9战略地图分析
ECH战略地图分析思路 Strategic Map 使命 价值观 愿景 财 务 Financial F1: 股东满意的 投资回报 F2: 获取更多 利 润 内 部 运 营 学 习 发 展 Learning Internal Processes 客 户 Customer F3: 实现销售收 入增长 C1: 我们客户 （销售）是谁 ? 市场增长点在哪 里? C3: 客户价值主张 是什么 ? 我们差异 化体现在哪里？ I1: 如何满足销 售客户的价值 主张 ? L1: 人力资源如 何支持核心流程 高效 ? F4: 降低控制总成 本费用 C2: 我们还有哪些内、 外部利益相关者？他们 的价值主张是什么？我 们应当满足他们哪些主 张？ I2: 如何满足其它 内、外部利益相 关者价值主张 ? I3: 如何控制、 降低公司的总 成本费用 ? L2: 信息化建设如 何协同流程运作 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ? 路 如何控制、 公司的总 本费用 ? F5: 加速流动 资金周转 I4: 如何管理存 货与应收帐款 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ?
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【核心人才&关键岗位人才盘点实战应用】人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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HRBP如何了解企业战略——“战略地图”工具
HRBP 如何了解企业战略——“战略地图”工具 知识点 1、理解“战略” 2、HR 应从哪些维度识别企业战略 3、识别战略工具—— “战绝地图” 4、TIPS 一、理解“战略” 1、定义“战略” 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。后来演变成军事术语，指军事将领指挥 军队作战的谋略。现如今战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。 战略不同于战术，战术为实现战略的手段之一，而战略是一种长远的规划，是远大的目 标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。 2、HR 为什么要懂战略 HR 对公司战略和业务的认知与理解程度，将直接影响了 HR 在企业的话语权和影响力。 许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑。老板给予高度重视， 但总觉得其表现不尽人意，业务部门抱怨其不懂技术和业务，HR 到底唯有摸清企业的 战略，才能重塑定位，拿到话语权。 二、HR 应从哪些维度识别企业战略 1、剩余价值所在是战略目标的核心 绝大多数企业不属于非盈利组织，企业的存在即是追求利润剩余。价值最大化的利润 即是战略目标的核心，而战略目标是实现利益相关者剩余价值的最大化，并将其在资源 提供者之间进行合适的、可持续的分配。以这一句即可判断企业的核心战略。 2、使命和愿景是发展经营单元战略的关键 理解了企业的战略目标后，在发展经营单元战略之前 HR 们还必须了解公司的使命和 愿景。对于经营单元在公司整体布局中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效 的。 企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者的作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素。 3、行业价值链分析 行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的 有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分 析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。 对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关 系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。而对下游客户的分析可以有效地 实施拓展营销渠道、提高市场份额和打造品牌等战略活动。 行业价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。 三、识别战略工具—— “战略地图” 1、什么是战略地图 战略地图由罗伯特 ·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产 （学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价 值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 2、如何完成战略地图 第一步 确定股东价值差距（财务层面） 比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东 的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标。 第二步 调整客户价值主张（客户层面） 要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的 客户价值主张。 客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导 ， 第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。 第三步 确定价值提升时间表 针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、 第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步 确定战略主题（内部流程层面） 要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管 理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。 第五步 提升战略准备度（学习和成长层面） 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具 备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。 第六步 形成行动方案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行 动方案，配备资源，形成预算。 四、 案例 我们来看下著名的利兹大学战略地图。 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大 学第二名, 2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学 校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大 学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战 略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 五、 TIPS 从战略高度考虑人力资源管理，不仅是理论上的认知提升，更要在管理实践中以此为先 决导向。 建议 HR 们，对于战略，先识别，再参与，最后制定。从识别开始，努力迈出争夺话语 权的第一步。
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从战略地图到学习地图的路径
企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放， 完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理 大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合， 也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上 决定了企业与企业之间的强弱。很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的 花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组 织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是 HR 关注的焦点和重点。 遗憾的是，BSC 的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡， 很多 HR 压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性 HRM 进步 到战略性 HRD 的重要方法。冷落和忽视也许是必然的，因为诸多 HR 仍在忙于绩效考核而不是绩效 管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于 HRM 而不是 HRD。 假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收 获更多的庄稼？显然不会。但是类似的事情在企业中却比比皆是。很多企业仅仅将 BSC 作为一种导 出 KPI 的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。BSC 告诉我们，不要 仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更 要关注那些产生“果”的“因”。BSC 之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、 原因与结果的。 无疑，BSC 方法的新发展，为事务性 HRM 转型到战略性 HRD 指明了清晰的路径，我们把这条路径 称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示： 图表：SCTL 模型 踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性 HRD 的“三度空间”： 高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养 不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷 911 涡轮增压发动机放到一辆 行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。因此人才是相 对的，人家公司的人才不等于你公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工 才是企业的人才！ 同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系， 而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。战略关系的是“想到和想不到”的问题，而组织能 力关系的则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力难 以被模仿，更是真正的竞争优势！ 因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展 的新使命。过去 HR 对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要 HR 既要管理岗位能力， 更要发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。 广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系 人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备 “青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境！ 战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值 观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。总之，战略性岗位上 的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能力的关键要素。 在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基 本保证，也是制胜的关键策略！构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状和分布， 了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过 程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 以“人才地图”为核心的人才管理体系，不同于传统的人力资源管理体系，人才管理阶段要求企业 的 HR 要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于 企业战略转变成为构建企业战略。 深度：绘制学习地图，让员工学得更好和学得更快 对 BSC 的理解和应用不要仅仅停留在绩效考核的层面，而是要进一步追本溯源，深入到最根本的 “学习与发展”层面，所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。 这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法和利用更多的精力去构 建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。不要将员工的学 习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念， 开发多样化的学习方式。 在能力模型基础上，要为关键岗位的专业人才绘制“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能， 使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，并达到优秀水平和杰出水平。将人才 培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径联结在一起。针对不同人群的 不同岗位要求、不同发展阶段，制订不同的培养方案，满足员工的培训需求和激发员工学习的内在 动力，在短期内满足人才胜任岗位的要求并提升其工作绩效，在长期上为人才职业发展提供持续保 障。 不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要通过“学习地图”的深度应用建立培 训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。
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【人才盘点技巧】人才盘点地图-pptx
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 高潜力 提升一个层级 在原岗位上发 展 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S ， M 姓名，层级 绩效，能力 Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 职位层级 规划 & 政策类岗 位 战 略 制 定 战 略 执 行 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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7-销售案场学习地图（业务技能类）
