战略地图平衡计分卡美孚案例
战略地图平衡计分卡 ——美孚案例 1 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年平衡计分卡开始实 施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 1999 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分 卡， NAM&R 创造了业绩导向的文化。 2 美孚石油的公司战略 降低成本，并且提升整个价值链的生产率（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 3 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 户 访 查 评 估 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让客户有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的客户 “ 建立经销优 势” “ 增加对客户的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 衡量指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 衡量指标 • 特 定 客 户 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高客 户利润贡献率 生产率提升战略 • • 内部流程 层面 • 客户层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收增长战略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 衡量指标 衡量指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织氛围 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 衡量指标 衡量指标 衡量指标 4 美孚战略地图：财务层面 财务层面 美孚财务层面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半 打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。 5 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的战略性主题： 提高生产率（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） 6 “ 提高生产率”的战略性 目标 1. 降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（ cost leader) 。 衡量指标：经营性现金支出（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 7 “ 提高经营收益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 衡量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 8 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 9 美孚的战略地图：财务层面 提高资本运用回报率 （ ROCE ）至 12% •资本运用回报率 营业收入成长战略 •净毛利（与同业相比） 生产率提高战略 开发非油类产品 的营业收入来源 以优良品牌形象 提高销售收入 维持在行业里的 成本领导优势 •非油类产品的营业 收入及毛利 •销售总量增长率（与 竞争者比较） •与同业相比的经营性 现金支出（美分 / 加 仑） （运营成本） •高级品的销售比率 现有资产的最 佳利用 •现金流量 返回战略地图10 美孚战略地图：客户层面 客户层面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在客户层面上第一个战略性主题是： “ 让客户有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“客户”，协助 他们在为最终客户提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个战略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 11 客户层面的战略目标 美孚在客户层面的战略目标是： 1. 通过为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差 异化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 12 客户层面—是否需要细分市场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有客户甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型客户群只占 20% ，无品牌忠诚度的客户群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类客户提供高价位产品和高品位的服务。 13 美孚的成长战略：细分客户 道路勇士 16% 忠诚族 16% Ｆ 3 世代 27% 居家族 21% 省钱族 20% 一般为较高收入的中年男士，每年开车 25,000 到 50,000 英里， 用信用卡买高级汽油，在附设的便利商店购买三明治和饮料，有 时会利用洗车服务 中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常用 现金购买高级汽油 需求为燃料、食品、快速（ Fuel, Food, and Fast) ，这些力争 上游的年轻男女，半数为 25 岁以下，总是来去匆忙，经常开车， 从便利商店购买许多零食 大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加 油站 对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据 14 客户层面—差异化竞争方法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 客户群，为他们提供产品和服务，要做到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的客户 （三个主要的差异化竞争因素） 15 使客户产生优良购买体验的因素研究 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使客户免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 客户购物可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 16 客户层面—快速而友善的服务 由于客户的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重衡量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评价等级。 17 客户层面—与经销商的关系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终客户。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 18 客户层面 美孚与经销商共创并且共享新客户关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标客户销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1. 更多地提高总销售额 2. 协助经销商提高企业经营管理能力 19 客户层面衡量指标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提高优良购买体验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 20 美孚 NAM&R 的战略地图：客户层 面 “ 让客户有愉悦的消费体 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的客户 •神秘客访查评估 •三个细分目标市场的占有率 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •经销商毛利增长（与经 销商共享的经营收益利润 增长） •经销商满意度 返回战略地图 21 美孚战略地图：内部流程层面 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个战略性主题： 1. 建立经销商优势 2. 增加客户价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 22 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与客户层 面的目标相衔接： 1. 理解目标客户的需要，开发新的产品和服务 ——（为客户提供优良的购买体验） 2. 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于客户层面的重要内部流程战略性目标是： 3. 协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 23 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 24 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1. 降低作业成本，保持领先优势 2. 保持设备质量，提升设备功能 3. 维持产品品质良好统一，及时供货 4. 改善库存管理 5. 环境保护、安全和健康保护。 25 内部流程层面 内部流程的衡量方法，要能够充分支持“目标客 户关系差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产 率的财务目标，衡量指标是： 1. 优良产品维持统一率 5. 存货水准 2. 无计划的停工次数 6. 缺货率 3. 零缺失定单 7. 环境事故 次数 4. 营运作业成本 8. 出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 26 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销商优 势” 提供非油类的 产品及服务 •新产品的投资报 酬率 •新产品被接受的 比率 “ 增加客户价 值” “ 建立作业运转优 势” 了解细分客户市 场 提高硬件 设备功能 •目标客户群的市 场占有率 •优良产品 维持统一率 •无计划的 停工次数 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •缺货率 “ 做社区的好邻 居” 提升环境质量， 注重健康及安 全 •出勤率 维持在业 界内的成 本优势 •营运作业 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略地图27 美孚战略地图：学习与成长层面 学习与成长层面 学习与成长层面的战略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 2. 使用战略信息 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3. 全员参与全员贡献的组织氛围 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 29 学习与成长层面 对以上目标找出合适的衡量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下衡量指标： 1. 2. 3. 4. 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 30 美孚 NAM&R 的战略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织氛围 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡比例 •员工满意度 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •战略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略地图31 美孚战略地图：总结 32 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 户 访 查 评 估 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让客户有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的客户 “ 建立经销优 势” “ 增加对客户的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 衡量指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 衡量指标 • 特 定 客 户 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高客 户利润贡献率 生产率提升战略 • • 内部流程 层面 • 客户层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收增长战略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 衡量指标 衡量指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织氛围 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 衡量指标 衡量指标 衡量指标 33 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 财务层 面 (Financial ) 面 客户层 (Customer ) 内部流程 层面 (Internal) 财务成长 让客户有愉悦的消费经 验 双赢的经销商关系 (Learning & Growth) C1 使目标客户群有愉悦购买体验 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与成 长层面 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的 工作团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性信息的获取 衡量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) 销售量增长 ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性信息（系统）的完备率 34 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个衡量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 35 谢谢大家！ 36
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战略地图与流程绩效
1 流程绩效也要管理 流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进 流程管理体系的建立和有效运行。 迈克尔•哈默（Michael Hammer）和史蒂文•斯坦顿（Steven Stanton）在《流程型企业如何有效运作》 （参见哈佛《商业评论》2008 年 5 月号）一文中指出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于 成本和销售收入了如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个 边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企业转变的过程中，管理人员要透彻分析， 确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视 流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。 从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进 是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流 程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。 流程绩效体系定位和导向 流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进 流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段， 那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希 望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效 率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段（成熟度）决定了流程绩效体系当前 的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能 仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。 举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理 的逐步发展。2008 年 5 月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展 了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务理 念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、服务承诺 制定等，覆盖全公司所有层级和部门，历时 5 个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，并指出该方 案重点是促进流程管理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。因此，该方案 针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标，并鼓励突出贡献。 2009 年，当流程管理工作步入正轨后，该公司取消了促进体系建立的指标，延续了 2008 年选出的关键 流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面。 到了 2010 年，当流程效率、服务理念已经深入人心的时候，该公司认为要从效率导向提升到质量导向， 并在流程优化中引入端到端流程的理念，进一步打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提 倡流程创新和加强流程电子化。因此，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。 谁来负责流程绩效评价 一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢？这 要看评价什么内容。如果评价流程运行效果，从流程的熟悉程度来说，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉， 2 对流程运行效果的感知更为直接，而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如果评价流程优 化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如果评价流程管理组织的效能，由流程管理部 门或更高一级组织评价比较合适。