04 全球地图素材V2
地圖 這些地圖可以隨意更改顏色，也可以轉動。 在拉大縮小的時候，按著 Shift 鍵以防變形。 世界地圖 日本 韩国 泰国 印度 越南 捷克 美国 荷兰 马来西亚 波兰 巴西 墨西哥 大中華地圖 安徽 福建 广西 贵州 河南 黑龙江 甘肃 海南 湖北 广东 河北 湖南 吉林 江苏 内蒙 宁夏 山西 陕西 江西 青海 四川 辽宁 山东 浙江 云南 上海 新疆 北京 西藏 天津 台湾 重庆 廣東 韶關市 梅州市 清遠市 肇慶市 河源市 廣州市 佛山市 雲浮市 茂名市 湛江市 陽江市 珠海市 揭陽市 汕頭市 惠州市 東莞市 深圳市 江門市 中山市 潮州市 汕尾市 湖北 十堰市 隨州市 襄樊市 神農架林區 荊門市 孝感市 宜昌市 武漢市 黃岡市 天門市 恩施土家族苗族自治州 荊州市 潛江市 仙桃市 鄂州市 黃石市 咸寧市 甘肅 嘉峪關市 酒泉市 張掖市 金昌市 武威市 白銀市 慶陽市 蘭州市 臨夏回族自治州 平涼市 定西地區 天水市 甘南藏族族自治州 隴南地區 寧夏 石嘴山市 銀川市 吳忠市 固原市 黑龍江 大 興 安 嶺 地 區 黑河市 伊春市 齊齊哈爾市 綏化市 鶴崗市 佳木斯市 雙鴨山市 七台河市 大慶市 哈爾濱市 雞西市 牡丹江市 內蒙古 呼倫貝爾市 興安盟 錫 林 郭 勒 盟 巴彥淖爾盟 阿拉善盟 烏海市 烏 蘭 包頭市 察 布 盟 呼和浩特市 鄂爾多斯市 赤峰市 通遼市 雲南 迪慶藏族自治州 怒 江 傈 僳 族 自 治 州 昭通市 麗江市 大理白族自治州 楚雄彝族自治州 德 宏 傣 族 景 頗 族 自 治 州 昆明市 曲靖市 保山市 玉溪市 臨 滄 地 區 思 茅 地 區 西雙版納傣族自治州 文山壯族苗族自治州 紅河哈尼族彝族自治州 廣西 桂林市 河池市 柳州市 賀州市 百色市 梧州市 來賓市 貴港市 南寧市 崇左市 玉林市 欽州市 防城港市 北海市 吉林 白城市 松原市 長春市 四平市 吉林市 遼源市 白山市 通化市 延 邊 朝 鮮 族 自 治 州 浙江 湖州市 嘉興市 杭州市 舟山市 紹興市 寧波市 金華市 衢州市 台州市 麗水市 溫州市 遼寧 鐵嶺市 阜新市 瀋陽市 撫順市 朝陽市 錦州市 遼陽市 盤錦市 營 口 市 葫蘆島市 市 連 大 本溪市 鞍 山 市 丹東市 天津 薊縣 寶坻區 武清區 寧河縣 北辰區 西青區 漢沽區 天津市 東麗區 津南區 靜海縣 大港區 塘沽區 香港 北 元 朗 屯 門 區 大 區 荃 灣 區 葵青區 島 埔 區 沙田區 深水步區 香港 離 區 黃大仙區 西 九 觀 油 龍 塘 尖 塘 區 旺 區 區 灣仔區 東區 區 南 區 貢 區 湖南 湘 西 土 家 族 苗 族 自 治 州 張家界市 常德市 岳陽市 益陽市 長沙市 懷化市 婁底市 湘潭市 株州市 邵陽市 衡陽市 永州市 郴州市 河北 承德市 秦皇島市 唐山市 張家口市 廊 坊 市 保定市 滄州市 衡水市 石家莊市 邢臺市 邯鄲市 貴州 遵義市 銅仁地區 畢節地區 六盤水市 貴陽市 安順市 黔東南苗族侗族自治州 黔南布依族苗族自治州 黔西南布依族苗族自治州 台灣 基隆市 臺北市 新竹市 台中市 花蓮縣 台南市 台東縣 高雄市 屏東市 山東 東營市 濱州市 德州市 煙臺市 濟南市 聊城市 淄博市 濰坊市 萊蕪市 青島市 泰安市 菏澤市 日照市 濟寧市 臨沂市 棗莊市 威海市 西藏 那 昌都地區 曲 阿 裡 拉薩市 山南地區 日喀則 林芝地區 江蘇 徐州市 連雲港市 宿遷市 淮安市 鹽城市 揚州市 泰州市 南京市 鎮江市 南通市 常州市 無錫市 蘇州市 澳門 澳 門 半 澳 島 門 乙 仔 路 島 環 島 新疆 阿勒泰地區 塔 城 地 區 克拉瑪依市 博爾塔拉蒙古自治州 伊 犁 昌吉回族自治州 哈 薩 克 烏魯木齊市 自 治 哈 密 地 區 州 吐 魯 番 地 區 阿 克 蘇 地 區 克孜勒蘇柯爾克孜自治州 巴 音 郭 楞 蒙 古 自 治 州 喀 什 地 區 和 田 地 區 海南 海口市 三亞市 四川 甘 廣元市 阿 壩 藏 族 羌 族 自 治 州 巴中市 孜 藏 德陽市 族 南充市 成都市 遂寧市 自 治 眉山市 州 雅安市 資陽市 內江市 樂山市 自貢市 宜賓市 涼 山 彝 族 自 治 州 攀枝花市 達州市 綿陽市 瀘州市 廣安市 北京 延慶縣 懷柔區 密雲縣 昌平區 平谷區 順義區 門頭溝區 北京市 通州區 房山區 大興區 江西 景德鎮市 九江市 南昌市 鷹潭市 撫州市 宜春市 新餘市 萍鄉市 吉安市 贛州市 上饒市 青海 海北藏族自治州 西寧市海東地圖 海西蒙古族藏族自治州 海南藏族自治州 黃南藏族自治州 果洛藏族自治州 玉樹藏族自治州 福建 寧德市 南平市 三明市 福州市 莆田市 泉州市 龍岩市 廈門市 漳州市 上海 崇明縣 寶山區 嘉定區 上海市 浦東新區 青浦區 閔行區 南匯區 松江區 奉賢區 金山區 河南 安陽市 鶴壁市 濮陽市 新鄉市 焦作市 三門峽市 鄭州市 開封市 洛陽市 商丘市 許昌市 平頂山市 南陽市 周口市 漯河市 駐馬店市 信陽市 重慶 重慶市 山西 大同市 塑州市 忻州市 陽泉市 太原市 呂梁地區 晉中市 長治市 臨汾市 晉城市 運城市 安徽 淮北市 亳州市 宿州市 蚌埠市 阜陽市 淮南市 滁州市 合肥市 六安市 巢湖市 馬鞍山市 蕪湖市 銅陵市 宣城市 安慶市 池州市 黃山市 陝西 榆林市 延安市 同川市 寶雞市 咸陽市 渭南市 西安市 商洛市 漢中市 安康市
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【实践】HRBP知识地图
Part 01 传统 HR 如何转型 HRBP ？ 传统人力资源管理的三大困境 01 HR 与业务体系 严重脱节 HR 难以为战略制定 提供有价值的洞察 02 03 HR 陷入事务性工作 效能低下 传统 HR 转型 HRBP 的两种方式 内部转型 公司内部组织架构调整 部门分拆或新设 外部转型 职业发展需要 外部跳槽、看机会 传统 HR 与 HRBP 的三大差异 思维上 01 02 03 HR ：职能思维导向，导向管控 HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升 定位上 HR ：综合或专业 HR ，落在专业模块分工上 HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成 服务对象及交付上 HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务 HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性 关键四层锁定 HRBP 价值实现 一个导向 两类知识 1 、从职能导向转向业务导向； 1 、基础：人力资源各模块基础知识 2 、基于业务分析、业务需求 识别制定 HR 解决方案。 2 、助推器：业务知识，如业务特点、 流程、运作模式等。 三板斧 四种思维 1 、感知 1 、贯通思维 2 、诊断 2 、杠杆思维 3 、推动 3 、前瞻思维 4 、服务思维 如何快速建立 HRBP 工作指导手册？ HR 三支柱分 工 HR 模块工作 招聘管理 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 企业文化 COE SSC HRBP 人才盘点与人才规划； 雇主品牌体系建设； 招聘体系诊断优化 培训平台搭建 人才发展及领导力体系搭建 职业发展体系设计 牵头组织绩效管理 业内绩效管理最优实践研究 绩效评估方案 薪酬调研 薪酬结构、策略设计 处理 SSC 升级给 COE 的员工咨询 员工关系政策制定 解决 SSC 处理不了的员工咨询 员工入、转、调、离等流程管理 组织设计 干部管理（任免、评估、培养） 组织变革 招聘入职手续管理 招聘信息系统维护 数据化人力资源管理 新员工培训 共性问题的针对性培训 信息系统相关培训 录入计算薪酬数据、发薪 解答员工薪酬问询 窗口办事大厅 员工关系答疑热线 入、离职、异动办理 社保公积金办理及咨询解答 对组织变动进行发文通告 调整组织架构图、流程图 相关系统信息及权限的更新维护 承接业务战略进行招聘规划 了解、反映业务用人需求 执行招聘计划，满足业务需求 承接业务培训计划 业务培训需求挖掘与培训实施 人才发展培训落地 参与业务的关键绩效指标设定 绩效考核与评估落地实施 定制化绩效评估方案设计 组织氛围，各级沟通、文化机制 绩效评估信息系统 业务定制化薪酬方案落地 承接和落地员工关系政策 通过人才盘点、诊断，配合业务的组织 变革 承接文化政策在业务内部的沟通、落地 文化工作的宣传、推广 业务团队标杆文化收集及团队文化打造 Part 02 阿里巴巴 HRBP 实践案例 阿里政委体系的发展 政委生态阶段 政委发展阶段 政委萌芽阶段 政委种子阶段 1999-2003 年 电子商务基础 企业规模： 18-500 人 2003-2009 年 个人消费迅速增长 商业模式：打通 B2B （淘宝）、 C2C （阿里 巴巴）和支付平台（支 付宝） 企业规模： 1.8 万人 2009-2013 年 电子商务生态链 商业模式： B2B 、 C2C 、支付、 物流… 企业规模： 2.4 万人 2014 年至今 电子商务 & 大数据 商业模式：电子商务全 覆盖、移动电商、大数 据及云计算 企业规模： 3 万人 阿里政委是怎么产生和设置的？ 阿里政委是怎么产生和设置的？ 01 文化落地的需要 阿里巴巴对价值观的重视和考核 统一价值观 02 03 04 人员规模扩张的需要 业务的需要 愿景的需要 人员膨胀，管理必然被稀释 通过 HR 这条线，可以弥补 阿里业务的高速成长，呈 现人才低位高用的特点 需加大人力资源管理投入 建设一套不断培养出英雄的机制 企业做大靠经营，做久靠管理， HR 体系要跟得上 阿里政委如何在业务线发挥作用？ A 推力 给油 A 合力 B B 拉力 踩刹车 阿里政委的 4 大创新点 1 政委从业务中来 3 独特的决策机制 2 参与业务会议是硬性要求 4 政委善于沟通 阿里政委的能力模型 个人领导力 业务洞察 四力模型 阿里政委岗位说明书 战略衔接 人力资源专业 阿里政委的 2 大特性 悟性 “ 在阿里做政委，需要有悟性，他 灵活性 们就像老和尚教小和尚一样，不会 有清晰明确的 要求，如果你试图寻 “ 在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上 求明确的要求，那就不够阿里味儿。 面的指令，这样 就形成了一个高效的工作网络。 在阿里，很多领域没有文字或者明 这个网络中的节点是由每一个 小的战斗单位构 确的要求，都是靠自己总结的，不 成的，他们拥 有充分的决策权。也就形成了 一 会有人明确的告诉你你该如何 个自下而上的、自我驱动的机制”。 做。” 阿里政委 3 大生存法则 明确规则： 明确规则 公司需要什么，不需要什么 嵌入文化 对公司的理解和认同 借事修人 嵌入文化 借事修人 在解决事情的过程中成长 Part 03 HRBP 如何与业务团队打成一片 ? HRBP 了解业务人员的 3 个“小心机” 看履历 识人前的 准备工作 捋关系 了解 KPI 快速识人工具：”贝尔宾团队角色” 分类模型 原因 1 ：我们容易被自己的好恶影响 为什么要用 识人工具 原因 2 ：我们容易以己度人 原因 3 ：我们有认知盲区 原因 4 ：工具帮助我们快速建立对 人的“类型感觉” 快速识人工具：”贝尔宾团队角色” 分类模型 如何快速了解业务语言和业务流程？ 公司行业相关 的书籍 公司培训平台 上的业务知识 公司业务周、 月、季度例会 做个主动、 积极、有心 的 HRBP 公司沉淀的相 关业务资料 参与业务人员 入职培训 多和业务人员 沟通、交谈 和业务高效沟通的 6 个要点 HRBP 需要舍身处地为对方考 虑 你的态度比你要表达的内容更重要 解决问题 说服对方 沟通要点 不要有先入为主的观念 相互尊重，改变传统管控思维 选择适合的沟通方式 如何了解业务搭档的 3 大痛点？ 你们初次合作时的深入沟通 查看你搭档的“关键绩效指标” 了解的方式 通过业务人员、他的下属进行了解 通过日常的沟通汇报记录要点 如何了解业务搭档的 3 大痛点？ 痛点 1 ：考核压力 主要痛点 来源 痛点 2 ：团队压力 痛点 3 ：不确定性压力 来源绩效关键指标：比如 短期的经营业绩指标、长 期规划指标、阶段性重点 工作等（事情层面） 来源业务团队：比如团队的 招募开人、人才盘点、核心 员工识别、梯队培养等（人 的层面） 来源不确定性：比如业绩的 不确定性、人的不确定性 Part 04 HRBP 如何评估业务需求的合理性？ 为什么要人： HRBP 如何评估业务需求的合理性 招聘的 原因 HRBP 要问业务的问题 HRBP 的解决思路 1 、是否是关键岗位，是否有 B 角或接班人？ 2 、如果是关键岗位，该岗位的接班人这个时间是否能出来担任？ 1 、谁离职？是不是关键岗位？ 3 、如果不是关键岗位，该岗位任务是否可以被兼并？ 有人要离职 2 、什么时候离职？什么原因离职？ 4 、了解真实的离职原因，是否是业务管理者及公司的问题？ 5 、如果是业务主管的问题，可由其个人承担人员流失后果或配合 bp 完成人 员补充 1 、为什么增加？与之前比较，增加了多少？如何衡量 1 、通过增加的原因了解，发现业务的变化和新的要求 2 、这个部门的人员编制定的是多少，有没有超编？ 工作量增加 岗位饱和度？ 2 、业务老大是否知晓且同意加人？ 3 、这个部门具体的人效是多少？达不达标？ 1 、通过对储备原因了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规 划 1 、为什么要储备？打算什么时候用？ 2 、依据储备的人员数量、到位的具体时间制定招聘计划表，将任务进行分 人员储备 2 、储备的人员定位是怎样的？ 解 3 、储备的这些人员是短期需要还是长期持有，决定了用工模式是全职、兼 职内部借调还是外包？ 1 、新设立的原因是什么？ 1 、通过对新设立原因的了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源 2 、新岗位的具体工作内容、职责、绩效考核是否已明 的规划 新设立岗位 确？ 2 、新岗位在招聘之前需要先确定岗位相关的所有内容，如果不确定暂不招 3 、新岗位的上级、带教人是谁？ 聘 4 、试用期目标是什么？转正标准是什么？ 3 、根据新岗位的定位，考虑适合的用工模式 为什么要人： HRBP 如何解决与业务在人才供应上的矛盾 人才供应理念的一致性 解决步调一致 人才供应需求与计划的对齐 解决信息对称 人才供应流程的标准化 解决规范性 人才供应周期的确认 解决效率性 人才供应链 要多少人：人效评估法定编的流程及方法 案例分析： HR 如何确定合理的人员编制？ 根据前三年（ 2015-2017 ）公司 / 事业部经营数据预测 2018 年人效 值 年份 总销售额（万元） 全年平均人数 人效计算 2015 年 1000 50 20 2016 年 1200 60 20 2017 年 1500 80 19 2018 年 2000 100 20 2018 年人效可以取平均值，也可以根据市场情况、对标同行， 结合公司业绩目标，来确定一个合理的增长值。 哪些渠道补人：内部推荐之搭建内部支持系统 业务老大、上级支持 1 、机制的支持 2 、活动的站台 3 、强调宣导 4 、资源 / 信息的提供 核心员工 1 、具体任务的协助执行 2 、内部资源 / 外部信息的提 供 3 、起到标杆或带领的作用 业务经理 / 主管 4 大支持 角色 1 、支持的中坚力量 2 、承接人才发展的任务 3 、内部资源 / 外部信息的提 供 HR 团队 1 、 hr 工作的协助支持 2 、资源 / 信息的提供 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 新入职员工：积极性高、人脉新鲜度 特殊人群 的维护 特定属性员工：同行或竞争对手出来的 员工，进行定点挖角 历史伯乐活跃度的人群：推荐 力度和效率以及质量最佳 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 借力理由 1 ：内推奖金，增加员工收入 借力理由 2 ：谁推荐人就归谁 “ 利益”导向 借力理由 3 ：绩效加分项 借力理由 4 ：晋升条件之一 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 步骤 1 ：推荐简历（或直接约人过来） 步骤 2 ：审核简历（或直接面试） 步骤 3 ：共同初面（或复 面） 内推流程 步骤 4 ：录用决定 步骤 5 ：新人入职并接受培训 步骤 6 ：正式分配并上岗 步骤 7 ：输出《内推统计表》进行确认 和奖金核算与阶段性发放 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 入职积分 类别 A B C D E F 操作积分 职级划分 积分 对应奖金（元） P8 、 M5 及以上岗位 P7 、 M4 岗位 P6 、 M3 岗位 P5 、 M2 岗位 P4 、 M1 岗位 P3 、 M1 岗位以下岗位 10000 7000 5000 3000 1500 500 10000 7000 5000 3000 1500 500 类别 操作 积分 备注 A 上传名片、简历 5 上传公司要求模板的候选人名片 / 简历 B C 进入面试 聘用（入职） 20 200 推荐的候选人进入面试环节 推荐的候选人成功入职 D 试用期通过 300 推荐的候选人成功通过试用期考核 E 绩效考核为优秀 500 推荐的候选人绩效成绩为优秀 同一候选人不重复计算积分，积分可累计，并可兑换其他奖品，如带薪假、礼品、旅游等 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 评估指标 内推意愿度 推荐过程指标 推荐结果指标 计算公式 HRBP 工作重点 1 、提升雇主品牌 2 、提升推荐奖励 1 、内推人数占比：内推人数 / 员工总数 2 、人均推荐简历：推荐简历数 / 推荐人数 3 、优化推荐流程 4 、降低推荐难度 5 、及时提供反馈 1 、了解到面率低的原因并改善 面试人数 / 推荐人数 2 、做好推荐人推荐前的辅导 录用人数 / 面试人数 被推荐人意愿度指标 入职人数 / 录用人数 1 、试用期通过人数 / 入职人数 被推荐人质量指标 2 、绩优人数 / 入职人数 1 、司龄 3 个月内 / 入职人数 被推荐人稳定指标 2 、司龄 3-1 年内 / 入职人数 3 、司龄 1-2 年 / 入职人数 4 、司龄 2 年及以上 / 入职人数 1 、了解录用率低的原因 2 、把控质量的同时，及时提供反馈和鼓励 1 、了解入职率低的原因 2 、辅导推荐人说服和影响技巧 1 、避免试用期通过率过高的情况，做好试用期评估和转 正审核 2 、对于绩优者给予额外奖励、荣誉 1 、每半年度核算和公布内部推荐人员的离职率数据 2 、通过同比和环比不断优化，提升人员的质量和稳定性
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战略地图及部门级别KPI提取
基于 BSC 目标绩效管理的课程之三 因为专心专注所以专业 • • • 战略地图举例 张远坤 A 公司 XXXX 年度战略地图 保证股东回报 财务 降低综合成本 增加收入 客户 客户满意 提高运营效率 资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 客户开发 产能提升 内部 流程 学习 成长 制度流程优化 提升信息化水平 员工技能提升 完善战略执行体系 新产品管理 企业文化建设 建立模具制造中心 提高员工满意度 渠道建设 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 1/3 ） 序号 战略主题 01 保证股东回报 战略主题解释 实现年度销售目标 4.716 亿元，稅前利润率 15% ，税前利润总额 7074 万元。 增加收入 （ 1 ）根据公司战略规划，实现年度营业额增长 35% ，达到 4.716 亿元； （ 2 ）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为， Hardtool 营业额 34080 万元， CNC 营业额 9480 万元，模具营业额 3600 万元； （ 3 ）依据产品用途区分，保持 OA 产品稳定增长，进一步扩大网络设备和金融机器类产品的营业额，开拓医 疗设备市场。 03 降低综合成本 （ 1 ）建立标准成本系统，加强对生产成本、采购成本、管理费用、财务费用和销售费用的控制，实现总成 本、费用的降低； （ 2 ）通过供应商管理（包括供应商评价制度、优化供应商队伍和供应商建立战略合作伙伴关系等），降低 采购成本和费用，提升采购作业效率； （ 3 ）通过职能管理水平的提升，将管理费用率控制在合理的范围之内； （ 4 ）建立财务预算体系，合理配置资金，降低财务费用。 04 客户开发 （ 1 ）建立客户管理体系，开发一类客户，提高新产品盈利贡献； （ 2 ）强化营销组织和制度建设，完善市场营销体系，不断获得新的客户资源。 05 客户满意 （ 1 ）满足客户在交期、品质、价格和服务等方面的诉求，提供高性价比的产品，增强客户满意度； （ 2 ）健全顾客满意度管理体系，包括顾客投诉处理和顾客满意度调查。 06 优质服务 加强营销、采购、生产、物流等各个部门的组织协同程度，提高内部客户满意度，保证客戶准時交貨率。 02 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 2/3 ） 序号 战略主题 07 保证品质 （ 1 ）加强采购、生产、物流等影响产品质量的主要环节的质量管理，降低客户退货不良率； （ 2 ）加强对生产过程品质的控制，降低品质失败成本。 08 强化研发 （ 1 ）加强研发人员队伍建设，持续地提升技术创新能力，不断开发新的产品与服务，及时地满足客户对产 品功能和特性等方面的需求； （ 2 ）通过全面的市场调研，准确地把握客户需求，增加特定项目营业额。 09 提高运营效率 通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少存货周转天数，提升人均生产效率，提升供应链的协作 程度，最终实现企业运营效率的全面提升。 10 制度流程优化 （ 1 ）建立并导入人力资源管理体系，包括绩效管理体系、薪酬体系和组织职位体系等； （ 2 ）完善财务管理制度与流程； （ 3 ）多体系的持续整合、推进和完善。 11 完善战略规划执 行体系 （ 1 ）建立集团公司管理体系，实施战略分析与战略监控； （ 2 ）通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施； （ 3 ）建立 BSC 导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。 12 提升信息化水平 （ 1 ）根据企业发展的要求，不断优化企业 ERP 系统，提供一个准确及时的信息化平台； （ 2 ）落实员工 IT 技能培训，提高员工对公司整体信息系统的使用能力。 13 新产品管理 战略主题解释 （ 1 ）准确理解客户需求，完善新产品开发流程，提高新产品开发成功率和模具生产量产合格率； （ 2 ）加强对新产品的品质管理，降低新产品客户退货不良率和新产品客户投诉次数； （ 3 ）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。 A 公司 XXXX 年战略主题解释（ 3/3 ） 序号 战略主题 战略主题解释 14 渠道建设 15 建立模具制造中心 16 产能提升 通过设备合理利用、设备稼动率提升和人均生产效率提高来促进产能的增长，满足业务增长的需求。 17 资本运营 （ 1 ）投资、兼并有利于企业战略发展的企业，扩大集团规模，创造上市条件； （ 2 ）拓展融资渠道，增加融资实力； （ 3 ）组建集团式管理管理构架。 18 员工技能提升 （ 1 ）鼓励员工不断学习，提高自身的工作水平； （ 2 ）建立内部人才流动机制，激活人力资源存量； （ 3 ）针对企业培训需求，完善培训体系，提高员工素质。 19 企业文化建设 （ 1 ）树立员工的业绩导向、结果导向与市场竞争意识； （ 2 ）强化员工对企业的认同度； （ 3 ）增强企业凝聚力，打造高水平的管理团队。 20 提高员工满意度 通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。 建立模具制造中心，发挥模具设计与制造的龙头作用。 加强内部沟通，提高员工满意度，减少员工流失率。 A 公司 XXXX 年度战略主题识别 门 部 战略主题 总经 办 物流管 理部 财务部 人力资 源部 市场业 务部 资讯管 理部 生产 部 采购部 工程 部 保证股东回报 ★ ★ ★ 增加收入 ★ ★ ★ 降低综合成本 ★ 客户开发 ★ 客户满意 ★ ★ ★ 提供更优质服务 ★ ★ ★ 保证品质 ★ ★ 强化研发 ★ 提高运营效率 ★ ★ ★ ★ ★ 制度流程建设 ★ ★ ★ ★ ★ 完善战略规划执行体 系 ★ ★ 提升信息化水平 ★ 新产品管理 ★ 渠道建设 ★ 建立模具制造中心 ★ 提升产能 ★ 资本运营 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 项目管 理部 品系 部 体系管 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 物流管理部部门 KPI 设计 降低综合成本 提供更优质服务 交货及时率 物流管理部 XXXX 年度目标分解图 运输破损率 綜合管理评价 车辆安全事故次数 保证品质 客户满意 部门职能（ KPIp ） 财务部部门 KPI 设计 保证股东回报 存货周转天数 降低综合成本 完善战略规划执行体系 标准成本建立完成时间 财务部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 财务分析有效性评价 制度流程建设 资本运营 部门职能（ KPIp ） 人力资源部部门 KPI 设计 降低综合成本 制度流程建设 人力成本占销售收入比率 员工技能提升 绩效考核辅导部门数 培训计划达标率 人力资源部 XXXX 年度目标分解图 企业文化建设 非工人流失率 綜合管理评价 员工满意度 岗位招聘及时率 提高员工满意度 部门职能（ KPIp ） 市场业务部部门 KPI 设计 增加收入 / 客户开发 保证股东回报 新产品盈利贡献比重 降低综合成本 销售增长率 模具销售收入增长率 CNC 销售收入增长 率 市场业务部 XXXX 年度目标分解图 客户满意度 客户投诉次数 客户满意 / 提供更优质服务 营销渠道建设规划通过 总经理审批时间 綜合管理评价 营销渠道建设计划达 成率 提高运营效率 / 制度流程建设 / 加强渠道建设 部门职能（ KPIp ） 资讯管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 提升信息化水平 制度流程建设 ERP 计划执行率 流程优化项数 资讯管理部 XXXX 年度目标分解图 IT 培训计划达标率 綜合管理评价 信息系统重大事故次数 员工技能提升 部门职能（ KPIp ） 生产部部门 KPI 设计 降低综合成本 客户满意 / 保证品质 品质失败成本 新产品管理 准時交貨率 生产部 XXXX 年度目标分解图 存货周转天数 人均自社产值 綜合管理评价 设备稼动率 安全事故次数 提高运营效率 提高运营效率 提升产能 部门职能（ KPIp ） 采购部部门 KPI 设计 提高运营效率 降低综合成本 采购报价达成率 采购成本降低额度达标率 准时交货达成率 采购部 XXXX 年度目标分解图 外发退货率 綜合管理评价 供货商管理体系有效性评价 保证品质 部门职能（ KPIp ） 工程部部门 KPI 设计 增加收入 / 保证股东回报 保证品质 新产品管理 模具产值 模具生產產品量試合格率 模具利润 CNC 样品合格率 工程部 XXXX 年度目标分解图 模具制造中心建设完成时间 建立模具制造中心 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 项目管理部部门 KPI 设计 增加收入 提供更优质服务 特定项目营业额 产品调研及项目可行性研究报告 完成质量 项目管理部 XXXX 年度目标分解图 新开发项目完成率 强化研发 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 品系部部门 KPI 设计 客户满意 保证品质 新产品管理 客户退货不良率 客户投诉批次率 品質成本 品系部 XXXX 年度目标分解图 量具管理营运成本降低率 提高运营效率 制度流程建设 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 体系管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 制度流程建设 评审（包括内部评审和外 部评审）计划完成率 外审严重不合格项 外审一般不合格项 体系管理部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 体系运作日常稽核未完成 项数 管理文件检讨及时率 部门职能（ KPIp ）
