公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
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HR如何绘制好人才地图及做好人才画像
LOGO 人才地图与人才画像 Talent map and talent portrait 报告人： XXX 20XX 年 XX 月 目录 CONTENT S 1 什么是人才地图 What is the talent map 2 为什么绘制人才地图 Why make talent maps 3 谁来绘制人才地图 Who draws the talent map 4 怎样绘制人才地图 How to draw talent map 5 如何确定人才画像 How to determine the talent portrait 第一部分 什么是人才地图 What is the talent map 什么是人才地图 人才地图定义：是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快 速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 什么是人才地图 人才地图涉及的信息 目标人才其他的基础信 息 目标公司的组织及定位 分工 目标人才对我们的了解 和看法 涉及的 信息 目标人才群体的平均资 历和经验 对目标人才有吸引力的 平台具有的条件 目标人才群体的薪资水 平 影响目标人才跳槽的因 素 第二部分 为什么绘制人才地图 Why make talent maps 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 最终确定是否真的需要做 招聘 优化职位需求 对职位做些优化，是否可 以通过学习或激励手段来 挖掘合适的人才等 提升招聘效率 快速招到人，提高人员的 到岗率 洞悉业务布局 凭敏锐的洞察力辨别出整 个公司的业务布局 快速人才定位 快速为关键岗位选对人 为什么要绘制人才地图 短期 长期 了解人才分布、 动态、行业薪 酬情况 对人才做到一 览众山小 招聘 / 挖人 第三部分 谁来绘制人才地图 Who draws the talent map 谁来绘制人才地图 猎头公司 使用状态： 招聘任务紧急 劣势： 招聘费用高 优势： 质的招聘 , 短 期中高端职 位 HR 招聘管理部 使用状态： 常态招聘 劣势： 招聘人手不足， 较难在短期内挖 掘到合适的人才 优势： 量的招聘 , 长 期稳定职位 谁来绘制人才地图 常见绘制对象职位 把握客户需求 提升销售业绩 技术型 带领团队 实现目标 营销型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 管理型 领导型 变革管理 运营模式 第四部分 怎样绘制人才地图 How to draw talent map 怎么绘制人才地图 锁定目 标公司 确定人 才画像 A B 多渠道 搜索 C 整理信 息拼图 D 吸引适 配人才 E 怎么绘制人才地图 如何确定目标公司 目标公司来源 l l l l l l l l 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品， 可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近 的公司 营销渠道、运营管理模式 相近的公司 同行业中的标杆企业 l l l l 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主 分析寻找 搜索公司参与的各大产品展 会的企业名单 记录参加公司面试的候选人 过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业 务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其 咨询 怎么确定人才画像 确定人才画像：以职位说明书为基础，对目标公司找出能胜任该职 位要求的职位原型 确定公 司信息 确定岗 位信息 公司名称、 组织架构、 职位信息、 上下级关系 岗位职责、 薪酬范围与 结 构、 KPI 、 薪酬发放方 式 确定人 员信息 候选人姓名、 私人联系方 式、职位、 简历、上升 通道 深入了 解动机 候选人兴趣 点、跳槽动 机 通过哪些渠道搜索人才 内部推荐 l 猎聘、智联、卓博 前程无忧、 BOSS 直聘 社交招聘 l 领英、脉脉、微博 朋友圈、知乎、行业公 众号、专业论坛、微信 群 内部推荐 l 内部人才库、内部 发布招聘信息 线下招聘 l 朋友推荐、现场招聘会、 购买猎头服务、与猎头 交换闲置资源、专业沙 龙、行业盛会、目标公 司通讯录、目标公司门 口抓人 整理信息拼图 01 02 03 正向地图 反向地图 全局地图 市场中我们没有 联系过的候选人 我们企业人才库 中已经联系过的 候选人 所有候选人都进 行整理 整理信息拼图的基本原则：准确性（反复核实 多方取证）、全面性（广泛搜索 掌握全局）、时效性（定期跟踪 及时更新） 吸引适配人才 分析离职原因 1 通过离职问卷调查、离职访谈等办法， 确定离职为主观原因还是客观原因 找出决定性因素 2 根据离职原因，分析并提 升厂内环境及管理水平 打消候选人顾虑 3 通过公司企业文化等宣传、产品客户群 体、订单量等介绍，打消员工对公司未 来发展等顾虑 第五部分 如何确定人才画像 How to determine the talent portrait 如何确定人才画像 按部门、职责进行梳理 薪资待遇 能力素质 知识技能 经验 岗位 资历学历 职位 职级 LOGO 谢谢观看 Thank you for watching 报告人： XXX 20XX 年 XX 月
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人力资源部人才画像
人才画像的构成有：百度 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格 特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标 行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾 问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显 区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位， 例如管培生、合伙人等。
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核心岗位人才画像--主管会计
核心岗位人才画像 填表日期: 岗位名称 年 月 日 储备需求： 实际需求+：主管会计 期望需求： 背景介绍 职位说明 集团配置： 项目公司配置： 公司优势 1、公司文化基因： 2、健康的资本积累： 3、不可替代的社会资源： 人才白描 1、核心价值贡献：（1）负责公司日常的账务处理工作，按月编制公司各类会计报表，提供财务 信息；（2）负责财务部原始凭证的审核、记账、结账，确保会计核算的真实性与准确性；（3）负 责财务部对外各种报表的填报与上报工作；（4）负责公司每月的纳税申报、统计月报、工商年检等 工作；（5）负责公司财务流程的改进，并根据需要提供相关资料；（6）协助财务部经理处理对 外的各项事宜，如银行、审计、税务、工商等与财务相关事宜；（7）负责公司各类会计资料、税务资 料、统计资料的装订、整理、和归档；(8)进行成本核算、管理、分析，定期编制成本分析报表，加强 成本控制、细化成本管理；(9)负责成本的汇总、决算工作、做好成本核算、控制、管理。 2、基础信息：本科以上学历。 3、工作经验：5 年以上财务工作经验 4、专业要求：财务、会计相关专业 5、能力要求：（1）持有会计证，有中级会计师职称优先；；（2）具备全面的财务专业知识、账 务处理及财务管理能力；精通国家财税法律规范；具有良好的学习能力、财务分析能力和口头及文 字表达能力。；（3）良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力；（4）工作细致，责任感 强，良好的沟通能力、团队精神。 6、特质：（1）根据公司安排，服从公司调配；（2）具备一定的商务应酬能力。 对标企业 岗位薪酬 招聘渠道 面试安排 核准信息：
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HR如何绘制企业人才地图
如何绘制人才地图 1 什么是人才地图 外部人才地图 绘制者： 招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 绘制者： 组织与人才发展部 1 什么是人才地图 外部人才地图模板 序号 竞争对手 目标岗位 目标人员 人员素质 联系方式 薪酬情况 工作强度 稳定性 挖角记录 备注 内部人才地图模板 序号 部门 岗位 现状 能力评估 稳定性 计划 1 人力资源部 招聘 HR 李 xx 一般 强 可作储备人才 员工关系 HR 张 XX 强 中 可提前储备有优秀人才 2 研发中心 备注 2 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 01 目标公司 目录来源 02 1 、直接竞争对手 1 、向业务部门直接询问 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与竞争的公司 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、与公司产品相关联的公司 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、人员规模、市场体量相近的公司 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 6 、同行业中“万金油”企业 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 外部线上招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 外部线下招聘渠道 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 职位人选供给 