玩转人才地图
玩转人才地图！ Pre Manager Presented to me Pre Director Shared with me Liked by me Trending around me Viewed by me Works with Open 2010 年，当 Google 退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、 正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。 坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的 HR 掌握着 一幅“人才地图” 地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲， HR 知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。 + 对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、 成就、储备方向、与战略符合程度等。 人才地图的 5W1H What Why Who When How What- 什么是人才地图？ 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 常见绘制者：组织与人才发展部 本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。 Why—— 为什么需要人才地图？ 洞悉业务布局 Why—— 为什么需要人才地图？ 快速人才定位 Why—— 为什么需要人才地图？ 提升招聘效率 Why—— 为什么需要人才地图？ 优化职位需求 Why—— 为什么需要人才地图？ 促进招聘决策 Who- 谁来做人才地图？ 前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司 前提条件：招聘成为常态，经费不足 完成人员：招聘管理部 Who- 对谁做人才地图？ 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 How- 怎么做人才地图？ & 怎么用人才地图？ 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 Step 1 ：锁定目标公司 如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 Step 2 ：确定人才画像 人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。 Step 2 ：确定人才画像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 薪酬待 遇 目标公司 Step 2 ：确定人才画像 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的 职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 Step 3 ：多个渠道搜索 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 企业人才库 相关人员推荐 Step 3 ：多个渠道搜索 渠道使用技巧 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人 简历 结果：人才寻访从困难到容易。 根据相关性、重要性等对渠道进行 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企业最 新动向 结果：人才寻访从低效到高效。 Step 4 ：整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 信息拼图的基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 职位人选供给 Mapping 正向 MAPPING 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模板 对象 全局 MAPPING 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的 人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四年内 全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 Step5: 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析确定离职原因 公司问题 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 议和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 主观因素 客观因素 个人问题 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 打消候选人的顾虑 2 1 公司 / 项目是否靠谱 —— 重宣传 3 4 5 1 3 2 是否能适应新公司 —— 让候选人想清楚 4 5 1 2 3 企业运营是否稳定 —— 帮分析 4 5 1 2 3 4 是否会丧失原有职场标签 光环 —— 强调工作给的锻炼机会 以及大公司和新兴公司双流 动 5 1 2 3 4 5 收入情况疑问 —— 近期和长期平衡 谢 谢
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世界地图背景商务PPT模板
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GIS基础知识及地图查询技巧
GIS 概念 • GIS 是 Geographic Information System 的简写。 首先，我们来看看 geographic 这个词 ，它字面上 是“地理的”的意思，由此可见它是与位置、地 图等概念密切相关的。而另外两个 词， Information System ，则是“信息系统” 的 意思。因此， GIS 翻译成中文后，通俗的叫法就 是“地理信息系统”。 • GIS 的科学定义：是一种决策支持系统，它具有信 息系统的各种特点，与其他信息系统的主要区别 在于其存储和处理的信息是经过地理编码的，地 理位置及与该位置有关的地物属性信息成为信息 检索的重要部分。 GIS 组成要素 • 一个完整的 GIS 主要由四个部分构成： • • • • • 1 、计算机硬件系统 2 、计算机软件系统 3 、地理数据（或空间数据） 4 、系统管理操作人员。 其核心部分是计算机系统（软件和硬件），空间 数据反映 GIS 的地理内容，而管理人员和用户则 决定系统的工作方式和信息表示方式。 GIS& 地图 - 什么是地图 • 通常，人们的说 GIS 就是电子地图；这种说法其实只说对 了一半，正确的说法应该是电子地图是 GIS 的基础组成部 分。 • 地图是按一定比例运用符号、颜色、文字注记等描绘显示 地球表面的自然地理、行政区域、社会经济状况的图。简 单地说地图一种记录地理信息的一种图形语言形式 。 • 地图的大概发展史，以前的地图起先因该画皮革（羊皮、牛皮 等）上的，如游戏中的藏宝图；接下来，那就是绘制在纸上的 纸质地图，现在也在广泛使用中；而随着科技的发展，特别是 计算机图形图像技术应用于地图制作，现在的地图大多都是通 过 GIS 工具把纸地图经过一系列处理而转换成可以在屏幕上显示 的电子化地图，或者直接进行手扶跟踪数字化后，生成的矢量 地图数据文件，即我们通常所说的“电子地图”。 GIS& 地图 - 地图数据 • 从技术的角度上将，地图数据是载荷地理信息的数字集合。它们应指 被输入到某种计算机系统中进行处理，必要时可重新生成人的视觉可 以感受的地理信息。在这一层意义上，地图数据可以分为： • 1 ）空间数据（或图形数据） • 空间数据是构成地图内容要素的几何图形，例如地图上的井、山峰、 灯塔、河流、道路、等值线、湖泊、森林界线和土壤类型界线等。为 表示这些要素在二维平面上空间图形的定位特征，常用一对平面直角 坐标（ X,Y ）来表示，这种地图数据称为矢量数据；或用其通过栅格 单元的左下角坐标（行和列）来表示，称此为栅格数据。 • 地图要素图形大致可以分为点、线、面三种基本类型。 • 面——可由环绕它们的线表示；也可以由其区域内的点表示； • 线——可离散化成为点的集合； • 而点则能用一对平面坐标系中的坐标来确定。 • 在实际应用中，仅有坐标数据是不够的，必须依照不同地图要素的意 义，通过特别的编码加以区别。 GIS& 地图 - 地图数据 • 2 ）语义数据 ( 属性数据 ) • 语义数据又称为非几何数据，包括定性数据和定量数据。定性 数据用来描述要素的分类或对要素进行标名。定量数据是说明 要素的性质、特征或强度的，例如距离、面积、人口、产量、 收人、流速，以及温度和高程等 • 对于语义数据，基本上是一个地理编码问题。即，以科学的分 类分级系统为基础，对地理环境中各基本实体及其联系进行编 码，以便唯一地对某一系统中所有地图要素进行认别和处理。 简单地说，就是将属性数据与图形数据建立联系。如我们经常 的为一个 POI 点添加地址、电话等属性数据，着就是一中地理 编码。 • 还有一个常见的概念地址匹配（ Geocoding ），是基于空间定 位技术的一种编码方法，它提供了一种把描述成地址的地理位 置信息转换成可以被用于 GIS( 地理信息系统 ) 的地理坐标的方 式。简言之， Geocoding 是通过将数据中的地址名称直接匹配 或差值后，生成地图坐标的过程。 GIS& 地图 - 地图符号 • 地图符号是由形状不同、大小不一和色彩有别的图形和文字组成，注记是地 图符号的一个重要部分，它也有形状、尺寸和颜色之区别。 下面分别是点、 线、面三种图元的的一些地图符号。 GIS& 地图 - 地图要素的空间关系 GIS& 地图 - 常用概念 • 专题地图，专题地图是突出地表示一种或几种自然现象和 社会经济现象的地图。按内容可分为三大类：自然地图、 社会经济地图和其他专题地图（中国天气网的降雨量预报 图、人口图、水文图、广汽丰田 4S 店分布图… . ）；专题 地图不仅要有科学性，而且也要有艺术性。图面设计包括 图名、比例尺、图例、插图（或附图）、文字说明和图廓 整饰等。 • 地图比例尺，地图比例尺通常认为是地图上距离与地面上 相应距离之比。地图比例尺一般采用，数字比例尺，这是 简单的分数或比例，可表示为 1 ： 1000000 ，这意味着， 地图上（沿特定线）长度 1 毫米、 1 厘米或 1 英寸（分 子），代表地球表面上的 1000000 毫米、厘米或英寸（分 母）。 GIS& 地图 - 常用概念 • • • 地理坐标，经度，纬度，地面上任一点的位置，通常用经度和纬度来决定。经线和纬线 是地球表面上两组正交（相交为 90 度）的曲线，这两组正交的曲线构成的坐标，称为 地理坐标系 。 平面坐标，地理坐标是一种球面坐标。由于地球表面是不可展开的曲面，也就是说曲面 上的各点不能直接表示在平面上，因此必须运用地图投影的方法，建立地球表面和平面 上点的函数关系，使地球表面上任一点由地理坐标（ φ 、 λ ）确定的点，在平面上必 有一个与它相对应的点，平面上任一点的位置可以用极坐标或直角坐标表示。 地图投影，就是指建立地球表面上的点与投影平面上点之间的一一对应关系。地图投影 的基本问题就是利用一定的数学法则把地球表面上的经纬线网表示到平面上。地图投影 种类很多，选择的投影是否恰当，直接影响地图的精度和使用价值；选择时要考虑的因 素也很多，如制图区域的范围、形状和地理位置，地图的用途等 。目前我国采用的就 是后面提及的高斯——克吕格投影及分幅方案。 国内主要地图厂家介绍 • 四维图新， http://www.navinfo.com.cn/，主要提供导航地图和动态交通信息服 务，以前没有自己的导航引擎和软件服务（互联网地图）。今年将在国内的创 业板上市。 市场的情况：前装市场的 50% 左右，主要是日系的丰田，本田，韩国现代，美 国通用等，后装市场三洋、松下等；手机导航， Nokia 等是它的客户。 我公司的使用情况：丰田项目服务系统使用的就是四维的地图和技术服务。 • 高德， http://www.autonavi.com/，主要提供导航地图和相同技术服务。准备 在美国 Nasdak 上市。 市场的情况：前装市场的 50% ，欧美的奥迪，宝马，奔驰、大众，日系的本田， 尼桑等；后装市场新科、万利达等；互联网和技术服务方面做的比较好。 我公司的使用情况：我公司的通导仪产品的终端地图和软件，服务端的地图都 是使用高德提高的地图和技术服务。 • • 瑞图万方 / 易图通 / 城际高科 / 灵图 数据显示，中国 2009 年中国车载导航产业电子地图市场依旧处于寡头垄断的 局面，绝大多数份额被高德软件和四维图新所占有，市场份额分别为 51.28% 和 47.06% ，其余的易图通、瑞图万方和城际高科等三家共占有不到 2% 。 全国行政区划 • • • • • • • • • 《中华人民共和国宪法 》第二十九条中华人民共和国的行政区域划分如下： ( 一 ) 全国分为省、自治区、直辖市； ( 二 ) 省、自治区分为自治州、县、自治县、市； ( 三 ) 县、自治县分为乡、民族乡、镇。 直辖市和较大的市分为区、县。自治州分为县、自治县、市。自治区、自治州、自治县 都是民族自治地方。 全国行政区划的统计情况（大陆地区） 至 2008 年底，全国共有 34 个省级行政区（其中： 4 个直辖市、 23 个省、 5 个自治区、 2 个特别行政区）， 333 个地级行政区划单位（其中： 283 个地 级市、 17 个地区、 30 个自治州、 3 个盟）， 2859 个县级行政区划单位（其 中： 856 个市辖区、 368 个县级市、 1463 个县、 117 自治县、 49 个旗、 3 个自治旗、 2 个特区、 1 个林区）， 40828 个乡级行政区划单位（其中： 3 个区公所、 6524 个街道、 19234 个镇、 13872 个乡、 1096 个民族乡、 98 个 苏木、 1 个民族苏木）。（省以下行政区划单位统计不包括港澳台） 参考网站：中国行政区划网（ http://www.xzqh.org/html/china/index.html） 参考网站：《行政区划标准表 areacode-200907071.xls 》 全国道路介绍 • 概况 • 到 2008 年底，全国公路总里程达 368 万公里，公路通车总里程和公路密度比 1978 年增长 3 倍多，高速公路从无到有，达 6.03 万公里；建成公路桥梁总量 是 1978 年的近 5 倍，一批施工难度大、科技含量高的世界级公路桥梁和长大 隧道建成通车；农村公路总里程达 321 万公里，是改革开放前的 5 倍多。 • 公路分类 • • 按技术指标分（高速公路、一级公路、二级公路、三级公路、四级公路和等外公路等 6 级） 按在路网的地位和作用分（国道、省道、县道、乡道和村道等 5 级） • 参考地图册：《中国公路行车地图集成》 POI 的含义 POI 是“ Point of Interest” 的缩写，可以 翻译成“兴趣点”吧，每个 POI 包含 四方面信息，名称、类别、经度、纬 度。 应用 GIS 系统的一些小技巧 • 在讲这个之前，我们了做个简单的调查。假设你 们当中的某个人需要咱们公司去西单大悦城，请 大家帮忙想想，他该如何去？ • 方法又是怎样得来的？脑子里就知道怎么走？到 网上去查询怎么走（百度地图等）？ 要点： • 挖掘需求（灵活运用封闭式及开放式提问 方式） • 与用户核实结果（尽量按照客人提供的地 标描述） • 没有搜索结果时请用户提供备选查询条件 • 查询到多条信息时选择最恰当的结果与用 户核实 • 地图上无恰当结果但客人表述清楚时需标 点查找相近的结果推荐给用户并告知用户 可能存在的误差
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从战略地图到学习地图_最新_免费
