教练员竞聘能力考评表
教练队长竞聘能力考评表 竞聘人： 序号： 序 评价 号 项目 评价内容 评分人： 满分 优秀 良好 一般 差 10分 9-10分 7-8分 5-6分 5分以下 1 竞聘稿 竞聘报告结构严谨,文字流畅、简练、生动，具有说服力 10分 2 语言 表达 举止得体、表述清晰、思路敏捷、回答问题简明扼要 10分 对竞聘职位的工作职责和权限有较深入的了解和认识 10分 针对竞聘问题能站在公司的立场，运用相关专业知识和经验有条不紊地作出 回答 10分 是否以教练队长的眼光注意到教练队伍的整体发展 10分 能换位思考问题，善于疏导，说服能力强，有良好的沟通技巧 10分 是否明确工作方向、工作步骤、工作要求，对各项专业技能熟练掌 握和了解，在执行中避免政策变形 10分 3 4 5 6 岗位 认识 专业 知识 领导组 织能力 7 8 教练员 管理能 是否重视服务质量，有切实可行的管理办法,并具有工作灵活性 力 9 是否能充分调动起员工的积极性、主动性、创造性 10 市场运 是否对市场变化有较强的敏锐力、观察力及分析能力 作能力 合 10分 10分 10分 计 教练队长竞聘能力考评表 竞聘人： 序号： 序 评价 号 项目 评价内容 评分人： 满分 优秀 良好 一般 差 10分 9-10分 7-8分 5-6分 5分以下 1 竞聘稿 竞聘报告结构严谨,文字流畅、简练、生动，具有说服力 10分 2 语言 表达 举止得体、表述清晰、思路敏捷、回答问题简明扼要 10分 对竞聘职位的工作职责和权限有较深入的了解和认识 10分 针对竞聘问题能站在公司的立场，运用相关专业知识和经验有条不紊地作出 回答 10分 是否以教练队长的眼光注意到教练队伍的整体发展 10分 能换位思考问题，善于疏导，说服能力强，有良好的沟通技巧 10分 是否明确工作方向、工作步骤、工作要求，对各项专业技能熟练掌 握和了解，在执行中避免政策变形 10分 3 4 5 6 7 8 9 岗位 认识 专业 知识 领导组 织能力 教练员 管理能 是否重视服务质量，有切实可行的管理办法,并具有工作灵活性 力 是否能充分调动起员工的积极性、主动性、创造性 10 市场运 是否对市场变化有较强的敏锐力、观察力及分析能力 作能力 合 计 10分 10分 10分 竞聘得分表 序 号 竞聘者 评委 1 评委评分 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合 计: 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合 计: 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合 计: 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 1 2 3 5 最终 平均分 笔试 得分 总分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 1 2 3 4 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 8 9 10 0 0 0 0 合 计: 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 16 0 0 0 0 0 19 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 0 0
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专业技术人员岗位设置竞聘上岗实施方案
CDC 专 业 技 术 人 员 岗 位 设 置 竞 聘 上 岗 实 施 方 案 为进一步深化事业单位人事制度改革，深入 贯彻国家和省、市、区医药卫生体制改革精神， 健全单位内部选人用人机制，调动工作人员积极 性，促进优秀人才脱颖而出，根据中共中央办公 厅、国务院办公厅《关于进一步深化事业单位人 事 制 度 改 革 的 意 见 》 （ 中 办 发 〔 2011〕 28号 ） 和 成都市人民政府办公厅《关于印发成都市事业单 位 岗 位 设 置 管 理 实 施 意 见 的 通 知 》 （ 成 办 发 〔 2008〕 70号 ） 、 成 都 市 人 力 资 源 和 社 会 保 障 局 《关于印发成都市事业单位工作人员竞聘上岗暂 行 办 法 的 通 知 》 （ 成 人 社 发 〔 2013 〕 209 号 ） 的 有关精神，中心将开展专业技术人员岗位设置竞 聘上岗工作。为确保竞聘工作的顺利开展，特制 定本方案。 一、指导思想 坚持以科学发展观为指导，深入贯彻中央、 — 1 — 省、市、区医药卫生体制改革和人事制度改革精 神，全面引入竞争机制，合理配置人才资源，切 实优化人才队伍结构，逐步形成职称能上能下， 待遇能升能降，充满生机和活力的选人用人机制， 增强人才队伍的生机和活力，提高全员整体素质， 系统促进各专业学科发展，确保岗位设置管理科 学化、规范化、制度化，全面提高公共卫生服务 能 力 ， 为 建 设 “ 三 最 龙 泉 ” 、 “ 西 部 健 康 新 城 ”、 “全国一流、西部第一”的疾控中心提供强有力 的人才保障。 二、基本原则 （一）坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用 的原则。 （二）坚持德才兼备、群众公认、注重实绩 的原则。 （三）坚持民主、公开、竞争、择优的原则。 （四）坚持在核定的编制空缺内设置岗位的 原则。 三、组织领导 1. 为 使 竞 聘 上 岗 工 作 健 康 有 序 、 合 理 进 行 ， — 2 — 特 成 立 CDC 专 业 技 术 人 员 岗 位 设 置 竞 聘 上 岗 工 作 领导小组，成员名单如下： 组 长：黄小影（区卫生局党组成员，副局 长，纪检组长） 副组长：卢清平（区疾控中心副主任） 苟 勇（区疾控中心副主任） 周 玮（区医院管理中心副主任，区卫 生局审计监 察科科长） 郭 迪（区卫生局人事科科长） 成 员：各科室负责人 下设竞聘上岗工作办公室，设在中心行政办 公室，负责竞聘工作方案的拟定、组织实施、政 策咨询、宣传发动等工作。 2． 成 立 龙 泉 驿 区 疾 病 预 防 控 制 中 心 专 业 技 术人员岗位设置竞聘上岗考评专家组，组织对竞 聘人员的量化打分、述职演讲、民主测评等工作。 成员如下： 主评委：魏咏兰（市疾控中心慢病科主任， 主任医师） — 3 — 评 委：刘 熹（市疾控中心健教科主任， 主任医师） 何勤英（市疾控中心艾防科主任，副主任 医师） 刘发才（区卫生执法监督大队副大队长， 主管医师） 卢清平（区疾控中心副主任，主管医 师） 刘 鹏（区疾控中心免疫规划科副科长， 主持工作， 副主任医师） 蒋翠岚（区疾控中心财务科科长，工会 代表） 四、竞聘范围 中心具备竞聘条件的在编在岗专业技术人员。 五、竞聘岗位 五 级 专 业 技 术 岗 位 ： 1个 六 级 专 业 技 术 岗 位 ： 2个 八 级 专 业 技 术 岗 位 ： 1个 十 一 级 专 业 技 术 岗 位 ： 12个 六、竞聘条件 — 4 — （一）基本条件 1. 遵 守 职 业 道 德 ， 遵 守 相 关 法 律 法 规 和 行 业 纪律，服务态度良好，廉洁从业，热爱疾病预防 控制事业； 2. 具 有 良 好 的 品 行 ； 3. 具 有 岗 位 所 需 的 专 业 、 能 力 或 者 技 能 条 件 ； 4. 身 体 健 康 。 （二）任职资格条件 1. 五 级 专 业 技 术 岗 位 任 职 资 格 条 件 （ 1） 在 现 岗 位 等 级 聘 任 期 间 ， 年 度 考 核 均 为称职及以上；每年继教学分达到要求。 （ 2） 具 有 本 专 业 较 系 统 的 基 础 理 论 和 专 业 知识，履行职务，制定和执行计划，进行工作总 结。 （ 3） 了 解 本 专 业 国 内 外 现 状 和 发 展 趋 势 ， 应用于本专业实际，解决业务工作疑难问题，规 范本专业业务工作。 （ 4） 工 作 业 绩 显 著 ， 具 有 丰 富 的 专 业 技 术 工作经验，能解决本专业复杂疑难问题或具有较 高水平的科学论文或经验总结；能顺利阅读一种 — 5 — 外文的专业书刊。 （ 5） 具 有 指 导 和 组 织 本 专 业 技 术 工 作 和 科 学研究的能力，具有指导和培养下一级技术人员 及基层工作和学习的能力，全面完成单位分配的 带教任务。 （ 6） 受 聘 于 副 高 六 级 专 业 技 术 岗 位 工 作 2年 以上，有较高的学术和技术水平，任六级期间工 作业绩明显，无任何纠纷和事故发生。 2. 六 级 专 业 技 术 岗 位 任 职 资 格 条 件 （ 1） 在 现 岗 位 等 级 聘 任 期 间 ， 年 度 考 核 均 为称职及以上；每年继教学分达到要求。 （ 2） 具 有 本 专 业 较 系 统 的 基 础 理 论 和 专 业 知识，履行职务，制定和执行计划，进行工作总 结。 （ 3） 了 解 本 专 业 国 内 外 现 状 和 发 展 趋 势 ， 能吸取最新科研成就并应用于实际工作。 （ 4） 工 作 成 绩 突 出 ， 具 有 本 专 业 较 系 统 的 基础理论和专业知识，能解决本专业复杂疑难问 题或具有较高水平的科学论文或经验总结。能顺 利阅读一种外文的专业书刊。 — 6 — （ 5） 具 有 指 导 和 组 织 本 专 业 技 术 工 作 和 科 学研究的能力，具有指导和培养下一级技术人员 及基层工作和学习的能力，全面完成单位分配的 带教任务。 （ 6） 受 聘 于 副 高 七 级 专 业 技 术 岗 位 工 作 2年 以上，任职期间无任何纠纷和事故发生，工作业 绩较显著。 3. 八 级 专 业 技 术 岗 位 任 职 资 格 条 件 （ 1） 在 现 岗 位 等 级 聘 任 期 间 ， 年 度 考 核 均 为称职及以上；每年继教学分达到要求。 （ 2） 熟 悉 本 专 业 基 础 理 论 ， 具 有 较 系 统 本 专业知识，掌握国内本专业先进技术并能在实际 工作中应用。 （ 3） 具 有 较 丰 富 的 专 业 技 术 工 作 经 验 ， 能 熟练地掌握本专业技术操作，处理较复杂的专业 技术，能对下一级卫生技术人员及基层进行业务 指导，能完成单位分配的带教任务。 （ 4） 在 专 业 技 术 工 作 中 取 得 较 好 的 成 绩 ， 或具有一定水平的科学论文或经验总结。能比较 顺利阅读一种外文的专业书刊。 — 7 — （ 5） 受 聘 在 九 级 专 业 技 术 岗 位 工 作 2年 以 上 ， 能独立担负所从事的专业技术工作，任九级期间 表现好，业绩突出，无任何纠纷和事故发生。 4. 十 一 级 专 业 技 术 岗 位 （ 1） 在 现 岗 位 等 级 聘 任 期 间 ， 年 度 考 核 称 职及以上；每年继教学分达到要求。 （ 2） 熟 悉 本 专 业 基 础 理 论 ， 具 有 一 定 的 技 术操作能力。 （ 3） 能 独 立 完 成 本 专 业 各 项 技 术 操 作 及 处 理常见专业技术问题。借助工具书，能阅读一种 外文的专业书刊。 （ 4） 受 聘 在 十 二 级 专 业 技 术 岗 位 工 作 2年 以 上。在十二级专业技术职务聘任期间无任何纠纷 和事故发生。 （三）一票否决情况 1. 近 三 年 内 由 于 责 任 过 失 造 成 重 大 纠 纷 、 事 故，造成恶劣影响的； 2. 有 违 法 违 纪 行 为 正 在 接 受 审 查 的 或 在 处 罚 期内的。 七、竞聘方式 — 8 — （一）量化打分细则 量化打分指标分为核心指标和附加指标两部 分。 1. 核 心 指 标 （ 1） 工 龄 、 学 历 及 聘 任 年 限 （ 年 限 不 满 6个 月 的 按 照 半 年 计 算 ， 超 过 6个 月 不 满 1年 的 按 照 1 年 计 算 ， 截 止 到 2013年 12月 31日 ） ① 工 龄 按 1分 / 年 计 算 。 ② 学 历 ： 博 士 研 究 生 2.5 分 ， 硕 士 研 究 生 2分 ， 研 究 生 学 历 或 硕 士 学 位 1.75 分 ， 本 科 生 1.5 分 ， 大 专 生 1分 ， 中 专 及 以 下 0.5 分 。 ③ 现 岗 位 等 级 聘 任 年 限 ， 按 0.5 分 / 年 计 算 。 （ 2） 年 度 考 核 现 岗 位 等 级 聘 任 期 间 ， 年 度 考 核 优 秀 加 1分 / 次。 （ 3） 综 合 表 彰 现岗位等级聘任期间，个人获得的各级党政 部门以及卫生行政部门的表彰纳入计算，以相关 单位文件或获奖证书为准，同一奖项以最高级别 计一次分。 — 9 — 先 进 个 人 ： 国 家 级 表 彰 4分 ， 省 委 省 政 府 表 彰 3分 ， 省 级 部 门 或 市 委 市 政 府 表 彰 2分 ， 市 级 部 门 或 区 委 、 区 政 府 表 彰 1.5 分 ， 区 级 各 部 门 表 彰 1 分 ， 本 单 位 表 彰 0.5 分 。 （ 4） 援 藏 人 员 ： 按 照 1分 / 年 ， 0.5 分 / 半 年 计 算 。 （ 满 3个 月 不 满 6个 月 的 按 半 年 计 算 ， 超 过 6个 月 不 满 1年 的 按 照 1年 计 算 ） 2. 附 加 指 标 （ 1） 学 科 带 头 人 学 科 带 头 人 考 核 合 格 以 上 者 ， 市 级 加 3分 ， 区 级 加 2分 ； 学 科 带 头 人 培 养 对 象 按 相 应 级 别 分 值减半。 （ 2） 论 文 及 科 研 成 果 加 分 ① 论文发表：现岗位等级聘任期间，论文被 SCI 、 EI 、 medline 收 录 ： 第 一 作 者 加 10分 ； 编 撰 并公开出版具有统一书号的学术专著或全国统编 教 材 ： 主 编 加 6分 ； 在 国 内 核 心 期 刊 或 国 外 有 影 响 的 专 业 期 刊 上 发 表 论 文 ： 第 一 作 者 加 4分 ； 在 其他非核心学术期刊发表论文：国家级第一作者 加 3分 ， 省 级 第 一 作 者 加 2分 。 增 刊 发 表 论 文 一 律 — 10 — 不纳入计算。 以 上 得 分 累 计 不 超 过 10分 。 ② 科研成果：现岗位等级聘任期间，获得国 家 级 科 研 进 步 奖 ： 主 研 人 员 加 10分 ， 参 研 人 员 加 5分 ； 获 得 省 级 科 研 进 步 奖 ： 主 研 人 员 加 8分 ， 参 研 人 员 加 4分 ； 获 得 市 级 科 研 进 步 奖 ： 主 研 人 员 加 4分 ， 参 研 人 员 加 2分 ； 获 得 区 级 科 研 进 步 奖 ： 主 研 人 员 加 2分 ， 参 研 人 员 加 1分 。 现岗位等级聘任期间，科技部科研课题结题： 主 研 人 员 加 6分 ， 参 研 人 员 加 3分 ； 省 科 技 厅 科 研 课 题 结 题 ： 主 研 人 员 加 4分 ， 参 研 人 员 加 2分 ； 市 科 技 局 科 研 课 题 结 题 ： 主 研 人 员 加 2分 ， 参 研 人 员 加 1分 ； 区 科 技 局 科 研 课 题 结 题 ： 主 研 人 员 加 1 分 ， 参 研 人 员 加 0.5 分 。 卫 生 部 科 研 课 题 结 题 ： 主 研 人 员 加 5分 ， 参 研 人 员 加 2.5 分 ； 省 卫 生 厅 科 研 课 题 结 题 ： 主 研 人 员 加 3分 ， 参 研 人 员 加 1.5 分 ； 市 卫 生 局 科 研 课 题 结 题 ： 主 研 人 员 加 1分 ， 参 研 人 员 加 0.5 分 ； 区 卫 生 局 科 研 课 题 结 题 ： 主 研 人 员 加 0.5 分 、 参 研 人 员 加 0.25 分 。 — 11 — 同一科研课题结题与获奖不得重复计算，以 加 分 最 高 项 计 算 ， 累 加 不 超 过 10分 。 论文发表与科研成果考核必须以相应文件、 获奖证书、论文、报刊等原件为准。 3. 核 心 指 标 和 附 加 指 标 使 用 原 则 量化打分以核心指标为主，只有在核心指标 分值和述职演讲分值之和相同的情况下，再考察 附加指标。 （ 二 ） 述 职 演 讲 （ 10 分 ） 首先，各竞聘人员按照抽签顺序依次进入考 评现场，对自己的基本情况、现岗位任职期间的 政治思想、工作业绩、专业技术水平以及任职后 的 打 算 等 方 面 进 行 述 职 演 讲 ， 时 间 不 超 过 10分 钟 。 其次，竞聘上岗考评专家组各位专家进行打分， 按 照 去 掉 1个 最 高 分 和 最 低 分 后 的 平 均 分 为 该 竞 聘人员的演讲得分。 （三）民主测评 民主测评以无记名投票的方式进行。组织全 体职工（参加民主测评的人数不少于本单位应参 加 测 评 总 人 数 的 80％ ） 根 据 平 时 对 竞 聘 者 的 了 解 ， — 12 — 对竞聘者的德、能、勤、绩、廉进行全面衡量， 对竞聘者拟任岗位按“胜任”、“不胜任”进行 投票。民主测评中获“胜任”票数不足参加测评 总 人 数 50% 以 上 者 ， 视 为 没 通 过 ， 不 列 为 考 察 对 象。 （四）量化打分、述职演讲打分及民主测评 结果的运用 量化打分中的核心指标得分和述职演讲得分 之和为该竞聘者的最后得分。在民主测评“胜 任 ” 票 数 达 到 50% 以 上 的 前 提 下 ， 从 高 分 到 低 分 依次确定考察对象。若竞聘同一岗位者分值相同， 岗位不足的情况下，再考虑量化打分中的附加指 标分值；在以上分值均相同的情况下，增加现场 答辩环节，由主评委对竞聘人员提问，竞聘人员 现场答辩，评委进行量化打分，按该项得分高低 确定考察对象。 九、竞聘程序 （ 一 ） 讨 论 竞 聘 方 案 （ 2013 年 12 月 31 日 ～ 2014 年 1 月 3 日 ） 组织全体职工对竞聘方案进行讨论。 — 13 — （ 二 ） 公 布 竞 聘 方 案 （ 2014 年 1 月 6 日 ） （ 三 ） 个 人 报 名 （ 2014 年 1 月 6 日 -10 日 ） 符合竞聘条件的人员向单位提交报名材料， 每人只参与一个岗位的竞聘，报名材料包括： 1. 书 面 申 请 ； 2. 本 专 业 最 高 学 历 证 原 件 及 复 印 件 ； 3. 现 岗 位 等 级 聘 任 相 关 证 明 材 料 原 件 及 复 印 件； 4. 现 岗 位 等 级 聘 任 以 来 代 表 本 人 学 术 水 平 的 主要业绩材料（主要指公开发表的论文、著作， 经专门部门鉴定并通过的成果证书等）原件及复 印件； 5. 学 分 证 明 ； 6. 任 职 、 年 度 考 核 及 各 类 表 彰 材 料 原 件 及 复 印件等材料。 （ 三 ） 资 格 审 查 （ 2014 年 1 月 6 日 至 竞 聘 结束） 由中心办公室进行资格初审，考评小组专家 进行资格复审。并公布符合条件的竞聘人员名单， 公 布 时 间 为 3个 工 作 日 。 资 格 审 查 贯 穿 竞 聘 工 作 — 14 — 全过程，一旦发现弄虚作假情况立即取消聘任资 格，一切后果由个人承担并追究相关人员责任。 （ 四 ） 竞 聘 考 评 （ 2014 年 3 月 3 日 ） 1. 资 格 审 查 （ 13： 30-00-17:30 ， 与 现 场 测 评 同步） 由考评小组专家对竞聘人员资格进行审查。 2. 现 场 测 评 （ 13:30-17:30 ） 竞聘人员现场签到并按竞聘岗位等级分别抽 取现场测评序号，按照序号依次参与现场测评。 竞聘方式采取述职演讲、量化打分和民主测评方 式进行。①述职演讲：考评专家组根据竞聘人员 现 场 演 讲 情 况 进 行 打 分 ， 记 分 原 则 按 照 去 掉 1个 最 高 分 、 1个 最 低 分 后 的 平 均 分 为 该 竞 聘 人 员 的 演讲得分。②量化打分：由考评专家组根据竞聘 人员提供材料和本方案的第七大项的第（一）项 进行量化打分，并严格遵循核心指标和附加指标 打分原则。③民主测评：由全体职工对竞聘人员 进行不记名的民主测评。 整个过程设监票员、计分员和计时员，现场 统计分值并公布；量化打分、述职演讲打分为竞 — 15 — 聘人员综合得分（最终得分），并由计分员和监 票员现场填写《竞聘人员综合得分表》，由竞聘 人员现场签字确认后，交考评专家组签字。现场 统计民主测评情况，并由考评专家组和竞聘人员 签字确认。 （五）组织考察 竞聘领导小组将根据竞聘人员资格审查、综 合考评情况以及民主测评的结果，择优确定竞聘 岗位的考察对象进行考察。 （六）确定拟聘人员 中心将根据竞聘上岗和考察结果，经中心领 导班子集体研究，择优确定拟聘用人员，并在中 心 范 围 内 公 示 7天 。 （七）聘用 公示期满后，严格按照事业单位岗位设置相 关要求到区卫生局、区人社局办理聘任手续。 九、纪律监督 1. 邀 请 区 人 社 局 相 关 领 导 和 区 卫 生 局 审 监 科 、 人事科对竞聘工作进行全程监督，并受理相关举 报、申诉事件。 — 16 — 2. 凡 竞 聘 者 或 与 竞 聘 者 有 夫 妻 关 系 、 直 系 血 亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系的， 不能担任中心竞聘领导小组和专家考评组成员。 CDC 2014年 2月 26日 — 17 —
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对人力资源岗位看法（竞聘稿）
尊敬的各位领导、各位同仁： 大家好！本人叫××，今年××岁，……。首先感谢公司在人事制度改革方 面为我们创造了公平竞争上岗的环境，使我有机会参加这次竞聘。我竞聘的岗位 是公司人力资源部副主任。 首先，谈谈我的工作简历： 我 ××年 ××月毕业于××××， （……工作经历）。 下面谈谈我对人力资源部工作的认识及今后工作的思路。 在现代企业文化建设中，“以人为本”已成为现代企业管理中的中心思想。 “以人为本”就是要尊重人、理解人、关心人，要发挥全体员工的聪明才智，要 激发全体员工为企业的生存和发展做出自己的最大贡献。为此，人力资源部就是 公司文化建设的策划和组织实施的主要部门。我认为，人力资源部的工作极具有 挑战性，人力资源部的工作人员应该是热情，和善和公正无私的，我就有这方 面的禀赋。因为我为人正直、办事公道、讲原则，待人热情随和，工作认真负责 敬业奉献。同时有二十多年的工作经历，有将近十年的职教工作经验，比较善于 做人的思想工作，有一定综合协调能力。如果我能竞聘成功，我将以部门副职的 职责组织开展公司人力资源部的工作。 一、首先要加强学习党与国家有关的政策、法规、学习时事、政治理论，解放 思想、实事求是，紧跟时代步伐，与时俱进，不断提高自身素质及业务水平。 二、作为部门的副职，首先应配合好一把手的工作，摆正自己的位置，团结 本部门员工并充分调动大家的积极性，围绕本部门的年度工作目标任务来实施， 完成好领导交办的各项工作任务。 三、积极做好区公司员工的社会福利养老保险，医疗保险及有关商业保险工作， 解决全体员工的后顾之忧。做好公司中层领导的竞聘、考核管理工作；做好对借 聘用人员，临时工的管理工作。争取年内逐步完善各种管理规章制度，严格按制 度办事，用制度管理人；并加强与各部门的联系，做好协调工作。 四、加强县公司领导班子管理水平，提高非专业领导干部的综合素质。做好 所属公司领导班子，业务骨干的培训工作，年内举办三期培训班。一期培训对象 是所属公司一把手，主要是提高对现代企业领导的科学管理，领导艺术，掌握 股份制公司有关知识的培训班；二期是针对非专业领导而办的培训班，主要是 帮助他们掌握了解相关的专业理论知识；三期是计算机应用操作培训班。此外， 要做好职教工作，提高全体员工整体素质。 五、按有关规定，继续做好对所属公司党政领导班子的考核工作。在考核工 作中，做到实事求是，客观公正，全面准确，选拔出有能力，有管理水平，有 真才实干，廉政敬业，德才兼备的优秀人才调整到领导岗位。为组建区、县联合 的股份制企业配合好领导班子作准备。同时要加强与县委、县政府有关部门的协 调工作，理顺与有关部门的关系，减轻所属公司领导班子的负担，为他们排忧 解难。 各位领导、同志们，上述几点是我对公司人力资源部工作的思考，目前公司 的工作百事待举。但我认为人力资源部的工作应是根，尤应急做、先做、做好， 才能为公司的领导分忧，才能为公司的发展奠定坚实的基础。只要我能聘上，我 会为此卖力。但假如我竞聘不上，也请领导和同志们放心，我会一如既往地干好 本职工作，为公司的发展添砖加瓦，积极工作。 谢谢
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入职 离职 异动 竞聘 薪酬调整 审批表
