内部竞聘公告
内部竞聘公告 编号 公告日期 结束日期 薪金支付水平： 最低： 最高: 一、职责 （参见所附职务说明书） 二、应具备的能力或技术 （应聘者必须具备此职位所要求的技术和能力，否则不予考虑） 1.在现在/过去的工作岗位上具有良好的工作业绩。 2.有能力及时、准确地完成任务。 3.能够通过创新来改善产品和服务的质量。 4.能够跟得上专业技术进步的步伐。 5.能进行有效的沟通，同他人合作共事。 6.有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)。 三、应聘者如具备以下能力和技术，将可优先考虑 （这些技术和能力将使候选人更具有竞争力） 四、应聘程序如下 1.所有符合招聘条件者都可在人力资源部领取内部工作申请表和履历表。 2._____年___月___日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同交至人力资源部。 3.人力资源部和该空缺职位的部门负责人根据上述资格要求对申请人进行初步筛选。 4.测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试。 5.内部竞聘结果将在______年___月___日前公布。 人力资源部
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管理岗位竞聘评分表
管理岗位竞聘评分表 演讲者姓名 现岗位 项 目 竞聘岗位 评 分 细 则 分值 原工作表现 对原工作成绩做评价判断 20 分 （20 分） 是否具有物业或相关管理岗位工作经验，全面 工作能力与经验 熟悉竞聘岗位相关工作者；具有岗位任职要求 10 分 （10 分） 的各方面能力； 工作思路 （40 分） 现场答辩 对竞聘岗位现状的认识 10 分 对竞聘岗位存在的问题的认识 10 分 拟采取的解决措施 10 分 整体工作计划 10 分 回答问题思路清晰，切入要点 10 分 表达清楚准确，有理有据 5分 （25 分） 逻辑性强，重点突出，层次清楚 10 分 举止仪表 表情自然，感情充沛 2分 （5 分） 举止得体,落落大方 3分 得分 合计 评委签名： 100 分 日期： 年 月 日
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竞聘书业务经理
竞聘书 尊敬的各位领导/各位同仁： 大家好！首先感谢公司领导提供了这样一个展示自我、认识自我的平台，很 开心和大家一起相互学习，相互交流。 今天我竞聘的岗位是业务经理。之所以要竞聘这个岗位，是因为我明白物竞 天择，适者生存，且逆水行舟，不进则退的道理。怀孕生子已让我失去了一年多 宝贵的时间，我希望向大家展示我产后更加积极进取的一面，居安思危，绝不 安于现状。 做一个业务员我先推销自己。我是 80 后，中共党员，做事先做人，勤奋是 业务之树的根，诚实是那树上枝叶。只有根深叶茂才能结出丰硕之果。本人具有 正直的人品，良好的修养，吃苦耐劳，朴实，工作不拖拉，扎实肯干、有着一股 子韧劲，并将年轻人特有的朝气化作投入工作的激情， 我来公司已经是第八个年头。我没有什么非凡的阅历与令人炫目的资本，做 过会员商店的客户顾问，做过 XX 公司的行政助理。2005 年来 XX 公司，从业务员 做起，很多人觉得业务员不适合女孩子，印象中的业务员应该是长着厚脸皮、铁 嘴巴和铁脚板。而我有强烈的实现自我价值的欲望，百折不挠的拼搏精神，我们 的工作就是从成千中万吨矿石中淘取闪闪发光的黄金；就是从成千上万名客户 筛选真正的买家；就是在强手如林的同行竞争中击败对手，获得客户的宠幸。我 认为一名合格的业务经理，不仅要有实干精神，还要善于谋略，不仅要熟悉本 单位的业务，还要有广博的知识，良好的人际沟通能力， 我热爱我的岗位，不要说女孩子不适合做业务。记住一句话：这个世界上没有绝 对公平的事情，存在就是合理的。做业务后，让我不你面对任何的艰难与困惑， 都会觉得很轻松，让自己持续保持快乐积极的做人态度。 我热爱我的工作，愿当开荒牛，有了目标离成功就近了一大步。对客户，对 业务都很熟悉，我坚信在我的努力下，一定能协调好各业务关系。把公司业务向 纵深方向发展。 我热爱我的工作，它让我有兔子一样勤快的腿： 每一天都要用双脚 来丈量自己的工作成效，在实际工作中发现问题解决问题，坚信实践是检验真 理的唯一标准。 3、我爱我的工作，它让我有青蛙的肚皮： 任何时候 都要沉得住气，小不忍则乱大谋。业务员作为公司与客户的桥梁，一头是客户的 满意，一头是公司的效益。客户的抱怨漫骂领导的指责批评是业务员的家常便饭 一定要学会逆来顺受。其实对与错只不过是立场不一样罢了，好多领导天天批评 你，但是最后提升的也是你；好多客户今天臭骂了你，明天对你笑逐言开，格 外热情。所谓忍一时风平浪静，忍耐将有助于你走向成功。 我爱我的工作， 它需要有像八哥一样的嘴： 要有很强的沟通能力，能够通过语言引导说服 你的客户或者是上级。有理有据，让听者认同你。说话就是为了办事，良好的沟 通能力会让你省时省力。提高业务员素质 建立评估标准、规范业务行为 对于企业来说，业务部门是在企业中授权最多的部门。业务员对外代表着企业 的形象，并掌管企业最重要的资产——客户。 我将建立 1.年度业务计划表 2.月业务计划表 3.业务员每日目标稽核表 4.业务工作时报表 5.月收款业绩表 6.成交客户资料管制卡 7.客户追踪报告表 我认为一名合格的业务经理，不仅要有实干精神，还要善于谋略，不仅要熟悉 本单位的业务，还要有广博的知识，良好的人际沟通能力，我 我爱我的工作，它让我更有自信。信心是灯，毅力是发电机。如果业务员没有 强劲不息的毅力这个动力源，就不会让信心之灯永远明亮，从而也就不可能发 掘出丰富的成果。客户的刁难，我们公司的优势也许逐步在市场消失殆尽，但我 们不能抱怨，审时度势，更要看到优点才能占领市场，否则只会自己推向低层 次的位置，进而被同行业的强手淘汰出局。 我爱我的工作，我的工作的乐趣就在于其工作中有丰富多彩的内容、斗志斗勇 的风险、起伏跌宕的情节以及最后的来之不易的成果。 业务员就是商战中的特种兵——集大智大勇、将帅风度、谋士气质、斗士勇 气于一身的特种人才！ 。 此次竞聘若未能竞上，更让我认清自己的位置和不足，如警钟长鸣于耳际，鞭 策我加压进步。 如果能得到领导和大家信赖，在这次竞聘中能有幸当选，我将从以下几方 面着手工作： 1，积极拓展市场，寻找新业务，新业务运作初期必须到现场管理直到走入 正轨。负责新客户合同的洽谈与起草。 都说发展才是硬道理。我们从发展入手，扩宽业务渠道。除了固定业务，多 发展临散业务，以度过公司的淡季 2、提升服务、树立以客户为中心，全心全意为客户服务的理念。改变服务观 念，提升公司形象。不推诿，不躲避，力争让每个客户都满意。负责做好老客户 的维护工作，加强与客户单位的沟通，及时了解情况，发现问题，解决问题。 3，做好外部营销的同时更要做好内部营销。加强管理，内部沟通。 1.坚持 贯彻公司的各项指示精神，接受公司的领导和管理，在分管总经理领导下开展 工作。负责协助财务部门与客户之间进行对帐、结账。根据客户的要求，及时与 总调度员联系，提出调度建议。 空谈误事，实干兴邦。我虽然没有什么豪言壮语，也没有什么精深的施政纲 领，但我深知事业如山，同时我也清楚自己有不适应这个职位的一面。但我相信 有了领导和各位同事的支持，帮助，我有信心有能力出色的做好这项工作。 此番竞聘希望在竞争的过程中，实现我的人生价值，检验我的工作是否能 得到各位领导，各位同事的认可，再创 30 岁女人的辉煌。我又饱满的工作热情， 我将用百分百的工作热情投入到工作当中去，让公司的业务更上一层楼。 三、 业务员要注重自己的行为态度 最后祝愿我们的公司明天会更好。 谢谢大家！ XX 2012 年 3 月 1 日
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2011年内部竞聘方案
2011 年内部竞聘实施方案 为了在公司内部建立高效的竞争机制，做好公司内部人才的选 拔与培养，给更多的员工提供施展才华的舞台 一、竞聘原则及竞聘目的 本次竞聘本着“公开、公平、公正”的原则，最终达到人尽其才 的目的。 一、待竞聘岗位 序号 所属中心 待竞聘岗位 人数 竞聘条件 1名 ① 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ② 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ③ 专业能力较强，遇到问题能及时 解决。 1名 ① 熟悉行政办公工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 做事细致周到，对领导交办的工 作能及时准确的完成。 1名 ① 熟悉国家财政法律法规、熟悉财 务工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 塔吊项目部经理 1名 ① 熟悉本部门工作流程 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 数字建筑行业部经理 1名 人力资源部经理 1 行政 管理中心 行政部经理 财务部经理 2 营销 中心 ① 熟悉本部门工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 数字矿山销售部经理 市场销管部经理 3 研发 生产中心 软件研发部经理 培训学校校长 4 1名 ① 熟悉本部门工作流程，有销售工 作经验，有一定的销售渠道。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 1名 ① 有敏锐的市场洞察力，熟悉市场 开发、市场推广、客户管理等工作流 程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 1名 ① 有较强的专业技术能力，能保质 保量的完成公司安排的软件研发项 目，并对技术资料进行妥善保管。 ② 能做好团队建设工作，积极推进 本部门的各项工作，增进团队向心 力，为公司开发人才、留住人才贡 献自己一份力量。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 1名 ① 熟悉培训学校工作流程，有较强 的专业知识及沟通能力。 ② 有相关管理工作经验，组织协调 能力较强。 ③ 责任心强，对待工作认真负责， 一丝不苟。 1名 ① 有较强的专业技术能力，专业知 识全面，对公司产品有较全面的了 解，遇到技术问题能及时、准确处 理。 ② 有相关管理工作经验，组织协调 能力较强。 ③ 责任心强，对待工作认真负责， 一丝不苟。 技术 服务中心 技术服务部经理 三、竞聘范围 本次竞聘工作面向公司全体员工，凡符合竞聘条件者均可参加 岗位竞聘。 四、竞聘评委小组、工作人员构成及权力 1、竞聘评委小组成员：董事长陶总、总经理崔总、常务副总宋总、 营销副总彭总、运营副总胡总 竞聘评委小组权力：委会具有最终决议权 2、工作人员：人力资源部成员 人力资源部权力：对最终决议结果竞聘者如存在异议，人力资 源部享有解释权。竞聘者可在竞聘大会结束后与人力资源部沟通、协 调. 五、竞聘工作流程 （一）内部竞聘岗位申报及《述职报告》申报 凡符合竞聘条件者，均可填写《竞聘申请表》进行岗位竞聘申报 工作，每名竞聘员工可以多岗位竞聘，但最多不能超过两个职位。 1、申报时间：自 2011 年 2 月 24 日至 2011 年 2 月 28 日。 2、申报方式：竞聘人员可将填写好的《竞聘申请表》、《述职报 告》、本人一寸照片（电子版）、身份证复印件、学历证明等发送至人 力资源部邮箱 goyohr@163.com。 3、各部门竞聘人员所提交的《述职报告》应格式统一，内容详实， 具体要求如下： （1）《述职报告》标题统一，标题为《共友科技+部门+职务+姓 名的述职报告》，例《共友科技人力资源部经理 xxx 的述职报告》。 （2）竞聘者述职报告应抓住本部门工作重点，突出阐述任职期 间的工作业绩，挖掘工作中存在的问题与薄弱环节，总结前一阶段 工作中的经验与教训，展望今后的工作前景与努力方向。 具体内容可从以下几个方面阐述： ① 目标承诺描述：2010 年工作完成情况、量化指标； ② 主要业绩行为分析：2010 年工作成果、成功事例分析； ③ 主要问题分析：失败事例分析、工作中的改进点； ④ 业务环境分析：竞争对手分析、市场状况、市场指标分析； ⑤2011 年业务目标：根据公司整体要求结合本部门实际情况及 国内市场大环境，制定 2011 年业务目标； ⑥2011 年本部门工作重点、策略和措施：对本部门工作指标进 行任务分解，制定出阶段性任务指标，制定相应措施以及人员定编 政策、人员激励政策等，加强部门团队建设。 ⑦ 工作中存在的风险、困难，要求得到的支持与帮助。 3、人力资源部整理、统计相关资料，做好会前布置工作。 （二）内部竞聘实施工作 1、会议时间、地点，人力资源部另行通知。 2、参会人员：公司领导及评委、工作人员、参加竞聘人员 3、会议流程 （1）工作人员及竞聘人员提前 10 分钟到场，竞聘人员签到 （2）公司领导及评委准时到场，主持人宣布竞聘工作开始 （3）竟岗人员按顺序依次上台演讲述职 （4）评委根据竞聘人员表现在《竞聘考核表》上打分 议 状 （5）工作人员收集考核表，进行统计，呈交评委和公司领导审 （6）公司领导对竞聘人员表现进行审议、确认 （7）会后两天内公布评分及任命结果 （8）公司领导颁发任命书并与相关部门经理签订 2011 年委任 （三）内部竞聘后续工作 1、人力资源部将竞聘结果汇总，张榜公布。 2、人力资源部对本次任命过程进行总结，形成书面记录，存档 备案。 另：《竞聘方案》获取方式 1、到人力资源部拷取方案。 2、采取 qq 群下载的方式拷取方案。 3、将个人电子邮箱告知人力资源部，人力资源部负责将方案发 送至邮箱。 人力资源部 二〇一一年二月二十三日 竞聘申请表 姓名 性别 出生日期 学历 学位 进入公司时间 毕业时间 专业 政治面貌 及学校 现所在部门 专业技术职称 现职务 工作特长 拟竞聘岗位 竞聘理由 主要学习工 作经历 自我评价 申请人签字 日期: 年 月 日 竞聘资格审查意见 （主管副总填写） 日期: 年 竞聘考核表 月 日 姓名 竞聘职位 评分项目 评分标准（请打√） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 语言表达能力 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 领悟反应能力 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 优秀 4（ ） 优良 3（ ） 较好 2（ ） 一般 1（ ） 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 服务意识 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 平时工作表现 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 仪容仪表礼貌礼仪 专业知识掌握情况 工作经验 进取心及工作态度 沟通协调能力 和亲和力 总得分 评委会意见 分 聘用 不予聘用
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公开竞聘评分表
公司管理层竞聘评分表 竞聘人姓名： 评分项目 现岗位： 评分标准 竞聘岗位： 优 良 中 差 权重分数 原工作业绩是否达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位 职责/分工要求所涉及的各个方面是否取得突出的成绩 原工作业绩 工 作 能 力 与 经 验 综 合 素 质 经 验 30 优（30分）、良（20分）、中（10分）、差（0分） 是否具有多年物业或相关管理工作经验，全面精通竞聘岗位相关工作； 优（15分）、良（10分） 、中（6分）、差（0分） 15 能 力 是否具有岗位任职所要求的各方面能力，各能力特征表现突出； 优（15分）、良（10分）、中（6分）、 差（0分） 15 态 度 认同竞聘的上岗方式，全身心投入竞聘，快乐竞争，表现出对团队极大的忠诚 和对工作的热爱，有全局意识； 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 5 心 理 心理自信、积极和阳光，目光坚定，声音洪亮，举止自若，谈吐自如，有很强 的对待压力的心理和控制力； 优 （5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 5 积极倡导和营造团结、协作的团队工作氛围，在实际工作中能以身作则，团队 团队管理能力 意识强烈；注重内部管理、注重员工的思想引导及工作技能的提升； 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 5 得分 评分项目 分 析 评分标准 优 良 中 能正确、深刻的分析、判断自身优劣势，熟悉岗位情形，分析判断能很好的与 岗位工作情形相结合，工作思路与实际情况良好的结合； 差 权重分数 5 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 竞 聘 演 讲 评 价 完整性 工作思路很好的涉及竞聘岗位工作各个部分和层面，全面，且重点突出； 优（5分）、良 （3分）、中（2分）、差（0分） 5 科学性 工作思路十分清晰，表达条理性强，主次分明，逻辑性强； 优（5分）、良（3分）、 中（2分）、差（0分） 5 可行性 对工作思路每个环节拟订了详实、具体的可操作性步骤和确保实施的各项措施 ，对可预见的问题找到根本原因并提出了具体解决方案； 5 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 演讲水平 1、语言表达清楚准确，流畅自然。2、结构把握重点突出，层次清楚。3、演讲 符合实际，有个人创意，表达富有特色，综合效果好。 5 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 合计 100 评审人签字: 得分
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14_广东移动空缺岗位（非经理）竞聘办法
