VUCA与数字化时代人才画像
赋能思维之 VUCA 与数字化时代人才画像 VUCA 时代需要 进化 战略 在工业化、信息化、智能化三浪叠加下，高强度竞争的 VUCA 【 volatility （易变性）， uncertainty （不确定 性）， complexity （复杂性）， ambiguity （模糊性）的缩写】时代，需要进化战略指导 进化战略具有系统性且可实操落地 为实现进化需要刷新内部的要素和连接方式 通过三种模式持续叠加实现指数级成长 内部：实施人才培养，赋能激励、创新管理和变 革推动，不断进取 进化战略 人才智胜 抗熵组织 赋能领导 创新之道 模式 技术 创新 创新 生态 创新 赋能领导 由于网络大规模交互的协同效率提升，驱动社会瞬息 之间实现了翻天覆地的变化。今天企业的竞争，已经 不是在已知市场中下打败对手，而是适应和引领环境 的变化。透过表象洞悉本质，有目的的进化，成为适 应环境的时代企业。 创新管理 推动变革 应用、技术、 生态 抗熵组织 进化战略 创新是基于应用场景、不断累积，实现技术进步， 并打造生态圈的持续进化路径。 数字化转型 驱动 企业变革 • 以云计算、大数据、人工智能与物联网为代表的数字技术，其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下，价值链正破裂重塑，新生态系统不断涌现，行业边界变得越发模糊， 越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革，并跨越传统的行业界限扩展其业务。 • 同时，那些不断涌现的以数字技术创新为驱动的公司，正在利用其领先的技术能力成为行业的搅局者、颠覆者。我们看到，企业的数字化转型在打破原有游戏规则的同时，给社会、经济 及个人带来了革命性的改变。 数字化时代 增长 阶梯 增长三层面理论 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长 红利 • 第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么有价值撤退； 第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业 带来业务源； • 第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景； • 第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发； • 第五根是天际线从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。 数字化时代 组织模式 与 人才管理思维 变化 未来组织模式：数字化、大链接、人工智能时代，未来的组织是平台化 + 小前端与大平台共生态的主流模 式 生态布局 网状结构 数据驱动 平台化管理 业务模式 责任下沉 独立核算 权利下放 分布经营 领导赋能 共识共担 任务市场 共创共享 管理模式 激励模式 未来的人才管理趋向：从线性思维到生态思维 • 人才环境：第一受价值观的牵引，第二是受生态环境的牵引 • 组织驱动机制：从组织驱动到自我驱动 • 人的需求：从层序到混序 • 组织文化：从利己利他到利他利己文化 • 组织与人关系：从雇佣关系到伙伴关系 • 人与人关系：从垂直等级到平行网状线性思维 • 人才管理模式：从统一到差异化、到灰度 • 领导与被领导：从指挥命令到支持赋能 • 人才管理边界：从有界到破界、从封闭到开放 • 人才工作生活场景：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融 数字化时代 人才战略 的变化 选才 留人 选人 融合 培养 用人 育人 激励 数字化时代带来的结构性的变化 当前 人才发展 流程 人才地图的操作流程： 人才发展流程： 1. 理解公司战略和人才战略，理解战略地图、组织能力地图 2. 定义、识别关键岗位 3. 实施人才盘点 4. 绘制人才地图 5. 绘制人才画像 6. 实施人才培养项目 7. 人岗匹配与人才应用 人才地图的应用 • • • 01 06 • • 内部人才流动文化 内部流动机制 关键人才库 内部人才 流动平台 02 全面薪酬福利 激励计划 关键人才晋升 1. 确定目标公司：识别目标公司常见属性，匹配目标公司来源； 关键人才 培养 人才地图 • • • 关键人才档案 关键人才跟踪 关键人才规划 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发展 04 关键人才 继任梯队 2. 确定人才画像：人才画像是以职位说明书 JD 为基础，对标目标公司，找出能胜任该 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 职 位要求的职位原型； 3. 职位体系对标：熟悉市场上常见的职位体系，并将公司的职级体系与其对标； 4. 多渠道搜索：专业招聘渠道、外部线上线下招聘渠道、内部招聘渠道、社交招聘渠道； 5. 整理信息拼图：正向 - 供给、反向 - 需求、全局 - 行业 / 标的公司；反复核实、多方求 证、 广泛搜集、掌握全局、定期跟踪、及时更新； 6. 吸引适配人才：分析离职原因、找出决定性因素、打消候选人顾虑； 当前的 人才画像 大中客户经理人才画像： • 基本描述 某银行 - 对私客户经理的人才画 像 性格 • 参考指标 • 知识技能 • 行为能力 教育与经验背景 学历：本科及以上 专业：企业管理、财务管 营销技巧 有同理心，关注客户的体验，愿意相信和帮助客户 市场拓客 有感染力，敢于直面争论，影响客户 客户关系管理 乐于主动拓展社交圈，与不同的人建立良好的社交 需求评估 关系 喜欢做好充分的计划 提供方案 售后管理 理、会计、金融等专业 经验： 1-2 年柜员 / 大堂 经 理或相关经验 关键历练 激励因素 营销历练：多次开门红业绩冲刺，每次都能百分百 灵活性 完成业绩指标 相关证书 AFP 、 CFP 等国内国际认 证 金融理财师专业证件 专业知识 产品知识 客户管理知识 金融与经济知识 风险管理知识 法律法规 客户拓展历练：（ 1 ）新网点市场开拓，在短期内 获得认同 薪酬福利 实 现客户群体开拓，存款、中收等快速增长； 商业 （ 2 ）中 高端客户深耕，有独到的客户开发技巧及 工作氛围 维护技巧， 积累忠诚的中高端客户群体 横纵向沟通历练：成功处理过多起客户亏损投诉事 形象管理 件，跟行长或上级领导争取关键资源，成功完成业 外形着装 绩目标 商务礼仪 能力 交际好手：善于谈判、沟通和聆听、换位思考，对 人对事持开放的心态，敢于面对和解决冲突 稳当运作：有风险意识，清楚人和组织的运作方式 自我修养：对人一视同仁，做事严谨细致 当前的 人才画像应用 方式 某银行客户经理培养体系项目 • 短期内快速提升客户经理应知应会，长期建立螺旋上升的人才机制 明确标准 建立岗位画像，明确从业人才标准 • 建立优秀客户经理画像，明确基础的行为要求和规范 • 通过盘点诊断现状，在业务需求的基础上，从见效速度和能力强弱两个维度提炼关键的应知应 会 • 在应知应会培养有成的基础上，再根据职业发展通道制定细分画像，以完善培养体系 • 工作分五步骤，边培训边工作，快速见效的同时逐渐建立培养体系 外部招聘 准确识别应聘者，提高大批量招聘时的 画像 人才质量，从而有效提升企业整个客户 培养 盘点 训后评估 人岗匹配 经理团队的绩效 • 标杆数据收集 内部培养 为人才培养提供方向，打造高素质团队， 提高公司竞争力 • 明确盘点方式 • 应知应会培养 • 明确评估方式 • 晋升 •盘点工具开发 （反复） •进行评估 •入青训班 •关键人员访谈 •实施盘点 •课程培训实施 •分班组评估 •岗位迁移 •指标提炼研讨 •诊断分析 •课程运营跟进 •行为规范制定 •提炼应知 •课后上级督促 • 学员盘点分 《应知应会》 类 • 5% • 工作场景分解 • 匹配课 《通用客户经理 程 • 画像》 • • • 《客户经理通用 课程匹配》 《定制盘点工具 及题本》 • 《诊断分析报告》 《客户经理培 养方案》 • 《培训成果分 析报告》 • 《人才发展与岗 位迁移报告》 数字化时代人才画像 — 知识图谱 及框架性解读 知识图谱 : 通过对错综复杂的文档的数据进行有效的加工、处理、整合，转化为简单、清晰的 “ 实体 , 关系 , 实体”的三元组，最后聚合大量知识，从而实现知识的快速响应和推 理。 A. 虚线框的最左边是三种输入数据结构，结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。这 些 数据可以来自任何地方，只要它对要构建的这个知识图谱有帮助。 B. 虚线框里面的是整个的知识图谱的构建过程。其中主要包含了 3 个阶段，信息抽取、知 识 融合、知识加工。 C. 最右边是生成的知识图谱，而且这个技术架构是循环往复，迭代更新的过程。知识图谱 不 是一次性生成，是慢慢积累的过程。 D. 信息抽取：从各种类型的数据源中提取出实体、属性以及实体间的相互关系，在此基础 上 形成本体化的知识表达； E. 知识融合：在获得新知识之后，需要对其进行整合，以消除矛盾和歧义，比如某些实体 可 能有多种表达，某个特定称谓也许对应于多个不同的实体等； F. 知识加工：对于经过融合的新知识，需要经过质量评估之后（部分需要人工参与甄别）， 才能将合格的部分加入到知识库中，以确保知识库的质量。 数字化时代应用知识图谱构建新 人才画像 研究项目 论文 职业迁徙和热力图 基本信息 工作经历 教育背景 专业形象 网络关系 专业领域 专业表现 谢谢
