人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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HR如何绘制人才画像PPT
如何绘制 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX TALENT PORTRAIT 人才画像 人才画像是什么 ? 02 如何构建人才画像 03 人才画像的应用 TALENT PORTRAIT 目录 01 第一部分 人才画像是什么 ? performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像是什么 ? 人才画像是对能 职业发展通道门槛 产生高绩效的员 值显性的知识、技 工的精准描述， 能、经验 （看得见 包括冰上上的显 的硬功夫）流程清 性特征和冰上下 晰、分工明确・ 成 的隐性特征。 熟度比较高的组织 人才画像是什么 ? 针对一系列岗位摩列，尤 其适合人员规模比较大 专业技术要求高的岗位效能提升优秀值隐性的素 质、特质（较难看清的软实力）适用范围广针对 一类人群 针对一系列岗位摩列 人才画像是什么 ? 年资、年龄、绩效、处罚记录 • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属冋避•专业资质： 专业认证、资格证书等•关键经验：总部匸作经验、大中小型机构 副手经验、大中小型机 把手经验等•核尤 ' 能力：基砒胜任素质 （学习轴悟、创新突破……） : 岗位胜任素质《商业敏锐风险应对 • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多锥思考 . 人际敏感 • 发展意愿：发展、调动的意愿 人才画像是什么 ? n 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维 度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不 同的组织特点•优先选择 在性格特质•领导风格• 经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部 - T L rtf 场規模增长率 高 利綢增於率高 — 性格特质：进収性挑度苏分 — 悴格特《 fi ：抻制性结度 而分 第二部分 如何构建人才画像 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 如何构建人才画像 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平米 , 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业 迎来绝佳发展机会。一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线 上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经专营上深挖，寻找新的增长点 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实， 选拔培养一大批优， 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一 个高绩效项目经 如何构建人才画像 分析岗位 关铤指标进行分析 . 选取最能够区分的 指标来衡量是否优秀可选取岗位的矣链 指标 :1 、量化指标：质量、数量、成 本、完成率等 2 、非量化指标，领导评 价、满意度、 360 度评价、能力评价 等 如何构建人才画像 方法 员工 , 与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 测评调研 高 低 低 中 高 档案分析 低 低 中 中 直接观察 中 低 A 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 低 如何构建人才画像 高的实证效度 有效分析结果客观，易 于内部推广•町持 续优化和验证 效果明确该岗位对应的关铤 绩效指标 . 筛选出至少绩优 15 人和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结果测 评主要内容・大五人格 - 驱动力•能力倾向 如何构建人才画像 Talent5 大五职业性格测评琳是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测 试开发 而成的•大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为 - 思考和情绪感 知的风格 有效预测个体的能力表现 建度 子堆度 进取性 抱啊 . 对抗性 . 独立性 外向件 活力 . 乐群性 . 社交性 条理性 . 责任蛾 . 精确性 宜人性 利他、冋理心 . 信任 情绪性 焦慮 . 忧慮 . 敏感 如何构建人才画像 iDriver 职业驱动力测评 " 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而 开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 会 性机性 极就长样 积成成多 向户 导客 力争对业 权竞面商 如何构建人才画像 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 数据分析提爆 能力特点 性格特质 驱动力特点 如何构建人才画像 • 准备海报：每个组准备 - 张海报来表现所选卡片 的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现 卡片中的关键词。 • 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜岀 该小组的所选 的卡片。 第三部分 人才画像的应用 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像的应用 人才管理活动 场 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性惜 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或 层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 景 人才画像的应用 关键历線 组织与人才发展总监候选 行为面试 83 日 面试记录 人： 管理任务 有成功主 S 并落实人才发 请分享一个您成功主动 展工作 / 项目的经穀 . 包 并落 实人才发展项日的 括但不限 Jb 干部管理体 经历 . 系搭建 . 人才盘点及 測评、 晋升管理体系搭建与完善 、 继任者计划、辕导力模型 开发 项 11 • •• 管理团臥 有成功培养过至少 1 名岗 请分享一个您成功培养 下届 的经历。 位継承人 的经验。 ••• 行为血试评价 □ 没有 JRM 口有展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持站果达成 口有展现 . 基本充分 . 判断可以 支持部 分站果达成 口権现充分 . 且支持最住结果达 成 □ "3 □ 仔展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持纳果达成 □ 仔展现 . 基本充分 . 判防可以 支持部 分纳果达成 口展现充分 . 旦支持最终结果达 成 _ 人才画像的应用 ・高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 担挑战性任务，在 培养中可以通过委派矣键 任务，给予高要求以调动参与积极性。 . 低社交性，髙焦虑：学员在公开场合进行交 流会有所不适应，培 训上可关注一对一或小 群体交流 . 创造安全环境让学员释放自我 ・高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入 度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽屋使学 习任 务转化在巧顼了完成。 . 条理少鶉、社交性得分偏低，培养 中 人际影响及感染策略等方 如何绘制 演 示 完 毕 感 谢 观 看 TALENT PORTRAIT 人才画像
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产品经理人才画像
作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。 我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还 不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想 办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意 会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合要求的人，主要有两个最大的问题： 一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。只 说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开始招聘了。 二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职责和要求理 解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在 天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。 作为 HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永 远是向外思考，HR 部门永远是向内思考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找 到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单 后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。 好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。这里沟通 的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容 就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 1. 聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身上提 炼。对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的 分析；总结相关部门关键人物的需求和偏好……提取关键要素。例如：我们要给我们现有 省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异的 员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 2. 关键能力画像。通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎么办？ 可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的 项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我们的商 务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 3. 关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根据高 绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘 等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 4. 员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊天三 分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈。HR 不怎么了解业务的，通过 聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境中了 访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数据说话 5. 关键内容。教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人格特 质等内容。 6. 人物模板。所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板是有 谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空，现 实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱有 不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那个 地方，知名企 业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在哪个人才网站？大家可以思考一下 原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1. 测评工具没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买 各咨询公司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2. 招聘过程设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3. 招聘结果按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中 的确定的基本要素是否符合实际。 注意事项 1. 要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2. 一般是自己的员工，也可以选择外部标杆企业的样本； 3. 分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的结 果。 4. 人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要符 合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
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如何绘制人才画像（完整版）
人才画像工作坊 课程目标 了解人才画像的基本概念和内涵 掌握人才画像的绘制方法 实操完成人才画像的构建 2 目录 CONTENTS 01 人才画像是什么 0 2 如何构建一个人才画像 0 3 人才画像的应用 3 人才画像是什么？ 什么是人才画像？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准描述， 包括冰上 上的显性特征和冰上下的隐性特征。 5 人才画像的框架 显性 因素 • 行为因素 行为因素 底层因素 底层因素 岗位基本条件：包括学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、 从业年限等岗位基本要求 • 关键历练：创造高绩效的岗位关键历练 • 能力：与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力 • 性格：性格特质和发展潜力 • 驱动力：是否有冲劲和干劲 6 人才画像 VS 能力模型 VS 任职资格 岗位 人才画像 人 职业发展通道 效能提升 门槛值 优秀值 显性的知识、技能、经验 （看得见的硬功夫） 流程清晰、分工明确， 成熟度比较高的组织 针对一系列岗位序列，尤 其适合人员规模比较大、 专业技术要求高的岗位 任职资格体系 能力模型 隐性的素质、特质 （较难看清的软实力） 适用范围广 针对一类人群 7 管理者画像与关键岗位画像的区别 能够成为高绩效的管理者，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。 人 - 岗匹配 人 Match ？ 人 - 组织匹配 岗位 人 Match ？ 组织 • 岗位铁律型要求 • 企业文化 • 关键历练要求 • 团队搭配 • 绩效要求 • 组织氛围 • 能力要求 • 组织发展阶段 • …… 8 某大型集团公司干部画像 人 - 岗匹配（ P-P ） 人 - 组织匹配（ P-O ） • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避 • 不同发展成熟度的组织需要对应的 • 专业资质：专业认证、资格证书等 领 导风格和领导特质 • 关键经验：总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机 • 财务、客户、内部运营、队伍建 设 一 把手经验等 • 核心能力：基础胜任素质（学习领悟、创新突破……）； 岗位胜任素质（商业敏锐风险应对……） • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多维思考、人际敏感… …） • 发展意愿：发展、调动的意愿 1 、人事档案系统：铁律、专业资质、关键经验 数据来源： 2 、人才测评系统：核心能力、发展潜力、发展意愿、性格特质、领导风格、组织成熟度 9 人 - 组织匹配逻辑 不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质 ④ 高效期 ② 冲突期 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不同的组织特点，优先选择 在性格特质、领导风格、经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部。 ③ 融合期 组织成熟度维度 财务维度 ① 初创期 阶段 特征 • 相互熟悉 • 使用套话 • 不相互揭 发 适合 领导 风格 适合 领导 特质 • 没有冲突 • 指令 型 • 控制性 高 （市场规模增长与 利润增长） • 团队一致性 低 • 陈词滥调增 加 • 冲突增加 • 创新变革减 • 教练 少 型 • 进取性 高 • 控制性 高 • 开放的思想 • 高创造力 • 积极聆听 • 不必寻求太多批 • 团队思想建 准 立 • 强烈的忠诚度 • 领导力共享 • 高凝聚力 • 支持 型 • 外向性 高 • 宜人性 高 • 授权 型 • 宜人性 高 指标举例 市场规模增长率高 性格特质：进取性维度高分 利润增长率高 性格特质：控制性维度高分 客户新增比重高 组 织 成 熟 度 优先考虑的干部特点 客户维度 （保费结构与客户 结构） 有红黄蓝牌处罚记录 经验要求：有重客或银保相关 经验 性格特质：控制性维度高分 内部运营 （合规情况） 队伍建设 （能力建设、梯队 建设、能力匹配度、 关键岗位到岗率） 团队敬业度水平低 核心能力：创新突破能力强、 人才培养能力强 人才梯队建设不足 领导风格：指令型风格、教练 型风格 创新突破能力存在短 板 关键岗位到岗率低 1 1 目录 CONTENTS 01 02 0 3 人才画像是什么 如何构建人才画像 人才画像的应用 1 岗位画像的构建流程——以人才数据分析为核心，以关键人员访谈 调 研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法 人才画像的量化建模 人才数据分析 关键人员访谈调研 画像研讨会 结合企业、领导和员工 三重视角验证修订画像 与业务部门对画像确认、 共创并达成一致 1 人才画像的构建 一个优秀物 业项目经理的画像是什么样？ 