当然了，如果 IT 系统的支撑足够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来 评价都是可以的。 如果企业愿意，也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价，一方面借助他们的专业性 和客观性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先进做法的信息。 简言之，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。 从哪些维度开展评价 1、 流程效能。 流程是业务和管理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评 价以及标杆案例分析三大部分（见下图 1）。 图 1：流程评价框架 （1） 整体评价。 在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，目的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个 维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后，结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的 流程领域。 （2）关键流程评价。 整体流程评价的细致程度相对较低，因此需要通过关键流程评价分析具体问题。同时，由此得出的结果 可以进一步和整体流程评价的结论相互印证，最终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为 PEMM（流程与企业成熟度）的评估模型，该模型是流程再造创始人迈克尔·哈默教授与多家领先企业合作， 用 5 年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。该模 型包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素（流程能动因素），以及有助于流程文化在组织中渗透的四种 3 企业能力，见图 2。这五个因素可再细分，并对应相应的等级。流程能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺 失，其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而 是应该属于下一级。换句话说，流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业能 力达到相应的等级后, 才能支持相应等级的流程能动因素，实现相应的流程绩效表现。这就是企业能力与流 程能动因素的关系。 PEMM 并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于 企业对各评估结果进行有意义地比较，同时也可以应用于任何一种行业。 图 2：PEMM 模型 该模型运用在关键流程评价的意义在于，企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级，寻 找短板所在，同时明确改进的方向（低等级往高等级提升）。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论 确定等级，这样的结果相对来说更为客观。 关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察，对流程 的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审 批环节时间是否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。 关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价，如相关节点是否在承诺时间内完成。有些企业从端到 端流程的视角设计相关指标。如英国电信（BT）从客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项 目把企业内分段、分散的流程整合为三大端到端流程： L2C（lead to cash），即从识别客户到现金收入的流程，体现的是企业运营的服务开通能力； T2R（trouble to resolve），即从故障识别到故障解决的流程，体现的是企业运营的服务保障能力； C2M（conceptto market），即从新业务概念验证到最终可以出售的流程，体现的是企业运营的服务 就绪能力。 引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，量化客户体验。BT 将整合后的三大流程 （L2C、T2R、C2M）分别进行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服务时长（cycle time，CT）的 全程度量和考核。 4 （3）标杆案例分析。 在评价的过程中，不能光找问题，说痛处，同时也要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣 传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化的营 造。 2． 流程优化和管理创新。 如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，可以设置流程优化方面的指标，包含流程优化计划是否按计 划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积极性，流程文件是否符合公司要求等。如果企业鼓励流程 管理创新，可以对部门/员工提出的创新点数量、质量方面进行评价。 3． 流程电子化。 为了促进流程固化到 IT 系统，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一般以数量为指标。 4． 流程管理组织效能。 如前所述，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，因此企业也应该开展这方面的评价。从该 组织的运作效率是否高效，相关的管理流程是否完善，管理组织的人员（含流程经理队伍）是否胜任等方面 进行考察。 应该注意哪些事项 在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了 内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频 率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在考核 评价时需要重点关注的问题。绩效考核指标体系力求平衡，能全面地反映企业流程绩效的状况。对绩效指标的 考核要抓住“关键”，不能追求面面俱到，以致失去绩效指标考核的本来意义。
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从战略蓝图到战略地图
从战略蓝图到战略地图 不知何时，我们的祖先把凑在一起做买卖的形式叫企业。那时还没有天真烂漫的管理学，可企业的“企” 字以“人在上”表现出来，就足以让我们悟性差的人汗颜。企业这个怪物，让我们头疼，因为变量太多， 常量太少。管企业的花巧，绕了一圈，最终还得回到人上，人应该是所有管理思维的起点。 —— 宁高宁《人在上》 如何突破战略执行的困局 经历过“机会驱动”年代的洗礼，中国企业开始深刻认识到战略的重要性、必要性以及紧迫性，进入到 “战略驱动”的年代。然而，很多中国企业发现，他们辛辛苦苦精心制定的战略最后都没有得到很好的执 行。长江商学院的一份调查报告显示，仅仅 20.8%的企业战略得到了比较有效的执行。原来以为战略制定 好了，企业肯定能够按照战略设想的轨迹前进，有了战略，企业的发展就有了保证。可是事实并不像想的 那么简单！ 是战略制胜还是执行决胜？当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于 CEO 的战略错误。 但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多 计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业压根没有对应 的人才来执行战略！ 这不仅仅是中国企业的难题，也是全球企业的困局。《财富》杂志的调查显示“有效的战略规划得到有效 执行的还不到 10％”，而大约 70％的战略执行失败不是因为战略规划不好，而是战略执行不到位。从这 些调查我们可以看出，战略“知易行难”，有了战略并不意味着这些战略能够得到成功执行，执行战略要 远比制定战略要难得多！ 为何出现这么严重的战略执行问题？哈佛商学院著名教授罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplan）深刻指 出，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识，如 此战略执行也就是效率极低、效果极差。 罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplan）在其发表于《哈佛商业评论》的文章中描述到：“假如你是一位 将军，正率领部队进入一片陌生的地域。毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、 桥梁或隧道之类的要害设施。没有这些信息，你无法向部下传达你的作战方略。 同样，许多公司高管层在试图实施他们的战略时，也需要一些工具来沟通他们的战略，并阐明有助于该战 略实施的流程和系统。战略地图（strategy map）就是这样一种工具，它可以让员工清楚地看到他们的 工作与组织的总体目标有何联系，它以直观的方式展现公司的关键目标，以及这些目标之间的重要联系， 而正是这些联系驱动着组织绩效的提高，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司的既定目标前进，如下 图所示。 图表：战略地图示例（资料来源，哈佛商业评论，2004 年） 有战略蓝图，更要有战略地图 不幸的是，许多中国企业的高管层恰恰就像没有地图的将军，当他们试图实施自己的业务战略时，往往没 有向员工详细说明“应该做什么”以及“为什么要做的事很重要”。 通过调查发现，目前很多中国企业停留在“有战略蓝图、没战略地图”的冰火两重天境地，总体上看中国 企业的战略成熟度还比较低。中国企业的战略经常是有方向，“去哪里”比较清晰伟大，也激动人心；但 是“有方向、没路径”，“如何去”寥寥数笔含糊不清，只能是“摸着石头过河”！如果河很宽，水很深， 或者中间没有石头，那怎么办？如果到那时还一味地强调摸着石头过河，那就很危险了，事实上也做不到。 摸着石头过河，的确很实用，对了是功劳是创举；错了嘛，当然也有很好的借口，那就是：“摸索嘛，难 免有错的了”一句了事…… 由于缺乏更清晰、更详尽的战略地图指引，很多中国企业在执行既定战略的过程中败走麦城也就不足为奇 了。毕竟，如果人们对计划一知半解，又怎么能指望他们完成计划呢？因此，中国企业迫切需要在战略蓝 图的基础上开发战略地图。 战略地图可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作， 朝着公司既定目标前进。战略地图可以直观地展现组织重要的战略目标、指标以及它们之间的因果关系， 显示公司在驱动因素和理想结果之间的因果关系；战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标， 有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。 从更广的视角看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。 在一个具有执行力文化的企业里，那些卓越的战略执行者所制定的实际上是一幅具有指导意义的“战略地 图”，而不是僵硬刻板的路线，这就使得公司能够在遇到不期而遇的情况时做出及时灵活的反应，领导者 们所制定的战略也将更加具有可实践性。通过提供战略规划和战略实施之间遗漏的联系，战略地图为描述、 衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越业绩提供了路径指引，使得战略成功执行实施的可能性大大增 加。 本文出自 KeyLogic 凯洛格公司
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美心家美战略地图
家美公司企业文化建设计划（一） 以平衡计分卡（战略转化为绩效）为战略制导，以 ERP（内 部流程优化）审视运管，以 CRM（客户关系）维护市场，以精益 生产（降低消耗）和六西格玛（杜绝失误）为制造根基，并以 XP 模式（急速资产周转）向外辐射式销售。这样的制造企业，集成了 在各个领域目前最领先的模具，理论上已接近完美。 平衡计分卡战略制导 ——企业战略的向下沟通 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、 多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述 集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地 展现，这将是多么可怕的一件事！ 我们先来看看全球顶级的战略管理（绩效）工具——平衡计 分卡（BSC）。 平衡计分卡在 20 世纪 90 年代，经常作为绩效管理工具使用， 其中效果提升比较明显的有美孚石油等企业，在实施平衡计分卡之 前,美孚石油 1993 年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它 从 1995 年其赢利率连续四年保持行业第一。但进入 21 世纪，BSC 的职能逐渐发生转变，目前的 BSC，变成了企业内部的战略管理工 具。宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、 战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其 管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得 以实施。设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往 彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相 扣，战略实施一目了然。 如果把平衡计分卡应用在家美公司，会是怎么样一幅景象？ 首先，我们来找到并确定家美公司平衡计分卡实施中几个转 化母体，他们分别是价值观、战略、使命、愿景。 价值观： 家美价值观：真诚、责任、快乐、智慧 战略： 长期战略为：夯实西部、面向全国、进军世界。 中期战略为：3 年 xx 个亿、5 年 xx 个亿的三五规划 短期战略为：2010 年营收达到 xxx 亿。 使命 在确定使命时要先解答以下 5 个问题： 1、我们的事业是什么？——木门 2、我们的顾客群是谁？——家庭 3、顾客的需要是什么？——满足归属需求的优质、自然生活 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？—— 最适合家 庭用门 5、如何看待客户、员工、股东、社会的利益 ？——逐级满足 ——家美使命：让家与自然无限接近 愿景： 在确定愿景时要回答以下 3 个问题： 1、我们要到哪里去？——每一个家庭 2、我们未来是什么样的？ ——同心多元化产业集团 3、目标是什么？——门业领导者 ——家美愿景：将与每一个家庭息息相关。 如果把四个母体形成完整的战略渐进链条，将是： 真诚、责任、快乐、智慧的团队——》使 2010 年营收达到 xxx 亿— —》2013 年营收达到 xxx 亿——》通过全球化的质量提升与品牌塑 造——》让家与自然无限接近——》从此，家美将与每一个家庭息息 相关。 平衡计分卡能从 4 个维度（财务层面）（客户层面）（内部流 程层面）（学习和成长层面）对战略渐进链条逐一进行量化。 目前选取其中 1 项——2010 年 xxx 亿的短期战略目标进行量 化，以检验模式的逻辑性。 现在进入量化过程—— 一、 绘制战略地图 要使我们的股东满意，我们要达到什么样的财务目标？ 确定股东价值差距（美心集团、家美高层期望） 美心集团和家美高层均期望 2010 年销售收入能够达到 xxx 亿， 但是目前约 xxx 亿，距离双方的 2010 年投资价值预期还差 xx 亿， 这个预期差就是家美营收的总体增量目标。 2010 年=xx 亿增长（财务层面） 如何获得 xx 亿增长？让客户满意！ ——》四个方向调整客户价值主张 要弥补美心集团及家美高层投资价值差距，要实现 xx 亿销售 额的增长，对现有的客户进行分析，全面升级家美公司的客户价 值主张（客户层面）。 全面成本领先 全面客户解决方案 产品创新和领导 系统锁定 ——》要达成我们的财务目标，我们如何让客户满意？ 结合家美公司实际情况，依次确定价值提升板块。因为精益生 产的实施，家美公司最容易实现的客户价值主张为 ——由精益生产驱动的全面成本领先 剩余的 3 种客户价值主张，将随公司发展中出现的前突版块。 确定转化目标与时机。 VI 统一+深度客服——》提供全面客户解决方案 渠道加速+深度研发+娴熟制造+新建产能——》创新与规模 设计专利，品牌附加值——》系统锁定 ——》要使我们的股东及客户满意，我们必须在哪些内部运作及 流程上超越他人？ 确定战略主题（内部流程层面） 关键的流程：客户管理流程、运营管理流程、创新流程、社会流 程； ——》家美 2010 年任务：追求全面的成本领先，获得高于 xx 亿 的年度增长。年内启动深度服务模式，实现 VI 的完全统一，建设 第一座客户价值主张转化平台（全面客户解决方案）。 ——》要达成支撑关键流程的能力，我们如何学习和成长？ 提升战略准备度（学习和成长层面） 家美现有无形资产的战略准备度，具不具备支撑关键流程的能 力。 人力资本现状：？ 信息资本现状：？ 组织资本现状：？ 要达成支撑关键流程的战略准备，组织需要如何来进行学习和创 新？ 以上述几个推论，企业战略已能分解到各个相应的部门，可 据此编制出 2010 年家美公司的战略地图： 与每一个家庭息息相关 让家与自然无限接近 2010 年营收达到 xxx 亿 真诚 责任 快乐 （ xx 亿）股东期望 智慧 全面成本领先 1 资产利用 3 盈利增长 2 份额增长 1 经销满意 3 技术创新 1 财务结构 4 经销盈利 2 用户满意 4 市场洞察 2 品牌形象 5 经销关系 3 供应管理 4 职能管理 5 持续性改善家美公司流程和制度 6 提高家美公司生产制造效率 1 员工技能 2 企业文化 3 员工满意 4 订单应用 5 注解：蓝色 财务维度 1、 全面成本领先的主导部门：精益办 2、 实现盈利增长的主导部门：营销部 资源配置：全体 资源配置：常规 3、 提高资产利用的主导部门：生产厂、行政部 4、 优化财务的主导部门：财务科 绿色 资源配置: 常规 资源配置：常规 客户维度 1、提高份额增长的主导部门：营销部 2、提高经销商盈利的主导部门：经销商 资源配置：常规 资源配置：常规 3、使经销商满意的主导部门：营销部开发科、质检科 4、使终端用户满意的主导部门：经销商、质检科 5、传播家美品牌形象的主导部门：营销部策划科 紫色 资源配置: 常规 资源配置：常规 资源配置：常规 内部运营维度 1、制造技术创新的主导部门：技术科 资源配置：常规 2、进行市场观察和销售观察的主导部门：营销部商务科 资源配置：常规 3、稳定发展维护经销商关系的主导部门：营销部 资源配置: 常规 4、提高供应链管理性能的主导部门：采购科 仓储科 资源配置：常规 5、实现职能调配契合的主导部门：人事科 资源配置：常规 6、改善流程与制度的主导部门：贯标办 黄色 资源配置：常规 学习成长维度 1、 提高生产效率的主导部门：生产厂 资源配置：常规 2、 提高员工技能的主导部门：人事科 贯标办 资源配置：常规 3、 深化企业文化建设的主导部门：营销部策划科 资源配置: 常规 4、 提高员工满意度的主导部门：行政部 外管科 资源配置：常规 5、 妥善分解订单的主导部门：计划科 资源配置：常规 BSC 的最后一步就是根据战略地图以及相对应的不同部门、 岗位和目标分值，进行部门及员工的 KPI 考核。并根据地图起草系 列优化行动方案，提前配备资源，形成预算。（例图） 但在家美公司，编制 BSC 战略地图不做绩效考核使用，更多的 是将其作为家美 2010 年企业文化建设的开局。它将作为家美高层 向中、基层做方向性沟通的工具，各个职能部门及其管理人员更加明 确自己在企业经营发展战略中的权责和位置，从而形成合力，来确 保战略得以实施。 家美公司销售部策划科 2010 年 2 月 4 日
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业务战略规划-业务单元战略地图模板
