人才盘点的五大原则
人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗 位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能 力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离 职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源 盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人 员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离 开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原 因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测 试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状 态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职 倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有 能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职， 其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘 汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工 留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。 可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑 战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个： 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的重要发展要 求，两者是不同的。 用什么方法盘点 盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用 Miss.HR（人事信息库）系统进行盘 点，但大部分公司并没有相应的系统和方法，盘点只限于纸面上，无法落实。同时，诸如 雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点，回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企 业所认可。可以说，目前人力资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。 盘点的结果是什么 盘点是中间产品，不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现， 如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，以及哪些人员要 离职、如何减少人员流动等。也就是说，人才盘点至少要有三个用途：第一，为招聘决策 服务；第二，为能力发展服务；第三，为留人、激励人服务。 盘点中的疑难杂症 人力资源管理是一门科学，难免会存在一些“疑难杂症”，比如，岗位数如何确定， 部门上报人数故意多报，等等。 如何开盘点会 将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的， 因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都 是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。 案例 ——HR 总监的盘点—— 深圳某公司在全国有很多家连锁店，该公司的 HR 总监为此做 了一个类似于围棋的棋盘挂在办公室，然后将所有店面经理的名字 写在棋盘上，一有时间，该 HR 总监就端详棋盘，并进行“排兵布 阵”，比如，湖南某店面的店长去了深圳的某店面，河北某店面的 店长去了山东的某店面……，同时认真分析各店长以及店长以上职 位人员的能力、特点，以及公司的人才缺口。 这家公司以往的 HR 总监平均工作时间都不超过 10 个月，但 该 HR 总监在公司已经干了两年。 薪酬、绩效虽然重要，但一般的技术人员就可以胜任，盘点才是 HR 真正要干的事。人 才盘点的目的，就是确保公司在必要的岗位上有合适的人、合适的能力。 二、企业阶段原则 企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段，这是人力资源盘点的首要工作。 按照发展阶段，企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类，对不同类型 的企业，需采取不同的盘点方法。 1.成长型企业 成长型企业是定性和定量的结合。 案例 ——某民营环保型企业的人力资源盘点—— 某民营环保企业主要从事水处理工程，在现阶段业务发展非常迅速，不但研发做得很 好，业务模式也很成熟。但是在对该企业进行人才盘点时，人力资源发现无法按照成熟型 企业的模式进行操作，很多成熟型企业的人才盘点方法和工具在该公司都不可行。原来该 企业还只属于一家成长型企业，老板最关心的是是否有人进行业务拓展，而非薪酬问题是 否能够解决。 于是，该企业的人力资源在盘点时重新调整思路，根据企业的业务发展节奏来判断企 业对不同人员的需求程度，并进行排序，同时盘点哪些员工来了后，公司的业务收入和利 润会增加，原因在哪。盘点结束后，人力资源把人员数量和主要岗位等信息都开发出来 了，最终取得了满意的结果。 人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时，应做到： 关注战略 人力资源部应关注公司下一步要做什么，不能只看当下。 关注重点项目 人力资源部要关注企业有哪些重点项目，每个项目需要多少人，因为员工的安排最终 要落实到具体项目或岗位上。 关注产品 人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目，若有则需了解其业务模式，因为其 中往往蕴含着很多人员的需求。 关注市场 在盘点中，人力资源部还应多关注市场，不可过分冒进，公司解雇人员很难，招聘需 谨慎。 另外，对于成长型民营企业，需要注意的问题包括：第一，在人力资源盘点中，民营 企业，尤其是成长型民营企业波动大，且往往老板一人说了算，难免会出现老板一时冲动 的情况，因此人力资源部需要关注企业的业务情况；第二，需特别关注公司的支付能力， 人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况，要将人才盘点落地到公司的预算中。 2.成熟型企业 在成熟型企业的盘点中，需进行大量的定量分析，具体应做到： 关注预算 成熟型企业，尤其是上市企业的人工成本预算非常严格，因此需要关注预算。 关注人工成本 成熟型企业需计算人工成本，包括计算每年固定工资上涨比例。 关注政策 成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。 准确 成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。 一般来说，成熟型企业比较有章法，主要按照从战略向外推算需要多少人，其经常面 临的问题是很多部门需要人才，HR 却没办法解决。对此，HR 可以通过进行若干定量研究 给出理由，说服部门不要增加人，比如，可将裁员的责任交给部门经理，这样部门经理就 不敢随便增加人员。 3.困境型企业 困境型企业可分为两类：一类是处于衰退期的企业，另一类是遇到较大困难却不一定 衰退的企业。 对于困境型企业来说，最需要人力资源部提供的关注包括： 关注现金预算 困境型企业首先要与财务部互动，确定财务部能给出的人力成本预算。企业如果没有 资金解决员工的薪酬问题，就容易造成动乱。 关注支付能力 人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工，而不是根据业务需要安排。 关注市场 人才盘点还需关注市场，部分企业是处于短期困境，经过短期困境后就能快速成长， 因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘点时，出色的 HR 不仅能为老板提出需留下 的员工数量，还能提出需保留的员工。 三、战略导向原则 战略导向原则也称经营导向原则，指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘 点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力 资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此， 进行人才盘点时，要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划， 不能凭空想象。 另外，需注意的是，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不 能过分强势和完全主导他人。 1.战略导向原则中关注的两个角度 具体来说，在战略导向原则中需要关注两个角度： 岗位变化及数量变化 在战略导向原则中，岗位指的就是结构，即结构有无变化。 案例 ——苏宁的人才盘点—— 苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发展，苏宁易购发展很快，因此出现大量新的岗 位。对此，苏宁电器完全基于下一步的发展进行人才盘点，其发展了“事业经理人”概 念，希望员工能够长期与公司共同发展，即尽可能从原来的岗位发展人员，而不是招聘。 在此情况下，苏宁也遇到了挑战，即此模型可能导致该公司吸引外部人才的积极性降 低，出现公司员工不能适应新岗位的问题。 岗位变化主要表现在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时，不 但要清楚公司会出现哪些新增和消失的岗位，还要了解这些岗位的数量以及每个岗位的人 数。 能力变化 人力资源部需要对公司现状进行盘点，比如，运营一个线下的电器企业和运营一个以 运营互联网和线下互动的电器企业所需要的能力是不完全一致的，所以战略导向要随着公 司的新战略、下一步发展、公司的岗位变化和能力的变化而改变，这也就要求了在进行人 力资源盘点时需先确定公司的战略规划。 案例 ——某公司岗位变化及能力变化分析—— 国内领先的某工程机械公司提出一个重要理念，即“第三次创业”，该企业的主要战 略是“国际化”，即通过国际化推动公司成长。 在国际化的战略下，公司所需要的能力发生了变化，因而出现了岗位调整，如国外发 展部分需大量人员进行海外营销和海外服务，同时该公司准备采用并购方式兼并海外企 业，这就需要一些并购和跨文化管理方面的人才等，而在国内，由于市场的变化，国内的 营销岗位可能就会减少。 可见，能力变化，体现在运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的，运营跨国公 司对团队管理的规范性、专业性、外语水平等要求都很高，原来公司过分强调速度就会导 致流程规范性较差，在国际市场上就会遇到很大挑战。 2.企业战略规划发展建议 要了解公司的战略，就要了解公司的目标，根据目标制定发展战略。制定书面战略规 划可采取以下建议： 第一，把领导的讲话，特别是在内部的讲话收集起来。 第二，列出公司正在进行和准备进行的重大项目，如产品开发项目、营销项目等。 第三，拿到公司的绩效目标，包括财务目标、产品目标、市场目标等。 第四，快速生成战略，即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略规划服务的战 略。 总之，在进行人才盘点时，很重要的一个原则就是要明白人力资源的支撑角色，即先 有公司战略，再有人力资源战略，且两者一定要相匹配，避免 overcapacity（生产能力过 剩）给企业造成浪费。 3.公司队伍及人力资源发展的驱动因素 影响公司岗位变化、人员数量变化、能力变化的驱动因素包括： 业务驱动 公司的新业务发展往往会产生新岗位。 市场驱动 客户的需求发生了变化，企业要适应客户的变化，必然会产生新的岗位。 技术驱动 比如，苏宁易购在互联网的引进产生了大批新岗位。 运营驱动 在企业的经营中，经常会出现各部门向人力资源部抱怨缺人，可见运营驱动也会产生 人员的变动。比如，中国移动的呼叫中心面临最大的挑战不是招聘问题，而是裁员问题。 竞争对手驱动 公司之间为了进行市场竞争产生很多岗位，如专门做政府关系的岗位、与客户联系的 岗位等。 战略驱动 4.新增岗位识别方法 新增岗位识别表 表 1 新增岗位识别表 公司愿景与年度目标 哪些具体领域的子目标是关键 做哪些工作能够得到这些成 果 需要哪些人 新增岗位识别表是一种比较简易、结构化比较好的方法，但难免会遗漏部分信息。 比较新、旧组织架构图 完成战略规划后，人力资源部要做出新的组织架构图，列出公司新的及可能的组织架 构图，通过新、旧组织架构图的对比，找出新岗位和旧岗位。 四、业务类型原则 不同企业的业务类型差异很大，进行人才盘点时需弄清楚公司的业务类型，采用不同 的规划方式。 一般来说，公司的业务类型主要有两种，即项目型和流程型。 1.项目型 项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司，以及一些有研发人员和大量现场项目实 施人员的公司。 人才盘点的原则 案例 ——某汽车研究院的人才盘点—— 某汽车研究院主要负责研究新型汽车，是一家比较典型的项目导向型公司。一次，该 研究院准备开展一个项目，但苦恼的是这个项目始终没有确立下来，因此无法决定是否进 行人员招聘。同时，该研究院并未确定这部分研发是外包还是自己做。如果选择外包，研 究院员工主要负责管理、沟通和输入要求；如果选择自己完成，则研发的所有岗位都必须 配备齐全。对此，研究院需要进行盘点，确定要研发的车型、项目以及每个项目所需岗位 等具体事项。 项目型企业做人才盘点很重要的原则，即必须确定项目计划，并把项目计划细化到节 点。因为项目用人都是阶段性的，所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本，即项目 需要的人员。 案例 ——某应用软件公司人才盘点—— 某应用软件公司在进行人才盘点时，都会向负责市场管理的人员了解企业最近的项 目，如哪些项目正在谈、哪些项目已经接近签约、哪些项目做的可能性比较大、哪些项目 还只是说说，并一一列出来，然后在此基础上判断公司的整个项目情况和每个项目预计的 时间。 该公司以前的人力资源管理很差，后来通过引进一个系统得到了很大改变。同时，作 为系统集成的软件开发公司，这类公司经常遇到的人力资源问题就是项目签约前需做大量 工作，各部门在项目前期都希望多要人。经过人才盘点，现在该公司实行赊账的方法，根 据项目计划确定每个人力资源需求计划，并将人力成本计入项目中。很快，该公司人力资 源部的压力减轻了，人力成本也得到了有效利用。 总之，对于项目型企业而言，梳理清楚项目计划，做好人力资源工作，对改进公司管 理有很大帮助。 人才盘点的方法 概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下： 第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目； 第二，根据项目计划确定每个人力资源需求计划； 第三，项目人员交叉使用运筹规划； 第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。 2.流程型 相较项目型公司而言，流程型公司的人才盘点较容易，可采取的方法有配置标准、人 均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析（岗位分析）是人力资源常用的工具。 案例 ——电子材料车间的人才盘点项目—— 某公司主要生产焊接材料，内部也有工厂制造，在对该公司进行人才盘点时需专门对 生产制造车间的工人数量进行预测。 ——呼叫中心人才盘点—— 呼叫中心是典型的流程型业务，呼叫中心有大量的统计数据作为支撑，能够清楚计算 出每个岗位每天所接电话的数量、需要的时间等，大部分呼叫中心的统计都做的很好。呼 叫中心是人员高度密集的领域，所以需要计算每个人接电话的数量等。 企业若没有经验积累，可以找同行作为标杆进行参考，如果人力资源部不了解相关信 息，则需与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式，利用人均产值、人 均利润进行衡量，避免其他部门多招聘员工。 五、定性定量原则 人才盘点最终结果一定要有数量的概念，要有预算，因此需进行定量分析。但仅有定 量也会出问题，因为从有员工的需求到员工到位需要一个过程，根据不同人才的不同市场 稀缺程度，招聘所需要的时间是不同的，并且即使员工到位，也需要时间进行磨合，熟悉 公司要求，这就要求人力资源要适度超前地完成此部分工作，而更多的是通过定性来完 成。 所以，人才盘点一定要做到定性与定量相结合。 1.定性 定性问题主要包括岗位分析和能力分析。比如，中国移动重要的核心能力之一是“低 成本运营能力”，由于其对成本控制较为严厉，并提出所谓的“绩效薪酬量化”，将其成 本控制的目标设置为基层员工费用控制，导致公司招聘不到人。 利用定性原则进行人才盘点，可采用以下工具： 雷达图 人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方法。 图 1 雷达图 人才盘点具有人才招聘和为能力发展服务（即为培训方案服务）的作用，雷达图能够 清晰展示所需说明的问题，较为直观地展示评价或结果。 人员评价图 对个人进行分类时，可按照个人当前的能力和未来能力进行盘点。其中对于当前不能 胜任，未来发展潜力小的人员则应淘汰。具体如图 2 所示： 图 2 人员评价结果图 九宫格 人力资源在进行人才盘点时，必须要学会制作九宫格。 图 3 绩效/潜能矩阵（九宫格）图 从图 3 可见，九宫格的横轴表示绩效，纵轴表示潜能，人力资源部根据九宫格可以知 道公司中潜力大、业绩优秀的员工数量，确定培训重点以及需保留的员工。在现在的关系 导向型社会中，各个部门往往都是凭感觉上报优秀人员，因此人力资源部的价值就在于替 老板留住关键人员，对有前途的员工进行培养，不胜任的员工予以淘汰。 因此，在进行人才盘点时一定要画出九宫格，即使画得不够完整，也要列出相关的几 类人。比如，专门对某一重点队伍的盘点分析，评价维度可以包括资格条件、胜任能力、 业绩结果、关键行为，针对每一维度评价人员特点，再对人员进行分类，如哪些是理论和 实践水平均较高的人员、哪些是不具备资格的人员，等等。需注意的是，直接上级确定九 方格图时，应与下属进行一对一沟通；九方格图的结果需要经过两级审核。 2.定量 定量主要回答项目需要数量问题，包括岗位数量、人均产值、人工成本等。定量并非 是要复杂的统计工具，而是要具有定量意识，学会用定量的方式解决问题，让人力资源盘 点有较强的说服力。 图 4 定员方法 从图 4 不难看出，基于业绩要求和市场预测可以得出任务量，根据员工能力、工作流 程和工具额可以计算出效率，任务量除以效率可得出总人数，总人数乘以工资计算出人工 成本。 六、上下互动原则 优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备“自上而下”和“自下而上”两个动作的 互动过程。其中，如果不进行“自下而上”互动，容易导致下属与公司的发展方向偏离， 同时也会对预算成本没有概念；如果只有“自下而上”这一动作，则常会出现两大问题， 一是各部门基于需要扩充人员，导致人员膨胀，二是造成其他部门领导成本的意识不强。 因此两者必须相结合。 1.自下而上 在进行“自下而上”互动时，需注意以下问题： 提供模板 公司的各部门在这方面并不专业，因此需要为其提供模板。 人员需求预测 需要各部门提出人员需求预测，并要求其写出依据。 人工成本初步计算 人力资源部要让各部门进行人工成本的初步计算，加强其对人工成本的了解，避免各 部门随意增加员工。 2.自上而下 进行“自下而上”互动时需注意问题包括： 基于战略 在“自上而下”的互动中，要基于战略来确定公司人力成本预算。 基于人才外部市场 在进行人才盘点时，要对外部市场有初步了解，若外部市场中招人困难，则应提前向 老板说明。 （责任编辑：唐莹、王翠侠）
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【案例】人才盘点地图——配图九宫格
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 个层级 位上发展 高潜力 提升一 在原岗 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S，M Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 规划 & 政策类岗 位 职位层级 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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人力资源盘点规划流程及实施PPT
人力资源盘点与规划 人事管理部 目录 • • • • • • • • • 一、人力资源盘点 1 、盘点步骤 2 、盘点内容 3 、盘点常用指标 二、人力资源规划 1 、规划的影响因素 2 、规划的制定原则 3 、规划的内容 4 、规划的编制流程 人力资源盘点的流程步骤 成立人力 资源盘点 专项工作 小组 •撰写人 力资源盘 点分析报 告 …………… 统计分析 相关的资 料和信息 、数据 •制定人 力资源盘 点计划 根据盘点 内容，收 集整理相 关的资料 人力资源盘点内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 员工个人基本资料 所属工作单位 个人负责的工作内容 员工的专业知识及专长技术类别 加入公司前的工作经验 加入公司期间的职务变动经历与工作经验 与工作相关的技能 工作年资 专业证照 训练纪录 工作绩效考核成绩及主管面谈纪录 个人职业生涯规划 个人重大伤病纪录 主管对于员工个人企图心及创意能力表现的评语 学习能力 人力资源盘点的常用指标 • • • • 一、人员数量指标 二、人力资源结构指标 三、人力资源管理能力指标 四、人力资源系统效能指标 一、人员数量指标 • • • • • 1 、期初人数 2 、期末人数 3 、统计期平均人数 4 、人员流动率 5 、 净流动率 一、人员数量指标 • • • • • • 6 、离职率 7 、非自愿性离职率 8 、自愿性离职率 9 、人力资源新进率 10 、知识型员工离职率 11 、内部变动率 二、人力资源结构指标 • 1 、人员岗位分布分析指标 • 2 、人员受教育情况分析指标 • 人员学历分布、人员第一学历分布、平均教 育年限 • 3 、人员年龄、工龄分析指标 • 人员年龄分布、平均年龄、人员工龄结构分 析 • 4 、人员职称与技术等级结构分布指标 • 人员职称结构分布、人员技术等级分布 三、人力资源管理能力指标 • 1 、招聘指标 • 1.1 招聘成本评估指标：招聘总成本指标、 单次招聘成本指标 • 1.2 录用人员评估指标：应聘者比率、员工 录用比率、招聘完成比率、员工到位率、 同批雇员留存率、同批员工损失率 • 1.3 招聘渠道分布：内部招聘比率、外部招 聘比率 • 1.4 填补岗位空缺时间指标 三、人力资源管理能力指标 • 2 、 培训指标 • 2.1 培训人员数量指标：培训人次、内部培训人 次、外部培训人次、内外部培训人次比例、依岗 位类别计算的受训人员比率 • 2.2 培训费用指标：培训费用总额、人均培训费 用、岗前培训费用、岗位培训费用、脱产培训费 用、培训费用占薪资比、内外部培训费用比例 • 2.3 培训效果指标：平均培训满意度、培训测试 通过率 三、人力资源管理能力指标 • • • • 3 、绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 3.2 员工绩效考核结果分布 3.3 业绩合同绩效指标完成 三、人力资源管理能力指标 • 4 、薪酬指标 • 4.1 外部薪酬指标：不同行业薪酬水平、行 业薪酬水平、不同地区薪酬平均水平、消 费者价格指数 • 4.2 内部薪酬指标：工资总额、人均工资、 知识型员工工资总额、知识型员工工资比 重、年工资总额增长率、年人均工资增长 率、保险总额、人均保险 三、人力资源管理能力指标 • • • • • 5 、劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 5.2 员工投诉比例 5.3 解决争端的平均时间 5.4 职工社会保险参保率 四、人力资源系统效能指标 • 1 、全员劳动生产率：平均每一个员工在单 位时间内的生产产品的量 • 2 、人均销售收入 • 3 、人均净利润 • 4 、万元工资销售收入 • 5 、万元工资净利润 • 6 、万元人工成本净利润 人力资源规划的影响因素 一、外部因素 • 国家宏观经济形势 • 劳动力市场的供求关系 • 政府的政策法规 • 技术的更新换代 二、内部因素 • 高层管理者的变更 • 企业战略规划 • 企业经营状况 • HR 部门人员素质 • 技术和管理水平 人力资源规划的制定原则 • • • • 开放性 稳定性 持续性 动态性 计划项目 人力资源规划的内 预 算 内 容 主 要 内 容 容 总体规划 人力资源管理的总体目标和配套政策 预算总额 配备计划 不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 需求变化引起费用变化 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 招聘补充计划 需要补充人员的岗位 / 数量 / 质量和要求 招聘、选拔费用 晋升政策 / 时间；轮换工作的岗位 / 人员 / 时 间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 薪酬福利等支出的变化 骨干人员的使用和培养方案 长期关注与投入 绩效与薪酬福 利计划 绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应关系 薪酬福利的变动额 劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的措施 诉讼费用及可能的赔偿 使用计划 培训开发计划 职业计划 培训总投入 人力资源规划的编制流程 一．资料信息收集与准备 二．人力资源需求预测 三．人力资源供给预测 四．确定人员净需求 五．确定人力资源规划的目标 六．制定具体规划 一、收集准备有关信息资料 企业的经营战略规划和目标； 职务说明书； 企业现有人员情况； 员工的培训与教育情况等。 二、人力资源需求预测 • 人力资源需求预测是企业根据现有的人力 资源状、企业的战略目标等，通过对企业 内外环境的分析，运用科学的预测方法， 对企业发展中所需的人力资源的数量、质 量和结构进行预测。 人力资源需求预测步骤 （ -- ）减员预测 计划期内退休人员 正常人员流失率 确定职务编制 和人员配置 人员盘点 人员汇总 缺编、超编， 数量、质量和结构 是否符合资格要求 （ + ）增员预测 现有业务量增长 开展新业务 三、人力资源供给预测 • 1. 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状。 • 2. 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整 的比例；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；汇总 得出企业内部人力资源供给预测。 • 3. 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：？ • 4. 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：？ • 5. 根据步骤 3 和步骤 4 的分析，得出企业外部人力资源供给预测。 • 6. 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总 ，得出企业人力资源供给预测结果。 四、确定人员净需求 • 在人力资源需求预测和供给预测的基础上 ，对人力资源的需求情况和供给情况进行 对比，确定人员的质量、数量、结构和均 衡情况，从而得出企业发展过程中每个阶 段每个职位类别的人员净需求量。 五、确定人力资源规划的目标 • 当组织的战略计划、年度计划已经确定， 组织目前的人力资源需求与供给情况已经 摸清，就可以据此制定组织的人力资源目 标了。 六、制定具体规划 ( 一 ) 如预测的结果是需求大于供给，措施有： 内部晋升； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时间超负荷工作进行奖励； 重新设计工作以提高工作效率； 雇佣全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外部和内部招聘； 返聘。 六、制定具体规划 （二）如预测的结果是供过于求，措施有： 永久性裁减或辞退员工； 暂时或永久性地关闭一些不赢利的分厂或车间，精简职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位或适当储备一些人员； 减少工作时间（随之相应减少工资）； 由两个或两个以上的员工分担一个工作岗位，相应减少工资； 减少人员补充。 人力资源预测技术 • 1 、人力资源需求预测技术 • 2 、人力资源供给预测技术 经验预测法 它是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。保持企业历 史的档案，并采用多人集合的经验，可以减少该预测方法的误差。这种方法使用 于生产技术工艺较为稳定企业的中短期预测。 例如：某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做 10 条西裤， 每 20 个工人需要一个组长来管理，每 5 个组长需要一个车间主任。现在预测明 年的销售量将增加 36 万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划？ 根据以往的经验，每年增加 36 万条西裤，每天要增加生产 1000 条，需要 增加 100 个工人、 5 个组长和 1 个车间主任。 比率分析法 它是对企业过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析， 然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法又称趋势外推法，适 用于企业整体进行预测。 案例分析： 南京大学商学院现有 MBA 未毕业学生 1200 人，今年计划新招生 450 人 ，目前平均每个教师承担 15 名学生的工作量，工作效率增长 10% ，那么在今年 该商学院需要增加教师多少人？ 案例分析 南京大学商学院现有 MBA 未毕业学生 1200 人，今年计划新招生 450 人，目前平均每个教师承担 15 名学生的工作量，工作效率增长 10% ，那么在今年该商学院需要增加教师多少人？ 计划期末需要 的员工数量 = 今年教师人数 = 目前的业务量＋计划期业务的增长量 目前人均业务量 × （ 1 ＋生产率的增长 率） 1200+450 15 人 / 教师 *(1+10 %) =100 人（教师） 回归分析法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门 员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。 案例：长城电气公司过去 10 年人力资源数量如下表所示，假设今 后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第 3 年、第 5 年所需的人 年度 X 人数 Y 1数。 2 500 480 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑X 55 ∑X Y 30460 490 510 520 540 560 550 580 620 ∑Y 5350 ∑X2 2385 问题：假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第 3 年、第 5 年所需的人 数。 解：根据一元回归公式： Y=a+bX 求得参数： a=∑Y/n—b∑X/n b= 〔 n(∑XY)—(∑X)(∑Y) 〕 / 〔 n(∑X2)-(∑X)2 〕 代入数字得： a≈465.98 , b≈12.55 则： Y=465.98+12.55X 则未来第 3 年所需的人员数为： Y=465.98+12.55 （ 10+3 ） ≈630 （人） 同理，得未来第五年所需人员数为： 655 人。 人力资源供给预测技术 技能清单 技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括 教育水平、培训背景、以前的经历、持有的证书、技术水平、已经 通过的考试、主管的能力评价、职业兴趣等。 技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现 职位空缺，人事部门便可根据它提供的信息及时挑选合适人选。 管理人员接替图 职位 职位 总经理 现任 丁一 A/2(48) 接替人 王三 B/2(39) 现职位 人力资源部经理 生产部经理 财务部经理 现任 陈一 B/2(45) 钱一 B/3(48) 接替人 张二 B/1(40) 徐三 B/2(38) 现职位 生产部副经理 销售部经理 萧一 A/1(35) 财务部副经理 注： A— 现在就可提升； B— 还需要一定的开发； C— 现职位不很合适。 1— 绩效突出； 2— 优秀； 3— 一般； 4— 较差。括号里的数字为年龄。 马尔科夫转移矩阵模型 南方服装公司有三类管理人员，一般管理人员、中层 管理人员、高级管理人员，已知 2010 年期初三类人员分 别为 140 人、 100 人和 60 人；假设三类人员每年的流动情 况为：一般管理人员有 60% 的人留下、 30% 成为中层管理 人员，有 10% 离职；中层管理人员有 40% 留下、 30% 成为 高级管理人员，有 30% 离职；高级管理人员有 60% 留下， 其余的离职。并假定公司今后每年分别补充 30 、 10 和 5 名一般、中层和高层管理人员。求今后 3 年的这三类人员 供给情况。 解： (1) 根据已知条件，得转移矩阵： 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0 最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率。 一次转移后，得： = （ 114 92 71 68 ） 0.6 0.3 0 0 0 0.667 0.4 0.6 0.222 0.3 0.4 0.111 0.1 （ 140 100 60 45 ） = （ 114 92 71 68 ） 0.3 0.4 0 则一年后三类人员分别为： 114 、 92 、和 71 人，总人数为 277 人，流出人员为 68 人。 二次转移后，得： 0.1 （ 114 92 71 45 ） 0.4 = （ 98 81 75 67 ） 0.6 0.3 0 0 0 0.4 0 0.3 0.6 0.667 0.222 0.111 0.3 0 二年后三类人员分别为： 98 、 81 和 75 人，总人数为 254 人，流出 人员为 67 人。同理可得第三年各类人员数分别为 89 、 72 和 74 人， 总数为 235 人。 四个基本假设 1 、企业有清晰和明确的人力资源战略； 2 、企业有完整的人力资源管理平台； 3 、企业有足够强大的信息平台和数据积累 ； 4 、企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹 是平滑的。 现实及困惑 1 、前三个条件绝大部分企业没有 2 、最后一个条件大部分企业不符合 谢谢！
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【案例】某企业人力资源盘点知识
企业人力资源盘点知识 人力资源盘点是人力资源规划的基础 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为了了解所拥有的人力存量及其结构，透 过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。 盘点的作用 对集团人力资源基本情况进行全景盘查的工具 清晰集团人力资源的质与量 了解人力资源管理制度体系现状 明确现有人力资源是否适集团战略发展要求 配合集团的发展战略，为实施人力资源规划做准备 本次盘点工作是项目第一次的团队协作，锻炼大家项目实施和组织能力 人力资源盘点的时机 1 、人力资源管理月报或年报 ( 定期 ) 2 、企业面临激烈竞争或者企业竞争优势削弱 ( 不定期 ) 3 、重大经营事件 4 、购并 / 关闭 / 重组 5 、经营策略改变时 盘点工作分五步进行 成立专项工作小组：由 集团分管人力资源领导、 集团管理提升项目经理， 集团人力资源部、各专 业公司人力资源主管和 专员组成 制定盘点计划： 由集团人力资源 部制定详细的盘 点计划，按周最 好到天的计划 收集整理：根据 盘点内容，收集 整理相关的资料： 查档案、组织讨 论等，填写人力 资源盘点表 统计：统计汇 总相关的资料 和信息、数据 研讨分析：研 讨集团、各专 业公司人力资 源短板，撰写 人力资源盘点 分析报告， 本次人力资源盘点内容 人力资源数量 人力资源质量 四大内容 人力资源能力 人力资源管理体系：包 括管理能力、制度等， 管理能力已经在诊断报 告中体现，本次针对制 度进行盘点 人力资源数量盘点 人员总量：集团、各专业公司、部门的人员总量 人员数量结构：职能结构、年龄结构、性别结构、司龄结构、 地域结构、婚姻状况、缴纳保险员工数量、签订劳动合同员工数 量等 人员的流失率：集团、各专业公司人员流失率 人力资源质量盘点 学历结构：工作前接受的教育，学校、学历 专业结构：接受的专业教育 职称情况：拥有职称、等级或其他证书 人力资源能力盘点 行业经验： 1 、以前从未从事或接触过本行 / 本领域的工作 , 2 、 3 个月至 1 年 3 、 1 年至 3 年 4 、 3 年至 5 年 5 、 5 年以上 业务技能： 1 、刚开始工作 2 、受过部分训练，半熟练工（在他人的指导下完成作） 3 、胜任工作，熟练工（独立完成工作） 4 、能培训他人，指导工作 5 、能对改进工作作出贡献（提出创作性的建议，被公司 / 部门的 采纳，改善了工作效率） 接受培训程度： 1 、没有接受过与本职工作内容相关的培训 2 、接受过与本职工作内容相关的培训 3 、接受过与本职工作内容直接相关的培训 4 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程 5 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程及其他拓展课程 人力资源管理体系 管理能力： 1 、人力资源管理队伍的专业素质、能力、经验 2 、领导班子的人力资源管理意识和理念，人力资源规划 3 、岗位体系、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等领域的管 理现状 制度体系：制度完备、制度实施等方面来调查，如下表所示： 序号 领域 1 岗位管理 2 招聘 3 培训 4 绩效 5 薪酬 6 员工关系 7 综合类 是否有 制度 制度名称 颁发时间 颁发机构、 是否有执 部门 行 若有，请 了解执行 程度 若无，请 了解未执 行原因 备注 盘点主要有五种方法 资料查阅法（员工信息表、制度、 K3 信息系统等，主要是了解人力资源的基本信息， 如数量、质量等信息） 问卷调研法（主要是了解人力资源基本信息和人力资源管理现状） 访谈研讨法（主要是了解人力资源管理现状和员工能力） 绩效考核法（通过查阅员工业绩考核档案和员工上级访谈的形式实现） 素质测评法（测评员工比较稳定的能力和个性特征） 我们本次使用 的方法：资料 查阅和访谈研 讨法 盘点分析指标 指标类型 数量指标 质量指标 能力指标 指标名称 指标说明 员工数量 按照集团、集团各部门、各专业公司、各专业公司部门四个维度 员工年龄结构 各年龄段员工所占的比例，按照部门进行统计 员工性别结构 男女比例，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工工龄结构 各工龄员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 兼职员工比率 兼职岗位是在集团“五定”方案中的明确的岗位 员工地域分布指标 按照酒泉、兰州、新疆三个区域统计 员工劳动合同签订比率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工社会保险参保率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工流失率 统计期内，流失的员工人数 / 统计期内平均员工人数，按照集团、四大板块，两大运营中 心统计 员工学历分布 各中学历员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工专业分布 首先将专业分为几大类，统计员工专业的比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工职称结构分布 拥有初级、中级、高级职称和其他证书的员工数量，按照集团、四大板块，两大运营中心 统计 行业经验分布 不同时长行业经验的员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 业务技能分布 不同等级业务技能员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 接受培训程度情况分布 员工接受培训课程数量和程度等级的分布，按职位类别，集团、四大板块、两大运营中心 统计 盘点分析的维度 指标类型 指标名称 分析维度 员工年龄结构 年轻通常反应活力；年龄增加，经验丰富，能力亦增加；吸收新知的可塑性降低；体力 降低；待遇增加，企图心降低；工作效率降低。 理想的年龄分布：金字塔型 员工工龄结构 工龄代表在组织中的工作经验 , 工龄长代表人际网络的扩散程度 , 代表对组织的忠诚度， 代表学习力、可塑性及弹性降低 工龄代表着人力成本 数量指标 员工劳动合同签订比率 员工社会保险参保率 员工流失率 员工学历分布 质量指标 员工专业分布 员工职称结构分布 按照法律要求提高合同签订和参保员工比率，有利于员工对于的稳定，也有利于降低人力 资源管理风险 业界的经验通常建议不超过 4% ，考虑到不同地域、行业的特殊性，也可以做适当调整。 例如有的地区人才竞争激烈，“猎头经常在公司门前徘徊”，那么该目标值可能会达到 6% 或更高。但如果严格将流失率控制在 1% 或更低水平，则意味着企业要为此指标多付 出更多的管理和薪酬等成本投入，这也是没有必要的。 教育程度通常反应知识水平及能力高低 , 应切合工作需要 . 教育程度过高，不切实际，浪费人才 教育程度过低，难以胜任工作要求 培训发展可适度弥补教育程度不足 拥有职称的员工代表企业员工技能水平，专业性和学习能力，也代表了企业对职称的重视 程度 行业经验分布 能力指标 业务技能分布 接受培训程度情况分布 作为集团培训计划制定的依据之一
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人才盘点计划方案PPT模板