人才画像的绘制蓝本 人才画像 基本描述 关键历练 能力要求 性格特点 驱动力特征 14 行动：请大家分成 5-6 人一组，以组为单位进行人才画像的绘制 15 16 案例背景 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平 米， 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业迎来绝佳发展机会。 一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经 营上深挖，寻找新的增长点，提升项目的盈利能力。并继续保持扎实的 物业管理服务，保证品牌品质，注重服务细节和过程把控，保证项目的 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实，选拔培养一大批优 秀的项目经理成为当下人才管理的关键工作。 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一个高绩效项目经 理的人才画像，作为未来人员招聘、筛选、培养的基础。 第一步：榜样选择 一问：这个岗位上哪些人是最优秀的人？这些人在哪儿？ 榜样选择 • 组织内？ • 组织外？ • 领导的头脑中？ 17 第二步：榜样选择 二问：为什么这些榜样是优秀的？ 分析岗位关键指标进行分析，选取最能够区分的指标来衡量是否优秀 榜样选择 可选取岗位的关键指标： 1 、量化指标：质量、数量、成本、完成率等 2 、非量化指标：领导评价、满意度、 360 度评价、能力评价 等 18 第三步：榜样分析 - 选择合适的信息收集方式 榜样分析 • 历练 • 能力 • 性格 方法 员工参与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 测评调研 高 低 低 中 高 档案分析 低 低 低 中 中 直接观察 中 低 高 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 • 驱动力 19 第三步：榜样分析 - 依据岗位业绩指标划分绩优绩差人员，分析测评数据 明确该岗位对应的关键绩效指标，筛选出至少绩优 15 测评数据分析 测评数据分析 测评主要内容 大五人格 • 驱动力 • 能力倾向 高的实证效度，有 绩 优 效预测个体未来绩 效 • 分析结果客观，易 在线测评 于内部推广 • 可持续优化和验证 效果 绩 差 绩差 • 绩优 • 人 和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结果 20 分析工具介绍： Talent 5 大五职业性格测评 TM Talent5 大五职业性格测评 TM 是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测试 开发 而成的。大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为、思考和情绪感知的风 格， 有效预测个体的能力表现。 维度 子维度 进取性 抱负、对抗性、独立性 外向性 活力、乐群性、社交性 尽责性 条理性、责任感、精确性 宜人性 利他、同理心、信任 情绪性 焦虑、忧虑、敏感 21 基于中国企业人才大数据研究，建立了大五各子维度与能力之间的相关数据 库，达到性格测评结果与能力模型的无缝链接。 能力倾向分数的推导逻辑（以开放进取为例） 性格对行为有很强 烈的影响 行为是能力的核心 能力倾向（开放进取） 能力倾向是指的是个体下展 现出来的行为的集合 大五职业性格 行为 1 ：积极进取 行为 2 ：责任担当 影响 因子 性格是一个人典型的或偏好 的行为、思考及感受方式 行为 3 ：学习创新 大五职业性格子维度 正相关 积极进取 正相关 负相关 抱负 活力 忧虑 22 分析工具介绍： iDriver 职业驱动力测评 TM iDriver 职业驱动力测评 TM 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 成就 影响 亲和 奖励 • 积极性 • 权力导向 • 获得认同 • 灵活性 • 成就 • 竞争 • 人际互动 • 独立自主 • 成长机会 • 面对客户 • 工作氛围 • 多样性 • 商业 • 薪酬福利 23 分析哪些是显著区别开绩优及对照组的能力因子？ 测评数据分析 测评 数据 输入 模型分 析思路 绩优组人员结果 对照组人员结果 提取出绩优组与对照 提取出绩优组与对照 组人员的共性特点 组人员的差异性特点 24 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 每 组 5 分钟 数据分析提炼 能力特点 性格特质 驱动力特点 25 练习二：阅读核心人员访谈记录，提取优秀人员的标签特征 20 分钟 人才画像信息提炼表 核心人员抽样访谈 访谈材料提取 关键历练 能力要求 26 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据访谈资料分析关键历练及能 力要求 每 组 5 分钟 27 提炼的岗位人才画像是否能获得业务部门的认可？ 业务部门的认可 战略、文化的调整 人才画像的落地使用，需要在公司获得广泛 的共识！！ 高管对岗位的期待 28 组织人才画像研讨会，确定并修正对人才画像的认知 一般由 6-8 人组成： • 主持人 • 岗位代表 • 上级 • HR 将前期数据分析、 访谈调研提炼的 能力、历练、性 格、驱动力特点 等情况进行阐述 说明，作为研讨 会前期信息输入 人才画像研讨会 结合数据分析， 以及绩优访谈的 成果挑选合适的 能力指标 90 分钟 能力 关键信息回顾 行为点 2 9 2 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 本小组成员即为今天研讨小组。 请 推选一个组长主持整个体验环节。 并给小组取个组名。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 3 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 将前期数据分析、访谈调研提炼的能力、历练、 性格、驱动力特点等情况进行阐述说明，作为研 讨会前期信息输入。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 31 人才画像研讨会体验流程 • 充分了解卡片的内容，含义 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 人才画像其他信息确认 • 主持人需讲解卡片结构、内容、含义 • 重要性排序：每人随机抽取 5 张卡片，按照能力要求的 重 要程度每人对卡片排列先后次序，此过程个人独立进 行， 不进行讨论（ 5 分钟） • 调整卡片：小组成员从剩余的卡片中选取更满意的卡片 替 换手中的。保持沉默，结束时每个成员手上依然是 5 张卡 片（ 10 分钟） 32 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 • 小组讨论：小组内讨论，筛选出小组成员共同认可的最 能体现岗位能力要求的卡片（不超过 10 张）。 时间： 15 分钟 人才画像其他信息确认 33 展示时间：请各组派代表展示本组的行为卡及选择原因 每 组 35 分钟 • 准备海报：每个组准备一张海报来表现所选卡片的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现卡片中的关键词。（ 10 • 分 钟） 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜出该小组的所选 的卡片。（ 5 分钟） 34 目录 CONTENTS 01 人才画像是什么 02 如何构建一个人才画像 03 人才画像的应用 35 岗位能力模型可定期优化持续迭代，使模型越来越精准 收集一年数据以后，可以结合测评者绩效数据，对比已有模型的行为点，对模型进行微调。 XX 岗位 能 力模 型 （ 2016 ） 能力 行为点 学习提升 快速学习 创新意识 成就导向 客户导向 塑造高绩效团队 了解他人 创新意识 以客户为中心 关心他人 认真负责 商业头脑 计划与执行 更新后行为点 学习提升 快速学习 成就导向 客户导向 了解他人 以客户为中心 认真负责 塑造高绩效团队 信息分享 信息分享 授权 授权 激励他人 关心他人 系统性解决问题 需删除低鉴别力指标 XX 岗位 能 力模 型 （ 2017 ） 能力 分析能力 需补充高鉴别力指标 商业头脑 管理魄力 问题解决 激励他人 确定轻重缓急 风险意识 管理魄力 系统性解决问题 分析能力 问题解决 确定轻重缓急 计划与执行 制定计划 制定计划 风险意识 资源配置 资源配置 抗压能力 抗压能力 36 为什么要构建人才画像？ 高绩效人才供应链体系建设全流程 • 人才供应链成熟 敬业度报告 度报告 TMITM 诊 断 • 分 析报告 敬业度诊断 团队能力诊断 选拔配置 数据 输入 • 人才选拔及 人 岗匹配实 施 人才供应链体系 诊断及规划 高绩效 组织能力 职业发展体系 • 团队人才数据 内部人才供 应链建设 数据 分析 高绩效 人才画像 • 高绩效岗位画 像 • 高绩效人才画 像 人才 需求 数据 迭代 人 才 供 给 策 略 • 最大化利用存量人 才 资源，实现供给 人才培养 人才竞聘机制 高潜选拔机制 继任管理机制 人才培养计划 • 关键岗位 人 才培养 实施 人才评价 人才评价中心 • 测评、考 核 与反馈 外部人才供 应链建设 • 整合外部资源实现 无 时差供给 机制及系统平台支撑 人才招聘 外部人才地图 • 关键岗位猎 •头招聘人才测评筛 选 3 为什么要构建人才画像？ 构建人才画像五大核心价值 体系价值 画像解决的是整个人才供应链体系的标准问题 动 态、无时差的人才供给体系都要基于干部画像运作 选拔价值 评价价值 明确了人才的选拔标准 丰富了优秀人才的识别标准 回答选谁用谁的问题 促进人员的良性流动 共识价值 统一各部门对优秀干部的共识 便于干部管理工作的开展 标杆价值 明确优秀标杆 确 立员工发展方向 38 差异化设计人才画像各维度在不同人才管理场景中的应用 人才管理活动 场景 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性格 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 39 业务线管理者在对外开展人才招聘的过程中可通过行为事件访谈法对 关键历练进行评估 管理者基于关键历练的外部人才招聘 关键历练 管理任务 组织与人才发展总监 候选人： 有成功主导并落实人才发展工作 / 项目的经验，包括但不限于：干 部管理体系搭建、人才盘点及测 评、晋升管理体系搭建与完善、 继任者计划、领导力模型开发项 目。 行为面试题目 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有成功培养过至少 1 名岗位继承人 请分享一个您成功培养下属 的经验。 的经历。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有搭建外部机构合作体系，有效 管理外部组织发展 / 人才发展供应 商的经验。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 … 管理人际 行为面试评价 请分享一个您成功主动并落 实人才发展项目的经历。 … 管理团队 面试记录 作为组织与人才发展总监， 需要整合很多外部资源，请 分享一个有效管理外部供应 商促成项目成功的案例 40 基于人才画像，设计相应的人才学习发展地图，加速人才成长 41 基于性格及驱动力特点设计合适的培养方式 6.0 0 5.5 0 5.6 0 5.6 8 5.3 6 5.0 0 5.8 8 5.4 8 5.4 0 • 6.1 2 5.6 4 担挑战性任务，在培养中可以通过委派关键 5.8 5.8 8 0 • 5.4 4 社交性，高焦虑：学员在公开场合进行交 群体交流，创造安全环境让学员释放自我。 • 4.16 4.50 任务，给予高要求以调动参与积极性。 低 流会有所不适应，培训上可关注一对一或小 5.0 8 4.6 4 高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入度保障比较难，需要创新 4.00 宜人性（ 5.55 ） 尽责性（ 4.72 ） 外向性（ 5.14 ） 进取性（ 5.74 ） 情绪性 （ 5.58 ） 敏感 忧虑 焦虑 竞争性 独立性 抱负 活力 社交性 乐群性 责任感 精确性 条理性 利他 信任 同理心 3.5 0 培训形式，采用新颖方式，并尽量使学习任 4.04 • 务转化在课堂中完成。 条理性、责任感、 社交性得分偏低，培养中 可强化时间管理、 人际影响及感染策略等方 面的内容。 42
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【人才评估】企业如何绘制人才画像
如何绘制人才画像 课程目标 了解人才画像的基本概念和内涵 掌握人才画像的绘制方法 实操完成人才画像的构建 2 目录 CONTENTS 01 人才画像是什么 02 如何构建一个人才画像 03 人才画像的应用 3 人才画像是什么？ 什么是人才画像？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准描述， 包括冰上 上的显性特征和冰上下的隐性特征。 5 人才画像的框架 显性 因素 • 岗位基本条件：包括学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、 行为因素 行为因素 底层因素 底层因素 从业年限等岗位基本要求 • 关键历练：创造高绩效的岗位关键历练 • 能力：与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力 • 性格：性格特质和发展潜力 • 驱动力：是否有冲劲和干劲 6 人才画像 VS 能力模型 VS 任职资 格 岗位 人才画像 人 职业发展通道 效能提升 门槛值 优秀值 显性的知识、技能、经验 （看得见的硬功夫） 流程清晰、分工明确， 成熟度比较高的组织 针对一系列岗位序列，尤 其适合人员规模比较大、 专业技术要求高的岗位 任职资格体系 能力模型 隐性的素质、特质 （较难看清的软实力） 适用范围广 针对一类人群 7 管理者画像与关键岗位画像的区别 能够成为高绩效的管理者，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。 人 - 岗匹配 人 M atch ？ • • • • • 人 - 组织匹配 岗位 岗位铁律型要求 关键历练要求 绩效要求 能力要求 …… 人 M atch ？ • • • • 组织 企业文化 团队搭配 组织氛围 组织发展阶段 8 某大型集团公司干部画像 人 - 岗匹配（ P-P ） • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避 • 专业资质：专业认证、资格证书等 • 关键经验：总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机 一 把手经验等 人 - 组织匹配（ P-O ） • 不同发展成熟度的组织需要对应的领 导风格和领导特质 • 财务、客户、内部运营、队伍建设 • 核心能力：基础胜任素质（学习领悟、创新突破……）； 岗位胜任素质（商业敏锐风险应对……） • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多维思考、人际敏感… …） • 发展意愿：发展、调动的意愿 数据来源： 1 、人事档案系统：铁律、专业资质、关键经验 2 、人才测评系统：核心能力、发展潜力、发展意愿、性格特质、领导风格、组织成熟度 9 人 - 组织匹配逻 辑 不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质 ① 初创期 ② 冲突期 阶段 特征 适合 领导 风格 适合 领导 特质 •相互熟悉 •使用套话 •不相互揭发 •没有冲突 •指令型 •控制性高 •团队一致性低 •陈词滥调增加 •冲突增加 •创新变革减少 •教练型 •进取性高 •控制性高 ③ 融合 期 ④ 高效 期 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不同的组织特点，优先选择 在性格特质、领导风格、经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部。 组织成熟度维度 部特点 财务维度 •开放的思想 •积极聆听 • 团队思想建立 •领导力共享 •支持型 •外向性高 •宜人性高 •高创造力 •不必寻求太多批准 •强烈的忠诚度 •高凝聚力 •授权型 •宜人性高 （市场规模增长与 利润增长） 客户维度 组 织 成 熟 度 指标举例 优先考虑的干 市场规模增长率高 性格特质：进取性维度高分 利润增长率高 性格特质：控制性维度高分 客户新增比重高 经验要求：有重客或银保相关 经验 有红黄蓝牌处罚记录 性格特质：控制性维度高分 （保费结构与客户 结构） 内部运营 （合规情况） 团队敬业度水平低 人才梯队建设不足 队伍建设 （能力建设、梯队 建设、能力匹配度、 关键岗位到岗率） 创新突破能力存在短 板 关键岗位到岗率低 核心能力：创新突破能力强、 人才培养能力强 领导风格：指令型风格、教练 型风格 10 10 目录 CONTENTS 01 02 03 人才画像是什么 如何构建人才画像 人才画像的应用 11 岗位画像的构建流程——以人才数据分析为核心，以关键人员访谈 调 研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法 人才数据分析 关键人员访谈调研 画像研讨会 人才画像的量化建模 结合企业、领导和员工 三重视角验证修订画像 与业务部门对画像确认、 共创并达成一致 12 人才画像的构建 一个优秀物业项目经理的画像是什么样？ 人才画像的绘制蓝本 人才画像 基本描述 关键历练 能力要求 性格特点 驱动力特征 14 行动：请大家分成 5-6 人一组，以组为单位进行人才画像的绘 制 15 案例背景 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平 米， 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业迎来绝佳发展机会。 一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经 营上深挖，寻找新的增长点，提升项目的盈利能力。并继续保持扎实的 物业管理服务，保证品牌品质，注重服务细节和过程把控，保证项目的 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实，选拔培养一大批优 秀的项目经理成为当下人才管理的关键工作。 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一个高绩效项目经 理的人才画像，作为未来人员招聘、筛选、培养的基础。 16 第一步：榜样选择 一问：这个岗位上哪些人是最优秀的人？这些人在哪儿？ • 组织内？ • 组织外？ 榜样选择 • 领导的头脑中？ 