【实战应用】如何做好人才地图？
如何做好人才地图 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
25 页
765 浏览
HRBP如何做人才地图
作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没 有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就 能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为， 当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不 合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性 地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员 工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发 展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键 岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、 可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决 定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清 单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做 出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管 理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促 动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验 ， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情 况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才 ， 以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住 员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。 列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从 新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人 员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不 掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快， 没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以 保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而 建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况， 列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项 定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能 力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要 做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪 资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。
9 页
399 浏览
人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势 、 弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目 的是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状 况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的 优秀人才。 二、 如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的
1 页
520 浏览
万科地产-人才地图绘制流程指引
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策 略！ 人才地图绘制流程指引 构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、 内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR 应从企业发展的长期需要出 发， 完公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完 岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划 2-3 年内有可能新增的岗位。人才需求 分析后，形《内部人才供给评估》 表格。 表格示例如下： 内部人才供给评估 部 门 岗位 空 缺 在 职 建筑设计 （负责 XX 项目） 空 缺 / / / 招聘 建筑设计 （总设计师） 计 划 / / / 暂时无需求，但未来 2 年内，计 划新 增此岗位，需要提前储备 张 三 不胜任岗 位 稳定性一 般 计划人员优化，需提前启动招聘 设 计 产品研究 新 / 部 室内设计 （负责 XX 项目） / 李 四 景观设计 （负责 XX 项目） / 王 五 XX 部 万科地产 能力评估 工作表 现 优 秀 工作表 现满 足 岗位要 求 稳定性 稳定性 强 稳定性 差 后续步骤 人员未来可能提升，需提前储 备后 备人才 考虑到员工离职风险，需提前储 备 1 人才地图绘制流程指引 二、 调研——针对重点岗位完才市场调研 完才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完本地的人才市场调研。 人才市场调研 的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公 司员工稳定性较差，人 才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1. 本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 确定调研 明确调研 合理采用 及时汇总 方向 内容 调研方式 分析调研数据 以下将进行详细阐述： 1.1 确定调研方向。 城市公司 HR 应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、 来源渠道 等情况，明确调研方向。示例如下： 来源渠 情况说明 道 地产公司 XX 等公司是我司在本地市场的主要竞争对手，自 12 年以来，XX 等公司对我司进行了 大规 模挖角，职位、薪金均高于我司现阶段，造一定人员流失。同时 XX 地产的挖角对我司 也产生 了较大影响。需要重点调研。 XX 等设计院均为本地区的优秀设计院，大部分为我司的合作伙伴，对万科有较多的了 设计院 解。 近几年国家基础建设及房地产行业发展较快，大型设计院效益较好，员工收入较高，相 对而言地 产公司吸引力较小，但公司还是关注那些有意向转管理的设计人员。 保持关注。 施工单位 代理公司 XX 等单位为工程系统的目标招聘单位，其中具备 5-8 年施工管理经验的总工和执行经 理较 为理想，在经历过乙方到甲方的转变后，发展较好。 保持关注。 XX 等公司在本地发展多年，已初具规模。但近期人员供给存在短板，应届生较多，专业 能 力下降，且员工能力良莠不齐。我司营销人员招聘主要从甲方猎取，目前也在与代理公司沟 通， 尝试联合招聘。保持关注。 学校资源 万科地产 本地 XX 学校等 985 院校，有 XX 学校等 211 院校。其中与我司新动力招聘对口的是 XX 学 校的 XX 专业。需要重点调研。 2 人才地图绘制流程指引 1.2 明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等 岗位的任 职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3 合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 通过对竞争对手重点样本的 从调查对象的总体中选取一个或几个 调查来大致地掌握竞争对手的 基本情况的调查方 具有代表性的单位，如个人、部门等， 进行全面、深入的调查。如可以选择设 计部、营销部和工程部等重点部门进行 调研，通过重点部门，全面判断竞争对 手的人才状 典型 调查 重 调 抽样 调查 个 调 主要是专项调查，主要目的 从调查对象的总体中抽取个人或单 位作样本，通过对样本的调查研究来推 论总体状况。调研刚进入本地的地产公 司时，由于收集信息不多。可以抽取来 我司面试的人员，推断对方 是认识所选调查对象的现状和 历史。比 1.4 及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形《人才市场调研分析图》。如下: 人才市场调研分析图 任职资格 学历 年龄 配比 专业 技能 工作 经验 过往 绩效 较好 与我 与我 与我 较好 司 同 较好 司 同 较好 与我 司同 XX 公司 司 同 年轻 XX 公司 较好 较好 较好 XX 公司 低于 我司 低于 低于 我 司 我 司 ....... 万科地产 人 较多 与我 司 同 年轻 人 较多 挖 其他要素 建 筑 设 计 岗 XX 公司 与我 司同 良莠 不齐 低于 我司 薪 酬 工 基 作 强 低 本 持 基 于 我 低 本 持 高 于 我 高 于 我 低 于 我 低 于 我 于 我 稳定 性 团 角 难 队 协 一 般 较 难 很高 很 好 很 难 很低 较 差 一 般 一般 一 般 一 般 一般 备 注 离 职 率 离 职 率 3 人才地图绘制流程指引 2．本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种： 行业交流 公司同 事 招聘面试 合作方 了解竞 争对手 行业 QQ 群 下面就以上几种渠道进行详细说明： 渠道 招聘面试 实操经验 面试土建工程师，可以问跟他合作的电气工程师水平如何，他的上司年收入大概有多少 等。 通过营销部，了解对手的销售（项目销售好，奖金丰厚，挖角难度大）；通过项目发展 公司同事 部， 了解对手土地储备（土地储备不足，员工会担心后续发展，是重点挖角对象）；通过和 各部门同 事聊天，了解他以前所在公司的人员情况和薪酬情况。 在行业交流的过程中，还是可以有技巧地去问我们关心的问题，了解对手的大致情 行业交流 况。人 力资源也可以提前给我司同事布置作业，要求他们协助了解竞争对手的情况，竞争 对手的非人 力资源门敏感性相对较低，可以问出很多有用的信息。 合作方 行业 QQ 群 万科地产 通过猎头，了解竞争对手目前在招聘哪些高端岗位，大概薪酬是多少。通过设计院、 施工 单位、代理公司，了解竞争对手相关岗位专业能力。 HR 可以加入所在城市的地产行业人力资源群，通过 QQ 群聊天，获知竞争对手的信 息。 4 人才地图绘制流程指引 三、地图绘制——整合完才地图 1.完《重点岗位人才地图》 完才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道， 形《重点岗位 人才地图》。 《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素 质测评的果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适 配度和人才特征的标示。 例图如下: 重点岗位人才地图 公司 岗位 姓名 点评 庞颖 XX 资深级设计师，能力比较 强，最近面临生小孩，重 点跟 进 生育后联系 ...... XX 工作多年，施工管理方 面经 验丰富 加大沟通力度，促进 对方 跳槽 ...... XX 资深级本管理，能力比 较 强，重点关注 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 XX 资深级营销管理，能 力很 强，重点关注 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 土建 余学 本管理 钟建 刚 营销管理 刘旭 芬 电气工程 XX 公司 建筑设计 ...... ...... 式 ...... 在 XX 工作多年，设计经 验丰 富 XX 公司 谢鹏 9 年 XX 经验，3 年 XX 经 验，丰 富的强电施工经验， 待遇要求 XX 杨欢 欢 资深设计师，专业能力 强，但 稳定性较高，离职 意愿不强 ...... ...... 目前较稳定，跟进， 在我 司出现高端岗位 时联系 联系方 谢凡 建筑设计 XX 公司 挖角策略 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 跟进 ...... ...... ...... ...... ...... 2.完《人才地图总图》，方便后续管理。 在完《重点岗位人才地图》后，HR 还需要分类整理竞争对手相关情况，形《人才地图总图》， 方便后续管理。 万科地产 5 人才地图绘制流程指引 人才地图总图 竞争 对手 目标 岗位 XX 公 司 所有 岗位 所 有 XX 公 司 人 员 素 好 好 通讯 录 XX 公 司 工 程 、 本 XX 公 司 ...... 工作 强度 稳定 性 已 有 基本持平 一般 一般 已 有 基本持平 一般 很好 很差 岗 工 程 、 营 销 薪酬 情况 挖角 记录 已挖 3 人 资深技术人员较难挖 角 已挖 0 人， 寻 求突破 企业文化宣贯做的很 好，员工稳定性很 强， 挖角难度非常 大 已挖 5 人 工作强度大，企业 文化 差，员工流失 率很高， 但我司待 遇缺乏吸引力 远 高 于 我 较 好 良 莠 已 有 司， 但 年 终 奖需 要 压 40% 比我司略 极高 已 有 高， 月固定薪 酬 很高， 年终奖 很 较高 不 齐 备注 军事化管理，对员工 差 已挖 8 人 较 苛刻，员工流动率较 高， 但员工素质良莠 不齐， 需要仔细挑选 3.通讯录的获取方法 竞争对手通讯录的获取主要靠人脉，这和 HR 本身的积累有关系，没有什么速的 办法。以 下罗列几种实操过程中的可行办法，供大家参考。 从我司新入职员工处要到他以前公司的 通讯录。 HR 在与我司员工沟通的时候， 要注意沟通方式，不要给员工留下负面 印象。 内部挖潜 猎头对地产行业各大公司的通讯录都有 涉猎，可以通过猎头拿到一些公司的通 讯录，尤其是与我司合作过、关系较好 的猎头。 外部挖潜 - 猎 头 外部挖潜 - 业 可以通过业内朋友要到他所在公司的通讯录， 对于非人力资源岗位，相对不太敏感，容易 要到所在公司的通讯录；对于人力资源岗位， 可以找对方要他已有的其他公司的 内朋友 通讯录获取 万科地产 6
7 页
419 浏览
【招聘】如何做人才地图
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
25 页
432 浏览
人力资源资源学习地图
人力资源学习地图 目 第一章 第二章 1. 2. 第三章 1. 2. 3. 第四章 第五章 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 录 学习地图概述..................................................................................................................2 XX 控股人力资源序列细分简介......................................................................................3 子序列划分说明..............................................................................................................3 子序列主要职责及适用范围..........................................................................................3 XX 控股人力资源职位职涯发展通道..............................................................................5 子序列内发展..................................................................................................................5 不同子序列间轮岗与发展..............................................................................................5 其他序列发展..................................................................................................................6 培训方式..........................................................................................................................7 XX 控股人力资源学习地图.............................................................................................9 经营管理综合子序列......................................................................................................9 人才管理综合子序列员工学习地图.............................................................................11 人事管理综合子序列员工学习地图.............................................................................15 组织发展子序列员工学习地图....................................................................................18 干部管理子序列员工学习地图....................................................................................21 招聘与配置子序列员工学习地图................................................................................24 员工关系子序列员工学习地图....................................................................................27 薪酬福利子序列员工学习地图....................................................................................30 绩效管理子序列员工学习地图....................................................................................33 人才发展子序列员工学习地图....................................................................................36 培训管理子序列员工学习地图....................................................................................39 人力资源信息化管理子序列员工学习地图.................................................................42 1 第一章 学习地图概述 学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学 习活动，是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。通过学习地图，可以找到自己 的职业发展路径与学习培养路径，清晰地看到从一名基层助理发展到主管、从经理发展成 为公司领导层所需要经历和参与的学习内容与发展路径。 XX 控股人力资源学习地图的绘制，首先分析了 XX 控股现有组织职位设置与职位职责， 并建立基于标准职位的人力资源能力素质模型，形成不同层级员工胜任岗位所需的能力素 质要求。在此基础上，有针对性地设计科学、系统的员工能力发展培养方案，形成学习地 图。 学习地图如下图所示，员工在岗或晋升、轮岗到新的职位时，都会提供相应的培训包， 帮助员工更好的成长与发展。 图示说明 中高级 轮岗培 晋 中级专 基层管 晋 入职后的通用能力发展， 成为专业技术员工后的职 晋 轮岗培 Y 型通道——兼顾新员工 中高层 业发展选择，提供专业和 晋 管理两个发展通道 晋升 晋级培训包——职业生涯 纵向跃迁的晋级培训包， 帮助员工更好适应更高层 级的工作 轮岗 轮岗培训包——职业生涯 横向轮岗的晋级培训包， 帮助员工更好适应新岗位 级的工作 初级人员培训包 新员工培训包 学习地图可以帮助员工明晰学习发展路径，帮助管理者明确下属能力培养要求，帮助 培训管理部门系统开展培训工作。学习地图让 XX 控股学习活动更加合理和有效，进一步 促进 XX 控股人力资源员工能力素质的整体提升。 2 第二章 XX 控股人力资源序列细分简介 1. 子序列划分说明 根据 XX 控股人力资源特点，对人力资源序列进一步细分为 12 个子序列，子序列划分 说明如下： 1) 考虑到总部及下属单位存在职能合并的情况，设立综合子序列职位，包含经营管 理综合、人才管理综合、人事管理综合； 2) 经营管理综合主要涵盖人力资源各模块或多个模块的综合性管理类职位； 3) 人才管理综合主要为员工发展、培训、素质模型建设、技术技能评定等的综合性 职位； 4) 人事管理综合主要为组织发展、招聘配置、员工关系、信息系统等综合性职位； 5) 根据行业人力资源序列划分规则，结合 XX 控股实际，设立组织发展、干部管理、 招聘与配置、员工关系、薪酬福利、绩效管理、人才发展、培训管理、人力资源 信息化管理等 9 个子序列。 2. 子序列主要职责及适用范围 1) 经营管理综合子序列：包含人力资源综合性职位，负责人力资源各模块或多个模 块的体系建设及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 2) 人才管理综合子序列：包含培训与发展的综合性职位，主要负责员工发展、培训、 素质模型建设、技术技能评定及相关工作。主要适用于下属单位。 3) 人事管理综合子序列：包含人力资源规划、招聘、配置、员工关系等的综合性职 位，主要负责人力资源组织职位设置、人员招聘、入离职调动事务办理、合同档 案管理及相关工作。主要适用于下属单位。 4) 组织发展子序列：主要负责公司整体的（国内及海外）人力资源规划、组织及职 位的设置、编制管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 5) 招聘与配置子序列：主要负责国内及海外人员招聘、员工入离职、员工调动、人 事资料管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 6) 员工关系子序列：主要负责国内及海外员工状况调查、员工关系维护、劳动纠纷 处理、劳动合同管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 7) 干部管理子序列：主要负责领导班子建设、直管领导人员、后备领导人员等干部 3 的培养发展及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 8) 薪酬福利子序列：主要负责薪酬福利政策设计、工资奖金福利计发、社会统筹与 保险管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 9) 绩效管理子序列：主要负责绩效管理体系设计、绩效评价、绩效结果应用及相关 工作。主要适用于总部及下属单位。 10) 人才发展子序列：主要负责人才发展规划、人员职业发展与评价体系、能力模型 建立与维护、技能鉴定、职称与职业资格评定及相关工作。主要适用于总部及下 属单位。 11) 培训管理子序列：主要负责国内及海外员工培训体系建设、培训课程开发、培训 资源管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 12) 人力资源信息化管理子序列：主要负责人力资源信息系统规划、建设、维护及相 关工作。主要适用于总部及下属单位。 4 第三章 XX 控股人力资源职位职涯发展通道 人力资源员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发展方式。 XX 控股人力资源员工职涯发展通道，主要包含在子序列内部发展、不同子序列间轮岗 与发展、发展到其他序列等方式。 1. 子序列内发展 XX 控股人力资源员工在子序列内主要是从低层级职位向高层级职位进行发展。发展路 径如下图所示： 图示说明（本文中）： 2. 不同子序列间轮岗与发展 XX 控股人力资源员工在子序列间主要是按照以下路径进行轮岗与发展。