中需要的最重要的技能是什么？ 你如何评估自己在这方面的能力？ 对于你应聘的职位，你觉得你还需要发展哪方面的技能？ 通过上一份工作你掌握了什么技能？ 动机/对工作的兴趣 1. 请描述一下在以往的工作中你最喜欢的一方面。为什么你这么喜欢 它？ 2. 请描述一下在以往的工作中你最不喜欢的一方面。为什么你这么不喜 欢它？ 3. 请告诉我一次你要指导某人改善他的行为。你感觉如何？ 4. 一份工作对你来说重要的是什么？ 5. 工作中哪些方面你觉得要意义不大而你又不想去做的？ 6. 你的事业目标是什么？ 7. 你打算如何实现你的事业目标？ 8. 假如你被聘用了，你如何看待在这家公司的前途？ 9. 是什么吸引你来应聘这份工作？ 10. 这份工作的哪方面对你来说是新的？ 11. 你对出差有什么看法？ 12. 你对长时间工作有何看法？ 对自己长处和短处的评估 1. 2. 3. 4. 你在上一份工作中做过的最困难的任务是什么？ 你在这个任务中最大的成就是什么？ 工作中最困扰你的是什么？ 你打算如何发展你自己？ 深入面试 行为性技能 领导技能——制 定 并 且 明 确 地 表 达 共 同 的 目 标；制 定 有 到 公 别 员 效 目 司 人 工 的 工 作 策 略；成 功 地 执 行 策 略 以 达 标；获 得 员 工 投 入 和 尊 敬；表 现 出 与 的 标 准 一 致 的 管 理/领 导 风 格；授 权 完 成 目 标；作 出 全 面 考 虑 的 决 定；作 的 模 范； 挑 战 现 状。 1. 请描述一个你担任领导角色的情景。你是如何履行你的责任的？ 2. 请描述某次你部门的人要依靠你做出某个决定。你如何指引他们？结 果如何？ 3. 你运用过什么技巧去激励你的下属？结果如何？ 4. 请描述一下你的领导风格。 5. 过去你曾从事过什么管理活动？结果如何？ 6. 在激励他人方面你曾遇过什么最困难的事情？你如何激励他们？结 果如何？ 7. 当你不能给下属加薪的时候你会如何激励他们？ 8. 请给我们一些例子，说说你要主动做某件超出你权力范围的事情。你 采取了什么行动？结果如何？ 对结果的关注——能 够 设 立 工 作 目 标，并 正 确 地 安 排 其 先 范 效 对 断 后 围 计 工 提 次 序；有 效 的 时 间 管 理；在 和 既 定 时 间 内 完 成 项 目；表 划 技 巧；只 做 对 业 务 有 价 值 作 成 果 负 责；寻 求 工 作 标 准 高。 预 现 的 的 算 有 事； 不 1. 请说说你曾制定过的一个重要目标。你采取什么行动去达致这一目 标？结果如何？ 2. 请给我一个例子，说说你要很快做决定。你怎么做？结果如何？ 3. 请描述一下你如何计划每天的工作。你采取什么行动？结果如何？ 4. 假如你要在家里工作的话，你会如何计划一天的工作安排？ 5. 在上一份工作中你是如何组织你的工作的？请给我一些具体的例 子？ 6. 告诉我你曾担任过的一件既没有详细指令又没有人监督你的工作。你 如何管理你的时间？结果怎样？ 7. 请描述一下在一个典型的工作日里你的工作量和工作时间。 8. 请给我一个例子，说说你曾参与计划和组织的一个项目或会议。你做 了什么工作？项目或会议的结果如何？ 9. 请举一个你觉得有必要改变你的计划和行动以应付某个突发的问题 或情况的例子。情况是怎样的？你采取什么行动去适应这次改变？ 对顾客的关注 /销售——力 求 不 断 改 善 我 们 的 产 品、服 务 水 平、工 作 程 序、信 息 等 等；积 求 顾 客 的 意 见 以 决 定 他 们 的 积 极 回 应( 内 部 和 外 部 ) 顾 客 要；在 作 出 业 务 上 的 决 定 时 现 一 种 “ 主 人 ”的 心 态；在 决 定 时 着 重 考 虑 服 务 和 产 品 努 力 提 高 生 产 力，有 效 地 运 源，这 样 公 司 可 以 以 尽 可 能 价 钱 提 供 最 好 的 产 品。 极 需 的 要 作 质 用 低 征 求； 需 表 出 量； 资 的 1. 请描述你曾说服一个极不情愿的顾客去接受你的建议的例子。你是如 何克服他的抵触情绪的？ 2. 请告诉我一个你处理极为麻烦的顾客的例子。你采取什么行动？结果 如何？ 3. 要说服顾客购买你的产品，你需要给顾客提供什么样的资料呢？ 4. 你如何把你的主意推销给别人。 人际/ 沟通 技巧 —— 和 员 工 建 立 积 极 的 工 作 关 系 并 与 不 同 层 面 的 员 工 开 放 沟 通；真 诚 地 确 认 他 人 的 工 作 和 价 值 并 且 帮 助 他 们 学 习；了 解 和 尊 重 人 与 人 之 间 的 差 异；积 极 寻 求 机 会 建 立 跨 职 能 的 协 同 作 用； 以 协 作 的 方 式 帮 助 其 他 员 工 完 成 他 们 的 职 责；通 过 口 头 和 书 面 有 效 地 沟 通；认 真 聆 听；和 他 人 分 享 有 关 的 信 息； 作 有 效 的 演 讲；有 效 谈 判 达 成 双 赢 解 决 方 案 以 及 解 决 纠 纷。 人际关系技巧 1. 请举一个例子，说明一次你要与一个你不喜欢的人成功地进行沟通。 你如何去做？结果如何？ 2. 你如何保证别人完全明白你说的话？ 3. 请说说你曾遇过的最差的合作者。告诉我你怎样对付他？结果如何？ 4. 请给我一个例子说说你如何与困难的人建立默契并沟通的？ 5. 请描述一个例子，说说你怎样积极地影响别人按你希望的方式做事。 沟通技巧 1. 请讲讲某次你为一组人做的一次演讲。你怎样组织那次演讲？你怎样 使得那次演讲产生影响？ 2. 请描述一个你曾完成过的最重要的报告或演讲。是什么令到那个报告 或演讲如此重要？ 3. 请说说某次你要用你的口头沟通技巧把你认为重要的信息传达给别 人。你应用了什么沟通技巧？ 业务知识——掌 握 适 当 的 一 般 业 务 知 识 及 工 作 要 求 的 概 有 何 新 部 他 寻 念；了 解 我 们 的 市 场 以 及 行 业；对 职 能 适 当 的 认 识，并 且 明 白 这 种 职 能 是 如 整 体/总 公 司 的；与 业 务 的 发 展 同 步，更 专 业 领 域 知 识；开 发 和 应 用 最 好 的 内 及 外 部 最 佳 的 运 作 方 式；通 过 取 得 其 职 能、地 区、 国 家 或 是 单 位 的 合 作 努 力 求 机 会 获 得 最 好 的 经 济 效 益 以 及 效 率。 1. 请告诉我你对我们产品的市场有什么了解。每个市场的顾客群有什么 不同？ 2. 你对我们的产品线有何了解？ 团队精神—— 表 现 出 推 动 小 组 会 议/交 流 的 能 力；在 有 关 的 助 增 出 又 团 碍 问 意 他 添 反 不 体 业 题 上 邀 请 他 人 参 与 并 征 询 解 决 问 题 见；有 建 设 性 地 参 与 团 队 工 作 以 帮 们 完 成 目 标；对 团 队 所 从 事 的 工 作 价 值；维 护 小 组 成 员 的 自 尊；能 够 提 对 意 见 以 及 充 分 讨 论 他 人 意 见，而 损 害 团 队 内 的 人 际 关 系；首 先 考 虑 需 要，然 后 才 是 个 人 需 要，而 又 不 防 务 上 的 需 要。 1. 请描述一个你与其他人一起合作的项目。你对该团队作出过什么贡 献？结果如何？ 2. 当你要作出一个涉及团队其他成员的决定时，你会采取什么步骤？结 果如何？ 3. 你通常在团队里扮演什么角色？一般你做些什么？ 4. 请告诉我一次你不知道如何去做一件事。你采取什么步骤去克服困 难？ 5. 当你了解到有关竞争对手产品的新信息时，你是如何处理这些信息 的？你会与谁一起分享这些信息？ 6. 请描述一次你要改变你的计划以照顾另外一个人的需要。你怎样做 的？结果如何？ 7. 请举一个你能成功地激励你的合作团队的例子。你是如何做的？ 灵活性——适 应 新 的、不 同 的、不 断 变 化 的 业 务 情 况； 有 兴 趣 学 习 新 的 工 作 方 式；在 信 息 不 足 以 及 存 在 不 定 因 素 的 情 况 下 成 功 地 处 理 不 肯 定 的 情 况；能 够 接 受 并 且 支 持 变 化；促 进 和 鼓 励 革 新 以 支 持 业 务 目 标。 1. 请描述一个你生活/工作中发生的重大变化。你是怎样应付的？你对 这一改变有何感受？ 2. 请给我一个例子，关于你的工作重点要马上从一件工作转移到另外一 件完全不同的工作。这对你有何影响？你如何调整你的工作重点？ 3. 请描述一次在你的工作中你要同时面对几件冲突。你是如何处理这种 情况的？ 4. 请跟我说说一个要求你有很大的灵活性的情况。你如何适应这种不断 变化的环境？ 5. 请说说一次在工作中你要面对问题和压力以测试你的应变能力。你是 怎么做的？结果如何？ 指导与 发展 —— 在 适 当 的 时 机 技 巧 地 给 予 建 设 性 的 反 馈；鼓 励 员 工 成 长 与 发 展；在 指 导、辅 导 和 发 展 他 人 方 面 担 任 积 极 的 角 色； 善 于 发 掘、聘 用 和 开 发 他 人；致 力 于 建 立 后 备 人 才 库 并 造 就 继 任 的 候 选 人； 鼓 励 员 工 为 个 人 发 展 以 及 事 业 安 排 承 担 责 任。 1. 请描述一个情景，你要在某个你很有经验的领域培训另一个人。你采 取什么步骤？结果如何？ 2. 请举一个例子，你要给出负面的反馈。你是如何给出这些反馈？ 3. 请举一个你要提出新建议的例子。你提过什么建议？结果如何？ 分析及问题解决——把 问 题 化 整 为 零，以 便 可 以 严 谨 地 加 以 分 析；区 别 症 状、问 题 和 原 因 的 差 异；把 有 关 细 节 结 合，了 解 其 相 互 之 间 的 关 系 及“ 整 体 面 貌 ”；提 出 合 适 的 建 议，一 直 加 以 跟 进 并 且 在 此 过 程 中 表 现 出 良 好 的 判 断 力；预 期 决 定 对 员 工 以 及 业 务 所 带 来 的 影 响；主 动 解 决 问 题。 1. 请举一个你在工作中碰到的问题的例子。告诉我你如何解决该问题。 2. 请举一个你分析报告的例子。你是如何进行的？ 3. 你在做出决定前如何分析手头上的资料？ 企业家精神 /创意—— 预 期 业 务 需 求 并 为 之 制 定 有 创 意 的 应 付 方 法；把 意 见 看 作 为 自 己 拥 有 的 并 且 适 当 地 推 广 该 意 见；制 定 有 创 意 的 问 题 解 决 方 案，并 发 掘 新 的 机 会；适 当 冒 险 以 推 进 业 务；自 我 激 励 并 在 缺 乏 指 示 的 情 况 下 做 好 工 作。 1. 在你以往的工作中你有什么机会进行创造和革新？你如何去做？结 果怎样？ 2. 请描述一次你给团队提出建议以改善工作效果。你如何实施你的建 议？ 3. 请举一个你曾实施过的而又觉得引以为豪的主意的例子。 职业道德/态度 1. 请举一个有关你以前的同事或下属违反职业道德/公司规定的例子。 你怎样处理这件事？结果如何？ 2. 在你以往的工作中，什么样的行为是违反这样职业道德的？ 3. 你如何看待公司制定的政策和程序？ 4. 当你觉得用自己的方法而不按公司的程序去做一件事会更快地达到 目标时，你会怎样做？为什么？ V. 面试记录表格 面试记录表 （初次面试） 申请人姓名： 应聘职位 ： 面试官姓名： 日期 ： 说明：请在下表对应的地方分别填上面试的问题与应聘者的回答。面试的问题应该在面试进行之前准备妥 当并填在表内。具体的问题可参考“面试参考问题汇编”。完成面试后，请回顾你所做的记录，并给每个 问 题类型打分。打分应基于应聘者回答问题的质量、经历、和其面试时表现出来的行为。请在最后一页 对应 聘者的每项技能的强项和弱点进行总结并给出你的建议。 评分 1=很弱；2=弱；3=中；4=强；5=很强 A． 工作经 历 面试问题 1． 应聘者的回答 1 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 其他资料： 1．销售业绩（如适用的话）： 2．控制跨度（所管理的人员数量，如合适的话）： B． 专业技能-可衡量或可培训的技巧，如语言、阅读销售报表、阅读预算表等。 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 C． 教育背景-专业或正规的教育和培训，如中学、大学、研究生等。 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 D．专业形象-外表、态度、对关于雅芳和应聘职位的问题的准备等。 你的观察 1． 应聘者的问题 1． 2． 2 评分 1 2 3 3． 4 3 5 F．对该职位的兴趣-应聘者对该职位所表现出来的兴趣 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 4 3． 5 G．整体评估 对强项的总结 对弱点的总结 整体评分 对下一步的建议 5=很强；4=强；3=中； 推荐下一轮面试/否决/可进入下一 2=弱；1=很弱 轮面试，但有保留 请说明原因 面试官签名： 面试记录表 （深入面试） 申请人姓名： 应聘职位 ： 面试官姓名： 日期 ： 面试次数：□第一次；□第二次；□第三次 说明：请在下表对应的地方分别填上面试的问题与应聘者的回答。面试的问题应该在面试进行之前准备妥 当并填在表内。具体的问题可参考“面试参考问题汇编”。选择问题时应根据所应聘的职位及其要求的管 理 技能来挑选。完成面试后，请回顾你所做的记录，并给每个问题类型打分。打分应基于应聘者回答问 题的 质量、经历、和其面试时表现出来的行为。请在最后一页对应聘者的每项技能的强项和弱点进行总 结并就 应聘者的成功潜力进行评估。 评分 1=很弱；2=弱；3=中；4=强；5=很强 A. 领导技巧 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 评分 1 2 2． 2． 3 4 3． 3． 5 B. 成果的关注 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 C. 对顾客的关注 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 评分 1 2． 2． 2 3 3． 3． 4 5 D. 人际关系技巧 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 E. 沟通技巧 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 评分 1 2． 2． 2 3 3． 3． 4 5 F. 团队精神 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 G. 灵活性 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 H. 指导与发展 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 I. 分析及解决问题 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 J. 企业家精神/创造性 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 K. 业务知识 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 L. 职业道德/态度 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 2． 2． 评分 1 2 3 3． 3． 4 5 M. 其它 面试问题 1． 应聘者的回答 1． 评分 1 2 2． 2． 3 4 5 3． 3． N. 整体评估 强项总结 弱点总结 评分 1 2 3 4 5 N. 结果 □ 聘用 面试官签名： □ 侯选 □ 不聘用 VI. 评估应聘者 1. 评估原则： 公平、客观、全面、一致 以过去的行为判断整体的做事风格 留意应聘者回答时的重点 考虑不同的职位对工作能力的要求 2. 评估步骤： 回顾面试记录 根据回答问题的质量及面试行为进行评分 复核所有候选人的评分 根据职位要求决定合适人选
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年度招聘计划报批表
人事部年度招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 录用职位概况 职位名称 人数 专业 考试方法和其它 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 年 月 日
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人事部年初招聘计划报批表
人事部年初招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 录用职位概况 职位名称 考试方法和其它 人数 专业 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 年 月 日
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著名地产公司招聘面试作业指导书（89页ppt）
基于素质能力的招聘流程及面试技巧 龙湖地产 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用联系—贯穿于各部分 练习：比较你的面试态度与专家的面试态度 内容 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 招聘中的常见误区 招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧； 公司中谁闲着谁就去面试吧； 招聘选人凭感觉就可以了； 现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如 潮； 招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招； 招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很； …… 基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘 体系成功的驱动要素和原则 成功的招聘体系 坚信好的 招聘至关 重要：如 果一个公 司希望有 管理的优 势就必须 有有效的 招聘 知道你在 寻找什么： 那些认同 公司的目 标、文化 并拥有成 功的关键 素质的人 知道到哪 里去找到 合适的候 选人 确保招聘 活动和决 策 z 在高 绩效的一 线经理的 带领之下 成功的让 他人了解 本公司的 价值定位： 我们能提 供什么？ 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性 格测试及进行背景调查，到正式录用全过程 筛选简历 ·人力资源部进 行简历的初步 筛选 ·根据需要，初 步筛选人员填 写《应聘申请 表》 ·人力资源部综 合判断是否进 入面试初试 进行初试 进行复试 ·初试由主管 或以上人员作 为面试官 ·初试为部分 考察，考察的 要素为通用素 质模型的四个 方面 ·初试可以由 1-2 人进行， 时间在 30 分 钟左右 ·初试主要给 出是否进行复 试的结论 ·复试由部门经 理或以上的 24 人进行 ·复试为全面考 察，考察的要 素为通用素质 + 职能素质， 也要考虑专业 经验技能水平 ·复试要做出是 否录用的决定 ·吴总可以作为 复试人员之一 或复试之后进 行简单面试 性格测试、 笔试等 ·通过初试的人 员可安排进行 性格测试 ·并根据专业情 况进行笔试 ·性格测试和笔 试的结果作为 复试考官的参 考依据，不独 立作为面试决 策的依据 背景调查 ·对于重要岗 位的人员、 以及对面试 中相关信息 有疑问的人 员，由人力 资源部组织 进行背景调 查 正式录用 ·决定录用的 岗位、薪酬水 平等 ·向录用者发 送《录用通知 书》包括职位、 薪酬、福利、 职业发展等信 息，加强录用 者对公司信心 明确初试及复试，区分不同的评估重点 初试：部分评估 复试：全面评估 对于某些级别岗位，可以不经过初试 初试评估几个重要的通用素质 问题： 是不是某些素质比另外的更重要？ 将面试分为初试和复试有什么好处？ 龙湖地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力 分为三个层次 通用素质 能力 职能通用素质能力 工程 采购 投资发展 销售 … 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 全员通用 素质能力 … 项目研发 通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质 能力 通用素质能力 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 •哲学思辨 •战略思考 •变革管理 •领导能力 •自适能力 •理性创新 •团队管理 •系统性分析及解决问题 •发展他人 •影响能力 •尽职敬业 全员通用 •学习及专业能力 素质能力 •客户导向 •逻辑分析判断 •创造性执行 ·团队协作 ·有效沟 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了 招聘、面试的基础 通用素质能力 管理他人 高层管理人 员通用素质 能力 •哲学思辨 ·领导能力 管理人员通 用素质能力 •自适能力 全员通用 素质能力 管理自己 ·战略思考 ·理性创新 问题 •尽职敬业 •学习及专 业能力 尽职敬业及 自适能力 管理任务 学习创 新能力 ·变革管理 ·系统性分析·影响能力 ·团队管理 ·发展他人 及解决 •创造性执行 •有效沟通 •逻辑思维判断 •客户导向 思考及解决问 题能力 沟通影 响能力 •团队协作 协作及领 导能力 不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估 方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起 1.0 完美的预测 .90 .80 .70 度效 .60 .50 .40 .30 .20 .10 综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360 度反馈评估 能力测试 / 工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试 / 结构化行为面试 他人介绍 非结构化面试 / 经验年限 / 教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 .0 -.10 兴趣 注：这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段 Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987) 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用练习—贯穿于个部分 面试是什么及不是什么 • • • • • • • 面试本身首要是一个信息收集的过程 面试是一个双向信息交流的过程 面试是工作，不是娱乐 面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的 工作。 面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。 面试是个谈话，但不是闲聊。 面试是甄选的一部分，而不是全部。 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 面试官的选择及责任分配 • 一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员 • 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 • 下级人员可以参与但不应作为主面试官 • 面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？ 面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环 节 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本 来有的信息）。 可以有的放失地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。 简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 至少可以保证面试有一个良好的开端。 通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。 