17 第二步：榜样选择 二问：为什么这些榜样是优秀的？ 分析岗位关键指标进行分析，选取最能够区分的指标来衡量是否优秀 榜样选择 可选取岗位的关键指标： 1 、量化指标：质量、数量、成本、完成率等 2 、非量化指标：领导评价、满意度、 360 度评价、能力评价等 18 第三步：榜样分析 - 选择合适的信息收集方 式 方法 员工参与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 • 历练 测评调研 高 低 低 中 高 • 能力 档案分析 低 低 低 中 中 直接观察 中 低 高 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 榜样分析 • 性格 • 驱动力 19 第三步：榜样分析 - 依据岗位业绩指标划分绩优绩差人员，分析测评数 据 测评数据分析 明确该岗位对应的关键绩效指标，筛选出至少绩优 15 人 和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结 果 • 高的实证效度，有 测评主要内容 • 大五人格 • 驱动力 • 能力倾向 绩 优 测评数据分析 绩 优 效预测个体未来绩 效 • 分析结果客观，易 于内部推广 在线测评 • 可持续优化和验证 绩 差 绩 差 效果 20 分析工具介绍： Talent 5 大五职业性格测评 TM Talent5 大五职业性格测评 T M 是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测试开 发 而成的。大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为、思考和情绪感知的风 格， 有效预测个体的能力表现。 维度 子维度 进取性 抱负、对抗性、独立性 外向性 活力、乐群性、社交性 尽责性 条理性、责任感、精确性 宜人性 利他、同理心、信任 情绪性 焦虑、忧虑、敏感 21 基于中国企业人才大数据研究，建立了大五各子维度与能力之间的相关数据 库，达到性格测评结果与能力模型的无缝链接。 能力倾向分数的推导逻辑（以开放进取为例） 性格对行为有很强 烈的影响 行为是能力的核心 能力倾向（开放进取） 行为 1 ：积极进取 能力倾向是指的是个体下展 行为 2 ：责任担当 现出来的行为的集合 影响 因子 大五职业性格 性格是一个人典型的或偏好 的行为、思考及感受方式 行为 3 ：学习创新 大五职业性格子维度 积极进取 正相关 抱负 正相关 活力 负相关 忧虑 22 分析工具介绍： iDriver 职业驱动力测评 TM iDriver 职业驱动力测评 T M 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 影响 成就 • • • • 积极性 成就 成长机会 多样性 • • • • 权力导向 竞争 面对客户 商业 奖励 亲和 • 获得认同 • 人际互动 • • • • 灵活性 独立自主 工作氛围 薪酬福利 23 分析哪些是显著区别开绩优及对照组的能力因子？ 测评数据分析 测评 数据 输入 模型分 析思路 绩优组人员结果 对照组人员结果 提取出绩优组与对照 提取出绩优组与对照 组人员的共性特点 组人员的差异性特点 24 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 每 组 5 分钟 数据分析提炼 能力特点 性格特质 驱动力特点 25 练习二：阅读核心人员访谈记录，提取优秀人员的标签特征 20 分钟 人才画像信息提炼表 核心人员抽样访谈 访谈材料提取 关键历练 能力要求 26 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据访谈资料分析关键历练及能 力要求 每 组 5 分钟 27 提炼的岗位人才画像是否能获得业务部门的认可？ 业务部门的认可 战略、文化的调整 人才画像的落地使用，需要在公司获得广泛 的共识！！ 高管对岗位的期待 28 组织人才画像研讨会，确定并修正对人才画像的认知 一般由 6-8 人组 • 成：主持人 • 岗位代表 • 上级 • HR 将前期数据分析、 访谈调研提炼的 能力、历练、性 格、驱动力特点 等情况进行阐述 说明，作为研讨 会前期信息输入 结合数据分析， 以及绩优访谈的 成果挑选合适的 能力指标 人才画像研讨会 90 分钟 能力 关键信息回顾 行为点 29 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 本小组成员即为今天研讨小组。 请推选一个组长主持整个体验环节。 并给小组取个组名。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 30 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 将前期数据分析、访谈调研提炼的能力、历练、 性格、驱动力特点等情况进行阐述说明，作为研 讨会前期信息输入。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 31 人才画像研讨会体验流程 •充分了解卡片的内容，含义 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 5 行为卡确定 人才画像其他信息确认 •主持人需讲解卡片结构、内容、含义 •重要性排序：每人随机抽取 5 张卡片，按照能力要求的重 要程度每人对卡片排列先后次序，此过程个人独立进行， 不进行讨论（ 5 分钟） •调整卡片：小组成员从剩余的卡片中选取更满意的卡片替 换手中的。保持沉默，结束时每个成员手上依然是 5 张卡 片（ 10 分钟） 时间： 25 分钟 32 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 •小组讨论：小组内讨论，筛选出小组成员共同认可的最 能体现岗位能力要求的卡片（不超过 10 张）。 时间： 15 分钟 人才画像其他信息确认 33 展示时间：请各组派代表展示本组的行为卡及选择原因 每 组 35 分钟 • 准备海报：每个组准备一张海报来表现所选卡片的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现卡片中的关键词。（ 10 分 钟） • 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜出该小组的所选 的卡片。（ 5 分钟） 34 目录 CONTENTS 1. 人才画像是什么 2. 如何构建一个人才画像 03 人才画像的应用 35 岗位能力模型可定期优化持续迭代，使模型越来越精准 收集一年数据以后，可以结合测评者绩效数据，对比已有模型的行为点，对模型进行微调。 能力 行为点 能力 快速学习 学习提升 创新意识 成就导向 客户导向 XX 岗位 能 力模 塑造高绩效团队 型 （ 2016 ） 系统性解决问题 了解他人 创新意识 以客户为中心 关心他人 认真负责 商业头脑 信息分享 授权 关心他人 分析能力 需补充高鉴别力指标 商业头脑 管理魄力 问题解决 激励他人 确定轻重缓急 风险意识 制定计划 计划与执行 需删除低鉴别力指标 资源配置 抗压能力 学习提升 更新后行为点 快速学习 成就导向 了解他人 客户导向 以客户为中心 认真负责 信息分享 XX 岗位 塑造高绩效团队 能 力模 型 （ 2017 系统性解决问题 ） 授权 激励他人 管理魄力 分析能力 问题解决 确定轻重缓急 制定计划 计划与执行 风险意识 资源配置 抗压能力 36 为什么要构建人才画像？ 高绩效人才供应链体系建设全流程 • 人才供应链成熟 度报告 TMI T M 诊断 •敬业度报告 敬业度诊断 职业发展体系 • 团队人才数据分 析报告 团队能力诊断 选拔配置 数据 输入 • 人才选拔及人 岗匹配实施 人才供应链体系 诊断及规划 高绩效 组织能力 数据 分析 高绩效 人才画像 • 高绩效岗位画像 •高绩效人才画像 内部人才供 应链建设 人才 需求 数据 迭代 人 才 供 给 策 略 • 最大化利用存量人才 资源，实现供给 人才培养 人才竞聘机制 高潜选拔机制 继任管理机制 人才培养计划 •关键岗位人 才培养实施 人才评价 人才评价中心 • 测评、考核 与反馈 外部人才供 应链建设 • 整合外部资源实现无 时差供给 机制及系统平台支撑 人才招聘 外部人才地图 • 关键岗位猎头 • 招聘人才测评筛选 37 为什么要构建人才画像？ 构建人才画像五大核心价值 体系价值 画像解决的是整个人才供应链体系的标准问题 动态、无时差的人才供给体系都要基于干部画像运作 选拔价值 评价价值 明确了人才的选拔标准 丰富了优秀人才的识别标准 回答选谁用谁的问题 促进人员的良性流动 共识价值 统一各部门对优秀干部的共识 便于干部管理工作的开展 标杆价值 明确优秀标杆 确立员工发展方向 38 差异化设计人才画像各维度在不同人才管理场景中的应用 人才管理活动 场景 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性格 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 39 业务线管理者在对外开展人才招聘的过程中可通过行为事件访谈法对 关键历练进行评估 管理者基于关键历练的外部人才招聘 关键历练 管理任务 组织与人才发展总监 候选人： 行为面试题目 请分享一个您成功主动并落 实人才发展项目的经历。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有成功培养过至少 1 名岗位继承 人 的经验。 请分享一个您成功培养下属 的经历。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有搭建外部机构合作体系，有效 管理外部组织发展 / 人才发展供 应 商的经验。 作为组织与人才发展总监， 需要整合很多外部资源，请 分享一个有效管理外部供应 商促成项目成功的案例 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 … 管理人际 行为面试评价 有成功主导并落实人才发展工作 / 项目的经验，包括但不限于： 干 部管理体系搭建、人才盘点及 测 评、晋升管理体系搭建与完 善、 继任者计划、领导力模型开 发项 目。 … 管理团队 面试记录 40 基于人才画像，设计相应的人才学习发展地图，加速人才成长 41 基于性格及驱动力特点设计合适的培养方式 6.0 0 5.5 0 5.6 0 5.8 8 5.6 8 5.4 8 5.3 6 5.0 0 • 高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 6.1 2 5.4 0 5.6 4 5.8 8 担挑战性任务，在培养中可以通过委派关键 5.8 0 任务，给予高要求以调动参与积极性。 • 低社交性，高焦虑：学员在公开场合进行交 5.4 4 流会有所不适应，培训上可关注一对一或小 5.0 8 4.6 4 群体交流，创造安全环境让学员释放自我。 • 高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 4.5 0 4.1 6 4.00 情分散，学习投入度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽量使学习任 务转化在课堂中完成。 4.04 宜人性（ 5.55 ） 尽责性（ 4.72 ） 外向性（ 5.14 ） 进取性（ 5.74 ） 情绪性 （ 5.58 ） 敏 感 忧 虑 焦 虑 竞争 性 独立 性 抱 负 活 力 社交 性 乐群 性 责任 感 精确 性 条理 性 利 他 信 任 3.5 0 同理 心 • 条理性、责任感、社交性得分偏低，培养中 可强化时间管理、人际影响及感染策略等方 面的内容。 42
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人才画像
人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
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人才画像模型-2
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果 率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位 术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位， 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较高 · 与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 此两部分为基本构 成，模型不匹配即 可淘汰 二、性格倾向 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别 团队成员通用素质 ：1-7 项目实施岗位：812 技术开发岗位： 13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发框架； · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 该部分须各小组负 责人配合填写完成 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) · 认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 团队可根据不同驱 动因素作相应引导 和激励措施 合做人才画像？ 多任职者的岗位，例如项目实施、技 员等； 别是管理岗位，如团队的Leader、项 ，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试法（ 可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
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人才画像培训课件
人才画像 Personas are a concrete representation of target users 培训人：郭瑞凤 日期： 2021 年 10 月 18 日 为什么进行人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪些岗位需要进行人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 目录 CONTENTS 01 什么是人才画像 02 人才画像的构成 03 如何进行人才画像 04 人才画像的应用场景 01 ABOUT OUR BUSINESS 什么是人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 什么是人才画像 用户画像 所谓用户画像，就是 Alan Cooper-- 交互设计之父，最早提出了 persona 的概念 .Persona 是真实用户的虚拟代表，是建立在一 系列真实数据之上的目标用户模型。通过用户调研去了解用户， 根据他们的目标、行为和观点的差异，将他们区分为不同的类型， 然后每种类型中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些人口统 计学要素、场景等描述 , 就形成了一个人物原型 (personas) 。 招聘 人才画像 人才画像，则是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内 在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能 力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。 人才画像聚焦于高绩效，立足于数据分析，将获得岗位高绩效 所需的各项技能与要求做数据化展示。 什么是人才画像 在招聘过程中，找来的人经常不被业务部门认可，那是因为我们仅仅关注到了 冰山上层的显性的知识技能等信息，而缺少对人才潜质和动机等的描述和判断。 国内外研究状况 如当我们在招“房地产楼盘销售”时，我们将要讨论他需具备的知识技能，能 力和内在的性格特质等。 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 而显性的特征，如大专学历，男性，曾从事过房地产行业， 5 年以上工作经验 Lorm ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate 等这些信息，我们可以很快与业务部门达成共识，也可以通过简历筛选以及面 venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 谈等方式进行快速判断。但是岗位所需要的能力和潜质，比如需具备高效沟通、 积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等，我们往往不易用肉眼去判 断，甚至没有与业务部门形成统一的共同语言，因此招到的人容易出现与业务 部门的要求出现差异。 02 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的构成 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的构成 性格画像 ( 大五职业性格 核心性格 特质 ) 能力画像 ( 认知能力 + 能力倾向 ) 关键技能 ( 高绩效需具备的重要知 识和技能 ). 培养发展建议 驱动力画像 ( 激励因素 ) 禁止行为 03 ABOUT OUR BUSINESS 如何进行人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 如何进行人才画像 2. 进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据 支持。 HR 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对 公司业务运营进行全盘梳理 ; 对公司各业务板块，业务流 程进行访谈调研，整理出关键业务节点和绩效贡献点。 02 1. 基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司部门管理人员、业 务线负责人齐心协力，梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研 发水平，项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能 力，项目管理能力。 Option here 01 03 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以 此为样本，对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优 秀的特质，并对这些特质进行汇总。 Option here Option here 3. 外部标杆企业对比 05 Option here 04 Option here 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标 杆企业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能 力要点。 5. 验证测试 人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到 100% 的精确， 只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数 据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位 标准与人才要求的一致性。 为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真 实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门 讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘 成功率的影响。 4. 能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位专家能手参加的能力 模型研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和 总结，最终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力 模型。 如何进行人才画像 以高绩效的医药代表为例，看看医药代表的岗位人才画像是什么样的 04 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的应用场景 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的应用场景 场景 1 场景 2 人才选拔 : 人才供应难以与业 人才任用 : 人岗不匹配、团队 务发展速度匹配、严重依赖外 人员配置不科学、转型阶段需 部人才供给、部分岗位任职成 要任用新类型的员工等问题 果率低、人才队伍臃肿亟待优 化、关键人才流失严重等问题。 场景 3 场景 4 人才培养 : 培训需求收集与分 人才激励 : 优秀人才无法充分 析、领导力现状扫描与评估、 发挥能力与主观能动性、优秀 培训发展效果评估等问题 人才流失加剧等问题 谢谢大家的观看 thank you