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BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 品牌 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 服务 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12% •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
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美团人才管理地图
人才管理地图 以美团点评公司人才实践为例 课程目标 了解美团点评人才管理中各项带兵管理工具的概念、意义； 熟知各项人才管理带兵工具的使用流程和方法，应用场景； 学会运用各项人才管理带兵工具，提升团队效能，达成业务目标； 2 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 人才管理带兵工具 3 角色转变 管理企业 管理事业群 管理事业部 个人贡献者到管理者 管理部门 管理团队 管理自我 到 管理他人 人才 管理 管理他人 管理自我 4 互动讨论 • 你理解的人才管理是什么？ • 你所知道或运用过的人才管理工具？ 5 什么是人才管理 人才管理强调的是对于企业“人才”的 经营战略 管理，以人才管理思维、工具、方法论为基 组织管控 础，在人才的选、用、育、留各个环节进行 管理，形成 供应链，实现人才的 才 可持续发展，最终推进业 人 人才管理 的 6 人才管理的重要性 • 人才是企业的第一资本，人才管理所关注的核心是人才； • 人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的岗位， 实现人才可持续发展 • 企业的竞争就是人才竞争，人才管理是内外部战略达成的关键要素。 7 人才管理中的角色 人才管理中：管理者与 HR 缺一不可 管理者 • 管理者是人才管理的主角 和第一责任人 • 管理者对于人才管理影响 力产生巨大的价值 HR 协作 & 促进 • 人才管理机制平台的构 建者 • 人才管理工具和方法论的 赋能 8 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 9 人才管理地图 √ 人才发展是企业发展的关键要素 √ 人员培养和成长是管理者的职责 育 √ 选 标准 评估 关键人才保留，保障组织能力 √ 人才的流动，结构优化 √ 协助建立公司雇 √ 吸引并招聘到适合公司的人才 用 √ 知人善任，人员激励 留 √ 合适人放在合适的位置 √ 用工具方法论发挥人才最大效能 10 美团点评带兵工具 育 ■ 职业发展晋升 ■ 人才培养 标准评估 带兵 工具 ■ 胜任力模型 ■ 组织人才盘点 ■ 360 ° 评估 留 用 ■ Fire ■ 绩效管理 备注说明： “选”版块在《卓越面试官》 11 管理人员带兵年历 月份 1月 2月 3月 标准评估 胜任力模型 组织人才盘点 360 评估 · · · 选 用 招聘 绩效管理 · · 季 / 半年度 育 职业发展晋升 · · 励 人才培养 年度薪酬 年度授予 · · · 留 年终奖 年度 荣誉激励奖 半年度 Fire · · · 春季校招 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 季度 · · · · · · · · · 年度 年度 · · · · 春季专业晋升 · 季 / 半年度 · 春季专业晋升 秋季校招 · · 季度 · · · · · · · · · · · 年度 / 春季专业晋升调薪 年度 秋季专业晋升调薪 年度 · · · · · · · · · 12 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 13 标准评估——胜任力模型 1. 什么是胜任力模型 2. 胜任力模型的价值 3. 美团点评胜任力模型 4. 美团点评胜任力模型的应用场景 14 互动 • 胜任力模型是什么？ • 你见过哪些胜任力模型？ 15 什么是胜任力模型？ 知识 经验 技能 • 家麦克利兰于 1973 年提出的 ; • 基本潜能 能力 说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学 基础工作能力 冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表 现; • 冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动 机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、 专业能力 个性、动机三个方面。 管理能力 个性 价值 动机 兴趣 品德 • 胜任力模型 = 任职资格（冰山以上） + 素质模型（冰 山以下） • 领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形 式的能力模型。 16 胜任力模型的价值 01 02 用人有依据 选人有标准 定薪有参考 04 育人有目标 03 05 努力有方向 17 胜任力模型的分类 □ 专业能力模型 □ 领导力模型 • 洞见 • 商业思维 定 战略 • 策略打法 • 决断 • 胸怀 • 使命感 建 团队 炼心志 • 坚韧 • 同理心 • 好学 拿 结果 • 愿景 • 激励 • 培养 • 机制 • 计划 • 监控 • 结果导向 • 复盘 注：每个 Job Group 的专业知识 & 专业技能合计 5-10 项，通用能力 2-4 项。 18 领导力模型 Ø 管理人才标准 Ø 管理人员主要素质能力构成 以业绩产出为目标，既要领导力，也要专业能力， 领导力：如何领导别人做事？ 还要文化价值观 专业能力：如何利用专业知识技能做事？ 文化价值观：在公司内如何做人？ 19 领导力模型 领导者应该： 定 战略 定战略：洞察趋势、务实决断 建团队：培养人才、激发活力 炼心志 建 拿 团队 结果 拿结果：策略落地、极致执行 炼心志：自我修炼、提升格局 注： • 领导力模型采用分级描述形式，部分指标区分为“中高层”（ M2-3 及以上）、“基层”（ M2-2 及以下）两类描述； • 领导力模型应用于基层管理者时，可使用【定策略】名称代替【定战略】 20 领导力模型能力指标 21 应用场景 360 度测评 晋升、培养训练营 继任计划 接班人计划 22 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 23 标准评估—— 360 ° 评估 1. 为什么要做 360° 评估 2. 360° 评估的标准 3. 360° 评估的对象及原则 24 为什么要做领导力 360 度评估 Johari Window 乔哈里之窗 他知 他 不 知 我知 我不知 公开我 open 背影我 隐私我 阴影我 hidden unconscious blind 360 度评估是对个人认知与发展的礼物 25 领导力 360 度评估以领导力模型为标准 • 领导力模型由和绩效高度相关的一系列领导力素质指 标及行为化能力要求构成，将组织战略与文化对各层 级领导者的能力和行为要求形象地加以诠释。 领导者应 定战略：洞察趋势、务实决断 建团队：培养人才、激发活力 拿结果：策略落地、极致执行 炼心志：自我修炼、提升格局 定 历史基因 战略 制胜未来 炼心志 领导力模型 建 拿 团队 结果 26 360° 评估对象及原则 评估方式 评估对象 l M 层，入职时间≧ 3 个月 l 360 度评估系统匿名评估 l l 各 BG 可依据情况选择 SVP 其他的 D 参评 未来每年 4-5 月领导力 360 度评估将常态化进行 评价人选择规则 评估报告 总评价人数（含本人）不少于 7 人，包括： l 个人 360 度评估报告（系统生成） l 集团及 BG 团体报告（ OD 撰写） 上级 同级 / 客户 本 人 下级 同级 / 客户 27 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 28 标准评估——组织人才盘点 1. 盘点的目的、原则及逻辑 2. 盘点的应用 3. 盘点工具—九宫格 29 盘点目的 调结构 盘点 育人才 现有组织架构 • 理清现阶段组织架构； • 发现组织架构与业务发展的不适之处； 现有人才结构 • 人才数量、质量； • 匹配业务的组织架构设计； 目的 • 关键岗位梳理； • 关键岗位由合适人才担任； • 关键岗位接班人培养与 发展 • 高潜人才的培养与发展 • 人才梯队建设。 • 人才队伍结构； • 识别高潜人才； • 发现人才结构与组织发展的不适之处 30 盘点原则 分层盘，抓重点 以发展为目的 严格保密 ¿ 定期盘点 31 盘点逻辑 看现状 组织 • 当前组织 架构 看未来 人 组织 • 关键管理 人才 • 未来业务重 点 • TOP 专业 人才 • 组织架构调 整 人 • 关键岗位 • 继任计划 定行动 组织 • 组织架构调 整计划 • …… 人 • 5B 行动 • …… 32 盘点应用 组织调整 外部招聘 内部培养 内部调配 保留激励 淘汰解雇 33 盘点工具——九宫格 九宫格 3% 高 绩效 30% 18% 九宫格 7 ： Key c ontributor （稳定贡献）九宫格 8 ： High performer （表现出色） 九宫格 9 ： H igh potential （超级明星） 后续行动：保持原地原级，给予认可， 后续行动：给予可促进其发展的岗位或 后续行动：设计多种快速提升、轮换方 可用平移等方法保持工作积极性 式，确保薪酬足够丰厚 职责，确保薪酬竞争力 6% 中 60% 10% 36% 18% 九宫格 4 ： Capable performer （表现 九宫格 5 ： Valued performer （中坚力 九宫格 6 ： Rising leader （明日之星） 尚可） 量） 后续行动：谨慎规划下个岗位，多给予 后续行动：保持在原地原级，应减少管 后续行动：应重点开发、培训，转化为 指导，确保薪酬竞争力 理职责，可考虑剥离出组织 明日之星 1% 低 9% 6% 3% 九宫格 2 ： On the learning curve （绩 九宫格 1 ： Under performer （未胜任 九宫格 3 ： Derailing leader （待观察者） 效不佳） 者） 后续行动：警告，明确改进要求，评估 后续行动：警告，明确改进要求，无迅 后续行动：尽快剥离出组织 是否其他工作或者环境更加适合 速改进者应剥离出组织或降级 低 10% 中 60% 高 30% 潜力 34 思考：盘盘你的人 九宫格 3% 绩效 9% 18% 高 30% 九宫格 7 ： 九宫格 8 ： 6% 九宫格 9 ： 36% 18% 中 60% 九宫格 4 ： 九宫格 5 ： 1% 九宫格 6 ： 6% 3% 低 10% 九宫格 1 ： 九宫格 2 ： 低 10% 九宫格 3 ： 中 60% 高 30% 潜力 35 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 汰 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 36 用——绩效管理 1. 绩效管理的理念和意义 2. 绩效管理四步法 PDCA 3. 绩效管理常用工具 37 什么是绩效管理？ • 通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效 辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。 绩效管理是一个管理过程 38 美团点评绩效管理全视图 公 司 战 略 落 地 ， 绩 效 指 标 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 X4 组织绩效 X3 组织绩效 X4 节点 负责人绩效 X3 节点负责人绩效 X2 组织绩效 X2 节点负责人绩效 绩 效 自 下 而 上 驱 动 ， 实 现 公 司 战 略 员工绩效 39 绩效管理的意义 组织目标有效分解 发挥组织最大潜力 One Team ， One Goal 对公司 “ 绩效管理是管理者手中的指挥棒” 对管理者 对员工 “ 绩效管理是员工发展的指路牌” 提升管理能力 明确工作职责 / 目标 帮助建设团队 明晰发展路径 有效培养员工 提升个人技能 Lead the team Know how to be better 40 角色定位 HR • • • 绩效管理体系、工具的设 计者 组织实施者 绩效管理技能的宣传和培 训者 员工 各级管理者 • 绩效管理的真正责任主体 • 目标制定参与者 • 逐级扮演着下属的指导者 • 主动沟通与反馈者 、考评者、反馈者、辅导 者、激励者等角色 • 不断提升自身能力以便符 合公司发展要求 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级管理者及全体员工的责任。 41 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 42 目标制定的三步法 1 2 3 上下沟通达成共识 明确团队 KPI 目标分解到个人 管理者承接上级组织目标， 分解团队目标到团队成员 管理者与员工一对一沟通， 明确本团队 KPI 分析达成 KPI 所需的关键 达成共识 策略并明确责任人 P 43 目标（ objective ） - 分类 业绩 70% ü KPI ： Key Performance Indicator ü 上下级沟通达成一致 行为 30% ü 公司基于文化、价值观统一设定的 考核指标和衡量标准 以客户为中心 正直诚信 合作共赢 追求卓越 杰出 标杆 创造惊喜 挺身而出 凝聚共赢 极致开拓 超出 三档 期望 客户为先 言行坦荡 兼容并包 求变自新 标准 二档 期望 主动服务 实事求是 主人翁意识 目标导向 底线 一档 要求 快速响应 不弄虚作假 积极融入 敬业爱岗 四档 44 目标（ objective ） - 标准 一句话玩转 SMART 原则 把什么 ，在什么 ，以什么 ，达到什么 . SMART 原则 • 明确具体（ Specific ） • 可衡量（ Measurable ） 数量、时间、质量、成 本 • 可行性（ Attainable ） 挑战性（ Aggressive ） • 相关性（ Relevant ） • 时间性（ Time-bound ） 45 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 46 追踪（ track ） - 目的 任务下达 跟踪 & 辅导 任务完成 47 追踪（ track ） - 方法 按照工作进展阶段， 预先设置关键检查点及检查时间； 按照固定的时间周期进行工作检查， 如每周、每半月、每月等； 48 辅导（ coach ） - 分类 主动地辅导，在员工承担新的或富有挑战性的工 针对已经出现的不佳绩效或不良 作之初，未雨绸缪，帮助员工取得成功。 行为，引导员工予以提高或改进。 员 工 绩 效 水 平 成功型辅导 多次纠正仍持续发生的绩效和 改进型辅导 工作行为问题，及时反馈帮助 改正，“治病救人”。 管理绩效问 题的辅导 主 动 反应式 管理者辅导意向 49 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 50 考核（ appraisal ） - 原则 与目标比 【工作成果】 与团队人员比 【工作行为】 人 员 占 比 【活力曲线】 【适度弹性】 上浮到 30% 下浮到 0% 下浮到 5% 绩效等级 51 考核（ appraisal ） - 评分（与目标比） 每个分数段内主管根据【 KPI 】 和【行为】打分 分数段 价值观打分某一档位时，需要已满足前面所有档位的要求。 - 如达到“标准期望”，默认已经符合“底线要求”，以此类推。 - 部分达到，由管理者做判断，评分上预留了空间（二档分数可 选）。 【 KPI 】打分定义 基于价值观的行为标准 【基于价值观的行 为】打分定义 以客户为中心 正直诚信 合作共赢 追求卓越 95 分～ 100 分 工作成果显著超出目标预期 / 岗位职责，接 近完美，有重大突破或创新。 行为表现达到或部分达到 “ 杰出标杆” 四档 杰出标杆 创造惊喜 挺身而出 凝聚共赢 极致开拓 90 分～ 94 分 工作成果超出目标预期 / 岗位职责，有亮点 行为表现达到或部分达到 “ 超出期望” 三档 超出期望 客户为先 言行坦荡 兼容并包 求变自新 80 分～ 89 分 工作成果达到或部分达到目标预期 / 岗位职 责，需提升。 行为表现达到或部分达到 “ 标准期望” 二档 标准期望 主动服务 实事求是 80 分以下 工作成果未达到目标预期 / 岗位职责，存在 明显差距，需改进 行为表现符合或部分符合 “ 底线要求” 一档 底线要求 快速响应 不弄虚作 积极融入 敬业爱岗 假 主人翁意 目标导向 识 52 考核（ appraisal ） - 评语 原则 n 态度坦诚 n 实事求是 结构 n 肯定成绩 n 指出改进 n 提出希望 评语 肯定成绩 上半年 ** 在所管理的 ** 团队成功实现了 ** 家商家到达数，在北京、上海等连续组织了 * 场商家见 面会，在整个 ** 团队中率先进行尝试新突破，对整个团队起到积极性的调动作用；相对来说在 ** 的 商家接入和 ** 方面绩效比较明显。 指出改进 下一步希望在如下方面继续积极提升自己：继续加强合作能力，在合作过程中特别要改进一点， 要“胜不骄败不馁”，站得更高、以更强大的内心、更平和但不失原则性的心态平等和礼仪对待各 相关方，加油，期待在下半年带领团队再立新功。 提出希望 53 考核（ appraisal ） - 误区 第一印象 晕轮效应 近因效应 打分尺度 居中 趋向 居松 趋向 居紧 趋向 54 反馈（ feedback ） - 面谈（“ C” 和“ B” 技巧） 技巧一：以事实为依据，并清楚地描述出来 技巧二：引导员工自己找不足 技巧三：巧妙利用“汉堡包”原理 技巧四：及时展望下一周期的目标 55 绩效应用场景 √ 年终奖金 绩效 奖金 √ 年度 review √ 薪酬调整 年度 调薪 薪酬 激励 长期 激励 年度 授予 改进 提升 √ 月度 / 季度奖 金 绩效 结果 职业 发展 招聘 调配 √ PIP 、 IDP √ 淘汰机制 职级 晋升 √ 专业晋级 √ 管理晋升 人才 盘点 √ 后备人才库 √ 人才培养计划 √ 内部应聘 √ 离职回流 56 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 57 个人发展计划 IDP 个人发展计划 (IDP) IDP Individual Development Plan 培训 / 研讨 (10%) • 是指针对有待发展提高和强化的重点能 自学（书本等） 力，通过制定和实施的一定时期内具 (20%) 体且可量度的、系统发展计划，来 实现既定的发展目标。 实际工作 接受主管辅导 (70%) 58 Bob 应该怎么办？ 把“需改进 C” 给谁？ 1 、分组讨论 10 分钟 2 、每组派代表陈述讨论观点和原因， 5 分钟。 59 沟通贯穿绩效管理全过程 • 沟通贯穿绩效管理的始终，每个环节都少不了绩效沟通。 • 再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通所带来的消极影响。 • 良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 1 Plan Do 沟通目标 追踪进展 达成共识 沟通 4 2 及时辅导 Action Check 改进发展 考核结果 提出期望 差异化反馈 3 60 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 61 育—职业发展晋升 1. 职业发展理论 2. 晋升发展通道 62 什么是职业发展？ 员工职业发展 把企业带向成功 把员工带向职业成功 有人才 有发展 63 职业发展理念 每个人应对自己职业发展负责 员工是自 我发展的 主人 员工的成长、能力的提升能够为公 司创造出更优的绩效，业务持续发 展，提供广阔的事业舞台 只有高绩 效才能持 续发展 职业发 展理念 员工发展 是上下级 共同努力 的结果 公司从上到下共同努力，才能保证员工的 持续发展 公司鼓励 员工成长 公司搭建发展平台，鼓励员工积极掌握自己的职业发展主动权，实现自我成长，能力提升 64 职业发展体系 公司 • 建标准：建能力模型和专业晋升评估标准 员工实现个人职业发展，公司持续提升组织效能 • 搭台子：建立岗位序列体系、搭建职业发 展阶梯、开展职业发展项目、成立专业委 员会 晋升是职业发展中的其中一步，其价值体现在： • 给资源：提供培训课程、交流机会、 IDP √ 盘点个人成长收获 等发展工具 √ 体现员工价值贡献 √ 上级 事业 成功 • 提供足够的岗位实践机会 • 为员工成长提供辅导 • 积极开展 PDI ，帮助员工明确待发展项 • 协助员工开展 IDP ，帮助员工制定及执 √ 展现阶段培养成果 设定未来发展目标 员工 • 每个人自己是自身发展的第一负责人 • 为自己做好职业发展规划 • 主动寻求资源，实施 IDP 职业发展体系的各个环节持续优化： √ 本次秋季晋升后引入 IDP ，帮助员工持续改进绩效 行发展计划 65 以职业发展路径为基础，支持人才纵向、横向发展 Ø 从业务流程、能力导向角度划分不同的职位序列（ 22 个 Job Family ， 58 个 Job Group ） Ø 纵向和晋升职级，横向可跨职位序列转岗 纵向发展 横向发展 66 专业能力晋升（非销） 不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵！ 能力评审（述职答辩） 基本资格要求 ● 价值观：不符合价值观，一票否决 ● 基于成果产出贡献 ● 职级年资：在本级别需稳定贡献一段时间（见下页） ● 基于专业能力模型 ● 绩效门槛：绩效需高于平均水平（ 2016 下半年 &2017 上半年） 专业能力模型： √ 专业知识：需要的知识（行业知识、业务知识、工具知识等）。 √ 专业技能：运用知识、解决问题的能力。 √ 专业影响力：方法论建设、知识传播（如授课、分享等讲师经历）和人才培养。 √ 通用能力：最重要的非专业内涵的能力要求（ soft skills) 。 67 管理晋升（非销） BG 到店餐饮 外卖 餐饮生态 其他 Job Family 三种管理晋升类型 评定周期 备注 （ 1 ）序列：应用在除业务 开发（含业务拓展、电话销 售、广告销售、渠道销售、 大客户销售、采销）序列、 商户 / 客户服务序列、物流 作业序列之外的所有序列。 （ 1 ） P 转 M ：专业岗转管 理岗的情形 评定方式：管理晋升采用 Off Cycle 方式的进行，各 事业群 / 平台可视实际需求 按月、季度或其他时长为周 期自行安排。 原则上，管理职级必须逐 级晋升。 （ 2 ）坑上晋升：原管理岗 位上的晋升，即岗位未发生 变化，但伴随业务发展出现 人员、职责范围的变化而带 （ 2 ）人员： M 线管理人员。 来的岗位价值提升，或者管 理者的领导力显著提升的情 （ 3 ）目标职级为 M2-3 及 形 以下人员（ M3-1 及以上级 别，统一由集团 OD 安排） （ 3 ）填坑晋升： 任职更高阶的管理岗位，即 因组织需要，产生了新的岗 位或因离职导致职位空缺的 情形 评定周期：按季度提报。 具体操作：各 BG BP +HRVP ，每季度第一个月 初 review 该季度的晋升安排， 明确时间规划。 68 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四.留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 69 育——人才培养 1. 培训的定义及形式 2. 培训的作用 3. 餐饮平台培训规划 70 混合式人才培养方式 高 国际外派 70% 实践学习 岗位实践 培 养 有 效 性 特殊项目 案例教学 影子学习 行动 学习 20% 人际学习 导师制 教练辅导 人际网络 课程 / 讲座 低 低 10% 课堂学习 实施难易度 高 71 餐饮平台培训体系整体规划 72 专业培训体系 - 销售 业务 能力合规 业务 能力提升 新人 培训 √ 新人培训 • 业务背景 • 销售知识 • 销售工具使用 专业 赋能 能力 提升 √ 专业赋能 • • • 能力 合规 销售话术 sk 的场景演练 数据、通用力提升 √ 销售管理提升 入职／进 阶管理 入职 管理 管理 提升 • 角色转变 • 工作职责 • 辅导／团队建设 负责人：各 Bg 销售培训团队 新人培训：完成对新入职的销售人员专业的业务知 识（背景、销售知识、销售工具使用）培训。使其 能力合规。 专业赋能：完成对在岗销售的销售技能进一步提升 （销售话术、 sk 的场景演练等），提升销售能力。 入职／进阶管理：对新进管理者日常工作的梳理、 触及辅导、团队建设等管理知识的培训。完成其对 角色的转变。 新人培训 专业赋能 管理提升 《我们的事业及价值观》 《 XX 业务部的业务介绍》 《 BDM 的岗位职责》 《优势供给》 《 sk 话术演练》 《优秀 XX 的一天》 《商家运营》 《时间管理》 《如何辅导新人》 《活动策划和谈判》 《财务管理》 《团队文化打造》 《 BD 的直销能力》 《如何做数据分析》 《众包经理的工作思考》 …… …… …… 73 专业培训体系 - 非销售 背景 组织层面：产品中心完成组织架构的调整，为适应组织发展，设置通过一系列的培养动作，对产品经理的能力 进行提升成为一项重要任务。 目标 设计满足不同层级的产品经理需求的培养计划，以达成产品经理在产品意识、专业技能方面提升的目的。 P2-2 新人 P2-3 及 以下 P3-1 及 以上 PM 1+1 导师制 学习 机制 PM 1+ N PM N 标杆 分享 复盘 机制 产品 专项讨论会 月会 季度分享 访 交 流 建立以核心课程体系、一对一在岗辅导为基础的，个人成长计划。完成 能力合规以及在岗历练的培养动作。 制定标杆标准，形成标杆经验萃取以及分享学习的形式。 形成个人周报复盘、团队项目复盘的复盘机制，完成个人／团队在在岗 工作中的自我检核。 每周三，选好项目主题，与老王一起讨论。旨在把握好产品节奏，并对产品项目 进行深度讨论。 暴 走 P M 月为单位的，针对产品管理层以部门集体工作 review 、分享学习为主的复盘学习动作。 季度为单位的，针对产品管理层跨 BG 、外部沙龙分享 学习空间建立（复盘、形成沉淀、成果汇编） 到餐产品为例 走 针对入职三月内的新员工进行，基于价值观、通用能力以及产品专业知 识的，以导师一对一辅导，形成新人成长计划的培养形式。 深入一 线了解 行业动 态，了 解客户 对产品 的反馈， 建立常 态化下 一线走 访交流 机制。 74 人才发展计划整体框架（管理线） 高 阶 领 导 力 目标人群 培养目标 培养主题 • 商业画布 M2-2—M3-1 • 拓展商业思维； • 创新项目孵化 • 提升经营决策力； • 参访交流 非销售线 目标人群 管 理 进 阶 训 管 理 基 础 训 培训 方式 资源 非销售线 + 销售线 • 像 CEO 一样思考与行动 M1-1—M2-1 高 P 带人 （成熟管理者） 培养目标 • 打造高绩效团队； • 提高目标管理经营意识； 销售线 培养主题 目标人群 AM 管理 提升 训 • 打造高绩效团队 • 结构化思维 （新任管理者） （区域经理 + 分区经理） • 角色认知与转变； • 卓越面试官 • 基础管理技能； • 美团点评理想 • 中层管理者技能提升 培养主题 • 实战交流研讨； • 管理论坛交流会 • 针对性辅导与发展； • 述职 • 目标策略制定与达成 • 美团点评带兵手册 M1-1—M2-1 高 P 带人 M2-1—M2-2 培养目标 • 文化价值观 CM 管理 进阶 训 BD M 管理 基础 训 M1-1—M1-3 • 打造优秀团队； （城市经理） • 提升策略经营意识； M1-1 （销售经理） • 角色认知与转变； • 基础管理技能； • 招聘面试 • 监察课程 • 打造优秀团队 • 城市策略经营数据分析 • 文化价值观 • 招聘面试 • 有效沟通 • 团队激励 轮岗实践 + 一线走访 文化土壤 + 学习平台 + 讲师梯队 75 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 内部资料，请勿转载 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 76 留—— FIRE 1. Fire 的 Why 2. Fire 的 How 3. ER 相关文件模板 77 案例讨论 案例： GE 每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出 ABC 三个不同等级的绩效表现，最杰出的 A 级员工必须是 事业单位中的前 20% ； B 级员工是中间的 70% ； C 级员工约 10% ，奇异以常态分配的钟形活力曲线（ Vitality Curve ）来呈现这种概念， A 级员工将得到 B 级员工 2 ～ 3 倍的薪资奖酬，而 C 级员工则有遭到淘汰的危机 你看到了什么？ 78 活力曲线 提出者： GE 公司前 CEO 杰克 · 韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”） 核心点：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待 “ 活力曲线”被认为是给 GE 带来无 限活力的法宝之一 79 Fire 的类型 √ 主要针对人群： 业绩 / 绩效不达标 优化 劝退 02 OPTION √ 用于净化价值观 √ 主要针对违规等人员 √ 是管理人员的一项 核心抓手（考核方式：业绩排名，绩效） 01 OPTION 违规 辞退 80 优化劝退五要素 优化 劝退 1 丑话当先 2 不给惊喜 3 绩效改进 4 明确达成 5 规避风险 81 工具即是思维 / 人才管理的差异化 长期的人才经营之战 82
