HR招聘面试流程与技巧（含STAR原则）
HR 招聘面试流程与技巧 （含 STAR 原则） 目录 第一章 面试程序............................................................................................................................2 第二章 面试技巧............................................................................................................................5 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核................................................................................12 第四章 各主要岗位人员业务能力考核.....................................................................................18 第一章 面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、 面试前 1.1 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有： 准备好应聘人及公司的有关资料； 充分了解你在这次面试过程中的职责； 充分了解需聘岗位的用人标准； 充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2 面试前应检查下列工作是否安排妥当： 在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段 做好准备。 收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表 现和经验的材料； 复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准； 估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间； 就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部与各部门干部配合）， 落实面试小组成员； 为应聘人提供面试休息地点； 安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。 例如：可以让应聘人阅览 公司文摘等； 确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）； 指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作； 保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适 、 提高公司形象； 确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤； 保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐车路线、住宿、推荐的 餐馆等等）。人力资源部将负责这项工作。 准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业 文化、工作环境等） 2、 面试中 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段 、 变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1 预备阶段（开场白） 主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位； 解释面试的目的； 解释面试的步骤； 申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2 引入阶段 了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了 考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。 你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？ 你是怎样进入_____________公司工作的？ 你的职责是什么？工作期间有变化吗？ 你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？ 2.3 正题阶段 了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换 到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换： 谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过 去的某些经历。 2.4 变换阶段 在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情 况。 下面的资料可以提供给应聘人： 《公司简介》…… 可介绍公司如下方面给应聘人才： 公司的用人政策 公司的企业文化 主要产品及销售额 工厂及办公室的位置 主要的业绩 市场占有率 需聘岗位方面可介绍给应聘人： 该工作的职责 出差的次数 超时工作和周末工作的问题 工作评估 培训和发展的机会 2.5 结束阶段 在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。 可以参考通过下面的方式来结束面试： 问应聘人是否还有问题 解释说明面试完后的下一个步骤 3、 面试后 面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断， 写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。 重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重 要的事例作为评估的对象。 例如：应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面 的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出 另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘 人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。 新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。 例如：一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能 力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新的实 例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。 相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。 例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造 性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑 以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘 的职位关系更密切。 一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。 第二章 面试技巧 面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面 试经验的累积。 主要包括： 1、 1、 问的技巧 2、 看的技巧 3、 听的技巧 4、 控制面试时间的技巧 5、 控制面试的局面的技巧 6、 做笔记的技巧 7、 判断应聘人给出事例的真假的技巧 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 问的技巧 1.1 提问的类型 提问的方 式 封闭式 适合范围 备注 需要对方很快作出回答的情况 通过应聘人回答的答案为“是” 或“不是”来引导应聘人回答接 下来的开放性的问题 需要对方给出大量的事例，从 要注意应聘人实际做过什么工作 而考核应聘人的素质水平 事例是否前后一致 开放式 应聘人回答问题的快慢 假设式 了解应聘人的反应和应变能力 回答问题的准确性 适用压力面试，也可考察应聘 人的注意力、瞬间记忆力、情 应聘人回答问题的快慢 绪稳定性、分析思维、演绎思 回答问题的准确性 连串式 维 1.2 问的原则 自然、亲近、渐进、聊天式进入 通俗、简明、有力 选择适当的提问方式 问题安排要先易后难循序渐进 善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展 必要时可以声东击西 积极亲近调和气氛 标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合 问准问实 2、 看的技巧 面试过程中观察应聘人的行为与反应是很重要的。面试者通过应聘人给出的实例、 结合应聘人的身体语言来进行评估。 2.1 “看”的原则 目的性原则—— 面试者事先明确面试的目的、面试的问题以及观察的和评价 的标准。关键点在于面试人的观察应该围绕面试的目的进行。 客观性原则—— 面试者不要带任何主观意志，一切都应实事求是，从应聘人 的实际的行为表现出发。关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观 察的基础，不要去想象和猜测应聘人的行为。 全面性原则—— 面试应多方面去观察把握应聘人的素质和能力，从整个行为 反应中去系统地、完整地去评价。关键点在于面试者一定要系统、全面地去观 察，不要受某一方面素质和能力的影响。 典型性原则—— 面试者应抓住应聘人的从本质上反映素质和能力的行为表现 作为观察的重点。关键点在于面试者明确用人标准。 3、 3.1 听的技巧 要善于发挥目光接触、点头的作用 关键点： 不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答问题，这样一来将使应聘人感到 不平等，紧张，产生一种压力感 。 目光大体在应聘人的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很 认真友好。 听的过程中适当伴以适当的点头，因为点头是一种双方沟通的信号。在面 试人紧张的时候，点头能表明你在认真地聆听对方说话，并且能鼓励对方继续 说下去。 3.2 把握与调节的情绪 在倾听应聘人说话的过程中，面试者应该善于把握与调节面试的气氛，尤 其是应聘人的情绪。 关键点： 适当时候可以重复一下应聘人的说话，表示你在认真听 做面试记录 3.3 4、 从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平 控制面试时间的技巧 4.1 面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需多长时间 4.2 确定面试时间表 开场白 2 分钟 素质和能力考察 （提问计划好的问题，考察素质和能力 15 分钟 的问题） 了解应聘人的动机 3 分钟 5、 关于公司及职位介绍 3 分钟 结束语 2 分钟 控制面试局面的技巧 针对应聘人的类型运用相应的技巧。 5.1 沉默紧张型（表现为少说话，并且说话很拘谨） 点头、微笑，创造一种亲近，轻松的气氛，鼓励对方继续讲述自己的经历。 言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺。例如： “李先生，你能将工作做得这么细致，我想你在这方面是能胜任工作的，你 可以给我在提供另一个相关的事例吗？” 对应聘人过去的不利的事例表示理解。例如： “我也有过类似的处境，我的上司不知道我怎样的努力的工作，并且事情是 多么的乱，我明白你的感觉。” 5.2 滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试者） 有礼貌地打断应聘人，强调答案的简洁。例如： “很好，李先生，这恰好是我所需要了解的情况，很清楚。下面我们将讨论 另一个问题，由于时间关系，你只要告诉我事情是在怎样的情况下采取怎样 的方法来处理，并取得了哪些成绩就可以了。下面我们讨论……” 有礼貌地打断应聘人，转变话题。例如： “请原谅打断一下，你刚才提到了****的开发工作，我需要具体地了解这项 工作，请简要地描述你开发最成功的一次经历。” 5.3 言不达意型（表现为回答问题切不中要害） 礼貌地打断应聘人，并暗示应聘人你需要了解真正的问题是什么。例如： “因此，你负责给顾客发货，我想稍后我会同你讨论这个问题，但是现在， 我想讨论的是……” 澄清误解的问题和应聘人的回答。例如： “陈先生，可能刚才我的意思表达的不太清楚，其实我想重点了解一下… …” 5.4 罗嗦型（表现在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四） 礼貌地打断应聘人，暗示分步骤来回答问题。例如： “陈先生，所有这些重要的问题，我们都可以讨论，我想你如果按事情发生 的原因、处理过程、处理结果三步骤来讲可能会既清楚又节约时间，以便我 能了解你更多的情况。” 当然，面试是一项复杂的工作，需要我们在工作中不断总结经验。除了上面几种情 况外，运用沉默也是一种技巧。保持沉默可以从应聘人那里引导出更多的信息，保持沉 默意味着你需要聆听更多的信息，最富有价值的答案往往来自于面试者保持一段沉默之 后。 6、 作笔记的技巧 笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键的素质和能力的事例，防止忘记那些 表达应聘人关键素质和能力的事例。 面试笔记表 样表： 面试笔记表 请复印这份表格供面试中使用，在提供空格中，注明你应聘人的详细工作 能力，在提供的方框内写下为了解基本素质和专业技能而准备好的问题，你可 以自己拟定问题，或者参考附录自己设计一套问题。 素质：协助精神 了解素质的问题 1、 请告诉我你曾经帮助过你的同事的一件事。 S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够。 A：帮助复印，装信封。 R：顾客及时收到文件。 2、 S/T： A： R： 3、 S/T： A： R： 笔记应该简要。 见样表。 做笔记的最佳时间 应聘人讲话暂停时； 在从一个问题过渡到另一个问题时。 7、 判断事例真假的技巧 运用 STAR 原则： STAR 原则，包括三要素：为什么做？怎样做？完成的结果？ 译注：STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。S 是 SITUATION 意思是情景； T 是 TASK 意思是任务；A 是 ACTION 意思是行为；R 是 RESULT 意思是结果。五个单 词连在一起的意思是：应聘人在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 前后一致原则 关键点：应聘人给出的例子是否前后一致 应聘人给出的“偶然事例” 压力原则： 关键点：告诉应聘人将会去核实他/她的情况，但公司会注意保密性。 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 动机是指应聘人来公司工作的意愿。 动机合适度定义为在工作活动和职责范围，公司的运作方式和价值观与给应聘人动 机相协调一致的程度。 动机合适度的三个因素是： 工作职责与个人愿望相吻合 公司 工作 公司的运作方式和价值观与个人愿望的吻合 工作场所的位置与个人愿望相吻合 位置 8.1 开列洗衣单式的方法 集中注意力并收集应聘者与工作相关的爱好与厌恶方面的资料。 步骤为： 选择与工作相关的，很有意义的爱好，下一步是从这个清单中选出那 些最能提示应聘者的工作动机的项目来。例如： 应聘者表达他们感到满意的工作时，会说： “我真正喜欢的是……” “就是工作的这个部分，我真是难得舍弃……” 问为什么 问为什么可以防止面试者和应聘人将自己的观点强加于对方。 例如： 面试者：“你为什么喜欢从事研究工作？” 应聘人：“我喜欢面临难题的那种挑战。”或“与其他的研究人员共 同分析研究出来的观点，我很满足。” 获取关于表现的事例 确认一个应聘人真正的动机的最好方法就是要取得那些详细说明了令 人满意的经历的实例 STAR。例如： “请给我讲你过去最满意的一次经历。” 选择出另一个与工作相关的爱好，并且重复步骤 3 和步骤 4。 获取应聘人厌恶的清单，并且重复上述的全部过程。应聘人表达缺乏 工作的满足感时，这样表达： “我猜想那是我的工作中我唯一喜欢的部分。” “那就是我所害怕的事情” 面试应聘者关于其厌恶的事物，将可能谈到敏感的话题，因此，要非常注意 对方的自尊心。例如： “每个人都会碰到一些讨厌的事情，如果你不介意的话，能告诉我一件这样 的事情吗？” 8.2 直接探测的方法 直接的试探对于针对具体工作的特征找出合适人选是非常有效的。例如： “你曾经做过需要注重细节的工作吗？你感觉怎样？” “你能告诉我原来的公司的运作方式和价值观哪些方面是你喜欢的，哪些是 你不喜欢的。” “你以前住的地方是公司宿舍还是自己租的？上班地点离住的地方远吗？你 感觉如何？” 9、 面试应该注意的问题 面试者不要迟到 面试者对面试做好充分的准备工作，不要当着应聘人到处找东西 面试地点应该选择安静的场所，不要受电话等通信工具干扰 避免提引导性的问题，例如：“你平时很注意与同事的沟通吗？” 不要事先描述需聘岗位的具体工作 不要以貌取人 不要猜测应聘人的素质和能力 不要过早下结论 不要将自己的想法强加于应聘人 不要就应聘人做得不好的地方大谈自己的意见 控制好面试时间 不要和应聘人就某一观点进行争论 做一个好的聆听者 委婉地告诉应聘者面试不通过 维护应聘者的自尊心 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核 1. 公司各岗位人员素质分类 岗位族 人力资源管理 财务管理 素 质 较好的成就导向和领导能力、有一定的心 理承受能力； 管 生产管理 思维敏捷、思路清晰； 理 管理工程 组织协调能力强、较好的合作性和沟通能 类 行政管理 力； 语言、文字表达能力强； 基层管理 软硬件开发 软硬件测试 技 有创新意识和钻研精神；较强的分析判断 能力； 思维清晰、严谨、较强的动手能力和学习 术 类 富有责任心和敬业精神、自信心强。 能力； 技术工程 较好的合作性和沟通能力； 有成功导向； 富有责任心和精神。 市 场 类 市场销售 市场推广 思维清晰、敏捷；语言、文字表达能力 强； 仪表端正、性格开朗、善于收集信息和建 立关系； 较好的合作性和沟通能力； 有很强的心理承受能力； 富有责任心和敬业精神、自信心较强 工作认真仔细、吃苦耐劳； 生产作业类 工作稳定性好、服从性好； 有责任心和敬业精神。 生 思维清晰； 产 工作认真仔细、较好的分析判断能力、动 类 生产技术类 手能力强； 富有责任心和敬业精神； 较好的服务精神； 较好的合作性和沟通能力。 物 思维清晰； 料 工作认真、踏实； 采 物料采购类 诚实正直、公私分明、品德好； 购 高度的责任心和敬业精神； 类 较好的合作性和沟通能力。 财 会计类 工作认真、踏实； 务 出纳类 一定的组织、协调能力； 类 富有责任心和敬业精神； 较好的合作性和沟通能力； 语言表达能力好。 行 思维清晰、条理性好； 政 工作认真仔细； 类 组织、协调性好； 人际理解能力强； 文秘类 主动服务精神； 较好的合作性和沟通能力； 富有责任心和敬业精神； 有心理承受能力。 思维清晰、条理性好； 工作认真、仔细； 善于收集信息、资料； 保密意识强； 文档类 组织和协调性好； 主动服务精神； 较好的合作性和沟通能力； 富有责任心和敬业精神。 外事类 思维清晰、敏捷； 语言、文字表达能力强； 较好的沟通能力和人际理解能力； 一定的组织和协调能力； 善于收集信息； 富有责任心和敬业精神。 诚实正直，性格随和； 司机类 主动服务意识； 思维敏捷、反应快； 形象气质好。 膳食类 吃苦耐劳，工作认真、踏实； 环卫类 诚实正直、服从性好； 房管类 主动服务意识； 动力类 富有责任心和敬业精神。 后 勤 类 2. 与各素质相关的问题 为了比较清楚地了解应聘人的素质和能力，面试者一般针对应聘人的教育情况、爱 好、工作经历、社会活动来提问。下面的问题可以考察到应聘人的素质情况。（注意： 考核应聘人素质的同时，也会反应出他/她的能力） 2.1 求职动机： 参考问题： 1、 请说说你现在的工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度。 2、 你对我公司了解吗？为何希望来我公司工作？ 3、 是什么原因促使你有离开原单位的想法呢？ 4、 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 5、 你想怎样实现你的理想和抱负？ 6、 作为一名优秀的员工，你希望得到一份怎样的工作？ 7、 有些工作会给你机会使你富有创造性，使你能想出办法完成任务，你有 过这样的情况吗？ 判断方法： 通过应聘人对过去和现在对工作的态度，更换工作的原因，及对未来 的追求与抱负，判断其真正的求职动机，并判断本公司所提供的职位 和工作条件能否满足其工作要求和期望。 2.2 谈吐，语言、文字表达能力： 参考问题： 1、 请你简单介绍你自己的经历好吗？ 2、 请你介绍你大学期间的学习情况好吗？ 3、 你经常处理一些文学方面的工作吗？ 4、 你的上司经常让你写文件吗？如有，都写过哪些方面的文件？ 5、 你工作之余经常写日记吗？ 6、 你经常写工作总结吗？请谈谈你写工作总结的心得。 7、 你认为你对本公司会有什么贡献呢？并用具体的事例来说明你的想 法是对的。 8、 与别人交谈时，表达出你主要的观点是很重要的。请介绍一次这样 的情景。 判断方法： 通过观察应聘人的体格外貌、穿着举止、礼节风度、精神状态、语言 表达能力。 通过应聘人叙述某件事来判断其是否能顺畅地将自己的思想、观点用 语言表达出来。对于其文字表达能力则通过询问应聘人的文字工作情 况或出某一文字题来现场考核其文字表达能力。 2.3 思维严谨、思路清晰 参考问题： 1、 请简单介绍你的主要工作内容好吗？ 2、 你的工作难点在哪？ 3、 你是通过什么途径或方式来处理这些难点的？ 4、 请简单介绍你的科研情况？ 5、 你在科研中遇到过什么困难？是用什么方法解决的。 6、 你认为成功和失败有什么区别？ 7、 你认为离和合，关和开有什么区别？ 8、 你原来的上司有什么长处和不足？你喜欢什么样的上司？ 9、 你是否制订过一系列计划来完成自己的某个目标？什么目标？怎样 行动？ 10、 安排时间时，你怎样决定事情的主次？请给我举个例子说明一下。 判断方法： 通过应聘人叙述自己的某项工作或回答面试人的提问，判断其考虑问 题是否能抓住事情的本质。 分析其做事的思路是否有条理，全面。 2.4 反应应变能力：指头脑机敏程度，对突发事件的应急处理能力。 参考问题： 1、 通过初步了解，你似乎不太适合我公司的工作？ 2、 你在工作中或生活中碰到过突发事件吗？请举一个例子来说明你当 时是怎样处理的，事后觉得方法是否正确？ 3、 你预先安排的工作出现意外事件时，谈谈你是怎样处理的。 4、 在工作中，你的方案或设计思路你认为很正确、可行，而其他同事 认为不可行，不愿意同你合作，你会通过什么方法或方式说服他们？ 判断方法： 通过面试人的提问，看其能否迅速、准确理解，并能做出相应的回答。 通过设计一些小案例要求其分析回答，根据其是否回答问题的迅速性 及准确度来判断。 2.5 组织、协调能力： 参考问题： 1、 在学校担任过学生干部吗？组织过哪些活动？ 2、 请你具体描述一下怎样组织一次活动的。 3、 你在主管某项工作时，遇到过什么困难，你是怎样处理和应付的？ 4、 你在单位经常组织活动吗？ 组织活动中，你的职责是什么？ 5、 说一下你所组织的活动中，最成功的一次，并谈一下你的组织过程 如何？ 6、 在你主管的部门中，你是如何给每个人分派工作的？又怎样协调他 们之间的关系? 7、 在组织活动之前，你怎样做计划？请举一个实例来说明。 判断方法： 通过应聘人在组织的活动，或工作中的表现来判断其组织、协调能力。 2.6 自信心： 参考问题： 1、 你凭什么认为自己适合这项工作？ 2、 你对所聘岗位有多大把握？ 3、 你觉得你的什么特点最能打动我？ 4、 你觉得你能做好某某职位的工作吗？讲讲具体的理由。 5、 目前我公司此职位只招聘一位，而应聘的人较多，条件都不错，你 觉得你能应聘成功吗？为什么？ 判断方法： 设置一些问题让应聘者回答，通过应聘人说话的语气和所表现出精神 状态来判断其自信程度。 2.7 责任心和敬业精神 参考问题： 1、 你目前所在单位管理制度严吗？在工作中看到别人违反制度和规定 的时候，你怎么办？ 2、 若工作中出现一些细小问题，这些问题并不影响到你的业绩，你怎 样对待？ 3、 假如我公司录用你，你将如何处理与原单位的关系？ 4、 除本工作外，你还在其它单位兼职吗？你是怎样分配你的时间的？ 5、 你在工作中需要经常加班吗？加班有没有津贴？ 6、 你与同事合作一个项目时，其他人工作不努力，工作进度慢，你是 怎样处理这种现象的？ 7、 大学毕业分配的单位工作不如意，你怎样来处理这种情况？ 8、 你有妙股票吗？你通过什么方式来炒股票？ 9、 你是否偶尔会犯同样的错误？你怎样处理这种情况。 10、你主动参加公司组织的培训以提高自己的技能吗？如有，都参加过 哪些培训？ 11、 你经常和同事交流工作经验吗？说说你的体会和收获。 12、 作为一名主管，你是否尽心尽力培养下属、指导下属工作？ 13、 举例说明你怎样指导下属的工作。 判断方法： 根据应聘人的工作态度是否以公司的利益为重来判断其是否有责任心 和敬业精神。 2.8 沟通能力、合作意识： 参考问题： 1、 请说一下你喜欢与什么样人合作？ 2、 你与同事在工作中经常发生矛盾吗？你怎样处理？ 3、 谈谈你帮助同事/同学的一个事例。 4、 你是否同一个毫无作为的人工作过，你怎样处理你和他之间的工作 问题？ 5、 你在工作中经常由于工作而与同事发生争论吗？你会怎样处理呢？ 6、 同事/同学聚会时，你一般做哪些事情？ 7、 作为新同事/同学，你怎样使自己与小组的关系融洽？ 8、 周围的同事/同学喜欢你吗？你是怎样知道的？ 判断方法： 通过应聘人在集体活动或工作中是否能主动与人合作来判断其沟通能 力和团队意识。 2.9 心理承受能力： 参考问题： 1、 如果领导和同事批评你时，你会如何处理呢？ 2、 你曾经有受到不公平待遇吗？你怎样处理这件事的？ 3、 作为新员工，你在工作中有没有受到一些人为的阻力，碰到过哪些 方面的问题，你怎样处理的？ 4、 你怎样处理来自于公司内部的投诉？ 5、 作为技术人员，有时会遭到用户的投诉，你领导就此批评过你，请 举实例说明你怎样处理这类事件？ 6、 你认为你工作很突出，而你的领导却不认可，你会怎样处理呢？ 判断方法： 通过应聘人的回答及观察应聘人讲述时情绪是否稳定来进行判断。 2.10 分析能力 参考问题： 1、 你怎样解决工作中的难题？谈谈你最难处理的一个问题的经过。 2、 你参考过哪些资料来解决问题？谈一次具体的事例。 3、 具体介绍一次你采取什么方法来分析问题，分析的结果如何？ 4、 请描述一下你处理得最成功的一个技术问题的经过。 5、 碰到新的问题，你怎样处理？请举一个实例。 判断方法： 通过应聘人举出事例的难易程度、分析问题的方式是否准确来判断。 2.11 创新意识 参考问题： 1、 工作中你是否主动提出一些合理化建议或创新方法来推进工作？举 例说明。 2、 描述你在你的职责范围内有没有反复出现的问题，你是怎样处理的？ 3、 你有没有过机会采取新办法解决一个问题？结果呢？你是怎样想到 这个主意的？ 4、 有没有过这样的情况，你用原来的工作办法处理新的工作时达不到 预期结果。你怎么办？ 5、 你在你的职位上有没有做过与前任人员不同的事情？请举例告诉我 一件这样的事。 6、 你有没有给你的老师/同学提出过合理化建议？如果有的话，提了哪 些建议？哪些被采纳？ 判断方法： 根据应聘人的回答及所提出的建议是否重要和可行来判断。 第四章 各主要岗位人员业务能力考核 1、 各岗位人员业务能力分类 参照《公司主要职位用人标准》 2、 与各岗位人员业务能力相关的问题 考核应聘人的业务能力和知识水平主要通过其在学校的学习经历和毕业后的工作经 历和社会经历来判断。 参考问题： 知识水平方面： 1、 你在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课程学得最好？ 2、 你在学校的学习成绩怎么样？能反映你的实际能力吗？为什么? 3、 在学习期间，参加哪些课题？担任哪些工作？有什么体会？ 4、 学习期间得过哪些奖励？你觉得这些奖励对你有什么作用？如没有 得过奖励的话，对你有什么影响？ 5、 在校期间，你受过哪些方面的培训？对你有何帮助？ 判断方法： 面试资格人可提问一些专业的基础知识的问题考察应聘人，根据其回答的 准确度来判断。 业务能力方面： 1、 请谈谈你在原单位所从事的工作内容？ 2、 你在工作中哪些能力得到了发挥？哪些能力得不到发挥？ 3、 你在工作中碰到过棘手的问题没有？你是怎样处理的？ 4、 你怎样使得你的新的设计思路和方案得到同事的认可并最终得以实行？ 5、 在工作中，当你的工作方法与其他人不一样时，你如何处理？ 6、 请具体描述一下你最成功的一次工作经历。 7、 请谈谈你工作的主要成就。 8、 请你谈谈工作中你最满意的事情，最不满意的事情。 9、 你有没有因各种困难而被迫放弃的事情？如有，能告诉我是什么原因吗？ 判断方法： 面试人根据应聘人的应聘岗位要求，针对业务能力和理论基础知识提出具 体的问题，并要求应聘人给出实际的例子来说明。通过应聘人的回答来判 断其是否能达到应聘岗位所要求的业务知识和能力。 可设计一些应聘人所不熟悉的业务知识或能力让应聘人来分析和判断，判 断其分析判断能力。注意这并不是要考倒应聘人，而是为了了解应聘人的 业务素质。在面试过程中，我们更应强调素质，其次才是经验。
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xx电子公司员工招聘管理制度及实施流程
xx 电子公司员工招聘管理制度 一、目的：规范员工聘用管理，以利于人力资源开发 二、范围：本公司所有员工的聘用。 三、权责： A、人力资源部负责制作招聘计划、招聘准备活动及各种测试、初试、录用后报到和培训 等事项安排； B、用人部门负责提出自己的用人需求、复试、第二次筛选、确定录用者、报到前的准备 工作；管理部门负责体检安排、食宿安排、工衣发放等工作。 四、管理制度主要内容 （一）、招聘方式 1、按照招聘的员工来源：内部招聘和外部招聘 2、按照招聘的员工工作性质：直接员工招聘、间接员工招聘 （二）、招聘渠道 1、招聘渠道明细 厂大门自 由求职者 人才市场/ 人才中介 校园 招聘 √ √ √ 间接人员招聘 √ √ √ 用人需求 表 直接人员招聘 网络 招聘 内部 推 荐 其它方式 √ √ √ √ 2、招聘渠道的合理选择 A、直接人员（作业员）的招聘一般采用在厂大门招贴广告招聘自由求职者的方式开展 招聘活动，如有内部推荐的情况，人力资源部会按照正常程序进行面试活动； B、如果大批量招聘作业员，可以选择多种渠道，如招聘厂大门自由求职者、合法人才中 介或中技学校大批量输送、内部推荐等方式。 C、间接人员的招聘目前以人才市场的现场招聘，网络招聘为主，其它招聘方式为辅。 （三）、招聘测试 1、招聘测试明细统计 测试类型 员工类型 直接人员 间接人员(1-4 等) 证件 视力 色盲 基本 专业 人力资源 用人部 I Q 真伪 手脚 色弱 智力 技能 部初试 门复试 测试 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 间 间接人员(5 等) √ √ √ √ √ √ 接 人 副课长、课长以上级 √ √ √ √ √ √ 别 员 备注: 5 等的间接人员和副课长以上级别的间接人员 IQ 测试题不同(见招聘测试题库) 2、招聘测试中，各部门权责分工 A、人力资源部负责按部门用人要求对求职者进行各种资格审查和测试。如身份证和学历 证的真伪、作业员的基本智力测试及阅卷、间接人员的专业技能测试和阅卷、初试、IQ 测 试及阅卷（仅用于 5 等以上间接人员的招聘）。 B、部门负责提供自拟专业知识/技能考试题目和答案、复试求职者、确定录用对象、提供 工作岗位。 C、在间接人员专业技能测试时，用人部门需提供专业知识考试题目和答案以及最低可接 受分数标准给人力资源部，人力资源部负责阅卷和根据部门确定的最低分数标准进行初步 筛选，合格者才能进入下一轮面试。 （四）、招聘程序 1、招聘准备工作 一般情况下，人力资源部在收到各部门用人需求即《人员需求表》之后，开始做招聘计划 和招聘准备工作，招聘准备工作如下： 1.1 确定所招聘人员的标准： A、直接人员：年龄、性别、学历、身高、视力、工作经验、其它特殊要求； B、间接人员：年龄、性别、学历、专业、工作经验、专业技能、掌握的工具、所需要提 供的专业证书或上岗证、其它特殊要求； 1.2 选择招聘渠道及开展招聘宣传： A、在厂大门张贴广告 适用于作业员招聘和基层间接人员招聘，需要在广告上注明招聘时间、招聘要求、应聘者 需准备的证件及其它注意事项； B、传真给人才市场安排招聘 如深圳人才大市场（中高层）或宝安兴达职介（中基层）； C、网上发布招聘信息 适用于中高层的招聘，人力资源部会每天更新公司在人才网站上的招聘网页； D、在内部宣传栏张贴招聘信息：适用于内部招聘 E、在各部门内部开展所招聘职位的宣传：适用于内部招聘 1.3 在作业员招聘开始实施之前，人力资源部需提前和管理部、培训中心、用人部门确定 好体检、食宿、入厂培训和新员工上岗等事项安排。 2、招聘实施阶段 在经过广告宣传、现场招聘、网上搜索简历并预约（或电话面试之后再预约）求职者前 来面试时，招聘活动会按以下的程序进行： 2.1 身份证和学历证真伪和色盲/色弱的审查： A、证件齐全者且证件合格者可开始色盲色弱的测试，测试合格者可填表开始笔试； B、证件不齐全或没带证件或学历真伪无法判定者可允许先参加色盲色弱测试，合格者可 填表开始笔试。待其通过所有面试合格之后，该求职者必须提交所有证件原件或深圳人才 大市场验证证明给人力资源部，合格者方可办理录用报到手续） 2.2 笔试： A、作业员需要进行基本的智力和知识的测试（30 分钟）。 B、作业员笔试合格后可直接通知用人部门进行面试。 B、管理/行政/技术/工程等人员需要进行专业知识/技能笔试（30-60 分钟）。 C、5 等或 5 等以上级别间接人员需要进行 IQ 的笔试（30-60 分钟）。 D、所有间接人员在笔试合格后开始由人力资源部进行初试。 2.3 人力资源部初试 间接人员笔试合格之后，人力资源部开始根据用人部门《人员增补单》的要求进行初步面 试并筛选，不符合《人员增补单》各项硬性指标或要求者被淘汰。 2.4 用人部门进行复试 人力资源部在初试完之后，需要给用人部门安排好面试地点，然后通知用人部门前往面试。 如果用人部门需要将该求职者带入部门进行面试，那么用人部门须安排文员前往招聘室带 该求职者，人力资源部不负责将求职者送往用人部门参加面试。 3、招聘决策阶段 用人部门在对求职者进行筛选比较之后，确定面试合格者的范围： 3.1、作业员面试当场确定结果。 3.2、间接人员招聘如果部门当次面试不能确定，可由人力资源部再次预约进行复试，然后 最终确定录用者。 4、面试合格者报到/试用阶段 4.1 作业员在面试合格的当天下午，管理部会安排体检、食宿、工衣发放等事项。人力资 源部会在其参加培训的第一天做好厂牌和人事资料入电脑等工作； 4.2 间接人员如技术/管理/行政/工程等人员在面试合格之后，人力资源部会先和面试合格 者确定薪资及是否愿意被聘用的事项。如果求职者同意被聘用，人力资源部会需要确定好 其报到的时间、体检及其它事项。 4.3 下列部门或职位的人员，人力资源部需要在其报到之前进行背景调查： A、财务部的所有职位 B、采购部的采购工程师 C、运作部的报关员 D、总经理室的稽核人员 E、所有副课长、课长或以上级别人员都需要进行背景调查 4.4 面试合格者在报到之后开始试用，试用期一般为三个月（表现不太令人满意者可延长 试用期，但试用期最长不超过 6 个月）。 4.5 在试用期满的前一个月内，用人部门会对需要转正者进行转正考核，合格者方可转正， 并签定正式劳动合同（公司目前的政策是员工试用期内不签订劳动合同） （五）、招聘过程中的注意事项： 1、人力资源部必须在收到已审批好的《人员增补单》才开始招聘活动。如果用人部门有 特殊的需求，可以先让人力资源部开展招聘活动，被录用者只有在人力资源部收到用人部 门审批好的《人员增补单》方能办理报到手续，如有特殊情况需由副总审批确定。 2、为规范招聘过程，用人部门在提交用人需求时，必须在其《人员增补单》上详细注明 用人要求，如果是作业员招聘还需要注明视力、身高、年龄等生理要求或其它特殊要求。 3、用人部门如需要变更用人要求，必须先修改《人员增补单》的用人要求或先和人力资 源部协商一致，后修改《人员增补单》的用人要求。对于用人部门单方面在面试过程中随 意变更用人要求的作法，人力资源部可以拒绝并书面上报公司高层。 4、人力资源部严格按照用人部门的用人要求开展招聘活动，如果在招聘过程中发现用人 要求在实施过程中因为现状或市场行情需要修改，人力资源部须建议用人部门调整其用人 要求，在达成一致之后人力资源部可按照新用人要求开展招聘活动； 5、用人部门在面试完之后，必须在面试评估表上写明合格或不合格的原因，这样既可规 范招聘过程，又可以让人力资源部对以后相同职位的招聘有的放矢，更明确用人部门的用 人需求。 6、公司内部员工推荐自己的亲友前来面试，人力资源部须按正常程序进行面试，任何人 不得干扰人力资源部的正常招聘活动，违者记“大过”一次；人力资源部在开展作业员招 聘时，任何人不得进入招聘现场进行说情等干扰招聘的活动，违者可根据情节轻重给予记 “警告”或“大过”的处分。 7、中高层管理人员（副课长、课长或以上级别的人员）的直系亲属不得进入其管辖的部 门或课室，如有此类情况，需要职位低的一方回避并调整入别的部门（按照正常程序面试 合格者）；如果有特殊情况，需提交公司副总审批方可进行。 8、为减少大批量离职风险或减少管理协调难度，人力资源部应对各部门人员的地域来源 进行监控。详情如下： A、人力资源部每月需对各部门人员地域分布进行统计。 B、部门中某省份员工人数不得超过该部门总人数的 40%。一旦部门某省份人员比例在 30%-40%之间，人力资源部需要建议该部门密切留意该情况，并在以后招聘中尽量减少 该省份人员；一旦此比例超过 40%，用人部门应停止继续招聘该省份的人员。 C、如果因为生产紧张需要大量招聘员工时，此比例可以适当放松，但是一旦用人紧张局 面缓解，该条例仍旧须严格执行。 9、为了增加人力资源部招聘针对性，人力资源部建议实行招聘专员去各部门学习的制度， 学习的内容包括： A、所招聘职位的工作内容和在部门内的分工（工作重点）； B、适合该职位的必备条件（即最基本条件，低于此条件需淘汰）和择优条件包括生理 要求、专业技能、特殊技能、所需要掌握的软/硬件或工具。 10、下列形式离职的员工将永不被公司再次录用： A、自动离职者 B、因为违纪/健康/其他因素被公司辞退/劝退者 11、因个人原因提出辞职的员工在满一年后可重新参加面试，面试合格后可重新加入公司。 12、作业员招聘的题目人力资源部会每 3 个月进行重新修改，以避免试题使用太久而泄密。 （六）、招聘总流程图：见下页的招聘流程图 步骤 流程图 表单或程序 担当部门
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如何创造人力资本-招聘管理专案
创造人力资本优势招聘管理专案 一、招聘的目的、定义和意义 目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适 合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳 定地工作的雇员。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到 合适的人选。或 招聘是企业与内部或外部人力资源 的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇， 1995 ） 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的 基础。 二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作 基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和 供应的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任 是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟 缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解 什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。 三、招聘的过程和步骤 企业完整的招聘过程涉及两个 主体，分为六个步骤。 招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是： 制定招聘计划 确定招 聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的 应聘者 对招聘录用工作进行评估。 组织的人力 资源需求 差距 组织的人力 资源供给 招聘 选择 内部 招聘（吸引） 申请者 蓄水池 招聘 （吸 引） 合格应聘 者蓄水池 提供 岗位 接受 岗位 外部 选择 （筛 选） 选择 （筛 选） 资料来源： Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985 岗位产生 空缺 录用 录用人员上 岗前培训 人力资源部门组 织实施招聘工作 公司内部人力 调配 发布招聘广告或 请人才公司代理 背景调查 体检 试用期考察 人力资源部门会同 用人部门组织面试 试用期满进行正式 的工作表现评价 招聘工作程序 正式聘用并 签约上岗 四、招聘的理念 招聘理念： 是指导整个招聘过程和 活动的思想、智慧，是站在比招 聘本身更高的角度来看待招聘的 原则。 五、招聘的影响因素 外部影响，包括经济条件、政府 管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗 位的性质、企业的性质、企业文化和 企业形象 应聘者个人的资格与偏好 可以利用外部环境扫描法（ EES ）和趋势分析计划 （ TAP ）来分析 HRM 的外部环境（ p.53 ） 工具 所分析的外部环境 人力资源 经济条件、政府管理和社会 人力资源计划 外部环境扫描 价值 招聘与录用 工资与收益 经济条件：在劳动力市场及 招聘与录用 产品市场上的竞争对手支付 分配与收益管理 的工资率是多少？ 招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用 性调查 历劳动者的可利用性 培训与开发 合 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻 招聘开始 招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能 招聘者 -应聘者互 动 应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响 招聘结果 吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位 企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到 比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘 过程中的问题： 1 、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2 、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广 告）。 3 、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4 、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整 个招聘过程看起来杂乱无章。 六、招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了 一些新的变化，具体表现在： 1 、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2 、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3 、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4 、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5 、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。 七、招聘程序 招聘可以分为五个相互独立 又相互联系的阶段： 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段 招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述 变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职 者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要 研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1 、确定招聘的投入——产出率 2 、确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上， 需要完成的任务是不同的。 确定招聘的投入——产出率 这是将招聘看成是一个投入—— 产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄 水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘 结束后的最终雇佣人数。 估算投入——产出率比较有效的一 个工具是招聘产出金字塔。 招聘产出金字塔 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工 发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者 对企业的高级管理层： 招聘计划工作包括审核和批准就业计划 以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇 佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。 对企业的部门经理层： 主要的工作是向人力资源部提供本部门 空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参 加对白领人员的面谈、筛选工作。 人力资源管理部门： 在招聘计划中是核心单位。由最高管理 层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具 体执行。 招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现， 是为实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘策略，包括招聘地点的选择、 招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确 定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘 的评价和招聘的扫尾工作安排等等。 建立招聘蓄水池的阶段 是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两 个方面的内容： 开发候选人资源（建立招聘蓄水池） 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的， 在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。 这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为 基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者 或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。 资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的 日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才 能保证招聘资源能够被随时利用。 招聘来源和渠道的认识 1 、内部来源和渠道：内部招聘对于企业 的管理职们是最重要的来源，如在美国，有 90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部 招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位 投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。 2 、外部来源和渠道：外部招聘是一种交 流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和 其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠 道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。 招聘过程中应聘者的主要来源 来源 内部搜寻 招聘广告 员工推荐 好处 花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况 覆盖面广；可以有目标地针对某一 特殊群体 可通 过现有的雇员 提供有关的 信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选 不足 供给有限 会吸引来 很多不合 格的申请者 对增加雇 员的种类 和改变结构不利 公共就业 花费比较合理；有时还能免费 机构 私人就业 对“猎取”高级和临时人才特别有 可能上当受骗 机构 用 应聘者缺 乏实践操 针对性比较强；能够吸引比较大量 校园招聘 作能力； 可能有比 的申请者 较高的雇员流失率 临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度 候选人筛选阶段 该阶段的目的是将明显不合岗位要 求的申请者排除在招聘过程之外。 岗位说明书是筛选的基础。筛选要 以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来 判断候选人的资格。 在整个招聘过程中，筛选是极为重 要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、 有效的最后一关。 招聘工作的检查评估阶段 这是招聘工作的最后一道工序。评估就是 对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在 数量、质量以及效率方面达到了标准。 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了 填补，雇佣率是否符合招聘计划。 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的 数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划， 就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对 费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费 用。 八、筛选和录用 一、筛选过程 筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于 核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被 招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水 池中挑选最好、最适合的人。 筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现 会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决 策。 筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知 识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、 背景检验和笔迹学研究。 一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企 业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、 补偿筛选策略、综合筛选策略等等。 二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使 用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需 要的才能、正式教育文凭和工作经历等。 三）筛选的信度和效度。 四）筛选的一般方法，（主要包括简历审 查、面谈和测试为主） 二、录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄 水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录 用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗 位的过程。 因此，录用过程是招聘过程的一个总 结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企 业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。 录用之后，还要对招聘来的新雇员进 行适应性培训。 九、招聘面谈 面谈： 是一种在特定的场景下， 经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面（当然现在出现了计算机和 网络的“面谈”方式）地观察、交谈等 双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄 选方法。 1 、面谈的种类 根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈； 根据面谈的内容：压力式面谈 根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为 式面谈和心理面 谈 根据面谈进行的方式： 一对一面谈、小 组面谈、顺序面谈、 全体一次面谈、计 算机化的以及个人 化的面谈 2 、面谈的设计 面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的 内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。 面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情 绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问 时不要故意地进行问题回答引导或解释。 面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招 聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在 安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作 绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是： 第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、 技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析； 第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要 性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要 的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位 的主要责任。 第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任 的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责 任来提出问题。 第四步，开发标杆 (Benchmarking) 答案。 第五步，指定面谈小组。 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？ 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？等 3 、面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和 他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺 点标出来。 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录 有关应聘者的重要信息。 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者 的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不 要受“光环效应”的影响。 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。 对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语 气。 注意及时检查面谈记录和相关材料。 十、招聘测试 测试：为了从个人处获得关于特 殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的 信息而设计的一种客观的和标准化的测 量方法。 一般说来，筛选测试对那些蓝领 工人和文职人员更适合，而对于管理和 人事工作方面的岗位适用性就差一些。 你的企业是否需要招聘测试？ 1 、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人 员面谈、核实推荐材料和简历审查等？ 2 、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都 不能很好地完成工作？ 3 、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者？ 4 、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘 者？ 5 、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人 才资源上具有竞争力？ 只要对以上任何一个问题回答了 YES ，都有必要进行招 聘测试。（摘自 Personnel Testing, A Manager’s Guide ） 1 、招聘测试的种类 按照测试的设计划分（即通过测试如何进行和 实施来划分测试类型）：速度和力度测试、力 度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测 试。 按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量的 内容）：能力测试、智力测试、一般认识能力 和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、 个性和兴趣测试、工作体验测试。 什么是有效测试方法？ 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性 有效的 招聘测 试方法 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有 较高的分类正确性 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 2 、常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种 测试是对人所具有的整体能力的总和，是 对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括 个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、 态度、性格、气质、价值观、人际关系等 各种与社会行为有关的心理特质的总和。 3 、测试过程中的注意事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这 不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才 能对应聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映 哪些人会成功。 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题， 否则会引发许多意想不到的问题。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地 方进行。 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更 有效。 Thank you!
