海天地产竞聘演讲与答辩--结构化提问参考（评委用表）
海天地产竞聘演讲与答辩--结构化提问参考（评委用表） 适用范围 考核要素 分值 考察方式 通用1（ 必答） 形象 2分 观察 举止 3分 建议观察的内容 参考提问及打分要点 标杆形象：1、着正装或衣着整洁；2、男士修面；精神状态好；3、女士着装得体大方，化淡妆，不过度修饰，着装颜色不超 过3种。（否则扣1分/项。） 标杆举止：1、进门时敲门，出门时轻声掩门； 2、礼貌，适时使用“请/谢谢”； ； 4、落落大方，不卑不亢。（否则扣1分/项。） 3、坐立自然，不做作，符合基本礼仪 竞聘者自 1、（2分）应聘者自述个人基本情况（姓名、目前岗位、应聘岗位、专业、简要工作经历等相关信息，能让即使是不认 述（通过 识应聘者的考官也有个基本的了解）； 演讲来考 2、（3分）对所应聘岗位的认识与了解程度（即使之前没有了解，如有强烈的意愿和能动，在竞聘文件发文8.22到现在 核） 也应该主动了解） 通用2（ 必答） 口头、 语言表 达能力 是否简洁 明了，用 词是否准 20分 确，语速 平稳、有 节奏，是 否慌乱。 3、（5分）竞聘者的自我理性的SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁，以及如何化劣势为优势，化威胁为机会）。 4、（3分）针对这一岗位，竞聘者的竞争优势（在几位候选人中，给出明确的为什么要选您的绝对理由）；（参考提问 ：您如何理解您应聘的岗位的职责和素质要求，请说服考评小组您是最胜任这个岗位的人。） 5、（7分）对竞聘岗位的工作设想、工作目标与落实措施等（如果应聘成功，将如何开展工作，此项可考验出竞聘者到 底是抱着试一试的态度，还是真心想应聘此岗位）。（参考提问：请谈谈您对今后开展工作的思路与措施，您认为目前 该部门存在哪些问题和不足？您的解决思路是什么?） 备注：整体时间控制在10分钟左右，计时提醒超过1分钟开始扣分，每超1分钟扣1分。（本项由工作人员记录） 通用3 通用4 通用5 目标管 理/行动计 10分 划 逻辑思 维/自我认 10分 识 创新能 力，发 散性思 维 过去3年里，您为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？为了目标您的行动计划是什么？投资多少时间多少钱 参加了什么培训与学习？ 用一句话对自己进行自我评价？举一个案例来说明这个评价的真实性。您觉得您的领导、同事或者部下对您的一句话评价是什么？ （一定要有案例支撑，且一定要能够自圆其说，案例必须与评价相一致） 参考回答：1.写字，2.画画 ，3.当格尺画横线用 ，4.笔尖削尖可以用作武器 ，5.可以抽掉笔 芯当吸管，6.可以做成工艺品 ，7.当筷子 ，8.敲击乐器 ，9.做陀螺的转子 ，10.压住舌头看 喉咙，11 .做盆栽植物的固定木桩用 ，12.做擀面杖 ，13.作为礼品送人表示友爱 ，14.能当商 品出售获得利润 ，15.铅笔的芯磨成粉后可作润滑粉 ，16.做玩具 ，17.劈成细条做牙签 ，18. 问题：简述1支铅笔的25种用途？ 做接力棒，19.做扇子柄 ，20.当柴火烧 ，21.盘头发，22.化妆（眼线、眉毛），23.绕毛线做 轴用，24.拆快递划开包装，25.在上面刻上代码接头用（回答的合理即可，5种以下不得分，能 10分 够回答出5种得1分，10种得3分，15种得6分，20种得8分，25种得9分） （回答完这个问题后继续提问， 参考回答：1支小小的铅笔都有这么多的用途，更何况是人呢？（言之有理给1分，踩不上点不得 您想到了什么？） 分） 通用6 战略、 全局观 念 通用7 领导能 力 通用8 成本管 理 参考回答：发散性问题，考核竞 10分 聘者的战略、全局观念，回答要 点要求不止看到问题，还提出了 10分 有针对性和可操作性的建议，建 10分 议如果较有可行性，能弥补现在 10分 的不足，则酌情给分。 10分 备选问题1：您对战略是如何理解的？您认为双河集团目前应该走多元化发展的道路还是聚焦优 势产业的道路？请简要陈述您的理由。 问题：怎样增强团队的凝聚力？ （怎样调动员工的工作积极性？ 您如何让部下有杰出的工作表现 10分 ？对于工作表现不尽理想的员工 ，您会以什么样的激励方式来提 升其工作效率？） 参考回答：1、设定目标使大家都朝着这个方向努力；2、多修路少修人：制定科学合理适用的制 度、流程、机制，运用恰当的绩效管理；3、加强沟通与交流：同事之间相互帮助相互协作、相 互信任、共同维护一个好的工作氛围；4、开展文化娱乐活动：消除员工工作枯燥乏味厌烦怠工 的情绪；4、处事要公平公正要多关心和理解员工。 备选问题2：谈谈您对双河集团“改革年”“学习年”的看法。 备选问题3：谈谈您对组织执行力的理解与看法 备选问题4：谈谈您对快乐型、运动型、学习型组织的构建的看法。 备选问题5：您觉得目前海天地产存在什么问题？您的解决方案是什么？ 参考回答：1、做为一个管理者应积极起好带头和表率作用，领导力唯一的法则就是以身作则； 2、应多与员工沟通，了解不服从的真实原因加强疏导避免以硬碰硬；3、批评员工应讲究方法和 10分 问题：下属不服从时您怎么办？ 技巧；4、应相信和尊重下属。 问题：谈谈您对预算、费用，以 参考回答：按照制度来进行成本管理，具体如下：1、设备设施（电脑、打印机）的维护和保养 及监督部门支出的流向等方面工 ；2、低值易耗品的领用与控制；3、开源节流、做到人走关灯、关电脑、打印机、饮水机、空调 10分 作的行动计划 。 问题1：用事实列举您过去在工作 参考回答：1、一定要列举事实来回答此问题；2、最终传达的信息是：喜欢迎接工作中的挑战， 10分 中最大的压力是什么？您是如何 具备把压力转化为动力的信心、习惯和能力。 处理的？ 问题2：假如让您干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，您发现，即使干上三周也没法完成这个任务。您该怎 10分 样处理这种情形？为什么？ 通用9 压力应 对 问题3：请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，您有很多需要学的东西，但是时间又特别紧。您用什么方法来学会这些东西并 10分 按时完成了这项工作？ 10分 问题4：假如您的一位同事给您讲了一件十分重要的事情或秘密，您觉得您的老板也应该知道这件事，您该怎么办？ 10分 问题5：在您前任工作中，哪些本来不属于您的正常工作，而您却承担了？我想知道您为什么要干那些非本职工作呢？ 问题6：请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，您需要另一个部门提供十分重要的信息；但另一个部门认为，为您的部门收集 10分 信息不是他们的工作重点。您该怎样解决这个问题？ 10分 问题7：假如另一部门的某位员工经常来打扰您部门员工的工作，您有哪些办法可以解决这个问题？您会选择哪个办法？为什么？ 10分 问题8：您怎么看待目前集团外派培训需要和员工约定服务期？例如：花费5万元签订8年协议，提前离职需要按比例返还给公司？ 10分 问题9：您怎么理解271原则？您怎么看待淘汰机制？您觉得海天是否具备末位淘汰的条件？ 问题1：如果您的直接领导不支持您的工作，您怎么办？ 参考回答：1、要严肃认真冷静地看待这一问题，提高对这一问题的重视；2、要认真分析这一问题，查找出现这一问题的原因，特 别是要查找自身存在的问题；3、要寻找诸如一起出差等合适的机会，与领导做一次深度沟通。请领导对自己的工作提出批评建议 10分 ，以利改进；4、如果领导不是出于公心，也不能冒然顶撞领导，而是要诚恳的向领导提出自己的看法，委婉地请求领导对自己的 工作予以支持；5、请求领导班子其他成员的从旁协助。 问题2：有一项工作，同事有很好的建议，他告诉了您。您在偶尔的场合把这个建议说给了领导听，领导很满意，采纳了这个建议 。并在大会上表扬了您。您的同事很不高兴。您该怎么办？ 参考回答：1、对此事要引起足够的重视，因为这种事情的发生可能会影响到同事之间的协作关系，影响到团队作用的发挥；2、要 10分 寻找合适的机会，再跟领导汇报，说明事实真相。同时，也要找合适机会，跟同事做好解释、说明，求得同事的理解；3、作为企 业的经营管理人员，应该具备不贪功、不诿过的基本素质。 通用10 压力情 景 问题：举例说明您职业生涯中遇到的最大的挫折是什么？您怎么应对的？ 参考回答：一定要有案例，案例说明如下要点：1、要敢于面对；2、 要认真分析失败的原因，寻根究源在挫折中掌握教训，为下 10分 一次奋起提供经验；3、要在平时的工作生活中要加强学习，要在别人的经验吸取教训；4、可能由于当局者迷或者知识经历的不足 ，自己对于挫折并没有特别好的处理方法，这时可以求教自己的领导同事朋友，群策群力渡过难关。 问题3：如果您做的一项工作受到上级领导的表扬，但您主管领导却说是他做的，您该怎样？ 参考回答：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结 10分 果会有两种：1.我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他；2.他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫 不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。 问题4：如您担任副经理，与经理发生矛盾，有人建议您向领导反映总经理的专横作风，您会如何处理这件事情？ 10分 参考回答：1、不越级汇报，有可能激化矛盾；2、主动找经理深度沟通，首先主动地检查自己的不足，并诚恳地接受经理的批评。 争取达成了相互谅解。 通用11 通用12 组织/协 10分 您如何兼顾事业与家庭？（参考回答：要是平衡型的，一定要兼顾，不能片面顾一头） 调能力 问题：通过这次内部竞聘，新的岗 回答参考：①我确实热爱这个岗位和职业，要继续不断学习，虚心向领导和同事学习业务知识和 位录用了您，但考核期3个月过后， 处事经验，了解这个职业的任职资格要求，力争减少差距；②如果经过努力后仍然适应不了岗位 通过工作实例和业绩考核发现您不 要求，那就把机会让出来，对公司和个人都有好处。 适合这个岗位，那时您准备怎么办 心理素 10分 ？ 质/选择 此题专门针对赵万红和刘雅静 心理素 通用13（ 质/反应 必答） 能力 如果两个以上岗位都被选中，您将如何选择？为什么？ 通过竞聘者 1、临场是否紧张；2、紧张是否很快自我调节、适应面试气氛并进入状态；3、对突然袭击的（压力或情景）问题，是不知所 在整个演讲 措还是镇定地思考、规避还是直接回答；4、整体演讲及答辩过程是否积极乐观向上，充满正能量。（否则扣1分/项。） 与回答的过 5分 程中观察 本项同时可考察被试者应具备的：自信心、宽容心、管理技巧、应变能力和情商。（有不足扣1分/项。） 参考回答1：在不同时间段、不同路段打车，对司机进行访谈。 市场开 拓、调 研能力 销售主管 问题库 参考回答2：统计学随机抽样的方法：站在任意一个路段记录您所看到的汽车数量，每20量（或 问题1：在不允许去相关交通主管 者其他数量均可）记录一次其中出租车的数量，然后根据临河现在机动车数量对应百分比来计算 部门查询记录数据的前提下，一 出租车的数量； 10分 天时间内如何估计临河出租车的 数量？ 参考回答3：临河的范围较大，主城区汽车流量相对大很多，开发区东区相对较小，您随机抽取2 个主城区和2个新区（越多越好），在其主要道路和次要道路上分段计时统计出租车数量，将所 有地点所测数据汇总进行数学计算加权平均。 10分 问题2：如果让您负责呼市的新楼盘市场开拓，您会从哪些方面制定行动计划？ 10分 问题3：您会如何开展您一周的销售工作？按照重要性列出10条，（列出1条得1分，且言之有理） 价值观 问题4：如何应对：您的上级让您给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订单还在办公桌上呢），您会怎么办？（此题考 10分 验价值观，欺瞒客户的时代已经过去了，要态度诚恳向客户解释，求的谅解，长期合作，） 承压能 力 问题5：假如您是香缇溪谷的销售主管，海天地产根据集团战略目标分解的责任状，给您带领的12人团队分解了超过您们预计能力 范围内60%的销售任务，请问您是否接受？如果不接受要怎样和海天谈判？如果接受怎样带领团队完成销售任务？行动计划是什么 10分 ？（要接受任务，想尽一切办法、争取一切资源和支持，完成任务；如果选择与公司谈判，本题不得分） 全局统 筹能力 综合经理 问题库 问题1：您是综合部经理，星期一早上来公司后6件事情需要处理您怎么办？并陈述理由。1、老板要召开一个紧急总裁办公会，您 做会议安排；2、康都工地发生丢失材料事件，集团监审部现场调查需要综合部经理的陪同；3、单位老员工的父亲生病住院，需要 申请单位资助，您要代表公司发放慰问金和礼品去探病（习俗：看望病人是上午）；4、楼上卫生间漏水，您家已经进水，物业打 10分 电话通知您；5、消防大队来公司进行例行检查；6、食堂早点时发生公共食品安全事件，十几人已经上吐下泻住院了。 参考回答：3大原则：1、私事服从公事；2、分清楚轻重缓急原则；3、事前统筹安排比事后救火更重要。 问题2：您部门分管的采购是关系户，您在管理过程中发现他有违反公司规定拿回扣的行为，请问：如何处理？ 价值 参考回答：1、权衡利弊得失、分清关系户的分量；2、抓证据，深度沟通；3、分情况，如果踩雷区，触犯公司边界，则处理；4、 观/权衡 10分 做文化，全员进行正向的文化引导；5、修制度，规范流程，避免此类事件再次发生。 利弊 前期拓展 危机公 关 备用问题 问题：您部门在办理某项报批报建手续时，明明准备的资料已经很齐全了，可办事人员就是种种理由推脱不予办理，可这会严重影 响工程进度，对整个计划管理工作和部门考核工作造成影响，请问：这种情况您会怎么处理？ 参考回答：1、想方设法了解到办事人员的真正目的是什么？他想要什么？2、回去与直接领导沟通此事，提建议解决方案；3、在 10分 不违反原则的情况下做公关，尽快处理，保证工程进度；4、做关系维护，在节假日及平时注意维护良好的关系；5、切忌硬碰硬， 进行投诉，把关系搞僵化了，也许这次解决了，可是那就没有下次了。 答辩结束语：1、如果您全部竞聘岗位都落选了，您会不会全力以赴支持上岗人员？ 2、谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。考评结果将在竞聘考评小组打分、统计、汇总和讨论确认后予以公布。您的面试到此结束，请回去等消息。 海天地产竞聘演讲与答辩--结构化提问参考（评委用表） 建议观察的内 适用范围 考核要素 分值 考察方式 参考提问及打分要点 容 过去3年里，您为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？为了目标您的行动计划是什么？投资多少时间多少钱参 目标管 通用1 理/行动计 10分 加了什么培训与学习？ 划 通用2 逻辑思 维/自我认 识 用一句话对自己进行自我评价？举一个案例来说明这个评价的真实性。您觉得您的领导、同事或者部下对您的一句话评价是什么？ 10分 （一定要有案例支撑，且一定要能够自圆其说，案例必须与评价相一致） 问题：简述1支铅笔的25 参考回答：1.写字，2.画画 ，3.当格尺画横线用 ，4.笔尖削尖可以用作武器 ，5.可以抽掉笔芯当吸管，6.可以做 成工艺品 ，7.当筷子 ，8.敲击乐器 ，9.做陀螺的转子 ，10.压住舌头看喉咙，11 .做盆栽植物的固定木桩 种用途？ 通用3 用 ，12.做擀面杖 ，13.作为礼品送人表示友爱 ，14.能当商品出售获得利润 ，15.铅笔的芯磨成粉后可作润滑粉 ，16.做玩具 ，17.劈成细条做牙签 ，18.做接力棒，19.做扇子柄 ，20.当柴火烧 ，21.盘头发，22.化妆（眼线、 眉毛），23.绕毛线做轴用，24.拆快递划开包装，25.在上面刻上代码接头用（回答的合理即可，5种以下不得分，能 回答出5种得1分，10种得3分，15种得6分，20种得8分，25种得9分） 创新能力 ，发散性 10分 思维 （回答完这个问题后继续提问 ，您想到了什么？） 通用4 参考回答：发散性问题，考 10分 核竞聘者的战略、全局观念 ，回答要点要求不止看到问 题，还提出了有针对性和可 战略、全 10分 操作性的建议，建议如果较 局观念 10分 有可行性，能弥补现在的不 足，则酌情给分。 10分 10分 参考回答：1支小小的铅笔都有这么多的用途，更何况是人呢？（言之有理给1分，踩不上点不得分） 备选问题1：您对战略是如何理解的？您认为双河集团目前应该走多元化发展的道路还是聚焦优势产业的 道路？请简要陈述您的理由。 备选问题2：谈谈您对双河集团“改革年”“学习年”的看法。 备选问题3：谈谈您对组织执行力的理解与看法 备选问题4：谈谈您对快乐型、运动型、学习型组织的构建的看法。 备选问题5：您觉得目前海天地产存在什么问题？您的解决方案是什么？ 问题：下属不服从时您怎 参考回答：1、做为一个管理者应积极起好带头和表率作用，领导力唯一的法则就是以身作则；2、应多与 员工沟通，了解不服从的真实原因加强疏导避免以硬碰硬；3、批评员工应讲究方法和技巧；4、应相信和 10分 么办？ 尊重下属。 问题：怎样增强团队的凝聚力 ？（怎样调动员工的工作积极 性？您如何让部下有杰出的工 10分 作表现？对于工作表现不尽理 想的员工，您会以什么样的激 励方式来提升其工作效率？） 参考回答：1、设定目标使大家都朝着这个方向努力；2、多修路少修人：制定科学合理适用的制度、流程 、机制，运用恰当的绩效管理；3、加强沟通与交流：同事之间相互帮助相互协作、相互信任、共同维护 一个好的工作氛围；4、开展文化娱乐活动：消除员工工作枯燥乏味厌烦怠工的情绪；4、处事要公平公正 要多关心和理解员工。 通用5 领导能力 通用6 问题：谈谈您对预算、费用 参考回答：按照制度来进行成本管理，具体如下：1、设备设施（电脑、打印机）的维护和保养 ；2、低 成本管理 10分 ，以及监督部门支出的流向 值易耗品的领用与控制；3、开源节流、做到人走关灯、关电脑、打印机、饮水机、空调。 等方面工作的行动计划 问题1：用事实列举您过去 参考回答：1、一定要列举事实来回答此问题；2、最终传达的信息是：喜欢迎接工作中的挑战，具备把压 10分 在工作中最大的压力是什么 力转化为动力的信心、习惯和能力。 ？您是如何处理的？ 问题2：假如让您干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，您发现，即使干上三周也没法完成这个任务。您该怎样 10分 处理这种情形？为什么？ 通用7 10分 问题3：请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，您有很多需要学的东西，但时间又特别紧。您用什么方法学会这些东西并按时完 问题4：假如您的一位同事给您讲了一件十分重要的事情或秘密，您觉得您的老板也应该知道这件事，您该怎么办？ 10分 成任务 压力应对 10分 问题5：在您前任工作中，哪些本来不属于您的正常工作，而您却承担了？我想知道您为什么要干那些非本职工作呢？ 问题6：请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，您需要另一个部门提供十分重要的信息；但另一个部门认为，为您的部门收集信 10分 息不是他们的工作重点。您该怎样解决这个问题？ 10分 问题7：假如另一部门的某位员工经常来打扰您部门员工的工作，您有哪些办法可以解决这个问题？您会选择哪个办法？为什么？ 10分 问题8：您怎么看待目前集团外派培训需要和员工约定服务期？