广东移动通信有限责任公司 空缺岗位(非经理)竞聘暂行办法 1 目的 为确保公司的空缺岗位（非经理）竞聘工作的顺利实施，根据公司企业文化要 求，形成平等竞争、择优录用、合理流动的用工用人机制，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司所有合同制员工和社会化员工。 3 指导原则 3.1 “公平、公正、公开”的原则。岗位信息、竞聘条件、竞聘程序、考核标准和考 核结果等，将向全体员工公开；对所有竞聘者同等对待、一视同仁，采用 相同标准；竞聘考核坚持客观公正、实事求是。 3.2 “逐级竞聘”的原则。应聘者可参加比其现套入职级高一级岗位的竞聘，原 则上不得越级向上竞聘。 3.3 “择优录用”的原则。 4 岗位竞聘资格条件 4.1 竞聘资格条件，按合同关系分为以下两类： 4.1.1 对公司合同制员工，竞聘资格条件包括基本要求、职级要求、绩效成 绩要求、任职资历要求等四个方面，各空缺岗位所要求的竞聘资格 条件如下表： 公司合同制员工竞聘资格条件和应聘范围表（表一） 竞聘空缺 岗位职级 1、基本要求 9级 8级 7级 6级 1-5 级 1、遵守国家法律法规，没有任何违法违纪行为。 2、认同公司企业文化，遵守公司各项规章制度。 2、套入职级 要求 8 级以上 7 级以上 6 级以上 5 级以上 （含 8 （含 7 （含 6 （含 5 级） 级） 级） 级） 不限 3、绩效成绩 在岗位发布之日起前 2 年内个人的半年和年度考核成绩不低于 要求 4、现岗位(含 同类别岗位) 工作年限要求 C 级。（如个人绩效记录不足两年，从有记录起计） 三年以上 两年以上 一年以上 (含三年) (含两年) (含一年) 5、其它任职 1、满足竞聘岗位的最低任职要求。 不限 要求 2、具备相应的专业能力和综合素质。 6、发布范围 省公司岗位向全省开放，广州公司岗位向省公司开放，其他市 公司岗位在本公司内发布。 4.1.2 对社会化员工，竞聘资格条件包括基本要求、学历要求、绩效成绩要 求、任职资历要求等四个方面，各空缺岗位所要求的竞聘资格条件 如下表： 社会化员工参加空缺岗位竞聘资格条件和应聘范围表（表二） 竞聘空缺 岗位职级 1、基本要求 9级 8级 7级 6级 1-5 级 1、遵守国家法律法规，没有任何违法违纪行为。 2、认同公司企业文化，遵守公司各项规章制度。 3、年龄不超过 35 岁。 4、本人档案中无不良记录。 5、身心健康。 2、学历要求 本科或本科以上 中专或以上 3、绩效成绩 在岗位发布之日起前 2 年内个人的半年和年度考核成绩不低 要求 于 C 级。（如个人绩效记录不足两年，从有记录起计） 4、工作年限 要求 三年以上 两年以上 一年以上 (含三年) (含两年) (含一年) 不限 在现岗位(含同类别岗位)工作年限满一年。 5、其它任职 1、满足竞聘岗位的最低任职要求。 不限 要求 2、具备相应的专业能力和综合素质。 6、发布范围 省公司岗位向全省开放，广州公司岗位向省公司开放，其他市 公司岗位在本公司内发布。 4.2 对于套入职级低于欲竞聘空缺岗位职级两级的员工，若其绩效考核成绩在 岗位发布之日起前 3 个工作年度的年度考核为 B 以上（含 B），经公司批 准，可申请破格竞聘。（破格申报表见附表五） 5 岗位竞聘考核内容与方法 5.1 岗位竞聘考核内容包括“部门评议”、“公开演讲答辩”、“领导评分”三 个方面。考核成绩采用 100 分制，“部门评议”、“公开演讲答辩”和 “领导评分”三方面所得考核成绩，分别占竞聘考核总成绩的 30%、30% 和 40%。 5.2 “部门评议”主要由竞聘者所在部门评价竞聘者的表现和业绩。其计算方法 如下：取竞聘者所在部门套入职级 9 级（含 9 级）以上员工投票（采用不 记名方式）得分和绩效考核分数的平均值，即部门评议分数 =投票得分 ×0.5 + 绩效考核分数×0.5。无绩效考核分的，部门评议分数取投票得分 平均值。 5.2.1 投票范围：由竞聘者所在部门套入职级 9 级（含 9 级）以上员工参 加投票，总人数不得少于 5 人，必要时可由竞聘者所在部门与人力 资源部共同确定相关部门经理人员参加。 5.2.2 投票得分 =（满意票数 ×0.8+基本满意票数 ×0.7+不满意票数 ×0.6）×100/总有效票数。 5.2.3 绩效考核取值范围和计算方法：（1）绩效考核成绩，取值范围为 岗位发布之日起前两年内月度、半年和年度考核成绩（如个人绩效 记录不足两年，从有记录起计）；（2）绩效考核分数 = （月度考 核等级折算分数的算术平均值×0.3 + 半年与年度考核等级折算分 数的算术平均值×0.7）×10，其中 A、B、C、D、E 五个考核等级的 折算分数，分别为 9、8、7、6、5 分。 5.3 公开演讲答辩 5.3.1 演讲内容。演讲以述职为主，内容包括个人经历、对现岗位的认识、 管理业绩（或工作实绩）、拟竞聘岗位分析及未来工作设想、个人优 势与不足等方面。 5.3.2 演讲答辩时间。演讲结束后，要求竞聘者当场回答评委问题。个人演 讲均不超过10分钟。整个演讲答辩时间不超过20分钟。 5.3.3 评委组成和人数要求。评委组成在省公司是指竞聘岗位所属部门的 室经理、骨干员工（其套入职级高于或等于竞聘岗位职级），在市 公司是指竞聘岗位所属部门的经理、骨干员工（其套入职级高于或 等于竞聘岗位职级）。竞聘评委总人数不得少于7人，必要时可由竞 聘岗位所属部门与人力资源部共同确定相关部门经理参加。 5.3.4 分数计算。演讲答辩的分数，在去掉各评委打分中一个最高分和一 个最低分后，取其他评分的算术平均值。 5.3.5 评委以无记名方式评分，答辩结束后，应将评分结果现场投入票箱， 并统计公布。 5.3.6 申报异地竞聘的应聘者，要到申报竞聘的公司参加演讲答辩。 5.4 领导评分。领导评分在省公司是指竞聘岗位所属部门的正、副总经理；在市 公司是指竞聘岗位所属市公司的正、副总经理。领导评分是在部门评议和公 开演讲答辩完成的基础上，由领导对竞聘者进行不记名评分，领导评分= 所有领导对其评分的算术平均分。 6 竞聘实施程序（流程图见附表一） 6.1 岗位的竞聘组织实施由人力资源部总体负责，相关部门协助。 6.2 信息发布和申报。人力资源部根据空缺岗位情况发布岗位竞聘公告，明确 拟竞聘岗位职级、该职级具体的职位数、应聘条件和竞聘要求等； 省公司 与广州公司的竞聘信息，同时向省公司和广州公司发布；应聘报名者，要 认真如实填写《岗位竞聘报名表》（附表三），并在规定的时间内报名。 6.3 资格审核。人力资源部根据竞聘岗位的相关要求和原则，对报名应聘者进 行资格条件审查（必要时要进行档案审核）；审核确定后，将正式公布参 加竞聘的人员名单，并通过抽签方式决定应聘者参加公开演讲答辩的顺序 。 申报异地竞聘者，其原单位要向竞聘单位出具《岗位竞聘报名表》和基层民 主评议成绩等相关证明；竞聘单位要将异地竞聘结果（无论是否获得任职 资格或聘用与否）及时反馈给其原单位。 6.4 组织竞聘考核 6.4.1 部门评议：由竞聘岗位所属公司分别实施；评议投票结果，要当场 统计、当场公布。（投票评议表见附表四） 6.4.2 绩效考核：由竞聘岗位所属公司人力资源部完成计算。 6.4.3 公开演讲答辩：竞聘者按抽签顺序参加演讲答辩。 6.4.4 领导评分：领导在以上步骤完成后评分。 6.4.5 确定人选：市公司在完成以上步骤后，按分高者得的原则确定人选。 如竞聘岗位属省公司，在完成以上步骤后，省公司人力资源部还须 根据评分情况报公司领导审批。 6.4.6 任前公示：人力资源部根据以上考核及审批情况，公布竞聘者的考 核成绩及拟聘人选，并实行为期 3 天的“任前公示”，公布反馈渠 道，接受正式的书面署名信，以便于查证。 6.4.7 聘任发布：“任前公示”结束后，公司将对所反馈的问题进行调查。 如无异常情况，将发布正式聘任通知。 6.5 录用规则：考核成绩在 75 分以上（含 75 分）为可考虑人选。考核成绩低 于 75 分者不予录用。在内部岗位竞聘后，如无合适人选，可通过社会招聘 寻找合适人员，予以补缺。 7 竞聘上岗后的待遇 7.1 合同制员工竞聘上岗后，从发文下月起，其套入职级按新岗位职级套入。 分位值按《广东移动通信有限责任公司员工薪酬制度》（广东移动 [2004]44 号）规定调整。 7.2 社会化员工竞聘上岗后，待遇按所属公司社会化员工薪酬管理有关规定执 行。如需转为合同制员工，按公司相关规定、流程执行。 8 附则 8.1 所有参与竞聘组织的工作人员，应严格遵守组织纪律，不得擅自对外泄露 竞聘相关敏感信息，违者将严肃处理。 8.2 本办法自颁布之日起实施。 8.3 本办法解释权归省公司人力资源部。 附件： 附表 1：广东移动空缺岗位（非经理）竞聘流程 附表 2：广东移动人员需求表 附表 3：广东移动岗位竞聘报名表 附表 4：投票评议表 附表 5：广东移动岗位竞聘破格申报表 附表 6：空缺岗位竞聘评分表 附表 2： 广东移动人员需求表 需求部门 需求室 需求日期 需求职位名称 职位职级 需求人数 人员需求性质 ( )合同制员工 上岗方式 ( )内部竞岗 ( ( )社会化员工 )社会招聘 主要工作职责 岗位要求 （包括：学历、资格要求；工作经验；专业知识要求；个人素质要求） 竞岗考核办法建议 部门/中心第一负责人意见 签名（章）： 日期： 附表 3： 广东移动岗位竞聘报名表 应聘职位： 姓名 现岗位名称 岗位职级 所在公司 所在部门 套入职级 性别 出生年月 政治面貌 毕业时间 文化程度 毕业院校 学位 专业 手机 工作经历（请列明具体时间、单位和任职情况） 教育及培训（请具体列明时间） 何时到 GMCC 工作 是否 GMCC 合同制员工 办公电话 其它需说明的情况 附表 4： 投票评议表 竞聘者姓名： 德 能 绩 勤 所在部门： 现任岗位： 参考要素 具体要求 评定意见 思想表现 遵章守纪、具良好的思想品德、职业道 德、热爱岗位、实事求是 满意 基本满意 不满意 口 口 口 廉洁自律 正确运用组织赋予的权力，严格自律 满意 基本满意 不满意 口 口 口 本职业务 工作能力 熟悉本职工作相关政策法规和管理知 识；熟悉本职业务工作的内容、流程、 要求。 满意 基本满意 不满意 口 口 口 组织协调 能力 工作有计划性、系统性和预见性。能妥 善处理各种工作关系与人际关系。 满意 基本满意 不满意 口 口 口 开拓创新 能力 具有创新精神，想方设法（或出谋划 策）做好本职工作，工作在本部门和 本公司有特色、有影响 满意 基本满意 不满意 口 口 口 文字（口 头）表达 力 能完成本职工作所需的公文写作，口 头表达准确、条理清楚。 满意 基本满意 不满意 口 口 口 目标达成 能及时完成本职工作期间各项工作计 划和各项指标 满意 基本满意 不满意 口 口 口 工作品质 完成工作质量符合要求，各方面的满 意度高。 满意 基本满意 不满意 口 口 口 管理效率 办事快捷、稳妥，时间安排合理，不会 顾此失彼 满意 基本满意 不满意 口 口 口 责任心 主动工作和敢于承担责任，工作不相 互推委 满意 基本满意 不满意 口 口 口 服务意识 主动为其他部门和同事排忧解难，有 强烈服务意识和较强的协作意识 满意 基本满意 不满意 口 口 口 进取心 积极面对工作和环境挑战，不断学 满意 基本满意 不满意 习，勇于进步、敢于竞争 测评总评语 口 满意 口 基本满意 口 口 口 不满意 口 注：1、此表仅用于基层民主评议中全体同事投票评议时使用； 2、每个考评者对竞聘者的评议只能选择其中一项，多选视为作废。 附表 5： 广东移动岗位竞聘破格申报表 应聘职位： 姓名 岗位名称 套入职级 所在公司 所在部门 文化程度 破格申报理由（由申请者填写） 签名： 人力资源部意见 年年度考核成绩 年年度考核成绩 年年度考核成绩 盖章： 日期： 签名： 日期： 公司领导意见 日期：
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【招聘篇】广东移动空缺岗位（非经理）竞聘办法
广东移动通信有限责任公司 空缺岗位(非经理)竞聘暂行办法 1 目的 为确保公司的空缺岗位（非经理）竞聘工作的顺利实施，根据公司企业文化要 求，形成平等竞争、择优录用、合理流动的用工用人机制，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司所有合同制员工和社会化员工。 3 指导原则 3.1 “公平、公正、公开”的原则。岗位信息、竞聘条件、竞聘程序、考核标准和考 核结果等，将向全体员工公开；对所有竞聘者同等对待、一视同仁，采用 相同标准；竞聘考核坚持客观公正、实事求是。 3.2 “逐级竞聘”的原则。应聘者可参加比其现套入职级高一级岗位的竞聘，原 则上不得越级向上竞聘。 3.3 “择优录用”的原则。 4 岗位竞聘资格条件 4.1 竞聘资格条件，按合同关系分为以下两类： 4.1.1 对公司合同制员工，竞聘资格条件包括基本要求、职级要求、绩效成 绩要求、任职资历要求等四个方面，各空缺岗位所要求的竞聘资格 条件如下表： 公司合同制员工竞聘资格条件和应聘范围表（表一） 竞聘空缺 岗位职级 1、基本要求 9级 8级 7级 6级 1-5 级 1、遵守国家法律法规，没有任何违法违纪行为。 2、认同公司企业文化，遵守公司各项规章制度。 2、套入职级 要求 8 级以上 7 级以上 6 级以上 5 级以上 （含 8 （含 7 （含 6 （含 5 级） 级） 级） 级） 不限 3、绩效成绩 在岗位发布之日起前 2 年内个人的半年和年度考核成绩不低于 要求 4、现岗位(含 同类别岗位) 工作年限要求 C 级。（如个人绩效记录不足两年，从有记录起计） 三年以上 两年以上 一年以上 (含三年) (含两年) (含一年) 5、其它任职 1、满足竞聘岗位的最低任职要求。 不限 要求 2、具备相应的专业能力和综合素质。 6、发布范围 省公司岗位向全省开放，广州公司岗位向省公司开放，其他市 公司岗位在本公司内发布。 4.1.2 对社会化员工，竞聘资格条件包括基本要求、学历要求、绩效成绩要 求、任职资历要求等四个方面，各空缺岗位所要求的竞聘资格条件 如下表： 社会化员工参加空缺岗位竞聘资格条件和应聘范围表（表二） 竞聘空缺 岗位职级 1、基本要求 9级 8级 7级 6级 1-5 级 1、遵守国家法律法规，没有任何违法违纪行为。 2、认同公司企业文化，遵守公司各项规章制度。 3、年龄不超过 35 岁。 4、本人档案中无不良记录。 5、身心健康。 2、学历要求 本科或本科以上 中专或以上 3、绩效成绩 在岗位发布之日起前 2 年内个人的半年和年度考核成绩不低 要求 于 C 级。（如个人绩效记录不足两年，从有记录起计） 4、工作年限 要求 三年以上 两年以上 一年以上 (含三年) (含两年) (含一年) 不限 在现岗位(含同类别岗位)工作年限满一年。 5、其它任职 1、满足竞聘岗位的最低任职要求。 不限 要求 2、具备相应的专业能力和综合素质。 6、发布范围 省公司岗位向全省开放，广州公司岗位向省公司开放，其他市 公司岗位在本公司内发布。 4.2 对于套入职级低于欲竞聘空缺岗位职级两级的员工，若其绩效考核成绩在 岗位发布之日起前 3 个工作年度的年度考核为 B 以上（含 B），经公司批 准，可申请破格竞聘。（破格申报表见附表五） 5 岗位竞聘考核内容与方法 5.1 岗位竞聘考核内容包括“部门评议”、“公开演讲答辩”、“领导评分”三 个方面。考核成绩采用 100 分制，“部门评议”、“公开演讲答辩”和 “领导评分”三方面所得考核成绩，分别占竞聘考核总成绩的 30%、30% 和 40%。 5.2 “部门评议”主要由竞聘者所在部门评价竞聘者的表现和业绩。其计算方法 如下：取竞聘者所在部门套入职级 9 级（含 9 级）以上员工投票（采用不 记名方式）得分和绩效考核分数的平均值，即部门评议分数 =投票得分 ×0.5 + 绩效考核分数×0.5。无绩效考核分的，部门评议分数取投票得分 平均值。 5.2.1 投票范围：由竞聘者所在部门套入职级 9 级（含 9 级）以上员工参 加投票，总人数不得少于 5 人，必要时可由竞聘者所在部门与人力 资源部共同确定相关部门经理人员参加。 5.2.2 投票得分 =（满意票数 ×0.8+基本满意票数 ×0.7+不满意票数 ×0.6）×100/总有效票数。 5.2.3 绩效考核取值范围和计算方法：（1）绩效考核成绩，取值范围为 岗位发布之日起前两年内月度、半年和年度考核成绩（如个人绩效 记录不足两年，从有记录起计）；（2）绩效考核分数 = （月度考 核等级折算分数的算术平均值×0.3 + 半年与年度考核等级折算分 数的算术平均值×0.7）×10，其中 A、B、C、D、E 五个考核等级的 折算分数，分别为 9、8、7、6、5 分。 5.3 公开演讲答辩 5.3.1 演讲内容。演讲以述职为主，内容包括个人经历、对现岗位的认识、 管理业绩（或工作实绩）、拟竞聘岗位分析及未来工作设想、个人优 势与不足等方面。 5.3.2 演讲答辩时间。演讲结束后，要求竞聘者当场回答评委问题。个人演 讲均不超过10分钟。整个演讲答辩时间不超过20分钟。 5.3.3 评委组成和人数要求。评委组成在省公司是指竞聘岗位所属部门的 室经理、骨干员工（其套入职级高于或等于竞聘岗位职级），在市 公司是指竞聘岗位所属部门的经理、骨干员工（其套入职级高于或 等于竞聘岗位职级）。竞聘评委总人数不得少于7人，必要时可由竞 聘岗位所属部门与人力资源部共同确定相关部门经理参加。 5.3.4 分数计算。演讲答辩的分数，在去掉各评委打分中一个最高分和一 个最低分后，取其他评分的算术平均值。 5.3.5 评委以无记名方式评分，答辩结束后，应将评分结果现场投入票箱， 并统计公布。 5.3.6 申报异地竞聘的应聘者，要到申报竞聘的公司参加演讲答辩。 5.4 领导评分。领导评分在省公司是指竞聘岗位所属部门的正、副总经理；在市 公司是指竞聘岗位所属市公司的正、副总经理。领导评分是在部门评议和公 开演讲答辩完成的基础上，由领导对竞聘者进行不记名评分，领导评分= 所有领导对其评分的算术平均分。 6 竞聘实施程序（流程图见附表一） 6.1 岗位的竞聘组织实施由人力资源部总体负责，相关部门协助。 6.2 信息发布和申报。人力资源部根据空缺岗位情况发布岗位竞聘公告，明确 拟竞聘岗位职级、该职级具体的职位数、应聘条件和竞聘要求等； 省公司 与广州公司的竞聘信息，同时向省公司和广州公司发布；应聘报名者，要 认真如实填写《岗位竞聘报名表》（附表三），并在规定的时间内报名。 6.3 资格审核。人力资源部根据竞聘岗位的相关要求和原则，对报名应聘者进 行资格条件审查（必要时要进行档案审核）；审核确定后，将正式公布参 加竞聘的人员名单，并通过抽签方式决定应聘者参加公开演讲答辩的顺序 。 申报异地竞聘者，其原单位要向竞聘单位出具《岗位竞聘报名表》和基层民 主评议成绩等相关证明；竞聘单位要将异地竞聘结果（无论是否获得任职 资格或聘用与否）及时反馈给其原单位。 6.4 组织竞聘考核 6.4.1 部门评议：由竞聘岗位所属公司分别实施；评议投票结果，要当场 统计、当场公布。（投票评议表见附表四） 6.4.2 绩效考核：由竞聘岗位所属公司人力资源部完成计算。 6.4.3 公开演讲答辩：竞聘者按抽签顺序参加演讲答辩。 6.4.4 领导评分：领导在以上步骤完成后评分。 6.4.5 确定人选：市公司在完成以上步骤后，按分高者得的原则确定人选。 如竞聘岗位属省公司，在完成以上步骤后，省公司人力资源部还须 根据评分情况报公司领导审批。 6.4.6 任前公示：人力资源部根据以上考核及审批情况，公布竞聘者的考 核成绩及拟聘人选，并实行为期 3 天的“任前公示”，公布反馈渠 道，接受正式的书面署名信，以便于查证。 6.4.7 聘任发布：“任前公示”结束后，公司将对所反馈的问题进行调查。 如无异常情况，将发布正式聘任通知。 6.5 录用规则：考核成绩在 75 分以上（含 75 分）为可考虑人选。考核成绩低 于 75 分者不予录用。在内部岗位竞聘后，如无合适人选，可通过社会招聘 寻找合适人员，予以补缺。 7 竞聘上岗后的待遇 7.1 合同制员工竞聘上岗后，从发文下月起，其套入职级按新岗位职级套入。 分位值按《广东移动通信有限责任公司员工薪酬制度》（广东移动 [2004]44 号）规定调整。 7.2 社会化员工竞聘上岗后，待遇按所属公司社会化员工薪酬管理有关规定执 行。如需转为合同制员工，按公司相关规定、流程执行。 8 附则 8.1 所有参与竞聘组织的工作人员，应严格遵守组织纪律，不得擅自对外泄露 竞聘相关敏感信息，违者将严肃处理。 8.2 本办法自颁布之日起实施。 8.3 本办法解释权归省公司人力资源部。 附件： 附表 1：广东移动空缺岗位（非经理）竞聘流程 附表 2：广东移动人员需求表 附表 3：广东移动岗位竞聘报名表 附表 4：投票评议表 附表 5：广东移动岗位竞聘破格申报表 附表 6：空缺岗位竞聘评分表 附表 2： 广东移动人员需求表 需求部门 需求室 需求日期 需求职位名称 职位职级 需求人数 人员需求性质 ( )合同制员工 上岗方式 ( )内部竞岗 ( ( )社会化员工 )社会招聘 主要工作职责 岗位要求 （包括：学历、资格要求；工作经验；专业知识要求；个人素质要求） 竞岗考核办法建议 部门/中心第一负责人意见 签名（章）： 日期： 附表 3： 广东移动岗位竞聘报名表 应聘职位： 姓名 现岗位名称 岗位职级 所在公司 所在部门 套入职级 性别 出生年月 政治面貌 毕业时间 文化程度 毕业院校 学位 专业 手机 工作经历（请列明具体时间、单位和任职情况） 教育及培训（请具体列明时间） 何时到 GMCC 工作 是否 GMCC 合同制员工 办公电话 其它需说明的情况 附表 4： 投票评议表 竞聘者姓名： 德 能 绩 勤 所在部门： 现任岗位： 参考要素 具体要求 评定意见 思想表现 遵章守纪、具良好的思想品德、职业道 德、热爱岗位、实事求是 满意 基本满意 不满意 口 口 口 廉洁自律 正确运用组织赋予的权力，严格自律 满意 基本满意 不满意 口 口 口 本职业务 工作能力 熟悉本职工作相关政策法规和管理知 识；熟悉本职业务工作的内容、流程、 要求。 满意 基本满意 不满意 口 口 口 组织协调 能力 工作有计划性、系统性和预见性。能妥 善处理各种工作关系与人际关系。 满意 基本满意 不满意 口 口 口 开拓创新 能力 具有创新精神，想方设法（或出谋划 策）做好本职工作，工作在本部门和 本公司有特色、有影响 满意 基本满意 不满意 口 口 口 文字（口 头）表达 力 能完成本职工作所需的公文写作，口 头表达准确、条理清楚。 满意 基本满意 不满意 口 口 口 目标达成 能及时完成本职工作期间各项工作计 划和各项指标 满意 基本满意 不满意 口 口 口 工作品质 完成工作质量符合要求，各方面的满 意度高。 满意 基本满意 不满意 口 口 口 管理效率 办事快捷、稳妥，时间安排合理，不会 顾此失彼 满意 基本满意 不满意 口 口 口 责任心 主动工作和敢于承担责任，工作不相 互推委 满意 基本满意 不满意 口 口 口 服务意识 主动为其他部门和同事排忧解难，有 强烈服务意识和较强的协作意识 满意 基本满意 不满意 口 口 口 进取心 积极面对工作和环境挑战，不断学 满意 基本满意 不满意 习，勇于进步、敢于竞争 测评总评语 口 满意 口 基本满意 口 口 口 不满意 口 注：1、此表仅用于基层民主评议中全体同事投票评议时使用； 2、每个考评者对竞聘者的评议只能选择其中一项，多选视为作废。 附表 5： 广东移动岗位竞聘破格申报表 应聘职位： 姓名 岗位名称 套入职级 所在公司 所在部门 文化程度 破格申报理由（由申请者填写） 签名： 人力资源部意见 年年度考核成绩 年年度考核成绩 年年度考核成绩 盖章： 日期： 签名： 日期： 公司领导意见 日期：
