战略地图的KPI分解及提取(实例分析)
主题 基于战略地图的 KPI 分解和提 取 1 目录 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 2 战略地图 1 2010年12月10日 提高净资产回 报率 财务方面 提高企业盈利 水平 1.1 2.1 提高市场份额 2.5 1.2 提高资产利用 率 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部运营 提高经销商满 意度 提高技术创新 水平 3.2 2.3 提高对市场 的洞察力 3.5 学习与成长 3.3 提高供应链 管理水平 3.4 提高客户关 系管理水平 3.6 提高职能管 理水平 建立并持续改善紫光流程和制度 提高整体劳动生产率 4.1 4.2 提高最终客户 满意度 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文 化 4.4 提高员工满 意度 4.5 提高应用系统 的应用水平 3 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门 当期销售收入 公司、销售部 门 提高投资收益率 投资收益率 公司、财务部 门 1.2.2 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 长期净资产周转 率 财务部门 关键成功因素 1.1.1 1.1 提高企业盈利水 平 增加销售收入 销售净利润率 1.1.2 降低各项成本费 用、提高净利润 1.2.1 1 提高净资产回 报率 1.2 净资产回报率 核心指标 一般指标 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 总资产周转率 资产负债率 财务部门 流动比率 财务部门 现金利息偿还能 力 财务部门 4 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 来自新渠道的销售收入 1.1.1.1 增加信息产品的销售收入 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 1.1.1.2 增加增值分销产品的销售 收入 1.1.1.3 增加IT服务的销售收入 来自原有渠道的销售收入 主要负责部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售 事业部销售、市场部门 收入 5 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售 成本 关键成功因素 控制和降低库存跌价损失 控制与降低人员成本 1.1.2.2.2 控制与降低销售费用 降低各项成本费 用，提净利润 主要负责部门 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 关键绩效指标 1.1.2.2.3 控制与降低广告宣传成本 库存跌损失率 直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 物流部 销售部 公司、事业部 销售部 销售部 品牌推广部 1.1.2.2.4 1.1.2.2 控制和降低经 营管理成本 控制与降低物流成本 物流成本率 物流部 1.1.2.2.5 控制与降低研发成本 1.1.2.2.6 控制与降低其他管理成本 核心指标 1.1.2.2.7 一般指标 加强预算管理 新产品研发费用预算达成率 维修服务费用率 坏帐率 预算制定，调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 研发部 客服部 财务部 各部门 各部门 6 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 1.2.1 主要负责部门 投资收益率 投资管理部 新业务部 应收账款周转率 财务部 加速库存的周转率 库存周转率 财务部、 物流部 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部 固定资产周转率 财务部 提高投资收益率 1.2.2.1 加速应收账款的周转率 1.2 1.2.2 提高资产利用 率 1.2.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.3 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 加速固定资产的周转率 核心指标 一般指标 7 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 2.1 主要负责部门 提高市场份额 市场份额 销售部、产品管理 部 提高客户满意度 客户满意度 销售部、客服部 2.2 2 增加客户价值和盈 利水平 品牌市场价值 宣传策划、产品管理 部 品牌认知度 宣传策划、产品管理 部 产品认知度 宣传策划、产品管理 部 市场活动现场效果评估结果 渠道营销部 2.3 建立良好的企业和品牌形象 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 8 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 保留老客户 目标细分市场 份额 提高市场份额 销售部 新客户的数量 销售部 2.1.1.2 发展新客户 2.1 老客户的销售 额比例 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 新地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 每个客户的平 均利润贡献 销售部 核心指标 一般指标 9 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.2.1.1 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 销售部、大 区/区域经理 2.2.1.2 及时向分销商供货 2.2.1.3 2.2.1 提高分销商的满 意度 分销商满意度 客户流失率 加强经销商管理、维护市场稳定 2.2.1.4 向分销商供货标准时间的达成率 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 对由经销商造成的冲货情况的反 应速度 销售部 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大 区/区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大 区/区域经理 2.2.2.1 降低产品投诉次数 客户投诉次数 销售部、 客服部 售后服务客户满意度 客服部 制定并维护合理的渠道价格 2.2.1.5 2.2.2 2.2.2.2 提高消费者的满 意度 核心指标 一般指标 提供客户高质量的售后服务 消费者满意度 2.2.2.3 及时反馈客户提出的意见 2.2.2.4 提高消费者对产品的满意度 对客户意见在标准时间内的反馈率 客服部 消费者对产品质量的满意度 品质部 消费者对产品质量的满意度 研发部 10 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 提高品牌在最终用户 前出现的频率 关键绩效指标 广告投放计划执行率 宣传策划部、 产品管理部 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 宣传策划部、 产品管理部 公共关系活动的次数 宣传策划部、 董秘 在社区中的企业信誉级 别 宣传策划部、 董秘 宣传策划部、 董秘 品牌市场价值 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.3.2 提高品牌形象广告 与宣传的质量 2.3.3 提高公共关系活动 质量 主要负责部门 公共关系活动的质量评 定级别 2.4.1 2.4 提高市场活动有 效性 市场活动现场效果评 估结果 提高区域性市场活动 的有效性 区域性市场活动目标达 成率 销售部门 2.4.2 提高行业市场活动有 效性 行业市场活动目标达成 率水平 销售部门 核心指标 一般指标 11 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导 销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善公司的流程和制度 3.6 提高职能管理水平 3 3.7 提高项目管理水平 提高内部运营效率 3.8 切实保证公司战略目标的达成 3.9 核心指标 一般指标 提高员工工作水平 3.10 提高企业信息化应用程度 3.11 提高生产控制水平 3.12 提高渠道拓展水平 关键绩效指标 主要负责部门 有效的流程和制度得到 实施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息文化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 12 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.1.1 提高技术创新性 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 核心指标 一般指标 3.2.1 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成 率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展 部、渠道部 市场调研质量 业务拓展 部、渠道部 提高市场调研和细分水平 13 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3 提高供应链 管理水平 3.3.5 3.3.6 核心指标 一般指标 提高销售预测的准确性 加强供应商管理，确保采购任 务的完成 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓储 损失 减少运输环节成本，减少物流 损失 加强销售订单的执行率 关键绩效指标 主要负责部门 采购订单按时完成率 产品经理、 销售计划部 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO达成率 物流部 1年内过期的仓储产品金额 物流部 运输过程的产品损坏率 物流部 内部调拨运输费用占总运输 费用的比率 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 销售预测的准确率 14 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 销售部、客服部、 平台管理中心 3.4.1 保持向客户提高产品和服务时 的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场信 息 客户档案资料完备率 客服部、平台管 理中心 3.4.3 加强客服部门与技术部门、制 造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及 时传递 客服部 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 15 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.6.1 3.6.2 3.6 提高职能服务的内部客户满 意度 做好重要档案的管理工作 提高职能管理水 平 3.6.3 3.6.4 核心指标 一般指标 及时有效的开展人力资源活 动 提高财务报表的准确性和及 时性 B 关键绩效指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 招聘空缺职能所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 人力资源部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部 财务报表及时提交率 财务部 16 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.6.5 3.6.6 3.6.7 3.6 提高职能管理 水平 3.6.9 一般指标 加强公司资产管理 提供优质的信息技术服 务 B 3.6.8 核心指标 提高会计核算的准确性 增强项目投资分析，减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提 高内审质量 3.6.10 加强总务后勤支持，保 障职能 关键绩效指标 主要负责部门 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品、备件、固定资产、劳动防 护用品等帐实相符率 会计部、信 息化中心 定期盘点完成率 