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岗位需求挖掘及目标人才画像表
岗位需求挖掘话术 项目 内容 部门 按照实际情况填写 岗位 按照实际情况填写 部门提出需求数量 按照实际情况填写 问题1：XX经理/主管，一般咱们这个岗位需要具备什么样的学历呢。 问题2：如果不是这个学历的，会有什么影响呢？ 问题3：有专业上的要求吗？如果有，最好是哪个专业毕业的呢？ 问题4：如果不是这个专业毕业的，会有什么影响？ 专业知识挖掘 问题5：除了学历和专业以外，还有没有其他的知识要求呢，比如是否需要具 备一些行业方面的知识。 问题6：假如没有这些知识，会有什么影响？ 问题7：这个岗位，最好是哪种类型的公司背景出身的比较好呢？ 问题8：除了这个背景，还有没有其他的背景可以替代呢？ 问题9：最好是有多久的背景，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位目前主要是负责什么工作呢？ 问题2：当下，咱们招这个岗位最需要解决什么问题？ 问题3：如果要解决这些问题，必须至少具备哪些技能？ 问题4：如果公司以后发生XX变化，这个岗位还需要承担什么职责？是否必要？ 专业技能挖掘 问题5：完成这些新的职责，又需要具备哪些技能？ 问题6：如果找的人具备以上的全部技能，您觉得哪几项是必须要确保的？ 问题7：如果没有XX技能，会有什么样的影响呢？ 问题8：这个岗位，最好是什么具备什么样的经验要求呢？ 问题9：除了这个经验要求，还有没有其他的经验要求可以替代呢？ 问题10：最好是有多久的经验要求，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位对人员的个性有什么样的要求？是需要XX样的，还是XX样的呢？ 问题2：如果不是这样的，会造成什么样的影响？ 专业素质挖掘 问题3：咱们部门现在您认为最优秀的是XX？ 问题4：XX平时做事应该是比较出色的，能谈谈他的具体优点吗？ 问题5：这个岗位最怕什么样个性的人，为什么呢？ 公司业务了解 了解公司近期（1个月、3个月，半年，一年的业务情况） 公司文化描述 了解公司高管和部门主管的做事风格 部门文化描述 了解部门负责人和员工的做事风格 ？是否必要？ 还是XX样的呢？ 目标人才画像 性别 年龄 出身信息 背景信息 教育经历 生长经历 工作经历 国家 生活环境 地区 单位 家庭 判定标准 个性特点 思考习惯 行为表现 兴趣爱好 短期关注 个人追求 长期在意 当下担心 未来恐慌 学历
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【表格工具模板】团队人才画像模型
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果 率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位 术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位， 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较高 · 与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 此两部分为基本构 成，模型不匹配即 可淘汰 二、性格倾向 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别 团队成员通用素质 ：1-7 项目实施岗位：812 技术开发岗位： 13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发框架； · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 该部分须各小组负 责人配合填写完成 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) · 认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 团队可根据不同驱 动因素作相应引导 和激励措施 合做人才画像？ 多任职者的岗位，例如项目实施、技 员等； 别是管理岗位，如团队的Leader、项 ，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试法（ 可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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人才画像表
人才画像 基本条件 序号 1 岗位 岗位职责及要求 年龄 学历、专业背景 能力标准 工作经验 专业知识 参考项 行业知识 项目经验 职业素养 个性特征 业绩 对标公司 价值观 资源情况 对应公司职级 备注说明
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一线岗位人才画像
岗位 岗位基础特性 白/夜班 上班时段 上班时长(H) 上班环境 岗位收入/天小时工资/元 性别 煮肉岗位 白班 4：0015：00 10 高湿、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 205 20.5 男 炒胚岗位 白班 6：0016：30 9 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 23.2 男 白班 7：0019：00 11 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 190 17.3 女 炒香酥 白夜班 7：0019：00 10 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上、 走动频繁） 221 22.1 男女 炒肉松 白班 7：0018：00 9.5 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 22.0 男女 白夜班 7：3019：30 10 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 221 22.1 女 挑肉松岗 位 白班 7：3021：00 12 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 201 16.8 女 低温肉绞 肉机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 200 19.0 男女 低温肉打 浆机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 190 18.1 男 低温肉滚 揉机手 白班 6：0019：00 10.5 超低温、4级 劳动强度（体 力劳动6H以上 ） 222 21.1 男女 低温肉灌 肠机手 白班 7：3020：00 11 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 227 20.6 男女 低温肉烟 熏机手 白班 8：0021：00 11.5 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 240 20.9 男 挑胚岗位 挑香酥岗 位 低温肉包 装机手 白班 8：3020：30 10.5 常温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉液 氮机手 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉速 冻机手 白班 12：000：30 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉摸 骨 白班 6：0019：00 12.5 低温肉挂 肠 白班 7：3020：00 低温肉包 装 白班 汉堡肉接 肉 车间辅助 工 227 21.6 男女 0.0 男 208 17.3 男 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 223 17.8 女 11 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 18.9 女 8：3020：30 10.5 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 219 20.9 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 197 16.4 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 17.3 男 年龄下限 最佳年龄年龄上限 民族 基本信息 文化 视力 色盲、色弱 听力 身高 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 160以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 男167以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 30-45 48 汉 高中 0.8 无 正常 男170以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 男170以 正常 上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 30-40 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女163以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 男170以 上 正常 男167以上 着装 言 行为表现 身体 智力 行 座 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 腰突疾病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、无腰突疾病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、不惧冷，适应负 重50KG。 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 离职率等 离职原因 级 影响原因 低 物料异常、设 备异常 低 物料异常 中 时间长 产品质量异常 中 热、白夜 炒制技术、返 班 工、物料异常 低 炒制技术、物 料异常 低 产品质量异常 高 返工、产品质 量异常、人员 技能、出工不 出力 时间长 低 设备异常 低 设备异常 对策建议 设备维修和保养 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 低 低 设备异常 低 设备异常 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 低 设备异常、工 段衔接 低 设备异常、工 段衔接 低 中 异味 低 设备异常、人 员技能 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接 中 人员技能、管 理分配、工段 衔接 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接、出工不 出力 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 3、推动计件模式 常见问题及回复 1、招聘什么岗位？ 按岗位实际回复 2、长白班吗？ 部分长白班、也有两班倒的，两班倒岗位工资比长白班工资高1000元左右/月 3、工资多少？ 长白班上半年工资5500元左右，两班倒6500左右，7月以后工资会上幅800-1000元 4、上班时间多长？ 加上吃饭时间12小时，一天三餐吃饭时间2小时左右，实际上班时间10-10.5小时 5、包吃住吗？ 吃住在公司内部、一天三餐自己承担7元，工资内扣、一大荤、一小荤、一素菜、一汤， 每周有两次加餐，住宿水电费自理，物业费承担1 元/天， 6、有五险一金吗？ 有的、五险入职就缴，一金目前政策是满3年再缴，我们正在确认券商，确认好后明年就 应该可以提前缴了 7、一月休息几天？ 月休4天左右，如果订单实在忙不过来可以满足月休2 天。 8、好不好请假？ 不是经常请假，偶尔因为有急事是可以请的，但不建议经常请假，这样会影响生产， 9、可以先进车间看一下吗？ 进车间看一下是不可以的，因为我们是食品行业，得先有健康证，接受过专业培训后才能 进车间。 10、压多少天工资？ 我们每月18日发工资，不存在压工资的，我们是计件的算这么多人的工资是需要时间，各 领导审批也需要时间，所以在18日发工资。 直接淘汰项 1、四大少数民族（壮族、回族、满族、维吾尔族） 2、面试穿拖鞋、吊儿郎当、穿背心、穿短裤、 3、身体不健全、有色盲、色弱、高度近视 4、进入过公司黑名单的（没有辞职不来的，不服从管理的、 走时有和公司产生冲突的） 5、公司岗位问一遍还挑三挑四的 6、进来就是老板座像的 7、犹豫不绝、思前想后的 8、沟通不清、交流不畅的 9、行为动作反常的 10、没有身份证的 11、报名时不服从安排的 12、问题很多，计较很多（工资没有以后高、吃饭还扣钱等） 13、
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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【人才画像】技巧：如何绘制人才画像13
HRBP 如何做人才地图 作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没 有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就 能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为， 当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不 合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性 地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员 工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发 展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键 岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、 可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决 定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清 单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做 出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管 理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促 动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验 ， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情 况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才 ， 以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住 员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。 列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从 新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人 员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不 掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快， 没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以 保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而 建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况， 列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项 定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能 力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要 做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪 资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。 小儒有话说：内部的 mapping 和外部的 mapping，对于 HRBP 的工作都是必要 之举。知己知彼，方能百战不殆!