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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传统外贸销售人员人才画像
传统外贸销售人员人才画像（草案） 一、基本情况： 年龄：23-35 岁 性别：男女不限（女性偏多） 学历：本科 专业：国际经济与贸易，外语类（英语、俄语、西班牙语）、市场营销类 学校：郑州大学、河南财经政法大学、河南理工大学、河南工业大学、河南大学 华北水利水电大学、黄河科技学院、河南农业大学等 二、性格画像 性格：外向、健谈、SJ 型 面相：亲和力，真诚，阳光 日常沟通特征：与人交谈时眼睛敢于直视对方、跟人说话愿意点头微笑、性格活 泼、对人友善，大方得体，愿意跟人沟通，人看上去很阳光、喜欢笑，有礼貌。 三、驱动力画像： 职业动机：财富、荣誉、工作型 思维方式：正面思考 四、能力画像： 1、 工作经验： A.初级人员：有外贸行业销售经验。 B.高绩效人员：有外贸机械销售经验 2 年以上 2、专业技能： 1 （1）产品知识 A.新入职人员：通过学习 2 周内可了解基本的生产工艺知识、型号和产品参数。 B.高绩效人员：掌握全面的产品较竞品的竞争优势方面的知识，在与客户交谈中 可专业的解决客户对产品知识中的疑问和问题。 （2）外贸知识： A.新入职人员：熟悉外贸知识、报价流程、海关清关。 B.高绩效人员：熟练进行相应操作，快速报价处理询盘促成订单，能预估订单风 险点并作出解决方案。 3、工作能力：外语沟通表达能力、市场开拓和维护能力、商务谈判能力 （1）外语沟通表达能力 A.新入职人员：能做正常的询盘邮件回复、电话沟通，口语交流，理解客户沟通 事宜并正常传达合理的反馈。 B.高绩效人员：和客户有效沟通，能把握与客户谈判的进度，多维度交流。 （2）市场开拓和维护能力 A.新入职人员：能从询盘数据上对市场和客户做一定的分析和归纳，但市场实际 经验欠缺。 B.高绩效人员：能深入市场当地耕耘市场，快速推进市场需求的不足，能良好的 维护客情关系。 （3）商务谈判能力 A.新入职人员：了解客户需求和竞争对手，在谈判中作为资料搜集者和信息提供 者，根据上级主管要求做好充分准备。 B.高绩效人员：在谈判前明确谈判的目标和客户参与对象，协同团队人员谈判前 对产品方案、谈判话术、人员分工、可能遇到问题进行梳理做好充足准备，在谈 判过程中处于主动地位，谈判结果总能令人满意。 2 4、素质：人际理解、客户服务导向、成就动机、诚信、团队合作、学习能力 （1）人际理解： A.新入职人员：愿意理解别人，和他人能正常交流，能准确理解他人的感受和想 法。 B.高绩效人员：具备同理心，当与他人沟通或遇到问题时，能站在他人的角度思 考和理解他人的思想和行为以及背后的原因，调整沟通方法和思路。 （2）客户服务导向： A.新入职人员：通过日常交流平台与客户保持正常交流，追踪了解客户的问题并 能够及时向上级反馈寻求解决方法。 B.高绩效人员：了解客户的潜在需求以顾问式的服务为客户的利益发展提供建议 和合理的方法，在不违背公司利益的前提下将客户利润和服务保障做到最大化。 （3）成就动机： A.新入职人员：努力学习，通过培训和自学学习产品知识和外贸知识以及销售流 程相关知识，不断提升自我专业度，为自己设定阶段性目标，并为达到目标不断 付出努力。 B.高绩效人员：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸更多的 行动和努力。 （4）诚信： A.新入职人员：向公司提供真实的自我信息和从业经历。 B.高绩效人员：当效益与诚信原则产生冲突，或者外部压力能力下仍能坚持诚信 原则。 （5）团队合作 A.新入职人员：在工作期间遇到的问题和新知识能够通过与他人合作快速解决， 并将问题在部门/业务组内进行分享和交流。 3 B.高绩效人员：保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见。 （6）学习能力 A.新入职人员：在工作中，遇到问题主动通过不同的途径学习，能积极寻求问题 解决办法和方法。 B.高绩效人员：根据不同的阶段，不断巩固、完善和提升自我知识，并将学习的 知识应用到工作中，且能够转化成果提高工作效率。 4 常用面试问题整理： 常用面试问题 1.请先介绍下自己。 基本情况 2.业余爱好是什么？ 3.离开原来的公司原因是什么 1.上一份的工作内容是什么成交过多少新客户业绩如何？ 工作经验 2.在上一份工作中成交的最大的客户经历中，遇到的最棘手或最大的问 题是什么？ 3.在外贸销售岗位上你认为你胜任该岗位的优势有哪些劣势有哪些 1.你觉得你个性上的最大优点是什么最大的缺点是什么？ 性格 2.当你压力比较大时，会通过哪些方法放松自己/释放自己？ 3.你最欣赏哪种性格的人 1.未来 3-5 年的人生规划是怎么考虑的？ 2.对薪资要求是怎么考虑的？ 驱动力 3.你对加班是怎么看/对加班的看法？ 4.如果用 3 个词评价自己的话，你会如何评价自己简单说下理由？ 5.除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 6.如果你被录用，你将如何开展自己的工作 专业技能 对外贸行业了解吗你认为作为一个优秀的外贸销售员你具备优势和劣势 有哪些请简述说明 1.外贸客户开发的渠道和工具有哪些？ 2.请简述说明整个销售的流程？ 能力 3.是否有组织客户接待工作请谈谈客户接待的具体流程，其中关键点是 什么 4.有没有独立负责过商务谈判项目为了这次项目做出了哪些行动和准备 结果如何请简述说明 1.当别人在工作中批评你时，你会如何对待？ 2.你希望与什么样的上级共事？ 素质 3.当你的意见或想法与上级不一致时，你将怎么办？ 4. 你在上一份工作经历中，最大的收获是什么？ 5.当你在客户沟通或工作中出现问题时，你会怎么处理工作中是否会经 常协助或与他人共同配合完成工作？ 6.工作中难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 5 7.对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 8.谈谈如何适应新的办公室环境？ 9.你对公司有哪些了解 起草：人资中心 2019 年 11 月 25 日 6
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【表格工具模板】人才画像-医疗净化工程行业
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 部门 招聘 岗位对接人（ 岗位招 所招岗位 数量 部门） 聘原因 级别 行政人力部 人力专 员/实习 生 医院集成事业 部 医院/实 验室设 计主管 （实验 室图纸 设计） 医院集成事业 部 医院集成事业 部 基础要求 医疗产 品规划 主管 暖通设 计 医院集成事业 部 给排水 设计 医院集成事业 部 医院集成事业 部 1 1 1 1 杨智初-常晓 离职补 专员 彤 充 张家彬-郭瑞 新增 张家彬-郭瑞 新增 主管 主管 张家彬-郭瑞 离职补 专员 充 年龄 性别 婚育 学历 22-28 女 不限 大专 人力资 源 30-48 30-48 25-35 不限 不限 不限 专业 岗位要求 工作年限 薪资区间 1-3年 4-5K 工作核心 项目或经验方向要求 招聘、考勤、绩效 、人力制度、熟悉 招聘、绩效、人力 劳动法。培养全盘 制度、熟悉劳动法 发展 1.实验室规划和设 暖通设 8年及以 计 2.管 已婚优 大专 计/建筑 12-15K 理和培训暖通/排 先 上 设计 水/电气设计平面 设计人员 医疗/检 医院各类科室工艺 已婚优 大专 验/生物 5年及以 12-15K 及平面规划，医疗 先 /制 上 器械配置规划。 药/市场 1.设计研究院的医 院项目2.净化工程 公司的医院项目。 3.建筑公司的医院 项目 2)熟悉医疗产品、 医院系统功能布局 流程及医疗行业设 计、建设、验收标 准；4)有医院医技 科室规划或管理工 作经验优先考虑； 目标公司 应具备的专业技能 建筑工程/医疗 招聘、人力 器械优先 搜索 素质要求 关键词 职业性格特质 人力 乐观开朗，逻辑沟通 1.管理经验 2.医院/实验室图纸设 1.医学工程公司 计规划能力 医学工程 2设计研究院 3.对暖通、排水、电 /实验 管理风格：稳重、谨慎、 3.净化工程公司 气等都熟悉。 室/设计 细心 4.实验室总包 4.如果对工程造价 院/净化 公司 工程 、施工管理也懂优先录 用 售前/产 1.医学检验设备 品/市 （生化、免疫、 科室工艺，平面规划能 场/医疗 血球、化学发光 力，医疗器械配置规划 器械/检 气质好、健谈、表达精准 ）生产厂家 能力 验设 2.实验室总 备/医学 包公司 检验 不限 1.设计研究院的医 1.实验室暖通设计 院项目2.净化工程 大专 暖通设 3年以上 6-7.5K 2.计算 公司的医院项目。 计专业 暖通工程量 3。