银行、快消、汽车、能源世界500强名企面试流程（很有参考价值）
世界 500 强面试要点 银行业 一．招聘毕业生的银行主要有如下五类： 1. 四大商业银行总行（工、农、中、建）； 2. 三大政策性银行（国家进出口银行、国家开发银行、农业发展银行）； 3. 城市分行(如工商银行北京分行等）； 4. 中小银行（光大银行，北京工商银行等） 5．外资银行（汇丰，花旗） 二. 一般说来： 1. 总行比分行要好； 2. 四大行中，待遇从高到低排名是：农、中、建、工； 3. 四大行待遇比政策性银行好； 4. 股性制银行的待遇最好，也最难进入，例如光大银行； 5. 招聘方式一般都是一轮笔试 + 一轮多对一面试。 三．招聘流程： 1.四大商业银行总行（以中国建设银行总行为例）： 1）建设银行对于研究生没有设置笔试，直接到总行进行两轮面试。 2）第一轮是多对一形式，2.5 分钟自我介绍，然后每人问点问题。最后一问是 一个英语问题例如为什么来建行或介绍自己家乡。 3）第二轮是一个人事主管单独见每个人，提一些问题。 4）建总行签约要预交 3 千保证金（报到时退还），签约 5 年，违约金 800*未 完成月数。建行的待遇，科技部门作项目的，总收入可能在 4-6K/M，还常有 各种奖金。宿舍最好，位置就在西单，两室一厅两人住，能住三年（以后得自 己买房），建行住房公积金 1400/M。 2.政策性银行（以国家开发银行为例）： 1）笔试：开行笔试分两部分分开考试,都是中文。第一部分是类似公务员的综 合试卷,有同义、近义、反义以及词语联想等选择，有错误句的判断，有类似 GRE 的那种逻辑题等等。第二部分是心理测试题。例如问你觉得你在你朋友眼 中会是什么样的人等等。 2）一面：作文 + 大组讨论。作文时间是 1 个小时；大组讨论：十二个人一组， 抽号分配座位，围坐半圈，准备五分钟后开始自由发言。开行有六七人在别一 边坐一排，不做任何评论只是不断地记录。 3）二面：多对一面试。 3.外资银行（以汇丰银行为例）： 1）笔试：类似 KPMG 的英文与数学（题相似甚至相同，但是英文的）你要考 虑到大家几乎都做过，所以你的准确率必须很高才可以过关。 2）第二轮简单行为面试。注意他们最强调员工忠诚度，不要随便说你一辈子不 离开汇丰，要用使面试官信服的方式和理由来说话。 3）第三轮是笔试 case,一大堆资料，先看问题，再理清脉络，然后关注重点部 分。最后是一整天的 assessment center,包括小组讨论（需要表现 leadership, 但切记不要 aggressive）+ presentation + final interview 。 能源化工行业 一. 代表性企业： 壳牌，中国石油天然气股份有限公司，SLB（斯仑贝榭），埃克森美孚石油公 司，中国石油化工股份有限公司 二. 招聘流程（以壳牌为例） 1. 通常 Shell 会首先散发一个复杂的表格，除了各种比较详尽的个人信息之外 ， 还要回答五个问题。这五个问题比较广泛，而且回答起来比较麻烦，但是如果 真的对 Shell 有点兴趣的话，这些问题最好认真回答。中英文都写会比较好， 而且也是公司的要求。另外，如果公司内部有朋友或者熟人推荐你，得到第一 次面试的机会很大。 2. 首轮面试分两个部分，分别由两个人与你交谈，每人 30 分钟。通常会问你 个人的最大非学业成就以及聊一些比较广泛的话题，从奥运会，环境保护，交 通问题，到城乡差别，太空旅行…… 3. 第二轮测试，具体内容因人而异，通常包括以下三部分： 1）从几个话题中 自己挑选 1 个，花 30 分钟准备一个 speech，并接受两个 HR 的提问； 2)case interview, 例如分发 30 页左右关于一虚构国家贝壳公司的材料，5 分钟 阐述对其短，长期发展的规划，20 分钟两个 HR 提问，材料发中，英文各一； 3)group discussion, 例如把 3 人分一组，每人的资料不同，描述某地区壳牌的 要新建的沥青厂的选址方案，组员各自准备对发给自己的那个备选厂址的利弊 分析，然后 30 分钟讨论出小组的共同意见，两个 HR 在边上观察。 快速消费品行业 一． 代表性行业： 宝洁，联合利华，欧莱雅，雀巢等 二. 招聘流程（以宝洁为例）： 1）第一关是填一份 12 页的标准表，考核的是领导之类的能力。 2）第二关是解难能力测试，是很容易的算术图表和阅读题。题目很简单，不过 速度是关键。 3）第三关是英文能力测试，听力和阅读两部分。也是比较简单的。不过 ， P&G 不同部门的英文要求也不尽相同。据说，marketing 的英文分数线就比 cbd 要高些。 4）第四关非常具有杀伤力。淘汰率是大于 1/2，或者接近 2/3。面试有两位 Brand Manager,问题基本上围绕 P&G 的那几个经典问题，答题思路基本上就 是过往的事例。但是注意，一定要诚实，他们很容易问一些很细节的东西。最 好都是自己亲身经历的。面试的成功与否决定因素无非：1. 本身的素质能力 2. 自信 3. 思维组织反应速度 4. 运气。 5）最后的第五关是 MKT Director, Advisory Managers 一起面试, 宝洁公司将 出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加最后一轮的面试，为了表示宝洁 对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁 中国总部进行。第二轮面试大约需要 60 分钟，面试官至少是 3 人，为确保招聘 到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过?自审核的，复试都是由各部门高 层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 Tips:必须注意的是宝洁特别注重的团队精神和领导，回答问题时要紧紧围绕这 两个企业看中的核心素质。 传媒行业 一． 代表性企业： 新华社，南方报业，CCTV，奥美广告公司等等 二． 一般招聘流程： 媒体选人有很多办法，比较常见的是先通过曾经的实习经历等各种因素筛简历， 然后组织笔试，一般都是静态写稿，回答一些新闻业和时事上的问题，接着面 试决定实习名额，最后依据实习表现录用。 三． 奥美广告公司的招聘流程（以招聘创意部职员为例） 1．筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测 试思维灵活度和广度，以及对广告的感受是否灵敏。例如：A、你如何评价一 个广告的好坏，试举例说明。B、最近看过的好广告有哪些。在三则广告中挑 一个你认为可以做得更好的，并修改好它。 3．第一次面试。由创意总监主持 面试目的是为了解应聘者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。 4．第二次面试。由总经理主持。面试目的是为 了解应聘者的为人和对公司的要求（如工资、福利汽车制造行业 一． 代表性企业： 大众，GM， 戴姆勒克莱斯勒公司，广州风神 二．大众 marketing 的面试： 首先你得交代你的背景和申请的职位。面试对英语的要求很高，面试官语速很 快，尤其 marketing 这行，本就要求你的反应一定要迅速，逻辑性要强。提示， 千万要对你说出的细节做好充分的准备，往往你的一句话会让对方刨根问底。 对于 marketing 这类职位，问题是随个人不同而千变万化的，这本也是对这个 职位考察的途径之一，所以你要想到你所准 备的问题可能不会问到。你不熟悉或者是不擅长的千万别侃，如果你想突出自 己的某个方面，一定要熟悉，然后用英文打好腹稿。事先对大众做一个充分的 了解，我想一些问题不管什么职位都会问的，比如你对大众有什么想法，了解 多少，你为什么要申请，你觉得大众为什么要在那么多人里挑选你等等。不要 紧张，要表现自然。 三． 广州风神 1. 面试英文口语：介绍自己，然后问几个问题。 2. 部门的主管来面试问题一、 自我介绍问题二、你对产品开发有没有兴趣？问题三、是否遭受过重大挫折？ 问题四、如果一件事不能按期完成，你会怎么处理？问题五、如果上司说这件 事要么完成，要么滚蛋，你会怎么做，心里怎么想？3. 考计算机、逻辑和英语 能力等），以及应聘者的发展目标。 IT 行业（电子电气，通信设备运营商，计算机） 一． 代表性企业： 朗讯，英特尔公司，IBM，甲骨文公司，GE，西门子, 摩托罗拉, 索尼公司，诺 基亚，浪潮集团，联想集团，清华同方，山东盛大科技股份有限公司，惠普， 华为，浪潮集团，联想集团，清华同方，山东盛大科技股份有限公司，中兴通 讯，中国电信，中国移动，中国网通 二． GE 上海研发中心的招聘流程： 1.简历关（网上投递），上海部门把你的简历转移到美国总部，然后美国总部 email 通知你何时电话面试嵯仍趀 mail 里面询问你的研究背景之类的。 2.电话面试，电话面试的主要内容是研究背景。 3.在研发中心进行的面试：主要是要准备一个有关你参加的科研题目的英语的 PowerPoint，然后用英语讲半个小时。面食的时候有五个 scientist 听，然后 会问你有关的问题，主要是专业方面的问题。讲完之后，还要分别与这五个人 单独用英语交谈，内容很杂，因为每个人关心的都不一样?有些会对你的专业感 兴趣，有些会问你如何与同事相处，如何处理与领导的关系，每个人会和你谈 半个小时。最后是人力资源的经理与你谈半个小时，问的问题都是一些常见的 东西，比如介绍你自己，你有什么长处之类的，是用英语。 投资咨询行业 一． 代表性企业： Bain，科尼，BCG, 麦肯锡，毕博, 新华信，摩根斯坦利 二． BCG 的面试流程： 1. Free talk (考官随意发问) 2. 二面流程大致如此，提前一刻钟到，然后给你一份材料，里面有一些具体的 project 的介绍，有今天要面试你的两个面试官的介绍, case study，例如：一 个美国 No.1 的 supermarket，近年来由于增加了一个 young competitor， 所以市场份额有所下降，请找出原因。 3. 三面很简单，就两个主考官，也没发材料，也没介绍。这一轮 12 人，据说 留 4 个. 仍然是 case study。例如：中国的 railway 利润下降，问有什么办法提 高利润并且算一下北京一天 railway 的客流量。 Tips: 最好要去招聘会，因为 BCG 喜欢问你去他们的招聘会没，他们的招聘会有什么 需要改进的地方。 三． 麦肯锡的招聘流程 1.笔试：麦肯锡没有专门的口语测试，而是介绍 case 怎么做，还专门找了 2 个 人演示了失败和成功的例子，挺搞笑的，介绍之后，是数学测试，非常类似 GRE/GMAT 的数学部分，跟 IBM 一样，考的是速度和准确率。这一部分决定 了第一轮面试选择的 56 个人。在第一轮面试之前有一个笔试，叫 Mckinsey case lets，是 ETS 出品的。里面的 case 很多和几大咨询公司网站上的提供的 case 比较像，只要你能融会贯通，做题不难，但是阅读量挺大。 2. 考完笔试会有一个 pre-interview reception，这个和笔试一样都不影响你是 否进入一面。这个 reception 就是有些麦肯锡的大中小牛们出来和同学们见个 面，介绍介绍麦肯锡的 case interview 是什么样的，还有就是作广告。 3. 面试：麦肯锡的面试一共三轮，每轮两个面试官。每轮都包括 behavior interview 和 case interview。 Tips: 1.要把成绩学好。不光是为了那个 GPA，你在学校里学到的东西，永远是有用 的。 2.参加课外活动，不一定非要是学生会什么的，总之你喜欢的，并且能做出成 绩来，记住成绩很重要，有名，有影响力才行。 3.学好英语，无论是口语还是阅读逻辑。我个人建议，商学院的同学不妨学学 GMAT，这对一个人对英语和英语逻辑的把握还是很有帮助的。而且日后找工 作很多公司的笔试题都和这些差不多，而且现在连公务员考试都是中文 GRE 逻 辑了。（GMAT 逻辑和 GRE 一个思路） 4.简历写的要漂亮，要有亮点，记住简历使用来 screen 不是阅读的，你把简历 交给别人看三秒钟，让人家告诉你他能记住什么。要吹，但不能离谱，你要准 备好说词，因为面试你的人中也许就有此中高手，你一下就会被揭穿。 5.Behavior interview 的准备。无论是麦肯锡那种和 case 结合在一起的，还是 Bain 的 电 话 面 试 ， 都 是 behavior interview 。 建 议 大 家 去 http://www.wetfeet.com/。很好的网站，上面有很多怎么准备很 tough 的问 题。 6.Case interview。建议去几大咨询公司的网站和 wetfeet 去看。其中我觉得 最全面的是 BCG 的 case introduction 有四个，每次看都有新的收获。另外， Bain 的 interactive case preparation 也相当不错，建议有空作一下。 会计师事务所 一． 代表性企业： 四大（普华、安永、德勤、毕马威） 二． 四大简介： 四大都是以审计为主的公司。四大的审计方法，与我们一般人对审计的理解不 太一样，是比较注重从理解客户的业务出发，分析客户的经营风险和内部控制 流程。所以，即使你对翻阅会计凭证、核对数字这种传统意义上的“审计”工 作完全没兴趣，你仍然有可能对四大的审计工作产生兴趣（我们国内自己的审 计也在向这个方向做）。四大也有管理咨询和税务咨询业务。他们的成绩很重 要，有名，有影响力才行。 3.学好英语，无论是口语还是阅读逻辑。我个人建议，商学院的同学不妨学学 GMAT，这对一个人对英语和英语逻辑的把握还是很有帮助的。而且日后找工 作很多公司的笔试题都和这些差不多，而且现在连公务员考试都是中文 GRE 逻 辑了。（GMAT 逻辑和 GRE 一个思路） 4.简历写的要漂亮，要有亮点，记住简历使用来 screen 不是阅读的，你把简历 交给别人看三秒钟，让人家告诉你他能记住什么。要吹，但不能离谱，你要准 备好说词，因为面试你的人中也许就有此中高手，你一下就会被揭穿。 5.Behavior interview 的准备。无论是麦肯锡那种和 case 结合在一起的，还是 Bain 的 电 话 面 试 ， 都 是 behavior interview 。 建 议 大 家 去 http://www.wetfeet.com/。很好的网站，上面有很多怎么准备很 tough 的问 题。 6.Case interview。建议去几大咨询公司的网站和 wetfeet 去看。其中我觉得 最全面的是 BCG 的 case introduction 有四个，每次看都有新的收获。另外， Bain 的 active case preparation 也相当不错，建议有空作一下。 会计师事务所 一． 代表性企业： 四大（普华、安永、德勤、毕马威） 二． 四大简介： 四大都是以审计为主的公司。四大的审计方法，与我们一般人对审计的理解不 太一样，是比较注重从理解客户的业务出发，分析客户的经营风险和内部控制 流程。所以，即使你对翻阅会计凭证、核对数字这种传统意义上的“审计”工 作完全没兴趣，你仍然有可能对四大的审计工作产生兴趣（我们国内自己的审 计也在向这个方向做）。四大也有管理咨询和税务咨询业务。他们的工作思路 与审计在宏观上是一致的。在中国大陆，四大的主要客户是两类，一是外商投 资企业，如摩托罗拉、西门子、微软等；二是海外上市公司，如中石化、中石 油、中国电信、华能国际等。其次，四大在全球和在中国的排名。要说明的是， 由于四大都是国际知名公司，排名前后对你的工作和收入没有任何影响，这里 仅仅作为背景介绍。以收入而言，普华在全球和中国都排名第一，这主要是由 于普华在过去几年中连续两次合并的结果，先是在九五年前后在全球范围内合 并了永道，由原来的“六大”中排名第五和第六的两家成为第一，再是在二零 零二年在大中国地区接收了已出事的安达信，使其在大中国地区的业务大幅提 升。除了普华，其它三家在全球各有千秋，排名也是互有高低。其中，德勤在 美国较强，毕马威在欧洲较强。在中国地区，毕马威是目前唯一能与普华并肩 的公司，因为毕马威在香港是四大中实力最强的，而毕马威又利用这一优势在 中国大陆取得了很多巨无霸级别的客户，如中石化、中国电信、中国移动、中 国人民保险公司（原为安永的客户）等，其数量之多和规模之大，不鋈冒灿篮 偷虑谕灸埃踩闷栈士谒 F 涫灯栈约?也有如中石油、中国联通、中国铁通等中国 客户，但看起来往往比毕马威的客户小一号。不过在争夺中国大陆的中小型客 户上，毕马威就不如普华了，甚至不如接收安达信之前的普华，而安达信又是 原来在这一方面做的最好的。据说毕马威正在检讨这一方面的工作，希望有所 改进。 说到每家公司的人员，这是一个在择业时要考虑的因素。目前普华在中国的人 员是最多的，几乎是其他三家中任一家的两倍。这是普华过去几年合并的结果， 尤其是二零零二年接收安达信的结果。所以现在进普华是要慎重考虑的，因为 它正在整合过程中，内部的员工的工作饱和程度不高。 德勤进入中国市场比较晚，也没拿到太多大的客户，前一段时间甚至在裁人。 毕马威的巨无霸客户需要的人手太多，因此这几年一直尽力稳住现有员工，并 招聘毕业生和其他四大的员工。如果愿意做这些中国国企的审计工作的话，是 个不错的选择。不过说句玩笑话，毕马威有把国企审计工作做成“劳动密集型 产业”的倾向，去那里工作可能较累、出差在外地也较多。安永也在大力开拓 中国市场，但走的是兼并国内所的路子。年初刚兼并了中华所。不知这是否会 对其工作质量造成多大影响。以公司的外籍管理人员（一般主要是香港人）的 比例而言，毕马威是最少的，普华其次。因为这两家在国内业务开展早，规模 大，因此员工本地化程度高。谈到工资和报酬，这是最难讲的话题，一是因为 资料不多，二是因为各家的出差补贴都很高，有每天 120 元的，有每天 180 元 的。而毕业生刚开始工作，往往又出差多，有时一个月出差在外，补贴可达三 五千元，相当于一个月工资。另外，各家在加班费的发放、年假的天数和各项 福利政策上（如住房公积金）的规定也不相同。笼统而言，四大在这一方面的 差距应该不大。 三． 普华的招聘流程: 经过简历的首轮筛选后，直接进入首轮面试。然后合格者进入“评估中心”。 其中有案例分析，辩论，和笔试(大致会要求求职者写一篇英语短文)。通过评 估中心直观的测试方法，来考察申请者是否有足够自信、有无客户的沟通技巧、 领导才能、团队合作精神、对商业世界有无敏感的触觉以及是否是乐于学习， 然后合格者能进入最后一轮合伙人的面试。 Tips: 1.“四大”会在同一时间——12 月中下旬，发放书面录取通知。 2.“四大”对人才要求上非常统一的一点——“兴趣、沟通和团队合作”，这 些都是“四大”所坚持的企业文化和价值观。 3.四大的企业理念也各有侧重：比如 KPMG 强调“以身作则、为人表率、上下 一心、团队精神”，高薪背后希望员工有认真的工作态度、吃苦耐劳的勇气和 团队合作的精神；安永则倡导“以人为本”，尽量为员工营造良好的工作环境 和同事关系，提供成长性的培训计划；德勤在行业中一向展现的是视人为最大 的财富，重视人，关心人的企业文化。 公务员 一．招聘流程： 1. 网上报名提交材料 网址：http://www.mop.gov.cn/（人事部网站） 报考中央、国家机关可快速登录以下网址: 网络报名：www.mop.gov.cn/ksly1.asp 报名资料更改：www.mop.gov.cn/ksly2.asp 2. 查询资格审查结果和报名序号 网址：http://www.mop.gov.cn/（人事部网站） 报考海关系统（不含海关总署机关）的考生，请登录 kaolu.customs.gov.cn 网 址报名和查询。 3. 公务员考试 一般分为初试和复试。初试由国家人事部统一命题，包括行政职业能力测试和 申论（B 类考生不必考申论）。复试则由各用人单位自行组织，一般而言，又 分两个部分，一个部分是专业能力笔试，一个部分则是面试。面试对应聘者的 要求较高，考试一般分两个部分.
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HR如何提升识人能力，识人技巧
HR 如何提升“识人”能力 一项网上调查显示：94%的 hr 承认，在做面试决定时会受到偏见的影响；6% 的认为不受影响。 作为一个 hr 对于新员工的面试仅仅需要 10-20 分钟；对于企业内后备干部的了 解和考察，往往需要 1-2 年的时间，而咨询顾问却在短时间内对一个人做客 观、准确的评定，并能预测出被测评者的未来业绩，他们是怎么做到的呢？hr 如何提升识人能力呢？作为北森资深项目经理（北森，中国最大的人才管理与 测评解决方案提供商），笔者通过对 hr 和咨询顾问进行比较，希望给 hr 带来 一些启发。 表象的 vs 潜在的 hr 面试一个人时更主要的是关注这个人的过往经历、经验、知识、技能等冰山 模型上层的表象素质，例如熟练的电脑操作、熟悉产品知识等；咨询顾问更多 的关注自我概念、特质、动机等冰山下层的潜在素质，例如影响能力、逻辑思 维能力等潜在素质。 一个人的表象素质是比较容易评估、改变的，可以通过教育、培养，学习积累 得来。潜在素质是在长期的过程中逐渐形成的，不容易被评估，也不会在较短 时间内发生大的变化。随着高等教育的逐步普及，人们在学历知识等方面的差 异越来越小，但人和人之间在深层次的潜在素质上还是有很大的差异性的，正 是这些具有个体差异的潜在素质决定了一个人是否能够成功。 传统面试 vs 行为面试 ： hr 更多的是采用传统的面试方法，过于看重学历、知识、技能、经验等因素， 面试方法没有系统性设计，特别是用人部门也参与面试时，提问随意性很大， 每个人的关注方向难以一致，每个面试者的标准不同，评分不好统一。例如 hr 经常会问：“你在 xx 公司做什么？你对薪水有何要求？你怎么知道我们公司 的？如果你来我们公司你会怎么开展工作？你的优缺点是什么？”问题可能会 问的很多，每个问题都是在浮面上，没有深入追问，浅尝辄止。 咨询顾问更多的是采用了行为面试法，通过深入了解应聘者过去的典型行为事 例来有效地预测其将来的行为表现。这是因为一个人的行为模式是相对稳定 的，不会在较短时间内发生大的变化，特别是遇到相类似的情景时，人的行为 反应倾向于重复过去的方式。在面试中，咨询顾问会基于面试者通过以往经历 的描述，运用 star 面试法（即背景、行为目标、行为措施和结果）进行细节性 的深入了解，经常会问：“你在去年一年中遇到最大的挑战或困难是什 么？”，“印象最深或最有成就感的事是什么？”。然后以这个问题为藤， “顺藤摸瓜”，按照事件的背景、所面临的任务、采取什么样的行动、事情的 结果怎样、以及被访者对这件事的反思——这样的结构化模式来进行提问，带 着被访者一起来做回顾，回到当时的情景，像演电影一样把故事讲出来，并通 过一些细节性的问题，使得这个故事讲的更完整，更有画面感。 主观 vs 客观 hr 面试时习惯于依靠自己的直觉来进行判断，往往认为面试 5 分钟就能够对候 选人做出准确的评价，没有经过专业的训练和采用更为科学的手段，对人的评 价带有很强的主观性；咨询顾问更关注被面试者过去实际发生过的行为，面试 需要至少 40 分钟。 每一个咨询顾问心里都有一个共同标准——胜任力辞典，辞典中描述了常见的 胜任力的定义和每个胜任力的行为指标，这些指标已在咨询顾问脑海中根深蒂 固。每次面试前，还会根据岗位不同，制定出相对应的胜任力素质以及行为维 度的评分表，帮助咨询顾问统一标准。在面试中，基于面试者通过以往经历的 描述，从而引发出与一个或者多个行为维度相关联的信息，在行为锚定的评分 表上对面试者进行加总整合，客观得出评定。 好的咨询顾问要具备两方面的经验：1、人力资源管理咨询项目经验，2、行业 项目经验。关于项目经验和行业经验的要求，有时候并不能同时满足，而 hr 自 身的人力资源管理工作经历和个人其它的工作经历正好能对此进行一个重要的 补充。因此 hr 想提高自己的“识人”能力，还需要一个过程。首先，多学习， 从熟悉素质辞典开始（比较有名的是 haygroup 公司建立的“基本胜任力辞 典”），了解和理解 18 项基本素质描述，相关的行为指标和维度；第二，跟咨 询顾问合作项目，观察顾问工作流程和方法，从项目中积累经验，提取关键 点，不断地反思与总结。第三，学习顾问运用 bei 的方法，亲自参与高管和绩 优人员的访谈，不断将理论付诸于实践，当访谈积累到一定数量后，“识人” 能力会有从量的积累到质的飞跃。
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快速筛选简历的八大妙招
快速筛选简历的八大妙招 社会求职者简历应从以下方面进行筛选： 一、分析简历结构。 可以采取从现在到过去的时间排列方式。简历结构反映了应聘者组织和沟通能力。好的简历简 练，结构清晰，通俗易懂。对于简历结构混乱，层次部分者可给与剔除。 二、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 分析是否顾客有虚假信息。客观内容主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四 方面。（个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工作 经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校和工作单位各类 奖励等。） 1、个人信息的筛选 A、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不 符合职位要求则快速筛选掉； B、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年 龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选： 25 岁以前，寻求一份好工作；26－30 岁，个人定位与发展；31－35 岁，高收入工作（工资、 福利、隐性收入）；36－40 岁，寻求独立发展的机会、创业；41 岁以上，一份稳定的工作。 2、受教育程度的筛选 在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育 的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要 查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口。（作为参考，不做简历筛选的主要标准） 3、工作经历的筛选 求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选： 1）工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长 短、工作时间衔接等。 A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时 应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。 B、查看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当 时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。 2）工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。 3）工作内容 A、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短； B、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内 容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特 别是细节方面的了解。 C、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。 4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（作为参考），分析求 职者年龄与工作经历的比例，如一个 30 来岁的求职者，曾做过律师、医生，现在是营销师，现 来应聘销售代表卖建材，可能吗？遇到这种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接 筛选掉。 4、个人成绩的筛选 个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（作为参考，不作为简 历筛选的主要标准）。 三、查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等） 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相 矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可 直接筛选掉。 四、初步判断简历是否符合职位要求 1、判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉。 2、分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（作为参考） 3、初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直 接筛选掉。 五、全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、 工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。 A、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位而他所应 聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以直接筛选掉。 B、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 六、简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己 留下的印象？（作为参考） 七、查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，作为参考）。 八、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如根据以上不能判定是否符合职位要求时， 可选用电话进行筛选；如可判定简历合格的可直接向用人部门推荐。
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邀约面试三步曲具体措施
邀约面试三步曲具体措施 如何看穿简历背后的秘密 应届毕业生经常被比作“一张等待涂抹色彩的白纸”，能很快融入企业文化， 可塑性强，在和公司一起成长的过程中，能建立起高组织忠诚度，因此受到不 少用人单位的青睐。但是，“白纸”这个特点同时给招聘带来了两大难题。首 先，既然是白纸，难免表面看上去差别甚微，在堆积如山的简历中，相似的学 历背景，相似的社团活动，相似的项目实习，这种感觉很多 HR 都用“千篇一 律”、“头晕眼花”来形容，自然难以取舍。其次，在接下来的面试环节，由 于学生没有什么工作经历，没有以往的工作表现可供参考，仅能通过业余时间 参与的一些课余活动或者学生工作来间接的了解应届生，从而很难对今后工作 中的行为做出预测，而要掌握诸如责任心、主动性、价值观这些深层次的心理 特征，更是难上加难。 你看到白纸背面的秘密了吗？ 表面上看，应届毕业生大同小异，都是白纸一张。但事实上，每个人都是带着 自己独有的家庭环境、遗传特质、和二十几年独特的生活学习经历走上工作岗 位的，这些因素在每个人身上打上了深深的烙印，形成了自己独有的能力素质、 性格特点、行为模式和价值观，这些都会对工作中的表现起到至关重要的作用。 所以，每张白纸的背后，都讲述着丰富的内容，涂抹着固有的色彩，如果用人 单位能够找到办法看到白纸的背面的大量信息，招聘当中的两大难题也就迎刃 而解了。 借我一双慧眼吧 心理测评正是解决了上述问题，因此在国内的校园招聘中发挥了越来越大的作 用，在国外，心理测评的应用更加广泛，美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management， SHRM）曾经做过一次调查，结果表明， 财富 500 强的企业中有 40%在人才选拔过程中采用了心理测验。心理测验（也 就是心理测评）通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、 分析和评价，这些素质包括那些完成特定的工作所需的或与之相关的技能、能 力、性格、兴趣、动机等个人特征，它们是以一定的速度和质量完成工作的必 要基础。例如，基于“能力二因素理论”开发的能力测验，从言语理解与表达、 数量关系、逻辑推理、资料分析等四个方面考察了应届生的基本能力素质。这 些能力都是在工作中最基础和最必备的，研究表明，这些方面的指标能非常有 效的预测应届毕业生未来的工作绩效和发展潜力，因此很多企业都会将能力测 验中的表现作为录用与否的重要参考指标。 有了心理测验，招聘单位看到的就不再仅仅是简历中呈现的平面化的信息，而 是能了解到应聘者的能力水平、胜任力状况、性格特点等方方面面的情况，看 到的是一个立体化的应聘者。他喜欢与人打交道吗？他的思维逻辑性如何？他 善于影响带动他人吗？他是否具备创新精神？他能把繁琐的工作处理得井井有 条吗？这些都能在测评结果中找到答案。有了这些丰富的信息作为参考，甄选 和鉴别就会变得更容易和更准确。国内某大型 IT 集团的人力资源部主管曾总结 到：“单纯通过面试招人的准确率是 40％，而加入心理测评可将招聘的准确率 提高到 60％。” 既然心理测验能带来这么大的帮助，如何才能为我所用呢？以下的“测评三步 曲”为你详细介绍如何能在校园招聘中用好心理测验。 Step 1. 有的放矢——明确需求 要应用测评，第一步是了解公司对招聘职位的需求，做到有的放矢。哪些素质 对做好这份工作是必须具备的？敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还 是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑个“度”的问题：这些素质 要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好、“优秀”、还是中等足矣？ 这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等等渠 道中获得。 很多专业的心理测评工具供应方也会提供此项服务，帮助用人单位分析出哪些 素质是需要在测评当中考察的，从而为招聘单位节省大量的人力成本和时间成 本 。 北 森 公 司 曾 运 用 绩 优 员 工 的 关 键 事 件 访 谈 （ Behavioral Event Interview， BEI），为某国内著名大型高科技公司分析并确定了招聘中需要考 察的各项素质，进而提高了招聘的有效率。另外，一些专为招聘研发的测评工 具也会提供各大类职位通常必需的素质模板，给用人单位提供参考。北森测评 公司的动力人格测评系统中，提供了行政事物、研发技术、市场销售、服务支 持和财务等多个职系的胜任力模板，HR 只需要选择相应的职位，就能在报告 中看到应聘者在此职位所需的各项胜任力上的得分。例如，对于销售类职位， 测评报告中将对应聘者九大类几十项胜任力特征进行评估，包括：主动与人沟 通交流、敏感觉察他人情绪、主动说服引导他人、性格外向、表达自我见解、 自信心、自我激励、主动性等等，这些都是与销售工作密切相关的特质。此外， 用人单位还可以根据本企业文化、职位需求等修改、自定义要考察的胜任力特 征。某著名中美合资人寿保险公司连续三年使用动力人格测评系统辅助销售人 员的招聘，取得了非常好的效果。 Step 2. 众里寻她千百度——选择可信有效的测评工具 在确定了考察的需求点之后，就可以有针对性的去选择测评工具了。什么样的 心理测验能够为招聘工作提供最有效的帮助呢？根据北森公司 2006 年的人才 测评市场调查报告，企业选择测评工具有两大标准：一是准确性，要求测验测 得准确、科学、客观；二是实用性，能够对实际的人力资源工作提供切实的帮 助，而不是仅仅停留在心理学的复杂理论和专业术语上。可以说，满足了这两 点，心理测验才能在招聘工作中起到良好的辅助作用。第二条标准 HR 可以毫 不费力做出清楚的判断，难就难在第一条标准上。 因为心理测验有很强的专业性，从表面上很难看出测验的“产品质量”如何， 有的供应商会以“国外引进”、“理论先进”、“内容全面”等等为卖点推荐 测评产品，但这些条件就能保证测验“测得准”吗？HR 难免在心里打上个问 号。再则心理测验名目繁多，能力测验、性格测验、动机测验、价值观测验、 投射测验、胜任力素质测验……看上去变化无穷，眼花缭乱，更让人不知道该 用什么指标衡量各种测验的准确性。其实，只要是心理测验，就万变不离其宗， 衡量其准确性有两大法宝——信度和效度。 什么样的测验才“可信”？ 所谓信度，主要是指测量结果的可靠性或一致性。也就是说，我们希望在不同 时间、不同测验条件下所得分数之间保持一致，而要避免这样的情况出现：一 位应届生招聘时测验显示责任心非常强，但录用进来半年以后再测，发现责任 心又变得非常差了，这就是测验的信度不足导致的。此外，信度还反映了测验 中得到的分数与他的“真实分数”之间的接近程度，这也就是很多 HR 担心的 一类问题：“测验显示他的人际影响力很强，可他的人际影响力真的有这么强 吗？”因为心理测量与物理测量一样，都存在着无法消除的误差，不可能达到 百分之百的准确无误，而且人的行为会在不同的时间、不同的情境下变动，所 以，心理测量比物理测量的误差来源要更多。信度就是衡量了误差大小的指标， 信度越高，误差越小。那么，一个测验的信度达到多少，企业才可以放心的使 用呢？从专业的角度，一般来说，能力测验的信度应在 0.90 以上，人格（性 格）、兴趣等测验的信度通常在 0.75 以上，如果测验整体的信度在 0.65 以下， 就不适宜使用了。 什么样的测验才“有效”？ 接下来再看衡量测验的第二个指标——效度，效度的定义是：与测量目标有关 的真实分数方差与总分方差的比率，通俗的说，也就是测验是否精确的测量了 想要测的东西。例如，一个测量影响力的测验，由于测验题目编制的不好，实 际上测量的是受测者的性格外向性，而我们知道，尽管二者之间有一定关联， 但并不是外向的人就善于影响他人，内向的人就不善于影响他人，这就是测验 效度不足导致的。再举一个常见的例子，有些受测者在参加测验时，往往不按 照自己的真实情况做答，而是按照一些社会上普遍认可的标准来答题，也就是 “装好”，这种情况在招聘中更加常见，像“我在接人待物方面总是不太成 功”这样的题目，有些应聘者为了给招聘单位留下擅长人际交往的好印象，即 使这句陈述符合自身情况也不愿意承认，而是会在答案中选择“不符合自己”， 这就会导致测验测量的不是工作所必需的素质，而仅仅是应聘者的“装好”倾 向，这样的测验效度就很低。显而易见，如果在招聘中运用了这类效度不足的 测评工具，会严重影响招聘的准确性，进而影响组织绩效。避免这种“装好” 问题的方法之一是在测验中加入专门的“测慌量表”来对受测者是否真实做答 进 行 鉴 别 ， 从 而 提 高 效 度 ， 像 明 尼 苏 达 多 向 人 格 测 验 （ Minnesota Multiphasic Personality Inventory， MMPI）、埃森克人格问卷（Eysenk Personality Questionnaire， EPQ）这些经典的测量工具中都包含测慌量表。 反映测验效度高低的指标有多种，例如内容效度、构想效度、效标关联效度等 等，与信度不同，效度由于指标多样复杂，并没有一个简明的标准。但专业的 测评工具提供商是能够出具测验的效度证据的。 “洋为中用”可行吗？ 还需要提出的是，西方的心理测验拿到国内使用，仅仅将题目翻译成中文是远 远不够的，而是需要先进行严谨的中文版修订工作，重新进行信度、效度研究。 这是由于中西方的文化背景有别，中国人和西方人的思维习惯、归因方式、人 格特征、行为模式等等都有重大的差异，导致国外的测验原样照搬并不适用， 从测验的理论基础、题目陈述到计分解释都可能发生偏差。所以，在选择国外 的测验工具时，更要特别留意是否经过了中文版的修订，也就是“本土化”的 过程。这个过程包括题目的翻译、回译和修改、国内常模（参照人群）数据的 收集、以及项目分析、信效度研究等等一系列工作，才能保证测验的准确性。 由于本土化的过程需要大量的人力、物力和时间，而且只有专业人员才能完成 此项工作，因此，选择有专业研发团队的测评公司提供的测验较有保证。 总之，需要慎之又慎的选择好可信、有效的测验。否则，一旦招聘中使用了测 量不准确的工具，把不恰当的人安置到了公司的岗位上，对组织不仅无益，而 且有害。 Step 3. 分不在高，适合就行——正确理解测验分数 选择好了测评工具，就好像一剑在手，如何利用它在校园招聘这场武林大会中 胜出呢？这就涉及到了测验结果的应用。 其实很简单，由于在 Step1 中已经明确了职位所需素质和相应的程度要求，用 人单位可以将这些标准与测验的结果相对照，做出判断。测验的结果报告中一 般会对测验得出的分数做出清楚的解释说明，并给出应聘者的详细描述、评估， 为招聘人员做决策提供参考。以国内第一套适职而配的招聘测评系统——弈衡 招聘选拔系统为例，就能直接给出应聘者与招聘职位的匹配度。匹配度越高， 表明应聘者越适合该职位，这就大大增加了在招聘中运用测评的便利性。国内 某大型工程机械集团在校园招聘中使用了弈衡招聘系统后，大大节约了工作时 间，而且降低了面试中的主观倾向。调查数据也表明，以前招聘的成功率不到 三成，采用了弈衡招聘系统后，各用人部门对新员工的满意度达到 70％－ 85％。 需要强调的是，心理测验中测量的很多素质，并不是一般认为的越高越好。例 如，“挫折承受”指的是人们面临已知的或可能有的困难与障碍、压力与失败 时的心理感受。如果有位应聘者“挫折承受”的百分位等级达到 95（表明他的 挫折承受水平比人群中 95％的人都高），是不是就表明他这方面的素质非常优 秀呢？答案并非如此，这样的高分意味着他可能行事有莽撞的倾向，不顾后果， 这对于一些需要谨慎周全的职位是不太适合的——例如财务部门。同样，像成 功愿望、影响愿望、计划性、外向性等等很多“好”的特质，分数过高是不适 合某些职位的要求的。所以，在根据测验结果对应聘者做出评价的时候，关键 要看得分是否与职位要求相匹配，而不是一味追求越高越好。 按照以上的“三步曲”选好、用好心理测评作为辅助工具，应届毕业生这张白 纸背面所讲述的丰富的信息将会一目了然，这必将为高手如云的校园招聘战助 以一臂之力！
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HR如何利用outlook提升电子简历处理效率实战篇
HR 如何利用 outlook 提升电子简历处理 效率实战篇 作为 HR，你有没有在为校园招聘邮箱中成千上万封求职简历头疼？这里 淡宁从利用 outlook 的角度提出一种提升电子简历处理效率的方法，当然方法 是可以共用的，不仅仅只限于校园招聘的邮件处理。 通常企业都有自己公司专门用于招聘的邮箱，其接收的简历通常有两种来 源： 1.招聘网站转发。在招聘网站上发布了职位信息以后，有一项是收到简历 后转发至某邮箱，可选可不选，如果选了的话，公司邮箱会接收到来自这渠道 的简历，不过通常这类转发的简历都有固定的标题。 2.求职者通过发布出去的招聘信息投递的简历。这类简历的标题比较杂， 为了后面的工作轻松，所以务必一定要在信息发布的时候对标题进行规定，建 议职位在第一项，如“职位＋学校＋姓名”等，对于某些公司也可以将地区放 在第一或第二项 步骤 1.对 outlook 与公司邮箱进行设置，使可以通过 outlook 对公司邮箱进行 邮件的收发，可以将邮件下载到本地。具体设置 HR 如不清楚，可咨询自己公 司的 IT。 2.收发邮件(在设置的时候请务必不要在邮箱中保留副本，万封邮件会把邮 箱挤爆，通过 outlook 接收的邮件已经下载到本地，邮箱中没有必要保留副 本) 3.对邮件进行初步筛选和分类标记 筛选方式 1——先分类后筛选： (1)按标题筛选。对招聘网站转发的简历，和个人求职者投递符合标题条件 的简历进行标记，outlook 界面右边小旗标志，右击鼠标 技巧：在 outlook 中可以用 ctrl 和 shift 对多封邮件进行统一标注 (2)如果有余力再对那些不符合标题条件的应聘者进行搜寻，发现一些埋没 的人才 此方法优点：*加快简历筛选的速度：*下载下来的简历可以再由多人进行 分别筛选，效率提高 此方法缺点：*很多不符合条件的应聘者简历会一并拉出 筛选方式二——先筛选后分类： (1)直接在 outlook 进行初步筛选 (2)对符合条件者进行标记 此方法优点：*有效控制不符合条件的简历数量；*弱化了标题的限制，更 多不符合标题的简历会被阅览，发现潜在人才的几率提升 此方法缺点：*第一个人的工作量会很繁重 ~~~~关于两种筛选方式，个人的建议是：如果简历这事是一个人做的， 那么第一种方法和第二种方法是没什么区别的；但是如果是一个团队在做，那 么建议使用第一种，先下下来，后期可以多人进行筛选，速度和效率都能提高。 4.标记完毕，在左上方有“标有后续标志的邮件”一项，点击该项就能看 到之前标记的所有邮件 5.ctrl A 全选标记邮件，复制或直接拉出到目标文件夹，拉出的格式为 msg。 这种方法能将邮件最完整的保存，尤其对一些发了一堆附件的应聘者尤为 适用。而且有些个应聘者我们在通知的时候会记不得自己投过哪家公司，会问 “我什么时候投过你们公司啊”，这样拉出的邮件中，连投递时间都是精确到 分的，客气的和他们说“您于 X 月 X 日 X 时 X 分投递了我们公司 XXX 职位”， 可以想象应聘者的反映。 6.文件夹中的文件越多越省力，不过有个问题是，文件太多会影响速度。 7.刷新文件夹，你会发现文件夹里面的内容会按标题自动排列，这样就可 以批量进行分类，比原先一个个下省力多了。这也是为什么强烈建议对标题进 行规范的原因
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平安上海分公司(产险)招聘手册及考核制度（试行）