各标准职位子 序列的学习地图之间转换也遵照同样的思路。 5 3. 其他序列发展 人力资源员工除了可以在人力资源序列内部发展外，还可以发展到公司的其他序列。 6 第四章 培训方式 为建设完善的学习发展体系，为建设学习型组织奠定基础，信息管理部建立了 C-E-O 全程培训模式，即 C（Classroom Training，集中培训），E（E-Learning，在线培训）， O（On-job Training 在岗培训）。 C(集中培训)：主要指在员工职业发展各阶段的初始阶段，由公司组织实施的集中授课， 也是我们传统意义上理解的培训课程。集中学习旨在提高员工的某一能力水平，或快速普 及推广某一理念、技术。 E(在线培训)：主要指由公司提供的在线学习平台，针对不同岗位、不同阶段、不同序 列的员工提供在线电子课程。在职业发展各阶段的集中学习前，员工可采用课前在线自学 方式进行课前个性化储备学习；或在职业发展各阶段在岗实践期间，员工根据工作与自身 需求自主进行不定期在线选修学习。 O(在岗培训)：主要指在员工职业发展各阶段在岗实践期间，用于长期、系统化提升员 工在某专业方面的关键能力，并固化其行为转变的一种与员工工作相结合的学习形式。主 要包括导师制和微学习两种在岗学习项目。 导师制（学徒制）： 导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工 或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。它是一种正式的员工发展手段，它通过设立制 度，明确管理者、技术专家具有担任下属导师的职责和角色，帮助员工在组织内快速成长。 当你初到公司的时候，公司将为你指派一名导师。“导师制”是由导师和员工组成一对一 的互动关系，它创设了一个发挥你和导师的共同智慧的契机和渠道。 导师制是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技术和经验，帮助下级员工尽快提高 业务技能，适应岗位工作的要求。一方面，你的导师会指导你制定一份个人发展计划 （IDP），共同讨论确定你的职业发展目标，有步骤有计划地通过各种方式继续提升你的专 业能力，如一对一辅导，推荐阅读书籍资料、进行轮岗锻炼等。另一方面，在你上岗工作 期间，你的导师还将继续通过正式与非正式的途径将自己的知识与经验传授给你，并在你 的整个职业生涯中充当良师益友。当你在工作中遇到困难和复杂问题时，你都可以寻求导 师的帮助。 导师辅导计划的关键工作在于持续不断的辅导和沟通。相信在导师的指导和帮助下， 7 你一定能够更好地明晰个人职业发展路径，更快地适应新的工作岗位，不断提高个人工作 效率。 微学习： 微学习是指通过电脑、手机、IPOD 等终端，采用音频、视频、邮件、微博等多种方式， 利用零散时间进行碎片化学习的一种学习方式。一般采用以邮件形式发起学习与分享的活 动。作为一名初、中级人员，你可结合自身工作需求、部门要求及个人兴趣，选取学习主 题。在微学习实施初期，为促动大家形成主动学习、分享的学习习惯，将要求每人定期发 起一定数量的微学习邮件。 8 第五章 XX 控股人力资源学习地图 1. 经营管理综合子序列 1) 经营管理综合子序列员工学习地图 经营管理综合子序列包含副总裁、总经理、经理、高级主管、主管、专员等职位。一 般情况下，需要从专员做起，每当晋升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位， 公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 初级阶 中级阶 高级阶段 管理阶段 经理 专员 主管 高级 段在线 段在线 在线 主管 专员 集中 学习 项目 专员 在岗 主管 集中 学习 项目 主管 在岗 高级 主管 集中 学习 项目 高级主 管在岗 经理 集中 学习 项目 经理在 岗学习 在线学 习项目 2) 高级管理阶段 总经 理在 总经 理集 中学 习项 目 总经理 副总 在岗学 裁集 中学 习项 目 集中学 习项目 经营管理综合子序列岗位关键能力分析 依据经营管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 9 副总 裁在 副总裁 在岗学 在岗学 习项目 中级 初级 通 用 能 专 力 业 能 力 领 导 能 力 管理级 高级 客 计 商 计 商 户 划 业 划 业 服 员 务 和 人才 组 敏 H 锐 和 人才 组 敏 H 锐 • 工 导 关 向 系 团 管 队 • 理 合 “最 作 佳 追 实 求 务 结 ” 果 知 分 识 析 • 组 和 织 解 设 决 计 问 和 题 构 • • 管理 织 战略 能 绩效 力 管理 应 体系 变 设计 能 与优 力 • 化 团 培训 队 制度 领 和政 导 策的 能 制定 力 变 革 • R 性 共 影 享 响 服 力 务 / • • 人 技 员 巧 • 10 管理 织 战略 能 • 薪资 国 力 福利 际 应 规划 化 变 和设 视 能 计 野 力 • R性 共 影 享 战 响 服 略 力 务 业 / 战 务 谈 略 思 判 设计 的 导 与优 制 能 H 和政 企 管 策的 业 理 制定 文 战 领 魅 略 导 力 H 力 R 化 人 管 才 理 战 魅 略 力 • 绩效 HR 团 管理 战 队 体系 略 领 • 化 定 力 • 培训 建 变 制度 立 革 才 野 理 管 变 个 理 革 人 信 辅 息 导 系 和 统 指 规 导 划 经营管理综合子序列学习项目设计 • 人 维 技 员 国 巧 规 际 变 划 化 革 • 人 视 管 管 个 理 人 管 理 战 谈 略 判 规 变 划 革 建 3) 高级管 理级 • R 建 信 立 息 企 系 业 统 文 规 化 划 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训 项目 Office 办公软件 人力资源成为业务伙 人力资源管理制度 伴必修课 专员在岗培训项目 最优化组织效率 了解职业发展期 望 设定个人发展计 划 和谐员工关系构建与 管理 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 人力资源管理制度 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 最优化组织效率 和谐员工关系构建与 管理 提供必要的工作信息 和资源 个人时间管理 虚拟团队管理 卓越的客户服务与沟 通 11 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 基于大数据的劳动 高级主管在岗培训项目 力规划 行业的发展情况分 析 虚拟团队管理 个人时间管理 在岗辅导技巧 人力资源转型特训营 和谐员工关系构建与管 理 保留最关键的人才 利用薪酬报告制定薪酬 经理集中培训项目 经理学习项目设计 经理在线培训项目 问题分析与解决 能力 最优化组织效率 经理在岗培训项目 人力资源转型特训营 保留最关键的人才 利用薪酬报告制定薪酬 激励技巧 绩效辅导技巧 个人时间管理 管理体系 高效团队建设与管理 12 总经理学习项目设计 总经理在线培项目程 总经理集中培训项目 人力资源尽职调 查 卓越领导者的沟 通与谈判技巧培 总经理在岗培训 训 项目 行业的发展情况分 析 激励技巧 领导力开发 绩效辅导技巧 人力资源转型特训营 业务驱动下的战略性人 力资源管理 培养和提高战略思维能 力 企业应变与危机管理 兼并收购中的文化整合 13 副总裁学习项目设计 副总裁在线培训项目 副总裁集中培训项目 如何成为项目 领导能力与领导魅力 管理高手 业务驱动下的战略性 人力资源尽职 调查 副总裁在岗培训项 目 行业的发展情况 分析 商业领导力 在岗辅导技巧 人力资源管理 培养和提高战略思维 能力 企业应变与危机管理 兼并收购中的文化整 合 2. 人才管理综合子序列员工学习地图 1) 人才管理综合子序列员工学习地图 人才管理综合子序列包含人才管理总经理、人才管理经理、人才管理高级主管、人才 管理主管、人才管理专员、人才管理助理等职位。一般情况下，需要从专员做起，每当晋 升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业 发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 14 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级 阶段主 主 管 集 中 学 习 项 目 主 高级阶 段高 管理阶 段经 高级管 总 理阶段 高 高 级 主 管 集 在线 中 学习 学 项目 习 项 目 经 经 理 集 中 学 集中 习 学习 项 项目 目 总 总 经 理 集 中 在岗 学 学习 习 项目 项 目 人才管理综合子序列岗位关键能力分析 依据人才管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 15 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 中级 追求结 计划和 果 和组 组织能 力/谈 客户服 织能 力 判技 作 • 培训需求 • 追求结 分析 • 果 培训课程 务导向 能力模型 关系建 设计与优 立 化 关系建 设计 • 团队合 职业生涯 作 • 立 培训资源 设计 管理 • 高级管 理级 计划 务导向 团队合 高级 管理级 • 培训需求 力 • 能力模 客户 型设计 服务 与优化 • 导向 职业生 应变 涯设计 能力 • 继任计 能力模型 分析 设计与优 • 培训课程 分析 划制定 和解 与实施 化 设计 • 决问 培训课 题 程设计 • 培训效 • 培训效果 评估 果评估 变革管 • 人才保 理 留战略 和策略 应变能 力 • 能力模 国际化 型的应 团队领 视野 导能力 用 变革领 • 继任计 导力 划制定 促进决 与实施 策的制 • 培训制 定 度和政 辅导和 策的制 指导 定与优 化 16 影响 巧 • 人员 商业 规划 • 敏锐 人才 性 管理 战略业 变革 战略 务思维 • 管理 人才 国际化 个人 保留 视野 魅力 战略 变革领 和策 导力 略 建立企 • 项目 业文化 和活 动管 理 3) 人才管理综合子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的建 公司人才培训与发展政 立与运用 助理在岗培训项目 如何进行培训需求分 培训需求调研方法 析 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员在线培训项目 专员集中培训项目 如何进行培训需求分 能力模型与词典的建 析 立与运用 Office 办公软件 培训课程设计 专员在岗培 训项目 培训班组织要领 卓越的客户服务与沟 通 项目管理技巧 初级课程开发方法 17 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 培训需求分析 能力模型与词典的建 培训效果评估 立与运用 问题分析与解决能力培 员工职业发展设计 主管在岗培训项目 基于能力发展的继任 培训课程设计方法与要 计划 点 能力模型与词典的建立 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能力培 人力资源成为业务 训 培训资源管理 伙伴必修课 能力模型与词典的 高级主管在岗培训项目 建立与运用 职业发展设计方法 员工职业发展设计 能力模型与词典的建立 与优化方法 18 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 问题分析与解决能力 培训体系建设与培 培训 训计划的制定 最优化组织效率 经理在岗培训项目 基于能力发展的继任 计划 行业的发展情况分析 基于能力发展的继 任计划 人力资源成为业务 激励技巧 伙伴必修课 在岗辅导技巧 保留最关键的人才 个人时间管理 总经理学习项目设计 总经理集中培训项目 总经理在线培训项目 卓越领导者的沟通与谈 人力资源成为业务 判技巧培训 伙伴必修课 如何成为项目管理高手 培训体系建设与培 总经理在岗培训项 目 最优化组织效率 训计划的制定 基于能力发展的继 行业的发展情况分析 任计划 领导力与沟通力 3. 人事管理综合子序列员工学习地图 1) 人事管理综合子序列员工学习地图 19 人事管理综合子序列包含人事管理总经理、人事管理经理、人事管理高级主管、人事 管理主管、人事管理专员、人事管理助理等职位。一般情况下，需要从专员做起，每当晋 升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业 发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级 阶段主 高级阶 段高 管理阶 段经 高级管 总 理阶段 主 管 集 中 学 习 项 目 高 高 级 主 管 集 在线 中 学习 学 项目 习 项 目 经 经 理 集 中 学 集中 习 学习 项 项目 目 总 总 经 理 集 中 在岗 学 学习 习 项目 项 目 主 人事管理综合子序列岗位关键能力分析 依据人事管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 20 初级 通用 能力 专业 能力 客户服 追求结 团队合 • 计划和 果 和组 组织能 力/谈 客户服 织能 力 判技 作 招聘和甄 • 追求结 选 • • • 务导向 工作分析 关系建 和描述 果 劳动关系 • 立 招聘和甄 作 员工关系 分析 管理 系统维护 • • 员工状况 力 招聘计 客户 划制定 • 团队合 选 立 员工状况 • HR 信息 高级 高级管 理级 计划 务导向 关系建 处理 领导 能力 中级 管理级 应变能 • 人员配 导向 甄选 力 置 变革领 团队领 • 招聘计 导力 导能力 划制定 促进决 • 员工关 策的制 系管理 定 • HR 信息 辅导和 系统需 指导 求分析 改进 系处理 • 分析 员工关 和解 系管理 • 理 估 服务 招聘和 • 流程 劳动关 分析 变革管 • 职位评 决问 员工状 题 况分析 影响 巧共 • HR 商业 享服 敏锐 务战 性 略 战略业 • 变革 组织 务思维 管理 设计 国际化 个人 和构 视野 魅力 建 变革领 • 招聘 导力 和甄 HR 战略 选 的制定 • 员工 关系 管理 • HR 信 息系 统规 划 21 3) 人事管理综合子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 职位分析与说明书编 公司人才培训与发展政 写培训 企业人力资源员工关 助理在岗培训项目 系管理实务 员工状况调研方法 招聘通知要领 卓越的客户服务与沟 职位说明书编写技巧 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 职位分析与说明书编写 企业人力资源员工关 培训 系管理实务 Office 办公软件 招聘与面试技巧 专员在岗培训项目 卓越的客户服务与沟 招聘渠道选择方法 通 员工关系事务办理注意 事项 22 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 如何开展员工敬业度调 基于“法理情”的 研 员工关系突发事件 招聘与面试技巧 处理实务 主管在岗培训项目 基于能力的人才选 面试流程设计 拔与招聘 面试技巧 招聘项目的组织 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 员工敬业度调研 企业人力资源员工 UPE 国际通用职位评估 关系管理实务及风 方法 险防范技巧 高级主管在岗培训项目 和谐员工关系构建 笔试试题设计 与管理 基于能力素质的面试技 巧 23 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 问题分析与解决能力 人力资源成为业务 培训 伙伴必修课 最优化组织效率 基于能力的人才选 经理在岗培训项目 招聘与面试技巧 拔与招聘 行业的发展情况分析 和谐员工关系构建 员工关系改善方式 与管理 在岗培训技巧 激励技巧 总经理学习项目设计 总经理集中培训项目 总经理在线培训项目 卓越领导者的沟通与谈 人力资源成为业务 判技巧培训 伙伴必修课 如何成为项目管理高手 和谐员工关系构建 总经理在岗培训项 目 行业的发展情况分析 与管理 业务驱动下的战略 领导力与沟通力 性人力资源管理 激励技巧 4. 组织发展子序列员工学习地图 24 1) 组织发展子序列员工学习地图 组织发展子序列包含组织发展经理、组织发展高级主管、组织发展主管、组织发展专 员、组织发展助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 组织发展子序列岗位关键能力分析 针对组织发展子序列不同层级岗位的能力分析，对其关键能力进行分析。 25 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 分析 和解 决问 • 题 职位 评估 团队 • 合作 工作 分析 关系 建立 和描 述 • 高级 HR 理 论、 管理级 流程 计划 变革 改进 和组 管理 计划 织 与组 职位评估 织 • 工作分析 分析 和描述 和解 • 人员规划 决问 • 题 团队 • 团队 组织 合作 设计 客户 和构 服务 建 • • 合作 导向 职位 追求 评估 结果 工作 分析 原则 和描 和应 述 用 • HR 共 享服 务交 影响 • • • • 力/谈 HR 共享服 判技 务战略 巧 组织设计 计划 和构建 国际化 和组 供应商开 视野 织能 发和管理 战略业 力 职位评估 务思维 团队 变革领 领导 导力 能力 促进决 策的制 定 付 3) 组织发展子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 26 助理学习项目设计 助理在线培训 项目 Office 办公软件 助理集中培训项目 职位分析与说明书编 公司组织发展的相关政策 写培训 和制度 卓越的客户服务与沟 助理在岗培训项目 通 了解职业发展期望 工作分析方法 职位说明书编写技巧 专员学习项目设计 专员在线培训 项目 公司组织发展的相关政 策和制度 Office 办公软件 职位分析与说明书编写 培训 专员在岗培训项 目 了解职业发展期望 设定个人发展计划 岗位优化的方法 编制控制的要领 专员集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 UPE 国际通用职位评估 方法 卓越的客户服务与沟通 27 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 组织发展的相关政 策 主管在岗培训项目 高效流程管理 主管集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 最优化组织效率 会议管理 个人时间管理 组织优化的一般方 法 编制控制的要领 职位分析与说明书编写 培训 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 高级主管在岗培训项目 人力资源成为业务伙伴必 修课 最优化组织效率 行业的发展情况分 析 会议管理 虚拟团队管理 在岗辅导技巧 基于流程的组织优 化方法 高效团队建设与管理 结果管理训练 28 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 目标与计划管理 人力资源转型特训营 培养和提高战略思维能力 高效团队建设与管理 经理在岗培训项目 企业应变与危机管理 激励技巧 绩效辅导的方法 行业的发展情况分 析 领导力与沟通力 5. 干部管理子序列员工学习地图 1) 干部管理子序列员工学习地图 干部管理子序列包含干部管理经理、干部管理高级主管、干部管理主管、干部管理专 员、干部管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 29 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 干部管理子序列岗位关键能力分析 依据干部管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 30 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 管理级 初级 通 用 能 专 力 业 能 领 力 导 能 力 3) 分析 和解 决问 • HR 共 题 享服务 团队 交付 合作 • HR 理 关系 论、原 建立 则和应 客户 用 服务 • 能力模 导向 型的应 用 高级 中级 团队 合作 客户 • 能力模 服务 型的应 导向 用 追求 • 继任计 结果 划制定 计划 与实施 和组 • 人才管 织能 理战略 力 能力 • “最佳实 务”知 识 计划 和组 织能 • 能力 力 模型 分析 的应 和解 用 决问 • 继任 题 计划 团队 制定 合作 与实 关系 施 建立 • 人才 的能 管理 力 战略 变革 管理 影响 • 继任计 力/ 划制定 谈判 与实施 技巧 • 战略 项目和 计划 业务 活动管 和组 思维 理 织能 • 国际 供应商 力 化视 开发和 团队 野 管理 领导 变革 能力 领导 力 促进 决策 的制 定 干部管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 31 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 能力模型与词典的建立 助理在岗培训项目 与运用 了解职业发展期望 电脑基本操作学习 人力资源能力的相 关发展 卓越的客户服务与沟通 结果管理训练 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 问题分析与解决能力 培训 Office 办公软件 专员在岗培训项目 专员集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 基于能力的人才选拔与 了解职业发展期望 设定个人发展计划 招聘 能力模型与词典的建立 32 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 人力资源成为业务伙 伴必修课 基于能力发展的继任 会议管理 个人时间管理 计划 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 高级主管在岗培训项目 最优化组织效率 卓越的客户服务与沟通 高效流程管理 行业的发展情况 分析 会议管理 激励技巧 虚拟团队管理 高效团队建设与管理 目标与计划管理 33 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 经理在岗培训项目 基于能力发展的 继任计划 激励技巧 通过绩效辅导提高组织 价值 培养和提高战略思维能 会议管理 绩效评估 行业的发展情 况分析 力 6. 招聘与配置子序列员工学习地图 1) 招聘与配置子序列员工学习地图 招聘与配置子序列包含招聘与配置经理、招聘与配置高级主管、招聘与配置主管、招 聘与配置专员、招聘与配置助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个 新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段 的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 34 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 招聘与配置子序列岗位关键能力分析 依据招聘与配置子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 35 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 追 求 • • • 结 人员配 果 置 客 招聘和 户 甄选 服 面试技 务 巧 导 向 团 队 合 作 关 系 建 立 3) 管理级 高级 团 计 变 队 划 革 合 人员配 作 置 计 • 招聘计 划 • • • 划制定 和 招聘和 组 甄选 织 HR 能共 享服务 力 交付 分 析 • • 和 人员 组 • 管 人员配置 理 配置 织 招聘 能 • 招聘计划制 影 定 响 和甄 合 选 作 技 则和应用 国际 巧 化视 计划 力 制定 团 • 招聘 队 • HR 客共 享服 户 • HR 共享服务 力/ 战略 交付 谈 业务 • HR 理论、原 判 思维 计 野 划 变革 解 务交 服 付 务 决 导 问 向 题 关 关 系 系 建 队 建 立 领 立 的 导 能 能 力 力 和 和 领导 组 力 织 促进 能 决策 力 的制 团 定 招聘与配置子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 36 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 基于能力的人才选拔与 助理在岗培训项目 招聘 了解职业发展期望 简历的搜索技巧 招聘与面试技巧 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 问题分析与解决能力 培训 专员在岗培训项目 Office 办公软件 专员集中培训项目 基于能力的人才选拔与 招聘 招聘与面试技巧 设定个人发展计 划 初级人员面试技 巧 背景调查的方法/ 核实人员信息 人力资源成为业务伙伴 必修课 37 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 基于能力的人才选拔 与招聘 招聘与面试技巧 会议管理 中级人员面试技巧 面试题目的开发 人力资源成为业务伙 伴必修课 目标与计划管理 卓越的客户服务与沟 通 38 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 高级主管在岗培训项目 高效流程管理 基于能力的人才选拔与 招聘 行业的发展情 况分析 激励技巧 薪酬面谈技巧 情景模拟/公文 筐的设计与应 用技巧 招聘与面试技巧 人力资源成为业务伙伴 必修课 如何成为项目管理高手 目标与计划管理 卓越的客户服务与沟通 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题解决与制定决 策 经理在岗培训项目 如何成为项目管理高手 人力资源尽职调查 激励技巧 绩效评估 行业的发展情况 分析 在岗辅导技巧 领导力与沟通力 企业应变与危机管理 构建并发展高效的领导 39 7. 