建筑公司的医院 项目 1.熟练使用设计软件（ 天正、CAD等） 1.建筑公司 2.独立完成暖通专业 2设计研究院 设计及工程量核算工作 暖通设计 3.净化工程公司 /净化工 4.实验室总包公 3.具备暖通自控设计能 程 司 力优先 4.具备小项目给排水设 计能力优先 谨慎、细心、逻辑沟通 1.设计研究院的医 1.实验室给排水设 院项目2.净化工程 2. 公司的医院项目。 大专 排水专 3年以上 6-7.5K 计 业 给排水工程量计算 3。建筑公司的医院 项目 1.建筑公司 2设计研究院 3.净化工程公司 4.实验室总包公 司 给排水设 计/排水 工程 谨慎、细心、逻辑沟通 电气设计 /电气工 程 谨慎、细心、逻辑沟通 室内设计 /装饰设 计/平面 设计 谨慎、细心、逻辑沟通 0 张家彬-郭瑞 离职补 专员 充 25-35 不限 不限 电气设 计 0 张家彬-郭瑞 离职补 专员 充 25-35 不限 不限 装饰装 修设计 师 1 张家彬-郭瑞 离职补 专员 充 25-35 不限 不限 1.熟练使用设计软件（ 天正、CAD等） 2.独立完成给排水装 饰装修专业设计及工程 量核算工作 1..熟练使用电气设计 1.设计研究院的医 软件 1.建筑公司 院项目2.净化工程 2.独 1.实验室暖通设计 2.设计研究院 公司的医院项目。 立完成电气专业设计及 大专 电气专 3年以上 6-7.5K 2.计算 3.净化工程公司 工程量核算工作 业 电气工程量 3。建筑公司的医院 4.实验室总包公 司 项目 3.具备暖通自控设计能 力优先 1.熟练使用电气设计软 1.装饰工程项目 件 2. 1.实验室平面规划 1.建筑公司 2.净化工程 独立完成装饰装修专业 平面设 2.装饰装修专业图 2.设计研究院 大专 3年以上 6-7.5K 项目 设计及工程量核算工作 计专业 纸及工程量清单 3.建筑工程项 3.净化工程公司 4.装饰工程公司 目 3.具备医技科室平面规 划能力优先 招聘岗位人才画像 岗位基本情况 部门 医院集成事业 部 医院集成事业 部 招聘 岗位对接人（ 岗位招 所招岗位 数量 部门） 聘原因 级别 试剂耗 材 项目监 理 1 1 成本管理部 工程造 价 1 质量管理部 质量主 管 1 销售部 销售部 基础要求 销售经 理（全 国） 招投标 员 1 1 张家彬-郭瑞 郭瑞 离职补 专员 充 离职补 主管 充 年龄 25-35 25-36 性别 不限 男 专业 婚育 学历 不限 1.试剂耗材设备选 型 2.整理招投标技术 IVD检验 大专 6-7.5K 部分资料 3年以上 专业 3.SOP、项目临床 意义等临床工具 4.彩页、方案书、 PPT等推广工具 不限 工程造 价/建筑 工程/暖 大专 通工 4年以上 程/排水 工程/电 气 其它 经理 28-48 不限 已婚优 大专 工程造 先 价 王继菊-何羡 裁员 仪 主管 28-40 不限 已婚优 大专 药师专 先 业 陈军 王学渊 王学渊 离职补 经理 充 离职补 专员 充 28-40 25-35 岗位要求 工作年限 薪资区间 6-8K 工作核心 1.施工现场勘探反 馈给设计团队2.监 督施工过程和质量 3.解 决施工受阻问题 项目或经验方向要求 1.楼宇建筑施工项 目 2.净化工 程项目 3.医院/养老院项目 4.实验室施 工项目 5.装 饰施工项目 1.做过医院/实验室 /养老院预算 2.商业建 筑预算3公共建筑预 算4普通楼宇预算 已婚优 大专 工程/市 先 场/医疗 不限 工程造 已婚优 大专 价/建筑 3年以上 先 /市场 6-8K 应具备的专业技能 素质要求 关键词 职业性格特质 1.熟悉体外诊断各类产 品，熟悉临床生化、免 疫等产品优先 2.良好的文字编辑能力 试剂耗材 及沟通能力 /IVD 3.关注市场变化，对新 产品的敏感度 谨慎、细心、逻辑沟通 1.熟悉施工流程和标准 2.现场问题协调能力 工程监理 3.根据现场调整设计 /施工 图不合理能力 队/项目 4.熟悉暖通 经理/项 目监督 /排水/电气/各环节标 准 灵活、细心、逻辑沟通 1医学工程公司 1.熟练使用造价软件（ 2净化工程公司 广联达） 工程造价 3咨询公司/建筑 2.判别设计图纸误差 /预算 公司 谨慎、细心、逻辑沟通 1医疗器械公司 GSP认证、医药、医疗 2医药公司 器械质量管理 谨慎、细心、逻辑沟通 1.基因公司试剂项 1.基因公司 目 2. 2.医药 医药器械项目 器械公司 3.实验 3.实 室总包项目 验室总包公司 1.根据设计图纸计 算实验室工程预算 2现场勘 5年以上 10-13K 探图纸误差 3参与招投 标准备 1公司GSP质量管理 有医药、器械质量 5年以上 6-8K 工作 2、 管理工作经经验 ERP系统操作 1.具备一定的医院 1.医院相关工 程/设备项目业务 终端、经销商、渠 道、政府等资源； 开拓 2.项目销售管理经 3年以上 6-10K 验 2.工程项目销售经 3. 编制项目方案 验优先， 3.具有医疗设备（ 与沟通 集采、打包）销售 4.负责催收款 经验的优先 不限 目标公司 搜索 1.暖通公司、建 筑公司、排水公 司、电气公司 3.实 验室总包公司 质量管理 1医学工程公司 2净化工程公司 1.具备一定的抗压能力 3医疗设备 销售经理 气质好、表达精准，商务 ，沟通能力 4房地产 2.具备一定的销售 /区域销 礼仪 5医疗系统集成 技巧 售 6建筑公司 7涉及投标公司 1招标咨询公司 1.熟悉招投标流程 1.负责招投标策划 2.建筑公司 2.具备招投标策划能 ，参数设定 2. 力和参数设定 招标公司 熟悉招投标流程 建筑工程/医院工程 3.医学工程 4.房地产 3.具备标书购买制 /招投标 3标书 /养老院工程等项目 5.实验室总 作能力4.具备跨部门协 购买及制作 包公司 调能力 灵活、细心、逻辑沟通 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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如何绘制人才画像？
如何绘制人才画像？ 作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。我们的理解总是与业务部 门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要 靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相 亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合 要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部 门都没搞清楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开 始招聘了。二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职 责和要求理解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门 的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差 异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。作为 HR，我们与业务部门的思维差异 在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR 部门永远是向内思 考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才 会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会 有差异。好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。 这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构 成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 一、同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 二、关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 leader、事业部负责人等； 三、特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 一、聚焦岗位候选人背后的关键信息，可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身 上提炼。对工作内容及岗位需求的分析，对岗位、部门和组织结构的分析，对工作主体员 工的分析，总结相关部门关键人物的需求和偏好，提取关键要素。