这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。 对应聘者来说也是个尊重。 对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘 申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。 随着业务经理人力资源技能的提高，筛选《简历》及《应聘 申请表》将不仅是人力资源部的职责 应聘者不是很多的情况：二分法 • 明显不合适的 • 可进一步考察的 应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中） • 明显不合适的 • 非常有希望的 • 有待研究的 / 边缘的 审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题 • 至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问 题）。良好的开端是成功的一半。 • 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来，比如说不熟悉的公司，求 职者学习过程或工作中的间断，职业方向的改变，跳槽记录等。 • 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一 步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。 • 标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。 • 同时也要规划大致的面试时间。 面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间 90 分钟建立默契 开场白— 3 分钟 收集信息 钟 72 分钟 提供信息 / 结束语 15 分钟 30 分钟 45 分钟 2 分钟 60 分钟 2 分钟 23 分钟 5 分钟 3 分钟 35 分钟 8 分钟 47 分 10 分钟 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的 进程每个人可以将自己的开场白标准化 • • • • • • • • • 问候求职者 建立并保持目光接触 可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试可以由主面试官介绍） 微笑 , 放松 向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时由公司方主导来收集信息的 基调 向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？ 开场白样例 你好，请坐，你是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我是…，职 务是（如果有其他人的话，这是…，职务是，这是…，职务是）。 我们今天的面试大约…分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你 的信息以判断你是否合适…面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不 时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的 实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。 另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到… 在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则 • 使求职者感觉轻松自然。 • 问问题要有的放失，直接明确。 • 尊重并鼓励求职者。 • 倾听，做出积极反应。 • 少说多听，但要控制面试进程。 • 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。 • 记录重要信息。 面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关 键行为事件面试，追问 • 关键行为事件法 (Critical Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 - 关键 • 追问 probing - 就是刨根问底 - 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果” 完整的关键行为事件实例应该包括 3 个方面信息，它通常需 要通过追问才能实现 • • • 当时的情况怎么样？ CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ - 主要的问题和困难在哪里？ - 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ - 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？… 你做了什么？ ACTION - 你是怎么分析的？与谁一起做？ - 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ - 你个人具体做了什么？ - 花费了多长时间？主要客服了哪些困难？… 结果怎么样？ RESULT - 有什么数字衡量？ - 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ - 有没有总结经验教训？… 行为事件问题和假设性问题联系：以下问题是行为事件问题 还是假设性问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。 如果你可以成为某种动物的话，你想成为什么动物？ 如果 B 和 C 向你反馈关于 A 的评价相互矛盾，你会怎么办？ 你为什么选择历史作为专业？ 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 你是怎样被提升为销售总监职位的？ 请举一例，说明你要深入分析某个问题，判断什么是错误的，并采取一些 行动。 十年之后，你希望做到什么职位？ 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么？ 你的大学经历对你的职业发展有何作用？ 作为销售总监，你的主要责任是什么？ 你认为你的最大的弱点是什么？ 进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。 对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要 应避免的身体语言 应当采用的身体语言 • • • 目光接触 向前倾斜 距离适中、位置合适 （面试官应与求职者坐 得距离多远比较合 适？） • • • • • • 翘二郎腿 打哈欠，伸懒腰 将手搂着头后 双臂交叉于胸前 来回抖动大腿 当然有时也可以有策略地运用这 些身体语言及情绪去向求职者传 递一些信息 几种 需要注意到提问方式（ 1 ） 封闭式问题 求职者能用“是”，“不 是”，“对”等封闭式的回答 举例 : 面试官：你是不是在 XX 上 的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是 参加过一些课外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做 过一些零工？ 求职者：没有。 已经给出答案的问题 / 诱导式问题 问题引导求职者给出希望得 到的答案（只要其不是“木 头”，一定不会答错） 举例 : 面试官：你应该知道，这种 工作要求一个人很强的主动性， 我们寻找具有积极进取精神和 发展潜力的人才，你觉得自己 是不是很有进取精神呢？ 求职者：是的。 面试官：在你所在的集体中， 你是不是担任过领导职务？ 求职者：是的。 几种需要注意到提问方式（ 2 ） “绝望式”问题 多重性问题 • 连珠炮，同时问几个 相关的问题，可用作 求职者相当放松的情 况下，因为他 / 她得 记得回答几个问题。 举例： • 在你任职期间，你的 主要责任和主要任务 是什么？哪项是关键 职责？ • 为收集素质相关的信 息做最后的努力 收尾问题 • • 举例： • 我们需要具有领导能 力的人才，请你选一 个最能说明你领导能 力的例子讲一讲。 与“绝望式”问题相 似。 在面试即将结束时， 给求职者最后一个机 会。同时暗示面试即 将结束。 举例： • 在接下来的两分钟里， 你能不能谈一些我没 有谈到，但你认为我 应该知道的你所取得 的关键成绩。 不应该犯的两个错误 面试官说得太多 不赞成求职者的观点 • 面试官占用率大部分时间： 不赞成意味着：“你说得不对” • 听得少（面试官非常健谈；） 举例： 面试官：你为什么选择了这所大学 • 习惯于处在支配、权威的地位； • 不习惯于聆听他人； • 不知道该怎样面试 求职者：我父母都是这所大学毕业 的，他们鼓励我报考它，所以我就选 择了它 面试官：我觉得要是你根据这所大 学的教育质量，而不是父母的意愿来 选择，也许会更好些 收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息， 作为评估判断的依据 • 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。 • 尽量为每项“素质能力”收集 2 个以上实例根据。 • 面试初试：至少确保考察收集到 3 项素质（尽职敬业 / 自适应力、思 考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以 顺便收集其它素质相关的证据。 • 面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质 + 职能素质。 • 如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性 好，可以面试结束后再记录。 • 在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。 有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职 者的吸引力也很重要 • 合上文件以正式表明你已问完问题 • 询问求职者需要一些什么信息以帮助他 / 她判断本公司是不是他们想 工作的地方 • 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、 工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会） • 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺 任何事，面试只是获取有效的信息 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集 到的信息做出综合判断 评估依据的主要来源： 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 综合各方面的依据再做判断 笔试、性格测试等 背景调查 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决 定 • 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 • 提高每个面试官的独立判断能力 • 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！ 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常 纯熟，难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误： − 光环效应 − 中庸 − 无意识的偏见（还不如有意识到偏见） − 仓促做出决定 − 共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力 招收比我们更优秀的人！ 龙湖人力资源基础体系 9 沟通及培训 0 7 人力 资源 策略 公 司 治 理 结 构 公司 策略 规划 2 工作分析 1. 职业分析及描述 2. 职业序列及等级 3. 职务及职称体系 4. 人力资源规划 4 6 绩效管理 1. 绩效管理理念及流程 2. 关键绩效指标体系 3. 绩效，绩效 + 潜力评估 4. 低绩效管理 2 1 组织 结构 3 逻辑顺序 6 人 力 资 源 及 组 织 结 构 6 培训与发展体系 1. 培训发展理念及策略 2. 晋升轮岗体系 3. 入职培训体系 4. 知识管理体系 4 企业 文化 全面薪酬体系 1. 薪酬理念及哲学 2. 全面薪酬结构 3. 高管薪酬 4. 长期激励保留 人员标准 1. 通用素质能 力 2. 职能通用素 质 3. 关键岗位素 质 4. 领导力定义 人 5 招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略 2. 雇主形象定位 3. 招聘流程及方法 力 资 源 管 理 信 息 系 统 8 建议龙湖在 6 个月内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 人力资源策 略： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的人力资源 策略 0 公司 战略 规划 组织结构： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的组织结构 （层级不应 过多） 3 4 1 企业文化： 2 延长劳动合 同期限；明 确相应标准 ; 澄清工作压 力问题 逻辑顺序 工作分析：明确岗 位描述的写法、用 法，撰写必要的 （着重于基层员 工）岗位 绩效管理体系：利用素 质模型对员工进行绩效 管理（正规的 360 度 反馈方法） 素质模型：建立人 才标准（素质模 型） 力 6 全面薪酬体系：改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟 通 培训与发展体系：建立职业等级体系；对员 工进行基于素质能力的人员发展需求评估 （职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基 于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有 的关键课程（人员管理、领导力等） 5 人 7 招聘及人员配置体系： 1. 引入基于素质模型的人员甄 选办法 2. 指定雇主形象宣传的策略和 计划 3. 招聘流程及方法 资 源 管 理 信 息 系 统 6 6 9 人力 资源 组织 保障 ; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训 建议龙湖在 6 个月至两年内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 8 3 4 人力资源策 略： 0 公司 战略 规划 1 工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等 级体系 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度 组织结构： 逻辑顺序 6 •培训与发展体系： 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练 5 企业文化： 2 引进更有效 的员工敬业 度 /满意度调 查工具 6 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项 目 素质模型： 6 •招聘及人员配置体系： 执行雇主形象宣传的策略和计划 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 9 7 人力 资源 及组 织保 障： 培养 合格 的人 力资 源总 监 在过去三年里我们做了一些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理现状评估（ 04 年第二季度） 人员标准及人力资源盘点（ 04 年第三季度） 仕官生的招聘体系（ 04 、 05 、 06 年三次） 中高层人员外聘体系（ 05 年年中到现在） 集团组织架构的建立（ 06 年初到现在） 领导团队更替（ 06 年初到现在） 企业文化更新（ 06 年中） 职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（ 06 年 初正式实施） 绩效考核体系的引入（ 06 年下半年开始引入） 人力资源策略的明确（ 07 年上半年） 人员标准的二次更新（现在） 内容 1. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 2. 职业等级体系 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件一：集团职业等级体系 内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理 动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与搞绩效无 必然联系 技能 知识 行为习惯 动机 / 价值观 个人特质 / 性格特征 素质模型的 重点表现形 式 素质模型建立的框架 2 现有 / 未来优秀员工素质 3 1 领导人期望 外部基准比较 战略与文化需求 5 素质能力分类 体系及素质能力库 龙湖地产素质模型 4 引入素质模型的价值 明确、统一、全面化人 才语言 将少数人拥有的智慧转 化为大多数人可操控的 管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的 有效性 素质模型的价值 提高招聘的有效性、培 训的针对性 在企业文化与个人绩效 之间搭建具体的联系 通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员， 高层领导三个层次 通用素质能力 高层领导 管理及中高 级专业技术 人员通用 全员通用 素质能力 “有企业家精神的职业经理人” • 自适应力 统性分析及解决问题 • 改进创新能力 人 •• 团队管理 尽职敬业 能力 果导向及创造性执行 • 学习能力 协作 • 客户导向 沟通 • 系 • 发展他 • • 影响 结 • 团队 • 有效 每个职能还会有 1-3 个通用素质能力 职能通用素质能力 行政 计财 工程 甲方能力 造价采购 发展 营销 … 研发 导演能力 甲方能力 工程师 精神 研究精神 附件二：通用素质能力培训版 附件三：龙湖地产员工通用素质能力手册 内容 3. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 4. 招聘体系 1. 2. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质模型在招聘体系中的体系 通用素质能力 管理自己 高层领导人 员通用素质 能力 管理任务 管理他人 •有企业家精神的职业经理人 管理及中高 级专业技术 人员通用 • 系统性 • 自适应力• 改进创新 分析及解 决问题 全员通用 素质能力 • 结果导 • 有效 • 尽职敬业• 学习能力 向及创造• 客户导向 • 团队协作 沟通 性执行 尽职敬业 / 思考及解决 学习创新 客户向导 问题能力 能力 自适应力 • 影响 • 团队管理 能力 • 发展他人 沟通影响 能力 协作及领 导能力 附件四：招聘面试评估表示例 附件五：面试评分对照表示例 内容 4. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 5. 全面薪酬体系 1. 2. 3. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件六：基于职业等级体系的全面薪酬体系 全面报酬体系构成元素 总回报 总收入 现金薪酬 职级 5-9 4 3 1-2 ， S X 保障 薪酬 1 1 1 1 1 福利 年终固 定薪酬 浮动薪 酬 0.33 效益奖 或绩效 奖 0.25 0.16 0.08 0 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 销售人 员绩效 奖金 基本福 利 养老 失业 工伤 医疗 / 大病 生育 住房 补充 / 奖励福 利 休假 意外伤 害/体 检 交通 / 车补贴 通讯 / 午餐补 贴 优惠购 房 生日、 节日问 候 长期激励 非财政回报 长期激励 非现金奖励 随着公司的 发展而引入 1. 新人成长奖 2. 最佳服务印象奖 3. 管理创新奖 4. 最佳技能奖 5. 最佳进步奖 6. 优秀教练奖 7. 梦幻组合奖 8. 总经理特别奖 9. 优秀职业经理奖 10. 全勤奖 11. 老鹰团队奖 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •加班费（ 3 级 以下人员适用） •月效益奖（部 分业务单元有） •车贴 •月度奖金（ 4 级以下人员适 用） •年效益奖 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有） •扣处罚 •其它奖项 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴 构成因素 影响因素 管理要素 市场 岗位、职级 绩效 + 潜力 岗位设置 外部竞争力 绩效 + 潜力评估 浮动薪酬 公司效益 员工绩效达标水平 公司获利能力 员工绩效惯例 基本福利 政府政策 合法性 补充、奖 励福利 市场惯例 岗位、职级、司龄 外部竞争力 获利能力 非现金 激励 公司文化、策略 员工参与及荣誉感 文化及价值观认同度 年保障薪酬 龙湖全面薪酬管理理念 通过内部职业等级体系来实现内部公平性 保持实现“选人先于优于育人”策略的外部竞争性 在现 “ 绩效 + 潜力决定保障收入水平”体现投资员工发展的远见性 “ 绩效评估决定浮动收入”体现策略执行和员工激励的有效性 + 对中高层人员及骨干操心员工的长期激励性 来未 促成集团、地区、业态、团队、个人的协作性 优 化 人 益力 资 本 效 内容 5. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 6. 绩效管理体系 1. 2. 3. 4. 7. 8. 9. 10. 11. 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件七：地区公司绩效指标体系 绩效评估（及贡献评估）的共同语言 定义 绩效评估 在一个考核阶段 随着时间的退役，在各种工 作 / 任务中，其结果表现 A+ 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远 远超过要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是前所未有的。 与大多数员工相比总是出类 拔萃 A 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超 过要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是公认明显的。 胜出大多数员工 B 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达 到要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是积极的。 与大多数员工相同 C 部分满意 （待改进） 工作 / 任务完成结果和行为表现部 分达到要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是有限的。 不如大多数员工 D 不满意 （调整、约束或淘汰） 工作 / 任务完成结果和行为表现很 少或没有达到要求 / 期望，同时给 组织带来的影响 / 贡献是消极的。 