Mapping 正向 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 MAPPING 职位需求优化 Mapping 反向 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 MAPPING 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模板 对象 全局 MAPPING 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的 人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四年内 全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 MAPPING 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 组织架构定位 Mapping 全局 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 6 分析确定离职原因 客观因素 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 公司问题 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已站错队 被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值观 / 职 业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 / 想套 现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 9 、公司办公环境差 个人问题 主观因素 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 1 、健康问题（个人、家人） 2 、与领导有冲突 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、团队氛围很差 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关系） 4 、受其他同事工作变动影响 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 5 、定居地发生变化 6 、转岗后不适应、不胜任 6 、年老病衰、自然退役 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定
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精益课程地图
精益课程地图 MPECC模型 引擎驱动（M） 规划设计（P） 成本控制（C） 精益制造（M） E实施落地 精益供应链（S） Control 管理控制（C） Cultrue 文化建设（C） 课程 企业转型与经营管理 精益领导力 方针管理 IPD项目管理 流程梳理与改善 变革管理 VSM价值流图析 工厂产能规划 工厂成本控制与制造绩效提升 VAVE价值分析与价值工程 丰田目标成本管理法 精益生产导入 精益生产进阶 5S及目视化实战 现场改善与八大浪费 标准化作业 IE技术与效率提升 SMED快速换型 人员效率提升实战研讨会 精益物流（含KANBAN、拉动) TPM全员生产性维护 Pokayoke防错技术 精益布局 生产准备流程3P 低成本自働化 全面质量管理 QC七大手法 6西格玛导入 精益六西格玛设计（DFSS） 精益六西格玛绿带 供应链问题分析与实战 柔性生产计划与排程管理 物料计划与库存控制实务 采购与供应商管理 仓储管理与库存控制 精益项目管理 工厂KPI管理体系优化 管理者标准化作业 岗位分级培训体系建立 TBP丰田问题分析与解决与A3报告 精益文化植入与文化建设 企业文化共创与落地 精益人才培养训练营 精益内训师训练营 学员层级 高 中高 中高 中高 高 中高 中高 中 中高 研发、工艺 中高 高中基 高中基 中基 中基 中基 中基 中基 高中基 中基 中基 中基 中基 中基 中基 中基 高中基 高中 研发 高中基 高中基 计划采购 采购、计划、仓库 计划、采购、供应商质 量管理 仓库管理、计划、采购 人员 高中基 高中基 高中 高中 中基 高中 高中 中基 中基 天数 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6-10天 6-10天 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 项目型 项目型 引擎驱动（M） E 规划设计（P） 成本控制（C） 企业转型与经营管理 2天 方针管理 1天 工厂成本控制与制造绩效提升 2天 精益领导力 2天 IPD项目管理 2天 VAVE价值分析与价值工程 2天 流程梳理与改善 2天 丰田目标成本管理法 2天 变革管理 1天 VSM价值流图析 2天 工厂产能规划 2天 精益课程地图 E实施落地 精益制造（M） 精益供应链（S） 精益生产导入 2天 供应链问题分析与实战 2天 精益生产进阶 2天 柔性生产计划与排程管理 2天 5S及目视化实战 2天 物料计划与库存控制实务 2天 现场改善与八大浪费 1天 采购与供应商管理 2天 标准化作业 1天 仓储管理与库存控制 2天 IE技术与效率提升 2天 SMED快速换型 2天 人员效率提升实战研讨会 3天 精益物流（含KANBAN、拉动) 2天 TPM全员生产性维护 2天 Pokayoke防错技术 2天 精益布局 2天 生产准备流程3P 2天 低成本自働化 2天 全面质量管理 2天 QC七大手法 2天 6西格玛导入 2天 精益六西格玛设计（DFSS） 6-10天 精益六西格玛绿带 6-10天 Control 管理控制（C） Cultrue 文化建设（C） 精益项目管理 1天 精益文化植入与文化建设 2 工厂KPI管理体系优化 2天 企业文化共创与落地 2 管理者标准化作业 2天 精益人才培养训练营 项目型 岗位分级培训体系建立 1天 精益内训师训练营 项目型 TBP丰田问题分析与解决与A3报告 2天
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培训学院团队学习地图-组建期
序号 序号 能力项 学习主题 根据岗位交付成果和习得难度选择主题 1 2 需求调研常用方式 1 需求调研 设计调查问卷 3 做好需求访谈 5 SOP手册解析 6 7 2 项目组织 培训游戏组织 会务注意事项 8 做好项目宣传 9 微课设计与开发 10 课程设计与开发 11 3 资源开发 PPT美化 12 岗位经验萃取 13 课堂呈现技巧 14 15 4 培训讲授 卓越演讲 常用课堂学习形式 16 行动学习 17 内训师培养项目 18 19 课程认证项目 NED项目 5 项目设计 20 EDP项目 21 LDP项目 22 23 顾问式销售 如何产品宣发 24 6 项目营销 项目前期包装 25 项目运营要点 26 项目后期价值呈现 27 28 7 项目管理 项目管理专题学习 8 专业学习 拆书活动 29 30 31 32 33 懂业务的HR 9 业务敏感 34 9 业务敏感 10 结果评估 35 36 37 平衡计分卡解码 了解柯氏四级评估 常见学习目标评估方式 使用方法论、工具 学习方式 自学指引及自我评估 根据现有资源及绩效结果选择学习方式 1、需求调研对照表 指导手册 主题分享 实操练习 指导手册 主题分享 挑战任务 指导手册 指导手册 实操练习 外训学习/公开课 实操练习 1、SOP手册 2、培训游戏手册 指导手册 实操练习 外训学习/公开 课 实操练习 指导手册 主题分享 内部面授 实操练习 挑战任务 拆书 内部面授 实操练习 主题分享 实操练习 拆书 外训学习 主题分享 拆书 内部面授 实操练习 内部面授 实操练习 挑战任务 拆书 主题分享 实操练习 拆书 主题分享 实操练习 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 1、产品手册 主题分享 外部教练 1、宣发指引 主题分享 外部教练 1、项目管理 2、产品思维 主题分享 指导手册 拆书 项目管理方法论 内部面授 主题分享 挑战任务 个人学习IDP 主题分享 拆书 内部面授 线上微课 1、布鲁姆教学目标分类 2、ADDIE 3、分类教学设计原理 4、SAM课程开发（选修） 5、敏捷课程开发（选修） 6、学习地图（选修） 1、SPAS最佳实践萃取 2、star行为事件法 3、score关键故事法 1、五星教学 2、行动学习方法论 3、PTT 4、课程心电图 5、POQ（选修） 6、世界咖啡（选修） 1、培训6D 2、PDCA 平衡计分卡 主题分享 挑战任务 外训学习/公开课 挑战任务 外部教练 平衡计分卡 1、培训评估对照表 外训学习/公开课 主题分享 主题分享 实操练习 指导手册 拆书 拆书 《如何组织培训》 《美国管理协会培训完全手册》 《金字塔原理》 《教学设计原理》（需购买） 《学习设计》（需购买） 《FAST高效课程开发》 《布鲁姆教育目标分类》（需购买） 《重构学习体验》 《交互式培训》 《如何做好生动培训》 《将培训转换为商业结果》 《用图表说话：麦肯锡商务沟通完全工具箱（珍藏版）》 《用户体验要素》 《培训进化论》需购买 《完美咨询》（需购买） 《微信营销与运营》 《引爆社群》 《项目管理方法论》（需购买） 《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》》 《学习的革命》 《上接战略，下接绩效》 《上接战略，下接绩效》 《培训审判》（需购买） 《柯氏四级评估的前世今生》（需购买） 《如何做好培训评估》 学习主题 使用方法论、工具 根据岗位交付成果和习得难度选择主题 自学指引及自我评估 需求分析 如何做好培训需求分析 GOLDSTEIN前端分析法 知识管理 前海学习资源管理分享 内容建设 讲师、课程、平台建设分享 DACUM 项目运营 项目运营要点 培训6D 人际关系 项目干系人维护 项目管理方法论 系统思考 建立系统思维 思维导图 视觉引导 培训价值链 6顶思考帽 影响他人 如何影响干系人 体系规划 培训体系建设 学习地图方法论 团队教练 教练技术分享 教练4步法 绩效改进 绩效改进技术 绩效改进技术 科技应用 培训发展趋势 AR/VR 资源整合 内外部资源整合 价值创造 企业大学生态共建共享 能力项 根据现 拆书 主题分享 拆书 拆书 主题分享 沙龙 主题分享 学习方式 拆书 根据现有资源及绩效结果选择学习方式 主题分享 《移动学习》企业培训的风口 《培训管理者岗位标准》 《学习地图设计》（需购买） 外训学习/公开课 沙龙 线上分享 主题分享 外部参访 《第五项修炼》 《系统思考》(需购买） 沙龙 外部教练 《轻松说服任何人的7个秘诀》 《如何轻松影响他人》 《影响力大师》 主题分享 外训学习/公开课 线上分享 外部参访 挑战任务 实操练习 挑战任务 挑战任务 《绩效教练》 《绝佳提问》 外部参访 外部参访 《如何构建商业模式最重要环节》