XX业务单元战略地图（中长期） 我们因为什么而存在？ 使命 员工心中的共同价值理念是什么？ 价值观 未来我们要成为什么样的企业？ 愿景 F1 ：业务单元财务维度的关键目标是什么？ F1 ：提高总资产报 酬率，实现利润 财务 F2 ：提高收 入售电 F3 ：降低售电 成本 C1 ：利益相关者的价值主张是什么？业务单元机会、威胁、优势、劣势对应的战略（价值主张）是 C2 ：业务单元客户维度的关键目标是什么？ 客户 C1.1 ：提高 售电单价 C1.2 ：提高售 电量 C1.3 ：确保电 费回收 I1 ：业务单元的细分市场的市场选择战略、市场定向选择战略是什么？ I2 ：业务单元在销售收入增长、成本费用控制、流程资金周转方面的内部运营战略主题（关键战略举 I3 ：业务规划及其关键战略举措是什么？ 内部运营 I1 ：业务单元的细分市场的市场选择战略、市场定向选择战略是什么？ I2 ：业务单元在销售收入增长、成本费用控制、流程资金周转方面的内部运营战略主题（关键战略举 I3 ：业务规划及其关键战略举措是什么？ 内部运营 I1 ：提高供电可靠 性 I1.1 ：确 保电压合 格 I2 ：达成安全目标 I2.1 ：开 展安全活 动 I1.2 ：减 少停电次 数 I3 ：实施电网工程建 设 I3.1 ：提 高工程质 量 I3.2 ：执行 项目概预 算 I4 ：加强人力资源管 理 I4.1 ：建立 绩效管理体 系 I4.2 ：推 行三项改 革 L1 ：对集团的人力资源战略、信息化建设规划、组织发展战略等前瞻性规划是什么？ 学习与成 长 L1 ：健全激励与 约束机制，打造 卓越人力资源队 伍 L2 ：开展信息 化建设，支持 运营效率提高 ） 方法和模板 1、《业务单元战略任 务系统设计对比表模板 》； 2、《业务单元战略地 图模板》 资产报 利润 ：降低售电 本 F4 ：控制成本 费用 的战略（价值主张）是什么？ C1.3 ：确保电 费回收 营战略主题（关键战略举措）是什么？ C1.4 ：加强行风 建设 1、《业务单元财务及 客户目标选择和设置矩 阵表》之财务维度目标 /挑战目标、《财务目 标模拟分析表模板》； 2、《业务单元战略地 图模板》 1、《利益相关者价值 主张分析表》、《SWOT 分析模板》之战略（价 值主张）； 2、《业务单元财务及 客户目标选择和设置矩 阵表》之客户维度目标 /挑战目标； 3、《业务单元战略地 图模板》 1、《业务单元-市场细 分模板》、《业务单元 -产品细分市场定向决 策和分析矩阵》； 2、《业务单元-销售收 入增长-内部运营分析 矩阵表模板》、《业务 单元-成本费用控制-内 部运营分析矩阵表模板 》、《业务单元-流程 资金周转-内部运营分 析矩阵表模板》； 3、《业务单元战略实 施计划-三层面规划法 模板》； 4、《业务单元战略地 图模板》 营战略主题（关键战略举措）是什么？ ：加强人力资源管 I4.1 ：建立 绩效管理体 系 I5 ：开展节能减损 I5.1 ：设备 技术改造 I4.2 ：推 行三项改 革 1、《业务单元-市场细 分模板》、《业务单元 -产品细分市场定向决 策和分析矩阵》； 2、《业务单元-销售收 入增长-内部运营分析 矩阵表模板》、《业务 单元-成本费用控制-内 部运营分析矩阵表模板 》、《业务单元-流程 资金周转-内部运营分 析矩阵表模板》； 3、《业务单元战略实 施计划-三层面规划法 模板》； 4、《业务单元战略地 图模板》 是什么？ L3 ：加强党建管 理工作 《学习发展类目标开发 模板》、《业务单元战 略地图模板》 XX业务单元战略地图（XX财年） 我们因为什么而存在？ 使命 员工心中的共同价值理念是什么？ 价值观 未来我们要成为什么样的企业？ 愿景 F1 ：业务单元财务维度的关键目标是什么？ F1 ：提高总资产报 酬率，实现利润 财务 F2 ：提高收 入售电 F3 ：降低售电 成本 C1 ：利益相关者的价值主张是什么？业务单元机会、威胁、优势、劣势对应的战略（价值主张）是 C2 ：业务单元客户维度的关键目标是什么？ 客户 C1.1 ：提高 售电单价 C1.2 ：提高售 电量 C1.3 ：确保电 费回收 I1 ：业务单元的细分市场的市场选择战略、市场定向选择战略是什么？ I2 ：业务单元在销售收入增长、成本费用控制、流程资金周转方面的内部运营战略主题（关键战略举 I3 ：业务规划及其关键战略举措是什么？ 内部运营 I1 ：业务单元的细分市场的市场选择战略、市场定向选择战略是什么？ I2 ：业务单元在销售收入增长、成本费用控制、流程资金周转方面的内部运营战略主题（关键战略举 I3 ：业务规划及其关键战略举措是什么？ 内部运营 I1 ：提高供电可靠 性 I1.1 ：确 保电压合 格 I2 ：达成安全目标 I2.1 ：开 展安全活 动 I1.2 ：减 少停电次 数 I3 ：实施电网工程建 设 I3.1 ：提 高工程质 量 I3.2 ：执行 项目概预 算 I4 ：加强人力资源管 理 I4.1 ：建立 绩效管理体 系 I4.2 ：推 行三项改 革 L1 ：对集团的人力资源战略、信息化建设规划、组织发展战略等前瞻性规划是什么？ 学习与成 长 L1 ：健全激励与 约束机制，打造 卓越人力资源队 伍 L2 ：开展信息 化建设，支持 运营效率提高 ） 方法和模板 1、《业务单元战略任 务系统设计对比表模板 》； 2、《业务单元战略地 图模板》 资产报 利润 ：降低售电 本 F4 ：控制成本 费用 的战略（价值主张）是什么？ C1.3 ：确保电 费回收 营战略主题（关键战略举措）是什么？ C1.4 ：加强行风 建设 1、《业务单元财务及 客户目标选择和设置矩 阵表》之财务维度目标 /挑战目标、《财务目 标模拟分析表模板》； 2、《业务单元战略地 图模板》 1、《利益相关者价值 主张分析表》、《SWOT 分析模板》之战略（价 值主张）； 2、《业务单元财务及 客户目标选择和设置矩 阵表》之客户维度目标 /挑战目标； 3、《业务单元战略地 图模板》 1、《业务单元-市场细 分模板》、《业务单元 -产品细分市场定向决 策和分析矩阵》； 2、《业务单元-销售收 入增长-内部运营分析 矩阵表模板》、《业务 单元-成本费用控制-内 部运营分析矩阵表模板 》、《业务单元-流程 资金周转-内部运营分 析矩阵表模板》； 3、《业务单元战略实 施计划-三层面规划法 模板》； 4、《业务单元战略地 图模板》 营战略主题（关键战略举措）是什么？ ：加强人力资源管 I4.1 ：建立 绩效管理体 系 I5 ：开展节能减损 I5.1 ：设备 技术改造 I4.2 ：推 行三项改 革 1、《业务单元-市场细 分模板》、《业务单元 -产品细分市场定向决 策和分析矩阵》； 2、《业务单元-销售收 入增长-内部运营分析 矩阵表模板》、《业务 单元-成本费用控制-内 部运营分析矩阵表模板 》、《业务单元-流程 资金周转-内部运营分 析矩阵表模板》； 3、《业务单元战略实 施计划-三层面规划法 模板》； 4、《业务单元战略地 图模板》 是什么？ L3 ：加强党建管 理工作 《学习发展类目标开发 模板》、《业务单元战 略地图模板》
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战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大 的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干， 没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干， 有苦说不出。 管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。 员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理 解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到 点上。 明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪 些方面不用做。 只有想透了目标，才能防止你多做无用功。 一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根 本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。 所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的 工作就是战略沟通。 执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益， 这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的 发展战略。 所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。 但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业 没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。 其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图， 当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化 的方向，都可以称之为公司战略。 第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的 思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。 自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。因此很多战略都是“只可意会，不可言传”。 第三个原因，就是战略沟通的复杂性本身造成的沟通障碍。 战略一般涉及到企业的各个方面，而且背后是有对企业的观察和深刻理解所支撑，同时还 需要一定的管理知识做基础，但员工和老板或者公司高层在这方面天然具有差距，大家知 识储备不同，掌握的信息不同，这都造成战略沟通的实际效果不尽人意。 所以， 我们需要找到一个工具，让企业老板理清思路，明确战略方向；并能更好的和公司 高层一起讨论战略；同时，让企业内部对战略和公司当前发展目标的沟通，变得容易，并 且更加有效。 这个工具就是战略地图。 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通， 对战略无法达成共识，严重地影响战略的实施和完成。 因此创造了战略地图这一描述和表达战略的工具。 战略地图是企业战略及其实现的可视化表达，是描述战略的一种沟通工具。通过战略地图， 组织中的所有成员可以用一个通用的语言来沟通战略。 同时运用战略地图，可以梳理出一套相互关联的目标，最终达成公司的战略。 认识战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效 化，“一张图胜似千言万语”。 战略地图是“一图一卡一表”战略管理工具的重要组成部分 战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。 三个要素的理念是简单的：如果不能描述，那么你就不能衡量；如果不能衡量，那么你就 不能管理；如果不能管理，自然无法完成目标。 针对第一个要素――如何描述战略，将会使用今天讲到的战略地图。 至于第二个要素，会用到我们本章节第二课讲的平衡计分卡。 为了进一步推动企业战略规划的落实，战略管理部门组织相关部门根据战略地图，确定战 略主题、并分解战略目标、明晰关键驱动因素和指标，确保公司各部门、各岗位清晰地知 晓公司的战略定位和战略目标，这个时候就用到“平衡计分卡”。 仅仅有平衡计分卡还不够，继续通过行动计划和 KPI 等其他绩效考核工具，驱动个人行为 紧紧围绕平衡计分卡中的目标和指标，由此推动公司战略真正得以实施，这个就是我们说 的“战略行动计划表”。 至于第三个要素，战略中心型组织，是指构建一个围绕战略的，服务于战略目标的组织体 系。这个我们会在后面的组织管理课程中详细讲。 基于上面的介绍，抛开第三个要素，单独的谈企业如何在内部沟通战略，分解和跟踪战略， 上面的公式就可以被重写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。 因此，战略地图结合平衡计分卡等其他工具，共同构成了一个完整的战略沟通、分解、跟 踪的管理工具，并形成了一套系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表。也就是 我们所说的一图+一表+一卡。 换句话说，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将 战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标和战略行动计划方案，从而作为 后续 KPI 等日常绩效考核工具的指标来源和考核内容来源。 基于这套战略管理体系，企业完整的战略管理工作，要经过几个步骤。 第一步：绘制组织战略地图，并在组织内部进行战略沟通。 第二步：开发与组织战略地图配套的组织平衡计分卡。 第三步：制作基于平衡计分卡的组织绩效考核量表。 第四步：使用 KPI 等合适的考核工具，开发组织内个人绩效考核表。 第五步：开发组织其他层次的战略地图、平衡计分卡和绩效考核表；确保组织战略目标分 解到个人。 所以，战略地图是企业战略沟通、分解，并最终转化为团队和个人日常考核指标的一整套 工具中的重要构成部分。 为什么企业要使用战略地图 战略地图是一种有效的战略沟通工具 美国的管理大师罗伯特˙卡普兰和大卫 诺顿创造性地提出，“你不能描述和衡量，就不能 管理”。 因此，企业要真正将战略落地，推动战略实施，必须建立“描述战略，衡量战略，管理战 略”的严密逻辑体系。 实施战略的关键，是让组织中的人了解它，在明确战略目标的情况下，制定出目标实现所 需的具体行动方案，并依据该行动方案的优先顺序作为资源分配的基础。 这样才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。 图文结合的战略地图，本质是一种信息可视化工具。它让复杂的企业战略以一种简单直观 的方式展现在所有员工面前，并使得组织内部用一致性的语言在沟通，而不是自说自话， 互相不能理解。 使得战略一目了然，最终让大家对公司的战略发展有统一的认知，并在组织内部起到统一 思想，理清战略的效果。 企业通过战略地图将企业关键关系可视化，用图形的方式分晰/创造预期产出结果的/因果 联系，对企业战略要素及其之间因果关系进行了有效的表达。 让公司的各个部门之间的作用等有机联系在一起，帮助企业部门和各业务单元之间，明确 协作关系，加深对内部协作的重视和认同。 包括组织如何将人员积极性和资源以及无形资产，转变成有形产出，让员工明了其工作和 组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。 战略地图就是用来诠释战略的，战略地图更给了我们一个关于战略制定和执行层面的完整 清单，使得重大方面不容易遗漏。 战略地图一旦绘制完成，即可相应形成平衡计分卡，进而形成行动计划，促进战略落地。 战略地图是一种解决老板与员工思维和沟通方式差异的有效方式 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工 经常看到自己的本职工作，想的是现实。 这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。 所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题， 老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行。 员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老 板实现这一点。 通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表 达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了。 这时候，模糊的战略方案描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易 了。 诚如打赢一场战略需要指挥官掌握“阅读和绘制作战地图”这样的知识和能力，对于一名 出于激烈商战中的企业管理者来讲，也需要学会“阅读和绘制企业战略地图”。 战略地图明确了公司战略实现的关键路径，从而帮助企业有效的进行资源调配 因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的 资源和精力聚焦到某个领域中。 但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难 的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。 无数的方法被用于制定战略的实践中。但是,不管用什么方法,战略地图提供了一个描述战 略的统一方法,以使目标和指标可以被建立和管理。 战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 战略地图的分类 虽然战略地图一般在公司层面使用，但其实把它当作一个管理和思维工具，亦可用于事业 部或者部门层面。换句话说，对于多业务的集团型企业，不同独立的事业部、子公司、子 业务可以使用各自独立的战略地图。 同样，对于职能部门，也可以将公司公司要求某一个具体部门承担的战略任务，通过战略 地图分解明确，方便在部门内部传达和执行战略。 当然，如果一个企业每个层次都有各自的战略地图，不同层级的战略地图之间关注点肯定 会有所轻重，不同层级关于的宏观和微观颗粒度有错侧重，比如： ◆集团战略地图重点关注： 集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？ 集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？ ◆业务单元战略地图重点关注： 如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图。比如许多多业务线公司，会 使用战略地图，来表达某一个独立品牌的规划，这个时候我们称为品牌的战略地图。 ◆职能战略地图重点关注： 如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略。 战略地图的制作 战略地图的最大误解 战略地图有什么构成，怎么制作战略地图呢？为了讲清这个问题，我先要解决一个国内管 理学界，对战略地图的最大误解。 战略地图由罗伯特 卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P Norton)提出。 他们先是创造了平衡记分卡，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中， 发现企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无 法达成共识，也就严重影响了通过平衡计分卡对战略进行分解和管理，为了解决这个问题， 从而创造了战略地图。 换句话说，战略地图在前，平衡计分卡在后；战略地图是根，组织成员根据战略地图来理 解战略，并分解成平衡计分卡。 但可悲的是国内主流教材中最常见的一句话是“战略地图是由平衡计分卡发展而来”，这 句话一解读，就容易被理解成；战略地图服务于平衡计分卡。 这种巨大的错误，毒害了国内管理学教育很多年，造成国内企业管理界在使用战略地图时， 陷入了彷徨和迷茫之中，给企业和管理者造成巨大浪费。 而更大的错误在于，主流教材偏偏又理解错误了平衡计分卡。 几乎所有主流教材，都告诉读者：“平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长 四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。” 上述两个错误叠加后，就变成了管理学界最大的误导：“战略地图是以平衡计分卡的四个 层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个 层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学 习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现股东价值（财务）。” 这个错误继续延续，又产生了怎么制作战略地图的错误，这个错误一般是这样的： 第一步，确定股东价值差距（财务层面）。 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的 增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。 第三步，确定价值提升时间表。 