落后的 绩 效 + 潜 力 1 2 3 4 绿化 率 权重 设置 理想 比例 定义 合格 比例 年度保障收入增加比例 对内 对外 胜任此级别工作并有较大 发展潜力 对比其它公司同岗位人员能 监理明显竞争优势 15% 不能建立明显竞争优势不会 导致竞争劣势 40% 0.75 胜任本级别工作，有一定 的跨职能 跨职能模块灵 活性 , 重点改进后还有进 一步发展 没有竞争优势；凭借团队内 其他人没有竞争劣势；在可 见的未来内会造成竞争劣势 30% 0.25 胜任本岗位工作，到其它 岗位的灵活性一般，但进 一步发展的潜力及其有限 有竞争劣势，但有改善的余 地（通过经验积累或换到其 它岗位） 10% 0.5 有潜力胜任现岗但目前还 不能胜任或不合适 能明显导致竞争劣势，也不 具备发展提高的潜力 5% 5% 不增加或减少 0 不胜任现岗，也不具备发 展提高的潜力 信息不足，目前难以判断 不计 入 不计 入 适度增长 0 信息不足，目前难以判断 或者缺岗 57.5 % 48.75 % 1.0 5 6 绿化率 10% 大于平均增长 30% 略大于平均增长 45% 等于或接近平均增长 10% 等于或接近平均增长 “绩效 + 潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，评估是否 其它工作或环境 更加适合 高 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，无迅速改 进者应剥离出组 织或降级 能 力力 潜 低中 4 2 1 评 估 结 果 最佳者， 1015% 计划多种快 速提升 / 轮换方 式，确保薪酬足 够丰厚 2 4 表现尚可 者， 25-30% 应 重点开发、培训， 精化为中坚力量 2 中坚力量， 1520% 给予可促进 其发展的岗位或 职责，确保薪酬 竞争力 3 5 3 失败者， -5% 尽快剥离出组织 5 中坚力量， 1520% 谨慎规划下 个岗位，多给予 指导、点拨，确 保薪酬竞争力 低 5 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 应减少管理职责， 可考虑剥离出组 织 中 绩效现状 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 给予认可，可用 平移等方法来保 持工作积极性 高 3 6 年度调薪资格 年中 年底 1 √ √ 2 √ √ 3 个别人 √ 4 根据实 际情况 √ 5 X x 6 根据实 际情况 根据实 际情况 附件八：红绿灯图示意版本 新旧薪酬结构体系实例 职等 3级 2级 调整前的薪酬体系 薪级 年保障收入 3.10 145000 3.09 140000 3.08 135000 3.07 130000 3.06 125000 3.05 120000 3.04 115000 3.03 110000 3.02 105000 3.01 100000 2.10 95000 2.09 90000 2.08 85000 2.08 80000 2.07 75000 2.06 70000 2.05 65000 2.04 60000 2.03 60000 2.02 55000 2.01 50000 调整后的薪酬体系 职等 3 级 5级 4级 2 级 3级 2级 1 级 1级 区间值 年保障收入 最高值 300000 中值 250000 最低值 200000 最高值 280000 中值 200000 最低值 120000 最高值 156000 中值 120000 最低值 84000 最高值 104000 中值 80000 最低值 56000 最高值 80000 中值 50000 最低值 20000 员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 绩效 + 潜力评 CR7 估 2% 原个人等级工资与对应工资中值的比之 K(CR 值） 72%≤C R82% 82%≤C R94% 94%≤C R106 % 106%≤C R118% 118%≤C R128% 128%≤CR 1 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 120% 100% 80% 60% 0% 0% 0% 5 0% 0% 0% 0% 0% -10% -20% 6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上我们会再设置一个浮 动范围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 效益奖主要取决于绩效评估结果（示例） 绩效系数配置 • 一般来说，绩效等级越高，绩效系 数越大。 • 为了管理需要， 5 级以上员工和 4 级以下员工可以分别配置绩效系数。 业绩评估 5 级及以上系数 4 级及一下系数 A+ 3 2 A 2 1.5 B 1.0 1.0 C 0.5 0.5 D 0 0 1. 地 区 总 经 理 2. 3. 1. 职 能 负 责 人 职能模块负责人 2. 1. 1. 地区人力资源负责人 2. 1. 集团人力资源负责人 2. 3. 1. 集 团 总 经 理 2. 制定 5 级及以上员工的薪酬计划 给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审批 4 级及以下员工的调薪结果 制定本职能 4 级及以下及员工的薪酬计划 应总经理要求参与 5 级及以上员工的薪酬计划制 定 应职能负责人要求参与 4 级及以下员工的薪酬计划制 定 协助总经理制定 5 级及以上员工的薪酬计划 协助总经理给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审核 5 级及以上全体员工和集团总部 4 级及以下员工的薪酬 计划 协助集团总经理经理制定各类人员的调薪分配比例 定期回顾各地区的薪酬结构，并做年度调整建议 审批 5 级及以上全体员工的薪酬计划 审批各类人员的薪酬结构变化 内容 6. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 7. 学习发展及人员配置体系 1. 2. 3. 4. 5. 8. 9. 10. 11. 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 因为行业不同等原因，学习发展体系在不同企业会稍有差异， 但优秀企业的高效学习发展体系都具有下列共同特征 1. 公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发 2. 内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者 3. 最优秀的人员能够保留在公司内部 4. 绝大部分员工都在其所胜任的岗位上 5. 人才标准不断提高，并与公司策略紧密相关 6. 人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排及裙带关系 7. 形成了大量自有的、专有的知识沉淀 培训发展策略—长期 1 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展 2 注重事业心的选拔、维护和发展 3 适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏 4 职业发展方向的早期确定，大部分员工在职能方向发展 5 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置 工业企业习惯将其职能分为核心职能与支持职能，这两种职 能对培养人来说起着不同的作用 注：核心不等于更重要 核心职能 支持职能 从价值链角度 来看 • 是价值链的一个环节 • 贯穿于整个价值链或价值链中很长部分 从核心竞争能 力角度来看 • 是形成核心竞争力能力主体 • 必须依赖于核心职能才可以形成核心竞 争能力 从对运作的影 响角度来看 • 没有这个职能，公司不可能运作 • 有了这个职能，公司可以运作的更好 从部门角度来 看 • • 财务、人力资源行政、 IT 、总公办、造 价采购的一部分 • 总经理需要了解但不一定亲身经历 从培养总经理 的角度来看 • 投资发展、研发、工程、营销、造价 采购的一部分、物业、项目负责人。 总经理必须了解所有环节并对其中部 分环节有深度了解。 注：即使是在核心职能里有支持性的工作。 地区公司高层人员的发展要求 地区公司总经理职业发展路径设计： • 主修 + 辅修 + 达到基本水平的支持职能能力（ HR+FA+PA 等）； • 主修 + 辅修的必须是核心职能； • 在职业发展的前 8 年内要经历第二个职能（ 2 年以上）； • 最好有不同地域的工作经验； • 总体工作经验 10 年左右。 副总：主修 + 辅修；主管的领域必须是主修。 发展路径示例：工程管理方向人员的发展路径 工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件 7 最低在 级年限 工程副总 4.4 6 3.5-4 年 辅修 职能 4.1 4.3 4.1 高级项目经理 3.4 5 4 2.5-3 年 1.5-2 年 3/2 1.5-2 年 辅修 职能 3.1 项目经理 2.1 辅修 职能 项目主管 1.1 专业工程师 4.2 工程总监（大地区公 司） 3.3 工程经理（小分公司） 辅修 职能 辅修 职能 3.2 2.4 2.2 1.2 大项目副经理 或小项目经理 辅修 职能 在工作 Σ9-11 后具 备做工程副总 / 总监 的能力 在工作 Σ5.5-7.5 年 具备做高级项目经理 及高级工程经理的能 力 在工作 Σ3-4 年的时 候具备做项目经理的 能力 在工作 Σ1.5-2 年的 时候具备管理项目模 块的能力 360 度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息， 从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法 由被评估者本人及与其有密切工作关系的人员，包括被评估者的上级、 同事、下级和内、外部客户供应商，分别从各自角度对被评估者进行全方位 的评估，然后将该结果与被评估者的自我评估相比较，并将结果与被评估者 进行交流。 再上级 外部客户（参考） 工作小组成员 直接上级 被评估者 直接下级 间接下级 平级同事 内部客户 附件 9 ：员工综合评估及发展计划表 附件 10 ：员工综合评估及发展计划表案例 附件 11 ：郭靖 360 度反馈汇总表案例（搞笑版） 内容 7. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 8. 政策管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. 10. 11. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件 12 ：人力资源及行政制度、流程、指引汇编 内容 8. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 9. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 10. 11. 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 人力资源组织结构 人力资源体系人员在全集团范围内流动和发展（跨业务 板块，跨地域，集团总部和地区公司之间）。 业务单元人力资源负责人双向汇报。 内容 9. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 10. 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 附件 13.1 ：组织职等职位及职务名称设置管理办 法 附件 13.2 ：职务名称管理办法公告版本 内容 10. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 附件 14 ：原企业文化描述 附件 15 ： 06 年中企业文化更新版 问题与回答
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武汉某公司员工招聘管理办法
武汉某***有限公司 员工招聘管理办法 武汉市 XXX 企业管理咨询有限公司 目 录 第一章 总则.................................................................................................................1 第二章 招聘组织.........................................................................................................1 第三章 招聘形式.........................................................................................................2 第四章 招聘工作评估.................................................................................................6 第五章 附 则................................................................................................................6 附件 1 人员内部招聘流程.........................................................................................7 附件 2 初、中级人员外部招聘流程.........................................................................8 附件 3 内部招聘公告..................................................................................................9 附件 4 招聘申请表...................................................................................................10 附件 5 应聘人员初试测评表...................................................................................11 第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于武汉某***有限公司（以下简称公司）的人员招聘管理。 第二条 目的 为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本管理办法来规范人员招聘流程和健 全人才选用机制。 第三条 原则 公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使用工用人机 制更趋科学、合理。 第二章 招聘组织 第四条 招聘组织管理 一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参 与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由总经理直接领导（特殊情 况可授权他人负责），人力资源部负责协助。 第五条 招聘属非常规性的重要人事工作，招聘工作经费预算实行单独列帐管理。 第六条 招聘流程 招聘流程分为如下工作环节：提出人员需求、拟定招聘计划、发布招聘公告、人 员筛选录用、招聘工作评估。 第七条 人力资源需求计划 每年初人力资源部根据公司的整体计划编制年度人力资源需求计划，报总经理办 公会审批。 （一） 制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关 系、现有人员的调配培训等。 （二） 人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的财务资源、竞争对手的人 才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的 变动。 （三） 人员供给预测要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。人力资源部建立 内部人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经 验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内 部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下 进行外部供给预测，外部供给预测要根据总体经济状况、全国和地方劳动力市场状 况、电气行业劳动力市场状况和拟招聘职位的市场状况进行判断。 （四） 人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源 需求计划。 第八条 各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部 调配难以满足情况下，可以由部门经理/主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总经 理批准后，由人力资源部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。 第九条 拟定招聘计划 招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、工作能 力、个性品质等）、招聘经费预算、招聘具体行动计划等。 第十条 根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公 告发布、人员筛选录用工作流程。 第三章 招聘形式 第十一条 招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式选择，要根据 人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。 一、内部招聘 第十二条 鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘 可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内 部招聘。 第十三条 招聘形式 在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方 提供双向选择的机会。 第十四条 招聘流程 （一） 内部招聘公告 人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制岗位说明书，并拟定内部 招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网通知、在公告栏发布等形式。内部招聘公 告要尽可能传达到每一个正式员工。 （二） 内部报名 所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。 （三） 筛选 人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据岗位说明书进行 初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评 审结果经总经理或总经理办公会批准后生效。 （四） 录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在 规定的时间内到新部门报到。 二、外部招聘 第十五条 在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。 第十六条 招聘组织形式 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、 相关部门参加。 第十七条 外部招聘渠道 外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来源 可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的毕业生。 具体招聘渠道如下： （一） 校园招聘 每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院校有选 择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。 （二） 媒体招聘 通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情 况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。人力资源部必须保持与至少 6 家招聘 媒体/网络的经常联系，并积极维护其合作关系，了解对方的招聘政策。 （三） 内部员工推荐 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则 按程序考核录用。 （四） 招聘会招聘 通过参加各地人才招聘会招聘。对于公司组织的大型招聘，人力资源部必须派人 参加在组织大型招聘期间重要的人才招聘会。参加人才招聘会的主要目的在于宣传公 司的招聘政策，同时招聘合适的人选。 （五） 委托中介/猎头公司招聘 对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介和猎头公司进行招聘。 人力资源部必须保持与至少 3 家人才中介结构/猎头公司的经常联系，并积极维护其合 作关系，了解对方的人才信息动态。 第十八条 招聘流程 （一） 初步筛选（履历分析） 报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同各部门进行初选。审查求 职者的个人简历和求职表，并根据收集到的求职者信息建立外部人才库。 （二） 初试 人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、 身份证等相关证件的原件。初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。 人力资源部对应聘人员的智力、品德和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经 验与能力对应聘人员进行初试和评价。 主试人组织具体的初试工作，作好初试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》 意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。 人力资源部将“拟予聘任”的人员报总经理办公会讨论决定是否聘任，“拟予复试” 的人员由人力资源部组织复试。 （三） 复试 1. 复试由复试小组进行。复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代 表；二、人力资源部部门经理/主管；三、资深专业人士。一般岗位的招聘可无资深专 业人士，专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。高级专业技术人 才和管理人才由总经理负责面试，人力资源部负责协调。 2. 复试的实施。复试过程中，复试小组成员填写复试记录表，表明对应聘者的评 语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在复 试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。当 小组成员未能达成一致结论时，提交总经理办公会进行讨论决定。 3. 复审。通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并签署意见。所 有拟录用的人员应经总经理最后签字批准。 4. 录用。人力资源部根据应聘人员体检结果，对体检合格者办理录用手续。对社 会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办理劳动手续；对被录用的应届毕业生 向其所在高校发接受函，签定就业协议书。同时，人力资源部将面试结果通知落选的 应聘者。 5. 报到。被录用员工必须在规定时间内向公司报到。如在发出录用通知 15 天内 不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批准后可延期报到。 应聘人员到公司报到后，需向人力资源部提供个人学历复印件备案，并填写《员 工登记表》，同时签定试用劳动合同，试用期为 3-6 个月。若员工所在部门经理（主 任、主管）认为有必要时，也可报请公司批准，将试用期酌情缩短。