人才盘点模板 人才盘点如何助力业务发展 了解业务策略 组织结构盘点 继任者计划 从业务策略出发制定人 组织结构是否能支撑战略实 保证公司的关键岗位都有短期和中长 力资源战略 施， 如果不能支撑，需要做 期的继 任人选，对继任者有针对性 哪些调整 的培养计划。 1 2 3 是否满足需求 5 4 组织和人才策略 人力资源盘点 现有的组织、人才是否能 现有的人才是怎样的？ 够满足业务策略的需求？ 够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 是否能 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？ 6 根据盘点的结果对组织进 行调整 制定人员的发展计 划 人才盘点的意义 对公司 / 组织的价 值 • • 为战略落地提供支持 保障组织的健康发展 对人力资源工作本身的价值 • • 更紧密的和业务产生链接 发掘下一阶段的工作重点 . 对员工的价值 • 确认个人能力与组织的匹配度 • 找到未来改进和努力的方向 . 人才盘点的流程 A 现在的业务 未来的业务 挑战 B 现在的组织 未来的组织 问题 现在的人 未来的人 差距 现在的业务—现在的组织—现在的人 基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度 未来的业务—未来的组织—未来的人 基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况 如何解析和盘点业务战略 环境 / 趋势分 析 • • • 社会趋势 行业趋势 竞争对手 业务现状盘点 战略生成 • 原有业务梳 理 • 新业务规划 • 我们去向何方？ • 我们如何到达？ • 我们言出必践 如何解析和盘点业务战略 - 环境 / 趋势分析举 例 • 人口趋势： • Xx • 消费趋势： • xx • 产业趋势： • 某东： xx 社会趋势 竞争对手 行 业 趋 势 公司内部 •人群覆盖： xx • 某当： xx •运营能力： xx • 某书： xx •销售模式： xx • 导购型： x x 组织盘点 - 组织能力的 G AP B 事业部 现存差距明显领域 市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻 / 远见 积极主动 计 划组织 问题 解决 决策判 断 工作质量监督 预算控制 善于授权 / 分 配 过程管理 ( 管理效 率) 沟通聆听 工作协调 / 资源整 合 冲突解决 关系建立 跨专业理解能力 理解客户需求 差距较大领域 A 事业部 ▪ 尽管已建立一定的理解 客户需求能力， A 与 B 事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在 ▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在 众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节 ▪ A 与 B 事业部共同反映了研发人员当前 的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员 组织盘点 - 在旧业务模式下的组织架 构 集团总裁 A 事业部总 裁 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 营销部 商务部 营销部 广告部 营销部 技术部 财务部 生产部 设计部 技术部 管理部 采购部 广告部 对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。 组织盘点 - 基于未来业务需求的架构调 整 集团总裁 集团营销副总裁 A 事业部总 裁 技术部 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 商务部 生产部 广告部 技术部 管理部 采购部 设计部 广告部 针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。 组织盘点 - 岗位匹配度矩 XX 总裁 阵 20/15 接班人：无 / 有： XX X K K XXX 部门 A 总监 (M5) 7/ 4 接班人：无 / 有： XX X K xxx 部 a1 (XX) 4/2 / 有： X 接班人：无 XX a2 (XX) 3/2 xxx 部 a2 (XX) 12/10 接班人：无 / 有： X XX 接班人：无 / 有： X XX xxx 部 K 颜色表达 适岗（完全符合岗位要求） 有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距） 空缺岗（尚且寻觅中） K XXX 部门 B 总监 (M5) 12/1 0 接班人：无 / 有： XX X K R XXX 部门 C (XX) 12/ 12 接班人：无 / 有： XX X xxx 部 K xxx 部 a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补 R 留任风险高：存在近 12 个月内离开公司的风险。 和培养。 通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。 组织盘点 - 岗位的人才“热图 ” 确定关键岗位与胜任度 热图举例 关键岗位： ▪重大业务影响 ▪总体战略影响 – 特殊市场机会 – 监管或技术知识 – 市场高度稀缺 ▪对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言不 可或缺，不是为继任者 设置的虚职 胜任度： ▪绩效优秀 ▪能力强： – 领导力 – 特殊技能 / 能力 – 拥有组织中亟待提升的 能力 需警惕情况： 岗位 胜任度 / 继任者 高度重要 胜任且继任者充足 胜 重要 任但没有继任者 不胜 不重要 任 岗位重要但不胜任或缺乏继任者 空缺 / 无继任者 事业部总裁 HR 总 监 财务总监 财务副总监 总 销售总监 商务副 渠道副总 虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺 组织盘点 - 接班人计 划 总裁 / 总经理 /BU head/BU Head D 的接班 人 被接班人 核心岗位的接班人 ( 关键战役战 将) 核心岗位 接班时间 1-2 接班人 现在战将 接班人 成长时间 1-2 接班时间 3 年或以上 接班时间 3 年或以上 人员盘点 - 人员现状分 析 王 xx 人才盘点表 一、基本信息 姓名 / 花名 入职时间 目前岗位 王刚 / 小呆 年龄 28 最高学历 2010/3/3 层级 P7 最近一次晋升时间 2015 年 2年 下一理想岗位 产品总监 产品经理 在现岗位时长 本科 二、重要职业经历 入职阿里前 时间 公司 部门 / 职务 时间 公司 部门 / 职务 2010 年 3 月 -2015 年 5 公司 月 2015 年 5 月至今 公司 产品总监 淘宝 部门 / 职务 运营专员 天猫 部门 / 职务 产品经理 阿里期间 时间 时间 未来发展方向 人员盘点 - 人员现状分 析 三、业绩、能力及潜力评估 时间段 绩效分数 绩效趋势 2014 年度 3.75 2015 年度 3.5 2016 年度 3.25 1 进步 2 原地踏步 3 退步 优势 劣势 / 待发展 1 、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责 1 、学习能力：对新事物的学习和领会较慢 2 、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享 2 、沟通能力：沟通风格单一，容易引起同事误解 3 、对文化的坚守：有很强的文化认同感 3 、影响力：在团队中和在对外的沟通中影响力偏弱 工作业绩评价 晋升潜力 : 在上半年的 XX 项目中，始终冲在第一线，在完成个人工作的同时，积极帮助同事解决问题，确保了 项 目的按时上线。 A. 半年内有能力晋升 B. 1-2 年内有能力晋升 C. 在原层级继续发展 D. 降级或需重点关注 E. 终止合同 F. 新入职或换岗，暂 不评估 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 整体数据分析 •全员数据（层级分布 、职务和司龄分布、年龄分布、性别分布、学历分布、区域分布） •入职情况（入职清单、 按部门、按职类、按渠道、按目标公司等） •离职情况（离职清单、 按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率 - 高绩效或者高潜或 最近一次获得期权、闪离率） 深入具体分析 •关键员工的九宫格的分布 •关键员工的九宫格的比例变化 •一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） •五年以上员工（结构分布、九宫格分布） •校招新人成长（层级分布、潜力分布） •五年未晋升人群情况 •双高、双底人群比例 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 分析维度举例：总体数据分析 年龄分布 司龄情况 100 85 后 80 80 后 60 75 后 40 20 70 后 0 1 1-3 3-5 5-10 • 老人偏多多，如何突破原有视角不断创新？ 0 50 100 • 平均年龄 xx ，…… • 80 后为主力军， 85 后也逐步雄 起 150 人员盘点 - 人才评定和人才策 略 高潜人才评定模板 潜力 高潜人才 高 ▪规划多元的职业机会 ▪实施专门培养计划 ▪确保挑战性的工作和有竞争 需要驱动 ▪ 力的薪酬 了解情况并提供必要的支持从 而克服不足 绩效突出者 ▪给予新的发展机遇和工作平台 中 考虑转岗 重点挽留 ▪了解情况并考虑转岗 ▪淘汰 低 D C ▪留任并考虑扩大所担任职位的 职责 B A S 绩效 人员盘点 - 某 BU 人才现状盘 点 潜力 高潜人才 10015030 10006196 10074206 10008990 高 10003145 10262733 10001777 10004631 10007422 需要驱动 绩效突出者 10001778 中 10013803 10589375 10003992 10009329 1002199910018086 考虑转岗 低 重点挽留 10009651 10003188 1005646130284115 10022249 10002470 D C 10009613 10071411 B A 10291170 10011938 10015938 S 绩效 人员盘点 - 潜力评 估 潜力 = 学习 力 结果敏 锐力 变革敏 锐力 高潜力 思维敏 锐力 人际敏 锐力 在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力 人员盘点 - 学习力（潜力）评价 表 学习力 思维心智 人际情商 能力 变革创新 结果导向 在相关领域有较强的 专业能力和视野 对于人际关系有较高敏感度 不满足现状，持续改善 有较强自我驱动力和能动性 具有解决问题的有效 方法 能够通过交流有力的 影响他人 愿意迎接挑战，不轻易放 弃难点 愿意付出足够的努力，能吃 苦耐劳 从容面对复杂模糊的 环境 能够倾听和接纳不同意见和负面反 馈 善于引入新的观点和方式 具有较高的绩效标准，并激 励团队达成 向他人清晰解读思考 内容 能够自我察觉内容在情绪和弱点并 开始自我进化 热衷于收集好尝试新的方 案和创意 鼓励自己的他人发挥潜力 善于发现错误并将此 视为改进机会 善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革 以结果导向，不拘泥于方式 方法 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 总得分 人员盘点 - 核心战将名 单 序号 姓名 层级 司龄 部门 绩效 潜力盘点 1 xx xx 2016/12/16 xx 3.75A 高 人员盘点 - 人才画 GG 经理 像 个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力； 优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢； 待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高； 发展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综合视角；同时帮助其推动内部协同资源， 提升内部影响力； MM 总监 个人特质：大嗓门爱管事，思维快说话快，号称灭火女超人； 优势：专业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正 向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好； 待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠； 发展投资：保持原岗位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升； 人员盘点 - 个人层面（核心战将 IDP ） 姓名 XX 角色 XX 战役主将 XX XX IDP= Individual-Development-Pla n 战役 / 战斗的挑战 / 个 人要突破的点 1. 从承接业务需求到主动融入 业务 2. 从做项目到带兵打仗的转变 通过战役 / 战斗期待长成的是什么 特别培养 方式 1. 带兵打仗的能力 2. 建立该团队服务口碑（不是你去找业务要 项目，而是业务来找你要资源） 1. 导师 2. 走出去 人员盘点 - 行动计 划 说明：从下列 12 个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过 3 项的发展项目，并制定具体的行动计 划； 发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练 / 导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它 行动计划 责任人 人才策略 能力引爆 - 培 训 能力引爆 项目实验田 市场调研、走访 团队内部 PK 买能力 - 招聘 招聘标准 流程分析 人才需求 人才策略 买能力 能力嫁接 能力嫁接 - 巩 固 业务知识梳理沉淀 师傅带徒弟 人才策略 - 招聘举 例 紧急岗位目标 核心战役 战役一： XX 帅 李某 子战役 将 人才需求 进展 ● xx 王某 项目管理专家 2 名 面试通过，待 offer ● xx 何某 流程专家 1 名 业务 分析 1 名 已招到 人才策略 - 培训举 例 易执行 安排高管参与品牌类课程 博士 / 专家内部论 坛 终端营销体验 参与行业标准制定、 技术文献编写 参与技术攻关项目 组织研发人员参与 营销条线的市场调研活动 从技术走向管理 精益设计 PMP 国际项目管理认 证 成功的项目经理课程 参与国际展会 财务系统的培训 竞品分析 MTP 管理能力提 升 新国大全方位管理课程班 培养商业意识的课程 轮岗实习 工程硕士班（联合办学） 国际游学 宣贯项目经理的商业意识重要性 去营销条线轮岗 成本低 制定落地工作计划 1 2 聚焦核心问 题 不超过三项策略和重点 3 4 做深做透是关键 聚焦最短的短板和最大业务部 门
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360度人才盘点内部宣讲-流程及体系
360 度人才盘点内部宣讲 目 录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 目录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 企业中的人才价值 人才价值体现 能力 评估方法： 行为评估法 等 业绩 评估方法： KPI ，平衡计 分卡， QQTC 等 人才测评原理 绩效评估 可见的行为表现 工作成效 业绩结果 行为表现 技能 360 度 行为评估 岗位适配度 心理测评 心理潜质 知识 潜力评估 影响行为和绩效 的深层次原因 个性 动机 价值观 360 度人才测评原理 样题： 你认为“张三”在日常工作中总是能耐心听完同 事发表的意见，而不贸然打断吗？ 非常同意 非常不同意 5分 同意 1分 一般 4分 不同意 3分 2分 行业中哪些企业在使用 360 度人才测评 ？ 7 目录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 作用 1 ：人才盘点 人才管理九宫格 能 转变 调岗 技能培训 360 度访谈 B 级人员 轮岗 调薪 管理和技能培训 B+ 级人员 重点关注，尽快安排 有很高被挖走的几率 A 级人员 成长 调岗 技能培训 360 度访谈 B- 级人员 轮岗 调薪 管理和技能培训 B 级人员 晋升 调薪 管理培训 B+ 级人员 调岗 技能培训 辞退 C 级人员 调薪 管理和技能培训 B- 级人员 调薪 管理培训 B 级人员 完全达标者 优秀者 力 熟练 有限贡献者 绩 效 作用 2 ：促成长 多人评估，全面客观找差距 个人报告，保护隐私 作用 3 ：宣传企业文化 对城市负责 对社会负责 对历史负责 凡事有章可循 凡事有据可查 凡事有人负责 凡事有人监督 做诚信 之人， 造经典 之城 测评题库 作用 4 ：聆听员工的声音 网络填写，方便，快捷 背靠背评价。被评估人不知道具体哪条意见 是谁填写的，消除顾虑，保护隐私 开放式问题，可以直接给公司或领导提意见 目录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 项目安排 3 月底，测评系 统上线，并开始 系统使用培训。 张贴内部宣传海 报 3 月初，咨询公 司进场开始高管 和员工访谈 4 月中，全员网 上测评结束，数 据整理 项目结束 3 月中，依据访 谈反馈、国华文 化、行业对标行 为编制测评题库 4 月初，全员网 上测评 4 月底，项目汇 报，出具团队和 全员个人报告， 并培训如何解读 个人报告 THANKS! 谢谢欣赏
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平衡计分卡与战略地图
平 衡 平衡计分卡与战略地图 计 分 卡 管 理 系 统 1 2009 年 10 月 平衡计分卡依据的基本哲学理念 平 衡 “ 最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡，并认识到在我们周 围和我们身上的伟大力量。如果你能做到这点并以这种方式生活，那 你确实是一名智者。” ――古希 腊诗人 欧里庇得斯 企业管理哲学：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的方 向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 计 分 卡 ―― 彼得 · 德鲁克 管 理 系 统 2 “ 不能描述就不能进行衡量，不能衡量就不能进行管理” 。 价值链形成的垂直向量 平 财务层面 －－因果关系链 资本报酬率 衡 计 客户层面 客户满意度 分 卡 内部业务流程层面 客户价值主张 管 理 系 统 3 经营流程 客户关系管理 创新流程 法规与社会流程 学习与成长 员工技术、技能 信息及管理系统 组织文化 信息时代的基本假设 平 衡 “ 机器是为自动运转而设计的，员工的工作是思考，是 解决问题，是保证质量，而不是看着零件从生产线上通过。 在我们厂里，员工被看成是解决问题的专家，而不是变动 成本。 信息时代的企业，必须学会如何为不同的客户提供不同的 产品和服务，同时避免多种类、小批量的经营方式而带来 的昂贵成本。 计 分 卡 管 理 系 统 4 平衡计分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革。 平 衡 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务层 计 (Financial) 分 顾客层面 (Customer) 卡 管 内部流程层 面 (Internal) 理 系 统 5 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长层面 (Learning & Growth) F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 平 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 衡 18 种语言 计 分 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It 卡 管 理 系 统 6 (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance Robert S Kaplan 平 衡 计 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 分 卡 管 理 系 统 7 平 平衡计分卡从四个层面考察企业的业绩－ －化战略为行动的平衡计分卡框 架 财务 在财务业绩方面我们向股东展 示什么？ 相应的： 目标、指标、目标值、行动 衡 计 内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些 顾客 分 为实现业绩规划，我们应当向 顾客展示什么？ 愿景与战略目标 相应的： 相应的： 目标、指标、目标值、行动 卡 目标、指标、目标值、行动 管 关键业务流程做得最好？ 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么， 改变与创造什么？ 理 系 统 8 相应的： 目标、指标、目标值、行动 平衡计分卡的目标及指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩。这四 个层面构成了平衡计分卡的框架。 平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞 争业绩的驱动因素。 平 利用平衡计分卡完成以下管理流程 衡 阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景 计 达成共识 分 战略反馈与学习 卡 管 沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩 平衡计分卡 计划与制定目标值 理 系 统 9 确定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑 阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习 平 利用平衡计分卡完成以下管理流程 衡 计 阐明并诠释愿景和战略（管理层面达成共识） 分 卡 管 理 系 统 建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明，并为实 现战略目标确认了几个关键的驱动因素。 利用衡量作为语言，有助于将复杂的、模混不清的概 念转变成一种能使管理层达成共识的比较精确的形式。 由于战略是由企业决策者制定的，平衡计分卡创造了 一个整个企业人人为之做出贡献的合作模式。 10 利用平衡计分卡完成以下管理流程 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 沟通与连接战略目标和指标 让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的 战略才能获得成功。沟通和连接过程结束时，企业中的每个人 都应当了解公司的长期目标和达到这些目标的战略，每个人所 制定的局部行动方案将为实现经营单位的目标做出贡献，把部 门和个人的目标和战略相联系。动员每个人采取行动以实现企 业的目标。 计分卡的设计注重因果关系，这就为企业引入了动态的系统思 维，促使不同部门的员工都能了解企业的全貌，以及他们的角 色如何相互影响并最终影响全局。 11 利用平衡计分卡完成以下管理流程 平 衡 计划、制定目标值并协调战略行动方案 计 在理想情况下，有关客户的目标值源于满足或超出客户期望，对现有的和潜 在的客户偏好加以研究，以确认人们对出色业绩的期望。 分 管理者不是急功近利地对局部过程进行基本改造，而是努力完善和改造对企 业至关重要的流程。 卡 计划并制定目标值的管理流程，可以帮助企业： 1 、量化预计的长期结果； 管 理 系 统 2 、确定达到这些结果的机制并提供必要的资源； 3 、为计分卡的财务和非财务指标建立短期的里程碑。 4 、利用一套平衡的成果指标和动因指标，为企业界定了特定的量化的业绩 指标。把预期的业绩指标和当前的业绩水平进行比较，可以看出差距。因此 平衡计分卡不仅能衡量变化，而且助长变化。 12 平 利用平衡计分卡完成以下管理流程 衡 计 战略反馈与学习 分 卡 管 理 平衡计分卡使管理者能监督和调整自身战略的实施，并在必要 时对战略本身进行根本性的改变。 通过为财务指标及其它计分卡指标制定的近期里程碑，每月和 每季的管理研讨仍能检验财务结果。 管理者还能检查在客户、内部经营与革新、员工、系统和程序 等方面是否达到了其所规定的目标值，于是管理研讨和更新从 统 回顾过去转向了解未来。管理者不仅可以讨论过去的业绩是如 13何获得的，而且研究他们对未来的预期是否保持在轨道上。 系 平衡计分卡的核心思想 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 14 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发 展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹， 是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标 过程。 平衡计分卡平衡了什么 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 15 财务指标与非财务指标衡量之间的平衡； 长期目标与短期目标之间的平衡； 外部和内部的平衡； 结果和过程平衡； 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 综合反映组织经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。 用平衡计分卡衡量企业战略 平 财务层面 衡 计 财务目标和指标必须起双重作用： 1 、它们确定战略的预期财务业绩； 2 、它们必须成为所有其他平衡计分卡层面目标和指标的最终目标值。 概括性指标： 概括性结果指标 素 分 收入增长和组合 卡 降低成本 / 提高生产率 管 资产利用 / 投资战略 统 新产品 、新应用、新客户和市场 、新关 系、新定价战略 提高收入生产率 、降低单位成本、改善渠 道组合、降低经营费用 现金周转期、提高资产利用 减少风险 理 系 驱动因 财务层面的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。 企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。 16 用平衡计分卡衡量企业战略－－－客户层面的目标和指标 平 客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结 果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率、获利率。它也协助企业明确 辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，而价值主张是 核心客户成果指标的动因指标和领先指标。 衡 计 辨别向目标细分市场提供哪些价值主张，是制定关于客户层面的目标和 指标的关键。 分 卡 管 二套客户层面的指标 第一套指标：核心衡量指标（几乎所有企业都使用的概括性指标 · 滞后指标）： 客户保持率、客户获得率、市场份额、客户满意度、客户获利率 市场份额 理 系 统 17 客户获得率 客户获利率 客户满意度 客户保持率 用平衡计分卡衡量企业战略－－－客户层面的目标和指标 平 客户层面的指标 衡 第二套指标：动因指标和领先指标（每个企业各有不同）： 计 三类价值主张 分 卡 1 、产品 / 服务特征 2 、客户关系 形象和声誉层面是企业吸引客户的无形因素，有些公司能够利用 3 、形象和声誉 广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚度、使得客户对产品或 服务的支持程度，远超过产品或服务本身的价值。 管 理 系 统 18 通用模式 价值 ＝ 功能 产品 / 服务特征 ＋ 质量 价格 时间 客户关系 反应时间 ＋ 交付周期 形象 购买产品的感觉 用平衡计分卡衡量企业战略 平 内部业务流程层面 衡 计 分 内部业务流程的目标和指标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的 战略。这个井然有序的至上而下的过程通常揭示了一套企业必须表现 卓越的全新的业务流程。 每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程。一个 共同的价值链模式。 创新流程 卡 管 理 系 统 经营流程 售后流程 确认 客户 满足 确认 开发产品 生产产品 提供产品 服务 市场 和服务 和服务 和服务 客户 需求 客户 需要 财务层面的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。 企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。 19 用平衡计分卡衡量企业战略 平 内部业务流程层面－－－创新流程 衡 计 分 许多企业的竞争优势来自源源不断的创新产品和服务，研 发流程在价值链中已成为更为重要的一环。因此，企业必 须采用具体的目标和指标来激励并评估研发流程的成功。 卡 创新流程的关键成果指标 管 理 系 统 20 上市时间 创新流程的业绩驱动因素 初次设计完全符合规格的 产品比例； 进入生产阶段前，设计需要 修改的次数 用平衡计分卡衡量企业战略 平 学习与成长层面 学习和成长层面的目标是为其它三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前面三 衡 个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。 如果企业希望达到宏大的财务增长目标，就必须对企业的基础框架进行投资－－－ 1 、员工能力 （要求更新员工的思维能力和创造力来达到企业的目标） 2 、信息系统能力 3 、激励、授权和协作 计 分 卡 衡量员工的核心衡量指标 结果 管 员工保持率 员工生产率 理 员工满意度 系 统 21 动因 员工能力 基础技术框架 行动气氛 用平衡计分卡衡量企业战略 平 学习与成长层面 衡 员工满意度调查中可能包含以下各项： 计 1 、参与决策； 2 、工作表现良好时是否得到肯定； 分 3 、是否能得到胜任工作所必需的充足信息； 4 、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性； 卡 5 、行政职能部门是否给予足够的支持； 管 6 、对企业的整体满意度； 理 系 统 22 用平衡计分卡衡量企业战略 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 23 缺乏衡量目标 平 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 衡具 一个自上而下的分解过程： 企 计 业 总 战 略 分 财务层面的战略目标 卡 顾客层面的策略选择 管 理 系 统 24 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 平 衡 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 计 分 财务层面的战略目标 卡 顾客层面的策略选择 管 内部流程的策略目标 理 系 统 25 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 平 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 衡 开创经销优势 计 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 分 价格 卡 管 理 系 统 26 作业优势 张 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 信息资产 组织资产 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 27 二 . 美孚案例 平 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 衡 计 分 卡 管 理 系 统 28 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 平 美孚石油的公司战略 衡 计 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 分 卡 管 理 系 统 29 平 衡 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 计 •非油类产品的营收 及毛利 层面 系 学习与成长 层面 30 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 理 统 神 秘 课 客 防 查 评 估 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 管 内部流程 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • 卡 • 顾客层面 • 分 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 31 美孚战略图：财务层面 平 财务层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 32 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 平 财务层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 33 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） 平 “ 提 高 生 产 力”的战略性 衡目标 1. 降低成本： 计 分 卡 管 理 系 统 34 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 平 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 衡 目标 1. 增加销售量 计 分 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 卡 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 管 理 系 统 35 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 平 财务层面解决的重要问题 衡 计 分 卡 管 理 系 统 36 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 37 美孚战略图：顾客层面 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 38 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 平 衡 顾客层面的战略目标 计 分 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 卡 管 理 系 统 39 平 顾 客 层 面—是否需要细分市 衡场 计 分 卡 管 理 系 统 40 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 平 顾 客 层 面—差异化竞争方 衡 法 计 分 卡 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 管 理 系 统 41 平 使顾客产生优良购买体验的因素研究 衡 计 分 卡 管 理 系 统 42 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 平 顾客层面—快速而友善的服务 衡 计 分 卡 管 理 系 统 43 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 平 顾 客 层 面—与经销商的关 衡系 计 分 卡 管 理 系 统 44 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 平 顾客层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 45 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 平 顾客层面测量指 衡标 计 分 卡 管 理 系 统 46 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 平 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 衡面 计 分 卡 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 管 •高品质的 产品 理 •可信赖的 品牌 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 系 统 47 返回战略图 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 48 美孚战略图：内部流程层面 平 内部流程层面 衡 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 计 分 卡 管 理 系 统 49 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 平 内部流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 50 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 平 内部业务流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 51 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 平 内部流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 52 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 平 内部流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 53 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 平 美孚的战略地图：内部流程层面 衡 “ 建立经销优 计 势” 分 卡 提供非油类的 产品及服务 •新产品的投资报 酬率 •新产品被接受的 比率 “ 增加对顾客的价 值” 了解细分顾客市 场 •目标顾客群的市 场占有率 管 业界内最佳的经 销商团队 理 •经销商品质评量 系 统 54 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 55 美孚战略图：学习与成长层面 平 学习与成长层面 衡 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 计 分 卡 管 理 系 统 56 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 57 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 平 学习与成长层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 58 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 平 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 衡面 训练有素且士气高昂的工作团队 计 分 卡 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 管 理 •个人计分卡 •员工回馈 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 系 统 59 返回战略图 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 60 美孚战略图：总结 平 衡 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 计 (Financial) 分 顾客构面 (Customer) 卡 管 内部流程 构面 (Internal) 理 系 统 61 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 平 美孚平衡计分卡特点 衡 美孚的平衡计分卡总共有： 计 • • 分 • • 卡 管 理 系 统 62 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 平 平衡计分卡的设计方法 衡 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 计 分 卡 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 管 如何精选目标和指标？ 理 系 统 63 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 平 建立平衡计分卡的工作难点 衡 计 分 卡 管 理 系 统 64 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 65 3. 战略核心组织 平 战略核心型组织的五大法则 衡 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 计 分 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 卡 战略核 心型组 织 管 以战略为核心整合组织资源 理 系 统 66 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 平 法则一：把战略化为执行层面的语言 衡 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 计 分 卡 管 理 系 统 67 平 法则二：以战略为核心整合组织资源 衡 计 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 分 卡 管 理 系 统 68 平 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 衡 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 计 分 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 卡 管 理 系 统 69 平 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 衡 2) 计 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 分 卡 管 理 系 统 70 平 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 衡 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 计 分 卡 管 理 系 统 71 平 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 衡 计 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 分 卡 管 理 系 统 72 平 法则五：高层领导带动改革 衡 计 分 卡 管 理 系 统 73 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 平 高层领导要做好如下的工作： 衡 计 分 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 卡 管 理 系 统 74 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 平 衡 建设战略核心组织我们要会什么 计 分 卡 管 理 系 统 75 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 平 五类主要工作 衡 计 1) 2) 分 3) 卡 4) 管 5) 理 系 统 76 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 77 4. 职能部门战略地图 平 衡 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 计 分 卡 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 管 理 系 统 78 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 任务 学习与 成长 内部流程 平 衡 事业中的事业模式 (Business in a business ) 计 企业总部 分 战略业务单元 卡 内部服务部门 外部厂商 管 安达信顾问公司 EDS 软件公司 理 甲骨文系统公司 其他厂商 系 统 79 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 平 案例： FINCO 公司资讯技术部门 衡 计 分 卡 管 理 系 统 80 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 平 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 衡 计 分 卡 管 理 系 统 81 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 平 战略目标 战略地图 •支出报酬率 衡 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 战略性的支出、 投资 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 分 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 理 统 基本要求 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 卡 系 成本生产力 •差异化项目 计 管 支出报酬率 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 82 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 平 衡 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 计 公司/ 业务单位 分 客 户 卡 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 管 •建立人才库 理 系 统 83 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 84 6. 附录 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 85 附录一：关键绩效指标 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 86 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 平 关键绩效指标 – 客户维 衡度 计 分 卡 管 理 系 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 统 87 平 关键绩效指标 – 内部维 衡度 计 分 卡 管 理 系 统 88 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 平 关键绩效指标 – 学习和发展维 衡 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •未聘用的申请工作人数 计 分 卡 管 理 系 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 统 89
