人才地图绘制
一、什么是人才地图绘制 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才绘制 做人才绘制一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的绘制，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需 求和变化，将绘制的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过绘制，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才 储备库以及继任计划。 三、公司外部的绘制 这种方式下的绘制主要是对标的是同行业的范围里的公司。 绘制的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的绘制，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的绘 制，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部绘制，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的绘制一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内 容。高级绘制包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道， 搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的绘制，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
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《基于组织学习地图培训体系设计与构建》经典培训课件
课程的学习步骤 IBM 业务全球领先的领导力模型 领导力 战略 战略流程 执行流程 领导力发展流程 执行 市场洞察 差距 业绩 机会 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 市场结果 人才 BLM 是一个 IBM 高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及 执行跟踪 此模型重点是介绍上述 9 个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正 了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的 IBM 业务领先模型 领导力就是推动力 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 基业常青组织的核心三大流程 -CEO 的关键任务 - 战略流程 - 运营流程（执行） - 领导力发展流程 人才 业绩 机会 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为 IBM 带 来了多方面的业务价值 同一种语言 共同的目标 最基本的方法 执行的跟踪 逻辑的力量 自上而下的实施 IBM 业务领先模型－战略 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 人才 业绩 机会 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市 场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供 了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战 略控制。 IBM 业务领先模型－执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 关键任务 人才 业绩 机会 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准， 包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 正式组织 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色 的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 客户价值主张类型 - 业务驱动模式 总成本领先 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户解决 方案 Complete Customer 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低 的供应商 一贯的高 质量 / 性 价比最优 快速的采 购 / 优化 供应链 适当的选 择性 突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量… 首先进入 市场 差异化产 品 新细分市 场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 - 电联的业务驱动模式是属于这种吗？ 方案的全 面性 / 集成 能力 为客户提供 客制化产品 和服务 Solution 最终用户的高转换成本 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 确立行业 标准 客户保持 率 / 保有 率 客户生命周 期盈利性 为辅助厂商增加价值 提高客户 平台的创 新 提供大量 的客户基 础 提供易用 的平台和 标准 培训体系在组织能力构建的价值和位置模 板 - 绘制电联公司的战略地图 改善成本结构 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 长期股东价值 生产率战略 财务层面 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可 用 性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 关系 伙 伴 关 系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 学习地图 培训体系在组织能力构建的价值和位置 10 培训管理体系与供应链课程学习导图 组织学习地图是培训体系的风向标 组 织 规 划 组 织 战 略 市 场 环 境 变 化 人 运 营 业 务 目 标 组 织 构 架 核 心 业 务 流 程 岗 位 业绩 修 问 题 正 计 划 岗 位 学 习 地 图 培 内容 / 时间 / 方式 / 费用 训 管 /谁 理 满足需求计划 体 系 训供 培 止 给中 业绩 课 程 体 系 讲 师 内部作业 指导书 师 资 体 系 教 材 体 系 外 部 知 识 和 智 慧 资 源 内部知 识管理 体系 BP 培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。 •实施操作流程 •内容体系构建 建立 学习地图 4 5 制定 岗位培训计划 6 优化 课程体系 3 梳理 能力模型 优化 职位族 1 2 建立职业任 职资格 9 学习内容 开发与三 库建设 •支撑系统 学习活动设 计和执行 8 学习方式 选择 7 11 学习活动 费用 学习信息 系统 10 学习管理 12 13 培训需求的供应模式 供应模式 导向 自给自足 无计划 人民公社 计划 公司食堂 计划 分类 课程体系 供应模式 管理模式 培训体系 成熟度和 复杂性 无 不 无 无 无分类无 差异 公司通用 -Ⅰ 级 定时计划 供应 集中 体系简单 无管理 员工区 员工岗位 集中 经理区 管理能力 贵宾区 领导力 定时计划 固定需求 供应 有管理体 系 成熟度低 酒店自助餐 粗放 需求 按部门和 岗位族分 类 部门课程 体系（岗 位族） Ⅱ级 定时细分 需求供应 多集中少 分散 管理体系 健全 成熟度中 等 个性化点菜 精细 需求 按岗位分 类 岗位课程 体系 -Ⅲ 级 完全按岗 位和员工 需求供应 少集中多 分散 成熟度高 复杂性高 培训管理沙盘的启发 • 培训需求的来源 – 组织需求 – 员工需求 • 培训需求的分类 – 静态需求 - 学习地图 – 动态需求 • 岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业） – 环境和客户 – 战略 – 流程 - 关键任务 – 关键岗位 – 关键岗位人才能力现状 – 人员的变化 课程的学习步骤 人力资源管理提升项目理念暨设计原理 人员创造经营价值 预期的企业经营 发展目标和策略 支持企业发展策略 的核心竞争能力 客户满意 企业发展对 企业发展对 企业发展对 技术的要求 流程的要求 系统的要求 •技术、流程和系统确实是 支持企业获得竞争优势的 基础，但是它们是相对容 易被同行拷贝的；而随着 时间的推移，它们的优势 会不断减弱 •而企业在技术、流程和系 统上的可持续竞争优势的 依赖的是公司唯一的独特 的资产 -- 人力资源 企业文化 企业发展对 人员的要求 员工对 企业的需求 人力资源策略 人员配置 员工敬业和胜任 薪酬 组织机构 人力资源 管理 绩效管理 学习与发展 17 科学的人力资源管理体系 人力资源规划系统 规划计划 岗职 系统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性能力标准 招聘（内外） 能力 模型 能力 词典 能力定义与 描述 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 提供工作标准 进入 培训开发系统 培训 制度 培训 培训方法 课程 设置 能 力 评 估 课程设置标准 内 容 绩效管理系统 职业发展 计划 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 业绩与能力 依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 18 岗位能力洋葱模型 组织建立培训体系的目的 - 培养每个企业都适用的通才 - 适合企业自己使用的专才 领导力 岗位胜任能力（部门） 职业胜任能力（个人） 部门关键能力 胜任素质内容 •胜任素质方法概论 •胜任素质方法应用三步曲： –胜任素质模型 –胜任素质评价系统 –胜任素质应用体系 20 胜任素质（ Competency ）的历史简介 – 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝 试应用 , 对外交官人选进行有效的识 别和挑选，因为传统的智商检验无法 预测个人在某个工作岗位是否能有出 色工作业绩 – 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇 文章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” ，标志 着胜任素质运动的开端 – 胜任素质的概念在企业界得到广泛的 应用 21 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 行 为 我要做 生来就是做这种事 22 The Building Blocks Of Skills Behavior/ Skills/ Performance Knowledge Intelligence Experience Personality Traits and Preferences Values Interests Motives/Goals 24 部门职责与考核指标（举例） 关键任务 生产部 销售部 市场部 财务部 关键考核领域 制定并组织实施生产计划 生产计划的达成 完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺 生产系统的优化 与其他部门协调，保证供应链的顺畅 生产效率的提高 制定、实施和协调销售计划 销售计划的完成 市场调研，并根据调研结果制定公司产品 / 市场发展战略 提高客户满意度 管理客户关系 售后服务的质量 实施售后服务 市场调研的质量 总体规划公司公司客户资源的发展 客户定位的准确性 全面规划公司产品 / 品牌的市场营销、促销活动 提升公司产品 / 品牌价值 制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度 政策、制度的合理性与可行性 制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展 实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据 账务计划与公司发展协调一致性 财务分析的严谨性与准确性 学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位） 26 学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道 职衔体系及 对应职等表 管理（ M ） 技术类（ T ） 专业类（ P ） 销售类（ S ） 支持类（ A ） 操作类（ O ） 职衔 职 等 职 级 职衔 职 等 职 级 A M4 总裁 A B M3 总监 等 B T5 C M2 经理 C T4 D M1 主任 D T3 E E T2 F F T1 G G H H 职衔 职 等 职 级 A B P5 C P4 D P3 E P2 F 总工 程师 高级工 程师 工程 师 助理工 程师 技术 员 职衔 职 等 职 级 A B S6 C S5 D S4 E S3 P1 专员 助理 专员 F S2 G G H H 资深 顾问 资深 专员 高级 专员 职衔 职 等 职 级 总务 后勤 A B 一线职衔 管理 一线 类 操作 (OM) (OO) 文职 类 职 等 职 级 A B C C D A5 高级 技师 E A4 高级 组长 G H O 5 O 4 O 3 O 2 O F A3 组长 S1 业务 总监 业务 经理 高级 业务 中级 业务 初级 业务 助理 业务 G A2 普工 高级 文书 中级 文书 初级 文书 助理 文书 H A1 杂工 D E F 1 高级 组长 技师 组长 技工 初级 技工 杂工 27 职位分类 英文表示 定义 典型职位 管理类 M, Managerial 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业 绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职 位 总裁 人力资源总监 技术类 T, Technical 进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工 作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短 时间内难以通过培训获得该技术能力 彩盒工程师 CTP 制作员 专业类 P, Professional 工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业 性，同时需要一定的创新性； 审计员 招聘专员 销售类 S, Sales 需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务； 业务员 烟包业务员 或者需要直接指导一线销售人员的工作 支持类 A, Assistant 不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性 高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要 求相对较低； 或者不在生产一线工作，为公司负责人和部门 负责人提供支持，专业要求相对较低 或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技 术要求相对较低 康乐设施管理员 厂长助理 收发员 操作类 O, Operational 在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相 对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操 作及其它简单的工作 试产组长 包装工 28 彩盒部 - 操作类岗位的职业发展路径 B等 C等 其他部门岗位 厂长 生产序列经理 高级工程师 管理类 (M) 操作类（ O ） 自烫 自啤 雕版 排 版 手烫 手啤 过油 磨光 裱纸 裱卡 UV 过油 敲纸 分切 彩盒部经理 彩盒主任 D等 生产序列主任 工程师 E等 F等 G等 自啤主任 自烫主任 自烫 机长 自啤 机长 自烫 机长 自啤 机长 助手 助手 雕版 工程 师 排版 员 雕版技 排版 术员 员 手烫 机长 手啤 机长 助手 过油 机长 裱纸 机长 助手 裱卡 机长 分切 敲纸班 工/切 长 纸工 敲纸工 / 压纸 工 / 整理工 H等 表示主职业发展路径 29 表示非主职业发展路径 自啤序列 3D+E 标准总 表 职位 彩盒部 经理 工作职责 (Do) 生产管理 设备管理 成本控制 制度与流程建设 团队发展 自啤主任 自啤机长 （ E 级） 生产前准备 转换 生产 保养 项目管理 标准化的建立与维护 团队发展 “ 怎样到那里？” 