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微软招聘过程分析及经验分享-招聘成功的人才微软招聘过程及经验
招聘成功的人才微软招聘过程及经验 为什麽讲这个题目？ 微软聘用的独到之处 面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人 员流动。 筛选及面试的淘汰百分比很高 - 宁缺勿滥 . 注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定 作用。 内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语 聘用部门而不是人事部门作最后决定。 并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额） 高科技企业中较难也是最长的面试过程。 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 招聘目标 聪明 (BillG) 能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题 要锋利 , 并能够及时吸收和消化新事务 在任何情况下 , 当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？ 能够问有深度的，透彻的问题。 能够实时地吸收和消化信息 记忆力强 能够把似乎不相关的领域的事物联系起来 富有创造性，使工作有高效率 勤奋，合作，适应性和灵活性强 特殊技能 技术热情 着眼大局（有利于全公司） 招聘过程 确定人才资源需求 实例： Authorization Manager 项目 中型长期项目，受限于 Windows.Net 日期 1 项目经理 , 2 设计人员 ( 高级 , 初级 ), 1 测试 Hotfix Manager 项目 小型短期项目， Web 发布，要求快 .5 项目经理 , 1 设计人员 , 1 测试 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 发布工作位置空缺信息 收集筛选简历集区 员工推荐，公司网站，内部空缺信息，合同公司 建立面试循环小组 – 确定协调人 面试准备 面试 提供面试决策 跟踪 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 招聘标准：必备条件 解决问题能力 创造力 模糊问题决策能力 沟通能力 驱动能力 招聘标准：部门合作 团队精神 沟通 冲突协商 听取意见 人际关系 招聘标准：个人素质 自我开发 自信 真实可信 镇静 模糊决策 创造力 勇气 身体力行 招聘标准：工作能力 决策力 驱动力 工作表现 计划组织及协调力 解决问题能力 管理能力 招聘标准：技术知识 技术热情 对技术的热情及执著 创新力 知识和技能 取决于个别工作性质和要求 招聘标准：其他 长期发展 领导力 公司决策力 培养他人能力 客户至上 客户意见 代表公司整体 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 微软技术职务分类 项目经理 (PM) 非管理职务 软件设计工程师 (SDE) 软件设计工程师 / 测试 （操作系统部 门） (SDE/T) 软件测试工程师 (STE) 项目经理工作特性 管理产品中的某些功能。 具有组织领导才能，并对产品有很强的所 有感。 对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透 彻理解。 能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓 急。 利用各种渠道和方法来沟通解决问题。 有能力做出适当的取舍。 软件设计工程师工作特性 有扎实编程基础，能写坚实 , 有逻辑和高 质量的程序。 能设计并实现功能块和应用程序接口 思考模式 : 有条理 , 结构化 , 或有创造 性 高级设计工程师应具有 PM 的某些特性： 部门间沟通，组织领导决策力 系统设计能力，复杂问题解决能力 对复杂的项目紧密跟踪，能做出适当的取舍。 软件测试工程师工作特性 从不同角度看问题，永远持怀疑态度 以用户身份测试产品 俯视总体设计并制定测试方案 很快学会新任务所需要的知识 能找出边角问题及负面问题 在 OS 部门，需要编写程序来测试产品。 有很好的写 / 读原码的能力，能从中找到 攻击弱点和错误 准备面试 面试人必须参加培训 清楚面试过程及一般要求 清楚基本劳工法 清楚不能问的问题 身份，年龄 身体状况 婚姻状况 宗教信仰 政治敏感问题 准备面试 清楚面试策略及回馈要求 理解工作的必备条件 工作级别，性质，及最低要求 审阅简历 准备具体面试问题 技术和问题求解 具体情况分析 试探 , 启发式问题 PM 面试问题实例： 讲述以前做过项目的系统结构，设计及技 术要点。 设计一个项目模块 具体怎麽做的，为什麽？为什麽不这样做？ 指出设计漏洞，如何补救？ 如果需要裁减，你要裁哪部分？为什麽？ 明确模块功能 – 输入输出 结合变化参量（平台，用户，模式，网络，等） 技术认定，为什麽 基本技术概念 – 影响决策 Tree, link list, COM, RPC, … SDE/SDET 面试问题实例： 设计并实现一个 16 位对齐的存储管理器 连接链及树的各种运算 遍历，加减节点，排序，存储 数码操作 存储指针运算 反转 32 位数，数设一的 bit ， x & (x-1) 智力题 在 3x3 格中找数 SDET/STE 面试问题实例： SDE/T 实现连接链加节点的功能，并写程序测 试（白盒子方法） 给你一个接口 (function) 来读文档，你 如何测试（黑盒子方法）？ STE 如何测试 Notepad 休息十分钟 执行面试 第一人和最后一人很重要 每人大约一小时面试 简介 80/20 原则 - 寻求具体确定答案 根据需要改变面试问题 识别适合其他工作的强项 测试尚未测试或者弱的方面 成长力，驱动和决策力，其他工作能力 招聘总经理最后面试 确认并作决定 推销 - 机会，新技术，工作伙伴 我个人的面试经历 8 位面试人 （总计 9 小时 早 9 点 - 晚 6 点）， 2 PMs ， 5 SDEs ， 1 招聘经理 PM 主要讨论我做过的项目（网络安全管 理），找漏洞， SDE 测试设计及在黑板上直接写程序 Hashing, FIFO tree Memory manager Link list Binary tree OLE 如何决策面试结果 满足必备条件 , 具备重点竞争条件 据有和工作相关的技能 大多数决策相同，招聘经理最后决定 毕业生 – 聪明，基本功，可培养 有很强经验的 – 更侧重技能和经验 3-4 人面试要全部通过 5-8 人面试不能 2 人以上说不 多样化 (diversity) 少数 不同文化背景 面试决策实例 1 (SDE) 写一个 C 算法在一个单向连接链中找到从链 尾数的第 N 个节点 问清楚要求（比如节点结构，返回类型） 快速（ 5-7 分钟）写出程序 改进算法 清楚解释思路，自己找出“ bug” 测试以下知识： 基础（ C, 接口定义，连接链，指针） 目标明确，思路，性能，沟通能力 面试决策实例 1 －续 程序演示 一般算法 最优算法 面试决策实例 2 （ SDE ） 反转 32 位数 （ N ，例如 10111001 ） 测试“位”的概念 测试是否有算法速度概念 (Big O) 方法 1 - O(n) 交换第 32 位与第 1 位…总计 16 步 方法 2 – 常数 - 搜寻表方式 方法 3 – O(logN) 交换相邻位，然后交换相邻两位，四位…直到 16 位 面试决策实例 3 (SDE) ： 实现一个 16 位对齐的存储管理接口 问清楚要求（ 16 位对齐 ? ，接口要求 ? ，可 否用标准库 ? ） 能定义并实现接口 （中高级）能设计虚拟存储管理包括ＧＣ 清楚解释思路 如何处理压力 测试以下知识： 指针，存储地址，位 思路，沟通能力 问题分析，适当决策 面试决策实例 3 －续 程序演示 存储管理设计思路 •占用和空的位置，大小 •认证释放位置 •集合零散释放位置 •对齐以保证快速存储 面试问题实例４（ TEST ）： 如何测试一个给定的读文件接口 输入输出参数变化测试 文件格式（ text,binary,unicode,DBCS) 不同运行环境用户测试 应力测试，稳定性，高性能测试 测试 Notepad 菜单，输入，显示 多个用户，同时或分时 多种国家语言 本地 / 远程 面试决策实例 ５（ PM ）： 也适用于高级 SDE 应征人带头设计了一个网络管理项目。其中一个 模块负责在网络上传送数据。这个模块直接用 winsock 实现。 为什麽自己实现 Transport 层？为什麽不用 RPC? 你们的方法安全吗？有什麽办法改进？ 数据格式怎麽确定 (XML,text) ？ 如何解决不同版本之间的通讯？ 面试决策总结 多人参与面试及决策 试题反应所需技能的侧重点 围绕必备条件 试题有不同层次对不同级别的人 试题有比较性 面试结果跟踪 通知招聘部门 跟踪录用通知状态 和录用者保持联络 祝贺 讨论预备材料 面试结果调整 决策不一定完全准确 能力未全发挥 面试结果与实际工作表现相差太大 如何调整： 调级 升级 调换工作 评比管理 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 如何招揽人才 实习生 校园招聘 鼓励员工推荐 搜寻专业人才 广告 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活
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内部竞聘,如何识人、选人？
内部竞聘,如何识人、选人？ 遇事潇洒一点，看世糊涂一点。相亲是经销，恋爱叫直销，抛绣球招亲则为围标。 没有准备请不要开始，没有能力请不要承诺。爱情这东西，没得到可能是缺憾， 不表白就会有遗憾，可是如果自不量力，就只能抱憾了。内部竞聘，如何识人、 选人？——A 公司总经理助理内部竞聘案例 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式 也渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企 业能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式也 渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企业 能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文化的形成也有 着非常大的影响。在这种背景之下，越来越多的公司开始在内部竞聘当中引入外 部专家，借助专业的力量来保证内部竞聘效果的实现。 作为中国最大的人才管理与测评解决方案提供商——北森人才管理咨询服务部 ， 曾多次参与各类企业的内部竞聘活动，其中，为 A 公司度身定做的总经理助理 竞聘面试方案尤为典型。 A 公司是全国知名的保险公司，伴随着公司五年战略规划的全新亮相，未来公司 的发展愿景也浮出水面。在此背景之下，此次总经理助理竞聘被赋予了极高的期 望和极大的重视，不仅涉及集团多个核心部门的多个岗位，而且公司多位总裁级、 经理级高管更是全程参与竞聘面试环节。因此，如何在保证组织高效流畅、过程 公平公正、技术简单易懂的基础上，为企业科学、有效地选拔到合适的总经理助 理人选，成为此次竞聘的核心要求。 竞聘面试面临的挑战 关于总经理助理岗位，A 公司已经具有较为详细的评价标准，因此，此次竞聘面 试面临的挑战主要体现在环节设计、技术工具选择、问题设计等几个方面，经北 森咨询服务部深入分析，主要存在以下四个挑战。 首先，面试时间短。一般而言，要想通过面试对一名候选人进行全面、深入、准 确的考察，需要 1 小时左右的时间。但是，受实际条件的约束，此次竞聘留给顾 问的提问时间只有短短的 10 分钟。如何在如此之短的时间之内，完成过去 1 个 小时才能完成的任务，对于顾问提问方式的有效性和灵活性都提出了很大的考验。 其次，涉及岗位多。A 公司此次共拿出了 13 个岗位进行内部竞聘，横跨综合管 理类、党务纪检类、业务运营类等 9 个部门。如何准确把握跨度如此之大的各个 岗位的考查重点，为顾问提出了很大挑战。 再次，岗位专业性强。此次竞聘的岗位包含精算、法人业务、新渠道业务、保费、 财富管理以及战略规划等专业性较强的岗位，在不熟悉这些岗位具体工作内容的 前提下，考察难度非常大。 最后，集团高管全程参与。在这种情况下，一方面，作为面试环节的主持人和主 问人，顾问要保证公司高管在为期两天的面试过程中持续保持较高的注意力。另 一方面，顾问在提问时，要能帮助高管也能快速、直观地看出候选人之间的能力 和风格差异，这对顾问的专业水平和现场掌控技巧都提出了很高的要求。 北森的解决方案 针对以上四个挑战，北森咨询团队通过与客户的深入沟通和反复讨论，巧妙提出 了“两个搭配”的解决方案。 在面试结构的设计方面，采取顾问主问搭配高管补充的方式。顾问主问聚焦能力 素质项目，通过情景反应测验和行为面试两种测评工具灵活考察候选人的各项素 质，保证面试的效率和面试过程的相对统一。高管补充主要针对目标岗位的工作 内容，尤其是工作中的重点难点，考察候选人的专业知识储备和对目标岗位的思 考、认识，增强竞聘面试的全面性与针对性，同时也有效弥补顾问在各岗位专业 知识考察方面的相对欠缺。此外，北森咨询顾问还为企业高管量身订做了竞聘指 导手册，不仅帮助他们更好地理解总经理助理的评价标准，同时针对每项素质都 辅以相应的面试问题，便于企业高管在对候选人的某项素质存在疑问的情况下， 进行针对性的补充提问。 在技术工具的选择上面，结合此次内部竞聘面试的特点和客户的要求，采取行为 面试搭配情景反应测验的方式。其中，前者以过去预测未来，后者以想法预测做 法；前者方便纵向深挖，后者易于横向比较。 在行为面试环节，由于时间特别短，顾问只能选择 1-2 个事件进行深挖，事件 的选取成为行为面试有效与否的关键。针对这一问题，北森咨询团队设置了事件 选取的几个原则：首先，紧密围绕竞聘岗位的工作内容；其次，结合候选人在竞 聘演讲中提到的典型事件；最后，针对候选人可能存在的问题和演讲中未展现出 来的素质。例如，针对在演讲中感染力有余而实际内容相对不足的候选人，重点 询问其执行层面的行为问题；针对内敛、谨慎、情绪稳定性较好的候选人，则考 察其在压力管理方面的素质能力。 在情景反应测验问题设计上，紧密围绕竞聘岗位的工作职责，针对在实际工作中 可能出现的工作情景。如董事会办公室总助的核心职责中有一项为“组织完成股 东大会、董事会、监事会、各专业委员会的会议计划、议案准备，保证会议顺利 进行”，针对这一职责，北森咨询团队选取了“大型论坛筹备工作中突发状况处 理”的情景反应测验题目，重点考察候选人的计划组织、沟通协调和应变能力。 同时，对于候选人不同的回答，顾问会灵活地进行追问，从而达到有效考察各候 选人之间能力素质差异的目的。 通过量身打造的面试方案设计，北森咨询帮助 A 公司选到了合适的总经理助理 人选，同时，也挖掘出了很多分公司培养出来的优秀人才，对于公司内部公平、 公正、公开的竞聘文化的形成起到了非常好的示范作用。对于北森咨询团队在此 次内部竞聘过程中所发挥的作用，A 公司高管非常认可，对于北森咨询的专业性 给予了高度的评价。
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HR 读简历你最看重哪些内容？
HR 读简历你最看重哪些内容？ 主题描述 1、阅读一份简历花费几分钟 2、作为 HR 你懂得如何写好一份简历吗？（懂/不懂） 3、与 HR 分享下读简历你最看重哪些内容？ 1、要看层次了，对于那些基础性的职位，膘哥的扫描速度是很快的，三十秒就 决定一份简历的生死了，不然整个部门一个季度两百人的招聘量是怎么来的。 别人都以为做 HR 爽得很，每天喝咖啡看报纸骂骂人就行了，哪里知道 HR 的 苦哟，筛简历都要筛得爆血管，偏偏这些基层员工的简历又做得这么难看…… 当然，对于一些中高层次的岗位，看得就要细一些了，幸好他们的简历一般也 要做得精致一些。2、膘哥肯定很懂了，这还用问？ 3、说到一份简历里最重要 的内容，膘哥觉得应该是附件里的个人作品，不过一般来讲， HR 也很难精通 业务部门的工作内容，所以对于我们来说，主要看的还是工作经历，应届生就 看社会实践情况和社团工作经历，有合适的就推荐给业务部门审核。曾经部门 里有同事为了省事，老喜欢只转简历正文给业务部门，把附件给省掉了，问他 为什么这么做，他的回答非常贴心，说是为了节省带宽和公司的邮件服务器空 间，膘哥震惊之余，痛斥一顿，才让他不那么铁公鸡了。 再延伸一下，做了多 年 HR 了，膘哥有一个感悟，HR 是招聘的执行者，做了招聘过程中绝大部分的 工作，但是招聘的主角其实是业务部门和求职者，HR 的工作应该是没有偏差 的在两者中间搭起桥梁，所以关于审简历这个事情，HR 尤其需要尊重用人部 门的意见，最好不要有所偏私，只推荐自己喜好的过去，看不顺眼的就给截下 来，这样是不可以的。
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某集团分公司招聘工作指导手册-招聘渠道选择及操作要点
某集团之分公司招聘工作指导手册 目 录 一、组织原则及组织分工：..............................................................................................................2 二、 组织流程...................................................................................................................................... 2 三、招聘各阶段工作安排..................................................................................................................3 四：各岗位任职资格要求..................................................................................................................5 五：面试的相关要项...........................................................................................................................5 六、判断应聘者表述的真实性..........................................................................................................8 七、结构化面试题库...........................................................................................................................9 八、用人单位（部门）的面试题目...............................................................................................14 九、用人单位（部门）在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项.....................................15 十、录用决策.....................................................................................................................................16 招聘目标 通过在全国范围内选择性宣传、推广与实施招聘计划，使富春集团年的招聘工作达到 “搭建全国人力渠道，实现资源充分共享”的效果。为真正认同本企业文化、务实进取的 有识之士提供可持续的、广阔的发展平台。 （即在加强富春集团在各地分公司的口碑宣传的同时，吸引认同公司企业文化与价值观 的创业者及各类人才加盟，共创富春伟业！） 一、组织原则及组织分工： 1、组织原则：“差异组织、结果导向”。 1.1 差异组织—指应聘人员，根据应聘岗位的不同，开展差异化的面试组织工作： 1.1.1 作业层：分公司面试→总部电话复试→通知具体报到地的复试→录用安排； 1.1.2 中高级人才：分公司初试→总部电话复试→组织在线笔试（素质测试）→面试 1.2 结果导向— 指将“注重招聘过程的信息收集，提高人才在本企业的融入率”的理 念贯彻招聘工作的全过程。以分公司为单位进行组织协调与具体实施，选择性地在各分公 司逐步展开各类招聘活动 2、组织分工： 2.1 人力资源部： 2.1.1 在前期筹备和预热阶段，通过报纸广告及网络招聘等内容在各地主流平面媒体 以及人才网进行招聘信息的发布及网络宣传。 2.1.2 主导各地分公司开展具体的招聘、人才访谈以及资源分配等工作。 2.2 分公司： 2.2.1 根据总部人力资源部的工作部署，协助完成当地应聘资源的面试组织工作。 2.2.2 按总部招聘工作要求，协助完成阶段性的工作报表（附件 1：招聘情况统计 表）。 二、 组织流程 分公司协助组织当地人才的初试 应聘者投递资料或来电咨询 汇总每天应聘信息，并将相关资料通过邮件给到总部人力资 总部人力资源部安排电话复试、背 面试结果运用 收集意向加盟或应 聘者的咨询问题并 汇总 三、招聘各阶段工作安排 1、招聘渠道选择阶段 1.1 时间 报纸广告刊登、网络招聘、校园招聘的启动时间另行通知，各地根据总部工作要求统筹安 排.截止时间为招聘信息发布后的三个月内。. 1.2 信息发布 通过报纸媒体、校园网、人才市场等渠道发布 1.3 操作要项 以任一形式组织的招聘活动，其应聘热线/专线需由分公司领导指定的接受过总部工作沟通 的人员负责接听并反馈关键信息（如：意向加盟方式、意向岗位、联系方式、工作年限、目前所 在地等，详见附件 1：招聘情况统计表） 2、筛选简历阶段 2.1 时间 招聘信息刊登之日起，应聘者来电咨询或投递简历后的 5 个工作日内简历筛选结束，进入 初试预约阶段。 2.2 筛选技巧 着重考察简历中应聘者的专业背景、求职意向岗位、工作年限是否符合、工作地点要求等方 面内容。 3、笔试阶段（针对中高级岗位及储备岗位进行，常规需求的岗位原则上不安排此项操作） 3.1 时间 简历筛选结束后 5 天内进行，分批进行，每次面试时间不超过 45 分钟 3.2 场地 以分公司会议室为主要场地，设置面试等候区，播放富春集团宣传片等. 3.3 考察形式 主要通过性格测试等书面答题方式（详见附件２：性格测试题） 4、初试阶段 4.1 时间 笔试结束后第二天即通知应聘者初试安排，初试时间不超过半个小时，原则上通过笔试的 应聘者初试应安排在当周内完成。 4.2 场地 以分公司会议室为主要场地，设置面试等候区，播放富春集团宣传片等. 4.3 考察形式 均以结构化面试为主要组织形式. （注：结构化面试：指根据人力资源部设置的结构化面试提纲，结合面试考官的语言组织 特点与 问题发问技巧而进行的面试形式。） 4.4 面试负责人 4.4.1:中高级岗位及市场岗位:分公司总经理/副总经理/为面试的主要负责人 4.4.2:作业层:分公司专业负责人(含)以上岗位 5、复试阶段 5.1 时间 初试结束后 5 天内进行，时间控制在一周内，全部面试工作须于一个月内结束 5.2 场地 分公司办公地点 5.3 考察形式 5.3.1:中高级岗位及市场岗位应聘人数超过 5 人以上者: 以无领导小组讨论为面试的主要 形式 5.3.2:作业层及 5.3.1 的条件未满足时:均以半结构化面试为主要组织形式. （注：“无领导小组讨论”由总部指导组织。） 5.4 面试负责人 5.4.1:中高级岗位及市场岗位：分公司总经理/副总经理/为面试的主要负责人 5.4.2:作业层：分公司专业负责人(含)以上岗位 （下页续：操作要点） 操作要点 四：各岗位任职资格要求 1、中高级经营管理人才：30 岁以上，大学本科以上学历，管理类相关专业；有八年以 上工作经验、担任领导职务二年以上；具备丰富的管理经验；工作责任心强，能吃苦耐劳， 有创新精神和统筹全局的眼光与能力；热情开朗，积极上进，具备较强的团队合作精神和 良好的组织协调能力。 或研究生毕业，在通信领域从事技术相关工作四年以上，意欲往管理岗位方向发展，热爱 通信行业，熟知通信行业的相关政策和法规者优先考虑；有变革管理成功的案例推广者， 学历不限。 2、各专业（通信工程、土木结构、建筑学、工民建等专业）中高级技术人才 ：四至八年 以上相关专业技术领域的工作经验；精于某一领域的通信技术或建筑设计的研究；或研究 生毕业后工作满四年以上；具备较强的研发能力，热爱通信行业。 3、市场人才：市场营销、企业管理、通信工程等相关专业本科以上学历，拥有良好的市 场资源与行业人脉等，工作经验不限，优秀者学历不限。 4、作业层：大学专科以上、通信工程、土木结构、建筑学、工民建等相关专业；较强的 潜能和亲和力；沟通、组织协调能力强；热爱通信行业，男女不限。 五：面试的相关要项 1、仔细地审核 基本的审核大都是来自《简历》或《应聘登记表》上的资料。如果这名应聘者的履历 不够好，可是他的自荐信写得很精采，或者他的推荐人很值得你的信任，那么此人值得一 试。 电话交谈是一种极好的、缩小甄选范围的方式。不妨把电话交谈转化成一次“微型面 试”，从电话交谈中框选出一些可以约谈面试的人选。 2、作好准备 必须熟悉应聘者的履历表，才不致于浪费时间去追问一些就在手边的资料。翻阅《简 历》或《应聘登记表》的最好时间，是在面试前十分钟，以便保持对资料的熟悉。 从《简历》或《应聘登记表》挑出一些特殊的地方，以备面试时提出来查问。 如果主试人经验不足，应该先拟出一个面试计划。 准备好面试问话提纲和面试量表等面试工具。 3、面试程序 3.1 略事寒暄，使应聘者放松心情。 3.2 概略介绍公司背景，解说这次面试的主旨。 很多主试人容易忽略向应聘者概略介绍公司背景，解说面试主旨。即使很明显，主试 人还是应该向应聘者说明是为了什么（比方说，我们这次面试是为了招聘一名市场部经 理），以及你希望得到那些信息（比如，我希望你能把过去的工作经验、背景和你对这个 职位的看法谈一谈）。 3.3 尽量引出应聘者的资料。 3.4 对职位加以说明，只说明职位的职责，不要说任职资格和职位要求等 特别说明：不必在这个时候告诉他这个职位上需要哪些条件，也不 必提醒他是列入考虑的对象之一。什么消息都不必透露。 面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈得愈 多，应聘者说话的时间就越少。更重要的是，如果你过早地向应聘 者说明职位要求（如，我们希望找一位公关能力强的人选），精明 的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照你要求的条件来回答问题， 也不管他是否真正具备这些能力。 3.5 回答问题 根据面试提纲，从广泛的话题来了解应聘者的素质和能力等，评价的内容基本是面试 量表所列的面试项目（面试要素）。 3.6 结束谈话 4、安排恰当的面试环境 面试场地应安静、封闭，不受外界的干扰。环境布置应考虑到减少对应聘者的心理压 力，以便使应聘者摆脱不必要的心理压力。 5、轻松的气氛 情绪过于紧张不安的应聘者，很难流利地表达自己。面试的气氛不好，令人感觉不愉 快，而应聘者却是最适当的人选时，你就很难说服他接受这份工作了。 特别说明：你在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你-----他正在判 断你这个部门或者你这家公司是不是一个适合工作的好地方。 你对应聘者心态的关怀，应该在正式面谈之前就表现出来。如果是由你的秘书或其他 人负责接待，必须先告诉他们，提醒他们态度要热情。（绝对不要说：“你事先约好了 吗？”，应该说:“我们正在等您”） 在接待室迎接也是使气氛轻松的方法。你先作自我介绍，再伴同应聘者一起到办公室， 这种亲切的态度很容易消除大多数人踏入陌生环境时的紧张心情。尤其是一进来，就看到 主试人稳坐在大办公桌后面的那种感觉，心情更为紧张 6、必须准时 7、态度要谦和有礼 特别说明：应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感。尽量使应聘者觉得是 真心的受到礼遇。 开始的寒暄也是相当必要的一个方式。 8、做个好听众，让应聘者多说话 特别说明 主试人说话的比率最多不能超过 30％。 除了对职位做说明之外，其余的任何话 题都应该以引出对方说话为原则。尤其不要在与主题无关的问题上互相讨论， 大作文章。 有经验的应聘者会想尽办法让你多说话,好多了解一些你的要求,作为他答话的依 据。如果你碰上这样一位喜欢发问的应聘者，最好的方法是礼貌地告诉他，你 会在面试结束的时候一一作答，而眼前，你需要先收集一些重要的资料。 做个好听众，多听少说，把注意力集中在对方的答话上面，并且适时的给予激 励，鼓励对方作更深入的回答。因为你有好多问题要问，要你又急着想知道每 一个答案。于是很自然地，你会产生一种抢先发问的意识。这种意识一定要克 服 面试不单着重在于你问什么，更着重在应聘者说什么，做到这一点，其他面试 技巧均可无师自通。 注意听话时的反应，点个头、做个表情、说一句赞同的话 沉默在任何情况下都会引起难堪，面试也不例外。但是不必为了短时间的沉默 拼命找话题。稍许的停顿是给你考虑下一个问题和回味上一个答题的空档。经 验丰富的主试人经常利用沉默收到良好的效果。沉默地点头，聚精会神地看着 对方，都在表示你是在诚心地聆听。 9、把反应留给自己 主试人情绪上的反应容易引起应聘者的疑心和注意。所以，要控制住自己情绪上的反应， 包括面部表情、身体语言等。 10、面试控制 面试的话题很容易失控,尤其是在应聘者面试经验特别丰富的时候。 面试控制很简单：坚持初衷，坚定而委婉地将出格的话题拉回来。 特别说明：随时提高警觉，不离本题。 11、做笔记 记住特别的或重要的表现。 12、对职位不要宣传过多 对职位的说明要真实，对负面的条件(如出差、加班等)要依实以告，坦白、概要地告 诉薪水、机会、福利等。 特别说明：初试决不适合谈这个问题,必须等到有决定性的选择时,才可 以涉及。如果应聘者直截了当地表示希望较高的待遇，应聘者条件又 相当不错，你可以说再作考虑或研究之后再作答复。事后，你可以维 持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件。 13、以最适当的形式作结束 14、面试后立即作面试评价 用面试评价量表，作出面试评价。表达你的意见：“不适合”“适合”、“再复试 一次看看”等。 15、面试总结 为总结面试经验，不断提高面试水平和效果，每次试结束后，应及时对此次面试的情 况作一个总结。可以从以下几方面回顾： 你能够防止干扰吗？ 你做了使气氛轻松的努力吗？ 你得到想要得到的信息了吗？ 你刺中了问题的核心吗？ 你专心倾听了吗？ 你对整个过程控制得当吗？ 你的结束方式表现得恰当吗？ 你记了笔记吗？ 你对职位的解说客观吗？ 你认为应聘者对你的看法怎样？ 六、判断应聘者表述的真实性 一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候 选人说话的真实性。 真实的情况，一般有以下几种： 1. 候选人通常说某件事“我怎么样怎么样” 2. 候选人信心很足 3. 候选人说话的时候眼神直视着主考官 4. 介绍情况与简历相符 5. 候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事 （1） 说话的时候眼神来回转 （2） 举止语言迟疑 （3） 倾向于夸大自我，比如说“我是最。。。。。。。” （4） 对个别问题答得太流畅 同时，在面试过程中，非语言表现行为也很重要。采用的包括手势、肢体语言、 表情等。通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。 七、结构化面试题库 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由用人部门自定。) 1、简单寒暄 1.1、您怎么过来的？交通还方便吧! 1.2、从(待 定)到这里要多长时间？路途辛苦吗？ 1.3、以前来过这个城市吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 1.4、这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 1.5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 2、观或听 2.1、衣着整齐度 2.2、精神面貌 2.3、行、坐、立动作 2.4、头禅、礼貌用语等 3、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、头禅、语言波幅等) 3.1、 请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 3.2、 您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3.3、 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 3.4、 请您简要介绍一下自己的求学经历。 3.5、 请您简要介绍一下自己的成长历程。 4、灵活应变能力(也涉及工作态度) 4.1、 您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它， 待回答完毕后继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果 有，问其过程和结果) 4.2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想 过去尝试、从事的其它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计 划？ 4.3、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等 答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？ (待回答完毕 后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪 酬显得不太让步，可问) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4.4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问) 您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作 吗？ 4.5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西严，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 5、兴趣爱好(知识广博度) 5.1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 5.2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣 的相关看法。 5.3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说 两者有何异同？ 5.4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(通信行业)的前景和生存途径。 5.5、 谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 5.6、 如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 6、情绪控制力(压力承受力) 6.1、 我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现 的挫折或低潮期，您是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您 觉得自己的成长来自于哪些方面？ 6.2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 6.3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这 种领导方式对您有何利、弊？ 6.4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？ (如果有 类似的经历说说完成的经历。) 6.5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6.6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影 响？ 6.7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的 原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 6.8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 6.9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 6.10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 7、上进心与自信心 7.1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 7.2、说说您对成功的看法。 7.3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 7.4、说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 7.5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 7.6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7.7、您怎样看待游戏中的输赢。 7.8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 7.9、有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一 个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 8、责任感与归属意识 8.1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 8.2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁 的责任，为什么？ 8.3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 8.4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 8.5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如 果身处其境，会是什么心态？ 8.6、 您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还 有联系吗？并说说他们目前的处境。 9、管理能力 9.1、领导与指挥 9.1.1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什 么角色？ 9.1.2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 9.1.3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应 这种陌生环境的？ 9.1.4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 9.1.5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 9.1.6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有 一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 9.1.7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ 9.2、计划与控制 9.2.1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的， 包括各个阶段。 9.2.2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 9.2.3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向： 是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？) 9.2.4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 9.2.5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他 任何形式的。 9.2.6、 说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 9.2.7、 说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ 9.3、决策 9.3.1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来 说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？ 9.3.2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识 的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 9.3.3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10% 的财产且归还期较长，您会如何去做？ 9.3.4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 9.3.5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 9.3.6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想 有怎样的影响？ 9.4、授权与激励 9.4.1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？ (可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气) 9.4.2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完 后，问)，简单说说他们各自的优缺点？ 9.4.3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向： 开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间 比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 9.4.4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 9.4.5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 9.4.6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是 怎样的，现在回想起来有何感触？ 9.4.7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注：1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员； 2、 本题库所涉及的每个提问维度中至少要提一个问题，并对已提的问题打“√”； 3、结构 化面试时间控制在 30-45 分钟； 4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试 (灵活提问)； 5、面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。 八、用人单位（部门）的面试题目 如下这些问题可以帮助用人单位（部门）的经理搞清楚应聘者的经验、工作能力和应 聘动机，然后根据其表现进行评分： 1. 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么？ 2. 你最大的缺点是什么？ 3. 你最喜爱的工作是什么？你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同？ 4. 你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色？ 5. 你有什么出众之处？ 6. 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入？ 7. 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？ 8. 你最富有创造性的工作成果是什么？ 9. 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？ 10. 某职位的一般职责是什么？ 11. 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？ 12. 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时？ 13. 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？ 14. 明年你需要提高哪些方面的技能？ 15. 发展对你意味着什么？ 16. 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？ 17. 请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展? 18. 你具有何种指导风格的培训？你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下 属要求更多的职责？ 19. 你最后供职的公司弊病是什么？对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐? 20. 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作？ 21. 在管理员的方面，你是“期望”多于“检查，还是相反？ 22. 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？ 23. 如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少、 更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放？ 24. 你如何评价自己预测需求的能力？换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的能 力和积极主动的业务风格？ 25. 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？ 26. 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？ 27. 你通常以怎样的节奏从事工作？ 28. 就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？ 29. 你面临的最常见的两大反推销的情况是什么？你会如何应付？ 30. 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家公司的推销员，你通过电话向 我介绍你自己，然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。 九、用人单位（部门）在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项 1.实是求事地介绍公司信息 2.有关事实，数字 3.描述公司历史 4.描述空缺职位情况 5.描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等） 6.去透露以后的发展，比如说公司会有深造培训安排、什么两年后能晋升等 7.求职者问问题 一般来说，员工会有一个离职的“232”法则。即到公司两个星期后，员工因为被面试的时候的 一些过份的描述吸引进来，进来后一看，不是那么回事，两个星期后就离开了。还有一个是三个 月试用期，经过一个试用期下来，员工对公司情况也基本了解了。发现当初面试介绍不实，容易 离开。还有一个就是二年后，二年后，员工发现没有什么晋升，也没有发现什么深造培训，这个 时候员工容易被竞争对手挖走。 所以，应该在面试时如实向应聘者交待清楚，以避免不必要的 损失。 (下页续:录用决策) 十、录用决策 1、决定人选的关键 注意工作能力 应聘者的办事能力、过去工作记录中的工作能力表现与你现在招聘的职位要求相近。 不要强求 拒绝条件远远高过职位要求的人。 模拟应聘者的工作情况 看看应聘者与职位的搭配是否适合 站在应聘者的立场 机会潜能：它会不会满足应聘者的抱负？ 工作环境：它会不会引起任何问题？ 上班交通 公司格调与观念：人选能毫无困难地适应公司的规定和工作方式吗？ 优先考虑工作动机 应该优先录用对职位要求强烈的并且无不良动机人。 2、倾向于录用的人选 确实有能力胜任职位 确实有较好的工作业绩 对工作有兴趣 热诚有加 问的问题都很合理 证明过去的经验和专门的知识对你的公司确有帮助 准时来参加面试 穿着得体 有礼貌但不卑不亢 很随和 对以前的雇主都很忠诚 辞职时都提出适当的辞呈 乐意提供证明人 3、需要慎重考虑的人选 辞职时不辞而别 接受了薪酬的条件后又要求加薪 对你的接待员或秘书自大无礼 面试时迟到而未提前告知 穿着随便、邋遢 拿不出量化的工作成绩 提不出实在的证明人 以后的工作地点非常远－远过以往 以后的工作必须经常出差，而以前从来不习惯如此 条件太高 泄露机密资料 对以前的雇主违约 缺乏热诚 在重要的事情上说谎 在面试的过程中发脾气 根本懒得查访你公司的情况 对过去任职过的公司似乎一无所知 在接纳决定的时候考虑太久 说以前雇主的坏话 要求你提供他过去的雇主开出来的条件 4、决策时注意 不可将就 假如错了赶快改正 利用评估表 根据评估分值进行抉择。当你必须在几个实力相当的人选中做决择时，面试记录表尤其有用， 但切记面试记录表是在面试过程中记录的信息，非面试结束后而整理的（面试过程的记录十分 关键，这往往会影响面试结果是否容易失真）。 福建富春通信咨询有限公司 人力资源部