平安上海分公司（产险）招聘手册 机 密 上海产险招聘手册 中国平安保险股份有限公司 上海分公司（产险）人力资源改革小组 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 1 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 员 招 聘 组 织 与 岗 位 设 计 人 员 配 置 人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 2 平安上海分公司（产险）招聘手册 要 提 高 整 体 员 工 素 质 ， 必 须 重 视 新 人 素 质 ， 所 以 招 聘 必 须 加 强 针 对 性 及 计 划 性 。 主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 — 招 改 革 目 标 •清晰招聘计划 •规范操作流程 •促进部门协作 •确保人才质量 聘 现 在 状 况 1. 招聘计划性不强 •招聘计划统筹性不强，无 统一规划 •招聘计划未考虑中长期用 人需要 •缺少供求及渠道分析 2. 招聘过程不够规范 •招聘过程中有关部门之间 责任不清 •面试的方法和技巧不够， 无法有系统地发掘所需人才 的材料，没有产生足够的作 用 •招聘渠道比较单一 3. 招聘后续工作不得力 •没有同化新人措施，自生 自灭 •试用期考核流于形式 •缺少对招聘过程中的检讨 和反馈 重 新 设 计 特 点 •建立较完善的招聘体系 •由人事部统筹招聘，用人部门按 需求作招聘计划，用预定表格， 确保必须资料的沟通 •由人事部统筹招聘，有系统地分 配招聘工作，务求缩短过程并使 其顺畅 •加强面试过程，以真正有系统地 发掘所需材料 •加强试用期待遇，以吸引更多优 秀人才 •加强对试用期的考核和辅导，设 立“同化计划”，确保人员质量 及令新人更快接受平安 •进行招聘年度检讨及成本预算及 分析，为决策提供依据 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 3 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ， 并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核 招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则 招 聘 领 导 选 择 渠 道 需 求 计 划 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划 ， 并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 初 选 面 试 设 计 报 酬 同 化 新 人 招 聘 初 面 试 时 应 报 酬 设 计 招 聘 流 程 选 应 基 对 应 试 者 应 具 弹 性 ， 包 括 同 化 于 明 确 、全 面 评 估 ，以 吸 引 最 新 人 及 试 具 体 的 选 择 有 长好 人 才 用 期 考 能 力 要 远 发 展 潜 核, 求 增强员工对平 力 者 。 同 安文化的认同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 4 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司上海分公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范上海分公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于上海分公司及各支公司，四级机构参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘 计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成 果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人事部门与用人部门根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设“伯乐奖”对有突出贡献者 给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 5 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招聘组织及分工 第十一条 招聘活动由组织人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 人事部与用人部门具体分工如下： 1 、人事部门 （ 1 ）招聘策略策划； （ 2 ）招聘计划的审核、具体实施与监控； （ 3 ）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定及具体评定； （ 4 ）招聘审批过程； （ 5 ）组织年度检讨。 2 、用人部门 （ 1 ）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （ 2 ）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （ 3 ）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由人事部牵头组成临时招聘小组或临时招聘 委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1. 遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合目前在岗 数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规模数； 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 6 平安上海分公司（产险）招聘手册 2. 个岗需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标 , 我们需要 引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工作中有的 放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3. 时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并且由此控 制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4. 统一协调原则：人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司人员发展总体上 平衡。 第十六条 招聘费用计划由人事部负责制订，并由人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织人事部下发的“年度人员编制计划”。招聘计划 年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要求，应首先由用 人部门提出申请，交由总公司组织人事部进行严格审查，并报总经理室分管领导批准后方 可执行。 第五章 招聘渠道及分析 第十九条 招聘渠道和费用由组织人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划时向组织 人事中提出相应建议。 第二十一条 组织人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和总结，并确 定今后的招聘渠道和费用支出。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 7 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十三条 组织人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理 , 并由人事部参 照该制度严格执行 . 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 1 、正式员工 身 （ 1 ）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病），原则规定男士身高 1 。 70 米以上；女士 高 1 。 60 米以上。 （ 2 ）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书面担保； 年 （ 3 ）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事金融保险业务所需岗位技术工作 5 以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决策人才或技术人可 适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经总公司组织人事部考核，报总公司总经理室审批同意 2 、事务员 （ 1 ）政治历史清白，高中以上学历，品貌端正，热情大方，年龄在 25 岁以下（个别技术性工作，年龄 可适当放宽） （ 2 ）事务员尽可能在当地招聘。 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试及试用体检要 求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在平安系统内工作的员工的 直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入平安工作。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 8 第七章 资格审核 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十八条 对应聘者由人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核 ; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容 : 1 。基本程序和方法 : 个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （ 1 ）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证书、四寸 全身彩照、一寸标准照各一张； （ 2 ）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （ 3 ）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2 、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重要或特殊的招 聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通知录用；未经人事部通 知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 9 平安上海分公司（产险）招聘手册 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据人事部门提供的“同化新员工大纲”对新员工进行同化 工作，人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向人事部门提出，以便及时处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交由人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1 、由各人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2 、各人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 10 平安上海分公司（产险）招聘手册 第十一章 附 则 第四十九条 本规定由省公司组织人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者，由 组织人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归分公司组织人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《中国平安保险股份有限公司上海分公司招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 11 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 体 系 招 聘 计 划 的 设 计 招 聘 流 程 的 设 计 招 聘 工 作 的 评 估 与 改 进 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 12 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 一 章 招 聘 计 划 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 13 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘计划的设计 招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 招 聘 计 划 制 作 流 程 调 整 计 划 人事部分析人 员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员 发展规划 •上年度招聘计划 执行情况 分公司编制 招聘计划 •人事部在供求 分 析的基础上 初步编制招聘计 划 上报总公司人 调整或确定招 总经理审批 事和产险人力 聘计划 资源部审批 •根据批复明确 调整内容或确 定方案 制定年度招聘 政策 人事部、企化部 根据总公司批示 和分公司情况制 定年度招聘政策 总经理审批 •分公司总 经 理作最后批 示 •可能的流失 可能的内部调整 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 14 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 用 类 干 部 的 招 聘 计 划 要 与 普 通 工 分 开 ， 因 为 在 招 聘 标 准、内 容、 作 等 方 面 有 所 不 同 。 B 类 干 部 与 普 通 员 工 招 聘 计 划 的 区 别 普 通 员 工 B 类 干 部 内 容 •总 经 理 室 根 据 机 构 业 务 发 展 长 、 短 期 需 要 制 定 长 短 期 B 作 用 类 干 部 需 求 ， 由 人 事 部 据 此 作 出 招 聘 计 划 •储 备 关 键 的 领 导 力 量 •对 新 业 务 机 构 所 需 干 部 • 提 前 招 聘 、 培 养 计 划 准 备 •各 三 、 四 级 分 支 机 构 与 根 需 招 公 •衡 •对 算 •对 提 •对 构 部 ， •各 门 公 据 要 聘 司 量 人 司 机 ， 计 业 构 从 划 全 公 司 招 聘 需 求 力 资 源 成 本 作 预 难 前 分 和 相 以 级 做 招 招 公 公 似 减 分 计 聘 聘 司 司 人 少 支 划 务 、 下 并 的 、 各 业 才 开 机 管 业 至 汇 专 培 级 务 统 支 构 理 务 上 总 业 养 分 管 一 本 发 制 至 部 展 定 分 人 才 支 机 理 本 招 聘 人 事 部 •总 经 理 室 筹 划 •分 公 司 人 事 部 协 办 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 15 B 类 干 部 的 需 求 计 划 ， 应 详 细 到 岗 位 的 水 平 。 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 第 三 梯 队 计 划 ★ ☆ △ 已达到要求 待提高 需培养 分 公 司 总 经 理 ★ ☆ △ •候 补 人 员 A •候 补 人 员 B •候 补 人 员 C 三 级 分 支 机 构 总 经 理 ★ •候 补 人 员 A ☆ •候 补 人 员 B △ •候 补 人 员 C 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 M •候 补 人 员 N •候 补 人 员 O ★ ★ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 P •候 补 人 员 Q •候 补 人 员 R 新 三 级 机 构 总 经 理 (一 年 ) ☆ •候 补 人 员 B •候 补 人 员 H △ △ •候 补 人 员 I ★ ☆ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 S ☆ △ •候 补 人 员 T 三 级 机 构 •候 补 人 员 •候 补 人 员 •候 补 人 员 新 业 务 项 目 经 理 (二 年 ) •候 补 人 员 C △ △ •候 补 人 员 K 副 总 V ★ W △ X △ 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 16 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 事 部 在 编 制 、 招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面 制 定 招 聘 政 策 制 定 年 度 招 聘 政 策 大 纲 政 策 项 目 人 员 编 制 政 策 内 容 •编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 •部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 招 聘 政 策 招 聘 渠 道 实 行 定 岗 招 聘 原 则 •严 格 控 制 好 内 外 勤 人 员 比 例 •各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 •根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 人 事 经 费 渠 道 •决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 •实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 明 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 定 2 - 17 平安上海分公司（产险）招聘手册 根 据 业 务 需 求 与 机 构 发 展 可 系 统 性 地 预 测 招 聘 需 求 。 招 聘 预 测 举例说明 我 到 员 的 季 们 是 否 能 保 证 招 27 位 素 质 高 的 工 ？ 我 们 在 明 年 四 个 季 度 中 每 个 度 应 招 多 少 人 ？ 部 门 需 要 部 门 现 有 可 能 内 部 可 能 流 失 外 部 招 聘 人 数 人 数 招 聘 人 数 人 数 ( 人 数 12/31/98 12/31/97 升 级 、 转 换 和 离 职 ) 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 18 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 流 动 相 对 较 少，可 作 年 度 计 划 。 B 类 干 部 招 聘 计 划 表 职 务 ： 级 别 ： 需 求 日 期 ： XX-YY 分 公 司 职务 1998 需 要 时 间 1999 2000 分 公 司/ 三 四 级 机 构 ： 招 聘 条 件 ： 1. 工 作 经 历 / 经 验 / 学 历 / 专 业 2. 能 力 3. 其 它 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 19 为 保 证 招 聘 工 作 的 计 划 性，用 人 部 门 需 在 年 初 填 写 本 表 平安上海分公司（产险）招聘手册 普 通 员 工 招 聘 计 划 表 部门/机构 制表人 需求人数 部门负责人 岗 位 人 数 条 件 （经验、学历、专业、年龄、性别） 拟招聘时间 人事部意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 20 平安上海分公司（产险）招聘手册 上 海 分 公 司 招 聘 计 划 统 计 表 年初总公司下达的编制数: 同计划相比应增减： 年初保费计划： 人 人 万元 部门/ 现有 申报 定编 机构 人数 人数 人数 现有人数： 日期 人均保费： 万元 审定增 人数 招聘时间、岗位、人数 一季度 二季度 三季度 四季度 总经理意见 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 21 平安上海分公司（产险）招聘手册 各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 增 补 人 员 时 ， 应 向 人 事 部 门 递 交 申 请 表 人 员 增 补 程 序 公 司 人 力 资 源 规 划 用 人 部 门产 生 增 补需 要 提 交 增 补申 人 事 部 门 审 核 请 总经理 室审批 同 意 不同意 进 入 招 聘 程 序 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 22 平安上海分公司（产险）招聘手册 若 要 招 聘 的 新 人 符 合 要 求 ， 用 人 部 门 需 填 写 《 人 员 增 补 申 请 表 》 ， 说 明 要 求 条 件 人 员 增 补 申 请 表 申请单位（部门） 岗位 增补时间 申请理由 现有岗位人数 专业 件招 工作饱和度 学历 很饱和 较饱和 外貌要求 基本饱和 不饱和 工作经历要求： 聘 者 条 专业知识及能力： 性格要求 部门经理意见： 人事部门意见： 其他要求 总经理意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 23 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、招聘渠道的选择 平 安 应 尽 量 利 用 多 元 化 的 渠 道 去 发 现 应 聘 者 ， 招 聘 渠 道 如 同 活 的 网 络 ， 必 须 定 期 维 护 。 招 聘 渠 道 B 类 干 部 区 域 性 人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 普 通 员 工 •定 期 参 加 区 域 性 人 才 交 流 会 ， 建 立 平 安 品 牌 及 接 触 人 才 •建 立 中 高 级 干 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 系 统 广 告 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 象 且 针 对 性 很 强 的 广 告 猎 头 公 司 •与 几 家 知 名 度 高， 信 誉 好 的 猎 头 公 司 建 立 长 期 关 系 定 向 大 学 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 员 工 推 荐 ， 人 才 数 据 库 广 告 •与 杰 出 的 ， 针 对 性 强 的 大 学 建 立 长 期 合 作 关 系 •按 时 参 加 大 型 人 才 交 流 会 并 将 信 息 输 入 人 才 电 脑 数 据 库 •与 大 城 市 人 才 市 场 建 立 合 作 关 系 •建 公 构 电 立 司 资 脑 普 与 源 数 通 三 共 据 员 工 ， 分 、 四 级 机 享 的 人 才 库 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 像 ， 针 对 性 很 强 的 广 告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 24 平安上海分公司（产险）招聘手册 广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。 为了加强广告招聘效 果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、系统内广告招聘由人事部门具体以经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，全省平安须统一广告招聘活动，各地机构人事部门应加 强这方面的沟通协调； 三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“中 国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）分公司”，版面要求最小 10CM X12CM ； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、 应聘方法、截止日期； 五、全省系统内广告由省公司人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机 构可以摘用、提炼。组织人事部每年对“文案”修改一次。 六、各机构刊登招聘广告，需报公司人事部审批、备案。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 25 招聘文案——广告招聘统一格式 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 应聘者条件要求 应聘者材料要求 应聘者价值定位 应聘方法 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 26 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司招聘文案（标准文案） 中国平安保险股份有限公司是我国第一家股份制保险公司，是全国三大保险公司之一。它以保险为主， 融证券、信托、投资为一体。成立十年来，它以深圳为基地，已在国内外设立了 600 多个分支机构。由于全 国推行与国际惯例接轨的现代管理模式，其业务发展速度迅猛，至 1997 年底保险业务收入已达 176 亿元人 民币，总资产达 200 多亿人民币，平安保险的股东极具实力，如中国工商银行、美国高盛实业、摩根 · 斯坦 利财团及日本第一生命的大力支持，接受著名的安达信会计师事务所的全面会计监督和审计，并聘请为世界 500 强企业提供过服务的美国麦肯锡管理咨询公司为其进行全面咨询服务，公司发展前景极为广阔。为此， 一向以人力资源为公司第一宝贵财富的平安保险诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： AAA 对应聘者的要求 BBB 对应聘者的要求 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，平安保险将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘 汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，平安提倡以中国优秀传统文化为基础 的企业文化，会让您在平安大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；平安强调实现对员工的“终身规 划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全 面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟平安，终 身平安”是我们努力方向，如果您选择平安保险，就请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求 及您个人求职资料寄到下面地址： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 27 平安上海分公司（产险）招聘手册 内部举荐制度 一、总则 为增强平安员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务 高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1 、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2 、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3 、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1 、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2 、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”； 3 、人事部进行初审，合格者入人才库； 4 、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5 、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 28 平安上海分公司（产险）招聘手册 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1 、满足以下条件可参选伯乐奖： （ 1 ）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （ 2 ）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a 。直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b 。普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c 。连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d 。一年内获得平安产险明星前三名 2 、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 29 平安上海分公司（产险）招聘手册 公 司 应 强 化 推 荐 制 ， 设 立 人 才 数 据 库 与 伯 乐 奖 。 分 公 司 内 部 员 工 推 荐 流 程 统 计 推 荐 数 据 将 部 门 及 个 人 推 荐 情 况 作 统 计 并 定 期 公 布 结 果 分 部 长 聘 公 公 、 目 司 人 事 布 公 司 短 期 招 标 分 公 司 建 立 公 司 应 建 立 中 高 级 及 普 资 源 共 享 电 通 员 工 人 才 脑 系 统 库 各 部 门 推 荐 人 才 聘 用 分 公 司 人 事 部 年 度 检 讨 •根 据 聘 用 以 •将 全 系 统 长 短 期 招 聘 目 标 通 知 给 有 关 部 门 及 员 工 •公 司 员 工 招 聘 目 标 推 荐 。对 高 级 干 部 应 是 一 项 要 职 责 按 作 中 这 重 •将 被 推 荐 人 •各 部 均 可 用 及 推 荐 统 计 的 主 要 信 息 电 脑 检 索 人 数 据 评 选 一 输 入 电 脑 系 才 库 年 一 度 的 个 统 。 分 公 司 人 事 部 保 留 所 有 简 历 人 及 部 门 伯 乐 奖 •整 理 人 才 数 据 库 ， 删 除 过 时 记 录 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 30 平安上海分公司（产险）招聘手册 内 部 员 工 推 荐 表 推 荐 人 拟 推 荐 部 门 姓 名 推 部 门 时 间： 年 月 日 职 位 / 岗 位 性 别 年 龄 户 口 联 系 地 址 及 电 话 被 推 荐 人 情 况 学 历 工 作 经 历 / 经 验 / 专 业 表 现 简 介 / 特 长 ： 人 经 审 核 ： 事 部 面 谈 意 入 人 才 库 见 备 注 推 荐 给 部 门 / 机 构 无 需 作 进 一 步 考 虑 谢 谢 您 的 合 作 。 您 的 名 字 及 部 门 己 被 输 入 电 脑 统 计 并 会 参 加 一 年 一 度 的 伯 乐 奖 评 选 部 门 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 31 平安上海分公司（产险）招聘手册 设 立 人 才 库 后 ， 不 同 的 三 四 级 分 支 机 构 也 可 分 享 资 源 。 共 享 计 算 机 招 聘 人 才 库 资 源 工 经 经 学 专 作 历 验 历 业 分 公 司 人 事 部 外 滩 支 公 司 市 北 支 公 司 虹 桥 支 公 司 … … 浦 东 支 公 司 宝 山 支 公 司 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 32 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 渠 道 成 效 评 估 招 聘 公 司 渠 道 类 别 / 部 门 定 向 大 学 ( 普 通 员 工 ) * 招 聘 季 度 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 填 报 人 员 工 推 荐 人 才 数 据 库 广 告 简历收到数量 合格面试人数 下 聘 人 数 受 聘 人 数 流 存 率 人 均 费 用 *此 表 应 依 各 部 门 资 料 做 一 统 计 ， 然 后 送 三 四 级 机 构 人 事 部 汇 整 * 缺 额 = ( 计 划 招 聘 人 数 — 实 际 受 聘 人 数 ) = * 留存率 = 受聘人数 / 简历收到 数量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 33 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。 招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1 、通过渠道分析方法： （ 1 ）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情 况； （ 2 ）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （ 3 ）进行推算。 2 、综合推算方法： （ 1 ）上年度应聘人员人均招聘费用； （ 2 ）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 34 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘渠道费用推算表 招聘渠道 合 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本 计 注：“招聘成本” = 拟聘人数” ד 人均成本” 综 合 推 算 表 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 招聘人数 计划招聘成本 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 35 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 招聘成本反馈表 部门 成本计划 项目 年度招聘成本 实际使用 建议： 经理签字： 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 36 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 二 章 招 聘 流 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 37 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘流程的设计 招 聘 主 要 改 进 的 地 方 是 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选. 招 聘 计 划 主 要 功 能 发 现 并 吸 引 应 聘 者 收集求职 者资料、 初审 •用 人 部 门 •按 拟 定 详 细 求 招 聘 条 件 供 需 •人 事 部 协 •人 作 用 人 部 学 门 从 多 元 称 化 的 招 聘 情 渠 道 中 发 龄 现 应 聘 者 及 •人 事 部 门 况 统 筹 要 职 应 的 事 历 、 况 、 其 作 求 者 聘 材 部 、 家 、 户 他 审 请 提 所 料 对 职 庭 年 口 情 核 面 试 及 其 考 核 •人 织 系 性 面 事 并 统 很 试 部 参 针 强 过 •用 主 参 及 核 对 聘 人 管 加 专 工 人 作 部 直 面 业 作 员 决 审批、 报批 组 •用 加 门 对 事 的 总 程 室 •必 门 上 接 公 试 织 考 部 ， 人 招 关 定 门 四 负 人 部 ， 人 部 ， 经 理 审 批 要 时 报 总 司 组 人 事 或 市 行，如 键 部 及 三 级 构 责 反馈与 录用 •根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用 的 应 聘 者 反 馈 信 息 •安 排 录 用 者 体 检 同化新人、 试用期考核 招聘评估 与检讨 •用 门 同 员 划 试 考 •对 招 作 要 估 人 拟 化 工 并 用 核 年 聘 做 的 部 定 新 计 作 期 度 工 必 评 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 38 图招 聘 流 程 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘计划及广告、前期准备 应聘者前来应聘 从人才库中重新开始挑选过程 输 入 初步筛选 勉强合格者 合格者 不合格者 人事部面试 用人部门面试 必要测试 不 予 公 录 按岗位要求进行评估 司 人 才 储 用 勉强合格者 合格者 不合格者 备 报总经理室审批 库 合格者 不合格者 否 是否接受录用 决定录用 是 办理入司手续、确定试用期目标 同化新员工 试用期考察、考核 不合格 未录用 合格 办理转正手续 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 39 平安上海分公司（产险）招聘手册 求 职 者 / 员 工 基 本 资 料 表格登记时间： 求 职 者 /员 工 姓 名 年 月 日 登录人： 简 历 收 到 日 期 部 门 /岗 位 1. 向 平 安 求 职 渠 道 : 内 部 推 荐 2. 已 呈 送 材 料 个 人 简 历 自 投 简 历 广 告 校 园 招 标 其 他 学 历 证 件 复 印 本 身 份 证 复 印 本 职 业 证 复 印 本 其 他 : 3. 求 职 者 与 平 安 之 间 的 连 系 记 录 日 期 主 动 连 系 人 连 系 方 式 主 要 目 的 结 果 下 一 步 骤 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 40 平安上海分公司（产险）招聘手册 简 历 初 审 表 应 聘 者 姓 名 性 别 年 龄 户 口 收 到 简 历 日 期 拟 应 聘 部 门/ 岗 位 简 历 审 核 : 基 本 资 格 ( 学 历 / 专 业/ 工 作 经 历 / 经 验 / 长 ) 外 语 水 平 / 特 人 事 部 综 合 审 核 : 远 远 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 达 到 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 低 於 审 核 人 签 : 审 核 日 期 : 目 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 41 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、面试考核及审批 面试程序说明 一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： 1 、人事部门审核求职材料； 2 、设计面试提纲； 3 、进入面试阶段： A 。 人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B 。 人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C 。 人事部与用人部门同时进行面试。 4 、用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题 再一次进行联合面试； 5 、报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 42 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 核 流 程 了解和熟悉应 聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资 料登记表 •参照岗位责任 书 设计面试提 纲 •参照面试问 话提纲 •求职者基本 资料登记表 人事部对综 通知面试 合素质进行 评定 •求职者基 本资料登 记表 用人部门对专人事部及专 业素质进行评业部门组织 定 专业考核 •应聘者面试汇总报告 •应聘者专业 考核报告 •求职者基本 资料登记表 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 报 批 •汇总相 关资料报 批 2 - 43 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 前 需 要 进 行 多 项 面 试 前 的 准 备 工 作 面 试 前 的 准 备 明 确 招 聘 条 件 确 定 面 试 考 官 •面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 准 备 面 试 评 价 表 面 试 问 话 提 纲 •面 试 评 价 表 •通 用 问 话 提 纲 •面 试 的 基 本 准 则 •专 业 问 话 •面 试 的 主 要 技 巧 •提 纲 进 入 正 式 面 试 阶 段 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 44 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 官 的 选 择 是 面 试 成 败 的 关 键，面 试 者 的 工 作 能 力、 个 性 特征 及 各 方 面 的 素 质 将 直 接 影 响 面 试 的 质 量 面 试 考 官 应 具 备 的 基 本 素 质 ●良 好 的 个 人 品 质 和 修 养 ● 熟 练 运 用 各 种 面 试 技 巧 ●具 备 相 关 的 专 业 知 识 ● 能 有 效 的 面 对 各 类 应 试 者， ●一 定 的 社 会 工 作 经 验 控 制 面 试 的 进 程 ●良 好 的 自 我 认 识 能 力 ●能 公 正 客 观 的 评 价 应 试 者 ●善 于 把 握 人 际 关 系 ●了 解 公 司 状 况 及 职 位 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 45 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 人 必 须 掌 握 基 本 的 面 试 技 巧 面 试 的 基 本 准 则 和 技 巧 五 个 基 本 准 则 十六个主要面试技巧 •此 人 能 否 胜 任 •阅 读 应 聘 材 料 •发 问 突 然 转 向 •此 人 是 否 会 接 受 该 工 作 •选 择 合 适 场 地 •询 问 过 去 成 就 •制 造 轻 松 气 氛 •跳 槽 原 因 何 在 •合 理 掌 握 时 间 •待 遇 意 向 如 何 •态 度 温 和 平 顺 •宣 导 公 司 优 点 •开 放 询 问 探 讨 •不 可 随 意 承 诺 •仔 细 聆 听 原 则 •征 求 他 人 意 见 •注 重 细 节 观 察 •试 后 立 刻 评 判 •此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合 作 •此 人 是 否 值 得 信 任 •用 此 人 ， 公 司 会 否 有 特 殊 的 考 量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 46 平安上海分公司（产险）招聘手册 每 次 面 试 时 应 有 特 定 目 标 ， 尽 量 加 强 双 方 的 了 解 。 面 试 过 程 销 售 ， 介 绍 平 安 , 审 核 材 料 人 事 部 我 平 他 融 是 安 保 企 否 或 险 业 要 来 去 其 ， 金 ？ 应 聘 者 •明 确 责 任 制 度 了 解 专 业 知 识 工 作 经 历， 了 解 个 人 短 、 长 期 目 标 这 人 展 好 个 在 ， 的 部 专 是 条 门 业 否 件 对 我 个 上 的 发 能 提 供 ？ 业 务 经 理 •了 解 专 业 知 识 •业 务 主 管 参 加 并 作 主 要 决 定 了 性 体 沟 解 格 精 通 个 、 神 能 人 团 及 力 室 同 事 •全 面 了 解 我 是 否 会 与 这 些 同 事 愉 快 相 处 ？ 