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延时次数 人力资源部 17 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.7.1 提高项目人员利用水平 3.11.1 主要负责部门 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高生产计划按时达成 水平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 3.7 提高项目管理水 平 3.7.2 关键绩效指标 提高项目达成水平 3.11 提高生产控制水 平 3.11.2 核心指标 一般指标 18 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 持续提高员工技能水平 人力资源部/ 各部门 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业文 化 公司 4.2 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 4.3 提高员工满意度 提高员工满意度 加强知识共享水平 加强知识共享水平 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 19 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标》 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高员工对培训计划的满意 度 员工对培训计划的满意度 人资部/ 各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反馈 体系 提出流程和制度合理化建议 并被采纳的数量 4.2.2 持续提高公司范围内的变革 项目 公司范围的变革项目完成质 量 4.3.1 减少员工流失，留住优秀员 工 员工流失率 4.1.1 4.1 持续提供员工 技能水平 持续提供员工 技能水平 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业 文化 4.3 提高员工满意 度 积极创建企业 文化 提高员工满意 度 4.4 4.3.2 4.4.1 加强知识共享 水平 加强知识共享 水平 4.4.2 员工挽留率 重视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成 率 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 人资部/ 各部门 人资部/ 各部门 战略规 划部 总裁办 总裁办 人力资 源部 人力资 源部 人力资 源部 公司/ 各部门 公司/ 各部门 核心指标 一般指标 20 21
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《基于组织学习地图培训体系设计与构建》经典培训课件
课程的学习步骤 IBM 业务全球领先的领导力模型 领导力 战略 战略流程 执行流程 领导力发展流程 执行 市场洞察 差距 业绩 机会 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 市场结果 人才 BLM 是一个 IBM 高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及 执行跟踪 此模型重点是介绍上述 9 个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正 了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的 IBM 业务领先模型 领导力就是推动力 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 基业常青组织的核心三大流程 -CEO 的关键任务 - 战略流程 - 运营流程（执行） - 领导力发展流程 人才 业绩 机会 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为 IBM 带 来了多方面的业务价值 同一种语言 共同的目标 最基本的方法 执行的跟踪 逻辑的力量 自上而下的实施 IBM 业务领先模型－战略 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 人才 业绩 机会 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市 场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供 了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战 略控制。 IBM 业务领先模型－执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 关键任务 人才 业绩 机会 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准， 包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 正式组织 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色 的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 客户价值主张类型 - 业务驱动模式 总成本领先 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户解决 方案 Complete Customer 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低 的供应商 一贯的高 质量 / 性 价比最优 快速的采 购 / 优化 供应链 适当的选 择性 突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量… 首先进入 市场 差异化产 品 新细分市 场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 - 电联的业务驱动模式是属于这种吗？ 方案的全 面性 / 集成 能力 为客户提供 客制化产品 和服务 Solution 最终用户的高转换成本 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 确立行业 标准 客户保持 率 / 保有 率 客户生命周 期盈利性 为辅助厂商增加价值 提高客户 平台的创 新 提供大量 的客户基 础 提供易用 的平台和 标准 培训体系在组织能力构建的价值和位置模 板 - 绘制电联公司的战略地图 改善成本结构 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 长期股东价值 生产率战略 财务层面 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可 用 性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 关系 伙 伴 关 系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 学习地图 培训体系在组织能力构建的价值和位置 10 培训管理体系与供应链课程学习导图 组织学习地图是培训体系的风向标 组 织 规 划 组 织 战 略 市 场 环 境 变 化 人 运 营 业 务 目 标 组 织 构 架 核 心 业 务 流 程 岗 位 业绩 修 问 题 正 计 划 岗 位 学 习 地 图 培 内容 / 时间 / 方式 / 费用 训 管 /谁 理 满足需求计划 体 系 训供 培 止 给中 业绩 课 程 体 系 讲 师 内部作业 指导书 师 资 体 系 教 材 体 系 外 部 知 识 和 智 慧 资 源 内部知 识管理 体系 BP 培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。 •实施操作流程 •内容体系构建 建立 学习地图 4 5 制定 岗位培训计划 6 优化 课程体系 3 梳理 能力模型 优化 职位族 1 2 建立职业任 职资格 9 学习内容 开发与三 库建设 •支撑系统 学习活动设 计和执行 8 学习方式 选择 7 11 学习活动 费用 学习信息 系统 10 学习管理 12 13 培训需求的供应模式 供应模式 导向 自给自足 无计划 人民公社 计划 公司食堂 计划 分类 课程体系 供应模式 管理模式 培训体系 成熟度和 复杂性 无 不 无 无 无分类无 差异 公司通用 -Ⅰ 级 定时计划 供应 集中 体系简单 无管理 员工区 员工岗位 集中 经理区 管理能力 贵宾区 领导力 定时计划 固定需求 供应 有管理体 系 成熟度低 酒店自助餐 粗放 需求 按部门和 岗位族分 类 部门课程 体系（岗 位族） Ⅱ级 定时细分 需求供应 多集中少 分散 管理体系 健全 成熟度中 等 个性化点菜 精细 需求 按岗位分 类 岗位课程 体系 -Ⅲ 级 完全按岗 位和员工 需求供应 少集中多 分散 成熟度高 复杂性高 培训管理沙盘的启发 • 培训需求的来源 – 组织需求 – 员工需求 • 培训需求的分类 – 静态需求 - 学习地图 – 动态需求 • 岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业） – 环境和客户 – 战略 – 流程 - 关键任务 – 关键岗位 – 关键岗位人才能力现状 – 人员的变化 课程的学习步骤 人力资源管理提升项目理念暨设计原理 人员创造经营价值 预期的企业经营 发展目标和策略 支持企业发展策略 的核心竞争能力 客户满意 企业发展对 企业发展对 企业发展对 技术的要求 流程的要求 系统的要求 •技术、流程和系统确实是 支持企业获得竞争优势的 基础，但是它们是相对容 易被同行拷贝的；而随着 时间的推移，它们的优势 会不断减弱 •而企业在技术、流程和系 统上的可持续竞争优势的 依赖的是公司唯一的独特 的资产 -- 人力资源 企业文化 企业发展对 人员的要求 员工对 企业的需求 人力资源策略 人员配置 员工敬业和胜任 薪酬 组织机构 人力资源 管理 绩效管理 学习与发展 17 科学的人力资源管理体系 人力资源规划系统 规划计划 岗职 系统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性能力标准 招聘（内外） 能力 模型 能力 词典 能力定义与 描述 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 提供工作标准 进入 培训开发系统 培训 制度 培训 培训方法 课程 设置 能 力 评 估 课程设置标准 内 容 绩效管理系统 职业发展 计划 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 业绩与能力 依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 18 岗位能力洋葱模型 组织建立培训体系的目的 - 培养每个企业都适用的通才 - 适合企业自己使用的专才 领导力 岗位胜任能力（部门） 职业胜任能力（个人） 部门关键能力 胜任素质内容 •胜任素质方法概论 •胜任素质方法应用三步曲： –胜任素质模型 –胜任素质评价系统 –胜任素质应用体系 20 胜任素质（ Competency ）的历史简介 – 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝 试应用 , 对外交官人选进行有效的识 别和挑选，因为传统的智商检验无法 预测个人在某个工作岗位是否能有出 色工作业绩 – 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇 文章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” ，标志 着胜任素质运动的开端 – 胜任素质的概念在企业界得到广泛的 应用 21 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 行 为 我要做 生来就是做这种事 22 The Building Blocks Of Skills Behavior/ Skills/ Performance Knowledge Intelligence Experience Personality Traits and Preferences Values Interests Motives/Goals 24 部门职责与考核指标（举例） 关键任务 生产部 销售部 市场部 财务部 关键考核领域 制定并组织实施生产计划 生产计划的达成 完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺 生产系统的优化 