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世联地产经纪公司人力资源员工招聘手册各岗位全流程
世联地产经纪事业部招聘手册 目录 一、 招聘安排..................................................................................................................3 1、 招聘计划.................................................................................................................................... 3 2、 招聘渠道.................................................................................................................................... 3 3、 面试流程.................................................................................................................................... 3 销售岗位........................................................................................................................................... 3 职能岗位........................................................................................................................................... 3 二、 世联行面试官守则....................................................................................................4 1、 面试官职责................................................................................................................................4 2、 面试官基本原则........................................................................................................................4 3、 形象规范.................................................................................................................................... 4 4、 面试基本话术............................................................................................................................4 现场招聘会....................................................................................................................................... 4 面试过程中个别提问标准回答......................................................................................................5 对公司的介绍...................................................................................................................................5 三、 面试提问及测试要点................................................................................................6 1、 通用类基本问题........................................................................................................................6 2、 与销售岗位相关的问题及要点...............................................................................................8 3、 面试新毕业学生所要使用的问题........................................................................................11 4、 与职能岗位专业技能相关的问题........................................................................................11 四、 面试工具及要点.....................................................................................................12 1、 ABCD....................................................................................................................................... 12 16 种性格类型特征.......................................................................................................................12 性格类型与职业选择....................................................................................................................13 2、 优势识别..................................................................................................................................14 3、 面试评估表............................................................................................................................. 14 一、 招聘安排 1、 区域/分 招聘计划 新店储备人数 空缺人数 淘汰预警人数 自然流失 招聘合计 行 填写区域 或分行名 称 2、 新店开业前一 个月人员到 位，前二个月 提招聘需求 新 店 进 场 仍 区 域 / 分 行 业 按 10% 流 空气的人数 绩、工作状态 失率进行人 不佳，主动淘 员储备 汰的人数 前几项之总合 为本月招聘人 数，每月 25 日 上报管理部 招聘渠道 渠道 对接 现场招聘会 吴小薇负责组织，每月两次 网络 www.51job.com、世联英才网、www.cjol.om 传真 0755-82080573 邮件 Wur@worldunion.com.cn 内部员工推荐 对接人：吴小薇 各分行门店 各分行经理接受预约和初试 3、 22162323 面试流程 招聘快速通道 推荐分行经理以上级别面试，管理部在收到简历五个工作日内安排面试。 分行经理推荐人员，管理部收到简历后五个工作日内安排面试。 销售岗位 岗位 置业顾问 分行经理/助理经理 区域经理/高级经理 流程 现场招聘会→业务线经理初试筛选→情景模拟复试→性格测 试→主管副总面谈→录用（→跑盘后进行优势测试） 管理部筛选简历/区经推荐→区经面试→性格测试→主管副 总复试→优势测试→总经理面谈→录用 管理部筛选简历/区经推荐→主管副总面试→性格测试和优 势测试→总经理复试→录用 职能岗位 岗位 流程 员工级、项目经理级 管理部初试→专业部门复试→性格测试与优势测试→主管 副总复试→录用 高级项目经理级别以上 管理部初试→专业部门复试→性格测试与优势测试→主管 副总复试→总经理复试→录用 二、 世联行面试官守则 1、 面试官职责 面试官的言谈举止和涵养代表着公司的形象，在一定程度上，应聘者会根据面试官的素 质涵养对公司产生初步的评价。因此，世联行面试官的职责要求如下： 是公司形象的代表 是公司企业文化的传播者 是公司行为的示范者 是公司人才政策的演绎者 是岗位潜力的发掘者 是“千里马”的发现者 2、 面试官基本原则 面试官在面试过程中应注意保密原则，对涉及详细组织架构、经营状况、人员情况、 薪酬体系等详细内容注意保密； 面试官在面试过程中应以亲和式面谈方式为主，在亲和式的基调下，可穿插两、三 个压力型问题以考察应聘者在压力下的反应； 在面试过程中言谈举止大方，面带微笑，交流以平等为原则，对于应聘者的应答不 应有任何过激的反应，不得有歧视或忽视应聘者的表现； 进行一对一面试时，面试官在面试前应先阅读应聘者简历，在面试过程中认真交流； 面试结束后认真填写面试评估表，评语将作为复试/录用的重要参考。 3、 形象规范 业务线面试官须着工装； 职能线面试官，男性须穿着深色职业套装、打领带，女性须穿着深色职业套裙或套 装； 保持仪表整洁、妆容得体、口气清新，面试过程中不得吸烟、避免在面谈过程中接 听电话； 4、 面试基本话术 现场招聘会 面试对象 话术 职能人员/ “欢迎参加世联行的招聘会，请问您应聘什么职位？请您简要介 管理人员 绍自己” “ 如果 有 复 试 意 向 ， 我们 将 在 一 周 内和 您联 系。 谢谢 您 的 参 与”。 置业顾问 “欢迎参加世联行的招聘会，请您简要介绍自己”； “请把您的简历交给我们的同事，您将进入复试环节”（进入复 试的人员）； “ 谢谢 您 的 参与 ，如 有复 试 意 向我 们将 在一 周之 内 电 话通 知 你。”（淘汰的人员）。 面试过程中个别提问标准回答 在进行公司介绍时，避免说“房地产中介机构”，而是 “房地产咨询顾问机构”。 介绍公司基本情况时，从公司成立时间、公司性质及架构、业务范围、现有员工人 数等方面进行简要、清晰的讲述，不需要过于详细。 面试时当应聘者问到岗位薪酬时，面试官不要回复具体数额，告知“如果有录用意 向，公司薪酬组将就此问题和您详细沟通”。 对公司的介绍 世联集团 世联地产顾问（中国）有限公司于一九九二年在香港成立，目前已成长为中国最具 规模的房地产顾问公司之一，被国家建设部评选为国家一级咨询机构及被中国房地产估 价师学会推选为常务理事单位等。世联集团下设九个分公司，遍布上海、北京、香港、 深圳、广州、东莞，服务涉及物业代理、发展顾问、物业估价、经纪事业、金融按揭等 领域。至 2004 年底，已参与国内近 300 个地产项目的发展顾问；策划和销售代理物业 项目达 350 个。 世联行 深圳市世联行房地产经纪有限公司于 2004 年初正式成立，是世联集团成员，定位 豪宅专家，专业经营经纪业务，06 年获“中国房地产诚信企业”推介。目前已在深圳各 区拥有住宅及工商地铺共 35 家，总人数近 600 人。世联行将以满足中国人置业梦想为 使命，成为中国最具竞争力的地产代理！ 住宅业务: 豪宅专家 拥有深圳高档物业全面专业资讯 华侨城地产三级市场唯一联合代理， 盘源充足、信心保障 拥有大量国内外投资客户、跨国公司客户资源 工商业务: 三、 为社会商业规则及商业资源最佳配置提供专业服务 为商业物业供需双方找到最佳平衡点，为客户争取并创造最大的利益 写字楼、商铺（场）、厂房等商业物业二、三级市场的租售 大型项目的市场调查、定位、策划、包装、销售、招商 面试提问及测试要点 1、 类 型 序号 通用类基本问题 问题 测试要点 测试应聘者是否能够用几句话概要地介绍其主 要的工作信息和重点业绩 。在介绍工作 成果 基 本 1、 情 请用最简洁的语言描述您从前 时，注意应聘者能否正确表述其在原单位所发 的工作经历和工作成果。 力、仪表神态、目光注视程度、肢体语言等方 况 面。 & 测试应聘者的求职动机是否合理。重新求职的 求 职 2、 您为什么重新求职？ 动 3、 4、 5、 答可以考察应聘者是否既能客观、委婉地说明 什么样的单位是您求职的第一 测试在应聘者心目中是否对自己和单位的定位 选择？ 些素质？ 请谈谈你对您所从事专业的理 解，在专业方面有哪些成绩？ 您认为自己应聘的职位在公司 业 里所应当承担的主要职责是什 6、 清晰明确，是否盲目应聘。 您认为此工作岗位应当具备哪 测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的 岗位 专 景 原因可能因为应聘者原单位的问题，但通过回 原由。 机 背 挥的作用。通过回答考察应聘者的语言表达能 素质的吻合程度。 考察应聘者的专业功底。 么？您个人有哪些方面的优势 考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑 能够胜任这一职位？还存在哪 个人与工作之间的匹配性的。 些缺陷和不足，准备如何来弥 补？ 7、 工 作 8、 您认为自己在这个岗位上的竞 通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的 优势 争优势是什么？ 差异，在复试时可参考员工优势测试结果。 您平时习惯于单独工作还是团 工作习惯与应聘者应征的工作岗位有关。 通常 队工作？ 需要经常与他人合作或接触的岗位(如秘书、公 模 关等)建议团队工作习惯，而技术、设计类型的 式 岗位则相对独立性较强。 在工作中您喜欢用哪种形式沟 通常面对面直接沟通的方式最为有效，与书面 9、 通？您认为什么是最有效的沟 沟通相 比，面对面 沟通发生 误解的可能性 较 通形式？ 小，除非两人一见面就剑拔弩张。 考察应聘者是否能够从专业成就、人际关系、 10、 在过去的工作中您学习到了什 组织、产品、服务等多个角度来回答问题。当 么？ 谈及其从前的经历时，可测试应聘者是否是个 忠诚的、懂得尊重别人的员工。 11、 12、 13、 14、 您 怎 样 了 解 业 务 上 的 最 新 动 对自己的专业研究得越深入，就越需要获得新 态、信息？ 请介绍您原来单位的几个主要 竞争对手的情况。 您在工作中通常怎样分配时 间？ 您未来三年内的目标是什么？ 如何实现？ 的信息来源。 通过回答测试应聘者的市场竞争意识。 对本单 位津津乐道，但对市场状况及竞争行情不甚了 解的人员不是一名全面的工作人员。 测试应聘者对时间的分配和使用习惯。 考察应聘者是否对自己能够提出明确的目标， 并有切实的行动计划；而不是“继续做好现在 的工作”、“加强学习”等模糊的概念。 一名态度认真的求职者往往会在面试之前通过 多种渠道去了解应聘单位。如果在应聘的开始 15、 您对我们公司以及您所应聘的 岗位有什么了解？ 已经向应聘者进行介绍，可测试应聘者倾听的 关注程度。如果事先没有向应聘者进行有关本 单位的情况介绍，应聘者可以会借此机会提出 了解单位的情况。主试人员在介绍完毕之后， 仍可通过类似问题考察应聘者。 价 值 取 向 16、 您对原来的单位和上司的看法 如何？ 17、 业余时间您通常用来做什么？ 大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养 的员工。考察应聘者是否能够客观委婉地表达 其看法，并结合自己放弃原来职位的意图。 考察应聘者是否能够平衡工作与生活之间的关 系。 测试应聘者在既属于个人隐私、又有很强的专 18、 描述您上一次在工作中挨批评 业性的领域里的沟通能力如何，以及应聘者是 的情景。 否经得起批评，并了解他以前的工作环境和沟 通状况。 考察应聘者是否能够把受到赏识与做出有意义 19、 您觉得怎样才算是成功？ 的贡献联系在一起，而且可以正确地平衡事业 与家庭之间的关系。 20、 您认为做人的基本原则是什 么？ 考察应聘者个人的行为准则和道德规范意识。 测试应聘者的个性与公司的文化、行为准则、 岗位特点等之间的匹配程度，可参考心理测评 资 21、 您如何描述自己的个性？ 场等工作岗位更具优势，内向性格在科研、档 质 案等工作岗位更具优势。 特 性 和优势测评结果。例如：外向性格在公关、市 22、 23、 请列举您的三大优点和三大缺 应聘者是否能够坦诚相告自身的特性，并考虑 点。 其特质是否影响到此岗位的工作及团队工作。 您原来的同事通常是如何评价 考察应聘者是否了解自己在他人心中的看法， 您的？ 并正视面临的问题。 是否方便告诉我您目前的待遇 薪 24、 是多少？您所期望的待遇是多 只做了解，供复试定岗、定薪参考。 资 少？ 待 您 要 求 公 司 必 须 的 福 利 有 哪 涉及到人力成本及相关法规的问题，同时通过 遇 25、 些？另外希望公司提供什么样 应聘者谈到原 单 位的 福利时可 以看出 单 位实 的福利？ 背 景 调 查 26、 您是否介意我们通过您原来的 单位进行一些调查？ 力，以及自身的承受能力。 重要的职位必须进行调查。通过应聘者回答问 题时 的态度及 调查 的材料 可 以 测试其诚实程 度。 2、 类型 与销售岗位相关的问题及要点 序 问题 号 27、 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说 客户购买你的产品的？ 28、 关于我们的客户群体，你了解多少？ 29、 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什 么？ 30、 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 销售 能力 31、 32、 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪些素 质？你为什么认为这些素质是十分重要的？ 在你的以前的工作中，你用什么方法来发展并维持 已存在的客户？ 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成 33、 任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售 任务目标的？ 34、 考察要点 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得 好的销售人员需要掌 握 的 技 能 ： (1) 听 说 能 力； (2) 产品 知识 和人 的 品味 ； (3) 销售 策 略 和 市 场 渗 入 策 略 ； (4) 具有 说 服力，但又不使用花招的 沟 通 能 力 ； (5) 既有 取得 较好个人业绩的欲望，又 有服务客户的强烈意识； (6) 富 于 弹 性 ， 又 讲 原 则 ； (7) 做事 积极 主动 ， 又善于和他人合作。 这样的业绩的？ 35、 在打电话和客户沟通时，提前要做哪些准备？ 客服 意识 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改 好的客户服务人员能 36、 变了看法。是什么情况？你是怎样使客户回心转意 够 知 道 并 理 解 他 人 的 需 的？ 求，努力提供超过客户需 讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道 求的服务。他们能够认识 37、 的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲 到：没有客户，就没有生 突。你是怎样解决这个矛盾的？ 38、 意；没有良好的服务，就 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作 没有回头客。他们知道如 用？ 何处理好提供超级客户服 39、 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话， 务和保证公司兴旺发达的 你该如何解决这个问题？ 40、 41、 42、 43、 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多 大？ 关系。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？ 为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？ 为什么？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工 作？为什么？ 团队工作需要很强的 人际交往能力和交际常 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性 识。我们需要团队里有这 团 队 44、 和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自 样一种人：既能带动他人 己来完成这件事的？ 意识 45、 完成共同的工作目标，又 你认为做一个好的员工和当一位好的团队管理者有 能团结合作并对公司有着 什么区别？ 很高的热情。 46、 你认为怎样才算一个好的团队管理者？ 请说出你作为团队管理者所遇到的最困难的事情。 47、 是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了 什么作用？ 48、 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 49、 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必 须听他的话，你怎样回答他的问题才好？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让 面试中了解应聘者表 50、 你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题， 达 的 思 想 是 否 具 有 说 服 你会怎样做？ 沟 通 51、 你认为良好沟通的关键是什么？ 能力 52、 你认为难沟通的问题是什么？为什么？ 力，概念描述得是否清 楚，思路是否有条理，用 词是否准确，是否能吸引 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问 听者的注意力，以及应聘 53、 题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你 者是否能保持与对方的视 是怎样应对的？ 54、 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作 的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？ 线，等等。 55、 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。 你为什么认为那件事很具有挑战性？ 56、 你是怎样获得新观点和新资讯的？ 57、 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 58、 信心 59、 60、 61、 62、 63、 培养 人的 能力 （管 理岗 位可 参 考） 64、 65、 66、 67、 分享这样一个情况：你做出了一个决定，但事情的 发展事与愿违。你怎样弥补这种局面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最 大？ 请说出你和你的上司在工作重点上发生冲突的一次 经历，你是怎样解决你们之间的冲突的？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方 面，你有什么经验？ 信心是应聘者在面试 者面前是否具有吸引力的 一个非常重要的因素。有 信心的人往往在办事、说 话和判断中，以及在对自 己的能力方面表现出强烈 的信心。有信心的人善于 对他们自己的决定和行为 的后果承担责任。此外， 他们往往把冲突视为是发 展的机会。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。 你是怎样鼓励员工的，怎样奖励他们的？ 若一个公司想要生存 如果你的某位职员对所有的发展都不感兴趣，你该 采取什么措施或办法来改变他的态度？ 和发展，处在领导岗位上 管理者在多长时间、什么情况下该让员工参加培 的管理人员必须愿意并能 训？ 够把普通员工培养到领导 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究 岗位上。这就意味着，得 竟是怎样做的？ 给每位员工以最大的发展 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评 空间。这需要激励每位员 估的客观公正？ 工奋发向上，并发挥出各 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提 自最大的潜能。这还包括 供了什么样的帮助？ 鼓励员工有敢于冒险的精 68、 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 神，善于承担责任的精 69、 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 神。下面一些问题能问出 70、 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 应聘者在培养人方面的能 71、 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 力。 72、 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的 信息是什么？ 3、 面试新毕业学生所要使用的问题 序号 问题 考察要点 73、 大学时，你为什么选择。。。专业？ 74、 75、 76、 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职 工作对你最有意思？为什么？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？ 通过那些课外活动，你都学了些什么？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为 什么你认为那件事对你最具有挑战性？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它 能体现出什么来？ 79、 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 80、 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什 么？ 4、 序 号 校门的毕业生时（就 是那些几乎没有工作 经验的应聘者），我 们希望录用那些要么 学习很快，要么有领 导（管理）潜力的毕 77、 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 78、 当面试刚刚走出 业生。希望对方有决 定能力、毅力（时间 加努力等于成功）， 或是能够看清人的能 力。 与职能岗位专业技能相关的问题 岗位 要求 1、提供近三个月成交均价，要求整合成市场分析报告； 81、 经营分析师 2、由应聘者提出，如形成完整的市场分析报告尚需哪些方面数据，通 常采用何种方法和渠道收集。 1、由应聘者根据提供的资料整合成市场营销策划方案； 82、 市场营销 2、考察方案的创意性、完整性、统筹思路； 3、考察应聘者过往工作经验及相关资源。 83、 培训 84、 人力资源 1、 整合入职一个月的新员工培训方案； 2、 以新员工培训方案中的一个课题进行试讲。 1、 人力资源管理的系统思路 2、 人力资源任一模块的实际操作方案（招聘、绩效、发展） 85、 秘书 行政助理 86、 财务文员 四、 1、 测试打字速度 45 字/分钟以上 2、 测试 OFFICE 软件操作，WORD、EXCEL、PPT 3、 测试文件撰写、会议记录 1、测试打字速度 45 字/分钟以上 2、测试 OFFICE 软件操作，WORD、EXCEL 制表及公式应用 面谈样本 面试过程应分为两个阶段：前一阶段为信息收集阶段，你从应聘者那里获得信息。在后 一阶段，你要让应聘者了解工作与公司的有关信息。遵循两阶段的规划将节省更多的时间。 如果在面试的第一阶段发现应聘者不适合，就没有必要进行第二阶段。 面试谈话样本 应聘者到来后，态度应友好，有条理地安排面试，使其放松。如果你能够驾轻就熟并自 信可以远离可能导致歧视的私人问题，你可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试。或者只 简单地询问下列问题中的一个： “你是如何了解我公司并对其感兴趣的？” “你如何获知我公司的空缺职位？” 根据对方的答复，你可以正式开始你准备的议程。 “在我们开始之前，请先了解一下今天我们的谈话内容。我想了解你的背景与经验，从 而决定这份工作是否适合你。我很高兴能听你讲述你的工作、教育、兴趣、各种活动，与你 乐意告诉我的任何事情。在我对你的背景有所了解后，我将向你提供我公司与工作的有关信 息，并回答所有你可能提出的问题。” 工作经验 工作经验的讨论将因应聘者的工作时间长短而明显不同。对刚刚作出高中或大学校门的 毕业生提出的问题不可能适用于一个有 15 年经验的专业人员。对于拥有实际经验的应聘者， 最近工作职位的谈论是一个合理的开端。除了了解工作本身，这也有助于了解应聘者更换工 作的原因，每份工作的持续时间，及随着时间的推移对工作要求的不同。下面提供的样本尤 其适用于对刚刚参加工作的应聘者的面试。 “好的工作环境对你今后的工作影响很大。” “请你描述一下你的工作及职能；你喜欢哪些工作，不喜欢哪些；你认为你在工作中有何收 获。” “我们先简要地回顾一下你最初的工作经历，只是一些在校期间或假期的兼职工作。然后， 我们再详细了解一下你近来的工作情况。” “你对最初的工作还有多少印象？” 对每一份工作都提一些详细的问题。整个过程要按照时间的顺序进行，这会使谈话显得很自 然，而且能够进行比较。 应对具体行为提问，以避免得到的回答过于笼统或假想性太强。不要问：你可靠吗？因为你 只会得到一种答案：是。 应聘者常常被问道：你的纪律性强吗？你的纪律性是如何使你受益的？你是如何安排你的工 作的？你是如何处理那些意外情况的？与之相比，“请你讲述一下：稍加努力，你就能准时 到达公司。”这样的提问更贴近实际情况，更有效。 问题要明确，且一次只提一个问题，这样不会对应聘者产生干扰。尽量避免谈话过程中出现 冷场，如果是由应聘者引起的，应稍等片刻。 始终保持中立的态度，不要从语言或行为上暗示应聘者你对他们的回答的看法。 应鼓励应聘者发表自己的观点，并尽量使用他们的字眼，以避免表现出你的想法。如果应聘 者说：“我喜欢独立工作。”你可以会应道：“独立工作吗？”当然，你还可以借机让应聘 者举出相应的事例。 在了解其工作背景之后，可以交流一下教育状况。 教育背景 与工作经历方面的面试相比，关于教育背景的交流则应更贴近应聘者的受教育程度。下 文中的面试谈话主要针对那些从中学毕业不久的年轻人。对于专业性较强的应聘者的面试， 则应更侧重于专业教育。 “我们已经十分了解你的工作经历--现在，让我们看一下你的教育背景。先简单地从中学 开始，然后依次类推，最后谈谈你受过何种培训。你对哪些专业比较感兴趣、成绩如何、课 外活动有哪些，还有其他你认为重要的事情。” “你的中学时代是如何度过的？” 整个过程要按照时间的顺序进行，问题要具体。不要根据回答作出判断，这只是表面现 象；前后对比才能透出本质。在得到回答后，要对其行为表现进行分析，确定哪些是工作需 要的。 活动及兴趣 “现在，我想了解一下你工作之余的兴趣爱好。平时，你会参加哪些活动，团体活动或 者协会交流？” 问题要具体详细。 对应聘者应表示关注及尊重。不应对其言语讽刺或使用不良字眼。 自我评价 “让我们总结一下，你认为自己的优点是什么，品格和业务方面都可以。” 应根据具体需要进行提问，问题要清晰。 “你已经向我们提供了许多个人情况，但每个人都有所不足，你希望今后对哪些方面进 行完善？” 应根据具体需要进行提问，问题要清晰。 介绍公司情况 如果你认为该应聘者十分适合这份工作，就可以向其介绍公司的情况。反之，你对该应 聘者不满意，应尽量避免提及应聘者无法胜任的工作内容。 “你的介绍十分详尽，我非常高兴与你交流。在我对公司情况及工作职责进行介绍以前， 你还有什么补充的吗？” “你还有什么问题吗？” “ 好吧，现在我来介绍一下情况。” 对公司，工作，福利，办公地点等作简单介绍。 应根据面试情况进行相应的介绍。 结尾 “你对公司或工作还有什么要了解的吗？” 自然地结束面试。如果你并不打算录用或进一步了解该应聘者，这时可以告诉其结果。 态度要诚恳，无须特别指出原因。 “今天，很高兴能与你谈话。但是我们认为你与公司要求不符。” 如果你认为应聘者更适合另一职位，且公司会给予考虑，可以将真实想法告诉应聘者。 如果应聘者希望知道未被选中的原因，你可以告诉他/她你没有这种权力。反之，你可 解释为已有更优秀的人选。仅仅告知应聘者“不合格”或“经验不足”，尴尬的状况可 想而知。态度要诚实，不要让人觉得反感。 如果你对某应聘者十分满意，可以继续交谈。 “你对公司有何想法？”-消除应聘者的疑惑。 “我会考虑下一步的工作。”-让应聘者感到会发生什么事情，是否还会进行面试，需要多久才能作出决定。 “非常感谢你能来……” 五、 面试工具及要点 1、 ABCD 16 种性格类型特征 实感型 ISTJ 沉静、认真；贯彻 始终、得人领带而 取得成功。讲求实 际，注重事实。实 事求是和有责任 感。能合情合理地 去决定应做的事 情，而且坚定不移 地把它完成，不会 因外界事物而分散 精神。以做事有次 序、有条理为乐―― ISFJ 沉静、友善。有责 任感和谨慎。能坚 定不移的承担责 任。做事贯彻始 终、不辞劳苦和准 确无误。忠诚，替 人着想。细心：往 往记著他所重视的 人的种种微小事 情，关心别人的感 受。努力创造一个 有秩序、和谐的工 直觉型 INFJ 探索意念、人际关 系和物质拥有欲的 意义和它们之间的 关系。希望了解什 么可以激发人们的 推动力，对别人有 洞察力。尽责、能 够履行他们坚持的 价值观念。有一个 清晰的理念以谋取 大众的最佳利益。 能够有条理地、果 INTJ 有其创意的头脑， 有很大的冲动去实 践他们的理念和达 到目标。能够很快 的掌握事情发展的 规律。从而想出长 远的发展方向。一 旦作出承诺，便会 有条理地开展工 作，直到完成为 止。有怀疑精神， 独立自主，无论为 内 向 型 不论在工作上、家 庭上或生活上。重 作和家居环境。 视传统和忠诚。 ISTP ISFP 容忍，有弹性，是 冷静的观察者。但 当有问题出现，便 迅速行动，找出可 行的解决方法。能 够分析哪些东西可 以使事情进行顺 利，又能够从大量 资料中找出实际问 题的重心。很重视 事件的前因后果， 能够以理性的原则 把事实组织起来， 重视效率。 沉静、友善，敏感 和仁慈，欣赏目前 和他们周遭所发生 的事情。喜欢有自 己的空间，做事又 能把握自己的时 间。忠于自己的价 值观，忠于自己所 重视的人。不喜欢 争论和冲突，不会 强迫别人接受自己 的意见或价值观。 ESTP ESFP 自己或为他人，有 断地去实践他们的 高水准的工作能力 理念。 和表现。 INFP INTP 理想主义者，忠于 自己的价值观及自 己所重视的人。外 在的生活与内在的 价值配合。有好奇 心，很快看到事物 的可能与否。能够 加速对理念的实 践。试图了解别 人，协助别人发展 潜能。适应力强， 有弹性，如果和他 们的价值观没有抵 触，往往能包容他 人。 ENFP 有弹性，容忍；讲 求实际，专注即时 的效益。对理论和 概念上的解释感到 不耐烦，希望以积 极的行动去解决问 题。专注于“此时 此地”，喜欢主动 与别人交往。喜欢 物质享受的生活方 式。能够通过实践 达到最佳的学习效 果。 外向，友善，包 容。热爱生命，热 爱人，爱物质享 受。喜欢与别人共 事。在工作上，能 用常识、注意现实 的情况，使工作富 趣味性。富灵活 性，即兴性，易接 受新朋友和适应新 环境。与别人一起 学习新技能可以达 到最佳的学习效 果。 热情而热心，富于 想象力。认为生活 是充满很多可能 性，能够很快地找 出事件和资料之间 的关连性，而且有 信心地依照他们所 看到的模式去做。 很需要别人的肯 定，又乐于欣赏和 支持别人，即兴而 富于弹性，时常信 赖自己的临场表现 和流畅和语言能 力。 ESTJ 讲求实际，注重现 实，注重事实。果 断，很快作出实际 可行的决定。能够 安排计划和组织人 员完成工作，尽可 ESFJ 有爱心，尽责，合 作。渴望有和谐的 环境，而且有决心 营造这样的环境。 喜欢与别人共事以 能准确地、准时地 ENFJ 温情，有同情心， 反应敏捷和有责任 感。高度关顾别人 的情绪、需要和动 机。能够看到每个 人的潜质，要帮助 对任何感兴趣的事 物，都要探索一个 合理的解释。喜欢 理论和抽象的事 情，喜欢理念思维 多于社交活动。沉 静、满足、有弹 性，适应力强。在 他们感兴趣的范畴 内，有非凡的能力 去专注而深入地解 决问题。有怀疑精 神，有时喜欢批 评，常常善于分 析。 ENTP 思想敏捷，机灵， 能激励他人，警觉 性高，勇于发言。 能随机应变地去应 付新的和富于挑战 的问题。善于引出 在概念上可能发生 的问题，然后很有 策略的加以分析。 善于洞察别人。对 日常例行事务感到 厌倦。甚少以相同 方法处理同一事 情，能够灵活地处 理接二连三的新事 物。 ENTJ 坦率、果断、乐于 作为领导者。很容 易看到不合逻辑和 缺乏效率的程序和 政策，从而开展和 实施一个能够顾及 外 向 型 能以最有效率的方 法达到目的。能够 注意日常例行工作 的细节。有一套清 晰的逻辑标准，会 有系统地跟着去 做，也想别人跟着 去做。会以强硬的 态度去执行计划。 完成工作。忠诚， 即使在细微的事情 上也如此。能够注 意别人在日常生活 中的需要而努力供 应他们。渴望别人 赞赏他们和欣赏他 们所作的贡献。 别人发挥自己的潜 能。能够积极地协 助个人和组别的成 长。忠诚，对美好 和批评都能作出很 快的回应。社交活 跃，在一组人当中 能够惠及别人，有 启发别人的领导才 能。 全面的制度去解决 一些组织上的问 题。喜欢有长远的 计划，喜欢有一套 制定的目标，往往 是博学多闻的，喜 欢追求知识，把知 识传给别人。能够 有力地提出自己的 主张。 性格类型与职业选择 所属倾向 专注于 ST 事实 处理时会运用 客观的分析和经验 会倾向于 讲求实际和注重分 析 有同情心和友善 为他们的兴趣 所找到的活动 空间 有关事物的技术性 的技巧 为别人提供实际 的帮助和服务 了解和鼓励别人 商业 行政 财务与会计 法律执行 应用科学 生产 建筑 客户服务 推销 健康护理 社会服务 教育 监督 宗教服务 援助服务 心理学 人力资源 研究 教育 文学 美术和音乐 宗教服务 健康护理 倾向的职业 2、 SF 事实 个人的热情，对 别人的关心 NF 可能性 对别人潜能的关 注 有见解，充满热 忱 NT 可能性 理论化的概念和 系统 重逻辑和分析 理论化和技术性 的框架 研究 管理 法律 技术性工作 物理科学 信息技术 工程 优势识别 人际关系型 沟通 体谅 和谐 包容 个别 交往 责任 领导型 统率 竞争 伯乐 完美 积极 取悦 行动型 成就 行动 适应 信仰 纪律 专注 排难 自信 追求 思想/策略型 分析 统筹 关联 公平 回顾 审慎 前瞻 理念 搜集 思维 学习 战略 （参考书目：《现在，发现你的优势》） 3、 面试评估表 世联地产（中国）有限公司面试评估表 姓名： 应聘部门/岗位： 应聘来源： 应聘人员测试记录 心理类型： 仪表形象： 沟通能力： 专业背景： 工作经验： 离职原因： 优 势 □好 □ 较好 □得体 □ 较好 □很符合 □符合 □很符合 □符合 □一般 □一般 □一般 □一般 □欠佳 □欠佳 □不对口 □无相关工作经验 询问离职原因 在对应项目上打勾 评价意见： 初 试 综合评价： □ A 优秀 □B 良好 □C 一般 □D 不合格 总结评价意见，勾选综合评价，作为复试依据 特殊说明(建议推荐部门、工作地点要求、特别工资要求、特殊背景以及技能，以后在工作中 需要跟踪 的方面等) 考核人签名 考核人： 年 月 日 业务能力(主要相关业务技能及主要工作成果)： 复 试 评价意见： 总体评价结论： □A 优秀 □ B 良好 □C 一般 □D 不合格 特殊说明( 工作地点要求、特别工资要求、特殊背景以及技能，以后在工作中需要跟踪的方面 等) 录用建议： □录用 □不录用 □推荐其他部门 拟安排的岗位： 拟入职时间： 年 月 日 考核人： 年 月 人力资源部意见（如有必要可第二次复试） 录用意见： □录用 □不录用 部门经理： 特别工资建议： 年 公司意见 ： 公司总经理： 年 月 日 月 日 日