销售案场-客服部-学习地图（业务技能篇） 岗位 客服接待（水吧） 客服接待（预接待台） 客服接待（样板房接待） 客服专员 客服主管 层级 P P P P S 隶属部门 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 汇报上级职位 客服专员 客服专员 客服专员 客服主管或物业主任 物业主任 直接下属 无 无 无 客服接待 客服专员、客服接待 间接监督 保洁、工程 保洁、工程 保洁、工程 外判秩序维护部、保洁、工程 外判秩序维护部、保洁、工程 岗位概述 为客户及销售提供饮品服务，从而营造服务产品设计的服务氛围，更好的配合销售工作 为参观客户提供问询服务，推介销售顾问，熟练讲解沙盘及套房模型，配合销售工作 为客户参观样板房提供迎宾、闻讯服务，熟练推介样板房，从而配合销售工作 1 做好开吧前的准备工作，检查器皿、打开咖啡机及电源 做好迎客前的准备，检查预接待台楼盘资料储备情况，及时增补 做好迎宾前准备，检查样板房内部所有软装饰品清洁、复位情况 主持每日晨会并记录，检查客服人员岗位仪容仪表 监督客服专员开展每日例会 2 根据参观客户数量预测准备食品、饮品 做好销售接待客户排序，及时通知销售接待客户 检查样板房保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 检查客服、保安在岗工作情况并记录 安排客服排班及岗位 3 做好迎宾准备，时刻关注客户，为客户点单并出品饮品、食物。每15分钟巡视一次洽谈区，为客户增补饮品 8小时全时段站姿迎客，并能热情、亲切问候客户 客户到达样板间亲切问候客户，并以专业动作为客户递送鞋套，如没有销售带领的前提下为客户进行简单的样板 房推介，客户离开时道别送客 在岗客服专员每日对销售案场进行两次巡查，如为机动岗则需不间断巡查，巡查区域包括销售中心、样板 房、展示区 监督客户部日常服务工作 4 客户离开后10分钟内收回台面器皿，清洁台面并对软包、桌椅予以复位 检查工作范围内的保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 每日在客服专员的监督下进行样板房重要物品盘点并与保安进行交接 抽查各岗位区域检查表，填写情况 每1.5小时巡查一次销售中心及展示区，每2-3小时巡视一次样板房，发现服务品质问题并及时解决 5 检查工作范围内的保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 检查工作区域范围内的设施设备运转状况，如有需要及时通知工程维修 认真填写工作区域检查记录表单 收集各岗位工作信息，及时上报 每月对销售团队进行满意度征询，并将满意度调查结果、问题分析提交项目负责人 6 检查工作区域范围内的设施设备运转状况，如有需要及时通知工程维修 认真填写工作检查记录表单 每月协助客服专员进行销售案场物品盘点 督导客服进行样板房每日重要物品交接 开展客服部每周例会，汇总现场服务品质问题及时上报项目负责人，并协助项目负责人与销售团队、项目 公司协商解决硬件问题；并对客服部出现的软性服务问题予以汇总反馈、解决 7 负责盘点水吧物资 正确使用通讯设备 正确使用通讯设备 每周盘查水吧物资情况，按需领货、入库 制定客服部月度培训计划并实施，并将培训报告提交项目行政 8 认真填写工作检查记录表单 每日开吧前检查水吧器皿清洁情况 配合销售开展营销活动，接待VIP参观工作 9 正确使用通讯设备 每周统计各岗位接待人次 帮助部门内其他员工，如临时需要调整员工班次 10 每月实施满意度调查工作 每周向项目负责人汇报客服部工作情况 11 每月汇总培训记录表 每月进行客服团队员工面谈 12 每月复印并增添各岗位区域工作表单 客服接待试用期评估 13 配合客服主管或项目负责人做好客服面谈 制定销售案场客服部月采购计划并提交项目行政 14 每月对照销售案场软包台账进行盘点 意外事件统计，制作附页、归档 15 对外包单位进行监督 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 知识点 教案资源 知识点 教案资源 知识点 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 形体礼仪训练—站姿、走姿、问候、指引、蹲式服务、鞠躬礼、引领 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 客户轮排表的使用 销售案场操作服务标准 公司管理活动 年度管理活动 岗位物品摆放标准 销售案场操作服务标准 岗位表单填写 日常工作范表 服务方案定位 根据各项目服务方案定 客户轮排表的使用 销售案场操作服务标准 销售沟通技巧 服务话术 部门工作规范制度 根据各销售案场制定 岗位表单填写 日常工作范表 样板房交接及盘点 日常工作范表 岗位巡查 02-017-2012销售案场品质巡查标准 教案资源 沙盘介绍 销售说辞 饮品制作 补充中 销售事务处理技巧 补充中 推介置业顾问 服务话术（补充中） 酒水制作 补充中 突发事件处理-媒体采访 补充中 回答客户咨询技巧 服务话术（补充中） 销售案场整体服务品质巡查技巧 02-017-2012销售案场品质巡查标准 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 岗位区域卫生检查及情况记录 日常工作范表 茶点摆放技巧 补充中 对讲机使用 销售案场操作服务标准 实操模拟考核 样板房交接及盘点 日常工作范表 软包饰品检查及复位标准 日常工作范表 递送鞋套、指引入座、协助穿脱鞋套 销售案场操作服务标准 送客标准 销售案场操作服务标准 样板房讲解 销售说辞 仪容仪表标准、化妆技巧 日常工作范表 水吧物品摆放标准 销售案场操作服务标准 开吧标准 销售案场操作服务标准 服务动线选择及注意点 销售案场操作服务标准 饮品制作 补充中 各岗位巡视记录 02-017-2012销售案场品质巡查标准 酒水制作 补充中 仪容仪表检查 日常工作范表 销售案场整体服务品质巡查技巧 02-017-2012销售案场品质巡查标准 岗位排班 日常工作范表 销售沟通技巧 服务话术（补充中） 销售工作事务处理技巧 补充中 茶点摆放技巧 补充中 应急情况处理 补充中 周工作数据统计 日常工作范表 表单填写情况汇总、归档 日常工作范表 实操模拟考核 在岗培训/上岗3月内 协助客服主管或项目负责人监管客服部日常工作，配合销售做好大型营销活动的配合工作从而更好的配合 在客服主管的职权范围内完成销售案场客服团队的日常管理工作，并监管外勤部、保洁现场服务品质，确 销售工作 保销售案场以最佳的展示效果迎接客户，更好的配合营销工作 同客服接待（水吧岗） 同客服接待（水吧岗） 工作照片记录整理 日常工作范表 实施专业技能培训 销售案场操作服务标准 晨会主持 销售案场操作服务标准 带教计划实施 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 岗位指引所涉及的客服接待水吧岗、样板房岗、预接待台岗是不同工作区域的岗位需求，在销售案场的人员编制中客服接待岗，客服接待人员要能够掌握三个岗位的工作技能，并在日常工作中轮换岗位，并不存在独立设定固定接待岗位 销售案场-秩序维护部-学习地图（业务技能篇） 岗位 秩序维护（门童岗） 秩序维护（形象岗） 秩序维护（车场指挥岗） 秩序维护（巡逻岗） 层级 P P P P 隶属部门 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 汇报上级职位 秩序维护领班 秩序维护领班 秩序维护领班 秩序维护领班 直接下属 无 无 无 无 间接监督 无 无 无 无 岗位概述 为客人提供问候及拉门服务，适时满足客人需求并协助完成客人的查询和请求。 根据销售案场物业服务标准做好形象展示工作，主动为客户提供礼宾服务，更好的配合销售工作 为客户提供停车服务、拉车门服务、及特殊天气的撑伞服务，配合销售工作 1 主动、热情、礼貌、迅速给客人问候并提示指引。 保持整洁的仪容仪表上岗 保持整洁的仪容仪表上岗 2 保持积极肯干的乐观态度并且全身心的关注每一位客人，随时准备为客人提供服务。 规范交接班，不清不交，不明不接，并做好详细登记，确保本班问题本班解决。严格按照交接班标准流程做好交接仪式 标准交通指挥手势指引客户停车，管理停车场内车辆停放秩序 3 在正门处欢迎客人，时刻关注问候进出客人。 客户车辆行驶进销售中心外围区域，目光关注。客户进入案场标准军姿敬礼 为客户提供有声问候服务及拉门服务，如有客户携带大件行李则需主动为客户提拿 4 协助到来或离开客人开关门。 主动提供有声服务，展示物业专业形象，适时满足客户需求并协助完成客户问询和服务需求，配合销售工作 关注客户，并用对讲机通知各岗位客户来访信息 5 熟悉并记住售楼处的设计，指引客人行走最佳路线。 保持积极肯干的乐观态度并且全身心的关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 保证车场区域内设施设备完好，区域内卫生干净整洁，必要时通知保洁予以清洁 6 关注大厅卫生状况，如需清洁及时通知保洁予以清扫 负责维护整个销售案场区域内及周围5米内安全、交通秩序，控制无关闲杂人员聚集、逗留 特殊天气为客户提供撑伞服务，暴晒天气为客户车辆提供遮阳挡服务 正确使用对讲机，关注客户参观动向 7 上班前要整理头发，擦亮皮鞋和和穿着整齐的工服。保持良好易容仪表 负责管控施工人员进出 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 特殊天气为客户提供收递伞服务 正确使用对讲机，关注客户参观动向 同秩序维护（门童岗） 同秩序维护（门童岗） 在销售案场管理区域内巡逻，保障销售案场范围内的物品、设施设备、人员 保持整洁的仪容仪表上岗 按照销售案场队列行进标准进行巡逻，善于发现及灵活处理 为客户提供问询服务及安全保障，适时满足客户服务需 保持积极乐观的态度，全身心关注每一位客户，随时为服务客户 职责细分 8 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 知识点 负责案场区域内绿化和设施设备的检查和查看，查看整体区域卫生，必要 教案资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 岗位说明 JD 军事训练（队列、军姿、敬礼、车辆指挥手势） 03-001-2009秩序维护岗位行为规范 服务动作训练（三步交接岗、开关车门、拉门服务、问候礼仪） 销售案场操作服务标准 安全防护培训及演练 体系文件 物品出入管理 补充中 突发性事件处理-媒体采访 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 日常警用工具使用 补充中 施工人员管理 03-003-2010门岗外来人员管理必备知识 实操演练 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 同秩序维护（门童岗） 图（业务技能篇） 秩序维护（巡逻岗） 秩序维护（电瓶车岗） 秩序维护领班 秩序维护主管 P P P S 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护领班 秩序维护部领班 秩序维护主管 销售案场物业主任 无 无 秩序维护员 秩序维护领班/秩序维护员 无 无 无 无 为客户提供问候及电瓶车服务，适时满足客户服务需求 协助秩序维护主管监管秩序维护部日常工作，配合销售做好大型营销活动的配合从而更好的配合销售工作 监督管理秩序维护部的运行，协调好与其他部门的工作关系，并协助项目负责人做好相关工作，配合销售工作 保持整洁的仪容仪表上岗 组织本班队员召开班前、班后会，汇总工作情况并每日汇报主管 负责监督外判单位秩序维护日常工作，保证稳定一贯的服务品质，并逐步提升服务品质 正确使用对讲机，关注客户参观动向 监督并执行上下班的交接工作，确保各班工作的有序交接 全面负责监督销售案场的安全保卫工作和消防工作，并做好信息汇总、归档，确保案场安全 保持积极乐观的态度，全身心关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 负责本班工作的检查与督导，确保本班工作保质保量完成 部署秩序维护部的工作计划，做好现场秩序维护的巡检工作 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 实施培训计划，负责员工培训及新员工带教 熟悉紧急突发事件的处理流程，制定针对销售案场的群诉等突发事件的应急预案，并与当地执法部门、司法部门等保持密切合作关系 根据规章制度报请奖励、处罚员工，确保内部员工有序竞争，提高队伍的整体工作质量 对营销大型活动、节假日答谢会、重要销售节点的案场布置提供支持与资源调配 处置突发事件，确保秩序维护工作有序开展 协调人力资源协助客服、销售做好一切销售配合工作 熟悉秩序维护各岗位职责，协助主管做好巡查与协调工作 制定秩序维护部月度培训计划并监督实施 销售案场范围内的物品、设施设备、人员安全，配合销售工作 保持整洁的仪容仪表上岗 行进标准进行巡逻，善于发现及灵活处理问题 询服务及安全保障，适时满足客户服务需求 全身心关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 的检查和查看，查看整体区域卫生，必要时联系保洁予以清洁 使用对讲机，关注客户参观动向 各种治安、消防设施设备的正确使用方法 秩序维护（门童岗） 负责监督警具和通讯器械的保管及安全，完好使用 知识点 教案资源 知识点 教案资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 岗位说明 JD 岗位说明 JD 军事训练（队列、军姿、敬礼、车辆指挥手势） 03-001-2009秩序维护岗位行为规范 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 服务动作训练（三步交接岗、开关车门、拉门服务、问候礼仪） 销售案场操作服务标准 岗位巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 安全防护培训及演练 体系文件 突发性事件处理-媒体采访 补充中 物品出入管理 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 突发性事件处理-媒体采访 补充中 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 日常警用工具使用 补充中 秩序维护团队管理 03-015-2012秩序维护团队管理 施工人员管理 03-003-2010门岗外来人员管理必备知识 电瓶车驾驶员迎宾服务流程 02-013-2012电瓶车驾驶员迎宾服务流程 电瓶车使用与保养 补充中 实操演练 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 同秩序维护（门童岗） 销售案场-环境部-学习地图（业务技能篇） 岗位 保洁员 保洁主管 层级 P S 隶属部门 环境部 环境部 汇报上级职位 保洁主管 销售案场物业主任 直接下属 无 保洁员 间接监督 无 无 岗位概述 接受保洁主管的管理与安排，对销售案场区域内进行清洁、打扫与养护。 依照销售案场保洁标准及要求提供保洁服务，确保为客户提供干净、舒适的参观氛围。 1 每日擦拭公共区域内的花卉、盆栽、植物叶茎、保持花卉和容器的干净和完好。 熟悉案场情况，能够定期对客户区和公共区域进行巡查，以确保家具、设施和设备得到良好清洁和保养。 2 按照既定标准、工作程序和日常工作安排，对分派区域进行清洁和保养。 制定整体销售案场日常保洁计划。 3 按照相关标准保证各种设备的清洁与修缮。 就家具、设施、设备的专业保养向项目负责人提出建议，确保所有家具、设施、设备均得到良好清洁和养护。 4 将设备存放在合适的设备存储区内。 检查保洁员仪容仪表，确保保洁员制服着装统一、仪表行为符合行为标准。 5 使用吸尘机、扫帚和地毯香波机对块毯、地毯和软垫家具进行清洁。 定期开展专业类培训。 6 对过道和卫生间进行打扫。 7 对墙壁和天花板进行清洗。 8 去除金属表面的灰尘并擦亮。 9 保养瓷器用品。 10 使用磨地机对石材地面进行清扫、拖洗、打擦、擦亮。 11 熟练配比和使用各种化学试剂。 12 乐于帮助客户，对客区域遇见客户主动问候，并能够在客户要求下陪同客户到达按场内指定地点。 13 尽可能对资源进行再利用。 14 按照既定标准和工作程序对样板房进行清洁。 15 保障清洁设备的清洁与完好。 