与其他部门协调，保证供应链的顺畅 生产效率的提高 制定、实施和协调销售计划 销售计划的完成 市场调研，并根据调研结果制定公司产品 / 市场发展战略 提高客户满意度 管理客户关系 售后服务的质量 实施售后服务 市场调研的质量 总体规划公司公司客户资源的发展 客户定位的准确性 全面规划公司产品 / 品牌的市场营销、促销活动 提升公司产品 / 品牌价值 制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度 政策、制度的合理性与可行性 制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展 实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据 账务计划与公司发展协调一致性 财务分析的严谨性与准确性 学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位） 26 学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道 职衔体系及 对应职等表 管理（ M ） 技术类（ T ） 专业类（ P ） 销售类（ S ） 支持类（ A ） 操作类（ O ） 职衔 职 等 职 级 职衔 职 等 职 级 A M4 总裁 A B M3 总监 等 B T5 C M2 经理 C T4 D M1 主任 D T3 E E T2 F F T1 G G H H 职衔 职 等 职 级 A B P5 C P4 D P3 E P2 F 总工 程师 高级工 程师 工程 师 助理工 程师 技术 员 职衔 职 等 职 级 A B S6 C S5 D S4 E S3 P1 专员 助理 专员 F S2 G G H H 资深 顾问 资深 专员 高级 专员 职衔 职 等 职 级 总务 后勤 A B 一线职衔 管理 一线 类 操作 (OM) (OO) 文职 类 职 等 职 级 A B C C D A5 高级 技师 E A4 高级 组长 G H O 5 O 4 O 3 O 2 O F A3 组长 S1 业务 总监 业务 经理 高级 业务 中级 业务 初级 业务 助理 业务 G A2 普工 高级 文书 中级 文书 初级 文书 助理 文书 H A1 杂工 D E F 1 高级 组长 技师 组长 技工 初级 技工 杂工 27 职位分类 英文表示 定义 典型职位 管理类 M, Managerial 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业 绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职 位 总裁 人力资源总监 技术类 T, Technical 进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工 作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短 时间内难以通过培训获得该技术能力 彩盒工程师 CTP 制作员 专业类 P, Professional 工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业 性，同时需要一定的创新性； 审计员 招聘专员 销售类 S, Sales 需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务； 业务员 烟包业务员 或者需要直接指导一线销售人员的工作 支持类 A, Assistant 不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性 高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要 求相对较低； 或者不在生产一线工作，为公司负责人和部门 负责人提供支持，专业要求相对较低 或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技 术要求相对较低 康乐设施管理员 厂长助理 收发员 操作类 O, Operational 在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相 对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操 作及其它简单的工作 试产组长 包装工 28 彩盒部 - 操作类岗位的职业发展路径 B等 C等 其他部门岗位 厂长 生产序列经理 高级工程师 管理类 (M) 操作类（ O ） 自烫 自啤 雕版 排 版 手烫 手啤 过油 磨光 裱纸 裱卡 UV 过油 敲纸 分切 彩盒部经理 彩盒主任 D等 生产序列主任 工程师 E等 F等 G等 自啤主任 自烫主任 自烫 机长 自啤 机长 自烫 机长 自啤 机长 助手 助手 雕版 工程 师 排版 员 雕版技 排版 术员 员 手烫 机长 手啤 机长 助手 过油 机长 裱纸 机长 助手 裱卡 机长 分切 敲纸班 工/切 长 纸工 敲纸工 / 压纸 工 / 整理工 H等 表示主职业发展路径 29 表示非主职业发展路径 自啤序列 3D+E 标准总 表 职位 彩盒部 经理 工作职责 (Do) 生产管理 设备管理 成本控制 制度与流程建设 团队发展 自啤主任 自啤机长 （ E 级） 生产前准备 转换 生产 保养 项目管理 标准化的建立与维护 团队发展 “ 怎样到那里？” 3D+E 晋升标准向员工清晰传递了晋升要求， 帮助员工明确未来努力的方向 工作能力 (Display) 业绩 (Deliver) 工作经验 (Experience) 主任岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％ 机长岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 助手岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 2 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 3 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 4 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 自啤助手 东莞虎彩大学生职业生涯规划 内聘：自啤主任岗 位 2 年以上工作经 验 外聘：同行业具有 3 年以上主任工作经 验 内聘：自啤机长 3 年以上的工作经验； 外聘：具备 4 年以 上相关工作经验； 内聘：自啤助手 4 年以上工作经验； 外聘：具备 5 年以 上相关工作经验； 外聘：专业院校毕 业学生或具备 1 年 以上相关行业从业 30 经验 学习与发展－员工职涯发展体系 针 对 性 的 员 工 培 训 体 系 与 技 能 提 升 计 划 软件研发 软件设计 软件测试 IT 教师 咨询 服务 销售 理 HR 管 首席咨询顾 问 教授（资深 资深咨询顾 顾问工程师 资深顾问销 资深人力资 问 教师） 售经理 源顾问 资深软件设 计师 资深程序员 软件设计师 测试设计师 副教授（高 咨询顾问 级教师） 资深工程师 顾问销售经 人力资源管 理 理顾问 高级程序员 资深测试员 专业课讲师 资深咨询工 高级工程师 资深销售经 人力资源管 程师 理 理主管 程序员 高级测试员 基础课讲师 咨询工程师 工程师 ( 中级教师 ) 助理程序员 测试员 助教（初级 教师） 销售经理 人力资源管 理专员 助理工程师 销售助理 人力资源管 理助理 公司机制保障：新员工导师制、内部流动机制、岗位竞聘制 员工发展路径图（技术类） 主技术架构师（ Principal Technology Architect ） Career Ladders 资深软件设计师 资深程序员 主任研究员 资深架构师 研究员 架构师 软件设计师 高级程序员 程序员 高级软件实施工程师 项目总监 资深项目 经理 主咨询顾问 测试工程师 资深工程师 高级测试员 高级工程师 测试员 工程师 资深咨询 顾问 资深项目 软件经理 高级项目 经理 咨询顾问 高级项目软 件经理 项目经理 项目软件 经理 软件实施工程师 32 Career Lattices High 基于职位能力的员工能力发展途径 项目锻炼 Project 作为助理学习 参与项目 作为成员参与项目 参与大项目 ( 多系 统) 参与部门项目活动 教育 & 培 训 Education & Training 导师项目指导 新员工导师制 新员工始业教育 东软大学 产品销售培训 客户服务培训 导师协助职业发展 开发及教授 培训课程 专业技能培育 ( 根据职业蓝 图) 个人发展培育 ( 根据能力差 距) 业务单元培训 ( 根据业务知 识) 东软企业文化 及策略 作为大项目负责人 导师关键技能指导 领导力培训 专题讲座 / 座谈讨论会 Low 职 位 能 力 水 平 导师及教 授 Mentor& Teacher 作为项目负责人 电子教学 /E-Learning 自学 /Sel Study 33 Low 工作复杂度 /Job Complexity High 第三步：基于职位能力评估制定培训课程体系 资深程序员（ Senior Programmer ） 技术能力 核心行为能力 职位差异能力 内部管理 1)PB 7)Client -regard 11)Communicat ion* 13)NEUSOFT St rat egy 2)Java* 8)Learning 12)Analysis & Judgement 14)NEUSOFT Mgmt Syst em 3)Oracle 9)Innovat ion 4)Unix 10)T eam working* 5)Det ail Design* * Top 5 Compentecies Gaps 6)Indust ry Knowledge* 1 3D P B高级编程 7 SL3 2 2D 3D 3D 11 SL3 8,9 JAVA 285 3 Client Service Learning & Innovat ion SL3 Oracle DBA 4D 10 SL3 3D SL3 能力序号 T eam workshops 5D SL3 面向对象的设计方法 （ OOAD) 14 NEUSOFT Mgmt Syst em SL3 10 3H 培训方式 DT 培训时间 2D L3 能力层级 SL2 34 6 电信行业知识 5D Analysis & Judgement workshop 3H Team workshop UNIX 5 5D SL2 NEUSOFT T echnical St rat egy SL3 4 5D 5D 12 13 Communicat ion skills SL2 Training Map 客户代表（ CLIENT SPECIALIST） 客户 商务 1 ）Client Ralationships* 行业 4)Maket T rends 内部管理 8)Industry* 项目管理 产品技术 个人技能 9)Internal 12)Project Initiate 16)I/S Offerings 21)Leadership* 2)Client Strategy&Planning* 5)Finacial Strategies 10)IBM Strategy 13)Project Planning 17)Applicationgs 22)Communication* 3)Client Mgmt Systems* 11)IBM MgmtSystem 14)T rake/Report/Deliever 18)Architecture 6)Consulting Methods 7)Value-Based* 15)Risk Management 23)Nagotiation 19)Design Method/T ools 24)Situational Analysis* 20)I/T Related Serices 1,2 3D 2 3D 1,2 3D 2,3 5D 7 Maketing to Your Client Vision SL3 2D 7 Power Base Selling 8 Sigature Service SL3 Practical SL3 4DApproach T o Selling SL3 6,7 Wining Major Proposal SL3 3D Consulting Process Workshop SL3 9,11 Industry Update 5D SL3 3D 1,2 9,11 3D SL3 CRM Overview 3D 1,2 10 3D 1D 5 Client Investment Progran SL3 2D 16,18 Process Mgmt Finacial Marketing SL3 S SL3 L Go to Market Workshop S SL3 L 21,22,24 Product Updates Personal Growth SL3 5D 23 2D SL3 Negotiation SL3 21 3D T eam Workshops SL3 23 Bldg