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招聘全套手册-岗位评估面试问题及技巧
第 1 章 准备面试 2.1 1.1 明确目标 3 3 2.2 1.2 确定岗位要求 6 2.3 1.3 决定招聘方式 7 2.4 1.4 建立应聘信息处理系统 10 2.5 1.5 评估简历 12 2.6 1.6 评估应聘者 13 2.7 1.7 确定面试人选 2.8 1.8 安排面试 15 16 2.9 1.9 落实面试地点 17 2.10 1.10 确定面试策略 19 2.11 1.11 准备面试问题 20 2.12 1.12 训练聆听技巧 22 2.13 1.13 面试者的准备工作 23 3 第 2 章 进行面试 3.1 2.1 开始面试 24 24 3.2 2.2 综合评价应聘者 25 3.3 2.3 控制面试 28 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言 30 3.5 2.5 进行测试 33 3.6 2.6 结束面试 36 4 第 3 章 分析面试结果 37 4.1 3.1 记录面试印象 37 4.2 3.2 缩减最后面试人选 38 4.3 3.3 安排后续面试 39 4.4 3.4 检测应聘者对工作的适应能力 4.5 3.5 确定最后人选 42 4.6 3.6 正确对待未录用的应聘者 43 41 录 5 自我能力测试 45 引 言 无论面试是你工作的重要组成部分，还是偶一为之的职责，你都会意识到它需要周 密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必要的 问题，并提供切实可行的建议，让你充满自信，成功掌握准备面试、面试，以及分 析面试结果的技巧。另外本书还穿插有 101 则提示，最后有一套自我评估测试题， 让你在每次面试之后，分析自己是否有所进步。对这些内容进行反复实践，相信你 的面试技巧定会逐步得到提高。 第 1 章 准备面试 面试一般不超过一小时，但其影响可能会延续数年。要想找到最合适人选，就需事 先进行充分准备。 1.1 明确目标 面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间用 在介绍或获得相关信息上。 小提示 1：面试之前了解所有空缺岗位的要求。 小提示 2：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。 小提示 3：想象一下空缺岗位的理想人选。 1.1.1 界定目的 作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流是检 验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。 做面试准备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚，这样 被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引优秀 的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。 小提示 4：空缺岗位出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。 1.1.2 评估空缺岗位 要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历。 首先参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动，如工 作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作是否 有新要求。以前的要求与目前工作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类似的 综合能力。 1.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系 面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置，在 现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作等。 千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资历较 浅的雇员也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。 1.1.4 搜集信息 与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的要求。这不仅可 以重新审视所有工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。 面试者：面试者可以从该岗位现有雇员及其团队那里获得重要信息，一般说来面试 者应与以下人员接触：现有雇员、下属、同事、上级 小提示 5：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。 小提示 6：核实岗位要求是否已发生变化。 1.1.5 定位 每当一个新的空缺出现，都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是需要 做一些调整，使该岗位更能发挥效用。 首先应明确单位的目标是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？询 问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满足。 设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注入新知 识、新技能？还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户或其 他部门密切联系？ 1.1.6 要点 并非所有空缺岗位都需要填补。 在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。 前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。 空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。 现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。 可以让现有雇员分担空缺岗位职责。 有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。 1.1.7 重新界定工作职责 一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作一直表现很好，但 一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围，使整个单位从中受益。 案例：三十年来，大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书管理 工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和日益加 速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯文是 个踌躇满志的年轻人，他对该工作岗位提出了申请。他认为公司需要的是一个精通 电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应为公 司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便，而且还要将公司各部门信息 汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理，他得到了这份 工作。 小提示 7：在适当的时候提供灵活的工作时间。 1.1.8 考虑岗位现状 当一个岗位出现空缺，是否需要招人填补值得慎重考虑。如果这一岗位的部分职责， 由于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不同技能， 可以让几个人分担，或者保留一个愿意做临时工的雇员。如果这一工作只在特定时 期需要，可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑，你可以尝试用 两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个初级雇员。 1.1.9 创造分担工作的环境 一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，不过这种情况下 雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工作的 方式。 1.1.10 为岗位重新定位 新工种 修正以往工种的原因 提高或降低工作级别 预算紧张迫使重新评估工资费用，使一些高级 高级雇员虽然工资高，但 或初级职业多余。 工作更有成效。资历较浅 工作重心的转移要求不同水准的员工。 的雇员可以处理一些日常 事务。 临时工 辞职的雇员反映工作枯燥，不需要一个专职雇 雇员可以与管理者约定在 员。 一 段 时 间 里 一 周 工 作 几 有些工作职责变得多余或已被其他员工分担。 天。 分担工作 对公司重要的雇员不能全职工作，但希望继续 两个雇员齐心协力共同完 为公司兼职工作。 成主管指定的任务。 公司内部找不到一个具有所有该岗位所需技能 的员工。 自由职业者 将要发生的结构重组意味着某些工作可能要调 自由职业者或短期合同工 整或变得可有可无。 皆无固定工作，雇佣他们 工作只在一定时期需要，无需全职雇员。 的费用最低。 1.2 确定岗位要求 一旦清楚岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要的 技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。 小提示 8：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。 小提示 9：查看其他公司类似工作岗位的工资水平。 1.2.1 界定职责 工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找到满 意的人选，避免误会的发生。 岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新雇员取 得的成绩具体化。描述日常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动词， 这样新雇员就会清楚自己需要做什么。 1.2.2 确保工作岗位描述准确 让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定，尽量鼓励他们讲工作中的不利因素。 将岗位描述修改后再与这些雇员一同讨论，征求他们的意见。 1.2.3 检查岗位描述 工作岗位描述须包括以下内容： 工作头衔； 上下级关系； 总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉”； 主要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类； 包括工资和工作条件的具体条款。 1.2.4 确定对人员的要求 一旦清楚理想人选所具备的条件，就可以将工作的要求具体化。把工作分成不同的 几块，逐一考虑。（教育和证书，经历、培训和技术能力，主要性格特点、特殊能 力如驾驶，智力和情感因素） 1.2.5 自我提问 工作头衔是否正确？ 工作重心最近是否有所变动？ 该岗位是否需要专门技艺？ 该岗位的薪水价位？ 医疗保险、养老金等社会福利如何？ 带薪假几天？是否有无薪假？ 工作最大的难点何在？ 工作是否需要大量加班？ 工作是否需要大量出差？ 小提示 10：让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。 1.2.6 确定工作需要的技能 将工作岗位描述修改完毕后，就应着手对新雇员需具备的技能、教育程度、经历和 性格进行分析。这就是工作岗位的要求。这部分宜尽量准确，说明优先考虑的因素 的同时，也要将最低的要求写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求 须切合实际，像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现所有 应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行专门培训。 1.3 决定招聘方式 小提示 11：只面试真正合适的候选人，以避免浪费时间。 拟定好岗位说明之后，选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样，可 以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法， 最少都需要一次面试。 1.3.1 内部招聘 招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓励 这种做法，有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。 面试内部应聘者要容易得多，因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要忘 记他们最初被招进来是做不同工作的，他们适合现在的工作吗？另外内部招聘并不 能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填补。 1.3.2 要点 招聘广告一旦出现在全国发行的报刊上，应聘信会纷至沓来。 猎头公司从招聘到雇员的工资员按百分比抽取一部分作为他们的酬金，雇员工资越 高，他们索取的费用也越高。 回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅因为哪位应聘者的简历写得好就轻易给 他面试机会。 小提示 12：如果你在别的地方有理想人选，鼓励他们申请。 1.3.3 刊登广告 广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的人选。对于要求 特殊技能的招聘广告应登在行业出版物上，一般的可以登在全国发行的报刊上；许 多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的广告。广告费用通常都很昂贵，但吸引 的应聘者较多。如果资金短缺，又没有充裕的时间去应付上百份简历的话，可以考 虑将广告登在小范围发生的报纸上。必须确定广告出现的次数。 1.3.4 设计广告 广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清晰流畅，版 面大小视费用和内容而定。对岗位要求的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不合 适的应聘者。标明申请终止日期。 小提示 13：要确保广告内容被校对过。 1.3.5 吸引最优秀的人才 突出工作的诱人之处，因为能否吸引住最优秀的人选只是一霎那间的事。例如招聘 市场部经理的广告： 招聘市场部经理 詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的一支劲旅，现欲招聘一市场部经理，他 将领导一个三人小组，直接向总经理汇报。 市场经理将负责成功地组织策划针对项目的促销，严格依照预算许可运作，制定全 方位的市场战略计划。应聘者须具备本科学历，至少五年的相关工作经验，富有团 队精神，能够承受工作压力，精力充沛。 我们奉行“机会面前人人平等”的原则。请将简历和应聘信寄：安的兰爱 298 好战 姆斯迈尔科姆联合公司人事经理，安娜.塞穆普森收。 该广告标题醒目，职位相关信息清楚，明确提出相关要求，强调公司平等雇佣政策。 1.3.6 刊登广告需要注意的法律问题 各国对招聘广告的限制不尽相同。不过大多数国家都禁止在广告上出现诽谤性文字 和有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。在广告行文中避免使用诸如“他”之 类的性别歧视语言。这方面的措辞须谨慎才好，否则可能会将不同性别、种族和特 定年龄段的潜在应聘者拒之门外。如有疑问，可请教律师。全国广告标准部门是管 理广告、接受投诉的权威机构，该部门也能够就哪些内容可以在广告上出现提供咨 询。大部分限制广告内容的现有法律条文只应用于报纸、杂志和电视广告，但因特 网上的广告也开始受到审查，所以在网上做广告时最好遵守同样的法律条文。 小提示 14：让应聘者寄应聘信时随附他们的照片，这样你可以将人和名字一同记住。 1.3.7 借助推荐渠道 借助熟人帮你填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是你信任的推荐的，这 表明他们确实具备了一些相关技能和经验，同时可能已通过中间人了解了你单位的 情况。不利的一面是应聘者为熟人推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对 某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐，如你认为不合适，须要想 好如何去拒绝他。 小提示 15：如遇同事推荐的亲戚参加应聘，应客观对待。 1.3.8 充分利用当地资源 核实一下你所在的地方是否有政府支持的以组织培训、降低失业率为目的的项目。 这些项目通常在当地举办，来关注失业人员和雇主的具体需求。当地大学也聘请专 家处理毕业生需求信息。当对经历要求不高的空缺岗位出现时，可与上述两种单位 联系。 1.3.9 建立招聘联络网 将招聘过程中联系过的个人、招聘代理机构、广告商整理成系统的信息保留下来， 以便日后招聘之用。建立起一个人才信息库以备未来之需，不断将信息库更新。 小提示 16：将每一招聘步骤的进展情况记录下来供日后参考。 1.3.10 利用招聘代理机构 通过代理机构招聘，可以省却大量的诸如筛选简历、回复应聘者之类的耗费时间的 书面工作，尤其是在应聘者众多的情况下。代理费用依据招聘职位的高低上下浮动， 代理机构会提供几个优秀人选供你做最后定夺。打算借助代理机构时，一定要确保 它能够满足你的特定要求。比较高级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来寻找合适 人选。 1.3.11 选择招聘办法 方法 需要考虑的因素 内部招聘 已经了解公司当前的状况和工作方式。 首先雇主会考虑内部是否有 可以征求主管对他们的看法。 合适人选。 刊登广告 需要建立起处理应聘信的系统。 在相关媒体上登出的广告能 广告费可能会非常昂贵。 够吸引合适的应聘者。 借助推荐渠道 同事和熟人可能有很好的信息源。 朋友和同事均可推荐合适人 难以拒绝不合适的人选。 选应聘。 利用当地资源 初级工作不要求经历，大学应届毕业生即 当地政府部门和大学是两个 可胜任。 可以利用的人才库。 与政府 机构打 交道可能要 做大量 书面工 作。 利用代理机构 代理机构有大量人选，可以将不合适的筛 代理机构可以精简出大量优 除。 秀人选。 利用代理机构需支付费用。 1.4 建立应聘信息处理系统 决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地处理应聘 信息，避免不必要的耽搁。 小提示 17：筛选简历时设定最低要求。 小提示 18：设专人解答通过电话应聘的人。 1.4.1 选择处理方法 选择处理应聘信的方法时，需要考虑诸多因素。譬如，是否要处理大量的申请表？ 是否需要应聘者提供工作实例，以评价他们的能力？信息核实工作在面试前还是面 试后进行？除简历之外，如需应聘者提供求职信，应在广告中写明。一个有效的处 理系统一开始就可以将应聘者分为“面试”，“尚可面试”，“拒绝”三类。 小提示 19：为加快处理过程，可能使用统一格式的信件回复所有应聘者。 1.4.2 执行处理 将应聘者分成三类后，处理应聘信息系统应包括以下步骤： 为被拒绝的应聘者准备回信，尽快寄出； 对优秀的人选进行评估； 拟定最后面试名单； 制定面试时间表，打电话或写信与应聘者预约具体日期和时间，如要参加考试应向 应聘者提前说明。 1.4.3 授权他人处理应聘信息 授权他人处理应聘信息是可行的，但你应向他全面简述该过程的具体要求，他必须： 熟悉工作岗位描述及工作最低要求； 组织能力强，能够从容应对大量的应聘信息； 有充裕的时间完成任务； 有较强的电话沟通技巧； 能够向应聘者提供公司背景信息。 1.4.4 如何处理大量的应聘信息 如在招聘广告刊登之后收天大量的应聘信，首先应筛选出最不合适的应聘者，然后 再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，半不合适的应聘者排除。 这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。 1.4.5 面试前处理应聘信息过程简图 决定处理电话应聘和书面应 聘人选 确保电话接线员和信 件收发员得到通知 记下受到应聘新的日期 如雨对应聘者表示感 谢，可拟定一封标准 的恢复信 将应聘者分为“拒绝”， “尚可面试”和“面试”三 类 安排面试时间，每个面试至 少要一个小时 1.5 评估简历 将标准的回复信发出 与准备一同面试的同事 核实，看他们能否参加 将面试日期和时间通知应聘 大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己 如必要，可约定另外 者 的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。 的时间 小提示 20：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。 最后定下面试日期、时间和 小提示 21：假定简历中有些信息是不可信的。 人选 1.5.1 分析简历结构 通知参加面试的同事 简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简 练，一般不超过两页。通常应聘煮 了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经 历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写 简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。 小提示 22：注意简历中前后矛盾之处。 小提示 23：问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。 1.5.2 阅读信息 对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗 位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格 的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？ 1.5.3 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处 简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘 者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时 间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作 开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教时间 是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。 1.5.4 分析应聘者经历 决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。 1.5.5 核对表 留心简历中的空白时间段。 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历。 每项工作平均所用时间是多少。 应聘者工作变动是否合情合理。 应聘者简历结构是否合理。 1.6 评估应聘者 对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考 虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。 小提示 24：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。 小提示 25：对两可之间的应聘者可征求同事意见 1.6.1 设定标准 在决定面试哪些应聘者之前，将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。 例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何？工作是否要求应聘者具备电脑操 作能力？你是否愿意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会？能够满足所有 标准的理想人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余地。 面试者：在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定好工作要求的“基本类” 和“优先考虑类”标准。 标准举例 教育：你对应聘者所受教育水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是否需要研究 生学历？ 工作经历：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的新关系？ 电脑应力能力：是否必须具备基本电脑操作技能，是否要求所有应聘者熟悉你公司 所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？ 沟通谈判技巧：是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验？ 出差：是否要求定期长时间出差。 1.6.2 征求同事意见 对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求你同事的意见， 他们可以是你信任的人，也可以是将要同该新雇员一同工作的人。别人的看法比较 客观，可能会帮助你面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人。另外你的同 事可以为这种应聘者提供其他工作机会。 1.6.3 与同事谈论应聘者 对是否面试某些应聘者犹豫不决时，可听取同事的意见，他们可能会指出你忽视的 应聘者具备的一些优势。 小提示 26：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。 1.6.4 拒绝应聘者 拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和精 力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有 成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。 1.6.5 分析申请表 申请表有助于对应聘者的评估，因为它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应聘 者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较，即可找出 面试人选。把申请表上的信息建成信息库，并将应聘者申请的工作和掌握的技七分 门别类储存，以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的人选就 容易多了。 1.7 确定面试人选 对应聘者进行评估之后，面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多，选择起 来比较容易。但如果合适人选较多，最后面试人选的名单就难以确定。 小提示 27：在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合适。 小提示 28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。 1.7.1 借助对比表 确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两道 线，将白纸一分为三。将工作的要求列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应聘 者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与要求一致的地方打勾， 打勾多的应聘者即可列入面试名单。 1.7.2 核实细节 打电话给应聘者核实细节时，首先问他们讲话是否方便。 核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核实他们 所受教育情况，此事一定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话，要 确保他们讲话方便，没有老板或同事能够听到谈话内容。 1.7.3 要点 有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。 与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大。 如果合适的话，问应聘者是否愿意到别处工作。 如果不能马上联系应聘者的证明人，暂且相信他们。 幽默固然有用，但应聘者在面试时应保持严肃。 记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。 1.7.4 确定面试名单 最后定下的面试名单不可太长，否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中当 然要包括你最看好的人选，他们在技能和经验方面是最适合工作要求的。 面试名单中还应包括一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出能力的候 选人。另外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。如果 工作要求将发生根本变化，那么最合适的人就不可能是最熟悉这份工作的人，因为 工作的方方面面都需要改革。 1.8 安排面试 短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都需 要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。 小提示 29：有时需要在业余时间进行面试。 小提示 30：为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。 1.8.1 规划面试 安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次数： 比较低的职位，一次面试可能就足以做出决定，而高级的职位可能需要两次面试。 如需考虑，一定要作好安排，并留有充裕的时间。将面试的具体要求以及到达面试 地点的交通线路以书面形式通知应聘者。 1.8.2 选择面试者 有些情况下，最好能请相关部门的同事一起参加面试。有些公司所有面试都需要有 人事部的人参加。如果空缺岗位比较高或面试者经验不足，这就更有必要。倘若某 个职位要向多人负责，要保证这些人都参加对这一职位新雇员的面试。如果你的上 级愿意，请他一同参加，尤其是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如 这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作，请该部门派出一名代表参加面试。 1.8.3 要点 有同事一起参加面试，你可以多一份对应聘者的宝贵意见。 感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。 留出时间让应聘者问问题，如可能，带他们到办公室转一转。 候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。 不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，因为他们是请假来参加面试的， 时间太长，可能不太方便。 1.8.4 确定面试者 面试者 需要考虑的因素 经理 新雇员的所有上级都应参与面试，以免将来有的上级 新雇员的另一个上 对新招雇员不满意。 级。 通常经理的面试经验丰富，他会建议使用一些有效的 面试技巧，同时也会提供有价值的参考意见。 同事 工作中与其他部门协作的部分所需要素应该由该部门 与新雇员工作密切 的代表来评估。 相关的部门选派的 该同事无权做最终决定，也无权与应聘者谈论工作待 代表。 遇。 上级 如你面试经验不足，你的上级就希望也参与面试。 你的上级，招聘决 应聘者是否适合某一小组或部门，你的上级最有发言 策人。 权。 一雇员被正式录用之前需要你的上级面试。 小提示 31：避免面试被人打断。 小提示 32：养足精神，面试时你才可以保持机警的头脑。 1.8.5 安排面试时间 安排好备用面试日期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参加面试。安排充 裕的面试间隔时间，因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能正 常发挥。如面试间隔时间安排得充裕，与一些应聘者谈得时间长一点也没关系，倘 若应聘者迟到你也可以将原来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如充裕，你还可 以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有详细记 录，面试一结束，你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团，分辨不清。在面试 前要做一短暂的休息，养足精神。 1.9 落实面试地点 面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择 最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的结 果也就不会尽如人意。 小提示 33：在面试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。 1.9.1 选择面试地点 首先确定面试在哪里进行，在你工作的地方还是别的地方。如果在你工作的地方， 是在办公室还是会议室？如果想要清静或保密，可以租用宾馆或其他公司的办公室。 面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。 1.9.2 注意面试地点的氛围 面试时，尽量避免分散注意力，努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮助 被面试者充分地发挥自己的水平。 被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁 旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力 中间打进来的电话会使面试中断 小提示 34：向应聘者说明你希望他坐在哪里。 小提示 35：为面试地点提供明确的指示牌。 1.9.3 安排座位 面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一种 更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者 的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排，否则不要 让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽而且不自在。 正式面试：大方桌或长桌比小圆桌更正式。 非正式面试：围着一张大圆桌面试创造一种随和的氛围。 在办公室面试：在工作地点面试也属于非正式面试，对内部应聘者一般采取这种方 式。 小组面试：让应聘者隔着长方形桌子与面试小组相对比较严肃，这种面试安排比较 正式。 1.9.4“要”与“不要” 要将窗帘拉上，避免强光。 不要让应聘者看到你的面试记录或文档 内容。 面试过程中要将电话线断开。 不要在墙上悬挂分散注意力的东西。 要确保面试房间通风良好，室温 不要提供点心，因为那样你和应聘者既 适宜。 吃不好，也谈不好。 1.10 确定面试策略 面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应聘 者一些压力。这在很大程度上取决于你招聘岗位的种类。 小提示 36：在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同。 小提示 37：将被面试者的详细信息提供给所有面试者。 1.10.1 明确面试目标 牢记工作要求，明确面试目标，然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能方面已 满足要求，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考验 应聘者在重压环境下的反应。 1.10.2 准备面试策略 面试风格 如何准备 获得信息式面试 准备一些一般和有针对性的问题让应聘 主要目的在于获得相关信息， 者回答。 应聘者的性格如何并不重要。 情境面试 准备一些诸如“如果……你将怎么办？” 主要目的在于考查应聘者处理 的开放型问题，让应聘者详细描述如何 应对的方法。 主要工作职责的能力。 咄咄逼人式面试 可以对应聘者简历中的经历和职业发展 借助此种面试方式可以看出应 中的疑点进行质问或旁敲侧击。 聘者在工作压力下的反应。 检验技能式面试 可以对应聘者进行现场测试，譬如让应 此类面试主要是核实应聘者具 聘者将某东西卖给你的同事，就可以看 备的技能是否与他们在简历中 出他的销售技巧如何，又或者让应聘者 实际操作你电脑上的软件。 写的一致。 小提示 38：如团队协作在工作中占重要地位，可以为应聘者设计一些小组练习。 小提示 39：根据你的面试策略选择面试内容。 1.10.3 面试框架 你采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容： 介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等； 针对应聘者简历中脱节之处的问与答； 了解应聘者的性格和做事方式； 应聘者询问工作具体情况、待遇等。 你尺可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如，你可以增加一个技能 测试。如果你想采用咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略。 1.10.4 小组面试 小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应聘 者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后 结果由所有面试者讨论后决定。尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试 成员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，因为这些雇员将与录 用的新雇员一同工作。小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。 确定小组面试成员扮演的角色：小组面试成员可以问不同的问题，两个面试者也可 以一个比较友好，一个咄咄逼人。（一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者比较 友好。） 1.11 准备面试问题 相了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细信 息，需要仔细设计问题。用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。 小提示 40：为了让应聘者放松，面试开始阶段宜问简单的问题。 小提示 41：对不同的应聘者应问不同的问题。 1.11.1 如何发问 对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试者 获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈论 他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。 开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开 头。如“你一开始是如何对热带阔叶树感兴趣的？”就是一个开放型问题。开放型 问题也可以一开始讲你自己的情况，然后问应聘者一个问题。如“我曾去过悉尼植 物园，你去过哪一个？” 封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使用 封闭型问题可以核实一些不清楚的地方如“11 月 14 号你可来工作吗？”封闭型问 题用来核实应聘者简历中的一些细节。 小提示 42：问开放型问题，即能够使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问题。 1.11.2 以下是面试中经常问应聘者的问题 你为什么此时要换工作？ 你认为你的优势是什么？ 你与以前上级的关系如何？ 迄今为止你职业发展中有何闪光点？ 职业发展中的不足之处？ 在解决问题方面有何经验？ 你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？ 1.11.3 试探性发问 试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多大 程度上已接受了该工作，可以问“你何时能到我们慕尼黑的办公室上班？”，如果 他或她回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。相 反，如果他或她的回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类问 题时，要尽量用友好的口吻。 1.11.4 问题的措辞 面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御姿 态的形体语言。（侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御 的姿态） 小提示 43：只有想从应聘者那里得到具体的回答时，才使用封闭型问题。 1.11.5 使用问题清单 事先准备好一份问题清单有助于面试的进行。