人员增补审批表 申请部门 本职位编制人数 原职位人员发生 异动 □ 增补原因 部门扩编或新增 加业务 □ 其他 增补职位 增补人数 目前在岗人数 预计到岗时间 （请说明原职位人员姓名 ） （请说明新增业务，扩编程度） （请说明具体原因） □ 增补职位任职要求及岗位职责 年龄 性别 学历 职称 工作技能 专业 职位薪资成本 （元/年） 岗位职责（须附 详细岗位说明书 ） 批示意见 部门负责人 分管领导 人力资源中心（ 前置审核） 总经理 备注 薪酬调整审批表 员工薪资调整通知单（员工保留） 姓名 所属部门 职位 最近3次绩效考核情 况 [ ]职务降级 调整说明： [ ]职务晋升 原岗位 [ ]岗位异动 调整后岗位 [ ]考核优秀 [ ]年资增加 调整前薪资 调整后薪资 其他调整、起薪日期 ： 员工薪资调整通知单（人力资源中心保留） 姓名 所属部门 职位 最近3次绩效考核情 况 [ ]职务降级 调整说明： [ ]职务晋升 [ ]岗位异动 [ ]考核优秀 原岗位 调整后岗位 调整前薪资 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资） [ ]年资增加 调整后薪资 其他调整、起薪日期 ： 发起/提名/申请 核准 审核流程及权限 细项 发起/提名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资 ） 核准 经办 薪资调整员工回执单 本人已收到单位于 年 月 日发出的关于本人的《员工薪资调整通知单》，并同意该调整。 签收人（签字或盖章） 年 月 日 分 校 分 管 校 分 理 管 校 中 分 理 人 心 校 中 事 人 心 （ 事 分 校 校 长 分 人 拟 校 事 分 文 人 校 ） 事 分 人 校 事 分 人 校 事 人 事 竞聘申请表 职位名称 所在部门 职位编制 职位级别 直接上级 直接下级 拟竞聘岗位工作职责 二级职能 一级职能 任职资格 学历 工作经验 能力 通用技能 补充事项 部门组织架构图 竞聘评估小组成员 部门代表 专业代表 人力资源代表 其他人员 实施细则（另附） 审核流程及权限 细项 发起/提 名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定 薪资） 核准 经办 发文 员工晋升提报单 姓名 工号 部门 现岗位任职时间 拟晋升岗位 预定到岗日 期 拟晋升人员状况 近3次绩效考核状况 ： 晋升情况说明： 晋升岗位直属上级签字： 人事建议（含近3次绩效记录审核意见）： 人事负责人签字： 发起/提名/申请 审核1 审核2 前置审核 核准 经办人： 审核流程及权限 细项 发起/提 名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定 薪资） 核准 经办 发文任命 员工入职报批单 姓名 学历 身份证号 所属部门 职务 预定入职日期 报批内容 □个人简历 □面试人员测评表 复印件 □学位证复印件 □离职证明 □员工档案表 □照片 □身份证复印件 □健康证明 □资格证书复印件 □毕业证 □其他说明： 岗位工资定薪公 式 岗位工资 试用期工资 （不得低于岗位工资的 80%） 试用期起止时间 基本工资 绩效工资 转正后通讯补助 合同签订年限 自 年 月 日起，至 日止 考核方式 自 年 月 日起，至 日止 年 月 □季考 □月考 年 月 其他补充 发起/提名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办 发文任命 经办人： 工号： 审核流程及权限 细项 发起/提名 /申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 员工档案信息登记表 分校 所属分校 部门/学习中心 入职日期 所属部门 职务 姓名 性别 民族 出生日期 年 身份证号 婚姻状况 □已婚 政治面貌 最高学历 本人联系电话 紧急联系人姓名及联系电话 □男 □女 月 日 □未婚 一寸彩色免冠照片 籍贯 户籍地址 本市住址 技能特长 姓 名 有无亲友在 本公司工作 关系 所在部门 职务 主修专业 （专、本、硕、博） 主修专业 职称级别 职位 证明人及联系电话 职位 联系电话 □有 □无（如有请填 写右侧信息） 主要学习经历 学习时间 学习院校名称 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 级别 其他培训经历 培训时间 培训机构名称 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 主要工作经历 工作时间 单位名称 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 家庭主要成员及社会关系情况 姓名 关系 工作单位 员工确认信息后签字： 1、本人所填上述各项均属事实，如有不实或虚构，愿受取消入职资格或受雇后除名之处分。 2、本人入职所提供的各类证件及各类书面证明材料均属真实有效，如有虚假，愿受取消入职资格或受雇后除名之处分； 3、本人提供的相片及其它资料不需返还。 员工本人签字： 年 月 日 华图教育集团员工离职审批表（ 分校） 姓名 部门 职位 入职日期 预定离职日 工号 离职种类 □辞职 □辞退（含劝退、开除） □合同到期 离职原因 离职人签字： 日期： 年 月 日 面谈人签字： 日期： 年 月 日 面谈记录 发起/提名/申请 审核1 前置审核 （包括核定薪资） 审核2 核准 经办人： 审核流程及权限 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办 分校管理中心 分管副总裁 人力资源中心 董事会 人力资源中心 质控总监、分管副校长 校长 分管副总裁 人力资源中心 总裁 分校人事 市场部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 人事部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 行政部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 分部（学习中心）负责人 校长 分校人事 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 客服教研经理、教务管理经理 质控总监 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 招生咨询经理 市场部经理 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 部门事务主管 部门经理 分校人事 校长 分校人事 专员、实习生 部门主管 分校人事 校长 分校人事 细项 发起/提名/申请 校长（分校第一负责人） 审核1 分校人事 部门经理 华图教育集团员工离职工作交接审签表（ 姓名 部门 岗位 入职日期 移动电话 个人电子邮箱 分校） 员工应按下列项目交接 □经办工作列册 □工作相关文件和资料 所属部门 □钥匙 □实物资产 □ 其他： 经办人： 信息管理中心运维 □收回MSN： 部（由分校人事行 政部通知并协助信 □企业邮箱变更 息管理中心进行各 类账号的封存手续 ） 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 ；密码 ； □其他信息资料备份 经办人： □借款（经办支票\汇票\现金） □应清算款项 分校财务 □其他： 经办人： 分校人事行政部 1、保险截至到 年 2、工资结算至 工资项目均在 年 年 月； 月 月 日，剩余调休数： 日发放； 3、人事关系材料收回：□工作证 4、行政办公用品： □办公用品 □未使用名片 □工服扣款：应扣回工服款 □员工手册 □U盘 元， □考勤卡收回(考勤卡号)： □集团内部电话 元，与 小时，折算工资为：￥ 年 □计算机设备（电脑收回，密码撤销） 月工资中扣除 经办人： 日期： 年 月 日 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与本公司的劳动关系。 离职本人 离职员工签字： 日期： 年 月 日 备注： 1、上列事项均办理清楚后，方可离职，未办理完毕者，薪资不予发放，并依公司损失情况要求赔偿。 2、请将经办工作列册，交接文件列表原件作为附件附在《离职工作交接审签表》后，用人部门留存复印件 3、经办人须严格按要求给予办理，不得未办理完毕就签字，只要经办人签字，即默认为已经办理完毕； 4、离职交接材料（如：工作证、员工手册、考勤卡等）中，如有不能交回物品，每件扣款50元，均在工资中体现。 华图教育集团员工异动审批表（ 姓名 入职日期 预定异动 日期 联系电话 异动调整 说明 薪资调整 说明 异动性质 □ 借调 异动类型 □ 部门内部异动 分校） 工号 □ 转岗 □ 晋升 □ 降级 □ 公司内跨部门异动 □跨公司异动 异动前所属部门 异动前职位 异动前薪资 异动后所属部门 异动后职位 异动后薪资 其他调整说明 调出部门 意见 调入部门 意见 发起/提名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办人： 审核流程及权限 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办 发文任命 分管副总裁 人力资源中心 董事会 人力资源中心 分校管理中心 分管副总裁 人力资源中心 总裁 分校人事 分校管理中心 分校管理中心总 监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁 ） 分校人事 分校人事 分校管理中心总 监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁 ） 分校人事 分校人事（校长拟文） 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 分校人事 分校人事 校长 分校人事 分校人事 部门经理 分校人事 校长 分校人事 细项 发起/提名/申请 审核1 校长（分校第 一负责人） 分校管理中心 质控总监、分 管副校长 校长 市场部经理 校长 人事部经理 校长 行政部经理 校长 分部（学习中 心）负责人 校长 分校人事 客服教研经理 、教务管理经 理 质控总监 分校人事 招生咨询经理 市场部经理 分校人事 部门事务主管 部门经理 专员、实习生 部门主管 分校管理中心总 监 本人已收到单位于 年 月 日发出的关于本人的《员工异动薪资调整通知单》，并同意该调整。 签收人（签字或盖章） 员工异动薪资调整通知单（此联报批后员工保存） 薪资调整说 明 异动前所属部门 异动前职位 异动前薪资 异动后所属部门 异动后职位 异动后薪资 其他调整说明 日期： 年 月 日 华图教育集团员工异动工作交接审签表（ 分校） 姓名 部门 岗位 入职日期 移动电话 个人电子邮箱 员工应按下列项目交接 □经办工作列册 所属部门 □工作相关文件和资料 □钥匙 □实物资产 □ 其他： 经办人： 信息管理中心（ 由分校人事行政 □企业邮箱变更 部通知并协助信 息管理中心进行 各类账号的封存 手续） 日期： □计算机设备（重置密码） 年 月 日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 □资料备份 经办人： □借款（经办支票\汇票\现金） □应清算款项 分校财 务部门 □其他： 经办人： 1、异动员工社保缴纳情况说明：□调出部门缴纳 ； 分校人事 行政部门 □调入部门缴纳，上缴起始月份： 2、跨地区异动前剩余调休数： 小时，折算工资为：￥ 3、工作证变更（异动后职位： 异动后部门： 4、□办公用品 □未使用名片 □电脑（配置） 经办人： 备注： 1、上列事项均办理清楚后，方可异动，未办理完毕者，不予做异动手续； 2、员工异动当月工资由调入部门承担 元； 员工工号： □U盘 日期： ） □集团内部电话 年 月 日 华图教育集团员工转正审批表（ 分校） 姓名 身份证号 学历 所属部门 职位 工号 入职日期 转正日期 转正考核分数 转正后工资 转正后通讯补助 试用期工资 （不得低于岗位工资的 80%） 转正后其他调整 发起/提名/申请 审核1 前置审核 （包括核定薪资） 审核2 核准 经办人： 审核流程及权限 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办 发文任命 分校管理中心 分管副总裁 人力资源中心 董事会 人力资源中心 分校管理中心 质控总监、分管副校长 校长 分管副总裁 人力资源中心 总裁 分校人事 分校管理中心 市场部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 分校人事 人事部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 分校人事（校 长拟文） 行政部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 分校人事 分部（学习中心）负责人 校长 分校人事 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 客服教研经理、教务管理经理 质控总监 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 招生咨询经理 市场部经理 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 部门事务主管 部门经理 分校人事 校长 分校人事 分校人事 专员、实习生 部门主管 分校人事 校长 分校人事 细项 发起/提名/申请 校长（分校第一负责人） 审核1 分校人事 部门经理