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公司人才画像表格
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 2. 性格倾向（核心性格特质） 供给的问题。 3.综合素质（认知能力+能力倾 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成 向） 果率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 4. 关键技能（高绩效需具备的 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 重要知识和技能） 题 5. 驱动力（激励因素） 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目 实施、技术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的 Leader、项目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成 ，模型不匹配即可淘 汰 1、观察说话语气、穿着 打扮、行为举止、微表 情 2、注意回答问题的态度 、模糊性、可信度 3、过往经历描述、情景 模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 四、关键技能 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可 参考STAR模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责 3、情景模拟、关键行为 面试法（可参考STAR模 人配合填写完成 型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动 1、满意度调查 因素作相应引导和激 2、非正式沟通 励措施 3、多看多听
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BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 服务 伙伴关系 品牌 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12 % •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
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凯洛格：从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 凯洛格（北京）咨询有限公司 1 SCL （从战略到学习）规划五步法 解读 企业战略地图 明晰公司战略意 图 明确公司关键战 略举措 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 按专业力、领导 确定核心组织能 力、文化力分类， 力发展优先级 绘制行业标杆公司 分析哪些组织能 组织能力地图 力可为学习和发展 对照关键战略举 所提升 措，确定核心组织 能力要求 绘制 岗 位能力地图 确定核心组织能 力对应的关键岗位 族 分析关键岗位族 所需的核心岗位能 力要求 设计相应 学习项目 针对所需提升的 关键岗位能力要求 设计相应的学习活 动 解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？ 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 对应组织能力发展要求 绘制组织能力地图 (1/2) 核心专业力 1 职能专业力 （ HR/ 战略 /IT 等） 领导力 ( 组织领导力如战略 一 致等，以及企业领 导 力素质模型等） 文化力 （核心价值观） 核心专业力 2 核心专业力 3 …… 绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的核心组织 能 力要求 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 对应组织能力发展要求 筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求， 并 分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式 学习目标 学习项目 案例一：国内某汽车销售公司（ S 公司）案 例 * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 面临激烈竞争的汽车销售市场， S 公司提出了富有挑战性的销售 增 长目标 汽车销量计划增长 * 汽车销量 （单位：万辆） * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 围绕着企业战略目标， S 公司先后采取了“机构调整”与“流程 优 化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升 公司 员工的能力成为了 S 公司面临的最紧迫任务之一 提升能力 优化流程 调整机构 变革措施 变革理念 06 年 1 月 • 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门 • 通过优化业务流程释 放 增长潜能 — 优化订单处理流程 — 实施订单处 理信息系 统 组织是结构 组织是系统 06 年 9 月 • 通过提升组织能力释 放 增长潜能 — 大力投入经 销商与内 部员工培训 — 筹建企业大学 组织是能力组合 07 年 9 月 11 汽车销售公司案例 如何分析 S 公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目， 构 建基于战略的学习体系？ 战略 S 能力 C SCL( 战略 / 能力 / 学习 ) 规划五 步法 学习 L 汽车销售公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3 ） ** 3 、加强网络渠道建 设 1 ）加强区域销售管理队伍建 2 ）实行经销商分级管 设 理 3 ）加强大客户管理与服 务 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 1 2 ）优化备件管理流程 ）提升备件销售能 力 3 ） ** 1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场 服务 战略 销售管理 衍生服务 产品战略 大用户 现场管理 生产计划 市场推广 备件管理 网络战略 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 变革管理、战略一致性、激励团队等 文化力 核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等 销售力 服务力 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部 门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3）* *1 ）加强区域销售管理队伍建 3 、加强网络渠道建 设 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 设 2 ）实行经销商分级管 理 3 ）加强大客户管理与服 务 1 ）优化备件管理流 程 2 ）提升备件销售能 力 3）* *1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 对应组织能力发展要求 市场推广能力、技术服务能力 领导力 - 变革管理、 HR- 组织发展能 力 HR- 组织发展、人员招聘能 力 衍生服务能力 销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力 订单管理能力 订单管理能力 汽车销售公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 区域销售管理 学习与发展 衍生服务 外部招聘 备件管理 学习与发展 订单管理 流程梳 理/信息 系统 大客户服务 学习与发展 网络战略 外部咨询 …… 变革管理 战略一致 团队激励 …… 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 汽车销售公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 辅导技巧 区域销售管理 区域销售管理 区域销售经理 项目管理 有效沟通 采购战略制定 备件管理 备件管理 备件管理岗位族 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 大用户服务 大用户服务 大用户管理岗位族 客户关系维护 谈判技巧 文化力 - 核心价值观 - 全员 - 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… - 全员 - - 高层管理人员 变革管理 - 中高层管理人员 战略一致 …… …… …… 汽车销售公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式学习目标 学习项目 辅导技巧 在线学习 掌握培训技巧并灵活运用 《辅导》 项目管理 课堂面授 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活 动，以达到项目目标 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要 求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 - 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 - 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 - 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 - 《辅导》 商业敏感 研讨会 - 《市场机会》 客户关系维护 情景模拟 - 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 - 《商务谈判》 核心价值观 文化活动 - 企业文化宣贯 变革理念宣贯 文化活动 - 企业文化宣贯 变革管理 行动学习 - 《变革管理》 战略一致 行动学习 - 《战略共识营》 …… …… …… …… 汽车销售公司案例 汽车销售公司（ S 公司）从战略到学习的路线图 战略举措 加强渠道队伍建设 提升备件盈利能力 组织能力 区域销售管理 备件管理 加强大客户管理与服务 大用户服务 能力 关键岗位族 区域销售经理 备件管理岗位族 辅导技巧 能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》 项目管理 课堂面授 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 《辅导》 商业敏感 研讨会 《市场机会》 情景模拟 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 《商务谈判》 岗位族能力要求 大用户管理岗位族 客户关系维护 实施战略变革 文化力 - 核心价值观 全员 核心价值观 文化活动 企业文化宣贯 实施战略变革 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… 全员 变革理念宣贯 文化活动 企业文化宣贯 高层管理人员 变革管理 行动学习 《变革管理》 中高层管理人员 战略一致 行动学习 《战略共识营》 …… …… …… …… 实施战略变革 实施战略变革 …… 汽车销售公司案例 示例： S 公司基于战略的员工学习发展手册 案例二：国内某体育用品公司（Ｒ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 中国体育产业拥有巨大的发展潜力，为此Ｒ公司提出了未来五年的 销售增长计划 中国体育产业发展及预测（亿人民币） Ｒ公司销售增长计划（人民币） 160 亿 57 亿 2008 2013E * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 160 亿战略目标的达成，无疑需要一套强有力的人才培养“造 血” 系统予以支撑，全面提升员工及经销商能力 2013 年销售收入达到 160 亿人民 币 公司战略 品牌提升 人才战略 渠道建设 产品设计 ...... 