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公司内部竞聘和外部招聘管理办法
公司内部竞聘和外部招聘管理办法 一、内部竞聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 内部竞聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了规范本公司内部竞聘流程，健全公司人才选用机制，保证公司各部门、各岗位能够及时招聘到所 需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公司管理岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才招聘时， 方可考虑外部招聘。 2．除特殊情况外，内部人员选拔一律采取竞聘方式。 第 3 条 范围 本制度适用于公司内部员工的竞聘管理。 第 4 条 组织管理 1．人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。 2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织实施。部门经理及以上职位人员招聘则由总经 理直接领导，人力资源部承办。 第 2 章 内部竞聘实施办法 第 5 条 竞聘委员会 1．竞聘委员会由人力资源部推荐，总经理核定，委员会成员至少 5 人。 2．为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3．竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 6 条 竞聘时间 1．年度竞聘于每年年末进行，具体时间另行通知。 2．部门人员增编、缺编时，竞聘时间视具体需要而定。 第 7 条 竞聘流程 1．人力资源部根据招聘岗位的职务说明书拟定内部招聘公告，经领导核准后公开向集团内部发布。 2．公司内部所有员工（晋升或竞聘录取不满一年的员工除外）在征得直接领导同意后，均有资格向 人力资源部报名申请。 3．人力资源部首先对报名人员进行初步资格审查并剔除不合格人员。 4．竞聘委员会通过笔试、面试、业务技能测试等多种方式对竞聘人员进行综合考核，拟定录取人员名 单，交总经理审批。 5．竞聘成功的员工应在一周之内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到新 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 的部门报到。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，报总经理审批通过后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二、外部招聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 外部招聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范本公司外部招聘流程，更准确地引进符合公司发展需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公开招聘 2．全面考核 3．择优录用 第 3 条 范围 本制度适用于公司外部员工的招聘管理。 第 2 章 外部招聘实施办法 第 4 条 招聘渠道 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。主要招聘渠道有：校园招聘、媒体 广告招聘、人才招聘会、猎头公司、网络招聘、委托中介机构招聘等多种方式。 第 5 条 招聘流程 1．选定招聘渠道，采用相应的招聘方式对外发布招聘信息。 2．由人力资源部接收应聘材料，并根据招聘部门对招聘人员素质和技能的要求进行初步筛选。 3．对于初选合格人员，人力资源部向其发送面试通知。 4．初试由人力资源部人员和用人部门共同完成，主要是对应聘人员的智力、品德、经验、能力等进行 综合考察和评价，确定合格人员进入复试。 5．复试由用人部门分管领导、人力资源部相关人员、资深专业人士组成的复试小组进行，复试将采取 面试、笔试、心理测试等多种方式，并最终确定录用人选。 6．被录用人员按照公司规定时间、携带规定材料到人力资源部门报到，如在录用通知规定期限不能报 到者，取消录用资格；特殊情况除外。 7．外部招聘员工在经正式聘用之前，首先要经过岗前培训和试用上岗，试用期满经有关部门审核之 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 后正式办理聘用手续。 录 第 3 章 附则 第 6 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 7 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。
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内部竞聘操作流程及考核大全
内部竞聘操作管理及考核大全 （含全套表格） 第1页 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性 发展，鼓励员工自我增值，特制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采 用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工 类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 1. 一、竞聘岗位公告： 2. 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 3. 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业新的组织架构、战区划分和岗位 设置方案，开展集中竞聘； 4. 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中 竞聘； 5. 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 6. 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 7. 二、竞聘岗位要求： 8. 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求 并向员工公示该岗位职责。 9. 三、竞聘范围： 10. 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合 条件的职位进行竞聘申请（参见附件一《竞聘申请表》），最多申请不超过 3 个岗 位。 11. 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 12. 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责 该次内部竞聘的组织和领导工作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担 任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作，具体职责 是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； 第2页 （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10） 负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘 考评小组又分为中层管理人员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普 通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门经理 被聘任之后，可参加一般管理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专家（或 由部门中层竞聘考评小组成员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负 责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见 后协商决定。 3、竞聘监督工作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、 公正、公开的原则，负责对竞聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题 上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测 评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员 工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的 方式，按下列步骤进行： 第3页 （1） 信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括 部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、 工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单位，相关员工必须 在规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定 时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按时交纳则视为自动 弃权。 （3） 竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内 容为针对所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求 字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字数在 2000 字左右。 （4） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各相关单位 将《员工综合绩效考评统计表》（见附件二）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对 相关资料进行整理。 （5） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中 层管理人员竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一 般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘考评小组审批。审批后，由 竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有向竞聘监督小组申诉的权利。 （6） 面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分， 根据论文及综合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监督。由竞聘办公室公布参 加面试人员名单及论文、考核得分。 （7） 竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负 责提问，并根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组 监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲 和答辩，竞聘委员会依据其演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8） 人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人 员，报竞聘领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根 据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式 上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除，但依然对原有职位工作负 第4页 全部责任，直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办 公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 附件四、五、六为竞聘评审表，供竞聘考评小组打分使用。 二、普通员工竞聘程序 13. 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步 骤进行： （1） 信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主 要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单，相关员工必须在 规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时 间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综合绩效考 评统计表》（见附件三）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后， 由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过 程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有申诉的权利。 （5） 考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。 竞聘办公室公布考试得分及总分。 （6） 人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员， 报主管副总批准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。 （7） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组， 根据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后 正式上岗就职。 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理 审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 第5页 附件一：竞聘申请表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 第6页 附件二：综合绩效考评统计表（中层干部） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 考评人 年 第7页 月 日 第8页 附 件 三 ： 综合绩效考评统计表（一般管理人 员及普通员工） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 考评人 年 第9页 月 日 附 件 四 ： 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A 、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5 分 为 单 位 进 行 打 分 。 