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周 内 岗前培训/入职一月 内 岗位发展学习地图 （业务发展类） 在岗培训/上岗3月 内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮 岗 知识点 课程资源 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 根据各销售案场制定 岗位说明 JD 部门工作规范制度 员工作息时间表 销售案场操作服务标准 岗位说明 JD 仪容仪表标准 日常工作范表 巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 如何抹尘 销售案场操作服务标准 尘推使用、打油 销售案场操作服务标准 如何拖地 销售案场操作服务标准 固定烟灰桶清洁 销售案场操作服务标准 卫生间清洁方法 销售案场操作服务标准 不锈钢清洁方法及抛光 销售案场操作服务标准 铜制品清洁方法及抛光 销售案场操作服务标准 木制品的养护 销售案场操作服务标准 锡制品的养护 销售案场操作服务标准 如何使用吸尘器 销售案场操作服务标准 灯具清洁方法 销售案场操作服务标准 日常清洁工具的使用 销售案场操作服务标准 登高作业流程 补充中 家具打蜡方法 销售案场操作服务标准 毛毯清洁方法 销售案场操作服务标准 皮具的养护 销售案场操作服务标准 水晶制品的养护 销售案场操作服务标准 瓷砖、大理石地面清洁 销售案场操作服务标准 梅雨天气应急方案 销售案场操作服务标准 水管爆裂事故的应急方案 补充中 如何使用高压水枪 补充中 销售案场-工程部-学习地图（业务技能篇） 岗位 工程技工 层级 P 隶属部门 工程部 汇报上级职位 销售案场物业主任 直接下属 无 间接监督 无 岗位概述 通过及时维修物业设施（公共照明、给排水、供配电、消防设施设备等）及时发现和处理存在问题的设备，确保工作范围内的设备正常运行。 1 负责管理班组交接班钥匙、共用工具、备用材料的进出和去向，每月填写工作所需的材料申请单，确保做好记录。 2 熟悉案场各类设备的情况，严格执行设备保养制度和操作规程，做好设备运行记录，确保系统长期化管理。 3 发现故障和问题，及时采取措施，尽快排除和解决，作好记录并汇报上级领导，确保设备良好运转。 4 做好设施设备的应急抢修工作，当接到故障及异常报告后，应立即奔赴现场，协助地产工程完成抢修工作，确保以最快速度恢复设备运转。 5 刻苦钻研业务，不断提高维修技术和服务质量，努力做到一专多能，确保自我工作能力的不断提升。 6 协助地产公司监督外判维修保养合同承包商的工作、进度和质量，保证维保单位能按其合同执行维保任务。 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周 内 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 电力安全 01-004-2010电力安全指南 突发事件-消防 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 突发事件-浸水 补充中 突发事件-停电 补充中 给排水设施设备管理 01-005-2010给排水设施、设备日常管理 高低压设备维护巡视 01-028-2012高压设备的维护巡视&01-001-2010低压配电设备维护保养三步曲 消防设施设备管理 01-011-2011火灾自动报警及消防联动系统之设备篇 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 销售案场-物业主任-学习地图(业务技能篇） 岗位 物业主任 层级 S 隶属部门 运作部 汇报上级职位 运营经理 直接下属 各部门主管 间接监督 管控案场及样板房、展示区的展示效果，促进销售；采购案场物资并报销，保证销售工作的正常运转；合理利用资源管理案场物资；对案场 其他岗位进行监督和管控。 岗位概述 职责细分 1 参与公司的绩效考核工作。 2 不断补充、调整、完善案场的运作流程、制度等，及时向上级提出可行性建议。 3 制定周、月度、年度工作计划及工作报告上报运作经理。 4 定期召开例会，掌握案场工作近况，改善工作、服务质量。 5 制定案场各类费用的有效预算、并根据实际情况进行调整并上报。 6 与相关政府部门、公共事业机构加强联系，以便日常工作的顺利开展。 7 全面监管销售中心工作，督导各部门完成本部门工作进程在人员招聘和人才发展上负有管理责任不断提高销售中心人员的专业技能和团队凝 聚力。 8 负责管理外判单位，对其提出服务品质要求。每日对销售中心景观及内外环境进行巡检，保障销售中心保洁及外勤服务质量。 9 关注服务流程，确保各服务点在对客服务中沟通流畅，服务品质一致、连贯。 10 与地产及销售团队建立良好沟通关系，配合完成大型销售活动，持续提高服务品质不断改进服务标准及流程。 11 案场展示效果管控。 12 草花管理。 13 固定资产管理。 14 采购物资、台账管理、重要物资接收与盘点。 15 办公用品的申领和维护。 16 案场设施维护。 17 大型活动、节假日、重要销售节点和相关部门合作完成。 18 案场布置与资源调配。 19 案场团队领导与建议。 20 外判公司服务品质评估。 21 针对销售及地产项目公司定期做服务品质回访。 22 每月递交案场物业管理月报。 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月内/教学 、带教、轮岗 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 地产往来资金管理 根据各区域情况制定 地产、销售沟通技巧 案场介绍 项目基础知识手册 部门工作规范制度 根据各销售案场制定 OA系统操作 NHO9-OA系统基础操作 行政人事管理流程 NHO10—行政人事管理流程 公司管理活动 年度管理活动 服务方案定位 根据各项目服务方案定 突发性事件-媒体采访 补充中 突发事件-消防 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 突发事件-浸水 补充中 突发事件-停电 补充中 突发事件-偷盗 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 销售案场品质巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 大型营销活动及VIP接待流程 根据各项目实际情况制定 进阶培训/骨干6月内/教学 、带教、轮岗
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人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”
人力资源战略规划——人力资源管理的“地图” 关键词：人力资源战略规划、人力资源管理战略、人力资源管理机制、人力资源战略实施、战略性人力资源规划、 人力资源+战略目标、企业人力资源规划、集团公司+人力资源战略规划、集团公司+人力资源管理战略 描述： 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题。本案例中客户公司的人力 资源战略规划中存在的问题是人力资源管理体系工作正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶 段。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司自身关于人力资源战略规 划设想及实际状况，创建和完善其人力资源政策和管理体系，分搭建人力资源整体架构、系统规划、完善升级三 个步骤，实施人力资源战略规划改善方案。 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系 列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由 人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合 该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建 三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展 阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人 力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】 刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理， 就接受了一项紧迫的任务，要求他在 14 天内提交一份本公司 5 年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源 工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助 于我们，帮助他来编制这个规划。 通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了解到公司的基本情况如下： 首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近 100 人，其中高级职称的技术 人员占 19%，中级职称的技术人员约占 24%。该能源环境公司高层管理人员 20 人，平均年龄 34 岁，本科以上学 历占 88.8%；技术人员 150 人（其中研发人员 120 人），中高级职称占 45%。其次，该能源环境公司是隶属于某 集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企 业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。 我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整 体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段： 1、该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统 计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。 2、该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立 了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。 3、该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基 本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，"内具公平性、外具竞争性"的薪酬体系正在形成。 4、该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。 【华恒智信设计战略规划】 战略目标的确定 为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司 实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及 实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源 管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企 业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过 一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。 根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完 善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。 人力资源管理机制的建立 实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括： 人力资源管理要素 构建人力资源管理机制 构建机制的战略目标 1. 人力资源甄选机制 重实绩的人才甄选—— 创造良好的竞争机制、 形成双向选择模式； 2. 人力资源竞争机制 适量淘汰的人力资源竞争机制— 通过竞争压力和目标责任压力， —动态人事管理体系、实施严格、 激励员工积极面对挑战并完成既 科学的考评制度； 定目标责任； 3．人力资源协作机制 利益共同体的协作机制——企业 与员工共享愿景、共同参与、共同 发展、共同分享； 避免人才流失，凝聚团队， 激励员工用知识创造财富； "工作-学习"的创新机制—— 避免把"错事做得很正确"， 建立学习型管理团队组织 培养创新型人才 5. 人力资源环境影响机制 员工责任环境影响机制—— 造就全员责任环境机制 负责人的员工是企业长远发展的 保障 6. 人力资源约束机制 规范制度的约束机制——完善制 度规范和伦理道德规范 企业的成功， 得益于严格的管理制度； 7. 人力资源薪酬分配机制 以绩效为依据的薪酬分配机制— —“绩效考核”为依据的薪酬分 配机制 充分调动员工积极性， 充分开发员工潜力； 8. 人力资源社会保障机制 社会化完善的保障机制—— 法律保护、 社会保障体系保证、 企业福利制度。 保证人的基本权利、利益等不受 侵害； 保证人的基本生活； 激烈和增强企业凝聚力。 4. 人力资源创新机制 有利于人才的脱颖而出和人才的 优化 配置 ，以 建立 企业 结构 合 理、素质优良的人才群体； 人力资源管理的体系的构建 一、人力资源管理战略的内容 1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源 部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所 属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司 设计的人力资源管理方案。 2. 科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快 速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。 3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本 企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。 4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实 施富有针对性的能力开发和职业管理。 5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划 并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。 6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的 4W（为 什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评 各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。 7. 完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、 智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同 发展、成长。 8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门 和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、 变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。 人力资源战略的实施步骤。 二、人力资源战略实施步骤 第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：XXXX 年---XXXX 年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级 管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机 制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人 力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。 第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平（中期计划： XXXX 年---XXXX 年）。 推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实 推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有 效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最 大效用。 第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用（长期计划：XXXX 年--XXXX 年）。对各模块 进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加 以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理 方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、 前瞻性工作的展开提供保障。 战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众多企业家和学 者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含 了一系列计划，也反映了一系列行动。 当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演 化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。 华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。 人力资源战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈 的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，华恒智信认为，在为公司制定人力资源规划战略时，首先要分析公 司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想；同时要把握公司所处行 业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。