如何绘制学习地图 有句广告词这么说："我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。"同样一句话，也适用在许多 主管或经理身上，对他们来说，同样也是："我是当了经理后才学习当经理的。"一项权威的 研究表明，有 56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。 如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构 往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展， 就如同开车？？一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的 动力和能量。这就是学习地图的关键意义！ 一、什么是学习地图 学习地图，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工 在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包 括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、研讨会等。 通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司 最高领导人的学习发展路径。如图表 1 所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线 条学习路径、管理线条学习路径等。 在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有 两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。 晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了 帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工 需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到 管理能力，学习管理技巧及工具等。 轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发 生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时 间内能快速掌握新岗位的工作内容。 在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰 职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容， 使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有 相应的学习支持。 二、为什么需要学习地图 "高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生"，这是 CCTV10 的著名广告词，也是 为什么需要学习地图三个最好的理由。 （一）尺度：为员工职业发展提供动态的能力标尺 传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。 但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体 的路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。 而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通 员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线 或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线， 即"Y"型发展通道。 学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其 所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均 能提供"Y"型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和 安排提供不同岗位的轮岗包。 同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学 习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。 （二）角度：不仅方便企业，更有益于员工 学习地图既满足员工个人发展的需要，又便于培训部门管理实施。 从培训部门的尺度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年 度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的 学习活动。例如，对于轮岗非常频繁的企业来说，学习地图中轮岗包的设计应以岗位标准 化课程为主，提供给员工 2-3h 的在线学习课程，能够迅速掌握新岗位的工作要求；而对 于晋升成为管理人员的轮岗而言，轮岗包的内容应更为具体，多个内容组合成为一个大的 行动学习项目更适合。 从员工角度来看，学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么 内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。同时，也能让员工 深入理解到学习内容和学习目标之间的关？性，并以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升 为导向"？建构自己的"个人学习发展计划"，如图表 2 所示。在众多课程中，拟定出最适当 且最佳的课程修习路径，养成"自主学习"的能动性，安排自我学习进程。 个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训 部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求， 变为员工根据工作需要自己制定学习目标。 （三）高度：超越通常意义上的课程体系 学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越 了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅 仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。 员工能力的提升需要丰富的"营养套餐"，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并 和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐 点，是决定学习地图"导航性能"的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习 最好是"自助餐"的形式。 在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。与一个知识 点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网 上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团，等等。 学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种 学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。在进行学习活动设计时，从不 同活动阶段入手，分析参与人群的需求特点，进行有针对性的体验杠杆设计，将有效提升 学习兴趣。 但随着学习发展领域理论与实践的发展，各种新的学习方式层出不穷。引入多种学习 方式，不仅能让学习收到更好的效果，学习方式的多样化也是激发员工学习兴趣的重要手 段。但这时，如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。以学习内容的 分类和学习方式的分类，进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配，就可以得出 其对应的最佳学习方式。这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素。 三、如何绘制学习地图 学习地图的绘制方法包括四个步骤：工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如 下图所示。四步骤的成果分别是岗位库、能力库、学习内容以及学习地图。 （一）步骤一：工作分析 在企业学习地图绘制过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：工作分析是基础性 的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程 的提供上将会出现偏差；工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是 与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。 通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重 复以及学习地图规划的复杂度。 （二）步骤二：能力建模 在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所绘制学习地图 的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。 基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战 略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上， 而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清 晰的描述。 所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的，否则无 法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模 型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力 模型中不同的能力间不重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传 播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。 同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中 级以及初级三个级别。 （三）步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、 学习内容分类以及学习内容分级。 学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应 的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念 的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。 在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容 的听众对象，不同培训对象所需求的学习学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些 抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。 分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作 伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继 续分解。之后，即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章 节）。最后，组装形成所需的学习学习内容，完成学习内容映射。 学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与 分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。 （四）步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学 习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径 形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学 习地图。 结语 基于能力模型的企业学习地图绘制方法已经在北京移动、一汽大众、周大福等企业得到 成功应用，该方法使得企业的学习体系能够根据战略目标的变换而动态变革。 当企业战略变化时，企业的组织结构将可能发生变化，岗位的职责也将可能发生变化， 则可通过工作分析传递于能力建模阶段。组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的 要求，通过学习内容设计步骤，将建立新的、修正后的企业学习地图，迅速、及时地支撑企 业的变革与战略调整。 从战略地图到学习地图！
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战略地图
使命：提升员工素质，实现个人价值 愿景：成为最专业的人力专员 战略：使用专业化的人力资源技能，减少空岗时间，提供高素质人才，沟通员工绩效，谋取员工福利 招聘成本 财 务 成本控制 福利成本 薪资成本 降低空岗时间 客 户 内 部 运 营 学 习 发 展 绩效沟通率 提高适岗率 招聘 绩效 员工异动 薪酬福利 提高面试技巧 绩效沟通全面性 晋升通道透明化 及时准确无误 选择招聘渠道 绩效分析专业性 严格执行 确定甄选方法 绩效跟进及时性 表单齐全 心态 自信、积极、主 动、突破、责任 技能 对岗位说明书要 求全部掌握，熟 练操作 考勤 全天监督 处罚严明 发展 通过不同学习渠道 学习人力专业知识， 制定学习计划
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国航领导力学习地图项目案例
中国国际航空公司 领导力学习地图咨询项目案例 凯洛格（中国） 企业简介： 中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成 立于 1988 年的中国国际航空公司。2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港 （股票代码 0753）和伦敦（交易代码 AIRC）成功上市。 国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成 员、2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010 年 6 月，以 406.29 亿元的品牌价值荣列“世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公 司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有 限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机 维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空 集团有限公司的最大股东。 截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司）， 运营覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将 服务进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。 国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练 规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当 前中国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新 雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能 训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训 练认可的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其 他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代 化航空人才培训基地。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关 的管理行动？ 