例如：我们要给我们现 有省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异 的员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律 ， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 二、关键能力画像，通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结 合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎 么办？可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我 们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 三、关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根 据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件 复盘等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 四、员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊 天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈，HR 不怎么了解业务的， 通过聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境 中了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数 据说话。 五、关键内容：教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人 格特质等内容。 六、人物模板：所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板 是有谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空 现实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱 有不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那 个地方，知名企业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在那个人才网站？大 家可以思考一下原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1.测评工具 没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买各咨询公 司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2.招聘过程 设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3.招聘结果 按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的 基本要素是否符合实际。 注意事项：1、要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2、一般是自己的员工， 也可以选择外部标杆企业的样本； 3、分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的 结果。 4、人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要 符合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
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HR如何绘制好人才地图及做好人才画像
LOGO 人才地图与人才画像 Talent map and talent portrait 报告人： XXX 20XX 年 XX 月 目录 CONTENT S 1 什么是人才地图 What is the talent map 2 为什么绘制人才地图 Why make talent maps 3 谁来绘制人才地图 Who draws the talent map 4 怎样绘制人才地图 How to draw talent map 5 如何确定人才画像 How to determine the talent portrait 第一部分 什么是人才地图 What is the talent map 什么是人才地图 人才地图定义：是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快 速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 什么是人才地图 人才地图涉及的信息 目标人才其他的基础信 息 目标公司的组织及定位 分工 目标人才对我们的了解 和看法 涉及的 信息 目标人才群体的平均资 历和经验 对目标人才有吸引力的 平台具有的条件 目标人才群体的薪资水 平 影响目标人才跳槽的因 素 第二部分 为什么绘制人才地图 Why make talent maps 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 最终确定是否真的需要做 招聘 优化职位需求 对职位做些优化，是否可 以通过学习或激励手段来 挖掘合适的人才等 提升招聘效率 快速招到人，提高人员的 到岗率 洞悉业务布局 凭敏锐的洞察力辨别出整 个公司的业务布局 快速人才定位 快速为关键岗位选对人 为什么要绘制人才地图 短期 长期 了解人才分布、 动态、行业薪 酬情况 对人才做到一 览众山小 招聘 / 挖人 第三部分 谁来绘制人才地图 Who draws the talent map 谁来绘制人才地图 猎头公司 使用状态： 招聘任务紧急 劣势： 招聘费用高 优势： 质的招聘 , 短 期中高端职 位 HR 招聘管理部 使用状态： 常态招聘 劣势： 招聘人手不足， 较难在短期内挖 掘到合适的人才 优势： 量的招聘 , 长 期稳定职位 谁来绘制人才地图 常见绘制对象职位 把握客户需求 提升销售业绩 技术型 带领团队 实现目标 营销型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 管理型 领导型 变革管理 运营模式 第四部分 怎样绘制人才地图 How to draw talent map 怎么绘制人才地图 锁定目 标公司 确定人 才画像 A B 多渠道 搜索 C 整理信 息拼图 D 吸引适 配人才 E 怎么绘制人才地图 如何确定目标公司 目标公司来源 l l l l l l l l 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品， 可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近 的公司 营销渠道、运营管理模式 相近的公司 同行业中的标杆企业 l l l l 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主 分析寻找 搜索公司参与的各大产品展 会的企业名单 记录参加公司面试的候选人 过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业 务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其 咨询 怎么确定人才画像 确定人才画像：以职位说明书为基础，对目标公司找出能胜任该职 位要求的职位原型 确定公 司信息 确定岗 位信息 公司名称、 组织架构、 职位信息、 上下级关系 岗位职责、 薪酬范围与 结 构、 KPI 、 薪酬发放方 式 确定人 员信息 候选人姓名、 私人联系方 式、职位、 简历、上升 通道 深入了 解动机 候选人兴趣 点、跳槽动 机 通过哪些渠道搜索人才 内部推荐 l 猎聘、智联、卓博 前程无忧、 BOSS 直聘 社交招聘 l 领英、脉脉、微博 朋友圈、知乎、行业公 众号、专业论坛、微信 群 内部推荐 l 内部人才库、内部 发布招聘信息 线下招聘 l 朋友推荐、现场招聘会、 购买猎头服务、与猎头 交换闲置资源、专业沙 龙、行业盛会、目标公 司通讯录、目标公司门 口抓人 整理信息拼图 01 02 03 正向地图 反向地图 全局地图 市场中我们没有 联系过的候选人 我们企业人才库 中已经联系过的 候选人 所有候选人都进 行整理 整理信息拼图的基本原则：准确性（反复核实 多方取证）、全面性（广泛搜索 掌握全局）、时效性（定期跟踪 及时更新） 吸引适配人才 分析离职原因 1 通过离职问卷调查、离职访谈等办法， 确定离职为主观原因还是客观原因 找出决定性因素 2 根据离职原因，分析并提 升厂内环境及管理水平 打消候选人顾虑 3 通过公司企业文化等宣传、产品客户群 体、订单量等介绍，打消员工对公司未 来发展等顾虑 第五部分 如何确定人才画像 How to determine the talent portrait 如何确定人才画像 按部门、职责进行梳理 薪资待遇 能力素质 知识技能 经验 岗位 资历学历 职位 职级 LOGO 谢谢观看 Thank you for watching 报告人： XXX 20XX 年 XX 月