3D+E 晋升标准向员工清晰传递了晋升要求， 帮助员工明确未来努力的方向 工作能力 (Display) 业绩 (Deliver) 工作经验 (Experience) 主任岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％ 机长岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 助手岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 2 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 3 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 4 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 自啤助手 东莞虎彩大学生职业生涯规划 内聘：自啤主任岗 位 2 年以上工作经 验 外聘：同行业具有 3 年以上主任工作经 验 内聘：自啤机长 3 年以上的工作经验； 外聘：具备 4 年以 上相关工作经验； 内聘：自啤助手 4 年以上工作经验； 外聘：具备 5 年以 上相关工作经验； 外聘：专业院校毕 业学生或具备 1 年 以上相关行业从业 30 经验 学习与发展－员工职涯发展体系 针 对 性 的 员 工 培 训 体 系 与 技 能 提 升 计 划 软件研发 软件设计 软件测试 IT 教师 咨询 服务 销售 理 HR 管 首席咨询顾 问 教授（资深 资深咨询顾 顾问工程师 资深顾问销 资深人力资 问 教师） 售经理 源顾问 资深软件设 计师 资深程序员 软件设计师 测试设计师 副教授（高 咨询顾问 级教师） 资深工程师 顾问销售经 人力资源管 理 理顾问 高级程序员 资深测试员 专业课讲师 资深咨询工 高级工程师 资深销售经 人力资源管 程师 理 理主管 程序员 高级测试员 基础课讲师 咨询工程师 工程师 ( 中级教师 ) 助理程序员 测试员 助教（初级 教师） 销售经理 人力资源管 理专员 助理工程师 销售助理 人力资源管 理助理 公司机制保障：新员工导师制、内部流动机制、岗位竞聘制 员工发展路径图（技术类） 主技术架构师（ Principal Technology Architect ） Career Ladders 资深软件设计师 资深程序员 主任研究员 资深架构师 研究员 架构师 软件设计师 高级程序员 程序员 高级软件实施工程师 项目总监 资深项目 经理 主咨询顾问 测试工程师 资深工程师 高级测试员 高级工程师 测试员 工程师 资深咨询 顾问 资深项目 软件经理 高级项目 经理 咨询顾问 高级项目软 件经理 项目经理 项目软件 经理 软件实施工程师 32 Career Lattices High 基于职位能力的员工能力发展途径 项目锻炼 Project 作为助理学习 参与项目 作为成员参与项目 参与大项目 ( 多系 统) 参与部门项目活动 教育 & 培 训 Education & Training 导师项目指导 新员工导师制 新员工始业教育 东软大学 产品销售培训 客户服务培训 导师协助职业发展 开发及教授 培训课程 专业技能培育 ( 根据职业蓝 图) 个人发展培育 ( 根据能力差 距) 业务单元培训 ( 根据业务知 识) 东软企业文化 及策略 作为大项目负责人 导师关键技能指导 领导力培训 专题讲座 / 座谈讨论会 Low 职 位 能 力 水 平 导师及教 授 Mentor& Teacher 作为项目负责人 电子教学 /E-Learning 自学 /Sel Study 33 Low 工作复杂度 /Job Complexity High 第三步：基于职位能力评估制定培训课程体系 资深程序员（ Senior Programmer ） 技术能力 核心行为能力 职位差异能力 内部管理 1)PB 7)Client -regard 11)Communicat ion* 13)NEUSOFT St rat egy 2)Java* 8)Learning 12)Analysis & Judgement 14)NEUSOFT Mgmt Syst em 3)Oracle 9)Innovat ion 4)Unix 10)T eam working* 5)Det ail Design* * Top 5 Compentecies Gaps 6)Indust ry Knowledge* 1 3D P B高级编程 7 SL3 2 2D 3D 3D 11 SL3 8,9 JAVA 285 3 Client Service Learning & Innovat ion SL3 Oracle DBA 4D 10 SL3 3D SL3 能力序号 T eam workshops 5D SL3 面向对象的设计方法 （ OOAD) 14 NEUSOFT Mgmt Syst em SL3 10 3H 培训方式 DT 培训时间 2D L3 能力层级 SL2 34 6 电信行业知识 5D Analysis & Judgement workshop 3H Team workshop UNIX 5 5D SL2 NEUSOFT T echnical St rat egy SL3 4 5D 5D 12 13 Communicat ion skills SL2 Training Map 客户代表（ CLIENT SPECIALIST） 客户 商务 1 ）Client Ralationships* 行业 4)Maket T rends 内部管理 8)Industry* 项目管理 产品技术 个人技能 9)Internal 12)Project Initiate 16)I/S Offerings 21)Leadership* 2)Client Strategy&Planning* 5)Finacial Strategies 10)IBM Strategy 13)Project Planning 17)Applicationgs 22)Communication* 3)Client Mgmt Systems* 11)IBM MgmtSystem 14)T rake/Report/Deliever 18)Architecture 6)Consulting Methods 7)Value-Based* 15)Risk Management 23)Nagotiation 19)Design Method/T ools 24)Situational Analysis* 20)I/T Related Serices 1,2 3D 2 3D 1,2 3D 2,3 5D 7 Maketing to Your Client Vision SL3 2D 7 Power Base Selling 8 Sigature Service SL3 Practical SL3 4DApproach T o Selling SL3 6,7 Wining Major Proposal SL3 3D Consulting Process Workshop SL3 9,11 Industry Update 5D SL3 3D 1,2 9,11 3D SL3 CRM Overview 3D 1,2 10 3D 1D 5 Client Investment Progran SL3 2D 16,18 Process Mgmt Finacial Marketing SL3 S SL3 L Go to Market Workshop S SL3 L 21,22,24 Product Updates Personal Growth SL3 5D 23 2D SL3 Negotiation SL3 21 3D T eam Workshops SL3 23 Bldg Collaborativa Client Ralationship 3D Sl4 22 Effective Proposal Writting 2D * Top 10 Skills Gaps 35 SL3 基于模型的关键能力分析 _ 培训规划 Path of development for Senior Sales 1 ． TACTICIAN （战术家） 制定客户 (Account) 开发策略和 计划 ; 与合作伙伴偕 同作战 2 ． EXECUTANT （执行者） 一对一的销售，竞 争分析，建立高层关 系，签单 3 ． PERFORME R （表演者） 在客户面前展示出 专业 (Professional) 能 力和知识 Development System SELLING PROCESS Enterprise Account Selling Process Team up with Partner SELLING SKILL Professional Selling Skill Strategic selling Sales Negotiation Skill BUSINESS FUNDAMENTAL Business Planning Process Presentation Skill BIZ KNOWLEDGE Industry Customer Solution/Product Operational Roles of Sales TACTICIAN EXECUTANT PERFORMER 36 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 培训内容 - 公司运营知识 公司的经营策略； 合同评审、 e-sales 公司采购发货流程 东软的品牌对销售人员的要求 基本财务、质量等政策和制度 公司的开发流程以及基本项目管理要求； 商务和法律知识 培训内容 - 产品 / 解决方案 / 技术 技术架构； 产品 / 解决方案性能 适用的用户和行业 竞争对手的产品 / 解决方案优劣势分析 配置报价技巧； 已有的用户案例 培训方式：集中培训与视频会议相结合 检验方式：培训结束后进行考试 ，考试给予 2 次机会， 2 次不及格者暂扣部分工资，通过后补发 行业知识 客户知识 客户的财务 / 商业数据 ( 营业额、利润、市场份额 / 排 行业发展历史和趋势 名) 全球 / 中国市场的状况 ( 规模、竞争程 面临的挑战 度) 差距分析 发展机遇 商业目标 ( 短期 / 长期 ) 进入壁垒 发展战略 行业中主要参与者 ( 企业 / 机构 ) 背景状 部门职责 况 业务流程 国家相关政策 产品 / 服务 ( 特点、新产品 / 服务开发 ) 培训方式：自学，给每个 top sales 1 个月的时间，让其通过拜访客户、上网等方式来了解有关信息 检验方式：由公司的经理层（ SVP/VP/ 营销副总）主办研讨会，时间定在 4 月底。届时给每个 top sales 半 小时时间就自己所负责的客户做一次介绍。 37 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 课程类 别 Business fundame ntal ( 基 础技能 ) Selling skill ( 营 销知识和 技巧 ) 编 号 课程名称 1 Business Planning Process ( 制定业务计划流程 ) 2 Selling process ( 营销流 程) Professional Selling Skill ( 专业销售技巧 ) 4 Strategic Selling ( 大客户战略销售 ) 6 7 Interpersonal Skill Sales Negotiation Skill ( 销售谈判技巧 ) Enterprise Account Selling Process ( 企业级客户开发和 销售流程 ) Team up with Partner ( 团队协同销售 ) Systematic/System Thinking EASP TWP SNS Presentation Skill ( 演讲技巧 ) 3 5 Relationship of various Courses SS PSS BPP PS 演讲准备地图 日期： 演讲对象： 演讲成员： 发掘听众需要时必需的背景资料： 视听辅助工具： 演讲检查单 投影仪 / 实物 投影 / 幻灯机 分发资料 / 讲 义 投影胶片 / 投 影屏幕 环境准备： 电源线缆 电源插座 灯光 38 职位薪酬管理（职级图） - 对培训的牵引机制 8级 7级 这是一个长期的逐步过渡的过程， 6级 而不是一次到位。 主任研究员 , 5级 4级 高级程序员 , 高级测试员 , 3级 2级 程序员 ,测试员 , 工程师 /咨询工 程师 ,高级实施 1级 助理程序员 ,软 件实施工程师 , 助理测试员等 技工 工人 资深架构师 , 工程师等 高级工程师 / 资深咨询工程 资深软件设计 主咨询顾问， 师 ,架构师 ,研究 资深项目经理 资深程序员 , 员，资深项目 软件设计师 , 软件经理 ,资深 资深测试员， 咨询顾问等 资深工程师， 高级项目软件 经理，咨询顾问等 师，项目软件 经理等 T5 最高值 T4 75% 分位值 T3 50% 分位值 T2 25% 分位值 T1 最低值 39 员工岗位发展周期图 能力和业绩 入职培 训指导 导入期 集中培 训、辅导 发展期 轮岗、培 训师培训 稳定业绩期 衰退期 进入岗位的时间（月份） 能力级别（ Levels of competence) MASTER 专家 SPECIALIST 熟练员工 EXPERT 专业员工 NOVICE 新手 在岗位的时间（月份） ( 专业 \ 职能 ) 员工职级的能力等级和学习任务 能力级别（ Levels of competence) EXPERT 专业 - 问题解决学习 STANDER - 业绩改善学习 胜任 NOVICE - 跨部门和岗位学习 训练 新手 - 新员工导师 技能 - 教育 - 内部讲师 经验 - 流程 - 评估指标：组织贡献 评估指标： - 知识 - 通用素质 业绩 MASTER 专家 - 领导组织学习 - 专业课程开发和评审 - 职业技能鉴定 - 内部讲师培养和评审 - 评估指标：技术专家和创新性贡献 在岗位的时间（月份 / 年） 42 岗位和职级分析结果（内生式学习系统） 员工 岗位族分 类 职位等级 分类 A 技术 S B 技术 E C 技术 N D 技术 M 技术岗位 课程体系 教育 技能训练 提供学习 内容和支 持 跨岗位和 专业的学 习和项目 ★ ★ ★ ★ 基础教育 课程 专业技能 训练课程 导师辅导 开发课程 ★ 课程的学习步骤 应用一 : 实现员工双通道发展 学习地图项目对组织的应用和影响 瀑布式培训 MASTER TRAINER •二次开发讲师 •.. •.. . . •... •知识输 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •知识输出 •... •.. •.. •… . . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. •… 活性化. . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •二次开发讲师 •知识所有 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... • 执行讲师 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... 交叉培训 •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . 源 丰田生产方式为什么学不会？ TPS 和 TPM 的根源 岗位学习地图的价值 2-1 产品及服务价值 持续的组织绩效 = 战略 × 组织能力 缩短 2-3 倍的人才培养周期； 降低培训成本 50% 以上； 快速有效地塑造企业的文化和提升员工 对企业的认同感和忠诚度 降低核心人才的流失对组织核心能力和 发展的影响 , 制造产品的同时制造知识 企业的外部培训采购的目标更加清晰， 内部培训课程将更有持续性和针对性 组织培训体系的概括 组织培训体系必须解决的问题 • • • • • • 受训主体 内容 方式 实施者 保障与激励机制 执行流程与管理制度 53 精英讲师培养体系 技术人员 / 管理人员 / 1. 自然 - 健身 兴趣 / 喜好 / 组织造势，招募，强调量和个人成长 2. 规范 - 岗位 半专业 /‘业余体校’ / 岗位要求 / 建立标准和标 杆 3 . 系统 - 专业 专业 / 专职讲师 /‘职业运动员’ / 讲师业绩管理 精英职业讲师 职业讲师 / 顾问 54 企业内部讲师的职责 课程开发成熟度评价 - 五星模式 56 课程设计 6 步骤 Module 1. 课程定位 Module 6. 教学评价 Module 2. 课程 结构 Module 5. 教学方法 Module 3. 需求分析 Module 4 课程内容 经典案例分享 :Global Training Center 概要 训练工具全球共有化 训练工具 地区据点 汇集各地 BP GTC 总部 汇集 奠定 BP 编辑指南书及教材 继续发展 Best practice 对各据点教导主任候选人予以教育 地区据点 据点 GTC 各据点教导主任相传教育下一代 实践活动过程中，开发新 BP 58 培训体系设计的核心内容 - 基于任职资格的岗位培训课程体系 职业化学院 技术学院 营销学院 讲师学院 管理学院 领导力学院 对象 新入职大学生 社会招聘人员 技能操作人员 专业岗位人员 技术研发人员 销售人员 市场人员 内部讲师 培训管理者 管理人员 高层领导 分级 大学生 社会招聘 职业化深造 再教育人员 按专业岗位 分类 销售 市场经理 产品经理 讲课 课程开发 标准课程 带教 储备 * 新经理 资深经理 储备 * 新领导 资深领导 课程 重点 心态 角色认识 通用素质 行业和公司基 础知识 专业知识 岗位操作技能 实际工作经验 专业知识 科学工具和 方法 营销经验 专业知识 科学工具和 方法 授课经验 思维方法 管理工具和 实际应用 视野 管理体系 心灵 精神 责任 人格魅力 领导能力 自我管理 思维力 远程教育和网络学院 ( 公司知识库和在线学习平台 ) * 储备管理者是从新入职大学生和表现优秀的技术人员和技能人员中挑选出提前培养 * 储备领导者是从技术和专业骨干人员 \ 表现优秀的不同层级的管理者中挑选出提前培养 人才池 : 每个学院都是一个人才的储备池 , 为本层级岗位培养人才 , 同时为下一级人才池提供后备和考察机会 蓝旻的培训工作计划矩阵 系统工程工作 反应工作 预应工作 培训项目工作 60 培训项目管理的 SQDC Quality 质量 Cost 成本 成功的培训项目 Satisfy 客户满意 Delivery 交期 61 集中授课培训管理流程和控制点 需求分析 培训评估◎ 培训管理 者负责 课程设计 - 讲师负责 学员 跟进与 辅导 培训准备 授课 62 培训项目目视化管理 63
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【战略地图】企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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学习地图解决的问题
一、帮助企业构建学习型组织的管理工具 时代光华 ELN 是一个企业培训管理系统,是企业培训的有效管理和学习方式,学员通过各自的 用户名、 密码登陆互联网即可进行学习,打破了传统培训的"三规"模式 (规定的时间、规定的地点、 学习规定的课程), 可以随时随地的学习个性化的课程,在企业内部逐步形成浓厚的学习氛围,促进员工共同进步， 形成良好的 工作习惯，推进企业迅速、方便地建立学习型组织。 二、帮助企业建立自己的网络大学 时代光华提供完善的 ELN 培训管理系统和课程体系,拥有近 400 门管理课程,涵盖企业战略、 个人发展、 市场营销、财务管理、人力资源、心理疏导、生产制造等十三个大类。十一月已新增几千 门初、高中、大 学四、六级以及商务英语课程.同时可以上传企业的内部课程,为企业迅速建立起没有围墙的 网络大学。时 代光华并为企业特制一块网络大学铜牌，如:『хх 集团公司网络大学』 ELN 网络大学的建 立一定会得到 员工的喜爱、领导的肯定、客户的赞赏. 三、人力资源(培训)管理的有效手段综合管理使用 ERP 软件；财务管理使用金蝶软件；办 公自动化 使用 OA 系统；企业培训自然应运而生了 ELN 管理系统。ELN 提升了企业培训工作的信息化 水平,改变了传 统培训的学员组织难、选择课程难、效果评估难、知识管理难、费用控制难以及个性化学 习难。它实现了 “名师课程面对面,培训管理背靠背”的现代培训的新理念、新方法。 四、解决了培训过程中的“学员管理”问题 传统的培训方式,培训主管自始至终需要做大量的学员管理和服务工作 ,而应用 ELN 后,对学 员的管理 就变得非常筒单和方便了,只要通过系统的主管帐号就可以一目了然的观察到所有学员的课 程选择、学习进 度、考试等情况；还可以根据学员的职务、岗位、工作标准等条件，通过系统的‘选课向 导’自动推荐学 员应学课程；按学员、部门、公司自动生成培训报告,可直接将员工的学习成长进行量化统 计,便于企业与 绩效挂钩考核；改变了主管以往培训实施中一系列事务性的繁琐工作。 五、解决了企业运营中的“工学矛盾”问题 企业的生产发展任务很重,但不组织培训又不能很好的适应市场竞争和企业管理水平的提高。 传统的培 训方式需要学员集中学习,确实会影响工作,存在工学矛盾。引入 ELN 以后,员工可以利用在 公司、在家或出 差的任何空余时间进行学习,学完课程在线进行考试,系统自动记录学员学习情况。从而,既 保证了培训效果, 又解决了工学矛盾。 六、解决了企业培训难以考核的问题 每门课程都配备相应的题库,计算机随机生成不同的试卷,在线答题,自动阅卷。培训主管可 随时调出学 员每门课程的考试成绩及学分情况。系统还配有 3600 改进,打破应试教肓的传统培训考核 方式,真正检测出 是否把培训知识转化为工作技能。 七、解决了企业培训中课程来源问题 ELN 包括十三个大类 369 课程,每年至少新增 100 门。已新增英语课程,逐步还会增加计算 机、健康咨询、 心理咨询、法律法规、行业类以及生产类通用课程。经过三年时间的不断增加更新课程 ,实 现网络课程超市 的目标，满足不同企业不同员工个性化的学习需求。 八、提高了企业内部课程利用率 企业经过多年的发展,一般都积累了一些行业知识、管理经验、质量手册、员工手册、规章 制度、企业 文化等课程,通常使用效率较低或仅被部分员工所掌握,很难普及学习。ELN 配有内部课程上 传功能,从而提 高了内部课程的利用率。 九、解决了企业发展中全员培训问题 企业传统培训一般侧重于高层和中层管理人员,而人数最多的基层员工却很少接受系统培训, 一般采用 是应急培训。而 ELN 就比较容易实现全员培训,对没有电脑的基层员工可以集中起来,通过 ELN 糸统连接投 影仪任意选择针对性的课程组织培训。 十、解决了企业新员工的入职培训问题 随着企业人员的频繁进出,新员工的`入职培训'已经成为企业培训的日常性工作,因此,利用 ELN 对新 入职的一个员工或十几、几十个员工同时分配必修课进行培训(包括 ELN 课程十本企业上传 课程),既可以提 高培训效果,又能提高组织培训的工作效率. 十一、保证了企业培训费用的有效使用 传统的内训、公开课占用了企业有限的培训费用,为数不多的培训就消耗掉了全年大部分经 费,因为是 少部分人员学习,课程又相对单一,所以出现了培训费用高,学习效果差的现象。而真正企业 高层的培训又得 不到充足的经费支撑。ELN 相对来说,课程多、范围广、反复学、易交流、效果好,性价比当 然也就提高了, 节约下来的经费更能保证企业高层的培训需求。 十二、解决了企业分支机构的培训需求 传统培训方式很难对分支机构的人员进行培训 ,集中起来开展培训很不现实。而通过 ELN 管 理系统就能 快速便捷的实施分支机构的培训与管理。 十三、促进了企业外部关系的提升 可以将 ELN 学习帐户分配给企业的客户、供应商、经销商使用 ,让他们及时的了解公司的服 务体制、产 品质量、发展规划、企业文化、新业务、新技术、新产品等信息,有效实现企业与客户、企 业与合作伙伴的 共同成长。 十四、解决了企业知识升值和管理问题 为企业搭建知识记忆平台,迅速整合、分享、传承企业的智力资产。也可有效防止人才流失 造成知识、 经验的同步流失和损失。如企业外培学习材料、管理经验、公司制度、质量手册、公司战 略等都可以制作 成课程上传到 ELN 平台,形成公司的内部课程,从而有针对性的方便员工学习,系统还可以配 置自主考试题 库进行考试，以实现企业的知识升值与管理。 十五、形成了共同的企业文化 企业通过 ELN 系统开展统一课程的培训,比较容易形成企业的共同文化和管理语言,有利于企 业核心竞 争力的培肓与提升。 十六、人性化的服务模式——ASP 租赁模式 ASP 租赁模式，即零投资、低成本、快速实施、便于管理。零投资--学习平台、网络课件、 服务器都 由时代光华提供；低成本--企业仅需支付平台租用年费；快速实施--上网即用，无需调试； 便于管理--无 需配备 IT 人员进行专门维护。 十七、为企业引入了“视频图书馆” 企业在经营发展过程中，肯定会遇到一些“头痛”的问题。有些工作明知存在缺陷及差距 却不知道 如何解决。企业有了 ELN，等于为企业引入了“视频图书馆”，很多问题有了对症解决的 良方。 十八、帮助企业吸引留住学习型和创新型人才。 企业有了 ELN 可以满足员工全面的、个性化的培训需求,提升综合素质和竞争力,科学设计职 业发展规划, 并打造企业学习文化。从而有利于企业招聘(吸引)和留住人才。