但不一定拘泥于问题的次序，也不一 定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于它 给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。 小提示 44：应聘者简历和对比表有助于面试问题的准备。 1.11.6 发问宜环环相扣 面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一个 问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。例如，“所以你就决定休六 个月的假？”……“你很快就去旅游了吗？”……“为什么要等这么久？”……“旅游 归来之后，你花了多长时间找到了另一份工作？”……“你在亚洲度过了两个星期， 然后五个月都在找工作，对吗？” 1.12 训练聆听技巧 全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他们 讲话，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养你集中注意力的能 力，改进你的形体语言。 小提示 45：你有两只耳朵，一张嘴巴，所以你听别人讲话的时间应是你讲话时间的 两倍。 小提示 46：对应聘者的谈话内容进行总结，表明你在聆听。 1.12.1 审视自身 大部分人喜欢自己的声音，并且认为他们善于倾听别人的谈话。用下面的测试方法 检验一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来，然后对录音进行客观的 分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续自己前面的话题？ 通过对录音带的分析，你会发现自己的优势和需要改进的地方。 1.12.2 练习使用形体语言 学会使用正确的形体语言是面试准备的一部分。面试者正集中精力聆听应聘者的所 讲。 面试者的表情应坦诚、专注；身子前倾表示对应聘者的讲话感兴趣。 1.12.3 避免不良习惯 即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲话， 是两种最常见的不良习惯。如果你有这两种不良习惯，宜尽量克服。欲获得好的聆 听技巧，首先需要你意识到自己的不足之处，然后努力在实践中克服。 小提示 47：与应聘者核实，确保对听到的所有信息都已理解。 1.12.4 注意事项 多一点好奇心，这可以帮助你更好地聆听别人的讲话。 在回答问题之前，一定要确保你已真正理解这个问题。 将聆听过程中的问题记下，不要分散思想。 注意捕捉话语背后的情感因素。 改正不良的聆听习惯。 1.12.5 审视自己的不良形体语言 听与听到有天壤之别。注意观察自己不注意听别人讲话时所表现出的不良形体语言。 只有注意到自己有什么不良形体语言，你才能有意识地在面试过程中去尽量避免。 防御坐姿：这位面试者采取的是防御坐姿。如果面试者如此面对应聘者——双臂交 叉胸前、身子后倾——应聘者会觉得面试者对他们所讲的不予接受。面试者保守的 形体语言表明他的思想也是保守的。 漫不经心：这位面试者在面试过程中，注意力分散，若有所思。被面试者会认为面 试者对他们缺乏热情。面试者手抚下巴，一副若有所思的神情。 1.13 面试者的准备工作 面试开始之前，要确保你已拥有所需信息，一切皆已就绪，设备（例如，录音机） 工作正常，你本人也已进入角色。 小提示 48：回答问题时也要提出问题。 小提示 49：做一张面试事项明细表，随身携带。 小提示 50：欲录下面试内容，须征得应聘者的同意。 1.13.1 准备记录工具 根据需要，可以采取不同的记录面试的方法。常见的是做笔记。做笔记比较容易为 应聘者接受，但往往占用面试者许多时间，使面试者不能将精力集中在面试上，如 果面试过程中要做笔记，准备一个笔记本，而不要在应聘者简历的空白处信手涂鸦， 因为面试结束后你可能还要将应聘者的简历拿给别人看。对面试做记录的另一方法 就是将面试内容用录音机录下来。这一方法固然可以让你专注于面试，但可能会使 应聘者感到紧张。如使用录音机，要准备好足够的电池和磁带。 小提示 51：面试开始之前，衣服需穿周正，头发要整齐。 1.13.2 注意自己的形象 作为单位代表，应聘者向你介绍他们自己时，你要向应聘者介绍单位具体情况。要 注意穿着整洁、得体。如果你所在单位雇员穿着比较随便，你可以通过你的穿着表 现出来。如果说你单位雇员穿着比较讲究，你参加面试时的穿着也应体现出这一点。 对单位情况应非常了解。为了更好地回答应聘者的问题，需要搜罗所有相关信息。 如可能，为应聘者准备一些书面材料或公司年度报告。 1.13.3 准备材料 面试时，你手头需要有以下材料： 工作大致范围，具体职责。 新雇员将向谁汇报工作？ 你能提供的工资，何时会有加薪机会？ 该工作是否需要加班？ 晋升机会如何？ 工作福利如养老金、医疗保险、休假等怎样？ 检查所备信息是否齐全：面试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备问题 能够让你获得所需信息。面试者回顾应聘者简历中的要点；简历和申请信详细记录 了应聘者的经历。 1.13.4 5 分钟充电 在应聘者到来之前的 5 至 10 分钟（假定应聘者准时到达而不早到），再次浏览他 们的简历。回顾一下将要问应聘得的问题和它们的次序，将主要精力放在符合工作 要求的应聘者身上，至于其他应聘者都可以抛置脑后。然后放松一两面分钟，头靠 在椅背上，臂放在两侧，做深呼吸，吸气要慢而均匀，反复做几次，你会感觉到很 精神，可以准备下一个面试了。 准备：面试相当耗费精力。在面试的间隔，缓慢地做些深呼吸会令你精神倍增。 （胸部浅呼吸；膈部深呼吸。） 第 2 章 进行面试 面试无论对面试者还是应聘者都是很劳神的一件事。如面试能够在一种轻松的氛围 里进行，双方都可以最大限度地获得所需信息。 2.1 开始面试 面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都要 礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的应 聘者。 小提示 52：如果应聘者早到，告诉他们面试开始的时间。 2.1.1 文化差异 问候应聘者时，应注意文化上的差异：在有些地方，男人们用拥抱和亲吻脸颊来表 示问候；还有的地方，男女见面一概相互鞠躬。握手的方式在每个文化中都不尽相 同，但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受，所以与应聘者握手是最稳妥的 问候方式。 2.1.2 问候应聘者 问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起身， 直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛。 表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话 要清晰，面试过程中，要重新提起其他面试者的名字，以免应聘者已经忘记。请应 聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者是远道而来参加面试，这就更为必要。切住： 不论你如何紧张，应聘者总会比你还要紧张。 2.1.3 让应聘者放松 每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一个 时刻。面试时，面试者应主动帮助应聘者放松，示意他们的座位所在，请他们坐下。 尽理量不要让他们感到难堪，譬如，应聘者穿着不太正式或将咖啡溅到桌上时，要 尽量淡化这些事情。 2.1.4 与应聘者迅速建立起友好关系 应聘者到来时，站起身表示问候会帮助你迅速与他们建立起友好关系。身体前倾， 直视应聘者，鼓励他们放松。 应聘者直视面试者表明自信、坦诚 双方握手建立起友谊 面试者直视应聘者 身体前倾表示渴望见到对方 面试者站起来表示对应聘者的礼貌 小提示 53：微笑，但不要做得过头，否则你会给人紧张的感觉。 2.2 综合评价应聘者 面试的主要目的就是能够对应聘者的性格和各方面能力有一个综合的评价。要做到 这一点，你不但要利用应聘者简历中的信息，在面试过程中发掘应聘者的潜力，而 且还需记录下面试过程中对应聘者的印象。 小提示 54：优秀人选在面试中的表现可能只是一般。 小提示 55：穿着要以不分散应聘者的注意力为准。 小提示 56：面试时，尽可能自然一些。 2.2.1 第一印象 面试正式开始之前，你已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左右 你对他们的印象。如，你对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时，应 聘者也会在面试正式开始之前对你代表的公司有一个印象。不好的印象一旦形成， 就很难改变，所以你应该尽可能让应聘者对你和你的公司留下一个好印象。 如可能，面试在友好的谈话中开始，这样面试者和应聘者都会感到轻松。话题可以 是天气、你办公室的地理位置、最近的新闻事件，或任何你和应聘者有共同语言的 话题。 小提示 57：应聘者是否有能力并且愿意做这份工作。 2.2.2 问题要面面俱到 除了对应聘者形成一个总体印象之外，还需要核实他们简历中的内容。可以就他们 的教育背景、工作经历和与工作相关的技能提详细的问题。这种提问往往会带给你 有价值的发现，如应聘者的父母有在国外出生的，因此他或她会讲另一门语言。应 聘者所掌握的技能在他们本人看来并没什么重要，但你可能认为很有用。 2.2.3 要点 目不斜视的人被认为是值得信赖的。 你的办公桌一方面可以表明你的身份，另一方面也是你和应聘者之间的一个障碍。 应聘者简历中对职业发展应该有清晰的表述。 面试中问的问题应与应聘者的简历相关。 简历中不清楚之处，可在面试时请应聘者解释。 2.2.4 留意应聘者的职业发展历程 面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因，应询问 他们对自己职业生涯的看法。如果你所在单位是个大公司，不少有抱负的年轻人常 把这种公司当作有利的跳板，面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相关。 即使是有的雇员只工作了很短时间就离开了公司，但他的非凡才智已使公司受益， 这样的话，雇佣他们也是值得的。 小提示 58：避免问与工作无关的个人问题。 2.2.5 留心工作经历中的空白 如应聘者经历中出现空白时间，需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意味 着应聘者找不到工作，可能是因为应聘者长期生病，也可能是因为请产假，还有的 是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业，也不一定说明他不是好雇员。针 对这种空白时间应问应聘者开放型问题，请他们解释其中的原因。你会发现有的是 因为在原单位的工作变得多余而离开，有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者 解释他们是如何利用这段空白时间的。 2.2.6 注意细节 留心应聘者的职业发展历程或在某一行业连续工作的时间长度；应聘者的兴趣是否 与空缺岗位的要求相符？ 小提示 59：将应聘者具备的与工作相关的能力记录下来。 2.2.7 评价应聘者的能力 有些工作只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可胜胜地。但对大 部分工作来说，相关的工作经历更重要，因为工作经历表明应聘者已掌握相关技巧 和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做出 全面的评价。 2.2.8 评价应聘者的技能 技能 评价技能的方法 组织能力 询问应聘者是否喜欢整洁，搞清楚他们如 应聘者是否表现出安排有序、有条不 何使用文档管理系统，如何可开始组织项 目。 紊的办事能力？ 分析能力 请应聘者举例说明自己解决问题的能力。 应聘者对商业形势的分析如何？是否 为他们描述一个棘手的形势，请他们指出 能马上找出最好的对策？ 其中的关键环节并提出解决方案。 决策能力 询问应聘者以前的工作经历，他们在困难 应聘者在棘手事件面前表现出的决策 的情况下曾做过怎样的决策？决策是如何 执行的？如何处理该决策所引起的反响？ 能力如何？执行决策的速度多快？ 交际能力 询问应聘者的团队工作经历。应聘者喜欢 应聘者与上级、同事和下属的关系怎 独立作业还是团队作业？请他们描述如何 与同事一起处理一个问题。 样？ 沟通能力 通过面试可以看出应聘者的口头表达能 应 聘 者 表 达 是 否 清 楚 ？ 是 否 充 满 自 力，然后询问他们的写作能力如何。是否 写过长篇幅的报告？能让你看一看吗？ 信？ 小提示 60：留心应聘者保时表现得比较兴奋，这样你会洞悉他们兴奋的原因。 2.2.9 评价应聘者的性格 应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度，也影响到他们与同事的关系和 公司的工作氛围。 判断应聘者能否适应你公司的氛围，查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾在 内部竞争激烈的公司工作过的应聘者，是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作的。 如应聘者一直在小公司里做，公司的一切大家都了如指掌，而你们公司规模很大， 他们不再了解公司业务和决策的具体内容，那么他们如何面对这种新情况？另外， 对现有雇员进行分的，如内向的占多数，可以考虑招聘一些外向的新雇员，如外向 的居多，可以招聘些内向的雇员，这样可以达到一种性格构成的平衡。 2.2.10 面试中问应聘者的问题 你能为这份工作带来什么？ 迄今为止，你的主要成就是什么？ 你对一份工作最看重的是什么？ 从现在开始，你五年内的职业发展目标是什么？ 你如何对待工作中由期限临近所带来的压力？ 你喜欢团队工作还是独立工作？ 你最好的朋友对你的看法如何？ 小提示 61：对应聘者的谈话做比较肯定的反馈，这样可以鼓励他们讲得更深入。 2.2.11 代表公司形象 你在评价应聘者的同时，应聘者也在评价你和你代表的公司。许多工作岗位都缺少 优秀人选的申请，在这种情况下，你需要想方设法吸引素质较好的应聘者。因为你 代表着公司的形象，与应聘者首次接触时，可以告诉他们为了找到合适的人选，你 将不惜一切麻烦和费用。让应聘者感受到你的诚意，使他们意识到如果他们加入你 们公司，将被视为公司的重要人才。 2.3 控制面试 小提示 62：面试正式开始前，与应聘者进行几分钟随意的谈话。 仔细掌握面试的进度，只有这样，你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉及到。 如需要可以把应聘者从一个话题引向另一个话题，如应聘者从一个话题谈论太久， 可以礼貌地催促他们。 2.3.2 要点 面试开始时，应聘者谈话很多可能是紧张的表现。 讲话结巴或模糊不清也是紧张的征兆。 应聘者回答问题直截了当，表明他们对你的问题能够认真聆听。 应聘者在面试中流露情感没有什么不好。 2.3.3 控制面试中信息的流动 要尽量控制面试中信息的流动。为了鼓励应聘者谈论敏感的话题，需要对他们的讲 话做出积极的反馈。如应聘者正在谈论减员的事情，你可以说“要使那些人的位子 变得多余想必很难吧”，这样应聘者会谈到当时的情势下他们应对的具体措施。尽 管你需要将大部分清单上的问题问到，但要保持灵活，譬如，如果应聘者在某方面 讲出一些意料之外的话，而他所讲的话会影响到他的求职，你就无须恪守问题清单， 要视情况而定。 2.3.4 巧妙地利用沉默 要学会在面试中巧妙地利用沉默。不过，沉默时间太久会让应聘者感觉不舒服，一 般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉默 的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答你 的问题？ 2.3.5 学会聆听 20%的时间你讲话，其他 80%的面试时间你应该听应聘者讲话。 小提示 63：尊重那些勇于承认自己不知道答案的应聘者。 小提示 64：被面试者紧张时，你自己需要保持镇静。 2.3.6 妥善对待应聘者 教育背景和受训资格相同的应聘者所表现出的性格也会迥然不同，有的会从容不迫， 有的却非常紧张。看他们如何应付某种情况，以此来比较他们的优劣。对所有的应 聘者应该问大致相同的问题，譬如，可以比较他们处理同一危机的不同方法。如应 聘者回答问题时，过于紧张，应设法让他们镇静下来，比如可以问他们另一个问题， 将他们的注意力从让他们感觉不舒服的问题上引开。 2.3.7 帮助紧张的应聘者镇静下来 如某应聘者对一问题的解释有困难，可以引入一个新的话题，之后再回到原来的问 题上，如此可以使他的紧张状态得到缓解。 面试者：身体前倾表明面试者专注于应聘者的讲话 面试者直视应聘者是对他们的鼓励 开放的手势可以帮助应聘者镇静 应聘者：两手举到脸部，自我保护的神态 面部表情紧张 2.4 解读应聘者的形体语言 形体语言传达着与话语同样多的信息，能够解读应聘者的形体语言对面试者来说大 有用途，应聘者可以说谎，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是一种不 自觉的本能表现。 小提示 65：利用形体语言与应聘者建立起融洽的关系。 小提示 66：训练自己不自觉观察他人形体语言的能力。 2.4.1 察颜观色 注意观察应聘者讲话时的形体语言，他们所讲的与表现出的形体语言是否一致？譬 如当他们声称善于与人交际时，是否躬着背，摆出一副防御的姿势？对应聘者的眼 神尤其要留心观察，当你期望他们直视你的时候，他们是否不自觉地躲闪？ 2.4.2 控制自己的形体语言 注意自己的形体语言，不足之处尽量避免。面试者一些不当的坐姿和手势可能会妨 碍应聘者继续提供更多的信息。 感觉枯燥 面试者在面试过程中打哈欠给人的感觉是他对应聘者的讲话感到枯燥。但也有可能 是紧张所致。用一只手捂住打哈欠的嘴 注意力不集中 面试过程中，不要摆弄手指或流露出若有所思的神情，因为这样在应聘者看来你并 不关心他们的讲话，而是专注于其他的事情。摆弄手指；面部表情呆板，带一丝让 人反感的讥笑。 不耐烦的表现 你若不断看表，应聘者会觉得你想去别的地方，尽管事实并非如此。看表 2.4.3 关系融洽 这里的面试者和应陋者配合得恰到好处，他们的形体语言表明他们坦诚、放松、专 注。 面试者的眼神表示她对应聘者的讲话感兴趣 开放的姿势表明面试者注意力集中 放松的坐姿创造出放松的气氛 应聘者的眼神传达着自信 自信的姿势表明应聘者胸有成竹 解释性的手势表明思想放松 腿部放松表明应聘者不受拘束 2.4.4 留心应聘者所表现出来的积极的形体语言 露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号。不过积极的形体语 言并非总是显而易见，需要你留心观察。自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾， 即使被未来的老板面试也是如此。自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与 面试者交换，而且目光坚定。 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧张 的应聘者手凉而有汗。 2.4.5 注意文化上的差异 不同文化有不同的形体语言规范和自身安全距离。在有些文化中，人们很开放、随 便，即使对陌生人也如此。在另外一些文化中，如果你靠得太近，会使人感觉到不 舒服。如这方面如有疑问，可以请教资深的同事。 2.4.6 解读微妙信号 有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势和 他们的眼神。 另外，也要注意应聘者讲话的语气、音调，这会影响别人对他们的看法。有时应聘 者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。如果你招聘的岗位是经理职位， 或需要与新闻媒体沟通，一定要记住声音尖的人讲话不容易引人注意，也很难赢得 别人好感。不过有的应聘者声音尖是由紧张引起的，应区别对待。 2.4.7 要点 紧张，打哈欠等不良习惯具有感染性，所以有时通过观察应聘者的形体语言就可以 知道你自己的形体语言如何。 应聘者的形体语言可能与他们的讲话内容出现抵触。 说话速度慢是自如的表现，语速快则说明应聘者紧张或富有激情。 小提示 67： 注意应聘者双手的动作，它们可以传达许多有用的信息。 2.4.8 注意应聘者的紧张表现 平时有意识地培养洞察他人紧张表现的能力。通常紧张表现有：用脚敲地板、摸鼻 子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上任一表现， 都有可能是由于过度紧张所致。有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试者喜欢自己。 如果应聘者不敢下视你，表现他或她可能不自在。以上所列应聘者的紧张表现仅供 你参考，明显的紧张行为可能还有其他的解释。 紧张的应聘者：这位应聘者的双脚姿势表明他不自在。这种不自在从他双手的姿势 也可以看出：一只手放在唇边，另一只放在胸前。 （触摸嘴唇是下意识的动作，表 明他想舒服些；手放胸前是防御的姿态；两腿僵硬。） 小提示 68：注意应聘者的声音：声音尖表明紧张。 2.4.9 注意应聘者的回避表现 应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒某些 信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现： 眼光躲闪； 回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试者； 烦躁，抓头发或摆弄钢笔。 回避问题的应聘者：这位应聘者的神色表明他很不自在。他的身体和双腿姿势僵硬。 他摆弄着手指，眼光游移不定，避免与面试者目光相遇。 （摆弄手指；两腿姿势僵 硬。） 2.4.10 留心应聘者的傲慢表现 大部分应聘者在面试过程中表现紧张，需要面试者帮助，但也有少数应聘者在面试 中表现得过分自信甚至是傲慢。与听相比，他们更喜欢讲，知无不言，好像觉得自 己的声音非常动听。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的，或者 借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况，都要用面试的严肃气氛来对 他们加以约束，问的问题要环环相扣，而且要有难度。这时有的应聘者会主动接受 挑战，有的就会被动防御。 傲慢的应聘者：这位应聘者的形体语言使他的傲慢表露无遗。他过分自信地靠在椅 背上，翘着二郎腿。两臂舒展。（手势舒展；左臂随意地放在椅靠手上；两腿交 叉。） 2.5 进行测试 可以借助多种测试来评估应聘者的综合能力，无论是他们的智力还是技能。另外， 小组面试和情境测试也常被用来测定应聘者的综合能力。 小提示 69：使用的测试要有权威性。 2.5.1 要点 测试不能替代面试，它是对面试的补充。 要慎重对待性格测试，因为它只能反映应聘者主要性格特点，并不能说明应聘者是 否可以胜任工作。 应根据单位具体情况设定有针对性的性格测试。 面试者应接受专门的解读性格测试的培训。 2.5.2 测试前的准备 如要求应聘者参加测试，无论是书面测试还是情境反应测试，都需要事先以书面形 式通知他们，说明测试的评估标准。一旦决定使用何种测试，要尽量选用与空缺岗 位密切相关的内容。测试一定要严格按照规定条款进行，在有些国家，由于测试进 行不当竟引起了法律纠纷。如要对新招聘的雇员定期进行测试，面试时需解释清楚， 另外，也要在工作岗位描述中有所体现。 小提示 70：对定期使用的测试要不断更新。 小提示 71：看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一点。 2.5.3 能力测试 这种测试通常为简单的书面测试，考核应聘者阅读、写作、语言逻辑和计算能力。 这种测试比较可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历，有大量合适的应聘 者，可以请他们参加这种系列测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这种测 试需要合适的环境，因为它需要在面试者严格控制的条件下进行。 小提示 72：心理测试应作为其他测试的辅助，不应单独对待。 2.5.4 性格测试 性格测试的种类很多，包括口头表达、
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HR必备招聘实用手册（超全，含胜任特征、能力题库）
招聘实用手册 目录 一、胜任特征的描述：...................................................................................................3 技能：.....................................................................................................3 能力.........................................................................................................3 知识.........................................................................................................4 特质.........................................................................................................4 动机.........................................................................................................8 社会角色..................................................................................................9 自我形象：..............................................................................................9 二、招聘开始...................................................................................................................9 1、明确需求：........................................................................................9 2、简历筛选技巧...................................................................................11 3、纸笔测验..........................................................................................11 4、结构化面试......................................................................................11 三、题库：.....................................................................................................................12 知识技能类（专业类）...........................................................................12 能力类：...............................................................................................12 语言表达力.......................................................................................................12 反应力...............................................................................................................12 应变能力...........................................................................................................12 综合分析力.......................................................................................................13 应变能力...........................................................................................................13 2 40 规划力...............................................................................................................13 沟通能力...........................................................................................................13 时间管理能力..................................................................................................14 领导能力...........................................................................................................14 学习能力...........................................................................................................14 说服能力...........................................................................................................15 倾听能力...........................................................................................................15 想象力...............................................................................................................15 逻辑思维...........................................................................................................15 理解力...............................................................................................................15 推理能力...........................................................................................................15 计划性...............................................................................................................15 解决问题能力..................................................................................................16 组织协调能力..................................................................................................16 特质类...................................................................................................16 情绪稳定性.......................................................................................................16 人际交往倾向和人际关系..............................................................................16 兴趣和爱好.......................................................................................................16 价值取向...........................................................................................................16 敬业精神...........................................................................................................17 责任心...............................................................................................................17 职业道德...........................................................................................................17 3 40 抗挫折性...........................................................................................................17 合作精神...........................................................................................................18 服务意愿...........................................................................................................18 竞争意识...........................................................................................................18 发展潜力...........................................................................................................18 工作动机和期望..............................................................................................18 事业心进取心和自信心..................................................................................18 自知力自控力..................................................................................................19 人际关系与适应性..........................................................................................19 动机......................................................................................................19 成就动机...........................................................................................................19 自我形象...............................................................................................19 社会角色...............................................................................................19 四、高效的面试技巧....................................................................................................19 一、胜任特征的描述： 胜任素质模型：指能将某一工作中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜 在的深层次特征。和工作分析、职位评价共同支撑起公司的人力资源管理工作。 其主要包括以下几个方面： 技能： 由于练习而近乎自动化了的动作方式。可分为： 动作技能：主要是肌肉运动，它表现在外部行动和对事物的直接行动中。例如 4 40 操作机器（打字）、写字、弹琴、打球等技能都属于这一类。 心智技能：主要是认识活动，包括感知、记忆、想象和思维，而以思维为它的 主要成分。例如解题、心算、阅读、作文等的技能都属于这一类。掌握正确的 思维方法是心智技能的主要特点。 能力 顺利完成某种活动且直接影响活动效率的心理特征。能力分为 一般能力：不同种类活动中表现出来的共同能力。是人们有效的掌握知识和完 成活动必不可少的心理条件。 特殊能力：从事某种专业领域活动所必需的专门能力或几种专门能力的结合体。 这是胜任素质模型中比较重要的一部分。 能力类别 具体描述 对事物的分析综合、抽象概括的能力，不论在解决一般问题还是实施创造性活动 一 般 思维力 都占很大比重 记忆力 存储过去信息的速度、准确性。 观察力： 对事物全面、细致的分析能力，主要指知觉能力。 想象力： 再想象和创造想象，根据已有知识构想新事物的能力。 能 力 分析能力 收集相关的信息、分析不同信息之间的关系、做出因果关系的推断并找出对实际 问题的有效解决方案的能力。 应用创新 建立信任力 对改进工作绩效提出新的理念、方法和流程的能力。 坚持取得别人的信任和尊重、培育对他人的信任和尊重所遵循的原则的能力 5 40 洞察力 变革管理力 客户导向 能通过事物的表面看到事物的本质，对所在行业的发展有深刻的认识。 在一个变化的环境中始终维持工作有效性的能力。 不论是对内部客户还是外部客户，具有帮助和服务他人并尽可能满足他人需求的 意愿。 影响力 劝说或影响他人去接受一个观点、采纳一个具体的安排、采取一个行动的能力。 说服力 通过适宜的需求分析、教导和支持来说服他人接受自己的观点 判断能力 团队领导力 做决策或采取行动时能显示出理智、客观、无偏爱的能力 采取行动来激励所有的团队成员实现个人、团队及组织业务目标的能力。 言语表达力 应变能力 组织协调能力 对意外事件能迅速的做出反应，寻求合适的方法，使问题得以妥善解决的能力 根据工作任务，对人、财、物等资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动 过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。 管理能力 计划能力 逻辑思维能力 对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力 通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及 变化规律的能力 决策力 对重要问题进行及时有效的分析，做出科学决断的能力 6 40 环境适应力 知识 人类社会历史经验的总结和科学概括，是通过学习获得的结果。它的范围包括 很广泛，基本每种职业类型都包含 5－9 的知识类型。 特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；具体内容如下： 性格 人格 气质 特质 职业价值观 职业适应性 职业兴趣 职业需求 个性特征：就是指个体对自己、对他人和对事物的态度。现在在世界上比较有 影响的主要有两种理论： 一种是塔佩斯的大五人格素质模型 包括开放性：具有想像、审美、情感丰富、求异、创造、智能等特质 责任心：显示了胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特 7 40 质 外倾性：表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特质 宜人性：具有信任、直率、利他、依从、谦虚、移情等特质 神经质或情绪稳定性：具有焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等 特质。 另外一种是卡特尔的 16 性向量表 类型 表述 高分特征 平均分特征 低分特征 对他人的关注程度高于 表示热情对 平均水平,并且很容易与 对他人的关注与感兴趣的 乐群性 待 他 人 的 水 平. 对工作任务、客观事物或 活动所倾注的关注水平要 他人交往,对他人热情接 程度处于平均水平上。 高于对他人的关心程度. 待。 有很高的自发表达水 在决策之前会进行非常仔 刺 激 寻 求 与 平 ， 思 维 活 动 非 常 迅 表达的自然流露程度和多 细的思考，这种深入思考 敏 锐 性： 表 达 的 自 发 速，但同时也表明，在 数 人 一 样 ， 在 进 行 决 策 的能力表明比大多数人更 性。 对日常生活 稳定性 要 求 应 付 水 平的知觉。 言行之前并不总是深思 时，会进行认真思考。 全面地思考，达到更深刻 熟虑。 的理解。 感到能够控制生活的现 觉得自己受到生活变化的 实需要，并且能够比大 觉得和大多数人一样能平 影响很大，难以像大多数 多数人更沉着、冷静地 静应付生活中的变化。 人一样沉着地应付这些生 应付这些要求。 活要求。 影响性 力 图 影 响 他 喜欢去影响他人。 觉得和大多数人一样能平 觉得自己受到生活变化的 8 40 影响很大，难以像大多数 人的倾向性 静应付生活中的变化。 人一样沉着地应付这些生 水平。 活要求。 寻求娱乐的 是一个认真的人，喜欢全 通常较为活泼和任性， 倾向和表达 活泼性 的自发性水 能量水平、言行的自发性 面地思考问题。认为别人 具有高于平均水平的自 处于平均水平。 会将其看成是一个严肃对 发性。 平。 待生活的人。 崇尚并遵从 倾向于接受外来强制性标 行 为 的 社 会 崇尚社会强制性标准和 准和规则，但并不僵硬地 不喜欢遵从严格的规则和 规范性 化 标 准 和 外 规 则 ， 并 愿 意 遵 从 它 去遵从它们。有时更倾向 外在强制性指导，较之多 在 强 制 性 规 们。 于灵活地运用规则，而不 数人更少地遵从书本原则 则。 是逐字逐句地去遵从。 在社会情境中比大多数 在社会情境 交际性 中 感 觉 轻 松 的程度 在社会情境中，尤其是在 人都表现自如，较之其 像大多数人一样，在社会 周围的人都不熟悉的情况 他人更少感觉到来自他 情境中感到较为轻松。 下，会感到有些害羞和不 人的威胁。 舒服。 情 感 个 体 的 主 观 对事物的判断较容易受 在需要判断和决策时，倾 在进行判断和决策时，倾 性： 情 感 影 响 对 自己的情感和价值观影 向于注意事实以及他们的 向 于 注 重 逻 辑 性 和 客 观 事 物 判 断 的 响。对某个决策的判断 实用意义，同时也意识到 性。 程度。 更多地基于它看起来是 有关问题的情绪性后果和 否正确，而不是对它进 价值。实际上，判断事实 9 40 行冷静的逻辑分析。因 此，在对事物进行评价 倾向于在主观与客观之间 时 ， 更 关 注 自 己 的 品 取平衡。 