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传统外贸销售人员人才画像
传统外贸销售人员人才画像 一、基本情况： 年龄：23-35 岁 性别：男女不限（女性偏多） 学历：本科 专业：国际经济与贸易，外语类（英语、俄语、西班牙语）、市场营销类 学校：郑州大学、河南财经政法大学、河南理工大学、河南工业大学、河南大学、 华北水利水电大学、黄河科技学院、河南农业大学等 二、性格画像 性格：外向、健谈、SJ 型 面相：亲和力，真诚，阳光 日常沟通特征：与人交谈时眼睛敢于直视对方、跟人说话愿意点头微笑、性格活 泼、对人友善，大方得体，愿意跟人沟通，人看上去很阳光、喜欢笑，有礼貌。 三、驱动力画像： 职业动机：财富、荣誉、工作型 思维方式：正面思考 四、能力画像： 1、工作经验： A.初级人员：有外贸行业销售经验。 B.高绩效人员：有外贸机械销售经验 2 年以上 2、专业技能： （1）产品知识 A.新入职人员：通过学习 2 周内可了解基本的生产工艺知识、型号和产品参数。 B.高绩效人员：掌握全面的产品较竞品的竞争优势方面的知识，在与客户交谈中 可专业的解决客户对产品知识中的疑问和问题。 （2）外贸知识： A.新入职人员：熟悉外贸知识、报价流程、海关清关。 B.高绩效人员：熟练进行相应操作，快速报价处理询盘促成订单，能预估订单风 险点并作出解决方案。 3、工作能力：外语沟通表达能力、市场开拓和维护能力、商务谈判能力 （1）外语沟通表达能力 A.新入职人员：能做正常的询盘邮件回复、电话沟通，口语交流，理解客户沟通 事宜并正常传达合理的反馈。 B.高绩效人员：和客户有效沟通，能把握与客户谈判的进度，多维度交流。 （2）市场开拓和维护能力 A.新入职人员：能从询盘数据上对市场和客户做一定的分析和归纳，但市场实际 经验欠缺。 B.高绩效人员：能深入市场当地耕耘市场，快速推进市场需求的不足，能良好的 维护客情关系。 （3）商务谈判能力 A.新入职人员：了解客户需求和竞争对手，在谈判中作为资料搜集者和信息提供 者，根据上级主管要求做好充分准备。 B.高绩效人员：在谈判前明确谈判的目标和客户参与对象，协同团队人员谈判前 对产品方案、谈判话术、人员分工、可能遇到问题进行梳理做好充足准备，在谈 判过程中处于主动地位，谈判结果总能令人满意。 4、素质：人际理解、客户服务导向、成就动机、诚信、团队合作、学习能力 （1）人际理解： A.新入职人员：愿意理解别人，和他人能正常交流，能准确理解他人的感受和想 法。 B.高绩效人员：具备同理心，当与他人沟通或遇到问题时，能站在他人的角度思 考和理解他人的思想和行为以及背后的原因，调整沟通方法和思路。 （2）客户服务导向： A.新入职人员：通过日常交流平台与客户保持正常交流，追踪了解客户的问题并 能够及时向上级反馈寻求解决方法。 B.高绩效人员：了解客户的潜在需求以顾问式的服务为客户的利益发展提供建议 和合理的方法，在不违背公司利益的前提下将客户利润和服务保障做到最大化。 （3）成就动机： A.新入职人员：努力学习，通过培训和自学学习产品知识和外贸知识以及销售流 程相关知识，不断提升自我专业度，为自己设定阶段性目标，并为达到目标不断 付出努力。 B.高绩效人员：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸更多的 行动和努力。 （4）诚信： A.新入职人员：向公司提供真实的自我信息和从业经历。 B.高绩效人员：当效益与诚信原则产生冲突，或者外部压力能力下仍能坚持诚信 原则。 （5）团队合作 A.新入职人员：在工作期间遇到的问题和新知识能够通过与他人合作快速解决， 并将问题在部门/业务组内进行分享和交流。 B.高绩效人员：保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见。 （6）学习能力 A.新入职人员：在工作中，遇到问题主动通过不同的途径学习，能积极寻求问题 解决办法和方法。 B.高绩效人员：根据不同的阶段，不断巩固、完善和提升自我知识，并将学习的 知识应用到工作中，且能够转化成果提高工作效率。
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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团队人才画像模型Excel版
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果 率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位 术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位， 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较高 · 与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 此两部分为基本构 成，模型不匹配即 可淘汰 二、性格倾向 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别 团队成员通用素质 ：1-7 项目实施岗位：812 技术开发岗位： 13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发框架； · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 该部分须各小组负 责人配合填写完成 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) · 认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 团队可根据不同驱 动因素作相应引导 和激励措施 合做人才画像？ 多任职者的岗位，例如项目实施、技 员等； 别是管理岗位，如团队的Leader、项 ，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试法（ 可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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【人才画像】应用案例：销售、后勤岗位人才画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 纹绣岗位人物画像 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 库房后勤岗位人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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一线岗位人才画像
岗位 岗位基础特性 白/夜班 上班时段 上班时长(H) 上班环境 岗位收入/天小时工资/元 性别 煮肉岗位 白班 4：0015：00 10 高湿、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 205 20.5 男 炒胚岗位 白班 6：0016：30 9 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 23.2 男 白班 7：0019：00 11 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 190 17.3 女 炒香酥 白夜班 7：0019：00 10 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上、 走动频繁） 221 22.1 男女 炒肉松 白班 7：0018：00 9.5 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 22.0 男女 白夜班 7：3019：30 10 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 221 22.1 女 挑肉松岗 位 白班 7：3021：00 12 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 201 16.8 女 低温肉绞 肉机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 200 19.0 男女 低温肉打 浆机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 190 18.1 男 低温肉滚 揉机手 白班 6：0019：00 10.5 超低温、4级 劳动强度（体 力劳动6H以上 ） 222 21.1 男女 低温肉灌 