第 10 页 日 附 件 五 ： 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 汇总成绩 第四部分 总体评价 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 第 11 页 见 （职能 签字： 管理人 员 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 岗位名称： 部门： 备注： 第 12 页 附件六：聘评审表二（普通员工适用） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 相关主 评价： 是否同意试用： 第 13 页 管意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 签字： 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 第 14 页 附 件 七 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 提 问 参 考 （中层管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性 4 考察方式 观察 竞聘者自 述或提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本 的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 整 体 时 间 控 制 在 45 分 钟 左 右 1. 您 如 何 理 解 您 应 聘 的 岗 位 的 职 责 和 素 质 要 求 ， 请 说 服 考 评 小 组 人 。 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 考核要素 心理素质/ 反应 能力 分值 4 考察方式 提问 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技 巧、 情商 参考提问 2. 请 谈 谈 您 对 今 后 工 作 的 设 想 ， 您 认 为 目 前 该 部 门 存 在 哪 些 问 题 和 不 足 ？ 您 的 解 决 思 路 是 什 么 ? 3. 专 业 术 语 解 释 ， 与 被 试 者 简 要 讨 论 公 司 / 集 团 发 生 过 的 管 理 问 题 或 专 业 问 题 案 例 ； 4. 请 说 明 在 您 此 前 的 管 理 工 作 （ 或 其 他 经 历 中 ） 一 件 您 引 以 为 骄 傲 的 ， 能 体 现 您 的 管 理 才 能 的 实 际 案 例 （ 得 意 之 作 ） 5. 第 16 页 您 在 此 前 的 管 理 工 作 中 遇 到 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 过 什 么 印 象 深 刻 的 困 难 ？ 您 是 如 何 克 服 的 ？ 6. 您 觉 得 您 在 时 间 安 排 运 用 方 面 的 能 力 如 何 ？ 请 举 例 证 明 。 考核要素 知识面 分值 10 专业知识深度 10 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘 岗位的匹配度 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由 原主管领 导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 以事实证 明为主 通过问答判断被试者是否具有管 理的经验、能力或管理潜力 提问或查阅档案；对照任职资格要求 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 理 想 的 员 工 ， 您 会 以 什 么 样 的 激 励 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 8. 谈 谈 您 对 预 算 、 费 用 ， 以 及 监 督 部 门 支 出 的 流 向 等 方 面 工 作 的 经 验 。 第 17 页 考核要素 相关/ 相似工作 经验 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 通过问答和档案判断 第 18 页 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 9. 您 将 如 何 建 立 部 门 员 工 对 您 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 考核要素 原部门岗位的敬 业程度 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考 评委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被 试者的同事/ 下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意 见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 7. 的 工 10. 理 时 激 11. 8. 机 您 信 作 您 想 ， 励 您 谈 制 如 任 表 与 的 您 方 认 谈 ？ 12. 如 果 您 获 聘 ， 您 会 怎 么 做 ？ 13. 如 果 何 和 现 同 员 会 式 为 您 让 尊 ？ 事 工 怎 来 如 对 两 您 的 部 下 有 杰 出 的 重 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 之 间 相 处 发 生 问 题 ， 您 会 以 什 么 样 的 么 做 ？ 提 升 其 工 作 效 率 ？ 何 建 立 合 理 的 淘 汰 预 算 、 费 用 ， 以 及 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 14. 您 对 待 岗 培 训 怎 么 看 ？ 如 果 您 全 部 竞 聘 岗 位 都 落 选 了 ， 您 有 什 么 打 算 ？ 15. 您 第 19 页 您 对 自 己 如 何 评 价 ？ 您 觉 得 的 同 事 或 部 下 会 如 何 评 价 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 20 页 附 件 八 ： ×× 公 司 竞 聘 与 答 辩 提 问 参 考 （职能管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分 值 6 口头表达 能力 6 逻辑思维 能力 6 创新性 心理素质/ 反 应能力 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 6 6 建议考评委员观察的内容 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的 礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 1. 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 2. 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 提问 参考提问 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 第 21 页 3. 请 和 明 到 您 积 么 您 势 时 谈 素 您 公 获 累 帮 觉 吗 间 谈 质 符 司 得 ？ 助 得 ？ 控 您 要 合 工 了 对 ？ 您 主 制 对 求 岗 作 哪 您 在 竞 的 位 以 些 现 30 聘 理 要 来 方 在 分 岗 解 求 的 面 应 钟 位 ？ 。 实 的 聘 左 右 的 主 要 职 责 并 以 事 实 证 际 工 作 中 ， 知 识 和 经 验 的 岗 位 有 什 竞 聘 该 岗 位 比 别 人 有 优 要 表 现 在 哪 些 方 面 的 优 点 ？ 请 说 服 考 评 小 组 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 人 。 4. 在 你 过 去 的 工 作 经 验 中 ， 曾 遇 到 考核要素 知 识 面 专 业 知 分 值 考察方式 建议考评委员观察的内容 20 提问或由原部 门领导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 20 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 识 深 度 相关/ 相似工 作经验 8 教育水平匹配 度 6 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 8 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 第 22 页 参考提问 什 么 样 的 困 难 ？ 您 如 何 克 服 它 的 ？ 5. 如 果 两 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 6. 您 选 7. 您 加 8. 请 应 题 9. 您 同 10. 您 对 了 认 强 简 聘 。 怎 事 认 待 ， 为 ？ 要 者 ） 么 或 为 岗 您 自 或 介 探 培 训 怎 么 看 ？ 有 什 么 打 算 ？ 己 还 有 哪 些 方 者 哪 些 方 面 需 绍 您 的 竞 聘 提 讨 报 提 案 中 如 果 您 落 面 要 案 的 可 加 ？ 一 以 强 （ 些 再 ？ 与 问 评 价 您 自 己 ？ 您 认 为 您 的 主 管 会 怎 样 评 价 您 ？ 什 么 是 合 理 的 淘 汰 机 制 ？ 考核要素 原部门岗位的 敬业程度 分 值 8 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合 打分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 如 11. 据 相 影 是 12. 您 果 我 关 响 ， 如 您 们 工 您 您 何 被 有 作 在 如 兼 淘 汰 了 ， 您 会 限 的 了 解 ， 您 经 验 ， 您 认 为 位 的 ？ 如 果 何 弥 补 这 一 不 顾 事 业 与 家 庭 怎 么 做 ？ 暂 时 没 有 这 是 否 会 足 ？ ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 23 页 附 件 九 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 中 层 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 统 计 ： _______________ 1.1 综 合 能 2 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 4 4 力 逻 辑 思 维 能 4 力 创 新 性 4 第 24 页 校 核 ： ________________ 心 理 素 质 / 4 反 应 能 力 1.2 专 业 技 2 0 术 能 力 10 知 识 面 专 业 知 识 深 10 度 1.3 管 理 能 4 5 力 管 理 基 本 知 10 识 第 25 页 组 织 、 协 调 20 能 力 15 领 导 素 质 1.4 资 质 和 1 5 经 验 教 育 水 平 匹 3 配 度 专 业 匹 配 度 相 关 / 相 似 4 4 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 4 的 敬 业 程 度 第 26 页 1 0 0 合 计 加 权 得 分 附 件 十 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 一 般 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 1.1 综 统 计 ： _______________ 合 能 3 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 6 6 力 第 27 页 校 核 ： ________________ 逻 辑 思 维 能 6 力 6 创 新 性 心 理 素 质 / 6 反 应 能 力 1.2 专 业 技 4 0 术 能 力 知 识 面 专 业 知 识 深 20 20 度 2.1 资 质 1 4 第 28 页 教 育 水 平 匹 6 配 度 专 业 匹 配 度 2.2 工 作 经 8 1 6 验 和 业 绩 相 关 / 相 似 8 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 8 的 敬 业 程 度 合 计 10 0 加 权 得 分 第 29 页 第 30 页
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竞聘申请表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 综合绩效考评统计表（中层干部） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 考评人 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 年 月 日 综合绩效考评统计表（一般管理人员及普通 员工） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 考评人 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 年 月 日 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A、 B、 C、 D四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5分 为 单 位 进 行 打 分 。 日 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 汇总成绩 第四部分 总体评价 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 （职能 签字： 管理人 员 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 部门： 备注： 岗位名称： 附件六：聘评审表二（普通员工适用） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 相关主 评价： 是否同意试用： 管意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 签字： 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 意见 签字： 附 件 七 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 提 问 参 考 （中层管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性 4 考察方式 观察 竞聘者自 述或提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本 的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 整 体 时 间 控 制 在 45 分 钟 左 右 1. 您 如 何 理 解 您 应 聘 的 岗 位 的 职 责 和 素 质 要 求 ， 请 说 服 考 评 小 组 人 。 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 考核要素 心理素质/ 反应 能力 分值 4 考察方式 提问 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技 巧、 情商 参考提问 2. 请 谈 谈 您 对 今 后 工 作 的 设 想 ， 您 认 为 目 前 该 部 门 存 在 哪 些 问 题 和 不 足 ？ 您 的 解 决 思 路 是 什 么 ? 3. 专 业 术 语 解 释 ， 与 被 试 者 简 要 讨 论 公 司 / 集 团 发 生 过 的 管 理 问 题 或 专 业 问 题 案 例 ； 4. 请 说 明 在 您 此 前 的 管 理 工 作 （ 或 其 他 经 历 中 ） 一 件 您 引 以 为 骄 傲 的 ， 能 体 现 您 的 管 理 才 能 的 实 际 案 例 （ 得 意 之 作 ） 5. 您 在 此 前 的 管 理 工 作 中 遇 到 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 过 什 么 印 象 深 刻 的 困 难 ？ 您 是 如 何 克 服 的 ？ 6. 您 觉 得 您 在 时 间 安 排 运 用 方 面 的 能 力 如 何 ？ 请 举 例 证 明 。 考核要素 知识面 分值 10 专业知识深度 10 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘 岗位的匹配度 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由 原主管领 导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 以事实证 明为主 通过问答判断被试者是否具有管 理的经验、能力或管理潜力 提问或查阅档案；对照任职资格要求 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 理 想 的 员 工 ， 您 会 以 什 么 样 的 激 励 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 8. 谈 谈 您 对 预 算 、 费 用 ， 以 及 监 督 部 门 支 出 的 流 向 等 方 面 工 作 的 经 验 。 考核要素 相关/ 相似工作 经验 原部门岗位的敬 业程度 分值 4 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 通过问答和档案判断 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考 评委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被 试者的同事/ 下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意 见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 7. 9. 工 的 理 10. 激 时 8. 11. 监 机 您 您 作 信 想 您 励 ， 谈 您 督 制 如 将 表 任 的 与 方 您 谈 认 部 ？ 12. 如 果 您 获 聘 ， 您 会 怎 么 做 ？ 13. 如 果 何 如 现 和 员 同 式 会 您 为 门 两 让 何 ？ 尊 工 事 来 怎 对 如 支 您 的 部 下 有 杰 出 的 建 立 部 门 员 工 对 您 对 于 工 作 表 现 不 尽 重 ？ ， 您 会 以 什 么 样 的 之 间 相 处 发 生 问 题 提 升 其 工 作 效 率 ？ 么 做 ？ 预 算 、 费 用 ， 以 及 何 建 立 合 理 的 淘 汰 出 的 流 向 等 方 面 工 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 14. 您 对 待 岗 培 训 怎 么 看 ？ 如 果 您 全 部 竞 聘 岗 位 都 落 选 了 ， 您 有 什 么 打 算 ？ 