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MANAGEMENT CONSULTING 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 目 录 第一部分………………………………………………战略地图 第二部分………………………………………………战略主题 第三部分………………………………………………战略主题识别 第四部分………………………………………………KPI 分解路径图 第五部分………………………………………………KPI 词典 第六部分………………………………………………CPI 词典 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 华美集团战略地图 华美集团战略地图 利润增加 财务 降低成本 顾客 内部 顾客满意度 板材棒材销售 第一部分 质量控 制 体系建 设 战略地图 信息化管 理 提升采购管理 加快工 程 建设进 度 第二部分 学习与创新 销售增长 生产管理 平台建设 加强分公司管理 融资管 理 制度完善 文化整合 品牌塑造 战略主题说明 绩效管理推进 激励机制建 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 立 团队管 理 费用控制 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 板块 战略主题 利润增加 财务 降低成本 战略主题说明 实现集团利润增长的既定目标。 实现集团销售收入增长的既定目标。 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 销售增长 顾客 内部 控制各项费用，降低各生产部门的物料成本。 板材棒材销售 加大棒材的销售力度，完成公司下达的各项销售目标和利润目标。 顾客满意度 完善售后服务工作和进行内部流程的优化，提升内外客户的满意度。 加强分公司管理 加强分公司（生产部）资源支持与管控力度，确保达成各生产部门 对集团的利润贡献 。 提升采购管理 选择合格原材料供应商，保证原料采购按时、按质、按量交付，为产 品有组织地进入市场提供支持。 信息化管理 加大力度建设、规范集团的信息化管理，确保数据提供的及时性、准 确性。 加快制定适应华美集团管理的企业制度，确保制度体系的可操作性 制度完善 并使运行制度不断完善，为企业管理提供制度保障。 建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大 融资管理 银行对公司的信誉授信范畴 。 费用控制 提高财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提高企业 效益 。 品牌塑造 塑造华美 “人文、生态、科技、诚信” 的品牌形象，提高企业品牌知 名度和美誉度，延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。 推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，通过产 文化整合 品文化和企业文化的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速 度建设和高质量发展。 建立多品种、多规格、多机型的生产组织、生产计划编制、质量管理、 生产管理 设备管理等具有专业化管理的多个平台，保障现有以及新建生产线 平台建设 产能、质量、成本。 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 加快工程 建设进度 加快工业园整体建设和配套设施建设，尽快转化为生产力，形成公 司新的利润增长点。 质量控制 体系建设 激励机制建立 为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品 牌。 建立新型的分配机制，通过经济杠杆来挖掘员工潜能，使员工贡献 与分配达到最大化的匹配程度。 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 加强员工培训，调整知识结构 ，提高业务素质，用事业的成就感吸 引和留住人才 。 绩效管理推进 学习与成长 团队管理 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 第三部分 战略主题识别 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 集团总部 战略 主题 采购 部 √ 人事 部 √ 销售增长 √ 板材棒材 销 售 √ 顾 客 满意度 财务 中心 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 工业 园指 挥部 √ 利润增加 降低成本 销售 部 生产 安全 管理 部 集团分子公司 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 加强分公 司管理 √ 华源 机械 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 提升采购 管 理 制度完善 √ √ √ √ √ √ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） √ √ √ 板材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ 华青 盛业 √ √ √ 信息化 管 理 棒材 厂 √ √ 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 融资管理 √ 费用控制 √ √ √ √ √ 品牌塑造 √ √ √ √ √ 集团总部 战略 主题 采购 部 销售 部 财务 中心 人事 部 生产 安全 管理 部 文化整合 生产管理 平台建设 集团分子公司 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 √ √ √ 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 棒材 厂 板材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 华青 盛业 √ 质量控制 体系建设 绩效管理 推 进 华源 机械 √ 加快工程 建设进度 激励机制 建 立 工业 园指 挥部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） √ √ 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 团队管理 √ √ √ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） √ √ √ √ √ √ 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 板 块 板 块 板 块 板 块 板 块 板 块 财 财 务 财 财 务 务 务 财务 顾 客 务板 块 财 务 板 块 板 块 战略主题 战略主题 战略主题 识 别 识 别 识 别 工业园综合管理部 华美运输总/副总经理 工业园总/副总指挥 华源机械总/副总经理 识 别 战略主题 华海机械总/副总经理 工业园正/副总指挥 战略主题 识 别 工业园计划财务部 华美商务总/副总经理 华源机械总/副总经理 华源机械经营部 降利 识 别 战略主题 利 顾 华青盛业总/副总经理 润 华美圣科总/副总经理 指 标 指 标 招聘需求满足率 指 标 利润计划达成率 项目 验收 不合格 而 行政后勤管理不满意 净资产收益率 返工 的预 算外支 出 成本控制 成本控制 被投诉的次数 净资产收益率 金额 资产保值增值率 指 标 应收账款周转天数 财务分析报告出现错 项目预算执行率 项目议标率 误的项数 指 标 安全消防事故发生的次数 识 别 识 别 识 别 华美运输业务部 华青盛业业务部 投资控制部 华青盛业广州公司 华源机械经营部 集团财务中心 工程管理部 识 别 识 别 华源机械综合部 销售收入计划完成率 应收账款周转天数 华青盛业财务中心 成本控制 华美综合管理部 成本控制 财务分析报告提交延 利润计划达成率 识 别 指 标 订单达成的新增客户 产品返工而发生的费用 迟的天数 成本控制 华青盛业财务中心 华美圣科市场部 低降 降 数量 润 净资产收益率 集团财务中心 华源机械生产部 增 利润计划完成率 成低 客 低 产品成材率 降增 华源机械总/副总经理 发生订单客户的数量 辅助设备采购致使项 华源机械经营部 加 集团财务中心 华青盛业总/副总经理 本成 已获利息保障倍数 成 新产品上市推迟月数 目延迟的天次数 加 低 满 华源机械生产部 获得的信用额度 已销产品质量不合 本 本 销售收入计划完成率 集团财务中心 成 工业园外协部 应收账款周转天数 格损失金额 意 利润计划达成率 识 别 识 别 战略主题 指 标 采购成本支出收益率 本 生产辅料采购不及时 华海机械综合管理部 集团资源副总经理 集团销售部 或者质量不达标导致 存货周转天数 销 度 净资产收益率 集团采购部 采购质量不合格造成 因部 门原 因导 致 产 华源圣科生产部 停工待料的小时数 售 损失的金额 品质 量不 合格 损失 利润计划达成率 华美商务餐饮部 华源机械生产部 订单达成的新增客户 增 的金额 利润计划达成率 数量 华海机械总/副总经理 华美圣科总/副总经理 成本控制 综合管理部 长 招聘需求满足率 净资产收益率 华美商务物业部 采购预付款资金成本 新产品上市推迟月数 华美运输总/副总经理 识 别 识 别 战略主题华源圣科总/副总经理 数量 指 标 成本控制 集团内部服务质量满 应收账款周转天数 行政管理不满意投诉 应收账款周转天数 因设备、 意度 设施管理或 华美商务总/副总经理 次数 操作 不善 发生 的 维 是否发生食物中毒事 安全消防事故发生的次数 每年至少推出一个新 华美圣科质管部 修费或损失金额 识 别 战略主题 集团销售部 识 别 承兑汇票和现汇比率 产品数量 件 指 标 华源机械生产部 财务分析报告出现错 集团安全保卫不达标 华源机械综合管理部 华海机械生产部 工程项目计划完成率 对集团各单位会计监 华源圣科质管部 误的项数 次数 华海机械总/副总经理 督和财务控制不力造 销售计划达成率 小样 不合 格的 损失 华海机构经营部 华美运输业务部 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 金额 项目议标率 成的损失金额 工业园总/副总指挥 财务分析报告提交延 现场签证不合规次数 迟的天数 华美运输总经理 应收账款周转天数 项目验收不合格而返工的预 指 标 指 标 设备、货物发生安全事 故损失的金额 指 标 销售毛利计划完成率 项目议标率 应收账款周转天数 销售毛利计划完成率 工程 项目 验 收 没 有 项目验收合格率 营业毛利率 通过 而返指 工的标 预算 应收账款周转天数 外支出金额 应收账款周转天数 项目议标率 指 标 产品返工而发生的费用 应收账款周转天数 项目验收合格率 计划利润完成程度 存货周转天数 指 标 产品成材率 销售资金回笼率 营业毛利计划完成率 员工投资回报率 应收账款周转天数 已销产品质量不合格 开发有效客户 损失金额 应收账款周转天数 实际销售收入占计划 应收账款周转天数 因设备、设施管理或操 销售收入的比率 指 标 作不善发生的维修费 营业毛利率 因部门下单失误造成 或损失金额 签订销售合同，有销 的金额损失 售额产生新增客户数 营业毛利计划完成率 利润计划完成率 量 因部门原因导致产品 因部门下单失误造成 营业毛利计划完成率 质量不合格损失的金 新产品未按计划日期 的金额损失 指 标 额上市而推迟的周数 应收账款周转天数 每年至少推出一个新 因设备、设施管理或操 指 标 产品 作不善发生的维修费 应收账款周转天数 或损失金额 吨钢水、电、辅料消耗 实际销售金额占计划 设备、货物发生安 金额 全事故损失的金额 销售金额的比率 小样不合格的损失金 额 设备维护失误造成的 应收账款周转天数 金额损失 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 板 块 板 块 战略主题 战略主题 华源机械综合管理部 识 别 工业园总/副总指挥 识 别 华美运输综合管理部 项目设计不合理、不及 时和采购不及时、质量 不合格影响项目进度 指 标 的次数工程项目计划完成率 招聘需求满足率 识 别 识 别 指 标 指 标 指 标 财务分析报告出现错 现场签证不合规次数 行政管理不满意投诉 因工作不力影响融资 误的项数 生产计划完成率 次数 活动的次数 华源机械生产部 生产准备人员考核合 因报建不到位影响决 工业园综合管理部 集团销售部 顾客满意度 客户投诉次数 识 别 识 别 指 标 板 块 战略主题 工业园计划财务部 指 标 格率 策或项目进度的次数 华美商务总/副总经理 集团内部服务质量满 内外部审计发现问题 财务分析报告出现错 内部 融资管理 华青盛业财务部 因工作不力影响融资 意度 的项数 误的项数 内部 加快工程建设进度 工业园生产准备部 华美商务综合管理部 集团财务部 财务分析报告出现错 活动的次数 招聘需求满足率 顾 因准备不充分影响试 外协项目进度计划完 误的项数 工业园外协部 顾 块 识 别 识 别 指 标 板 指 标 加 战略主题 车、试生产次数 成率 招聘需求满足率 工业园外协部 违反招投标程序的次 集团总部财务部 融资金额满足率 行政管理不满意投诉 加 财务分析报告提交延 客 棒材厂 产品合格率 客 顾 数 迟的天数 强 集团人力资源部 招聘需求满足率 次数 内 快 行政管理不满意投诉 客 满 华美圣科生产部 工业园工程管理部 原料采购不达标次数 工程项目计划完成率 分 顾战略主题 工业园生产准备部 识 别 技术规程及作业文件 识 别 指 标 板 部块 指 标 板材厂彩图车间 产品合格率 工 次数 顾 市场调研报告是否及 顾 完备率 华美圣科综合管理部 内部 提升采购管理 工程设计变更审核和 部门向集团各单位和 顾 公 财务分析报告出现错 顾 意 时提交 顾 华海机械技术发展部 生产辅料采购不达标 程 现场签证审核与程序 员工服务的满意度 客 外审一般不符合项 因前期沟通和审核不 误的项数 客 客 司 客 客 次数 客质量控制体系建设 内部 集团市场技术部 财务分析报告出现错 不符的次数 建 力导致设计变更或签 华源机械技术部 质量管理体系完成延 度 战略主题 识 别 识 别 指 标 板 块 指 标 市场调研报告不满意 管满 误的项数 华美商务综合管理部 客户因质量因素投诉 满 证次数 迟的天数 满 员工流失率 设 工业园投资控制部 财务分析报告提交延 的人次数 的吨次数 理意 工程量清单编制不及 迟的天数 进 工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园工程管理部 工程项目预算执行率 意 意 识 别 识 别 指 标 板 块 战略主题 指 标 集团总部企划质管部 财务分析报告提交延 招聘需求满足率 时影响招投标次数 华源机械生产部 产品检验合格率 图纸设计进度 内部 质量控制体系建设 车辆使用不满意被投 度 华青盛业综合管理部 质量体系认证是否按 度 迟的天数 度 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 度 诉的次数 统计信息不及时影响 时获得通过 行政管理不满意投诉 华美运输业务部 华美圣科生产部 部门卫生不达标的项 生产线验收质量 - 集团安全保卫不达标 会计核算的天数 华美商务总/副总经理 集团安全保卫不达标 华美商务物业部 集团总经办 次数 部门向集团各单位和 数 华源机械总/副总经理 项目预算执行率 华源机械技术部 次数 次数 项目预算执行率 公文资料管理影响办 质量整改事项完成率 员工服务的满意度 技术信息提供的充分 识 别 识 别 指 标 战略主题 指 标 内部板 块 费用控制 事效率的次数 招聘需求满足率 工业园设备工艺部 性 已获利息保障倍数 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 华青盛业财务部 华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次 财务分析报告提交延 网络数据发生不安全 数迟的天数 华美商务餐饮部 部门向集团各单位和 行政管理不满意投诉 的次数 企业经营计划编制是 集团财务部 财务费用占融资额的 员工服务的满意度 华青盛业财务部 生产线工期达成率 次数否按时完成 华美运输综合管理部 比率 内部 信息化管理 集团总部企划质管部 华海机械生产部 产品检验合格率 财务分析报告出现错 集团企划质控管理部 硬件、 软件信息化推进 设备安装质量 误的项数 华美商务物业部 财务分析报告出现错 部门向集团各单位和 网络发生故障被投诉 计划达成率 产品质量漏控次数 顾客 板材棒材销售 集团人力资源部 集团销售部 误的项数 人工费用保障倍数 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 员工服务的满意度 的次数 销售计划完成率 生产准备人员考核合 华海机械技术发展部 采购不及时导致生产 ISO9000内外审不达标 格率 集团采购部 停工待料的小时数 项数 工业园计划财务部 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 板 块 板 块 内部 板 块 板 块 内部 板 块 学习与创新 学习与创新 学习与创新 内部 内部 学习与创新 战略主题 识 别 战略主题 华美圣科生产部 集团总部总经办 识 别 战略主题 文化整合 战略主题 制度完善 战略主题 团队管理 激励机制建立 激励机制建立 工业园综合管理部 华美圣科质管部 指 标 生产工艺或产品配方 泄密的次数 指 标 重大企业文化活动计 培训计划完成率 划达成率 产品配方泄密的次数 培训考试合格率 指 标 内部期刊是否按时出 华美运输业务部 司机违规驾驶被处罚 培训计划完成率 版 识 别 指 标 的次数 华源机械综合管理部 集团总部企划质管部 员工培训考试达标率 企业网页内容没有及 工业园综合管理部 员工流失率 培训计划完成率 华美商务餐饮部 部门其他方面不到位 时更新的次数 培训计划完成率 被处罚或投诉的次数 板材厂彩图车间 华源机械综合管理部 员工流失率 华美圣科综合管理部 培训考试合格率 员工培训考试达标率 集团总部生产安全部 华美圣科生产部 对各单位安全消防隐 因设备、 设施管理或操 员工流失率 培训计划完成率 作不善导致停产的小 识 别 指 标 患管理不到位的件数 培训计划完成率 华青盛业综合部 时数 华美圣科综合管理部 劳动合同管理不达标 华美运输综合管理部 员工培训考试达标率 集团总部企划质管部 制度、流程推行、审核 员工培训考试达标率 的项数 计划达成率 生产计划完成率 培训计划完成率 培训计划完成率 华美运输综合管理部 员工流失率 华美商务综合管理部 设备发生故障影响生 集团总部生产安全部 政府下达安全整改的 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 华海机械生产部 员工培训考试达标率 产的小时数 件数 华美商务综合管理部 员工流失率 人均培训小时数 培训计划完成率 华海机械综合管理部 设备维护不达标次数 员工流失率 集团总部总经办 车辆违章驾驶发生的 华海机械综合管理部 次数 集团总部生产安全部 生产员工人均安全培 员工培训考试达标率 华海机械技术发展部 棒材厂 设备维护不达标次数 员工流失率 工业园指挥部 KPI 辞典 训小时数 企业软文刊登的篇数 培训计划完成率 板材厂彩图车间 生产计划完成率 员工流失率 华海机械综合管理部 棒材厂 在线产品企划书是否 员工培训考试达标率 主管级别以上员工流 产品定尺率 及时完成及通过 集团总部企划质管部 失率 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团总部企划质管部 集团业绩考核报告是 培训计划完成率 板材厂彩图车间 生产计划完成率 集团总部人力资源部 新产品销售配套满足 否按时提交 棒材厂 人员晋升合格率 率 员工培训考试达标率 集团总部生产安全部 生产计划完成率 识 别 制度完善 绩效管理推进 指 标 识 别 指 标 识 别 指 标 识 别 指 标 识 别 指 标 华美运输业务部 司机流失率 华美集团各单位 KPI 词典 生产管理平台建设 识 别 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 所属部门 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 序 号 指标名称 1 工程项目 计划完成 率 工程项目计划完 成程度 项目议标 率 2 定义 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 战略 主题 说明 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 加快 工程 建设 进度 预算金额超过 10 万元的规划设 计、土建、设备采 降低项目成本 购、设备安装的 项目应议标 考核期已议标的项 目个数/考核期应议 标的项目个数 ×100% 越高 越好 投资控制部 % 财务 降低 成本 每次签证要有原 分析报告，并报 资控制部、指挥 工程助理、监理 常务副总指挥审 同意，签证内容 与签证原因相符 3 现场签证 不合规次 数 现场签证原因合 理、程序合规 保证现场签证 合理性 数据统计 越少 越好 投资控制部 次 内部 加快 工程 建设 进度 4 项目验收 不合格而 返工的预 算外支出 金额 项目质量要有保 证，不得返工 提高项目验收 合格率 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 降低 成本 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 综合管理 部 综合管理 部 5 施工安全 事故发生 的次数 6 工程项目 预算执行 率 项目预算执行率 提高预算控制 能力 1 因报建不 到位影响 决策或项 目进度的 次数 因报建信息不准 确或不及时反馈 影响决策的次数 或报建不及时或 手续不全影响项 目进度的次数 杜绝因报建工 作对决策和项 目的影响 3 培训计划 完成率 培训计划完成程 度 完成培训计划 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1 元以内一次算一 次，超过 1 万元 按每 1 万元算 1 的比例折算次数 即一次发生 2 万 的损失，考核时 折算成两次，如 类推 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 数据统计 越少 越好 工业园指挥 部领导和工 程管理部 次 内部 加快 工程 建设 进度 实际完成考核期内 的培训项目数/考核 期内计划的项目数 越高 越好 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 安全事故发生的 次数 杜绝、减少安全 事故发生的发 数据统计 生 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 4 培训考试 合格率 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 提高培训合格 率 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 7 综合管理 部 8 计划财务 部 1 计划财务 部 2 计划财务 部 3 招聘需求 满足率 行政后勤 管理不满 意被投诉 的次数 因工作不 力影响融 资活动的 次数 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 ×100% 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 主动离职的员工人 数/实际在编的员工 人数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 越小 越好 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 只有进行了培训 试的培训才进行 项考核. % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以 过集团核准的各 位提交的需求表 准 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 次 顾客 顾客 满意 度 次 内部 融资 管理 财务分析报告包 财务报表及附注 财务分析材料 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 行政后勤管理不 满意被投诉的次 数 考核行政后勤 管理的满意程 度 数据统计 越少 越好 因工作不力影响 融资活动的次数 保证融资的效 率 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 天 顾客 顾客 满意 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团人力资 源管理部 % 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 计划财务 部 外协部 外协部 外协部 外协部 延迟的天 数 度 4 内外部审 计发现问 题的项数 内外部审计发现 问题的项数 保证财务数据 数据统计 的准确性、合规 越少 越好 顾客 加强 分公 司管 理 1 辅助设备 采购致使 项目延迟 的天次数 辅助设备采购不 及时或者设备质 量问题致使项目 延迟的天数 提高设备采购 的及时性并确 保设备的质量 数据统计 越少 越好 天次 顾客 顾客 满意 度 （因主观因素） 2 外协项目 进度计划 完成率 外协项目进度计 划完成程度 完成外协工作 计划 实际完成考核期内 外协项目数/考核期 内计划项数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 3 违反招投 标程序的 次数 没有依照招投标 程序进行的次数 遵守招投标程 序 数据统计 越少 越好 综合管理部 次 顾客 4 生产辅料 采购不及 时或者质 量不达标 导致停工 待料的小 时数 生产辅料采购不 及时或质量不达 标导致停工待料 的时间数 确保采购及时 质量合格 数据统计 越少 越好 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团财务中 心 综合管理部 综合管理部 次 小时 顾客 加快 工程 建设 进度 加强 分公 司管 理 顾客 满意 度 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 1 2 3 4 5 工程项目 计划完成 率 工程项目 验收没有 通过而返 工的预算 外支出金 额 工程项目 预算执行 率 安全隐患 整改完成 率 安全消防 事故发生 的次数 工程项目计划完 成程度 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 验收没有通过而 返工所发生费用 提高工程项目 的质量 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 降低 成本 项目预算执行率 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 ％ 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1 元以内一次算一 集团安委会发现 安全隐患整改完 成程度 安全消防事故发 生的次数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 实际整改项数/集团 安委会发现的应整 改安全隐患项数 *100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越高 越好 综合管理部 ％ 越高 越好 越少 越好 集团生产安 全管理部 集团生产安 全管理部 内部 加快 工程 建设 进度 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 次，超过 1 万元 按每 1 万元算 1 的比例折算次数 即一次发生 2 万 的损失，考核时 折算成两次，如 类推 投资控制 部 投资控制 部 投资控制 部 1 2 3 项目预决 算偏差率 工程设计 变更审核 和现场签 证审核与 程序不符 的次数 工程量清 单编制不 及时影响 招投标次 数 预决算的符合程 度 减少的预决算 不合理 按规定程序对工 程设计变更审核 和现场签证审核 过程进行管理 提高工程设计 变更审核和现 场签证审核的 合理性 工程量清单编制 要及时 保证工程量清 单编制及时 (项目预算金额-项 目决算金额)/项目 预算金额×100% 越少 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 综合管理部 综合管理部 综合管理部 % 次 次 内部 费用 控制 顾客 加强 分公 司管 理 顾客 加强 分公 司管 理 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 1 2 3 4 因前期沟通 和审核不力 导致设计变 更或签证次 数 图纸设计 进度 生产线验 收质量 技术信息 提供的充 分性 根据工作需要， 主动与设计院沟 通我方需要，反 映情况、更正院 方的认识等。 按合同或计划进 度要求，工业园 工程所需图纸实 际完成的进度与 要求进度的对 比。（因本部不 可控情况影响的 除外） 按合同或公司要 求，对生产线进 行内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为设计方案、制 作方案而提供的 关于市场需求、 技术发展、竞争 对手技术、原料 供应、生产组织 等方面，是否充 促进与设计院 的沟通，提高 图纸质量 数据统计 越少 越好 按计划完成图 纸，促进提高 工作效率。 实际完成时间/计划 完成时间 排除被考者不可控 因素的影响时间 越高 越好 ∑（实际质量标准/ 促进在工作过 要求质量标准）＊ 程中把握好生 权重 产线设计、调试 细小质量问题、潜在 质量。 质量问题个数 从信息方面， 发现方案中未采用 促进方案设计、 信息的个数； 制作得更正确、 或按等级判断信息 更完善。 提供的充分性。 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越高 越好 /越 少越 好 越高 越好 沟通记录、 上级领导、 投资控制部 投资控制部 次 % 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 项目组、使 用单位 % 内部 综合部 个 内部 加快 工程 建设 进度 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 生产准备 部 生产准备 部 5 6 生产线建 设改进建 议充分及 时性 生产线工 期达成率 7 设备安装 质量 1 生产准备 人员考核 合格率 2 因准备不 充分影响 试车、试 生产次数 分、完整、及时地 提供了。 针对具体实施中 的问题，提出生 产线建设改进建 议的情况。 按指挥部工作计 划，生产线实际 用工期与计划工 期之间的比值。 按合同或公司要 求，对生产线设 备安装质量进行 内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为开工生产准备 的员工，经考 试、试用后，占 该类全部准备人 员的比率。 按计划时间试 车、试生产，但 由于准备不充分 而停止、推后， 使生产线建设 得更加符合现 实环境和现实 需求。 分类、分等级进行判 越高 断打分 越好 项目组、使 用单位 分 内部 促进生产线建 设按计划完成 工作。 生产线实际用工期/ 计划用工期排除被 考者不可控因素的 影响时间 越高 越好 指挥部及下 游部门 % 内部 促进在工作过程 中按质量要求严 格撑握好生产线 设备安装工作。 ∑（实际质量标准/ 要求质量标准）＊ 权重细小质量问题、 潜在质量问题个数 越高 越好/ 项目组、使 越少 用单位 越好 促进招聘及培 训工作到位。 合格人员数/全部准 备人员数×100% 越高 越好 促进全面做好 工作，力保一 次试车成功。 次数统计，并考虑 影响因素的重要程 度，作为权重 越低 越好 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） % 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 综合管理部 % 内部 综合管理部 次 内部 加快 工程 建设 进度 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 生产准备 部 3 技术规程 及作业文 件完备率 或具潜在问题， 统计这些影响次 数。 生产线提交正式 生产，所需要的 操作手册、作业 流程、必要管理 制度等的完善情 况。 为正式生产提 供较全面的规 章制度保证。 根据需求，按同等 重要同样权重统 计： 已有规章制度数/需 求（计划）的规章 制度数×100% 华源机械 KPI 辞典 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越高 越好 综合管理部 % 内部 质量 控制 体系 建设 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 所属部门 总经理、 副总经理 序 号 指标名称 1 净资产收 益率 总经理、 副总经理 2 资产保值 增值率 总经理、 副总经理 3 项目预算 执行率 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 定义 税前利润总额与 所有者权益的比 率 所有者权益期末 总额与期初总额 的比率 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 目的 衡量企业的获 利能力 衡量所有制权 益是否受到损 失 提高预算控制 能力 计算公式 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 所有者权益期末总 额/所有者权益期初 总额×100% 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越低 越好 集团财务中 心 ％ 内部 费用 控制 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培 项目列入下期计 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以 过集团核准的各 位提交的需求表 准 顾客 顾客 满意 度 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 企划质控部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团人力资 源部 公司领导 % 次 战略 主题 利润 增加 说明 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 技术部 技术部 技术部 5 6 7 1 2 3 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 综合管理部 项目设计 不合理、 不及时和 采购不及 时、质量 不合格影 响项目进 度的次数 项目设计不合 理、不及时和采 购不及时、质量 不合格影响项目 进度的次数 提高项目设计 及采购的质量 数据统计 越少 越好 质量管理 体系完成 延迟的天 质量管理体系完 成的时间 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 项目预算 执行率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 综合管理部 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包 财务报表及附注 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 ％ 内部 费用 控制 % 项 次 顾客 顾客 满意 度 为了提高产品 品质，尽快完 成质量管理体 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 综合管理部 天 内部 质量 控制 体系 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 数 经营部 经营部 经营部 经营部 生产部 生产部 生产部 生产部 1 2 3 外部销售 收入计划 完成率 发生订单 客户的数 量 营业毛利 率 建设 系的建设 开发外部客户， 并与外部客户交 易发生的销售收 入 与公司发生交易 产生销售额的公 司的数量 提高销价，增大 盈利空间 提升与外部客 户的交易额 开发有效客户 提高销价 考核期实际外部销 售收入/考核期计划 外部销售收入 ×100% 越高 越好 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 财务 销售 增长 越高 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 越小 越好 综合部 天 财务 降低 成本 考核期营业毛利/考核 期营业收入×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 综合管理部 % 财务 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 1 产品返工 而发生的 费用 产品经检测不合 格被返工的而发 生的费用 提高产品生产 效率 数据统计 越小 越好 2 生产计划 完成率 按计划完成生产 任务的程度 确保交期和产 量 实际产量（值）/计 划产量（值） 越大 越好 综合管理部 ％ 内部 3 客户投诉 次数 客户因使用质量 不合格产品的产 品而发生的投诉 合格产品在总产 品数中的比值 提高产品质 量，确保客户 满意 提高产品质量 水平 数据统计 越小 越好 综合管理部 次 内部 4 4 应收账款 周转天数 产品检验 合格率 合格产品吨数/产品 检验总吨数×100% 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 利润 增加 越高 越好 综合管理部 综合管理部 元 ％ 财务 内部 降低 成本 顾客 满意 度 顾客 满意 度 质量 控制 产品返工而发生 一切相关费用 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 体系 建设 生产部 生产部 5 6 安全消防 事故发生 的次数 安全隐患 发现的次 数 安全消防事故发 生的次数 发现安全隐患的 项数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越少 越好 越少 越好 综合管理部 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 生产部 7 产品成材 率 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 生产部 8 已销产品 质量不合 已销产品质量不 合格损失金额 保证产品质 量，确保客户 数据统计 越小 越好 综合部 元 财务 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 来自 POP （对 战略 的补 充） 来自 POP （对 战略 的补 充） 降低 成本 降低 成本 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1 元以内一次算一 次，超过 1 万元 按每 1 万元算 1 的比例折算次数 即一次发生 2 万 的损失，考核时 折算成两次，如 类推 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 格损失金 额 满意 华美圣科 KPI 辞典 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 所属部门 总经理/ 副总经理 序 号 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越大 越好 集团财务中 心 % 财务 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 签订销售合同， 有销售额产生的 新增客户数量 加强销售渠道 建设，大力开 拓市场 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 利润计划完成程 度 保证目标利润 的实现 实际利润/计划利润 ×100% 越高 越好 综合管理部 % 4 新产品 上市推 迟月数 新产品未按计划 日期上市而推迟 的周数 1 培训计 划完成 率 1 2 总经理/ 副总经理 3 综合管理 部 定义 销售收 入计划 完成率 订单达 成的新 增客户 数量 利润计 划完成 率 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 指标名称 综合管理 部 2 综合管理 部 3 员工培 训考试 达标率 招聘需 求满足 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 考核期内满足招 聘需求的程度 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 保证新产品按 计划日期上市 数据统计 越少 越好 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 提高培训合格 率 提高招聘效率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 综合管理部 企划质控部 战略 主题 说明 销售 增长 财务 销售 增长 新增客户：以前 无订单的客户， 间隔 1 年以上又 新发生交易的客 财务 利润 增加 月 财务 销售 增长 新产品上市前要 计划，并明确上 时间，计划要经 事会审核批准 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培 项目列入下期计 进行考核 越大 越好 人力资源部 % 学习 创新 越大 越好 人力资源部 % 顾客 激励 机制 建立 顾客 满意 需求岗位人数以 过集团核准的各 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 率 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 4 5 6 7 8 ×100% 行政管 理不满 意投诉 次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 员工流 失率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 财务分 析报告 出现错 误的项 数 财务分 析报告 提交延 迟的天 数 劳动合 同管理 不达标 的项数 劳动合同管理不 达标的项数 从劳动合同方 面，杜绝劳动 纠纷，把握员 工动态 度 越少 越好 公司领导 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 数据统计 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 % 项 天 项 顾客 顾客满 意度 位提交的需求表 准 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包 财务报表及附注 财务分析材料 顾客 顾客 满意 度 团队 管理 劳动合同管理不 标包括未按时签 同、合同条款存 纠纷隐患、没有 时向员工宣传公 用工政策、因合 学习 创新 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 生产部 生产部 生产部 生产部 1 2 3 4 原料采 购不达 标次数 生产工 艺或产 品配方 泄密的 次数 因设备、 设施管 理或操 作不善 导致停 产的小 时数 安全消 防事故 发生的 次数 原料采购不及时 或者质量不符合 公司要求而发生 的不达标次数 保证采购质量 没有很好的贯彻 执行公司保密制 度，致使生产工 艺或产品配方发 生泄密的次数 保证生产工艺 或产品配方不 泄密 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 提升 采购 管理 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 制度 建设 综合管理部 小时 内部 生产 管理 平台 建设 综合管理部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 因设备、设施管理 保证设备、设施 或操作不善导致 数据统计 管理无失误 停产的小时数 安全消防事故发 生的次数 原因造成劳动纠 和人员流失 原料采购不达标 括采购不及时性 原材料不合格、 遵循比价议价程 序、未按时对供 商进行评估 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 越少 越好 次 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 生产部 生产部 5 6 因设备设 施管理或 操作不善 发生的维 修费或损 失金额 因部门原 因导致产 品质量不 合格损失 的金额 充） 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 例折算次数，即 次发生 2000 元的 损失，考核时则 算成两次，如此 推 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 因部门原因导致 产品质量不合格 损失的金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 生产部 7 部门卫生 不达标的 项数 质量管理 1 部门卫生 部门卫生不达标 保证产品生产 的合格率 数据统计 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 综合管理部 项 内部 质量 控制 体系 建设 部门卫生要达 数据统计 越少 综合管理部 项 内部 质量 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 部 不达标的 的次数 次数 GMP 要求 越好 质量管理 部 没有很好的贯彻 产品配方 执行公司保密制 泄密的次 度，致使产品配 数 方发生泄密的次 数 保证产品配方 不泄密 越少 越好 质量管理 部 质量管理 部 2 数据统计 控制 体系 建设 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 3 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 4 因设备、 因设备、设施管理 规范设备、设施 设施管理 或操作不善发生 数据统计 管理或操作 或操作不 的维修费或损失 越少 越好 综合管理部 元 财务 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 制度 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 例折算次数，即 次发生 2000 元的 损失，考核时则 算成两次，如此 推 降低 成本 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 质量管理 部 5 质量管理 部 6 市场部 1 市场部 市场部 市场部 善发生的 维修费或 金额 损失金额 因小样不合格导 小样不合 致产品质量不合 格的损失 格或小样重复制 金额 作的损失金额 每年至少 每年至少推出一 推出一个 个新产品 新产品 销售收入 实际销售收入占 计划完成 计划销售收入的 率 比率 保证小样的合 格率和制作效 率 数据统计 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 保证产品结构 的调整 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 财务 销售 增长 开拓市场，实 现销售增长 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 当期实际货款回笼 金额/当期应回笼货 款金额×100% 100% 财务 利润 增加 当期实际货款回 金额不含预收账 款，当期应回笼 款金额包括前期 收回的老欠款 数据统计 越少 越好 客户 客户 满意 度 管理 信息 客户档案资料管 不达标包括未按 收集整理客户档 资料，客户档案 2 销售资金 当期应收回货款 回笼率 的回笼情况 按时足额回收 货款，保证资 金安全 3 售后服务 售后服务投诉的 投诉的次 次数 数 提高售后服务 水平 4 客户档案 资料管理 及时收集客户档 不达标的 案资料 个数 保证客户档案 资料的完整 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 综合管理部 综合管理部 综合管理部 % 次 个 内部 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 料不全、客户档 资料丢失或毁坏 华美运输 KPI 辞典 所属部门 业务部 业务部 业务部 业务部 业务部 序 号 指标名称 定义 1 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 提高销售增长 和销售毛利 2 统计信息 不及时影 响会计核 算的天数 