肠机手 白班 7：3020：00 11 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 227 20.6 男女 低温肉烟 熏机手 白班 8：0021：00 11.5 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 240 20.9 男 挑胚岗位 挑香酥岗 位 低温肉包 装机手 白班 8：3020：30 10.5 常温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉液 氮机手 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉速 冻机手 白班 12：000：30 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉摸 骨 白班 6：0019：00 12.5 低温肉挂 肠 白班 7：3020：00 低温肉包 装 白班 汉堡肉接 肉 车间辅助 工 227 21.6 男女 0.0 男 208 17.3 男 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 223 17.8 女 11 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 18.9 女 8：3020：30 10.5 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 219 20.9 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 197 16.4 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 17.3 男 年龄下限 最佳年龄年龄上限 民族 基本信息 文化 视力 色盲、色弱 听力 身高 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 160以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 男167以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 30-45 48 汉 高中 0.8 无 正常 男170以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 男170以 正常 上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 30-40 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女163以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 男170以 上 正常 男167以上 着装 言 行为表现 身体 智力 行 座 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 腰突疾病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、无腰突疾病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、不惧冷，适应负 重50KG。 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 离职率等 离职原因 级 影响原因 低 物料异常、设 备异常 低 物料异常 中 时间长 产品质量异常 中 热、白夜 炒制技术、返 班 工、物料异常 低 炒制技术、物 料异常 低 产品质量异常 高 返工、产品质 量异常、人员 技能、出工不 出力 时间长 低 设备异常 低 设备异常 对策建议 设备维修和保养 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 低 低 设备异常 低 设备异常 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 低 设备异常、工 段衔接 低 设备异常、工 段衔接 低 中 异味 低 设备异常、人 员技能 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接 中 人员技能、管 理分配、工段 衔接 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接、出工不 出力 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 3、推动计件模式 常见问题及回复 1、招聘什么岗位？ 按岗位实际回复 2、长白班吗？ 部分长白班、也有两班倒的，两班倒岗位工资比长白班工资高1000元左右/月 3、工资多少？ 长白班上半年工资5500元左右，两班倒6500左右，7月以后工资会上幅800-1000元 4、上班时间多长？ 加上吃饭时间12小时，一天三餐吃饭时间2小时左右，实际上班时间10-10.5小时 5、包吃住吗？ 吃住在公司内部、一天三餐自己承担7元，工资内扣、一大荤、一小荤、一素菜、一汤， 每周有两次加餐，住宿水电费自理，物业费承担1 元/天， 6、有五险一金吗？ 有的、五险入职就缴，一金目前政策是满3年再缴，我们正在确认券商，确认好后明年就 应该可以提前缴了 7、一月休息几天？ 月休4天左右，如果订单实在忙不过来可以满足月休2 天。 8、好不好请假？ 不是经常请假，偶尔因为有急事是可以请的，但不建议经常请假，这样会影响生产， 9、可以先进车间看一下吗？ 进车间看一下是不可以的，因为我们是食品行业，得先有健康证，接受过专业培训后才能 进车间。 10、压多少天工资？ 我们每月18日发工资，不存在压工资的，我们是计件的算这么多人的工资是需要时间，各 领导审批也需要时间，所以在18日发工资。 直接淘汰项 1、四大少数民族（壮族、回族、满族、维吾尔族） 2、面试穿拖鞋、吊儿郎当、穿背心、穿短裤、 3、身体不健全、有色盲、色弱、高度近视 4、进入过公司黑名单的（没有辞职不来的，不服从管理的、 走时有和公司产生冲突的） 5、公司岗位问一遍还挑三挑四的 6、进来就是老板座像的 7、犹豫不绝、思前想后的 8、沟通不清、交流不畅的 9、行为动作反常的 10、没有身份证的 11、报名时不服从安排的 12、问题很多，计较很多（工资没有以后高、吃饭还扣钱等） 13、
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如何通过人才画像招聘到合适的人
如何通过人才画像招聘到合适的人 我们知道企业“招人难”、“留人难”这些是企业面临人才基础建设 的重要问题。首先招人难是由于“招不对”不清楚岗位要求，人员与 岗位不匹配；二是“招不到”不知道去哪里找，招聘渠道单一；三 是“招不好”在面试过程中把握不清楚标准，不清楚岗位特性及要 求。其次企业还面临着留不住人的问题，留不住人首先是员工对其岗 位或职场与自己预期不一样，面试时所了解的内容与实际工作等不 符合等等，其次是员工没有感觉到公司或领导的重视和认可，觉得 在公司里没有发展和上升的空间，最后就是员工心态和状态的一些 变化，不能尽快的融入到公司，与同事之间沟通相处、或是由于员工 自身对工作和生活的压力过大等等，对领导和公司失去信心等等。 当我们知道了原因的根本，我们就要想办法去解决，这里介绍一个 工具，就是运用人才画像去寻找符合公司岗位要求的人员。 首先公司对所要招聘岗位定位不清晰，对人员要求不严谨，所以 目 前最需要的就是制作人才画像，这样才能快速明确招聘目标，更快、 更精准地实现高绩效人才的补充，同时对人才培养和留用上也有极 大的作用。 制作人才画像，要选出合适的人作为画像标杆，筛选出岗位上绩优 的人员，通过胜任能力模型、性格特质、个人喜好、企业文化等五个 方面，来提取人员特点及共性。再通过关键事件法去访谈标杆，通过 标杆做行为的具体事件访谈，挖掘出背后的胜任力，详细的刻画出 符合岗位的人才标准。 还可以通过逻辑推导法，组织人才立项会。 1.基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线负 责人梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做 好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能 力，财务预算和成本核算的能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水平， 项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理能 力。 2.进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。 H R 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务运 营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整 理出关键业务节点和绩效贡献点。 