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 7. 15. 工 您 理 您 激 16. 您 您 作 的 想 ？ 励 您 如 对 表 同 的 何 让 您 的 部 下 自 己 如 何 评 价 现 ？ 对 于 工 作 事 或 部 下 会 员 工 ， 您 会 以 有 ？ 表 如 什 杰 您 现 何 么 出 觉 不 评 样 的 得 尽 价 的 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 如 何 兼 顾 事 业 与 家 庭 ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 附 件 八 ： ×× 公 司 竞 聘 与 答 辩 提 问 参 考 （职能管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分 值 6 口头表达 能力 6 逻辑思维 能力 6 创新性 心理素质/ 反 应能力 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 6 6 建议考评委员观察的内容 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的 礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 1. 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 2. 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 提问 参考提问 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 3. 请 和 明 到 您 积 么 您 势 时 谈 素 您 公 获 累 帮 觉 吗 间 谈 质 符 司 得 ？ 助 得 ？ 控 您 要 合 工 了 对 ？ 您 主 制 对 求 岗 作 哪 您 在 竞 的 位 以 些 现 30 聘 理 要 来 方 在 分 岗 解 求 的 面 应 钟 位 ？ 。 实 的 聘 左 右 的 主 要 职 责 并 以 事 实 证 际 工 作 中 ， 知 识 和 经 验 的 岗 位 有 什 竞 聘 该 岗 位 比 别 人 有 优 要 表 现 在 哪 些 方 面 的 优 点 ？ 请 说 服 考 评 小 组 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 人 。 4. 在 你 过 去 的 工 作 经 验 中 ， 曾 遇 到 考核要素 知 识 面 专 业 知 分 值 考察方式 建议考评委员观察的内容 20 提问或由原部 门领导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 20 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 识 深 度 相关/ 相似工 作经验 8 教育水平匹配 度 6 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 8 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 参考提问 什 么 样 的 困 难 ？ 您 如 何 克 服 它 的 ？ 5. 如 果 两 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 6. 您 选 7. 您 加 8. 请 应 题 9. 您 同 10. 您 对 了 认 强 简 聘 。 怎 事 认 待 ， 为 ？ 要 者 ） 么 或 为 岗 您 自 或 介 探 培 训 怎 么 看 ？ 有 什 么 打 算 ？ 己 还 有 哪 些 方 者 哪 些 方 面 需 绍 您 的 竞 聘 提 讨 报 提 案 中 如 果 您 落 面 要 案 的 可 加 ？ 一 以 强 （ 些 再 ？ 与 问 评 价 您 自 己 ？ 您 认 为 您 的 主 管 会 怎 样 评 价 您 ？ 什 么 是 合 理 的 淘 汰 机 制 ？ 考核要素 原部门岗位的 敬业程度 分 值 8 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合 打分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 如 11. 据 相 影 是 12. 您 果 我 关 响 ， 如 您 们 工 您 您 何 被 有 作 在 如 兼 淘 汰 了 ， 您 会 限 的 了 解 ， 您 经 验 ， 您 认 为 位 的 ？ 如 果 何 弥 补 这 一 不 顾 事 业 与 家 庭 怎 么 做 ？ 暂 时 没 有 这 是 否 会 足 ？ ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 附 件 九 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 中 层 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 统 计 ： _______________ 1.1 综 合 能 2 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 4 4 力 逻 辑 思 维 能 4 力 创 新 性 4 校 核 ： ________________ 心 理 素 质 / 4 反 应 能 力 1.2 专 业 技 2 0 术 能 力 10 知 识 面 专 业 知 识 深 10 度 1.3 管 理 能 4 5 力 管 理 基 本 知 识 10 组 织 、 协 调 20 能 力 15 领 导 素 质 1.4 资 质 和 1 5 经 验 教 育 水 平 匹 3 配 度 专 业 匹 配 度 相 关 / 相 似 4 4 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 的 敬 业 程 度 4 1 0 0 合 计 加 权 得 分 附 件 十 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 一 般 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 1.1 综 统 计 ： _______________ 合 能 3 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 力 6 6 校 核 ： ________________ 逻 辑 思 维 能 6 力 6 创 新 性 心 理 素 质 / 6 反 应 能 力 1.2 专 业 技 4 0 术 能 力 知 识 面 专 业 知 识 深 20 20 度 2.1 资 质 1 4 教 育 水 平 匹 6 配 度 专 业 匹 配 度 2.2 工 作 经 8 1 6 验 和 业 绩 相 关 / 相 似 8 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 8 的 敬 业 程 度 合 计 加 权 得 分 10 0
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内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给出 肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同样地， 没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告，回 应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。一切都好象没有发生过似的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式，产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。 2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出 1 辞职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经 理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
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内部竞聘制度
内部竞聘制度 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性发展，鼓励员工自我增值，特 制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采用竞聘提案、能力考察、综合 绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 一、竞聘岗位公告： 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业 新的组织架构、战区划分和岗位设置方案，开展集中竞聘； 1 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中竞聘； 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 二、竞聘岗位要求： 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求，并向员工公示该岗位职责。 三、竞聘范围： 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合条件的职位进行竞聘申请，最多申请 不超过 3 个岗位。 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责该次内部竞聘的组织和领导工 作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其 具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作， 具体职责是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10）负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 2 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘考评小组又分为中层管理人 员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门 经理被聘任之后，可参加一般管 理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专 家（或由部门中层竞聘考评小组成 员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通 员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见后协商决定。 3、竞聘监督工 作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、公正、公开的原则，负责 对竞 聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的方式，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括部门、岗位 类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 3 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单位，相关员工必须在规定时间内领取，如 不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交 竞聘办公室，如不按 时交纳则视为自动弃权。 （3）竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内容为针对 所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求字数在 3000 字左右，竞聘一般管 理人员要求提案字数 在 2000 字左右。 （4）竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各 相关单位将《员工综合绩效考评统计表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （5）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中层管 理人员竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一般管理人员的竞聘资料及综 合绩效考评资料提交至竞聘 考评小组审批。审批后，由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评 得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在 申请表上注明返还原因，个人对此有向竞聘 监督小组申诉的权利。 （6）面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分，根据论文 及综合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘 监督工作组进行过程监 督。由竞聘办公室公布参加面试人员名单及论文、考核得分。 （7）竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负责提 问，并根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组监督。 如果竞聘者同时申请 两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲和答辩，竞聘委员会依据其 演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8）人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报竞聘 领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 4 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除， 但依然对原有职位工作负全部责任，直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办公家具、 办公资料及办公室必须同时移交。 二、普通员工竞聘程序 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、 学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单，相关员工必须在规定时间内领取，如不 领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞 聘办公室。 （3）竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综 合绩效考评统计表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后，由竞聘 办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。 对不具备竞聘资 格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有申诉的 权利。 （5）考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。竞聘办公室公布 考试得分及总分。 （6）人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报主管副总批 准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。 （7）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 5 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 6
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应聘、竞聘人员岗位胜任力测评表
应聘/竞聘人员岗位胜任力测评表 ▲被测评人/日期： ▲被测评人工作年限: ▲相关岗位经验是否具有：¨有_____年 ¨无 综合得分 (1分)极差 ← 得分 → 极好(5分) 类型 得分 评价因素 项目 评价方式 一级 二级 三级 四级 五级 (1分) (2分) (3分) (4分) (5分) 说明 备注 / / 行业知识 专业知识 基础胜任能力 考试 / 企业文化 公共基础知识 岗位技能（参考：办公技能） 职务胜任能力 独立工作能力（参考：数据分析） 面试 人际工作能力（参考：沟通技巧） 打“1分”或者“5 分”请直接举例说 明 管理能力（参考：决策、计划、领导、变革、结构化等） 领导胜任能力 培养人才能力（参考：指导下属、团队建设） 面试+实 操案例 目标激励能力（参考：目标分解及激励方式） 合 计 总 评 ▲面试记录（包括职业性格、人格品质及综合评价）： 测评人签名： 日期： ______分 □复试 □储备 □淘汰 □推荐其他岗位：
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【内部竞聘】公司内部竞聘和外部招聘管理办法