其 他 考 核 有 关 部 门 •系 统 性 的 面 试 过 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 47 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 阶 段 大 纲 1 、面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 2 、面试开场阶段 •请被面试人坐好； •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（ 5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求； 如：年龄 高级人才〈 45 岁，一般管理人员 35 岁； 身高 男 1 。 70 米，女 1 。 60 米；如差距较大 , 则进入面试结束阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷 , 则进入面试结束阶段 2 * 期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 3 、面试阶段 •主面试人讲： “让我们开始面试，先向你介绍我们是中国平安保险股份有限公司，欢迎你来应聘岗位，先给你 分钟作自我介绍”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 48 平安上海分公司（产险）招聘手册 * 注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1) 、教育背景和工作经历方面： （ 2 ）、换工作或应聘动机方面： （ 3 ）、薪水方面： （ 4 ）、个人问题方面。 如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 如过程有明显不符合要求 , 则进入面试结束阶段 2 4 、面试结束阶段 1 • 你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 面试结束阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到平安来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。 5 、评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 6 、下一个面试 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 49 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲 面 试 项 目 评 价 要 点 仪 表 与 仪 态 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌， 精神状态 工 作 动 机 过去和现在对工作的态度，更换 工作与求职的原因，对我司的了 解程度，本公司所提供的岗位或 工作条件能否满足其工作要求和 期望 与 愿 望 工 作 经 验 从事应聘岗位的工作经验丰 富程度，从其所述工作经历 中判断其工作责任心、创新 意识、适应平安所聘岗位的 能力 提 问 要 点 ▲请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作 满意程度 ▲ 你对平安有什么了解，为何想来本公司工 作 ▲ 你在工作中追求什么，有何打算 ▲ 你想如何实现你的理想和抱负 ▲你学校毕业后的第一个职业是什么 ▲ 你在那家单位里担任过什么职务 ▲ 你在那家单位里做出了哪些你认为是值得 骄傲的成就 ▲ （如果曾担任过负责人）你在主管工作中， 遇到过什么困难，你是如何处理和应付的 ▲ 你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位 有何关系 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 50 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 面 试 项 目 评 价 要 点 提 问 要 点 保 险 经 营 意 识 判断应聘者是否具有保险概 念、效益观念、竞争意识 ▲通过一些简单的保险事例来判断其是否有这 方面的观念和意识 知 识 水 平 、专 业 特 长 应聘者是否具有应聘岗位所 需的专业知识和专业技能 ▲你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培 训 ▲ 你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么？ ▲ 询问专业术语和有关专业领域的问题 精 力 、 活 力 、兴 趣 爱 好 反 应 力 与 应 变 力 应聘者是否精力充沛、充满 活力，其兴趣与爱好是否符 合应聘岗位的要求 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 头脑的机敏程度，对突发事 件的应急处理能力，对主试 提出的问题是否迅速、准确 地理解，并尽快做出相应的 回答 ▲询问一些小案例或提出某些问题要求其回答 ▲ 你如何使用休闲时间 ▲ 你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 51 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 提 问 要 点 面 试 项 目 评 价 要 点 思 维 力 、 分 析 力 、 语 言 表 达 能 力 对所提问题是否能通过分析判 断，抓住事物本质，并且说明 透彻分析全面，条理清晰，是 否能顺畅地将自己的思想、观 点、意见用语言表达出来 ▲你认为成功和失败有何区别 工作态度如何，谈吐是否实 在、诚实，是否热爱工作、 积极向上 ▲你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到 同事违反制度和规定，你如何处理 工 作 态 度 、诚实 性 、 纪 律 性 ▲ 你认为买保险和投资有什么区别 ▲ 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 ▲ 提一些小案例，要求其分析判断 ▲ 你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过 ▲ 除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 自 知 力、自 控 力 应聘者是否能自我检查，善 于发现自己的优缺点，同时 在遇到批评、挫折以及工作 有压力时，能够克制、容忍、 理智地对待 ▲ 你在领导与被领导之间喜欢哪种关系 ▲你觉得你个性上最大的优点是什么 ▲ 领导和同事批评你时，以及考核不合格时， 你如何对待 ▲ 你准备如何改正你的缺点 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 52 平安上海分公司（产险）招聘手册 在一个好的面试过程中 ... 运用你的判断及收集到的事实 为依据来评估应聘者，决定是 否聘用他 问直接的问题并 探测事实 发展事实 评估 鼓舞应聘者 利用你的问题让应聘者 感受到你的个性，你对他 的尊重，以及你对这份工 作的热诚 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 53 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司应聘者面试报告 应聘者姓名： 应聘岗位： 评价要素 100 95 90 85 81 应聘岗位基 本要求 工作经验 创新意识 专业知识及 技能 性格、仪表 仪态 语言表达能 力、思维分 析能力 求职意向度 工作态度、 诚实性 材料审核 □ □ □ □ 很符合 □ 评 价 80 75 70 65 61 □ □ □ □ 较符合 等 级 60 55 50 45 41 □ □ □ □ □ 一般 40 35 30 25 21 □ □ □ □ □ 不符合 □ □ □ □ □ □ 经验相当丰富，有 很强的创新意识 □ □ □ □ □ 有一定的工作经 验和创新意识 □ □ □ □ □ 工作 经验一般，创 新意识较弱 □ □ □ □ □ 工 作 经验 欠 缺 ， 基 本 无创新意识 □ □ □ □ □ 专业知识丰富，专 业技能强 □ □ □ □ □ 有一定的专业知 识和专业技能 □ □ □ □ □ 专业 知识和技能均 一般 □ □ □ □ □ 专 业 知识 和 技 能 均 较 差 □ □ □ □ □ 性格突出，善与人 相处，仪表仪态大 方得体 □ □ □ □ □ 个性较强，能与 多数人相处，仪 表仪态较好 □ □ □ □ □ 性格 尚可，不善与 人交 往，仪表仪态 一般 □ □ □ □ □ 性 格 较孤 僻 ， 难 与 人 相处，仪表仪态较差 □ □ □ □ □ 语言表达能力强， 思维敏捷，分析判 断能力强 □ □ □ □ □ 有一定的语言表 达能力和思维分 析能力 □ □ □ □ □ 语 言 表 达 能 力 一 般，思维不够敏捷 □ □ □ □ □ 语 言 表达 能 力 较 差 ， 反应较迟钝 □ □ □ □ □ 求职意向十分强烈 □ □ □ □ □ 工作态度很好，谈 吐相当实在、诚实 □ □ □ □ □ 求职意向尚可 □ □ □ □ □ 工作态度较好， 谈吐较实在 □ □ □ □ □ 求职意向一般 □ □ □ □ □ 工作 态度一般，谈 吐有时不够坦诚 □ □ □ □ □ 求职意向不明显 □ □ □ □ □ 谈吐缺乏坦诚 □ □ □ □ □ 各种原始材料齐全 无任何疑问 □ □ □ □ □ 原始材料不够齐 全 □ □ □ □ □ 原始 材料不全，需 补全 □ □ □ □ □ 材 料 不全 ， 且 有 虚 假 证明 □，否 □ □，否 □ □，否 □ ▲应聘者在未来一、二年内是否有升级的可能？是 问题 ▲用人部门是否喜欢与其一起工作？是 ▲应聘者是否会适应平安文化？是 总体评价 是否与应聘条件相符？ □ 介绍给其它部门 突出 □ □ □ □ 入人才库 □ □ 差， □ 建议录用 无须作进一步考虑 面试人签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 54 平安上海分公司（产险）招聘手册 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 专 业 考 核 流 程 专业部门、人事 部门建立试题库 •根据岗位要求 人事部 组织笔试 专业部门进 行技能测试 综合评估 •专业考核报告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 55 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘者专业考核报告 应聘姓名： 应聘岗位： 笔试时间： 专业： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 外语语种： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 电脑知识成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 技能测试时间： 测试项目 1、 测试结果： 考核人： 测试项目 2、 测试结果： 考核人： 用人部门意见： 用人部门主管签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 56 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 重 要 的 岗 位 ， 应 由 衡 量 小 组 开 会 对 招 聘 作 决 定 。 衡 量 应 聘 者 小 组 会 议 •人 事 部 与 用 人 部 门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量 意 见 •根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 •当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 佳 候 选 者 •工 •经 •学 •专 •能 •长 •目 作 经 历 验 历 业 力 短 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 57 平安上海分公司（产险）招聘手册 年招聘员工报批时间控制表 编 号 姓 名 性 别 推荐人 推荐 面试 笔试 体检 / 部门 日期 日期 日期 日期 安排日期 报 批 组织人事部 报 批 分管领导 报 总经理 批 报 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 备注 2 - 58 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作 必要的反馈 面 试 考 核 的 审 批 结 果 通 知 用 人 通 知 被 书 面 辞 谢 未 部 门 录 用 者 录 用 者 结 果 存 档 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 59 平安上海分公司（产险）招聘手册 平 安 感 谢 您 先生 / 女士： 对 于 您 应 聘 本 公 司 一 事 , 我 们 不 胜 感 谢 ， 您 的 学 识 、经 历 、 修 养 等 均 给 我 们 留 下 了 良 好 的 印 象 ； 惜 名 额 有 限 ，本 次 未 能 录 用 ， 但 我 们 已 将 您 的 资 料 录 入 人 才 库 ， 期 待 有 机 会 再 行 共 参 平 安 大 业 。 最 后 为 您 应 聘 本 公 司 的 热 诚 ， 再 次 致 谢 。 此 致 中 国 平 安 保 险 股 份 有 限 公 司 上 海 分 公 司 人 事 部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 60 平安上海分公司（产险）招聘手册 录 用 通 知 书 （先生 / 小姐）： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担保 书（具体要求见担保书）。 中国平安保险股分有限公司 上海分公司人事部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 61 平安上海分公司（产险）招聘手册 员 工 入 司 须 知 1 、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8 ： 30 晨会 12 ： 00-1 ： 00 午休 17 ： 00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） 2 、公司纪律要求： 工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： 公 思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 司 工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 训 同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 导 团结进取，艰苦创业；平安精神，发扬光大； 服 务 宗 旨 信誉第一， 效率第一； 客户至上， 服务至上。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 62 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 超 预 算 的 招 聘 ， 必 须 由 用 人 部 门 向 主 管 经 理 和 人 事 部 解 释 与 申报 ， 人 事 部 审 核 后 方 能 提 交 总 经 理 班 子 审 批 。对 于 内 勤 人 员 ， 特 别 是 一 般 内 勤 人 员 的 招 聘 应 严 格 控 制 和 审 查 。 分 公 司 普 通 员 工 录 用 流 程 预 算 范 围 之 内 用人部门经 理考察和审批 人事部审核 总 经 理 建 议 最 低 工 资 级 别 预 算 范 围 之 外 领 导 班 子 审 批 用 人 部 门 作 详 细 解 释 •机 构 人 事 部部 门 • 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 根 据 应聘 者 的 能 能 力 ， 市 场 力， 市 场 供 应 情 供 应 情 况 以 况 以 及 工 作 要 及 工 作 要 求 求 决 定 试 用 期 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 后 的 最 低 工 和级 别 资 和 级 别 下 聘 书 分 管 领 导 与 人 事 部 审 核 •分 管 领 导 和 人 事 部 根 据 实 际 情 况 、 部 门 业 务 发 要 求 作 审 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 63 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招 聘 后 续 工 作 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 64 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、新员工试用考核及同化 入司手续流程 人事部 发录用 通知 新员工 报到 附员工入司须知 新员工备好担 及空白担保书 保材料到人事部 领取试用通知单 签订试 用劳动 合同 到用人 部门报 到 明确试用 期工作目 标和考核 内容 进入试 用期考 察 凭试用通知 单报到 带回同化新 员工事项表交 用人部门负责 人 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引
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管理者识人与用人技巧--- 九型性格在高管团队的应用
管理者识人与用人技巧--- 九型性格在高管团队的应用 课程目标 • 认识自己的用人风格与偏好 • 识别团队成员的强项与局限 • 决策与分工 : 用人的关键时刻 罗树忠－－自我介绍 教育背景 绩 复旦大学工商管理学院 （ MBA ） 北京理工大学电子工程系 科学士 工商管理硕士 电子工程本 工作背景 其他背景 清华大学、中山大学 客座教授 美国国际教练协会（ IAPC) 注册教练 香港九型性格研究会 九型性格导师 专业成 精实亚太投资 深圳普林哲企业咨询有限公司 美国商务网 中国金网 合伙人 创始人、总经理 副总裁 副总经理 过去１０年，３家大型创新企业高管； 过去四年国内活跃企业管理咨询讲师和顾问，为数十家企业提供过 咨询培训服务。 过去一年为４家高速增长企业总经理提供教练和顾问服务，并出任 其独立董事。 出版《和谐团队》一书，成为美的、金地等企业指定团队教材． 目录 • 用人现状与目标 • 识人工具 - 九型性格 • 用人技巧 顾问案例 错失时机 : 犹豫导致风险投资无法进入 , 转而投资 其后来者 , 最终被竞争者收购 . 曲高和寡 : 高标准导致低效率 , 除创业的第一个产 品适应客户外 , 其它产品总是多出很多功能 , 但客户 并不买帐 . 突然解体 : 激情燃烧导致组织崩溃 , 连续的市场冲 击 , 导致整个团队压力过大 , 很多骨干突然离职 . 解决角度 : 人性 增强选择的弹性 公开案例 正面：海尔 张瑞敏－杨绵绵 联想 柳传志－杨元庆 郭为 反面：伊利 郑俊怀－牛根生 最大的对手在身边产生 TCL 李东生－万明坚 一人离开一个产业没落 华为 任正非－李一南 几十亿的利润飞灰烟灭 理念 • 知人者智 自知者明 • 用人所长 避人所短 • 用错人的责任在自己，认识自己才能用对 人 用人现状与难题 • 我们难以检验、预测一个人的气质、性格是否能适应一个 新的环境，只能通过经验判断。 • 根据权威管理机构统计：在企业老板和管理者用人中存在 「平均打击率」即三三率，三分之一正确；三分之一差强 人意；三分之一错得离谱。 —— 杜拉克 为什么 TCL 由辉煌走向泥潭 ? 用对人的标准 • 从功用出发，而不是从喜好出发 • 识别人的强项，最大化地发挥其强项 • 规避人的短项，防止缺点对组织的伤害 观察角度 • 关注人与关注事 • 时间关注 : 过去 现在 • 刚性与弹性 • 深度与广度 • 速度 : 快与慢 • 勇敢与谨慎 未来 反思 • 请先写下自己的用人风格 , 请写下团队中至 少２位主要骨干的强项和弱项． 识人与用人工具 • • • • 九型性格 来源：东西方结合 在企业高层中的作用：国外已普遍 我的实践体会：简单 好用 越用越好 用 学前注意 • • • • • 需要关注自己的内心 越冷静客观地观察自己，效果越好 积极参加分享，积极与导师互动 尊重他人的不同观点 性格只是一个观察角度，不能绝对化，不 要给他人随便贴标签． 9 1 8 2 7 3 6 5 4 # 7 9 1 8 活跃型 完美型 2 7 6 3 ----- Relax 放松时 理智型 5 4 —— Stress 受压时 5# 、 6# 、 7# 注 脑中心区 思维 意 力 2# 、 3# 、 4# 中 心中心区 心 8# 、 9# 、 1# 情绪 腹（身体）中心区 感觉 9 1 8 腹 7 脑 2 心 3 6 5 4 心区： 2 、 3 、 • 情感细腻 4 • 善于与人之间的沟通 • 善于把握当下 , 关注现在 • 执行力强 做事敏捷 9 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 第二种性格描述 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值，担心自己 被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 第二种性格管理者 典型价值 : 得人心者得天下 财散人聚 , 财聚人散 先付出 , 再得到 典型管理风格 : 团队凝聚力强 家庭一样的气氛 典型沟通模式 : 喜谈对方，喜谈对需要的了 解 典型代表人物 : 牛根生 丛飞 第二种型号的识别 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想到别人、耳根软、 重视人际关系、怕伤害别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、 善解人意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 牛根生 • 爱哭 • 一杯水 • 独处与创立蒙牛 9 1 8 2 7 3 6 成就型 5 4 第三型性格描述 • 要做一个成功的人，有成就的人 • 不断设立目标，而且一个目标接一个目标 • 世上无难事，只怕有心人 • 注意力焦点在目标、结果 • 最不能接受的是失败 • 是一个享受鲜花和掌声的人 • 讲竞争，求争先 • 忽略自己的身体，忽略自己的感受 • 工作狂，冲得很快 第三型性格的识别 特点： • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、追求成功、 工作狂、不懂得放松、只要我想做就一定做得到、对人 敏感、很容易成为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目 标绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力的证明 肢体语言： • 充满自信、扩张力强、眼神精明、谈话容易集中焦点 第三种型号的管理者 典型价值观 : 超越他人 超越自我 简单的事情重复做 快鱼吃慢鱼 财富是我能力的证明 典型管理风格 : 要求明确 目标专一 速度快 激情 典型沟通风格 : 喜谈自己的业绩 典型人物 : 王石 成龙 王石 • • • • 从多元到专一 职业化管理 万科品牌 爬山 9 1 8 2 7 3 6 5 4 艺术型 第四种性格描述 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ，寻觅，淡淡 的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 第四种性格的识别 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、重视感觉、 敏感、爱自己、孤僻、内向、没安全感、 感性、 忧郁、人来疯、任性、善良、热心、很难被了解、 有品味、多愁善感、追求浪漫、诗情画意 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不透、 眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 第四种性格管理者 典型价值观 : 创意与灵感 追求独特 品位超群 典型管理风格 : 追求变化与创意 讲究过程的精彩 典型沟通风格 : 喜表现真实的自我 典型人物 : 苹果 乔布思 搜狐 张朝阳 乔布斯 • 创立苹果 • 离开苹果 • 再创苹果 脑区： 5 、 6 、 7 • 驾御逻辑 • 知识丰富 • 语言严谨 • 思考力强 • 与时间的关系 : 关注过去 9 1 8 2 7 3 6 5 理智型 4 第五种型号描述 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 • 用知识和智能去帮助那些需要帮助的人 • 待在大书房里，在知识的海洋中遨游 • 比较不愿意做无谓的交际和应酬 • 不太善于表达自己的感受 第五种型号的识别 特点 • 有智慧、逻辑强、好学、知识丰富、不爱言笑、不喜欢 公共场合、爱探索、思维严谨、必须逻辑通顺 、喜欢看 书、冷静、机智、分析力强、理性、独立性强、洞察力 强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢体局促、表情不丰富、神 态严肃、不爱言笑 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 第五种性格管理者 典型价值观 : 科学管理 学无止境 知识改变命运 学习成就未来 典型管理风格 : 严谨 高度工具化 先谋而后动 典型沟通风格 : 表现对知识的拥有和探求 典型人物 : 比尔﹒盖茨 港湾 李一男 比尔﹒盖茨 • 微软风格 • 几次错失 • 几次超越 9 1 8 2 7 3 6 警觉型 5 4 第六型性格描述 • 行动之前能预先知道，潜在的、未知的麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风险和麻烦的预测上 • 透过发问的形式 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 第六型性格的识别 特点： • 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡断、思维缜密、 不容易相信人、想太多、行动力不强、沉稳、瞻前顾后、 不冲动、疑惑、多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保守、常有焦虑 和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 第六种性格管理者 典型价值观 : 置之死地而后生 从最坏处着眼 凡事预则立 务实 稳健 典型管理风格 : 预测危机并用危险激励下属 对远期战略极端敏感 典型沟通风格 : 谈负面 谈远见 典型人物 : 华为 任正非 任正非 • • • • 华为的冬天 海外市场的启动和坚持 错失小灵通 消灭港湾 9 1 8 2 7 活跃型 3 6 5 4 第七种性格的描述 • 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的乐趣就在于追求 快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 第七种性格的识别 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习力强、好奇心强、 聪明、灵活、脑筋转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活跃、怕给承诺、喜 欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼神灵活、反应灵敏 对话往往跳跃性很大、对话气氛热烈有趣 第七种性格管理者 典型价值观 : 创新是第一生产力 快乐工作 快乐生活 典型管理风格 : 求新 求变 典型沟通风格 : 谈新想法 跳跃 典型人物 : 顾问案例 腹区： 1、8、9 • 认大道理 • 关注未来 • 善于控制 • 意志力强 9 1 8 完美型 2 7 3 6 5 4 第一种性格描述 • 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 • 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 第一种性格的识别 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、爱干净、 洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、情绪比较平稳、内 心不轻易表达、吹毛求疵、理性、正直、成熟稳重、很实 际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中规中矩、 端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 第一种性格管理者 典型价值观 : 追求卓越 没有最好 只有更好 细节决定成败 鞠躬尽瘁 典型管理风格 : 严格 细微 以小见大 兢兢业业 一丝不苟 讲究过程的准确 典型沟通风格 : 喜白描事情的过程 紧盯常出错的事 典型人物 : 海尔 张瑞敏 张瑞敏 • 砸冰箱 • 头发丝 • 与众不同的要事原则 9 领袖型 1 8 2 7 3 6 5 4 第八种型号的描述 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献社会，锄强扶弱，抱打不平 • 最重要的就是控制、带领和保护、主持正义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 第八种型号识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正义感、讲道理、 果断、爽朗、开朗、直接、驾驭、威望、温柔、善良、 自信、坚强、太冲动、要做就要做最好、公平、不能被 背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有压迫感声线亮、 不拘小节 眼光锐利、肢体霸气独断、命令式语言、压迫 感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上，有统一对方思想的 第八种性格管理者 典型价值观 : 追求一统江湖 唯有牺牲多壮志 敢叫日月换新 篇 打天下 坐江山 典型管理风格 : 远见 公平 思想统一 雷厉风行 典型沟通风格 : 喜恐吓 喜做思想工作 典型人物 : 国美 黄光裕 黄光裕 • 血战式开店 • 要么捐款 要么走人 • 军队式换人法 9 平和型 1 8 2 7 3 6 5 4 第九型性格的描述 • 维持人与人之间的和谐 • 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 • 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 • 对大的原则十分坚持 , 对小事忽略 • 关注环境的演变 • 系统化结构化的思考方式 • 容易把事情看开看淡 第九型性格的识别 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友 好、不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、 不懂得拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、 被动 肢体语言： • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的 眼光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 第九种性格管理者 典型价值观 : 以人为本 和谐 上善若水 唯不争 , 天下莫能与之争 典型管理风格 : 宽松但有清晰底线 充分发挥每个人的长处 维持多方面的平衡 典型沟通风格 : 喜谈宏观远景 , 很少批评 典型人物 : 柳传志 李东升 李东升 • 将星如云 • 理想主义与盲动 • 自我麻醉 : 延安行 赞助 GOLF 快速识人技巧 • 从语言、眼神、手势、神态观人 • 从与时间的关系、注意力焦点察人 • 与时间的关系：心区：现在 ; 脑区：过去 ; 腹区：未来 • 快速方法：先区分心腹脑、再区分外中内 • 心区关注带有感性的故事，脑区关注数据和证据，腹区关 注趋势和演变。 识人练习 • 观察点：语言、神态、眼神、自我描述、 类比 • 练习：趋势科技的两位老总？ 2 3 管理应用 • 用人偏好 • 理想化的团队组合 ( 必须要有的组合 ) • 决策偏好 • 激励手段 • 最佳岗位 • 个性的负面 用人风格与偏好 • 识别自己的用人喜好 • 组织的很多问题很可能与你本人的用人喜 好有关 • 团队成员的性格背景最好有明显差异 • 在心脑腹三个区的人最好都有 • 最难接受价值观的往往是对组织最需要的 用人偏好 性格 偏好型号 不宜接受 1 喜用讲规矩按步骤 , 少 说多做的人 . 2 5 8 用心做事 善解人意 3 4 7 9 激情 强大 有用 8 2 5 4 善解人意 讲实效 2 3 9 6 变化多 , 虚荣 , 不 严谨 3 4 7 9 过于严格 , 太负面 1 5 6 柔 慢 难出结果 9 6 7 控制过大 过于理 性 1 8 5 2 3 4 性格 偏好型号 不宜接受 5 逻辑强 聪明 讲规 矩 5 1 7 严格 务实 5 1 4 成绩 新 宽 3 4 9 成就 被控制 3 1 2 5 远见 轻松 高品 质 散漫 逻辑差 2 4 6 7 8 9 慕虚名 3 7 严 深 1 5 散 慢 4 9 功利 压力 理想化组合 ( 必要的 , 没有要出问题 的) 性格 没有会出问题 1 3 7 2 5 6 3 6 9 4 5 １ ８ 5 3 ８ 6 3 7 7 1 5 8 2 6 9 3 8 决策偏好 • 决策既选择 , 选择的标准就是企业家 ( 团 队 ) 的价值观 • 性格偏好在决策时发挥重要作用 • 董事会要成为克服性格偏好的重要工具 • 决策班子和运营班子应有所分离 TCL 李东升在 CCTV 对话 栏目中谈到董事 会说 :” 我们在董事会中聘请了多名独立董 事 , 但我一直困惑的是独立董事怎样发挥作 用 . 我觉得他们一直很难发挥作用” 性格、决策偏好与风险 性格 决策偏好 风险 １ 要求高品质 高准确度 慢 与需求脱轨 ２ 洞察需求 高付出 利润率过低 ３ 高速度 挑战困难 忽视危险 ４ 靠感觉 ５ 依照程序 理论支撑 少调查 执行 难 慢 与当下脱轨 ６ ７ 重视风险与危机 重未 来 重创新 假想可行性 决策慢 轻当下 忽视真实可行性 ８ 重视控制和战胜竞争 代价大 基于个性的激励 1 欣赏其高标准 2 真心感谢他的付出 , 用理解激励 3 欣赏其拼搏 , 用清晰并有挑战的目标激励 4 5 欣赏其独特的品位 细节上的精彩 , 用认同 激励 欣赏其高逻辑 , 用”使用”激励 6 欣赏其对组织危机的关注 , 用信任激励 7 欣赏其无穷的创新能力 , 用新体验激励 8 9 欣赏其巨大的付出 , 用高挑战和远景激励 欣赏其用心良苦 , 用远期意义和价值激励 最佳中高层岗位 1 质量控制 财务 采购 流程管理 2 企业文化 个人公关 3 人力资源 务 快速销售 品牌管理 市场策划 4 市场策划 5 6 技术 设 技术 7 公众公关 8 高度竞争领域的总监 9 战略规划 客户服 销售 工程 财务 财务 流程控制 制度建 采购 产品创新 人才培养 协调部门 大区管理 个性的管理负面 • 人性的欲望是无止境的 • 没有自我修炼的人，一定会出现负面，并 给组织带来负面影响 • 管理者只有正视人性的负面才有可能冷静 客观 • 正式自己的负面是突破发展瓶颈的关键 １ ３ 非黑即白 清高 容量偏低 下级很难 高成长 让被帮助者承担道德压力 使上级产生 误解 功利 盲动 虚荣 无法带出更多骨干 ４ 情绪化 变化过多 易封闭 ５ 无行动力 谋划过度 ６ 疑神疑鬼 无事生非 ７ ８ 聪明反被聪明误 为证明自己正确为付 出代价 压制思想 功高震主 ９ 低速度 少激情 固执 ２ 自我提升 • 一次创业 : 小我到大我 • 二次创业 : 大我大无我 • 对企业家来说 , 认识自我是一个必须而艰 难的过程 • 从认识自己开始 , 认识身边的人 • 提升方向 : 中庸 平衡 智勇双全 张弛有度 刚柔相济 行者无疆 仁者无忧 知者无惑 勇者无惧 成长与学习路径 9 平和型 领袖型 1 8 完美型 腹 7 活跃型 脑 2 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 课后作业 • 审视自己的用人风格 • 反思企业发展节奏与自己性格的关系 • 反思团队配合是否得当 感谢！
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公司应聘人员登记表模版
应聘人员登记表 应聘职位 应聘部门 中文姓名 性别 出生日期 民族 户口 婚姻状况 身份证号 籍 最高学历 贯 专业 毕业时间 毕业院校 手 第一外语 水平 紧急联系人及联 系电话 机 QQ 或 MSN 电子邮件 目前住址 工作经历（从最近的经历开始） 起止日期 年/月 年/月 工作单位及部门 职位 离职 原因 工资 证明方式 当前薪酬档案社保及公积金状况 个人档案存放地： 已参加的社会保险项目：□养老保险 公积金 目前薪酬：月薪税前 期望待遇（月薪税前）： 最低期望待遇（月薪税前）： □失业保险 □医疗保险 □工伤 □失业 □住房 元/月 元/月 元/月 个人声明： 本人承诺以上所提供事实真实性，本人承诺个人提供的电子简历和填写的简历内容是一致 的，如有虚假愿意承担被解聘的后果。 应聘人员签名（日期）：
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候选人背景调查-综合专业版
员工背景调查表 应聘部门： 基 本 信 息 应聘岗位： 姓名 应聘部门 应聘岗位 从业年限 任职单位数 调查方式 ¢电话 □上门 工作简历 单位名称 所属行业 单位地址 单位性质 公司网站 单位规模 受调查人 职务 调查项目及内容 工 作 单 位 1 调查时间： 联系方式 评价 1、所填工作时间是否与实际相符？ □是 □否 2、所填任职职务是否与实际相符？ □是 □否 3、离职时各项工作是否交接完善？ □是 □否 4、劳动关系是否已解除？ □是 □否 5、是否存在经济纠纷或违规违纪行为？ □是 □否 6、人际关系及领导关系是否和睦？ □是 □否 7、有无培训协议或竞业禁止？ □是 □否 说明 8、原单位工作表现及业务能力 9、在职期间薪酬水平 9、该员工离职原因 10、其他情况 无 单位名称 所属行业 单位地址 单位性质 公司网站 单位规模 受调查人 职务 调查项目及内容 工 作 单 位 2 联系方式 评价 1、所填工作时间是否与实际相符？ □是 □否 2、所填任职职务是否与实际相符？ □是 □否 3、离职时各项工作是否交接完善？ □是 □否 4、劳动关系是否已解除？ □是 □否 5、人际关系及领导关系是否和睦？ □是 □否 6、是否存在经济纠纷或违规违纪行为？ □是 □否 7、有无培训协议或竞业禁止？ □是 □否 说明 8、原单位工作表现及业务能力 9、在职期间薪酬水平 9、该员工离职原因 10、其他情况 调 查 人 审 核 人 无 本人对以上所记录的调查信息的真实性、有效性负责！ 调查人（签字）： 调查日期： □函调
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员工入职表招聘表
**有限公司 应聘职位： 姓 名 年 龄 身 高 婚 否 联系方式 身份证号 联系地址 性 别 学 历 体 重 民 族 出生日期 照片粘贴处 （ 小二寸） 家庭状况 工作简历 本人郑重承诺，加入**g公司，严格遵守**公司各项规章制度，在 适应期7天后如经过企业考核转正后保证至少工作12个月以上，愿意和 企业一起成长和发展，若违反承诺，工作不足6个月离职的，相关薪酬 以上个全月的80%发放（扣除上个全月工资的20%）。 入职承诺 承诺人签字： 其他 年 月 日 HR资源库https://shop100977998.taobao.com/ HR资源库https://shop100977998.taobao.com/
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招聘进阶知识图谱（上部分）