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如何做人才地图
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 枪林企管专注于薪酬绩效体系建设、管理咨询、组织系统建设、企业文化体系、股权激励、阿米巴系统导入。公司网站： http://www.zjqianglin.com THANK YOU
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精益课程地图
精益课程地图 MPECC模型 引擎驱动（M） 规划设计（P） 成本控制（C） 精益制造（M） E实施落地 精益供应链（S） Control 管理控制（C） Cultrue 文化建设（C） 课程 企业转型与经营管理 精益领导力 方针管理 IPD项目管理 流程梳理与改善 变革管理 VSM价值流图析 工厂产能规划 工厂成本控制与制造绩效提升 VAVE价值分析与价值工程 丰田目标成本管理法 精益生产导入 精益生产进阶 5S及目视化实战 现场改善与八大浪费 标准化作业 IE技术与效率提升 SMED快速换型 人员效率提升实战研讨会 精益物流（含KANBAN、拉动) TPM全员生产性维护 Pokayoke防错技术 精益布局 生产准备流程3P 低成本自働化 全面质量管理 QC七大手法 6西格玛导入 精益六西格玛设计（DFSS） 精益六西格玛绿带 供应链问题分析与实战 柔性生产计划与排程管理 物料计划与库存控制实务 采购与供应商管理 仓储管理与库存控制 精益项目管理 工厂KPI管理体系优化 管理者标准化作业 岗位分级培训体系建立 TBP丰田问题分析与解决与A3报告 精益文化植入与文化建设 企业文化共创与落地 精益人才培养训练营 精益内训师训练营 学员层级 高 中高 中高 中高 高 中高 中高 中 中高 研发、工艺 中高 高中基 高中基 中基 中基 中基 中基 中基 高中基 中基 中基 中基 中基 中基 中基 中基 高中基 高中 研发 高中基 高中基 计划采购 采购、计划、仓库 计划、采购、供应商质 量管理 仓库管理、计划、采购 人员 高中基 高中基 高中 高中 中基 高中 高中 中基 中基 天数 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6-10天 6-10天 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 项目型 项目型 引擎驱动（M） E 规划设计（P） 成本控制（C） 企业转型与经营管理 2天 方针管理 1天 工厂成本控制与制造绩效提升 2天 精益领导力 2天 IPD项目管理 2天 VAVE价值分析与价值工程 2天 流程梳理与改善 2天 丰田目标成本管理法 2天 变革管理 1天 VSM价值流图析 2天 工厂产能规划 2天 精益课程地图 E实施落地 精益制造（M） 精益供应链（S） 精益生产导入 2天 供应链问题分析与实战 2天 精益生产进阶 2天 柔性生产计划与排程管理 2天 5S及目视化实战 2天 物料计划与库存控制实务 2天 现场改善与八大浪费 1天 采购与供应商管理 2天 标准化作业 1天 仓储管理与库存控制 2天 IE技术与效率提升 2天 SMED快速换型 2天 人员效率提升实战研讨会 3天 精益物流（含KANBAN、拉动) 2天 TPM全员生产性维护 2天 Pokayoke防错技术 2天 精益布局 2天 生产准备流程3P 2天 低成本自働化 2天 全面质量管理 2天 QC七大手法 2天 6西格玛导入 2天 精益六西格玛设计（DFSS） 6-10天 精益六西格玛绿带 6-10天 Control 管理控制（C） Cultrue 文化建设（C） 精益项目管理 1天 精益文化植入与文化建设 2 工厂KPI管理体系优化 2天 企业文化共创与落地 2 管理者标准化作业 2天 精益人才培养训练营 项目型 岗位分级培训体系建立 1天 精益内训师训练营 项目型 TBP丰田问题分析与解决与A3报告 2天
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03-公司战略地图模板
公司战略地图说明 主题/目的 股东价值最 大 方向及目标(goal) 策略 衡量指标 客户满意度 提升，续单 量提升，吸 引新客户 运营优化 持续成长 Z 问题？ 业务 行政 人事 IT
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人才地图绘制
人才地图-样例 关键岗位 重点培养 岗位名称1 岗位名称2 任职者1 任职者2 空缺 姓名 当前任职者 现在可以接替 者 外部招聘 成熟度 姓名 成熟度 胜任力 姓名 胜任力 成熟度 胜任力 需1年培养 姓名 成熟度 高潜人才 姓名 胜任力 成熟度 姓名 需2-3年培养 成熟度 胜任力 姓名 胜任力 成熟度 胜任力 姓名 成熟度 外部招聘 内部调配 胜任力 岗位名称3 绘制流程 任职者3 序号 步骤 姓名 1 理解战略地图、组织能力地图 1、明确企业长期目标，并深刻理解战略规划并逐项分解；2、分 要的关键组织能力；3、定位支撑各关键组织能力实施所需要的关 2 定义、识别关键岗位 核心管理层、培养难度大/市场稀缺人才、关键业务环节主导者、 要负责人、核心技术或业务骨干 空缺 3 实施人才盘点 1、长期目标：人才梯度建设，关键岗位人才继任计划、储备与培养；2、中 组织关键人才库，形成组织人才九宫格，锁定重点关注人才；3、短期目标： 内部人才调配与决策 包含：确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新岗位的需 内部调配 4 绘制人才地图 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 差距，可 5 人才地图应用 1、关键人才库（关键人才档案、关键人才跟踪、关键人才规划） 3、关键人员职业发展（同关键人员培养）；4、关机人才梯队； 台（内部人才流动文化、内部流动机制 6 项目评估与优化 成熟度 胜任力 内容 PDCA循环 姓名（内部调配） 成熟度 胜任力 姓名） 成熟度 实施人才盘点步骤 序号 胜任力 步骤 内容 1 组建小组 专业顾问、高管、HR、绩优人员 2 模型回顾 关键任务、面临挑战、需要能力 3 确定核心能力 关键组织能力、岗位主要职责、高绩效 标准 4 选择关键行为 高绩效行为标准、未来所需能力 5 定义剖象 至关重要、重要、比较重要、一般 素质模型的构建（确定核心能力、选择关键行为） 内容 人才盘点 素质模型的构建是人才评估的基础，标准的构建需要清晰定义指标内容、关键行为点、所达标准等级和相 人际影响 战略思维 客户导向 协同合作 能力指标 指标定义 战略思维 清晰公司发展战略 。统筹全局把握关 键，确定战略 审视人：审视各岗位的任职人员对本岗位的胜任能力和未 人才质量盘点：基于人的角度，对关键人才胜 来成长潜质 审视岗位：把人的因素抛开只看岗位，考察岗位目前任职 人才数量盘点：基于岗位角度，盘点该岗位任 人员及继任梯队情况 长期人才梯队是否满足发展要求 维度 内容 人才质量盘点 首先是考察员工担任本岗位所表现出来 业绩、能力、绩效（知识技能、经验、 的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜 行为表现） 任度 职业兴趣、潜力、离职风险（驱动力、 第二是看员工未来发展的成长潜质 性格、学习力） 通过能力*潜力或者业绩*潜力的二维评估，可以将关键敢为上关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处位置，制定针对性培 人才数量盘点 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企 继任者成熟度、已符合岗位要求需要培养1-2年、基本能力盘点（专业能力考核、工作绩效、目标岗位发 绘制流程 内容 备注 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更 长的战略目标， ，并深刻理解战略规划并逐项分解；2、分解实现目标需 并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配 岗位职责，实现组织与业务战 、定位支撑各关键组织能力实施所需要的关键岗位/人才 略的匹配性 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 和定义组织的 度大/市场稀缺人才、关键业务环节主导者、中长期项目主 关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否 有足够的高潜人才形成继任 或业务骨干 梯队。 设，关键岗位人才继任计划、储备与培养；2、中期目标：构建 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功 织人才九宫格，锁定重点关注人才；3、短期目标：人才可视化， 的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成 为人才驱动型组织。 、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新岗位的需求和变化 人才地图，透视组织人才发展现状和人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人 才管理梯队。 人才档案、关键人才跟踪、关键人才规划）；2、关键人才培养（工作与发展计划、跨业务轮换、体验式培训、定制课程）； （同关键人员培养）；4、关机人才梯队；5、关键人才保留（全面薪酬福利、激励计划、关键人才晋升）；6、内部人才流动平 化、内部流动机制 盘点步骤 备注 心能力、选择关键行为） 指标内容、关键行为点、所达标准等级和相关行为描述 关键行为点 等级 优秀 大局观、战略承接 胜任 、用于担当 行为描述 始终围绕公司利益开展 工作，对战略北京、原 则、重点理解透彻。。 意识到自身工作是服务 。 于公司整体，从全局角 度看待工作重点 。。。 才质量盘点：基于人的角度，对关键人才胜任力与发展潜质进行评估 才数量盘点：基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发展状况，组织中 期人才梯队是否满足发展要求 测评方法 公文筐、情景挑战、决策模拟、无领导小组讨论、多对一面谈 、人才盘点会 大五职业性格测评、职业驱动力测评、管理风格测评、商业推 理能力测评 才九宫格，透视人才所处位置，制定针对性培养计划 任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队 点（专业能力考核、工作绩效、目标岗位发展潜质）、是否有合格继承人
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【战略地图】企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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《基于组织学习地图培训体系设计与构建》经典培训课件
课程的学习步骤 IBM 业务全球领先的领导力模型 领导力 战略 战略流程 执行流程 领导力发展流程 执行 市场洞察 差距 业绩 机会 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 市场结果 人才 BLM 是一个 IBM 高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及 执行跟踪 此模型重点是介绍上述 9 个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正 了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的 IBM 业务领先模型 领导力就是推动力 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 基业常青组织的核心三大流程 -CEO 的关键任务 - 战略流程 - 运营流程（执行） - 领导力发展流程 人才 业绩 机会 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为 IBM 带 来了多方面的业务价值 同一种语言 共同的目标 最基本的方法 执行的跟踪 逻辑的力量 自上而下的实施 IBM 业务领先模型－战略 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 人才 业绩 机会 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市 场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供 了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战 略控制。 IBM 业务领先模型－执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 关键任务 人才 业绩 机会 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准， 包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 正式组织 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色 的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 客户价值主张类型 - 业务驱动模式 总成本领先 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户解决 方案 Complete Customer 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低 的供应商 一贯的高 质量 / 性 价比最优 快速的采 购 / 优化 供应链 适当的选 择性 突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量… 首先进入 市场 差异化产 品 新细分市 场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 - 电联的业务驱动模式是属于这种吗？ 方案的全 面性 / 集成 能力 为客户提供 客制化产品 和服务 Solution 最终用户的高转换成本 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 确立行业 标准 客户保持 率 / 保有 率 客户生命周 期盈利性 为辅助厂商增加价值 提高客户 平台的创 新 提供大量 的客户基 础 提供易用 的平台和 标准 培训体系在组织能力构建的价值和位置模 板 - 绘制电联公司的战略地图 改善成本结构 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 长期股东价值 生产率战略 财务层面 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可 用 性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 关系 伙 伴 关 系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 学习地图 培训体系在组织能力构建的价值和位置 10 培训管理体系与供应链课程学习导图 组织学习地图是培训体系的风向标 组 织 规 划 组 织 战 略 市 场 环 境 变 化 人 运 营 业 务 目 标 组 织 构 架 核 心 业 务 流 程 岗 位 业绩 修 问 题 正 计 划 岗 位 学 习 地 图 培 内容 / 时间 / 方式 / 费用 训 管 /谁 理 满足需求计划 体 系 训供 培 止 给中 业绩 课 程 体 系 讲 师 内部作业 指导书 师 资 体 系 教 材 体 系 外 部 知 识 和 智 慧 资 源 内部知 识管理 体系 BP 培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。 •实施操作流程 •内容体系构建 建立 学习地图 4 5 制定 岗位培训计划 6 优化 课程体系 3 梳理 能力模型 优化 职位族 1 2 建立职业任 职资格 9 学习内容 开发与三 库建设 •支撑系统 学习活动设 计和执行 8 学习方式 选择 7 11 学习活动 费用 学习信息 系统 10 学习管理 12 13 培训需求的供应模式 供应模式 导向 自给自足 无计划 人民公社 计划 公司食堂 计划 分类 课程体系 供应模式 管理模式 培训体系 成熟度和 复杂性 无 不 无 无 无分类无 差异 公司通用 -Ⅰ 级 定时计划 供应 集中 体系简单 无管理 员工区 员工岗位 集中 经理区 管理能力 贵宾区 领导力 定时计划 固定需求 供应 有管理体 系 成熟度低 酒店自助餐 粗放 需求 按部门和 岗位族分 类 部门课程 体系（岗 位族） Ⅱ级 定时细分 需求供应 多集中少 分散 管理体系 健全 成熟度中 等 个性化点菜 精细 需求 按岗位分 类 岗位课程 体系 -Ⅲ 级 完全按岗 位和员工 需求供应 少集中多 分散 成熟度高 复杂性高 培训管理沙盘的启发 • 培训需求的来源 – 组织需求 – 员工需求 • 培训需求的分类 – 静态需求 - 学习地图 – 动态需求 • 岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业） – 环境和客户 – 战略 – 流程 - 关键任务 – 关键岗位 – 关键岗位人才能力现状 – 人员的变化 课程的学习步骤 人力资源管理提升项目理念暨设计原理 人员创造经营价值 预期的企业经营 发展目标和策略 支持企业发展策略 的核心竞争能力 客户满意 企业发展对 企业发展对 企业发展对 技术的要求 流程的要求 系统的要求 •技术、流程和系统确实是 支持企业获得竞争优势的 基础，但是它们是相对容 易被同行拷贝的；而随着 时间的推移，它们的优势 会不断减弱 •而企业在技术、流程和系 统上的可持续竞争优势的 依赖的是公司唯一的独特 的资产 -- 人力资源 企业文化 企业发展对 人员的要求 员工对 企业的需求 人力资源策略 人员配置 员工敬业和胜任 薪酬 组织机构 人力资源 管理 绩效管理 学习与发展 17 科学的人力资源管理体系 人力资源规划系统 规划计划 岗职 系统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性能力标准 招聘（内外） 能力 模型 能力 词典 能力定义与 描述 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 提供工作标准 进入 培训开发系统 培训 制度 培训 培训方法 课程 设置 能 力 评 估 课程设置标准 内 容 绩效管理系统 职业发展 计划 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 业绩与能力 依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 18 岗位能力洋葱模型 组织建立培训体系的目的 - 培养每个企业都适用的通才 - 适合企业自己使用的专才 领导力 岗位胜任能力（部门） 职业胜任能力（个人） 部门关键能力 胜任素质内容 •胜任素质方法概论 •胜任素质方法应用三步曲： –胜任素质模型 –胜任素质评价系统 –胜任素质应用体系 20 胜任素质（ Competency ）的历史简介 – 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝 试应用 , 对外交官人选进行有效的识 别和挑选，因为传统的智商检验无法 预测个人在某个工作岗位是否能有出 色工作业绩 – 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇 文章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” ，标志 着胜任素质运动的开端 – 胜任素质的概念在企业界得到广泛的 应用 21 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 行 为 我要做 生来就是做这种事 22 The Building Blocks Of Skills Behavior/ Skills/ Performance Knowledge Intelligence Experience Personality Traits and Preferences Values Interests Motives/Goals 24 部门职责与考核指标（举例） 关键任务 生产部 销售部 市场部 财务部 关键考核领域 制定并组织实施生产计划 生产计划的达成 完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺 生产系统的优化 与其他部门协调，保证供应链的顺畅 生产效率的提高 制定、实施和协调销售计划 销售计划的完成 市场调研，并根据调研结果制定公司产品 / 市场发展战略 提高客户满意度 管理客户关系 售后服务的质量 实施售后服务 市场调研的质量 总体规划公司公司客户资源的发展 客户定位的准确性 全面规划公司产品 / 品牌的市场营销、促销活动 提升公司产品 / 品牌价值 制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度 政策、制度的合理性与可行性 制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展 实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据 账务计划与公司发展协调一致性 财务分析的严谨性与准确性 学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位） 26 学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道 职衔体系及 对应职等表 管理（ M ） 技术类（ T ） 专业类（ P ） 销售类（ S ） 支持类（ A ） 操作类（ O ） 职衔 职 等 职 级 职衔 职 等 职 级 A M4 总裁 A B M3 总监 等 B T5 C M2 经理 C T4 D M1 主任 D T3 E E T2 F F T1 G G H H 职衔 职 等 职 级 A B P5 C P4 D P3 E P2 F 总工 程师 高级工 程师 工程 师 助理工 程师 技术 员 职衔 职 等 职 级 A B S6 C S5 D S4 E S3 P1 专员 助理 专员 F S2 G G H H 资深 顾问 资深 专员 高级 专员 职衔 职 等 职 级 总务 后勤 A B 一线职衔 管理 一线 类 操作 (OM) (OO) 文职 类 职 等 职 级 A B C C D A5 高级 技师 E A4 高级 组长 G H O 5 O 4 O 3 O 2 O F A3 组长 S1 业务 总监 业务 经理 高级 业务 中级 业务 初级 业务 助理 业务 G A2 普工 高级 文书 中级 文书 初级 文书 助理 文书 H A1 杂工 D E F 1 高级 组长 技师 组长 技工 初级 技工 杂工 27 职位分类 英文表示 定义 典型职位 管理类 M, Managerial 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业 绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职 位 总裁 人力资源总监 技术类 T, Technical 进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工 作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短 时间内难以通过培训获得该技术能力 彩盒工程师 CTP 制作员 专业类 P, Professional 工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业 性，同时需要一定的创新性； 审计员 招聘专员 销售类 S, Sales 需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务； 业务员 烟包业务员 或者需要直接指导一线销售人员的工作 支持类 A, Assistant 不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性 高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要 求相对较低； 或者不在生产一线工作，为公司负责人和部门 负责人提供支持，专业要求相对较低 或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技 术要求相对较低 康乐设施管理员 厂长助理 收发员 操作类 O, Operational 在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相 对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操 作及其它简单的工作 试产组长 包装工 28 彩盒部 - 操作类岗位的职业发展路径 B等 C等 其他部门岗位 厂长 生产序列经理 高级工程师 管理类 (M) 操作类（ O ） 自烫 自啤 雕版 排 版 手烫 手啤 过油 磨光 裱纸 裱卡 UV 过油 敲纸 分切 彩盒部经理 彩盒主任 D等 生产序列主任 工程师 E等 F等 G等 自啤主任 自烫主任 自烫 机长 自啤 机长 自烫 机长 自啤 机长 助手 助手 雕版 工程 师 排版 员 雕版技 排版 术员 员 手烫 机长 手啤 机长 助手 过油 机长 裱纸 机长 助手 裱卡 机长 分切 敲纸班 工/切 长 纸工 敲纸工 / 压纸 工 / 整理工 H等 表示主职业发展路径 29 表示非主职业发展路径 自啤序列 3D+E 标准总 表 职位 彩盒部 经理 工作职责 (Do) 生产管理 设备管理 成本控制 制度与流程建设 团队发展 自啤主任 自啤机长 （ E 级） 生产前准备 转换 生产 保养 项目管理 标准化的建立与维护 团队发展 “ 怎样到那里？” 