借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国 西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新 的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略 目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础 上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五， 国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战： 1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加 复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的 服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务 的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。 2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在 十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以 期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务， 如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于 要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为 国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。 3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人 员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性 保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式 创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高 瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。 面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通 过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。 然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※ 领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参 加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且 与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。 ※ 领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者 学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低； ※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养 速度慢。 基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从 2010 年起，把 搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标： 第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑 国航未来战略发展。国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能 培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。这些标准或体系不以学员的变化 而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需 要长期坚持，并不断优化。 第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支 撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各 级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断 地自我成长。 第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在 更大范围内传播。在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、 开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理 理论的应用，以指导工作实践。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。体系 的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。为了保障建设工作的成功，2010 年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵 强将，整装待发。2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地 图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作： （一）调研诊断 为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦 点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对 管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系 有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待 提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。这些问题使得管理者素质和岗位要 求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。 项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进 作为项目的主要目标。体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010 年是重塑国航 领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大 力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。 （二）规划设计 领导力培养体系的建设是一项系统工程，在 2010 年，国航主要关注的是领导力学习 地图的搭建。 首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长 的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。依据哈佛大学教授 拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领 导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO 五个成长阶 段。在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期 （上任 6～12 个月）、在岗期（上任 2～3 年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不 同有所区别，通常为 18-24 个月）。在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不 同。例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观 对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位 的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。在成长期，管理者已经基本适应了新 岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能， 以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。基于这一思路，经过分析研讨， 项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。 其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法 于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的 TAT 模式”）。 它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。这 三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。对处于不同阶段的管理 者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。例如，在新任总经 理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理 成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。 为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE 如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业 评论》2009 年 2 月号）一文之后，国航项目组专程赴美国 GE 克劳顿领导力中心探讨 LIG 项 目的实施细节。 领导力培养的 TAT 模式 第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展 的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。对于国航来说，这是 一个新的课题。经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织 所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作 而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这 些因素”。它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工 发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领 导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。在高层研讨的基础上，国航提出 了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展 内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和 方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。 组织领导力发展模型 模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。项目组在《开一个有效的战略年会》 （参见哈佛《商业评论》2006 年 10 月号）、《审计你的组织能力》（参见哈佛《商业评 论》2005 年 12 月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组 织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动， 让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、 人才盘点会和绩效干预会。 至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地 图概览”）。 国航领导力学习地图概览 国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的 5 个层级，针对每一个层级新任 期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力 转型 II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而 针对潜力较高的高级经理，则提供为期 3 个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅 导等多样的学习方式，用混合式的学习模式促进管理者学习。 该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动： 班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主 生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动的基础上，结合 GE、联想等企业的 优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进 国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。 （三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持 续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路， 整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。 在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合 式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等 多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效 管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终， 在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。 在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌 课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理 者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课 的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、 以学立行”的目标。 （四）准备下一步工作 成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路 的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机 整体，而不是一些项目的组合？《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。 