第四步，确定战略主题（内部流程层面） 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面） 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 这几个步骤说的好像有道理，但问题是企业的战略怎么可能是标准化的，千篇一律的。 事实上，平衡计分卡的四个层面，只是两位创造者提出的一个标准的通用的模板，并不是 所有企业的战略都是这样的。 战略地图不是只有固定的四个方面 战略地图在实际运用中，也不是固定的四个层次，而是可以更多层次，也没有固定的样式， 因为不是所有的战略维度之间都是主次关系，也有平行关系。目前我们常见的只是一种标 准版本而已。 比如一家企业，它的战略维度就分为：财务、供应链、内部流程、产品研发、合作伙伴体 系、学习与培训体系六个维度和层次。 再以三星为例，2003 年，中国区战略地图最上端的是客户纬度，而非财务纬度。 财务纬度在最下端。因此，战略地图的四个纬度、四个平衡，是一个伪命题。 同样的，中国海尔的互联网相关的业务，最上端的也不是财务，而是用户，是以用户为核 心的战略。 本课程的随课附件里有国内一些知名企业的老板的手绘的战略地图，从中大家就能发现， 战略地图的核心价值是将复杂的战略，用图形可视化的方式表达出来，这是检验战略地图 正确与否的唯一标准。 战略地图的制作方法 纠正了对战略地图的错误理解，我们现在来看看怎么制作一份符合企业战略的战略地图。 企业的战略，无论复杂与否，我们都可以将战略逐级分成：一级要素（维度）、二级要素 （战略主题）、三级要素（战略目标）、四级要素（衡量指标）…… 上述的要素中，前两级就是我们需要在战略地图中体现的，后面两级我们会放在平衡计分 卡中分解。 第一步，根据既定的企业战略，明确企业战略关注的各个维度，作为战略地图的第一级。 第二步，画出各个维度，并体现不同维度之间的关系。 通常来说，战略的各个维度之间存 在着主次（先后）、平行、时间线递进等关系。 我们需要通过各个维度上下图形、矩阵图形、一个维度在中心其他维度环绕的环形图形、 从当前少量几个维度到未来时间的多个维度的扇形图形，来表达出战略维度之间的不同关 系。 第三步，将实现各个维度的策略，也称为战略主题，标注在各个维度上。也可以添加一些 注释等说明。 第四步，用双箭头或者单箭头，标注不同战略维度，或者不同战略主题之间的相互支撑关 系或因果关系。 第五步，用不同颜色涂抹不同战略维度或者战略主题。 到此，我们就完成了一幅清晰明了的战略地图的制作。 大家在制作战略地图时，一定不要拘泥与形式，而是要遵守图形要准确的表达战略维度和 要素之间的关系就可以了。 制作工具： 制作地图没有固定的工具，常见的有几种： 1、手绘。 在白纸上手绘战略地图的最大好处是方便、快速。一般特别适合在战略梳理阶段，用于团 队之间理清思路，讨论战略，当然也适合老板们用手绘的方式轻松的表达战略。 2、excel 表格。 Excel 也是常见的制作战略地图的工具，尤其是作为企业内部战略地图模块，供不同部门 和不同业务系统之间使用。大家可以在本课程附件里下载 excel 战略地图模板。 3、Photoshop 等专业的作图软件。 这类工具门槛较高，需要专业人士。一般用于将基于手绘的最终版的战略地图，制作成精 美的战略地图。 4、除了上述工具，还可以用 Visio 等其他工具。 其他信息： 战略地图除了核心的内容之外，一般还会标注一些基本信息，常见的内容包括 1、战略地图名称，如：XX 公司 2017 年战略地图。 2、对公司整体战略和目标的描述。通常是把公司总体战略的概念和战略目标的指标表达出 来，比如一家啤酒公司的总体战略是：通过有效整合行业内的资源，成为啤酒行业的领导 企业。 规划目标是：到 2015 年公司营业收入达到 2000 亿，净资产收益率达到 30%，净利润达到 20%，市场份额达到 25%。 3、战略地图制作日期、保密级别等信息。 4、企业愿景、使命、核心价值观等信息。 以上就是关于战略地图这一战略沟通工具的全部课程，希望各位学员可以有所收获。 配套学习： 本节课讲的战略地图是一个实践性很强的战略沟通工具。 工具本身的学习，其实并不复杂，不需要花费太多时间，但战略解读，目标分解本身才是 考验管理者能力的根本。因此，各位学员： 1、本课程的随课资料中，有丰富的不同企业的战略地图实践案例和方案，学员可以下载后 认真研习。 通过广泛的阅读和学习这些实例，不仅仅能更深刻理解战略地图的应用方法，还可以学习 到这些案例中的知名企业，他们的战略思维和眼界，提升管理视野和战略思维。 2、基于对本课程的学习，以及随课资料的研读，参加线下研习社，与众多具有企业创始人、 高级管理者、业务精英、HR 精英等工作背景的学员一起深度探索，并在导师的辅导下，完 成一份完整的战略地图的制作，进一步透彻的掌握战略地图。 特别提醒： 管理是一个实践性很强的学科，任何管理工具都是服务于管理实践的，而不是管理服务于 工具。 任何工具的真正价值和实践方法，应该掌握在使用者手中，能解决问题的用法才是正确的 用法。 以战略地图为例，僵化的将所有企业都框进财务、客户、内部、学习与发展四个维度里， 是一种非常匪夷所思的行为。 战略地图的两位创造者也明确过一个思想：战略地图和平衡计分卡需要实践中不断由应用 者自身发扬光大。 我们教研组在调研时，其实发现很多企业的高管对国内一些培训机构和管理书籍中的这种 论述，是有所质疑的，但毕竟因为不确定，从而产生巨大的困扰。 明白了这点，也就明白了：战略地图和平衡计分卡是否适合国内企业，本身就是一个伪命 题。 用法错误了，当然不适合了。 知识，不懂不要紧，但是我们要勇于学习，不断完善。 作者：Ctrlbox 可卓&杜山大学
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毛利提升战略地图
财务类指标 保养 营业额提升 机修 钣喷 毛利率提升 降低成本 高毛利项目 维修经营战 略地图 建立健全的客户档案 客户关系管 理 建立客户服务 KPI 指标与考核制度 建立客户服务指标分析标准 对游离客户实施招徕活动 建立车友会，消费积分制 开展养护学堂，引导客户车辆保养习惯 分析客户需求，建立标准的服务流程 维修作业 人力资源配套管理 技师维修技能提升 培训 SA 接待效率的提升 SA 销售技能的提升 加强服务经理的管理能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 业务量大的店喷漆业务实施流水线作业方式 市场营销管理 客单价 保养套餐 推广售后养护用品 营业时间延长 制定机油升级方案 进厂台次 客单价 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 加强预检 维修套餐 提高车间诊断能力 进厂台次 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 钣喷事故车套餐 客单价 车友会制度 加强 BP 工时费折扣管理 高龄车入场率提高 小钣喷业务提升 定期周边区域巡回活动 保险承保与送修比例控制 保险公司送修量 进厂台次 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 厂商满意度管理 续保量提升 保养车辆占比提升 提高零部件周转率 增值项目导入 油漆辅料管理 户车辆保养习惯 的服务流程 维修作业，接待… 工统筹能力 定期保养提醒 深度养护 有偿洗车 制定合理的人力配置标 准 建立培训系统、确保人 员专业性 建立积极的售后绩效考核激 励制度 确保每个人明白自己的工作目标 和职责 建立核心员工的 KPI 考核 建立授权体制，对员工成长进行 职场规划 建立客户档案管理，发现客户需求，创造客户进店机会 主动进行客户招徕活动，提高入库量 自主或配合厂商，定期开展集客活动 工统筹能力 实施流水线作业方式 建立营销活动企划开展标准流程 定期进行快流件促销活动 推广“蓝色扳手”汽车服务品牌 建立垄断性维修项目 如：使用专用仪器 同城价格联 盟 区域内建立改善活动小组 定期保养提醒 营业时间延长 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 车友会制度 高龄车入场率提高 定期周边区域巡回活动 保险公司送修量 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 续保量提升
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【人才库项目】人才地图讨论
5.实现人才地图功能，快速了解市场人才概况，制定清晰招聘方向 疑问：人才库内样本数量有限，样本准确度（非最新简历）有限，定向人才搜索功能实现有限 5.1 目标描述 5.1.1 目标 （1）基于内部简历数据，了解目标企业的组织架构、岗位、重点能力，从而帮助定点猎聘 （2）基于内部简历数据，了解需求人才存在于重点才能在于哪些企业？ 5.2 效果展示 5.2.1 搜索界面 按能力搜索 公司 ： 按岗位搜索 按公司搜索 曾任职 5.2.2 标签维度 人才标签维度 学历 大专 本科 硕士 博士 海归 3-5 年 5-8 年 8-10 年 2 个月内 半年内 1 年内 全国各市&国外各国 地区 工作经历 1 年以内 1-3 年 性别 男 女 简历更新时间 2 星期内 1 个月内 方向 研发 10 年以上 细分 制造 结构开发 工艺 电器开发 技术支持 工程 设备管理 自动化 供应链 采购 性能开发 模具 精益 用研 职能 20 年以上 人工智能 产品运营 软件开发 测试 电控 品质 市场品质 客诉 销售 销售 渠道 电商 市场 企划 推广 品牌 运营 运营 项目管理 财务 成本 预算 税务 单证 工业设计 工业设计 CMF UI/UX 用户体验 HR 招聘 培训 绩效 薪酬 行政后勤 企业文化 商务 行政 客户管理 售后 应收 员工关系 组织规划 行业 法务 专利 互联网·游戏·软 件 互联网/移动互联 网/电子商务 电子技术/半导体/ 集成电路 房地产开发/建筑/ 建材/工程 基金/证券/期货/ 投资 食品/饮料/烟酒/ 日化 电子·通信·硬件 房地产·建筑·物 业 金融 /银行 /保 险 消费品 办公用品及设备 汽车·机械·制造 汽车/摩托车 服务·外包·中介 原材料及加工 专业服务(咨询/财 会/法律/翻译等) 检测/认证 合同 网络游戏 通信(设备/运营/增 值) 规划/设计/装潢 会计/审计 百货/批发/零售 计算机软件 计算机硬件/网络 设备 房地产服务(物业 管理/地产经纪) 信托/担保/拍卖/ 典当 服装服饰/纺织/皮 革 IT 服务/系 统集成 家具/家电 奢侈品/收藏品 机械制造/机电/重 工 仪器/仪表/工业自 动化/电气 工艺品/珠宝/玩具 印刷/包装/造纸 中介服务 旅游/酒店/餐饮服 务/生活服务 外包服务 娱乐/休闲/体育 广告·传媒·教育· 文化 租赁服务 广告/公关/市场推 影视/媒体/艺术/文 广/会展 化/出版 教育/培训/学术/ 科研/院校 交通·贸易·物流 制药·医疗 交通/物流/运输 制药/生物工程 航空/航天 医疗设备/器械 贸易/进出口 医疗/保健/美容/卫 生服务 能源·化工·环保 能源(电力/水利) 石油/石化/化工 新能源 政府·农林牧渔 环保 政府/公共事业/非 营利机构 农/林/牧/渔 采掘/冶炼/矿产 其他 5.2.3 结果显示页面 5.2.4 呈现页面（以公司） 年薪选择 份 份 5.2.5 呈现页面（以地区） 份 份 份 份
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【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)-pptx
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组 织能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此，在 对人才结构进行盘点时， 重点 应该放在核心人才 核心技术或业 务骨干 上，从价值和稀缺性定 关键业务环 节主导者 义 关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施 人才盘点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 Do 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Check Plan Action
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hr如何构建人才地图
hr 如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大 中 小 【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战” 的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一 场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当 今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什 么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进 程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才 缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人 才梯队：第一级是 5 万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球 500 强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是 500 余万名能够胜任大型企 业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是 1，500 余万名能胜任 大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目 标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才 速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要 10 年以上的时间， 而在中国，甚至 5 年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须 速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企 业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp 公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收 入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下， 仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司 的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一 个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所 保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦” ! 基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业 的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局!在人才 争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺 战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略!很遗憾的是，很多中国企业缺乏清 晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低! 从人力资源管理升级到人才管理 人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决!很遗憾的是，很多企 业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快 速长成。当在短期内看不到成效时，ceo 们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”! 人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘— —建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈! 企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在 过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管 们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践 并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反 应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力 培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时 才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。 由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会 通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效 益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这 一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的 业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更 需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法： 平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地 关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多 数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。 人才管理(talent management)，这一概念 2000 年左右在美国被提出来， 并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁， 已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国 呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的 公司首先不是一个简单的产品公司(product company)，同时也不是一个简单的 服务公司(service company)，而是一个真正的人才公司(talent company)。 人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人 力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑 进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程 和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的 hr 要更懂得 战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服 务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整 体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。 那么，何谓人才管理体系呢?即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人 才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、 评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 图：一体化人才管理体系 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人 才差距持续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： 哪些人才是企业发展所急需的? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”? 2、评估现有人才： 企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样? 3、弥补人才差距： 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距? 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使 人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势;其次，从员工层面看， 能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到 人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的 人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工 在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决 于公司提供给他们的机会。他们需 要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果 他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这 一目标? 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和 岗位要求如何匹配?员工能力如何持续提升以适应其职业发展?员工能力如何经 过团队学习、知识显化等耦合为组织能力?如何保证连续的人才供应? 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人 才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和 选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果 所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口， 一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人 才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等 it 技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地 形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能 岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依 据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价;对不同层级关 键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企 业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接 受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面 预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键 人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相 关的分析。 2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明 确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果， 将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗 位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要， 直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。 3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外 部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略， 包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、 职业发展等，形成关键人才规划的体系。 图表：人才地图构建方法论 依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图， 包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配 度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要 回答以下关键问题： 哪些岗位的人才是充足的? 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的? 哪些是目前就出现了短缺? 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任? 哪些人员胜任目前的岗位? 哪些人员目前岗位尚不能胜任? 同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩 提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供 了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致 同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针 对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部 招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提 出建议，如下图所示： 人才地图的表现形式 1、常见的人才九宫格示例 在人才管理制度中，最有名的非 ge 公司的 session c 莫属。“session c”是 ge 公司的年度人力资源评价流程，ceo 杰夫?伊梅尔特说：“这个根据我 们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是 我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到 ge 各业务集团无 可匹敌的人才。” “session c”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及 对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。 “session c”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。 当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如 adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。 当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图 所示： 2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图 另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的 信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。 准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要 1-2 年，以及需要 3-5 年。根 据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直 观，可以采用下图的模式来展现，见下图。 图表：人岗匹配分析 图表：关键岗位继任计划 3、更复杂的人才地图示例 对 ceo 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队 往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才 地图里?如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调 类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负 责的岗位，如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗 位，如采购、it、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技 术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不 同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出 了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色 表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发 展潜力)，以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。 最佳实践：一家银行(consumer bank)的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families) ——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战 略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量 两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值? 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求 ? 未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求? 在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业 的具体案例指出，有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80%以上的 战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公 司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员 工 100 名，不足公司员工总数的 7%。 战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的) 具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略 产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功， 取决于它们在培养这些不到 10%的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套 具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体 要 求 ， 这 一 项 工 作 通 常 被 称 为 “ 岗 位 描 述 ” (job profiling) 或 “ 素 质 建 模”(competency model)，如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成 现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过程，为人才战略的实施建 立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是 “能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本的战略准备度。 人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度 反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定， 组织能力中的“客户管理业务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该 公司目前只有 30 名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力 资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 a(入门)：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和 技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序， 但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解 存在偏差。 b(熟悉)：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识 和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握 的地步。 c(掌握)：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问 题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 d(精通)：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原 理，有效解决工作中的疑难问题。 e(权威) ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前 沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人 才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授 在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行 (consumer bank) 的案例，这是从罗伯特?卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一 个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提 供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确 定了 7 个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源 经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一 个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方 案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部 流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的 关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完 成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具 备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师(mentor)或职业发展经理就 评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、 同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己 的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标 的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这 一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资 源团队发现仅有 40 名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40%。 在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资 本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 hbr，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略 准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何 与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。 第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显 示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出 了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能 的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。 综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在 两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好(准备度分别为 100%和 90%)，但 是，在两个客户管理流程(准备度仅为 40%和 50%)和一个创新流程(20%的准备 度)方面表现欠佳。人力资本的综合准备度(红色区域)为 65%，这是所有 7 个战 略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多 快的速度实施新的战略。
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管理者在人才管理地图中的三种角色