招聘知识图谱 招聘进阶 知识图谱 目录 03 01 职责描述 1. 职责描述的关 招聘全景图 键点 1. 招聘全景图 2. 招聘全流程图 05 2. 职责描述必备 02 4 要素 3. 职位资格的两 个关键 4. 案例：各大厂 岗位职责描述 04 招聘渠道的选择 1. 招聘渠道选择的 三个关键 招聘前导分析 2. 招聘渠道的类别 1. 招聘前所需要 3. 招聘渠道的对比 思考的事情 2. 影响组织的四 种外部力量 4. 招聘成本的构成 5. 招聘渠道有效性 衡量 3. 组织分析 6. 国内各大招聘渠 4. 工作分析 道对比分析 5. 胜任力分析 训练你的面试官 1. 面试官是公司的 名片 2. 面试官的五种低 分表现 3. 面试官培训清单 4. 面试官思考的重 点 5. 面试官的提问技 巧 6. 面试官面试时需 要做好记录 7. 面试时间的结构 化规划 8. 面试官的基本技 巧 9. 面试官的行为技 巧 10. “ 反向跟踪 法” 11. 面试结果反馈报 告应避免的陷阱 目录 08 06 职责描述 1. 结构化行为面试 结构化的简历筛查 流程 1. 简历筛查的 3 大内 容 2. 资质审查的 2 大关 键 2. 结构化面试的 07 招聘方法的选择 1. 招聘常用的方法 比较 2. 招聘方法效度比 对 3. 招聘方法分类 4. 招聘方法选择 3 个关键假设 3. 结构化行为面试 的特征 4. 为何需要结构化 行为面试？ 5. 结构化行为面试 的优势 6. 结构化面试的 3 大收益 7. 结构化行为面试 的劣势 8. 结构化面试的 4 个方面 9. 结构化行为面试 5 部曲 10. 结构化面试的前 奏 11. 结构化面试七步 成 诗 12. 面试问题起草 13. 两类结构化面试 的 问题 14. STAR 面试法 15. 结构化面试的难 点 16. 结构化面试中应 避 免的问题 17. 结构化面试记录 模 版 09 做好背景调查工作 10 做好候选人面试体验 1. 面试的整体旅程 2. 如何定义候选人面试 体验？ 1. 背景调查的 4 个关 键 3. 为何要重视“候选人 2. 背景调查实操 4 要 素 4. 创造卓越的“候选人 3. 背景调查实操细节 5. 提升面试体验的 3T 4. 背景调查 4 步曲 5. 背景调查话术 6. 背景调查需要注意 的问题 面 试体验”？ 面 试体验” 6 步法 原则 6. 工具：候选人面试体 验调查表 第一篇章 招聘全景图 一 . 招聘全景 图1 视频 面试 电话 面试 面试官 选拔 需求收集 面对面 面试 面试官 培训 2 招聘流程 面试安排 评价 维度 4 5 结构化 面试 6 入职 引导 offer 3 信息搜寻 招聘 渠道 招聘 文案 社交 网络 转正 考核 薪酬谈判 简历筛选 人才库 试用期 7 背景调查 录用入职 8 二 . 招聘全流程 图 简历投递 简历投递 由熟悉该专业领 域的人筛选简历 （ 1 ）由熟悉各 工作领域的人筛 选简历，不能只 懂应聘者求职的 专业领域 一般的招聘流程 电话面试 电话面试，或（ 2 ） 以 Google Hangouts 面试， 旨在评估一般 认 知能力 亲自面试 （由招聘主管或 同事担任面试官 ） 亲自面试，由招 聘主管、同事（ 3 ）下属、 （ 4 ） 跨职能 面试官担 任面 试官 汇总 反馈信息 （ 5 ）汇总正式 、结构化的反馈 ，借重【群众智 慧】，并整合【 暗中资历查核】 的资料 的招聘流程 招聘主管 做出决定 （ 6 ）由招聘委 员会审查，资深 主管核定，最后 由执行长拍板定 案 通 知 录 取 第二篇章 招聘前导分析 招聘前所需要思考的事情 组织 前导分析 工作 胜任力 尤里奇 影响组织的四种外部力量 商业环境 STEPED 模 型 变革速度加快 利益相关者的期望 VUCA 模型 内部与外部 人力资源至关重要 人力资源专业人士 人力资源部门 个人环境 6个 “ I” 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 力量 1 ：商业环境—— STEPED 模型 S—— 社会 的 期望、价值、生活方式 T—— 技术 的 信息的获取与频率 E—— 环境 的 公共政策、社会责任、关爱地球 P—— 政治 的 法规的变化 E—— 经济 的 产业的演变、产业的整合 D—— 人口学 的 年龄、教育和人的家庭背景 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 趋势 战略机会 战略威胁 对人力资源的含义 健康饮食风潮使购买碳酸饮料的 消 费者在美国以及西欧减少了 25% 新兴市场的人才来源，考虑相邻 业 务人才 日益增加的来自黑客以及其他企 业 的盗版威胁 构建信息保密文化以及与信息人 才 保持接触 新兴经济体中的新中产阶级 经济衰退影响了销售 制订应变计划，以适应不断变化 的 市场环境，快速反应 政治的 新兴经济体对贸易和投资日 益 开放 更大幅度地消除不健康饮品所带 来 的压力，例如纽约市最近对含 糖饮 料的征税 准备组织创新战略以寻找新的商 业 机会 环境的 通过缩小包装来降低包装 / 垃 圾 的成本 应对不环保包装问题，例如减少 塑 料、金属罐的使用 确保企业社会责任植入企业文化 和 关键决策中 多数成熟市场的人口老龄化使得 目 标顾客减少 制定一个如何在新兴地区开展业 务 的国别战略 社会的 新兴经济体对西方产品的渴望 技术的 移动计算技术提供了新的市 场 机会 经济的 拉丁美洲、印度、中国以及 人口学的 东 南亚快速增长的市场 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 STEPED 模型中的类别 战略机会 社会方面 • • • • • • • • • 技术方面 • 他们的通信机制（媒体、电视）和它们的独立性怎样 • 该地区的技术成熟度水平（互联网使用、计算机接入）怎样 • 社交媒体的使用情况 经济方面 • • • • • 什么是健康模式（身体上的、情绪上的） 家庭模式是什么样的（已婚、未婚、离婚，几个孩子） 宗教趋势是什么（文化遗产、活动） 城乡混合和迁移是什么 生活方式（工作日、周末、主要爱好）是什么 住房情況（公寓、住宅）是怎样的 社会问题（例如，毒品、犯罪）是什么 谁是这个地区的英雄或名人（过去和现在） 饮食和饮食模式是怎样的 国内生产总值是多少？相对于其他国家，它怎么样 他们处在什么经济周期（经济衰退、增长） 失业率是多少 领先的产业以及领先的企业有哪些 贫富差距（中产阶级的规模）是怎样的 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 STEPED 模型中的类别 战略机会 政治方面 • • • • • • • • 环境方面 • 人们担心的环境问题是什么 • 组织如何对待社会责任问题 • 该地区如何参与全球会议和趋势 人口方面 • • • • 他们的政治历史是什么 政治稳定性怎样 对私有企业有多少监管（政府在行业中的作用是什么） 他们的政府是开放的吗（还是专制的） 他们的政治遗产是什么（民主、议会、国王或家族统治） 政治热点问题是什么 军队和政府的关系是怎样的 腐败有多严重 平均年龄是多少 出生率是多少 教育水平如何（公立或私立） 收入水平如何（收入差距） 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 人力资源专业人士如何获得外部知识和见解 1. 阅读正面和负面的分析报告 11. 跟踪细分市场的财务分析 2. 阅读有关你的公司的杂志、报纸和文章 12. 参加市场会议 3. 阅读有关你的行业的杂志、报纸和文章 13. 参加产品开发会议 4. 参加行业的贸易展 14. 参加销售会议 5. 掌握内部市场报告 15. 邀请客户、分析师、利益相关者到培训上演讲 6. 了解内部市场报告是如何生成的 16. 邀请客户、分析师、利凎相关者参加培训 7. 在购买环境中拜访客户 17. 邀请客户、分析师、利益相关者到管理会议上演讲 8. 在产品或服务使用环境中拜访客户 18. 邀请客户、分析师、利益相关者到人力资源会议上演讲 9. 详细研究竞争对手 19. 邀请客户、分析师、利益相关者到一线运营者会议上演讲 10. 亲自参与市场调查 20. 了解你不了解的 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 力量 2 ：变革速度加快—— VUCA 模型 Volatility 易变 的 变革的性质与活力，变革驱动力与催化力 的性质和速度。 Complexity 复杂 的 围绕组织的多种力量、多种问题，以及没 有因果关联的混乱。 V U C A Uncertainty 不确定 的 缺乏可预测性，缺乏对意外的预估以及对 问题与事件的觉察与理解。 Ambiguity 模糊 的 现实的不清晰，可能的误读，条件的含义 混乱、因果错乱。 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 趋势 / 定义 易变 （变化的节奏） 不确定 （不能预测未来） 复杂 （如同国际象棋五个 段 位的设置） 模糊 （不清楚未来的危机 来 自哪儿） 组织的反应 应对…… 管理…… 饮料公司案例 • 我们必须创建一个新产品的创新周期 • • • 简化…… 解决…… 对人力资源实 践与文化的含 义 • • • （产 品的半衰期会缩短） 下列含义适用于 VUCA 模 我们必须对市场机会做出更加快速的反应 型的所有四个元素： • 在整个组织中创造更多 的灵活性 我们不知道未来哪个产品会成功，也不 在变革管理中引入规则 • 能 确切地知道谁会是我们的竞争对手， 与精确性 会在 哪些国家竞争 • 将集中管理的运营权力 下放 我们必须管理日趋复杂的全球供应，以 • 教给员工如何思考和行 便 流程商业化 动 我们必须建立一个由业务、区域与职能 ，而不是思考和行动的 组 成的矩阵式组织 内容 • 授权员工实践想法和创 新 我们不知道技术与信息将怎样影响消费 • 多关注规划过程，少关 者 的选择 注计划内容 我们不清楚将来的竞争对手会是谁 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 力量 3 ：利益相关者的期 望 投资者 / 所有 者 • 财务表现 • 无形资产 • 风险 客户 • 主要目标客户 • 客户紧密度或份额 社区 / 政策制定 者 • 社会责任 • 政策监管 人力资源 员工 / 生产 力 • 能力 • 承诺 • 贡献 合作伙伴 / 同 盟 • 采购 • 联合 合资 一线经理 • 影响战略 • 创造组织前行的牵引力 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 力量 4 ：个人环境—— 6 个 “ I” Intensity （激进 度） Individuation （个人 化） Isolation （孤立 感） 人们活在真人秀的思维模式中，每个人都想“赢”。 人们生活在高度自由的环境中，每个人都最大化自身利益。 人们活在自己的世界里，与外人沟通得越来越少。 Indifference （冷漠 感） 大家都很忙，但不知道自己是否实现了价值。 Immediacy （即时 性） 很多人不想做长期的工作，只想立刻得到满足。 In-group （小圈 子） 这个世界有了越来越多的圈子，贫富差距越来越大。 来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》 一 . 组织分 析 人才选拔策略 选对的人符合 团队文化和价值观 招聘前的 人才评估 能力 & 态度 能力可以培养 态度 很难改变 对工作的认识、对团队合 工作中习得的知识和技能 作的认识 可以根据工作需要进行培养 跟成长的环境紧密相连 招聘思维建立 二 . 工作分 析 Why How 为什么？ 怎么做？ 当有人不知道为什么要 做 当有人不知道怎么做 当有人不知道要做什么 解决办法：教育训练 解决办法：工作（岗位）说明 解决办法：领导分享 • 组织 —— 什么导致组织成功 ？又是什么导致失败的？ • 个人 —— 个人如何在组织内 取得成功？又是什么因素导致 失败的？ Wha t做什么？ 书、操作手册 2.1 工作分析的用 途 提供招 聘标准 工作 分析 明确培 养方向 目标设 定依据 2.2 工作分析常用的 W 和 H Who When What Where 由谁来做 任务项目什么 时候完成 将完成什么样 的活动 项目将在 哪里完成 Why How Whom 为什么要做 此项目工作 如何完成 此项工作 为谁做 三 . 胜任力分 析 • 个性中的特质、行为等因素 胜任力，是指某个职位 上的人完成其职务的能 力。 • 包括知识、技能以及任务表现 • 相关的特质行为、态度 • 管理能力 3.1 胜任力分析——冰山模 型 显性 - 可自我充实易于改 变 栗子 业务知识 技能 招聘知识 产品开发流程 代码能 力 表达 能力 谈 判技巧 行为 团队合作 精钻业务 价值观 注重绩效 客户为尊 动机 事业成就 人际关系 影响他人 隐形 - 隐藏深层较难改 3.2 胜任力分析——洋葱模 型 美国学者 R. 博亚特兹 (Richard Boyatzis) 对麦克利兰的素质理论进行深入和广泛的研究后提 出 Skill 技 能 Self-Image 自我形 象 Traits/Moti ves 个性 / 动 机 Attitude 态 度 Value 价值 观 Knowledge 知 识 难以评价 和衡量的 易于培养 和评价的 • 动机：个体为达到目标而采取行动的内驱力； • 个性：个体对外部环境及各种信息的反应方式、倾向与特性 ； • 自我形象：个体对其自身的看法与评价； • 价值观：个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的 一套行为准则的认识； • 态度：个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化 的结果； • 知识：个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息； • 技能：个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 3.3 胜任力分析——管理职 能 兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自 我到管理 他人 纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导 从管理他 人到管理 经理人员 接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作 • 争夺资源 • 适当授权 从管理经 理人员到 管理职能 部门 主要区别体现在 • 领导技能 • 时间管理 • 工作理念 从管理职 能部门到 管理事业 部 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 • 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属 从管理事 业部到管 理业务群 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才 从管理业 务群到管 理集团 第三篇章 职责描述 一 . 职责描述的关键 点 职责描述的关键点 组织 一、给到求职者的第一印象 • • 如何让候选人得到最充足的信息？ 如何在潜移默化中提升候选人对公司的好感 度？ 前导分析 工作 整理形成 胜任力 二、贵公司重要信息的传达 • • • 公司的文化是什么样的？ 公司的目标是什么？ 为什么您会是一个好的雇主？ 二 . 职责描述必备 4 要 素 要素一：意义 • 突出组织的使命和宗旨 （“ 我们公司的使命是… …”） • 一些直接针对应聘者的句子（ `` 您将成为 *** 工程流程构建软件的核心，该 要素二：角色 要素三：职责 软 件使工程团队能够开发和交付高质量的移动应用和服务…’’） • 该职位的日常职能 • 概述与工作相关的特定交付成果（“设计和构建高级的自动化测试框架… …” ） 要素四：资质 • 明确所要求的相关资质，包括完成工作所需的教育、经验和技能 （“ C + + / Java 是必须的……”） 三 . 职位资格的两个关 键 首选资格 Preferred qualifications 理想候选人的特质，非强制性技能和经验，通常比最低资格更加定性（例 如，具有说服力的交流能力，优先考虑教学背景）。 最低资格 Minimum qualifications 关注候选人可证实的（一般可以量化）基本胜任能力，通常是不可妥协 的资格（例如，教育程度，专业技能水平等）。 案例 各大厂岗位职责描述 职责描述举例 岗位：高级专家 服务族 - 华为中国云与计算业务 部 来源华为官网 岗位职责 1. 承担产业云 / 政务云基地或大客户持续运营策略的制定落地，负责 NA 客户经营结果指标达成，支持客户成功。 2. 负责客户运营，针对存量客户进行关系维系和例行沟通； 3.负责数据运营，针对客户的资源使用 / 收入波动 / 系统运行状态等数据进行日常监控，向内部及外部汇报进展及计划，对重大风险 及 时预警； 4. 负责产业云 / 政务云基地或 NA 客户运营，输出目标客户上云解决方案设计 / 方案引导 / 技术建议书，配置报价；输出持续运营细 分场景 实践总结。 5. 执行生态运营，引导伙伴加入华为云伙伴计划，并做解决方案上架和生态推广等 6. 支持活动运营，参与活动策划、制定活动执行计划、落地展厅建设、输出案例包装和媒体宣传稿等 7. 进行其他持续运营事宜，包括但不限于客户交流、需求管理、客户日常用云、上云技术支撑和及时响应、运营问题闭环等； 8. 主导 NA 客户各类持续运营项目按目标高质量完成端到端交付。 职责描述举例 岗位要求 业务技能要求： 1 、具备很强的沟通能力，在不同级别客户中展现领导力，在与合作伙伴和客户资源组成的团队中发挥领导作用，可参与交付复杂 解决方案 ，从而获得客户整体成功。 2 、顾问式销售能力，能够理解行业趋势、剖析行业上云场景，分析行业竞争情况和格局地图，制定并管理所负责行业拓展策略和 区域落地 。通过挖掘客户需求，评估业务可行性和技术可行性，设计销售策略，成功主导销售项目落地。 3 、组织运营能力，开展运营团队建设，打造高绩效队伍，营造氛围，不断提升团队成员能力。根据最终目标制定运营计划，设 立分阶段目 标，掌控运营节奏。依照运营规划合理规划资源。通过对各项指标的监控，甄别运营风险，确保运营健康、合规。 4 、解决方案运营能力，负责运营场景下解决方案设计，支撑客户拓展及落地，通过合理配置达成盈利目标，并形成规模推广和 复制。 5 、活动运营能力，具备活动策划能力，能有效组织执行并进行活动总结的输出能力 专业知识要求： 1 、 长期从事至少一种行业，对该领域应用的业务有深度理解，如工业、互联网、金融、制造、汽车、家电、建材、政府行业等。 2 、 有 ICT 业务知识积累，对于所熟悉的业务领域 / 新领域能准确梳理出业务价值流、业务架构、以及应用架构。 3 、满足如下 2-4 项： 1 有成功交付大型上云迁移项目咨询、规划和实施经验的优先； 2 有成功交付一种行业 PaaS 领域微服务改造和容器化改造的项目咨询、规划和实施经验的优先； 3 有在技术分析、编译迁移、功能验证、性能调优等 4 个阶段中分别具备软件移植实施，迁移环境管理和项目沟通管理等方面经 验的优先； 4 有客户数据中台建设、数据仓库项目成功实施经验、咨询公司大数据或数据治理咨询经验者优先。 5掌握 IT 基础架构及集成能力，熟悉云计算、大数据、 PaaS 、网络、安全、灾备等各技术领域及相关组件的运 维经验； 6 ）掌握 PaaS 架构，熟悉 Kubernetes 、 Docker 、 DevOps 等 PaaS 相关技术。 职责描述举例 岗位：招聘渠道研究专家 来源腾讯官网 岗位职责 1. 2. 3. 4. 以专业顾问和合作伙伴的角色，通过数据洞察为招聘渠道业务与资源布局提供内外全局视角； 时刻关注互联网行业发展，把握行业人才布局与流动趋势，建立相关分析模型，长期动态跟踪研究 研究全球人才竟争生态的标杆实践，并结合内部实际业务布局及能力现状，提出渠道业务优化及管理优化建议； 针对招聘业务、渠道使用与资源运营中各环节的痛点问题，定制解決方案，并协同内部各方资源，推动方案的落地实施。 工作要求 5. 本科及以上学历， 5 年及以上互联网产品相关的数据分析 / 咨询等相关工作经验，有资讯 / 内容 / 广告 /HR 咨询领域相关工作经 验优先 ； 2. 有通过观察数据发现业务变化和问题，提出有效的业务洞察及驱动业务的建议的成功经验； 3. 有扎实的研究方法论，懂定性定量调研，能够承担行业研究，产品研究，商业模式研究等课题项目； 4. 具备项目管理经验，能组织协调跨团队的沟通和项目推动。 职责描述举例 岗位：天猫数字虚拟 - 充值中心产品专 家 岗位职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 负责数字虚拟充值中心产品设计、改进以及落地实施； 负责电商互动小游戏的策划和体验优化； 负责虚拟业务营销产品创新设计； 负责部门的用户增长； 负责推进产品规划、设计、交互、开发、测试到上线全流程，以及后续的数据监控、迭代优化； 对用户体验和商业价值负责。 来源阿里官网 工作要求 7. 3 年以上电商前台产品经验或小游戏产品策划经验； 8. 具备优秀的产品架构能力、设计能力以及产品文档撰写能力； 9. 具备快速学习能力和强烈的好奇心； 10.兼具严密的逻辑思维能力和感性思维能力； 11.具有较强的自我驱动力； 12.具有强大的抗压能力，面对挑战迎难而上，突破困境拿到结果； 7. 具有良好的沟通协调能力。 我们鼓励人人践行公益，同学如参与过公益活动，有相关证明，也欢迎附在简历中。参考依据包括但不限于：全国志愿服务信息系统开具 的志愿服务证明、“人人 3 小时”公益平台公益时证书、志愿服务组织（含社会团体、社会服务机构、基金会）授予的志愿服务证明等。 职责描述举例 岗位： Engineering Director, Networking, Google Cloud Minimum qualifications: Bachelor’s degree in Computer Science, similar degree/field or equivalent practical experience. 来源谷歌官网 10 years of experience in an engineering leadership role with a focus on cloud virtualization, including load-balancing, network functions, scalability, high availability. Experience managing, recruiting, and developing teams. Preferred qualifications: MS or PhD in computer science, computer engineering or electrical engineering Strong analytical, problem-solving, negotiation and organizational skills. Collaborates effectively across organizational boundaries, builds relationships, and imports and exports talent and ideas to achieve a broader organizational goal. Understands the complex relationship between the organization and its environment, identifies connections, adopts different perspectives and quickly responds to changing circumstances in a strategic way. Demonstrates comfort with changing specifications/standards, and creates the conditions in which the team feels comfortable and capable of working through in response to ambiguity. Exhibits innovative thinking, collaboration, and comfort in solving ambiguous problems. 职责描述举例 职位简介 As the Engineering Director of Networking for Google Cloud, you will be responsible for India Site Leadership for our Cloud Networking teams. You will be responsible for a portfolio of projects spanning edge, telecommunications, security, hybrid, observability, and WAN traffic management with a deepening and broader portfolio in the future. Google Cloud provides organizations with leading infrastructure, platform capabilities and industry solutions. We deliver enterprisegrade cloud solutions that leverage Google’s cutting-edge technology to help companies operate more efficiently and adapt to changing needs, giving customers a foundation for the future. Customers in more than 150 countries turn to Google Cloud as their trusted partner to solve their most critical business problems. 工作职责 • • • • • Set the vision and execution of organizational direction for broad, cross-organization projects across the Networking teams in Google Cloud. Partner closely with senior leadership in engineering and product managers. Ensure alignment with engineering and product priorities. Provide oversight of delivery across the complete portfolio of networking initiatives. Lead and inspire an organization of engineers working on every aspect of Google’s global network, with a goal of driving alignment amongst engineering and partner organizations spanning the networking domain. Build a healthy, scalable, and growth-oriented engineering organization. 第四篇章 招聘渠道的选择 一 . 招聘渠道选择的三个关 键 针对性 • 招聘成本优化 成本 • 针对不同岗位选取适合的招聘渠道 有效性 • 提高招聘有效性 二 . 招聘渠道的类 别 • • • 晋升 内部轮岗 内部推荐 内部 外部 • • 社招 校招 • • • • • 网络招聘 现场招聘 猎头招聘 传统媒体 专场招聘会 三 . 招聘渠道的对 比 分类 优势 不足 传播速度快、反馈快 • • • 不适用低端岗位，比如操作工 不同招聘网站的地域优势不同 社交媒体招聘方式仍需要探索 专场招聘会 参与人员较多，节省时间成本 • • 受地域性限制 校园招聘 招应届毕业生效率高 • 多校招聘时，可能成本会较高 猎头 适用中高端人才获取 • 候选人的质量保证 内部推荐 招聘成本低，适应性好 • • 信息传播速度慢 人才交流市场 适合中低端人才 • 展台 + 人工费用 受众广（传统媒体已没优势） • • 成本高 线上招聘 媒体广告 到场人才良莠不齐 单向传递，看不到反馈 效果跟投入有关 四 . 招聘成本的构 成 • 差旅费 • 管理费用 • • • • 招聘网站费用 内部推荐奖励 猎头费 校园招聘费用 内部 成本 直接 成本 ￥ ￥￥ 外部 成本 • 候选人差旅费 机会 成本 • 不符合要求的员工，可 能给公司带来经济损失 五 . 招聘渠道有效性衡 量 20 份 录取 5 个 录取率 25% 社交媒体 22.7% 拉勾网 40.9% 15 份 录取 2 个 录取率 13.33% 程序猿 简历来源 猎头 9% （ 12 月 份） 内部推荐 27.3% 25 份 录取 6 个 录取率 24% 50 份 录取 9 个 录取率 18% 五 . 招聘渠道有效性衡 量 由候选人入职后的表现等级来衡量的，是描述候选人一定周期内（一般为一 年 ）表现的指标。 招聘质 量 %= 试用期离职 %= 得分超过 * 等级的人员数 量新员工数量（一年内） 试用期（或入职一年内）离职的人员数量 新员工数量（一年内） 信息整合 国内各大招聘渠道对比分析 一 . 垂直招聘渠 道 渠道 拉勾网 优势 100offer 1. 简历质量极高，每份筒历都经过平台专业的人工审核 2. 适合对求职者质量要求较高的企业招聘需求 1. 付费服务，对企业没有免费额度可试用 2. 简历质量比较高 3.面试快根据职位年薪确定扣费额度，既可自己选择意向猎 头，也可在中途更换猎头 内推网 聘宝 看准网 针对行业及招聘对象 1. 职位投放有针对性，简历数量和质量比较高 1. 必须要注册才能进入网站 2. 只针对北京、上海、杭州、广州、深圳、成都等热门城市 2.被动发布需求，等待网站推广和求职者投 互联网行业初、中、高级岗位 3.提供普通招聘（对小型企业基本够用）和线上猎头（服务 递 相关人才 佣金比较低）两种服务方式，但付费服务只有一个套餐（年 3. 线上猎头没有提供候选人入职后的保证期 均 2 万左右） 猎聘网 劣势 费用 0-19.8K ，所以企业要承担入职者短期内离职的风 险 不提供普通招聘服务 针对互联网垂直领域的线，上猎头服务， 适合中高端人才招聘需求 不明 1.猎头资格鱼龙混杂，有些职；位招聘并未 授权给猎头，导致 I 信息不对称 2.LIST 刷新不及时，可先做意向沟通，避免 行业覆盖较广，直接垂直求职者。适合企 业中高端职位招聘需求的补充方式之一 浪费金币 3.面试快不以最终录取扣费，双方约见即扣 费 9.8-30K 1. 有简历分级和人才审查程序。比较严谨 2. 高级简历收费低于业内，并且有多样化的套餐可供选择 3. 认证后每天可免费发 6 个职位 1. 网站流量低，影响度有限 2. 入职成功率偏低 3. 不能和候选人免费沟通 知名互联网公司直接内部推荐的职位，技 术岗位占比很大，其他岗位少 5.8-15.8K 1. 有点人工智能猎头形式招聘，比较专业 2. 人才质量较高，面试约谈成功率不错 1. 只支持国内一线城市 2. 影响范围不大，简历库相对有限 游戏和 1T 行业人才各等级人才 6-12k 1. 企业形象展示平台 2. 有对在册企业的点评、工资、面试感受的评价 3. 人才质量不高，面谈成功率低 1.对评价内容没有严谨的审核机制，企业名 覆盖行业较广，无针对行业，适合初、中 级招聘需求 不明 誉受侵害常有发生 2. 网站流量较低 二 . 社交媒 体 渠道 领英 脉脉 优势 1.Linkedin 旗下知识分享平 台 2. 实名制职场社交 APP 3. 全球范围内中高层人群相 对活跃，适合此类招聘 1. 集职场社交、职场招聘为一体的职场社交平台 2. 功能强大 3. 用户存量大 1. 招聘应属生效果较好，资源丰富 大街网 2. 中小规模招聘无需付费 1. 既可以搜索简历，也可管理简历 八爪盒子 2. 实时监测候选人求职状态 劣势 针对行业及招聘对象 费用 1. 功能相对少 2. 国内活跃用户量少 各行业中高端人才和海外人才招聘 未知 1. 需要添加好友验证，周期长 2. 活跃用户量少 行业分布广，适合中高层人才招聘 未知 1. 招聘成熟工作者效果不理想 2. 简历反馈率很低 3. 推送的简历匹配度低 应属生招聘效果好 3K-20K 5000 万高端人才共享 免费 1. 需要 HR 和猎头互相同意才能获得 3, 链接 HR 和猎头，以职场社交为招聘交換简历，共 联 系方式 享 人才，高端人才简历比较多 三 . 主流招聘网 站 渠道 优势 1. 行业覆盖面广，简历量巨大 前程无忧（ 2. 符合绝大多数行业中基层岗位需求 3. 搜索引擎较好，筒历匹配度和质量较高 51job) 4. 每天可免费刷新职位一次 5. “ 无忧精英“板块针对高层和精英的招聘需求（企业和猎头） 智联招聘 58 同 城赶 集网 中国 人才热线 劣势 费用 1. 企业资质审查不严谨，有鱼龙混杂的现象 2. 价格偏高 3. 同一账号不能多人同时登录 5.8K-13.8K 1, 行业覆盖面广，整体筒历量大 2. 中基层招聘效果比较好 3. 价格优势越来越弱 4. “ 智联卓聘”面向求职者、猎头、企业的高层和精英招聘需求 5. 审核企业资质严谨 1. 专业性、针对性较弱，搜索结果匹配度不高 2. 筒历库没有前程无忧大 3. 收费越来越贵 4. 企业方刷新简历要扣点数，没有免费刷新量 0.5K-60K 1. 拥有大量基层人才，对招聘效果有一定的保障 2. 初期使用免费 3. 广告投放多，知名度较高 1. 对企业资质审核不严谨，有鱼龙混杂的现象 2. 简历质量不高，筛选简历比较耗时问 5.8K-10.8K 1. 简历数量和质量还可以 2. 适合中基层招聘 3. 每天都有一次免费刷新职位的机会 1. 无批量导出简历的功能 2. 企业需要实名认证才能使用 2K-10K 三 . 主流招聘网 站 渠道 中华 英才网 优势 1. 网站流量处于行平均水平之上，相较其他普通网站有优势 2. 可免费发布 10 个职位，企业注册便可使用 3. 可通过 APP 免费与求职者沟通 1. 用户量大，简历多 Boss 直聘 2. 免费沟通，次数不限 3. 用工方和求职者直接聊天沟通，没有第三方介入 4, 每天可以免费发布 10 个职位信息，普通简历免费 一览 英才网 卓博 人才网 1.为企业提供一定的免费额度，如职位模板、邮件接收筒历、简历 推荐、保面试等服务 2. 职位推广包含在套餐里，不单独计费 3. 服务比较全面 1. 简历数量和质量处于行业平均水平 2. 职位推送方式多，既可以通过站内，还能通过邮件 3, 付费后发布职位数量不受限制 劣势 费用 1. 无过滤简历功能，筛选简历比较麻烦 2. 近几年影响力大不如前，优质人才不多 2.4K-19.8K 1. 需双方确认意向，花费时间较长 2. 观望态度用户多，需多轮次沟通 3. 精准搜索需要付费 4. 没有设置简历分类和人才信息审查 6.8K-16.8K 1. 网站流量处于行业平均水平，活跃用户较少 2.企业需要通过认证并签订纸质合同，购买相应的服务之 3.2K-48K 1. 不提供职位置顶服务，无免费与求职者沟通的服务 2. 为企业提供子账号，但单个账号不能同时登陆 3. 无套餐出售，可根据企业需求提供相对优惠的报价 视企业需求 而定 后才能享受其招聘服务 四 . 应届生招 聘 渠道 应届生 求职网 实习僧 优势 1. 知名度高，流量大 2. 辐射区域广，各大城市都有招聘职位 3.有各大公司校园宣讲会和网申信息，方便在线查阅和网上申请职 位 4. 全职、兼职工作都有，满足不同需求的求职者 1. 针对找实习工作的学生 2. 知名度较高，岗位信息多 3. 有校园招聘和宣讲会板块，可在线查看和申请职位 劣势 费用 1. 网页字体小分类多，重点不突出，设计不太美观 2. 信息集中在各省市主要城市，小城市几乎没有 0-19.8K 主要为一二线城市的职位信息，其他城市的很少 6k-12k 五 . 传统招聘渠 道 渠道 内部推荐 优势 1. 质量有保证 2. 成本低 3. 上手快 1. 企业和求职者可当面沟通了解 现场招聘会 2. 企业形象展示平台 3. 适合基层岗位招聘 职业 介绍中心 1. 根据需求推荐，效率相对高 2. 费用低廉 3. 适合低端岗位招聘 劣势 费用 1. 推荐人选资源有限 2. 存在关系户，给日后管理带来某些麻烦 视具体制度 而定 1. 复试爽约率高 2. 去招聘市场时间成本高 3. 一场招聘会招聘效果难预测 几百到几千 不等 1. 不稳定，离职率高 2. 人才来路五花八门，需严格筛选，避免用工风险 有些免费， 有些收费几 百到几千不 等 报纸 / 专业 1. 版面或时长有限，有些内容无法展示 1. 易吸引素质较高的人才，适合高层人才和稀缺专业技术人才招聘 2.看报纸的人越来越少，传媒渠道越来越丰富，选择难度 杂 志 / 电视 2. 有一定的广告价值，对企业形象展示有帮助 大，制作成本高 广告 等媒介 费用较高 第五篇章 训练你的面试官 面试的目的 • • • 提供了一种寻找优秀候选人的方法； 可以巩固公司文化，建立友情，为现有员工提供归属感； 授权你的员工来帮忙通知招聘决定，会在你的团队中额外地增加归属 感的影响； • 发动你的员工，他们是公司文化的所有者和管理者，通过面试来保持 他们的参与公司事务。 一 . 面试官是公司的名 片 首因 效应 也称为第一印象作用，或先入为主效应。是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象” 最 先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。 第一印象作用最强，持续时间长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。 Google 内部研究表明，候选人面试体验反馈调查中，与面试官的互动是候选人公认 的 最重要的因素，这一项要比工作类型、公司福利或与招聘人员的互动重要的多。 二 . 面试官的五种低分表 现 表现为没有阅读候选人的简历，甚 至不确定候选人正在申请的职位。 毫无准备 执着于分析和寻求细节，最感兴趣 会让候选人压力巨大。 “ 滔滔不 绝” 很容易聊得来。问题在于，他们往往控制 不住自己，没有给予候选人足够的机会谈 论自己的知识技能、见解。 差评 的是候选人在未来将如何做出贡献 严谨周密 ，而不是候选人过去达成的成就。 面试毫无章法，泛泛而谈。 能力不足 遇到主动的候选人，可能会被带节 奏，反向引导。 “ 蛮狠霸 道” 控制欲爆棚，他们的言行常常使人紧张。 没有轻松的闲聊，只是快节奏的你来我往 、直击要害的提问和回答。 三 . 面试官培训清 单 序号 应检查的基本做法和一般信息 1 是否了解公司招聘流程及其在这一流程的作用 2 是否知道怎样准备一个面试（设定问题、预算时间、审阅简历等） 3 是否有必要的技能让求职者在面试时对自己的公司感觉良好，而不管他们是否得到了 Offer 4 是否知道如何进行合法合规的面试 5 是否知道如何提供有效的反馈，并给出一个有意义的面试分数 6 是否了解面试后的流程 四 . 面试官思考的重 点 培养长期人才梯队 • 在面试过程中最难的一件事， 人技能和鼓励他们在本公司开 始新的职业生涯两者中，找到 人才吸引 就是在以挑战性问题评估候选 最合适的平衡。 面试官需牢记 你在评价候选人的时候，他们也在评价你 • 对于公司，你需对应聘者讲清 楚工作的范围及公司的目标； • 对于候选人，他们希望公司赏 识他们的才华，使他们加入后 可以发挥作用，并拥有家一般 的感觉。 五 . 面试官的提问技 巧 • 以候选人工作经历中的业绩表 1 3 开场提问 灵活 2 现或者“和我讲一下……”这 样 问题开场，让候选人聊聊 明确意图 一些 他们知道的事情。 • 在深入探讨任何有关假定问题 或者更特定的通用知识或流程 之前，让他们平静下来。 • 了解候选人失败的经历，并通 过问题引导他们将思路和想法 迁移到另一个问题上。 • 如果候选人在一个问题上花费 太长的时间，请轻描淡写地切 换问题。 • 当我们提问时，要简明扼要的告诉候选人我们 寻 找的是什么。 • 候选人常常抱怨的是，他们不知道面试官想从 答 案中获得什么。 • 问题切换：“时间有限，为什 么 我们不聊聊其他呢？在最后 如 果你想要的话，我们可以重 新 回到这个问题。” 六 . 面试官面试时需要做好记 录 • 面对众多的应聘者，为了有助于判断和甄选，面试官一定 要边提问边作好笔记。 • 面试官司应与应聘者保持适当的距离，避免候选人看到面 试官记录的内容。 • 面试官面试时需要记录的两类东西： 问题 表现 为了帮助我们后期做好判断和甄 选，面试过程中，我需要做一些 笔记，请您不要介意。 七 . 面试时间的结构化规划—— Google 的 做法 • 面试官可能会进行数百次面试访谈，但对于候选人来说，这可能是在公司的第一次（也可能是 唯一一次）面试经历。在面试中，使候选人感到舒适的最佳方式是让他们舒服。 • 基于 30 、 45 或 60 分钟的面试， Google 进行了严格的时间安排。 准时就是一切 面试的四个组成部分 介绍 2分 钟 面试官提问 & 回 答 候选人提问 & 回答 总结 面试时间 20 分 钟 3 分 5钟 3 分钟 5分 钟 分 20 分 钟 分钟 30 分 3分 2 5 分 钟 2分 钟 45 分 钟钟 20 分 钟 60 分 七 . 面试时间安排—— Google 的 做法 面试步骤 介绍 面试官提问 候选人提问 感谢和推荐 时长 （分别为 30/45/60 分钟的面试） 2/5/7 分钟 20/32/40 分钟 5/5/8 分钟 3/3/5 分钟 采取的措施 • • • • • 准时出现 询问候选人是否需要饮料、食物或者去洗手间 与候选人呈 90° 而坐，而且尽量让候选人能看到门 介绍自己和团队 面试开始之前提前告知对方，自己需要记笔记 • • • • • • • • • 用一个行为 / 经验性问题开场 提问！ 保持面试的交谈（相视无言很尴尬的） 清晰表达你的问题，让应聘者知道你要的是什么 灵活应变，决定进一步探讨还是继续当下话题，或是换个主题 有时间意识 和应聘者互动（有眼神接触、点头等等） • • 强调你喜欢在你的公司工作的原因 尽量突出在贵公司员工的技能和兴趣会怎样紧密联系、相得益彰（他们 要能够想象出在这里工作的样子） 感谢候选人付出的时间 • 谦逊（也要贯穿面试始终） 给出诚实的回答，让应聘者有代入感 / 团队感 八 . 面试官的基本技 巧 • 不要看起来像守门员，高压 情况下会扭曲候选人的表现 • 无论候选人的表现如何，目 标是让他们感觉到他们回答 了具有挑战性但与角色有关 1 • 前期的寒暄有利于创造 一种轻松的环境 • 直接提问通常是一种消 极的经历 的问题 • 而不是炫耀面试官的技能 准时出现 3 5 眼神交流 安抚候选 人 2 • 迟到会让候选人失去信心 ，也可能剥夺面试官的时 间，并表现出普遍缺乏尊 避免 直接提问 和他们一起评估相关技能， 4 • 候选人一个常见的抱 怨是面试官要么埋头 记录笔记，要么就是 重 盯着简历看 • 谦虚 • 不要让候选人认为他们 失败了 • 并不是所有的候选人都 会在面试中取得成功， 做详尽的笔记是必要 但这并不能让他们觉得 的，但面试时需要高 自己没有成功的机会 水平的互动 九 . 面试官的行为技 巧 与候选人呈 90° 而坐 而且尽量让候选人能看到门 十 . 训练面试官——“反向跟踪 法” 面试前 • • 新面试官与有经验的面试官召开非正式的会议。 新面试官介绍他们如何进行面试的行动计划，包括打算问的问题（包括后续追问的问题），他们希望应聘者 回答什么，以及这些问题将如何帮助做出人才决策。 • 有经验的面试官听完后给出反馈意见。 面试过程 • • 新面试官主持整个面试流程。 有经验的面试官安静地坐着观察，但如果有必要的话，可以直接参与面试，以确保面试质量。 十 . 训练面试官——“反向跟踪 法” 面试完成 • 新面试官和有经验的面试官都需要独立撰写反馈报告，并给出应聘者的面试分数。这一步非常重要！这可以 确保招聘委员会得到所有面试官的反馈，并有利于了解新面试官的表现。 • 面试结束后，新面试官可以和有经验的面试官进行一次非正式的会面，讨论面试问题的质量、反馈的质量， 以及如何进行面试的其他技巧。他们通过比较面试分数来评估过程中存在的差异和沟通这些差异的原因。 Google 独立招聘委员会在很大程度上依赖面试反馈报告来做出最终的 招 聘决定。因此，招聘委员会向面试官反馈他们面试评估的有效性也很 重 要的。当委员会告诉面试官如何改进面试反馈时，我们称之为“依据 反馈 的反馈”。 十一 . 面试结果反馈报告应避免的陷 阱 —— 面试官的反馈对做出招聘决定至关重要 陷阱一 不要写模糊的陈述或面试总结。像“看起来很聪明”或者“从一所优秀的学校毕业”这样的陈 述，这 些内容无法帮助招聘委员会做出有效的决定。 陷阱二 不要重复标题概述中的内容。 标题概述已说明了面试官的大部分评价，你应该在评论中解释更 多的细节，而不是重述信息。 陷阱三 不要因为个性吸引人而分心，或评估与工作无关的特性。您应保持聚焦于某人在岗位上成功的 关键属性。 陷阱四 不要拖延。当您的头脑中对面试者的印象还记忆犹新时，尽快的写出面试反馈报告。 谢 谢
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员工招聘录用、入职、调动、离职程序办理规范12
员工招聘录用、入职、调动、离职程序办理规范 为更好的为各部门提供人力资源支持和服务保障工作，规 范各项工作的管理，提高工作效率与工作准确性，使各部门之 间相关工作配合更为简单有序，现对员工招聘录用、入职、调动 及离职手续的办理流程做出以下规定，请遵照执行。 一、招聘录用流程 部门招聘需先填写《人力需求申请表》报至人事部，由发人 事部进行招聘、面试及上岗培训（人力需求申请表见附表一，招 聘个人简历表见附表二）。 二、试用期 1、试用的目的是为了让公司更多了解被试用人能否适合公 司岗位需求或试用者是否认同公司发展理念、企业文化及企业所 提供的发展平台。 2、试用员工上岗前，须参加岗前培训（培训内容包括：企 业文化，企业制度，产品介绍及比较，招商模式，招商推广， 报销制度等）。 3、公司新进员工根据职位不同试用期为 1-2 个月。 三、员工入职手续办理流程 试用期满后，其直接主管通知员工到人力资源部办理入职 手续；员工填写《员工入职信息表》（并附：1 寸彩照 2 张，毕 业证书、学位证书及相关证书、身份证复印件）→人事部签订 《劳动合同》并办理工资卡（员工入职信息表见附表三，劳动合 同见附表四）。 四、员工离职、辞退、解除员工离职的具体程序 离职流程：员工 “辞职申请书”→部门负责人意见→分管 领导审核→人事部面谈及意见→签批后的“辞职申请书”交人 事部→正式离职前三天到行政人事部领取《员工离职申请表》→ 部门负责人意见包括该辞职员工离职时间并完成原所在部门应 办事项（包括移交办公用具、客户信息资料包括工作具体内容、 工作文档、工作进度情况客户信息、公司资料→财务部（借款， 1 代收款，损坏，报销，账号）→人事部确认人事部开具终止或 解除劳动关系证明或离职证明→辞职员工于次月 15 日后到财务 部出纳处领取工资（离职申请见附表五）。 用人部门提交辞退、解除员工书面报告予人事部 →人事部 审核交总经理审批→人事部约见拟辞退解除员工并发出《员工离 职申请表》→员工离职流程办理→人事部填写辞退解除员工相关 费用及工资结算单（辞退试用员工工资按考勤日发放；正式员 工，多发一月工资）→分管领导审核→总经理审批→财务部出 纳处领取相关费用及工资→人事部开具终止或解除劳动关系证 明或离职证明辞职员工。 五、员工自动离职 连续旷工两次者，被定位为自动离职，属严重违纪行为。自 动离职人员的相关费用及工资不能领取。违纪员工所在部门于 5 天内将自动离职人员相关事宜说明材料提报行政人事部，否则 违纪员工所涉及的全部费用由用人部门负责人承担。 六、员工调动手续 1.各部门内部人员岗位调动，由部门内勤人员办理《调动通 知单》，部门负责人签批后报公司人事部备案（调动通知单见表 六）。 2.部门负责人以下职务人员分公司内部调动，由分公司内 部的人事或内勤人员负责员工调动手续的办理，调出和调入部 门负责人审核，经分管领导签批生效，报公司人事部备案。 3.部门负责人及以上职务人员调动、员工跨分公司调动及 员工调入调出公司，由公司人事部负责调动手续的办理，经分 管领导签批，报公司总经理签字生效。被调动人员需办理完成 原工作岗位的工作移交手续。 1 附表一《人力需求申请表见附表》 附表二《个人简历表》 附表三《员工入职信息表》 附表四《劳动合同》 附表五《离职申请》 附表六《调动通知单》 人事部 人力需求申请表 编号： 部门 职位 级别 直属上级姓名 希望到岗日期 招聘原因： □新增人员（ 人） □替换人员（ 人） 人） 薪酬范围(包括底薪，提成)： □其它（ 请列出该职位前三项最主要的工作（） 职位 1 描述 2 3 背 1 景 具体描述 必备 优先 学历 必备任 专业 职资格 年龄 经验 能 力 性格 特点 其 它 性别 部门负责人签字: 日期： 人事部负责人签字： 日期: 备注：以最后审批日期为开始招聘日期。 个人简历表 编号 姓 名 年 性 别 出生日期 政治面貌 月 日 年 龄 婚姻状况 民族 最高学历 籍贯 技术职称 □已婚 □未婚 身高 身份证号 户口所在地 目前月薪 现居住地址 是否在职 计算机熟练程度 □一般 □熟练 E---mail 联系方式 教育及培训经历 起止年月 1 学校名称 所学专业 学位及职称 工作简历 起止年月 单位名称 部门及职位 离职原因 应聘意向及其他 应聘职位① 月薪要求 应聘职位② 月薪要求 其他要求 特此 爱好 应聘人员留意： 编号： 姓 名 员工入职信息表 年 月 性 日 别 部 门 年 龄 照 岗 位 薪 资 片 身份证号 试用期限 部门主管意见： 1 自 年 月 日起至 年 月 日止 总经理意见： 试用期工作总结（可另附）： 对本部门工作的设想和建议： 另附：身份证，毕业证，学位证等相关职称证书复印件 员工离职申请表 姓 名 工 号 部门 入职日期 合同有效期至 职位 申请日期 离职类型 1 预计离职日期 □ 辞职 □ 辞退 □ 自离 □ 开除 □ 其他 离职原因详述：（若是辞职，由申请离职员工填写，其他情况由部门主管填写） 离职员工对公司的建议： 客户信息资料包括工作具体内容、工作文档、工作进度情况（附《工作交接表》 ） 所属部门意见 部门主管签名： 年 月 日 借款，代收款，损坏，报销 财务部 签名： 日期： 年 月 日 公司资料 人力资源部 签名： □ 同意申请 总经理 日期： 年 月 日 □ 其他意见 签名： 日期： 年 月 日 注：1、试用期员工必须提前 3 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请，并 在审批后及时提交人力资源部，否则按急辞处理； 2、此审批表结束后，交由人事部保存 人员调动通知 编号 调动人员姓名 调动日期 调离单位： 调离部门经理： 调至单位： 调至部门经理： 人力资源部: 1 调离单位 总经理: 调离岗位 年 月 调至单位 日 调至岗位 备注 1
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人力资源招聘入职在职离职管理制度