项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职 业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下 图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。 在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、 优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的 人才后备队伍培养体系。 国航高级经理成长路径及学习活动（示意） 3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面： 第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最 重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大 多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处 阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外 优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导 力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”， 探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人 和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧 密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价 值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支 撑。 第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？ 2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言， 领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何 让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了 三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的 讲师或促动师来自于国航中高层管理者。 在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一 件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已 经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式 开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础 开发课程框架，通过 2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目 组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了 领导们的授课热情。在 2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着 手培养行动学习的促动师。 第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目 组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产 生真正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点 活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目 前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力 的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体 系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。 4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明） 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理 影响范围 人员 涉及到的公司最高管理 目前涉及到各业务单元总经理 层 有效性（例如客户满意度、利润、销售额 从项目实施的角度看，培养活动的 的提升，成本下降等） 整体满意率到达 9.2 分； 高层授课的满意率达到 9.5 分； 国航管理者能力的提升也间接改善 了一些主要指标： 1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为 3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客 户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010 年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为 406 亿元。 5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新： 主要有以下三个方面的体会： 第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。 中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能 “拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了 深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群 上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如， 西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设 计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这 些内容既实用也生动。 第二，试点推广，润物细无声。 作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心， 项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进 行大肆宣传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习 地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养 项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了 个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲 后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真， 效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可， 是对项目成果最好的推广。 第三，大胆创新，不自我设限。 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即 领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持， 一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的 成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。
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招聘地图法
招聘地图法 工程部门接到一个大项目，近期提出了招聘大量工程师的需求，时间紧迫。而部门总 监 A 的情况比较特殊，他常驻外地，每月只有 3 天时间在北京，而这部分工程师的面试全 部安排在这三天。这个月，招聘专员 B 无数次加班终于筛选出足够的面试人选。但是没想 到，由于工程师这样的特殊职位，对招聘专员的技术能力也有一定的要求，提供的面试人 选全都难以符合总监 A 的要求，总监 A 大怒，严厉呵斥招聘专员 B，由于职位悬殊，B 无 以回应，嚎啕大哭，总监 A 训罢便向 HRD 的办公室走去。招聘经理 C 面对此突发事件没 有任何表示。 「案例分析」 读完此案例，我第一感觉是：除这间公司的人力资源管理招聘体系有可圈可点外。公 司的沟通管理体系更是一大薄弱环节。案例中的招聘专员 B 积极的工作态度是值得赞赏的； 招聘经理 C 面对工程部门总监向自己下属严加呵斥时，没任何表示，确实令人不由得怀疑 其处理突发事件的能力，自然这与招聘专员 B 没寻到合适的工程师有直接关系，作为直接 上司，当突发事件发生时，如何向下属提供工作支持是不可缺少的；工程部总监为完成项 目需大量工程师的焦急心情可以理解，但作为公司高层应该有较高的自我约束能力，发现 问题后向人力资源总监提出来较宜，商讨的层次与层面不一样，其重视程度自会不同。作 为人力资源总监对此项目的增加而导致工程师需增加的招聘方案如何实施的监督方面，亦 值得注意，关注工作进度是作为高层管理所必备的素质。在此案例中，笔者认为该公司在 以下几个方面需要检讨。 一、画出招聘地图，有序作战 在此案例中，在招聘专员 B 和招聘经理 C 和人力资源总监缺少一条线，似乎他们之间 是单独作战，招聘专员 B 尽管找候选人资料，话退一步讲，即使这个项目由 B 负责，但 B 向工程总监 A 推荐候选人资料前，C 和人力资源总监的监督也是失控的，否则招聘结果也 不会出现如此大的落差，最应检讨的是人力资源总监。另外责任人就是招聘经理 C，对整 个项目的招聘进度失控，至少从招聘结果来观，B 从 C 处得到的工作支持一定很有限，使 B 陷入了孤军作战的境遇，这是很可怕的。 我们常常在电视上看到一些战争片时，当要冲锋时，在指挥部里，军队的首长首先是 要地图，然后分析需要进攻的对象在何处？敌方的兵力部署如何？敌方指挥官的作战特点 如何？通过分析后，才发了发出进攻命令，对于战埸上的突变，在瞬间就做出了应对之策， 似乎常人认为不可能的事，但却取得了意想不到的好效果，其实，这与指挥员长期积累的 作战经验分不开的，没有长期的思考积累，瞬间突破绝非易事。 在企业的人员招聘过程中，各路商家高手不也是在作战吗？这个战埸是文化战埸，是 没见硝烟的战埸。我们为了人才，四处奔波；为了人才，不惜出国；为了人才，面目憔悴； 为了人才，忍辱负重。即然作战，每一个指挥官都想胜利，但确少地图的作战将注定落后 于人，处处挨打，要有出奇不备的作战策略和严谨的招聘态度，这些均要体现在企业的招 聘政策里面，化抽象为具体。那么，什么是招聘地图呢？ 地图，是标满了一个区域的地理位置、所辖地方的名字、交通路线、比例尺等，地图 的目的是让使用者能按照图上所标顺利到达目的地。同样，招聘地图应包含以下内容：招 聘人力资源的位置、获得这些人力资资源的方法、负责人、进度安排、可能发生问题的预 见和整体招聘策略等，尤其是对于突发项目的招聘更需要招聘地图，因为通常这类型的招 聘项目是带有时间限制的，这类方案成功与否最能体现人力资源团队的整体作战能力的配 合。建议作为招聘人员必须将“招聘地图”刻在大脑里，灵活运用，将不致勿忙工作。 二、苦练招聘技艺，实力作战 在有了“招聘地图”后，这仅只说明，你清楚了你需要招的人在哪里？如何到达那里？ 但这还刚是开始，切莫忽视了自己本身应掌握的招聘技艺的锻炼。 我们浏览一下专业的电子招聘网站，会发现众多企业都在用。但从招聘结果来看，有 喜有悲，可谓是“一家欢喜百家忧”！这是为什么呢？ 我们也可到大型的人才现埸招聘会去走一遭，会发现人山人海，但当用人单位拎袋步 出招聘会现埸的那一刻，作为招聘人员有几个笑逐颜开？ 我们也可听听求职者的声音，“投递简历时，招聘人员瞧都不瞧一眼说等通知！” “若是再多问一句，人家会不耐烦的。”“现在招聘人员 N，人家是主人，求职者是仆 人。”“厂家招聘人员素质不高，通常是一个文员，与她（他）谈技术问题，根本听不懂， 仅是收收资料而已。”“在网上申请职位后，很多时候都是石沉大海。” 作为招聘专员来讲，在规定的时间招不到合适的人才加盟公司是痛苦的；作为求职者， 找不到合适的工作是痛苦的。究竟是什么联系了这两个痛苦呢？有没有良药来解决呢？ 在案例中，招聘专员 B 在招聘工程师时，如果将候选人的资料先与工程部技专家一起 进行筛选就好了，或着邀请工程部技术专家给予先初步面试，招聘效果为更佳。作为招聘 专员，首先要充分理解企业的招聘政策和企业的业务流程，不是要求你象专业技术人员一 样精通，但最起码的技术概念应有所了解，如招聘一个五金模具设计工程师，你要掌握模 具的设计流程、模具钢材的材料特征、设计五金模具容易出现的问题如滑块等，否则，你 是很难在很短时间判断出候选人合不合适，拿回资料交用人部门审阅时，用人部门仅能从 简历上判断，这是很不对的，因而作为招聘专员应先从自身招聘技艺炼起，如果真如此， 炼成火眼金睛就不远了。 三、化危机挽狂澜，沉着作战 作为主管，要有对坏消息的思想准备和经受风暴的毅力，这是生活的一部分。要有定 力并且能够应对打击。作为招聘经理 C 处理危机的能力有较大的完善空间，同时招聘专员 B 亦及时地向 B 报告该招聘项目的进度情况以及遇到的一些棘手问题，这样先将问题在人 力资源内部消化，自然，招聘经理 C 若处理不了，要第一时间向人力资源总监报告寻求管 理上的支持；若是 C 知道了招聘进度而不加处理的话，问题就相当严重了，公司应当考虑 C 是否适合担任招聘经理的职位。不管怎样，作为招聘经理，应有化解危机的手法，通常 是采用“借力”的方法来处理类似危机，在接手此招聘项目时，先同工程部总监 A 进行沟 通，建议是否成立专门的招聘项目小组，因为自己对技术不是十分了解，可否委派一个专 业技术人员对招聘人员进行技术指导，由技术人员先对候选人作些初步面试，然后再集中 约筛选后的候选人进入由工程总监主持的面试。等工程总监面试的时候，将初试时面试记 录一起交给工程总监 A 作参考，我想，即使招聘效果不十分理想，工程总监 A 也不会大斥 招聘专员 B 的。只所以对 B 大加训斥，我想有两方面的原因，一是承受着人员短缺的压力， 二是对人力资源部的招聘专业程度非常不满。 在项目立项前，作为项目经理一定要有前瞻性，预见会发生的问题，预防才是解决危 机的最好方法。作为招聘经理，C 应该认真考虑一下目前招聘运作流程，立即提出修改意 见。 四、注重沟通实效，系统作战 在此案例中，沟通存在误区。首先是在人力资源部的作战系统内部信息的传递必须是 畅通的，但从案例陈述中，感觉到存在沟通问题，如 HR 总监与招聘经理 C 之间，招聘经 理 C 与招聘专员 C 之间，谁与工程总监 A 单线联系。从案例中，似乎招聘专员 B 是项目经 理，但如此重要且紧急的一个招聘项目应用 HR 总监来作为项目经理（至少应是招聘经理 B 担任），因为在具体的招聘工作过程中，有很多意想不到的困难，如招聘经费等，这些 都不是在招聘专员的职责范围内可以解决了的。 与工程总监 A 沟通，由 HR 总监或招聘经理 C 直接沟通较宜，因为项目的实施过程中， 招聘专员仅是前线作战人员，是需要更高一级主管来支持，如果我们将工程总监 A 作为客 户来看，不很容易理解为什么应有人力资源部更高级主管来沟通了。 当然，工程总监 A 对招聘专员 B 严加训斥的行为也是不对的，从管理学角度来讲，工 程总监仅是 B 的上级而非上司，作为上级可以作为下级的教练身份出现，绝不是裁判的身 份。因而，工程总监 A 可以向 HR 总监提出抗议，或更高级主管进行投诉。要有能力控制 情绪不向下级发火，因为招聘专员 B 的工作成绩最终是由 HR 总监评定，而工程总监只可 以向 HR 总监反馈招聘效果。 通过有效沟通，只有人力资源总监、招聘经理 C、招聘专员 B 和工程总监 A 一起互动 起来了，共同作战，招聘战役才会更富有成效。 综合以上分析，我们不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握人事测量 工具，而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见 问题的能力。这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后，你才有 信息在人才的争夺战中取得节节胜利！