很多企业的管理者意识到他们正在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战。他们很快 发现还有第三场战役——人才培养战。在未来的数年，谁能够在人才补给率这 个关键指标上略有起色，谁就占领了先机。人才地图的快速推广恰恰印证了这种趋势。 企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势及 弱势，以便企业有针对性地构建培训和发展体系以及更加有的放矢地组织内外部招聘和选 拔，从而为企业人才梯队建设奠定基础。 管理者在人才地图构建和实施过程中的作用不言而喻。纵观能让作为战略性工具的人 才地图真正推动公司人才发展，提升组织能力的企业，其管理者经常会在人才地图中充当 C.E.O 三种角色：贡献者（Contributor）、传播者（Educator）和拥有者（Owner）。 人才地图的贡献者 一张有效完整的人才地图的构建，需要管理者尤其是各个业务线条的直接负责人作出 积极贡献。 首先，在人才地图构建过程中，需要高层管理者、业务线条管理者以及人力资源部门 负责人共同对公司未来人力资源需求作出判断（见图表 1）。正因如此，管理者对于业务 的先天性敏感和对人的能力及数量要求是人力规划成功的基本前提。同时，在职业生涯规 划和岗位设计中，也必须有管理者的直接参与，才能够保证人才地图的基础职业生涯发展 体系的稳定和成熟。 其次，在人才地图构建中，需要直线管理者对现有人员的技能 /能力以及潜力，做出 科学合理的评估。一般来说，人力资源部或者外部咨询专家虽然能提供专业科学的方法工 具，但是只有直接管理者和业内专家，才能更准确地判断员工的相关能力与潜能。 在成功应用人才地图的公司中，如 GE、卡特彼勒、花旗银行、联想集团等，都凭借其 准确的测评工具以及融入制度体系的人才盘点流程取得成功。GE 著名的 Session C 人才盘点 流程（见图表 2），管理者就是其中的主唱，那些不能够对自己团队人员现状和未来潜力 做出精准判断的管理者，则都会被淘汰。这也是对很多中国企业流传的一句谬论，业务干 部是专业出身，不会管人是正常的的最好驳斥，干部就是管理者，就需要管理团队，对下 属员工的成长负起责任。 最后，人才地图很重要的基础就是学习地图，学习地图需要管理者尤其是直线管理者 把大量的专业经验尤其是培养人的经验总结、沉淀下来。 很多企业，过去的成功一直依赖的要素往往是一个或几个，能人，如何把这些能人变 为组织的能力，是组织下一阶段成败的关键。学习地图承载了将业务成功经验 /必备知识和 人才培养规律结合起来的重要使命。 图表 3 是某著名企业 IT 线条的学习地图，直线管理者往往也是业务专家，将能力、知 识和人才成长规律等方面总结出学习地图是他们必不可少的责任。 人才地图的传播者 Leader As Teacher（领导者即讲师），这是哈佛商学院、GE 克劳顿学院所信奉的管理 者哲学。一个管理者必须清楚影响力及领导力，以身作则和诲人不倦是领导者的必备品德。 人才地图是一张永远贴在墙上的蓝图，还是真正变成人才大厦，很大程度上取决于管 理者对其中内容的参与度。无论是当年的杰克。韦尔奇，还是现在的伊梅尔特，他们每年 在克劳顿学院数十天的投入和亲自授课，为人才管道的组建和发展起到了至关重要的作用 一个好的管理者绝不仅仅是业务能手，也是以身体力行去打动，去影响，去培养下属的典 范。 还存在一些误解，认为 Leader As Teacher，仅仅意味着管理者必须做一个优秀的内部 讲师，如果管理者不能说会道，那么似乎离这条领导者哲学的要求永远差之千里。 事实上，Leader As Teacher，指的是管理者担任传播者的职责。这可以选择以下四种 角色的组合（见图表 4）。 角 色 一 内 部 讲 师 正 如 当 年 韦 尔 奇 把 CEO 称 为 首 席 教 育 官 （ Chief Education Officer）。中粮集团董事长宁高宁在公司内部也反复强调，每个部门的一把手应该是第一 讲师，一个管理者能把企业战略/部门战略、企业文化/管理理念很好地讲解出来，这会对 部属产生很好的影响力和渗透力。 角色二 催化师好的管理者都会利用一个平时最重要的管理过程——开 会，并且利用会议激发出群策群力，而不是，一言堂”。 诚如中粮集团内部不断强调甚至强制固化的管理行动——把开会变成团 队学习，每次开会都经历了包括经破冰开题、解题、反思、关闭等一系列严格按照问题解 决和团队学习方法设置的完整流程。此时，管理者的角色不再是滔滔不绝的演讲者，而是 一个，助产士”，促使她/他的团队成员运用智慧和经验，想出最佳的解决办法。 角色三 导师师徒制永远是最有效的培养接班人的方式之一。衡量一个管理者称职与 否的一个重要指标，就是有无培养出接班人。而导师作为曾被国人引以为豪的 ，师父 ”角色，似乎被现在的管理者因工作繁忙甚至体制等原因而疏远和淡忘。 一个企业能否传承，在于其文化精髓和经营活力能否传承，文化精髓和经营活力能否 传承，在于其有无代代相传的机制和有效的做法。导师制必须被所有重视人才培养的企业 重拾、重视并应用起来，每个管理者都要做一个合格甚至卓越的导师。 角色四 问题发起者一个优秀的管理者不一定是答案的产出者，但一定是一个英明的 决策者。领导者对如何准确地识别、定义问题责无旁贷。如同当年斯堪的纳维亚航空（现 北欧航空公司）总裁詹。卡尔森发起的 MOT（关键时刻），韦尔奇发起的，数一数二 ”，管理者都充当了一个很好的提问者、启发者、激发者的角色。 总之，管理者只有具备以上四种角色中的一种甚至多种，人才地图的内容才能激活， 人才管道才能有向上的动力，才能形成企业的人才竞争力和很好的人才培养文化。 人才地图的拥有者 谁是这张人才地图的真正拥有者？是人力资源部，还是企业董事会，抑或是每个业务 线条的管理者？ 根据经验，对人才地图的拥有权越下沉（即一线的管理者重视人才地图的应用程度） ， 使用效果越佳。一家著名国际医药企业将组织岗位分布和人才盘点作为一线管理者管理流 程的一部分，每个一线管理者的平均管理幅度在 25～30 人，人才盘点成为他们管理工作的 必要组成部分。 该企业在持续应用人才地图背后一系列的基础模块数年后，源源不断地从 内部培养出大量人才，这家企业深刻体会到了人才地图的巨大威力。 对于很多中国企业来说，向 GE 学什么，向标杆企业学什么，不仅仅是一些管理工具 和手段，更要学习背后的组织能力建设。 然而，，十年树木百年树人”，人才优势和文化价值观优势恰恰是组织能力中 最难培养，最耗时的一环。很多中国企业最高管理者刚刚领悟系统培养人才的重要性，而 把它渗透到每个管理者的行为和思维中，渗透到企业组织的流程制度和 DNA 中，都需要很 长的路要走。那些妄想把人才地图归属于人力资源部门甚至是外部专家的企业，恰恰违背 了企业最本源的定义，企业最核心的部分是无法外包的，必须是各层管理者首要担当的重 任。只有成为人才地图各个环节的拥有者，才能让人才引擎真正发动起来。 总之，人才地图是一幅看上去很美的山水画，还是一张可以挖掘到宝藏的路线图，不 仅在于整个人才地图系统的设计和专业谋划，更重要的是各级管理者尤其是高层管理者重 视起来，参与进来。管理者只有具备贡献者（Contributor）、传播者（Educator）以及拥有 者（Owner）三种角色，才会发挥巨大威力，战略地图的底盘才会牢固而强劲。 时间管理（Time Management） 目录 1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念--GTD 4 时间管理的十一条金律[1] 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2] 5.2 案例二：时间管理的小故事[3] 5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4] 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工 作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时 段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急 的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三 代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑 的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、 温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因 素。 [编辑]时间管理方法 （一）、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待 办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间 以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了 一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的 事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单 完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月 工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二）、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程 度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、 即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训 制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议 等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论 的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工 作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会 去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质 量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必 要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方 法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 2、上级关注的事情为重要的事情； 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。） 该时间管理方法常常被以如下图式表示： 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作 法） 4、对紧急但不重要的事情选择做。 （三）、有效的时间管理 美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间， 以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己 的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 （四）、时间 abc 分类法 将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各 项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每 日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效 地工作。 （五）、考虑不确定性 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意 外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时 间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可 能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫 使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然 后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却 是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的 时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时 间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最 大化。 [编辑]最新的时间管理概念--GTD GTD 是 Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于 David Allen 的一本畅销书 《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。 GTD 的基本方法：GTD 的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤 ： 收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD 中称为 stuff）统统罗列出来，放入 inbox 中，这个 inbox 既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来 记录各种事项的纸张或 PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。 整理：将 stuff 放入 inbox 之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空 inbox。将这些 stuff 按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考 资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成 如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 组织：个人感觉组织是 GTD 中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对 下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组 织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来 /某天清单则是记录延迟处理且没 有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如 果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 GTD 对下一步清单的处理与一般的 to-do list 最大的不同在于，它作了进一步的细化， 比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以 执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。 回顾：回顾也是 GTD 中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及 检查你的所有清单并进行更新，可以确保 GTD 系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要 进行未来一周的计划工作。 执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环 境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。 [编辑]时间管理的十一条金律[1] 金律一:要和你的价值观相吻合 你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当 你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配 时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。 金律二:设立明确的目标 成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标 ;你必 须把今年度 4 到 10 个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的 目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。 金律三:改变你的想法 美国心理学之父威廉·詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件 工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必 须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步 是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件 事。然后，从明早开始，每天都从你的 list 中选出最不想做的事情先做。 金律四:遵循 20 比 80 定律. 生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这 些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要的事，而不是最紧 急的事情上，然而一般人都是做紧急但不重要的事。 金律五:安排“不被干扰”时间 每天至少要有半小时到一小时的“不被干扰”时间。假如你能有一个小时完全不受任 何人干扰，把自己关在自己的空间里面思考或者工作，这一个小时可以抵过你一天的工作 效率，甚至有时侯这一小时比你 3 天工作的效率还要好。 金律六:严格规定完成期限 帕金森(c-NoarthcoteParkinson)在其所著的《帕金森法则》(Parkinsons Law)中，写下这 段话:“你有多少时间完成工作,工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时 间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项 工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。 金律七:做好时间日志 你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早 餐等)花了多少时间，搭车花了多少时间，出去拜访客户花了多少时间……把每天花的时间 一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理。当你找到浪费时 间的根源，你才有办法改变。 金律八:理解时间大于金钱 用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要抓住一切机会向顶尖人士学习。仔细选择 你接触的对象，因为这会节省你很多时间。假设与一个成功者在一起，他花了 40 年时间成 功，你跟 10 个这样的人交往，你不是就浓缩了 400 年的经验? 金律九:学会列清单 把自己要做的每一件事情都写下来，这样做首先能让你随时都明确自己手头上的任务 不要轻信自己可以用脑子把每件事情都记住，而当你看到自己长长的 list 时，也会产生紧 迫感。 金律十:同一类的事情最好一次把它做完 假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业;假如你是在思考，用一段时间只作思考; 打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟 能生巧，效率一定会提高。 金律十一:每 1 分钟每 1 秒做最有效率的事情 你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配 时间把它做好。(始终直瞄靶心一绩效(司晋升)