Collaborativa Client Ralationship 3D Sl4 22 Effective Proposal Writting 2D * Top 10 Skills Gaps 35 SL3 基于模型的关键能力分析 _ 培训规划 Path of development for Senior Sales 1 ． TACTICIAN （战术家） 制定客户 (Account) 开发策略和 计划 ; 与合作伙伴偕 同作战 2 ． EXECUTANT （执行者） 一对一的销售，竞 争分析，建立高层关 系，签单 3 ． PERFORME R （表演者） 在客户面前展示出 专业 (Professional) 能 力和知识 Development System SELLING PROCESS Enterprise Account Selling Process Team up with Partner SELLING SKILL Professional Selling Skill Strategic selling Sales Negotiation Skill BUSINESS FUNDAMENTAL Business Planning Process Presentation Skill BIZ KNOWLEDGE Industry Customer Solution/Product Operational Roles of Sales TACTICIAN EXECUTANT PERFORMER 36 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 培训内容 - 公司运营知识 公司的经营策略； 合同评审、 e-sales 公司采购发货流程 东软的品牌对销售人员的要求 基本财务、质量等政策和制度 公司的开发流程以及基本项目管理要求； 商务和法律知识 培训内容 - 产品 / 解决方案 / 技术 技术架构； 产品 / 解决方案性能 适用的用户和行业 竞争对手的产品 / 解决方案优劣势分析 配置报价技巧； 已有的用户案例 培训方式：集中培训与视频会议相结合 检验方式：培训结束后进行考试 ，考试给予 2 次机会， 2 次不及格者暂扣部分工资，通过后补发 行业知识 客户知识 客户的财务 / 商业数据 ( 营业额、利润、市场份额 / 排 行业发展历史和趋势 名) 全球 / 中国市场的状况 ( 规模、竞争程 面临的挑战 度) 差距分析 发展机遇 商业目标 ( 短期 / 长期 ) 进入壁垒 发展战略 行业中主要参与者 ( 企业 / 机构 ) 背景状 部门职责 况 业务流程 国家相关政策 产品 / 服务 ( 特点、新产品 / 服务开发 ) 培训方式：自学，给每个 top sales 1 个月的时间，让其通过拜访客户、上网等方式来了解有关信息 检验方式：由公司的经理层（ SVP/VP/ 营销副总）主办研讨会，时间定在 4 月底。届时给每个 top sales 半 小时时间就自己所负责的客户做一次介绍。 37 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 课程类 别 Business fundame ntal ( 基 础技能 ) Selling skill ( 营 销知识和 技巧 ) 编 号 课程名称 1 Business Planning Process ( 制定业务计划流程 ) 2 Selling process ( 营销流 程) Professional Selling Skill ( 专业销售技巧 ) 4 Strategic Selling ( 大客户战略销售 ) 6 7 Interpersonal Skill Sales Negotiation Skill ( 销售谈判技巧 ) Enterprise Account Selling Process ( 企业级客户开发和 销售流程 ) Team up with Partner ( 团队协同销售 ) Systematic/System Thinking EASP TWP SNS Presentation Skill ( 演讲技巧 ) 3 5 Relationship of various Courses SS PSS BPP PS 演讲准备地图 日期： 演讲对象： 演讲成员： 发掘听众需要时必需的背景资料： 视听辅助工具： 演讲检查单 投影仪 / 实物 投影 / 幻灯机 分发资料 / 讲 义 投影胶片 / 投 影屏幕 环境准备： 电源线缆 电源插座 灯光 38 职位薪酬管理（职级图） - 对培训的牵引机制 8级 7级 这是一个长期的逐步过渡的过程， 6级 而不是一次到位。 主任研究员 , 5级 4级 高级程序员 , 高级测试员 , 3级 2级 程序员 ,测试员 , 工程师 /咨询工 程师 ,高级实施 1级 助理程序员 ,软 件实施工程师 , 助理测试员等 技工 工人 资深架构师 , 工程师等 高级工程师 / 资深咨询工程 资深软件设计 主咨询顾问， 师 ,架构师 ,研究 资深项目经理 资深程序员 , 员，资深项目 软件设计师 , 软件经理 ,资深 资深测试员， 咨询顾问等 资深工程师， 高级项目软件 经理，咨询顾问等 师，项目软件 经理等 T5 最高值 T4 75% 分位值 T3 50% 分位值 T2 25% 分位值 T1 最低值 39 员工岗位发展周期图 能力和业绩 入职培 训指导 导入期 集中培 训、辅导 发展期 轮岗、培 训师培训 稳定业绩期 衰退期 进入岗位的时间（月份） 能力级别（ Levels of competence) MASTER 专家 SPECIALIST 熟练员工 EXPERT 专业员工 NOVICE 新手 在岗位的时间（月份） ( 专业 \ 职能 ) 员工职级的能力等级和学习任务 能力级别（ Levels of competence) EXPERT 专业 - 问题解决学习 STANDER - 业绩改善学习 胜任 NOVICE - 跨部门和岗位学习 训练 新手 - 新员工导师 技能 - 教育 - 内部讲师 经验 - 流程 - 评估指标：组织贡献 评估指标： - 知识 - 通用素质 业绩 MASTER 专家 - 领导组织学习 - 专业课程开发和评审 - 职业技能鉴定 - 内部讲师培养和评审 - 评估指标：技术专家和创新性贡献 在岗位的时间（月份 / 年） 42 岗位和职级分析结果（内生式学习系统） 员工 岗位族分 类 职位等级 分类 A 技术 S B 技术 E C 技术 N D 技术 M 技术岗位 课程体系 教育 技能训练 提供学习 内容和支 持 跨岗位和 专业的学 习和项目 ★ ★ ★ ★ 基础教育 课程 专业技能 训练课程 导师辅导 开发课程 ★ 课程的学习步骤 应用一 : 实现员工双通道发展 学习地图项目对组织的应用和影响 瀑布式培训 MASTER TRAINER •二次开发讲师 •.. •.. . . •... •知识输 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •知识输出 •... •.. •.. •… . . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. •… 活性化. . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •二次开发讲师 •知识所有 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... • 执行讲师 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... 交叉培训 •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . 源 丰田生产方式为什么学不会？ TPS 和 TPM 的根源 岗位学习地图的价值 2-1 产品及服务价值 持续的组织绩效 = 战略 × 组织能力 缩短 2-3 倍的人才培养周期； 降低培训成本 50% 以上； 快速有效地塑造企业的文化和提升员工 对企业的认同感和忠诚度 降低核心人才的流失对组织核心能力和 发展的影响 , 制造产品的同时制造知识 企业的外部培训采购的目标更加清晰， 内部培训课程将更有持续性和针对性 组织培训体系的概括 组织培训体系必须解决的问题 • • • • • • 受训主体 内容 方式 实施者 保障与激励机制 执行流程与管理制度 53 精英讲师培养体系 技术人员 / 管理人员 / 1. 自然 - 健身 兴趣 / 喜好 / 组织造势，招募，强调量和个人成长 2. 规范 - 岗位 半专业 /‘业余体校’ / 岗位要求 / 建立标准和标 杆 3 . 系统 - 专业 专业 / 专职讲师 /‘职业运动员’ / 讲师业绩管理 精英职业讲师 职业讲师 / 顾问 54 企业内部讲师的职责 课程开发成熟度评价 - 五星模式 56 课程设计 6 步骤 Module 1. 课程定位 Module 6. 教学评价 Module 2. 课程 结构 Module 5. 教学方法 Module 3. 需求分析 Module 4 课程内容 经典案例分享 :Global Training Center 概要 训练工具全球共有化 训练工具 地区据点 汇集各地 BP GTC 总部 汇集 奠定 BP 编辑指南书及教材 继续发展 Best practice 对各据点教导主任候选人予以教育 地区据点 据点 GTC 各据点教导主任相传教育下一代 实践活动过程中，开发新 BP 58 培训体系设计的核心内容 - 基于任职资格的岗位培训课程体系 职业化学院 技术学院 营销学院 讲师学院 管理学院 领导力学院 对象 新入职大学生 社会招聘人员 技能操作人员 专业岗位人员 技术研发人员 销售人员 市场人员 内部讲师 培训管理者 管理人员 高层领导 分级 大学生 社会招聘 职业化深造 再教育人员 按专业岗位 分类 销售 市场经理 产品经理 讲课 课程开发 标准课程 带教 储备 * 新经理 资深经理 储备 * 新领导 资深领导 课程 重点 心态 角色认识 通用素质 行业和公司基 础知识 专业知识 岗位操作技能 实际工作经验 专业知识 科学工具和 方法 营销经验 专业知识 科学工具和 方法 授课经验 思维方法 管理工具和 实际应用 视野 管理体系 心灵 精神 责任 人格魅力 领导能力 自我管理 思维力 远程教育和网络学院 ( 公司知识库和在线学习平台 ) * 储备管理者是从新入职大学生和表现优秀的技术人员和技能人员中挑选出提前培养 * 储备领导者是从技术和专业骨干人员 \ 表现优秀的不同层级的管理者中挑选出提前培养 人才池 : 每个学院都是一个人才的储备池 , 为本层级岗位培养人才 , 同时为下一级人才池提供后备和考察机会 蓝旻的培训工作计划矩阵 系统工程工作 反应工作 预应工作 培训项目工作 60 培训项目管理的 SQDC Quality 质量 Cost 成本 成功的培训项目 Satisfy 客户满意 Delivery 交期 61 集中授课培训管理流程和控制点 需求分析 培训评估◎ 培训管理 者负责 课程设计 - 讲师负责 学员 跟进与 辅导 培训准备 授课 62 培训项目目视化管理 63
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学习地图的量化计算
学习地图的量化计算：某关键岗位通过学习地图达到胜任标准的人数 X（胜任人员平均 绩效－未待胜任标准人员平均绩效） X 通过学习地图缩短的培养周期。这就是培训部门 为公司所赚的钱。 绘制学习地图的具体流程： 1、岗位族梳理 2、能力素质模型设计 3、岗位和能力进行匹配 4、基于能力的学习资源库建设 5、绘制学习地图