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04-人才盘点结果呈现之二-----人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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hr管理 hr进阶地图
一、1.0 版本：传统人事管理的程序化 人事管理是上个世纪六十年代的词，用一个关键词主就是“程序化”。与人有关的工作必有程序，它实际上强调 的是，为了对抗和抑制领导者个人对人事工作的主观偏好，所以需要把方方面面的工作程序化。凡是与人有关的 工作，都要有一定的程序，这是完整的人事工作。 二、2.0 版本：人力资源管理的技术化 而什么是人力资源管理呢？我也用一个关键词就是“技术化”。就是你在界定程序的基础上，注入了专业化的人 力资源管理技术。在招聘的时候，要有程序、有步骤，这是人事管理。而人力资源管理是指在每一步也要有专业 的技术，例如面试、测评，都要有技术。强化专业技术，我相信在过去的 15 年里，企业都很注重为人事管理程序 注入专业的技术。这种技术化、专业化的人力资源管理，基本我国的优势企业都过了一遍了。 三、3.0 版本：战略人力资源管理的定制化 那么，什么是战略人力资源管理呢？也是一个词，即“定制化”。开始打通所谓各个模块的专业技术，针对企业 的战略性的问题，提供定制化的综合解决方案。在这个解决方案里，可能需要综合性地用到选用育留奖惩退等一 系列的技术。定制化、解决方案化，即是战略人力资源管理。 那么，前面讲的是教科书里都讲到的，我们权且称之为人力资源管理的 1.0、2.0 和 3.0 版本，我们今天想讲的 是第四五六七八版本。因为时代发展太快了，我自己称之为 4.0 版本的，是人力资本管理。 四、4.0 版本：人力资本管理的价值化 什么是人力资本管理？即“价值化”，开始重新向人的价值属性回归。价值化非常强调对核心人力资本的维系， 非常强调对人力资本的投入产出与回报率的管理，强调对人力资本的价值投资和价值创造，甚至强调对社会资本， 即外部人力资本价值的吸纳和获取，总之以价值的创造和回报为核心。具体地说，到了人力资本管理的阶段，看 人不再是人，而是资产。再具体地说，举个例子，看人就类似在看“股票”，始终要致力于思考、分辨企业所拥 有的人力资本“股票”中，哪些是红筹股，是可以迅速变现的；哪些是蓝筹股，是可以长期投资，长期持有的； 哪些是垃圾股，恨不得马上平仓。看人不再是人，而是某种资产，即在帮助企业维系组织中“人力股票”的最优 投资组合。这是人力资本管理，是价值投资的逻辑和思维方式。人力资源部门相当于企业对人力资本投资的投资 操盘手，基于人做价值投资管理。 如果把价值管理再上升一个层级，比如在国企，文件中写着对人力资本的投资，比如培训要达到 2.5%，所谓创新 其研发投入要达到 10%，这是为什么？为什么人力资本的投资仅仅占 2.5%，对研发的投入却达到了 10%？有什么 研究可以证明这样的投资比例分配是科学合理的？更大的一个人力资本的价值管理要放到企业管理的全盘考量， 企业的资本投入，多少要用于人，多少投入于技术，多少投入在基本面，多少投入于设备，都要算一盘大帐。这 是更高境界的人力资本管理。所以我们说要价值化。 五、5.0 版本：人力资源回归业务 在人力资本管理的价值化以后是业务伙伴管理，其核心是“业务化”，即人力资源部门开始俯下身去，重新回归 业务，开始从权力部门真正面向、服务于业务部门，开始从行政事务部门变成业务服务部门，即人力资源部门要 面对业务部门、一线部门提供产品和服务。如果一个产品没有人愿意为它买单，那它是没有意义的。组织中存在 人力资源部、财务部、战略发展部，这是一件非常荒谬和偶然的事情，但是多年以来，企业都愿意这样。事实上， 不创造价值是没有存在必要的。要回归业务，其核心是业务化。 那么 5.0 版本一个最基本的举措，比如现在大家都在做的人力资源的“三支柱模型”。其实三支柱模型的核心就 是找到明确的核心内部客户。其中，共享中心的内部客户是每个普通员工；HRBP 最核心的客户是业务经理、直线 经理；专家中心的内部客户是高层。专家中心与高层一起制定统一的顶层化方案之后，由 HRBP 根据这个统一的顶 层化方案在业务平台中进行具体化、针对性地应用。而共享平台则需要制定一些行政性、标准化、硬性的标准来 提高集约效率，并且强调线上解决。所以它是强调针对不同的内部客户开始交付，去提供我的价值。 其业务伙伴管理方案可能又分为三个阶段，其 1.0 是平台化的，凡是能用平台去解决的问题，不再要让人力资源 同仁日复一日、年复一年地重复劳动；其 2.0 版本是交互化，不再是由人力资源部门认为需要开发一个什么样的 产品，然后推送给其他部门，而是根据各部门的需求去推出产品，真正形成内部客户导向，这是腾讯现在正在做 的事；而 3.0 版本的威力就更大了，你设定了人力资源的机制产品、服务产品或者是自动产品，并在内部实现了 产品化，别人使用则会买单，人力资源部门的预算是来自于业务的，而不是自上而下的，这叫做逆行的预算划拨。 变成内部的市场化以后，人力资源部门开始变成一个真正的业务中心、产品中心和服务中心，这是它三个版本的 演进。 六、6.0 版本：全员化，HR 角色的消失 “全员化”，即人力资源部门更加无为而无不为，人的管理回归到一线直线经理身上。高层真正承担起做人力资源 战略的一把手，每个中层、基层的业务经理，哪怕是在团队一线的管理者，他既要管好业务，又要带好队伍。他 自己即要具备选用育留奖惩等日常管理、沟通、影响的技能。当然，人力资源管理作为管理的第三只“脚”，要 向上提供战略参谋、横向支持和服务，所以，人的管理主题回归到每个管理者身上。到了这个阶段，人力资源管 理工作就更轻松了。 以往我们所有人力资源管理的教科书里，都在讲我们人力资源部的事，其实从根本上，人力资源管理是业务经理 和直线经理的事。教会他们识人、带人、评人、激励人、影响人、发展人其实非常重要。所以，我们今天要建设 的体系不再像过去那样，在不断地优化招聘体系、优化培训体系、优化考核绩效体系、公共关系体系等等，在建 立人力资源体系。不是这样的，这些都仅仅是制度体系，我们建立人力资源的制度体系只是其中的一条轴，另一 条轴是我们人力资源部门要帮助每一级管理者都具备既会做业务又会带队伍的能力，使他们成为其下属的教练员。 这是两条轴，我把它称之为“任督二脉”，制度建设是硬的，领导艺术是软的，而我们人力资源部门是驱动因素。 两手都要抓，两手都要硬，实现全员化。 当真正实现了理想的全员化之后，企业还是否需要 HR 呢？实际上不再需要 HR 了。一百多年前不正是如此吗？ 100 多年前，甚至还没有公司，往前是工厂、再往前是工场。那时候是谁在管理？那时候的厂长，或者是业务经 理，他既管生产又管业务，又管客户又管人，没有人力资源部、没有财务部、没有战略发展部。所以将来，真正 实现全员化以后，可能是不再需要 HR 了的。如果以上的业务化阶段所谓通过 HRBP 去为业务经理、直线经理们扶 上马夫一段，那么这个 6.0 的全员化阶段就是直线经理们自己不用你扶了，每位管理者都真正成了即会管自己的 业务，又会充分带好队伍的管理者。 七、7.0 版本：自主驱动管理 在自主驱动阶段，公司的部门、团队、平台，都变成了自主经营、自负盈亏的实体。所谓的大公司，现在都在裂 变、解构，都在小单元化。华为叫“铁三角”，阿里叫“云网端”，海尔叫自主经营体，国有企业叫虚拟法人， 或者叫模拟运营中心，不论如何命名，总之是体制的盘活，是小单元，人财物是不需要管的，都实现了自主化。 八、8.0 版本：HR 的服务产业化 在座的各位同仁可以设想一下，终于有一天，你们在双创时代 HOLD 不住了，不再为公司打工了，自已出去运营人 力资源的服务业了。我们人力资源的服务业，是一个超级、黄金、朝阳、高价值的产业，目前在中国的产业中的 潜力还没有爆发出来，未来的潜力是无限的。人力资源从业者可以走出去，为企业、为行业提供资本化、业务化 的人力资源服务。不论是我们的大学平台，还是企业内部，已经把内部的产品进行了外部市场化的运作，即外部 的产业化。 综上，基于我们有限的历史观察，从 1.0-8.0 版本，我们人力资源工作的升级其实必然伴随着组织模式的进化。 组织是一个有机体，是生命体，是有生命力的。在 1.0-2.0 阶段，解决的是结构程序的刚性和管理专业性的问题， 它匹配的是“刚性组织”，就是在我们组织很明确的前提下，HR 要解决制度严谨、程序鲜明、流程规范、标准清 晰的问题。 到 3.0 版本的战略人力资源管理阶段，强调战略的导向性和重心性，人力资源管理强调机制的参与性。针对不同 的股票的组织方式是不一样的，这时候的组织开始变成“精益组织”。什么是精益？即分类。其实所有的管理都 是分类，只要你能分类，其实就靠近了精益，开始强化针对性，尽可能不要一刀切。 那么到了业务伙伴甚至是全员化阶段，开始强调与业务部门的互动了，交互性变强了。这个阶段，组织开始柔性 化，“柔性组织“。当然，今天又出现了很多词，有的叫混序，有的叫灵敏组织。组织开始去边界化、去刚性化， 开始变得有弹性，开始有更多的正式与非正式的交互。 到了自主驱动管理和人力资源产业化的阶段，就变成了“自组织”阶段，在大的组织平台上，每个人在平台上都 有活性，可以生发、裂变。 在自组织之后，还有一个“无组织”。所以，人的管理升级，与我们组织管理的变迁之间是存在内在的逻辑关系 的。但是我想，我们中国的企业往往又会面对更多的挑战。由于我们中国人又聪明又勤劳，我们要在一个很短的 时间内，把 1.0 和 8.0 压缩在一个较短的时空物理环境下同步完成。就是我们既要打好制度理性的基础，又要运 用前沿的、柔性的模式。所以，我们的转型机制不是一个线性的逻辑演进过程，是在短时期内压缩同步完成的。 这就意味着人力资源工作更具有挑战性，对我们提出了更高的要求。基本面我们要打好，基本功要站好，还要创 新、深化、定制，将各个阶段的核心特征与优势兼容好，为企业的当期竞争与长期经营提供支持。
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培训学习地图
作为企业，需要不断地规范企业、提升企业，当然这都需要通过培训来加以完善、考试 和落实。为了更好地做好此项工作，确定规范、合理的学习（培训）地图非常重要；同 时需要有具体的实操步骤以达到真正的实效。具体的思路是： 一、联系实际是首要任务 1、应该从企业行业出发，一旦脱离此就失去了存在和使用的意义，更不利于企业的发 展和进步。 2、培训的规范性、连续性和提升性非常必要，千万不能当培训作为应付的行为，更应该 作为提升企业能力、整合综合实力的标志。 3、如果不顺应企业的发展，即使再好的学习地图有什么用？同样没有具体的实操步骤 那能很好地实施呢。 二、建立学习地图是基础 学习地图是一项基础性的工作，是做好事员工培训的线路图，必须做好。它主要包括： 1、制订培训计划（主要是提出相关的培训申请、开发的目的和可行性分析）； 2、分析（主要是形成培训的开发任务、开发课题、培训对象和时间等）； 3、培训需求调研（主要是采用访谈式、问卷式和观察式等）； 4、培训课程内容设计（主要是学员手册、授课 PPT、案例集、讲授手册等）： 5、课程试讲（主要是进行示范性教学等）； 6、培训课程优化（主要是根据以上内容进行必要的优化）； 7、修订并最终确定方案（主要是根据企业的培训情况和发展方向一般每年修订一次方 案等）。 三、做好具体实操的步骤 1、军训若干时间，主要内容是：（1）增强学员的国防意识；(2)提高学员的集体主义 精神；3、培养学员吃苦耐劳的品德和踏实的工作态度。 2、企业概况，主要内容是：（1）企业的经营理念和发展状况；（2）企业组织结构、 管理体系及各部门的主要职能；（3）企业的经营业务和相关操作规程；（4）企业在 同行业中的竞争情况等。 3、企业管理制度和文化，主要包括：与工作有关的企业管理制度、企业的价值观、企业 发展战略、企业的道德规范、相互间的交流和互动等。 4、人际沟通技巧，主要包括：企业沟通的意义、障碍、技巧和原则等。 5、安全知识，主要包括：操作安全、消防安全、设备安全和紧急事件的处理等。
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4战略地图基础概念
战略地图基础概念 核心理念 不能衡量就无法管理！ & 不能描述就无法衡 量！ 罗伯特 · 卡普兰 平衡计分卡发展历程 1992 年， 基于“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿提出业绩衡量系统平衡计分 卡，使企业能够量化关键的无形资产； 1996 年《平衡计分卡》出版，标志着平衡计分卡理论的 确立；随后《战略中心型组织》和《战略地图》分别于 2000 年和 2004 年出版。 三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战 略地图关注战略描述。 思想体系 突 破 性 成 果 描述战略 战略地图 要素 1 衡量战略 管理战略 平衡计分卡 战略中心型组织 要素 2 要素 3 • 如果你不能衡量 ( 要素 2) ，那么你就不能管理 ( 要素 3) • 如果你不能描述 ( 要素 1) ，那么你就不能衡量 ( 要素 2) 战略执行框架 财务层面 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 目标 指标 目标值 内部流程层面 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 愿景 与 战略 学习与成长层面 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 财务层面 目标 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 指标 目标值 目标 指标 自上而下的规划 行动方案 目标值 行动方案 内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 目标 指标 目标值 行动方案 学习与成长层面 自下而上的执行 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门 平衡计分卡 岗位平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 横向协同 战略地图—财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报，财 务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标， 企业应选择一个最主要的目标作为其长期 成功的象征，一般可选择的指标为： 财务战略构面 财务增长 收入增长 开创新的营收来 源 拓展新项目 提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签 - 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ） 效率增长 改善成本结构 提高资产利用率 降低能耗成本 提高收缴率 提高人均效能 利用现金进行 非主业投资 - 增长战略：关注长期财务获利能力 - 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 - 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 - 降低运作成本 - 提高资产的利用效率 战略地图—客户战略构面 通用模式 客户价值主张 产品 / 服务特性 ＝ 功能 质量 价格 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 / 服务特性 种类繁多 战略主题 战略举措 无差错 服务完美 关系 + 形象 时间 关系 便利 服务质量管理 服务产品改进 服务品质控制 关键绩效指标 客户保持率 + 客户满意度 反应迅速 形象 个人顾问 知识丰富 服务时间管理 服务效率提升 市场份额 服务模式改进 客户获取率 战略地图—内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成 果、如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞 争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构 面，是每个企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求 确认 市场 开发战略 和服务 运营管理流程 客户管理流程 生产产品 提供产品 和服务 和服务 服务 客户 满足客户需求 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能 为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是 这个层面最核心的思想。 