统计信息不及时 延迟的天数 按时统计并进 行提交 3 司机流失 率 考核期内司机的 流失率 保证司机队伍 的稳定 4 毛利率 控制营业成本， 提高毛利空间 5 司机违规 驾驶被处 罚的次数 司机违规驾驶被 处罚的次数 目的 控制营业成 本，提高毛利 空间 提高司机安全 意识，加强安 全教育与管理 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 数据统计 越小 越好 综合管理部 天 顾客 顾客 满意 度 越小 越好 集团人力资 源管理部 ％ 学习 创新 团队 管理 越大 越好 综合管理部 ％ 财务 利润 增加 越少 越好 综合管理部 次 内部 制度 建设 考核期主动离职的 司机人数/考核期司 机定员×100% 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 战略 主题 说明 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 业务部 业务部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 6 7 设备、货 物发生安 全事故损 失的金额 设备、货物发生 安全事故损失的 金额 加强设备、货物 数据统计 的安全管理 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 设备、货物因不 抗力的因素导致 失发生的不予考 天 财务 降低 成本 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培 项目列入下期计 进行考核 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以 过集团核准的各 位提交的需求表 准 顾客 顾客 满意 度 团队 管理 （被动流失的除 外） 综合管理部 元 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越小 越好 综合管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 公司领导 越小 越好 集团人力资 源部 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 5 财务 降低 成本 越少 越好 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团人力资 源部 % 次 % 学习 创新 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 综合管理 部 6 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 利润计划 达成率 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 税前利润计划完 成程度 保证目标利润 的实现 综合管理 部 7 总经理 1 总经理 2 净资产收 益率 净资产收益率 公司股东投资 获利能力 总经理 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 总经理 4 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包 财务报表及附注 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 集团财务中 心 % 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 越高 越好 税前实际利润/税前 计划利润×100% 考核期税前实际利 润/考核期净资产平 均余额×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 集团生产安 全管理部 项 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 1000 元算 1 次的 例折算次数，即 次发生 2000 元的 损失，考核时则 算成两次，如此 推 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 华美商务 KPI 辞典 序 号 指标名称 定义 总经理/ 副总经理 1 集团内部 服务质量 满意度 集团员工对商务 公司各项服务的 满意程度 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 总经理/ 副总经理 2 利润计划 完成率 内部业务保本经 营，开拓外部业 务 内降成本费 用，外拓业务 当期实际利润总额/ 当期计划利润总额 ×100% 越大 越好 财务中心 % 所属部门 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 3 4 是否发生 食物中毒 事件 集团安全 保卫不达 标次数 是否发生食物中 毒事件 集团安全保卫不 达标次数 目的 杜绝食物中毒 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 计算公式 数据统计 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 极性 越是 越好 越少 越好 信息提供者 统计 单位 集团总经办 集团生产安 全管理部 次 战略 板块 战略 主题 说明 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责 意度调查表的设 计、分发、回收、 计 财务 利润 增加 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 加强 分公 司管 理 集团安全保卫不 标包括集团内财 失窃；外来人员 厂滋事，接到通 或发现情况后未 积极主动采取有 措施，未能阻止 顾客 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 来人员进厂滋事 外来人员入厂造 厂内员工受伤的 厂内公共区域发 火灾 的 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 综合管理 部 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 % 学习 创新 团队 管理 综合管理 部 6 财务分析 报告出现 提交的财务分析 报告出现错误的 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项 顾客 顾客 满意 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 集团人力资 源部 公司领导 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培 项目列入下期计 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以 过集团核准的各 位提交的需求表 准 次 顾客 顾客 满意 度 % 员工因工作表现 佳、工作技能低 原因被公司辞退 不予计算 财务分析报告包 财务报表及附注 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 综合管理 部 综合管理 部 餐饮部 餐饮部 7 8 1 2 餐饮部 3 餐饮部 4 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 部门其他 方面不到 位被处罚 或投诉的 次数 是否发生 项数 财务分析报告提 交延迟的天数 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 餐饮毛利计划完 成程度 保证财务分析 报告的及时性 财务分析材料 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责 意度调查表，并 织调查 数据统计 越少 越好 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 顾客 顾客 满意 度 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责 意度调查表，并 织调查 公司总经理 和集团相关 职能部门 次 内部 制度 建设 集团总经办 平衡 来自 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 提高服务质量 部门其他方面不 到位被集团或外 单位处罚或投诉 的次数 全面提升部门 管理水平 数据统计 越少 越好 是否发生食物中 杜绝食物中毒 数据统计 越是 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团财务中 心 度 天 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 食物中毒 事件 物业部 物业部 物业部 1 2 3 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 集团安全 保卫不达 标次数 毒事件 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 集团安全保卫不 达标次数 越好 保证利润增长 提高服务质量 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 数据统计 越高 越好 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 综合管理部 集团总经办 综合管理部 % % 次 计分 卡的 补充 要素 POP （对 战略 的补 充） 财务 降低 成本 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责 意度调查表，并 织调查 加强 分公 司管 理 集团安全保卫不 标包括集团内财 失窃；外来人员 厂滋事，接到通 或发现情况后未 积极主动采取有 措施，未能阻止 来人员进厂滋事 外来人员入厂造 厂内员工受伤的 厂内公共区域发 火灾 的 顾客 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 华海机械 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 华海机械 1 利润计划 税前利润计划完 目的 保证目标利润 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 统计 单位 税前实际利润/税前 越高 集团财务中 % 财务 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 战略 板块 利润 说明 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 总经理 达成率 成程度 的实现 华海机械 总经理 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 税前利润总额与 所有者权益的比 率
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2战略地图
平衡计分卡 (BSC) 之战略地图 平衡计分卡 =BSC 1 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 2 战略知识理论体系发展的历史 克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势…… 孙 子 兵 法 1812 20 世纪上半叶 各处局部战争， 两次世界大战，名 将如云，战略在军 事上的广泛运用。 安索夫在， 1965 ， 《公司战略》，首次提 出“企业战略”概念， 成为管理学重要术语， 开始在理论和实践中得 到了广泛的运用。其战 略定义为“一个组织打 算如何去实现其目标和 使命，包括各种方案的 拟定和评价，以及最终 将要实施的方案。” 钱德勒《战略与结构： 工业企业史的考证》出 版，企业战略问题研究 源头。“结构追随战 略”，企业经营战略应 当适应环境，满足市场 需求，组织结构应随战 略而变。首位现代企业 战略专家。 二战后，军人复原，战 略开始由军事运用广泛 推向政商学界，典型代 表——“蓝血十杰”， 再造福特，成为美国现 代企业管理教父。 1960s from 1960s 设计学派， 计划学派， 定位学派， 认识学派， 学习学派， 权利学派， 文化学派， 环境学派， 结构学派， 企业家学派 等百花齐放 哈佛大学商学院迈克尔 · 波特的竞争战略 理论取得了战略管理理论的主流地位，其 基本逻辑是 : (1) 产业结构是决定企业盈 利能力的关键因素 ; (2) 企业可以通过选 择和执行一种基本战略影响产业中的五种 作用力量 ( 即产业结构 ) , 以改善和加强企 业的相对竞争地位 , 获取市场竞争优势 ( 低成本或差异化 ) (3) 价值链活动是竞争 优势的来源 , 企业可以通过价值链活动和 价值链关系的调整来实施其基本战略。此 理论是目前全世界最有影响力的战略理论 和模型。 1980s 1995 年，普拉哈拉德和哈默 发表《企业核心能力》，开 始关注企业的核心竞争力， 形成“核心能力学派”。 企 业利用自身不能轻易被复制 和传播的能力这一核心资源， 企业形成竞争优势的基础。 1995 from1990s 近 20 年 平衡记分卡 BSC 战略联盟理论将企业间关注 的焦点由竞争转向了各种形 式的联合，竞争优势是构建 在自身优势与他人竞争优势 结合的基础上的。 如： 1962 年，《商业政策 : 原理与案例》， 安德鲁斯，设 计学派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战 略分为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力， 在内外部平衡匹配；建立了知名的 SWOT 战略形成模型。 3 实施战略的障碍 只有 10% 的组织 执行其战略 实施战略的障碍 远景障碍 只有 5% 的 员工理解战 略 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 25% 的 经理人的激 励和战略相 关 85% 的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时 60% 的组织 没有将预算 与战略挂钩 4 平衡计分卡 (BSC) 知识理论体系的发展历程 核心词汇 12 种语言 18 种语言 Robert S. Kaplan 22 种语言 维度 perspective 战略目标 objective 评价指标 measure 目标值 target 行动方案 initiative 预算 budget (2004 年 )Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets (2000 年 )Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 )Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (1993 年 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 )The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance 绩效评价系统 战略沟通工具 战略管理系统 5 平衡计分卡 - 战略地图 - 战略中心型组织：完整的战略体系 Gartner Group 调查表明：《财富》世界前 1000 位公司中有 70% 的公司采用了平衡计分卡系 统； Bain & Company 调查指出， 50% 以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方 法。 平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。 《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的战略管理工具。 在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。 真正 在中国已经被一些优秀企业所重视和应用…… 易认 知、 可落 地、 完整 性的 战略 体系 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系 6 平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 股东满意 客户愉悦 流程高效 员工士气高昂、团队训练有素 7 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 目 平衡计分卡原理 战略地图原理 录 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 8 平衡计分卡原理——化战略为行动的平衡计分卡框架 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比 作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务 指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 结果指标与动因指标 平衡计分卡的五个要点 1. 战略被转化为具有因果关系的四个维度 2. 每个维度下都有结构化模式 3. 业绩衡量指标随战略动态变化 4. 指标体系层层分解 5. 指标体系之间有各种互动微妙的平衡关 系 财务 投资报酬率 客户 客户忠诚 按时交货 内部流程 学习和成长 周转时间和产品质量 员工技能和敬业 财务维度 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 客户维度 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 学习与成长维度 愿景与 战略 内部流程维度 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 9 财务维度及业绩指标 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。 •平均利润收入资产 •平均利润收入负债 •客户预付款的坏账 •资金充足率 •现金流 •坏账和不确定债务的费用 •收益率成本 •交叉销售 •客户和生产线收益率 •股息 •盈利与股息比率 •直接费用 •每股收益 •异常及其他条目 •费用比率 ( 效率比 ) •基于费用的利润增长 •对客户的总预付款 •无实施的贷款总额 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •间接费用 •投资回报 •流动比率 •每期净现金流 •税后净利润 •税后净利润与股东平均投资之比 •税后净利润与平均总资产之比 •净销售额 •无息费用 •无息收入与运营总收入之比 •无息利润 •无实施的贷款 •运营费用 •拨款前的运营利润 •其它运营收入 •计算总收入前的日常管理费用 •偿还借款 •新客户的销售百分比 •新服务 / 新产品的销售百分比 •无利润客户的百分比 •无利润的服务 / 产品百分比 •税前利润 •利润率 •投资支付率 •贷款流失储备 •资产收益 •资本收益 •用主要资产种类回报资金使用 •资产净值回报 •地区销售增长率 •每个员工的销售额 •股价 •股东资金 •特殊储备覆盖率 •特殊储备 •生产量 •运营资本率 •资产收入 •产量 10 客户维度及业绩指标 客户所关心的事务有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服 务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户 满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 11 内部业务流程维度及业绩指标 战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上） •每个员工的销售额 12 学习和成长维度及业绩指标 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新 产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展， 从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的 产品的百分比、新产品上市时间等。 •功能性部门内平均的晋升时间 •未聘用的申请工作人数 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工 数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •员工满意度 •员工培训支出（占销售量的百分比） •员工流失率 •每个功能性部门的员工流失率 •授权指标（经理人数） •道德违反 •内部沟通率 •信息费用 •员工服务期限 •交叉培训的员工数目 •交叉分配工作（转岗）的数量 •新招聘的人数 •综合招聘的次数 •小组开发商业计划的百分比 •拥有技术资格的员工百分比 •拥有高级学位的员工百分比 •分享信息系统的百分比 •享有激励机制的小组百分比 •调整个人目标的百分比 •工作环境质量 •研究和发展 •每个员工的销售量 •战略性信息的利用率 •支持性员工与运作性员工的比率 •培训支出 •每个员工的培训投入 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 13 四维度结构化模式分析 1/2 战略目标 评价指标 目标值 行动方案 预算 指标体系会随战略而动态变化！ 维度 财务 客户 内部 流程 目标 平衡的业 务品种收 入 客户满意 度 新业务品 种开发量 指标 目标值 30% 来自于业务 A 营业收入的分 布比例 35% 来自于业务 B 行动方案 新的营销方案 加强新业务的营销策略 35% 来自于业务 C 客户保持率 95% 常客户 / 大客户优惠方 案 改进交易系统 新产品收入占 比 2007 年 – 15% 2008 年 – 50% 2009 年 – 60% 增加 R&D 的投资项目 建立客户反馈系统 14 四维度结构化模式分析 2/2 成为最佳供货商 提高产品质量 客户收货率达 95% 长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标 短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标 重点制程控制 * 在 CPK1.6 每小时抽 15 只样品测量重点尺寸 指标体系层层分解示例 指标体系之间的平衡关系 * 制程控制 : 过程质量控制（制程质量控制）， (Producing Quality Control)PQC ，简称过程控制（制程控 制）。所谓制程控制是指：对每批次开拉或更换产品时的首件产品确认 , 并给予生产部生产产品的标准，首检有 告知、预防功能 ; 对在线产品的检验要求应按首件样品要求进行控制，意为正式生产时所有的产品必须符合首件 样品的要求，且在开拉前一定要做来料检验就是对快要生产的产品的原材料进行确认物料的正确性。 15 平衡计分卡（ BSC ）关键指标构建模板举例 维度 : 客户 指标号 / 名 : C01 客户忠诚度 责任人 : 营销部关键人物 XXX 战略 : 收入增长 目标： 提高客户忠诚度 描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏 好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推 荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。 滞后／领先指标：滞后指标 报告频率：每季一次 计量单位： % 极性： 数值越高越好 公式：每季度的调查中，对问题 A“ 对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题 B “ 你还 会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。 数据来源：本指标的数据由 XX 调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后 10 个工作 日取得，为营销部门提供电子化的结果。 数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得 数据收集人：营销部分析师 XXX 基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客 户忠诚度大约在 59% 左右。 目标值： 第一季度： 65% ，第二季度： 68% ， 第三季度： 72% ，第四季度： 75% 基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显 著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。 １．季度性的促销活动 各种行动方案： ２．客户关系管理项目 ３．客户服务培训 16 平衡计分卡是战略管理新时代的基石 许多优秀的创新型公司已运用平衡计分卡为工具成功实施企业战略，平衡计分卡引入四个新的管理 程序（阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习）。这四个程序 既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。 1. 阐明与诠释愿景与战略 · 阐明愿景 · 达成共识 2. 沟通与联系 · 上下一致校准目标 · 沟通与培训 · 报酬与业绩评价指标挂钩 平衡 计分卡 4. 战略反馈与学习 · 以反馈系统检验战略假设 · 团队解决问题 · 战略发展是一个持续不断 的流程 3. 计划并制定目标值 · 设定并接受挑战性目标值 · 以战略决定投资方向 · 确定战略行动方案 · 年度预算与长期计划联系 17 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 18 财 务 维 度 提升股东 价值 较低的成 本 顾 客 维 度 内 部 业 务 流 程 维 度 员工学 习与成 长维度 收入增长 提高资产 运用效率 提供高价 值的问题 解决方案 更容易交易 通过卓越 经营创造 忠诚 经营 顾客管理 创新 好公民 优化顾客 接待流程 理解顾客 研究并评 估发展趋 势 监控并评 估合法合 规性 强化内外 部沟通 建立终身 客户关系 创造新产 品和新服 务 确保有效 的内部控 制 吸引、选拔和留住 人才 提升成功技术 战略地图模板及举例 1 确保积极健康的工 作环境 19 财 务 维 度 顾 客 维 度 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 内部 业务 流程 维度 员 工 学 习 与 成 长 维 度 长期股东价值 生产率战略 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 战略地图模板及举例 2 20 绘制战略地图的五原则 & 六步骤 五 原 则 1. 2. 3. 4. 5. 战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值 1. 确定股东价值差距 六 步 骤 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 21 绘制战略地图的五原则分解（一） 财务维度：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 改善成 本结构 •减少现金支出 增长战略 提高资产 利用率 •现有资产的管理能力 •减少缺陷；提高成品率 •进行增量投资减少瓶颈 增加收 入机会 •新收入来源开拓： 新的产品、市场和 伙伴 提高客 户价值 •改善现有客户 的盈利性 22 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户维度：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 维 度 生产率战略 改善成 本结构 提高资产 利用率 价格 增加收 入机会 •市场份额 •客户盈利性 客 户 维 度 增长战略 •客户获得率 •客户份额 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 提高客 户价值 功能 关系 服务 伙伴关系 •客户保持率 形象 品牌 23 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户价值主张类型 及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务 总成本最低 低成本 供应商 快速 （ JIT ） 采购 稳定的 高品质 适当的 选择性 突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务 产品领先 表现优异的产品：外观、 供应速度、大小尺寸、 精确度、重量…… 率先进 入市场 新细分（蓝 海）市场渗透 为客户提供可见最优化的全面解决方案 全面客户解 决方案 已提供 方案的 品质 具体单个客户 的产品和服务 品质 客户保有率 （终身客 户） 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 提供广 泛使用 的标准 平台稳定 性方面的 创新 提供大 量的客 户基础 提供易用 的平台和 标准 24 绘制战略地图的五原则分解（二） 采纳不同客户价值主张的企业组织 总成本最低 产品领先 格兰仕 苹果手机， iPad 丰田 三星 戴尔 奔驰 沃尔玛 英特尔 价值主张 全面客户解决方案 系统锁定 三一重工 华为 IBM 阿里巴巴集团 高盛 微软、思科 美孚 VISA, 万事达 25 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部维度：为客户和股东创造价值 长期股东价值 财 务 维 度 客 户 维 度 内 部 维 度 生产率战略 改善成 本结构 增长战略 提高资产 利用率 增加收 入机会 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 价格 可用性 功能 提高客 户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R&D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全和健康 · 招募员工 · 社区 26 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部流程创造价值的周期和深度 股东价值长期增长 股东价值 短波 6-12 个月 中波 运营管理流程 12-24 个月 长波 24-48 个月 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 企业“公民” 产品创新 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间 （年） 27 绘制战略地图的五原则分解（四） 战略是由一系列基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财务 维度 客户 维度 内部 维度 学习 成长 维度 生产率战略 增长战略 产品 / 服务特征 客户价值主张 关系 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 适 人力资本 时 制 弹 性 制 造 解 决 方 案 销 售 关 系 管 理 内 部 产 品 开 发 形象 技 术 伙 伴 关 系 法规与社会流程 关 系 管 理 信息 资本 组织 资本 28 绘制战略地图的五原则分解（五） 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财务 维度 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 客户 维度 价格 内部 维度 创造协 调一致 学习 成长 维度 增长战略 增加收入机会 提高资产利用率 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 功能 提高客户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 战略工作组群 人力资本 组织变革议程 战略 IT 组合 ＋ 信息资本 ＋ 创造准备度 组织资本 · 技能 · 系统 · 文化 · 培训 · 领导力 · 数据库 · 协调一致 · 知识 · 团队工作 · 网络 29 战略主题界定了战略执行的流程、无形资产、目标值和行动方案 战略地图 流程：运营管理 目标 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增长 减少飞机 吸引和保持更多的客户 服务准时 平衡计分卡 最低票价 快速地面周转 指标 目标值 · 盈利性 · 市场价值 · 收入增长 · 座位收入 · 减少飞机 · 飞机租赁成本 · 吸引和保持更多的 客户 · 回头客数量 · 客户数量 ·70% · 每年提高 12% · 航班准时 · 准时到达率 ·第1名 · 最低票价 · 客户排序 ·第1名 · 快速地面周转 · 降落时间 · 准时起飞率 ·30 分钟 ·90% · 战略工作准备度 · 第 1 年 70% 战略系统员工安排 第 3 年 90% 地面员工协调一致 第 5 年 100% ·100% ·100% ·100% 某航空公司案例 · 开发支持系统 · 信息系统可用性 · 地面员工与战略协 调一致 · 战略意识 · 地面员工持股比率 行动方案 预算 ·30%CAGR* ·20%CAGR · 5%CAGR 战略工作舷梯管理 · 开发必要的技能 行动计划 *CAGR 是 Compound Annual Growth Rate 的缩写，意思是复合年均增长率。复合年均增长 率是指：一项投资在特定时期内的年度增长率。其计算方法为总增长率百分比的 n 方根， n 相等 于有关时期内的年数。 · 实施 CRM 系 统 · 质量管理 · 客户忠诚项目 · ￥ ××× · ￥ ××× · ￥ ××× · 周转期最优化 · ￥ ××× · 地面员工培训 · ￥ ××× · 完成员工安排 系统 · ￥ ××× · 沟通项目 · ￥ ××× · 员工持股计划 · ￥ ××× 预算总额 ￥ ×××× 30 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 战略准备度 1. 描述无形资产 2. 协调和整合无形资产 3. 衡量无形资产及其相互 间的协调一致性 衡量无形资产 战略准备度； 有形资产：按流动性三级分类 第一级：现金、应收账款、… 第二级：应收账款：信用期内（低于 30 日）；逾期未付（ 30 日到 60 日、 60 日到 90 日、超过 90 日） 第三级：应收账款；存货 无形资产：按战略准备度三级分类 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力 描述无形资产 学习成长维度常规出现的 6 个指标： 人力资本 1. 战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本 2. 战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能 力组织资本 3. 文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。 4. 领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 5. 协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。 6. 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。 协调和整合无形资产 无形资产和价值创造流程协同技术： 战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加 以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。 战略 IT 组合：任何战略流程都需 IT 系统 / 基础设施支 持，通过技术投资组合，进行优先性检验。 组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队 工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。 31 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 衡量无形资产的框架 现金 流 动 性 准 备 度 流动性：资产易于变现 短期资产 · 应收账款 · 存货 长期资产 · 设备 · 房地产 · 商誉 有形资产 战略准备度：无形资产 满足战略要求的程度 · 人力资本 · 信息资本 · 组织资本 无形资产 通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降 低） 32 人力资本准备度及模型 人力资本准备度 1. 确定战略工作组群 2. 构建能力模型（知识、技能、价 值） 3. 评估人力资本准备度 4. 人力资本开发计划 战略地图 2. 确定能力图解 1. 确定战略 工作组群 5. 人力资本 开发项目 4. 人力资本 准备度报告 3. 评估人力 资本准备度 人力资本准备度模型 33 人力资本准备度 战略流程 战略工作 组群 事故最 小化 质量 经理 6 西格玛 能力描述 客户管理 运营管理 问题管理系 统 快速 响应 呼叫 中心 代表 渠道 转换 交叉 销售 注册财 务规划 师 客户交易中 心 销售解决方 案 问题管理系 统 关系管理 构建团队 产品线知识 电话 促销 员 理解细 分客户 客户 营销 员 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 电话销售 市场调查 关系管理 社区基础 产品线知识 市场交流 谈判技巧 公共关系 订单管理系 统 交叉业务流 程 电子商务技巧 合法框架 有资格的财 务规划师 要求数量 30 20 100 20 10 30 10 合格数量 30 18 40 10 2 21 8 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65% G G R R R Y G R 战略工作 准备度 战略工作准备比率 人力资本准备度 34 信息资本准备度 组织资本准备度 1 、信息资本描述 ⑴ 基础设施 ① 实物基础设施：电邮、宽带、服务器…… ② 管理基础设施：体系架构、标准、培训…… ⑵ 信息资本应用程序 ① 交易处理型应用程序： ERP 、 CRM 、 SCM ② 分析型应用程序：客户盈利性分 析、 DM 、 KMS ③ 变革型应用程序： UPS 的跟踪应用程序包 2. 使信息资本与战略保持协调一致 3. 衡量信息资本准备度：谱系式分类 1. 描述组织资本 ⑴ 文化⑵领导力⑶协调一致⑷团队工作 2. 确定战略所要求的变革议程 ⑴ 为客户和股东创造价值所需的行为变革： ① 关注客户②创新③提交成果 ⑵ 执行战略所需的行为变革： ① 理解战略；②经管责任；③坦诚交流； ④团队工作 3. 衡量组织资本准备度 战略准备度报告 战略准备度报告 资产 人力资本 组织资本 信息资本 目标 指标 目标值 实际值 人力资本组合 战略工作准备度 75% 65% 领导力 领导力差距 90% 92% 文化 实现的核心价值 80% 52% 协调一致 战略认知度 80% 75% 团队工作 共享最佳实践 75% 80% 信息资本组合 信息组合准备度 95% 70% Y G R Y G R 35 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制步骤 平衡计分卡战略地图应用 36 绘制战略地图的六步骤 1. 确定股东价值差距 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 六 步 骤 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 37 1 、确定股东价值差距（以某商业银行为例） 目标值：在 5 年内将净利润提高 10 亿元（人民 币） 生产率战略 增长战略 显著提高每股收益 降低单位 客户成本 提高单位 客户收入 增加和保留 高价值客户 目标值： 目标值： 目标值： 将单位客户年成 本从 500 元（人 民币）降低到 300 元（人民 币）。 将单位客户年 营收从 100 元 （人民币）增 加到 1500 元 （人民币）。 将高价值客 户数量从 20 万增加到 60 万。 38 2 、调整客户价值主张 从（ A ） 产品及服务特性 方便 关系 可选 择性 质量 形象 可信赖 品牌 导航者 •基于基本金融服务建立卓越的运营 •多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 到（ B ） 产品及服务特性 价格 质量 品牌形象 关系 集成化 产品 理财 顾问 战略主题 评价指标 •客户亲密战略 •客户满意度调查 •交叉销售多种服务 •客户钱包份额 •可信赖的理财顾问 •客户保持率 一站式 服务 可信赖 品牌 客户细分 细分 现在 五年后 （ A ）交易型客 户 70%(140K) 30%(180K) （ B ）关系型客 户 30%(60K) 70%(420K) 39 3 、确定价值提升时间表 净利润增长 降低单位客户成本 增加客户数量 产品及服务特性 价格 年 0 1 2 3 4 5 质量 运营管理 成本 / 客户 ￥ 100 90 80 75 75 ￥ 75 关系 理财 顾问 集成化 产品 产品创新 收入 / 客户 客户管理 #A 140K 150 160 170 180 180K 一站式 服务 #B 60K 100 175 350 400 420K ￥ 200 200 220 260 280 ￥ 300 ￥ 150M 形象 可信赖 品牌 净利润 ￥ 20M 27 47 96 119 ￥ 135M 长期（产品创新） ￥ 100M 中期（客户管理） ￥ 50M ￥ 0M 0 增加单位客户收入 短期（运营管理） 1 2 3 4 5( 年 ) 40 4 、确定价值创造流程（战略主题） 净利润增长 财务 维度 客户 维度 降低单位客户成本 产品及服务特性 价格 质量 降低单位客户服务成本 运营管理 内部 流程 维度 事故最 小化 服务差错 率 0.1% 快速 响应 满足需求 时间 24 小时 增加单位客户收入 增加客户数量 关系 理财 顾问 集成化 产品 一站式 服务 增加高价值客户的数量 客户管理 创新 交叉 销售 理解细 分客户 交叉销售 比率 2.5 渠道 转换 渠道组合 变化 40% 形象 细分市场 份额 30% 可信赖 品牌 提高单位客户收入 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 新产品收 入比例 员工组合与 社区多元化 比例 50% 1.0 价值创造流程 评价指标 目标值 41 5 、提升战略资产准备度 内部 流程 维度 事故最 小化 质量 经理 学习 成长 维度 客户管理 运营管理 事故 跟踪 系统 快速 响应 交叉 销售 呼叫 中心 代表 注册财 务规划 师 交互 语音 系统 业务组 合规划 系统 文化 领导力 渠道 转换 电话 促销 员 CRM 系统 理解细 分客户 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 价值 创造 流程 客户 营销 员 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 人力 资本 客户盈 利分析 系统 项目 管理 系统 员工 管理 系统 信息 资本 协调一致 •客户导向 •领导能力模型 •战略认知度 •核心价值观 •协调一致 •个人目标同 BSC 一致 团队工作 •最佳实践分享 组织 资本 42 6 、确定战略行动方案及资金保障计划 战略主题 : 转换为正确的渠道 平衡计分卡 战略地图 净利润增长 增加客户 理财 顾问 一站式 服务 渠道转换 评价指标 •净利润 •营收组合 •客户满意度调查 •客户钱包份额 •渠道组合变化 行动计划 目标值 行动方案 预算 ￥ 100M 70% •建立客户盈利分析数据库 ￥ xxx •进行市场细分 ￥ xxx 90% 50% 40% •完善客户调查 ￥ xxx •电话营销 ￥ xxx •目录购买 ￥ xxx •邮件支持 ￥ xxx ￥ xxx 电话促 销员 •战略工作准备度 100% •电话营销技巧培训项目 CRM 系统 •信息系统可利用性 100% •CRM 系统上线 ￥ xxx 100% 70% 90% 100% •内部培训 ￥ xxx •领导力发展计划 ￥ xxx •员工团队 ￥ xxx •员工每周会议 ￥ xxx 建立组织资 本准备度 •客户导向文化（客 户调查） •领导力调查 •战略认知度 •共享最佳实践 总预算￥ xxxx 43 战略中心型组织的五大法则 高层领导带动变革 把战略转化为执行面的语言 •有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统 •使命／愿景 •战略地图 •平衡计分卡 •战略行动方案 战略中心 型组织 以战略为中心整合组织资源 •集团公司总部的角色 •战略业务单元 •共享服务单位 •战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩 让战略成为持续的循环流程 •战略和预算挂钩 •战略和运营管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 把战略落实为每一个员工的日常工作 44 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 45 构建思路和实施难点 构建思路 绘制战略地图 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略 地图对其进行详细的描述。 设计平衡计分卡指标体系 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为 企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉 及多个维度。 分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与 行动传递到各部门和各级层。在分解过程中， 需要保证纵向的一致性和横向的协同性。 确定平衡计分卡评价标准 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设 定标准值。标准值应根据环境变化、经营状 况等动态调整。 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企 业的战略管理流程，促进企业的价值增长。 实施难点 战略的准确描述： 如何将抽象而模糊的战略具体化并层层 细化？ 解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等 方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级 的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。 BSC 的指标设计： 如何在公司现有评价指标的基础上，建 立起完善、有效并切实可行的指标体系？ 解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分 了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在 的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业 务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和 细化。 BSC 的标准确定： 如何为 BSC 指标确定合理的标准值？ 解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、 市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又 具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随 着客观情况的改变不断进行动态的调整。 46 1. 绘制战略地图 财 务 维 度 长期股东价值 EVA 生产率战略 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 顾 客 维 度 价格 内部业 务流程 维度 员工 人力资本 学习 与成 信息资本 长维 度 组织资本 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 47 2. 设计平衡计分卡指标体系 战略地图 流程： 主题： 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 48 3. 分解平衡计分卡指标体系 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 横向协同 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 岗位平衡计分卡 横向协同 49 4. 确定平衡计分卡评价标准 正向指标（如：权益报酬率） BSC 指标属性 逆向指标（如：应收账款天 数） 权数设定 （客观赋权法、主观赋权法） 评价得分 适度指标（如：资产负债率） 树标杆 找差距 评价标准 计分规则 100 建议采用 90 与标杆企业比 与行业指数比 定量指标 70 与国际水平比 （分为 5 档） 50 与去年同期比 定性指标 20 与预算比 （分为 5 级） 与考核基数比 现已采用 表现理想 80 符合预期 60 达最低要求 40 30 未能符合最低要求 非常严重 10 0 0.4 0.6 0.8 1 定量指标计分 （功效系数法） 1.2 1.4 1.6 定性指标计分 （专家评议法） 50 5. 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 领导 BSC 模型调整 领导层 审批调整 需要修改 收集及 输入数据 BSC 业绩 评价系统 简评 批示 战略 检讨 系统维护 化战略为行动 负责人 每月 15 号 每月 20 号 行动方案 （每半年或 1 年） 51 6S 体系组成、评价的基本依据、评价体系实施 平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 某集团的 6S 业绩评价体系 某集团的使命、目标及发展战略 表现形式 6S 体系组成 1. 2. 3. 4. 5. 6. 6S 评价体系的基本依据 利润中心编码体系（战略体系） 利润中心管理报表体系 利润中心预算报表体系 利润中心业绩评价体系 利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系 核心理念 增值利润（ EVA ） 构成要素 关键绩效指标 （ KPI ） 总体框架 平衡计分卡 （ BSC ） 选择指标原则 业绩合同（ PC) 利润中心的发展战略和业务重点 利润中心的行业特点和个性化需要 利润中心应予关注和改善的事项 指标本身的相对客观性和可操作性 6S 评价体系实施 指标构建 关键业 利润中心 战略分解 BSC 框架 发展战略 绩指标 业绩 评价 计算 合同 奖励 52 评价体系 评价结果应用 评价体系的指标计分 量化指标 与目标值比较 非量化指标 与上年情况比较 上年实际数据 业绩评价结果 利润中心奖 励 EVA （增值利润）是计算奖金的前提条件 本年预算数据 由集团领导根据利润中心目标 完成情况打分 体现评价个性化，由集团主管 领导提出每年的总体要求。 挂钩 奖金总额 ＝ 奖励系数 × 奖励基础 评价得分值的百分比 EVA 或 EVA 增量 * 计奖比 例 采用递进平均法计算五档标准值举例 功效系数法 ( 对单项指标计分的修正 ) 本档基础分＝指标权数 × 本档标准系数 上档基础分＝指标权数 × 上档标准系数 指标总得分＝∑单项指标得分 功效系数法：评价标准值及标准系数 优秀值表示总体最高水平（ 1.0 ） 良好值表示总体较高水平（ 0.8 ） 平均值表示总体平均水平（ 0.6 ） 较低值表示总体较低水平（ 0.4 ） 较差值表示总体最低水平（ 0.2 ） 华润经验 通用的管理语言 多元化企业集团 行业不同，战略不同 每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡 集团只规定两项共性指标 一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标 53