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【案例】酒店干部竞聘上岗方案
【案例】酒店干部竞聘上岗方案 引言： 酒店如何实现公平公正的干部竞聘上岗？这是目前大多数公司所面临的问 题。某酒店在面临办公室副主任、采购部副经理和交通部副经理的职位空缺时， 华恒智信以第三方专业顾问身份为该酒店帮助其完成一次公开透明的干部竞聘 上岗，以科学的方式为岗位选拔出最佳的人才。项目开展过程中，酒店为实现 公平公正的干部竞聘上岗，华恒智信利用量化分析人岗匹配度的方法，用数据 帮助企业选拔出真正的优秀人才，为酒店所设计的干部竞聘上岗流程包括： （1）公布公开竞聘的岗位以及岗位的要求（2）面试，笔试环节（3）干部竞 聘上岗的人才测评阶段（4）干部竞聘上岗结果公布。客户方领导反映，在面对 该酒店在干部竞聘上岗方面的问题时，华恒智信给出了有效合理的专业指导， 帮助酒店可以在岗位上选拔到最为合适的人选，以达到人岗匹配的效果。 【客户行业】：酒店行业 【咨询服务类型】：量化分析人岗匹配度 【客户背景及现状分析】 某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致服务是其赢得宾 客光顾的重要砝码。企业在经历了前期的组织结构调整和优化后，原有的办公 室、采购部、交通部被统一划为行政人事部，形成了行政人事经理领导下的办 公室副主任、采购部副经理和交通部副经理新的领导班子。 新的领导班子负责人的人选已经确定，但是办公室副主任、采购部副经理和 交通部副经理的岗位仍然空缺，企业希望通过一次岗位竞聘的方式达到公平竞 争、甄选优秀人才和以考代训的目的。因此，期望通过华恒智信第三方的身份 为其完成一次公开、透明的竞聘流程，并以科学的、公正的方式为岗位选拔出 最佳人选得出结论和提出建议。 【华恒智信竞聘方案设计】 华恒智信认为，企业通过竞聘的方式从内部人员中选拔人才，其实是期望 全体员工不论职务高低、贡献大小都站在同一个起跑线上，接受公司的选拔和 任用。华恒智信为该酒店设计的竞聘和量化人岗匹配的方案，出发点和意义在 于： 1、为职位升降提供帮助 在人力资源个体的职位升降上，单凭业绩水平决定是不科学的，必须同时 参照素质水平、能力水平、人才与组织之间的匹配度。华恒智信认为，人岗匹 配应该从三个维度考核员工是否符合晋升条件，虽然人力资源个体的业绩水平 与素质水平、能力水平以及组织匹配度之间存在着相关关系，但也有相关度不 高、甚至背离的现象。因此，在个体的职位升降上，必须综合考虑素质水平、 能力水平和个体与组织及上下级之间的匹配度。 案例中的酒店通过内部竞聘的方式选拔中层管理干部，在量化考核每一位 竞聘者的素质、能力和组织的匹配度后得到所有竞聘者的人岗匹配度结果，该 酒店可以依据量化的人岗匹配度结果决定现有人员的职位晋升。 2、为岗位竞争提供参照 当企业内部形成一种公平的岗位竞争环境时，人力资源的使用效率会大为 提高。为做到岗位竞争的公平、公正，一是要对各岗位的任职资格进行严格、 科学的设定；二是要对各竞聘者的素质、能力及与组织之间的匹配度进行客观 的测算和评价。 3、为员工制定职业发展规划提供参考 竞聘的过程本身就要体现竞争的公平性和公正性，目的是给予企业每个成 员一次选择和规划自己职业生涯的机会，员工可以根据自身特点与岗位的要求， 提出自己的选择期望和要求。人力资源测评可以帮助企业员工正确地认识自己。 人岗匹配度测评技术，可以使员工更好地了解自己，找准职业方向，制定合理 的职业生涯规划。 此外，竞聘同样可以有效地促进员工学习、理解应聘部门的工作职责、岗 位要求以及相关的管理制度和流程。对于企业新进的员工、实习生，也可以通 过竞聘的机会，展现自己不为企业所知的才华，增进与其他成员和领导的相互 沟通和了解。 因此，我们设计了如下的竞聘流程： 华恒智信与企业共同组成了临时的竞聘工作小组和竞聘评审小组。竞聘工 作小组由行政人事部负责人和华恒 智信竞聘专家团队成员共同组成，主要的职能是：（1）初步审查竞聘人的竞聘 参赛资格；（2）评价统计竞聘参与者的任职资格；（3）组织竞聘笔试、面试 (4)统计竞聘人成绩；（5）对每位竞聘候选人进行岗位匹配度分析。竞聘评审 小组则由公司总经理及部分高层领导、华恒智信高级咨询师及员工职业生涯规 划权威人士组成，其主要职能是：（1）决定每个岗位的岗位要求；（2）对竞 聘上岗过程中竞聘人的表现进行评价；(3)监察竞聘上岗运作全过程。 【华恒智信解决方案】 通过竞聘的笔试、面试过程，接着对每位竞聘候选人成绩和基本条件的分析 、 统计，并根据不同岗位的基本要求，结合每一位竞聘者的表现和成绩，我们进 行了人岗匹配度分析，最终得出了每位竞聘者与所竞聘岗位的匹配度结果和排 名。 华恒智信认为，竞聘岗位最佳人选的甄选过程并不是简单的成绩排名，也不 是测评小组主观的臆断过程，而是要采用一种科学而有说服力的方式，对每一 位候选人进行岗位匹配度分析和职业生涯规划的过程。因此，我们采用了科学 的层次分析法和人岗匹配度模糊综合分析法相结合的手段，对竞聘候选人进行 基本的人岗匹配度分析与排名。 下面我们以办公室副主任候选人的岗位匹配度分析为例，对量化人岗匹配 的数据处理过程进行简单介绍： 以下则是以办公室副主任其中一位竞聘者为例，进行人岗匹配度数据处理 和分析的详细过程： I.人岗匹配测算指标体系 首先构建人才与岗位匹配度测算指标体系 II.确定因素评定等级及标度分值 根据实际情况确定各因素分为六个等级，H={优秀、良好、中、可、差、 无}；对应的分值为{1、0.8、0.6、0.4、0.2、0}。 III．确定办公室副主任任职条件的因素等级以及匹配度矩阵表 IV．利用层次分析法确定指标体系权系数 构造判断矩阵、层次单排序及其一致性检验。判断矩阵是依据任职条件的 重要性比较得到的矩阵，据此我们得到办公室副主任一级评价指标（B1 综合素 质 B2 管理能力 B3 职位特征）的判断矩阵。 经过层次分析法，得办公室副主任的特征向量 w=[0.258,0.105,0.637]，最 大特征值 =3.039，随机一致性比率 CR= = =0.0330.10,合理。 则权重向量 a=（a1,a2,a3,）=[0.258,0.105,0.637]。 依次进行 B1、B2、B3 的特征向量分析和检验后，得到层次总排序，二级 指 标 对 总 目 标 权 重 向 量 为 ： E=[b1,b2,b3]a T =[0.129，0.129，0.079，0.026，0.478，0.159],层次总排序检验 CR= =0.0000.10，合理。 V．候选人模糊度综合分析 （1）构建候选人的因素集与评价集之间的模糊关系矩阵 R T 这里我们以办公室副主任岗位某个竞聘候选人为例，首先构建该候选人的 因素集与评价集之间的模糊度关系矩阵。矩阵中的元素 rij 描述因素集 i 项元素 隶属于评价集 j 项元素的程度。这里约定 ，6 为评价集中元素数。 （2）计算办公室副主任候选人对测算指标因素匹配度向量 F 李某某：F=GRT=[0.92,0.6,0.76,0.8,0.56,0.92]; （3）计算办公室副主任所有候选人的综合匹配度 D 李 某 某 ： D=EFT=[0.129,0.129,0.079,0.026,0.478.0.159] [0.92,0.6,0.76,0.8,0.56,0.92] T=0.69088 即办公室副主任候选人李某某对“办公室副主任”岗位的匹配度分别为 0.69088。 VI．竞聘者个人测评结果与职业规划建议 VII.竞聘者上岗后为期 3 各月的适岗情况调查与测评 酒店合理的干部竞聘上岗不仅可以为企业提供最为合适的人才，同时也使 可以为岗位竞争提供参照，为员工制定职业发展规划提供参考。酒店内部人员 进行干部竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的人到合适的岗位上工 作，起到优化人力资源配置的目的，同时也能为有能力的人才提供发展机会， 有助于在增强员工的危机意识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。在该 案例中，华恒智信专家团队通过酒店内部人员的干部竞聘上岗的笔试、面试过 程，并对每位竞聘候选人成绩和基本条件的分析、统计，根据不同岗位的基本 要求，结合每一位竞聘者的表现和成绩，运用层次分析法对人岗匹配度进行分 析，最终得出了每位竞聘者与所竞聘岗位的匹配度结果和排名，同时，提出对 干部竞聘上岗者后为期 3 个月的适岗情况调查与测评，以为酒店在岗位上选出 最为合适的人才。
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集团公司2014年内部竞聘方案
某物业公司 2014 年内部竞聘方案 一、内部竞聘目的 1、开拓内部晋升渠道，能者上 庸者下，促进现在岗人员对所在岗位职责 有更清晰的认识，有进一步的规划；对其他人员，可以通过竞聘，让有能力有 意愿的人员有机会走上管理岗位，利于团队梯队的建设，尤其对基层班长等职 位也可以推广。 2、熟悉各个所要应聘的岗位的岗位说明书（全员对受控文件中岗位说明书 重温） 3、对公司整体风气是一次大的整顿，人人有危机意识，建立学习型组织， 强化企业文化。 二、内部竞聘原则 （一）公开原则：有关竞聘岗位的任职资格，岗位数量及竞聘的内容、流 程均向全体员工公开。 （二）竞争原则：即通过个人自荐与群众推荐、资格评定、综合能力评定 、 竞聘 答辩等竞争手段确定岗位人选。 （三）全面原则：即选聘前对竞聘者的品德、理念、知识、能力、以往业 绩、群众评议等进行全面考核。 （四）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。 （五）人岗匹配的原则：个人能力与竞聘岗位相匹配，竞聘人员有胜任力。 三、竞聘范围 1、中专（含高中）以上学历，并在公司转正工作满半年人员。 2、熟悉竞聘岗位工作职责，有胜任力和执行力。 3、有较强的事业心、责任心、爱岗敬业、综合素质高； 4、连续工作期间内，无重大责任安全、重大违纪处理。 四、竞聘岗位 本次竞聘主要为公司层面，涉及岗位多为管理岗，各项目也可通过此次竞 聘，在项目、部门内部开展竞聘活动，选拔优秀班组长等岗位，为公司梯队建 设做好基础。 本次竞聘涉及岗位如下： 竞聘岗位 名额（个） 岗位职责 1、运营管理：对管理处实施全方位管理、服务和 经营，保障部门高效有序运转； 2、经营创收：积极拓展多种服务为主的各种创收 经营活动；拓展市场业务，制定重要合同文案 管理处主任 等； 3、客户拜访：拜访重要客户，整理客户信息，拓 展特约服务； 4、验收接管：负责物业的验收、接管工作； 5、社区活动：组织、参与社区活动的策划，并督 促开展、总结反馈。 1、协助管理处主任对管理处实施全方位管理、服 务和经营，保障部门高效有序运转； 2、协助管理处主任开展多项服务为主的各种创收 经营活动，协助组织开拓市场业务，参与制定重 要合同文案工作； 管理处副主任 3、协助管理处主任定期拜访重要客户，维护客户 关系； 4、负责物业的入伙、验收、接管工作；监督验收 接管的资料记录和对业主资料进行编目存档工 作； 5、协助组织、参与社区活动的策划，督查开展情 况并总结反馈。 