建立人才培养的内部“造血”系统，全面提升员工及经销商能力 内部员工 外部经销商 核心能力 核心能力 • 学习能力 • 领导力 / 专业力 / 文 化力 • 销售 / 营销能力 • 管理能力 • 创新能力 适应变革能力 • …… • • • • • • • 学习新产品知识的能力 销售能力 售后服务能力 团队建设能力 品牌忠诚度 主动营销能力 * 涉及客户数据已作调 …… 整 体育用品公司案例 因此，Ｒ公司同样需要找到一条从战略到学习的有效分析路径，构 建基于企业战略的学习体系，支撑公司战略落地 战略 S 解读 企业战略地图 能力 C 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 学习 L 绘制 岗 位能力地图 设计相应 学习项目 体育用品公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场与销售 产品 供应链 品牌传播 产品设计 物流 渠道拓展 产品研发 生产管理 渠道管理 产品开发 质量管理 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 战略一致、创新…… 文化力 核心价值观、公司历史与文化、品牌理解等 店铺销售 店铺管理 …… 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 对应组织能力发展要求 品牌传播能力 市场调研 与分析能力、消费者洞察 渠道拓 展能力 渠道管理能力 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 产品设计能力、 创新能力 商业质感 物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 能力 供应商管 理能力 体育用品公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 产品设计能力 学习与发展 品牌传播 外部招聘 消费者洞察 学习与发展 市场调研与分 析 外部合作 渠道拓展 学习与发展 渠道管理 学习与发展 物流 IT 能 力 物流外包 …… 信息系统 学习与发展 文化力 学习与发展 学习与发展 战略一致 创新 …… 核心价值观 学习与发展 …… 学习 与 发展 体育用品公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 领导力 - 战略一 致 文化力 - 核心价值观 中高层管理人员 战略一致 全员 核心价值观 …… …… …… 体育用品公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品设计 关键岗位族 产品设计师 岗位族能力要求 学习项目 创新 跨界学习——创新之 旅 沙盘模拟 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 行动学习 - 一体化设 计 消费者体验计划 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 渠道拓展课程包 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 渠道管理课程包 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 《供应商管理》 领导力 - 战略一致 中高层管理人 战略一致 《战略共识营》 员 文化力 - 核心价值观全员 核心价值观 文化宣贯活动 …… …… …… …… 体育用品公司案例 体育用品公司（Ｒ公司）从战略到学习的路线图 战略举措 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 提升产品设计能力 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 全员 消费者洞察 市场与消费者细分 消费者洞察 渠道规划 新增门店 ** 家 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 加强经销商管理与 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 服务 客户管理 物流外包 物流外包 物流控制中心 供应商管理 推进新五年战略 领导力 - 战略一致 中高层管理人员 战略一致 文化力 - 核心价值观全员 新战略、新文化 核心价值观 …… …… …… …… 学习项目 跨界学习——创 新 沙盘模拟 行动学习 - 一体化 设 消费者体验计划 渠道拓展课程包 渠道管理课程包 《供应商管理》 《战略共识营》 文化宣贯活动 …… 体育用品公司案例 示例： R 公司基于战略的企业能力地图 案例三：国内某电信公司（Ｔ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 电信公司案例 当前电信行业的市场竞争环境面临着极大的不确定性，互联网企业 与电信企业的相互渗透和竞争继续加剧，Ｔ公司面对着来自各方面 的挑战 行业竞争者 的竞争威胁 供应商的转变 和渗透 Ｔ公司 电信重组和 3G 牌照 的发放导致国内竞争 加剧 客户的需求多样 化、个性化 客户需求的信息化、个性 化导致对移动电信服务能 力的巨大机遇和挑战。 Nokia 已定位自己为互联网服务 内容提供商，完成了并购、文化 转型等一系列动作 潜在竞争者 进入威胁 IBM 将涉足视频会议系统的销售业 务。 产品以思科的电视会议装置为核 心， 安装 IBM 的信息共享软件后构成 视频 会议系统。通过互联网，大幅度 降低 了电话会议成本。 电信公司案例 面对新竞争环境，Ｔ公司如何分析新战略背后所需的能力要求，以 及相应的学习提升计划？ Ｔ公司战略（部分） 建立客户导向型组织 业务融合创新 精确营销 责任企业文化建设 …… Ｔ公司能力 Ｔ公司学习战略 电信公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 建立客户导向型组织 业务融合创新 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融 合 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 精确营销 责任企业文化建设 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分析 1 ）宣导员工变革意 识 2 ）继续企业社会责任建 设 ** ** ** ** ** 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 市场 内部员工技术 产品开发 营销策划 网络管理 技术管理 传播管理 渠道管理 网络规划 网络优化 运营分析 运营支撑 网络维护 网络分析 业务管理 ……. 网络安全 ……. 职能服务 HR 、内审、财务 等 领导力 变革管理、系统思维、成就导向等 文化力 核心价值观、公司历史与文化等 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 建立客户导向型组织 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 业务融合创新 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融合 精确营销 2 ）梳理资费套餐设计 市场运营分析、产品开发 3 ）完善经营分析 市场运营分析 1 ）宣导员工变革意识 文化力 2 ）继续企业社会责任建设 文化力 责任企业文化建设 3G 技 术 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化 产品开发、营销策划、传播管理 解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 市场运营分析 ** ** ** 产品开发、互联互通 ** ** 电信公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 产品开发 学习与发展 变革管理 营销策划 学习与发展 系统思维 市场运营分析 外部合作 集团客户 学习与发展 成就导向 …… 3G 技 术 互联互通 …… 外部合作 外部合作 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 电信公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 新产品调研与分析 市场分析 产品开发 开发管理 产品开发岗位族 营销策划 营销策 划 大客户营销 新产品规划和管理 平台管理 平台管理 营销策划 岗位族能力要求 营销策划岗位族 电话营销 信息化拓展 客 户关系管理 大 客户服务营销 集团客户 集团客户服务 集团客户岗位族 数据分析 客户经理管理 3G 技术基础知 3G 技 术 3G 技 术 技术线条通用 识 网路基础知 识 3G 增强技术 B3G/4G …… …… …… …… 电信公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品开发 营销策划 集团客户 3G 技 术 …… 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 能力提升方式 学习活动 市场分析 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 开发管理 产品开发岗位族 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 平台管理 课堂面授 营销策划 营销策划 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与 展望》 《产品定价》《整合营销》《营销执行与监控》 电话营销 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售》 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 客户经理管理 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 网路基础知识 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 《移动互联网与企业信息化》 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 《第四代移动通信－技术及前景》 …… …… …… 大客户营销 集团客户服务 3G 技 术 …… 营销策划岗位族 集团客户岗位族 数据分析 技术线条通用 …… 在线学习 电信公司案例 电信公司（Ｔ公司）从战略到学习的路线图 SC 战略主题 关键战略举措 建立客 型组织 2 ）加强集团客户竞 户导向 1 ）深入开展客户细分 争 1 ）新产品规划、设计开发 业务融合创新 2 ） 3G 技术融合 3 ）针对集团、个人和家 庭 提供相应信息化解决方 1案）建设客户关系管理系统 精确营销 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分 1析）宣导员工变革意 责任企业文化 识 2 ）继续企业社会责任建设 建设 ** ** ** ** 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 CL 产品开发、互联互通 3G 技 术 产品开发、营销策划、传 市场运营分析 市场运营分析、产品开发 组织能力 组织能力 关键岗 市场分析 产品开发 开发管理 平台管理 文化力 岗位族 营销策划 市场运营分析 文化力 产品开发 营销策划 大客户营 销 集团客户 集团客户 服务 ** 3G 技 术 3G 技 术 …… …… 岗位族能力要求 能力提升 学习活动 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与展望 营销策划 营销策划 电话营销 岗位族 集团客户 岗位族 课堂面授 《产品定价》《整合营销》《营销执行 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售 数据分析 客户经理管理 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 技术线条 网路基础知识 通用 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 …… …… …… 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 在线学习 《第四代移动通信－技术及前景》 …… 电信公司案例 示例： T 公司基于战略的学习发展体系操作手册 电信公司案例 示例： T 公司通用及不同线条的核心技能 / 知识清单 在得出基于战略的学习规划（学习需求）后，培训中心还需结合当 前培训工作现状以及标杆企业做法，确定自身的定位 战 略 能 力 学 习 规 划 培训 现状评估 培训 中心定位 培训 标杆研究 培训中心应开展培训现状评估，定位企业自身培训体系发展阶段 问卷调查样本 ** 动力 / 氛 围 适用性 应用性 效果 调研访谈样本 ** 46 开展针对性的标杆研究，寻找可借鉴模式 某银行企业标杆研究 某体育用品企业标杆研究 某汽车企业标杆研究 不同的企业大学（培训中心）拥有不同的自身定位 培训内容 领导力 专业力 内 外 服务对象
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专业序列学习地图