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凯洛格：从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 凯洛格（北京）咨询有限公司 1 SCL （从战略到学习）规划五步法 解读 企业战略地图 明晰公司战略意 图 明确公司关键战 略举措 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 按专业力、领导 确定核心组织能 力、文化力分类， 力发展优先级 绘制行业标杆公司 分析哪些组织能 组织能力地图 力可为学习和发展 对照关键战略举 所提升 措，确定核心组织 能力要求 绘制 岗 位能力地图 确定核心组织能 力对应的关键岗位 族 分析关键岗位族 所需的核心岗位能 力要求 设计相应 学习项目 针对所需提升的 关键岗位能力要求 设计相应的学习活 动 解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？ 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 对应组织能力发展要求 绘制组织能力地图 (1/2) 核心专业力 1 职能专业力 （ HR/ 战略 /IT 等） 领导力 ( 组织领导力如战略 一 致等，以及企业领 导 力素质模型等） 文化力 （核心价值观） 核心专业力 2 核心专业力 3 …… 绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的核心组织 能 力要求 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 对应组织能力发展要求 筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求， 并 分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式 学习目标 学习项目 案例一：国内某汽车销售公司（ S 公司）案 例 * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 面临激烈竞争的汽车销售市场， S 公司提出了富有挑战性的销售 增 长目标 汽车销量计划增长 * 汽车销量 （单位：万辆） * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 围绕着企业战略目标， S 公司先后采取了“机构调整”与“流程 优 化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升 公司 员工的能力成为了 S 公司面临的最紧迫任务之一 提升能力 优化流程 调整机构 变革措施 变革理念 06 年 1 月 • 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门 • 通过优化业务流程释 放 增长潜能 — 优化订单处理流程 — 实施订单处 理信息系 统 组织是结构 组织是系统 06 年 9 月 • 通过提升组织能力释 放 增长潜能 — 大力投入经 销商与内 部员工培训 — 筹建企业大学 组织是能力组合 07 年 9 月 11 汽车销售公司案例 如何分析 S 公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目， 构 建基于战略的学习体系？ 战略 S 能力 C SCL( 战略 / 能力 / 学习 ) 规划五 步法 学习 L 汽车销售公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3 ） ** 3 、加强网络渠道建 设 1 ）加强区域销售管理队伍建 2 ）实行经销商分级管 设 理 3 ）加强大客户管理与服 务 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 1 2 ）优化备件管理流程 ）提升备件销售能 力 3 ） ** 1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场 服务 战略 销售管理 衍生服务 产品战略 大用户 现场管理 生产计划 市场推广 备件管理 网络战略 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 变革管理、战略一致性、激励团队等 文化力 核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等 销售力 服务力 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部 门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3）* *1 ）加强区域销售管理队伍建 3 、加强网络渠道建 设 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 设 2 ）实行经销商分级管 理 3 ）加强大客户管理与服 务 1 ）优化备件管理流 程 2 ）提升备件销售能 力 3）* *1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 对应组织能力发展要求 市场推广能力、技术服务能力 领导力 - 变革管理、 HR- 组织发展能 力 HR- 组织发展、人员招聘能 力 衍生服务能力 销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力 订单管理能力 订单管理能力 汽车销售公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 区域销售管理 学习与发展 衍生服务 外部招聘 备件管理 学习与发展 订单管理 流程梳 理/信息 系统 大客户服务 学习与发展 网络战略 外部咨询 …… 变革管理 战略一致 团队激励 …… 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 汽车销售公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 辅导技巧 区域销售管理 区域销售管理 区域销售经理 项目管理 有效沟通 采购战略制定 备件管理 备件管理 备件管理岗位族 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 大用户服务 大用户服务 大用户管理岗位族 客户关系维护 谈判技巧 文化力 - 核心价值观 - 全员 - 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… - 全员 - - 高层管理人员 变革管理 - 中高层管理人员 战略一致 …… …… …… 汽车销售公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式学习目标 学习项目 辅导技巧 在线学习 掌握培训技巧并灵活运用 《辅导》 项目管理 课堂面授 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活 动，以达到项目目标 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要 求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 - 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 - 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 - 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 - 《辅导》 商业敏感 研讨会 - 《市场机会》 客户关系维护 情景模拟 - 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 - 《商务谈判》 核心价值观 文化活动 - 企业文化宣贯 变革理念宣贯 文化活动 - 企业文化宣贯 变革管理 行动学习 - 《变革管理》 战略一致 行动学习 - 《战略共识营》 …… …… …… …… 汽车销售公司案例 汽车销售公司（ S 公司）从战略到学习的路线图 战略举措 加强渠道队伍建设 提升备件盈利能力 组织能力 区域销售管理 备件管理 加强大客户管理与服务 大用户服务 能力 关键岗位族 区域销售经理 备件管理岗位族 辅导技巧 能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》 项目管理 课堂面授 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 《辅导》 商业敏感 研讨会 《市场机会》 情景模拟 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 《商务谈判》 岗位族能力要求 大用户管理岗位族 客户关系维护 实施战略变革 文化力 - 核心价值观 全员 核心价值观 文化活动 企业文化宣贯 实施战略变革 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… 全员 变革理念宣贯 文化活动 企业文化宣贯 高层管理人员 变革管理 行动学习 《变革管理》 中高层管理人员 战略一致 行动学习 《战略共识营》 …… …… …… …… 实施战略变革 实施战略变革 …… 汽车销售公司案例 示例： S 公司基于战略的员工学习发展手册 案例二：国内某体育用品公司（Ｒ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 中国体育产业拥有巨大的发展潜力，为此Ｒ公司提出了未来五年的 销售增长计划 中国体育产业发展及预测（亿人民币） Ｒ公司销售增长计划（人民币） 160 亿 57 亿 2008 2013E * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 160 亿战略目标的达成，无疑需要一套强有力的人才培养“造 血” 系统予以支撑，全面提升员工及经销商能力 2013 年销售收入达到 160 亿人民 币 公司战略 品牌提升 人才战略 渠道建设 产品设计 ...... 建立人才培养的内部“造血”系统，全面提升员工及经销商能力 内部员工 外部经销商 核心能力 核心能力 • 学习能力 • 领导力 / 专业力 / 文 化力 • 销售 / 营销能力 • 管理能力 • 创新能力 适应变革能力 • …… • • • • • • • 学习新产品知识的能力 销售能力 售后服务能力 团队建设能力 品牌忠诚度 主动营销能力 * 涉及客户数据已作调 …… 整 体育用品公司案例 因此，Ｒ公司同样需要找到一条从战略到学习的有效分析路径，构 建基于企业战略的学习体系，支撑公司战略落地 战略 S 解读 企业战略地图 能力 C 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 学习 L 绘制 岗 位能力地图 设计相应 学习项目 体育用品公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场与销售 产品 供应链 品牌传播 产品设计 物流 渠道拓展 产品研发 生产管理 渠道管理 产品开发 质量管理 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 战略一致、创新…… 文化力 核心价值观、公司历史与文化、品牌理解等 店铺销售 店铺管理 …… 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 对应组织能力发展要求 品牌传播能力 市场调研 与分析能力、消费者洞察 渠道拓 展能力 渠道管理能力 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 产品设计能力、 创新能力 商业质感 物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 能力 供应商管 理能力 体育用品公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 产品设计能力 学习与发展 品牌传播 外部招聘 消费者洞察 学习与发展 市场调研与分 析 外部合作 渠道拓展 学习与发展 渠道管理 学习与发展 物流 IT 能 力 物流外包 …… 信息系统 学习与发展 文化力 学习与发展 学习与发展 战略一致 创新 …… 核心价值观 学习与发展 …… 学习 与 发展 体育用品公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 领导力 - 战略一 致 文化力 - 核心价值观 中高层管理人员 战略一致 全员 核心价值观 …… …… …… 体育用品公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品设计 关键岗位族 产品设计师 岗位族能力要求 学习项目 创新 跨界学习——创新之 旅 沙盘模拟 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 行动学习 - 一体化设 计 消费者体验计划 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 渠道拓展课程包 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 渠道管理课程包 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 《供应商管理》 领导力 - 战略一致 中高层管理人 战略一致 《战略共识营》 员 文化力 - 核心价值观全员 核心价值观 文化宣贯活动 …… …… …… …… 体育用品公司案例 体育用品公司（Ｒ公司）从战略到学习的路线图 战略举措 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 提升产品设计能力 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 全员 消费者洞察 市场与消费者细分 消费者洞察 渠道规划 新增门店 ** 家 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 加强经销商管理与 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 服务 客户管理 物流外包 物流外包 物流控制中心 供应商管理 推进新五年战略 领导力 - 战略一致 中高层管理人员 战略一致 文化力 - 核心价值观全员 新战略、新文化 核心价值观 …… …… …… …… 学习项目 跨界学习——创 新 沙盘模拟 行动学习 - 一体化 设 消费者体验计划 渠道拓展课程包 渠道管理课程包 《供应商管理》 《战略共识营》 文化宣贯活动 …… 体育用品公司案例 示例： R 公司基于战略的企业能力地图 案例三：国内某电信公司（Ｔ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 电信公司案例 当前电信行业的市场竞争环境面临着极大的不确定性，互联网企业 与电信企业的相互渗透和竞争继续加剧，Ｔ公司面对着来自各方面 的挑战 行业竞争者 的竞争威胁 供应商的转变 和渗透 Ｔ公司 电信重组和 3G 牌照 的发放导致国内竞争 加剧 客户的需求多样 化、个性化 客户需求的信息化、个性 化导致对移动电信服务能 力的巨大机遇和挑战。 