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构建学习地图 引言——看清大象的全貌 盲人摸象的寓言相信大家并不陌生，很多企业老板认为培训只是大 象的尾巴。为什么呢？“因为，他们认为，培训就是请老师讲课， 或者派员工去外面听课，仅此而已。企业刚开始请老师来讲课的时 候很新鲜，也带来新观念和新方法，挺好；但现在员工听了几年课 了，不新鲜了，经济又不景气，培训就象尾巴一样，可以割了 吧？” 培训是一个复杂的事物，是推动企业健康成长的润滑剂，是保持企 业基业长青的保鲜剂，是促使企业员工不断进步的加油站。因此， 它绝不是大象的尾巴！ 那么，我们怎样才能看清大象的全貌呢？ 学习地图——企业培训体系的最直观形象的体现，它涵盖企业所有 的培训活动。 如果企业老板拥有这样一张学习地图，那么—— 1、培训全貌可视化：因为学习地图就是将企业所有的培训活动全面、 系统、形象的展示出来，涵盖了新员工培训、岗位任职资格培训、 管理发展培训、专业发展培训以及企业相关的一系列动态培训活动 ， 都可以在学习地图中一一显示。 2、培训效果可量化：由于学习地图是以能力为基石的，每一个能力 都有清晰的行为定义，对于员工接受培训之后的行为改变便可轻松 量化。如果企业员工拥有这样一张学习地图，那么—— 3、培训有了牵制力：新员工培训和岗位任职培训都是企业要求每一 位员工都必须接受的培训，并且需要通过考试认证，员工需要积极 参加培训并且争取通过认证。 4、学习有了主动力：在管理发展培训和专业认证培训这两个平台为 员工的职业生涯发展提供了上升的通道和空间，员工可以根据自己 的兴趣爱好主动学习。 一、什么是学习地图？ “学习地图”是指企业围绕实现战略目标所需的能力开展丰富多样的 培训和学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、 态度和行为，提高员工和企业的绩效水平，并帮助员工实现职业发 展的路径图。 ◇ 学习地图是以能力为基石。培训是为了支持实现企业战略所需的 关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开 始；清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内 容，提高培训的针对性。 ◇ 学习地图是以企业和员工的发展为导向。它既明确了每一位员工 在其岗位工作所要接受的培训，也明确了从一名新员工发展成为高 层领导的学习发展路径，与员工职业生涯发展方向相结合。 ◇ 因为明确了需要改进的行为和任务，培训的方式可以比以往更加 多元化。 企业在实施学习地图之后与原有的培训将在以下几个主要方面有较 大区别： 二、为什么要构建学习地图？ “企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应 国际金融市场并得以发展。”——大通曼哈顿总裁 从平衡计分卡中，我们认识到：员工的技能是业务成功的基石。 培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训 所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。然而，中国目前的培 训现状却存在着缺乏专业性、缺乏系统性，以及培训资源的配置不 当等问题，这些问题必然导致培训的效率低下。 根据麦肯锡的 7S 框架理论，企业在发展过程中必须全面考虑战略、 技能、结构、制度、人员、风格和共同价值观等要素。为了实现对 人才培养的目标，就必须根据战略目标（Strategy）制定培训策略， 通过提升员工的能力（Skills），从而推动银行其他五个层面（5S） 的持续发展。因此，需要根据战略目标提炼出关键能力模块，提升 员工的工作技能，同时围绕企业管理核心和企业文化核心，营造一 种组织气氛并形成公司的培训政策，而这一系列的培训活动即可通 过学习地图来实现。 三、如何构建学习地图？ ● 确定能力模块 既然学习地图是以能力为基础，因此，构建学习地图首先需要确定 能力模块。 一般而言，可以通过以下五个维度来分析： ◇ 知识——某一职业领域需要的信息（如资产管理的专业知识）； ◇ 专业技能——掌握和运用专门技术的能力（如销售能力、计算机 操作能力）； ◇ 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险、 比賽）； ◇ 个人的胜任力——指个人能做什么和为什么这么做； ◇ 岗位工作要求——指个人在工作中被期望做什么。 根据银行业的特点，通过以上五个维度的分析总结银行业的能力模 块主要由核 心能力模块（ Core Competency）、专业技能能力模块（ Technical Competency） 和法规能力模块（Regulatory Competency）三部分组成。 其中，核心能力模块是以银行战略目标为导向，是银行全体员工都 必须达到的 能力要求，如某外资银行的核心能力模块是战略愿景、经营目标管 理、风险管 理、团队方向和领导力等；专业技能能力模块是银行不同部门、不 同岗位、不 同级别所要求员工具备的能力，如零售银行和公司银行的专业技能 要求就不一 样；而法规能力模块也是银行业特有的一个部分，是政府对银行监 管和金融产 品的有关法律规定。 ● 确定能力模块标准 行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩 效以及企业 的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定 义，并确认 采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般 绩效，所以 对于每一个能力都会有 4 级至 1 级由低到高的等级划分和行为描述。 银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在 从事该岗位 工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通 员工（一般 管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标 准过程中， 还有一种比较简便快捷的方式，即是由领导层直接在能力词典中进 行筛选。 比如银行核心能力模块中的“人际关系网络”这一能力，其能力词 典描述如下：
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人才地图模型框架
人才地图框架 现状 人员配置 岗位 收入水平对比 竞对 我方 人数 固定收入 业绩浮动 A 其他 固定收入 业绩浮动 其他 客户经理 区域主管 区域（副）经理 客服热线 运营类 后台类 一、人才地图主要展现信息点逻辑： 1、相似区域内不同竞对公司之间收入水平对比，以此评估外部人才竞争优劣势（核心）； 2、竞对公司一线岗位晋升晋级通道设置对比，以此评估内部人才供给机制（重点）； 3、人才行业来源及高校分布，以此分析基层员工补充土壤（补充）； 4、一线人才供需关系分析（参考）； 二、竞对选择原因： 1、A是主要竞对； 2、B是主要竞对，且对我司具备入校能力的一线员工需求强烈； 人才地图框架 状 人才来源 平对比 ）； 晋升通道 竞对 B 固定收入 业绩浮动 市场平均 其他 我方 A B 行业来源 高校分布 供需关系 供给侧 需求侧 范例：梅州竞对薪酬调研情况（目前状况） 梅州 岗位 拓维 骅锋 飞硕 66人团队，客户 骅锋在梅州只有60多所学校 飞硕在梅州只有4万左右的 经理、区域主管 ，但都是大校，客户经理18 、区域经理、地 个人，主管1人直接向副总汇 增值产品口语易，一个区 县配置1人 市后台配备完善 报 2000-2800元左右，2016年 底薪加绩效月 上市前的老员工有持股计 客户经理 基本工资2500元加提成 薪3000-3500元 划，份额3万股，2块钱一 股成本价认购 区域主管 3000元加绩效工资，员工 底薪加绩效平 持股计划，目前主管持2万 均月薪3800元 股 区域经理 底薪加绩效 7150元/ 月，12+6年薪 结构 / / 区域经理招聘月薪1万左 右 奖金提成方案 问题怎么量化，怎么呈现出来，分成几块？1、薪酬收入对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感， 团队要保持正常良性的流动，哪些人稳定，哪些人不稳定，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事 为什么被挖走，深层次的原因，了解市场的经营、人才状况 对薪酬调研情况（目前状况） 清远（经济发展水平与梅州相似， 肇庆（业务体量与梅州类似，但经济发 但体量大） 展水平高） 全通 全通 全通2015年以前基本都是采取区域根 去年之前水平比拓维低，人员流失有点多 据业务发展状况自己提薪酬绩效方案 ，全部改成PPC考核加产品提成的方式 固定月薪2800-3200元，交通补贴500客户经理月薪2500-3000元，组长 700元，边远乡镇1000元，季度奖完成 （高级客户经理）月薪4300-5000 指标1600-2000，实际到手月工资3500元 3800元 主管月薪6500-8000元 固定月薪5500-6500元，每季度奖金 2700-3000元 区域经理年薪大概14-16万之间 固定8000-9000元，4万左右的年终业绩 奖金，根据地市营收有3-6个点的市场 费区域经理自己支配，年薪12万-15万 对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感，上市公司靠谱； ，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事
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【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)
人才地图的绘制与应用 目 录 01/ 战略与组织能力地图 02/ 定义和识别关键岗位 03/ 实施人才盘点 04/ 绘制人才地图 05/ 人才地图应用 06/ 项目评估与优化 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组织 能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义和识别 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才结构进行 盘点时，重点应该放在 核心技术或业 务骨干 核心人才上，从价值和 关键业务环 节主导者 稀 缺 性 定 义 关 键岗位与 关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 Q 1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 0 2 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位 3 实施 人才盘点 上的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针 对性的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 D o 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Chec k Pla n Actio n 感谢观看
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培训管理者和培训师学习地图
目录 1. 2. 3. 4. 培训中的各种角色 学习理论简介 培训师学习地图 培训管理学习地图 角色 教练 （Coach） 咨询顾问 （Consultant） 引导式培训师 （Facilitative Trainer） 导师 （Mentor） 过程引导师 （Process Facilitator） 描述 · 教练的工作对象是个体（也叫被教练者），他通过一对一或小组工作的方式，帮助个人在特定领域取得 进步。 · 国际教练联盟（ICF）对于教练的定义：教练是一种与客户的伙伴关系，在这种关 系中，教练通过激发思考、创造性的过程，去激励客户最大化地挖掘其个人及职业上的潜能 · 管理顾问协会对于管理咨询顾问的定义：为客户有偿提供独立、客观的管理建议，帮助客户更好地利用 自身资源，厘清并达成管理目标。咨询顾问的工作内容包括诊断问题与机会、提出解决方案、协助实施改 进。 · 培训师或专家通过培训授课，带给学习者学习内容（知识和技能）。在过程引导中，引导者并不提供学 习内容，而是帮助小组实现成果。 · 引导式培训师采用让学习者参与的方式来传达学习内容。 · 培训师则通常在群组的环境中，直接传授知识和技能，其方式更加直接 ，例如做报告、演讲等 · 南非教练与导师组织（COMENSA）对于导师的定义：“聚焦于学习者的发展，传授个性化的、特定领域 知识”的人 · 国际引导学院（INIFAC）将引导师定义为指引者、领导者、赋能者。在一个运行良好的会议中，他们发 挥着重要的作用，能够保证会议成果丰富、聚焦目标、包容性强、富有效率。过程引导师的技能包括：制 定日程计划、营造高效的小组氛围、设计合理的研讨过程、鼓励参与、带领小组达成预期成果等。 学习理论 研究方向 主要代表人物 主要观点 1. 预期行为结果的教学目标 行为主义学习理论 斯金纳（程序教学理论） 2. 相倚组织的教学过程（强化刺激的系统控制） 3. 程序教学的方法（强化理论） 1. 理智发展的教学目标 2. 动机原则-结构原则-程序原则-强化原则 认知主义学习理论 布鲁纳（认知结构教学理论） 3. 学科知识结构 4. 发现教学方法 1. 学习者是教学情境的主角 2. 教学是激发学习者建构知识的过程 3. 教师是学习者学习的引导者、辅助者、资料提供者 建构主义学习理论 多种流派和作者 4. 教学活动体现为合作，探究方式 5. 教学活动的展开是一个过程 6. 教学评价要趋于多元化 7. 学习者的学习不限于教科书 人本主义学习理论 罗杰斯（自然人性论） 学习者的关键，学习的过程就是学习的目的之所在 社会学习理论 班杜拉 认知-行为-环境因素及相互作用对人类行为的影响 学习理论 具体细化 教学的目的是提供特定的刺激以引起特定反应，所以教学目标越具体，越精细越好 包括五个阶段：具体说明最终的行为表现；评估行为；安排相倚关系；实施方案； 评价方案 小步骤进行；呈现明显的反应；及时反馈；自定步调学习 发展学习者的智力应是教学的主要目的 动机原则：学习取决于学习者对学习的准备状态和心理倾向 结构原则：选择适当的知识结构，并选择适合于学习者认知结构的方式，才能促进学习 程序原则：要按最佳顺序程序教学内容 强化原则：让学习者适时地知道自己学习的结果 任何学科知识都是一种结构性存在，知识结构本身具有理智发展的效力 学习者的认知发展主要是遵循其特有的认知程序 学习者只有在成为教学情境中的主角后，才会积极主动地参与教学过程 知识是学习者自我建构的结果，教学不是传授，而是激发学习者建构知识的过程 者、资料提供者 教学引导学习者主动参与知识学习，刺激思考探究；营造人际互动，让学习者在合作中学习 教学应该注重过程而不是结果。教师职责不是给学习者提供现成的答案，而是引导学习者成长 倡导以学习者经验为中心的“有意义的自由学习”，提出情感在教学活动中的地位和作用 观察学习和自我调节在引发人的行为中的作用，重视人的行为和环境的相互作用 模块 书名 作者 《学习设计》 王楠 崔连斌 《交互式培训》 Harold D.Stolovitch, Erica J.Keeps ASTD的书籍 学习理论 《教育目标分类学》包括 认知领域、情感领域和动 洛林·安德森 作技能领域 培训技术 《教育心理学》 版 第四 皮连生 帕拉布·耐度 ，赖美云 著； 《SPOT团队引导：点燃群 唐长军，郝君 体管理的智慧》 帅，张庆文 译 ；任伟注 引导技术 教练技术 《学问》 布莱恩．史坦 菲尔 《引导：团队群策群力的 实践指南》 任伟 《唤醒沉睡的天才》 玛丽莲·阿特 金森 ，蕾·切 尔斯 封面截图 教练技术 《不可思议-教练探宝地 图》 绩效改进 《从培训专家到绩效顾问 哈罗德·D．斯 》 托洛维奇 《 商业模式新生代（个 个人发展 人篇） 一张画布重塑你 的职业生涯》 培训游戏 pual (美)蒂姆.克拉 克Timlark); (瑞士)亚历山 大.奥斯特瓦德 《15个情商培训游戏》 琼斯 《30个财务意识培训工具 》 麦克·波顿 《35个绩效评估和绩效发 展培训工具》 特里·吉伦 简介 备注 《学习设计》系统梳理了学习设计的理论基础，对于学习需求分 析、学习者分析、工作任务分析、学习目标、学习媒体与学习空 一本学习地图+落地工 间、学习方式与学习策略等环节进行深入分析，并提供了相关方 具书。值得精读。 法与工具。此书对学习设计进行了全面解读，并且具有实际应用 指引作用。 主要讲述：对于每个期望提高专业能力的培训师来说，这都是一 本有趣、生动的实践指南。作者以轻松有趣的形式阐述了学习就 一本有趣且耐读的书 应是积极愉悦的过程的观点。有趣的图表展示了支持作者观点的 ，心智模式和认知模 权威调查结果，挑战性游戏让读者真正参与到与作者的沟通之中 式都有涉及，建议精 ，指导读者带着信仰和实践去学习，打破曾认为学习机会遥不可 读。 及的神话。 《布卢姆教育目标分类学修订版》对教学目标、教学过程中的教 学活动和教学评估按24个目标单元进行分类，构成了72种分类结 果。《布卢姆教育目标分类学修订版》的完成，表明知识分类学 习论思想已被课程、教学和评估专家接受，是科学心理学与教学 相结合进入新阶段的标志性成果之一。 被认为是20世纪教育 领域影响最大的4本著 作之一。包括了心智 模型和认知模型，个 人将其归到心智模式 中。 教育心理学是研究学与教的基本心理规律的科学，它属于心理学 的应用学科之一，是心理学和教学学的交叉学科。教育心理学研 逻辑性非常强，豆瓣 究教育和教学过程中的种种心理现象及其变化，揭示在教育、教 给很高的评价。建议 学影响下,受教育者学习和掌握知识、技能、发展智力和个性的 精读 心理规律；研究形成道德品质的心理特点，以及教育和心理发展 的相互关系等。 该书阐述了引导技术的作用、4D团队引导模型：D1—明确需求； D2—设计研讨会；D3—实施研讨会；D4—发现新的学习；引导四 对于培训实施和建立 要素：空间-过程-产出-时间（S.P.O.T）；引导的核心技能以及 培训师的可信度非常 有帮助，建议精读 引导中的发散与收敛工具，最后综述引导技术的各种应用。 该书获得多位培训与发展界专业人士联名推荐；ORID四字诀，口 语化的提问范例让你开会不用带小抄；立即上手的100种会议情 境；◎基于国际知名引导方法─参与的科技，30年实战经验，全 球跨产业观点撰写而成 本书是经典的焦点讨 论法的工具书，目前 台湾有卖，大陆淘宝 上可以买到，建议精 读。 引导，是一项能够有效调动一群人的积极性、促进高质量合作的 能力，它已经成为当今经理人、团队领导、部门经理、教育培训 工作者的一项核心能力。