例如：花费5万元签订8年协议，提前离职需要按比例返还给公司？ 10分 问题9：您怎么理解271原则？您怎么看待淘汰机制？您觉得海天是否具备末位淘汰的条件？ 问题1：如果您的直接领导不支持您的工作，您怎么办？ 参考回答：1、要严肃认真冷静地看待这一问题，提高对这一问题的重视；2、要认真分析这一问题，查找出现这一问题的原因，特 别是要查找自身存在的问题；3、要寻找诸如一起出差等合适的机会，与领导做一次深度沟通。请领导对自己的工作提出批评建议， 10分 以利改进；4、如果领导不是出于公心，也不能冒然顶撞领导，而是要诚恳的向领导提出自己的看法，委婉地请求领导对自己的工作 予以支持；5、请求领导班子其他成员的从旁协助。 问题2：有一项工作，同事有很好的建议，他告诉了您。您在偶尔的场合把这个建议说给了领导听，领导很满意，采纳了这个建议。 并在大会上表扬了您。您的同事很不高兴。您该怎么办？ 参考回答：1、对此事要引起足够的重视，因为这种事情的发生可能会影响到同事之间的协作关系，影响到团队作用的发挥；2、要 10分 寻找合适的机会，再跟领导汇报，说明事实真相。同时，也要找合适机会，跟同事做好解释、说明，求得同事的理解；3、作为企业 的经营管理人员，应该具备不贪功、不诿过的基本素质。 通用8 压力情景 问题：举例说明您职业生涯中遇到的最大的挫折是什么？您怎么应对的？ 参考回答：一定要有案例，案例说明如下要点：1、要敢于面对；2、 要认真分析失败的原因，寻根究源在挫折中掌握教训，为下一 10分 次奋起提供经验；3、要在平时的工作生活中要加强学习，要在别人的经验吸取教训；4、可能由于当局者迷或者知识经历的不足， 自己对于挫折并没有特别好的处理方法，这时可以求教自己的领导同事朋友，群策群力渡过难关。 问题3：如果您做的一项工作受到上级领导的表扬，但您主管领导却说是他做的，您该怎样？ 参考回答：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结 10分 果会有两种：1.我的主管领导认识到自己的错误，我想我会原谅他，继续好好开展工作；2.他如果依然不承认错误，我会在以后的 工作中防患于未然，情节严重会通过公司规定程序申诉。 问题4：如您担任副经理，与经理发生矛盾，有人建议您向领导反映总经理的专横作风，您会如何处理这件事情？ 10分 参考回答：1、不越级汇报，有可能激化矛盾；2、主动找经理深度沟通，首先主动地检查自己的不足，并诚恳地接受经理的批评。 争取达成了相互谅解。 通用9 2志愿 组织/协 10分 您如何兼顾事业与家庭？（参考回答：要是平衡型的，一定要兼顾，不能片面顾一头） 调能力 此题针对赵万红和刘雅静 如果两个以上岗位都被选中，您将如何选择？为什么？ 市场开拓 、调研能 力 问题1：在不允许去相关 交通主管部门查询记录数 据的前提下，一天时间内 如何估计临河出租车的数 10分 量？ 参考回答1：在不同时间段、不同路段打车，对司机进行访谈。 参考回答2：统计学随机抽样的方法：站在任意一个路段记录您所看到的汽车数量，每20量（或者其他数 量均可）记录一次其中出租车的数量，然后根据临河现在机动车数量对应百分比来计算出租车的数量； 参考回答3：临河的范围较大，主城区汽车流量相对大很多，开发区东区相对较小，您随机抽取2个主城区 和2个新区（越多越好），在其主要道路和次要道路上分段计时统计出租车数量，将所有地点所测数据汇 总进行数学计算加权平均。 10分 问题2：如果让您负责呼市的新楼盘市场开拓，您会从哪些方面制定行动计划？ 销售主管 问题库 10分 问题3：您会如何开展您一周的销售工作？按照重要性列出10条，（列出1条得1分，且言之有理） 价值观 问题4：如何应对：您的上级让您给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订单还在办公桌上呢），您会怎么办？（此题考验 10分 价值观，欺瞒客户的时代已经过去了，要态度诚恳向客户解释，求的谅解，长期合作） 问题5：假如您是香缇溪谷的销售主管，海天地产根据集团战略目标分解的责任状，给您带领的12人团队分解了超过您们预计能力范 围内60%的销售任务，请问您是否接受？如果不接受要怎样和海天谈判？如果接受怎样带领团队完成销售任务？行动计划是什么？（ 承压能力 10分 要接受任务，想尽一切办法、争取一切资源和支持，完成任务；如果选择与公司谈判，本题不得分） 综合经理 问题库 问题1：您是综合部经理，星期一早上来公司后6件事情需要处理您怎么办？并陈述理由。1、老板要召开一个紧急总裁办公会，您做 会议安排；2、康都工地发生丢失材料事件，集团监审部现场调查需要综合部经理的陪同；3、单位老员工的父亲生病住院，需要申 全局统筹 10分 请单位资助，您要代表公司发放慰问金和礼品去探病（习俗：看望病人是上午）；4、楼上卫生间漏水，您家已经进水，物业打电话 通知您；5、消防大队来公司进行例行检查；6、食堂早点时发生公共食品安全事件，十几人已经上吐下泻住院了。 能力 参考回答：3大原则：1、私事服从公事；2、分清楚轻重缓急原则；3、事前统筹安排比事后救火更重要。 价值 观/权衡 利弊 问题2：您部门分管的采购是关系户，您在管理过程中发现他有违反公司规定拿回扣的行为，请问：如何处理？ 参考回答：1、权衡利弊得失、分清关系户的分量；2、抓证据，深度沟通；3、分情况，如果踩雷区，触犯公司边界，则处理；4、 10分 做文化，全员进行正向的文化引导；5、修制度，规范流程，避免此类事件再次发生。 问题：您部门在办理某项报批报建手续时，明明准备的资料已经很齐全了，可办事人员就是种种理由推脱不予办理，可这会严重影 响工程进度，对整个计划管理工作和部门考核工作造成影响，请问：这种情况您会怎么处理？ 前期拓展 危机公关 10分 参考回答：1、想方设法了解到办事人员的真正目的是什么？他想要什么？2、回去与直接领导沟通此事，提建议解决方案；3、在不 违反原则的情况下做公关，尽快处理，保证工程进度；4、做关系维护，在节假日及平时注意维护良好的关系；5、切忌硬碰硬，进 备用问题 行投诉，把关系搞僵化了，也许这次解决了，可是那就没有下次了。 答辩结束语：1、如果您全部竞聘岗位都落选了，您会不会全力以赴支持上岗人员？ 2、谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。考评结果将在竞聘考评小组打分、统计、汇总和讨论确认后予以公布。您的面试到此结束，请回去等消息 。
5 页
566 浏览
XXXX医院中层述职暨竞聘方案
XXXX 医院中层述职暨竞聘方案 为做好 20XX 年工作总结并对 20XX 年工作进行规划与部署， 同时优化人才队伍，给积极向上的员工提供更多发展机会，实现人 才合理流动、客观选拔，经院领导研究决定开展 20XX 年中层述职 暨 20XX 年管理岗位竞聘工作，具体通知如下： 一、中层述职 （一）参加述职人员：主任、副主任、住院总、护士长、技师 长、组长。 （二）述职内容：以 20XX 年 1-11 月数据为参考，重点阐述 工作开展情况（工作亮点、工作不足）、20XX 年工作计划及未来 三年科室发展规划（三年规划仅限科主任或主持工作的副主任）。 （三）述职要求：汇报内容要求言简意赅、通俗易懂。 （四）具体时间安排及述职顺序以实际通知为主。 二、管理岗位竞聘 （一）竞聘岗位：医院目前所有管理岗位（以人资部公示的管 理岗位设置为准）。 （二）基本条件： 1、遵守国家法律、法规和公民道德规范，服从工作分配，自觉 遵守医院各项规章制度，无不良记录； 2、竞聘管理层人员要求在医院工作满 5 年及以上，其他岗位要 求在医院工作 1 年及以上。 3、爱岗敬业，有奉献精神，善于思考创新，有管理工作经验与 具体业绩； 4、具有竞聘岗位所需的专业知识和技能。 （三）岗位资格条件 1、竞聘医院管理层岗位的，必须具备下列条件之一： （1）中级及以上职称； （2）在分管领域有 10 年及以上工作经验； （3）熟悉国家重大政策、法律、法令，有丰富的医学、社会学 行政管理知识。 （4）具有较强的组织领导、经营策划、文字撰写和语言表达能 力及协调公关能力。 2、竞聘医护技类中层的，必须具备下列条件 （1）大专（不含 3+2）及以上学历 （2）入职年限 1 年及以上； （3）主治（或护师、技师）及以上职称； （4）本专业三年以上工作经验，有本岗位管理工作经验者优 先。 2、竞聘行政后勤类中层的，必须具备下列条件 （1）入职年限 1 年及以上； （2）符合竞聘岗位任职要求； （3）有竞聘岗位管理经验者优先。 （四）竞聘信息发布和竞聘申请 1、信息发布的形式，可采用公告、微信、专题会议等形式对全 体员工进行告示； 2、竞聘信息发布的内容应包括：竞聘岗位、岗位数量、报名时 间、报名方式、资料准备、考察方式等； 3、报名本着自愿原则，凡符合竞聘基本要求的员工均可报名参 加竞聘； 4、报名采取个人自荐的形式进行。有参加竞聘意愿的员工应如 实填写竞聘汇报材料（按人资部公布的模板填写），在规定报名时 间内以邮件或其他形式提交至人资部； 5、人资部在对提交的竞聘材料进行审核后，提交院委，确定候 选人名单，并进行公示；同时对已填写竞聘材料但不符合条件的员 工予以回复； 6、每位竞聘者最多可报名竞聘两个岗位； 7、报名截止后，已报竞聘岗位不得再行更改。 （五）内部竞聘资格审核 1、员工填写的竞聘材料内容是否真实； 2、基本条件是否符合竞聘中任职资格的要求； 3、有无严重违纪记录，如有则根据最近半年内的工作表现并征 求其主管领导意见后确定是否符合要求； 4、以上各条如有任意一条不符合，将不具备竞聘资格。 （六）内部竞聘考核 1、竞聘考核的通知 人资部根据候选人人数，做出各竞聘考核的时间安排，并提前 将安排情况通知到每位候选人。 2、竞聘考核的形式与内容 考核以申报材料评审和对竞聘者竞聘演说现场评审相结合的方 式进行，主要考察以下几个方面的内容： （1）岗位匹配度 通过竞聘者提交的申请材料，与所申报的《岗位说明书》任职 资格中的基本要求进行对比，并按照《内部竞聘考评表》要求进行 评分。 （2）知识与经验符合程度 通过竞聘者提交的申请材料，以及竞聘者演讲内容个人介绍部 分，按照《内部竞聘考评表》要求进行评分。 （3）对竞聘岗位的认知程度 要求竞聘者对所竞聘的岗位职责进行阐述，判断其对本岗工作 职责、权限和工作思路和方法的认知程度，并按照《内部竞聘考评 表》进行评分。 职责和权限以岗位说明书为参考标准；工作思路和方法以本岗 职责范围内涉及的制度和流程为参考标准。 （4）专业能力水平 在问答中通过竞聘者对评委提出的本岗相关专业问题的处理， 来判断其本岗相关专业能力的水平和程度，并按照《内部竞聘考评 表》进行评分。 （5）综合能力水平 通过竞聘演讲和问答过程中，对竞聘人员的形象气质、仪容仪 表、语言表达能力、管理思路及方法的表达和沟通能力、计划能力 和应变能力等，按照《内部竞聘考评表》进行评分。 （七）竞聘的内容和要求 1、竞聘内容及要求详见竞聘模板 2、每人限时不得超过 5 分钟，竞聘 2 个岗位者时间不超过 8 分钟。 （八）考核评分办法 1、满分 100 分； 2、各考核内容权重分配： （1）基本要求匹配程度：10% （2）知识和经验符合程度：15% （3）对竞聘岗位的认知程度：25% （4）专业能力水平：30% （5）综合能力水平：20% 3、考核得分的计算： 现场评委评分后，该竞聘人员最后得分为评委评分的算术平均 值。 （九）竞聘岗位人选的最终确定 1、录用按得分多少和评委综合评价结果，择优录用。 2、人资部根据初步确定人选情况，汇总后呈报院长审批。 3、根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的公告。 （十）内部竞聘反馈面谈与存档 内部竞聘活动结束，对于未竞聘成功的员工，由人资部安排进 行内部竞聘反馈面谈，调整员工的心态。内部竞聘活动中产生的员 工考评资料由人资部统一存入员工的人事档案。 （十一）其他 员工通过内部竞聘上岗后，新岗位试用期为三个月，试用期满 由直接上级进行绩效评价，评价合格后正式上岗，并约定若在日常 工作中出现严重违纪违规行为或不能胜任岗位的情形时，医院可对 其进行相应处理。 XXXX 医院 20XX 年 XX 月 XX 日
9 页
509 浏览
中高层管理干部岗位竞聘管理办法
中高层管理干部岗位竞聘管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为了进一步健全集团公司人力资源管理体系，创建良好的人 才竞技平台，营造并搭建适合公司特色的用人激励机制。通过员 工在竞技台上的展示和比拼，达到工作经验交流、激励员工、熔炼 自我，从而提升员工综合素质和工作水平的目的，提高企业的竞 争能力，最终实现人力资本最大化的增值。 第二条 原则 一、按照“公平、公正、公开、平等、择优”的原则； 二、形成“能者上、平者让、庸者下”的用人文化； 三、集团职能主任级及以上的岗位逐级晋升的原则。 第三条 竞聘岗位范围 一、集团职能主任级及以上岗位任期届满，以及业务发展所 产生新的管理岗位或职位空缺。 二、所属各公司根据经营管理的需要，可以扩大竞聘岗位的 范围。 第四条 岗位竞聘的形式包括竞聘和选聘，岗位竞聘或选聘的 人数应达到 3 人（含）以上。 第五条 管理权限 本办法归口管理部门为集团总部人事行政部，集团总部及集 团所管辖的岗位由集团总部人事行政部负责，其余岗位由所属公 司人事行政部负责，但须报集团总部备案。 第六条 修订程序 执行过程中，根据集团不同阶段发展要求，集团人事行政部 及时予以修改和完善。 第二章 分则 第七条 竞聘人员资格要求 一、员工参加某岗位的竞聘，原则上该员工需是该岗位的后 备人才。 二、竞聘人员应达到或符合竞聘岗位的任职要求，具有快速 适应该竞聘岗位的能力。 第八条 竞聘及选聘人员的评价项目及权重 一、竞聘 序号 项目 1 2 资格 员工 评议 内容 任职资格 管理者素质 20 及能力评价 权重（%） 10 上级 （50%） 平级 （25%） 下级 （25%） 3 4 笔试 管理基础及 专业知识 25 演讲 答辩 履职策略、 规划（施政 纲领），工 作目标管理 等 45 评价机构（人员） 备注 上年度绩效成绩作 参考，其中绩效成 人事行政部 绩低于 B 等的将取 消参赛资格。 竞聘集团职能主任 以上：上级评议 中，直接上级占 人事行政部组织，相关 50% ， 间 接 上 级 部门评议 加 权 平 均 值 占 50%。无间接上级 的，以直接上级评 议为准。 人事行政部组织，出题 人（归口专业分管领导 或外聘专家）评议 人事行政部组织， 评委评议 二、选聘 序号 项目 内容 权重（%） 评价机构（人员） 1 资格 任职资格 10 人事行政部 2 员工 管理者素质 60 评议 及能力评价 3 绩效 上年度绩效 考核成绩及 出勤情况 上级 50% 同级 25% 下级 25% 30 备注 人事行政部组织、相关 同一级别多个人员 部门评议 取加权平均值 所在公司人事部门提供 迟到次数在集团范 围内前三名者，取 消选聘资格 第九条 竞聘工作的领导机构 一、竞聘工作的领导机构为竞聘考评小组，集团总部竞聘考 评小组由集团常务副总裁任组长，人事行政部总监任执行组长， 集团相关部门分管领导、部门负责人、内部专家和外部专家等代表 （具体人员由组长和执行组长确定）任小组成员并作为评委。评 委成员总人数最好为单数，原则上控制在 9 名左右。 所属各公司参照设立竞聘考评小组。 二、竞聘考评小组的主要职责为对竞聘工作的整个过程进程 监督、指导、评议和审批。 三、人事行政部承担竞聘上岗的具体执行管理工作。 第十条 职位竞聘的顺序：当有多个职位的竞聘时，应按照职 位高低至上而下的顺序进行；同一职位竞聘以抽签形式确定顺序。 第十一条 竞聘的组织管理 一、竞聘岗位需求的提出 人事行政部根据所在公司竞聘岗位的空缺情况进行整理，汇 总相关资料，及时上报竞聘考评小组审批。 二、信息宣传及发布 人事行政部在集团范围内公布并宣传批准后的竞聘岗位信息， 集团副总监级及以上人员的竞聘应召开竞聘前的动员大会。 三、公开报名 由人事行政部负责报名工作的接待和管理，报名者履行报名 手续，领取、填报《内部招聘自荐表》。 四、资格审查 由人事行政部根据竞聘岗位要求的任职资格和条件，对报名 者的资料审查，并进行评分。 五、收集绩效成绩 人事行政部收集已通过资格审查人员上年度和近半年的绩效 成绩，作为竞聘的参照资料。 六、员工评议 参加竞聘人员的素质与能力评价分级别进行，参加竞聘人员 为集团职能主任级及以下人员，采用上级评价的办法；参加竞聘 人员为集团职能主任级以上人员，采用上级（直接和间接上级） 评价、同级评价和下级代表评价的 360 度评价办法，其中上级评 价结果占 50%权重，同级评价结果占 25%权重，下级评价结果 占 25%权重。若同一级别多个人员评价取加权平均值。 七、笔试 申报参加管理岗位竞聘的员工，须参加由人事行政部（相关 部门配合）统一确定笔试内容的管理基础知识和专业能力的考试， 笔试内容包括管理基本概念、基本理论、专业技能、专业知识和案 例分析等内容，主要测试竞聘者履行竞聘岗位所必备的管理基本 知识和专业能力水平。笔试满分 100 分，按照成绩高低进行排序。 八、竞聘演讲 参加竞聘岗位的员工，均需参加由人事行政部统一组织的竞 聘演讲。 （一）演讲内容 1、竞聘理由； 2、履行新岗位的策略、规划及工作方法（施政纲领）； 3、履职部门的工作达成目标和绩效提升措施。 （二）程序 1、竞聘人员按竞聘顺序陈述演讲内容； 2、竞聘考核领导小组主考官向竞聘人员提问，竞聘人员作答； 3、竞聘考核领导小组其他人员和观众向竞聘人员提问，竞聘 人员作答； 4、竞聘考核领导小组对竞聘人员的回答进行现场评分； 5、人事行政部对评委的评分成绩进行换算，统计； 6、现场公示评分成绩。 （三）评委要求 由组织者介绍评委、讲解职位要求、讲解答题标准、讲解评分 要求。 1、评委应按事先统一确定的问题进行提问； 2、评委应按统一的答案标准客观、公正地进行评分。 （四）会场的组织管理 1、会务安排由人事行政部组织、所属公司人事行政部配合； 2、参加竞聘岗位演讲的工作人员及观众必须严格遵守会场纪 律： 3、竞聘人员参加演讲前应在指定地点准备，演讲完后方能进 入会场旁听； （五）成绩汇总及审核 人事行政部将竞聘人各项成绩进行汇总。 九、任职人选的初步确定 竞聘工作考核领导小组根据竞聘人员的总成绩（同一岗位竞 聘总成绩单个最高分低于 65 分视为此次竞聘失败）情况进行集 体讨论和综合评价后作出现场决策，由集团总部分管领导宣布最 后结果，考评领导小组组长现场宣布竞聘职位的初步任职人选。 （按竞聘的结果依次聘用） 十、考察 对通过竞聘上岗方式上任的管理人员须经所在公司人事行政 部进行考察，合格者方能上任。 经考察评议后，如发现考察对象存在不适宜担任拟任职务时， 将重新考虑是否任用。 十一、公示 人事行政部对确定的人选进行任前公示，听取其他员工意见， 公示时间为 5 个工作日，并负责收集公示意见，向竞聘工作考核 领导小组汇报。 十二、任前谈话 由人事行政部和所聘人员的上级与所聘人员进行任职前的谈 话，明确工作职责、业绩目标、能力提升要求，并给所聘人员以精 神鼓励和有关的业务引导或培训；同时与任职人员的上级进行跟 踪考核。 十三、聘任文件发放 如员工对公示对象无不良反映，由人事行政部起草、报审并 向各部门或所属公司发布文件，正式任命所聘人员。竞聘上岗根 据实际情况可以设置考察期，但考察期原则上不超过三个月。 十四、档案管理 人事行政部负责对所聘人员竞聘过程的有关材料进行整理、 归档，并存入员工个人档案。 第三章 附则 第十二条 本办法由集团总部人事行政部负责解释，操作流程 等见附件。 第十三条 集团审计监察部负责对竞聘选拔过程的监督。 