位、价值观和感觉。 有一种字人倾向，认为 倾向于认为他人是值得信 喜欢探究他 他人的言行背后隐藏着 任的和真诚的。可能会对 通常乐于信任他人所做的 人表面言行 怀疑性 某种动机，而不是将他 值 得 缓 役 的 目 的 较 为 警 是真诚的，并对他人给予 举止之后的 人的言行按其表面意义 觉，但当完全了解他人之 无怀疑的信任。 动机倾向。 理解。 后，会乐于接受他们。 个体在关注 外在环境因 勤于思考，并不拘泥事 在关注某一件事时，即关 是一个现实主义和脚踏实 素与关注内 想 象 性： 在思维过程 两者之间寻 求平衡的水 情本身的细节，而倾向 注事件的事实和细节，又 地的人，更倾向于直接去 于思索有限事实之外的 会 从 更 广 阔 的 思 路 去 考 做某件事情，而不是花时 东西。 虑。 间去论证其可行性。 平。 将个人信息 不愿轻易透露个人信 隐秘性 私 人 化 的 倾 息。似乎是一位爱保守 向。 的个人秘密的人。 喜欢待人公开、直率。较 对多数人都较为公开地展 之大多数人来说，更乐于 示自我。 解释有关自己的各种信 息。 自虑性 自 我 批 判 的 觉 得 自 己 有 很 大 的 困 对自己的长处或缺陷似乎 和大多数人相比，很少自 10 40 惑，或者觉得自己比别 人或得更艰难。自我批 有较现实的认识，能为自 程度。 判意识较强，对现实中 己的失误承担责任，能够 我怀疑。 的失误倾向于承担太多 从这些失误中吸取教训。 的个人责任。 强调按既定方法行事的重 对 新 观 念 与 对新观念与经验有强烈 对新观念与经验的开放程 要性。和大多数相比，很 变革性 经 验 的 开 放 的兴趣，似乎对变革有 度和绝大多数人一样。 性。 融合于周围 独立性 群体几及参 很高的开放性。 法与观念。 倾向于独立解决问题和 力求在融合于群体及独立 做 出 自 己 的 选 择 和 决 于群体在这两个极端中寻 与集体活动 的倾向性。 少倾向于冒险尝试新的做 希望成为组织中的一员， 并热爱组织活动。 定。 找平衡。 认为以清晰 的 个 人 标 准 通过对事情的事先计划 及 良 好 的 组 和准备来对事情进行控 自律性 织 性 对 行 为 制。有十分清晰的个人 进 行 规 划 的 标准，并认为以此来规 不象大多数人一样去对事 对事情进行事先计划和组 织的倾向同于多数人。 重 要 性 程 划自己的行为很重要。 情进行控制和进行事先的 计划和组织。更乐于任由 事情变化，并可以容忍某 种程度上的无组织性。 度。 紧张性 在 和 他 人 的 和绝大多数相比，体验 通常所体验到的躯体紧张 和大多数人相比，躯体紧 11 40 交往中的不 稳定性、不 耐 心 以 及 由 到高度的紧张，经常感 水平和大多数人差不多。 此 所 表 现 的 受到不满和厌恶。 张水平较低，很少感到对 别人不耐烦和不满。 躯体紧张水 平。 气质类型包括： 气 质 特 征 多血质 胆汁质 黏液质 抑郁型 (活泼型) (不可抑制型) (安静型) (弱型) 工作 神 经 过 程 感 受 性 低 而 耐 受 性 感受性低而耐受性 感受性低而耐受性高； 特点 高； 感受性高而耐受性低； 高； 不随意的反应性强， 不随意的反应性强； 反 应 的 随 意 性 占 优 不随意反应性低； 不随意反应性低； 势； 情绪兴奋性倾向明 具有可塑性和外倾性； 外倾性明显； 情绪兴奋性高； 情绪兴奋性高，抑制 反 应 速 度 慢 而 不 灵 情绪兴奋性高； 显，外部表现少； 能力差； 活； 12 40 严重内倾； 外部表现明显，反应速 反应速度快，但不灵 具 有 明 显 的 稳 定 反应速度慢，刻板，不 度快而灵活。 活。 性，可塑性小。 活泼好动，不甘寂寞， 直 率 热 情 ， 精 力 旺 灵活。 安静稳重，沉默寡 言 ， 善 于 克 制 自 好静，体验方式少，但 善于交际，思维敏捷， 盛，易冲动，脾气急 己 ， 善 于 忍 耐 ， 不 体验深刻、持久；情绪 心 理 易于接受新事物，但印 躁，思维敏捷，但准 活 动 象不深； 尚 空 谈 ， 情 绪 不 易 不易外露； 确性差； 外露； 特点 注意力稳定不易转 感情易产生也易变化并 情感明显外露，但持 外露，但体验不深刻。 移，外部动作少而 续时间不长。 动作迟缓，但准确性 高。 慢。 雕刻工作者，书法家， 外交工作，管理工作， 出 色 的 导 演 ， 推 销 外科医生，法官， 编 辑 ， 机 要 秘 书 ， 统 驾驶员，纺织工人，服 适合 务人员，医生，律师， 工作 运动员，冒险家，新闻 记者，演员，检票员， 军人，公安干警等。 员，节目主持人，演 管 理 人 员 ， 出 纳 计 、 排 版 、 打 字 、 校 讲 者 ， 外 事 接 待 人 员 ， 会 计 ， 播 音 对、登录员，检查员， 员 ， 演 员 ， 监 督 员 员 ， 话 务 员 ， 调 解 化验员，刺绣工作者， 等。 员等。 保管员，服务设计人员 等。 职业适应性主要包括：职业价值观： 类型 表述 Ⅰ 独立经 也称非工资生活者型。这种类型的人不受别人指使，凭自己的能力拥有自己的小“城 13 40 营型 堡”，不愿受人干涉，想充分施展本领。 也称经理型。这种类型的人确信世界上的所有幸福都可以用金钱买到；他们断然认为人 Ⅱ 经济型 与人之间的关系是金钱关系，连父母与子女的爱也带有金钱的烙印。 也称独断专行型。这种类型的人想当上组织的一把手，飞扬跋扈，无视他人的想法，为 Ⅲ 支配型 所欲为，且视此为无比快乐。 这种类型的人受尊敬欲望很强，追求虚荣、优越感也很强。他很渴望能有社会地位和名 Ⅳ 自尊型 誉，希望常常受到众人尊敬，欲望得不到满足时，由于过于强烈的自我意识。有时反而 很自卑。 这种类型的人对诸如平常的幸福、一般的惯例等毫不关心，一心一意想发挥个性，追求 Ⅴ 自我实 现型 真理。不考虑收入、地位及他人对自己的看法，尽力挖掘自己的潜力，施展自己的本 领，并视此为有意义的生活。 这种类型的人富于同情心，他们把他人的痛苦视为自己的痛苦，不愿干表面上哗众取宠 Ⅵ 志愿型 的事，把默默地帮助不幸的人视作无比快乐。 Ⅶ 家庭中 这种类型的人过着十分平凡但又安定的生活，珍重同家人的团聚。为人踏实，生活态度 心型 保守，不敢冒险。 Ⅷ 才能型 这种类型的人单纯，爱戴高帽子，把深受周围人的欢迎视为乐趣，以不凡的谈吐、新颖 的服装博得众人好感，以滑稽的表情使周围气氛活跃。 Ⅸ 自由型 这种类型的人一开始做事无目的和计划，但能适时地使自己的行动适应于当时的气氛， 常被周围人认为无责任感，但他能承担有限的责任，不麻烦他人，无拘无束，生活随便 职业需求：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊的需求、自我实现的 需求。 14 40 知识阶层 自我 实现 尊重 社会 青年人 贫困者 自我实现 自我 实现 尊重 社会 尊重 安全 社会 生理 安全 自我实现 尊重 社会 生理 安全 生理 安全 生理 需要层次示意图 不同的人各层次需要的强度不同 职业兴趣： 类型 共同特点 适合职业 共同特征：喜欢与人交往、不断结交 喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交 社 会 型 ： （S） 新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关 新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培 心 社 会 问 题 、 渴 望 发 挥 自 己 的 社 会 作 训、开发或治疗等事务，并具备相应能力. 用。寻求广泛的人际关系，比较看重社 如: 教育工作者（教师、教育行政人员）， 会义务和社会道德。 社会工作者（咨询人员、公关人员、）。 15 40 追求权力、权威和物质财富，具有领导 喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领 才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心/抱 导才能，以实现机构、政治／社会及经济目 企 业 型 ： 负 。 为 人 务 实 ， 习 惯 以 利 益 得 失 ， 权 标的工作，并具备相应的能力。 （Ｅ） 利、地位、金钱等来衡量做事的价值， 如：项目经理、销售人员，营销管理人员、 做事有较强的目的性。 政府官员、企业领导、法官、律师 共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢 喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条 按计划办事，细心、有条理，习惯接受 理，具有记录、归档、据特定要求或程序组 他人的指挥和领导，自己不谋求领导职 织数据和文字信息的职业，并具备相应能 常 规 型 ： 务。喜欢关注实际和细节情况，通常较 力。 （Ｃ） 为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒 如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行 险和竞争，富有自我牺牲精神。 政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、 投资分析员 喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的 工作。要求具备机械方面才能、体力、或从 共同特点：愿意使用工具从事操作性工 实 际 （Ｒ） 型 作，动手能力强，做事手脚灵活，动作 协调。偏好于具体任务，不善言辞，做 事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通 常喜欢独立做事。 事与物件、机器、工具、运动器材、植物、 动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。 如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影 师、制图员、机械装配工），技能性职业 （木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般 劳动） 调 研 型 ： 共同特点：思想家而非实干家,抽象思维 16 喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向 40 能力强，求知欲强，肯动脑，善思考， 任务，要求具备智力或分析才能，并将其用 不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的 于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决 工作。知识渊博，有学识才能，不善于 问题的工作，并具备相应的能力。 （Ｉ） 领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精 如：科学研究人员、教师、工程师、电脑编 确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未 程人员、医生、系统分析员 知的领域。 喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表 达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声 有创造力，乐于创造新颖、与众不同的 音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备 成果，渴望表现自己的个性，实现自身 艺 术 型 ： （A） 的价值。做事理想化，追求完美，不重 实际。具有一定的艺术才能和个性。善 相应的能力。不善于事务性工作。 如：艺术方面（演员、导演、艺术设计师、 雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人） 于表达、怀旧、心态较为复杂。 音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥）文 学方面（小说家、诗人、剧作家） 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）跟工 作有关的主要有以下四种： 17 40 动机类型 权利动机 表述 高动机水平表现 指人们力图获得、巩固和运用 高权力动机的人往往有许多积极有利的特征，例 权力的一种内在需要，是一种 如：善于左右形势大局，果断自信、试图说服人； 试图控制、指挥、利用他人行 一定的权力动机是企业管理者实现统御力的行为根 为，想成为组织的领导的动机 源。 副作用：可能只顾及个人权力，在极端情况下会不 择手段、不顾组织利益，甚至损坏组织。 成就动机 指人们发挥能力获得成功的内 在智力水平和其他条件相当的情况下，高成就动机 在需要，是一种克服障碍，完 的人获得的成功更大、绩效更突出。 成艰巨任务，达到较高目标的 副作用：人们对目标的设置降低难度，倾向于回避 需要。是对成功的渴望，意味 失败。而且，害怕失败就害怕尝试多种可能性，无 着 人 们 希 望 从 事 有 意 义 的 活 形中放弃、丧失很多机会。 动，并在活动中获得完满的结 果。 亲和动机 指人对于建立、维护、发展或 亲和动机强的人很容易的与他人沟通、交流，并且 恢复与他人或群体的积极情感 促进团队中积极的社会交往。他们富有同情心，容 关系的愿望。结果是引导人们 易接纳别人、减少冲突，避免竞争，有利于合作气 相互和睦、关心，形成良好氛 氛。 围。 副作用：回避矛盾、害怕被拒绝，过于求同、忽视 个性、甚至息事宁人，放弃原则。 风险动机 指决策时敢于冒险，敢于使用 高风险动机的人可能过于莽撞，对可能的危险和损 18 40 新思路、新方法，不惧怕失败 害估计不足，缺乏足够的大局意识和责任感，缺乏 的动机。 对失败的应变策略； 低风险动机的人则过于保守、审慎、优柔寡断、谨 小慎微，缺乏决断。 社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）包含他对所从 事的职业的理解和展示。 自我形象： 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）。 根据胜任素质模型，制定出胜任岗位所需的条件综合，并且制定出相应的测试 方法： 测试方法 测试项目 纸笔测 考试 验 无领导小 面试 情景模 投射测 组讨论 拟 专业知识 知 识 相关知识 一般知识 技 动作技能 能 心智技能 特 个性特征 质 气质类型 19 40 验 职业价值观 职业需要 职业兴趣 成就动机 动 风险动机 机 权力动机 亲和动机 社会角色 自我认知 二、招聘开始 1、明确需求： ①明确公司价值取向、行业特征、企业性质、工作氛围，并列出相应的行为特 征；明确所需聘用人员的职业价值观和职业需要类型。 公司目标： 为中国最优秀的电子文化产品及电子服务的提供商。 成为年轻人向往成加入的企业。 公司理念： 寻找、创造客户需求是我们生存的基础；迅速行动满足客户需求是我们发展的 保障 尊重个人首创精神、企业家精神；给员工制度框架下的自由和责任。 20 40 用激情创造最优秀的电子文化产品与最优秀的电子服务。 创造利润，回报股东。 承当社会责任 移动通讯增值行业和互联网原创文化行业特征： 公司工作氛围： 所对应的行为和个性特征： 成就特征: 成就定向、主动性、关注质量秩序 助人特征: 人际理解、客户-服务定向 影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征: 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺 ②部门和人力资源部共同明确该职位在公司整体工作流程中的位置和价值。 ③部门和人力资源部共同明确该职位的工作职责和工作规范。 ④通过明确需招人职位的工作职责、工作规范（个人在工作中被期望做成什么 样）和工作关系确定该岗位的胜任素质模型。 具体包括： 知识： 技能： 能力： 个性特征： 1、内-外倾向：指自身在人际交往中的人格特色, 主要因素包括:内倾性-外倾性 21 40 2、个性成熟度：指个人有助于职业成功的稳定的、习惯化的态度和行为方式。 主要因素包括：进取心、责任感、自信心、自律性 3、社交性：指是否喜欢与人交往，社会性活动和是否善于协调人际关系。主要 因素包括： 乐群性、宽容性、社交性 4、开放性：主要测查对新生事物敏感，喜欢尝试，喜欢独特和创新，富有想象 力。主要因素包括：灵活性、创新性、适应性 5、情绪自控：指个体的情绪的稳定性水平。主要因素包括： 稳定—不稳定。 气质类型： 职业兴趣： 动机： 社会角色： 自我形象（认知）：包括仪容仪表 ⑤根据每个岗位的胜任特征确认招聘行动计划和测评要素 2、人才来源：社会招聘 人才搜索渠道：招聘会、竞争对手处搜寻、网站招聘； 3、角色和责任的确认： 人力资源部负责能力：个性特征、气质类型、职业兴趣、动机、社会角色自我 形象（认知）的考察； 业务部门负责考查候选人的业务知识和技能。 直线经理和 HR 共同协作，招聘到合适岗位需求的人员。 22 40 2、简历筛选技巧 注重候选人的专业技能（与职位和公司的要求是否相符）、逻辑表述能力、新 技能的掌握情况（考察候选人的思维更新能力及学习主动性）； 职业生涯发展过程：职业发展是否连续、是否频繁更换工作及每次职务、工作 变动的时间及原因、工作经验与空缺职位的相关性； 注重寻找是否描述了一个具体的工作实例，包括当时的任务、情境、行动、结 果来考查候选人的解决问题能力； 通过联系方式判断候选人的自由程度。 3、纸笔测验 通过笔纸笔测验来完成职业价值观、职业兴趣、气质类型、个性特征的部门测 验。 4、结构化面试 1、以关键绩效因素为导向：面试考官一定要熟知空缺职位的胜任特征及公司的 企业文化（公司仍然处于创业阶段，很需要拚劲足、有热情、不十分计较个人 得失、能踏踏实实做事的人） 2、为保证对应聘人员的专业资历和能力、个人性格和工作风格、职业发展历程 和职业发展兴趣的考察的公证性，对同一岗位上的候选人进行考察最好用结构 化面试（即根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、 评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式, 评价应 考者的胜任素质的人才测评过程和方法。）。 结构化面试题库的题型类型及考察重点： 一、个人信息：姓名、性别、年龄主要家庭关系、主要工作情况等，可以从简 23 40 历上看出。 二、仪表风度：着重观察候选人是否精力充沛、身体健康－为了承受大工作量、 高强度的工作压力；衣着得体、举止大方的人一般具有良好的修养，比较注重 自我约束、做事认真、责任心较强。 三、知识和技能： 1、 通过业务知识笔试和过去所完成的工作任务来考评。 2、 从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业 的特长，作为对专业知识笔试的补充。面试对专业知识和技能的考察更具有 灵活性和深度，所提问题也要更接近岗位或工作对专业能力的要求。除正面 考察外，还可以从候选人接受的专业知识和训练的努力程度、成绩水平等侧 面考察 四、工作能力的考察： 1、 根据具体能力所设计的面试或笔试题。 2、 通过其工作经历来考察包括曾经担任的职务（包括职务变迁）、工作职责 的重要性、取得的成绩、工作的收获、工作的变换及原因等；是通过了解被 试人的工作背景和工作经历来查询其过去的有关情况，以考察其所具有的工 作经历和实践经验是否适合工作的需要。通过考察工作经验，还可以考察出 被试人的责任感、社会阅历、为人处事的经验及遇事的理智状况。 3、 在此需要强调的是学习能力和人际交往能力和解决问题能力。 4、 四、与工作岗位相匹配的个性特征、气质类型、职业兴趣的考察： 1、 通过心理测评考察被试的以上特征。 24 40 2、 通过候选人对过去工作、学习的态度－考察他的兴奋点是什么，做事情的 态度如何；其对应聘职位的态度和愿望－考察其工作价值观：是追求事业发 展还是高工资和舒适的工作环境。 3、 在此需要强调的是主要是工作的责任心、合作精神、成就欲、情绪稳定性、 抗挫折能力、自我管理力、创新力等。 三、题库： 知识技能类（专业类） 您认为此工作岗位应当具备哪些素质？ （测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位素质的吻合程度。） 请谈谈你对您所从事专业的理解，在专业方面有哪些重要的成果？ （考察应聘者的专业功底） 您认为自己应聘的职位在公司里所应当承担的主要职责是什么？ 您个人有哪些方面的优势能够胜任这一职位？ 还存在哪些缺陷和不足，准备如何来弥补？ （考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑个人与工作之间的匹配性的） 您认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么？ （通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势差异） 能力类： 25 40 语言表达力 语言表达力的考察是通过对语言的逻辑性、感染力、影响力、清晰度、准确性、 音调、音量、节奏等具体内容的考察来评价候选人是否能够将自己的思想、观 点、意见或看法顺畅、准确、有逻辑的表达出来。 反应力 考察，主要是看候选人对主试人所提问的问题能否迅速、准确的理解并尽快做 出贴切简繁适当的相应回答， 应变能力 对突发问题的反应是否沉着、回答恰当，以反应其思维敏捷性和机智程度。主 试人可以借此来判断候选人在工作中是否能迅速准确的理解上级指令和意图， 以及准确应付面临的问题，恰当的处理意外事件的能力水平 在一次重要会议上，领导作报告时将一个数字念错了，如不纠正会影响到公司 的声誉，遇到这种情况你应怎么办？。 综合分析力 对主试人提出的问题能否通过分析、判断，抓住事情的本质说理透彻，分 析全面，条理清晰，逻辑性强，是否能将自己的思想观点、意见语言通顺、畅 达、清楚、透彻明白的表达出来。 26 40 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？ 你认为该如何解决我国的下岗待业问题？治安问题？ 分析案例：吸烟有害健康，但烟草业对国家税收有很大的贡献，对政府采取措 施禁烟，各方有不同的看法，你对此如何看待？ 分析案例：有句名言：失去监督的权力。必然产生腐败。对这句话你怎样理解？ 分析案例：请你谈谈近年来走私贩私屡禁不止、屡打不绝的原因是什么？ 如何看待一个人以往的工作经验与他今后的工作绩效之间的关系？ 你是否有过这种经历：你对某一事物的观点与周围大多数人都不一样，并且事 后证明你的判断是正确的？请举例并详细说明。 中国有句俗话叫：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。西方国家也有一种类似的说 法为：“两人的智慧胜一人”。这一观点体现在做决策时就表现为开“群体会 议”进行决策。然而，“群体会议”一向被认为是效率低下的。例如，著名经 济学家约翰·葛尔布瑞斯说过：“如果你什么事都不想做，那么会议就是不可缺 少的”。请你分析一下群体会议的“利”和“弊”。 应变能力 （对突发事件或意外事件的应急处理能力理解问题是否准确迅速，并尽快做出 合理准确的回答） 我们认为你的条件与其他人相比并没有多大的优势，你怎么能证明你能做好这 件工作？ 你有个朋友生病，你带着礼物去看她，正好碰上你的领导，他认为你是来看他 27 40 的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何向你的领导说明你是来看朋友的， 而又不伤领导的面子？ 规划力 你是如何规划你的近五年的生活的？ 沟通能力 你是一位服装推销员，你已经花了半个小时拿了好几套衣服给一位顾客看然后 他突然说“我想看看别的商店再作决定”。在这种情况下，你会 1. 问他现在是否想买，假如真的想买，再多拿两套给他看 2. 告诉他你非常高兴他多看几家，详细考虑后再来购买 3. 视情况而定 你的工作需要别的同事的帮助，这时你会跟你的同事说： A、希望他能帮你一个忙，你将牢记他对你的帮助 B、 希望他能帮你一个忙，而且告诉他这个忙将让他有所收获。 C、视情况而定 请举例说明当你和你的同事在工作中产生观点分歧时对方的观点是什么，以及 对方的论据何在。 说服别人的技巧有哪些？请举例说明。 请告诉我你曾经劝服他人做某事的一次经历。当时情况是怎样的？你是如何劝 服此人的？ 28 40 在过去的几年当中，关于推销，你学到了什么？请描述你又是如何运用这些经 验的。 请比较你成功了的一个推销经历和一个失败了的推销经历，你在这两次活动中 的不同表现如何？ 你是否有意识地根据小组成员的不同性格采用不同的沟通方式？请举例说明。 有些人会将对外界的反应和深层次情感隐藏起来。对此，你是如何发现最有效 的沟通方式？请给出一个实例。 偶尔，我们会遇到一些人浪费我们的时间。请描述你曾遇到过的这种情况。你 是怎么做的？ 当你的工作需要其他部门协助时，你是如何取得其他部门的配合的？请举例说 明。 你是否曾经不得不劝说你的学生或同事付出额外努力以完成某项任务？如有， 你是如何劝说的？ 时间管理能力 你是否制定工作计划表？你的工作计划表中都包括什么内容？ 当众多的事情摆在你面前时，你如何决定先做什么后做什么？ 当因为外界原因使得原工作计划没有完成时，你通常如何处理？ 在你的工作中你否改变过安排工作优先次序的方法？请给出一个实例。 请描述你上周所做的各项工作以及每一项工作占用的时间 29 40 领导能力 7、你同一群俱乐部里刚结识的朋友一起出去游玩，刚要出发时不巧组织者由于 急事不能带领大家出发，这时你会 A、只能自己出去玩了 B、 组织大家出发，一同游玩 C、视情况而定 学习能力 你认为自己掌握一种新技能大概需要多长时间？ 在什么情况下你接受得快些？什么情况接受慢些？ 在过去的六个月中你学会了什么新技能？ 我们都有过这样的经历，对于有些我们了解甚少或无经验的工作，我们会向其 它人寻求解决办法。当这种情况发生时，你是怎么做的？ 说服能力 说一个你生活或工作中成功说服大家接受你的方案和建议的例子(要追问) 项目开发过程中突然出现了一个技术难题：你和项目组的其他成员对于这个问 题各有不同的解决方案，而且大家都认为自己的方案是最好的，你如何让大家 在最短的时间里接受你的解决方案？ 30 40 倾听能力 和别人在一起聊天的时候，你是说得多，还是听得多？ 听别人说话，你是不是总喜欢打断他，给他一些提示？ 想象力 请说一说蚊子和老虎的共同之处，越多越好。 逻辑思维 小张和小王是大学同学，成绩也差不多，毕业时两人同时进了同一家软件公司 做软件开发，两人工作都很努力；两年后小张升为部门经理，小王依然是编程 员，小王总认为是小张运气好，自己运气差；你是如何看待两人今日差别的？ 理解力 根据他对题目的理解程度考察，不单独出题 推理能力 计划性 你对自己“毕业找工作”有没有一个整体的规划和安排？能不能谈一谈你的安 排？ 31 40 你对 30 岁之前的工作和生活有怎样的打算？ 为了适应一个完全陌生的岗位和环境，你会采取哪些措施？寻求哪些帮助？ 您在工作中通常怎样分配时间？ 解决问题能力 工作中遇到什么样的困难？你是如何处理和应付困难的？ 组织协调能力 你们部门的副经理某周安排你撰写一项季度工作计划，当你完成后，送交副处 长审阅时，他很不满意，但你的计划中许多想法征得处长的赞同，遇到这种情 况你该怎么办？ 如果你父亲过 80 寿诞，由你负责筹备和主持生日宴会，你会怎么做？ 当你被安排做一件事情，一把手和主管你的副手对这件事情的意见不统一时， 你该怎么办 特质类 情绪稳定性 自我控制能力通过突然的压力问题（指责、不公正待遇、无端责难、工作上的 困难与压力、个人利益受损时）的提出，观察候选人能否可知、宽容、忍让、 理智的对待，不因情绪的剧烈波动导致激烈反应，影响工作；另一方面做工作 是否有足够的耐心和韧性。 32 40 人际交往倾向和人际关系 通过询问候选人经常参加的社团活动、在各种社交活动中扮演的角色，喜欢和 什么类型的人打交道，是喜欢集体活动还是单独活动，为人处事方式等情况， 可了解候选人的人际交往倾向和能力。 兴趣和爱好 通过了解候选人的业余时间安排、经常从事的活动、业余爱好、娱乐活动、生 活方式、嗜好等来从侧面分析一个人的情趣。 价值取向 对你的职业选择有影响的因素有哪些？ 敬业精神 早晨要上班的时候，你的爱人说自己感觉很难受，好像是病了，希望你能留在 家里陪她，而公司还有一个会议需要你来主持，这时你会选择 A、 留在家里陪她 B、 安慰她几句，给她准备好药，然后到公司上班 C、 看情况而定 今天的工作你已经全部完成，但离下班还有一段时间，这时你会 A、浏览一下公司内部的书刊杂志 33 40 B、 通过电话跟朋友交流交流感情 C、看情况而定 责任心 在工作中遇到问题和麻烦，我 A．作为领导者，应该承担全面责任； B． 认为职位和责任是对应的，哪个部门出的问题，就应该由哪个部门负责； C．不该承担责任，具体责任应该有下属承担； D.没有责任，这纯属意外。 你经常对工作做些改进或向领导提建议吗？ 职业道德 你无意发现你的同事由于大意，其给客户的价值百万的方案中有重大的缺陷， 虽然现在没什么，可是会导致客户在十年以后承受巨大的损失，这时重做方案 已经不可能，你的同事在知道危害后仍然准备就这样将方案交给客户，这时你 会 B、 告诉上司，说明方案有缺陷 C、通过委婉的途径告诉客户方案有缺陷 D、 看情况而定 你费尽心血、精心制作的方案被老板彻底否决，但公司的一家竞争对手听说你 做的方案后却愿意出高价将你的方案买下来，即使没有方案也愿意接纳你为公 34 40 司的员工，这时你会 A、投奔竞争对手，并将方案作为见面礼 B、 投奔，到新公司后另作更好的方案 C、视情况而定 抗挫折性 在实际工作中，你的主张观点同事们非常赞同，而你的上司却很不满意，这时 你会怎么办？ 合作精神 你们的部门经理给你们几名新来的员工布置了一个任务后及完成的期限后没有 任何其他说明就离开了，大家都是新人，彼此都不太熟悉，对公司也不太熟悉， 这时你作为他们其中的一员你会怎么做？ 服务意愿 你在做项目的时候，你让客户出需求的时候客户说不出什么来，但是在具体开 发的时候客户却断断续续不断的提出需求来，你作为项目负责人，在这种情况 下你会怎么做？ 35 40 竞争意识 现在有一家中等规模的公司的项目招标，现在加上你共有三家公司对这个项目 感兴趣，另两个公司规模、实力都比你的公司强；对这个项目也是志在必得。 你在这时作为项目负责人你会怎么办？ 请介绍您原来单位的几个主要竞争对手的情况。 发展潜力 （过去的行为和业绩是将来的绩效表现的最好预示） 谈一件你认为对你影响很大或是印象深刻的事情：从当时的情景，你的任务， 你采取的行动及最后的结果这几个方面谈。 工作动机和期望 （过去和现在对工作的态度，对所从事工作的评价、离职原因、求职目的、对 所求工作的期望，对个人发展的打算，对个人收入的要求等考察提供的岗位是 否满足要求和期望） 你在选择工作时都考虑那些因素？如何看待物质待遇和工作条件（环境和同 事）？ 36 40 事业心进取心和自信心 奋斗目标、理想抱负、及为之努力的程度，对现状的满意程度，工作的积极性 主动性、创造性，对工作是否严格要求等。通过这些方面了解被试人的事业心 和进取心，对自信心地判断主要靠身体语言而并非回答的内容，主要依据： 1、目光：被试人目光是否敢于正视主试人，目光是否平视，坦然 2、 姿势是否有小动作或不自然的举动，坐立不安或胆怯拘谨。 3、 语言表达是否声音低、弱、颤抖，语调平淡情绪化，表达不流利。 你认为现在的工作有什么需要改进的地方？ 你怎样看待你的部门中应付工作、混日子的现象？ 你的职业发展计划是怎样的？你打算怎样去实现这个计划？ 自知力自控力 （是否善于发现自己的优缺点；在遭遇批评、受到委屈、遭遇挫折、打击及有 工作压力时，是否能够克制、宽容、忍让、理智的对待） 你认为在你选择的工作领域里，要想取得事业的成功，自己的哪些个性和素质 是必须的？ 在部门会议上，你的领导当众错误的批评了你，你会怎么办？ 假如这次公司没有录取你，你今后会做那些努力？ 37 40 人际关系与适应性 你对未来的上司有什么期望？ 你喜欢和什么样的人交朋友？你如何尽快的适应一个陌生的环境？ 动机 成就动机 您对我们公司以及您所应聘的岗位有什么了解？ 对您来说，最理想的生活状态是什么 自我形象 健康保养方面做何种努力呢 社会角色 你认为在你工作的这个领域获得成功需要哪些条件？（个人和公司两方面） 四、高效的面试技巧 面试的过程的控制： 初始阶段：消除或减缓被试的戒备心理和紧张情绪。在初始阶段主试人应该以 一般性的社交话题进入交谈，比如讨论天气情况、来途情况，聊聊家常等，以 建立和谐宽松的面试氛围。 引入阶段：逐步引入面试正题，主要是围绕面试人的基本情况进行提问， 正题阶段：主要考察面试人的基本素质、专业知识、求职动机和工作态度方面 进行测评。 38 40 变换阶段：补充了解阶段，一般提出一些较尖锐、敏感的问题，类似于压力面 试。 面试提问技巧： 自然、亲切、渐进、聊天式的导入 通俗简明有节奏感（一个问题的描述的时间最好在 45 秒钟以下，半分钟为宜不 要超过 1 分钟，话题数量要适中，切忌东拉西扯。 问题安排要先易后难循序渐进 善于恰到好处的转换收缩、结束与扩展。成功转换的关键是要能够敏感的觉察 出被试人的回答中所反映出的具有深层挖掘价值的线索，从常规回答中发现非 常信息，从而跳出常规问题进行追踪性发问。注意关联性提问，多问“为什 么”“究竟怎么样”，但切忌在枝节问题上纠缠不休。 当面试人滔滔不休且离题很远时，可以采用“先假装掉一枚硬币（钥匙、笔记 本、钢笔、等）利用声音打断被试人的话头及思考，然后抓住机会说：“说的 不错，让我们谈下一个问题。”或“刚才说到哪里了，我特别想听听你对…问 题的看法”，或“我特别想知道你对….问题是怎么看的？” 评分要点： 面试过程中各考官应将精力集中在观察被试人的表现上，不在面试表上打分， 但可以在典型问题上做标记，等被试人离开，各考官衡量考生的综合表现，全 面考虑，再对员工打分。 每位评委的评分标准要前后宽严一致。 面试考官十忌 首见效应：忌根据第一眼印象就对被试人做出评价。 39 40 晕轮效应：忌因被试人表现出来的某一突出的特点而忽视了被试人的其他特点。 投射效应：忌面试人将自己的个性特点投射于测评活动之中。 归因效应：忌将被试人的表现单纯的归结为个人品质或外在环境的影响，而要将 内外因结合起来分析。 类比效应：忌将面试人与自己接触过的人进行类比。 反差效应：忌将顺序相邻的被试人进行比较，而要全面的衡量所有的被试人。 定势效应：忌将被试人的情况与考官自己的经历或性格进行类比。 关系效应：忌将被试人与自己相处的融洽度作为评判标准。 诱导效应：忌受主考官认知态度的影响，左右对被试人的评价。 中央趋势效应：忌对所有被试人都采取不偏不倚的中庸态度。 40 40
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招聘优秀人才的方法及面试流程
如何招聘优秀人才 1 内容简介 面试招聘的重要意义 招聘的误区 专业化的面试招聘程序 角色演练 2 如何招聘优秀人才 重要意义 公司发展的基础 销售增长的原 动力 --------- 3 如何招聘优秀人才 招聘的误区 重表面，轻本质 重介绍，轻聆听 重表现，轻探询 试” “ 面试与反面 4 如何招聘优秀人才 化的面试招聘程序 1 、填写应聘表格 详细 正规 2 、面试的座位安排 3 、有目的的开场白 消除惊张感 4 、做面试笔记 专业 自我介绍 5 如何招聘优秀人才 专业化的面试招 聘程序 面试所需审查的能力： 1 、 说服力 / 销售能力 / 沟通能力 定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动 或产品获得肯定与接收。 行为指标： ~ 确定客户的需求和决策的关键。 ~ 选择恰当的手法 ~ 明确产品或服务如何满足客户的需求 6 如何招聘优秀人才 ~ 了解被拒绝的原因，做恰当的回答。 ~ 了解客户的顾虑。 ~ 切实采取有利的行动。 ~ 谈话前后有连续性，逻辑清晰。 ~ 正确用语，表达简明扼要。 7 如何招聘优秀人才 问题 ： -- 谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作关 系的？ -- 作为一名销售人员，你比其他销售人员的优势 在哪里？为什么？ -- 请你讲述一个你成功说服别人按照你的想法去 做的实例。 -- 谈谈你如何使产品在激烈的竞争中脱颖而出的 实例。 8 如何招聘优秀人才 -- 谈谈你周围的人对你的评价。 -- 我们都遇到过固执的人，请举例说明你 是如何处理别人的拒绝的？ -- 你认为一个成功的销售人员应具备哪些 素质？ -- 工作中你通常和什么人或部门打交道， 请讲你一次比较困难的情况。 9 如何招聘优秀人才 2 、诚实度 / 可信性 定义：诚实可信，所提供的情况完全 属实。 行为指标： ~ 了解做人的重要原则。 ~ 明确自己的实际情况。 ~ 回答问题直接、明确。 ~ 对于不利的因素勇于承认。 10 如何招聘优秀人才 问题： -- 谈谈你的优点和缺点。 -- 请讲一件你很有成就感的事例。 -- 我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆 深刻的一次说谎经历。 -- 应聘这个职位，你认为自己的不利因素 是什么？ 11 如何招聘优秀人才 3 、主动性 定义：主动积极采取行动，已达到目标或超 越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去 作出行动。 行为指标： ~ 工作态度积极进取。 ~ 想出改善的办法。 ~ 不等别人要求就会主动把握机会。 ~ 争取自我改善的机会，不止做该做的事量。 12 如何招聘优秀人才 问题： -- 请你讲述一个采取行动，改善本身的技能或工 作表现的实例。 -- 你是如何获得在——的工作的？ -- 请讲述一个你决定立即采取行动的解决问题， 而不等他人接手的实例。 -- 当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什 么行动？ 13 如何招聘优秀人才 -- 你在——期间，最大的成就是什么？你 是如何达到的？ -- 请你举一个你工作表现特殊的实例。 14 如何招聘优秀人才 4 、学习能力 定义：短时间内能将变化多端的相关信 息资料运用到工作当中。 行为指标： ~ 勇于发文，以获得新知。 ~ 阅览相关的资讯。 ~ 善于观察，以增加技能。 ~ 勤于练习，以熟练技能。 ~ 很快便懂得运用新知和技能。 15 如何招聘优秀人才 问题： -- 请讲述一个你掌握一门技巧的实例。 -- 进入新的领域，那些东西你掌握的快一 些，那些东西掌握的慢一些？ -- 你在学校中的成绩如何？为什么？ 16 如何招聘优秀人才 5 、分析 / 问题评估的能力 定义：善于思考，能对问题或实 事做出有依据的判断。 行为指标： ~ 善于掌握相关实事。 ~ 能够抓住问题关键。 ~ 学习外延知识 17 如何招聘优秀人才 问题： --- 请你谈谈对中国医药改革的看法。 --- 你是如何看待“回扣”问题的 ? --- 苏州市有多少辆自行车？为什么？ 18 如何招聘优秀人才 6 、坚持度 / 韧性 定义：承受压力的能力 行为指标： ~ 良好的心理素质 ~ 自信心强， 19 如何招聘优秀人才 问题： -- 我认为你的——方面欠缺，你认为如何？ -- 我认为你以往的业绩很一般，录用你我 感到信心不足。 20 如何招聘优秀人才 7 、工作动力与工作特点的配合程度 定义：建立良好的工作态度， 以事业为重心，有强烈的成就感。 问题： -- 谈谈你最自豪的一件事。 -- 请你谈谈对钱或薪资的看法 。 21 如何招聘优秀人才 8 、个人的领导能力 定义：对自己有较高的期望， 对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能 力。较强的判断力和决策力。 问题： -- 三年后你想干什么？ -- 谈谈你组织的最成功的一次活动。 22 如何招聘优秀人才 9 、形象与身体状况 体检 23 如何招聘优秀人才 结束面试的程序 ~ 重温笔记，看是否有不清楚的问题。 ~ 介绍公司并观察应聘人的反映。 ~ 请应聘人提出问题。 ~ 结束面试，向应聘人致谢。 ~ 解释以后的程序。 24 25
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提高聘用效益的关键程序
提高聘用效益的关键程序 主讲人：熊 星 中国企业联合会高级管理咨询顾问 深圳咨询专业委员会特约管理顾问 广西人才学会专家顾问中心特约专家 圣比特管理顾问团首席咨询师 22/12/23 1 带着几个问题来参与今天的课题？ 我们企业是否真正需要人才？ 我们企业需要什么样的人才？ 我们该用什么方式寻找人才？ 企业人才是选拔出来的还是培训出来的？ 22/12/23 2 案例研讨 案例：集团公司二级企业内部招聘 1 名主管人事 行政的副总 问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有 1 位 候选人，在复试前，总经理又推荐了 1 名，该如 何办？ 答：各试用 3 个月，然后挑选 1 名业绩优秀者。 22/12/23 3 第一部分、招聘理论 什么是优势？ 如何发现和评估优势？ 传统理论存在哪些误区？ 优秀经理人关于招聘的哲学。 22/12/23 4 优势的构成： 目标 + 技能 + 知识 + 才干 / 天赋 22/12/23 5 优势的核心是才干： 才干——是个人所展现的自发而 持久的并能产生效益的思维、感 觉和行为模式；是贯穿其一生并 且无法传授、培训和强求的主题； 它所体现的是你的为人之本，而 不是你的后天知识。 22/12/23 6 才干有别于知识和技能 知识和技能： 才干： 后天获得；能够 先天和早年形成 传授和转移。 22/12/23 （天赋）；因人 而异；一旦形成， 很难改变。 7 第二部分、优秀案例分享 案例 1 ：深大公司的招聘与录用 案例 2 ：外资企业如何招聘毕业生 22/12/23 8 深大公司的招聘系统 “ 过五关”技术： 简历筛选 结构化面试 情景模拟 背景调查 劳资谈判 22/12/23 9 外资企业如何招聘毕业生 设立奖学金； 进行招聘公关； 优秀毕业生现身说法。 22/12/23 10 第三部分、招聘规范 招聘与录用的角色定位； 招聘的策略； 招聘与录用程序； 面试的技巧。 22/12/23 11 员工招聘与录用的核心问题 解决事前评价的问题：绩效考核更注重于事 后评价；（阶段性与长期性的区别） 解决事前对分配的承诺：奖励方案更注重于 事后的承诺。（一次性与延续性的区别） 22/12/23 12 招聘渠道 优 点 缺 点 学校推荐介绍 可信度大，可以有计划招聘 招聘时间固定，不宜临时 招聘，缺乏灵活性 委托劳动就业机构 选择面大，工作量小 成功率低，难以得到优秀人才 新闻广告 时效性强，传播范围广， 广告受体多 成本高，信息少， 广告效果留存是短 广告传单 集中发放，对象性强 影响范围小，业务量大 关系介绍 对应聘者了解，成功率高 应聘者就职后稳定性强 易掺杂人情关系，录用后 难以辞退，时效性差 委托“猎头”公司 专业评估，信息量大， 针对性强 成本高，信息可靠性低， 约见困难，资料不完整 22/12/23 13 招聘的程序 人力需求 甄选 部招聘 人力资源管理 面试 内部选聘 部门组织招聘 外 测试 上岗任用 录用 试用考察 如何进行招聘规划 识别工作空缺：真的需要这个人吗？ 确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工 资为 5000 元时，人力资源总成本 161% ） 内部还是外部招聘？ 辨认目标整体所在：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人 会见候选人：面试 22/12/23 15 人力资源部的角色 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 22/12/23 16 用人部门的角色 辨认招聘需求（空缺） 向人力资源部传达招聘需求（提前 3~6 个月 提出规划：最长周期 3 个月，最短周期 20 天， 平均 28 天） 参与招聘过程：负责传达公司信息（公司 干什么？提供事实与数据？描述历史？描述岗位 职责？工作环境？公司发展前景？回答提问？） 案例：部门经理提出，昨天就需要这个人怎么办？ 22/12/23 17 面试的六种题型 导入性问题 “ 请用 3-5 分钟的时间简单介绍一下你自己的基 本情况” “ 你以前听说过我们公司吗” “ 请简单介绍一下你的工作经历” 22/12/23 18 成功面试技巧 评估行为表：过去曾做过的事情！ —— 过去的行为可见未来？ STAR 法则： —— 情景 —— 目标 —— 行为 —— 结果 22/12/23 19 成功面试技巧 如何评价回答的真实性？ —— 用第一人称 —— 表现自信且用事实 —— 与简历一致 —— 眼神、手势、表情等身体语言表现 22/12/23 20 成功面试技巧 真实性的疑点： —— 用语循环、难以一针见血； —— 用语迟缓； —— 倾向于夸大自我； —— 太流畅，一旦打断就难以连续； —— 非真实发生，为回答而编造。 案例：“在压力紧张的情况下，你通常如何应 对？”（命题作文） 22/12/23 21 成功面试技巧 销售代表的 5 个评估纬度： —— 自我指导与自我激励能力； —— 与人和谐相处的能力； —— 交流产品技术的能力； —— 专业的举止、谈吐； —— 坚持不懈及说服客户的能力。 门槛： 20 多件事情，归为 5 大类型， 30 分钟不 可能把所有问题涉及到。 22/12/23 22 成功面试技巧 面试准备： —— 时间太仓促不好，位置安排有学问； —— 如何迎接候选人？ —— 介绍职位、自己的使命和时间，下一 步安排等； —— 告知候选人要“记笔记”。 22/12/23 23 成功面试技巧 如何收集行为表现信息： —— 提开发式问题：讲故事、事例，而不 是形容词； —— 留时间给候选人提问； —— 感谢候选人； —— 整体笔记：记录事实和案例，而不是 过早评价。 22/12/23 24 成功面试技巧 面试过程的误区： —— 打断说话； —— 显得太忙； —— 只检想听的听； —— 忽略非语言信号； —— 只看细节和问题，忽略了全局； —— 处理信息不当：过早下结论和评价。 22/12/23 25 成功面试技巧 评估的误区： —— 晕轮效应； ——“ 象我”，这个人肯定不错； —— 首因效应； —— 近因效应； —— 相比错误； —— 寻找超人。 22/12/23 26