员工关系子序列员工学习地图 1) 员工关系子序列员工学习地图 员工关系子序列包含员工关系经理、员工关系高级主管、员工关系主管、员工关系专 员、员工关系助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 员工关系子序列岗位关键能力分析 依据员工关系子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 40 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 管理级 高级 追求 客户 应变 变革 结果 服务 能力 管理 流程 • 改进 劳动 关系 分析 应变 处理 能力 员工 和解 改进 客户 • 服务 劳动关系 导向 处理 团队 • 员工关系 合作 管理 关系 • 员工状况 建立 分析 导向 • 劳动关 应变 系处理 能力 • 员工关 团队 系管理 合作 • 员工状 关系 况分析 建立 • 纪律和 • 状况 决问 分析 题的 • 投诉处 纪律 能力 和投 理 诉处 理 • 项目 和活 动管 理 能力 流程 团队 战略 领导 业务 能力 思维 国际 化视 野 变革 领导 力 促进 决策 的制 定 3) 员工关系子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目 41 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 和谐员工关系构建与 助理在岗培训项目 管理 了解职业发展期望 入离职的办理手续 员工敬业度调研 基于“法理情”的员 工关系突发事件处理 实务 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 企业人力资源员工 关系管理实务及风 险防范技巧 专员在岗培训项目 Office 办公软件 专员集中培训项目 员工敬业度调研 基于“法理情”的员工 关系突发事件处理实务 设定个人发展计划 劳动关系的办理 卓越的客户服务与沟通 42 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 主管集中培训项目 员工敬业度调研 力培训 高效流程管理 人力资源成为业务伙 主管在岗培训项目 伴必修课 会议管理 劳动争议处理技巧 个人时间管理 基于“法理情”的员 工关系突发事件处理 实务 卓越的客户服务与沟 通 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 高级主管在岗培训项目 问题分析与解决 能力培训 行业的发展情况 分析 激励技巧 劳动争议处理技 巧 虚拟团队管理 和谐员工关系构建与管理 基于“法理情”的员工关 系突发事件处理实务 卓越的客户服务与沟通 如何成为项目管理高手 43 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 经理在岗培训项目 问题解决与制定 激励技巧 决策 绩效评估 在岗培训技巧 基于“法理情”的员工 关系突发事件处理实务 如何成为项目管理高手 领导力与沟通力 构建并发展高效的领导 8. 薪酬福利子序列员工学习地图 1) 薪酬福利子序列员工学习地图 薪酬福利子序列包含薪酬福利经理、薪酬福利高级主管、薪酬福利主管、薪酬福利专 员、薪酬福利助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 44 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 习 在线 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 薪酬福利子序列岗位关键能力分析 依据薪酬福利子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 45 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 客 中级 • 利规划 导 和设计 向 • 薪资福 分 利政策 析 的实施 能 和管理 力 和 解 决 问 题 的 能 力 团 队 合 计 变 划 划 革 和 薪资 组 管 薪资福利政 理 • • 和 薪资福 组 利规划 织 和设计 能 薪资福 力 利政策 追 的实施 求 • 和管理 结 浮动奖 果 金设计 客 户 服 • 福利 织 规划 能 和设 力 计 流 • 薪资 程 福利 改 政策 进 的实 分 施和 析 • 务 导 向 • 流 程 管理 能 浮动 力 奖金 和 设计 解 项目 决 和活 问 动管 题 理 的 改 进 • 策的实施和 应 管理 变 • 浮动奖金设 战略 能 计 业务 力 • 流 HR 活动评估 思维 • 供应商开发 国际 程 和管理 化视 改 野 进 变革 团 领导 队 力 领 促进 导 决策 能 的制 力 定 能 作 3) 管理级 计 户 服 薪资福 务 高级 力 薪酬福利子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 46 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 绩效付薪 目标与计划管理 助理在岗培训项目 基于岗位、绩效、能力 了解职业发展期望 薪酬的计算方法 的薪酬体系设计 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 Office 办公软件 问题分析与解决能力 培训 专员在岗培训项目 专员集中培训项目 基于岗位、绩效、能力 的薪酬体系设计 销售激励方案设计 设定个人发展计 划 薪酬及五险一金 的核算 卓越的客户服务与沟通 47 主管学习项目设计 主管在线培训 项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 主管在岗培训项目 问题分析与解决 会议管理 能力培训 薪酬设置的原则 和方法 个人时间管理 主管集中培训项目 利用薪酬报告制定薪酬 管理体系 长期激励设计 人力资源成为业务伙伴 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 薪酬的设置方法 高级主管在岗培训项目 高管激励 长期激励设计 人力资源成为业务伙伴 行业的发展情 况分析 激励技巧 薪酬的市场情 况 虚拟团队管理 必修课 高效流程管理 如何成为项目管理高手 48 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 薪酬制度和政策 经理在岗培训项目 的制定 激励技巧 绩效评估 在岗培训技巧 高管激励 长期激励设计 高效流程管理 领导力与沟通力 通过绩效辅导提高组织 9. 绩效管理子序列员工学习地图 1) 绩效管理子序列员工学习地图 绩效管理子序列包含绩效管理经理、绩效管理高级主管、绩效管理主管、绩效管理专 员、绩效管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 49 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 绩效管理子序列岗位关键能力分析 依据绩效管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 50 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 追 中级 • 导与沟 客 通 户 • 绩效结 服 果应用 务 • 绩效评 导 价实施 向 团 队 合 作 管理级 计 计 计 划 划 划 求 结 绩效辅 果 高级 • 和 绩效计 组 划制定 织 与优化 能 • 和 绩效 组 管理 织 体系 能 绩效辅 力 导与沟 追 通 求 设计 力 与优 流 化 程 • 绩效评 客 价实施 户 制定 分 与优 析 • • 绩效结 结 果应用 果 服 • • 务 绩效 改 计划 进 化 能 绩效 力 辅导 和 与沟 解 导 向 流 • 程 通 决 绩效 问 结果 题 应用 的 改 进 和 绩效管理体系 组 设计与优化 织 • 绩效计划制定 能 与优化 战略 力 • 绩效辅导与沟 业务 影 通 思维 响 • 绩效评价实施 国际 力/ • 项目和活动管 化视 谈 理 野 判 • 变革 技 领导 巧 力 变 促进 革 决策 管 的制 理 定 团 队 领 能 导 力 能 力 3) 绩效管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 51 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 关键业绩指标的分解 与执行 助理在岗培训项目 绩效面谈技巧 了解职业发展期望 绩效考核的统计 目标与计划管理 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 专员在岗培训项目 Office 办公软件 绩效面谈技巧 绩效管理体系设计 目标与计划管理 设定个人发展计 划 绩效指标的设计 技巧 卓越的客户服务与沟 通 52 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 主管在岗培训项目 绩效面谈技巧 绩效管理体系设计 目标与计划管理 会议管理 绩效分析和应用技 巧 个人时间管理 结果管理训练 高效流程管理 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 绩效激励的方法 高级主管在岗培训项目 绩效管理体系设计 如何成为项目管理 高手 行业的发展情况 分析 虚拟团队管理 结果管理训练 高效团队建设与管 53 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 绩效考核制定的 经理在岗培训项目 制定 行业的发展情况 分析 绩效辅导方法 在岗培训技巧 绩效管理体系设计 人力资源尽职调查 领导力与沟通力 构建并发展高效的领导 团队 10. 人才发展子序列员工学习地图 1) 人才发展子序列员工学习地图 人才发展子序列包含人才发展经理、人才发展高级主管、人才发展主管、人才发展专 员、人才发展助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 54 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 人才发展子序列岗位关键能力分析 依据人才发展子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 55 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 务导向 高级 中级 追求结 计划和 果 /谈判 力 技 客户服 • 作 能力模型 追求结 设计与优 果 化 • 务导向 能力模型设 • 客户服 人才保 分析和 务导向 计与优化 留战略 解决问 流程改 • 能力模型的 和策略 题 应用 • 进 能力模 • • 团队合 职业生涯设 分析和 型设计 题 作 解决问 HR 理论、 计 与优化 题 原则和应 • HR 理论、 • 能力模 用 • 原则和应用 服务交付 • 应变能 • 人才保留 力 战略和策 战略业 团队领 略 • 用 职业生 • 涯设计 • 变革管 • 人才管理 理 战略 • 型的应 HR 共享 影响力 组织能 团队合 • 分析和 能力模型 解决问 的应用 管理级 项目和 活动管 务思维 导能力 职业生涯 变革领 设计 导力 项目和活 促进决 动管理 策的制 供应商开 定 发和管理 辅导和 指导 理 3) 人才发展子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 56 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的 人才管理制度 建立与运用 助理在岗培训项目 结果管理训练 人才管理理论、原则 卓越的客户服务与 和应用 沟通 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的 人才管理制度 建立与运用 专员在岗培训项目 员工职业发展设计 人才管理理论、原则 卓越的客户服务与 和应用 沟通 人才现状盘点 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 人才管理制度 能力模型与词典的 问题分析与解决能力 建立与运用 主管在岗培训项目 员工职业发展设计 能力辞典编制与优化 保留最关键的人才 职业发展设计 个人时间管理 57 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 高效流程管理 员工职业发展设计 问题分析与解决能力培 保留最关键的人才 高级主管在岗培训项目 如何成为项目管理 人才评估 高手 职业发展设计 目标与计划管理 虚拟团队的管理 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 高效流程管理 人力资源成为业务 最优化组织效率 伙伴必修课 企业应变与危机管理 经理在岗培训项目 业务驱动下的战略 性人力资源管理 行业的发展情况分析 如何成为项目管理 领导力与沟通力 高手 人才评估 通过绩效辅导提高 在岗培训技巧 11. 培训管理子序列员工学习地图 1) 培训管理子序列员工学习地图 培训管理子序列包含培训管理经理、培训管理高级主管、培训管理主管、培训管理专 员、培训管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 58 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 培训管理子序列岗位关键能力分析 依据培训管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 59 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 中级 追求结 务导向 团队合 • 培训需求 作 分析 追求结 • 培训资源 果 管理 关系建 • HR 立 理论、 原则和应 用 • • 客户服 • 培训需求分 务导向 析 流程改 • 培训课程设 进 计 团队合 • 培训资源管 作 理 • HR 共享服 “最佳实 HR 共享服 务交付 组织能 组织能 力 • 培训制度 客户服 和政策的 务导向 制定与优 流程改 化 进 • 培训课程 分析和 设计 解决问 • 培训效果 题 评估 • “最佳实 务”知识 力 • 培训制度 变革管 和政策的 理 制定与优 应变能 化 力 • 培训课程 战略业务 团队领 设计 思维 导能力 • 培训效果 变革领导 评估 力 • 促进决策 项目和活 动管理 的制定 • 辅导和指 供应商开 发和管理 导 务交付 3) 计划和 务”知识 • 管理级 计划和 果 “最佳实 务”知识 高级 培训管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 60 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 如何进行培训需求 培训管理制度 分析 助理在岗培训项目 结果管理训练 培训需求调研 卓越的客户服务与 培训实施流程 沟通 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 如何进行培训需求 培训管理制度 分析 专员在岗培训项目 培训课程设计 培训需求调研与分析 卓越的客户服务与 培训实施流程 沟通 培训资源管理 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 培训管理制度 如何进行培训需求 问题分析与解决能力培 分析 主管在岗培训项目 培训课程设计 培训需求调研与分析组 培训体系建设与培 织开展 训计划的制定 培训计划的制定 61 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 高效流程管理 培训课程设计 问题分析与解决能力 培训体系建设与培 高级主管在岗培训项目 训计划的制定 培训计划的制定 如何成为项目管理 培训效果评估 高手 虚拟团队管理 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 高效流程管理 人力资源成为业务 最优化组织效率 伙伴必修课 企业应变与危机管 经理在岗培训项目 理 行业的发展情况分 培训体系建设与培 训计划的制定 如何成为项目管理 析 高手 领导力与沟通力 培训实施与评估 培训体系建设 12. 人力资源信息化管理子序列员工学习地图 1) 人力资源信息化管理子序列员工学习地图 人力资源信息化管理子序列包含人力资源信息化管理经理、人力资源信息化管理高级 主管、人力资源信息化管理主管、人力资源信息化管理专员、人力资源信息化管理助理等 职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个 62 新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过 程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 人力资源信息化管理子序列岗位关键能力分析 依据人力资源信息化管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 63 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 高级 中级 追求结 务导向 客户服 • 作 HR 信息系 追求结 统需求分 果 析 • 务导向 HR 信息系 关系建 统需求分析 立 信息系 • HR • 关系建 HR 信息系 立 统维护 团队合 统维护 • 作 HR 理论、 • HR 理论、 原则和应 用 • 计划和 计划和 组织能 组织能 力 力 果 团队合 原则和应用 • • 客户服 HR 信息 务导向 系统规划 变革管 • HR 信息 理 系统规划 流程改 • HR 信息 进 系统需求 应变能 • HR 信息 力 系统需求 战略业务 分析 团队领 思维 导能力 • 项目和活 变革领导 动管理 力 • HR 审计 促进决策 • 供应商开 的制定 发和管理 辅导和指 分析和 分析 解决问 • HR 信息 题 系统维护 HR 共享服 务交付 • HR 共享服 HR 共享 服务交付 务交付 管理级 导 3) 人力资源信息化管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 64 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 公司 HR 信息系统培 HR 信息系统基本操作 训 助理在岗培训项目 信息系统基础开发 信息系统相关功能熟 语言培训 悉 信息系统日常维护 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 公司 HR 信息系统培 HR 信息系统基本操作 训 专员在岗培训项目 信息系统初级开发 信息系统相关模块详 培训 细配置 卓越的客户服务与 信息系统需求调研开 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 HR 信息系统基本操作规 公司 HR 信息系统相 范 关功能培训 主管在岗培训项目 信息系统中级开发 信息系统需求调研组织 培训 开展 卓越的客户服务与 信息系统需求分析 65 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 HR 信息系统基本操作 公司 HR 信息系统相 规范 关功能培训 高级主管在岗培训项目 信息系统中级开发 信息系统需求调研与 培训 分析组织开展 卓越的客户服务与 信息系统初步规划 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 人力资源成为业务 问题分析与解决能 力培训 伙伴必修课 最优化组织效率 经理在岗培训项目 企业应变与危机管 行业的发展情况分 理 析 公司 HR 信息系统 相关功能培训 信息系统高级开发 培训 信息系统需求调研 与分析组织 信息系统规划 在岗培训辅导 66
67 页
451 浏览
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展 2004 年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在 消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具 让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高 管层的“一屋子人”。战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝 不是这样。当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看 成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。 要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让 公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间 的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。 凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务 部门与培训职能间的桥梁。双方有更多的共同语言，在需求分析、 目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充 分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大 提升员工培训与发展效果。 学习地图框架 学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。职业 发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。能力要求 指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识 、 技能与素质要求。学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能 力水平而设置的各种教学与发展活动。 以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例， 通过职业发展与工作分析图（见图 1）、能力分析图（见图 2）以及 学习活动设计图（见图 3）三张图的框架工具，培训职能与业务部 门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工 的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体 系基础。 从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务 部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。业务管理 者熟悉岗位的工作流程与关键任务，能够快速有效的分享和输出， 作为学习地图绘制的基础输入。如签派员职涯路径可细分为一至三 不同等级，而初级签派员的关键工作包括“放行评估”、“计划制 作”以及“航班放行监控”等。岗位关键工作的分析不同于传统岗 位职责的梳理，不求全面细致，而在于将富有挑战、岗位绩效影响 大、结构完整的工作任务梳理出，作为岗位培训与提升的重点。 能力要求，包括传统意义上的能力素质模型概念，是人力资源的专 业语言，对业务管理者来讲是陌生的，需要培训管理者和业务管理 者一同研讨输出。因此，相对于传统的直接研讨岗位能力模型的方 法，学习地图框架强调从业务管理者熟悉的职业路径和工作分析入 手，并简化专业术语概念，提倡更多由关键任务转化为核心技能要 求，并补充基础知识（如基础规章、行业知识等）、通用技能（如 时间管理、办公软件操作等）以及素质要求（如抗压能力、同理心 等），保证业务管理者的充分参与而非被人力资源专业术语概念所 困惑。 最终学习活动的设计是培训职能的专业，应由培训管理者提出精心 设计的方案，交由业务管理者共同审订。学习活动应是多样化的学 习方式，至少包含面授课程、在线学习（或自学）以及在岗辅导三 种形式。单有面授课程是远不能达成人才培养的目标，业务管理者 在岗位工作中对员工的在岗辅导和反馈至关重要。 一旦研讨出这三张图，并汇合形成员工学习地图，则对于管理者、 员工和培训从业者都具有重要价值。管理者通过学习地图清楚掌握 员工的关键工作任务、核心能力要求以及相应可供选择的学习发展 手段，可灵活实施对员工的职业发展规划辅导、能力评估与反馈以 及帮助员工构建个性化的学习发展方案。员工拥有了一个“导航 仪”，不仅清晰未来可能的职业发展方向、亟需提升的能力目标， 更了解不同能力发展阶段的学习目标、学习内容和学习策略。而对 于培训从业者，则架起了与业务部门沟通和研讨的桥梁工具，使得 培训计划制定有据可依，培训项目开发和师资队伍的建立不再盲目。 学习地图应用 应用学习地图框架时，按绘制形成、培养使用以及评估反馈三阶段 展开。在绘制形成阶段，通过精心设计项目启动会、工具培训以及 过程研讨会等多样化形式活动，充分将业务管理者和专家骨干引入。 学习地图绘制本身即是营销和培训的过程，甚至是变革的过程，通 过培训与宣贯，转变业务管理者的思维，取得承诺与支持，并传递 工具方法与能力。 在培养使用阶段，重点在于促动业务管理者围绕学习地图开展员工 的发展反馈，包括员工未来职业发展建议、能力水平差距分析以及 相应的学习发展活动建议。在学习地图框架支撑下，管理者结合被 发展对象特点通过选择相应能力发展目标、学习发展活动即可制定 出个性化发展方案。反之若无学习地图支撑，管理者实施发展反馈 则更多依据自身经验，具有一定盲目性，无法规范化与系统化。此 外，管理者还可依据学习地图梳理出的培养项目内容申请担任内部 讲师，直接参与人才培养实施；依据梳理出的在岗培训内容要求， 系统实施在岗辅导提升，切实提升培训效果与员工发展速度。 在评估反馈阶段，业务管理者与培训管理者则可依据岗位能力发展 目标，制定评估工具与计划，针对培养发展效果进行测评与监控， 并不断提出修订建议。 在实践中，学习地图是贯穿诸多企业人才培养与发展体系的主线， 是推动公司上下包括管理者、员工及培训管理者共同参与学习活动 行之有效的框架与工具。运用学习地图工具，有力消除培训实践与 业务需求之间的鸿沟，促动业务管理者更多参与和实施人才培养活 动。