Nokia 已定位自己为互联网服务 内容提供商，完成了并购、文化 转型等一系列动作 潜在竞争者 进入威胁 IBM 将涉足视频会议系统的销售业 务。 产品以思科的电视会议装置为核 心， 安装 IBM 的信息共享软件后构成 视频 会议系统。通过互联网，大幅度 降低 了电话会议成本。 电信公司案例 面对新竞争环境，Ｔ公司如何分析新战略背后所需的能力要求，以 及相应的学习提升计划？ Ｔ公司战略（部分） 建立客户导向型组织 业务融合创新 精确营销 责任企业文化建设 …… Ｔ公司能力 Ｔ公司学习战略 电信公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 建立客户导向型组织 业务融合创新 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融 合 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 精确营销 责任企业文化建设 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分析 1 ）宣导员工变革意 识 2 ）继续企业社会责任建 设 ** ** ** ** ** 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 市场 内部员工技术 产品开发 营销策划 网络管理 技术管理 传播管理 渠道管理 网络规划 网络优化 运营分析 运营支撑 网络维护 网络分析 业务管理 ……. 网络安全 ……. 职能服务 HR 、内审、财务 等 领导力 变革管理、系统思维、成就导向等 文化力 核心价值观、公司历史与文化等 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 建立客户导向型组织 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 业务融合创新 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融合 精确营销 2 ）梳理资费套餐设计 市场运营分析、产品开发 3 ）完善经营分析 市场运营分析 1 ）宣导员工变革意识 文化力 2 ）继续企业社会责任建设 文化力 责任企业文化建设 3G 技 术 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化 产品开发、营销策划、传播管理 解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 市场运营分析 ** ** ** 产品开发、互联互通 ** ** 电信公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 产品开发 学习与发展 变革管理 营销策划 学习与发展 系统思维 市场运营分析 外部合作 集团客户 学习与发展 成就导向 …… 3G 技 术 互联互通 …… 外部合作 外部合作 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 电信公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 新产品调研与分析 市场分析 产品开发 开发管理 产品开发岗位族 营销策划 营销策 划 大客户营销 新产品规划和管理 平台管理 平台管理 营销策划 岗位族能力要求 营销策划岗位族 电话营销 信息化拓展 客 户关系管理 大 客户服务营销 集团客户 集团客户服务 集团客户岗位族 数据分析 客户经理管理 3G 技术基础知 3G 技 术 3G 技 术 技术线条通用 识 网路基础知 识 3G 增强技术 B3G/4G …… …… …… …… 电信公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品开发 营销策划 集团客户 3G 技 术 …… 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 能力提升方式 学习活动 市场分析 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 开发管理 产品开发岗位族 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 平台管理 课堂面授 营销策划 营销策划 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与 展望》 《产品定价》《整合营销》《营销执行与监控》 电话营销 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售》 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 客户经理管理 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 网路基础知识 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 《移动互联网与企业信息化》 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 《第四代移动通信－技术及前景》 …… …… …… 大客户营销 集团客户服务 3G 技 术 …… 营销策划岗位族 集团客户岗位族 数据分析 技术线条通用 …… 在线学习 电信公司案例 电信公司（Ｔ公司）从战略到学习的路线图 SC 战略主题 关键战略举措 建立客 型组织 2 ）加强集团客户竞 户导向 1 ）深入开展客户细分 争 1 ）新产品规划、设计开发 业务融合创新 2 ） 3G 技术融合 3 ）针对集团、个人和家 庭 提供相应信息化解决方 1案）建设客户关系管理系统 精确营销 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分 1析）宣导员工变革意 责任企业文化 识 2 ）继续企业社会责任建设 建设 ** ** ** ** 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 CL 产品开发、互联互通 3G 技 术 产品开发、营销策划、传 市场运营分析 市场运营分析、产品开发 组织能力 组织能力 关键岗 市场分析 产品开发 开发管理 平台管理 文化力 岗位族 营销策划 市场运营分析 文化力 产品开发 营销策划 大客户营 销 集团客户 集团客户 服务 ** 3G 技 术 3G 技 术 …… …… 岗位族能力要求 能力提升 学习活动 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与展望 营销策划 营销策划 电话营销 岗位族 集团客户 岗位族 课堂面授 《产品定价》《整合营销》《营销执行 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售 数据分析 客户经理管理 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 技术线条 网路基础知识 通用 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 …… …… …… 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 在线学习 《第四代移动通信－技术及前景》 …… 电信公司案例 示例： T 公司基于战略的学习发展体系操作手册 电信公司案例 示例： T 公司通用及不同线条的核心技能 / 知识清单 在得出基于战略的学习规划（学习需求）后，培训中心还需结合当 前培训工作现状以及标杆企业做法，确定自身的定位 战 略 能 力 学 习 规 划 培训 现状评估 培训 中心定位 培训 标杆研究 培训中心应开展培训现状评估，定位企业自身培训体系发展阶段 问卷调查样本 ** 动力 / 氛 围 适用性 应用性 效果 调研访谈样本 ** 46 开展针对性的标杆研究，寻找可借鉴模式 某银行企业标杆研究 某体育用品企业标杆研究 某汽车企业标杆研究 不同的企业大学（培训中心）拥有不同的自身定位 培训内容 领导力 专业力 内 外 服务对象
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世界地图背景商务PPT模板
PowerPoint Template Example Bullet Point Slide • These templates are for personal use only and must not be distributed, sold or displayed on the web by anyone other than Presentation Helper. • Bullet point – Sub Bullet
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【PPT制作小图标】可拆分的世界地图和中国地图
可拆分的中国地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分 可拆分的世界地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分
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人才画像模型
人才画像模型 人才画像的构 成 人才画像是对能 产生高绩效的员 工的精准描述。 1、岗位基本条件 2、性格倾向（核 心性格特质）、 价值观、驱动力 3、关键技能/经 验、综合素质（ 认知能力+能力倾 向） 4、禁止录用的情 形 人才画像的应用 哪些岗位适合做人才画像 人才画像多用于核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 1、同一职位有很多任职者的岗位 队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、关键岗位，特别是管理岗位 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、特殊类岗位 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 构成 显性 因素 考察维度 标准条件 1、年龄、性别、籍贯： 2、学历、语言、毕业院校/专业、职业资格证书： 3、个人形象： 岗位基本 4、住址： 条件 5、跳槽频率： 考察渠道 1、简历信息 2、面试登记表信息 3、面试面谈信息 4、背景调查信息 6、行业、工作经历： 7、其他： 底层 因素 备注 1、态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱学习、热爱集体、热爱工作、热爱生活 观察表情、神色、语 2、意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚忍不拔、有毅力、自制力强、自驱力强 气、微动作、行为举 性格倾向 止、穿着打扮；注意 3、情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 回答问题的态度、模 糊性、可信度；分析 4、理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 其对过往经历描述、 1、人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 情景模拟问题、行为 价值观 面试问题的回答。 2、人与公司文化价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 此部分为基础 构成，模型不 匹配即可淘汰 1、通勤时间与工作地点： 驱动力 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 底层 因素 驱动力 2、成长空间与个人职业发展规划： 3、薪资福利： 4、家庭经济压力： 5、社会地位与管理权力： 6、团队氛围与上级管理风格： 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 7、团队组织及制度健全度： 1、工作经验： 关键技 2、人脉： 能/经验 3、资源： 1、分析高绩效员工具 高绩效人员需 备的特质； 具备的重要知 2、分析员工低绩效的 识和技能 原因。 