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人员甄选技术与录用程序
人员的甄选与录用 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 一流的老板雇佣一流的人才，二 流的老板雇佣三流的人才。 —— 列奥 . 罗斯顿 雇佣你能发现的最优秀人才。因 为当你配备了富有敬业精神且训练有素的 员工时，成功就变得那么容易。 如果你自私一点，你所选择的 应当是这样的人： 1 、他们应该能够以自己的业绩反衬出你 是一个优秀的管理者； 2 、他们应该是能力出众的人，以至于会 使你感到紧张。 俄罗斯娃娃现象。 人员甄选与录用程序 1 、人员甄选与录用 的基本程序 人员甄选与录用程序 º Ë ¶ Ô È Ë Ô ±Ô ö ² ¹¼ Æ » ® 确认任职资格 È ·¶ ¨¿ ¼ ² ìÄ Ú È Ý º ͱ ê× ¼ È ·¶ ¨È Ë Ô ±Ñ ¡Æ ¸Ç þ µ À Ñ ¡Ô ñ È Ë Ô ±Õ ç± ð ¼¼ Ê õ Ð Ä À í² âÑ éº Íà æ Ê Ô Â¼ Óà ¾ö ² ß 人员甄选与录用程序 2 、人员甄选与录用的基本控制点 （ 1 ）用人的基本政策： A 、以“人”为中心还是以“工 作”为中心 B 、“工作经验”优先还是“整体 素质”优先 C 、忠于“企业”优先还是忠于 “ 职业”优先 人员甄选与录用程序 （ 2 ）用人的基本政策 D 、填补“职位”空缺还是考虑企 业“未来发展” E 、内部“晋升”优先还是外部 “ 吸引”优先 F 、“本地化”优先还是“多元 化”优先 G 、用最“好”的人还是用最“合 适”的人 人员甄选与录用程序 （ 3 ）确认任职资格 * 根据工作说明书（弥补职位空缺） * 根据组织未来发展的需求 * 根据组织人才结构调整 人员甄选与录用程序 （ 4 ）确定考察的内容和标准 * 职业知识 * 经验和资历 * 管理技能 * 操作技能 * 基本素质 * 发展潜力 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘渠道 * 内部招聘还是外部招聘 * 本地招聘还是全国招聘 * 应届毕业生还是有职业经历的人 * 推荐 * 报纸广告 * 网络招聘 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘的渠道 * 猎头公司 * 职业介绍所 * 人才交流大会 * 挖别人的墙角 * 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 申请技术 * 笔试技术 * 心理测验技术 * 现场操作 * 无领导小组讨论 * 面试技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 角色扮演技术 * 公文处理技术 * 评价中心技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）不同技术的信度 方法 智力测验 预测效度 0．53 方法 面试 预测效度 0．14 工作试用 0．44 学术成果 0．11 个人简历 0．37 教育程度 0．10 背景调查 0．26 兴趣 0．10 人员甄选与录用程序 （ 7 ）录用决策 * 重在工作能力 * 优先工作动机 * 不要用超过职务要求过高的人 * 当对候选人缺乏信心时不要将就 * 限制参加决策的人数 * 谁用人谁决策 人员增补申请计划 如何制作人员增补计划 1 、说明事实 2 、事实和问题以为着什么 3 、对解决办法的建议 1 、在过去 6 个月中，运输量增加了（） %； 2 、根据预测，这种增加不是暂时现象， 在未来 6 个月中，预计还会增加（） % ； 3 、因为处理的货物太多，每天有（） % 的货物当天不能发出； 4 、我们对客户才 24 小时承诺正在受到 威胁； 5 、如果我们增加一个有经验的人，会在 12 个月以内满足我们的需要。 招募优秀人才的思考 1 、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 但是，应该注意的是： 轻易不要从其他部门招募人才， 除非你提供的职位能使他们升迁，否则， 你在挖别人的墙角。 2 、在外部参加各种活动的时候，注意留 心具有专业资格的人，并把他们纳入你的 “预期”档案。 3 、业绩和行为都值得信赖的员工，可能 会推荐可靠的人。 4 、以前曾经为组织工作过的人，是可以 考虑的，因为他们离开组织的原因可能 与绩效无关。 5 、如果工作新手也能胜任，那么可以采 用成本低廉的方法招聘。 招聘广告的效果 1 、广告的版面越大，应聘者越多。 2 、分类广告的效果高于普通广告。 3 、星期天的广告会有更多的阅读者。 4 、如果广告能够配合招聘大会，效果会 更理想。 5 、招聘普通职位，不值得花费太多的钱 登广告。 如何制作广告 1 、简明、中肯、真实，是首要原则。不能 为了吸引更多人就歪曲事实。 2 、一定要指明招聘职位的名称。 3 、列出要求具备的资格条件。 4 、如果你不希望被不断的电话打扰正常工 作，就说明投递简历的要求。 5 、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛 选工作。 6 、关于报酬的暗示。最好给一个范围或 行业水平位置。 7 、不要包括将来可能有争议的内容，如 升迁，除非这种机会确实存在。 8 、福利和额外福利。如法定福利和 401k 福利计划。 9 、让你信任的人读一遍，以确认是否足 够清楚。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。 如何阅读简历 1 、寻找附有求职信的简历。他们可能很在 意你所提供的职位。 2 、警惕冗长的简历，因为多余的解释可能 表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经 验的不足。 3 、仔细寻找与成就有关的内容。 4 、制作草率的简历的人，不会把事情作好， 如有错别字说明不愿意花时间校对。 5 、剔除那些浮夸、不准确的内容。 6 、忽略个人对自己的主观感受。 7 、估计所提供信息的可靠性程度。 8 、注意以下内容： A 、明显不符合招聘要求； B 、没有提供广告中所要求的完整信息； C 、有很长一段没有工作的时间； D 、以往报酬的水平超过组织的标准； E 、表现出对其他工作更感兴趣。 F 、资格过高，可能有特殊问题才屈就。 背景调查 1 、他是什么时候在你公司工作的？ 2 、他的绩效令人满意吗？ 3 、他在公司从事什么工作？ 4 、他有什么不良的工作习惯？ 5 、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方 需要改善 ？ 6 、他为什么离开公司？ 7 、他的继任业绩水平是提高了还是下降了？ 8 、如果你现在有一个适合的位置，你还会雇 佣他吗？
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恒联造纸集团招聘用人指导手册
恒联集团 用人手册 理实战略与运营管理咨询有限公司 1 1 前言 企业的竞争力最终体现在三个方面：一是产品和服务，谁提供了高价值的产品和服务，谁就能赢得市 场和客户；二是制度，只有好的制度，才能将企业所拥有的资源和能力发挥出来；三是企业的人才，人才是企 业唯一真正的能动性的资源。 在过去的岁月中，我们之所以能够迅速成长创造骄人业绩，是因为企业有一大批忠诚敬业的员工默默奉献 勇于拼搏；在未来的征程中我们要永续经营做大做强，更要依靠一大批具有职业精神的优秀人才与之同心同德 荣辱与共。我们的理想足够豪迈，我们的志向足够远大，可是没有了人才，我们将一无所有。人才是我们恒联 最可宝贵的财富。 为了实现“永续经营，打造世界级造纸企业集团”的宏大使命，我们必须不断培养一流人才，使得恒联生 命不老、事业常青。为此，我们提炼人才理念，深化对人才的认识，明确用人原则和用人标准，我们要打造一 支优秀的员工队伍，我们确信我们的目标一定能够实现。 恒联是恒联人的恒联：这里有家庭的温馨，这里有助于个人的成长，这里也是我们大家的事业平台。我们 在这里生活成长，我们的梦想在这里腾飞，我们的理想在这里实现。 祝福恒联，更祝福那些把青春和汗水献给恒联的人！ 2 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 3 用人手册的价值 用人手册主要应用于： 1 、人力资源部 人力资源部据此制定相应的人力资源管理制度，做好选人、用人、育人和留人工作 2 、集团子公司 子公司以该手册为基础，在集团人力资源部指导下做好人才培养使用相关工作 3 、高层领导 便于高层制定集团和子公司的人才战略发展规划，选拔培养关键岗位人才，做好接班人培养工作 4 、中层管理者 指导中层在日常工作中考察推荐人才，做好人才储备和人才能力提升工作 5 、基层员工 明确公司人才要求，通过该手册不断自我检讨审视并自我提高 4 人才理念、用人机制是沟通核心理念和员工行为的桥梁 核心理念 理 念 整 合 人才理念、原则 机 制 创 新 战略落地 管理理念、原则 用人机制 管理模式 企业员工日常行为表现 5 模 式 优 化 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 6 人才理念 人才理念定义 人才理念是企业对什么是人才的认识和理解以及如何使用人才的哲学思考。 恒联人才理念 重德尚才，量才而用 我们关注于培养人才，给人才以发挥其能力的舞台，有多大能力，就有多大的舞台。 我们认为，品德是第一位的，我们崇尚诚信、忠诚、正直、言行一致。 每个人都有所长，我们希望每个人在恒联都能够发挥其长处，为企业做出贡献，实现 核心释义 自我 价值。我们也努力为有才能的人创造良好的环境，使其才能得到发挥。 我们能够容纳他人，体谅他人。我们善待人才，积极帮助他人提高和进步，他人的成 功也 是我们的成功，我们共享成功和进步。 量才而用是恒联用人的标准和原则。员工应当积极展示其才能，将才能用于服务客户、 自 主创新、创造价值之上。我们努力将不同的人才放在适当的岗位。既不大材小用，更不使用无 能之辈。 企业的发展需要人才的同步发展，不积极学习、进步，就有可能跟不上企业的发展， 只有 不断学习、持续进步，才能够为企业不断增添价值，才是我们最为渴求的人才。 我们评价人才的标准是有良好的品德，还要能够为企业创造价值，尤其是卓越的价值。 创造价值是人才的重要标准。 7 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 8 用人原则 用人原则突出回答“用人的指导思想是什么？”，是选拔、使用、培养、考评员工 等方面工作所必须遵循的依据。 职能 原则 职能关键内涵 选人 价值认同 团队匹配 内部优先 我们认为人才和公司同心同德才能保证执行力和战斗力，员工必须高度认同公 司的核心理念。在这个基础上，我们欢迎优秀人才加盟 , 尤其注重从内部提拔优秀 员工，我们注重人才和团队共同进步成长，实现个人和团队的共生共赢。 用人 业绩导向 服务导向 尊重宽容 我们主张在“公正、公平、公开”的原则基础上，秉承业绩和服务导向，创造 条件使得优秀人才能够脱颖而出。我们反对一团和气伤害组织发展，我们强调团 队成员之间的尊重和宽容，强调组织和谐和团队精神。 育人 目标导向 因材施教 职业规划 我们始终注重培养和储备人才，培育人才围绕企业战略发展目标展开。在对不 同层次不同岗位的人分别进行有针对性培训的同时，我们还通过“传帮带”等方 式全方位培养员工，并做好员工职业生涯规划。 事业留人 待遇留人 文化留人 我们通过提供事业平台留住优秀人才，确保我们接班人队伍不断壮大；我们通 过富有竞争力的薪酬来吸引并留住人才；我们更愿意建立和谐有效的文化，让我 们员工在这里得到温馨获得成长，让我们员工在这里实现人生的价值。 留人 9 选人 职能 原则 原则关键内涵 价值认同 能够和公司同心同德是恒联选人的前提 价值认同主要是指对企业核心理念的认同 价值认同不只是思想上的认同，更重要的是体现在实际行动中 价值认同的关键行为表现是能够为公司创造卓越价值 团队匹配 每一位员工要具有团队意识，团队利益高于个人利益 团队根据自身发展需要配备相应的人才 团队尽量确保每一个人在岗位上实现自身最大价值 个人存在是为了增强组织战斗力，做到个人和团队共赢 内部优先 为了事业需要，我们要聘用外部人才，不过我们更注重内部人才的培养和提拔 那些忠诚企业，和团队一起成长起来的人才是企业的财富 企业通过内部竞聘等方式提拔选用人才 具有潜质的人才，企业作为重点对象予以培养 选人 10 用人 职能 原则 原则关键内涵 业绩导向 业绩导向是我们用人的首要原则，我们主张 “公正、公平、公开” 业绩不只是短期业绩，我们还综合考虑较长一段时间内业绩整体情况 我们重视业绩，也分析业绩背后的成功和失利因素，以系统思考不断改进 在业绩导向原则下，我们不拘一格使用人才 服务导向 我们要在企业内部树立良好的服务意识 各个职能部室之间、生产中上下道工序之间应该有良好的服务意识 领导为员工提供服务，领导的成功来自员工的成就 在团队中培养互相帮扶共同成长的观念 尊重宽容 尊重宽容是一个人的优秀品德，也是企业提倡的重要品质 企业尊重每一个员工，不管能力大小，企业一视同仁 企业内部反对官僚化作风，员工彼此尊重 鼓励员工创新，宽容他们的失败，对他们给予帮助，但是不允许犯同样错误 用人 11 育人 职能 原则 原则关键内涵 目标导向 培育人才是为了企业发展需要，只有人才成长企业才能不断进步 企业重视员工的不断进步，为人才成长创造条件 员工自己要有意识提升自己管理能力、技术水平并开阔自己视野 在目标导向下，企业要未雨绸缪提前做好人才的知识和技能储备工作 因材施教 企业重视对员工的培训辅导，企业致力于建立自己的培训机构和体系 人力资源部及各个子公司要根据不同的人不同的岗位提供差异化的教育培训 员工应该积极主动参加到企业培训辅导中去，并结合自身兴趣主动学习 建设学习型团队需要员工和企业一起努力 职业规划 职业规划为企业战略目标实现服务 职业规划结合团队建设，做到有的放矢统筹兼顾 企业提供平台，员工在实践中得到锻炼和提升 公司有条件的为部分员工提供职业规划并进一步在更大范围展开 育人 12 留人 职能 原则 原则关键内涵 事业留人 企业致力于不断为员工提供更大发展空间和更多发展平台 保证员工晋升通道的畅通，帮助员工不断实现成长和提升 有突出贡献或杰出能力的人，企业予以格外重用 企业求贤若渴，始终为内外部杰出人才提供富有挑战性的事业舞台 待遇留人 企业发展的最终目的之一是成就员工，企业致力于创建良好的激励机制 良好待遇是员工获得体面生活的前提，我们致力于为员工提供有竞争力的薪酬 员工之间的薪酬福利合理拉开档次，鼓励多劳多得 大河有水小河满，企业做大做强才能为员工待遇提高奠定基础 文化留人 恒联是恒联人的恒联，恒联致力于建立自己独有的人本企业文化 企业致力于为员工提供温馨氛围、学习机会和事业舞台 建立留人文化不是目的，要让员工感到温暖和引以为荣 文化留人最终目的是有效凝聚人才，共同把事业做大做强 留人 13 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 14 用人标准说明 公司在决定一个人能否被录用、提升时主要从两个方面考虑——“德”和 “才”。 其中“德”，即品质更为重要，一个高度认同公司核心理念并能够为公司创造 价值的人才能称其为公司的人才。基于此，我们针对公司全体员工，根据核心价值 观和人才理念提出用人标准，以指导企业的选人、用人、育人和留人。 在才的方面，员工必须具备岗位要求的知识、能力和技能，能够有效达成 岗位工作目标。由于不同岗位对员工的要求不同，在此，不进行统一规定，各岗位 人员要求参见公司的相关文件。 以企业人才理念为基础，我们将恒联用人的核心标准定位为：诚信、团队、敬 业、学习、执行、规范、创新、沟通、健康。这是我们判断人才的依据，而这个标 准下的员工日常关键行为表现将极大有助于我们甄别人才。 15 用人标准 用人标准 信 诚 关键行为表现 恪守职业道德，做到言行一致 工作追求实效，说实话，办实事，具有良好自律意识 不弄虚作假，不欺上瞒下 团队 集体利益高于个人利益，始终对企业保持忠诚 团队内部才智相互补充，个人要和团队其他人员密切协作 善于处理协调人际关系，确保团队合作 敬业 无论在什么岗位上都要精益求精追求卓越 对企业负责，超越客户需求，持续赢得客户认可 具有良好心态，享受工作，享受压力 学习 积极学习不断进取，个人要随着组织发展不断学习 不断总结实践经验，从日常工作中学习 勤于沟通乐于分享，实现和团队一起成长 执行 积极主动地承担工作任务，做好计划确保高效完成任务 按时、按质、按量地完成本职工作，职责范围内的工作出现问题时勇于承担 有大局观，关键时刻能够舍弃部门或者个人利益实现企业整体利益最大化 16 用人标准（续） 用人标准 规范 创新 关键行为表现 遵守相应规则和制度，确保行为规范作风严谨 具有强烈的责任心，主动承担责任，高效务实 具有职业意识，打造职业化团队 主动学习工作所需的知识、技能，不断改进工作方式方法，提升工作品质 不满足于现状，不断为自身设定更高的目标，不断超越自我，追求卓越 积极响应公司的改革创新，并在工作中予以落实 沟通 乐于沟通善于分享，在团队中学习成长 企业创造和谐工作氛围，管理者要主动采取有效方式和员工进行沟通 员工之间在日常工作中团结协作，员工之间在生活中友爱互助 健康 身心健康，乐观向上，勇于接受新事物 享受压力快乐工作 工作面前找方法，荣誉面前找差距，做到能上能下 17 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 18 内部招聘流程 时间 职能部门 / 各子公 司 根据实际需求随 时进行 开始 人力资源部 1 否 2 提出招聘申请及岗 位说明书 审核招聘申请及岗 位说明书 6 8 应聘资格审查 10 14 调动工作通知单 17 上岗 19 否 是 审批 15 工作交接 小于等于 1 人不通过 12 审批 工作变动交接单 是 否 是 16 审批 大于 1 人通 过 组织竞聘或 直接考察 否 4 报名结果核准 9 11 是 根据审批权限 进行审批 发布招聘公告 招聘管理规定 内聘评估表 考察意见 否 是 7 结束 3 5 提报应聘申请单、 应聘人原绩效材料 回原岗位 决策层 是 公示招聘结果 13 审批 是 社会招聘流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 开始 每年 11 月底 决策层 年度人力资源需求 计划流程 1 推荐储备人才 发布招聘信息 猎头公司信息 2 3 接受自荐材料 5 4 筛选简历并 发出面试通知 4 派员参加招聘会 组织实施面试 6 录用决策表 审核 年度人力资源 需求信息 7 8 组织体检 9 提出录用建议 10 录用通知书 就业协议书 否 审批 是 办理录用签约手续 11 发出报到通知 20 结束 新员工入职培训流程 人力资源部 时间 每年 6 月中旬— 7 月末 集团简介 / 组织架构设置 / 员工手册 / 企业制度 / 安全知识 开始 1 按实际需求编制 入职培训计划 否 总裁 部门总监 2 部门经理对计划 进行审核 否 否 3 是 是 4 审核 5 审批 是 实施培训 6 考核评估 评估报告 试用期管理规定流程 结束 21 内部培训流程 职能部门 时间 根据需要 各公司人力资源部 总经理 / 分管总 监 人力资源部 年度培训计划 开始 1 填报申请表 制定实施计划 否 2 部门经理审核 否 否 3 是 是 审核 4 审批 是 5 协调培训资源 6 实施培训过程控制 8 7 评估上报材料 确认 汇总整理材料 公司业绩考核管理 流程 10 部门业绩考核管理 流程 9 培训考核反馈单 改进提高 结束 22 培训考核反馈 员工 晋级晋职流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 1 根据实际需 要随时进行 岗位需求 开始 否 2 3 人力资源部根据 权限进行审批 招聘申请 6 4 是 审批 是 组织实施 7 推荐侯选人 是 否 8 审批 是 否 9 人力资源部根据 权限进行审批 是 干部储备名单 侯选人能力评估等材料 否 5 内部竞聘流程 侯选人学历、职称、 简历等材料 决策层 11 下发文件 13 12 工作变动交接 侯选人业绩评价材料 下调令 14 安排上岗 工作变动交接单 结束 23 是 是 10 否 审批 是 员工辞 职、辞退流程 职能部门 / 子公司 时间 人力资源部 决策层 1 随时 辞职申请或 限期上班通知 开始 3 2 离职分析报告 离职谈话 4 根据权限审批 5 办理离职交割 7 6 起草红头文件 审查离职人员相关材料 否 否 11 8 办理相关手续 部门总监根据 权限进行审批 12 10 转出人事关系 是 下发文件 13 结束 24 是 9 审批 是 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 25 企业天条 企业天条定义 所谓“天条”，就是对企业生存与发展影响特别大、危害特别大的行为或者现象，天条是教育 和警示干部与员工什么样的态度和行为是企业根本不能容忍的，是企业不可容忍的底线。一旦 触犯，立即辞退。 以权谋私 弄虚作假 窃取 / 泄漏公司机密 恒联天条 拉帮结派 盗窃公司财物 26 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 27 人力资源部的责任 为高层提供有价值的决策信息 为子公司提供人力资源管理方面的指导、服务和监督 为中层提供有效的业务管理和员工管理支持 为基层提供良好的员工成长空间和职业环境 28 领导的责任 描绘企业愿景，致力于企业的不断成长 优先考虑企业人才梯队建设和人才发展战略 在责权利对称的基础上，考察、举荐和培养人才 管理者自身的成功首先是下属的成功，身体力行，切实做好传帮带工作 企业接班人尤其是重点人才培养要作为一把手工程和系统工程来抓 29 直接上级的责任 发现人才，举荐人才是管理者的首要职责 公司逐步建立见习制度，为人才培养奠定基础 注重和上下级的沟通，做好任务下达和建议、意见反馈工作 在任务分解到下一级组织或者个人时给予指导帮助，增强团队凝聚力 营造良好组织工作氛围 30 员工的责任 把本职工作做到最好 不断学习成长，在组织中勇于承担更大责任 公司鼓励德才兼备的人才自我举荐 在团结基础上做好批评和自我批评 31
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目标管理及绩效实施激励计划/人性管理 :为你的员工量体裁衣
人性管理 :为你的员工量体裁衣 意大利诗人卢恰诺 · 德克雷申佐 我们都是一只翅膀的天使， 我们只有互相拥抱着才能飞翔 星星知我心 家庭 生涯 信心 爱心 个人 生涯 耐心 关心 职业 生涯 恒心 开心 课程内容 职业经理的理念 沟通 \ 倾听与反馈 绩效伙伴与目标管理 自我激励与互动激励 行动计划 内化：社会与 企业文化的的 整合。倡导成 为企业公民 同化：情感 与对话 强化：制度 与规章 社会理念： 社会人的超越 企业文化： 组织人的浸润 个人价值观： 个体人的修炼 注重员工的人性： 天性与特性 每个人都有自己的特性与特点 如敏感、速度、果断、柔和等等 用好了，成为优点 反之，则成为弱点甚至是致命的缺点 管理者就是要发现部 下的特点，开发并合 理使用 自我状态 父母、成人、儿童 我 OK 你不 OK 我 OK 你也 OK 我不 OK 你也不 OK 我不 OK 你 OK 管理者的职责 找对人，做对事 把合适的人安排在合适的位置上 采用情境管理的方式 针对不同的员工，采取不同的管理方式 做事先做人， 管 ( 度 ) 人先管 ( 度 ) 己 那么，请各位经理人反思， 你自己到底做得如何？ 经理人的借力成功 团队 建设 公司 文化 氛围 完成 个人 任务 发展 职 业 经 理 理念与价值观 情境领导 3 要素 自己，人格特征，领导能力，管理风格 部下，发展层次，能力水平，个性特征 任务，性质，特点，时间，资源 关键性领导技能 (4 棵树 ) 思考树 行动树 深思熟虑 深刻分析 （目测） 互动激励 交流沟通 （了解） 有效领导 ( 吊床 ) 关系树 诚信有效 工作关系 （缝纫） 专业树 核心能力 技术特长 （裁剪） 员工的胜任能力与尽力程度 胜任能力 尽力程度 个人能力 合格的人 个人愿意 合适的人 知识技能 绩效管理 目标任务 动力信心 D4 D3 D2 D1 成熟的 梦醒的 热忱的 沮丧的 绩优者 能干者 学习者 谋生者 指导性行为与支持性行为 指导性行为 支持性行为 完成任务 指示命令 示范宣传 开发潜力 鼓励赞赏 倾听提问 S4 S3 S2 演出服 宽松服 运动服 S1 工作服 量体裁衣：找对人，做对事 D4 D3 绩优的 贡献者 S4 演出服 D2 D1 个性的 热忱的 沮丧的 表现者 学习者 谋生者 S3 S2 S1 宽松服 运动服 工作服 不合适 合适 合格 合格 （高能） （全能） 不合适 合适 不合格 不合格 （无能） （低能） 第三层次 理念 第二层次 第一层次 忠诚 承诺 完全信任 个人信任 职业信任 承诺 低度痛 苦 1 苦 2 3理4念 忠诚 没说清 5 6 －又没 7 8 说清－ 9 10 还是没 高度痛 说清， 低度不 你伤害 信1 2 了我－ 你破坏 3 4 5 6 了契约 7 8 9 10 高度不 信 我的－我们的生命之环 给 GIVE 有 HAVE 我 做 DO 是 BE 培训特点 兴趣式 体验式 参与式 互动式 实战式 谢谢
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人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标
人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标 生产总监的资格要求 教育水平 GED ： 6 职业培训（ SVP ）： 8 体力（ PA ）： S56 兴趣： 265 性格： 459711 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 人员选聘的基本指标 G ：智力 能力 N ：数学计算能力 P ：形体感 力 K ：动作协调 M ：手工灵巧性 C ：颜色辨别能力 V ：语言表达 S ：空间能力 Q ：文书事务能 F ：手指灵活性 E ：眼、手、足配合 人员选聘的基本指标 1 、普通教育水平（ GED ）：分 6 个等级 2 、具体职业培训（ SVP ）：分 9 个等级 3 、体力（ PA ）：分 8 种类型 4 、工作职能与数据、人和物的关系（ DPT ）： 说明工作的复杂程度 5 、能力倾向： 11 项职业能力因素 6 、兴趣：适应工作的职业兴趣 7 、性格因素：与职业对应的性格 普通教育程度 （ GED ） GED 水平 6级 5级 4级 3级 2级 1级 需要培养年限 17 年以上 13~16 年 11~12 年 9~10 年 6~8 年 不足 6 年 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 推理能力 1 、会应用逻辑的或科学的思考于广泛的 理论和实际问题； 2 、会运用非文字的符号（公式、方程式、 图象等）于最困难的场合； 3 、会处理各式各样抽象的变量，理解最 深奥的概念。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 6级 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会应用许多理论的数学概念； 3 、会创造性地运用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰写文 章、编审文章； 2 、会起草契约与合同； 3 、会见有关人员并判断他们的资格； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术方面的资料、数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 推理水平 1 、会应用逻辑或科学的思考于问题的界定、 数据的收集、事实的确定，并从中做出有效 的结论； 2 、会解释以数学形式或图解形式出现的各 种技术性指标； 3 、会处理几种抽象和具体的变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 数学能力 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会运用多种理论的数学概念； 3 、能够创造性地应用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰 写文章、编写文章； 2 、会起草契约或合同； 3 、会见有关人员并对其资格做出判断； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术资料和数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 4级 1 、会应用合理体系（薄记、内燃机、人 力资源管理等）的原理解决实际问题； 2 、会在有限标准化条件下处理具体变量； 3 、会解释书面和口头的指示； 4 、会解释图表和进度表。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 4级 会在标准的实际应用中，进行常规 的数学运算，如代数、算术、几何等。 教育水平 普通教育程度 （ GED ） 4级 语文能力 1 、会进行会议记录； 2 、会安排负责人会晤； 3 、会处理个人信件和历行公文； 4 、能够与上司和有关人员座谈； 5 、会通报有关情况； 6 、能够解释技术手册、图纸、规格和性能等。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 3级 1 、凭常识理解并执行书面、口头或图形 式的指示； 2 、会处理标准状况下涉及的几个变量的 问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 3级 会计算分数、小数、百分比等算术运算 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 3级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 推理能力 1 、凭借常识理解具体但不复杂的口头指 示； 2 、会处理标准状况下涉及的少量变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 数学能力 会进行整数加、减、乘、除。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 2级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 1级 1 、凭借常识理解、执行只有一两步的指 示； 2 、会处理在标准化作业中偶尔有（或没 有）变量的情况。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 1级 1 、会完成简单的加法、减法； 2 、会读取和抄录数字； 3 、会计数。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 1级 1 、根据口头指示或演示，学会岗位职责； 2 、会书写识别性资料，如姓名、住址、 重量或型号； 3 、会以口头或书面方式申请工作所需的 物料等。 职业能力培训 （ SVP ） 职业培训分类与折算 1 、大学的学位教育：每 2 年折算 1 年的职业培训； 2 、研究生教育：每 1 年折算 1 年的职业培训； 3 、职业学校：按实际授课或操作时间折半； 4 、学徒：以学徒方式进行的培训； 5 、企业培训：旨在培养员工胜任某项工作； 6 、在职培训：在有资格的人员指导下，旨在担任某项具 体工作； 7 、取得其他工作经验：培训多面手或胜任较高级的工作。 职业能力培训 （ SVP ） 水平 1 2 3 4 5 具体职业培训程度的估算 时间 短期示范即可 30 天以内，超出示范的任何形式 30 天以上至 3 个月 3 个月以上至 6 个月 6 个月以上至 1 年 职业能力培训 （ SVP ） 水平 6 7 8 9 具体职业培训程度的估计 时间 1 年以上至 2 年 2 年以上至 4 年 4 年以上至 10 年 10 年以上 体力（ PA ） 1 、繁重程度： S ：坐着工作；重量不超过 5 公斤 L ：轻型工作：重量不超过 10 公斤；或长时间站立、 行走；或坐着，但是要用手臂、脚推拉或控制 M 、中等工作：重量不超过 25 公斤，经常负荷 10 公 斤 H 、繁重工作：重量不超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 VH 、极重工作：重量超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 体力（ PA ） 2 、攀登与平衡 3 、弯腰、跪立、下蹲或爬行 4 、伸张手臂、用手和指操作、和 / 或用 触觉感知 5 、讲话：用语言表达和交流思想 6 、倾听：用耳感知、分辨声音的性质， 接受语言信息 体力（ PA ） 7 、视力：感知物体的形状、大小、距离、颜 色或其他特征；包括： A 、远距离视力敏感度（ 6 米） B 、近距离视力敏感度（ 50 厘米） C 、三维深度感 D 、眼睛调节适应机能 E 、颜色辨别力 F 、视野范围 体力（ PA ） 8 、控制：用肢体对设备进行控制 A 、用手和手臂控制 B 、用脚和 / 或腿进展控制 C 、眼、手、脚配合能力 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ） 职能的复杂性程度 0、 数据 人 物 综 合 1、协 调 2、分 析 3、汇 编 4、计 算 5、抄 录 6、比 较 7、 …… 8、无关紧要 0、咨 询 1、交 涉 2、教 学 3、指 导 4、娱 乐 5、说 服 6、讲话-发讯号 7、服 务 8、无 关 紧 要 0、测 试 1、 精密加工 2、操作-控制 3、驾驶-操作 4、运用-操作 5、照 料 6、进料-出料 7、 用手操作 8、 无关紧要 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——数据 数据 通过观察、调研、解释、具体想象 和心理创造，对数据、人、物获得的资 讯、知识和感念： * 书写时以数字、词语、符号形式出现； * 其他数据为思想、概念和、口头表达。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 0 —— 综合：把对数据的分析进行综合，以发 现事实和 / 或建立知识、概念或解释。 1 —— 协调：以对数据的分析为基础，来确定 操作或行动的时间、地点、顺序，执行决定和 / 或报告发生的事件。 2 —— 分析：对数据进行检查和评价，并参照 评价结果提出替代行动建议。 3 —— 汇编：积累记录下来的资讯进行信息分 类。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 4 —— 计算：进行算术运算并据此报告。 5 —— 抄录：转抄、登录或公布数据。 6 —— 比较：对比标准解释易于观察到 的数据、人和物的功能、结构或组成上 的特征。 7 —— 没有使用。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 人，也包括个别动物 0 —— 咨询：与个人交往，根据其品格、 个性、人格给他们忠告、咨询和指导，以 使他们可依照法律、规律、原理等解决问 题。 1 —— 交涉：与他人交流思想、资讯和意 见，以使制定方针政策、工作计划和 / 或 共同决定、结论或解决办法。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 2 —— 教学：通过说明、示范和有指导的 实习给别人以知识或技能；依据科学、技 术提出建议。 3 —— 指导：对一组工作人员确定或解释 工作步骤，给他们安排具体工作任务，使 他们维持协调的工作关系并提高工作效率。 4 —— 娱乐：使他人娱乐 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 5 —— 说服：影响他人采用某种产品、服 务或接受某种观点。 6 —— 讲话：与人讲话或发出讯号，以传 达或交流资讯，包括给助手安排工作或发 出指示，不包括日常交谈。 7 —— 服务：照顾人或动物，以满足他们 的需求，包括明确或含蓄的愿望。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 0 —— 调试：调整、改变或恢复功能，以 适应工作的要求。 1 —— 精密加工：利用精密的设备、工具 并附以慎重的判断，使加工对象符合工作 的要求。 2 —— 操作 - 控制：通过调整相应参数完 成作业，其调整比照料设备更频繁。 3 —— 驾驶 - 操作：适用机动车辆驾驶员。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 4 —— 运用 - 操作：利用工具通过手 - 眼配合、手和 指的灵活性和一定的判断力，完成工作任务。主要是 手工作业。 5 —— 照料：对设备的运行进行观察、调整，其调整 不需要多少判断。 6 —— 进料 - 出料：向机器设备送入和移出物料，而 设备运转时无须照料。 7 —— 手工操作：借用人的手、其他器官或简单工具 从事工作，如搬运、清理。 8 —— 没有明显关系。 兴趣因素（参考） 1 、处理事和物 2 、与人们进行业务接触 3 、例行的、具体的和有组织的工作 4 、为谋求人们的预期福利而进行的社会 工作或社会交往性活动。 5 、谋求享有威望和受人器重的工作 兴趣因素（参考） 6 、与人交往并交流思想 7 、科学和技术性的工作 8 、抽象和创造性发工作或经验 9 、从事与机器、工艺和技术有关的非社 交性工作 10 、由具体成果中得到满足的工作 性格因素（参考） 1 、职责多种多样，往往变化频繁 2 、按照规定程序进行重复性或短周期性 的工作 3 、只按具体指示进行工作，在研究解决 问题时很少采取独立的判断和行动 4 、指导、控制和规划自己或别人的整个 活动 5 、在职责范围内与人打交道，而不仅限 于发出和接受指示 性格因素（参考） 6 、从事独立性的工作 7 、对人们似的思想和事物方面的意见、 态度或判断施加影响 8 、在面临意外、风险或危机情况下，仍 能胜任工作 9 、根据感觉和判断的标准，对信息进行 归纳、判断和决策 性格因素（参考） 10 、根据可测量或可验证的标准，对信 息进行归纳、判断和决策 X —— 根据个人观点对感情、思想和事 实做出解释 Y —— 准确地达到规定的限度、公差和 标准 能力倾向（参考） 1 、最高的 10% 2 、较高的 1/3 ，但不包括最高的 10% 3 、中间的 1/3 4 、较低的 1/3 ，不包括最低的 10% 5 、最低的 10% * 百分比表示在从业人口中所达到的相应 水平人口比例 常见职业选聘标准参考 职业适应范围：建筑、财政、生产、销售、服务、 运输与通讯总经理 GED ： 6 兴趣： 265 G 1 V 2 N 2 SVP ： 8 性格： 45971 能力倾向 S P Q K F 4 4 3 4 4 PA ： S56 M E 4 5 C 5 常见职业选聘标准参考 （解释） 教育水平： 17 年以上；职业培训： 4-10 年 体力需求：坐着工作、讲话、倾听 兴趣：与人进行业务接触、与人交往并 交流思想、谋求威望和受人器重 性格：指导、控制、规划活动；在职责 范围内与人交往；根据感觉进行 判断决策；影响他人的思想、态 度和判断；职责多种多样 常见职业选聘标准参考 （解释） 能力倾向： 智力：最高的 10% ； 语言表达：较高的 1/3 ； 数学：较高的 1/3 ； 空间感：较低的 1/3 ； 形体感：较低的 1/3 ； 文书能力：中间的 1/3 ； 动作协调：较低的 1/3 ； 手指灵巧：较低的 1/3 ； 手工灵巧：较低的 1/3 ； 眼、手足配合：最低的 10% ； 颜色辨别力：最低的 10% 。 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：建筑服务、工程、数据处理和 系统分析、人力资源管理、行政经理；营业部 主任、公共关系主任、建筑主管、协会理事长。 GED ： 5 ； SVP8 ； PA ： S567 ； 兴趣： 265 ；性格： 457901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：审记员、银行经理、信托公司 经理、信贷经理、教育部门主管、博物馆长等 GED ： 5 ； SVP ： 9 ； PA ： S567 ： 兴趣： 265 ；性格： 47901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：会计、税务等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 71 ；性格： 0Y9457 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 1 4 3 2 4 3 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：化学、电气、机械、船舶、 农业工程师 GED ： 6 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 78 ；性格： 0Y495 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 1 1 1 2 4 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：生产、建造、安装、使用、维 修工程师 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 79 ；性格： Y045 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 2 4 4 4 4 5 4 1 1 1 3 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：计算机程序员、系统分 析员等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 798 ；性格： 9014 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：秘书 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： S4546 兴趣： 26 ；性格： 59Y1 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 3 2 3 3 3 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：一般办公室事务员 GED ： 4 ； SVP ： 4 ； PA ： S-L4567 兴趣： 31 ；性格： 20Y 能力倾向 G V N S P Q K 3 4 3 4 4 3 3 F M 4 4 E C 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：商品推销员 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 3 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：售货员 GED ： 4 ； SVP ： 5 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 4 3 4 4 3 4 3 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：销售管理 GED ： 3~5 ； SVP ： 5~7 ； PA ： S-L56 ； 兴趣： 25 ；性格： 45 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：采购员 GED ： 5 ； SVP ： 7 ； PA ： L456 兴趣： 251 ；性格： 5790 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 3 3 4 4 4 4 4
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人力资源管理之领导如何识人用人