战略地图—学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进 行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备 度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 专业能力 知识共享 组织成员专业 优质专业资源 能力 在整个组织的 快速传递 组织服务模式 信息资本：科技 基础架构 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 组织资本：激励、授权和协作 策略认知 对组织战略理 解的一致性 组织激励 组织授权 组织协同 组织成员主动 组织高效管控 组织高效协作 体系 体系 性、付出意愿 和敬业 战略地图的逻辑结构 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳 理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系。 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 战略地图的意义 企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建 立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值 （财务）。 从财务、客户，流程和人员与发展四个层面描述公司战略，避免了传统的纯粹财务目标的 误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略 长期及整体效果等问题。真正实现短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡，及外界和内部的绩效之间的平衡。 虽然战略地图是大卫 · 诺顿和罗伯特 · 卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程 度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。因此，战略地图可以 说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面）； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低， 第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什 么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类， 人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再 来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 战略地图通用模板 长期股东价值 财务层 面 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户层 面 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 内部流程层面 学习与成长层面 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律和社会流程 供应 生产 分销 风险管理 选择 获得 保持 增长 机会识别 R&D 组合 设计 / 开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 Thank you
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8BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 服务 伙伴关系 品牌 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12 % •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
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9战略地图分析
ECH战略地图分析思路 Strategic Map 使命 价值观 愿景 财 务 Financial F1: 股东满意的 投资回报 F2: 获取更多 利 润 内 部 运 营 学 习 发 展 Learning Internal Processes 客 户 Customer F3: 实现销售收 入增长 C1: 我们客户 （销售）是谁 ? 市场增长点在哪 里? C3: 客户价值主张 是什么 ? 我们差异 化体现在哪里？ I1: 如何满足销 售客户的价值 主张 ? L1: 人力资源如 何支持核心流程 高效 ? F4: 降低控制总成 本费用 C2: 我们还有哪些内、 外部利益相关者？他们 的价值主张是什么？我 们应当满足他们哪些主 张？ I2: 如何满足其它 内、外部利益相 关者价值主张 ? I3: 如何控制、 降低公司的总 成本费用 ? L2: 信息化建设如 何协同流程运作 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ? 路 如何控制、 公司的总 本费用 ? F5: 加速流动 资金周转 I4: 如何管理存 货与应收帐款 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ?
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10职能部门战略地图模板
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》 XX职能部门战略地图（XX财年）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
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【PPT制作小图标】可拆分的世界地图和中国地图
可拆分的中国地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分 可拆分的世界地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分
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HRBP如何了解企业战略——“战略地图”工具
HRBP 如何了解企业战略——“战略地图”工具 知识点 1、理解“战略” 2、HR 应从哪些维度识别企业战略 3、识别战略工具—— “战绝地图” 4、TIPS 一、理解“战略” 1、定义“战略” 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。后来演变成军事术语，指军事将领指挥 军队作战的谋略。现如今战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。 战略不同于战术，战术为实现战略的手段之一，而战略是一种长远的规划，是远大的目 标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。 2、HR 为什么要懂战略 HR 对公司战略和业务的认知与理解程度，将直接影响了 HR 在企业的话语权和影响力。 许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑。老板给予高度重视， 但总觉得其表现不尽人意，业务部门抱怨其不懂技术和业务，HR 到底唯有摸清企业的 战略，才能重塑定位，拿到话语权。 二、HR 应从哪些维度识别企业战略 1、剩余价值所在是战略目标的核心 绝大多数企业不属于非盈利组织，企业的存在即是追求利润剩余。价值最大化的利润 即是战略目标的核心，而战略目标是实现利益相关者剩余价值的最大化，并将其在资源 提供者之间进行合适的、可持续的分配。以这一句即可判断企业的核心战略。 2、使命和愿景是发展经营单元战略的关键 理解了企业的战略目标后，在发展经营单元战略之前 HR 们还必须了解公司的使命和 愿景。对于经营单元在公司整体布局中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效 的。 企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者的作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素。 3、行业价值链分析 行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的 有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分 析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。 对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关 系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。而对下游客户的分析可以有效地 实施拓展营销渠道、提高市场份额和打造品牌等战略活动。 行业价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。 三、识别战略工具—— “战略地图” 1、什么是战略地图 战略地图由罗伯特 ·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产 （学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价 值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 2、如何完成战略地图 第一步 确定股东价值差距（财务层面） 比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东 的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标。 第二步 调整客户价值主张（客户层面） 要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的 客户价值主张。 客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导 ， 第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。 第三步 确定价值提升时间表 针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、 第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步 确定战略主题（内部流程层面） 要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管 理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。 第五步 提升战略准备度（学习和成长层面） 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具 备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。 第六步 形成行动方案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行 动方案，配备资源，形成预算。 四、 案例 我们来看下著名的利兹大学战略地图。 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大 学第二名, 2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学 校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大 学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战 略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 五、 TIPS 从战略高度考虑人力资源管理，不仅是理论上的认知提升，更要在管理实践中以此为先 决导向。 建议 HR 们，对于战略，先识别，再参与，最后制定。从识别开始，努力迈出争夺话语 权的第一步。
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万科_金地_战略地图及平衡计分卡绩效管理应用_44PPT
万科战略地图及平衡计分卡 绩效管理应用 2008 年 12 月 1 前言 1 2 3 4 、什么是战略 、什么是平衡计分卡 、什么是战略地图 、战略执行有哪些障碍 2 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 3 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 1 2 3 4 、战略及战略执行的障碍 、战略执行的三要素 、战略地图简介（概念；深圳万科战略地图） 、平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地） 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 4 什么是战略 • • • • • 在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接 受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义 都是对战略从不同角度进行的充分阐述。 五个定义是，战略是计划（ plan ）、计谋（ ploy ）、 模式（ pattern ）、定位（ position ）和观念 （ perspective ）。 战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计 划在先，行动在后。 战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。 战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展 的“位置”。 战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的 感知世界的方式。 战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？ 5 战略执行的障碍 只有 10 ％的企业执行它们的战略 战略执行的障碍 理解障碍 人的障碍 管理障碍 资源障碍 只有 5 ％的 员工理解战 略 只有 25 ％的 经理的奖励 与战略相联 系 85 ％高层管 理团队每月 花在讨论战 略上的时间 少于 1 小时 60 ％的企业 没有把预算 和战略相联 系 6 战略的成功执行三要素 使命 哈佛教授卡普兰 我们为什么存在？ 突破性成果 = 什么对我们重要 描述战略 + 价值 愿景 我们的希望是什么？ 战略 衡量战略 + 管理战略 我们的对策 如果你不能衡 量，那么你就 不能管理 如果你不能描 述，那么你就 不能衡量 战略地图（诠释战略） 平衡计分卡（指标和重点） 目标值和行动方案（我们需要做什么） 个人目标（我应该干什么） 战略成果 股东满意 客户满意 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 7 什么是战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、 客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心， 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因 果关系图。 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者 与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是 颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加 了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战 略规划过程来绘制。