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A 公司 XXXX 年度战略地图 保证股东回报 财务 降低综合成本 增加收入 客户 客户满意 提高运营效率 资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 客户开发 产能提升 内部 流程 学习 成长 制度流程优化 提升信息化水平 员工技能提升 完善战略执行体系 新产品管理 企业文化建设 建立模具制造中心 提高员工满意度 渠道建设 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 1/3 ） 序号 战略主题 01 保证股东回报 战略主题解释 实现年度销售目标 4.716 亿元，稅前利润率 15% ，税前利润总额 7074 万元。 增加收入 （ 1 ）根据公司战略规划，实现年度营业额增长 35% ，达到 4.716 亿元； （ 2 ）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为， Hardtool 营业额 34080 万元， CNC 营业额 9480 万元，模具营业额 3600 万元； （ 3 ）依据产品用途区分，保持 OA 产品稳定增长，进一步扩大网络设备和金融机器类产品的营业额，开拓医 疗设备市场。 03 降低综合成本 （ 1 ）建立标准成本系统，加强对生产成本、采购成本、管理费用、财务费用和销售费用的控制，实现总成 本、费用的降低； （ 2 ）通过供应商管理（包括供应商评价制度、优化供应商队伍和供应商建立战略合作伙伴关系等），降低 采购成本和费用，提升采购作业效率； （ 3 ）通过职能管理水平的提升，将管理费用率控制在合理的范围之内； （ 4 ）建立财务预算体系，合理配置资金，降低财务费用。 04 客户开发 （ 1 ）建立客户管理体系，开发一类客户，提高新产品盈利贡献； （ 2 ）强化营销组织和制度建设，完善市场营销体系，不断获得新的客户资源。 05 客户满意 （ 1 ）满足客户在交期、品质、价格和服务等方面的诉求，提供高性价比的产品，增强客户满意度； （ 2 ）健全顾客满意度管理体系，包括顾客投诉处理和顾客满意度调查。 06 优质服务 加强营销、采购、生产、物流等各个部门的组织协同程度，提高内部客户满意度，保证客戶准時交貨率。 02 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 2/3 ） 序号 战略主题 07 保证品质 （ 1 ）加强采购、生产、物流等影响产品质量的主要环节的质量管理，降低客户退货不良率； （ 2 ）加强对生产过程品质的控制，降低品质失败成本。 08 强化研发 （ 1 ）加强研发人员队伍建设，持续地提升技术创新能力，不断开发新的产品与服务，及时地满足客户对产 品功能和特性等方面的需求； （ 2 ）通过全面的市场调研，准确地把握客户需求，增加特定项目营业额。 09 提高运营效率 通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少存货周转天数，提升人均生产效率，提升供应链的协作 程度，最终实现企业运营效率的全面提升。 10 制度流程优化 （ 1 ）建立并导入人力资源管理体系，包括绩效管理体系、薪酬体系和组织职位体系等； （ 2 ）完善财务管理制度与流程； （ 3 ）多体系的持续整合、推进和完善。 11 完善战略规划执 行体系 （ 1 ）建立集团公司管理体系，实施战略分析与战略监控； （ 2 ）通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施； （ 3 ）建立 BSC 导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。 12 提升信息化水平 （ 1 ）根据企业发展的要求，不断优化企业 ERP 系统，提供一个准确及时的信息化平台； （ 2 ）落实员工 IT 技能培训，提高员工对公司整体信息系统的使用能力。 13 新产品管理 战略主题解释 （ 1 ）准确理解客户需求，完善新产品开发流程，提高新产品开发成功率和模具生产量产合格率； （ 2 ）加强对新产品的品质管理，降低新产品客户退货不良率和新产品客户投诉次数； （ 3 ）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。 A 公司 XXXX 年战略主题解释（ 3/3 ） 序号 战略主题 战略主题解释 14 渠道建设 15 建立模具制造中心 16 产能提升 通过设备合理利用、设备稼动率提升和人均生产效率提高来促进产能的增长，满足业务增长的需求。 17 资本运营 （ 1 ）投资、兼并有利于企业战略发展的企业，扩大集团规模，创造上市条件； （ 2 ）拓展融资渠道，增加融资实力； （ 3 ）组建集团式管理管理构架。 18 员工技能提升 （ 1 ）鼓励员工不断学习，提高自身的工作水平； （ 2 ）建立内部人才流动机制，激活人力资源存量； （ 3 ）针对企业培训需求，完善培训体系，提高员工素质。 19 企业文化建设 （ 1 ）树立员工的业绩导向、结果导向与市场竞争意识； （ 2 ）强化员工对企业的认同度； （ 3 ）增强企业凝聚力，打造高水平的管理团队。 20 提高员工满意度 通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。 建立模具制造中心，发挥模具设计与制造的龙头作用。 加强内部沟通，提高员工满意度，减少员工流失率。 A 公司 XXXX 年度战略主题识别 门 部 战略主题 总经 办 物流管 理部 财务部 人力资 源部 市场业 务部 资讯管 理部 生产 部 采购部 工程 部 保证股东回报 ★ ★ ★ 增加收入 ★ ★ ★ 降低综合成本 ★ 客户开发 ★ 客户满意 ★ ★ ★ 提供更优质服务 ★ ★ ★ 保证品质 ★ ★ 强化研发 ★ 提高运营效率 ★ ★ ★ ★ ★ 制度流程建设 ★ ★ ★ ★ ★ 完善战略规划执行体 系 ★ ★ 提升信息化水平 ★ 新产品管理 ★ 渠道建设 ★ 建立模具制造中心 ★ 提升产能 ★ 资本运营 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 项目管 理部 品系 部 体系管 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 物流管理部部门 KPI 设计 降低综合成本 提供更优质服务 交货及时率 物流管理部 XXXX 年度目标分解图 运输破损率 綜合管理评价 车辆安全事故次数 保证品质 客户满意 部门职能（ KPIp ） 财务部部门 KPI 设计 保证股东回报 存货周转天数 降低综合成本 完善战略规划执行体系 标准成本建立完成时间 财务部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 财务分析有效性评价 制度流程建设 资本运营 部门职能（ KPIp ） 人力资源部部门 KPI 设计 降低综合成本 制度流程建设 人力成本占销售收入比率 员工技能提升 绩效考核辅导部门数 培训计划达标率 人力资源部 XXXX 年度目标分解图 企业文化建设 非工人流失率 綜合管理评价 员工满意度 岗位招聘及时率 提高员工满意度 部门职能（ KPIp ） 市场业务部部门 KPI 设计 增加收入 / 客户开发 保证股东回报 新产品盈利贡献比重 降低综合成本 销售增长率 模具销售收入增长率 CNC 销售收入增长 率 市场业务部 XXXX 年度目标分解图 客户满意度 客户投诉次数 客户满意 / 提供更优质服务 营销渠道建设规划通过 总经理审批时间 綜合管理评价 营销渠道建设计划达 成率 提高运营效率 / 制度流程建设 / 加强渠道建设 部门职能（ KPIp ） 资讯管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 提升信息化水平 制度流程建设 ERP 计划执行率 流程优化项数 资讯管理部 XXXX 年度目标分解图 IT 培训计划达标率 綜合管理评价 信息系统重大事故次数 员工技能提升 部门职能（ KPIp ） 生产部部门 KPI 设计 降低综合成本 客户满意 / 保证品质 品质失败成本 新产品管理 准時交貨率 生产部 XXXX 年度目标分解图 存货周转天数 人均自社产值 綜合管理评价 设备稼动率 安全事故次数 提高运营效率 提高运营效率 提升产能 部门职能（ KPIp ） 采购部部门 KPI 设计 提高运营效率 降低综合成本 采购报价达成率 采购成本降低额度达标率 准时交货达成率 采购部 XXXX 年度目标分解图 外发退货率 綜合管理评价 供货商管理体系有效性评价 保证品质 部门职能（ KPIp ） 工程部部门 KPI 设计 增加收入 / 保证股东回报 保证品质 新产品管理 模具产值 模具生產產品量試合格率 模具利润 CNC 样品合格率 工程部 XXXX 年度目标分解图 模具制造中心建设完成时间 建立模具制造中心 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 项目管理部部门 KPI 设计 增加收入 提供更优质服务 特定项目营业额 产品调研及项目可行性研究报告 完成质量 项目管理部 XXXX 年度目标分解图 新开发项目完成率 强化研发 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 品系部部门 KPI 设计 客户满意 保证品质 新产品管理 客户退货不良率 客户投诉批次率 品質成本 品系部 XXXX 年度目标分解图 量具管理营运成本降低率 提高运营效率 制度流程建设 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 体系管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 制度流程建设 评审（包括内部评审和外 部评审）计划完成率 外审严重不合格项 外审一般不合格项 体系管理部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 体系运作日常稽核未完成 项数 管理文件检讨及时率 部门职能（ KPIp ）
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从0到1手把手教你做人才盘点
人才盘点 从组织盘点到人才盘点 1. 为什么要做人才盘点？ 2. 人才盘点的核心价值在哪里 目录 3. 人才盘点落地的4步骤 4. 名企案例全解析&讨论点 为什么要做人才盘点？ 为什么要做人才盘点 1 新业务开拓之际，人才不够用了 2 业务转型之际，人才不好用了 3 收购兼并之际 4 组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了 5 对人才标准的认识不统一，说的不是同一 种 “语 言 ” 6 对人才的评价不一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰 7 欠缺良好的人才观和用人文化 8 …… 什么是人才盘点？ 人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹 配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平， 挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量人才。 人才盘点的核心价值在哪里 人才盘点价值 业务战略分析 差距 分析 需求：我们需要什么样的人 业务战略目标、主要成功要素、 需要转型内容 核心岗位、关键能力、能力转变 人才盘点 供给：我们拥有什么样的人 能力 人才 发展 计划 组织纵向各职能与部门、横向各 层级现有人才分布情况 人才的的数量、质量； 成熟度、潜力 人才盘点价值 组织 员工 实现经营目标 明确发展方向 发现内部人才 落地发展计划 建立人才体系 激励员工成长 人事决策依据 人才盘点与战略 战 略 解 码 年 度 回 顾 战 略 解 码 年 中 回 顾 年 度 绩 效 考 核 一季度 年 度 人 才 盘 点 会 议 年 度 人 才 盘 点 会 议 二季度 高 潜 人 才 测 评 选 拔 人 才 培 养 计 划 战 略 滚 动 三季度 人 才 盘 点 年 中 回 顾 战 略 解 码 四季度 培 养 效 果 评 估 人才发展：紧跟业务对人才的需求，合理配置资源，建立支撑业务开展的人才发展体系。 人才盘点落地的4步骤 人才盘点落地的4步骤 基于战略确定公司盘点的范围及用人标准 1、人才标准 基于组织未来需要，制定组 织改善和员工发展计划 4、发展计划 2、组织盘点 3、人才盘点 1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程 1.分析目前组织现状和未 来组织差距 2.人才盘点和人员发展规 划做依据 1、人才标准 哪些人才是企业发展所急需的？ 确定主要盘点对象和培养方向 基于战略确定公司盘 点的范围及用人标准 在企业里，满足什么样标准的员工 可以被称为“人才” ——人才评价标准 1、人才标准 历史业绩 素质模型 知识技能 潜质 关键经历 性格/偏离因素 人才标准 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点现状 1、目前人岗匹配情况怎样？ 2、现有的人员稳定性如何？ 3、影响职工稳定性的因素有哪些？ 4、职工现岗绩效如何？ 5、绩效高低的原因是什么？ 6、现在职职工信息，如：学历、职称、年龄、工龄、合同期限等。 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点未来 1、职工的未来发展方向在哪里？ 2、核心骨干是谁？ 3、谁可以进入人才梯队（继任者）？ 4、人才培养的方式是什么？ 1、人才标准——人才盘点报告 当前岗位：华北1区VP 目标岗位：华南区SVP 开始日期：2014.8.1 晋升准备度：RF 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA，寻 求更大发展 业绩 潜力 2017 3 2018 4 2019 4 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 5 等级 高 胜任力 评分 影响说服 4 协调能力 3 培养下属 4 规划安排 4 授权管理 4 团队建设 4 决策能力 4 战略理解与执行 3 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 高潜人才 人才盘点计划流程 的另一步是对高潜 人才及继任人选进 继任人才 行清晰的定义 组织专家 1、人才标准——高潜人才 高潜人才是在保持高绩效的同时具备领导意愿、取得成功的能力以及对组织有着更高敬业度的人才。 在定义企业高潜人才时，可以参考一下高潜人才的志向和能力特质。 志向 能力 渴望领导力晋升 有能力提升或快速平级调动至重要复杂的领导力角色 对职业发展、挑战角色或职位调动保持开放的态度 显示出高度的学习明锐度，创造力及战略性思考技能 愿意平级调动工作以增加技能宽度 能够在不确定及快速变化的环境中工作 为不断进步而寻求反馈并采取行动 展示出优秀的人际交往技能并受人尊敬 将学习行动贯彻到底 有效应对压力、组织政治及情绪 能够自我激励并对组织工作高度投入 发挥优势并改进（或弥补）劣势 1、人才标准——继任人才 准备就绪的或合格的继任人选——当前拥有并展示出现待继任职位所需的全部资格的员工。 未来继任人选 储备候选人 紧急候选人 当前不能胜任待继任职位， 当前不能胜任，但是在大 某些组织会明确某一人 但是在大约1-2年的实际 约3-5年内可以发展所需 （或者多人）掌控职位直 里可以发展所需能力、教 能力、教育和工作经验的 到在职者休假归来或该职 育和工作经验的员工应归 员工应归入此继任人选类 位被填补。 入此继任人选类别。 别。 1、人才标准——核心专家 核心专家定义为在其领域已经达到了卓越的专业水 平的个人贡献者（或领导者） 核心专家以重要及独特 的方式为组织作贡献，但是 他们可能没有展示出快速晋升为新领导力角色的渴 望或能力。 核心专家项目的主要目标是识别和保留这样的员工， 他们更喜欢追求注重重要专业知识的职业道路，而 非关注领导力道路上的显著提示。 2、组织盘点 组织架构合理性 管理幅度多少 人员层级分布 未来组织架构 2、组织盘点 人力分析的逻辑和相关要求说明： 1.常规功能性部门（如硬件、软件、测试部）的经理/骨干/员工的比例最好是1/2/4， 同时需要在公司的2018年的核心人才控制比例标准之内。 2.项目、产品部需要按客户和项目情况来分组。也要符合公司的2018核心人才控制比例。 3.目前的分析和建议都是处在现有的230人华勤人员编制的基础上来看的，未来编制变 动，分析也会更新。 XX部门人才结构分析 部门 组别 EE1 EE2 EE3 硬件部 （范喜军） EE4 EDA 电源 部件 射频 小计 硬件部 （杨铭） 小计 2018年 2018年 一般 一般 2018年底 人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建 小组 裕勤 1+2A级 2B级 3-4级 骨干 经理 经理 总监 底骨干 底干部 员工 员工 核心人才 人数 人员 （初学者） （高潜后备） 骨干 占比 人数 占比 人数 占比上 占比上 议 人数 占比 占比上限 限 限 8 1 4 2 7 88% 0 0% 1 13% 硬件部电子部分: 6 0 1 2 3 50% 2 33% 1 17% 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 建议： 5 0 1 3 4 80% 0 0% 1 20% 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人 1 5 0 1 2 3 60% 1 20% 1 20% 达到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 6 0 2 2 4 67% 0 0% 2 33% 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨 6 0 1 4 5 83% 1 17% 0 0% 干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时 9 0 2 5 7 78% 2 22% 0 0% 从T2B中培养1名T2B升级至T3 51 1 13 23 37 73% 7 14% 7 14% 1 26% 14% 40% 结构1组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构2组 8 0 1 4 5 63% 2 25% 1 13% 结构3组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构4组 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 散热 7 0 1 3 4 57% 2 29% 1 14% 工程支援 4 0 1 2 3 75% 1 25% 0 0% 包装 2 0 0 2 2 100% 0 0% 0 0% 92 1 19 45 65 71% 15 16% 5 5% 1 1 硬件部机构部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 1 / 3 / 13 重在现有人才培养和局部岗位招聘 建议： 1.结构1/3/4组应重点培养各1名T2B晋升到T3级水平，不 外招 2.工程支援、散热、仿真等岗位可按文峰的建议合并为一 个新的小组，包装、BOM岗位需要再各招1名骨干。 3.一般员工中T2B人员较多，急需培养锻炼到骨干水平， 为后续面临更多的项目做准备 2、组织盘点 未来战略&业务目标 加强金融板块和实体产业板块紧密联动 盘 组 织 盘组织： • 需要哪些关键组织能力、 实现哪些关键职责？ • 团队架构是否合适？ • 关键岗位设置是否合适？ 关键组织能力：战略管理、投资发展、投 融资、资金筹划和管理、金融研究、风险 管控等等。 盘 人 才 盘人才： • 结构 • 数量 • 质量 • …… • 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新 设、分拆、合并等，组织层级的调整。 • 测算出关键职能/岗位上的人才数量 • 盘点出关键人才的质量/能力现状&差 距 3、人才盘点 基于能力和业绩对目前人员进行 归类，并列出行动和培养计划。 1.人才九宫格 2.人才盘点会 3、人才盘点——人才九宫格 高 能 力 低 业绩 高 3、人才盘点——人才九宫格 优秀 能力潜质与绩效结果均非常优秀， 具备晋升潜质，需投入资源支持他 们的进一步发展和提升。 能力潜质或绩效表现良好，是需重 点关注、培养的对象。 稳定贡献者 - 投入大量培训和发展 - 适度stretch（如：职责扩展/ 给予特别任务） - 保留和持续激发动力 能力潜质或绩效待发展，需要审视 原因 需改进者 - 分析和审视原因 - 区别对待潜力不足者vs绩效 不佳者 - 个性化的IDP提升计划 - 个性化的给予帮助/培养 低于能力潜质和绩效要求，需要警 示 不达标 – 调岗/职责调整 – 绩效谈话，给予警示 – 设定期限 良好 稳定 贡献 需改 进者 待发展 综合能力：潜力+能力） 人才盘点九宫格 超级 明星 超级明星 - 加速晋升 - 调任重要岗位 - 额外的辅导/教练 - 重点保留，激励要够力度 待发展 良好 绩效 优秀 不达 标 3、人才盘点——业绩评价方法 人才盘点九宫格 优秀 年绩效为依据，由上级领导对其业绩指 良好 标进行评价。 绩效数据由HR提供。 