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【案例】人才盘点结果呈现：人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 职务/岗位 绩效评估分析 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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团队人才画像模型Excel版
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果 率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位 术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位， 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较高 · 与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 此两部分为基本构 成，模型不匹配即 可淘汰 二、性格倾向 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别 团队成员通用素质 ：1-7 项目实施岗位：812 技术开发岗位： 13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发框架； · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 该部分须各小组负 责人配合填写完成 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) · 认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 团队可根据不同驱 动因素作相应引导 和激励措施 合做人才画像？ 多任职者的岗位，例如项目实施、技 员等； 别是管理岗位，如团队的Leader、项 ，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试法（ 可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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人才画像表
人才画像 基本条件 序号 1 岗位 岗位职责及要求 年龄 学历、专业背景 能力标准 工作经验 专业知识 参考项 行业知识 项目经验 职业素养 个性特征 业绩 对标公司 价值观 资源情况 对应公司职级 备注说明
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0918-人才画像雷达图绘制
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 企图心 1 3 灵活包容 6 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新 人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用 、育、留等环节，主要关注核心人才如 一、人才画像的构成有哪些？ 何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发 1. 基本情况画像 展速度匹配、依赖外部人才供给、部分 2. 性格倾向（核心性格特质） 岗位任职成果率低、人才队伍臃肿、关 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 键人才流失严重等问题 4. 关键技能（高绩效需具备的重要知 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员 识和技能） 配置不科学、转型阶段需要任用新类型 5. 驱动力（激励因素） 的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、 团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥 能力与主观能动性、优秀人才流失加剧 等问题。 构成 一、基本情况 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施 、技术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的 Leader、项目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经 历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重 注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （五）行业及工作经历(往届生)（至少 满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作 经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认 知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本 套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初 创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都 及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较 此两部分为基本构成， 高 模型不匹配即可淘汰 · 与公司及团队的文化适配度较高， 或者能快速适应当前文化氛围（尤为重 要） 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 二、性格倾向 三、综合素质 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养， 不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有 基本的社会道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组 织有高度的责任心，拒绝自私自利、行 事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成 任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担 和完成工作任务有足够地信息，恰当地 认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标， 分解任务，把握时间，并注重过程中的 风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿， 具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达 自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听 他人（心平气静地听完，与沟通对象能 有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人 提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速 抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的 分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复 杂的事情中找到起点、顺序和重点，并 按照事物不同点和相同点进行分类，将 整个事情变得有条理性和规律性，便于 他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾 驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能 及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出 现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下 心。长时间地全身心投入到一个具体问 题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的 洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有 效地识别市场风险 。。。。 