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创 新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特 定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 8 描述战略：战略地图 提高股东价值 财务方面 收入增长战略 建立长期独特的优势 新收入来源 客户方面 利润战略 增加客户价值 客户利润率 改善成本结构 单位成本 客户价值法则 价格 产品 / 服务特性 质量 时间 可选择性 功能 提高资产利用率 资产利用 关系 服务 关系 形象 品牌 客户满意 内部方面 建立长期独特 增加客户价值 达成操作卓越 优势（创新过程） （客户关系过程） （操作过程） 学习和成长 方面 为公司发展创造 一个好环境 （管制和环境过程） 受到激励和准备好的队伍 战略能力 战略技术 行动的氛围 9 深圳万科战略地图 金地集团战略地图 10 什么是平衡计分卡（ BSC ）（ 1 ） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响 力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业 绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程 及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略 实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上 升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、 非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和 经营业绩的平衡等多个方面。 11 什么是平衡计分卡（ BSC ）（ 2 ） 财务维度 要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？ 内部业务 流程维度 客户维度 为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？ 愿景与战略 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 学习与成长维度 为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？ 12 万科平衡计分卡简介 13 金地集团第三季度各公司平衡计分卡 14 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 1 、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示 例、部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目 标责任书示例）、 2 、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系） 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 15 绩效考核中的常见问题 采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目 全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部 门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因 延后了，总之就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目 标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦 16 绩效管理与传统的绩效考核的区别 17 绩效管理流程 18 绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具 19 组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组 织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的 组织（战略）目标 运作流程 人 力 资 源 管 理 职 能 部 门 与 项 目 处 职 能 接 口 部 门 职 能 规 划 组 织 结 构 设 计 可行性研究、项目策划 设计管理 组织 人员 工程建设管理 销售服务管理 信息 技术 客户关系管理 成本、财务管理 管 理 信 息 系 统 规 划 信 息 系 统 运 行 运 作 效 率 提 高 行政、人力资源管理 资产管理 监控管理 绩效管理 绩效管理体系设计 绩效评估与改进 绩效驱动 绩效反馈与应用 20 平衡计分卡能够很好的进行绩效管理 战 略 考核 目的 考核 指标 目标 具体 措施 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理 21 集团及各公司考核指 标体系示意图 集团 3-5 年战略规划 1 、翻译 集团考核指标 2 、分解至各公司 集团本部 考核指标 本部可操 作指标 ** 公司考 核指标 ** 可操 作指标 ** 公司考 核指标 ** 公司考 核指标 3 、理解，细化成可操作指 标 ** 可操 作指标 ** 可操 作指标 ** 公司考 核指标 物业公司 考核指标 ** 可操 物业可操 作指标 作指标 4 、再分解至部门和项目 职能部门 考核指标 项目 1 考 核指标 。。。 项目 N 考 核指标 自上而下的翻译、分解过程 22 确定公司层面指标（ 1 ） 方 面 编号 F1 财务 目 标 指 提高资金运作效率 净资产收益率 提升经营利润 净利润 F2 标 应收款回收率 加大企业运营规模 总产值 收入 房地产开发项目投资 F3 客户 / 市 场 C1 树立以客户为中心的企业文 化 客户综合满意度 示例 23 方 面 编号 目 标 加强成本控制 M1 公 司 层 面 指 标 2 M2 指 标 成本偏差率 成本管理体系的建立 加强房地产市场研究、储备 土地开发项目 前期项目研究和项目决策能力的提 升 资本市场融资 项目融资计划完成 M3 筹备企业融资 加强规划能力 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 M4 内部管理 投资控制 加强项目管理 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 M5 安全文明施工 提高核心员工队伍素质 示例 符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平 ） 员工责任心加强（通过绩效考核和 访谈调查） M6 M7 加强执行力建设 规章、流程的执行情况满意度 24 并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解 维度 编号 关键考核目标 F1 F2 财务 F3 F4 C1 客户/市场 C2 C3 M1 M2 M3 流程 M4 M5 M6 M7 L1 能力 L2 销售收入 利润总额 可控管理费用 销售毛利率 客户满意度 投诉处理 准时交付率 目标成本变动率 土地储备量 融资计划 项目整体进度偏差率 工程质量合格率 安全事故 设计创新 员工综合满意度 员工培养计划 运营中心 成本管理组 √ √ √ √ √ 综合计划组 投资发展组 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 营销策划部 产品研究部 客户服务部 项目部 工程技术部 行政人事部 财务部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 25 根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标 示意 指标名称 定义 所属部门 数据采集/考核部门 备注 营销费用比率 营销信息的准确及时性 营销策划质量 营销进度延误率 营销费用/销售收入×100％ 及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表 项目策划、营销策划报告的质量 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 营销策划部 财务部 营销策划部 营销总监、总经理 营销策划部 产品研究部 营销策划部 计划管理组 不超过2.5%，每超过0.2个百分点，扣20％ 定性指标 项目工程目标成本达成率 工程施工质量检查得分 以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 安全事故 项目阶段计划完成率 整体项目协调程度 验收一次合格率 完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项 项目部 项目部 项目部 项目部 成本管理组 工程技术部 项目主管领导 计划管理组 总经理 工程技术部 出现一次一般安全事故，扣此项分数的20％， 出现重大安全事故，本项不计分 出现一次验收不合格扣10％ 项目督导（对项目、监理、承包商的检查）每月组织检查次数并提供完整报告 工程供方评估体系的建立 对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库 工程报批报建的及时性 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程采购及时率（包括招标、议标等） （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程管理标准化建设 建立工程管理标准体系 对设计管理的配合程度 工程对设计的支持程度 工程技术部 工程技术部 工程技术部 工程主管领导 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 产品研究部 每月不少于2次 定性指标 设计成本达成率 设计变更成本增加率 产品的设计创新性 产品设计的顾客投诉次数 项目配合满意度 设计计划完成率 产品研究部 成本管理组 产品研究部 成本管理组 产品研究部 营销策划部 产品研究部 客户服务部 产品研究部 项目部 产品研究部 计划管理组 不能超过105％，每超过2％扣20％ 不能超过2％，每增加1％扣20％ 每个项目要求2个创新点，少一个扣20％ 不超过3次，每超过1项扣10％ 定性指标 预算成本/限额设计成本×100％ 因图纸不完善引起的成本增加/预算成本×100％ 设计创新对产品品牌价值的提升作用 顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次 设计对项目的支持和配合程度 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 定性指标 定性指标 26 在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书 示意 成本经理目标责任书 年度 指标 目标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 见下 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 销售收入指标 利润指标 财务40％ 销售毛利率 部门可控性管理费用指标 营运40％ 重点工作目标评价 客户5％ 外部客户满意度 员工综合满意度 能力15％ 员工培养计划 重点工作目标 1 2 3 4 5 6 7 成本目标准确率 项目成本分析完成率 成本信息数据库有效性 成本标准化研究 部门间协作满意度 一季度 阶段目标考核 二季度 三季度 权重 10% 10% 10% 10% 40% 5% 7.5% 7.5% 四季度 权重 30% 25% 15% 20% 10% 27 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 1 、平衡计分卡在个人管理方面的应用 2 、翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远？ 各部门彩云间工作完成概况； 彩云间填报平衡计分卡、需要完善加强的地方。 28 个人平衡计分卡 ● “ 个人平衡计分卡”是一次进入内心的旅程，静静躺在我们内心的价值观、希望、梦想和渴望， 等待着我们来发现。这一旅程能够让我们客观真切地审视生活，并指导我们将梦想与渴望转化为可实现 和可测评的目标。 2 、帮助我们 为推动公司的 发展更加投入 地工作 3 、帮助我 们更好地平 衡工作与家 庭生活 4 、帮助我们通过 自我认识和自我学 习更聪明地工作， 而不是更卖力地工 作 1 、帮助我们脱 离思维定势，真 切地聆听内心的 声音，进而明确 自身需求 5 、通过呼吸和 静默练习的引入， 降低我们的压力 感和疲倦感 … … 个人平衡计分卡 之效果 … … … … 6 、促进 团队沟通 与学习 7 、能为我们 带来更为丰富 和有意义的生 活方式 8 、使我们的 工作及生活的 追求与目标变 得可执行、可 衡量 29 “ 个人平衡计分卡”的应用 要 素 视 角 个人使命 e-Marketing 内 部 视 角 个人愿景 个人核心角色 个人关键成功因素 外 E-CRM 部 视 角 SCM 财 务 视 角 个人目标 个人绩效测评指标 和个人具体目标 e-Marketplace 知识与学习视角 个人改进措施 30 ★“ 个人平衡计分卡”—视角 ●“ 个人平衡计分卡”的各个要素也分成 4 个不同的视角。这些视角对于员工的自我发展、身心健康乃至成 功都是至关重要的。 内部视角 •你的身体健康和精神状况。 你如何确保身体和精神的 健康，从而为自己和他人 创造价值？你如何在工作 和余暇事都保持良好的感 觉？ 财务视角 •经济状况的稳定。 外部视角 个人平衡计分卡 你能在多大程度上满 足自己的需求？ •与配偶、子女、朋友、老 板、同事及其他人的关系。 他人怎么看待你？ •你的技能和学习能力。 你怎样学习，怎样在未 来保持成功？ 知识与学习视角 31 “ 个人平衡计分卡”—完整模板 ¡°ÎÒ¡±µÄ¸öÈËƽºâ ¼Æ·Ö¿¨ 32 平衡计分卡的项目节点及基准周期管理 购买土地 开工 开盘 售房 进住 应收款天数 应付款天数 现金到现金周期 付款 收到房款 重点是在战略目标的要求下 调配节点的分布和合理安排工作 33 万科、顺驰、金地项目开发节点对比 万科：拿地到开盘：多层项目 9 个月（约 270 天）；高层项目 12 个月（约 360 顺驰、金地项目周期统计表： 区 顺驰 项目名称 占地面积 ( 平方米 ) 规划建面 ( 平方米 ) 土地获取 时间 A 开工时间 B 开盘时间 C B －A 天 C－ A 天 顺驰蓝湾 87,925 80,787 03.09.2 3 04.02.01 04.06.1 9 131 270 滨江奥城 181,942 约 300, 000 03.11.0 4 04.02.22 04.07.1 0 110 249 顺驰领海 308,700 413,600 03.12.0 8 04.02.10 04.06.1 2 64 187 奥林匹克 04.8 04.10 城市艺墅 160,300 200,900 03.11.1 4 04.03.06 04.05.1 5 第一大街 753,700 600,000 04.04.2 2 04.04.01 04.10.1 6 205,754 估 205, 754 04.04.2 5 04.07.01 04.09.0 1 第一大街 金地 04.6 60 113 120 183 177 67 129 格林春岸 03.1 03.8 03.12 210 330 格林春晓 02.8 03.7 03.11 330 450 三林 03.3 04.10 05.4 570 750 34 项目开发关键控制点 项目关注的 14 个关键节点： （ 1 ）取得国土使用权证（ 2 ）交地（ 3 ）完成方案设计 （ 4 ）完成初步设计（ 5 ）完成施工图设计（ 6 ）取得施 工许可证（ 7 ）项目开工（ 8 ）售楼处、样板区开放 （ 9 ）取得预售许可证（ 10 ）开盘（ 11 ）景观施工进场 （ 12 ）竣工备案（ 13 ）交房（ 14 ）交房完成率 95 ％ 不影响上述 14 个关键节点，各职能部门可自行调整计划， 只需将结果抄送公司；影响上述 14 个节点中（ 1 ）、 （ 7 ）、（ 10 ）、（ 12 ）、（ 13 ）节点，各职能部门 必要上报公司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。 