员工必须保证向 公司提供的资料真实无误，若一经发现虚报或伪造，公司有权立即将其辞退。 6. 试用。试用期的人员，尚不属于公司正式员工。在此期间，本人可以随时提出 辞职。试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司有权随时将其辞 退。 7. 转正。试用期满后的员工，经考核合格，人力资源部应在试用期满一星期前向 使用部门书面征询意见。试用部门不管是否同意继续使用，均须于收到人力资源部通 知 24 小时内出具书面意见。人力资源部在收到使用部门的书面答复 24 小时内，书面 通知试用员工。经所在部门考核合格者，可转正定级。由部门填写《试用员工转正定 级审批表》，由本人填写试用期间工作小结，由用人部门和人力资源部填写考核意 见，经总经理批准后，公司和员工签订正式劳动合同，试用人员转为正式员工。 （四） 招聘方法的补充说明 1. 在初试和复试的面试中，人力资源部可以和用人部门进行协商考虑是否采用自 由面试、结构化面试、半结构化面试、基于 BEI（行为事件访谈法）的 STAR（情景－ 任务－行为－结果）面试法和无领导小组讨论招聘等形式。如决定采用以上面试方 法，人力资源部必须制定详细的方案，并对面试人员进行培训。 2. 重要岗位的复试可以考虑采取笔试和心理测试等形式。笔试试卷和心理测试问 卷（也可以直接购买或者通过其他途径获取通用的心理测试问卷）由人力资源部和用 人部门共同设计，共同负责对试卷和问卷进行更新，同时人力资源部必须建立招聘试 卷和问卷库，对试卷和问卷进行维护和管理。采取笔试或者心理测试的招聘程序位： 初试——笔试（心理测试）——复试 或者： 笔试（心理测试）——初试——复试 第十九条 高级人才招聘 为了满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招 聘形式和管理方式。 （一） 高级人才招聘渠道 高级人才招聘主要以特殊的外部招聘渠道。如人才中介、国外信息搜集渠道、国 内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。 （二） 高级人才面试形式 高级人才可以不经过人力资源部的初试和面试小组的复试，由人力资源部部门经 理/主管、总经理及资深专业人士直接进行面试，人力资源部在高级人才招聘流程中起 到搜集及传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。 （三） 高级人才薪酬政策 对于高级人才，在招聘时可以采取谈判工资、并制订灵活的优秀人才雇佣合同。 第四章 招聘工作评估 第二十条 人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从 职位空缺是否得到满足、雇用率是否符合招聘计划的设计来检查；从求职人员数量和 实际雇用人数的比例、接受雇用的求职人的转换率等来分别衡量招聘质量。 第二十一条 招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工 作的意见、测量新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招 聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。 第五章 附 则 第二十二条 本管理办法由人力资源部负责解释。 第二十三条 本管理办法的拟定或者修改由人力资源部负责，报总经理批准后执 行。 第二十四条 本管理办法自颁布之日起实施。 附件 1 人员内部招聘流程 发布内部招聘信息 应聘者报名提交材料 人力资源部初步筛选 否 合格吗？ 是 面试甄选小组面试 必要测试 按岗位要求评估 否 合格吗？ 是 用人部门主管/主管领导/总经理办公会审批 否 同意吗？ 是 公布人事调动名单 办理调动手续 不进行 人事调 动 附件 2 初、中级人员外部招聘流程 发布招聘信息 附件 3 内部招聘公告 应聘材料登记 人力资源部进行初步筛选/背景调查 内部招聘公告 勉强合格者 公告日期： 在 编号： 合格者 结束日期： 部门中有一全日制职位 初试 职级为 部候选人开放。 拟予聘任 拟予复试 不合格者 可申请。此职位对/不对外 不予考虑 薪金支付水平： 主管领导 复试小组复试 /总经理办公会审批 最高: 最低： 必要笔试、心理测试 审批 职责： （参见所附职务说明书。） 勉强合格者 所要求的技术或能力： 合格者 不合格者 主管领导/总经理办公会审批 审批 （候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑） 合格者 决定录用 不合格者 1． 在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩，其中包括： 否 是否接受录用 ——有能力完整、准确的完成任务； 是 ——能够及时的完成工作并能坚持到底； 体检是否通过 ——有同他人合作共事的良好能力； 否 是 办理入公司手续，确定试用期目标 ——能进行有效的沟通； ——有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)； 试用期考察、考核 ——掌握解决问题的方法； 进入人才储备库 ——有积极的工作态度。 办理转正手续 不录用 2． 可优先考虑的技术和能力： （这些技术和能力将使候选人更具有竞争力） 员工申请程序如下： 1．确保在 时间前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同 交至人力资源部 。 2．对于所有的申请人人力资源部和该空缺职位的上级将根据上述的资格要求进 行初步筛选。 3．面试小组将对初选合格的申请人进行面试及必要的测试。 4．内部招聘结果将在 时间前公布。 附件 4 招聘申请表 申请部 门 申 申请部门 ： 申请时间： 经办人： 部门经理/主管签字： 岗位： 年龄： 人数： 性别： 其它任职资格： 请 内 容 ： 职级： 学历： 申请 理由 人力资 源部意 见 主管副总经理审批： 总经理审批： 附件 5 应聘人员初试测评表 姓名 学历 性别 年龄 应聘岗位 专业 户口所在地 形 象 □ 衣冠讲究 仪 表 语 言 直观印象 能 力 语言表达能力 沟通能力 应变能力 综合能力 专业知识技能 □ 整洁一般 □ 大方得体 态 度 □ 傲慢 □ 随便懒散 □ 拘谨 □ 表达清晰 □佳 □ 尚可 精神面貌与健康状 □ 一般 □ 含糊不清 况 □差 工作经验 其它 求职动机 工作态度 薪酬要求 综合评价 主试人意见： 面试人： 面试评语 □ 拟予聘任 □ 拟予复试 □ 不予考虑
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HR招聘面试流程与技巧（含STAR原则）
HR 招聘面试流程与技巧 （含 STAR 原则） 目录 第一章 面试程序............................................................................................................................2 第二章 面试技巧............................................................................................................................5 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核................................................................................12 第四章 各主要岗位人员业务能力考核.....................................................................................18 第一章 面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、 面试前 1.1 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有： 准备好应聘人及公司的有关资料； 充分了解你在这次面试过程中的职责； 充分了解需聘岗位的用人标准； 充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2 面试前应检查下列工作是否安排妥当： 在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段 做好准备。 收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表 现和经验的材料； 复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准； 估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间； 就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部与各部门干部配合）， 落实面试小组成员； 为应聘人提供面试休息地点； 安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。 例如：可以让应聘人阅览 公司文摘等； 确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）； 指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作； 保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适 、 提高公司形象； 确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤； 保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐车路线、住宿、推荐的 餐馆等等）。人力资源部将负责这项工作。 准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业 文化、工作环境等） 2、 面试中 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段 、 变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1 预备阶段（开场白） 主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位； 解释面试的目的； 解释面试的步骤； 申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2 引入阶段 了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了 考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。 你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？ 你是怎样进入_____________公司工作的？ 你的职责是什么？工作期间有变化吗？ 你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？ 2.3 正题阶段 了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换 到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换： 谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过 去的某些经历。 2.4 变换阶段 在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情 况。 下面的资料可以提供给应聘人： 《公司简介》…… 可介绍公司如下方面给应聘人才： 公司的用人政策 公司的企业文化 主要产品及销售额 工厂及办公室的位置 主要的业绩 市场占有率 需聘岗位方面可介绍给应聘人： 该工作的职责 出差的次数 超时工作和周末工作的问题 工作评估 培训和发展的机会 2.5 结束阶段 在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。 可以参考通过下面的方式来结束面试： 问应聘人是否还有问题 解释说明面试完后的下一个步骤 3、 面试后 面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断， 写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。 重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重 要的事例作为评估的对象。 例如：应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面 的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出 另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘 人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。 新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。 例如：一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能 力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新的实 例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。 相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。 例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造 性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑 以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘 的职位关系更密切。 一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。 第二章 面试技巧 面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面 试经验的累积。 主要包括： 1、 1、 问的技巧 2、 看的技巧 3、 听的技巧 4、 控制面试时间的技巧 5、 控制面试的局面的技巧 6、 做笔记的技巧 7、 判断应聘人给出事例的真假的技巧 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 问的技巧 1.1 提问的类型 提问的方 式 封闭式 适合范围 备注 需要对方很快作出回答的情况 通过应聘人回答的答案为“是” 或“不是”来引导应聘人回答接 下来的开放性的问题 需要对方给出大量的事例，从 要注意应聘人实际做过什么工作 而考核应聘人的素质水平 事例是否前后一致 开放式 应聘人回答问题的快慢 假设式 了解应聘人的反应和应变能力 回答问题的准确性 适用压力面试，也可考察应聘 人的注意力、瞬间记忆力、情 应聘人回答问题的快慢 绪稳定性、分析思维、演绎思 回答问题的准确性 连串式 维 1.2 问的原则 自然、亲近、渐进、聊天式进入 通俗、简明、有力 选择适当的提问方式 问题安排要先易后难循序渐进 善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展 必要时可以声东击西 积极亲近调和气氛 标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合 问准问实 2、 看的技巧 面试过程中观察应聘人的行为与反应是很重要的。面试者通过应聘人给出的实例、 结合应聘人的身体语言来进行评估。 2.1 “看”的原则 目的性原则—— 面试者事先明确面试的目的、面试的问题以及观察的和评价 的标准。关键点在于面试人的观察应该围绕面试的目的进行。 客观性原则—— 面试者不要带任何主观意志，一切都应实事求是，从应聘人 的实际的行为表现出发。关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观 察的基础，不要去想象和猜测应聘人的行为。 全面性原则—— 面试应多方面去观察把握应聘人的素质和能力，从整个行为 反应中去系统地、完整地去评价。关键点在于面试者一定要系统、全面地去观 察，不要受某一方面素质和能力的影响。 典型性原则—— 面试者应抓住应聘人的从本质上反映素质和能力的行为表现 作为观察的重点。关键点在于面试者明确用人标准。 3、 3.1 听的技巧 要善于发挥目光接触、点头的作用 关键点： 不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答问题，这样一来将使应聘人感到 不平等，紧张，产生一种压力感 。 目光大体在应聘人的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很 认真友好。 听的过程中适当伴以适当的点头，因为点头是一种双方沟通的信号。在面 试人紧张的时候，点头能表明你在认真地聆听对方说话，并且能鼓励对方继续 说下去。 3.2 把握与调节的情绪 在倾听应聘人说话的过程中，面试者应该善于把握与调节面试的气氛，尤 其是应聘人的情绪。 关键点： 适当时候可以重复一下应聘人的说话，表示你在认真听 做面试记录 3.3 4、 从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平 控制面试时间的技巧 4.1 面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需多长时间 4.2 确定面试时间表 开场白 2 分钟 素质和能力考察 （提问计划好的问题，考察素质和能力 15 分钟 的问题） 了解应聘人的动机 3 分钟 5、 关于公司及职位介绍 3 分钟 结束语 2 分钟 控制面试局面的技巧 针对应聘人的类型运用相应的技巧。 5.1 沉默紧张型（表现为少说话，并且说话很拘谨） 点头、微笑，创造一种亲近，轻松的气氛，鼓励对方继续讲述自己的经历。 言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺。例如： “李先生，你能将工作做得这么细致，我想你在这方面是能胜任工作的，你 可以给我在提供另一个相关的事例吗？” 对应聘人过去的不利的事例表示理解。例如： “我也有过类似的处境，我的上司不知道我怎样的努力的工作，并且事情是 多么的乱，我明白你的感觉。” 5.2 滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试者） 有礼貌地打断应聘人，强调答案的简洁。例如： “很好，李先生，这恰好是我所需要了解的情况，很清楚。下面我们将讨论 另一个问题，由于时间关系，你只要告诉我事情是在怎样的情况下采取怎样 的方法来处理，并取得了哪些成绩就可以了。下面我们讨论……” 有礼貌地打断应聘人，转变话题。例如： “请原谅打断一下，你刚才提到了****的开发工作，我需要具体地了解这项 工作，请简要地描述你开发最成功的一次经历。” 5.3 言不达意型（表现为回答问题切不中要害） 礼貌地打断应聘人，并暗示应聘人你需要了解真正的问题是什么。例如： “因此，你负责给顾客发货，我想稍后我会同你讨论这个问题，但是现在， 我想讨论的是……” 澄清误解的问题和应聘人的回答。例如： “陈先生，可能刚才我的意思表达的不太清楚，其实我想重点了解一下… …” 5.4 罗嗦型（表现在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四） 礼貌地打断应聘人，暗示分步骤来回答问题。例如： “陈先生，所有这些重要的问题，我们都可以讨论，我想你如果按事情发生 的原因、处理过程、处理结果三步骤来讲可能会既清楚又节约时间，以便我 能了解你更多的情况。” 当然，面试是一项复杂的工作，需要我们在工作中不断总结经验。除了上面几种情 况外，运用沉默也是一种技巧。保持沉默可以从应聘人那里引导出更多的信息，保持沉 默意味着你需要聆听更多的信息，最富有价值的答案往往来自于面试者保持一段沉默之 后。 6、 作笔记的技巧 笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键的素质和能力的事例，防止忘记那些 表达应聘人关键素质和能力的事例。 面试笔记表 样表： 面试笔记表 请复印这份表格供面试中使用，在提供空格中，注明你应聘人的详细工作 能力，在提供的方框内写下为了解基本素质和专业技能而准备好的问题，你可 以自己拟定问题，或者参考附录自己设计一套问题。 素质：协助精神 了解素质的问题 1、 请告诉我你曾经帮助过你的同事的一件事。 S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够。 A：帮助复印，装信封。 R：顾客及时收到文件。 2、 S/T： A： R： 3、 S/T： A： R： 笔记应该简要。 见样表。 做笔记的最佳时间 应聘人讲话暂停时； 在从一个问题过渡到另一个问题时。 7、 判断事例真假的技巧 运用 STAR 原则： STAR 原则，包括三要素：为什么做？怎样做？完成的结果？ 译注：STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。S 是 SITUATION 意思是情景； T 是 TASK 意思是任务；A 是 ACTION 意思是行为；R 是 RESULT 意思是结果。五个单 词连在一起的意思是：应聘人在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 前后一致原则 关键点：应聘人给出的例子是否前后一致 应聘人给出的“偶然事例” 压力原则： 关键点：告诉应聘人将会去核实他/她的情况，但公司会注意保密性。 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 动机是指应聘人来公司工作的意愿。 动机合适度定义为在工作活动和职责范围，公司的运作方式和价值观与给应聘人动 机相协调一致的程度。 动机合适度的三个因素是： 工作职责与个人愿望相吻合 公司 工作 公司的运作方式和价值观与个人愿望的吻合 工作场所的位置与个人愿望相吻合 位置 8.1 开列洗衣单式的方法 集中注意力并收集应聘者与工作相关的爱好与厌恶方面的资料。 步骤为： 选择与工作相关的，很有意义的爱好，下一步是从这个清单中选出那 些最能提示应聘者的工作动机的项目来。例如： 应聘者表达他们感到满意的工作时，会说： “我真正喜欢的是……” “就是工作的这个部分，我真是难得舍弃……” 问为什么 问为什么可以防止面试者和应聘人将自己的观点强加于对方。 例如： 面试者：“你为什么喜欢从事研究工作？” 应聘人：“我喜欢面临难题的那种挑战。”或“与其他的研究人员共 同分析研究出来的观点，我很满足。” 获取关于表现的事例 确认一个应聘人真正的动机的最好方法就是要取得那些详细说明了令 人满意的经历的实例 STAR。例如： “请给我讲你过去最满意的一次经历。” 选择出另一个与工作相关的爱好，并且重复步骤 3 和步骤 4。 获取应聘人厌恶的清单，并且重复上述的全部过程。应聘人表达缺乏 工作的满足感时，这样表达： “我猜想那是我的工作中我唯一喜欢的部分。” “那就是我所害怕的事情” 面试应聘者关于其厌恶的事物，将可能谈到敏感的话题，因此，要非常注意 对方的自尊心。例如： “每个人都会碰到一些讨厌的事情，如果你不介意的话，能告诉我一件这样 的事情吗？” 8.2 直接探测的方法 直接的试探对于针对具体工作的特征找出合适人选是非常有效的。例如： “你曾经做过需要注重细节的工作吗？你感觉怎样？” “你能告诉我原来的公司的运作方式和价值观哪些方面是你喜欢的，哪些是 你不喜欢的。” “你以前住的地方是公司宿舍还是自己租的？上班地点离住的地方远吗？你 感觉如何？” 9、 面试应该注意的问题 面试者不要迟到 面试者对面试做好充分的准备工作，不要当着应聘人到处找东西 面试地点应该选择安静的场所，不要受电话等通信工具干扰 避免提引导性的问题，例如：“你平时很注意与同事的沟通吗？” 