5 页
426 浏览
凯洛格：构建行之有效的学习地图
CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q1 ：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么 本 质不同？ PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图将散乱的课程体系链接起来 亚职位 C 亚职位 亚职位族 A 族B 族 高管 课程包 按照亚职位族划分，梳理课程体系 课程包 课程包 中层 按照管理层级，划分课程层级 课程包 课程包 课程包 基层 纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂 课程包 课程包 课程包 新员工 横向上，适应员工岗位的平行轮换 新员工 / 初级课程 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 一名员工在学习地图上的发展实例 从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 业务专家（晋级包） 调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包） 成为高级 成为公司领导人（晋级包） 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为 配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分 学习地图与课程体系的差异 亚职位族内的 Y 型通道 亚职位族 A 亚 职位族 Z 资深项目级经 轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 理学习内容 资深项目级经 轮岗包 级学习内容 级学习内容 理学习内容 职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 项目经理 轮岗包 晋级课程包 室经理级 晋级包 轮岗包 晋级包 室经理级 轮岗包 项目经 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生 人才发展 TM 招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng 为新员工提 供学习指南 培训整体规 划落实 培训规划 绩效管理 Per f or mance Managemen 系统提升员 t 职业生涯管 理 Car eer Manageme 职业发展全过 nt 程的学习支’ 工能力 学习地图 Lear ni ng Map 相互支’ 讲师体系 知识管理 Knowl edge Manageme 整合企业 nt 学习资源 培训运营基础 培训运营 学 习 Lear ni ng Document number 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q2 ：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？ 管理者 技术人员 一线销售 后台职能 PAGE 7 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 不同类型的学习地图 组织 战略驱动型 S•C•L 岗位簇／职位 族 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 岗位 领导力管道 任务驱动型 L• P T•C•L J•C•L PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S•C•L ：战略驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹 • 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层 级 S 商业挑战 Shoo t C 公司战瞄／策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y L 关键人群能力 Co m p et en cy 学习顶目 Learni ng PAGE 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果 组织能力 Cap ab ili t y • 组织架 构 • 组织架构— — �配 • 核心流程— — 完善 • 企业文化— — 适应 • 人员配备— — 胜任 • 人员配 备 • 核心流 程 • 企业文 化 ／价值观 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 11 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最佳实践： GE/Nike/ 宝 洁 PAGE 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 战略：伊梅尔特的上台带来 GE 的战略发生改变 GE 从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生型增长 战略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长 创新 兼并增长／卓越运 营 PAGE 13 w. d o c u• r a c k. c t o w GE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 为了实现内生式增长战略， GE 的组织架构、核心 流 程、文化价值观等必须随之调整 组织架构 • 增设” 业委员会 ” •GE 的各事业部的领导者如何 通 过学习推动组织能力优化，从而 关键人群 • 鲁 BU 领导 者 实现内生式增长战略？ 核心流程 • 重塑内生增长流程 企业文化／价值观 • 推行 GE 增长价值模型 20 PAGE 14 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y L• 组织与人才发展会议（ Session C ）是 GE 核心商 业 流程之一，紧随战略会议之后 增长攻略 组织与人才 发展会议 ( Session C) 运营计划 组织与人才 发展会议 ( Session C) 组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C) 在 GE ，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后， GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE 的准备度” 展开讨论 PAGE 15 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目帮助 GE 实现战略共识，嵌入增长基因 GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company. 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团 队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG ）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战 略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将 “增长” 融入企业的基因中去。 《 GE2007 年年 报》 PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目的框架：本质是行动学习 事前评估 战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 集中学习 行动实施 第一步 . 主题课程 & 案例分 享 人 才 发 展 会 议 上 评估 “ 增 长 价 值 ” 组织和 人才发展会议上对 所有 成员的增长价值做 360 度评估 第二步 . 行动学习研讨未来规 划 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价 第三步 . 向 CEO 汇报，更新 “增 长攻略”，并递交承诺书 每年 2 次定期回 顾 PAGE 17 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 挑战：在零售端， N IKE 的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题 耐克文化缺失 遇到的挑战 严晶知识缺乏 销售技能缺乏 无法在零售端传递 员工鞋、服装、器材 员工素质不高，销售 国牌内涵 技巧缺乏 的基本知识缺失 自身对国牌缺乏、 员工对产国基本知识 诚度 不了解 零售人员变动大，集 产国快速更新，员工 中培训效果不佳 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客 PAGE 18 w. d o c u• r a c k. c t o w N IKE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 因此， N IKE 决心推动品牌文化重塑 组织架构 • 组建“ EKIN s” （实践社团） 关键人群 • 零售端人员 核心流程 • 重塑零售端销售呈现流程 企业文化／价值观 • 强化 N IKE 国牌文化，提升销售者对 N IKE 国牌的情感连接度 25 PAGE 19 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目通过 EKI NS 向一线销售人员讲战事方法， 向一线零售人员植入 NIKE 文化基因、传输专业知 识 简介 EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过 EKIN S 对公司的了解，避 而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。 NIKE 将该项目取名为“ EKIN ” （将 NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对 N IKE 里 里外外，从前到后都能了解得一 清二楚。 EKIN s 不仅是 N IKE 的员工，而且是 N IKE 的 、实信徒，他们将 nike 的 Logo 纹在自己 的 身上。 PAGE 20 26 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目：混合式学习 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 目的 培养万法 帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的 情 感连接度 入选 EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训 9 天。 学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。 培训的内窑包括： 课程内窑 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等 PAGE 21 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型二：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y P•C•L ：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流 程 环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍 • 基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素 质 的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺 序 P KPI C 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy 岗位能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 23 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 案例：全球某著名直销企业 PAGE 24 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图建立逻辑： P•C•L AA 层 级 高层营销人 员 中层营销人 员 基层营销人 员 关键成功指标 SI 3. 1 提高直接服务 顾 客的数量 SI 3. 2 提高每位顾客 的 消费额 SI 3. 3 增加销售产品 的 种类 SI 3. 5 提升销售同一 类 产品的数量 SI 3. 6 提升忠诚顾客 的 数量 SI 3. 7 提高交叉销售 率 和升级销售率 SI 3. 8 提升销售成交 率 SI 1.1 提升推荐成功 率 C 办卡） SI 1.2 提升价值一致 的 伙伴数量 SI 2.1 提升续约率 SI 2.2 提升甫度符合 达 标率 SI 2.3 提升每年晋升 新 职级的伙伴数量 SI 2.4 提升符合各类 奖 金资格的伙伴数量 SI 4.1 减小法律风险 SI 4.2 提升培训完成 率 流程地图 A 事业起 步 A1 办理加入 A2 自用产品 A3 参加新人 培训 BA4销制定成长 售产 计划 品 B2 寻找客户 预约客户 B1 B3 售前准备 B4 示范和销 售 B5 促成销 售 B6 售后服 务 C 推荐事业 机 会 C1 了解推荐重要 性 C2 制定推荐计 划 C3 寻找推荐对 象 C4 一对一沟通 C5 借力推荐新人 C6 新人办卡 C7 辅导新人 能力模型 传递价值： • 理解事业 • 传递文化 • 自我成长 业绩导向： • 高效销售 • 成功推荐 • 优质服务 商业意识： • 成就导向 • 卓越执行 • 主动规划 D 团队建设 D1 小团队建 设 D2 体系建设 E 会议运营 E1 家庭聚会 C 工 作 室）流程 E3 中心会议流 程 人 际 影 响： • 有效沟通 • 助人成长 • 领导团队 知识地图 A 基本素 养 B心 态 C公司介 绍 D 领导 力 E业务 类 F 技能 类 G 产品 类 H 事 业 机 会 类 学习项目 学习 项目 一 学习 项目 二 学习 项 目 三 学习 项目 四 学习 项目 五 PAGE 25 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图：示例 FC 《将激励进行到底》 《 道》（高 级） 《教练式辅导》 高级 营销主 任 DD 瓶颈突 破 EM BA 项 目 经理 《演讲技巧》 《 情 管 理 》 《会议管理》 《职业生涯规划》 读书会 《全面认识营业守则》 销售速赢 新晋 营销人 员 《走进 AA 公 司》 AA 人生 90 天 《 道》 （初级） 《礼仪》 （初级） 《财务管理》 助理 ：己有课程 ：学习项目 ：开发中 ：面授课 ：未开发 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型五：领导力筐道 L•P (Leadership Pipeline) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道（ Leader sh ip Pi peli n e ）是领导力学习地 图构 建的重要支撑 领导力筐道的六个阶段 筐理职级 • 为什么叫管道？ 挑战 6 高层筐理者 申层筐理者 基层筐理者 基层员工 • 领导力管道是通 挑战 5 用 的吗？ 挑战 4 挑战 3 挑战 2 挑战 1 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 28 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求 挑战 6 挑战 5 绩效 领导力 挑战 挑战 4 挑战 3 经历 挑战 2 挑战 1 PAGE 29 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的 ，主要聚焦于四个角度 筐理技能 回闻应用 LM 工作取向 企业基因 PAGE 30 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以从管理经理到管理职能的挑战为例 挑战 6 回闻应用： 参与业务会议和战略会议 挑战 5 挑战 4 挑战 2 与其他职能经理一起工作 学习最佳实践 建立个人网络 挑战 3 挑战 1 筐理技能： 管理不熟悉的领 域 向多个职能的上 级汇报 授权和信任 跨越多个层级沟 跨部 通门协作 策略性的 影响他人 从战略的角度或 长期角度思考 工作取向： 企业基因： 理解并认可额外工作 必要时与其 他部门像一个团队工作 能像一个 领导者而不是管理者思考 开放的 心态面对新事务 理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在 下属中传播和注入企业基因 PAGE 31 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 在每一段管道上也并非一片坦途 挑战 4 成长期 挑战期 转型期 挑战 3 工作复杂性 做好准备，迎接未来的挑战 挑战期 磨练本层级的关键素质要求 成长期 需技能，应对目前的挑战 掌握所 转 型期 阶段性领导力成熟度 PAGE 32 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目 筐理职级 配套学习资源 转型期 挑战期 申层筐理者 晗佛《领导力加速》 线上＋面授 成长期 基层筐理者 成是期 挑战期 TP （ Talent Poo l ） 课程＋评价 中' 新任中层管理者领导力 开发 成长期 晗佛《新任经理人 90 天》 线上＋面授 转型期 《领航 · 卓越基层管理》国牌面授课 卓越基层管理》国牌面授课程 程 岗位专业技能培训 位专业技能培训 + HMM 晗佛管理导 师师 新员工入职培训 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目（续） 筐理职级 配套学习资源 转型期 成是期 挑战期 SP 继任计划＋评价 中 中 ' ' 成长期 高层筐理者 EM BA BA 主题学习中 ' ，如变 革 中 ' 、创新 中 ' 等 EDP （ Execut ive Develop ment Prog ram ） 挑战期 申层筐理者 成熟期 转型期 HP （ HP High （ High Pot ential Pot ） ＋ential 评价 中 ）' ＋ 评价 中 ' M BA 课 课程 程 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 34 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型六：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 35 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y T•C•L ：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) • 人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 • 只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合 • －般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计 T KPI C 关键任务／情景 Task 情景能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 36 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q3 ：如何构建学习地圄？ ” 不要尝试一下 子为整个公司建立学习地圄… …” PAGE 37 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep1 ：规划关键人群，以及相应的学习地图类型 Step ① • • 规划主干道 广州大道 广园快速 主干道：关键人群或核心人 群 学习地圄 如：害户经理学习地圄 申山大道 黄埔大道 规划 绘圄 ② 广州大道 申信 广园快速 • 地标：组织能力学习顶目 • 代表城市的标志性建筑群 • 如：领导力地圄 / 内部讲师地 圄 导航 ② ” 假如你是交通厅长… …” 规划标志性建筑 • • 延伸岔口 岔口：非主要关键人群的学 习 地圄 如：后台支撑人员地圄 申山大道 亚运场馆 黄埔大道 广州大道 申信 1B 口东 路 体育东路 广园快速 申山大道 华师 黄埔大道 PAGE 38 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 如何确定关键人群？ J• C• L 主干道 P•C•L;M •C•L; T• C• L N A J• C• L 人流量 重要性 · 目 前 S• C• L PAGE 39 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep2 ：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图 绘制能力地圄 规划 流程驱动型 战略驱动 绘圄 型 S•C 导航 里程碑驱动型 P• C M •C 职能驱动型 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C J•C PAGE 40 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 首先， KeyLogic 将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据 岗位职责构建能力模型 严晶研 发经理 严晶 发严团晶队 严晶研 研发经 工作流程分析 总监 严晶研 区域销 严晶销 售团队 区域销 发经理 售经理分行售经理分行售经理 理 售经理 售经理 严晶销 严晶销 Document number 4 49 9 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 素质及素质模型 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和／或优 秀的业绩。包括社会角色／价值 观 Soci al Rol es 、自我定位 Sel f • I mage 、个性特点 Tr ai t 、内驱 力 / 社会动机 Mot i ve 素质模型是指能够针对特定的组织 、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性 。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求 定 义 领导力 素质模 型 专 业 序 列 素质 模型 • 适用于所有领导和管理者 • 它反映了公司的战略要求、以及 管 理岗位的要求 • 用于对所有管理者的测评与发展 • 适用于某个专业序列的岗位 或 人员 • 它反映了公司某个专业序列 的 岗位要求 • 适用于全体员工，它所反映的 通用素质模型 是 公司文化价值观 • 当公司的文化、价值观和战略 方 向发生变化时，要对通用素 质模 型进行修订 42 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.2 岗位素质分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法 素 质 模 型 构 建 方法集 合 基于深度研究的素 质模型 (35+ BEIs) 基于 的素质模型 BEI• (20+ BEIs) 方法的复杂性 高 高绩效专家访 谈 混合模型 (5• 15 BEIs) 对标分析 通用素 质模型 低 战略主 题 标杆研 究 专家访谈 + 对标分 析 + 战略主题访谈 素质词典库参照 专家访谈 总结与验证 结果的精确度与有效性 高 43 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 解 析 和 理 解 岗 位 所 处 业 务线的战略 目 标 、 关键因素 及 KPI 示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定 战略目标 战略实施 关键因素 44 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 业务线目标及最佳实践分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 财务人员的预算编 以及对应的最佳实践研究 最佳实践：将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公 最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向 司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资 公 司员工传达公司当前的战略。几年前， 源分 配和进度监控具有指导意义。将制 公 司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训， 定、执 行预算同公司的战略结合起来， 内容为资本收益率等战略指标。现在公司 有助于调 整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈， 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 最终有助于提高绩效水平 学习。 