领导如何识人用人 领导如何识人用人 • 康熙：政治之道，首重人才。 • 领袖决定团队，团队一样决定领袖！ • 卓越的领导必须 用高人 用好人 用对人 主讲人：宋联可 在游戏中领悟 在现实中称王 主讲人：宋联可 一、用对人（识别） • • • • • • 胜任力模型 革命本钱——身体 工作能力——专业 小成捷径——智商 大成绝技——情商 特殊识别法 主讲人：宋联可 1 、胜任力模型 • 胜任特征（ Competency ）的概念可追溯到古罗马时 代 – 当时人们通过构建胜任剖面图（ Competency Profiling ）来说 明“一名好的罗马战士”的属性。 • 胜任能力的应用起源于 20 世纪 50 年代初 – 美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮 助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。 主讲人：宋联可 胜任能力 • 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗 位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力 特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能， 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综 合表现。 主讲人：宋联可 胜任能力模型 • 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义 以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工 作所需求的熟练程度。 • 世界 500 强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模 型 主讲人：宋联可 识别胜任能力 • 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商 主讲人：宋联可 （ 1 ）过劳死 • 过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的 油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄 灭。 • 直接促成“过劳死”的 5 种疾病依次为：冠状动脉疾 病、主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外， 消化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳 死”。 主讲人：宋联可 （ 2 ）亚健康 • 所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和心理情感方面 的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。 • 在中国， 75% 的人处于亚健康状态， 20% 处于疾病状 态，只有 5% 称得上健康。 主讲人：宋联可 （ 3 ）体力 • 静态力量 – 如举重 • 动态力量 – 如引体向上 • 身体协调 – 如跳绳 • 毅力测试 – 如马步 主讲人：宋联可 （ 4 ）运动能力 • 关注运动的速度、准备性等 • 如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等 主讲人：宋联可 （ 5 ）透视心理层面 • 左脑与右脑的运用 主讲人：宋联可 3 、工作能力——专业 • （ 1 ）已获证书、过去成绩 • （ 2 ）专业知识考试（笔试、口试） • （ 3 ）工作抽样技术 • （ 4 ）管理评价中心 – 如：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客 观测试、面试 主讲人：宋联可 4 、小成捷径——智商 • 智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力， 如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能 力等。 • 智商 = 智龄 ÷ 年龄 ×100 • 设定主体人口的平均智商为 100 ，则根据一定的统计原 理，一半人口的智商，介于 90 － 110 之间。智商在 110 － 120 的占 14 ． 5 ％，智商在 120 － 130 的人占 7 ％， 130 － 140 的人占 3 ％，其余 0 ． 5 ％人智商在 140 分以上，另有 25% 的人 IQ 在 90 分以下。 主讲人：宋联可 5 、大成绝技——情商 • 情商（ EQ ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出 的与智力和智商相对应的概念。主要反映一个人感受、 理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及 处理自己与他人之间的情感关系的能力。 • 人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的 培养息息相关。 主讲人：宋联可 情商的内容 • 美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容： – – – – – 认识自身的情绪 管理自己的情绪 自我激励 认知他人的情绪 人际关系的管理 主讲人：宋联可 二、用好人（影响） • 角色定位 • 三大权力 • 沟通三境界 • 激励技巧 主讲人：宋联可 1 、角色定位 • 角色定位 (Role Definition) ： HR 管理的最高境界，在 一定的系统环境下 ( 包括时间 ) ，在一个组合中拥有相 对的不可代替性的定位，就是角色定位。 • 角色的不可替代性取决于：角色能力、角色权力、角色 职责。 主讲人：宋联可 明茨伯格的管理者角色理论 • 在管理工作中的 10 种角色分为三大类：人际方面的角 色，信息方面的角色和决策方面的角色。 – 人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 – 信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。 – 决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角 色，混乱驾驭者。 主讲人：宋联可 领袖定位 • 认识自身条件 • 认识客观条件 主讲人：宋联可 2 、三大权力 • 马克斯 · 韦伯把权力划分为 3 种类型 – 法定权力——法定的依据。其依据是对标准规则模式的“合法 性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所 具权力的信念。 – 传统权力——传统的依据。其依据是对古老传统的不可侵犯性 和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。 – 超凡权力——超凡的依据。其依据是对个别人特殊和超凡的神 圣、英雄主义或模范品质的崇拜。 主讲人：宋联可 3 、沟通三境界 • 美国普林斯顿大学曾对 1 万份人事档案进行分析，结 果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际沟通。 • 沟而不通 • 沟而能通 • 不沟则通 主讲人：宋联可 沟通的四大目的 • 说明事物 • 表达情感 • 建立关系 • 达到目的 主讲人：宋联可 双因素理论（赫茨伯格） 具备 缺失 激励因素 满意 没有不满 保健因素 没有不满 不满 主讲人：宋联可 激励体系 主讲人：宋联可 有效的激励系统 • 规则简明 • 要求具体 • 可以实现 • 可以量化 主讲人：宋联可 三、用高人（培养） • • • • • 个人英雄——高效团队 需求分析（岗位与绩效） 课程开发（寻找最适合） 培训实施（领导魅力秀） 效果评估（四层评估法） 主讲人：宋联可 1 、个人英雄——高效团队 工作群体 工作团队 领导者 管理者 执行者 团队成员 主讲人：宋联可 2 、需求分析 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训需求的形成 • 培训需求从何而来？ • 培训需求： – 人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的 差异，就形成了基本的培训需求。 • 表现差异的原因： – 组织与环境 – 态度与动机 – 知识与技能 “Wants” ‡ “Needs” 主讲人：宋联可 3 、课程开发 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 基于培训方法开发课程 • • • • • • • • 阅读 讲座 视听 模拟培训 非正式学习 工作指导 师带徒 教练 / 实习方法 案例研究法 行动学习法 角色扮演 行为模拟 管理竞赛 外部研修 网络学习 主讲人：宋联可 网络学院的学习优势 • • • • • 空间自由 时间自由 经济实用 课程丰富 因材施教 主讲人：宋联可 4 、培训实施 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 （ 2 ）实施老师 眼神 表情 手势 站姿 移动 主讲人：宋联可 5 、效果评估 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训效果评估的四级体系 • Reaction ：反应评估 • Learning ：学习评估 • Action ：行为评估 • Result ：结果评估 主讲人：宋联可 成人学习谚语 • I hear, I forget. • I see, I remember. • I do, I understand. • I think, I learn. 主讲人：宋联可 主讲人：宋联可
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结构化面试技巧，背景调查的应用
如何看人不走眼—结构化面试技巧 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： – 握手，寒暄 – 介绍自己 – 解释面试时间长度及程序 – 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 – 只集中问和工作最有 关的教育和经验 – “ 指导”候选人阐 述和工作最相关的教 育情况 – 谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 – 问“引导性”问题 – 适当“探寻” – 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “ 您有什么缺点？” • 2 “ 您的榜样是谁？” • 3 “ 您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “ 你理想的工作是什么？” • 5 “ 为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 – 在信息不确定或快速变化时进行管理 – 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 – 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是 否能够抛弃以前的工作方式 – 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对 突发事件和未预期的事件做出反应 – 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 – 给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 – 重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 – 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 – 是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： – 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； – 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； – 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； – 眼睛瞳孔放大； – 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； – 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度二 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度三 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度四 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度五 – 问题 1 – 问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： – 谈得太多？ – 过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 – 筛选简历 – 阅读推荐信 – 面试 – 技能测验 – 背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 – 心理测验 – 测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 – 性向测试 – 人格问卷 – 动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
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九型人格与管理者识人用人-管理与人性的关系是什么？
九型人格管理者识人用人之道 1 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技术 管理者自身成长与修炼 2 1 、什么是管理？ 2 、管理与人性的关系是什么？ 3 、我们在用人方面有哪些难题？ 4 、什么是和谐团队？ 3 团队的特性 • 因目标而存在 • 因不同能力而合作 • 因有效沟通而高效 • 因彼此利益最大化而凝聚 • 因无法提供利益而解体 4 管理与人性的关系 • 用正确的人 • 正确地用人 5 用人难题 • 我们难以检验、预测一个人的气质、性格 是否能适应一个新的环境，只能通过经验 判断。 ——杜拉克 6 用对人？ • 挖掘一个人的优点，最能做什么，然后再来 苛求他做些什么。 • 在正确的时间，用正确的人 • 做出正确的人才搭配 • 能把握人的变化，在动态中用人 • 在用人的过程中培养人 7 用人现状 ? • 根据权威管理机构统计：在企业老板和管 理者用人中存在「平均打击率」即三三率： 三分之一正确； 三分之一差强人意； 三分之一错得离谱。 8 什么是和谐团队 ? • 团队成员彼此欣赏 • 团队成员相互信任 • 团队领导能根据时间和事件安排合适的人 完成 • 目标刚性 , 手段弹性 • 最大化地发挥每个人的长处 9 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 10 自己与伙伴 特点 特点 特点 特点 特点 伙伴 伙伴 自己 特点 特点 特点 特点 11 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 12 和而不同 内在不同 外在不同 价值观 什么最重要—选择模式 与人的关系—人际、沟通模 式 注意力焦点—效率模式 与环境的关系—稳定模式 内在防卫机制不同—情绪模式 与时间的关系—执行力模式 13 九型性格学的起源与发展 • 起源于中东阿拉伯苏非族→欧洲→南美洲 • 八十年代两位重要人物： Helen Palmer 和 Dave Daniel • 管理者的需要 • 成为企业教练中最主要的工具 • 优秀企业用来招聘员工、建设团队、激发员工创 新能力 14 #7 9 1 8 活跃型 完美型 2 7 6 3 理智型 5 4 ----- Relax 放松时 —— Stress 受压时 15 心区： 2 、 3 、 • 情感细腻 4 • 善于与人之间的沟通 • 善于把握当下 • 执行力强 16 9 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 17 第二种性格描述 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值，担心自己被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 18 第二种型号的识别 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想到别人、耳根软、 重视人际关系、怕伤害别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、 善解人意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 19 9 1 8 2 7 3 6 成就型 5 4 20 第三型性格描述 • 要做一个成功的人，有成就的人 • 不断设立目标，而且一个目标接一个目标 • 世上无难事，只怕有心人 • 注意力焦点在目标、结果 • 最不能接受的是失败 • 是一个享受鲜花和掌声的人 • 讲竞争，求争先 • 忽略自己的身体，忽略自己的感受 • 工作狂，冲得很快 21 第三型性格的识别 特点： • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、追求成功、 工作狂、不懂得放松、只要我想做就一定做得到、对人 敏感、很容易成为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目 标绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力的证明 肢体语言： • 充满自信、扩张力强、眼神精明、谈话容易集中焦点 22 9 1 8 2 7 3 6 5 4 艺术型 23 第四种性格描述 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ，寻觅，淡淡 的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定 24 第四种性格的识别 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、重视 感觉、敏感、爱自己、孤僻、内向、没安全感、 感性、忧郁、人来疯、任性、善良、热心、 很难被了解、有品味、多愁善感、追求浪漫、 诗情画意 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不 透、眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 25 脑区： 5 、 6 、 7 • 驾御逻辑 • 知识丰富 • 语言严谨 • 思考力强 26 9 1 8 2 7 3 6 5 理智型 4 27 第五种型号描述 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 • 用知识和智能去帮助那些需要帮助的人 • 待在大书房里，在知识的海洋中遨游 • 比较不愿意做无谓的交际和应酬 • 不太善于表达自己的感受 28 第五种型号的识别 特点 • 有智慧、逻辑强、好学、知识丰富、不爱言笑、不喜欢公 共场合、爱探索、思维严谨、必须逻辑通顺 、喜欢看书、 冷静、机智、分析力强、理性、独立性强、洞察力强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢体局促、表情不丰富、神态 严肃、不爱言笑 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 29 9 1 8 2 7 3 6 警觉型 5 4 30 第六型性格描述 • 行动之前能预先知道，潜在的、未知的麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风险和麻烦的预测上 • 透过发问的形式 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 31 第六型性格的识别 特点： • 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡断、思维缜密、 不容易相信人、想太多、行动力不强、沉稳、瞻前顾后、 不冲动、疑惑、多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保守、常有焦虑 和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 32 9 1 8 2 7 活跃型 3 6 5 4 33 第七种性格的描述 • 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的乐趣就在于追求 快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 34 第七种性格的识别 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习力强、好奇心强、 聪明、灵活、脑筋转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活跃、怕给承诺、喜 欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼神灵活、反应灵敏 对话往往跳跃性很大、对话气氛热烈有趣 35 腹区： 1 、 8 、 9 • 认大道理 • 关注未来 • 善于控制 • 意志力强 36 9 1 8 完美型 2 7 3 6 5 4 37 第一种性格描述 • 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 • 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 38 第一种性格的识别 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、爱干净、 洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、情绪比较平稳、内 心不轻易表达、吹毛求疵、理性、正直、成熟稳重、很实 际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中规中矩、 端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 39 9 领袖型 1 8 2 7 3 6 5 4 40 第八种型号的描述 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献社会，锄强扶弱，抱打不平 • 最重要的就是控制、带领和保护、主持正义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 41 第八种型号识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正义感、讲道理、果 断、爽朗、开朗、直接、驾驭、威望、温柔、善良、自信、 坚强、太冲动、要做就要做最好、公平、不能被背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有压迫感声线亮、 不拘小节 眼光锐利、肢体霸气独断、命令式语言、压迫 感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上，有统一对方思想的强 烈意图 42 9 平和型 1 8 2 7 3 6 5 4 43 第九型性格的描述 • • • • • • • • 维持人与人之间的和谐 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 没有什么个人的主张，表态 很难拒绝，“ No” 大沙发上看电视，或者睡觉 元神抽离 不宜分清工作的主次 44 第九型性格的识别 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友好、 不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、不懂得 拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、被动 肢体语言： • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的眼 光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 45 快速识人技巧 • 从语言、眼神、手势、神态观人 • 从与时间的关系、注意力焦点察人 • 与时间的关系：心区：现在 脑区：过去 腹区：未来 ７号：都有快速方法： • 先区分心腹脑、再区分外中内 • 心区关注带有感性的故事，脑区关注数据和证据，腹区关 注趋势和演变。 46 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 47 基于人性的管理技能 • 用正确的人 : 团队人员搭配 • 识别自己的管理风格 • 正确地用人 • 个性激励 • 识别瓶颈 , 协助突破 48 用人的根本原则 • 用人所长：智者取其谋，仁者取其爱，勇者 取其威，怯者取其慎。 • 德才兼备：治平尚德行，有事赏功能 。 • 无求备于一人。 49 团队搭配原则 • 正副职的搭配 优势互补 副职补正职的不足 关键任务默契 • 关键岗位的搭配 一定与强项对应 最好三个区都有 50 课后练习 • 请在课后审视你自己的团队，看看主要岗位 的人员是否用其强项，是否搭配得当？ 51 2 号性格 2 号的领导风格： 关注下属的需要、喜制造家一样的氛围、自己先付出、团队归属感高 显著长处和最佳岗位： 洞察他人需要、制造紧密关系 支持、服务类岗位、部门间接口岗位 最佳激励方法： 真心感谢他的付出 业务瓶颈： 主动付出过多，导致自己的需要被忽略，透支 付出不被肯定，甚至被误解 调整方法： 帮他整理他人的需要，排序并删除他自认为的。 常肯定其付出 52 3 号性格 3 号的领导风格： 激情、快、拼，只讲结果，用可衡量的成就激励下属 显著长处和最佳发挥岗位： 执行力强、有冲劲、表现力好 出效果快，并且明显的岗位 最佳激励方法： 鲜花和掌声，明显的激励 业务瓶颈和调整方法： 目标不清或太长、宜冲动、规则多了、人事纷争、同事不配合 调整方法： 清晰目标、减少并清晰规则、告诉他注意他人的感受 53 4 号性格 4 号的领导风格： 讲结果不太讲过程，自己常创意出新方法，激情洋溢 显著长处和最佳岗位： 带有创意性的岗位 最佳激励方法： 欣赏他的与众不同，理解其情绪化，区别对待。 业务瓶颈： 引起同事的无所适从，感觉没了时，出工不出力 调整方法： 给他独处和短期出差的机会。 54 5 号性格 5 号的领导风格： 关注制度建设、科学管理、事情是否合乎逻辑、理性、关注员工学知识 显著长处和最佳岗位： 对知识、科学和前人成功经验的把握 分析、研究类岗位、对制度和流程依赖性强的岗位 最佳激励方法： 给他学习机会 业务瓶颈： 容易出现由思考代替行动的现象；情感抽离，同事关系紧张。 调整方法： 督促其行动，适当提前截止时间。鼓励其学习沟通 55 6 号性格 6 号的领导风格： 稳定、务实、讲证据、喜分析、回避风险、常用可能的危机激励下属 显著长处和最佳岗位： 忠诚、对风险的警觉、稳定小心 对稳定和风险度有很高要求的岗位 最佳激励方法： 欣赏其警觉的价值、给他适应的时间、帮他找证据。 业务瓶颈和调整方法： 变换岗位导致疑惑、太创新的工作导致恐惧、大目标不清晰导致迟疑 调整方法： 给他调整时间、常给他讲企业大的目标 56 7 号性格 7 号的领导风格： 快乐轻松的管理氛围、鼓励员工尝试新方法新工具 显著长处和最佳岗位： 创新性强、能驾御知识、接受新事务的能力最强 带有新知或探索类的岗位 最佳激励方法： 告诉他，做得完美工作，有新安排 业务瓶颈： 新鲜感没了会虎头蛇尾，不拘小节常迟到 调整方法： 让他郑重承诺，给他愿景，适当给压力。 57 1 号性格 1 号的领导风格： 设定很多过程和标准，严格要求下属按标准做，喜批评 显著长处和最佳岗位： 对所有与质量相关的都要求严格，严格按照流程做，把细节作的无可挑剔。 与质量控制相关的岗位 最佳激励方法： 欣赏其高标准 业务瓶颈： 环境变化，无法适应；挑剔导致同事关系紧张 调整方法： 给其适应变化的时间；带他出去玩。 58 8 号性格 8 号的领导风格： 豪气、义气、关注控制、原则性强、授权后管过程、控制思想，关注团队中 的弱者 显著长处和最佳岗位： 敢于挑战困难、工作精力旺盛、持久性强、自主性强 高挑战性、打硬仗的岗位、对控制程度要求较高的岗位 最佳激励方法： 用愿景、大方向激励，鼓励其成为卓越的人 业务瓶颈： 有时会产生资源上消耗较大，人际冲突 调整方法： 促使他多想成本低的方法，帮他看清自己语言给他人的压力，帮他找到宣泄 力量的其它方法 59 9 号性格 9 号的领导风格： 授权、喜创新、给下属成长空间、底线管理 显著长处和最佳岗位： 擅长处理人际关系、调和矛盾、结构化的工作 协调性质的岗位、部门之间接口岗位。 最佳激励方法： 讲清事情的重要意义，完成后对组织和个人的价值 业务瓶颈： 事情太多，产生回避和拒绝；对强硬命令产生抵触和拖延，容易因为人的因 素导致拖延 调整方法： 帮他理清当下的重点，帮他作决定 60 团队和谐关系 • 相互尊重是和谐的基础 • 工作角色的清晰认知是和谐的保证 • 做事兼顾做人 • 每个人都有情绪，自己要学会控制情绪 • 每个人都有情绪，同事要学会包容情绪 控制情绪小技巧 深呼吸法 焦点转移法 内观法：我在干什么？ 延迟法 61 应用练习一 62 应用练习二 63 应用练习三 64 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 65 自我修炼与成长路径 认识自己是一个长期的过程 用九型工具进行自我反省 在目前的岗位上发挥强项 将生活与工作分开 通过有效学习 , 补短版 66 行者无疆 仁者无忧 知者无惑 勇者无惧 67 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 68 各类性格进步路径 1号 向7号 使标准加上时间参数 2号 向4号 爱自己 3号 向6号 能主动评估风险 4号 向1号 追求事业的完美 5号 向8号 将知识转成行动的力量 6号 向9号 认识规律 远离焦虑 7号 向5号 深刻思考 冷静思辩 8号 向2号 关爱他人 凝聚团队 9号 向3号 产生行动 交付结果 69 通过学习突破自我 • 向同一性格的成功者学习 • 向身边不同性格的人学习 • 看自己从来不看的书或作品来突破自我 70 学习应用路径 • 读懂人：约 3 个月的时间，观察同事 的注意力焦点、防卫机制和行为模式。 • 品味人：后 3 个月时间，品读员工在 他擅长之处所做的精彩贡献。 • 协助人：协助员工发挥所长，突破瓶 颈，健康成长。 • 与骨干员工每个季度进行一次深度谈 话，涉及目标、困惑、方向、价值观 等 71 课程总结 • 人在成就外在的同时成就自己 • 作为自身修炼与成长的工具 • 作为和谐团队的工具 • 作为知人善认的工具 • 需要长时间学习和体会 • 从自己和身边的人开始应用 72 总结： • 真正能走在一起的事业伙伴不多，所 以要格外珍惜。 • 用人就是：善待其心，善用其心。 73
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管理者如何识人-九型人格的应用
九型人格测试之——V1 2 目 录 页 1 为什么需要学会识人 2 九种人格类型概述 3 分类详述如何识别 4 总结识人 3 1 过 渡 页 为什么需要学会识人 懂得识人，才能避免受伤，避免伤害别人 1 4 壹 在人与人互动越来越频繁，人心却越来 越难辨真假的时代，不管是新交或旧识，每 天都要不断跟人交手、相处。 事实上，会不会「识人」，才是能否 「成事」的关键。 知名精神科医师邓惠文比喻，传说中龙很温驯，身 上的鳞都是顺的，唯独龙的下巴有一片逆鳞，如果不 小心碰触到，牠就会暴躁地把你吃掉。 她诠释看人的重要性说：「看人，进而懂人，也让 人懂你，可以避免看错人，被伤害、被欺骗，同时也 避免去伤害到别人。」 【思考】你曾因为不了解他人的性格而引发不必要的 误会吗？ 即便是眼光精准如奇异（ GE ）集团前 总裁杰克 · 威尔许（ Jack Welch ），把 6 、 7 成时间都花费在「人」身上，他坦承自己 还是有 25 ％机率会看走眼、用错人。 职场如丛林，更要懂得察言观色，才不 至于踩到别人的痛处而不自知，甚至得罪小 人、招来是非。 为 什 么 需 要 学 会 识 人 5 2 过 渡 页 九种人格概述 认识主要的九种人格类型 6 九种类型 7 14 4 28 639 过 渡 页 142 857 963 571 285 396 1 九种人格类型 9 贰 1 8 2 7 3 6 5 4 7 九 种 人 格 类 型 概 述 8 3 过 渡 页 分类详述如何识别 请思考各种性格的表现特征？ 第一种性格 - 完美型描述 9 叁 9 1 8 • • 完美型 2 7 3 6 5 4 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 特 征 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 分 类 概 述 如 何 识 别 第一种性格的识别 10 叁 他们容易严格要求别人，但要求自己时更严格。 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、 爱干净、洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、 情绪比较平稳、内心不轻易表达、吹毛求疵、理 性、正直、成熟稳重、很实际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中 规中矩、端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 分 类 概 述 如 何 识 别 第二种人格 - 助人型的描述 1 9 叁 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 11 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值， 担心自己被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 分 类 概 述 如 何 识 别 第二种性格的识别 2 12 叁 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想 到别人、耳根软、重视人际关系、怕伤害 别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、善解人 意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 分 类 概 述 如 何 识 别 第三种人格 - 成就型描述及识别 2 13 叁 特征 - 肢体表现 充满自信、扩张力强 要做一个成功的人 特性 眼神精明、谈话容易集中焦点 肢体表现 注意力焦点在目标、结 果 讲竞争，求争先 工作狂，冲得很快 分 类 概 述 如 何 识 别 名人参考 2 14 叁 谁有 3 号特点？ 李小龙 李连杰 成龙 ？ 再看看： 王石 张瑞敏 任正非 • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、 追求成功、工作狂、不懂得放松、只要我 想做就一定做得到、对人敏感、很容易成 为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目标 绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力 的证明 -- 为了成功！ 分 类 概 述 如 何 识 别 第四种性格 - 自我型的描述 他们都有一种…——悲情浪漫主义情怀 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ， 寻觅，淡淡的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的 东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定 -- 艺术家性格 2 15 叁 分 类 概 述 如 何 识 别 第四型人格的识别 2 叁 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、 重视感觉、敏感、爱自己、孤僻、内向、 没安全感、 感性、忧郁、 人来疯、任性、善良、热心、很难被了 解、有品味、多愁善感、追求浪漫、诗情画 意 -- 艺术家性格 16 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不透、 眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第五种人格 - 理智型的描述 9 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索 上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 2 7 3 6 5 -- 渴求知识 叁 1 8 理智型 4 17 分 类 概 述 如 何 识 别 第五型人格的表现 必须逻辑通顺 、喜欢看书、 有智慧、逻辑强、好学、知识 丰富、不爱言笑、不喜欢公共 冷静、机智、分析力强、理性、独 场合、爱探索、思维严谨、 立性强、洞察力强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢 体局促、表情不丰富、神态严 肃、不爱言笑 -- 渴求知识 18 叁 特点 • 2 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第六型人格 - 疑惑型的描述 9 • 麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风 3 6 险和麻烦的预测上 • 2 7 行动之前能预先知道，潜在的、未知的 警觉型 透过发问的形式 5 -- 谨慎警觉 叁 1 8 19 4 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 分 类 概 述 如 何 识 别 第六型人格的识别 特点： • 2 20 叁 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡 断、思维缜密、不容易相信人、想太多、行 动力不强、沉稳、瞻前顾后、不冲动、疑惑、 多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保 守、常有焦虑和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 -- 谨慎警觉 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第七型人格 - 活跃型的描述 叁 9 • 乐趣就在于追求快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 1 8 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的 2 7 活跃型 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特 别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 -- 尽情享受 21 3 6 5 4 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第七型人格的识别 22 叁 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习 力强、好奇心强、聪明、灵活、脑筋 转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活 跃、怕给承诺、喜欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼 神灵活、反应灵敏对话往往跳跃性很 大、对话气氛热烈有趣 -- 尽情享受 分 类 概 述 如 何 识 别 第八型人格 - 领袖型的描述 9 1 8 领袖型 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献 23 叁 社会，锄强扶弱，抱打不平 • 2 7 3 6 5 -- 冷静强大 2 4 最重要的就是控制、带领和保护、主持正 义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代 价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他 讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 分 类 概 述 如 何 识 别 第八型人格的识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正 2 24 叁 义感、讲道理、果断、爽朗、开朗、直接、 驾驭、威望、温柔、善良、自信、坚强、 太冲动、要做就要做最好、公平、 不能被背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有 压迫感声线亮、不拘小节 眼光锐利、 肢体霸气独断、命令式语言、压迫感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上， 有统一对方思想的强烈意图 -- 冷静强大 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第九型人格—平和型的描述 9 平和型 • 维持人与人之间的和谐 • 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 • 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 • 没有什么个人的主张，表态 • 很难拒绝，“ No” • 大沙发上看电视，或者睡觉 • 元神抽离 • 不宜分清工作的主次 -- 随和大条 叁 1 8 2 7 3 6 5 4 25 分 类 概 述 如 何 识 别 第九型人格的识别 2 26 叁 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友 好、不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、 不懂得拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、 被动 肢体语言： -- 随和大条 • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的眼光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 分 类 概 述 如 何 识 别 27 4 过 渡 页 总结 请思考：如何熟练运用九型人格特点分析人 随时随地练「看」人 1 看人的第一层次，好比「见山是山、见水是水」。外貌、衣著等具体可见的外在条件是看人最明 显的线索。 28 肆 心思细密的沈方正观察：「女生背的包包是最 好的 CIS 识别。」比方习惯拿小包包的人个性要求 较多、拿大包包的人凡事喜欢自己打理；包包可以 一眼看到品牌 logo 的，个性较直接、容易沟通， 看不出品牌 logo 的，属于较有个性的人。 就连用餐时，他也会观察员工点菜，例如菜色 是否周全，鱼、肉、青菜、主食都有，观察入微的 程度，连同事都忍不住说他：「眼睛真的很尖。」 总 结 识 人 以貌取人是圈套 2 伯敻珠宝（ Boucheron ）台湾区总经理马惠霁认为，尤其是在光鲜亮 丽的精品业，越是以貌取人，越容易失准。 珠宝生意成交动辄数百万，曾经有一对穿著普通的夫妻，一进门，就 从头到尾走一圈，询问每件商品的价格。经验值告诉她，当客人同时询问 5 种不同商品时，代表今天不会成交，这种客人通常只是来逛街看看。没 想到，对方最后竟当场掏出白花花的现金，当场令她跌破眼镜。 除了表相，交谈是人与人间最直接沟通的方式，会看 人的人，通常善于从言语中解读「弦外之音」，以小窥大。 29 肆 总 结 识 人 看懂之后的挑战 之 验 经 谈 对于初次见面的客户，她脑中常藏有一个辨识人 心的指南针，比方说对方是比较关心人，还是关心事？ 3 30 肆 做事情是要求做到就好（ get it done ），还是要做 到完美（ get it right ）？ 如果对方一开始就不停跟你哈啦聊天，他可能是关心人 的；如果只是客套寒喧几句就切入正题，就是比较关心事的。 此外，“ get it done” 的人通常性子很急，事情一定 要做到，不重视过程，成果导向明显；“ get it right” 的 人比较重视程序、逻辑、细节，相对较有耐心。根据不同类 型的人，就要有不同的互动。 工作需要经常面对年纪大上自己一轮的大老板，万子绫 坦言，越高阶的人，越难看懂。 总 结 识 人 3 何以识人 31 肆 看人难，因为除了需要人生阅历累积， 更必须对人性有深刻理解，才能在关键情 境 中读出冰山下的讯息。这种能力只能靠不断 磨练，不容易速成。 然而一旦形成，它可以可以转化成业务 及管理优势 ，可以关键时刻成为求生法宝 ， 成为收获成功人生的关键。 识 人 阅历 积累 理解 人生 不断 磨练 知识 背景 天赋 总 结 识 人
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