1、基础素养：基本的社会道德、文明规范职业操守，例如诚信、礼貌、不损人利己 2、责任心：对自己、同事、团队组织有高度责任心，拒绝自私自利、行事自我 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 4、灵活性：不生搬硬套、不死板 5、自信心：对自己能够较好的承担和完成工作任务有足够的信心，恰当地认识到自我价值 6、规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程的风险把控 行为 因素 7、学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 8、表达沟通能力：能过较好的表达自己（阐述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气和的听完、与沟通 综合素质 对象能有良好的互动和反馈） 9、理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速抓取到问题本质 10、分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 11、总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类、将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆、理解 12、情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 13、创新能力：在工作中较多地出现新思路和新理论、新方法、新技术等 14、专研能力：沉得住气、静得下心，长时间地全身心投入到一个具体问题中 15、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 禁用 禁止录用 有以下情形之一将禁止录用： 的情形 面试
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人才画像
三招教你轻松做人才画像 人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
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招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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人才画像模板
**岗位人才画像 性格 激励因素 习惯于与人共事，积极主动，团队合作 团队组织及制度健全度 意识强； 个人职业发展规划 ...... 薪资报酬 社会地位 团队氛围融入的难易程度 教育与经验背景 年龄：**岁 学历：**及以上学历 专业：**等专业 能力 专业技术：熟悉***作业的流程，并对****有较深刻的理解； 专业知识 **管理 **管理 **能力：*****； ****：****； 服务意识：了解*****需求，对*****问题做好及时处理和跟进； 组织能力：策划、指挥、安排、调度的能力，合理地分配资源。 **管理 **管理 ... 法律法规 必备技能 ****管理 ...... 关键历练 工作经历：至少 2 年***等相关工作经验； 复杂危机事件处理历练：识别和分析风险，构建危机预案，处理重大纠 纷、公共卫生及安全事件、极端天气，成功避免企业损失； *****历练：成功化解过疑难极端的投诉，通过合理客服方案，提升企业 服务品牌及公众形象；
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人才画像模型-1
人才画像模型 人才画像的构 成 人才画像是对能 产生高绩效的员 工的精准描述。 1、岗位基本条件 2、性格倾向（核 心性格特质）、 价值观、驱动力 3、关键技能/经 验、综合素质（ 认知能力+能力倾 向） 4、禁止录用的情 形 人才画像的应用 哪些岗位适合做人才画像 人才画像多用于核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗 位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 1、同一职位有很多任职者的岗位 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工 2、关键岗位，特别是管理岗位 等问题 3、特殊类岗位 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等 问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 构成 显性 因素 考察维度 标准条件 1、年龄、性别、籍贯： 2、学历、语言、毕业院校/专业、职业资格证书： 3、个人形象： 岗位基本 4、住址： 条件 5、跳槽频率： 考察渠道 备注 1、简历信息 2、面试登记表信息 3、面试面谈信息 4、背景调查信息 6、行业、工作经历： 7、其他： 底层 因素 1、态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱学习、热爱集体 、热爱工作、热爱生活 观察表情、神色、语 2、意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚忍不拔、有毅力、 气、微动作、行为举 性格倾向 自制力强、自驱力强 止、穿着打扮；注意 回答问题的态度、模 3、情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 糊性、可信度；分析 其对过往经历描述、 4、理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 情景模拟问题、行为 1、人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 面试问题的回答。 价值观 2、人与公司文化价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 此部分为基础 构成，模型不 匹配即可淘汰 底层 因素 驱动力 1、通勤时间与工作地点： 2、成长空间与个人职业发展规划： 3、薪资福利： 4、家庭经济压力： 5、社会地位与管理权力： 6、团队氛围与上级管理风格： 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 7、团队组织及制度健全度： 1、工作经验： 关键技 2、人脉： 能/经验 3、资源： 1、分析高绩效员工具 高绩效人员需 备的特质； 2、分析员工低绩效的 具备的重要知 识和技能 原因。 1、基础素养：基本的社会道德、文明规范职业操守，例如诚信、礼貌、不损人利己 2、责任心：对自己、同事、团队组织有高度责任心，拒绝自私自利、行事自我 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 4、灵活性：不生搬硬套、不死板 5、自信心：对自己能够较好的承担和完成工作任务有足够的信心，恰当地认识到自 我价值 6、规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程的风险把控 7、学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 8、表达沟通能力：能过较好的表达自己（阐述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心 平气和的听完、与沟通对象能有良好的互动和反馈）1 行为 因素 综合素质 9、理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速抓取到问题本质 10、分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事 情的关联性 11、总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物 不同点和相同点进行分类、将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆 、理解 12、情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知 ，较好的引导和分析 13、创新能力：在工作中较多地出现新思路和新理论、新方法、新技术等 面试 14、专研能力：沉得住气、静得下心，长时间地全身心投入到一个具体问题中 15、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别 市场风险 禁用 禁止录用 的情形 有以下情形之一将禁止录用：
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【人才画像】认知：人才画像02
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注 核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人 才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人 才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任 用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训 发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才 流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比 如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人 ； 证券公司的理财顾问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公 司的项目经理，楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的 片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都 需要做人才画像。一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会 计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时，基本可以用“火眼 金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人 等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到“找人的具体对标公司”、“销售面试过 程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及末尾淘汰机 制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 总监薪资水平：15-20K+提成 销售总监 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母 婴/食品/保健品类品牌客户资源，有京东、天猫、唯品会、聚美优 品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经验；3. 天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5. 对标公司电商内容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客 户销售目标，开发客户、谈判、签约，实现既定业绩收入；2、开发 行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、 媒介、运营等支持团队优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以 及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品方案培训与考核，带 领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回 款工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考 核指标（3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解 以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、对标公司还有招 聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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岗位人员人才画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 纹绣老师岗位人物画像 电脑使用能力 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 库房后勤人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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人才画像构成与应用场景