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目 标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 45 w. d o c u• r a c k. c t o 示例： 制流程 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 能力分析 构 建 基 于 岗 位 能 力标准的培训管理体系 保证员工 能力与岗位要求匹配， 以 岗 位 能 力 标准牵引员工终身学习 评审岗位能力标准 建立能力标准培训体系 · 标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求 · 提供整合各级岗 位 能力标准培训课 程 · 开发各类岗位能 力 标准培训课程 撰写 岗位能力标 准 · 根据各个级别的工作内容， 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 · 将这些行为要项、知识、 技 能进行分类、提炼和补充， 确 定各级资格的标准结构 · 尽可能将内容相近、性质 相 同的各项提炼成同一项， 避免 不同项的内容重复 · 由业务骨干人员根据经验 对 每项行为、知识、技能进 行描 述 · 由业务骨干人员、人力资 源 专业人员或培训部门一起对 标 准进行评审 · 标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响 · 级别的划分是否具有明显 的可区分度 · 各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致 · 标准的格式是否符合规范 · 组织各类岗位能 力 标准课程培训、 考核 · 岗位能力标准培 训 、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 Document number 46 w. d o c u• r a c k. c t o 3 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最终形成针对各业务部门的 ASK 能力模型，并审 议 示意 专业技能与知 识 P1 P A 人力资源 D M 财务分析 … … 推进变革 战略思维 …… … 谈判技巧 … … 压力管理 决策能力 …… 市场营销 项目管理 流程管理 财务管理 知识 知识 知识 知识 … 结果导向 … 团队合作 管理知识 知识 销售计划 P C Pn … 客户服务 P B P2 胜任素 质 知识 … 质量控制 知识 … 仓储物流 计算机 渠道管理 建筑与平面 知识 知识 知识 知识 企业文化 产品基本知 识 商务礼仪 汽车行业法 律知识 知识 … 汽车销售务 流程知识 人员管理 能力 执行能力 协调组织 财务成本 能力 意识 汽车产品制 造与加工 R3 系统操 作 M A M B 过程监控 …… M C 沟通能力 … 47 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w 3.2 形成岗位能力模型及知识地图 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以及工作任务、流程、能力对应描述文件 核 心 网 专 家 技 术 能力 定 义 专家 技能点 1 1 2 3 3 核心网 网 核元 心的网 现有 网 元 的 现 有 网 络 及 其 网 应 络用及 技 其 术 应和用设 技术 备 的 分 和 备的 析设 能力 分 析 能力 核心网 网 元的 核新技 心 网术 网新元设备 的 的分析 新技 研 究能 力 术 新 设备 网 的核分心析研 网 能力 元的 究 性能 统 计 数据 分析和 应方 核相 心 网 案制 网 元定 的 能力 性 能 统 计 数 据 分 析 和相 应 方 案制 技能点 来源 及调整 依据 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需要 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1 的 能 力。 根据 访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根据 据职 访责 谈问 纪卷 要调12的 第得 根 查的 结果 3、 4 职 责 8 等需要 的能力 出 ，为 点 和 访 谈 纪 要 1- 3 的 第 。 根 据 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 3、 4 3、 4 点 和 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 点 和访谈 纪 要 71- 3 的 第 3 、 3、 4 根 据职责 问卷 调查的 结果 点 调 得和 出访 ，谈 为纪 职要 责 整。 13,1 6等 点 12的 第需3 要 、 的 能 力 。7根 据 访 谈 纪 要 11 的 第 3点、调4整。 、 5 点调整 。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 3 等需要 的能力 。 出 13,1 根， 据为 访职 谈责 纪要 1-6 等 2需 的要 第的 3能、力4。 根 据 访 谈 纪 要 1- 1 点 的整 第。 的和 第访3谈、纪4要 、 15 点3 调 根 据 职 责 3问、 卷 4调 查 和 经 验 总 结 得 出 ，点 为调 职整。 责 14,15 等 需 要据 的职 能责 力问 和卷 完调 成查 职的 责结12 根 果等 得 所， 需为 要职 的责 辅助 力。 访 出 3 能 等需 要根 的据 能力 谈根 纪要 1 -谈 纪 1的 。 据访 要第1-2 2、的4第、 5 点调 整。 3、 4 根和 据访 职谈 责纪 问要 卷调 点 1-查3 的 的结 第果3 得 、 出 ， 为 职4责 6, 8 等 需 要 的 能 力 。 根 据点 访调 谈 整。 纪要 1 - 2 的 根 第据 2职 点责 和问 访卷 谈调 纪查 要和1-经 验 4 总 的 结 等结 需 第得4 出 点， 调为整职 。责 根 14,15 据访 谈 果对内 容 描述 进一 步细分 。 要 的 能 力 和 完 成 职 责 12 等 所 需 要 的 辅 助 能 力。 根 据 访 谈 纪要 1 - 1 的第 2 、 4 、 5 点调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 6,8 等 需 要 的 能 技 能点 类别 A 类 A 类 B B类 类 A 类 A 类 B类 B A类 类 B类 A 类 B类 部门 技能 点类 别描述 规划 熟熟悉悉核核心心网网网网元元中中采采用用的的多多个个厂厂家家的的各各类类技技术术和和各各类类设设备备的的优 优 缺 点 以 及 对 网 络 性 能 和 容 量 的 作 用 和 影 响。 熟 悉 现 有 网 络 缺 现有 拓点 扑以 ，及 能对 通网 过络 对性 相能 关和 信容 息量 和的 资作 料用 的和 多影 方 响。 面 的熟 收悉 集， 定网 位络 对拓 网 络 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 扑 ， 能 通 过 对 相 关 信 息 和 资 料 的 多 方 面 的 收 集， 定 位 对 网 络 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 定 术 的 采用 和 实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 相应 的网 络整改 方 案 。能 根案 据发 。 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 熟悉 核 心 网 网 元 的 某 个 厂 家 的 各 通过 和 实 施 于 段 ， 并 制 定 相 关 的 网类 络设 整备改的及性技能术和更容新量， 方 案能。 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 熟力 悉的 核影 心响 网。 网熟 元悉 的现 某有 个网 厂络 家拓 的扑 各，熟 类 设悉 备应 的用性设 能备 和对 容网 量， 能全 通的 过影 对 络安 相 响关 和信 要息 求和 ，资 能料 定的 位收 对集 网判 络断 性该 能设 造备 成对 瓶网 颈络 或性 对能 网及 络业 安务 全支 造持 成能 影力 响 的 悉， 现有 网出 络拓 扑的 ，熟 的影 设响 备。 或熟 技术 能提 相关 网悉 络应 性用 能设 及备 安对 全网 的络 网安 络全 整的 改影 方响 案。 和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的 熟备 悉或 核技 心术 网， 网能 络提中出的相新关技的术网发络展性及能其及 应安用全 ，的熟网悉络 多整个改厂方家案。 的 设 各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 备 进 行 相 关 功 能 测 试 和 能 力 检 验。 熟 悉 新 技 术 中 参 数 和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网 络 发展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购 熟 悉 核模心型网，网并络能中制的定新相 技应 术的 发网 展络及组 其网 应或 用整 ，改熟建 悉设 多方 个案。 厂 家的各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 熟 悉 核 心 网 网 络 中 的 新 技 术 的 应 用， 熟 悉 新 设 备 的 能 力 更 新 和进 性行 能相 提关 升功 ，能 能测 组试 织和 支能 ’力 力检 量 验。 对 新熟 技悉 术新 新技 设术 备中 进参 行数 相和 关信 功令 能 备 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发 隐 患， 能 组 织 审 核 和 制 定 新 技 术 新 设 备 入 网 的 相 关 工 作 流 程 展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 或 方 案。 熟并 悉能 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及 ， 制各定类相业 应务 的行 网为 络对 组网 网络 或容 整量 改及 建性设能 方的 案。 组 成。 熟悉 影 响， 能 对 性 行的分新析技和术总的结应，用， 并通 熟能 悉统核计 心的 网信 网息络进中 熟过 悉分 新析设结 备果 的发 能现 力网 更络 新潜 和 故升障，和能 容组 量织 性支 能’ 的力 不量 足对 。新 根技 据术 发新 展设 战略 性在能的提 备和 进技 行术 相指 关导 功制 能定 测 性和 能能优力 化检 改验 进。 和熟 网络 整设 改备 的入 方网 案对 ，并 试 悉新 网对 络该 的方 影案 响对 和网 相络 关造 安成 全的 隐 变定 动新 和技 影术 响新 进设 行备 预入 判。 患， 能 组 织 审 核 和 制 网的 相 关工作 流程或 方 案。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 熟 悉 常 见 业 务 行 为 对 网 络 容 量 及 性 能 和 安 全 的 影 响， 能 对 性 能 熟 统悉 计各 的厂 信家 息核 进心 行网 整网 理元 和的 分性 析能 ，指 并标 通中 过涉 分及 析的 结统 果计 发数 现据 网结 络构 潜及 在组 的 成 能统 故。 障熟 和悉 容各 量类 性业 能务 的行 不为 足对 ，网 并络 制容 定量 相及 应性 的能 优的 化影 和响， 改 进能 的对 方性 案。 计的 信息进 行 分 析和 总结， 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的 故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案，并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影 响 进 行 预 判。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 网维 网络 工程 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 48 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 然后，基于流程梳理和对已有素质模型的解读，对有效数据进行解码， 并进行综合分析，最终形成该岗位的 ASK 能力模型 流程分析与 素质模型解读 分析高效数据 流程分析 进行解码 工作者访谈 ASK 能力需求 行为事件研究 确认 剔除无效数据 形成 ASK 能力模型初稿 分析有效数据 总结 试锚并确认 避行解码，分解能力 能力素质模型结稿 Document number 5 57 7 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 以及职能一流程一行为一能力对应描述文件 58 w. d o c u• r a c k. c t o 2.1 学习内窑需求调研 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单 各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外，还需根据 公司通用技能清单与线条、职位族技能清单，学习通用的学 习内容 59 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 在学习内容确定后，根据学习内容的特性和学习覆盖范固等多种因素， 为学习内容匹配多种学习方式 60 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.2 学习方式设计选择 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 形成课程体系 1 职位族划分 2 职能 / 能力分析 3 学习内容映 射 4 配 学习方式匹 53 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 采用行动学习的方法进行宣贯，传递能力 学习地圄 现场培训会 工作小组 成员培训 KeyLog ic 培训和辅 导 工作小组对 真 余各条线的构建 汇总、提交 54 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 员工学习路径图，应与员工在岗位上的发展相适应 首席严晶经理 首席严晶经理 国牌战略 营销战略 非权力影响 非权力影响 资深严晶经理 资深严晶经理 产国创新趋势 研发型 团队管理 项目管理 高级严晶经理 高级严晶经理 产国组合策略、产国价值评估、 客户需求分析、市场营销 同业研究… 目标市场选择 营销型 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 3.1 员工能力评估模型 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep3 ：基于能力地图，设计最适合的学习活动 可传递的知识、方法 可学习的技巧、技能 可培养的能力、素质 学习内窑 规划 学习内窑、学习方式发 挥作用需要达到的效果， 联系学习活动与学习者 的桥梁 绘圄 导航 学习内窑经由学 习资源，传递到 学习者的方式 学习万式 体验枉忏 PAGE 64 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO
56 页
492 浏览
招聘管理人才地图TalentMapping
目标公司 (Target Company) 序号 (Number) 1 Maggie 2 Wendy 3 Emily 4 LVY 5 Ken 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 保险 公司性质 (Company Nature) 国企 主营产品 (Main Product) 财产险 组织架构 (Organizational Structure) 部门人数 (Number Of Departments) 相似度 (Similarity) ★★★★ 福利待遇 (Welfare Benefits) 基本薪酬 (Basic Salary) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 其他 (Other) 优势 (strength) 弱势 (weakness) 机会 (opportunity) 威胁 (threat) 备注 (Remark) 招聘计划 (Recruitment Plan) 序号(Number) 公司名称 (Company Name) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标岗位 (Target Post) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 备注(Remark) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 序号 （No.） 招聘渠道分类 （Classification） 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 公司性质 （Nature） 主营产品领域\描述 （product） 专注互联网（主要聚焦人 群为技术师、程序师、设 计师及市场运营） 1 拉勾网 http://www.lagou.com/ 股份 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 专注中高端互联网招聘（ 主要聚焦人群为程序员、 设计师、运营和产品经理 ） 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 综合类中高端人才招聘平 台 4 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 综合类招聘转职平台 5 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 综合类人才招聘平台 平面媒体招聘 —— —— 地铁、报刊推广 代理招聘\猎头 —— —— 猎聘 线上招聘 社交招聘 6 7 8 线下招聘 SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 联系方式 （Call） 400-605-9900 010-64140781 —— —— —— —— —— 优势 (Strength) 弱势 (Weakness) 威胁 (Threat) 机会(Opportunity) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户 峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低 ； 1、企业步入高速发展阶段， 招聘板块、系统更新较快不 固定； 2、管理团队较年轻，后劲观 望； 1、属于典型的人才竞价型招 聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放 力度较大； 1、年薪 200,000 起，只接 3、薪资透明，招聘周期短； 受A轮以上优质互联网创业公 司； 2、每天进行自然竞价，招聘 成本较高； 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公 司合作，客户服务群庞 1、众多点对点招 大； 聘网站竞争，行业 压力较大； 1、人才竞价招聘方式被 人们接受，其较为快捷 方便，人才推送较为准 确； 2、合作单位以外资企业 为主，职位薪级较为高 端； —— 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业 绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力 度较大； 4、征才解决方案完善，人员 匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技 术类人才较多，典型的挖人 平台； 1、要以Cold Call为基础， 对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工 服务； 4、为社交领域，在线时长不 确定，招聘周期不固定； 1、全亚洲最大的订阅招聘转 职平台 2、平台影响力大，业绩口碑 较高； 3、招聘周期短，入职速度较 快； 1、起源于日本，亚太地区年 薪10万美元以 (US$100K )上 才可注册； 2、只针对高行政级别及技术 类职位空缺和求职者； 1、竞争力较 3、网络全自动办公，无人工 1、专业猎头公司及招聘 大，与BizReach互 HR认可度较高； 服务； 为成为竞争对手； —— 1、挖人平台，会 导致同行业恶意竞 争； 1、产品活跃度较高，市场影 1、社会热度较高，企业竞争 1、有助于企业宣传； 1、选择与比较优 响力较大； 较高，个性化不突出； 2、与品牌宣传相结合； 秀的公众制作平台 2、传播性广，推广方式多样 2、招聘周期不确定； 企业合作； 化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像 集中； 2、传播速度较快，招聘效率 较高； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参 差不齐； 3、招聘成本较高； 1、适用于紧急、批量招聘人 才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较 1、招聘成本较高； 快，人员质量较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； —— —— 1、选择与本行业 1、适于中高端人才引进 比较成熟的企业合 ； 作； 备注(Remark)
3 页
426 浏览
公司业务地图-行政部
业务名称 一级业务 (业务模块） 二级业务 （业务类别） 三级业务 （业务事项） 参加公司的各项会议及培训 会议 公司人力行政部小会 文化的建立 文化 文化宣导与执行 团建 中高管年终旅游 全体员工春游 福利 员工体检 节日福利 员工生日 考勤系统 物流系统 系统 信息化 OA系统 线上打车平台系统 制定制度 制度 制度 制度执行 完成各类资金表格 费用的监控及审核 费用管理 费用分析，反馈 费用的分析 费用控制 费用报销 固定资产盘点 资产管理 固定资产 资产管理 固定资产 公司各部门负责人签字确认 固定资产更新及使用制度 公司考勤报表审核 考勤管理 分析月度考勤数据 就餐管理 1.员工就餐 2.客户就餐 公司的自有司机费用 车辆管理 公司月度打车费用结算及分析 员工着装检查 形象 工牌检查 环境管理 员工行为规范 员工行为规范 卫生大检查 办公环境5S管理 发布文件实行奖惩制度 场馆消防通道的梳理及安全隐患检查 安全消防 组织消防安全讲座 检查消防设备 运营 运营活动 传统节日 公司文化活动 公司周年庆 营销推广活动 中高层会议 会务活动管理 公司会议 全员周例会 会务活动管理 年初全员目标启动会 公司会议 年终全员总结会及年会 年中中高层战略会议 年终中高层战略会议 公共关系管理 对外管理 日常公共关系的维护 选择商家 供应商管理 商家对比 供应商确认 合同、证照等存档管 理 合同、证照等存档管理 资质、证照办理 资质、证照办理 资质、证照续期管理 资质、证照续期管理 定期检查盘点管理 定期检查盘点管理 文档管理 业务价值 便于快速掌握业务知识 业务频率 周 便于了解到部门各岗位目前的工作处理情况，哪些需要疏通的帮忙 按需 部门宣导及收集点子 按需 员工关怀 按需 年 年 年 年 月 促使系统的使用更符合公司运营，使考勤管理更便捷有效。 按需 赠品的合理出库入库操作 按需 报销、合同等流程 按需 为员工提供正确的使用线上合作打车平台业务理念，合理规范化 按需 1、员工职业形象管理 2、员工接待管理 3、公司环境卫生管理 4、公司灯光、空调、电梯管理 5、公司绿化植物管理 按需 按需 1.财务类 2.行政类 月 分析异常数据，反馈给人力行政部经理 月 分析费用结算与预算 月 清理当月费用，以便及时报销 月 1.每月盘点表 2.季度盘点表 3.半年度盘点表 4.年度盘点表 月 确定该区域负责人，落实事物在人头上 月 月 为薪资发放提供有效依据 月 为公司高管了解员工动向提供依据，并给出有效建议 月 天 分析车辆使用情况 月 核算用车费用成本 月 规范着装 月 提升品牌形象 周 规范自己、约束他人 月 维护办公环境 周 奖罚分明，提高员工积极度 月 确保消防通道干净整洁，消防通道门的畅通，使得顺利通过消防验收，取得消防 验收合格证。 按需 提升全员消防意识 按需 确保消防设备的可用性 月 1.采购当期活动装扮物料，嘉宾及员工礼品 2.装扮场馆，衔接活动商家 3.现场活动支持 月 年 在集团文化的正确倡导的前提下，对于公司及各公司周年庆典、节日及品牌推广 活动的各项企业文化活动的有序开展 年 月 周 按照每周会议宣导每周活动策划及目标确认，每年年初开启全年的目标启动，年 末年会进行一年的结束及表彰 周 按照每周会议宣导每周活动策划及目标确认，每年年初开启全年的目标启动，年 末年会进行一年的结束及表彰 年 年 年 年 在公司日常业务开展的同时，对公司内部及外部企业形象的宣传维护，对相关扶 持及直管部门和政府公共关系的维护 年 月 根据活动需要，对接相应材料商，洽谈价格 月 月 科学及时的保证公司证照的即时性、准确性，确保在工商资质合规合法，保障公 司的正常运转 为公司业务拓展壮大，向相关部门申请注册相关资质证照 天 按需 保障公司及公司各项资质证照的有效性，在有效期内关注续存问题 年 公司资质证照进行月度盘点，及时发现存在的遗失，失效，变更等问题，同期进 行整改并保证正常开展 季 公 业务绩效 业务岗位 业务人员 业务指标 行政经理及行政专员 完成率 行政经理 完成率 行政经理及行政专员 完成率 人力行政部全员 完成率 行政专员 完成率 行政专员 完成率 行政专员 完成率 人事专员 完成率 人事专员 完成率 行政专员 合规性 行政专员 合规性 行政经理及行政专员 合规性 行政管理 合规性 行政专员 合规性 行政专员 合规性 行政专员 合规性 行政专员 行政专员 合规率 行政管理 完成率及合规性 行政专员 完成率及合规性 绩效指标 标准值 行政专员 合规性 行政专员 完成率 行政专员 完成率 行政专员 完成率 及时性 行政专员 合规性 行政专员 合规性 行政专员 及时性 行政专员 及时性 行政专员 及时性 行政专员 及时性 行政专员 及时性及准确性 行政专员 及时性及合规率 行政专员 及时性 行政专员 合理性 行政专员 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 随机性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政经理 行政专员 行政专员 达成率 行政专员 行政专员 达成率 行政专员 达成率 行政专员 及时率 行政专员 及时率 公司行政业务图 业务绩效 月度计划值 月度完成值 业务达成结果描述 绩效评价 指标权重 权重得分 得分 —— —— 业务制度 业务流程 出台相关制度及要求 出勤管理制度 物流系统管理制度 公司车辆管理制度 1.