第十四条 附件 附件 1《内部竟聘管理流程》 附件 2《内部竞聘笔试管理流程》 附件 3《内部竞聘笔试考试主意事项》 附件 4《 竞聘会有关程序及规定》 第十五条 附表 附表 11《内部招聘自荐表》 附件 1： 《内部竞聘管理流程》 附件 2 管理人员竞聘笔试考试程序 一、 监考的管理 1. 人事行政部和审计监察部为笔试监考管理部门，共同进行笔试 监考； 2. 试卷管理：试卷确定后由人事行政部会同审计监察部一同对试 卷进行封卷保存。 二、 监考程序 1. 监考人员组织考试签到； 2. 监考人员提前 10 分钟宣读《考试注意事项》； 3. 临考人员提前 5 分钟启封试卷袋，并发放试卷； 4. 试卷发放完毕，监考人员根据各岗位不同专业的考试宣布考试 时间，考试时间原则上为 120 分钟； 5. 待考试时间到时宣布答题，并计时开始； 6. 监考人员报时：考试时间过半第一次报时，距考试结束前 30 分钟第二次报时，考试结束前 10 分钟第三次报时； 7. 考试结束时间到，监考人员宣布全体起立，参考人员应立即离 开考场，试卷及草稿纸留于桌上； 8. 由监考人员清点、收回及密封试卷。 9. 监考人员将密封好的试卷及时送至试卷评分组（评分组：由人 事行政部牵头成立的笔试考题评分小组或专家组）； 10. 试卷评完后，由人事行政部和审计监察部共同将评分结果 统计汇总，并存于人事行政部； 11. 对笔试结果或试卷评分情况必须经人事行政部总监同意方 能查询。 附件 3 岗位竞聘笔试考试注意事项 一、 考试开始前 5 分钟，监考人员才能将考试试卷拆封。 二、 参考人员必须将手机、商务通、电子记事本等，均需关机后 按监考人员的要求放置，如未遵守，监考人员发现后视为作 弊。 三、 考试过程中，参考人员不得向监考人员提出与考试内容有 关的任何问题。 四、 考试过程中，参考人员的相关要求（如吸墨水、上卫生间 等）均需举手征得监考人员的同意才能实施，违者视为作弊。 五、 考试过程中，参考人员不得出现抄袭、打手势、代人答卷、 传递纸条、交头接耳、喧哗等行为，违者视为作弊。 六、 考试过程中，对于影响考试秩序的参考人员，监考人员有 权取消参考人员考试资格。 七、 对于作弊的员工，公司将取消其竞聘资格，并视情节轻重 给予行政处分。 八、 考试结束，监考人员收回下发参考者的所有资料，并在考 场监督的监督下，及时完成试卷的密封。 附件 4 竞聘会有关程序及规定 一、竞聘会由人事行政部主持。 二、答辩会开始前，人事行政部工作人员应将答辩题及 其它材料统一发到主考官和评委手中，由主持人宣布演讲 答辩程序和方式及要求（包括答辩纪律），人事行政部工 作人员应提前并按顺序将竞聘人员背景资料提供在投影仪 上。 三、演讲和答辩由主考官主持，答辩者的演讲应按规定 要求进行，演讲时应清楚明了、重点突出，演讲内容利于实 际操作，演讲时间不得超过 20 分钟，若超过 20 分钟，主 持人应中断其演讲，进入答辩环节。 四、主考官和评委，以及听众提问应清楚明了，提出的 问题应该有统一的评判标准，不可就提出的问题与竞聘者 进行探讨，更不可向竞聘者提示或暗示，提问完后可由主 考官公布评判标准。 五、参加竞聘答辩会所有在场员工在答辩者的演讲及答 辩过程中，不得有影响演讲及答辩正常进行的行为。 六、答辩顺序以现场抽签为准，答辩者未经人事行政部 工作人员通知，不得擅自进入答辩会场；已结束答辩者， 允许进场旁听。 七、竞聘者答辩完后，需休息 5-8 分钟由评委专家评分， 人事行政部工作人员和审计监察人员统计汇总，下一位竞 聘者答辩开始前，由主持人公布上一位竞聘者成绩。 八、演讲竞聘一轮（指竞聘同一职位）完后，需休息 15-20 分钟由评委专家综合评估竞聘成绩，人事行政部工 作人员和审计监察人员统计汇总，下一轮竞聘答辩开始前 由分管人事的领导公布上一轮竞聘结果。 九、答辩会全部结束后，需休息 20-30 分钟由竞聘工作 考核领导小组根据竞聘人员的成绩情况进行集体讨论和综 合评价后作出现场决策，由分管人事的领导宣布最后结果 竞聘工作考核领导小组组长现场宣布竞聘职位的初步任职 人选。人事行政部工作人员回收评委专家手中的所有资料。 十、竞聘会结束 3 个工作日内，发布竞聘简报。
10 页
466 浏览
【表格】竞聘评分标准
评价项目 大局观 满分 等级 分值 5 个人素质 品德修养 原工作业绩 5 15 工作业绩 工作经验 工作效率和质量 10 5 评分标准 优 5 民主意识强，大局观重，善于听取、采纳各方不同的意见和建议。 良 4 民主意识较强，能以大局为重，注重维护集体的团结，听取各方面的意见和建议。 中 3 有民主意识，集体观念和大局意识较好，但有时比较武断。 可 2 民主意识不足，大局观不够，不能很好听取各方意见和建议。 差 1 优 5 良 4 民主意识差，注重小团体利益，不听取各方意见和建议。 为人正直，谦虚谨慎，能正确对待名与利，能坚持真理，修正错误，具有较强的人格魅 力。 为人正直，不计较个人得失，在员工中有一定的威望。 中 3 为人正直，尚能实事求是。 可 2 为人正直，但有时不能正确对待得与失。 差 1 表里不一，阳奉阴违。 优 15 原工作业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职 责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。 良 12 原工作业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得比较突出的成绩。 中 9 原工作业绩达到或略微超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位 职责/分工要求所涉及的各个方面都取得一定的成绩。 可 6 原工作业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没 有明显的失误。 差 3 实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着 明显或重大的不足或失误。 优 10 具有5年以上相关管理岗位工作经验，全面精通竞聘岗位相关工作； 良 8 具有3-5年相关管理岗位工作经验，全面熟悉竞聘岗位相关工作； 中 6 具有1-2年相关管理岗位工作经验，并参与承担过竞聘岗位相关项目工作，基本能独自 承担竞聘岗位工作，基本掌握岗位相关工作 可 4 差 2 优 5 具有1年以下相关管理岗位工作经验，仅参与承担过竞聘岗位相关项目工作，需要上级 指导方可进行竞聘岗位工作。 无相关管理岗位工作经验，仅参与过竞聘岗位相关项目工作，不能独自承担竞聘岗位工 作 工作一直保持超高水准。 良 4 工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正。 评分 工作效率和质量 责任心 协作性 5 5 5 工作态度 积极性 纪律性 业务知识能力 5 5 10 中 3 工作质量符合标准，大体满意，偶尔有小错误。 可 2 在工作质量方面时有误差，工作不细心。 差 1 工作质量难以保证，可避免的错误频繁。 优 5 明确自己的岗位职责，勇于承担责任，自觉主动对自己的行为及后果负责。 良 4 在有上级监督的情况下，分内工作非常完善。 中 3 在一般情况下，能自觉完成工作。 可 2 对工作中有时逃避，或推卸责任，交付工作常需督促方能完成。 差 1 无责任心，对工作中经常逃避责任，敷衍，爱发牢骚或者作各种辩解 优 5 与同事或上级合作有效；与人相处非常好，为工作顺利完成尽最大努力。 良 4 一向合作良好，爱护团体，常协助别人。 中 3 大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦。肯应别人要求帮助他。 可 2 时常不能合作，难以相处，仅在必要与人协调时才与人合作。 差 1 似乎无法与人合作。 优 5 心理自信、积极，面对挑战充满激情。 良 4 热心工作，支持公司的政策。 中 3 对本职工作感兴趣，对所办的事情基本上有办好的愿望。 可 2 对于执行上级指示缺乏积极性 差 1 缺乏积极性，工作无恒心，精神不振，不满现状。 优 5 以身作则，率先垂范，模范的遵守各项规章制度和管理干部廉洁准则，能为形成良好的 工作秩序而努力。 良 4 廉洁自律，自我要求严格，能很好地遵守各项规章制度，维持工作秩序。 中 3 廉洁自律，能遵守各项规章制度。 可 2 廉洁自律，大体上遵守规章制度，但有时不敢同不良风气作斗争。 差 1 不遵守规章制度的事时有发生，对上级领导或公司领导班子的集体决策执行不力。 优 10 良 8 中 6 具有熟练的业务知识及丰富的专业技能，具备相关的其他知识，能充分完成本职工作。 具有熟练的业务知识和专业技能，但对相关的其他知识还不完全具备，尚足以应付本职 工作。 业务知识水平合格，专业技能一般，对相关的其他知识了解得不够，对完成工作尚无阻 碍。 业务知识能力 分析决策能力 工作能力 创新能力 学习能力 指导、管理能力 合计 10 10 5 5 10 100 可 4 业务知识水平尚需进一步提高，技能程度稍感不足，缺乏相关的其他知识，执行任务常 需请教他人。 差 2 缺乏业务知识及相关的其他知识，对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成。 优 10 分析决策能力强，并能正确判断，处理能力极强。 良 8 具有分析决策能力，亦能正确判断，处理能力强。 中 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断，处理能力普通。 可 4 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够。 差 2 理解和判断力不良，经常无法处理事务，或仅能按照上级指示进行。 优 5 创新能力强，锐意求新 良 4 创新能力较强 中 3 有一定创新能力 可 2 创新能力差 差 1 创新能力差 优 5 自学能力强，积极主动学习行业、专业、岗位最新知识技能，善于总结经验教训。 良 4 有较强的学习能力，愿意并善于向他人学习，有意识的总结经验。 中 3 有一定的学习能力，有时更新自我知识结构，在工作中不主动向他人学习。 可 2 自学能力弱，需要督促才进行学习。 差 1 缺乏自学能力，不愿学习。 优 10 能对下级进行正确、有效的指导和管理，其管理的部门各项表现出色，进步明显。 良 8 能对下级进行指导和管理，其管理的部门具有良好的协作关系。 中 6 对下级的指导和管理马马虎虎，其管理的部门尚能完成各项工作。 可 4 不能对下级进行有效的指导和管理，下级成长有限。 差 2 根本不能对下级进行指导，其下属部门管理松散，下级对其感到失望
3 页
431 浏览
【招聘制度】公司内部竞聘和外部招聘管理办法
公司内部竞聘和外部招聘管理办法 一、内部竞聘管理制度 ××公司 版本 内部竞聘管理制度 20××年××月 第1章 总则 第1条 目的 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 为了规范本公司内部竞聘流程，健全公司人才选用机制，保证公司各部门、各岗位能够及时招聘 到所需要的人才，特制定本制度。 第2条 原则 1．公司管理岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才招聘 时，方可考虑外部招聘。 2．除特殊情况外，内部人员选拔一律采取竞聘方式。 第3条 范围 本制度适用于公司内部员工的竞聘管理。 第4条 组织管理 1．人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。 2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织实施。部门经理及以上职位人员招聘则由 总经理直接领导，人力资源部承办。 第2章 内部竞聘实施办法 第5条 竞聘委员会 1．竞聘委员会由人力资源部推荐，总经理核定，委员会成员至少 5 人。 2．为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3．竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第6条 竞聘时间 1．年度竞聘于每年年末进行，具体时间另行通知。 2．部门人员增编、缺编时，竞聘时间视具体需要而定。 第7条 竞聘流程 1．人力资源部根据招聘岗位的职务说明书拟定内部招聘公告，经领导核准后公开向集团内部发 布。 2．公司内部所有员工（晋升或竞聘录取不满一年的员工除外）在征得直接领导同意后，均有资格 向人力资源部报名申请。 3．人力资源部首先对报名人员进行初步资格审查并剔除不合格人员。 4．竞聘委员会通过笔试、面试、业务技能测试等多种方式对竞聘人员进行综合考核，拟定录取人 员名单，交总经理审批。 5．竞聘成功的员工应在一周之内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到 新的部门报到。 第3章 附则 第8条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，报总经理审批通过后执行。 第9条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 修 订 记 录 二、外部招聘管理制度 ××公司 版本 外部招聘管理制度 20××年××月 第1章 总则 第1条 目的 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 为规范本公司外部招聘流程，更准确地引进符合公司发展需要的人才，特制定本制度。 第2条 原则 1．公开招聘 2．全面考核 3．择优录用 第3条 范围 本制度适用于公司外部员工的招聘管理。 第2章 外部招聘实施办法 第4条 招聘渠道 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。主要招聘渠道有：校园招聘、 媒体广告招聘、人才招聘会、猎头公司、网络招聘、委托中介机构招聘等多种方式。 第5条 招聘流程 1．选定招聘渠道，采用相应的招聘方式对外发布招聘信息。 2．由人力资源部接收应聘材料，并根据招聘部门对招聘人员素质和技能的要求进行初步筛选。 3．对于初选合格人员，人力资源部向其发送面试通知。 4．初试由人力资源部人员和用人部门共同完成，主要是对应聘人员的智力、品德、经验、能力等 进行综合考察和评价，确定合格人员进入复试。 5．复试由用人部门分管领导、人力资源部相关人员、资深专业人士组成的复试小组进行，复试将 采取面试、笔试、心理测试等多种方式，并最终确定录用人选。 6．被录用人员按照公司规定时间、携带规定材料到人力资源部门报到，如在录用通知规定期限不 能报到者，取消录用资格；特殊情况除外。 7．外部招聘员工在经正式聘用之前，首先要经过岗前培训和试用上岗，试用期满经有关部门审核 之后正式办理聘用手续。 第3章 附则 第6条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第7条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 修 订 记 录
3 页
521 浏览
公司内部竞聘上岗实施方案
公司内部竞聘上岗 实施方案 第一部分 内部竞聘的目的及原则 1、内部竞聘目的 1.1 为了在公司内部建立高效的竞争机制，做到“人尽其才，才尽其用”，做好公司 内部人才的选拔与培养，发现有潜力的员工，建立公司人才梯队； 1.2 对现有人员进行合理的安排、竞聘上岗，使大家能有一个机会参与竞争、展现自我； 1.3 给热爱公司、有能力的员工提供能力发挥的机会，给有积极向上意愿的员工提供发 展的机会； 1.4 激励员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。 2、内部竞聘的原则 2.1 坚持公平、公开、公正、择优的原则； 2.2 实行双向选择、德才兼备、任人唯贤、择优聘用的原则； 2.3 坚持人才能上能下、能进能出、注重实绩的原则； 2.4 坚持人岗匹配的原则：任职者必须适岗，不因人设岗，没有适岗人员的岗位，宁可 暂时空缺。 第二部分 内部竞聘的组织 为确保竞聘工作公平、公正、公开的原则，公司成立竞聘工作评价小组。 组长：董事长 成员：公司其他高层 第三部分 内部竞聘的岗位及要求 1 3.1 本次竞聘涉及的岗位 序号 竞聘岗位 岗位人数 所属部门 1 岗位职责要求 备注 岗位职责要求 2 详见附件《岗 3 位说明书》 4 3.2 竞聘对象 本次竞聘上岗面向公司全体员工。 3.3 竞聘上岗的基本要求： 1) 竞聘者具有竞聘职位所需要的专业知识和工作能力，以及胜任竞聘职位所需 要的理论水平和组织能力； 2) 竞聘者具有较强的事业心和工作责任感，工作实绩突出； 3) 竞聘者应认同公司的管理理念和企业价值观； 第四部分 内部竞聘的实施 4.1 前期准备 在正式公布岗位竞聘相关信息之前，竞聘工作领导小组需完成以下准备工作： 1) 确定竞聘的岗位； 2) 确定竞聘流程及进度； 3) 制定现场竞聘会议的议程； 4) 制定竞聘演讲、答辩的评分标准。 4.2 组织动员 通过公司全员会议、通知、公告等形式，明确告知全体员工本次竞聘工作的目的、 意义、程序、时间和方法，同时告知本次实行竞聘上岗的岗位名称。 4.3 报名 2 符合条件且有竞聘意愿的员工，到人事部领取《内部岗位竞聘申请表》（附件）， 填写完毕后，提交至人事部；经竞聘工作领导小组资格审查合格后，准予参加岗位竞 聘。 4.4 资格审查 资格审查包括工作经历及业绩、职称、学历、专业、奖惩情况等；人事部按照竞 聘岗位要求，对报名参加竞聘的人员进行资格审查，初步确定参加竞聘人选，上报竞 聘工作领导小组审核后，并公布资格审查结果。 4.5 内部竞聘的考核 考核以申报材料评审和对竞聘者竞聘演讲现场评审相结合的方式进行。 4.6 竞聘演讲准备 通过资格审查的竞聘者，根据现场竞聘演讲要求（附件），准备演讲材料。 4.7 竞聘演讲和答辩 1) 参加竞聘演讲答辩环节的主要人员包括：公司高层领导、竞聘者、员工代表 （或全体员工）； 2) 竞聘演讲答辩环节“评价小组”构成：公司高层领导； 3) 现场竞聘主要采用问答的形式，分为三个环节： 自我陈述环节：竞聘者根据竞聘岗位层级的不同，按照抽签的顺序开展现场演 讲，演讲主要内容为简要介绍学习、工作经历、特长、主要工作业绩，以及对 竞聘岗位的理解、工作设想、自身的优势等方面进行阐述。（时间控制在 10 分钟内）； 现场问答环节：由“评价小组”针对不同岗位并结合实际工作，提出 3-4 个考 核题目，由竞聘者当场分析并作答。（时间控制在 15 分钟内）。 现场打分环节：每一位竞聘者演讲、答辩完毕，由“评价小组”参照评分标准 （附件）对其演讲答辩进行现场打分，填写《内部竞聘演讲答辩评分表》（附 件），统一交记分员进行分数处理。（现场公布个人现场得分评定成绩。） 现场演讲答辩结束。 4.8 考核计分办法（2 选 1） 办法 1：竞聘工作小组人员评分后，去掉一个最高分和一个最低分，该竞聘人员最 后得分为剩余人员评分的算术平均值。 办法 2：董事长评分占 40%权重、分管副总评分占 30%权重、其他高管评分的算术 3 平均值占 30%权重，最终的加权得分为竞聘者得分。 4.9 竞聘岗位人选的最终确定 现场竞聘演讲答辩结束后，“评价小组”形成竞聘者的现场得分；随后，“评价 小组”召开内部讨论会，对每位竞聘者的综合能力进行评价，并得出综合能力评价分 数；综合竞聘者的现场得分和综合能力得分，对每个岗位的竞聘者得分排序，形成初 步意见。 “评价小组”对有条件获得岗位任职资格的竞聘者进行评议，最终确定具体岗位 的任职人选。逐级报至董事长审批。 