公司内部竞聘和外部招聘管理办法 一、内部竞聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 内部竞聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了规范本公司内部竞聘流程，健全公司人才选用机制，保证公司各部门、各岗位能够及时招聘到所 需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公司管理岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才招聘时， 方可考虑外部招聘。 2．除特殊情况外，内部人员选拔一律采取竞聘方式。 第 3 条 范围 本制度适用于公司内部员工的竞聘管理。 第 4 条 组织管理 1．人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。 2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织实施。部门经理及以上职位人员招聘则由总经 理直接领导，人力资源部承办。 第 2 章 内部竞聘实施办法 第 5 条 竞聘委员会 1．竞聘委员会由人力资源部推荐，总经理核定，委员会成员至少 5 人。 2．为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3．竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 6 条 竞聘时间 1．年度竞聘于每年年末进行，具体时间另行通知。 2．部门人员增编、缺编时，竞聘时间视具体需要而定。 第 7 条 竞聘流程 1．人力资源部根据招聘岗位的职务说明书拟定内部招聘公告，经领导核准后公开向集团内部发布。 2．公司内部所有员工（晋升或竞聘录取不满一年的员工除外）在征得直接领导同意后，均有资格向 人力资源部报名申请。 3．人力资源部首先对报名人员进行初步资格审查并剔除不合格人员。 4．竞聘委员会通过笔试、面试、业务技能测试等多种方式对竞聘人员进行综合考核，拟定录取人员名 单，交总经理审批。 5．竞聘成功的员工应在一周之内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到新 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 的部门报到。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，报总经理审批通过后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二、外部招聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 外部招聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范本公司外部招聘流程，更准确地引进符合公司发展需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公开招聘 2．全面考核 3．择优录用 第 3 条 范围 本制度适用于公司外部员工的招聘管理。 第 2 章 外部招聘实施办法 第 4 条 招聘渠道 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。主要招聘渠道有：校园招聘、媒体 广告招聘、人才招聘会、猎头公司、网络招聘、委托中介机构招聘等多种方式。 第 5 条 招聘流程 1．选定招聘渠道，采用相应的招聘方式对外发布招聘信息。 2．由人力资源部接收应聘材料，并根据招聘部门对招聘人员素质和技能的要求进行初步筛选。 3．对于初选合格人员，人力资源部向其发送面试通知。 4．初试由人力资源部人员和用人部门共同完成，主要是对应聘人员的智力、品德、经验、能力等进行 综合考察和评价，确定合格人员进入复试。 5．复试由用人部门分管领导、人力资源部相关人员、资深专业人士组成的复试小组进行，复试将采取 面试、笔试、心理测试等多种方式，并最终确定录用人选。 6．被录用人员按照公司规定时间、携带规定材料到人力资源部门报到，如在录用通知规定期限不能报 到者，取消录用资格；特殊情况除外。 7．外部招聘员工在经正式聘用之前，首先要经过岗前培训和试用上岗，试用期满经有关部门审核之 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 后正式办理聘用手续。 录 第 3 章 附则 第 6 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 7 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。
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【内部竞聘】内部竞聘操作流程及考核大全
内部竞聘操作管理及考核大全 （含全套表格） 第1页 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性 发展，鼓励员工自我增值，特制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采 用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工 类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 1. 一、竞聘岗位公告： 2. 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 3. 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业新的组织架构、战区划分和岗位 设置方案，开展集中竞聘； 4. 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中 竞聘； 5. 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 6. 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 7. 二、竞聘岗位要求： 8. 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求 并向员工公示该岗位职责。 9. 三、竞聘范围： 10. 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合 条件的职位进行竞聘申请（参见附件一《竞聘申请表》），最多申请不超过 3 个岗 位。 11. 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 12. 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责 该次内部竞聘的组织和领导工作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担 任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作，具体职责 是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； 第2页 （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10） 负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘 考评小组又分为中层管理人员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普 通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门经理 被聘任之后，可参加一般管理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专家（或 由部门中层竞聘考评小组成员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负 责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见 后协商决定。 3、竞聘监督工作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、 公正、公开的原则，负责对竞聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题 上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测 评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员 工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的 方式，按下列步骤进行： 第3页 （1） 信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括 部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、 工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单位，相关员工必须 在规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定 时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按时交纳则视为自动 弃权。 （3） 竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内 容为针对所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求 字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字数在 2000 字左右。 （4） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各相关单位 将《员工综合绩效考评统计表》（见附件二）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对 相关资料进行整理。 （5） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中 层管理人员竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一 般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘考评小组审批。审批后，由 竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有向竞聘监督小组申诉的权利。 （6） 面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分， 根据论文及综合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监督。由竞聘办公室公布参 加面试人员名单及论文、考核得分。 （7） 竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负 责提问，并根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组 监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲 和答辩，竞聘委员会依据其演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8） 人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人 员，报竞聘领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根 据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式 上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除，但依然对原有职位工作负 第4页 全部责任，直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办 公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 附件四、五、六为竞聘评审表，供竞聘考评小组打分使用。 二、普通员工竞聘程序 13. 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步 骤进行： （1） 信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主 要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单，相关员工必须在 规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时 间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综合绩效考 评统计表》（见附件三）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后， 由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过 程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有申诉的权利。 （5） 考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。 竞聘办公室公布考试得分及总分。 （6） 人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员， 报主管副总批准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。 （7） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组， 根据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后 正式上岗就职。 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理 审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 第5页 附件一：竞聘申请表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 第6页 附件二：综合绩效考评统计表（中层干部） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 考评人 年 第7页 月 日 第8页 附 件 三 ： 综合绩效考评统计表（一般管理人 员及普通员工） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 考评人 年 第9页 月 日 附 件 四 ： 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A 、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5 分 为 单 位 进 行 打 分 。 第 10 页 日 附 件 五 ： 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 汇总成绩 第四部分 总体评价 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 第 11 页 见 （职能 签字： 管理人 员 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 岗位名称： 部门： 备注： 第 12 页 附件六：聘评审表二（普通员工适用） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 相关主 评价： 是否同意试用： 第 13 页 管意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 签字： 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 第 14 页 附 件 七 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 提 问 参 考 （中层管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性 4 考察方式 观察 竞聘者自 述或提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本 的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 整 体 时 间 控 制 在 45 分 钟 左 右 1. 您 如 何 理 解 您 应 聘 的 岗 位 的 职 责 和 素 质 要 求 ， 请 说 服 考 评 小 组 人 。 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 考核要素 心理素质/ 反应 能力 分值 4 考察方式 提问 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技 巧、 情商 参考提问 2. 请 谈 谈 您 对 今 后 工 作 的 设 想 ， 您 认 为 目 前 该 部 门 存 在 哪 些 问 题 和 不 足 ？ 您 的 解 决 思 路 是 什 么 ? 3. 专 业 术 语 解 释 ， 与 被 试 者 简 要 讨 论 公 司 / 集 团 发 生 过 的 管 理 问 题 或 专 业 问 题 案 例 ； 4. 请 说 明 在 您 此 前 的 管 理 工 作 （ 或 其 他 经 历 中 ） 一 件 您 引 以 为 骄 傲 的 ， 能 体 现 您 的 管 理 才 能 的 实 际 案 例 （ 得 意 之 作 ） 5. 第 16 页 您 在 此 前 的 管 理 工 作 中 遇 到 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 过 什 么 印 象 深 刻 的 困 难 ？ 您 是 如 何 克 服 的 ？ 6. 您 觉 得 您 在 时 间 安 排 运 用 方 面 的 能 力 如 何 ？ 请 举 例 证 明 。 考核要素 知识面 分值 10 专业知识深度 10 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘 岗位的匹配度 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由 原主管领 导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 以事实证 明为主 通过问答判断被试者是否具有管 理的经验、能力或管理潜力 提问或查阅档案；对照任职资格要求 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 理 想 的 员 工 ， 您 会 以 什 么 样 的 激 励 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 8. 谈 谈 您 对 预 算 、 费 用 ， 以 及 监 督 部 门 支 出 的 流 向 等 方 面 工 作 的 经 验 。 第 17 页 考核要素 相关/ 相似工作 经验 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 通过问答和档案判断 第 18 页 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 9. 