每月15号提交人力行政部资金计划 2.每月25号提交人力行政部申报表 3.每月30号提交财务申报表 4.每月20号提交四大重点管理表 优化使用细则，管理使用权限 月度资金申报表审批流程 月度资金计划审批流程 借支流程及费借支流程 固定资产管理制度 企业微信发给公司行政部及公司财务 固定资产采购流程 公司出勤管理制度 企业微信收集各公司考勤报表，比对系统 数据进行审核 公司出勤管理制度 办公环境管理制度 公司车辆管理制度 公司车辆管理制度 员工着装管理 每月在扣款中体现 员工着装管理 每月在扣款中体现 员工行为规范细则 公司环境卫生管理标准 公司办公环境管理制度 行政专员检查并拍照做文档发布 公司消防安全管理标准 公司应急消防讲座安排 提前报批-审核通过-活动开展-活动记录活动后提报总结存档 场馆消防设备配置 初步掌握各公司消防设备使用情况 文化活动执行案 会议审核及费用审批 会议审核及费用审批 公共关系管理制度 费用审批流程 供应商管理制度 行政采购流程 资质证照存档申请流程 资质证照办理申请流程 资质证照管理制度 资质证照续期申请流程 资质证照盘点流程 业务标准 业务工具 业务动作 方案细节台账 项目申请 提报方案预算 梳理活动行程 供应商筛选 比价 活动执行 考勤系统及报表填制操作指南 改进、测试、完善 平台打车后台系统 改进、测试、完善 熟悉，掌握及传达 活动费用管理标准 公司车辆管理制度 月度资金计划表 月度资金申报表 各公司自制汇总表 完成率 及时性 数据收集、汇总传给对应人员 数据收集、分析 与财务沟通 固定资产盘点表 数据收集、审核 及时性 统计、审核、监督 签字表收集、审核 公司考勤系统、企业温馨 数据收集 数据审核 数据汇总 对考勤报表进行分析，指出关 键问题 随机检查及沟通 司机出勤油费台账 数据收集 数据分析 线上打车平台、的士台账 数据汇总 每周末不定时随机抽查公司员 工个人形象 每周末不定时随机抽查公司员 工工牌情况 员工行为规范细则 沟通，公布 场馆消防设备配置台账 按照模板填写传公司 督促、执行 检查及更换 采购及场馆布置 传统节日配合品牌部做活动，周年庆线上 配合品牌部做活动，线下员工内部活动策 划及执行，营销推广活动线下配合品牌部 做活动 文化活动管理月度台帐 文化活动管理半年度、年度汇总台 帐 活动发起及申请 方案、费用审核 活动开展 会议管理标准 行政费用预算管理标准 会议预算申请表 会议管理台帐 会议申请 提报方案预算 梳理会议流程 会议管理标准 行政费用预算管理标准 会议预算申请表 会议管理台帐 公关项目需求申请 方案及费用审核 批准后执行落地 公共关系管理标准 行政费用管理标准 资产配置管理标准 会议申请 提报方案预算 梳理会议流程 会议召开 供应商管理台账 项目确认、供应商选择、 方案、价格比较 采购、施行 收集 分类 记录 存档 资质证照管理标准 申请 办理 申请 办理 续期 盘点 信息录入 汇总 业务数据 业务属性 数据名称 线下业务 线下业务 线上/下业务 非财务数据 线上/下业务 财务数据 线上/下业务 线上/下业务 非财务数据 线下业务 四大重点管理表及财 务申报表为财务数据 非财务数据 财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 公司财务数据 线下业务 公司人力行政部数据 线下业务 财务数据及人力行政 部数据 线下业务 非财务数据 线下业务 线下业务 线下业务 财务数据 线下业务 财务数据 线上/下业务 非财务数据 线上/下业务 非财务数据 线下业务 线下业务 非财务数据 线上/下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 线上业务 线下业务 线上业务 线下业务 活动方案预算、活动 开展 线上业务 线下业务 线下业务 非财务数据 线上业务 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据
5 页
379 浏览
学习地图-基于任职资格的学习地图怎么设计
目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图与任职资格的关系 基本条件 任职资格 标准 要求 素质标准 行为标准 知识技能 基于任职资 格开发学习 地图 开发学习任务 明确学习目标 设计学习方 式研究成长 周期设计学 习频度 设计学习路径 输出学习地图 学习地图为达到任职资格标准能力要求提供清晰的学习路径指导 学习地图的构成 学习地图 学习任务 学习策略 • 学习任务项 • 学习方式 • 学习目标 • 学习时间 • 知识要点 • 学习频次 学习路径 • 成长周期 • 学习路径 基于任职资格的学习地图 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 1 、“学习任务”设计方 法 Q1 ：在各等级能力要求中， 需要通过哪些行为，解决哪些 1 专业理 论/原理 / 概念 2 流程 / 规 范 关键业务问题？ Q2 ：支撑这些关键问题得以 解决，需要具备的主要知识、 学习任务 4 实际操作技 能 / 工作经验技巧 技能有哪些？ 3 工具 / 方 法 Q3 ：还有哪些额外要求或 注 意事项？ 按主题整合形成完整性学习任务项，默认高职级覆盖低职级学习任务。 基于任职资格的学习地图 “ 学习目标”分 类 明确各学习任务项应达到的学习程度及实现的学习效果。 1了解：记忆、理解并能运用知识 / 技能，并将此类知 识 / 技能在指导下应用到实际工作中。 2 熟悉：能够运用知识 / 技能确保获得正确的结果。 3掌握：能够运用知识 / 技能，确保获得正确结果，并 且实现方案相对最优。 基于任职资格的学习地图 “ 知识要点”设计方 法 一、对基本原理理论的学习对象和范围的界定 例如： CF 材料“色彩学基本知识”的学习范围：“色差”、“色度计算公式”、“ CIE 1931 和 1976 系统 system” 二、工作技能开展应准备的信息或制定的计划 例如：“机台检测”的准备信息：常见机台检测指标及其正常范围值、常见机台检测异常现象、 异常应对方案、多机台整体检测计划制定 三、工作技能开展所遵循的方式方法、对工作过程的理解 例如：“组件拆装”的工作过程：组件拆装的力学逻辑、拆解与安装的操作步骤、规范标准； 四、工作技能行为的结果质量判断 例如：“整体电源测试”的结果质量标准是：完成连续与断续模式的量测、 Ripple 电压的判断、 元件功耗效率量测，出具整体电源测试报告 基于任职资格的学习地图 2 、“学习策略”设计方 法 学习方式说明 序 学习方式 说明 适用 自学 是指不需要其他人教或指导，自己看书看文件 等学习资料学会。 知识类、岗位独特 性明显、内容分散 导师指导 是指在工作过程中由指导人进行的“师傅带徒 弟”式的一对一指导。 技能类、岗位独特 性明显、练习时间 零散 3 课堂培训 是指通过内部或外部讲师，向员工集中传授知 识或信息的学习方式。 4 项目实践 是指参与到项目中承担具体的项目角色，学习 知识、技能、经验等内容。 主题研讨 是指针对某一具体主题，组织相关人员进行研 究、讨论交流的方式。 1 2 5 基于任职资格的学习地图 知识类 + 技能类、 受 众较广、有授课 资 源（讲师和材 料） 技能类、需通过技 能多次练习 一般适用于高职级 如，制定策略、设 计方案研讨等。 “ 学习策略”设计方 法 学习频次与时间 平均学习效率 1 学习任务所包含知识 / 技能的难易程度 2 学习任务所覆盖知识 / 技能的内容容量 3 对学习目标的要求程度 学习频次：通过多少次学习 / 练 习能达到知识或技能的学习目标 ，适用于工作指导、项目实践。 学习时间：需要投入该项学习的 时间，适用于课堂培训、主题研 4 习得技能结果的稳定 程度 讨。 学习频次与时间的分析采用历史数据分析法、专家经验法、观察法 基于任职资格的学习地图 3 、“学习路径”设计方 法 成长周期设计 为学习设置里程碑，员工完成学习任务，实现能力从下一级别提升至 该级别的时间周期。 如，软件测试工程师，应届毕业生需要通过 1 年的学习成 长 才能胜任 Level 2 的基本要求。 基于任职资格的学习地图 “ 学习路径”设计方 法 结构化形成学习地图 2 识别 难 度水 平 1 转换 学 习内 容结 构 5 表述 学 习步 骤 绘制 原则 3 与学 习 资源 匹配 4 优化 理 论实 践关 系 基于任职资格的学习地图 “ 学习地图”设计模 板 学习任务 学习策略与路径 学习路径设计 学习任务 职位 成长周期 （年） 级别 专业知识 与技能 培养目标 知识要点 自学 课堂培训 导师指导 主题研讨 项目实践 1年 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季 度 基于任职资格的学习地图 2年 第2季 度 第3季 度 第4季 度 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图开发工作计划 工作内容 时间 参与人员 5 月 12 日 顾问、经理、业务骨干代 学习地图设计方法培训 （周四） 表 学习任务开发、学习策略设计 1 各级别学习任务项及对应学习目标与知识要点 2 5 月 12 日 -16 学习任务项学习方式、学习时间与频次、学习路径 日 3 学习地图管理制度设计（顾问） 学习地图设计成果评审：学习地图、学习地图管理制度 经理、业务骨干代表 5 月 17 日 顾问、项目领导、经理、 （下周二） 业务骨干代表 基于任职资格的学习地图
15 页
463 浏览
人才地图的 5W1H
人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 猎头公司 招聘管理部 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 社交招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 领英 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 行业公众号 脉脉 微博 朋友圈 知乎 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 公司项目是否 2 企业运营是否 4 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 1 3 5 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
28 页
381 浏览
【流程】人才梯队建设培养流程地图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
2 页
458 浏览
【案例】人才盘点结果呈现：人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 职务/岗位 绩效评估分析 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
2 页
398 浏览
国航领导力学习地图项目案例
中国国际航空公司 领导力学习地图咨询项目案例 凯洛格（中国） 企业简介： 中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成 立于 1988 年的中国国际航空公司。2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港 （股票代码 0753）和伦敦（交易代码 AIRC）成功上市。 国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成 员、2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010 年 6 月，以 406.29 亿元的品牌价值荣列“世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公 司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有 限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机 维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空 集团有限公司的最大股东。 截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司）， 运营覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将 服务进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。 国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练 规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当 前中国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新 雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能 训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训 练认可的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其 他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代 化航空人才培训基地。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关 的管理行动？ 借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国 西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新 的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略 目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础 上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五， 国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战： 1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加 复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的 服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务 的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。 2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在 十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以 期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务， 如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于 要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为 国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。 3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人 员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性 保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式 创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高 瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。 面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通 过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。 然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※ 领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参 加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且 与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。 ※ 领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者 学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低； ※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养 速度慢。 基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从 2010 年起，把 搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标： 第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑 国航未来战略发展。国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能 培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。这些标准或体系不以学员的变化 而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需 要长期坚持，并不断优化。 第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支 撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各 级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断 地自我成长。 第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在 更大范围内传播。在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、 开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理 理论的应用，以指导工作实践。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。体系 的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。为了保障建设工作的成功，2010 年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵 强将，整装待发。2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地 图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作： （一）调研诊断 为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦 点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对 管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系 有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待 提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。这些问题使得管理者素质和岗位要 求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。 项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进 作为项目的主要目标。体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010 年是重塑国航 领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大 力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。 （二）规划设计 领导力培养体系的建设是一项系统工程，在 2010 年，国航主要关注的是领导力学习 地图的搭建。 首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长 的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。依据哈佛大学教授 拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领 导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO 五个成长阶 段。在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期 （上任 6～12 个月）、在岗期（上任 2～3 年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不 同有所区别，通常为 18-24 个月）。在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不 同。例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观 对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位 的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。在成长期，管理者已经基本适应了新 岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能， 以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。基于这一思路，经过分析研讨， 项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。 其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法 于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的 TAT 模式”）。 它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。这 三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。对处于不同阶段的管理 者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。例如，在新任总经 理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理 成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。 为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE 如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业 评论》2009 年 2 月号）一文之后，国航项目组专程赴美国 GE 克劳顿领导力中心探讨 LIG 项 目的实施细节。 领导力培养的 TAT 模式 第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展 的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。对于国航来说，这是 一个新的课题。经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织 所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作 而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这 些因素”。它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工 发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领 导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。