待发展 绩效 业绩指标较为客观，以被评价员工近三 待发展 良好 优秀 综合能力：（能力+潜力） 分为：不合格/合格/优秀 3、人才盘点——能力 表 面 的 如：CET6，本科 知 识 技 能 经 验 如：结构化面试，培训效果评估 如：五年职员招聘经验 社会角色、价值观、态度 潜 在 的 如：客户满意度 自我概念 如：自信 个性、品质 如：灵活性、诚信 内驱力、社会动力 如：成就导向 3、人才盘点——知识技能 目前具备 VS 岗位要求 项目 评价方法 知识 笔试 通用技能 结构化面谈 专业技能 情景模拟 简单描述 针对岗位要求设计试卷 根据要求设计好题目，面对面沟通 在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题 3、人才盘点——经验 目前具备 VS 岗位要求 公司内工作经验（公司内） 开始时间 结束时间 2017/4 公司 至今 部门 职位 生产部 生产总监 经验地图 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 3 √ √ 公司外工作经验（公司外） 开始时间 结束时间 2010/5 2015/3 2008/7 2010/5 2005/7 2007/5 公司 生产部 生产经理 5 项目管理部 项目专员 2 来自员工档案 √ √ 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 职位 物流专员 √ 经验地图 部门 物流部 √ 2 √ √ √ √ √ √ 来自员工档案+上级评价 3、人才盘点——潜在能力评估标准 领导力 领导行为 领导结果 定义有效的 领导行为 锚定有效指标： 1.员工敬业度 2.组织氛围 3.反馈管理问题 领导行为评价 领导结果 战略 • 战略执行与促进决策 团队 客户 • 培养下属与绩效改进 领导力胜任 素质模型 • 客户思维与价值共赢 自我 流程 • 成就动机与结果导向 • 流程建设与协同增效 综合能力 个性特征动机 3、人才盘点——潜在能力评估方法 领导结果 外显的 员工敬业度 组织氛围 绩效结果 内隐的 360评估 （是指由员工自己、上司、 直接部属、同仁同事甚至顾 客等从全方位、各个角度来 评估人员的方法。） 领导行为评价 综合能力 个性特征动机 评价中心 （多种测评工具一起：心理 测试、面谈、情景模拟、文 件筐、案例分析、述职、演 讲等） FLA领导特质测试 3、人才盘点——人才发展 高 员工H 能 力 员工I 员工B 员工A 员工C 员工D 员工E 员工F 箭头： 表示发展方向 员工K 低 员工J 业绩 员工G 高 3、人才盘点——九宫格 高 能 力 潜力员工 高成长员工 明星员工 尽快辅导，使绩效 达到目前要求 未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多 样化工作，达成更好绩效成果 重点培养、迅速晋升 待观察员工 中坚员工/稳定贡献者 高影响力员工 诊断问题点 培训+观察 沟通+警告 可尝试相同层级较大职责。 看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有 的绩效表现？ 不满意员工 合格员工 诊断问题点 态度OR技能 淘汰或降级 低 需安排导师，提 供职业发展咨询 10%左右 原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力 业绩 不超过10% 可提拔，加强培育向 上一层发展的核心能 力 高效率员工 原岗位发展，提升核 心能力 高 3、人才盘点——九宫格结果 如何高效得出九宫格结果 能 力 7 8 9 4 5 6 1 2 绩效 3 方法一：数据导出法 • 按20-60-20之类划分出高/中/低的边界线，每 个格子有固定的人数百分比 • 按每人的得分强制分布 • 对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论 方法二：讨论共识法 • 从右上角开始，往左下角讨论 • 擅用相邻格子的对比（纵横比较） • 如遇争议，可暂搁置 • 重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结 • 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板 • 审视整体的分布是否合理（正态分布） 3、人才盘点——会议议题 1、上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 2、目前的组织架构以及调整的规划 主要是人才评 价信息校正过 程常见议题 3、关键岗位的人员盘点及个人发展规划 4、重点关键岗位的继任者计划 5、明星员工盘点，包括个人发展计划 6、未来组织调整和人员调整计划 3、人才盘点——会议流程 会前准备 集中会议 后续应用 • 沟通宣导 • 主持开场介绍规则 • 推进选用育留退等 • 被盘点对象自我评 • 组织盘点 价 • 直接上级预评估 • 个人盘点 • 讨论发展建议（群 体/个体） • 整体总结 具体决策，并落地 实施 • 反馈沟通 3、人才盘点——参会人员 直接上级 斜线上级 提供信息 了解其他团队的人才 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议 主持人 （HR） 引导讨论 笔记员 隔级上级 记录讨论中的关键信息 总结陈述 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧 3、人才盘点——会议HR角色 HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。 HR提问指引： 提问关注点 问题举例 获得额外信息 如果这个岗位人员离职会有什么影响？ “较强的技术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还 是其他能力） 他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？ 当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有2年的管理经验， 你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备 你为什么觉得这个人的离职风险较低 准确描述特定行为 列举具体案例 帮助拓展思路 找出评价背后的原因 进行会议纪要，达成一致。 4、发展计划 基于组织未来需要对组织及 个人的调整和发展计划 4、发展计划——人才发展规划表 三、未来6-12个月的培养计划 说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发 展项目，并制定具体的行动计划 人才发展规划表 一、基本信息 姓名 发展项目 离职风险 离职影 响 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 二、人员调整计划 同级辅导 担任教练/导师 A、半年有能力晋升____________ B、一年内有能力晋升_____________ C 、在原岗位发展 调整方向： _______ D、岗位调整至_____________________ E、降级至_______________________ F、需终止合同 新的岗位或领域工作 学历提升 增加下属人数 提升下属能力 其他 行动计划 责任人 4、发展计划——人才盘点改善计划 行动计划 完成时间 负责人 实施新的组织架构调整 2018.3.10 XX 发起XX经理岗位竞聘 2018.3.15 XX 招聘XX经理1名 2018.3.30 XX 提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有1名合格继任者） 2018.4.30 XX 名企案例全解析&讨论点 怎么获得业务部门支持？ 1 人才盘点和继任计划目标是什么？和 2 好处 扮演角色 部门/体系目标如何一致？对部门/体 项目中扮演什么样的角色？我们希望 得到他们什么样的支持和帮助？ 系好处？如何影响他们的业务？ 3 4 项目花费多少时间？增加多少工作量？ 时间和进度如何安排的？ 项目安排 得到结果 他们期望结果是什么？我们能给到什 么结果？ 结果是否公开？ ONE THREE TWO FOUR 1.不告知被挑选出来的高潜力人才，告诉他 们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜 力人才提供有针对性的领导力培养； 2.企业并不对这个问题作出明确的规定，而 是把结果留给其直接上级决定是否要告诉当 事人已经被选为高潜力人才； 3.明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使 其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目 或任务项目； 4.不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际 结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别 高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培 养。 视企业文化而定，告诉直接上级，制定发展计划。不告诉员工本人结果，告诉员工优劣势。 如何衡量人才盘点效果？ 1 如：管理幅度；新任管理者比例；内 组织整体领导 力指标体系 领导力发展指 标体系 部晋升比例；管理者占总人数比率等 2 如：具有个人发展计划的管理者人数 与所有管理者人数的比例是多少；完 成培养计划或其他领导力发展课程的 管理者人数比例是多少；对于新任管 理者，他的过渡时间有多长。 4 如：高潜力人才在全部员工中的比例 高潜力人才发 展指标 人才盘点的投 入产出比 3 如：对比高潜力人才和一般管理者在 是多少；对于各个事业部来说，高潜 管理岗位上的业绩指标、财务指标、 力人才的人数以及所占比例是多少； 员工发展指标、员工敬业度等是多少； 每年有多少高潜力人才参与到高潜力 等等。 培养计划中；又有多少人从高潜力培 养计划中被淘汰；等等。 京东4S人才观 京东4S人才观 JD Style（京东范儿） 一定要找价值观非常一致的员工 JD Stage（京东舞台） 你优秀就能在京东找到自己的舞台 JD Speed（京东速度） 速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质 JD Success（京东成长） 京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工 成长。 京东人才盘点逻辑链条 下一个十二年战 略方向：科技引 领未来 内部人才缺口大？ 人才是科技京东 的关键 人才供给压力大？ 培养发展需求大？ 如何更加高效， 准确地识别和发 人才发展工具： 展符合公司未来 人才盘点 战略发展的人才 京东人才盘点盘那些人？ 公司明星 直接下属 下级的下级里面 的“2”和“1” 京东人才盘点评价模型 一体两翼“T”型文化价值观——正道成功、客户为先、只做第一 学习敏 锐度 领导力 潜力和绩效：是公司人才盘点工 具“人才九宫格”的两个重要衡 量维度，是定位人才的重要依据。 绩效 潜力 专业力 人才评 价值观：是公司人才评鉴的基础， 价维度 作为限制性条件，低于4分，原则 价值观 上不允许进入高潜，特殊情况可 特殊说明。 京东绩效考核机制 季度绩效考核机制 绩效考核 年绩效考核 季度评级 A+ A B C C- 季度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 年度评级 5 4 3 2 1 年度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 京东潜力测评标准（示例） 能力指标项 领导力 专业力 学习敏锐度： 1、自我认知度： 2、心智敏锐度： 3、变革敏锐度： 主管级 经理级 总监级 集团高管级 京东人才盘点——人才九宫格 绩效 熟练员工 高 绩效=季度/半 年度绩效 特点：现职务绩效非常突 出，但强力不足会限制发 展，是企业中的“老黄牛” 基本胜任 中 超级明星 特点：在现职务上绩效表现优 异，有一定发展潜能，需要进 一步开发。 特点：展现出非常优异的绩效 表现和未来发展潜能，如不安 排新的挑战或机会，可能表现 出厌倦，甚至离职。 中坚力量 潜力之星 特点：达到现职务的绩效 要求，但潜力水平有限， 有突出短板，可胜任的范 围有限，可能后劲不足。 特点：已经达到现职务的绩效 标准，并有一定的发展潜力， 是可依靠的稳定贡献者。 问题员工 差距员工 特点：未达到现职务的绩 效标准，能力水平有限， 急需提升绩效和能力 低 绩效之星 特点：之前的工作经历显示有 一定能力，但当前绩效较差， 可能尚未适应当前职务。 中 特点：绩效一般，不算非常突 出，但潜力突出，可能是由于 动机不足或人岗不匹配。 待发展者 潜力=领导力+专 业力+学习敏锐度 特点：潜力突出，绩效较差， 可能是到到岗时间不长尚未适 应，或动机不足，或与管理者 对工作的认知不一致。 高 潜力 组织与人才盘点总原则 1 • 组织与人才盘点遵循公开的流程和标准； • 各级管理者根据客观数据和事实进行评 透明、客观、 公平 2 动态管理 人才盘点的结果动态更新。 价，并通过充分的讨论最终达成一致； • 组织与人才盘点流程每年实施一次， 所有人才的优势和不足都能得到充分而 公平的展现。 4 组织与人才盘点结果应用是人才盘点 流程中的重要环节之一，各级管理者 和人力资源部门持续跟进人才盘点结 果的应用落实情况。 3 持续跟进 严格保密 组织与人才盘点流程中涉及所有资料 和讨论内容均严格保密，所有人员不 能以任何形式泄露、散布给非参会人 员。违者将严肃追究责任。 组织与人才盘点整体流程 线上 360评估 • • • 主要业绩回顾 核心业务目标 组织架构简介 激励保留 培养发展 优化淘汰 被盘点人信息 组织盘点 复核盘点结果 （高潜、继任） 信息收集 开门盘点 闭门盘点 继任者信息 人才盘点 复核人才发展 （IDP） 线下 • • • 能力优劣势分析 能力&职业发展 人才九宫格位置 结果应用 继任者评估 人才盘点项目计划 具体工作内容 工作目标描述 人才盘点方案 盘点工具与指导手册完善与开发，人才盘点 项目实施方案发布 项目宣传 宣传计划（思路、文案）、宣传策略、宣传 载体、宣传实施 实施准备 人才盘点系统开发、盘点部门计划于安排、 盘点资料收集与撰写 盘点实施 各BG体系人才盘点、各层级盘点实施 项目复盘 集团人才盘点复盘 计划完成时间 精读描述 人才九宫格位置确认原则 位置调整 案例举证 职级拆分 盘点人调整被盘点人才九 如果有管理者针对盘点人 同一场次的盘点中，最终 宫格位置需要在会上展示， 九宫格位置提出异议，需 需要按被盘点人的不同职 并需说明理由。 要举出至少2个反面案例。 级拆分不同的九宫格。 京东人才盘点应用资源保障 对HIPO管理者明确约定轮岗机制，同时赋能和倡导HIPO上级协助IDP 给予挑战性任务、拓展职责范围等方式帮助HIPO成长 经验 历练 丰富发展手段，除正式学习课程之 外，强化经验历练和非正式学习， 真正给予HIPO群体多元化的发展机 会。 联合 发展 资源 保障 打造 氛围 从文化导向入手，明确HIPO定位和 培养目的，明确福利资源对HIPO群 体的导向，持续激励HIPO群体加速 绽放。 开放 选择 对HIPO群体提供一揽子发展计划，按照发展需求匹配资源。同时面向 连续被盘点为HIPO的人才，开放选择参加上一个职级发展方案的通道。 感谢聆听！ STANDARD TEMPLATE
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HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用， 需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把自己的玉 拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不 多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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人才画像的构成要素和应用场景
人才画像的构成要素和应用场景 人才画像的构成： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1. 人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任 职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2. 人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 题 3. 人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4. 人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： 1. 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财 顾问，经纪人等； 2. 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理， 楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 3. 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 4. 零售行业：区域经理 店长等 5. 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： 1. 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 2. 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 3. 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。 一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员 时，基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。
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人才画像模板
**岗位人才画像 性格 激励因素 习惯于与人共事，积极主动，团队合作 团队组织及制度健全度 意识强； 个人职业发展规划 ...... 薪资报酬 社会地位 团队氛围融入的难易程度 教育与经验背景 年龄：**岁 学历：**及以上学历 专业：**等专业 能力 专业技术：熟悉***作业的流程，并对****有较深刻的理解； 专业知识 **管理 **管理 **能力：*****； ****：****； 服务意识：了解*****需求，对*****问题做好及时处理和跟进； 组织能力：策划、指挥、安排、调度的能力，合理地分配资源。 **管理 **管理 ... 法律法规 必备技能 ****管理 ...... 关键历练 工作经历：至少 2 年***等相关工作经验； 复杂危机事件处理历练：识别和分析风险，构建危机预案，处理重大纠 纷、公共卫生及安全事件、极端天气，成功避免企业损失； *****历练：成功化解过疑难极端的投诉，通过合理客服方案，提升企业 服务品牌及公众形象；
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公司人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的“人员画像的分析”、 到“找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训 课程以及末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销 售 总 监 总 监薪资水平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客 户资源，有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/ 副总从业经验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标 公司电商内容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈 判、签约，实现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型 客户案例、达成年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、 运营等支持团队优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人 员进行日常产品方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度， 做好客户回款工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总 监的人才画像、对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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