您 将 如 何 建 立 部 门 员 工 对 您 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 考核要素 原部门岗位的敬 业程度 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考 评委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被 试者的同事/ 下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意 见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 7. 的 工 10. 理 时 激 11. 8. 机 您 信 作 您 想 ， 励 您 谈 制 如 任 表 与 的 您 方 认 谈 ？ 12. 如 果 您 获 聘 ， 您 会 怎 么 做 ？ 13. 如 果 何 和 现 同 员 会 式 为 您 让 尊 ？ 事 工 怎 来 如 对 两 您 的 部 下 有 杰 出 的 重 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 之 间 相 处 发 生 问 题 ， 您 会 以 什 么 样 的 么 做 ？ 提 升 其 工 作 效 率 ？ 何 建 立 合 理 的 淘 汰 预 算 、 费 用 ， 以 及 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 14. 您 对 待 岗 培 训 怎 么 看 ？ 如 果 您 全 部 竞 聘 岗 位 都 落 选 了 ， 您 有 什 么 打 算 ？ 15. 您 第 19 页 您 对 自 己 如 何 评 价 ？ 您 觉 得 的 同 事 或 部 下 会 如 何 评 价 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 20 页 附 件 八 ： ×× 公 司 竞 聘 与 答 辩 提 问 参 考 （职能管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分 值 6 口头表达 能力 6 逻辑思维 能力 6 创新性 心理素质/ 反 应能力 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 6 6 建议考评委员观察的内容 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的 礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 1. 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 2. 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 提问 参考提问 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 第 21 页 3. 请 和 明 到 您 积 么 您 势 时 谈 素 您 公 获 累 帮 觉 吗 间 谈 质 符 司 得 ？ 助 得 ？ 控 您 要 合 工 了 对 ？ 您 主 制 对 求 岗 作 哪 您 在 竞 的 位 以 些 现 30 聘 理 要 来 方 在 分 岗 解 求 的 面 应 钟 位 ？ 。 实 的 聘 左 右 的 主 要 职 责 并 以 事 实 证 际 工 作 中 ， 知 识 和 经 验 的 岗 位 有 什 竞 聘 该 岗 位 比 别 人 有 优 要 表 现 在 哪 些 方 面 的 优 点 ？ 请 说 服 考 评 小 组 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 人 。 4. 在 你 过 去 的 工 作 经 验 中 ， 曾 遇 到 考核要素 知 识 面 专 业 知 分 值 考察方式 建议考评委员观察的内容 20 提问或由原部 门领导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 20 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 识 深 度 相关/ 相似工 作经验 8 教育水平匹配 度 6 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 8 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 第 22 页 参考提问 什 么 样 的 困 难 ？ 您 如 何 克 服 它 的 ？ 5. 如 果 两 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 6. 您 选 7. 您 加 8. 请 应 题 9. 您 同 10. 您 对 了 认 强 简 聘 。 怎 事 认 待 ， 为 ？ 要 者 ） 么 或 为 岗 您 自 或 介 探 培 训 怎 么 看 ？ 有 什 么 打 算 ？ 己 还 有 哪 些 方 者 哪 些 方 面 需 绍 您 的 竞 聘 提 讨 报 提 案 中 如 果 您 落 面 要 案 的 可 加 ？ 一 以 强 （ 些 再 ？ 与 问 评 价 您 自 己 ？ 您 认 为 您 的 主 管 会 怎 样 评 价 您 ？ 什 么 是 合 理 的 淘 汰 机 制 ？ 考核要素 原部门岗位的 敬业程度 分 值 8 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合 打分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 如 11. 据 相 影 是 12. 您 果 我 关 响 ， 如 您 们 工 您 您 何 被 有 作 在 如 兼 淘 汰 了 ， 您 会 限 的 了 解 ， 您 经 验 ， 您 认 为 位 的 ？ 如 果 何 弥 补 这 一 不 顾 事 业 与 家 庭 怎 么 做 ？ 暂 时 没 有 这 是 否 会 足 ？ ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 23 页 附 件 九 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 中 层 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 统 计 ： _______________ 1.1 综 合 能 2 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 4 4 力 逻 辑 思 维 能 4 力 创 新 性 4 第 24 页 校 核 ： ________________ 心 理 素 质 / 4 反 应 能 力 1.2 专 业 技 2 0 术 能 力 10 知 识 面 专 业 知 识 深 10 度 1.3 管 理 能 4 5 力 管 理 基 本 知 10 识 第 25 页 组 织 、 协 调 20 能 力 15 领 导 素 质 1.4 资 质 和 1 5 经 验 教 育 水 平 匹 3 配 度 专 业 匹 配 度 相 关 / 相 似 4 4 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 4 的 敬 业 程 度 第 26 页 1 0 0 合 计 加 权 得 分 附 件 十 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 一 般 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 1.1 综 统 计 ： _______________ 合 能 3 0 力 形 象 、 举 止 6 第 27 页 校 核 ： ________________ 口 头 表 达 能 6 力 逻 辑 思 维 能 6 力 6 创 新 性 心 理 素 质 / 6 反 应 能 力 1.2 专 业 技 4 0 术 能 力 知 识 面 专 业 知 识 深 20 20 度 第 28 页 2.1 资 质 教 育 水 平 匹 1 4 6 配 度 专 业 匹 配 度 2.2 工 作 经 8 1 6 验 和 业 绩 相 关 / 相 似 8 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 8 的 敬 业 程 度 合 计 10 0 加 权 得 分 第 29 页 第 30 页
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【内部竞聘】内部竞聘操作全套表格
竞聘申请表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 综合绩效考评统计表（中层干部） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 考评人 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 年 月 日 综合绩效考评统计表（一般管理人员及普通 员工） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 考评人 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 年 月 日 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A、 B、 C、 D四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5分 为 单 位 进 行 打 分 。 日 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 汇总成绩 第四部分 总体评价 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 （职能 签字： 管理人 员 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 部门： 备注： 岗位名称： 附件六：聘评审表二（普通员工适用） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 相关主 评价： 是否同意试用： 管意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 签字： 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 意见 签字： 附 件 七 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 提 问 参 考 （中层管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性 4 考察方式 观察 竞聘者自 述或提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本 的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 整 体 时 间 控 制 在 45 分 钟 左 右 1. 您 如 何 理 解 您 应 聘 的 岗 位 的 职 责 和 素 质 要 求 ， 请 说 服 考 评 小 组 人 。 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 考核要素 心理素质/ 反应 能力 分值 4 考察方式 提问 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技 巧、 情商 参考提问 2. 请 谈 谈 您 对 今 后 工 作 的 设 想 ， 您 认 为 目 前 该 部 门 存 在 哪 些 问 题 和 不 足 ？ 您 的 解 决 思 路 是 什 么 ? 3. 专 业 术 语 解 释 ， 与 被 试 者 简 要 讨 论 公 司 / 集 团 发 生 过 的 管 理 问 题 或 专 业 问 题 案 例 ； 4. 请 说 明 在 您 此 前 的 管 理 工 作 （ 或 其 他 经 历 中 ） 一 件 您 引 以 为 骄 傲 的 ， 能 体 现 您 的 管 理 才 能 的 实 际 案 例 （ 得 意 之 作 ） 5. 您 在 此 前 的 管 理 工 作 中 遇 到 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 过 什 么 印 象 深 刻 的 困 难 ？ 您 是 如 何 克 服 的 ？ 6. 您 觉 得 您 在 时 间 安 排 运 用 方 面 的 能 力 如 何 ？ 请 举 例 证 明 。 考核要素 知识面 分值 10 专业知识深度 10 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘 岗位的匹配度 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由 原主管领 导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 以事实证 明为主 通过问答判断被试者是否具有管 理的经验、能力或管理潜力 提问或查阅档案；对照任职资格要求 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 理 想 的 员 工 ， 您 会 以 什 么 样 的 激 励 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 8. 谈 谈 您 对 预 算 、 费 用 ， 以 及 监 督 部 门 支 出 的 流 向 等 方 面 工 作 的 经 验 。 考核要素 相关/ 相似工作 经验 原部门岗位的敬 业程度 分值 4 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 通过问答和档案判断 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考 评委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被 试者的同事/ 下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意 见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 7. 9. 工 的 理 10. 激 时 8. 11. 监 机 您 您 作 信 想 您 励 ， 谈 您 督 制 如 将 表 任 的 与 方 您 谈 认 部 ？ 12. 如 果 您 获 聘 ， 您 会 怎 么 做 ？ 13. 如 果 何 如 现 和 员 同 式 会 您 为 门 两 让 何 ？ 尊 工 事 来 怎 对 如 支 您 的 部 下 有 杰 出 的 建 立 部 门 员 工 对 您 对 于 工 作 表 现 不 尽 重 ？ ， 您 会 以 什 么 样 的 之 间 相 处 发 生 问 题 提 升 其 工 作 效 率 ？ 么 做 ？ 预 算 、 费 用 ， 以 及 何 建 立 合 理 的 淘 汰 出 的 流 向 等 方 面 工 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 14. 您 对 待 岗 培 训 怎 么 看 ？ 如 果 您 全 部 竞 聘 岗 位 都 落 选 了 ， 您 有 什 么 打 算 ？ 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 7. 15. 工 您 理 您 激 16. 您 您 作 的 想 ？ 励 您 如 对 表 同 的 何 让 您 的 部 下 自 己 如 何 评 价 现 ？ 对 于 工 作 事 或 部 下 会 员 工 ， 您 会 以 有 ？ 表 如 什 杰 您 现 何 么 出 觉 不 评 样 的 得 尽 价 的 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 如 何 兼 顾 事 业 与 家 庭 ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 附 件 八 ： ×× 公 司 竞 聘 与 答 辩 提 问 参 考 （职能管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分 值 6 口头表达 能力 6 逻辑思维 能力 6 创新性 心理素质/ 反 应能力 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 6 6 建议考评委员观察的内容 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的 礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 1. 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 2. 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 提问 参考提问 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 3. 请 和 明 到 您 积 么 您 势 时 谈 素 您 公 获 累 帮 觉 吗 间 谈 质 符 司 得 ？ 助 得 ？ 控 您 要 合 工 了 对 ？ 您 主 制 对 求 岗 作 哪 您 在 竞 的 位 以 些 现 30 聘 理 要 来 方 在 分 岗 解 求 的 面 应 钟 位 ？ 。 实 的 聘 左 右 的 主 要 职 责 并 以 事 实 证 际 工 作 中 ， 知 识 和 经 验 的 岗 位 有 什 竞 聘 该 岗 位 比 别 人 有 优 要 表 现 在 哪 些 方 面 的 优 点 ？ 请 说 服 考 评 小 组 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 人 。 4. 在 你 过 去 的 工 作 经 验 中 ， 曾 遇 到 考核要素 知 识 面 专 业 知 分 值 考察方式 建议考评委员观察的内容 20 提问或由原部 门领导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 20 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 识 深 度 相关/ 相似工 作经验 8 教育水平匹配 度 6 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 8 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 参考提问 什 么 样 的 困 难 ？ 您 如 何 克 服 它 的 ？ 5. 如 果 两 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 6. 您 选 7. 您 加 8. 