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平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 补充：知晓 CSF 与 KPI 1 提高硬体设备功能 优良产品率落差（下降水平） 无预警的停工 2 改善存货的管理 存货水准 无料发生率（缺料） 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 19 美孚石油的公司战略 20 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 24 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： CSF: 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 KPI: 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 25 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 26 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 27 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 28 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 29 美孚战略图：顾客层面 30 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 31 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为 “忠诚族” 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 32 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 33 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 34 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 35 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 36 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 使顾客产生优良购买体验的因素研究 37 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 38 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 39 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 40 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 41 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 42 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 43 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 44 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 45 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 46 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 47 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投资报 酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 48 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 49 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 50 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 51 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 52 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 53 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 54 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 55 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 56 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 57 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 58 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 59 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 60 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 61 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 62 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 63 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 64 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 员工核心能力与技术 •优越的专业能力 科技 •信息系统流程改善 •领导能力 •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立 •员工回馈 65 返回战略图 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 66 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：总结 67 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 68 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 69 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 70 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 71 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 72 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 73 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 74 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 75 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 76 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 77 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 78 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 79 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 80 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 81 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 82 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 83 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 84 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 85 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 86 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 87 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 88 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 89 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 90 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 91 附录一：关键绩效指标 92 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 93 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 94 关键绩效指标 – 内部维 度 95 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 96
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平衡计分卡与战略地图(案例)
平衡计分卡与战略地图 XXXX 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 20 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 29 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 49 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 56 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 71 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 73 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 79
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战略地图理论、方法和工具
战略制定工具 地图 —战略 战略地图工具介绍 • 来源：平衡计分卡 • 作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系 ，并为有效考核打好基础。 目录 • 战略地图的作用和意义 • 战略地图四个层面介绍 • 战略地图构建步骤 • 战略地图有效性的判断标准 • 举例 战略地图作用和意义 • 主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司 战略。 • 避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示 如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反 应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等 问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财 务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之 间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。 战略地图作用和意义 • 战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标 ，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定 了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些 事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清 晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略 3 要 素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证 了达成目标的一系列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与 发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。 战略地图概述 主要构成： • 财务层面 • 客户层面 • 内部（流程）层面 • 人员与发展（学习与成长）层面 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 标。 —— 清晰地描述了企业需要达到的财务目 一般企业对财务增长有两个要求： 1 、收入增长战略： 2 、生产率提高战略： 率 削减企业成本 提高资产利用 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 1 、收入增长战略： 从新市场、新顾客、新产品建立收入机制 通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深 现存顾客关系以增加价值 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 1 、与增加收入有关的指标： 公司总营业额 人均创收 每产品 / 服务单位的创收 不同时段的 收入增加（百分比） 总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。 目标市场以客户类型、地域或产品类别定义 公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、 客户种类、地域、产品或产品线等） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 2 、生产率提高战略： 削减企业成本 周期短 - 短期行为 手段：通过降低直接或间接成本 提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产 注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 提高生产力和效率以降低成本的指标 总成本 某产品或某类产品（服务）的总单位成本 人均创收 渠道创收 费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必 须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 改善资本利用率的指标 各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本 回报率 现金流、债务、资产负债等 应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期 现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天 数） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 滞后性的指标，一般它们显示了企 业的战略成功与否。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 —— 通过对客户进行细分，并研究分析客 户的需 求即客户价值主张 。（滞后和先 进指标并存） 企业客户定义 客户价值主张 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 1 、企业客户定义 销商 消费者 上下游供应商 分 选取标准： 可控性 影响程度 客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 1 、客户价值主张内容 ：业务单位的目标 第一、产品 / 服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间 第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 2 、客户价值主张分类： 战略目标 总成本最低 强调产品创新和领导 强调提供全面客户解决方案 系统锁定 。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户 和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢 ? 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 对战略产生最大的影响。 。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 • 客户层面要考虑的关键问题 指标，才能实现这些财务目标？ 如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？ 公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ？ 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 • 客户层面要考虑的关键问题 指标，才能实现这些财务目标？ 如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？ 公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利？ 收入 客户角度的指标（通用结果类） 每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例 客户开发 目标市场内获得的新客户 目标客户占总目标市场潜在客户的比例 已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例 被采纳的建议书占全部建议书的比例 客户保留率 客户利率用 目标市场利润率 广告费用占销售收入的比例 客户角度的指标（通用结果类） 品牌认知度（基于市场调查） 客户服务费用占销售收入的比例 平均客户服用费用 客户投诉 客户投诉频率 投诉订单占订单总数的比例 投诉类型（严重型） 投诉处理周期 投诉处理周期超过规定期的比例 。 客户价值定位延伸出来的指标 公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点 公司或产品的品牌形象和信誉 客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否 满足客户的具体需求 。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 包含内容： 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与环境（社会）流程 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 1 、运营管理流程 通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递 产品和服务。 关键字： 供应 生产 分销 风险管理 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 2 、客户管理流程 通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务； 关键字： 选择 获得 保持 增长 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 3 、创新流程 通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理， 设计和开发新产品和服务，将新产品和服务推向 市场。 关键字： 上市 机会识别 组合 设计 / 开发 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 4 、法规与环境（社会）流程 法规过对环境、安全和健康、招募实践、社区投资 四个维度的报告来阐明法规与社会 流程。 四个维度的报告来阐明法规与 关键字： 环境 安全和健康 招聘 社区 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程切入点 创新流程 识别与评估高潜力目标市场 确定目标市场与未来的需要、期望和要求 为产品 X 徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商 决定是购买还是自己生产 为产品 X 建立成本、生产和价格模型 确定目标市场对 X 产品的兴趣与需求 确定生产日程和分销运输能力 制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式 确认与财务和客户目标最关键的子流程 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程切入点 创新流程 考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如 新产品的开发周期 新产品上市后 12 个月的销售额 新产品刚上市时和销售 12 个月的实际成本与计划成本的状况 新产品上市后第 1 、 2 、 3 年的利润 新产品刚上市时的知名度 新产品上市后 12 个月的知名度 新产品上市后 3 、 6 、 12 、 24 和 36 个月后的客户满意度 新产品上市后第、 2 、 3 年的投资回报率 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 运营、供应链和生产流程 为产品 X 描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供 应 商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程 以产品 X 为模型，确定不段改进新产品‘无次品’的生产方法 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效 指标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 分销商关系管理流程 贵公司是否需要建立分销网络 贵公司与分销商的关系如何 贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统 目前贵公司为经销商提供什么信息 分销商目前为贵公司提供什么信息 从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息 公司评估分销商的标准是什么 哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改 进 公司需要替换哪些分销商 公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们 公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到 企 业的关键财务、客户、流程目标 考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指 标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 客户服务流程 最终客户服务是有公司还是分销商来提供 如何评估客户服务质量 评估流程是否与公司的价值定位一致 现有评估系统需要如何改进 如何评估现有客户服务的成本 公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键 财 务、客户及相关流程目标 为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指 标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 销售和市场营销流程 把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料 策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉 媒 体广告等）来提高市场知名度和市场需求 对销售人员提供新产品知识的培训 制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对 手 对新产品的反应 提高对现有产品销售预测的准确性 提高对新产品销售预测的准确性 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑销售 / 市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及 绩 效指标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 —— 主要指一些无形资产的协调和提高，支撑流程 层面的关键事项的达成。 这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人 力资本 ）、哪些系统（ 信息资本 ）和哪种氛围 （组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些 资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调 一致。 人力资本 信息资本 组织资本 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 人力资本：人员，执行战略所需技能，才干和技术诀窍 等能力（培养核心能力） 组织资本（企业文化）（改善文化促进战略实施） 文化：执行战略所要求的共同使命，愿景和价值意识的 文化氛围 领导力：推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与 能力 协调一致：组织各级的战略与目标，激励协调一致 团队工作和知识管理：知识，员工资产与战略潜力的共 享与发挥 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 信息资本（信息技术）：数据库、信息系统、网络和技 术基础设施 提高获取和使用信息的能力 改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 人力资本 信息资本 组织资本 重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以 满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。 举例：企业需要优秀地完成生产管理，就需要有精通生 产管理的人员 ，支持 生产管理的 ERP 系统 ，及 关注细节的企业文化。 战略地图构建 6 步骤 第一步：确定股东价值差距 1. 确定高层的财务（或使命）目标和指标 2. 确定目标值和价值差距 3. 把价值差距分配到增长和生产率目标 如：某银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高 层目标 a 、“减少单位客户成本”的生产率次级目标； b 、“提高单位客户收入”的增长次级目标； C 、“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。 战略地图构建 6 步骤 第二步：调整客户价值主张 1 、阐明目标细分客户 2 、阐明客户价值主张 3 、选择指标 4 、使客户目标和财务增长目标协调 如：某银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高 层目标 a 、“减少单位客户成本”的生产率次级目标； b 、“提高单位客户收入”的增长次级目标； C 、“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。 战略地图构建 6 步骤 第三步：确定价值提升时间表 1 、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。 2 、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解 为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间 框架联系，以增强总目标值的可行性。 如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定 时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来； 战略地图构建 6 步骤 第四步：确定战略主题（内部流程层面） 1 、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。 运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 2 、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与 客户目标（结果）的目标值保持协调一致。 战略地图构建 6 步骤 第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产） 1 、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本 等无形资产 2 、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出 办法来予以提升 3 、确定指标和目标值 战略地图四个层面建设 6 步骤 第六步：确定战略行动方案并安排预算 1 、确定并形成支持流程和开发无形资产的具体行动方 案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、 指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备 资源，形成预算。 2 、阐明并保障预算需求 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的数量及分布比例 关键指标的性质比例 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的数量及分布比例 1 、科学合理的战略地图应该有多少指标才算基本合理？ 指标数一般都在 20 左右 2 、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学 财务 20 ％左右 客户 20 ％左右 内部流程 40 ％左右 学习与成长 20 ％左右 战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 成比例才算合理呢？ 关键指标的性质比例 1 、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和 非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键 指标，基本上都超过了 80 ％的比例是非财务性的指标， 只有不到 20 ％的指标是财务性的指标。 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 2 、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定 性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定 量指标比例都明显高于定性指标的比例。 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 3 、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指 标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例 都明显高于短指标的比例 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 4 、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为 成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司 的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 战略地图四个层面逻辑关系图 从上而下开始的逻辑假设： 1 、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。 2 、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销 售额和忠诚度。 3 、内部流程创造并传送客户价值主张。 4 、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。 四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！ 增加 25%的收入 (把新产品 的收入提高到总收入的 40%) 财务 客户 为新产品B开发 10个新客户 流程 缩短 50%的 新产品开发 时间 理解客户对 产品的需求 学习、成 长 提高定位客 户需求的能 力 销售X吨产品A 满足客户的售 后服务需要 改进服务流 程，满足客户 期望 为新品制定 筛选标准和 决策流程 开发客户服务 培训项目 举例 2 ： 某 IT 公司想提高其核心竞争力：提高服务质量，寻找 新的业务（数据业务）增长点 投资回报率 财务 利润率 总收入（数据业务收 入比率） 客户 数据业务市 场占有率 大客户 满意度 新增业务用 户数 投诉/咨询 处理及时率 业务安装及 时率 障碍修复及 时率 出局线对利 率 流程 工程进度完 成率 学习/成长 被考评的新 产品创意数 量 主要员工保 留率 员工能力评 估和发展 平衡计分卡 系统实施 举例： 某钟表厂贯彻总成本最低的战略概述图 目标 关键绩效指标 成为行业成本领先者 单位成本；单位产出成本的 年降低率 最大化利用现有资产 销售/资产、存货周转率 长期股东价值 资本保值增值率、主营业务收入、利 润总额 新客户收入 良好企业公民 来自新客户收入 因社会责任引起的财务支出降低、因良好企业公民形象吸引的新的客户 收入 最低成本供应商 产品与服务的价格在同行业中的地位、目标市场占有率、客户满意度 质量优异 客户投诉数量、现场维修数量、客户满意度 顾客与市场 快速购物 准时交付比例、完美订单比率、客户满意度 财务 过程 运营管理流程 战略合作供应商比例、产品合格率、合同履约率、设备利用率、及时充 足的送货百分比、与标准成本相比成本的减 少、劳动生产率、材料成本 的降低、能源成本的降低 客户管理流程 从订货到交付的提前期、准时交付率、从产品/服务完成到可供客户使 用的时间 创新管理流程 持续改进流程的数量、周转期、加工时间、加工效率 法律和社会流程 重大事故、三废排放、能源消耗、公益支持 流程改进能力 具有六西格玛“黑带”水平资格的员工数量、通过公司岗位能力测评的 员工数量 与客户及供应商建立信 IT效率满意调查、ERP实施与应用与计划的比较 息化关系 文化氛围 学习与成长 知识共享 关键员工的敬业度、来自员工建议和行动的业绩改善 知识共享带来的流程改进的数量与业绩
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指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 提高销售利润 2 加快资产周转 流动资产周转率 3 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 降低研发费用 降低营销费用 3.1 加强存货周转 公司财务费用 总额 研发费用预算 达成率 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 4 合理的资产结构 资产负债率 6.6 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 提高市场占有率 市场占有率 C5 市场占有率 5.4 提高品牌影响力 市 场 客 户 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 5.4.2 提升供应链管理 加强新产品开发 5.3.3 国产化率 5.4.4 C3 C301 项目完成率 国产化率 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 6.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 加强售后服务 5.5.1 售后服务满意度 5.4.3 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 加强产品转化能力 C10 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 产品转化综合评价 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 工艺问题及时解决率 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 5.5.3 产品策划项目实施率 6.5.3 C2 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 外部质量损失 产品策划项目实施率 加强项目管理 6.5.4 项目计划完成率 加强人才管理 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 学 习 与 成 长 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 M5 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 混流生产效率 危机处理及时率 内 部 营 运 4.1 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 指标维度 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 具体部门1 加强存货周转 库存（原材料和在制品）周转 率 财务 部门 生产部 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 生产部 生产部 成本费用总额占主营业务收入 S24 比例 财务 经管会 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 M5、C4 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 S24 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 工艺改善成功项目数量 TPS改善目标达成率 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 采购部 产品部 生产部 采购部 营运 部门 生产部 3.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6 指标名称 C9 资产负债率 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 提高红旗销售收入 轿贸公司销售量 提高M6销售收入 M6主营业务收入 M6销售量 提高市场占有率 市场占有率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 提高品牌影响力 品牌美誉度 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 提高危机处理能力 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 满足顾客价值主张 顾客满意度 加强售后服务能力 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低成本 6.1 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 6.2 降低管理费用 6.3 降低生产成本 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 6.3.1.4 加强TPS改善 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 C5 S19 C10、C11 C4、M5 C7、s20、S3 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 学习与成长 部门 人力资源部 绩效奖惩计划兑现率 员工行为规范正规化管理评价 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 降低废品损失 提高生产质量 降低生产物流成本 提高生产计划准确性 提高生产速率 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 生产物流降成本目标达成率 周生产计划调整频次 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 6.3.3.3 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 TPS改善目标达成率 6.3.3.4 加强TPS改善 6.4 降低财务费用 财务费用预算达成率 6.5 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.5.1 6.5.2 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 6.5.3 6.5.4 加强项目管理 项目计划完成率 6.6 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 6.6.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 6.6.2 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 加强价格管理 加强生产操作岗位管理 优化企业文件氛围 改善激励体系 规范员工行为 S1 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 通过及时性 定员符合率 工时定额准确度 企业文化建设达成率 员工满意度 绩效管理体系评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 S7 S8 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 车间 车间 生产部 生产部 S9 S14 S15 S16 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 S17 每年至少一次应急预案 测试 S18 环境职业健康安全信息 处理率 S20 产品质量监视和测量错 判次数 S22 环境职业健康安全监视 和测量 S23 M3 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 M4 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