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 团队成员通用素质：17 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 五、驱动力 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、 数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发 该部分须各小组负责人 框架； 配合填写完成 · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数 据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有 上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家 找房子，对于应届生而言，工资低，房 租或成为其最大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工 作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境， 需要快速、长久地融入、依赖新的环境 ） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允 许他们犯错，给与一定容错成本) 团队可根据不同驱动因 · 认可激励（对自身定位和价值不明 素作相应引导和激励措 确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导 施 ） 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租 房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 岗位适合做人才画像？ 位有很多任职者的岗位，例如项目实施 发、售前人员等； 位，特别是管理岗位，如团队的 项目经理等； 的岗位，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打 扮、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、 模糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模 拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参 考STAR模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面 试法（可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听 招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人 岗位招聘原 （部门） 因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 技能要求 同岗位工作 年限 项目或经验 方向要求 素质要求 应具备的专 应具备的性 业技能 格特质
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大师教你做人才地图——详解数据诊断&实操步骤、案例
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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美团人才管理地图
人才管理地图 以美团点评公司人才实践为例 课程目标 了解美团点评人才管理中各项带兵管理工具的概念、意义； 熟知各项人才管理带兵工具的使用流程和方法，应用场景； 学会运用各项人才管理带兵工具，提升团队效能，达成业务目标； 2 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 人才管理带兵工具 3 角色转变 管理企业 管理事业群 管理事业部 个人贡献者到管理者 管理部门 管理团队 管理自我 到 管理他人 人才 管理 管理他人 管理自我 4 互动讨论 • 你理解的人才管理是什么？ • 你所知道或运用过的人才管理工具？ 5 什么是人才管理 人才管理强调的是对于企业“人才”的 经营战略 管理，以人才管理思维、工具、方法论为基 组织管控 础，在人才的选、用、育、留各个环节进行 管理，形成 供应链，实现人才的 才 可持续发展，最终推进业 人 人才管理 的 6 人才管理的重要性 • 人才是企业的第一资本，人才管理所关注的核心是人才； • 人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的岗位， 实现人才可持续发展 • 企业的竞争就是人才竞争，人才管理是内外部战略达成的关键要素。 7 人才管理中的角色 人才管理中：管理者与 HR 缺一不可 管理者 • 管理者是人才管理的主角 和第一责任人 • 管理者对于人才管理影响 力产生巨大的价值 HR 协作 & 促进 • 人才管理机制平台的构 建者 • 人才管理工具和方法论的 赋能 8 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 9 人才管理地图 √ 人才发展是企业发展的关键要素 √ 人员培养和成长是管理者的职责 育 √ 选 标准 评估 关键人才保留，保障组织能力 √ 人才的流动，结构优化 √ 协助建立公司雇 √ 吸引并招聘到适合公司的人才 用 √ 知人善任，人员激励 留 √ 合适人放在合适的位置 √ 用工具方法论发挥人才最大效能 10 美团点评带兵工具 育 ■ 职业发展晋升 ■ 人才培养 标准评估 带兵 工具 ■ 胜任力模型 ■ 组织人才盘点 ■ 360 ° 评估 留 用 ■ Fire ■ 绩效管理 备注说明： “选”版块在《卓越面试官》 11 管理人员带兵年历 月份 1月 2月 3月 标准评估 胜任力模型 组织人才盘点 360 评估 · · · 选 用 招聘 绩效管理 · · 季 / 半年度 育 职业发展晋升 · · 励 人才培养 年度薪酬 年度授予 · · · 留 年终奖 年度 荣誉激励奖 半年度 Fire · · · 春季校招 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 季度 · · · · · · · · · 年度 年度 · · · · 春季专业晋升 · 季 / 半年度 · 春季专业晋升 秋季校招 · · 季度 · · · · · · · · · · · 年度 / 春季专业晋升调薪 年度 秋季专业晋升调薪 年度 · · · · · · · · · 12 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 13 标准评估——胜任力模型 1. 什么是胜任力模型 2. 胜任力模型的价值 3. 美团点评胜任力模型 4. 美团点评胜任力模型的应用场景 14 互动 • 胜任力模型是什么？ • 你见过哪些胜任力模型？ 15 什么是胜任力模型？ 知识 经验 技能 • 家麦克利兰于 1973 年提出的 ; • 基本潜能 能力 说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学 基础工作能力 冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表 现; • 冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动 机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、 专业能力 个性、动机三个方面。 管理能力 个性 价值 动机 兴趣 品德 • 胜任力模型 = 任职资格（冰山以上） + 素质模型（冰 山以下） • 领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形 式的能力模型。 16 胜任力模型的价值 01 02 用人有依据 选人有标准 定薪有参考 04 育人有目标 03 05 努力有方向 17 胜任力模型的分类 □ 专业能力模型 □ 领导力模型 • 洞见 • 商业思维 定 战略 • 策略打法 • 决断 • 胸怀 • 使命感 建 团队 炼心志 • 坚韧 • 同理心 • 好学 拿 结果 • 愿景 • 激励 • 培养 • 机制 • 计划 • 监控 • 结果导向 • 复盘 注：每个 Job Group 的专业知识 & 专业技能合计 5-10 项，通用能力 2-4 项。 18 领导力模型 Ø 管理人才标准 Ø 管理人员主要素质能力构成 以业绩产出为目标，既要领导力，也要专业能力， 领导力：如何领导别人做事？ 还要文化价值观 专业能力：如何利用专业知识技能做事？ 文化价值观：在公司内如何做人？ 19 领导力模型 领导者应该： 定 战略 定战略：洞察趋势、务实决断 建团队：培养人才、激发活力 炼心志 建 拿 团队 结果 拿结果：策略落地、极致执行 炼心志：自我修炼、提升格局 注： • 领导力模型采用分级描述形式，部分指标区分为“中高层”（ M2-3 及以上）、“基层”（ M2-2 及以下）两类描述； • 领导力模型应用于基层管理者时，可使用【定策略】名称代替【定战略】 20 领导力模型能力指标 21 应用场景 360 度测评 晋升、培养训练营 继任计划 接班人计划 22 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 23 标准评估—— 360 ° 评估 1. 为什么要做 360° 评估 2. 360° 评估的标准 3. 360° 评估的对象及原则 24 为什么要做领导力 360 度评估 Johari Window 乔哈里之窗 他知 他 不 知 我知 我不知 公开我 open 背影我 隐私我 阴影我 hidden unconscious blind 360 度评估是对个人认知与发展的礼物 25 领导力 360 度评估以领导力模型为标准 • 领导力模型由和绩效高度相关的一系列领导力素质指 标及行为化能力要求构成，将组织战略与文化对各层 级领导者的能力和行为要求形象地加以诠释。 领导者应 定战略：洞察趋势、务实决断 建团队：培养人才、激发活力 拿结果：策略落地、极致执行 炼心志：自我修炼、提升格局 定 历史基因 战略 制胜未来 炼心志 领导力模型 建 拿 团队 结果 26 360° 评估对象及原则 评估方式 评估对象 l M 层，入职时间≧ 3 个月 l 360 度评估系统匿名评估 l l 各 BG 可依据情况选择 SVP 其他的 D 参评 未来每年 4-5 月领导力 360 度评估将常态化进行 评价人选择规则 评估报告 总评价人数（含本人）不少于 7 人，包括： l 个人 360 度评估报告（系统生成） l 集团及 BG 团体报告（ OD 撰写） 上级 同级 / 客户 本 人 下级 同级 / 客户 27 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 28 标准评估——组织人才盘点 1. 