1、对责任片区及各岗位人员工作标准及工作结果 进行监督和处置； 客户服务部主管 2、掌握客户变动情况，组织签订合同、续约、解 约工作； 3、做好业主的入住管理、装修及二次装修工作； 4、对重要客户的回访、整理工作，处理好责任片 区的投诉处理工作； 5、督促催费工作，对接遗留、疑难问题客户，妥 善处理遗留问题； 6、责任片区定向客户（商铺、商场）增值服务管 理；拓展特约服务、多种经营，制定特约服务、 多种经营实施目标，掌握本部门特约服务、多种 经营收入及变动情况； 7、组织开展社区文化活动，负责组织社区信息的 宣传工作。 1、全面负责工程维护部的本部门建设、业务统筹 等工作，坚持“养护重于维修的原则”，定期检 查设备运行情况并记录； 2、负责本项目设备运行、维护、保养、检修等； 3、负责维修部工作人员的安全管理工作及责任区 工程维护主管 的消防安全工作； 4、拓展特约服务，制定特约服务实施目标，掌握 本部门特约服务收入及变动情况，积极开展创收 工作； 5、发动本部门员工参与社区文化活动，提供基础 设施的搭建支持。 环境维护部主管 1、全面负责环境维护部的责任区域的划分并指导 和管理保洁员实施辖区所有范围保洁的工作； 2、负责垃圾清运的外包工作的实施及过程监督， 资料记录； 3、负责检查清污工作，做好清污记录； 4、全面负责责任区域内的绿化的布置、花木养 护、病虫害防治等工作，并做好巡视记录工作； 5、定期检查消杀药水、工具的使用和消杀实施, 并检查消杀效果； 6、拓展特约服务，制定特约服务实施目标，掌握 本部门特约服务收入及变动情况；如家政保洁、 开荒清洁、绿植养护等创收。 1、全面负责本部门建设及年度工作；全面负责辖 区日常治安管理工作，对部门薄弱环节进行排 查、防范，并定期组织开展消防延续活动； 2、负责本部门各项设施设备的日常管理工作，负 责日常消防的排查工作，保证安全无事故发生； 3、负责人员及车辆进出登记、盘查、指引，负责 车辆收费工作的按时完成； 4、负责停车场的日常管理及巡视等工作； 5、负责责任片区的巡视排查工作，及时排除安全 秩序维护主管 隐患； 6、负责辖区内突发事件的处理，保障部门高效、 有序运作； 7、拓展特约服务、多种经营，制定特约服务、多 种经营实施目标，掌握本部门特约服务、多种经 营收入及变动情况； 8、负责保安队伍建设，及时掌握人员思想动态， 加强岗位督查； 9、发动本部门员工参与社区文化活动，打造社区 文化氛围。 1、及时收集国家、当地政府物业行业政策，收集 并研究竞争对手信息，配合完成对既定战略的评 估，并跟踪反馈； 运营专员 2、负责公司品牌形象推广、评估及执行等一系列 工作； 反馈工作，负责员工手册的修订和完善工作； 4、负责配合、指导公司各项目各部门年度目标的 制定、执行、汇总、反馈工作，负责组织周、 月、年计划工作会议； 5、负责公司知识管理体系建设、执行、管理工 作，收集并分享专业知识库和教学案例； 6、负责新项目筹建组组建工作，负责新项目的物 业管理策划，审查新项目的《物业管理方案》。 人事专员 1、负责公司中长期战略规划，建立和完善公司组 织架构设计，编制、修订和完善岗位说明书，负 责公司定岗定编工作及年度人力资源需求预测、 分析，对人员进行职业规划，选拔、储备后备人 才； 2、负责公司招聘渠道的开拓、人才信息库的建 立，负责人员的招聘、录用、转正、晋升及相关 考勤工作、劳动合同及相关档案的完善工作； 3、建立公司培训体系，组织培训需求调查、开发 和完善培训资料库的建立，督促公司三级培训管 理制度的实施及培训效果的反馈； 4、负责建立公司绩效考核体系，组织制定公司绩 效考核方案并实施，督查项目考核的公正、公平 性，制定和执行公司奖惩、晋升制度，并保证实 施。 5、收集并执行国家关于薪酬福利的政策法规，收 集行业薪酬资料，合理制定并建立薪酬福利管理 体系；根据行业及公司情况，进行财务等相关报 表分析；办理社会保险相关事宜； 6、建立、完善员工沟通渠道，了解员工动态，稳 定队伍；调查并分析员工满意度情况，调解和处 理劳资关系，规划员工职业生涯。 1、负责公司文案的起草、审核，收集和汇编公司 重大事件； 2、对公文及相关报刊、票务等的接收、登记、传 递、存档；对相关会议文件、决议等的执行和督 导； 3、协调会议室的使用，组织并安排会务工作； 4、办理公司资质（包含物业管理服务中心）、营 业执照、法人代码证书等的注册、年度审核及变 行政专员 更手续； 5、负责公司管理制度、流程、作业指导书等受控 文件进行归口管理；负责并监督公司及各项目文 书类综合档案的收集、整理、保管等工作； 6、负责公司物资采购管理工作，负责非经营性固 定资产管理工作； 7、负责办公环境的管理，外部关系的维护，对外 形象的宣传等工作； 8、组织并协调公司公共突发事件和危机事件，协 调相关法律事务工作。 1、负责公司质量管理体系的内部评议、审核、培 训、宣传、实施、反馈工作； 2、负责对不同业态、类型、等级的物业管理服务 模式和物业服务标准进行研究，为公司领导提供 物业项目服务模式提供建设性意见；协调指导项 品质专员 目服务标准的强化； 3、组织对各项目的物业服务质量检查和考核，并 对服务质量问题及时跟进处理；对公司各项目各 部门服务质量进行综合归口管理； 4、公司整体物业管理服务标准的建设、实施、监 督和持续改进；包括前期介入质量、客服质量、 秩序质量、环境质量、工程质量； 组织对各物业管理服务中心质量检验和质量 管理人员技能培训和定级等专业考核工作； 五、竞聘方式 1、笔试。参与竞聘人员对所竞聘岗位的岗位职责需进行笔试，成绩在 90 分以上合格。 2、内部竞聘书。参与竞聘人员熟悉所竞聘岗位的岗位职责，并能结合公司 具体情况，提出创造性思路，合理化、可操作性方案。 六、竞聘流程 1、将竞聘方案公布至各项目，收集、汇总参与竞聘人员，各项目将名单于 2013 年 12 月 10 日前上报至企管部； 2、参与竞聘人员于 2013 年 12 月 16 日下午 3 点参加笔试。 3、参与竞聘人员于 2013 年 12 月 20 日进行内部竞聘演讲。 4、竞聘结果由竞聘评委小组考核，于 2013 年 12 月 27 日进行公示。 七、竞聘评委小组 由公司总经理、副总经理组成。
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关于畜药销售一部区域经理竞聘的通知
北京生泰尔生物科技集 团 关于畜药销售一部区域经理 岗位竞聘的通知 畜药销售一部各区域： 为选拔、培育大区经理干部，为优秀业务员工的成长提供平台，并协助营销 总监开展东北、东南、冀南山西市场的客户开发、产品推广及团队管理等工作， 经总裁办研究，决定在畜药销售一部范围内公开竞聘上述三个管理岗位，现将 竞聘安排通知如下： 一、 竞聘岗位： 1、 东北区（黑、吉、辽）----区域经理 2、 东南区（福建、江西）----区域经理 3、 冀南山西区（河北南、山西）----区域经理 二、 竞聘人资格： 现任业务主任、业务经理、（代理）区域经理 三、区域经理职责： 1、区域市场规划及业务人员管理工作； 2、区域新市场的开发及老市场的维护工作； 北京生泰尔生物科技集 团 3、营销总监交办的其它工作。 四、区域经理待遇：按照《2014 年事业部销售岗位待遇政策》执行区域经理待 遇标准； 五、竞聘办法： 1、自愿报名：7 月 2 日前，提交演讲稿，发至人力资源部丁国青 OA； 2、资格审核：总裁办按竞聘要求对竞聘人进行资格审核； 3、候选公示：资格审核合格的候选人名单，7 月 3 日在 OA 公示，接受员 工评议。如员工提出异议且总裁办核实确认，取消竞聘资格； 4、公开竞聘：在 7 月 6 日事业部半年会议上公开竞聘； 5、竞聘演讲：候选人分别做当众竞聘演讲，各评委现场评议； 6、现场答辩：各评委可对候选人提问，候选人必须现场解答； 7、结果公示：7 月 7 日将竞聘结果在全公司公示，接受员工监督； 8、下达任命：7 月 9 日总裁办下达任命文件； 六、竞聘报告内容： 1、我是谁（自我介绍） 2、学过什么（教育及培训背景介绍） 3、曾做过什么（工作履历介绍） 4、做成过什么（以往成功业绩说明） 5、施政纲领（如果竞聘成功，你如何开展工作，能给公司带来什么） 北京生泰尔生物科技集 团 6、其他内容 七、竞聘报告格式： 1、竞聘报告统一为 PPT 格式 呈报：总裁办公会 抄送：畜药销售一部外勤员工 留存：行政部 北京生泰尔生物科技有限公司 总裁办公会 二零一四年六月二十六日
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培训经理竞聘报告
培训经理竞聘报告 Anna 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）个人情况 本科 师范 1986 河北 Anna 从业务线到培训 经理 晋升最快的经理 说做过的，做说过的。 （二）主要工作经历 本人于 2009 年 9 月参加工作。目前主要的工作经历可以分为以下四 个阶段： XX 集团 项目类工作 2014/ 12 ～ 至今 培训经理级 XX 集团 2012/ 6 ～ 2014/ 11 培训经理 人寿 2008/09 ～ 2012/05 培训经理 1 、公司各层级培训，项目推进 2 、团队组建、销售支持 1 、省公司培训 2 、销售支持 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）对公司文化的认识 公司从上到下，对公司使命的认同，统一的做人做事的 基本态度。 （二）个人价值观——职业化 坚韧 阳光 学习 尽责 团结 诚信 坦诚信任，建立事业基础 实事求是，不弄虚作假。 沟通及时，开诚布公！同时注意方式方法。 友爱忠诚，追求团队目标 放弃自我意识，专注目标实现。 以公司目标实现作为判断是非的标准。 积极主动帮助同事，分享经验，共同进步。 不搞办公室政治，不拉帮结派。 放弃自我意识 专注目标实现 采用“最好的方法”而不是“我的方法”。 专注 “如何实现我们的目标”而不是“谁 正确”。 责 尽 持续 执行 做好每一个细节 螺丝钉的故事 学习 学习 改变 争取赢的结果 学习的心态 温故而知新 学以致用 光 阳积极 感恩，主动迎接挑战 积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮， 初一十五不一样。 感谢发生在我们身上的一切。 超越昨天，挑战的斗志不熄。 坚定 专注，直到梦想实现 有 n 次的困难与挫折就有 n+1 次的努力与坚持。 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）对职位的角色认知和理解 企业面临重组和全 业务运营的转型关 键期 1 、培训经理的角色要 求 下属：经营者的替身 承 上 战略支持 平级：互为内部客户 启 下 领域专家 下级：管理者、绩效伙伴、教练、领导者、变革 影响者 系统思维能力 资源整合能力 体系建设及维护能力 努 力 提 升 企 业 持 续 市 场 竞 争 力 讲授能力 培训技术能力 Page 16 2 、培训的意义 （ 1 ）培训是为了胜任 （ 2 ）制造产品先制造人 （ 3 ）不教而战谓之杀 （ 4 ）没有经过系统培训的员工没有生产力 （ 5 ）没有经过训练的员工是企业最大的成本 （ 6 ）你不正向培训员工，员工就会被负向因素占领 3 、岗位职责 1 ） 负责建立公司的培训体系，制定、修改培训制度并监 督执行。 2 ） 负责制定各级培训计划及培训预算。 3 ） 负责内部讲师队伍的培养和建立。 4 ） 负责公司内部培训课程的开发和讲授。 5 ） 各项培训工作的实施和培训评估，撰写培训报告。 6 ） 负责公司干部培养体系的建设。 4 、在岗位中所应为公司创造的价值 激 励 奖 惩 人力资源体系 职位 设计 业绩 考核 人力资 源规划 人员配备 培 训 发 展 培训体系在中心平台中的作用 公 • 通过培训加强内部沟通，增加信息 透明度，降低管理成本 司 角 • 提高员工能力素质，改善绩效，从 度 而提高公司核心竞争力 个 人 角 度 • 加速员工个人对企业业务、管理方 式以及文化等方面的了解，使员工 可以尽快融入职位角色 • 在明确职业发展方向的基础上提升 个人能力素质差距 根据培训需求制定符合企业要求的培训计划和实施方案，可以提高员工能力素质，改 善公司的业绩，从而推动战略目标的实现 （二）个人所具备的素质 1 、本人具有较强的学习能力和团队培养指导能力 • 注重自身素质提高，在干中学、学中干。 善于吸纳各方 意见 • 抓住点滴时间，汲取企业管理、经济发展、行业动态、国 际经营案例等各类知识，提升个人综合素质，为更好地开展工 学习能力 作做好积累。 • 结合团队成员各自特点发挥所长，进行工作方法和思想有 效引导 • 注重在团队中强化协作意识，能与团队成员之间高效配合 团队培养 指导能力 ，对于协助相关部门的工作总能在规定时限内或提前完成 遇到困难能与同事共同探讨，互相勉励，努力营造 一个宽松、开拓、奉献的工作氛围。 • 作为培训经理，每年为新员工和初级、中层管理授课 2 、分析能力、沟通能力、执行能力及抗压能力强 2012 、 2013 年度优秀培训部 2012 、 2013 年度突出贡献个人 3 、具有较强的组织、计划、控制、协调能力以及人际 交往能力 每周 1 次的职能培训、每月 2 次的月度总结会、每月 2-5 次会销、每季度 1 次的高峰会、每年度 1 次的年会 。 从各个岗位轮岗到担任总督导工作，每一次会议及活 动的组织都需要提前做好会议流程和方案，沟通协调各 部门配合，做好现场控制。 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）表达能力： 1 、业务出身，锻炼了严谨的逻辑思维和言简意赅的表达 方式 ; 2 、师范类汉语言文学科班出身，员工及管理层课程讲 授； 3 、日常工作表现 ， 48 家分公司培训例会、集团年会， 月度总结会、过半会、周会及每日晨会讲稿编写和主持， 每周通讯撰稿。 （二）目标管理能力： 分公司 实际业绩 完成率 在职商 务人数 在职商 务人数 在职商 务人数 （ 5 月 30 日） （ 6 月 30 日） （ 7 月 31 日） 65 64 64 出单率 (6 月 30 日 ) 出单率 (7 月 31 日 ) 人均业绩 （ 7 月 31 日） 件均业绩 （ 6 月 30 日） 件均业绩 （ 7 月 31 日） 人均件数 （ 7 月 31 日） 1 、每日、周、月度、年度计划的制定、沟通、组织 天津 哈尔滨 1000566 90.96% 64.1% 67.19% 15634 5653 7941 121.29% 44 43 49 74.4% 55.10% 12377 6343 8789 412420 68.74% 41 39 31 48.7% 80.65% 13304 6928 6652 254230 50.85% 19 15 26 40.0% 73.08% 9778 5525 5778 郑州 240480 63.28% 30 28 21 39.3% 76.19% 11451 5342 5726 南京 161680 42.55% 23 15 11 73.3% 72.73% 14698 3570 7030 石家庄 重庆 量化细化。 2 、数据思维、结果导向。 3 、向过程要结果。 分公司 实际业绩 完成率 在职商 务人数 在职商 务人数 在职商 务人数 (6 月 30 日 ) (7 月 31 日 ) （ 7 月 31 日） （ 6 月 30 日） （ 7 月 31 日） （ 5 月 30 日） （ 6 月 30 日） （ 7 月 31 日） 出单率 出单率 人均业绩 件均业绩 件均业绩 无锡 460540 65.79% 46 40 44 72.5% 77.27% 10467 6409 5981 唐山 451720 112.93% 21 23 26 95.7% 100.00% 17374 5834 6274 青岛 331480 55.25% 36 17 20 100.0% 80.00% 16574 7920 7534 大连 281190 62.49% 39 35 40 88.6% 47.50% 7030 7934 9696 南通 251000 66.05% 22 22 18 63.6% 77.78% 13944 11455 11952 保定 200660 52.81% 29 24 27 66.7% 51.85% 7432 6129 5733 （ 7 月 31 日） 1.97 62 1.41 48 2.00 44 1.69 19 2.00 27 2.09 8 、协调、控制、追踪、反馈，并通过数据、表格进行 606450 新客户 开发数 人均件数 （ 7 月 31 日） 新客户 开发数 （ 7 月 31 日） 1.75 48 2.77 61 2.20 20 0.73 24 1.17 19 1.30 23 （三）企业文化建设能力： 1 、周年、十周年活动策划； 2 、每月文化主题活动、沙龙； 3 、每周通讯，案例故事； 4 、政委体系。 （四）团队建设能力： 1 、培训部、武汉公司、济南公司的重组； 2 、团队目标及员工个人发展方向的梳理，新人每周一次，老 员工每月两次 ; 3 、培训部绩效改革 ; 4 、培养人的能力 ; 5 、梯队建设。 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）对公司发展战略的认识 利润——市场化 转型： （二）培训的现状 ——从零到一的过程 四无 无系统：谁、如何来培训 讲师体系、课程体系小作坊 无规划：各自为战 、培训成本 人资与培训 、业务与培训 无制度：培训组织 有培无训、无收益保障 无意识：培训助理的角色 工资成本的浪费 （三）总体工作思路 培训课程的体系建立 培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现。 亮剑之旅 拓展训练课程 融入之行 精英之路 新人入职课程 业务进阶课程 核心价值观课程 明日之翼 跨越之阶 职业化课程 管理进阶课程 制胜之道 领导力课程 战略管理层（总经理 / 副总 / 总助 / 总监） 管理技能 高级管理层（部门经理、副经理、分公司 / 大区经理） 初级管理层（部门主管、副主管、团队组长） 岗位技能 基本技能 技 术 研 发 采 购 管 理 综 合 管 理 质 量 管 理 仓 库 管 理 物 流 管 理 销 售 管 理 市 场 营销 客 户 服 务 财 务 管 理 员工自我管理技能（时间管理、压力管理等） 新员工入职培训（职前教育） 人 事 行 政 管理技能和基本技能： 战略管 理层 课 程 内 容 参 考 高级管 理层 初级管 理层 员工自 我管理 新员工 入职训 ￭ 《战略管理》 ￭ 《组织设计》 ￭ 《企业文化建设》 ￭ 《品牌管理实务》 ￭ 《领导艺术》 ￭ 《人才选用育留》 ￭ 《团队建设》 ￭ 《企业知识管理》 ￭ 《沟通技能》 ￭ 《员工激励艺术》 ￭ 《非财务的财务管理》 ￭ 《非 HR 的 HR 管理》 ￭ 《选择与决策》 ￭ 《如何解决问题》 ￭ 《目标与计划》 ￭ 《执行力提升训》 ￭ 《高效会议秘诀》 ￭ 《情绪管理技能》 ￭ 《人生规划》 ￭ 《时间管理》 ￭ 《心态塑造》 ￭ 《压力管理》 ￭ 《个人知识管理》 ￭ 《个人品牌管理》 ￭ 《企业概述》 ￭ 《企业文化》 ￭ 《人事管理规章》 ￭ 《实用商务礼仪》 ￭ 《团队精神及忠诚度》 ￭ 《信息安全与保密制度》 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）培训部组织架构 1 、目前培训按照三条主线 公司培训模块组成 新人训 基础的职 前教育 系统的职 前教育 各部门岗前业务培 训 在职训 高层管理 主管级在 职训 新任主管 （角色转 换） 普通员工公 共课在职训 老主管培训 （管理技 能） 各部门 技能在 职训 2 、将来建成培训中心 （二）如何搭建 1 、培训管理系统 2 、培训制度与流程 •提出企业未来的愿景与方向 •提出经营目标，策略，组织要求 •提出对人才之期待与要求 •给与行动支持 •给与预算支持 •确立培训工作整体战略及目标 •加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 •制定培训的制度与流程 •整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作 •经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给 与建言 •在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 •推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 •主动提出培训需求与建议 •激发部属参与培训的兴趣 •追踪部属参与培训后的表现，并提供应用 的机会 •经常实施 OJT 在岗训练 •根据员工培训和发展需要，开发、实施和更 新各类管理培训课程及技术培训课程 •根据培训部的安排，进行培训授课工作 •协助培训考核及评估工作 •协助培训部完善内部培训体系建设。 培训的资源层面 确立培训小组的权责 确立内部讲师选拔和激励制度 确立员工课程体系建设的方法 明确员工培训档案的管理 相应的培训考核 \ 激励和奖惩制度 考虑培训的风险 培训的运作层面 谢！ 谢
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竞聘管理方案
***集团岗位公开竞聘管理方案 1 组织与职责 1.1 成立公司竞聘评审组，负责对参加竞聘人员任职能力推荐和综 合评审。 1.2 成立公司竞聘办公室。主要职责为： 1.2.1 负责竞聘制度的制定、并根据公司的发展予以修订； 1.2.2 负责竞聘职位的确认和职位任职资格、岗位职责的发布； 1.2.3 竞聘方案的拟定、竞聘工作的组织、流程的管理等。 2 竞聘岗位 3 竞聘工作流程 竞聘上岗分为六个阶段进行，即：成立各岗位竞聘评审组和竞 聘工作办公室、发布竞聘通知、竞聘报名、资格审查、竞聘会、投 票选择等阶段。 3.1 竞聘评审组和竞聘办公室的组成按如下规定执行: 3.1.1 公司成立岗位公开竞聘工作领导小组及竞聘工作办公室，领 导和组织实施竞聘工作 3.1.2 竞聘办公室设主任 1 名，工作人员若干名。主任由执行总裁 担任，工作人员由人力资源部员工担任。 3.2 发布竞聘通知 3.3 竞聘报名 报名人员需填写《竞聘上岗人员报名表》（附件一）后，在截止 时间之前提交竞聘办公室，并可以通过邮件的形式将电子版报名表 提交到指定邮箱。 3.4 资格审查 3.5 竞聘会 3.5.1 竞聘会由竞聘办公室主任主持。 3.5.2 竞聘办公室在竞聘会前为评审组准备书面和电子版候选人员 情况介绍。内容包括候选人的学历学位、来公司前的工作履历、在 公司的工作期限及工作经历等。 3.5.3 评审组人员需要在竞聘会前 30 分钟到场，熟悉人员情况并准 备答辩提问。 3.6 投票选择 3.6.1 投票规则 （1）全部演讲答辩后，评审组人员对候选人进行投票。评审组成 员每人一票。投票可为赞成或弃权票（不投票），均为匿名 方 式。 （2）主持人组织工作人员进行唱票、监票和计票工作，并统计投 票结果，并当场公布统计结果。评审组组长根据统计结果， 宣 布聘竞是否成功及竞聘成功人员名单。 3.6.2 投票结果 （1）超过三分之二得票数的竞聘者，可当场宣布竞聘成功； （2）均不超过三分之二票数时，取演讲答辩得票数高的前两名候 选人进行第二轮投票，票数超过半数时即为当选候选人。 （3）票数均不超过半数时，则重新选择外部渠道招聘。 （4）对于竞聘成功的中层及以上人员，由公司总部人力资源部发 布任命决定。 4 竞聘资料 竞聘者资料和竞聘相关资料由竞聘办公室整理汇总并保存。 5 附则 本制度的最终解释权为人力资源部。 6、附件 附件 1：竞聘上岗报名表 附件 2：竞聘岗位描述及任职要求
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中层竞聘上岗工作方案4