人力资源招聘入职在职离职管理制度 第一章 第一条 总 则 为加强公司对员工的管理，提高人力资源管理的科学化、 规范化水平，充分发挥和调动员工的工作积极性、主动性和创造性， 保证和促进公司的正常运营，使员工的招聘、入职、试用、转正定岗、 调职、晋升或降职、离职等人力资源基础管理工作有章可循，特制定 本制度。 第二条 本制度适用范围： 本制度所称员工，指公司全体人员。 第二章 第三条 人力资源管理原则和战略规划 人力资源管理原则 以人为本，充分尊重、信任每一位员工，建立一个公平竞争、公 正使用、公开管理的用人环境，致力于形成团结、务实、高效、创新的 公司组织文化。 第四条 人力资源战略规划 逐步培养一支适合公司发展的高素质人才队伍，建立具有强大竞 争力的现代化人才管理体制，为公司的发展做好智力保障和智力支持。 第三章 聘用、定岗、调配、晋升、离职管理 第五条 招聘 1、招聘原则 公司所有员工的招聘，统一由公司人力资源部负责组织进行。 各部门对应聘员工应本着精简原则，真正做到按需录用，任人唯 贤，量才录用，择优录用。 2、员工招聘途径包括内部调整（包括本部门内部调整和公司内部 调整）、本公司人员推荐及自荐、在报纸、网站或其它媒体发布招聘广 告、现场招聘会等）。 3、招聘工作的具体程序： （1）各部室根据岗位编制缺员情况和业务发展需要，向公司人 力资源部提报书面增补员工申请，填写《招聘申请表》（见附表 1）， 呈公司领导审核批准。 （2）公司人力资源部根据经审批的人员需求计划拟定招聘计划， 招聘计划包括：岗位名称、人数、素质和资格要求、工作职责、加上招 聘渠道、面试要求等，收集齐全招聘资料或者在招聘活动截止日期后 人力资源部会同需求部门负责人共同组成面试小组，对符合要求的应 聘人员进行初试）。通过面试的人员参加复试，由复试考评人员填写 《应聘人员复试考评表》（见附表 2），对复试人员进行总体评价，并 将复试结果和基本评价提交公司领导审核，主管以下职级员工的录用 由公司分管领导和人力资源部负责人决定是否录用，其中专业技术人 员由需求部门负责人进行专业测试。 主管以上职级人员或关键岗位人员招聘须经公司总经理面试。 如果公司集中招聘（超过 6 人），须由总经理等领导组成面试小 组，统一面试，根据各位面试官的考评意见，得出是否录用的结果。 （3）对于关键职位，应聘人员通过复试后由公司总经理进行面 谈。 4、试用审批 通过复试的拟录用人员，由公司人力资源部通知新员工报到（新 员工向公司人力资源部报到的日期为起薪日）。新员工到岗前需填写 《员工档案信息表》（见附表 3），并提交身份证、毕业证、学位证、英 语等级证书、专业技术职务证书的原件和复印件， 由人力资源部工作 人员进行验证后，保留 6 张近期免冠 1 寸彩照和其它证件复印件，原 件归还本人。 5、新到岗员工由人力资源部向用工需求部门填写《员工入职通知 单》一式两份（见附表 4），填写该员工姓名、工作岗位、试用期工资、 试用期、上岗时间等内容，其中一份由人力资源部存档，据此记录考 勤和计算薪酬，另一份转交用工需求部门。 6、员工入职上岗后，由人力资源部负责安排培训、学习各种规章 制度，用人部门进行专业知识或专业技术培训，领用办公用品，配发 办公设备。 7、试用期 （1）员工试用期为 1 至 3 个月（公司高管人员或关键岗位人才 不适用此规定，由公司总经理进行签批），根据新员工表现可将试用 期缩短为 1 个月或 2 个月。 （2）新员工试用期间可请病假、事假，试用期到期日期按请假天 数往后顺延。 （3）试用期内新员工提出离职，应提前一周以书面形式通知本 部门和人力资源部，员工本人还须配合做好工作交接，并保守公司的 商业秘密。在试用期间，因不服从工作分配、提交的个人资料与事实 不符、实际能力达不到工作要求、违反公司规章制度或有其它不适合 公司聘用标准的，公司可以随时将其辞退。 试用期内自动离职和被辞退员工，在本部门办理完成工作交接手 续后，由用人部门填写试用期工作记录和考勤说明，并将已填列的 《员工离职交接表》提交人力资源部，据此办理相关的离职手续和计 算薪资。 （4）试用期员工一般不派出参加外出培训和单项开支金额超过 500 元的培训。 第六条 转正 试用期满前两周，由本人填写《试用员工转正申请表》一式两份， 本部门经理、人力资源部经理和分管领导签批后，一份留存归入本人 档案信息袋，一份提报人力资源部，用于计发薪酬，并协助本人办理 人事档案接转、保险关系对接和缴纳等手续。 试用期内，对业务素质、工作绩效、适应能力特别出色的员工， 本部门负责人可以向人力资源部书面建议缩短试用期限，员工本人也 可以提出提前转正的申请，书面填写《试用员工转正申请表》（见附 表 5）。 部门经理以上职级员工转正，须有分管人力资源的领导组织公司 相关领导和部门负责人组成考评组，共同进行现场交流、测评后，根 据综合考评意见，确定转正事宜。 第七条 平行调岗 员工在本部门内部调岗和跨部门调岗，不涉及晋升、降职、薪酬 变化的，由人力资源部签发调令，由原工作部门负责办理办公用品交 接和考勤日期续接手续。 第八条 晋升或降职 1、晋升或降职的条件：必须是被公司录用的正式员工；员工在现 岗位工作中表现突出或恶劣，并有从事所申请岗位的工作能力；申请 晋升或降职的岗位目前尚属空缺。 2、审批：主管职级以下员工晋升或降职，由人力资源部出具书面 报告，主管职级以上员工晋升或降职，须提前通告公司总经理，必要 时附列本部门经理签批的员工工作考核、奖惩记录和全面鉴定报告。 第九条 离职 已转正且位于正常岗位的员工离职，应提前 30 天提交书面辞职 报告，人力资源部在接到辞职报告 3 个工作日之后批准是否可以辞职。 如批准辞职，离职人员到人力资源部领取《员工离职交接表》 （见附表 6），到相关部门办理完交接手续后，离开公司。人力资源 部配合办理人事档案和保险关系转移。 公司范围内主管职级以上员工离职，必须告知公司总经理，如未 经批准，而擅自离开视为自动离职，给公司造成损失者由本人负责赔 偿。 第十条 待岗 有下列情况之一者，可予以待岗 1、由于工作调整，部门内人员出现过剩，且空岗员工本人不适合 其他岗位工作； 2、因身体健康状况不适合在公司工作者； 3、严重违反劳动纪律或规章制度，给公司造成重大损失者； 4、不服从调岗调级和工作安排，进行说服教育仍不能服从者； 5、提供虚假的身份证、学历证明、就业状况、工作经历和健康状况 等资料者； 第十一条、在试用期内因未录用而离职的员工，以及在转正后被 批准辞职的员工，自上一个工资结算日至离职之日的薪资，其发放日 期往后顺延，在隔月薪资发放日结算发放。 公司统一招聘员工进入公司工作流程 部门负责人根据编制 需要，提出新员工增 补书面申请 人力资源部负责人 和分管领导审核后 进行修订批复 人力资源部整合所 有招聘资料,发布招 聘信息或接受推荐 人力资源部负责人批 准初试结果 人力资源部负责人会 同有关领导对初试人 员进行面试 应聘人员或 被推荐人 员填写人才 登记表， 并准备个人相关资料 人力资源部组织统一 进行复试，出具复试 结果 公司高管层会商人力 资源部意见后，确定 入职名单 录用入职， 初步确定 工作岗位和职责，领 取员工装备和办公用 品 如试用期结束后正式 录用，确定职级和薪 酬等级，签劳动合同， 接转劳动人事关系。 试用期满之前，由试 用部门负责人 签署转 正、延长试用期或不予 录用初步意见 试用期开始，进行培 训学习，熟悉工作内 容和岗位职责，按要 求开展工作 公司统一招聘员工离职流程 新员工在试用期内 不 予录用、正式员工本人 提出辞职，由部门负 责人签署书面意见 员工本人提出辞职的， 由人力资源部进行 挽 留，没有留用希望的， 按规定程序办理手续。 重要岗位或高管 层由 总经理进行悉心交流 试用期不予录用的 人员、被批准辞职的 正式员工，填列《员 工离职交接表》，开 始办理交接 试用期未录用人员或 辞职的正式员工，当 月工资于隔月薪资发 放日结算，结算工资 后，由公司配合本人 转移人事档案及养老 保险关系等相关手续 涉及借款的，即时还 清借款，报销未报销 单据，未完成的工作， 进行工作后 续指导性 文字说明，列清本岗 位对外联系人和电话 交回领用的全部员工 装备和办公用品，到 各部门办理工作移交， 清点物品、文件、电子 邮件、移交密码、钥匙 附表 1 招聘申请表 部门 申请 负责人签字 □员工辞退 □员工离职 □业务增量 □新增业务 □新设部门 说明： 原因 岗位名称 人 数 要求到岗时间 年龄范围 性 别 学历背景 需 聘用 标准 求 计 专业要求 技术职称 其它技能 划 工作年限 外语电脑 主要岗位职责 其它 要求 人力资源部意见 公司负责人批示 日期： 附表 2 应聘人员复试考评表 日期： 姓名 性别 应聘岗位 形象气质 10 分 考 教育背景 10 分 知识技能 10 分 评 职业经历 30 分 语言表达能力 10 分 项 理解沟通能力 10 分 目 与应聘岗位匹配程度 10 分 职业发展及潜质 10 分 复试人意见 考评 人力资源部 意 见 意见 人力资源部汇总意见 （面试官的综合意 见） 附表 3 员工档案信息表 学历 年龄 姓 名 性 别 出生日期 籍 贯 民 族 血型 健康状况 政治面貌 入党 （团）时 间 参加工作 时间 最高学历 毕业时间 专业 婚姻 状况 院校 □未婚 □已婚 户口 所在地 户口性质 户籍地址 身份证号 入职日期 手机 电子邮箱 家庭地址 邮编 紧急联系 人资料 档案 所在地 家庭联 系电话 联系 电话 与本人关 系 姓名 地址 第一外语 及水平 邮编 第二外语 及水平 计算机 水平 兴趣 爱好 起止时间 工作单位 岗位 待遇收入 起止时间 院校 专业 学历 姓名 工作单位 出生日期 证明人及电话 主 要 工 作 经 历 学位 学习方式 主 要 学 习 经 历 家庭主要 关系 联系方式 成员 培训时间 培训内容 培训地点 培训证书 颁证单位 奖励时间 奖励类型 奖励措施 奖励事由 奖励机构 评定时间 终止时间 培训经历 奖励情况 资格证书 证书名称及编号 评定机构 自我评价 业务专长 申明 本人保证此表所填写的内容真实、可靠。如有虚假、伪造现象，本人愿接受公司任何处罚。 签名：________ 附表 4 公司员工入职通知单 入职部门 姓 名 性别 民族 出生日期 身份证号码 学 历 学校及专业 家庭住址 电话 现住址 电话 拟入职岗位 入职时间 政治 面貌 试用期 试用期工资 （工资总额） 人力资源部 意见 人力资源负责人 审批 分管领导审批 （主管以上职 级） 入职部门 接收签字 说明：本通知单由人力资源部组织入职员工填写并传递。 附表 5 试用员工转正申请表 姓 名 计划试用期限 试用部门及岗位 年 月 日至 年 月 日计 个月 是否申请提前转正 已试用期限 年 月 日至 年 月 日计 个月 申请转正时间 提前转正理由 试 用 期 工 作 总 结 本人签名： 年 月 日 试用部门意见 签 名： 年 月 日 人力资源部 意见 签 名： 年 月 日 批准转正日期 转正后待遇 及工资标准 年 月 日 基本工资 人事行政总监审批 元 转正后任职部门及岗位 岗位工资 绩效工资 元 元 特殊津贴 公司领导审批（限主管以上） 工资性补贴 其它 元 元 薪酬专员签名 薪酬专员接收日期 本人签名 人力资源部归档日期 说明： 1、本表由人力资源部签批后存档，用于计发薪酬。 2、本表附带员工书面转正申请、试用期工作总结。 附表 6 公司员工离职交接表 姓 名 岗 位 性 别 部 门 离职性质 入职时间 离职时间 ○辞职 ○辞退 1、经办工作交接清楚 供 职 部 门 部 门 经 理 签 字 2、公司文件资料、客户资料是否交接 3、工具、设备、仪器是否交接 4、其他应交接事项 5、 日 期： 1、宿舍公共用品是否良好 部 门 经 理 签 字 2、通讯工具、电话磁卡交接 3、领用办公用品、钥匙交接、 人 事 行 政 部 4、员工手册、服务证件回收 5、工装扣款计算 6、电脑密码、邮箱密码 7、合同是否解除、养老保险手续是否转移 8、图书资料归还 9、所负责办公设备是否完好 10、其他事项 11、 日 期： 1、欠款结清 财 务 部 部 门 经 理 签 字 2、担保责任检查 3、贷款追讨 4、其他未结清款项 5、 人力资源部意见： 日 期： 离职员工本人签字： 日 期： 人事行政总监意见： 日 期： 日 期： 办理流程：1、离职员工先到人力资源部领取表格后到相关部门办理交接手续； 2、交接完毕并经负责人核对无误后由员工本人签字确认； 3、最后请将此表格送回人力资源部用于存档。
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人员录用制度
人员录用制度 第一条 依据。本办法依据本公司人事管理规则规定订立。 第二条 人员的增补。各部门因工作需要，需增补人员时，以厂处为单位，提出“人 员增补申请书”，依可能离职率及工作需要，临时工由各部拟订需要人数及工作日数呈经 理核准，女性现场操作人员由各部门定期（视可能变化订立期限）拟订需要人数呈经理核 准；其他人员呈总经理核准。并于每月 5 日前将上月份人员增补资料列表送总管理处总经 理转报董事长。 第三条 人员甄选主办部门。经核准增补人员的甄选，大专以上由总管理处经营发展 中心主办，高中以下由各公司（事业部）自办，并以公开登报招考为原则。主办部门对报 名应考人员之资格应详加审查，对不合格考资格或认为有不拟采用的情况者，应将报名的 书表寄还，并附通知委婉说明未获初审通过之原因。 第四条 甄选委员会的组成。新进人员甄选时应由主办部门筹组甄选委员会办理有关 下列事项： 1. 考试日期、地点； 2. 命题标准及答案； 3. 命题、主考、监考及阅卷、人员及工作分配； 4. 考试成绩评分标准及审定； 5. 其他考试有关事项的处理。 第五条 成绩的评分。新进人员甄选成绩的评分标准分学科、术科、口试三项，其成 绩分比例视甄选对象及实际面要由各甄选委员会订立，但口试成绩不得超过总成绩的 40%。 第六条 录用情形填报。各甄选主办部门于考试成绩评定后，应将各应考人员成绩及 录用情形填报总管理处总经理室。 第七条 录取通知。对于拟录取的人员，主办部门应通知申请部门填写“新进人员录 用申请及核定表”，大专毕业以上人员总经理核准，并列表送总管理以上总经理室转报董 事长。高中毕业程度以下（除现场女性操作人员及临时人员由经理核准外）人员呈总经理 核准后，即通知录取人员报到。备取人员除以书面通知列为备取外，并说明遇有机会得依 序通知前来递补。对于未取人员除应将原收表寄还外，并附通知委婉说明未录取原因。自 登报招考至通知前来报到的期间原则上不得超过一个月。 第八条 报到应缴文件。新进人员报到时应填缴人事资料卡、安全资料、保证书、体 格检验表、户口本及照片，并应交验学历证书、退休证及其他经历说明文件。 第九条 试用。新进人员均应先行试用 40 天。试用期间由各厂处参照其专长及工作 需要，分别规定见习程序及训练方式，并指定专人负责指导。 第十条 训练计划。有关新进人员的训练计划规定另订。 第十一条 试用期满的考核。新进人员试用期满后由各该负责指导人员或主管于“新 进人员试用申请及核定表”详加考核（大专以上人员应附实习报告），并依第七条规定权 限呈核。如确认其适才适所则予以正式任用，如认为尚需延长试用应酌予延长，如确属不 能胜任或经安全调查有不法情况即予辞退。 第十二条 处分规定。新进人员于试用期间遵守本公司一切规定，如有受记过以上处 分者，应即予辞退。 第十三条 试用期间考勤规定。新进人员于试用期间其考勤规定如下： 1. 事假达 5 天者应即予辞退； 2. 病假达 7 天者应即予辞退或延长其试用期间予以补足； 3. 曾有旷职的记录或迟到三次者应即予辞退； 4. 公假依所需日数给假，其已试用期间予以保留，假满复职后予以接计； 5. 其他假比照人事管理规则规定办理。 第十四条 停止试用或辞退。经停止试用或辞退者，仅付试用期间的薪资，不另支任 何费用，亦不发经任何证明。 第十五条 试用期间的待遇。试用期间薪资依人事管理规则，试用期间年资、考勤、 奖惩均予并计。 第十六条 实施及修改。本办法经经营决策委员会通过实施，修改时亦同。
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劳动纠纷12大经典案例及解析（招聘入职篇）
劳动纠纷 12 大经典案例及解析 （招聘入职篇） 目录 【招聘篇】 招聘广告中的风险防范 对应聘人员审查时的风险防范 【录用篇】 录用通知的法律风险知多少？ 【入职篇 】 未签订劳动合同，谁之过？ 劳动合同，签还是不签 只有三句话的协议也叫劳动合同吗？ 劳务协议还是劳动合同 试用期要制定并公示考核标准 试用期不合格怀孕可被辞 随意设置试用期 双倍补偿没商议 试用期满不胜任，解聘不用给补偿？ 入职培训很迫切，制度告知莫忽略 招聘篇 时下正值用人单位招聘新员工的高峰时期，而招聘又是 HR 的一项重要工作职责。在一 般人眼里招聘中不存在什么法律风险，只有在签订合同时或者劳动用工管理中才存在法律 风险。其实不然，任何事情包括劳动争议，都是有前因后果的，劳动合同签订后产生的劳 动争议，相当一部分是由于招聘时埋下的“祸根”所致。因此，预防劳动争议，就要将关 口前移，从防范招聘时的风险做起。 招聘广告中的风险防范 一、典型案例 某公司招聘李先生为中国某大区的营销总监，并与其签订了为期 3 年的合同，约定试 用期为 4 个月。3 个月后，公司单方面提出解除合同，原因是李先生没有达到公司的季度营 销目标。为此，李先生向劳动仲裁委员会提出了申诉，仲裁的结果是公司败诉。原因是公司 在招聘广告中并没有列明录用条件，而且劳动合同签订后，公司也没有明确具体的职务说 明书，也没有书面告知小李该职务的工作内容以及岗位要求。因此当被质询时，公司无法 出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件 呢？当然败诉也是在预料之中的。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期被证明不符合录用条件的； 三、案例点评 或许您会认为，招聘广告只是招聘人员的一种宣传手段而已，会有什么法律风险吗？ 其实，风险可能会在这不经意间产生，如果招聘广告撰写的不好，就有可能暗藏“杀机”。 因为，在试用期内，企业享有一项权利：如果发现劳动者不符合录用条件，可以随时解除 劳动合同。但这项权利的行使是有条件的，即用人单位要证明劳动者不符合录用条件。具体 到不符合哪一条录用条件，举证责任在于单位。而最有力的证据之一就是招聘广告。所以在 招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查，并保留刊登的 原件。这样，一旦在试用期解雇员工而产生纠纷时，就可使单位处于主动地位，防止出现 举证不能而败诉的风险。 本案中，如果公司在招聘广告中就明确录用的条件，或者在招聘广告中先笼统说明录 用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体列明录用条件，那么败诉的就不是公司 了。 四、操作提示 在试用期中提出解聘，是许多公司在解聘员工中经常使用的杀手锏，在公司管理层的 概念中，公司并没有承诺员工什么，想让你离开就可以让你离开。其实并不然。在我国的劳 动法以及地方的法规中，对试用期解聘都作了明确的限定：在试用期被证明不符合录用条 件的，其中最容易被忽视的关键点就在于“被证明”以及“录用条件”，而这正是容易被对 方抓住把柄的软肋。 此外，招聘广告中不应当包含形形色色的歧视性条款，如性别歧视、身高歧视、对“乙 肝携带者”的歧视等等。否则，轻则会影响企业的社会形象，重则会引来官司缠身。 ※※※※重点总结： 1、招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查，并保留 刊登的原件； 2、在招聘广告中先笼统说明录用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体列明 录用条件。 对应聘人员审查时的风险防范 一、典型案例 刘某是某软件公司的软件开发工程师，与公司签订了期限为 2 年的劳动合同。由于刘 某的出色表现，软件公司便出资 6 万元送刘某到国外进行为期 6 个月的专业技术培训，并 与刘某签订了 3 年的服务期协议，即培训结束后刘某应再为公司服务 3 年，否则应承担违 约责任。培训结束回国后的第一年，刘某就要求提高职位和薪水，与公司协商无果后，遂 向公司提出解除劳动合同的要求，公司明确表示不同意其提前解约。刘某便不辞而别，跳 槽到了一家动漫设计公司，并与该公司签订了劳动合同。软件公司发现刘某跳到一家动漫 设计公司后，遂向劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求刘某和动漫设计公司对软件公 司的损失承担连带赔偿责任。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动法》第 99 条规定，用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造 成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。原劳动部发布的《违反〈劳动法〉有 关劳动合同规定的赔偿办法》第 6 条规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对 原用人单位造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带 赔偿责任。其连带赔偿的份额应不低于对原用人单位造成经济损失总额的 70%，向原用单 位赔偿下列损失：（1）对生产、经济和工作造成的直接经济损失；（2）因获取商业秘密 给原用人单位造成的经济损失。”《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题 的解释》第 11 条第 3 款规定：“原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由向人民 法院起诉的，新的用人单位和劳动者列为共同被告。” 《劳动法》第 29 条的规定，劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期限内的，用人单位 不得解除劳动合同。即便医疗期届满，用人单位也不能轻松解除劳动合同，《劳动法》第 26 条规定，劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单 位另行安排的工作的。 原劳动部在 1996 年就出台了一个《关于实行劳动合同制若干问题的通知》（劳部发 〔1996〕354 号），通知规定： “用人单位招用职工时应查验终止、解除劳动合同证明，以 及其他能证明该职工与任何用人单位不存在劳动关系的凭证，方可与其签订劳动合同”。 三、案例点评： 本案是一起典型的案例，动漫设计公司在招聘刘某时，没有对刘某是否与原单位解除 劳动合同关系作初步审查，就招用尚未解除劳动合同的刘某，结果导致自己连带赔偿责任 这个案例再次提醒 HR 在招聘人员时，应验明拟聘用的人员与其他企业是否存在劳动关系， 拟聘用的人员没有与原单位解除劳动合同的，不应与其签订劳动合同。否则，将给公司带 来“灾难”。 四、操作提示 企业招聘员工是需要成本的，招聘成本除包括招聘广告或人才市场摊位费、招聘人员工 资、误餐、交通费等直接费用外，还包括失败成本，如招入人员不合格的试用工资、重新招 人的各项费用等。更为重要的是，如果在招聘时疏忽，可能会给公司带来 “杀身之祸”— —赔偿别人损失。因此，做好招聘工作，提高招聘成功率可直接大幅度减少人力资源管理 成本并减少各种法律风险。而要做好招聘工作，审查环节十分重要。 1、身份、学历、资格、工作经历等信息是否真实。 《劳动法》、 《劳动合同法（草案）》等法律都规定，用人单位在与劳动者签订劳动合同 时，有权了解劳动者与订立和履行劳动合同直接相关的年龄、身体状况、工作经历、知识技 能以及就业现状等情况。如果在招聘时，对应聘人员的身份、学历、资格、工作经历等审查不 严格，而应聘人员的这些信息有弄虚作假的情形的，会导致其无法胜任公司的工作，那么 公司只有提前与其解除劳动合同，这就会增加招聘失败的成本。 2、是否潜在疾病、残疾等。这是用人单位降低法律风险的有效保障。 《劳动法》第 29 条的规定，劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期限内的，用人单位 不得解除劳动合同。即便医疗期届满，用人单位也不能轻松解除劳动合同，《劳动法》第 26 条规定，劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单 位另行安排的工作的。由此可见，医疗期届满解除劳动合同的条件有两个，一是劳动者不 能从事原来的工作，二是用人单位需要另行为该员工安排工作，如果另行安排的工作还不 能胜任的，用人单位才可以解除劳动合同。因此，如果在招聘时不严格审查应聘者的健康 状况而导致体格不健康的员工进入公司，那么用人单位事后将要付出很大的成本。 3、年龄是否达到 16 周岁。 禁止使用童工是国际社会的普遍做法，我国也明确规定禁止使用童工。童工是指未满 16 周岁的劳动者。 《劳动法》第 94 条和《禁止使用童工规定》的有关规定，单位擅自使用童 工属于违法行为，需要承担如下法律责任：用人单位使用童工的，由劳动保障行政部门按 照每使用一名童工每月以 5000 元的标准给予处罚；在使用有毒物品的作业场所使用童工 的，按照国务院制订的《使用有毒物品作业场所劳动保护条例》规定的罚款幅度，或者按照 每使用一名童工每月处 5000 元罚款的标准，从重处罚。劳动保障行政部门并应当责令用人 单位限期将童工送回原居住地交其父母或者其他监护人，所需交通和食宿费用全部由用人 单位承担。童工患病或者受伤的，用人单位应当负责送到医疗机构治疗，并负担治疗期间 的全部医疗和生活费用。童工伤残或者死亡的，用人单位由工商行政管理部门吊销营业执 照或者由民政部门撤销民办非企业单位登记；用人单位还应当一次性地对伤残的童工、死 亡童工的直系亲属给予赔偿，赔偿金额按照国家工伤保险的有关规定计算。 4、是否与其他企业签订有未到期劳动合同。 我国《劳动法》第 99 条规定，用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单 位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。原劳动部发布的《违反〈劳动 法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》第 6 条规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动 者，对原用人单位造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承 担连带赔偿责任。其连带赔偿的份额应不低于对原用人单位造成经济损失总额的 70%，向 原用单位赔偿下列损失：（1）对生产、经济和工作造成的直接经济损失；（2）因获取商 业秘密给原用人单位造成的经济损失。”《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若 干问题的解释》第 11 条第 3 款规定：“原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由 向人民法院起诉的，新的用人单位和劳动者列为共同被告。” 其实，为规范企业的招聘行为，原劳动部在 1996 年就出台了一个《关于实行劳动合同 制若干问题的通知》（劳部发〔1996〕354 号），通知规定： “用人单位招用职工时应查验 终止、解除劳动合同证明，以及其他能证明该职工与任何用人单位不存在劳动关系的凭证 方可与其签订劳动合同” 。用人单位只有严格按照这一规定执行，才能有效地避免招用未解 除劳动关系的劳动者和因此而承担连带责任的情况。 ※※※※重点总结： 1、 员工登记表尽量全面完整，如有必要，尽可能核实真实性 2、 体检报告 3、 离职证明 录用篇 录用通知的法律风险知多少？ 在企业招聘实务中很多企业尤其是跨国公司在经过面试进行层层筛选之后，会向决定 录用的候选人发出一份录用通知。发出录用通知往往是用人单位与新聘员工签订劳动合同 的一个前置阶段，甚至成为一些企业招聘过程中的一个必经程序。然而在实务操作中亦有 一些企业对于录用通知的性质认识不清，误以为只要没有签订劳动合同便不受法律的束缚 一些企业在发出录用通知后反悔，殊不知此中蕴藏着巨大的法律风险，在该类案件中企业 的败诉率居高不下。 一、典型案例 （一）案件主要事实 据中国法院网报道， 2004 年 11 月，马来西亚航空公司（以下简称马航）委托北京外 航服务公司（以下简称外航服务公司）在外航服务公司发布了马航在中国招聘中国籍空乘 的招聘广告。8 位女性于 2004 年 12 月至 2005 年 2 月参加并通过了初试、复试和体检，并 被确认录用。2005 年 2 月至 6 月间，这 8 位女性应马航和外航服务公司的要求办理了相关 政审手续，并将政审材料和办理马来西亚工作准证所需的材料寄给了外航服务公司。后 8 位准空姐多次询问马航和外航服务公司，两公司均称正在办理手续，要求 8 位准空姐在家 耐心等待。直到 2006 年 9 月 8 日，在北京建国饭店，马航和外航服务公司告知这 8 位准空 姐，马来西亚航空公司放弃对其的聘用，同时要求她们在其拟好的内容为"我自愿放弃马航 的聘用，自愿放弃向马航索赔的权利"的中英文"放弃书"上签字，而且声称如果原告签署 了"放弃书"，便可拿到 11000 元人民币的"礼物"，否则便无法获得该"礼物".因"放弃书"显 失公平，8 名准空姐毅然拒绝签署。 2007 年 9 月，8 名准空姐将马来西亚航空公司和北京外航服务公司告上法庭，要求二 被告继续聘用，并连带赔偿经济损失 42900 元-93200 元不等。 庭审中，被告马航认为，该公司与 8 名准空姐之间尚未形成合同关系，因此该公司对 8 名准空姐也不承担任何合同义务。同时，马航表示，作为马来西亚注册企业，其在华办事 处不能自行招聘中国员工，而只能接受中国特许的外事服务机构派遣的劳务人员。中国雇 员与外事服务单位之间存在劳动合同关系，外事服务单位则与外企在华代表机构之间存在 合同关系，因此，在这种情况下，即使 8 名原告已经由外事服务单位派遣到该公司工作， 马航与 8 名原告之间仍然不存在任何合同关系。 外航服务公司则表示，该公司作为有相关 资质的劳务派遣机构，于 2004 年 9 月与马航建立了劳务派遣合作关系。基于此，应马航的 要求该公司在网站上发布了此次招聘广告，并组织人员到马航安排的场所应聘。在招聘过 程中，该公司未向马航和应聘者收取任何费用，并全面履行了与马航之间的合作协议和委 托的相关义务，并为应聘者提供了准确的招聘信息和应聘服务，因此该公司不应承担赔偿 责任。 （二）法院判决 2008 年 6 月下旬法院判决法院经审理认为，招聘者与应聘者在合同的订立过程之中， 均享有订约自由。但是，磋商过程中双方应遵从诚实信用原则。如果在订约过程中，招聘单 位以其行为导致应聘者形成合理信赖，应聘者依据该合理信赖从事相应行为导致损失的， 招聘单位应对该损失承担损害赔偿责任。外航公司受马航要求为其招聘空乘，与马航之间 系劳务派遣关系。因此，马航对外航公司在按其要求进行招聘活动中对应聘者应承担的民 事责任应承担连带责任。鉴于除法定情形外，不应强制招聘单位与应聘者建立劳动关系， 因此原告要求二被告继续聘用的请求未获支持。 二、本案件适用相关法律条款 （一）《劳动合同法》相关条款：《中华人民共和国劳动合同法》第七条规定 "用人单位 自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。 （二）《合同法》 三、案例点评 本案的关键在于企业的反悔，在法律的定性上是解除一个民事合同还是一段劳动关系。 如果解除的是一个民事合同则适用《合同法》及相关规定；而如果解除的是一段劳动关系， 则适用的是《劳动合同法》及相关规定。此外，如果解除的是一个民事合同，则不可强制双 方履行；如果解除的是一段劳动关系，则候选人可以要求继续履行，也即可以强制执行。 （一）录用通知的性质界定 录用通知，英文翻译为"offer letter"，在实务中也有企业称之为"聘用通知""聘用意向 书""录取通知""聘用要约"等。录用通知书实际上用人单位向决定录用的员工单方发出的愿 意与其建立劳动关系的一种意思表示。从合同法的基本原理考查，录用通知就属于要约， 是用人单位向应聘人员发出的关于建立劳动关系的一种要约。 根据合同法的一般原理，一份合同的成立要经过要约和承诺两个程序。所谓"要约"，是 指希望和他人订立合同的意思表示，所谓"承诺"，是指受要约人作出的同意要约以成立合 同的意思表示，它应当由受要约人以通知的方式向要约人作出。承诺通知到达要约人时生 效，合同成立，对双方均产生约束力。按照这样的一般原理，当企业向决定录用的候选人 发出录用通知（也即要约）而候选人表示接受该录用通知（也即承诺）后，则在企业与该 员工之间存在着一种合同关系，这种合同关系的具体内容通过录用通知来体现。换言之， 录用通知从一个企业单方发出的要约变成了企业和候选人双方达成合意的一纸合同。《中华 人民共和国劳动合同法》第七条规定 "用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用 人单位应当建立职工名册备查。"也就是说《劳动合同法》从实际用工之日起开始对劳资双方 进行调整，而候选人表示接受录用但实际用工之前，双方之间并非《劳动合同法》的调整， 而是受《合同法》的规范。因此，此合同在法律上应当界定为普通的民事合同并非劳动合同。 （二）企业撤销录用通知的法律风险 录用通知是否对企业具有约束力，关键在于是否被候选人接受。如果候选人接受则对 企业产生约束力，否则，如果候选人不接受或者虽然接受但是对录用通知上的条件作出了 实质性变更的话，则本录用通知对企业不具约束力。候选者接受录用通知，而企业撤销， 则企业的这一行为，法律上应当界定为预期违约（违约行为发生于合同履行期届至之前） 尽管企业违约，但是追究企业的违约责任不能通过不能强制企业和候选人履行的方式 因为民事合同具有不可强制性，而只能追究财产上的损失。由于候选人已经对企业形成了 一种合理信赖，那么如果候选人能够证明其因为企业的违约行为遭受损失，则企业应该对 该等损失承担赔偿责任。 具体在本案中，不能强制马航、外航服务公司和 8 位准空姐三方主体之间建立派遣关 系，但 8 名准空姐对于外航公司将与其订立劳动合同并派遣至马航已形成合理信赖，且 8 位准空姐证明了其遭受的损失，因此，8 名准空姐因基于合理信赖而与原单位解除合同导 致的损失，招聘单位应当适当予以赔偿。 四、操作提示 录用通知可以吸引人才，但是稍有不慎，它也可以困住企业的脚，从现代企业人力资 源管理理念的角度出发，招聘实务中关于录用通知的使用，应当追求法律的严谨，更大限 度地减小对企业的风险。 （一）发出录用通知与候选人体检的顺序安排 关于发出录用通知与候选人体检的顺序安排，在实务中一般有两种操作模式，第一种 模式是先让候选人进行体检，候选人体检合格后再发出录用通知，第二种模式是先发出录 用通知后再让候选人体检。如果企业的招工条件允许的话，建议在操作中采取第一种模式。 第二种模式主要存在以下两个方面的法律风险：（1）在拒绝理由上不易选定。如果在 在先发出录用通知后体检，而在体检中发现候选人有某种疾病的话，则企业在不易找出拒 绝理由，否则非常容易被视为就业歧视。特别实在 2008 年 1 月 1 日《就业促进法》实施以后， 企业实施就业歧视的，候选人可以向法院提起诉讼，企业成为被提起就业歧视诉讼的概率 加大。（2）加大解雇成本。如果在先发出录用通知后体检，而在体检中发现候选人有某种 疾病仍让其顺利入职的话，则可能会在用工期间产生病假、医疗期等一系列后续问题，同 事丧失了巨大的招聘的机会成本，而且加大了企业的解雇成本。 （二）录用通知书的失效 在实务中，会出现这样的情形：企业向候选人发出录用通知后，数月后候选人才回复 公司表示接受，则此时公司已经找到了其他候选人，并且该候选人已经入职工作月余。为 了规避此种情形带来的法律风险，专家倾向于建议在录用通知上设立一个回复期限，如果 在期限内不回复，则录用通知自动失效。 另外，在实务中也会出现另外一种情形，候选人答复接受并且承诺在具体的时间入职 报到，但是报到时间已到而该候选人则杳无音讯，可能该候选人已经另栖它枝而再无踪迹 也可能过了一段时间又重新出现来公司报道，那么在这种情况下企业是否还要受录用通知 的约束，如何规避这种情况的法律风险？对此，专家建议可以在录用通知上设定，如果候 选人不能在承诺的时间入职报到时间，则需事先得到企业的同意才能后延，而且后延时间 不能超过企业设定的期限，否则录用通知自动失效。 （三）录用通知书与劳动合同之间关系的处理 关于录用通知书与劳动合同之间关系的处理，在实务中一般有以下三种操作模式，第 一种模式是明确劳动合同签订后，录用通知自动失效；第二种模式是明确劳动合同签订后 某些合同的某些内容特别是劳动报酬内容条款按照录用通知上的相关条款执行；第三种模 式是对录用通知与劳动合同之间的关系的处理未作任何设定。专家更倾向于建议采取第一 种模式，这样可以最大限度的减少后患。 首先，第三种模式是我们应该坚决摒弃的，它对二者之间的关系未作任何设定，而录 用通知和劳动合同上往往会出现一些条款相互矛盾甚至是待遇条款一高一低的情况，与此 伴随的则是内在的法律风险，实践中企业因此而败诉的案例也时常见诸报端。第二种模式 虽然明确了劳动报酬按照录用通知上的执行，但是在其他方面的内容上仍然不能彻底摆脱 第三种模式类似的风险。如果采用这种模式，至少应当明确，当二者内容不一致时，以双 方劳动合同为准。 以上是用人单位在入职环节中容易出现的问题及应对方法。如果 H R 从业人员在日常 工作中对入职环节给予足够的重视，就可以避免工作失误的发生，避免劳动争议的发生， 为用人单位的平稳运营提供保障。 下面将通过对几个典型案例的分析，找出用人单位入职环节中存在的误区。 入职篇 未签订劳动合同，谁之过？ 一、典型案例 韩某在北京某公司工程部当水暖工，劳动合同期限为 2007 年 4 月 3 日至 2008 年 4 月 2 日。劳动合同到期后，韩某仍在该公司工作，双方未办理劳动合同续签手续。2008 年 12 月 22 日，韩某提出辞职，双方的劳动关系解除。此后，韩某向北京市东城区劳动争议 仲裁委员会申请仲裁，要求该公司向其支付解除劳动合同经济补偿金 2300 元，未签书面 劳动合同的二倍工资差额及 2008 年 9 月份的工资。 仲裁结果： 2009 年 6 月 8 日，北京市东城区劳动争议仲裁委员会作出裁决，该公司向韩某支付 2008 年 9 月的工资 1104.51 元，以及 2008 年 5 月 3 日至 2008 年 12 月 22 日未签订书面 劳动合同 的两倍工资差额 9067.43 元。 该公司不服，认为双方没有办理劳动合同续签手续的主要原因是韩某拒绝签订，故不 同意支付未签订劳动合同的两倍工资差额 9067.43 元，但同意支付 2008 年 9 月的工资 1104.51 元。于是该公司向东城区人民法院提起了诉讼。 一审判决： 在案件审理过程中，该公司申请证人刘某、宋某出庭作证。刘某、宋某证明在 2008 年六 七月间曾经接到过公司人事部的电话，通知韩某去签合同，宋某将此通知转达给了韩某。 但对于韩某不与公司续签的情况，该公司缺乏证据说明，法院认为该公司仍应负有提示韩 某续签的义务，且直至韩某提出辞职时，公司也未采取任何措施履行此义务。所以，北京 市东城区人民法院一审判决该公司向劳动者韩某支付 10171.94 元。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第三条规定，订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、 诚实信用的原则； 《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与 劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两 倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用 人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第四十七条的规定支付经济 补偿。 三、案例点评 焦点一：未续签劳动合同应由谁负责？ 根据《劳动合同法》第三条规定，订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商 一致、诚实信用的原则。实践中，在用人单位与劳动者续订劳动合同时，也应当充分体 现双方协商的过程，所以，专家认为续签劳动合同应当是用人单位与劳动者双方的责 任，未签订劳动合同应当由形成未签订事实的过错一方来承担不利后果。 根据《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年 未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支 付两倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的 用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第四十七条的规定支付经 济补偿。前款规定的用人单位向劳动者每月支付两倍工资的起算时间为用工之日起满一个 月的次日，截至时间为补订书面劳动合同的前一日。 上述法律规定分别对未依法签订劳动合同的两种情形做出了具体的约束和规范，为用 人单位提供了处理依据和办法。对于用人单位过错，自用工之日起超过一个月不满一年未 与劳动者订立书面劳动合同的，应当依法向劳动者支付双倍工资，并与劳动者补订书面劳 动合同。对于劳动者过错，在用人单位通知其签订书面劳动合同的情况下，拒绝与用人单 位办理签订手续的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依法支付经济补偿。 本案中，公司在电话通知韩某办理劳动合同续签手续未果的情形下，应当立即书面通 知韩某终止劳动关系，不应再继续使用韩某，使事实劳动关系存续。但该公司未能提供充 分证据证明公司主动通知韩某办理劳动合同续签手续，无法举证韩某不与公司续订的情况 所以，应当承担用人单位未与劳动者订立书面劳动合同的法律责任，依法支付 2008 年 5 月 3 日至 2008 年 12 月 22 日未签订书面劳动合同的二倍工资差额。 焦点二：如何规避未签劳动合同的争议风险？ 通过前面的分析，专家提醒各用人单位，若存在未与劳动者在用工之日起一个月内签 订书面劳动合同的行为，还可能导致用人单位追着劳动者签订，而劳动者却不与用人单位 签订的情形，这就破坏了用人单位和劳动者在签订劳动合同环节上的平等关系。实践中， 一些用人单位疏于管理，未在法定时间办理劳动合同签订或续订手续，当用人单位发现并 采取补签措施时，确有个别劳动者为了索要双倍工资，以出差、工作忙、生病为名故意拖延 时间，拒绝办理签订或续订手续，双方拖得时间越长，用人单位为此付出的违法成本就越 高，最终用人单位也只得走向被动。所以，用人单位要加强员工劳动合同管理，从根本上 杜绝事实劳动关系的形成。对于劳动者不予签订书面劳动合同的，用人单位更要依法及时 做出处理，规避争议风险。 另外，用人单位依法处理劳动者不予签订劳动合同的情形，向劳动者发出的通知也是 容易引发争议的关键。有些用人单位经常把“终止”和“解除”两个法律概念相混淆，在 出具的各种通知中随意使用，常常导致用人单位本来合法的行为因为用错了词而变成违法 行为的情况发生。本案中，劳动者拒绝用人单位签订劳动合同，用人单位应当向劳动者发 出“终止”劳动关系的通知，如果错发为“解除”劳动关系的通知，就会被定为用人单位 违法解除，用人单位还要为此支付高额的违法成本。 四、操作提示 对于用人单位如何规避未签劳动合同的争议风险，专家根据多年的实战经验，提醒用 人单位特别注意依法处理好以下两个问题： 第一，严格按照法定时间，控制签订劳动合同的周期。初次签订书面劳动合同的时间， 一定要控制在用工之日起三十日内；续签劳动合同，也不能超过原劳动合同届满的次日起 三十日。 用人单位人力资源部通过对劳动合同的管理，控制签订劳动合同的周期，在劳动合同 到期届满前三十日，向劳动者征求续签意向或发出终止劳动合同的通知，做到提早准备， 避免形成事实劳动关系。如果用人单位未提前三十日通知劳动者劳动合同到期终止，用人 单位应当按照《北京市劳动合同规定》第四十七条规定，每延迟一日支付一日工资的赔偿金。 第二，准确判定关系，避免合同延迟签订。用人单位要提高人力资源管理工作者的专 业知识水平，做到准确判定用人单位与劳动者之间的法律关系（劳动关系、劳务关系）， 依法签订相应的劳动合同或劳务协议，避免因关系判定不清而延误签订劳动合同的时间。 劳动合同，签还是不签？ 一、典型案例 北京崇文区某家具制造公司，有员工数十人，一直未签订劳动合同。2008 年后由于 《劳动合同法》宣传的不断深入，公司逐渐认识到签订劳动合同的重要性，于是要求员工与 公司签订书面的劳动合同。但洪某拒绝签订劳动合同。他认为劳动合同是对自己的束缚，因 此不愿意签。公司方面无奈，让洪某写了一个声明，声明上写道：“本人不愿意签订劳动 合同，特此声明。”后面是洪某的亲笔签名。于是公司方面也就未再要求洪某签订劳动合同。 一年后，洪某因为加班费的问题，向北京崇文区劳动争议仲裁委员会提出了仲裁请求， 要求公司支付加班费 2 万余元，同时要求支付未签订劳动合同的双倍工资 3 万余元。就未 签订劳动合同的问题，公司方拿出了洪某签名的声明，认为未签订劳动合同完全是由于洪 某的原因，公司不应该再对其支付赔偿。洪某承认声明的真实性，但认为不签订劳动合同 的原因是由于公司拿出的劳动合同条款不公平。因此未签订劳动合同的实质原因还在于公 司这一边。 仲裁结果： 仲裁委经审理后作出了裁决，就双倍工资问题，认定公司属于违法未签订劳动合同，应 依法向洪某支付双倍工资近 3 万元。后公司向法院提出起诉，法院仍然维持了该项裁决。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与 劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两 倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同。 《劳动合同法实施条例》第五条、第六条则规定，员工如果拒绝签订劳动合同，用人单位 “应当”书面通知劳动者终止劳动关系。 三、案例点评 这个裁决恐怕会让很多人感觉意外。然而其法律依据却是充分的。如果说《劳动合同法》 还没有对员工拒签劳动合同的处理作出规定的话，《劳动合同法实施条例》第五条、第六条 则规定，员工如果拒绝签订劳动合同，用人单位“应当”书面通知劳动者终止劳动关系。 也就是说，如果员工拒签劳动合同，用人单位只能终止劳动关系而不能继续留用该员工， 否则就要支付双倍工资。法律在这里没有考虑员工拒绝签订劳动合同的动机，而直接规定 用人单位不得留用不签订劳动合同的员工。 所以，本案中，不论洪某说的“公司拿出的劳动合同条款不公平”的说法是否属实， 都不会影响本案的判决。 四、操作提示 员工如果拒绝签订劳动合同，用人单位“应当”书面通知劳动者终止劳动关系。