郑州项目开发关键控制点 35 房地产项目开发周期基准的内容 总包招标 设计 概念设计 实施方案 施工图 工程量 清单编制 施工 总包招标 施工准备 项目初判 投资决策评审会通过 （拿地时间） 地下室 施工 主体结构 屋面及二次 外装拆架 施工 结构施工 一期开盘 室外工程 竣工验收 一期竣工备案 关键线路示意图 房地产项目总体开发周期基准 设计周期基准 总包招标周期基准 典型物业施工周期基准 根据金地集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入 30-45% 时，销售回款提前一个月，项目的 IRR 水平将提高 0.7%—1% 左右。 36 房地产项目总体开发周期基准 地产项目开发基准周期计算起 始时点：投资决策评审会 议通过时点。子公司应提 交集团投资决策小组的文 件成果要求详见集团各专 业成果标准。 深圳、上海、武汉开盘节点的 确定考虑了“取得预售许 可证应具备的条件（多层 封顶，小高层、高层主体 形象进度 2/3 ）”，样 板房装修及销售示范区环 境施工应满足这一节点要 求。 北京预售条件是取得四证并由银行出具工程投资达到总投资的 25% ，方能取得《预售许 可证》并开盘，对工程形象没有严格要求；按工程投资进度，我们假设投资完成 25 ％时，多层、别墅封顶，小高层、高层主体完成 50 ％； 其他城市对“取得预售许可证应具备的条件”有所不同时，应按当地政府要求重新计算 最早开盘时间。如：天津预售条件是取得 开工证 , 施工形象完成正负零。因此 其开盘时间相应确定，但需保证开发进度满足基准。 37 房地产项目设计周期基准 房地产项目总包招标周期基准 38 典型物业施工周期基准 合理的成本、工程质量达行业内 优秀水平前提下控制施工周期 施工关键线路 39 顺驰平衡计分卡的四个方面与五条主线 财务方面 长 期 客户方面 增 长 的 流程方面 战 略 学习和成长方面 措 施 操 作 卓 越 提 高 利 润 率 水 平 增 加 客 户 价 值 锻 造 公 司 品 牌 强 大 的 支 持 保 障 措 施 创 造 良 好 的 发 展 环 境 40 顺驰平衡计分卡的六个关键 • 制定明晰的战略 • 把战略翻译成考核指标体系 • 把公司的所有部分整合于战略创造合力 • 使战略成为每一个人每一天的工作 • 使战略成为一个持续的过程 • 领导团队推动和主导变革 顺驰公司及项目平衡计分卡 运营部1 1月份部门核指标体系（含权重系数） 41 平衡计分卡原理应用 翠屏山公司项目管理表格 尚书房项目0 9 年工作计划 9 ＃、1 0 ＃地进度、付款（按周分解） 9 # 、1 0 ＃地主体工程进度（截止1 2 月1 5 ） 河南顺驰项目开发时间节点横道图 能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格 和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用 等；项目动态成本变化情况） 能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况 能够反映出项目的质量、进度等状态 建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计 周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。 42 管理的变革必须充分考虑到变革的阻力 43 谢谢！ Q&A 44
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【人才盘点技巧】人才盘点地图-pptx
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 高潜力 提升一个层级 在原岗位上发 展 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S ， M 姓名，层级 绩效，能力 Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 职位层级 规划 & 政策类岗 位 战 略 制 定 战 略 执 行 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”
人力资源战略规划——人力资源管理的“地图” 关键词：人力资源战略规划、人力资源管理战略、人力资源管理机制、人力资源战略实施、战略性人力资源规划、 人力资源+战略目标、企业人力资源规划、集团公司+人力资源战略规划、集团公司+人力资源管理战略 描述： 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题。本案例中客户公司的人力 资源战略规划中存在的问题是人力资源管理体系工作正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶 段。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司自身关于人力资源战略规 划设想及实际状况，创建和完善其人力资源政策和管理体系，分搭建人力资源整体架构、系统规划、完善升级三 个步骤，实施人力资源战略规划改善方案。 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系 列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由 人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合 该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建 三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展 阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人 力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】 刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理， 就接受了一项紧迫的任务，要求他在 14 天内提交一份本公司 5 年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源 工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助 于我们，帮助他来编制这个规划。 通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了解到公司的基本情况如下： 首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近 100 人，其中高级职称的技术 人员占 19%，中级职称的技术人员约占 24%。该能源环境公司高层管理人员 20 人，平均年龄 34 岁，本科以上学 历占 88.8%；技术人员 150 人（其中研发人员 120 人），中高级职称占 45%。其次，该能源环境公司是隶属于某 集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企 业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。 我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整 体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段： 1、该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统 计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。 2、该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立 了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。 3、该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基 本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，"内具公平性、外具竞争性"的薪酬体系正在形成。 4、该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。 【华恒智信设计战略规划】 战略目标的确定 为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司 实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及 实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源 管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企 业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过 一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。 根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完 善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。 人力资源管理机制的建立 实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括： 人力资源管理要素 构建人力资源管理机制 构建机制的战略目标 1. 人力资源甄选机制 重实绩的人才甄选—— 创造良好的竞争机制、 形成双向选择模式； 2. 人力资源竞争机制 适量淘汰的人力资源竞争机制— 通过竞争压力和目标责任压力， —动态人事管理体系、实施严格、 激励员工积极面对挑战并完成既 科学的考评制度； 定目标责任； 3．人力资源协作机制 利益共同体的协作机制——企业 与员工共享愿景、共同参与、共同 发展、共同分享； 避免人才流失，凝聚团队， 激励员工用知识创造财富； "工作-学习"的创新机制—— 避免把"错事做得很正确"， 建立学习型管理团队组织 培养创新型人才 5. 人力资源环境影响机制 员工责任环境影响机制—— 造就全员责任环境机制 负责人的员工是企业长远发展的 保障 6. 人力资源约束机制 规范制度的约束机制——完善制 度规范和伦理道德规范 企业的成功， 得益于严格的管理制度； 7. 人力资源薪酬分配机制 以绩效为依据的薪酬分配机制— —“绩效考核”为依据的薪酬分 配机制 充分调动员工积极性， 充分开发员工潜力； 8. 人力资源社会保障机制 社会化完善的保障机制—— 法律保护、 社会保障体系保证、 企业福利制度。 保证人的基本权利、利益等不受 侵害； 保证人的基本生活； 激烈和增强企业凝聚力。 4. 人力资源创新机制 有利于人才的脱颖而出和人才的 优化 配置 ，以 建立 企业 结构 合 理、素质优良的人才群体； 人力资源管理的体系的构建 一、人力资源管理战略的内容 1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源 部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所 属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司 设计的人力资源管理方案。 2. 科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快 速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。 3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本 企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。 4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实 施富有针对性的能力开发和职业管理。 5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划 并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。 6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的 4W（为 什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评 各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。 7. 完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、 智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同 发展、成长。 8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门 和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、 变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。 人力资源战略的实施步骤。 二、人力资源战略实施步骤 第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：XXXX 年---XXXX 年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级 管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机 制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人 力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。 第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平（中期计划： XXXX 年---XXXX 年）。 推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实 推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有 效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最 大效用。 第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用（长期计划：XXXX 年--XXXX 年）。对各模块 进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加 以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理 方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、 前瞻性工作的展开提供保障。 战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众多企业家和学 者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含 了一系列计划，也反映了一系列行动。 当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演 化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。 华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。 人力资源战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈 的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，华恒智信认为，在为公司制定人力资源规划战略时，首先要分析公 司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想；同时要把握公司所处行 业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。
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