也是建设学习型组织、提高团队决策力 的重要方法。本书提供了团队引导的核心技能和过程工具，包括 问题清单、评估要素、决策方法等，它们均来自于近二十年间各 种场合被验证过的有效的实践经验，适用于组织内外部的引导者 在工作场所、团队会议、甚至任何需要调动大家群策群力的场合 。 里面的核心技能和工 具箱值得深度；特别 注意的是，介绍的共 识坊技术一定要掌握 《唤醒沉睡的天才:教练的内在动力》所指的天才，就是我们每 个人都能有的思考和工作方式。如果我们掌握了这套思维模式与 信念，就如同为我们的身体、头脑等硬件配置了最适宜的软件系 统。我们能唤醒内在的天赋，发现自己的人生目标，获得强大的 创造力，享有充满激情、写满成就、富于意义的人生。这就是教 练的力量。 《唤醒沉睡的天才:教练的内在动力》通过揭示探索 人的大脑和心灵的运转法则，帮助读者理解如何从充分发展潜能 、充分实现自己最高愿景的角度改变生活。 如果你希望成为一名 教练或咨询师，或你 希望成为教练型的领 导者，《唤醒沉睡的 天才:教练的内在动力 》是你永远绕不开的 入门读物。 教练探宝地图这本教练工具书，书中介绍了48个教练工具，且每 团体教练的经典工具 个教练工具都有一个故事作为引导，工具简单易用，可以实际运 书，且容易入门，建 用在工作和生活中，从而更好地在工作与生活中帮助自己和支持 议精读 他人！ 本书获得美国培训与发展协会（ASTD）最佳畅销书，与此书配套 的认证课程成为ASTD在培训界的经典认证课程。在本书和本书配 套的训练手册中，为读者提供了大量的指导清单，包括前端分析 的具体操作指导、如何写方案报告、用什么样的工具方法分析差 培训师必须精读的经 距根因、如何展现出一套系统化整体性的干预措施、在干预措施 典书籍，强烈推荐。 实施的过程中如何管理客户、如何精准计算令人挠头的投资回报 率等。这套体系应用在大量的大型企业、政府和教育机构，获得 良好的反馈。 教你正确认识自我价值，并快速制定出超乎想象的人生规划。一 本实用且发人深省的作品。你只需把关注点从个人技能转移到价 强烈推荐的一本书。 值服务，即可设计出充满满足感的人生。本书提出的单页式解决 对于个人职业发展， 方案曾帮助全球数以千计的个人实现商业模式创新。它能有效地 引导他人都有非常大 消除职业不确定感，为你带来巨大自信；它能以系统化的方式优 的帮助 化最重要的商业模式，实现个人商业模式的定制化。 这个游戏和情景模拟的工具集可以给参与者提供背景环境，让他 们体验、观察和思考自身及周围人持有情感的方式。你可以用它 们来提高参与者对自身情感的认知能力，进而改善他们的行为， 提高他们对组织的价值。15个情商培训游戏不提供正确或错误的 答案，也不试图教授知识，参与者有权尽最大努力表现得个人化 或职业化，回顾总结给参与者提供阐明观念的机会，并帮助他们 增进对自身和相互之间的了解。 这本书给培训师提供了专业、严格、有趣的培训材料，以教授企 业管理者们财务运作的基本原则。本书的内容随着一家公司的故 这套书的工具部分不 事逐渐展开，相关的练习与材料让学员们逐步了解财务的关键知 错，值得仔细研究 识。 对管理者而言，不论关心的是绩效评估还是绩效管理，都需要具 备正确的观点，运用正确的技能，这也正是这套培训工具的目的 所在。由特里·吉伦编著的阐明绩效管理优越性的活动、明确预 期绩效目标的活动、绩效评估的活动、提高“面对面”技能的活 动、改善不良绩效的活动、激发员工潜能的活动、针对被评估者 的活动等。通过带给读者丰富的学习体验，《35个绩效评估和绩 效发展培训工具》让读者学习如何进行有效评估和有效绩效管理 ，从而进一步提高员工的绩效水平。 模块 工具书 书名 作者 (美)肯尼思·H. 希尔伯(Kenneth 《ISPI绩效改进指南》 H.Siber),(美)韦 （书1：教学设计与培训实 尔兹利·R.福希 施）（书2：绩效干预选择 (Wellesley 与应用）（书3：测量与评 R.Foshay),(美) 估） 瑞恩·奥特金斯 (Ryan Watkins) 等 《学习路径图》 吉姆·威廉姆斯 、史蒂芬·罗 《绩效改进基础》 达琳·M·范·提 姆，詹姆斯·L· 莫斯利，琼·C· 迪辛格 《系统化教学设计》 W·迪克 培训需求 培训设计 卡尔霍恩·威克 (Calhoun Wick) / 罗伊· 《将培训转化为商业结果的 波洛克 (Roy 培训实施 6D原则》-一套书 Pollock) / 安德 鲁·杰斐逊 (Andrew Jefferson) 《柯氏评估的过去和现在》 柯克帕特里克 《培训审判》 柯克帕特里克 培训评估 封面截图 《领导梯队》 拉姆·查兰 《人才管理圣经》 刘伟师, 睿奇· 威林思 人才发展 简介 备注 由国际绩效改进协会（ISPI）主导出版。涉及有关教学设计的 观点，第一卷提出了在过去数十年内教学设计各个方面发生的 主要变化，为必须与时共进的教学设计和绩效改进实践者提供 应该在案头的工具 了理论和方法。第二卷涉及了超过30种绩效干预措施，其主题 书，不需要精读， 包括激励制度、e－Leaming、继任计划和高管教练。第三卷的 需要的时候使用即 重点在测量与评估。在领先国家的学者及实践者的贡献下，该 可 卷涵盖以下内容：经久不衰的理论、的研究、发展动态、应用 等。 学习路径图秉承用以致学的原则，是企业培训体系规划的首要 工具。只有在对技能发展路径进行科学规划的前提下，各种培 训或学习的手段才能充分地发挥作用。企业培训中出现的典型 问题，比如培训课程与业务不衔接、教练活动不即时、在岗练 习活动无序、电子课件不受欢迎、移动学习的内容跑题等等表 象，都是缺乏培训规划的结果。学习路径图方法论是培训体系 规划的工具，是培训管理者的首要技能！做培训，必须首先掌 握学习路径图方法论！ 该书目前只有最初 版本的，目前国内 已经出现更新版， 但未出版，本书可 以作为基础的读物 学习 本书被业界称为绩效改进圣经，是目前绩效领域可以找到的最 为完整、最为全面的信息资源。本书是一本少有的实用性和专 业性都很强的工具书，为提高公司绩效的从业者们提供了一个 极佳的参考。本书的内容涵盖了绩效改进领域的全范畴，在系 统化的实践基础上，分析了构成绩效知识体系的元素，将绩效 改进的原则和技术在组织中的运用建立了一个全面的框架。 本书可以为培训需 求提供思路指导； 核心的绩效差距分 析和干预措施，是 培训管理者必须掌 握的知识和技能 教学设计是一门发展迅速、理论丰富、有益而又充满挑战的理 论和实践相结合的学科。 本书是教学设计领域的又一部经典 著作．其主要特点是充分体现了加涅的学习论和教学论思想。 不管是中小学教学，还是幼儿园教学，甚至是各种各类的社会 培训、远程教学，本书提供的教学设计方法与策略都是改善教 学过程、提高学习效果的利器。本书分五个部分共20章，先后 阐述了教学设计的原理与理论基础、分析与评估的策略、教学 策略、实施与管理，以及一些教学设计的“捷径”和正确进行 教学设计的原理。 经典的教学设计书 籍，可作为基础入 门书籍学习，但不 建议精读，可以有 选择的精读 “6D法则”是一项高效学习发展项目设计的方法，被众多全球 知名的公司所采用。 本书结合生动的案例，提供一套完整的流 程，包括方法和工具，指导培训管理者如何将培训、学习与发 展项目转化为企业期望的商业收益，特别是在学习转化、绩效 支持方面有非常实用的理论陈述和方法指导。 该书目前已经出版 一套，包括基础理 论、管理者和学习 者手册；以及案例 工具书，值得精读 本书包括了四篇原汁原味的柯氏四级评估原稿。唐纳德，柯克 帕特里克对柯氏四级评估的起源亲自做了笔述。以杰克·菲利 这本书泛读即可， 普斯为代表的对于柯氏四级评估模型的发展起到关键作用的专 可以帮助更好的理 家也给该模型的发展提供了宝贵见证。对于所有想要采用最新 解柯氏评估的新模 的柯氏方法论，向业务合作伙伴提供并展示出培训的真正价值 型 的培训专业人员来说，这本书都是必读书。 培训专业人士的角色需要被重新定义，其影响力也要从培训项 目的开发和实施延展到业务本身。培训本身并不是问题所在， 也不是解决方案，培训项目实施后所采取的后续强化措施是决 定培训效果的关键因素。KBPM这一系统方法中的相关步骤将帮 助你创造并展示培训为组织带来的价值。了解陪审团成员的基 本情况，和他们一起协商并确认期望达成的结果，在此基础上 寻找最具说服力的方式向其展示你的证据。 如果被判无罪，就痛快地庆祝；如果被判有罪，唯有吸取教训 本书系统的介绍了 PARTERNER模型，对 于柯氏新模型也做 了阐述，值得精读 领导梯队被誉为“领导力开发的圣经”领导力发展的六个阶段 经典中的经典，强 （“6P”）从管理自己到管理他人 烈推荐精读。 《人才管理圣经》详细解释领导人才发展的基本原理，分析其 与行为模式能力技术、评鉴技术和领导行为发展技术的关系， DDI的经验总结，整 体的逻辑思路很清 并与组织的六大体系与八种人才决策流程相结合。除此之外， 晰，可以作为参考 书中还列举不同流程的范例，详细解释不同流程的步骤，从而 书使用 形成一本详细的企业人才管理必备工具书。
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招聘管理人才地图TalentMapping
目标公司 (Target Company) 序号 (Number) 1 Maggie 2 Wendy 3 Emily 4 LVY 5 Ken 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 保险 公司性质 (Company Nature) 国企 主营产品 (Main Product) 财产险 组织架构 (Organizational Structure) 部门人数 (Number Of Departments) 相似度 (Similarity) ★★★★ 福利待遇 (Welfare Benefits) 基本薪酬 (Basic Salary) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 其他 (Other) 优势 (strength) 弱势 (weakness) 机会 (opportunity) 威胁 (threat) 备注 (Remark) 招聘计划 (Recruitment Plan) 序号(Number) 公司名称 (Company Name) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标岗位 (Target Post) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 备注(Remark) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 序号 （No.） 招聘渠道分类 （Classification） 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 公司性质 （Nature） 主营产品领域\描述 （product） 专注互联网（主要聚焦人 群为技术师、程序师、设 计师及市场运营） 1 拉勾网 http://www.lagou.com/ 股份 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 专注中高端互联网招聘（ 主要聚焦人群为程序员、 设计师、运营和产品经理 ） 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 综合类中高端人才招聘平 台 4 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 综合类招聘转职平台 5 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 综合类人才招聘平台 平面媒体招聘 —— —— 地铁、报刊推广 代理招聘\猎头 —— —— 猎聘 线上招聘 社交招聘 6 7 8 线下招聘 SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 联系方式 （Call） 400-605-9900 010-64140781 —— —— —— —— —— 优势 (Strength) 弱势 (Weakness) 威胁 (Threat) 机会(Opportunity) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户 峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低 ； 1、企业步入高速发展阶段， 招聘板块、系统更新较快不 固定； 2、管理团队较年轻，后劲观 望； 1、属于典型的人才竞价型招 聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放 力度较大； 1、年薪 200,000 起，只接 3、薪资透明，招聘周期短； 受A轮以上优质互联网创业公 司； 2、每天进行自然竞价，招聘 成本较高； 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公 司合作，客户服务群庞 1、众多点对点招 大； 聘网站竞争，行业 压力较大； 1、人才竞价招聘方式被 人们接受，其较为快捷 方便，人才推送较为准 确； 2、合作单位以外资企业 为主，职位薪级较为高 端； —— 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业 绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力 度较大； 4、征才解决方案完善，人员 匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技 术类人才较多，典型的挖人 平台； 1、要以Cold Call为基础， 对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工 服务； 4、为社交领域，在线时长不 确定，招聘周期不固定； 1、全亚洲最大的订阅招聘转 职平台 2、平台影响力大，业绩口碑 较高； 3、招聘周期短，入职速度较 快； 1、起源于日本，亚太地区年 薪10万美元以 (US$100K )上 才可注册； 2、只针对高行政级别及技术 类职位空缺和求职者； 1、竞争力较 3、网络全自动办公，无人工 1、专业猎头公司及招聘 大，与BizReach互 HR认可度较高； 服务； 为成为竞争对手； —— 1、挖人平台，会 导致同行业恶意竞 争； 1、产品活跃度较高，市场影 1、社会热度较高，企业竞争 1、有助于企业宣传； 1、选择与比较优 响力较大； 较高，个性化不突出； 2、与品牌宣传相结合； 秀的公众制作平台 2、传播性广，推广方式多样 2、招聘周期不确定； 企业合作； 化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像 集中； 2、传播速度较快，招聘效率 较高； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参 差不齐； 3、招聘成本较高； 1、适用于紧急、批量招聘人 才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较 1、招聘成本较高； 快，人员质量较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； —— —— 1、选择与本行业 1、适于中高端人才引进 比较成熟的企业合 ； 作； 备注(Remark)
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附件1：战略地图（不同竞争策略）-工具图
战略解码的方法－鱼骨图 鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法 财务管理 坏帐率 生产管理 資金 周转 率 单位生产成 本下降率 成本控制率 生產效 率 品牌管理 員工流 失率 人均产 值 員工满 意度 培训时数 HR 管理 直接客 戶比率 客戶满 意度 交貨合格 率 市場 占有 率 销售额 增长率 訂單及 时完成 率 品牌美誉度 品牌知名度 市场与销售 成功上 市新品 数量 订樣完成 及時性 样品成 本率 新品销 售额比 率 来样 满意 率 产品开发 成为中国 女装第一 品牌 年盈利保 持 20% 以上的增 长 战略地图模版－－总成本领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 成为行业成本 领先者 客户层面 最低成本供应 商 供应商关 系 效率、及 时分销 学习与成长 最大化利用现 有资产 成为行业成本 领先者 提高客户账户 份额 提供一致的、及时的、低成本的产品和服务 质量优异 客户管理 运营管理 内部层面 收入增长战略 提供物质和 提高方便 服务：成 的订单处 本、质量、 理流程 时间 提供及时 提供期望 服务 多样化的 产品和服 管理风险 务 快速购物 创新 适当选择 法规和社会 防止环境 和安全事 故 流程管理 管理资本 项目 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 6 西格玛／ TQM 流程改进能力 创造电子化供 应商和客户关 系 更好更快更便宜 的流程改善 便于知识共享 和复制最佳实 践 战略地图模版－－产品领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 收入增长战略 管理产品生命周 期总成本 客户层面 新产品收入 将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务 首次上市 高业绩产品：更小、更 快、更轻、更酷、更靓 客户管理 运营管理 内部层面 新产品毛利 强健灵活 的流程 效率、及 时分销 快速推出 新产品 在线实验 和改进 新客户细分群 体 创新 法规和社会 向客户传递 复杂的产品 和服务 严格高效 的产品开 发 使产品负债 和环境影响 最小化 捕捉客户对 新产品和服 务的思想 从主意到入 市的产品开 发周期 奉献于社 区 ” 发现、激励、培育和保留最优人才 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 渊博的职 能专长 有创造力的多 才多艺的员 工；跨职能工 作团队 虚拟产品 原型和仿 真 电脑辅助设计和 制造 创造力、创 新 战略地图模版－－全面客户解决方案 长期股东价值 财务层面 生产率战略 减少服务成本 收入增长战略 最大化利用现 有资产 提高客户账户 份额 为客户提供最好的解决方案 客户层面 为客户提供解 决方案质量 客户人均产品 服务数量 客户管理 运营管理 内部层面 新客户收入 提供更广 的产品和 服务 使产 品 / 服务 客户化 为扩大 的产品 / 服务 能力创 造供应 商网络 向客户交 付成果 建立稳固 的客户关 系 客户保持率 客户生命周期 利用率 法规和社会 创新 创造客户 化解决方 案 创造为客 户服务的 新机会 开发关于 客户知识 预期客户 未来的需 要 获得新产 品的法律 批准 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 为客户创 造成功的 员工 拓展对客 户有用的 技能 客户数据 库 CRM 和数 据挖掘能 力 转化来自 前卫客户 的知识 以客户为 中心 战略地图模版－－系统锁定 长期股东价值 财务层面 生产率战略 降低入门产品 成本 客户层面 新客户收入 二级产品 / 服 务收入 为第三方提供 客户接入的收 入 最终客户 提供广泛 的选择和 方便的服 务 运营管理 内部层面 收入增长战略 互补者 提供一个 广泛的使 用标准 提供基于 稳定交易 平台和创 新 客户管理 为专有产品 减少客户 提供可靠 / 服务提供 调查成本 的接入和 能力 便捷的使 影响既有 用 为辅助厂商提 创新意识 和潜在客 户转换成 供服务和支持 本 提供方便 的分销渠 道 提供最大 的客户基 础 创新 开发和强 化专有标 降低潜在 准增加标准 客户的转 的广度和 换成本 运用 在维持向后兼 容的同时，提 高功能 提供便于 使用的平 台和标准 法规和社会 保持专有 产品的优 势地位 在社区扩 大使用标 准 学习与成长 开发能提高专 有产品和服务 的能力 拓展客户行为 知识 为客户和互补者 提供方便平台 为客户和互补 者提供利益
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美心家美战略地图