盘点的目的、原则及逻辑 2. 盘点的应用 3. 盘点工具—九宫格 29 盘点目的 调结构 盘点 育人才 现有组织架构 • 理清现阶段组织架构； • 发现组织架构与业务发展的不适之处； 现有人才结构 • 人才数量、质量； • 匹配业务的组织架构设计； 目的 • 关键岗位梳理； • 关键岗位由合适人才担任； • 关键岗位接班人培养与 发展 • 高潜人才的培养与发展 • 人才梯队建设。 • 人才队伍结构； • 识别高潜人才； • 发现人才结构与组织发展的不适之处 30 盘点原则 分层盘，抓重点 以发展为目的 严格保密 ¿ 定期盘点 31 盘点逻辑 看现状 组织 • 当前组织 架构 看未来 人 组织 • 关键管理 人才 • 未来业务重 点 • TOP 专业 人才 • 组织架构调 整 人 • 关键岗位 • 继任计划 定行动 组织 • 组织架构调 整计划 • …… 人 • 5B 行动 • …… 32 盘点应用 组织调整 外部招聘 内部培养 内部调配 保留激励 淘汰解雇 33 盘点工具——九宫格 九宫格 3% 高 绩效 30% 18% 九宫格 7 ： Key c ontributor （稳定贡献）九宫格 8 ： High performer （表现出色） 九宫格 9 ： H igh potential （超级明星） 后续行动：保持原地原级，给予认可， 后续行动：给予可促进其发展的岗位或 后续行动：设计多种快速提升、轮换方 可用平移等方法保持工作积极性 式，确保薪酬足够丰厚 职责，确保薪酬竞争力 6% 中 60% 10% 36% 18% 九宫格 4 ： Capable performer （表现 九宫格 5 ： Valued performer （中坚力 九宫格 6 ： Rising leader （明日之星） 尚可） 量） 后续行动：谨慎规划下个岗位，多给予 后续行动：保持在原地原级，应减少管 后续行动：应重点开发、培训，转化为 指导，确保薪酬竞争力 理职责，可考虑剥离出组织 明日之星 1% 低 9% 6% 3% 九宫格 2 ： On the learning curve （绩 九宫格 1 ： Under performer （未胜任 九宫格 3 ： Derailing leader （待观察者） 效不佳） 者） 后续行动：警告，明确改进要求，评估 后续行动：警告，明确改进要求，无迅 后续行动：尽快剥离出组织 是否其他工作或者环境更加适合 速改进者应剥离出组织或降级 低 10% 中 60% 高 30% 潜力 34 思考：盘盘你的人 九宫格 3% 绩效 9% 18% 高 30% 九宫格 7 ： 九宫格 8 ： 6% 九宫格 9 ： 36% 18% 中 60% 九宫格 4 ： 九宫格 5 ： 1% 九宫格 6 ： 6% 3% 低 10% 九宫格 1 ： 九宫格 2 ： 低 10% 九宫格 3 ： 中 60% 高 30% 潜力 35 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 汰 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 36 用——绩效管理 1. 绩效管理的理念和意义 2. 绩效管理四步法 PDCA 3. 绩效管理常用工具 37 什么是绩效管理？ • 通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效 辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。 绩效管理是一个管理过程 38 美团点评绩效管理全视图 公 司 战 略 落 地 ， 绩 效 指 标 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 X4 组织绩效 X3 组织绩效 X4 节点 负责人绩效 X3 节点负责人绩效 X2 组织绩效 X2 节点负责人绩效 绩 效 自 下 而 上 驱 动 ， 实 现 公 司 战 略 员工绩效 39 绩效管理的意义 组织目标有效分解 发挥组织最大潜力 One Team ， One Goal 对公司 “ 绩效管理是管理者手中的指挥棒” 对管理者 对员工 “ 绩效管理是员工发展的指路牌” 提升管理能力 明确工作职责 / 目标 帮助建设团队 明晰发展路径 有效培养员工 提升个人技能 Lead the team Know how to be better 40 角色定位 HR • • • 绩效管理体系、工具的设 计者 组织实施者 绩效管理技能的宣传和培 训者 员工 各级管理者 • 绩效管理的真正责任主体 • 目标制定参与者 • 逐级扮演着下属的指导者 • 主动沟通与反馈者 、考评者、反馈者、辅导 者、激励者等角色 • 不断提升自身能力以便符 合公司发展要求 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级管理者及全体员工的责任。 41 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 42 目标制定的三步法 1 2 3 上下沟通达成共识 明确团队 KPI 目标分解到个人 管理者承接上级组织目标， 分解团队目标到团队成员 管理者与员工一对一沟通， 明确本团队 KPI 分析达成 KPI 所需的关键 达成共识 策略并明确责任人 P 43 目标（ objective ） - 分类 业绩 70% ü KPI ： Key Performance Indicator ü 上下级沟通达成一致 行为 30% ü 公司基于文化、价值观统一设定的 考核指标和衡量标准 以客户为中心 正直诚信 合作共赢 追求卓越 杰出 标杆 创造惊喜 挺身而出 凝聚共赢 极致开拓 超出 三档 期望 客户为先 言行坦荡 兼容并包 求变自新 标准 二档 期望 主动服务 实事求是 主人翁意识 目标导向 底线 一档 要求 快速响应 不弄虚作假 积极融入 敬业爱岗 四档 44 目标（ objective ） - 标准 一句话玩转 SMART 原则 把什么 ，在什么 ，以什么 ，达到什么 . SMART 原则 • 明确具体（ Specific ） • 可衡量（ Measurable ） 数量、时间、质量、成 本 • 可行性（ Attainable ） 挑战性（ Aggressive ） • 相关性（ Relevant ） • 时间性（ Time-bound ） 45 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 46 追踪（ track ） - 目的 任务下达 跟踪 & 辅导 任务完成 47 追踪（ track ） - 方法 按照工作进展阶段， 预先设置关键检查点及检查时间； 按照固定的时间周期进行工作检查， 如每周、每半月、每月等； 48 辅导（ coach ） - 分类 主动地辅导，在员工承担新的或富有挑战性的工 针对已经出现的不佳绩效或不良 作之初，未雨绸缪，帮助员工取得成功。 行为，引导员工予以提高或改进。 员 工 绩 效 水 平 成功型辅导 多次纠正仍持续发生的绩效和 改进型辅导 工作行为问题，及时反馈帮助 改正，“治病救人”。 管理绩效问 题的辅导 主 动 反应式 管理者辅导意向 49 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 50 考核（ appraisal ） - 原则 与目标比 【工作成果】 与团队人员比 【工作行为】 人 员 占 比 【活力曲线】 【适度弹性】 上浮到 30% 下浮到 0% 下浮到 5% 绩效等级 51 考核（ appraisal ） - 评分（与目标比） 每个分数段内主管根据【 KPI 】 和【行为】打分 分数段 价值观打分某一档位时，需要已满足前面所有档位的要求。 - 如达到“标准期望”，默认已经符合“底线要求”，以此类推。 - 部分达到，由管理者做判断，评分上预留了空间（二档分数可 选）。 【 KPI 】打分定义 基于价值观的行为标准 【基于价值观的行 为】打分定义 以客户为中心 正直诚信 合作共赢 追求卓越 95 分～ 100 分 工作成果显著超出目标预期 / 岗位职责，接 近完美，有重大突破或创新。 行为表现达到或部分达到 “ 杰出标杆” 四档 杰出标杆 创造惊喜 挺身而出 凝聚共赢 极致开拓 90 分～ 94 分 工作成果超出目标预期 / 岗位职责，有亮点 行为表现达到或部分达到 “ 超出期望” 三档 超出期望 客户为先 言行坦荡 兼容并包 求变自新 80 分～ 89 分 工作成果达到或部分达到目标预期 / 岗位职 责，需提升。 行为表现达到或部分达到 “ 标准期望” 二档 标准期望 主动服务 实事求是 80 分以下 工作成果未达到目标预期 / 岗位职责，存在 明显差距，需改进 行为表现符合或部分符合 “ 底线要求” 一档 底线要求 快速响应 不弄虚作 积极融入 敬业爱岗 假 主人翁意 目标导向 识 52 考核（ appraisal ） - 评语 原则 n 态度坦诚 n 实事求是 结构 n 肯定成绩 n 指出改进 n 提出希望 评语 肯定成绩 上半年 ** 在所管理的 ** 团队成功实现了 ** 家商家到达数，在北京、上海等连续组织了 * 场商家见 面会，在整个 ** 团队中率先进行尝试新突破，对整个团队起到积极性的调动作用；相对来说在 ** 的 商家接入和 ** 方面绩效比较明显。 指出改进 下一步希望在如下方面继续积极提升自己：继续加强合作能力，在合作过程中特别要改进一点， 要“胜不骄败不馁”，站得更高、以更强大的内心、更平和但不失原则性的心态平等和礼仪对待各 相关方，加油，期待在下半年带领团队再立新功。 提出希望 53 考核（ appraisal ） - 误区 第一印象 晕轮效应 近因效应 打分尺度 居中 趋向 居松 趋向 居紧 趋向 54 反馈（ feedback ） - 面谈（“ C” 和“ B” 技巧） 技巧一：以事实为依据，并清楚地描述出来 技巧二：引导员工自己找不足 技巧三：巧妙利用“汉堡包”原理 技巧四：及时展望下一周期的目标 55 绩效应用场景 √ 年终奖金 绩效 奖金 √ 年度 review √ 薪酬调整 年度 调薪 薪酬 激励 长期 激励 年度 授予 改进 提升 √ 月度 / 季度奖 金 绩效 结果 职业 发展 招聘 调配 √ PIP 、 IDP √ 淘汰机制 职级 晋升 √ 专业晋级 √ 管理晋升 人才 盘点 √ 后备人才库 √ 人才培养计划 √ 内部应聘 √ 离职回流 56 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 57 个人发展计划 IDP 个人发展计划 (IDP) IDP Individual Development Plan 培训 / 研讨 (10%) • 是指针对有待发展提高和强化的重点能 自学（书本等） 力，通过制定和实施的一定时期内具 (20%) 体且可量度的、系统发展计划，来 实现既定的发展目标。 