4.10 任命与沟通 （1）任职人选在正式任命前将会在全公司范围内进行三天时间的公示； （2）新上任岗位人员如非原岗位，则有到岗见习期，见习考察期原则为三个月； （3）员工通过内部竞聘上岗后， 若在日常工作中出现严重违纪违规行为或不能 胜 任该岗位工作的情形时，公司可对其进行降级处理； （4）重点做好落选人员的思想工作，妥善安排工作。 第五部分 时间 工作步骤 1 月 10-15 日 竞聘工作准备 1 月 15 日 竞聘动员 1 月 15-16 日 岗位竞聘报名 1 月 17 日 岗位竞聘资格审查 1 月 18-24 日 1 月 25 日 内部竞聘的具体时间安排 岗位竞聘者准备 岗位现场竞聘 工作内容 1、确定竞聘方案及工作进度； 2、确定拟竞聘岗位； 3、确定竞聘工作评价小组名单。 1、召开全员竞聘工作启动会； 2、发布竞聘工作通告。 接收报名表 1、初审报名者资格； 2、通知资格审查通过者准备竞聘材料。 参加竞聘者准备现场竞聘演讲材料（电 子档） 1、布置现场竞聘场地、器材等； 2、发布现场竞聘议程； 4 备注 时间 工作步骤 工作内容 1 月 25-26 日 岗位竞聘结果研讨 1 月 26-27 日 结果沟通 1 月 28-31 日 岗位竞聘结果公示 2月1日 2月5日 3、竞聘工作评价小组现场评分，工作人 员汇总分数。 1、评价小组进行综合部分的评分； 2、统计最终得分结果； 3、竞聘工作评价小组讨论竞聘结果，初 步拟定任职人选。 1、对落选管理干部进行沟通，并作合理 安置； 2、与竞聘成功管理干部沟通。 三天时间公示竞聘结果 所有岗位任职者任命并 公示无异议后，宣布任命决定。 上岗 后续工作 相关手续办理、存档等 第六部分 附件 1：《内部岗位竞聘申请表》 附件 2：《内部竞聘现场演讲要求》 附件 3：《内部竞聘评分表》 5 附件 备注 附件 1：内部岗位竞聘申请表 姓名 性别 出生年月 最高学历 所学专业 毕业院校 政治面貌 参加工作时间 联系电话 现所在部门 现任职务 竞聘意愿 主选岗位 次选岗位 是否服从岗位调整： 教育经历 起止时间 学校 专业 证书 主要工作经历 起止时间 工作单位 岗位或职务 证明人 以往取得的工作业绩描述： 自我评价： 申请人声明 本人自愿提出竞聘申请，并对上述填写内容的真实性负责，如上述内容与实际情况不符，本人承担 一切后果。本人承诺： 1.拥护和服从公司对岗位和薪酬制度的进一步优化调整改革； 2.遵守竞聘工作纪律； 3.由于客观情况发生变化，或因公司发展需要，或本人不能满足工作需要，我将接受公司对工作内容及 工作岗位的调整和安排。 申请人签名: 资格审查意见： 6 年 月 日 内部竞聘现场演讲要求 附件 2： 为了体现管理人员竞聘上岗的公正、公开原则，要求所有参加岗位竞聘的人员进 行公开演讲，并由竞聘评价小组进行现场打分。要求如下： 一、 演讲稿要求： 演讲内容要求必须但不仅仅包含以下几部分内容： 对拟竞聘岗位的工作职责理解 个人的竞争优势 个人的工作业绩 对拟竞聘岗位的未来工作规划及目标承诺 二、 演讲要求： 1、 演讲人员：所有参加本次岗位竞聘的人员。 2、 演讲时间： 10 分钟自我演讲； 15 分钟竞聘评价小组提问。 3、 演讲时可借用幻灯片演示进行演讲，也可直接演讲。但要求正式演讲前一天必须 将演讲资料提交给人事部。 4、 竞聘工作的具体时间与人员演讲顺序，根据竞聘岗位的层级，在现场竞聘开始前 抽签决定。 7 附件 3：内部竞聘评分表 竞聘者姓名： 评分类别 竞聘岗位： 评价项目 评价内容 对竞聘岗位的理解 能从工作岗位及岗位职责上深刻理 解工作内容 任职该岗位的优势 能总结发现自身的优势，同时能够 意识到自己任职该岗位的不足 评价等级 很好 较好 一般 较弱 很弱 （5 分） （4 分） （3 分） （2 分） （1 分） 较好 一般 较弱 （7-8 分） （5-6 分） （3-4 分） 较好 一般 （16-20 分） （11-15 分） 较好 一般 很好 （9-10 分） 很好 现场演讲答辩评 分标准 （70%） 原工作业绩 （21-25 分） 上任后的工作打算 逻辑思维能力 表达能力 综合能力评价标 准 （30%） 对原工作成绩进行客观总结与评价 事业心 管理能力 团队协调 有明确的工作方向，对规划的工作 有明确的实施方案 回答提问思路清晰，逻辑完整，能 够自圆其说 语言表达清晰、流畅 总分 很好 （17-20 分） （13-16 分） （9-12 分） （1-2 很弱 （1-5 10） 分） （1-4 一般 较弱 很弱 （5 分） （4 分） （3 分） （2 分） （1 分） 很好 较好 一般 较弱 很弱 （5 分） （4 分） （3 分） （2 分） （1 分） 较好 一般 较弱 （7-8 分） （5-6 分） （3-4 分） 较好 一般 较弱 （7-8 分） （5-6 分） （3-4 分） 较好 一般 较弱 （9-10 分） 很好 合理安排工作和资源，优化人员配 置，善于影响和激发员工的积极性 （9-10 妥善处理团队内部关系，促成相互 很好 分） 8 25 20 5 5 10 10 10 分） 较好 很好 10 很弱 很好 工作热情、主动，把工作当成是自 己的事业来做，认同公司的价值观 分） 较弱 （5-8 分） 5 很弱 （6 分- 较弱 得分 很弱 （1-2 分） 很弱 （1-2 分） 很弱 （9-10 理解 分） 总分： （7-8 分） （5-6 分） （3-4 分） 评价人签字： 9 （1-2 分）
10 页
501 浏览
岗位竞聘记录表
万律 365 更多资料添加 19357551009 ＿＿＿＿＿＿＿岗位竞聘记录表 竞聘人 竞聘地点 现工作岗位 参加评委 参加人 内容 评议 （1） 竞聘人演讲： ① 个人基本情况（简历）。 ② 对公司的了解情况（企业文化、流程制度等）。 ③ 竞聘岗位的工作职责。 ④ 如果竞聘成功将如何开展工作。 （2）评委提问 很好（ ） 较好（ ） 意见 签名： 2008 年 月 日 一般（ ） 差（ ）
1 页
560 浏览
公司内部员工竞聘公告
一个核心岗位 多重关键能力 塑造人才！培养人才！千里马？伯乐？ ---你，敢来挑战么？ 内部竞聘公告 岗位说明 竞聘岗位 人事行政部培训经理 说明 隶属人事行政部，培训负责人角色； 对业务技能纯熟度和管理的双重能力要求； 熟练使用多媒体教学设备，熟练制作 PPT 课件； 岗位工作内容： 1、制订本部门工作目标、工作计划并组织实施； 2、负责员工的培训管理工作，组织编制培训方案并实施； 3、绩效考核结果的汇总考评工作，员工劳动关系的管理； 4、全力配合人事行政总监日常工作； 5、完成上级领导要求的临时任务。 竞聘条件 1、有相关岗位工作经验； 2、熟悉行业基本流程及相关的法律法规； 3、良好的沟通能力；协调能力；管理能力；人际关系处理能力； 4、认同公司的企业文化，有强烈企业归属感。 岗位说明 竞聘岗位 说明 对业务技能纯熟度和管理的双重能力要求； 熟练运用 office 软件包，操作办公室自动化设备； 熟悉办公室人事行政管理岗位工作流程，具备较强的文字 表述能力。 岗位工作内容： 行政人事秘书 隶属人事行政部， 行政人 事助理角色； 4、负责各类办公物品的购买及分发领用进行管理； 5、负责公司固定资产的维护、领用、登记管理； 6、负责公司有关文件、通知等的起草、拟定、下发及传阅 工作； 7、负责公司档案管理工作； 8、负责考勤管理、员工社保的办理，并协助招聘等人事工 作； 9、完成对上级领导交办的临时性工作。 1、隶属人事行政部； 2、负责公司各类会议的记 录工作； 3、负责公司办公环境的卫 生管理； 竞聘条件 1、有相关岗位工作经验； 2、熟悉行业基本流程及相关的法律法规； 3、良好的沟通能力；协调能力；管理能力；人际关系处理能力； 4、认同公司的企业文化，有强烈企业归属感。 竞聘考核（详见考核方案） 1、 业务基础能力评估； 2、 单独面试； 3、 管理述职。 应聘方式 请于 202X 年 9 月 10 日 17:00 前将以下报名表发送至 姓名 竞聘宣言 自荐理由 入职时间 原职务
2 页
445 浏览
内部员工竞聘公告
内部员工竞聘公告 公司各部门： 依据公司发展战略以及为了在公司内部建立高效的竞争机制，做好公司内部 的人才选拔与培养，拟在各部门范围内公开竞聘铜陵办事处主任与黄山生产调度 中心副主任各一名，具体要求如下： 招聘人员：铜陵办事处主任一名、黄山生产调度中心副主任一名 岗位性质：中层管理岗位 竞聘条件：公司内部在职员工均可报名 岗位职责： 1） 2） 3） 竞聘细则： 1）报名时间： 2）竞聘方式：竞聘人员将《竞聘申请表》《述职报告》等个人材料 提交至人力资源部。 3）《述职报告》需以幻灯片形式讲解对竞聘该职位自身的优势与潜 力，并阐述任职期间的工作业绩，挖掘工作中存在的问题与薄弱环 节，总结前一阶段工作中的经验与教训，展望今后的工作前景与努 力方向。 评 委： 人力资源部初审，总经办行使最终决议权。 竞聘结果：将在考评结束后公示竞聘结果，一周内接受全体员工的监督。 福利待遇：按照公司薪酬福利体系按岗定级，并享受对应福利待遇。 人力资源部 202X 年 9 月 27 日
1 页
565 浏览
公司内部员工竞聘方案模板
公司内部员工竞聘公告 为加强的日常管理工作，加强对销售人员的业务指导，提升整体 员工业务能力水平，同时，为员工创造能力发挥的平台，拓宽员工 晋升的渠道，公司将采取内部竞聘的方式，在提拔业务主管一名。 内部竞聘以公开、公平、公正为原则，具体方法和流程如下： 一、 竞聘资格 ***电子商务公司在职员工 二、 竞聘时间 202X 年 3 月-4 月 三、 竞聘考核方法 本次竞聘将以月度推广任务完成量、月度销售业绩、销售业务 知识熟练度、员工日常表现、同事评价等五个维度作为考核指标， 考核期为两个月，除同事评价外，其他考核指标每月考核一次。两 月考核总分最高者即获准为业务主管候选人，由人力资源部上报公 司总经办审核，通过后即日发布任命书。 1、 推广任务完成量 （1）考核比重为 30%，月度推广排名第一为 30 分，第二名为 25 分， 第三名为 20 分，第四名及以下排名不记分，两月得分进行加 权平均得实际考核分数。 （2）推广任务完成量以推广部提交数据为准。 2、 月度销售业绩 （1）考核比重为 50%，月度业绩排名第一为 50 分，第二名为 35 分， 第三名为 30 分，第四名及以下排名不记分，，两月得分进行 加权平均得实际考核分数。（月度销售业绩必须达到公司要求 任务量） （2）月度销售业绩以进销存数据为准。 3、 销售业务知识熟练度 （1）考核比重为 20%，销售业务知识考核由销售中心提供业务相关 文件，由人力资源部根据出考卷，考卷成绩 95 分以上可得 20 分，90 分以上可得 18 分，85 分以上 15 分，80 分以上 10 分， 低于 80 分以下不记分。两月得分进行加权平均得实际考核分 数。 （2）考核时间为每月 1-2 日，由人力资源部配合负责监考。 4、 员工日常表现 （1）、员工日常表现主要是员工是否遵守公司规章制度，是否按公 司要求严格执行。 （2）、员工日常表现采取减少制，具体如下： a. 迟到、早退 1 次扣 1 分，2 次扣 2 分，3 次扣 6 分，4 次扣 8 分， 5 次扣 10 分，6 次扣 12 分，7 次扣 15 分。考核期间累计迟到 8 次以 上（含 8 次），取消竞聘资格； b. 旷工 1 次扣 10 分，旷工 2 次扣 30 分，考核期间累计旷工超过 3 次（含 3 次），取消竞聘资格； c. 竞聘期间，违反公司规定并受处罚的，1 次扣 10 分，2 次扣 30，超过 3 次（含 3 次），取消竞聘资格； d. 办公室内玩游戏、看电影的，发现 1 次扣 10 分，2 次扣 20 分， 超过 3 次（含 3 次），取消竞聘资格； e． 公众场合（包括在公司 Q 群），出现指责、辱骂同事或其 他部门的，取消竞聘资格； f．有违反公司其他相关规定的，按实际情况进行扣分。 （2）此项考核指标由人力资源部和全员共同监督考核。 5、同事评价 （1）同事评价取用加分制。在考核期结束后，由全体成员共同评选 业务主管人选，获选票最多者加 10 分，获选票第二名加 6 分，其余 不加分。 （2）同事评价由人力资源部负责监督评选。 四、竞聘考核表 考核指标 权重 考评部门 推广任务完 成量 30% 推广部 销售业绩 50% 财务中心 业务知识 20% 、人力资源 部 日常表现 扣分制 、人力资源 部 同事评价 得分制：10 分 3月 4月 综合得分 、人力资源 部 总分 ***电子商务公司 人力资源部 202X 年 3 月 6 日
4 页
529 浏览
【平级调动】员工岗位调动管理制度
员工岗位调动管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为进一步规范公司员工人事调动，完善内部人员配置，给员工营造一个公 平、竞争、共同发展、能上能下的工作氛围，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有正式员工及集团行政部、储运部员工。 第三条 调动类别 公司员工岗位调动分为晋升、降职、调岗、借调和轮岗。 第四条 调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作 第二章 第五条 调动程序 晋升 1.定义：指公司根据员工绩效考评、工作业绩，考察其能力、知识和品格 ， 当达到晋升标准时，调升其岗位或调升其薪酬级别。 2.晋升的具体条件 （1）连续三个季度绩效考评分数在 95 分以上，可进入晋升程序； （2）年度绩效考评 105 分以上，审议通过后可晋升； （3）个人成绩特别突出，工作能力较强者，可予以晋升； （4）有其它突出贡献，公司高层研究决定给予晋升者； （5）半年之内无被公司行政处罚记录； （6）部门主管级以下人员，在原工作岗位上工作半年时间（含试用期）， 部门主管级或以上，在原岗位上工作时间一年（含试用期）可以申请晋升。 3.晋升程序管理 （1）年度绩效考评之后，由用人部门负责人根据员工绩效考评结果决定 该员工是否可以晋升，并向人力资源部提出员工晋升申请。晋升的人数比例不能 超出部门年度人员编制范围。 （2）人力资源部依据员工晋升原因，并参照公司相关制度对员工晋升的职 位、薪资给出建设性意见。 （3）用人部门与晋升员工面谈，确定晋升的职位、薪资，并填写《员工调 动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。 （4）审批后，人力资源部将晋升名单进行公告，公告时间为 5 个工作日。 （5）晋升公告发布当天内，人力资源部开具《调动通知》。晋升人员在接到 《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填 报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （6）晋升员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。 第六条 降职 1.定义：员工因工作不努力，思想作风差，或因缺乏相关专业知识和技能 不能担任现职工作的，或因不服从工作安排、组织结构精简的调岗者，可予以降 职。 2.降职的具体条件 （1）连续三个季度绩效考评分数在 60-70 分之间，进入降职程序； （2）年度绩效考评在 60-69 分之间，进入降职程序； （3）因不能担任现职工作，经多次培训仍不能胜任本职工作者； （4）多次违反公司相关规定，经公司高层研究决定给予降职者； （5）由于组织结构调整或组织结构精简，从而进行的人员分流调岗。 3.降职程序管理 （1）由用人部门负责人向人力资源部申请员工调职，并出具降职的依据和 相关证明。 （2）人力资源部审核用人部门提供的员工降职的依据和相关证明，确认 符合降职条件后，通知用人部门约见员工谈话，并根据公司规定对员工降职后 的职位、薪资给出建设性意见。 （3）用人部门与降职员工面谈后，确定降职后的职位、薪资，并填写《员 工调动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。 （4）审批后，人力资源部与降职员工进行谈话，就相关事宜给予告知， 并进行工作勉励。 （5）降职员工在收到人力资源部开出的《调动通知》后，在 3－10 天内与 所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填报《工作交接表》，相关部门负责 人签名确认。 （6）降职员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。 （7）如果被降职的员工对降职处理不满，可向人力资源部提出申请，未 经核准前不得离开新职位或消极怠工，否则按旷工处理。 第七条 调岗 1.定义：公司内部出现岗位空缺，或因机构调整和业务需要，可安排员工 调岗。调岗可由公司相关部门提出，也可由员工本人提出。 2.调岗程序管理 （1）公司相关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调入与调 出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理审批。 （2）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员工调动审批 表》，在取得所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由人力资源部参照员工 聘用审批程序办理。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。调岗员工在接到人力资源部 开具的《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）调岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第八条 借调 1.定义：公司因业务发展需要，可将员工借调到集团内的其他单位或公司 其他部门工作。 2.借调程序管理 （1）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、 调出部门及员工本人协商取得一致。 （2）由提出借调申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理 审批。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。借调员工在接到人力资源部向 开具《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜， 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）借调员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第九条 轮岗 1.定义：为完善公司内部劳动力市场，使员工的能力得到更好地发挥，培 养合格的管理人才，经相关部门负责人申请，在本部门或相关部门同一级别的 岗位上调动。 2.轮岗程序管理 （1）本部门内轮岗，用人部门需与调岗员工协商取得一致，填写《员工调 动表》，按审批流程报公司总经理批准。 （2）跨部门轮岗，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商 取得一致，由提出轮岗申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理 审批。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。轮岗员工在接到人力资源部向 开具《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜， 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）轮岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第三章 附则 第十条 第十一条 第十二条 第十三条 本制度由人力资源部负责制定并负责修订。 本制度最终解释权归人力资源部所有。 本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止。 本制度自颁布之日起施行。