不要事先描述需聘岗位的具体工作 不要以貌取人 不要猜测应聘人的素质和能力 不要过早下结论 不要将自己的想法强加于应聘人 不要就应聘人做得不好的地方大谈自己的意见 控制好面试时间 不要和应聘人就某一观点进行争论 做一个好的聆听者 委婉地告诉应聘者面试不通过 维护应聘者的自尊心 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核 1. 公司各岗位人员素质分类 岗位族 人力资源管理 财务管理 素 质 较好的成就导向和领导能力、有一定的心 理承受能力； 管 生产管理 思维敏捷、思路清晰； 理 管理工程 组织协调能力强、较好的合作性和沟通能 类 行政管理 力； 语言、文字表达能力强； 基层管理 软硬件开发 软硬件测试 技 有创新意识和钻研精神；较强的分析判断 能力； 思维清晰、严谨、较强的动手能力和学习 术 类 富有责任心和敬业精神、自信心强。 能力； 技术工程 较好的合作性和沟通能力； 有成功导向； 富有责任心和精神。 市 场 类 市场销售 市场推广 思维清晰、敏捷；语言、文字表达能力 强； 仪表端正、性格开朗、善于收集信息和建 立关系； 较好的合作性和沟通能力； 有很强的心理承受能力； 富有责任心和敬业精神、自信心较强 工作认真仔细、吃苦耐劳； 生产作业类 工作稳定性好、服从性好； 有责任心和敬业精神。 生 思维清晰； 产 工作认真仔细、较好的分析判断能力、动 类 生产技术类 手能力强； 富有责任心和敬业精神； 较好的服务精神； 较好的合作性和沟通能力。 物 思维清晰； 料 工作认真、踏实； 采 物料采购类 诚实正直、公私分明、品德好； 购 高度的责任心和敬业精神； 类 较好的合作性和沟通能力。 财 会计类 工作认真、踏实； 务 出纳类 一定的组织、协调能力； 类 富有责任心和敬业精神； 较好的合作性和沟通能力； 语言表达能力好。 行 思维清晰、条理性好； 政 工作认真仔细； 类 组织、协调性好； 人际理解能力强； 文秘类 主动服务精神； 较好的合作性和沟通能力； 富有责任心和敬业精神； 有心理承受能力。 思维清晰、条理性好； 工作认真、仔细； 善于收集信息、资料； 保密意识强； 文档类 组织和协调性好； 主动服务精神； 较好的合作性和沟通能力； 富有责任心和敬业精神。 外事类 思维清晰、敏捷； 语言、文字表达能力强； 较好的沟通能力和人际理解能力； 一定的组织和协调能力； 善于收集信息； 富有责任心和敬业精神。 诚实正直，性格随和； 司机类 主动服务意识； 思维敏捷、反应快； 形象气质好。 膳食类 吃苦耐劳，工作认真、踏实； 环卫类 诚实正直、服从性好； 房管类 主动服务意识； 动力类 富有责任心和敬业精神。 后 勤 类 2. 与各素质相关的问题 为了比较清楚地了解应聘人的素质和能力，面试者一般针对应聘人的教育情况、爱 好、工作经历、社会活动来提问。下面的问题可以考察到应聘人的素质情况。（注意： 考核应聘人素质的同时，也会反应出他/她的能力） 2.1 求职动机： 参考问题： 1、 请说说你现在的工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度。 2、 你对我公司了解吗？为何希望来我公司工作？ 3、 是什么原因促使你有离开原单位的想法呢？ 4、 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 5、 你想怎样实现你的理想和抱负？ 6、 作为一名优秀的员工，你希望得到一份怎样的工作？ 7、 有些工作会给你机会使你富有创造性，使你能想出办法完成任务，你有 过这样的情况吗？ 判断方法： 通过应聘人对过去和现在对工作的态度，更换工作的原因，及对未来 的追求与抱负，判断其真正的求职动机，并判断本公司所提供的职位 和工作条件能否满足其工作要求和期望。 2.2 谈吐，语言、文字表达能力： 参考问题： 1、 请你简单介绍你自己的经历好吗？ 2、 请你介绍你大学期间的学习情况好吗？ 3、 你经常处理一些文学方面的工作吗？ 4、 你的上司经常让你写文件吗？如有，都写过哪些方面的文件？ 5、 你工作之余经常写日记吗？ 6、 你经常写工作总结吗？请谈谈你写工作总结的心得。 7、 你认为你对本公司会有什么贡献呢？并用具体的事例来说明你的想 法是对的。 8、 与别人交谈时，表达出你主要的观点是很重要的。请介绍一次这样 的情景。 判断方法： 通过观察应聘人的体格外貌、穿着举止、礼节风度、精神状态、语言 表达能力。 通过应聘人叙述某件事来判断其是否能顺畅地将自己的思想、观点用 语言表达出来。对于其文字表达能力则通过询问应聘人的文字工作情 况或出某一文字题来现场考核其文字表达能力。 2.3 思维严谨、思路清晰 参考问题： 1、 请简单介绍你的主要工作内容好吗？ 2、 你的工作难点在哪？ 3、 你是通过什么途径或方式来处理这些难点的？ 4、 请简单介绍你的科研情况？ 5、 你在科研中遇到过什么困难？是用什么方法解决的。 6、 你认为成功和失败有什么区别？ 7、 你认为离和合，关和开有什么区别？ 8、 你原来的上司有什么长处和不足？你喜欢什么样的上司？ 9、 你是否制订过一系列计划来完成自己的某个目标？什么目标？怎样 行动？ 10、 安排时间时，你怎样决定事情的主次？请给我举个例子说明一下。 判断方法： 通过应聘人叙述自己的某项工作或回答面试人的提问，判断其考虑问 题是否能抓住事情的本质。 分析其做事的思路是否有条理，全面。 2.4 反应应变能力：指头脑机敏程度，对突发事件的应急处理能力。 参考问题： 1、 通过初步了解，你似乎不太适合我公司的工作？ 2、 你在工作中或生活中碰到过突发事件吗？请举一个例子来说明你当 时是怎样处理的，事后觉得方法是否正确？ 3、 你预先安排的工作出现意外事件时，谈谈你是怎样处理的。 4、 在工作中，你的方案或设计思路你认为很正确、可行，而其他同事 认为不可行，不愿意同你合作，你会通过什么方法或方式说服他们？ 判断方法： 通过面试人的提问，看其能否迅速、准确理解，并能做出相应的回答。 通过设计一些小案例要求其分析回答，根据其是否回答问题的迅速性 及准确度来判断。 2.5 组织、协调能力： 参考问题： 1、 在学校担任过学生干部吗？组织过哪些活动？ 2、 请你具体描述一下怎样组织一次活动的。 3、 你在主管某项工作时，遇到过什么困难，你是怎样处理和应付的？ 4、 你在单位经常组织活动吗？ 组织活动中，你的职责是什么？ 5、 说一下你所组织的活动中，最成功的一次，并谈一下你的组织过程 如何？ 6、 在你主管的部门中，你是如何给每个人分派工作的？又怎样协调他 们之间的关系? 7、 在组织活动之前，你怎样做计划？请举一个实例来说明。 判断方法： 通过应聘人在组织的活动，或工作中的表现来判断其组织、协调能力。 2.6 自信心： 参考问题： 1、 你凭什么认为自己适合这项工作？ 2、 你对所聘岗位有多大把握？ 3、 你觉得你的什么特点最能打动我？ 4、 你觉得你能做好某某职位的工作吗？讲讲具体的理由。 5、 目前我公司此职位只招聘一位，而应聘的人较多，条件都不错，你 觉得你能应聘成功吗？为什么？ 判断方法： 设置一些问题让应聘者回答，通过应聘人说话的语气和所表现出精神 状态来判断其自信程度。 2.7 责任心和敬业精神 参考问题： 1、 你目前所在单位管理制度严吗？在工作中看到别人违反制度和规定 的时候，你怎么办？ 2、 若工作中出现一些细小问题，这些问题并不影响到你的业绩，你怎 样对待？ 3、 假如我公司录用你，你将如何处理与原单位的关系？ 4、 除本工作外，你还在其它单位兼职吗？你是怎样分配你的时间的？ 5、 你在工作中需要经常加班吗？加班有没有津贴？ 6、 你与同事合作一个项目时，其他人工作不努力，工作进度慢，你是 怎样处理这种现象的？ 7、 大学毕业分配的单位工作不如意，你怎样来处理这种情况？ 8、 你有妙股票吗？你通过什么方式来炒股票？ 9、 你是否偶尔会犯同样的错误？你怎样处理这种情况。 10、你主动参加公司组织的培训以提高自己的技能吗？如有，都参加过 哪些培训？ 11、 你经常和同事交流工作经验吗？说说你的体会和收获。 12、 作为一名主管，你是否尽心尽力培养下属、指导下属工作？ 13、 举例说明你怎样指导下属的工作。 判断方法： 根据应聘人的工作态度是否以公司的利益为重来判断其是否有责任心 和敬业精神。 2.8 沟通能力、合作意识： 参考问题： 1、 请说一下你喜欢与什么样人合作？ 2、 你与同事在工作中经常发生矛盾吗？你怎样处理？ 3、 谈谈你帮助同事/同学的一个事例。 4、 你是否同一个毫无作为的人工作过，你怎样处理你和他之间的工作 问题？ 5、 你在工作中经常由于工作而与同事发生争论吗？你会怎样处理呢？ 6、 同事/同学聚会时，你一般做哪些事情？ 7、 作为新同事/同学，你怎样使自己与小组的关系融洽？ 8、 周围的同事/同学喜欢你吗？你是怎样知道的？ 判断方法： 通过应聘人在集体活动或工作中是否能主动与人合作来判断其沟通能 力和团队意识。 2.9 心理承受能力： 参考问题： 1、 如果领导和同事批评你时，你会如何处理呢？ 2、 你曾经有受到不公平待遇吗？你怎样处理这件事的？ 3、 作为新员工，你在工作中有没有受到一些人为的阻力，碰到过哪些 方面的问题，你怎样处理的？ 4、 你怎样处理来自于公司内部的投诉？ 5、 作为技术人员，有时会遭到用户的投诉，你领导就此批评过你，请 举实例说明你怎样处理这类事件？ 6、 你认为你工作很突出，而你的领导却不认可，你会怎样处理呢？ 判断方法： 通过应聘人的回答及观察应聘人讲述时情绪是否稳定来进行判断。 2.10 分析能力 参考问题： 1、 你怎样解决工作中的难题？谈谈你最难处理的一个问题的经过。 2、 你参考过哪些资料来解决问题？谈一次具体的事例。 3、 具体介绍一次你采取什么方法来分析问题，分析的结果如何？ 4、 请描述一下你处理得最成功的一个技术问题的经过。 5、 碰到新的问题，你怎样处理？请举一个实例。 判断方法： 通过应聘人举出事例的难易程度、分析问题的方式是否准确来判断。 2.11 创新意识 参考问题： 1、 工作中你是否主动提出一些合理化建议或创新方法来推进工作？举 例说明。 2、 描述你在你的职责范围内有没有反复出现的问题，你是怎样处理的？ 3、 你有没有过机会采取新办法解决一个问题？结果呢？你是怎样想到 这个主意的？ 4、 有没有过这样的情况，你用原来的工作办法处理新的工作时达不到 预期结果。你怎么办？ 5、 你在你的职位上有没有做过与前任人员不同的事情？请举例告诉我 一件这样的事。 6、 你有没有给你的老师/同学提出过合理化建议？如果有的话，提了哪 些建议？哪些被采纳？ 判断方法： 根据应聘人的回答及所提出的建议是否重要和可行来判断。 第四章 各主要岗位人员业务能力考核 1、 各岗位人员业务能力分类 参照《公司主要职位用人标准》 2、 与各岗位人员业务能力相关的问题 考核应聘人的业务能力和知识水平主要通过其在学校的学习经历和毕业后的工作经 历和社会经历来判断。 参考问题： 知识水平方面： 1、 你在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课程学得最好？ 2、 你在学校的学习成绩怎么样？能反映你的实际能力吗？为什么? 3、 在学习期间，参加哪些课题？担任哪些工作？有什么体会？ 4、 学习期间得过哪些奖励？你觉得这些奖励对你有什么作用？如没有 得过奖励的话，对你有什么影响？ 5、 在校期间，你受过哪些方面的培训？对你有何帮助？ 判断方法： 面试资格人可提问一些专业的基础知识的问题考察应聘人，根据其回答的 准确度来判断。 业务能力方面： 1、 请谈谈你在原单位所从事的工作内容？ 2、 你在工作中哪些能力得到了发挥？哪些能力得不到发挥？ 3、 你在工作中碰到过棘手的问题没有？你是怎样处理的？ 4、 你怎样使得你的新的设计思路和方案得到同事的认可并最终得以实行？ 5、 在工作中，当你的工作方法与其他人不一样时，你如何处理？ 6、 请具体描述一下你最成功的一次工作经历。 7、 请谈谈你工作的主要成就。 8、 请你谈谈工作中你最满意的事情，最不满意的事情。 9、 你有没有因各种困难而被迫放弃的事情？如有，能告诉我是什么原因吗？ 判断方法： 面试人根据应聘人的应聘岗位要求，针对业务能力和理论基础知识提出具 体的问题，并要求应聘人给出实际的例子来说明。通过应聘人的回答来判 断其是否能达到应聘岗位所要求的业务知识和能力。 可设计一些应聘人所不熟悉的业务知识或能力让应聘人来分析和判断，判 断其分析判断能力。注意这并不是要考倒应聘人，而是为了了解应聘人的 业务素质。在面试过程中，我们更应强调素质，其次才是经验。
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人力资源招聘全流程（招聘话术.面试指引.接待规范）
人力资源招聘流程人力资源增补收集 填写人力资源增补单： 1. 注意用人时间。 2. 注意统一其他部门 用人增补。 选择人力资源开发媒介 报纸应征 人才市场应征 缘雇、人力中介 面试系统 报纸应征注意事项： 人才市场应征注意事项： 1 注意事项与相关表格与表单： 1、人事分类广告相关规定。 1、相关手续、证件复印件。 2、营业执照证件、介绍信复印件 2、时间、地点、内容。 3、人事报稿大小、价格、设计。 3、现场面试相关的表格。 4、时间、地点、内容。 4、海报、布置。 1、报稿内容。 2、电话记录表。 3、面试人员时间安排表。 4、电话接待话术表履历表。 5、应聘电话、现场话术、接待。 5、流程、话术。 5、薪资核定表。 6、应聘表格、接待人员安排。 6、应聘电话、现场话术、接待。 7、应聘表格、接待人员安排。 见下页附录有关接待与面试注意事项： 招聘电话话术 （铃 响）：欧邦公司，您好！请问您找哪位？ （应 聘 者）：我找张小姐？（我看报纸您们公司正在应征管理干部及主管？） （总 机）：1、抱谦请稍等,我为您接通负责(办理)招聘的张小姐。 2、我是 Miss 张，有什么可以为您服务吗？请讲？ （应 聘 者）：我看报纸。 （电话接待）：您好，先生/小姐，请问您贵姓大名？ （应 聘 者）：敝姓余 （电话接待）：余先生，您的大名是？（您的联络电话是？有没有手机电话？） （应 聘 者）：建中，建设中国的建中。 （电话接待）：余建中先生您好，有关我们招聘的内容一定有您符合的专业，不知道您今天或明 2 天（二选一）可否有空到我们公司详细面谈？不知道您今(明)天有空吗？（看安排 表决定今天或明天） （应 聘 者）：1、你可否直接告诉我你们公司是做什么的,为什么要招聘这么多管理干部及主管, 待遇? 2、今(明)天有空。 （电话接待）：余先生，因为我们公司业务扩大需要大量职工，至于您所提到，可否与我 们主管当面洽谈，我相信在我们公司您会得到满意的回答，因为面试者太多，我 无法一一向您说明，实在抱谦，余先生，今天或明天（二选一）可否有空到公司 来谈谈。 （电话接待）：1、余先生，明天下午三点请您抽空到我们公司详谈，我们公司地址 是：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2.、请您面试时携带二张二寸半身彩照及个人简历及相关证件或作品资料。 3、（重复地址，电话，带啥东西）余先生，明天下午三点我们准时 恭候您。 人力资源面试 一个新进员工，刚到一家新的公司或企业参加该公司的面试过程中，进门从公司的环境布 置、格局、干净卫生到员工的上班情绪、职场气氛，都会在新进员工的脑海中留下一个印象，而 这个印象，会影响一个新进员工对公司的认同，就好比男女交往谈恋爱一般，第一印象是非常重 要的，它决定男女双方可否会交往下去的第一重要因素（留下来工作）。 所以面试工作的第一 关，工作就是平时工作环境的保持，包括公司硬体环境、软件设施及人员的管理与秩序，这当然 包括电话礼貌和待人接物等规范，新进员工从认识、认知（了解）到认同公司的过程中，如何让 3 新 进员工感到温馨、快乐、积极与信赖，是我们在工作场合中，极力须建立的气氛与工作。 整个人力资源面试过程，就好比俗话中的“相亲”过程，过程中可分为三个作业流程，①接待作 业；②引导作业；③面试作业。 接待作业 （新人入门） 接待专员：（起立）欢迎光临！先生/小姐有什么需要我为您服务 的地方吗？ 新 人：我看到报纸贵公司在招聘员工，我是来面试的。 接待专员：先生/小姐，请问您贵姓？ 新 人：敝（我）姓“林” 接待专员：林先生，这边请。 （五手指并拢，手心凹些指向写履历表座位的方向） （拉椅子请新人坐下） 接待专员：林先生，您好！这是履历表，麻烦您详细填写清楚， 填写完毕后，请交到柜台来给我，我会尽快为您安排 面试。（请教您有没带笔？） （交至柜台时，接待员要说声谢谢） 接待专员：林先生，请您稍坐一下，我马上为您安排面试。 （五指并拢，手心凹些指向座位） （如果应聘人员太多，有人等得不耐烦，只要接待专员有空，要询问来应聘的人 4 要不要看报纸或喝水， 切记热情接待） 引导作业 引导员：（先将履历表送至面试主管处先行阅览，引导员至面试 主管位置行进中，不论走姿、精神、喊“报告”都要充 满精神） 引导员：“报告”（精神有力大声） 主 管：请进！ 引导员：报告王经理，这是林先生的履历表，什么时候带进来？ 还有外面有一大堆人等候面试。（提醒主管面试时间要 快些！！） 主 管：三分钟带进来！ 引导员：谢谢！（三分钟后） 引导员：林先生，您好！让您久等了，请这边跟我来。 （五手指并拢，手心稍凹指向要走的方向） （到了面试主管房门前，停止步伐） 引导员：（敲门！嗰！嗰！）报告！（精神、有力、大声） 主 管：请进！ 引导员：报告王经理，这位是林先生，今天来我们公司参加面试。 主 管：欢迎，请坐！（引导员接着五手指并拢，手心稍凹指向 椅子，并说“ 请坐” ） 5 引导员：报告经理还有其他事吩咐吗？（礼貌性的服从会引发应聘者对公司的好印象联 想） 主 管：没有。 引导员：谢谢！经理，（躬身哈腰无声退场，关门离开） （当新人面试完毕出来时，引导员要趋向前去送到大门 口） 引导员：欢迎您来我们公司！下次见！（或赞美对方，且说下次 有缘见） 面试作业 应聘工作者一般可分为四大类型如下： （1）高学历， 高经验： 事业型， 投资型 自视高 （2）高学历， 低经验： 学习型， 学习型 找资历 （3）低学历， 高经验： 赚钱型， 投机型 找机会 （4）低学历， 低经验： 工作型， 温饱型 找安定 以上四大类型说明如下： 第一种类型来说（高学历、高经验）： 硕士，博士，名牌大学毕业，社会经验，人脉非常丰富，他们除非是年事已高，您如果要他们从 事基层服务工作是非常困难的一件事，他们寻找的工作类型大多是合作者、老总或者类似顾问参 谋的工作，除非您的学识、才华、人品能吸引他的话，或许他会跟随您从事发展工作，但是您必 须花更多的心态建设工作，除非他年事已高只想找一份糊口饭吃的工作，否则您要他卑躬膝微地 工作，那是不可能的事情。 第二类型的人（高学历、低经验）： 6 大公司、企业进不去，小公司又瞧不起，所以那些人往往在大公司呆上三个月、半年便就跳槽， 累积“名牌”镀金效益后，便走人，那些人可不好“玩”，别碰！ 第三种类型的人（低学历、高经验）： 最适合做业务工作了，因为白领管理世界他是进不去，打工族他又不屑一顾，钱在他眼中，才是 保障他生活与发展的最好工具，只要您的工作机会、事业“回报率”高，就能吸引住他，高薪工 作对他而言，是最好的工作与事业。 第四种类型（低学历、低经验）： 是属于糊口饭吃的工作者，一般冲劲与企图心是最弱的，除非您能“感动”他，要不然听天由命， 是他们找藉口或抗拒挫折的最好藉口。当然，第四种类型中，您会怀疑有些人年纪不小，学历低， 但怎么没有什么社会经验呢？其实那些“第四另类”的有钱少爷，交游广阔，坐吃山空后，不得 不找份工作糊口饭吃了，其实此一另类型，人际关系不错，也是能“做人”的人，但昙花一现， 好日子不多，而且懒惰到家，如果您不是很有耐心的保姆，请“狼”勿近。 以上乃面试者在详看履历表过程中，不难找出的蛛丝马迹，面试工作最重要的工作重点，不是要 他马上认同公司，马上投入工作，那是不可能的事，凭着您三寸不烂之舌，就想在短短十分钟内 就要他认同公司、事业和工作，那是不可能的事，如果可能的话，那么往后的二天培训（职前训 练）都不用做了，您就做十分钟培训课就可以了，本事业与其他事业不同，“报稿”只是吸引他 来参加面试，而面试只是吸引他来参加培训，培训只是吸引他们留下工作（此过程只是相亲而已， 不要相信他会嫁给您，不要在他的花言巧语之下，您就把全盘底细都告诉了他）好事多磨。此过 程只要有好印象，让他参加下一次相亲就可以了，那就是职前训练。 7 员工增补申请单 填单： 部 门 年 科 室 月 日 申请人 单位主管 增补科室 职 称 增补理由 人 数 性 男 别 女 婚 已 姻 未 年 从 龄 至 部门主管 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 8 初中 高中 大专 副总经理 以上 外 英 文 其他 资 经 历 学 历 科 特 专 殊 业 技 技 能 术 希 望 到职日 增补理由：1、辞职补充 2、扩大编制 3、短期需要 4、储备人力 注意事项：以上项目除非需要文字或数字表达者，其余皆以√打勾表示。 电话留言记录表 留言人 公司名称 电话 内 9 容 备注 10 备注：如已通知当事人知晓后，请在备注栏打“√” 履 历 表 应征工作项目 部门 职称 希望待遇 照 希望工作地点 片 粘 一、个人资料 贴 男 MALE 姓名： □ 女 FEMALE 处 出生： □ 身份证字号： 籍贯： 身高： CM 体重： 健康状况： 血型： □未婚 □已婚 □离婚 民族类别： 祖籍： 联络电话： 居住地址： 邮编： 电话： 户籍地址： 邮编： 电话： 紧急联络人 2： 电话： 紧急连络人 1： 电话： 二、教育程度 11 KG 等别 学校名称 科系 自 至 初中 年 月 年 月 高中 年 月 年 月 大学 年 月 年 月 其他 年 月 年 月 地点 三、社团活动 名称 担任职务 自 至 名称 担任职务 自至 四、工作经验 公司 部门 职务 工作说明 月薪资 起讫时间自至 年 月 年 月 年 月 年 月 本人保证以上填写资料皆是属实，如发现有不实处，愿意接受公司任何处置，绝无异议特此声明。 填表人： 初填日期： 年 月 日 面试时间安排表 时间安排 应聘人员名单 AM09:00 12 AM10:00 AM11:00 PM14:00 PM15:00 PM16:00 PM17:00 PM18:00 PM19:00 面试评估计分表 1、学历： 小学 中学 高中 中专 大专 大学 硕士 博士 双硕士 双博士 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、专业：一种 二种 三种 四种 五种 六种 七种 八种 九种 十种 1 2 3 4 5 6 7 8 13 9 10 3、语文：每一种方言加一分；每一种外语加一分 4、外表：整齐、清洁、精神面貌、审美观、肢体语言 各加 2 分 5、敏感度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 6、诚实度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 7、服从度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 8、坚持度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 9、理解度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 10、配合度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 全部满分 100 分 14
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奥康集团招聘管理办法及具体实施操作工具（超全）