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分析工具LV91-战略地图
知识共分享！我是吕慧祥! 战略地图由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出。他们是平衡记 分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究 的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者 之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡 计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、 全面的描述。2004 年 1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图— —化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相 比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以 分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动 态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层 面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本 和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户）， 从而实现股东价值（财务）。 知识共分享！我是吕慧祥! 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五 年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股 东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差 距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你 的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全 面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值 差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多 少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程， 确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有 无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如 果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资 本、信息资本、组织资本； 知识共分享！我是吕慧祥! 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应 的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资 源，形成预算。 图 BSC 战略地图（balanced score card） 判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有 战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应 该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素， 第一个要素是 KPI 的数量及分布比例；第二个要素是 KPI 的性质比 例。 KPI 的数量及分布比例 知识共分享！我是吕慧祥! 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？ 在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据 Best Practices 公司对成功导入平衡计分卡的 32 个组织的研究资料显示： 这些成功应用 BSC 的公司，他们战略地图的指标数都在 20 左右，所 有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 KPI 的性质比例 KPI 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些 KPI 究竟 应该具有什么样的构成比例才算合理呢？ 从财务性的角度可以将 KPI 分为财务性指标和非财务性指标， 研究资料显示，那些优秀公司的 KPI，基本上都超过了 80％的比例 是非财务性的指标，只有不到 20％的指标是财务性的指标。 从定性和定量的角度来看，可以将 KPI 分为定性指标和定量指 标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指 标的比例。 知识共分享！我是吕慧祥! 从时间跨度的角度来看，可以将 KPI 分为短指标和长指标，研 究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看，可以将 KPI 分为成长性指标和维 持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于 维持性指标的比例。 战略地图与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基 础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度 上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为 他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。 所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同 发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进 行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要 实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执 行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。 大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的 关键流程称为战略主题。 知识共分享！我是吕慧祥! 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相 同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本 活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必 备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信 息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值 链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结 果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但 体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考 虑进来。 在战略图中指标与行动方案（关键行动计划）形成互补；
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如何绘制企业战略地图精讲
战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战 略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造 成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为 有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价 值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 战略图练习一 练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 提高组织的战略执行能力 6. 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 9. 增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 + 名词 . 描述 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 21 描述公司的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 22 领导力 整体协调 团队合作 描述部门的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 23 领导力 整体协调 团队合作
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人才地图的制作
秒懂人才 Mapping 1 人才地图需要具备的信息 2 什么是人才地图 人才地图主要分为两类，其一是外部人才地图，常见绘制者为招聘管 理部和猎头公司。帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、 行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机 等等，帮助企业做到谋定而后定；其二是内部人才地图，常见绘制者组织与 人才发展部。帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通 常用九宫图，用绩效、能力两个维度，用高中低来划定我们的人才定位在哪 个格子里面，有针对性的构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。 现在，它不仅是个发现、盘点人才的科学管理工具，更是一个可以帮 助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。现在，它不仅是个发现、盘点 人才的科学管理工具，更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才 的通路。 2 什么是人才地图 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者 招聘管理部 or 猎头公 司 常见绘制者 组织与人才发展部 3 人才地图的优势 提升招聘效率 洞悉业务布局 01 促进招聘决策 02 快速人才定位 03 优化职位需求 04 05 4 人才地图的绘制对象 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 带来产品或技术的 创新 专业性人才 营销型人才 领导型人才 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和 提升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 管理型人才 带团队将战略目标与规划 转化为结果 5 人才地图的绘制步骤 01 03 多渠道搜索 锁定目标公司 04 02 整理信息拼图 锁定人才画像 05 吸引适配人才 6 How- 怎么做人才地图 -Step1 锁定目标公 司 目标公司常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能 在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相 近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企 业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的 工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的 公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 7 How- 怎么做人才地图 -Step2 确定人才画 像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 经验 我公司 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 85 How- 怎么做人才地图 -Step3 多渠道搜索 线下招聘渠道 朋友 / 同学推荐、传统招聘会 / 双选会、购买猎头服务、 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公司）、 专业沙龙 & 交流会、目标公司的 Cold Call 、 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工、 目标公司门口抓人、参与相关领域线下活动 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉、 Linkedin 、微博、微信朋友圈、微信群 /QQ 群、知乎、 行业高相关公众号、各色论坛、相关领域线上活动等 内部招聘渠道 内部推荐 企业人才库 相关人员推荐 95 How- 怎么做人才地图 -Step3 整理信息拼 图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 正向 MAPPING 对象 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程 的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招 聘流程的候选人简历 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 反向 MAPPING 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公 司的候选人 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比 例，节省招聘成本 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 全局 MAPPING 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完 整的薪酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、 年终奖 / 分红、项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入 （分期发放情况）、其他收入等。 