家美公司企业文化建设计划（一） 以平衡计分卡（战略转化为绩效）为战略制导，以 ERP（内 部流程优化）审视运管，以 CRM（客户关系）维护市场，以精益 生产（降低消耗）和六西格玛（杜绝失误）为制造根基，并以 XP 模式（急速资产周转）向外辐射式销售。这样的制造企业，集成了 在各个领域目前最领先的模具，理论上已接近完美。 平衡计分卡战略制导 ——企业战略的向下沟通 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、 多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述 集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地 展现，这将是多么可怕的一件事！ 我们先来看看全球顶级的战略管理（绩效）工具——平衡计 分卡（BSC）。 平衡计分卡在 20 世纪 90 年代，经常作为绩效管理工具使用， 其中效果提升比较明显的有美孚石油等企业，在实施平衡计分卡之 前,美孚石油 1993 年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它 从 1995 年其赢利率连续四年保持行业第一。但进入 21 世纪，BSC 的职能逐渐发生转变，目前的 BSC，变成了企业内部的战略管理工 具。宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、 战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其 管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得 以实施。设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往 彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相 扣，战略实施一目了然。 如果把平衡计分卡应用在家美公司，会是怎么样一幅景象？ 首先，我们来找到并确定家美公司平衡计分卡实施中几个转 化母体，他们分别是价值观、战略、使命、愿景。 价值观： 家美价值观：真诚、责任、快乐、智慧 战略： 长期战略为：夯实西部、面向全国、进军世界。 中期战略为：3 年 xx 个亿、5 年 xx 个亿的三五规划 短期战略为：2010 年营收达到 xxx 亿。 使命 在确定使命时要先解答以下 5 个问题： 1、我们的事业是什么？——木门 2、我们的顾客群是谁？——家庭 3、顾客的需要是什么？——满足归属需求的优质、自然生活 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？—— 最适合家 庭用门 5、如何看待客户、员工、股东、社会的利益 ？——逐级满足 ——家美使命：让家与自然无限接近 愿景： 在确定愿景时要回答以下 3 个问题： 1、我们要到哪里去？——每一个家庭 2、我们未来是什么样的？ ——同心多元化产业集团 3、目标是什么？——门业领导者 ——家美愿景：将与每一个家庭息息相关。 如果把四个母体形成完整的战略渐进链条，将是： 真诚、责任、快乐、智慧的团队——》使 2010 年营收达到 xxx 亿— —》2013 年营收达到 xxx 亿——》通过全球化的质量提升与品牌塑 造——》让家与自然无限接近——》从此，家美将与每一个家庭息息 相关。 平衡计分卡能从 4 个维度（财务层面）（客户层面）（内部流 程层面）（学习和成长层面）对战略渐进链条逐一进行量化。 目前选取其中 1 项——2010 年 xxx 亿的短期战略目标进行量 化，以检验模式的逻辑性。 现在进入量化过程—— 一、 绘制战略地图 要使我们的股东满意，我们要达到什么样的财务目标？ 确定股东价值差距（美心集团、家美高层期望） 美心集团和家美高层均期望 2010 年销售收入能够达到 xxx 亿， 但是目前约 xxx 亿，距离双方的 2010 年投资价值预期还差 xx 亿， 这个预期差就是家美营收的总体增量目标。 2010 年=xx 亿增长（财务层面） 如何获得 xx 亿增长？让客户满意！ ——》四个方向调整客户价值主张 要弥补美心集团及家美高层投资价值差距，要实现 xx 亿销售 额的增长，对现有的客户进行分析，全面升级家美公司的客户价 值主张（客户层面）。 全面成本领先 全面客户解决方案 产品创新和领导 系统锁定 ——》要达成我们的财务目标，我们如何让客户满意？ 结合家美公司实际情况，依次确定价值提升板块。因为精益生 产的实施，家美公司最容易实现的客户价值主张为 ——由精益生产驱动的全面成本领先 剩余的 3 种客户价值主张，将随公司发展中出现的前突版块。 确定转化目标与时机。 VI 统一+深度客服——》提供全面客户解决方案 渠道加速+深度研发+娴熟制造+新建产能——》创新与规模 设计专利，品牌附加值——》系统锁定 ——》要使我们的股东及客户满意，我们必须在哪些内部运作及 流程上超越他人？ 确定战略主题（内部流程层面） 关键的流程：客户管理流程、运营管理流程、创新流程、社会流 程； ——》家美 2010 年任务：追求全面的成本领先，获得高于 xx 亿 的年度增长。年内启动深度服务模式，实现 VI 的完全统一，建设 第一座客户价值主张转化平台（全面客户解决方案）。 ——》要达成支撑关键流程的能力，我们如何学习和成长？ 提升战略准备度（学习和成长层面） 家美现有无形资产的战略准备度，具不具备支撑关键流程的能 力。 人力资本现状：？ 信息资本现状：？ 组织资本现状：？ 要达成支撑关键流程的战略准备，组织需要如何来进行学习和创 新？ 以上述几个推论，企业战略已能分解到各个相应的部门，可 据此编制出 2010 年家美公司的战略地图： 与每一个家庭息息相关 让家与自然无限接近 2010 年营收达到 xxx 亿 真诚 责任 快乐 （ xx 亿）股东期望 智慧 全面成本领先 1 资产利用 3 盈利增长 2 份额增长 1 经销满意 3 技术创新 1 财务结构 4 经销盈利 2 用户满意 4 市场洞察 2 品牌形象 5 经销关系 3 供应管理 4 职能管理 5 持续性改善家美公司流程和制度 6 提高家美公司生产制造效率 1 员工技能 2 企业文化 3 员工满意 4 订单应用 5 注解：蓝色 财务维度 1、 全面成本领先的主导部门：精益办 2、 实现盈利增长的主导部门：营销部 资源配置：全体 资源配置：常规 3、 提高资产利用的主导部门：生产厂、行政部 4、 优化财务的主导部门：财务科 绿色 资源配置: 常规 资源配置：常规 客户维度 1、提高份额增长的主导部门：营销部 2、提高经销商盈利的主导部门：经销商 资源配置：常规 资源配置：常规 3、使经销商满意的主导部门：营销部开发科、质检科 4、使终端用户满意的主导部门：经销商、质检科 5、传播家美品牌形象的主导部门：营销部策划科 紫色 资源配置: 常规 资源配置：常规 资源配置：常规 内部运营维度 1、制造技术创新的主导部门：技术科 资源配置：常规 2、进行市场观察和销售观察的主导部门：营销部商务科 资源配置：常规 3、稳定发展维护经销商关系的主导部门：营销部 资源配置: 常规 4、提高供应链管理性能的主导部门：采购科 仓储科 资源配置：常规 5、实现职能调配契合的主导部门：人事科 资源配置：常规 6、改善流程与制度的主导部门：贯标办 黄色 资源配置：常规 学习成长维度 1、 提高生产效率的主导部门：生产厂 资源配置：常规 2、 提高员工技能的主导部门：人事科 贯标办 资源配置：常规 3、 深化企业文化建设的主导部门：营销部策划科 资源配置: 常规 4、 提高员工满意度的主导部门：行政部 外管科 资源配置：常规 5、 妥善分解订单的主导部门：计划科 资源配置：常规 BSC 的最后一步就是根据战略地图以及相对应的不同部门、 岗位和目标分值，进行部门及员工的 KPI 考核。并根据地图起草系 列优化行动方案，提前配备资源，形成预算。（例图） 但在家美公司，编制 BSC 战略地图不做绩效考核使用，更多的 是将其作为家美 2010 年企业文化建设的开局。它将作为家美高层 向中、基层做方向性沟通的工具，各个职能部门及其管理人员更加明 确自己在企业经营发展战略中的权责和位置，从而形成合力，来确 保战略得以实施。 家美公司销售部策划科 2010 年 2 月 4 日
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【人才画像】模板：人才画像01
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要知 识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成，模 型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、职 业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟通 对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 不同的岗位偏重不同的能 力素质，需要针对性的区 别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责人配 3、情景模拟、关键行为面试 合填写完成 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因素 1、满意度调查 作相应引导和激励措施 2、非正式沟通 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素 2、非正式沟通 作相应引导和激励措施 3、多看多听
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7-销售案场学习地图（业务技能类）
销售案场-客服部-学习地图（业务技能篇） 岗位 客服接待（水吧） 客服接待（预接待台） 客服接待（样板房接待） 客服专员 客服主管 层级 P P P P S 隶属部门 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 汇报上级职位 客服专员 客服专员 客服专员 客服主管或物业主任 物业主任 直接下属 无 无 无 客服接待 客服专员、客服接待 间接监督 保洁、工程 保洁、工程 保洁、工程 外判秩序维护部、保洁、工程 外判秩序维护部、保洁、工程 岗位概述 为客户及销售提供饮品服务，从而营造服务产品设计的服务氛围，更好的配合销售工作 为参观客户提供问询服务，推介销售顾问，熟练讲解沙盘及套房模型，配合销售工作 为客户参观样板房提供迎宾、闻讯服务，熟练推介样板房，从而配合销售工作 1 做好开吧前的准备工作，检查器皿、打开咖啡机及电源 做好迎客前的准备，检查预接待台楼盘资料储备情况，及时增补 做好迎宾前准备，检查样板房内部所有软装饰品清洁、复位情况 主持每日晨会并记录，检查客服人员岗位仪容仪表 监督客服专员开展每日例会 2 根据参观客户数量预测准备食品、饮品 做好销售接待客户排序，及时通知销售接待客户 检查样板房保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 检查客服、保安在岗工作情况并记录 安排客服排班及岗位 3 做好迎宾准备，时刻关注客户，为客户点单并出品饮品、食物。每15分钟巡视一次洽谈区，为客户增补饮品 8小时全时段站姿迎客，并能热情、亲切问候客户 客户到达样板间亲切问候客户，并以专业动作为客户递送鞋套，如没有销售带领的前提下为客户进行简单的样板 房推介，客户离开时道别送客 在岗客服专员每日对销售案场进行两次巡查，如为机动岗则需不间断巡查，巡查区域包括销售中心、样板 房、展示区 监督客户部日常服务工作 4 客户离开后10分钟内收回台面器皿，清洁台面并对软包、桌椅予以复位 检查工作范围内的保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 每日在客服专员的监督下进行样板房重要物品盘点并与保安进行交接 抽查各岗位区域检查表，填写情况 每1.5小时巡查一次销售中心及展示区，每2-3小时巡视一次样板房，发现服务品质问题并及时解决 5 检查工作范围内的保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 检查工作区域范围内的设施设备运转状况，如有需要及时通知工程维修 认真填写工作区域检查记录表单 收集各岗位工作信息，及时上报 每月对销售团队进行满意度征询，并将满意度调查结果、问题分析提交项目负责人 6 检查工作区域范围内的设施设备运转状况，如有需要及时通知工程维修 认真填写工作检查记录表单 每月协助客服专员进行销售案场物品盘点 督导客服进行样板房每日重要物品交接 开展客服部每周例会，汇总现场服务品质问题及时上报项目负责人，并协助项目负责人与销售团队、项目 公司协商解决硬件问题；并对客服部出现的软性服务问题予以汇总反馈、解决 7 负责盘点水吧物资 正确使用通讯设备 正确使用通讯设备 每周盘查水吧物资情况，按需领货、入库 制定客服部月度培训计划并实施，并将培训报告提交项目行政 8 认真填写工作检查记录表单 每日开吧前检查水吧器皿清洁情况 配合销售开展营销活动，接待VIP参观工作 9 正确使用通讯设备 每周统计各岗位接待人次 帮助部门内其他员工，如临时需要调整员工班次 10 每月实施满意度调查工作 每周向项目负责人汇报客服部工作情况 11 每月汇总培训记录表 每月进行客服团队员工面谈 12 每月复印并增添各岗位区域工作表单 客服接待试用期评估 13 配合客服主管或项目负责人做好客服面谈 制定销售案场客服部月采购计划并提交项目行政 14 每月对照销售案场软包台账进行盘点 意外事件统计，制作附页、归档 15 对外包单位进行监督 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 知识点 教案资源 知识点 教案资源 知识点 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 形体礼仪训练—站姿、走姿、问候、指引、蹲式服务、鞠躬礼、引领 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 客户轮排表的使用 销售案场操作服务标准 公司管理活动 年度管理活动 岗位物品摆放标准 销售案场操作服务标准 岗位表单填写 日常工作范表 服务方案定位 根据各项目服务方案定 客户轮排表的使用 销售案场操作服务标准 销售沟通技巧 服务话术 部门工作规范制度 根据各销售案场制定 岗位表单填写 日常工作范表 样板房交接及盘点 日常工作范表 岗位巡查 02-017-2012销售案场品质巡查标准 教案资源 沙盘介绍 销售说辞 饮品制作 补充中 销售事务处理技巧 补充中 推介置业顾问 服务话术（补充中） 酒水制作 补充中 突发事件处理-媒体采访 补充中 回答客户咨询技巧 服务话术（补充中） 销售案场整体服务品质巡查技巧 02-017-2012销售案场品质巡查标准 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 岗位区域卫生检查及情况记录 日常工作范表 茶点摆放技巧 补充中 对讲机使用 销售案场操作服务标准 实操模拟考核 样板房交接及盘点 日常工作范表 软包饰品检查及复位标准 日常工作范表 递送鞋套、指引入座、协助穿脱鞋套 销售案场操作服务标准 送客标准 销售案场操作服务标准 样板房讲解 销售说辞 仪容仪表标准、化妆技巧 日常工作范表 水吧物品摆放标准 销售案场操作服务标准 开吧标准 销售案场操作服务标准 服务动线选择及注意点 销售案场操作服务标准 饮品制作 补充中 各岗位巡视记录 02-017-2012销售案场品质巡查标准 酒水制作 补充中 仪容仪表检查 日常工作范表 销售案场整体服务品质巡查技巧 02-017-2012销售案场品质巡查标准 岗位排班 日常工作范表 销售沟通技巧 服务话术（补充中） 销售工作事务处理技巧 补充中 茶点摆放技巧 补充中 应急情况处理 补充中 周工作数据统计 日常工作范表 表单填写情况汇总、归档 日常工作范表 实操模拟考核 在岗培训/上岗3月内 协助客服主管或项目负责人监管客服部日常工作，配合销售做好大型营销活动的配合工作从而更好的配合 在客服主管的职权范围内完成销售案场客服团队的日常管理工作，并监管外勤部、保洁现场服务品质，确 销售工作 保销售案场以最佳的展示效果迎接客户，更好的配合营销工作 同客服接待（水吧岗） 同客服接待（水吧岗） 工作照片记录整理 日常工作范表 实施专业技能培训 销售案场操作服务标准 晨会主持 销售案场操作服务标准 带教计划实施 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 岗位指引所涉及的客服接待水吧岗、样板房岗、预接待台岗是不同工作区域的岗位需求，在销售案场的人员编制中客服接待岗，客服接待人员要能够掌握三个岗位的工作技能，并在日常工作中轮换岗位，并不存在独立设定固定接待岗位 销售案场-秩序维护部-学习地图（业务技能篇） 岗位 秩序维护（门童岗） 秩序维护（形象岗） 秩序维护（车场指挥岗） 秩序维护（巡逻岗） 层级 P P P P 隶属部门 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 汇报上级职位 秩序维护领班 秩序维护领班 秩序维护领班 秩序维护领班 直接下属 无 无 无 无 间接监督 无 无 无 无 岗位概述 为客人提供问候及拉门服务，适时满足客人需求并协助完成客人的查询和请求。 根据销售案场物业服务标准做好形象展示工作，主动为客户提供礼宾服务，更好的配合销售工作 为客户提供停车服务、拉车门服务、及特殊天气的撑伞服务，配合销售工作 1 主动、热情、礼貌、迅速给客人问候并提示指引。 保持整洁的仪容仪表上岗 保持整洁的仪容仪表上岗 2 保持积极肯干的乐观态度并且全身心的关注每一位客人，随时准备为客人提供服务。 规范交接班，不清不交，不明不接，并做好详细登记，确保本班问题本班解决。严格按照交接班标准流程做好交接仪式 标准交通指挥手势指引客户停车，管理停车场内车辆停放秩序 3 在正门处欢迎客人，时刻关注问候进出客人。 客户车辆行驶进销售中心外围区域，目光关注。客户进入案场标准军姿敬礼 为客户提供有声问候服务及拉门服务，如有客户携带大件行李则需主动为客户提拿 4 协助到来或离开客人开关门。 主动提供有声服务，展示物业专业形象，适时满足客户需求并协助完成客户问询和服务需求，配合销售工作 关注客户，并用对讲机通知各岗位客户来访信息 5 熟悉并记住售楼处的设计，指引客人行走最佳路线。 保持积极肯干的乐观态度并且全身心的关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 保证车场区域内设施设备完好，区域内卫生干净整洁，必要时通知保洁予以清洁 6 关注大厅卫生状况，如需清洁及时通知保洁予以清扫 负责维护整个销售案场区域内及周围5米内安全、交通秩序，控制无关闲杂人员聚集、逗留 特殊天气为客户提供撑伞服务，暴晒天气为客户车辆提供遮阳挡服务 正确使用对讲机，关注客户参观动向 7 上班前要整理头发，擦亮皮鞋和和穿着整齐的工服。