奥康集团有限公司招聘管理办法 目 录 第一章 总 则.............................................................................................2 第二章 招聘组织管理..................................................................................3 第三章 招聘计划........................................................................................5 第四章 人员招募........................................................................................6 第五章 人员选拔........................................................................................8 第六章 人员录用......................................................................................10 第七章 人才特区......................................................................................11 第八章 招聘工作评估...............................................................................12 第九章 附 则..........................................................................................14 附件一 招聘流程.........................................................................................15 附件二 临时招聘申请表...............................................................................16 附件三 竞聘管理办法..................................................................................17 附件四 内部招聘公告..................................................................................19 附件五 应聘申请书......................................................................................21 附件六 应聘人员测评表...............................................................................22 总 则 第一条 目的 随着市场环境快速变换，为满足公司持续快速发展对各类人才的需要，进 一步规范员工招聘管理流程，健全人才选用机制，特制定本办法。 第二条 公司人员招聘源于以下六种情况下的人员需求： 1. 缺员的补充； 2. 突发的人员需求； 3. 为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备； 4. 公司管理阶层需要扩充时； 5. 公司组织变革所带来的对新型人才需要； 6. 为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人 才和设计开发、策划和营销等方面专家的需求 第三条 原则 坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第四条 归口管理 招聘工作由公司人力资源部归口管理。 第五条 适用范围 本办法适用于公司各部门人员的招聘管理，但不适用于外聘的董事及专家。 第一章 招聘组织管理 第六条 招聘工作中用人部门和人力资源部的 职责分工：用人部门各自拟订 本部门年度的人员需求计划，人力资源部审核统计汇总后根据人员需求和人员 供给状况拟定公司的招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用， 最后对招聘工作进行评估，用以改善招聘工作方式，提高招聘工作效率和效果。 第七条 人力资源部负责各部门除总裁外所有人员、子公司负责人及财务人 员的招聘组织。子公司其余人员的招聘参照本办法自主实施。营销分公司临时 人员和生产管理部的生产工人招聘依照本办法由营销分公司和生产管理部自主 实施。 第八条 公司人力资源部在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗 位职责和岗位要求进行测评内容的设计。 第九条 子公司副总、部门经理招聘录用，应报公司人力资源部备案，公司 人力资源部若发现聘任不当的行为，经公司总裁同意，可建议改正。 第十条 公司各部门一般人员（含技术开发部设计室主任以下人员和营销总 公司总部一般管理人员、生产管理部一般管理人员）由人力资源部组织。人力 资源部负责初试，用人部门经理负责复试，初试和复试均合格者，报主管副总 审批。 第十一条 生产管理部生产工人的招聘由生产管理部综合管理科组织，人事管 理员负责初试，综合科经理负责面试，技术工人应组织相关的技术专家进行技 术等级测试，并报生产管理部经理审批。 第十二条 公司各部门副经理、科室经理的招聘由人力资源部负责组织。人力 资源部负责初选，部门经理负责初试，主管副总负责复试，初试和复试均合格 者，报总裁审批。 第十三条 公司部门经理（含品牌总监）的招聘由人力资源部组织。人力资源 部负责初选，主管副总（营销总公司总经理）初试，总裁负责复试，初试和复 试均合格者，总裁办公会审批。 第十四条 控股子公司负责人由总裁负责面试，总裁办公会审批。 第十五条 公司副总、财务负责人的录用由人力资源部协助进行资格审查和背 景调查，总裁负责初试，人力资源委员会负责复试，董事会审批。 第十六条 营销分公司经理的招聘由公司人力资源部初选，营销总公司总经理 负责初试，总裁负责复试，总裁办公会审批。 第十七条 营销总公司分公司品牌经理的招聘由人力资源部负责初选，分公司 经理负责初试，品牌总监负责复试，营销总公司总经理审批。 第十八条 营销总公司的部门经理招聘由人力资源部初选，营销总公司总经理 负责初试，总裁负责复试，报总裁办公会审批。 第十九条 子分公司财务负责人的招聘由公司人力资源部初选，计划财务部经 理负责初试，主管财务副总复试，报总裁审批。 第二十条 对公司科室经理、子公司经理以上管理人员进行招聘测试时，有关 负责人应组建初试、复试测评小组。 （一）测评小组的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、 年龄互补。 （二）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源 部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测 评结果的处理等。 第二十一条 招聘工作流程分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招 聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估，具体如附件一所示。 第二章 招聘计划 第二十二条 （一） 人力资源需求预测 各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：公司各部门每年 根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人 员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总 数与结构、流出人数与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间 与方式（内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的管理人员 需求预测进行审核。 （二） 公司年度需求预测：人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、 员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需 求预测进行综合平衡，制订公司年度人力资源需求预测。 （三） 临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部 门负责人填写《临时招聘申请表》（详见附件二），说明未列入年度预测的原 因，经主管人力资源副总审核，报总裁审批，人力资源部门组织实施。 第二十三条 招聘计划 （一）人力资源部门负责根据需求和供给预测制订年度招聘计划和具体行 动计划，招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工 作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部 门；招聘结束时间和新员工到位时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交 通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。 （二）公司招聘计划由总裁办公会审批。 第二十四条 生产管理部由综合管理科负责组织各分厂厂长进行年度生产工 人的需求预测和拟订招聘计划，生产管理部经理进行审核，报主管生产副总审 批，并报公司人力资源部备案。 第三章 人员招募 第二十五条 招募的来源与方法： （一）为提高员工对公司的忠诚度和满意度，公司采取内部招募优先的政 策。 （二）在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行 内部招募，为供求双方提供双向选择的机会。 1. 内部招募的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、公告法（使全 体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。 2. 公司各部门科室经理以上人员可试行竞聘方式。经各用人单位申请，主 管人力资源副总审核，报总裁审批。《竞聘管理办法》详见附件三。 （三）公司将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募， 1. 外部招募渠道主要有以下几种形式： （1） 员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞 争、择优录用的原则按程序考核录用。 （2） 媒体招募：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。 （3） 招聘会招募：通过参加各地人才招聘会招募。 （4） 校园招募：每年春季公司将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办 公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。 （5） 委托猎头公司招募：公司部门经理（含品牌总监）以上管理人员、 子公司负责人和营销总公司部门负责人及分公司经理可委托猎头公司招募。 第二十六条 招募信息的发 布： 招募信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。 （一）招聘广告 1. 招聘广告的设计原则：广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者 对职位的兴趣，使潜在应聘者对空缺职位产生欲望，并马上采取行动，招聘广 告应与公司整体形象一致。 2. 招聘广告的责任人：招聘广告由公司人力资源部提出要求，由公司负责 形象宣传部门（总裁办）负责制作。 3. 招聘广告的形式：根据需要采取内部招聘公告（详见附件四）、招聘现 场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。 （二）信息发布范围：由招募对象的范围决定。 （三）信息发布时间：在条件允许的情况下，招聘信息尽早发布。 （四）招募对象的层次性：招募对象是处在社会的某个层次上的，要根据 招聘岗位的要求与特点，向特定的人员发布招聘信息。 第二十七条 应聘者提出申请： （一）应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采用三种方式：一是通过信 函提出申请；二是直接填写应聘申请表（详见附件五）；三是通过电子邮件提 出申请。 （二）应聘者需向人力资源部门提供以下个人资料： 1. 应聘申请表（函），且注明应聘职位； 2. 个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱 好、品格等信息； 3. 各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）； 4. 身份证（复印件）。 第四章 人员选拔 第二十八条 资料审查 公司人力资源部和生产管理部综合管理科根据招聘岗位的要求，对收集到 的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经历、专业技 能、语言等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关 岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的由人力资 源部门负责通知初试。 第二十九条 初试 初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据测试对 象的不同可采取笔试或面试或组合方式，并作好初试记录，初试负责人综合小 组意见，在《应聘人员初试测评表》（参见附件六）意见栏中填写评语和意见。 初试合格者，给予“同意复试”意见，进入复试；初试不合格者，给予“不予 考虑”意见，应聘者被淘汰。 第三十条 复试 复试负责人/测评小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，复试一 般采用面试方式，并作好复试记录。复试负责人综合小组意见在《应聘人员复 试测评表》意见栏填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘 用”、“建议考虑其他岗位”三种。 第三十一条 审批 有关责任人（总裁办公会、人力资源委员会、董事会）综合考虑各方面因 素，进行审批。同意聘用的由人力资源部门负责通知；不同意的淘汰；建议考 虑其他岗位者，由人力资源部门与推荐岗位所在部门协调，另外安排测试。 第三十二条 体检 同意聘用的外部应聘者应在审批后到公司指定的医院参加指定项目的体检， 体检合格方可上岗；体检不合格，取消录用资格。 第三十三条 报到 同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公 司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源部 或生产管理部综合管理科可取消其录用资格。 对于内部招聘的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资 源部门办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。内部应聘员工可不参与 体检流程。 第五章 人员录用 第三十四条 录用 应聘人员报到后，签订试用合同，成为公司试用员工。员工必须保证向公 司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。 第三十五条 试用 员工上岗都应经过试用期，试用期为 3 个月，试用期内享受试用期待遇。 用人部门和人力资源部（生产管理部综合管理科）应对试用期内的员工进行考 核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。 试用期满未达到合格标准，公司人力资源部（生产管理部综合管理科）与用人 部门根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。 第三十六条 转正 试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签订正式劳动合同。同时 用人部门和人力资源部门应完成以下工作： （一）为转正员工定岗定级，提供相应待遇； （二）制定员工进一步发展计划； （三）为员工提供必要的帮助和咨询。 第六章 人才特区 第三十七条 适用范围 具有突出专长的设计人员、高级策划人员、营销专家和其他专业人员。 第三十八条 适用条件 招聘的设计开发人员、策划人员、营销专家和其他专业人员，应在该领域 已取得了令人瞩目的成绩，预期可为公司带来显著的效益。 第三十九条 招聘渠道 委托中介机构（如猎头公司）、从竞争对手处挖掘、国内研究机构和院校 或直接赴国外招聘或其他渠道。 第四十条 测评 由公司总裁、至少两名相关领域的专家、公司其他相关的高层管理人员组 成的专家组，负责测评进入特区的高级人才，测试内容、测试方式由专家组根 据相关岗位职责和要求决定。 第四十一条 聘用合同 为降低高薪聘用特区人才的风险，公司制订薪酬与业绩挂钩的聘用合同。 第四十二条 试用 通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。 第七章 第四十三条 招聘工作评估 每次招聘活动结束后，人力资源部（生产管理部综合管理科） 都应对招聘结果进行认真分析，以总结经验，并寻找改进措施。对招聘结果从 以下几个方面进行评估： （一）成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示： 1. 单位直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比，其中直接成本包括： 招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。 该指标反映了人力资源获取的成本。 2. 总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效 果。可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。 （二）录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面 进行 1. 录用比=录用人数/应聘人数*100%，该指标越小，说明录用者素质可能 越高。 2. 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%，该指标反映了在数量上完 成任务情况。 3. 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%，该指标反映招聘信息的发布效 果。 （三）录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜 力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。 （四）招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期 望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。 第四十四条 人力资源部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘 方法进行评估，从而不断改进和完善。对招聘方法从两方面评估： （一）可靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通 过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高， 说明该方法稳定性和一致性越高。 （二）有效性评估：通过比较被录用 后的绩效考核分数与录用前的选拔得 分，如果两者相关性越大，说明所选的测试方法、选拔方法越有效。 第八章 附 则 第四十五条 本办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，主管人力资源工 作的副总审核，报公司总裁办公会审批执行。 第四十六条 各控股子公司可参照本方案制定具体实施办法。 第四十七条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第四十八条 本办法自公布之日起实施。 附件一 招聘流程 人力净需求 招聘计划 计划审批 工作分析 发布招聘信息 初选、 发面试通知 安排 招聘评估 应聘者申请 复试 初试 试用 资料核实、 体 检 正式录用 附件二 临时招聘申请表 申 申请部门 ： 申请时间： 经办人： 负责人签字： 请 部 门 岗位： 年 龄： 其它任职资格： 申请 内容 人数： 性 别： 学 职级： 历： 申请 理由 人 力 主管副总经理 资 审批： 源 部 意 见 总裁审批： 附件三 竞聘管理办法 一、 目的 为充分挖掘奥康集团内部人才，使招聘工作更能切合公司岗位的需求，特 制定本办法。 二、 原则 坚持贯彻公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合，员工参与和工作 需要相结合的原则。 三、 适用范围和对象 1. 公司科室经理以上人员。 2. 凡符合条件的公司所有正式员工均可参加。 3. 竞聘者可以竞聘任何符合条件的职位。 四、 组织管理 人力资源部负责竞聘组织工作。 五、 竞聘条件与资格 1. 基本条件 认同公司企业文化、战略方针和各项经营政策，在奥康集团工作期间奉公 守法，遵守奥康的规章制度，有强烈的事业心和责任感；公道正派，清正廉洁； 有较强的组织领导能力；具备拟任职位必须具备的业务知识；一般应具有本公 司二年以上连续工作经历；身体健康。 2. 具体条件 竞聘职位的学历与职称要求、专业要求、年龄范围针对具体岗位在公告中 明确规定 六、 竞聘评审委员会 由人力资源部和有关管理人员组成 七、 竞聘程序与步骤 1. 发布竞聘公告 人力资源部须就竞聘职位按其职务说明书撰写竞聘公告，公告中须界定竞 聘人基本条件、具体条件和其他竞聘相关事项，以公告的形式发布于公司公告 栏或公司局域网，确保符合条件的员工均能获悉信息。 2. 个人申请 申请人本着自愿的原则到人力资源部领取《竞聘职位报名表》，在规定时 间内填写并上交公司人力资源部。 人力资源部予以汇总，将不具备竞聘资格者剔除，并将报名表返还本人， 说明返还原因，个人对此有权向主管副总或总裁申诉。 3. 申请人资格审查 人力资源部负责对各职位竞聘人员的竞聘资格进行最终审定，确定竞聘人 员并将其报名表送交评审委员会。 4. 业务理论及能力测试 评审委员会对竞聘人进行相应岗位的专业能力和管理能力进行测试，测试 形式可为笔试、面试或二者结合。 5. 竞聘演讲、答辩 竞聘者根据人力资源部安排在公开的环境下进行演讲和答辩，任何员工均 可列席，评审委员会负责提问并根据演讲和答辩的情况进行评定。列席员工均 可现场提出个人意见和问题供委员会参考。 6. 组织考察 人力资源部对竞聘者的实际表现予以考察、核实，广泛征求其周围群众意 见，并将考察结果反馈评审委员会。 7. 人员聘用 评审委员会结合业务理论及能力测试、竞聘演讲答辩和考察的结果和相应 权重（三者权重由人力资源部根据岗位要求确定）对每个竞聘者进行评分，最 终确定聘任人员。 8. 就任及储备 人力资源部将评审委员会评定的聘任结果公示，一周内如无重大意见反馈 则上岗就职，试用期三个月。 对于竞聘过程中表现优异但因名额限制未能被聘任者，作为重要人才储备。 八、本管理办法由公司人力资源部提出修改、负责解释。 附件四 内部招聘公告 内部招聘公告 编号：_______ 公告日期：___________ 结束日期：___________ 在________部门中有一全日制职位 __________，职系为__________。此职位 对/不对外部候选人开放。 薪金支付水平： 最低： 最高: 职责： （参见所附职务说明书。） 所要求的技术或能力： （候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑） 在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩，其中包括： 1． 了解自己所从事的工作及其与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配 合的； 2． 有能力完整、准确地完成任务； 3． 能够通过创新来改善产品、服务的质量或提高管理水平、营销水平； 4． 能够跟得上专业技术进步的步伐； 5． 能进行有效的沟通，同他人合作共事； 6． 有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)。 可优先考虑的技术和能力： （这些技术和能力将使候选人更具有竞争力） 申请程序如下： 1． 到人力资源部领取内部工作申请表和履历表； 2． _____年___月___日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履 历表一同交至人力资源部； 3． 对于所有的申请人，人力资源部和该空缺职位的部门负责人将根据 上述资格要求进行初步筛选； 4． 测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试； 5． 内部招聘结果将在______年___月___日前公布。 公司人力资源部 附件五 应聘申请书 应聘单位: ______年 月 日 姓 名 性别 出生年月 照 身 籍贯/户口 政治面貌 高 片 职 称 婚 电话： 否 E—MAIL： 联系方法 联系地址： 掌握何种外 证书或成 掌握程度 语 应聘部门 对公司待遇 等要求 绩 应聘职位 1.月最低薪金 2.其它： 元。 。 起止日期 毕业院校及专业、学历 起止日期 单位及职位职称 个人 学习 简历 个人 工作 简历 爱好 及 特长 备 注 说明：应聘人员应携带学历证书、各种获奖证书及其他有效证件复印件；此 表可附个人简历。 附件六 应聘人员测评表 姓名 性别 学历 年龄 应聘职位 专业 户口所在地 □ 衣冠讲究 仪 表 □ 大方得体 □ 整洁一般 态 度 □ 傲慢 □ 随便懒散 □ 拘谨 □ 表达清晰 □佳 精神面貌与健康状 语 言 □ 尚可 □ 一般 况 □ 含糊不清 □差 直观印象 能 力 语言表达能力 沟通能力 应变能力 综合分析能力 专业知识技能 工作经验 其 它 求职动机 工作态度 薪酬要求 测评意见： 初试测评 □ 同意复试 评语 初试测评负责人： □ 不予考虑 测评意见： □ 同意复试 复试测评评语 复试测评负责人： □ 不予考虑 □ 建议考虑 岗位