全局 MAPPING 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知 晓竞对公司可猎聘的人员信息； 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结 构设计和各职位人员编制确定，可以搜集市场目 标企业相关信息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以 点带线、以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于： 公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心 产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分 工、职级与核心人员介绍 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该 公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的资源。招聘管 理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息， 但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。 5 1 0 How- 怎么做人才地图 -Step4 信息拼图基本原 则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 1 1 How- 怎么做人才地图 -Step4 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议 和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗 1 、健康问题（个人、家人） 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 争 / 已站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人 价值观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的 将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 5 、定居地发生变化 7 、各种原因导致业绩不佳 6 、年老病衰、自然退役 8 、想要做点自己想做的事情（自主创业） 接收 OFFER 的决定因 素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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大师教你做人才地图——详解数据诊断&实操步骤、案例
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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培训学院团队学习地图-组建期
序号 序号 能力项 学习主题 根据岗位交付成果和习得难度选择主题 1 2 需求调研常用方式 1 需求调研 设计调查问卷 3 做好需求访谈 5 SOP手册解析 6 7 2 项目组织 培训游戏组织 会务注意事项 8 做好项目宣传 9 微课设计与开发 10 课程设计与开发 11 3 资源开发 PPT美化 12 岗位经验萃取 13 课堂呈现技巧 14 15 4 培训讲授 卓越演讲 常用课堂学习形式 16 行动学习 17 内训师培养项目 18 19 课程认证项目 NED项目 5 项目设计 20 EDP项目 21 LDP项目 22 23 顾问式销售 如何产品宣发 24 6 项目营销 项目前期包装 25 项目运营要点 26 项目后期价值呈现 27 28 7 项目管理 项目管理专题学习 8 专业学习 拆书活动 29 30 31 32 33 懂业务的HR 9 业务敏感 34 9 业务敏感 10 结果评估 35 36 37 平衡计分卡解码 了解柯氏四级评估 常见学习目标评估方式 使用方法论、工具 学习方式 自学指引及自我评估 根据现有资源及绩效结果选择学习方式 1、需求调研对照表 指导手册 主题分享 实操练习 指导手册 主题分享 挑战任务 指导手册 指导手册 实操练习 外训学习/公开课 实操练习 1、SOP手册 2、培训游戏手册 指导手册 实操练习 外训学习/公开 课 实操练习 指导手册 主题分享 内部面授 实操练习 挑战任务 拆书 内部面授 实操练习 主题分享 实操练习 拆书 外训学习 主题分享 拆书 内部面授 实操练习 内部面授 实操练习 挑战任务 拆书 主题分享 实操练习 拆书 主题分享 实操练习 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 1、产品手册 主题分享 外部教练 1、宣发指引 主题分享 外部教练 1、项目管理 2、产品思维 主题分享 指导手册 拆书 项目管理方法论 内部面授 主题分享 挑战任务 个人学习IDP 主题分享 拆书 内部面授 线上微课 1、布鲁姆教学目标分类 2、ADDIE 3、分类教学设计原理 4、SAM课程开发（选修） 5、敏捷课程开发（选修） 6、学习地图（选修） 1、SPAS最佳实践萃取 2、star行为事件法 3、score关键故事法 1、五星教学 2、行动学习方法论 3、PTT 4、课程心电图 5、POQ（选修） 6、世界咖啡（选修） 1、培训6D 2、PDCA 平衡计分卡 主题分享 挑战任务 外训学习/公开课 挑战任务 外部教练 平衡计分卡 1、培训评估对照表 外训学习/公开课 主题分享 主题分享 实操练习 指导手册 拆书 拆书 《如何组织培训》 《美国管理协会培训完全手册》 《金字塔原理》 《教学设计原理》（需购买） 《学习设计》（需购买） 《FAST高效课程开发》 《布鲁姆教育目标分类》（需购买） 《重构学习体验》 《交互式培训》 《如何做好生动培训》 《将培训转换为商业结果》 《用图表说话：麦肯锡商务沟通完全工具箱（珍藏版）》 《用户体验要素》 《培训进化论》需购买 《完美咨询》（需购买） 《微信营销与运营》 《引爆社群》 《项目管理方法论》（需购买） 《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》》 《学习的革命》 《上接战略，下接绩效》 《上接战略，下接绩效》 《培训审判》（需购买） 《柯氏四级评估的前世今生》（需购买） 《如何做好培训评估》 学习主题 使用方法论、工具 根据岗位交付成果和习得难度选择主题 自学指引及自我评估 需求分析 如何做好培训需求分析 GOLDSTEIN前端分析法 知识管理 前海学习资源管理分享 内容建设 讲师、课程、平台建设分享 DACUM 项目运营 项目运营要点 培训6D 人际关系 项目干系人维护 项目管理方法论 系统思考 建立系统思维 思维导图 视觉引导 培训价值链 6顶思考帽 影响他人 如何影响干系人 体系规划 培训体系建设 学习地图方法论 团队教练 教练技术分享 教练4步法 绩效改进 绩效改进技术 绩效改进技术 科技应用 培训发展趋势 AR/VR 资源整合 内外部资源整合 价值创造 企业大学生态共建共享 能力项 根据现 拆书 主题分享 拆书 拆书 主题分享 沙龙 主题分享 学习方式 拆书 根据现有资源及绩效结果选择学习方式 主题分享 《移动学习》企业培训的风口 《培训管理者岗位标准》 《学习地图设计》（需购买） 外训学习/公开课 沙龙 线上分享 主题分享 外部参访 《第五项修炼》 《系统思考》(需购买） 沙龙 外部教练 《轻松说服任何人的7个秘诀》 《如何轻松影响他人》 《影响力大师》 主题分享 外训学习/公开课 线上分享 外部参访 挑战任务 实操练习 挑战任务 挑战任务 《绩效教练》 《绝佳提问》 外部参访 外部参访 《如何构建商业模式最重要环节》
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高阶：人才地图的绘制与应用
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组 织 能力地 图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组织 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 战略目标的组织能力， 通过人才管理体系，使 人才不断涌现，满足企 分析实现目标所需要的关键 组织能力 业未来发展的需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律”在企业 培养难度大， 市场人才稀缺 中 同 样 适用 ， 即 20% 的核心 人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才 结构进 行盘点时，重点 应该 核心技术或业 务骨干 放在核心人才上， 从 关键业务环 节主导者 价值和稀缺性定义关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责人 3 实施 人才盘点 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化，内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 Q 1 量和高质量人才的一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够数 确定核心能力 量和高质量人才的一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 岗位主要职责 模型回顾 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 至关重要 • 高绩效标准 • 未来所需能力 • 重要 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 能力 指标 量和高质量人才的一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思维 客户导向 协同合作 指标 定义 关键 行为 点 清晰公司 发展战略 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ， 战略承 确 定 战 略 接勇于 实 现 路 径 担当 和策略…… 等 级 优 秀 胜 任 行为描述 ， 始终围绕公司利益开展工作 对战略背景、原则和重点理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司整体，从全局视角看待工 作的重点；能…… … …… … 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 0 1 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜任能力与发展潜 质进行评估。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 0 2 3 实 施人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能力 绩效 知识技能 经验 行为表现 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准 会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位 3 实施 人才盘点 上的 关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针 对性的 培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 潜 力 业 绩 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adida s 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟度 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯 队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 需 1 年的 培养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 需 2-3 年的培 养 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 高潜人才 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构，最 根本的在于寻找企业人 才差距，并通过人才管 理体系弥补人才差距， • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 0 6 内部人才 关键人才 库 02 关键人才 培养 流动平台 人才地图 使组织发展每个阶段都 有合适的人才支撑。 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发展 04 关键人才 继任梯队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评 估 优化 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。
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培训管理者和培训师学习地图