保持良好易容仪表 负责管控施工人员进出 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 特殊天气为客户提供收递伞服务 正确使用对讲机，关注客户参观动向 同秩序维护（门童岗） 同秩序维护（门童岗） 在销售案场管理区域内巡逻，保障销售案场范围内的物品、设施设备、人员 保持整洁的仪容仪表上岗 按照销售案场队列行进标准进行巡逻，善于发现及灵活处理 为客户提供问询服务及安全保障，适时满足客户服务需 保持积极乐观的态度，全身心关注每一位客户，随时为服务客户 职责细分 8 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 知识点 负责案场区域内绿化和设施设备的检查和查看，查看整体区域卫生，必要 教案资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 岗位说明 JD 军事训练（队列、军姿、敬礼、车辆指挥手势） 03-001-2009秩序维护岗位行为规范 服务动作训练（三步交接岗、开关车门、拉门服务、问候礼仪） 销售案场操作服务标准 安全防护培训及演练 体系文件 物品出入管理 补充中 突发性事件处理-媒体采访 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 日常警用工具使用 补充中 施工人员管理 03-003-2010门岗外来人员管理必备知识 实操演练 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 同秩序维护（门童岗） 图（业务技能篇） 秩序维护（巡逻岗） 秩序维护（电瓶车岗） 秩序维护领班 秩序维护主管 P P P S 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护领班 秩序维护部领班 秩序维护主管 销售案场物业主任 无 无 秩序维护员 秩序维护领班/秩序维护员 无 无 无 无 为客户提供问候及电瓶车服务，适时满足客户服务需求 协助秩序维护主管监管秩序维护部日常工作，配合销售做好大型营销活动的配合从而更好的配合销售工作 监督管理秩序维护部的运行，协调好与其他部门的工作关系，并协助项目负责人做好相关工作，配合销售工作 保持整洁的仪容仪表上岗 组织本班队员召开班前、班后会，汇总工作情况并每日汇报主管 负责监督外判单位秩序维护日常工作，保证稳定一贯的服务品质，并逐步提升服务品质 正确使用对讲机，关注客户参观动向 监督并执行上下班的交接工作，确保各班工作的有序交接 全面负责监督销售案场的安全保卫工作和消防工作，并做好信息汇总、归档，确保案场安全 保持积极乐观的态度，全身心关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 负责本班工作的检查与督导，确保本班工作保质保量完成 部署秩序维护部的工作计划，做好现场秩序维护的巡检工作 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 实施培训计划，负责员工培训及新员工带教 熟悉紧急突发事件的处理流程，制定针对销售案场的群诉等突发事件的应急预案，并与当地执法部门、司法部门等保持密切合作关系 根据规章制度报请奖励、处罚员工，确保内部员工有序竞争，提高队伍的整体工作质量 对营销大型活动、节假日答谢会、重要销售节点的案场布置提供支持与资源调配 处置突发事件，确保秩序维护工作有序开展 协调人力资源协助客服、销售做好一切销售配合工作 熟悉秩序维护各岗位职责，协助主管做好巡查与协调工作 制定秩序维护部月度培训计划并监督实施 销售案场范围内的物品、设施设备、人员安全，配合销售工作 保持整洁的仪容仪表上岗 行进标准进行巡逻，善于发现及灵活处理问题 询服务及安全保障，适时满足客户服务需求 全身心关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 的检查和查看，查看整体区域卫生，必要时联系保洁予以清洁 使用对讲机，关注客户参观动向 各种治安、消防设施设备的正确使用方法 秩序维护（门童岗） 负责监督警具和通讯器械的保管及安全，完好使用 知识点 教案资源 知识点 教案资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 岗位说明 JD 岗位说明 JD 军事训练（队列、军姿、敬礼、车辆指挥手势） 03-001-2009秩序维护岗位行为规范 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 服务动作训练（三步交接岗、开关车门、拉门服务、问候礼仪） 销售案场操作服务标准 岗位巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 安全防护培训及演练 体系文件 突发性事件处理-媒体采访 补充中 物品出入管理 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 突发性事件处理-媒体采访 补充中 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 日常警用工具使用 补充中 秩序维护团队管理 03-015-2012秩序维护团队管理 施工人员管理 03-003-2010门岗外来人员管理必备知识 电瓶车驾驶员迎宾服务流程 02-013-2012电瓶车驾驶员迎宾服务流程 电瓶车使用与保养 补充中 实操演练 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 同秩序维护（门童岗） 销售案场-环境部-学习地图（业务技能篇） 岗位 保洁员 保洁主管 层级 P S 隶属部门 环境部 环境部 汇报上级职位 保洁主管 销售案场物业主任 直接下属 无 保洁员 间接监督 无 无 岗位概述 接受保洁主管的管理与安排，对销售案场区域内进行清洁、打扫与养护。 依照销售案场保洁标准及要求提供保洁服务，确保为客户提供干净、舒适的参观氛围。 1 每日擦拭公共区域内的花卉、盆栽、植物叶茎、保持花卉和容器的干净和完好。 熟悉案场情况，能够定期对客户区和公共区域进行巡查，以确保家具、设施和设备得到良好清洁和保养。 2 按照既定标准、工作程序和日常工作安排，对分派区域进行清洁和保养。 制定整体销售案场日常保洁计划。 3 按照相关标准保证各种设备的清洁与修缮。 就家具、设施、设备的专业保养向项目负责人提出建议，确保所有家具、设施、设备均得到良好清洁和养护。 4 将设备存放在合适的设备存储区内。 检查保洁员仪容仪表，确保保洁员制服着装统一、仪表行为符合行为标准。 5 使用吸尘机、扫帚和地毯香波机对块毯、地毯和软垫家具进行清洁。 定期开展专业类培训。 6 对过道和卫生间进行打扫。 7 对墙壁和天花板进行清洗。 8 去除金属表面的灰尘并擦亮。 9 保养瓷器用品。 10 使用磨地机对石材地面进行清扫、拖洗、打擦、擦亮。 11 熟练配比和使用各种化学试剂。 12 乐于帮助客户，对客区域遇见客户主动问候，并能够在客户要求下陪同客户到达按场内指定地点。 13 尽可能对资源进行再利用。 14 按照既定标准和工作程序对样板房进行清洁。 15 保障清洁设备的清洁与完好。 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周 内 岗前培训/入职一月 内 岗位发展学习地图 （业务发展类） 在岗培训/上岗3月 内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮 岗 知识点 课程资源 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 根据各销售案场制定 岗位说明 JD 部门工作规范制度 员工作息时间表 销售案场操作服务标准 岗位说明 JD 仪容仪表标准 日常工作范表 巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 如何抹尘 销售案场操作服务标准 尘推使用、打油 销售案场操作服务标准 如何拖地 销售案场操作服务标准 固定烟灰桶清洁 销售案场操作服务标准 卫生间清洁方法 销售案场操作服务标准 不锈钢清洁方法及抛光 销售案场操作服务标准 铜制品清洁方法及抛光 销售案场操作服务标准 木制品的养护 销售案场操作服务标准 锡制品的养护 销售案场操作服务标准 如何使用吸尘器 销售案场操作服务标准 灯具清洁方法 销售案场操作服务标准 日常清洁工具的使用 销售案场操作服务标准 登高作业流程 补充中 家具打蜡方法 销售案场操作服务标准 毛毯清洁方法 销售案场操作服务标准 皮具的养护 销售案场操作服务标准 水晶制品的养护 销售案场操作服务标准 瓷砖、大理石地面清洁 销售案场操作服务标准 梅雨天气应急方案 销售案场操作服务标准 水管爆裂事故的应急方案 补充中 如何使用高压水枪 补充中 销售案场-工程部-学习地图（业务技能篇） 岗位 工程技工 层级 P 隶属部门 工程部 汇报上级职位 销售案场物业主任 直接下属 无 间接监督 无 岗位概述 通过及时维修物业设施（公共照明、给排水、供配电、消防设施设备等）及时发现和处理存在问题的设备，确保工作范围内的设备正常运行。 1 负责管理班组交接班钥匙、共用工具、备用材料的进出和去向，每月填写工作所需的材料申请单，确保做好记录。 2 熟悉案场各类设备的情况，严格执行设备保养制度和操作规程，做好设备运行记录，确保系统长期化管理。 3 发现故障和问题，及时采取措施，尽快排除和解决，作好记录并汇报上级领导，确保设备良好运转。 4 做好设施设备的应急抢修工作，当接到故障及异常报告后，应立即奔赴现场，协助地产工程完成抢修工作，确保以最快速度恢复设备运转。 5 刻苦钻研业务，不断提高维修技术和服务质量，努力做到一专多能，确保自我工作能力的不断提升。 6 协助地产公司监督外判维修保养合同承包商的工作、进度和质量，保证维保单位能按其合同执行维保任务。 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周 内 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 电力安全 01-004-2010电力安全指南 突发事件-消防 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 突发事件-浸水 补充中 突发事件-停电 补充中 给排水设施设备管理 01-005-2010给排水设施、设备日常管理 高低压设备维护巡视 01-028-2012高压设备的维护巡视&01-001-2010低压配电设备维护保养三步曲 消防设施设备管理 01-011-2011火灾自动报警及消防联动系统之设备篇 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 销售案场-物业主任-学习地图(业务技能篇） 岗位 物业主任 层级 S 隶属部门 运作部 汇报上级职位 运营经理 直接下属 各部门主管 间接监督 管控案场及样板房、展示区的展示效果，促进销售；采购案场物资并报销，保证销售工作的正常运转；合理利用资源管理案场物资；对案场 其他岗位进行监督和管控。 岗位概述 职责细分 1 参与公司的绩效考核工作。 2 不断补充、调整、完善案场的运作流程、制度等，及时向上级提出可行性建议。 3 制定周、月度、年度工作计划及工作报告上报运作经理。 4 定期召开例会，掌握案场工作近况，改善工作、服务质量。 5 制定案场各类费用的有效预算、并根据实际情况进行调整并上报。 6 与相关政府部门、公共事业机构加强联系，以便日常工作的顺利开展。 7 全面监管销售中心工作，督导各部门完成本部门工作进程在人员招聘和人才发展上负有管理责任不断提高销售中心人员的专业技能和团队凝 聚力。 8 负责管理外判单位，对其提出服务品质要求。每日对销售中心景观及内外环境进行巡检，保障销售中心保洁及外勤服务质量。 9 关注服务流程，确保各服务点在对客服务中沟通流畅，服务品质一致、连贯。 10 与地产及销售团队建立良好沟通关系，配合完成大型销售活动，持续提高服务品质不断改进服务标准及流程。 11 案场展示效果管控。 12 草花管理。 13 固定资产管理。 14 采购物资、台账管理、重要物资接收与盘点。 15 办公用品的申领和维护。 16 案场设施维护。 17 大型活动、节假日、重要销售节点和相关部门合作完成。 18 案场布置与资源调配。 19 案场团队领导与建议。 20 外判公司服务品质评估。 21 针对销售及地产项目公司定期做服务品质回访。 22 每月递交案场物业管理月报。 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月内/教学 、带教、轮岗 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 地产往来资金管理 根据各区域情况制定 地产、销售沟通技巧 案场介绍 项目基础知识手册 部门工作规范制度 根据各销售案场制定 OA系统操作 NHO9-OA系统基础操作 行政人事管理流程 NHO10—行政人事管理流程 公司管理活动 年度管理活动 服务方案定位 根据各项目服务方案定 突发性事件-媒体采访 补充中 突发事件-消防 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 突发事件-浸水 补充中 突发事件-停电 补充中 突发事件-偷盗 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 销售案场品质巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 大型营销活动及VIP接待流程 根据各项目实际情况制定 进阶培训/骨干6月内/教学 、带教、轮岗
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HR如何实现自身价值--关于学习地图的绘制(PPT-59张)
学习地图绘制课程大纲： 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 思考： ？ 人力资源六大模块中，究竟是那 些模块给我们的工作造成了如此多的困扰？ 这些困扰的背后的真实的原因是什么？ 人 止 ？ 优秀人才难引进和留存原因？ 因对自己在该企业未来前景的 迷茫，从而导致职业目标丧失！ ？ 如何才能让这些优秀 的人才与公司一并共同成长呢？ 企业经营价值链 经营客 户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 链 企业人力资源开 发与管理系统 企业人力资 源产品服务 的提供 员工需求得 到满足与个 人价值实现 经营人才 员工 满意 员工生产 率与素质 从经营者立场看人才培训要求 20% 创新 30% 50% 改善 维持 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 ‧ 专业知识 ‧企业文化 ‧ 品质水准 ‧激励士气 从经营者立场看人才培训要求 增进人才的专业能力 ‧知识 ‧ 技能 ‧态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧团队合作 ‧企业文化 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 核心 核心 核心 技术 人才 才能 人才培训 人力资源管理的角色定位发生变化： 目前人力资源部门 的主要工作 企业与员工之间的协调者 员工招聘及培养 未来人力资源部门的 主要工作 变革的领导者 企业与员工 之间的协调者 档案管理、制定规章 制度、编写人力资源 管理有关的报告等 员工招聘及培养 档案管理、制定规章 制度、编写人力资源 管理有关的报告等 人力资源管理工作重心相应发生转移： 现在 战略性 咨询性 事务性服务 未来 25% 战略性 50% 咨询性和开发性 10% 25% 65% 事务性服务 25% 方法之一： 地图 绘制企业的学习 地图是做什么的？它可以告诉你目前 的位置，再加上你心中的目标，就可 以帮你指引方向。比较形象地可以用 四句话表达：要什么？有什么？缺什 么？补什么？就好比我们要去一个地 方：要去哪里？我们现在有什么？路 上会有什么东西我们不具备？我们要 补什么？你可以先在纸上画一个出来， 就比较好玩 为了让人力资源工作开展得更有效，为企业带去 更多的价值的时候实现我们自身的价值，作为 HR 的我们也应该努力给到每个员工他在公司内的成 长和发展的地图，引导他找到在公司发展目标的 最佳途径，并通过培训及自我学习实现其职业生 涯的目标。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、企业培训体系的现状： 据一份对我国企业的培训调查报告显示， 92% 的企业没有完 善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅 42% 的企业有自己的 培训部门；在培训制度方面， 64% 的企业声称有自己的培训制度，但 经座谈和探访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在 培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一 提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，或者说很少考虑 自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。 1 、企业培训体系的现状： 同时，缺乏对培训的评估使培训成为训而无用的培训。“用”是 指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到 “人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干， 仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份 资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生 10%-20% 的 转化率，即 80%-90% 的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有 6% 的 企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说， 连企业自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。 2 、企业培训体系搭建的问题 ♦ 培训组织体系不完备——没有专门的培训部门，培训管理人员整体素质 不高。特别是缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了培训一 个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥 ♦ 培训管理制度不完善——多数企业以要求代替制度，培训管理制度缺 失而陈旧，使培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致 一些问题一直得不到很好解决，要求得不到贯彻。 ♦ 培训运作不规范——没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效 的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化为发通知、接送学员、 安排食宿等基本服务工作上，使培训缺乏针对性，培训效果难以保证。 2 、企业培训体系搭建的问题 ♦ 教师队伍不稳定——由于受企业改制或企业资金实力和规模的影响，很多 企业没有固定的专职教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的 业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大 的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。 ♦ 培训课程体系建设不健全——没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可 供企业内部各个岗位选择的员工职业技能提升及综合素养提升的固定的成 熟课程。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、什么是学习地图 ♦ 学习地图——是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内 （企业内是一个非常关键的词语，关键在于所有的培训必须以员工适合企业岗位需求为 基础，为目的来进行培训。）学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的 课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如体验式培训、岗位实践、接受教练与辅导、 参观访问、专题研讨、分享及担任内部讲师等。 通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内 部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图， 如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟 随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工 在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。 1 、什么是学习地图 专业 行政 高管 晋升 包 部门 经理 晋升 包 主管 晋升 包 班组长 轮岗包 高管 轮岗包 部门 经理 主管 轮岗包 轮岗包 老员工 宝典 专员 老员工 学习 课程包 新员工 晋升 包 晋升 包 晋升 包 2 、为什么要绘制学习地图 《平衡计分卡》 《战略中心型组织》 《战略地图》 《学习地图》 杰出的平衡计分卡 (The Balanced Score 财 务 Card ， BSC ）管理方法告诉我们，推动公司 财务卓越表现的因素，依次是顾客、运营流程 内部经 营流程 客 户 和学习与成长，显然，学习与成长是最根本的 驱动因素。