也就 是说，如果员工拒签劳动合同，用人单位只能终止劳动关系而不能继续留用该员工，否则 就要支付双倍工资。 只有三句话的协议也叫劳动合同吗？ 一、典型案例 黄某在湖北武汉某商贸公司工作了一年后离职。离职一个月后向武汉某区劳动争议仲 裁委员会提起仲裁，要求公司支付未签订劳动合同的双倍工资共计 4 万余元。 开庭时，公司拿出一份协议，该协议写在一张 A5 大小的纸上。协议内容是：“名称：岗 位协议，甲方：某商贸公司，乙方：黄某。正文：1.黄某担任业务员；2.月工资 2500 元加 提成；3.本协议自双方签订后生效。”协议下方有黄某的签名、公司的盖章和签订日期。签 订日期是在黄某入职后几天。 黄某看到这份协议非常生气，声称自己根本没有签过这样的协议。但他承认上面的签名 是真的，但那是从自己留在公司的一个笔记本上撕下来的，自己当时在上面签名只是表明 所有权，根本就不是签署什么协议。协议的内容是后来公司自己加上去的。 公司则声称该协议是双方协商签订的。协议的内容虽然公司一方的人写的，但是双方协 商好的，因此黄某才会在协议下面签字。协议虽然比较简单，但从协议的内容来看，仍然 是一份劳动合同。 仲裁结果： 武汉某区劳动争议仲裁委员会最后作出裁决，认为该协议是关于双方劳动关系的约定， 虽然缺乏必备条款，但仍然是一份劳动合同。黄某主张这份协议是公司自己伪造的，但没 有提供相应证据，又认可其签字的真实性，故其主张不予采信。既然双方已经签订劳动合 同，那么公司无需支付未签订劳动合同的双倍工资。 黄某不服裁决，又向法院提起诉讼，法院一审、二审均维持了该裁决。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第十七条明确规定劳动合同应当具备九项条款。 三、案例点评 通过这个案子，我们来了解一些劳动合同签约的知识。 1.打官司打的是证据，证据未必完全符合客观事实。 例如本案中，不排除用人单位提交的劳动合同确有伪造之可能，但由于黄某无法证明这 一点，仲裁委只能认定合同真实。 2.是否是劳动合同，是由合同（即协议）的内容以及双方关系的实质来决定的，而不取 决于协议的名称。 如果双方是劳动关系，协议的内容是双方关于劳动关系履行中的权利义务的约定，如工 资、工作内容等，那么这就是一份劳动合同，即使协议的名称叫“劳务协议”、“聘用协 议”、“雇佣协议”、“岗位协议”或者其它名称。反过来讲，如果双方不是劳动关系，例 如已达退休年龄的员工与用人单位签订一份正式的劳动合同，双方的关系仍然只能是雇佣 关系而非劳动关系。 3.不完全具备《劳动合同法》第十七条规定的劳动合同必备条款，并不必然导致劳动合同 无效。 《劳动合同法》第十七条明确规定劳动合同应当具备九项条款，但如果合同中不具备全部 九项内容，合同并非就因此无效。所缺乏的内容，双方可以根据法律法规的规定履行或填 补。例如工作时间和休息休假，国家有相应的法规规定。 4．能够确定合同双方身份、工作岗位和工资的合同就可以算是是一份有效的劳动合同。 目前实务中，要求还是比较宽松的。实务中司法人员的态度是，签订劳动合同虽然是《劳 动合同法》的强制要求，但未签订劳动合同本身对劳动者的权益并没有实质的损害，因此 如果因为劳动合同条款有缺陷就判定为未签订劳动合同应支付双倍工资，对企业太过苛刻 如在本案中，岗位与工资是劳动关系中最重要的内容，对这两项有约定，即认定为签订了 劳动合同。但如果这两项关系内容都没有，如应届毕业生找工作签订的三方协议，仅仅表 明同意接收，则很难被当作劳动合同。另外，合同双方的信息要达到能够确认当事人的程 度。 5.未在合同正文条款后签字的劳动合同无效。 根据通常人们的签约习惯，合同都是条款在前，最后签字和书写日期，最后的签字代表 当事人愿意受以上条款约束。曾经有一个案例，劳动者在合同第一页前面的乙方信息处亲 笔填写了自己的姓名、住址等信息，但合同最后却没有签名。后来打起官司，法院判决为未 签订劳动合同。合同前面填写信息，顶多只能说明劳动者看过这个合同，但绝不能代表劳 动者已签字同意按该劳动合同履行义务。另外一个类似的案例是，用人单位拿出一份合同 劳动者在合同尾部有签字，但在签字之后又增加了一些用人单位一方人员手写的关于工资 的几个条款。同样的，在劳动者签字之后的条款，如果劳动者不予认可，应该不发生法律 效力。这些签约规则不仅适用于劳动合同，也适用于其它普通民事合同。如果没有这些签约 规则，我们将毫无交易安全可言。 6.录用通知书不是劳动合同。 录用通知书（即所谓的“OFFER”）是用人单位一方单方面发出的通知，并非双方认可 的合同。即使劳动者有签收，那也只能代表劳动者已经知道了通知的内容，而不代表劳动 者同意受通知书上的条款约束。这就好象劳动者接到了单位解除劳动合同的通知，不代表 劳动者就同意解除劳动关系一样。 四、操作提示 未签订劳动合同的双倍工资，用人单位会怎么抗辩？ 所谓仲裁与诉讼，通常是按照所谓“等腰三角形”的格局进行，即原被告（仲裁阶段是 申请人与被申请人两方）各自主张，仲裁员或法官兼听各方意见，居中裁判。那么，对于 未签劳动合同的双倍工资，用人单位可以提出什么样的抗辩理由呢？而针对用人单位的抗 辩，劳动者又该如何应对？ 用人单位策略一：否认劳动关系。 既然双方不存在劳动关系，自然也就不存在应当签订劳动合同的问题。这其中又有下面 三种情况：1.完全否认劳动者一方提供劳动；2.承认提供劳动或劳务，但否认双方是劳动 关系；3.承认劳动关系，但认为双方属于非全日制用工。 劳动者对策，搜集能够证明存在劳动关系的一切证据。 用人单位策略二：主张双方已签订劳动合同。 这其中又可能有几种情况：1．用人单位拿出劳动合同。包括极简单的劳动合同；如前 面所引的案例——只有三句话的协议也叫劳动合同吗？一般只要约定了岗位与工资的协议 就会被当作劳动合同。2．签订了劳动合同，但只有一份，或者没有给劳动者一份，都算是 签订了劳动合同。3．如果用人单位拿出了劳动合同，但劳动者发现劳动合同上的签名是伪 造的，那么劳动者可以申请鉴定。如果劳动者只是声称签名系伪造，但不申请鉴定，则仲 裁或法院会认定签名真实，从而认定已经签订了劳动合同。4．用人单位拿出劳动者的其它 声明，或者签收的文件，说明双方已经签订了劳动合同。如果该证明有劳动者认可或签字 而且其内容表明双方确实签订了劳动合同，则用人单位主张双方已经签订了劳动合同是能 够得到支持的，即使仲裁及诉讼时用人单位确实拿不出劳动合同。 用人单位策略三：缩短用工时间。 双倍工资计算的最常见的期间，是从入职后到签订劳动合同之前。如果将入职时间尽量 往后推，则双倍工资的计算期间就可缩短直至于无。所以用人单位会尽量将入职时间往后 推迟。入职时间是要由用人单位举证的。如果用人单位主张劳动者的入职时间比劳动者一方 所主张的更靠后，那么用人单位应该拿出证据来，否则就应该按照劳动者所主张的时间来 认定。 用人单位策略四：降低双倍工资的计算基数。 这里涉及到几个小问题：双倍工资计算期间内的加班费是否要计入双倍工资之内？《劳 动合同法》条文是说“应当向劳动者每月支付二倍的工资”，但所谓“工资”，按理说是 包括加班工资的。但目前的做法是：如果加班费已经发放，计算双倍工资时也不再剔除。如 果加班工资有拖欠，未发放，也不会支持劳动者主张将拖欠的加班费再计算双倍。这无疑 显得有些矛盾，但实务中就是如此。 不管怎样，加班费是否计入双倍工资还是有争议的。从用人单位的角度，可以主张将原 来发的工资里面所包含的加班费剔除。而从劳动者一方的角度，则可不同意这种做法，如 果有拖欠加班费，还可以主张加班费也属于工资，也应该双倍计算。两方面的主张都有一 定道理。 用人单位策略五：时效抗辩。 时效是指权利得到法律救济的期限。《劳动争议调解仲裁法》规定，时效自知道或应当知 道其权利被侵害之日起计算。因而用人单位以仲裁时效期间已过为由抗辩，在北京的某些 城区是可能得到支持的。 此时，劳动者应尽量找出时效期间中止、中断的证据以抗辩。 劳务协议还是劳动合同？ 一、典型案例 2009 年 3 月，为名公司招收录用了张某，但因张某在入职时尚处于申请并享受自谋职 业社会保险补贴阶段，于是为名公司以张某当时正在享受社保补贴，已经缴纳了社会保险 无法与其签订劳动合同为由，只与其签订了劳务协议，没有承担用人单位应缴纳社会保险 的义务。 三个月后，张某在上班途中发生机动车道路交通事故，为名公司人事部门得知后即通 知张某解除劳务协议。张某认为企业应当为自己申报工伤，而企业则认为双方签订的是劳 务协议，无需承担劳动法律责任。在与企业协商无果后，张某个人申请了工伤认定，并被 认定为工伤，经劳动能力鉴定伤残等级为 8 级。 后来，由于为名公司拒绝支付工伤保险待遇，张某将该公司告上仲裁庭，要求确认劳 动关系，并支付工伤保险待遇。 仲裁结果： 仲裁庭经调查认为，企业与张某已建立了事实劳动关系，应当签订书面劳动合同，承 担劳动法律责任。依据《劳动合同法》第十条，《工伤保险条例》第六十条之规定，裁定企业 与张某存有劳动关系，应当签订劳动合同，并支付工伤保险待遇。 二、本案件适用相关法律条款 签订劳动合同的双方当事人应具备签订合同的主体资格。依据《劳动合同法》第二条之 规定，中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织（以下称用人单 位）与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。 国家有关法规及《劳动合同法》的相关规定，用人单位在招收录用失业人员时，应当为 其办理合法的用工手续，并建立劳动关系。 《工伤保险条例》第六十条规定：用人单位依照本条例规定应当参加工伤保险而未参加 的,由劳动保障行政部门责令改正：未参加工伤保险期间用人单位职工发生工伤的，由该用 人单位按照本条例规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。 三、案例点评 该案例的焦点在于：应当签订劳动合同还是劳务协议。 劳动合同是依据《劳动法》和《劳动合同法》由用人单位与劳动者双方确立权利和义务的 法律文书。一经确立，用人单位与劳动者之间就建立了劳动法律关系，受《劳动法》和《劳动 合同法》的调整。而劳务协议与劳动合同有本质上的区别，不受《劳动法》和《劳动合同法》的 调整，是另一法律范畴的问题。 本案中的用人单位和劳动者，具备签订劳动合同的主体资格，但用人单位试图规避缴 纳社会保险的义务，而与劳动者签订了劳务协议。劳动者享受社保补贴证明其处于失业阶 段，依据国家有关法规及《劳动合同法》的相关规定，用人单位在招收录用失业人员时，应 当为其办理合法的用工手续，并建立劳动关系。但用人单位既没有依法为劳动者办理招工 备案手续，也没有自用工之日起依法与劳动者订立书面劳动合同，违反了《劳动合同法》相 关规定，因此要承担相应的法律责任。 同时，《工伤保险条例》第六十条规定：用人单位依照本条例规定应当参加工伤保险而 未参加的,由劳动保障行政部门责令改正：未参加工伤保险期间用人单位职工发生工伤的， 由该用人单位按照本条例规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。该企业没有按照《工伤 保险条例》依法为张某缴纳工伤保险，因此工伤保险基金支付项目的工伤保险待遇由用人 单位承担。 四、操作提示 现实中，的确有些用人单位存在不注重入职工作，盲目混淆劳动关系、劳动法律关系 的现象，要么以带有经济属性的协议代替劳动合同，要么为控制用工成本，滥用非全日制 用工形式，签订的是非全日制劳动合同，实行的却是全日制用工的各项规定。从长远考虑 错误的做法不仅侵害了劳动者的合法权益，更不利于用人单位的健康发展。 为了解决上述问题，我们认为还是应当建立一套完善的用工管理制度，把握劳动关系 与事实劳动关系的区别，明确用人单位与不同劳动者的法律关系——劳动关系或劳务关系； 根据业态或岗位需求，依法使用全日制、非全日制或劳务派遣用工形式，避免出现因片面 控制用工成本而盲目选择用工形式，以致不断引发劳动争议的现象。 入职环节对症施治的六个解决方案 针对以上问题，用人单位应当建立一套行之有效的入职管理制度和工作程序，在明确 具体内容后将其制度化，确保用人单位在入职管理工作中“有法可依”。入职管理环节应 做好的基本工作，应包含以下几个方面： 1. 入职材料的收取、甄别、管理 用人单位应要求劳动者提供与劳动合同直接相关的信息及材料，如社会保险参保情况 相关材料、身份证、学历证明、本人从业资格证明等必备的材料以及用人单位认为应当了解 或收取的信息材料，并对此类材料进行甄别，建立个人劳动档案备查、备用。 2. 背景调查工作 一般情况下用人单位应细致了解劳动者的工作履历、婚育状况、身体健康程度等情况。 例如是否从事过特殊单位的特殊岗位。除此以外，对劳动者的社会关系以及是否有不良记 录等情况也应进行了解。HR 从业人员通过背景调查，能够对入职员工的内在因素（例如个 人 性格、职业态度等）有较为深入的了解，便于在日后当用人单位与劳动者出现需要解 决的问题时，能够抓住主要矛盾，从一开始就为用人单位构建和谐用工环境和工作氛围打 下良好的基础。 3. 入职培训、申明 做好入职培训工作，除进行业务培训外，还应安排劳动者进行用人单位规章制度、劳 动安全卫生、保守用人单位商业秘密和与知识产权等的相关培训。除了相应的培训之外，用 人单位还需要通过签订入职申明书（作为劳动合同的附件）的形式，依法履行涉及劳动者 切身利益的规章制度和重大事项决定公示、告知程序。这一举措一方面可使用人单位如实告 知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬、规章制度以及 劳动者要求了解的其他情况，另一方面也使劳动者如实告知用人单位与劳动合同直接相关 的基本情况。 4. 入职体检 用人单位安排劳动者进行体检，便于了解其现实身体状况及家族遗传病史等情况。能 够使用人单位按照自身需要安排劳动者从事适当的工作岗位，既能满足用人单位的用工需 要，也能顾及劳动者的身体健康状况，避免因工作安排不当对劳动者身体造成损害导致劳 动争议的产生。特别是国家对女职工的健康及婚育实行更为宽泛的劳动保护，因此了解女 职工入职时的健康及婚育状况，能够起到保护用人单位和劳动者双方合法权益的作用。如 果劳动者可能从事接触职业病危害的工作岗位，用人单位更应依法在其入职前进行专项入 职体检。 5. 订立书面劳动合同手续 依据《劳动合同法》第三条之规定，在遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的 原则下，用人单位与劳动者就劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、 劳动报酬等必备条款可以进行约定，同时也可对试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利 待遇等其他可约定事项进行约定。签订后的文本由用人单位和劳动者各执一份，同时 H R 应做好劳动合同文本发放的记录工作，备用备查。 特别需要注意的是：用人单位自用工之日起即要与劳动者建立劳动关系，订立书面劳 动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立 书面劳动合同。 6. 试用期管理 《劳动合同法》规定：同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；以完成一定工 作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期；试用期包含 在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 试用期间，用人单位应对劳动者的综合表现进行考核，试用期期满前考核合格者，双 方对岗位及薪酬待遇有明确约定的，应按照约定执行；劳动者被证明不符合录用条件的， 用人单位向劳动者说明理由后可以解除劳动合同；劳动者在试用期内提前三日通知用人单 位，可以解除劳动合同。 同时制定用工管理制度时应考虑的因素包括： 1. 将劳动者可能具有的人员类别在制度条款中予以列举：如下岗再就业人员、失业人 员、实习学生、应届毕业生等； 2．区分和判定劳动法律关系，做到劳动关系实际状态与表现形式相统一，在制度条 款中明确用人单位与不同类型的劳动者建立的是哪一种法律关系。比如下岗再就业人员可 以与新用人单位签订劳务协议；失业人员和应届毕业生与用人单位签订劳动合同；实习学 生与用人单位签订实习协议，双方不存在雇佣关系。关于下岗再就业人员，其定义为“两 个没有，一个有”，就是说没有与原单位终止或解除劳动关系，没有工作岗位，但有就业 的能力和要求，所以下岗员工与新用人单位，就可以签订劳务协议。因其与原单位还存有 形式上的劳动关系，所以原单位承担缴纳社会保险的义务，签订劳务协议的用人单位按照 相关规定，只需缴纳兼职工伤保险即可。 3. 在确定应建立的法律关系后，用人单位应依法并按照相应的工作程序与劳动者订立 相应的书面合同，明确当事人双方的权利和义务。 试用期要制定并公示考核标准 一、典型案例 2009 年 3 月，江某应聘到北京一家服装厂工作，双方签订了三年期限的劳动合同，工 资标准为 1200 元/月，并约定了 5 个月的试用期，试用期工资为 960 元/月。2009 年 7 月 底，在江某试用期期满前一天，该服装厂人力资源部找到江某，告知其试用期内绩效考核 不合格，以试用期内被证明不符合录用条件为由，要与其解除劳动合同，并要求江某当日 即办理合同解除手续。而江某表示，自己在应聘服装厂工作时，从未看到有关录用条件的 说明，在签订劳动合同及此后的工作中，服装厂也未曾告知自己相关的绩效考核规定，况 且自己也一直严格遵守工作时间和工厂的相关规章制度，于是她要求服装厂向其支付经济 补偿。后来，在遭到服装厂的拒绝后，江某向劳动争议仲裁委员会提请了仲裁，要求裁定 服装厂违法解除劳动合同，支付其双倍经济补偿的赔偿金。 仲裁结果： 审理中，服装厂提供了绩效考核制度规定，但由于其未能出具该制度已公示告知以及 江某试用期内不符合录用条件的证明材料，最终，劳动争议仲裁委员会裁决，服装厂与江 某解除劳动合同属于违法解除，应当依法向江某支付一个月工资的赔偿金。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》规定，用人单位依法与劳动者在试用期内解除劳动合同，主要有以下几 种情形： 1. 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 2. 劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 3. 劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 4. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响， 或者经用人单位提出，拒不改正的； 5. 因《劳动合同法》第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； 6. 劳动者被依法追究刑事责任的。 7. 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由 用人单位另行安排的工作的； 8. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 三、案例点评 上述案例中，服装厂在试用期内与江某解除劳动关系，应当根据《劳动合同法》第二十 一条和第三十九条的规定，证明江某试用期内不符合录用条件，并向劳动者说明情况。但 服装厂却无法提供有效的证据材料而未得到支持，向江某支付了双倍经济补偿的赔偿金。 根据《劳动合同法》第四条规定，用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重 大事项决定，公示或者告知劳动者。服装厂败诉的关键原因就在于其绩效考核制度未做到 向所有员工公示告知，这使得服装厂的管理依据不符合法律规定，致使管理无效。 四、操作提示 实践中，上述第一种情形是较为常见的。而绩效考核结果是用人单位证明劳动者试用 期内不符合录用条件最直接和最有效的说明。 从绩效考核的种类上看，通常可以分为三种：日常考核、年度考核和专项考核。 日常考核是用人单位的各级直属主管对于所管辖人员就平时工作、能力、品德、知识、敬 业精神等做出的考核，是对员工日常工作表现的客观评价，也是年度考核或专项考核的重 要参考资料。年度考核是用人单位根据自身的经营情况，以财年或自然年为周期，安排的 参考员工日常考核、专项考核结果的考核总评。专项考核是在考核年度内，当员工具有特别 优秀或特别恶劣的行为时、当员工处于特定的时期时、当用人单位准备做出重大决定时，用 人单位安排的专项考核，并根据绩效考核结果进行相应的调整与处理。 试用期绩效考核，就属于用人单位针对处于试用期内的员工的专项考核，试用期考核 的结果直接决定着员工是否符合录用条件，是否能够继续与用人单位存续劳动关系。当然 这也是试用期内最容易引发劳动争议的关键点。 从绩效考核制度本身来看，它是用人单位的内部规定，是用人单位实施管理行为的重 要依据，更是规范和约束用人单位、劳动者双方行为的规定。但在本案中，服装厂没有对江 某所在岗位的录用条件进行具体明确，也无法提供江某绩效考核结果不合格及相应绩效考 核标准评价等有力的证据材料，所以不能充分证明江某试用期内不符合录用条件，这也是 服装厂没有细化绩效考核制度相关内容所导致的结果。 因此，用人单位要通过建立制度来，规避绩效考核引发的劳动争议，除了确保绩效考 核管理制度的全面、完备、依法生效外，还应当加强对绩效考核指标的量化和工作程序的规 范化，提高指标及程序的可操作性，确保指标制定的合理性和客观性。同时，用人单位还 应当加强对绩效考核管理过程中相关书面材料的备案工作，以便发生争议时举证有利。 试用期不合格怀孕可被辞？ 一、典型案例 案例：小张 5 月初到一家公司应聘，当时双方商定试用期为一个月。5 月中旬，公司人 事部通知小张，说小张不适合现在的工作岗位，并说给小张两周左右的时间，等小张有了 新的工作意向，公司将辞退我。可是还没到两周，5 月 25 日，小张发现自己怀孕了。小张找 到公司经理说，小张在孕期不可以被辞退。公司经理表示，辞退小张并不是因为小张怀孕 而是因为小张不适合现在的工作岗位，因此可以辞退。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第 39 条规定：“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件，用人单位 可以与劳动者解除劳动合同。” 三、案例点评 在本案例中，如果用人单位通过考核能够证明小张在试用期内不符合录用条件，就可 以与你解除劳动合同。 四、操作提示 试用期绩效考核，就属于用人单位针对处于试用期内的员工的专项考核，试用期考核 的结果直接决定着员工是否符合录用条件，是否能够继续与用人单位存续劳动关系。 随意设置试用期 双倍补偿没商议 一、典型案例 某高新技术企业需招用一批拥有机械加工专长的劳动者，后经招聘程序，王某被录用， 并于 2008 年 1 月办理了入职手续。该企业在办理入职手续时提出王某的试用期为两个月， 支付试用期工资，试用期满经业绩考核合格后再签订书面劳动合同。王某在该企业工作两 个月后，人力资源部又通知其将再延长两个月的试用期，并将延长试用期的通知发到王某 手中。2008 年 5 月，该企业与王某订立了两年的书面劳动合同。在签订合同时，王某要求 企业为其补缴 1—4 月的社会保险，人力资源部以劳动合同签订之日为建立劳动关系之日 为由，拒绝为其补缴。 为此，王某将这家企业告上劳动争议仲裁委员会，请求确认 2008 年 1 月至 4 月双方 存在劳动关系，并由企业支付未签订书面合同的双倍工资。 仲裁结果： 仲裁庭经调查认定，该企业在录用王某之后，在签订书面劳动合同前约定并延长试用 期，违反了《劳动合同法》的相关规定，没有依法订立书面劳动合同长达 4 个月，双方已经 形成事实劳动关系。裁定该企业与王某订立的书面劳动合同，期限应自 2008 年 1 月起计算， 并支付未签订书面劳动合同期间的双倍工资。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第七、第九、第十九条规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动 关系。建立劳动关系，应当订立书面劳动合同；已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合 同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同；劳动合同期限三个月以上不满一年 的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 三、案例点评 本案的焦点在于：用人单位将试用期与劳动合同期限分离，有意将签订劳动合同的时 间与建立劳动关系的时间画等号，混淆用工之日的概念。在所谓的试用期满后才订立书面 劳动合同，违反了《劳动合同法》关于试用期的规定。 依据《劳动合同法》第七、第九、第十九条规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立 劳动关系。建立劳动关系，应当订立书面劳动合同；已建立劳动关系，未同时订立书面劳 动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同；劳动合同期限三个月以上不满 一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二 个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 用人单位片面地以签订书面劳动合同的时间来确定建立劳动关系的时间也是明显有违 法律规定的。另外，用人单位将试用期脱离劳动合同期限，甚至
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员工招聘与入职管理办法
员工招聘与入职管理办法 （试行） 第一章 总则 第一条 为满足公司的用人需求，进一步优化员工配置，建立 健全员工的选拔录用机制，使公司招聘入职流程更加规范有序， 根据雅砻江流域水电开发有限公司相关管理制度规定，结合公司 实际，制定本办法。 第二条 本办法适用于公司除董事会聘用人员以外的劳动合同 制员工。 第三条 招聘的基本原则。 （一）需求导向原则：以业务发展和岗位需求为导向实施招 聘，有计划、有目标、有需求进行招聘，不盲目招聘。 （二）市场导向原则：面向社会、公开招聘、平等竞争、全面 考核、择优录用。 （三）机会均等原则：公司实施岗位招聘时，公司员工与外 部应聘者享有均等的应聘机会。 （四）双重考察原则：应聘人员在符合基本任职资格条件的 基础上，须通过综合素质与专业能力的双重考察。 第四条 录用的基本条件。 （一）正直诚实，工作积极主动，有良好的心理素质、团队 意识和职业道德。 （二）政治历史问题清楚，无任何违法违纪行为和不良记录。 1 （三）具备岗位要求的专业知识、技能、经验和身体素质，认 同公司文化。 （四）国家或行业规定必须持证上岗的岗位，任职者须获得 相关资格证书。 （五）与其他单位无劳动合同关系，并且不存在任何被本公 司合法录用的其他限制因素。 第二章 招聘入职管理权限与职责 第五条 公司根据岗位性质区别设置管理权限与职责。按照管 理岗位、技术岗位和作业岗位三个类别（岗位的具体分类见附件 1）分别进行员工的招聘与入职管理。 第六条 招聘录用和入职管理权限。 （一）公司总部各部门岗位和分公司（含作为分公司管理的 项目部，下同）班子成员、部门正副职、财务管理岗位以及其他公 司认为有必要实施统一招聘管理的岗位，由公司人力资源部组织 实施招聘录用和入职管理。 （二）公司总部技术岗位、作业岗位员工由公司人力资源部 组织实施招聘录用和入职管理。 （三）分公司技术岗位以及其他一般管理岗位员工，由公司 人力资源部协同各分公司组织实施招聘录用管理，各分公司负责 入职管理。 （四）分公司作业岗位员工，由各分公司组织招聘录用和入 2 职管理，公司人力资源部予以监督和指导。 （五）分公司新招聘的一般管理岗位、技术岗位、作业岗位员 工经分公司审批后予以录用，同时按月报送公司人力资源部备案。 第七条 招聘录用和入职管理职责。 （一）公司人力资源部职责。 1.负责公司招聘录用和入职相关管理制度的制定（修订）； 2.负责公司招聘费用预算的编制与实施； 3.负责招聘方案的拟订和报批； 4.负责组织实施相关岗位员工的招聘录用和入职管理工作； 5.收集、审核和制订公司人力资源需求和招聘计划，审核各部 门、各分公司的招聘需求和计划； 6.负责公司内外部招聘渠道的建立、拓展和维护； 7.负责相关岗位员工招聘录用和入职资料的建档、保存及管理； 8.指导、监督分公司招聘录用和入职工作的开展。 （二）公司总部各部门职责。 1.按照部门岗位设置及编制计划，草拟本部门的招聘需求， 报人力资源部审核，公司领导审批； 2.协助制订招聘岗位的招聘要求和条件； 3.参与本部门岗位员工的招聘实施工作。 （三）各分公司职责。 1.负责建立本单位招聘录用和入职管理实施细则，搭建管理 流程； 3 2.按照公司要求拟订本单位招聘需求和计划，报公司审批； 3.负责本单位相关岗位员工的招聘录用和入职管理工作； 4.负责本单位员工招聘录用和入职档案资料管理； 5.按照公司要求，定期上报员工招聘和入职相关统计报表。 第三章 招聘需求和计划 第八条 管理岗位员工招聘需求计划。 人力资源部结合公司岗位设置、人员配置、人员流动、岗位需 求等因素，制订公司总部部门管理岗位、各分公司主要管理岗位 （包括：班子成员、部门正副职、财务管理岗位以及其他统一招聘 管理的岗位）员工招聘计划，报公司领导批准后实施。 第九条 分公司员工招聘需求计划。 各分公司按月制订本单位一般管理岗位、技术岗位、作业岗位 员工需求计划，填报月度员工需求及招聘计划表（附件 2），每 月 5 日前上报公司人力资源部审核，公司领导审批后予以招聘。 第十条 计划外、临时性招聘需求。 （一）计划外新增（调整）的管理岗位员工需求或临时性招 聘需求，公司总部各部门、各分公司提交员工招聘需求申请表 （附件 3），经公司人力资源部审核，并报公司领导审批后予以 招聘。 （二）计划外新增（调整）的技术、作业岗位员工需求或临 时性招聘需求，各分公司可先行实施招聘，在下月度本单位员工 4 招聘需求及招聘计划表中补充上报公司人力资源部审核。 第四章 招聘渠道和流程 第十一条 招聘渠道。 公司的招聘渠道分为：内部招聘和外部招聘（社会招聘）渠 道。内部招聘渠道主要包括：员工推荐、内部选拔、岗位竞聘；外 部招聘渠道主要包括：人才市场招聘、校园招聘、网络招聘、刊登 报纸广告招聘、委托专业机构招聘等。 第十二条 内部招聘。 （一）内部招聘是指在实施岗位招聘时，从公司现有员工中 选拔人员的招聘方式。 （二）岗位竞聘是内部招聘的重要形式之一，对公司关键管 理岗位可实施岗位竞聘，岗位竞聘由公司人力资源部负责组织。 各分公司在报经公司领导同意后可组织实施本单位岗位竞聘，公 司人力资源部负责督导。 （三）内部招聘的一般流程： 1.拟订内部招聘方案； 2.发布内部招聘公告； 3.接受内部员工报名； 4.审查筛选； 5.拟定候选人； 6.笔试和现场答辩； 5 7.面试； 8.确定人选报批； 9.聘用。 第十三条 外部招聘（社会招聘）。 （一）外部招聘是指在实施招聘时，公司从外部市场选拔员 工的招聘方式。 （二）公司人力资源部负责组织实施的外部招聘，由人力资 源部拟订招聘方案或计划，按流程报批后予以实施。 （三）各公司负责组织实施的外部招聘，由各分公司拟订招 聘方案或计划，报公司人力资源部审核，公司领导批准后予以实 施。 （四）外部招聘的一般流程： 1.拟订招聘方案（计划）； 2.发布招聘信息； 3.应聘资料审查筛选； 4.面试（初试、复试）； 5.入职资料审查及背景调查（必要时）； 6.体检合格； 7.办理录用及入职。 第十四条 招聘渠道和流程的选择。 （一）公司人力资源部根据招聘岗位层次、需求的不同，结 合招聘成本预算，选择合理有效的招聘渠道。为确保实现招聘目 6 标，可以同时选择多个招聘渠道。 （二）公司管理岗位员工的招聘可以内部和外部相结合的方 式进行，必要时可引入专业的招聘机构。技术、作业岗位的招聘以 员工推荐、人力资源市场招聘、学校招聘、网络招聘为主。 （三）公司管理岗位员工的招聘需严格按照招聘流程进行逐 步审查、筛选。技术、作业岗位员工的招聘流程，各分公司按照本 办法规定，根据具体招聘渠道进行组织。 第五章 管理岗位的招聘组织和实施 第十五条 制订招聘方案。 公司人力资源部根据招聘需求计划和招聘岗位要求，选择恰 当的招聘渠道，编制费用预算，拟订招聘方案（预案）（附件 4）或招聘计划，报公司领导批准后实施。 第十六条 发布招聘信息。 公司人力资源部按照招聘方案，结合招聘岗位性质、招聘人 数及到岗时间等因素，选择招聘信息发布的渠道、时间、方式等。 第十七条 收集应聘者资料。 （一）收集应聘者资料一般途径：现场收取、信函、传真、电 子邮件、网络招聘系统、内部员工推荐、第三方招聘机构推荐等。 （二）应聘者资料包括： 1.身份证复印件（扫描件）； 2.个人简历； 7 3.学历学位证复印件（扫描件）； 4.各类专业技能或成果证书复印件（扫描件）； 5.公司应聘人员登记表（附件 5-1）； 6.必要时需要提供工作经历证明及工作总结报告等其他材料。 第十八条 筛选应聘者。 公司人力资源部负责对应聘人员资料进行整理、分类和审查， 确定参加面试考察人选（原则上每个招聘岗位应有三人以上的应 聘候选人），发放面试通知单（附件 6）。必要时将初选审查的应 聘者资料报公司领导审查、筛选。 第十九条 初试、复试。 通过面试、笔试、测试等方法对应聘人员进行初试和复试考察。 初试、复试基本程序如下： （一）查验证件（书）：人力资源部对应聘者提交的各类证 书原件和身份证原件等材料进行核实与查验，严格审查应聘人员 履历，原则上不得招录公司已辞退、除名等与公司解除（终止） 劳动合同关系的人员。对提供虚假资料信息者即刻取消其应聘资 格。 （二）初试考察。 初试通过面试、笔试以及测试方式，主要对应聘者的综合素 质和专业素质考察，由公司人力资源部组织，必要时用人单位参 与。 1.综合素质考察：包括对应聘者的人品、语言表达、沟通协调 8 等综合素质，以及是否符合公司的用人标准、是否认同公司文化、 发展潜力等方面进行考察。综合素质考察面试可以采用面谈、测试 等方式进行。 2.专业能力考察：包括对应聘者专业经验、成果和专业特长等 的考察了解。专业能力考察可以采用面谈、笔试、情景模拟等多种 方式进行。必要时，可由相关业务专业技术人员或用人部门参与 对应聘者的专业能力考察。 （三）复试。 公司人力资源部在初试筛选的基础上，选择符合要求的应聘者进 入复试环节，复试由人力资源部负责组织。对于骨干岗位（原则 上为业务主管及以上岗位）的招聘复试，由公司领导对应聘人员 进行面试（复试）考察，填写《面试评估表》（附件 7）。 第二十条 录用建议。 公司人力资源部根据面试人员的评估结果，提出录用建议。 第二十一条 背景调查。 对重要岗位或公司认为有必要进行调查的应聘者，应进行背 景调查。背景调查（附件 8）由公司人力资源部组织，可采用现场 和非现场调查方式进行。 第二十二条 发出录用通知。 录用建议报公司领导批准后，由人力资源部向录用者发出公 司员工录用通知书（附件 9）。 第二十三条 委托专业机构招聘。 9 对于急需的中层管理人员或特殊岗位人员，公司可通过委托 专业招聘机构进行招聘。公司人力资源部负责选择合适的人才服 务中介机构，报公司领导批准后，与其共同实施招聘。 第二十四条 各分公司组织实施本单位一般管理岗位员工的招 聘时，根据招聘岗位要求，由分公司按照本章节条款规定进行招 聘录用管理。 第六章 技术、作业岗位的招聘组织和实施 第二十五条 分公司负责组织实施本单位技术、作业岗位员工 招聘。各分公司应根据招聘岗位的层次及供需情况，通过内部员 工推荐、人力资源市场、学校招聘以及网络招聘等方式进行。 第二十六条 通过员工推荐方式实施的招聘，须按照公司员工 内部推荐相关管理制度规定执行。 第二十七条 通过人力资源市场、学校等方式招聘时，应充分 发挥招聘的规模、协同效应，必要时由公司人力资源部组织相关 分公司实施集中招聘。 第二十八条 技术、作业岗位招聘录用程序。 （一）拟订招聘方案或计划，报公司审批。 （二）对内、对外发布岗位招聘信息。 （三）收集应聘者简历，应聘者填写应聘人员登记表（附件 5-2）。 （四）对应聘者进行审查筛选。 10 （五）查验应聘者身份证明，必要时需查验应聘者的户口证 明、学历证明、从业资格证明等材料。 （六）对初选应聘者进行面试，挑选符合岗位要求的候选人。 （七）确定拟录人员，并进行录用审批。 （八）通知入职时间、地点及方式，办理入职。 第七章 管理岗位员工的入职管理 第二十九条 入职体检。 （一）公司总部新招聘管理岗位员工须在三级甲等医院进行 入职体检。总部技术、作业岗位员工，各分公司新招聘员工原则上 应在县级及以上公立医疗机构进行入职体检。体检项目在不违背 法规相关规定的前提下应包括： 1.基本检查； 2.血常规、肝功能； 3.B 超； 4.胸透； 5.心电图； 6.内、外科； 7.特殊岗位要求的其他体检项应一并纳入。 （二）新员工体检合格者方可办理入职手续。办理入职手续 且工作至少满三个月，体检费用方可按公司财务报销管理相关规 定予以报销。 11 第三十条 入职报到。 新入职员工应在公司要求时间和地点报到。报到时，须提供 公司录用通知书要求的相关材料。如有特殊情况推迟报到者，须 经公司领导批准。无故超过规定报到时间三个工作日者视为放弃。 第三十一条 入职手续。 新员工在办理入职手续时，须如实填写公司员工基本情况表 （附件 10），并向人力资源部提交以下资料： 1.身份证原件、复印件，户口簿复印件； 2.学历、学位证书原件、复印件； 3.职称、职业资格证书原件、复印件； 4.其他个人资质证明文件原件、复印件； 5.1 寸免冠相片三张，同底照片电子版； 6.个人简历一份； 7.医院体检报告原件； 8.驾驶证原件、复印件（司机岗位）； 9.应届毕业生须提供三方协议等材料； 10.学历、职称、职业资格等的真实性证明材料； 11.与原单位解除劳动合同关系证明（离职证明）原件； 12.其他有必要填写和提供的材料。 要求提交的资料不全者，不予办理入职手续。确因特殊原因 需延迟提交者，经批准后，应于入职后两周内补齐资料。 第三十二条 公司人力资源部对新入职员工提交的材料进行真 12 实性核查，经查出提供虚假材料或虚假信息者，公司有权不予办 理入职并立即予以辞退，必要时可依法追责。 第三十三条 完成入职试用审批（附件 11）后，公司人力资 源部录入员工信息，相关部门发放办公用品和安排工作区等。人 力资源部按照公司薪酬管理办法，拟订新员工的薪酬等级和标准， 经公司领导审批后执行。 第三十四条 入职培训。 新员工报到后，由公司人力资源部安排进行入职培训。入职 培训按照公司员工入职培训管理相关制度规定执行。 第三十五条 签订劳动合同。 新员工入职后一个月内签订劳动合同，劳动合同的期限按照 公司劳动合同相关管理办法规定执行。 第三十六条 试用。 公司对新员工实行试用制。试用期根据劳动合同期限按照公 司劳动合同管理规定确定，试用期从劳动合同起始之日起计算。 新员工试用期间，用人部门和人力资源部负责对新员工进行考核 评价。 第三十七条 转正。 （一）申请按期转正：新员工试用期满，须填写转正申请表 （附件 12），由用人部门按照公司试用期考核程序对其进行转正 考核。考核合格者，公司人力资源部为其办理转正手续。 （二）提前转正：试用期表现优异者，用人部门可向人力资 13 源部为其申请提前转正。为确保考核到位，申请提前转正的，原 则上应满足试用期不少于一个月。 （三）延期转正：试用期考核不合格者，公司人力资源部与 用人部门根据具体情况可适当延期转正或直接予以辞退，延期最 长不超过两个月。 第三十八条 各分公司一般管理岗位员工的入职管理，由分公 司按照本办法规定流程和要求执行。 第八章 技术、作业岗位员工的入职管理 第三十九条 技术、作业岗位员工的入职体检。 技术、作业岗位新入职员工须到县级及以上公立医疗机构进 行入职体检，体检合格者方可办理入职手续。办理入职手续并在 公司工作至少满三个月, 分公司予以报销体检费用。餐饮相关岗位 需要办理健康证的，须按规定办理健康证。 第四十条 入职报到及入职手续办理。 新员工应在规定的时间及地点报到，报到时提供身份证等相 关证明材料，并签订相关承诺书。 第四十一条 入职培训。 为加强对新员工的入职管理，公司对新入职的技术、作业岗 位员工实行师徒制管理。师徒制管理按照公司师徒制管理办法规 定执行，其他入职培训按照公司相关员工培训管理办法执行。 第四十二条 试用、转正、劳动合同管理。 14 （一）新员工入职后签订劳动合同，并根据劳动合同期限约 定试用期。 （二）技术、作业岗位员工试用期考核合格者予以自然转正 （试用期满未进行试用延期或不予转正的视为自然转正），不合 格者若需延期转正或不予转正的，须在试用期满前填写延期（不 予）转正审批表（附件 13）。 （三）试用及劳动合同的管理按照公司劳动合同相关管理办 法规定执行。 第九章 招聘入职档案管理 第四十三条 管理岗位招聘入职档案管理。 （一）招聘入职档案管理职责。 按照招聘入职管理权限，由公司人力资源部和分公司负责相 关岗位员工的招聘入职档案管理。招聘入职档案按照公司人事档 案管理制度规定执行。 （二）招聘材料归档及管理。 公司人力资源部应将当次招聘的策划方案、审批表、未被录用 但作为人才储备进入人才库的人员资料，以及其他具备存档价值 的招聘资料归档备查。 （三）建立录用人员档案。 建立录用人员资料档案（员工个人档案），纳入公司员工二 级档案管理。包括但不限于：应聘提交资料、相关证明材料复印件、 15 真伪验证材料、面试考察考核评估材料、入职材料等，员工个人档 案按照公司员工档案管理办法规定进行管理。 第四十四条 技术、作业岗位招聘入职档案管理。 （一）各分公司负责本单位技术、作业岗位人员的招聘与入 职档案管理，招聘需求、计划以及应聘者资料等须纳入档案归档 和管理范围。 （二）新入职员工的登记表、身份证明、承诺书、劳动合同等 材料均须纳入员工入职档案管理。 第十章 附则 第四十五条 公司如对特殊岗位用工管理有其他规定的，按照 相关规定执行。 第四十六条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第四十七条 本办法自颁发之日起执行。原《xxxxxxx 公司人 员招聘管理办法》（xxxxx﹝2012﹞72 号）同时废止。 附件:1.员工岗位分类及招聘入职管理权限 2.月度员工需求及招聘计划表 3.计划外员工招聘需求申请表 4.招聘方案（预案）表 5-1.管理岗位应聘人员登记表 5-2.技术、作业岗位应聘人员登记（审批）表 6.面试通知单 16 7.面试评估表 8.员工背景调查表 9.员工录用通知书 10.员工基本情况登记表（管理岗位） 11.入职（试用）审批表（管理岗位） 12.员工转正申请表（管理岗位） 13.员工延期（不予）转正审批表（技术、作业岗位） 17 附件 1: 员工岗位分类及招聘入职管理权限 序号 1 分类 岗位范围 招聘入职管理权限 公司总经理、副总经理、总会 由公司董事会聘任。 高级管理岗位 计师、总经理助理。 公司总部部门总监、主任、副 公司人力资源部组织实施 中层管理 2 岗位 主任、主任助理； 招聘录用和入职管理。 分公司（项目部）经理、副经 理、经理助理。 公司总部职能部门中层以下 公司人力资源部组织实施 管理岗位员工。 招聘录用和入职管理。 分公司财务部门主任、副主 管理 任、主任助理。 岗位 3 一般管理 岗位 分公司其他部门主任、副主 公司人力资源部主导，分 任、主任助理，财务管理人 公司协同组织实施招聘录 员。 用管理，分公司负责入职 管理。 分公司业务主管，从事行政 授权分公司组织实施招聘 综合、人事、经营、采购、库管 录用和入职管理，公司人 等岗位员工。 4 18 技术岗位 力资源审核、监督管理 分公司（项目部）电工、水工 （必要时，由公司人力资 （给排水、设施维护、制水和 源部组织实施各分公司岗 污水处理）、园艺工（园林设 位规模化集中招聘）。 计）、消防员、工程维修、锅炉 工、船工、厨师等岗位员工。 分公司（项目部）接待人员、 分公司组织实施招聘录用 服务员（餐饮、会务）、保洁 和入职管理，公司人力资 5 员、垃圾清运、绿化工、保安 源部进行指导、监督和审 作业岗位 （协警）、司机、厨工（墩 核。 子）、洗碗工、看护工、超市营 业员等岗位员工。 注：公司总部的技术、作业岗位员工的招聘录用和入职管理由人力资源部组织实施。 19 附件 2: 月度员工需求及招聘计划表 填报单位： 填报日期： 计划编制 现有编制 需求岗位数 需求人数 需求岗位及人数明细 现有 序号 需求 岗位名称 拟获取 预计到岗 渠道 时间 需求原因 人数 人数 1 2 3 4 5 6 7 需求岗位及人员的基本要求 岗位名称 学历及专业 要求要求 工作经验要求 职称及职业资 格要求 审核、审批流程 20 能技要求 其他要求 部门（分公司）： 人力资源部： 分管领导： 总经理： 21 附 件 3： 计划外员工招聘需求申请表 填 表 时 间 ： 填 报 单 位 ： 月 年 日 需 求 部 门 （ 岗 位 编 制 人 数 分 现 有 人 要 求 到 职 数 日 期 公 司 ） 申 22 □离 职 补 充 □异 动 补 充 □新 增 人 员 □人 才 储 备 □其 他 原 因 请 请 原 列 明 : 因 岗 人 性 年 文 位 数 别 龄 化 专 业 工 作 经 工 作 技 能 要 验 要 求 求 主 要 职 责 其 它 要 求 用 人 部 人 力 资 分 管 领 源 部 导 意 见 审 批 总 经 理 审 批 备 注 :1. 申 请 部 门 应 详 细 填 写 以 上 各 项 要 求 ， 按 招 聘 流 程 逐 级 上 报 。 2.此 表 应 提 前 提 交 人 力 资 源 部 ， 如 属 新 增 岗 位 需 另 附 表 提 交 职 务 说 明 书 。 23 附件 4: 招聘方案（预案）表 编制时间： 年 月 日 招聘计划 招聘职位 人数 招聘要求 招聘安排 招聘职位 招聘方式 招聘起止时间 面试安排 招聘职位 面试方式 面试时间 费用预算 24 项 目 合 计 金 额（元） 人力资源 总经理 部意见 审批 编制人 附件 5-1： XXXXX 公司 应聘人员基本情况登记表 （管理岗位适用） 姓 名： 应聘岗位： 填表日期： 年 月 日 制表：XXXX 公司人力资源部 25 填表说明 一、表内项目由本人如实填写，如本人因特殊原因无法填写，可委托人填写。 二、表内项目不得漏项、空项，表内项目没有内容填写的，应写“无”。个别项目填写不 下时，可另附页。 三、填写时请直接用原 Word 电子表格格式填写。 四、表内年、月、日一律用公历和阿拉伯数字。 五、“照片”一律用本人近期二寸正面半身免冠彩色照片。 六、“姓名”须与身份证相符；“籍贯”填写爷爷出生地或长期居住地；“出生日期”按 1980-01-01 格式填写；“出生地”填写本人出生地。 七、“政治面貌”填写为：中共党员、民主党派、共青团员、群众； “入党/团时间”以档案 时间为准。 