3D+E 晋升标准向员工清晰传递了晋升要求， 帮助员工明确未来努力的方向 工作能力 (Display) 业绩 (Deliver) 工作经验 (Experience) 主任岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％ 机长岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 助手岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 2 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 3 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 4 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 自啤助手 东莞虎彩大学生职业生涯规划 内聘：自啤主任岗 位 2 年以上工作经 验 外聘：同行业具有 3 年以上主任工作经 验 内聘：自啤机长 3 年以上的工作经验； 外聘：具备 4 年以 上相关工作经验； 内聘：自啤助手 4 年以上工作经验； 外聘：具备 5 年以 上相关工作经验； 外聘：专业院校毕 业学生或具备 1 年 以上相关行业从业 30 经验 学习与发展－员工职涯发展体系 针 对 性 的 员 工 培 训 体 系 与 技 能 提 升 计 划 软件研发 软件设计 软件测试 IT 教师 咨询 服务 销售 理 HR 管 首席咨询顾 问 教授（资深 资深咨询顾 顾问工程师 资深顾问销 资深人力资 问 教师） 售经理 源顾问 资深软件设 计师 资深程序员 软件设计师 测试设计师 副教授（高 咨询顾问 级教师） 资深工程师 顾问销售经 人力资源管 理 理顾问 高级程序员 资深测试员 专业课讲师 资深咨询工 高级工程师 资深销售经 人力资源管 程师 理 理主管 程序员 高级测试员 基础课讲师 咨询工程师 工程师 ( 中级教师 ) 助理程序员 测试员 助教（初级 教师） 销售经理 人力资源管 理专员 助理工程师 销售助理 人力资源管 理助理 公司机制保障：新员工导师制、内部流动机制、岗位竞聘制 员工发展路径图（技术类） 主技术架构师（ Principal Technology Architect ） Career Ladders 资深软件设计师 资深程序员 主任研究员 资深架构师 研究员 架构师 软件设计师 高级程序员 程序员 高级软件实施工程师 项目总监 资深项目 经理 主咨询顾问 测试工程师 资深工程师 高级测试员 高级工程师 测试员 工程师 资深咨询 顾问 资深项目 软件经理 高级项目 经理 咨询顾问 高级项目软 件经理 项目经理 项目软件 经理 软件实施工程师 32 Career Lattices High 基于职位能力的员工能力发展途径 项目锻炼 Project 作为助理学习 参与项目 作为成员参与项目 参与大项目 ( 多系 统) 参与部门项目活动 教育 & 培 训 Education & Training 导师项目指导 新员工导师制 新员工始业教育 东软大学 产品销售培训 客户服务培训 导师协助职业发展 开发及教授 培训课程 专业技能培育 ( 根据职业蓝 图) 个人发展培育 ( 根据能力差 距) 业务单元培训 ( 根据业务知 识) 东软企业文化 及策略 作为大项目负责人 导师关键技能指导 领导力培训 专题讲座 / 座谈讨论会 Low 职 位 能 力 水 平 导师及教 授 Mentor& Teacher 作为项目负责人 电子教学 /E-Learning 自学 /Sel Study 33 Low 工作复杂度 /Job Complexity High 第三步：基于职位能力评估制定培训课程体系 资深程序员（ Senior Programmer ） 技术能力 核心行为能力 职位差异能力 内部管理 1)PB 7)Client -regard 11)Communicat ion* 13)NEUSOFT St rat egy 2)Java* 8)Learning 12)Analysis & Judgement 14)NEUSOFT Mgmt Syst em 3)Oracle 9)Innovat ion 4)Unix 10)T eam working* 5)Det ail Design* * Top 5 Compentecies Gaps 6)Indust ry Knowledge* 1 3D P B高级编程 7 SL3 2 2D 3D 3D 11 SL3 8,9 JAVA 285 3 Client Service Learning & Innovat ion SL3 Oracle DBA 4D 10 SL3 3D SL3 能力序号 T eam workshops 5D SL3 面向对象的设计方法 （ OOAD) 14 NEUSOFT Mgmt Syst em SL3 10 3H 培训方式 DT 培训时间 2D L3 能力层级 SL2 34 6 电信行业知识 5D Analysis & Judgement workshop 3H Team workshop UNIX 5 5D SL2 NEUSOFT T echnical St rat egy SL3 4 5D 5D 12 13 Communicat ion skills SL2 Training Map 客户代表（ CLIENT SPECIALIST） 客户 商务 1 ）Client Ralationships* 行业 4)Maket T rends 内部管理 8)Industry* 项目管理 产品技术 个人技能 9)Internal 12)Project Initiate 16)I/S Offerings 21)Leadership* 2)Client Strategy&Planning* 5)Finacial Strategies 10)IBM Strategy 13)Project Planning 17)Applicationgs 22)Communication* 3)Client Mgmt Systems* 11)IBM MgmtSystem 14)T rake/Report/Deliever 18)Architecture 6)Consulting Methods 7)Value-Based* 15)Risk Management 23)Nagotiation 19)Design Method/T ools 24)Situational Analysis* 20)I/T Related Serices 1,2 3D 2 3D 1,2 3D 2,3 5D 7 Maketing to Your Client Vision SL3 2D 7 Power Base Selling 8 Sigature Service SL3 Practical SL3 4DApproach T o Selling SL3 6,7 Wining Major Proposal SL3 3D Consulting Process Workshop SL3 9,11 Industry Update 5D SL3 3D 1,2 9,11 3D SL3 CRM Overview 3D 1,2 10 3D 1D 5 Client Investment Progran SL3 2D 16,18 Process Mgmt Finacial Marketing SL3 S SL3 L Go to Market Workshop S SL3 L 21,22,24 Product Updates Personal Growth SL3 5D 23 2D SL3 Negotiation SL3 21 3D T eam Workshops SL3 23 Bldg Collaborativa Client Ralationship 3D Sl4 22 Effective Proposal Writting 2D * Top 10 Skills Gaps 35 SL3 基于模型的关键能力分析 _ 培训规划 Path of development for Senior Sales 1 ． TACTICIAN （战术家） 制定客户 (Account) 开发策略和 计划 ; 与合作伙伴偕 同作战 2 ． EXECUTANT （执行者） 一对一的销售，竞 争分析，建立高层关 系，签单 3 ． PERFORME R （表演者） 在客户面前展示出 专业 (Professional) 能 力和知识 Development System SELLING PROCESS Enterprise Account Selling Process Team up with Partner SELLING SKILL Professional Selling Skill Strategic selling Sales Negotiation Skill BUSINESS FUNDAMENTAL Business Planning Process Presentation Skill BIZ KNOWLEDGE Industry Customer Solution/Product Operational Roles of Sales TACTICIAN EXECUTANT PERFORMER 36 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 培训内容 - 公司运营知识 公司的经营策略； 合同评审、 e-sales 公司采购发货流程 东软的品牌对销售人员的要求 基本财务、质量等政策和制度 公司的开发流程以及基本项目管理要求； 商务和法律知识 培训内容 - 产品 / 解决方案 / 技术 技术架构； 产品 / 解决方案性能 适用的用户和行业 竞争对手的产品 / 解决方案优劣势分析 配置报价技巧； 已有的用户案例 培训方式：集中培训与视频会议相结合 检验方式：培训结束后进行考试 ，考试给予 2 次机会， 2 次不及格者暂扣部分工资，通过后补发 行业知识 客户知识 客户的财务 / 商业数据 ( 营业额、利润、市场份额 / 排 行业发展历史和趋势 名) 全球 / 中国市场的状况 ( 规模、竞争程 面临的挑战 度) 差距分析 发展机遇 商业目标 ( 短期 / 长期 ) 进入壁垒 发展战略 行业中主要参与者 ( 企业 / 机构 ) 背景状 部门职责 况 业务流程 国家相关政策 产品 / 服务 ( 特点、新产品 / 服务开发 ) 培训方式：自学，给每个 top sales 1 个月的时间，让其通过拜访客户、上网等方式来了解有关信息 检验方式：由公司的经理层（ SVP/VP/ 营销副总）主办研讨会，时间定在 4 月底。届时给每个 top sales 半 小时时间就自己所负责的客户做一次介绍。 37 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 课程类 别 Business fundame ntal ( 基 础技能 ) Selling skill ( 营 销知识和 技巧 ) 编 号 课程名称 1 Business Planning Process ( 制定业务计划流程 ) 2 Selling process ( 营销流 程) Professional Selling Skill ( 专业销售技巧 ) 4 Strategic Selling ( 大客户战略销售 ) 6 7 Interpersonal Skill Sales Negotiation Skill ( 销售谈判技巧 ) Enterprise Account Selling Process ( 企业级客户开发和 销售流程 ) Team up with Partner ( 团队协同销售 ) Systematic/System Thinking EASP TWP SNS Presentation Skill ( 演讲技巧 ) 3 5 Relationship of various Courses SS PSS BPP PS 演讲准备地图 日期： 演讲对象： 演讲成员： 发掘听众需要时必需的背景资料： 视听辅助工具： 演讲检查单 投影仪 / 实物 投影 / 幻灯机 分发资料 / 讲 义 投影胶片 / 投 影屏幕 环境准备： 电源线缆 电源插座 灯光 38 职位薪酬管理（职级图） - 对培训的牵引机制 8级 7级 这是一个长期的逐步过渡的过程， 6级 而不是一次到位。 主任研究员 , 5级 4级 高级程序员 , 高级测试员 , 3级 2级 程序员 ,测试员 , 工程师 /咨询工 程师 ,高级实施 1级 助理程序员 ,软 件实施工程师 , 助理测试员等 技工 工人 资深架构师 , 工程师等 高级工程师 / 资深咨询工程 资深软件设计 主咨询顾问， 师 ,架构师 ,研究 资深项目经理 资深程序员 , 员，资深项目 软件设计师 , 软件经理 ,资深 资深测试员， 咨询顾问等 资深工程师， 高级项目软件 经理，咨询顾问等 师，项目软件 经理等 T5 最高值 T4 75% 分位值 T3 50% 分位值 T2 25% 分位值 T1 最低值 39 员工岗位发展周期图 能力和业绩 入职培 训指导 导入期 集中培 训、辅导 发展期 轮岗、培 训师培训 稳定业绩期 衰退期 进入岗位的时间（月份） 能力级别（ Levels of competence) MASTER 专家 SPECIALIST 熟练员工 EXPERT 专业员工 NOVICE 新手 在岗位的时间（月份） ( 专业 \ 职能 ) 员工职级的能力等级和学习任务 能力级别（ Levels of competence) EXPERT 专业 - 问题解决学习 STANDER - 业绩改善学习 胜任 NOVICE - 跨部门和岗位学习 训练 新手 - 新员工导师 技能 - 教育 - 内部讲师 经验 - 流程 - 评估指标：组织贡献 评估指标： - 知识 - 通用素质 业绩 MASTER 专家 - 领导组织学习 - 专业课程开发和评审 - 职业技能鉴定 - 内部讲师培养和评审 - 评估指标：技术专家和创新性贡献 在岗位的时间（月份 / 年） 42 岗位和职级分析结果（内生式学习系统） 员工 岗位族分 类 职位等级 分类 A 技术 S B 技术 E C 技术 N D 技术 M 技术岗位 课程体系 教育 技能训练 提供学习 内容和支 持 跨岗位和 专业的学 习和项目 ★ ★ ★ ★ 基础教育 课程 专业技能 训练课程 导师辅导 开发课程 ★ 课程的学习步骤 应用一 : 实现员工双通道发展 学习地图项目对组织的应用和影响 瀑布式培训 MASTER TRAINER •二次开发讲师 •.. •.. . . •... •知识输 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •知识输出 •... •.. •.. •… . . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. •… 活性化. . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •二次开发讲师 •知识所有 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... • 执行讲师 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... 交叉培训 •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . 源 丰田生产方式为什么学不会？ TPS 和 TPM 的根源 岗位学习地图的价值 2-1 产品及服务价值 持续的组织绩效 = 战略 × 组织能力 缩短 2-3 倍的人才培养周期； 降低培训成本 50% 以上； 快速有效地塑造企业的文化和提升员工 对企业的认同感和忠诚度 降低核心人才的流失对组织核心能力和 发展的影响 , 制造产品的同时制造知识 企业的外部培训采购的目标更加清晰， 内部培训课程将更有持续性和针对性 组织培训体系的概括 组织培训体系必须解决的问题 • • • • • • 受训主体 内容 方式 实施者 保障与激励机制 执行流程与管理制度 53 精英讲师培养体系 技术人员 / 管理人员 / 1. 自然 - 健身 兴趣 / 喜好 / 组织造势，招募，强调量和个人成长 2. 规范 - 岗位 半专业 /‘业余体校’ / 岗位要求 / 建立标准和标 杆 3 . 系统 - 专业 专业 / 专职讲师 /‘职业运动员’ / 讲师业绩管理 精英职业讲师 职业讲师 / 顾问 54 企业内部讲师的职责 课程开发成熟度评价 - 五星模式 56 课程设计 6 步骤 Module 1. 课程定位 Module 6. 教学评价 Module 2. 课程 结构 Module 5. 教学方法 Module 3. 需求分析 Module 4 课程内容 经典案例分享 :Global Training Center 概要 训练工具全球共有化 训练工具 地区据点 汇集各地 BP GTC 总部 汇集 奠定 BP 编辑指南书及教材 继续发展 Best practice 对各据点教导主任候选人予以教育 地区据点 据点 GTC 各据点教导主任相传教育下一代 实践活动过程中，开发新 BP 58 培训体系设计的核心内容 - 基于任职资格的岗位培训课程体系 职业化学院 技术学院 营销学院 讲师学院 管理学院 领导力学院 对象 新入职大学生 社会招聘人员 技能操作人员 专业岗位人员 技术研发人员 销售人员 市场人员 内部讲师 培训管理者 管理人员 高层领导 分级 大学生 社会招聘 职业化深造 再教育人员 按专业岗位 分类 销售 市场经理 产品经理 讲课 课程开发 标准课程 带教 储备 * 新经理 资深经理 储备 * 新领导 资深领导 课程 重点 心态 角色认识 通用素质 行业和公司基 础知识 专业知识 岗位操作技能 实际工作经验 专业知识 科学工具和 方法 营销经验 专业知识 科学工具和 方法 授课经验 思维方法 管理工具和 实际应用 视野 管理体系 心灵 精神 责任 人格魅力 领导能力 自我管理 思维力 远程教育和网络学院 ( 公司知识库和在线学习平台 ) * 储备管理者是从新入职大学生和表现优秀的技术人员和技能人员中挑选出提前培养 * 储备领导者是从技术和专业骨干人员 \ 表现优秀的不同层级的管理者中挑选出提前培养 人才池 : 每个学院都是一个人才的储备池 , 为本层级岗位培养人才 , 同时为下一级人才池提供后备和考察机会 蓝旻的培训工作计划矩阵 系统工程工作 反应工作 预应工作 培训项目工作 60 培训项目管理的 SQDC Quality 质量 Cost 成本 成功的培训项目 Satisfy 客户满意 Delivery 交期 61 集中授课培训管理流程和控制点 需求分析 培训评估◎ 培训管理 者负责 课程设计 - 讲师负责 学员 跟进与 辅导 培训准备 授课 62 培训项目目视化管理 63
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基于任职资格的学习地图怎么设计
目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图与任职资格的关系 基本条件 任职资格 标准 要求 素质标准 行为标准 知识技能 基于任职资 格开发学习 地图 开发学习任务 明确学习目标 设计学习方 式研究成长 周期设计学 习频度 设计学习路径 输出学习地图 学习地图为达到任职资格标准能力要求提供清晰的学习路径指导 学习地图的构成 学习地图 学习任务 学习策略 • 学习任务项 • 学习方式 • 学习目标 • 学习时间 • 知识要点 • 学习频次 学习路径 • 成长周期 • 学习路径 基于任职资格的学习地图 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 1 、“学习任务”设计方 法 Q1 ：在各等级能力要求中， 需要通过哪些行为，解决哪些 1 专业理 论/原理 / 概念 2 流程 / 规 范 关键业务问题？ Q2 ：支撑这些关键问题得以 解决，需要具备的主要知识、 学习任务 4 实际操作技 能 / 工作经验技巧 技能有哪些？ 3 工具 / 方 法 Q3 ：还有哪些额外要求或 注 意事项？ 按主题整合形成完整性学习任务项，默认高职级覆盖低职级学习任务。 基于任职资格的学习地图 “ 学习目标”分 类 明确各学习任务项应达到的学习程度及实现的学习效果。 1了解：记忆、理解并能运用知识 / 技能，并将此类知 识 / 技能在指导下应用到实际工作中。 2 熟悉：能够运用知识 / 技能确保获得正确的结果。 3掌握：能够运用知识 / 技能，确保获得正确结果，并 且实现方案相对最优。 基于任职资格的学习地图 “ 知识要点”设计方 法 一、对基本原理理论的学习对象和范围的界定 例如： CF 材料“色彩学基本知识”的学习范围：“色差”、“色度计算公式”、“ CIE 1931 和 1976 系统 system” 二、工作技能开展应准备的信息或制定的计划 例如：“机台检测”的准备信息：常见机台检测指标及其正常范围值、常见机台检测异常现象、 异常应对方案、多机台整体检测计划制定 三、工作技能开展所遵循的方式方法、对工作过程的理解 例如：“组件拆装”的工作过程：组件拆装的力学逻辑、拆解与安装的操作步骤、规范标准； 四、工作技能行为的结果质量判断 例如：“整体电源测试”的结果质量标准是：完成连续与断续模式的量测、 Ripple 电压的判断、 元件功耗效率量测，出具整体电源测试报告 基于任职资格的学习地图 2 、“学习策略”设计方 法 学习方式说明 序 学习方式 说明 适用 自学 是指不需要其他人教或指导，自己看书看文件 等学习资料学会。 知识类、岗位独特 性明显、内容分散 导师指导 是指在工作过程中由指导人进行的“师傅带徒 弟”式的一对一指导。 技能类、岗位独特 性明显、练习时间 零散 3 课堂培训 是指通过内部或外部讲师，向员工集中传授知 识或信息的学习方式。 4 项目实践 是指参与到项目中承担具体的项目角色，学习 知识、技能、经验等内容。 主题研讨 是指针对某一具体主题，组织相关人员进行研 究、讨论交流的方式。 1 2 5 基于任职资格的学习地图 知识类 + 技能类、 受 众较广、有授课 资 源（讲师和材 料） 技能类、需通过技 能多次练习 一般适用于高职级 如，制定策略、设 计方案研讨等。 “ 学习策略”设计方 法 学习频次与时间 平均学习效率 1 学习任务所包含知识 / 技能的难易程度 2 学习任务所覆盖知识 / 技能的内容容量 3 对学习目标的要求程度 学习频次：通过多少次学习 / 练 习能达到知识或技能的学习目标 ，适用于工作指导、项目实践。 学习时间：需要投入该项学习的 时间，适用于课堂培训、主题研 4 习得技能结果的稳定 程度 讨。 学习频次与时间的分析采用历史数据分析法、专家经验法、观察法 基于任职资格的学习地图 3 、“学习路径”设计方 法 成长周期设计 为学习设置里程碑，员工完成学习任务，实现能力从下一级别提升至 该级别的时间周期。 如，软件测试工程师，应届毕业生需要通过 1 年的学习成 长 才能胜任 Level 2 的基本要求。 基于任职资格的学习地图 “ 学习路径”设计方 法 结构化形成学习地图 2 识别 难 度水 平 1 转换 学 习内 容结 构 5 表述 学 习步 骤 绘制 原则 3 与学 习 资源 匹配 4 优化 理 论实 践关 系 基于任职资格的学习地图 “ 学习地图”设计模 板 学习任务 学习策略与路径 学习路径设计 学习任务 职位 成长周期 （年） 级别 专业知识 与技能 培养目标 知识要点 自学 课堂培训 导师指导 主题研讨 项目实践 1年 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季 度 基于任职资格的学习地图 2年 第2季 度 第3季 度 第4季 度 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图开发工作计划 工作内容 时间 参与人员 5 月 12 日 顾问、经理、业务骨干代 学习地图设计方法培训 （周四） 表 学习任务开发、学习策略设计 1 各级别学习任务项及对应学习目标与知识要点 2 5 月 12 日 -16 学习任务项学习方式、学习时间与频次、学习路径 日 3 学习地图管理制度设计（顾问） 学习地图设计成果评审：学习地图、学习地图管理制度 经理、业务骨干代表 5 月 17 日 顾问、项目领导、经理、 （下周二） 业务骨干代表 基于任职资格的学习地图