4 页
487 浏览
【平级调动】员工调动通知书
员工调动通知书（调出部门） 部门负责人： 因工作需要，公司决定将你部门员工 ，由你部门调到_ _ __部门 岗位，请于接到通知后 天内，安排该员工 办理完原岗位交接手续。 该员工于 年 月 日到新部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日 ----------------------------------------------------------- 员工调动通知书（调入部门） 部门负责人： 因工作需要，公司决定将员工 你部门 岗位，并于 年 ，由 部门调到 月 日到你部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日 ----------------------------------------------------------- 员工调动通知书（人力资源部存档） 因工作需要，公司决定将员工 ，由 部门调到 部门 岗位，并于 年 月 日到新部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日
1 页
454 浏览
【招聘工具】HR十大必备工具《内部竞聘操作流程及考核大全》
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HR 十大工具之四： 内部竞聘操作管理及考核大全 （含全套表格） 目录................................................................................................................................1 第一章 总则..........................................................................................................2 第二章 竞聘岗位与范围........................................................................................2 第三章 竞聘组织与评审......................................................................................3 第四章 竞聘工作流程..........................................................................................4 第五章 附则..........................................................................................................7 附件一：竞聘申请表................................................................................................8 附件二：综合绩效考评统计表（中层干部）........................................................9 附件三：综合绩效考评统计表（一般管理人员及普通员工）..........................10 附件四：竞聘论文评分表......................................................................................11 附件五：竞聘评审表一（管理人员）..................................................................12 附件六：竞聘评审表二（普通员工适用）..........................................................14 附件七：竞聘演讲与答辩提问参考......................................................................15 附件八：竞聘与答辩提问参考..............................................................................17 附件九：竞聘演讲与答辩统分表（中层管理岗位）..........................................19 附件十：竞聘演讲与答辩统分表（一般管理岗位）..........................................20 第1页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性 发展，鼓励员工自我增值，特制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采 用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工 类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 1. 一、竞聘岗位公告： 2. 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 3. 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业新的组织架构、战区划分和岗位 设置方案，开展集中竞聘； 4. 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中 竞聘； 5. 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 6. 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 7. 二、竞聘岗位要求： 8. 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求 并向员工公示该岗位职责。 9. 三、竞聘范围： 10. 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合 条件的职位进行竞聘申请（参见附件一《竞聘申请表》），最多申请不超过 3 个岗 位。 11. 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 12. 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责 该次内部竞聘的组织和领导工作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担 任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作，具体职责 是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； 第2页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10） 负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘 考评小组又分为中层管理人员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普 通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门经理 被聘任之后，可参加一般管理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专家（或 由部门中层竞聘考评小组成员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负 责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见 后协商决定。 3、竞聘监督工作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、 公正、公开的原则，负责对竞聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题 上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测 评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员 工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的 方式，按下列步骤进行： 第3页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1） 信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括 部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、 工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单位，相关员工必须 在规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定 时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按时交纳则视为自动 弃权。 （3） 竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内 容为针对所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求 字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字数在 2000 字左右。 （4） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各相关单位 将《员工综合绩效考评统计表》（见附件二）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对 相关资料进行整理。 （5） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中 层管理人员竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一 般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘考评小组审批。审批后，由 竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有向竞聘监督小组申诉的权利。 （6） 面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分， 根据论文及综合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监督。由竞聘办公室公布参 加面试人员名单及论文、考核得分。 （7） 竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负 责提问，并根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组 监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲 和答辩，竞聘委员会依据其演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8） 人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人 员，报竞聘领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根 据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式 上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除，但依然对原有职位工作负 第4页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 全部责任，直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办 公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 附件四、五、六为竞聘评审表，供竞聘考评小组打分使用。 二、普通员工竞聘程序 13. 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步 骤进行： （1） 信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主 要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单，相关员工必须在 规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时 间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综合绩效考 评统计表》（见附件三）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后， 由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过 程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有申诉的权利。 （5） 考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。 竞聘办公室公布考试得分及总分。 （6） 人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员， 报主管副总批准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。 （7） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组， 根据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后 正式上岗就职。 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理 审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 第5页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 一 ： 竞 聘 申 请 表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 第6页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 二 ： 综 合 绩 效 考 评 统 计 表 （ 中 层 干 部 ） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 考评人 年 第7页 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 三 ： 综 合 绩 效 考 评 统 计 表 （ 一 般 管 理 人 员 及 普 通 员 工 ） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 考评人 年 第8页 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 四 ： 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A 、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5 分 为 单 位 进 行 打 分 。 第9页 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 五 ： 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 汇总成绩 第四部分 总体评价 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 第 10 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 见 （职能 签字： 管理人 员 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 岗位名称： 部门： 备注： 第 11 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 六 ： 聘 评 审 表 二 （ 普 通 员 工 适 用 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 相关主 评价： 是否同意试用： 第 12 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 管意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 签字： 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 第 13 页 附 件 七 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 提 问 参 考 （ 中 层 管 理 岗 位 ： 总 分 100 分 ） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性 4 考察方式 观察 竞聘者自 述或提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本 的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 整 体 时 间 控 制 在 45 分 钟 左 右 1. 