在高层研讨的基础上，国航提出 了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展 内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和 方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。 组织领导力发展模型 模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。项目组在《开一个有效的战略年会》 （参见哈佛《商业评论》2006 年 10 月号）、《审计你的组织能力》（参见哈佛《商业评 论》2005 年 12 月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组 织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动， 让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、 人才盘点会和绩效干预会。 至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地 图概览”）。 国航领导力学习地图概览 国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的 5 个层级，针对每一个层级新任 期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力 转型 II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而 针对潜力较高的高级经理，则提供为期 3 个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅 导等多样的学习方式，用混合式的学习模式促进管理者学习。 该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动： 班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主 生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动的基础上，结合 GE、联想等企业的 优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进 国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。 （三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持 续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路， 整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。 在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合 式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等 多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效 管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终， 在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。 在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌 课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理 者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课 的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、 以学立行”的目标。 （四）准备下一步工作 成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路 的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机 整体，而不是一些项目的组合？《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。 项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职 业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下 图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。 在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、 优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的 人才后备队伍培养体系。 国航高级经理成长路径及学习活动（示意） 3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面： 第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最 重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大 多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处 阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外 优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导 力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”， 探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人 和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧 密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价 值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支 撑。 第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？ 2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言， 领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何 让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了 三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的 讲师或促动师来自于国航中高层管理者。 在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一 件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已 经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式 开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础 开发课程框架，通过 2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目 组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了 领导们的授课热情。在 2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着 手培养行动学习的促动师。 第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目 组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产 生真正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点 活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目 前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力 的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体 系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。 4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明） 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理 影响范围 人员 涉及到的公司最高管理 目前涉及到各业务单元总经理 层 有效性（例如客户满意度、利润、销售额 从项目实施的角度看，培养活动的 的提升，成本下降等） 整体满意率到达 9.2 分； 高层授课的满意率达到 9.5 分； 国航管理者能力的提升也间接改善 了一些主要指标： 1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为 3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客 户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010 年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为 406 亿元。 5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新： 主要有以下三个方面的体会： 第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。 中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能 “拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了 深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群 上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如， 西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设 计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这 些内容既实用也生动。 第二，试点推广，润物细无声。 作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心， 项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进 行大肆宣传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习 地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养 项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了 个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲 后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真， 效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可， 是对项目成果最好的推广。 第三，大胆创新，不自我设限。 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即 领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持， 一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的 成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。
10 页
391 浏览
人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
1 页
396 浏览
招聘管理人才地图TalentMapping_EdI
目标公司 (Target Company) 序号 (Number) 1 Maggie 2 Wendy 3 Emily 4 LVY 5 Ken 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 保险 公司性质 (Company Nature) 国企 主营产品 (Main Product) 财产险 组织架构 (Organizational Structure) 部门人数 (Number Of Departments) 相似度 (Similarity) ★★★★ 福利待遇 (Welfare Benefits) 基本薪酬 (Basic Salary) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 其他 (Other) 优势 (strength) 弱势 (weakness) 机会 (opportunity) 威胁 (threat) 备注 (Remark) 招聘计划 (Recruitment Plan) 序号(Number) 公司名称 (Company Name) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标岗位 (Target Post) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 备注(Remark) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 序号 （No.） 招聘渠道分类 （Classification） 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 公司性质 （Nature） 主营产品领域\描述 （product） 专注互联网（主要聚焦人 群为技术师、程序师、设 计师及市场运营） 1 拉勾网 http://www.lagou.com/ 股份 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 专注中高端互联网招聘（ 主要聚焦人群为程序员、 设计师、运营和产品经理 ） 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 综合类中高端人才招聘平 台 4 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 综合类招聘转职平台 5 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 综合类人才招聘平台 平面媒体招聘 —— —— 地铁、报刊推广 代理招聘\猎头 —— —— 猎聘 线上招聘 社交招聘 6 7 8 线下招聘 SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 联系方式 （Call） 400-605-9900 010-64140781 —— —— —— —— —— 优势 (Strength) 弱势 (Weakness) 威胁 (Threat) 机会(Opportunity) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户 峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低 ； 1、企业步入高速发展阶段， 招聘板块、系统更新较快不 固定； 2、管理团队较年轻，后劲观 望； 1、属于典型的人才竞价型招 聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放 力度较大； 1、年薪 200,000 起，只接 3、薪资透明，招聘周期短； 受A轮以上优质互联网创业公 司； 2、每天进行自然竞价，招聘 成本较高； 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公 司合作，客户服务群庞 1、众多点对点招 大； 聘网站竞争，行业 压力较大； 1、人才竞价招聘方式被 人们接受，其较为快捷 方便，人才推送较为准 确； 2、合作单位以外资企业 为主，职位薪级较为高 端； —— 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业 绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力 度较大； 4、征才解决方案完善，人员 匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技 术类人才较多，典型的挖人 平台； 1、要以Cold Call为基础， 对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工 服务； 4、为社交领域，在线时长不 确定，招聘周期不固定； 1、全亚洲最大的订阅招聘转 职平台 2、平台影响力大，业绩口碑 较高； 3、招聘周期短，入职速度较 快； 1、起源于日本，亚太地区年 薪10万美元以 (US$100K )上 才可注册； 2、只针对高行政级别及技术 类职位空缺和求职者； 1、竞争力较 3、网络全自动办公，无人工 1、专业猎头公司及招聘 大，与BizReach互 HR认可度较高； 服务； 为成为竞争对手； —— 1、挖人平台，会 导致同行业恶意竞 争； 1、产品活跃度较高，市场影 1、社会热度较高，企业竞争 1、有助于企业宣传； 1、选择与比较优 响力较大； 较高，个性化不突出； 2、与品牌宣传相结合； 秀的公众制作平台 2、传播性广，推广方式多样 2、招聘周期不确定； 企业合作； 化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像 集中； 2、传播速度较快，招聘效率 较高； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参 差不齐； 3、招聘成本较高； 1、适用于紧急、批量招聘人 才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较 1、招聘成本较高； 快，人员质量较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； —— —— 1、选择与本行业 1、适于中高端人才引进 比较成熟的企业合 ； 作； 备注(Remark)
3 页
415 浏览
附件1：战略地图（不同竞争策略）-工具图
战略解码的方法－鱼骨图 鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法 财务管理 坏帐率 生产管理 資金 周转 率 单位生产成 本下降率 成本控制率 生產效 率 品牌管理 員工流 失率 人均产 值 員工满 意度 培训时数 HR 管理 直接客 戶比率 客戶满 意度 交貨合格 率 市場 占有 率 销售额 增长率 訂單及 时完成 率 品牌美誉度 品牌知名度 市场与销售 成功上 市新品 数量 订樣完成 及時性 样品成 本率 新品销 售额比 率 来样 满意 率 产品开发 成为中国 女装第一 品牌 年盈利保 持 20% 以上的增 长 战略地图模版－－总成本领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 成为行业成本 领先者 客户层面 最低成本供应 商 供应商关 系 效率、及 时分销 学习与成长 最大化利用现 有资产 成为行业成本 领先者 提高客户账户 份额 提供一致的、及时的、低成本的产品和服务 质量优异 客户管理 运营管理 内部层面 收入增长战略 提供物质和 提高方便 服务：成 的订单处 本、质量、 理流程 时间 提供及时 提供期望 服务 多样化的 产品和服 管理风险 务 快速购物 创新 适当选择 法规和社会 防止环境 和安全事 故 流程管理 管理资本 项目 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 6 西格玛／ TQM 流程改进能力 创造电子化供 应商和客户关 系 更好更快更便宜 的流程改善 便于知识共享 和复制最佳实 践 战略地图模版－－产品领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 收入增长战略 管理产品生命周 期总成本 客户层面 新产品收入 将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务 首次上市 高业绩产品：更小、更 快、更轻、更酷、更靓 客户管理 运营管理 内部层面 新产品毛利 强健灵活 的流程 效率、及 时分销 快速推出 新产品 在线实验 和改进 新客户细分群 体 创新 法规和社会 向客户传递 复杂的产品 和服务 严格高效 的产品开 发 使产品负债 和环境影响 最小化 捕捉客户对 新产品和服 务的思想 从主意到入 市的产品开 发周期 奉献于社 区 ” 发现、激励、培育和保留最优人才 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 渊博的职 能专长 有创造力的多 才多艺的员 工；跨职能工 作团队 虚拟产品 原型和仿 真 电脑辅助设计和 制造 创造力、创 新 战略地图模版－－全面客户解决方案 长期股东价值 财务层面 生产率战略 减少服务成本 收入增长战略 最大化利用现 有资产 提高客户账户 份额 为客户提供最好的解决方案 客户层面 为客户提供解 决方案质量 客户人均产品 服务数量 客户管理 运营管理 内部层面 新客户收入 提供更广 的产品和 服务 使产 品 / 服务 客户化 为扩大 的产品 / 服务 能力创 造供应 商网络 向客户交 付成果 建立稳固 的客户关 系 客户保持率 客户生命周期 利用率 法规和社会 创新 创造客户 化解决方 案 创造为客 户服务的 新机会 开发关于 客户知识 预期客户 未来的需 要 获得新产 品的法律 批准 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 为客户创 造成功的 员工 拓展对客 户有用的 技能 客户数据 库 CRM 和数 据挖掘能 力 转化来自 前卫客户 的知识 以客户为 中心 战略地图模版－－系统锁定 长期股东价值 财务层面 生产率战略 降低入门产品 成本 客户层面 新客户收入 二级产品 / 服 务收入 为第三方提供 客户接入的收 入 最终客户 提供广泛 的选择和 方便的服 务 运营管理 内部层面 收入增长战略 互补者 提供一个 广泛的使 用标准 提供基于 稳定交易 平台和创 新 客户管理 为专有产品 减少客户 提供可靠 / 服务提供 调查成本 的接入和 能力 便捷的使 影响既有 用 为辅助厂商提 创新意识 和潜在客 户转换成 供服务和支持 本 提供方便 的分销渠 道 提供最大 的客户基 础 创新 开发和强 化专有标 降低潜在 准增加标准 客户的转 的广度和 换成本 运用 在维持向后兼 容的同时，提 高功能 提供便于 使用的平 台和标准 法规和社会 保持专有 产品的优 势地位 在社区扩 大使用标 准 学习与成长 开发能提高专 有产品和服务 的能力 拓展客户行为 知识 为客户和互补者 提供方便平台 为客户和互补 者提供利益
5 页
435 浏览
hr如何构建人才地图