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凯洛格：从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 凯洛格（北京）咨询有限公司 1 SCL （从战略到学习）规划五步法 解读 企业战略地图 明晰公司战略意 图 明确公司关键战 略举措 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 按专业力、领导 确定核心组织能 力、文化力分类， 力发展优先级 绘制行业标杆公司 分析哪些组织能 组织能力地图 力可为学习和发展 对照关键战略举 所提升 措，确定核心组织 能力要求 绘制 岗 位能力地图 确定核心组织能 力对应的关键岗位 族 分析关键岗位族 所需的核心岗位能 力要求 设计相应 学习项目 针对所需提升的 关键岗位能力要求 设计相应的学习活 动 解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？ 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 对应组织能力发展要求 绘制组织能力地图 (1/2) 核心专业力 1 职能专业力 （ HR/ 战略 /IT 等） 领导力 ( 组织领导力如战略 一 致等，以及企业领 导 力素质模型等） 文化力 （核心价值观） 核心专业力 2 核心专业力 3 …… 绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的核心组织 能 力要求 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 对应组织能力发展要求 筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求， 并 分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式 学习目标 学习项目 案例一：国内某汽车销售公司（ S 公司）案 例 * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 面临激烈竞争的汽车销售市场， S 公司提出了富有挑战性的销售 增 长目标 汽车销量计划增长 * 汽车销量 （单位：万辆） * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 围绕着企业战略目标， S 公司先后采取了“机构调整”与“流程 优 化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升 公司 员工的能力成为了 S 公司面临的最紧迫任务之一 提升能力 优化流程 调整机构 变革措施 变革理念 06 年 1 月 • 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门 • 通过优化业务流程释 放 增长潜能 — 优化订单处理流程 — 实施订单处 理信息系 统 组织是结构 组织是系统 06 年 9 月 • 通过提升组织能力释 放 增长潜能 — 大力投入经 销商与内 部员工培训 — 筹建企业大学 组织是能力组合 07 年 9 月 11 汽车销售公司案例 如何分析 S 公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目， 构 建基于战略的学习体系？ 战略 S 能力 C SCL( 战略 / 能力 / 学习 ) 规划五 步法 学习 L 汽车销售公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3 ） ** 3 、加强网络渠道建 设 1 ）加强区域销售管理队伍建 2 ）实行经销商分级管 设 理 3 ）加强大客户管理与服 务 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 1 2 ）优化备件管理流程 ）提升备件销售能 力 3 ） ** 1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场 服务 战略 销售管理 衍生服务 产品战略 大用户 现场管理 生产计划 市场推广 备件管理 网络战略 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 变革管理、战略一致性、激励团队等 文化力 核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等 销售力 服务力 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部 门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3）* *1 ）加强区域销售管理队伍建 3 、加强网络渠道建 设 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 设 2 ）实行经销商分级管 理 3 ）加强大客户管理与服 务 1 ）优化备件管理流 程 2 ）提升备件销售能 力 3）* *1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 对应组织能力发展要求 市场推广能力、技术服务能力 领导力 - 变革管理、 HR- 组织发展能 力 HR- 组织发展、人员招聘能 力 衍生服务能力 销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力 订单管理能力 订单管理能力 汽车销售公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 区域销售管理 学习与发展 衍生服务 外部招聘 备件管理 学习与发展 订单管理 流程梳 理/信息 系统 大客户服务 学习与发展 网络战略 外部咨询 …… 变革管理 战略一致 团队激励 …… 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 汽车销售公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 辅导技巧 区域销售管理 区域销售管理 区域销售经理 项目管理 有效沟通 采购战略制定 备件管理 备件管理 备件管理岗位族 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 大用户服务 大用户服务 大用户管理岗位族 客户关系维护 谈判技巧 文化力 - 核心价值观 - 全员 - 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… - 全员 - - 高层管理人员 变革管理 - 中高层管理人员 战略一致 …… …… …… 汽车销售公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式学习目标 学习项目 辅导技巧 在线学习 掌握培训技巧并灵活运用 《辅导》 项目管理 课堂面授 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活 动，以达到项目目标 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要 求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 - 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 - 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 - 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 - 《辅导》 商业敏感 研讨会 - 《市场机会》 客户关系维护 情景模拟 - 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 - 《商务谈判》 核心价值观 文化活动 - 企业文化宣贯 变革理念宣贯 文化活动 - 企业文化宣贯 变革管理 行动学习 - 《变革管理》 战略一致 行动学习 - 《战略共识营》 …… …… …… …… 汽车销售公司案例 汽车销售公司（ S 公司）从战略到学习的路线图 战略举措 加强渠道队伍建设 提升备件盈利能力 组织能力 区域销售管理 备件管理 加强大客户管理与服务 大用户服务 能力 关键岗位族 区域销售经理 备件管理岗位族 辅导技巧 能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》 项目管理 课堂面授 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 《辅导》 商业敏感 研讨会 《市场机会》 情景模拟 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 《商务谈判》 岗位族能力要求 大用户管理岗位族 客户关系维护 实施战略变革 文化力 - 核心价值观 全员 核心价值观 文化活动 企业文化宣贯 实施战略变革 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… 全员 变革理念宣贯 文化活动 企业文化宣贯 高层管理人员 变革管理 行动学习 《变革管理》 中高层管理人员 战略一致 行动学习 《战略共识营》 …… …… …… …… 实施战略变革 实施战略变革 …… 汽车销售公司案例 示例： S 公司基于战略的员工学习发展手册 案例二：国内某体育用品公司（Ｒ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 中国体育产业拥有巨大的发展潜力，为此Ｒ公司提出了未来五年的 销售增长计划 中国体育产业发展及预测（亿人民币） Ｒ公司销售增长计划（人民币） 160 亿 57 亿 2008 2013E * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 160 亿战略目标的达成，无疑需要一套强有力的人才培养“造 血” 系统予以支撑，全面提升员工及经销商能力 2013 年销售收入达到 160 亿人民 币 公司战略 品牌提升 人才战略 渠道建设 产品设计 ...... 建立人才培养的内部“造血”系统，全面提升员工及经销商能力 内部员工 外部经销商 核心能力 核心能力 • 学习能力 • 领导力 / 专业力 / 文 化力 • 销售 / 营销能力 • 管理能力 • 创新能力 适应变革能力 • …… • • • • • • • 学习新产品知识的能力 销售能力 售后服务能力 团队建设能力 品牌忠诚度 主动营销能力 * 涉及客户数据已作调 …… 整 体育用品公司案例 因此，Ｒ公司同样需要找到一条从战略到学习的有效分析路径，构 建基于企业战略的学习体系，支撑公司战略落地 战略 S 解读 企业战略地图 能力 C 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 学习 L 绘制 岗 位能力地图 设计相应 学习项目 体育用品公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场与销售 产品 供应链 品牌传播 产品设计 物流 渠道拓展 产品研发 生产管理 渠道管理 产品开发 质量管理 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 战略一致、创新…… 文化力 核心价值观、公司历史与文化、品牌理解等 店铺销售 店铺管理 …… 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 对应组织能力发展要求 品牌传播能力 市场调研 与分析能力、消费者洞察 渠道拓 展能力 渠道管理能力 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 产品设计能力、 创新能力 商业质感 物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 能力 供应商管 理能力 体育用品公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 产品设计能力 学习与发展 品牌传播 外部招聘 消费者洞察 学习与发展 市场调研与分 析 外部合作 渠道拓展 学习与发展 渠道管理 学习与发展 物流 IT 能 力 物流外包 …… 信息系统 学习与发展 文化力 学习与发展 学习与发展 战略一致 创新 …… 核心价值观 学习与发展 …… 学习 与 发展 体育用品公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 领导力 - 战略一 致 文化力 - 核心价值观 中高层管理人员 战略一致 全员 核心价值观 …… …… …… 体育用品公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品设计 关键岗位族 产品设计师 岗位族能力要求 学习项目 创新 跨界学习——创新之 旅 沙盘模拟 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 行动学习 - 一体化设 计 消费者体验计划 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 渠道拓展课程包 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 渠道管理课程包 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 《供应商管理》 领导力 - 战略一致 中高层管理人 战略一致 《战略共识营》 员 文化力 - 核心价值观全员 核心价值观 文化宣贯活动 …… …… …… …… 体育用品公司案例 体育用品公司（Ｒ公司）从战略到学习的路线图 战略举措 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 提升产品设计能力 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 全员 消费者洞察 市场与消费者细分 消费者洞察 渠道规划 新增门店 ** 家 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 加强经销商管理与 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 服务 客户管理 物流外包 物流外包 物流控制中心 供应商管理 推进新五年战略 领导力 - 战略一致 中高层管理人员 战略一致 文化力 - 核心价值观全员 新战略、新文化 核心价值观 …… …… …… …… 学习项目 跨界学习——创 新 沙盘模拟 行动学习 - 一体化 设 消费者体验计划 渠道拓展课程包 渠道管理课程包 《供应商管理》 《战略共识营》 文化宣贯活动 …… 体育用品公司案例 示例： R 公司基于战略的企业能力地图 案例三：国内某电信公司（Ｔ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 电信公司案例 当前电信行业的市场竞争环境面临着极大的不确定性，互联网企业 与电信企业的相互渗透和竞争继续加剧，Ｔ公司面对着来自各方面 的挑战 行业竞争者 的竞争威胁 供应商的转变 和渗透 Ｔ公司 电信重组和 3G 牌照 的发放导致国内竞争 加剧 客户的需求多样 化、个性化 客户需求的信息化、个性 化导致对移动电信服务能 力的巨大机遇和挑战。 Nokia 已定位自己为互联网服务 内容提供商，完成了并购、文化 转型等一系列动作 潜在竞争者 进入威胁 IBM 将涉足视频会议系统的销售业 务。 产品以思科的电视会议装置为核 心， 安装 IBM 的信息共享软件后构成 视频 会议系统。通过互联网，大幅度 降低 了电话会议成本。 电信公司案例 面对新竞争环境，Ｔ公司如何分析新战略背后所需的能力要求，以 及相应的学习提升计划？ Ｔ公司战略（部分） 建立客户导向型组织 业务融合创新 精确营销 责任企业文化建设 …… Ｔ公司能力 Ｔ公司学习战略 电信公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 建立客户导向型组织 业务融合创新 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融 合 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 精确营销 责任企业文化建设 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分析 1 ）宣导员工变革意 识 2 ）继续企业社会责任建 设 ** ** ** ** ** 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 市场 内部员工技术 产品开发 营销策划 网络管理 技术管理 传播管理 渠道管理 网络规划 网络优化 运营分析 运营支撑 网络维护 网络分析 业务管理 ……. 网络安全 ……. 职能服务 HR 、内审、财务 等 领导力 变革管理、系统思维、成就导向等 文化力 核心价值观、公司历史与文化等 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 建立客户导向型组织 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 业务融合创新 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融合 精确营销 2 ）梳理资费套餐设计 市场运营分析、产品开发 3 ）完善经营分析 市场运营分析 1 ）宣导员工变革意识 文化力 2 ）继续企业社会责任建设 文化力 责任企业文化建设 3G 技 术 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化 产品开发、营销策划、传播管理 解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 市场运营分析 ** ** ** 产品开发、互联互通 ** ** 电信公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 产品开发 学习与发展 变革管理 营销策划 学习与发展 系统思维 市场运营分析 外部合作 集团客户 学习与发展 成就导向 …… 3G 技 术 互联互通 …… 外部合作 外部合作 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 电信公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 新产品调研与分析 市场分析 产品开发 开发管理 产品开发岗位族 营销策划 营销策 划 大客户营销 新产品规划和管理 平台管理 平台管理 营销策划 岗位族能力要求 营销策划岗位族 电话营销 信息化拓展 客 户关系管理 大 客户服务营销 集团客户 集团客户服务 集团客户岗位族 数据分析 客户经理管理 3G 技术基础知 3G 技 术 3G 技 术 技术线条通用 识 网路基础知 识 3G 增强技术 B3G/4G …… …… …… …… 电信公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品开发 营销策划 集团客户 3G 技 术 …… 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 能力提升方式 学习活动 市场分析 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 开发管理 产品开发岗位族 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 平台管理 课堂面授 营销策划 营销策划 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与 展望》 《产品定价》《整合营销》《营销执行与监控》 电话营销 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售》 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 客户经理管理 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 网路基础知识 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 《移动互联网与企业信息化》 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 《第四代移动通信－技术及前景》 …… …… …… 大客户营销 集团客户服务 3G 技 术 …… 营销策划岗位族 集团客户岗位族 数据分析 技术线条通用 …… 在线学习 电信公司案例 电信公司（Ｔ公司）从战略到学习的路线图 SC 战略主题 关键战略举措 建立客 型组织 2 ）加强集团客户竞 户导向 1 ）深入开展客户细分 争 1 ）新产品规划、设计开发 业务融合创新 2 ） 3G 技术融合 3 ）针对集团、个人和家 庭 提供相应信息化解决方 1案）建设客户关系管理系统 精确营销 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分 1析）宣导员工变革意 责任企业文化 识 2 ）继续企业社会责任建设 建设 ** ** ** ** 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 CL 产品开发、互联互通 3G 技 术 产品开发、营销策划、传 市场运营分析 市场运营分析、产品开发 组织能力 组织能力 关键岗 市场分析 产品开发 开发管理 平台管理 文化力 岗位族 营销策划 市场运营分析 文化力 产品开发 营销策划 大客户营 销 集团客户 集团客户 服务 ** 3G 技 术 3G 技 术 …… …… 岗位族能力要求 能力提升 学习活动 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与展望 营销策划 营销策划 电话营销 岗位族 集团客户 岗位族 课堂面授 《产品定价》《整合营销》《营销执行 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售 数据分析 客户经理管理 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 技术线条 网路基础知识 通用 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 …… …… …… 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 在线学习 《第四代移动通信－技术及前景》 …… 电信公司案例 示例： T 公司基于战略的学习发展体系操作手册 电信公司案例 示例： T 公司通用及不同线条的核心技能 / 知识清单 在得出基于战略的学习规划（学习需求）后，培训中心还需结合当 前培训工作现状以及标杆企业做法，确定自身的定位 战 略 能 力 学 习 规 划 培训 现状评估 培训 中心定位 培训 标杆研究 培训中心应开展培训现状评估，定位企业自身培训体系发展阶段 问卷调查样本 ** 动力 / 氛 围 适用性 应用性 效果 调研访谈样本 ** 46 开展针对性的标杆研究，寻找可借鉴模式 某银行企业标杆研究 某体育用品企业标杆研究 某汽车企业标杆研究 不同的企业大学（培训中心）拥有不同的自身定位 培训内容 领导力 专业力 内 外 服务对象
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凯洛格：构建行之有效的学习地图
CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q1 ：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么 本 质不同？ PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图将散乱的课程体系链接起来 亚职位 C 亚职位 亚职位族 A 族B 族 高管 课程包 按照亚职位族划分，梳理课程体系 课程包 课程包 中层 按照管理层级，划分课程层级 课程包 课程包 课程包 基层 纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂 课程包 课程包 课程包 新员工 横向上，适应员工岗位的平行轮换 新员工 / 初级课程 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 一名员工在学习地图上的发展实例 从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 业务专家（晋级包） 调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包） 成为高级 成为公司领导人（晋级包） 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为 配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分 学习地图与课程体系的差异 亚职位族内的 Y 型通道 亚职位族 A 亚 职位族 Z 资深项目级经 轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 理学习内容 资深项目级经 轮岗包 级学习内容 级学习内容 理学习内容 职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 项目经理 轮岗包 晋级课程包 室经理级 晋级包 轮岗包 晋级包 室经理级 轮岗包 项目经 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生 人才发展 TM 招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng 为新员工提 供学习指南 培训整体规 划落实 培训规划 绩效管理 Per f or mance Managemen 系统提升员 t 职业生涯管 理 Car eer Manageme 职业发展全过 nt 程的学习支’ 工能力 学习地图 Lear ni ng Map 相互支’ 讲师体系 知识管理 Knowl edge Manageme 整合企业 nt 学习资源 培训运营基础 培训运营 学 习 Lear ni ng Document number 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q2 ：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？ 管理者 技术人员 一线销售 后台职能 PAGE 7 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 不同类型的学习地图 组织 战略驱动型 S•C•L 岗位簇／职位 族 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 岗位 领导力管道 任务驱动型 L• P T•C•L J•C•L PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S•C•L ：战略驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹 • 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层 级 S 商业挑战 Shoo t C 公司战瞄／策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y L 关键人群能力 Co m p et en cy 学习顶目 Learni ng PAGE 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果 组织能力 Cap ab ili t y • 组织架 构 • 组织架构— — �配 • 核心流程— — 完善 • 企业文化— — 适应 • 人员配备— — 胜任 • 人员配 备 • 核心流 程 • 企业文 化 ／价值观 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 11 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最佳实践： GE/Nike/ 宝 洁 PAGE 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 战略：伊梅尔特的上台带来 GE 的战略发生改变 GE 从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生型增长 战略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长 创新 兼并增长／卓越运 营 PAGE 13 w. d o c u• r a c k. c t o w GE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 为了实现内生式增长战略， GE 的组织架构、核心 流 程、文化价值观等必须随之调整 组织架构 • 增设” 业委员会 ” •GE 的各事业部的领导者如何 通 过学习推动组织能力优化，从而 关键人群 • 鲁 BU 领导 者 实现内生式增长战略？ 