实际工作 接受主管辅导 (70%) 58 Bob 应该怎么办？ 把“需改进 C” 给谁？ 1 、分组讨论 10 分钟 2 、每组派代表陈述讨论观点和原因， 5 分钟。 59 沟通贯穿绩效管理全过程 • 沟通贯穿绩效管理的始终，每个环节都少不了绩效沟通。 • 再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通所带来的消极影响。 • 良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 1 Plan Do 沟通目标 追踪进展 达成共识 沟通 4 2 及时辅导 Action Check 改进发展 考核结果 提出期望 差异化反馈 3 60 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 61 育—职业发展晋升 1. 职业发展理论 2. 晋升发展通道 62 什么是职业发展？ 员工职业发展 把企业带向成功 把员工带向职业成功 有人才 有发展 63 职业发展理念 每个人应对自己职业发展负责 员工是自 我发展的 主人 员工的成长、能力的提升能够为公 司创造出更优的绩效，业务持续发 展，提供广阔的事业舞台 只有高绩 效才能持 续发展 职业发 展理念 员工发展 是上下级 共同努力 的结果 公司从上到下共同努力，才能保证员工的 持续发展 公司鼓励 员工成长 公司搭建发展平台，鼓励员工积极掌握自己的职业发展主动权，实现自我成长，能力提升 64 职业发展体系 公司 • 建标准：建能力模型和专业晋升评估标准 员工实现个人职业发展，公司持续提升组织效能 • 搭台子：建立岗位序列体系、搭建职业发 展阶梯、开展职业发展项目、成立专业委 员会 晋升是职业发展中的其中一步，其价值体现在： • 给资源：提供培训课程、交流机会、 IDP √ 盘点个人成长收获 等发展工具 √ 体现员工价值贡献 √ 上级 事业 成功 • 提供足够的岗位实践机会 • 为员工成长提供辅导 • 积极开展 PDI ，帮助员工明确待发展项 • 协助员工开展 IDP ，帮助员工制定及执 √ 展现阶段培养成果 设定未来发展目标 员工 • 每个人自己是自身发展的第一负责人 • 为自己做好职业发展规划 • 主动寻求资源，实施 IDP 职业发展体系的各个环节持续优化： √ 本次秋季晋升后引入 IDP ，帮助员工持续改进绩效 行发展计划 65 以职业发展路径为基础，支持人才纵向、横向发展 Ø 从业务流程、能力导向角度划分不同的职位序列（ 22 个 Job Family ， 58 个 Job Group ） Ø 纵向和晋升职级，横向可跨职位序列转岗 纵向发展 横向发展 66 专业能力晋升（非销） 不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵！ 能力评审（述职答辩） 基本资格要求 ● 价值观：不符合价值观，一票否决 ● 基于成果产出贡献 ● 职级年资：在本级别需稳定贡献一段时间（见下页） ● 基于专业能力模型 ● 绩效门槛：绩效需高于平均水平（ 2016 下半年 &2017 上半年） 专业能力模型： √ 专业知识：需要的知识（行业知识、业务知识、工具知识等）。 √ 专业技能：运用知识、解决问题的能力。 √ 专业影响力：方法论建设、知识传播（如授课、分享等讲师经历）和人才培养。 √ 通用能力：最重要的非专业内涵的能力要求（ soft skills) 。 67 管理晋升（非销） BG 到店餐饮 外卖 餐饮生态 其他 Job Family 三种管理晋升类型 评定周期 备注 （ 1 ）序列：应用在除业务 开发（含业务拓展、电话销 售、广告销售、渠道销售、 大客户销售、采销）序列、 商户 / 客户服务序列、物流 作业序列之外的所有序列。 （ 1 ） P 转 M ：专业岗转管 理岗的情形 评定方式：管理晋升采用 Off Cycle 方式的进行，各 事业群 / 平台可视实际需求 按月、季度或其他时长为周 期自行安排。 原则上，管理职级必须逐 级晋升。 （ 2 ）坑上晋升：原管理岗 位上的晋升，即岗位未发生 变化，但伴随业务发展出现 人员、职责范围的变化而带 （ 2 ）人员： M 线管理人员。 来的岗位价值提升，或者管 理者的领导力显著提升的情 （ 3 ）目标职级为 M2-3 及 形 以下人员（ M3-1 及以上级 别，统一由集团 OD 安排） （ 3 ）填坑晋升： 任职更高阶的管理岗位，即 因组织需要，产生了新的岗 位或因离职导致职位空缺的 情形 评定周期：按季度提报。 具体操作：各 BG BP +HRVP ，每季度第一个月 初 review 该季度的晋升安排， 明确时间规划。 68 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四.留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 69 育——人才培养 1. 培训的定义及形式 2. 培训的作用 3. 餐饮平台培训规划 70 混合式人才培养方式 高 国际外派 70% 实践学习 岗位实践 培 养 有 效 性 特殊项目 案例教学 影子学习 行动 学习 20% 人际学习 导师制 教练辅导 人际网络 课程 / 讲座 低 低 10% 课堂学习 实施难易度 高 71 餐饮平台培训体系整体规划 72 专业培训体系 - 销售 业务 能力合规 业务 能力提升 新人 培训 √ 新人培训 • 业务背景 • 销售知识 • 销售工具使用 专业 赋能 能力 提升 √ 专业赋能 • • • 能力 合规 销售话术 sk 的场景演练 数据、通用力提升 √ 销售管理提升 入职／进 阶管理 入职 管理 管理 提升 • 角色转变 • 工作职责 • 辅导／团队建设 负责人：各 Bg 销售培训团队 新人培训：完成对新入职的销售人员专业的业务知 识（背景、销售知识、销售工具使用）培训。使其 能力合规。 专业赋能：完成对在岗销售的销售技能进一步提升 （销售话术、 sk 的场景演练等），提升销售能力。 入职／进阶管理：对新进管理者日常工作的梳理、 触及辅导、团队建设等管理知识的培训。完成其对 角色的转变。 新人培训 专业赋能 管理提升 《我们的事业及价值观》 《 XX 业务部的业务介绍》 《 BDM 的岗位职责》 《优势供给》 《 sk 话术演练》 《优秀 XX 的一天》 《商家运营》 《时间管理》 《如何辅导新人》 《活动策划和谈判》 《财务管理》 《团队文化打造》 《 BD 的直销能力》 《如何做数据分析》 《众包经理的工作思考》 …… …… …… 73 专业培训体系 - 非销售 背景 组织层面：产品中心完成组织架构的调整，为适应组织发展，设置通过一系列的培养动作，对产品经理的能力 进行提升成为一项重要任务。 目标 设计满足不同层级的产品经理需求的培养计划，以达成产品经理在产品意识、专业技能方面提升的目的。 P2-2 新人 P2-3 及 以下 P3-1 及 以上 PM 1+1 导师制 学习 机制 PM 1+ N PM N 标杆 分享 复盘 机制 产品 专项讨论会 月会 季度分享 访 交 流 建立以核心课程体系、一对一在岗辅导为基础的，个人成长计划。完成 能力合规以及在岗历练的培养动作。 制定标杆标准，形成标杆经验萃取以及分享学习的形式。 形成个人周报复盘、团队项目复盘的复盘机制，完成个人／团队在在岗 工作中的自我检核。 每周三，选好项目主题，与老王一起讨论。旨在把握好产品节奏，并对产品项目 进行深度讨论。 暴 走 P M 月为单位的，针对产品管理层以部门集体工作 review 、分享学习为主的复盘学习动作。 季度为单位的，针对产品管理层跨 BG 、外部沙龙分享 学习空间建立（复盘、形成沉淀、成果汇编） 到餐产品为例 走 针对入职三月内的新员工进行，基于价值观、通用能力以及产品专业知 识的，以导师一对一辅导，形成新人成长计划的培养形式。 深入一 线了解 行业动 态，了 解客户 对产品 的反馈， 建立常 态化下 一线走 访交流 机制。 74 人才发展计划整体框架（管理线） 高 阶 领 导 力 目标人群 培养目标 培养主题 • 商业画布 M2-2—M3-1 • 拓展商业思维； • 创新项目孵化 • 提升经营决策力； • 参访交流 非销售线 目标人群 管 理 进 阶 训 管 理 基 础 训 培训 方式 资源 非销售线 + 销售线 • 像 CEO 一样思考与行动 M1-1—M2-1 高 P 带人 （成熟管理者） 培养目标 • 打造高绩效团队； • 提高目标管理经营意识； 销售线 培养主题 目标人群 AM 管理 提升 训 • 打造高绩效团队 • 结构化思维 （新任管理者） （区域经理 + 分区经理） • 角色认知与转变； • 卓越面试官 • 基础管理技能； • 美团点评理想 • 中层管理者技能提升 培养主题 • 实战交流研讨； • 管理论坛交流会 • 针对性辅导与发展； • 述职 • 目标策略制定与达成 • 美团点评带兵手册 M1-1—M2-1 高 P 带人 M2-1—M2-2 培养目标 • 文化价值观 CM 管理 进阶 训 BD M 管理 基础 训 M1-1—M1-3 • 打造优秀团队； （城市经理） • 提升策略经营意识； M1-1 （销售经理） • 角色认知与转变； • 基础管理技能； • 招聘面试 • 监察课程 • 打造优秀团队 • 城市策略经营数据分析 • 文化价值观 • 招聘面试 • 有效沟通 • 团队激励 轮岗实践 + 一线走访 文化土壤 + 学习平台 + 讲师梯队 75 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 内部资料，请勿转载 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 76 留—— FIRE 1. Fire 的 Why 2. Fire 的 How 3. ER 相关文件模板 77 案例讨论 案例： GE 每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出 ABC 三个不同等级的绩效表现，最杰出的 A 级员工必须是 事业单位中的前 20% ； B 级员工是中间的 70% ； C 级员工约 10% ，奇异以常态分配的钟形活力曲线（ Vitality Curve ）来呈现这种概念， A 级员工将得到 B 级员工 2 ～ 3 倍的薪资奖酬，而 C 级员工则有遭到淘汰的危机 你看到了什么？ 78 活力曲线 提出者： GE 公司前 CEO 杰克 · 韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”） 核心点：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待 “ 活力曲线”被认为是给 GE 带来无 限活力的法宝之一 79 Fire 的类型 √ 主要针对人群： 业绩 / 绩效不达标 优化 劝退 02 OPTION √ 用于净化价值观 √ 主要针对违规等人员 √ 是管理人员的一项 核心抓手（考核方式：业绩排名，绩效） 01 OPTION 违规 辞退 80 优化劝退五要素 优化 劝退 1 丑话当先 2 不给惊喜 3 绩效改进 4 明确达成 5 规避风险 81 工具即是思维 / 人才管理的差异化 长期的人才经营之战 82