hr 如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大 中 小 【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战” 的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一 场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当 今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什 么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进 程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才 缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人 才梯队：第一级是 5 万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球 500 强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是 500 余万名能够胜任大型企 业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是 1，500 余万名能胜任 大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目 标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才 速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要 10 年以上的时间， 而在中国，甚至 5 年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须 速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企 业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp 公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收 入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下， 仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司 的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一 个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所 保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦” ! 基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业 的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局!在人才 争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺 战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略!很遗憾的是，很多中国企业缺乏清 晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低! 从人力资源管理升级到人才管理 人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决!很遗憾的是，很多企 业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快 速长成。当在短期内看不到成效时，ceo 们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”! 人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘— —建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈! 企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在 过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管 们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践 并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反 应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力 培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时 才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。 由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会 通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效 益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这 一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的 业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更 需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法： 平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地 关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多 数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。 人才管理(talent management)，这一概念 2000 年左右在美国被提出来， 并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁， 已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国 呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的 公司首先不是一个简单的产品公司(product company)，同时也不是一个简单的 服务公司(service company)，而是一个真正的人才公司(talent company)。 人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人 力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑 进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程 和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的 hr 要更懂得 战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服 务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整 体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。 那么，何谓人才管理体系呢?即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人 才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、 评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 图：一体化人才管理体系 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人 才差距持续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： 哪些人才是企业发展所急需的? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”? 2、评估现有人才： 企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样? 3、弥补人才差距： 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距? 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使 人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势;其次，从员工层面看， 能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到 人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的 人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工 在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决 于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以 及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线 中有哪些能够帮助他们实现这一目标? 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和 岗位要求如何匹配?员工能力如何持续提升以适应其职业发展?员工能力如何经 过团队学习、知识显化等耦合为组织能力?如何保证连续的人才供应? 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人 才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和 选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果 所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口， 一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人 才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等 it 技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地 形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能 岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依 据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价;对不同层级关 键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企 业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接 受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面 预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键 人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相 关的分析。 2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明 确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果， 将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗 位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要， 直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。 3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外 部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略， 包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、 职业发展等，形成关键人才规划的体系。 图表：人才地图构建方法论 依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图， 包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配 度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要 回答以下关键问题： 哪些岗位的人才是充足的? 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的? 哪些是目前就出现了短缺? 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任? 哪些人员胜任目前的岗位? 哪些人员目前岗位尚不能胜任? 同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩 提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供 了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致 同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针 对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部 招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提 出建议，如下图所示： 人才地图的表现形式 1、常见的人才九宫格示例 在人才管理制度中，最有名的非 ge 公司的 session c 莫属。“session c”是 ge 公司的年度人力资源评价流程，ceo 杰夫?伊梅尔特说：“这个根据我 们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是 我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到 ge 各业务集团无 可匹敌的人才。” “session c”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及 对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。 “session c”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。 当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如 adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。 当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图 所示： 2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图 另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的 信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。 准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要 1-2 年，以及需要 3-5 年。根 据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直 观，可以采用下图的模式来展现，见下图。 图表：人岗匹配分析 图表：关键岗位继任计划 3、更复杂的人才地图示例 对 ceo 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队 往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才 地图里?如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调 类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负 责的岗位，如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗 位，如采购、it、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技 术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不 同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出 了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色 表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发 展潜力)，以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。 最佳实践：一家银行(consumer bank)的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families) ——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战 略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量 两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值? 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求 ? 未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求? 在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业 的具体案例指出，有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80%以上的 战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公 司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员 工 100 名，不足公司员工总数的 7%。 战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的) 具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略 产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功， 取决于它们在培养这些不到 10%的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套 具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体 要 求 ， 这 一 项 工 作 通 常 被 称 为 “ 岗 位 描 述 ” (job profiling) 或 “ 素 质 建 模”(competency model)，如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成 现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过程，为人才战略的实施建 立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是 “能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本的战略准备度。 人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度 反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定， 组织能力中的“客户管理业务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该 公司目前只有 30 名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力 资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 a(入门)：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和 技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序， 但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解 存在偏差。 b(熟悉)：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识 和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握 的地步。 c(掌握)：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问 题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 d(精通)：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原 理，有效解决工作中的疑难问题。 e(权威) ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前 沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人 才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授 在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行 (consumer bank) 的案例，这是从罗伯特?卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一 个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提 供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确 定了 7 个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源 经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一 个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方 案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部 流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的 关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完 成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具 备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师(mentor)或职业发展经理就 评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、 同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己 的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标 的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这 一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资 源团队发现仅有 40 名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40%。 在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资 本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 hbr，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略 准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何 与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。 第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显 示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出 了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能 的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。 综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在 两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好(准备度分别为 100%和 90%)，但 是，在两个客户管理流程(准备度仅为 40%和 50%)和一个创新流程(20%的准备 度)方面表现欠佳。人力资本的综合准备度(红色区域)为 65%，这是所有 7 个战 略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多 快的速度实施新的战略。
16 页
453 浏览
人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
1 页
458 浏览
热门推荐
4221 阅读
6 页
885 阅读
22 页
1229 阅读
7 页
926 阅读
18 页
734 阅读
19 页