八、“身高”单位为厘米，如 165cm，“体重”单位为千克，如 60kg。“婚姻状况”填 写：未婚、已婚已育、已婚未育、离异有小孩、离异无小孩；“健康状况”填写健康、一般或较 差； 九、“户口所在地”须与本人户口本一致；“现居住地”填写本人现居住地详细地址。 十、“身份证号”须与身份证一致；“联系电话”填写本人常用手机号码。 十一、“紧急情况联系人及电话”填写与本人关系密切的有效联系人及有效联系电话。 十二、“担任社会职务”填写重要的社会兼职。 十三、“最高学历”填写为中专、大学专科、大学本科、研究生； “最高学位”填写为无学 位、学士学位、硕士学位、博士学位;“学历性质”填写成人高考、高教自考、函授、全日制等。 十四、“专业技术资格”包括职称、技能等级、执（职）业资格。 十五、“工作经历”按工作单位和职务的变动分段填写,起始年月不能间断。 十六、“学习经历”从小学开始填写,参加工作后的学习也填入此表，“培训经历”原则 26 上填写三个月以上的培训。 十七、“家庭成员及主要社会关系情况”填写配偶、子女、父母及其他社会关系的情况。 十八、“奖惩情况”填写何时何地因何原因受到何主体的奖励或处分。 十九、“其他情况”填写如配偶发生变化，参加工作时间发生变化等。 姓 名 性 别 籍 贯 民 族 出生日期 出生地 政治面貌 入党/团时间 身 高 体 照片 重 婚姻状况 健康状况 户口所在地 现居住地 身份证号 联系电话 紧急情况 担任 联系人及电话 社会职务 最高学历 最高学位 计算机水 外语及水平 平 特长、爱好 职称 任职或到 目前工作状态 岗时间 专业/等级 取得时间 专 27 业 技 术 起止时间 所在单位 工作部门及职位 证明人及电话 工 作 简 历 主 要 工 作 业 绩 起止 学 习 经 历 28 时间 学校 所学专业 学历/学位 学历性质 毕业/肄业 起止 培 培训机构 培训内容 取得证书 时间 训 经 历 称谓 姓名 出生年月 政治面貌 工作单位及职务 家 庭 成 员 及 主 要 社 会 关 系 情 况 奖 惩 情 况 离 职 或 打 算 离 职 的 原 因 29 选 择 我 公 司 的 理 由 您 如 何 规 划 自 己 的 职 业 生 涯 您与公司员工有无亲属、朋友或同学等关系，如有请具体说明： 其 他 情 况 30 其他需要说明的事项： 附件 5-2： XXXXX 公司 应聘人员基本情况登记（审批）表 （技术、作业岗位适用） 应聘岗位: 姓 名 性 别 出生日期 籍 贯 民 族 身份证号 体 格 身高： CM；体重： KG；血型： 联系电话 型 特长/爱好 政治面貌 学历/学位 1. 2. 元/月， 紧急联系人 及关系 联系电话 户籍性质 现住地址 社保情况 既往病史 □无 ） 起止时间 学校名称 犯罪记录 内容专业 学习培训 经历 起止时间 工 作 经 历 称 家 庭 情 况 单位名称 担任职位 □无 元/年 紧急联系人 户籍地址 □有（ 期望薪酬 婚姻状况 □城镇□农村□其他 □有（ 学习方式 □统招 □其他 □统招 □其他 □统招 □其他 工作内容 ） 所获学历 所获学位 离职原因 证明人及 电话 谓 姓 名 出生年月 职 业 工作单位 31 名 职业 技能（职 称）资格 称 号 码 等 级 获得时间 颁发单位 其 他 您是从何种途径得知本次招聘信息的： 事 项 □报纸 □杂志 □员工推荐（推荐人及关系： ） □招聘网站 □其他： 郑重声明:本人保证上述所填写的资料及面试时提供的其他资料与信息均属事实，如有任何虚假资料或信 息，本人愿立刻接受无条件免职处分，且不要求公司任何赔（补）偿。 声明人（签字）： 时间： 面试记录（由用人单位面试人员填写） 评核项目 1.仪态及文明程度（15 分） 2.健康与精神（15 分） 3.谈吐及表达能力（15 分） 4.人岗匹配与发展（15 分） 5.合作与协调性（20 分） 6.专业知识与技能（20 分） 评 核 结 果 得 很好 好 一般 稍差 差 （15-13） （12-10） （09-07） （06-04） （03-01） 优良 好 一般 稍差 差 （15-13） （12-10） （09-07） （06-04） （03-01） 优良 很好条理 一般 稍差 差 （15-13） （12-10） （09-07） （06-04） （03-01） 很好 好 一般 稍差 差 （15-13） （12-10） （09-07） （06-04） （03-01） 很好 好 一般 稍差 差 （20-18） （17-14） （13-11） （10-06） （05-01） 很好 好 一般 稍差 差 （20-18） （17-14） （13-11） （10-06） （05-01） A.面试成绩合计（满分 100 分）： B.专业知识、技能评价得分（满分 100 分）： C.岗位实操考核评价得分（满分 100 分）： 分； 分； 分； 一、用人单位（部门）评核： 1.录用建议：□拟予试用 □备用 □不予试用 2.综合评语： 签名： 32 分 二、人力资源部（分公司综合管理部）评核： 1.录用建议：□拟予试用 □备用 □不予试用 2.综合评语： 签名： 三、公司领导（分公司负责人）审批： 签名： 33 附件 6： 面试通知单 先生/女士： 您诚意应聘本公司一职，经初审合格，请您于 年 月 日 时 分，携 带您本人履历资料到我公司部参加初（复）试。 敬请准时，如无法如期参加面试，请预先来电联系。 公司地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 联系人及电话： XXXXXXXXXXXX 公司人力资源部 年 34 月 日 附件 7： 面试评估表 （管理岗位适用） 姓 名 性 别 申请部门 申请职位 面试日期 期望待遇 面试评委 考察内容 评 论 说 明 □研究生□大学本科 学 历 □大学专科 □中专及以下 学 位 □博士 □硕士 □学士 □无学位 任职资格 □十年以上 □五至十年 工作经验 职 综合素质 专业能力 称 □五年以下 □应届 □正高 □副高 □中级 □初级 仪态仪表 □良好 □一般 □不佳 语言表达 □良好 □一般 □不佳 适应能力 □良好 □一般 □不佳 沟通协调 □良好 □一般 □不佳 管理能力 □良好□一般 □不佳 发展潜力 □有 □无 人生观 □清晰 □一般 专业技能 □较强 □中等□较弱 专业成果 □多项 □单项 □模糊 □无 35 专业特长 □较强 □中等□较弱 其他内容 面试总结 录用建议 □建议录用 □再次比较 □留档备案 □不予考虑 □其它 面试评委签字 36 附件 8： 员工背景调查表 （管理岗位适用） 被调查人信息 姓名 性别 年龄 职称/职业 学 历 应聘岗位 资格 工作背景调查信息 1.该员工所在单位名称及简介: 2.在该单位工作期限： 3.在该单位的主要任职经历和主要职责、汇报对象及下属情况： 4.在该单位离职前的岗位： 该员工离职主要原因： 离职前的大致收入（税前）： 元/月（ 元/年）。 5.在该单位期间的奖惩情况及不良记录（如有）： 6.该员工在单位的工作品行、工作能绩、员工口碑： 7.其他调查情况： 调查时间 调查地点 调查方式 被调查人姓名、 调查人签字 职务及联系方 37 式 身份证、学历、职称、职业资格证书等调查信息 1. 身份（户口）调查结果： 调查方式： 2. 学习经历（学历、学位真伪）调查结果： 调查方式： 3.职称或职业资格等真伪调查结果： 调查方式： 4.其他调查结果： 调查方式： 调查人签字： 人力资源部复核： 备注:上述调查信息可另附纸,但须调查人签字。 38 附件 9： 员工录用通知书 先生/女士： 您诚意应聘本公司 职位，经审查和面试（测试）合格，依照本 公司《员工招聘与入职管理办法》予以录用，竭诚欢迎您加入本公司。现将 有关入职报到事项通知如下，敬请参照办理。 一、请在收到本录用通知书后，至 医院进行体检（体检不合格 者不予办理入职手续）： 体检请携带以下资料： 身份证原件。 二、报到日期： 年 月 日（星期 ） 时 分正。 报到地点： 。 三、报到请携带以下资料： 1.身份证、学历、学位证原件、复印件； 2.职称、业资格证书原件、复印件； 3.其他个人资质证明原件、复印件； 4.1 寸免冠相片三张，同底照片电子版； 5.个人简历一份； 6.医院体检报告原件； 7.驾驶证原件、复印件（司机岗位）； 8.应届毕业生须提供就业三方协议等材料； 9.学历、职称、职业资格等的真实性证明材料； 10.与原单位解除劳动合同关系证明原件。 四、以上事项若有疑问或困难，请与本公司人力资源部联系， 39 联系人： ，联系电话： 。 XXXXXX 公司 年 40 月 日
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招聘管理技巧及面试中的注意事项
招聘管理与技巧 1 目录 第一部分：校园招聘管理与技巧 – – – – – – – – – – – – – 一、企业为什么要到大学去招聘 二、企业到校园招聘什么学生 三、学生的就业观念与企业招聘策略 四、校园招聘周期 五、校园招聘的三个流程与细节管理 六、签约后管理 七、报到管理 八、入司培训管理 九、入司实习管理 十、离职分析与分配原则 十一、试用期管理 十二、入司 1 至 2 年管理 十三、回顾 2 目录 第二部分：社会招聘管理与技巧 – 一、社会招聘与校园招聘的区别 – 二、社会招聘渠道 – 三、直线经理与 HR 的分工 – 四、社会招聘 HR 的 KPI – 五、招聘漏斗 – 六、招聘漏斗流程与细节管理 – 七、面试技巧 – 八、面试注意事项 3 目录 第一部分：校园招聘管理与技巧 – – – – – – – – – – – – – 一、企业为什么要到大学去招聘 二、企业到校园招聘什么学生 三、学生的就业观念与企业招聘策略 四、校园招聘周期 五、校园招聘的三个流程与细节管理 六、签约后管理 七、报到管理 八、入司培训管理 九、入司实习的管理 十、离职分析与分配原则 十一、试用期的管理 十二、入司 1 至 2 年的管理 十三、回顾 4 一、企业为什么要到大学去招聘 • 到大学招聘的企业有什么特征？ • 为什么到大学去招聘？ 5 一、企业为什么要到大学去招聘 • 培训型企业与效能型企业 – 培训型企业 • 新入司员工比例多，离职率高； • 新进入公司的主要是新毕业的大学生，离职的是有 2 至 3 年工作经验的员工 • 新员工进入公司的起点门槛低； • 员工的平均效能低，产出低； • 员工工资调整幅度大，员工间工资差别大，团队凝 聚力差，员工互相攀比。 6 一、企业为什么要到大学去招聘 • 培训型企业与效能型企业 – 效能型企业 • 入司率不高于 5% ，离职率不高于 5% ，主动离职 率远远低于被动离职率； • 员工平均效能高，产出高； • 新员工进入公司的起点高，进入公司的都是有经验 的员工，与岗位吻合度高； • 员工进入时工资比较高，调薪时幅度不大，调薪比 例关注通货膨胀率及 GDP 。 7 一、企业为什么要到大学去招聘 • 我们是什么型的企业？ • 我们为什么到校园招聘？ 我们还要招聘 ! 我们还要培训 ! 我们要留人 ! 8 二、企业到校园招聘什么学生 • 企业招聘最看重学生什么？为什么？ – 每组列出 5 个最重要的因素 适合你的企业吗？ 9 二、企业到校园招聘什么学生 • 专业、能力、素质哪个更重要？ 专业 能力 素质 10 二、企业到校园招聘什么学生 • 按岗位类别为招聘的学生画像 – 素质 – 能力 – 专业 – 其他 11 三、学生的就业形势、心态与企业招聘策略 • 学生的就业形势 – 2005 年度毕业生总量比 2004 年增长约在 10% 以上 – 本科生总量为 295 万，硕士研究生 14.6 万，博士毕业 生 3.5 万 – 去年未就业的 85 万人，总量约为 398.1 万 – 比 2004 年的 286 万增加了 112.1 万 – 一方面各大公司对于名校和热门专业的优秀人才争夺更 加强烈 – 另一方面以往 2-3 年内学生平均就业率仅在 70% 左右 12 三、学生的就业形势、心态与企业招聘策略 • 学生的就业心态 – – – – 公司品牌的认同 公司技术和资金实力的认同 公司和个人发展空间的认同。 薪酬、人事、户籍、工作地点的认同。 13 知名度 / 美誉度 / 忠诚度 • 企业在校园的知名度 / 美誉度 / 忠诚度 – 知名度 • 来自广告 – 美誉度 • 在知名度基础上师兄师姐的认可 – 忠诚度 • 在美誉度基础上的更深入了解与个人认可 14 三、学生的就业形势、心态与企业招聘策略 • 换位思考：我们所需要的学生需要 什么样的企业？ 制定招聘策略 15 四、校园招聘周期 • 校园招聘的周期 – 起点 • 校园招聘启动 • 校园的长期合作项目 – 终点 • 签订三方协议 • 入司报到 • 入司培训 • 部门报到 • 试用期转正 • 工作一年 • 工作二年 16 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘计划制定流程 确定招聘需 制定招聘策 制定招聘渠 策划宣传方 制定招聘费 求 略及目标 道及行程 案 用预算 17 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘计划制定流程的细节管理 • 1 、需求准确程度 （一） – 到部门 – 到岗位 – 到专业 – 到学校 – 素质、能力要求 – 特殊要求 • 1 、需求准确程度 （二） – 到岗位类别 – 到专业 – 到学校 – 素质、能力要求 – 特殊要求 18 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘计划制定流程的细节管理 2 、制定招聘策略与目标 1)来自于对历届招聘学生的分析 2)来自于对目标学生的分析 3)来自于公司的人力资源战略 4)来自于公司的文化 19 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘计划制定流程的细节管理 3 、制定招聘渠道及行程 1) 甘特图 2) 目标明确与任务书 3) 面试官安排 20 招聘计划总表 1 日 A 大学 2 3 4 5 6 7 任务 日 日 日 日 日 日 销 研 客 职 售 发 服 能 工 科 专 业 1 人 电 子 专 业 3 人 通 信 专 业 2 人 管 理 类 专 业 1 人 面试官 初试：张丰、伍东 笔试：王常 复试：孙虹宇、魏 来 B 大学 C 大学 21 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘计划制定流程的细节管理 4、 宣 传 方 案 1 、全国性网 站 2 、学校网站 广 宣 易 V 横 海 告 传 拉 C 幅 报 册 宝 D √ 礼 品 √ 3 、宣讲会 √ √ 4 、人才交流 √ √ √ √ √ √ 22 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘计划制定流程的细节管理 4 、宣传方案 1) 根据招聘策略制定 2)说明行程 3)明确流程 4)检查错误 5)内部培训 23 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘计划制定流程的细节管理 5 、费用预算 1)总预算 2)站预算 3)人均招聘费用 4)招收费用与合同 24 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘计划制定流程的细节管理 注意事项： 1 、 5W1H 2 、事务型的细分管理 3 、时间计划能力 25 五、校园招聘的三个流程与细节管理 一站招聘流程 前期宣传 宣讲会 面试 签约 调查 26 五、校园招聘的三个流程与细节管理 一站招聘流程的细节管理 1 、前期宣传 1) 校园网站宣传 2) 网上邮件通知 3) 校园张帖海报、横幅、易拉宝 4) 就业分配办、学生会协助 5) 其他院校 27 五、校园招聘的三个流程与细节管理 一站招聘流程的细节管理 2 、宣讲会 1) 不要与大公司冲突 2) 会场布置细致 3) 公司宣传片 4) 宣讲人 5) 宣讲内容 6) 招聘详解 28 五、校园招聘的三个流程与细节管理 一站招聘流程的细节管理 4 、签约 1) 签约时间 2) 签约地点 3) 主签约人 4) 签约宣讲 5) 签约策略 6) 录用通知书 29 五、校园招聘的三个流程与细节管理 一站招聘流程的细节管理 5 、调查 1) 与毕业分配办调查成绩 2) 体检 30 五、校园招聘的三个流程与细节管理 一站招聘流程的细节管理 注意事项 1 、执行力 2 、标准化 3 、正规化 31 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘面试流程的细节管理 筛选简历 讨论 笔试 初试 复试 32 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘面试流程的细节管理 1 、筛选简历－－专业和能力 1) 分类 2) 筛选标准 成绩与奖励 社会活动 职务 3) 面试通知 33 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘面试流程的细节管理 2 、无领导小组讨论－素质 1) 快速 2) 准确 3) 标准 4) 题目与操作 34 无领导小组讨论 • 有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半 的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一 息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我 们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去， 破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？ 因为这个人又不是我们队的。 35 无领导小组讨论 • 你最喜欢谁？ • 话说有一对热恋中的年轻男女被一个嫉妒他们的女巫用 一条大河分隔在河两岸，我们就称他们为女孩和男孩吧。 在这条河上没有一座桥，只有一个河盗有一条船可以渡过。 女孩找到河盗，但是他说，女孩要想过河必须要和他过上 一夜，否则就别想。女孩找到原来一直暗恋她的一个男同 学求助，男同学让她自己分析其中利害关系。最后不得以， 为了能找到自己的男友女孩答应了河盗的要求。当女孩出 现在男孩面前时，他非常高兴，但是当知道其中原由后， 男孩说我们分手吧，女孩痛哭不止。男同学知道了这件事， 找到女孩说，我愿意娶你，但女孩说，晚了，然后投河而 死。 • 故事中的人物：男孩、女孩、男同学、河盗 • 请按照对人物的喜欢程度从高到低排序。 36 无领导小组讨论 • 操作： – 把考生员分成小组，每组 5-7 人，然后抽取讨 论题 – 讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者 应坐的位置 – 评价者观测考生的组织协调能力、口头表达能 力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是 否达到要求，以及自信程度、进取心、情绪稳 定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗 位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差 别。 37 无领导小组讨论 • 无领导小组讨论的评价标准 – 受测者参与有效发言次数的多少 – 受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争 议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的 能力，并最终使众人达成一致意见； – 受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表 不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的 正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。 – 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言 的时候不强行插嘴 – 受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方 面意见的能力； – 受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性 等。 38 无领导小组评价表 姓名 组织 协调 能力 ( 调解 争议 ) 表达 自己 能力 见解 ( 分析 概括 ) 情绪 稳定 性 敢于 支持 或否 定 倾听 自信 ( 不是 程度 不说 话) 39 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘面试流程的细节管理 3 、笔试－素质 \ 能力 1) 偏好测试 2) 职业倾向测试 3) 综合素质测评 4) 专业知识 40 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘面试流程的细节管理 4 、初试－－能力和素质 1 ）关键事件法 2 ）能力与素质 3 ）表达与思维 4 ）性格与学习 5 ）测试的核实 41 大学生面试试题 • 1 、我们为什么要雇请你呢？ • 2 、你认为自己最大的弱点是什么？ • 3 、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ • 4 、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？ • 5 、你在大学期间最喜欢的老师是谁？ • 6 、你能为我们公司带来什么呢？ • 7 、最能概括你自己的三个词是什么？ • 8 、你为什么来应聘这份工作？ • 9 、你对我们公司有什么认识？ 42 大学生面试试题 • 10 、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？ • 11 、你参加过什么业余活动？ 12 、你参加过义务活动吗？ 13 、你心目中的英雄是谁？ 14 、你有什么问题吗？ 15 、你过去的上级是个怎么样的人？ 16 、你为什么还没找到合适的职位呢？ 17 、你最近看过的电影或者小说是什么？ 18 、你的业余爱好是什么？ 43 五、校园招聘的三个流程与细节管理 招聘面试流程的细节管理 5 、复试－－素质与职业吻合 1) 专业与素质 2) 岗位要求 3) 个人需要 44 五、校园招聘的三个流程与细节管理 一站招聘流程的细节管理 注意事项 1 、科学 2 、专业 3 、标准 4 、适合 45 六、签约后管理 • 为什么要管理 • 管理手段 – 邮件 – 内刊 – 电话 – 年历 – 问候 46 七、报到管理 • 公司给员工的第一个整体印象 • 公司管理水平的第一次展示 – 报到手册的制做 – 报到的接待 – 报到的管理 • 报到就辞职相当于开箱不合格 47 八、入司培训管理 • 军训 • 拓展训练 • 入司培训 • 团队活动 • 考试 • 综合评估 • 淘汰率 拓展 综合评价 48 九、入司实习管理 • 实习内容 – 流程上下环节 – 院校与职业的角色转变 • 指导人 • 面谈 • 评估 • 引导型培训 49 十、离职分析与分配 • 如何进行离职分析 • 分配原则 50 十一、试用期管理 • 指导人制度 • 培训指导人 • 试用期培训计划 • 试用期工作计划 • 评价 51 十二、入司一至二年管理 • • • • • • • • • 引路人 企业文化的宣灌 职业生涯意识 与企业共同成长的意识 职业技能培训 专业技能培训 管理技能培训 成长为骨干 领导的关心 52 校园招聘管理的回顾 • 细化 • 系统 • 正规 • 科学 • 从学生角度考虑问题 • 向学生请教 53 目录 第二部分：社会招聘管理与技巧 – 一、社会招聘与校园招聘的区别 – 二、社会招聘渠道 – 三、直线经理与 HR 的分工 – 四、社会招聘 HR 的 KPI – 五、招聘漏斗 – 六、招聘漏斗流程与细节管理 – 七、面试技巧 – 八、面试注意事项 54 一、社会招聘与校园招聘的区别 • 校园招聘人才集中；社会招聘鱼龙混杂 • 校园招聘注重素质或专业；社会招聘注重岗 位吻合度 • 校园招聘工资差异小；社会招聘工资差异大 • 校园招聘学生相对盲目；社会招聘应聘人有 针对性 甄别人更加困难，需要更加专业和科学的方法！ 注意：我们不是伯乐就是杀手！ 55 面试的效度 –传统招聘面谈 0.14 – 性向测量 0.22-0.33 – 评量中心 0.25-0.43 – 工作模拟测验 0.24-0.54 一次成功的面试不但是对应聘者的考验， 也是对面试官能力的测评 ！ 56 招聘成本风险 – 招聘广告 – 面试官工资 – 招聘人员能力比岗位要求高 – 招聘人员能力比岗位要求低 – 引起部门内其他人员跳槽 – 能力与岗位要求不相称而跳槽 招聘是成本中心！ 57 二、社会招聘渠道 • 人才交流会： – 向专业方向发展 – 应聘者集中，企业的选择余地较大 – 招聘高级人才较为困难。 • 网上招聘 – 覆盖面广 – 时间周期长 – 适合初中级人才 • 内部招聘（竞聘） – 成本低 – 留住人才 58 二、社会招聘渠道 • 员工推荐 – 对招聘专业人才比较有效 – 招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高 – 微软公司 40% 的员工都是通过员工推荐方式获得的 – 企业可以设立奖金 • 人才猎取 – 对于高级人才和尖端人才 – 需要付出较高的招聘成本 • 人才库 – 竞争对手的人才库 – 一般人才库 专业招聘人员要像了解自己的太太一样 了解渠道招聘！ 59 三、直线经理与 HR 的分工 序号 一线经理 人力资源经理 （1 ） 提供职位说明书，协 助进行工作分析 工作分析 （2 ） 提出对招聘标准及要 求 （3 ） （4 ） 复试，做出人员录用 决策 制定招聘计划并发布 广告 筛选简历及初试，提 供侯选人 试用期管理 60 四、社会招聘 HR 的 KPI • 人均招聘费用 • 不同岗位到岗时间 • 招聘合格率 • 客户满意度 61 五、招聘漏斗 • 招聘漏斗的特点： – 先硬性标准后复合标准 – 先淘汰后选优 – 先尽量大范围后迅速聚焦 62 招聘产出金字塔 1 2 8 20 500 最终录用的员工 复试合格者 初试合格者 简历筛选通过的简历数 收到的简历数 63 六、招聘漏斗流程与细节管理 招聘需求 筛选简历 分析 电话面试 初试与笔 试 复试 入司培训 考核 试用期管 理 64 1 、招聘需求分析 • 离职补充 – 首先考虑由一个职位或几个职位分担完成 • 新增编制 – 清晰的岗位说明书 – 确保工作量饱满。 65 1 、招聘需求分析 • • • • • 部门的目标 岗位的职责 岗位的工作流程 岗位的工作量 岗位的任职资格 相关岗位 专业招聘人员应该像了解自己 的情人一样了解部门与岗位！ 66 1 、招聘需求分析 • 招聘岗位分析－－任职资格： – – – – – – – – – 职位名称 要求准确 专业要求 是否指定专业 学校、学历要求 最低学校、学历要求 年龄要求 一般年龄范围，最大可接受年龄 性别要求 是否指定性别 同职位工作年限 最低工作年限 原从业要求 是否必须要求同行业 岗位要求 是否必须要求同岗位 薪资要求 薪资区间 67 1 、招聘需求分析 • 岗位技能 – – – 岗位职责 技能要求 能力要求 明确 请举例 请举例 68 1 、招聘需求分析 • 微软如何进行岗位分析 • 必备条件（微软） – – – – – 解决问题能力 创造力 模糊问题决策能力 沟通能力 驱动能力 69 1 、招聘需求分析 • 部门能力（微软） – – – – – 团队精神 沟通 冲突协商 听取意见 人际关系 70 1 、招聘需求分析 • 招聘标准：个人素质（微软） – – – – – – – – 自我开发 自信 真实可信 镇静 模糊决策 创造力 勇气 身体力行 71 1 、招聘需求分析 • 招聘标准：工作能力（微软） – – – – – – 决策力 驱动力 工作表现 计划组织及协调力 解决问题能力 管理能力 72 1 、招聘需求分析 • 招聘标准：技术知识（微软） – 技术热情 • 对技术的热情及执著 • 创新力 – 知识和技能 • 取决于个别工作性质和要求 73 1 、招聘需求分析 • 招聘标准：其他（微软） – 长期发展 • 领导力 • 公司决策力 • 培养他人能力 – 客户至上 • 客户意见 • 代表公司整体 74 项目经理工作特性（微软） • 管理产品中的某些功能。 • 具有组织领导才能，并对产品有很强的所有 • • • • 感。 对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透彻 理解。 能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓急。 利用各种渠道和方法来沟通解决问题。 有能力做出适当的取舍。 75 ＊＊岗位招聘条件清单 关注围度 岗位职责 任职资格 内容 我们要有专业形象！ 测评环节 筛选 简历 电话 面试 初 试 √ √ √ √ √ 笔 试 复 试 复 试 必备条件 √ √ √ 部门能力 √ √ √ 个人素质 √ √ √ √ 工作能力 √ 专业技能 岗位工作特征 √ √ √ √ √ √ √76 岗位分析 • 找一个你熟悉的岗位，完成一份岗位招聘 条件清单。 77 1 、招聘需求分析 • 招聘承诺 – – – – – – – – 招聘启动时间 广告发布时间 广告发布渠道 简历筛选启动时间 初试时间 复试时间 到岗时间 招聘进程通报 我们自 信吗？ 78 2 、筛选简历 • • • • • • • • 依据任职资格及岗位职责进行筛选 范围可适当扩大 关注从业连续性 认真是最 关注工作稳定性 关注公司性质变化 基本的要 关注业绩 求！ 每岗筛选 8 － 15 份简历 建立人才数据库 79 3 、电话面试 • 依据任职资格及岗位职责进行核实 • 淘汰不合格的人选 • 核实简历相关内容的真实性 • 在应聘人没有准备的情况下更容易了解真实 情况 • 节约双方时间，应聘人认为被尊重，是公司 人性化的体现。 • 时间 5 分钟为宜 80 4 、初试与笔试 • 求职申请表的重要性 – 重要信息 – 离职原因 – 证明人 – 个人承诺 • ：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方， 我愿意接受任何处理，甚至被辞退” – 签字 – 注意观察填写过程 – 注意与简历的不同之处 – 注意涂改之处 81 4 、初试与笔试 • 初试 – 淘汰不合格候选人 – 面试官以 HR 人员为主 • 初试过程 – 首先介绍公司 – 然后介绍岗位要求 – 应聘人自我介绍 – 从任职资格开始核实 – 逐渐进入工作经历的核实 – 了解离职原因、特殊要求及最低薪金要求。 – 面试结束前要回答应聘者感兴趣的一到两个问题。 – 向应聘人员表示感谢。 – 最后填写面试评价表格。 82 4 、初试与笔试 • 初试 – 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面 试人姓名的表格 – 可提供茶、咖啡或快餐 – 如可能至少提前两天通知候选人面试的具体日 期、地点以及面试可能占用的时间 – 通知侯选人他们将与谁见面 – 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印 有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方 法，可节省他们的时间，也能节省你的时间 83 4 、初试与笔试 • 笔试 – 淘汰不合格候选人 – 以 HR 人员为主 – 2 小时 • 笔试 – 语言理解 – 数字才能 – 推理 – 理解速度 – 职业倾向 – 人格 – 专业测试 84 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格 里填入一个数字。 1 3 2 9 3 2 3 15 2 3 2 ? “ 勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “ 双鸟在林不如一鸟在手”； B “ 带马到河边容易，逼马饮水难”； C “ 唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “ 不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “ 老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 85 语文推理 _____ 之于黑暗，好象白昼之于 _____ A. 黄昏 - 黎明 B. 夜晚 - 日光 C. 夜晚 - 光明 D. 黄昏 - 月亮 E. 黄 昏 - 太阳 ____ 之于实际，好象抽象之于 _____ A. 实际 - 空间 B. 理论 - 具体 C. 原则 - 模糊 D. 理论 - 概念 E. 基 本 - 象征 ____ 之于李唐，好象李闯之于 _____ A. 黄巢 - 朱明 B. 黄巢 - 元代 C. 战争 - 朱明 D. 战乱 - 朱明 E. 陈 机械推理 胜 - 元代 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来 86 5 、复试 • 复试（可多次） – 选优 – 直接上级或间接上级及相关部门参加面试 • 复试内容 • • • 专业技能是否能胜任工作要求 基本素质是否能胜任工作要求 职位、工作地及工资待遇 • 背景调查 87 6 、入司培训考核 • 入司考核（浪潮） – – – – – – – – 积极的心态 团队合作精神 解决问题能力 沟通能力毅力 学习能力 资料收集能力 撰写报告能力 销售能力 88 6 、入司培训考核 • 入司考核（浪潮） – – – – – – 拓展训练 团队活动 客户调查 撰写报告 陌生拜访 模拟演练 89 7 、试用期管理 • 指导人计划 • 试用期管理 • 转正审批与延期通知 90 七、面试技巧 • 1 、情景面试 • 2 、结构化面试 91 1 、情景面试试题－管理人员 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说 没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种 人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司 的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使 他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不 想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一 个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实 用，你会怎样答复这位职员？ 92 2 、结构化面试 – 问题一：这个职位要带领十几个人的队 伍，你认为自己的领导能力如何 ? – – 问题二：你在团队工作方面表现如何 ? 因为这个职位需要到处交流、沟通，你 觉得自己的团队精神好吗 ? – 问题三：这个职位是新近设立的，压力 特别大，并且需要经常出差，你觉得自 己能适应这种高压力的工作状况吗 ? 93 • 管理能力方面： – 问题一：你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报 ? 你向谁汇报 ? – 问题二：你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的 ? 举个 例子好不好 ?( 行为式问题 ) • 团队协作能力方面： – 问题一：营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常 有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？ ( 情景式问题 ) – 问题二：作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努 力以改善公司内部的沟通状况 ? • 能不能经常出差： – 问题一：以前公司的工作频率如何 ? 经常要加班吗 ? 多长时间出一次差 ? – 问题二：这种出差频率影响到你的生活没有 ? 你对这种 出差频率有什么看法 ? 94 结构化面试 即以岗位招聘条件清单为结构设计面试题。 1 、客户关系处理能力： 你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给 我讲讲这个故事好吗？” 2 、人际关系处理能力： “ 人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你 的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特 别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？” 95 行为一致性原则 • 行为一致性原则有两方面，第一是应征者在 近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将 来同样的行为，有更大的参考价值。第二是应征者的 行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便 越高。 • 心理学的研究发现，人的行为不但反映他的 态度，而且还会进一步加强他的态度。若应征者在从 前应付客户投诉时的行为草率，除了解反映出他的待 客态度不认真之外，管理者还可凭此知道，应征者在 将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态 度来与客户周旋。 • •只要我们清楚的知道应征者曾经做过 什么行为，我们便有把握预测他在未来 工作上的一些行为。 96 行为一致性原则 • 注意应征者近期的行为，而非很久以前的行为 • 有经验不代表有出色的表现，应征者要转换工作 的其中一个理由，正可能是他不能胜任上一份工 作。 • 应征者一般都会在面谈中，将自己的个人目标 说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。 远期行为、工作经验、个人目标对面试没什 么帮助，只有近期的工作行为，可以预测他 的表现。 97 面试问题的纠正 错误的问法 还应注意： （ 1 ）你是怎样分派任务的？是分派 正确的问法 给已经表现出有能力完成任务的人呢， （ 1 ）请描述一下你最近是怎样分派 1还是分派给有兴趣完成该任务的人？ 、可以用的发问语，是任务的，并举例子说明。 “怎样”、“如何”、 或者是随机分配？ “ 什么”；而不是“为什么” （ 2 ）你觉得人生中最大的激励是从 （ 2 ）你认为什么是生活中最大的激 金钱还是从工作中获得？ 励？你的上级如何激励你有效？ （ 3 ）你的前任主管是一个严厉的人 （ 3 ）你如何评价你的前一任主管？ 还是一个随和的人？ 请你举一些具体的实例来说明。 2（ 、问题中含有最大限度形容词，如 “ 最好 ” 、 （ 4 ）你以前是怎样和你的团队进行 4 ）你的团队沟通能力好不好？ “最高”、“最近”、“沟通的？请举例说明。 最差劲”等等。 （ 5 ）在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些别 的事情？ （ 5 ）你的中长期职业发展计划是怎 样的？ 98 训练 • 依据岗位招聘条件清单，设计一份结构化面 试试题。 99 如何追问 为了避免问“真空”里的问题，最好使用 STAR 方法。 STAR 方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR 是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是： S ：情景 T ：目标 R ：结果 A ：行动 100 S 是 Situation ，情景。 T 是 Target, 目标。 A 是 Action, 行动，你采取了哪些行动。 R 是 Result ，结果，你干了这件事， 最后的结果怎么样。 结构化面试适合初试和复试 追问训练！ 101 八、面试中的注意事项 1 、招聘中常见的误区 （ 1 ）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为 做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学 能力，尤其是逻辑推理方面比女生有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒 之门外，所以这种意识要刻意地纠正。 （ 2 ）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可 以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职位。 102 （ 3 ）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当 成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时 间。 （ 4 ）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的 考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。 （ 5 ）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？ 如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？” 103 候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再 分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些 是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不 断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压 力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观 实际。 （ 6 ）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这 个职位是 120 ％的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第 一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就 会离职。 （ 7 ）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不 多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招 错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去 找人，而不用人去比人。 104 2 、面试中的误区及避免方法 （ 1 ）像我 比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中， 发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。 再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如 果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一 个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪 怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他 评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不 掉。 避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有 候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像 我。 105 （ 2 ）晕轮效应 有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着 “四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有 失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了， 以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙 齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某 个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍， 计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。 避免方法：没办法去根。只能时刻提配自己，如果 候选人的某个亮点太亮了，就必须把它谈化，并刻意地去挖 掘他背后那些信息。 106 （ 3 ）相比错误 比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常 有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就 叫相比错误。 遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知 道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓 着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来， 你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上 班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。 避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要 用人来比人。 107 （ 4 ）首因和近因效应 一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的， 你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有 特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。 而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、 淡化掉，记不住他们，这叫首因。 记住离你最近的，发生事性最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。 避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记 很专业的面试笔记。 108 （ 5 ）盲点 如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选 人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点 粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是 也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。 冷静地想一想，粗心对于人力资源总监可能要自 我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。 而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个 缺点是对这个职位是致命的。 人。 避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比 109 3 、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话， 当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。 真话假话的表现列表 如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将 （ 1 ）用第一人称 （ 2 ）说话很有信心 （ 3 ）明显的和其他已知的事 实一致 （ 1 ）很难一针见血 （ 2 ）倾向于夸大自我 （ 3 ）举止或言语明显迟疑 （ 4 ）语言流畅，但像背书 110 谢谢！ 111