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本， 对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些 特质进行汇总。 3.外部标杆企业对比 HR 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企 业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。 4.能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位绩优人员参加的能力模型 研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最 终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。 最后我们在面试一定量的候选人后，要及时的与用人部门讨论，看 人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响， 还要关注人员入职后的表现及后续发展。 企业想要持续性健康发展，人是根本，合适的人做合适的事，德才 兼备才能事半功倍。
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公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成，模型 不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的能力 素质，需要针对性的区别 团队成员通用素质：1-7 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责人配合 3、情景模拟、关键行为面试 填写完成 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素作 2、非正式沟通 相应引导和激励措施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素作 2、非正式沟通 相应引导和激励措施 3、多看多听
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如何通过人才画像招聘到合适的人
如何通过人才画像招聘到合适的人 我们知道企业“招人难”、“留人难”这些是企业面临人才基础建设 的重要问题。首先招人难是由于“招不对”不清楚岗位要求，人员与 岗位不匹配；二是“招不到”不知道去哪里找，招聘渠道单一；三 是“招不好”在面试过程中把握不清楚标准，不清楚岗位特性及要 求。其次企业还面临着留不住人的问题，留不住人首先是员工对其岗 位或职场与自己预期不一样，面试时所了解的内容与实际工作等不 符合等等，其次是员工没有感觉到公司或领导的重视和认可，觉得 在公司里没有发展和上升的空间，最后就是员工心态和状态的一些 变化，不能尽快的融入到公司，与同事之间沟通相处、或是由于员工 自身对工作和生活的压力过大等等，对领导和公司失去信心等等。 当我们知道了原因的根本，我们就要想办法去解决，这里介绍一个 工具，就是运用人才画像去寻找符合公司岗位要求的人员。 首先公司对所要招聘岗位定位不清晰，对人员要求不严谨，所以 目 前最需要的就是制作人才画像，这样才能快速明确招聘目标，更快、 更精准地实现高绩效人才的补充，同时对人才培养和留用上也有极 大的作用。 制作人才画像，要选出合适的人作为画像标杆，筛选出岗位上绩优 的人员，通过胜任能力模型、性格特质、个人喜好、企业文化等五个 方面，来提取人员特点及共性。再通过关键事件法去访谈标杆，通过 标杆做行为的具体事件访谈，挖掘出背后的胜任力，详细的刻画出 符合岗位的人才标准。 还可以通过逻辑推导法，组织人才立项会。 1.基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线负 责人梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做 好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能 力，财务预算和成本核算的能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水平， 项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理能 力。 2.进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。 H R 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务运 营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整 理出关键业务节点和绩效贡献点。 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本， 对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些 特质进行汇总。 3.外部标杆企业对比 HR 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企 业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。 4.能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位绩优人员参加的能力模型 研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最 终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。 最后我们在面试一定量的候选人后，要及时的与用人部门讨论，看 人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响， 还要关注人员入职后的表现及后续发展。 企业想要持续性健康发展，人是根本，合适的人做合适的事，德才 兼备才能事半功倍。
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人力资源部人才画像
人才画像的构成有：百度 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格 特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标 行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾 问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显 区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位， 例如管培生、合伙人等。
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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人才画像模型（实操实用）
人才画像模型 人才画像的构 成 人才画像是对能 产生高绩效的员 工的精准描述。 1、岗位基本条件 2、性格倾向（核 心性格特质）、 价值观、驱动力 3、关键技能/经 验、综合素质（ 认知能力+能力倾 向） 4、禁止录用的情 形 人才画像的应用 哪些岗位适合做人才画像 人才画像多用于核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗 位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 1、同一职位有很多任职者的岗位 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工 2、关键岗位，特别是管理岗位 等问题 3、特殊类岗位 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等 问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 构成 显性 因素 考察维度 标准条件 1、年龄、性别、籍贯： 2、学历、语言、毕业院校/专业、职业资格证书： 3、个人形象： 岗位基本 4、住址： 条件 5、跳槽频率： 考察渠道 备注 1、简历信息 2、面试登记表信息 3、面试面谈信息 4、背景调查信息 6、行业、工作经历： 7、其他： 底层 因素 1、态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱学习、热爱集体 、热爱工作、热爱生活 观察表情、神色、语 2、意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚忍不拔、有毅力、 气、微动作、行为举 性格倾向 自制力强、自驱力强 止、穿着打扮；注意 回答问题的态度、模 3、情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 糊性、可信度；分析 其对过往经历描述、 4、理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 情景模拟问题、行为 1、人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 面试问题的回答。 