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集团公司战略地图
更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美集团有限公司 战略地图 精彩文档 目 录 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第一部分………………………………………………………………………………………………战略地图 第二部分………………………………………………………………………………………………战略主题 第三部分…………………………………………………………………………………………战略主题识别 第四部分………………………………………………………………………………………KPI 分解路径图 第五部分………………………………………………………………………………………………KPI 词典 第六部分………………………………………………………………………………………………CPI 词典 精彩文档 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第一部分 战略地图 利润增加 财务 降低成本 顾客 内部 学习与创新 精彩文档 华美集团战略地图 华美集团战略地图 销售增长 板材棒材销售 提升采购管理 质量控制 体系建设 加快工程 建设进度 激励机制建立 生产管理 平台建设 顾客满意度 加强分公司管理 信息化管理 制度完善 文化整合 绩效管理推进 融资管理 品牌塑造 团队管理 费用控制 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第二部分 板块 财务 顾客 内部 精彩文档 战略主题说明 战略主题 战略主题说明 利润增加 实现集团利润增长的既定目标。 降低成本 实现集团销售收入增长的既定目标。 销售增长 控制各项费用，降低各生产部门的物料成本。 板材棒材销售 加大棒材的销售力度，完成公司下达的各项销售目标和利润目标。 顾客满意度 完善售后服务工作和进行内部流程的优化，提升内外客户的满意度。 加强分公司管理 加强分公司（生产部）资源支持与管控力度，确保达成各生产部门对集团的利润贡献 。 提升采购管理 选择合格原材料供应商，保证原料采购按时、按质、按量交付，为产品有组织地进入市 场提供支持。 信息化管理 加大力度建设、规范集团的信息化管理，确保数据提供的及时性、准确性。 制度完善 加快制定适应华美集团管理的企业制度，确保制度体系的可操作性并使运行制度不断 完善，为企业管理提供制度保障。 融资管理 建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大银行对公司的信誉 授信范畴 。 费用控制 提高财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提高企业效益 。 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 学习与 成长 第三部分 战 略 精彩文档 品牌塑造 塑造华美 “人文、生态、科技、诚信” 的品牌形象，提高企业品牌知名度和美誉度， 延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。 文化整合 推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，通过产品文化和企业文化 的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速度建设和高质量发展。 生产管理 平台建设 建立多品种、多规格、多机型的生产组织、生产计划编制、质量管理、设备管理等具有专 业化管理的多个平台，保障现有以及新建生产线产能、质量、成本。 加快工程 建设进度 加快工业园整体建设和配套设施建设，尽快转化为生产力，形成公司新的利润增长点。 质量控制 体系建设 为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品牌。 激励机制建立 建立新型的分配机制，通过经济杠杆来挖掘员工潜能，使员工贡献与分配达到最大化 的匹配程度。 绩效管理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计 划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层 传递到每一名员工。提高人均绩效 。 团队管理 加强员工培训，调整知识结构 ，提高业务素质，用事业的成就感吸引和留住人才 。 战略主题识别 集团总部 集团分子公司 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 主 题 采购 部 √ 人事 部 √ 销售增长 √ 板材棒材 销 售 √ 顾 客 满意度 财务 中心 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 工业 园指 挥部 √ 利润增加 降低成本 销售 部 生产 安全 管理 部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 加强分公 司管理 √ 华源 机械 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 制度完善 融资管理 √ 费用控制 √ 精彩文档 √ √ √ 信息化 管 理 √ √ √ √ √ √ √ 板材 厂 √ 华青 盛业 √ √ √ √ √ 提升采购 管 理 棒材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） √ 品牌塑造 √ √ 集团总部 战 略 主 题 采购 部 销售 部 财务 中心 人事 部 生产 安全 管理 部 文化整合 生产管理 平台建设 集团分子公司 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 √ √ √ √ √ √ 绩效管理 推 进 精彩文档 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 棒材 厂 板材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 华青 盛业 √ 质量控制 体系建设 团队管理 华源 机械 √ 加快工程 建设进度 激励机制 建 立 工业 园指 挥部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 项目议标率 工业园总/副总指挥 成本控制 投资控制部 项目验收合格率 应收账款周转天数 华源机械综合部 财 务 财 务 降 低 成 本 销 售 增 长 华源机械总/副总经理 成本控制 华源机械总/副总经理 发生订单客户的数量 华源机械生产部 华源机械经营部 已销产品质量不合格 开发有效客户 损失金额 销售收入计划完成率 集团财务中心 实际销售收入占计划 因设备、设施管理或操 销售收入的比率 作不善发生的维修费 或损失金额 签订销售合同，有销 售额产生新增客户数 量 因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 新产品未按计划日期 额上市而推迟的周数 产品成材率 华源圣科生产部 华美圣科总/副总经理 华源圣科总/副总经理 精彩文档 产品返工而发生的费用 华海机械总/副总经理 订单达成的新增客户 数量 新产品上市推迟月数 数量 成本控制 综合管理部 每年至少推出一个新 产品数量 华美圣科质管部 销售计划达成率 华源圣科质管部 华海机构经营部 每年至少推出一个新 因设备、设施管理或操 产品 作不善发生的维修费 或损失金额 实际销售金额占计划 销售金额的比率 小样不合格的损失金 额 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 顾 客 顾客满意度 集团财务部 财务分析报告出现错 误的项数 集团人力资源部 招聘需求满足率 顾 客 满 内部 集团销售部 棒材厂 集团市场技术部 板材厂彩图车间 意 质量控制体系建设 度 集团总经办 集团总部企划质管部 集团企划质控管理部 内部 精彩文档 信息化管理 集团总部企划质管部 市场调研报告是否及 时提交 产品合格率 市场调研报告不满意 产品合格率 的人次数 外审一般不符合项 车辆使用不满意被投 诉的次数 客户因质量因素投诉 的吨次数 公文资料管理影响办 事效率的次数 质量体系认证是否按 时获得通过 企业经营计划编制是 质量整改事项完成率 否按时完成 网络数据发生不安全 网络发生故障被投诉 的次数 的次数 硬件、软件信息化推进 计划达成率 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 培训计划完成率 板材厂彩图车间 培训考试合格率 培训计划完成率 华青盛业综合部 学习与创新 激励机制建立 员工培训考试达标率 华美集团各单位 KPI 词典 培训计划完成率 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 人均培训小时数 工业园指挥部 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 集团总部生产安全部 目的 生产员工人均安全培 统计 计算公式 极性 信息提供者 训小时数 单位 实际完成考核期内 工业园总 工程项目 工程项目计划完 的项目数/考核期内 越高 指挥、副 1 计划完成 完成项目计划 综合管理部 成程度 计划的项目数 越好 总指挥 学习与创新 率 绩效管理推进 集团总部企划质管部×100%集团业绩考核报告是 否按时提交 预算金额超过 10 考核期已议标的项 工业园总 万元的规划设 项目议标 目个数/考核期应议 越高 指挥、副 2 计、土建、设备采 降低项目成本 投资控制部 率 标的项目个数 越好 总指挥 购、设备安装的 ×100% 项目应议标 工业园总 指挥、副 精彩文档 3 现场签证 不合规次 现场签证原因合 理、程序合规 保证现场签证 合理性 数据统计 越少 越好 投资控制部 战略 板块 战略 主题 ％ 内部 加快 工程 建设 进度 % 财务 降低 成本 次 内部 加快 工程 每次签证要有原因 分析报告，并报投 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总指挥 数 工业园总 指挥、副 总指挥 项目验收 不合格而 返工的预 算外支出 金额 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 综合管理 部 精彩文档 4 项目质量要有保 证，不得返工 提高项目验收 合格率 5 施工安全 事故发生 的次数 6 工程项目 预算执行 率 项目预算执行率 提高预算控制 能力 1 因报建不 到位影响 决策或项 因报建信息不准 确或不及时反馈 影响决策的次数 杜绝因报建工 作对决策和项 目的影响 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 建设 进度 资控制部、指挥部 工程助理、监理、 常务副总指挥审批 同意，签证内容要 与签证原因相符 降低 成本 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 数据统计 越少 越好 工业园指挥 部领导和工 程管理部 内部 加快 工程 建设 安全事故发生的 次数 杜绝、减少安全 事故发生的发 数据统计 生 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 目进度的 次数 综合管理 部 或报建不及时或 手续不全影响项 目进度的次数 进度 3 培训计划 完成率 培训计划完成程 度 完成培训计划 综合管理 部 4 培训考试 合格率 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 提高培训合格 率 综合管理 部 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 综合管理 部 7 综合管理 部 8 计划财务 部 1 计划财务 部 精彩文档 2 招聘需求 满足率 行政后勤 管理不满 意被投诉 的次数 因工作不 力影响融 资活动的 次数 财务分析 报告出现 错误的项 数 实际完成考核期内 的培训项目数/考核 期内计划的项目数 ×100% 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 主动离职的员工人 数/实际在编的员工 人数×100% ％ 学习 创新 激励 机制 建立 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 只有进行了培训考 试的培训才进行此 项考核. 集团人力资 源部 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 越高 越好 集团人力资 源部 越大 越好 越小 越好 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 次 顾客 顾客 满意 度 次 内部 融资 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 集团人力资 源管理部 行政后勤管理不 满意被投诉的次 数 考核行政后勤 管理的满意程 度 数据统计 越少 越好 因工作不力影响 融资活动的次数 保证融资的效 率 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 计划财务 部 计划财务 部 外协部 外协部 外协部 外协部 精彩文档 3 财务分析 报告提交 延迟的天 数 4 内外部审 计发现问 题的项数 内外部审计发现 问题的项数 保证财务数据 数据统计 的准确性、合规 越少 越好 集团财务中 心 1 辅助设备 采购致使 项目延迟 的天次数 辅助设备采购不 及时或者设备质 量问题致使项目 延迟的天数 提高设备采购 的及时性并确 保设备的质量 数据统计 越少 越好 综合管理部 2 外协项目 进度计划 完成率 外协项目进度计 划完成程度 完成外协工作 计划 实际完成考核期内 外协项目数/考核期 内计划项数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 3 违反招投 标程序的 次数 没有依照招投标 程序进行的次数 遵守招投标程 序 数据统计 越少 越好 综合管理部 次 顾客 4 生产辅料 采购不及 时或者质 量不达标 导致停工 待料的小 时数 生产辅料采购不 及时或质量不达 标导致停工待料 的时间数 确保采购及时 质量合格 数据统计 越少 越好 综合管理部 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 顾客 顾客 满意 度 顾客 加强 分公 司管 理 天次 顾客 顾客 满意 度 （因主观因素） 天 次 小时 顾客 加快 工程 建设 进度 加强 分公 司管 理 顾客 满意 度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 精彩文档 1 2 3 4 5 工程项目 计划完成 率 工程项目 验收没有 通过而返 工的预算 外支出金 额 工程项目 预算执行 率 安全隐患 整改完成 率 安全消防 事故发生 的次数 工程项目计划完 成程度 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 验收没有通过而 返工所发生费用 提高工程项目 的质量 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 降低 成本 项目预算执行率 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 ％ 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 集团安委会发现 安全隐患整改完 成程度 安全消防事故发 生的次数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 实际整改项数/集团 安委会发现的应整 改安全隐患项数 *100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越高 越好 综合管理部 ％ 越高 越好 越少 越好 集团生产安 全管理部 集团生产安 全管理部 次 内部 加快 工程 建设 进度 平衡 计分 卡的 补充 要素 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 投资控制 部 投资控制 部 投资控制 部 设备工艺 部 设备工艺 部 精彩文档 1 2 3 1 2 项目预决 算偏差率 工程设计 变更审核 和现场签 证审核与 程序不符 的次数 工程量清 单编制不 及时影响 招投标次 数 预决算的符合程 度 减少的预决算 不合理 按规定程序对工 程设计变更审核 和现场签证审核 过程进行管理 提高工程设计 变更审核和现 场签证审核的 合理性 工程量清单编制 要及时 保证工程量清 单编制及时 因前期沟通 和审核不力 导致设计变 更或签证次 数 根据工作需要， 主动与设计院沟 通我方需要，反 映情况、更正院 方的认识等。 促进与设计院 的沟通，提高 图纸质量 图纸设计 进度 按合同或计划进 度要求，工业园 工程所需图纸实 际完成的进度与 要求进度的对 比。（因本部不 可控情况影响的 按计划完成图 纸，促进提高 工作效率。 (项目预算金额-项 目决算金额)/项目 预算金额×100% 数据统计 数据统计 数据统计 实际完成时间/计划 完成时间 排除被考者不可控 因素的影响时间 越少 越好 越少 越好 综合管理部 综合管理部 % 次 内部 费用 控制 顾客 加强 分公 司管 理 顾客 加强 分公 司管 理 加快 工程 建设 进度 越少 越好 综合管理部 越少 越好 沟通记录、 上级领导、 投资控制部 次 内部 投资控制部 % 内部 越高 越好 次 加快 工程 建设 进度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 精彩文档 3 生产线验 收质量 4 技术信息 提供的充 分性 5 生产线建 设改进建 议充分及 时性 6 7 生产线工 期达成率 设备安装 质量 除外） 按合同或公司要 求，对生产线进 行内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为设计方案、制 作方案而提供的 关于市场需求、 技术发展、竞争 对手技术、原料 供应、生产组织 等方面，是否充 分、完整、及时地 提供了。 针对具体实施中 的问题，提出生 产线建设改进建 议的情况。 按指挥部工作计 划，生产线实际 用工期与计划工 期之间的比值。 按合同或公司要 求，对生产线设 备安装质量进行 内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 ∑（实际质量标准/ 促进在工作过 要求质量标准）＊ 程中把握好生 权重 产线设计、调试 细小质量问题、潜在 质量。 质量问题个数 越高 越好 /越 少越 好 从信息方面， 促进方案设计、 制作得更正确、 更完善。 越高 越好 发现方案中未采用 信息的个数； 或按等级判断信息 提供的充分性。 项目组、使 用单位 综合部 % 个 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 使生产线建设 得更加符合现 实环境和现实 需求。 分类、分等级进行判 越高 断打分 越好 项目组、使 用单位 分 内部 促进生产线建 设按计划完成 工作。 生产线实际用工期/ 计划用工期排除被 考者不可控因素的 影响时间 越高 越好 指挥部及下 游部门 % 内部 促进在工作过程 中按质量要求严 格撑握好生产线 设备安装工作。 ∑（实际质量标准/ 要求质量标准）＊ 权重细小质量问题、 潜在质量问题个数 越高 越好/ 项目组、使 越少 用单位 越好 % 内部 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产准备 部 生产准备 部 生产准备 部 精彩文档 1 生产准备 人员考核 合格率 2 因准备不 充分影响 试车、试 生产次数 3 技术规程 及作业文 件完备率 为开工生产准备 的员工，经考 试、试用后，占 该类全部准备人 员的比率。 按计划时间试 车、试生产，但 由于准备不充分 而停止、推后， 或具潜在问题， 统计这些影响次 数。 生产线提交正式 生产，所需要的 操作手册、作业 流程、必要管理 制度等的完善情 况。 促进招聘及培 训工作到位。 合格人员数/全部准 备人员数×100% 促进全面做好 工作，力保一 次试车成功。 次数统计，并考虑 影响因素的重要程 度，作为权重 为正式生产提 供较全面的规 章制度保证。 根据需求，按同等 重要同样权重统 计： 已有规章制度数/需 求（计划）的规章 制度数×100% 越高 越好 越低 越好 越高 越好 综合管理部 综合管理部 综合管理部 % 次 % 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 内部 质量 控制 体系 建设 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华源机械 KPI 辞典 序 号 指标名称 1 净资产收 益率 总经理、 副总经理 2 资产保值 增值率 总经理、 副总经理 3 所属部门 总经理、 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 项目预算 执行率 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 定义 税前利润总额与 所有者权益的比 率 所有者权益期末 总额与期初总额 的比率 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 目的 衡量企业的获 利能力 衡量所有制权 益是否受到损 失 提高预算控制 能力 计算公式 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 所有者权益期末总 额/所有者权益期初 总额×100% 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越低 越好 集团财务中 心 ％ 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 企划质控部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 集团人力资 源部 公司领导 内部 战略 主题 费用 控制 说明 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 技术部 技术部 技术部 5 6 7 1 2 3 1 经营部 精彩文档 员工流失 率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 项目预算 执行率 项目设计 不合理、 不及时和 采购不及 时、质量 不合格影 响项目进 度的次数 质量管理 体系完成 延迟的天 数 外部销售 收入计划 完成率 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 综合管理部 项目设计不合 理、不及时和采 购不及时、质量 不合格影响项目 进度的次数 提高项目设计 及采购的质量 数据统计 越少 越好 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 综合管理部 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 ％ 内部 费用 控制 % 项 次 顾客 顾客 满意 度 质量管理体系完 成的时间 开发外部客户， 并与外部客户交 易发生的销售收 为了提高产品 品质，尽快完 成质量管理体 系的建设 提升与外部客 户的交易额 数据统计 考核期实际外部销 售收入/考核期计划 外部销售收入 越少 越好 越高 越好 综合管理部 综合管理部 天 % 内部 财务 质量 控制 体系 建设 利润 增加 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 经营部 经营部 经营部 生产部 生产部 2 3 发生订单 客户的数 量 营业毛利 率 开发有效客户 提高销价 数据统计 考核期营业毛利/考核 期营业收入×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越多 越好 综合管理部 越高 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 越小 越好 综合部 天 财务 降低 成本 综合管理部 个 财务 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 1 产品返工 而发生的 费用 产品经检测不合 格被返工的而发 生的费用 提高产品生产 效率 数据统计 越小 越好 2 生产计划 完成率 按计划完成生产 任务的程度 确保交期和产 量 实际产量（值）/计 划产量（值） 越大 越好 综合管理部 客户因使用质量 不合格产品的产 品而发生的投诉 提高产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合管理部 次 内部 合格产品在总产 品数中的比值 提高产品质量 水平 合格产品吨数/产品 检验总吨数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 4 生产部 3 生产部 4 产品检验 合格率 精彩文档 ×100% 应收账款 周转天数 客户投诉 次数 生产部 入 与公司发生交易 产生销售额的公 司的数量 提高销价，增大 盈利空间 5 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 元 ％ 次 财务 内部 平衡 计分 卡的 补充 要素 销售 增长 降低 成本 顾客 满意 度 顾客 满意 度 质量 控制 体系 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 产品返工而发生的 一切相关费用 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 生产部 生产部 生产部 精彩文档 6 7 8 安全隐患 发现的次 数 产品成材 率 已销产品 质量不合 格损失金 额 发现安全隐患的 项数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 已销产品质量不 合格损失金额 保证产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合部 元 财务 来自 POP （对 战略 的补 充） 降低 成本 降低 成本 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美圣科 KPI 辞典 所属部门 总经理/ 副总经理 序 号 1 总经理/ 副总经理 2 总经理/ 副总经理 3 指标名称 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越大 越好 集团财务中 心 % 财务 销售收 入计划 完成率 订单达 成的新 增客户 数量 利润计 划完成 率 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 签订销售合同， 有销售额产生的 新增客户数量 加强销售渠道 建设，大力开 拓市场 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 利润计划完成程 度 保证目标利润 的实现 实际利润/计划利润 ×100% 越高 越好 综合管理部 % 新产品未按计划 日期上市而推迟 的周数 保证新产品按 计划日期上市 数据统计 越少 越好 综合管理部 月 当期实际完成的 全面提升集团 当期实际完成的培 越高 企划质控部 % 总经理/ 副总经理 4 新产品 上市推 迟月数 综合管理 1 培训计 精彩文档 定义 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 战略 主题 说明 销售 增长 财务 销售 增长 新增客户：以前从 无订单的客户，或 间隔 1 年以上又重 新发生交易的客户 财务 利润 增加 财务 销售 增长 新产品上市前要有 计划，并明确上市 时间，计划要经董 事会审核批准 学习 激励 上期未完成的培训 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 部 划完成 率 综合管理 部 2 员工培 训考试 达标率 3 招聘需 求满足 率 4 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 5 6 综合管理 部 7 综合管理 部 8 精彩文档 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 员工的素质 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越好 创新 机制 建立 项目列入下期计划 进行考核 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 学习 创新 激励 机制 建立 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 人力资源部 % 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 行政管 理不满 意投诉 次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 公司领导 次 顾客 顾客满 意度 员工流 失率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 劳动合同管理不 达标的项数 财务分 析报告 出现错 误的项 数 财务分 析报告 提交延 迟的天 数 劳动合 同管理 人力资源部 % 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 从劳动合同方 面，杜绝劳动 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 项 学习 创新 团队 管理 劳动合同管理不达 标包括未按时签合 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 不达标 的项数 生产部 生产部 生产部 生产部 精彩文档 1 2 3 4 原料采 购不达 标次数 生产工 艺或产 品配方 泄密的 次数 因设备、 设施管 理或操 作不善 导致停 产的小 时数 安全消 防事故 发生的 次数 纠纷，把握员 工动态 原料采购不及时 或者质量不符合 公司要求而发生 的不达标次数 保证采购质量 没有很好的贯彻 执行公司保密制 度，致使生产工 艺或产品配方发 生泄密的次数 保证生产工艺 或产品配方不 泄密 部 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 提升 采购 管理 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 制度 建设 综合管理部 小时 内部 生产 管理 平台 建设 综合管理部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 因设备、设施管理 保证设备、设施 或操作不善导致 数据统计 管理无失误 停产的小时数 安全消防事故发 生的次数 同、合同条款存在 纠纷隐患、没有及 时向员工宣传公司 用工政策、因合同 原因造成劳动纠纷 和人员流失 原料采购不达标包 括采购不及时性、 原材料不合格、未 遵循比价议价程 序、未按时对供应 商进行评估 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 越少 越好 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产部 生产部 5 6 因设备设 施管理或 操作不善 发生的维 修费或损 失金额 因部门原 因导致产 品质量不 合格损失 的金额 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 因部门原因导致 产品质量不合格 损失的金额 数据统计 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 综合管理部 项 内部 保证产品生产 的合格率 7 部门卫生 不达标的 项数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 质量管理 部 1 部门卫生 部门卫生不达标 不达标的 的次数 次数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 综合管理部 项 内部 质量管理 2 产品配方 没有很好的贯彻 保证产品配方 数据统计 越少 公司总经理 次 内部 生产部 精彩文档 充） 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 质量 控制 体系 建设 质量 控制 体系 建设 制度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 执行公司保密制 泄密的次 度，致使产品配 数 方发生泄密的次 数 部 质量管理 部 质量管理 部 质量管理 部 精彩文档 不泄密 越好 和综合管理 部 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 3 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 4 因设备、 设施管理 或操作不 善发生的 维修费或 损失金额 5 因小样不合格导 小样不合 致产品质量不合 格的损失 格或小样重复制 金额 作的损失金额 保证小样的合 格率和制作效 率 数据统计 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 质量管理 部 市场部 市场部 市场部 市场部 6 1 每年至少 推出一个 新产品 销售收入 计划完成 率 每年至少推出一 个新产品 保证产品结构 的调整 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 财务 销售 增长 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 财务 利润 增加 当期实际货款回笼 金额不含预收账 款，当期应回笼货 款金额包括前期未 收回的老欠款 客户 客户 满意 度 管理 信息 客户档案资料管理 不达标包括未按时 收集整理客户档案 资料，客户档案资 料不全、客户档案 资料丢失或毁坏 2 销售资金 当期应收回货款 回笼率 的回笼情况 按时足额回收 货款，保证资 金安全 3 售后服务 售后服务投诉的 投诉的次 次数 数 提高售后服务 水平 4 客户档案 资料管理 及时收集客户档 不达标的 案资料 个数 保证客户档案 资料的完整 当期实际货款回笼 金额/当期应回笼货 款金额×100% 100% 数据统计 越少 越好 综合管理部 综合管理部 % 次 越少 越好 综合管理部 个 内部 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 考核期营业毛利/考 核期营业收入 越大 越好 综合管理部 % 财务 数据统计 华美运输 KPI 辞典 所属部门 序 号 业务部 1 精彩文档 指标名称 定义 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 目的 提高销售增长 和销售毛利 战略 主题 利润 增加 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） ×100% 业务部 业务部 2 统计信息 不及时影 响会计核 算的天数 统计信息不及时 延迟的天数 按时统计并进 行提交 3 司机流失 率 考核期内司机的 流失率 保证司机队伍 的稳定 毛利率 控制营业成本， 提高毛利空间 业务部 4 业务部 5 业务部 业务部 6 7 司机违规 驾驶被处 罚的次数 设备、货 物发生安 全事故损 失的金额 应收账款 周转天数 综合管理 部 1 培训计划 完成率 综合管理 部 2 员工培训 考试达标 率 精彩文档 顾客 顾客 满意 度 ％ 学习 创新 团队 管理 综合管理部 ％ 财务 利润 增加 综合管理部 次 内部 制度 建设 元 财务 降低 成本 设备、货物因不可 抗力的因素导致损 失发生的不予考核 天 财务 降低 成本 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 越小 越好 综合管理部 天 越小 越好 集团人力资 源管理部 越大 越好 数据统计 越少 越好 设备、货物发生 安全事故损失的 金额 加强设备、货物 数据统计 的安全管理 越少 越好 综合管理部 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越小 越好 综合管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 司机违规驾驶被 处罚的次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 控制营业成 本，提高毛利 空间 提高司机安全 意识，加强安 全教育与管理 数据统计 考核期主动离职的 司机人数/考核期司 机定员×100% 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 顾客 次 顾客 顾客 满意 度 公司领导 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 集团财务中 心 % 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 税前利润计划完 成程度 保证目标利润 的实现 越高 越好 6 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 利润计划 达成率 7 总经理 1 总经理 2 净资产收 益率 净资产收益率 公司股东投资 获利能力 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 精彩文档 越大 越好 招聘需求 满足率 提高招聘效率 税前实际利润/税前 计划利润×100% 考核期税前实际利 润/考核期净资产平 均余额×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 满意 度 3 综合管理 部 总经理 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 集团人力资 源部 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总经理 精彩文档 4 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美商务 KPI 辞典 所属部门 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 精彩文档 序 号 指标名称 定义 1 集团内部 服务质量 满意度 集团员工对商务 公司各项服务的 满意程度 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 2 利润计划 完成率 内部业务保本经 营，开拓外部业 务 内降成本费 用，外拓业务 当期实际利润总额/ 当期计划利润总额 ×100% 越大 越好 财务中心 % 3 是否发生 食物中毒 事件 是否发生食物中 毒事件 目的 杜绝食物中毒 计算公式 数据统计 极性 越是 越好 信息提供者 集团总经办 统计 单位 战略 板块 战略 主题 说明 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表的设 计、分发、回收、统 计 财务 利润 增加 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总经理/ 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 4 集团安全 保卫不达 标次数 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 集团安全保卫不 达标次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 集团人力资 源部 公司领导 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 厂内公共区域发生 火灾 的 次 顾客 加强 分公 司管 理 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 5 综合管理 部 6 综合管理 部 7 综合管理 部 餐饮部 餐饮部 精彩文档 8 1 2 员工流失 率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 集团财务中 心 集团财务中 心 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 数据统计 越高 越好 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 提高服务质量 集团总经办 学习 创新 团队 管理 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 项 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 % 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % 财务 利润 增加 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % % 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 餐饮部 餐饮部 物业部 物业部 物业部 精彩文档 3 4 1 2 3 部门其他 方面不到 位被处罚 或投诉的 次数 是否发生 食物中毒 事件 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 集团安全 保卫不达 标次数 部门其他方面不 到位被集团或外 单位处罚或投诉 的次数 是否发生食物中 毒事件 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 集团安全保卫不 达标次数 全面提升部门 管理水平 数据统计 越少 越好 公司总经理 和集团相关 职能部门 杜绝食物中毒 数据统计 越是 越好 集团总经办 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 数据统计 越高 越好 提高服务质量 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团总经办 综合管理部 次 % % 次 内部 制度 建设 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 财务 降低 成本 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 加强 分公 司管 理 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 顾客 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 厂内公共区域发生 火灾 的 华海机械 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 华海机械 总经理 1 利润计划 达成率 税前利润计划完 成程度 精彩文档 目的 保证目标利润 的实现 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 统计 单位 税前实际利润/税前 计划利润×100% 越高 越好 集团财务中 心 % 财务 战略 板块 利润 增加 