学习地图绘制总体思路（学习内容）：文化线、专业线、管理线， MAC 学习线贯穿学习地图 管理线 Management • 积极分享 专业线 Ability 专业线重点培养员工专业技术能力、 交付能力的不断提升。 文化线 Culture 文化线重点促进员工主动学习，中 级以上员工进行学习分享，在岗指 导以及课程传授的文化氛围。 • 国航业务 •主动学习 管理线重点培养项目负责人以上员 工项目管理、团队建设等领导力的 不断提升。 文化线 •专业技能 专业线 MAC 学习 线 • 有效辅导 • 个人效能 管理线 • 管理业务 • 管理协作 •管理他人 Document number 2 学习地图绘制总体思路（学习形式）：创建全员学习、全程学习、 团队学习的学习机制，为建设学习型组织奠定基础 全员学习 • 学习地图覆盖 IT 全员 • 分层级重点培养 • 发动高层级员工辅导他人 学习地图绘制 全程学习 • 将集中学习与在线学习、 在岗学习将结合，将学习 贯穿与工作始终 总体思路 团队学习 • 结合微学习方式、主题 研讨、分享会的形式开 展团队学习 Document number 3 学习地图绘制总体思路（学习形式）：采用 CEO 全程学习活动设 计 思路，触发学习意识，固化行为转变 在员工职业发展各阶段的初始阶段，采用由公司组织实施的集中学习 方式，触发员工学习意识。根据学习内容特点，选择使用讲授、演示、 案例分析、情景模拟、角色扮演、体验学习等教学策略。 适用于培训需求量大，快速、大规模提高受训者的某一能力水平，或 快速普及推广某一理念、技术等情况。 lassroom Training 集中学习 在员工职业发展各阶段的集中学习前，采用课前在线自学方式进行课 -Learning 在线学习 前个性化储备学习；或在员工各阶段在岗实践期间，员工自主进行不定 期在线选修学习。 适用于培训差异化大，需求量小，小规模提高受训者对某专业方面的 基础知识、流程性工作规范等掌握水平的情况。 在员工职业发展各阶段的在岗实践期间，采用在岗学习固化行为转变。 n-job Training 在岗学习 在岗学习主要包括导师制辅导、微学习、论坛分享及工具手册等学习方 式。 适用于长期、系统化提升受训者在某专业方面的关键能力，并固化其 行为转变。 Document number 4 学习地图绘制方法与思路：工作 - 能力 - 学 习 1 工作分析 Job Analysis 2 3 教学设计 能力分析 Learning Design Competency Analysis 4 落地实施 A 态度 （素质要求） 教学策略 ( 学习方式、评估方式 ) 课程开发计划 S 岗位及 工作任 务 • 1.1 职业发展通 道 • 1.2 岗位序列划 分 • 1.3 工作任务 技能 学习内容 （标杆研究） 讲师培养计划 K 知识 学习路径 ( 学习提升的前后顺序 ） 学习地图宣贯 5 1.1 职业发展通路 信息技术序列 Y 型职业发展通 道 专业发展线 职级对应表 管理发展线 专家 高级经理 :11A 、 11B 、 10A （副） 高级经理 资深 IT 人员 :10A 资深 IT 人员 高级 IT 人员 经理 经理 :9B 、 8B （副） 5-8 高级 IT 人员 :8A 、 (9B) 中级 IT 人员 （项目负责人 / 客户经 理） 中级 IT 人员 （新晋） 4-5 3-4 1 中级 IT 人员（项目负责人 / 客户经 理） : 7B 、 7A 中级 IT 人员（新晋） :6A 初级 IT 人员 :6B 、 5A 初级 IT 人员 0 新雇 IT 人员 时间（年） 6 Document number 1.1 职业发展通路 信息技术序列职业发展通道 初级岗位 中级岗位 高级岗位 管理岗位 程序员 系统分析员 研 发 运 维 初级程序员 业务分析员 应用开发经理 数据库管理员 助理测试员 测试员 初级页面制作员 页面制作员 应用、运控、系统助理工程师 运控工程师 运控初级维护员 应用工程师 前端、网络、网络安全助理工程师 前端维护工程师 前端初级维护员 网络工程师 理 前端维护主 通讯助理工程师 通讯工程师 管 通讯技术经理 /经理 通讯维护员 业务工程师 业务服务经理 流程、业务助理工程师 流程管理工程师 系统工程师 网络安全工程师 网络高级工程师 运行控制经理 技术支持 ( 副 ) 经 高级经理 / 经理 业务分析员 数据分析程序员 数 据 标 准工程师 数据整合程序员 数据质量工程师 初级 程序 员 数据库管理员 元数据管理工程师 IT 业 务 管 理 系统高级工程师 运控高级工程师 数 据 理 高级经理 / 经理 高级数据库管理员 数据分析经理 系统分析员 数据整合经理 数据管理经理 SITA 转报助理工程师 SITA 转报工程师 SITA 业务管理经理 IT 助理商务管理员 IT 商务管理员 数据校验员 信息计划工程师 商务及资产管理经理 中级转岗 高级经理 / 经理 高级经理 / 经理 项目群管理经理 质量控制工程师 技术评审高级工程师 质量标准工程师 质量标准高级工程师 质量标准经理 技术管理办公室高级经理 科研培训工程师 安全审计工程师 安全策略高级工程师 注：虚线框内岗位为职业发展路径中非必经岗位，且所有高级岗位均具有晋升为资深、专家的职业通路。 信息安全经理 Document number 1.2 岗位序列划分 IT 序列划分 图 IT 学习地图业务序列 研发 运维 数据管理 IT 业务管理 程序 运控 程序 安全审计 业务分析 系统 业务分析 质量标准 数据库管理 应用 数据库管理 质量控制 测试 前端 数据校验 科研培训 页面制作 网络 数据质量 SITA 转报 网络安全 数据标准 IT 商务 通讯 元数据 信息计划 流程 业务 8 Document number 2 能力分析 IT 序列素质能力模型分析与培养建 议 IT 序列素质能力模 型 素质能力培养建议 •业务洞察力 •商业价值导 商业价值创造力 向 • 初级定型——“尽职尽责”、“职业化成熟度”、 “ 团队合作”： 在新员工、初级员工阶段，重点培养员工在“尽职尽 责”、“职业化成熟度”、“团队合作”方面的素质 能力，夯实基础素质，打造定型。 • 中级加速——“结果导向”、“问题判断力”： 在中级阶段，根据岗位特点，重点培养员工在“结果 导向”、“问题判断力”方面的素质能力，促进绩效 提升。 信息技术序列 素质模型 职业化成熟度 • 尽职尽责 沟通与谈判技巧 • 结果导向 团队合作 • 问题判断力 • 高级提升——“商业价值导向” 在高级阶段，注重培养员工在“商业价值导向”方面 的素质能力，促进掌握公司战略、业务发展趋势。 • 逐级进阶——“沟通与谈判技巧”、“业务洞察力” 根据员工在职业发展的不同阶段，逐步提升在 “沟通 与谈判技巧”“业务洞察力”方面的素质能力。 9 Document number 2 能力分析 员工素质能力培养精品课程 素质能力要求 精品课程 培养目标 培养对象 《内部客户价值》 理解、认同做好内部客户的服务工作的重要 性，学会如何为同事服务。 新员工 《大雁团队》 认同自己不仅是个独立体，更重要的是团队 的一员，并成为一个高效率的团队成员 新员工 尽职尽职 《积极选择》 认识自我学习的障碍；主动选择学习、分享 和积极的心态 新员工 职业化成熟度 《自我认知与职业生涯规划》 探讨职业生涯的具体规划方法；保持正确的 职业发展观和职业心态；认同对国航忠诚， 对工作投入的职业价值观 新员工 了解做了一个职业人需具备的基本职业道德 与职业操守，并通过大量案例和理念的诠释， 引导学员树立正确的职业理念与心态 新员工 《职业经理人的职业操守》 通过国航企业文化、中国传统文化来看职业 经理人的职业操守，使经理级员工树立正确 的职业理念与心态 经理 国航业务系列课程 从认同国航企业文化，了国航业务全流程， 了解国航各专业板块业务及信息系统支持， 到国航 IT 战略等 新员工、初、 中、高级员工 团队合作 《职业道德与职业操守》 业务洞察力 10 Document number 员工素质能力培养精品课程 素质能力要求 沟通与谈判技巧 问题判断力 结果导向 商业价值导向 精品课程 培养目标 培养对象 《有效沟通》 唤起听众的逻辑意识，并与他们进行情绪交 流 ; 帮助受众决定是否支持您的想法的心理 捷径 初、中级员工 《谈判与策略性影响》 识别谈判的基本类型，掌握谈判与策略性影 响的方法与技巧 中、高级员工 《金字塔思维》 了解并掌握如何运用金字塔原理思考、表达， 以及如何运用工具，做出最直接、有力地思 考和表达 初级员工 《系统化思维》 熟练运用系统解决问题的方法快速、准确地 解决问题 高级员工 《高效执行力》 培养一线员工在执行过程中如何识别工作结 果与工作任务，提高结果意识和结果思维 初级员工 《目标管理》 根据工作的优先次序设定有效的目标 , 并应 对 实现目标过程中的各种障碍做好规划。 中级员工 基于 IT 项目管理的沙盘模拟，认同为了实 现 最高的商业价值，项目工作的关键在于 平衡 项目相关者的需要并掌握其方法技巧。 高级员工 《 IT 项目管理沙盘商业模 拟》 11 Document number 3 教学设计 课程体系内容设计原理：有效的行为＝态度＋技能＋知识 课程类型 A 态度类 S 技能类 K 知识类 定义 行为的选 择与改变 示例 我热爱站坪 保障工作 建议学习方式 体验学习 角色扮演 案例分析 动作技能 安检设备操 作 工作指导法 智慧技能 灵活面对客 户 现场演示法 （概念形成、 投诉 情景模拟法 规则运用与问 案例分析 题解决） 混合式学习 模拟考核 事实、信 息、数据 国际公约 岗位职责 讲授法 混合式学习 学习目标 最佳实践 转变 选择 三星新员工戏剧表演 日航茶道体验培训 操作 运用 分析 丰田的工作指导 麦当劳的工作指导 陈述 理解 三星产品知识在线培训 3 教学设计 示例：研发子序列学习地图 初级阶段 中级阶段 初级程序员 在线选修包 新员工 集 中学习项目 ( 含测 评） 高级阶段 进入 管理学习路径 程序员 集 中学习项目 初级程序员 集中学习项目 初级 在岗学习项目 业务分析员 集中学习项目 中级 在岗学习项目 项目负责人 / 客户经理 集中学习项 目 中级 在岗学习项目 系统分析员 集中学习项目 高级 在岗学习项目 进入 资深学习路径 高级 数据库管理员 集中学习项目 数据库管理员 集中学习项目 业务 A 选修学习包 助理测试员 集中学习项目 初级 在岗学习项目 测试员 集 中学习项目 中级 在岗学习项目 初级 在岗学习项目 页面制作员 集中学习项目 中级 在岗学习项目 业务 B 选修学习包 建议时间 初级 页 面制作员 集中学习 项目 3-4 年 6个 月 在线学习项目 集中学习项目 5-8 年 在岗学习项目 选修学习项目 13 Document number 3 教学设计 示例：研发子序列岗位关键能力分析（部分） 系统分析员 程序员 初级程序员 可行性分析 应用维护 项目规划 概要设计 项目评审 单元测试 架构设计 详细设计 详细设计 系统整合策略的构建 代码编写 代码编写 概要设计 需求分析 需求分析 需求分析 应用维护 单元测试 关键 能力 • 养成良好规范的代码 编写习惯 • 完成单元测试 • 了解国航业务 • 独立完成系统概要设计 • 应用模块化思维与复用 思想 • 熟悉国航专业版块业务 • • • • 素质 要求 • 业务洞察力 • 问题判断力 • 结果导向 • 沟通 • 结果导向 • 辅导员工 • 业务洞察力 • 商业价值导向 • 问题判断力 规划系统架构设计 项目规划与评审 系统整合策略的构建 熟悉国航及 IT 战略 14 Document number 3 教学设计 基于工作任务与能力分析，设计学习项目 以初级程序员为例 工作任务要求 需求分析 能力素质要求 业务洞察力 培养方案 国航业务与信息系统现状 代码编写 良好的代码编程习惯 详细设计 编程设计实务 国航业务与信息系统现状 辅导需求分析技能 编程基础 详细设计项目实践 文档管理规范 单元测试 参与单元测试工作 参与应用维护工作 单元测试与系统维护 应用维护 问题判断力 金字塔思维 结果导向 高效执行力 知识类 动作技能类 智慧技能类 素质类 15 初级程序员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 代码编写 ★ 详细设计 ★ 单元测试 ★ 应用维护 ★ 知识 • 国航业务知识： 了解航空业务知识、 相关业务领域专业知 识 • 编程基础知识： 了解计算机科学；软 件开发和数据库设计 专业知识；熟悉面向 过程、面向对象等系 统分析和设计理论方 面的专业知识；了解 系统测试专业知识 • 应用维护： 技能 •编程、数据库语言应用： 应 用 JAVA ， oracle 数 据 库 的 sql 程 序，独立完成部分程序 代码编 写 •详细设计： 熟悉基础的设计模式、设计工 具，搭建代码级设计；熟悉数 据结构，独立完成简单数据库 设计。 •单元测试： 应用单元测试方法，完成简单 单元测试操作 素质 • 业务洞察力（ 1 ） • 商业价值导向 （1） • 结果导向（ 1 ） • 问题判断力（ 1 ） • 尽职尽责（ 2 ） • 职业化成熟度 （1） • 沟通与谈判技巧 （1） • 团队合作（ 2 ） 描述应用操作系统、 系统错误排查步骤， 协助完成应用维护工 作 16 Document number 初级程序员学习项目设计 初级程序员集中学习包 上午 下 午 国航业务与信息系统现状 第1 天 第2 天 良好的代码编写习惯 第3 天 编程设计实务 第4 天 单元测试与系统维护 文档管理规范 第5 天 金字塔思维 高效执行力 待定 待定 初级程序员在线学习课程 项目开发工具培训（供应商提供） 国航业务与信息系统现状 编程基础 必 修 初级程序员导师制辅导主题 提供必要的工作信息和资源 需求分析技能（安排观察性工作并指导） 指导并完成详细设计项目（代码级设计） 参与单元测试 参与应用维护工作 选 修 国航业务培训（业务部门提供） 注：分为营销 / 运行 / 服务 / 管理支持四个板块 知识类 动作技能类 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 智慧技能类 素质类 17 Document number 程序员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 详细设计 概要设计 ★ 单元测试 ★ 知识 • 国航业务知识： 了解专业业务板块的 流程、业务知识及系 统情况； 技能 • 详细设计： 撰写详细设计说明书；熟练掌 握一种 UML 建模工具； • 概要设计： 运用编程基础知识进行系统概 要设计； • 单元测试： 应用单元测试方法，独立完成 单元测试 • 系统功能开发： 应用维护 掌握关系数据库（ Oracle ） 开 发方法；精通 java 编程语 言， 至少掌握一种主流 J2EE 开发 框架。 素质 • 业务洞察力 (3) • 商业价值导向 (2) • 结果导向 (2) • 问题判断力 (3) • 尽职尽责 (3) • 职业化成熟度 (2) • 沟通与谈判技巧 (3) • 团队合作能力 (3) • 应用维护： 熟悉本业务板块的应用系统维 护方法 18 Document number 程序员学习项目设计 程序员集中学习课程 上午 第1 天 第2 天 第 3-4 天 第5 天 待定 下午 国航专业版块业务与 IT 支持 国航专业版块业务与 IT 支持 概要设计 具 UML 建模工 系统功能开发实务（模块化与复用思维） 有效沟通 第 6-7 天 待定 程序员在线学习课程 程序员导师制辅导主题 必 修 目标管理 提供必要的工作信息和资源 指导并完成实际工作项目中详细设计 （ UML 建模工具应用）工作 指导并完成实际工作项目中概要设计工作 指导并完成单元测试 指导并独立完成某一系统功能开发工作 在岗辅导技巧 Ⅰ 项目开发工具培训（供应商提供） 选 修 《 THINKING In C++ 》 《 THINKING In Java 》 国航业务培训（业务部门提供） 注：分为营销 / 运行 / 服务 / 管理支持四个板块 知识类 动作技能类 程序员补充阅读材料 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 智慧技能类 素质类 19 Document number 系统分析员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 概要设计 架构设计 ★ 项目规划 ★ 系统整合策略构建 项目评审 知识 • 国航业务知识： 全面了解国航各版块 业务知识；分析国航 战略发展与规划；解 读 IT 战略规划 • 项目规划： 熟悉项目评审相关流 程；掌握专业评审知 识； 技能 • 项目规划： 制定项目中长期规划 • 需求分析： 审核《需求规格说明书》 • 架构设计： 掌握系统体系架构分析及设计方 法； • 系统整合策略构建： 制定和调整业务领域内的信息系 统建设策略和项目建设计划，参 与制定系统整合方案和路线图 素质 • 业务洞察力 (4) • 商业价值导向 (4) • 结果导向 (3) • 问题判断力 (4) • 尽职尽责 (4) • 职业化成熟度 (4) • 沟通与谈判技巧 (4) • 团队合作能力 (4) • 可行性分析： 针对项目不同技术方案进行可行 性分析 可行性分析 20 Document number 系统分析员学习项目设计 系统分析员凤之 E 论坛分享主 题 系统分析员集中学习课程 上午 IT 战略发展 IT 行业趋势分析 下午 第1 天 国航与 IT 战略发展 第2 天 IT 架构设计 第3 天 IT 项目管理沙盘商业模拟 第4 天 系统化思维 IT 新技术 系统分析员补充阅读材料 《设计模式》 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 知识类 动作技能类 智慧技能类 素质类 21 Document number 目录 I. 