您 如 何 理 解 您 应 聘 的 岗 位 的 职 责 和 素 质 要 求 ， 请 说 服 考 评 小 组 人 。 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 考核要素 心理素质/ 反应 能力 分值 4 考察方式 提问 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技 巧、 情商 参考提问 2. 请 谈 谈 您 对 今 后 工 作 的 设 想 ， 您 认 为 目 前 该 部 门 存 在 哪 些 问 题 和 不 足 ？ 您 的 解 决 思 路 是 什 么 ? 3. 专 业 术 语 解 释 ， 与 被 试 者 简 要 讨 论 公 司 / 集 团 发 生 过 的 管 理 问 题 或 专 业 问 题 案 例 ； 4. 请 说 明 在 您 此 前 的 管 理 工 作 （ 或 其 他 经 历 中 ） 一 件 您 引 以 为 骄 傲 的 ， 能 体 现 您 的 管 理 才 能 的 实 际 案 例 （ 得 意 之 作 ） 5. 第 15 页 您 在 此 前 的 管 理 工 作 中 遇 到 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 过 什 么 印 象 深 刻 的 困 难 ？ 您 是 如 何 克 服 的 ？ 6. 您 觉 得 您 在 时 间 安 排 运 用 方 面 的 能 力 如 何 ？ 请 举 例 证 明 。 考核要素 知识面 分值 10 专业知识深度 10 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘 岗位的匹配度 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由 原主管领 导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 以事实证 明为主 通过问答判断被试者是否具有管 理的经验、能力或管理潜力 提问或查阅档案；对照任职资格要求 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 理 想 的 员 工 ， 您 会 以 什 么 样 的 激 励 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 8. 谈 谈 您 对 预 算 、 费 用 ， 以 及 监 督 部 门 支 出 的 流 向 等 方 面 工 作 的 经 验 。 第 16 页 考核要素 相关/ 相似工作 经验 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 通过问答和档案判断 第 17 页 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 9. 您 将 如 何 建 立 部 门 员 工 对 您 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 考核要素 原部门岗位的敬 业程度 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考 评委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被 试者的同事/ 下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意 见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 7. 的 工 10. 理 时 激 11. 8. 机 您 信 作 您 想 ， 励 您 谈 制 如 任 表 与 的 您 方 认 谈 ？ 12. 如 果 您 获 聘 ， 您 会 怎 么 做 ？ 13. 如 果 何 和 现 同 员 会 式 为 您 让 尊 ？ 事 工 怎 来 如 对 两 您 的 部 下 有 杰 出 的 重 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 之 间 相 处 发 生 问 题 ， 您 会 以 什 么 样 的 么 做 ？ 提 升 其 工 作 效 率 ？ 何 建 立 合 理 的 淘 汰 预 算 、 费 用 ， 以 及 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 14. 您 对 待 岗 培 训 怎 么 看 ？ 如 果 您 全 部 竞 聘 岗 位 都 落 选 了 ， 您 有 什 么 打 算 ？ 15. 您 第 18 页 您 对 自 己 如 何 评 价 ？ 您 觉 得 的 同 事 或 部 下 会 如 何 评 价 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 19 页 附 件 八 ： ×× 公 司 竞 聘 与 答 辩 提 问 参 考 （ 职 能 管 理 岗 位 ： 总 分 100 分 ） 考核要素 形象、 举止 分 值 6 口头表达 能力 6 逻辑思维 能力 6 创新性 6 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的 礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 1. 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 2. 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 第 20 页 3. 请 和 明 到 您 积 么 您 势 时 谈 素 您 公 获 累 帮 觉 吗 间 谈 质 符 司 得 ？ 助 得 ？ 控 您 要 合 工 了 对 ？ 您 主 制 对 求 岗 作 哪 您 在 竞 的 位 以 些 现 30 聘 理 要 来 方 在 分 岗 解 求 的 面 应 钟 位 ？ 。 实 的 聘 左 右 的 主 要 职 责 并 以 事 实 证 际 工 作 中 ， 知 识 和 经 验 的 岗 位 有 什 竞 聘 该 岗 位 比 别 人 有 优 要 表 现 在 哪 些 方 面 的 优 考核要素 心理素质/ 反 应能力 知 识 面 专 业 知 分 值 6 20 考察方式 提问 提问或由原部 门领导介绍 20 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 识 深 度 相关/ 相似工 作经验 8 教育水平匹配 度 6 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 8 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 第 21 页 参考提问 点 ？ 请 说 服 考 评 小 组 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 人 。 4. 在 你 过 去 的 工 作 经 验 中 ， 曾 遇 到 什 么 样 的 困 难 ？ 您 如 何 克 服 它 的 ？ 5. 如 果 两 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 6. 您 选 7. 您 加 8. 请 应 题 9. 您 同 10. 您 对 了 认 强 简 聘 。 怎 事 认 待 ， 为 ？ 要 者 ） 么 或 为 岗 您 自 或 介 探 培 训 怎 么 看 ？ 有 什 么 打 算 ？ 己 还 有 哪 些 方 者 哪 些 方 面 需 绍 您 的 竞 聘 提 讨 报 提 案 中 如 果 您 落 面 要 案 的 可 加 ？ 一 以 强 （ 些 再 ？ 与 问 评 价 您 自 己 ？ 您 认 为 您 的 主 管 会 怎 样 评 价 您 ？ 什 么 是 合 理 的 淘 汰 机 制 ？ 考核要素 原部门岗位的 敬业程度 分 值 8 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合 打分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 如 11. 据 相 影 是 12. 您 果 我 关 响 ， 如 您 们 工 您 您 何 被 有 作 在 如 兼 淘 汰 了 ， 您 会 限 的 了 解 ， 您 经 验 ， 您 认 为 位 的 ？ 如 果 何 弥 补 这 一 不 顾 事 业 与 家 庭 怎 么 做 ？ 暂 时 没 有 这 是 否 会 足 ？ ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 22 页 附 件 九 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 中 层 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 统 计 ： _______________ 1.1 综 合 能 2 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 4 4 力 逻 辑 思 维 能 4 力 创 新 性 4 第 23 页 校 核 ： ________________ 心 理 素 质 / 4 反 应 能 力 1.2 专 业 技 2 0 术 能 力 10 知 识 面 专 业 知 识 深 10 度 1.3 管 理 能 4 5 力 管 理 基 本 知 10 识 第 24 页 组 织 、 协 调 20 能 力 15 领 导 素 质 1.4 资 质 和 1 5 经 验 教 育 水 平 匹 3 配 度 专 业 匹 配 度 相 关 / 相 似 4 4 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 4 的 敬 业 程 度 第 25 页 1 0 0 合 计 加 权 得 分 附 件 十 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 一 般 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 1.1 综 统 计 ： _______________ 合 能 3 0 力 形 象 、 举 止 6 第 26 页 校 核 ： ________________ 口 头 表 达 能 6 力 逻 辑 思 维 能 6 力 6 创 新 性 心 理 素 质 / 6 反 应 能 力 1.2 专 业 技 4 0 术 能 力 知 识 面 专 业 知 识 深 20 20 度 第 27 页 2.1 资 质 教 育 水 平 匹 1 4 6 配 度 专 业 匹 配 度 2.2 工 作 经 8 1 6 验 和 业 绩 相 关 / 相 似 8 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 8 的 敬 业 程 度 合 计 10 0 加 权 得 分 第 28 页 第 29 页
29 页
502 浏览
对人力资源岗位看法（竞聘稿）
尊敬的各位领导、各位同仁： 大家好！本人叫××，今年××岁，……。首先感谢公司在人事制度改革方 面为我们创造了公平竞争上岗的环境，使我有机会参加这次竞聘。我竞聘的岗位 是公司人力资源部副主任。 首先，谈谈我的工作简历： 我 ××年 ××月毕业于××××， （……工作经历）。 下面谈谈我对人力资源部工作的认识及今后工作的思路。 在现代企业文化建设中，“以人为本”已成为现代企业管理中的中心思想。 “以人为本”就是要尊重人、理解人、关心人，要发挥全体员工的聪明才智，要 激发全体员工为企业的生存和发展做出自己的最大贡献。为此，人力资源部就是 公司文化建设的策划和组织实施的主要部门。我认为，人力资源部的工作极具有 挑战性，人力资源部的工作人员应该是热情，和善和公正无私的，我就有这方 面的禀赋。因为我为人正直、办事公道、讲原则，待人热情随和，工作认真负责 敬业奉献。同时有二十多年的工作经历，有将近十年的职教工作经验，比较善于 做人的思想工作，有一定综合协调能力。如果我能竞聘成功，我将以部门副职的 职责组织开展公司人力资源部的工作。 一、首先要加强学习党与国家有关的政策、法规、学习时事、政治理论，解放 思想、实事求是，紧跟时代步伐，与时俱进，不断提高自身素质及业务水平。 二、作为部门的副职，首先应配合好一把手的工作，摆正自己的位置，团结 本部门员工并充分调动大家的积极性，围绕本部门的年度工作目标任务来实施， 完成好领导交办的各项工作任务。 三、积极做好区公司员工的社会福利养老保险，医疗保险及有关商业保险工作， 解决全体员工的后顾之忧。做好公司中层领导的竞聘、考核管理工作；做好对借 聘用人员，临时工的管理工作。争取年内逐步完善各种管理规章制度，严格按制 度办事，用制度管理人；并加强与各部门的联系，做好协调工作。 四、加强县公司领导班子管理水平，提高非专业领导干部的综合素质。做好 所属公司领导班子，业务骨干的培训工作，年内举办三期培训班。一期培训对象 是所属公司一把手，主要是提高对现代企业领导的科学管理，领导艺术，掌握 股份制公司有关知识的培训班；二期是针对非专业领导而办的培训班，主要是 帮助他们掌握了解相关的专业理论知识；三期是计算机应用操作培训班。此外， 要做好职教工作，提高全体员工整体素质。 五、按有关规定，继续做好对所属公司党政领导班子的考核工作。在考核工 作中，做到实事求是，客观公正，全面准确，选拔出有能力，有管理水平，有 真才实干，廉政敬业，德才兼备的优秀人才调整到领导岗位。为组建区、县联合 的股份制企业配合好领导班子作准备。同时要加强与县委、县政府有关部门的协 调工作，理顺与有关部门的关系，减轻所属公司领导班子的负担，为他们排忧 解难。 各位领导、同志们，上述几点是我对公司人力资源部工作的思考，目前公司 的工作百事待举。但我认为人力资源部的工作应是根，尤应急做、先做、做好， 才能为公司的领导分忧，才能为公司的发展奠定坚实的基础。只要我能聘上，我 会为此卖力。但假如我竞聘不上，也请领导和同志们放心，我会一如既往地干好 本职工作，为公司的发展添砖加瓦，积极工作。 谢谢
1 页
457 浏览
企业内部竞聘申请表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业内部竞聘申请表 基本信息： 姓名 部门 现岗位 到公司时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 工作经历（含来到公司前后，注明时间、部门、岗位及职务 ） 参加培训情况：（含来到公司前后，培训课程名称、培训期限） 在公司期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的工作设想（请附另页）：
1 页
442 浏览
内部招聘与外部招聘的对比和选择
内部招聘与外部招聘的对 比和选择 引言：关于招聘的困惑 CEO 意识到了企业人力 资源的匮乏，于是在企 业管理层会议上下达命 令：请人力资源部门制 定一套完整的体系，进 行招聘工作，以补充企 业的人才资源，且督促 执行。 人力资源部门开始紧张忙 碌的制定企业的招聘计划 ，并且及时的呈报给 CEO 进行审定。 在 CEO 签字审核后，人 力资源部门开始进行为 期一周的招聘工作，并 且在招聘结束后，对新 聘任的 20 名员工开始 培训…… 可是！ 当人力资源部门向各部门的经理 分配员工时，却遭到了毫无激情 回应，谁都没兴趣，甚至遭到其 他岗位员工的不满…… 于是…… CEO 认为体系是错的 。 他说：你们人力资源部 是怎么搞的！ 中层管理者：人力资源 部到底怎么搞的？ 人力资源部门： 是啊，我到底怎么搞的 ？！！！ 对于人力资源 的招聘，究竟 该如何进行？ 内部招聘和外部招聘 23/3/7 引 言 通用电气公司数十年来一直从内部选拔 CEO ， 日本许多企业的管理特殊之处就是内部晋升， 而 IBM 、 HP 等公司的 CEO 则更多的是 外部 “ 空降 ” 。 内部还是外部招募？ 内部招募与外部招募结合会 产生最佳效果 内部招募与外部招募的优缺 点比较 内部招募与外部招募比较 内部招聘 外部招聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 需要有效的培训和评估系统 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 增加搜寻成本 增加招聘难度 一、内部招聘 （一）定义 内部招聘是指当企业出现 了空缺职位的时候，优先 考虑企业内部员工并调整 到该岗位的方法。 一、内部招聘 （二）内部招聘的优点 1. 可信性高：双方知根知底 2. 忠诚度高：价值观相同 3. 适应能力强：熟悉环境、运作模式等 4. 组织效率高：易于指挥、摩擦较小 5. 激励性强：给员工晋升、成长的愿景 6. 费用率低：（ 1 ）节约招聘费用 （ 2 ）节约培训费用 （ 3 ）节约工资待遇费用 一、内部招聘 （三）内部招聘的缺点 1. 可能造成内部矛盾。 2. 容易造成近亲繁殖。 3. 内部选拔的不公正性容易造成人才流失和埋没。 4. 容易形成小帮派。 5. 失去了选取外部优秀人才的机会。 6. 内部晋升者能力可能不足。 案例：内部招聘存在的问题 小赵和小张同在 W 公司的销售部门工作。小赵比小张先来 公司工作三年。当小张刚开始进入 W 公司工作时，小赵给 予了小张无微不至的关怀和帮助。尤其事当小张初来乍到， 客户资源很少，销售业绩欠佳时，小赵主动帮助小张介绍客 户并告诉其一些实战方面的技巧。对此，小张对小赵感激不 尽，经常请小赵吃饭。一来二去，两个人就成为了非常要好 的朋友。随着小张的不断努力和小赵的帮助，很快二人的销 售业绩基本旗鼓相当，而且小张的业绩发展趋势有超过小赵 的迹象，但由于两人关系密切，对此小张并无防范和嫉妒之 心。 案例：内部招聘存在的问题 然而，一件意想不到的事情打破了这个美妙的局面。公司的销售主管突 然高薪被人“挖”走了。公司高层震惊不已，要求尽快在队伍中采取内 部招聘的方式招募一名销售主管。于是，招聘主管马上发布了此消息。 小张和小赵由于近些年来出色的业绩，通过层层选拔成为了此次招聘的 热门人选。通过对两人的档案和近三年的销售业绩进行全面衡量，认为 小张的发展潜力更大，决定录用小张为销售主管。在得知这一消息后， 小张显得非常高兴，而小赵却感到很沮丧。在接下来的一个月里，小赵 就一直在这种沮丧与压抑中度过，最后决定离开公司，寻求新的发展。 小张同样也过得并不快活，由于其并具备管理能力，资历又浅，很难管 理好整支销售队伍，每天只能身心疲惫地工作着。 一、内部招聘 （四）主要方式 1. 提拔晋升：即选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。 优点： （ 1 ）激励员工 （ 2 ）能尽快适应工作 缺点： （ 1 ）内部提拔的不一定是最优秀的 （ 2 ）内部的对比心理 一、内部招聘 （四）主要方式 2. 工作调换：也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的 一种基本方法。 