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华海机械 总经理 华海机械 总经理 华海机械 总经理 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 2 3 4 应收账款 周转天数 净资产收 益率 安全消防 事故发生 的次数 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 税前利润总额与 所有者权益的比 率 衡量企业的获 利能力 安全消防事故发 生的次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 越高 越好 集团财务中 心 越少 越好 集团生产安 全管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 ％ 财务 利润 增加 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 经营部 经营部 经营部 精彩文档 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 1 销售计划 达成率 实际销售金额占 计划销售金额的 比率 提高销售增长 实际销售金额÷计 划销售金额×100% 越大 越好 综合管理部 2 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 提高销售增长 和销售毛利 越大 越好 综合管理部 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 越小 越好 综合管理部 6 7 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 提高招聘效率 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 集团人力资 源部 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 次 顾客 顾客 满意 度 % 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 顾客 顾客 满意 度 财务 销售 增长 % 财务 利润 增加 天 财务 降低 成本 % 项 天 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 经营部 生产部 生产部 4 1 产品检验 合格率 2 质量事故 损失的金 额 生产部 3 生产部 4 生产部 精彩文档 因部门下 单失误造 成的金额 损失 5 因部门下单失误 造成的金额损失 合格产品在总产 品数中的比值 质量事故损失的 金额 加强部门管 理，杜绝因工 作失误造成的 金额损失 提高产品质量 水平 保证产品质量, 降低成本 数据统计 合格产品吨数/产品 检验总吨数 ∑质量事故损失的 金额 越少 越好 越高 越好 越小 越好 综合管理部 /生产部 综合管理部 综合管理部 元 ％ 元 财务 降低 成本 内部 质量 控制 体系 建设 降低 成本 因产品返工发生的 一切费用和客户因 产品质量的投诉而 引发的费用 财务 生产计划 完成率 实际产量占计划 产量的比率 保证交货期 实际产量÷计划产 量×100% 越大 越好 综合管理部 ％ 内部 产品成材 率 吨钢水、 电、辅料 消耗金额 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 数据统计 越低 越好 吨钢水、电、辅料 控制单位生产 消耗金额 成本 综合部 元 财务 生产 管理 平台 建设 降低 成本 降低 成本 水、电按不变价计 算，其他按实际计 算 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产部 生产部 生产部 技术发展 部 精彩文档 6 安全消防 事故发生 的次数 7 设备发生 故障影响 生产的小 时数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 设备发生故障影 响生产的小时数 保证正常生产 8 设备维护 不达标次 数 生产设备和备用 设备维护不达标 的次数 提高设备管理 水平，保证设 备正常运转， 确保生产正常 进行 1 生产辅料 采购不达 标次数 采购辅料不符合 品质要求和及时 性要求而被投诉 的次数 采购物料如何 品质要求和及 时性要求 越少 越好 ∑设备维修不及时 停产小时数 越小 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 综合管理部 综合管理部 技术发展部 生产部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 小时 内部 生产 管理 平台 建设 内部 生产 管理 平台 建设 （备机和生产使 用） 内部 提升 采购 管理 不达标包括质量和 及时性的不达标 次 次 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 精彩文档 提高设备管理 水平，保证设 备正常运转， 确保生产正常 进行 提高工艺合理 性，提升生产 的效率和产品 质量 内部 生产 管理 平台 建设 无损失金额的产生 顾客 顾客 满意 度 生产部门和经营部 门投诉 降低 成本 失误：设备故障诊 断不准确；备件更 换、安装发生错 误；备件工艺设计 不准确 2 设备维护 不达标次 数 生产设备和备用 设备维护不达标 的次数 3 生产工艺 不合格被 投诉的项 数 生产工艺不合理 影响到生产的效 率和产品的质量 而被投诉的项数 4 设备维护 失误造成 的金额损 失 设备维护失误造 成的金额损失 加强设备的维 护与保养，使 设备长周期正 常运转 5 产品质量 漏控次数 因产品漏检或线 制品发现的质量 问题 加强内部品质 管理，杜绝部 合格产成品出 厂 数据统计 越少 越好 公司领导/ 综合部 次 内部 6 ISO9000 内外审不 达标项数 ISO9000 贯标不 达标项数 作业要求与标 准符合 ISO90000 要求 数据统计 越少 越好 公司领导/ 综合部 项 内部 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 生产部 生产部 综合管理部 /生产部 次 项 元 财务 质量 控制 体系 建设 质量 控制 体系 建设 特指内部的质量控 制管理 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 KPI 辞典 所属部门 棒材厂 棒材厂 棒材厂 精彩文档 序 号 1 2 3 指标名称 产品合格 率 吨钢可变 成本 生产计划 完成率 定义 产品经检验合格 符合标准的比率 吨钢生产所消耗 的材料的金额 生产计划达成的 情况 目的 提高产品品质 降低消耗，增 加效益 提高生产计划 完成率 计算公式 合格品量/（合格品 量+废品量+次品 量）×100% 数据统计 实际产量/计划产量 ×100% 极性 越大 越好 越小 越好 越高 越好 信息提供者 集团企划质 管部 财务中心 集团企划质 管部 统计 单位 ％ 元 ％ 统计 单位 战略 板块 说明 质量 控制 体系 建设 经过质量判定原因 不属于本厂责任的 除外 财务 降低 成本 钢坯、油、电耗按 不变价计算，其他 消耗如采购价格波 动大可适当调整计 算价格 内部 生产 管理 平台 建设 内部 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 精彩文档 4 产品定尺 率 定尺产品产量与 产品产量之比 提高产品定尺 率 5 安全消防 事故发生 的次数 6 发现安全 隐患的项 数 发现安全隐患的 项数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 7 因产品表 面质量不 合格造成 的损失金 额 因产品表面质量 原因引发的外部 客户投诉所造成 的金额损失 提高产品品 质，减少客户 投诉 定尺产品产量/产品 产量×100% 越高 越好 集团企划质 管部 ％ 生产 管理 平台 建设 考核标准由集团企 划质管部根据钢坯 情况进行调整 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 内部 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 项 顾客 加强 分公 司管 理 数据统计 越少 越好 集团企划质 管部 元 财务 降低 成本 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 8 员工流失 率 9 培训计划 完成率 # 员工培训 考试达标 率 考核期内员工的 流失率 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 # 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 # 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源管理部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源管理部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 板材厂 KPI 辞典 精彩文档 集团人力资 源管理部 公司领导 % 学习 创新 团队 管理 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 所属部门 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 精彩文档 序 号 1 指标名称 定义 生产计划 生产计划达成的 完成率 情况 提高生产计划 完成率 计算公式 实际产量/计划产量 ×100% 极性 越高 越好 工业园综合 部 工业园计财 部 统计 单位 ％ 统计 单位 战略 板块 财务 降低 成本 钢板、油漆、电耗 按不变价计算，其 他消耗如采购价格 波动大可适当调整 计算价格 经过质量判定原因 不属于本厂责任的 除外 内部 3 产品合格 产品经检验合格 率 符合标准的比率 提高产品品质 合格品量/（合格品 量+废品量+次品 量）×100% 越大 越好 集团企划质 管部 ％ 内部 质量 控制 体系 建设 4 因产品表 面质量不 合格造成 的损失金 额 提高产品品 质，减少客户 投诉 数据统计 越少 越好 集团企划质 管部 元 财务 降低 成本 元 说明 生产 管理 平台 建设 数据统计 因产品表面质量 原因引发的外部 客户投诉所造成 的金额损失 越小 越好 信息提供者 降低消耗，增 加效益 2 吨钢可变 吨钢生产所消耗 成本 的材料的金额 目的 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 精彩文档 5 6 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 发现安全 发现安全隐患的 隐患的项 项数 数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 集团生产安 全管理部 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越小 越
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【培训咨询实操】从战略地图到培训体系（学习地图）
目录 I. CEO 期望的培训 (P1-P6) II. 经典案例分析 (P7-P42) III. 战略 - 能力 - 学习：方法与流程 (P43-P53) IV. HR 的新角色 (P54-P56) 人才培养困境 • 培训效果不直接，高层和业务部门没感觉 • 员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账 • 文化的建立和传承，不仅是要上墙落地 , 更要深入人心 , 培训如何起效 ? • 以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了， 明年再上点啥，头疼……” • …… CEO 期望的培 训 • “ 我认为 培训 人员应该和 经理 们一起工作 去解 决绩效问题 …… 能够看到问 题是 什么，理解 它， 并提供合适 的培 训项目或建 议方 案去帮助经 理和 员工做得更 好。 ” “ 绝大多数企业大 学校长 /CLO 们都 生活一个成本中心 的世界里，他们只 是想着花费多少培 训预算以及如何花 出去。其实，培训 不是费用，而是投 资……他们需要解 答投资回报问题 ， 为业务增长做出 明 确的贡献。” “ 企业大学应该 可以成功地形成 一种愿景、建立 一种紧迫感、制 造一个变革的场 景，告知和教育 各种不同类型的 拥护者并成为变 革制造一种动力 ， 无论变革将是 什 么样子。” CEO 谈培 训 • 培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决， 用 什么方法解决，从而促进组织的发展。它与传统培训的区别是基点不同，它认为 老师 不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织，用 方法把 大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家 形成统一 的思维。 —— 中粮集团董事长 宁高宁 • 华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准 备人 才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织 能力提 升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润 的人才发 展与企业发展同步协调。 —— 华润集团董事长 宋林 战略转型 / 落地过程中 HR 面临的主要问题 • 组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。战略调整后组织如何调整？人 员 如何调配？ • 企业文化问题：企业最困难的变革是企业文化的变革。企业文化是多年来形成 的 一种约定俗成的工作方式，已经非常深入的根植于员工的行为当中。例如， 如何 能让一家过去讲求“重执行”的企业变为“重创新”呢？ • 人员能力问题：如何识别与战略落地最关键的岗位族群？战略对这些人提出哪 些 新的要求？对标标准，他们的能力短板在哪？如何帮助他们提升？如何建立 一支 面向未来的生力军？ 目录 I. CEO 期望的培 训 II. 经典案例分析 III. 战略 - 能力 - 学习：方法与流 程 IV. HR 的新角色 案例一：战略转型下的管理人才培养 公司背景——某大型保险集团 A 集团创立于 1993 年，总部设在北京。公司旗下主要拥有寿险、产险和资产管理三大业 务 模块，经过二十年的发展，至 2013 年一季度末，集团净资产已达 1500 亿元，员工总数 20 万人， 先后入选《福布斯》亚洲企业 100 强。 随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入， C 集团目前正面临着前所未有的挑 战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度 变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重 ，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围，……。 保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下，集团董事长在组织 内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力， 并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展，对 A 集团各级领导者 提 出了非常高的要求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少， 但集 团变革落地又需要大量的人才才能实现。 战略转型方向：“一切以客户需求为导向”，转变为一 家以市场和客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部 的、以产品和流程为驱动力的企业 • 以市场为导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长； • 打赢客户服务这一仗——关注客户需求，优化客户体验； • 创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案； • 推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。 CEO 的担 忧 转型的领导小组由公司的决策班子构成，但其中一些副总本身对新业务的 理解程度、对新知识的吸收速度以及对未来业务发展的规划能力令人担忧 一些转型项目即将结束，意味着转型的规划成果马上要在各事业部和分 公 司实施，他们是否真的能理解新的战略意图并将其执行到位？ 组织战略与结构的转变是快的，但是文化与氛围的改变却异常缓慢。如 何 让员工从关注产品技术到关注服务、关注客户？ 转型过程中出现跨部门之间的不合作问题该如何解决？ 思考与讨论：如何培养管理者以支撑战略落地？ 谁是转型中的关键人群？ 决策层 董事长 总经理 人力资源副总 人力资源部总监 华 北 区 信息 / 风险副 总 行政工作部总监 信息技术部总监 产险公司总经理 高层 中层 营销副总 华 南 区 寿险公司总经理 西 北 区 华 北 区 华 南 区 合规与风险管理部总监 资产管理公司总经理 西 北 区 华 北 区 华 南 区 西 北 区 “ 转型是转方向，决策层和高层决定了方向，转型初期必须达成目标和路径的共识， 转 型后期考验的是中层的执行能力。” 转型中各层级管理者的角色定位 转型中的角色定位 角色要求重点 • 统一目标，明确“我们想去哪里？” • 制定战略路径与关键业务举措 • 负责主要业务目标的达成 • 能够在战略目标上达成共识 • 能够深刻理解新业务的机遇与挑战 • 能够制定清晰的战略路径，推动变革，领导组织实 现目标 战略 制定者 决策层 战略 整合者 高层 • 理解公司整体战略意图并能向下传达 • 明确分管业务的战略目标与关键业务举措 • 推动关键业务举措的理解与执行 • 能够理解公司整体战略意图 • 能够洞察分管业务的机遇与挑战，制定关键业务举措 • 能够统筹协调内部资源，搭建人才队伍，推动团队变革 中层 • 理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 制定自己分管部门的具体行动计划 • 推动部门行动计划的理解与执行 • 能够理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 能够改进业务流程，优化业务与产品策略 • 能够领导和激励部门团队实现新目标 基层 • 理解所在职能的战略目标与所在部门的行动 计划 • 通过管理具体的一线工作实现业务目标 • 能够理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划 • 能够参与业务与产品优化，管理与监督一线员工执行新 的业务与产品制度，不断探索新业务的具体策略 战略 执行者 战术 执行者 “ 各层级管理者在转型过程中需要更新的是意识、知识和领导行 为。” 战略与文化转变会对领导人才有新的标准，反之，领导 者行为的变化会促进形成新的企业文化 2008 年版领导力素质模型： 领跑型 “如果我不去做，我们就不会赢” 领导 2012 年版领导力素质模型： “ 如果我们不去做，我们就不会赢”合作 横向思维（跨部门协作） 自上而下的贯彻落实 专业 精益求精 导向 高品质服务 影响力 理解和关注市场 信任关系 导向 “ 领导力和文化是一枚硬币的两 面。” 客户 建立长期的 知识的补充是理解战略和开展新业务的关键 关键战略举措 主要业务策略 管理者所需新业 务知识 / 技能 客户导向 • 调整组织架构，成立一个以客户为导向的强有力的营销系统 • 从客户服务意识、方法、技术工具多方面创造客户卓越体验 • 从团队文化方面形成客户导向的员工意识 • 了解什么是客户中 心型组织结构 • 卓越客户服务理念 和方法 • …… 业务创新 • 市场细分，制定差异化产品策略 • 新技术应用 • 创新和拓宽高端客户渠道 • 市场细分和差异化营销 的方法 • IT 技术相关知识 • 高端客户需求特点 • 渠道创新的方法…… 资源整合 • 渠道、客户资源共享 • 实施全面业务流程再造，提升运营效率 • 组织流程优化的内涵和 方法 • 客户资源共享的方法 • …… 决策层培养目标：思想统一、路径探讨、视野开拓（意 识改变）、领导行为塑造 I 前期工作 II 项目实施 III 后续跟进 集中培养 项目前测 • 根据新的领导 力素质模型进 行 360 度 评 估 主题课程 跨界学习 - 战略研讨会 - 客户导向类公司跨界学习 - 外部专家分享：标杆企业战略转 - 创新类公司跨界学习 项目后测 型 案例 • 360 度评 估 - 测评报告解读 • 高管教练 高层培养目标：战略理解、推动执行、业务知识更新、 领导行为塑造 I 前期工作 II 项目实施 III 后续跟进 集中培养 项目前测 • 根据新的领导 力素质模型进 行 360 度 评 估 主题课程 讨 行动计划研 • 360 度评估 - 外部专家分享：卓越客户服务 - 在专业促动师帮助下规划部门未来 - 外部专家分享：客户中心型组织 增 长计划 - 测评报告解读 - 向决策层汇报行动计划，递交“承 - 领导力课程（根据测评结果找共 诺 书”，并接受询问 性 短板） - 内部成功案例分享 项目后测 • 个人发展计划 / 高管教练 行动汇报 按“承诺书”内 容每年评估 2 次 中层培养目标：战略理解、业务知识更新、领导行为塑 造、执行中具体问题的解决（分条线） I 前期工作 II 项目实施 III 后续跟进 集中培养 项目前测 • 根据新的领导 力素质模型进 行 360 度 评 估 主题课程 行动学习 - 高管进行战略解读 - 在专业促动师帮助下分组分析和解 - 外部专家分享：条线专业内容 决 实际执行中的业务问题 项目后测 • 360 度评估 • 个人发展计划 - 内部案例分享：条线专业内容 - 测评报告解读 - 领导力课程（根据测评结果找共 性 短板） 行动汇报 行动成果汇报 案例二：战略转型下的专业人才培养 公司背景—某大型房地产企业 B 公司为中国企业 500 强和中国房地产龙头企业之一，经过二十余年的发展，已 成 为住宅地产的代表，项目覆盖全国主要大中城市，员工 2000 余人，产品覆盖商品 房、 别墅、商业综合体和旅游地产。随着行业竞争不断加剧和国家房地产调控政策的 调整 ，房地产行业从卖方市场转为买方市场，公司面临销售人员数量快速增长而销 售业绩 增长缓慢的尴尬境地。因此，公司提出从规模导向向价值导向转型，以销售 能力提升 为重点，提出加大市场培育力度，加快渠道拓展速度。 销售战略举措的变革转型，对 B 公司的人员队伍能力提出了更高的挑战，销售 团 队必须转变过去靠资源进行营销的格局，从“坐商”变为“行商”，提升客户需 求把 握，渠道拓展等专业销售能力，打造一支销售铁军。 CEO 的担 忧 多年来，经纪团队主要靠资源靠产品等传统方式进行营销，强调精准化、 差异化的销售变革能否被他们准确认识并有效执行？ 销售队伍迅速扩大，大批新的经纪人怎么培养？ 多年的市场环境让经纪团队思维趋向于被动等待客户、不主动拓展客户 缓 。如何激发绩效不佳员工的工作激情和主动销售意识？ 思考与讨论：如何培养新任经纪人和绩效不佳经纪人？ 战略 - 岗位 - 能力（ S-JC） 知识 经营业务重点分析 战 略 分 析 关 键 人 群 岗 位 分 析 • 核心组织能力分析 • 战略分析：战略转型导致 的业务重点变化，以及未 来业务重点对组织能力的 要求 岗位职责 典型工作任务 • 岗位分析：业务重点和组 织能力变化导致的关键人 群岗位职责和典型任务的 变化 专家 小组 分析 角 色 模 型 胜任岗位要求的关键知 识，如数据分析、新产 品知识等 技能 • 胜任岗位要求的关键技 能，如区域市场计划、 顾问式销售等 素质 • 岗位的素质要求，如市 场敏感、横向协作、大 局意识等 从战略举措出发，剖析经纪人岗位职责的变化 关键战略举措 举措释义 关键职责 • 基于市场数据分析与调研，充分发掘客 • 市场数据分析 精准化销售 销售战略 举措 差异化销售 户的需求，找准定位，不同的省、地区、 • 区域市场规划 产品都要有差异化的竞争策略，加强并 提升规划与布局的能力 • 充分挖掘消费者需求规律，掌握竞争 对手品牌策略，分析行业环境，寻找 区隔空间，充分关注区域性、差异化 需求与特点，制定差异化营销策略 • 渠道开发与拓展 • 重要客户关系的建立 目前，新任经纪人和业绩待提升经纪人存在的问题和需要改变的方向 问题 新 任 经 纪 人 业 绩 待 提 升 经 纪 人 融入团队速度慢。对 B 公司 的 企业文化、行事风格、销 售策 略方法理解不深刻。 人均产出低。新人多，但是成 单率低，或者是成单周期长。 基本技能不到位。如客户拓展 数量少、案场接待流程及说辞 应用不灵活等。 缺乏工作激情和冲劲。主要表 现为被动等待客户、拓展客户 缓慢。 销售技能不成熟，人均产出低 。主要表现为：不能准确把握 客户需求、渠道拓展缓慢等 . 改变方向 快速上岗：从新手到独立 能够融入 B 公司团队，理解并认同 B 公司 的 企业文化和各项规章制度，从社会人成 为合 格的 B 公司人。 加强岗位基本应知应会培训，强化上岗资质 认证，快速上岗，提高人效。 提升绩效：从独立到能手 转变工作态度，激发工作激情，变坐商为 行商。 以销冠为标杆，加强综合技能培训，提升 绩效。 以培训为手段，考察人员，淘汰不具发展 潜力的员工。 新任经纪人的学习内容设计 成长阶段 融入 典型工作任务 技能 成熟 学习活动 收集房地产行业相关 知识 解读房地产政策 总结 B 公司产品知 识 知识：房地产行业知 B 公司企业文化 识、 B 公司产品知识、 与规章制度宣贯 房地产行业知识 房地产政策 技能：客户信息收集 竞赛活动 素质：责任心、仔细 B 公司产品知 认真 识 竞赛 客户基本服务 知识：客户服务知识 .. 基本销售技能训 技能：客户服务技巧、 练 基本销售技巧、沟通 模拟销售 B 公 技巧… . 司 产品 素质：真诚、客户服 务意识 知识：竞品知识、客 竞品信息竞赛活 户类型、客户渠道… . 动 技能：归纳总结能力、 客户开发与拓展 客户关系建立技巧… . 项目 素质：客户服务意 识… . 破0 转正 技能 提升 胜任要求 总结竞品楼盘信息 归纳总结客户特点 辅助客户渠道开发 辅助开展客户营销活 动 客户接待 客户服务 客户资源整合，挖掘 新客户 处理客户投诉 开展客户营销活动 知识：客户接待的知 识… .. 处 技能：客户投诉处理 技巧、客户关系维护 技巧… .. 素质：积极心态… . 模拟客户投诉 理 模拟客户服务 课程目标 理解并认同 B 公司 的 企业文化 知晓 B 公司的企业 规 章制度 知道房地产行业政 策 法规 熟记 B 公司产品知 识 掌握基本的销售技巧 和流程 能够应用基本的销售 技巧成功服务客户 比较竞品和 B 公司 产 品的差异性，寻 找 B 公司产品的优 势 能够将合适的产品 知识客户开发与拓展 推 介给合适的客户 的方法与工具 应用客户投诉的知识 处理客户投诉 应用客户服务知识完 成客户合同签订、资 金回款和售后服务等 基于以上方法论分析，形成新任经纪人学习地图 时间线 成长 阶段 学习 方式 考核 方式 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M10 融入 破 0 转正 自学 E-learning 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 军队化训练 在岗实践 带教辅导 任务学习 竞赛评比 实战演练 考试 关键行为动作观察 学习主题 学习 内容 技能提升 M9 A 市场调 研 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 B 客户拓 展 C 客户接待 D 合同签 定 E 客户 维护 F 房源交 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 技能成熟 任务委派 融入 M11 视频教学 业绩数据 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 新任经纪人融入阶段培养方案设计 时间线 成长 阶段 学习 方式 考核 方式 M1 M2 融入 M3 破0转 正 E-learning 自学 军队化训练 考试 在岗实践 关键行为动作观察 学习主题 学习 内容 A 市场调 研 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 B 客户拓 展 C 客户接待 D 合同签 定 E 客户 维护 F 房源交 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 M4 M5 M6 M7 M8 技能提升 M9 M10 技能成熟 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 带教辅导 任务学习 竞赛评比 实战演练 任务委派 融入 M11 视频教学 业绩数据 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 新任经纪人破 0 转正阶段培养方案设 计 时间线 成长 阶段 M1 M2 M3 融入 破 0 转正 M4 M5 M6 M7 M8 技能提升 学习 方式 自学 E-learning 知识讲解 案例研讨 角色扮演 军队化训练 在岗实践 带教辅导 任务学习 竞赛评比 考核 方式 考试 观察 关键行为动作 学习主题 学习 内容 A 市场调 研 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 B 客户拓 展 C 客户接待 D 合同签 定 E 客户 维护 F 房 源交付 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 任务委派 据 融入 M9 M10 技能成熟 情境模拟 M11 视频教学 实战演练 业绩数 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 新任经纪人技能提升阶段培养方案设计 时间线 成长 阶段 学习 方式 考核 方式 学习 内容 M1 M2 M3 融入 破 0 转正 自学 军队化训练 考试 D 合同签定 E. 客户维护 F. 房源交付 M7 M8 案例研讨 角色扮演 在岗实践 带教辅导 任务学习 竞赛评比 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 C 客户接待 技能提升 M6 知识讲解 学习主题 B 客户拓 展 M5 E-learning 关键行为动作观察 A 市场调 研 M4 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 任务委派 融入 M9 M10 技能成熟 情境模拟 M11 视频教学 实战演练 业绩数据 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 综合新任经纪人各个成长阶段的培养目标，形成的最终培养方案 成长阶 段 融入阶段 培养目 标 B 公司融入 学习 主 题 学习 内 容 学后考 核 市场分析 政策解读 B 公司基础 入门 • B 公司企业文化 • B 公司规章制度与仪容仪 表 培训 • 房地产专业及市场、政策 知识 • B 公司产品知识及业务知 识 • 房地产相关知识笔 试 • B 公司产品知识考 试 2 破 0 转正阶段 技能提升阶段 基础销售 销售技能提升 客户接待 合同签定 房源交付 • 客户基本服务（礼仪、 沟通） • 案场接待流程及说辞 （项目销售必读及答 客问、各类说辞培训） • 协议表单及流程 • 销售必读进行考试 • 各类说辞实战演练 • 现场模拟、实战演 练协议签定 3 竞品调研 客户研究 • 产品调研 • 客户研究 • 技巧类培训（电话营 销技巧、销售谈判技 巧、逼定技巧） • • • • 实际案例分析 竞赛评比 实战演练 客户研究专题汇报 3 技能成熟阶段 客户拓展与维护 客户拓展 客户接待 客户维护 • 渠道拓展 • 客户投诉处理技巧 • 综合销售与客户服务 技巧 • 塑造积极的心态（军 队化训练） • 任务委派 • 竞赛评比 5 成功典范经纪人典型工作任务分析 典型工作 任务 精准分析和应 用市场 有效挖掘优质 客户资源 快速准备把握 客户需求 ……. 多渠道维护客 户 知识 技能 素质 关键成功行为描述 • 职业成熟度 • 市场敏锐度 • 主动性 • 把经纪人工作做为一种职业，把简单、平凡的事 情正确地执行成百上千遍； • 遇到职业困惑时主动向有经验的人寻求帮助 • 对房地产行业的各种信息、技术、政策都保持高 度的敏感和好奇，并将其有效地转化为销售说辞 • 专业主义 • 快速执行力 • 具备丰富广泛的营销知识和营销技巧，并将营销 知识和技巧用于客户拓展和挖掘中 • 善于创造并把握各营销节点和机会，主动开展客 户拓展工作 • 主动与老客户进行不定期的联系与交流，形成紧 密的客户关系，引导老客户推荐新客户 • 沟通技巧（倾 听、提问、反 馈） • 判断力 • 销售技巧 • 洞察力 • 主动、迅速识别客户的需求 • 提供亲切友好的服务过程 • 重视客户的满意 ……. ……. ……. • ……. • 商务礼仪 • 谈判技巧 • 客户投诉应对 技巧 • 亲和力 • 客户服务意识 • 耐心倾听他人的诉说与不满 • 真诚地关心别人，愿意为别人提供帮助 • 乐意并善于向他人提出建设性的意见建议 • 房地产知识 • 广泛的行业知 识 • 营销知识 • 客户心理知识 • 公司产品知识 • 分析归纳能力 • 客户资源整合 能力 • 人际沟通能力 • 营销技巧 • 客户拓展技巧 绩效不佳经纪人培养方案 培训需求 研究客户，把握市场，开发客 户渠道，整合客户资源 客户接待，达成交易 有效精准维护优质客户 激发工作激情、快速执行 学习主题 客户研究与客户拓展 客户接待 客户服务 执行力、工作激情 学习内容 学习方式 学后考核 • 行业趋势分析 • 市场调研 • 客户拓展技巧 • 客户购买心理 • 如何快速高效地找到优质客 户资源 知识讲解 案例研讨 情境模拟 • 行业、市场调研等 基础知识笔试 • 情境模拟找寻优质 客户的方法 2 天 • 沟通技巧 • 电话营销技巧 • 谈判技巧 • 销售成单技巧 情境模拟 角色扮演 实战演练 视频教学 • 电话营销实战演练 • 情境模拟谈判 • 从视频中人物的沟 通进行纠正练习 3 天 • 关键对话 • 客户投诉应对技巧 • 如何进行客户维护 情境模拟 角色扮演 视频教学 • 实际案例分析 • 客户投诉应对情境 模拟 2 天 • 体能训练 • 障碍训练 • 团队作战训练 军队化训练 • 快速反应力 3 天 案例三：战略发展下的人才梯队建立 公司背景——某中型生产制造企业 C 集团创立于 2000 年，主营业务是为欧美企业代工纺织产品，在全球产业大转 移 的背景下，中国已经成为世界纺织产品生产的中心，而随着中国南方劳动力成本 的上 升，也出现了“南纺北移”的产业趋势。位于北方的 C 集团快速捕捉到这一产 业变化 ，加大资源、资金、设备投入，于 2012 年购入了 1000 台世界最先进的生产设 备，同 时大幅扩大工厂规模，力图实现两年内成为中国第一，五年内成为世界第一 的跨越式 增长，将该纺织产品生产的宝座牢牢掌握在自己手中。除生产规模扩大外， C 集团还 希望从代工模式逐渐转型为自主研发，在研发投入和技术人才引进上也不 遗余力。 面对这样的增长速度， C 集团的管理水平和人才队伍都面临着艰巨的考验。目 标 是有能力实现的，但这种非常规的增长速度也需要非常规的人才策略。 CEO 的担 忧 快速扩张需要非常多的中层骨干来担当重任。目前的中层都是跟着老板创业过来 的，大部分是实干派、经验派，文化素质不高。十年下来，平均年龄已经步入四 十，且鲜有可以提拔高层的苗子，整个人才队伍出现了青黄不接、“蓄水不足” 的局面。而从南方引进来的一些中层，迟迟融入不进企业中，绩效表现也远不如 预期所想，看来人才还得从内部培养。 因此， CEO 希望能建立中层管理者的人才标准，选拔和培养一批中层管理者的 继 任人选，补充中层力量。 思考与讨论：如何进行中层后备的选拔和培养？ C 集团所遇到的问题，也困扰着众多国内快速扩张和 转 型的组织，而问题的关键在于获得新鲜和持续的力 量 建立选拔和培养下一级 系统提升组织内各级管理 高潜管理者的体系机制， 者匹配战略所需的新鲜能 确保匹配战略的各层级 力，转变固有思维模式， 管理者的持续供给 迎合战略变革需求。 解决该问题的第一步，是明确中层管理者的人才标准 模块 工作经验 素质要求 潜力指标 要求 释义 危机处理 分析及处理内部或公众危机，并总结经验的经历 集团项目 参与集团战略性项目 业务负责人 单独负责某个地区或某项业务的全流程管理 市场敏感 对外部环境保持敏感，把握地域或行业业务趋势 商业敏感 深入理解影响经营运营的各方面因素，关注价值创造 推动执行 整合资源与力量，以结果为导向，克服困难达成目标 大局意识 能从全局和别人角度考虑问题，系统全面，具有舍小为大的精神 变革创新 不满足于现状，引入新观念新方法，不因循守旧 发展他人 关注对人的发展，知人善任，花费时间精力来发展人 事业激情 对太保的使命和目标有强烈认同，追求将事业做到更好 成就动机 有抱负、有理想，向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任 影响他人 强烈影响他人的意愿，通过施加影响，使他人支持自己 思维敏锐 反应速度快，善于洞察问题本质，具有批判性及发散性思维 人际理解 体会其感受或领会其意图，心理承受力强，乐观、开放及包容 基于能力标准，设计能力评价方式 原则： 评价工具 / 方法的选择 / 设计符合以下 两 条原则： 1. 最佳方式、交叉验证，确保准确； 2. 方法最简、简单易行，确保高效； 说明： 1. 2. 3. 4. 模块 工 作 经 验 结构化访谈和 T-BEI 访谈一次性实施， 二对一访谈，培训期间晚上执行； 在线测验提前实施，不仅作为评价 素质潜力的工具，也是领导力认知 主题培训的输入； 课堂观察主要包含主题研讨类、案 例分析类的观察，其中案例分析可 采用角色模拟的方式； 背景调查用以确认工作经验，或作 为对排名靠末尾，且分数相近时的 补充考察方式。 要求 访谈 测验 结构化 T-BEI 访谈 访谈 在线 测验 课堂观察 主题 研讨 案例 分析 调查 相互 评价 背景 调查 危机处理 集团项目 业务负责 客户导向 商业敏感 推动执行 大局意识 要 变革创新 求 事业激情 发展他人 成就动机 潜 影响他人 力 思维敏锐 指 人际理解 素 质 标 基于测评结果编写个人档案，以供上级用人参考及人员 发展指导 个人档案 现任岗位 / 职级：西安公司副总经理 B14 基 本 信 息 照 片 姓名：段勇 入司日期： 2007 年 7 月 25 日 综 合 评 价 历任岗位： • 西安公司新城项目项目经理 • 西南大区项目管理部经理 • 曾在 ** 项目开发经理 教育背景：企业管理 / 本 科 出生日期： 1974 年 5 月 28 日 籍贯：山西太原 是否外部工作经历：是 段勇同志个性外向，行事稳健，擅长突发事件处理，具备较强的业务创新能力和强 烈 的事业成就意识；行业工作经验丰富，并且对公司的企业文化认同度高；该同志 可作 为后备城市公司总经理人选。 评估结果：个人档案表（续） 能 力 能 力 特 点 潜 力 待 发 展 领 域 战略促进 优秀 市场挨近 合格 资源整合 待发展 运营统筹 合格 组织发展 优秀 团队凝聚 待发展 • 与他人建立良好关系，擅长梳理关系 / 流程； • 通过驱动高效工作来完成业绩； • 对市场与客户需求的把控性高； • 主动，敢于承担风险、有激情、希望把事情越做越大； • 擅长新公司组建成立和企业需要打破僵局时间的管理 • 决策时数量分析较差，或 者不能意识到潜在的负责 影响 • 对长期战略技巧较弱 • 发展下属的技巧较弱 能 力 发 展 建 议 • 参与一项重要的长期战略项目，可善用对市场客 户 理解的优势 • 参与领导、指导、建立团队等培训，并在现有团 队 中实际应用 • 所有商业建议，需要强调数字分析与风险分析 结合能力分析结果，设计相应培养项目 1 以测评为目的 • 2 培训活动以测评为最终 目的，因此活动需要有 足够多的个人表现机会， 以及匹配标准的活动要 求 3 培训活动要助力组织战 略与业务的落地，在目 前战略转型形成示范阶 段，提供支撑 以发展为落脚 • 培训活动还要达到人才 的发展，无论是否入选， 都应当从活动中有所收 获，有所成长 项目内容 阅读材料 • 根据面授内容 ，提前阅读相 关书籍或案例 资料 2.1 阅读材料 • 根据面授内容 顾 ，提前阅读相 关书籍或案例 资料 意义 / 目 标 II 学习准备 1. 以业务为核心 • I 学习过程 • 聚焦客户洞察 和客户价值创 造，在课堂面 授前先做阅读 性准备 2. III 课堂面授 面授 1 ：业务技 能 • 《商业分析和大数 据的竞争》 • Harvard 《以客户为中心的 创新》 -Harvard 3. 跨界交流 跨界学习 • 《消费者洞察： 客户洞察实践》 -IDEO 2.2 回顾与研讨 4. 总结与回顾 • 根据 ORID 法则 ，对面授和跨界 学习内容进行总 结 2.3 面授 2 ：项目管理 • 《企业项目化治理 》 - 欧立雄 • 《关键对话》 Vital Smart • 通过集中面授，加 强对专业知识的灌 输和理解 IV 总结与回 • 根据 ORID 法则 ，对面授和跨界 学习内容进行总 结 • 通过跨界学习， 深化客户洞察意 思和了解客户挖 掘的 • 通过业务研讨， 启发学员深层次 的思考与讨论， 沉淀学习成果 以选育为核心，建立起内部人才的供应链 发展后人才 可晋升 7 继任人库 胜任后备 6 待发展后备 5 人才 评鉴 优先发展 1 候选人 初选 4 高潜后备 2 后备人才 3 次优发展 普通人才 后备人才库 后备人才 淘汰 目录 I. CEO 期望的培 训 II. 经典案例分析 III. 战略 - 能力 - 学习：方法与流程 IV. HR 的新角 色 战略 - 能力 - 学习步 骤 1 2 战略分析 - 关键人群确定 - 经营业务重点分析 3 能力分析 - 管理人才：新业务 知 识、领导力素质、 思 维与执行 - 核心组织能力分析 - 专业人才：知识、 - 岗位职责 / 典型工 技 能、态度 作 任务梳理 - 高潜人才：潜力指 标 教学设计 - 学习内容设 计 - 学习方式设 计 - 学习顺序设 计 战略分析注意事项 • 战略在老板的脑子里，需要总结、提炼和传播 • 除了统一目标，还要统一行动：从战略目标到战略路径 • 通过访谈调研将高层 involve 进来，这也是一个统一思想的过 程 • 对于专业序列来说，明确战略变化对岗位职责和任务的要求 能力分析注意事项 • 领导力和专业力是一个完整的圆，不能割裂的分析 • 从角色入手，明确战略对各个岗位的角色要求，进而分析胜任角色所需要的知识、 技能、素质或经验 教学设计注意事项 • 以工作任务为导向，注重知识迁移至工作中的应用，而非单项知识的学 习 • 课堂培训：不能因为内容否定方式 • 师带徒：需要切切实实的机制去保障落实 • 行动学习≠论文答辩 管理人员学习地图案例： GE LIG 项目助力 CEO 落地内生式增长战 略 事前评估 首先由专家团队公布并点评 参训事业部的“创新环境评 估”结果 集中学习 行动实施 模块 1 ：量身定制主题课程， 讲师为高层及知名商学院教 授（ 1 天） 模块 1 ：向管理层汇报行 动 计划，递交“承诺书”， 并 接受询问 模块 2 ：由优秀实践代表 事 业部做成功案例分享（ 1 天） 模块 2 ：管理层组织定期 评 估，按“承诺书”内容每 年 评估 2 次 模块 3 ：通过掌握模块 1 传 授的工具方法，结合模块 2 分 享的实践案例，在专业 促动 师帮助下规划部门未来 创新 计划（ 2~3 天） 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个 体。今天，我们发现“团队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样， 有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、增长（ LIG ）”项目——一个 基于 团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略目标和文 化、 资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我 们将 “ 增长”融入企业的基因中去。 —— GE CE0 伊梅尔特， GE2007 年报 专业人员学习地图案例： NIKE 利用工具“ IMPACT MAP” 来连接 学 习与公司业务目标 分析方向 Capability Needs 知识与技能 Knowledge and Skills Performance Needs 关键应用 Critical On-theJob Applications 利用各种有效途径从 数据 TOP 客户处获取相关 设定财务目标及实现 路径 设计针对 TOP 客 户的 库存和销售计划 向买手和经理呈现计 划 并获取认可与支持 主动的跟踪当月绩效并给 Business Needs 个人 / 团队目标 Individual or Team Results 每个人与销售经理设定 可 衡量的、明确的财务目 标 如： • 设置业务结算点，以开 始 管 理 TOP 客 户 的 营 业 额 和利润 公司目标 Organizational Goal 纯收入 同比提高 X% 交叉保证金 占收入的 XX% • 在对客户的分析过程中 采 用更主动的分析方法 …… •…… 出维持还是改变计划的 建议 作用方向 高潜人员学习地图案例：宝钢高潜力科技人才培养，为企业长远发展 提供动力 主要目标 • 着眼于人才基础性培养和战略 性开发 • 关注青年人才的成长，面向基 础性高潜质人才族群 • 培养未来的高级管理者和技术 领军人才 核心内容 • 以用为本 • 加大岗位实战训练，腾出岗位、 拿出项目，让青年高潜质人才 在实战中成长。 选拔 培养发展 培养 轮岗 标准： 培养内容 轮岗 诚信正直 团队引领 海外项目锻炼 积极进取 项目策划 拉伸性岗位（指 团结协作 任务组织与协调 创新意识 开阔视野 拓展思维 高于其现阶段职位 的岗位） 除此之外，我们还想谈谈…… • “ 培训评估误区” 重评估，轻分析（ S-C-L ） 好的产品是生产出来的，不是最后检验出来 的 创造价值比验证价值更重要 • “ 培训孤岛问题” 以终为始：战略落地需要对人才进行全面管 理 人才培养本身的体系化 人才培养体系 7 个关键模 块 定期测评员工与岗位要求 之间的能力差距以及员工 的绩效表现 结合个人发展和组织 要求，制定基于现在 和未来的改进计划 能力测评 & 绩效管理 个人 能力 根据组织发展要求， 对人才梯队和人才发 展进行规划 能力 模型 构建和优化各岗位能力模 型，为人才培养建立标准 个 人 了解战略发展对组织能力 组织 能力 的需求及人才培养的要求， 定期进行组织能力审计 学习 发展 组 织 继任 计划 人才 盘点 盘点人才现状，找出人才缺失 和相关问题 目录 I. CEO 期望的培 训 II. 经典案例分析 III. 战略 - 能力 - 学习：方法与流 程 IV. HR 的新角色 HR 的三重角 色 人才规划 制度保障 专业参谋 HR 需要具高屋建瓴，能 HR 应当建立一整套人才 HR 部门作为专业的部门， 够站在全局、长远的视角 梯队选拔、发展、任用的 应当为各个业务体系提供 进行人才的规划，其中最 流程，在整个流程中人力 专业的工具，这些工具包 核心工作的就是根据组织 资源要发挥牵头、推动、 括：制定能力素质模型的 规划，分析哪些是决定组 监督的作用，流程必须通 方法论、评鉴工具与技术、 织发展的关键岗位，哪些 过信息系统固化 人才盘点与检讨的工具、 是需要发展的核心能力 方法等 HR 未来的主要任 务 • 整个人才发展流程 / 体系的建立、落地和评估，特别是一个能统和人才信息， 有 利于决策的流程和机制 • 人才发展专业工具 / 方法的引入和学习 • 沟通、沟通、再沟通 HR 应避免的误 区 单纯聚焦岗位，看不到人才系统 • 人才管理不应只只聚焦单一岗位序列，而应该 综合地将企业中各类别、各层次的高潜力人才 都纳入考虑，为企业建立“人才池” 过分依赖工具，无法识别高潜人才 独立发起计划，事前没有管理层支持 • 许多工作在委托咨询公司进行人才测评 前，并没有认真思考测评的目的，也没 有明确相应的人才标准。于是乎，“就 算测出谁是高潜人才，又能怎样？” • 许多企业的继任人才开发计划的发起方 仅仅是人力资源部，这样在公司上下难 以得到支持和重视，关于企业高层领导 人的选用，需要从金字塔尖启动 五大误区 培养方式僵化，人才开发没有针对性 • 许多公司所谓的人才开发，就是几堂培 训课。企业从岗位标准和人才特点出发， 利用好培训、研讨、轮岗、绩效反馈等 多种培养形式，全面助推人才的成长 培训流于形式，参与者缺乏动力 • 缺乏针对性的培训对繁忙的关键人才是负 担。只有将继任计划列入企业战略性工作 计划中，让参与者感受到计划是推动自身 发展不可或缺的一环，员工才真正与参与 的内驱力