信息管理部培训现状及改进建议 II. IT 序列学习地图设计 III. IT 序列学习地图能力分析与学习项目设计示 例 IV. IT 序列学习地图落地建议 22 未来建议分三步走逐步推进学习地图的落地、应用和完善 第三阶段 第一阶段 第二阶段 沟通 宣贯 课程 构建 导师 / 讲 师 认证 完善 体系 向总部、分公司宣贯和沟通学 习地图设计的原理和使用方法 《国航信息管理部员工发展手 册》宣贯与使用 整理现有课程资料，完善和修 采购开发通用素质类课程及关键 依据学习地图规划，全面引入课程 订课程大纲 岗位专业技术课程 建立课程开发与采购团队，制 LMS 系统建设，电子课件制作， 遴选供应商，形成战略伙伴关系， 定课程开发与采购计划 补充完善课程体系 在线课程开发并上线 建立在岗学习项目小组，组织 全面开展在岗学习项目 完善修订课程 在岗导师制辅导试点工程 开展在岗辅导培训项目，提升 一线导师专业水平 选拨优秀的中、高级 IT 人员及 管 理者，开展内部导师、讲师 对于部分专业化的课程，引入 认证 外部专家 依据需求，定期实施导师选拔、培 养、认证项目 制定《国航信息管理部在岗学 完善修订课程体系与在岗学习体系 习体系建设与管理办法》 完善信息管理部学习发展相关制 完善内部导师、讲师管理体系 制定《国航信息管理部课程体 度与办法 （选拔聘用 / 授权认证 / 能力提 系建设与管理办法》 升） 2015.6 2015.12 2015.6 2016.12 23 23 学习项目落地建议：集中课程触发学习意识，以外部采购为主；在 岗学习固化行为转变，以导师制为主 集中类学习项目落地方式 在岗类学习项目落地方式 现有培训资源 自主开发 外派学习 外部采购 微学习 凤之 E 论 坛 导师制 外部采购：素质能力提升类课程 14 门。专业提升类课程 60 门， 其中可通过供应商获取 16 门课程，外部购买 44 门。 导师制：岗位关键技能提升依导师制在岗 学习形式。 国航培训资源：国航培训部两年内可提供 15 门素质类课程； 且 对于国航业务类课程依托国航其他部门培训资源，。 微学习、论坛分享： IT 新技术、行业发展 趋 势、学习专题、学习心得等学习内容， 采 用微学习、论坛分享的学习形式。 自主开发：与国航业务紧密相关的专业技能类提升课程，采用 自主开发的形式。 外派学习：针对认证类，受众人数较少的专业培训，采用外派 学习的形式。 24 Document number 外部采购课程导入方法及流程 讲师培训、认证 • 选拔内部讲师 • 对讲师进行培训 • 对讲师进行认证 购买、引入 课程内化 •从全球专业培训机 • 翻译课程 构、标杆企业等来 源挑选课程 • 购买、引入课程 评价反 馈 • 使用国航语言 • 增加国航案例 • 制作国航视频、口 袋书等 开发 e-Learning 课 程 • 将适宜在线学习的 内 容 开 发 成 e- 试 点 课程升 级 Learning 课程 25 在岗学习落地实施建议——岗位导师制 （ 1/2 ） 导师主要职责 基本含义 导师是在组织中为他人的职业发展提供指导、 建议、鼓励或支持的专业人员或管理者。导师制是 一种正式的员工发展手段，它通过设立制度，明确 管理者具有担任下属新员工导师的职责和角色，帮 助员工在组织内快速成长。 基本流程 导师辅导是一个不断往复的过程，每一个循环 由三个阶段组成：制定计划、跟踪辅导、评估应 用。 建立辅导关系 评估应用 制定计划 跟踪辅导 辅导职责： 帮助员工提高国航通用素质和岗位 核心能力。 帮助员工完成胜任岗位要求的必备 知识的快速有效积累。 帮助员工提升工作技能。 职业生涯、思想等多方面的辅导和 指引。 管理职责： 制订新员工辅导计划及工作安排。 及时掌握新员工工作及学习情况。 对新员工的工作质量、工作进度、 工作业绩负责。 对新员工综合素质是否适合岗位要 求的评估负责。 对新员工的相关审批责任负责。 26 Document number 在岗学习落地实施建议——岗位导师制 （ 2/2 ） 主要辅导活动 辅导形式及频率 正式辅导 • 在公司层面和单位层面的辅导， 至少各有一次正式辅导； • 在岗位层面的正式辅导，至少不 低于四次； • 每次辅导以面谈为主要形式，时 间不低于 1 小时。 非正式辅导 • 此类辅导不拘泥于形式和时间长 度，导师根据工作的需要进行即 时的辅导和反馈，不作频率上的 要求。 • 介绍认识新同事，建立人际网络； 单位层面 • 安排观察性质的工作； • 熟悉工作环境 •了解职业发展期望； •设定个人发展计划（ IDP ）； 序列层面 •辅导掌握最基本的岗位技能（参考各岗位导 师制辅导主题）； • 提供必要的工作信息和资源； • 熟悉工作的标准和要求； •持续的跟进辅导； •辅导掌握岗位所需高级技能（参考各岗位导 师制辅导主题）； 岗位层面 • 对职业生涯困惑等问题的深入面谈； • 以身作则体现国航价值观； • 提供发展机会，明确个人长期发展计划； • 工作评估与反馈 评估 • 在第一年辅导期结束时，导师要 对其学生的表现给予完整的评价， 填写《导师评价表》 , 提交信息人 力资源部门。 注：导师制是初级、中级在岗学习包的主要学习活动。其中初级导师辅导活动覆盖公司、 单位及岗位三个层面，而中级导师辅导活动侧重单位及岗位层面的辅导活动。 27 Document number 在岗学习落地实施建议——微学 习 微学习理念 微学习示例 通过电脑、手机、 IPOD 等终端，采用 音频、视频、邮件、微博等多种方式， 利用零散时间进行碎片化学习。 微学习实施方式 呈现形式： E-mail 分享者：初、中级 IT 人员 学习主题：各部门结合工作需求及员工 意愿，自主选择学习主题，并根据实际 情况变换学习主题。 实施频率：为在微学习实施初期，培养 员工主动学习、分享的学习习惯，要求 每人每月发起一封微学习邮件。 管理机制：人力资源部统一管理监控。 28 Document number 在岗学习落地实施建议——凤之 E 论 坛 凤之 E 论坛学习理 念 通过凤之 E 论坛的形式，针对某一主题，为员工提 供 一个研讨、分享的平台，宜采用行动学习、团队 学 习、合作学习等学习形式。 凤之 E 论坛采取集中论坛与在线论坛相结合的形式， 在论坛实施之前可通过在线论坛进行前期研讨，预 热 论坛，并在论坛实施后，采用在线论坛进行后续 研 讨，以便形成反馈，开展行动。 反馈行动 确定论坛分享者 在线论 坛后续 研讨 实施形式：集中论坛与在线论坛相结 合。 分享者：中、高级 IT 人员； IT 管理者； 外聘专家等。 凤之 E 论坛基本流 程 选取论坛主题 凤之 E 论坛实施方 式 在线论 坛前期 研讨 凤之 E 论坛实 施 分享主题：各部门结合工作需求及员工 意愿，自主选择学习主题，并根据实际 情况变换学习主题。例如： IT 新技术； IT 战略发展等。 实施频率：在凤之 E 论坛实施初期， 为 培养员工、各部门主动参与学习、 分享 的学习习惯，要求各部门每月在 部门内 组织一次凤之 E 论坛活动，每 半年由信 管部人力资源部或由业务部 门组织一次 信管部范围内的凤之 E 论 坛活动。 管理机制：人力资源部统一管理监控。 29 Document number IT 专业认证及培训 1/2 ） 初级 IT（ 人员 中级 IT 人 思科 Oracle HP Unix 员 CCNA ： CCNP ： OCA ： OCP ： Cisco Certified Network Associate OCM ： database 等） database 等） HP-UX CSA ： HP-UX CSE ITIL Foundation ： ITIL Practitioner ： Foundation Certificate in IT Service Management database 等） Practitioner’s Certificate in IT Service Management ITIL Manager ： Manager’s Certificate in IT Service Management PMP ： Project Management Professional LPIC-1 ： LPIC-2 ： LCA ： LCE ： RHCT ： Red Hat Certified Technician MCTS ： RHCE ： Red Hat Certified Engineer MCITP ： Linux Profession Institute Certified-Level 1 Sair Linux & GNU Certified Administrator 微软 Cisco Certified Internetwork Expert HP-UNIX Certified System Engineer PMI Linux CCIE ： Oracle Certified Associate （含 java,Solaris, Oracle Certified Professional （含 java,Solaris, Oracle Certified Master （含 java,Solaris, HP-UNIX Certified Systems Administrator ITIL Cisco Certified Network Professional 高级以上及管理 IT 人 员 Microsoft Certified Technology Specialist Linux Profession Institute Certified-Level 2 Sair Linux & GNU Certified Engineer Microsoft Certified IT Professional LPIC-3 ： Linux Profession Institute Certified-Level 3 MLCE ： Master Sair Linux & GNU Certified Engineer RHCA ： Red Hat Certified Architect (RHCA) MCA ： Microsoft Certified Architect MCPD ： Microsoft Certified Professional Developer MCSD ： Microsoft Certified Solution Developer 注：员工需根据工作与个人需求自主参与相关认证培训与考试，亦有机会由公司择机外派员工参与相关认证培训。 Document number 30 IT 专业认证及培训 （ 2/2 ） 初级 IT 人员 中级 IT 人 员 全国 计算机技术与 软件专业技术 资格考试 软件设计师（原高级程序员） 多媒体应用设计师 程序员（原初级程序员、程序员） 嵌入式系统设计师 计算机辅助设计师 多媒体应用制作技术人员 电子商务设计师 电子商务技术员 信息系统监理师 数据库系统工程师 信息系统管理工程师 软件评测师 AIX SA ： AIX SP ： Certified Solutions-MQSeries Certified Solutions Expert-MQSeries Websphere Studio Websphere Application Server SUN J2EE 认证 （第一阶 段） SUN J2EE 认证 （第二阶段） IBM AIX System Administrator IBM SUN IBM AIX Support Professional 高级以上及管理 IT 人 员 系统分析师（原系统分析员） 系统架构师 AIX ASA ： IBM AIX Advanced System Administrator SUN J2EE 认证 （第三阶 Enterprise Architect for Java 2 Platform 段） Programmer for Java 2 Platform Macromedia 网页设计认 Macromedia 网页设计认 证 证 （ 1 门考试） （ 3 门考试） Adobe 认证平面设计师（ 1 门考试） Adobe 认证平面设计师（ 4 门考 Adobe 试） Adobe 认证网页设计师（ 1 门考试） Adobe 认证网页设计师（ 4 门考 注：员工需根据工作与个人需求自主参与相关认证培训与考试，亦有机会由公司择机外派员工参与相关认证培训。 试） Macromedia Document number 31 IT 英语培训以鼓励自学，考核验收为主， 辅以英语学习活动及 EPTIP 认证 1 鼓励自学，分级测评 3 IT 英语培训以鼓励自学，通过考核、测评进 行 检验与评价的方式为主。建议通过英语测 评 对员工英语水平分级，并分级培养。 2 EPTIP 认证 每年鼓励员工参加全国 IT 职业英语水平考试 (EPTIP) 。建议人力资源对于通过英语认证 考 试的员工辅以激励政策。 建议开设分级 IT 英语培训课程，包含商务英 语、 IT 专业英语、应用训练等，借鉴知名 IT 企 业的英语应 用惯例，侧重英语沟通和技术写作的 实用英语技 能。 4 IT 在岗学习项 建议开设英语日、英语角等在岗学习、训练活动， 目 为员工提供应用、训练的环境。择机提供国际外 访、交流活动。 IT 英语一级 集中学习项目 英语测评 IT 英语二级 集中学习项目 IT 英语三级 集中学习项目 IT 英语集中学习项目 EPTIP 一级认 证 IT 英语 在岗学习项目 EPTIP 二级认 证 IT 英语 在岗学习项目 EPTIP 三级认 证 Document number 32
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