核心流程 • 重塑内生增长流程 企业文化／价值观 • 推行 GE 增长价值模型 20 PAGE 14 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y L• 组织与人才发展会议（ Session C ）是 GE 核心商 业 流程之一，紧随战略会议之后 增长攻略 组织与人才 发展会议 ( Session C) 运营计划 组织与人才 发展会议 ( Session C) 组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C) 在 GE ，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后， GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE 的准备度” 展开讨论 PAGE 15 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目帮助 GE 实现战略共识，嵌入增长基因 GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company. 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团 队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG ）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战 略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将 “增长” 融入企业的基因中去。 《 GE2007 年年 报》 PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目的框架：本质是行动学习 事前评估 战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 集中学习 行动实施 第一步 . 主题课程 & 案例分 享 人 才 发 展 会 议 上 评估 “ 增 长 价 值 ” 组织和 人才发展会议上对 所有 成员的增长价值做 360 度评估 第二步 . 行动学习研讨未来规 划 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价 第三步 . 向 CEO 汇报，更新 “增 长攻略”，并递交承诺书 每年 2 次定期回 顾 PAGE 17 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 挑战：在零售端， N IKE 的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题 耐克文化缺失 遇到的挑战 严晶知识缺乏 销售技能缺乏 无法在零售端传递 员工鞋、服装、器材 员工素质不高，销售 国牌内涵 技巧缺乏 的基本知识缺失 自身对国牌缺乏、 员工对产国基本知识 诚度 不了解 零售人员变动大，集 产国快速更新，员工 中培训效果不佳 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客 PAGE 18 w. d o c u• r a c k. c t o w N IKE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 因此， N IKE 决心推动品牌文化重塑 组织架构 • 组建“ EKIN s” （实践社团） 关键人群 • 零售端人员 核心流程 • 重塑零售端销售呈现流程 企业文化／价值观 • 强化 N IKE 国牌文化，提升销售者对 N IKE 国牌的情感连接度 25 PAGE 19 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目通过 EKI NS 向一线销售人员讲战事方法， 向一线零售人员植入 NIKE 文化基因、传输专业知 识 简介 EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过 EKIN S 对公司的了解，避 而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。 NIKE 将该项目取名为“ EKIN ” （将 NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对 N IKE 里 里外外，从前到后都能了解得一 清二楚。 EKIN s 不仅是 N IKE 的员工，而且是 N IKE 的 、实信徒，他们将 nike 的 Logo 纹在自己 的 身上。 PAGE 20 26 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目：混合式学习 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 目的 培养万法 帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的 情 感连接度 入选 EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训 9 天。 学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。 培训的内窑包括： 课程内窑 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等 PAGE 21 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型二：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y P•C•L ：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流 程 环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍 • 基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素 质 的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺 序 P KPI C 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy 岗位能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 23 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 案例：全球某著名直销企业 PAGE 24 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图建立逻辑： P•C•L AA 层 级 高层营销人 员 中层营销人 员 基层营销人 员 关键成功指标 SI 3. 1 提高直接服务 顾 客的数量 SI 3. 2 提高每位顾客 的 消费额 SI 3. 3 增加销售产品 的 种类 SI 3. 5 提升销售同一 类 产品的数量 SI 3. 6 提升忠诚顾客 的 数量 SI 3. 7 提高交叉销售 率 和升级销售率 SI 3. 8 提升销售成交 率 SI 1.1 提升推荐成功 率 C 办卡） SI 1.2 提升价值一致 的 伙伴数量 SI 2.1 提升续约率 SI 2.2 提升甫度符合 达 标率 SI 2.3 提升每年晋升 新 职级的伙伴数量 SI 2.4 提升符合各类 奖 金资格的伙伴数量 SI 4.1 减小法律风险 SI 4.2 提升培训完成 率 流程地图 A 事业起 步 A1 办理加入 A2 自用产品 A3 参加新人 培训 BA4销制定成长 售产 计划 品 B2 寻找客户 预约客户 B1 B3 售前准备 B4 示范和销 售 B5 促成销 售 B6 售后服 务 C 推荐事业 机 会 C1 了解推荐重要 性 C2 制定推荐计 划 C3 寻找推荐对 象 C4 一对一沟通 C5 借力推荐新人 C6 新人办卡 C7 辅导新人 能力模型 传递价值： • 理解事业 • 传递文化 • 自我成长 业绩导向： • 高效销售 • 成功推荐 • 优质服务 商业意识： • 成就导向 • 卓越执行 • 主动规划 D 团队建设 D1 小团队建 设 D2 体系建设 E 会议运营 E1 家庭聚会 C 工 作 室）流程 E3 中心会议流 程 人 际 影 响： • 有效沟通 • 助人成长 • 领导团队 知识地图 A 基本素 养 B心 态 C公司介 绍 D 领导 力 E业务 类 F 技能 类 G 产品 类 H 事 业 机 会 类 学习项目 学习 项目 一 学习 项目 二 学习 项 目 三 学习 项目 四 学习 项目 五 PAGE 25 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图：示例 FC 《将激励进行到底》 《 道》（高 级） 《教练式辅导》 高级 营销主 任 DD 瓶颈突 破 EM BA 项 目 经理 《演讲技巧》 《 情 管 理 》 《会议管理》 《职业生涯规划》 读书会 《全面认识营业守则》 销售速赢 新晋 营销人 员 《走进 AA 公 司》 AA 人生 90 天 《 道》 （初级） 《礼仪》 （初级） 《财务管理》 助理 ：己有课程 ：学习项目 ：开发中 ：面授课 ：未开发 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型五：领导力筐道 L•P (Leadership Pipeline) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道（ Leader sh ip Pi peli n e ）是领导力学习地 图构 建的重要支撑 领导力筐道的六个阶段 筐理职级 • 为什么叫管道？ 挑战 6 高层筐理者 申层筐理者 基层筐理者 基层员工 • 领导力管道是通 挑战 5 用 的吗？ 挑战 4 挑战 3 挑战 2 挑战 1 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 28 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求 挑战 6 挑战 5 绩效 领导力 挑战 挑战 4 挑战 3 经历 挑战 2 挑战 1 PAGE 29 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的 ，主要聚焦于四个角度 筐理技能 回闻应用 LM 工作取向 企业基因 PAGE 30 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以从管理经理到管理职能的挑战为例 挑战 6 回闻应用： 参与业务会议和战略会议 挑战 5 挑战 4 挑战 2 与其他职能经理一起工作 学习最佳实践 建立个人网络 挑战 3 挑战 1 筐理技能： 管理不熟悉的领 域 向多个职能的上 级汇报 授权和信任 跨越多个层级沟 跨部 通门协作 策略性的 影响他人 从战略的角度或 长期角度思考 工作取向： 企业基因： 理解并认可额外工作 必要时与其 他部门像一个团队工作 能像一个 领导者而不是管理者思考 开放的 心态面对新事务 理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在 下属中传播和注入企业基因 PAGE 31 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 在每一段管道上也并非一片坦途 挑战 4 成长期 挑战期 转型期 挑战 3 工作复杂性 做好准备，迎接未来的挑战 挑战期 磨练本层级的关键素质要求 成长期 需技能，应对目前的挑战 掌握所 转 型期 阶段性领导力成熟度 PAGE 32 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目 筐理职级 配套学习资源 转型期 挑战期 申层筐理者 晗佛《领导力加速》 线上＋面授 成长期 基层筐理者 成是期 挑战期 TP （ Talent Poo l ） 课程＋评价 中' 新任中层管理者领导力 开发 成长期 晗佛《新任经理人 90 天》 线上＋面授 转型期 《领航 · 卓越基层管理》国牌面授课 卓越基层管理》国牌面授课程 程 岗位专业技能培训 位专业技能培训 + HMM 晗佛管理导 师师 新员工入职培训 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目（续） 筐理职级 配套学习资源 转型期 成是期 挑战期 SP 继任计划＋评价 中 中 ' ' 成长期 高层筐理者 EM BA BA 主题学习中 ' ，如变 革 中 ' 、创新 中 ' 等 EDP （ Execut ive Develop ment Prog ram ） 挑战期 申层筐理者 成熟期 转型期 HP （ HP High （ High Pot ential Pot ） ＋ential 评价 中 ）' ＋ 评价 中 ' M BA 课 课程 程 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 34 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型六：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 35 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y T•C•L ：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) • 人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 • 只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合 • －般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计 T KPI C 关键任务／情景 Task 情景能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 36 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q3 ：如何构建学习地圄？ ” 不要尝试一下 子为整个公司建立学习地圄… …” PAGE 37 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep1 ：规划关键人群，以及相应的学习地图类型 Step ① • • 规划主干道 广州大道 广园快速 主干道：关键人群或核心人 群 学习地圄 如：害户经理学习地圄 申山大道 黄埔大道 规划 绘圄 ② 广州大道 申信 广园快速 • 地标：组织能力学习顶目 • 代表城市的标志性建筑群 • 如：领导力地圄 / 内部讲师地 圄 导航 ② ” 假如你是交通厅长… …” 规划标志性建筑 • • 延伸岔口 岔口：非主要关键人群的学 习 地圄 如：后台支撑人员地圄 申山大道 亚运场馆 黄埔大道 广州大道 申信 1B 口东 路 体育东路 广园快速 申山大道 华师 黄埔大道 PAGE 38 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 如何确定关键人群？ J• C• L 主干道 P•C•L;M •C•L; T• C• L N A J• C• L 人流量 重要性 · 目 前 S• C• L PAGE 39 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep2 ：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图 绘制能力地圄 规划 流程驱动型 战略驱动 绘圄 型 S•C 导航 里程碑驱动型 P• C M •C 职能驱动型 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C J•C PAGE 40 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 首先， KeyLogic 将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据 岗位职责构建能力模型 严晶研 发经理 严晶 发严团晶队 严晶研 研发经 工作流程分析 总监 严晶研 区域销 严晶销 售团队 区域销 发经理 售经理分行售经理分行售经理 理 售经理 售经理 严晶销 严晶销 Document number 4 49 9 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 素质及素质模型 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和／或优 秀的业绩。包括社会角色／价值 观 Soci al Rol es 、自我定位 Sel f • I mage 、个性特点 Tr ai t 、内驱 力 / 社会动机 Mot i ve 素质模型是指能够针对特定的组织 、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性 。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求 定 义 领导力 素质模 型 专 业 序 列 素质 模型 • 适用于所有领导和管理者 • 它反映了公司的战略要求、以及 管 理岗位的要求 • 用于对所有管理者的测评与发展 • 适用于某个专业序列的岗位 或 人员 • 它反映了公司某个专业序列 的 岗位要求 • 适用于全体员工，它所反映的 通用素质模型 是 公司文化价值观 • 当公司的文化、价值观和战略 方 向发生变化时，要对通用素 质模 型进行修订 42 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.2 岗位素质分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法 素 质 模 型 构 建 方法集 合 基于深度研究的素 质模型 (35+ BEIs) 基于 的素质模型 BEI• (20+ BEIs) 方法的复杂性 高 高绩效专家访 谈 混合模型 (5• 15 BEIs) 对标分析 通用素 质模型 低 战略主 题 标杆研 究 专家访谈 + 对标分 析 + 战略主题访谈 素质词典库参照 专家访谈 总结与验证 结果的精确度与有效性 高 43 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 解 析 和 理 解 岗 位 所 处 业 务线的战略 目 标 、 关键因素 及 KPI 示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定 战略目标 战略实施 关键因素 44 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 业务线目标及最佳实践分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 财务人员的预算编 以及对应的最佳实践研究 最佳实践：将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公 最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向 司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资 公 司员工传达公司当前的战略。几年前， 源分 配和进度监控具有指导意义。将制 公 司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训， 定、执 行预算同公司的战略结合起来， 内容为资本收益率等战略指标。现在公司 有助于调 整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈， 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 最终有助于提高绩效水平 学习。 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目 标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 45 w. d o c u• r a c k. c t o 示例： 制流程 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 能力分析 构 建 基 于 岗 位 能 力标准的培训管理体系 保证员工 能力与岗位要求匹配， 以 岗 位 能 力 标准牵引员工终身学习 评审岗位能力标准 建立能力标准培训体系 · 标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求 · 提供整合各级岗 位 能力标准培训课 程 · 开发各类岗位能 力 标准培训课程 撰写 岗位能力标 准 · 根据各个级别的工作内容， 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 · 将这些行为要项、知识、 技 能进行分类、提炼和补充， 确 定各级资格的标准结构 · 尽可能将内容相近、性质 相 同的各项提炼成同一项， 避免 不同项的内容重复 · 由业务骨干人员根据经验 对 每项行为、知识、技能进 行描 述 · 由业务骨干人员、人力资 源 专业人员或培训部门一起对 标 准进行评审 · 标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响 · 级别的划分是否具有明显 的可区分度 · 各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致 · 标准的格式是否符合规范 · 组织各类岗位能 力 标准课程培训、 考核 · 岗位能力标准培 训 、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 Document number 46 w. d o c u• r a c k. c t o 3 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最终形成针对各业务部门的 ASK 能力模型，并审 议 示意 专业技能与知 识 P1 P A 人力资源 D M 财务分析 … … 推进变革 战略思维 …… … 谈判技巧 … … 压力管理 决策能力 …… 市场营销 项目管理 流程管理 财务管理 知识 知识 知识 知识 … 结果导向 … 团队合作 管理知识 知识 销售计划 P C Pn … 客户服务 P B P2 胜任素 质 知识 … 质量控制 知识 … 仓储物流 计算机 渠道管理 建筑与平面 知识 知识 知识 知识 企业文化 产品基本知 识 商务礼仪 汽车行业法 律知识 知识 … 汽车销售务 流程知识 人员管理 能力 执行能力 协调组织 财务成本 能力 意识 汽车产品制 造与加工 R3 系统操 作 M A M B 过程监控 …… M C 沟通能力 … 47 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w 3.2 形成岗位能力模型及知识地图 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以及工作任务、流程、能力对应描述文件 核 心 网 专 家 技 术 能力 定 义 专家 技能点 1 1 2 3 3 核心网 网 核元 心的网 现有 网 元 的 现 有 网 络 及 其 网 应 络用及 技 其 术 应和用设 技术 备 的 分 和 备的 析设 能力 分 析 能力 核心网 网 元的 核新技 心 网术 网新元设备 的 的分析 新技 研 究能 力 术 新 设备 网 的核分心析研 网 能力 元的 究 性能 统 计 数据 分析和 应方 核相 心 网 案制 网 元定 的 能力 性 能 统 计 数 据 分 析 和相 应 方 案制 技能点 来源 及调整 依据 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需要 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1 的 能 力。 根据 访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根据 据职 访责 谈问 纪卷 要调12的 第得 根 查的 结果 3、 4 职 责 8 等需要 的能力 出 ，为 点 和 访 谈 纪 要 1- 3 的 第 。 根 据 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 3、 4 3、 4 点 和 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 点 和访谈 纪 要 71- 3 的 第 3 、 3、 4 根 据职责 问卷 调查的 结果 点 调 得和 出访 ，谈 为纪 职要 责 整。 13,1 6等 点 12的 第需3 要 、 的 能 力 。7根 据 访 谈 纪 要 11 的 第 3点、调4整。 、 5 点调整 。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 3 等需要 的能力 。 出 13,1 根， 据为 访职 谈责 纪要 1-6 等 2需 的要 第的 3能、力4。 根 据 访 谈 纪 要 1- 1 点 的整 第。 的和 第访3谈、纪4要 、 15 点3 调 根 据 职 责 3问、 卷 4调 查 和 经 验 总 结 得 出 ，点 为调 职整。 责 14,15 等 需 要据 的职 能责 力问 和卷 完调 成查 职的 责结12 根 果等 得 所， 需为 要职 的责 辅助 力。 访 出 3 能 等需 要根 的据 能力 谈根 纪要 1 -谈 纪 1的 。 据访 要第1-2 2、的4第、 5 点调 整。 3、 4 根和 据访 职谈 责纪 问要 卷调 点 1-查3 的 的结 第果3 得 、 出 ， 为 职4责 6, 8 等 需 要 的 能 力 。 根 据点 访调 谈 整。 纪要 1 - 2 的 根 第据 2职 点责 和问 访卷 谈调 纪查 要和1-经 验 4 总 的 结 等结 需 第得4 出 点， 调为整职 。责 根 14,15 据访 谈 果对内 容 描述 进一 步细分 。 要 的 能 力 和 完 成 职 责 12 等 所 需 要 的 辅 助 能 力。 根 据 访 谈 纪要 1 - 1 的第 2 、 4 、 5 点调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 6,8 等 需 要 的 能 技 能点 类别 A 类 A 类 B B类 类 A 类 A 类 B类 B A类 类 B类 A 类 B类 部门 技能 点类 别描述 规划 熟熟悉悉核核心心网网网网元元中中采采用用的的多多个个厂厂家家的的各各类类技技术术和和各各类类设设备备的的优 优 缺 点 以 及 对 网 络 性 能 和 容 量 的 作 用 和 影 响。 