目录 1. 2. 3. 4. 培训中的各种角色 学习理论简介 培训师学习地图 培训管理学习地图 角色 教练 （Coach） 咨询顾问 （Consultant） 引导式培训师 （Facilitative Trainer） 导师 （Mentor） 过程引导师 （Process Facilitator） 描述 · 教练的工作对象是个体（也叫被教练者），他通过一对一或小组工作的方式，帮助个人在特定领域取得 进步。 · 国际教练联盟（ICF）对于教练的定义：教练是一种与客户的伙伴关系，在这种关 系中，教练通过激发思考、创造性的过程，去激励客户最大化地挖掘其个人及职业上的潜能 · 管理顾问协会对于管理咨询顾问的定义：为客户有偿提供独立、客观的管理建议，帮助客户更好地利用 自身资源，厘清并达成管理目标。咨询顾问的工作内容包括诊断问题与机会、提出解决方案、协助实施改 进。 · 培训师或专家通过培训授课，带给学习者学习内容（知识和技能）。在过程引导中，引导者并不提供学 习内容，而是帮助小组实现成果。 · 引导式培训师采用让学习者参与的方式来传达学习内容。 · 培训师则通常在群组的环境中，直接传授知识和技能，其方式更加直接 ，例如做报告、演讲等 · 南非教练与导师组织（COMENSA）对于导师的定义：“聚焦于学习者的发展，传授个性化的、特定领域 知识”的人 · 国际引导学院（INIFAC）将引导师定义为指引者、领导者、赋能者。在一个运行良好的会议中，他们发 挥着重要的作用，能够保证会议成果丰富、聚焦目标、包容性强、富有效率。过程引导师的技能包括：制 定日程计划、营造高效的小组氛围、设计合理的研讨过程、鼓励参与、带领小组达成预期成果等。 学习理论 研究方向 主要代表人物 主要观点 1. 预期行为结果的教学目标 行为主义学习理论 斯金纳（程序教学理论） 2. 相倚组织的教学过程（强化刺激的系统控制） 3. 程序教学的方法（强化理论） 1. 理智发展的教学目标 2. 动机原则-结构原则-程序原则-强化原则 认知主义学习理论 布鲁纳（认知结构教学理论） 3. 学科知识结构 4. 发现教学方法 1. 学习者是教学情境的主角 2. 教学是激发学习者建构知识的过程 3. 教师是学习者学习的引导者、辅助者、资料提供者 建构主义学习理论 多种流派和作者 4. 教学活动体现为合作，探究方式 5. 教学活动的展开是一个过程 6. 教学评价要趋于多元化 7. 学习者的学习不限于教科书 人本主义学习理论 罗杰斯（自然人性论） 学习者的关键，学习的过程就是学习的目的之所在 社会学习理论 班杜拉 认知-行为-环境因素及相互作用对人类行为的影响 学习理论 具体细化 教学的目的是提供特定的刺激以引起特定反应，所以教学目标越具体，越精细越好 包括五个阶段：具体说明最终的行为表现；评估行为；安排相倚关系；实施方案； 评价方案 小步骤进行；呈现明显的反应；及时反馈；自定步调学习 发展学习者的智力应是教学的主要目的 动机原则：学习取决于学习者对学习的准备状态和心理倾向 结构原则：选择适当的知识结构，并选择适合于学习者认知结构的方式，才能促进学习 程序原则：要按最佳顺序程序教学内容 强化原则：让学习者适时地知道自己学习的结果 任何学科知识都是一种结构性存在，知识结构本身具有理智发展的效力 学习者的认知发展主要是遵循其特有的认知程序 学习者只有在成为教学情境中的主角后，才会积极主动地参与教学过程 知识是学习者自我建构的结果，教学不是传授，而是激发学习者建构知识的过程 者、资料提供者 教学引导学习者主动参与知识学习，刺激思考探究；营造人际互动，让学习者在合作中学习 教学应该注重过程而不是结果。教师职责不是给学习者提供现成的答案，而是引导学习者成长 倡导以学习者经验为中心的“有意义的自由学习”，提出情感在教学活动中的地位和作用 观察学习和自我调节在引发人的行为中的作用，重视人的行为和环境的相互作用 模块 书名 作者 《学习设计》 王楠 崔连斌 《交互式培训》 Harold D.Stolovitch, Erica J.Keeps ASTD的书籍 学习理论 《教育目标分类学》包括 认知领域、情感领域和动 洛林·安德森 作技能领域 培训技术 《教育心理学》 版 第四 皮连生 帕拉布·耐度 ，赖美云 著； 《SPOT团队引导：点燃群 唐长军，郝君 体管理的智慧》 帅，张庆文 译 ；任伟注 引导技术 教练技术 《学问》 布莱恩．史坦 菲尔 《引导：团队群策群力的 实践指南》 任伟 《唤醒沉睡的天才》 玛丽莲·阿特 金森 ，蕾·切 尔斯 封面截图 教练技术 《不可思议-教练探宝地 图》 绩效改进 《从培训专家到绩效顾问 哈罗德·D．斯 》 托洛维奇 《 商业模式新生代（个 个人发展 人篇） 一张画布重塑你 的职业生涯》 培训游戏 pual (美)蒂姆.克拉 克Timlark); (瑞士)亚历山 大.奥斯特瓦德 《15个情商培训游戏》 琼斯 《30个财务意识培训工具 》 麦克·波顿 《35个绩效评估和绩效发 展培训工具》 特里·吉伦 简介 备注 《学习设计》系统梳理了学习设计的理论基础，对于学习需求分 析、学习者分析、工作任务分析、学习目标、学习媒体与学习空 一本学习地图+落地工 间、学习方式与学习策略等环节进行深入分析，并提供了相关方 具书。值得精读。 法与工具。此书对学习设计进行了全面解读，并且具有实际应用 指引作用。 主要讲述：对于每个期望提高专业能力的培训师来说，这都是一 本有趣、生动的实践指南。作者以轻松有趣的形式阐述了学习就 一本有趣且耐读的书 应是积极愉悦的过程的观点。有趣的图表展示了支持作者观点的 ，心智模式和认知模 权威调查结果，挑战性游戏让读者真正参与到与作者的沟通之中 式都有涉及，建议精 ，指导读者带着信仰和实践去学习，打破曾认为学习机会遥不可 读。 及的神话。 《布卢姆教育目标分类学修订版》对教学目标、教学过程中的教 学活动和教学评估按24个目标单元进行分类，构成了72种分类结 果。《布卢姆教育目标分类学修订版》的完成，表明知识分类学 习论思想已被课程、教学和评估专家接受，是科学心理学与教学 相结合进入新阶段的标志性成果之一。 被认为是20世纪教育 领域影响最大的4本著 作之一。包括了心智 模型和认知模型，个 人将其归到心智模式 中。 教育心理学是研究学与教的基本心理规律的科学，它属于心理学 的应用学科之一，是心理学和教学学的交叉学科。教育心理学研 逻辑性非常强，豆瓣 究教育和教学过程中的种种心理现象及其变化，揭示在教育、教 给很高的评价。建议 学影响下,受教育者学习和掌握知识、技能、发展智力和个性的 精读 心理规律；研究形成道德品质的心理特点，以及教育和心理发展 的相互关系等。 该书阐述了引导技术的作用、4D团队引导模型：D1—明确需求； D2—设计研讨会；D3—实施研讨会；D4—发现新的学习；引导四 对于培训实施和建立 要素：空间-过程-产出-时间（S.P.O.T）；引导的核心技能以及 培训师的可信度非常 有帮助，建议精读 引导中的发散与收敛工具，最后综述引导技术的各种应用。 该书获得多位培训与发展界专业人士联名推荐；ORID四字诀，口 语化的提问范例让你开会不用带小抄；立即上手的100种会议情 境；◎基于国际知名引导方法─参与的科技，30年实战经验，全 球跨产业观点撰写而成 本书是经典的焦点讨 论法的工具书，目前 台湾有卖，大陆淘宝 上可以买到，建议精 读。 引导，是一项能够有效调动一群人的积极性、促进高质量合作的 能力，它已经成为当今经理人、团队领导、部门经理、教育培训 工作者的一项核心能力。也是建设学习型组织、提高团队决策力 的重要方法。本书提供了团队引导的核心技能和过程工具，包括 问题清单、评估要素、决策方法等，它们均来自于近二十年间各 种场合被验证过的有效的实践经验，适用于组织内外部的引导者 在工作场所、团队会议、甚至任何需要调动大家群策群力的场合 。 里面的核心技能和工 具箱值得深度；特别 注意的是，介绍的共 识坊技术一定要掌握 《唤醒沉睡的天才:教练的内在动力》所指的天才，就是我们每 个人都能有的思考和工作方式。如果我们掌握了这套思维模式与 信念，就如同为我们的身体、头脑等硬件配置了最适宜的软件系 统。我们能唤醒内在的天赋，发现自己的人生目标，获得强大的 创造力，享有充满激情、写满成就、富于意义的人生。这就是教 练的力量。 《唤醒沉睡的天才:教练的内在动力》通过揭示探索 人的大脑和心灵的运转法则，帮助读者理解如何从充分发展潜能 、充分实现自己最高愿景的角度改变生活。 如果你希望成为一名 教练或咨询师，或你 希望成为教练型的领 导者，《唤醒沉睡的 天才:教练的内在动力 》是你永远绕不开的 入门读物。 教练探宝地图这本教练工具书，书中介绍了48个教练工具，且每 团体教练的经典工具 个教练工具都有一个故事作为引导，工具简单易用，可以实际运 书，且容易入门，建 用在工作和生活中，从而更好地在工作与生活中帮助自己和支持 议精读 他人！ 本书获得美国培训与发展协会（ASTD）最佳畅销书，与此书配套 的认证课程成为ASTD在培训界的经典认证课程。在本书和本书配 套的训练手册中，为读者提供了大量的指导清单，包括前端分析 的具体操作指导、如何写方案报告、用什么样的工具方法分析差 培训师必须精读的经 距根因、如何展现出一套系统化整体性的干预措施、在干预措施 典书籍，强烈推荐。 实施的过程中如何管理客户、如何精准计算令人挠头的投资回报 率等。这套体系应用在大量的大型企业、政府和教育机构，获得 良好的反馈。 教你正确认识自我价值，并快速制定出超乎想象的人生规划。一 本实用且发人深省的作品。你只需把关注点从个人技能转移到价 强烈推荐的一本书。 值服务，即可设计出充满满足感的人生。本书提出的单页式解决 对于个人职业发展， 方案曾帮助全球数以千计的个人实现商业模式创新。它能有效地 引导他人都有非常大 消除职业不确定感，为你带来巨大自信；它能以系统化的方式优 的帮助 化最重要的商业模式，实现个人商业模式的定制化。 这个游戏和情景模拟的工具集可以给参与者提供背景环境，让他 们体验、观察和思考自身及周围人持有情感的方式。你可以用它 们来提高参与者对自身情感的认知能力，进而改善他们的行为， 提高他们对组织的价值。15个情商培训游戏不提供正确或错误的 答案，也不试图教授知识，参与者有权尽最大努力表现得个人化 或职业化，回顾总结给参与者提供阐明观念的机会，并帮助他们 增进对自身和相互之间的了解。 这本书给培训师提供了专业、严格、有趣的培训材料，以教授企 业管理者们财务运作的基本原则。本书的内容随着一家公司的故 这套书的工具部分不 事逐渐展开，相关的练习与材料让学员们逐步了解财务的关键知 错，值得仔细研究 识。 对管理者而言，不论关心的是绩效评估还是绩效管理，都需要具 备正确的观点，运用正确的技能，这也正是这套培训工具的目的 所在。由特里·吉伦编著的阐明绩效管理优越性的活动、明确预 期绩效目标的活动、绩效评估的活动、提高“面对面”技能的活 动、改善不良绩效的活动、激发员工潜能的活动、针对被评估者 的活动等。通过带给读者丰富的学习体验，《35个绩效评估和绩 效发展培训工具》让读者学习如何进行有效评估和有效绩效管理 ，从而进一步提高员工的绩效水平。 模块 工具书 书名 作者 (美)肯尼思·H. 希尔伯(Kenneth 《ISPI绩效改进指南》 H.Siber),(美)韦 （书1：教学设计与培训实 尔兹利·R.福希 施）（书2：绩效干预选择 (Wellesley 与应用）（书3：测量与评 R.Foshay),(美) 估） 瑞恩·奥特金斯 (Ryan Watkins) 等 《学习路径图》 吉姆·威廉姆斯 、史蒂芬·罗 《绩效改进基础》 达琳·M·范·提 姆，詹姆斯·L· 莫斯利，琼·C· 迪辛格 《系统化教学设计》 W·迪克 培训需求 培训设计 卡尔霍恩·威克 (Calhoun Wick) / 罗伊· 《将培训转化为商业结果的 波洛克 (Roy 培训实施 6D原则》-一套书 Pollock) / 安德 鲁·杰斐逊 (Andrew Jefferson) 《柯氏评估的过去和现在》 柯克帕特里克 《培训审判》 柯克帕特里克 培训评估 封面截图 《领导梯队》 拉姆·查兰 《人才管理圣经》 刘伟师, 睿奇· 威林思 人才发展 简介 备注 由国际绩效改进协会（ISPI）主导出版。涉及有关教学设计的 观点，第一卷提出了在过去数十年内教学设计各个方面发生的 主要变化，为必须与时共进的教学设计和绩效改进实践者提供 应该在案头的工具 了理论和方法。第二卷涉及了超过30种绩效干预措施，其主题 书，不需要精读， 包括激励制度、e－Leaming、继任计划和高管教练。第三卷的 需要的时候使用即 重点在测量与评估。在领先国家的学者及实践者的贡献下，该 可 卷涵盖以下内容：经久不衰的理论、的研究、发展动态、应用 等。 学习路径图秉承用以致学的原则，是企业培训体系规划的首要 工具。只有在对技能发展路径进行科学规划的前提下，各种培 训或学习的手段才能充分地发挥作用。企业培训中出现的典型 问题，比如培训课程与业务不衔接、教练活动不即时、在岗练 习活动无序、电子课件不受欢迎、移动学习的内容跑题等等表 象，都是缺乏培训规划的结果。学习路径图方法论是培训体系 规划的工具，是培训管理者的首要技能！做培训，必须首先掌 握学习路径图方法论！ 该书目前只有最初 版本的，目前国内 已经出现更新版， 但未出版，本书可 以作为基础的读物 学习 本书被业界称为绩效改进圣经，是目前绩效领域可以找到的最 为完整、最为全面的信息资源。本书是一本少有的实用性和专 业性都很强的工具书，为提高公司绩效的从业者们提供了一个 极佳的参考。本书的内容涵盖了绩效改进领域的全范畴，在系 统化的实践基础上，分析了构成绩效知识体系的元素，将绩效 改进的原则和技术在组织中的运用建立了一个全面的框架。 本书可以为培训需 求提供思路指导； 核心的绩效差距分 析和干预措施，是 培训管理者必须掌 握的知识和技能 教学设计是一门发展迅速、理论丰富、有益而又充满挑战的理 论和实践相结合的学科。 本书是教学设计领域的又一部经典 著作．其主要特点是充分体现了加涅的学习论和教学论思想。 不管是中小学教学，还是幼儿园教学，甚至是各种各类的社会 培训、远程教学，本书提供的教学设计方法与策略都是改善教 学过程、提高学习效果的利器。本书分五个部分共20章，先后 阐述了教学设计的原理与理论基础、分析与评估的策略、教学 策略、实施与管理，以及一些教学设计的“捷径”和正确进行 教学设计的原理。 经典的教学设计书 籍，可作为基础入 门书籍学习，但不 建议精读，可以有 选择的精读 “6D法则”是一项高效学习发展项目设计的方法，被众多全球 知名的公司所采用。 本书结合生动的案例，提供一套完整的流 程，包括方法和工具，指导培训管理者如何将培训、学习与发 展项目转化为企业期望的商业收益，特别是在学习转化、绩效 支持方面有非常实用的理论陈述和方法指导。 该书目前已经出版 一套，包括基础理 论、管理者和学习 者手册；以及案例 工具书，值得精读 本书包括了四篇原汁原味的柯氏四级评估原稿。唐纳德，柯克 帕特里克对柯氏四级评估的起源亲自做了笔述。以杰克·菲利 这本书泛读即可， 普斯为代表的对于柯氏四级评估模型的发展起到关键作用的专 可以帮助更好的理 家也给该模型的发展提供了宝贵见证。对于所有想要采用最新 解柯氏评估的新模 的柯氏方法论，向业务合作伙伴提供并展示出培训的真正价值 型 的培训专业人员来说，这本书都是必读书。 培训专业人士的角色需要被重新定义，其影响力也要从培训项 目的开发和实施延展到业务本身。培训本身并不是问题所在， 也不是解决方案，培训项目实施后所采取的后续强化措施是决 定培训效果的关键因素。KBPM这一系统方法中的相关步骤将帮 助你创造并展示培训为组织带来的价值。了解陪审团成员的基 本情况，和他们一起协商并确认期望达成的结果，在此基础上 寻找最具说服力的方式向其展示你的证据。 如果被判无罪，就痛快地庆祝；如果被判有罪，唯有吸取教训 本书系统的介绍了 PARTERNER模型，对 于柯氏新模型也做 了阐述，值得精读 领导梯队被誉为“领导力开发的圣经”领导力发展的六个阶段 经典中的经典，强 （“6P”）从管理自己到管理他人 烈推荐精读。 《人才管理圣经》详细解释领导人才发展的基本原理，分析其 与行为模式能力技术、评鉴技术和领导行为发展技术的关系， DDI的经验总结，整 体的逻辑思路很清 并与组织的六大体系与八种人才决策流程相结合。除此之外， 晰，可以作为参考 书中还列举不同流程的范例，详细解释不同流程的步骤，从而 书使用 形成一本详细的企业人才管理必备工具书。
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【实战应用】人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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10-人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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如何构建人才地图