和战略地图的核心理念一样，学习 地图的长效价值是，企业通过在学习与成长等 方面的核心投资，才能创新和建立战略优势和 学习与成长 效率，进而使公司把特定价值带给市场和客户， 从而实现股东价值。 对人员的战略性投资将会为企业带来独特的、难以复制的竞争优 势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人员的要求也 更加全面。 组织对人员的要求 塑造企业竞争优势的主要方面 更好的 技能 战略 流程 竞争优势 技术 更好的领 导力 跨部门合作 人员 更强的生 产力 更高的 质量 更高的 士气 更长的工 作时间 更多的自我 发展 更规范的职 业道德 2 、为什么要绘制学习地图 “高度决定视野，角度改变观念， 尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠 释学习路径图的主要功能。 高度：看到天边的彩虹。 角度：让我们携起手来 尺度：实现不断的超越 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、绘制学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、学习地图的类型 根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下 三种类型： 1. 整体型——针对公司全员的学习地图。 2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新 员工等。 3. 重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图， 当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。 2 、学习地图绘制的步骤 学习路径图的绘制流程包括五个步骤： 岗位梳理 能力分析 内容设计 体系建设 编制学习发展手册 步骤一：岗位梳理 通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，将 大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公 司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。 步骤二：能力分析 针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研 讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。 能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学 习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层 分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之 上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、 独立的、并且具有清晰的描述。 步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三： 学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。学习内容获取主要完成 能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施， 可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，或是更广义概念 的学习活动，例如内部研讨、读书会、交流学习、体验培训等等。 步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容 分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路 径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工 作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图，形成学习 发展手册。 步骤五：制作学习发展手册 学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于 学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的 阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰 自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。 3 、企业应用学习地图的实践案例 “西门子卓越领导”管理培训 (Siemens Leadership Excellence) 是西 门子人才培养体系中最有特色的一部分。该项目是在学习地图方法的指引 下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计 开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成 (Sl-S5) ， 各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受 MC 课程的员工，其职能级别也在 5 级。对管理培训课程的效果评估与考察该 员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能 级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以 参加前一级所获得的技能为基础，如图表 4 所示。 西门子管理者学习地图 商业银行总经理 May 的学习地图 商业银行业是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新 月异、金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人 才资源对商业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用。据银行业的 特点，通过对知识、专业技能、特质、个人胜任能力、工作岗位要求五个 维的分析总结银行业的能力模块主要由核心能力模块、专业技能能力模块 和法规能力模块三部分组成。 确定能力模块标准——行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一 个能力进行描述和定义，并确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人 员岗位的杰出绩效与一般绩效，所以对于每一个能力都会有 4 级至 1 级由 低到高的等级划分和行为描述。 银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在从 事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩 效普通员工（一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在 确定能力模块标准过程中，还有一种比较简便快捷的方式，即是由领 导层直接在能力词典中进行筛选。 找出个人能力差距，明确培训需求 我们确定了银行的能力模块以及每一个能力的行为表现标准之后，就 可以用于衡量银行内部员工的能力水平。举例说明，某银行总经理 May 的个人能力模块如下： 总经理职位的能力要求 说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中 May 的“战略远景”、 “风险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方面 是需要提升的。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图绘制的步骤 2 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 实践：绘制自己企业 HR 总监的学习地图 访谈工具介绍（ 1 ） 行为事件访谈（ BEI ）：采用结构化的问卷对优秀和一般的 任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能 够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特 定职位任职者所必须具备的素质特征。 访谈工具介绍（ 1 ） BEI 访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职 者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题 分析等方面遇到的若干（通常为 2-3 个）成功的和失败的典 型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件 的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与 行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、 个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最 后通过归并组合标识，形成素质模型。 行为事件描述要点： 获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中 谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容 追问，直到获得所需信息 关键事例的特征： 1 、具体 2 、可观察 3 、情境 4 、结果 关键事件访谈法的 STAR 工具： 情境方面（ S ） 行为方面（ A ） 任务方面（ T ） 结果方面（ R ） 请描述一种情境， 你对当时的情况有何反应？采 事件的结果如何？ 当…… ? 取了什么具体行动？ 结果又是如何发生的？ 周围的情形怎么样？ 请描述你在整个事件中承担的 这一事件引发了什么问题 你为何要这样做？出于 角色。 或后果？ 什么样的背景？ 你当时首先做了什么 ? 在处理 你得到了什么样的反馈？ 整个事件的过程中，都采取了 什么样的行动步骤？ 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较： 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 由于访谈的导向 性以及被访者自 我认知的偏差， 结论通常无法解 释谁能把工作做 好。 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键事 件是为描述工作 本身服务的，目 的是了解并梳理 有关工作的信息。 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 分析和确定能力的过程 编码：将 BEI 所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为能力类别和等级，即归纳 杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 素质的编码与提取： 行为 • 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表 达自己的想法 素质 沟通技能 • 能有效地与不同文化和背景的人打交道 • 对自己的行为和错误勇于承担责任 • 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发 表自己的独立见解。 诚信 • 当进行计划、解决问题时，听取不同意见 和鼓励不同观点。 聆听 • 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况， 使员工了解自己的长处、短处、问题所在， 并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 适应性 团队合作 辅导 其他分析和确定能力的方法： 专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行 能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式
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【实战应用】人才地图的制作
秒懂人才 Mapping 1 人才地图需要具备的信息 2 什么是人才地图 人才地图主要分为两类，其一是外部人才地图，常见绘制者为招聘管 理部和猎头公司。帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、 行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机 等等，帮助企业做到谋定而后定；其二是内部人才地图，常见绘制者组织与 人才发展部。帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通 常用九宫图，用绩效、能力两个维度，用高中低来划定我们的人才定位在哪 个格子里面，有针对性的构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。 现在，它不仅是个发现、盘点人才的科学管理工具，更是一个可以帮 助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。现在，它不仅是个发现、盘点 人才的科学管理工具，更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才 的通路。 2 什么是人才地图 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者 招聘管理部 or 猎头公 司 常见绘制者 组织与人才发展部 3 人才地图的优势 提升招聘效率 洞悉业务布局 01 促进招聘决策 02 快速人才定位 03 优化职位需求 04 05 4 人才地图的绘制对象 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 带来产品或技术的 创新 专业性人才 营销型人才 领导型人才 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和 提升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 管理型人才 带团队将战略目标与规划 转化为结果 5 人才地图的绘制步骤 01 03 多渠道搜索 锁定目标公司 04 02 整理信息拼图 锁定人才画像 05 吸引适配人才 6 How- 怎么做人才地图 -Step1 锁定目标公 司 目标公司常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能 在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相 近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企 业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的 工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的 公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 7 How- 怎么做人才地图 -Step2 确定人才画 像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 经验 我公司 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 85 How- 怎么做人才地图 -Step3 多渠道搜索 线下招聘渠道 朋友 / 同学推荐、传统招聘会 / 双选会、购买猎头服务、 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公司）、 专业沙龙 & 交流会、目标公司的 Cold Call 、 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工、 目标公司门口抓人、参与相关领域线下活动 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉、 Linkedin 、微博、微信朋友圈、微信群 /QQ 群、知乎、 行业高相关公众号、各色论坛、相关领域线上活动等 内部招聘渠道 内部推荐 企业人才库 相关人员推荐 95 How- 怎么做人才地图 -Step3 整理信息拼 图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 正向 MAPPING 对象 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程 的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招 聘流程的候选人简历 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 反向 MAPPING 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公 司的候选人 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比 例，节省招聘成本 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 全局 MAPPING 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完 整的薪酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、 年终奖 / 分红、项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入 （分期发放情况）、其他收入等。 全局 MAPPING 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知 晓竞对公司可猎聘的人员信息； 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结 构设计和各职位人员编制确定，可以搜集市场目 标企业相关信息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以 点带线、以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于： 公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心 产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分 工、职级与核心人员介绍 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该 公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的资源。招聘管 理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息， 但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。 5 1 0 How- 怎么做人才地图 -Step4 信息拼图基本原 则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 1 1 How- 怎么做人才地图 -Step4 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议 和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗 1 、健康问题（个人、家人） 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 争 / 已站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人 价值观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的 将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 5 、定居地发生变化 7 、各种原因导致业绩不佳 6 、年老病衰、自然退役 8 、想要做点自己想做的事情（自主创业） 接收 OFFER 的决定因 素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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【流程】人才梯队建设培养流程地图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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VUCA与数字化时代人才画像