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【面试手册】北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引（超详细）
北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引 人力资源部 -1- 总论 招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接 招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的 40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、 减低客户服务质量。 在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难 的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现： 1） 就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于 1%优秀员工所创造的价值比最差的那 1% 高 3 倍。 2） 就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的 12 倍，也就是说，一 个最优秀的员工顶 12 个最差的员工。 3） 对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比 较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的 127 倍。 一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高： 1） 生产率 一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发 现谁是未来最好的员工。 2） 减少培训时间 现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财 力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？ 反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。 3） 减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间 我们可能会听到有些经理抱怨：“我在 XX 员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实 在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更 好”。 我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。 4） 降低员工流动率 有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常 多。这样能为我们节约： a) 招聘广告费用 b) 面试时间和面试人工成本 c) 培训费用 d) 在试用期内的较低的生产率 e) 员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等） 人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是 人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！ 一般招聘面试选拔系统包括以下程序： 1） 简历筛选 2） 电话面试 3） 深度面试 4） 背景调查 结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他 部门面试人重点对应试人进行深度面试。 -2- 通用知识技能篇 本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。 一、各种面试方法的比较与技巧详解 1、单一面试 定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。 面试的环境：在会议室等较安静的场所，关闭手机，避免干扰。 座位的摆放： 用一样高度的椅子 YES NO 开场：建立融洽的氛围 1. 目的: 初步相识, 让应聘者感到自然, 友好与礼貌, 同时为公司建立良好的形象. 2. 内容: a. 欢迎应聘者, 并核对是否是约见的人 b. 询问应聘者较轻松的问题, 如来公司的路途是否顺利等 c. 自我介绍与介绍其他面试者, 并简介面试程序 3. 时间: 2-3 分钟 核心：提问与考核 1. 目的: 按照准备好的面试程序, 考核应聘者与工作相关的经验与能力 2. 内容: 分两部分 a. 了解/核实背景 学历, 户口 工作经历, 职位发展及具体时间 与工作相关的组织结构图 具体职责 离职原因 应聘动机与期望薪水 时间: 大约为整个面试时间的 30% b. 考核个性品质、能力与资质 时间: 询问以个性品质、能力为基础的问题 用过去的工作事例预测将来的工作方式、 业绩 根据 STAR 原则, 询问完整行为事例 总结具有的资质并分类分级 大约为整个面试时间的 50% 3. 注意事项 -3- a. b. c. d. e. f. g. h. i. 保持目光接触并仔细聆听 多听少讲: 把 70%的时间留给应聘者发言, 因为如果面试者讲得越多, 得到的信息就越少 恰当使用各种询问技巧 用 STAR 原则, 跟进问题 做记录 避免对应聘者的回答发表个人意见 当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的方向 观察应聘者的身体语言 时间控制 收尾：介绍公司与回答应聘者的问题 1. 内容 a. 公司与职位简介, 如时间有限，提供“公司简介”给应聘者 b. 让应聘者提问 c. 检查是否疏漏的问题 d. 向应聘者说明下一步面试时间或结果通知， e. 再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣 如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试者，由于本次应聘人员 较多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢您的时间与对李宁公司 的兴趣。” 2. 时间:约 5-10 分钟 面试后：及时评估 1. 目的: 比较应聘者的综合素质, 选择 2-3 位应聘者复试 2. 内容: 完成面试记录, 填写面试评估表 集体面试 定义：集体面试指多个应聘者同时参与的面试。 1. 优势 1.1.与单一面试方式比较具有如下优势 快捷, 可迅速淘汰不合适人选 比较性强 公平, 即兴问题可减少因事先的准备带来的差异 新颖, 恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象 2. 适用职位 2.1.集体面试适用于符合下列要求的职位: 对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：销售人员 初级职位，如：前台，培训生 应聘者很多的职位：如：招聘应届大学生 3. 面试方法及过程 3.1.面试者 人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行(至少 2 个人), 以保证初选的准确性. -4- 3.2.电话预约 集体面试以 5-6 人一组为宜, 在电话预约时, 必须向应聘者说明公司将采取集体面试方式, 经应 聘者同意后方可确定面试时间。 3.3.面试场所 集体面试应在会议室中进行, 配备白板及水笔, 并为每人准备纸笔以便记录. 桌子摆成长方形或椭圆形为宜, 应在每人桌上摆放《公司简介》。 3.4.面试时间 一组面试以 1 小时左右为宜。 3.5.座位摆放 主持人 白板 应聘者 3.6. 面试过程 顺序 1. 内容与形式 执行者 时间 欢迎应聘者 人力资源 负责人 3 分钟 应聘者 每 人 5 分钟 信息交流：应聘者自由讨论或辩论 目的：观察应聘者的主动性、自信度、逻辑分析能力、沟通 能力、说服力等。 题目设计：设计与应聘工作较相关的题目，让大家讨论或 分正反方辩论 应聘者 15 分钟 回答应聘者的问题 10 分钟 6. 人力资源 负责人 感谢应聘者各抒己见 7. 人力资源 负责人 说明下次面试的通知时间, 并解释大家表现得都很出色, 是一次难得的交流机会。未通知复试者, 并非说明条件次 之, 只是公司只选择最适合者. 人力资源 负责人 2. 3. 简单介绍公司, 面试者及招聘职位的工作职责 介绍集体面试的步骤与时间，包括： 自我展示（自我简介、演讲） 信息交流 （自由发言与辩论等形式） 自我展示：让应聘者站到前面白板前进行演讲 题目设计： 事先准备问题库，让应聘者抽取题目回答 统一出一个题目，让应聘者准备好后回答 注意事项： 4. 5. 当一位应聘者演讲时，鼓励其他人可随时提问, 共同探 讨以观察各位应聘者的挑战性 解释讨论或辩论题目, 说明本讨论题本无正确答案, 希 望大家发表独特见解 鼓励应聘者使用道具：白板、纸、笔等 -5- 5 分钟 8. 再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用宝贵时间参加面试, 并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍. 人力资源 负责人 4. 注意事项 集体面试中, 面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性, 因只要有一名应聘者对面试者不满意, 就 会影响其他应聘者对公司及面试者的印象, 所以面试者必须注意以下问题: 4.1.为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签 4.2.安排好迟到与提前到的应聘者 电话预约时, 强调准时 因集体面试时间比较紧张, 且每个步骤均需大家参与, 所以应与公司的接待人员事先说明, 拒绝迟到 15 分钟以上的应聘者参加本组面试, 顺沿到下组.并安排好早到者. 在面试过程中, 面试者尽量减少被此类事务打扰。 4.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明 4.4.在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录 4.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时 4.6.严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为 4.7.言行得体, 礼貌 面试开始前, 面试者应主动为应试者安排座位, 准备水 如果迟到的人较多，可延迟 5 分钟左右，但要向大家解释 面试者在解释问题时, 语言应清晰明确 面试过程中, 面试者应鼓励应聘者积极发言, 并控制发言的时间与方向 面试结束时, 面试者应起身相送, 再次感谢应试者应试 情境模拟 1. 定义： 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人 的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说， 候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并 保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的 不同是由其能力不同所致。 2. 3. 面试设计的步骤： a. 对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力； b. 根据工作重点设计假设情境； c. 以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考； d. 让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估； e. 应聘者回答情境问题时，由至少 2 人参与评价。 种类及举例： a. 角色演练： 面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。 b. 编写工作或项目计划： 将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景与部门任务，制订 3 个月内工 作计划并说明原因 c. 案例分析： 事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。 -6- 例如：有人说管理有两个黄金法则： a. 人类的行为总是向受鼓励的方向发展； b. 人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。 请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中。 时间：10 分钟 d. 无领导小组讨论 即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务， 来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、 决策力、分析能力、应变能力等。为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。 二、面试者应特别注意避免的面试错误 注 意！ 面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力避免以下常见的面试 错误影响对应试者进行客观公正的评价： 首因效应：个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。 先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开始前的几分钟就对候选 人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。 晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。个体对他人的认知判 断主要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。如果认知对象被个体表明 是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十 分普遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。 刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的 看法。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等 方面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是 从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。 雇佣压力：当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进行的面试可能就会很糟糕。 非言语行为：作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。有研究表明，表 现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。 人力资源部工作篇 本篇主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容，包括简历筛选、电话访谈和背 景调查等。 一、简历筛选 目的： 迅速筛选出最合格的应聘者 执行者：人力资源部招聘负责人 程序： 1. 筛出不合格简历 1.1.阅读招聘职位的职位描述或招聘申请表, -7- 确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求； 1.2.迅速搜索以下主要信息, 淘汰不合格简历 • 个人信息: 年龄, 户口等 • 教育背景: 毕业院校, 学历, 专业 • 工作经历: 服务的公司与服务期, 是否有相关经验等 1.3.如果以上主要信息不符合职位要求, 还要考虑是否该简历适合其他职位, 如适合, 将按职位分类 保留简历. 2. 仔细阅读合格的简历 2.1.观察简历的外观, 检查是否 • 干净整齐, 格式清晰, 重点突出 • 语言简练, 易于理解 • 明确应聘职位 2.2.寻找时间的间断与重叠 • 任何时间段的空白 • 是否现已离职 • 是否有过兼职 • 是否有上学与工作冲突的时间段 2.3.寻找任何不一致的地方 • 专业与所从事工作的不一致 • 现从事职业与应聘职位的不一致 • 现收入与应聘职位市场价不一致 2.4.注意工作更换的频繁程度 2.5.注意应聘者在各家公司的职业发展状况 2.6.注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰 2.7.注意应聘者所获得的奖励与成就, 这可反映应聘者的进取心 2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在电话面试时大致说明薪金的范围以便双方互 相选择 2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录, 以便进一步核实 3. 分类方法 3.1.可把简历分成三组： • 资格非常合适, 可以安排面试的应聘者 • 资格比较合适, 如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者 • 不合格本职位, 但可能适合其他职位的应聘者, 将其简历保留或销毁。 二、电话访谈 目的：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间 执行者：人力资源部招聘负责人 程序: 1. 与应聘者联系, 最好在非工作时间, 使用其私人电话取得联系 2. 介绍自己并解释打电话的意图与所须时间 3. 询问应聘者是否方便接受此次电话面试 4. 电话面试时间一般为 10 分钟左右 5. 感谢应聘者接受此次电话面试, 并说明结果。 内容： 1. 核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息 -8- 1.1.学历, 院校, 与专业 1.2.任何时间上的空白与重叠 1.3.工作内容的相关性 1.4.期望的薪酬是否与该职位相符 1.5.是否仍然服务于现任公司 1.6.离职原因 1.7.工作动力是否与招聘职位匹配 2. 在询问时, 应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方 3. 处理不同的结果 3.1.确认合格的应聘者, 安排面试时间 3.2.如不能确定是否安排该应聘者面试, 应感谢应聘者接受电话面试, 并说明下一步骤与大约的通知 期 3.3.如确定该应聘者不符合应聘职位, 可参考以下两种方式: • 说明公司将综合考虑应聘者的条件, 并于 XX 日前通知合格的应聘者面试. • 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好, 但背景与该应聘职位不太相符, 公司将保留其简历并 欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息, 申请其他职位. 举例： A——申请人 B——面试者 B：您好，我姓 XX，是 XX 公司招聘负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的 XX 职位，现在想跟您谈谈 应聘的事，时间大约 10 分钟, 不知您现在是否方便？ A：。。。。。 B：您在简历中的最后一个职位是在 XX 公司担任 XX 职位，现在的工作有变化吗？ A：…… B：您能大概讲讲主要工作内容吗？ A：…… B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作？ A：…… B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：…… B: 您对应聘职位的期望薪水是多少? A: …….. B: 关于应聘职位, 您有何问题吗? A:…….. B：我们希望在 XX (时间)约您来我们公司面试, 可以吗？ A：…… B：面试地点在 XX。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是 XX。非常感谢您的时间, 我们面试 时再详谈, 再见。 三、背景调查 目的： 核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。 执行者：人力资源部招聘负责人, 且执行者必须已对应聘者进行过面试。 时间： 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 15 分钟。 -9- 形式: 以电话调查为宜。 调查前应做的工作 1. 准备电话背景调查问题目录 2. 选择咨询对象和询问重点 3. 如果询问应聘者的现任经理, 必须征得应聘者的同意 4. 在面试时向应聘者说明, 背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定. 调查咨询来源 1. 应聘者提供的证明人/推荐人 2. 通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。 3. 尽量避免询问应聘目前工作的单位。 调查咨询内容： 1. 在各任职机构的服务时间，职位，晋升或降职情况, 离职原因， 2. 实际工作内容和责任, 业绩评估情况 3. 现任职位的薪酬福利状况 4. 工作能力、态度和性格特征等 5. 有无长期缺勤或病假(身体健康状况) 程序 1. 自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的 2. 告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便 3. 调查咨询内容 4. 询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例 5. 请对方介绍另一些咨询人 6. 感谢对方支持，并说明如对方有同样需求, 公司将尽力配合 7. 再见。 特别注意事项 1. 询问与工作有关的问题 2. 注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题 3. 询问具体事例 4. 确保咨询所得资料保密 5. 在面试后，咨询应及早进行。 部门面试人工作篇 部门面试人（部门经理以上管理者和指定的面试人员）在熟悉基本的面试方法和技巧（参看“通用 知识技能篇”）的基础上应着重考察应试者的个性品质（包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等） 以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。 本篇主要重点介绍行为描述面试的基本知识和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目，有关个人 - 10 - 个性品质方面的面试题目详见附件。 一、行为描述面试（STAR）基本知识 原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。 STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表： S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务 “在上述情景下与需要完成的任务” A ction 行动 “怎么说的？”，“怎么做的？” R esult 结果 “上述行为带来的结果” S ituation T ask A ction R esults Situation or Task（情景） 应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。 常涉及到如下情形： 工作职责发生变动 被客户、直线经理、同事要求做某事 挑战完成任务的最后期限 例如： “我们需要在比以往少 1/3 的时间内完成新产品的上市”. “当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购买的回答”。 Actions（行动） 在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是 STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何 反映的。行动可能包括： 完成一项工作任务的步骤 对特定项目是如何做计划的 如何说服客户购买产品的 如何指导属下 注 意！ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应该做的“、“我想做的”代替“我做的”。这时， 面试者应用探索性问题跟进。 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面 试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至 猜测，而非描述他的行为。 Results（结果） 指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。 二、行为描述面试（STAR）的技巧 在面试中，一定要： 1） 在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的 - 11 - 情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。 2）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用 STAR 方法判断他/她的行为是否是一个完整的 STAR 的行为或是一个完整的没有具有 STAR 的行为 发现完整的 STAR 的行为 以情景（S）或任务（T）为基础的提问： （1）请描述当时的情景…。 （2）为什么你当时要…？ （3）当时的环境是什么样的…？ （4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？ 以行动（A）为基础的提问： （1） 请准确解释你当时做了什么？ （2） 请解释你当时是怎样做的？ （3） 当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？ （4） 请描述你在这个项目中起到什么样的角色？ （5） 请把当时你怎样做的一步一步地告诉我。 以结果（R）为基础的提问： （1） 结果是什么？ （2） 哪件事情是怎样结束的？ （3） 你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？ （4） 那件事结束后，你得到了什么样的反馈？ 如何将一个完整的没有具有 STAR 的行为变为有 STAR 行为的提问方法 （1） 你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？ （2） 请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听？ （3） 请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？ （4） 请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？ 如何进行继续提问并获得更多的 STAR (1) 能否再给我另外一个事例…。 (2) 象这样的事件，你是否还经历过…。 (3) 你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？ 在面试之后： (1) 根据面试指引，整理和分析每一个 STAR 事例 (2) 把 STAR 事件根据资质类别进行分类 (3) 分析每个 STAR 是有资质项或对立面 (4) 根据如下要求考虑每个 STAR 的重要性： - 相似性 他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？ - 影响程度 他/她所说的情景或结果有多重要？ - 时间性 他/她描述的行为是什么时间发生的？ 提出行为问题时应注意： （1）问题调整 我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。 如： 设计好的问题是：请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？ 调整后的问题是：请描述一下当时在你做 XX 项目前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么 样的？ （2）可以省略已设计好的问题 - 12 - 在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过 提问要寻找的资质。如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你计划要问的 问题。 （3）重新排列问题顺序 有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问， 可能会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。 （4）添加新的问题 在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时， 你并没有发现你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要 的行为。你就可以新添加问题。 行为面试提出方法 (1) 一定要问行为问题 (2) 避免问概念问题 (3) 不要提出引导问题 提出不断发现行为的连续性问题（STAR） (1) 用 STAR 方法提问 (2) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务 (3) 提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为 (4) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务下的行为所完成的结果 面试结束后，整理行为面试记录 （1）确认什么是完整的 STAR，是正向的还是反向的 （2）确认发现的 STAR 行为的等级 （3）根据实际情况，为已经设计好的问题做必要调整 STAR 面试记录 本节谈话所了解的资质是：____________________ 在何种情况下/在完成何种 面试对象采取了那些行动/当时有哪些行为、语言和 任务的过程中 想法？ - 13 - 结果如何？ 其它情况 请对照选定资质的说明及级别描述，回顾面试纪录。 根据面试所获取的信息，在对照本项资质描述后，本人判断被面试者的资质属于第_____级。 三、公司资质及对应的常用面试问题 资质：战略思考——战略导向 - 14 - 说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度 1. 在公司战略的引导下考虑日常工作问题 不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李 宁公司战略执行和发展情况的考虑 经常衡量自己日常工作对公司战略执行的 影响 2. 以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类 业务情况 进行业务决策时权衡其对战略执行的作用 和影响，评估其与公司价值观的吻合程度 在战略及价值观要求的引导下复核原有的 业务流程和管理思路 3. 创立团队战略目标以引导员工的日常工作 分析公司的组织战略以形成团队战略 通过有效的沟通让员工了解公司战略、团 4. 队战略及其与自己工作的关联 引导员工经常对照组织战略评价自己的工 作和业绩情况 提供战略反馈，以调整或发展公司战略 根据工作实践向管理层反馈公司战略的执 行情况 提出战略调整或发展的具体思路 推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或 发展的方案 常用的面试提问： 1. 2. 3. 4. 请您举例说明您当前/之前所服务的公司战略和您所领导的团队完成的工作目标之间是如何影响的。 请你举例说明您如何判断自己的日常工作是否做得出色？ 请您举例说明您是如何在您领导的团队内制定重大的业务决策的？ 请您举例说明您在制定团队目标的时候综合考虑了哪些因素？ 资质：战略思考——洞悉市场 说明：对市场及其它宏观因素进行预测，并采取行 动的提前程度和复杂程度 1. 预测短期的业务机会或情况，并采取相应的行 动 分析区域市场或客户的短期变化 采取具体的措施以利用短期变化产生的机 会或避免可能的不利影响 分析和行动涉及半年左右的时间范围 2. 预见到中长期的市场变化或机遇，并制定具体 的应对行动方案 分析中期市场趋势和波动情况，关注各类 经济事件、体育事件所产生的中长期效应 3. 对眼前的工作进行有计划的调整以适应变 化或趋势 分析和行动涉及一到两年的时间范围 将业务问题放在宏观、全局的环境中进行考虑 并进行长期分析，采取应对行动 不间断地对宏观经济和体育产业变化趋势 进行全面地跟踪分析和预测 制定相应的长期战略和行动计划 适时调整预测及相应的战略计划 分析和行动涉及数年的时间范围，如：着 眼北京奥运以后的体育产业 常用的面试提问： 1. 您对您服务的公司所处的市场现状和发展趋势有什么看法？基于这些看法，您在工作中已经和将要进行 怎样的应对行为？请举例说明。 2. 您了解到目前您公司的竞争者正在采取哪些措施来与你所在的公司展开竞争？ 资质：推动执行——迅速行动 说明：推动执行时间观念和推进力度 1. 制定明确而紧迫的工作时间表 明确对特定工作的时间预期 督促员工严守时间进度计划 2. 克服或排除行动阻碍 面对任何行动障碍均努力采取行动予以克 服或迂回避开 在未做充分努力的情况下，不将客观阻力 3. - 15 - 做为延迟行动的理由 建立崇尚时间管理和速度的工作方式和文化 处理问题不拖拉，主动推进工作的迅速开 展 将时间做为业绩的一部分进行评估或予以 明确 推行时间管理的方法，提升工作节奏 常用的面试提问： 1. 请举例说明您是如何给下属分派任务的？ 2. 请举例说明您在日常工作中最常碰到的阻力或障碍，您是如何面对的？ 3. 请举例说明您当前所服务的公司或部门里遇到的最大困难或任务，您是如何面对的？ 资质：推动执行——执守标准 说明：制定、实现业绩标准的卓越程度 1. 制定明确标准 对工作及任务制定相应的标准以衡量绩效 分派工作或任务时同时与员工明确相应的 业绩标准 2. 制定极富挑战的业绩目标 制定具有一定风险的业绩目标 对照公司竞争对手的水平制定有竞争力的 业绩目标 3. 采取行动鼓励或督促他人达成高标准或高业绩 目标 鼓励、督促他人针对挑战性目标或按照高 4. 标准进行工作 经常向员工强调公司战略、价值观及总体 业绩标准等，以强化员工对卓越标准或目 标的理解 在压力下不轻易改变原定的高工作标准或目标 在遭遇公司内部挑战的情况下能够坚持原 定的高标准，并通过沟通取得支持 在市场情况发生短期变化时，不轻易放弃 原定的高业绩目标，积极分析目标的可行 性 激励员工抵御压力，承担风险，以达到高 标准 常用的面试问题： 1. 您最近一次为自己的团队制定了一些怎样的工作目标？您是如何衡量这些工作目标的实现情况的？ 2. 您所管理的团队当前所接手的最具挑战的工作是什么？您将如何评价这项工作的完成情况？ 3. 请举例说明您在因为客观原因而无法完成原定目标或按原定标准完成工作的情况时的想法和具体做法。 资质：推动执行——发展员工 说明：发展员工的投入程度及发展手段的员工自主 程度 1. 参考公司的资质资料，分派任务时权衡员工的 资质 分析任务与员工资质的匹配程度 适当提高任务的难度以培养员工特定的资 质 2. 给予反馈以激励持续的绩效发展 对员工的高绩效表现或绩效改善予以经常 性的鼓励 针对明确的绩效问题以建设性的态度引导 绩效改善 3. 投入相当精力辅导或培训员工 以提高资质为目的，对员工绩效问题予以 4. 相关问题 鼓励、引导员工用自己的方式达到业绩目标 关注业绩结果，通常不强行要求员工以特 5. 有意识的辅导 评估员工在接受培训和辅导后的业绩改善 定期与员工讨论资质、业绩、和职业发展的 定的方式工作 引导员工探索适合自己和团队的有效的工 作方法 有意识地让员工参与决策 鼓励员工主动参与团队决策，并为决策的 执行提供反馈 与员工详细沟通决策的意义和影响 常用的面试提问： 1. 2. 3. 4. 5. 请举例说明您在给员工分派工作任务时主要考虑哪些因素？ 请举例说明您是如何让员工达到业绩目标的？ 请举例说明您是如何提升员工的个人能力的？ 请具体谈谈您对您员工的看法？ 作为团队领导，您最近一次所做的重要决策是什么？您是怎样制定这个决策的？ - 16 - 资质：内外兼修——全局视野 说明：考虑及影响业务问题的广度 1. 寻求职责范围内问题的解决 发现并解决本职能内部存在的问题 不拖延解决职能内的问题 2. 解决本职能问题时考虑对其他部门及公司整体 经营的影响 分析本职能的工作或决策对其他部门的影 响 根据公司团队利益优先的原则制定本职能 决策或解决本职能的问题 3. 在观点不同的情况下积极执行已做出的跨职能 决定或积极协助其他部门解决业务问题 按照决定执行相应的工作任务，不因个人 4. 5. 观点消极阻挠 以促成任务的顺利完成为目标，建设性地 予以协作，不敷衍了事 主动联合跨职能人员共同解决特定业务问题 发现并提出存在于跨职能之间的业务问题 提出解决问题的思路，并联合跨职能人员 进行探讨 联合企业内资源及企业外合作伙伴共同解决特 定业务问题 寻求企业内外各方共同利益，合作解决问 - 17 - 题 寻求建立平等、长期的合作伙伴关系 常 用 的 面 试 提 问 ： 1. 您所在的部门目前面临哪些主要的业务问题？为什么这些问题还没有被解决？ 2. 请举例说明当您的个人意见和公司或上级决定不一致时，您是如何处理的？ 3. 请举例说明在团队外部因素影响您的团队整体工作绩效情况时，您是如何处理的？ 4. 您在公司外的主要合作者主要是哪些？请具体描述一下您是如何处理和他们之间的关系的？ 资 质 ： 内 外 兼 修 — — 借 鉴 求 新 说明：收集和吸纳外部信息的广度和深度 1. 寻求公司内相关人员的意见 以积极的态度听取他人提出的意见， 不消极抵触 在公司内主动听取各职能、各级层员 工的意见和想法 2. 调查了解竞争对手及相关领域的情况 通过各种渠道广泛调查了解行业及对 手情况 保持与行业内或邻近行业人士的接触， 3. 交流相关信息 将外界的业务经验及模式借鉴到本公司的 工作中 分析吸取外界的经验和教训，并结合 本公司实际借鉴、应用 不刻意自己开发新的方法，鼓励高效 借鉴 经常与员工分享并共同分析外界的信 息 常用的面试提问： 1. 2. 3. 您和您的同事在工作上的沟通方式有哪些，他们给您提得最多的意见是什么？ 请谈谈您是如何了解竞争对手及相关领域的情况的？ 外界成功的业务经验和模式您改进自己工作的有多大的影响？请举例说明。 资质：追求卓越——主动变革 说明：推动变革的主动性和难易程度 1. 有变革的愿望 表现出变革的意愿、或能够积极接受变革 鼓励他人寻求变革 2. 提出改变现状的方案 提出具体的变革思路和行动方案 与相关人员沟通变革方案 3. 实施新的方法改善工作绩效 4. 采取行动改变惯例做法以促进绩效 发现局部或较小的不足时，立即着手改善 在有较大阻力的情况下推动变革 坚定地实施变革，不为阻力所扰 排除或逾越变革中产生的障碍，迅速推进 实施 寻求各种资源或支持以有效推进变革 常用的面试提问： 1. 2. 您觉得自己当前服务的公司中或团队中最需要改变的是什么方面？您对此做过些什么？ 与您的前任比较，您和您的团队现在的工作方式与从前有什么变化？这些变化是怎样发生的？ 资质：追求卓越——冠军品质 说明：表现出对事业的信心与热情的程度 1. 对自身的能力表现出自信 将自己定位为某一领域的专家或行家 明显地表述对自己能力的信心 2. 持续承担或克服各类压力或挑战 为挑战所激励，或喜欢接受挑战 在较长时间的压力下保持积极的心态和旺 3. 盛的精力 激发他人对体育事业的热情 经常向他人表述自己对事业的积极看法和 信心 以自身的专注与投入激励他人对事业的热 情 常用的面试提问： 1. 2. 3. 请举例说明您在工作中最擅长的领域和曾取得的业绩，您认为您取得成功的关键因素是什么？ 请举例说明您在压力下是如何工作的，影响您工作的因素有哪些。 请举例说明是否因为您的工作而影响了您周围的人对您所从事工作的态度？ 资质：激扬文化——领导诚信 说明：信守承诺的难度 1 作承诺时谨慎考虑可行性 权衡对公司、部门、个人的影响，不轻易做 出承诺 作承诺时设定必要的履行前提 告知对方履行该承诺可能存在的风险 2 在较困难的情况下信守对员工及客户的承诺 在意外的阻力情况下，做出额外的努力以 履行承诺，不轻易失信于员工或客户 3 为履行承诺而牺牲有限的己方利益或个人 利益 在有较大损失或很大风险的情况下信守对他人 的承诺 在高风险的情况下努力履行承诺，以维护 公司诚信形象 为履行承诺牺牲较大的己方利益，以确保 公司形象和声誉不受损害 常用的面试提问： 1. 请举例说明当现实情况与个人原则发生冲突时，您是如何处理的？ 2. 请举例说明因为情况变化导致您无法兑现您的诺言时，您是如何处理的？ 3. 您对员工、同事、客户或合作伙伴所做的承诺中最难以履行的是什么？您是如何处理这个困难的？ 资质：激扬文化——崇尚运动 说明：推崇运动、了解运动、实践运动的程度 1. 爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平 在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团队的公认 热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的了解 2. 在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研 取得过某项运动业余比赛的较好成绩 对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握 3. 积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入生活与工作 经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与 借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流 常用的面试问题： 1． 业余时间您喜欢从事什么活动，为什么？您认为这样的活动对您有什么样的影响，请 举例说明。 2． 您最喜欢的体育运动项目和运动员是那些，为什么？
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