长春维鸿东光电子器材有限公司 中层干部竞聘上岗工作方案 为深化企业内部人事制度改革，加强干部队伍建设， 体现“能者上、平者让、庸者下”的干部任用原则，结合公 司实际，经公司研究，决定对 2015 年中层干部的聘用实行 竞聘上岗，现制定如下竞聘上岗实施方案： 一、指导思想： 为优化中层干部队伍，提高企业管理水平和办事效率， 在人事管理中引入竞争机制，重组调整机构，科学设置岗 位，坚持德才兼备，注重实绩和公开、公平、竞争、择优的原 则，打破人员原有身份和职务界限，公开竞争聘任，使人 员能进能出，职务能上能下，给优秀人才提供脱颖而出的 机会和发挥才能的舞台，促进企业干部队伍素质的整体提 高。 二、竞聘范围： 1 竞聘岗位：公司机构设置为产品销售管理部、产品质量 管理部、技术管理研发部（含认证管理中心）、生产运行配 套部、内控审计部、财务部、综合行政部（含人力资源、企管 和办公室职能）和党群工作部（含工会和食堂管理）；生 产运行配套部下辖铝电解车间、有机车间和钽线车间。（见 附件 1《组织机构图》） 上述部室和车间中层岗位全部实行竞聘。见附件 2《中 层干部竞聘岗位一览表》。 三、组织与领导： 公司成立竞聘工作领导小组： 组长：李杰 副组长：吕林兴、张大义、白青文、杨志刚 组员：智春媛、齐德辉、姚光宇、成瑛、杜冬梅、胡晶、郝 静 领导小组下设工作办公室：人力资源管理处 2 四、竞聘基本条件 1、在本公司工作三年以上、具有大专及以上学历的 50 周岁以下在岗在编人员（在中层干部岗位工作十年以上者 可适当放宽）。 2、具有较高的政治素质，遵守国家法律法规和企业规 章制度，具有履行职责所需的政策理论水平，有强烈的事 业心和高度的责任感，开拓创新、勇挑重担、廉洁奉公、作风 正派、办事公正、团结同志。 3、具有相应的业务水平，有比较丰富的实践经验和较 强的组织管理能力。有一定的工作实绩，为员工所公认。竞 聘专业技术岗位的，应当具备相应的专业技术职务任职资 格和业务水平、工作能力。 4、对应聘岗位的职责、工作标准及业务知识熟悉，具有 相应的组织领导、协调和执行能力。 5、竞聘岗位具体要求、标准详见附件 3《竞聘条件和岗 3 位职务说明书》。 五、基本原则 1、坚持公开、平等、竞争、择优的原则。 2、坚持党管干部、民主集中制的原则。 3、坚持人尽其才、用人所长、适人适岗的原则。 4、坚持德才兼备、以人为本原则。 六、竞聘程序： （一）制定方案（4 月 3 日——4 月 8 日） 由竞聘工作办公室制定竞聘实施方案，并向全体员工 公布岗位竞聘方案。 （二）中层干部竞聘 1.个人申报：时间为 4 月 8 日—4 月 10 日。报名参加 竞聘中层岗位的人员须是符合竞聘基本条件的公司现任中 层干部或相当于公司中层级别的人员。竞聘人员可根据本人 工作特长和专业能力，实事求是地申报竞聘职位，原任中 层正职干部可以继续竞聘现在的职位，也可以竞聘其他的 4 职位。参与竞聘人员必须填写（附件 4）《中层干部竞聘申 请表》，写明自己竞聘职位。《中层干部竞聘申请表》须在 4 月 13 日前以电子文本或书面形式交于竞聘工作办公室，逾 期不再受理； 2.资格审查：竞聘工作办公室按竞聘条件对报名人员进 行资格审查，确定参加竞聘人选，并通知竞聘人员参加考 评； 3、会场竞聘：召开公司中层干部竞聘大会，通过初审 的报名人员进行竞聘演讲、答辩，公司 39 名职工代表进行 现场测评打分（详见附件 5《中层干部竞聘评分表》）；竞 聘演讲答辩按照岗位逐一进行，每名竞聘者演讲、答辩时间 控制在十分钟内。 4.民主测评。由职工代表根据竞聘演讲和其一贯表现， 按照政治思想素质、工作态度和责任感、任职条件和仪表举 止、领导能力、工作任务和效率、专业知识水平、分析决策开 5 拓创新和成本意识等七个评价要素，填写评价分数。 根据职工代表的测评结果，核算竞聘人员加权（职工 代表 40%，公司领导 60%）最终得分即为综合考评成绩。 5、根据竞聘综合考评成绩，由竞聘办公室审定，本次 中层干部的竞聘， 80 分以上的方有资格聘任为中干正职， 80 分——60 分的方可聘任为副职。若有竞聘职位而无人报 名或竞聘者的综合成绩低于 60 分的，则该职位不再另行竞 聘，直接由公司聘任或指派临时负责人（待遇中干副职）； 竞聘同一职位人数比较多的岗位，以竞聘综合成绩从 高分到低分录用。如部门设置 2 名中干，考评成绩均高于或 低于 80 分，以高分者主持工作。 7.任职审批：宣布竞聘结果，并经公司领导班子审议， 由公司直接聘任；试用期为半年，经公司考核合格后转正 否则予以解聘。每年公司组织对中层干部进行任职评定，考 评称职的再行续聘。 6 8、完成工作交接，正式上岗，与公司签订责任书，对 本部门一年内的工作完成质量承担责任，作为个人晋升和 薪酬的考核依据。 9、聘任待遇：中干正职采用效益工资的 2 倍，中干副 职采用效益工资的 1.8 倍。 产品销售部人员销售额在 500 万以上——1000 万之 间的享受中干副职待遇，1000 万以上的享受中干正职待遇 （保险和采暖费执行标准）。 技术岗位中干按照技术类职称副主任工程师、主任工程 师和副总工程师晋升，享受相应待遇。 七、工作要求 1、全体干部职工要树立全局观念。竞聘工作办公室要做 好本次竞争上岗的宣传动员工作，符合条件的干部员工要 积极报名参与，并以高度的事业心和责任感接受组织挑选。 2、严格纪律，加强监督。要进一步加强政治、组织、人事 7 纪律，增强党性观念和组织观念，决不允许搞小动作进行 不正当竞争，一经发现即严肃处理。 3、统筹兼顾，认真做好当前各项工作。为确保不耽误当 前工作，又保证竞争上岗工作的顺利进行，各部室和车间 要统筹安排好工作，尤其是参加竞岗人员不得因竞岗而影 响正常工作。 本方案解释权在竞聘工作办公室。 二 O 一五年四月三日 8
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内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给出 肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同样地， 没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告，回 应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。 一切都好象没有发生过似的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式，产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。 2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出 辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
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【平级调动】岗位调动通知
岗位调动通知 调动人： 日期： 调动前部门 年 月 日 调动前岗位 调动原因 调动后部门 调动后岗位 第 一 联 薪资调整 生效日期 调出部门 签 字 调入部门 签 字 人 资 部 资源部 签 字 调动人确认并签字： 备 注 本单一式四联，经本人及各部门确认后签字。 一联由资源部存根保留；二联抄送调出部门；三联抄送财务部门；四联抄送调入部门。 岗位调动通知 调动人： 日期： 调动前部门 年 月 日 调动前岗位 调动原因 调动后部门 调动后岗位 第 二 联 薪资调整 生效日期 调出部门 签 字 调入部门 签 字 资源部 签 字 调动人确认并签字： 备 注 本单一式四联，经本人及各部门确认后签字。 一联由资源部存根保留；二联抄送调出部门；三联抄送财务部门；四联抄送调入部门。 调 出 部 门 . 岗位调动通知 调动人： 日期： 调动前部门 年 月 日 调动前岗位 调动原因 调动后部门 调动后岗位 第 三 联 薪资调整 生效日期 调出部门 签 字 调入部门 签 字 财 务 部 资源部 签 字 调动人确认并签字： 备 注 本单一式四联，经本人及各部门确认后签字。 一联由资源部存根保留；二联抄送调出部门；三联抄送财务部门；四联抄送调入部门。 . 岗位调动通知 调动人： 日期： 调动前部门 年 月 日 调动前岗位 调动原因 调动后部门 调动后岗位 第 四 联 薪资调整 生效日期 6/1/2011 调出部门 签 字 调入部门 签 字 资源部 签 字 调动人确认并签字： 备 注 本单一式四联，经本人及各部门确认后签字。 一联由资源部存根保留；二联抄送调出部门；三联抄送财务部门；四联抄送调入部门。 调 入 部 门
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【平级调动】岗位调动表
岗位调动表 姓名 性别 身份证 号 调动 前岗 位 调动前 部门 调动方 □ 式 主动申 □ 请 年龄 民族 出生日 期 学历 入职日 期 调岗日 期 原岗位不 □ 能胜任 公司岗位 调整 □其他 ‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗ 调动原 因 调入部 门 调入后 岗位 调出部 门意见 调入部 门意见 签字： 日期 ： 车间主 任、厂 长审批 意见 签字： 日期： 签字： 日期： 人事部 审批意 见 签字： 日期 ： 总经理 审批意 见 签字： 日期：
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【平级调动】岗位调动通知书
岗位调动通知书 同志 您好！公司通过对你的长期观察和对你近几个月业绩 的分析，并考虑到公司的生产需要和你的工作能力，经与职工代表 讨论，公司认为你比较适合在 岗位工作，现本公司将你由 岗位调至 岗位，请你在收到本通知之日起一月内办完原单位 或部门移交手续，前往新职单位或部门报到。 有限公司 办公室主任（签名）： 日期： 年 月 日 岗位调动公告 全体员工： 您们好！ 同志已于 年 月 日由 岗位调至 岗位。 特此公告！ 有限公司 日期： 年 月 日
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【平级调动】员工内部调动审批表
广州仟康生物科技有限公司 员工内部调动审批表 序号 姓名 性别 原工作情况 原所属部门 调动意向 岗位/职位 现所属部门 调职日期 岗位/职位 调动原因 □工种调整 □升职 □降职 □平级调动 □跨部门岗位轮换 □薪金调整 其他： 调入部门 调入部门直接主管意见： 部门负责人意见： 签字： 签字： 调出部门 调出部门直接主管意见： 部门负责人意见： 签字： 签字： 审批部门 人力资源部意见： 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 总经理意见： 执行董事意见： 备注： 注：1.部门内调动，由主管副总最终签字批准；跨部门调动由总经理最终签字批准；人力资源部负责审核确认全部调动。 2.调入、调出部门为同一主管在调入部门处签字即可。 3.本审批表由调入部门办理。
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【平级调动】工作轮换申请表
工作轮换申请表 审核人： 姓名 当前工作部门 年 性别 月 日 年龄 学历 职位名称 目标部门/岗位 轮换原因 本部门 领导意见 审批人： 年 目标部门 领导意见 日 月 日 月 日 审批人： 年 人力资源 部门意见 月 审批人： 年
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【平级调动】人事调动表
人事调动表 员工姓名 部门： 原 职位： 任 工作内容： 工资级别： 调任 部门： 职位： 工作内容： 工资级别： 调动生效日期： 年 月 日 调 动 原 因 交接手续 原 部 门 工 作 移 交 内 容 1、 2、 3、 4、 5、 文件移交 物品实物移交 待办事项移交 人员移交 妥善安排接管人员 新部 门工 作接 收内 容 1、 2、 3、 4、 5、 文件移交 物品实物移交 待办事项移交 人员移交 妥善安排接管人员 部门确认 签字 部门确认 总裁签名（或盖章） 人事部 门 员工签名（或盖章） 备注： 签字
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【平级调动】公司内部及外部招聘流程
公司内部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司内部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 公司员工 人力资源总监 员工原就任 部门 公司 外部招聘 程序 用工申请 流程 决定 外聘 判 断 与员工沟通， 必要时请人 力资源部协 调 决定内 聘 对内发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 关 键 人 员 不 能 调 离 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 人员筛选 判 定 通知职员， 并办理调动 手续 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 非 关 键 人 员 编制日期 审核日期 批准日期 ·公司外部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司外部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 应聘人员 人力资源总监 分管总监 人力资源总监 公司内部招聘程 序 用工申请 流程 决定 内聘 判 断 决定外 聘 对外发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 否 人员筛选 审 核 是 通知报到 入职流程 相关说明 报到 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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【平级调动】公司内部人事调动管理办法