HR 如何构建人才地图 我要投稿 人才争夺战需要人才地图 麦肯锡曾于 1997 年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念， 这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过 的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争 更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局， 以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的 话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业 尤为激烈！ 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究 表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一 级是 5 万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球 500 强企业高管 职务的顶尖企业管理人才；第二级是 500 余万名能够胜任大型企业部门经理及以 上职务的中高级企业管理人才；第三级是 1，500 余万名能胜任大型企业的一线业 务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使 得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式 开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要 10 年以上的时间，而在中国， 甚至 5 年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能 赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的 能力与素质良莠不齐。 HP 公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持 续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓 越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持 续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整 个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越 来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才 不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战 中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的 基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地 图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！ 从人力资源管理升级到人才管理 人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，很多企业家们 却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当 在短期内看不到成效时，CEO 们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”！人才争夺战 需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人 才管理体系，持续努力，不容松懈！ 企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在过去几年 中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极 为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多！对于短期 业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才， “短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建 等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人 员，人才储备成为“救火式”的应急工作。 由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减 用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效益高，但是周 期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循 环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使 企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更需要深入理解并坚定信奉哈 佛商学院教授卡普兰平衡计分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财 务指标和非财务指标。 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力 资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步；而忽视大多数障碍所在 之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。 人才管理（Talent Management），这一概念 2000 年左右在美国被提出来，并 迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经 超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规 模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的公司首先不是 一个简单的产品公司（Product Company），同时也不是一个简单的服务公司 （Service Company），而是一个真正的人才公司（Talent Company）。 人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人力资源体 系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的 必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程和岗位，而人才管 理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的 HR 要更懂得战略、更具前瞻性和 预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构 建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战略，同时也是组织整 体发展战略的一部分。 那么，何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准 界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培 养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持 续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： 哪些人才是企业发展所急需的？ 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？ 2、评估现有人才： 企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？ 3、弥补人才差距： 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？ 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？ 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展 与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人 才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到人尽其才。 从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的人才供给至关重 要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会 非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。 他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果他 们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这一目标？ 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和岗位要求 如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、 知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？ 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体 优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中 能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的 人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口，一张清楚的人 才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有 效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等 IT 技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌 一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才 分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才 优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯 队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业 务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关键的 岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和 质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。 2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键 人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才 定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才 特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要，直观的关键人才地 图有三种表现形式，具体可见附录。 3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部获取， 二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键 人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形 成关键人才规划的体系。 图表：人才地图构建方法论 依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图，包括关键 人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才 之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要回答以下关键问题： 哪些岗位的人才是充足的？ 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的？ 哪些是目前就出现了短缺？ 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任？ 哪些人员胜任目前的岗位？ 哪些人员目前岗位尚不能胜任？ 同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩提供了有 意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致 同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针对性的培 训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部招聘方案提出 建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提出建议，如下图所 示： 人才地图的表现形式 1、常见的人才九宫格示例 在人才管理制度中，最有名的非 GE 公司的 Session C 莫属。“Session C”是 GE 公司的年度人力资源评价流程，CEO 杰夫？伊梅尔特说：“这个根据我们的战略 目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司 一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到 GE 各业务集团无可匹敌的人 才。” “Session C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员 的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。 “Session C”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。 当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如 Adidas（阿迪达 斯）的别具特色的“人才九宫格”。 当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图所示： 2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图 另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合 到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常 可以划分为三级，已经准备好，需要 1-2 年，以及需要 3-5 年。根据不同的人才 准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，可以采用下图 的模式来展现，见下图。 图表：人岗匹配分析 图表：关键岗位继任计划 3、更复杂的人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包 括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如 下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划 和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、 生产类岗位；协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户 服务等岗位；规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、 财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗 位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗 位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表 示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出 未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在 这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组 织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考 以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来 的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体 案例指出，有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重 点；某家公司的高级管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略— —为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名， 不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有 重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大 影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们 在培养这些不到 10％的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。 