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如何创造人力资本-招聘管理专案
创造人力资本优势招聘管理专案 一、招聘的目的、定义和意义 目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适 合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳 定地工作的雇员。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到 合适的人选。或 招聘是企业与内部或外部人力资源 的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇， 1995 ） 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的 基础。 二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作 基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和 供应的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任 是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟 缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解 什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。 三、招聘的过程和步骤 企业完整的招聘过程涉及两个 主体，分为六个步骤。 招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是： 制定招聘计划 确定招 聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的 应聘者 对招聘录用工作进行评估。 组织的人力 资源需求 差距 组织的人力 资源供给 招聘 选择 内部 招聘（吸引） 申请者 蓄水池 招聘 （吸 引） 合格应聘 者蓄水池 提供 岗位 接受 岗位 外部 选择 （筛 选） 选择 （筛 选） 资料来源： Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985 岗位产生 空缺 录用 录用人员上 岗前培训 人力资源部门组 织实施招聘工作 公司内部人力 调配 发布招聘广告或 请人才公司代理 背景调查 体检 试用期考察 人力资源部门会同 用人部门组织面试 试用期满进行正式 的工作表现评价 招聘工作程序 正式聘用并 签约上岗 四、招聘的理念 招聘理念： 是指导整个招聘过程和 活动的思想、智慧，是站在比招 聘本身更高的角度来看待招聘的 原则。 五、招聘的影响因素 外部影响，包括经济条件、政府 管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗 位的性质、企业的性质、企业文化和 企业形象 应聘者个人的资格与偏好 可以利用外部环境扫描法（ EES ）和趋势分析计划 （ TAP ）来分析 HRM 的外部环境（ p.53 ） 工具 所分析的外部环境 人力资源 经济条件、政府管理和社会 人力资源计划 外部环境扫描 价值 招聘与录用 工资与收益 经济条件：在劳动力市场及 招聘与录用 产品市场上的竞争对手支付 分配与收益管理 的工资率是多少？ 招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用 性调查 历劳动者的可利用性 培训与开发 合 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻 招聘开始 招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能 招聘者 -应聘者互 动 应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响 招聘结果 吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位 企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到 比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘 过程中的问题： 1 、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2 、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广 告）。 3 、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4 、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整 个招聘过程看起来杂乱无章。 六、招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了 一些新的变化，具体表现在： 1 、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2 、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3 、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4 、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5 、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。 七、招聘程序 招聘可以分为五个相互独立 又相互联系的阶段： 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段 招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述 变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职 者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要 研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1 、确定招聘的投入——产出率 2 、确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上， 需要完成的任务是不同的。 确定招聘的投入——产出率 这是将招聘看成是一个投入—— 产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄 水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘 结束后的最终雇佣人数。 估算投入——产出率比较有效的一 个工具是招聘产出金字塔。 招聘产出金字塔 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工 发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者 对企业的高级管理层： 招聘计划工作包括审核和批准就业计划 以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇 佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。 对企业的部门经理层： 主要的工作是向人力资源部提供本部门 空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参 加对白领人员的面谈、筛选工作。 人力资源管理部门： 在招聘计划中是核心单位。由最高管理 层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具 体执行。 招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现， 是为实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘策略，包括招聘地点的选择、 招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确 定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘 的评价和招聘的扫尾工作安排等等。 建立招聘蓄水池的阶段 是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两 个方面的内容： 开发候选人资源（建立招聘蓄水池） 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的， 在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。 这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为 基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者 或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。 资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的 日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才 能保证招聘资源能够被随时利用。 招聘来源和渠道的认识 1 、内部来源和渠道：内部招聘对于企业 的管理职们是最重要的来源，如在美国，有 90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部 招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位 投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。 2 、外部来源和渠道：外部招聘是一种交 流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和 其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠 道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。 招聘过程中应聘者的主要来源 来源 内部搜寻 招聘广告 员工推荐 好处 花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况 覆盖面广；可以有目标地针对某一 特殊群体 可通 过现有的雇员 提供有关的 信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选 不足 供给有限 会吸引来 很多不合 格的申请者 对增加雇 员的种类 和改变结构不利 公共就业 花费比较合理；有时还能免费 机构 私人就业 对“猎取”高级和临时人才特别有 可能上当受骗 机构 用 应聘者缺 乏实践操 针对性比较强；能够吸引比较大量 校园招聘 作能力； 可能有比 的申请者 较高的雇员流失率 临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度 候选人筛选阶段 该阶段的目的是将明显不合岗位要 求的申请者排除在招聘过程之外。 岗位说明书是筛选的基础。筛选要 以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来 判断候选人的资格。 在整个招聘过程中，筛选是极为重 要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、 有效的最后一关。 招聘工作的检查评估阶段 这是招聘工作的最后一道工序。评估就是 对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在 数量、质量以及效率方面达到了标准。 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了 填补，雇佣率是否符合招聘计划。 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的 数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划， 就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对 费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费 用。 八、筛选和录用 一、筛选过程 筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于 核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被 招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水 池中挑选最好、最适合的人。 筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现 会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决 策。 筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知 识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、 背景检验和笔迹学研究。 一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企 业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、 补偿筛选策略、综合筛选策略等等。 二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使 用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需 要的才能、正式教育文凭和工作经历等。 三）筛选的信度和效度。 四）筛选的一般方法，（主要包括简历审 查、面谈和测试为主） 二、录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄 水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录 用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗 位的过程。 因此，录用过程是招聘过程的一个总 结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企 业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。 录用之后，还要对招聘来的新雇员进 行适应性培训。 九、招聘面谈 面谈： 是一种在特定的场景下， 经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面（当然现在出现了计算机和 网络的“面谈”方式）地观察、交谈等 双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄 选方法。 1 、面谈的种类 根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈； 根据面谈的内容：压力式面谈 根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为 式面谈和心理面 谈 根据面谈进行的方式： 一对一面谈、小 组面谈、顺序面谈、 全体一次面谈、计 算机化的以及个人 化的面谈 2 、面谈的设计 面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的 内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。 面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情 绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问 时不要故意地进行问题回答引导或解释。 面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招 聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在 安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作 绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是： 第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、 技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析； 第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要 性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要 的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位 的主要责任。 第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任 的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责 任来提出问题。 第四步，开发标杆 (Benchmarking) 答案。 第五步，指定面谈小组。 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？ 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？等 3 、面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和 他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺 点标出来。 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录 有关应聘者的重要信息。 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者 的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不 要受“光环效应”的影响。 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。 对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语 气。 注意及时检查面谈记录和相关材料。 十、招聘测试 测试：为了从个人处获得关于特 殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的 信息而设计的一种客观的和标准化的测 量方法。 一般说来，筛选测试对那些蓝领 工人和文职人员更适合，而对于管理和 人事工作方面的岗位适用性就差一些。 你的企业是否需要招聘测试？ 1 、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人 员面谈、核实推荐材料和简历审查等？ 2 、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都 不能很好地完成工作？ 3 、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者？ 4 、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘 者？ 5 、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人 才资源上具有竞争力？ 只要对以上任何一个问题回答了 YES ，都有必要进行招 聘测试。（摘自 Personnel Testing, A Manager’s Guide ） 1 、招聘测试的种类 按照测试的设计划分（即通过测试如何进行和 实施来划分测试类型）：速度和力度测试、力 度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测 试。 按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量的 内容）：能力测试、智力测试、一般认识能力 和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、 个性和兴趣测试、工作体验测试。 什么是有效测试方法？ 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性 有效的 招聘测 试方法 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有 较高的分类正确性 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 2 、常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种 测试是对人所具有的整体能力的总和，是 对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括 个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、 态度、性格、气质、价值观、人际关系等 各种与社会行为有关的心理特质的总和。 3 、测试过程中的注意事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这 不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才 能对应聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映 哪些人会成功。 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题， 否则会引发许多意想不到的问题。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地 方进行。 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更 有效。 Thank you!