集团内部人事调动管理办法 为进一步规范集团内部人事调动工作，保证集团内部各部门、子公司的员工 调动工作能够有序、及时的完成，适应集团各部门、子公司的发展需要，特制定 本规定。 一、 调动类别 1. 调动：指因工作需要，集团公司职能部门与子公司，或子公司与子公司 之间的跨公司（独立法人公司）人员调动，调动人的工资、档案、社保、 公积金等转入新公司，劳动合同重新签订。 2. 借调：由于某项工作需要，从其他部门或子公司临时借入的人员，在完 成某项工作或借调期满时需返回原公司。被借调人的工资、社保公积金 和劳动合同关系情况，有下面两种： 1) 调动人的劳动合同关系仍在原单位，工资、社保公积金也由原单位 负责，福利待遇按调入方的规定执行； 2) 调动人的劳动合同关系在仍在原单位，社保公积金由原单位负责， 工资由调入方负责，福利待遇按调入方的规定执行。 附表： 情况一 情况二 调出方负责 劳动合同 工资 社保 公积金 √ √ √ √ 调入方负责 调出方负责 调入方负责 福利待遇 √ √ √ √ √ √ 3. 任命：公司下发的任命文件或公司会议中形成的调动员工的会议决议。 二、 员工调动工作原则 1. 因工作需要，集团所属各部门、公司可申请在集团内部调配人员。非工 作需要或无特殊原因的人员调动一律不予办理。 2. 人员调动审批手续必需报集团人力行政部审核批准后，再由各公司人事 部门办理。 3. 人员调入单位在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办 理员工调动审批手续；需增加编制或未核定人员编制的，必需先申报人 员编制，经集团公司人力行政部审核批准后，所需人员方可办理调动审 批手续。 4. 调动人员审批手续办理完毕，按规定办理完调离原工作岗位手续后，方 可到调入方公司报到，否则不得离开原部门和工作岗位。 5. 未经集团公司人力行政部发函明确调动的，或调动双方自行私下调动的， 一律视为无效调动，公司将根据公司制度给予相关责任人处分。 三、调动程序 属跨公司间、集团职能部门间调动的，调入、调出方分别签署意见后，由集 团公司人力行政部负责审核报批；各公司内部调动的，由本公司人事部门负责 办理。 调动管理流程图： 集团公司 人力行政部 调入方 调出方 调动人 时间 限定 调动 / 借调 需求申请 是 是否同意 2天 否 是否同意调 动 否 结束 结束 是 3天 发员工调动 通知函 5天 办理调出手 续 5天 办理调入手 续 新部门报到 详细步骤： 1. 调入单位人事部门负责填写《员工调动审批表》（附表 1）及其他相关材 料，经本公司第一负责人审核签字同意后，送调出单位人事部门； 2. 调出单位人事部门收到《员工调动审批表》后 2 天内报本单位第一负责人 签字同意后，上报集团公司人力行政部审核报批； 3. 集团人力行政部收到《员工调动审批表》后 3 天内审核并报相关领导批准， 同意后发《调动通知函》（附表 2）通知调出、调入单位人事部门办理调 动手续。 4. 由调出单位 5 天内按《调动手续办理表（1）、（2）》（附表 3、4）上的 内容，办理员工调出的相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、 结清借款、应扣款、报账单据等），并将调动人员行政、工资、社会保险关 系，以及个人档案和劳动合同等，转调入单位人事部门。 5. 调入单位 5 天内按《调动手续办理表（2）》（附表 4）上的内容及时办 理接收手续。 6. 原则上，人员的调动手续在 15 天内完成。 7. 调动人按《员工调动审批表》要求的时间到新部门报到。 8. 资料表格存档： 1) 《员工调动审批表》集团人力行政部存档。 2) 《调动通知函》调入、调出方人事部门存档。 3) 《调动手续办理表（1）》调出方人事部门存档。 4) 《调动手续办理表（2）》调入、出方人事部门存档。 四、借调程序 借调管理流程图： 集团公司 调入方 人力行政部 调出方 调动人 时间 限定 调动 / 借调 需求申请 是 是否同意 2天 否 是否同意调 动 否 结束 结束 是 3天 发调动通知 函 签订借调协 议 3天 签订借调协 议 详细步骤： 1. 1-3 步骤与调动程序相同。 2. 调出、调入单位收到《调动通知函》后，就员工的借调期限、员工工资、社 保、公积金等费用及其他约定签订《借调协议》（附表 5）。 3. 原则上，借调人的工资及社保费用由借调单位负责。 4. 借调人的日常行政管理由接收单位负责，包括借调人的绩效考核、劳动 纪律、考勤管理等。 5. 原则上，人员的借调手续在 7 天内完成。 6. 调动人按《员工调动审批表》要求的时间到新部门报到。 7. 资料表格存档： 1) 《员工调动审批表》集团人力行政部存档。 2) 《调动通知函》调入、调出方人事部门存档。 3) 《借调协议》调入、调出方人事部门存档。 五、任命程序 任命管理流程图： 集团公司 人力行政部 调入方 调出方 调动人 时间 限定 任命文件 / 会议决议 2天 发员工调动 通知函 5天 办理调出手 续 5天 办理调入手 续 新部门报到 详细步骤： 1. 任命文件或会议决议发文 2 天内，人力行政部发出《调动通知函》（附表 2）通知调出、调入单位人事部门办理调动手续。 2. 由调出单位 5 天内按《调动手续办理表（1）、（2）》（附表 3、4）上的 内容，办理员工调出的相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、 结清借款、应扣款、报账单据等），并将调动人员行政、工资、社会保险关 系，以及个人档案和劳动合同等，转调入单位人事部门。 3. 调入单位 5 天内按《调动手续办理表（2）》（附表 4）上的内容及时办 理接收手续。 4. 原则上，人员的调动手续在 12 天内完成。 5. 调动人按任命文件或会议决议要求的时间到新部门报到。 6. 资料表格存档： 1) 《调动通知函》调入、调出方人事部门存档。 2) 《调动手续办理表（1）》调出方人事部门存档。 3) 《调动手续办理表（2）》调入、出方人事部门存档。 六、注意事项 1. 填写《员工调动审批表》时要调动理由要详实，单位审核意见和领导签 字必需齐备。不符合要求的人员调动申报材料，集团公司人力资源部不 予受理。 2. 各部门要按时办理已批准调动人员的调动手续，保证随转各项关系到位， 档案、合同等资料齐全，并做好资料存档工作。 附表 1： 编号： 员工调动审批表 申请公司/部门 申报日期 调动员工姓名 所属公司/部 门 □ 调动（期望到岗日期： 年 月 日） 调动类别 □ 借调（借调期限：从 原工作岗位 年 月 日起至 年 月 新工作岗位 调动原因： 调入部门 领导意见 签字： 调出部门 领导意见 签字： 集团行政 人力部意见 签字： 分管领导意见 签字： 附表 2： 编号： 调动通知函 日止） （调出方） 、 关于 （调入方） ： 同志的《员工调动审批表》已审批完毕。 经集团公司领导研究决定，同意 ，并于 年 月 日（前）到 同志从 报到，担任 调动（借调）至 岗位工作。 接到本函后，双方人事部门请严格按照《集团公司内部员工调动管理办法》办 理。 特此通知 集团公司人力行政部 年 月 日 附表 3： 调动手续办理表（1） 姓 名 所属部门 序号 应办理事项 1 原经办工作交接清楚，资料物品等移交完毕〔由部门 领导指定移交物品〕： （1） 办理时间 经办部门 原工作 单位 经办人签字 备注 （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 2 归还所借档案资料 行政部 3 归还所领应收回的办公室用品、各类工具、仪器和设 备 行政部 4 结清借款、应扣款、报账单据等相关财务事宜。 财务部 5 交回工作牌及考勤卡 人事部 备注： 1、借调人员不需按此表办理移交手续。 2、此表供调出方人事部门使用。 附表 4： 调动手续办理表（2） 姓名 现工作部门 . 现岗位 . 身份证 号码 新工作单位 . 新岗位 . 员工资料 1 员工档案 □员工资料表 □资格证书复印件 □身份证复印件 □体检表 □学历复印件 □其他 共 份，共 页 2 社会保险 个人社保编号 减少月份 3 公积金 4 劳动合同 个人帐号 减少月份 签订期限 从 年 申报工资标准 （元） 所属社保局 申报工资标准 （元） 月 日起至 签订公司 5 年 月 日止，共 其他事项 公司（调出方）： 公司（调入方）： 经办人签字： 经办人签 字： 日期： 日期： 备注： 1、借调人员不需按此表办理移交手续。 2、本表一式两份，调动双方各执一份。 附表 5： 借 调 协 议（1） 甲方：（借用方） 乙方：（借出方） 甲方因工作需要，须借用乙方的员工_________。两方就此借调事项达成如下协议： 一、甲方借用丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月____日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： 年 （一）借用期间甲方可根据需要安排该员工的工作岗位和任务。 （二）借用期间乙方仍承担该员工的工资、各项社会保险费用和公积金。 （三）该员工的福利待遇按甲方的相关规定执行 （四）借用期间甲方可要求该员工遵守各项规章制度，服从甲方的管理和教育。可根 据工作需求及该员工的表现，决定将该员工退回乙方，但应提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： （一）借用期间乙方应负责对该员工进行管理、教育和违纪处理，并为该员工缴纳各 项社会保险费用等。 （二）乙方可根据工作需要，决定将该员工撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、本协议期满即行终止，期满前 15 日内甲、乙任何一方无提出终止要求，本协议自 行延长一个周期。 五、本协议一式两份，双方各执一份。 甲方（签字或盖章） 乙方（签字或盖章） 日期： 日期： 借 调 协 议（2） 甲方：（借用方） 乙方：（借出方） 甲方因工作需要，须借用乙方的员工_________。两方就此借调事项达成如下协议： 一、甲方借用丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月____日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： （一）借用期间甲方可根据需要安排该员工的工作岗位和任务，并按月向该员工支付 工资_______元，每月_____日为发薪日。该员工甲方为个人所得税代扣代缴人。 （二）借用期间乙方仍承担该员工的各项社会保险费用和公积金。但由甲方代扣社会 保险费用和公积金中由员工个人缴纳的部分： 社会保险费 元/月；公积金 元/月。 （三）该员工的福利待遇按甲方的相关规定执行 （四）借用期间甲方可要求该员工遵守各项规章制度，服从甲方的管理和教育。可根 据工作需求及该员工的表现，决定将该员工退回乙方，但应提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： （一）借用期间乙方应负责对该员工进行管理、教育和违纪处理，并为该员工缴纳各 项社会保险费用等。 （二）乙方可根据工作需要，决定将该员工撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、本协议期满即行终止，期满前 15 日内甲、乙任何一方无提出终止要求，本协议自 行延长一个周期。 五、本协议一式两份，双方各执一份。 甲方（签字或盖章） 乙方（签字或盖章） 日期： 日期：
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