价值观 2、人与公司文化价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 此部分为基础 构成，模型不 匹配即可淘汰 底层 因素 驱动力 1、通勤时间与工作地点： 2、成长空间与个人职业发展规划： 3、薪资福利： 4、家庭经济压力： 5、社会地位与管理权力： 6、团队氛围与上级管理风格： 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 7、团队组织及制度健全度： 1、工作经验： 关键技 2、人脉： 能/经验 3、资源： 1、分析高绩效员工具 高绩效人员需 备的特质； 2、分析员工低绩效的 具备的重要知 识和技能 原因。 1、基础素养：基本的社会道德、文明规范职业操守，例如诚信、礼貌、不损人利己 2、责任心：对自己、同事、团队组织有高度责任心，拒绝自私自利、行事自我 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 4、灵活性：不生搬硬套、不死板 5、自信心：对自己能够较好的承担和完成工作任务有足够的信心，恰当地认识到自 我价值 6、规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程的风险把控 7、学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 8、表达沟通能力：能过较好的表达自己（阐述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心 平气和的听完、与沟通对象能有良好的互动和反馈）1 行为 因素 综合素质 9、理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速抓取到问题本质 10、分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事 情的关联性 11、总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物 不同点和相同点进行分类、将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆 、理解 12、情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知 ，较好的引导和分析 13、创新能力：在工作中较多地出现新思路和新理论、新方法、新技术等 面试 14、专研能力：沉得住气、静得下心，长时间地全身心投入到一个具体问题中 15、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别 市场风险 禁用 禁止录用 的情形 有以下情形之一将禁止录用：
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核心岗位人才画像--主管会计
核心岗位人才画像 填表日期: 岗位名称 年 月 日 储备需求： 实际需求+：主管会计 期望需求： 背景介绍 职位说明 集团配置： 项目公司配置： 公司优势 1、公司文化基因： 2、健康的资本积累： 3、不可替代的社会资源： 人才白描 1、核心价值贡献：（1）负责公司日常的账务处理工作，按月编制公司各类会计报表，提供财务 信息；（2）负责财务部原始凭证的审核、记账、结账，确保会计核算的真实性与准确性；（3）负 责财务部对外各种报表的填报与上报工作；（4）负责公司每月的纳税申报、统计月报、工商年检等 工作；（5）负责公司财务流程的改进，并根据需要提供相关资料；（6）协助财务部经理处理对 外的各项事宜，如银行、审计、税务、工商等与财务相关事宜；（7）负责公司各类会计资料、税务资 料、统计资料的装订、整理、和归档；(8)进行成本核算、管理、分析，定期编制成本分析报表，加强 成本控制、细化成本管理；(9)负责成本的汇总、决算工作、做好成本核算、控制、管理。 2、基础信息：本科以上学历。 3、工作经验：5 年以上财务工作经验 4、专业要求：财务、会计相关专业 5、能力要求：（1）持有会计证，有中级会计师职称优先；；（2）具备全面的财务专业知识、账 务处理及财务管理能力；精通国家财税法律规范；具有良好的学习能力、财务分析能力和口头及文 字表达能力。；（3）良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力；（4）工作细致，责任感 强，良好的沟通能力、团队精神。 6、特质：（1）根据公司安排，服从公司调配；（2）具备一定的商务应酬能力。 对标企业 岗位薪酬 招聘渠道 面试安排 核准信息：
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公司业务员人才画像（初稿）
人才画像（初稿） 业务员人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：21-24岁为最佳 硕士毕业工作两年可以放宽至27岁 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-2年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，专升本优异者可以， （四）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在各行各业中做过网销、电销、地推等岗位 n对跨境电商有一定的了解至少感兴趣 n对金钱有欲望、想买房或者需要照顾家里的给家里打钱 n曾在一些创业型公司呆过最佳 一、基本情况 （五）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 此两部分为基本构 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能接受适应当前单休、加班等事宜（尤为 成，模型不匹配即 可淘汰 重要） （六）雷区： ▅ 之前公司离职的同学校同专业的不考虑 ▅ 之前一直从事文职类岗位（老师、文员）突然想转销售岗位不考虑 ▅ 之前一直从事技术类岗位（IT、建筑）突然想转销售岗位不考虑 二、性格倾向 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 三、胜任力 四、稳定性 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本 的社会道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自 我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 不同的岗位偏重不 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识 同的能力素质，需 要针对性的区别， 到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险 业务员重点关注： 3-7点 把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人 （心平气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事 物不同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记 忆，理解。 n上一份工作至少半年以上 n距离公司不超过40分钟 n选择住宿舍最佳 n对公司的文化及价值观认可，对二面面试官认可 稳定的住所及通勤 成本考量 离公司 较近的员工更稳定 应届生： n发展平台及美誉度、影响力 n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成 为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 可根据不同驱动因 素作相应引导和激 励措施 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、心理测试 1、能力测评 2、压力面试 1、建议搬家 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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