熟 悉 现 有 网 络 缺 现有 拓点 扑以 ，及 能对 通网 过络 对性 相能 关和 信容 息量 和的 资作 料用 的和 多影 方 响。 面 的熟 收悉 集， 定网 位络 对拓 网 络 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 扑 ， 能 通 过 对 相 关 信 息 和 资 料 的 多 方 面 的 收 集， 定 位 对 网 络 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 定 术 的 采用 和 实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 相应 的网 络整改 方 案 。能 根案 据发 。 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 熟悉 核 心 网 网 元 的 某 个 厂 家 的 各 通过 和 实 施 于 段 ， 并 制 定 相 关 的 网类 络设 整备改的及性技能术和更容新量， 方 案能。 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 熟力 悉的 核影 心响 网。 网熟 元悉 的现 某有 个网 厂络 家拓 的扑 各，熟 类 设悉 备应 的用性设 能备 和对 容网 量， 能全 通的 过影 对 络安 相 响关 和信 要息 求和 ，资 能料 定的 位收 对集 网判 络断 性该 能设 造备 成对 瓶网 颈络 或性 对能 网及 络业 安务 全支 造持 成能 影力 响 的 悉， 现有 网出 络拓 扑的 ，熟 的影 设响 备。 或熟 技术 能提 相关 网悉 络应 性用 能设 及备 安对 全网 的络 网安 络全 整的 改影 方响 案。 和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的 熟备 悉或 核技 心术 网， 网能 络提中出的相新关技的术网发络展性及能其及 应安用全 ，的熟网悉络 多整个改厂方家案。 的 设 各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 备 进 行 相 关 功 能 测 试 和 能 力 检 验。 熟 悉 新 技 术 中 参 数 和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网 络 发展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购 熟 悉 核模心型网，网并络能中制的定新相 技应 术的 发网 展络及组 其网 应或 用整 ，改熟建 悉设 多方 个案。 厂 家的各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 熟 悉 核 心 网 网 络 中 的 新 技 术 的 应 用， 熟 悉 新 设 备 的 能 力 更 新 和进 性行 能相 提关 升功 ，能 能测 组试 织和 支能 ’力 力检 量 验。 对 新熟 技悉 术新 新技 设术 备中 进参 行数 相和 关信 功令 能 备 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发 隐 患， 能 组 织 审 核 和 制 定 新 技 术 新 设 备 入 网 的 相 关 工 作 流 程 展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 或 方 案。 熟并 悉能 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及 ， 制各定类相业 应务 的行 网为 络对 组网 网络 或容 整量 改及 建性设能 方的 案。 组 成。 熟悉 影 响， 能 对 性 行的分新析技和术总的结应，用， 并通 熟能 悉统核计 心的 网信 网息络进中 熟过 悉分 新析设结 备果 的发 能现 力网 更络 新潜 和 故升障，和能 容组 量织 性支 能’ 的力 不量 足对 。新 根技 据术 发新 展设 战略 性在能的提 备和 进技 行术 相指 关导 功制 能定 测 性和 能能优力 化检 改验 进。 和熟 网络 整设 改备 的入 方网 案对 ，并 试 悉新 网对 络该 的方 影案 响对 和网 相络 关造 安成 全的 隐 变定 动新 和技 影术 响新 进设 行备 预入 判。 患， 能 组 织 审 核 和 制 网的 相 关工作 流程或 方 案。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 熟 悉 常 见 业 务 行 为 对 网 络 容 量 及 性 能 和 安 全 的 影 响， 能 对 性 能 熟 统悉 计各 的厂 信家 息核 进心 行网 整网 理元 和的 分性 析能 ，指 并标 通中 过涉 分及 析的 结统 果计 发数 现据 网结 络构 潜及 在组 的 成 能统 故。 障熟 和悉 容各 量类 性业 能务 的行 不为 足对 ，网 并络 制容 定量 相及 应性 的能 优的 化影 和响， 改 进能 的对 方性 案。 计的 信息进 行 分 析和 总结， 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的 故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案，并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影 响 进 行 预 判。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 网维 网络 工程 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 48 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 然后，基于流程梳理和对已有素质模型的解读，对有效数据进行解码， 并进行综合分析，最终形成该岗位的 ASK 能力模型 流程分析与 素质模型解读 分析高效数据 流程分析 进行解码 工作者访谈 ASK 能力需求 行为事件研究 确认 剔除无效数据 形成 ASK 能力模型初稿 分析有效数据 总结 试锚并确认 避行解码，分解能力 能力素质模型结稿 Document number 5 57 7 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 以及职能一流程一行为一能力对应描述文件 58 w. d o c u• r a c k. c t o 2.1 学习内窑需求调研 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单 各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外，还需根据 公司通用技能清单与线条、职位族技能清单，学习通用的学 习内容 59 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 在学习内容确定后，根据学习内容的特性和学习覆盖范固等多种因素， 为学习内容匹配多种学习方式 60 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.2 学习方式设计选择 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 形成课程体系 1 职位族划分 2 职能 / 能力分析 3 学习内容映 射 4 配 学习方式匹 53 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 采用行动学习的方法进行宣贯，传递能力 学习地圄 现场培训会 工作小组 成员培训 KeyLog ic 培训和辅 导 工作小组对 真 余各条线的构建 汇总、提交 54 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 员工学习路径图，应与员工在岗位上的发展相适应 首席严晶经理 首席严晶经理 国牌战略 营销战略 非权力影响 非权力影响 资深严晶经理 资深严晶经理 产国创新趋势 研发型 团队管理 项目管理 高级严晶经理 高级严晶经理 产国组合策略、产国价值评估、 客户需求分析、市场营销 同业研究… 目标市场选择 营销型 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 3.1 员工能力评估模型 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep3 ：基于能力地图，设计最适合的学习活动 可传递的知识、方法 可学习的技巧、技能 可培养的能力、素质 学习内窑 规划 学习内窑、学习方式发 挥作用需要达到的效果， 联系学习活动与学习者 的桥梁 绘圄 导航 学习内窑经由学 习资源，传递到 学习者的方式 学习万式 体验枉忏 PAGE 64 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO
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战略学习地图
战略学习地图介绍 1 --- 目 • • • • 录 --- 战略学习地图简介…………………… 03-06 战略学习地图结构…………………… 07-08 战略学习地图的绘制………………… 09-10 成功案例……………………………… 11-14 2 战略学习地图介绍 是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动 是员工在企业内学习线路图的直接体现 可以根据专业分工的不同，设立不同的战略学习地图 3 战略学习地图介绍 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图呢？ • 高度决定视野 通过学习地图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训 课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大 大超越了课堂培训 • 角度改变观念 管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工 作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困 境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识 • 尺度把握人生 德鲁克说：“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习 的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图 • • • • • 员工发展方向和路径； 快速的胜任工作任务； 提高员工是主动意识； 培训管理部门工作量化 扭转该部门“培训采购部”和“培训福 利 部”的尴尬地位； • 为提升管理人员做衡量标尺； • 计算培训成本的投入产出比； 2010 年 8 月 27 日 学习地图基本结构 专业 高管 晋升 包 部门 经理 晋升 包 主管 晋升 包 班组长 行政 轮岗包 高管 轮岗包 部门 经理 主管 轮岗包 轮岗包 老员工 专员 老员工 学习 课程包 新员 工宝典 2010 年 8 月 27 日 晋升 包 晋升 包 晋升 包 学习地图实施由三个阶段构成 • 学习 结 接受一项任务（领 导一个项目组）；在 岗实践和自我练习； 使用工作手册；接受 教导、辅导、环境熏 陶 实践 内外部的课堂培训；在岗 培训；阅读专业书籍和刊物； 参 加 专 业 会 议 ； 运 用 eleaming 学习系统 总 学习 部分 实践部分 70% 10% 总 结 部 分 2 0 % 2010 年 8 月 27 日 在论坛和会 议中分享；担任 讲师和教练 如何为集团绘制战略学习地图？ 工作岗位及流程 的梳理、收集与 汇总 根据收集到的流 程关键点划分规 划线路，建立能 力与任务模型 课程内容的设计 与训练强度、压 力和频率的设计 整体课程体系及 评估方案的建立 以岗位流程为重点，针对任务和能力两方面进行课程体系建设， 将“用以致学”和“学以致用”相结合，利用课后的多方式训练强 化学员记忆，已达到知识点的使用率和实用率。 2010 年 8 月 27 日 中华内训网提供的战略学习地图 主 要服务内容 • • • • • • 根据岗位进行年度课程体系的开发； 根据企业文化、企业组织架构选择课程包； 课程具体内容和讲师的提供； 培训现场的服务工作； 课程进度的跟进和辅导工作； 培训的评估和考核工作； 2010 年 8 月 27 日 企业应用学习地图的实践案例 “ 西门子卓越领导”管理培训 (Siemens Leadership •该项目是在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础， 以职 Excellence) 是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。 • 业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发 展节点相对应 的学习活动。该项目由五个级别组成 (Sl-S5) ， 各个级别的管理培 训课程与受训员工的职能级别一一对应， 例如接受 MC 课程的员 工，其职能级别也在 5 级。对管理培 训课程的效果评估与考察该员 工是否符合晋升标准的工作 是同步进行的。如果员工得到晋升，其 职能级别得到提升， 自然也就进入了下一级别管理培训课程的培 训，各级均以 参加前一级所获得的技能为基础，如下图所示。 2010 年 8 月 27 日 西门子管理者学习地图 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 总经理职位的能力要求 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中 May 的“战略远景”、 “风 险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方 面是需 要提升的。 2010 年 8 月 27 日
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专业序列学习地图
学习地图绘制总体思路（学习内容）：文化线、专业线、管理线， MAC 学习线贯穿学习地图 管理线 Management • 积极分享 专业线 Ability 专业线重点培养员工专业技术能力、 交付能力的不断提升。 文化线 Culture 文化线重点促进员工主动学习，中 级以上员工进行学习分享，在岗指 导以及课程传授的文化氛围。 • 国航业务 •主动学习 管理线重点培养项目负责人以上员 工项目管理、团队建设等领导力的 不断提升。 文化线 •专业技能 专业线 MAC 学习 线 • 有效辅导 • 个人效能 管理线 • 管理业务 • 管理协作 •管理他人 Document number 2 学习地图绘制总体思路（学习形式）：创建全员学习、全程学习、 团队学习的学习机制，为建设学习型组织奠定基础 全员学习 • 学习地图覆盖 IT 全员 • 分层级重点培养 • 发动高层级员工辅导他人 学习地图绘制 全程学习 • 将集中学习与在线学习、 在岗学习将结合，将学习 贯穿与工作始终 总体思路 团队学习 • 结合微学习方式、主题 研讨、分享会的形式开 展团队学习 Document number 3 学习地图绘制总体思路（学习形式）：采用 CEO 全程学习活动设 计 思路，触发学习意识，固化行为转变 在员工职业发展各阶段的初始阶段，采用由公司组织实施的集中学习 方式，触发员工学习意识。根据学习内容特点，选择使用讲授、演示、 案例分析、情景模拟、角色扮演、体验学习等教学策略。 适用于培训需求量大，快速、大规模提高受训者的某一能力水平，或 快速普及推广某一理念、技术等情况。 lassroom Training 集中学习 在员工职业发展各阶段的集中学习前，采用课前在线自学方式进行课 -Learning 在线学习 前个性化储备学习；或在员工各阶段在岗实践期间，员工自主进行不定 期在线选修学习。 适用于培训差异化大，需求量小，小规模提高受训者对某专业方面的 基础知识、流程性工作规范等掌握水平的情况。 在员工职业发展各阶段的在岗实践期间，采用在岗学习固化行为转变。 n-job Training 在岗学习 在岗学习主要包括导师制辅导、微学习、论坛分享及工具手册等学习方 式。 适用于长期、系统化提升受训者在某专业方面的关键能力，并固化其 行为转变。 Document number 4 学习地图绘制方法与思路：工作 - 能力 - 学 习 1 工作分析 Job Analysis 2 3 教学设计 能力分析 Learning Design Competency Analysis 4 落地实施 A 态度 （素质要求） 教学策略 ( 学习方式、评估方式 ) 课程开发计划 S 岗位及 工作任 务 • 1.1 职业发展通 道 • 1.2 岗位序列划 分 • 1.3 工作任务 技能 学习内容 （标杆研究） 讲师培养计划 K 知识 学习路径 ( 学习提升的前后顺序 ） 学习地图宣贯 5 1.1 职业发展通路 信息技术序列 Y 型职业发展通 道 专业发展线 职级对应表 管理发展线 专家 高级经理 :11A 、 11B 、 10A （副） 高级经理 资深 IT 人员 :10A 资深 IT 人员 高级 IT 人员 经理 经理 :9B 、 8B （副） 5-8 高级 IT 人员 :8A 、 (9B) 中级 IT 人员 （项目负责人 / 客户经 理） 中级 IT 人员 （新晋） 4-5 3-4 1 中级 IT 人员（项目负责人 / 客户经 理） : 7B 、 7A 中级 IT 人员（新晋） :6A 初级 IT 人员 :6B 、 5A 初级 IT 人员 0 新雇 IT 人员 时间（年） 6 Document number 1.1 职业发展通路 信息技术序列职业发展通道 初级岗位 中级岗位 高级岗位 管理岗位 程序员 系统分析员 研 发 运 维 初级程序员 业务分析员 应用开发经理 数据库管理员 助理测试员 测试员 初级页面制作员 页面制作员 应用、运控、系统助理工程师 运控工程师 运控初级维护员 应用工程师 前端、网络、网络安全助理工程师 前端维护工程师 前端初级维护员 网络工程师 理 前端维护主 通讯助理工程师 通讯工程师 管 通讯技术经理 /经理 通讯维护员 业务工程师 业务服务经理 流程、业务助理工程师 流程管理工程师 系统工程师 网络安全工程师 网络高级工程师 运行控制经理 技术支持 ( 副 ) 经 高级经理 / 经理 业务分析员 数据分析程序员 数 据 标 准工程师 数据整合程序员 数据质量工程师 初级 程序 员 数据库管理员 元数据管理工程师 IT 业 务 管 理 系统高级工程师 运控高级工程师 数 据 理 高级经理 / 经理 高级数据库管理员 数据分析经理 系统分析员 数据整合经理 数据管理经理 SITA 转报助理工程师 SITA 转报工程师 SITA 业务管理经理 IT 助理商务管理员 IT 商务管理员 数据校验员 信息计划工程师 商务及资产管理经理 中级转岗 高级经理 / 经理 高级经理 / 经理 项目群管理经理 质量控制工程师 技术评审高级工程师 质量标准工程师 质量标准高级工程师 质量标准经理 技术管理办公室高级经理 科研培训工程师 安全审计工程师 安全策略高级工程师 注：虚线框内岗位为职业发展路径中非必经岗位，且所有高级岗位均具有晋升为资深、专家的职业通路。 信息安全经理 Document number 1.2 岗位序列划分 IT 序列划分 图 IT 学习地图业务序列 研发 运维 数据管理 IT 业务管理 程序 运控 程序 安全审计 业务分析 系统 业务分析 质量标准 数据库管理 应用 数据库管理 质量控制 测试 前端 数据校验 科研培训 页面制作 网络 数据质量 SITA 转报 网络安全 数据标准 IT 商务 通讯 元数据 信息计划 流程 业务 8 Document number 2 能力分析 IT 序列素质能力模型分析与培养建 议 IT 序列素质能力模 型 素质能力培养建议 •业务洞察力 •商业价值导 商业价值创造力 向 • 初级定型——“尽职尽责”、“职业化成熟度”、 “ 团队合作”： 在新员工、初级员工阶段，重点培养员工在“尽职尽 责”、“职业化成熟度”、“团队合作”方面的素质 能力，夯实基础素质，打造定型。 • 中级加速——“结果导向”、“问题判断力”： 在中级阶段，根据岗位特点，重点培养员工在“结果 导向”、“问题判断力”方面的素质能力，促进绩效 提升。 信息技术序列 素质模型 职业化成熟度 • 尽职尽责 沟通与谈判技巧 • 结果导向 团队合作 • 问题判断力 • 高级提升——“商业价值导向” 在高级阶段，注重培养员工在“商业价值导向”方面 的素质能力，促进掌握公司战略、业务发展趋势。 • 逐级进阶——“沟通与谈判技巧”、“业务洞察力” 根据员工在职业发展的不同阶段，逐步提升在 “沟通 与谈判技巧”“业务洞察力”方面的素质能力。 9 Document number 2 能力分析 员工素质能力培养精品课程 素质能力要求 精品课程 培养目标 培养对象 《内部客户价值》 理解、认同做好内部客户的服务工作的重要 性，学会如何为同事服务。 新员工 《大雁团队》 认同自己不仅是个独立体，更重要的是团队 的一员，并成为一个高效率的团队成员 新员工 尽职尽职 《积极选择》 认识自我学习的障碍；主动选择学习、分享 和积极的心态 新员工 职业化成熟度 《自我认知与职业生涯规划》 探讨职业生涯的具体规划方法；保持正确的 职业发展观和职业心态；认同对国航忠诚， 对工作投入的职业价值观 新员工 了解做了一个职业人需具备的基本职业道德 与职业操守，并通过大量案例和理念的诠释， 引导学员树立正确的职业理念与心态 新员工 《职业经理人的职业操守》 通过国航企业文化、中国传统文化来看职业 经理人的职业操守，使经理级员工树立正确 的职业理念与心态 经理 国航业务系列课程 从认同国航企业文化，了国航业务全流程， 了解国航各专业板块业务及信息系统支持， 到国航 IT 战略等 新员工、初、 中、高级员工 团队合作 《职业道德与职业操守》 业务洞察力 10 Document number 员工素质能力培养精品课程 素质能力要求 沟通与谈判技巧 问题判断力 结果导向 商业价值导向 精品课程 培养目标 培养对象 《有效沟通》 唤起听众的逻辑意识，并与他们进行情绪交 流 ; 帮助受众决定是否支持您的想法的心理 捷径 初、中级员工 《谈判与策略性影响》 识别谈判的基本类型，掌握谈判与策略性影 响的方法与技巧 中、高级员工 《金字塔思维》 了解并掌握如何运用金字塔原理思考、表达， 以及如何运用工具，做出最直接、有力地思 考和表达 初级员工 《系统化思维》 熟练运用系统解决问题的方法快速、准确地 解决问题 高级员工 《高效执行力》 培养一线员工在执行过程中如何识别工作结 果与工作任务，提高结果意识和结果思维 初级员工 《目标管理》 根据工作的优先次序设定有效的目标 , 并应 对 实现目标过程中的各种障碍做好规划。 中级员工 基于 IT 项目管理的沙盘模拟，认同为了实 现 最高的商业价值，项目工作的关键在于 平衡 项目相关者的需要并掌握其方法技巧。 高级员工 《 IT 项目管理沙盘商业模 拟》 11 Document number 3 教学设计 课程体系内容设计原理：有效的行为＝态度＋技能＋知识 课程类型 A 态度类 S 技能类 K 知识类 定义 行为的选 择与改变 示例 我热爱站坪 保障工作 建议学习方式 体验学习 角色扮演 案例分析 动作技能 安检设备操 作 工作指导法 智慧技能 灵活面对客 户 现场演示法 （概念形成、 投诉 情景模拟法 规则运用与问 案例分析 题解决） 混合式学习 模拟考核 事实、信 息、数据 国际公约 岗位职责 讲授法 混合式学习 学习目标 最佳实践 转变 选择 三星新员工戏剧表演 日航茶道体验培训 操作 运用 分析 丰田的工作指导 麦当劳的工作指导 陈述 理解 三星产品知识在线培训 3 教学设计 示例：研发子序列学习地图 初级阶段 中级阶段 初级程序员 在线选修包 新员工 集 中学习项目 ( 含测 评） 高级阶段 进入 管理学习路径 程序员 集 中学习项目 初级程序员 集中学习项目 初级 在岗学习项目 业务分析员 集中学习项目 中级 在岗学习项目 项目负责人 / 客户经理 集中学习项 目 中级 在岗学习项目 系统分析员 集中学习项目 高级 在岗学习项目 进入 资深学习路径 高级 数据库管理员 集中学习项目 数据库管理员 集中学习项目 业务 A 选修学习包 助理测试员 集中学习项目 初级 在岗学习项目 测试员 集 中学习项目 中级 在岗学习项目 初级 在岗学习项目 页面制作员 集中学习项目 中级 在岗学习项目 业务 B 选修学习包 建议时间 初级 页 面制作员 集中学习 项目 3-4 年 6个 月 在线学习项目 集中学习项目 5-8 年 在岗学习项目 选修学习项目 13 Document number 3 教学设计 示例：研发子序列岗位关键能力分析（部分） 系统分析员 程序员 初级程序员 可行性分析 应用维护 项目规划 概要设计 项目评审 单元测试 架构设计 详细设计 详细设计 系统整合策略的构建 代码编写 代码编写 概要设计 需求分析 需求分析 需求分析 应用维护 单元测试 关键 能力 • 养成良好规范的代码 编写习惯 • 完成单元测试 • 了解国航业务 • 独立完成系统概要设计 • 应用模块化思维与复用 思想 • 熟悉国航专业版块业务 • • • • 素质 要求 • 业务洞察力 • 问题判断力 • 结果导向 • 沟通 • 结果导向 • 辅导员工 • 业务洞察力 • 商业价值导向 • 问题判断力 规划系统架构设计 项目规划与评审 系统整合策略的构建 熟悉国航及 IT 战略 14 Document number 3 教学设计 基于工作任务与能力分析，设计学习项目 以初级程序员为例 工作任务要求 需求分析 能力素质要求 业务洞察力 培养方案 国航业务与信息系统现状 代码编写 良好的代码编程习惯 详细设计 编程设计实务 国航业务与信息系统现状 辅导需求分析技能 编程基础 详细设计项目实践 文档管理规范 单元测试 参与单元测试工作 参与应用维护工作 单元测试与系统维护 应用维护 问题判断力 金字塔思维 结果导向 高效执行力 知识类 动作技能类 智慧技能类 素质类 15 初级程序员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 代码编写 ★ 详细设计 ★ 单元测试 ★ 应用维护 ★ 知识 • 国航业务知识： 了解航空业务知识、 相关业务领域专业知 识 • 编程基础知识： 了解计算机科学；软 件开发和数据库设计 专业知识；熟悉面向 过程、面向对象等系 统分析和设计理论方 面的专业知识；了解 系统测试专业知识 • 应用维护： 技能 •编程、数据库语言应用： 应 用 JAVA ， oracle 数 据 库 的 sql 程 序，独立完成部分程序 代码编 写 •详细设计： 熟悉基础的设计模式、设计工 具，搭建代码级设计；熟悉数 据结构，独立完成简单数据库 设计。 •单元测试： 应用单元测试方法，完成简单 单元测试操作 素质 • 业务洞察力（ 1 ） • 商业价值导向 （1） • 结果导向（ 1 ） • 问题判断力（ 1 ） • 尽职尽责（ 2 ） • 职业化成熟度 （1） • 沟通与谈判技巧 （1） • 团队合作（ 2 ） 描述应用操作系统、 系统错误排查步骤， 协助完成应用维护工 作 16 Document number 初级程序员学习项目设计 初级程序员集中学习包 上午 下 午 国航业务与信息系统现状 第1 天 第2 天 良好的代码编写习惯 第3 天 编程设计实务 第4 天 单元测试与系统维护 文档管理规范 第5 天 金字塔思维 高效执行力 待定 待定 初级程序员在线学习课程 项目开发工具培训（供应商提供） 国航业务与信息系统现状 编程基础 必 修 初级程序员导师制辅导主题 提供必要的工作信息和资源 需求分析技能（安排观察性工作并指导） 指导并完成详细设计项目（代码级设计） 参与单元测试 参与应用维护工作 选 修 国航业务培训（业务部门提供） 注：分为营销 / 运行 / 服务 / 管理支持四个板块 知识类 动作技能类 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 智慧技能类 素质类 17 Document number 程序员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 详细设计 概要设计 ★ 单元测试 ★ 知识 • 国航业务知识： 了解专业业务板块的 流程、业务知识及系 统情况； 技能 • 详细设计： 撰写详细设计说明书；熟练掌 握一种 UML 建模工具； • 概要设计： 运用编程基础知识进行系统概 要设计； • 单元测试： 应用单元测试方法，独立完成 单元测试 • 系统功能开发： 应用维护 掌握关系数据库（ Oracle ） 开 发方法；精通 java 编程语 言， 至少掌握一种主流 J2EE 开发 框架。 素质 • 业务洞察力 (3) • 商业价值导向 (2) • 结果导向 (2) • 问题判断力 (3) • 尽职尽责 (3) • 职业化成熟度 (2) • 沟通与谈判技巧 (3) • 团队合作能力 (3) • 应用维护： 熟悉本业务板块的应用系统维 护方法 18 Document number 程序员学习项目设计 程序员集中学习课程 上午 第1 天 第2 天 第 3-4 天 第5 天 待定 下午 国航专业版块业务与 IT 支持 国航专业版块业务与 IT 支持 概要设计 具 UML 建模工 系统功能开发实务（模块化与复用思维） 有效沟通 第 6-7 天 待定 程序员在线学习课程 程序员导师制辅导主题 必 修 目标管理 提供必要的工作信息和资源 指导并完成实际工作项目中详细设计 （ UML 建模工具应用）工作 指导并完成实际工作项目中概要设计工作 指导并完成单元测试 指导并独立完成某一系统功能开发工作 在岗辅导技巧 Ⅰ 项目开发工具培训（供应商提供） 选 修 《 THINKING In C++ 》 《 THINKING In Java 》 国航业务培训（业务部门提供） 注：分为营销 / 运行 / 服务 / 管理支持四个板块 知识类 动作技能类 程序员补充阅读材料 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 智慧技能类 素质类 19 Document number 系统分析员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 概要设计 架构设计 ★ 项目规划 ★ 系统整合策略构建 项目评审 知识 • 国航业务知识： 全面了解国航各版块 业务知识；分析国航 战略发展与规划；解 读 IT 战略规划 • 项目规划： 熟悉项目评审相关流 程；掌握专业评审知 识； 技能 • 项目规划： 制定项目中长期规划 • 需求分析： 审核《需求规格说明书》 • 架构设计： 掌握系统体系架构分析及设计方 法； • 系统整合策略构建： 制定和调整业务领域内的信息系 统建设策略和项目建设计划，参 与制定系统整合方案和路线图 素质 • 业务洞察力 (4) • 商业价值导向 (4) • 结果导向 (3) • 问题判断力 (4) • 尽职尽责 (4) • 职业化成熟度 (4) • 沟通与谈判技巧 (4) • 团队合作能力 (4) • 可行性分析： 针对项目不同技术方案进行可行 性分析 可行性分析 20 Document number 系统分析员学习项目设计 系统分析员凤之 E 论坛分享主 题 系统分析员集中学习课程 上午 IT 战略发展 IT 行业趋势分析 下午 第1 天 国航与 IT 战略发展 第2 天 IT 架构设计 第3 天 IT 项目管理沙盘商业模拟 第4 天 系统化思维 IT 新技术 系统分析员补充阅读材料 《设计模式》 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 知识类 动作技能类 智慧技能类 素质类 21 Document number 目录 I. 信息管理部培训现状及改进建议 II. IT 序列学习地图设计 III. IT 序列学习地图能力分析与学习项目设计示 例 IV. IT 序列学习地图落地建议 22 未来建议分三步走逐步推进学习地图的落地、应用和完善 第三阶段 第一阶段 第二阶段 沟通 宣贯 课程 构建 导师 / 讲 师 认证 完善 体系 向总部、分公司宣贯和沟通学 习地图设计的原理和使用方法 《国航信息管理部员工发展手 册》宣贯与使用 整理现有课程资料，完善和修 采购开发通用素质类课程及关键 依据学习地图规划，全面引入课程 订课程大纲 岗位专业技术课程 建立课程开发与采购团队，制 LMS 系统建设，电子课件制作， 遴选供应商，形成战略伙伴关系， 定课程开发与采购计划 补充完善课程体系 在线课程开发并上线 建立在岗学习项目小组，组织 全面开展在岗学习项目 完善修订课程 在岗导师制辅导试点工程 开展在岗辅导培训项目，提升 一线导师专业水平 选拨优秀的中、高级 IT 人员及 管 理者，开展内部导师、讲师 对于部分专业化的课程，引入 认证 外部专家 依据需求，定期实施导师选拔、培 养、认证项目 制定《国航信息管理部在岗学 完善修订课程体系与在岗学习体系 习体系建设与管理办法》 完善信息管理部学习发展相关制 完善内部导师、讲师管理体系 制定《国航信息管理部课程体 度与办法 （选拔聘用 / 授权认证 / 能力提 系建设与管理办法》 升） 2015.6 2015.12 2015.6 2016.12 23 23 学习项目落地建议：集中课程触发学习意识，以外部采购为主；在 岗学习固化行为转变，以导师制为主 集中类学习项目落地方式 在岗类学习项目落地方式 现有培训资源 自主开发 外派学习 外部采购 微学习 凤之 E 论 坛 导师制 外部采购：素质能力提升类课程 14 门。专业提升类课程 60 门， 其中可通过供应商获取 16 门课程，外部购买 44 门。 导师制：岗位关键技能提升依导师制在岗 学习形式。 国航培训资源：国航培训部两年内可提供 15 门素质类课程； 且 对于国航业务类课程依托国航其他部门培训资源，。 微学习、论坛分享： IT 新技术、行业发展 趋 势、学习专题、学习心得等学习内容， 采 用微学习、论坛分享的学习形式。 自主开发：与国航业务紧密相关的专业技能类提升课程，采用 自主开发的形式。 外派学习：针对认证类，受众人数较少的专业培训，采用外派 学习的形式。 24 Document number 外部采购课程导入方法及流程 讲师培训、认证 • 选拔内部讲师 • 对讲师进行培训 • 对讲师进行认证 购买、引入 课程内化 •从全球专业培训机 • 翻译课程 构、标杆企业等来 源挑选课程 • 购买、引入课程 评价反 馈 • 使用国航语言 • 增加国航案例 • 制作国航视频、口 袋书等 开发 e-Learning 课 程 • 将适宜在线学习的 内 容 开 发 成 e- 试 点 课程升 级 Learning 课程 25 在岗学习落地实施建议——岗位导师制 （ 1/2 ） 导师主要职责 基本含义 导师是在组织中为他人的职业发展提供指导、 建议、鼓励或支持的专业人员或管理者。导师制是 一种正式的员工发展手段，它通过设立制度，明确 管理者具有担任下属新员工导师的职责和角色，帮 助员工在组织内快速成长。 基本流程 导师辅导是一个不断往复的过程，每一个循环 由三个阶段组成：制定计划、跟踪辅导、评估应 用。 建立辅导关系 评估应用 制定计划 跟踪辅导 辅导职责： 帮助员工提高国航通用素质和岗位 核心能力。 帮助员工完成胜任岗位要求的必备 知识的快速有效积累。 帮助员工提升工作技能。 职业生涯、思想等多方面的辅导和 指引。 管理职责： 制订新员工辅导计划及工作安排。 及时掌握新员工工作及学习情况。 对新员工的工作质量、工作进度、 工作业绩负责。 对新员工综合素质是否适合岗位要 求的评估负责。 对新员工的相关审批责任负责。 26 Document number 在岗学习落地实施建议——岗位导师制 （ 2/2 ） 主要辅导活动 辅导形式及频率 正式辅导 • 在公司层面和单位层面的辅导， 至少各有一次正式辅导； • 在岗位层面的正式辅导，至少不 低于四次； • 每次辅导以面谈为主要形式，时 间不低于 1 小时。 非正式辅导 • 此类辅导不拘泥于形式和时间长 度，导师根据工作的需要进行即 时的辅导和反馈，不作频率上的 要求。 • 介绍认识新同事，建立人际网络； 单位层面 • 安排观察性质的工作； • 熟悉工作环境 •了解职业发展期望； •设定个人发展计划（ IDP ）； 序列层面 •辅导掌握最基本的岗位技能（参考各岗位导 师制辅导主题）； • 提供必要的工作信息和资源； • 熟悉工作的标准和要求； •持续的跟进辅导； •辅导掌握岗位所需高级技能（参考各岗位导 师制辅导主题）； 岗位层面 • 对职业生涯困惑等问题的深入面谈； • 以身作则体现国航价值观； • 提供发展机会，明确个人长期发展计划； • 工作评估与反馈 评估 • 在第一年辅导期结束时，导师要 对其学生的表现给予完整的评价， 填写《导师评价表》 , 提交信息人 力资源部门。 注：导师制是初级、中级在岗学习包的主要学习活动。其中初级导师辅导活动覆盖公司、 单位及岗位三个层面，而中级导师辅导活动侧重单位及岗位层面的辅导活动。 27 Document number 在岗学习落地实施建议——微学 习 微学习理念 微学习示例 通过电脑、手机、 IPOD 等终端，采用 音频、视频、邮件、微博等多种方式， 利用零散时间进行碎片化学习。 微学习实施方式 呈现形式： E-mail 分享者：初、中级 IT 人员 学习主题：各部门结合工作需求及员工 意愿，自主选择学习主题，并根据实际 情况变换学习主题。 实施频率：为在微学习实施初期，培养 员工主动学习、分享的学习习惯，要求 每人每月发起一封微学习邮件。 管理机制：人力资源部统一管理监控。 28 Document number 在岗学习落地实施建议——凤之 E 论 坛 凤之 E 论坛学习理 念 通过凤之 E 论坛的形式，针对某一主题，为员工提 供 一个研讨、分享的平台，宜采用行动学习、团队 学 习、合作学习等学习形式。 凤之 E 论坛采取集中论坛与在线论坛相结合的形式， 在论坛实施之前可通过在线论坛进行前期研讨，预 热 论坛，并在论坛实施后，采用在线论坛进行后续 研 讨，以便形成反馈，开展行动。 反馈行动 确定论坛分享者 在线论 坛后续 研讨 实施形式：集中论坛与在线论坛相结 合。 分享者：中、高级 IT 人员； IT 管理者； 外聘专家等。 凤之 E 论坛基本流 程 选取论坛主题 凤之 E 论坛实施方 式 在线论 坛前期 研讨 凤之 E 论坛实 施 分享主题：各部门结合工作需求及员工 意愿，自主选择学习主题，并根据实际 情况变换学习主题。例如： IT 新技术； IT 战略发展等。 实施频率：在凤之 E 论坛实施初期， 为 培养员工、各部门主动参与学习、 分享 的学习习惯，要求各部门每月在 部门内 组织一次凤之 E 论坛活动，每 半年由信 管部人力资源部或由业务部 门组织一次 信管部范围内的凤之 E 论 坛活动。 管理机制：人力资源部统一管理监控。 29 Document number IT 专业认证及培训 1/2 ） 初级 IT（ 人员 中级 IT 人 思科 Oracle HP Unix 员 CCNA ： CCNP ： OCA ： OCP ： Cisco Certified Network Associate OCM ： database 等） database 等） HP-UX CSA ： HP-UX CSE ITIL Foundation ： ITIL Practitioner ： Foundation Certificate in IT Service Management database 等） Practitioner’s Certificate in IT Service Management ITIL Manager ： Manager’s Certificate in IT Service Management PMP ： Project Management Professional LPIC-1 ： LPIC-2 ： LCA ： LCE ： RHCT ： Red Hat Certified Technician MCTS ： RHCE ： Red Hat Certified Engineer MCITP ： Linux Profession Institute Certified-Level 1 Sair Linux & GNU Certified Administrator 微软 Cisco Certified Internetwork Expert HP-UNIX Certified System Engineer PMI Linux CCIE ： Oracle Certified Associate （含 java,Solaris, Oracle Certified Professional （含 java,Solaris, Oracle Certified Master （含 java,Solaris, HP-UNIX Certified Systems Administrator ITIL Cisco Certified Network Professional 高级以上及管理 IT 人 员 Microsoft Certified Technology Specialist Linux Profession Institute Certified-Level 2 Sair Linux & GNU Certified Engineer Microsoft Certified IT Professional LPIC-3 ： Linux Profession Institute Certified-Level 3 MLCE ： Master Sair Linux & GNU Certified Engineer RHCA ： Red Hat Certified Architect (RHCA) MCA ： Microsoft Certified Architect MCPD ： Microsoft Certified Professional Developer MCSD ： Microsoft Certified Solution Developer 注：员工需根据工作与个人需求自主参与相关认证培训与考试，亦有机会由公司择机外派员工参与相关认证培训。 Document number 30 IT 专业认证及培训 （ 2/2 ） 初级 IT 人员 中级 IT 人 员 全国 计算机技术与 软件专业技术 资格考试 软件设计师（原高级程序员） 多媒体应用设计师 程序员（原初级程序员、程序员） 嵌入式系统设计师 计算机辅助设计师 多媒体应用制作技术人员 电子商务设计师 电子商务技术员 信息系统监理师 数据库系统工程师 信息系统管理工程师 软件评测师 AIX SA ： AIX SP ： Certified Solutions-MQSeries Certified Solutions Expert-MQSeries Websphere Studio Websphere Application Server SUN J2EE 认证 （第一阶 段） SUN J2EE 认证 （第二阶段） IBM AIX System Administrator IBM SUN IBM AIX Support Professional 高级以上及管理 IT 人 员 系统分析师（原系统分析员） 系统架构师 AIX ASA ： IBM AIX Advanced System Administrator SUN J2EE 认证 （第三阶 Enterprise Architect for Java 2 Platform 段） Programmer for Java 2 Platform Macromedia 网页设计认 Macromedia 网页设计认 证 证 （ 1 门考试） （ 3 门考试） Adobe 认证平面设计师（ 1 门考试） Adobe 认证平面设计师（ 4 门考 Adobe 试） Adobe 认证网页设计师（ 1 门考试） Adobe 认证网页设计师（ 4 门考 注：员工需根据工作与个人需求自主参与相关认证培训与考试，亦有机会由公司择机外派员工参与相关认证培训。 试） Macromedia Document number 31 IT 英语培训以鼓励自学，考核验收为主， 辅以英语学习活动及 EPTIP 认证 1 鼓励自学，分级测评 3 IT 英语培训以鼓励自学，通过考核、测评进 行 检验与评价的方式为主。建议通过英语测 评 对员工英语水平分级，并分级培养。 2 EPTIP 认证 每年鼓励员工参加全国 IT 职业英语水平考试 (EPTIP) 。建议人力资源对于通过英语认证 考 试的员工辅以激励政策。 建议开设分级 IT 英语培训课程，包含商务英 语、 IT 专业英语、应用训练等，借鉴知名 IT 企 业的英语应 用惯例，侧重英语沟通和技术写作的 实用英语技 能。 4 IT 在岗学习项 建议开设英语日、英语角等在岗学习、训练活动， 目 为员工提供应用、训练的环境。择机提供国际外 访、交流活动。 IT 英语一级 集中学习项目 英语测评 IT 英语二级 集中学习项目 IT 英语三级 集中学习项目 IT 英语集中学习项目 EPTIP 一级认 证 IT 英语 在岗学习项目 EPTIP 二级认 证 IT 英语 在岗学习项目 EPTIP 三级认 证 Document number 32
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促销员学习地图(美化版)
岗位学习地图（促销员） 跨岗位族所需学习的基础课程 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 岗位行为规范 实地操作 面授 3H 产品知识 面授 2H 2H 促销主管 面授 3H 工作流程 面授 7H 面授 笔试+模拟练习 面授 促销主管 笔试 销售人员自我管理 笔试+模拟练习 促销主管 4H 市场管理岗 面授 绩效飞轮 笔试 笔试 促销主管 人力资源部 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 面授+现场指导 案例编写训练营 笔试+实地操作 培训中心 2天 面授 TTT之授课技巧 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 2H 储备主管实训班 销售主管 如何辅导新员工 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 促销员 销售操作岗 √ 岗位族类型： 销售管理岗 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 岗位名称： 促销主管 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 2H 岗位手册 课程名称 市场经理 2H 办事处制度 促销主管 笔试 笔试+实地操作 笔试 面授 企业管理部 模拟练习 课程名称 面授 促销员专业销售技巧PPSS 企业文化 课程名称 促销员客情的建立与维护 销售主管 面授 3H 课程名称 促销主管 2H 商务沟通 技术部 模拟练习 实地操作 笔试 产品定位、价格 促销主管 面授 3H 笔试 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 培训中心 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 级别： M 级 工作时间： 5 年以上 说明：“绩效飞轮”是该岗位需要学习的课程，“2H”是授课时间，“面授”是授课形式，“笔试”指课程 的评估方式，“促销主管”指该课程的输出岗位。 漓泉营销系统岗位学习地图（例：促销员） 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 面授 岗位行为规范 3H 笔试 促销主管 2H 面授 销售主管 工作流程 7H 面授 岗位手册 笔试+实地操作 笔试 面授 笔试+模拟练习 促销主管 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 面授+现场指导 面授 笔试+模拟练习 储备主管实训班 销售主管 4H 笔试 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 案例编写训练营 笔试+实地操作 2天 培训中心 面授 TTT之授课技巧 如何辅导新员工 促销主管 人力资源部 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 促销主管 笔试 橙色表示待学课程 市场经理 2H 办事处制度 面授 2H 无 销售人员自我管理 促销主管 促销主管 笔试 入职前岗位 面授 面授 面授 3H 实地操作 2H 促销员专业销售技巧PPSS 企业管理部 模拟练习 2H 促销主管 促销员客情的建立与维护 面授 3H 企业文化 笔试 笔试 商务沟通 技术部 模拟练习 张三 促销员（E级） 产品定位、价格 面授 3H 产品知识 姓名 职位级别 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 实地操作 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 培训中心 级别： M 级 工作时间： 5 年以上
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构建学习地图
构建学习地图 引言——看清大象的全貌 盲人摸象的寓言相信大家并不陌生，很多企业老板认为培训只是大 象的尾巴。为什么呢？“因为，他们认为，培训就是请老师讲课， 或者派员工去外面听课，仅此而已。企业刚开始请老师来讲课的时 候很新鲜，也带来新观念和新方法，挺好；但现在员工听了几年课 了，不新鲜了，经济又不景气，培训就象尾巴一样，可以割了 吧？” 培训是一个复杂的事物，是推动企业健康成长的润滑剂，是保持企 业基业长青的保鲜剂，是促使企业员工不断进步的加油站。因此， 它绝不是大象的尾巴！ 那么，我们怎样才能看清大象的全貌呢？ 学习地图——企业培训体系的最直观形象的体现，它涵盖企业所有 的培训活动。 如果企业老板拥有这样一张学习地图，那么—— 1、培训全貌可视化：因为学习地图就是将企业所有的培训活动全面、 系统、形象的展示出来，涵盖了新员工培训、岗位任职资格培训、 管理发展培训、专业发展培训以及企业相关的一系列动态培训活动 ， 都可以在学习地图中一一显示。 2、培训效果可量化：由于学习地图是以能力为基石的，每一个能力 都有清晰的行为定义，对于员工接受培训之后的行为改变便可轻松 量化。如果企业员工拥有这样一张学习地图，那么—— 3、培训有了牵制力：新员工培训和岗位任职培训都是企业要求每一 位员工都必须接受的培训，并且需要通过考试认证，员工需要积极 参加培训并且争取通过认证。 4、学习有了主动力：在管理发展培训和专业认证培训这两个平台为 员工的职业生涯发展提供了上升的通道和空间，员工可以根据自己 的兴趣爱好主动学习。 一、什么是学习地图？ “学习地图”是指企业围绕实现战略目标所需的能力开展丰富多样的 培训和学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、 态度和行为，提高员工和企业的绩效水平，并帮助员工实现职业发 展的路径图。 ◇ 学习地图是以能力为基石。培训是为了支持实现企业战略所需的 关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开 始；清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内 容，提高培训的针对性。 ◇ 学习地图是以企业和员工的发展为导向。它既明确了每一位员工 在其岗位工作所要接受的培训，也明确了从一名新员工发展成为高 层领导的学习发展路径，与员工职业生涯发展方向相结合。 ◇ 因为明确了需要改进的行为和任务，培训的方式可以比以往更加 多元化。 企业在实施学习地图之后与原有的培训将在以下几个主要方面有较 大区别： 二、为什么要构建学习地图？ “企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应 国际金融市场并得以发展。”——大通曼哈顿总裁 从平衡计分卡中，我们认识到：员工的技能是业务成功的基石。 培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训 所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。然而，中国目前的培 训现状却存在着缺乏专业性、缺乏系统性，以及培训资源的配置不 当等问题，这些问题必然导致培训的效率低下。 根据麦肯锡的 7S 框架理论，企业在发展过程中必须全面考虑战略、 技能、结构、制度、人员、风格和共同价值观等要素。为了实现对 人才培养的目标，就必须根据战略目标（Strategy）制定培训策略， 通过提升员工的能力（Skills），从而推动银行其他五个层面（5S） 的持续发展。因此，需要根据战略目标提炼出关键能力模块，提升 员工的工作技能，同时围绕企业管理核心和企业文化核心，营造一 种组织气氛并形成公司的培训政策，而这一系列的培训活动即可通 过学习地图来实现。 三、如何构建学习地图？ ● 确定能力模块 既然学习地图是以能力为基础，因此，构建学习地图首先需要确定 能力模块。 一般而言，可以通过以下五个维度来分析： ◇ 知识——某一职业领域需要的信息（如资产管理的专业知识）； ◇ 专业技能——掌握和运用专门技术的能力（如销售能力、计算机 操作能力）； ◇ 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险、 比賽）； ◇ 个人的胜任力——指个人能做什么和为什么这么做； ◇ 岗位工作要求——指个人在工作中被期望做什么。 根据银行业的特点，通过以上五个维度的分析总结银行业的能力模 块主要由核 心能力模块（ Core Competency）、专业技能能力模块（ Technical Competency） 和法规能力模块（Regulatory Competency）三部分组成。 其中，核心能力模块是以银行战略目标为导向，是银行全体员工都 必须达到的 能力要求，如某外资银行的核心能力模块是战略愿景、经营目标管 理、风险管 理、团队方向和领导力等；专业技能能力模块是银行不同部门、不 同岗位、不 同级别所要求员工具备的能力，如零售银行和公司银行的专业技能 要求就不一 样；而法规能力模块也是银行业特有的一个部分，是政府对银行监 管和金融产 品的有关法律规定。 ● 确定能力模块标准 行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩 效以及企业 的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定 义，并确认 采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般 绩效，所以 对于每一个能力都会有 4 级至 1 级由低到高的等级划分和行为描述。 银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在 从事该岗位 工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通 员工（一般 管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标 准过程中， 还有一种比较简便快捷的方式，即是由领导层直接在能力词典中进 行筛选。 比如银行核心能力模块中的“人际关系网络”这一能力，其能力词 典描述如下：
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