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微软招聘过程分析及经验分享-招聘成功的人才微软招聘过程及经验
招聘成功的人才微软招聘过程及经验 为什麽讲这个题目？ 微软聘用的独到之处 面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人 员流动。 筛选及面试的淘汰百分比很高 - 宁缺勿滥 . 注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定 作用。 内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语 聘用部门而不是人事部门作最后决定。 并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额） 高科技企业中较难也是最长的面试过程。 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 招聘目标 聪明 (BillG) 能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题 要锋利 , 并能够及时吸收和消化新事务 在任何情况下 , 当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？ 能够问有深度的，透彻的问题。 能够实时地吸收和消化信息 记忆力强 能够把似乎不相关的领域的事物联系起来 富有创造性，使工作有高效率 勤奋，合作，适应性和灵活性强 特殊技能 技术热情 着眼大局（有利于全公司） 招聘过程 确定人才资源需求 实例： Authorization Manager 项目 中型长期项目，受限于 Windows.Net 日期 1 项目经理 , 2 设计人员 ( 高级 , 初级 ), 1 测试 Hotfix Manager 项目 小型短期项目， Web 发布，要求快 .5 项目经理 , 1 设计人员 , 1 测试 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 发布工作位置空缺信息 收集筛选简历集区 员工推荐，公司网站，内部空缺信息，合同公司 建立面试循环小组 – 确定协调人 面试准备 面试 提供面试决策 跟踪 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 招聘标准：必备条件 解决问题能力 创造力 模糊问题决策能力 沟通能力 驱动能力 招聘标准：部门合作 团队精神 沟通 冲突协商 听取意见 人际关系 招聘标准：个人素质 自我开发 自信 真实可信 镇静 模糊决策 创造力 勇气 身体力行 招聘标准：工作能力 决策力 驱动力 工作表现 计划组织及协调力 解决问题能力 管理能力 招聘标准：技术知识 技术热情 对技术的热情及执著 创新力 知识和技能 取决于个别工作性质和要求 招聘标准：其他 长期发展 领导力 公司决策力 培养他人能力 客户至上 客户意见 代表公司整体 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 微软技术职务分类 项目经理 (PM) 非管理职务 软件设计工程师 (SDE) 软件设计工程师 / 测试 （操作系统部 门） (SDE/T) 软件测试工程师 (STE) 项目经理工作特性 管理产品中的某些功能。 具有组织领导才能，并对产品有很强的所 有感。 对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透 彻理解。 能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓 急。 利用各种渠道和方法来沟通解决问题。 有能力做出适当的取舍。 软件设计工程师工作特性 有扎实编程基础，能写坚实 , 有逻辑和高 质量的程序。 能设计并实现功能块和应用程序接口 思考模式 : 有条理 , 结构化 , 或有创造 性 高级设计工程师应具有 PM 的某些特性： 部门间沟通，组织领导决策力 系统设计能力，复杂问题解决能力 对复杂的项目紧密跟踪，能做出适当的取舍。 软件测试工程师工作特性 从不同角度看问题，永远持怀疑态度 以用户身份测试产品 俯视总体设计并制定测试方案 很快学会新任务所需要的知识 能找出边角问题及负面问题 在 OS 部门，需要编写程序来测试产品。 有很好的写 / 读原码的能力，能从中找到 攻击弱点和错误 准备面试 面试人必须参加培训 清楚面试过程及一般要求 清楚基本劳工法 清楚不能问的问题 身份，年龄 身体状况 婚姻状况 宗教信仰 政治敏感问题 准备面试 清楚面试策略及回馈要求 理解工作的必备条件 工作级别，性质，及最低要求 审阅简历 准备具体面试问题 技术和问题求解 具体情况分析 试探 , 启发式问题 PM 面试问题实例： 讲述以前做过项目的系统结构，设计及技 术要点。 设计一个项目模块 具体怎麽做的，为什麽？为什麽不这样做？ 指出设计漏洞，如何补救？ 如果需要裁减，你要裁哪部分？为什麽？ 明确模块功能 – 输入输出 结合变化参量（平台，用户，模式，网络，等） 技术认定，为什麽 基本技术概念 – 影响决策 Tree, link list, COM, RPC, … SDE/SDET 面试问题实例： 设计并实现一个 16 位对齐的存储管理器 连接链及树的各种运算 遍历，加减节点，排序，存储 数码操作 存储指针运算 反转 32 位数，数设一的 bit ， x & (x-1) 智力题 在 3x3 格中找数 SDET/STE 面试问题实例： SDE/T 实现连接链加节点的功能，并写程序测 试（白盒子方法） 给你一个接口 (function) 来读文档，你 如何测试（黑盒子方法）？ STE 如何测试 Notepad 休息十分钟 执行面试 第一人和最后一人很重要 每人大约一小时面试 简介 80/20 原则 - 寻求具体确定答案 根据需要改变面试问题 识别适合其他工作的强项 测试尚未测试或者弱的方面 成长力，驱动和决策力，其他工作能力 招聘总经理最后面试 确认并作决定 推销 - 机会，新技术，工作伙伴 我个人的面试经历 8 位面试人 （总计 9 小时 早 9 点 - 晚 6 点）， 2 PMs ， 5 SDEs ， 1 招聘经理 PM 主要讨论我做过的项目（网络安全管 理），找漏洞， SDE 测试设计及在黑板上直接写程序 Hashing, FIFO tree Memory manager Link list Binary tree OLE 如何决策面试结果 满足必备条件 , 具备重点竞争条件 据有和工作相关的技能 大多数决策相同，招聘经理最后决定 毕业生 – 聪明，基本功，可培养 有很强经验的 – 更侧重技能和经验 3-4 人面试要全部通过 5-8 人面试不能 2 人以上说不 多样化 (diversity) 少数 不同文化背景 面试决策实例 1 (SDE) 写一个 C 算法在一个单向连接链中找到从链 尾数的第 N 个节点 问清楚要求（比如节点结构，返回类型） 快速（ 5-7 分钟）写出程序 改进算法 清楚解释思路，自己找出“ bug” 测试以下知识： 基础（ C, 接口定义，连接链，指针） 目标明确，思路，性能，沟通能力 面试决策实例 1 －续 程序演示 一般算法 最优算法 面试决策实例 2 （ SDE ） 反转 32 位数 （ N ，例如 10111001 ） 测试“位”的概念 测试是否有算法速度概念 (Big O) 方法 1 - O(n) 交换第 32 位与第 1 位…总计 16 步 方法 2 – 常数 - 搜寻表方式 方法 3 – O(logN) 交换相邻位，然后交换相邻两位，四位…直到 16 位 面试决策实例 3 (SDE) ： 实现一个 16 位对齐的存储管理接口 问清楚要求（ 16 位对齐 ? ，接口要求 ? ，可 否用标准库 ? ） 能定义并实现接口 （中高级）能设计虚拟存储管理包括ＧＣ 清楚解释思路 如何处理压力 测试以下知识： 指针，存储地址，位 思路，沟通能力 问题分析，适当决策 面试决策实例 3 －续 程序演示 存储管理设计思路 •占用和空的位置，大小 •认证释放位置 •集合零散释放位置 •对齐以保证快速存储 面试问题实例４（ TEST ）： 如何测试一个给定的读文件接口 输入输出参数变化测试 文件格式（ text,binary,unicode,DBCS) 不同运行环境用户测试 应力测试，稳定性，高性能测试 测试 Notepad 菜单，输入，显示 多个用户，同时或分时 多种国家语言 本地 / 远程 面试决策实例 ５（ PM ）： 也适用于高级 SDE 应征人带头设计了一个网络管理项目。其中一个 模块负责在网络上传送数据。这个模块直接用 winsock 实现。 为什麽自己实现 Transport 层？为什麽不用 RPC? 你们的方法安全吗？有什麽办法改进？ 数据格式怎麽确定 (XML,text) ？ 如何解决不同版本之间的通讯？ 面试决策总结 多人参与面试及决策 试题反应所需技能的侧重点 围绕必备条件 试题有不同层次对不同级别的人 试题有比较性 面试结果跟踪 通知招聘部门 跟踪录用通知状态 和录用者保持联络 祝贺 讨论预备材料 面试结果调整 决策不一定完全准确 能力未全发挥 面试结果与实际工作表现相差太大 如何调整： 调级 升级 调换工作 评比管理 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 如何招揽人才 实习生 校园招聘 鼓励员工推荐 搜寻专业人才 广告 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活
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内部竞聘,如何识人、选人？
内部竞聘,如何识人、选人？ 遇事潇洒一点，看世糊涂一点。相亲是经销，恋爱叫直销，抛绣球招亲则为围标。 没有准备请不要开始，没有能力请不要承诺。爱情这东西，没得到可能是缺憾， 不表白就会有遗憾，可是如果自不量力，就只能抱憾了。内部竞聘，如何识人、 选人？——A 公司总经理助理内部竞聘案例 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式 也渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企 业能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式也 渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企业 能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文化的形成也有 着非常大的影响。在这种背景之下，越来越多的公司开始在内部竞聘当中引入外 部专家，借助专业的力量来保证内部竞聘效果的实现。 作为中国最大的人才管理与测评解决方案提供商——北森人才管理咨询服务部 ， 曾多次参与各类企业的内部竞聘活动，其中，为 A 公司度身定做的总经理助理 竞聘面试方案尤为典型。 A 公司是全国知名的保险公司，伴随着公司五年战略规划的全新亮相，未来公司 的发展愿景也浮出水面。在此背景之下，此次总经理助理竞聘被赋予了极高的期 望和极大的重视，不仅涉及集团多个核心部门的多个岗位，而且公司多位总裁级、 经理级高管更是全程参与竞聘面试环节。因此，如何在保证组织高效流畅、过程 公平公正、技术简单易懂的基础上，为企业科学、有效地选拔到合适的总经理助 理人选，成为此次竞聘的核心要求。 竞聘面试面临的挑战 关于总经理助理岗位，A 公司已经具有较为详细的评价标准，因此，此次竞聘面 试面临的挑战主要体现在环节设计、技术工具选择、问题设计等几个方面，经北 森咨询服务部深入分析，主要存在以下四个挑战。 首先，面试时间短。一般而言，要想通过面试对一名候选人进行全面、深入、准 确的考察，需要 1 小时左右的时间。但是，受实际条件的约束，此次竞聘留给顾 问的提问时间只有短短的 10 分钟。如何在如此之短的时间之内，完成过去 1 个 小时才能完成的任务，对于顾问提问方式的有效性和灵活性都提出了很大的考验。 其次，涉及岗位多。A 公司此次共拿出了 13 个岗位进行内部竞聘，横跨综合管 理类、党务纪检类、业务运营类等 9 个部门。如何准确把握跨度如此之大的各个 岗位的考查重点，为顾问提出了很大挑战。 再次，岗位专业性强。此次竞聘的岗位包含精算、法人业务、新渠道业务、保费、 财富管理以及战略规划等专业性较强的岗位，在不熟悉这些岗位具体工作内容的 前提下，考察难度非常大。 最后，集团高管全程参与。在这种情况下，一方面，作为面试环节的主持人和主 问人，顾问要保证公司高管在为期两天的面试过程中持续保持较高的注意力。另 一方面，顾问在提问时，要能帮助高管也能快速、直观地看出候选人之间的能力 和风格差异，这对顾问的专业水平和现场掌控技巧都提出了很高的要求。 北森的解决方案 针对以上四个挑战，北森咨询团队通过与客户的深入沟通和反复讨论，巧妙提出 了“两个搭配”的解决方案。 在面试结构的设计方面，采取顾问主问搭配高管补充的方式。顾问主问聚焦能力 素质项目，通过情景反应测验和行为面试两种测评工具灵活考察候选人的各项素 质，保证面试的效率和面试过程的相对统一。高管补充主要针对目标岗位的工作 内容，尤其是工作中的重点难点，考察候选人的专业知识储备和对目标岗位的思 考、认识，增强竞聘面试的全面性与针对性，同时也有效弥补顾问在各岗位专业 知识考察方面的相对欠缺。此外，北森咨询顾问还为企业高管量身订做了竞聘指 导手册，不仅帮助他们更好地理解总经理助理的评价标准，同时针对每项素质都 辅以相应的面试问题，便于企业高管在对候选人的某项素质存在疑问的情况下， 进行针对性的补充提问。 在技术工具的选择上面，结合此次内部竞聘面试的特点和客户的要求，采取行为 面试搭配情景反应测验的方式。其中，前者以过去预测未来，后者以想法预测做 法；前者方便纵向深挖，后者易于横向比较。 在行为面试环节，由于时间特别短，顾问只能选择 1-2 个事件进行深挖，事件 的选取成为行为面试有效与否的关键。针对这一问题，北森咨询团队设置了事件 选取的几个原则：首先，紧密围绕竞聘岗位的工作内容；其次，结合候选人在竞 聘演讲中提到的典型事件；最后，针对候选人可能存在的问题和演讲中未展现出 来的素质。例如，针对在演讲中感染力有余而实际内容相对不足的候选人，重点 询问其执行层面的行为问题；针对内敛、谨慎、情绪稳定性较好的候选人，则考 察其在压力管理方面的素质能力。 在情景反应测验问题设计上，紧密围绕竞聘岗位的工作职责，针对在实际工作中 可能出现的工作情景。如董事会办公室总助的核心职责中有一项为“组织完成股 东大会、董事会、监事会、各专业委员会的会议计划、议案准备，保证会议顺利 进行”，针对这一职责，北森咨询团队选取了“大型论坛筹备工作中突发状况处 理”的情景反应测验题目，重点考察候选人的计划组织、沟通协调和应变能力。 同时，对于候选人不同的回答，顾问会灵活地进行追问，从而达到有效考察各候 选人之间能力素质差异的目的。 通过量身打造的面试方案设计，北森咨询帮助 A 公司选到了合适的总经理助理 人选，同时，也挖掘出了很多分公司培养出来的优秀人才，对于公司内部公平、 公正、公开的竞聘文化的形成起到了非常好的示范作用。对于北森咨询团队在此 次内部竞聘过程中所发挥的作用，A 公司高管非常认可，对于北森咨询的专业性 给予了高度的评价。
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