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培训讲义：平衡计分卡及战略地图
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改 革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方 法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 年度目标 财务类 有效工作时间率 Te Te=3 分 流程类 工作流程及质量 改进 Wid Wid=3 分 评 估 权 重 频 年 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 排名前 10% 排名前 20% 20 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前3分 钟左右到 达现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 15 10 10 友好、亲 切、得体 友好、亲 切、基本 得体 排名前 40% 友好、亲切 数据来源 2 1 工作 纪录 排名前 60% 排名前 81-100% 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 感觉不 够安全 正点抵 正点抵达 部门工作 达率 率 80% 纪录 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 90% 以 85% 以 75% 以 或计划实 委员会依 上参加 施 75% 以 据计划检 参加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工 作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 层面 内部流程 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 4 ）战略反馈、战略检讨、 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产利用率 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优 势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业 优势” （作业流 程） “ 成为良好的企 业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客 价值” （顾客管 理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 维持在业界的成本 优势 非油类产品的营 收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现 金支出（美分、 加仑） 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 20 现有资产的最佳利用 现金流量 “ 双赢的经销关系” 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 “ 建立作业优势” 考核指标 协助经销商 提升企业经 营能力 经销商获利 成长 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 考核指标 学习与成长 层面 生产力提升策略 经销商满意 度 内部流程 层面 神秘课客防查评 估 特定顾客群的占 有率 顾客层面 资本运用报酬率 净毛利（与同业相 比） 营收成长策略 案例总结 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 12% 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至 少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶 层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指 标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性目 标 1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性目 标1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 29 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服 务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键 性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行 秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到 一个访查结果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 干净 安全 高品质 的产品 可信赖 的品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 神秘客访查评估 经销商获利增长 特定顾客群的市场占有率 经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系 差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡 量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 新产品的投 资报酬率 新产品被接受 的比率 目标顾客群的 市场占有率 业界内最佳的经 销商团队 经销商品质评 量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 改善存货 的管理 优良产 品率落 差（下 降水 平） 无预警 的停工 品质良好 存货水准 且能按时 交货 零缺失交 货 无料发生 率（缺 料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 环境事故 安全事故 维持在业 界内的成 本优势 作业运 转成本 ( 与竞争 者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 与企业目标一致的 行动 个人成长 个人计分卡 员工回馈 49 员工核心能力与技术 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 策略性技能的完备率 科技 信息系统流程改 善 Ｙ２Ｋ（千年 虫） 系统流程项目计划建立 里程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 ( 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 (%) 战略性员工技能 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 使命／愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 战略核心 型组织 以战略为核心整合组织资源 集团公司 集团公司－战略 业务单元 战略业务单位－ 共享服务单位 56 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 首席执行官的带动 管理团队的执行 “ 新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文 化 使战略研究与执行 成为持续的流程 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经 理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕 这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为 比较起来获得执行能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、 成本管理、信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分 卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的 平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算 （短期预算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞 争力的培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与 预算流程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都 能参加战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立 “战略执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 学习 与 成长 71 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 财务 •支出报酬率 •战略性支出 / •成本生产力 战略地图 投资 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 •基本要求 / 信任的关系 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 人才 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 选拔、吸引留 住杰出人才 组织的更新 高成长潜力 降低流失率 73 健全的组织 和竞争能力 人力资源计划和 经营战略的一致 建立人才库 战 略 员工 服务输送设计 组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 建立关系 人力资源规划 绩效管理 员工总数计划 该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 平均利润收入资产 投资回报 无利润的服务 / 产品百分比 平均利润收入负债 流动比率 税前利润 客户预付款的坏帐 每期净现金流 利润率 资金充足率 税后净利润 投资支付率 现金流 税后净利润与股东平均投资之比 贷款流失储备 坏帐和不确定债务的费用 税后净利润与平均总资产之比 资产收益 收益率成本 净销售额 资本收益 交叉销售 无息费用 用主要资产种类回报资金使用 客户和生产线收益率 无息收入与运营总收入之比 资产净值回报 股息 无息利润 地区销售增长率 盈利与股息比率 无实施的贷款 每个员工的销售额 直接费用 运营费用 股价 每股收益 拨款前的运营利润 股东资金 异常及其他条目 其它运营收入 特殊储备覆盖率 费用比率 ( 效率比 ) 计算总收入前的日常管理费用 特殊储备 基于费用的利润增长 偿还借款 生产量 对客户的总预付款 新客户的销售百分比 运营资本率 无实施的贷款总额 新服务 / 新产品的销售百分比 资产收入 没有执行的贷款总额与客户预付款之比 无利润客户的百分比 产量 间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的净利润 每个客户的平均存货量 每月投诉次数 每个客户平均总预付款 每个客户区域的净利润 每种客户类型的平均利润率 假货渠道数量 客户认知的品牌价值 每个区域新客户的数量 产品提供的广度 新客户销售的百分比 第一时间解决的投诉 无盈利客户的百分比 客户忠诚度 相对于竞争对手的价格 客户渗透率 产品 / 服务的取消率 客户满意度 成功销售给客户的产品数量 / 范围 每个员工服务的客户 现有客户的推荐率 员工对客户满意度的认知调查 要求完成时间 知识性员工 每个销售渠道的销售额 客户关系深度 现有客户的销售增长 客户的市场占有率 合资企业的销售增长 服务 / 产品类型的市场占有率 地区性客户的销售增长 推销和广告的费用 产品类别的销售增长率 获得一个新客户所需的推销和广告费用 每个客户的销售额 目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 资产利用 新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） 参与团体 新销售渠道的数量 成本收益率 地理范畴新市场的数量 每平方米建筑费用 新服务 / 新产品的数量 客户资料库暂停时间 不遵守风险管理事件的数量 周期 不遵守规定和条例事件的数量 员工推举 正面媒体的覆盖数量 每个客户的费用 地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 产品开发费用（销售百分比） 新服务 / 新产品的销售百分比 内部客户满意度指标 每个市场分割的利润率 交货时间 新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间 上） 每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 未聘用的申请工作人数 度 功能性部门内平均的晋升时间 员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） 股票分享计划的参与度 员工对专业或商业组织的参与程度 小组开发商业计划的百分比 员工满意度 拥有技术资格的员工百分比 员工培训支出（占销售量的百分比） 拥有高级学位的员工百分比 员工流失率 分享信息系统的百分比 每个功能性部门的员工流失率 享有激励机制的小组百分比 授权指标（经理人数） 调整个人目标的百分比 道德违反 工作环境质量 内部沟通率 研究和发展 信息费用 每个员工的销售量 员工服务期限 战略性信息的利用率 交叉培训的员工数目 支持性员工与运作性员工的比率 交叉分配工作（转岗）的数量 培训支出 新招聘的人数 每个员工的培训投入 综合招聘的次数 不同部门的每个员工的培训时间 员工与上级的沟通 79
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人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素 质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题 往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可 以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不 易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量， 很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部 门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是 达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研 究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经 理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位 所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关 键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标， 形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图 1），即个性特 质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力 （Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个 性特点，以期实现人与职位的“匹配”， 包括：成就动机、影响力 动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任 情况，衡量长期保持高绩效的可能性， 包括：工作绩效、专业能力、 能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和 可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）： 决定员工向上一级再发展需要 多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨 专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型—— PPPE 模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制）， 项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经 理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工 承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内 部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制 下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上 承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求 都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的 人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职 责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表 1），同 时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对 赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察， 以下这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困 境。 2）业绩表现（Performance） 项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营，因此围 绕房地产开发全流程，构建了项目总专业胜任力模型。包括业务规 划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管控、建设施工组织 与风险管理能力。 针对项目总经理领导力素质，赛普构建了创造商业价值（经营意识、 统筹计划）、塑造卓越团队（领导团队、追求卓越）、高效整合资 源（协调资源、组织协同）等管理类能力标准。（图 2） 3）发展潜力（Potential） 随着 VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来， 以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任 某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功， 因为岗位职责、合 作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化。因此除了关注业绩 表现和关键经历之外，还要关注是否具有学习和运用新能力和知识 的潜力。（表 2） 4）关键经历（key-Experience） 关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经 验。通过历练成长是发展项目总的重要手段，因此在对项目总的培 养、任用时需重点关注、盘点其关键经历。（表 3） 3. 人才盘点的实践案例 AA 公司成立于上世纪 80 年代，确立了“打造特色鲜明、值得 社会信赖的商业地产投资、发展和运营商”的指导思想，目前公司 在建的项目突破 40 个，业务辐射中部、西南、西北、长三角、珠 闽三角的重点城市，形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。 随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求，急需大量的 优秀管理团队来支持业务的发展和战略的实现，其中最核心的是— —具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经理。AA 公司经过 前期的优势发展，已汇聚了一批优秀的高潜质人才，为了将这一批 优秀人才培养成为专业性更强、管理能力更高，能承担起项目操盘 的全面职责，并具备全局经营意识的项目管理精英人才，公司在 2014 年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点，以全面了解其 人员当前的业务水平能级。 1）测评维度设计与测评题编写 基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位，赛普从客观 题和综合案例题两方面着手，对 AA 公司项目总经理人员的专业能 力测题进行设计与编写。 2）团队总体概览分析 通过对 AA 公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力 均值与行业的对比分析，可以发现 AA 公司大多数项目总及后备梯 队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在一定的差距，这将 导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。 从 AA 公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目 投资测算、建设施工控制、项目营销策划、设计方案管控、业务规 划六项能力上的测评成绩可知，相对而言业务规划表现较好，而项 目投资测算表现略差。与行业均值相比，设计方案管控和项目营销 策划还有待提升，但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景 有关。 3）个人专业水平概览 了解了团队共性的优势和不足之后，聚焦个人的优劣势将有助 于我们具体分析人员的专业能力准备度，同时为开展针对性和个性 化的培养服务提供了依据。 4）专业能力提升建议 针对 AA 公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题，赛普依据 人才盘点 PPPE 模型，建议在人才培养时着重从以下方面入手： 建议 1 ：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型，构建针对性的 培养计划。 ● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注专业技能之 外，还需关注管理和领导素质，同时强化关键经历的梳理，为后续 的培养奠定坚实基础。 ● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计，以 重实践锻炼为主，以知识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合 项目总/ 后备人员的工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进 行面对面反馈，通过人际反馈加强反思，快速提升。 ● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆 企业项目总经理关键经历研究成果的基础上，结合自身特点进行了 深入的研究，梳理公司项目总经理应当具备的关键经历和经验要求。 建议 2 ：梳理关键经验，采用多种发展手段相结合，使项目总及后 备人才快速具备全过程项目经验。 ● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的 公司案例，如媒体公关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房 危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘；可组织赴对标单 位、公司内部标杆楼盘考察学习。 ● 通过专业能力测评和关键经历梳理后，对于缺失工程经验、 营销经验、运营投资经验的可考虑安排轮岗； 聚焦成本管理、项目 定位、设计变更等业务难题，可发动深入研讨，行动学习。 ● 根据公司战略和房地产开发全流程，梳理公司房地产开发核 心知识以及群体知识短板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设 计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系管理等各环节；纵 向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。 小结 纵观各行业的发展，越是前路坎坷，越凸显出人才的巨大价值， 房地产行业自然也不例外，而企业对优秀人才的培养必然要建立在 一个基础之上，即对人才与职位相匹配的现有能力和可成长空间的 精细盘点。赛普以此为出发点，设计了 PPPE 模型作为聚焦房地产 人才的专业型盘点工具，并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更 新，以期为房企实现系统和高效的人才盘点提供帮助。
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战略管理之战略地图PPT
战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在 哪里做和何时做？ —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法：企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划，属宏观管理范 畴，具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席：战略问题是关系到全局的问 题，即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。（《中国革 命的战略问题》第三节， 1936 年 12 月） 企业战略的六大特征（一） 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标，明确了企业的经 营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策，在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析， 结合自身资源，站在系 统管理高度，对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征（二） 竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展，企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！ 战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略，这张图就叫做 战略地图，让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标？” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢？ 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备 支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲（一） 确定股东价值差距（财务层 面），比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元，但是公司只达到一亿元， 距离股东的价值预期还差四 亿元，这个预期差就是企业 的总体目标； 第二步 第一步 调整客户价值主张（客户层 面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长，对现 有的客户进行分析，调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和 领导，第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案，第四种是系 统锁定； 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标， 要确定时间表，第一年提升多少， 第二年、第三年多少，将提升的 时间表确定下来； 企业战略地图绘制六步曲（二） 确定战略主题（内部流程层面）， 要找关键的流程，确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本； 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提 升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况： 3A 公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人 数 700 多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺 人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长， 加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的 库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客 户投诉，也是需要关注的重点工作。 最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识， 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在 年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来， 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析（一） 问题分析： 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析（二） 1 财务层面 财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入 战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品 带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面，提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了 增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 案例分析（三） 2 客户层面 为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个：产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什 么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造， 品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是 多少？ 案例分析（四） 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力， 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程 革新，以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析（五） 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标， 企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤（一） 解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图： 步骤一：社会环境分析 明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。 步骤二：行业环境分析 明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析， 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国； 2. 客户对服务要求更高； 3. 竞争对手在增强； 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广； 2. 市场营销渠道较广； 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好； 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差（客户评价） 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户，服务好。 1. 产量大，价格低； 正兴公司 2. 销售网络完整； 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主，品种较为单一 1. 小型产品为主，品种较为单一 解决思路及操作步骤（二） 步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后， 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何？企业内部要进行系 统的分析，以便调整内部的资源，制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤（三） 步骤四： SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 （一） 我们的优势应如何发挥？ 如何发挥优势才能增长业绩？ 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些？ 1. 性价比好 1. 主导产品产能大； 2. 加工设备一流； 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度； 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享； 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定； 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工； 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感； 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好； 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定； 2. 产品成熟； 3. 加工设 备一流； 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度； 2. 降低生产成本； 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 （二） 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺， 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些？ 我们的劣势应如何规避？ 如何规避劣势才能增长业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （三） 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （四） 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展（生产规模、 质量水平） 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？ 根据 SWOT 结果，寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤（四） • 步骤五：梳理战略重点 在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略 重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤（五） • 步骤六：绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞 争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内 部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开，没有 战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标，寻找 何种切入点？并采取哪些策略和手段？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩？ 2. 快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 成本、费用方面的目标是什么？ 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些？ 2. 如何使外部客户和内容客户满意？ 3. 为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等） 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？ 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量？ 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？ 1. 为提高客户满意度我们需要做什么？ 2. 为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？ 内部运营层 为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？ 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？ 4. 为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进 行优化？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进？ 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些？ 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？ 8. 风险管理（含生产安全）有哪些？ 1. 员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？ 2. 下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？ 3. 描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果？ 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播 和落实企业文化？ 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？ 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表（一） BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施： 1. 采购成本： 1 ）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）； 2 ） 实现全部原料供应商的评估、分级和考核； 3 ）每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料 助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。 3. 设备成本：降低机物料费用。 4. 质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。 6. 工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性 （关注指标） 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元，增加 5-8 个国内外品牌大客 户；增加 3-5 个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主， 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（二） BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访 2 次，每 年举办 1 次销售会议，邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数 率；提高生产过程的制造能力，降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染 色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率） 战略地图说明表（三） BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻）， 提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部） 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处 理及时率（ 1 个工作日处理） 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏， 7-8 月推秋冬； 2. 提前 18 个月选主题； 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次，参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用（水电汽）比率下降 5% ，环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（四） BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ，核心员工主要是指：部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优 化员工知识结构，提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过 将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性， 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理，对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期（ 3-5 年）角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期（年度）角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡（一） BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 （二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案（一） BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构，有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案（二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事， 而是整个组织的事。 公司战略不是很大，是要落地的 谢 谢！
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