好处：可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与 本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有 利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能 力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 一、内部招聘 （四）主要方式 3. 工作轮换。与工作调动相似。 工作轮换则通常是短期的，有时间界限的 工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是 两个以上的、有计划进行的 一、内部招聘 （四）主要方式 4. 人员重聘 主要针对某些原单位的下岗人员、长期休假人员、已 在其他地方工作但关系仍在本单位人员 一、内部招聘 （五）内部招聘应注意 1. 减少主观影响 2. 不要求全责备 3. 不要将人才固定化 4. 全方位的发现人才 5. 要使工作合理化 6. 注重人员录用各环节 二、外部招聘 （一）定义 外部招聘是根据一定标准和程序、从企业外部的众多 候选人中选拔符合空缺职位工作要求的人员。 是平衡企业人力资源短缺的最常用方法 宜在内部招聘后进行 二、外部招聘 （二）外部招聘的优点 1. 外部优势。较少主观偏见，容易开展工作 2. 有利于企业创新。带来新的思路、方法、价值观 3. 有利于树立形象。最佳雇主 4. 鲶鱼效应。“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼” 5. 有利于招到优秀人才。来源广泛，选择余地大 6. 有利于平息内部竞争者的紧张关系。 7. 有利于全社会人力资源的合理流动。 最佳雇主 所谓“最佳雇主”，实际上就是“最佳雇主品牌”的简称，雇主 品牌（ Employer Brand ）这一概念产生于 20 世纪 90 年代初， 企业在人力资源市场的品牌定位和企业形象，主要含义在于： 其一，“最佳雇主”是企业在职业发展、工作环境、薪酬福利等 方面对潜在员工做出的一种价值承诺。 其二，“雇主品牌”是一种与产品与服务品牌、企业形象品牌同 等重要的企业品牌，它是企业文化的一种表现，与员工所预期的 企业文化密切相关并支持企业文化。 其三，这种光环效应一旦形成就能形成一定的品牌效应，这种效 应在人力资源市场上是宝贵的无形资产。 鲶鱼效应 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼 高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可 是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但 却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘 密。直到船长去世，谜底才揭开。 原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为 鲶鱼 主要食物 的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了 鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的 问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼 欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。 二、外部招聘 （二）外部招聘的缺点 1. 筛选时间长，难度大。 2. 进入角色状态慢。 3. 引进成本高。 4. 决策风险大。 5. 影响内部员工积极性。 6. “ 中转站”风险。同步问题 7. 人才之间的矛盾。外部人才之间，外部人才和内部 人才之间的矛盾；盲目排外。 研究表明： 内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。 具体结合力度取决于组织战略、职位类别以及 组织在劳动力市场上的相对位置等因素。 三、企业在选择招聘方式时应注意的原则 1. 高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2. 外部环境剧烈变化时，应采取内外结合的人 才选拔方式 3. 快速成长期的企业，应广开外部渠道 4. 企业文化类型的变化决定了选拔方式 四、外部招聘途径的选择 1. 广告 2. 就业服务机构 3. 猎头公司 4. 校园招聘 5. 人才交流市 / 招聘洽谈会 6. 网络招聘 7. 海外招聘 8. 其他：下岗再就业、残疾人 外部招募渠道示例 渠道 特点 报刊广告 覆盖面和影响力大，时效性强，可以宣 传公司 招聘网站 人才储备丰富，无地域限制，查询筛选 功能强，可重复使用 人才市场 直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强， 但受地域限制 员工推荐 可靠性好，针对性强，候选人对公司有 一定了解，对工作期望 较实际 猎头 招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较 高 外部招募渠道示例 渠道 对象 报刊广告 普通及中级人才尤以生产、市场类人员 为多 招聘网站 各类人才均较多，相对其他渠道而言， 技术类普通及中级人才较多 人才市场 适用于普通人才、少数中级人才或急需 用工的招聘 员工推荐 适合于专业或行业对口人才的招聘 猎头 适合于高级人才招聘，尤以市场和管理 类人才为多 外部招募渠道示例 渠道 成本（元 / 人） 报刊广告 1000-1500 招聘网站 500-600 人才市场 300-600 员工推荐 250-300 猎头 年薪的 30% 1. 广告 通过广告招聘人才，传播范围广，速度快，层次丰富 主要考虑两个问题： （ 1 ）选择何种媒体 （ 2 ）如何构思广告 （ 1 ）选择何种媒体 第一，广告的分类方法是多种多样的 第二，广告的覆盖范围大小是不同的 第三，考虑媒体的定位 第四，考虑媒体的相关集中度 各类广告媒体比较 媒体种类 优点 缺点 电视、广播 1.“ 强入式”信息传播 2. 发掘“跳槽”欲望 3. 兼做企业广告 1. 昂贵 2. 短暂 3. 传播的盲目性 报纸 1. 广告大小有选择余地 2. 可限定招募区域 1. 容易被人忽略 2. 没有特定的读者群 杂志 1. 保存期长，可不断重读 2. 广告大小弹性可变 3. 专业性杂志，可将信息 传递到特定的职业区域 1. 难以在短时间里达到招 募效果 2. 地域界限小 3. 传播周期长 网络 1. 图文效果优越 2. 传递速度快 3. 可统计浏览人数 1. 信息过多容易被忽略 2. 需上网条件 （ 2 ）如何构思广告 广告形式与内容的设计原则 AIDA * 吸引注意 (Attention) * 激发兴趣 (Interest) * 创造愿望 (Desire) * 促使行动 (Action) 招聘广告的内容 广告题目 公司简介 审批机关 招聘岗位 人事政策 联系方式 其他注意事项 上海英才管理咨询公司招聘广告 本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业 务，发展需要，经上海市人事局同意，向社会公开 招聘： 市场调研部经理 1 名，男， 40 岁以下，本科学历以 上，具有两年以上相关工作经验优先，英语熟练 财务咨询部经理 1 名，男 / 女， 45 岁以下，本科学 历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或 CPA 优先 办公室主任 1 名，男 / 女， 40 岁以下，大专学历以 上，英语熟练，具有两年以上行政工作经验者优先 凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员、符合 上述条件者均可应聘，请于三天内将本人履历、通 讯地址、学历证书复印件及有关证明，一寸近照 2 张，函寄本公司人力资源管理部收。一经录用，实 行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录 用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来电 来访 基本招聘信息 职位描述： 客户服务工程师 工作性质： 全职 工作职位： 客户服务部门经理 工作地点： ×× 市 招聘人数： 20 工资待遇： 面议 发布时间： 2016 年 7 月 10 日 有效期为： 2016 年 7 月 20 日 ×× 公司简介 职位要求 欢迎有志之士加入我们，共同为 公司的明天努力！ 学历要求： 专科以上 年龄要求： 27~35 性别要求： 不限 工作经验： 2 年以上 电话联系： 88888888 语言要求： 英语熟练 发送邮件： xiaowang@hotmail.com 其他职位要 求 熟悉软、硬件；能随时 出差。最好是当地人 邮寄简历： ×× 市 ×× 路 ×× 信箱 ×× 其他待遇： 面谈 邮政编码： 100000 求职者联系方式 内容细则 必要性（ % ） 工作地点 任职资格 工资 69 65 57 职务 责任 组织特征 相关经历 个人素质 工作前景 员工福利 工作条件 57 47 40 40 32 8 6 8 九州通集团有限公司招聘广告 截止日期 :2016-05-31 招聘职位 : 执业药师 招聘人数 :[12] 人 工作地点 : 不限 岗位描述 : 负责药品质量控制与管理工作； 认真贯彻执行药品法及 GSP 等相关的法律法规； 协助开展公司全员药品质量管理的教育和培训。 相关要求 : 医学、药学业中专及以上学历，男女不限， 25-40 岁 ，有执业药师资格； 有 1 年以上零售连锁药店质量管理工作经验； 熟悉 GSP 认证各项流程，能长期驻外； 工作地点：上海、温州、济南、广州、福州、北京。 主题广告词的创意 直入主题型 诚聘销售人员 强调企业型 请您加入 ** 行列 强调商品型 与您共创超群的 ** 劳动条件强调型 月薪 *** 元 强调个性型 ** 企业为您搭起成功的舞台 理由强调型 本企业最关注的是人才投资 2. 就业服务机构 包括人才服务中心、人才交流中心、职业介绍中介、人 才市场等 优势：资料丰富、针对性强、公正公开、节约时间 劣势：增加招聘费用、选拔标准不够 23/3/7 借助就业服务机构完成招聘的情况 1. 企业内部无人力资源管理部门 2. 企业由于各种原因无法开展招聘工作 3. 企业没有成功的招聘经验 4. 亟需填补职位空缺 3. 猎头公司 猎头公司是专门为企业招聘高级人才或特殊人才的 专业公司。 此外，有的猎头还有可能是自由职业者。 猎取目标： 金融、贸易、管理、技术、营销等方面业绩比较 突出的高级管理人才，亦即“高学历、高职位、 高价位”三位一体的人。 一般认为，最好的人才已经处于就业状 态，猎头专门为顾主“搜捕”和推荐高 级主管人员和高级技术人员。 他们设法诱使这些人才离开正在服务的 企业。 猎头的来源 猎头的英文是 headhunting ，来源于拉丁文，原来是指 美洲食人部落，作战的时候把对方的头颅砍下来，作为炫 耀挂在腰间的行为。 二战以后，欧美一些国家战胜之后，从德国等很多国家里 面寻找自己需要的科学家，他们像丛林狩猎一样，到处派 专业公司帮他们物色比较优秀的人，这个词后来被借用成 为猎寻人才，到国内把原来的含义拿过来叫做猎头。 猎头公司的工作流程 准备阶段 第一步 接触 首先，猎头公司专业的猎头顾问与客户进行初步的沟通，了解客户的初步的招聘需求情况。 第二步 相互交流 猎头顾问会和客户进行接触和充分的沟通，深入了解客户公司的详细情况，并一道和企业制订企 业委托猎聘详细说明。 第三步 职位评估分析 在与客户进行充分的沟通以后；双方都有非常深厚的了解，猎头还会就客户要求寻访的职位进行 前期人才模型建立、人才资源调查、职位难易度评估等以便确定寻访的难度和时间，以及整个猎 头项目的可行性。 第四步 签约 在以上的工作完成后，猎头与客户猎头项目相关的收费等具体问题和条件进行协商，达成一致意 见后，双方签署合约。 寻访阶段 第一步 选定寻访范围 首先，根据客户要求的职位确定寻访范围。一般会通过两个渠道，一个是猎头本身 的高级人才库，另外通过猎头公司广泛的兼职猎头队伍和合作伙伴，从相关行业中 进行寻访。 名单一般会在 40-80 个目标之间。 第二步 初步筛选 在确定搜寻的目标以后，猎头便会通过各种办法，对目标人选进行初步的背景调查 ，以确定其资历的大致可靠性，一般留下 5-10 人左右的人选进行下一步的会谈。 第三步 面谈和测试 第四步 初步背景调查 经过与候选人的反复接触，确定可能向客户推荐的人选（ 3 ～ 5 人）。猎头会对初 步符合条件的候选人进行初步的背景调查，了解该候选人情况的大致真实性，向客 户推荐那些通过初步背景调查的候选人。 推荐阶段 第一步 初步面试：当猎头确认一些适合的候选人以后，就会将候选人的资料以及评价报 告提供给客户，安排候选人与客户的会面。 第二步 深入背景调查 ：背景调查报告会客观公正、如实地向客户反映候选人的职业历 史细节，并作为客户下一步面试和考察候选人的参考依据。 第三步 深入面谈 ：对于高层的职位，客户、候选人和猎头三方都会极为慎重。客户和 候选人至少要进行两次以上，甚至十几次的面谈和测验；候选人也会对客户公司的状况 进行更为深入的了解，比如去客户公司参观，和不同人会面等等； 第四步 入职协商 ：主要是确认双方基本的权利和义务，如候选人的薪酬待遇，这里面 包括基本薪金、奖金、补贴、假期、保险、住房、交通以及股票、期权等， 以及企业要 求候选人需要达成的目标和其他要求等。猎头的顾问会在中间进行双方协调。 若候选人 与客户达成共识，双方签约，猎头的寻猎工作即告完成。当然，猎头还会对客户提供三 到六个月的人才保证期； 第六步 跟踪服务： 猎头会在候选人上岗以后的一段时间内对候选人进行跟踪，了解候 选人在新岗位的工作情况，以便随时掌握候选人的情况，及时消除双方误解，并对自己 本身的工作进行评价。 猎头公司的主要形式 雇员制 和普通公司一样，在某写字楼，招募一群精力充沛的猎手，四处出击，寻找猎物，此种 模式，比较平稳，稳扎稳打，不会有什么突然的爆炸性的增长。 合伙人制 即是每个加入的员工，都在符合一定条件后，成为公司的合伙人，初级合伙人到中级合 伙人，再到高级、顶级合伙人，这些级别所对应的权限是一样的，每个人都视自己为老 板，所不同的就是每年的利润分配不一样，越高等级的合伙人，所得越多。此种模式在 国外运用的很多，很多世界前 10 强的猎头都是此制度。 soho 制 是最近最新的一种模式，此种模式特点是：员工可以在家办公，公司设有写字间、会议 室，有需要即到公司办公。员工自由度很高，主要以提成制来约束员工，没有社保、低 薪高提成、管理轻松、不怕金融危机，随时扩大，随时缩小，自成一派。大部分两三人 的小猎头公司均是此类型。 猎头公司关注的人才 一、优秀的企业背景 二、较高的任职职位 三、优秀的工作业绩 四、良好的学习教育 六、良好的职业操守 七、较高的职业 八、良好的激情沟通 九、积极的职业 十、合适的薪资 此外，猎头公司一般还要充分关 注其性格特征、职业倾向、专业 能力、管理能力、家庭背景、发 展需求、职业规划、离职原因等 ，还要根据客户的个性要求或候 选人的特殊情况，进行深入沟通 和了解，以期推荐给客户时，是 一个经过了严格筛选和有良好匹 配度的候选人。 23/3/7 4. 校园招聘 企业校园招募的主要原因： 大学毕业生具有文化易塑性 目前看来，大学毕业生是最具有发展潜质的人群 校园招聘的优劣 优势： （ 1 ）合格申请者数量多 （ 2 ）招录手续简便 （ 3 ）求职者充满活力、热情、敬业心强 劣势 （ 1 ）申请者选择多 （ 2 ）容易产生不切实际的愿望 （ 3 ）缺乏经验、不了解企业文化 （ 4 ）成本高、准备周期长 学校的选择 本单位人员的需求状况（员工类型） 学校及专业的口碑 以前是否招聘过，效果如何 财务约束 最著名的学校并不总是最理想的招聘来源 ，百事可乐公司很注意从二类学校挖掘人 才。 选择学校的主要标准 在本公司关键技术领域的学术水平 符号本公司技术要求专业的毕业生数 在本公司关键领域的师资水平 该校学生的业绩 该校毕业生过去录用数量与实际报到数量 的比率 学生的质量 地理位置 校园招募宣传的内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 、公司的基本情况 、员工的培训 、报酬与分配体系 、专业职称的评定 、各类保险 、劳动合同 、有关费用 、职工福利 、休假制度 5. 人才交流市场 / 招聘洽谈会 优势： 申请人所需的资源都可由主办单位提供 保证，不需要耗费更多的精力 主题明确，有利于寻求合适的人员 供需双方可以直接面对面，便于相互了 解沟通 人才交流会比较规范，信誉较好 6. 网络招聘 《财富》全球 500 强中使用网上招募的已占 88% 我国知名招聘网站： 智联招聘 前程无忧 中华英才网 应届生求职网 五八同城、赶集网等 中国人才热线（华南地区）、首都人才网（北京） 网络招聘的优势和劣势 优势 劣势 A. 速度快、效率高 A. 层次的局限 B. 成本低、费用省 B. 信息处理复杂 C. 覆盖面广、互动性高 C. 虚假信息 D. 招募对象规模更大 E. 公平公正 其他方式 推荐：由组织内、外部人员推荐求职者的招募方式 海外招聘： 下岗人员 退休人员 残疾人 中国的企业 推荐 —— “走后门”？ Thank You
68 页
455 浏览
内部竞聘评分表
xxxxx面试评分表 类 别 综合素质能力 面试评分 要素 可塑性 分 值 好 中 差 协调与应变能力 言语表达能力 仪表举止 5 性格态度 15 对本职位认识 执行能力 15 反应的机敏程度 ；人际沟通、合 作的意识、能力 与技巧；面对压 力的心理承受力 和自制力。 语音是否清晰 、标准，表达 是否准确、流 畅通，以及条 理性、感染力 与说服力。 13～15 9～12 13～15 9～12 13～15 9～12 4～5 2～3 13～15 9～12 13～15 9～12 17～20 11～16 1～8 1～8 1～8 0～1 1～8 1～8 1～10 仪表端庄自 自信谦和、积极 乐观，性格与岗 然，服饰得 位相匹配；有积 体大方、举 极主动与他人沟 止稳重朴实 通的意识和技巧 ；精神面貌 ，有服务他人的 良好。 认知。 15 合计 15 拥有较强的 学习能力， 能理性接受 他人观点； 拥有较强的 团队合作意 识。 评 分 要 点 评 分 等 级 15 职位匹配性 了解工作岗位的 内容和工作方式 ，能预见并接受 可能出现的困难 。 20 在任何情况下 都能服从领导 的工作安排， 全力以赴完成 工作任务。 张三 签字： 安徽省省直事业单位公开招聘人员教师试讲评分表（参考表样） 报考职位 抽 类 别 号 第 综合素质能力 面试评分 逻辑思维能力 要素 分 值 20 评 分 要 点 思维的敏捷性 、条理性与广 度、深度；逻 辑性和严密性 ；判断分析问 题是否全面、 准确，有理有 据。 评 分 等 级 签 号 专业素质能力 言语表达能力 仪表举止 教学准备 教学内容 教学方法与技能 教学效果 合计 15 5 20 20 15 5 100 仪表端庄自然 ，服饰得体大 方、举止稳重 朴实；教态亲 切、自然，素 质良好。 了解、掌握和运用 学科知识、理论的 程度；教学目标明 确、具体；备课充 分，教具得当；教 案内容详实，条理 清楚，清晰整洁。 教材处理得当，注 意内容更新；教学 环节安排合理，节 奏得当，重点突出 ，层次分明；内容 表述准确，信息量 适中；理论联系实 际。 教学方法灵活多 样，适合教学内 容和学生实际； 板书工整，图例 规范，布置恰当 ，演示正确；教 学时间分配合理 。 完成教学任务， 实现教学目的； 课堂气氛活跃， 调动学生学习兴 趣。 语音是否清晰完 整、普通话标准 ，表达的准确、 流畅，以及条理 性、感染力与说 服力。 好 16—20 13—15 4—5 16—20 16—20 4—5 中 12—15 9—12 2—3 12—15 12—15 2—3 差 1—11 1—8 0—1 1—11 1—11 0—1 要素评分 考 官 评 语 官签字： 考 200 年 月 说明：1、考官评分总分在90分以上或50分以下者，应在“考官评语”栏记录该考生面试中的突出表现或较差表现。 2、如考生有体貌不端、口吃等情况，亦请在“考官评语”栏中如实记载。 日