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附件1：战略地图（不同竞争策略）-工具图
战略解码的方法－鱼骨图 鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法 财务管理 坏帐率 生产管理 資金 周转 率 单位生产成 本下降率 成本控制率 生產效 率 品牌管理 員工流 失率 人均产 值 員工满 意度 培训时数 HR 管理 直接客 戶比率 客戶满 意度 交貨合格 率 市場 占有 率 销售额 增长率 訂單及 时完成 率 品牌美誉度 品牌知名度 市场与销售 成功上 市新品 数量 订樣完成 及時性 样品成 本率 新品销 售额比 率 来样 满意 率 产品开发 成为中国 女装第一 品牌 年盈利保 持 20% 以上的增 长 战略地图模版－－总成本领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 成为行业成本 领先者 客户层面 最低成本供应 商 供应商关 系 效率、及 时分销 学习与成长 最大化利用现 有资产 成为行业成本 领先者 提高客户账户 份额 提供一致的、及时的、低成本的产品和服务 质量优异 客户管理 运营管理 内部层面 收入增长战略 提供物质和 提高方便 服务：成 的订单处 本、质量、 理流程 时间 提供及时 提供期望 服务 多样化的 产品和服 管理风险 务 快速购物 创新 适当选择 法规和社会 防止环境 和安全事 故 流程管理 管理资本 项目 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 6 西格玛／ TQM 流程改进能力 创造电子化供 应商和客户关 系 更好更快更便宜 的流程改善 便于知识共享 和复制最佳实 践 战略地图模版－－产品领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 收入增长战略 管理产品生命周 期总成本 客户层面 新产品收入 将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务 首次上市 高业绩产品：更小、更 快、更轻、更酷、更靓 客户管理 运营管理 内部层面 新产品毛利 强健灵活 的流程 效率、及 时分销 快速推出 新产品 在线实验 和改进 新客户细分群 体 创新 法规和社会 向客户传递 复杂的产品 和服务 严格高效 的产品开 发 使产品负债 和环境影响 最小化 捕捉客户对 新产品和服 务的思想 从主意到入 市的产品开 发周期 奉献于社 区 ” 发现、激励、培育和保留最优人才 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 渊博的职 能专长 有创造力的多 才多艺的员 工；跨职能工 作团队 虚拟产品 原型和仿 真 电脑辅助设计和 制造 创造力、创 新 战略地图模版－－全面客户解决方案 长期股东价值 财务层面 生产率战略 减少服务成本 收入增长战略 最大化利用现 有资产 提高客户账户 份额 为客户提供最好的解决方案 客户层面 为客户提供解 决方案质量 客户人均产品 服务数量 客户管理 运营管理 内部层面 新客户收入 提供更广 的产品和 服务 使产 品 / 服务 客户化 为扩大 的产品 / 服务 能力创 造供应 商网络 向客户交 付成果 建立稳固 的客户关 系 客户保持率 客户生命周期 利用率 法规和社会 创新 创造客户 化解决方 案 创造为客 户服务的 新机会 开发关于 客户知识 预期客户 未来的需 要 获得新产 品的法律 批准 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 为客户创 造成功的 员工 拓展对客 户有用的 技能 客户数据 库 CRM 和数 据挖掘能 力 转化来自 前卫客户 的知识 以客户为 中心 战略地图模版－－系统锁定 长期股东价值 财务层面 生产率战略 降低入门产品 成本 客户层面 新客户收入 二级产品 / 服 务收入 为第三方提供 客户接入的收 入 最终客户 提供广泛 的选择和 方便的服 务 运营管理 内部层面 收入增长战略 互补者 提供一个 广泛的使 用标准 提供基于 稳定交易 平台和创 新 客户管理 为专有产品 减少客户 提供可靠 / 服务提供 调查成本 的接入和 能力 便捷的使 影响既有 用 为辅助厂商提 创新意识 和潜在客 户转换成 供服务和支持 本 提供方便 的分销渠 道 提供最大 的客户基 础 创新 开发和强 化专有标 降低潜在 准增加标准 客户的转 的广度和 换成本 运用 在维持向后兼 容的同时，提 高功能 提供便于 使用的平 台和标准 法规和社会 保持专有 产品的优 势地位 在社区扩 大使用标 准 学习与成长 开发能提高专 有产品和服务 的能力 拓展客户行为 知识 为客户和互补者 提供方便平台 为客户和互补 者提供利益
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招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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人才地图绘制
一、什么是人才地图绘制 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才绘制 做人才绘制一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的绘制，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需 求和变化，将绘制的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过绘制，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才 储备库以及继任计划。 三、公司外部的绘制 这种方式下的绘制主要是对标的是同行业的范围里的公司。 绘制的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的绘制，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的绘 制，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部绘制，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的绘制一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内 容。高级绘制包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道， 搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的绘制，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
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【人才画像】技巧：如何绘制人才画像11
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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VUCA与数字化时代人才画像
赋能思维之 VUCA 与数字化时代人才画像 VUCA 时代需要 进化 战略 在工业化、信息化、智能化三浪叠加下，高强度竞争的 VUCA 【 volatility （易变性）， uncertainty （不确定 性）， complexity （复杂性）， ambiguity （模糊性）的缩写】时代，需要进化战略指导 进化战略具有系统性且可实操落地 为实现进化需要刷新内部的要素和连接方式 通过三种模式持续叠加实现指数级成长 内部：实施人才培养，赋能激励、创新管理和变 革推动，不断进取 进化战略 人才智胜 抗熵组织 赋能领导 创新之道 模式 技术 创新 创新 生态 创新 赋能领导 由于网络大规模交互的协同效率提升，驱动社会瞬息 之间实现了翻天覆地的变化。今天企业的竞争，已经 不是在已知市场中下打败对手，而是适应和引领环境 的变化。透过表象洞悉本质，有目的的进化，成为适 应环境的时代企业。 创新管理 推动变革 应用、技术、 生态 抗熵组织 进化战略 创新是基于应用场景、不断累积，实现技术进步， 并打造生态圈的持续进化路径。 数字化转型 驱动 企业变革 • 以云计算、大数据、人工智能与物联网为代表的数字技术，其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下，价值链正破裂重塑，新生态系统不断涌现，行业边界变得越发模糊， 越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革，并跨越传统的行业界限扩展其业务。 • 同时，那些不断涌现的以数字技术创新为驱动的公司，正在利用其领先的技术能力成为行业的搅局者、颠覆者。我们看到，企业的数字化转型在打破原有游戏规则的同时，给社会、经济 及个人带来了革命性的改变。 