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水平：15-20K+提成 任职资格： 1. 具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源，有京东、天猫、唯品会、聚美 优品等平台招商工作经验； 2. 代运营公司销售总监/副总从业经验； 3. 天猫旗舰店大店长； 4. 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。 5. 对标公司电商内容全案营销销售总监。 岗位职责： 1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实现既定业绩收入； 2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成年度行业收入指 标； 3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队优化电商内容营销 产品方案； 4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品方案培训与考核，带领团队完 成任务； 5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款工作。我们人力资源总监在两个月内需 要完成的重点岗位招聘考核指标（3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了 解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、对标公司还有招聘的方法论等相关想 法与具体招聘计划汇整。
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如何绘制人才画像？
如何绘制人才画像？ 作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。我们的理解总是与业务部 门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要 靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相 亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合 要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部 门都没搞清楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开 始招聘了。二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职 责和要求理解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门 的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差 异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。作为 HR，我们与业务部门的思维差异 在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR 部门永远是向内思 考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才 会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会 有差异。好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。 这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构 成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 一、同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 二、关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 leader、事业部负责人等； 三、特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 一、聚焦岗位候选人背后的关键信息，可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身 上提炼。对工作内容及岗位需求的分析，对岗位、部门和组织结构的分析，对工作主体员 工的分析，总结相关部门关键人物的需求和偏好，提取关键要素。例如：我们要给我们现 有省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异 的员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律 ， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 二、关键能力画像，通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结 合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎 么办？可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我 们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 三、关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根 据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件 复盘等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 四、员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊 天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈，HR 不怎么了解业务的， 通过聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境 中了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数 据说话。 五、关键内容：教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人 格特质等内容。 六、人物模板：所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板 是有谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空 现实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱 有不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那 个地方，知名企业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在那个人才网站？大 家可以思考一下原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1.测评工具 没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买各咨询公 司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2.招聘过程 设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3.招聘结果 按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的 基本要素是否符合实际。 注意事项：1、要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2、一般是自己的员工， 也可以选择外部标杆企业的样本； 3、分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的 结果。 4、人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要 符合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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招聘人才画像
剔除漏斗筛 选 能力择优漏 斗 组织匹配漏斗 参考漏斗 四层漏斗原则 铁律要求、 专业资质、 关键经验 核心能力 组织匹配度 潜力、意愿 个人档案 sa le 年龄 性别 家庭 成员 宗教 学历 投资 倾向 专业 学历 兴趣 爱好 专业 知识 与技 能 个性 性格 特质 外向性、进取性、亲和性 尽责性 情绪性 动机 金钱 权力 成就 品行 危机意识 诚信度 大局观 追求领先 开放包容 简单务 实 规范遵守 通用 稀缺 工作 经验 社会资源（圈 子） 家庭 背景 同学 地域 资源 其他 形象形象 / 气质 精力体能 AI 、大数据、区 块链、人脸识别 深度：业绩表现、 晋升速度、当前 职级、复杂度 关键历练 / 成就： 重要项目、擅长 领域、创业、主 要竞争对手任职 社会 经验 核心 高效 执行 其他 海外求学、军旅、 慈善 .... 战略规划 学习领域 创新能力 逻辑思维 商业敏感 设计思维 变革管理 技术驱动 做过什么 做得怎么样 经验 社交 能力 朋友 工作圈 证书 / 资源，荣 誉 行业地位 时间 广度、行业、性 质、领域 / 职能、 地地域 人脉 个人影响力 能力 核心 高效 执行 其他 团队 激励 决策力 执行力 协调力 项目管理 资源整合 解决问题 用户导向 风险应对 动手能力 团队管理 人力培养 组织领导 政治素养 凌松 4.7 分 2015.06- 至今云 南分公司总经理 2010.06-2015.06 云南分公司副总 经理 2004.06-2010.06 云南分公司开发 区办公室主任 优秀 云南分公司 理 总经 硕士 41 岁 司龄 15 年 已婚 湖北人 有魄力 工作经历 领导力环评 8.2 分 排名： 2/24 高 于 91.6% 的人 变革创新 战略 思维 事业 企图 心 愿景 活动 经营 意识 引领 变革 资源 整合 关键历练 优秀 √ 有过主导制定分公 司年度业务规划的经 历 √ 有过全面统筹、协 调集团层面项目的经 历 √ 现有岗位有 1 名以 上的继任者 √ 有过带领 100 人及 突出贡献 以上团队的经历优秀 2020-21 年连续两年实 现超额业绩达成 120% 2020 年提出公众号管 理推广方案被集团采 纳 2021 年率先试验对 所辖项目分层经营， 取得重大突破，被全 集团推广 绩效表现 2021 A 2020 B+ 2019 B+ 优秀 性格特质 高尽责性、高外 向性一、高宜人 性 知识技能 知识 驱动力 运营管理知识 公共关系管理 知识 营销管理知识 财务管理知识 人力资源管 理知识 技能 时间管理 谈判技巧 有效沟通 公文撰写 凌松职业驱动力前 三的因素如下： 积极性 8.5 面对客户 7.5 6 商业 学习力 凌松的思维模式： 概念型思考者 商业推理得分高 于 87.55% 的管 理人群
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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