赋能思维之 VUCA 与数字化时代人才画像 VUCA 时代需要 进化 战略 在工业化、信息化、智能化三浪叠加下，高强度竞争的 VUCA 【 volatility （易变性）， uncertainty （不确定 性）， complexity （复杂性）， ambiguity （模糊性）的缩写】时代，需要进化战略指导 进化战略具有系统性且可实操落地 为实现进化需要刷新内部的要素和连接方式 通过三种模式持续叠加实现指数级成长 内部：实施人才培养，赋能激励、创新管理和变 革推动，不断进取 进化战略 人才智胜 抗熵组织 赋能领导 创新之道 模式 技术 创新 创新 生态 创新 赋能领导 由于网络大规模交互的协同效率提升，驱动社会瞬息 之间实现了翻天覆地的变化。今天企业的竞争，已经 不是在已知市场中下打败对手，而是适应和引领环境 的变化。透过表象洞悉本质，有目的的进化，成为适 应环境的时代企业。 创新管理 推动变革 应用、技术、 生态 抗熵组织 进化战略 创新是基于应用场景、不断累积，实现技术进步， 并打造生态圈的持续进化路径。 数字化转型 驱动 企业变革 • 以云计算、大数据、人工智能与物联网为代表的数字技术，其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下，价值链正破裂重塑，新生态系统不断涌现，行业边界变得越发模糊， 越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革，并跨越传统的行业界限扩展其业务。 • 同时，那些不断涌现的以数字技术创新为驱动的公司，正在利用其领先的技术能力成为行业的搅局者、颠覆者。我们看到，企业的数字化转型在打破原有游戏规则的同时，给社会、经济 及个人带来了革命性的改变。 数字化时代 增长 阶梯 增长三层面理论 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长 红利 • 第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么有价值撤退； 第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业 带来业务源； • 第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景； • 第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发； • 第五根是天际线从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。 数字化时代 组织模式 与 人才管理思维 变化 未来组织模式：数字化、大链接、人工智能时代，未来的组织是平台化 + 小前端与大平台共生态的主流模 式 生态布局 网状结构 数据驱动 平台化管理 业务模式 责任下沉 独立核算 权利下放 分布经营 领导赋能 共识共担 任务市场 共创共享 管理模式 激励模式 未来的人才管理趋向：从线性思维到生态思维 • 人才环境：第一受价值观的牵引，第二是受生态环境的牵引 • 组织驱动机制：从组织驱动到自我驱动 • 人的需求：从层序到混序 • 组织文化：从利己利他到利他利己文化 • 组织与人关系：从雇佣关系到伙伴关系 • 人与人关系：从垂直等级到平行网状线性思维 • 人才管理模式：从统一到差异化、到灰度 • 领导与被领导：从指挥命令到支持赋能 • 人才管理边界：从有界到破界、从封闭到开放 • 人才工作生活场景：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融 数字化时代 人才战略 的变化 选才 留人 选人 融合 培养 用人 育人 激励 数字化时代带来的结构性的变化 当前 人才发展 流程 人才地图的操作流程： 人才发展流程： 1. 理解公司战略和人才战略，理解战略地图、组织能力地图 2. 定义、识别关键岗位 3. 实施人才盘点 4. 绘制人才地图 5. 绘制人才画像 6. 实施人才培养项目 7. 人岗匹配与人才应用 人才地图的应用 • • • 01 06 • • 内部人才流动文化 内部流动机制 关键人才库 内部人才 流动平台 02 全面薪酬福利 激励计划 关键人才晋升 1. 确定目标公司：识别目标公司常见属性，匹配目标公司来源； 关键人才 培养 人才地图 • • • 关键人才档案 关键人才跟踪 关键人才规划 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发展 04 关键人才 继任梯队 2. 确定人才画像：人才画像是以职位说明书 JD 为基础，对标目标公司，找出能胜任该 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 职 位要求的职位原型； 3. 职位体系对标：熟悉市场上常见的职位体系，并将公司的职级体系与其对标； 4. 多渠道搜索：专业招聘渠道、外部线上线下招聘渠道、内部招聘渠道、社交招聘渠道； 5. 整理信息拼图：正向 - 供给、反向 - 需求、全局 - 行业 / 标的公司；反复核实、多方求 证、 广泛搜集、掌握全局、定期跟踪、及时更新； 6. 吸引适配人才：分析离职原因、找出决定性因素、打消候选人顾虑； 当前的 人才画像 大中客户经理人才画像： • 基本描述 某银行 - 对私客户经理的人才画 像 性格 • 参考指标 • 知识技能 • 行为能力 教育与经验背景 学历：本科及以上 专业：企业管理、财务管 营销技巧 有同理心，关注客户的体验，愿意相信和帮助客户 市场拓客 有感染力，敢于直面争论，影响客户 客户关系管理 乐于主动拓展社交圈，与不同的人建立良好的社交 需求评估 关系 喜欢做好充分的计划 提供方案 售后管理 理、会计、金融等专业 经验： 1-2 年柜员 / 大堂 经 理或相关经验 关键历练 激励因素 营销历练：多次开门红业绩冲刺，每次都能百分百 灵活性 完成业绩指标 相关证书 AFP 、 CFP 等国内国际认 证 金融理财师专业证件 专业知识 产品知识 客户管理知识 金融与经济知识 风险管理知识 法律法规 客户拓展历练：（ 1 ）新网点市场开拓，在短期内 获得认同 薪酬福利 实 现客户群体开拓，存款、中收等快速增长； 商业 （ 2 ）中 高端客户深耕，有独到的客户开发技巧及 工作氛围 维护技巧， 积累忠诚的中高端客户群体 横纵向沟通历练：成功处理过多起客户亏损投诉事 形象管理 件，跟行长或上级领导争取关键资源，成功完成业 外形着装 绩目标 商务礼仪 能力 交际好手：善于谈判、沟通和聆听、换位思考，对 人对事持开放的心态，敢于面对和解决冲突 稳当运作：有风险意识，清楚人和组织的运作方式 自我修养：对人一视同仁，做事严谨细致 当前的 人才画像应用 方式 某银行客户经理培养体系项目 • 短期内快速提升客户经理应知应会，长期建立螺旋上升的人才机制 明确标准 建立岗位画像，明确从业人才标准 • 建立优秀客户经理画像，明确基础的行为要求和规范 • 通过盘点诊断现状，在业务需求的基础上，从见效速度和能力强弱两个维度提炼关键的应知应 会 • 在应知应会培养有成的基础上，再根据职业发展通道制定细分画像，以完善培养体系 • 工作分五步骤，边培训边工作，快速见效的同时逐渐建立培养体系 外部招聘 准确识别应聘者，提高大批量招聘时的 画像 人才质量，从而有效提升企业整个客户 培养 盘点 训后评估 人岗匹配 经理团队的绩效 • 标杆数据收集 内部培养 为人才培养提供方向，打造高素质团队， 提高公司竞争力 • 明确盘点方式 • 应知应会培养 • 明确评估方式 • 晋升 •盘点工具开发 （反复） •进行评估 •入青训班 •关键人员访谈 •实施盘点 •课程培训实施 •分班组评估 •岗位迁移 •指标提炼研讨 •诊断分析 •课程运营跟进 •行为规范制定 •提炼应知 •课后上级督促 • 学员盘点分 《应知应会》 类 • 5% • 工作场景分解 • 匹配课 《通用客户经理 程 • 画像》 • • • 《客户经理通用 课程匹配》 《定制盘点工具 及题本》 • 《诊断分析报告》 《客户经理培 养方案》 • 《培训成果分 析报告》 • 《人才发展与岗 位迁移报告》 数字化时代人才画像 — 知识图谱 及框架性解读 知识图谱 : 通过对错综复杂的文档的数据进行有效的加工、处理、整合，转化为简单、清晰的 “ 实体 , 关系 , 实体”的三元组，最后聚合大量知识，从而实现知识的快速响应和推 理。 A. 虚线框的最左边是三种输入数据结构，结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。这 些 数据可以来自任何地方，只要它对要构建的这个知识图谱有帮助。 B. 虚线框里面的是整个的知识图谱的构建过程。其中主要包含了 3 个阶段，信息抽取、知 识 融合、知识加工。 C. 最右边是生成的知识图谱，而且这个技术架构是循环往复，迭代更新的过程。知识图谱 不 是一次性生成，是慢慢积累的过程。 D. 信息抽取：从各种类型的数据源中提取出实体、属性以及实体间的相互关系，在此基础 上 形成本体化的知识表达； E. 知识融合：在获得新知识之后，需要对其进行整合，以消除矛盾和歧义，比如某些实体 可 能有多种表达，某个特定称谓也许对应于多个不同的实体等； F. 知识加工：对于经过融合的新知识，需要经过质量评估之后（部分需要人工参与甄别）， 才能将合格的部分加入到知识库中，以确保知识库的质量。 数字化时代应用知识图谱构建新 人才画像 研究项目 论文 职业迁徙和热力图 基本信息 工作经历 教育背景 专业形象 网络关系 专业领域 专业表现 谢谢
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VUCA与数字化时代人才画像
赋能思维之 VUCA 与数字化时代人才画像 VUCA 时代需要 进化 战略 在工业化、信息化、智能化三浪叠加下，高强度竞争的 VUCA 【 volatility （易变性）， uncertainty （不确定 性）， complexity （复杂性）， ambiguity （模糊性）的缩写】时代，需要进化战略指导 进化战略具有系统性且可实操落地 为实现进化需要刷新内部的要素和连接方式 通过三种模式持续叠加实现指数级成长 内部：实施人才培养，赋能激励、创新管理和变 革推动，不断进取 进化战略 人才智胜 抗熵组织 赋能领导 创新之道 模式 技术 创新 创新 生态 创新 赋能领导 由于网络大规模交互的协同效率提升，驱动社会瞬息 之间实现了翻天覆地的变化。今天企业的竞争，已经 不是在已知市场中下打败对手，而是适应和引领环境 的变化。透过表象洞悉本质，有目的的进化，成为适 应环境的时代企业。 创新管理 推动变革 应用、技术、 生态 抗熵组织 进化战略 创新是基于应用场景、不断累积，实现技术进步， 并打造生态圈的持续进化路径。 数字化转型 驱动 企业变革 • 以云计算、大数据、人工智能与物联网为代表的数字技术，其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下，价值链正破裂重塑，新生态系统不断涌现，行业边界变得越发模糊， 越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革，并跨越传统的行业界限扩展其业务。 • 同时，那些不断涌现的以数字技术创新为驱动的公司，正在利用其领先的技术能力成为行业的搅局者、颠覆者。我们看到，企业的数字化转型在打破原有游戏规则的同时，给社会、经济 及个人带来了革命性的改变。 数字化时代 增长 阶梯 增长三层面理论 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长 红利 • 第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么有价值撤退； 第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业 带来业务源； • 第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景； • 第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发； • 第五根是天际线从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。 数字化时代 组织模式 与 人才管理思维 变化 未来组织模式：数字化、大链接、人工智能时代，未来的组织是平台化 + 小前端与大平台共生态的主流模 式 生态布局 网状结构 数据驱动 平台化管理 业务模式 责任下沉 独立核算 权利下放 分布经营 领导赋能 共识共担 任务市场 共创共享 管理模式 激励模式 未来的人才管理趋向：从线性思维到生态思维 • 人才环境：第一受价值观的牵引，第二是受生态环境的牵引 • 组织驱动机制：从组织驱动到自我驱动 • 人的需求：从层序到混序 • 组织文化：从利己利他到利他利己文化 • 组织与人关系：从雇佣关系到伙伴关系 • 人与人关系：从垂直等级到平行网状线性思维 • 人才管理模式：从统一到差异化、到灰度 • 领导与被领导：从指挥命令到支持赋能 • 人才管理边界：从有界到破界、从封闭到开放 • 人才工作生活场景：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融 数字化时代 人才战略 的变化 选才 留人 选人 融合 培养 用人 育人 激励 数字化时代带来的结构性的变化 当前 人才发展 流程 人才地图的操作流程： 人才发展流程： 1. 理解公司战略和人才战略，理解战略地图、组织能力地图 2. 定义、识别关键岗位 3. 实施人才盘点 4. 绘制人才地图 5. 绘制人才画像 6. 实施人才培养项目 7. 人岗匹配与人才应用 人才地图的应用 • • • 01 06 • • 内部人才流动文化 内部流动机制 关键人才库 内部人才 流动平台 02 全面薪酬福利 激励计划 关键人才晋升 1. 确定目标公司：识别目标公司常见属性，匹配目标公司来源； 关键人才 培养 人才地图 • • • 关键人才档案 关键人才跟踪 关键人才规划 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发展 04 关键人才 继任梯队 2. 确定人才画像：人才画像是以职位说明书 JD 为基础，对标目标公司，找出能胜任该 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 职 位要求的职位原型； 3. 职位体系对标：熟悉市场上常见的职位体系，并将公司的职级体系与其对标； 4. 多渠道搜索：专业招聘渠道、外部线上线下招聘渠道、内部招聘渠道、社交招聘渠道； 5. 整理信息拼图：正向 - 供给、反向 - 需求、全局 - 行业 / 标的公司；反复核实、多方求 证、 广泛搜集、掌握全局、定期跟踪、及时更新； 6. 吸引适配人才：分析离职原因、找出决定性因素、打消候选人顾虑； 当前的 人才画像 大中客户经理人才画像： • 基本描述 某银行 - 对私客户经理的人才画 像 性格 • 参考指标 • 知识技能 • 行为能力 教育与经验背景 学历：本科及以上 专业：企业管理、财务管 营销技巧 有同理心，关注客户的体验，愿意相信和帮助客户 市场拓客 有感染力，敢于直面争论，影响客户 客户关系管理 乐于主动拓展社交圈，与不同的人建立良好的社交 需求评估 关系 喜欢做好充分的计划 提供方案 售后管理 理、会计、金融等专业 经验： 1-2 年柜员 / 大堂 经 理或相关经验 关键历练 激励因素 营销历练：多次开门红业绩冲刺，每次都能百分百 灵活性 完成业绩指标 相关证书 AFP 、 CFP 等国内国际认 证 金融理财师专业证件 专业知识 产品知识 客户管理知识 金融与经济知识 风险管理知识 法律法规 客户拓展历练：（ 1 ）新网点市场开拓，在短期内 获得认同 薪酬福利 实 现客户群体开拓，存款、中收等快速增长； 商业 （ 2 ）中 高端客户深耕，有独到的客户开发技巧及 工作氛围 维护技巧， 积累忠诚的中高端客户群体 横纵向沟通历练：成功处理过多起客户亏损投诉事 形象管理 件，跟行长或上级领导争取关键资源，成功完成业 外形着装 绩目标 商务礼仪 能力 交际好手：善于谈判、沟通和聆听、换位思考，对 人对事持开放的心态，敢于面对和解决冲突 稳当运作：有风险意识，清楚人和组织的运作方式 自我修养：对人一视同仁，做事严谨细致 当前的 人才画像应用 方式 某银行客户经理培养体系项目 • 短期内快速提升客户经理应知应会，长期建立螺旋上升的人才机制 明确标准 建立岗位画像，明确从业人才标准 • 建立优秀客户经理画像，明确基础的行为要求和规范 • 通过盘点诊断现状，在业务需求的基础上，从见效速度和能力强弱两个维度提炼关键的应知应 会 • 在应知应会培养有成的基础上，再根据职业发展通道制定细分画像，以完善培养体系 • 工作分五步骤，边培训边工作，快速见效的同时逐渐建立培养体系 外部招聘 准确识别应聘者，提高大批量招聘时的 画像 人才质量，从而有效提升企业整个客户 培养 盘点 训后评估 人岗匹配 经理团队的绩效 • 标杆数据收集 内部培养 为人才培养提供方向，打造高素质团队， 提高公司竞争力 • 明确盘点方式 • 应知应会培养 • 明确评估方式 • 晋升 •盘点工具开发 （反复） •进行评估 •入青训班 •关键人员访谈 •实施盘点 •课程培训实施 •分班组评估 •岗位迁移 •指标提炼研讨 •诊断分析 •课程运营跟进 •行为规范制定 •提炼应知 •课后上级督促 • 学员盘点分 《应知应会》 类 • 5% • 工作场景分解 • 匹配课 《通用客户经理 程 • 画像》 • • • 《客户经理通用 课程匹配》 《定制盘点工具 及题本》 • 《诊断分析报告》 《客户经理培 养方案》 • 《培训成果分 析报告》 • 《人才发展与岗 位迁移报告》 数字化时代人才画像 — 知识图谱 及框架性解读 知识图谱 : 通过对错综复杂的文档的数据进行有效的加工、处理、整合，转化为简单、清晰的 “ 实体 , 关系 , 实体”的三元组，最后聚合大量知识，从而实现知识的快速响应和推 理。 A. 虚线框的最左边是三种输入数据结构，结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。这 些 数据可以来自任何地方，只要它对要构建的这个知识图谱有帮助。 B. 虚线框里面的是整个的知识图谱的构建过程。其中主要包含了 3 个阶段，信息抽取、知 识 融合、知识加工。 C. 最右边是生成的知识图谱，而且这个技术架构是循环往复，迭代更新的过程。知识图谱 不 是一次性生成，是慢慢积累的过程。 D. 信息抽取：从各种类型的数据源中提取出实体、属性以及实体间的相互关系，在此基础 上 形成本体化的知识表达； E. 知识融合：在获得新知识之后，需要对其进行整合，以消除矛盾和歧义，比如某些实体 可 能有多种表达，某个特定称谓也许对应于多个不同的实体等； F. 知识加工：对于经过融合的新知识，需要经过质量评估之后（部分需要人工参与甄别）， 才能将合格的部分加入到知识库中，以确保知识库的质量。 数字化时代应用知识图谱构建新 人才画像 研究项目 论文 职业迁徙和热力图 基本信息 工作经历 教育背景 专业形象 网络关系 专业领域 专业表现 谢谢
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