数字化时代 增长 阶梯 增长三层面理论 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长 红利 • 第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么有价值撤退； 第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业 带来业务源； • 第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景； • 第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发； • 第五根是天际线从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。 数字化时代 组织模式 与 人才管理思维 变化 未来组织模式：数字化、大链接、人工智能时代，未来的组织是平台化 + 小前端与大平台共生态的主流模 式 生态布局 网状结构 数据驱动 平台化管理 业务模式 责任下沉 独立核算 权利下放 分布经营 领导赋能 共识共担 任务市场 共创共享 管理模式 激励模式 未来的人才管理趋向：从线性思维到生态思维 • 人才环境：第一受价值观的牵引，第二是受生态环境的牵引 • 组织驱动机制：从组织驱动到自我驱动 • 人的需求：从层序到混序 • 组织文化：从利己利他到利他利己文化 • 组织与人关系：从雇佣关系到伙伴关系 • 人与人关系：从垂直等级到平行网状线性思维 • 人才管理模式：从统一到差异化、到灰度 • 领导与被领导：从指挥命令到支持赋能 • 人才管理边界：从有界到破界、从封闭到开放 • 人才工作生活场景：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融 数字化时代 人才战略 的变化 选才 留人 选人 融合 培养 用人 育人 激励 数字化时代带来的结构性的变化 当前 人才发展 流程 人才地图的操作流程： 人才发展流程： 1. 理解公司战略和人才战略，理解战略地图、组织能力地图 2. 定义、识别关键岗位 3. 实施人才盘点 4. 绘制人才地图 5. 绘制人才画像 6. 实施人才培养项目 7. 人岗匹配与人才应用 人才地图的应用 • • • 01 06 • • 内部人才流动文化 内部流动机制 关键人才库 内部人才 流动平台 02 全面薪酬福利 激励计划 关键人才晋升 1. 确定目标公司：识别目标公司常见属性，匹配目标公司来源； 关键人才 培养 人才地图 • • • 关键人才档案 关键人才跟踪 关键人才规划 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发展 04 关键人才 继任梯队 2. 确定人才画像：人才画像是以职位说明书 JD 为基础，对标目标公司，找出能胜任该 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 职 位要求的职位原型； 3. 职位体系对标：熟悉市场上常见的职位体系，并将公司的职级体系与其对标； 4. 多渠道搜索：专业招聘渠道、外部线上线下招聘渠道、内部招聘渠道、社交招聘渠道； 5. 整理信息拼图：正向 - 供给、反向 - 需求、全局 - 行业 / 标的公司；反复核实、多方求 证、 广泛搜集、掌握全局、定期跟踪、及时更新； 6. 吸引适配人才：分析离职原因、找出决定性因素、打消候选人顾虑； 当前的 人才画像 大中客户经理人才画像： • 基本描述 某银行 - 对私客户经理的人才画 像 性格 • 参考指标 • 知识技能 • 行为能力 教育与经验背景 学历：本科及以上 专业：企业管理、财务管 营销技巧 有同理心，关注客户的体验，愿意相信和帮助客户 市场拓客 有感染力，敢于直面争论，影响客户 客户关系管理 乐于主动拓展社交圈，与不同的人建立良好的社交 需求评估 关系 喜欢做好充分的计划 提供方案 售后管理 理、会计、金融等专业 经验： 1-2 年柜员 / 大堂 经 理或相关经验 关键历练 激励因素 营销历练：多次开门红业绩冲刺，每次都能百分百 灵活性 完成业绩指标 相关证书 AFP 、 CFP 等国内国际认 证 金融理财师专业证件 专业知识 产品知识 客户管理知识 金融与经济知识 风险管理知识 法律法规 客户拓展历练：（ 1 ）新网点市场开拓，在短期内 获得认同 薪酬福利 实 现客户群体开拓，存款、中收等快速增长； 商业 （ 2 ）中 高端客户深耕，有独到的客户开发技巧及 工作氛围 维护技巧， 积累忠诚的中高端客户群体 横纵向沟通历练：成功处理过多起客户亏损投诉事 形象管理 件，跟行长或上级领导争取关键资源，成功完成业 外形着装 绩目标 商务礼仪 能力 交际好手：善于谈判、沟通和聆听、换位思考，对 人对事持开放的心态，敢于面对和解决冲突 稳当运作：有风险意识，清楚人和组织的运作方式 自我修养：对人一视同仁，做事严谨细致 当前的 人才画像应用 方式 某银行客户经理培养体系项目 • 短期内快速提升客户经理应知应会，长期建立螺旋上升的人才机制 明确标准 建立岗位画像，明确从业人才标准 • 建立优秀客户经理画像，明确基础的行为要求和规范 • 通过盘点诊断现状，在业务需求的基础上，从见效速度和能力强弱两个维度提炼关键的应知应 会 • 在应知应会培养有成的基础上，再根据职业发展通道制定细分画像，以完善培养体系 • 工作分五步骤，边培训边工作，快速见效的同时逐渐建立培养体系 外部招聘 准确识别应聘者，提高大批量招聘时的 画像 人才质量，从而有效提升企业整个客户 培养 盘点 训后评估 人岗匹配 经理团队的绩效 • 标杆数据收集 内部培养 为人才培养提供方向，打造高素质团队， 提高公司竞争力 • 明确盘点方式 • 应知应会培养 • 明确评估方式 • 晋升 •盘点工具开发 （反复） •进行评估 •入青训班 •关键人员访谈 •实施盘点 •课程培训实施 •分班组评估 •岗位迁移 •指标提炼研讨 •诊断分析 •课程运营跟进 •行为规范制定 •提炼应知 •课后上级督促 • 学员盘点分 《应知应会》 类 • 5% • 工作场景分解 • 匹配课 《通用客户经理 程 • 画像》 • • • 《客户经理通用 课程匹配》 《定制盘点工具 及题本》 • 《诊断分析报告》 《客户经理培 养方案》 • 《培训成果分 析报告》 • 《人才发展与岗 位迁移报告》 数字化时代人才画像 — 知识图谱 及框架性解读 知识图谱 : 通过对错综复杂的文档的数据进行有效的加工、处理、整合，转化为简单、清晰的 “ 实体 , 关系 , 实体”的三元组，最后聚合大量知识，从而实现知识的快速响应和推 理。 A. 虚线框的最左边是三种输入数据结构，结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。这 些 数据可以来自任何地方，只要它对要构建的这个知识图谱有帮助。 B. 虚线框里面的是整个的知识图谱的构建过程。其中主要包含了 3 个阶段，信息抽取、知 识 融合、知识加工。 C. 最右边是生成的知识图谱，而且这个技术架构是循环往复，迭代更新的过程。知识图谱 不 是一次性生成，是慢慢积累的过程。 D. 信息抽取：从各种类型的数据源中提取出实体、属性以及实体间的相互关系，在此基础 上 形成本体化的知识表达； E. 知识融合：在获得新知识之后，需要对其进行整合，以消除矛盾和歧义，比如某些实体 可 能有多种表达，某个特定称谓也许对应于多个不同的实体等； F. 知识加工：对于经过融合的新知识，需要经过质量评估之后（部分需要人工参与甄别）， 才能将合格的部分加入到知识库中，以确保知识库的质量。 数字化时代应用知识图谱构建新 人才画像 研究项目 论文 职业迁徙和热力图 基本信息 工作经历 教育背景 专业形象 网络关系 专业领域 专业表现 谢谢
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人力资源部人才画像
人才画像的构成有：百度 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格 特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标 行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾 问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显 区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位， 例如管培生、合伙人等。
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核心岗位人才画像--主管会计
核心岗位人才画像 填表日期: 岗位名称 年 月 日 储备需求： 实际需求+：主管会计 期望需求： 背景介绍 职位说明 集团配置： 项目公司配置： 公司优势 1、公司文化基因： 2、健康的资本积累： 3、不可替代的社会资源： 人才白描 1、核心价值贡献：（1）负责公司日常的账务处理工作，按月编制公司各类会计报表，提供财务 信息；（2）负责财务部原始凭证的审核、记账、结账，确保会计核算的真实性与准确性；（3）负 责财务部对外各种报表的填报与上报工作；（4）负责公司每月的纳税申报、统计月报、工商年检等 工作；（5）负责公司财务流程的改进，并根据需要提供相关资料；（6）协助财务部经理处理对 外的各项事宜，如银行、审计、税务、工商等与财务相关事宜；（7）负责公司各类会计资料、税务资 料、统计资料的装订、整理、和归档；(8)进行成本核算、管理、分析，定期编制成本分析报表，加强 成本控制、细化成本管理；(9)负责成本的汇总、决算工作、做好成本核算、控制、管理。 2、基础信息：本科以上学历。 3、工作经验：5 年以上财务工作经验 4、专业要求：财务、会计相关专业 5、能力要求：（1）持有会计证，有中级会计师职称优先；；（2）具备全面的财务专业知识、账 务处理及财务管理能力；精通国家财税法律规范；具有良好的学习能力、财务分析能力和口头及文 字表达能力。；（3）良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力；（4）工作细致，责任感 强，良好的沟通能力、团队精神。 6、特质：（1）根据公司安排，服从公司调配；（2）具备一定的商务应酬能力。 对标企业 岗位薪酬 招聘渠道 面试安排 核准信息：
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