请 应 题 9. 您 同 10. 您 对 了 认 强 简 聘 。 怎 事 认 待 ， 为 ？ 要 者 ） 么 或 为 岗 您 自 或 介 探 培 训 怎 么 看 ？ 有 什 么 打 算 ？ 己 还 有 哪 些 方 者 哪 些 方 面 需 绍 您 的 竞 聘 提 讨 报 提 案 中 如 果 您 落 面 要 案 的 可 加 ？ 一 以 强 （ 些 再 ？ 与 问 评 价 您 自 己 ？ 您 认 为 您 的 主 管 会 怎 样 评 价 您 ？ 什 么 是 合 理 的 淘 汰 机 制 ？ 考核要素 原部门岗位的 敬业程度 分 值 8 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合 打分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 如 11. 据 相 影 是 12. 您 果 我 关 响 ， 如 您 们 工 您 您 何 被 有 作 在 如 兼 淘 汰 了 ， 您 会 限 的 了 解 ， 您 经 验 ， 您 认 为 位 的 ？ 如 果 何 弥 补 这 一 不 顾 事 业 与 家 庭 怎 么 做 ？ 暂 时 没 有 这 是 否 会 足 ？ ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 附 件 九 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 中 层 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 统 计 ： _______________ 1.1 综 合 能 2 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 4 4 力 逻 辑 思 维 能 4 力 创 新 性 4 校 核 ： ________________ 心 理 素 质 / 4 反 应 能 力 1.2 专 业 技 2 0 术 能 力 10 知 识 面 专 业 知 识 深 10 度 1.3 管 理 能 4 5 力 管 理 基 本 知 识 10 组 织 、 协 调 20 能 力 15 领 导 素 质 1.4 资 质 和 1 5 经 验 教 育 水 平 匹 3 配 度 专 业 匹 配 度 相 关 / 相 似 4 4 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 的 敬 业 程 度 4 1 0 0 合 计 加 权 得 分 附 件 十 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 一 般 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 1.1 综 统 计 ： _______________ 合 能 3 0 力 形 象 、 举 止 6 校 核 ： ________________ 口 头 表 达 能 6 力 逻 辑 思 维 能 6 力 6 创 新 性 心 理 素 质 / 6 反 应 能 力 1.2 专 业 技 4 0 术 能 力 知 识 面 专 业 知 识 深 度 20 20 2.1 资 质 教 育 水 平 匹 1 4 6 配 度 专 业 匹 配 度 2.2 工 作 经 8 1 6 验 和 业 绩 相 关 / 相 似 8 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 8 的 敬 业 程 度 合 计 加 权 得 分 10 0
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【内部竞聘】内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给 出肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同 样地，没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告， 回应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收 场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后 也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原 岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。一切都好象没有发生过似 的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业 迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目 的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源 配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式， 产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲 热讽而提出辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源 经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和 岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作 ， 或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观 上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最 好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然 不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘 工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每 一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。 二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大 的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来 负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的 综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公 开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人 员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起 来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应 用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘 的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对 内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、 企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗 位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式 进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看 的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内 的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管 个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工 原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部 竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺 点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员 工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟 悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要 达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是 两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过 公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上， 鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具 煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极 参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作 为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成， 最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该 部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门， 保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及 跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人 员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得 到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因 此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、 评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲 答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是 还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围 地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重 ， 增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的 竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨 论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原 岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管 不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第 二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神， 既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只 有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人 作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视 性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的 沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员 则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不 断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
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【内部竞聘】内部竞聘申请表
XXXX有限公司 内部竞聘申请表 姓名 学历/ 学位 政治面貌 参加 工作时间 性别 用工制度 所学专业 职称 出生日期 健康状况 外语能力 员工编号 现所在单位 现岗位 /部门 或工种 现岗位级别 联系电话 EMAIL 配偶所在单位/部门 照片 竞聘意愿 部门/单位 主选岗位 是否服从 部门/单位 次选岗位 岗位调整 教育及主要培训经历 起止时间 培训机构 培训内容 培训成果 (包括所获各种证书) 主要工作经历 起止时间 工作单位 岗位或职务 证明人 工作业绩 时间 内容 成果 认证单位 自我评价 需特殊说明的事项: 申请人声明 本人自愿提出竞聘申请，并对上述填写内容的真实性负责，如上述内容与实 际情况不符，本人承担一切后果。 若接受本人申请，我将做到： 1.拥护和服从公司对用工和薪酬制度的进一步深化改革； 2.遵守竞聘工作纪律； 3.由于客观情况发生变化，或因公司发展需要，或本人不能满足工作需要， 我将接受符合总公司或公司相关制度规定的安排。 申请人签名: 原单位意见 年 月 日 负责人签名: 年 月 日 资格审查意见 负责人签名: 年 月 日
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【内部竞聘】内部竞聘申请表-模板
员工内部竞聘申请简表 申请人姓名 所学专业 现任岗位 出生年月 竞聘岗位 起止时间 公司名称 职位 工作内容 工作简历 内容包括个人在公司的成长经历、竞聘目的、对竞聘岗位的认识、个人条件在竞 聘岗位的优劣分析等内容。（不少于 200 字） 竞聘报告 （说明：自荐员工此处暂不用填写） 部门评价 签字： 日期： 备注：1、每位竞聘者最多只可报名竞聘二个岗位；2、部门评价可以从竞聘者日常工作业绩、工作 能力、敬业程度等方面给出客观、公正的评价。
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【内部竞聘】内部竞聘实施方案
内部竞聘实施方案 内部竞聘 xx 职位的实施方案 内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己 的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公 开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。本周就为同学们带来一套内部竞聘考核工作方案。 一、内部竞聘目的 为了给广大员工一个晋升的平台，从而让有潜质的员工更好的施展才能，做到“人尽其才，才尽其用”并 对其他员工起到激励向上的作用。挖掘公司内部潜力，把用人真正引入竞争机制，使员工有机会选择更适合发 挥自己才能的职位，达到优化人员配置的目的。 二、竞聘原则 秉持公平、公正、公开和平等、竞争、择优的原则 三、竞聘岗位 1. 竞聘部门：生产部 xx 职位 2. 岗位人数：2 人 3. 竞聘岗位的工作职责和岗位要求:（根据设置的岗位具体加以阐述） 四、竞聘组织机构 1. 成立竞聘评审组负责对参加竞聘人员任职能力的推荐和综合评审. 竞聘评审委员 为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。 2. 评审组由公司领导、生产部和行政部共同组成竞聘评审小组。具体评审委员如下： 1 3. 行政部负责承办竞聘小组的业务工作，如：会议的组织，竞聘材料的准备、收集、整理保存等。 五、竞聘资格 1. 基本条件：为人正派，有强烈的事业心和责任感，较强的组织领导能力，具备拟任职位必须具备的专 业和技术要求。 2. 硬性条件：具备竞聘岗位的岗位要求和工作经历 3. 通过筛选及考核，以下人员达到此次竞聘职位的资格，具体如下：附上具体人员名单 六、竞聘流程 (一)竞聘前期准备 1．由行政部公布部 门竞聘 xx 职位的方案 2．获得竞聘资格人员认真填写《竞聘申请表》（附件一），部门主要负责人签署意见后统一在 xx 时间之 前交由行政部进行统计，作为考评的一份资料。 3．竞聘人员需要准备一份 15 分钟的演讲稿，主要内容包括：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、竞聘 此岗位你做过那些努力、应聘上岗后的工作思路、工作目标等 （二）竞聘面试 1．竞聘面试 时间 xx， 地点 xx 2．面试考核环节： 自我介绍 竞聘者以抽签的方式确定面试的先后顺序，首先是进行一个 1 分钟的精简的自我介绍.评审组通过对竞聘者 的第一印象来考察竞聘者的仪容仪表、礼节礼貌。 竞聘者演讲 由竞聘者现场演讲准备好的一个 15 分钟演讲稿。通过演讲考察竞聘者的思维能力、表达能力、 语言组织能 力和管理理念。 专业技能考评 由生产部评审组委员提出一些竞聘岗位职责对口的相关专业问题，并给予一些专业意见。目的是考察竞聘 者的专业技能掌握情况。 竞聘答辩 评审组委员可以针对竞聘者对岗位的认知程度或者遇到某些突发事情的处理提出问题。竞聘者即 兴回答考 官提出的问题，考察竞聘者的逻辑思维能力和应变能力，以及该竞聘者处理事情的态度。 （三）面试打分 竞聘评审组依据《竞聘申请表》材料、竞聘演讲情况、专业技能考评、竞聘答辩等综合考 核，根据《竞聘 2 测试评估表》（附件二）予以打分 七、确定聘任人选 1． 评审结束过后，由行政部统计竞聘者的得分情况，向评审组进行通报，并拟定聘任人员名单给于总经 理审批签字，公布竞聘结果通知。 2． 名单最终确认后，由行政部行文发布任命通知及期限。 行政部 xx 年 xx 月 xx 日 3 附： 竞聘上岗申请表 姓 名 政治面貌 毕业时间 职称及任职时间 现工作部门及岗位 申请竞聘岗位 学 性别 毕业院校 职务 出生日期 学历 级别 技术等级、工种及任职时间 第一志愿 部门 历 民 族 学位 任职时间 岗位 毕（结）业学校、专业 毕业年月 学科学位 学习简历 起止年月 任职部门、职务 行政级别 任职简历 近三年主要 业绩： 受过何种奖 励： 受过何种处 分： 申 请 理 由 申请人签名： 年 月 日 单位 人事 制度 改革 领导 小组 意见 经审查：该同志符合 位的上岗条件，同意参加 岗位的竞聘。 岗 单位负责人： 单位盖章 年 月 日 4
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