3 页
481 浏览
内部竞聘制度
内部竞聘制度 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性发展，鼓励员工自我增值，特 制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采用竞聘提案、能力考察、综合 绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 一、竞聘岗位公告： 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业 新的组织架构、战区划分和岗位设置方案，开展集中竞聘； 1 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中竞聘； 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 二、竞聘岗位要求： 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求，并向员工公示该岗位职责。 三、竞聘范围： 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合条件的职位进行竞聘申请，最多申请 不超过 3 个岗位。 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责该次内部竞聘的组织和领导工 作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其 具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作， 具体职责是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10）负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 2 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘考评小组又分为中层管理人 员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门 经理被聘任之后，可参加一般管 理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专 家（或由部门中层竞聘考评小组成 员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通 员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见后协商决定。 3、竞聘监督工 作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、公正、公开的原则，负责 对竞 聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的方式，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括部门、岗位 类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 3 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单位，相关员工必须在规定时间内领取，如 不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交 竞聘办公室，如不按 时交纳则视为自动弃权。 （3）竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内容为针对 所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求字数在 3000 字左右，竞聘一般管 理人员要求提案字数 在 2000 字左右。 （4）竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各 相关单位将《员工综合绩效考评统计表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （5）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中层管 理人员竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一般管理人员的竞聘资料及综 合绩效考评资料提交至竞聘 考评小组审批。审批后，由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评 得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在 申请表上注明返还原因，个人对此有向竞聘 监督小组申诉的权利。 （6）面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分，根据论文 及综合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘 监督工作组进行过程监 督。由竞聘办公室公布参加面试人员名单及论文、考核得分。 （7）竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负责提 问，并根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组监督。 如果竞聘者同时申请 两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲和答辩，竞聘委员会依据其 演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8）人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报竞聘 领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 4 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除， 但依然对原有职位工作负全部责任，直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办公家具、 办公资料及办公室必须同时移交。 二、普通员工竞聘程序 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、 学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单，相关员工必须在规定时间内领取，如不 领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞 聘办公室。 （3）竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综 合绩效考评统计表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后，由竞聘 办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。 对不具备竞聘资 格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有申诉的 权利。 （5）考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。竞聘办公室公布 考试得分及总分。 （6）人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报主管副总批 准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。 （7）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 5 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 6
6 页
385 浏览
【干货】内部竞聘制度
内部竞聘制度 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性发展，鼓励 员工自我增值，特 制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采用竞聘提案、 能力考察、综合 绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工类采用笔试、能力考察 和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位 与范围 一、竞聘岗位公告： 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 1、当企业处于快速扩张 阶段，结合企业新的组织架构、战区划分和岗位设置方案，开展集中竞聘； 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中竞聘； 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展 个别竞聘。 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 二、竞聘岗位要求： 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求，并向员工 公示该岗位职责。 三、竞聘范围： 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合条件的职位进行竞 聘申请，最多申请 不超过 3 个岗位。 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 第三章 竞聘组织 与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责该次内部竞聘 的组织和领导工 作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担任，下设竞聘办公室、 竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其 具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织 竞聘日常工作，具体职责是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10）负责竞聘资料归档 工作。 2、竞聘考评小组 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘考评小组 又分为中层管理人 员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普通员工人员竞聘考评小 组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞 聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层 管理人选。各部门经理被聘任之后，可参加一般管 理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部 门负责人及外部专家（或由部门中层竞聘考评小组成 员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及 其它相关人员组成，负责审查、评定和聘任普通 员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见后协商决定。 3、竞聘监督工作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根 据公平、公正、公开的原则，负责对竞 聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测评按该竞聘 岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的方式，按 下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息， 包括部门、岗位类别、岗位名 称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单位，相关员工必须在规 定时间内领取，如不领取则视为自 动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞 聘办公室，如不按 时交纳则视为自动弃权。 （3）竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案 一份，内容为针对所竞聘岗位管理 工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求字数在 3000 字左右，竞聘一般管 理人员要求提案字数 在 2000 字左右。 （4）竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞 聘办公室，同时各相关单位将《员工综合绩效考评统计 表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （5）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格 的参加竞聘中层管理人员竞聘资料及综合 绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一般管理人员的竞聘资料及综合绩效考 评资料提交至竞聘 考评小组审批。审批后，由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩 效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因， 个人对此有向竞聘 监督小组申诉的权利。 （6）面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核 对得分，根据论文及综合绩效考评成 绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督 工作组进行过程监 督。由竞聘办公室公布参加面试人员名单及论文、考核得分。 （7）竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞 聘考评小组负责提问，并根据演讲和答辩 的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组监督。 如果竞聘者同时申请两个及以 上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲和答辩，竞聘委员会依据其 演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8）人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定 聘任人员，报竞聘领导小组批准 后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据 实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就 职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除，但依然对原有职位工作负全部 责任，直至新聘用人员 就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办公家具、办公资料及办公室必须同时 移交。 二、普通员工竞聘程序 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、 岗位主要职责、学历及专业要 求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单，相关员工必须在规定 时间内领取，如不领取则视为自动 弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘 办公室。 （3）竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相 关单位将《员工综合绩效考评统计表》提交至竞聘办公 室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞 聘人员后，由竞聘办公室公布参加竞聘人 员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行 剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有申诉的 权利。 （5）考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。 竞聘办公室公布考试得分及 总分。 （6）人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人 员，报主管副总批准后，由竞聘办 公室公布聘任人员名单。 （7）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组， 根据实际情况可推迟上岗；无 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核， 总经理审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责 解释。 四、 本办法自日起实施。 8
8 页
492 浏览
热门推荐
818 阅读
62 页
12390 阅读
6 页
966 阅读
5 页
1417 阅读
20 页
912 阅读
5 页