公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工 作通常被称为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才 “属性”（技能、知识、素质）的过程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡” 体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差 距”（competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资 本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈， 下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中 的“客户管理业务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术 有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应 用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技 能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。 此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理， 有效解决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的 知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整 体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评 估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例， 这是从罗伯特？卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案 例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的 财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键 的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确 定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确 定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知 识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的 方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。副栏“消费者银行的人力 资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步 骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多 大程度上合乎工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行 讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反 馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己 当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。 但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅 有 40 名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同 一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状 况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的 战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出 了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些 流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须 具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显 示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估 指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在两个运营管理流程方面，该银行 目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％），但是，在两个客户管理流程（准 备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备度）方面表现欠佳。人力 资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗位的加权平均值。 就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的战略。
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【实战应用】人才地图的制作
秒懂人才 Mapping 1 人才地图需要具备的信息 2 什么是人才地图 人才地图主要分为两类，其一是外部人才地图，常见绘制者为招聘管 理部和猎头公司。帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、 行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机 等等，帮助企业做到谋定而后定；其二是内部人才地图，常见绘制者组织与 人才发展部。帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通 常用九宫图，用绩效、能力两个维度，用高中低来划定我们的人才定位在哪 个格子里面，有针对性的构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。 现在，它不仅是个发现、盘点人才的科学管理工具，更是一个可以帮 助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。现在，它不仅是个发现、盘点 人才的科学管理工具，更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才 的通路。 2 什么是人才地图 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者 招聘管理部 or 猎头公 司 常见绘制者 组织与人才发展部 3 人才地图的优势 提升招聘效率 洞悉业务布局 01 促进招聘决策 02 快速人才定位 03 优化职位需求 04 05 4 人才地图的绘制对象 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 带来产品或技术的 创新 专业性人才 营销型人才 领导型人才 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和 提升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 管理型人才 带团队将战略目标与规划 转化为结果 5 人才地图的绘制步骤 01 03 多渠道搜索 锁定目标公司 04 02 整理信息拼图 锁定人才画像 05 吸引适配人才 6 How- 怎么做人才地图 -Step1 锁定目标公 司 目标公司常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能 在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相 近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企 业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的 工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的 公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 7 How- 怎么做人才地图 -Step2 确定人才画 像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 经验 我公司 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 85 How- 怎么做人才地图 -Step3 多渠道搜索 线下招聘渠道 朋友 / 同学推荐、传统招聘会 / 双选会、购买猎头服务、 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公司）、 专业沙龙 & 交流会、目标公司的 Cold Call 、 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工、 目标公司门口抓人、参与相关领域线下活动 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉、 Linkedin 、微博、微信朋友圈、微信群 /QQ 群、知乎、 行业高相关公众号、各色论坛、相关领域线上活动等 内部招聘渠道 内部推荐 企业人才库 相关人员推荐 95 How- 怎么做人才地图 -Step3 整理信息拼 图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 正向 MAPPING 对象 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程 的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招 聘流程的候选人简历 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 反向 MAPPING 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公 司的候选人 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比 例，节省招聘成本 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 全局 MAPPING 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完 整的薪酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、 年终奖 / 分红、项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入 （分期发放情况）、其他收入等。 全局 MAPPING 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知 晓竞对公司可猎聘的人员信息； 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结 构设计和各职位人员编制确定，可以搜集市场目 标企业相关信息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以 点带线、以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于： 公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心 产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分 工、职级与核心人员介绍 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该 公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的资源。招聘管 理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息， 但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。 5 1 0 How- 怎么做人才地图 -Step4 信息拼图基本原 则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 1 1 How- 怎么做人才地图 -Step4 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议 和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗 1 、健康问题（个人、家人） 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 争 / 已站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人 价值观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的 将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 5 、定居地发生变化 7 、各种原因导致业绩不佳 6 、年老病衰、自然退役 8 、想要做点自己想做的事情（自主创业） 接收 OFFER 的决定因 素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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【实战应用】如何做好人才地图？
如何做好人才地图 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势 、 弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目 的是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状 况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的 优秀人才。 二、 如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的
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